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Aplicação da metodologia 5S em uma empresa de pintura e funilaria de peças

automotivas

Conference Paper · September 2019

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Emerson Philipe Sinesio José César Cavalcante Dos Santos

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 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA 5S EM UMA EMPRESA DE PINTURA E
FUNILARIA DE PEÇAS AUTOMOTIVAS

RESUMO

Pensar em estratégias empresarias é de suma importância para que as organizações alcancem

resultados nos fatores competitivos, diante dos concorrentes. Devido à má administração
interna, as empresas passam por processos de melhorias para que possam corrigir, ou mesmo,
minimizar os problemas existentes. O presente trabalho teve como objetivo analisar as
práticas recorrentes de uma oficina mecânica que oferece o serviço de pintura e recuperação
de peças automotivas. Através da matriz SWOT, foram identificados pontos de melhoria para
a implementação da metodologia 5S. Os sensos de utilização, ordenação e limpeza foram
aplicados e observados os ganhos estratégicos na organização, como a disposição adequada
das ferramentas o que diminuiu o tempo do fluxo dos serviços ofertados, e possibilitou a
destinação de resíduos que estavam dispostos de forma incorreta.

Palavras-chave: Funilaria. Oficina mecânica. Estratégia.

1. INTRODUÇÃO

Com o crescimento da utilização de estratégias empresariais, para que elas possam

competir cada vez mais, e se manterem dentro dos mercados, surge a necessidade de deter um
processo evolutivo que se dê de forma cada vez mais rápida com a participação de todos os
que estão inseridos nesta. O quesito qualidade está ligado diretamente neste contexto no que
se diz respeito a forma como um serviço ou bem chega até o mercado consumidor,
promovendo uma maior excelência da empresa para com os consumidores, fazendo com que
esta possa sobreviver à concorrência. Uma das formas de se obter melhores resultados para
obter um local de trabalho ordenado, limpo e saudável. Para que isso ocorresse, os sensos de
utilização, organização, limpeza, higiene e autodisciplina deveriam ser praticados
cotidianamente até tornarem-se hábitos. Em virtude da concorrência, a principal saída que as
empresas buscam é a de melhorar todo o seu sistema de qualidade, uma dessas alternativas é
através da implementação do Programa 5S, metodologia a qual se consolidou no Japão, na
década de cinquenta, após a Segunda Guerra Mundial. Originou-se devida a desorganização e
sujeira das indústrias japonesas, com o intuito de reorganizar seus locais de trabalho e
recolocar seus produtos com competitividade no mercado mundial (REBELLO, 2005).

Inicialmente o programa começou com os três primeiros “Ss” - Utilização, Ordenação e

Limpeza. Posteriormente foram incorporados o quarto e o quinto sensos - Asseio e disciplina.
No Brasil, a Fundação Christiano Ottoni introduziu essas práticas de qualidade em 1991, cuja
aplicação foi principalmente no ramo empresarial (BATISTA e GONÇALVES, 2017).

A empresa de funilaria e pintura em estudo é composta por um proprietário, dois

supervisores que também são responsáveis pela linha de produção e dois funcionários,
existente há 10 anos no mercado, com a missão de entregar valor ao cliente com serviços de
qualidade e preços competitivos. Com o passar do tempo, percebeu-se um aumento das
exigências dos clientes na relação custo/benefício e o surgimento de novos concorrentes
impondo inovação e vantagens competitivas fazendo com que a empresa em questão perdesse
mercado e comprometesse sua missão empresarial. Com isso, a necessidade de reestruturação
interna da empresa foi o ponto de partida para o alcance de objetivos e metas ainda maiores
no futuro.

O presente estudo tem como objetivo aplicar a metodologia 5S através da ferramenta

SWOT utilizada como auxílio na identificação de gargalos nos processos de funilaria e
pintura automotiva de forma a melhorar a eficiência e eficácia dos serviços prestados na
organização. A utilização do 5S na empresa se justifica na observação dos principais pontos
críticos enquadrados como fraquezas e ameaças organizacionais da SWOT, sendo esta
ferramenta (5S) ponto chave para iniciar uma reestruturação interna com o objetivo de inibir
as fraquezas e ameaças e potencializar as forças da empresa alcançando, assim, as
oportunidades percebidas.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

A ferramenta 5S tem a finalidade de reestruturar o país, atuando na prevenção dos

problemas, tornando o dia-a-dia mais agradável e melhoria quanto à qualidade de vida, além
da eliminação de desperdício e posteriormente redução de custo. Este conceito foi executado
no Brasil conforme nossa cultura e costume, adequando-se através de cinco sensos
(Utilização, Organização, Limpeza, Padronização/Saúde e Disciplina), porém seguindo os
princípios da filosofia japonesa.

