Em Além da Razão, Fisher e Shapiro explicam como os leitores podem usar as

emoções para transformar uma divergência (grande ou pequena, profissional ou

pessoal) em uma oportunidade enriquecedora para todos.
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SOBRE OS AUTORES

Roger Fisher ensinou negociação na Harvard Law School, onde atuou como
Samuel Williston Professor of Law Emeritus e diretor do Harvard Negotiation
Project. Em seus quarenta anos de estudo, escrita e ensino sobre o tema, ele
desenvolveu o conceito de negociação baseada em interesses e prestou
consultoria em conflitos comerciais e internacionais. Além de assessorar os
governos iraniano e norte-americano durante as negociações para a libertação
dos diplomatas dos EUA em Teerã, ele colaborou no processo implementado
com sucesso pelo presidente Carter nas negociações de Camp David entre o
presidente Sadat, do Egito, e o primeiro-ministro Begin, de Israel. Na África do
Sul, ele aconselhou o governo da minoria branca e o Comitê de Negociação do
Congresso Nacional Africano antes das negociações constitucionais que levaram
ao fim do apartheid. Além disso, atuou como assessor de três países da América
Central em uma medida de pacificação regional anterior ao Tratado de
Esquipulas II e colaborou com o presidente do Equador em um processo de
negociação que resolveu uma longa disputa em torno da fronteira entre
Equador e Peru.
Daniel Shapiro (Ph.D.), diretor associado do Harvard Negotiation Project, é
professor da Harvard Law School e do departamento de psiquiatria da Harvard
Medical School/McLean Hospital. Doutor em psicologia clínica e especialista em
psicologia de negociação, ele coordena a International Negotiation Initiative, um
projeto ligado à Harvard que desenvolve estratégias predominantemente
psicológicas para reduzir os níveis de violência etnopolítica. Ele também atua
como professor na Sloan School of Management, do Massachusetts Institute of
Technology, e ensina negociação a executivos e diplomatas. Com grande
experiência em questões internacionais, ele já colaborou na formação de
membros do parlamento sérvio, negociadores do Oriente Médio, políticos
macedônios e altos funcionários dos EUA. Durante a guerra da Bósnia, ele
promoveu cursos sobre gestão de conflitos na Croácia e na Sérvia. Com
financiamento da Soros Foundation, ele desenvolveu um programa de
gerenciamento de conflitos que agora alcança quase 1 milhão de pessoas em 25
países.

Visite o site www.beyond-reason.net [conteúdo em inglês] para

conferir notícias e resenhas, um gráfico gratuito para ajudá-lo em suas

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negociações, técnicas práticas de aprendizado e recursos para ensinar

as ideias de Além da Razão a alunos, clientes e ao público em geral.
Se tiver dúvidas e comentários, ou quiser saber mais sobre palestras e
consultorias, entre em contato com os autores pelo e-mail
rogeranddan@beyond-reason.net.
Para saber mais sobre o Harvard Negotiation Project, visite
www.pon.Harvard.edu/hnp [conteúdo em inglês].

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Introdução
Não podemos parar nossas emoções
como não podemos parar nossos pensamentos.
Nosso desafio é aprender a encorajar emoções proveitosas
nas pessoas com quem negociamos — e em nós mesmos.

V
ocê negocia todos os dias: ao escolher um restaurante para jantar, ao
definir o valor que pagará por uma bicicleta usada, ao demitir um
empregado. E você sente emoções o tempo todo, tanto positivas (como
alegria e satisfação) quanto negativas (como raiva, frustração e culpa).
Ao negociar com outras pessoas, como você deve lidar com essas emoções —
as delas e as suas? Por mais que você tente ignorá-las, as emoções não
desaparecerão. Elas podem ser um fator de distração, provocar tristeza e
arruinar um contrato, ou desviar sua atenção de uma questão importante e
urgente. No entanto, em negociações formais e informais, há muitos fatores a
serem analisados, e não é possível avaliar todas as emoções, as suas e as das
outras pessoas, para se chegar a uma decisão pertinente. Já é bem difícil
administrar as suas próprias emoções.
O Além da Razão propõe uma forma de lidar com esse problema. Você
aprenderá uma estratégia para gerar emoções positivas e administrar as
negativas. Suas emoções e as das outras pessoas não estarão mais no controle,
tornando suas negociações mais fluidas e eficazes. Essa eficiente estratégia
pode ser aplicada até nas negociações mais complexas — com um colega difícil,
com um cliente complicado ou com sua esposa ou esposo.
Como o Além da Razão trata de emoções, nós (Roger e Dan) incluímos uma
dimensão pessoal no texto. Descrevemos vários exemplos tirados das nossas
vidas e dos nossos muitos anos de experiência com negociação. Ao longo desse
período, desenvolvemos teorias diferentes e preparamos pessoas de todas as
classes sociais, de negociadores do Oriente Médio a casais, de executivos a
universitários.
Este livro é produto das nossas pesquisas e do nosso aprendizado. Ele
desenvolve o conteúdo de Como chegar ao sim: Como negociar acordos sem fazer
concessões, a obra coescrita por Roger que se tornou a base do processo de
negociação baseada em interesses, amplamente utilizado hoje em dia. Nesse
processo, os negociadores obtêm os melhores resultados quando compreendem
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os interesses uns dos outros e colaboram para produzir um acordo que atenda a
esses interesses da melhor maneira possível. (Para mais informações, veja os
Sete Elementos da Negociação no Capítulo de Conclusão.) Mas muitas críticas
apontaram que, embora a mensagem do Como chegar ao sim fosse eficaz, a obra
quase não explicava como lidar com emoções e problemas de relacionamento
em negociações difíceis. Esta é nossa tentativa de abordar esses pontos com
maior profundidade.
Este livro não teria sido possível sem a contribuição do professor Jerome D.
Frank, já falecido, que nos apresentou. Sua intuição lhe sugeriu uma possível
sinergia entre “um negociador interessado em psicologia” e “um psicólogo
interessado em negociação”. Ele tinha razão, e aqui gostaríamos de agradecê-lo.
Trabalhamos juntos neste livro ao longo de cinco anos. Demoramos bem
mais do que o previsto, em parte porque gostamos muito de conversar e
aprender um com o outro. Agora entendemos muito mais sobre a dinâmica
emocional da negociação do que sabíamos individualmente há alguns anos.
Neste livro, queremos transmitir aos leitores parte do nosso entusiasmo com
essas ideias.

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I
O Panorama da Situação

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CAPÍTULO 1

As Emoções São Sempre Intensas, Presentes e

Difíceis de Controlar

U m cliente em potencial ameaça desistir pouco antes da assinatura do contrato

final. O revendedor diz que a garantia não cobre os problemas no motor do seu
carro novo. Sua filha de 11 anos declara que nada a fará usar um casaco para ir
à escola nesta manhã fria de fevereiro.
Em momentos como esses, quando a pressão sanguínea aumenta e a
ansiedade começa a despontar, dicas racionais sobre negociação parecem
irrelevantes. Por mais positivo e razoável que você queira ser, talvez se
surpreenda dizendo:
“Não faça isso comigo. Se você não fechar o negócio, vou perder o meu
emprego.”
“Que palhaçada é essa? Conserte logo o motor ou vamos resolver isso em um
tribunal.”
“Mocinha, você vai pôr o casaco querendo ou não. Agora!”
Por outro lado, talvez você não expresse suas emoções no momento e fique o
dia inteiro nervoso com isso. Quando sua chefe lhe pede para terminar algo que
ela não conseguiu fazer, você topa, mas fica o fim de semana todo irritado,
pensando em pedir demissão? Expressas ou não, suas emoções podem controlá-
lo. Suas ações podem pôr em risco o acordo, prejudicar seus relacionamentos
ou custar muito caro.
A negociação é um processo que envolve sua mente e seus instintos — razão
e emoção. Neste livro, ensinamos os leitores a lidarem com as emoções. A
negociação é muito mais do que uma articulação racional. Seres humanos não
são computadores. Além de ter interesses substantivos, você faz parte da
negociação. Suas emoções e as das outras pessoas estão em jogo.

O QUE É UMA EMOÇÃO?

Segundo os psicólogos Fehr e Russell, “todos sabem o que é uma emoção até
precisarem defini-la. A partir daí, ninguém mais sabe”. Em seu sentido mais
corrente, uma emoção é uma experiência vivenciada no plano dos sentimentos.
Sentimos uma emoção; ela não é só um pensamento. Diante de palavras ou
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gestos pessoalmente relevantes, suas emoções reagem, em geral, com

pensamentos, mudanças fisiológicas e um desejo de fazer algo. Quando um
novato lhe aconselha tomar notas em uma reunião, você pode ficar irritado e
pensar: “Quem ele pensa que é para me dizer o que fazer?” Sua fisiologia muda
com o aumento da pressão arterial, e você sente vontade de insultá-lo.
As emoções podem ser positivas ou negativas. Uma emoção positiva é
percebida como gratificante no plano pessoal. Orgulho, esperança, alívio;
emoções positivas são boas. Em uma negociação, uma emoção positiva em
relação à outra pessoa provavelmente criará uma ligação, um relacionamento
caracterizado por boa vontade, compreensão e uma sensação de empatia. Por
outro lado, raiva, frustração e outras emoções negativas são pessoalmente
incômodas e menos viáveis para estabelecer uma ligação.1
Este livro explica como aproveitar emoções positivas para fechar acordos
inteligentes. Neste capítulo, descrevemos os principais obstáculos à gestão das
emoções — tanto das suas quanto das outras pessoas. Os capítulos a seguir
apresentam uma plataforma prática para a superação desses obstáculos. Não é
necessário revelar suas emoções mais íntimas nem manipular ninguém. Em vez
disso, nossa plataforma propõe ideias práticas para a gestão das emoções. Você
pode implementá-la agora mesmo.

AS EMOÇÕES PODEM DIFICULTAR A NEGOCIAÇÃO

Ninguém é imune à realidade das emoções, que podem acabar com toda
possibilidade de um acordo inteligente. Podem transformar um relacionamento
amigável em uma rivalidade eterna, prejudicial a todos. Podem minar as
expectativas de uma resolução justa. Por que as emoções são tão
problemáticas?
Elas podem desviar a atenção de temas importantes. Em caso de
frustração, você ou a outra pessoa terão que lidar com a confusão das emoções.
O que fazer? Sair da sala? Pedir desculpas? Sentar e ruminar o nervosismo em
silêncio? Nesse caso, seu foco passa a ser se proteger e atacar em vez de fechar
um acordo satisfatório.
Elas podem prejudicar os relacionamentos. Emoções sem limites
costumam ser boas em casos de amor. Mas, em negociações, elas reduzem sua
capacidade de agir com inteligência. Emoções fortes podem perturbar seu
raciocínio e suas interações. Com raiva, você pode interromper a fala infindável
de um colega antes de ele sugerir um acordo viável para os dois. E, por

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ressentimento, ele pode retaliar, ficando em silêncio quando você precisar do

apoio dele.
Elas podem deixá-lo vulnerável a investidas. Quando vacilamos diante da
proposta do outro negociador, e hesitamos ao manifestar nossos interesses,
esses sinais indicam nossas “verdadeiras” vulnerabilidades e intenções.
Observadores atentos às suas reações emocionais podem captar a importância
que você atribui a propostas, situações e relacionamentos e usar essas
informações em jogadas ofensivas.
Diante desses possíveis efeitos das emoções, não surpreende que o
negociador seja quase sempre aconselhado a evitá-las totalmente.

AS EMOÇÕES PODEM SER UM EXCELENTE RECURSO

Embora as emoções sejam vistas, em geral, como obstáculos — e com razão —,
elas também podem ser um grande ativo. Podemos utilizá-las na concretização
do objetivo da negociação, definindo vias criativas para satisfazer interesses ou
otimizar um relacionamento complicado.
O presidente Carter recorreu ao poder das emoções durante as históricas
negociações de paz entre Israel e Egito. Ele convidou o primeiro-ministro
israelense Menachem Begin e o presidente egípcio Anwar Sadat para Camp
David. Seu objetivo era ajudar os dois líderes a negociarem um acordo de paz,
mas, depois de treze longos dias, o processo de negociação estava prestes a
desmoronar. Os israelenses viam poucas vantagens em um acordo.
Àquela altura, Carter já tinha investido muito tempo e energia no processo.
Ele podia facilmente expressar sua frustração e persuadir Begin a aceitar a
última proposta para não “encarar as consequências”. Mas, com essa
abordagem antagônica, talvez Begin abandonasse completamente as
negociações, podendo prejudicar o relacionamento pessoal entre os dois
líderes.
Em vez disso, Carter fez um gesto que teve um impacto emocional
significativo. Begin pedira fotos autografadas de Carter e Sadat para dar aos
netos. Carter personalizou cada foto com o nome de um neto de Begin. Durante
o impasse, Carter deu a Begin as fotografias. Begin viu o nome da neta na
primeira fotografia e falou seu nome em voz alta. Seus lábios tremeram. Ele
pegou cada fotografia e disse o nome dos seus netos. Ele e Carter conversaram
calmamente sobre netos e sobre a guerra. Esse foi o ponto de virada da
negociação. Mais tarde, naquele mesmo dia, Begin, Sadat e Carter assinaram o
acordo de Camp David.

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O debate franco entre Carter e Begin não teria ocorrido se o relacionamento

deles fosse ruim. Begin conversou com Carter sobre temas difíceis sem se opor
nem abandonar o local. As emoções positivas viabilizaram uma conversa
amistosa sobre divergências graves.
Essa base não saiu do nada. Foi fruto de um trabalho honesto. Carter e Begin
começaram a estabelecer uma ligação na sua primeira reunião, mais de um ano
antes da negociação. Carter marcou uma reunião com o primeiro-ministro
israelense na Casa Branca a fim de ter uma conversa, franca e a portas fechadas,
sobre o conflito no Oriente Médio. Meses depois, Carter e sua esposa
convidaram Begin e a esposa dele para um jantar privado; na ocasião, falaram
sobre suas vidas, inclusive sobre a morte dos pais e do único irmão de Begin
durante o Holocausto. Algum tempo depois, já na negociação de Camp David,
Carter demonstrou preocupação com o bem-estar das duas partes. Por exemplo,
antes de Begin encontrar Sadat pela primeira vez em Camp David, Carter avisou
a Begin que Sadat apresentaria uma proposta agressiva e desaconselhou
reações precipitadas.
Carter não queria que a negociação fracassasse; Begin e Sadat também não.
Ali, todos tinham interesse em “vencer”. As emoções positivas entre Carter e os
líderes viabilizaram os avanços na negociação.
Tanto nas negociações internacionais quanto nas cotidianas, as emoções
positivas são essenciais, porque trazem três benefícios importantes.
As emoções positivas facilitam a concretização dos interesses
substantivos. Elas mitigam o medo e a desconfiança das outras pessoas e
transformam adversários em colegas. Quando colaboramos na resolução dos
problemas, ficamos menos receosos. Testamos novas ideias sem medo de
ataques.
As emoções positivas são fatores de motivação. A eficiência do processo
aumenta quando os envolvidos trabalham juntos e com maior
comprometimento emocional. Você fica mais aberto a ouvir e a conhecer os
interesses da outra parte, o que possibilita um resultado mais satisfatório para
todos e, portanto, um acordo mais estável ao longo do tempo.
As emoções positivas otimizam relacionamentos. Elas trazem a satisfação
característica das interações pessoais e permitem aproveitar a experiência da
negociação e um senso de companheirismo. Conversamos confortavelmente
sem receio de ataques pessoais.

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Esse companheirismo também serve como uma rede de segurança que nos
permite divergir uns dos outros, pois sabemos que, mesmo que o clima fique
tenso, os envolvidos estarão lá amanhã para lidar com a situação.
As emoções positivas não aumentam necessariamente sua
vulnerabilidade a investidas hostis. Embora elas ajudem a produzir acordos
mutuamente satisfatórios, você corre o risco de se sentir tão à vontade a ponto
de fazer concessões insensatas e agir com confiança excessiva. Não
recomendamos inibir emoções positivas, mas use sua razão e sua intuição antes
de tomar decisões. Antes de se comprometer com um acordo, avalie se ele
atende aos seus interesses. Estabeleça padrões de equidade. Em uma
negociação, determine cada alternativa para o acordo e use essas informações
com inteligência.
A Tabela 1 compara os efeitos das emoções positivas e negativas em uma
negociação, com base nos sete elementos principais do processo de negociação
indicados no Capítulo de Conclusão.
TABELA 1
EFEITOS COMUNS DE ALGUMAS EMOÇÕES
Elementos de Características de Emoções
Características de Emoções Negativas
Negociação Positivas

Relacionamento Uma relação tensa e marcada pela desconfiança Uma relação operacional e baseada em
cooperação

Comunicação Comunicação limitada e marcada por Comunicação aberta, fácil e interativa

antagonismo

Interesses Interesses ignorados; foco em exigências Diálogo aberto sobre os interesses e desejos
extremas; nenhuma ou algumas concessões dos envolvidos
depois de muita resistência

Opções Duas opções: a nossa ou a deles Criação de muitas opções viáveis para
atender aos interesses de todos

Dúvidas sobre opções que possibilitem Otimismo com relação ao potencial de

benefício mútuo criação de opções mutuamente benéficas
através de trabalho duro

Legitimidade Um conflito de vaidades para determinar por Uso de persuasão criteriosa para indicar por
que estamos certos e por que eles estão errados que uma opção é mais oportuna que outra

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Receio de ser “passado para trás” Sensação de justiça

MAAN (Melhor Rejeição de um acordo viável mesmo quando Compromisso com o melhor acordo possível
Alternativa a um nossa MAAN é pior desde que seja melhor do que nossa MAAN
Acordo Negociado)

Compromissos Sem acordo; compromissos confusos ou Obrigações bem formuladas, com indicações
inviáveis claras, operacionais e realistas

Arrependimento pelo acordo (ou pela recusa Satisfação, apoio e defesa do acordo
em fechá-lo)

GESTÃO DE EMOÇÕES: TRÊS ABORDAGENS INEFICAZES

Mesmo sabendo que as emoções podem prejudicar e ajudar na negociação,
ainda não aprendemos muito bem a lidar com elas. Como podemos aproveitá-
las? Algumas sugestões comuns para negociadores são: parem de sentir,
ignorem ou encarem suas emoções de frente. Nenhuma dessas opções funciona.
Parar de Sentir Emoções? Impossível.
Parar de sentir emoções é tão impossível quanto parar de pensar. Você está
sempre sentindo algum grau de felicidade ou tristeza, entusiasmo ou frustração,
isolamento ou envolvimento, dor ou prazer. Não podemos ativar e desativar as
emoções como se tivéssemos um interruptor.
Vamos conferir o caso de “Michele”, uma pesquisadora que acabou de
receber uma oferta de emprego de uma grande empresa farmacêutica.
Inicialmente, ela ficou animada com o salário — até saber que dois recém-
contratados ganhavam mais. Ela ficou decepcionada e confusa, pois achava que
sua formação e experiência eram muito superiores.
Michele resolveu negociar um salário maior. Ao ser questionada sobre sua
estratégia de negociação, ela disse: “Pretendo negociar ‘racionalmente’.
Nenhuma emoção vai se infiltrar na conversa. Só quero falar de ‘números’.” Para
persuadir o executivo da empresa, ela apontou que merecia um salário
semelhante à remuneração dos funcionários do nível dela. Era uma boa
abordagem, baseada em princípios, mas, infelizmente, a negociação não deu
certo. Ela não parou de sentir emoções durante o processo, mesmo achando que
tudo estava sob controle.
Segundo Michele: “Minha voz assumiu um tom mais ríspido do que o normal.
Eu não queria isso, mas foi o que ocorreu. Estava frustrada porque a empresa

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tinha me oferecido um salário menor do que os dos dois recém-contratados. O

negociador da empresa interpretou minhas críticas como exigências. Fiquei
surpresa quando ele disse que se recusava a ser pressionado por aumentos,
sobretudo por uma novata. Eu não estava querendo coagi-lo, mas não consegui
desligar minhas emoções como esperava.”
Na maioria dos casos, os negociadores seriam insensatos se desligassem suas
emoções, mesmo se isso fosse possível. Bloquear as emoções dificulta ainda
mais o seu trabalho em vez de facilitá-lo. As emoções lhe transmitem
informações sobre a importância relativa das coisas. Elas focam itens
importantes no plano pessoal, como respeito e estabilidade no emprego. As
emoções também indicam o que as outras pessoas acham importante. Quando
uma pessoa comunica um interesse com grande entusiasmo, você presume que
ele é importante. Em vez de passar dias a fio tentando entender os interesses e
as prioridades das outras pessoas, você economiza tempo e energia ao extrair o
possível das suas emoções.
Ignorar as Emoções? Não dá certo.
Ignorar as emoções é um tiro no escuro. Elas sempre estão presentes e
influenciam sua experiência. Você pode tentar ignorá-las, mas elas não o
ignorarão. Em uma negociação, às vezes você percebe muito pouco a
importância dos efeitos das emoções sobre seu corpo, seu raciocínio e seu
comportamento.
As emoções atuam sobre seu corpo. Elas impactam diretamente sua
fisiologia, causando transpiração, rubor, sorrisos e frio na barriga. Você pode
controlar a expressão de uma emoção depois de senti-la, talvez segurar um
sorriso de animação e um choro de decepção, mas seu corpo ainda passa por
mudanças fisiológicas. Suprimir emoções tem um preço, pois uma emoção
reprimida continua atuando sobre seu corpo. A emoção, negativa ou positiva,
pode gerar um estresse interno bastante distrativo e dificultar o foco em
questões substantivas.
As emoções atuam sobre seus pensamentos. Quando você sente frustração
e raiva, sua cabeça se enche de pensamentos negativos. Você se critica e culpa
outras pessoas. O cérebro acaba priorizando os pensamentos negativos em vez
de aprendizado, raciocínio e memória. De fato, alguns negociadores ficam tão
imersos em emoções e pensamentos negativos que não conseguem nem ouvir
as importantes concessões feitas pelos demais envolvidos no processo.

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Por outro lado, quando você sente emoções positivas, seus pensamentos
focam ideias e boas opções para você e para as outras pessoas. Com pouco
receio de sofrer investidas, seu raciocínio fica mais aberto, criativo e flexível.
Sua tendência não é rejeitar ideias, mas inventar opções viáveis.
As emoções atuam sobre seu comportamento. Praticamente todas as
emoções motivam ações. Se você for extrovertido, talvez sinta um impulso físico
de abraçar as outras pessoas. Se estiver com raiva, pode sentir vontade de bater
nelas.
Geralmente, você consegue se conter antes de executar uma ação lamentável.
Mas, quando sentimos uma emoção forte, nossa faculdade de raciocinar
criteriosamente desacelera e nos sentimos impotentes diante da emoção.
Nesses momentos, a capacidade de censurar os pensamentos e avaliar possíveis
ações fica gravemente limitada. Você então diz e faz coisas das quais se
arrepende depois.
Encarar as Emoções de Frente? É complicado.
Em geral, recomenda-se que os negociadores fiquem atentos às emoções (deles
e das outras pessoas) e as encarem de frente. Há pessoas que têm um talento
natural para lidar diretamente com emoções, e a maioria pode melhorar seu
desempenho nessa área. Se um negociador fica irritado constantemente, por
exemplo, ele pode desenvolver habilidades para identificar e administrar essa
raiva.
No entanto, mesmo para um psicólogo ou psiquiatra qualificado, é assustador
encarar emoções de frente no momento em que elas ocorrem. E lidar
diretamente com as emoções é especialmente complexo em negociações, que
exigem tempo para a avaliação de opiniões divergentes sobre questões
substantivas e sobre o processo de trabalho coletivo. Às vezes, parece que você
está andando de bicicleta, fazendo malabarismo e falando em um celular, tudo
ao mesmo tempo.
Encarar cada emoção de frente, quando ela ocorre, é muito trabalhoso. Em
uma negociação, é preciso identificar traços de emoções em si e nos outros o
tempo todo. Você está suando? Eles estão de braços cruzados? Você tem que
deduzir as muitas emoções específicas sentidas por você e pelas outras pessoas.
(Confira a lista de estados emocionais na Tabela 2 a seguir; pense no tempo
necessário para ler essa lista e no tempo necessário para identificar as suas
emoções e as das outras pessoas.) Você tem que bolar palpites fundamentados
sobre as possíveis causas, que podem ser diversas e pouco claras. A outra

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pessoa está chateada por conta de algo que você disse — ou por causa de uma
briga familiar que teve esta manhã?
TABELA 2
ESTADOS EMOCIONAIS
Emoções Positivas Emoções Negativas

Animado Culpado

Contente Envergonhado

Satisfeito Humilhado

Entusiasmado Constrangido

Alegre Arrependido

Jovial

Encantado Invejoso

Extasiado Ganancioso

Aborrecido

Orgulhoso Ressentido

Bem-disposto Desdenhoso

Feliz

Exultante Impaciente

Empolgado Irritado

Radiante Zangado

Efusivo Furioso

Revoltado

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Aliviado

Tranquilo Intimidado

Sossegado Preocupado

Relaxado Surpreso

Paciente Temeroso

Sereno Apavorado

Calmo Horrorizado

Otimista Triste

Impressionado Pessimista

Maravilhado Desalentado

Inconsolável

Você tem que definir uma conduta, seguir essa linha de ação e, em seguida,
avaliar o impacto emocional desse comportamento em si e na outra pessoa. Se
observar emoções negativas e fortes, elas muito provavelmente se
intensificarão bem rápido.
As emoções costumam ser contagiosas. Mesmo que você converta sua
frustração em interesse ativo, a outra pessoa provavelmente continuará
reagindo à sua indignação de alguns minutos atrás. O impacto de uma emoção
negativa perdura por muito tempo depois de ela ter passado. Se a emoção for
forte e problemática, você correrá um grande risco de perder o controle.
É daí que vem a pergunta central deste livro: Como o negociador deve lidar
com as emoções interativas, essenciais e dinâmicas dos envolvidos no processo?
Como não é realista adotar uma postura de observar, compreender e encarar
essas emoções de frente no momento em que elas ocorrem, qual é a melhor
reação possível?

UMA ALTERNATIVA: FOCO NOS PRINCIPAIS INTERESSES

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Neste livro, os negociadores — ou seja, todos os leitores — encontrarão uma

plataforma eficiente para lidar com as emoções. Querendo ou não, as emoções
interferem na negociação. Mas, como veremos nos próximos capítulos, você
pode evitar reações diante de dezenas de emoções em constante oscilação e
direcionar sua atenção para cinco principais interesses, responsáveis por
muitas ou pela maioria das emoções em uma negociação. Esses interesses
formam o núcleo de muitos desafios emocionais encarados pelos negociadores.
Em vez de se sentir impotente diante dessas sensações, você aprenderá a
estimular emoções positivas e superar as negativas.

1 Como estratégia geral, as emoções positivas são mais viáveis do que as emoções negativas para
estabelecer ligações e colaborações em uma negociação. No entanto, taticamente, até mesmo a raiva
(uma emoção negativa) pode levar duas pessoas a resolverem suas diferenças e voltarem a cooperar. E,
sem dúvida, sentimentos negativos como a tristeza podem aproximar as pessoas que os compartilham.

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CAPÍTULO 2

Trabalhe com o Interesse, Não com a Emoção

Em vez de se deixar levar pelas emoções (tanto suas quanto das outras
pessoas), concentre-se na causa delas.
Os principais interesses são necessidades humanas importantes em
praticamente todas as negociações. Embora geralmente não sejam expressas,
elas são tão reais quanto nossos interesses tangíveis. Até mesmo negociadores
experientes não costumam perceber como esses interesses motivam suas
decisões.
Os principais interesses são uma plataforma eficiente para lidar com
emoções sem se deixar levar por elas. Este capítulo explica como utilizá-los.

CINCO PRINCIPAIS INTERESSES ESTIMULAM MUITAS EMOÇÕES

Cinco interesses estimulam muitas emoções, positivas e negativas, durante uma
negociação. Esses principais interesses são apreço, associação, autonomia,
status e função.
Quando você lida com esses interesses de modo eficaz, pode estimular
emoções positivas em si e nos outros. Como esses interesses são universais, é
possível mobilizá-los em qualquer momento, até com alguém que acabamos de
conhecer. Você se beneficia das emoções positivas sem precisar observar,
classificar e determinar a constante dinâmica emocional que atua sobre você e
sobre as outras pessoas.
Evidentemente, sentimentos muito intensos podem ser estimulados por
fome, sede, falta de sono e dor física. Mas os principais interesses se baseiam em
seu relacionamento com as outras pessoas. Como indicado na Tabela 3, cada
interesse está relacionado com o modo como você se vê em relação aos outros e
como eles se veem em relação a você.
TABELA 3
CINCO PRINCIPAIS INTERESSES
Principais
O Interesse É Ignorado Quando... O Interesse É Atendido Quando...
Interesses

Apreço
Seus pensamentos, sentimentos e ações são Seus pensamentos, sentimentos e ações são
depreciados. reconhecidos e valorizados.

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Associação
Você é tratado como um adversário e afastado. Você é tratado como um colega.

Autonomia
Sua liberdade para tomar decisões é cerceada. As outras pessoas respeitam sua liberdade para
decidir questões importantes.

Status
Sua posição relativa é considerada inferior. Sua posição é conceituada e apreciada.

Função
Sua função atual e suas atividades não são Você se sente gratificado, pois define sua função
gratificantes do ponto de vista pessoal. e suas atividades.

Não há uma separação total entre esses cinco principais interesses. Cada um
deles tem uma função específica ao incitar emoções, mas elas formam misturas,
combinações e fusões. Juntos, esses interesses fornecem uma descrição mais
exata do conteúdo emocional de uma negociação do que individualmente. Os
principais interesses são como o instrumental do Quinteto para Piano e Sopros,
de Mozart. Não existe uma fronteira definida entre as partes do piano, do oboé,
do clarinete, do fagote e da trompa. Juntos, os cinco instrumentos expressam
mais fielmente a harmonia e o ritmo da música do que cada instrumento
individual.
Cada principal interesse deve ser atendido em proporção adequada, nem
muito nem pouco. Há três padrões para determinar se nossos interesses estão
sendo administrados de forma eficaz, com base em nossa percepção sobre a
conduta das outras pessoas em relação a eles:

Isso é justo? Um tratamento justo está em conformidade com os

costumes, com a lei, com a prática organizacional e com as expectativas
da comunidade. Há uma sensação de que estamos sendo tratados como
aqueles que vivenciam circunstâncias similares ou comparáveis.
Isso é honesto? Um tratamento honesto consiste em dizer a verdade.
Mesmo quando não podemos saber tudo, não queremos ser enganados.
Nossos interesses são abordados de modo honesto quando não há
intenção de fraude e nossos interlocutores comunicam autenticamente
suas experiências e conhecimentos.
Isso é consistente com as circunstâncias do momento? Não é razoável
esperar que nossos interesses sejam concretizados em todas as
circunstâncias. As normas mudam em situações cotidianas ou crises.

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Em geral, o tratamento mais adequado é consistente com essa

dinâmica.

Às vezes, um principal interesse atendido é tão importante quanto ter um

colete salva-vidas em uma travessia arriscada. Por exemplo, sem apreço nem
associação, você sente que está se afogando, sozinho, negligenciado, sem poder
respirar. Suas emoções vêm à tona e facilitam posturas antagônicas. Por outro
lado, com apreço e associação, é como se você estivesse fazendo a travessia com
um colete. Você respira facilmente, observa o cenário e decide livremente o que
fazer e para onde ir. Suas emoções positivas o acompanham, e você se sente
mais propenso a cooperar, pensar criativamente e conquistar a confiança das
outras pessoas. (Veja a Tabela 4 a seguir.)
TABELA 4

O RISCO DE IGNORAR OS PRINCIPAIS INTERESSES

O PODER DE ATENDER AOS PRINCIPAIS INTERESSES

USE OS PRINCIPAIS INTERESSES COMO UMA LENTE E COMO UMA

ALAVANCA
O poder dos principais interesses vem do fato de que podem servir como uma
lente (facilitando a compreensão das experiências emocionais individuais) e

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como uma alavanca (estimulando emoções positivas em você e nas outras

pessoas).
Uma Lente Mais Precisa para Visualizar e Diagnosticar uma
Situação
Os principais interesses servem como uma lente para ajudá-lo a se preparar,
promover e analisar a dimensão emocional da negociação.
Prepare-se para a negociação. Os principais interesses oferecem uma
checklist de áreas sensíveis que você deve identificar em si e nas outras
pessoas. Seus interlocutores são sensíveis ao que você diz ou não sobre o status
deles? A negociadora sênior da outra equipe achará que sua autonomia foi
prejudicada se você analisar a proposta atual sem a consultar antes? Seu senso
de associação é minado quando a equipe sai para almoçar sem o convidar?
Conduza a negociação. Conhecer os principais interesses pode ajudá-lo a
identificar as motivações por trás do comportamento de uma pessoa. Por
exemplo, você percebe que o líder da outra equipe não se sente apreciado pelas
muitas semanas que dedicou a obter apoio interno para o acordo. Com essa
informação, você pode se adaptar e agir de acordo com esse interesse.
Conhecer seus principais interesses pode neutralizar boa parte da
volatilidade de um turbilhão emocional. Ao ser provocado por um interlocutor,
não perca o controle sobre seu comportamento. Em vez de reagir ao ataque
identificado, respire fundo e determine quais dos seus principais interesses
estão sendo minados. O outro negociador está cerceando sua autonomia ou
menosprezando seu status?
Analise a negociação. Ao analisar uma reunião, você pode recorrer aos
principais interesses para compreender o que aconteceu emocionalmente
durante o encontro. Se o debate foi interrompido porque seu colega abandonou
a reunião, tire um tempo para analisar os principais interesses e determinar o
fator que causou esse episódio de raiva. Você pode usar essas informações para
resolver a situação ou evitar que se repita. Se a reunião foi um sucesso incrível,
os principais interesses podem nos ajudar a compreender o que deu certo. Você
pode desenvolver sua própria lista de práticas recomendadas.
Uma Alavanca para Melhorar a Situação
Mesmo que você não saiba o que seu interlocutor está sentindo no momento, as
demandas estruturais podem servir como uma alavanca para estimular
emoções positivas. Geralmente, isso é mais fácil do que identificar uma entre
várias emoções negativas e determinar a respectiva medida. Com foco em uma
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das áreas estruturais, fale ou aja para elevar ou reduzir o status, a associação, a
autonomia, o apreço e a função do negociador. Você obterá emoções positivas.
Os principais interesses também canalizam suas emoções em uma direção
positiva. Você pode reduzir a pressão de uma decisão importante ao evocar sua
autonomia para aceitar ou rejeitar o acordo com a outra equipe. Ou talvez possa
elevar seu status compartilhando com outras pessoas uma importante área de
conhecimento.
Mais importante, quando atendemos aos principais interesses de modo
proativo, evitamos as emoções negativas geradas quando os ignoramos. (A
alegria vivenciada quando respiramos é inversamente proporcional ao
desespero que sentimos quando estamos nos afogando.)

RESUMO
Os principais interesses são necessidades humanas importantes em
praticamente todas as negociações. Em vez de encarar a dinâmica acelerada de
dezenas de emoções (suas e das outras pessoas), direcione seu foco para cinco
interesses principais: apreço, associação, autonomia, status e função. Utilize
esses interesses como alavancas para estimular emoções positivas em si e nos
outros. Além disso, você também pode utilizá-los como uma lente para
determinar qual interesse ainda não foi atendido e se adaptar para abordar essa
questão.
Se, por um lado, os principais interesses são bastante simples e podem ser
usados imediatamente, por outro, também são sofisticados e aplicáveis a
situações complexas. Uma negociação envolvendo vários atores e altos riscos
exige uma compreensão avançada dos cinco principais interesses.
Os capítulos a seguir analisam em profundidade o poder de cada interesse
principal e explicam como usá-los como uma lente para compreender e uma
alavanca para melhorar a negociação.

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II
Tome a Iniciativa

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CAPÍTULO 3

Expresse seu Apreço

Identifique o Mérito nos Pensamentos, Sentimentos e
Ações das Pessoas — e Demonstre Isso

A
nos atrás, Roger foi a Tbilisi para orientar os cidadãos da Ossétia do Sul
e o governo da Geórgia (uma ex-república soviética). No seu último dia
na região, ele saiu para fazer compras. Ao passar por uma galeria na
principal rua da cidade, ele viu um escultor trabalhando arduamente em uma
pequena bandeja de madeira. Alguns produtos dele estavam à venda. Roger
parou para observá-lo. Em sua memória, a interação ficou gravada da seguinte
forma:
Entre os itens expostos, fiquei mais interessado pela bandeja que o escultor
estava criando. Então, perguntei: “Quanto custa?”
“Ainda não terminei”, ele respondeu.
“Quando vai acabar?”, perguntei, sentindo uma leve onda de impaciência.
“Vai demorar mais alguns dias. Você poderá comprá-la depois.”
“Quero comprar a bandeja agora, mesmo que ainda não esteja concluída.
Qual é o valor do produto inacabado?” (Obviamente, eu esperava um
desconto.)
“O item não está à venda agora”, ele respondeu.
A rispidez da resposta me irritou. Eu havia expressado meu interesse no
trabalho dele e queria comprar a bandeja inacabada, e ele nem ao menos
considerou a oferta. Ele mal me deu atenção. Senti um impulso de
desqualificar seus produtos, de xingá-lo e de sair dali. Mas, em vez disso,
respirei fundo. Percebi que estava me sentindo depreciado. Desrespeitado.
Humilhado.
Até que a ficha caiu. O escultor provavelmente também se sentia
depreciado. Talvez meu comportamento não tivesse sido melhor que o dele.
Eu não expressara nenhum apreço por ele nem por suas opiniões. As
emoções dele talvez fossem bem-parecidas com as minhas.

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“Para vender a bandeja agora”, o escultor disse, “o preço teria que ser
maior.”
“Por quê?”, perguntei, surpreso.
Ele se voltou para mim, sorriu e disse: “Se eu vendesse a bandeja hoje, não
teria o prazer de terminá-la.”
Foi a minha vez de sorrir. “Viajo amanhã de manhã. Gostei da bandeja.
Admiro seu trabalho. E agora, mais do que nunca, quero a bandeja como
recordação do escultor que se orgulha do seu ofício e da satisfação que
obtém com ele.”
Ele sorriu novamente, mas não disse nada.
“Considerando a minha viagem iminente”, perguntei, “você honraria um
forasteiro com o favor de vender a bandeja hoje, inacabada, pelo mesmo
preço de uma finalizada?”
Depois de pensar um pouco, ele aceitou minha oferta.

APREÇO: UM PRINCIPAL INTERESSE DE MIL E UMA UTILIDADES

Como Roger e o escultor se deram conta, o apreço é um interesse importante, e
essa importância está no seu efeito sobre quem recebe o apreço. De CEOs a
professores da educação infantil, de diplomatas a operários da construção civil,
todos querem se sentir apreciados.
Os efeitos do apreço são simples e diretos. Quando somos depreciados,
ficamos mal. Quando recebemos apreço, ficamos bem. Nossa estima se valoriza,
como ocorre no mercado de ações. Ficamos mais dispostos a escutar e mais
motivados a cooperar.
O apreço não é só o substantivo que representa um interesse: ele também é
uma ação, formando o verbo apreciar. O valor do apreço se expressa em sua
natureza de principal interesse e ação estratégica, pois manifestá-lo de modo
honesto, muitas vezes, é a melhor forma de atender a boa parte dos principais
interesses. Por isso, demonstrar apreço pode ser uma medida prática e versátil
para incitar emoções positivas em seus interlocutores durante a negociação.
É mais provável que se chegue a um acordo sensato quando as partes
envolvidas na negociação demonstram apreço mútuo em vez de se sentirem
depreciadas. De fato, você se beneficia quando auxilia seu interlocutor a se
sentir apreciado, mesmo que ele não retribua seu gesto, pois as pessoas tendem
a ficar mais à vontade e cooperativas nesses casos. E, ao apreciá-las, você
aumenta sua probabilidade de obter apreço.

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OBSTÁCULOS AO APREÇO
Na maioria das negociações, três grandes obstáculos inibem sentimentos
mútuos de apreço. Primeiro, às vezes, não compreendemos o ponto de vista dos
interlocutores. Defendemos nossas opiniões, mas não entendemos os
argumentos dos outros. Enquanto eles falam, nossa mente foca as ideias que
queremos comunicar. Quando não são ouvidos, eles não se sentem
compreendidos.
Segundo, quando discordamos do que a outra pessoa está dizendo, às vezes
criticamos o mérito dos seus argumentos e ações. Partimos da premissa de que
parte do trabalho do negociador consiste em rebaixar o outro lado. Geralmente,
procuramos os pontos fracos nos argumentos que escutamos e ignoramos o
mérito deles. No entanto, todos veem o mundo através de sua lente pessoal e se
sentem desvalorizados quando sua versão não é reconhecida ou é descartada.
Se, depois de várias semanas elaborando uma proposta, só ouvimos críticas dos
interlocutores, muitas vezes nos sentimos desanimados e irritados.
Terceiro, há casos em que não comunicamos o mérito que identificamos nos
pensamentos, sentimentos e ações das outras pessoas. Quando só ouvimos
críticas dos interlocutores às nossas ideias, pensamos que nossa mensagem e o
mérito dela não foram compreendidos. Então, discutimos com mais intensidade
ou desistimos.

TRÊS ELEMENTOS QUE EXPRESSAM O APREÇO

Expressar o apreço vai muito além de agradecer alguém. Como muitas vezes
não apreciamos devidamente as outras pessoas, devemos:

Compreender o ponto de vista dos interlocutores;

Identificar o mérito nos seus pensamentos, sentimentos e ações; e
Comunicar nossas perspectivas com palavras e ações.

Compreenda os Outros Pontos de Vista

Para expressar seu apreço por alguém, primeiro determine como essa pessoa
percebe a realidade e como ela se sente. Suas principais ferramentas são suas
capacidades de escutar e fazer boas perguntas.
Muitas pessoas acham que você só conseguirá entender as visões de mundo
delas se elas as explicarem diretamente a você. Embora isso se aplique à maioria
dos casos, você pode ganhar muito tempo ao se imaginar no lugar delas. Mas,

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mesmo que você entenda seus pontos de vista, ainda terá que escutá-las. Então,
prepare-se para ouvir.
Durante a negociação, há várias técnicas de escuta ativa que melhoram sua
capacidade de compreender os interlocutores. Aqui, citamos duas das mais
importantes:
Além da letra, ouça também a “música”. O processo de compreensão não se
restringe a ouvir cada uma das palavras ditas. É importante que o ouvinte
assimile o ambiente, o clima, o caráter, a atmosfera e o tom emocional que
contextualizam as palavras.
Quando ouvimos uma música, não prestamos atenção só na letra. Também
escutamos a melodia que embala as palavras. Se uma batida em um tambor
transforma uma canção de amor sentimental em um grito de guerra angustiado,
um tom emocional pode confirmar as palavras do negociador ou refutá-las.
Imagine alguém gritando: “Eu não estou com raiva!”
Fique atento às “metamensagens”. Quando escutamos nossos
interlocutores, às vezes percebemos mensagens escondidas em outras. Essas
metamensagens implícitas são muito comuns. Por exemplo, durante um jantar,
o anfitrião confere o relógio e diz: “Me diverti tanto que nem percebi que era tão
tarde.” A maioria dos convidados rapidamente capta a metamensagem do fim
da festa.
Muitas vezes, as metamensagens indicam a disposição de uma pessoa:
favorável, indecisa ou contrária às ideias em debate. Um modo fácil de detectar
metamensagens é prestar atenção às palavras enfatizadas. As quatro frases a
seguir contêm as mesmas palavras, mas cada uma delas sugere um significado
diferente. As possíveis traduções estão ao lado.
Eu gostei dessa proposta. [Mas os outros negociadores são contra.]
Eu gostei dessa proposta. [Sou totalmente a favor da ideia.]
Eu gostei dessa proposta. [Achei melhor que as outras.]
Eu gostei dessa proposta. [Mas só isso; não estou apoiando.]
Não ignore a indecisão e a resistência. A linguagem corporal pode expressar
algo totalmente diferente do que é dito pelas palavras. Quando captamos as
metamensagens e as mensagens confusas, apreciamos melhor os outros pontos
de vista.
Identifique o Mérito nos Pensamentos, Sentimentos e Ações das
Outras Pessoas
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O segundo elemento do apreço é a identificação do mérito. Devemos procurar

valor no que as outras pessoas pensam, sentem e fazem. Imagine uma casa.
Limpamos a cozinha, arrumamos as camas, cortamos a grama e celebramos um
dia especial, mas, se essas ações nunca forem expressamente reconhecidas e
valorizadas, ficamos desapontados. A Tabela 5 ilustra como identificar o mérito
e expressar apreço pelos pensamentos, sentimentos e ações das outras pessoas.
TABELA 5
ONDE ENCONTRAR O MÉRITO
Encontre o Mérito no Que a Outra
Exemplos de Frases
Pessoa

Pensa

Lógica e raciocínio “Acho seus argumentos bastante persuasivos.”

Pontos de vista “Embora eu discorde da sua conclusão, percebo o valor do seu ponto
de vista.”

Sente

Emoções “Admiro o orgulho que você sente pelo seu trabalho.”

Principais interesses “Acho compreensível que você não queira ser excluído da reunião de
amanhã.”

Faz

Ações “Valorizo o que você faz por aqui.”

Dedicação “Aprecio seu empenho na elaboração da primeira versão.”

Em caso de conflitos, encontre o mérito na articulação do interlocutor.

