UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

A GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO

NOTAS DE AULAS

Virgílio Mendonça da Costa e Silva

Agosto - 2022
II - GESTÃO ESTRATÉGICA NA MANUTENÇÃO

Objetivo:

Fazer o homem de manutenção pensar e agir estrategicamente para

melhoria da manutenção no processo produtivo, visando o novo cenário de
economia globalizada e altamente competitiva, isto é: não cabe mais improvisos
e arranjos e as características básicas passam a ser competência, criatividade,
flexibilidade, velocidade, cultura de mudança e trabalho em equipe. Estas são as
características básicas das empresas e das organizações que têm a
Competitividade como razão de ser de sua sobrevivência. Para as pessoas, estas
características são essenciais para garantir a sua empregabilidade

A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de

mentalidade e de posturas. A gerência moderna deve estar sustentada por uma
visão de futuro e regida por processos de gestão onde a satisfação plena de seus
clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos seus produtos e serviços e a
qualidade total dos seus processos produtivos seja o balizador fundamental,
ressaltando-se as questões de SMS – Segurança – Meio Ambiente – Saúde.

Na visão atual:

A Manutenção Atual Existe

Para Que Não Haja Manutenção Corretiva

Pessoal de Manutenção Além Estar Qualificado e Equipado

Para Evitar Falhas e Não Para Corrigi-las,
Existem os Contratos de Parcerias

Observação: Contratos de Parcerias com Empresas Contratadas – Não se paga

serviços, mas soluções.
 Aliado a isso, cada vez mais têm amadurecido as relações de parceria
entre a Manutenção e a Operação e entre as empresas e suas contratadas na
área de manutenção. Neste contexto, uma nova estratégia está sendo praticada
com os chamados contratos de parceria baseados em disponibilidade e
confiabilidade das instalações, onde a contratada aumenta a sua lucratividade à
medida que melhora a disponibilidade e a confiabilidade das instalações da
empresa onde está atuando.

Reflexos das Mudanças Estratégicas

 Aumento da Disponibilidade e Confiabilidade;

 Aumento do Faturamento e do Lucro;
 Aumento da Segurança Pessoal e das Instalações;
 Redução da Demanda de Serviços;
 Redução de Custos;
 Redução de Lucros Cessantes;
 Preservação Ambiental.

Neste caso, ao invés de se falar em “mudança de cultura”, que é um

processo lento não condizente com as necessidades atuais, é preciso que a
gestão implemente uma “cultura de mudança”, onde o inconformismo com a
perpetuação de paradigmas e de práticas seja constante.

Uma grande variedade de instrumentos gerenciais tem sido colocada à

disposição da comunidade de manutenção: CCQ, TPM, Reengenharia,
Gerência da Rotina, Gerência pelas Diretrizes, Seis Sigma (6σ), Gestão
de Ativos, dentre outros. É importante ter em mente que são, simplesmente,
ferramentas e, como tal, a sua simples utilização não é sinônimo de bons
resultados. Muitos gerentes têm transformado estas ferramentas em objetivos da
Manutenção e os resultados são desastrosos. Por outro lado, o uso correto destas
ferramentas tem levado a excelentes resultados.

Manutenção como Função Estratégica

Para exercer o papel estratégico, a Manutenção precisa estar voltada para

os resultados empresariais da Organização. É preciso, sobretudo, deixar de ser
apenas eficiente para se tornar eficaz; ou seja, não basta, apenas, reparar o
equipamento ou a instalação tão rápida quanto possível, mas é preciso,
principalmente, manter a função do equipamento disponível para a Operação,
reduzindo a probabilidade de uma parada de produção de forma não planejada.

A atividade de manutenção se torna uma função estratégica se atua de

forma a medir a sua contribuição para:

 Faturamento e Lucros da Empresa

 Segurança de Instalações
 Segurança de Pessoal
 Preservação Ambiental

Paradigma do Futuro - O homem de manutenção sente-se bem quando

consegue evitar todas as falhas não planejadas.

É importante que seja estabelecido um planejamento estratégico, que

passa pelas seguintes questões fundamentais:

Situação Atual: é preciso ter um bom conhecimento do estágio em que a

manutenção se encontra, à luz de indicadores.

Visão de Futuro: a definição de metas que explicitam de maneira transparente

quais são os objetivos a serem buscados é fundamental.

Caminhos Estratégicos: é, basicamente, a aplicação das melhores práticas

dentro de um plano de ação.

Para definir as metas, que explicitam a Visão de Futuro, o ideal é a adoção

do processo de benchmarking. Na falta ou mesmo na impossibilidade de
adoção deste processo pode-se definir as metas conforme o cenário
concorrencial que se consegue vislumbrar.

Benchmarking e Benchmark
Benchmarking pode ser definido como sendo o processo de identificação,
conhecimento e adaptação de prática e processos excelentes de organizações, de
qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua
performance.

Benchmark é uma medida, uma referência, um nível de performance,

reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico.

Resumindo: Benchmarking é um processo de análise e comparação de empresa

do mesmo seguimento de negócio, objetivando conhecer:

 As melhores marcas das empresas vencedoras, com a finalidade de

possibilitar definir as metas de curto, médio e longo prazos.

 A situação atual da sua organização e, com isso, apontar as diferenças

competitivas.

 Os caminhos estratégicos das empresas vencedoras ou as melhores

práticas

 Conhecer e chamar a atenção de toda a organização para a

necessidade competitiva.

Assim, entende-se que:

Benchmarking:

 É ação
 É a busca das práticas responsáveis pela alta performance
 É a compreensão de como essas práticas são aplicadas
 É a adaptação dessas práticas para seu uso.

ou seja: é um processo que proporciona melhoria na performance.

Benchmark:

 Qual é o melhor custo?

 Qual é a melhor disponibilidade?
 Qual é o melhor resultado em segurança?

ou seja: são fatos ou indicadores.

A Figura a seguir ilustra uma questão fundamental: a parte inferior retrata

o planejamento estratégico estruturado de uma organização, porém sem uma
visão ampla do seu seguimento de negócio. Esta estratégia pode levar ao
insucesso; não basta uma organização estar melhorando seus indicadores
empresariais, ela precisa estar evoluindo mais rápido do que os seus
concorrentes para poder passar à frente. Daí a necessidade de se incorporar ao
seu planejamento estratégico a parte superior da Figura, que nada mais é do que
a comparação com os seus concorrentes, inclusive os internacionais.

P: É o Planejamento Estratégico; D-C-A: É a Gestão Estratégica, para

fazer acontecer o Planejamento.

Muitas Organizações, apesar de terem um Planejamento Estratégico bem

estruturado não atingem os resultados esperados por não terem uma boa Gestão
Estratégica.

É preciso “rodar” o P-D-C-A ou seja, é preciso Planejar (P) e fazer a

Gestão (D-C-A) do que se planejou.