No Brasil, o programa desenvolveu-se nas organizações devido à necessidade de

sobrevivência e competitividade, aliada a melhoria da qualidade de vida de seus
colaboradores (SILVA, 1994). Segundo Campos (1999), um Programa 5S visa mudar a
maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento, para toda a sua vida.
Falconi (2004) complementa que “O programa 5S não é somente um evento de limpeza, mas
uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade”.
O 5S é uma ferramenta que traz diversos benefícios a curto e longo prazo para o
ambiente de trabalho, renovando os conceitos de organização e produtividade, devido a sua
simplicidade e seu baixo custo (BUSANELLO, 2013). Proporciona também um trabalho de
forma consciente e organizado de tal forma que as atividades realizadas sejam feitas com mais
agilidade e segurança por todos. O desenvolvimento de um sistema organizado e que
demonstre qualidade em seu ambiente, faz com que as pessoas desenvolvam características de
liderança, transformando potenciais em realização (VELOSO e SOARES, 2013).
Bitencourt et al. (2012) realizaram uma implantação parcial da metodologia 5S em uma
empresa metalúrgica de grande porte, bem como as terceirizadas que prestavam serviço à
mesma. Foram analisados os 3 primeiros sensos (ordenação, limpeza e seleção – 3S) e
pontuados a partir de critérios pré-definidos. Das pontuações foram feitas médias por setor,
uma média geral da empresa, e médias de suas terceirizadas. Como resultado, foi observado
que os sensos mantinham médias equivalentes, no entanto alguns setores apresentavam
desempenho melhor em relação a outros. Após a realização do Dia D, foi possível notar
grande diferença no ambiente de trabalho dos setores. Concluindo, com a inicial implantação
dos 3 sensos e segundo o autor, foi possível o alcance significativo de soluções para
problemas de limpeza, layout, organização e padronização, o que resultou em uma melhora
considerável do ambiente de trabalho.

Rodrigues et al. (2014) implementaram através do programa 5S em uma empresa de

manutenções industriais. Essa implantação seguiu a metodologia PDCA, visando a TQM
(Gestão da Qualidade Total). Como resultado, teve-se a aplicação dos 3 primeiros sensos
(limpeza, utilização e seleção) e, segundo os autores foi possível observar que os
colaboradores ficaram satisfeitos com a melhor localização dos equipamentos e um melhor
local para o desenvolvimento das atividades. Os outros 2 sensos estão em fases de aplicação
na empresa. Os autores ainda corroboram “Os resultados obtidos com a implantação do
programa são claramente observados, refletidos no comportamento dos colaboradores e na
satisfação dos donos da empresa”.

Oliveira et al. (2015) propuseram a aplicação da metodologia 5S em uma empresa de

manutenção de motocicletas, onde foram realizadas mudanças significativas no ambiente.
Foram constatados problemas como: posicionamento inadequado de elevadores e outros
equipamentos, falta de padronização de atividades diárias, ausência de EPC (extintores),
ausência de local e material para higienização, dentre outros.
A proposta de implantação da metodologia visou a TQM, tentando alcançar maior eficiência
produtiva, conforto e competitividade.

Freitas et al. (2015) analisaram a implantação do Programa 5S em uma empresa de

motores ferroviários onde, segundo os autores, trouxe uma nova dinâmica para o dia-a-dia dos
colaboradores. Com a aplicação da ferramenta, pode-se observar maior limpeza e organização
dos setores. Além disso, foram observados também: aumento de agilidade nos processos,
agregação de qualidade, melhoria no relacionamento interpessoal, melhor disposição dos
equipamentos e utensílios facilitando acesso ao parque fabril.

Em todos os estudos são destacadas dificuldades como a resistência à implantação, tanto

por parte do proprietário, quanto de seus colaboradores.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa foi caracterizada como uma pesquisa exploratória, pois de acordo com
Marconi e Lakatos (2004) o conjunto de informações detalha a descrição das atividades por
diversas técnicas de pesquisa. Para a descrição das atividades, Gil (1999) define que o estudo
de caso é uma análise minuciosa de uma fração, que possibilita o entendimento de toda a
generalidade. Para o desenvolvimento do estudo, foram realizadas visitas técnicas a oficina,
de forma a se identificar os principais serviços realizados. O viço de funilaria consiste na
recuperação da lataria ao seu estado original ou até mesmo a troca da peça danificada, seja por
motivos de batidas, acidentes de trânsito ou até mesmo o uso constante do veículo. Segundo
Guimarães (2017) a demanda por esse tipo de serviço cresce à medida que a frota de
automóveis aumenta, e com isso, mantê-los em bom estado se tornou necessidade e desejo
para quem os possui. Este serviço está diretamente associado a preparação e pintura do
veículo, embora distintos, um complementa o outro. A pintura exige ainda mais cuidado e
profissionalismo de forma a evitar contrastes na tonalidade com as peças adjacentes, contudo
trata-se de uma operação complexa e se faz necessário uma explanação mais detalhada de
como ocorre um serviço de funilaria e pintura numa oficina.