Mesmo que você discorde da opinião dele sobre uma questão, compreenda as
motivações da sua visão de mundo. Ele pode se basear em sentimentos fortes,
uma convicção intensa ou uma argumentação persuasiva.
Isso lembra uma situação vivenciada por Roger quando representava o
governo federal diante da Suprema Corte dos EUA. Chegara a hora de expor
seus argumentos em face do autor da ação. Em frente ao tribunal, ele disse: “As
alegações do autor são sólidas. Na verdade, penso que são mais sólidas do que

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as razões apresentadas pelo seu advogado esta manhã. Se eu tivesse atuado em

prol do autor, teria acrescentado o seguinte ponto…”
“Sr. Fisher!”, o juiz Frankfurter interrompeu. “Você está aqui representando o
governo!”
“Sim, Vossa Excelência”, Roger disse. “A Corte deve entender que temos uma
resposta não apenas para os argumentos apresentados pelo autor, mas também
para outro bom argumento que ele poderia apresentar. Seja como for, o caso
não é banal nem irrazoável. Acreditamos na sensatez deste Tribunal ao acolher
a ação e analisar o pedido com base em seus méritos, como nós, representando
o governo, fizemos. Apesar da força do caso, concluímos que a lei é contrária ao
pedido pelas razões que agora apresento…”
Roger acreditava que, se expressasse honestamente seu apreço pelos méritos
do caso do autor, sua defesa seria mais eficiente do que se ele comprasse uma
briga de cara, apontando como os argumentos do autor eram absurdos e
passíveis de rejeição imediata. Depois de demonstrar sua compreensão
profunda da ação — atacando diretamente o pedido —, seu argumento foi bem
mais eficaz do que se ele tivesse evitado controvérsias com razões próprias. (O
governo ganhou o caso.)
Essa expressão de apreço também convenceu os advogados do autor de que
eles haviam sido ouvidos e de que seus argumentos tinham mérito. No final das
contas, o principal advogado do autor foi até Roger, apertou a mão dele e lhe
agradeceu pelo tratamento tão criterioso dispensado à sua argumentação.
Identificar o mérito no raciocínio de outra pessoa exige uma postura honesta.
Aqui, sinceridade é crucial. Uma avaliação honesta de uma opinião transmite
apreço. Expresse que você compreende as bases dos sentimentos, pensamentos
e ações das outras pessoas. Mesmo que seja difícil encontrar valor no que elas
dizem e fazem, procure com afinco e imagine as experiências emocionais delas,
determinando os interesses que podem estar motivando essas emoções.
Quando você discorda veementemente de alguém, tente atuar como um
mediador. É muito difícil encontrar mérito no ponto de vista do interlocutor
quando vocês estão discutindo um assunto importante no plano pessoal.
Identificar o mérito no argumento de alguém pode transformar seu modo de
escutar.
Nesse caso, tente agir como um mediador imparcial, que se ocupa de
entender e determinar o valor das perspectivas de cada parte. Nessa função,

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você não julga quem está certo ou errado, mas define o mérito de todos os
argumentos.
Ao atuar como mediador, primeiro defina por que a opinião do seu
interlocutor sobre um assunto tem importância pessoal e é persuasiva para ele.
Quais convicções e raciocínios baseiam essa visão? Talvez você discorde da
outra pessoa em um ponto, mas pode encontrar mérito no raciocínio e nas
convicções que fundamentam essa conclusão. Depois de encontrar o mérito,
você poderá dizer:
Compreendo [seu ponto de vista] e aprecio [seu raciocínio e suas convicções].
Confira o exemplo de uma líder do movimento pró-escolha que busca o
mérito no ponto de vista de um líder do movimento pró-vida. Ela
provavelmente não encontrará valor na opinião do líder de que o aborto
deveria ser ilegal. Mas ela pode identificar o mérito em algumas das razões e
convicções que fundamentam essa postura. Ela poderá dizer:
Entendo quando você diz que a vida começa na concepção. [Ela demonstra
compreensão.]
E, a partir dessa convicção estrutural, percebo o valor na sua defesa do
que considera uma criança inocente. [Ela demonstra que vê o mérito no
raciocínio do interlocutor.]
O apreço não deve ser objeto de barganha. De fato, esse interesse perde
muito valor quando a expressão do meu apreço depende da expressão do seu
apreço. Se o líder pró-vida passasse pelo mesmo processo — encontrando e
expressando o mérito no raciocínio da líder pró-escolha —, cada lado se sentiria
apreciado. E nenhum deles mudaria suas convicções básicas sobre o aborto. De
fato, os líderes podem até esclarecer e reforçar ainda mais seus pontos de vista.
Portanto, quando identificam o mérito no raciocínio do interlocutor, os líderes
podem, ao mesmo tempo, discordar e cooperar. Por exemplo, eles podem iniciar
um projeto em conjunto para reduzir a incidência de gravidez indesejada.
Pode haver explicações persuasivas para sua indisposição em identificar o
mérito em outras visões. Encontramos duas. Primeiro, isso vai de encontro às
suas convicções religiosas. Segundo, expressar esse mérito pode facilmente ser
mal interpretado por seus amigos, familiares ou eleitores. Eles podem pensar
que, ao identificar o mérito, você está concordando com ideias que, na verdade,
rejeita.
Comunique Sua Compreensão

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O terceiro elemento da expressão de apreço consiste em demonstrar sua

compreensão do mérito identificado. Quando tiver compreendido a perspectiva
e encontrado o mérito, comunique suas conclusões. Suas observações devem
ser adequadas, diretas, oportunas e, sobretudo, honestas. Não use uma
linguagem empolada. É importante reconhecer os pensamentos, sentimentos e
ações das outras pessoas. Seja claro e objetivo.
Parece que você está preocupado com a possibilidade de vender suas ações e
acabar prejudicando seu relacionamento com outros membros do conselho.
[Você demonstra sua compreensão.]
Aprecio sua preocupação, especialmente porque você quer continuar
trabalhando neste setor. [Você demonstra que vê o mérito no raciocínio da
outra pessoa.]
Para que seu interlocutor não assuma uma postura defensiva, expresse sua
mensagem em um tom assertivo. É mais fácil se você já tiver identificado o
mérito na perspectiva dele. Evite o sarcasmo, como em: “Sim, compreendo por
que você acha que merece um aumento.” Em vez disso, confirme a perspectiva
do interlocutor:
Acho que você tem um bom motivo para reivindicar um aumento salarial.
Você investiu um tempo expressivo na empresa. Trabalhou duro.
Administrou com sucesso os projetos de dois clientes muito importantes.
Tanto o comentário sarcástico quanto o assertivo indicam que você
compreende a fala do seu interlocutor. No entanto, só o segundo comentário
demonstra que você vê mérito no ponto de vista dele. E validar essa perspectiva
não é o mesmo que concordar com ela.
Retransmita o que você escuta. É bem raro compreender alguém e dizer:
“Sim, entendo seu ponto de vista.” Há pessoas que se sentem ignoradas até você
lhes demonstrar que, de fato, compreende o que é importante para elas. Dois
líderes com quem Dan trabalhou aprenderam essa lição:
Eu estava atuando como facilitador em um workshop de uma semana no
Lago Ohrid, na Macedônia, sobre negociação com líderes sociais e políticos.
Entre os participantes, havia pessoas de origem albanesa e macedônia. Na
época, havia uma onda de violência entre esses grupos. A guerra em Kosovo
levou milhares de albaneses para a Macedônia. Alguns macedônios
receavam perder influência política e cultural.

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Durante uma pausa, sentei à mesa com dois participantes, “Ivan”

(macedônio) e “Bamir” (de origem albanesa). Imediatamente, eles
começaram a discutir.
“Você já viu os milhares de refugiados albaneses que chegaram de
Kosovo?”, Ivan perguntou. “Como vamos dar conta de atender tantas
pessoas?”
“Existe outra escolha?”, Bamir respondeu. “Você não sabe como é estar em
uma situação terrível como a nossa.”
“Veja bem”, Ivan disse. “Se não ajudarmos os refugiados, o mundo pensará
que somos cruéis. Mas nosso país é muito pequeno. O que devemos fazer?”
“Você não compreende a situação”, Bamir disse. “Não sabe como é ser
rejeitado por seu próprio país!”
Então, os dois começaram a discutir energicamente, não raro falando ao
mesmo tempo. Inicialmente, escutei o papo para identificar suas
perspectivas, mas as coisas logo saíram do controle.
Interrompi: “Esperem um pouco. Isso não está dando em nada.”
Eles pararam e se voltaram para mim. Eu disse: “Vocês parecem
frustrados. Vamos analisar o caso.”
“Ele não entende nada da minha situação!”, Bamir disse.
“Ele é quem não entende!”, Ivan replicou.
Fiz uma pausa até que todos se acalmassem. “Ivan”, eu disse. “O que você
extraiu da fala de Bamir?”
Ivan disse: “Bamir acha que os macedônios têm aversão a pessoas de
origem albanesa. Isso não é verdade.”
“Eu não disse nada disso!”
Perguntei a Bamir: “O que você entendeu do comentário de Ivan?”
“É óbvio que ele só quer cuidar do povo dele.”
Ivan logo se intrometeu: “Não foi isso que eu disse!”
Os dois se olharam fixamente. Eles ouviram, mas não entenderam nada.
Não compreenderam as críticas que receberam nem deram nenhuma
resposta. Eram duas conversas diferentes, e cada um deles só expressava
suas próprias premissas e emoções.
Pairou o silêncio. Então, Ivan riu. Ele percebeu o que havia acontecido,
ficou surpreso, e disse: “Isso não vai dar em nada se ninguém escutar.”

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Ele tinha razão. Geralmente, as pessoas não escutam porque estão

esperando sua vez de falar. Escutar não é uma postura passiva, mas ativa. É
preciso se concentrar. O workshop continuou, e observei Bamir e Ivan
tentando escutar — e efetivamente compreender um ao outro. Em mais de
uma ocasião, suas emoções falaram mais alto do que sua capacidade de
escutar. Mas agora eles queriam identificar o mérito na perspectiva do outro
— e transmitir isso ao interlocutor.
Quando você perceber que não está mais escutando o interlocutor, responda
à seguinte pergunta: “Quem deu o assunto por encerrado, eu ou ele?” Ou seja,
você parou de ouvir a outra pessoa antes da hora por cansaço ou por se sentir
desconfortável diante das emoções comunicadas?
Ao praticar a escuta reflexiva, você passa a ouvir com mais atenção,
reformulando as informações factuais e os sentimentos expressos pela outra
pessoa. Dan utilizou a escuta reflexiva quando disse: “Vocês parecem
frustrados.” A partir daí, Ivan e Bamir se sentiram ouvidos.
Sinalize que ficará muito desapontado se isso acontecer com você. Muitas
vezes, não conseguimos determinar com precisão as emoções das outras
pessoas. É comum cometer equívocos e ofender o interlocutor.
Isso ocorreu com uma locatária que queria negociar o aluguel do seu
apartamento. O locador era um advogado que morava no andar de baixo. A
locatária decidiu iniciar a negociação tentando estabelecer uma ligação: “Ouvi
dizer que você acaba de entrar em um novo escritório. Deve ser difícil.”
O proprietário ficou pálido e respondeu: “Não, não é nada disso. Diga logo o
motivo da conversa.” Logo depois, uma procissão de ideias congestionou sua
mente: “Será que ela está insinuando que eu não sei lidar com a mudança de
emprego? Será que ela pensa que eu sou fraco?” Apesar das boas intenções da
locatária, o locador encarou o comentário como uma crítica e uma ofensa.
Utilizando uma abordagem não intrusiva, devemos nos imaginar no lugar da
outra pessoa. Nessa situação, a melhor opção é perguntar ao interlocutor como
ele se sente. A locatária pode dizer: “Ouvi falar que você mudou de emprego.
Como está sendo? Se fosse eu, sei que seria difícil.” Essa sugestão indireta tende
a abrir o caminho para uma comunicação mais eficiente. Nessa abordagem,
menos arrogante, ela demonstra interesse, e o proprietário não tem que encarar
uma experiência emocional compulsória.

APRECIAR NÃO É CEDER

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Geralmente, achamos que expressar apreço pelo ponto de vista do interlocutor

passa a impressão de que concordamos com ele. Errado. Concordando ou não,
você pode encontrar mérito em um raciocínio e comunicar sua compreensão.
Nesse caso, você não abre mão da sua autoridade para decidir: ainda pode
aceitar e recusar propostas e viabilizar uma colaboração eficiente.
É possível compreender ideias e opiniões idiotas ou manifestamente erradas.
Também é possível entender, por exemplo, argumentos que você considera
sérios, importantes e notáveis, mesmo que discorde deles ou ache que outros
fatores são mais importantes. Comunicar sua compreensão é bem diferente de
dizer “concordo com você” e “acatarei sua sugestão”.
Por exemplo, ao entrevistar um cliente, um advogado pode demonstrar que
compreende as dificuldades emocionais dele. No entanto, isso não quer dizer
que o advogado concorda com todas as ações e opiniões do cliente, mas que ele
aprecia suas convicções e raciocínios. Para evitar mal-entendidos, o advogado
pode começar a conversa da seguinte forma: “Quero entender a fundo sua
experiência para representá-lo da melhor forma que puder. Posso discordar de
tudo o que você diz ou faz, mas, acredite, eu vejo o mérito no seu ponto de
vista.”
Da mesma forma, nos negócios, muitas vezes é eficaz demonstrar apreço sem
fazer concessões. Vejamos o caso de “Mark”, um talentoso gerente de um
fabricante de automóveis que se descobriu portador do mal de Parkinson. Com
o avanço da doença, ele perdeu as capacidades de falar claramente e manter o
equilíbrio. Ele chegou a cair várias vezes no trabalho, mas, felizmente, não se
machucou.
Mark tinha um bom relacionamento com os líderes da organização,
especialmente com “Sam”, o presidente regional; as famílias de ambos haviam
passado férias de verão juntas nos últimos quatro anos. Mark achava que a
chefia queria que ele se aposentasse por invalidez devido à redução da sua
capacidade de se comunicar com os funcionários. Ele preferia uma
aposentadoria parcial. Embora amasse seu trabalho, queria passar os invernos
com a esposa em uma casa de praia. Além disso, ele não queria que a chefia
estipulasse unilateralmente os termos do seu desligamento. Em vez de
pressionar os executivos e criar um campo de batalha, Mark recorreu ao poder
do apreço. Em uma reunião particular com o CEO, ele disse:
Sam, obrigado pelo seu tempo. Tenho pensado em como tocar minha vida
profissional agora que a doença está criando desafios de comunicação.

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Somos bons amigos há muito tempo, e sei como é difícil para você ver o meu
estado atual. Também sei do seu empenho em me proteger e garantir que eu
não me coloque em situações muito estressantes. Além disso, estou ciente de
que, como presidente regional, você precisa zelar pelos interesses da
empresa. Idealmente, as pessoas devem exercer suas funções diárias com
eficiência. Então, imagino como essa situação é difícil para você. Por isso,
marquei esse encontro, para que nós, sem nenhum compromisso,
pudéssemos analisar as opções de que dispomos.
Com essa argumentação, Mark demonstra que compreende o ponto de vista
de Sam sem fazer nenhuma concessão. Na verdade, ele reconhece a
preocupação de Sam com seu bem-estar e as atribuições profissionais dele. Seus
argumentos reforçam o tom positivo da conversa e viabilizam um resultado que
atenderá aos interesses de Mark, Sam e da empresa.

PREPARE-SE PARA EXPRESSAR APREÇO

Agora que você já sabe como apreciar seus interlocutores, prepare-se para fazer
isso. É impossível ler a mente de um negociador, mas você sempre pode
melhorar sua compreensão sobre o modo como ele percebe a realidade.
Determine Quem Receberá o Apreço
Primeiro, determine quem deve receber seu apreço. Seja qual for sua idade,
classe social ou função, todos valorizam o apreço. Esse principal interesse é
importante para pessoas de todos os escalões. Em geral, partimos da premissa
de que nossos superiores não precisam ser apreciados. O apreço deve fluir de
cima para baixo, certo? Não. Subordinados e superiores precisam receber
apreço. Expresse apreço pelo seu chefe, seus subordinados, seus colegas e
outros negociadores. De fato, sempre que você se sentir acuado, demonstrar
apreço pode deixar a situação em pé de igualdade. Para que a outra pessoa se
sinta compreendida, você deve valorizar não apenas a mensagem dela, mas sua
existência como indivíduo.
Roger se lembra de quando aprendeu sobre o poder de demonstrar apreço
por subordinados e superiores. Em 1949, ele estava em Paris trabalhando no
Plano Marshall, o programa de recuperação econômica da Europa no pós-
guerra. Por semanas, seu grande amigo “Barry”, diretor de finanças, vinha
tentando elaborar um plano para lidar com uma possível crise financeira na
Áustria.

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Em uma manhã de segunda-feira, o jornal Paris Herald Tribune noticiou a

crise financeira. Todos os bancos da Áustria fecharam as portas, e o embaixador
Averell Harriman, coordenador do Plano Marshall na Europa, viajou para Viena
para lidar com a crise. Devido à sua partida repentina para a Áustria, Harriman
não pôde conversar com Barry sobre a situação.
Antes do fim da semana, Harriman resolveu a crise (de forma brilhante,
segundo Barry).
Mas Barry se sentiu desvalorizado e dispensável. Pelo visto, Harriman
resolvera a crise sem nenhuma contribuição dele. Ele passara semanas
desenvolvendo ideias que se revelaram totalmente inúteis e disse a Roger que
estava pensando em pedir demissão.
Na semana seguinte, quando colaboravam em outro ponto, Harriman pediu
que Roger se sentasse e falasse sobre o clima entre os profissionais mais jovens.
Roger disse: “Às vezes, as pessoas não se sentem valorizadas. Barry me disse
que você se saiu muito bem na Áustria sem ele. Ele está pensando em procurar
outro emprego.”
“Barry?”, o embaixador repetiu. “Ele é um gênio. Quando recebi a ligação de
Viena na tarde de sábado, liguei, mas ele não estava em casa. Então, acionei o
pessoal da segurança, e fizemos uma busca no escritório dele; no cofre,
encontramos um memorando de quarenta páginas com instruções para o caso
de uma crise financeira na Áustria. Fiz uma cópia e a levei na viagem. Foi minha
‘bíblia’ a semana toda. Segui as orientações dele e tudo deu certo.”
“Você disse isso para o Barry?”
“Não. Ele só estava fazendo o trabalho dele. Não estou aqui para agradecer
ninguém por fazer aquilo que é pago para fazer. Você pode contar para ele, se
quiser.”
Roger ligou para a secretária de Harriman e, na frente dele, disse: “Encontre
10 ou 15 minutos na agenda do embaixador para que o diretor de finanças ouça
o que ele acabou de me dizer.”
“Não”, o embaixador Harriman disse.
“Sim!”, Roger disse ao seu superior, que tinha o dobro da sua idade. “Isso é
importante.”
“Ninguém nunca elogia a qualidade do meu trabalho”, Harriman disse.
Roger ficou perplexo. “Nunca pensei que eu fosse a pessoa indicada para falar
sobre o trabalho fantástico que você está fazendo. Claro, você chega ao

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escritório no final da manhã. Mas, nesse horário, você já leu todos os telegramas
enviados por Washington de madrugada e os relatórios das missões e definiu os
próximos passos. Além disso, você trabalha até altas horas. Estamos aqui, e já
são 20h30 ‘da tarde’, como você diz.”
Talvez o embaixador Harriman tivesse aprendido desde menino a arrumar a
cama e realizar outras tarefas sem esperar nenhum agradecimento. Mas, não
obstante, ele também precisava de apreço. Mais tarde, já adulto, ele não
expressava seu apreço pelos outros porque não esperava recebê-lo de ninguém.
Experimente o Exercício de Inversão de Papéis
Para demonstrar apreço pelo ponto de vista do interlocutor, tente o Exercício
da Inversão de Papéis. Convoque um colega para ajudá-lo a entrar no papel da
pessoa que receberá seu apreço. Você deve se “transformar” nessa pessoa. Seu
colega pode fazer perguntas para ajudá-lo a entender a perspectiva do seu
interlocutor.
“Qual aspecto [do papel] você acha mais importante?”
“Quais são os itens que mais lhe interessam?”
“Claro, dinheiro é importante, mas diga outras coisas que você também acha
essenciais: Respeito? Aceitação? Ser ouvido?”
Responda cada pergunta na primeira pessoa com outra voz. Por exemplo,
diga: “Fico chateado quando minhas opiniões são ignoradas.” Use a inversão de
papéis logo no início para que seu colega o ajude a entrar no papel de alguém
que você gostaria de agradecer.
Dan se lembra de como a inversão de papéis ajudou uma mãe a lidar com um
difícil conflito conjugal. Quando seu filho, já adulto, telefonou dizendo que
estava voltando para a cidade, “Ana” não pensou duas vezes antes de dizer:
“Você não gostaria de ficar conosco até encontrar um lugar para morar?” Na
época, ela não fazia ideia de que isso colocaria em risco seu segundo casamento,
que já durava quinze anos. Quase sem fôlego de tanta animação, Ana deu a boa
notícia ao seu marido, “Joe”. Para sua surpresa, ele ficou furioso com o convite.
“Por que você não fica feliz com essa notícia?”, ela perguntou.
“Não quero que ele fique aqui sem data de saída”, ele disse. “Ele já foi
embora. Agora é nossa vez de ficar juntos.”
“Ele não vai morar aqui para sempre”, Ana disse.

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“Conheço o tipo; ele vem de mala e cuia”, Joe disse. “Mas ele já tem quase
trinta anos, já é adulto…”
“Você tem alguma coisa contra nossa família?”, Ana perguntou. “Será
porque ele é meu filho e não seu?”
“Não, não estou nem aí para isso! Ele já passou da idade de morar aqui.”
Naquele instante terrível, Ana sentiu que aquele não era o homem com quem
se casara, o bom pai com quem criara os filhos dela e dele. Ficou irritada e
confusa, pois parecia que devia escolher entre o marido e o filho. Então,
levantou-se e saiu do quarto.
A tensão aumentou. A vida a dois passou a ser quase intolerável. Eles
começaram a gritar um com o outro, algo que nunca ocorrera antes. Ana
abordou Dan em busca de conselhos, lhe explicou a situação, e eles tentaram
definir um processo para sair do dilema:
Eu disse: “Joe e você parecem dois navios fazendo uma travessia à noite.
Vocês não entendem o ponto de vista um do outro. Por isso, ambos se
sentem depreciados.”
Ela concordou e perguntou: “Mas o que eu posso fazer nesse caso?”
Eu disse: “Ambos querem que esse relacionamento funcione. Primeiro,
tente demonstrar apreço pela perspectiva do Joe. Vamos fazer um exercício
para ajudá-la com isso.” Pedi que ela respondesse a três perguntas como se
fosse o Joe. A seguir, estão os questionamentos e as descobertas dela.

1. “Será que Joe acha que você não o compreende? O que ele pensa
sobre isso?” Ana admitiu que agia como se o filho fosse só dela. Ela
acusara Joe de não se importar com o filho porque ele não era seu pai
natural (“Será porque ele é meu filho e não seu?”). Ela defendeu seu
ponto de vista e não se esforçou para entender o dele.
2. “Qual é o mérito do ponto de vista de Joe?” Ana se imaginou no
lugar de Joe. Ela concluiu que a possibilidade de ter um filho em casa
talvez tivesse lembrado Joe da responsabilidade constante de cuidar
das crianças em todos os aspectos, ensinando habilidades como andar
de bicicleta e ler um livro. Naquele momento, Joe provavelmente
queria ter poucas obrigações “extras” para aproveitar o tempo com
sua esposa.

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3. “Você já comunicou seu ponto de vista ao Joe?” Ana percebeu que

não conseguira comunicar o mérito identificado na perspectiva de Joe.
Ela estava apreensiva porque achava que, ao comunicar essa
informação, estaria concordando com as ideias dele. Ela nunca
demonstrou que entendia as aflições e aspirações de Joe.

Então, Ana tentou expressar apreço pelo seu ponto de vista. Ela concluiu que
as pressões associadas às suas funções como esposa e mãe evocavam duas
missões: apoiar seu filho e cuidar do seu casamento. Ela encontrou o mérito no
seu ponto de vista: estava tentando cuidar do seu filho e do seu marido no plano
emocional. Ela queria que Joe comunicasse sua compreensão sobre os interesses
dela e o respectivo mérito.
Essa preparação ampliou a compreensão de Ana sobre o conflito. Em vez de
criticar o marido, ela agora estava disposta a escutar e entender. Para mudar o
tom da negociação, ela fez uma pergunta simples: “Preciso da sua ajuda para
compreender. Qual é a sua opinião sobre tudo isso?”
Ana fez seu questionamento e, sem julgar, escutou a resposta. Ela soube que
seu marido adotava uma postura defensiva em relação ao casamento dos dois.
Joe ansiava pelo momento em que a casa se tornaria só deles e pelas “infinitas”
horas que passariam juntos. Ela soube também que seu marido teria
dificuldades para dividir o tempo dela com um filho adulto vivendo sob o
mesmo teto.
Depois que ela passou a escutar o marido e a comunicar sua compreensão até
ele se sentir ouvido, o tom da interação mudou. Joe percebeu que sua esposa o
amava intensamente e que ela apreciava o tempo que ele dedicava
exclusivamente para o casal. Ele compreendeu que ela se sentia obrigada, como
mãe, a ajudar o filho, que terminara recentemente com a namorada. Além disso,
ele descobriu como ela sentia falta de atuar como mãe e de vê-lo exercendo o
papel de pai para seus filhos.
Não havia soluções fáceis para esses problemas, mas eles começaram a
colaborar na negociação. Suas conversas se tornaram uma fonte de aprendizado
para ambos. Algum tempo depois, eles definiram com sucesso um acordo para
que o filho morasse na casa deles por um mês, tempo suficiente para encontrar
um apartamento.
Prepare uma Lista de “Boas Perguntas” para Conhecer as
Perspectivas do Outro

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O negociador deve desenvolver uma lista de perguntas genéricas para se

informar sobre as perspectivas dos seus interlocutores. Essas perguntas podem
se basear em negociações anteriores — mesmo que não tenham sido feitas — e
em questionamentos eficientes de outros negociadores. A pergunta de Ana
(“Preciso da sua ajuda para compreender. Qual é a sua opinião sobre tudo
isso?”) é um bom exemplo de questionamento genérico aplicável a quase todas
as negociações. Outros exemplos incluem:
“Preciso que você me ajude a entender seu modo de ver as coisas.”
“De tudo que conversamos hoje, o que você achou mais importante?”
“Na sua opinião, quais são os outros fatores essenciais nessa negociação?”
Muitas vezes, os negociadores se torturam mutuamente com perguntas para
provar que o outro lado está errado. Cada negociador trata seu interlocutor
como se estivesse inquirindo uma testemunha. As perguntas abaixo exigem
uma resposta curta, sim ou não:
“Você ao menos considerou o impacto do seu comportamento sobre o meu
cliente?”
“Você pretende agir por debaixo do pano de novo?”
Para adotar uma postura inteligente e compreender outras perspectivas, faça
perguntas abertas. Não argumente: promova investigações honestas. Essas
perguntas devem estimular o interlocutor a falar sobre o que ele acha
importante. Em geral, as perguntas abertas começam com as expressões como
ou qual/quais. Por exemplo:
“Você está dizendo que a casa que meu cliente está pensando em comprar
vale pelo menos US$500 mil, o preço anunciado. Quais vendas anteriores e
outras informações fundamentam sua opinião sobre o valor?”
“Na sua opinião, quais são as vantagens dessa opção? E quais são os riscos?”
“Como você está encarando tudo isso?”
“Quais são suas dúvidas sobre a proposta?”

AJUDE AS OUTRAS PESSOAS A DEMONSTRAREM APREÇO POR

VOCÊ
O que fazer quando alguém não expressa apreço por você? A negociação parece
desequilibrada quando você tenta encontrar mérito no ponto de vista de um
interlocutor que não valoriza o seu. Ressentido, você pensa em fazer uma

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barganha pelo apreço: “Só vou expressar apreço se ele também fizer isso.” Mas,
como vimos antes, isso não funciona, pois o apreço deve ser sincero. É comum
se desconfiar do apreço que só é demonstrado quando requisitado.
Não desanime. Há muitas opções para ajudar as outras pessoas a entenderem
o que você está dizendo, identificarem o mérito e comunicarem sua
compreensão. Confira algumas a seguir:
Ajude as Outras Pessoas a Entenderem Seu Ponto de Vista
Se você acha que as outras pessoas não estão entendendo sua mensagem, tome
uma atitude.
Proponha um intervalo específico para falar com seus interlocutores.
Mencione um ponto específico sobre o qual você gostaria de falar com eles.
Roger lembra um caso em que três minutos fizeram toda a diferença.
John Laylin era sócio do escritório de advocacia Covington & Burling, onde
trabalhei muitos anos como associado. Ele e eu elaboramos um rascunho de
uma carta que seria enviada por um cliente no Paquistão a uma autoridade
indiana. Lemos e comentamos nossos respectivos textos. O Sr. Laylin optou
pelo seu esboço. Para mim, ele não entendeu por que eu achava sua versão
ruim. Eu lhe disse que deveríamos aproveitar o meu texto. Ele respondeu
que não, que o escolhido era o dele, e perguntou se eu tinha alguma sugestão
de alteração.
Pedi três minutos para explicar o que estava errado no rascunho dele. Ele
resistiu, mas acabou pegando seu relógio de bolso, que colocou na mesa a
sua frente, e disse: “Tudo bem. Você tem três minutos.” Eu só havia falado
por dois minutos quando ele me interrompeu, perguntou por que eu não
tinha sido tão claro antes e atirou sua versão no lixo. Em seguida,
começamos a trabalhar no meu esboço.
Fui ouvido. Expus meus argumentos e fui persuasivo.
Adapte a mensagem para ser ouvido. Nos Estados Unidos, a palavra
ambulância aparece de trás para frente no capô das ambulâncias. Assim, os
motoristas leem a palavra corretamente quando olham pelo retrovisor. Muito
inteligente, a pessoa que concebeu essa ideia pensou da seguinte forma: “Como
adaptar a mensagem para que ela seja compreendida pelos outros motoristas?”
Em uma negociação, você deve formular a mensagem de modo
compreensível para seus interlocutores. Por exemplo, você diz aos seus
colaboradores novatos que dará uma comissão de 5% sobre cada venda. Essa

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concessão é muito generosa, mas muitos deles entenderão que você está
ficando com 95% de tudo e definirão o ato como ganancioso. Sua mensagem e
sua intenção não foram comunicadas com clareza.
Emoções muito intensas (da sua parte e do outro lado) dificultam a
comunicação da mensagem. Por exemplo, quando você está com raiva, sente o
impulso de culpar os interlocutores pelos seus sentimentos negativos. “Estou
irritado porque você não me consultou antes de assinar o contrato.” Não culpe
ninguém, pois eles só ficarão na defensiva. A capacidade de eles escutarem
diminuirá, pois passarão o tempo todo bolando argumentos para provar que
eles estão certos e você está errado. Ninguém mais conseguirá trabalhar de
forma coesa em equipe.
Em vez disso, comunique sua raiva como parte de uma mensagem voltada
para o futuro. Convença seu interlocutor de que você está expressando irritação
para alterar futuras interações. “Estou irritado — e estou demonstrando isso —
porque, futuramente, quero ser consultado antes de assinarem contratos que
também criem obrigações para mim.” No longo prazo, suas chances de receber
apreço tendem a aumentar se você quiser ser ouvido não só para ganhar
simpatia, mas para desencadear mudanças com sua mensagem.
Ajude as Outras Pessoas a Identificarem o Mérito nos Seus
Pensamentos, Sentimentos e Ações
Existem opções ao seu alcance para ajudar as outras pessoas a identificarem o
mérito no seu ponto de vista e na sua experiência emocional.
Incentive seu interlocutor a identificar o mérito do seu ponto de vista. Em
vez de apontar o mérito, faça perguntas. A outra pessoa deve ponderar sobre o
mérito. Você pode dizer: “Talvez eu não tenha sido suficientemente claro
quanto à minha perspectiva. Você acha minhas opiniões sobre essas questões
relevantes e persuasivas? Por quê?”
Utilize uma metáfora envolvente. Você se sente irritado quando alguém
deprecia sua experiência emocional. Talvez seus interlocutores finjam que
ignoram sua frustração ou tentem abafar suas emoções com as queixas deles.
Como incentivá-los a encontrar o valor da sua experiência emocional?
Para aliviar as tensões, uma abordagem eficaz consiste em usar uma
metáfora na conversa. A metáfora permite que as pessoas falem sobre suas
experiências emocionais em comum de maneira indireta e implícita. Evite dizer:
“Estou aflito com essa situação, frustrado com você, incomodado com meus
colegas e bastante desanimado.” Em vez disso, fale sobre sua experiência

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usando uma metáfora. “Parece que estamos dançando ao som de músicas

diferentes.”
Sozinho ou em grupo, crie uma metáfora que represente uma experiência
emocional em comum. Confira alguns exemplos desse tipo de metáfora a seguir:
“Parece que estamos na corda bamba. Precisamos de uma rede de
segurança.”
“Sinto como se a maré que estivesse nos puxando para longe, e mar não tem
cabelo. Vamos mudar de rumo.”
“Parece que estamos indo direto para o olho do furacão. Como parar de ir
nessa direção?”
“Sinto como se estivéssemos cavando a nossa própria cova. Como vamos sair
dessa?”
“Estamos nadando contra a corrente. Como podemos melhorar a situação
para todos nós?”
“Essa sala está parecendo um iceberg. Você pode me ajudar a aquecer um
pouco o ambiente?”
As metáforas oferecem uma linguagem comum para as pessoas resolverem
suas diferenças. Por meio da metáfora, você pode identificar obstáculos
emocionais e convertê-los em problemas administráveis. Se as pessoas estão
“dançando ao som de músicas diferentes”, pergunte: “Como podemos
sincronizar melhor nossos movimentos? Vamos fazer uma pequena pausa para
depois conferir se estamos mais alinhados?” Se vocês tiverem chegado a um
“beco sem saída”, pergunte: “Como podemos contornar essa barreira? Devemos
reorientar a conversa e analisar seus interesses e os nossos?”
Em geral, políticos, jornalistas e negociadores usam metáforas para criar
imagens intensas que expressam determinados pontos. No conflito entre
israelenses e palestinos, por exemplo, o conceito de roteiro para a paz foi criado
por uma iniciativa conjunta dos Estados Unidos, da União Europeia, das Nações
Unidas e da Rússia. A ideia do roteiro chamou a atenção de pessoas do mundo
inteiro, para quem as partes envolvidas pareciam “perdidas” em meio ao
conflito. O roteiro sugeria uma lista de atividades para cada lado. Em vez de
impor “um novo plano a todos os envolvidos”, o roteiro e sua natureza tangível
forneciam ao público e aos políticos um item concreto que eles poderiam
entender e discutir.
Ajude as Outras Pessoas a Escutarem a Sua Mensagem
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Existem algumas opções à sua disposição para motivar as pessoas a escutá-lo.

Apresente poucos pontos importantes. Ao desenvolver a mensagem, opte
pela simplicidade. Responda a algumas perguntas importantes:
Quem são os destinatários da mensagem?
O que eles devem fazer? Eles entenderão a mensagem?
Quais prós e contras eles identificarão na escolha?
Eles serão receptivos à mensagem ou a ignorarão?
Responda a essas perguntas de forma sucinta para consolidar uma abordagem
objetiva.
Pergunte aos seus interlocutores se eles estão compreendendo a
mensagem. Você só saberá se as pessoas o estão entendendo se elas se
pronunciarem. Mas é simples descobrir isso; basta perguntar. Diga, por
exemplo: “Acho que não comuniquei a mensagem de forma clara. O que vocês
entenderam do que eu disse?” Se eles repetirem a mensagem de maneira
imprecisa, explique o raciocínio. Apesar do lapso, a pergunta servirá para que
eles escutem com mais atenção no futuro.

A IMPORTÂNCIA DO APREÇO POR SI MESMO

É arriscado esperar sempre pelo apreço das outras pessoas. Você não tem
controle sobre elas. Se ninguém demonstrar apreço por você, talvez você fique
frustrado. O apreço pode até servir como uma ferramenta de manipulação ao
influenciar sua opinião com elogios. Seus interlocutores talvez se recusem a
entender seu ponto de vista. Isso tudo pode tirá-lo do sério se você esperar pelo
apreço dos outros.
Mas você controla sua capacidade de expressar apreço — pelos outros e por
si mesmo. Então, use seus recursos internos para demonstrar apreço por si
mesmo, aumentar sua autoconfiança e ampliar sua compreensão sobre seu
ponto de vista e a perspectiva dos seus interlocutores.
Você deve analisar os méritos objetivos dos seus pontos de vista e ações
mesmo que haja uma tendência em seu favor. Quando suas opiniões merecerem
elogios, não hesite em fazê-lo. Se você tiver dificuldade para encontrar valor nas
suas ações ou no seu raciocínio, imagine que está recebendo apreço de um
mentor que considera importante. Talvez você tenha recebido apoio e incentivo
dos seus pais, de um professor ou de um colega em tempos difíceis. O que essa
pessoa diria para ajudá-lo durante uma negociação? Diga essas palavras para si

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mesmo. Como elas comunicariam o valor por suas ações e opiniões? Ouça essa
voz.
Pense e, quando for o caso de se autoelogiar, faça isso. Seja honesto consigo
mesmo. Não custa nada. Na verdade, fazer uma autoavaliação sincera deve ser
motivo de orgulho. O resultado dela pode ser uma confirmação sólida das suas
opiniões ou uma avaliação sincera de que, nesse ponto, suas ideias ainda são
muito incipientes e devem ser repensadas criteriosamente. Se você for honesto
ao apreciar as ideias do outro negociador — tanto suas possíveis falhas quanto
seus méritos — e analisar os méritos e possíveis deficiências das suas ideias
com igual rigor, todos estarão melhor preparados para chegar a um acordo
eficiente.
Talvez você não tenha nenhum interesse em construir um relacionamento de
longo prazo com o outro negociador. Naturalmente, ao expressar apreço por
ele, sua opinião pode mudar. De qualquer modo, uma boa compreensão sobre si
mesmo e sobre o outro negociador facilitará a colaboração entre vocês e a
efetivação do acordo.

RESUMO
O apreço é um principal interesse. Todos querem se sentir compreendidos,
valorizados e ouvidos. Quando se sentem apreciadas de modo honesto, as
pessoas tendem a colaborar sem demonstrar hostilidades.
Para expressar apreço:

compreenda o ponto de vista da outra pessoa;

identifique o mérito nos pensamentos, sentimentos e ações dela;
comunique sua compreensão por meio de palavras e ações.

Talvez você discorde do ponto de vista da outra pessoa. Tudo bem. Mas você
deve compreendê-lo e identificar seus possíveis méritos.
O capítulo sobre o apreço vem logo no início do livro porque nos sentimos
gratificados emocionalmente quando somos apreciados por nossas
personalidades e ações. Além disso, é importante expressar apreço por nossa
demanda emocional ligada à associação, autonomia, status e função. Nos
próximos capítulos, explicamos como podemos lidar com essas quatro
demandas estruturais.

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CAPÍTULO 4

Construa sua Associação

Transforme Adversários em Colegas

N
o início da formação de negociadores, geralmente propomos o
Exercício da Quebra de Braço. Certa vez, recebemos um grupo de 30
participantes, todos experientes em comércio exterior. Eles formaram
duplas e receberam instruções para se sentarem um de frente para o outro, com
os cotovelos direitos sobre a mesa. Cada participante tinha que segurar a mão
direita do parceiro com sua mão direita, e ganhariam um ponto sempre que a
parte de trás da mão do parceiro tocasse a mesa. O objetivo era acumular o
maior número de pontos durante o exercício, e os participantes foram
orientados a não se importar com os pontos obtidos pelos parceiros e a ficar de
olhos fechados.
“Preparar. JÁ!”
Durante dois minutos, as duplas suaram a camisa enquanto os participantes
tentavam empurrar a mão direita do parceiro contra a mesa. Mas, apesar de
todo o esforço e da resistência dos colegas, quase ninguém conseguiu mais do
que dois pontos.
Só houve uma exceção. Um participante percebeu, logo de cara, que o
objetivo era acumular o maior número de pontos — sem se importar com os
pontos obtidos pelo parceiro. Então, em vez de forçar a mão do colega, ele a
colocou na mesa e cedeu um ponto rápido e fácil para o parceiro, que ficou
surpreso; em seguida, ele ganhou um ponto rápido e, depois, cedeu outro ponto
ao colega. Sem trocar nenhuma palavra, os dois parceiros, com os cotovelos
sobre a mesa, começaram a virar rapidamente suas mãos entrelaçadas,
acumulando uma grande quantidade de pontos.
Interrompemos o exercício e pedimos que os participantes informassem ao
grupo o número de pontos obtidos. Nenhum deles acumulara mais de 3 pontos,
exceto pela dupla que havia colaborado e obtido mais de 20 pontos
individualmente.
Ao analisarmos o exercício, observamos que, apesar do uso recorrente da
palavra parceiro e de os participantes terem sido orientados claramente a não
ligarem para os pontos obtidos pelos colegas, praticamente todos partiram da

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premissa de que os outros indivíduos nas duplas eram seus adversários. Esse
antagonismo instintivo dominou o pensamento deles e os impediu de
conquistar o maior número possível de pontos.
A premissa de que o outro negociador é um adversário prevalece em muitas
negociações. Em geral, essa ideia impede que os envolvidos tenham a melhor
performance possível durante o processo.

O PODER DA ASSOCIAÇÃO
Os negociadores sempre se deparam com as diferenças, reais ou aparentes, uns
dos outros. Nosso objetivo é encarar essas divergências de forma satisfatória e
com o mínimo de desperdício de tempo e recursos. Esse processo só é
implementado com eficácia quando colaboramos. Ao somarmos nossa
inteligência e nossa percepção, ficamos mais bem preparados para gerar um
resultado mutuamente satisfatório.
Essa cooperação depende, em grande parte, da associação. Como principal
interesse, a associação indica nossa ligação com uma pessoa ou grupo. Trata-se
do espaço emocional entre nós e eles. Quando nos sentimos associados a uma
pessoa ou grupo, quase não percebemos a distância emocional que nos separa
deles. A sensação é de “proximidade”.
Quando nos sentimos associados, fica muito mais fácil colaborar. Passamos a
ver nosso interlocutor não como um estranho, mas como um membro da
“família”. Tendemos a cuidar das outras pessoas, proteger seus interesses e
zelar pelo seu bem-estar. Há menos resistência diante de novas ideias e mais
abertura a novas perspectivas. A lealdade inspira honestidade e a busca por um
acordo mutuamente benéfico, intensificando nosso comprometimento com a
execução dos termos pactuados.
A associação se baseia em ligações honestas. Isso só ocorre quando nosso
bem-estar é objeto de uma preocupação sincera, sem motivação puramente
financeira. Vigaristas e operadores de telemarketing tentam forjar uma
associação para ganhar dinheiro. Mas, assim que percebemos a indiferença
deles, geralmente desligamos o telefone.

É COMUM IGNORAR OPORTUNIDADES DE ESTABELECER

ASSOCIAÇÃO
Apesar do poder da associação, nem sempre investimos nela. Às vezes, não
identificamos as conexões estruturais que compartilhamos com as outras
pessoas — as funções que nos situam no grupo. Os negociadores podem ser

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colecionadores de moedas (um fator de aproximação), mas, se eles não

descobrirem sua função em comum, nunca obterão nenhum benefício
emocional. Além disso, não levamos a sério nosso poder de estabelecer novas
funções que nos liguem como colegas, negociadores e solucionadores de
problemas em comum.
Seja qual for a estrutura do relacionamento, muitas vezes não consolidamos
nossas conexões pessoais — os laços emocionais que nos aproximam de alguém.
Irmãos que vivem em comunidades diferentes podem se afastar e manter só
uma comunicação esporádica. No entanto, estranhos que, por acaso, viajam lado
a lado em um longo voo podem, em poucas horas, trocar histórias pessoais que
nunca compartilharam com amigos próximos. Na negociação, o poder da
conexão pessoal serve como uma ponte entre nós e eles.
Você pode incrementar suas associações, e explicaremos como fazer isso
neste capítulo. Primeiro, sugerimos formas de melhorar a conexão estrutural
com outras pessoas. Em seguida, apresentamos ideias para desenvolver
conexões pessoais. Ao final, você aprenderá a se proteger de investidas
disfarçadas de associação.

MELHORANDO A CONEXÃO ESTRUTURAL

Quando as pessoas compartilham uma conexão estrutural, fazem parte de um
mesmo grupo. Podem ser irmãos, funcionários de uma organização ou fãs de
um estilo musical. Em geral, pertencer ao mesmo grupo gera um nível de
associação automática.
Há medidas práticas que consolidam suas conexões estruturais com o outro
negociador, como encontrar e criar afinidades com seus colegas.
Encontre Afinidades
Quando você encontra uma conexão estrutural com seu interlocutor, a
divergência passa a ser só um dos laços que ligam ambos ao processo. Outras
conexões associam os negociadores, intensificam sua colaboração e servem
como uma rede de segurança em caso de atritos.
Antes de negociar, procure possíveis afinidades entre você e o outro
negociador. Para descobrir conexões estruturais, faça perguntas a colegas que
conheçam o outro, obtenha seu currículo e pesquise a seu respeito na internet.
Quando se encontrar com a outra pessoa, inicie uma discussão sincera sobre
algumas das afinidades que conectam ambos, como:

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Idade (“Hoje em dia, aposentadoria é uma opção bem atraente.”)