Essa estratégia de não olhar para fora, não olhar para os seus
concorrentes, pode levar ao insucesso: não basta uma Organização estar
melhorando seus indicadores empresariais, ela precisa estar evoluindo mais
rápido do que os seus concorrentes para poder passar à frente deles. Daí a
necessidade de se incorporar ao seu planejamento estratégico a parte superior
da figura, que nada mais é do que a comparação com os seus concorrentes,
inclusive os internacionais.
 Infelizmente, é comum encontrarmos, ainda, indicadores de manutenção
que medem apenas sua eficiência, e isto é muito pouco para uma empresa
moderna. O que precisa ser medido, dentre outros, é:

 Disponibilidade e confiabilidade.
 Redução da demanda de serviços.
 Otimização de custo.
 Segurança pessoal e das instalações.
 Preservação ambiental.
 Moral e motivação dos colaboradores.

Comparação
Análise
Internacional

BENCHMARKING
Levantamento Preparação de
de Dados Melhorias

P D C A
Planejamento
Estratégico Acompanhar o
Operar Avaliar
Metas Desenvolvimento
Orçamento

Planejamento / Gestão Estratégica

Para se alcançar as metas planejadas, ou seja, para ir da “Situação

Atual” para a “Visão de Futuro”, é preciso implementar, em toda a
Organização, um plano de ação suportado pelas melhores práticas, também
conhecidas como caminhos estratégicos. A questão fundamental não é, apenas,
conhecer quais são estas melhores práticas, mas, sobretudo, ter capacidade de
liderar a sua implementação de maneira mais rápida.

O mundo não se divide mais entre os grandes e pequenos,

esquerda e direita, mas entre rápidos e lentos
Alvin Tofler
Relação de Algumas Melhores Práticas de Gestão da Manutenção

 Os Gerentes e Supervisores, nos diversos níveis, devem liderar o processo

de sensibilização, treinamento, implementação e auditoria das melhores
práticas de Saúde, Meio Ambiente e Segurança - SMS;

 A Gestão deve ser baseada em itens de controle empresariais:

disponibilidade, confiabilidade, meio ambiente, custo, qualidade,
segurança e outros específicos, como análise crítica periódica;

 A Gestão deve ser integrada ao orçamento, buscando, sempre, o resultado

do negócio através da análise criteriosa das receitas e dos custos;

 O Planejamento e Controle da Manutenção deve, sempre, fazer a análise

crítica e priorização das interações com base na disponibilidade, na
confiabilidade operacional e no resultado empresarial;

 O Pessoal da Manutenção deve ser qualificado e, preferencialmente

certificado;

 A Contratação, sempre que possível, deve ser feita por resultados /

parceria com indicadores de desempenho focados nas metas da
organização: disponibilidade, confiabilidade, custos, segurança, prazo de
atendimento e preservação ambiental;

 Os aspectos de SMS devem ser considerados como valores básicos na

contratação de serviços, contemplando, dentre outros:

o histórico de segurança da contratada;

o qualificação e certificação de pessoal
o comunicação de riscos por parte da contratante;
o apuração e busca das causas imediatas e básicas da ocorrência;
o bônus e ônus para resultados de segurança.

 A Manutenção deve priorizar a eliminação das falhas, ocorridas e

potenciais, através da análise da causa básica, acoplada ao esforço de
reparo com qualidade, atuando de forma integrada com a operação e a
engenharia na busca das soluções definitivas;
  Outra prioridade da Manutenção deve ser a ênfase na manutenção
preditiva acoplada aos softwares de diagnóstico e à engenharia de
manutenção;

 A adoção de programa de Manutenção Produtiva Total – TPM, com base

em que o operador é a primeira linha de defesa para monitorar e
maximizar a vida dos equipamentos, deve ser implementada em parceria
com a Operação;

 A adoção da ferramenta MCC – Manutenção centrada na Confiabilidade,

para os sistemas críticos deve ser praticada;

 Os principais serviços de manutenção devem ser precedidos pela aplicação

da técnica APR – Análise Preliminar de Riscos;

 Incentivar as práticas de multifuncionalidade ou da polivalência

observando os aspectos de treinamento e padronização soa serviços;

 Desenvolver, manter atualizados e garantir a aplicação de procedimentos

escritos para os principais trabalhos;

 Estabelecer um programa de aplicação de auditorias, internas e externas,

como ferramenta de divulgação, verificação da aplicação das melhores
práticas e a tendência dos resultados.

Doenças Graves das Organizações

Existem três doenças nas organizações e que se constituem nas

vulnerabilidades mais graves da gestão empresarial:

Perda de Conhecimento: a perda de conhecimento, ou mesmo a não

aquisição de conhecimento que suportem o futuro, leva à perda de
competividade. Fala-se muito em depreciação do “Hardware”, mas muito pouco
sobre a depreciação do conhecimento, também conhecido como “Humanware”.

Insatisfação dos Colaboradores: se a Saúde dos colaboradores não

está bem, pode-se esperar que haja perda grave de competividade;

Visão crítica da Empresa pala Comunidade: a maneira como a

sociedade vê as empresas e suas contribuições pera a Saúde do planeta é, hoje,
outro fator crítico de sucesso empresarial, Não existe empresa excelente
empresarialmente se não for, também, excelente em questões de SMS.

Paradigma Moderno

A Manutenção deve ser organizada de tal maneira que o equipamento ou

sistema pare de produzir somente de forma planejada.

Quando o equipamento para de produzir por si próprio, sem uma

estratégia gerencial, estamos diante de manutenção não planejada, ou mesmo
de um fracasso da atividade de manutenção.

NÃO É MAIS ACEITÁVEL QUE O EQUIPAMENTO OU SISTEMA PARE DE

MANEIRA NÃO PREVISTA. ISSO É O FRACASSO DA MANUTENÇÃO.

O gerenciamento estratégico da atividade de manutenção consiste em ter

a equipe atuando para evitar que ocorram falhas e não atuando, apenas, na
correção destas falhas.

Analogia pode ser feita com uma brigada de combate a incêndio: quando
ocorre a emergência a brigada deve atuar rapidamente, mas a principal atividade
dela, a partir daí, é evitar a ocorrência de novos incêndios. Para isto, é
fundamental e indispensável identificar as causas imediatas e básicas da falha
para bloqueá-las. Infelizmente, apesar de ser uma necessidade amplamente
conhecida ainda não é praticada por muitas empresas.

Paradigma do passado: “Os profissionais de manutenção sentem-se bem

quando executam um bom reparo”.

Paradigma moderno: “Os profissionais de manutenção sentem-se bem quando

conseguem evitar todas as falhas não previstas”.

Ainda há um número considerável de empresas brasileiras atuando como

no paradigma do passado; no entanto muitas já conseguiram caminhar para o
paradigma moderno e estão dando grandes saltos nos resultados empresariais.
 Os profissionais da manutenção do presente e do futuro precisam ser
bastantes “cabeçudos”, não no sentido de serem teimosos, mas no sentido de
usarem muito a cabeça para evitar que os problemas aconteçam; em
contrapartida terão os braços “bem curtos” para intervirem o menos possível na
planta.

