Fundamentos-da-Administração - Resumo Livro Explicativo

GRUPO
Educação a Distância
Caderno de Estudos
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
(para Administração - ADG09)
Prof. Gonter Bartel
Editora Grupo UNIASSELVI

2013
NEAD
EDITORA
GRUPO
CENTRO UNIVERSITÁRIO
LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89130-000 - INDAIAL/SC
Fone Fax: (047) 3281-9000/3281-9090
Copyright  Editora UNIASSELVI 2013
Elaboração:
Prof. Gonter Bartel
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Grupo UNIASSELVI – Indaial.
658
B283f Bartel, Gonter
Fundamentos da administração / Gonter Bartel. Indaial :
Uniasselvi, 2013.
176 p. : il
ISBN 978-85-7830-765-3
1. Administração.
I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
APRESENTAÇÃO
Caro(a) acadêmico(a)!
Ao concluir este Caderno de Estudos de Fundamentos da Administração, você terá

conhecido um pouco sobre a Administração, suas origens e evolução até a atualidade. São os
administradores que realizam a administração, que já teve ênfase em processos, estruturas,
pessoas, sistema; em diferentes momentos da história; originando as mais diferentes escolas
e teorias da administração.
Na primeira unidade, teremos uma abordagem sobre as origens da administração,

as competências e habilidades do administrador, as diferentes teorias da administração, as
principais funções administrativas e a relação da administração com a competitividade.
Ao iniciarmos a segunda unidade, serão abordadas as necessidades de eficiência e

eficácia das organizações, a produtividade, o controle de qualidade, a qualidade de vida, a
administração por objetivos, de projetos, empreendedora etc. Será abordada a evolução do
processo administrativo, o desenvolvimento e desempenho organizacional, a fim de aumentar
a eficiência e reduzir o desperdício.
Ao fecharmos este caderno, na terceira unidade discutiremos um pouco sobre processos

e decisões, inerentes nas relações das organizações em busca da satisfação de todos os
envolvidos junto a elas, que podem desenvolver alianças estratégicas, precisam de direção e
gerenciamento obtendo o alto desempenho e lidando com os fatores críticos de sucesso.
Este caderno conta com algumas ilustrações, acompanhadas de uma linguagem direta
para facilitar a aprendizagem. Foi cuidadosamente elaborado com a intenção de facilitar sua
caminhada e ajudá-lo(a) nos primeiros passos para compreender a administração e se tornar
um administrador.
Prof. Gonter Bartel
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO iii

UNI
Oi!! Eu sou o UNI, você já me conhece das outras disciplinas.
Estarei com você ao longo deste caderno. Acompanharei os seus
estudos e, sempre que precisar, farei algumas observações.
Desejo a você excelentes estudos!
UNI
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO iv
SUMÁRIO
PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA . ............................................................................. ix
UNIDADE 1: ADMINISTRAÇÃO ....................................................................................... 1
TÓPICO 1: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ............................................................. 3

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 3
2 ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA ....................................................................................... 3
3 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO . .................................................. 7
4 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................... 12
4.1 PLANEJAMENTO ...................................................................................................... 13
4.2 ORGANIZAÇÃO ......................................................................................................... 16
4.3 DIREÇÃO ................................................................................................................... 18
4.4 CONTROLE ............................................................................................................... 21
5 ADMINISTRADOR: HABILIDADES E COMPETÊNCIAS . .......................................... 23
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................. 26
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 28
TÓPICO 2: TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................. 31

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 31
2 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA ............................................................................. 31
2.1 TEORIA DA BUROCRACIA . ..................................................................................... 32
2.2 TEORIA ESTRUTURALISTA . .................................................................................... 36
3 ABORDAGEM HUMANA . ............................................................................................ 38
3.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ...................................................................... 39
3.2 TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ............................................ 43
4 ABORDAGEM DO AMBIENTE .................................................................................... 47
4.1 TEORIA ESTRUTURALISTA . .................................................................................... 47
4.2 TEORIA DA CONTINGÊNCIA .................................................................................... 48
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................. 52
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 54
TÓPICO 3: ABORDAGEM TECNOLÓGICA, SISTÊMICA E DA COMPETITIVIDADE ..... 57

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 57
2 ABORDAGEM TECNOLÓGICA E SISTÊMICA ........................................................... 57
2.1 TEORIA MATEMÁTICA NA ADMINISTRAÇÃO . ........................................................ 60
2.2 TEORIA DE SISTEMAS ............................................................................................. 63
3 CAOS E COMPLEXIDADE . ......................................................................................... 64
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 66
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................. 68
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 69
AVALIAÇÃO . ................................................................................................................... 70
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO v
UNIDADE 2: ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA ................................................... 71
TÓPICO 1: NECESSIDADES CONTEMPORÂNEAS ..................................................... 73

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 73
2 A GRANDE CORPORAÇÃO ........................................................................................ 73
3 PRODUTIVIDADE E PRODUÇÃO ENXUTA ................................................................ 75
4 QUALIDADE TOTAL .................................................................................................... 78
5 REENGENHARIA E REDESENHO DE PROCESSO . ................................................. 83
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................. 86
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 88
TÓPICO 2: MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO . ............................................................. 91

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 91
2 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS . ........................................................................ 91
3 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS ............................................................................. 95
4 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA . .................................................................... 98
5 ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO................................................................. 101
6 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ..................................................................... 103
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................... 106
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 109
TÓPICO 3: ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA E ARTE ........................................................ 111

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 111
2 GLOBALIZAÇÃO: COMPETITIVIDADE E TERCEIRIZAÇÃO ................................... 111
3 EVOLUÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO . .................................................... 113
4 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 114
5 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL . .............................................................. 116
6 INOVAÇÃO ................................................................................................................. 120
7 O DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES ................................................................ 121
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 124
RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................... 129
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 131
AVALIAÇÃO . ................................................................................................................. 133
UNIDADE 3: ADMINISTRAÇÃO ASSERTIVA .............................................................. 135
TÓPICO 1: PROCESSO DECISÓRIO ........................................................................... 137

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 137
2 PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS .................................................... 137
3 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO .................................................................. 140
3.1 DECISÕES AUTOCRÁTICAS .................................................................................. 142
3.2 DECISÕES COMPARTILHADAS . ........................................................................... 143
3.3 DECISÕES DELEGADAS ........................................................................................ 144
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO vi
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................... 145
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 146
TÓPICO 2: RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES ......................................................... 147

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 147
2 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES .................................................................................. 147
3 SATISFAÇÃO DOS DONOS DA ORGANIZAÇÃO .................................................... 149
4 COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS ................................................................................ 150
5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS FLEXÍVEIS E ENXUTAS ................................ 153
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................... 156
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 157
TÓPICO 3: ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS, DESEMPENHO E SUCESSO . ............... 159

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 159
2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ..................................................................................... 160
3 NOVOS ENFOQUES – READMINISTRAÇÃO . ......................................................... 162
4 ORGANIZAÇÕES DE ALTO DESEMPENHO ............................................................ 164
5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ......................................................................... 167
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 169
RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................... 172
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 173
AVALIAÇÃO . ................................................................................................................. 174
REFERÊNCIAS . ............................................................................................................ 175
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO vii

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO viii
PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA
EMENTA
Bases históricas. Abordagem Clássica, Neoclássica, Humanista e

Comportamental. Funções Administrativas.
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Esta disciplina tem por objetivos:
• apresentar a origem e história da administração;
• conhecer o papel, as competências e habilidades do administrador;
• relacionar as funções que compreende o processo administrativo;
• conhecer as teorias da administração nas suas abordagens, quanto à tarefa,

estrutura, pessoas, ambiente, sistema e competitividade;
• abordar aspectos contemporâneos;
• conhecer ferramentas de produtividade e qualidade total;
• apresentar novos modelos de administração;
• abordar a ciência e arte de administrar a evolução do pensamento

administrativo;
• compreender a necessidade do desempenho das organizações e seus

indicadores;
• explicar o processo e a tomada de decisão.
PROGRAMA DA DISCIPLINA
UNIDADE 1 – ADMINISTRAÇÃO
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
TÓPICO 2 – TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
TÓPICO 3 – ABORDAGEM TECNOLÓGICA, SISTÊMICA E DA COMPETITIVIDADE
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ix
UNIDADE 2 – ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
TÓPICO 1 – NECESSIDADES CONTEMPORÂNEAS
TÓPICO 2 – MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO
TÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA E ARTE
UNIDADE 3 – ADMINISTRAÇÃO ASSERTIVA

TÓPICO 1 – PROCESSO DECISÓRIO
TÓPICO 2 – RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 3 – ORGANIZAÇÕES: ADMINISTRAR E ORGANIZAR
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO x
UNIDADE 1
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
A partir desta unidade, você será capaz de:
 apresentar a história da administração;
 conhecer o papel, as competências e habilidades do

administrador;
 verificar a organização, sua estrutura e as funções da

administração;
 compreender o pensamento administrativo e o inter-relacionamento

das ênfases da administração;
 entender as abordagens sistêmicas e suas contribuições no

desenvolvimento de novas teorias;
 apresentar a necessidade de formular estratégias organizacionais.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um

deles você encontrará atividades que o(a) ajudarão na compreensão
F
dos conteúdos apresentados. U
N
D
A
M
E
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO N
T
O
TÓPICO 2 – TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO S
TÓPICO 3 – ABORDAGEM TECNOLÓGICA, SISTÊMICA D

A
E DA COMPETITIVIDADE
A
D
M
I
N
I
S
T
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A
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O
F
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N
D
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T
O
S
D
A
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
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O
UNIDADE 1
TÓPICO 1
INTRODUÇÃO À
ADMINISTRAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos conhecer um pouco da história da administração, os primeiros

modelos e enfoques da administração, até os modelos atuais. Segundo Maximiano (2005, p.
33), “Administração é uma palavra antiga, associada a outras que se relacionam com o processo
de tomar decisões sobre recursos ou objetivos”.
A tomada de decisões está destinada às pessoas que realizam a administração das

organizações e aos administradores. Com a quantidade de dados e informações que recebemos
atualmente, muitas vezes o administrador encontra dificuldade de tomar uma decisão; dificultada
ainda mais pela falta ou não clareza de objetivos. Para isso, o administrador tem algumas
funções administrativas, habilidades e competências nas diferentes áreas de atuação.
Também é necessário conhecer a organização, a sua estrutura organizacional e como

F
ocorre a divisão do trabalho. A evolução da teoria e do pensamento administrativo traz a certeza U
de que o modelo que você vivencia hoje já vem sendo aperfeiçoado ao longo de muito tempo, N
D
e não será o mesmo no futuro. A
M
E
N
A administração compreende o planejamento, a organização, a direção e o controle. T
O
O administrador precisa ter um perfil e competências, alinhados às funções da administração. S
Isto é um pouco do que vamos abordar neste primeiro tópico. D

A
A
D
M
I
N
2 ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA I
S
T
R
A
A nossa atividade para sobreviver às mais diferentes situações encontradas é constante. Ç
Ã
Neste sentido, procuramos usar de forma racional os recursos que estão à nossa disposição O
4 TÓPICO 1 UNIDADE 1
num objeto final. Estes recursos podem ser: de tempo, de espaço, financeiros, de informações,
materiais e humanos – sendo este último o mais importante. A administração nada mais é do que
a condução racional das atividades de uma organização, imprescindível para sua sobrevivência
e sucesso (CHIAVENATO, 2003).
Quando bem empregados os recursos, o resultado da sua utilização ou transformação

significa alcançar os objetivos propostos – sanando necessidades existentes ou criadas. Assim
como nós temos diferentes necessidades, que se transformam em objetivos de conquistas, as
empresas também têm, e da mesma forma que um objetivo é alcançado, surge outro.
FIGURA 1 – FLUXO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2003, p.12)
“Então, o que é que as pessoas fazem? Administram, governam organizações ou parte

F delas e, para tal, precisam desenvolver o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o
U
N uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e
D
A eficaz “(CHIAVENATO, 2003, p. 22).
M
E
N

T
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S TE!
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D
A
A Somos eficientes ao darmos ênfase nos meios, na realização das

D
M
tarefas e resolução dos problemas. Já nos tornamos eficazes ao
I dar ênfase nos resultados, consecução de objetivos e acerto na
N solução proposta.
I
S
T
R
A
Ç Dificilmente vamos nos deparar com as mesmas situações, os mesmos obstáculos,
Ã
O objetivos etc., o que nos impede de criar uma receita passo a passo para executá-la novamente a
UNIDADE 1 TÓPICO 1 5
fim de obter os mesmos resultados. Como tudo esteve, está e estará em constante transformação,
a administração também sofre mudanças na sua abordagem, teorias e formas.
A palavra organização, muito empregada no meio da administração, tem sua origem

do grego “organon”, significando ferramenta. “A organização (do grego, organon: ferramenta)
significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar objetivos estratégicos”
(CHIAVENATO, 2004, p. 286).
Nesta organização de recursos podem estar organizadas pessoas, máquinas,

equipamentos, tecnologias etc., coordenados entre si para alcançar os objetivos
organizacionais.
Uma frase que se destaca na administração é de Amitai Etizioni, citada por Caravantes
et al. (2006, p. 374), “Nascemos, vivemos e morremos em organizações”. Esta frase revela
que:
● Em primeiro lugar, todas as pessoas têm um propósito, representado em diferentes

objetivos.
● Num segundo plano: todas as organizações são compostas de pessoas que precisam saber,
saber fazer e saber fazer acontecer.
● Para isso, as organizações desenvolvem algum tipo de estrutura.
● Utilizando-se de alguma tecnologia.
Assim, estamos inseridos em diferentes organizações: nossa vida, nosso lar, a escola,
o grupo de amigos, a empresa etc. Qualquer uma das formas de organização tem a influência F
U
do ambiente no qual está inserida. Este ambiente é: N
D
A
M
● Interno: envolvendo todos os recursos internos da empresa, suas forças e fraquezas. E
N
T
O
● Externo: envolvendo todo o ambiente que nos cerca, considerando todas as partes S
interessadas em nossa organização. D
A
A
O ambiente externo é classificado num micro e macroambiente. O microambiente D
M
compreende todas as partes mais próximas da organização e sobre as quais podemos exercer I
alguma forma de controle ou influência. No macroambiente encontramos alguns elementos N
I
mais distantes e abrangentes, que exercem poder e controle sobre as organizações de uma S
T
forma mais abrangente: a tecnologia, a legislação, as instituições, a economia, a sociedade, R
A
os aspectos ecológicos e ambientais. Ç
Ã
O
O arranjo das organizações se dá por meio da divisão do trabalho, que cria departamentos
ou cargos, resultando em unidades organizacionais. Quando organizamos toda esta divisão,
percebemos os relacionamentos criados entre elas, representando os fluxos de informação:
onde surge uma informação, quem são todas as divisões que necessitam desta informação
para o desempenho de suas tarefas, e a forma como esta informação vai adquirindo valor
adicional ao valor inicial.
Além deste relacionamento informacional, que pode ser resolvido pela tecnologia, temos
o surgimento de uma hierarquia, onde há uma escala de poder e decisão. O organograma é
a representação gráfica que as empresas criam para ilustrar o estabelecimento de quem se
reporta a quem e tem poderes para tomar decisões. Observe a figura a seguir:
FIGURA 2 – ORGANOGRAMA LINHA-STAFF
F
U FONTE: O autor
N
D
A
M
E Do organograma acima, destacamos alguns pontos importantes:
N
T
O
S ● Linha: faz a conexão de toda a divisão criada, desde o topo até a base da estrutura. Aqui
D encontramos uma forma piramidal/triangular, na qual temos poucas pessoas no topo e muitas
A
pessoas na base. A consecução dos objetivos do topo é alcançada a partir da realização
A
D da base.
M
I
N
I ● Staff: estas divisões são adicionadas à estrutura organizacional da empresa com o intuito de
S
T desempenharem funções de apoio, geralmente trazidas pelas consultorias e assessorias.
R
A
Ç
Ã Observa-se que, assim como a grande maioria dos organogramas, apresenta uma
O
estrutura piramidal, e, de forma vertical, podemos dividir a estrutura da empresa em níveis:
● A base: denominada de nível operacional, representa o nível em que encontramos a maior
quantidade de mão de obra (pessoas) e automação. Encontramos o detalhamento de cada
uma das tarefas da empresa.
● Nos níveis intermediários: também conhecido por tático ou gerencial, tem o objetivo de
coordenar o desempenho de todas as atividades da base operacional, para que sejam
alcançados os propósitos gerais da empresa estabelecidos pelo topo estratégico.
● No topo: encontramos geralmente os administradores gerais, que precisam fazer com que
todas as ações garantam a sustentabilidade, crescimento e lucratividade da empresa frente
ao mercado em que está inserida.
S!
DICA
Como sugestão, tente:

Conhecer o organograma de sua empresa, desenhar e aprimorar.
No organograma temos um desenho departamental. A departamentalização constitui

uma característica fundamental da estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2004). Esta
departamentalização pode ter uma abordagem:
● Funcional: é a abordagem mais comum, onde as atividades são agrupadas a partir de

conhecimentos, habilidades e recursos similares. Ex.: produção, recursos humanos, finanças,
comercial, marketing, entre outros. Numa departamentalização funcional, a especialidade
técnica, os baixos custos administrativos e uma boa coordenação entre os departamentos F
U
destacam-se como vantagens. Como limitações da abordagem funcional citamos: visão N
D
específica e de especialista com subobjetivação. A
M
E
N
● Divisional: o agrupamento considera os resultados organizacionais, podendo ser por produto T
O
ou serviço, área geográfica, processos ou clientes. Estas divisões devem ser autossuficientes S
e possuir todos os departamentos funcionais para a sua existência. D
A
A
D
M
I
3 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO N
I
S
T
R
A história e o estudo da administração tiveram início no século XX, com a teoria da A
Ç
administração científica, em 1903, quando Taylor passou a dar ênfase em todas as tarefas dos Ã
O
operários da fábrica – nível operacional. Esta teoria também é conhecida como a teoria científica
de Taylor. No quadro a seguir encontramos a evolução do pensamento administrativo:
QUADRO 1 – PRINCIPAIS TEORIAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Ano Teoria
1903 Administração Científica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria das Relações Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Teoria Sociotécnica
1954 Teoria Neoclássica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingência
FONTE: Chiavenato (2003, p. 13)
Frederik W. Taylor, em sua administração científica, procurou estudar e conhecer tudo

o que acontecia no chão de fábrica – nível operacional. A administração científica (Taylor),
com ênfase nas tarefas, é um desdobramento da abordagem clássica. Procurou dar ênfase
nas atividades operacionais tentando descobrir: como, de que forma e em quanto tempo tudo
era feito; bem como os resultados produzidos. Iniciou com a racionalização do trabalho dos
operários ampliando para todas as atividades da empresa. Procurava acabar com o desperdício,
a ociosidade e, ainda, reduzir os custos de produção – fatos provocados pelos operários. Para
encontrar a colaboração dos operários, fixava prêmios de produção baseando-se no tempo
padrão.
F
U
N
D Na educação dos operários, Taylor descobriu a capacidade de apreenderem através
A
M da observação do trabalho dos companheiros, que desempenhavam as tarefas de diferentes
E
N maneiras e ferramentas. Neste momento surge a denominada ORG – Organização Racional
T
O do Trabalho. Chiavenato (2003, p. 57) a fundamenta nos aspectos a seguir:
S
D • Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos: procurava efi-

A ciência de produção e para tal era preciso observar os movimentos inúteis
A dos operários, a forma de selecionar e adaptá-los à tarefa, a facilidade no
D treinamento e produção pela especialização das atividades, evitar os gar-
M
I
galos de produção, definição de normas para executar o trabalho, e ainda,
N estabelecer uma base salarial e prêmios de produção.
I • Estudo da fadiga humana: evitando o uso de movimentos inúteis e fazer com
S
T
que os movimentos úteis à produção sejam econômicos sob os aspectos
R fisiológicos. Esta fadiga pode estar associada ao uso do corpo humano, do
A material e das ferramentas do equipamento.
Ç
Ã
• Divisão do trabalho e especialização do operário: A produção é dividida em
O etapas e o operário é especialista na sua função. Também se deve observar
os gargalos de produção.
• Desenho de cargos e de tarefas: dividia o trabalho (cargos) e apontava a
especialização necessária a cada um dos cargos (tarefas). Trouxe como
vantagens: o estabelecimento de pré-requisitos na admissão das pessoas
nos cargos, reduzia custos com treinamento e desperdícios, facilitava a
supervisão e aumentava a produtividade.
• Incentivos salariais e prêmios de produção: foram criados para buscar a
colaboração dos operários com a empresa e fazer com que seu trabalho
seja executado dentro dos padrões de tempo previstos. A remuneração por
tempo (mensal, diária ou por hora) não estimula o aumento da produtividade,
assim a remuneração por produção (peça) cria um estímulo salarial. Ganha
mais quem produz mais.
• Conceito de Homo economicus: neste conceito de homem econômico, o
homem procura o trabalho como um meio de ganhar a vida pelo salário que
este trabalho lhe proporciona.
• Condições ambientais de trabalho: também contribuem na eficiência produti-
va, garantindo o bem-estar físico e a redução da fadiga: iluminação, conforto,
deslocamento, transporte etc. Observa-se o arranjo físico de produção.
• Padronização de métodos e de máquinas para que os resultados sejam os
esperados, evitando o desperdício ou refugo do produto acabado.
• Supervisão funcional: Taylor, contrário à centralização, tinha como organiza-
ção por excelência a organização funcional, na qual cada homem deve limitar-
se à execução de uma única função. Cada função deveria ser supervisionada
por diversas autoridades funcionais (relativo apenas à sua especialidade).
FIGURA 3 – ABORDAGEM MICROSCÓPICA E MECANICISTA DA ADM. CIENTÍFICA
F
U
N
D
A
FONTE: Chiavenato (2003, p. 68) M
E
N
T
O
S
UNI D
A
A
D
Além de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), destacamos outros M
autores que contribuíram com a administração científica: I
N
• Carl Barth (1860-1939). I
• Henry Lawrence Gantt (1861-1919). S
T
• Harrington Emerson (1853-1931). R
• Frank Gilbreth (1868-1924). A
• Lílian Gilbreth (1878-1961). Ç
Ã
O
Outro desdobramento da abordagem clássica está na teoria clássica, que se
caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria ter para ser eficiente. Henri
Fayol (1841-1925), fundador da teoria clássica, partiu de toda a organização com o objetivo
de garantir a eficiência em todas as partes envolvidas: seções, departamentos ou pessoas. A
teoria clássica rapidamente suplantou a abordagem de Taylor.
Fayol afirma que toda organização deve apresentar as funções: técnicas, comerciais,
financeiras, de segurança e contábeis. Todas estas cinco funções necessitam estar interligadas
à função administrativa, constituindo o corpo da empresa. Fayol procurou estruturar as
organizações em sua unidade de comando e cadeia escalar, conforme figura a seguir.
FIGURA 4 – CADEIA DE COMANDO E CADEIA ESCALAR DE FAYOL
Para Fayol, os princípios gerais da administração consistem na (CHIAVENATO, 2003,

p. 83):
F
U
N
D 1. Divisão do trabalho.
A
M 2. Autoridade e responsabilidade.
E
N 3. Disciplina.
T
O 4. Unidade de comando.
S
5. Unidade de direção.
D
A
6. Subordinação aos interesses individuais aos gerais.
A
7. Remuneração do pessoal.
D 8. Centralização.
M
I 9. Cadeia escalar.
N
I 10. Ordem.
S
T 11. Equidade.
R
A 12. Estabilidade do pessoal.
Ç
Ã 13. Iniciativa.
O
14. Espírito de equipe.
NOT
A!

A teoria clássica é como uma velha receita de bolo, pelo seu
enfoque normativo e prescritivo sobre como o administrador
deve proceder.
A teoria clássica ainda é a mais utilizada com os que iniciam na administração, pela
forma simples e ordenada, tornando-se indispensável para compreender as modernas teorias de
administração. A teoria clássica ainda é a mais utilizada com os que iniciam na administração,
pela forma simples e ordenada, tornando-se indispensável para compreender as modernas
teorias de administração, recebendo as seguintes críticas:
• Abordagem simplificada da organização formal: pois não considera os aspectos

psicológicos e sociais.
• Ausência de trabalhos experimentais: os conceitos da teoria clássica se basearam no

senso comum e nas observações, sem haver elementos de comparação.
• Extremo racionalismo na concepção da administração: levaram a análise da administração

à concepção de um conjunto de princípios universalmente aplicáveis, tudo era muito
abstrato.
• “Teoria da Máquina”: pela divisão mecanicista do trabalho.
• Abordagem incompleta da organização: pois preocupou-se com a organização formal,

sem considerar a organização informal. F
U
N
D
• Abordagem de sistema fechado: tratando a organização como tendo todos os seus A
M
elementos conhecidos por meio de variáveis previsíveis. Nada de diferente daquilo poderia E
N
acontecer. T
O
S
Apesar de todas estas críticas, as teorias que surgiram tiveram como ponto de D
A
partida a teoria clássica para tentar uma posição diferente – os princípios de administração,
A
a departamentalização e estrutura linear ou funcional e a racionalidade do trabalho nunca D
M
deixaram de existir. I
N
I
S
A partir da ênfase nas tarefas, onde surge a administração científica clássica com o T
R
principal enfoque na racionalização do trabalho no nível operacional, a administração também A
Ç
seguiu com ênfase na estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e na competitividade. Ã
O
O quadro a seguir sintetiza as principais teorias administrativas com seu enfoque:
QUADRO 2 – PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E PRINCIPAIS ENFOQUES
ÊNFASE TEORIA ADMINISTRATIVA PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível
operacional.
Estrutura Teoria Clássica Organização formal.
Teoria Neoclássica Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador.
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.
Racionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:
- Organização formal e informal.
- Análise intraorganizacional e análise
interorganizacional.
Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.
Motivação, liderança, comunicação e
dinâmicas de grupo.
Teoria do Comportamento Estilos de Administração.
Organizacional Teoria das Decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e
individuais.
Teoria do Desenvolvimento Mudança organizacional planejada.
Organizacional Abordagem de sistema aberto.
Ambiente Teoria Estruturalista Análise intraorganizacional e análise
ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo
tecnológico)
Competitividade Novas Abordagens na Caos e complexidade.
Administração Aprendizagem organizacional.
Capital intelectual.
F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
4 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
S
D
A A palavra Administração tem sua origem do latim ad (tendência para, direção) e minister
A (obediência, subordinação). A administração designa o desempenho de tarefas – tomada de
D
M decisões na direção dos assuntos – objetivos de um grupo.
I
N
I
S Administramos: a vida, a família, a escola, a comunidade, a iniciativa privada (empresas)
T
R e pública (governo) etc. Para tal, necessitamos conhecer e aplicar técnicas para o alcance dos
A
Ç objetivos com eficiência e eficácia.
Ã
O
Planejar, organizar, dirigir e controlar são funções administrativas inter-relacionadas,
criando e desenvolvendo o processo administrativo como um ciclo repetitivo de eventos,
gerenciando recursos na busca de resultados.
FIGURA 5 – PROCESSO ADMINISTRATIVO – CICLO REPETITIVO DE EVENTOS
4.1 PLANEJAMENTO
Imagine que você está no interior e pretende passar o final de semana na capital. F
U
Acabamos de definir nosso objetivo: “Passar o final de semana na capital”. Para isto, N
D
precisamos definir onde, como, o que, quanto, em que sequência etc.; constatamos a A
necessidade de planejamento. O planejamento é a função administrativa que determina M
E
antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para N
T
alcançá-los (CHIAVENATO, 2002). O
S
D
Nas organizações, as pessoas têm seus objetivos individuais que devem ser coordenados A
pelos administradores para que sejam conciliados com os objetivos organizacionais (alcançados A
D
pela coletividade das pessoas). M
I
N
I
Maximiano (2004) diz que planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados, S
T
e ainda, tomar decisões sobre o futuro. Esta função de planejamento está presente em todos R
A
os níveis organizacionais, conforme apresentado no quadro a seguir: Ç
Ã
O
QUADRO 3 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Nível Tipo de Conteúdo Tempo Amplitude
organizacional planejamento
Institucional Estratégico Genérico e sintético Longo Macro-orientado.
prazo Aborda a
organização como
um todo.
Intermediário Tático Menos genérico e Médio Aborda cada unidade
mais detalhado prazo organizacional em
separado.
Operacional Operacional Detalhado e Curto Micro-orientado.
analítico prazo Aborda cada
operação em
separado.
FONTE: Chiavenato (2004)
Vamos começar falando sobre o planejamento estratégico, que já soou muito aos
nossos ouvidos, dentro das empresas. Este é o mais amplo, que visa ações para resultados de
longo prazo e envolve a organização como um todo. Aqui precisamos considerar não apenas
a empresa, mas todo o ambiente onde ela está inserida.
“Planejamento estratégico é o processo de decidir, dentro do quadro de referência

definido pelas finalidades e políticas, sobre os objetivos da organização, os recursos a serem
usados para atingi-los e a estratégia que orientará a obtenção, o uso e a disposição desses
recursos” (CARAVANTES et al., 2006, p. 434).
Não existe uma receita pronta para que se faça o planejamento estratégico, mas, de
um modo geral, consideramos e avaliamos algumas etapas e elementos, destacados a seguir
para que se crie uma forma sistemática:
F • Inicialmente precisamos saber onde estamos e o que nos trouxe até aqui. Denominados
U
N esta fase de análise da situação presente.
D
A
M
E • Levamos em consideração o ambiente interno, que diz respeito a tudo o que está dentro da
N
T nossa organização, e precisamos avaliar quais são as nossas forças e fraquezas, também
O
S conhecido como pontos fortes e fracos. Avaliamos recursos, estrutura organizacional e
D desempenho.
A
A
D • Ao analisar o macro e microambiente externo, precisamos olhar para fora da empresa, e
M
I desta forma conseguimos identificar tudo o que nos ameaça ou pode ameaçar, bem como
N
I atuais e futuras oportunidades.
S
T
R
A • De nada adianta concluir as etapas acima se não definirmos onde queremos chegar.
Ç
Ã
O
Segundo Maximiano (2005), alguns componentes devem ser considerados para
desenvolver a análise da situação estratégica: a missão, o desempenho e as vantagens
competitivas. Neste momento, também é necessário avaliar questões internas (forças e
fraquezas) e externas (oportunidades e ameaças), ilustradas no quadro a seguir.
QUADRO 4 – FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS
• Estratégia poderosa. • Falta de estratégia. • Novos clientes. • Novos concorrentes.

• Forte condição financeira • Instalações obsoletas. • Expansão geográfica. • Perda de vendas
• Marca (imagem ou • Balanço ruim. • Expansão da linha de para substitutos.
reputação) forte. • Custos mais altos que os produtos. • Queda de
• Líder de mercado concorrentes. • Integração vertical. crescimento do
reconhecido. • Lucros reduzidos. • Tirar mercado dos mercado.
• Tecnologia própria. • Problemas operacionais. concorrentes. • Mudanças nas taxas
• Vantagens de custo. • Atraso em P&D. • Aquisição de rivais. de câmbio e políticas
• Muita propaganda. • Linha estreita de produtos. • Alianças e parcerias para de comércio.
• Talento para inovação. • Falta de talento em expandir a cobertura. • Regulação que
• Bom serviço ao cliente. marketing. • Explorar novas aumenta os custos.
• Melhor qualidade do tecnologias. • Crescimento do
produto. • Aberturas para extensão poder dos clientes ou
da marca. dos fornecedores.
• Mudanças demográficas. • Mudanças
demográficas.
FONTE: Serra, Torres e Torres (2004)
Nos níveis intermediários desenvolvemos o planejamento tático, focado nas ações

de médio prazo nas diferentes divisões (unidades ou departamentos) da empresa. Neste
planejamento tático tratamos, por exemplo, de:
● Um planejamento da produção: consideramos os processos, etapas, métodos, tecnologias,

arranjo físico para a produção.
● Planejamento financeiro: conforme os fluxos de caixa, novos investimentos, situações de
mercado etc., precisamos estabelecer a aplicação e captação de recursos financeiros para
todas as operações da empresa.
● Planejamento de pessoas: considerar todos os aspectos que envolvem os nossos recursos F
U
humanos: recrutamento, seleção, treinamento e demissão. N
D
● Planejamento comercial e marketing: deve envolver todos os critérios para desenvolver A
M
o produto, comercializá-lo, distribuí-lo... resumindo-se em atender o cliente. E
N
T
Ao final, encontramos o planejamento operacional, extremamente detalhado e analítico, O
S
propondo-se às situações de curto prazo. Foca-se no “que e como fazer” – atividades rotineiras
D
da organização. Os planos operacionais objetivam manter os padrões estabelecidos, que A
segundo Chiavenato (2000, p. 207) podem ser classificados em: A

D
M
I
● Procedimentos: planos relacionados aos métodos de trabalho ou de exe- N
cução, na maioria são planos operacionais, representados por fluxogramas. I
É como se fosse uma receita de bolo. S
T
● Orçamentos: planos que envolvem as receitas e despesas financeiras num R
espaço temporal. O orçamento, além de estar presente no planejamento A
operacional, também se faz presente nos demais níveis organizacionais: Ç
Ã
tático e estratégico. O
● Programações: estão relacionadas à complexidade das atividades a serem
executadas, dentro de um determinando espaço de tempo. Estas programa-
ções vão das mais simples às mais complexas.
● Regras: os planos operacionais precisam também contemplar as regras,
relacionados à forma como as pessoas: realizam as solicitações e se com-
portam em determinadas situações. As regras pretendem restringir o grau
de liberdade das pessoas em situações previstas, substituindo o processo
decisório individual.
4.2 ORGANIZAÇÃO
A organização dos objetivos individuais permite alcançar os objetivos comuns. Esta

organização pode estar dividida em:
● Organização formal: baseia-se na divisão racional do trabalho e sua integração é

representada através do organograma (figura 2).
● Organização informal: surge a partir das relações interpessoais espontâneas, entre as

diferentes linhas de relacionamento estabelecidas pelo organograma.
A organização, esta outra função da administração, faz desempenhar a função organizar,

estruturar e integrar os recursos a fim de estabelecer as relações e atribuições de cada um
destes. Ela está distribuída em todos os níveis organizacionais que abordamos: estratégico,
intermediário e operacional.
Segundo Chiavenato (2004), o processo de organizar é o mesmo para todos os níveis

organizacionais, representados no organograma.
F
U
N Na sua estrutura vertical expressamos a hierarquia administrativa, a amplitude do
D
A controle e o grau de centralização ou descentralização. A hierarquia administrativa expressa a
M
E quantidade de níveis que a organização adota para garantir a realização das tarefas ao alcance
N
T dos objetivos. Aqui encontramos:
O
S
D ● A divisão ou especialização do trabalho: quando exagerada, corremos o risco das pessoas

A
se especializarem e desenvolverem atividades repetitivas e simples, tornando-se monótonas,
A
D atuando de forma muito isolada. Para proporcionar maiores desafios, as organizações
M
I ampliam os cargos e a(s) equipe(s) se revezam entre as tarefas. Podemos nos basear nos
N
I profissionais da saúde, que se especializam nas mais diferentes áreas.
S
T
R
A
● Cadeia de comando: representa a hierarquia de subordinação de todos no organograma,
Ç
Ã
desde o topo até a base. A partir de sua unidade de comando, o trabalhador irá se reportar
O a um único chefe.
● Autoridade, responsabilidade e delegação: segundo Maximiano (2004), as responsabilidades
traduzem-se nas obrigações das pessoas em realizarem suas atividades. Para tal, alguém
precisa ter o direito formal de tomar decisões, exercendo a autoridade para alcançar os
objetivos da organização. Esta autoridade é resultado de uma posição dentro da organização
e deve ser aceita pelos funcionários a partir dos órgãos de linha e/ou do staff.
● As organizações já foram muito verticalizadas, com muitos níveis organizacionais; e vêm sendo
achatadas, ou seja, estão reduzindo os níveis organizacionais. Quanto mais verticalizada,
mas distante está o topo estratégico da base operacional, e quanto menos, mais próximos
estão o topo e a base. Em toda a organização, independente de sua amplitude ou grau de
verticalização, a autoridade pode estar:
● Centralizada: a centralização mantém o controle em poucas pessoas, geralmente onde

existem requisitos legais e regulatórios de difícil interpretação. As decisões numa autoridade
centralizada afetam toda a organização e representam uma economia de escala. O quadro
a seguir destaca algumas vantagens e desvantagens da centralização:
QUADRO 5 – VANTAGENS X DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO

Vantagens Desvantagens
As decisões são tomadas por administradores As decisões são tomadas na cúpula, que está
que possuem visão global da empresa. distanciada dos fatos e das circunstâncias.
Os tomadores de decisão no topo são melhor Os tomadores de decisão no topo têm pouco
treinados e preparados do que os que estão nos contato com as pessoas e situações envolvidas.
níveis mais baixos.
As decisões são consistentes com os objetivos As linhas de comunicação da cadeia escalar
empresariais globais. provocam demoras e maior custo operacional.
A centralização elimina esforços duplicados de As decisões passam pela cadeia escalar,
vários tomadores de decisão e reduz custos envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando
operacionais. demoras, distorções e erros pessoais no processo
F
de comunicação. U
N
FONTE: Chiavenato (2004) D
A
M
E
● Descentralizada: ou seja, distribuída entre mais administradores da organização, que devem N
T
coordenar suas decisões para que os objetivos gerais sejam alcançados. Destacamos que O
S
uma autoridade descentralizada traz mais agilidade e independência para a organização.
D
A
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
QUADRO 6 – VANTAGENS X DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens
As decisões são tomadas mais rapidamente Pode ocorrer falta de informação e coordenação
pelos próprios executores da ação. entre os departamentos envolvidos.
Tomadores de decisão têm mais informação Maior custo pela exigência de seleção e
sobre a situação. treinamento dos administradores médios.
Maior participação no processo decisório Risco da subobjetivação: os administradores
promove motivação e moral elevado entre os podem defender objetivos departamentais em
administradores médios. lugar dos empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os Falta de equipe apropriada ou de funcionários
administradores médios. no campo de atividades.
Uma organização pode ter algumas funções centralizadas e outras descentralizadas.