Nível hierárquico (“Seu chefe também cobra trabalho no fim de
semana?”)
Família (“Você tem filhos? Como você equilibra sua vida profissional e
pessoal?”)
Histórico (“Que coincidência! Seus pais nasceram em Berlim como os
meus!”)
Convicção religiosa (“Você tem uma boa receita para a Páscoa [cristã
ou judaica, por exemplo]?”)
Um interesse em comum, como trekking, música e xadrez (“Também
gosto muito de esquiar. Vamos reunir nossas famílias para esquiar nas
férias de inverno. Vai ser divertido!”)

Também há afinidade entre parceiros comerciais, colegas de trabalho ou de

sala de aula, amigos, conhecidos e ex-alunos da mesma universidade. Uma
breve conversa sobre suas conexões estruturais pode estabelecer uma ligação.
(“Você também frequentou a universidade X? Qual era o seu alojamento?”)
Crie Novas Afinidades
Após as guerras dos anos 1990 na antiga Iugoslávia, alguns membros do
Parlamento sérvio passaram a considerar os outros partidos políticos como
adversários. Mas essa postura era péssima, pois a coalizão do governo era
formada por dezessete partidos que precisavam negociar para tudo. Dan foi
contratado para ensinar negociação baseada em interesses para os
parlamentares sérvios. Depois de constatar a disseminação total de emoções
negativas, ele lhes fez a seguinte pergunta: “Qual é o princípio fundamental da
negociação na opinião de vocês?” Em uma única frase, um parlamentar resumiu
a dinâmica que vinha atravancando tudo: “Enganar os outros antes que eles nos
enganem!”
Quando duas pessoas — ligadas ou não por afinidades profissionais ou
pessoais — atuam como negociadoras, elas quase sempre priorizam suas
divergências. Essas diferenças podem ser políticas ou de outra natureza, mas
sempre existe um desentendimento entre elas. As pessoas costumam encarar os
negociadores como seus adversários, logo supondo que a estrutura da
negociação é baseada no antagonismo. Isso explica o fracasso de muitas
negociações.

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Mesmo que haja conexões anteriores entre vocês, existem outras formas de
estabelecer uma conexão com seus colegas.
Desde o início, trate o outro negociador como colega. Não permita que a
suposta estrutura da negociação — baseada no senso comum sobre como
negociadores devem se comportar — limite sua capacidade de ser construtivo.
Confira estas ações simples para criar afinidades:

Promova um encontro em um ambiente informal. Antes das importantes

negociações entre o governo sul-africano e o Congresso Nacional
Africano (ANC), Roelf Meyer, o negociador oficial, concordou em
participar de um almoço na casa de campo de um amigo, sabendo que
Cyril Ramaphosa, seu colega do ANC, também estaria lá para um fim de
semana de pesca com mosca.
Faça uma apresentação informal, permitindo que eles o chamem pelo
nome. “Olá, meu nome é Sam Johnson. Vocês podem me chamar de Sam.
Tudo bem se todos nos chamarmos pelo primeiro nome?”1
Trabalhem na mesma mesa, quando possível. “Já que é para colaborar,
vamos usar esta mesa.”
Mencione a importância dos seus interesses. “Pessoalmente, acho que
nossas soluções terão que atender a interesses importantes para você e
para nós. Tenho uma excelente compreensão dos nossos interesses,
mas não estou tão certo de que entendo os seus. Se for possível, eu
ficaria muito agradecido se você dedicasse alguns minutos a expor seus
interesses mais importantes. Em seguida, eu poderia analisar
rapidamente os nossos. Assim, definiremos melhor os principais
interesses que orientarão nossos futuros acordos.”
Destaque que a tarefa em questão é um encargo compartilhado. “Agora
temos que encarar o desafio de criar algo que satisfaça nossos chefes!
Vamos anotar os pontos que achamos mais relevantes e avançar.”
Evite dominar a conversa. “Antes de prosseguir, quero fazer uma pausa
e ouvir suas ideias e recomendações para melhorar o processo.”

Expresse gratidão para o outro negociador. Segundo Benjamin Franklin,

favores ajudam a construir vínculos entre as pessoas. No entanto, em vez de
fazer favores, Franklin sugeriu que você deve recebê-los. Pegue um livro

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emprestado com alguém ou peça um favor pequeno e acessível. Quando

demonstramos gratidão para as pessoas, elas sentem generosidade e empatia.
Planeje atividades conjuntas. Realizar uma tarefa construtiva com seu
colega pode construir uma ligação estrutural típica de companheirismo ou
amizade. Faça-se a seguinte pergunta: “Que atividade devo promover para
estabelecer uma ligação entre nós?” Por exemplo, tensões políticas entre dois
países podem ser reduzidas com atividades conjuntas de desenvolvimento
econômico e programas de intercâmbio estudantil.
Na maioria das negociações, você pode convidar as partes envolvidas para
uma sessão de brainstorming a fim de gerar ideias para lidar com as diferenças
identificadas. Marque a reunião em um local menos formal, coloque as cadeiras
em torno de uma mesa circular e, para quebrar o gelo, oriente os participantes a
compartilharem histórias dos tempos de infância. Você também pode convidar
membros da outra equipe e da sua para um restaurante, bar ou evento
esportivo.
Tenha cuidado ao afastar as pessoas. As ligações estruturais podem ser
facilmente destruídas se a outra pessoa se sentir excluída. Essa sensação de
exclusão das atividades da equipe — de uma reunião, de uma conversa durante
o café ou de uma enquete entre os colegas sobre o local de trabalho, por
exemplo — pode ter efeitos emocionais intensos e surpreendentes. Um dia, em
meio a uma sessão de coaching com Dan, uma alta funcionária do governo
descreveu o terrível ressentimento de um colega que não fora convidado para
uma importante reunião interdepartamental. Ele contava com o convite e se
sentiu isolado em relação à organização e aos organizadores. Como retaliação,
ele reteve, legitimamente, milhões de dólares em recursos do departamento que
organizara a reunião. Só seis meses depois os fundos foram liberados.
Não convidar alguém para uma reunião pode parecer trivial, mas não é assim
que a pessoa excluída percebe o episódio. Ao planejar, por exemplo, um almoço
com os colegas na lanchonete ou uma reunião com os principais envolvidos em
uma negociação, pondere se há alguém potencialmente sensível à exclusão.
Determine se é oportuno convidá-lo para o encontro. Quais são os benefícios da
inclusão? E os possíveis custos da exclusão? Um minuto de reflexão pode
economizar horas de aflição. Se você resolver não convidá-lo, considere a opção
de, pelo menos, entrar em contato para lhe explicar o motivo e evitar surpresas
e a transmissão da notícia por outra pessoa.

REDUZINDO A DISTÂNCIA PESSOAL

junho•2021
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Depois de aprender a construir conexões estruturais, vamos abordar outro

aspecto da associação — as conexões pessoais. Esses são os laços pessoais que
transmitem a sensação de proximidade ou distância entre as pessoas. Sem eles,
os indivíduos questionam a honestidade uns dos outros, não escutam com
atenção e, como bem sabe Roger, perdem até a capacidade de cancelar uma
reunião:
No início da década de 1990, alguns colegas e eu fomos convidados para
ministrar workshops sobre negociação na África do Sul para os membros
(todos brancos) do governo do presidente De Klerk, em Pretória, e para o
Congresso Nacional Africano (ANC), em Joanesburgo. Mas, quando
terminamos o workshop no governo, nossa equipe foi notificada de que o
ANC havia cancelado o evento planejado para a semana seguinte.
Então, fomos a Joanesburgo e nos reunimos com Cyril Ramaphosa, o
secretário-geral do ANC e alguns colegas dele. Conversamos um pouco, e o
workshop do ANC foi remarcado.
Um dia depois do workshop, Ramaphosa ofereceu um almoço para a
equipe. Como já éramos próximos naquela época, perguntei: “Por que você
cancelou o workshop agendado?”
“Porque ninguém o conhecia”, ele respondeu.
“Mas você já me conhecia”, eu disse. “De fato, se bem me lembro, você
chegou a me escrever uma carta perguntando sobre uma possível bolsa de
estudos no Centro para Assuntos Internacionais, em Harvard.”
“Eu sabia tudo sobre você”, Cyril respondeu. “Mas eu nunca tinha ouvido
sua voz. Nunca tinha visto seus olhos. Nunca tinha tocado em você.” Ele fez
uma pausa, sorriu e balançou a cabeça levemente. “Eu não sabia quem você
era.”
Para a maioria das pessoas, um ser humano não se limita a um currículo.
Conhecer alguém como pessoa e ter a capacidade de estabelecer uma conexão
humana muitas vezes é fundamental para um bom relacionamento profissional.
Mesmo nas negociações mais simples, os laços pessoais entre os negociadores
podem ser cruciais.
Estabelecendo uma Conexão Pessoal
O nível de associação que uma pessoa sente em relação a outra tende a mudar,
gradual ou rapidamente, conforme o caso. Sem a dedicação necessária para

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determinar a distância pessoal que nos separa do interlocutor, talvez não seja
possível definir se estamos nos aproximando ou nos distanciando dele.
Por exemplo, dois irmãos discordam sobre a opção de colocar a mãe deles em
um lar para idosos. A divergência os distancia. Se eles não pararem para pensar
e determinar uma forma de melhorar sua conexão pessoal, talvez não consigam
apoiar um ao outro enquanto acompanham o declínio da saúde da mãe.
A distância emocional ideal entre os negociadores pode ser comparada à
distância física entre porcos-espinhos que tentam se aquecer em uma noite fria.
Eles se aproximam, mas não ficam tão próximos a ponto de se ferirem nos
espinhos um do outro. Em geral, a proximidade emocional é indicada pela
distância física que mantemos em relação às pessoas; abraços e beijos
demonstram uma maior proximidade emocional, enquanto um aceno frio e um
rápido aperto de mão revelam uma maior distância emocional. Compreender os
sinais físicos da distância emocional pode ajudá-lo a avaliar seu nível de
associação em relação à outra pessoa e a determinar o risco de ultrapassar
limites pessoais e exagerar na aproximação.
Confira estas quatro táticas para estabelecer conexões pessoais:
1. Priorize contatos pessoais em vez de usar telefone, computador ou e-
mail. Conversas diretas são mais eficazes em reduzir a distância pessoal do que
as interações por e-mail, mensagens ou telefone. Quando você conhece alguém
pessoalmente, fica mais difícil estereotipá-lo e lhe atribuir ideias equivocadas.
Seja entre israelenses e palestinos, funcionários e gerentes ou locatários e
inquilinos, a interação pessoal humaniza as partes envolvidas na negociação e
revela mais informações sobre o contexto. Quando as pessoas forem à sua sala,
evite usar sua mesa como uma barricada. O ex-secretário de Estado Dean
Acheson tinha o hábito de se levantar e passar para uma cadeira mais próxima
do visitante. A mesa de Roger fica de frente para as estantes de livros na parede;
assim, ele pode girar facilmente a cadeira, cumprimentar o visitante e convidá-
lo a se sentar em uma cadeira próxima. Sem a barreira da mesa, pode ser bem
mais fácil estabelecer uma conexão pessoal.
Quando conhecemos nosso interlocutor em pessoa, é possível continuar
desenvolvendo a associação mesmo que as próximas interações não sejam
presenciais. Isso porque já teremos captado o lado humano da outra pessoa, o
que facilita a compreensão do seu tom de voz pelo telefone e o significado das
suas palavras em uma carta.

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Contudo, caso haja divergências, é mais eficiente lidar com elas diretamente
do que por uma série de e-mails. Encarar seus problemas pessoalmente reduz o
risco de falhas de comunicação. Os indivíduos comunicam seus sentimentos por
meio da linguagem corporal, do tom da voz e do conteúdo da mensagem.
Durante uma reunião pessoal, o volume da sua voz pode aumentar ou diminuir
para indicar a intensidade dos seus sentimentos; não há esse tipo de controle
em um e-mail.
2. Converse sobre temas que você acha importantes. Outra forma de
estabelecer uma conexão pessoal é conversar sobre itens que achamos
importantes. Temas inofensivos como trânsito e clima não ofendem ninguém
nem revelam muito sobre nós. No entanto, as conversas de baixo risco tendem a
reduzir bem pouco a distância pessoal.
Geralmente, conversas sobre temas pessoais são mais reveladoras — e
deixam as pessoas mais vulneráveis e sensíveis a indiscrições —, mas trazem
excelentes oportunidades para desenvolver a proximidade. Há muitos tópicos
propícios à associação, como questões familiares e financeiras, reações
emocionais diante de um tema, dúvidas sobre o futuro profissional e dilemas
éticos.
Ao abordar esses temas, pedir conselhos é uma boa maneira de iniciar a
conversa. “Não consigo de jeito nenhum fazer meus colegas chegarem
pontualmente às reuniões. Você tem alguma sugestão? Como você lida com
isso?” Compartilhar seus erros, pontos fracos e hábitos ruins também pode
aproximá-lo emocionalmente das outras pessoas.
Estabelecer limites de confidencialidade pode mitigar o risco das conversas
propícias à associação. Antes de receber conselhos do outro negociador para
lidar com um problema pessoal ou profissional, diga, por exemplo: “Você
poderia me orientar em uma questão pessoal? Tudo bem se essa conversa ficar
só entre nós?” Depois de uma conversa sobre um tema pessoal, você pode dizer:
“Vamos deixar esse assunto só entre nós, que tal?”
A Tabela 6 lista alguns tópicos que podem intensificar a associação e temas
mais “seguros”, que criam um maior espaço emocional quando a conversa
começar a soar um pouco estranha ou ameaçar ultrapassar limites
desconfortáveis para você ou para outra pessoa.
TABELA 6
TÓPICOS QUE INFLUENCIAM A ASSOCIAÇÃO
Assuntos Propícios à Associação que Reduzem a Assuntos Seguros que Preservam a

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Distância Emocional Distância Emocional

Família Clima

Planos e interesses pessoais Bons restaurantes

Filhos, irmãos e pais Trânsito

Opiniões pessoais sobre política Bons programas de TV

Temas fora do âmbito profissional (histórias, convicções Temas exclusivamente profissionais

pessoais etc.)

Orientações (por exemplo, criação de filhos, problemas Automóveis

conjugais)

Papos sobre ambivalências e incertezas Silêncio

Quando for difícil abordar determinados sentimentos na conversa, reconheça

esse fato. Por exemplo, os líderes religiosos podem dizer aos grupos envolvidos
em um conflito que as feridas ainda não estão cicatrizadas e inviabilizam
qualquer conversa, algo natural e esperado. Nessa mesma linha, após a
destruição do World Trade Center pelos ataques terroristas de 2001, alguns
psicólogos incentivaram pessoas em choque a manifestarem sua experiência
emocional, nem que fosse apenas para dizer: “Estou sem palavras.” Esse
reconhecimento consolida a associação, pois as pessoas revelam sua
vulnerabilidade por meio dele. Em vez de ficar em silêncio, elas se abrem e
expressam sua experiência interior, mesmo que essa vivência não seja definível
com base em estados emocionais específicos.
3. Dê espaço para viabilizar a aproximação. Uma terceira tática para
estabelecer uma conexão pessoal é dar bastante espaço para as outras pessoas
— e para você mesmo. Para conceder mais liberdade, não é necessário
comprometer a associação. Você pode pedir mais espaço de forma cortês, como
aquele casal escocês que, em um fim de semana, cumprimentou seus
convidados com uma saudação cordial (“Sejam bem-vindos!”) para logo
emendar: “Estamos lendo. O que vocês gostariam de fazer?”
Para construir uma associação, você não precisa compartilhar seus segredos
mais íntimos. O objetivo de se associar ao outro negociador é humanizar os dois

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e não fazer novos amigos nem resolver problemas familiares. Estabeleça uma
conexão pessoal suficiente para inspirar confiança mútua e lidar com
problemas em conjunto e com eficácia.
Se as tentativas de desenvolver sua associação resultarem em uma
aproximação excessiva, existe a opção de recuar. Talvez você tenha ido longe
demais. Vez ou outra, todos sentem vontade de manter uma distância pessoal
maior em relação às outras pessoas. Queremos tempo para nós mesmos, para
relaxar, para pensar, para ficar sozinhos. Se a conversa ficar pesada, íntima,
próxima ou pessoal demais, sempre é possível abordar um “assunto seguro” ou
fazer uma pausa e iniciar outra atividade.
Ao construir uma associação com uma pessoa em quem você não confia
totalmente, restrinja as informações que serão compartilhadas com ela. Imagine
um colega próximo que tem várias qualidades maravilhosas, mas é adepto de
fofocas de escritório. Nessa situação, não fale com ele sobre os problemas da
empresa se não quiser que seus colegas saibam. Ainda assim, você pode
estreitar sua associação com ele fazendo confidências sobre seus problemas
conjugais, informações que, na sua opinião, ele manterá em sigilo.
4. Mantenha contato. Finalmente, para consolidar sua conexão pessoal, fale
de vez em quando com a outra pessoa, mesmo se ela trabalhar em outra
organização. A associação não é um fenômeno estático. Ela muda com o tempo.
Como a maioria dos relacionamentos pessoais, a associação também precisa de
manutenção frequente. Você não pode ignorar seu cônjuge e esperar uma
associação tão intensa quanto a que vocês tiveram no passado. Para preservar
sua associação, é necessário dar atenção ao lado humano das pessoas. Por
exemplo, convide um membro da equipe para almoçar, pergunte como ele está,
como vão os filhos dele etc.
Facilitando a Construção de uma Conexão Pessoal
Apesar de conhecermos o valor de uma conexão pessoal, não nos dispomos a
construí-la. Sem base para criar confiança, ficamos apreensivos com a
possibilidade de truques do outro lado. E mesmo quando confiamos nos
interlocutores, nossos colegas e eleitores podem nos criticar.
Há três maneiras de facilitar a construção de uma conexão pessoal: promover
reuniões fechadas, reformular a imagem de um conflito perante o público e
organizar subcomissões para abordar questões específicas.
Roger aplicou algumas dessas táticas em uma negociação trabalhista
bastante complexa. Isso ocorreu quando ele trabalhava com o vice-presidente

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de uma grande empresa norte-americana que tentava melhorar sua relação

profissional com o chefe do sindicato. O sindicato e a empresa viam seu
relacionamento como essencialmente antagônico. Durante várias semanas, as
negociações abordaram questões como salários, benefícios, estabilidade e mais
uma série de pontos. As partes envolvidas ficaram irritadas, frustradas e
agitadas. Bateram o pé e se recusaram a ceder de suas demandas estritas diante
das exigências do outro lado. Essa relação antagônica estava tão arraigada na
empresa que havia uma Sala de Negociação exclusiva para reuniões entre
funcionários e administração. Uma grande mesa de madeira atravessava o local,
com cerca de vinte e cinco cadeiras de cada lado. Atrás delas, havia mais
cinquenta cadeiras para as equipes de apoio. Os negociadores se sentavam
frente a frente, em fila como tropas prontas para a batalha.
Roger recorda como era essencial melhorar a associação entre os dois
grupos:
Primeiro, tentei mudar o local da reunião. No final do corredor da Sala de
Negociação, havia uma sala de conferências com uma grande mesa redonda
e cadeiras para que todos se sentassem lado a lado. Distribuí os cartões de
identificação dos participantes alternadamente ao redor da mesa. Os
dirigentes sindicais entraram na sala de reuniões, viram seus nomes ao lado
dos cartões da administração e ficaram apreensivos. Eles vieram até mim e
disseram: “O que está acontecendo? Isso é um truque? Queremos ficar perto
da nossa equipe. Se a reunião não for realizada na outra sala, estamos fora.”
Havia tão pouca confiança entre esses grupos que o encontro acabou
voltando para a mesa grande e não houve nenhum avanço.
Contudo, devido ao clima tenso, o sindicato e a administração queriam
prolongar os debates. Percebi que a interação direta ajudava a reduzir a
distância pessoal entre os adversários. Então, convidei o vice-presidente e o
chefe do sindicato para um encontro informal na minha sala na Harvard Law
School a fim de definir opções para resolver a cisão estrutural entre a
administração e o sindicato.
Assim que se sentaram, eles começaram a bater um papo dos mais
calorosos e produtivos; foi surpreendente.
Peguei a câmera que estava na gaveta da mesa para registrar aqueles
sorrisos, movido pela expectativa de usar uma das fotos para lembrá-los
futuramente da ligação pessoal e a cordialidade que haviam demonstrado.

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Logo que viram a câmera, os dois se mostraram veementemente

contrários à foto. Ambos tinham receio da impressão que a imagem passaria
aos seus aliados. Para a alta administração da empresa e os membros do
sindicato, eles eram adversários implacáveis, sempre dispostos a lutar
vigorosamente até a vitória. Os dois temiam que uma foto deles
confraternizando em um encontro fechado causasse danos irreparáveisà sua
relação com as respectivas bases de apoiadores. Quando vissem a imagem,
os executivos poderiam concluir que o responsável pelas relações
trabalhistas estava “mancomunado” com o sindicato e, portanto, não era
mais confiável como representante da empresa em sua árdua batalha contra
“o inimigo”. Já o presidente do sindicato receava que a foto pudesse
prejudicá-lo gravemente perante os membros da entidade, que talvez
pensassem que o líder sindical estava enfraquecendo secretamente a posição
deles ao estabelecer ligações próximas com a administração.
A reunião prosseguiu, produtiva e menos agitada. Facilitei uma sessão
coletiva de brainstorming a fim de encontrar soluções para os problemas
mais polêmicos dos grupos. Os líderes propuseram formas de atender aos
interesses essenciais das partes envolvidas. Naquele ano, não houve greve.
Promova reuniões privadas e informais. Analisando a intervenção de
Roger, fica claro que ele reconheceu a importância de construir conexões
pessoais entre os negociadores. Ele quis desenvolver um contexto favorável à
colaboração. Sua primeira tentativa — colocar os negociadores ao redor de uma
mesa redonda — não deu certo. Mas ele persistiu. No terreno neutro da sala de
Roger, os líderes se reuniram informalmente. Esse contexto viabilizou uma
conversa amistosa entre os líderes sobre suas futuras ações.
Reformule a imagem do conflito perante o público. Às vezes, conexões
pessoais fortes não são suficientes para viabilizar um relacionamento
colaborativo entre os negociadores. Embora os representantes do sindicato e da
administração tivessem demonstrado uma relação surpreendentemente boa na
sala de Roger, publicamente, eles cultivavam a imagem de inimigos. Esses
líderes não queriam se arriscar revelando aos seus apoiadores a proximidade e
a confiança que sentiam um pelo outro, pois seriam vistos pelas suas bases
como traidores da causa. No entanto, Roger e eles perceberam que incentivar
boas relações entre os dois grupos ampliava sua capacidade de lidar com
problemas.
Em algumas circunstâncias, líderes inteligentes devem demonstrar ao
público que estão colaborando para resolver problemas controversos. Isso pode
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ser feito com uma imagem deles sentados lado a lado, cooperando em uma
questão que diz respeito a ambos.2 Eles também podem escrever um artigo de
jornal ou criar e distribuir um e-mail com um texto sobre a meta de resolver
problemas juntos.
Organize subcomitês para trabalhar com questões específicas.
Reformular a imagem pública não era oportuno para os líderes do sindicato e
da administração, cujo maior receio era revelar sua conexão pessoal e correr o
risco de alienar suas bases de apoiadores. Nesses casos, há opções para reduzir
a cisão estrutural entre os grupos. É possível, por exemplo, criar subcomitês
para lidar com benefícios, salários, estabilidade e outras questões controversas.
O subcomitê deve incluir representantes dos trabalhadores e da administração
que, juntos, criarão formas inovadoras de lidar com o ponto focal do grupo. As
reuniões devem ser fechadas, e nenhum compromisso expressivo deve ser
pactuado. Sem a pressão de assumir compromissos definitivos, os participantes
ficam estruturalmente ligados como uma equipe de inovadores voltados para a
resolução de um problema em comum. Com o tempo, o trabalho desses comitês
pode reduzir a cisão estrutural e gerar recomendações que facilitarão a tomada
de decisão colaborativa.
Além disso, os líderes podem sempre renomear seu processo de negociação.
Comumente, os funcionários e a administração utilizam a abordagem conhecida
como negociação coletiva para lidar com suas divergências. Mas, nessa acepção,
a negociação surge como um processo antagônico, calcado na ideia de toma lá
dá cá. “Só aumentaremos o valor dos benefícios se vocês reduzirem as horas de
férias reivindicadas.” Então, basta mudar o nome para negociação baseada em
interesses ou solução conjunta de problemas para destacar que a associação
entre os negociadores não precisa ser baseada em antagonismo.

COMO SE PROTEGER DE MANIPULAÇÕES POR ASSOCIAÇÃO

Até aqui, dissemos que você deve construir associações fortes. No entanto,
quanto mais forte for sua associação com uma pessoa, maior será sua tendência
instintiva a dizer sim a todos os pedidos dela. Isso pode colocá-lo em uma
posição vulnerável.
Decisões inteligentes envolvem sua mente e seus instintos. Ambos são boas
fontes de ideias inovadoras, mas também são excelentes dispositivos de triagem
para você eliminar ideias ruins e selecionar as melhores. Antes de assumir
compromissos, ouça o que dizem sua mente e seus instintos.
Ouça o Que Sua Mente Diz sobre Uma Proposta
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Uma associação forte pode levar a decisões erradas. Um colega pode usar a
pressão do grupo para nos influenciar a fazer algo. Os adolescentes usam essa
tática para pressionar os amigos a beber ou fumar cigarros. “Todo mundo fuma.
Toma aí, acende um.” Da mesma forma, o outro negociador pode usar a
associação que tem com você para pressioná-lo a fechar um acordo.
Como seu colega e amigo de longa data, meu pedido não é nenhum sacrifício.
Então, que tal dizer sim?
Você está sob pressão emocional, e a proposta de acordo pode até ser boa. Na
verdade, talvez ela seja excelente. Mas, antes de seguir o que dizem suas
ligações pessoais e sua associação emocional, pare um pouco. Ouça o que sua
mente diz sobre o acordo. De fato, memorize uma ou duas frases para lidar com
esse tipo de pressão:
Não prometo nenhuma posição favorável com antecedência. Mas, já que você
me pediu, vou olhar de novo com a mente aberta e falar com você pela
manhã.
Tomar uma decisão ruim traz repercussões negativas para você e, muitas
vezes, para o outro lado. Se você for enganado e acabar comprando um carro
incompatível com as necessidades da sua família, provavelmente se
arrependerá da compra. O carro pode não ser tão bom quanto você imaginou,
então você se repreende duramente por ter sido ludibriado. Para o revendedor,
a situação também não é muito confortável. Ele pode perder futuros clientes se
você falar sobre seu arrependimento para outras pessoas, maculando a
reputação dele.
Antes de tomar uma decisão, ouça sua razão — sua mente. Se você estiver
pensando em comprar um carro novo, primeiro pesquise informações básicas
sobre os modelos mais interessantes: O que a Consumer Reports diz sobre a
segurança, o consumo, a durabilidade e a garantia do veículo? Na internet, quais
são os preços de venda dos diferentes modelos? Qual é a MAAN — sua Melhor
Alternativa a um Acordo Negociado? Se você não fechar um acordo com o
revendedor, qual é sua outra opção? Que carro você comprará e a que preço? E
quanto custaria esperar mais algumas semanas para comprá-lo?
Também Ouça Seus Instintos
Você não precisa suspeitar excessivamente de todas as pessoas com quem
interage. Na verdade, desconfiar de todo mundo muito provavelmente reduzirá
seu poder de negociar com base na associação. Mas fique esperto. Antes de

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tomar uma decisão importante, não dê ouvidos apenas à sua razão; ouça
também seus sentimentos.
Seja quem for que tenha influenciado a decisão — um amigo, um anúncio ou
um comercial de TV —, os sentimentos transmitem muitas informações úteis.
Isso geralmente se aplica a comprar um carro novo, procurar um emprego,
demitir um colaborador ou contratar um novo funcionário. E, comumente, você
aprende bastante prestando atenção ao seu corpo ao tomar decisões
importantes. Pedir orientações a outras pessoas pode ser de grande ajuda, mas
também há muito o que aprender quando refletimos sobre nossos sentimentos.
Então, relaxe, não se apresse e pondere sobre questões como:

Como estou me sentindo com relação a esta decisão? (Receoso? Feliz?

Confiante? [pausa longa] Sinta seus sentimentos.)
Se eu dissesse não, como me sentiria amanhã de manhã? (Aliviado?
Desapontado? Frustrado? [pausa longa] Feche os olhos; ouça seus
instintos.)
Se eu dissesse sim agora, como me sentiria amanhã de manhã? (A
decisão parece correta? Por quê?)

A diferença entre seus pensamentos e seus sentimentos é útil, mas nem

sempre é tão clara quanto a linguagem sugere. Por exemplo, ao concluir que não
se sentiria bem se fizesse algo, você está considerando apenas a sua reação
emocional diante dessa ação ou antecipando as críticas de um amigo ou colega?
Quando você tem uma associação muito próxima com alguém, seus sentimentos
diante de uma possível ação (ao escolher roupas para vestir, por exemplo)
talvez não sejam uma reação emocional interna, intuitiva ou instintiva, mas uma
previsão acerca dos sentimentos da pessoa com quem você está associado. Ao
ouvir seus instintos e sua intuição para determinar suas possíveis emoções em
relação a algo, tome cuidado para não substituir seus sentimentos pelas
supostas sensações da outra pessoa. Use sua mente e seu faro para se proteger
de manipulações por afiliação; a qualidade das suas decisões aumentará
bastante.

RESUMO
Com uma associação consistente, a colaboração fica mais frequente e produtiva.
A associação se baseia em dois aspectos:

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Conexões estruturais: São ligações que existem entre você e outra

pessoa quando ambos pertencem a um mesmo grupo. Para consolidar
suas conexões estruturais, encontre ou crie afinidades com alguém.
Conexões pessoais: São laços pessoais que ligam você a outra pessoa.
Conversar sobre assuntos pessoais pode reduzir a distância entre
vocês. Mas, lembre-se, também é necessário dar bastante espaço às
pessoas.

1 Os principais interesses podem ser desejos universais. Mas, geralmente, as táticas aplicáveis a cada
interesse estão ligadas a culturas específicas. Uma cultura coletivista, por exemplo, pode considerar um
insulto quando um colega novato sugere um tratamento informal a um profissional mais velho e
experiente, usando apenas o nome. Não analisaremos essas variações culturais neste livro, mas o leitor
deve ter em mente que talvez precise adaptar algumas das táticas indicadas aqui à sua cultura.
2 Por exemplo, na página 193 há uma fotografia do presidente Jamil Mahuad, do Equador, e do
presidente Alberto Fujimori, do Peru, colaborando para resolver uma questão de fronteira.

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CAPÍTULO 5

Respeite a Autonomia
Amplie a Sua (e Não Restrinja a das Outras Pessoas)

P are de ler este livro. (Agora!) Talvez você queira mesmo guardar este livro na
estante, mas muito provavelmente não quer que ninguém lhe mande fazer isso.
E com razão. Quando mandamos você fazer algo, restringimos sua autonomia —
sua liberdade de tomar e influenciar decisões.
Todos querem ter um nível adequado de autonomia. Imagine que você esteja
sendo algemado por um policial; as algemas restringem o uso das suas mãos.
Elas restringem sua autonomia, mesmo que você não queira fazer nada com as
mãos agora.
Quando nós exercemos muita autonomia, nossas ações às vezes passam a
impressão de restringirem a autonomia das outras pessoas. Vamos conferir o
caso de “Elizabeth”, uma experiente advogada corporativa que se envolveu em
uma negociação que, à primeira vista, seria apenas uma “aquisição simples e
consensual”:
Cheguei ao Aeroporto O’Hare junto com dois advogados para nossa primeira
reunião com John, o advogado da outra parte. Ele estava sozinho. E pareceu
surpreso e aparentemente bastante frustrado quando viu os dois jovens
advogados que me acompanhavam.
“Pensei”, ele disse, “que esta seria só uma reunião preliminar entre nós,
para fins de apresentação e elaboração de planos com base na proposta de
agenda que lhe enviei. Agora, estamos claramente diante de uma longa
negociação.”
“Mas”, eu disse, “foram meus dois colegas aqui que prepararam a versão
preliminar para o acordo definitivo. Quero contar com a presença deles
durante a nossa conversa.”
“Versão do acordo definitivo!”, ele exclamou. “Isso soa terrivelmente
agressivo. Você está trazendo sua equipe e uma versão do acordo? Isso tudo
antes mesmo de nos conhecermos? De qualquer forma, minha esposa está
nos esperando para jantar hoje à noite; lá poderemos conversar.”
“Jantar? Desculpe, eu não sabia disso. Tenho outros planos.”

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“Tenho que ligar para minha esposa e cancelar o jantar”, ele disse. “Então,
quero convidá-la agora para uma reunião pessoal na Sala de Conferências B,
que reservei no andar de cima. Lá, poderemos deliberar sobre a
possibilidade de expandir a reunião e chamar seus dois colegas.”
“De acordo”, respondi.
“No entanto”, ele disse, “eu não sei se, no momento, há uma sala maior
disponível”.
Evidentemente, a negociação não começou com o pé direito. Ao que parece,
nenhum dos negociadores havia determinado que decisões poderiam ser
tomadas de modo adequado sem o envolvimento do outro. Até mesmo em
questões banais de logística, as emoções podem se expandir rapidamente.
Geralmente, isso não ocorre porque alguém toma uma decisão errada, mas
porque a decisão é tomada sem o conhecimento do outro. Como negociador,
prepare-se para lidar com problemas se uma decisão sua, com efeitos sobre a
outra pessoa, tiver alguma destas respostas:
“Não concordei com isso!”
“Não fui consultado!”
“Nem fui informado!”
Costumamos ficar ofendidos quando limitam o escopo de nossa autonomia
de modo inadequado. Às vezes, somos pressionados a aceitar a demanda do
outro: “Essa é a nossa última oferta — é pegar ou largar.” Em outros casos,
limitam nosso raciocínio: “Nem pense em desistir desse acordo.” Também
tentam nos dissuadir de sentir certas emoções: “Não fique triste por não ter
fechado o acordo. Deixa pra lá.”

OBSTÁCULOS AO USO INTELIGENTE DA AUTONOMIA

Quando não administramos bem a autonomia, ela pode estimular emoções
negativas em nós e nas outras pessoas, prejudicando o resultado da negociação.
Aqui, há dois obstáculos importantes.
Limitamos Nossa Autonomia Sem Necessidade
No cotidiano, geralmente temos autonomia para decorar nossas salas, escolher
o almoço e definir a hora de dormir. No entanto, em uma negociação, muitas
vezes não percebemos as muitas formas possíveis de exercer autonomia.
Chegamos a limitar nossa autonomia porque não nos sentimos capazes de
efetuar mudanças e influenciar outras pessoas. Se não somos o principal

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tomador das decisões, por exemplo, que domínio temos sobre a negociação?
Como veremos, não ter autoridade também traz poder.
Restringimos a Autonomia das Outras Pessoas
Quando nossa autonomia colide com a autonomia da outra pessoa, parece que
estamos andando em um campo minado sem nenhum mapa. Em se tratando de
autonomia, um passo em falso pode arruinar toda a negociação. Quando o
interlocutor percebe que sua autonomia foi restringida, tende a ter menos
confiança em nós, rejeitar nossas ideias (úteis ou não) e se dedicar bem pouco a
implementar o “nosso” acordo.
Então, para estimular emoções positivas, você deve:

Ampliar sua autonomia;

Evitar restringir a autonomia da outra pessoa.

AMPLIE SUA AUTONOMIA

O poder da autonomia está, principalmente, na capacidade de influenciar
decisões. Em geral, erramos quando supomos que não temos nenhum poder se
não estivermos aptos a autorizar decisões. E, se as outras pessoas não têm essa
autoridade, achamos que elas não têm nenhum poder e que não são dignas de
nota. Por que negociar com um advogado novato se ele não está autorizado a
fechar acordos? Quando representamos um cliente, por que participar de uma
reunião com a outra parte se não tivermos autoridade para tomar decisões?
Receamos que nossas ideias e personalidades sejam consideradas “fracas”.
Não limite sua autonomia sem necessidade. Existem opções muito eficazes
para influenciar decisões mesmo que você não tenha autoridade para tomá-las.
Faça uma recomendação a alguém, defina opções antes de decidir e promova
um brainstorming em grupo.
Faça uma Recomendação
Só você pode limitar sua capacidade de fazer recomendações. Se não estiver
gostando da abordagem da sua empresa a um determinado problema, crie
alternativas eficientes. Não limite sua criatividade para resolver e abordar
problemas. Responda às seguintes perguntas:

Qual problema devo abordar?

Quem devo influenciar?
Qual recomendação devo fazer?
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Como posso transmitir minha recomendação para o tomador de

decisão?

Defina Opções Antes de Decidir

A capacidade de influenciar uma negociação não depende da autoridade
necessária para tomar decisões definitivas. Com o brainstorming, você concebe
decisões que poderão ser tomadas posteriormente. Isso é mais viável quando
não temos o poder de estabelecer compromissos e, portanto, podemos falar à
vontade. Nesse caso, as partes envolvidas podem pensar “fora da caixa”. Sua
falta de autoridade para tomar decisões resolutivas lhe dá maior autonomia
para conceber novas ideias e possibilidades. Sem o risco de prejudicar sua
autoridade com seus comentários, você escapa da pressão de atrelar seus
interesses e os do seu cliente a uma decisão ruim.
Roger lembra a forma como ampliou sua autonomia durante a crise dos
reféns no Irã:
No outono de 1979, a embaixada dos Estados Unidos em Teerã foi tomada.
Muitos diplomatas e funcionários foram mantidos reféns por meses a fio. Na
primavera de 1980, o presidente Carter tentou realizar um resgate por
helicóptero. A tentativa falhou.
Pouco depois, recebi uma ligação de Lloyd Cutler, consultor jurídico da
Casa Branca, solicitando minha ajuda. Cutler disse expressamente que eu
não tinha autoridade para fechar nenhum tipo de acordo. Ele estaria
disponível 24 horas por dia nas linhas da Casa Branca. Claro, ele havia
concluído que, se um representante do governo tentasse fazer um
brainstorming com os iranianos, ele provavelmente passaria a impressão de
estar negociando possíveis concessões do governo norte-americano. As
palavras do representante oficial poderiam ser interpretadas como
propostas e incentivariam os iranianos a fazerem mais exigências.
Como professor sem vínculos institucionais, trabalhando em uma pequena
ONG, compreendi que minha missão era criar um pacote que poderia ser
recomendado às duas partes envolvidas na questão.
Através de um estudante iraniano, entrei em contato por telefone com o
aiatolá Beheshti, dirigente do Partido Republicano Islâmico; seu inglês era
excelente. Beheshti aparentemente havia se informado sobre mim. Sua
postura era incrivelmente amistosa. Nossa conversa foi mais ou menos
assim:

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ROGER: “Quais são os interesses do Irã? O que vocês querem?”

“Vou dizer o que não queremos. Não queremos que os tribunais

BEHESHTI:
de Nova York decidam sobre nossas reivindicações financeiras.”
ROGER: “Então, quem deve decidir as questões financeiras? Os tribunais
iranianos?”
BEHESHTI, rindo: “Não, nada isso. Que tal uma arbitragem em Haia?”

ROGER: “Na sua opinião, o Irã vai aceitar a arbitragem?”

BEHESHTI:“Neste momento, assumo o compromisso, em nome do Irã, de

aceitar a arbitragem em Haia. Você vai fazer o mesmo em nome dos
Estados Unidos?”
ROGER: “Como eu lhe disse, não tenho autoridade para assumir
compromissos em nome dos Estados Unidos. Se conseguirmos definir
alguma opção, posso fazer uma recomendação à Casa Branca. O que mais
o Irã quer?”
Beheshti listou uma série de questões que um diplomata dos EUA teria
dificuldades em discutir sem a retórica habitual. No entanto, naquela conversa,
os interesses reais por trás das posições iranianas vieram à tona.
BEHESHTI: “As sanções têm que acabar.”

ROGER:“Nossa. Preciso de bons argumentos para recomendar o fim das

sanções ao governo dos EUA.”
BEHESHTI: “Primeiro, já fomos punidos o suficiente.”

ROGER:“Bem, o presidente Carter poderia dizer isso, mas não há um padrão

claro que determine uma punição ‘suficiente’ neste caso. Preciso de mais
argumentos.”
“Bem, se as sanções continuarem, a região inteira estará em risco
BEHESHTI:
de desestabilização.”
ROGER: “Explique esse ponto, por favor. Por que isso ocorreria?”

BEHESHTI: “Você não vê? O seu governo não está entendendo a questão?”

ROGER:“Não posso falar pelos Estados Unidos, mas eu não entendo. Por que
as sanções podem desestabilizar a região?”
BEHESHTI: “Para permitir a importação e a exportação de itens vetados pelas
sanções, os agentes públicos dos dois lados da fronteira recebem
propinas. Enquanto essa situação perdurar, nós e os governos vizinhos
vamos exercer cada vez menos controle sobre as áreas de fronteira.”

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ROGER: “Esse é um bom argumento. Preciso de mais um.”

BEHESHTI:“Tenho que pensar um pouco. Ah, se os Estados Unidos não

revogarem as sanções no ato da libertação dos reféns, não terão outra
desculpa melhor para fazer isso no futuro.”
ROGER: “Gostei desse ponto. Sem dúvida, vou transmiti-lo à Casa Branca.”

Ao deixar claro que, apesar do seu acesso a representantes da Casa Branca,

ele não tinha autoridade para assumir compromissos em nome do governo dos
Estados Unidos, a autonomia de Roger para explorar interesses e gerar um
pacote político foi ampliada. Ele podia falar livremente, sem o risco de que seus
comentários fossem interpretados como compromissos ou concessões secretas
que o governo estaria disposto a fazer. Ao exercer uma função informal, ele foi
mais eficaz em viabilizar um possível acordo do que se tivesse autoridade para
tomar uma decisão resolutiva. Ao mesmo tempo, essa posição informal também
facilitou a atuação de Beheshti, que não precisou lidar com o jogo de
compromissos entre governos.
Em quase todas as negociações, é útil separar os momentos da definição de
opções e da decisão. Se Kate e Steve quiserem comprar um carro novo para ele,
podem optar por Steve ir sozinho conferir alguns veículos, sentar-se neles e
testar um ou dois dos seus favoritos.
Lá, no entanto, Steve percebe que está sendo pressionado por um vendedor a
comprar um carro. Talvez o vendedor tenha feito uma verificação de crédito,
recitado seu discurso de venda ou perguntado quanto ele está disposto a gastar.
Inteligente, Steve deixa claro para a equipe de vendas que não pretende fechar
um acordo sem consultar a esposa. Os dois terão que decidir juntos. Sob pouca
pressão, ele amplia sua autonomia para analisar vários carros, e a compra passa
a ser divertida em vez de estressante.
Agora, Steve e Kate passam da análise das opções para a conclusão do acordo.
Steve diz a Kate quais são seus carros favoritos. Ele pesquisa na internet os
custos desses carros novos para a concessionária, enquanto ela liga para alguns
revendedores e pergunta os preços de venda. Eles listam os prós e os contras de
cada carro e do tratamento dispensado pelos revendedores a Steve. No mínimo,
um bom relacionamento com o revendedor é importante em caso de problemas
com o veículo.
Eles vão até o revendedor mais próximo, onde o carro desejado está à venda
a um preço baixo. Lá, Kate e Steve analisam um pacote com itens adicionais,
preço e data de entrega. Quando eles e o revendedor definem um pacote

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razoável, Kate e Steve exercem sua autonomia para assumir um compromisso

definitivo — e compram o carro.
Promova um Brainstorming em Grupo
A terceira forma de ampliar a autonomia é promover um brainstorming em
grupo. Nesse processo, você e seu interlocutor analisam as opções sem decidir,
refinam as alternativas e decidem entre elas. Para experimentar o
brainstorming em grupo ao negociar uma transação comercial ou uma política
pública, siga as cinco etapas indicadas na Tabela 7.
TABELA 7
AS CINCO ETAPAS DO BRAINSTORMING EM GRUPO

1. Defina os participantes.

Selecione de seis a doze pessoas com conhecimento sobre o tema e diferentes pontos de vista;

Escolha alguns participantes com acesso a um tomador de decisão;

Convide os participantes para atuarem como indivíduos e não como representantes;

Se os participantes tiverem opiniões fortes sobre o tema, considere a opção de incluir um facilitador.

2. Explore os interesses.

Os participantes de cada “lado” elaboram em grupo a melhor estimativa possível dos interesses do
outro lado;

Os dois lados compartilham suas listas e pedem feedback e “correções” um para o outro.

3. Defina opções sem assumir compromissos.

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Expresse a mensagem: “Nada do que for dito nesta fase implicará em um compromisso.”;

Os participantes geram ideias que atendam aos interesses centrais do grupo como um todo;

Seja receptivo a ideias extravagantes. (Elas podem levar a alternativas melhores.);

Liste todas as ideias em um flip chart para que todos possam vê-las.

4. Refine as opções.

Todos os participantes apontam as ideias que melhor atendam aos interesses do grupo como um todo;

O grupo seleciona uma lista menor de opções que mereçam uma análise mais profunda;

O grupo aperfeiçoa essas ideias até convertê-las em possibilidades operacionais;

Os participantes simplificam cada ideia até a palavra “sim” se tornar uma resposta suficiente e realista.

5. Decida o que fazer com as ideias.

Indique os decisores a quem essas opções serão recomendadas;

Mobilize voluntários para transmitir as ideias aos decisores;

Se alguns dos participantes forem decisores, peça orientação a eles: “Existe algo que podemos fazer
para facilitar o seu sim?”.