Sem esta mudança de paradigmas ter-se-á que fazer um grande esforço

para obter uma melhoria pouco significativa nos resultados, melhoria essa que
não será suficiente para que a empresa permaneça no mercado.

Competitividade

A competividade depende, fundamentalmente, da maior produtividade de

uma organização em relação aos seus concorrentes, sendo esta produtividade
medida pela equação ao mesmo tempo simples e complexa.

Faturamento
COMPETITIVIDADE Pr odutividade =
Custos

Para se otimizar o Faturamento é preciso, na linguagem da manutenção,

otimizar a Confiabilidade e a Disponibilidade. Isto pode ser traduzido por:

 aumento da campanha das unidades produzidas;

 minimização dos prazos de parada dos sistemas;
 minimização do Tempo Médio para Reparo – TMPR;
 redução das perdas de produção, que devem tender a zero;
 aumentar o Tempo Médio Entre Falhas – TMEF.

Custo de Manutenção

Existe uma grande preocupação gerencial em reduzir o custo de

manutenção, e isto é saudável à medida que se constata que, na quase
totalidade das empresas brasileiras e na maioria das empresas internacionais, o
custo de manutenção é elevado e não compatível com a competitividade
globalizada.
 A otimização do Custo se dá através da adoção das melhores práticas de
manutenção, com destaque para Engenharia de Manutenção que deve ser
aplicada:

 aos novos projetos, na busca da alta performance;

 nas instalações existentes, na busca de causa fundamental da falha.

Além disso, devem ser enfatizados:

 a prática da manutenção preditiva com a utilização de técnicas

modernas para avaliação e diagnóstico;

 a busca da sustentabilidade ambiental que, no caso de ocorrências

ambientais podem significar pesadas multas que, além de afetar o
custo e a imagem da organização, podem levar a perdas de produção e
de faturamento por eventual paralização do ativo;

 a qualidade dos serviços que se traduz na redução do retrabalho;

 a qualidade dos materiais e sobressalentes;

 a capacidade do pessoal de manutenção em relação aos ativos da

planta industrial.

Falando em faturamento, lucro e custos, é preciso que cada um conheça,

pelo menos, o faturamento e o custo de sua empresa, além do custo de
manutenção. O custo de manutenção representou 4,07%, na média, entre
1995 e 2017.

Apesar de ser importante continuar otimizando os custos de manutenção,

é preciso dar prioridade ao aumento da disponibilidade e da confiabilidade, já
que estes fatores estão intimamente ligados ao faturamento e representam
95,93% da equação Faturamento / Custo.

Por esse motivo, uma redução de custo na manutenção, se mal conduzida,

pode levar a significativas perdas de disponibilidade, confiabilidade, segurança e
consequências ambientais, que irão afetar negativamente o faturamento, o lucro
da organização e, até mesmo, produzir desgastes na imagem. Uma redução
exagerada de custos hoje pode representar no futuro um passivo significativo
pela degradação dos ativos.

O gráfico a seguir mostra a evolução do custo de manutenção em relação

ao faturamento bruto, ao longo do tempo. Analisando sua tendência podemos
concluir que, de maneira geral, o custo médio geral caminha para uma
estabilização e, portanto, precisamos passar a buscar não o menor custo, mas,
sim, o melhor custo, aquele que resulta de maiores disponibilidade e
confiabilidade.

% 5.00 4.26 4.39 3.56 4.47 4.27 4.10 3.98 4.14 3.95 4.69 3.31 4.00
Ano 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017

A Tabela a seguir mostra a relação entre o custo total de manutenção e o

faturamento bruto para os diversos seguimentos econômicos para o ano 2017.
Custo Anual de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto

Seguimento Industrial % Faturamento Bruto

Açúcar e Álcool 4.00

Aeronáutico 3.00

Eletroeletrônicos 7.00

Energia Elétrica 7.00

Farmacêutico 3.00

Fumo 3.00

Metalúrgico 3.00

Mineração e Siderúrgico 5.00

Papel e Celulose 3.00

Petróleo 4.00

Petroquímico 4.00

Predial e Prestação de Serviços 4.00

Químico e Saneamento 5.00

Plástico 3.00

Industrial 5.00

Automotivo 3.00

Bebidas 4.00

Alimentos 4.00

Hospitalar 2.00

MÉDIA 4.00
Fonte: Documento Nacional 2017 - ABRAMAN

Observação: Considerando que a produtividade global é a relação entre o

faturamento e o custo, o correto é falar em minimização de custos, já que o que
interessa é o resultado final do negócio.
Ferramentas Gerências Disponíveis para o Homem de Manutenção

CCQ - Círculos de Controle de Qualidade

TPM - Manutenção Produtiva Total
Terceirização - Terceirização de Serviços
Gerência de Rotina
Gerência pelas Diretrizes
Outros: Reengenharia, 5S, Seis Sigmas, Gestão de Ativos, ISO 9000, etc.

Produto da Manutenção

Suporte

Suprimento

Inspeção de Equipamentos

Segurança Industrial

Operação

Produção Manutenção

Engenharia

MAIOR DISPONIBILIDADE

Observação: Maior Disponibilidade Menor Demanda de Serviços

Conceito de Manutenção Moderna

Garantir a Disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de

modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente
com Confiabilidade, segurança e custos adequados.
 Problema atual da manutenção - Excesso de demanda de serviços
decorrente de uma confiabilidade não adequada.

Redução da Demanda de Serviços

Passa pela redução de demanda:

 Aumento da Disponibilidade;
 Confiabilidade;
 Qualidade do atendimento;
 Segurança;
 Otimização de custos;

Causas Básicas da Redução da Demanda de Serviços

 Qualidade da Manutenção:

A falta de qualidade na manutenção provoca o “retrabalho”, que nada mais

é do que uma falha prematura. Todo o fracasso da manutenção e a
frustração do cliente quando isto acontece, além das perdas de produção
daí decorrentes, caso o equipamento/sistema não possua redundância.

 Qualidade da Operação:

Do mesmo modo, sua não qualidade provoca uma falha prematura, não
por uma questão da qualidade intrínseca do equipamento/sistema, mas
por uma ação operacional incorreta; também aqui a consequência
imediata é a perda de produção caso o equipamento / sistema não possua
redundância.

 Problemas Crônicos:

Existem problemas que são decorrentes da qualidade não adequada do

projeto da instalação e do próprio equipamento (hardware). Devido ao
paradigma ultrapassado de restabelecer as condições dos
equipamentos/sistemas, o pessoal de manutenção e a própria Organização
habituaram-se a promover a rápida restauração do equipamento ao invés
de buscar a causa básica e dar uma solução definitiva que evite a
repetição da falha. Com este procedimento, é comum conviver com
problemas repetitivos, no lugar de se praticar a engenharia de
manutenção. Isto traduz uma cultura conservadora que precisa ser
mudada.

 Problemas Tecnológicos:

A situação é exatamente a mesma da anterior, apenas a solução não é de

todo conhecida, o que exigirá uma ação de engenharia mais aprofundada
que deverá redundar em melhorias ou modernização dos
equipamentos/sistemas.