Vamos exemplificar com a história da UNIASSELVI, que iniciou suas atividades em 22 de
fevereiro de 1999, na cidade de Indaial – Santa Catarina. Com o decorrer dos anos surgiram
unidades de Ensino Superior em outras cidades. Em 2008 unificou as faculdades, incorporou
outras, resultando no Grupo UNIASSELVI. Existem ações centralizadas no controle de todas as
unidades do grupo nos seus recursos macro; enquanto que descentralizada nas necessidades
locais.
4.3 DIREÇÃO
Imagine que você tenha confeccionado e largado um barco de papel num lago! Observe
que este barco está à deriva – na direção em que sopra o vento ou na correnteza da água
ele vai. No cotidiano, não podemos estar à deriva, mas precisamos conduzir a nossa vida em
F
U todos os seus aspectos.
N
D
A
M A direção é a função administrativa do relacionamento interpessoal do administrador com
E
N seus subordinados Chiavenato (2004). É com a direção que complementamos o planejamento e
T
O a organização. Ao dirigir, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar, orientando
S
e apoiando as pessoas nos esforços coletivos para um propósito comum.
D
A
A Douglas McGregor (1960) ficou conhecido pela sua obra The Human side of Enterprise (O
D
M lado humano do Gerenciamento), onde explica dois estilos opostos e antagônicos de administrar,
I
N
trazendo grandes contribuições para o estudo do comportamento humano. McGregor destaca
I
S
que a conduta dos administradores é fortemente influenciada sobre suas suposições sobre
T
R
o comportamento humano, explicado na Teoria X (um estilo baseado na teoria tradicional,
A mecanicista e pragmática) e Teoria Y (estilo baseado em concepções modernas a respeito do
Ç
Ã comportamento humano):
O
QUADRO 7 – COMPARATIVO ENTRE TEORIA X E TEORIA Y
A ADMINISTRAÇÃO PELA TEORIA X A ADMINISTRAÇÃO PELA TEORIA Y
Vigilância e fiscalização das pessoas Autocontrole e autodireção
Desconfiança das pessoas Confiança nas pessoas
Imposição de regras e regulamentos Liberdade e autonomia
Descrença nas pessoas Delegação de responsabilidade
Centralização e decisão na cúpula Descentralização das decisões na base
Atividade rotineira para as pessoas Atividade criativa para as pessoas
Autocracia e comando Democracia e participação
Pessoas como recurso produtivo Pessoas como parceiros da organização
Uma das habilidades fundamentais na direção é a habilidade do administrador da

comunicação - processo de tornar algo comum entre as pessoas. Alguns elementos fundamentais
na comunicação são: o emissor, o receptor, o meio, o ruído e o retorno.
Ao darmos uma instrução aos nossos subordinados, de forma oral ou escrita, podemos
nos deparar com algo que atrapalhe esta comunicação. Estes funcionários podem nos dar
uma resposta que fortifique ou ratifique as instruções. Deste exemplo: o administrador é o
emissor, as instruções representam a mensagem, os funcionários são os receptores, a forma
(oral ou escrita) representa os meios, qualquer “atrapalho” (barulhos, interferências) representa
o ruído, e as possíveis respostas dadas pelos funcionários podem retroalimentar o processo
de comunicação.
Observando a comunicação num organograma, ela pode fluir em três direções:
• Para baixo: a mensagem flui dos níveis superiores aos inferiores, objetivando: implementar
F
objetivos e metas, orientar, instruir práticas e procedimentos de trabalho. U
N
D
A
• Para cima: a mensagem flui dos níveis inferiores aos superiores, devolvendo as informações M
E
geradas a partir dos resultados obtidos. É de caráter informacional, expressando desempenho, N
T
problemas, reclamações e sugestões de melhoria. O
S
D
• Lateral ou horizontal: flui entre o emissor e o receptor do mesmo nível na organização, A
onde buscam o compartilhamento e integração de informações entre os departamentos. A
D
M
I
Ao dirigir, além de comunicar, o administrador também precisa liderar – influenciar e N
modelar o comportamento de outras pessoas (CARAVANTES et al., 2006). Quando alguém I
S
consegue convencê-lo a ir ao cinema, a uma festa ou acompanhar noutra atividade qualquer, T
R
esta pessoa está liderando e dirigindo você. Para tal, diferentes táticas podem ser usadas. A
Ç
Ã
O
Para Chiavenato (2004), um bom administrador deve ser fundamentalmente um bom
líder, sem confundir com direção ou gerência. Já nem sempre um líder é um administrador.
Mas a base da liderança é o poder. Ao liderar, exercemos alguma forma de poder sobre o
comportamento das pessoas de nosso relacionamento, intencionalmente. Classificamos em:
• Poder de Referência: baseia-se no carisma do líder, sob traços de sua personalidade que
possuem poder referencial. Este líder tem características que influenciam fortemente as
pessoas. É decorrente das características do próprio líder.
• Poder de Competência: é baseado nos conhecimentos técnicos especialistas da pessoa,

percebido e admirado pelos liderados. É decorrente das características do próprio líder.
• Poder Legitimado: decorre do cargo que a pessoa ocupa na hierarquia organizacional. O

supervisor de linha é percebido como alguém que tem mais poder que seus subordinados.
É decorrente da posição ocupada pelo líder.
• Poder de Recompensa: está apoiado na expectativa do liderado obter alguma recompensa

ao atender às exigências do líder. É decorrente da posição ocupada pelo líder.
• Poder Coercitivo: baseia-se no medo e na coerção. A pessoa liderada percebe que pode
sofrer algum tipo de punição se não atender às exigências do líder. É decorrente da posição
ocupada pelo líder.
O grande desafio dos administradores está em conseguir migrar definitivamente do

poder legitimado, de recompensa e coercitivo para a verdadeira liderança, que está no poder
de referência e por competência.
F A comunicação e o poder ainda devem ser combinados aos estilos de liderança:

U
N autocrática, liberal e democrática; podendo estar centradas nas tarefas e/ou nas pessoas,
D
A conforme o quadro a seguir que apresenta as diferenças:
M
E
N
T QUADRO 8 – LIDERANÇA ORIENTADA PARA A TAREFA E PARA A PESSOA
O
S LÍDER ORIENTADO PARA A TAREFA LÍDER ORIENTADO PARA A PESSOA
D • Comportamento orientado para a finalização • Comportamento orientado para apoiar e
A do trabalho. suportar as pessoas no trabalho.
A • Planeja e estabelece como o trabalho será • Atua como apoio e retaguarda aos
D feito. subordinados.
M
I
• Atribui responsabilidades pelas tarefas a • Desenvolve relações sociais com os
N cada subordinado. subordinados.
I • Define claramente os padrões de trabalho. • Respeita os sentimentos das pessoas.
S
T
• Procura completar o trabalho. • Mostra confiança nos seguidores.
R • Monitora os resultados de desempenho. • Preocupa-se com as pessoas, seus
A • Preocupa-se com o trabalho, os métodos, os sentimentos, aspirações, necessidades e
Ç
Ã
regulamentos. emoções.
O FONTE: Chiavenato (2004)
Dentre as abordagens de liderança, destacamos a liderança transacional, carismática,
transformacional/empreendedora com substitutos e neutralizadores de liderança.
Ainda temos a motivação, palavra empregada em diferentes situações: viajar, estudar,

trabalhar, fazer algo ou fazer nada. Raramente encontramos pessoas motivadas para tudo –
estado geral de motivação, mas é comum as pessoas terem motivações para determinadas
situações e não terem motivação para outras. Exemplo: posso ter motivação para estudar e
não para trabalhar, posso ter motivação para viajar e não para estudar.
Os administradores enfrentam a dificuldade de estarem motivados, confiantes,

comprometidos e decididos para alcançar seus objetivos; dificuldade esta que se amplia
quando seu desafio passa a ser o de motivar as pessoas ao seu redor.

OS!
FU TUR
DOS
ESTU
As teorias de motivação serão abordadas no Tópico 2 desta

unidade.
4.4 CONTROLE
• No dia de hoje, você foi eficiente e/ou eficaz?

• Pagou as contas?
• Como está o seu orçamento para este ano? F
U
• Suas economias estão aumentando? N
D
• Conseguiu concluir esta ou aquela atividade? Ficou bom? A
M
E
N
Dentre estas e outras perguntas, precisamos buscar respostas em relação à T
O
administração da nossa vida ou das organizações - É preciso ter o controle. S
D
A
O controle é a quarta função da administração que vai apresentar respostas em relação
A
ao padrão de desempenho obtido. Este resultado pode revelar a necessidade de retornarmos às D
M
outras funções da administração, estudadas anteriormente. É preciso controlar o planejamento, I
N
a organização e a direção. I
S
T
R
Este processo de controle permite monitorar e corrigir os planos traçados, com a A
Ç
finalidade de assegurar que os objetivos sejam alcançados. Aqui podemos constatar a Ã
O
necessidade de efetuar qualquer ação corretiva.
Enquanto crianças, temos a necessidade de controlar poucas coisas, e, à medida que
vamos nos desenvolvendo, crescendo e assumindo maiores responsabilidade, passamos a ter
a necessidade de maior controle. Uma empresa, quando nova, ainda pequena tem um nível
de controle; e, conforme vai crescendo e se projetando, vai necessitar de maior controle. Claro
que nos dias atuais, a competitividade para a maioria dos setores é extremamente alta, o que
obriga as pequenas organizações a exercerem um controle muito amplo, desde cedo.
Para que possamos estabelecer um processo de controle, que vai guiar nossas
atividades aos objetivos predeterminados, segundo Caravantes et al. (2006, p. 533), este
processo vai se basear nas etapas:
• Inicialmente é preciso saber onde se quer ou precisa chegar - estabelecer

objetivos. Estes objetivos podem ser estabelecidos por padrões de quanti-
dade, de qualidade, de tempo e de custo.
• Na sequência, faz-se necessário medir o desempenho: conhecer o desem-
penho que temos. É como se fôssemos verificar a temperatura corporal do
ser humano.
• Este desempenho obtido deve ser comparado aos padrões estabelecidos,
podendo ser de participação de mercado, produtividade, rentabilidade, res-
ponsabilidade social, desenvolvimento pessoal etc. Do exemplo anterior,
vamos comparar a temperatura obtida com o padrão estabelecido. À medida
que a temperatura estiver acima ou abaixo dos padrões, temos a indicação
de alguma anormalidade.
• Por fim, se necessário, precisamos tomar decisões corretivas; para ajustar
os resultados obtidos aos padrões estabelecidos.
O controle tem a principal finalidade de acertar as falhas encontradas e prevenir-se

da ocorrência de novas falhas. Para isso é preciso determinar quais resultados estão acima
ou abaixo dos padrões, comunicar às pessoas que obtêm os resultados e utilizá-los para
reforçar e corrigir o desempenho. No quadro a seguir encontramos a comparação entre três
resultados:
F
U
N QUADRO 9 – RESULTADO X AÇÕES
D
A Igual ao esperado O resultado é igual ao objetivo.
M Uma recompensa pode ser apropriada.
E
N Menor que o esperado O resultado ficou abaixo do objetivo.
T Uma ação corretiva pode ser apropriada.
O
S A redução do objetivo pode ser apropriada.
Mais recursos podem ser necessários.
D
A Acima do esperado O resultado é maior que o objetivo.
A
Recompensas são apropriadas.
D O objetivo pode ser aumentado.
M
I FONTE: Maximiano (2005)
N
I
S
T
R
Segundo Caravantes et al. (2006, p. 538), podemos exercer três formas de controle
A
Ç
antes, durante ou depois da realização das tarefas:
Ã
O
Prévio: o controle é realizado antes da realização das tarefas, onde os ad-
ministradores criam normas, regulamentos e procedimentos conforme suas
políticas; na tentativa de conduzir a ação aos resultados desejados.
Simultâneo: a realização das tarefas, constatando o desempenho das pessoas,

dos departamentos, das máquinas e equipamentos.
Feedback: ou também conhecido como retorno. Nesta fase, o administrador

analisa os resultados históricos registrados após a realização das tarefas.
Todo o controle também é estabelecido de acordo com os níveis da estrutura

organizacional, temos um controle estratégico, tático ou gerencial e operacional. No nível
estratégico, o controle é estabelecido pela alta administração, monitorando os resultados gerais
com o mercado, direcionando o futuro da organização.
O controle tático ou gerencial visa estabelecer o controle das ações internas de médio
prazo dentro dos departamentos, buscando integrar aos objetivos gerais da empresa.
No controle operacional, realizado na base da organização, analisamos a criação e

adaptação da execução de cada um dos procedimentos focalizados nos processos e nas
pessoas, visando eficiência nas ações – requerendo habilidade no relacionamento com as
pessoas.
UNI
Caro(a) acadêmico(a): você recebeu, no início deste semestre,

uma agenda de encontros presenciais e de datas de avaliações.
Consulte nesta agenda o período em que estará disponível a
avaliação da Unidade 1. Lembre-se de que ela ficará disponível
no site da UNIASSELVI: <www.uniasslevi.com.br>. Deverá entrar F
com seu código e senha. U
N
D
A
M
E
N
T
5 ADMINISTRADOR: HABILIDADES E O
COMPETÊNCIAS S
D
A
O administrador é o profissional que exerce a administração, sendo esta profissão
A
regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que comemoramos o Dia do D
M
Administrador. Para estar habilitado a realizar a administração das iniciativas públicas e privadas, I
N
o administrador precisa ser proativo, ousado, criativo, ter atitude, comprometimento para I
S
desenvolver e desempenhar as suas habilidades, que, segundo Chiavenato (2003), são: T
R
A
Ç
● Técnicas: conhecer princípios, ferramentas, métodos e técnicas administrativas, para Ã
O
desempenhar atividades específicas com experiência e educação. Fundamental é decidir e
solucionar problemas operacionais.
● Humanas: habilidade de trabalhar com as pessoas na sua liderança, comunicação,

negociação, direção e motivação; em busca da cooperação e solução de conflitos.
● Conceituais: ter uma visão sistêmica de todo o processo, com a finalidade de compreender
a complexidade da organização como um todo, fazendo com que a ação das pessoas esteja
voltada para os objetivos maiores e não para os objetivos individuais ou locais.
FIGURA 6 – AS TRÊS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
F
U O administrador procura desenvolver e aplicar suas habilidades em toda a organização.
N
D Para que alcance o sucesso profissional, deve combiná-las com o tripé das competências
A
M duráveis do administrador. Estas competências lembram os princípios da UNIASSELVI:
E
N
T
O ● Conhecimento: representa o saber do administrador. Este saber é resultado das informações
S
recebidas e atualizadas através da reciclagem constante.
D
A
A
● Perspectiva: envolve o saber fazer. Todo o conhecimento precisa ser aplicado. Nesta
D aplicação do conhecimento, o administrador aplica uma visão pessoal das coisas ao seu modo
M
I de agir. Resume-se em aplicar o conhecimento na solução de problemas e situações.
N
I
S
T ● Atitude: é o saber fazer acontecer. O administrador precisa ter um comportamento ativo e
R
A proativo, dando ênfase na ação. Aqui também está presente o espírito empreendedor e de
Ç
Ã equipe, que necessita de liderança e comunicação.
O
A figura a seguir ilustra a equação do sucesso profissional do administrador:
FIGURA 7 – AS COMPETÊNCIAS PESSOAIS DO ADMINISTRADOR
Segundo Katz (apud CHIAVENATO, 2004), a habilidade é compreendida pela capacidade

de que a pessoa tem em transformar conhecimento numa ação e que traga o resultado
esperado.
IMPO
RTAN
TE!
 F
U
N
D
Procure ser sucesso. A
M
É preciso saber fazer!!! E
N
T
O
S
D
A
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico conhecemos um pouco da história da administração e seus conceitos.

Entendemos a administração como o processo de tomar decisões racionais sobre recursos e/
ou objetivos. O fluxo administrativo torna-se cíclico nas suas decisões dos recursos que serão
transformados com o propósito de alcançar o(s) objetivo(s), influenciados pelo ambiente interno
e externo.
A estrutura de uma organização tem a representação gráfica estabelecida por um

organograma que representa a linha e o staff. Sua estrutura compreende o topo estratégico,
os níveis intermediários e a base operacional. Nela, toda a ação administrativa é movida
por objetivos e os administradores procuram encontrar formas de se tornarem eficientes e
eficazes. O fluxo do processo administrativo: entrada, processamento e saída é constante na
administração.
A administração científica nasce por Frederik W. Taylor, que procurou estudar e conhecer
tudo o que acontecia no chão de fábrica (nível operacional) para ser eficiente no todo. Fayol
sucede Taylor e estabelece alguns princípios gerais da administração.
A teoria neoclássica surge após a teoria das relações humanas, que será abordada
no próximo tópico, como sendo uma atualização da teoria clássica. Para isso, reúne a
contribuição de outros autores, considerando o tamanho das organizações, com seus problemas
administrativos atuais.
F
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N
Os princípios gerais da administração consistem na: divisão do trabalho, autoridade
D
A
e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação aos
M interesses individuais aos gerais, remuneração do pessoal, centralização, cadeia escalar,
E
N ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e espírito de equipe.
T
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S
A ênfase da administração que teve início nas tarefas também passou a ter ênfase na
D
A estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e na competitividade.
A
D
M Entre as funções da administração estão as de planejar, organizar, dirigir e controlar;
I
N podemos observar que há um processo de retroalimentação. Isto porque, ao longo do tempo,
I
S surgem novos elementos que nos levam a planejar, organizar, dirigir e controlar novamente:
T
R
A
Ç • O planejamento é fundamental para que possamos estabelecer os objetivos, sejam
Ã
O quantitativos ou qualitativos.
• Em cada um dos níveis organizacionais temos um planejamento distinto. O planejamento
operacional descreve as ações de curto prazo, o tático as ações de médio prazo, e o
planejamento estratégico passa a estabelecer as ações e resultados de longo prazo.
• Na organização vamos estruturar todos os recursos, alinhados ao planejamento, para que

na sua execução, os resultados sejam alcançados.
• A forma tradicional vertical vem sendo horizontalizada (achatada) para que a empresa se
torne mais ágil e dinâmica. Na organização, podemos encontrar a autoridade centralizada
ou descentralizada.
• Na direção, o administrador precisa desenvolver a sua habilidade de relacionamento

interpessoal; pois vai dirigir principalmente as pessoas que irão conduzir os demais recursos
da empresa. É necessária uma boa comunicação.
• Ao exercer a direção, liderar pelo poder da referência, da competência, da legitimidade,

da recompensa e da coerção. A comunicação combinada com a liderança pode revelar um
estilo autocrático, liberal e democrático.
• Como última função ao planejamento, organização e direção, temos o controle. Precisamos

controlar os resultados. É preciso medir se foram ou não alcançados, ou ainda, superados. Estes
resultados podem desencadear a necessidade de ajustarmos as funções anteriores.
• O administrador precisa encontrar um equilíbrio entre as quatro funções para ter um bom
desempenho, obviamente que em determinados momentos precisará dedicar-se mais a uma
das funções, mas não deve esquecer das demais.
A profissão do administrador é regulamentada e regida pelo seu Conselho Federal F

U
de Administração. As habilidades do administrador são técnicas, humanas e conceituais, N
D
baseando-se no tripé do: saber, saber fazer e saber fazer acontecer. O sucesso profissional do A
M
administrador vem de uma combinação de suas habilidades (conceituais, humanas e técnicas) E
N
e das competências (conhecimento, perspectiva e atitude). T
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No próximo tópico detalhararemos as abordagens estruturalista, humana e do ambiente, D
A
com algumas teorias.
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
IDADE
ATIV
AUTO
Vamos agora fixar o que aprendemos, respondendo a algumas questões:
1 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

a. ( ) Administrar é empregar os recursos disponíveis para alcançar objetivos propostos.
b. ( ) Os recursos da organização não podem ser transformados. Se forem, deixam
de ser recursos.
c. ( ) A pessoa tem um propósito, que pode ser representado em diferentes objetivos.
d. ( ) As organizações são influenciadas apenas pelo seu ambiente interno.
e. ( ) Um organograma ilustra a estrutura organizacional, desde a base até o topo.
f. ( ) No topo do organograma encontramos a mão de obra operacional da empresa,
onde geralmente ocorre a produção de bens e serviços.
g. ( ) As pessoas de uma organização precisam saber, saber fazer e saber fazer
acontecer.
h. ( ) As organizações deixaram de ser administradas por pessoas e foram substituídas
por tecnologias na sua totalidade.
i. ( ) O ambiente interno e externo afeta o comportamento das organizações.
j. ( ) Nas organizações, as pessoas do topo são responsáveis pelas ações gerais da
empresa que visam a sustentabilidade, o crescimento e a lucratividade.
2 Explique o processo administrativo.
3 As teorias da administração tiveram ênfase em seis aspectos. Quais são eles?
4 Quais são as quatro funções da administração?
5 O que é administrador?
6 Explique as habilidades e competências do administrador.
7 O que é estrutura organizacional?

F
U 8 Explique os três níveis organizacionais citados.
N
D
A 9 Como é classificado e desenvolvido o planejamento nos diferentes níveis
M organizacionais?
E
N
T 10 Diferencie as forças e fraquezas, das oportunidades e ameaças.
O
S 11 Quais são as vantagens e limitações da autoridade centralizada e descentralizada?
D
A 12 O que faz o administrador ao dirigir uma organização?
A
D 13 Explique as três direções que podem fluir a comunicação dentro de uma empresa.
M
I
N
14 O dirigente precisa exercer seu poder de liderança. Relacione os cinco poderes
I de liderança a seguir, com as afirmativas:
S
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I. De Referência.
A II. De Competência.
Ç III. Legitimado.
Ã
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IV. De Recompensa.
V. Coercitivo.
( ) Apoiado na expectativa do liderado obter alguma recompensa ao atender às exigências

do líder.
( ) Baseado nos conhecimentos técnicos especialistas, percebido e admirado pelos
liderados.
( ) Decorrente do cargo ocupado na hierarquia organizacional.
( ) Tem o medo e a coerção como base. A pessoa percebe que pode sofrer algum
tipo de punição se não atender às exigências do líder.
( ) Baseado no carisma do líder sob traços de sua personalidade.
15 Qual a importância da função de controle?
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UNIDADE 1
TÓPICO 2
TEORIAS DA
ADMINISTRAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
No Tópico 1 desta unidade estudamos a administração científica, que tem uma

abordagem nas tarefas. Esta abordagem tem ênfase nas tarefas operacionais da empresa:
como tudo é feito, de que forma, em quanto tempo e que diferentes resultados são obtidos.
Partindo desta ênfase nas tarefas, o pensamento administrativo evoluiu, também com
ênfase: na estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e na competitividade.
Em cada uma das abordagens destacaremos teorias relacionadas a cada uma delas.
É fundamental compreendê-las, e você perceberá que estão presentes no cotidiano das
organizações.
Então, vamos lá!

F
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2 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA E
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T
O
A abordagem estruturalista tem seu desdobramento na teoria da burocracia e na teoria S
estruturalista, partindo da abordagem nas tarefas, explanadas no Tópico 1 desta unidade. Lá D

A
também estudamos sobre a teoria clássica.
A
D
M
Além da teoria clássica, alguns autores falam de teoria neoclássica. A teoria neoclássica I
N
é como se fosse uma atualização da teoria clássica, reunindo a contribuição de outros autores I
S
neste período e considerando o tamanho das organizações, com seus problemas administrativos T
R
atuais – enfatiza resultados e objetivos. Também trata a administração como uma técnica social, A
Ç
onde será necessário saber dirigir as pessoas, além dos aspectos técnicos. Ã
O
Como já abordamos no Tópico 1 deste Caderno de Estudos, as funções administrativas
são: planejamento, organização, direção e controle; são enfatizadas pela teoria neoclássica,
formando o processo administração. As teorias clássica e neoclássica originaram: a organização
formal, os princípios gerais da administração e as funções do administrador.
2.1 TEORIA DA BUROCRACIA
A teoria da burocracia na administração surgiu a partir das obras de Max Weber (1864-
1920) – economista e sociólogo alemão. Autores se basearam nas obras de Weber para
constituir uma teoria da organização sólida, aprimorando o mecanicismo da teoria clássica e
o romantismo da teoria das relações humanas, que será abordado a seguir.
Segundo Chiavaneto (2003, p. 258), “a burocracia é uma forma de organização humana

que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a
fim de garantir a máxima eficiência possível ao alcance destes objetivos”.
Na teoria da burocracia é reforçada a autoridade. Segundo Etzioni (apud WEBER 1965,

p. 17), “autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja
obedecido. Esta autoridade se distingue nos diferentes tipos de sociedade”.
Para a grande maioria das pessoas, a palavra burocracia está associada ao apego das
pessoas a normas, regulamentos e rotinas – que impedem soluções rápidas ou eficientes, mas
para Max Weber, a burocracia tem as seguintes características:
• Caráter legal das normas e regulamentos escritos que determinam o funcionamento de toda
F a organização, estabelecendo sua própria legislação. Escrever as normas e regulamentos é
U
N um trabalho exaustivo, por abranger a organização como um todo, tendo que prever o máximo
D
A de situações que possam ocorrer, tornando-a uma estrutura social legalmente organizada.
M
E
N
T ● Caráter formal das comunicações, obrigando a escrita das regras, decisões e ações
O
S administrativas. O registro de todas as ações visa assegurar a interpretação exata das
D comunicações, onde a organização torna-se uma estrutura formalmente organizada.
A
A
D ● Caráter racional e divisão do trabalho e do poder, estabelecendo as atribuições de cada
M
I participante para a eficiência da organização. Cada pessoa tem um cargo, função específica,
N
I sabendo das suas tarefas, responsabilidades e capacidade de comando sobre os demais.
S
T
R
A ● Impessoalidade nas relações humanas, pois a distribuição das atividades é feita em termos
Ç
Ã de cargos e funções – não de pessoas envolvidas. O poder das pessoas deriva do cargo que
O
ocupa, onde a burocracia precisa garantir a continuidade da organização no longo prazo;
pois as pessoas vão e vêm – a burocracia é uma estrutura impessoalmente organizada.
● Hierarquia de autoridade, onde cada cargo inferior está sob a supervisão e controle de um
posto superior, e esta estrutura hierárquica encerra privilégios e obrigações. Aqui, a burocracia
é uma estrutura hierarquicamente organizada.
● Rotinas e procedimentos padronizados estabelecem regras e normas técnicas para o

desempenho de cada cargo – impondo a ação de cada funcionário. A partir destes padrões
de desempenho estabelecidos e esperados, facilita a avaliação de desempenho de cada
um.
● Competência técnica e os méritos vão definir a: seleção, admissão, transferência e a

promoção das pessoas; e não as preferências pessoais.
● Especialização da administração faz com que os donos, acionistas ou proprietários da

organização não estejam diretamente ligados à administração. A administração deve ser
altamente especializada e profissionalizada, onde o burocrata muitas vezes é contratado,
sem o direito de comprar ou vender a propriedade, mas com o dever de administrá-la.
● Profissionalização dos participantes, pois: é um especialista, assalariado, ocupante de cargo,

nomeado pelo superior hierárquico, seu mandato é por tempo indeterminado, segue carreira
dentro da organização, não possui a posse dos meios de produção e administração, é fiel ao
cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, e este administrador profissional tende
a controlar cada vez mais as burocracias.
● Completa previsibilidade do funcionamento, pois todas as ações das pessoas foram escritas
com o objetivo de obter a máxima eficiência da organização. Tudo está previsto, segundo a F
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teoria da burocracia. N
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FIGURA 8 – AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER
A burocracia, segundo Weber, apresenta as vantagens: racionalidade, precisão na

definição do cargo e na operação, rapidez nas decisões, univocidade de interpretação,
uniformidade de rotinas e procedimentos, continuidade da organização, redução do atrito entre
as pessoas, constância, confiabilidade e benefícios.
Também não é perfeita a teoria da burocracia e Weber percebeu a sua fragilidade

entre as pressões externas para o burocrata seguir normas diferentes, com o enfraquecimento
gradativo do compromisso dos subordinados em relação às regras e normas. A figura a seguir
sintetiza este dilema:
FIGURA 9 – AS CARACTERÍSTICAS E AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
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I FONTE: Chiavenato (2003, p. 269)
S
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A A burocracia objetiva a maior eficiência da organização, mas na exigência de controle,
Ç
Ã se as consequências não forem previstas, caímos nas disfunções e encontramos a ineficiência.
O
O modelo da figura a seguir traz esta ilustração:
FIGURA 10 – O MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER
UNI
Você pode encontrar outros modelos burocráticos, de autores

como Merton, Selznick e Gouldner.
Numa apreciação crítica do modelo da teoria da burocracia é preciso buscar um equilíbrio

entre uma escassez da burocratização – onde encontramos a desordem; e o excesso da
burocratização – que trará extrema rigidez. O equilíbrio e os graus da burocratização podem
ser vistos na figura a seguir.
FIGURA 11 – OS GRAUS DA BUROCRATIZAÇÃO

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FONTE: Chiavenato (2003, p. 277) O
Ç ÃO!
ATEN
A burocracia talvez é uma das melhoras alternativas de

organização tentadas no decorrer do século XX. A teoria da
burocracia fez surgir: a organização formal burocrática e a
racionalidade organizacional.
2.2 TEORIA ESTRUTURALISTA
A teoria estruturalista surge em meados da década de 1950, originando-se: da

oposição surgida entre a teoria clássica (formal) e a teoria das relações humanas (informal),
da necessidade de visualizar a organização como uma unidade social, da influência do
estruturalismo nas ciências sociais, e do novo conceito de estrutura.
Predominou na Europa o movimento estruturalista, com o intuito de obter a

interdisciplinariedade das ciências. Do grego struo, estrutura significa ordenar a composição
dos elementos do todo em que fazem parte.
O conceito de estrutura significa a análise interna de uma totalidade em seus

elementos constitutivos, sua disposição, suas inter-relações, etc., permitindo
uma comparação, pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. Além
do aspecto totalizante, o estruturalismo é fundamentalmente comparativo
(CHIAVENATO, 2003, p. 289).
Assim, o estruturalismo volta-se para o todo e para o relacionamento das partes nesta
F constituição do todo. O estruturalismo tem como características de totalidade, interdependência
U
N das partes e, principalmente, o fato de que o todo é maior que a simples soma das partes.
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O ÇÃO!
S ATEN
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A
Grandes personagens da administração representam a teoria
A estruturalista, onde destacamos: James D. Thompson, Victor
D
M A. Thompson, Amitai Etzioni, Peter M. Blau, David Sills, Burton
I Clarke e Jean Viet.
N
I
S
T
R
A Numa análise das organizações, segundo Chiavenato (2003), temos uma abordagem
Ç
Ã múltipla: organização formal e informal, recompensas materiais e sociais, os diferentes
O
enfoques da organização, os níveis da organização, a diversidade de organizações e a análise
interorganizacional.
Nestas abordagens múltiplas temos diferentes tipos de organizações, que exercem

formas de poder, com formas de controle; onde estes sistemas psicossociais são enfatizados
pela tipologia de Etzioni, sintetizada na figura a seguir.
QUADRO 10 – TIPOLOGIA DE ETZIONI

Tipos de Tipos de Controle Ingresso e Envolvimento Exemplos
organizações Poder utilizado permanência dos pessoal dos
participantes por participantes
meio de:
Coercitivas Coercitivo Prêmios e Coação, Alternativo, Prisões e
punições imposição, força, com base no penitenciárias.
ameaça, medo. temor.
Normativas Normativo Moral e Convicção, Moral e Igrejas,
ético fé, crença, motivacional hospitais e
ideologia. como universidades.
autoexpressão.
Utilitárias Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas em
econômicos vantagem Busca de geral.
percebida. vantagens.
Blau e Scott são autores que classificam as organizações conforme seus beneficiários.
A figura a seguir resume a sua tipologia:
QUADRO 11 – TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT

Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos
Os próprios membros da Associação de beneficiários Associações profissionais, F
organização mútuos cooperativas, sindicatos, fundos U
mútuos, consórcios etc. N
D
A
Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou M
da organização comerciais empresas familiares. E
N
Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, T
organizações religiosas e O
S
agências sociais, organizações
filantrópicas. D
A
O público em geral Organizações de Estado Organização militar, segurança
pública, correios, saneamento A
D
básico, organização judicial e M
penal. I
N
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 300) I
S
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A
As organizações devem buscar condições eficientes para que seus objetivos se Ç
Ã
transformem em realidade. Desta forma, Etzioni refere-se a dois modelos de organizações: O
sobrevivência e eficiência. Nos modelos de sobrevivência as organizações desenvolvem
objetivos que permitam simplesmente a sua continuidade; já nos modelos de eficiência as
organizações têm seus objetivos dentro de padrões que permitam a competitividade em
crescente excelência.
Quanto ao ambiente organizacional, nenhuma organização é autossuficiente por si só,

sem qualquer envolvimento com a sociedade em geral para sobreviver; desta forma, há uma
interdependência das organizações com a sociedade, fazendo com que integrem o conjunto
organizacional. Neste conjunto organizacional, as organizações desempenham diferentes
papéis.
Na abordagem estruturalista há estratégia de competição ou cooperação. Na competição,

o ambiente controla uma parte dos objetivos, onde nasce a disputa devido à rivalidade pelos
mesmos recursos e envolve uma interação direta entre as partes rivais. Já as estratégias
de cooperação requerem a interação direta entre as organizações do ambiente por ajuste,
cooptação e coalizão.
A teoria estruturalista apresenta alguns conflitos entre a autoridade do especialista, na

medida em que aumenta o conhecimento em relação à hierarquia da autoridade administrativa.
Do ponto de vista de como se organiza o conhecimento, Etzioni (1965) sugere três tipos de
organizações: especializadas, não especializadas e de serviços; onde em cada um deles
ocorrem os conflitos entre os administradores e os especialistas.
Blau e Scott apontam três dilemas básicos na organização formal: dilema entre
coordenação e comunicação livre, dilema entre disciplina burocrática e especialização
profissional e, ainda, o dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade
de iniciativa individual.
F
U
N Na fase da teoria estruturalista, iniciam os estudos a respeito do ambiente num conceito
D
A de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto
M
E externo. Todavia, existem dilemas e conflitos organizacionais que conduzem a organização à
N
T inovação e à mudança.
O
S
D Esta teoria, com seus aspectos positivos e suas restrições e limitações, é uma teoria
A
de transição à teoria de sistemas, que será abordada mais adiante neste caderno.
A
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3 ABORDAGEM HUMANA
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Ã A ênfase que antes era na tarefa (administração científica) e na estrutura organizacional
O
(teoria clássica), agora passa por uma revolução, ao dar ênfase ao ser humano – as pessoas
que trabalham ou participam da organização.
A partir de 1930, temos o aparecimento da teoria das relações humanas, que no

seu desenvolvimento passou por duas etapas. Inicialmente fez-se a análise do trabalho e a
adaptação do trabalhador ao trabalho, seguido da adaptação do trabalho ao trabalhador.
Este período em que surge a abordagem humanística foi marcado por recessão econômica,
elevado desemprego, inflação e forte atuação dos sindicatos junto às organizações.
3.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Segundo Chiavenato (2003, p. 101-102), a teoria das relações humanas, ou Escola

Humanística da Administração, surgiu nos EUA (berço da democracia) e marcada por alguns
fatos:
• A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-se dos conceitos

da teoria clássica (rígida e mecanicista) para se adequar aos padrões de vida do povo.
• O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, que visavam

demonstrar a inadequação dos princípios da teoria clássica.
• As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin.
• As conclusões da experiência de Hawthorne, que colocaram em xeque os principais

F
postulados da teoria clássica. U
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A
A civilização industrializada expõe o homem à eficiência e não à cooperação. Elto Mayo M
E
defende o seguinte ponto de vista (CHIAVENATO, 2003, p. 108): N
T
O
• O trabalho é uma atitude tipicamente grupal. S
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A
• O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.
A
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M
• A tarefa básica da administração é formar uma elite de administradores capaz de I
N
compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e I
S
simpáticos. T
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Ç
• Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável. Ã
O
• O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de

receber adequada comunicação.
• A civilização industrial traz como consequência a desintegração dos grupos primários da

sociedade (família, informais e a religião).
Assim, podemos observar no quadro a seguir um comparativo entre a teoria clássica e

a teorias das relações humanas:
QUADRO 12 – TEORIA CLÁSSICA x TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
• Trata a organização como máquina. • Trata a organização como grupos de
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. pessoas.
• Inspirada em sistemas de engenharia. • Enfatiza as pessoas.
• Autoridade centralizada. • Inspirada em sistemas de psicologia.
• Linhas claras de autoridade. • Delegação de autoridade.
• Especialização e competência técnica. • Autonomia do empregado.
• Acentuada divisão do trabalho. • Confiança e abertura.
• Confiança nas regras e nos regulamentos. • Ênfase nas relações entre as pessoas.
• Clara separação entre linha e staff. • Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
O advento da teoria das relações humanas traz novas palavras para a administração:
motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc.
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N Reflita sobre: O que o motiva? O que o leva para a ação? O que
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A
é motivação?
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T
O Elto Mayo propôs que o ser humano é motivado por recompensas sociais e simbólicas
S
e não por estímulos salariais e econômicos, assim a motivação procura explicar por que as
D
A pessoas se comportam. Para Kurt Lewin, principal inspirador dos autores da Escola das
A Relações Humanas, a motivação do comportamento está baseada em duas suposições
D
M fundamentais:
I
N
I
S 1. o comportamento humano resulta de todos os fatos coexistentes e;
T
R
A
Ç 2. estes fatos têm o caráter de um campo dinâmico, do qual cada parte depende de uma inter-
Ã
O relação com as outras partes.
Ainda relacionado à motivação, estudos supõem que o comportamento do ser humano
é influenciado pela suas necessidades, que vêm evoluindo a partir do seu crescimento e
amadurecimento. Em busca de seu equilíbrio, o ser humano tem estímulos a uma necessidade,
que por sua vez gera uma tensão ao comportamento ou ação a ser desencadeada para alcançar
esta necessidade. Se houver satisfação, ou seja, a necessidade for alcançada, completa-se o
ciclo motivacional que permitirá ao homem a busca de sua próxima necessidade.
Este ciclo é interrompido quando não se consegue obter o resultado, surgindo então a
frustração ou gerando a possibilidade de uma compensação por outra necessidade. Segundo
Chiavenato (2003, p. 120), “a frustração pode gerar reações comportamentais, tais como:
desorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais ou, ainda, alienação
e apatia”.
A teoria clássica considerou a liderança hierarquicamente (formal) estabelecida,

abordando-a de forma superficial. A teoria das relações humanas constatou a existência da
liderança informal e a sua influência sobre o comportamento das pessoas, mantendo o grupo
social coeso e integrado.
A liderança é necessária em qualquer grupo social, pois o administrador precisa saber

conduzir as pessoas. Para os humanistas, a liderança pode ser vista como: um fenômeno
de influência interpessoal, um processo de redução da incerteza de um grupo, uma relação
funcional entre líder e subordinado, ou ainda como um processo em função do líder, dos
seguidores e de variáveis da situação.
O líder é fundamentado em teorias:
1. De traços de personalidade: físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa.