Inicialmente um orçamento é realizado e o valor e repassado para o cliente, os preços

são cobrados por peça de acordo com a experiência do proprietário. Em seguida, verifica-se a
necessidade de desmontar algumas partes do veículo para depois iniciar o serviço de funilaria
(Figura 1).

Figura 1: Chegada dos veículos para a inspeção prévia

Fonte: Autores (2019).

A etapa seguinte é o de preparação, que consiste no lixamento da peça e aplicação do
poliéster e do primmer (produtos utilizados para a preparação das peças, até ficar pronto para
receber a tinta). Depois as peças que não serão pintadas, são isoladas e a pintura de fato ocorre
(Figura 2).
Figura 2: Peças aguardando a pintura

Fonte: Autores (2019).

Por fim, ainda se faz necessário o lixamento das partes pintadas para refinar o verniz e
receber o polimento, assim o veículo é remontado e entregue ao cliente.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Após a identificação dos principais processos realizados, a visita (passo 1) permitiu

um levantamento prévio do ambiente interno e externo organizacional. O Quadro 1 demonstra
a análise SWOT desenvolvida durante o período de estudo.

Quadro 1: Análise SWOT

Forças Fraquezas

 Galpão próprio;  Falta de Organização das ferramentas e materiais;

 Localização privilegiada;  Falta de local apropriado para o depósito de resíduos
sólidos;
 Crédito com fornecedor;
 Falta de máquina de cartão;
 Parceria com clientes (Cooperativas e
associações);  Escritório inutilizável;
 Insumos de primeira qualidade;  Precificação equivocada dos serviços;
 Equipamentos de alto padrão.  Falta de matérias e ferramentas de divulgação;
 Gestão de custos ineficiente;
 Contrastes no relacionamento com os clientes;
 Falta de controle de qualidade dos serviços;
 Falta de gerenciamento de caixa.

Oportunidades Ameaças

 Parceria com novos clientes (seguradoras,  Surgimento de novos concorrentes;

cooperativas e associações;
 Alto poder de barganha dos clientes;
 Crescimento do número de cooperativas na
cidade;  Apenas um único fornecedor credenciado;

 Flexibilização da legislação facilitando o  Dificuldade de atrair novos parceiros.

empreendedorismo;
 Possibilidade de explorar canais de divulgação
pouco utilizado pelo setor.
Fonte: Autores (2019).

Na identificação dos fatores internos, percebe-se alguns pontos fortes que

proporcionam um serviço de qualidade ao cliente, como por exemplo, os insumos de alta
qualidade atrelados aos equipamentos de alto padrão. Em contrapartida, algumas falhas na
gestão são evidenciadas, como a falta de controle da qualidade dos serviços e contrastes no
relacionamento com os clientes, além disso, a falta de organização das ferramentas e dos
materiais fazem com que a eficiência e eficácia dos processos sejam comprometidas, evitando
assim a qualidade total dos serviços. Analisando os fatores externos, os pontos fracos da
empresa permitem que a mesma não estabeleça planos de ação para o alcance das
oportunidades, e as ameaças sejam demonstradas o que faz com que a organização perca
mercado para outros concorrentes.

O arranjo físico da empresa estava desordenado e com isso, as ferramentas se

apresentavam em locais de difícil acesso, provocando demora no processo do serviço o que
contribui com a perda constante das ferramentas e dos materiais. Todas essas etapas geram o
acúmulo de resíduos e peças inutilizáveis dispostas de forma incorreta. O próximo passo
(passo 2) foi elaborar um check-list para orientar os funcionários e gestores na execução das
tarefas, de maneira que não interrompesse a rotina de trabalho, e para isso a delegação foi
fundamental. Inicialmente os sensos de utilização, ordenação e limpeza foram escolhidos por
serem considerados itens críticos e serem aplicados de maneira conjunta, demonstrada na
Figura 3:

Figura 3: melhorias após a aplicação do 5S

Fonte: Autores (2019).