 Serviços desnecessários:

Acontecem por diversos motivos, ocasionando uma sobrecarga à

Manutenção para a qual ela não está preparada nem dimensionada para
atender. Dentre eles podemos citar:

 Filosofia errada de aplicar manutenção preventiva em excesso, sem se

considerar a relação Custo × Benefício.

 Atribuir à Manutenção pequenos projetos de melhoria que não são

atrativos para a atividade de Engenharia.

 Adotar política exagerada de fabricação interna alegando menor custo

para compra de sobressalentes de equipamentos.

 Excesso de manutenção preventiva:

O excesso de manutenção preventiva pode ocorrer pelas seguintes razões:

 Intervalos ou frequência de intervenção menor que a recomendada ou

intervalo conservador por desconhecimento das recomendações do
fabricante;
  Não aplicação de técnicas preditivas que garantem a continuidade
operacional sem intervenções desnecessárias.

 Contratação de terceiros com lacunas ou empreiteirização:

Quanto pior a contratação de terceiros piores os resultados. A demanda de

serviços tende a crescer quando a contratação com lacunas aceita
empresas não vocacionadas ou sem experiência em manutenção que, via
de regra, não possuem profissionais com habilidade ou capacidade de
executar serviços de qualidade.

 Falta de disciplina:

Nesse item podemos citar:

 Não cumprimento do planejamento de manutenção

 Execução dos serviços sem seguir os procedimentos de trabalho
 Não acatar as decisões definidas ou de consenso por serem essas
diferentes do seu ponto de vista.

PODE-SE AFIRMAR, QUE ESTA DEMANDA DE SERVIÇOS

PODE SER SENSIVELMENTE REDUZIDA!

Todas estas questões só serão resolvidas, eficazmente, através de um

enfoque sistêmico, ou seja, uma Gestão Estratégica.

Para otimizar a Organização como um todo, várias ferramentas estão

disponíveis, mas elas só darão resultados eficazes à medida que o pessoal de
manutenção internalizar uma nova cultura, sua missão estratégica, seus novos
paradigmas, os tipos mais eficazes de manutenção, a prática do trabalho em
equipe, a multifuncionalidade ou polivalência, enfim, o entendimento de que a
manutenção deve existir para só intervir de forma planejada na planta.

Enfim, estamos diante da necessidade de um grande processo de

mudança.
Visão Estratégica

 Disponibilidade
 Produção
 Qualidade de Manutenção
 Qualidade de Operação
 Qualidade das Instalações

 Custos de Manutenção

Como Conseguir ? GQT – Gestão pela Qualidade Total

Geração de Rotinas

Gestão pela Qualidade Total

Padronizações

5S
GQT
TPM

Benchmarking e Benchmark

Balanced Scorecard – BSC

Gestão de Ativos

Além disso, a certificação em relação a normas internacionais leva as

empresas a melhorarem sua gestão alcançando melhores resultados. Atualmente
as certificações mais representativas são:
 ABNT NBR ISO 9001 Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)

ISO 14001 Sistema de Gestão Ambiental (SGA)

OSHAS 18001 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho

ABNT NB ISO

55000
Gestão de Ativos
55001

55002

Mudança de Paradigma x Tipos de Manutenção

Dentro dessa nova abordagem, até a Quinta Geração, foram definidos seis
tipos de manutenção, ou seja:

 Manutenção Corretiva Não Planejada

 Manutenção Corretiva Planejada
 Manutenção Preventiva ou Preventiva Sistemática
 Manutenção Preditiva ou Preventiva Condicional
 Manutenção Detectiva
 Engenharia de Manutenção

Observação: Na manutenção corretiva planejada obtém-se uma redução ou

eliminação da perda de produção com minimização de tempos de reparos e
custos.

Razões que levam aos melhores resultados da Manutenção Corretiva

Planejada:

 Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os

interesses da manutenção;

 Melhor planejamento de serviços;

 Garantia da existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental;

 Garantia da existência de recursos humanos com qualificação

necessária para a execução dos serviços e em qualidade suficiente, que
podem, inclusive, ser buscados externamente à organização;
  Aspectos relacionados com a segurança – prevenção da falha evita
situações de risco para o pessoal e para a instalação.

Manutenção Preventiva (custos x benefícios)

Em que casos deve ser obrigatoriamente executada?

 Quando não é possível a preditiva;

 Quando estão envolvidos segurança pessoal e operacional;

 Quando há oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação;

 Em sistemas complexos e de operação contínua;

 Quando pode ser colocado em riscos o meio ambiente.

Com o evento da Indústria 4.0, será possível aprimorar o monitoramento

e/ou controle das máquinas e sistemas através de sensores avançados, sistemas
de coleta de dados, sistemas de armazenamento e transferência de dados e
algoritmos que, em conjunto, terão capacidade de prever a ocorrência e ainda
mais, recomendar / sugerir que ação deverá ser tomada.

Esse conjunto de coisas tem o nome de Manutenção Inteligente e a nova

forma de manutenção é a MANUTENÇÃO PRESCRITIVA.

Dessa forma, podemos elencar 7 tipos de manutenção, a saber:

 Manutenção Corretiva Não Planejada

 Manutenção Corretiva Planejada
 Manutenção Preventiva ou Preventiva Sistemática
 Manutenção Preditiva ou Preventiva Condicional
 Manutenção Detectiva
 Engenharia de Manutenção
 Manutenção Prescritiva

Mas, afinal, onde ocorrem as mudanças de paradigmas na

Manutenção para obtenção dos Resultados Empresariais de Maior
Disponibilidade, Confiabilidade, Qualidade, Melhor Custo, Melhor Atendimento,
Maior Segurança e Melhor Moral da Equipe, entre outros?

 A primeira mudança ocorre quando se passa da Preventiva para a

Preditiva, ou seja, quando no lugar de se parar o equipamento
baseado apenas no tempo, ele é mantido operando até um limite
preestabelecido com base em parâmetros que podem ser
acompanhados (vibração, temperatura, etc.) compatibilizando a
necessidade de intervenção com a produção.

 A segunda mudança ocorre quando se passa a adotar a Engenharia

de Manutenção. Não basta ter uma boa manutenção do equipamento
/ sistema, mas, sim, ter equipamentos/sistemas que tenham a
disponibilidade de que a empresa necessita para atender o mercado e
atender o CLIENTE, razão de ser da existência da empresa e da
manutenção.

 A terceira mudança se dá quando, em função do monitoramento via

sensores inteligentes, internet das coisas, Big Data e Algoritmos ocorre
uma antecipação na detecção da falha e a recomendação (prescrição)
do que deve ser feito, que é a Manutenção Prescritiva.

O Figura a seguir ilustra de maneira clara o caminho da otimização dos

resultados na Manutenção. Mostra, principalmente, como o resultado da
disponibilidade é sensivelmente melhorado à medida que se caminha da
manutenção corretiva para a engenharia de manutenção.

O aumento da Disponibilidade, da Confiabilidade, da Melhoria do

Atendimento, da Segurança Operacional e Pessoal, da Preservação Ambiental e
da Motivação da Equipe é, no médio e longos prazos, sempre acompanhado da
otimização de custos.

