FACULDADE SANTA TEREZINHA – CEST

DISCIPLINA GESTÃO DE QUALIDADE

SILVIANY SILVA PINTO

GESTÃO ESTRATÉGIA DE QUALIDADE

São Luís - MA

2022
1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como principal objetivo desenvolver análises acerca da

gestão estratégica de qualidade, bem como destacar suas principais características e
benefícios para a gestão empresarial. Além disso, traçar elementos que norteiam a
prática de uma gestão eficiente, buscando qualidade na entrega do produto ou
serviço.

Segundo Slack et al (2008) existe uma evolução na conscientização de que

bens e serviços de alta qualidade podem trazer à organização uma considerável
vantagem competitiva, já que uma boa qualidade reduz custos de reparação, refugo
e devoluções e gera consumidores satisfeitos.

Diante disso, as pequenas empresas estão recebendo uma atenção especial

por parte dos governos, por possuírem uma grande importância na economia da
região local e até mesmo do país. Esta atenção mostra-se em incentivos e orientações
para a sobrevivência das mesmas. Segundo uma pesquisa do SEBRAE (Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e pequenas empresas) quanto à competitividade
industrial, 53% das pequenas e médias empresas não adotam sequer o controle de
qualidade.

De acordo Carvalho (2005) as características básicas da gestão da

qualidade total, sendo o interesse principal no impacto estratégico, utilizando como a
visão da qualidade, uma oportunidade de diferenciação da concorrência com ênfase
nas necessidades de mercado e do cliente, tendo como método o planejamento
estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização, buscando
como o papel dos profissionais da qualidade o estabelecimento de metas, educação
e treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas,
a responsabilidade pela qualidade de todos na empresa, com a alta administração
exercendo forte liderança
2. ESTRATÉGIA DE MANUFATURA

A estratégia de manufatura ou de produção refere-se ao estabelecimento de

premissas, diretrizes e planos de ação para utilizar, de forma adequada, os recursos
da empresa, objetivando a sustentação da estratégia competitiva no longo prazo. A
estratégia de manufatura pode ser entendida como parte de um processo de
planejamento e formulação estratégica que alinha os objetivos operacionais com os
objetivos estratégicos da companhia. Quando se trata de desenvolver a estratégia de
manufatura alguns fatores fundamentais devem ser levados em consideração. São as
chamadas Categorias de Decisão.

De acordo com Paiva et al. (2004) uma indústria além de estabelecer as

dimensões nas quais pretende competir, precisa orientar suas estratégias e ações
buscando transformá-las em vantagem competitiva em algumas dimensões
fundamentais. Com o objetivo de facilitar o entendimento, essas decisões foram
classificadas em categorias denominadas Categorias de Decisão. As categorias de
decisão estratégicas da produção são fundamentais para o desenvolvimento da
competitividade das empresas em todos os setores de manufatura.

Pode-se considerar 9 (nove) categorias de decisão: capacidade, instalações,

tecnologia, planejamento e controle da produção, integração vertical, relacionamento
com fornecedores, pessoas, gestão da qualidade e organização ou relação
interfuncional A categoria de decisão capacidade está relacionada às decisões a
respeito da capacidade das instalações, sendo determinada pela planta, pelos
equipamentos e pelos recursos humanos.

A categoria instalações envolve às decisões sobre localização geográfica, tipo

de processo produtivo, volume e ciclo de vida. A categoria tecnologia considera
equipamentos e processos tecnológicos envolvendo desde a opção tecnológica,
equipamentos utilizados até processos de fabricação. A categoria planejamento e
controle da produção é responsável pelo no gerenciamento das atividades de
produção. É por meio dessa categoria que todos os recursos operacionais serão
definidos. Envolve funções de planejamento (o que será produzido e com que
recursos), programação (definição de recursos e sequência entre os fluxos) e controle
(monitoramento e correção de desvios).
 A categoria integração vertical aborda o processo de agregação de dois ou mais
elos de uma cadeia de valor. Na manufatura de um produto, a integração vertical
ocorre quando a empresa controla operações a montante ou a jusante. A categoria
relacionamento com fornecedores está relacionada a decisão entre produzir ou
adquirir de terceiros e manter uma parceria adequada com esses terceiros.

A categoria pessoas ou força de trabalho como também é conhecida atua sobre

as políticas adotadas que mantenham os funcionários motivados, trabalhando em
equipe e buscando atingir as metas da companhia. O gerenciamento da categoria
gestão da qualidade deve especificar como as responsabilidades serão alocadas, que
ferramentas de decisão e medição serão utilizadas e quais sistemas de treinamento
serão instituídos com o intuito de assegurar a qualidade de matérias primas,
processos e do produto ababado.