Além disso, o que antes era apenas um espaço de depósito de peças inutilizáveis e
documentos sem desordenados tornou-se um escritório que proporcionasse maior comodidade
aos clientes, além de permitir que os gestores realizassem suas atividades de gestão e
elaboração de estratégias na busca de vantagens competitivas e obtenção de novas parcerias e
clientes. Foi criado um painel de forma que as ferramentas fossem organizadas, reduzindo
assim os espaços e o tempo na procura dos materiais e ferramentas, como demonstra a Figura
4:
Figura 4: melhorias após a aplicação do 5S

Fonte: Autores (2019).

Para os resultados do senso de padronização e autodisciplina serem desenvolvidos a

longo prazo, o terceiro passo, consiste na elaboração de sugestões de melhorias para o auxílio
na aplicação dos dois últimos sensos. Para o senso de padronização foi sugerido à empresa, a
delegação das funções referente aos sensos de utilização, ordenação e limpeza, de modo que
cada funcionário ficasse responsável por sua área de trabalho, sendo, o pintor encarregado
pela estufa, o funileiro, preparador e polidor responsável pelos seus locais de trabalho e os
gestores responsáveis pelo escritório além de estabelecer a destinação ideal dos materiais e
das peças removidas dos veículos. Cada funcionário se responsabilizará pelas ferramentas
utilizadas e ao término da atividade, dispor no devido local padronizado e zelar pela limpeza
do seu ambiente de trabalho com o objetivo de se tornarem atividades rotineiras na
organização e não um evento esporádico.

O senso de autodisciplina, na visão de Dauch, Silva e Jabbour (2016) considerado o

senso mais importante, visto que, é ele quem garante as melhorias contínuas, recomenda-se a
realização de check-lists periódicos e atualização da análise SWOT como instrumentos de
controle para a implementação da metodologia 5S de forma sistêmica e integrada. A
realização de treinamentos periódicos também revela sua importância para os ajustes
necessários percebidos pelos instrumentos de controle permitindo também que o método 5S
se torne uma cultura organizacional e autoaplicável pelos próprios funcionários da empresa.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através da análise SWOT elaborada mediante as visitas realizadas na empresa,

possibilitaram o entendimento do cenário atual, e com isso, a implantação do programa 5S se
mostrou relevante. No curto prazo foi possível visualizar que os sensos de utilização,
ordenação e limpeza foram aplicados com eficiência. A orientação dada aos gestores e a
delegação das atividades foram fundamentais para que o processo de melhoria contínua fosse
realizado. Foi possível identificar melhorias na organização das ferramentas que foram
dispostas de acordo com a frequência de uso, as seleções das peças permitiram o descarte do
que não seria reaproveitado e o devido armazenamento das peças utilizáveis de forma que não
atrapalhasse o fluxo de trabalho, além disso, a presença de um local apropriado para o
armazenamento dos resíduos proporcionaram um ambiente mais limpo.

Apesar da resistência à mudanças, a percepção dos gestores e funcionários frente a

aplicação do 5S na empresa foi positiva, entretanto, a essência da metodologia 5S está em sua
manutenção, para isso, a aplicação do senso de padronização e autodisciplina foi possível
mediante algumas sugestões de melhorias propostas pelos autores, a delegação de funções e
responsabilidades permitem que os funcionários mantenham seu ambiente de trabalho limpo e
organizado, além disso, a elaboração de check-lists periódicos e atualização da análise SWOT
pode ser instrumentos de controle relevantes, a realização de treinamentos com os
funcionários consente ajustes do que não foi alcançado fazendo com que o programa 5S seja
de fato autoaplicável e se torne uma cultura empresarial. O presente estudo se limitou apenas
na utilização dos recursos internos da organização sem envolver nenhum custo adicional de
materiais, portanto, sugere-se um aprofundamento deste tema voltado para aplicação dos
equipamentos de proteção individuais e coletivos, condições de iluminação e os riscos
inerentes ao serviço prestado afim de atentar com mais detalhes os pontos críticos da empresa
em que o programa 5S se propõe explorar.
 REFERÊNCIAS

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FREITAS, A. S. et al. Implantação do programa 5S em uma empresa de motores
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GUIMARÃES, F. B. Como montar um serviço de funilaria e pintura. Disponível em:
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OLIVEIRA, R. et al. Proposta de Aplicação da Metodologia 5’S: Um estudo de Caso em
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REBELLO, M. A. F. R. Implantação do Programa 5S para a Conquista de um Ambiente
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RODRIGUES, A. C. H. et al. Implantação do Programa 5S: Empresa Manutenções
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VELOSO, N. F. S.; SOARES, R. S. 5S: Uma proposta para implementação em uma
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