Não há como estes resultados caminharem em direções opostas.

 Mudança de Paradigma na Manutenção.

Trabalho em Equipe

O trabalho em equipe é o fator crítico de sucesso tanto na Organização

como na Manutenção em particular.

Esta é uma das grandes dificuldades das Organizações e uma das maiores
causas que determinam o sucesso ou o fracasso empresarial. Às vezes, uma
Organização com muitos talentos individuais obtém resultados inferiores aos de
uma outra com menos talentos individuais e maior espírito de equipe.

A importância do trabalho em equipe já foi tema de diversos cursos,

seminários e congressos, tanto no Brasil quanto no exterior, alguns sob o
sugestivo título “A Guerra dos Aliados”, para mostrar a relação entre a
Operação e a Manutenção. Entretanto, muitas empresas ainda não conseguiram
que a Manutenção e a Operação formassem um verdadeiro time na busca de
soluções para a organização. Até pelo contrário, é comum se encontrar
especialistas em apontar o erro do outro sobre o qual ele não tem ação,
esquecendo-se do seu próprio problema, sobre o qual ele pode e deve agir.

É comum, ainda, que estes times não se formem nem dentro da

manutenção e nem dentro da operação, o que torna a situação ainda mais
dramática.
 Esta é uma questão que precisa ser encarada, pois é um dos fatores
críticos de sucesso mais importante de uma organização que necessita atingir a
excelência empresarial para sobreviver no mercado.

É importante, também, que cada pessoa entenda que este espírito de

equipe é fator crítico de sucesso para a sua empregabilidade.

A questão é mais abrangente e envolve não só a integração da

Manutenção com a Operação, mas também a Engenharia, e deve ser buscada de
duas maneiras:

 CAPACITAÇÃO: Através de um trabalho persistente de treinamento,

vivências, visitas a empresas de alta competitividade, depoimentos de
pessoas reconhecidas como tendo experiências bem sucedidas, enfim,
é uma nova cultura onde todos reconhecem a importância deste tema,
mas poucos conseguem implementá-la. Ousamos dizer que é uma
questão de sobrevivência e, como tal, uma questão estratégica.

 ORGANIZAÇÃO: É preciso criar mecanismos organizacionais que

favoreçam a formação destas equipes mistas de manutenção e
operação, trabalhando integradas para a otimização do todo. Isto pode
ser conseguido através de estrutura matricial, times multifuncionais
envolvendo Operação, Manutenção, Engenharia, Segurança, entre
outras especialidades. As empresas que já estão no estágio da
excelência têm o trabalho em equipe como um dos fatores críticos de
sucesso. Por exemplo: Quando da realização de um novo projeto é
muito importante a formação do “time” multifuncional para que o novo
projeto já incorpore todo o conhecimento existente na Organização
evitando-se, desta maneira, correções futuras dispendiosas.

Papel da Manutenção no Sistema da Qualidade da Organização

A competitividade de uma Organização depende de vários subsistemas que

se interligam através de relações extremamente fortes e interdependentes.
 Nesse contexto, a Manutenção tem um papel muito importante, pois, para
cumprir a sua Missão, ela precisa atuar como elo das ações dos subsistemas de
Engenharia, Suprimentos, Inspeção de equipamentos, dentre outros, para
atender ao cliente interno, que é a Operação.

Uma situação comum em empresas que ainda não atingiram o estágio de

excelência é não distinguirmos, claramente, o profissional da Operação, o das
Finanças e o da Manutenção.

Nessa situação, cada um está vendo, apenas, a sua parte, quando numa
empresa excelente cada um tem que ter a visão do todo, buscando otimizar a
Organização e não somente a sua área.

O Giro Inadequado do PDCA

Não se pretende abordar aqui a questão da Qualidade Total na

Manutenção, mas, apenas, chamar atenção para um ponto de suma importância:
tem-se observado, com frequência, mesmo em países do Primeiro Mundo, que a
manutenção tem “girado” mal o ciclo PDCA – Plan-Do-Check-Act (Planejar-
Executar-Verificar-Atuar Corretivamente).

O grande erro tem sido fazer o giro apenas em torno do “Do”, ou seja,
cada vez mais se tem procurado executar melhor o reparo, tornando-o mais
eficiente. Conforme já visto anteriormente, é preciso buscar soluções definitivas
e não conviver com problemas repetitivos, ou seja, a Manutenção deve buscar,
sempre, evitar a falha e não corrigi-la repetitivamente.

Ao se percorrer o ciclo completo do PDCA, outras maneiras podem ser

encontradas de, atuando na sua causa básica, aumentar, substancialmente, o
Tempo Médio Entre Falhas – TMEF, ou, até mesmo, evitar que a falha não
prevista ocorra; ou seja, tornar-se eficaz.
 PDCA Eficaz/PDCA Eficiente.

Exemplificando: Não basta encontrar a melhor maneira de fazer a manutenção

de selos mecânicos que apresentam problemas continuamente. Será que, em
determinadas situações, a substituição da bomba com selo mecânico por uma
bomba de acoplamento magnético não seria a melhor solução?

Terceirização Da Manutenção

A abordagem da gestão estratégica passa, também, por esta ferramenta.

O nível de contratação que já se atingiu no Brasil mostra que é necessária uma
ação estratégica para que a terceirização possa contribuir, de fato, para os
resultados empresariais da Organização. O produto do trabalho da Manutenção é
a Disponibilidade e à medida que ela cresce diminui a Demanda de Serviços.
Como a maioria dos contratos no Brasil remunera o serviço prestado ou, até
mesmo, a quantidade de mão de obra contratada, fica a pergunta: com estes
tipos de instrumentos contratuais a Contratada será parceira da Contratante para
aumentar a Disponibilidade?

A resposta é NÃO!

E a razão desta resposta é óbvia: caso a Contratada contribua para o

aumento da Disponibilidade, estará reduzindo a demanda de serviços, razão de
ser do seu maior faturamento e lucro.
 É preciso evoluir para o Contrato de Resultados, onde os dois lados
ganham com o aumento da Disponibilidade. Resumindo:

Resultados:

 Maior Qualidade
 Menor Custo
 Melhor Atendimento
 Maior Segurança
 Melhor Moral da Equipe

Fundamentos Básicos para Mudanças

 Capacidade de Trabalho em Equipe

 Educação (nova cultura)
 Organização

Fatores Adicionais

Pontos a serem considerados em função das peculiaridades de cada

organização:

 Implantar uma sistemática de orçamentação para os serviços de

manutenção;

 Alocar aos solicitantes os custos dos serviços de manutenção

correspondentes;

 Reavaliar a frequência de problemas em equipamentos e decidir, à luz do

custo x benefício, sobre e viabilidade da sua substituição.

 Evitar operar equipamentos fora das suas condições de projeto, a menos

que os resultados empresariais mostrem ser vantajosos.

 Identificar equipamentos que estejam operando fora das suas condições

de projetos, gerando elevada demanda de serviços, e analisar a
conveniência de sua recapacitação ou mesmo a sua substituição.