Finalmente a categoria organização também chamada de categoria de relação

interfuncional está relacionada ao suporte às decisões tomadas e sua implementação.
Requer planejamento, sistemas de controle, políticas operacionais e linhas de
autoridade e responsabilidade.

3. REQUISITOS DE ANÁLISE CRÍTICA E MELHORIA CONTINUA DA ISO 9001

Segundo a norma ISO 9001: “A Alta Direção deve analisar criticamente o

sistema de gestão da qualidade da organização, a intervalos planejados, para
assegurar sua contínua adequação, suficiência, eficácia e alinhamento com o
direcionamento estratégico da organização.”

Portanto, é importante saber conduzir a reunião de Análise Crítica, de forma a

atingir os objetivos que foram estabelecidos na norma e também para trazer
benefícios estratégicos para a sua organização. A organização deve determinar e
selecionar oportunidades para melhoria e implementar quaisquer ações necessárias
para atender a requisitos do cliente e aumentar a satisfação do cliente.
Essas devem incluir:

a. melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como

para abordar futuras necessidades e expectativas;
b. corrigir, prevenir ou reduzir efeito indesejados;
c. melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da
qualidade.

4. DESDOBRAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS ESTRATÉGICAS

O desdobramento de processos estratégicos é a divisão de um objetivo ou

meta em suas atividades a fim de alcançar os objetivos planejados. Um exemplo
simples de um desdobramento de metas seria separar os dados contidos nela em
etapas dentro de cada atividade. Por exemplo:

- Meta: atingir um público 30% maior do que no período anterior;

- Atividades que possibilitam o atingimento da meta: aumentar o investimento

em tráfego pago, fortalecer o atendimento e a área de pós-vendas;

Com as atividades relatadas o desdobramento pode começar com

a designação do responsável pelo projeto, além da definição dos materiais e
recursos necessários e o tempo disponível para sua realização. A função do
desdobramento em níveis dos processos organizacionais é manter a empresa
alinhada com os objetivos estabelecidos, facilitando a tomada de decisões e
implementando processos eficazes. Ao aplicar o desdobramento estratégico, é mais
fácil identificar se uma função ou atividade exercida está realmente conforme a
visão de futuro da empresa.

Os Objectives and Key Results (Objetivos e resultados-chave, em português)

podem ser definidos como um conjunto de metas que, unidas, trazem clareza sobre o
papel da empresa. É através deles que se pode saber onde a organização quer
chegar, o que vai ser feito para que essas metas sejam atingidas e quem ficará
responsável por cada resultado-chave.
 Enquanto o objetivo é a meta central – o desafio -, os resultados-chave são os
feitos que precisam ser atingidos para o alcance do objetivo. Os OKR de marketing
são traçados trimestralmente, mas também é possível também definir um OKR anual
para toda empresa ou cada setor.

4. BENCHMARKING – ASPECTOS GERAIS

4.1 CONCEITO

Benchmarking é um processo de estudo de concorrência, podendo ser uma análise

profunda das melhores práticas usadas por empresas de um mesmo setor que o seu e
que podem ser replicadas no seu empreendimento. Entre seus benefícios estão a
redução de custos, aumento na produtividade e ampliação na margem de lucro.

4.2 PROCESSO

O primeiro passo é escolher os principais concorrentes do mercado para analisar.

O ideal é escolher até 3 concorrentes para monitorar. Deve- se procurar sempre optar
por aqueles que são líderes de mercado e certamente têm ações de sucesso em seus
históricos. Além disso, é importante estabelecer os indicadores de análise e para isso
elaborar uma planilha para comparar e preencher aspectos específicos de cada
empresa. A fim de obter características e métricas que mais importantes para
constarem nessa tabela.

A obtenção de dados é um instrumento importante para analisar o que precisa

ser feito. Existem inúmeras ferramentas que os dados são encontrados e resultados
de campanhas da concorrência. A internet, por exemplo, tem uma infinidade de
recursos que podem ser utilizadas para fazer essa avaliação: redes
sociais, sites, blogs, ferramentas específicas e até mesmo as informações divulgadas
pelos próprios players do mercado. O importante é obter a maior quantidade de dados
possível, facilitando a sua interpretação.