F
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2. Sobre estilos de liderança: autocrático, democrático ou liberal. N
D
A
M
3. Situacionais de liderança, dependendo das situações: tipo de empresa, seus valores, E
N
tradições, eficiência no grupo de subordinados, problema a ser removido, tempo disponível T
O
para resolvê-los. S
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A
Ç
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QUADRO 13 – ESTILOS DE LIDERANÇA
Autocrático Democrático Liberal (Laissez-Faire)
O líder fixa as diretrizes, sem As diretrizes são debatidas e Há liberdade total para as
qualquer participação do grupo. decididas pelo grupo, estimulado decisões grupais ou individuais,
e assistido pelo líder. e mínima participação do
líder.
O líder determina as providências O grupo esboça as providências A participação do líder é
para a execução das tarefas, cada para atingir o alvo e pede limitada, apresentando apenas
uma por vez, na medida em que aconselhamento do líder, que materiais variados ao grupo,
se tornam necessárias e de modo sugere alternativas para o grupo esclarecendo que poderia
imprevisível para o grupo. escolher. As tarefas ganham fornecer informações desde
novas perspectivas com os que as pedissem.
debates.
O líder determina a tarefa que A divisão das tarefas fica a A divisão das tarefas e escolha
cada um deve executar e o seu critério do grupo e cada membro dos colegas fica totalmente a
companheiro de trabalho. tem liberdade de escolher seus cargo do grupo. Absoluta falta
companheiros de trabalho. de participação do líder.
O líder é dominador e é “pessoal” O líder procura ser um membro O líder não avalia o grupo nem
nos elogios e nas críticas ao normal do grupo, em espírito. controla os acontecimentos.
trabalho de cada membro. O líder é “objetivo” e limita-se Apenas comenta as atividades
aos “fatos” nas críticas e nos quando perguntado.
elogios.
A comunicação também está presente entre os seres humanos, que precisam trocar
informações entre si. Como atividade administrativa, tem o propósito de: proporcionar informação
e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas e,
ainda, proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a
satisfação nos cargos. A figura a seguir esquematiza os principais propósitos da comunicação
F como atividade gerencial:
U
N
D
A FIGURA 12 – PRINCIPAIS PROPÓSITOS DA COMUNICAÇÃO DA ATIVIDADE GERENCIAL
M
E
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A
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I
N FONTE: Chiavenato (2003, p. 121)
I
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A Os autores Roethlisberger e Dickson perceberam que na teoria das relações humanas
Ç
Ã
não é possível avaliar o comprometimento humano ao trabalho sem considerar a organização
O
informal da empresa, caracterizada por: relação de coesão, status, colaboração espontânea,
possibilidade de oposição à organização informal, padrões de relações e atitudes, mudanças
de níveis e alterações dos grupos informais, transcender a organização formal, padrões de
desempenho nos grupos informais.
Os interesses comuns, a interação provocada pela própria organização formal, a

flutuação do pessoal dentro da empresa e os períodos de lazer são fatores que condicionam
os grupos informais. Considerando a necessidade de transformar as organizações e obter o
comprometimento, o administrador deve ser um verdadeiro líder, procurando: desenvolver a
confiança nas pessoas, estimular a mudança e avaliar o que é importante e prioritário.
3.2 TEORIA DO COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL
Os diversos estudos e trabalhos realizados na teoria das relações humanas trouxeram

uma nova visão da teoria administrativa, baseada no comportamento humano nas organizações.
“Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou organização age ou reage em
suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe”
(CHIAVENATO, 2003, p. 324). Os estudos da natureza e das características comportamentais
do ser humano trazem contribuições para a teoria administrativa, de que o Homem é: um animal
social dotado de necessidades, de um sistema psíquico, que tem capacidade de articular a
linguagem com o raciocínio abstrato, tem aptidão de aprender, é orientado para objetivos e
caracteriza-se por um padrão de comportamento.
A teoria comportamental surge a partir de uma oposição à teoria das relações humanas,
usando apenas alguns conceitos fundamentais como ponto de partida. Também critica a teoria
clássica e incorpora a sociologia da burocracia. Este comportamento organizacional é estudado
por diferentes ciências do comportamento e estão em constante evolução. A figura a seguir F
U
apresenta um resumo das ciências do comportamento: N
D
A
M
E
N
T
O
S
D
A
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
FIGURA 13 – AS CIÊNCIAS COMPORTAMENTAIS E SEUS FOCOS
FONTE: Maximiano (2005, p. 222)
S!
DICA
Alguns expoentes da Teoria Comportamental:

F • Kurt Lewin (1890-1947)
U • Herbert Alexander Simon
N
D • Douglas McGregor
A • Rensis Likert
M • Chris Argyris
E
N • Abraham Maslow (1908-1970)
T • Frederick Herzberg (1923-1981)
O
S
D
A
Abraham Maslow estudou as necessidades humanas primárias e secundárias, dispondo-
A
D as numa hierarquia de cinco grupos. Esta teoria se fundamenta nos seguintes aspectos: de
M
I que somente quando o nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível mais elevado
N
I surge no comportamento da pessoa; nem todos conseguem chegar ao topo; assim que as
S
T
necessidades mais baixas estão satisfeitas é que as necessidades dos níveis mais elevados
R
A
passam a dominar o comportamento; cada pessoa possui sempre mais de uma motivação;
Ç
Ã
o comportamento motivado funciona como um canal através do qual as necessidades são
O expressas ou satisfeitas; e a possibilidade de frustração ou frustração da satisfação de
determinadas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica.
FIGURA 14 – HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS x MEIOS DE SATISFAÇÃO
As necessidades primárias compreendem as necessidades: fisiológicas e de segurança;

e as secundárias compreendem as: sociais, de estima e de autorrealização. Cada uma das
necessidades pode gerar uma satisfação ou não satisfação (frustração), ilustrada na figura a
seguir:
FIGURA 15 – SATISFAÇÃO E A NÃO-SATISFAÇÃO (FRUSTRAÇÃO) DAS NECESSIDADES
F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
S
D
A
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
FONTE: Chiavenato (2003, p. 333) Ã
O
Contribuindo com a teoria do comportamento organizacional, Frederick Herzberg
formulou a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais. Os fatores higiênicos estão associados
ao sentimento psicológico de como o trabalho é realizado. “Ambiente de trabalho produz
satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não motivação para o trabalho”
(MAXIMIANO, 2005, p. 274). Afirma que a motivação pelo trabalho é diferente da satisfação
com o ambiente de trabalho. Consolidou o princípio de que motivação vem do trabalho e não
do ambiente. Herzberg complementa a teoria de Maslow, evidenciando que quanto mais se
sobe na hierarquia das necessidades, maior é a importância dos fatores motivacionais. Quanto
mais estamos na base, mais interessam os fatores higiênicos.
FIGURA 16 – TEORIA DE HERZBERG x TEORIA DE MASLOW
F
U FONTE: Adaptado de Maximiano (2005, p. 276)
N
D
A
M
E É necessário conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente
N
T
as organizações por meio das pessoas. No comportamento organizacional, observa-se que um
O
S
sistema social cooperativo é caracterizado pela interação entre duas ou mais pessoas, pelo
D
desejo e disposição de cooperação e, principalmente, na finalidade de alcançar um objetivo
A comum. Ao gerenciar as pessoas, é preciso que este sistema cooperativo permita alcançar os
A objetivos organizacionais e individuais (já regulados pelos grupos sociais); conforme a figura
D
M a seguir:
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
FIGURA 17 – EFICÁCIA E EFICIÊNCIA GERENCIAL SEGUNDO BARNARD
4 ABORDAGEM DO AMBIENTE
Agora vamos conhecer teorias com ênfase no ambiente: a teoria estruturalista e a teoria
da contingência.
4.1 TEORIA ESTRUTURALISTA
Assim como estudamos anteriormente, a teoria estruturalista, além de se opor à teoria

tradicional e à teoria das relações humanas, também se origina na necessidade de visualizar
a organização como uma unidade social e no novo conceito de estrutura. Na fase da teoria
estruturalista iniciam os estudos a respeito do ambiente, num conceito de que as organizações
são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto externo. Daí a teoria
F
estruturalista com a ênfase no ambiente. U
N
D
A
O modelo racional de organização a concebe como um sistema fechado, onde sua M
E
visão está focalizada apenas nas partes internas do sistema (planejamento e controle). Já N
T
o modelo natural de organização sugere a organização como um sistema aberto, focando O
S
sobre o sistema e sua interdependência com o ambiente; a expectativa é de incerteza e de
D
imprevisibilidade, onde são aplicadas as modernas teorias da administração fundamentadas A
na teoria de sistemas. A
D
M
I
A abordagem múltipla na análise interorganizacional tornou-se significativa após a N
I
crescente complexidade ambiental e a interdependência das organizações. Até então os estudos S
T
desconsideravam que o ambiente era composto por outras organizações – controlado por R
A
normas, valores e coletividades de uma sociedade maior –, revelando o grau de dependência Ç
Ã
entre elas. Destacam-se dois conceitos importantes para esta compreensão: O
• Interdependência das organizações com a sociedade: para sobreviver, toda organização
depende da sociedade e de outras organizações. Esta dependência é influenciada a partir de
mudanças frequentes internas e externas, limitando a capacidade de ação da empresa.
• Conjunto organizacional: esta interdependência organizacional mostra que a organização
está inserida num conjunto de organizações. Aqui as organizações começam a se desprender
de seus aspectos internos, focando ao ambiente externo, e a teoria estruturalista passa a
ter a sua ênfase no ambiente.
O ambiente externo pode ser de competição, onde as organizações disputam, direta

ou indiretamente entre si, por algum recurso: clientes, compradores ou outros membros
potenciais. O ambiente também pode ser de cooperação, o que exige a interação direta entre
as organizações do ambiente.
Para os estruturalistas, a estratégia é uma função política organizacional (CHIAVENATO,

2003, p. 304):
• As organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse.
• Existem diferenças duradouras entre os membros de coalizão em termos de valores,

crenças, informações, interesses e percepções da realidade.
• A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de recursos escassos.
• Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel central na dinâmica

organizacional e fazem do poder o recurso mais importante da organização.
• Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e manobras em busca de posições

entre os diferentes interessados.
F
U A colisão frontal é decorrente da completa incompatibilidade de interesse. Agora, quando
N
D os interesses são diferentes, mas não necessariamente incompatíveis, surge a rivalidade ou
A
M concorrência.
E
N
T
O
S
4.2 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
D
A
A
D
M
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder
I ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja
N verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela
I
S
evidência, e não pela razão (CHIAVENATO, 2003, p. 498).
T
R
A Seguindo os pressupostos da Teoria Clássica, autores realizaram pesquisas em
Ç
Ã determinadas empresas, com o intuito de identificar os modelos de estruturas mais eficazes
O
em relação ao seu ambiente. Observaram que não há um único e melhor meio de organizar,
estabelecer: a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc.
Surge então a Teoria da Contingência.
Dada a velocidade e a complexidade das diferentes interações no ambiente interno e

externo, as organizações estão num constante redesenho organizacional para obter a eficácia,
requerendo um modelo apropriado para cada situação.
A teoria da contingência vem ao encontro desta realidade, estabelecendo uma relação

do tipo se-então. Para cada situação (estado ambiental) desencadeamos um conjunto de ações
(comportamento), que por sua vez produzem um resultado (consequência). Dependendo do
resultado produzido, o comportamento pode ser: mantido, reforçado, alterado ou eliminado.
Assim, na teoria contingencial, tudo é relativo e tudo depende. As contingências externas:
oportunidades ou ameaças representam uma influência sobre os processos internos.
FIGURA 18 – A ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Segundo Chiavenato (2003, p. 505), a teoria da contingência aprimora as pesquisas

realizadas por Alfred Chandler Jr, Tom Burns e G.M.Stalker, Lawrence e Lorsh; e ainda, Joan
Woodward. Chandler investigou grandes empresas, percebendo que o aprimoramento de
suas estruturas organizacionais ocorreu em quatro fases distintas: acumulação de recursos,
racionalização do uso dos recursos, continuidade do crescimento e racionalização do uso de
recursos em expansão.
Já os sociólogos Burns e Stalker foram investigar as práticas administrativas versus F

U
o ambiente externo dessas indústrias. Classificaram seus resultados em organizações N
D
mecanicistas (ambientes estáveis) e organizações orgânicas (ambientes em mudança). A
M
E
N
FIGURA 19 – PROPRIEDADES DA ESTRUTURA MECANICISTA E DA ORGÂNICA T
O
S
D
A
A
D
M
I
N
I
S
FONTE: Chiavenato (2003, p. 507) T
R
A
Ç
Para Lawrence e Lorsh, há problemas básicos relacionados à diferenciação e integração Ã
ao ambiente. Em relação à diferenciação, cada divisão da estrutura organizacional desempenha O
uma tarefa específica e especializada para um ambiente, também especializado. Cada divisão
age ou reage somente à parte do ambiente relevante à sua própria tarefa. Já no processo
de integração, as pressões ambientais fazem com que as divisões organizacionais busquem
esforços e coordenação entre várias divisões.
Assim, não há uma única maneira de organizar, mas as empresas precisam ser
sistematicamente ajustadas ao ambiente, considerando que (CHIAVENATO 2003, p. 509):
● A organização é um sistema aberto – natureza sistêmica.

● Há interação das características organizacionais entre si (variáveis depen-
dentes) e com o ambiente (variáveis independentes).
É difícil as organizações realizarem um mapeamento ambiental na tentativa de

conhecê-lo e compreendê-lo totalmente, pois o ambiente externo apresenta uma variedade
de condições variáveis para serem analisadas com objetividade. Assim, as pessoas realizam
uma seleção do ambiente a ser mapeado, que é descrito por meio de informações e sujeitos
à sua subjetividade.
Os ambientes são percebidos subjetivamente, conforme as expectativas, experiências,

problemas, convicções e motivações individuais e organizacionais; daquilo que julgarem
relevante. É preciso lembrar que o ambiente não é estático, e sim dinâmico; portanto, aquilo
que é percebido hoje deve mudar.
IMPO
RTAN
TE!

Uma fábrica de calçados enviou um vendedor ao Sul e outro ao
norte da China. Um dos vendedores retornou para a empresa
F dizendo que não conseguiria vender, pois todos andavam
U
N descalços; enquanto o outro percebeu um mercado potencial.
D
A
M
E
N
T Ao selecionar um ambiente a ser mapeado, as organizações investigam a partir de suas
O
S presunções. Cada informação recebida é comparada com suas presunções e, se confirmadas,
D há consonância. A organização mantém o seu comportamento, conforme suas presunções,
A
agora reforçadas.
A
D
M
I Ao ser revelado algum desvio entre as presunções organizacionais e as informações
N
I ambientais, há dissonância. Agora a organização precisa restabelecer o seu equilíbrio, seja
S
T ajustando suas crenças ou desconsiderando as informações.
R
A
Ç
Ã A complexidade de variáveis que compõem o ambiente exige o seu desmembramento
O
em:
1. Ambiente Geral: apresenta condições comuns para todas as organizações, tais como:
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais.
2. Ambiente de Tarefa: envolve o ambiente de operações de cada organização, compreendendo:

fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras.
Os ambientes podem ser classificados quanto à sua estrutura:
• Homogêneos: pouca segmentação de mercado, fornecedores, clientes e concorrentes

homogêneos, simplicidade ambiental, problemas ambientais homogêneos, reações uniformes
da organização e estrutura organizacional simples.
• Heterogêneos: muita segmentação de mercado, fornecedores, clientes e concorrentes

heterogêneos, complexidade ambiental, problemas ambientais heterogêneos, reações
diferenciadas da organização e estrutura organizacional diferenciada.
E ainda quanto à sua dinâmica:
• Estável: caracterizado por: estabilidade e permanência, pouca mudança, problemas

ambientais rotineiros, previsibilidade e certeza, rotina e conservação, manutenção do status
quo, reações padronizadas e rotineiras, tendência à burocracia, lógica do sistema fechado,
preocupação interna com a organização, intraorientação para a produção, e ênfase na
eficiência.
• Instável: caracterizado por: instabilidade e mudança, muita mudança e turbulência,

problemas ambientais novos, imprevisibilidade e incerteza, ruptura e transformação, inovação
e criatividade, reações variadas e inovadoras, tendência à adhocracia, lógica do sistema
aberto, preocupação externa com o ambiente, extraorientação para o mercado, e ênfase na F
U
eficácia. N
D
A
M
Outra variável importante na teoria da contingência é a tecnologia, utilizada de alguma E
N
forma para funcionar e alcançar seus objetivos. A tecnologia pode ser vista como: T
O
S
• Uma variável ambiental – externa: à medida que as empresas adquirem, incorporam e D
A
absorvem tecnologias criadas por outras empresas.
A
D
M
• Uma variável organizacional – interna: à medida que já está incorporada na empresa, I
passando a influenciar o seu ambiente de tarefa. N
I
S
T
As tecnologias podem ser fixas (usadas para um único fim) ou flexíveis (permitem que R
A
tenham outras aplicações), aplicadas aos produtos concretos ou abstratos. Ç
Ã
O
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste segundo tópico desta Unidade 1 tivemos uma visão das teorias com ênfase
estruturalista, humana e do ambiente.
A abordagem estruturalista desmembra-se na teoria da burocracia e na teoria

estruturalista. Em suas bases, a teoria da burocracia procura prever o comportamento
humano e o desempenho dos participantes com o objetivo de obter a máxima eficiência da
organização.
Além das vantagens da burocracia, Weber também aponta suas fragilidades, que podem
levar à imprevisibilidade de funcionamento e ineficiência. A eficiência da burocracia é encontrada
num equilibro entre a escassez (desordem) e o excesso (rigidez) da burocratização.
A teoria estruturalista surge da oposição entre a organização formal e informal, da

necessidade de visualizar a organização como uma unidade social. O estruturalismo tem como
características de totalidade, interdependência das partes e, principalmente, o fato de que o
todo é maior que a simples soma das partes.
A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-se dos conceitos

da teoria clássica (rígida e mecanicista) e incorporando a psicologia, permitiu o surgimento da
teoria das relações humanas.
O trabalho é uma atividade grupal, na qual o ser humano age e reage como membro
F
U deste grupo, e sua motivação vem do “estar junto”. A sociedade estável passa para a sociedade
N
D adaptável.
A
M
E
N No grupo social necessitamos de liderança (autocrática, democrática ou liberal) e
T
O comunicação. A comunicação, em seus diferentes padrões (roda, cadeia e círculo) deve ser
S
capaz de desenvolver a habilidade e vontade para o trabalho em equipe.
D
A
A Considerando que o líder é um agente de mudança e transformação da organização,

D
M procurando obter o comprometimento, o administrador procura: desenvolver a confiança nas
I
N pessoas, estimular a mudança e avaliar o que é importante e prioritário.
I
S
T
R São diferentes ciências que agem no comportamento humano do indivíduo e do grupo,
A
Ç
tais como: psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e a ciência política.
Ã
O
Maslow dividiu as necessidades primárias e secundárias numa hierarquia, classificando-
as em necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrrealização. Aponta
ainda que em cada uma delas o ser humano pode ter a satisfação e não satisfação.
Herzberg dividiu as necessidades em dois grupos: fatores motivacionais e fatores

higiênicos.
A teoria estruturalista se origina da necessidade de visualizar a organização como uma

unidade social e no novo conceito de estrutura. Na fase da teoria estruturalista, iniciam os
estudos a respeito do ambiente num conceito de que as organizações são sistemas abertos
em constante interação com o seu contexto externo.
Observa-se que não há um único e melhor meio de organizar, estabelecer: a divisão do

trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Assim, a teoria da contingência
considera que tudo é relativo e tudo depende.
As contingências externas: oportunidades ou ameaças representam uma influência

sobre os processos internos (forças e fraquezas).
Os ambientes podem ser classificados quanto à sua estrutura (homogêneos ou

heterogêneos) e dinâmicos (estável ou instável).
No próximo tópico estudaremos as abordagens tecnológicas, sistêmicas e de

competitividade.
F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
S
D
A
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O

IDADE
ATIV
AUTO
Vamos responder às questões a seguir para fixar o aprendizado:
1 No que se baseia a burocracia?
2 Dentre as consequências previstas da burocracia, temos a previsibilidade

do ____________ ______________ e a _____________ do desempenho dos
participantes. Ela objetiva a máxima ____________ da _________________.
3 A burocracia pode apresentar algumas disfunções que podem levar à imprevisibilidade

de funcionamento. Cite estas disfunções.
4 Os graus da burocratização vão determinar a ___________ da organização, buscando um

equilíbrio entre a ______________ e ao excesso de _____________________.
5 O período em que surgiu a abordagem humanística foi marcado pelo quê?
6 A evolução da teoria clássica para a teoria das relações humanas trouxe novos
elementos para a administração. Assinale as alternativas que apresentam elementos
da teoria das relações humanas:
a. ( ) Considera a organização como grupos de pessoas, enfatizando-as.
b. ( ) É inspirada em sistemas de psicologia.
c. ( ) Dá grande ênfase nas tarefas e nas tecnologias.
d. ( ) A autoridade é centralizada.
e. ( ) Traz confiança nas pessoas.
f. ( ) Separa, claramente, linha e staff.
g. ( ) Predominam os sistemas de engenharia.
h. ( ) Acentua a divisão do trabalho.
i. ( ) A autoridade é delegada às pessoas.
j. ( ) Há plena confiança nas regras e nos regulamentos a serem cumpridos pelas
pessoas.
F
U 7 Diferencie o líder autocrático do democrático.
N
D
A 8 Na atividade gerencial, a melhor comunicação conduz a um melhor _________________
M nos cargos. Isto representa o trabalho em ____________________. Para um bom
E trabalho em _________________, é necessária a _________________ de trabalhar
N
T e a vontade de _________________.
O
S 9 A teoria do comportamento humano surge como oposição à teoria das relações
D humanas, estudada por diferentes ciências do comportamento. Quais são essas
A ciências do comportamento?
A
D 10 Abraham Maslow desenvolveu a pirâmide das necessidades humanas, dividindo-a
M em necessidades primárias e secundárias. Assinale a alternativa que representa a
I sequência correta destas cinco necessidades, do menor ao maior nível:
N
I a. ( ) Fisiológicas – Sociais – Autorrealização – Segurança – Estima.
S b. ( ) Autorrealização – Estima – Sociais – Segurança – Fisiológicas.
T c. ( ) Fisiológicas – Sociais – Segurança – Estima – Autorrealização.
R
A d. ( ) Fisiológicas – Segurança – Sociais – Estima – Autorrealização.
Ç e. ( ) Autorrealização – Fisiológicas – Sociais –– Segurança – Estima.
Ã
O
11 Cite o que pode satisfazer a pessoa em cada uma das cinco necessidades da
pirâmide de Maslow.
12 O que vem a ser a teoria da contingência?
13 Assinale com “M” o que caracteriza as propriedades da estrutura mecanicista e

com “O” o que caracteriza a orgânica:
a. ( ) Ambiente adequado para a criatividade e inovação.
b. ( ) Limita a capacidade de processamento da informação.
c. ( ) Adequado para tarefas simples e repetitivas.
d. ( ) Apresenta elevada interdependência.
e. ( ) Intensa interação em cargos autodefinidos e mutáveis.
14 O ambiente organizacional pode ser homogêneo ou heterogêneo. O que caracteriza

cada um destes?
15 A tecnologia é uma variável importante da teoria da contingência. Em que situação

é uma variável ambiental e/ou organizacional?
F
U
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A
M
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T
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S
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A
Ç
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O
UNIDADE 1
TÓPICO 3
ABORDAGEM TECNOLÓGICA,
SISTÊMICA E DA COMPETITIVIDADE
1 INTRODUÇÃO
Além das abordagens anteriores com ênfase nas tarefas, estrutura, pessoas e no
ambiente, trataremos, neste último tópico desta primeira unidade, a abordagem tecnológica e
situações de competitividade.
Grande parte da tecnologia que você tem acesso hoje, certamente não havia sido
inventada há poucos anos, quem dirá há décadas. Agora, tente fazer um exercício para imaginar
as tecnologias que poderá ter daqui a apenas cinco anos.
A tecnologia também pode contribuir para o caos e a complexidade, mas o administrador

precisa desenvolver vantagens competitivas, para estar à frente.
F
U
2 ABORDAGEM TECNOLÓGICA E SISTÊMICA N
D
A
M
E
A partir da Revolução Industrial, as organizações foram fortemente influenciadas pela N
T
tecnologia – desde a força motriz do vapor na produção, telefone, meios de comunicação etc., O
até o advento do computador. S
D
A
O computador é uma das tecnologias que permitiu às organizações lidarem com um
A
grande número de dados, realizando o seu processamento e gerando resultados com: custo D
M
mais baixo, rapidez e confiabilidade. I
N
I
S
Segundo Chiavenato (2003, p. 416), “a cibernética é a ciência da comunicação e do T
R
controle. Os estudos estão voltados aos sistemas, onde: sistema é um conjunto de elementos A
Ç
dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo”. Ã
O
Neste processo de sistema encontramos as fases de entrada de dados, seu

processamento e a saída da informação. Os resultados de um sistema (saída) podem inferir
num processo de retroação, ou seja, uma nova entrada, processamento e saída.
Utilizamos anteriormente as palavras, dados e informações, na explicação do processo

de sistema. É fundamental compreender a diferença entre elas:
• Dado: são os fatos mais primários que ocorrem. Estes dados armazenados formam um
banco de dados, para serem utilizados posteriormente.
• Informação: representa um conjunto de dados com algum significado, aumentando

o conhecimento sobre algo. As informações devem se tornar comuns às pessoas das
organizações, para tanto devem ser comunicadas.
Então, com toda cibernética e informação, a informática surge como uma disciplina
para lidar com o tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos.
Não podemos aqui confundir a informática com os computadores, apesar de ambos estarem
englobados pela cibernética.
No tratamento da informação, a informática trouxe algumas contribuições para a

administração:
• Automação: a ação de muitas etapas de processamento contínuo e controle automático.

Surgem sistemas automatizados e fábricas autogeridas, abrangendo a integração em cadeia
contínua de diversas operações, a utilização de dispositivos de retroação com regulagem
automática e a utilização das redes de computadores.
F • Tecnologia da Informação: representando a convergência do computador, provocando:

U
N redução de espaços físicos, redução do tempo nas comunicações e permitir a conectividade
D
A com o mundo em tempo real.
M
E
N
T • Sistemas de Informação: que permitem aos administradores a tomada de decisão baseada
O
S nas informações disponíveis, geralmente denominados de SIG (Management Information
D System-MIS, ou Sistema de Informações Gerenciais). Um SIG pode funcionar com o suporte
A
da TI (Tecnologia da Informação) considerando uma estrutura centralizada, hierarquizada,
A
D
distribuída e/ou descentralizada.
M
I
N • Integração do negócio: do mundo real ao virtual – envolve a organização e o ambiente
I
S externo. A implantação de sistemas integrados nas empresas começa com a integração dos
T
R sistemas internos da organização para depois integrar com o ambiente externo: fornecedores,
A
Ç clientes etc.
Ã
O
• E-business: representa a virtualização dos negócios e suas relações na internet, que

vem quebrando uma série de paradigmas entre empresa-cliente, empresa-empresa e
empresa-governo. Estes elementos de uma administração virtual serão abordados com mais
propriedade na Unidade 2.
A evolução das teorias e tecnologias altera a concepção do ser humano, ilustrada sua
evolução no quadro a seguir:
QUADRO 14 – CONCEPÇÕES DO SER HUMANO NAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Teoria Administrativa Conceito de Ser Humano
Administração Científica Homem Econômico
Teoria das Relações Humanas Homem Social
Teoria Clássica Homem Econômico e Social
Teoria Estruturalista Homem Organizacional
Teoria Comportamental Homem Administrativo
Informática Homem Digital
Numa classificação das soluções da informática para a Era Digital, destacamos:
• SCM (Supply Chain Management – gerenciamento da Cadeia de Suprimento): soluções

que vão gerenciar os processos de entradas com fornecedores e parceiros de negócios.
• ERP (Enterprise Resource Management – gerenciamento dos Recursos Empresariais):

soluções para integrar a organização internamente.
• CRM (Customer Relationship Management – gerenciamento do Relacionamento de

F
Consumidores): soluções para gerenciar as saídas a clientes e consumidores. U
N
D
A
• BIS (Business Information Management – gerenciamento das Informações do Negócio): M
E
soluções que compreendem a integração da organização interna com as entradas e N
T
saídas. O
S
D
A
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
FIGURA 20 – AS SOLUÇÕES DA ERA DIGITAL PARA O E-BUSINESS E E-COMMERCE
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 433)
A teoria da informação, com o conjunto de ferramentas desenvolvidas, tem o propósito

de gerenciar a inteligência do negócio, ilustrado acima como BIS (Business Information
Management). Para que possamos tomar as decisões básicas das organizações com êxito, é
fundamental saber lidar com a quantidade de informações existente.
2.1 TEORIA MATEMÁTICA NA ADMINISTRAÇÃO
A matemática trouxe grandes contribuições para a administração, através da teoria

matemática, também conhecida como Pesquisa Operacional. A Teoria Matemática não é
propriamente uma escola da administração, mas reside na administração das operações,
F
U que compreende: operações, serviços, qualidade, estratégias de operações e tecnologia. As
N
D
causas que a originam são a teoria dos jogos, o estudo do processo decisório, a existência de
A
M
decisões programáveis, o computador e a utilização da pesquisa operacional.
E
N
T O processo decisório é a ênfase da teoria matemática, pois alguns modelos matemáticos
O
S auxiliam a diminuir as incertezas, a fim de que o resultado das decisões seja assertivo. A tomada
D de decisão pode ocorrer numa perspectiva do processo, onde, dentre as alternativas propostas,
A
procura-se escolher a alternativa de melhor solução – eficiência. Também tomamos decisões
A
D numa perspectiva do problema, e neste caso aplicam-se métodos quantitativos para tornar o
M
I processo decisório o mais racional possível – eficácia.
N
I
S
T As decisões tomadas podem ser programadas ou não programadas, e suas características
R
A são relacionadas a seguir.
Ç
Ã
O
QUADRO 15 – CARACTERÍSTICAS: DECISÕES PROGRAMADAS E NÃO PROGRAMADAS

DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO PROGRAMADAS
• Dados adequados • Dados inadequados
• Dados repetitivos • Dados únicos
• Condições estatísticas • Condições dinâmicas
• Certeza • Incerteza
• Previsibilidade • Imprevisibilidade
• Rotina • Inovação
A Teoria Matemática procura construir modelos matemáticos, capazes de representar

e simular as situações reais e futuras com possibilidade de ocorrência. Na construção destes
modelos podemos lidar com problemas estruturados ou problemas não estruturados.
Nos problemas estruturados podemos definir as principais variáveis e estes problemas

podem envolver a decisão sob certeza, sob risco ou sob incerteza. Quando não temos uma
definição clara das principais variáveis, ou a desconhecemos, estamos lidando com problemas
não estruturados.
QUADRO 16 – PROBLEMAS x DECISÕES

Decisões
Programadas Não Programadas
• Dados adequados, certos, repe- • Dados inadequados, novos,
titivos e corretos. incertos e não confiáveis.
• Previsibilidade. • Imprevisibilidade.
• Problemas com situações co- • Problemas com situações co-
Estruturados
nhecidas e estruturadas. nhecidas e variáveis estrutura-
• Processamento de dados con- das.
vencional. • Tomada de decisão individual e
Problemas rotineira.
• Dados adequados, certos, repe- • Dados inadequados, novos,
F
titivos e corretos. incertos e não confiáveis. U
• Previsibilidade. • Imprevisibilidade. N
Não • Problemas com situações des- • Problemas com situações des- D
A
Estruturados conhecidas e não estrutura- conhecidas e variáveis não M
das. estruturadas. E
• Pesquisa Operacional. • Tomada de decisão individual e N
T
• Técnicas matemáticas. criativa. O
S
D
A
Já citamos a pesquisa operacional neste tópico, vamos então defini-la: A
D
M
Pesquisa Operacional é a aplicação de métodos científicos, técnicas científicas I
e instrumentos científicos a problemas que envolvem operações de sistemas, N
I
de modo a unir os executivos, responsáveis pelas operações, de soluções S
ótimas para os problemas (CHIAVENATO, 2003, p. 447). T
R
A
Ç
Para isso, a pesquisa operacional utiliza seis fases: Ã
O
1. Formular o problema: análise do sistema, objetivos e ação.
2. Construir um modelo matemático para representar o sistema: qual(ais) variável(eis) do

conjunto está(ão) sob controle.
3. Deduzir uma solução do modelo: solução ótima de um modelo por processo analítico ou
numérico.
4. Testar o modelo e a solução: representar a realidade capaz de prever o efeito e a eficiência

do sistema.
5. Estabelecer controle sobre a solução: enquanto as variáveis incontroláveis mantiverem

seus valores e as relações entre si se mantiverem constantes.
6. Implementar a solução: transformá-la numa série de processos operacionais.
As principais técnicas de pesquisa operacional são: a teoria dos jogos, a teoria das
filas, a teoria dos grafos, a programação linear, a programação dinâmica e a análise estatística
e cálculo de probabilidade.
Os modelos podem contribuir na estratégia organizacional, preocupando-se com a

competição. Neste contexto é preciso ter a capacidade de compreender o comportamento
competitivo e contínuo, usar a compreensão para prever qualquer movimento que vai alterar
o equilíbrio do jogo e disposição de agir.
Sendo o controle uma das funções administrativas, a Teoria Matemática trouxe

contribuições para a necessidade da criação de indicadores de desempenho. Os indicadores
F servem como uma espécie de termômetro: vão medir o desempenho da organização.
U
N Encontramos indicadores financeiros, econômicos, produtivos, comerciais, contábeis etc.
D
A
M
E
N
T
O
S
NOT
A!