 Rever, continuamente, os programas de manutenção preventiva, visando

 à otimização de sua frequência, considerando as novas tecnologias de
manutenção preditiva que são normalmente mais vantajosas.

 Implantar um programa de desativação de equipamentos e sistemas

inoperantes, desde que a análise de custo x benefícios mostre-se
adequada: é o 5S na instalação industrial.

 Rever a metodologia de inspeção e procurar aumentar o tempo de

campanha das unidades ou Sistemas, evitando ocorrências não
planejadas.

 Incrementar o acompanhamento de parâmetros preditivos, visando

trabalhar mais próximo dos limites estabelecidos e, com isto, aumentar o
tempo de campanha com confiabilidade.

 Estudar os métodos para aumentar a previsibilidade das inspeções antes

das paradas das unidades, inclusive com as novas tecnologias de
inspeção.

 Implementar tecnologia apoiadas em sensores inteligentes e algoritmos

para monitoramento da operação dos ativos com vistas a permitir a
introdução da manutenção prescritiva.

Política e Diretrizes da Manutenção das Empresas Mais Bem Sucedidas

Política:

Contribuir para o atendimento do programa de produção, maximizando a

confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e instalações dos órgãos
operacionais, otimizando os recursos disponíveis com qualidade e segurança e
preservando o meio ambiente, contribuindo para a continuidade desenvolvimento
operacional.

Diretrizes:

 Manutenção com qualidade, tomando por referência indicadores de

desempenho das melhoras empresas, preferencialmente aquelas tidas
como best in class.
  Aumento da confiabilidade e da disponibilidade das unidades
industriais através do trabalho integrado com a operação e a
engenharia, atuando prioritariamente nas seguintes áreas:

 Ênfase na preditiva e na engenharia de manutenção.

 Soluções de problemas crônicos.
 Eliminação de re-serviços.
 Elaboração e utilização de procedimentos.
 Participação da análise dos novos projetos.
 Participação em programas de Manutenção Produtiva Total - TPM
 Ênfase em parada de manutenção de mínimo prazo, onde
aplicável.

 Garantia dos prazos da execução de serviços, especialmente das Paradas

de Manutenção Programadas.

 Elaboração, aplicação e cumprimento dos planos de inspeção.

 Preservação da melhoria continua de capacitação, através da busca,

avaliação, aplicação e incorporação de novas tecnologias, da realização de
programas de treinamento e do desenvolvimento de novos métodos e
procedimentos. Estabelecer programa de treinamento no trabalho
coordenado pela Engenharia de Manutenção.

 Redução das interdependências na execução dos serviços de manutenção

e inspeção, priorizando a capacitação, a multifuncionalidade e a garantia
da qualidade pelo executante, observando a capacitação e alteração das
atribuições para as funções envolvidas.

 Orientação dos recursos próprios de supervisão para gestão das atividades

de manutenção de inspeção e de suprimento, macro planejamento, análise
preditiva, engenharia de manutenção, suporte técnico, preservação da
experiência e competência, e para a fiscalização dos serviços contratados.

 Utilização plena dos recursos próprios de execução orientados para os

serviços de grande complexidade tecnológica ou críticos, atuando,
prioritariamente, de forma multidisciplinar.

 Contratação de empresas capacitadas técnicas e gerencialmente,

observando os aspectos de economicidade, qualidade, preservação de
tecnologia, risco operacional, riscos materiais e humanos e necessidade de
 conhecimento global de sistemas, viabilizando o desenvolvimento e
consolidação da experiência do mercado prestador de serviços, buscando
contratos o mais próximo possível dos de parcerias, através de:

 Contratação que garanta a multifuncionalidade, a otimização de

métodos e de recursos e a minimização de interfaces;

 Incentivos ao aumento da produtividade dos serviços e da

disponibilidade das instalações com ganhos divididos entre as
partes;
 Adoção de prazos contratuais longos;

 Exigências de empregados qualificados e certificados pelo PNQC

– Programa Nacional de Qualificação e Certificação, da
ABRAMAN;

 Realização de análise de valor nos contratos mais

representativos;

 Manutenção de programa de auditoria nos contratos.

 Implementação de programas de auditorias para verificação da

conformidade / atendimento com o Programa de Gestão Estratégica e
seu desdobramento na Manutenção.

Gestão De Ativos

Nos últimos vinte e cinco anos a gestão da Manutenção e Empresarial

evoluiu, rapidamente, passando por três etapas:

 Tecnologia: até meados dos anos noventa, predominava, apenas, uma

visão muito tecnológica como se somente o conhecimento técnico fosse
garantia de sucesso. Conhecimento técnico continua sendo
indispensável, mas não é mais suficiente para se buscar a excelência;

 Gestão da Manutenção: na virada do milênio, a comunidade passou a

praticar a Gestão de cada processo, inclusive da Manutenção, ou seja,
como fazer com que o conhecimento tecnológico, que é indispensável,
pudesse levar à melhores resultados empresariais. Com esta nova fase
 deu-se um novo salto nos resultados empresariais, mas não é mais
suficiente;

 Gestão de Ativos: A partir da metade da década passada, iniciou-se a

etapa da Gestão de Ativos, com um enfoque sistêmico de toda a
organização.

Introdução

O objetivo deste item não é, de maneira nenhuma, esgotar a questão da

Gestão de Ativos, mas, tão somente, destacar alguns pontos básicos importantes
para a correta compreensão desta moderna e excelente ferramenta de Gestão.

A Gestão de Ativos de uma planta é uma atividade corporativa focada nos

ativos tangíveis (equipamentos e sistemas). A Gestão de Ativos compõe-se de
atividades e de tomada de decisões que cobrem as fases do ciclo de vida do
investimento que incluem o projeto, a aquisição, a qualificação das pessoas, a
pré-operação, a operação, a manutenção, a modernização ou implantação de
melhorias e a fase de descomissionamento e descarte.

Observa-se que a Gestão da Manutenção é, apenas, uma das fases da

Gestão de Ativos.

De acordo com a ABNT NBR ISO 55000 a gestão de ativos permite à

uma organização a realização de valor a partir dos ativos no alcance de seus
objetivos organizacionais. O que constitui valor dependerá destes objetivos, a
natureza e finalidade da organização e as necessidades e expectativas de suas
partes interessadas.

A gestão de ativos apoia a realização de valor enquanto equilibra os custos

financeiros, ambientais e sociais; risco, qualidade de serviço e desempenho
relacionados aos ativos.

Uma distinção importante, onde muitas Organizações, pessoas e até

mesmo consultores tem se confundido, é definir, com clareza, o que é Gestão de
Ativos e o que é Gerenciamento de Ativos.
 Gerenciamento De Ativos: foca no que a Organização faz para os seus
ativos. Em resumo, significa monitorar e controlar como, especialmente a
Operação e a Manutenção, estão operando e mantendo estes ativos.