Depois de levantar todas as informações, é hora de fazer uma análise criteriosa

das ações e comparar com as que a empresa tem feito. É nesse momento que a
empresa passará a entender como algumas companhias fazem tanto
sucesso utilizando determinadas abordagens com o público. Portanto, após todos os
passos anteriores, é ideal destacar os pontos altos das campanhas, mas sem deixar
de lado os aspectos negativos. Dessa maneira, será utilizado o que deu certo como
referência e levará em consideração as falhas para não repeti-las em seu
planejamento.

4.3 FONTES DE INFORMAÇÃO

O desafio da etapa da coleta de informações do benchmarking é identificar as

fontes que fornecerão as informações úteis na busca e compreensão das melhores
práticas. É compreensível que as informações necessárias nem sempre estejam
disponíveis para as empresas, principalmente quando se tratam de empresas
concorrentes. Algumas informações são fáceis de se obter e outras dependem de uma
investigação mais aprofundada.

Uma das principais limitações dessa etapa do processo relaciona-se à obtenção

de informações qualitativas. Muitas organizações focam-se demasiadamente nos
dados quantitativos e não nos processos utilizados para sua obtenção. A contribuição
do benchmarking está no entendimento do processo que produz os dados obtidos e
na consequente implementação dessas práticas na organização (ELMUTI &
KATHAWALA, 1997).

Uma vez que um dos objetivos fundamentais do benchmarking é comparar o

próprio desempenho com o de outras empresas, é necessário que o levantamento de
dados tenha início internamente. Assim, os membros da equipe de benchmarking
devem trabalhar seus próprios processos detalhadamente, para confirmar exatamente
quais dados externos serão necessários e para uma melhor análise posterior desses
dados.

A proposta da coleta de informações não é apenas identificar as empresas que

possuem melhor desempenho em determinados processos e quanto são melhores
que as outras. Isso não responde a pergunta principal que é “como esse nível de
desempenho é alcançado?”. Assim, a fase de obtenção de informações deve ser
gerenciada de forma que forneça informações sobre o que possibilita o desempenho
superior das melhores práticas.

4.4 ASPECTOS LEGAIS

É importante que os dados coletados para seu benchmarking estejam de acordo
com a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). Essa lei determina que, caso a
empresa esteja coletando dados pessoais, eles precisam servir a uma finalidade
específica. Isso significa que se deve ter um motivo específico para coletar estes
dados — e essa razão precisa ser interessante ao cliente. Ou seja, servir ao interesse
dele, não o da sua empresa em questão.

5. CONCLUSÃO

Este estudo buscou primeiramente tecer informações sobre a gestão de

qualidade e suas principais ferramentas, com destaque para o Benchmarking que é o
processo de comparar sua própria organização, suas operações/processos com
outras organizações em seu setor ou no mercado mais amplo. Para que a empresa
realmente se beneficie dessa prática, deve se engajar em medições consistentes e
contínuas de suas principais atividades. Somente assim é possível garantir que se
está avançando em direção aos objetivos estabelecidos.

Diante disto, é extremamente importante a qualidade da gestão para uma

empresa, já que em muitos casos as instituições apelam para recuperação judicial
devido a deficiência nesta área. As organizações devem buscar sempre a melhoria
contínua, o sistema de gestão da qualidade foi criado para gerir e garantir a qualidade,
os recursos necessários, os procedimentos operacionais e responsabilidades,
garantindo o fornecimento de produtos e serviços. Sua utilização deve estar agregada
a melhoria contínua, de seus processos, visando aumentar cada vez mais o seu
desempenho, garantindo o envolvimento da organização, melhoria nas atividades
desenvolvidas e conseguem ter capacidade para suprir as necessidades dos clientes.
REFERÊNCIAS

SLACK, N. et al. Administração da produção. 2⁰ ed. São Paulo: Atlas, 2008.

CARVALHO, M. et al. Gestão da Qualidade – teoria e casos. Rio de Janeiro:
Campus, 2005.
LUZ, Rogério dos Santos Oliveira e LIGUORI, Vilma Carla Sarti. Orientações sobre
Sistema de Gestão da Qualidade - Sistema de Gestão da Qualidade SGQ Um
Guia para a Qualidade Organizacional - Campinas SP, Abril de 2012.
MELLO, Carlos Henrique Pereira; SILVA, Carlos Eduardo Sanches; TURRIONI,
João Batista; SOUZA, Luiz Gonzaga Mariano. ISO 9001:2000: Sistemas de gestão
da qualidade para operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas S.A,
2002.
MELLO, Carlos Henrique Pereira; SILVA, Carlos Eduardo Sanches; TURRIONI,
João Batista; SOUZA, Luiz Gonzaga Mariano. ISO 9001:2008: Sistemas de gestão
da qualidade para operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas S.A,
2009.