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Até mesmo em conflitos turbulentos no plano emocional, como os divórcios,

o brainstorming em grupo pode ser uma boa técnica. Quando um casal com
filhos se divorcia, todos enfrentam uma combinação de questões difíceis e
emoções fortes. Talvez o exemplo mais claro seja o marido e a mulher que
negociam a guarda dos filhos em um divórcio amigável. É muito provável que a
autonomia de um cônjuge se oponha à autonomia do outro. Uma lista de
questões controversas inclui decisões sobre horários de visitas, organização
doméstica, planos de saúde, orientação religiosa e ensino.
A questão central — qual dos pais tem a autonomia necessária para tomar
decisões sobre o filho — provavelmente trará emoções fortes. Geralmente, a
possibilidade de um divórcio tolerável para todos depende de os pais
colaborarem ou recorrerem a um mediador ou facilitador para promover um
brainstorming em grupo.
Claro, a esposa ou o marido podem ignorar esse brainstorming complexo e
solicitar o divórcio diretamente ao tribunal. Um juiz atarefado pode exercer sua
autonomia e resolver a questão em poucos minutos — geralmente causando
prejuízo financeiro e emocional para todos, exceto, talvez, para os advogados e
autoridades tributárias. Os ex-cônjuges, seus filhos e os advogados podem agora
passar anos discutindo sobre questões que teriam sido resolvidas de maneira
mais inteligente e menos dispendiosa por meio do brainstorming em grupo.
Em outras situações, os membros de uma organização ou grupo têm pouca
autoridade ou a deixam de lado. Durante o brainstorming em grupo, eles podem
elaborar formas de comunicar suas recomendações a um determinado tomador
de decisões. Os participantes podem escrever um memorando, juntos ou
individualmente, ou compartilhar sugestões verbalmente com os tomadores de
decisão.
Advertência: Autonomia Demais Pode Ser Terrível
Às vezes, o problema não é a falta de autonomia, mas uma terrível situação em
que ficamos sobrecarregados por muitas opções e decisões a tomar. Viktor
Kremenyuk, um soviético especialista em negociações, estava almoçando com
Roger em um restaurante de Cambridge. A garçonete entregou ao nosso colega
soviético um cardápio extenso e complicado:
“O senhor já quer fazer seu pedido?”
“Vocês têm um prato especial? Ok, vou querer esse.”
“Qual ponto da carne o senhor prefere? Ao ponto, bem-passada ou
malpassada?”
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“Ao ponto me parece ótimo. Obrigado.”

Pensando que havia concluído a operação, Kremenyuk voltou a conversar
com Roger. A garçonete então perguntou:
“Como o senhor prefere as batatas? Assadas, em purê ou fritas?”
“Assadas, por favor. Obrigado.” Novamente, ele tentou retomar a conversa
com Roger.
“O senhor deseja uma salada?”
“Sim, obrigado.”
“Que tipo de salada: Caesar, Cobb ou a salada da casa?”
“A salada da casa, por favor. Obrigado.”
“E que tipo de molho o senhor gostaria na salada?”
“O que você colocarem está ótimo.”
“Óleo e vinagre? Molho russo? Queijo azul?”
“O que você recomendar está ótimo!”
“Pode escolher, senhor.”
“Tudo bem. Quero o queijo azul. Agora, onde estávamos, Roger?”
Enquanto a garçonete se afasta, Kremenyuk exclama: “Recebo diárias, e
estou pagando por esta refeição. Nem meus amigos me fazem trabalhar
tanto por comida. Em Moscou, quando peço o prato especial, recebo o
especial.”
Com a autonomia, como nos outros principais interesses, devemos atingir um
grau adequado de satisfação. Autonomia demais nem sempre é a melhor opção.
A quantidade de decisões a serem tomadas pode nos sobrecarregar.

NÃO RESTRINJA A AUTONOMIA DAS OUTRAS PESSOAS

Muitas vezes, quando temos autoridade para tomar decisões, não incluímos no
respectivo processo as pessoas atingidas pelas nossas decisões. Ao excluí-las,
corremos o risco de restringir a autonomia delas — e encarar sua raiva e seu
ressentimento.
Os negociadores geralmente não têm consciência do impacto emocional das
suas decisões unilaterais. Ficamos surpresos quando o outro lado anuncia:
“Nossa próxima reunião será na minha sala às 10h da quinta-feira.” Eles focam
os méritos da decisão e ignoram o processo que gera a decisão em questão. De
fato, a sala do outro lado pode ser o melhor lugar para a reunião. Eles podem se

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sentir mais confiantes e expansivos na própria sala, e nós podemos sair quando
quisermos. Não é desconcertante o conteúdo da decisão, mas sim a forma como
ele foi obtido. Fomos incluídos ou excluídos do processo? A resposta dessa
pergunta provavelmente influenciará não apenas nossos sentimentos em
relação à decisão, mas também o que sentimos em relação ao trabalho com a
outra pessoa.
Vamos conferir um episódio vivenciado por Roger e sua esposa, Carrie,
enquanto dirigiam até o norte de Vermont, onde ocorreria a festa de aniversário
de um amigo. Pouco depois de saírem, eles pararam para comprar duas plantas
caras a fim de presentear seus anfitriões. A caixa apontou que, naquele dia, os
clientes que comprassem acima de US$25 receberiam uma dúzia de rosas como
bônus especial. Roger propôs que ela registrasse as duas plantas como duas
vendas e lhes desse duas dúzias de rosas grátis. Ela concordou, e Roger recebeu
os dois bônus.
Ele ficou para pagar as plantas enquanto Carrie atravessava a rua levando as
rosas. A caminho do carro, ela encontrou, por acaso, alguns amigos que a
ajudaram com as flores. Quando Roger alcançou o grupo e se dispôs a carregar o
ramo de rosas que uma amiga de Carrie segurava, ele ficou sabendo que sua
esposa lhe dera a dúzia de rosas que eram “dele”. Ele sorriu e disse: “Ótimo.”
Mas se sentiu irritado.
De volta à estrada, Roger quis descobrir por que estava tão irritado com a
decisão da esposa. Dar as flores à amiga era um gesto perfeitamente razoável.
Se tivesse sido consultado, ele certamente teria achado uma boa ideia. Mas ele
não fora consultado, e, na sua opinião, as duas dúzias de rosas eram claramente
o resultado da iniciativa e da dedicação que empregara na negociação com a
caixa. Carrie decidira unilateralmente se desfazer de metade das flores sem
pensar que ele poderia ter um plano para elas.
Roger concluiu que estava frustrado porque a ação da sua esposa havia
restringido sua autonomia. O destino das rosas, na visão dele, cabia a ele — que,
no mínimo, deveria ter sido consultado. Depois que ele compreendeu a fonte da
irritação, sua raiva se dissipou.
Se as pessoas ficam emocionalmente abaladas com algo tão irrelevante, é
fácil entender como uma decisão tomada unilateralmente por alguém pode
perturbar tanto um negociador. A decisão pode ser sobre o local da reunião, o
horário de início, os sanduíches do almoço e o horário de encerramento. As
emoções negativas podem vir à tona não como um efeito do conteúdo da
decisão, mas como resultado da ação unilateral do negociador.
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Sempre Consulte Antes de Decidir

Recomendamos que você fique sempre atento ao seu comportamento para não
restringir a autonomia das outras pessoas. Para isso, lembre-se do seguinte
lema: Sempre Consulte Antes de Decidir — SCAD. Carrie poderia ter adiado a
decisão de dar as rosas para a amiga. Quando Roger chegou, ela poderia ter
perguntado discretamente: “O que você acha de dar uma dúzia de rosas para a
Liz?”
Essa consulta antes da decisão tem três benefícios importantes. Primeiro, a
outra pessoa se sente incluída no processo de tomada de decisão. Segundo, você
pode obter mais informações com a consulta. E, terceiro, o poder de veto
continua com você. Consultar a outra pessoa não dá a ela o poder de decidir,
mas o de fornecer informações.
Mas a consulta tem uma desvantagem. Roger discutiu o significado do SCAD
com sua esposa e sugeriu que eles tentassem fazer dessa prática um hábito.
Alguns dias depois, ela disse: “Sabe qual é o problema do SCAD? É o NNSL —
Nada Nunca Sai do Lugar!”
Ela tinha razão. É preciso atingir um equilíbrio entre o excesso de decisões
unilaterais e o excesso de tempo dedicado às consultas. Alguns ex-alunos
reformularam o lema para aplicá-lo com mais segurança em todas as crises,
salvo em casos mais urgentes: Pense em Consultar Antes de Decidir.
Peça Feedback aos Interessados “Invisíveis”
É raro contar com a presença de todos os interessados na mesa de negociação.
Milhões de cidadãos são atingidos por um acordo econômico negociado por dois
líderes políticos. Milhares de membros e dirigentes de sindicatos são
influenciados pelas decisões de uma dezena de negociadores atuando em nome
dos trabalhadores e da administração. Uma família com oito pessoas passa suas
férias em um local definido pela mãe e pelo pai.
Pode haver problemas se não respeitarmos a autonomia desses interessados
invisíveis. Sem nenhum envolvimento, eles podem denegrir uma organização,
dedicar pouco esforço à implementação da sua pequena parte do acordo ou até
tentar sabotá-lo. Os consumidores norte-americanos talvez não comprem
mercadorias de uma empresa que contrata mão de obra extremamente barata
de um país do terceiro mundo. Os membros de um sindicato podem ficar bem
desanimados se não receberem o aumento esperado. As crianças talvez fiquem
ressentidas se não forem consultadas sobre o local onde passarão as férias.

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A decisão talvez não tenha um impacto imediato sobre uma pessoa, mas pode
afetar intensamente a vida dela de várias formas. Por exemplo, um funcionário
cheio de amargura diz: “Acabei de fazer uma segunda hipoteca. A empresa está
afundando, e meu emprego também. Por que a diretoria não me avisou com
antecedência? E o que devo dizer hoje aos meus subordinados, aflitos com seu
futuro profissional?” Quando acometem um certo número de funcionários, a
ansiedade e o ressentimento produzem uma força de trabalho desmotivada e,
às vezes, uma empresa falida.
Portanto, respeitar a autonomia dos interessados invisíveis é uma boa
prática. É muito difícil negociar com milhares de eleitores ou funcionários. Pode
até ser complexo negociar férias em uma família cheia de crianças. No entanto,
você deve poder consultá-los e, em todo caso, informá-los regularmente sobre
as decisões em análise no momento.
Consulte os interessados. Peça feedback aos interessados sobre as decisões
que serão tomadas. Por exemplo, crie um sistema por meio do qual os
interessados possam enviar suas sugestões por e-mail para um local central,
colocar recomendações em uma caixa de sugestões ou encaminhar suas ideias
para um agente específico. Você também pode criar um comitê de consulta de
interessados. Por exemplo, imagine que o CEO de uma rede nacional de
farmácias esteja negociando novas políticas para as lojas com os executivos das
filiais. Antes de qualquer decisão, o CEO pode criar um comitê de consulta
formado por caixas, farmacêuticos, profissionais de marketing e gerentes de
lojas. Os membros do comitê serão orientados pelo CEO a solicitarem feedback
aos seus colegas sobre as principais questões em negociação e informar suas
conclusões ao comitê. Vários comitês podem ser criados pelo país, e uma lista
com recomendações pode ser encaminhada ao CEO.
Como em todo sistema, é improvável obter feedback de todos os
interessados, mas você pode criar uma atmosfera inclusiva para a tomada de
decisões. As pessoas devem sentir que têm influência sobre o tema, mesmo que
não estejam a cargo da decisão definitiva.
Informe os interessados. Para respeitar sua autonomia, informe os
interessados sobre as decisões sempre que possível, especialmente sobre os
processos decisórios em curso, se for o caso. Se isso não for viável, informe-os
sobre as decisões logo depois de tomá-las.
Por exemplo, a rede de farmácias precisa modificar suas políticas para se
adequar a novos regulamentos governamentais. O CEO é um profissional
inteligente e consulta os advogados e os altos executivos da empresa, mas não
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há tempo suficiente para criar um comitê de consulta nem para analisar as

sugestões de todos os funcionários. Nesse caso, o CEO pode alterar as políticas
e, no mesmo ato, informar os funcionários sobre a mudança, explicando sua
necessidade.
Quando consultamos outras pessoas, podemos adaptar nossas decisões para
atender aos seus interesses. Além disso, a simples prática de informar aos
interessados sobre as decisões pode proteger governos, famílias e empresas dos
riscos de ignorar sua autonomia.
Confira este exemplo: O impacto de uma fusão sobre os funcionários.
Muitas vezes, a alta gerência ignora o que pode acontecer com a autonomia de
seus funcionários.
Em uma reunião, os presidentes de duas empresas chegaram a um acordo
sobre o benefício econômico mútuo de uma fusão e decidiram realizar a
operação. Juntos, eles definiram o presidente da nova empresa, o diretor-
executivo, os salários de ambos, a transferência de recursos quando uma
empresa comprasse as ações da outra e o nome da nova empresa após a
transação. Em seguida, a fusão foi anunciada à imprensa.
A maioria das fusões fracassa, e essa não foi uma exceção.
Embora tivessem estimado corretamente o possível benefício econômico da
operação, os presidentes não anteciparam as intensas questões emocionais
geradas pela fusão. Claro, eles tinham autonomia para explorar esses pontos,
definir opções e adotar ações preventivas. No entanto, não conseguiram usar
sua autonomia com inteligência.
Se os presidentes tivessem feito amplas consultas, teriam obtido muitas
informações. Em todos os níveis das duas organizações, a autonomia era
importante. Os planos de carreira e salários das duas empresas eram diferentes.
Suas culturas internas eram marcadamente distintas quanto à formalidade,
vestuário, deixar as portas das salas abertas ou fechadas e uso do primeiro
nome. Todos esses itens tinham uma grande importância para os funcionários.
Sobre essas e outras questões, os colaboradores das duas empresas poderiam
ter sido consultados e integrados a um processo para solucionar essas
diferenças. Mas sua autonomia e suas emoções foram ignoradas. O
ressentimento de muitos deles com a fusão resultou no fracasso da operação.
Use o Sistema de Baldes ICN para Orientar a Tomada de Decisão
Geralmente, discordamos sobre a quantidade “certa” de autonomia que cada um
de nós deve ter para influenciar e tomar decisões. Para proteger a autonomia de

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um chefe, cônjuge, sócio ou negociador, classifique as decisões usando três

“baldes”: Informar, Consultar e Negociar (ICN).
Há alguns anos, um sócio de uma pequena empresa de consultoria de
Cambridge foi convidado a assumir o cargo de sócio-gerente. A organização
tinha 12 sócios e o mesmo número de funcionários. Devido ao grande número
de sócios, logo foi questionada a autonomia do sócio-gerente para tomar
decisões. Como a empresa deve orientar as decisões tomadas pelo sócio-
gerente?
O sócio-gerente registrou as muitas decisões que surgiram ao longo de
algumas semanas e marcou uma reunião com os sócios. No encontro, ele fez
uma rápida apresentação sobre os tipos de decisões que ele e a empresa deviam
tomar, enquanto os sócios gesticulavam com um, dois ou três dedos para
indicar em que balde o tipo de decisão em questão devia ser colocado. Os sócios
ficaram surpresos, pois quase não havia divergências quanto à distribuição das
questões entre os diferentes baldes.
Balde 1: Informar. Aqui eram colocadas as pequenas decisões que o sócio-
gerente poderia tomar por conta própria, informando à organização em
seguida, como comprar móveis e contratar funcionários administrativos.
Balde 2: Consultar e, depois, decidir. No segundo balde, eram colocadas as
questões importantes que o sócio-gerente tinha autoridade para decidir, mas só
depois de ter consultado os outros sócios. Era ele quem definia as pessoas que
seriam consultadas, mas os sócios com conhecimentos sobre o tema em questão
tinham precedência. Por exemplo, a empresa decidia aceitar um cliente
potencialmente controverso, como uma companhia de tabaco. Prontamente, ele
deveria informar a decisão aos sócios.
Balde 3: Negociar um acordo conjunto. No terceiro balde, eram colocadas
as grandes decisões, para as quais o sócio-gerente devia negociar e obter a
aprovação da maioria da empresa. Todos os sócios queriam participar das
“grandes decisões”, como incorporar novos sócios e mudar a sede da empresa
para um novo prédio.
Os três baldes podem ser úteis para os negociadores em questões
trabalhistas e em colaborações frequentes, nas quais decisões semelhantes se
repetem várias vezes. Esse processo também evita que os indivíduos criem
rixas no grupo e fiquem paralisados pela exigência constante de consenso.
Até em uma organização com apenas dois membros, como um
relacionamento pessoal, o sistema de baldes viabiliza decisões relacionadas, por

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exemplo, ao uso do dinheiro e ao planejamento de atividades sociais. Dan

lembra um caso nessa linha:
Eu pretendia surpreender minha esposa com um jantar em um restaurante
francês para celebrar nosso aniversário de casamento. No sábado, revelei
meus planos para Mia, que me fez uma surpresa. Ela já havia planejado sair à
noite com suas amigas, mas não me informara. Ficamos ambos
desapontados, pois os planos para nossa noite romântica rapidamente se
desintegraram.
Conversamos sobre como evitar esse tipo de desconforto no futuro e
decidimos usar o sistema de baldes para responder algumas perguntas
cruciais:

Para quais dias da semana podemos fazer planos individuais? [balde

1]
Para quais dias devemos consultar um ao outro antes de fazer
planos? [balde 2]
Para quais dias devemos fazer planos juntos? [balde 3]

Decidimos fazer planos individuais para os dias durante a semana,

consultar um ao outro antes de decidir sobre os planos para as noites
durante a semana e negociar os planos para os finais de semana.
O sistema de baldes também é útil em questões que envolvem dinheiro. Se o
membro de um casal tomar a decisão unilateral de gastar um valor que outro
considera excessivo, isso quase sempre instigará emoções — geralmente
negativas. Classificar essas questões financeiras em baldes pode ser uma boa
ideia. (“Não vamos comprar nada de valor superior a US$100 a menos que haja
consenso entre nós.”) Fazer um brainstorming a dois antes de comprar itens
expressivos pode eliminar muitas das questões de dinheiro mais problemáticas.
No entanto, a regra mais simples e fundamental para a proteção da autonomia
provavelmente é o PCAD — Pense em Consultar Antes de Decidir.

DE VOLTA À CHICAGO: O QUE FAZER QUANDO AUTONOMIA É

RESTRINGIDA
Você se lembra de Elizabeth, a advogada corporativa que foi até Chicago para
definir um negócio de rotina? Vimos o dilema dela no começo do capítulo.
Desde o início, ela percebeu que estava batendo de frente com John por mais

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autonomia, criando um clima tenso que só piorava. Que orientação podemos lhe
dar para que ela lide de maneira mais eficaz com a autonomia?
No Momento
Elizabeth está se dedicando ao máximo para preservar seu relacionamento
profissional com John durante essa interação inesperadamente estressante. Ela
está ouvindo em vez de ficar calada, emburrada, se afastar ou acusá-lo de estar
dificultando o processo. Ela afirmou que deseja incluir seus dois colegas na
interação e que tem outros planos para aquela noite. No entanto, seu diálogo
com John parece estar saindo do controle. Ambos estão reagindo às palavras um
do outro. Mal-entendidos e desconfiança estão se acumulando.
Primeiro, Elizabeth pode usar a autonomia para desacelerar sua mente. Antes
de dizer ou fazer qualquer coisa, ela precisa parar um pouco e respirar fundo.
Ela pode se desculpar, sair por um momento e se dirigir ao banheiro, onde
passará alguns minutos definindo um modo de recolocar a negociação nos
trilhos.
Uma rápida análise de uma checklist dos principais interesses logo mostrará
que Elizabeth restringiu a autonomia de John. Ela o surpreendeu com seus dois
colegas, seus planos para o jantar e sua versão para o acordo definitivo.
Nenhuma dessas decisões está “errada”, mas Elizabeth parece ter invadido
áreas que John considera parte do escopo da sua autonomia.
Elizabeth pode pedir desculpas pela confusão e comunicar a John suas boas
intenções, reconhecendo o impacto emocional de ter restringido a autonomia
dele:
Desculpe se minhas ações criaram algum mal-entendido. Eu só estava
tentando ser útil. Ainda assim, eu certamente deveria ter comunicado que
estava trazendo dois colegas e uma versão preliminar do acordo.
Para avançar com a negociação, Elizabeth pergunta: “Vamos fazer uma
programação para o resto dia? O que você sugere?”
Ela seria sensata se ouvisse atentamente e apreciasse suas ideias,
comunicando o mérito que identificar nelas. Se ele não apresentar ideias, ela
poderá propor uma agenda viável e condizente com a autonomia de ambos:
Não pretendo fechar nenhum acordo hoje. Estou mais interessada em
explorar opções que atendam aos seus interesses e aos nossos. Então, que tal
você ler a versão que trouxemos para identificar pontos de discussão?
Podemos incluir ou retirar os itens que você apontar. Depois, durante a

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conversa, podemos convidar meus colegas e os seus, se você quiser. No início

da tarde, podemos definir que rumo tomar. Tudo bem?
Ela amplia a autonomia de John ao sugerir que ele pode incluir e retirar os
pontos que quiser. Em vez de considerar a proposta como uma lista definitiva
de compromissos, ele contribui para a elaboração do acordo. A autonomia de
John se amplia ainda mais quando ela sugere que ele convide seus colegas para
a reunião. E, ao lhe perguntar “Tudo bem?”, ela sinaliza que quer negociar
conjuntamente o processo de interação desse ponto em diante.
Em Retrospectiva
Chegamos a uma pergunta muito mais fácil: com a vantagem de conhecer o
episódio, o que ela poderia ter feito para despertar emoções positivas em John
desde o início da interação?
Era possível mitigar grande parte da confusão com uma simples consulta a
John antes do voo para Chicago com os dois assistentes. E teria sido mais
inteligente conversar com ele antes de preparar a versão do acordo. Poucos dias
antes da viagem, Elizabeth poderia ter ligado para John:
Como você sabe, eu só vou passar um dia em Chicago, e quero usar nosso
tempo do modo mais eficiente possível. Embora nenhum de nós esteja
pensando em fechar nenhum compromisso nesta viagem, acho que o esboço
de um possível acordo pode direcionar nosso foco para questões
fundamentais. Posso pedir a dois colegas que preparem esse esboço e o
enviem para você. Ou você prefere elaborar uma versão preliminar e enviá-
la para nós?
Em todo caso, antes de nos encontrarmos, podemos entender melhor as
importantes questões que discutiremos.
Você tem colegas atuando neste acordo? Será uma boa ideia mobilizar um
ou dois colegas de cada lado para participar desta primeira reunião?
No dia em questão, precisamos aproveitar todo o tempo possível. Chegarei
ao aeroporto às 9h30 e posso trabalhar até o horário que você quiser, mas
também tenho a opção de jantar com alguns amigos. O que você gostaria de
fazer?
Observe que, quando John é convidado a elaborar a versão preliminar,
provavelmente uma relação de confiança é estabelecida entre os dois. Ele já não
desconfia que Elizabeth esteja tentando manipular a situação ao se dispor a

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criar o esboço. Mesmo se ele não analisar o esboço do acordo, ambos

contribuirão para sua elaboração.
Além disso, há a questão dos colegas. Compreensivelmente, John fica
surpreso quando ela aparece com dois assistentes. Nesse cenário, ele surge
sozinho para cumprimentar Elizabeth e descobre sua pequena comitiva. Ele
deve ter se sentido vulnerável e até mesmo manipulado, achando que ela estava
tentando intimidá-lo com uma demonstração de força superior. De fato,
Elizabeth tem o direito de trazer seus colegas, que podem aconselhá-la durante
a negociação. No entanto, antes de se encontrar com John, ela deve, sem dúvida,
informá-lo sobre seus assistentes. Ao trazer seus colegas e comunicar isso,
Elizabeth preserva sua autonomia e respeita a autonomia de John, que pode se
preparar para a chegada da equipe e optar por trazer um ou dois colegas
também.
Mesmo que John não se sinta intimidado pela outra equipe, há questões
práticas em jogo nessa situação. Se ele for buscar Elizabeth em seu carro
esporte, pode não haver espaço para os dois colegas. As reservas para o jantar
devem ser modificadas para incluírem mais duas pessoas. Toda sua
programação para um dia mais confortável e produtivo agora deve ser alterada.
Basta informá-lo com antecedência para evitar muitos problemas emocionais e
obter várias emoções positivas.

RESUMO
Todos desejam ter um nível adequado de autonomia. Quando alguém restringe
nossa autonomia — intencionalmente ou não —, tendemos a sentir emoções
negativas. Quando nossa autonomia é respeitada, tendemos a nos sentir
conectados. Ao negociar, tome a iniciativa:

Amplie sua autonomia. Com autoridade ou não, você sempre pode fazer
recomendações e sugerir a definição de opções antes de decidir. O
brainstorming em grupo é um processo prático que visa a criação de
opções mutuamente benéficas.
Evite restringir a autonomia da outra pessoa. Antes de decidir, você
pode consultar um colega e os interessados invisíveis. Para determinar
a autoridade da tomada de decisão, você pode trabalhar com seus
colegas para implementar o sistema de baldes ICN: quais questões você
deve decidir sozinho? Consultar antes de decidir? Negociar? Ao

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respeitar o principal interesse associado à autonomia das pessoas, você

pode estimular emoções positivas nelas e em si mesmo.

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CAPÍTULO 6

Reconheça o Status
Valorize as Posições de Destaque Quando Merecidas

U
m homem de meia-idade deu entrada em um hospital, reclamando de
dores no peito. O médico determinou que o paciente só corria um leve
risco de ataque cardíaco, então o levaram ao centro de cuidados básicos
e conectado a um monitor cardíaco. Uma enfermeira acompanhou o aparelho
durante a noite.
De manhã, um jovem médico entrou no quarto, conferiu o histórico do
paciente e conversou com ele por alguns minutos. A enfermeira lhe disse:
“Observei ritmos cardíacos incomuns por volta da meia-noite. Talvez seja o caso
de mandá-lo para a unidade de terapia intensiva.”
“O paciente disse que se sente melhor esta manhã”, respondeu o médico. “E
eu não vejo nenhum motivo para mandá-lo para a UTI por causa de alguns
ritmos incomuns.”
“Mas, doutor, eu recomendo…”
“Quantos pacientes com problemas cardíacos você já tratou?”, o médico
perguntou. “Examinei o paciente, dei o diagnóstico e defini o plano de
tratamento. Agora, você pode preencher os formulários.”
A enfermeira ficou em silêncio. Ela se sentiu constrangida por ter
comunicado informações aparentemente pouco úteis e se irritou com o desdém
do médico por sua sugestão. Quando o médico já estava de saída, ela lembrou
que, no meio da noite, o paciente sentira uma forte dor no peito que chegava até
o braço, mas decidiu que não adiantava contar isso ao médico. Ele já havia
tomado sua decisão.
No final das contas, o médico insistiu no seu diagnóstico, e a enfermeira não
disse mais nada. Horas depois, o paciente sofreu uma parada cardíaca
fulminante, e a equipe de ressuscitação demorou dez minutos para chegar à
enfermaria. O paciente sobreviveu, mas passou a depender de aparelhos para
sobreviver.
Por que essa breve interação teve um resultado tão ruim? O status, um dos
principais interesses, oferece uma resposta. O status indica a nossa posição em
relação à posição das outras pessoas. Quando nosso status é minimizado, às
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vezes nos sentimos constrangidos, envergonhados e frustrados e agimos de

maneira imprudente. No exemplo, a enfermeira não comunicou tudo o que
sabia, e o médico não se interessou pelas observações dela. Por isso, o paciente
quase morreu de ataque cardíaco.

O STATUS PODE AMPLIAR NOSSA ESTIMA E INFLUÊNCIA

Não é surpreendente que as pessoas queiram ter status. Como vimos no caso do
hospital, ter status traz efeitos bastante positivos. O status eleva nossa
autoestima e a estima que as outras pessoas têm por nós. Todos querem ser
“alguém” — uma força admirável, uma voz digna de elogios, um nome essencial.
Com base em nossa formação, conquistas, família, emprego ou posição na
organização, adquirimos um status elevado, reconhecido pelas outras pessoas e
por nós mesmos.
Um status elevado atribui um grande peso às nossas palavras e ações, e pode
ser utilizado para influenciar pessoas. É mais provável que um funcionário
aceite trabalhar no fim de semana de bom grado se o pedido partir
pessoalmente do diretor-executivo e não de um gerente intermediário. Como já
dizia o lema de uma antiga corretora: “Quando E. F. Hutton fala, as pessoas
ouvem.”

NÃO É NECESSÁRIO COMPETIR POR STATUS

Em geral, os negociadores competem pelo status mais elevado como se só
houvesse uma dimensão de status. Nessa abordagem, existe sempre uma pessoa
com status superior e outra com status inferior. Há casos em que nos achamos
superiores a um colega quanto à importância, hierarquia ou aprovação. Mas o
colega pode discordar, pois, na sua opinião, o superior é ele.
Às vezes, os negociadores usam truques para transmitir um status mais
elevado. Por exemplo, você é convidado para uma reunião na sala deles, e,
depois de dez minutos de espera, o tempo de concluir uma conversa com outro
cliente “importante”, eles finalmente o recebem, oferecendo uma cadeira mais
baixa, na qual você se sente microscópico.
Competir por status tende a induzir emoções negativas. Quando se sentem
rebaixadas, as pessoas ficam ressentidas e menos cooperativas. Dispensar um
tratamento inferior a alguém muitas vezes prejudica suas capacidades de
pensar criativamente e trabalhar em equipe.
Este capítulo propõe uma alternativa à competição por status. A primeira
seção destaca como é necessário identificar o status social das pessoas para

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determinar o nível de cortesia que elas esperam de você. A segunda seção

sugere que, embora alguns tenham um status social mais elevado que outros,
cada indivíduo tem um status específico mais elevado em uma determinada
área, com base em seus conhecimentos ou experiência. Esse status específico
pode ser mobilizado para aumentar a autoestima das pessoas e influenciar a
sua. A terceira seção contém sugestões para aumentar seu status e explica como
ele pode ser diminuído por você e pelas outras pessoas.

STATUS SOCIAL:TRATE TODOS OS NEGOCIADORES COM

RESPEITO
O nível da nossa importância ou fama perante as outras pessoas é nosso status
social. Essa é uma medida versátil para determinar a posição de alguém em uma
área geográfica, como um bairro, a sede de uma organização, uma cidade, um
país ou o mundo. O status social elevado de um astro do rock abrange o mundo
todo, enquanto o de um delegado se limita ao território do município.
Em nível global, a sociedade nos “diz” quem é importante e quem não é. No
topo da ordem social, estão os VIPs — pessoas muito importantes: membros da
realeza, presidentes, estrelas de cinema, primeiros-ministros e outros
indivíduos conhecidos por sua grande riqueza, conquistas e fama. Na base da
ordem social, estão os desprivilegiados: os pobres, os desempregados e os sem-
teto. A maioria de nós está em algum ponto entre esses dois extremos.
Em um nível organizacional, os colegas de trabalho tendem a dispensar
diferentes tratamentos uns aos outros, de acordo com a posição hierárquica de
cada um. Os funcionários tratam o diretor-executivo como uma estrela de
cinema, mas os funcionários do baixo escalão têm dificuldades até para obter
um reconhecimento básico.
Até em negociações individuais as pessoas costumam ser sensíveis ao status
social. Os negociadores tendem a determinar sua posição social em relação aos
seus colegas e, às vezes, competem com eles por um patamar mais elevado. Eles
podem mencionar a universidade em que se formaram, um evento importante
de que participaram na semana passada ou a grande promoção que receberam.
Tentam superar uns aos outros com base na sua importância social relativa ou
minimizam esse fenômeno.
Desperte para o Status Social
Durante a negociação, as pessoas compartilham informações específicas sobre
como elas percebem seu status social para indicar como esperam ser tratadas.
Pessoas com alto status social — como o presidente de uma organização ou um
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embaixador — esperam um tratamento especial. Isso nem sempre ocorre de

fato, mas é uma boa ideia ficar atento aos sinais dessas expectativas. Com um
pouco de preparação e atenção redobrada, você pode compreender como as
pessoas percebem sua posição quanto ao status social.
Preste bastante atenção à forma como as pessoas se descrevem. A
negociadora menciona o curso que fez em Yale? Cita as pessoas importantes
com quem saiu para jantar na semana passada? Insinua que ocupa um cargo de
alto escalão em uma grande empresa?
Em geral, a linguagem contém as pistas mais conclusivas para o modo como
as pessoas identificam a sua posição e a dos outros. Observe o nível de
formalidade que elas exigem para se sentirem apreciadas e confortáveis. Há
indivíduos que preferem ser chamados pelo nome; outros demandam títulos,
como Doutor, Tenente ou Professor.
Em quase todas as culturas, as palavras que dizemos expressam opiniões
sobre o status social de uma pessoa. Por exemplo, em francês, um palestrante
demonstra um respeito maior ao se referir a você usando vous em vez de tu,
uma expressão mais informal. Em algumas culturas, pode ser ofensivo quando
um negociador novato se dirige a um agente de alto nível pelo nome. (Em caso
de dúvida, geralmente é mais apropriado começar com um tratamento formal e
deixar a informalidade ser introduzida pela outra pessoa.)
Para imprimir um tom informal, apresente-se pelo nome e pergunte como
seu interlocutor prefere ser chamado. Em geral, os professores pedem que seus
alunos de pós-graduação os chamem pelo seu título e sobrenome. Um aluno
relatou a euforia que sentiu no dia em que seu mentor lhe disse: “Por favor, não
me chame de professor Smith. Pode me chamar de John.” Essa transição para a
informalidade indicou uma mudança no tipo de relacionamento entre eles. Para
o professor, o status do aluno fora elevado pela sua dedicação e pelas boas
relações que eles mantinham.
Se o seu status social for mais elevado, provavelmente a outra pessoa tentará
adquirir status social por proximidade ao colaborar com você. O desejo de
associação pessoal tende a criar e aprofundar um compromisso emocional
voltado para o sucesso da negociação e o estabelecimento de um
relacionamento mais consistente. Trabalhar com um negociador experiente ou
uma pessoa famosa pode elevar o status social de um indivíduo.
Geralmente, seu status social depende dos valores da sua equipe, organização
ou grupo. Em algumas empresas de internet, por exemplo, a experiência não é

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tão socialmente valorizada quanto a juventude. Um executivo com 50 anos de

atuação em ambientes corporativos pode não ser tão valorizado em um setor
dinâmico quanto um entusiasta de 23 anos que acaba de sair da faculdade,
cheio de criatividade e conhecimentos sobre as últimas novidades em
computação.
Seja Cortês com Todos
Em geral, quando pensamos sobre o status das pessoas, primeiro focamos o
status social. Por exemplo, tratamos os VIPs com uma cortesia automática. E,
para maximizar os benefícios das emoções positivas, recomendamos que você
trate todos os negociadores com cortesia — seja qual for o status social deles.
Todo negociador tem um status elevado como ser humano e deve ser tratado
com dignidade e respeito.
Um pouco de cortesia pode ser decisivo. Quando era consultor de uma
empresa listada na Fortune 500, Dan soube que uma assistente administrativa
do diretor-executivo da organização estava sendo desrespeitada por dois ou
três funcionários. Eles a ignoravam, demonstravam pouca consideração e não a
convidavam para as festas que faziam em suas casas com o pessoal do trabalho.
Depois de alguns anos no cargo, a assistente administrativa se casou com o CEO.
De repente, todo mundo passou a frequentar as festas na casa dela. Agora que
ela tinha acesso total ao principal tomador de decisões da organização, todos
queriam ser seus “melhores amigos”. Previsivelmente, ela deu prioridade aos
funcionários que a respeitavam antes.
A cortesia vai além de um por favor ou obrigado, é uma expressão honesta de
respeito pela pessoa com quem você está interagindo. A assistente
administrativa disse a Dan que, embora muita gente a tratasse com cortesia
agora, era fácil perceber quem a respeitava sinceramente e quem só estava
tentando usá-la.

STATUS ESPECÍFICO: VALORIZE AS POSIÇÕES DE DESTAQUE

QUANDO MERECIDAS
Sua posição relativa não se baseia apenas nas percepções da sociedade, mas
também em como você é avaliado — na sua visão e na dos outros — em um
campo substantivo estritamente delimitado. Mesmo sem um status social
elevado, você pode ter uma posição de destaque com base no seu conhecimento,
experiência ou formação. Essa posição é conhecida como status específico no
campo em questão. Talvez você tenha habilidades em mecânica de automóveis,
bricolagem ou contatos de negócios. Você pode tocar um instrumento musical

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muito bem, escrever de forma persuasiva ou analisar questões éticas com

inteligência. Você pode ser bem versado em diversos temas pertinentes ao
objeto de uma negociação.
Felizmente, seu status pode ser determinado em centenas de campos. Todos
têm um status comparativamente alto em algum campo específico — e um
status comparativamente baixo em outros. Um carpinteiro desempregado pode
saber construir uma casa muito bem. Um médico competente talvez não saiba
como arquivar registros administrativos. Há um número infinito de campos
específicos em que uma pessoa pode ter um status elevado. E há, pelo menos,
uma área específica em que seu status é superior ao dos outros. Da mesma
forma, o outro negociador quase sempre tem, pelo menos, um status específico
superior ao seu.
Identifique as Áreas de Status Específico de Cada Pessoa
Com uma boa compreensão sobre a forma como os outros percebem seus
status, você estará bem preparado para despertar emoções positivas nas
pessoas. Determine como eles se veem e os aspectos que eles consideram
importantes em suas identidades.
Confira esta pequena lista de áreas nas quais as pessoas podem ter um alto
status específico:

Educação;
Informática;
Experiência empresarial;
Habilidades técnicas;
Raciocínio estrutural;
Habilidade gastronômicas;
Conexões;
Posição moral;
Habilidades sociais;
Experiência de vida;
Insight emocional;
Diferentes habilidades profissionais;
Força;
Habilidades atléticas.

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As áreas mais visíveis, caracterizadas por um elevado status social — como

fama, fortuna e moda —, muitas vezes ofuscam os campos menos glamourosos,
mas geralmente mais importantes, cujo status é crítico em uma negociação. Há
um número ilimitado de campos em que se pode ter um alto status. Duas
perguntas podem revelar campos de status específicos.
Algum de vocês é especialista em questões substantivas? As questões
substantivas são o conteúdo da negociação, que pode versar sobre um carro
novo, um terreno ou um aumento de salário. Antes de conhecer a outra parte,
informe-se sobre o objeto da negociação. Pesquise informações na internet.
Converse com seus amigos. Ligue para lojas que vendem itens semelhantes e
peça orientações para definir os principais tópicos da sua próxima negociação.
A outra parte detém conhecimentos substanciais que podem beneficiar todos
os envolvidos. Por exemplo, imagine que você esteja negociando a compra do
computador usado do seu vizinho. Ao fazer perguntas sobre o aparelho, você
obtém muitas informações. Seu vizinho lhe diz que trabalhou dez anos como
programador, evidenciando o status singular dele como especialista. Você
pergunta sobre a memória, a velocidade e a performance do computador em
comparação com os modelos mais novos. Essa curiosidade atende ao interesse
do seu vizinho por status e lhe desperta emoções positivas. Ele exerce uma
função gratificante ao usar seus conhecimentos avançados para ajudar ambos a
determinarem o cerne da negociação.
Confiar totalmente nas informações do vendedor pode deixá-lo vulnerável a
investidas. É sempre uma boa ideia realizar uma preparação adequada. Sem
dúvida, você deve obter alguns dados antes de firmar um compromisso. Então,
consulte um especialista imparcial, como um colega que trabalhe como técnico
de informática. Entretanto, agora você conhece melhor o assunto e o vendedor
quando obtém informações diretamente com ele, construindo uma ligação
pessoal ao conversar sobre um assunto que ele domina.
Algum de vocês é especialista no processo de negociação? Em toda
negociação, é importante saber estruturar a discussão. Por exemplo, em um
processo eficaz, os envolvidos geralmente analisam seus interesses e definem
opções antes de assumir compromissos. Ao estruturar a negociação com base
em muitas informações, você conseguirá um alto status específico como
especialista em negociação. Se algum de vocês dispor de conhecimentos
específicos para estruturar negociações com eficiência, coloquem essas ideias
em discussão. Solicite orientações ao seu interlocutor. (No capítulo 9,

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apresentamos sugestões para você estabelecer um bom processo de

negociação.)
Não estamos recomendando que você confie totalmente nas outras pessoas,
porque esse risco é determinado caso a caso. Mas, ao definir a medida da
confiança que depositará em alguém, lembre-se que ser excessivamente
desconfiado tem um preço e confiar excessivamente também.
Reconheça Primeiro o Status Elevado Deles e Depois o Seu
O fato de haver muitos campos de status específicos facilita seu trabalho. Em
vez de competir pela posição de negociador alfa, todos podem ter um status
superior em algum campo específico de conhecimento ou experiência. Com um
pouco de criatividade, você encontrará suas áreas de status superior e as áreas
onde os outros têm status superior.
Vamos conferir um exemplo. O departamento de economia de uma
universidade da Ivy League queria divulgar suas pesquisas por meio de artigos
de opinião, apresentações e entrevistas. Então, o editor “George” foi contratado
para ajudar o professor mais renomado do departamento a escrever artigos
para jornais. O estudioso tinha fama de brilhante e arrogante, e George logo se
deparou com um desafio: como reconhecer o status do professor sem se
rebaixar? George não queria trabalhar diariamente com alguém que o
considerasse irrelevante.
Ao exercitar sua criatividade, ele teve uma ideia. Em sua primeira reunião
com o professor, ele disse:
É um prazer trabalhar com você. Acredito que nós dois temos boas
habilidades que beneficiarão nossa colaboração. Você é especialista em
economia e, a meu ver, a principal referência desse campo. Minha
especialidade é compreender bem as expectativas do “leitor médio” de um
artigo de opinião.
Assim, George reconheceu o domínio do professor no campo da economia e,
ao mesmo tempo, sua própria experiência em determinar a compreensão de um
artigo de opinião pelo leitor médio. Ele converteu sua inexperiência na matéria
em uma vantagem sem diminuir o status do professor. Os dois passaram a
colaborar sem competir por um status elevado associado à inteligência, domínio
da área e qualidade do texto.
Pedir orientação é uma forma eficaz de reconhecer o status elevado de outra
pessoa sem diminuir o seu status. Dan recorda de um caso que demonstra como

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isso funciona até em situações bastante inesperadas:

Depois de ministrar um curso de negociação corporativa em Pittsburgh, fui
até um restaurante para jantar e analisar os acontecimentos do dia. Uma
garçonete me informou que não havia nenhuma mesa disponível, mas que eu
poderia pedir o jantar no balcão. Vi um banco desocupado, sentei-me e
comecei a fazer anotações.
Então, ouvi um grito à minha esquerda: “Quem esse cara pensa que é?!”
Ignorei o comentário e continuei escrevendo. Não era possível que alguém
lá estivesse falando de mim. Eu estava na minha. Não conhecia ninguém ali.
Mas a curiosidade (ou a ansiedade) tomou conta de mim. Olhei para a
esquerda. Dois homens baixos e fortes estavam me encarando. Um deles,
sentado à minha esquerda, observava tudo com muito interesse. Ele estava
incitando o outro, um homem barbudo com um rosto vermelho de raiva.
Percebi que alguns amigos deles também estavam me observando.
A situação era tensa. Assim que meus olhos encontraram os olhos do
barbudo, ele se aproximou de mim e disse: “Você já viu a enrascada em que
está se metendo?”
Pensei um pouco e disse: “Sim.” Obviamente, ele estava certo sobre esse
ponto, e eu queria que ele soubesse disso. Se eu dissesse não, estaria
evidentemente ameaçando seu status de “durão”. Como os amigos dele
estavam lá, eu certamente não queria que ele temesse a perda do seu status
social.
O barbudo continuava me observando, como se estivesse se preparando
para me dar um soco. Minha mente estava agitada, tentando encontrar um
jeito de lidar com aquela situação. Eu queria mitigar a tensão. Mas como?
Pensamentos dispararam pela minha cabeça: o que fazer? Posso dar o
fora? Não. Ele vai me seguir. Posso pedir ajuda ao barman? Ele não está por
perto. Posso ligar para a polícia? Não sei onde está o telefone. Posso mandá-
lo parar com aquele absurdo? Ele não vai.
Era um beco sem saída. Ele devia provar que era um cara durão para os
amigos, mas sem me machucar. Por outro lado, se ele me achasse “pequeno”,
eu seria um alvo fácil. Como respeitar o status dele sem diminuir o meu?
Então, tive uma ideia. Eu poderia pedir orientação sobre um assunto em
que o status dele fosse elevado. Perguntei: “Você tem uma dica para alguém
que quer se sair bem de uma enrascada?”