Gestão De Ativos: foca no que os ativos podem proporcionar de valor para a

Organização. Em resumo, ocupa-se em assegurar que os ativos proporcionem a
geração de valor pretendida pela Organização, como estratégia de negócio. Isto
muda o enfoque da tomada de decisão em relação a como operar e manter os
seus ativos.

É Preciso Equilibrar Oportunidade – Custo (Financeiro, Ambiental E Social)

– Risco – Desempenho.

Derivados dos objetivos principais de uma empresa dentre os quais o

aumento do seu valor intrínseco, que ocorre a longo prazo, são definidos planos
de ação focados no desempenho operacional, na sustentabilidade e no ciclo de
vida dos ativos. O alinhamento das ações engloba o valor da empresa, os
recursos humanos, o meio ambiente e o ambiente social em que a Organização
está inserida.

A Gestão de Ativos contribui para o sucesso econômico de uma empresa,

medido através do ROA (“Return on Assets” ou Retorno sobre os Ativos).
Esse índice mede o retorno do capital empregado e interessa sobremaneira aos
acionistas.

No entanto, a Gestão de Ativos também proporciona desenvolvimento

social e ambiental das empresas, além do sucesso financeiro, o que caracteriza o
desenvolvimento sustentável.

Desenvolvimento Sustentável passa pelo tripé: Financeiro – Ambiental

– Social, que depende da boa saúde dos ativos.

Simplificadamente pode-se afirmar que a Gestão de Ativos é um conjunto

de muitas ações levadas a efeito de modo eficiente. Esse conjunto de ações
permeia todas as atividades de uma Organização e garantem que o resultado
final será o mais adequado. Esse resultado é fundamental para que a empresa
seja competitiva e permaneça no mercado.

Do ponto de vista empresarial, a Gestão de Ativos se constitui em um

conjunto de atividades associadas à:

 Identificar os ativos que serão necessários.

 Quantificar os recursos financeiros necessários e obtê-los.
 Projetar e especificar adequadamente os ativos.
 Adquirir os ativos segundo a especificação técnica.
 Fazer a instalação e montagem de acordo com as melhores práticas e
recomendações dos fornecedores e normas/padrões existentes.
 Treinar o pessoal de operação e de manutenção.
 Fazer o comissionamento e a partida conforme os procedimentos.
 Prover suporte operacional, logístico e de manutenção durante a
operação dos ativos.
 Providenciar as melhorias e reformas necessárias e convenientes nos
ativos.
 Substituir os ativos em final de vida útil ou descartá-los.
 Descomissionar os ativos em disposição.
 Descartar os ativos descomissionados, atendendo aos requisitos
ambientais, de modo que, durante todo o ciclo de vida, os ativos
apresentem a performance esperada para que os objetivos definidos
sejam alcançados.

A Gestão de Ativos que é um novo paradigma que o mundo desenvolvido

já empunha e que as empresas brasileiras, em nível de excelência, já começam a
empunhar, tendo a grande vantagem de colocar o pessoal de manutenção no
mundo financeiro e junto das decisões estratégicas das Organizações.

A MANUTENÇÃO deixa de ser um CENTRO DE CUSTOS para focar nos

RESULTADOS EMPRESARIAIS ESSA É A GRANDE MUDANÇA DE PARADIGMA

Pode-se afirmar que a Gestão de Ativos é a mais atual forma de gestão

empresarial, na qual a Manutenção está incluída, para ajudar a alavancar os
resultados estratégicos buscados pela Organização.
Ativos e Custo do Ciclo de Vida

Ativo é qualquer item que tenha valor econômico ou monetário, pertença a

um indivíduo ou a uma corporação, especialmente aquele que possa ser
convertido em dinheiro.

A Manutenção tem seu foco voltado para os ativos físicos tais como
terrenos, edificações, veículos, máquinas / equipamentos, tubulação, fiação,
instrumentação e automação, sistemas de controle e sistemas de software.

Alguns autores, classificam os ativos nos seguintes grupos:

Bens Imóveis: Terrenos, Escritórios, Escolas, Hospitais, Casas, Armazéns

Plantas e Produção: Mineração, Têxtil, Química, Eletrônica, Alimentícia,
Petróleo;
Ativos Móveis: Militares, Públicos, Linhas Aéreas, Navegação, Frotas,
Trens;
Infraestrutura: Estradas, Ferrovias, Transmissão e Distribuição Elétrica,
Oleodutos e Gasodutos, Agua, Telecomunicações;
Tecnologia da Informação: Hardware, Software, Redes, Roteadores,
Service Desk.

Todos os ativos físicos têm um ciclo de vida e valores financeiros a ela

associados surgindo assim a expressão Custos do Ciclo de VIDA (Life Cycle
Cost – LCC).

Os custos do ciclo de vida dos ativos se compõem de custos operacional e

custos de capital, assim denominados pelas suas características contábeis.

Os Custos de Capital são conhecidos pela sigla CAPEX e os custos

operacionais pela sigla OPEX.

Segundo a SAE (1999), Custo do Ciclo de Vida é o custo total de

propriedade de máquinas e equipamentos, incluindo o seu custo de aquisição,
operação, conversão, manutenção e/ou demolição/descarte. Em outras palavras,
os Custos do Ciclo de Vida (LCC) são todos os custos diretos e indiretos
necessários à aquisição, instalação, operação, manutenção e descarte de
equipamentos e sistemas.

A Figura a seguir mostra os custos que incidem nas fases do ciclo de vida
dos ativos.

Custo do Ciclo de Vida dos Ativos (Life Cycle Cost – LCC)

O objetivo da análise do LCC é escolher a abordagem mais rentável a

partir de uma série de alternativas para atingir o menor custo a longo prazo.

Os Custos Operacionais podem representar 60 a 75% do Custo do

Ciclo de Vida de um ativo.

A Manutenção deve se adequar para participar efetivamente de todas as

fases do ciclo de vida dos ativos e, como os demais segmentos da empresa, unir
esforços para obtenção de melhores resultados. Nas empresas onde ainda se
trabalha isoladamente ocorrem situações como as citadas abaixo, onde cada
um dos departamentos pensa exclusivamente em si:

 Engenharia quer minimizar os custos de capital como único critério,

sem avaliar as consequências para o OPEX e, consequentemente, para
o custo do Custo do Ciclo de Vida.

 A Manutenção quer minimizar o seu custo, exclusivamente, sem uma

avaliação correta para a disponibilidade, confiabilidade e segurança.
  A Operação quer ver maximizada a disponibilidade dos ativos, com uma
visão de curto prazo.

 A Engenharia de Manutenção quer evitar falhas, e só.

 O Financeiro quer reduzir ao máximo as despesas do projeto e os

custos de rotina, com uma visão de curto prazo.

 Os Acionistas querem aumentar os lucros, dentro de uma visão de

curto prazo.

Cada um pensa segregadamente no seu departamento como se isso

bastasse para o sucesso da Organização. Enquanto se não houver uma atuação
compartilhada, como um time ou uma equipe e, sobretudo, com uma visão de
curto, médio e longo prazo, os resultados da empresa não garantirão a sua
sobrevivência.