D
A Observe uma partida de xadrez para compreender o parágrafo
anterior. Outros jogos competitivos também necessitam de
A estratégias.
D
M
I
N
I É preciso ter consciência de que a medição vai avaliar o desempenho e apontar ações
S
T corretivas necessárias; agora, não podemos nos afogar com indicadores, e aí é preciso saber
R
A o que medir.
Ç
Ã
O
O fundamento da abordagem matemática na administração consiste em medir e avaliar,
de forma quantitativa e objetiva, todas as ações organizacionais em função dos objetivos

estratégicos. Esta teoria aplica-se mais à esfera de execução operacional da tarefa.
2.2 TEORIA DE SISTEMAS
A teoria dos sistemas integrou a Teoria Geral da Administração a partir de 1960, sendo
um ramo da teoria geral dos sistemas, criada por Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemão. A
partir desta teoria, a palavra e o conceito de sistemas dominaram as ciências, principalmente
a Administração.
Sistema representa um conjunto de elementos organizados que levam a um todo

– objetivo. Estes elementos podem ser interdependentes e ainda estarem em interação.
Podemos ainda ter um sistema inserido noutro sistema. Vamos exemplificar com o próprio
corpo humano: somos um sistema, composto de diferentes subsistemas: respiratório, motor,
vascular, visual, sensitivo etc.
Cada sistema tem o seu objetivo, propósito a ser alcançado. Para que os elementos
de um sistema estejam organizados, é necessária a integração entre estes elementos. Assim,
qualquer ação, em qualquer parte do sistema, trará reflexos a outras partes.
Os sistemas podem ser classificados quanto à sua constituição: físicos ou abstratos.

Os sistemas abstratos estão no campo da imaginação – no pensamento das pessoas e que
mais tarde podem se tornar físicos – concretos.
Ainda podem ser classificados quanto à sua natureza: sistemas abertos e sistemas
F
fechados. Os sistemas abertos interagem com o ambiente a partir de inúmeras entradas e U
N
saídas, tornando-se adaptativos. “A adaptabilidade é um processo em contínuo processo de D
A
aprendizagem e auto-organização” (CHIAVENATO, 2003, p. 477). M
E
N
T
Os sistemas fechados não apresentam trocas com o ambiente, não sofrem interferência O
do ambiente e nem o interferem. Podemos aqui destacar os sistemas mecânicos: máquinas S
e equipamentos. D
A
A
Alguns parâmetros compreendem o sistema: D
M
I
N
• Entrada: dados que abastecem o sistema. I
S
T
R
• Processamento: transformação dos elementos de entrada (dados) em algo. A
Ç
Ã
O
• Saída: informações (resultados) esperados pela ação (processamento de dados) do

sistema.
• Retroação: visa monitorar o resultado, comparando-o com o esperado e, ainda, fazendo

com que o sistema seja retroalimentado para produzir um novo resultado.
• Ambiente: compreende todo o sistema nas suas relações (entradas e saídas), estabelecendo
novos padrões ao processamento ou retroação.
FIGURA 21 – PARÂMETROS E FUNCIONAMENTO DO SISTEMA
FONTE: O autor
Um sistema aberto torna-se viável pela sua capacidade de adaptação ao ambiente

mutável. Assim como os seres humanos, a organização também tem um conjunto de partes
em constante interação e interdependência, constituindo um todo maior que a soma das partes;
da qual é influenciada e à qual tem a capacidade de influenciar.
A teoria dos sistemas ampliou a visão dos problemas organizacionais, contrapondo

os sistemas fechados. Com o seu caráter integrativo e de que o todo é maior que a soma
das partes, a teoria trouxe um enorme impulso para as organizações; mas precisa de melhor
F
U sistematização, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.
N
D
A
M
E
N
T 3 CAOS E COMPLEXIDADE
O
S
D
A Nas mitologias e cosmogonias antigas, caos era o vazio escuro e ilimitado que precede
A a criação do mundo. O homem faz uso das ciências da lógica e da racionalidade para tornar
D
M o desconhecido, conhecido; e assim reduz as incertezas. Esta é a luta constante contra o
I
N caos.
I
S
T
R A teoria do caos surgiu a partir de 1960 por Edward Lorenz. Criou no computador um
A
Ç modelo para simular a evolução das condições climáticas a partir de variáveis como vento
Ã
O e temperatura. Seu pressuposto era de que pequenas alterações nas condições iniciais
provocariam proporcionalmente pequenas evoluções. Ficou surpreso com os resultados e,

segundo Chiavenato (2003, p. 564), Lorenz diz: “[...] o bater das asas de uma borboleta na
Califórnia pode causar um furacão na Flórida um mês depois”.
A influência desta ideia de caos, desordem e instabilidade é marcante na teoria

administrativa no decorrer do século XX, em que o homem parte de uma visão de realidade
em estado de equilíbrio permanente para uma situação sujeita a tumultos. Destes tumultos e
perturbações procura encontrar um novo equilíbrio.
A contribuição desta teoria para a administração mostra que nada é estável ou passivo,
tudo na natureza muda, evolui a todo instante.
ÇÃO!
ATEN
Caros acadêmicos! Muitos estão surpresos com as transformações

climáticas que estamos enfrentando. Estamos em constante
mudança.
Na lógica da teoria da complexidade, o que era determinado passa a ser indeterminado,

assim como o certo é incerto. A complexidade representa a impossibilidade de se chegar a um
conhecimento completo, e não vai trazer certeza sobre o que é incerto.
Segundo Chiavenato (2003, p. 567), “a teoria da complexidade é a parte da ciência

que trata do emergente, da física quântica, da biologia, da inteligência artificial e de como os
organismos vivos aprendem e se adaptam”.
F
U
Esta teoria origina-se da teoria do caos, a partir de experimentos realizados por Ilya N
D
Prigogine, em 1977, que verificou que alguns sistemas levados a situações extremas (à beira A
M
do caos) conseguem se regenerar. Neste período de regeneração, de busca do equilíbrio, se E
N
auto-organizam sob processos de auto-organização, instabilidade e inovação; resultando em T
O
sistemas ainda mais adaptativos e complexos. S
D
A

A
A!
NOT D
M
I
N
I
Quem já não tentou atrapalhar o trabalho das formigas, S
destruindo o seu caminho ou dificultando a sua passagem? Estas T
R
formigas são levadas a situações extremas e mesmo assim lutam A
até alcançarem o seu objetivo. Ç
Ã
O
Ao introduzirmos a teoria da complexidade na teoria administrativa, vamos perceber

que as organizações também são sistemas complexos, que se adaptam e se auto-organizam
até alcançar seus objetivos – um novo estado de equilíbrio.
LEITURA COMPLEMENTAR
PILAR DA GESTÃO MODERNA
Cresce o número de empresas que possuem um estatuto formal, seja de ética,

conduta ou compliance, mas ainda há dúvidas em relação à sua implementação
Um estudo realizado pelo Grupo Ibope e pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
entre fevereiro e março de 2010, com 25 empresas de destaque em diferentes setores, constatou
que todas as companhias já têm pelo menos um estatuto formal, seja de ética, conduta ou
compliance. “Percebemos que essas organizações se dividem entre aquelas que simplesmente
obedecem às leis e aquelas que se desenvolvem nas vertentes sociais, de meio ambiente,
relacionamento com o governo, os clientes e os fornecedores, transcendendo os padrões
comuns”, conta o diretor executivo da FNQ, Ricardo Corrêa.
Após ouvirem as cúpulas das companhias, os pesquisadores concluíram que os líderes

foram impulsionados a adotar as medidas relatadas, em primeiro lugar, pela pressão externa dos
consumidores e públicos diversos, e em segundo, por sua própria consciência da necessidade
de se estruturarem nessa direção. “Os resultados comprovam que os executivos reconhecem
que a ética é um dos pilares da gestão moderna e a receita para garantirem rentabilidade a
longo do prazo”, explica Corrêa.
Outro levantamento, encabeçado pelo Fórum Mundial de CEOs, revelou, após a análise
F de diversos projetos mundiais sobre o tema, o prejuízo que as empresas terão se utilizarem
U
N meios ilegítimos na condução dos negócios. Os líderes descobriram que um comportamento
D
A ético traz uma vida longa às corporações e que adotar um documento formal facilita a assimilação
M
E dos valores preteridos. “As práticas antiéticas representam uma ineficiência para todo sistema
N
T – ser ético é mais barato e mais lucrativo”, destaca Ruy Shiozawa, do GPTW.
O
S
D
No entanto, as empresas brasileiras ainda engatinham na implementação de um
A
código de ética, e há controvérsias em torno do método mais eficaz. De acordo com o diretor
A executivo da FNQ, a primeira etapa é a inclusão de uma área de compliance para tratar do
D
M trâmite legal, atuando junto ao RH. Depois disso, continua, deve-se incluir a participação de
I
N todos os colaboradores a partir da contratação. “Para o código se sustentar e evoluir deve
I
S haver o envolvimento de todas as pessoas. Quanto maior a empresa, mais há necessidade
T
R de criar processos internos específicos até que ele se torne uma entidade própria que permeie
A
Ç a corporação”, lembra Corrêa. Mas não para por aí. A consolidação do código exige um
Ã
O compromisso entre a organização e seus funcionários por meio da sensibilização, mobilização
e do debate entre as partes, de forma que as pessoas se identifiquem com a proposta. Para
Wilson Amorim, da FIA, documentar as normas de uma empresa significa definir sua estratégia
e engajar os colaboradores a aderi-la. “É uma prática que não tem fim, porque o monitoramento
da aderência dos indivíduos é constante”, considera.
Outra pesquisa, agora do GPTW, também evidenciou que o indicador ética, avaliado
nos questionários aplicados aos colaboradores e gestores das companhias que compõem as
listas das melhores empresas para trabalhar, está acima da média nos ambientes de trabalho
considerados mais satisfatórios. “Para atrair os jovens talentos do mercado, a chamada
geração Y, que cobra um comprometimento com a sustentabilidade e a responsabilidade social
e com a motivação dos funcionários, as organizações devem ser transparentes nas políticas
implementadas”, ressalta Shiozawa. Segundo esse estudo, os melhores resultados obtidos
na adoção de um instrumento que legitime as normas e os princípios das companhias estão
atrelados em uma ação intensiva de treinamento e capacitação aos gestores. “O código de
ética junto à liderança serve para dar maior segurança nas relações entre a corporação e
seus públicos distintos, além de auxiliar na avaliação de comportamento dos colaboradores
em uma sociedade cada vez mais turbulenta e ambígua”, defende Joel Souza Dutra, professor
da Faculdade de Economia e Administração da USP (FEA-USP) e pesquisador em gestão de
pessoas.
FONTE: Revista Oficial da ABRH-Nacional – Melhor Gestão de Pessoas – Ano 18 – nº 278 – Janeiro
de 2011, p. 52 e 53.
F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
S
D
A
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico estudamos a abordagem tecnológica, sistêmica e competitiva.
O computador é uma das tecnologias que permitiu às organizações lidarem com um

grande número de dados, realizando o seu processamento e gerando resultados com: custo
mais baixo, rapidez e confiabilidade.
Dados representam os fatos em si, já a informação possui significado, valor. A informática

surge como uma disciplina para lidar com o tratamento racional e sistemático da informação
por meios automáticos. Algumas contribuições da informática são: automação, tecnologia da
informação, sistema de informação, integração e e-business.
A Teoria Matemática reside na administração das operações, que compreende:

operações, serviços, qualidade, estratégias de operações e tecnologia.
O processo decisório é a ênfase da teoria matemática para diminuir as incertezas

da decisão. A tomada de decisão pode ocorrer numa perspectiva do processo (eficiência) e
numa perspectiva do problema (eficácia). As decisões programadas e não programadas estão
relacionadas a problemas estruturados e não estruturados.
O fundamento da abordagem matemática na administração consiste em medir e avaliar,

de forma quantitativa e objetiva, todas as ações organizacionais em função dos objetivos
estratégicos. Esta teoria aplica-se mais à esfera de execução operacional da tarefa.
F
U
N Sistema representa um conjunto de elementos organizados que levam a um todo –
D
A objetivo. Estes elementos podem ser interdependentes e ainda estarem em interação. Os
M
E parâmetros que compreendem o sistema são: entrada, processamento, saída, retroação e
N
T
ambiente.
O
S
Nas mitologias e cosmogonias antigas, caos era o vazio escuro e ilimitado que precede
D
A a criação do mundo. O homem faz uso das ciências da lógica e da racionalidade para tornar
A o desconhecido, conhecido; e assim reduz as incertezas – o caos.
D
M
I
N A contribuição da teoria do caos é de que nada é estável ou passivo, tudo na natureza
I
S muda, evolui a todo instante.
T
R
A
Ç A teoria da complexidade é a parte da ciência que trata do emergente, da física quântica,
Ã
O da biologia, da inteligência artificial e de como os organismos vivos aprendem e se adaptam.

IDADE
ATIV
AUTO
Vamos agora fixar o que aprendemos, respondendo a algumas questões:
1 O que a tecnologia do computador permitiu às organizações?
2 É comum utilizarmos as palavras dado e informação, referindo-se ao mesmo aspecto.

Neste tópico percebemos a diferença entre as mesmas. ____________ representa os
fatos mais primários que ocorrem, enquanto que __________________ representa
o conjunto de _______________ com algum significado. O conhecimento surge a
partir de __________________.
3 Relacione as colunas teoria administrativa x conceito de ser humano:

A. Administração Científica. ( ) Homem Administrativo.
B. Teoria das Relações Humanas. ( ) Homem Econômico e Social.
C. Teoria Clássica. ( ) Homem Organizacional.
D. Teoria Estruturalista. ( ) Homem Econômico.
E. Teoria Comportamental. ( ) Homem Social.
F. Informática. ( ) Homem Digital.
4 Algumas soluções de informática para a Era Digital são desenvolvidas para gerenciar
diferentes atividades da organização. Utilize as siglas SCM, ERP, CRM e BIS, para
preencher as lacunas a seguir:
a. ( ) Gerenciamento das relações com consumidores.
b. ( ) Gerenciamento da cadeia de suprimentos.
c. ( ) Gerenciamento das informações do negócio.
d. ( ) Gerenciamento dos recursos empresariais.
5 No cotidiano, algumas decisões são programadas e outras não programadas. O

que diferencia estas decisões?
6 A pesquisa operacional é a aplicação de métodos ______________________,

_______________ científicas e instrumentos científicos a _________________ que F
envolvem operações de sistemas para soluções ótimas para os problemas. Cite as U
seis fases estudadas, que basicamente compreendem a pesquisa operacional. N
D
A
7 Defina e exemplifique um sistema. M
E
N
8 Na teoria dos sistemas, o que representam os sistemas abstratos? T
O
9 Qual a contribuição da teoria do caos para a administração? S
D
10 O que representa a complexidade? O que representa a teoria da complexidade A
nas teorias administrativas?
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
IAÇÃO
AVAL
Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final

da Unidade 1, você deverá fazer a Avaliação referente a esta
unidade.
F
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N
D
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UNIDADE 2
ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
Nessa unidade vamos:

 apresentar a evolução e abrangência das organizações;
 conhecer técnicas frente às necessidades contemporâneas;
 compreender novos modelos de administração;
 conhecer a evolução das organizações, sua cultura e desenvolvimento

organizacional;
 entender a necessidade de avaliar o desempenho das

organizações.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos, com diversas

atividades que irão ajudá-lo(a) a conhecer a administração
contemporânea.
TÓPICO 1 – NECESSIDADES
CONTEMPORÂNEAS
F
TÓPICO 2 – MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO U
N
D
TÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA E ARTE A
M
E
N
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A
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UNIDADE 2
TÓPICO 1
NECESSIDADES
CONTEMPORÂNEAS
1 INTRODUÇÃO
Na primeira unidade deste Caderno de Estudos conhecemos um pouco da história da

administração, as abordagens estruturalistas, humanas e do ambiente. No Tópico 3 da Unidade
1, estudamos um pouco sobre as abordagens tecnológicas e sistêmicas, que passam a auxiliar
na abordagem da competitividade.
Inicialmente, abordaremos aspectos desta fase pós-sistema, que contribui na evolução

das organizações a uma grande corporação. A competitividade e lucratividade necessitam de
uma produção enxuta com qualidade total. Estes fatores nos remetem à responsabilidade de
continuar aprimorando, redesenhando os processos.
Caro(a) acadêmico(a), a seguir conheceremos um pouco destes elementos.

F
U
N
D
A
M
2 A GRANDE CORPORAÇÃO E
N
T
O
As organizações, de modo geral, iniciam pequenas, lidando com poucos produtos, S
clientes, pessoas, montantes financeiros, recursos, entre outros. A evolução destas pequenas D
A
organizações se dá com o decorrer do tempo, e algumas destacam-se, transformando-se em
A
grandes corporações. D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNI
Caro(a) acadêmico(a), à medida que você vai evoluindo
pessoalmente, espiritualmente e profissionalmente, também
aumentará a necessidade de lidar com mais situações.
Parabéns!!!
Os recursos, agora, tornam-se maiores na grande corporação. À medida que a

organização vai crescendo, também vai aumentando o seu nível de especialização; e estas
podem ser gerenciadas pela teoria dos sistemas e pelas tecnologias.
Enquanto pequena, a organização estava sob o controle de poucas pessoas e lidando

com um pequeno volume de informações. O crescimento fez aumentar toda a estrutura:
física, pessoal, tecnológica, mercado etc., o que, por sua vez também alterou as práticas
administrativas. É possível perceber, principalmente nas grandes organizações, a presença
das diferentes abordagens e teorias da administração.
A velocidade com que as organizações estão se transformando é cada vez mais rápida,
tanto no sentido de nascerem e logo falirem, como também algumas se destacando num
ambiente global. A partir do advento da internet, podemos encontrar grandes corporações que
atuam mundo afora, com poucas pessoas e com excelentes tecnologias.
Se avaliarmos o funcionamento de algumas empresas há 10, 20 ou 30 anos, até os

dias atuais, constataremos esta evolução, destacando:
• o aumento da produção;
F
U
N • a melhoria das funções administrativas, e;
D
A
M
E • o reconhecimento do trabalhador como pessoa.
N
T
O
S Seria possível prever os preceitos adequados para as práticas administrativas do futuro?
D No entanto, este futuro seria daqui a um ano? Seriam 5(cinco) ou 10(dez) anos?
A
A
D Certamente encontraremos dificuldades de mensurar este futuro, mas certos de que não
M
I
podemos deixar de controlar a produção, melhorar as práticas administrativas e reconhecer
N
I
as pessoas. Tudo isto, lembrando que ao final de cada período as empresas precisam obter o
S lucro para manter as suas operações.
T
R
A
Ç
Ã
O
S!
DICA
Caro(a) acadêmico(a), tente pesquisar um pouco sobre as

necessidades das empresas para o futuro.
3 PRODUTIVIDADE E PRODUÇÃO ENXUTA
Frederick Taylor e Henry Ford desenvolveram a produção em massa no início do século

XX, que foi usada pelas empresas até 1990. Esta produção em massa consistia em reduzir os
custos unitários dos produtos, através da produção em grande quantidade. Este sistema tinha
que operar com estoques elevados e não se preocupava com a qualidade dos produtos.
A partir da diversificação de produtos, partindo das necessidades dos clientes e da

concorrência, muitas indústrias esbarraram com as necessidades de balancear os estoques,
linhas de produtos diversificadas e qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, a fábrica de
automóveis Toyota, no Japão, precisava lidar com a baixa produtividade e a falta de recursos
para a produção em massa. Nesse sentido, a Toyota desenvolveu a produção ou manufatura
enxuta.
O modelo foi desenvolvido pelo fundador da empresa Toyoda Sakichi, o filho Toyoda
Kiichiro e pelo engenheiro Taiichi Ohno; segundo ele (1988), os valores sociais mudaram.
Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro
dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos
F
diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de U
N
produção múltiplo, em pequenas quantidades. D
A
M
E
N
T
S! O
DICA
S
D
A
Caro(a) acadêmico(a), vale a pena conhecer com mais detalhes A

os modelos de produção desenvolvidos no Japão. Pesquise sobre D
M
eles. I
N
I
S
T
R
A produção enxuta, também conhecida como Lean Manufacturing, tem como objetivo A
Ç
aumentar a eficiência da produção a partir da eliminação contínua de desperdícios. Ã
O
Dentre os desperdícios, o sistema visa eliminar a superprodução, o tempo de espera

dos materiais que aguardam em filas para serem processados, o transporte que não gera
valor agregado ao produto, o processamento de algumas operações que poderiam não
existir, os estoques, a movimentação e os defeitos. Produzir produtos defeituosos representa
desperdiçar materiais, mão de obra etc.
FONTE: Adaptado de:<http://www.scribd.com/doc/17022099/ApostiladeProducaoFINAL>. Acesso em:

19 jul. 2011.
Ao adotar a produção enxuta ou Lean Manufacturing, as empresas iniciam os trabalhos

partindo do Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV). Desta forma, procuram aprender a visualizar
os desperdícios do sistema produtivo, a fim de localizar os pontos críticos e planejar a melhoria
do fluxo.
Depois se procura criar um fluxo contínuo para a redução dos desperdícios entre os
processos adjacentes, balanceamento da linha e redução do tempo de espera (Lead Time).
Ao final, a implantação da produção enxuta também consolida a lógica de produzir apenas
aquilo que realmente é necessário.
A sustentação da produção enxuta se dá pelo Just-in-Time e pela Automação. O Just-

in-Time é um sistema de administrar a produção, determinando que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes do momento exato. É aplicado para reduzir estoques e os
custos decorrentes. Na prática, o produto ou a matéria-prima chega ao local de utilização
somente no momento em que for necessário, bem como os produtos somente são produzidos
ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
Ao trabalhar com o sistema Just-in-Time, o estoque de matéria-prima é suficiente

para poucas horas de produção, ou ainda, o estoque de produtos para as últimas demandas;
F
U ocorrendo então o abastecimento dos fornecedores. Neste sistema reduz-se a quantidade de
N
D fornecedores ao mínimo possível para alcançar benefícios do sistema, o que também representa
A
M uma vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento. Portanto, é necessário selecionar
E
N cuidadosamente os fornecedores, arranjando uma forma de proporcionar credibilidade destes
T
O para assegurar a qualidade e confiabilidade de entrega.
S
D
A O sucesso do sistema Just-in-Time depende também de um de seus subsistemas – o
A Kanban, que literalmente significa o registro ou placa visível. Na administração da produção, o
D
M
Kanban significa uma forma física de sinalização (caixas vazias, luzes ou ainda locais vazios
I
N
demarcados), para controlar os fluxos de produção (kanbans de produção) ou de transporte
I
S
(kanbans de movimentação) na indústria.
T
R
A Imagine que há uma área demarcada na empresa para armazenar a matéria-prima e
Ç
Ã outra para armazenar o produto manufaturado. De uma forma bastante simplista, ao observar
O
que a área de matéria-prima está vazia, você entende que matéria-prima já foi industrializada
ou que a mesma está em falta. Já ao observar a área demarcada de produto manufaturado,
ao encontrá-la vazia pode-se entender que nada foi produzido ou já transportado ao cliente.
Caro(a) acadêmico(a), observe que é uma simples técnica para permitir que a produção
se realize.
Uma analogia ao kanban pode estar com os sinais de trânsito, obviamente que mais
relacionados à movimentação do que à produção.
FIGURA 22 – ANALOGIA DA SINALIZAÇÃO DE TRÂNSITO AO KANBAN
FONTE: O autor
Outro pilar de sustentação do Just-in-Time é a automação: ação automática dos

processos produtivos e de controle. Com o advento das tecnologias, o kanban físico tem
evoluído para o kanban eletrônico (e-kanban), permitindo que ambos tenham uma utilização
integrada.
O Just-in-Time ainda preconiza uma melhoria contínua e gradual na produção, expressa

em japonês pela palavra kaizen. O conceito kaizen – aprimoramento contínuo, surgiu nos anos
F
50 pelos japoneses, exprimindo sua forte filosofia de vida oriental e cultural. No conceito kaizen U
N
é sempre possível melhor: Hoje melhor que ontem, amanhã melhor que hoje. D
A
M
E
Dos sete desperdícios que o sistema da produção enxuta visa eliminar, o último deles N
T
refere-se aos defeitos, e neste sentido, busca-se a qualidade total imediata, ou seja, zero O
S
defeito. É preciso detectar e solucionar os problemas na origem, evitando produzir produtos
D
defeituosos. A
A
D
A produção enxuta caracteriza-se ainda pelo envolvimento dos colaboradores, pois são M
I
os que melhor conhecem o processo de produção; na lógica de melhoria contínua, é um ciclo N
I
que não acaba, atuando ao nível dos processos, das atitudes e comportamentos. S
T
R
A
Ç
Ã
O
4 QUALIDADE TOTAL
A qualidade total citada no item anterior é uma técnica formada por um conjunto de
programas, ferramentas e métodos que são aplicados no controle do processo de produção
das organizações. Mesmo que seus primeiros movimentos ocorreram após a Segunda Guerra
Mundial, no Japão, a qualidade total só passou a ser difundida em países orientais a partir de
1970. A qualidade total objetiva atender às exigências e a satisfação dos clientes, sendo que as
empresas desejam obter bens e serviços de menor custo para atender à melhor qualidade.
Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar um ambiente no

qual o aprimoramento seja contínuo, para que em todas as relações fornecedores/clientes da
organização, sejam elas internas ou externas, exista satisfação mútua (ISO 9000).
Dentre os programas de qualidade total, destacamos um dos mais conhecidos,

que é o Programa 5s, que objetiva mobilizar, motivar e conscientizar todas as pessoas da
organização, partindo da organização e disciplina no local de trabalho. Os 5s são:
• Seiri – Descarte o desnecessário.
• Seiton – Arrumação das coisas no seu devido lugar.
• Seiso – Limpeza e cuidado do ambiente de trabalho.
• Seiketsu – Saúde do ambiente de trabalho.
F • Shitsuke – Disciplina na rotina e padronização da aplicação dos “S” anteriores.

U
N
D
A FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/.../Trabalho-Manutencao-Mecanica>. Acesso em: 19 jul. 2011.
M
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Caro(a) acadêmico(a), tente aplicar o programa 5s nas suas
A atividades diárias.
D
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I
S Também há o programa de gerência de rotina diária, que controla o processo de
T
R produção, a fim de orientar e delimitar a ação de todos em função da missão da empresa; bem
A
Ç como o programa de gerência pelas diretrizes, que consiste no programa de planejamento
Ã
O estratégico em longo prazo fundamentado na visão da empresa em relação aos objetivos
e expectativas para o futuro da empresa. Outro programa bastante difundido e já citado no

item anterior é o programa de melhoria contínua.
FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/38442339/Project>. Acesso em: 19 jul. 2011.
Além dos programas, citamos as ferramentas da qualidade total: macrofluxo, fluxograma,

5w 2h, diagrama de causa e efeito, folha de verificação e diagrama de Pareto.
O macrofluxo representa uma forma resumida de todas as etapas do processo de

produção da matéria-prima ao produto manufaturado. É um diagrama de blocos que permite
visualizar o processo, sua abrangência e limites.
O detalhamento de cada uma das etapas do processo produtivo é ilustrado graficamente

por fluxograma.
UNI
EXPLICAÇÃO! Representação gráfica é feita através de símbolos

padronizados. Além dos detalhes das etapas, o fluxograma ainda
permite o estudo e racionalização de tempos e movimentos do
processo.
FIGURA 23 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
F
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FONTE: O autor O
IMPO
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TE!
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Caro(a) acadêmico(a), o conhecimento e a habilidade de desenhar
fluxogramas nos permitem resolver problemas com eficiência e
eficácia.
É necessário ainda um formulário para a execução e controle das tarefas. Este precisa
incluir as responsabilidades e circunstâncias em que o trabalho deve ser executado. Este
formulário é denominado de 5w2h, exatamente pela letra inicial de cada uma das palavras
inglesas: what (o que) – who (quem) – when (quando) – where (onde) – why (por que) – how
(como) – how much (quanto custa).
QUADRO 17 – 5W2H
O que? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto Custa?
FONTE: O autor
UNI
Muitas vezes nos vemos perdidos diante do controle de diversas
F tarefas. O modelo 5w2h auxilia bastante nesta organização.
U
N
D
A
M O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1943 e
E
N aprimorado nos anos seguintes. Este diagrama também é conhecido por diagrama de
T
O Ishikawa, por diagrama espinha de peixe (pela sua forma gráfica) ou, ainda, por diagrama
S
6M. Este sistema de Ishikawa, independente de sua denominação, permite estruturar de
D
A forma hierárquica a maioria das causas potenciais de um problema, no que diz respeito ao
A método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente.
D
M
I FONTE: Adaptado de: <www.fortium.com.br/blog/material/Organizacao.E.METODOS.doc>. Acesso
N
I em: 19 jul. 2011.
S
T
R
A Este diagrama é utilizado no controle de qualidade, e sua utilização ampliou-se para
Ç
Ã outras áreas, inclusive para a validação de software´s (programas de computador).
O
FIGURA 24 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA
FONTE: O autor
Conforme a ilustração acima, o diagrama tem alguns componentes principais: o

cabeçalho (título, data e autor ou grupo do trabalho), efeito (contém o enunciado do problema
– escrito à direita), eixo central (geralmente desenhado ao centro da folha com uma flecha
apontando para o efeito), categorias (representam os principais grupos relacionados ao efeito,
com as flechas desenhadas inclinadas ao eixo central), causa potencial (dentro de uma categoria
que pode contribuir com o efeito) e subcausa(s) (que pode contribuir para a causa potencial
específica).
Este diagrama permite identificar as informações a respeito das causas do problema,

indicar o relacionamento de cada causa e subcausa(s) ao efeito de qualidade, organizar
e documentar as causas potenciais de efeito de qualidade e ainda reduzir a tendência de
procurar uma causa verdadeira dentre as potenciais. Assim, o diagrama de causa e efeito
ajuda no aperfeiçoamento do processo, registra visualmente as causas potenciais, envolve F
U
todos e provê uma estrutura para o método de brainstorming. N
D
A
FONTE: Adaptado de: <https://www.facc.com.br/anexos/2430_1893.doc>. Acesso em: 19 jul. 2011. M
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Será explicado logo a seguir. O
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Ç ÃO! A
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O diagrama “causa-e-efeito” ou “espinha de peixe” é muito I
S
aplicado nas organizações. Verifique se a sua contém esta T
ferramenta. R
A
Ç
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O
Uma folha de verificação consiste num formulário estruturado (tabelas ou planilhas)

que permite viabilizar a coleta de dados sobre a frequência com que determinado problema ou
fato ocorre. Posteriormente, estes dados coletados são analisados e podem ser representados
num diagrama de Pareto.
O diagrama de Pareto ou diagrama ABCD é um gráfico de barras que ordena as

frequências das ocorrências, da maior para a menor. Desta forma, permite priorizar os
problemas entre triviais (que são muitos) e vitais (geralmente poucos). Precisamos focar nos
problemas vitais, concentrando toda a atenção, pois respondem pela maioria dos resultados
indesejáveis.
O diagrama de Pareto recebe este nome, pois foi desenvolvido por Vilfredo Pareto no
século XIX. Naquela época, Pareto descobriu que a minoria da população detém a maioria da
riqueza de um país. Transpondo este conhecimento para a organização, pode-se dizer que
a minoria dos itens estocados responde pela maioria do valor do estoque, que a minoria dos
clientes responde pela maioria do faturamento e, ainda, que a minoria dos problemas responde
pela maioria dos resultados indesejáveis.
FIGURA 25 – EXEMPLO DE DIAGRAMA OU GRÁFICO DE PARETO
F
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FONTE: O autor
D
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A Além do diagrama de Pareto, outras representações gráficas podem ser utilizadas na

D
M análise dos dados, como gráfico de dispersão e histogramas.
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As representações gráficas auxiliam muito na gestão das
atividades.
A qualidade total utiliza-se de métodos para alcançar os seus objetivos:
● Shake-down: é o método pelo qual se inicia a análise e solução de problemas, através

da dinâmica de grupo, em que os membros da mesma equipe têm a responsabilidade de
identificar e definir problemas relacionados ao seu processo e produto. Tradicionalmente
este método é conhecido por sacudir para derrubar.
● Brainstorming: este método surgiu na área da publicidade a fim de gerar ideias e potencializar
a criatividade na solução de problemas. É uma das dinâmicas de grupo bastante populares em
muitas áreas, incluindo a dos negócios e também conhecida como tempestade de ideias.
● MASP – Método de Análise e Solução de Problemas: é um método ordenado que

prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido. As etapas
do MASP consistem em: definir claramente o problema e sua importância, investigar as
características específicas com uma ampla visão e sob vários pontos de vista, descobrir as
causas fundamentais, bloqueá-las e verificar se o bloqueio foi efetivo, prevenindo contra
o reaparecimento do problema e rever todo o processo de análise e solução do problema
para o trabalho futuro.
FONTE: Adaptado de:< www.scribd.com/doc/38442339/Project>. Acesso em: 19 jul. 2011.

F
U
A qualidade total é uma técnica multidisciplinar formada de programas, ferramentas e N
D
métodos que visam uma mudança incremental. A
M
E
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S
5 REENGENHARIA E REDESENHO DE PROCESSO D
A
A
D
Além dos aspectos relacionados à produção enxuta e à qualidade total, originários do M
I
Japão, os americanos Michael Hammer e James Champy criaram a reengenharia também N
I
como um sistema para as organizações se manterem competitivas no mercado e alcançarem S
T
as suas metas. A reengenharia prevê que o modo de fazer negócios, as atividades e processos R
A
da organização sejam reformulados. Ç
Ã
O
FONTE: Adaptado de: <http://reengenhariaequalidadetotal.blogspot.com/.>. Acesso em: 19 jul. 2011.
A implementação de um processo de reengenharia estrutura-se em quatro fases:

preparação, planejamento, implementação e avaliação.
FIGURA 26 – FASES DA REENGENHARIA
FONTE: O autor
A reengenharia passa a redesenhar o processo, assumindo um papel de fazer mais,

eventualmente diferente, com menos recursos, e assim alterando o perfil do processo empresarial.
Estas mudanças importantes afetam a estrutura organizacional, os valores organizacionais e
os sistemas de informação. Neste sentido, a grande barreira para a reengenharia consiste
nas pessoas da organização que já estão acostumadas com uma forma de trabalho, já a
consolidaram.
Além disso, a reengenharia também está relacionada aos processos de reestruturação

interna que passa pela redução do número de colaboradores (downsizing). Para vencer esta
barreira é preciso fazer com que as pessoas compreendam os benefícios do novo sistema.
F
U
N
D O quadro a seguir faz um comparativo entre as mudanças incrementais derivadas da
A
M qualidade total e as mudanças radicais da reengenharia.
E
N
T
O QUADRO 18 – MUDANÇA INCREMENTAL X MUDANÇA RADICAL
S
Mudança Incremental Mudança Radical
D
A (Qualidade Total) (Reengenharia)
A Avanço contínuo e progressivo. Surto de rupturas de paradigmas.