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Sua expressão passou de irritada para orgulhosa. Aquele era o status

elevado dele: a capacidade de me ensinar a lidar com ele. Ele ficou em
silêncio. Não me mexi. Então, sem nenhuma palavra, ele levantou a cabeça,
cheio de orgulho, olhou para mim como se tivesse informações privilegiadas
e sentou-se de novo diante do balcão. Dois bancos à minha frente, ele parecia
não ter mais nenhum interesse em mim e voltou a conversar com os amigos.
Nesse exemplo, Dan teve o cuidado de não rebaixar o status social do
barbudo. Ele percebeu que eventuais ameaças seriam percebidas como um
ataque pessoal, pois os amigos dele observavam atentamente a interação. O
objetivo de Dan era mitigar a tensão, não amplificá-la. Ele parou um pouco e se
perguntou: “Como respeitar o status dele sem diminuir o meu?” Dan concluiu
que a questão em jogo ali era “como se sair bem de uma enrascada”. Com o
pedido da dica, a função do barbudo passou de agressor para orientador, outro
papel de alto status. Nesse momento, o barbudo foi reconhecido por seu
elevado status específico em uma determinada área: a capacidade de se sair
bem de enrascadas.
Aproveite Suas Áreas de Status
Seja qual for nossa idade ou experiência, há momentos em que precisamos
recorrer a outras pessoas para restaurar nossa autoestima. Alguns anos atrás, a
assistente de Roger entrou na sala dele levando um monte cartas com críticas
sobre seus textos e ações. Ele se virou para ela e perguntou: “Alguém gosta do
meu trabalho?”
“Sim”, ela respondeu. “A maioria das cartas são de fãs, e eu as leio e arquivo.
Mas as críticas são problemas com os quais você tem que lidar.”
Roger lhe disse para inverter o processo. “Quero as cartas dos fãs. Você pode
sugerir soluções para os problemas.”
No plano emocional, é bem mais gratificante ler elogios do que críticas. Roger
pode passar horas respondendo a críticas, mas a inversão do processo reduziu o
risco de ser absorvido pelo lado negativo.
Aprecie suas áreas de status elevado e acredite nas suas contribuições para a
negociação, como sua experiência profissional e suas qualidades pessoais.
Quando necessário, tome uma injeção de ânimo ao recordar de amigos
próximos e familiares que gostam de você. Coloque uma foto de uma pessoa que
lhe dá incentivo na parede ou na carteira. Quando seu status for diminuído,
imagine alguém que se importa com você elogiando seu raciocínio analítico, sua

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paciência ou seu senso de humor. Lembre-se de que você pode obter mais
status a cada interação se aprender com a experiência.
Depois de uma negociação difícil, aproveite suas conquistas e analise as
lições que aprendeu. Orgulhe-se do status obtido nos campos substantivos
dominados e do status social eventualmente acumulado. Aprecie suas ações e
restaure seu ânimo ao exercer atividades que confirmem seu status, como
praticar um esporte com um colega e cozinhar com seus amigos.

CONHEÇA OS LIMITES DO STATUS

É importante ponderar a opinião de pessoas com status superior ao seu, quando
merecido. Mas, ao mesmo tempo, não se deixe levar pela influência escusa de
pessoas que ultrapassam os limites do seu status elevado.
Pondere as Opiniões Pertinentes
Aprecie o status específico de uma pessoa sempre que for relevante para a
negociação e pertinente. Imagine que você tem uma dor de dente. Um amigo lhe
diz que provavelmente não é nada. Mas seu vizinho, um dentista respeitável e
competente, examina o dente e lhe diz que o caso requer extração imediata.
Uma atitude inteligente seria ponderar a opinião do dentista, pois ela se baseia
no status específico dele na área determinada.
Em toda a hierarquia formal de uma organização, as pessoas têm áreas de
status específicos que merecem ser ponderadas. Isso se aplicava ao caso de um
sindicato de professores e da administração de uma escola que negociavam
uma política de avaliação de desempenho. As avaliações deveriam ocorrer
anualmente? A cada dois anos? Elas se baseariam nos resultados de testes
padronizados com estudantes ou nas observações do diretor?
Dan trabalhou com as duas partes antes da negociação formal. No início, os
líderes viam um ao outro como obstáculos que impediam a satisfação dos seus
interesses, mas perceberam que cada lado tinha importantes áreas de status. Os
professores eram especializados na identificação dos prós e contras associados
à coleta de informações de pais, alunos, professores e testes padronizados para
fundamentar a avaliação. Já os administradores dominavam as políticas
públicas estaduais e normas distritais. Em vez de competir para definir a parte
mais apta a desenvolver a política de avaliação, cada lado expressou seu apreço
pelos conhecimentos específicos do outro. Juntos, eles elaboraram uma
proposta baseada nos status específicos de ambos. Essa expressão mútua de
apreço despertou emoções positivas e intensificou a motivação das partes para
colaborarem.
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No entanto, às vezes, a outra parte diz ou faz algo que reduz indevidamente
seu status. Nesse caso, é importante que suas áreas de status elevado sejam
compreendidas pelas outras pessoas para que você não se sinta rebaixado nem
desanimado. Para isso, defina sua função.
Vamos conferir o exemplo de uma jovem advogada em sua reunião com um
dos sócios seniores de outra firma. Ela chegou alguns minutos mais cedo à sala
de reuniões e encontrou um sócio sênior de uma das partes sentado à mesa
principal, lendo suas anotações. Sem olhar para ela, ele disse: “Senhorita, você
pode me trazer uma xícara de café? Preto, sem creme nem açúcar.”
A jovem advogada corou. Uma enchente de perguntas inundou sua mente.
“Será que basta lhe dizer que não sou secretária? Ou devo explicar que, hoje em
dia, há muitas advogadas no mercado? Ou devo pegar a xícara de café para só
depois o repreender pelo erro?” Ela não queria que ele ficasse constrangido se
estivesse errado, mas também não queria parecer fraca nem banana. Ela
respondeu:
Peço desculpas por não ter me apresentado. [Ela demonstra cortesia ao supor
que teria sido confundida sem querer com a secretária pelo sócio sênior.] Sou
Sarah Jones, advogada da firma Smyth, Wilcox e Adams. [Ela define sua
função.] Como já estamos aqui, podemos conversar sobre o tema de que
trataremos esta manhã. [Ela estabelece seu comportamento profissional na
função.] Em todo caso, primeiro pegarei café para nós. Os donuts estão ali,
fique à vontade. E, se pegar um para você, pegue outro para mim também.
[Ela indica que eles compartilham um status como colegas que colaboram
para lidar com as questões que se apresentam.]
A jovem advogada assumiu a responsabilidade pelo lapso na identificação,
fez sua apresentação e se dispôs a pegar café para ambos. Em vez de marcar
pontos, ela demonstrou profissionalismo e companheirismo ao sugerir que,
como ambos já estavam lá, poderiam trocar ideias sobre a negociação. Além
disso, ela indicou seu status compartilhado pedindo que ele cuidasse dos donuts
enquanto ela pegava café.
É importante ressaltar que a questão emocional pode estar relacionada com
o status social ou um status específico, mas raramente ou nunca é uma boa ideia
tentar se destacar jogando contra os outros. Defina sua função para as outras
pessoas e atue profissionalmente. Em vez de competir por status, respeite o
status dos outros e comunique o seu.
Tome Cuidado com o Transbordamento de Status
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As opiniões de alguém com status elevado, na sociedade ou em uma área

substancial, muitas vezes são ponderadas indevidamente por tratarem de um
tema no qual o status da pessoa em questão é irrelevante. Chamamos esse
fenômeno de transbordamento de status, e ele merece uma atenção especial. A
deferência só é empregada corretamente quando é merecida. As pessoas com
alto status social, como os astros de cinema, por exemplo, às vezes usam esse
status para divulgar opiniões sobre tudo, do controle de armas ao melhor
molho de salada.
Claro, atores e socialites podem ser especialistas em outra área substantiva
— mas tenha cuidado. Ter status em uma área não legitima opiniões em áreas
sem nenhuma relação com a base da fama da pessoa em questão. Um ator
divulgando um medicamento na televisão de jaleco branco e estetoscópio no
pescoço pode parecer um médico, mas não se deixe enganar. Ele não é médico.
Por mais habilidoso que seja o ator, suas opiniões não devem ser equiparadas
às de um médico, cujos anos de formação e experiência lhe atribuem um alto
nível de status específico.
Os negociadores com status social elevado costumam esperar um tratamento
especial, mas suas opiniões sobre as questões em jogo na negociação não devem
ser objeto de ponderação automática. Por exemplo, uma mulher com alto status
social admira um colar de diamantes da loja Cartier ou um lote de 40 hectares
em área nobre, de frente para o mar. Ela pode sugerir que seu status lhe
permite comprar o colar ou o imóvel por um preço que ela considera justo. Não.
Um vendedor inteligente não reduzirá o preço justo de mercado com base na
opinião de uma pessoa só porque ela detém um alto status social. Seu status
pode merecer uma cortesia especial, mas não atribui nenhum peso automático à
opinião dela sobre uma questão pertinente à negociação.
O transbordamento de status é um risco real durante a negociação. Vamos
conferir o exemplo de “Melissa”, uma jovem à procura de uma casa para
comprar. O corretor de imóveis está pressionando para que ela compre hoje
mesmo uma casa de que gostou. “Amanhã alguém já deve ter levado; você tem
que se mexer agora”, ele diz. Ela acha que não conseguirá contratar uma boa
hipoteca até o fim do dia e não quer assumir um compromisso sem antes definir
a questão financeira.
Segundo o corretor, os juros estão no nível mais baixo da série histórica. Mas
Melissa se pergunta: “Será que ele está sendo sincero ou só está interessado na
comissão de 5% sobre a venda?” Ele pode saber tudo sobre casas, mas não é um

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corretor de hipotecas. Aqui, a postura mais inteligente é identificar o risco de

transbordamento de status.
Para se proteger do transbordamento de status, primeiro reconheça as áreas
de status dos outros. As pessoas ficam mais propensas a ouvi-lo quando os
status específicos delas são destacados. Mas opte pela sinceridade. Adulação
falsa não é uma boa ideia, e o tiro pode sair pela culatra. Então, Melissa pode
dizer ao corretor que aprecia a competência dele naquela busca pela casa
perfeita para ela.
Peça uma segunda opinião, se necessário. Não é uma heresia pedir uma
segunda opinião ao lidar com assuntos importantes, mesmo que a
recomendação original tenha vindo do seu chefe, do seu advogado, do seu
médico ou do seu cônjuge. Melissa pode dizer: “Minha conduta padrão é pedir
uma segunda opinião. Você poderia me informar três corretores de hipotecas
ou bancos?”
Outra proteção contra o transbordamento de status é perguntar à outra
pessoa sobre os prós e contras das demais escolhas. Por exemplo, os médicos
geralmente reconhecem que a decisão cabe ao paciente, mas muitos não
explicam os custos e benefícios das diferentes opções.
Imagine que um parente seu pergunta a um médico como tratar possíveis
células cancerosas na garganta dele. O médico responde: “Recomendo uma
cirurgia para remoção do câncer. Mas a escolha não é minha. É sua. O que você
quer fazer?”
Seu respeito pelo alto status do médico não deve impedi-lo de explorar suas
opções. Em vez de aceitar a recomendação, seu parente pode perguntar ao
médico sobre outras possibilidades. Quais são as alternativas? Adiar a cirurgia
por seis meses? Realizar um procedimento menos invasivo? Tentar um novo
medicamento? Tratando de saúde ou imóveis, o objetivo da negociação é
atender aos seus interesses.
Por fim, reconheça que você sempre tem um status superior ao dos outros
em uma área: você é o maior especialista do mundo em seus sentimentos,
interesses, necessidades e contexto. Esse status específico e inerente
geralmente serve de proteção contra o transbordamento de status — se você
reconhecer seu valor. Ao pressioná-lo a comprar um carro, um vendedor pode
dizer: “Já trabalhei com muitas famílias. A maioria delas volta e me diz que
amou muito esse carro. É melhor comprar hoje antes que os preços subam.”

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Você pode responder: “Obrigado, sem dúvida, vou pensar nisso. Mas você
pode me ajudar a explorar outras opções, de acordo com meus interesses.
Queremos um carro seguro, com espaço suficiente para equipamentos de
camping e econômico. Quais são as alternativas?”
Ao reconhecer o status específico do outro negociador, você pode mudar a
autopercepção dele, trocando um adversário disposto a tudo por uma venda
por um especialista de status elevado que colabora para definir a decisão que
melhor atenderá aos interesses nos quais você é o especialista.

LEMBRE-SE: O STATUS SEMPRE PODE SER AUMENTADO — OU

DIMINUÍDO
É comum pensar no status como algo fixo. Essa suposição talvez parta do
conceito de status real, associado à linhagem dos reis e rainhas: o aristocrata
nasce aristocrata. Mas, na maioria dos casos, o status de uma pessoa não é
determinado pelo seu nascimento. As reputações são construídas, não inatas.
Cabe a você elevar seu status com dedicação e conquistas.
Você pode se educar para melhorar seu status nas áreas substantivas de uma
negociação. Antes de tratar da reformulação das metas profissionais
determinadas pela sua gerente (que, na sua opinião, são injustas), converse com
um representante de recursos humanos sobre as políticas de trabalho da sua
organização. Pesquise na internet sobre transações comerciais, processos,
históricos de veículos e outros temas que incrementem seu status específico na
negociação. Cabe principalmente a você melhorar seu status em um campo
substantivo. Se seus maus hábitos ou a falta de habilidades interpessoais
prejudicarem seu status social, você pode contratar aulas ou um coach para
ajudá-lo a gerenciar suas emoções com mais eficácia, ser mais assertivo e
escutar as outras pessoas com mais atenção.
Aumentar e diminuir o status de alguém não é só um gesto do destino. O
modo como agimos faz uma grande diferença. Quando Roger cursava o primeiro
ano de Direito, o professor James Landis era reitor da Harvard Law School e
ministrava um curso sobre contratos para mais de cem calouros. Roger
considerava Landis — e ainda o considera — o melhor professor da faculdade.
Tempos depois, Landis foi descuidado e não preencheu a declaração de imposto
de renda federal durante vários anos. A lei o apanhou. Landis foi julgado,
condenado a uma pena de detenção e teve seu registro cassado. Para melhor ou
para a pior, o status de uma pessoa não é predeterminado, mas pode ser — e
sempre é — alterado pelo que fazemos e deixamos de fazer.

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DE VOLTA AO HOSPITAL
Agora, vamos rever o caso do hospital, citado no início do capítulo. O clima ficou
tenso entre a enfermeira e o médico, e o paciente sofreu uma parada cardíaca
fulminante. O que deu errado? Que orientação podemos dar à enfermeira, ao
médico e à administração do hospital?
Orientação à Enfermeira
A interação começou com o pé direito. A enfermeira comunicou ao médico as
observações que fizera na noite anterior. Quando ele questionou seu domínio
sobre a área (“Quantos pacientes com problemas cardíacos você já tratou?”), ela
aceitou a avaliação dele. Mas, por se sentir irritada e inútil, a enfermeira decidiu
não fornecer mais informações ao médico.
A cultura hospitalar oferece aos médicos um status social elevado, mas a
enfermeira não percebeu que, em várias áreas importantes de status específico,
ela superava o médico. Em vez de se conformar estritamente com a situação, ela
poderia fazer uma reflexão a fim de determinar essas áreas de excelência
pessoal. Por exemplo, ela já trabalhava no hospital havia mais de vinte anos, o
que lhe atribuía um status específico associado à experiência de identificar
sintomas em pacientes. Além disso, ela passou um tempo razoável conversando
com o paciente em questão, observando seu monitor cardíaco e examinando
seu histórico; foi assim que ela obteve um status específico associado ao
conhecimento individualizado da saúde física e mental do paciente.
Ela poderia ter reconhecido que essas áreas de status são importantes — e
extremamente relevantes — para as demandas específicas do paciente. Ela
adquiriu informações que precisavam ser comunicadas e tinha a obrigação de
comunicá-las devido à sua função. Ela não deveria ter deixado o status social do
médico intimidá-la a ponto de reter informações relevantes, e poderia ter dito:
“Doutor, antes do seu diagnóstico, preciso transmitir algumas informações
importantes. Não podemos ignorar esses dados.”
Para mitigar sua irritação, ela poderia ter se colocado no lugar do médico.
Provavelmente, seu status social elevado encobria a insegurança típica de um
jovem médico, novo naquele setor e recém-saído da faculdade de medicina. Essa
noção poderia ter impedido que as possíveis inseguranças dele alterassem o
humor da enfermeira. Em vez de sentir raiva do médico, ela poderia ter
demonstrado compaixão por seus lapsos pessoais.
Orientação ao Médico

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O ofício do médico não é fácil. Ele tem que estar em dez lugares ao mesmo
tempo, e os pacientes e a equipe o procuram sempre para obter decisões
inteligentes e bem informadas. Como era novo no hospital, o médico
provavelmente queria criar uma reputação de competente e ser respeitado. Mas
sua idade, cerca de metade da idade dos muitos médicos e enfermeiras do local,
não facilitava isso.
O médico esteve com o paciente por alguns minutos, leu seu histórico e
concluiu que o problema cardíaco dele não era grave. Ele ficou irritado quando
a enfermeira sugeriu a opção de encaminhar o paciente para a unidade de
terapia intensiva. Provavelmente, ele se sentiu diminuído com esse comentário,
achando que a enfermeira estava tentando demonstrar sua competência
superior em situações como essas.
No entanto, ele errou ao supor que era “infalível” devido ao seu alto status
social. Esse é um caso clássico de transbordamento de status. Em vez de
perceber o alto status específico da enfermeira para lidar com o problema
cardíaco do paciente, ele agiu como se fosse superior em todos os aspectos, não
a escutou nem fez boas perguntas. Além disso, ele presumiu incorretamente que
conhecia todos os fatos importantes relacionados à saúde do paciente.
Compreensivelmente, o médico também estava muito ocupado, mas os 30
segundos necessários para escutar a enfermeira poderiam ter evitado o ataque
cardíaco do paciente.
No futuro, o médico seria mais inteligente ao reconhecer que seu ofício exige
uma relação de colaboração com as enfermeiras. Não se trata de uma
competição por status, mas de uma associação entre colaboradores para ajudar
os pacientes. Em vez de atribuir uma função servil à enfermeira, ele deve
reconhecer suas importantes áreas de status específico. Não é necessário
rebaixá-la. De fato, ao apreciar a perspectiva dela, ele pode construir uma
ligação, melhorar a comunicação e incrementar o tratamento do paciente.
Orientação aos Administradores do Hospital
Em um nível mais amplo, uma hierarquia de status social muito arraigada no
sistema hospitalar exige uma intervenção de grande escala. Um pequeno grupo
de funcionários (talvez uma combinação de administradores, médicos,
enfermeiros e outros membros da instituição) pode desenvolver e promover
políticas que orientem os serviços para o paciente, ajudando a equipe a
reconhecer o interesse compartilhado mais importante no hospital: melhorar o
bem-estar do paciente. Com reuniões frequentes e a valorização dos diferentes

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status específicos dos indivíduos, a equipe médica pode obter mais conquistas
do que com a cultura de intimidação.

RESUMO
Você não precisa competir por medalhas e elogios para provar que é um bom
negociador e uma pessoa digna. Seu status social pode ser inferior ao de uma
estrela de cinema ou de um CEO, mas você tem muitas áreas de status
específicos superiores. Descobrir seus pontos fortes pode demorar um pouco,
mas eles existem em todos nós. Com um pouco de preparação, você poderá
identificar e aperfeiçoar suas áreas de alto status social e específico e
desenvolver novas áreas a fim de promover negociações com mais confiança.
Como cada indivíduo tem várias áreas de status elevado, ninguém precisa
competir por status. Aprecie o status elevado dos outros quando ele for
relevante e merecido e tenha orgulho das suas áreas de conhecimento e
conquistas. Brigar por aprovação exige muita audácia, mas ficar satisfeito com
quem você é e valorizar suas contribuições para a negociação demandam tanta
audácia quanto. Se você apreciar honestamente seu status, não se preocupará
com o que os outros pensam de você. Por outro lado, não custa nada reconhecer
o status das outras pessoas. E, se você tratá-las com o devido respeito, elas
geralmente o respeitarão.

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CAPÍTULO 7

Escolha um Papel Gratificante

e Selecione Suas Atividades

T
odos querem exercer uma função pessoalmente gratificante. Não
queremos passar dias e noites desempenhando papéis falsos nem
tentando ser algo que não somos. Em uma negociação, desempenhar um
papel insatisfatório pode causar ressentimento, raiva e frustração.
Essa era a situação de “Ryan” quando pediu orientações a Dan sobre como
negociar sua próxima avaliação de desempenho. Ele explicou que havia se dado
mal na sua última avaliação:
Eu estava nervoso quando entrei na sala do chefe para fazer a avaliação de
desempenho. Meu bônus anual depende de uma boa avaliação, mas tenho
pavio curto.
“Sente-se”, o chefe disse, apontando para uma cadeira do outro lado da
mesa.
Tentei determinar se o chefe estava de bom ou mau humor, porque essa
informação indicaria se a reunião seria fácil ou complexa. Sua expressão
parecia sombria e séria, o que não era nada bom.
Então, ele disse: “Obviamente, nesta reunião, vamos tratar da sua
avaliação de desempenho. De modo geral, sua performance nos últimos 12
meses foi aceitável. Alguns aspectos podem melhorar, mas vamos começar
com as boas notícias…”
Ele listou vários pontos positivos da minha trajetória no ano passado, mas,
sinceramente, não escutei nada. Eu queria mesmo era saber dos aspectos
que poderiam “melhorar”.
Só me sentei quando ele começou a falar sobre esse tópico. A partir daí, o
clima ficou tenso.
“Para começar,” ele disse. “Adote um processo de trabalho melhor. Você
esqueceu de escrever um memorando no mês passado para o nosso
principal cliente. Por sorte, não o perdemos.”
“Mas escrever o memorando não era minha responsabilidade”, eu disse.
“Além disso, enviei pelo menos dez memorandos antes do prazo.”

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“Tudo bem”, ele disse. “Mas foi isso que eu constatei.”

Fiquei sentado, em silêncio. Meu coração estava acelerado. Tentei
suprimir meu impulso de discutir. Não queria que o chefe tivesse a vantagem
de me deixar nervoso, mas ele precisava captar uma imagem precisa da
minha personalidade.
“Você precisa ficar mais disponível”, ele continuou. “Sei que você tem uma
família, mas há trabalho a ser feito. Temos clientes para atender, então, se
você tiver que apanhar as crianças, leve o celular.”
“Tento ficar disponível o máximo possível”, eu disse, “mas não posso fazer
isso vinte e quatro horas por dia.”
“Certo. Mas foi isso que eu constatei.”
O chefe continuou listando os meus erros, enquanto eu tentava não levar
suas críticas para o lado pessoal, sem sucesso. Refutei muitos comentários,
mas nada surtiu nenhum efeito. Trinta minutos depois, saí da sala
emocionalmente exausto, irritado e sem nenhuma indicação de que
receberia o bônus.
Como vimos no caso da avaliação de desempenho de Ryan, as funções nem
sempre são tão gratificantes quanto poderiam ser. Ele se sentiu acuado pelo
juízo do chefe e relegado ao incômodo papel de defensor da sua conduta
profissional. Ele mal escutou o feedback positivo transmitido pelo chefe. Como
esperado, a avaliação de desempenho foi um fracasso. Ryan quase não recebeu
feedback construtivo e perdeu a motivação para se dedicar mais, enquanto o
chefe consolidou seu papel de ditador em vez de mentor.
Isso não precisa acontecer. Você pode adaptar seus papéis até se sentir
“correto” e confortável, tanto consigo mesmo quanto diante das outras pessoas.
Esse é o tema deste capítulo. Primeiro, descrevemos o principal interesse que
exige um papel gratificante. Em seguida, sugerimos formas de deixar seu papel
convencional — como executivo, psicólogo, pai ou mãe — mais gratificante. Ao
fim, explicamos como deixar suas funções temporárias — como solucionador de
problemas, ouvinte ou facilitador — mais gratificantes.

UM PAPEL GRATIFICANTE TEM TRÊS QUALIDADES PRINCIPAIS

Desempenhamos papéis o tempo todo, mas raramente esses papéis são tão
gratificantes quanto poderiam ser. No trabalho ou em casa, uma determinada
função pode parecer inútil, sem sentido ou desonesta. Para construir um papel
mais gratificante, é preciso entender suas três qualidades principais.

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Tem um propósito claro. Desempenhar um papel gratificante não é uma

prática fútil. Há sempre um propósito claro nisso, como melhorar a
sociedade ou relaxar em um passeio. Um propósito claro cria uma
estrutura central para o seu comportamento.
Tem um significado pessoal. Só você conhece seus objetos de significado
pessoal. Muitas vezes, o significado de um papel depende do que você
faz. Desempenhar o papel de pai pode satisfazer seu desejo de criar um
filho. Se você gosta de resolver problemas, atuar como engenheiro
pode ser gratificante. Uma função com significado incorpora suas
habilidades, interesses, valores e crenças à tarefa a ser realizada.
O significado não está só nas suas ações, mas também na forma como
você percebe uma situação. Sua função pode ser gratificante em relação
ao significado que você extrai de uma situação. Por exemplo, um
fabricante de roupas detesta suas obrigações profissionais, mas atribui
significado à sua função porque ela lhe permite sustentar sua família.
Não é uma simulação. Quando falamos de desempenhar um papel,
parece que somos atores representando outras pessoas. O principal
interesse associado à função não consiste em se passar por alguém,
mas em exercer o papel que define quem você realmente é. Nesta vida
— e não na vida que você finge viver —, você precisa de uma função
gratificante.

Por um lado, claro, você está no palco. Você está desempenhando o papel de
si mesmo, mas essa função não é uma simulação. É para valer. É você quem está
ali, sem se passar por outra pessoa.
Roger e Dan exercem muitas funções, como professores, maridos, autores,
colegas, proprietários e negociadores. Em cada um desses papéis, eles são quem
eles são e não personagens em uma peça. Eles adaptam cada função para afastar
todo constrangimento e passar a ter orgulho delas. Não estão interessados em
ficar satisfeitos com sua performance dramática, mas com a realidade do que
fazem e do que já fizeram. Eles querem exercer funções gratificantes.

DEIXE SEUS PAPÉIS CONVENCIONAIS MAIS GRATIFICANTES

Os papéis convencionais são papéis universais que as pessoas desempenham no
âmbito de uma organização ou comunidade. Seu papel pode ser o de “vice-
presidente” (em uma empresa) ou o de “pai” (em sua família). A Tabela 8 lista
alguns dos papéis convencionais mais comuns.

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Desperte para os Seus Papéis Convencionais

Para evitar conflitos desnecessários, conheça os papéis que guiam seu
comportamento. Em alguns casos, dois papéis podem ser opostos. Por exemplo,
as demandas de um pai com um filho recém-nascido podem ser contrárias às
demandas do “funcionário modelo”.
Em outras situações, você disputa um papel com outra pessoa. Você pode
negociar em nome de um cliente, sindicato ou outra entidade com interesses
específicos. Mas você também tem seus interesses. Conhecer seus papéis é o
primeiro passo para gerenciar um conflito de funções.
TABELA 8
PAPÉIS CONVENCIONAIS

Acadêmico Enfermeira

Ator Pai/Mãe

Analista Político

Artista Corretor de imóveis

Chef Recrutador

Filho Cientista

Cliente Vendedor

Médico Irmão

Executivo Aluno

Designer de moda Professor

Diretor financeiro Técnico

Avô Agente de viagens

Advogado Caminhoneiro

Gerente Autor

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Vamos conferir o caso de “Eileen”, que é executiva de uma empresa cujas

operações poluem um reservatório de água. Ela faz a seguinte reflexão: “Que
tipo de pessoa eu sou? Trabalhar para uma empresa poluidora me faz uma
pessoa ruim?” Ela se sente culpada por atuar em um setor hostil às suas
preocupações com o meio ambiente e constrangida por não estar vivendo
segundo seus padrões morais.
Ao ignorar o conflito entre seus papéis como executiva e ambientalista,
Eileen corre o risco de se irritar com seus subordinados, colegas e chefes sem
nenhum “bom motivo”. Essencialmente, ela estará agindo com base em sua
tensão interna, sem nenhum propósito definido.
Por outro lado, ao tomar conhecimento da situação, Eileen pode decidir
criteriosamente o que fazer. Ela pode conversar com colegas e com o chefe
sobre formas de reduzir os subprodutos nocivos nas operações industriais.
Pode sair da empresa ou pode concluir que, como a empresa atende aos
padrões do setor, suas convicções não correm perigo. Qualquer que seja a
decisão, Eileen determina os papéis conflitantes que causam seu estresse.
Portanto, ela pode agir para deixar seus papéis mais gratificantes.
Adapte Seu Papel para Incluir Atividades Gratificantes
Você pode adaptar praticamente qualquer papel para deixá-lo mais gratificante.
Para isso, seu foco não deve estar na profissão em si, mas na série de atividades
associadas à função.
A cada papel, correspondem uma profissão e uma série de atividades. A
profissão descreve o que você “faz”. Assim como as pessoas usam seu nome e
sobrenome, os papéis geralmente são identificados por uma expressão, como
advogado cível e psicólogo infantil.
Um papel é bem mais do que uma profissão. A cada papel, corresponde uma
série de atividades esperadas. Uma empresa pode anunciar um novo cargo
executivo especificando a profissão e sua respectiva série de atividades:
OFERTA DE EMPREGO: DIRETOR OPERACIONAL. [Essa é a profissão.] Atribuições:
promover a missão da organização, supervisionar os executivos a cargo das atividades de
cada departamento e informar o conselho de administração. [Essa é a respectiva série de
atividades.]

Não é possível descrever todas as atividades do diretor operacional em uma

lista. Quando trabalhamos com negociação — como executivos, encanadores ou

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professores —, as respectivas atividades nem sempre são definidas.

Geralmente, não há uma política específica que oriente a forma como os
funcionários negociam com seus colegas, chefes ou funcionários equivalentes de
outra empresa. Isso oferece uma boa oportunidade.
Amplie seu papel incluindo atividades significativas. Seja qual for a sua
profissão, você pode definir muitas atividades da sua função. Você pode decidir
até que ponto deseja conversar ou escutar, discutir ou colaborar e tratar os
outros com desrespeito ou cortesia. Você e seu interlocutor podem explorar
livremente seus interesses, criar opções que atendam aos interesses de ambos e
buscar e oferecer orientações. Você pode fazer recomendações para estruturar
uma agenda. Grande parte dos limites de seu papel é definida por você.
Vamos conferir o caso de duas garçonetes que trabalhavam em um
restaurante de Cambridge, e souberam que as duas estavam tentando escrever
um romance. Ambas consideravam o emprego como um meio de subsistência
temporário, até uma editora aceitar seu primeiro romance.
A primeira garçonete achava o trabalho muito pesado, cansativo e chato.
Durante o intervalo entre o final do almoço e o início do jantar, ela voltava para
o apartamento e tentava escrever, mas não conseguia e geralmente acabava
dormindo. Todas as manhãs, antes de sair, ela se sentava diante do computador
e tentava escrever seriamente. Ela tinha dificuldades para criar personagens
plausíveis e preencher suas vidas com ações realistas.
A segunda garçonete também achava o trabalho no restaurante muito pesado
e desgastante, mas não chato. Ela imaginava que todos os clientes eram
possíveis personagens do romance que estava escrevendo ou das suas próximas
obras. Ela levava dois blocos no bolso do avental: um para anotar os pedidos e
outro para fazer anotações sobre os clientes quando sobrava tempo. Ela
registrava as características físicas deles, algumas conversas que ouvia e o que,
na sua imaginação, eles estavam pensando e o que fariam quando saíssem do
restaurante.
Para ela, era muito mais fácil inventar personagens críveis para o romance
observando pessoas reais do que sentada sozinha em casa. Durante o intervalo
entre o almoço e o jantar, ela desenvolvia e ampliava suas anotações. Enquanto
escrevia o romance de manhã, antes de sair para o trabalho, ela aproveitava as
pessoas, as conversas e as ideias que absorvera nos dias e semanas anteriores.
À medida que seu manuscrito tomava forma, sua reputação como uma
garçonete atenta e popular também crescia. Ela demonstrava um interesse

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legítimo pelos clientes, percebendo em cada um deles um potencial para uma

vida fascinante.
Sua profissão era “garçonete”, mas ela expandiu esse ofício ao incluir
atividades gratificantes nele. Ela reuniu informações sobre pessoas reais, suas
conversas e seus pensamentos e sentimentos — dados e ideias que ela poderia
usar em seus textos. Ela passou a achar seus papéis combinados não apenas
desgastantes, mas também animadores.
Como a garçonete, você também pode escolher atividades que deixem seu
papel de negociador mais gratificante. Seu papel também pode se basear no
entusiasmo de conhecer melhor as pessoas, a negociação e a si mesmo.
Redefina as atividades de seu papel. Se você não achar seu papel
gratificante, determine como ele está sendo afetado pelos demais principais
interesses. Uma função pode ser insatisfatória porque você não se sente
associado ou apreciado pelo seu ponto de vista, tem sua autonomia limitada ou
seu status diminuído.
Em vez de aceitar passivamente um papel insatisfatório, você pode adaptar
sua função para atender aos demais principais interesses. Para isso, a Tabela 9
indica quatro etapas. Dan lembra como esse processo mitigou conflitos
desnecessários entre o diretor e a diretora associada de um programa
educacional regional voltado para milhões de jovens.
Recebi um telefonema de “Paul”, o diretor que me contratara como
consultor. Ele e a diretora associada “Sarah” estavam encarregados da
coordenação do programa. Ao longo da rápida expansão da iniciativa, a
relação profissional dos dois havia se deteriorado tanto que o principal
financiador ameaçou cortar todos os recursos se eles não resolvessem seus
“problemas”.
O conflito comprometeu a qualidade do programa educacional. Embora
suas salas fossem contíguas, eles só se falavam nas reuniões obrigatórias das
manhãs de sexta-feira. Os funcionários intermediários começaram a “tomar
partido”, e a comunicação entre eles se deteriorou. Os diretores passaram a
falar pouco com os funcionários e não conseguiam mais enviar materiais em
tempo hábil. Com o tempo, a desavença custou milhares de horas e dólares
perdidos.
Após conversas com os diretores, ficou claro que o conflito não era
causado essencialmente por diferenças em relação à direção do programa,
mas por frustrações com os respectivos papéis. Paul e Sarah se criticavam

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mutuamente por “não estarem fazendo o que deveriam”. Mas, quando

perguntei quais eram as responsabilidades do outro profissional, nenhum
deles me deu uma resposta clara. Quando lhes perguntei quais eram as
responsabilidades deles no âmbito da organização como um todo, suas
respostas foram igualmente incertas. E, com o rápido crescimento do
programa, nenhum dos dois achava mais sua função gratificante no plano
pessoal. Ambos estavam sobrecarregados com tarefas organizacionais sem
sentido.
Facilitei um processo para ajudar os dois a criarem funções mais
gratificantes. Tive uma reunião individual com Sarah e depois com Paul e
acompanhei o processo descrito na Tabela 9. Meu encontro com Sarah
ocorreu da seguinte forma:
Dê um nome para seu papel atual. Dei uma folha de papel em branco para
Sarah e pedi que ela escrevesse o nome da sua profissão. Ela escreveu:
“Diretora Associada da Iniciativa de Educação”.
Liste as atividades de seu papel. Embaixo da profissão, ela listou suas
responsabilidades, como “colaborar com a coordenação do programa”,
“manter contato com pelo menos três coordenadores do projeto” e
“desenvolver grades curriculares”.
Identifique as atividades que serão adicionadas, modificadas ou excluídas
para deixar seu papel mais gratificante. Apresentei os principais interesses,
descrevi brevemente a importância de cada um deles e sugeri que
identificássemos algumas atividades para que o papel dela atendesse
melhor a esses pontos. Em alguns minutos, tivemos várias boas ideias. Ela
podia promover três cursos para funcionários intermediários, atendendo ao
seu desejo por status e, ao mesmo tempo, aperfeiçoando o programa. Ela
também podia manter contato com vários funcionários intermediários,
incrementando sua associação e, ao mesmo tempo, consolidando a
comunicação entre eles. Além disso, ela podia marcar um jantar com Paul a
cada duas semanas (para ambos expressarem apreço pela experiência um
do outro e consolidarem sua associação).
Nenhuma dessas atividades exigia muita energia nem restringia a
autonomia de Paul. De fato, elas promoviam a missão do programa.
Depois de passar por essas etapas com Paul, o próximo passo para a
criação de uma função gratificante cabia a eles. Paul e Sarah se reuniram
para discutir as propostas de atividades. Logo no início, eles definiram que

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todas as ideias eram só sugestões e não compromissos. Diante do grande

número de opções, a conversa fluiu bem. Após uma hora, os dois
estabeleceram seus novos papéis e concordaram em reavaliar essa questão
dali a duas semanas para determinar o que funcionava e como aperfeiçoar
ainda mais seus papéis.
TABELA 9
QUATRO ETAPAS PARA ADAPTAR SEU PAPEL CONVENCIONAL

1. Dê um nome para seu papel atual

2. Liste as atividades de seu papel

3. Identifique as atividades que deixarão seu papel mais gratificante

Você quer adicionar novas atividades?

Você quer modificar as atividades atuais?

4. Considere a opção de excluir as atividades insatisfatórias

Ninguém tem que realizar essas tarefas?

Outra pessoa deve se encarregar delas?

O processo funcionou? Paul disse: “Tudo demorou cinco horas. Aquele

conflito mal administrado custara centenas de horas à organização. Meu maior
arrependimento é não ter tido essa simples conversa um ano atrás, quando
nosso projeto estava começando a sair do chão.”
Esse mesmo processo pode ser usado em várias situações para criar papéis
mais gratificantes. Se você discute frequentemente com um colega, chefe ou

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subordinado, considere a opção de ter uma conversa para definir seus papéis e
as respectivas atividades deles.
Em caso de atritos com o outro negociador, você pode executar esse processo
pelo ângulo dele e definir alternativas para deixar seu papel mais gratificante.
Use sua imaginação e liste as atividades que ele deseja realizar. O que ele não
faz, mas talvez queira fazer? Quais atividades deixariam o papel dele mais
gratificante? Converse com ele sobre suas ideias, mas ofereça sugestões; evite
fazer críticas ou exigências.
Aprecie os Papéis Convencionais das Outras Pessoas
Um papel gratificante pode ocupar um lugar importante em nossas vidas. Nossa
identidade fica intimamente associada ao papel e a tudo o que ele traz — o
status, o poder, a associação. Perder esse papel às vezes parece uma mutilação.
Por isso, fazemos de tudo para evitar a frustração.
Vamos conferir o caso de John Moore, um empresário que tocava uma rede
de estações de rádio. Ele estava interessado em comprar uma estação e tinha
que negociar com os dois proprietários: um investidor e o gerente. O investidor
possuía dois terços da estação e concordara em vendê-la a um preço que John
considerara razoável, mas o gerente estava cobrando o mesmo valor pelo seu
terço da estação.
Roger soube desses fatos durante um almoço com John, quando perguntou ao
seu amigo se ele tinha algum problema de negociação em que Roger pudesse
ajudar.
ROGER: Por que o gerente quer tanto dinheiro?

JOHN:Não sei, acho que ele é só ganancioso. Existe uma solução para a
ganância?
ROGER: Ele é casado? Tem filhos?

JOHN:O que isso tem a ver? Sim, ele é casado. Na sala dele, há uma
fotografia da esposa com dois meninos — com idades para frequentar a
sétima e a oitava séries — vestidos com uniformes de futebol.
ROGER: O que a esposa dele faz?

JOHN:É sério isso? Bem, eu sei o que ela faz. Ela atua no conselho escolar.
Certa vez, quando eu estava na estação, ela ligou. Houve uma reunião do
conselho, e ele teve que ir para casa a fim de cuidar dos filhos.
ROGER: A cidade tem outras estações de rádio?

JOHN: Não.

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ROGER: Qual é o nível de envolvimento dele na estação?

Ele construiu tudo, praticamente do nada, até se tornar a melhor do

JOHN:
mercado.
ROGER:Talvez eles não queiram se mudar. Com a esposa dele no conselho e
as crianças na escola, talvez eles não queiram sair daqui. Além disso,
talvez ele não queira procurar outra estação de rádio para comprar e
outro investidor para ajudá-lo com a aquisição. Você tem mesmo que
comprar a parte do gerente?
JOHN:Segundo a Comissão Federal de Comunicações, para juntar os livros e
fazer compensações entre os ganhos de algumas subsidiárias e as perdas
de outras, eu tenho que possuir pelo menos três quartos de cada estação.
Então, comprar os dois terços do investidor não é suficiente.
ROGER:Por que você não explica isso ao gerente? Ofereça um preço justo
pela diferença entre o terço que ele possui e o quarto que ele poderá
manter. Contrate-o como gerente por alguns anos.
JOHN: Isso nunca vai dar certo. Ele é muito ganancioso.

ROGER:Você o conhece, eu não. Talvez você tenha razão. Mas veja o que ele
acha de pegar um pouco de dinheiro agora e continuar como gerente e
dono de um quarto da estação.
Cerca de dez dias depois, John ligou para Roger: “Você não vai acreditar.
Ele adorou a ideia.”
Nessa situação, Roger considerou as questões financeiras em jogo e as
demandas pessoais do gerente. Ele fez perguntas para determinar como o
gerente percebia a situação e concluiu que o outro provavelmente não estava
preocupado só com dinheiro, mas também em manter suas funções
gratificantes.
Com a venda da estação, muitos papéis do gerente poderiam se tornar
insatisfatórios. Ele ainda seria um bom marido? (Sua esposa talvez ficasse
magoada com a decisão de sair de uma comunidade da qual ela participava
ativamente.) Um bom pai? (As crianças poderiam ficar irritadas e apreensivas
diante da possibilidade de estudar em uma nova escola, onde teriam que fazer
novos amigos.) Um bom gerente? (Ele administrara a estação de rádio durante
muitos anos, provavelmente considerava esse papel como parte da sua
identidade e lhe atribuía significado.) Um bom empreendedor? (Talvez ele
tivesse tido sentimentos conflitantes em relação à busca por uma nova estação e

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um novo investidor para ajudá-lo com a aquisição. Sua estação de rádio era
bem-sucedida, mas e se os novos empreendimentos fracassassem?)
O que parecia ganância para John era, para o gerente, um desejo de manter
seus papéis gratificantes como um bom marido, um bom pai, um bom gerente e
um bom empreendedor. Então, diante de uma oferta que considerava esses
fatores, não surpreende que o gerente tenha “adorado” a ideia.

VOCÊ TEM O PODER DE ESCOLHER SEUS PAPÉIS TEMPORÁRIOS

O famoso boxeador Jake LaMotta gostava de desempenhar o papel de vítima no
ringue. Seus adversários mandavam sequências de golpes, e Jake se encolhia
passivamente como um tatu. Os oponentes ficavam mais confiantes a cada
ataque e baixavam a guarda. Era aí que Jake começava a atacar.
Desempenhar o papel de vítima era uma estratégia básica de Jake. Seus
adversários quase automaticamente assumiam o papel oposto de agressor, mas
não por vontade própria. Eles reagiam ao papel de Jake. À medida que ele se
empenhava no papel de vítima indefesa, eles se sentiam cada vez mais
convencidos da sua força; e Jake se aproveitava dessa tendência.
Nas negociações, às vezes caímos nessa mesma armadilha. Nosso papel é
uma reação diante do papel definido pela outra pessoa. Se eles agem de forma
antagônica, também fazemos isso. Se eles fazem exigências, também as fazemos.
Se eles nos chamam de fracos, mostramos nossa força.
Quando permitimos que os outros escolham nosso papel, não atendemos ao
nosso principal interesse associado a um papel gratificante. Achamos que não
nos levam a sério. Como os oponentes de Jake LaMotta, corremos o risco de ser
enganados.
Desperte para os Papéis Temporários que Você Exerce
Automaticamente
Os papéis temporários mudam com base nas suas ações atuais. Em uma
negociação, você tem a liberdade de desempenhar papéis temporários como
ouvinte, desafiante e solucionador de problemas. Ao identificar esses padrões
de comportamento, você fica mais atento a eles, pode falar sobre eles e decidir
quais papéis quer exercer.
Às vezes, desempenhamos papéis temporários habitualmente. Você pode ser
o ouvinte que todos os colegas procuram quando têm problemas pessoais. Ao
negociar com profissionais mais velhos, ou em posições superiores, você pode

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atuar como um acomodador. Com sua parceira ou seu parceiro, você pode
desempenhar o papel de solucionador de problemas.
Em geral, as pessoas dão pouca atenção aos papéis temporários, mesmo que
eles sejam os papéis mais acessíveis. Ninguém os atribui. Você pode optar por
exercê-los à vontade. Durante uma breve conversa, um gerente pode
desempenhar o papel temporário de solucionador de problemas, ouvinte,
conselheiro e defensor. Enquanto isso, o papel convencional dele permanece o
mesmo. A Tabela 10 indica alguns papéis temporários que você pode
desempenhar ao negociar.
TABELA 10
PAPÉIS TEMPORÁRIOS COMUNS

Orador Vítima

Ouvinte Agressor

Advogado do diabo Solucionador de problemas

Colaborador Colega

Concorrente Mediador informal

Acomodador Facilitador

Moderador Anfitrião

“Palhaço” Convidado

Aprendiz Avaliador

Criador Gerador de opções

Defensor Assessor

Adote um Papel Temporário Propício à Colaboração

Ao negociar, selecione um papel temporário sincero e propício à colaboração.
Seria benéfico desempenhar o papel de amigo? Protetor? Mentor? Palhaço?