A corrida empresarial é uma maratona e não uma corrida de 100m.

A função de Gestão de Ativos é necessária para fornecer o conhecimento

dos ativos e a capacidade de gestão e suporte à decisão de atividades
relacionados ao contexto do negócio.

Na área de planejamento e orçamento de capital, ou CAPEX, isto envolve

os custos de capital relativos ao investimento.

Na área de orçamento operacional ou OPEX, isto envolve:

 O planejamento e gestão de compras (consumíveis e peças de

reposição)
 Custos de manutenção e de paradas.
 Custos com a terceirização
 Custos operacionais e administrativos.

A Implantação da Gestão de Ativos

É importante conhecer as Normas relativas à Gestão de Ativos:

 ISO 55000 (Gestão de Ativos – Visão Geral, Fundamentos e
Terminologia) que trata da definição de Ativos, Gestão de Ativos e Sistema
de Gestão de Ativos no sentido mais amplo, bem como os termos e as
definições usadas nesta área.

ISO 55001 (Requisitos para o Sistema de Gestão de Ativos) que trata dos
requisitos necessários para um Sistema de Gestão de Ativos integrado.

ISO 55002 (Guia para Implantação de Sistema de Gestão de Ativos) que

fornece exemplo e/ou guia para a implantação do Sistema de Gestão de
Ativos.

A implantação da Gestão de Ativos necessita ser muito convenientemente

estruturada para que tenha o sucesso esperado. Vamos, apenas, chamar atenção
para quatro pontos, muito importantes, a serem considerados para uma bem
sucedida implantação.

1. Pilares de Sustentação:

 Liderança e Cultura do local de trabalho são fatores determinantes para

a obtenção de valor

 Mudança de Cultura – mudar cultura não é fácil mas é imprescindível. É

um processo que demanda tempo, energia e muita persistência por parte
das lideranças.

2. Alguns Aspectos Motivacionais:

 Pressão da concorrência;
 Pressão dos acionistas e Agências Reguladoras por melhores resultados;
 Redução de riscos (acidente da BP no Golfo do México);
 Redução do custo de seguros;
 Muitas lacunas em empresas que se julgavam, anteriormente, adequadas
em sua Gestão;
 Visão de longo prazo.

3. Algumas Barreiras:
  Estanqueidade dos Departamentos / Processos;
 Gestão de cada processo sem conectar aos resultados empresariais;
 Disputas entre Departamentos, principalmente entre a Operação e a
Manutenção;
 Resistência à mudança;
 Falta de visão sistêmica da Organização por parte das pessoas;
 Lacunas no trabalho em equipe;
 Carência de dados e de indicadores de resultados adequados;
 Falta de Comprometimento das lideranças intermediárias;
 Falta de Comprometimento da Alta Administração.

4. Alguns Obstáculos:

 Alinhamento: todos os processos precisam estar alinhados com a

estratégia, com o macro processo;
 Resultados: ninguém compra uma nova filosofia sem conhecer os seus
resultados;
 Comunicação deficiente: a Estratégia Corporativa e da Gestão de Ativos
precisam ser desdobradas e bem comunicadas para todos os níveis da
Organização;
 Treinamento: Falta de Treinamento versus Equipe de Alta Performance.
 Ciúme.

Agente De Mudança

A implementação de mudanças nas organizações depende de lideranças;

existe um mito para muitas pessoas que o líder é, apenas, o número “1” e que
sem o patrocínio dele as mudanças tornam-se difíceis de acontecer ou mesmo
impossíveis.

Fica a pergunta: quem é o número “1” da sua organização? A resposta

correta é que são vários: o presidente, o diretor, os gerentes de departamento,
de setor, de seção, os supervisores e, certamente vai chegar em você.
Você só conseguirá realizar alguma mudança se ela começar por você

Você é o número “i”

As mudanças que acontecem de cima para baixo são, principalmente,

poucas e de cunho estratégico, conhecidas no jargão da gestão de “efeito
chuveiro”. Entretanto, as muitas mudanças que ocorrem nas organizações são
realizadas nos níveis inferiores – de baixo para cima, conhecidas no jargão da
gestão de “efeito bidê”.

Por que a liderança é fundamental?

 Porque melhores resultados dependem, quase sempre, de mudanças;

 Mudanças dependem de lideranças;
 Lideranças correm riscos, que são inerentes a qualquer processo de
mudança.

Fica a pergunta: você está disposto a correr riscos?

Se você está disposto, é muito provável que você vai se tornar um verdadeiro líder!

Características do Agente de Mudança

Para deflagrar um processo de mudança é necessário que se conheça as

10 condições ou características que se deve ter para liderar este processo; são
elas:

 Objetivo: é preciso ter clareza o que se quer mudar – é imprescindível

ter foco;

 Disciplina: estabelecer um plano de ação e disciplina para cumpri-lo;

 Conhecimento: é preciso ter clareza de propósito e, sobretudo, ser um

“mestre” para transmitir para os demais envolvidos;

 Articular aliados: não se vai a nenhum lugar sozinho, sobretudo para

enfrentar as naturais resistências que, inevitavelmente, surgirão pelo
caminho;
  Convicção da mudança: o líder tem que transmitir confiança na
mudança e que ela será benéfica para as diversas partes envolvidas;

 Comunicação das vantagens da mudança: nenhuma mudança deve ser

deflagrada sem se ter uma clareza de seus benefícios e que isto seja
mostrado para todos;

 Energizador: o agente de mudança tem que ser uma permanente luz e

energia para aqueles que tendem a fraquejar ao longo do caminho;

 Coragem: é necessária muita garra para ir em frente, apesar de

resistências que, naturalmente, ocorrerão;

 Estratégia: vários dos pontos já citados devem compor uma estratégica

que garanta uma boa margem de sucesso na implantação do processo;

E, sobretudo, persistência!

Mudanças requerem tempo para serem consolidadas e, portanto, há que

se ter persistência para “arar – semear – cuidar – crescer – colher os frutos”.

Resultados X Tempo

O Pessimista vê a dificuldade em cada Oportunidade;

O Otimista vê a Oportunidade em cada Dificuldade.
“Albert Flranders”
Considerações Finais

O papel estratégico da manutenção é o grande desafio gerencial destes

novos tempos. A visão sistêmica do negócio e a mudança de paradigmas e de
conceitos levarão a grandes inovações.

Nesse contexto, é de fundamental importância que o gerente seja um

agente de mudanças e lidere esta nova fase, que será uma caminhada cheia de
novos desafios.

É fundamental também que o gerente obtenha a participação de todos os

profissionais da Manutenção de modo que as ações de melhoria, cumprimento
dos programas da rotina e interação com as demais áreas da empresa se deem
de forma natural. Essa participação deve incluir pessoal próprio e os
terceirizados.

Por outro lado, o não entendimento desta nova rota levará, certamente, a
perdas incalculáveis ou, até mesmo, à perda de competitividade da empresa e,
até mesmo, do seu emprego.

Esta é uma grande oportunidade. É PRECISO APROVEITÁ-LA.