D
M Afeta uma parte da organização. Transforma a organização como um todo.
I
N Ocorre por meio da estrutura normal e dos Cria uma nova estrutura e uma nova administração.
I
S processos gerenciais.
T
R Melhorias na tecnologia. Tecnologia inovadora.
A
Ç Melhorias nos produtos. Novos produtos para criar novos mercados.
Ã
O FONTE: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 462)
A Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos

empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos
de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definição
encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drástica e processos (HAMMER;
CHAMPY, 1994).
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ESTUD
Na Unidade 3 deste Caderno de Estudos você conhecerá a

Readministração.
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RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico destacamos alguns elementos que precisam ser considerados na evolução
das organizações. Proporcionalmente ao seu crescimento, a organização precisa lidar cada vez
com um número maior de dados na sua gestão. Mesmo que pequenas, é preciso gerenciar a
produção, as práticas administrativas e as pessoas. O avanço tecnológico é o maior responsável
pelas mudanças nas organizações.
Tudo o que é produzido, precisa ser comercializado, para que o recurso financeiro
aplicado não fique parado no estoque, com baixa ou nenhuma rentabilidade. Por mais que o
departamento comercial se encarregue de realizar as vendas, a produção precisa lidar com
a variedade de produtos esperados pelos clientes. Neste sentido, é necessário gerenciar a
produção.
A empresa vem se ajustando no sentido de receber a matéria-prima no momento em

que será empregada na produção e fazendo com que o produto acabado seja imediatamente
remetido ao cliente; sempre com uma pequena margem de segurança. Ao gerenciar a produção
desta forma, está se aplicando o sistema Just-in-Time, que conta com os recursos tecnológicos
para seu controle e a automação. Neste sistema de produção é necessário selecionar
cuidadosamente os fornecedores para assegurar a qualidade e a confiabilidade de entrega.
O sistema Just-in-Time conta ainda com o Kanban, uma forma de sinalização para
controlar os fluxos de produção ou de transporte. Como estes conceitos tiveram sua origem no
F Japão, consideram ainda a sua forte filosofia de vida oriental e cultural, de que é sempre possível
U
N realizar melhor: Hoje melhor que ontem, amanhã melhor que hoje. Este aprimoramento
D
A contínuo revela-se no conceito Kaizen.
M
E
N
T A qualidade é uma das premissas básicas no mercado atual, pois objetiva atender às
O
S exigências e à satisfação dos clientes, onde as empresas desejam obter menor custo para
D a melhor qualidade. Diferentes programas de qualidade total podem ser empregados, e o
A
Programa 5s é um dos mais conhecidos: Seiri (Descarte), Seiton (Arrumação), Seiso (Limpeza),
A
D Seiketsu (Saúde) e Shitsuke (Disciplina).
M
I
N
I Os programas de qualidade total utilizam-se de ferramentas da qualidade total:
S
T
macrofluxo, fluxograma, 5w2h, diagrama de causa e efeito, folha de verificação e diagrama
R
A
de Pareto.
Ç
Ã
O O macrofluxo é um diagrama de blocos que permite visualizar o processo, sua
abrangência e limites de uma forma ampla, da matéria-prima ao produto acabado. Já o

fluxograma permite uma visualização detalhada das etapas do processo produtivo, permitindo
ainda o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo.
A ferramenta 5w2h é um formulário para a execução e controle das tarefas, que inclui
as responsabilidades e circunstâncias em que o trabalho deve ser executado. Os elementos
básicos deste formulário são: what (o que) – who (quem) – when (quando) – where (onde) –
why (por que) – how (como) – how much (quanto custa).
O diagrama de causa-e-efeito, ou diagrama de Ishikawa ou ainda diagrama espinha de

peixe, é uma representação gráfica que permite estruturar de forma hierárquica a maioria das
causas de um problema, compreendendo: o método, matéria-prima, mão de obra, máquinas,
medição e meio ambiente.
Além dos programas e ferramentas, a qualidade total também utiliza-se de métodos

para alcançar os seus objetivos: shake-down, brainstorming e MASP.
A produtividade é alcançada com a produção enxuta e com um controle total de qualidade.

Ela pode ser aprimorada com a reengenharia e redesenho de processos. A reengenharia prevê
que o modo de fazer negócios, as atividades e processos da organização sejam reformulados;
considerando na sua implementação um processo de reengenharia que estrutura-se em quatro
fases: preparação, planejamento, implementação e avaliação.
Neste sentido, a reengenharia passa a redesenhar o processo, assumindo um papel

de fazer mais, eventualmente diferente, com menos recursos, e assim alterando o perfil do
processo empresarial. Estas mudanças importantes afetam a estrutura organizacional, os
valores organizacionais e os sistemas de informação. Neste sentido, a grande barreira para
a reengenharia consiste nas pessoas da organização que já estão acostumadas com uma F
U
forma de trabalho, já a consolidaram. Além disso, a reengenharia também está relacionada N
D
aos processos de reestruturação interna que passa pela redução do número de colaboradores A
M
(downsizing). Para vencer esta barreira é preciso fazer com que as pessoas compreendam os E
N
benefícios do novo sistema. T
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Após concluir este tópico, avaliaremos o aprendizado.
1 No decorrer dos anos, algumas empresas evoluem com o aumento da ____________,

a melhoria das ______________________________ e fundamentalmente com o
______________________ do trabalhador como pessoa.
2 O que fez com que a produção das organizações partisse para uma produção ou
manufatura enxuta?
3 No que consiste a produção enxuta?
4 O que são os desperdícios na produção?
5 O que é um sistema Just-in-Time?
6 Dentre seus subsistemas ou pilares, o sistema Just-in-Time inclui o Kanban e o

Kaizen. O que representam estes subsistemas?
7 O que os clientes e a empresa buscam com a qualidade total?
8 Um dos programas da qualidade total e bastante comum nas organizações é o

programa 5s. Relacione as colunas de acordo com o que cada um dos 5s do programa
representa:
A. SEIRI. ( ) Saúde do ambiente.
B. SEITON. ( ) Limpeza e cuidado do ambiente.
C. SEISO. ( ) Descarte o desnecessário.
D. SEIKETSU. ( ) Disciplina na rotina e padronização da aplicação dos Ss.
E. SHITSUKE. ( ) Arrumação das coisas no seu devido lugar.
9 Diferencie um macrofluxo de um fluxograma.
F 10 Quais são as colunas de um formulário 5w2h?

U
N
D 11 Como é estruturada a maioria das causas potenciais num diagrama de Ishikawa,
A ou diagrama espinha de peixe?
M
E
N 12 Qual a aplicação de um diagrama ou gráfico de Pareto?
T
O
S 13 A qualidade total é uma técnica _________________________, formada de
________________, __________________ e ______________________ que visam
D à mudança ______________.
A
A 14 O que prevê a reengenharia?

D
M
I 15 Assinale a alternativa que apresenta as quatro fases de implementação da
N reengenharia, em sequência:
I a. ( ) Preparação – Avaliação – Planejamento e Implementação.
S
T b. ( ) Preparação – Planejamento – Avaliação e Implementação.
R c. ( ) Planejamento – Avaliação – Preparação e Implementação.
A d. ( ) Preparação – Planejamento – Implementação e Avaliação.
Ç
Ã e. ( ) Planejamento – Implementação – Preparação e Avaliação.
O
A qualidade total propõe uma mudança incremental, enquanto que a reengenharia

propõe uma mudança radical. No que se diferencia a mudança incremental da
radical?
F
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UNIDADE 2
TÓPICO 2
MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico estudaremos um pouco sobre a administração por objetivos, a necessidade

de a empresa focar nos seus resultados, e para tal precisa desenvolver um processo participativo
e democrático entre os mais diferentes níveis organizacionais.
Também abordaremos um pouco sobre a administração de projetos e a administração

empreendedora, que vem sendo tema de muitos estudos.
Todo este envolvimento e comprometimento das pessoas nas organizações produzem

conhecimento, o que leva a uma aprendizagem organizacional, temas que fecham os estudos
deste segundo tópico.
F
U
2 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS N
D
A
M
E
A administração por objetivos surge a partir da necessidade das organizações em focar N
T
nos seus resultados, por isso também pode ser denominada de administração por resultados. O
S
Esta teoria apareceu a partir de 1954, quando foi publicado o livro Administração por Objetivos,
D
de Peter Ferdinand Drucker (CHIAVENATO, 2003). A
A
D
Na administração por objetivos, os superiores e seus subordinados identificam e M
I
estabelecem objetivos comuns a serem alcançados, e atribuem as responsabilidades conforme N
I
os resultados esperados, que conduzem as atividades e servirão de indicadores de avaliação. S
T
Constata-se como uma abordagem amigável, democrática e participativa de gestão. R
A
Ç
Ã
O
UNI
Caro(a) acadêmico(a), você já sabe quais são os seus objetivos?

Administre a sua vida a partir dos seus objetivos.
Segundo Chiavenato (2004, p. 188), a administração por objetivos apresenta as

seguintes características:
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre os níveis: tanto os superiores quanto os

subordinados participam ativamente deste processo de estabelecer e fixar objetivos
consensuais com uma ênfase consciente.
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor: estes objetivos são

fixados em metas, alvos ou finalidades; ou seja, precisam ser quantificados e com prazos
definidos.
• Interligação entre os vários objetivos departamentais: como uma organização é um

sistema interligado por todos os seus departamentos, os objetivos também precisam estar
estreitamente correlacionados. Os objetivos comerciais precisam estar alinhados com os
objetivos financeiros, de produção, dentre outros.
• Ênfase na mensuração e no controle de resultados: os planos táticos elaborados pelos

superiores e seus subordinados devem ser adequados para encontrar a melhor maneira de
alcançar os objetivos. Estes planos táticos devem ser detalhados nos planos operacionais.
Ambos os planos (tático e operacional) devem quantificar, mensurar e controlar seus
resultados. Se um objetivo não pode ser medido, os seus resultados não poderão ser
F
U conhecidos.
N
D
A
M • Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: é necessário avaliar e revisar
E
N regularmente o processo e os objetivos alcançados para que se possa tomar as devidas
T
O providências de ajustes para o período seguinte. É preciso conhecer os motivos que não
S
permitem alcançar os objetivos estabelecidos, ou ainda, quando são superados. Faz-se
D
A necessário uma frequente interação e retroação (feedback) quanto aos resultados frente
A aos objetivos, remoção de obstáculos ou, ainda, necessidade de revisão dos objetivos.
D
M
I
N • Participação atuante dos superiores e dos subordinados: é fundamental para que a
I
S administração por objetivos não seja apenas um controle por objetivos, mesmo quando
T
R as decisões finais precisam ser tomadas com os altos dirigentes da organização.
A
Ç
Ã
O
FIGURA 27 – O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRÁTICO DA APO
Os objetivos proporcionam uma diretriz comum, permitem o trabalho em equipe,

eliminando tendências egocêntricas de grupos existentes, servem de base para avaliar
planos, evitando erros devido à omissão, melhoram a possibilidade de previsão do futuro e,
ainda, ajudam a orientar e prever a distribuição criteriosa de recursos escassos.
FONTE: Adaptado de: <http://www.scribd.com/doc/23560966/Fundamentos-da-Administracao>.

Acesso em: 19 jul. 2011.
Alguns critérios precisam ser observados para fixar objetivos de acordo com a
prioridade e a contribuição para o alcance dos resultados-chave da organização. Comumente,
as organizações objetivam a sua posição no mercado, inovação e criatividade nos produtos,
produtividade, eficiência, qualidade, rentabilidade dos recursos físicos e financeiros,
responsabilidade pública e social, satisfação dos clientes, competitividade no cenário etc. Estes
objetivos precisam ser claramente estabelecidos, seguindo a hierarquia da organização:
• Objetivos estratégicos: abrangem a organização como um todo na globalidade e de longo F

U
prazo. N
D
A
M
• Objetivos táticos: traduzem os objetivos de cada um dos departamentos da organização, E
N
que necessitam estar interligados com cada um dos outros departamentos e expressando T
O
os resultados de médio prazo. S
D
A
• Objetivos operacionais: estão relacionados a cada atividade ou tarefa de forma detalhada,
A
expressando os resultados de curto prazo. D
M
I
Como noutras teorias, o quadro a seguir relaciona alguns benefícios e problemas da N
I
administração por objetivos: S
T
R
A
Ç
Ã
O
QUADRO 19 – BENEFÍCIOS E PROBLEMAS DA APO

BENEFÍCIOS PROBLEMAS
• Objetivos se tornam mais claros. • Coerção sobre os subordinados.
• Melhoria do planejamento. • Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Os padrões se tornam claros para o • Excesso de papéis – documentos.
controle. • Focalização sobre resultados mais facilmente
• Aumento da motivação do pessoal. mensuráveis do que sobre resultados mais
• Avaliação se torna mais objetiva. importantes.
• Melhoria do moral. • Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser
abandonados.
IMPO
RTAN
TE!

Os objetivos precisam ser claros. Revelar os reais interesses.
Se os objetivos forem definidos de forma superficial, não refletindo os reais interesses

da organização; se os planos táticos ou operacionais forem desenvolvidos sem experiência; ou
ainda, se não forem tomadas as devidas providências para revisar e atualizar periodicamente
os planos, a administração por objetivos pode falhar. Também é necessário observar que não
haja exageros que coloquem a administração por objetivos em descrédito, tais como: excesso
de regulamentos e papéis, autocracia e imposição e motivação negativa.
QUADRO 20 – A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO A PARTIR DA ADMINISTRAÇÃO

POR OBJETIVOS
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
F Antes Depois
U
N • Administração do cotidiano. • Focalização do futuro.
D
A • Visualização para dentro. • Visualização para fora.
M
E • Orientação para os produtos. • Orientação para as pessoas.
N
T • Orientação para a organização. • Orientação para clientes.
O
S • Orientação para as atividades. • Orientação para resultados.
D • Administração da rotina. • Criação de inovações.
A
• Ênfase no “como”. • Ênfase no “para quê”.
A
D • Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais. • Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo.
M
I
N
• Controle centralizado, funcional, tecnocrático. • Iniciativa descentralizada dos subordinados.
I
S • Estilo autocrático. • Estilo participativo.
T
R • Diretrizes e supervisão. • Delegação e responsabilidade.
A
Ç • Individualismo. • Trabalho em equipe.
Ã
O FONTE: Chiavenato (2004, p. 201)
NOT
A!

Em boas mãos, a administração por objetivos pode levar a uma
eficácia sem precedentes.
3 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
Na sua origem do latim, a palavra projeto (projectu) significa lançado, lançado para a
frente. Aquilo que está lançado para a frente é um plano para a realização de um ato, então o
projeto é um plano para a realização.
A realização tem os objetivos como elementos precursores e de base. Assim como nós
desenvolvemos projetos para alcançar nossos objetivos, as organizações também os têm,
mantêm e desenvolvem. É necessário ter conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração
de projetos.
A organização desempenha suas operações que são representadas pelos trabalhos

contínuos e constantes. Além disto, também desempenham algum tipo de trabalho único ou
temporário, denominado de projeto. As operações e projetos se diferenciam pela temporariedade
e unicidade, mas são igualmente desempenhados por pessoas, limitados por recursos escassos
e restritos, planejados, executados e controlados.
Os projetos são meios para responder à necessidade que não pode ser atendida dentro
dos limites operacionais normais das organizações e que também precisam ser administrados, F
pois são implementados em todos os níveis organizacionais, afetando poucas ou muitas U
N
pessoas, numa única unidade da organização ou em toda ela, durante um curto ou longo D
A
espaço de tempo. M
E
N
T
Neste assunto, o engenheiro mecânico norte-americano Henry Gantt (1861-1919) O
S
é considerado o “pai” da administração de projetos, pela sua habilidade de planejamento e
D
controle e utilização de gráficos de barras para a gerência de projetos. A
A
D
A seguir temos a ilustração de um gráfico de Gantt, e nele podemos ter uma visão clara M
I
das tarefas do projeto, o início e duração de cada uma delas. N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
FIGURA 28 – EXEMPLO DO GRÁFICO DE GANTT
FONTE: O autor
A evolução da gerência de projetos, a partir de 1950, deu origem a dois modelos de

projeto matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Thecnique) e CPM (Critical Path
Method). O PMI – Instituto de Gerência de Projetos (Project Management Institute) surgiu em
1961, desenvolvendo a gerência de projetos. Em 1981 desenvolveram o que hoje se transformou
num Guia de Projetos - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e conceituando a
administração de projetos como a aplicação dos recursos para satisfazer às necessidades e
expectativas dos indivíduos ativamente no projeto e resultado que poderá afetá-los positivamente
ou negativamente.
F
U O PMI é considerado uma comunidade global que, além de editar o PMBOK, também
N
D capacita e certifica os profissionais na administração de projetos:
A
M
E
N ● CAPM (Certified Associate in Project Management – Certificado de Associado em Gerência
T
O de Projeto).
S
D
A ● PMP (Project Management Professional – Profissional da Gerência de Projeto).
A
D
M ● PgMP (Program Management Professional – Profissional da Gerência do Programa).
I
N
I
S
● Dentre outros.
T
R
A Numa abordagem tradicional, o desenvolvimento de um projeto compreende as seguintes
Ç
Ã etapas:
O
1. Início
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e Controle
5. Término.
O projeto nem sempre seguirá estas cinco etapas nesta ordem, pois pode chegar
ao término antes do esperado; assim como pode passar pelo Planejamento, Execução,
Monitoramento e Controle repetidas vezes até que chegue ao término.
NOT
A!

O Tempo, Custo e Escopo são três variáveis que necessitam de
controle na Administração de Projetos.
A administração de projetos necessita controlar três variáveis:
● Tempo: requerido para terminar o projeto e cada tarefa do projeto. Para facilitar a definição
das condições críticas e não críticas é importante dividir o trabalho em partes menores.
● Custo: é necessário considerar todos os custos diretos e indiretos nos projetos, para que
seja mantida ou superada a expectativa de resultado.
● Escopo: representa as exigências estabelecidas para o resultado final do projeto, o que se

pretende realizar, bem como também o que não se pretende realizar.
F
U
Além do PMBOK, citamos padrões internacionais de gerência de projetos: ISO 10.006 N
D
(Quality management - Guidelines to quality in project management), PRINCE2 (Projects IN a A
M
Controlled Environment), RBC (Referencial Brasileiro de Competências) da ABGP (Associação E
N
Brasileira de Gerenciamento de Projetos). T
O
S
Na administração de um projeto, do início ao fim, o profissional utiliza-se de diferentes D

A
técnicas, destacando-se: o planejamento do projeto, a análise do valor agregado, o gerenciamento
A
dos riscos do projeto, o cronograma e a melhoria do processo. D
M
I
Um projeto pode envolver a criação e o desenvolvimento de um novo produto, N
I
mudança na estrutura ou cultura organizacional, desenvolvimento ou aquisição S
de novo sistema de informações, novas edificações, implementação de um T
novo procedimento ou processo de negócio (CHIAVENATO, 2004, p. 465). R
A
Ç
Ã
Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas, e são considerados O
bem-sucedidos quanto atendem ou excedem as expectativas das pessoas interessadas direta

ou indiretamente ao negócio.
Tecnologias permitem a gerência integrada de projetos, gerenciando o desenvolvimento

e a interdependência de cada uma das fases para a consecução do todo. As pessoas e o
cumprimento de cada um dos prazos podem ser diretamente monitorados pelas tecnologias.
4 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA
A palavra empreendedorismo surge na França a partir do século XII e desde então vem
sendo estudado e discutido, inicialmente como alguém que vem atacar, provocar brigas, ou
ainda, aquele que carrega e que faz alguma coisa ou constrói algo.
A partir do século XVIII, o empreendedor é conceituado, por uma série de economistas,

como um indivíduo capaz de mover os recursos econômicos de uma área de baixa produtividade
para outra de maior produtividade, criar novos empreendimentos e enfrentar os riscos da
atividade. Dentre estes autores destacamos Richard Cantillon, Jean Baptiste Say, Mill e Joseph
Schumpeter.
NOT
A!

O estudo sobre o empreendedor e o empreendedorismo
é bastante amplo, tanto numa visão econômica quanto
comportamentalista.
F
U
N
D
A Os economistas têm destacado que o empreendedorismo tem sua essência na
M
E capacidade de perceber e de aproveitar novas oportunidades nos negócios, consistindo em
N
T criar uma nova forma de uso dos recursos. A corrente dos economistas foi criticada por não
O
S terem sido capazes de criar uma ciência do comportamento dos empreendedores, da qual se
D recusam a aceitar modelos não quantificáveis.
A
A
D A partir das caracterizações e definições realizadas pelos economistas, surge neste meio
M
I um grupo de especialistas do comportamento humano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos,
N
I entre outros, caracterizando a corrente comportamentalista. Estes passam a trazer as suas
S
T contribuições com o objetivo de ampliar o conhecimento sobre motivação e o comportamento
R
A humano ao empreendedor.
Ç
Ã
O
Max Weber, em 1917, estudou e descreveu a autoridade formal como liderança e
via nos empreendedores a capacidade de inovação. Em 1930, Weber foi um dos primeiros
autores a demonstrar o interesse no comportamento empreendedor, tendo como elemento
fundamental o sistema de valor. Observava nos empreendedores a sua capacidade de inovação
e independência, na qual a liderança nos negócios inferia a fonte de autoridade formal –
conceituou primordialmente a ideia de autoridade carismática, para então, o empreendedor
atuar na economia.
Além de Max Weber, outros autores também foram pioneiros nesta corrente
comportamentalista: Gerschenkron (1965) e Granovetter (1995), McClelland (1961), Hornaday e
Aboud (1971), Timmons (1978) e Sexton (1980). O psicólogo David Clarence McClelland (1951)
foi o autor que realmente deu início à contribuição das ciências do comportamento humano.
Passou a destacar o papel de homens de negócios na sociedade e as suas contribuições
no desenvolvimento econômico. Sua atenção é concentrada sobre o desejo de realização,
controlada pela razão. O importante é identificar as características comportamentais de
indivíduos (MCCLELLAND, 1951).
Os estudos de McClelland expressam que, além da necessidade de realização, as

pessoas também têm necessidades de planejamento e poder. Cada um destes conjuntos
de necessidades compreende algumas características comportamentais empreendedoras,
resumidas no quadro a seguir.
QUADRO 21 – CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTAIS EMPREENDEDORAS

NECESSIDADE CARACTERÍSTICA EMPREENDEDORA
Realização Busca de oportunidades • Aproveita oportunidades fora do comum para abrir um
e iniciativa negócio.
• Desenvolve ações para expandir o negócio a novas
áreas, produtos ou serviços.
• Realiza coisas antes do solicitado ou antes de forçado
pelas circunstâncias.
F
Persistência • Assumir responsabilidade pessoal. U
• Agir diante de um obstáculo e conseguir superar. N
D
• Enfrentar os desafios com mudanças de estratégia. A
M
Comprometimento • Para concluir um trabalho, colabora com os demais. E
• Manter os clientes satisfeitos, colocando em primeiro N
lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto T
prazo. O
S
• Para completar uma tarefa, faz um sacrifício pessoal.
D
Exigência de qualidade e • Ações para atingir ou superar os padrões de A
eficiência excelência.
• Busca fazer o melhor, mais rápido e mais barato. A
D
• Assegura que o trabalho atenda aos padrões de M
qualidade. I
N
Correr riscos calculados • Desafios ou riscos moderados nas situações. I
• Avaliar as alternativas e calcular os riscos. S
• Ações para reduzir os riscos e controlar os resultados T
R
A
Ç
Ã
O
Planejamento Estabelecimento de • Metas de curto prazo mensuráveis.

Metas • Metas de longo prazo claras e específicas.
• Metas e objetivos desafiantes com significado pessoal.
Busca de informações • Investigar novo produto/serviço.
• Consultar especialista.
• Obter informações.
Planejamento e • Mantém registros para tomar decisões.
monitoramento • Revisar planos levando em conta os resultados obtidos
sistemático e mudanças circunstanciais.
• Planejar dividindo tarefas maiores em subtarefas com
prazos definidos.
Poder Persuasão e rede de • Desenvolver e manter relações.
contatos • Utilizar estratégias deliberadas para influenciar ou
persuadir pessoas.
• Utilizar pessoas-chave para atingir seus próprios
objetivos.
Independência e • Manter o ponto de vista diante da oposição ou dos
autoconfiança resultados desanimadores.
• Autonomia em relação a normas e controle dos outros
• Confiança na sua própria capacidade.
FONTE: Adaptado para o Sebrae/Empretec de Mcclelland, D. C., Winter D. J. Motivating Economic
Achievement. New York: Free Press, 1971 & Mcclelland, C. C. A Sociedade Competitiva:
realização e progresso social. Rio de Janeiro: Expressão e Cultura, 1972.
Pode-se afirmar que o empreendedor é um agente de mudanças, seja na construção

de novos empreendimentos ou no empreendimento onde está inserido. A administração
empreendedora busca a valorização e o incentivo ao comportamento de iniciativa,
responsabilidade e decisão.
Na identificação e valorização do ser humano, as empresas buscam formas de

conhecer o perfil comportamental empreendedor ou traços de personalidades das pessoas,
para que possam ser alocadas em atividades mais próximas destes traços, obtendo um melhor
F desempenho. A administração empreendedora não está centrada apenas nas características
U
N comportamentais empreendedoras dos principais dirigentes da organização, mas prevalecem
D
A as estratégias dos líderes mais altos da organização.
M
E
N
T
O líder estabelece a estratégia, ou seja, um processo visionário, no qual a representação
O
S
mental da estratégia serve de inspiração e ideia-guia do que precisa ser feito. Este plano mental
D
precisa estar articulado com palavras e números.
A
A A administração empreendedora apresenta as seguintes premissas, segundo Chiavenato

D
M (2004, p. 472):
I
N
I
S ● A estratégia está na mente do líder como perspectiva, visão do futuro da
T organização.
R
A
Ç ● O processo de formação da estratégia está baseado na intuição do líder.
Ã
O
● De modo decisivo, o líder promove a visão estratégica da organização. Esta

visão estratégica é maleável com uma estrutura sensível às diretrizes do
líder. A visão ainda tende a ser deliberada e emergente.
● A estratégia tende a assumir uma forma protegida contra as forças da con-

corrência direta.
5 ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO
O capital intelectual das pessoas, baseado no seu conhecimento, torna-se o recurso

mais importante. O capital financeiro tem sua importância relativa, mas depende totalmente
do conhecimento sobre como aplicar e rentabilizar o dinheiro.
O conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização, pois

pode conduzir a novas formas de trabalho e comunicação, novas estruturas e tecnologias, bem
como novas formas de interação humana (CHIAVENATO, 2004).
O conhecimento estrutura-se na cabeça das pessoas, que aprendem, desenvolvem

e aplicam o conhecimento na utilização correta dos demais recursos estáticos, inertes e
dependentes da inteligência humana. As pessoas criam e modificam o conhecimento e ainda
obtêm, através da interação social, trabalho, estudo e lazer.
UNI
Caro(a) acadêmico(a), parabéns a você que está investindo no

seu conhecimento, pois assim terá maiores oportunidades no
F
mercado de trabalho... U
N
D
A
M
“No âmbito das organizações, o conhecimento pode ser explícito ou tácito” (OLIVEIRA; E
N
SILVA, 2004, p. 124). O conhecimento explícito é aquele formalizado e que pode facilmente ser T
O
comunicado através de textos e imagens e armazenado em bases de dados. Já o conhecimento S
tácito está relacionado à vivência da pessoa ao longo da sua vida, compreendendo a subjetividade, D
A
as ideias, a percepção, habilidades etc.; de difícil transferência a outra pessoa.
A
D
M
Segundo Oliveira e Silva (2004, p. 125), a aprendizagem organizacional compreende: I
N
I
● Aprimorar: melhorar o conhecimento organizacional. S
● Inovar: criar o novo conhecimento organizacional. T
R
● Ensinar: disseminar ou transferir o conhecimento na organização. A
Ç
Ã
O
Para permitir aprimoramentos, inovação e ensinamento, a organização precisa considerar

o ser humano como criador e difusor do conhecimento, num estilo organizacional participativo,
numa visão compartilhada. É necessário romper as características de comando e controle.
As organizações que sabem conquistar e motivar as pessoas a aprenderem e aplicarem

seus conhecimentos na solução de problemas e na busca de inovação são bem-sucedidas
(CHIAVENATO, 2004). Estas organizações do conhecimento dependem da administração
ou gestão do conhecimento. Dentre os objetivos da administração do conhecimento,
destacamos:
● Compartilhar informações organizacionais, melhores práticas e tecnologias.
● Gerar novos conhecimentos e propiciar a vantagem competitiva, ou seja, diferenciais em

relação à concorrência.
● Transformar dados em informações.
● Aumentar a competitividade através dos bens intangíveis.
A partir destes objetivos, as empresas obtêm algumas vantagens: reduzir custos de

produção, elevar a produtividade, desenvolver novos produtos, aumentar o giro dos produtos,
maximizar o valor da empresa e do capital intelectual, agilizar os processos internos, tornar os
processos de tomada de decisão mais eficientes e melhorar resultados.
Criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento integrado para melhorar o

desempenho geral da organização representa o processo de gestão do conhecimento. Trata-
se de decidir qual é o conhecimento crítico de fato importante para a organização. Este capital
F intelectual supera qualquer outro recurso da organização, representa um ativo intangível,
U
N invisível, não ocupa espaço e é constituído pelo cliente, pela organização e pelas pessoas.
D
A
M
E Em relação aos clientes, o capital intelectual está baseado no valor proporcionado
N
T pela lealdade, força e crescimento dos clientes. Quanto à organização, o valor é derivado
O
S dos processos, novos produtos e estilos administrativos da estrutura interna, que inclui ainda
D marcas registradas e a cultura organizacional.
A
A
D
Enquanto constituído pelas pessoas, o capital intelectual está baseado no valor
M
I
proporcionado pelo desenvolvimento das competências das pessoas e como elas são aplicadas
N às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e habilidades dos funcionários para
I
S agirem eficazmente numa ampla variedade de situações (CHIAVENATO, 2004).
T
R
A
Ç É preciso considerar todo o fluxo de informações da organização: os fluxos internos, os
Ã
O fluxos externos, os fluxos internos para externos e externos para internos. O uso das tecnologias,
a exemplo do Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), permitirá o armazenamento

e recuperação da informação. As ferramentas eletrônicas relacionadas às redes sociais de
comunicação, tais como fóruns, wikis e blogs, também podem ser considerados ferramentas
tecnológicas de gestão da informação; mas, na sua maioria, representam textualmente a
reprodução do conhecimento explícito.
Os recursos tecnológicos para a administração do conhecimento são variados e bem

desenvolvidos, mas carecem de uma boa alimentação. A qualidade e a veracidade dos dados
e informações introduzidos nos sistemas vão permitir a adequada geração do conhecimento.
6 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
O aprendizado e o desenvolvimento ocorrem no dia a dia das pessoas, ao associar

o que se aprende com a prática, que deve ocorrer de forma organizada, contínua e envolver
todos os membros da organização.
NOT
A!

Os princípios norteadores do Grupo UNIASSELVI vêm contribuindo
com a aprendizagem organizacional.
Com este entendimento, algumas organizações estão se transformando em organizações

de aprendizagem – aprendem através de seus integrantes membros.
F
U
Peter Senge (1947 apud CHIAVENATO, 2004, p. 469) propõe um conjunto de práticas N
D
para constituir a capacidade de aprendizagem nas organizações: A
M
E
N
• Domínio pessoal deve ser uma aspiração de resultados pessoais alinhados ao estado T
O
atual da sua vida. Aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e obter melhores S
resultados. D
A
A
• Modelos mentais disciplinam a reflexão e os questionamentos de atitudes e percepções D
M
que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas, aumentando a capacidade I
N
de governar suas ações e decisões. I
S
T
R
• Visão compartilhada dos propósitos mútuos nutre o senso de compromisso, desenvolvendo A
Ç
imagens do futuro que pretende criar e os princípios e práticas orientadoras pelas quais elas Ã
O
esperam alcançar.
• Aprendizagem em equipes tem a interação grupal realizando a aprendizagem a partir da

utilização de técnicas como o diálogo e a discussão para desenvolver o pensamento coletivo
maior do que a soma dos talentos individuais.
• Pensamento sistêmico está baseado na retroação e na complexidade de mudar sistemas

na sua totalidade. As pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a
mudança para lidar com as forças que produzem efeitos nas suas ações.
S!
DICA
Caro(a) acadêmico(a), sugiro que leia o célebre livro de Peter

Senge: “A quinta disciplina”.
A aprendizagem organizacional desenvolve os conhecimentos e habilidades que

capacitam as pessoas a compreender e agir eficazmente nas organizações, que constrói
relações colaborativas para dar força aos conhecimentos e experiências de fazer as coisas
que as pessoas devem utilizar (CHIAVENATO, 2004).
QUADRO 22 – PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO BASEADA NO CONHECIMENTO

ITEM PARADIGMA DA PARADIGMA DA
ERA INDUSTRIAL ERA DO CONHECIMENTO
Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receitas
Fonte do poder gerencial Nível hierárquico da organização Nível de conhecimento
Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhecimento
versus gerentes
Responsabilidade da Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas
F
U gerência
N
D Informação Instrumento de controle Recurso e ferramenta para a
A
M comunicação
E
N Produção Operários que processam Trabalhadores do conhecimento
T
O
recursos físicos para criar que convertem conhecimento
S produtos tangíveis em ativos intangíveis
D Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas
A
organizacional
A
D Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades Tempo e conhecimento
M
I
humanas
N
I
Fluxo de produção Sequencial. Direcionado por Caótico. Direcionado pelas
S máquinas ideias
T
R Efeito do tamanho Economia de escala no processo Economia de escopo das redes
A
Ç produtivo
Ã
O
Relações com clientes Unidirecionais por meio do Interativas por meio de redes
mercado pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou recurso O foco no negócio
Propósito de aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos
Valor de Mercado (das Decorrente dos ativos tangíveis Decorrente dos ativos
ações) intangíveis
O quadro acima compara paradigmas entre a Era Industrial e a Era do Conhecimento.