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Vamos conferir o caso de “Jim” e “Nancy”, marido e mulher. Nancy chega em

casa ao final de um longo dia de trabalho. Em uma reunião da equipe, ela fora
repreendida pelo chefe por ter negligenciado um importante cliente. Quando
Jim chega em casa, ela lhe descreve o seu dia. Um minuto depois, ele a
interrompe com ideias para melhorar a situação dela.
Nancy quer gritar com ele: “Por que você não me escuta?!” Ela se contém,
mas o interrompe e continua falando sobre sua frustração. Ele fica ofendido e
diz: “Qual é o seu problema? Estou só tentando ajudar.” De mãos atadas, ela sabe
que Jim não lhe quer mal, mas se sente desamparada. Então, ela sai do quarto.
Nessa situação, Nancy e Jim divergem quanto ao papel temporário dele.
Nancy quer que ele desempenhe o papel de ouvinte, mas Jim exerce
automaticamente o papel de solucionador de problemas. Embora não haja
nenhuma função “errada” por definição, umas geralmente são mais gratificantes
do que outras.
Quando Nancy se dá conta das divergências nas expectativas de ambos, ela
pode sugerir um papel mais eficiente para Jim. Em um tom compreensivo, ela
diria: “Aprecio seu interesse pelo meu bem-estar no trabalho. Mas, agora,
preciso de você como ouvinte. Você gostaria de me escutar por alguns minutos?
Depois, eu adoraria receber suas orientações para lidar com essa situação.”
Por outro lado, Jim pode notar a frustração de Nancy e concluir que o papel
função de solucionador de problemas não atende às demandas dela agora.
Então, ele assumiria o papel de ouvinte para expressar seu desejo de apoiá-la.
Para mudar de papel, ele demonstraria a Nancy e a si mesmo seu novo papel de
ouvinte: “Fale mais sobre o seu dia. Você parece frustrada.” Ela fala, e ele a ouve.
Um minuto depois, o tom emocional da conversa se abranda, e agora eles
podem apoiar um ao outro em vez de brigar desnecessariamente.
Como Jim e Nancy, você pode lançar mão de papéis temporários que
desempenha habitualmente no trabalho e em casa. Eles são eficientes?
Desempenhar os papéis legítimos de cirurgião e advogado exige anos de estudo,
mas você pode exercer bons papéis temporários agora mesmo.
Aprecie os Papéis Temporários das Outras Pessoas
É comum não apreciarmos a forma como a outra pessoa vê seu papel
temporário. Essa falta de apreço pode causar frustração e confusão. Dan
recorda de um caso em que a percepção em torno dos papéis estava
completamente equivocada.

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Minha aluna “Jane” chegou atrasada para uma entrevista de emprego em

uma empresa de consultoria. Ela raramente se atrasava. Aquele dia era uma
exceção, e ela queria explicar seu atraso ao entrevistador. Ao chegar na
empresa, ela foi conduzida por uma secretária ao longo de um corredor até
uma sala de conferências.
Ela teve uma grata surpresa ao descobrir que “Melissa”, a entrevistadora,
era uma antiga colega da pós-graduação com quem colaborara em vários
trabalhos.
Sorrindo, Jane disse: “Melissa! É tão bom ver você! Peço desculpas pelo
atraso. Você sabe como é essa época do ano!”
Melissa respondeu de forma fria e profissional: “Vamos começar.”
Jane ficou surpresa com a indiferença da resposta. Melissa ficara
aborrecida com o atraso? O que ela devia dizer agora? Seria o caso de pedir
desculpas novamente? Ela não pareceria servil e vacilante? Uma avalanche
de pensamentos passou por sua mente, e, ao longo da entrevista, ela teve
dificuldades para se concentrar.
Jane não ficou surpresa quando, dois dias depois, recebeu um e-mail de
Melissa dizendo que ela não havia sido aprovada.
O erro fatal de Jane foi tratar Melissa como amiga e colega, quando ela
esperava ser tratada como uma avaliadora imparcial. Elas agiram com base em
diferentes premissas sobre o papel de Melissa. De fato, algumas semanas depois
da entrevista, Jane soube por uma amiga que trabalhava na empresa de
consultoria que seus comentários iniciais foram interpretados como uma
informalidade inadequada. Foi essa percepção de desrespeito que a afastou do
emprego.
Uma atitude inteligente de Jane teria sido se colocar no lugar de Melissa. Ela
se considerava uma entrevistadora, e o principal papel de Jane era o de
candidata a um emprego e não colega de turma ou amiga. Para não meter os pés
pelas mãos, Jane deveria ter reconhecido o mérito da perspectiva de Melissa:
Primeiro, obrigado pelo tempo dessa entrevista. Quero pedir desculpas pelo
atraso. Meu voo de Boston atrasou mais de uma hora, e o trânsito estava
terrível. Estou pronta para começar e fazer o melhor que puder no tempo
disponível. Mas, se você quiser, podemos remarcar a entrevista.
Em vez de presumir que receberia tratamento especial como amiga, Jane
poderia ter iniciado o diálogo demonstrando seu apreço pela função formal de

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Melissa: “Dadas as circunstâncias, ficarei contente em seguir suas orientações

quanto ao nível de formalidade da entrevista.” Se Jane tivesse inicialmente
extrapolado seu papel, ela poderia ter se desculpado e reconhecido a função
formal de Melissa.
A moral da história é apreciar a percepção da outra pessoa sobre o seu papel.
Isso é especialmente importante quando você compartilha várias funções com
alguém. Caso contrário, você pode surpreender a outra pessoa com comentários
ou ações que não correspondem às expectativas dela.
Recomende um Papel Temporário
Os papéis formais podem prejudicar nossa capacidade de falar abertamente.
Quando sugerimos uma interação mais “informal”, ampliamos nossa liberdade
para compartilhar ideias e incrementar o nível de confiança. Essa foi a lição que
aprendemos ao analisar uma importante rodada de negociações promovidas
por Lord Caradon, o embaixador britânico na Organização das Nações Unidas
(ONU).
Em 1967, Lord Caradon estava tentando obter o apoio dos quinze países-
membros do Conselho de Segurança para a Resolução 242. A resolução oferecia
uma base para solucionar muitos dos grandes problemas que marcavam o
conflito entre israelenses e palestinos. Para Caradon, se a votação fosse
realizada imediatamente, muitos dos membros do Conselho de Segurança
aprovariam a resolução. Mas, para criar as melhores condições de
implementação para a norma, ele precisava obter a aprovação de um dos
principais opositores: a União Soviética.
Pouco antes da votação, o vice-chanceler soviético Kuznetsov se reuniu a
portas fechadas com Lord Caradon, e pediu que ele adiasse a votação da
resolução britânica por dois dias. Caradon hesitou, com receio de que a União
Soviética aproveitasse esse tempo para impulsionar uma outra resolução.
Então, Kuznetsov surpreendeu Lord Caradon ao dizer expressamente que o
pedido não partira do seu governo, mas dele mesmo: “Não sei se você realmente
entendeu o que eu disse. Sou eu quem está lhe pedindo mais dois dias.”
Esse pedido incomum mudou a decisão de Lord Caradon, que conhecia e
respeitava Kuznetsov, e confiava na sua predisposição para preservar o
relacionamento de ambos. Além disso, ele percebeu que Kuznetsov estava
disposto a persuadir o governo soviético a mudar de opinião. Então, Caradon
disse: “Obrigado. Você tem mais dois dias.” Em seguida, ele voltou para a
câmara do conselho e anunciou o adiamento da votação.

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Dois dias depois, a resolução foi colocada em votação. O primeiro gesto de

apoio à Resolução 242 partiu do vice-chanceler da União Soviética, Kuznetsov.
Aplausos eclodiram na galeria lotada quando a resolução foi aprovada por
unanimidade.
O pedido pessoal de Kuznetsov a Lord Caradon criou funções mais
gratificantes para ambos. Kuznetsov concluiu que, naquelas circunstâncias, era
difícil para um embaixador britânico ter uma conversa franca e oficial com um
representante do governo soviético — que se opunha à Resolução 242. Quando
saíram do papel de “defensores” dos respectivos países para assumir a função
informal de “colegas” de confiança, eles passaram a conversar e colaborar com
mais desenvoltura.
As funções informais também permitiram que ambos aproveitassem melhor
a relação de confiança que mantinham. Em seu papel de amigo e colega,
Kuznetsov indicou que não usaria o adiamento para prejudicar Lord Caradon e
a Resolução 242, mas para tentar persuadir seu governo. Ao aceitar esse pedido
pessoal, Lord Caradon sinalizou que acreditava na palavra de Kuznetsov. As
ações informais desses dois diplomatas viabilizaram o sucesso da votação da
medida na ONU.

ADVERTÊNCIA: OS PAPÉIS DIZEM RESPEITO A TODOS OS

ENVOLVIDOS
O ponto central deste capítulo é destacar sua grande liberdade para criar papéis
gratificantes para si e para os outros, embora a maioria de nós não aproveite
essa vantagem. Às vezes, nem mesmo tomamos a iniciativa de ampliar nosso
papel. Há casos em que a irritação compromete nosso raciocínio e nos leva a
desempenhar um papel de pouca serventia para nós e para os outros.
Roger recorda quando a irritação de um copiloto prejudicou sua capacidade
de desempenhar seu papel com eficiência. Segundo-tenente e especialista em
meteorologia da Força Aérea dos EUA na época, Roger estava em um voo de
reconhecimento que saíra de Goose Bay, na região de Labrador, rumo a Meeks
Field, na Islândia. Em meio ao inverno, o avião B-17, com quatro motores e
bastante combustível, voava a cerca de 3 mil metros do chão. O tempo estava
nitidamente bom, sem nenhuma nuvem no céu, e o piloto estava entediado:
Para animar um pouco a tripulação, ele silenciosamente desligou o motor
número 1 (o último da esquerda) e embandeirou a hélice. O B-17 era capaz
de voar tranquilamente só com três motores, mas estávamos no meio do
oceano Atlântico. A pista de pouso mais próxima, na Groenlândia, estava

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fechada devido a nuvens baixas, e a Islândia estava a algumas horas de

distância.
Nosso intrépido piloto gostou tanto da aflição da tripulação ao ver um
motor desativado que, só por diversão, desligou e embandeirou os outros
três. Um véu de silêncio pairou no avião, que começou a planar na direção do
gélido Atlântico Norte.
Depois de aterrorizar a tripulação, o piloto acionou alguns interruptores e
apertou alguns botões para desembandeirar as hélices e ligar os motores,
mas não aconteceu nada. Foi aí que o piloto e o copiloto lembraram que, para
desembandeirar as hélices e dar a partida nos motores, o avião precisava de
energia elétrica. E não havia nenhuma. A aeronave estava completamente
inerte. Até mesmo em um aeroporto, era necessário ter uma fonte externa de
energia para dar a partida nos motores dos aviões.
Enquanto planávamos rumo ao oceano gelado, ouvimos o copiloto dizer ao
piloto: “Cara! Você tem um problema!”
Aqui, vemos que o copiloto provavelmente estava diante de papéis conflitantes
(e se sentindo muito frustrado). Como copiloto, ele era responsável pela
segurança do avião e dos passageiros. Como vítima da brincadeira, ele sabia que
o problema fora criado pelo piloto, que tinha a obrigação de solucioná-lo. Como
ser humano, sua sobrevivência era importante. Irritado, ele reagiu
automaticamente e desempenhou o papel de vítima. Se um jovem sargento não
tivesse ampliado sua função, talvez Roger não tivesse sobrevivido para contar a
história:
No avião, havia um sargento que também era engenheiro de voo e tinha que
trabalhar na aeronave quando chegássemos à Islândia. Felizmente, ele
lembrou que havia um gerador manual a bordo para o caso de um pouso de
emergência no norte da Groenlândia, onde não havia nenhuma base aérea ou
fonte de energia no solo.
O sargento não tinha nenhuma responsabilidade pelo avião durante o voo,
mas se lembrou do gerador. Então, correu, encontrou, colocou uma corda ao
redor do volante do motor e a puxou várias vezes. Mexeu no carburador.
Enrolou a corda novamente e a puxou com força, dando a partida no
gerador. Ele conectou os fios ao sistema e transmitiu a energia para a
aeronave. O avião só havia despencado um quilômetro e meio quando o
piloto conseguiu acionar um motor e, depois, os outros três.
Chegamos à Islândia vivos, aliviados e atônitos com a conduta do piloto.

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Diferente do copiloto, que claramente atribuía ao piloto a responsabilidade

pelo problema, o engenheiro de voo tomou a iniciativa e gerou a energia elétrica
necessária para reiniciar os motores. Nenhum aspecto do papel convencional
do engenheiro de voo previa aquele tipo de intervenção no avião durante o voo,
mas foi o que ele fez.

DE VOLTA À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Na última seção, voltaremos a falar sobre Ryan, que havia pedido orientações a
Dan sobre sua avaliação de desempenho. A seguir, apresentamos uma versão
aproximada das recomendações de Dan. Como o principal interesse associado a
um papel gratificante geralmente está ligado aos demais principais interesses,
oferecemos dicas para lidar com os cinco:
Papel
Primeiro, vamos definir formas de melhorar o papel convencional e os papéis
temporários de Ryan.
Papel convencional. Ele exerce seu papel convencional na organização com
naturalidade, aceitando passivamente suas atribuições profissionais, como
escrever memorandos, atuar com clientes e fazer horas extras para concluir
projetos. Muitos aspectos do trabalho lhe agradam, mas a posição não é tão
gratificante quanto poderia ser. Ele deseja obter experiência de liderança na
organização e passar mais tempo com a família. Ele também gosta de esportes,
mas tem pouco tempo para praticá-los devido aos seus muitos compromissos.
Em vez de aceitá-lo passivamente, Ryan poderia tentar incorporar novas
atividades a seu papel convencional. Ele poderia falar com o chefe para definir
formas de melhorar seu papel e aumentar o significado dele para si mesmo e
para a organização, dizendo: “Um dos meus objetivos de longo prazo é chegar
ao topo da gerência da empresa. Que atividades você recomenda que eu realize
este ano para obter esse tipo de experiência gerencial? Posso ajudá-lo com
algumas tarefas?”
Quanto ao seu desejo de passar tempo com a família, ele poderia dizer:
“Minha esposa volta para casa mais cedo às terças-feiras para cuidar das
crianças. Posso trabalhar mais às terças para passar mais tempo com meus
filhos às quartas?” E, quanto ao seu desejo de praticar esportes, ele poderia falar
com seu chefe e programar algumas “horas de trabalho” por semana para atuar
como técnico em modalidades extracurriculares no centro comunitário local. A
organização ganharia uma boa publicidade e um funcionário mais motivado, e
ele deixaria seu papel mais gratificante.
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Papéis temporários. Antes da reunião, ele poderia reconhecer sua tendência

para desempenhar o papel temporário de vítima, à espera da punição do chefe.
Antes, ele ignorava as áreas em que era elogiado pelo chefe. Na verdade, ele
esperava que o chefe criticasse seu desempenho para só então cair na real e
defender suas ações. Os papéis de vítima e defensor não eram gratificantes para
ele nem propícios à colaboração.
Ryan poderia analisar a lista de papéis temporários que desempenharia na
reunião. Quais papéis ele poderia exercer para avançar na discussão? Ele
poderia desempenhar o papel de ouvinte e permitir que o chefe se expressasse
sem interrompê-lo. Em seguida, Ryan poderia exercer o papel de criador,
colaborando com o chefe a fim de propor ideias para melhorar seu desempenho
e abordar suas demandas.
Apreço
Assim que entrou na sala, Ryan tentou determinar se o chefe estava de bom ou
mau humor, deixando que o humor do chefe ditasse o tom da reunião. Para
estabelecer uma ligação, seria melhor adotar um tom propício ao apreço. Se ele
elogiar sinceramente a dedicação de seu chefe, dificilmente ouvirá críticas dele.
O apreço deve ser autêntico e sincero. Se ouvir muitos floreios de Ryan, o
chefe pode achar que está sendo manipulado e se irritar. Antes da reunião, Ryan
poderia preparar uma lista com até três elogios sinceros ao chefe e à
organização. Ele poderia abrir a reunião com um desses itens: “Sabia que o
principal fator que me levou a permanecer na organização nos últimos seis anos
foi o tom que você e os demais gerentes estabeleceram? É direto e eficiente.
Com esse tom, aprendi a expressar meus interesses de forma mais clara e tive a
oportunidade de aperfeiçoar minhas habilidades.”
Da mesma forma, Ryan não pode fazer uma barganha para obter uma
demonstração sincera de apreço do seu chefe: “Posso lhe dizer duas frases de
compreensão se você me der quatro palavras elogiosas.” Ele também não pode
obrigar o chefe a apreciá-lo: “Quero empatia três vezes por dia ou peço
demissão agora.” Se o chefe só expressar apreço quando solicitado, Ryan
provavelmente questionará se ele está sendo sincero ou só está tentando
agradá-lo.
Embora não possa obrigar o chefe a apreciá-lo, Ryan pode estimular um
comportamento esperado. Por exemplo, ele ficou frustrado porque o chefe não
apreciou sua dedicação quando elaborou os memorandos antes do prazo. No
entanto, ele não demonstrou apreço pelo tempo e pela dedicação do chefe ao

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elaborar sua avaliação. Além disso, ele não escutou ativamente os comentários
positivos do chefe sobre seu trabalho. Mesmo que discordasse da avaliação,
Ryan poderia ter escutado e tentado compreender a perspectiva do chefe. Se o
chefe perceber que sua mensagem foi plenamente captada, ficará mais inclinado
a ouvir Ryan.
Após a reunião, Ryan poderia ter enviado uma carta ou e-mail breve para o
chefe apontando o que aprendeu no encontro, como as sugestões dele foram
úteis e o que estaria fazendo para mudar sua conduta. Ele também poderia
perguntar se o chefe estaria disposto a marcar sessões de feedback mais
frequentes. Essas medidas podem melhorar seu desempenho profissional e o
relacionamento dele com o chefe, que se sentiria apreciado por suas opiniões.
Associação
Ryan e o chefe interagiram como adversários. Ryan chegou à reunião em
guarda, preparado para a “surra” emocional do chefe. Suas defesas psicológicas
estavam ativadas, e ele estava pronto para qualquer “ataque” direcionado a ele
ou ao seu desempenho. O chefe também pareceu estar na defensiva quando
apontou os problemas para Ryan e se recusou a reconhecer o ponto de vista
dele. O comportamento de ambos foi mais bélico do que pedagógico e não
contribuiu para estabelecer um relacionamento positivo.
Teria sido melhor estabelecer um tom amistoso para que Ryan e o chefe
encarassem juntos o desafio de aumentar a eficiência da sua organização.
Ambos têm interesse em promover a missão da empresa. Em vez de rejeitar o
feedback negativo do chefe, Ryan pode reformular o comentário de modo que
consolide a associação entre eles. Quando o chefe diz que ele precisa de um
processo de trabalho melhor para lidar com os memorandos, Ryan pode
responder da seguinte forma:
É verdade que não terminei o memorando no prazo, mas não quero
negligenciar as demandas dos clientes. Estou tentando equilibrar minha vida
pessoal e profissional. Podemos conversar alguns minutos sobre alternativas
para que eu passe mais tempo com minha família e aumente minha
produtividade? Pensei em criar o hábito de verificar o correio de voz do
trabalho assim que chegasse em casa. Se surgisse algo urgente, eu poderia
cuidar da questão imediatamente. Posso conversar com a minha esposa para
definir a situação das crianças no caso de uma emergência profissional. Você
tem mais sugestões?

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Se fizesse sua lição de casa, Ryan poderia descobrir se o chefe tinha filhos ou
não. Se ele fosse viúvo e tivesse três filhos, Ryan poderia tentar estabelecer uma
conexão pessoal em torno das funções compartilhadas de pais e funcionários da
organização, perguntando: “Como você conseguiu criar três filhos e avançar na
carreira?” Mas ele só deve fazer essa pergunta se estiver sinceramente
interessado na resposta. Caso contrário, ele não construirá uma associação
autêntica. A maioria das pessoas percebe bem a diferença entre associação e
manipulação.
Autonomia
Ryan restringiu indevidamente sua autonomia durante a reunião. Ele definiu
que o feedback do chefe correspondia à “verdade”. Sempre que discordava do
feedback, Ryan vivenciava uma onda de emoções e gritava: “Eu não sou assim!”
Ryan se daria melhor se pensasse com mais autonomia. Ele poderia
considerar os comentários do chefe como propostas para reflexão com sua
esposa, seus colegas e, talvez em outro momento, com o próprio chefe. Em vez
de ficar na defensiva durante a reunião, ele poderia escutar o chefe de forma
mais objetiva. Depois, poderia decidir, no conforto da sua sala ou da sua casa, se
era esquecido, se precisava de um processo de trabalho melhor ou se o tempo
que dedicava à organização era insuficiente.
E se Ryan discordasse de alguns aspectos da avaliação do chefe? Ele tem
autonomia para escolher suas batalhas, mas não precisa afirmar essa
autonomia tratando de questões fúteis e sem nenhum impacto sobre seu futuro
na organização. (O problema do memorando é tão importante assim?) Se os
comentários do chefe forem significativos, Ryan poderá fazer perguntas para
obter mais informações e, em seguida, explicar sua perspectiva para o chefe.
Como é o chefe quem encaminha a avaliação para a organização, Ryan acha
que não tem nenhuma autonomia na reunião. Isso não é verdade. Ele tem
autonomia para sugerir ideias e transmitir informações sobre seu desempenho.
Antes da reunião, Ryan poderia elaborar um memorando descrevendo suas
áreas de melhor desempenho e os pontos em que precisa melhorar e
encaminhá-lo ao chefe. O memorando talvez alivie um pouco do estresse que
aflige o chefe devido à sua grande autonomia na avaliação. Ryan também tem a
liberdade de fazer algumas perguntas a fim de melhorar seu desempenho
profissional e determinar as orientações estratégicas da organização.
Status

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Ryan parece ter caído na armadilha de acreditar que o status é um conceito de

soma zero: quanto maior o status do chefe, menor o status de Ryan. A reunião
então se transforma em um jogo de poder, em que cada participante tenta
superar o outro em relação a qual avaliação de Ryan é “correta” . Esse é um
caminho emocionalmente perigoso.
Em vez disso, Ryan pode usar o status para estimular emoções positivas em
si mesmo e no chefe. Ambos possuem áreas de status específico que merecem
admiração. O chefe supera Ryan quanto à sua autoridade para tomar decisões e
sua experiência gerencial. Ryan se sai melhor que o chefe quanto à sua
compreensão da dinâmica organizacional. Logo, Ryan deve respeitar as áreas de
alto status do chefe e informá-lo sobre suas próprias áreas de status elevado,
potencialmente positivas para a organização.
Ryan poderia dizer: “Neste ano, tive muita experiência na base da
organização. Você tem muita experiência gerencial. Podemos conversar sobre
alternativas para incrementar o moral do pessoal e motivar os colegas
novatos?”

RESUMO
Em uma negociação, sempre temos que fazer algo, mas geralmente é você quem
define como executará suas tarefas. Você é livre para ampliar as atividades de
seu papel convencional. Em quase todos os papéis, há aspectos chatos,
monótonos, frustrantes e demorados. Defina seu papel de forma mais estrita,
limitando-o às suas obrigações ou às expectativas da outra pessoa. Por outro
lado, você também pode adaptar as atividades do seu papel. Além disso,
podemos escolher papéis temporários que consolidem nossas posições e
estimulem o trabalho em equipe.
Adaptar seu papel pode ser cansativo, mas não desista. Tente uma, duas
vezes. Com o tempo, você aprenderá a modificá-lo de acordo com seus critérios.

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III
Orientações Adicionais

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CAPÍTULO 8

Lidando com Emoções Fortes e Negativas

Prepare-se, pois Elas Ocorrem
Se estiver irritado, conte até dez antes de falar; se estiver furioso, conte até
cem.THOMAS JEFFERSON

Se estiver irritado, conte até dez antes de falar; se estiver furioso, comece a
xingar.MARK TWAIN

P
ara lidar com emoções, sempre recomendamos que você aja de modo
construtivo. Em vez de classificar as emoções, diagnosticar suas causas e
determinar o que fazer, as pessoas geralmente podem conter suas
emoções negativas com emoções positivas. Para isso, você precisa expressar
apreço, criar associação, respeitar a autonomia, reconhecer o status e escolher
papéis gratificantes.
No entanto, o comportamento das outras pessoas pode ser estimulado por
emoções fortes e negativas — como raiva, medo e frustração. Elas podem se
recusar a escutá-lo, parar de falar e sair da sala. As emoções fortes também
influenciam o seu comportamento. Você pode ficar irritado e ruminar as ações e
os comentários dos outros. Sem o devido cuidado, essas emoções muito
provavelmente se intensificarão e dificultarão a efetivação de um acordo
inteligente.
Não é difícil se deparar com emoções fortes, tanto positivas quanto negativas.
Então, cuide delas antes que essas emoções prejudiquem sua capacidade de
negociar.

UM BOM EXEMPLO
A rede nacional de fast-food “Burger Brothers” estava negociando com os donos
do “Super Sox”, um time bastante popular. Quase dois anos antes, “Sandra”,
advogada e coproprietária do time, e “Bill”, advogado da rede de fast-food,
haviam fechado um acordo comercial com a seguinte disposição:
A Burger Brothers concordou em pagar ao Super Sox US$20 milhões pelo
direito de usar o logotipo do time nos seus copos e embalagens de papel

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durante dois anos e pelo direito exclusivo de vender produtos de fast-food

durante os jogos no estádio de beisebol da equipe. Já o Super Sox se
comprometeu em divulgar a Burger Brothers e os seus produtos em sua rede
— nos guias da temporada, nos muros do estádio, em anúncios durante os
jogos e assim por diante.
Nos dois anos que se seguiram à assinatura do acordo inicial, os altos
executivos da Burger Brothers ficaram cada vez mais frustrados com o
envolvimento insuficiente do Super Sox na campanha de marketing. Os
problemas se agravaram quando o CEO da Burger Brothers assistiu a um jogo e
não viu nenhuma propaganda da rede além de um anúncio de uma polegada na
contracapa do guia da temporada.
Duas semanas antes do fim do prazo do acordo, os executivos do Super Sox
fizeram uma reunião com a Burger Brothers para renovar e renegociar o
contrato. Sandra marcou um encontro com Bill. Os dois haviam estabelecido
uma boa relação profissional durante a negociação do acordo anterior, mas não
conversavam pessoalmente havia dois anos.
“Oi, Bill. Estou muito feliz em vê-lo”, Sandra diz.
“Já faz um tempo”, Bill diz.
“Vamos direto ao assunto”, Sandra diz, sorrindo. “Gostamos de trabalhar
com vocês e com a Burger Brothers. Queremos dar continuidade a esse
trabalho. Estamos dispostos até a incluir mais serviços — pelo preço certo,
claro.”
“Pode esquecer”, Bill diz, cruzando os braços. “Vocês não cumpriram o que
prometeram.”
“O quê?”, Sandra pergunta, chocada.
“Vocês disseram que seríamos seu principal cliente. Mas, a meu ver, fomos
só mais uma das trinta contas de vocês e pagamos por serviços que não
recebemos. Só renovaremos se vocês cortarem pelo menos US$4 milhões do
preço. Essa é uma ordem direta do CEO da Burger Brothers.”
“Isso não vai acontecer! Essa é a primeira crítica que recebo nessa relação.
Cobrei muito da minha equipe para fazer o que vocês pediram.”
“Não foi o que ouvi!”
“Quem disse isso? A culpa não é minha. Não mesmo! Por que ninguém
disse nada ano passado? Ou dois anos atrás?”

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“Mas eu não conhecia a gravidade do problema até o momento.”

“E você não podia ter me ligado? É um absurdo tratar disso logo agora!”
“Absurdo? Dois anos atrás, bati boca com o CEO por vocês. Convenci o
pessoal da Burger Brothers a fechar o negócio. Se eu não tivesse apoiado
vocês, nada disso teria acontecido, mas vocês não cumpriram com a sua
parte do trato. Então, não me venha com essa de absurdo!”
À medida que a discussão entre Bill e Sandra fica mais intensa, emoções
fortes começam a prejudicar a capacidade deles de pensar com clareza. Apesar
dos possíveis benefícios de uma colaboração, talvez eles acabem trocando
ofensas e comprometendo a viabilidade da renovação do acordo.
Esse tipo de situação — em que uma pessoa ou empresa não corresponde às
expectativas de alguém — acontece sempre e provoca fortes emoções. Talvez
sua empregada de longa data não seja mais tão eficiente quanto antes, mas lhe
peça um aumento e duas semanas de férias remuneradas. Ou talvez, dois meses
atrás, sua supervisora tenha prometido atuar como sua mentora agora que você
começará em uma nova função — mas ainda precisa encontrar tempo na
agenda para isso.
Inúmeras situações provocam emoções fortes e negativas. Alguém pode trair
sua amizade, sugerir que você é incompetente ou trapaceá-lo a fim de obter
aprovação para uma decisão. Alguém pode minimizar a importância que você
atribui a uma questão, tratá-lo de forma injusta ou ignorar suas ideias. Há
infinitas maneiras de ofender uma pessoa, mas uma coisa é certa: prepare-se,
pois as emoções fortes e negativas ocorrem.
Neste capítulo, explicamos algumas formas de lidar com emoções fortes e
negativas — tanto suas quanto dos outros. Além disso, indicamos por que as
emoções fortes e negativas tendem a dificultar os acordos e propomos uma
estratégia construtiva para lidar com elas.

EMOÇÕES FORTES E NEGATIVAS PODEM ATRAPALHAR UMA

NEGOCIAÇÃO
As emoções fortes e negativas representam dois grandes problemas aos
negociadores. Primeiro, elas podem estimular uma visão de túnel, limitando seu
foco e potencializando o efeito das emoções fortes sobre você. Como resultado,
sua capacidade de pensar de forma clara e criativa fica prejudicada.
Imagine duas equipes envolvidas em uma negociação. Só há uma mulher
entre os negociadores. Sempre que ela comenta algo, o principal negociador da

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outra equipe fala mais alto ou olha para o outro lado, como se ela não tivesse
nenhuma importância. Ela fica cada vez mais irritada e preocupada com a falta
de reconhecimento do outro líder. Essa visão de túnel prejudica sua capacidade
de pensar claramente sobre as questões substantivas em jogo e de propor ideias
— uma perda para ela e para os outros negociadores.
Além disso, as emoções fortes aumentam sua vulnerabilidade e podem
dominá-lo. Quanto maior a intensidade das emoções, maior o risco de agir de
forma lamentável. Nesses casos, você tende a não pensar nas consequências do
seu comportamento, especialmente nos efeitos de longo prazo. Em um acesso
de raiva, por exemplo, você pode insultar seu companheiro ou companheira (e
acabar dormindo no sofá) ou abandonar uma reunião (frustrando seu chefe e
sua esperança daquela tão sonhada promoção).
Para piorar, as emoções se reforçam mutuamente. Sua raiva pode estimular a
raiva da outra pessoa, e a raiva dela pode ser facilmente assimilada por você. As
emoções fortes e negativas são como uma bola de neve: crescem à medida que
avançam. Mas, quando você lida com essas emoções — as suas e as dos outros
— logo no início, é mais fácil impedir que elas prejudiquem seu desempenho.

VERIFIQUE A TEMPERATURA EMOCIONAL

Seja qual for a causa das emoções fortes, você precisa conhecê-las para evitar
que elas se intensifiquem. Para isso, verifique sua “temperatura emocional”
regularmente durante a negociação e determine suas emoções antes que elas
prejudiquem sua capacidade de agir com inteligência.
Determine a Sua Temperatura Emocional
Diferente da temperatura corporal (que podemos definir em 37°C, por
exemplo), não é necessário determinar exatamente a temperatura emocional.
Você não precisa saber os nomes das emoções específicas que está vivenciando
— nem mesmo precisa explicá-las. Você só tem que definir a amplitude dos
efeitos das emoções. Para determinar sua temperatura emocional, questione se
suas emoções estão:
Fora de controle? Além do ponto de ebulição. (Já estou falando o que não
devia.)
Em risco? Fervendo. Temperatura alta demais; perigo de explosão a
qualquer momento.

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Sob controle? A situação é administrável. Conheço minhas emoções e posso

controlá-las.
Para responder, determine rapidamente o nível de controle que você exerce
sobre suas emoções no momento. Está tudo sob controle ou você está se
segurando para não repreender o outro negociador? Se você tem dificuldades
de concentração por estar absorto em suas emoções, sua temperatura
emocional está pelo menos “em risco”.
Determine a Temperatura Emocional das Outras Pessoas
As outras pessoas também estão suscetíveis a emoções fortes e, em alguns
casos, negativas. Se você não perceber a raiva se acumulando nelas, essas
emoções podem transbordar e produzir efeitos desagradáveis — ou até mesmo
desastrosos.
Aqui está o problema. Quando negociam, as pessoas demonstram milhares de
comportamentos — evitam contato visual, falam alto e dão socos na mesa, por
exemplo. Como determinar sua temperatura emocional diante dessa variedade
tão ampla de comportamentos?
Como um bom detetive, procure por comportamentos fora do comum.
Mesmo que você não saiba ao certo quais emoções a outra pessoa está sentindo,
um comportamento incomum pode indicar uma temperatura emocional
crescente. A voz dela está mais alta, mudou de tom ou ficou calma — calma
demais? Seu rosto ficou imóvel, corado ou vermelho? Ela chegou à reunião
inesperadamente atrasada e sem uma boa desculpa?
Com um pouco de observação, você pode captar a conduta típica da outra
pessoa. Ela é sempre amistosa? Calma? Exaltada? Antes de tratar de questões
substanciais pela primeira vez com alguém, considere a opção de marcar uma
reunião informal em um restaurante ou café. Essa prática lhe oferece a
oportunidade de estabelecer uma ligação e criar associação, bem como de
captar a conduta típica do seu interlocutor. Assim, você obterá mais
informações e saberá identificar quando ele ficar frustrado.
Para determinar a temperatura emocional da outra pessoa, você também
pode se colocar no seu lugar e questionar se os principais interesses dela estão
sendo atendidos. Como ela percebe o processo? Porque você chegou atrasado à
reunião, ela pensará que a autonomia dela foi restringida? Ao descobrir que
você se reuniu com um concorrente, ela achará que não tem nenhuma
associação ou que foi traída por você? Defina se essas questões têm importância
suficiente para estimular emoções negativas.

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PREPARE UM PLANO DE EMERGÊNCIA PARA O CASO DE SENTIR

EMOÇÕES NEGATIVAS
O pior momento para formular uma estratégia para lidar com emoções fortes e
negativas é no instante em que elas surgem. Imagine uma equipe médica que
espera a chegada de cada paciente à emergência para só então definir o que
fazer. Seria o caos. Na verdade, as unidades de emergência desenvolveram
procedimentos operacionais aplicados por enfermeiras e cirurgiões a todos os
pacientes que chegam. Os negociadores precisam de procedimentos
operacionais para não encarar emoções fortes e negativas sem a devida
preparação. Esses procedimentos evitam que as emoções o controlem.
O objetivo do plano de emergência não é eliminar as emoções fortes. Essas
emoções, positivas e negativas, oferecem informações sobre os principais
interesses, os interesses essenciais e os obstáculos ocultos ao acordo. As
emoções fortes também animam os negociadores a colaborarem para fechar o
acordo. O entusiasmo de um negociador pode ser contagioso e incentivar a
cooperação no longo prazo, mas a impaciência de um mediador, depois de
trabalhar por horas a fio, pode pressionar as partes a definirem logo a questão.
Em todo caso, as emoções fortes são úteis. Você não deve ignorar a energia e as
informações das emoções.
Na verdade, você deve fazer escolhas conscientes — e inteligentes — para
lidar com as emoções fortes e suas causas. Uma alternativa eficiente deve
abranger sua realidade emocional e seu raciocínio. Mas, antes de analisar suas
emoções, primeiro você precisa acalmá-las.
Relaxe: Controle Sua Temperatura Emocional
Ao relaxar antes que suas emoções fiquem intensas demais, você passa a
analisar melhor as informações emocionais e as alternativas para lidar com a
situação. Embora as formas desse relaxamento variem muito, ele consiste
basicamente em adotar um comportamento que conduza a temperatura
emocional a um nível mais administrável e calmo. Você deve controlar suas
emoções em vez de ser controlado por elas.
Como lidar com emoções arriscadas ou fora de controle? Em meio a um
acesso de raiva ou frustração, é difícil encontrar uma forma de relaxar.
Portanto, escolha um método de relaxamento agora — enquanto é capaz de
pensar com clareza. Tente aplicá-lo quando suas emoções estiverem ficando
intensas demais. Confira a seguir algumas sugestões de métodos para relaxar:

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Conte lentamente de dez até um;

Respire profundamente três vezes, inspirando pelo nariz e expirando
pela boca;
Faça uma pausa. Fique sentado confortavelmente em silêncio e, em
seguida, determine o que você tem a ganhar ou perder no processo;
Faça uma pausa “motivada” para ir ao banheiro ou ligar para alguém.
Durante esse intervalo, relaxe. Pense em como avançar na negociação;
Visualize um local relaxante como uma praia cheia de dunas, uma
floresta banhada pelo sol ou um teatro ao som de uma orquestra
sinfônica;
Mude de assunto, nem que seja só por um momento;
Adote uma posição relaxada: tire a tensão das costas, cruze as pernas,
coloque as mãos no colo ou na mesa;
Deixe os comentários inquietantes e ofensivos entrarem por um ouvido
e saírem pelo outro;
Prepare uma boa alternativa de evasão e lembre-se dela quando
necessário.

Um dos melhores métodos de relaxamento é fazer a seguinte pergunta: “Qual

é a importância desta questão para mim?” Como certos casais, alguns
negociadores costumam fazer tempestades em copo d’água. Questões pouco
importantes podem nos tirar do sério. Como escreveu Aristóteles: “É fácil sentir
raiva. Mas ficar irritado com a pessoa certa, no grau certo, na hora certa, pelo
motivo certo — isso não é fácil.”
Os negociadores aumentam ou diminuem a importância emocional de um
problema de acordo com sua avaliação da situação. Todos podem tratar algo
como um pequeno erro ou como uma “questão de vida ou morte”. Durante a
Guerra Fria, um avião norte-americano observou a tripulação de uma traineira
soviética retirar e comer as lagostas presas em uma armadilha instalada por
pescadores de New Bedford no litoral do estado de Massachusetts. O governo
dos EUA precisou escolher como encararia o problema. A questão deveria ser
tratada como uma invasão da União Soviética às águas territoriais dos Estados
Unidos ou — a opção escolhida e a mais inteligente — como uma disputa em
torno de uma armadilha para lagostas entre os pescadores de New Bedford e o
capitão da traineira?

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Às vezes, só conseguimos relaxar ao final da reunião ou sessão. Então, depois

da negociação, durante um longo intervalo ou após um telefonema preocupante,
você pode tentar uma das seguintes alternativas:

Ouça uma música relaxante;

Distraia-se: assista a um pouco de televisão, ligue para um amigo ou
leia o jornal;
Dê um passeio. Mas não fique obcecado em achar o culpado pela sua
irritação. Tente apreciar a perspectiva da outra pessoa. Pense em
outras opções para lidar com a situação;
Perdoe: livre-se dos seus ressentimentos.

Tranquilize as Outras Pessoas:Aplaque Suas Emoções Fortes

Alguns negociadores expressam emoções fortes e negativas visando obter
alguma vantagem, geralmente uma concessão substancial. Pode ser tentador
aplacar essas emoções para evitar um confronto ou para reduzir o risco de
atitudes irracionais, como o abandono total da negociação. Às vezes, quando
nossos filhos estão irritados, tentamos “comprá-los” com sorvetes. Quando eles
ficam mais velhos, essa estratégia se torna mais cara e menos inteligente. “Se
parar de chorar, você ganha uma bicicleta.” “Você quer um carro? Ok, então
fique tranquilo e pare de ficar pedindo.” De jeito nenhum. A essa altura, nossos
filhos já terão aprendido conosco a usar a raiva e outras emoções negativas
para conseguir o que querem.
Com crianças ou outros negociadores, recompensar emoções negativas cria
um péssimo precedente. De fato, concessões geralmente convertem pessoas
irritadas em indivíduos felizes — por algum tempo. Mas elas também sabem
que podem expressar uma emoção forte e negativa para satisfazer seus
interesses substantivos. Nesses casos, quanto mais forte, melhor.
Quando a outra pessoa está sentido raiva, frustração ou constrangimento
autêntico, aplacar essas emoções pode tranquilizar a situação e permitir que a
negociação caminhe em uma direção positiva. Existem várias formas de
amenizar essas emoções:
Aprecie seus interesses. Talvez a forma mais eficaz de aplacar as emoções
fortes de alguém seja demonstrar apreço pelos seus interesses. Muitas vezes, as
pessoas demonstram que estão com raiva ou frustradas e querem que você

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identifique o mérito nos interesses delas. A intensidade dessas emoções só

diminuirá quando você apreciar a experiência delas.
Como vimos no Capítulo 3, o apreço requer três elementos. Você deve
compreender o ponto de vista da outra pessoa; encontrar o mérito nos seus
pensamentos, sentimentos e ações; e comunicar o mérito identificado:
Você parece frustrado porque ainda não chegamos a um acordo. (Você
expressa sua compreensão.) Considerando o tempo que você investiu nessa
versão, compreendo seus sentimentos. (Você comunica o mérito que
identifica no ponto de vista da outra pessoa.)
Faça uma pausa. Em vez de esperar que uma pessoa com raiva exploda ou
saia, peça um tempo (aparentemente) para você e aprecie as emoções dela e as
suas:
Estou frustrado com o andamento das coisas e acho que você também está.
Vamos fazer uma pausa de 15 minutos para pensar em como podemos
cooperar mais, economizar mais tempo e ter menos incômodos?
Uma pausa eficaz pode realmente aplacar uma emoção negativa. Durante o
intervalo, as partes devem ser estimuladas a pensar em formas de avançar e
não nos culpados pelos momentos de tensão.
Uma pequena pausa pode animar todos os envolvidos se não houver muita
tensão ou frustração entre eles. Mas emoções fortes são facilmente reativáveis.
Quando há tensão evidente e um acesso de raiva parece iminente, uma pausa de
cinco ou dez minutos oferece uma sensação de alívio, mas é improvável que
esse intervalo seja suficiente para reequilibrar a fisiologia dos nossos corpos.
Talvez seja necessário mais tempo.
Mude os participantes ou o local. Quando a temperatura emocional de
alguém atinge o ponto de ebulição, tente acalmá-lo alterando os participantes
ou o local. Diga, por exemplo: “Nossos dois assistentes podem tirar meia hora
para gerar ideias que avancem a discussão. Depois, podemos voltar.” Você
também pode sugerir um local neutro para a próxima reunião. Nas negociações
internacionais, geralmente são selecionados locais afastados das pressões
emocionais exercidas pela mídia, pelos apoiadores e pelos colegas das partes
envolvidas. Nas negociações cotidianas, uma mudança de cenário modifica a
atmosfera emocional. Uma reunião de negócios realizada em um café, um
terraço ou um restaurante pode tranquilizar os participantes.

DETERMINE OS FATORES INDUTORES DE EMOÇÕES FORTES

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Quando enfim relaxamos, temos que decidir o que fazer com as emoções
vivenciadas. As emoções fortes tendem a ser reativadas quando não
entendemos suas causas, mas às vezes é difícil descobrir a causa de uma
emoção. As emoções fortes e negativas nos informam quando um interesse não
foi atendido, mas não apontam para nenhum interesse específico. As emoções
tendem a perdurar até compreendermos sua mensagem. Só quando
entendemos essa informação — e sua relação com a situação atual — podemos
promover ações corretivas.
Pense nos Principais Interesses como Possíveis Estímulos
Uma emoção forte pode ter muitas causas. Ficamos frustrados com a ausência
de boas opções, com a fome, com a falta de sono e com a diferença
intransponível entre o dinheiro que podemos gastar em um item e o preço
exigido pelo vendedor.
Além disso, uma emoção forte geralmente é estimulada por um dos
principais interesses. Quando notar uma frustração despontando em você ou
em outra pessoa, faça uma rápida análise dos cinco principais interesses.
Responda às seguintes perguntas: “Essa emoção forte pode estar sendo
desencadeada por um dos principais interesses? Qual? Quais ações ou
comentários são prejudiciais a esse interesse?”
Faça Perguntas para Confirmar Suas Premissas
Mesmo que você tenha certeza sobre as causas das emoções fortes da outra
pessoa, questione suas premissas. Deixe suas anotações de lado por um
momento, olhe para ela e pergunte: “Você ficou chateado com algo que eu disse
ou fiz?”
Muitas vezes, achamos que sabemos a verdade sobre os sentimentos de uma
pessoa — mas, de fato, estamos redondamente enganados. Em um encontro da
sua turma, Roger ouviu de um colega de Harvard uma história que ilustra bem
as consequências de uma premissa equivocada:
Já passava da meia-noite quando minha esposa me acordou, reclamando de
uma dor aguda no lado direito do corpo. A área estava sensível, ela tinha
uma febre leve, e achei que se tratava de apendicite. Pelo telefone, acordei
um cirurgião conhecido, descrevi a situação e lhe pedi que nos encontrasse
no hospital.
Ao perceber quem eu era, ele disse para eu não me preocupar. “Sua esposa
deve tomar uma aspirina e voltar para a cama”, sugeriu.

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O médico tinha certeza de que não era apendicite. Eu lhe apontei minhas
preocupações e perguntei por que ele estava tão certo de que não se tratava
disso. Ele disse que estava totalmente desperto e a par da situação. Além
disso, afirmou que era ele o médico, não eu, e que todos devíamos voltar
para a cama.
Ao pressioná-lo, descobri que a forte confiança do cirurgião se baseava em
uma premissa. Ele se lembrou de que havia retirado o apêndice da minha
esposa cinco ou seis anos antes. Por isso, ele disse: “Nenhuma mulher tem
um segundo apêndice.”
Eu lhe disse que isso era verdade, mas que alguns homens tinham uma
segunda esposa. Então, que tal se ele nos encontrasse no hospital?

ANTES DE UMA REAÇÃO EMOCIONAL,DEFINA UM PROPÓSITO

As emoções fortes geralmente nos informam quando um interesse não está
sendo atendido e nos atordoam até ele ser satisfeito. Muitas vezes, somos
compelidos a lidar imediatamente com as emoções fortes — tanto as nossas
quanto as dos outros. Queremos aplacar a sensação que nos corrói
internamente e eliminar as emoções negativas voltadas contra nós.
Quando agimos bruscamente, colocamos em risco nossos objetivos mais
importantes. Sempre que as emoções fortes saem do controle, tendemos a
reagir diante das ações das outras pessoas em vez de agir com um propósito
claro. Sem tempo suficiente para pensar, a temperatura emocional aumenta e
coloca a negociação em risco. O que inicialmente era uma transação financeira
objetiva de repente se torna um conflito por status ou autonomia.
Como definir a estratégia certa para expressar suas emoções? Identifique o
seu propósito. Quando temos um objetivo claro, fica muito mais fácil escolher
uma estratégia eficiente para lidar com as emoções.
Por exemplo, se o propósito for informar a outra parte sobre o impacto da
insensibilidade dela sobre você, talvez seja melhor conversar sobre isso em um
café quando seu cliente não estiver pagando por seus serviços. Se o objetivo for
desabafar sobre suas emoções fortes e negativas, converse sobre a situação
primeiro com seu cônjuge ou um colega de confiança.
Em uma negociação, há quatro propósitos recorrentes para você expressar
emoções fortes e negativas:

Desabafar sobre suas emoções;

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Informar às outras pessoas a respeito do impacto do comportamento

delas sobre você;
Influenciar a outra pessoa;
Consolidar um relacionamento.

Propósito 1: Desabafar sobre as Emoções

Pode ser difícil conter uma emoção forte e negativa. Como as pessoas
loucamente apaixonadas, que querem contar seus sentimentos ao mundo
inteiro, um negociador extremamente irritado também deseja liberar a tensão
interna gerada pelas emoções. Desabafar é uma forma tentadora de se livrar da
raiva. Desabafamos quando expressamos, aberta e sinceramente, nossa
irritação a alguém, geralmente ao agente causador da emoção.
Vamos conferir o caso de “John” e “Louise”, que se divorciaram depois de sete
anos de casamento e têm dois filhos. Louise cuida deles durante a semana e
John, nos finais de semana. John se atrasou ao levar as crianças de volta para a
casa de Louise em várias ocasiões seguidas. No primeiro atraso, Louise não
disse nada. “Temos que manter um bom relacionamento pelo bem dos nossos
filhos”, ela pensou. No segundo atraso, ela também não disse nada, mas teve que
se conter. Na terceira semana, Louise resolveu que o melhor a fazer era
desabafar sua raiva para John. Mas essa decisão foi inteligente?
Desabafar pode piorar uma situação que já é ruim. Muitas vezes, um
desabafo traz mais efeitos negativos do que positivos. E desabafar com alguém
que nos deixou irritados pode ser desastroso. Vejamos a interação entre Louise
e John. Cada vez mais irritada, Louise passa a achar que foi menosprezada ou
ludibriada por John, e pensa: “Quem ele acha que é para ficar com as crianças
mais horas do que o combinado?” Sua frustração cresce até que, no terceiro
atraso, ela sai de casa, vai até o carro dele e grita: “Você não tem relógio? Está
atrasado. Você está sempre atrasado. Este é o meu tempo com as crianças, não o
seu! Você sempre foi assim!” Ele se defende e devolve: “Se você não tivesse se
atrasado quando os deixou comigo, talvez eles já estivessem em casa. Mas você
não pode reduzir o tempo que tenho com meus filhos. Você sempre foi
controladora.”
A intensidade da troca de desabafos aumenta. Para cada ataque, uma
justificativa é formulada. Ambos se sentem cada vez mais convencidos de que
estão certos. Quanto mais irritados ficam, mais eles veem a situação de forma
maniqueísta: “Estou certo, e ela/ele está errado.” Como resultado, ambos se

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sentem cada vez mais no direito de se sentirem frustrados. Esse processo pode
facilmente levar a uma explosão de emoções.
Priorize a compreensão e não a acusação. Conforme suas emoções se
intensificam, admita sua vontade de culpar alguém por esse turbilhão
emocional. Você pode murmurar para um colega: “A culpa é sua por não termos
encaminhado a proposta no prazo!” Ou você se culpa: “Como eu pude ser tão
burro a ponto de não ter checado o envio da proposta no prazo?”
Em todo caso, jogar a culpa nos outros não ajuda em nada. Normalmente, isso
leva a um ciclo descendente de desculpas, críticas e emoções negativas.
Como alternativa, tente entender a “mensagem” implícita nas suas emoções,
o que pode ser difícil quando você está muito agitado (nesse caso, primeiro
relaxe). Mas, se estiver em condições, analise os principais interesses que
podem ter estimulado essas emoções. Talvez você se sinta um pouco melhor ao
compreender a causa da sua frustração ou a dos outros. No mínimo, você
determinará seu incômodo e poderá adotar uma ação corretiva.
Vamos conferir como Louise se sai ao aplicar essa recomendação. Antes de
John chegar, ela dedica alguns minutos a compreender seus sentimentos fortes
e negativos e conclui que sua autonomia foi restringida por aquela série de
atrasos sem nenhuma explicação prévia. Ela fica animada com essa
compreensão e percebe um certo alívio na tensão. Quando John chega, ela
expressa claramente suas preocupações. Em vez de reclamar (“Você é um
irresponsável! Não trouxe as crianças no horário combinado!”), ela diz: “Estou
chateada. Para mim, havíamos combinado o horário de retorno das crianças. Eu
me enganei? Saí mais cedo de uma reunião só para estar aqui na hora marcada.”
Depois de ouvi-lo, ela resolve obter mais informações e pergunta: “Como você
percebe a situação? Você tem alguma sugestão para reduzir a ocorrência de
incômodos desse tipo?”
Ainda assim, há momentos em que as emoções são tão intensas que todos os
conselhos racionais do mundo parecem inúteis. Nesses casos, você só quer
desabafar. Faça isso, mas recomendamos cautela.
Ao desabafar, tenha cuidado para não criar mais justificativas para a sua
raiva. Quando conversar com alguém sobre suas emoções fortes e negativas,
reconheça que você se arrisca a criar novas justificativas para a sua raiva.
Talvez seu interlocutor não ache os motivos da sua frustração razoáveis, mas
você provavelmente sustentará suas motivações. Quanto mais você justificar

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sua irritação — diante de um colega, de um amigo ou da pessoa que o incomoda

—, mais convicto fica. Então, em vez de ser eliminada, sua raiva aumenta.
Não fuja do tema. Para evitar uma série interminável de desculpas, não
aborde reclamações anteriores na conversa, como: “Bem, isso me lembra
quando você...” Embora John e Louise estivessem discutindo sobre o horário de
retorno dos filhos, ambos fugiram do tema. Louise atacou John: “Você está
sempre atrasado”, e ele devolveu na mesma moeda: “Você sempre foi
controladora.” Esses insultos e ataques transformaram um conflito delimitado
em uma confusão incontrolável.
Nossa recomendação: mantenha o foco na situação atual. Estabeleça uma
regra proibindo reclamações passadas e ofensas. Só devem ser abordadas
questões diretamente pertinentes à situação. Estabeleça uma segunda regra
para que, em caso de violação da primeira, cada parte faça uma pequena pausa
para determinar ações produtivas.
Desabafe com alguém que não seja a pessoa que desencadeou suas
emoções. Até mesmo desabafar com uma pessoa sem nenhuma participação na
questão, como um amigo próximo, pode ser arriscado. Se o amigo for parcial e o
apoiar, reforçará sua percepção negativa a respeito da pessoa que o irritou. Por
exemplo, John vai ao bar depois de ter deixado os filhos com a ex-mulher. Ele
sabe da importância de manter uma boa relação com ela por causa das crianças,
mas está frustrado com a interação de agora há pouco. Ele encontra um amigo
no bar e começa a desabafar imediatamente: “Aquela cretina da Louise! Ela está
fora de controle. Parece que está usando as crianças como reféns. Sem
condições!”
O amigo de John concorda: “Sim, não faz nenhum sentido! Ela não tem o
direito de fazer isso com os seus filhos!”
Consequentemente, John fica cada vez mais convicto das suas ideias egoístas
e o ciclo de raiva entre ele e Louise tende a se intensificar ainda mais.
Para evitar um festival de desculpas, recomendamos que você não desabafe
diretamente com a pessoa que o irritou. Em vez disso, comunique suas emoções
a um amigo ou colega sem nenhuma participação na questão, mas que possa
moderar sua perspectiva e equilibrar seu ímpeto de se justificar. Por exemplo,
depois de deixar as crianças com a ex-mulher, John pode chamar um amigo de
confiança para moderar seu ponto de vista: “Acabei de brigar outra vez com a
Louise. Tenho que descarregar um pouco da tensão. Você tem alguns minutos

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para me ouvir? Quero a sua opinião, pois acho que não estou percebendo muito
bem a situação.”
Desabafe como se estivesse do outro lado. Ao desabafar consigo mesmo ou
com um colega próximo, tenha cuidado para não piorar a situação. Nesses casos,
é uma boa ideia desabafar como se você estivesse no outro lado. O que o outro
negociador diria? Como ele descreveria o conflito? Ao desabafar colocando-se
no lugar do outro, você passa a compreender melhor a perspectiva do seu
interlocutor e, consequentemente, aplaca alguns dos seus sentimentos mais
fortes.
Escreva uma carta para a pessoa que o irritou, mas não a envie. Às vezes,
é impossível ou inviável recorrer ao auxílio de terceiros para lidar com nossas
emoções fortes, mas você pode abordar suas emoções sozinho. Após a
negociação ou durante uma pausa, uma boa opção é escrever uma carta ou e-
mail para a pessoa que, em sua opinião, o magoou. Descreva o impacto do
comportamento dela sobre você e inclua uma seção com alternativas para
avançar na negociação. Mas não envie a carta imediatamente — tire um ou dois
dias para pensar e determinar se enviá-la será vantajoso para os seus
propósitos na negociação. Você também pode compartilhar a carta e sua
experiência com um colega de confiança e pedir a opinião dele sobre o tema.
Propósito 2: Informar às Outras Pessoas a Respeito do Impacto
do Comportamento Delas sobre Você
Comunicar para a outra pessoa o impacto emocional das ações dela sobre você é
outro propósito da expressão das emoções fortes. Os comentários e ações do
outro negociador podem causar um impacto poderoso em suas emoções. Por
outro lado, ele pode demonstrar um maior apreço pela sua experiência
emocional se for informado claramente a respeito do efeito do comportamento
dele sobre você.
Confira este exemplo: um médico de meia-idade foi indicado para atuar como
supervisor de uma jovem estudante de medicina. Durante as reuniões de rotina
do hospital, ele testava os conhecimentos dela em anatomia. Quando ela errava,
ele tinha uma resposta sarcástica: “Estude mais!” Ela se sentia perseguida e
humilhada com os comentários do médico. Mas, em vez de presumir que as
intenções dele eram péssimas e desabafar, ela marcou uma reunião particular
com ele e calmamente o informou sobre o impacto dos comentários dele sobre
ela:

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“Agradeço o tempo que você disponibilizou para esse encontro. O que eu

tenho para dizer não é fácil de expressar”, ela disse. “Fico constrangida quando
erro as respostas das suas perguntas. Estudo muito, mas estou começando a
ficar aflita, pois não sei se conseguirei ser bem-sucedida como médica. Estou
pensando em largar o curso.”
O médico mal conteve sua surpresa diante daqueles comentários. Ele
confessou que todos os anos escolhia o aluno mais apto do curso e o incentivava
a atingir a excelência. Ela fora a escolhida daquele ano.
Descrever ao supervisor o impacto do seu comportamento rendeu bons
frutos para a aluna. Mas e se ele reagisse com hostilidade, fixando seu olhar no
dela e dizendo: “Se for o caso, largue o curso. Se isso não for para você, vá em
frente”?
Sua resposta poderia comunicar o impacto desse comentário sobre ela: “Eu
me sinto perdida no curso. São muitas variáveis. Essa sugestão de desistência
não é a orientação de que eu preciso agora.” O supervisor talvez se recuse a
ajudá-la, mas, pelo menos, ele passará a compreender melhor a experiência e as
demandas emocionais da jovem estudante de medicina.
Propósito 3: Influenciar a Outra Pessoa
O terceiro propósito de expressar as emoções fortes é influenciar o
comportamento da pessoa com quem estamos negociando. Ao comunicar a
intensidade das suas emoções, você demonstra a importância dos seus
interesses.
Vamos diferenciar duas situações. Em uma delas, os negociadores revelam
honestamente uma emoção forte e autêntica (que não costumam comunicar)
para comover o outro negociador.
Na segunda situação, bem diferente da primeira, o negociador simula uma
frustração emocional para influenciar desonestamente a outra pessoa. Em vez
de revelar emoções fortes autênticas, o negociador se converte em ator e finge
que está sendo dominado por uma emoção forte e negativa. Mas o objetivo aqui
é o mesmo que no primeiro caso: influenciar o comportamento do outro
negociador.
Quando pensamos em usar emoções deliberadamente para influenciar o
outro negociador, a diferença entre revelar uma emoção autêntica de força
desconhecida e simular uma emoção intensa e talvez incontrolável pode não ser
tão clara quanto nos parágrafos anteriores. Às vezes, expressar uma emoção
forte é um ato estratégico destinado a influenciar o comportamento da outra

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pessoa. A raiva do pai ou da mãe — quando expressada claramente — pode ser

melhor para forçar um adolescente a cumprir suas tarefas do que qualquer
tentativa de persuasão racional. Uma intensa expressão de raiva pode persuadir
as outras pessoas a agirem de acordo com nossos interesses. Para influenciar o
outro negociador a fazer uma concessão, você deve abandonar a reunião, rasgar
suas anotações ou falar mais alto? Seja qual for sua opção, seus interlocutores
podem expressar emoções fortes de forma desonesta a fim de influenciá-lo,
talvez para conseguir um preço melhor pela casa que estão lhe vendendo.
Expressar emoções fortes também pode ser uma forma de influenciar a
imagem que outra pessoa tem de você. Por exemplo, um advogado sênior
percebe um novo associado como um profissional fraco, passivo e incapaz de
lidar com os clientes mais importantes e complexos. Por sua vez, o jovem
associado, ao perceber a visão do advogado sênior a respeito dele, passa a
manifestar suas opiniões com mais firmeza durante as reuniões.
Quase nunca é possível definir o estado emocional de alguém em termos
exatos. Essa imprecisão encoraja os negociadores a blefarem, enganarem e
agirem de forma desonesta. Como já vimos, confiar nas pessoas depende de
uma análise dos riscos inerentes a cada situação. Todos os estelionatários são
alguém em quem se confiou — equivocadamente. Então, tenha cuidado. Seja
prudente com sua confiança. Os negociadores se saem melhor quando são
confiáveis. Antes de empreender uma ação desonesta, avalie os custos e os
riscos. Muitas vezes é viável e, geralmente, mais agradável adotar uma conduta
que seja motivo de orgulho para você, seus filhos e as outras pessoas.
Propósito 4: Consolidar um Relacionamento
O quarto propósito para expressar emoções fortes é preservar ou construir um
relacionamento com outra pessoa. Muitos negociadores interagem uns com os
outros repetidas vezes. Como ocorre no casamento, se os pontos de tensão não
forem abordados, a capacidade de colaborar de forma eficaz pode diminuir. Os
negociadores passam a ver os outros de forma cada vez mais negativa. O
resíduo emocional se acumula até que a antipatia seja total.
Existem duas táticas essenciais para consolidar um relacionamento.
Primeiro, explique suas intenções ao agir de determinada forma. Muitas vezes,
os negociadores imaginam a pior explicação possível para o comportamento da
outra pessoa. Definir suas intenções pode resolver esse problema. Por exemplo,
o outro lado desconfia de que você elaborou uma versão preliminar do acordo
de um modo tendencioso. Se não for verdade, basta dizer: “Minha intenção ao

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redigir um esboço inicial da proposta foi viabilizar uma colaboração eficiente,

pois temos pouco tempo. Mas fiquem à vontade para sugerir modificações, já
que nenhuma sugestão até agora vale como compromisso.”
Segundo, se você disse ou fez algo que provocou sentimentos fortes e
negativos na outra pessoa, um pedido de desculpas pode mitigar a raiva dela.
Pedir desculpas é uma maneira econômica de reformular um relacionamento.
Um pedido de desculpas sincero e oportuno pode reparar uma grande
quantidade de danos. Alguns dos principais elementos de um pedido eficaz são:
o reconhecimento do impacto emocional da sua ação sobre as outras pessoas,
uma expressão de arrependimento e o compromisso de não repetir a ação
negativa. A frase “Que pena que você se sente mal” não é tão eficiente quanto
“Peço desculpas pelo meu mau comportamento e pelo inconveniente que ele lhe
causou”.

CONSELHOS PARA A BURGER BROTHERS E O SUPER SOX

Vamos conferir novamente a negociação entre Bill (da Burger Brothers) e
Sandra (coproprietária do time de beisebol Super Sox). Se Bill e Sandra
pudessem voltar no tempo e reformular sua interação, como fariam para lidar
com suas emoções fortes e negativas de forma mais eficiente?
Conselhos para Bill, o Negociador da Burger Brothers
Compreensivelmente, Bill está em uma posição difícil. Ele tem que preservar
três tipos de relacionamentos:
Primeiro, a relação entre a Burger Brothers e o Super Sox. Para colaborar
de forma eficaz, essas duas empresas devem criar um senso de associação e
confiança mútuos.
Segundo, a relação entre Bill e Sandra. Bill já trabalhou bem com Sandra no
passado, mas agora traz informações difíceis para ela.
Terceiro, a relação entre Bill e o CEO da Burger Brothers. Por ter
convencido o CEO da Burger Brothers a estabelecer a colaboração com o
Super Sox, a credibilidade de Bill está em jogo.
Crie um plano de emergência para lidar com emoções fortes. Bill sabe da
possibilidade de sentir emoções fortes antes, durante e depois da reunião com
Sandra. Então, para preservar seus três relacionamentos, ele dedica alguns
minutos a definir um plano de emergência para aplacar essas emoções. Seu
método será o seguinte: assim que perceber um aumento na intensidade das
suas emoções, ele respirará profundamente três vezes — inspirando pelo nariz
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e expirando pela boca. Se a temperatura emocional de Sandra aumentar, ele

primeiro tentará apreciar a perspectiva dela. Se isso não der certo, ele
recomendará uma pequena pausa “para identificar formas de avançar na
discussão”.
Identifique os fatores indutores de emoções fortes. Antes da negociação,
Bill identifica os principais interesses que Sandra expressará quando ele
comunicar a insatisfação da Burger Brothers com a campanha de publicidade do
Super Sox. Ele anota esses interesses em uma folha de papel e toma algumas
notas sobre a dinâmica de cada um deles:
Associação: Sandra e eu temos uma longa história de colaboração
profissional. Talvez ela ache que estou traindo esse relacionamento.
Autonomia: Sandra pode ficar irritada por eu estar apontando os
problemas na campanha de publicidade. Ela não pode resolver os problemas
do passado, mas talvez ache que estou mencionado esses pontos para obter
mais concessões dela em um futuro contrato.
Apreço: Ela provavelmente achará que eu não entendo ou não valorizo a
perspectiva dela sobre a situação. Então, eu devo perguntar sobre as ações
dela e do Super Sox em prol da nossa empresa.
Status: Por ser coproprietária do Super Sox, se eu questionar a eficácia da
sua organização, ela pode perceber isso como um ataque ao seu status.
Talvez ela se sinta diminuída ao saber que estamos considerando romper
com o Super Sox.
Função: Sandra gosta de exercer o papel de criadora, sugerindo ideias
criativas para a campanha de marketing. A conversa talvez não siga nessa
direção em um primeiro momento.
Defina o propósito de expressar suas emoções fortes. Bill se pergunta:
“Qual é o objetivo de expressar minha raiva em relação à Sandra e ao Super
Sox?”
Quero desabafar com Sandra? Não. Isso arriscaria os possíveis benefícios de
um relacionamento de longo prazo. Provavelmente, é melhor expressar essa
frustração para minha esposa, que pode moderar minhas emoções e desculpas.
Meu propósito é informar Sandra a respeito do impacto da negligência do
Super Sox sobre mim e a Burger Brothers? Sim. Pode ser bom para nossas
relações se Sandra compreender os problemas associados à falta de
produtividade do Super Sox. E, se souber que o CEO da Burger Brothers ficou

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irritado comigo, talvez ela aprecie melhor a minha situação. Posso descrever
alguns lapsos do Super Sox em relação aos seus compromissos de publicidade
junto à Burger Brothers. Também posso dizer a ela: “Eu disse ao meu chefe que
você é uma ótima parceira profissional. Ele concordou em dar prosseguimento
aos negócios com base nessa minha recomendação. Não gostei do que está
acontecendo. Fiquei constrangido.”
Meu propósito é influenciar o Super Sox? Sim. Quero expressar minhas
emoções com intensidade suficiente para comunicar à Sandra que a situação
deve ser abordada. O Super Sox deve melhorar sua atuação na campanha de
publicidade e, se for o caso, lidar com os lapsos organizacionais causaram o
problema.
Meu propósito é consolidar o relacionamento? Sim. Tenho uma grande
admiração pela Sandra nos níveis profissional e pessoal. Já trabalhamos bem no
passad e nosso relacionamento pode melhorar se eu tratá-la com respeito e
colaborar com ela para incrementar nosso desempenho. Resolveremos
diferenças críticas como bons amigos.
Baixando sua temperatura emocional. Dez minutos antes de encontrar
Sandra, Bill identifica um aumento na sua temperatura emocional, que se
aproxima do ponto de risco. Suas mãos estão suadas, e ele não está conseguindo
se concentrar porque está ansioso. Como planejado, ele respira três vezes, lenta
e profundamente, e se sente mais equilibrado depois disso.
Bill agora está pronto para a montanha-russa emocional da reunião. Ele sabe
o que fazer se as emoções dele ou as de Sandra dispararem e já determinou o
propósito de expressar suas emoções fortes. Sua preparação o ajudará na
reunião e aumentará sua confiança.
Conselhos para Sandra, Coproprietária do Super Sox
A orientação mais importante para Sandra é se preparar. Ela não sabe que está
prestes a entrar em um campo minado. Uma boa preparação pode protegê-la de
eventuais danos — e talvez ela até se dê bem na negociação.
Como coproprietária do Super Sox, Sandra tem a agenda cheia. Mas ela
identifica os pontos importantes que serão tratados na negociação com Bill e
dedica meia hora a se preparar para a ocasião. Ela passa 15 minutos analisando
os Sete Elementos da Negociação (veja no Capítulo de Conclusão) e sua
aplicação à situação atual. Os outros 15 minutos são destinados à preparação
para as emoções que poderão surgir durante o encontro.

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Crie um plano de emergência para lidar com emoções fortes. Sandra já

trabalha na área há muitos anos e acha que a próxima negociação com Bill será
fácil. No entanto, ela sabe que as emoções fortes podem despontar rapidamente
— e quando menos esperamos. Por isso, se a sua temperatura emocional atingir
o ponto de risco, ela fará uma pausa, contará de dez até um e pensará em como
reagir diante da situação. Se Bill ficar irritado ou frustrado, ela deixará que as
grosserias entrem por um ouvido e saiam pelo outro.
Sandra não tem tempo para identificar os interesses mais importantes para
Bill, mas escreve os cinco principais interesses em um bloco de notas para fins
de referência, se for o caso.
Use o plano de emergência. Depois de uma extensa reunião matinal, Sandra
parte para encontrar Bill. Ela está animada para conversar com ele sobre o
futuro. Mas, assim que ele expressa sua raiva em relação ao desempenho do
Super Sox, ela sente uma onda de surpresa e constrangimento e pensa:
“Trabalhei vários dias e noites pelo sucesso da conta da Burger Brothers! O que
Bill está dizendo é um absurdo!”
Ela percebe que está começando a desabafar consigo mesma e se dispõe a
recuperar o equilíbrio entre razão e emoção. Antes de responder a Bill, ela faz
uma pausa, conta de dez até um e pensa na sua reação. A pausa diminui o ritmo
da conversa. Bill espera ansioso pela reação dela.
Determine o propósito. Sandra pensa rápido e tem vontade de insultar Bill
por ele ter ousado questionar o comprometimento do Super Sox. Mas ela se
contém, pois sabe que o principal objetivo de expressar suas emoções é
preservar seu relacionamento com ele e com a Burger Brothers. Ela admite que
Bill talvez esteja tentando usar suas emoções fortes para influenciar o Super Sox
a fazer mais concessões, portanto, ela precisa de um método econômico para
lidar com as emoções de Bill sem fazer nenhum sacrifício substancial. Então, ela
resolve demonstrar apreço pela situação dele, uma prática que tem um baixo
custo e pode gerar muitas informações. Ela respira fundo e diz: “Estou surpresa
por não termos sido informados sobre a sua insatisfação. Quero compreender
seus interesses da melhor forma possível. Eu agradeceria se você descrevesse
alguns dos nossos lapsos.” Ao apreciar a perspectiva de Bill, ela passa a
compreender melhor suas motivações, seus medos e suas expectativas. Ela
descobre que a Burger Brothers ainda está disposta a cooperar, que ainda tem o
respeito de Bill e que ainda há muitas opções disponíveis para essa parceria.

RESUMO

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As emoções fortes ocorrem — e geralmente quando menos esperamos. Para

lidar bem com elas, temos que nos preparar, e essa preparação consiste em:

Determinar nossa temperatura emocional;

Elaborar um plano de emergência:
para aplacar emoções fortes e negativas
para identificar os fatores indutores das nossas emoções e

para atuar segundo um propósito claro.

Embora muitos achem que o desabafo é uma forma eficiente de eliminar

emoções fortes e negativas, essa prática só costuma aumentar a irritação das
pessoas. Quanto mais criamos argumentos para demonstrar que estamos certos
e os outros estão errados, mais nos aproximamos da catástrofe. Desabafar pode
ser eficiente quando há alguém para moderar nossas desculpas e ponderar a
perspectiva das partes sobre a situação.

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CAPÍTULO 9

A Preparação
Prepare Seu Processo, Seu Conteúdo e Suas Emoções

U
m dia, por acaso, Roger percebeu que estava ao lado de um ex-aluno em
um voo de Nova York para Boston. Ele não se conteve e perguntou o
que advogado recordava do workshop de negociação de que
participara anos atrás. Depois de pensar um pouco, o ex-aluno disse que havia
aprendido e ainda se lembrava de três lições importantes:
Prepare-se.
Prepare-se.
Prepare-se.
Ele fora um bom aluno. Comumente, não otimizamos nossos pensamentos e
emoções por falta de preparação.
Há duas explicações básicas para a má preparação dos negociadores, até
mesmo dos mais experientes. Primeiro, às vezes eles não se preparam para a
negociação de forma estruturada. Eles partem da premissa de que a preparação
implica na leitura dos documentos pertinentes e na definição da reunião e do
valor que será exigido ou oferecido. No entanto, dominar o aspecto documental
da questão não é suficiente para preparar o negociador em seus objetivos de
estabelecer um processo de negociação eficiente, determinar os interesses dos
envolvidos e lidar com as emoções deles.
Segundo, os negociadores geralmente não dispõem de uma rotina para
aprender com as negociações anteriores. É difícil romper com velhos hábitos.
Ao negociar com um chefe, colega ou cônjuge, os negociadores tendem a
reproduzir comportamentos inúteis que provocam emoções problemáticas em
si mesmos e nas outras pessoas. Alguns negociadores chegam à reunião aflitos e
ansiosos; outros, excessivamente confiantes. Alguns negociadores se retraem
diante de uma rejeição; outros se retiram da sala. Em todo caso, os
negociadores não costumam aprender com as interações nem aplicar as lições
obtidas. O negociador raramente assume a culpa por uma reunião ruim; em vez
disso, ele atribui os maus resultados ao outro lado.

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Uma preparação criteriosa estimula emoções positivas e aumenta a eficácia

da negociação. Portanto, este capítulo traz orientações sobre como estruturar
sua preparação e aprender com as negociações anteriores.

PREPARE-SE ANTES DAS NEGOCIAÇÕES

A preparação abrange três aspectos da negociação: o processo, o conteúdo e as
emoções. Quando nos preparamos bem para as questões substantivas que
podem surgir na negociação e criamos um processo para lidar com elas,
reduzimos boa parte da ansiedade emocional. A preparação emocional consiste
na definição criteriosa das etapas necessárias para construir um
relacionamento eficiente e na adoção de medidas pouco antes da negociação
para mitigar sua ansiedade.
Desenvolva uma Sequência Provável de Eventos para o Processo
Um aspecto fundamental da preparação é a estrutura do processo de
negociação. Grande parte da ansiedade do negociador decorre do receio de não
saber o que dizer ao ser indicado para tomar uma decisão importante. Portanto,
é uma boa ideia preparar um processo com o qual você fique à vontade.
Para elaborar um bom processo, analise (sozinho e, depois, com o outro lado)
três pontos: propósito, produto e processo.

Objetivo: Qual é o objetivo da reunião?

Produto: Qual documento atende melhor a esse propósito?
Processo: Qual sequência de eventos resultará em um produto que
atenda ao nosso propósito? Por exemplo:
1. Determine os interesses de todos os envolvidos;
2. Defina opções viáveis para atender a esses interesses;
3. Selecione uma opção para recomendar.

Analise os Sete Elementos da Negociação para Formular o

Conteúdo
O Harvard Negotiation Project identificou os sete elementos que formam a
anatomia básica da negociação. (Para mais informações, veja o Capítulo de
Conclusão.) Durante a preparação, uma análise desses sete elementos
impactará pontos do processo — como melhorar a comunicação, construir um
bom relacionamento, identificar previamente os interesses e definir opções
antes de assumir compromissos — e do conteúdo: Quais são os interesses das

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partes? Há critérios de legitimidade persuasivos, como precedentes, leis e valor

de mercado? Quais compromissos viáveis estão ao alcance de cada lado? Dado o
contexto, qual é a MAAN (Melhor Alternativa a um Acordo Negociado)?
Descobrimos que o risco de uma surpresa desconcertante — e, às vezes,
desastrosa — pode ser reduzido expressivamente se, antes da negociação, cada
negociador analisar os sete elementos pelo seu ponto de vista e pela perspectiva
do outro lado.
Para saber se o outro lado é efetivamente receptivo aos seus argumentos
substantivos, aplique uma variação do exercício da inversão de papéis (que
vimos no Capítulo 3). Peça a um colega para atuar como se fosse seu
interlocutor na negociação. Enquanto você argumenta, ele deve ouvir e tomar
notas. Em seguida, troque os papéis com ele. Seu colega deve atuar na sua
posição e você, na dele. Ele repetirá os argumentos que ouviu de você há pouco.
Você, por sua vez, assumirá o papel do outro negociador e ouvirá sua própria
argumentação. Coloque-se no lugar do interlocutor e determine sua resposta
mais provável no contexto. Em seguida, troque impressões com seu colega para
definir a percepção do outro lado a respeito dos seus argumentos. Geralmente,
essa prática é muito produtiva e permite que você reformule sua argumentação
com base no conhecimento obtido na simulação — antes mesmo de começar a
negociação.
TABELA 11
USE OS SETE ELEMENTOS EM SUA PREPARAÇÃO

1. Relacionamento. Como percebemos a relação entre os negociadores? Eles são adversários ou colegas?
Como gostaríamos que fosse esse relacionamento? Que medidas podemos adotar para melhorar esse
relacionamento? Devemos nos sentar lado a lado? Usar a mesma linguagem? Como podemos criar uma
ligação e estimular a receptividade?

2. Comunicação. Estamos escutando nossos interlocutores? Quais são seus principais pontos? Que pontos
devemos comunicar?

3. Interesses. Quais são, em ordem de importância, nossos interesses? Quais são os principais interesses do
outro lado? Quais dos nossos interesses são compatíveis com os deles? Quais dos nossos interesses são
antagônicos?

4. Opções. Quais possíveis pontos de convergência são aceitáveis para os dois lados?

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5. Critérios de justiça. Quais precedentes ou outros padrões de legitimidade podem persuadir todos os
envolvidos?

6. MAAN (Melhor Alternativa a um Acordo Negociado). Se não fecharmos um acordo com os outros
negociadores, o que faremos? Se eles não quiserem estabelecer nenhum compromisso, qual é a melhor
alternativa de evasão ao alcance deles?

7. Compromissos. Quais são os melhores compromissos que podemos negociar com o outro lado de forma
realista? Que compromissos estamos preparados para assumir a fim de chegar a um acordo? Formule
possíveis compromissos para cada lado.

Certa vez, quando ainda atuava como advogado, o juiz distrital federal
Gerhard Gesell comunicou aos seus associados mais novos que a firma havia
sido contratada para orientar o autor em uma ação antitruste. Eles deveriam
passar uma semana na biblioteca, pesquisando os precedentes e preparando a
argumentação do cliente.
Na semana seguinte, os jovens advogados voltaram, contentes e otimistas, e
disseram a Gesell que o caso era muito importante, que o autor tinha bons
argumentos a seu favor e que eles certamente ganhariam a ação.
Depois de ouvir um resumo dos bons argumentos a favor do autor, Gesell
disse a verdade aos advogados: de fato, a firma fora contratada pelo réu. Eles
não acreditaram e afirmaram que o caso do réu era terrível. Gesell lhes disse
para não se preocuparem. Logo eles constatariam que o caso do réu era
excelente, mas primeiro tinham que compreender a força das alegações do
autor.
Com isso em mente, eles começaram a trabalhar em prol do réu, que acabou
ganhando: os argumentos dos advogados foram potencializados pela sua
compreensão plena acerca dos méritos do caso apresentado pelo autor.
Por último, uma excelente atividade de preparação é escrever um
comunicado para os outros negociadores divulgarem aos apoiadores deles caso
aceitem as suas sugestões. Em geral, essa atividade indica quando nossas
exigências são inviáveis e destaca a importância do principal interesse
relacionado à associação do nosso interlocutor com seus apoiadores.

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Avalie os Principais Interesses e a Fisiologia para Lidar com as

Emoções
Um aspecto importante da preparação consiste em lidar com suas próprias
emoções e se preparar para lidar com as emoções dos seus interlocutores. Em
sua preparação emocional, você deve:

Compreender claramente e definir como atenderá aos interesses das

partes; e
Adquirir calma e confiança suficientes para manter o foco durante a
negociação.

Use os principais interesses como uma lente e como uma alavanca.

Durante a preparação para a negociação, tire alguns minutos para analisar os
principais interesses. Como vimos no Capítulo 2, você pode usar os principais
interesses como uma lente (para definir os pontos sensíveis da interação) e
como uma alavanca (para melhorar a situação).
Uma lente para compreender. Determine os interesses sensíveis das outras
pessoas na negociação, analise os cinco principais e selecione os que
provavelmente serão abordados. Você trabalha em uma empresa renomada;
seu interlocutor achará que isso diminui o status dele? Ele costumar afirmar a
própria autonomia; você se sentirá enfraquecido por isso?
Uma alavanca para melhorar a situação. Determine formas de estimular
emoções positivas com base nos principais interesses. Você pode começar a
reunião reconhecendo o status específico do outro negociador como
especialista no campo substantivo em questão? Você pode sugerir um processo
de negociação que estabeleça autonomia para cada parte expressar seus
interesses sem interrupção?
Se você recordar a dinâmica dos seus principais interesses nas negociações
anteriores, sua preparação emocional para as negociações futuras será mais
fácil e as emoções que surgirem durante o processo causarão menos surpresas.
No entanto, recordar os sentimentos que vivenciamos em negociações
anteriores geralmente é muito difícil e bem pouco confiável. Basta pensar na
dificuldade de lembrar o que comemos no jantar de quarta-feira passada para
se convencer de que é difícil recordar experiências passadas e de que a
memória é bastante suscetível a erros.

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Para reduzir os lapsos da memória, faça anotações durante a interação e

registre os momentos em que uma parte disser ou fizer algo para apreciar ou
desvalorizar os principais interesses da outra. Depois da sessão, ouça as
opiniões dos seus colegas. Algum deles teve seus principais interesses
respeitados ou depreciados? Por quê? Logo depois da negociação, registre essas
observações, bem como suas ideias para diferentes procedimentos em futuras
negociações. Crie um registro de longo prazo para identificar os principais
padrões de comportamento dos negociadores.
Antes de uma negociação, leia suas anotações para recordar como você e as
outras pessoas reagiram e as lições que aprenderam no passado. Além disso,
determine formas de usar esse conhecimento para melhorar suas interações
futuras.
Visualize o sucesso. Antes de iniciarem a descida por uma rota íngreme,
esquiadores profissionais geralmente se imaginam percorrendo graciosamente
o trajeto, contornando as árvores, pedras e outros atletas que surgirão à sua
frente com grande habilidade. Isso também funciona para negociações.
Imagine-se à vontade, estabelecendo um tom positivo, construindo uma ligação,
captando as mensagens do seu interlocutor e criando um relacionamento
profissional produtivo.
Imagine-se no início da negociação — você está cumprimentando o outro
negociador. Como você reagirá se for tratado como adversário e mantido à
distância por ele? Você está preparado para reformular sua associação como a
de colegas que devem colaborar para abordar questões importantes? Como
você deve se apresentar para definir o tom emocional correto da reunião e, ao
mesmo tempo, reconhecer os interesses associados ao status? Tente diferentes
alternativas até encontrar as mais adequadas.
“Jan! Que bom vê-lo novamente. Como você tem passado?”
“Dr. Jones? Sou a professora Smith, mas você pode me chamar de Melissa.
Posso chamá-lo de Tom?”
“Prazer em conhecê-lo. Ouvi falar muito bem de você. Quero muito ouvir
suas ideias para resolver esse problema.”
Você também pode se preparar para instigar bons sentimentos no seu
interlocutor. Elabore e ensaie roteiros eficientes para pedir orientação,
demonstrar apreço pela contribuição dele à negociação e reconhecer suas
outras funções. Seja qual for a abordagem que você escolher, suas perguntas e
comentários devem expressar um interesse sincero, sem indiscrições.

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Controle sua fisiologia. Os principais interesses não serão úteis se a

ansiedade, o medo e as frustrações prejudicarem sua capacidade de pensar com
clareza. Portanto, reserve um tempo pouco antes da negociação para aplacar
seu nervosismo e outras emoções fortes.
Use técnicas de relaxamento para se tranquilizar. Com alguns minutos de
respiração profunda, você relaxará e se concentrará melhor. Outro exercício
para aplacar as emoções antes da negociação é o relaxamento muscular
progressivo, atividade que dura cerca de 15 minutos. Primeiro, sente-se em
uma posição confortável (como no banco do seu carro antes de uma reunião).
Respire fundo. Concentre-se nos seus pés. Flexione e sinta a tensão nos dedos.
Mantenha esse movimento por um segundo e, depois, relaxe. Vá subindo pelo
seu corpo, contraindo seus músculos para, em seguida, relaxá-los, eliminando a
tensão. Faça isso da parte de trás das panturrilhas até os ombros.
Quando acabar, abaixe o queixo e vire a cabeça lentamente para a direita até
seu ouvido ficar em cima do ombro; mantenha essa posição por dois segundos.
Em seguida, vire a cabeça até seu ouvido esquerdo ficar em cima do ombro e
mantenha essa posição por um momento. Depois, levante a cabeça e endireite
os ombros. Você se sentirá mais relaxado e preparado para a negociação.
Prepare um kit de primeiros socorros para emoções. Como vimos no
Capítulo 8, as emoções fortes e negativas podem prejudicar seu raciocínio. Para
controlar seus estímulos fisiológicos, fique atento aos sintomas que indicam o
aumento da sua temperatura emocional. Selecione um ou dois comportamentos
para manter a calma. Quando se sentir muito frustrado, você pretende contar
até dez ou sugerir uma pequena pausa?
Controle seu humor. É importante saber como está o seu humor — se você
está se sentindo para cima ou para baixo. Quais sentimentos você levará para a
reunião? Mesmo que você seja proativo na sua preparação emocional, o mau
humor pode deixá-lo mais suscetível a estímulos fisiológicos e à perda do
controle sobre seu comportamento.
Geralmente, é difícil identificar a causa do mau humor. Ele pode ser um efeito
de condutas abusivas, do fato de ser uma manhã de segunda-feira ou da
influência de neurotransmissores que “decidiram” prejudicá-lo nesse dia.
Em todo caso, estar ciente do seu humor pode moderar seus efeitos no seu
comportamento na negociação. Se estiver de mau humor, explique a situação
para que os outros negociadores não se equivoquem ao atribuir seu estado aos
comentários ou ações deles. Diga aos seus colegas: “Essas reuniões matinais de

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segunda-feira sempre acabam com meu humor. Peço desculpas se eu parecer

um pouco irritado.” No mínimo, você pode monitorar seu comportamento para
não dizer nem fazer nada que atrapalhe a negociação.
Ao perceber seu mau humor, você pode se animar. Em geral, temos a opção
de mudar nosso humor em vez de ficarmos presos a ele. Coisas simples, como
uma boa noite de sono e uma refeição saudável, podem ser muito eficientes.
Antes da negociação, tire alguns minutos para evocar boas lembranças, dar um
passeio ou conversar com um amigo que possa animá-lo. Durante o processo,
você pode se expressar de modo calmo e confiante — sente-se na sua cadeira,
fale com firmeza e conduza a negociação com seu interlocutor. Depois de algum
tempo, você se sentirá mais seguro.
Analise o Processo Após a Negociação
Todo negociador pode se beneficiar do aprendizado prático. Se você prestar
bastante atenção, aprenderá tanto com seus fracassos quanto com seus
sucessos. Como outros tipos de formação profissional, o aprendizado em
negociação depende essencialmente de uma mentalidade voltada para a
aplicação prática dos conhecimentos acumulados.
Os negociadores precisam desenvolver o hábito de analisar suas negociações
e articular as lições aprendidas para que esse conhecimento, obtido a duras
penas, não se perca. As informações enterradas no seu cérebro só serão
aproveitadas se você as utilizar para formular diretrizes operacionais. Ao
analisar a negociação logo após sua conclusão, você converte o conhecimento
desarticulado em uma diretriz expressa para o futuro. Determine formas de
aplicar essa diretriz em suas interações com seu cônjuge, seu chefe, seus colegas
e outros negociadores. Embora o contexto das negociações varie, sua
capacidade de concretizar objetivos melhorará de maneira consistente.
Reserve entre 30 e 60 minutos para a análise pós-negociação. Uma sócia
seguiu essa orientação e convenceu os demais sócios e associados de um
escritório de advocacia de Washington a também adotarem a prática. Depois
das negociações, os advogados passaram a voltar ao escritório para uma
reunião de uma hora. Em vez do típico bate-papo informal sobre a negociação,
eles aproveitavam esse tempo para fazer um balanço sistemático dos fatos. Os
advogados descobriram que uma análise criteriosa era muito mais eficiente — e
agradável — do que jogar conversa fora.
A análise pode ser feita com outros negociadores, um colega ou
individualmente. Quando você atuar com vários negociadores no mesmo lado,

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convide todos para participarem, pois cada um deles terá observado e

recordará os mesmos eventos de forma bem diferente. Em uma negociação com
vários participantes, tantas coisas acontecem e tão rapidamente que, muitas
vezes, a ocasião lembra a fábula dos cegos e do elefante. Por tocarem diferentes
partes do animal, cada cego imaginou o animal com uma forma completamente
diferente do outro. Conhecer as diversas perspectivas de várias pessoas
provavelmente fará com que cada uma seja um pouco mais humilde sobre o que
“sabe” que aconteceu e enriquecerá a interação entre os envolvidos.
Mesmo que seus colegas não participem da análise, não deixe de aproveitar
ao máximo os conhecimentos obtidos na negociação. Analisar uma negociação,
até mesmo individualmente, é uma oportunidade valiosa de aprender com a
prática. Ao voltar para casa, por exemplo, você pode reservar alguns minutos
para analisar a negociação realizada naquele dia.
Determine os PE e os PM — os Pontos Eficientes e os Pontos a
Mudar
Algumas pessoas não costumam analisar as negociações por receio de serem
julgadas e criticadas. Expressamente, a análise da negociação serve para que os
envolvidos aprendam com suas experiências. Uma forma simples e eficiente de
analisar uma negociação é determinar os PE e os PM: os Pontos Eficientes e os
Pontos a Mudar no processo.
Há boas perguntas para iniciar uma análise, como: “Quais foram as melhores
ações dos outros negociadores? Por quê?” Você pode aprender com os outros
negociadores ao analisar o que eles disseram e fizeram para melhorar o
processo de negociação. As perguntas deles estimularam todos a falarem sobre
seus interesses? Eles sugeriram uma reunião informal durante o almoço antes
da próxima negociação para consolidar a associação entre os envolvidos?
Por outro lado, durante a negociação, quais foram os erros cometidos pela
outra parte e quais ações poderiam ter sido realizadas de forma mais eficaz?
Objetivamente, qual sugestão você pode dar para que os outros negociadores
mudem algum ponto no processo? Por quê?
Depois de analisar os pontos eficientes e fracos no desempenho dos outros
negociadores, você pode questionar sua performance segundo os mesmos
critérios. Durante a negociação, quais ações da sua equipe foram eficientes?
E, finalmente, quais erros você cometeu? Por quê? Você pode converter essas
informações em diretrizes para o futuro? Qual ação você deseja repetir e qual
deseja mudar? Depois de criar diretrizes, determine formas de aplicá-las a

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diferentes casos, com membros da sua família, colegas e representantes de

outras organizações.
Mantenha o Foco nas Emoções, no Processo e no Conteúdo
Ao analisar os pontos eficientes e os pontos a mudar, priorize os três aspectos
mais importantes: as emoções, o processo e o conteúdo. Quais ações, suas e da
outra parte, atenderam bem a esses aspectos? O que pode ser feito diferente?
Pesquise na memória as emoções vivenciadas pelos envolvidos na
negociação. Pense em algo que os incomodou, animou, interessou ou irritou. O
que você pode fazer para aplacar as emoções negativas da próxima vez?
As emoções mais acessíveis estão ligadas a expressões de apreço — ou de
desapreço. Analise os principais interesses para definir os sentimentos
despertados em você e nas outras pessoas:

1. Apreço
Você se sentiu compreendido, ouvido e valorizado pelo seu ponto de
vista?
O outro negociador se sentiu apreciado?
2. Associação
Você foi tratado como colega ou como adversário?
Na sua opinião, o outro negociador se sentiu tratado como um colega?
3. Autonomia
Você acha que sua autonomia foi restringida?
Na sua opinião, o outro negociador achou que a autonomia dele foi
respeitada?
4. Status
Você acha que o outro negociador respeitou seu status nas áreas
merecidas?
Você respeitou o status dele?
5. Função
Você está contente com as atividades que realizou ao exercer sua
função?
Você exerceu funções temporárias gratificantes e eficientes?