A administração do conhecimento possibilita a aprendizagem organizacional.
F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
S
D
A
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
RESUMO DO TÓPICO 2
Os objetivos, ou seja, a necessidade de alcançar determinados resultados, está

presente nas pessoas e estabelecidos nas organizações. A administração por objetivos tem sua
origem na necessidade de focar nos resultados. Neste modelo, os superiores e subordinados
identificam e estabelecem objetivos comuns a serem alcançados, numa abordagem democrática
e participativa. Dessa forma, os objetivos proporcionam uma diretriz comum.
São características da administração por objetivos: o estabelecimento conjunto de

objetivos entre os níveis organizacionais, para cada departamento ou setor; a interligação entre
os pares; a ênfase na mensuração e no controle de resultados; a contínua avaliação, revisão
e reciclagem dos planos; e a participação atuante de todos.
É preciso considerar que na organização encontramos objetivos estratégicos, táticos

e operacionais, que, por vezes, além dos benefícios, acarretam em alguns problemas, como:
coerção sobre os subordinados, aprovação de objetivos incompatíveis, excesso de documentos,
focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que importantes e perseguição
rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. A administração por objetivos traz um novo
enfoque para as organizações.
Os objetivos representam uma situação futura. Quando são estabelecidos, encontramos

dois pontos: a situação atual e a situação esperada a partir do alcance destes objetivos. Neste
sentido, a administração de projetos permite uma gerência entre estes dois pontos.
F
U A administração de projetos tem Henry Gantt como precursor das ferramentas de
N
D planejamento, controle e utilização de gráficos para gerenciar o processo. Alguns modelos
A
M matemáticos, como PERT e COM, auxiliam a administração de projetos. O PMI é um instituto
E
N de uma comunidade global, que desde 1961 vem estudando o assunto e editando o guia de
T
O projetos PMBOK, além de capacitar e certificar profissionais em projetos.
S
D
A O tempo, o custo e o escopo são as três principais variáveis a serem controladas na
A administração de projetos.
D
M
I
N Além do PMBOK, citamos padrões internacionais de gerência de projetos: ISO 10.006
I
S (Quality management - Guidelines to quality in project management), PRINCE2 (Projects IN a
T
R Controlled Environment), RBC (Referencial Brasileiro de Competências) da ABGP (Associação
A
Ç Brasileira de Gerenciamento de Projetos).
Ã
O
O empreendedorismo foi estudado por uma série de economistas, focando na capacidade

do indivíduo de mover os recursos econômicos – criar empreendimentos e enfrentar os riscos
da atividade. Pela sua natureza de elementos quantificáveis, os economistas foram criticados
por não considerar a ciência do comportamento dos empreendedores.
Um grupo de especialistas do comportamento humano: psicólogos, psicanalistas,

sociólogos, entre outros, passa a trazer as suas contribuições com o objetivo de ampliar o
conhecimento sobre motivação e o comportamento humano ao empreendedor.
Como havíamos estudado na Unidade 1 deste caderno, Max Weber descreveu a

autoridade formal como liderança e via nos empreendedores a capacidade de inovação.
Foi um dos primeiros autores a demonstrar o interesse no comportamento empreendedor,
tendo como elemento fundamental o sistema de valor. Observava nos empreendedores a sua
capacidade de inovação e independência, na qual a liderança nos negócios inferia a fonte de
autoridade formal – conceituou primordialmente a ideia de autoridade carismática, para então
o empreendedor atuar na economia.
O psicólogo David Clarence McClelland (1951) foi o autor que realmente deu início
à contribuição das ciências do comportamento humano, destacando o papel de homens de
negócios na sociedade e as suas contribuições no desenvolvimento econômico. Sua atenção
é concentrada sobre o desejo de realização, controlada pela razão, e que identifica as
características comportamentais de indivíduos. Além da necessidade de realização, o indivíduo
também tem a sua necessidade de planejamento e poder.
O empreendedor é um agente de mudanças, seja na construção de novos

empreendimentos ou no empreendimento onde está inserido. A administração empreendedora
busca a valorização e o incentivo ao comportamento de iniciativa, responsabilidade e
decisão. F
U
N
D
O conhecimento estrutura-se na cabeça das pessoas, que aprendem, desenvolvem A
M
e aplicam o conhecimento na utilização correta dos demais recursos estáticos, inertes e E
N
dependentes da inteligência humana. As pessoas criam e modificam o conhecimento a ainda T
O
obtêm, através da interação social, trabalho, estudo e lazer. É este conhecimento que forma o S
capital intelectual das organizações – recurso atualmente mais importante que o financeiro. D
A
A
O conhecimento explícito e o conhecimento tácito precisam ser administrados para D
M
que haja aprendizagem organizacional: melhorar o conhecimento, criar o novo conhecimento I
e ainda disseminar e transferir o conhecimento na organização. N
I
S
T
Na gestão do conhecimento é preciso considerar todo o fluxo de informações da R
A
organização. O Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED) é uma das tecnologias Ç
Ã
que permite o armazenamento e recuperação da informação. As ferramentas eletrônicas O
relacionadas às redes sociais de comunicação, tais como fóruns, wikis e blogs, também são
considerados ferramentas tecnológicas de gestão da informação.
As organizações estão em aprendizagem constante, sendo que algumas práticas

contribuem neste processo: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada,
aprendizagem em equipes e pensamento sistêmico.
A aprendizagem organizacional desenvolve os conhecimentos e habilidades que

capacitam as pessoas a compreender e agir eficazmente nas organizações, que constrói
relações colaborativas para dar força aos conhecimentos e experiências de fazer as coisas
que as pessoas devem utilizar.
F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
S
D
A
A
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M
I
N
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S
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R
A
Ç
Ã
O

IDADE
ATIV
AUTO
Responda às questões a seguir para fixar os conteúdos do Tópico 2.
1 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas, quanto à Administração

por Objetivos (APO):
a. ( ) Na APO, os superiores identificam e determinam aos subordinados os objetivos
a serem alcançados.
b. ( ) A APO também pode ser denominada de Administração por Resultados, pois
surge da necessidade das organizações de focar nos seus resultados.
c. ( ) A APO caracteriza-se pela interligação entre os vários objetivos departamentais.
d. ( ) O processo da APO é participativo e não autocrático.
e. ( ) Os objetivos são estabelecidos entre os superiores e subordinados, entre os mais
diferentes setores da organização.
f. ( ) Uma vez que os objetivos são estabelecidos, na APO, os resultados não precisam
mais ser mensurados e controlados.
g. ( ) Na APO, os objetivos seguem a hierarquia da organização: há objetivos operacionais,
táticos e estratégicos.
h. ( ) Assim como noutras teorias e sistemas de administração, a APO, além de benefícios,
também implica no gerenciamento de problemas.
i. ( ) A participação atuante dos superiores e subordinados é fundamental na APO.
2 No que consiste a Administração de Projetos?
3 Qual a contribuição de um gráfico de GANTT na administração de projetos?
4 Explique as variáveis que precisam ser controladas na administração de projetos.
5 O PMI é um __________________ de gerência de _________________ que ao longo

dos anos desenvolveu e publicou um Guia de Projetos, denominado de _____________.
A comunidade do PMI, além de manter o PMBOK, também _________________ e
________________ profissionais na administração de projetos.
F
6 O estudo do empreendedorismo surge a partir de economistas. O que os economistas U
apontam como essência do empreendedorismo? N
D
A
7 Como que especialistas do comportamento humano estudam o empreendedorismo? M
E
N
8 Os estudiosos do comportamento avaliam que o indivíduo tem suas características T
comportamentais __________________ reveladas a partir das suas necessidades de O
_____________, ______________ e __________________. S
D
9 Assinale as alternativas que representam premissas de uma administração empreendedora: A
a. ( ) O processo de formação da estratégia, visão de futuro da organização, está na
A
mente do líder. D
b. ( ) A estratégia tende a assumir uma forma protegida contra as forças da concorrência M
direta. I
N
c. ( ) A estratégia brota dos liderados ao líder. I
d. ( ) Quando a estratégia brota dos liderados ao líder, assume uma forma protegida S
contra a concorrência. T
R
A
Ç
Ã
O
10 Com o enfoque da administração nas pessoas, o _____________ intelectual

das __________, baseado no seu conhecimento torna-se o ______________ mais
importante para a organização. O ______________ estrutura-se na cabeça das pessoas
que compõem a organização e contribuem para a aprendizagem organizacional.
11 O que compreende a aprendizagem organizacional?
12 Quais os objetivos da administração do conhecimento?
13 Qual o conjunto de práticas proposto por Peter Senge para constituir a capacidade
de aprendizagem nas organizações?
F
U
N
D
A
M
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S
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I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2
TÓPICO 3
ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA E ARTE
1 INTRODUÇÃO
Este último tópico da unidade insere a organização num ambiente globalizado,

competitivo e que pode contar com terceiros, realizando etapas do processo produtivo. Neste
contexto, os processos administrativos evoluíram, seja como arte ou como ciência.
Mais adiante vamos tratar da cultura organizacional, que precisa lidar com a cultura
das pessoas que compreendem a organização. Alguns aspectos da cultura organizacional são
claros, já outros estão invisíveis.
Também é necessário que a cultura organizacional contribua com o desenvolvimento

organizacional. Fecharemos esta unidade discutindo um pouco sobre a inovação e o
desempenho das organizações.
F
U
N
2 GLOBALIZAÇÃO: COMPETITIVIDADE E D
TERCEIRIZAÇÃO A
M
E
N
T
O fenômeno da globalização consiste numa maior integração das pessoas entre os O
S
países. O desenvolvimento das tecnologias de comunicação e dos meios de transporte é
responsável por esta integração social, política, cultural e econômica, interligando o mundo. D
A
Neste sentido, a empresa abre as portas para uma concorrência entre os mais diferentes países A
com os quais deseja realizar negócios. D
M
I
N
I
S
UNI T
R
A
Ç
Caro(a) acadêmico(a)! Faça uma análise e avalie o quanto você Ã
está integrado globalmente... O
As tecnologias de comunicação: telefonia fixa e móvel, internet, televisão, aparelho

de fax, entre outros. A comunicação tornou-se global, especialmente com o uso da internet, a
rede mundial de computadores. As organizações, que recebiam informações do mundo com
algum atraso, agora estão conectadas em tempo real. Algo desenvolvido no outro lado do
planeta pode ser imediatamente divulgado na internet, nos mais diferentes idiomas e com a
possibilidade de comercialização.
Toda esta informação não está disponível mundo afora. O seu fluxo tem sido controlado
por governos e entidades religiosas com poderes na sociedade, que a têm como ameaça aos
seus regimes de controle.
Para as organizações brasileiras, a globalização propiciou:
• Avanço da tecnologia.
• Avanço da tecnologia da informação.
• Avanços das telecomunicações.
• Avanço dos transportes.
• Supremacia do capitalismo como sistema econômico-social.
A globalização permitiu que organizações distribuíssem a sua produção, ou seja, cada

etapa do processo pode ser realizada num determinado país até que o processo leve ao
produto final. Neste sentido, as organizações procuram explorar a realidade de cada um dos
mercados, considerando o valor da mão de obra, a qualificação profissional, a proximidade
com a matéria-prima ou com o cliente consumidor; tudo isto com o intuito de reduzir os custos
e obter vantagens competitivas em seus mercados.
Bem, isto já ocorre no mercado interno brasileiro. A produção de determinados setores da

F economia está distribuída de Norte a Sul no país. As organizações consideram a carga tributária
U
N de cada um dos estados, os incentivos recebidos, a distribuição da renda e a qualificação
D
A profissional. Na indústria automotiva, algumas peças são produzidas em alguma região do Brasil
M
E e o automóvel é finalizado numa destas regiões. Isto também ocorre em outros setores.
N
T
O
S A produção, distribuída em diferentes regiões ou países, não significa que ela tenha
D que ter unidades de negócios nestas localidades. Uma das práticas que tem alavancado a
A
economia é a terceirização: a empresa transfere a terceiro(s) uma ou mais etapas do processo
A
D
produtivo.
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
Ç ÃO!
ATEN
Observe a construção de um carro. Quanto dele é constituído

integralmente pela montadora. A montadora conta com diferentes
indústrias que participam deste processo, tais como: pneus,
amortecedores, baterias, vidros, freios, faróis, entre outros.
Mesmo que a terceirização seja uma prática na qual se destaca a redução dos custos e
o aumento da qualidade como principais vantagens, precisa ser praticada com muito cuidado,
pois pode acarretar na perda da qualidade do produto, descontrole da produção, contratação
de pessoas desqualificadas, gerando perdas financeiras tangíveis e intangíveis.
Visando à produtividade, não se recomenda que a organização terceirize a sua atividade-

fim, ou seja, a sua razão de existir. A limpeza não é uma atividade-fim para as empresas. Desta
forma, este serviço, na maioria das vezes, é terceirizado por uma empresa especialista em
limpeza. Algumas áreas críticas para terceirizar estão relacionadas ao financeiro e recursos
humanos
Além, obviamente, das atividades-fim, as atividades terceirizadas também precisam

ser administradas pela empresa, o que também implica em custos na administração dos
terceiros. Num primeiro momento, a terceirização pode parecer uma excelente alternativa para
a redução de custos e se manter assim, desde que o terceiro também tenha um controle dos
custos dos seus serviços, da qualidade, das pessoas e do clima organizacional. Se os custos
do terceiro aumentarem, a qualidade cair, houver muita rotatividade de pessoas e perda dos
bons funcionários do terceiro, isto pode representar problemas para a minha organização,
necessitando reavaliar: fazer dentro da empresa ou terceirizadas?
F
U
N
D
A
M
E
3 EVOLUÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO N
T
O
S
Relembrando os conhecimentos da primeira unidade deste Caderno de Estudos, D
A
onde relatávamos a origem da administração, as funções da administração e as abordagens:
A
estruturalista, humana, do ambiente, tecnológicas e sistêmicas. Nesta segunda unidade D
M
passamos a incorporar elementos contemporâneos da administração, que não invalidam a I
N
sua origem, mas complementam. I
S
T
R
Esta evolução nos remete à ideia de uma nova configuração da organização, com o A
foco no conhecimento e no desenvolvimento das pessoas. Neste sentido, a administração pode Ç
Ã
ser entendida como arte ou como ciência. O
Constatamos o sucesso de muitas pessoas que jamais conheceram as teorias e escolas

da administração. A estas pessoas podemos atribuir a administração como uma arte, um
dom, algo que estas pessoas trazem inerente ao seu conhecimento, aprendizado e vocação.
Enquanto ciência, a administração traz no indivíduo uma busca do conhecimento por um
diferencial competitivo e lucrativo.
NOT
A!

Todas as teorias da administração estão sofrendo alterações,
elas vêm se aperfeiçoando frente às novas exigências do
mercado.
No atual estágio da era do conhecimento, o ser humano passa a ter uma relação
social cada vez mais forte e presente no dia a dia, exigindo maior integração e adaptação.
O conhecimento não é mais individual e sua disseminação tornou a economia mais forte,
realizando a transição social.
Nesta evolução do processo administrativo, o administrador continua planejando,

organizando, dirigindo e controlando, mas considerando: a ênfase nos relacionamentos,
a confiança, a interdependência, a responsabilidade compartilhada, a tomada de decisão
descentralizada, o amplo controle, a negociação e a resolução de problemas e conflitos.
4 CULTURA ORGANIZACIONAL
F
U
N
D
Cada um de nós possui uma cultura, que representa o conjunto de hábitos, valores,
A
M
crenças, tradições, relacionamentos sociais e interações do indivíduo. Considerando uma
E organização, a cultura organizacional representa esta maneira de pensar e fazer as coisas,
N
T que é compartilhada com todos da organização.
O
S
D
A
A
D
UNI
M
I
N
I Caro(a) acadêmico(a), analise a sua cultura. Quais são seus
S hábitos, valores, crenças, tradições, relacionamentos sociais e
T
R interações?
A
Ç
Ã
O
A cultura é o conjunto de pressupostos básicos, valores, crenças, ritos, rituais,

cerimônias, estórias, mitos, heróis, tabus, normas, preconceitos, comunicação, entre outros,
que influenciam o desempenho global da organização (SCHEIN, 1982).
As organizações possuem suas próprias culturas, normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros no dia a dia, direcionando ações para alcançar os
objetivos organizacionais.
Dentre os diferentes aspectos que caracterizam a cultura organizacional, alguns aspectos

são percebidos facilmente, tais como: os aspectos formais e abertos, enquanto que outros
dificilmente são percebidos, aspectos informais e ocultos. Imagine-se navegando próximo a
regiões de geleiras e você avista um enorme bloco de gelo (iceberg).
Tudo o que está acima da superfície da água é facilmente visível e compreensível aos
nossos olhos. Da mesma forma, podemos classificar os aspectos facilmente percebidos na
cultura organizacional, que compreendem as políticas e diretrizes, os métodos e procedimentos,
objetivos, estrutura organizacional e tecnologia adotada.
Toda a parte que está embaixo da água, deste bloco de gelo, já fica mais difícil de
observar e compreender, representando os aspectos informais, que envolvem os sentimentos,
atitudes, percepções, valores, interações informais e normas grupais. O quadro a seguir ilustra
estes elementos:
QUADRO 23 – ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

• Estrutura Organizacional Componentes variáveis e publicamente
Aspectos Formais e
• Títulos e descrições de cargos observáveis, orientados para aspectos

• Objetivos e estratégias operacionais e de tarefa.
Abertos
• Tecnologia e práticas operacionais F

U
• Políticas e diretrizes de pessoal N
D
• Métodos e procedimentos A
M
• Medidas de produtividade física e financeira E
N
• Padrões de influenciação e de poder Componentes invisíveis e cobertos, T
Aspectos Informais e
• Percepções e atitudes das pessoas afetivos e emocionais, orientados para O

S
• Sentimentos e normas de grupo aspectos sociais e psicológicos.
Fechados
D
• Crenças, valores e expectativas A
• Padrões de integração informais A
D
• Normas grupais M
• Relações afetivas I
N
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 297) I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
É preciso compreender que a cultura de uma organização não é estática, ela não
é permanente. A cultura organizacional sofre mudanças com o tempo, dependendo das
condições internas e externas. Há organizações que conseguem renovar constantemente
sua cultura, mantendo sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com
a cultura amarrada a padrões ultrapassados e antigos.
FONTE: Adaptado de: <www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm>. Acesso em: 20 jul. 2011.
As organizações mudam quando conseguem mudar a sua cultura. Sem alterações

na cultura não se consegue mudar a organização, pois é na cultura que estão presentes os
sistemas de relacionamentos, nos quais as pessoas vivem e trabalham. O processo de mudança
da cultura organizacional é necessário para a sua revitalização.
Vamos lembrar que na organização há uma cultura de seus fundadores e dirigentes,

bem como a cultura de cada um de seus colaboradores. Neste sentido, encontramos diferentes
culturas que, dentro da organização, precisam ser alinhadas à cultura organizacional, que
também reflete na alteração da cultura dos colaboradores para seus ambientes fora da
organização.
UNI
Imagine ainda uma organização que tem filiais, unidades etc. em

outras regiões do estado, em outros estados ou ainda países;
quão diferentes são estas culturas.
F
U 5 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
N
D
A
M
E A partir de 1962 surgiu o movimento do desenvolvimento organizacional, tratando-se de
N
T um conjunto de ideias a respeito do indivíduo, do grupo, da organização e do ambiente, com o
O
S propósito de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações. O desenvolvimento
D organizacional é atribuído a alguns fatores (CHIAVENATO, 2003, p. 370):
A
A 1. as diversas teorias administrativas dificultam a operacionalização da orga-

D
M
nização;
I 2. a falta de conjugação entre os objetivos individuais e organizacionais;
N 3. o treinamento da sensitividade para melhorar o comportamento do grupo
I
S
e a divulgação de seus resultados;
T 4. as diversas mudanças no mundo: transformações rápidas e inesperadas,
R o aumento de tamanho e de complexidade das organizações, a exigência
A
Ç
de maior integração pela diversificação e complexidade de tecnologias e
Ã as mudanças no comportamento administrativo; e,
O 5. a fusão do estudo da estrutura e do comportamento humano.
Segundo Lawrence (1972, p. 2), “a organização é a coordenação de diferentes atividades

de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente”.
Assim, sua contribuição depende do sistema de recompensas e de diferenças individuais.
Assim como as pessoas têm um conjunto de crenças, valores, hábitos e tradições,

constituindo a sua cultura, de forma idêntica, a organização informal também tem a sua cultura
– normas informais que orientam o comportamento dos indivíduos no dia a dia, direcionando
para os objetivos organizacionais. A cultura conservadora (rígida) precisa dar lugar para as
culturas flexíveis e adaptativas, com a finalidade de obter maior eficiência e eficácia para as
mudanças e transformações do ambiente atual.
UNI
Como você vem desenvolvendo a sua cultura? E a sua organização,

vem se desenvolvendo, preparando-se para as mudanças?
A atmosfera da psicologia interna da organização constitui o seu clima. O clima

organizacional está ligado à satisfação das necessidades e à moral dos indivíduos. Este conceito
envolve fatores estruturais, atitudes e comportamento social encorajados por fatores sociais.
Por se tratar de um sistema humano e complexo, o conjunto de variáveis que constitui o clima
organizacional deve ser continuamente observado, analisado e melhorado, para resultar em
motivação e maior produtividade.
Uma mudança de cultura e do clima organizacional deve considerar a adaptação às

exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente, o conhecimento do passado e do
presente da organização, a capacidade de conhecer o meio ambiente e a integração dos F
U
participantes. A tarefa básica do desenvolvimento organizacional é lidar com estes aspectos N
D
a fim de mudar a cultura e melhorar o clima. O processo de mudança desenvolvido por Kurt A
M
Lewin aponta três etapas aplicáveis a pessoas, grupos e organização, demonstrados na figura E
N
a seguir: T
O
S
FIGURA 29 – O PROCESSO DE MUDANÇA D
A
A
D
M
I
N
I
S
T
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A
Ç
Ã
O
As forças que atuam no campo do processo da mudança são dinâmicas, atuando

em diferentes sentidos; de um lado, forças positivas (apoiam e suportam a mudança) e, de
outro, as forças negativas (se opõem e resistem à mudança). A figura a seguir ilustra o estado
de relativo equilíbrio, que é rompido sempre que se introduz alguma mudança, a qual sofre
pressões positivas ou negativas.
FIGURA 30 – O CAMPO DE FORÇAS QUE ATUAM NO PROCESSO DE MUDANÇA
O desenvolvimento organizacional também ocorre em função das mudanças que o

mundo moderno exige, devendo acontecer de forma planejada, pois pretendem a revitalização
e reconstrução da organização. Todas as mudanças levam a um desempenho organizacional
melhorado, classificadas como mudança: na estrutura organizacional, na tecnologia, nos
F
U produtos/serviços e na cultura organizacional.
N
D
A
M O desenvolvimento da organização é lento e gradativo, permitindo um conhecimento
E
N profundo e realístico: de si, do meio, das relações com o meio ambiente e seus participantes.
T
O Leva em consideração os valores da: visão das pessoas como seres humanos, visão do
S
homem como um ser em crescimento, aceitação e utilização das diferenças individuais, visão
D
A
do indivíduo como uma personalidade, possibilidade de expressão dos sentimentos, adoção
A
do comportamento autêntico, uso do status para alcançar os objetivos organizacionais,
D confiança nas pessoas, desejo e aceitação de riscos e ênfase na colaboração entre as
M
I pessoas.
N
I
S
T FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/.../G12-Teoria-Do-to-Organizacional>. Acesso em: 20 jul. 2011.
R
A
Ç
Ã A estrutura interna torna-se flexível para se adaptar às mudanças. Em diferentes épocas
O
e ambientes, as organizações passam por cinco fases distintas: pioneira, de expansão, de
regulamentação, de burocratização e de reflexibilização. Os autores do desenvolvimento

organizacional fazem críticas às estruturas convencionais, por não permitirem a inovação e
adaptação às mudanças, pelos seguintes aspectos:
• o poder da administração frustra e aliena o empregado;
• a divisão e a fragmentação do trabalho impedem o compromisso emocional do

empregado;
• a autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação e afeta negativamente

o comprometimento da pessoa para a organização; e,
• as funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.
As características do desenvolvimento organizacional são: foco na organização como um

todo, orientação sistêmica, utilização de agentes de mudança, ênfase na solução de problemas,
aprendizagem experimental, processos grupais, retroação intensiva, orientação contingencial,
desenvolvimento de equipes e enfoque interativo.
Os objetivos comuns de um programa de desenvolvimento organizacional resumem-se

em: criar um senso de identidade, desenvolver o espírito de equipe e aprimorar a percepção
comum. Para que os objetivos sejam alcançados, um programa de desenvolvimento deve ser
apoiado pela alta administração. Kotter sugere um processo com as etapas demonstradas na
figura a seguir:
FIGURA 31 – AS ETAPAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
S
D
A
A
D
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 385) M
I
N
I
S
As etapas da figura acima podem ser resumidas em: coleta de dados (agrupando as T
R
etapas de 1 a 4), diagnóstico organizacional (etapa 5) e ação de intervenção (etapas de 6 a A
Ç
8). Este processo representa as fases da mudança planejada: Ã
O
• desenvolvimento de uma necessidade de mudança (descongelamento);

• estabelecimento de uma relação de mudança;
• trabalho em direção à mudança (movimento);
• generalização e estabilização da mudança (congelamento), e;
• alcance de um relacionamento terminal.
Para o desenvolvimento organizacional existem diferentes técnicas: intraorganizacional

(retroação de dados), intergrupal (reuniões de confrontação), intragrupal (consultoria de
processos e desenvolvimento de equipes), interpessoal (análise transacional) e intrapessoal
(treinamento da sensitividade).
Além das diferentes técnicas, também há uma variedade de modelos de desenvolvimento

organizacional. Apesar das críticas de um aspecto mágico, de imprecisão, de ênfase na
educação “emocional” e de aplicações distorcidas, o desenvolvimento organizacional é uma
alternativa participativa e democrática para a revitalização das organizações.
FONTE: Adaptado de: <arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/gestao.../gp_aula11.pdf>. Acesso

em: 20 jul. 2011.
6 INOVAÇÃO
A inovação, ou seja, ação de inovar, nos remete ao novo, a uma novidade, renovação
ou algo diferente. Para que isto seja possível, alguém precisa ter uma ideia, criar algo que
pouco ou nada se parece com o anterior.

F
U A!
NOT
N
D
A
M
E Caro(a) acadêmico(a), o princípio norteador “Formar
N Empreendedores”, do Grupo UNIASSELVI, considera que a vida
T pode ser reinventada a cada dia. O hoje é diferente do ontem e
O
S o amanhã será melhor que o hoje. Procure ser inovador!!!
D
A
A
D No decorrer de sua história, a humanidade veio inovando processos, produtos e
M
I as próprias organizações. As organizações passaram a adotar novas práticas de negócio,
N
I organizações de trabalho, métodos de comercialização de produtos. Os produtos sofrem
S
T mudanças na sua forma, preço, ação... E também já vimos, nesta unidade, a inovação dos
R
A processos produtivos. Esta inovação conta com ferramentas, técnicas e tecnologias.
Ç
Ã
O
A inovação é introduzida na administração a partir da Teoria de Desenvolvimento

Econômico, do economista Joseph Schumpeter, que denomina a inovação como a “destruição
criadora”. Do ponto de vista econômico, a inovação ocorre no momento em que ocorre o
desequilíbrio, e aí se entra num processo de expansão e reequilíbrio. Assim, as empresas
inovam ao: encontrar nova matéria-prima, descobrir novos meios de produção, introduzir um
produto novo no mercado, entrar num mercado novo, alterar condições de um mercado.
Schumpeter denomina esta ação de inovação de “ato de empreender”. Como vimos no

Tópico 2 desta unidade, inicialmente os empreendedores eram estudados pelos economistas. Mais
tarde, profissionais do comportamento passaram a estudar as características comportamentais
empreendedoras, focando nas razões que levam as pessoas a empreender.
Segundo Drucker (2002, p. 211), “a inovação não é apenas fazer coisas diferentes
(inovação radical), mas, também, fazer as mesmas coisas de formas diferentes, criando novos
potenciais de satisfação (inovação incremental)”.
A organização necessita inovar para ser competitiva e assim ter sucesso. Desta forma,
competitividade e inovação estão ligadas. As empresas buscam: criar vantagens competitivas,
não apenas únicas, mas difíceis de serem copiadas; criar oportunidades para serem sustentáveis
no longo prazo; melhores produtos que vão ao encontro das necessidades dos clientes; reduzir
custos e agregar valor.
Sem o conhecimento não há inovação, mais um motivo para realizar a administração do

conhecimento tácito e explícito ao desenvolvimento organizacional e inovação. A organização
precisa proporcionar aos funcionários um ambiente de criatividade, no qual possam desenvolver
e compartilhar, além de investir em novas tecnologias e implementá-las.
Segundo Drucker (2002), a inovação é trabalho, os inovadores precisam se basear nos F

U
seus pontos fortes, e a inovação é um efeito da economia e da sociedade. Estes três aspectos N
D
precisam ser considerados para que a inovação tenha sucesso. A
M
E
N
Quanto ao efeito da economia e da sociedade, precisamos considerar que o T
O
comportamento das pessoas, no geral, está associado a uma mudança de como se realiza o S
trabalho e se produz algo. Baseando-se nos seus pontos fortes, o aumento do conhecimento D
A
e da capacidade de desempenho reduz os riscos da inovação. Agora, sem trabalho não se
A
alcança o conhecimento e a persistência necessária à inovação. D
M
I
N
I
S
T
7 O DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES R
A
Ç
Ã
O
A organização precisa se manter e pretende crescer no mercado, e para isso é necessário
medir, avaliar e controlar o seu desempenho. O desempenho pode ser avaliado no todo ou em
partes, nas três áreas. Segundo Chiavenato (2004, p. 357):
● Resultados: concretos e finais que se pretende alcançar ao final de um

período.
● Desempenho: comportamento ou meios instrumentais que se pretende

colocar em prática.
● Fatores críticos de sucesso: para que a organização seja bem-sucedida

em seus resultados ou desempenho.
UNI
Caro(a) acadêmico(a), além do desempenho das organizações,
precisa considerar como está o seu desempenho. Quais os
resultados que tem alcançado? Quais os fatores críticos de
sucesso?
A matemática dá o suporte para a criação de indicadores quantificáveis e objetivos,

que permitem medir e assim avaliar o desempenho de uma organização ou parte dela. Os
indicadores são os sinais vitais de uma organização – demonstram o que ela está fazendo e
os resultados alcançados. O sistema de medição pode ser por meio de relatórios periódicos,
gráficos ou sistemas em tempo real que apresentam os indicadores.
Para criar um sistema de medição de desempenho é fundamental responder às seguintes

perguntas (CHIAVENATO, 2004, p. 357):
● Medir para quem? Identificação dos clientes da medição.

● Medir para que? Definição dos objetivos da medição.
F
U ● Medir o que? Identificação do sistema a ser medido.
N ● Quais as metas, os processos críticos e as prioridades? Análise do
D sistema: processos e metas.
A
M ● Quais os parâmetros e quais os processos críticos da organização?
E Geração de indicadores.
N ● Como será a operação do sistema? Montagem do sistema.
T
O ● Como fazer o sistema funcionar? Implantação e aperfeiçoamento do
S sistema.
D
A

A
A!
D NOT
M
I
N
I
S
Assim como um termômetro pode apontar a temperatura do
T nosso corpo, revelando algum problema, os indicadores criados
R nas organizações também vão expressar o seu quadro.
A
Ç
Ã
O
O quadro a seguir exemplifica alguns indicadores de desempenho por área:
QUADRO 24 – EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO

ÁREA INDICADOR DE DESEMPENHO
Organizacional • Retorno sobre o investimento
• Margem de contribuição
• Lucratividade
Marketing • Volume de vendas
• Participação no mercado
• Nível de atendimento de pedidos
• Mix de produtos/serviços
• Satisfação dos clientes
Produção • Produtividade
• Nível de qualidade
• Nível de refugo
• Rendimento da matéria-prima
Desenvolvimento • Lançamento de novos produtos/serviços
• Inovações em processos
Finanças • Índice de ganhos financeiros
• Índice de clientes inadimplentes
• Nível de ciclo financeiro
• Redução de custos fixos
• Redução de custos variáveis
Logística • Pontualidade na entrega
• Nível de atendimento de pedidos
• Custos de distribuição
• Giro do investimento
Suprimentos • Custo das matérias-primas
• Qualidade das matérias-primas
Recursos Humanos • Índice de absenteísmo
• Índice de acidente no trabalho
• Nível de satisfação dos empregados
F
U
N
Sigma é uma medida de variação estatística, que se refere à frequência com a qual D
A
determinada operação ou transação utiliza mais do que os recursos mínimos para satisfazer o M
E
cliente. O programa 6-sigma ou six-sigma utiliza várias técnicas num metódico processo para N
T
atingir metas bem definidas. Busca a eficácia organizacional em três dimensões conjuntas: O
S
redução do desperdício (conceito da empresa enxuta – lean enterprise), redução dos defeitos
D
e envolvimento das pessoas. A
A
Outra ferramenta é o BSC (Balanced Score Card), focado no equilíbrio organizacional, D
M
e se baseia em quatro perspectivas: finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/ I
N
crescimento organizacional. I
S
T
R
A
Ç
Ã
O

IDADE
ATIV
AUTO
Nos últimos anos, muitas organizações vêm implementando

indicadores. É necessário avaliar o desempenho. Tente relacionar
alguns indicadores presentes na sua organização.
O comportamento das pessoas é afetado a partir dos indicadores, e é preciso construir

modelos que envolvam os ativos intangíveis.
LEITURA COMPLEMENTAR
AS IDEIAS E A PRÁTICA
Paulo Jebaili
Envolver a equipe na tomada de decisões é fator-chave para fazer a criatividade aflorar

na organização, diz consultora em criatividade
Empresas conduzidas por líderes criativos têm um índice maior de inovação, engajamento
de funcionários, mudança e renovação. Essa é a crença de Linda Naiman, especialista em
criatividade e inovação e fundadora da consultoria Creativity at Work, em Vancouver, no Canadá.
Linda também é reconhecida pelo método de aprendizado baseado em artes, assunto tratado
no livro Orchestrating collaboration at work using music, improvisation, storylling, and other
arts to improve teamwork [algo como orquestrando a colaboração no trabalho usando música,
improvisação, storylling e outras artes para melhorar o trabalho em equipe], escrito em 2003,
F
U em parceria com Arthur B. VanGundy (ex-membro da consultoria, morto em 2009).
N
D
A
M
Em entrevista por e-mail a MELHOR, a consultora dá uma série de dicas sobre
E
N
como estimular em termos práticos a criatividade na organização. As perguntas a seguir são
T
O
respondidas por Linda Naiman.
S
D Quais as principais características de uma pessoa criativa?

A
A
D Criatividade exige imaginação e capacidade de traduzir novas ideias em realidade.
M
I Desse modo, é preciso também ter habilidades em lógica e planejamento. As pessoas criativas
N
I são capazes de gerar novas ideias; desafiar pressuposições e não encarar o status quo como
S
T a única coisa que está valendo. Elas assumem riscos, exploram ideias, mantêm alternativas
R
A abertas; estabelecem conexões entre pessoas, lugares e coisas. São capazes de refletir
Ç
Ã criticamente sobre ideias, ações e resultados; e de considerar possibilidades.
O
Pesquisas de diversos lugares do mundo apontam que as pessoas se consideram

criativas, mas não utilizam desse potencial no trabalho. Por outro lado, as empresas
precisam de gente criativa para se diferenciar da concorrência. Qual a razão desse
descompasso?
Esse descompasso ocorre quando as organizações são refratárias a arriscar algo novo,
quando evitam o caos e as incertezas, e quando as práticas de gestão sufocam a criatividade,
porque não se encaixam em seu modo imperativo de controlar e preservar o status quo. Os
matadores da criatividade incluem o micromanaging, instalando um clima de medo e de incerteza
e ignorando as ideias criativas dos funcionários.
Como o aprendizado baseado em artes funciona? A senhora poderia nos dar um

exemplo prático desse método e de seus resultados?
Eu uso arte como instrumento para teambuilding, treinamento em comunicação,

desenvolvimento de lideranças, resolução de problemas e processos de inovação. E também
utilizo a arte como um catalisador para diálogos estratégicos, e como um recurso para trazer
à tona símbolos e metáforas de uma organização por meio de formas estéticas do saber.
Tenho usado as artes – especificamente o pensamento visual e storytelling em planejamento
estratégico.
O vice-presidente de marketing de uma empresa de transportes internacional me

apresentou o seguinte desafio: “Nós queremos assegurar que todos saibam onde a empresa
está, que dificuldades enfrenta e qual o nosso plano para o futuro. Precisamos da participação
de nossos funcionários, e eles precisam entender por que fazem parte do plano. Precisamos
identificar os fatores-chave de sucesso para eles. Nós nos vemos como uma empresa que
aproveita as oportunidades com apetite para o risco e para a inovação. Como podemos
convencer cada um aqui disso?” F
U
N
D
Nós concebemos encontros de planejamento estratégico para assegurar engajamento A
M
dos funcionários na cocriação do rumo futuro da empresa. Formamos pequenos grupos de E
N
diálogos e de storytelling e convidamos as pessoas para pintarem suas ideias. Usamos as T
O
imagens como catalisadores de questionamentos mais profundos, a fim de trazer as ideias S
para um foco mais definido e traçar uma estratégia. D
A
A
O que isso gerou? D
M
I
Um dos resultados desse encontro foi um mural, que incorporava as imagens produzidas N
I
pelo grupo. Isso se transformou num mapa visual para futura direção da empresa, o qual S
T
atendeu dois propósitos. As pessoas podiam literalmente ver o futuro, e isso elevou o moral R
A
entre os funcionários, porque eles participavam de forma coletiva. Também tivemos a promessa Ç
Ã
do presidente de implementar de imediato algumas daquelas ideias. A arte nos ensina a ver. O
Imagens comunicam de modo muito mais poderoso do que palavras e têm a sua própria
linguagem. Elas são inerentemente ricas em metáforas e simbolismo. A informação visual
os ajuda a ver padrões, fazer conexões, pensar metaforicamente, decifrar complexidades,
perceber cenários e criar visões compartilhadas entre pessoas diferentes em departamentos
diferentes.
A criatividade parece ser um bom antídoto para períodos econômicos complicados.

Mas, justamente nesses momentos, as empresas e as pessoas temem correr riscos e
passam a operar numa espécie de “modo de segurança”. Como mudar esse padrão?
Coloque o foco de sua criatividade em descobrir maneiras de aumentar o valor para o

cliente. Descubra o que eles valorizam e o que desejam amanhã, não ontem. Interaja e seja
coinovador com o cliente em novos modos, usando canais diferentes, como a mídia social,
por exemplo. Faça o mesmo com os funcionários. Pergunte à sua equipe: “Como poderemos
reinventar relações com os clientes? Como podemos engajá-los de novas maneiras para
aumentar a lealdade para gerar novas demandas e fontes de receita?” O mundo de TI nos
condicionou a operar no modo beta, então quando um novo software é apresentado, raramente
ele está perfeito, e os clientes não se importam, até porque existe um processo de feedback
e melhorias.
Podemos experimentar novos serviços, processos ou produtos desse jeito. Deixe o

usuário final saber que se trata de um protótipo em beta. (Claro que, se segurança for o principal
ponto em questão, a inovação tem de ser perfeita).
As pessoas, às vezes, apresentam ideias que não são aplicáveis no dia a dia. O
que os líderes devem fazer para recusar a ideia sem desmotivar a pessoa?
F Se a ideia não é aplicável no momento, os gestores e as equipes podem procurar o que

U
N há de bom nela e como ela pode ser melhorada. Para manter as pessoas motivadas é preciso
D
A seguir algumas orientações. Os gestores precisam aprender a gerenciar a criatividade. Ajude
M
E os funcionários a evitar decepções e perda de tempo, pedindo a eles que alinhem a criatividade
N
T com os objetivos estratégicos da companhia, e estabeleça critérios para desenvolver e avaliar
O
S ideias: Como essa ideia beneficia (escrever o ponto)? Como essa ideia melhora (escrever
D o ponto)? Como essa ideia contribui para a lucratividade? Como essa ideia nos ajudará a
A
economizar?
A
D
M
I
O quanto essa ideia é aplicável em termos de recursos disponíveis (tempo, dinheiro,
N mercado etc.)?
I
S
T
R Decisões acertadas:
A
Ç
Ã
O Escolher as pessoas certas para os lugares certos é um bom começo para criar um
ambiente favorável para que a criatividade aflore. Para criar uma cultura que favoreça a
criatividade e a inovação, Linda Naiman aconselha os gestores a terem uma orientação e
clareza de propósito focadas em valores que respeitem os seus clientes e o equilíbrio entre
qualidade de vida e trabalho. Em outras palavras, que não causem danos apenas para fazer
lucros. Há várias maneiras de fazer isso:
● Comunique claramente a visão e missão da sua organização e as maneiras específicas como

seus funcionários podem contribuir. Pouquíssimas companhias fazem isso bem e estudos
mostram que a maioria dos funcionários não sabe o que fazer para apoiar os objetivos e
estratégias da organização. Você deve ser capaz de expressar o seu propósito em uma
frase fácil de ser lembrada. Por exemplo: “A missão do Google é organizar a informação do
mundo e torná-la universalmente acessível e útil”.
● Alinhe a criatividade com os seus objetivos estratégicos.
● Conecte cada projeto com o quadro maior dos objetivos da empresa e estabeleça uma
missão clara para cada equipe ou grupo.
● Crie significado e valor para a organização e para os clientes. É hora de ser colaborativo e
cocriativo com as pessoas brilhantes que você contrata. Já se foi o tempo em que o gestor
era o sabe-tudo.
● Inclua os membros da equipe no processo, ao definir e estabelecer o propósito dos

projetos.
● Escreva um relatório com o propósito de cada projeto e com a colaboração de seus

funcionários. Defina regras de engajamento, metas, expectativas do que deve ser entregue
e de como as decisões serão tomadas. Quando os funcionários participam das decisões F
U
que os afetam, eles ficam mais engajados no trabalho que executam. N
D
A
M
● Contrate as pessoas certas e desenvolva talentos. É crucial ter na equipe as pessoas certas, E
N
capazes de agregar seu brilho ao projeto. Dê oportunidades aos seus talentos de aprender T
O
e crescer, especialmente em áreas como criatividade, pensamento crítico, tecnologia e S
inovação. Relacionamentos saudáveis estão no cerne da criatividade e da colaboração. D
A
Agradecer às pessoas, envolvê-las nas conversas importantes e ter capacidade de resolver
A
conflitos são ingredientes essenciais para a colaboração. D
M
I
● Descubra maneiras para que as pessoas da equipe se conheçam não apenas como N
I
profissionais, mas também como seres humanos, para construir confiança e propiciar ocasiões S
T
para interações sociais informais. R
A
Ç
Ã
● Crie uma atmosfera de segurança, confiança e respeito. Estimule perspectivas múltiplas O
e pontos de vista diversos. Questione pressupostos. Mantenha os integrantes da equipe

energizados ao estimular debates construtivos sobre questões fundamentais.
● Disponibilize infraestrutura e recursos que permitam aprendizado, comunicação e colaboração.