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Você ampliou a função do outro negociador ao pedir orientações e

recomendações?

Quanto ao processo, determine se houve uma agenda, como ela foi

elaborada e por quem. A agenda foi seguida? Ela otimizou ou prejudicou a
negociação? Durante o processo, como as pessoas definiram os temas que
abordaram e o nível de cooperação que expressaram? Quais foram os
pontos eficientes e o que pode ser feito diferente?
Determine formas de melhorar a agenda e a transforme em um roteiro
padrão. Após essa análise, ela pode servir como base para as próximas
negociações.
Para analisar os resultados substantivos, determine os pontos que
deram certo e o que mudar em relação aos sete elementos que vimos neste
capítulo. Por exemplo, quais das suas perguntas foram eficientes em
revelar os interesses do outro lado? O que você pode fazer diferente da
próxima vez? Como estimular uma maior criatividade na definição de
opções?
Registre os Conhecimentos Obtidos
Registre os conhecimentos obtidos nas suas negociações em um caderno ou
em um arquivo de computador. Anote o que você aprendeu com seus
sucessos e erros e com as habilidades e lapsos dos outros negociadores.
Com o tempo, você produzirá seu próprio guia de negociação.
Ao articular esse conhecimento, seu cérebro armazenará as informações
pertinentes e viabilizará sua utilização. Se você recordar e usar essas ideias
com frequência, elas ficarão sempre acessíveis.
Em nosso curso sobre o papel das emoções na negociação, os alunos
devem registrar em um caderno suas experiências com os principais
interesses durante as duas semanas do programa. Na primeira semana, eles
observam e documentam os impactos do seu interesse associado à
autonomia nas interações diárias entre os colegas. Na segunda semana, o
papel dos alunos é mais ativo: eles devem respeitar sua autonomia e a dos
seus colegas durante as interações diárias. Em seguida, eles são orientados
a escrever sobre os pontos eficientes do exercício e como abordar esse
interesse de forma mais eficaz.
Ao longo das semanas, os alunos aprendem a observar e a apreciar os
principais interesses e desenvolvem a habilidade de aprender com suas

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experiências em negociações. No final do semestre, os alunos leem seus

cadernos e escrevem um artigo sobre os conhecimentos obtidos no curso.
Essa análise dos seus pensamentos, sentimentos e ações é essencial para
que eles fixem o conteúdo.

RESUMO
A preparação melhora o clima emocional da negociação. Quando está bem
preparado, o negociador chega à reunião confiante em relação às questões
substantivas e ao processo e sabe como despertar emoções positivas nas
partes envolvidas.
Uma preparação eficiente abrange duas importantes atividades:
Criar um roteiro para a preparação. Você deve se preparar para
lidar com o processo, com as questões substantivas (ou conteúdo)
e com as emoções dos envolvidos na negociação.
Aprender com as negociações anteriores. A experiência só será útil
se for convertida em conhecimento. Depois da negociação, analise
o processo, o conteúdo e as emoções que marcaram a interação.
Determine as ações eficientes das partes envolvidas e os aspectos
que podem melhorar no futuro.

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CAPÍTULO 10

Aplicando Nossas Ideias no Mundo Real

Um Depoimento de Jamil Mahuad, Ex-Presidente do
Equador
Depois de cinquenta anos, o conflito sobre a demarcação da fronteira entre o
Equador e o Peru foi resolvido em uma negociação bem-sucedida entre o presidente
equatoriano Jamil Mahuad (1998–2000) e o presidente peruano Alberto Fujimori
(1990–2000).
O presidente Mahuad participou de dois cursos de negociação em Harvard — o
primeiro ministrado por Roger, muitos anos atrás, e outro, mais recente, em que
Roger e Dan abordavam expressamente a plataforma dos principais interesses.
Durante o seminário, o presidente Mahuad percebeu que, intuitivamente, recorrera
aos principais interesses para resolver a disputa de fronteira com o Peru. Neste
capítulo, ele compartilha com os leitores sua experiência em aplicar esses interesses
de forma criativa.

T
omei posse como presidente do Equador no dia 10 de agosto de 1998,
depois de atuar durante seis anos como prefeito de Quito, a capital do
meu país.
Minha principal meta como candidato era reduzir os níveis de pobreza e
desigualdade naquele país andino de 12 milhões de habitantes, do tamanho do
estado de Nevada. Para isso, a estratégia consistia em reproduzir nacionalmente
a política que eu aplicara com sucesso quando era prefeito de Quito, uma cidade
com 1,2 milhão de habitantes. “Prometer projetos viáveis, cumprir as
promessas e ficar perto das pessoas” era a minha fórmula. Durante meu
mandato como prefeito, a revista Fortune colocara Quito entre as dez cidades
latino-americanas que mais haviam melhorado a qualidade de vida dos seus
cidadãos.
No entanto, quando assumi a presidência, a economia equatoriana estava
entrando na que seria — sem dúvida — sua pior crise econômica no século XX.
Na mesma época, especialistas dos setores políticos, militares e diplomáticos
previam um conflito armado iminente e, talvez inevitável, com o Peru.

A TEMPESTADE PERFEITA
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Quem já leu o livro A Tormenta, ou viu o filme baseado nele, compreenderá bem
a situação do Equador em 1998 e 1999. O filme mostra como, em outubro de
1991, uma combinação singular de três eventos meteorológicos de grandes
proporções causou a tempestade mais intensa já registrada até então. Um
furacão vindo do Caribe convergiu com duas frentes do Canadá e dos Grandes
Lagos no oceano Atlântico. A tripulação de um pequeno barco de pesca de
Gloucester, no Massachusetts, ficou à mercê dessa tempestade em alto-mar.
Vamos à analogia. Entre 1998 e 1999, o Equador encarou uma combinação
de efeitos nunca vista antes naquele século:

A destruição causada pelas inundações associadas ao El Niño no litoral

(as maiores em 500 anos);
Os preços mais baixos já registrados para o petróleo (que correspondia
a cerca de metade das exportações equatorianas e da receita do
governo);
A crise econômica asiática (a primeira em escala global).

Esses fatores se somaram a um deficit fiscal de 7% do PIB; aos estertores

finais de um sistema financeiro em colapso e a um setor privado deteriorado e
estagnado. A inflação chegou a 48% e a dívida pública era superior a 70% do
PIB — os maiores índices da América Latina.
Consequentemente, os credores internacionais — céticos quanto à
capacidade do Equador de quitar suas dívidas — estavam exigindo o
pagamento integral dos empréstimos no vencimento e fechando as linhas de
crédito.
O colapso econômico era uma emergência. Minhas prioridades no curto
prazo eram reduzir o deficit fiscal e, consequentemente, diminuir a inflação;
reconstruir a costa banhada pelo oceano Pacífico, que fora devastada pelas
inundações; e restaurar a credibilidade do país por meio de um programa de
financiamento do Fundo Monetário Internacional que viabilizaria meus
programas sociais, principalmente nas áreas de saúde e educação.
No entanto, após uma mudança inesperada no cenário internacional, tive que
reformular minhas prioridades para evitar uma guerra com o Peru. Essa
situação passou a ser a minha responsabilidade moral, ética e econômica mais
importante. Uma guerra agravaria um caso que já era crítico e produziria um
cenário ainda mais terrível. Como o Equador travaria um conflito como aquele
com uma economia em frangalhos? Eu tinha que celebrar um acordo de paz
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definitivo com o Peru para reduzir o orçamento militar, investir nossos escassos
recursos em infraestrutura social e direcionar nossas energias para o
crescimento e o desenvolvimento do país.

A SITUAÇÃO ATUAL
A longa, complexa e triste história de conflitos com o Peru era uma ferida aberta
para os equatorianos. Eles se sentiam aviltados, pois haviam perdido seus
territórios legítimos para um vizinho poderoso, que contava com o apoio da
comunidade internacional.
Este era o cenário quando tomei posse:

“O conflito armado mais antigo do Hemisfério Ocidental.” Era assim que

o Departamento de Estado dos Estados Unidos definia a disputa de
fronteira entre Equador e Peru. As origens do conflito remontam à
descoberta do rio Amazonas pelo conquistador espanhol Francisco de
Orellana, em 1542 ou, antes disso, à guerra pré-colonial de 1532 pelo
controle do Império Inca entre o quiteño Atahualpa (nascido no atual
Equador) e o cusqueño Huáscar (nascido no atual Peru).
A maior disputa territorial da América Latina. O território
historicamente reivindicado pelo Equador e pelo Peru era maior do
que a França. Tratava-se da maior disputa territorial da América Latina
e uma das maiores do mundo.
Várias tentativas de resolver o conflito falharam. Desde o início do
século XIX, muitas tentativas em encontrar uma solução para o impasse
tinham fracassado. Os dois países já haviam recorrido à guerra, ao
diálogo, à intervenção de terceiros, à mediação e à arbitragem de
personagens ilustres como o rei da Espanha e o presidente norte-
americano Franklin Roosevelt. Nenhuma dessas medidas trouxe
resultados positivos.

O último período do conflito começou em 1942. Depois de uma guerra entre

Equador e Peru em meados de 1941, e após o ataque japonês a Pearl Harbor em
dezembro do mesmo ano, os Estados Unidos pressionaram os dois países a
colocarem um ponto final na contenda. Em 1942, eles assinaram o tratado
conhecido como Protocolo de Paz, Amizade e Limites no Rio de Janeiro.
Também chamado de Protocolo do Rio, o documento foi subscrito pela
Argentina, Brasil, Chile e Estados Unidos.

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O Protocolo do Rio estabeleceu que parte da fronteira entre o Equador e o

Peru passaria por uma área de confluência dos rios Santiago e Zamora (uma
zona de altitude elevada). No entanto, entre esses dois rios não havia uma bacia
hidrográfica, mas um terceiro rio, o Cenepa. Como resultado, em meio a uma
área de fronteira com 1,5 mil quilômetros de extensão, restou como “ferida
aberta” uma faixa de 78 quilômetros.
Ocorreram conflitos armados em 1981 e em 1995, mas a questão não foi
resolvida. Pelo contrário, a amargura e a desconfiança mútua só aumentaram. O
impasse era ilustrado pelo posto avançado de Tiwintza, uma pequena área onde
soldados dos dois países foram mortos e enterrados, e que se tornou um
símbolo de heroísmo para as duas nações.
A partir de 1995, o processo de negociação trouxe avanços importantes,
como propostas de parcerias em projetos, segurança, comércio e direitos de
navegação em alguns dos afluentes do rio Amazonas. Porém, esses itens
dependiam de um acordo definitivo sobre a questão de Tiwintza.
Em um esforço drástico para superar a estagnação do processo, o Equador e
o Peru solicitaram um parecer não vinculante, mas moralmente importante a
um comitê especial, a Comissão Internacional Técnica de Justiça, formada por
representantes da Argentina, do Brasil e dos Estados Unidos. O parecer foi
publicado poucas semanas antes da eleição presidencial e apontava que
Tiwintza integrava o território soberano do Peru. Essa visão era contrária ao
contexto da época, pois as tropas equatorianas já ocupavam a área havia
décadas, o que acirrou ainda mais a hostilidade entre os dois países.
Quando tomei posse, as tropas do Equador e do Peru estavam alocadas na
zona desmilitarizada estabelecida previamente. Em alguns pontos, os militares
ficavam tão próximos que podiam apertar as mãos e trocar Buenos días antes
mesmo de apontar os fuzis. Fui informado pelo comando militar equatoriano
sobre a probabilidade de uma invasão peruana poucas horas depois da minha
posse. O Peru possivelmente não deflagraria uma disputa localizada, mas um
conflito armado generalizado. A magnitude desse risco foi percebida apenas
pelos setores mais informados da sociedade. Os demais segmentos do país
estavam absortos na luta pela sobrevivência em meio à crise econômica e
temporariamente distraídos pela posse do novo presidente.

O DESAFIO: A ALTERNATIVA MAIS IMPROVÁVEL

Na presidência, para firmar a paz com o Peru, seria necessário:

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Convicção. O povo tinha que acreditar na possibilidade de solução do

conflito. É quase impossível desarticular um mito. A complexidade do
problema com o Peru estava arraigada na consciência coletiva dos
equatorianos.
Participação cívica. Estabelecer a paz entre o Equador e o Peru devia
ser um “projeto do povo”, não uma ação do governo. Era preciso
estimular a participação popular por meio de uma organização ou
grupo legitimamente constituído.
Confiança. Embora o país estivesse fragmentado, era preciso obter a
cooperação de todos os setores da sociedade e estabelecer uma
confiança mútua entre eles.
Apoio político. Era necessário criar uma fórmula para a paz que fosse
aceitável para os dois países e para os diversos setores de cada um
deles.
Estabilidade econômica. Era preciso criar estabilidade econômica em
um país prestes a entrar em uma guerra. Em uma situação tão caótica
quanto essa, como o governo poderia propor ajustes econômicos
indispensáveis, mas impopulares, que colocariam em risco a unidade
nacional e a governabilidade do Equador?
Um plano de ação objetivo, coerente e abrangente. Era necessário
elaborar um plano não só militar, mas também econômico, político e
internacional.

PREPARAÇÃO PARA A PAZ

Como o objetivo deste capítulo é mostrar a aplicação prática dos principais
interesses, descreverei a estratégia de negociação empregada no conflito e
algumas das minhas interações com o presidente Alberto Fujimori, meu colega
peruano, sem abordar a complexa situação econômica do Equador.
Para obter a paz, eu precisava de uma equipe talentosa no governo. O dr. Jose
Ayala, famoso por ser o mais respeitado diplomata equatoriano, já fora ministro
das relações exteriores e tinha experiência nesse tipo de negociação. Pedi que
ele permanecesse no cargo. O general José Gallardo havia sido ministro da
defesa durante o último conflito, em 1995, que resultara em uma vitória militar
equatoriana. Eu o nomeei para o mesmo ministério. Resumindo, formei um
governo com o chanceler da paz e o general da guerra, pois queria transmitir
uma mensagem clara: embora o Equador quisesse expressamente uma solução

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pacífica para o conflito, o país estava preparado para se defender até as últimas
consequências, se necessário.
Pelo chanceler Ayala, fiquei sabendo que quase todas as questões
controversas já haviam sido resolvidas pelas duas delegações diplomáticas. Só
faltava lidar com a disputa territorial em torno de Tiwintza, que apenas os
presidentes podiam decidir. Era necessário realizar a etapa final do nível mais
elevado do processo diplomático — algo que a imprensa chamava de
“Diplomacia Presidencial”.
Liguei para o professor Roger Fisher na Harvard Law School e o convidei
para viajar até Quito a fim de analisar a situação, propor abordagens e elaborar
uma estratégia de negociação junto com a equipe do governo equatoriano.
Logo que Roger chegou a Quito, começamos a trabalhar em várias linhas de
ação. Junto com os ministros da defesa e das relações exteriores, analisamos
minuciosamente os fatos militares e diplomáticos disponíveis no momento.
Para que todos ficassem alinhados, Roger promoveu uma pequena palestra
sobre os já clássicos Sete Elementos da Negociação e suas respectivas técnicas
de aplicação para alguns membros do governo e da equipe de negociação.
Devido ao clima tenso, era improvável que houvesse uma reunião entre os
dois presidentes. Mas, diante da possibilidade de um encontro com o presidente
Fujimori, Roger e eu analisamos formas de estabelecer uma relação profissional
mais próxima.
Os primeiros dois ou três dias em um novo emprego costumam ser agitados,
e a presidência não é exceção. Nossas reuniões eram geralmente interrompidas
por eventos urgentes. Realizamos algumas sessões em horários e locais
inusitados. Lembro de receber Roger no gabinete entre dois compromissos e,
novamente, na sala de jantar do palácio presidencial depois das 23h da noite.

ELEMENTOS FUNDAMENTAIS PARA A CRIAÇÃO DE UMA LIGAÇÃO

EMOCIONAL
Em um processo de negociação, o relacionamento entre os negociadores é tão
importante quanto a essência da questão. Minha primeira decisão estratégica
foi consolidar a relação profissional já estabelecida entre as duas equipes
nacionais. Minha missão exclusiva e crucial era criar uma ligação pessoal com o
presidente Fujimori, a quem eu não conhecia. Definir um modo de abordar essa
tarefa era um desafio.
No meu terceiro dia no cargo, recebi um telefonema inesperado do
presidente brasileiro Fernando Henrique Cardoso. Ele me convidou para uma
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reunião com o presidente Fujimori em Assunção, no Paraguai, onde, dali a 36

horas, todos estaríamos presentes para a posse do presidente Cubas.
Dois fatos ficaram claros. Esse primeiro encontro era essencial para mim,
mas eu ainda não estava preparado para lidar com a essência do problema.
Como transmitir seriedade ao presidente Fujimori sem lhe dar a impressão de
que eu estava apenas enrolando para ganhar tempo?
Apreço: Demonstre sua Compreensão Diante dos Méritos e
Dificuldades da Outra Pessoa
Nossa equipe optou por destacar ao presidente Fujimori o quanto eu apreciava
seus anos de experiência com a questão da fronteira e o conhecimento que ele
havia obtido nesse contexto. Qualquer observador imparcial acharia essa
avaliação da situação claramente sincera. Eu esperava que esse reconhecimento
inicial viabilizasse uma base emocional comum para conversas futuras. Minha
preparação com Roger começou da seguinte forma:
ROGER:Qual é o propósito da sua primeira reunião com o presidente
Fujimori?
JAMIL:Identifico dois propósitos. Quero conhecê-lo e ouvir sua opinião
sobre a situação. Além disso, quero que ele se comprometa a dialogar até
o último momento antes de declarar guerra. Para isso, primeiro gostaria
de ouvi-lo para só depois fazer perguntas.
ROGER: São excelentes objetivos. Mas, se você fizer muitas perguntas, ele
pode achar que está sendo interrogado pelo FBI e provavelmente não
falará nada. Uma abordagem mais acessível e, talvez, mais inteligente
consiste em se aproximar do presidente Fujimori. Seja franco. Comece
colocando algumas das suas cartas na mesa.
Foi exatamente o que eu fiz. Usando histórias, exemplos históricos e
anedotas, expliquei ao presidente Fujimori minha perspectiva sobre a difícil
situação dele. Além disso, pedi que ele compreendesse o cenário extremamente
complexo em que eu estava. Sua resposta foi positiva, mas cautelosa. Com uma
voz suave e tranquila, ele disse: “Meus três objetivos ao assumir a presidência
eram eliminar a hiperinflação, desbaratar os guerrilheiros do Sendero
Luminoso e resolver a questão da fronteira com o Equador. Já concretizei os
dois primeiros. O terceiro também deve ser realizado.”
Aproveitei essa oportunidade para expressar minha admiração sincera pelo
seu empenho nas duas questões já resolvidas, pelas quais ele obteve um

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reconhecimento unânime, e adotar uma postura paciente em relação à terceira.

Associação: Identifique Pontos em Comum
Era importante mudar a percepção generalizada em torno do péssimo
relacionamento entre os dois países. Esse encargo coube ao presidente Fujimori
e a mim, bem como aos nossos funcionários e agentes, à mídia e ao público em
geral. Durante anos, os países haviam se tratado como inimigos.
O presidente Fujimori e eu estabelecemos como objetivo mostrar aos dois
povos que estávamos trabalhando juntos, lado a lado, para solucionar aquela
disputa de fronteira que já se arrastava havia séculos.
Como “uma imagem vale mais que mil palavras”, Roger sugeriu uma foto dos
dois presidentes, e eu disse que isso seria fácil. A imprensa estaria no local
antes e depois da nossa reunião. Mas, em vez de uma imagem com um aperto de
mãos ou uma pose em pé, Roger queria que ficássemos sentados, um ao lado do
outro, segurando uma caneta ou lápis e observando um mapa ou bloco de papel
que indicasse uma versão preliminar da proposta. Não deveríamos olhar para a
câmera nem para o outro, mas passar a impressão de que estávamos
trabalhando. Essa foto convenceria a imprensa e o público de que as coisas
começavam a mudar para melhor, destacando como os presidentes estavam
colaborando para solucionar a questão da fronteira.
Quando voltei do Paraguai, mostrei para Roger a primeira página de um
jornal estampando os dois presidentes. A fotografia aparece mais adiante neste
capítulo.
Eu disse a Roger que estava a par do objetivo da fotografia de influenciar a
opinião pública, mas me surpreendi com a influência da imagem sobre mim e o
presidente Fujimori. Ao observá-la, ele disse que agora os dois povos
esperavam de nós uma solução para a questão da fronteira. Tínhamos assumido
publicamente essa responsabilidade perante as duas nações.
Status: “Devo Reconhecer a Experiência Dele”
O presidente Fujimori e eu nos reunimos pela primeira vez em Assunção, em
uma suíte gentilmente cedida pelo presidente argentino Carlos Menem como
um território neutro. Naquela época, o presidente Fujimori já estava no cargo
havia oito anos, e eu era presidente do Equador havia quatro dias.

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“A primeira impressão é a que fica”, lembrei. “Minha posição não sairá

prejudicada se eu destacar o óbvio. Na verdade, passarei a imagem de uma
pessoa objetiva e aberta”, pensei. “Devo reconhecer a experiência dele, um
aspecto subjetivo incontestável, e não aceitarei nenhuma proposta substancial
sobre pontos delicados e controversos.”
Eu disse: “Presidente Fujimori, você está no cargo há oito anos e eu há quatro
dias. Você já negociou com quatro antecessores meus. Nossa colaboração deve
se beneficiar da sua grande experiência.” Perguntei: “O que você propõe para
lidar com essa disputa de fronteira de uma forma que atenda aos interesses do
Peru e do Equador?”
Reconheci sua experiência por meio de cortesias, que foram retribuídas por
ele. Por exemplo, sempre fiz questão que ele, por ser o presidente mais
experiente, fosse o primeiro a entrar nos locais. Assim, eu expressava
reconhecimento e respeito pela experiência do presidente Fujimori, seu status
específico. Além disso, esse gesto também destacava meu status específico
como presidente e especialista na realidade equatoriana.
Reconhecer as áreas de status elevado do presidente Fujimori não era o
mesmo que concordar com ele ou com sua posição. Na verdade, junto com a
expressão de apreço, essa admiração aberta pelo status dele permitiu que eu
manifestasse opiniões expressamente divergentes sem nenhum risco para o
nosso relacionamento.
Autonomia: Não Dê Ordens para Ninguém

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Autonomia é um dos principais interesses humanos e tem um grande peso para

agentes políticos que ocupam posições de autoridade. Durante muitos anos, o
Equador e o Peru se recusaram a negociar, pois não queriam passar a impressão
de que estavam “cedendo” diante da pressão do outro país. Nenhum político
gosta de ser visto como um fantoche, especialmente quando está envolvido em
um conflito que se arrasta há séculos.
É arriscado quando um presidente faz algo que incita a desconfiança entre os
cidadãos ou coloca o país em uma posição difícil.
Em todas as reuniões, tive o máximo de cuidado em respeitar a autonomia
dele e estabelecer a minha. Teria sido um erro fatal dar ordens ao presidente
Fujimori. Em vez disso, pedi suas opiniões e intuições sobre como poderíamos
resolver essa disputa de fronteira tão longa e cara.
Meu respeito por ele não indicava que eu estava concordando com ele ou
suas exigências. “Não posso pedir que o Congresso e o povo cedam a nenhuma
exigência do Peru. Não farei isso. Se eu fizesse, não conseguiria a aprovação
nem do Congresso nem de nenhum equatoriano. Estamos em um beco sem
saída. Quais são suas alternativas para avançar na direção de um acordo de
paz?”
Pedi ao presidente Fujimori para apreciar o fato de que o presidente, o
congresso e o povo equatoriano nunca aceitariam as reivindicações peruanas.
Isso acabaria com nossa autonomia.
Papel: A Palavra “Nós” Abrange os Dois Lados
Os negociadores desempenham vários papéis simultâneos e, às vezes,
contraditórios, combinados e complementares. Para resolver aquela longa
disputa de fronteira, os dois presidentes assumiriam tarefas cruciais: teriam
que convencer os cidadãos a aceitarem o acordo firmado. Eu percebia que meu
papel envolvia a condução de duas negociações simultâneas. A primeira era a
negociação com o presidente Fujimori. A segunda podia não ser tão óbvia, mas
era igualmente importante: tratava-se da minha negociação com o povo do
Equador, bem como com suas instituições e organizações.
Reconheci que o presidente Fujimori também teria que exercer esses dois
papéis e as mesmas tarefas. Por isso, propus que não atacássemos nossa
legitimidade como representantes eleitos pelo povo. Por exemplo, seria
contraproducente afirmar que um tratado beneficiava o Equador porque
prejudicava o Peru — e vice-versa.

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Pelo contrário, para mim, o papel dos presidentes consistia em demonstrar

que o acordo era bom para os dois países, bom para a região, bom para o
comércio, bom para o desenvolvimento econômico e bom para a erradicação da
pobreza. Precisávamos de uma proposta que agradasse gregos e troianos, mas
essa busca era estressante e repleta de significado pessoal.
Em relações internacionais, conseguir uma concessão do outro lado muitas
vezes é o principal objetivo. A imprensa pergunta o tempo todo: “Quem recuou?
Quem cedeu? Vocês chegaram a um acordo? Não? Então, quer dizer que a
negociação não deu em nada?” Todos querem nos ver no papel do herói
vitorioso que derrota o perverso inimigo. Mas a palavra “nós” abrange os dois
lados. Naquela negociação, o recurso mais eficiente seria um compromisso
emocional que viabilizasse a colaboração na implementação do acordo de paz
depois da sua assinatura. Essa cooperação não indicava que estávamos abrindo
mão da nossa liberdade e autonomia.
Na verdade, transformamos um problema em uma oportunidade. Para isso,
reformulamos nossos papéis: trocamos a função de oponentes pela de colegas, e
passamos de negociantes atuando em posições relativas em um jogo de soma
zero com fins meramente distributivos para solucionadores de problemas e
colaboradores que criam novas opções para otimizar os resultados e aumentar
o número de opções viáveis.
O Kit dos Principais Interesses
Em alguns momentos, a situação exigiu uma combinação entre diversos
principais interesses e a consolidação deles em diferentes níveis. Convém citar
um caso especialmente desafiador. O parecer não vinculante dos especialistas
internacionais reforçou as pretensões peruanas pelo território de Tiwintza. No
entanto, nenhum presidente equatoriano poderia ter feito essa concessão
devido ao risco de perder sua legitimidade, o apreço do povo e a associação em
relação aos cidadãos, deteriorando o status presidencial e negligenciando seu
papel. Por isso, eu queria reconhecer a força e os méritos das alegações
peruanas, mas, ao mesmo tempo, receber o devido apreço pela situação
equatoriana, pela minha autonomia e pelo meu papel.
A forma como eu percebia os principais interesses me orientou por esse
terreno complexo. Eu disse: “Presidente Fujimori, o Peru tem fortes argumentos
para reivindicar a área em questão. Diante do parecer da comissão, talvez essa
argumentação seja mais sólida que a do Equador. (Aqui, demonstrei apreço pela
perspectiva peruana.) Se eu fosse presidente do Peru, só me ocuparia de exigir

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cada metro quadrado daquela terra. (Expressei apreço pelo mérito da

perspectiva peruana.)
“No entanto, como presidente do Equador, não posso conceder ao Peru um
território que todos os presidentes e parlamentos desde o nascimento da nação
reconheceram como parte integrante do país. (Pedi que ele também apreciasse
minha situação e compreendesse minhas dificuldades.) Temos direitos morais e
estabelecidos em lei sobre a área em questão e não abriremos mão dela por
causa de um parecer técnico não vinculante. Cem pareceres como esse não
anulariam nosso sentimento de propriedade sobre esses territórios,
consolidado em séculos de posse. (Destaquei a autonomia do país.) Portanto,
qualquer presidente do Equador repetiria esses mesmos argumentos e gestos.
(Tentei criar uma associação com ele.) Agora, em nosso papel de presidentes,
podemos encarar essa nova missão: definir uma solução aceitável para os povos
dos dois países.” (Procurei uma base comum de associação fundada em
honestidade e justiça.)
Notavelmente, esse diálogo resultou no compromisso de aplicar uma
abordagem conjunta à resolução do problema. As etapas iniciais
(predominantemente racionais, bem elaboradas e baseadas em objetivos)
foram viabilizadas pela ligação que estabelecemos rapidamente entre nós e
entre nossas delegações. A paz foi definida como um norte, uma poderosa força
magnética que concentrou boa parte do nosso tempo e da nossa energia
durante os meus primeiros setenta e sete dias no cargo.

O ACORDO
O povo do Equador foi informado durante todo o processo de negociação. Como
os avanços foram evidentes, um círculo virtuoso logo substituiu o vicioso
anterior. A negociação caiu no gosto popular e passou a integrar os objetivos
nacionais, aumentando a participação. Todos queriam fazer parte do processo e
expressar suas opiniões. Os objetivos comuns reforçaram a confiança. Os atores
políticos começaram a apoiar a causa, pois compreenderam que os benefícios
superavam os riscos associados à representação da sociedade mobilizada pela
paz. A convicção em torno da possibilidade de uma solução negociada
substituiu o pessimismo histórico. O apoio massivo de todos os setores da
sociedade impulsionou o plano de ação inicial do governo. Embora o processo
de paz não tenha estabilizado a economia, a ameaça de guerra deixou de
agravar a situação econômica.

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No dia 26 de outubro de 1998, em Brasília, dez semanas depois do nosso

primeiro encontro, o presidente Fujimori e eu assinamos um tratado de paz
definitivo e abrangente, que depois foi ratificado pelos congressos dos dois
países. O documento criou um parque de conservação internacional na área de
fronteira em questão, onde não seriam realizadas atividades econômicas ou
militares, exceto se autorizadas pelos dois governos.
O território de Tiwintza exigia um regime especial. Os dois presidentes se
comprometeram a aceitar uma recomendação dos representantes dos quatro
países que estavam colaborando com a negociação. Os congressos dos dois
países votaram para validar as decisões desses árbitros.
Foi elaborado um acordo criativo para a questão de Tiwintza. Os árbitros
diferenciaram os direitos de soberania e os direitos de propriedade sobre a
área. Portanto, o terreno agora faz parte do território soberano do Peru. Mas
uma área de um quilômetro quadrado em torno de Tiwintza, dentro do Peru e
próxima do Equador, agora é propriedade privada do governo equatoriano em
caráter perpétuo (seguindo a mesma lógica que permite ao Equador possuir
terrenos em Lima, no Peru). Nenhum dos países teve que “abrir mão” de
Tiwintza. O governo do Peru pode afirmar que a área integra seu território
soberano, e o governo do Equador pode dizer: “Sempre seremos donos de
Tiwintza.”

UMA CONSIDERAÇÃO FINAL

Roger e Dan têm razão quando dizem que os negociadores costumam achar que
a melhor forma de negociar é adotar uma postura essencialmente racional. De
fato, emoções fortes e hostis podem facilmente se agravar e causar problemas.
Mas, como constatei na minha experiência, as emoções também podem ser
úteis, e isso é mais importante. Antes das negociações, eu estava pronto para
tomar a iniciativa e abordar os principais interesses — apreço, associação,
autonomia, status e papel. Assim, o presidente Fujimori e eu conseguimos
estabelecer uma ótima ligação, criar um relacionamento profissional
consistente e firmar um acordo estável.
As negociações de 1998 entre Equador e Peru foram um tremendo sucesso. A
fronteira foi definida de uma vez por todas. Nenhum incidente militar foi
registrado na área desde então. O comércio e a cooperação entre as duas nações
atingiram marcas históricas, e a paz vem sendo elogiada, valorizada e celebrada
pelos governos e cidadãos dos dois lados da fronteira.

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Minha principal meta ao estabelecer a paz entre o Equador e o Peru era

proporcionar aos dois países os benefícios exclusivos da estabilidade nas suas
relações. Além disso, a paz com o Peru permitiu que o Equador reduzisse seus
gastos militares. Esses recursos agora podiam ser alocados a programas de
erradicação da pobreza. Essa foi a política do meu governo depois da assinatura
do tratado em 1998.
Em janeiro de 2000, fui afastado da presidência por um golpe apoiado pelas
forças armadas, cuja explicação é complexa demais para abordar aqui. Muitos
presidentes latino-americanos já tiveram o mesmo destino.
Esse é o aspecto oficial da história. No plano pessoal, Alberto Fujimori e eu
desenvolvemos gradualmente uma amizade que foi além dos nossos deveres
funcionais.
Em março de 2004, tomando um café no Royal Park Hotel, em Tóquio,
analisamos as lições que havíamos aprendido. Alberto disse: “A paz está
consolidada. Todos respeitam essa conquista.” Antes, poucos acreditavam na
possibilidade da paz. Agora ela era celebrada por todos.
Alberto e eu recordamos uma conversa que havíamos tido no Brasil durante
esse processo. Depois de uma coletiva de imprensa, eu lhe disse: “As coisas
estão mudando. A situação antes era bastante clara: os jornalistas equatorianos
ficavam em um lado, e os jornalistas peruanos em outro. Agora eles estão
juntos. Esse é um bom sinal.”
Alberto disse: “Ontem, ao ler um artigo de um jornal de Lima, concluí que
você e eu estávamos no lado da paz, encarando a oposição nos dois países”.
Assenti.
Desde o início do processo, colaboramos para atender aos principais
interesses relacionados à associação, apreço e autonomia. Nossos status foram
respeitados. Nossos papéis foram gratificantes. Criamos um clima propício para
avançar nas questões substantivas da negociação. Como quase sempre ocorre, o
processo e o conteúdo foram igualmente importantes.

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IV
Conclusão

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Conclusão

S
entimos emoções o tempo todo. No entanto, durante a negociação,
ficamos com a cabeça tão cheia que acabamos lhes dando pouca ou
nenhuma atenção. Nossos pensamentos nos sobrecarregam, e nossas
emoções ficam sem nenhuma supervisão.
A maioria dos negociadores trata as emoções como um obstáculo ao
raciocínio objetivo. Por isso, não percebem a oportunidade proporcionada pelas
emoções positivas. Embora a Declaração de Independência destaque a
importância da “busca da felicidade”, há bem pouco consenso em torno desse
princípio.
Em caso de divergências, como nossa interação pode estimular emoções
positivas em todos os envolvidos? Nesse contexto, nosso livro propõe duas
ações importantes:
Primeiro, tome a iniciativa. Se você discorda de alguém, não espere até as
emoções surgirem para reagir.
Segundo, trabalhe com o interesse, não com a emoção. Em vez de
determinar todas as emoções e suas possíveis causas, priorize cinco interesses
universais que podem despertar boas emoções nas outras pessoas e em si
mesmo. Os principais interesses são:

1. Apreço. Ficamos tristes quando não recebemos apreço. Podemos

apreciar as outras pessoas ao demonstrar que compreendemos seu
ponto de vista; ao identificar o mérito nos seus pensamentos,
sentimentos e ações e ao comunicar nossa compreensão por meio de
palavras e ações. Também podemos expressar apreço por nós
mesmos.
2. Associação. Para que nenhum dos negociadores se sinta isolado,
podemos construir conexões estruturais como colegas e conexões
pessoais como companheiros.
3. Autonomia. Reconheça que todos querem liberdade para influenciar
e tomar um grande número de decisões. É possível ampliar nossa
autonomia sem restringir a dos outros.
4. Status. Ninguém gosta de se sentir diminuído. Em vez de competir
pelo status social mais elevado, podemos reconhecer as áreas de
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status específico de cada indivíduo, incluindo as nossas.

5. Papel. Costumamos nos sentir supérfluos e alienados quando
exercemos um papel insatisfatório. No entanto, podemos escolher
papéis mais propícios à colaboração e ampliar suas respectivas
atividades para deixá-las gratificantes.

As ideias explicadas neste livro não agem por conta própria. Elas devem ser
compreendidas e colocadas em prática por um ser humano. Suas ações têm que
atender aos seus principais interesses e aos das outras pessoas. Expresse
apreço. Construa um senso de associação. Respeite a autonomia e o status dos
indivíduos. Adapte os papéis para deixá-los mais gratificantes.
Estamos certos de que a aplicação inteligente dos principais interesses
melhorará a qualidade dos seus relacionamentos profissionais e pessoais. Você
poderá converter uma interação estressante em uma negociação baseada no
diálogo bilateral, no qual todos escutam, aprendem e respeitam uns aos outros.
Assim, seus resultados serão melhores. E, em vez de gerar ressentimento, o
processo disseminará esperança.

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V
O Último Tópico

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Os Sete Elementos da Negociação

E
m seus diagnósticos, os médicos identificam a origem dos sintomas nas
principais áreas do corpo do paciente. A causa está no sistema digestivo,
no sistema circulatório, no sistema respiratório, no sistema nervoso ou
no sistema ósseo? Da mesma forma, em seu diagnóstico dos erros mais comuns
nas negociações, o Harvard Negotiation Project identificou os sete elementos
que formam a anatomia básica da negociação. No quadro a seguir, esses
elementos aparecem em negrito na coluna da esquerda. Além disso, há
sugestões de perguntas para o diagnóstico na coluna do meio e algumas
recomendações na coluna da direita.
Esses sete elementos compõem a estrutura de todas as negociações,
incluindo a “negociação baseada em interesses”, o método descrito em Como
chegar ao sim: Como negociar acordos sem fazer concessões, escrito por Roger
Fisher, William Ury e Bruce Patton (Nova York: Penguin, 1991). O quadro a
seguir não é tão rico em conteúdo quanto em Como chegar ao sim, mas
esperamos que ele dê uma ideia do livro aos leitores e inspire aqueles que ainda
não o leram a encontrar tempo para isso.
OS SETE ELEMENTOS:A ANATOMIA DA NEGOCIAÇÃO
Elemento Perguntas de Diagnóstico Recomendações

Relacionamento Como os negociadores percebem uns aos Construa uma ligação e um bom
outros? relacionamento profissional com os demais
negociadores. Colabore.

Comunicação A comunicação é ineficiente, dissimulada, Estabeleça uma comunicação bidirecional e

unilateral? Os negociadores estão dando ordens acessível. Informe, escute, seja confiável. Não
uns aos outros? faça promessas confusas.

Interesses Os negociadores estão fazendo exigências e Respeite os interesses das outras pessoas.
afirmando suas posições enquanto mantêm seus Analise e informe seus interesses. (Você não
interesses reais em segredo? precisa revelar o valor que atribui aos seus
objetivos.)

Opções A negociação parece um jogo de soma zero em Sem assumir compromissos, promova debates
que cada lado precisa escolher entre ganhar ou criativos para definir formas de atender aos
perder? interesses legítimos de todos os envolvidos.

Legitimidade Ninguém liga para a justiça no processo? Os Pesquise e aplique padrões externos de

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negociadores estão barganhando com base no equidade que sejam persuasivos para todos os
que estão dispostos ou não a fazer? envolvidos.

MAAN (Melhor Os negociadores estão trocando ameaças sem Analise sua alternativa de evasão e a dos
Alternativa a um saber o que farão se não chegarem a nenhum outros negociadores. Admita que qualquer
Acordo acordo? acordo é melhor para todos do que sair da
Negociado) negociação de mãos abanando.

Compromissos Os negociadores exigiram compromissos Formule compromissos justos e realistas para

inviáveis uns dos outros? Nenhum deles cada lado.
elaborou versões preliminares dos
compromissos que estava disposto a assumir?

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Glossário

“Quando uso uma palavra”, Humpty Dumpty disse, em um tom um tanto quanto
desdenhoso, “ela significa exatamente o que eu quero que ela signifique — nem mais
nem menos”.
“A questão é”, Alice disse, “se você pode tirar tantos significados das palavras
assim”.
“A questão é”, Humpty Dumpty disse, “tirar o mais importante — só isso”.
—ALICE ATRAVÉS DO ESPELHO,LEWIS CARROLL

E
xistem literalmente centenas de definições para palavras como emoção
sugeridas por estudiosos. O pequeno glossário a seguir estabelece o
significado dos principais termos citados neste livro. Ele contém seções
— uma para as emoções, outra para os principais interesses.

I. O QUE SÃO EMOÇÕES?

Emoção. Uma experiência vivenciada diante de fatos pessoalmente
relevantes e, em geral, associada a uma sensação, pensamento, dinâmica
fisiológica ou impulso.
Em geral, podemos escolher uma reação emocional entre várias opções;
por exemplo, um dia chuvoso pode ser encarado como uma ocasião
deprimente ou como uma boa oportunidade para ler um romance.
Emoções positivas. Emoções boas e, em geral, decorrentes da
concretização de um interesse, como entusiasmo, esperança e alegria. As
emoções positivas costumam promover cooperação.
Emoções negativas. Emoções ruins e, em geral, decorrentes de um
interesse não atendido, como raiva, medo e culpa. As emoções negativas
costumam promover competição.
Sentimento. Neste livro, essa palavra tem dois significados:
Uma sensação física, como a fome e a dor.
Uma convicção com alta carga emocional, como as sensações
despertadas pela inclusão e pelo apreço.

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Há uma importante diferença entre um sentimento (no sentido de convicção

com alta carga emocional) e uma emoção. Uma emoção é uma reação autêntica
da pessoa que a vivencia e independe da percepção das outras pessoas.
Portanto, uma emoção é algo que sentimos. A raiva, por exemplo, pode ser
definida como uma emoção; dizer “estou irritado” equivale a dizer “estou com
raiva”. Por outro lado, um sentimento é autêntico para a pessoa que vivencia a
emoção, mas pode não ser verdadeiro para as outras pessoas. A sensação de
inclusão, por exemplo, não atende aos critérios de definição de uma emoção.
Talvez um negociador que se sente incluído não esteja sendo efetivamente
incluído pelos demais negociadores.
Essa diferença entre uma emoção e um sentimento tem implicações práticas
para os negociadores. Em geral, por estar associado a diversas emoções, um
sentimento contém mais informações emocionais do que uma emoção
específica. Em vez de se perder em uma lista enorme de palavras que
identificam emoções, o negociador pode recorrer a uma lista menor e mais
acessível de sentimentos para determinar uma experiência emocional. A cada
um dos principais interesses, corresponde um número limitado de sentimentos.
Por exemplo, os sentimentos relacionados à associação vão da sensação de
inclusão à sensação de exclusão.
Quando priorizamos os sentimentos no lugar das emoções, corremos o risco
de obter uma compreensão menos precisa dos fatos. Por outro lado, é um
grande desafio para o negociador dispor de tempo e atenção suficientes para
identificar a imensa quantidade de emoções estimuladas continuamente
durante a negociação.

II. O QUE SÃO OS PRINCIPAIS INTERESSES?

Principais Interesses: Necessidades humanas com relevância pessoal e que,

em geral, ocorrem no âmbito de um relacionamento.
Esses interesses são os principais porque indicam como queremos ser
tratados. Uma pequena ação pode causar um grande impacto emocional quando
voltada para um dos principais interesses.
Há uma sobreposição, e não uma correspondência total, entre os conceitos de
principal interesse e necessidade, segundo os teóricos da resolução de conflitos
(como John Burton) e os psicólogos humanistas (como Abraham Maslow). Uma
necessidade é algo que deve ser suprido para que possamos atingir o bem-estar
fisiológico ou psicológico, como comida e água. Quer você negocie com um

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presidente ou com uma criança, você ainda precisa de comida, de água e de um

senso de pertencimento — e se sentirá frustrado se alguma dessas necessidades
não forem supridas. Um principal interesse pode ser definido como uma versão
mais sutil de necessidade social. Ele geralmente ocorre no contexto de um
relacionamento, e sua intensidade varia de acordo com as pessoas com quem
interagimos. Um diplomata pode ficar praticamente indiferente caso seu filho
diminua seu status e se ofender intensamente quando um presidente faz o
mesmo.
Apreço: Essa palavra tem dois significados neste livro:

Um principal interesse que consiste em reconhecer o valor de algo.

Uma ação (no sentido de expressar apreço) que consiste em
compreender o ponto de vista de uma pessoa; identificar o mérito nos
seus pensamentos, sentimentos e ações; e comunicar essa
compreensão.

Associação: A conexão estabelecida entre alguém e uma pessoa ou grupo; as

conexões podem ser estruturais ou pessoais.
Autonomia: Liberdade para influenciar e tomar decisões sem se sujeitar ao
poder de outras pessoas.
Status: A posição de uma pessoa em relação às outras pessoas; o status social
é a posição de uma pessoa em uma hierarquia social, e o status específico é a
posição dela em um determinado campo substantivo.
Papel: Uma profissão e as respectivas atividades que devem ser realizadas
em uma situação específica.

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