Encare os problemas que prejudiquem criatividade, colaboração e produtividade. Ofereça
boa liderança. Alimente o brilhantismo das pessoas e faça tudo o que puder para remover
os obstáculos para a alta performance. Evite ser muito autocrático e dê tempo para que a
equipe possa participar das suas decisões. A sua tarefa não é ter todas as respostas, mas
aprender a fazer as perguntas certas. Oriente sobre o que precisa ser feito e deixe que a
equipe descubra como fazer. Forneça recursos e estímulos que os ajudem a ser eficazes e
produtivos.
● Dê crédito quando necessário e reconheça a performance da equipe e também a dos

indivíduos.
● Capture as melhores práticas e aprenda com os erros. Publique em sua intranet ou wiki
para disponibilizar a todos o acesso ao que você sabe. Não são muitas as organizações
que reservam um tempo para reflexão. Colocar o foco em aprender com as falhas, mais do
que puni-las, o ajudará a ser mais eficaz na inovação. “Essas práticas o ajudarão a ser mais
criativo e inovador; seus funcionários ficarão mais engajados e apaixonados pelo trabalho;
e você aumentará o seu valor para seus clientes”, diz Linda.
FONTE: Extraído da Revista Oficial da ABRH-Nacional. Melhor Gestão de Pessoas. Ano 18, nº 278,
janeiro de 2011, p.10-12.
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RESUMO DO TÓPICO 3
Este terceiro tópico encerra esta segunda unidade do caderno. Nele você conheceu
um pouco mais sobre a globalização, um processo de integração social, política, cultural e
econômica entre os países, que nos últimos anos ampliou-se rapidamente graças às tecnologias
de comunicação e aos meios de transporte.
Para o Brasil, a globalização propiciou avanço da: tecnologia, tecnologia da informação,

telecomunicações, transportes e a supremacia do capitalismo como sistema econômico-
social.
A globalização permite a distribuição do processo produtivo entre os mais diferentes

países, considerando o valor da mão de obra, a qualificação profissional, a proximidade com
a matéria-prima ou com o cliente. Neste sistema, a organização pretende reduzir os custos e
obter vantagens competitivas. Nestes outros locais também pode contar com terceiros durante
o processo produtivo.
Os terceiros representam outras organizações contratadas a realizar atividades que

não correspondam às atividades-fim da organização contratante. Além da administração de
terceiros, também devem ser considerados os custos desta administração.
O processo administrativo vem evoluindo, não dispensando o administrador de planejar,

organizar, dirigir e controlar a organização. No atual estágio da era do conhecimento, o ser
humano passa a ter uma relação social cada vez mais forte e presente no dia a dia, exigindo
F
maior integração e adaptação. O conhecimento não é mais individual e sua disseminação U
N
tornou a economia mais forte, realizando a transição social. D
A
M
E
Assim, a partir de um conjunto de pressupostos básicos, valores, crenças, ritos, rituais, N
T
cerimônias, estórias, mitos, heróis, tabus, normas, preconceitos e comunicação, as pessoas O
S
têm a sua cultura e desenvolvem a cultura da organização.
D
A
A cultura organizacional compreende aspectos formais e abertos (de fácil percepção), A

D
bem como aspectos informais fechados (de difícil percepção). M
I
N
I
As organizações precisam se desenvolver e o processo de mudança compreende o S
T
abandono de velhas ideias e práticas, a identificação e internalização de novas ideias e práticas R
A
até que sejam incorporadas definitivamente ao comportamento. Neste processo de mudança Ç
Ã
é preciso lidar com o campo de forças positivas e negativas, na tentativa da nova situação. O
O desenvolvimento organizacional precisa estar focado na organização como um todo,

ter uma orientação sistêmica, utilizar agentes de mudança, dar ênfase na solução de problemas
etc. Os objetivos comuns de um programa de desenvolvimento organizacional resumem-se
em: criar um senso de identidade, desenvolver o espírito de equipe e aprimorar a percepção
comum.
A inovação não é apenas fazer coisas diferentes, mas também, fazer as mesmas
coisas de formas diferentes, criando novos potenciais de satisfação. No decorrer de sua
história, a humanidade veio inovando processos, produtos e as próprias organizações. Sem o
conhecimento não há inovação, mais um motivo para realizar a administração do conhecimento
tácito e explícito ao desenvolvimento organizacional e inovação.
As organizações precisam medir, avaliar e controlar o seu desempenho. Indicadores

quantificáveis e objetivos permitem medir e assim avaliar o desempenho de uma organização
ou parte dela. Os indicadores representam o que a organização está fazendo e os resultados
alcançados. O sistema de medição pode ser por meio de relatórios periódicos, gráficos ou
sistemas em tempo real que apresentam os indicadores.
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
IDADE
ATIV
AUTO
Respondendo às questões a seguir, você estará revisando os conteúdos deste terceiro

tópico e assim encerrando esta segunda unidade do Caderno de Estudos. Então vamos
lá!
1 Cite os avanços propiciados pela globalização.
2 Assinale as afirmativas verdadeiras:

a. ( ) A globalização consiste numa maior integração das pessoas entre os países.
b. ( ) A integração social, política, cultural e econômica ocorreu a partir do desenvolvimento
das tecnologias de comunicação e dos meios de transporte.
c. ( ) A internet tem pouca contribuição com a globalização, pois apenas integra em
tempo real os computadores.
d. ( ) A globalização permite distribuir a produção em diferentes países, permitindo
explorar a realidade de cada um dos mercados: valor da mão de obra, qualificação
profissional, proximidade com a matéria-prima e/ou consumidor.
e. ( ) A produção globalizada precisa ser praticada com cuidado, para garantir a
qualidade do produto.
3 A evolução do processo administrativo mantém a necessidade de planejar, organizar,

dirigir e controlar. O que mais precisa ser considerado nestes elementos com a evolução
que se apresenta?
4 Diferencie cultura de cultura organizacional.
5 No que consistem os aspectos formais e informais da cultura organizacional?
6 O desenvolvimento organizacional implica num processo de mudança. Explique este

processo de mudança, entre as velhas e novas ideias.
7 Entre uma situação velha e a nova situação está centrada toda a mudança que
sofre a ação de forças positivas e negativas. Como agem estas forças em relação à
mudança proposta? F
U
N
8 Relacione as críticas feitas para as estruturas convencionais, que não permite inovação D
e adaptação às mudanças. A
M
E
9 Quais são as etapas do Desenvolvimento Organizacional? N
T
O
10 Relacione as colunas a seguir a fim de compreender as diferentes técnicas de S
desenvolvimento organizacional:
D
A
I. Intraorganizacional ( ) Treinamento da sensitividade.
II. Intergrupal ( ) Retroação de dados. A
III. Intragrupal ( ) Análise transacional. D
M
IV. Interpessoal ( ) Reuniões de confrontação. I
V. Intrapessoal ( ) Consultoria de processos e Desenvolvimento de equipes. N
I
S
11 O que é a inovação? T
R
12 O desempenho das organizações avalia os resultados, o desempenho e os fatores A
Ç
críticos de sucesso. Explique estes três elementos. Ã
O
13 Cite algumas áreas da organização em que podemos avaliar o seu desempenho,

bem como os indicadores que podem ser criados nestas áreas.
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IAÇÃO
AVAL
Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final

da Unidade 2, você deverá fazer a Avaliação referente a esta
unidade.
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UNIDADE 3
ADMINISTRAÇÃO ASSERTIVA
A partir desta unidade você será capaz de:
• apresentar o processo de resolução de problemas e tomada de

decisão;
• conhecer a decisão autocrática, compartilhada e delegada;
• compreender a necessidade de satisfação de clientes e

acionistas;
• verificar as relações estabelecidas entre as organizações;
• compreender a readministração;
• entender organizações de alto desempenho, considerando os

fatores críticos de sucesso.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos, com diversas

atividades que o(a) ajudarão a conhecer a administração
contemporânea. F
U
N
D
A
M
TÓPICO 1 – PROCESSO DECISÓRIO E
N
TÓPICO 2 – RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES T
O
S
TÓPICO 3 – ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS,
DESEMPENHO E SUCESSO D
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UNIDADE 3
TÓPICO 1
PROCESSO DECISÓRIO
1 INTRODUÇÃO
Este primeiro tópico desta última unidade do Caderno de Estudos tratará do processo
decisório. Diante de muitas situações, necessitamos decidir dentre as alternativas que se
apresentam para alcançarmos os objetivos estabelecidos.
Estes objetivos representam soluções aos problemas, tratados no processo de

resolução de problema. Quando você se depara com o momento de tomada de decisão, deve
ter considerado todas as alternativas para alcançar a solução.
Concluiremos este primeiro tópico diferenciando a decisão autocrática da compartilhada

e da delegada.
Bons estudos!
F
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A
M
2 PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E
N
T
O
Quando o resultado alcançado é diferente do resultado desejado, temos um problema. S
A partir de um problema, inicia-se o trabalho mental para que haja uma solução ao problema. D
A
Denominaremos este trabalho mental de ciclo ou etapas para a resolução de problemas.
A
D
M
Os problemas que encontramos podem ser bem definidos (estruturados) ou mal definidos I
N
(não estruturados). Num problema bem definido está clara a situação inicial e final. Se as regras I
S
estão bem especificadas, fica fácil avaliar e decidir se a proposta de solução está correta ou T
R
não. Problemas bem definidos são comuns em ambientes estáveis e previsíveis. A
Ç
Ã
O
Já na maioria dos problemas, falta algum elemento, o que os torna mal definidos,
dificultando a proposta de decisão. Estes problemas tornam-se mais complexos de resolver, pela
necessidade de ter que inserir elementos que simulem uma resolução próxima da esperada.
UNI
E os nossos problemas, são bem ou mal definidos? Os problemas
mal definidos nos obrigam a buscar mais elementos para a sua
resolução, apresentando um desafio maior.
Se a pessoa que está construindo o processo para resolver um problema não

estruturado (mal definido) tiver familiaridade com os aspectos que envolvem o problema ou,
ainda, conhecimento em construir uma representação útil, será auxiliada pela possibilidade
de transferir o seu conhecimento de um cenário familiar para este. Já se falta familiaridade ou
conhecimento no assunto, isto representará obstáculos para a resolução do problema.
Para se tornar um solucionador de problemas mal definidos (não estruturados), você

precisa conhecer esquemas de resolver problemas, e seu conhecimento deve ser bem
organizado e altamente conectado com os esquemas. Além disso, é fundamental dedicar tempo
em buscar uma forma de procurar representar o problema e não a estratégia de execução,
monitorar cuidadosamente as próprias estratégias e os processos de resolução.
Na aplicação de estratégias é possível automatizar operações, exceto aos fatos inéditos

que exigem estratégias inéditas. O pensamento lógico e estratégico é fundamental na resolução
de problemas, onde o tempo, a experiência, a capacidade de estabelecer as relações entre
o conhecimento e a autoavaliação constantes o tornam pessoa habilidosa na resolução de
F
U problemas.
N
D
A
M O ciclo PDCA também pode ser aplicado na resolução de problemas, e consiste nos
E
N quatro passos:
T
O
S
Plan: representa o planejamento, com a definição das metas e dos métodos.
D
A
A Do: compreender a ação de fazer, ou seja, educar, treinar, executar e coletar dados.
D
M
I
N Check: compreende a verificação e o controle.
I
S
T
R Action: compreende a ação corretiva, preventiva ou de melhoria para que se alcance os
A
Ç resultados planejados.
Ã
O
Este método pode ter representado num quadro, com cada uma das etapas de cada
ciclo, com a especificação das fases e objetivos, conforme ilustrado a seguir:
QUADRO 25 – MÉTODO PDCA

PDCA Etapa Fase Objetivo
P 1
P 2
D 1
D 2
C 1
A 1
FONTE: O autor
Ao identificar os problemas, podemos aplicar a ferramenta da qualidade de brainstorming,

já abordada na Unidade 2 deste Caderno de Estudos. Este brainstorming pode ser realizado
de forma estruturada (os participantes se manifestam sequencialmente em função do assunto)
ou não estruturada (a manifestação dos participantes não segue uma ordem preferencial).
Assim que identificar os problemas, é possível construir a matriz GUT (Gravidade-

Urgência-Tendência) para priorizar os problemas.
QUADRO 26 – MATRIZ GUT

Valor Gravidade Urgência Tendência GxUxT
5 Extremamente grave Extremamente urgente Agravar rápido
4 Muito grave Muito urgente Piorar em curto prazo
3 Grave Urgente Piorar em médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Piorar em longo prazo F
U
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar N
D
FONTE: O autor A
M
E
N
T
A cada um dos problemas atribuímos uma nota de 1 a 5, estabelecendo a gravidade, O
urgência e tendência do problema. Ao final, multiplicamos os valores e encontramos a prioridade S
de cada um dos problemas (do maior ao menor). O valor atribuído à gravidade representa o D
A
impacto sobre os resultados, processos, pessoas, coisas ou a organização; bem como, os efeitos
A
que surgirão no longo prazo caso o problema não seja resolvido. A urgência está relacionada ao D
M
tempo necessário ou disponível para resolver o problema. A tendência representa o potencial I
N
crescimento do problema. I
S
T
R
A
Ç
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S!
DICA
Caro(a) acadêmico(a), tente aplicar o ciclo PDCA nas suas

atividades diárias, tanto pessoais quanto profissionais.
A matriz GUT vai ajudá-lo(a) a identificar as prioridades.
Conhecer o problema pode ser complementado com as folhas de verificação, o diagrama

ou gráfico de Pareto, macrofluxo, fluxogramas, já abordados anteriormente na Unidade 2, e
incluir ainda a visita às áreas e locais de ocorrência do problema.
Na análise do problema contamos com o apoio do Diagrama de Ishikawa, também

conhecido por espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito. Problemas com uma
complexa inter-relação de causa e efeito podem ser representados num diagrama de relações
entre os diversos fatores envolvidos, suas relações causa e efeito. O plano de ação pode ser
desenvolvido com a ferramenta 5w2h.
Ao agir na resolução do problema, precisamos contar com indicadores para que se

possa medir os aspectos estratégicos, gerenciais e operacionais. Estes resultados precisam ser
comparados para detectar se o problema foi corrigido ou se surgiram outros novos efeitos.
3 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Numa organização, as decisões são tomadas individualmente por cada uma das pessoas
F que a compõem, nos mais diferentes níveis organizacionais; isto porque cada pessoa participa
U
N escolhendo racional e conscientemente.
D
A
M
E Estas decisões individuais, que vão desenhando as decisões coletivas, estão ou não
N
T relacionadas com o trabalho das pessoas; e, assim, a organização é um complexo sistema
O
S de decisões.
D
A
As pessoas decidem entre alternativas que lhes apresentam de acordo com a sua
A
D personalidade, motivações e atitudes; decidem em função de sua percepção das situações.
M
I Estamos a todo instante processando informações, criando opiniões e tomando decisões.
N
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ÇÃO!
ATEN
Caro(a) acadêmico(a), você já parou para analisar a quantidade

de decisões que precisa tomar no seu dia a dia? Algumas
decisões já estão no piloto automático, mas outras requerem
maior análise.
O processo de tomada de decisão compreende desde a análise e escolha das

alternativas, até as ações para os resultados esperados. Segundo Chiavenato (2004, p. 277-
278), as decisões compreendem seis elementos:
Tomador de decisão: pessoa que faz a escolha entre as várias alternativas

de ação.
Objetivos: os resultados que o tomador de decisão pretende alcançar com as

suas ações.
Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer as

suas escolhas.
Estratégia: é o caminho escolhido para atingir seus objetivos, em função dos

recursos disponíveis.
Situação: são todos os aspectos do ambiente em torno do tomador de decisão.

Algumas situações estão sob controle e outras fora do controle ou compreensão
do tomador de decisão. A situação afeta a escolha.
Resultado: é a consequência da estratégia.
Parece simples, mas não é. O processo decisório torna-se complexo, pois depende
das características pessoais do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e
F
da maneira como a pessoa percebe a situação. Ainda segundo Chiavenato (2004, p. 278), o U
N
processo decisório compreende sete etapas: D
A
M
● Percepção da situação que envolve o problema. E
● Análise e definição do problema. N
T
● Definição dos objetivos. O
● Procura de alternativas de solução ou de ação. S
● Escolha das alternativas mais adequadas ao alcance dos objetivos.
D
● Avaliação e comparação das alternativas. A
● Implementação da alternativa escolhida.
A
D
M
É importante destacar que uma etapa influencia as demais, assim como todo o processo I
N
de tomada de decisão. Também precisamos considerar que nem sempre as etapas acima são I
S
seguidas, pois tudo depende da pressão e do tempo que temos para alcançar os resultados. T
R
Algumas podem ser suprimidas, ou ampliadas nos casos de não haver pressão. Além disso, A
Ç
também precisamos considerar a subjetividade nas decisões individuais. Ã
O
Para que a pessoa tome decisão, precisa de uma quantidade muito grande de
informações da situação para análise e avaliação; o que está além da sua capacidade individual
e faz com que a pessoa decida através de pressuposições que assume subjetivamente e nas
quais baseia sua escolha. Desta forma, a racionalidade é limitada, relacionando-se com parte
da situação ou com apenas alguns aspectos dela. As decisões não são perfeitas, mas o critério
norteador é a eficiência, ou seja, a obtenção de resultados máximos com poucos recursos.
Também é preciso considerar que a escolha de uma alternativa implica em renunciar

às demais e criar uma estratégia ao longo do tempo. A relatividade das decisões está em que
a alternativa escolhida foi a melhor encontrada naquelas circunstâncias, assim não há uma
solução ótima, e sim satisfatória.
Decisões são tomadas em condição de certeza, risco, incerteza e, ainda, de competição

ou conflito. Quanto aos níveis organizacionais, decisões tomadas no nível estratégico são de
longo prazo, no nível tático ou gerencial as decisões são para médio prazo, no nível operacional
as decisões são imediatas. Estas ainda são classificadas quanto ao nível de importância dentro
da organização e previsibilidade (rotineiras, não rotineiras ou inéditas).
A hierarquia das organizações também implica na hierarquia das decisões, distinguindo o

que é um meio e o que é um fim. Esta hierarquia também cria uma influência organizacional nas
decisões, pois retira das pessoas a possibilidade de decidir sobre certos assuntos previamente
definidos e rotinizados. Estas decisões que a organização toma pelas pessoas consistem em:
divisão de tarefas, padrões de desempenho, sistemas de autoridade, canais de comunicação
e treinamento.
UNI
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D
“Não há nada permanente, à exceção da mudança” (Heráclito
A 450 a.C.)
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T
O Uma decisão pode satisfazer aos interesses dos envolvidos, de apenas um dos
S
envolvidos ou, ainda, de nenhum dos envolvidos.
D
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3.1 DECISÕES AUTOCRÁTICAS
I
S
T
R As decisões autocráticas são aquelas tomadas isoladamente pelo líder, que assume
A
Ç o controle total sobre os problemas para tomar a decisão, sem consultar os membros de sua
Ã
O equipe. Este estilo de decisão pode estar associado à personalidade do líder ou a uma situação
específica que exige a tomada de decisão.
Como grande vantagem da decisão autocrática destaca-se a rapidez na tomada de

decisão, na qual o líder precisa arcar com todas as consequências da decisão. Este estilo se
torna eficaz em situações emergenciais, em que o líder assume o controle da situação e em
que não há espaço para a divergência de opiniões.
A grande desvantagem deste estilo de decisão está na apatia dos funcionários, que
podem não se sentir motivados o suficiente para agir conforme a decisão do líder, ocasionando
uma falta de integridade dos subordinados em relação ao líder.

DE
ATIVIDA
AUTO
Caro(a) acadêmico(a), em que situações você se revela uma

pessoa que toma decisões autocráticas?
3.2 DECISÕES COMPARTILHADAS
A decisão compartilhada é uma das mais difíceis, pois além de levar em consideração
os aspectos do processo decisório, precisa incluir ainda aspectos psicológicos e os aspectos
do relacionamento entre as partes envolvidas, que tomam a decisão.
Quanto aos aspectos psicológicos, é preciso lembrar que existem pessoas que estão
orientadas para o problema, enquanto outras para a solução. As que estão voltadas aos F
U
problemas geralmente buscam culpados, focam nos pontos fracos e nas ameaças, enquanto N
D
que as outras pessoas estão orientadas para as soluções. A
M
E
N
No que diz respeito aos relacionamentos que compreendem as decisões compartilhadas, T
O
devemos saber lidar muito bem com as emoções – relacionamento remete à emoção. A emoção S
pode dar maior importância ao que não é importante – valorizar o que não é relevante. Neste D
A
momento é preciso ficar atento aos processos de manipulação nas decisões compartilhadas,
A
pois os manipuladores conhecem a arte de lidar com as emoções. D
M
I
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I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
NOT
A!

Nas decisões compartilhadas é fundamental manter o senso de
direção voltado aos aspectos relevantes e essenciais.
A decisão compartilhada é uma prática a ser exercida na atualidade, que envolve o

capital intelectual, a administração do conhecimento, as alianças estratégicas firmadas entre
as organizações, a internet, ao estilo gerencial de negociar.
3.3 DECISÕES DELEGADAS
Ao delegar uma decisão, você transfere ao outro a responsabilidade e a autoridade de

decidir. Enquanto que a decisão autocrática está centrada em você e a compartilhada entre
você e os demais. Ao delegar uma decisão, você abre mão do êxito pessoal da decisão para
a decisão do outro.
NOT
A!

Delegar representa conceder, ao outro, autoridade suficiente
para realizar os objetivos e deveres atribuídos, tornando-o
responsável pelos resultados.
F
U
N Uma decisão delegada representa obter a satisfação a partir da ação do outro, assumir
D
A riscos, aceitar os erros, abrir mão do poder, aumentar o grau de iniciativa das pessoas e focar-
M
E se em coisas mais importantes.
N
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Ç
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O
RESUMO DO TÓPICO 1
Este primeiro tópico, nesta última unidade do caderno, nos trouxe o estudo do processo
decisório.
Diante de uma série de situações no nosso cotidiano, nos deparamos com problemas.
Alguns se apresentam bem definidos, enquanto que, possivelmente, as maiorias estejam mal
definidas. Os problemas mal definidos caracterizam-se pela falta de elemento(s) que auxiliem
na proposta de resolução/decisão.
O ciclo PDCA é uma das ferramentas que pode auxiliar na resolução de problemas,
compreendendo quatro passos. Cada um dos passos pode ser dividido em diferentes
etapas.
Os problemas também precisam ser priorizados, alguns requerem uma ação imediata,
enquanto outros podem aguardar um tempo. A matriz GUT é uma ferramenta que pode auxiliar
no estabelecimento das prioridades entre os problemas, considerando a Gravidade, Urgência
e Tendência.
Além do ciclo PDCA e da matriz GUT, você também pode trabalhar com recursos
estudados na Unidade 2 deste caderno, como: folhas de verificação, diagrama ou gráfico de
Pareto, macrofluxo, fluxogramas.
Decisões são tomadas por pessoas, seja individualmente ou coletivamente. Ao decidir

F
é necessário escolher, dentre as alternativas analisadas, a que leve ao resultado esperado. U
N
Decisões compreendem: tomada de decisão, objetivo, preferência, estratégia, situação e D
A
resultado. M
E
N
T
As decisões podem ser classificadas em autocráticas, compartilhadas ou delegadas. O
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IDADE
ATIV
AUTO
Vamos responder às questões a seguir para fixar os conteúdos.
1 O que significa resolver um problema?
2 Diferencie o problema estruturado do não estruturado.
3 Explique o que deve ser feito em cada um dos quatro passos do ciclo PDCA.
4 A matriz GUT nos auxilia a estabelecer prioridades dentre os problemas. Assinale

as alternativas corretas em relação à matriz GUT:
a. ( ) A matriz considera o nível de gravidade, urgência e tendência a cada um dos
problemas.
b. ( ) O valor atribuído à gravidade representa o impacto sobre os resultados, processos,
pessoas, coisas ou a organização.
c. ( ) O valor atribuído à tendência tem pouco impacto na prioridade, pois geralmente
a tendência é nula.
d. ( ) O tempo necessário ou disponível para resolver o problema é considerado no
valor atribuído à tendência.
e. ( ) O tempo necessário ou disponível para resolver o problema é considerado no
valor atribuído à urgência.
5 Dentre os elementos que compreendem o processo de tomada de decisão, diferencie

as preferências da estratégia.
6 Explique a principal característica da decisão autocrática, compartilhada e delegada.
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UNIDADE 3
TÓPICO 2
RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
A principal razão de ser de uma organização são os seus clientes, pois é para eles que
ela está prestando um serviço, produzindo ou comercializando algo.
Bem, além do cliente, a organização também tem relações com os seus funcionários,
com a sociedade, com os donos da organização... Com todos os que direta ou indiretamente
têm qualquer interesse com a empresa.
Neste tópico vamos explorar um pouco do que diz respeito à satisfação dos clientes,
dos acionistas, às competências destas organizações nas suas relações, apresentando a sua
estrutura flexível e enxuta.
F
2 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES U
N
D
A
M
Para que qualquer organização venha a lograr êxito, é fundamental que o cliente esteja E
N
em primeiro lugar. Qual seria a razão de ser de uma empresa se ela não tivesse clientes? Para T
O
quem produzir? Para quem comercializar? S
D
A
Se o cliente é quem consome os produtos e/ou serviços de uma empresa, pagando
A
pelo mesmo, colocando dinheiro no caixa, por que então ignorá-lo? D
M
I
N
Ao ocorrer um novo invento, uma nova tecnologia, as pessoas compreendem-na como I
S
sendo o melhor que já fora inventado. Vamos resgatar o surgimento do automóvel. Assim que T
R
foi criado, todos os automóveis eram iguais e de cor preta. Num primeiro momento, os clientes A
Ç
estavam satisfeitos, não se importando com o primeiro design e cor. Ã
O
Na sequência, surgiram automóveis com design diferente e noutras cores – momento

em que o consumidor passou a ter a oportunidade de escolha da compra. Este processo de
desenvolvimento e inovação tecnológica vem apresentando ao mercado uma infinidade de
opções, tanto de produtos quanto de serviços.
NOT
A!

Veja a infinidade de montadoras e automóveis existentes no país.
Até o início dos anos 90 eram apenas quatro marcas. A partir da
abertura de mercado, novas montadoras vieram ao Brasil.
Migramos para uma fase em que não basta apenas produzir, precisamos considerar
as necessidades e expectativas de nossos clientes, que realmente precisam ser atendidas.
Neste sentido, as organizações vêm realizando uma série de pesquisas para conhecer seus
clientes.
Uma das ferramentas da gestão de uma organização é a pesquisa de satisfação dos

clientes, que visa mensurar o que os clientes estão pensando, sentindo e fazendo sobre
os processos, produtos ou serviços da organização. Como resultado, espera-se encontrar
informações que identifiquem as oportunidades e melhorias.
Vale ressaltar que, conforme a dinâmica de determinados produtos e serviços, as

pesquisas precisam ser realizadas com maior ou menor frequência. O que as pessoas
esperavam de um computador na década passada já está disponível.
F Retomando o caso do automóvel: determinados itens que representavam ser acessórios,

U
N atualmente são itens básicos, de série. No entanto, a necessidade da busca por novos
D
A acessórios e diferenciais continua.
M
E
N
T
O
Ç ÃO!
S
ATEN
D
A
A
D
Caro(a) acadêmico(a), a organização precisa acompanhar a
M dinâmica das necessidades das pessoas.
I
N
I
S
T Nos estudos relacionados ao marketing, além do enfoque dado anteriormente em
R
A relação ao produto, as organizações também precisam levar em conta o preço, prazos e as
Ç
Ã praças ou locais onde os produtos são comercializados, entregues e têm toda a assistência
O
técnica necessária. Garantir ainda, diante de um mercado global, que o produto e toda a sua
documentação estejam adaptados a este mercado e no seu idioma.
Além de considerar estes clientes que citamos – cliente externo, os que compram e
pagam pelos nossos produtos, as organizações também passaram a ter uma visão ampliada
de cliente.
Este relacionamento de cliente também está inserido nos relacionamentos internos

das organizações, ocorrendo em cada um dos setores e departamentos, nos seus diferentes
níveis organizacionais. Assim como o cliente externo, o interno também espera receber um
produto de qualidade, dentro dos prazos estabelecidos, num preço justo e contar com toda a
assistência ou suporte necessário. Os resultados são alcançados a partir da qualidade destes
relacionamentos.
NOT
A!

A ideia de satisfação dos clientes, deste relacionamento, também
compreende funcionários, fornecedores, sociedade e todas as
partes envolvidas no processo.
3 SATISFAÇÃO DOS DONOS DA ORGANIZAÇÃO
As organizações surgem a partir da ideia de iniciativa de uma ou de um conjunto de

pessoas. Estas pessoas que a criam são denominadas de donos, proprietários; e montam toda F
U
uma estrutura para que a organização funcione, aplicando e gerenciando os recursos: físicos, N
D
financeiros e humanos. A
M
E
N
Não vamos nos aprofundar, mas uma empresa privada pode ser reconhecida como T
O
individual ou com a participação de mais pessoas. No caso de mais pessoas serem os donos, S
a parte de cada um deles no todo da organização pode estar expressa em cotas (no caso das D
empresas limitadas) ou ainda em ações (no caso das empresas S/A – Sociedade Anônima). A
Estas ações podem ser Ordinárias ou Preferenciais. A

D
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I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNI
Caro(a) acadêmico(a), não vamos nos aprofundar nestas
questões, mas o que importa compreender é que as organizações
possuem um ou mais donos – pessoas que investiram algum
recurso nela.
Assim como o dono de uma organização, você também espera obter um retorno sobre
o investimento realizado. Por exemplo, ao investir uma parte do nosso dinheiro na poupança,
esperamos que no decorrer do tempo ele seja corrigido. Também não vamos nos aprofundar nas
questões relacionadas ao mercado de capitais, analisando oportunidades de investimentos.
Então, é preciso reconhecer que os donos da organização, ao investirem, ao apostarem

nela, esperam recuperar o investimento realizado, corrigido por uma taxa e prazo preestabelecido.
Assim que isto ocorre, pode-se dizer que há a satisfação dos donos da organização. Num
primeiro momento, isto é sim, verdadeiro, mas não é apenas isto que importa.
A maioria das organizações criadas não tem em seus documentos uma data de
encerramento das atividades, apenas uma data de nascimento. Desta forma, os donos esperam
que a organização se torne sustentável, próspera, que cresça, que de fato possa contribuir com
seus clientes, funcionários, fornecedores e com a sociedade. A satisfação não está apenas
centrada no retorno de um investimento realizado, e sim na empresa como um todo.
4 COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
F
U
N As organizações buscam desenvolver uma posição de vantagem competitiva sustentável,
D
A e para tal necessitam de recursos e competências organizacionais.
M
E
N
T Na Unidade 1 deste Caderno de Estudos já conversamos um pouco a respeito do
O
S papel do administrador ao gerir os recursos organizacionais. Na Unidade 2 evoluímos para a
D discussão da era e da gestão do conhecimento das organizações. Os recursos organizacionais
A
potenciais podem elaborar e implementar as estratégias organizacionais (PORTER, 1980),
A
D necessárias à competitividade.
M
I
N
I A figura a seguir relembra alguns elementos da abordagem tecnológica e sistêmica,
S
T estudados também na Unidade 1 deste caderno e ampliados aos estudos das competências
R
A distintivas:
Ç
Ã
O
FIGURA 32 – PROCESSO DA COMPETITIVIDADE
FONTE: O autor
Analisando os elementos da figura, encontramos:
• Dados: representam todos os fatos do cotidiano, registrados em algum meio. Estes dados
podem ser processados/transformados.
• Informação: é o resultado dos dados processados, algo de valor que pode ser aplicado para
a geração de um conhecimento.
• Conhecimento: é a relação entre o conceito e a realidade prática. É alcançado a partir da

aplicação da informação. O conhecimento desperta a imaginação e a criatividade, podendo
desenvolver novas tecnologias.
• Tecnologia: representa o encontro entre a ciência e a engenharia. Podemos ilustrar uma

tecnologia simples com o exemplo de uma faca, até tecnologias mais avançadas, como as
tecnologias para tratamentos de câncer.
F
• Inovação: representa a praticidade das tecnologias, ao que denominamos de competitividade U
N
– nos tornamos competitivos. D
A
M
E
Diante de um ambiente competitivo, precisamos desenvolver as nossas competências N
T
para atender às necessidades presentes e futuras com a gestão do conhecimento, integrando O
S
diferentes bases de conhecimento.
D
A
Relembrando as características comportamentais empreendedoras desenvolvidas A

D
pelo psicólogo David Clarence McClelland, abordado na Unidade 2 deste caderno, este autor M
I
também foi um dos precursores da escola americana das competências. McClelland (1973) N
I
iniciou o debate sobre competências entre os psicólogos e os administradores, afirmando que S
T
a competência é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada R
A
com desempenho superior na realização de uma determinada tarefa ou situação. Ç
Ã
O
As competências são vistas como um conjunto de habilidades humanas:
• Conhecimentos: necessários para desenvolver aquilo que é preciso, relacionado ao

saber.
• Habilidades: estão relacionadas ao saber para obter um bom desempenho com consciência
das ações, ou seja, saber fazer.
• Atitudes: relacionadas ao comportamento adequado para empregar os conhecimentos e

as habilidades, ou seja, saber agir.
Segundo Fleury e Fleury (2006), as competências são propriedades únicas do indivíduo

e não da empresa, sendo manifestadas através de determinadas situações, relacionadas a:
• Saber agir: o que, porque, julgar, escolher e decidir.
• Saber mobilizar: recursos (financeiros, materiais e pessoas), criando sinergia entre eles.
• Saber comunicar: compreender, processar, transmitir informações e conhecimento.
• Saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experiência, revendo modelos mentais,

desenvolvendo-se e permitindo o desenvolvimento das outras pessoas.
• Saber comprometer-se: e engajar-se com os objetivos.
• Saber assumir responsabilidades: assumindo os riscos e as consequências das ações.
F As competências pessoais relacionadas aos indivíduos ou às equipes de trabalho

U
N vão desenvolver as competências coletivas essenciais relacionadas às atividades-meio e às
D
A atividades-fim, ou seja, necessárias às competências organizacionais.
M
E
N
T Além das competências organizacionais, temos então as competências distintivas.
O
S As competências distintivas compreendem as competências e atividades que os clientes
D reconhecem como diferenciadores e que proveem vantagens competitivas. As competências
A
distintivas tornam-se a principal das competências que compreendem a organização.
A
D
M
I
Segundo Prahalad e Hamel (1990), as competências distintivas são úteis para explorar
N os elementos originais do modo que a organização é capaz de renovar-se, permitindo estar
I
S à frente dos concorrentes. Os recursos humanos e as características empreendedoras das
T
R pessoas surgem como elementos do crescimento e atributos essenciais para o crescimento
A
Ç da base de competências de uma organização – é a sensibilidade do saber fazer.
Ã
O
Para Cordon (1998), a competência distintiva é a capacidade mais importante de uma

organização, que inclui ainda (VOLMANN; CORDON; RAABE, 1996):
• Competências de extensão: compreendem as atividades que podem gerir lucro adicional

ao relacionado à sua competência característica.
• Competências protetoras: são as que precisam ser gerenciadas para proteger a organização,
evitando que se coloque em risco o seu sucesso.
• Competências ou incompetências parasitárias: estão relacionadas às atividades que

desperdiçam os recursos da organização.
A aprendizagem organizacional permite o desenvolvimento de competências que, além

de agregarem valor econômico, também agregam valor social para as pessoas.
5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
FLEXÍVEIS E ENXUTAS
A estrutura das organizações surgiu como estruturas mecanicistas – estruturadas

hierarquicamente, a partir das teorias clássicas da administração. Há organizações que precisam
de agilidade e buscam maior flexibilidade, migrando então para uma estrutura matricial.
Nesta transição, o modelo de produção de Henry Ford (estudado na Unidade 1 deste

caderno), que se baseava na economia de escala, produção em massa etc., é descartado,
pela sua rigidez e ineficiência no novo ambiente competitivo (MAXIMIANO, 1997).
F
Ao compreender a capacidade intelectual e reconhecer a iniciativa das pessoas como U
fundamentais para as melhorias e o crescimento, a organização passa a ter maior agilidade – N
D
migra de uma estrutura mecanicista para matricial. A
M
E
N
Como processos de mudança apresentam resistências, esta migração para uma T
O
estrutura matricial não é simples, considerando: S
D
A
• As relações passam a ser mais informais.
A
D
M
• O vínculo burocrático passa a considerar o empreendedor. I
N
I
S
• As pessoas não realizam mais o que é mandado, e sim, o que for preciso. T
R
A
Ç
• A comercialização não necessita de um local físico e passa a ser também “virtual”. Ã
O
• As informações agora estão pulverizadas entre as pessoas.
Os antigos modelos mentais precisam dar lugar aos novos modelos mentais.
As organizações flexíveis mudam todos os seus aspectos para que possam se

adequar às novas estratégias, condizentes com a nova realidade do mercado. Para criar
esta flexibilidade é necessário que os principais executivos sejam inovadores, não apenas
no sentido do processo da mudança, mas também nas estratégias de mudança.
FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/12995183/Apresentacao3>. Acesso em: 21 jul. 2011.
Ao criar as estratégias de mudança é necessário adequar a organização, ou seja,

estabelecer um novo desenho organizacional, alinhado à estratégia da organização. É preciso
avaliar se as pessoas conseguem trabalhar bem neste novo desenho escolhido. E, ainda,
desenvolver um plano de ação para reequilibrar a organização no novo contexto.
NOT
A!

O processo típico de desenvolvimento da estratégia
organizacional e o desenho organizacional são dois elementos-
chave para uma organização flexível.
Do título deste assunto que estamos tratando: Estruturas Organizacionais Flexíveis

e Enxutas, ainda nos resta uma explicação quanto à palavra enxuta, que nos lembra enxugar,
reduzir, diminuir.
F O novo desenho organizacional apresenta uma nova estrutura, na qual é preciso

U
N reconhecer que é possível alcançar os mesmos resultados com menos recursos. O recurso
D
A humano é o que mais percebemos nesta mudança, pois afeta diretamente a nossa estabilidade
M
E profissional.
N
T
O
S Para diminuir esta ameaça é necessário desenvolver algumas competências (SVEIBY,
D 1998):
A
A
D • Aprender a aprender: necessidade de se atualizar, conhecer o novo para poder contribuir
M
I construtivamente.
N
I
S
T • Comunicar e colaborar: o trabalho passa a ser solidário e em equipes.
R
A
Ç
Ã • Raciocinar de modo criativo e resolver problemas: assim conseguem estar inseridos nas
O
equipes construtivamente.
• Ter conhecimento tecnológico: pois a tecnologia está a serviço da equipe e não de uma
pessoa isoladamente.
• Ter conhecimento de negócios globais: não apenas pelo processo de globalização, mas
os conhecimentos gerais podem contribuir na resolução de problemas organizacionais.
• Desenvolver a liderança: o espírito empreendedor está cada vez mais presente nas
organizações bem-sucedidas, constituídas de lideranças.
• Autogerenciar a carreira: as pessoas se tornam sujeitos ativos nas organizações e desta

forma precisam assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências
necessárias.
UNI
Caro(a) acadêmico(a), você está investindo na sua carreira:

está se qualificando, desenvolvendo o conhecimento e suas
competências. Continue em frente. Sucesso!
F
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O
RESUMO DO TÓPICO 2
O cliente é a razão de ser da organização. Ele emite sinais vitais para a organização,
expressando as suas necessidades e anseios, que evoluem constantemente. A satisfação não
está relacionada apenas ao produto.
A satisfação dos donos da organização não se limita apenas ao retorno do investimento

realizado, mas também compreende a sua sustentabilidade, perspectiva de crescimento,
inserção social etc.
As competências são vistas como um conjunto de habilidades humanas: conhecimento,

habilidades e atitudes. São propriedades únicas da pessoa, que coletivamente desenvolve as
competências essenciais.
Competências distintivas são úteis para explorar os elementos originais do modo que
a organização é capaz de renovar-se, permitindo estar à frente dos concorrentes. Os recursos
humanos e as características empreendedoras das pessoas surgem como elementos do
crescimento e atributos essenciais para o crescimento da base de competências de uma
organização – é a sensibilidade do saber fazer.
As organizações que têm a capacidade de mudar os seus aspectos para que possam se
adequar às novas estratégias, condizentes com a nova realidade do mercado, são classificadas
como estruturas flexíveis. Conseguem realizar um novo desenho organizacional com estratégia,
a fim de reestabelecer o equilíbrio.
F
U
N
D Organizações flexíveis necessitam de pessoas competentes.
A
M
E
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T
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S
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A
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I
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R
A
Ç
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O

IDADE
ATIV
AUTO
As questões a seguir irão ajudá-lo(a) a relembrar os conteúdos deste tópico:
1 Qual a importância da satisfação dos clientes?
2 Como podemos monitorar as necessidades e anseios dos clientes?
3 Como se dá a satisfação dos donos da organização?
4 O que são competências distintivas?
5 Diferencie conhecimentos, de habilidades e de atitudes.
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UNIDADE 3
TÓPICO 3
ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS,
DESEMPENHO E SUCESSO
1 INTRODUÇÃO
Neste último tópico desta última unidade do caderno de Fundamentos da Administração

(TGA), resgatamos alguns elementos estudados anteriormente, com o objetivo de pontuar
alguns enfoques importantes para as organizações.
Quando você trabalha sozinho, está limitado às suas capacidades; já quando trabalha
com mais de uma pessoa, ou conta com uma equipe, o potencial é ampliado, vencendo as
limitações individuais. As organizações precisam considerar as dificuldades de operarem
isoladamente e avaliar as possibilidades de realizar alianças com outras organizações, sejam
elas parceiras ou até mesmo concorrentes.
Após o advento da reengenharia, estudado na Unidade 2 deste caderno, surge

a expressão readministração. A readministração não propõe mudanças radicais para as
organizações, assim como propôs a reengenharia, apenas considera o ser humano com peça F
U
chave de seu desenvolvimento. N
D
A
M
A competitividade organizacional precisa avaliar o seu desempenho, bem como dos E
N
mercados onde está inserida. Existem organizações de alto desempenho e outras que buscam T
O
melhorar sua performance. S
D
A
Tudo isto é necessário, considerando ainda os fatores críticos de sucesso das
A
organizações. D
M
I
N
Estamos na reta final. Vamos lá! I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
A palavra aliança faz lembrar o casamento. A união ou casamento de duas pessoas pode
representar muitas oportunidades a partir de seus objetivos individuais e coletivos, implicando
num processo de aprendizado mútuo e contínuo durante a vigência desta união. Esta união
pode considerar a comunhão total ou parcial dos bens, ou ainda, a separação dos bens.
Calma, não estamos aqui para casar ou separar ninguém, muito menos para discutir
o regime do casamento. O parágrafo anterior apenas vai nos ajudar a compreender melhor o
tema “alianças estratégicas”.
Segundo Segil (1996), a aliança estratégica é um relacionamento estratégico ou tático,

que visa o benefício mútuo das partes, com interesses de negócios, objetivos compatíveis
ou complementares; e que ainda pode-se aceitar a condição de junção com outra entidade.
Lewis (1992) ainda destaca que numa aliança estratégica, além das empresas cooperarem em
nome de suas necessidades mútuas, ainda compartilham os riscos para alcançar um objetivo
comum.
As alianças estratégicas vêm ocorrendo há muito tempo, mas nos últimos anos vêm se
proliferando de forma acelerada, ante a pressão pela necessidade da organização de ajustar
e melhorar os seus resultados.
• Economia de escala: no momento em que a empresa precisa comprar maior quantidade

com menor preço ou melhores condições de pagamento, frente a altos custos fixos.
F • No momento em que os riscos são elevados e não existem mais recursos ou oportunidades
U
N de investimento por parte da empresa.
D
A
M
E • Na falta de conhecimento dos funcionários da empresa sobre o perfil do cliente e concepção
N
T do produto, bem como a estrutura logística para distribuição destes.
O
S
D • Na falta de recursos tecnológicos para o ambiente globalizado ou, ainda, não dispõe de
A
tempo nem recursos para desenvolvê-la.
A
D
M
I
• Na dificuldade de penetração num mercado desconhecido com a segurança de seu
N
I
potencial neste.
S
T
R • No momento em que os custos estão comprometendo o resultado da empresa como um
A
Ç todo.
Ã
O
• Na necessidade urgente de buscar habilidades ou capacidades em mão de obra a custos

menores do que é possível com o desenvolvimento interno (HARBISON; PEKAR JR.,
1999, p. 47-51).
A organização, muitas vezes, não consegue isoladamente desenvolver todas as suas

competências para enfrentar o concorrido mercado. Assim, estrategicamente, estabelece as
alianças para empregar as competências essenciais que permitem obter vantagem competitiva,
aumentar o valor aos clientes, direcionar mercados. O sucesso das partes necessita da
complementaridade de objetivos, criando assim um ambiente de aprendizado e resultado
mútuo.
As alianças ocorrem entre organizações do mundo todo e entre diferentes setores.

Podemos constatá-las na indústria automobilística, de bebidas, de alimentos, do vestuário, entre
os bancos, seguradoras etc. Nestas alianças podemos encontrar modelos com participação
acionária, sem participação acionária, ou ainda, derivarem outra organização.
Destacamos algumas situações a seguir:
• Fusões: organizações decidem juntar seus patrimônios, criam uma nova empresa, deixando
de existir individualmente. Fusões requerem um alto nível de integração, pois alteram
totalmente a estrutura acionária e hierárquica.
• Aquisições ou incorporações: uma organização consegue incorporar o patrimônio da

outra, mantendo-se individualmente ativa. Há situações em que a organização incorpora o
seu concorrente.
• Participação societária: compreende uma modalidade na qual alguém ou uma organização

participa da outra organização. Na impossibilidade de uma fusão ou da incorporação, uma F
U
empresa pode ter uma participação no contrato social da outra. O grau de integração é menor N
D
do que numa fusão. A
M
E
N
• Joint-Ventures ou Empreendimento Conjunto: modalidade de integração média focada num T
O
projeto, mercado ou setor; que representa a criação de uma nova empresa, a partir da aliança S
das demais. Nesta nova empresa, os aliados investem dinheiro e também compartilham dos D
A
lucros. As joint-ventures de maior destaque vêm sendo as de alimentação, automobilismo
A
e tecnologia. D
M
I
N
• Empreendimento cooperativo: representam o menor nível de integração, pois as demandas I
S
ocorrem por produtos ou serviços específicos. No empreendimento cooperativo, as empresas T
R
buscam juntas desenvolverem algo, não havendo domínio de uma sobre a outra. Caracteriza- A
Ç
se pela alta flexibilidade Ã
O
No Brasil, especialmente as fusões, são supervisionadas pelo CADE (Conselho

Administrativo de Defesa Econômica).

IDADE
ATIV
AUTO
Você já deve ter acompanhado a tentativa de fusão de empresas,

aprovadas ou não, pelo CADE. Tente pesquisar alguns casos.
Procure nas indústrias de alimentos, automobilística, tecnológica
etc.
Ao estabelecer a aliança entre as empresas, cada uma delas tem os seus objetivos
individuais com a parceria, mas a aprendizagem – a troca de informações e conhecimento
do parceiro – é comum a todos que buscam uma forma de melhor competir, garantindo a
sobrevivência e ser bem-sucedido.
3 NOVOS ENFOQUES – READMINISTRAÇÃO
O prefixo “re” está presente em muitas palavras, tais como: refazer, retrabalhar,
reorganizar, rever... e, agora, “readministração”. O que isto significa? Será que teremos que
começar a administração do zero?
Logo após o surgimento da reengenharia, estudada na Unidade 2 deste caderno, surge

a expressão readministração. Além de considerar os aspectos da reengenharia relacionados
F
aos métodos de produção, a readministração também considera os aspectos relacionados às
U
N
pessoas da organização, ampliando a teoria das relações humanas.
D
A
M A atual administração valoriza a eficiência, eficácia e efetividade da organização,
E
N atribuindo ao ser humano o papel principal no processo de mudança. Uma gestão preocupada
T
O com o futuro das próximas gerações incorpora valores como a ética e a responsabilidade
S
social. Neste sentido, a readministração coloca o ser humano como agente ativo de todo este
D
A processo – o centro de tudo (CARAVANTES, 1996).
A
D
M Contrário à reengenharia, que muitas vezes estabelecia que deveríamos esquecer
I
N todo o processo e começar do zero, a readministração considera a organização como um ser
I
S vivo em constante evolução, na qual fica difícil começar do zero. O ser humano é o principal
T
R elemento que diferencia a reengenharia da readministração.
A
Ç
Ã
O O quadro a seguir apresenta um comparativo entre os princípios da reengenharia e da
readministração, a partir de alguns critérios organizacionais:
QUADRO 27 – PRINCÍPIOS DA REENGENHARIA x READMINISTRAÇÃO

CRITÉRIO REENGENHARIA READMINISTRAÇÃO
Objetivo Busca vantagem competitiva, Busca vantagem competitiva,
satisfazendo os clientes. satisfazendo tanto os clientes
como os membros da
organização.
Responsabilidade Social Ausente. Preocupação com o impacto
social e ético das ações
realizadas.
Horizonte de Tempo Curto prazo. Longo prazo, combinando com
as ações de curto e médio
prazo.
Foco Técnico. Social, técnico e ecológico.
Alcance Parcial, sistêmico. Sistêmico, holístico.
Abordagem gerencial Revolucionária, melhoria drástica e Evolucionária, admitindo
isolada. revoluções dentro de uma
visão maior e programada.
Estratégia Um questionamento dos processos Soluções incrementais e
com um enfoque de base zero. definidas situacionalmente.
Recursos Humanos Objeto do processo. Sujeito do processo.
Motivação Precisa ser adaptada às novas Parte integral das novas
propostas. propostas.
Estrutura Poucos níveis de autoridade. Estruturas adaptadas com
poucos níveis de autoridade.
Informação Elemento crítico e essencial. Elemento de relevância
crescente.
FONTE: Caravantes (1996)
F
U
N
A organização que consegue focar os seus esforços no cliente interno e no cliente externo D
A
também consegue maximizar os resultados financeiros. De um lado encontramos os processos M
E
extremamente ajustados e, de outro, o ser humano que busca constantemente fixar-se como N
T
o centro das atenções na organização. Peter Drucker já afirmava que a organização é apenas O
S
uma ficção legal, o que confirma que a organização por si só não existe – existem pessoas que
D
se relacionam e tentam atingir os objetivos mutuamente acordados (CARAVANTES, 1996). A
A
A readministração é norteada pelos seguintes aspectos básicos, conforme Caravantes D
M
(1996): I
N
I
S
• A busca pela mudança da filosofia e cultura da empresa, com aprendizagem contínua T
R
que promova o aumento da competência das pessoas, além de buscar a melhor forma de A
Ç
sobrevivência da organização e a geração de produtos demandados pelos clientes. Ã
O
• Considerar relevantes as expectativas éticas e da comunidade que estão representadas no

ambiente interno e externo da organização.
• Apropriar-se das diversas experiências gerenciais aplicadas em contextos distintos, que são
importantes e contribuem para as novas estratégias.
• Capacitar pessoas torna-se uma peça-chave para a sobrevivência e progresso das

organizações, assegurando o desenvolvimento pessoal.
• A instabilidade e constante mudança levam à presença de estruturas transitórias, por estas

permitirem melhor adequação e convivência em ambientes de turbulência. É possível a
coexistência do velho e do novo, mas não se perdem de vista os parâmetros norteadores
de eficácia, eficiência e efetividade do sistema.
• Reconhece-se a importância crescente de tecnologias como fator de diferenciação e

competitividade das empresas. Todavia, esses fatores afetam a empresa de forma variável,
pois depende do “estágio de desenvolvimento” real das organizações, o que possibilitará
serem mais ou menos eficazes.
4 ORGANIZAÇÕES DE ALTO DESEMPENHO
Quem de nós deseja ter um bom desempenho? E você, caro(a) acadêmico(a), já

imaginou ter um alto desempenho? Bem, este desempenho ocorre a partir de características ou
capacidades de comportamentos que temos. Quando nosso desempenho não alcança as metas
ou requisitos previamente estabelecidos, podemos dizer que tivemos um baixo desempenho,
F
U mas, ao superar as metas ou requisitos, tivemos um alto desempenho.
N
D
A
M Desejamos sempre, em nossas ações, ter no mínimo um bom desempenho, jamais não
E
N tê-lo. Este desempenho pode ser avaliado sob aspectos quantitativos, onde se obtém um Índice
T
O de Desempenho (ID), ou ainda, sob aspectos qualitativos diante das situações do cotidiano.
S
D
A
Cada vez mais o desempenho é observado pela própria organização, bem como pelas
A
demais organizações. Relembramos que a organização é resultado de um conjunto de pessoas,
D e estas estão migrando para os trabalhos em equipe.
M
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N
I
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A
Ç
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O
UNI
Caro(a) acadêmico(a), como você avalia o seu desempenho?
Procure identificar as áreas onde você apresenta um baixo
desempenho e invista para que o desempenho melhore.
Por exemplo, se você tem dificuldades com os números, cálculos,
faça um esforço, estude um pouco mais e perceberá a melhora
nesta área.
Também aprofunde os seus conhecimentos em gestão, pois
as organizações necessitam cada vez mais de gestores bem
qualificados.
O objetivo da equipe é obter a participação das pessoas para rapidamente responder a

todas as mudanças que compreendem o ambiente de negócios da organização e atender às
necessidades e expectativas dos clientes. As equipes podem ser contínuas, ou ainda, criadas
para atuar num projeto específico com duração predeterminada.
O trabalho em equipes multifuncionais apresenta as seguintes vantagens: foco no

cliente, velocidade, criatividade, complexidade e aprendizagem organizacional.
Neste processo de desenvolver equipes e levá-las ao mais alto desempenho, alguns

atributos devem ser considerados, e estão listados no quadro a seguir.
QUADRO 28 – ATRIBUTOS DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

ATRIBUTO MOTIVO
Participação Todos os membros estão comprometidos Buscar sinergia de esforços.
com o empowerment e a autoajuda.
Responsabilidade Todos os membros se sentem responsáveis Alcançar solidariedade.
pelos resultados do desempenho. F
U
Clareza Todos os membros compreendem e apoiam Desenvolver o esforço N
D
o propósito da equipe. conjunto. A
M
Interação Todos os membros comunicam-se em um Buscar maior comunicação. E
N
clima aberto e confiante. T
Flexibilidade Todos os membros desejam mudar para Tentar a adaptação rápida a O
S
melhorar o desempenho. novas circunstâncias.
D
Foco Todos os membros estão dedicados a Buscar melhoria e A
alcançar expectativas de trabalho. aperfeiçoamento contínuos. A
D
Criatividade Todos os talentos e ideias dos membros são Incentivar inovação e mudança. M
usados para beneficiar a equipe. I
N
Velocidade Todos os membros agem prontamente sobre Buscar competitividade através I
S
problemas e oportunidades. do tempo. T
R
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 464) A
Ç
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O
Já estudamos, nos tópicos e unidades anteriores, algumas técnicas de equipes de alto

desempenho, tais como: ferramentas da qualidade, MASP, CEP, 6 Sigma, processos, gerência
de projetos, benchmarking, reuniões, tomada de decisão, bem como aspectos comportamentais
destas equipes: liderança, trabalho em equipe, feedback, relacionamento interpessoal. A
capacitação das pessoas quanto às técnicas e aos aspectos comportamentais é fundamental
nas equipes de alto desempenho.
Conceder para as pessoas da organização oportunidades de participar ativamente

dos processos e das decisões organizacionais vem se tornando um novo estilo gerencial para
sobreviver num ambiente marcado por mudanças rápidas e forças intensas, denominado de
Empowerment.
A necessidade do empowerment reside na condição de que a competitividade das

organizações está cada vez mais centrada no capital intelectual das pessoas, e para que se
possa ter sucesso na sua implementação é preciso ter tolerância a erros que podem e precisam
ser tolerados; desenvolver a confiança entre a organização e as pessoas; ter visão; fixar metas
para concentrar os objetivos idealizados para o cumprimento da missão; avaliar a distância
entre o planejado e o realizado; e ainda motivar as pessoas, que só assim comprometem-se
com a missão da organização.
Reconhecer e recompensar as pessoas promove ou reforça o comportamento desejado.

O reconhecimento precisa ser adequado à cultura, imediato, entendido e transparente,
reconhecer o esforço não se caracterizando como uma disputa ou um jogo. As recompensas
devem estar associadas ao reconhecimento, dependente dos resultados e com prêmios.
Reconhecer o esforço das pessoas na organização pode ser com premiações, bons salários,
segurança no emprego e ainda com oportunidades de crescimento profissional.
F É preciso compreender que o empowerment pode não dar certo quando os programas
U
N orientados para o uso de técnicas são contraditórios, muitas vezes sabotados pelos próprios
D
A superiores. Os superiores, às vezes, podem nem perceber o que estão fazendo. É preciso
M
E compreender que nada acontece num passe de mágica, a mudança é geralmente lenta e difícil
N
T (MILLS, 1996).
O
S
D Algumas barreiras ao trabalho em equipe: metas e objetivos confusos, tomada de

A
decisões equivocadas, políticas erradas, problemas relacionados a pessoas, papéis não
A
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resolvidos, liderança ruim, sistemas de recompensas mal concebidos, feedback mal feito, falta
M
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de vontade de mudar etc.
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5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Os desafios do mundo globalizado e a velocidade com que as mudanças estão

acontecendo estão conduzindo as organizações a se adaptarem com urgência a uma condição
de sobrevivência no novo ambiente de negócios.
Dentre os fatores críticos de sucesso, segundo Chiavenato (2004, p. 465), as tendências

organizacionais do mundo moderno têm as seguintes características:
• Cadeias de comando mais curtas tornam as organizações enxutas e flexíveis, e desta

forma os níveis hierárquicos diminuem, proporcionando estruturas horizontais, que têm a
fluidez e a flexibilidade como vantagem competitiva.
• Menos unidade de comando faz com que a subordinação vertical – a ideia da pessoa
reportar-se a um único chefe – seja substituída pelo relacionamento horizontal, em direção
ao cliente. Utilizar equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas para aproximar o funcionário
do cliente, é uma das tendências.
• Amplitudes de controle mais amplas reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação

de responsabilidade e maior autonomia para as pessoas.
• Mais participação e empowerment transferem responsabilidade e decisões às pessoas

em todos os níveis, proporcionando maior responsabilidade e autonomia às pessoas, que
passam a trabalhar livremente, com o mínimo de supervisão direta.
• Staff como consultor e não como executor passa a ser outro fator de sucesso, pois o F
U
staff vai orientar a linha para que ela faça o seu trabalho. N
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• Ênfase nas equipes de trabalho, que podem ser definitivas ou transitórias. A aparente E
N
“desorganização” do trabalho significa uma orientação rumo à flexibilidade, agilidade, T
O
mudança e inovação. S
D
A
• A organização como um sistema de unidade de negócios interdependentes, pois cada
A
unidade vem atuando como um centro de lucro específico, com metas e resultados a alcançar. D
M
O todo organizacional precisa ser integrado por um sistema de informações. I
N
I
S
• Infraestrutura é a denominação dada para a organização integrada sem estar concentrada num T
R
único local. Para isso a arquitetura organizacional precisa estar interligada através da TI (tecnologia A
Ç
da informação). Toda a informação está disponível eletronicamente para a tomada de decisões Ã
O
e ações competitivas, e as pessoas trabalham numa estrutura molecular, ágil e flexível.
• Abrandamento dos controles externos às pessoas, ou seja, as regras, regulamentos e

horários de trabalho vêm sendo substituídos por conceitos como valores organizacionais,
missão, foco no cliente, que permitem orientar o comportamento das pessoas. Isto porque
as organizações estão cada vez mais preocupadas com os fins e não com os meios.
• Foco no negócio essencial (core business), ou seja, no seu negócio e no seu cliente.
Neste sentido, as organizações vêm enxugando, terceirizando e eliminando o acessório,
supérfluo e acidental.
• Consolidação da economia do conhecimento, onde predominam a criatividade e a

inovação na busca de novos produtos e processos para agregar valor, novas soluções. As
pessoas passam a ser fornecedoras de conhecimento que agrega valor à organização, ao
negócio e ao cliente.
Para que possamos acompanhar as mudanças, lidando com os fatores críticos de

sucesso, o administrador precisa considerar: a visão, as competências, os incentivos e os
recursos alinhados a um plano de ação.
A falta de algum destes elementos pode resultar noutras situações, tais como: confusão,
ansiedade, a mudança pode ocorrer de forma lenta, causar frustração, ou ainda, tudo não
passar de um sonho.
UNI
Caro(a) acadêmico(a), algumas sugestões e dicas para você
vencer na vida:
• É necessário visualizar, projetar o futuro.
F • Desenvolver as competências necessárias para o dia de
U amanhã.
N • Criar incentivos.
D
A • Gerencie os recursos.
M • Traçar e perseguir um plano de ação.
E
N
T Sucesso para você!!!
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FIGURA 33 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
FONTE: Internal Consulting Skills - Cornel University
A figura acima ilustra o resultado a partir da falta de algum dos elementos citados
anteriormente:
• Sem visão, tudo é confuso.
• A falta das competências necessárias causa ansiedade.
• Sem os incentivos, a mudança é lenta.
• Sem os recursos, tudo torna-se frustração.
• E sem um plano de ação, tudo não passa de um sonho.
F
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LEITURA COMPLEMENTAR N
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INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E A INTEGRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO M
E
N
SOCIAL E MERCADOLÓGICA T
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Valdir Cimino D
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A
Auguste Comte: “Todos os seres humanos guardam em si instintos tanto egoístas, D
M
quanto altruístas, logo, a educação deveria assumir a responsabilidade de incutir nos jovens I
N
o altruísmo em detrimento ao egoísmo, desenvolvendo a cultura nobre de dedicar parte de I
S
nossas vidas às outras pessoas necessitadas”. T
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Ç
Chegamos a um momento delicado entre o agora e o futuro. O mundo corporativo Ã
O
descobriu, e tenta ainda compreender, que muito mais que a tecnologia, os relacionamentos
entre marcas e cidadãos geram crescimento e produtividade. O desafio está no entendimento de
que uma empresa só existe através de seus funcionários, e que a qualidade desses funcionários
depende de um relacionamento saudável e orientado para o desenvolvimento humano.
Em tempos onde a população mundial cresce, passaremos a ser sete bilhões em

breve, cresce também a necessidade de colocar uma lente macro para diagnosticar e sanar
problemas crônicos como a educação, meio ambiente e a saúde, tão esquecida. As Nações
Unidas têm consciência de que se conseguirmos reduzir pela metade a pobreza extrema nos
próximos cinco anos, ainda assim haverá pouco mais de um bilhão sobrevivendo com menos
de US$ 1,25 por dia.
A inteligência empresarial está intimamente conectada na atitude do ganha x ganha,

em que sujeitos felizes e saudáveis produzem melhor e suas competências e habilidades
naturalmente são valorizadas pelo todo, a sociedade.
Segundo o Great Place To Work Institute (GPTW), qualquer empresa de qualquer

tamanho e em qualquer lugar pode se tornar um excelente ambiente para se trabalhar. A
confiança é composta por: credibilidade, respeito e imparcialidade; é o valor mais importante
entre líderes e liderados. As pesquisadas focam: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho
e camaradagem. Em um primeiro momento parece fácil entender o que cada uma dessas
dimensões representa, difícil é saber o que e como fazer para implantá-las. Essas dimensões
abrangem todos os aspectos da vida e da rotina de trabalho dos funcionários, seja a empresa do
tamanho que for. Camaradagem é a palavra que aborda e reflete como deve ser a convivência
entre todos. O orgulho representa o comprometimento e o prazer de “vestir a camisa” da
companhia. É essa a dimensão que fortalece e se relaciona com as ações sociais.
F
U Imparcialidade é a dimensão da justiça e da equidade, personifica a oportunidade e a
N
D ausência de favoritismo. O respeito fala sobre a qualidade da relação entre empresa e seus
A
M empregados. A dimensão que falta é credibilidade.
E
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T
O Deixamos por último a credibilidade porque esta dimensão envolve diretamente o negócio
S
D
da comunicação. Segundo o GTPW, a credibilidade é a dimensão da consistência, na qual o
A discurso dos líderes deve representar as atitudes administrativas.
A
D
M Aqui, a distribuição da informação torna-se fundamental, mas o entendimento dessa
I
N
I
informação é mais importante, ou seja, o feedback torna-se uma ferramenta crucial da qualidade
S
T
dos relacionamentos e gestão de pessoas.
R
A
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Dizem que estamos na “Era da Informação”, basta apenas que os líderes contemplem
O
na inteligência empresarial de suas organizações ações que diferenciem a informação pura
do conhecimento real. A diferença, por mais avançada que esteja a tecnologia, ainda é uma
característica humana, em que aprender gera motivação, melhores resultados no uso das
ferramentas organizacionais e qualidade de vida para todos.
FONTE: Marketing, São Paulo, n. 454, ano 44, p. 58 e 59, nov. 2010..
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RESUMO DO TÓPICO 3
Neste último tópico abordamos, numa primeira parte, o assunto relacionado a alianças
estratégicas. A necessidade das organizações de se ajustar à dinâmica do mercado, mantendo
ou melhorando os seus resultados, é um dos motivos que aumenta o número de alianças entre
as organizações.
Dentre algumas formas de aliança, destacamos: as fusões, aquisições, participações

societárias, joint-ventures e os empreendimentos cooperativos (formal e informal). No Brasil, o
CADE realiza a supervisão das fusões, com o intuito de preservar o mercado e a economia.
A readministração surge após o advento da reengenharia. Enquanto a reengenharia

focava-se nos processos, a readministração considera a organização como um ser vivo em
constante evolução, tendo o ser humano como agente ativo deste processo – o centro de tudo.
A readministração dá ênfase às questões relacionadas à ética e à responsabilidade social.
O Índice de Desempenho permite avaliar a performance tanto das pessoas quanto das
organizações. Ao comparar os resultados obtidos com os esperados, encontra-se o desempenho
realizado. Em tempos de ajustes dinâmicas, cada vez mais é necessário monitorar e ajustar
o desempenho.
Algumas pessoas, equipes e organizações caracterizam-se por apresentarem um alto

desempenho. Estas contam com alguns atributos, tais como: participação, responsabilidade,
F clareza, interação, flexibilidade, foco, criatividade e velocidade.
U
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D
A É fundamental reconhecer a necessidade de se ajustar, considerando os fatores críticos
M
E de sucesso.
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
IDADE
ATIV
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1 Qual o propósito de uma aliança estratégica?
2 Cite alguns resultados esperados pelas organizações numa aliança estratégica.
3 Relacione as colunas:
I. Fusões ( ) Representa o menor nível de integração entre
organizações.
II. Aquisições ( ) Resulta na criação de uma nova empresa.
III. Participação Societária ( ) Junção das organizações numa única, deixando
de atuar isoladamente.
IV. Joint-Ventures ( ) A organização incorpora o patrimônio da outra,
atuando individualmente.
V. Empreendimento Cooperativo ( ) A organização tem uma participação na sociedade
da outra.
4 Qual o enfoque da readministração?
5 Em relação à readministração, assinale as sentenças que estão CORRETAS:

a. ( ) A busca da vantagem competitiva exclusivamente a partir da satisfação dos
clientes.
b. ( ) As ações da organização passam a ter preocupação com aspectos éticos e com
o impacto social.
c. ( ) A visão é parcial e sistêmica.
d. ( ) Os recursos humanos são considerados objetos do processo.
e. ( ) A informação é cada vez mais relevante.
f. ( ) Combina ações de curto e médio prazo, visando o longo prazo.
6 Qual a finalidade do Índice de Desempenho?
7 Das sentenças a seguir, classifique com V as verdadeiras e com F as falsas, no que

está relacionado aos atributos das equipes de alto desempenho:
a. ( ) Para alcançar maior solidariedade, todos os membros se sentem responsáveis F
U
pelos resultados do desempenho. N
b. ( ) A criatividade incentiva a inovação e mudança como benefício às equipes. D
c. ( ) Considerando a alta responsabilidade das equipes de desempenho, o grau de A
M
interação não precisa ser elevado entre as pessoas, pois cada uma age isoladamente. E
d. ( ) A velocidade busca a competitividade em pouco tempo. N
T
e. ( ) Caracterizam-se pela flexibilidade e rápida adaptação a novas circunstâncias. O
S
8 Lidando com os fatores críticos de sucesso, quais os elementos essenciais para que
D
ocorra a mudança esperada? A
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IAÇÃO
AVAL
Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final da

Unidade 3, você deverá fazer a Avaliação.
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175
REFERÊNCIAS
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F
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revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004. D
A
M
______. Introdução à administração. 6. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2004. E
N
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______. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 5. ed. São O
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Institute for Management Development), n. 19, Feb. 1996.
F
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GRUPO

Prof. Gonter Bartel

Editora Grupo UNIASSELVI

Copyright  Editora UNIASSELVI 2013

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Ao concluir este Caderno de Estudos de Fundamentos da Administração, você terá

Na primeira unidade, teremos uma abordagem sobre as origens da administração,

Ao iniciarmos a segunda unidade, serão abordadas as necessidades de eficiência e

Ao fecharmos este caderno, na terceira unidade discutiremos um pouco sobre processos

Prof. Gonter Bartel

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO iii

PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA . ............................................................................. ix

UNIDADE 1: ADMINISTRAÇÃO ....................................................................................... 1

TÓPICO 1: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ............................................................. 3

TÓPICO 2: TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................. 31

TÓPICO 3: ABORDAGEM TECNOLÓGICA, SISTÊMICA E DA COMPETITIVIDADE ..... 57

TÓPICO 1: NECESSIDADES CONTEMPORÂNEAS ..................................................... 73

TÓPICO 2: MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO . ............................................................. 91

TÓPICO 3: ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA E ARTE ........................................................ 111

UNIDADE 3: ADMINISTRAÇÃO ASSERTIVA .............................................................. 135

TÓPICO 1: PROCESSO DECISÓRIO ........................................................................... 137

TÓPICO 2: RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES ......................................................... 147

TÓPICO 3: ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS, DESEMPENHO E SUCESSO . ............... 159

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO vii

Bases históricas. Abordagem Clássica, Neoclássica, Humanista e

Esta disciplina tem por objetivos:

• apresentar a origem e história da administração;

• conhecer o papel, as competências e habilidades do administrador;

• relacionar as funções que compreende o processo administrativo;

• conhecer as teorias da administração nas suas abordagens, quanto à tarefa,

• abordar aspectos contemporâneos;

• conhecer ferramentas de produtividade e qualidade total;

• apresentar novos modelos de administração;

• abordar a ciência e arte de administrar a evolução do pensamento

• compreender a necessidade do desempenho das organizações e seus

• explicar o processo e a tomada de decisão.

UNIDADE 3 – ADMINISTRAÇÃO ASSERTIVA

A partir desta unidade, você será capaz de:

 apresentar a história da administração;

 conhecer o papel, as competências e habilidades do

 verificar a organização, sua estrutura e as funções da

 compreender o pensamento administrativo e o inter-relacionamento

 entender as abordagens sistêmicas e suas contribuições no

 apresentar a necessidade de formular estratégias organizacionais.

Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um

TÓPICO 3 – ABORDAGEM TECNOLÓGICA, SISTÊMICA D

Neste tópico vamos conhecer um pouco da história da administração, os primeiros

A tomada de decisões está destinada às pessoas que realizam a administração das

Também é necessário conhecer a organização, a sua estrutura organizacional e como

Isto é um pouco do que vamos abordar neste primeiro tópico. D

Quando bem empregados os recursos, o resultado da sua utilização ou transformação

FIGURA 1 – FLUXO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

FONTE: Adaptado de Chiavenato (2003, p.12)

“Então, o que é que as pessoas fazem? Administram, governam organizações ou parte

A Somos eficientes ao darmos ênfase nos meios, na realização das

A palavra organização, muito empregada no meio da administração, tem sua origem

Nesta organização de recursos podem estar organizadas pessoas, máquinas,