1 ARH Livro 3a Edição - Gary Dessler

Administração
Gary Dessler
Administração
Administração
de Recursos Humanos
de Recursos Humanos
3a edição
Gary Dessler
3a edição
Administração de Recursos Humanos

Gary Dessler
Contextualizada com o cenário brasileiro, Administração de recursos humanos reúne os
principais conceitos da área e aborda técnicas para o processo integrado e orientado de
planejamento, recrutamento, desenvolvimento, administração e remuneração.
Todos os capítulos do livro trazem exemplos reais e atuais, bem como estudos de casos
brasileiros, nos quais o novo RH é posicionado como centro de lucro e com características
do contexto estratégico, o que torna esta obra essencial à formação de gestores e
profissionais nas áreas de administração e recursos humanos.
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das aulas e no processo de aprendizagem. Para professores: apresentações em PowerPoint e
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ISBN 978-85-430-0027-5
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Administração
de Recursos Humanos
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Administração
de Recursos Humanos
3a edição
Gary Dessler
Florida International University
Tradução
Cecília Leão Oderich
Mestre em Recursos Humanos pela UFRGS
Revisão técnica
Álvaro Pequeno da Silva
Doutor em Ciências Sociais pela PUC-SP
Professor da PUC-SP e da COGEAE/PUC-SP
Adaptação técnica
Denise Poiani Delboni
Doutora em ADM pela FGV
Coordenadora do curso de Direito Empresarial do Trabalho do GVLaw
Consultoria técnica
Rafael Marcus Chiuzi
Doutor em Psicologia Social e do Trabalho pela USP
Professor da FIA-USP e da Universidade Metodista

© 2015 by Pearson Education do Brasil
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de
informação, sem prévia autorização, por escrito, da Pearson Education do Brasil.
Supervisora de produção editorial Silvana Afonso

Coordenador de produção editorial Sérgio Nascimento
Editor de aquisições Vinícius Souza
Editora de texto Ana Mendes
Editor assistente Marcos Guimarães
Editora de conteúdo Karina Gercke
Preparação Rebeca Michelotti
Revisão Eloiza Lopes e Gabrielle Navarro
Capa Pedro Gentile
Diagramação Casa de Ideias
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Dessler, Gary, 1942- .

Administração de recursos humanos / Gary Dessler; tradução Cecília
Leão Oderich; revisão técnica Álvaro Pequeno e Denise Delboni. –
3. ed. – São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.
Título original: Fundamentals of human resource management.

Bibliografia.
ISBN 978-85-4300-027-5
1. Administração de pessoal I. Delboni, Denise. II. Título.
13-13969 CDD-658.3
Índice para catálogo sistemático:

1. Administração de recursos humanos:
Administração de empresas 658.3
2014
Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à
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Sumário geral
PARTE 1 Introdução 1
Capítulo 1 A atual administração de recursos humanos 1
Capítulo 2 Gerenciamento de igualdade de oportunidades e diversidade 21
Capítulo 3 Estratégia e análise de recursos humanos 45
PARTE 2 Equipes de trabalho: descrição de cargos e alocação de pessoal 71

Capítulo 4 Recrutamento: análise e descrição de cargos, gestão de talentos 72
Capítulo 5 Planejamento de pessoal e recrutamento 99
Capítulo 6 Seleção de funcionários 132
Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos 171

Capítulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionários 172
Capítulo 8 Avaliação e gerenciamento do desempenho 204
Capítulo 9 Retenção de pessoas, comprometimento e carreira 228
PARTE 4 Remuneração e recompensas 261

Capítulo 10 Desenvolvimento de planos de remuneração 262
Capítulo 11 Remuneração por desempenho e planos de benefícios 294
PARTE 5 Relações de trabalho 327

Capítulo 12 Ética, relações trabalhistas e tratamento justo no trabalho 328
Capítulo 13 Trabalho com sindicatos e a resolução de litígios 354
Capítulo 14 Melhora na gestão de segurança e medicina do trabalho 380
PARTE 6 Questões especiais em administração de recursos humanos 415

Módulo A Administração global de RH 415
Módulo B Administração de RH em pequenas empresas e o empreendedorismo 435
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Sumário
PARTE 1 Introdução 1
O que é administração de recursos humanos? 1
Por que a administração de recursos humanos é importante para todos os gerentes? 2
Aspectos da administração de recursos humanos 3
Autoridade de linha versus autoridade de pessoal 3
Responsabilidades dos gerentes de linha na administração de recursos humanos 4
Organização das responsabilidades do departamento de recursos humanos 4
As tendências que moldam a administração de recursos humanos 5
Avanços tecnológicos 6
Tendências na natureza do trabalho 6
RH como centro de lucro: Estimulando o atendimento ao cliente 7
Tendências demográficas e da força de trabalho 7
Globalização e competição 8
Endividamento e desregulamentação 8
Desafios econômicos e tendências 9
O que fazem os novos gestores de recursos humanos? 10
De quais competências gestores de recursos humanos precisam? 13
Apresentação deste livro 14
Os capítulos 14
Revisão
Resumo 15 • Palavras-chave 15 • Questões para discussão 15 • Atividades
individuais e em grupos 16
Exercícios de aplicação
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter 16
Exercício vivencial 17
Estudo de caso brasileiro
Como o paradigma da inovação afetará os CIOs do futuro 18

Legislação sobre igualdade nas oportunidades de emprego 21
Lei de cotas 23
Algumas decisões judiciais sobre Oportunidades Iguais de Emprego (equal employment
opportunity – EEO) 24
Assédios moral e sexual no trabalho 25
O que é assédio moral? 26
O que é assédio sexual? 26
Contexto estratégico: Quando o meio ambiente é hostil? 28
Decisões judiciais sobre práticas de assédio sexual e moral 29
Temas globais em RH: Pensando na questão de discriminação no trabalho e inclusão social
no mundo 31
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VIII Sumário
Defesas contra alegações de discriminação 32

Curiosidades: Teste McDonnell-Douglas 33
Alegação de discriminação por gênero na Hooters of America 33
Exemplos de práticas discriminatórias de emprego 34
Um comentário sobre o que se pode ou não fazer 34
Recrutamento 34
Padrões de seleção 34
Gestão da diversidade e programas de ações afirmativas 35
Prós e contras da potencial diversidade 35
RH como centro de lucro: Forças-tarefa da minoria da IBM 36
Gestão da diversidade 37
Oportunidades iguais de emprego versus ação afirmativa 37
Ação afirmativa e discriminação reversa 38
Revisão
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter: A questão da discriminação 40
Assédio moral a gerentes de banco, no Piauí 41

Contexto estratégico: O jeito Zappos de ser 46
O processo de gestão estratégica 46
O estabelecimento de metas e o processo de planejamento de gestão 46
Planejamento estratégico 47
Melhorando a produtividade por meio do uso de software de planejamento 50
Tipos de estratégia 50
Funções dos gestores no planejamento estratégico 52
Administração estratégica de recursos humanos 52
O que é administração estratégica de recursos humanos? 52
Estratégias e políticas de recursos humanos 54
Contexto estratégico: O Hotel Portman em Xangai 54
Ferramentas de administração estratégica de recursos humanos 54
Indicadores de RH e benchmarking 56
Tipos de indicador 57
Benchmarking e análise das necessidades 58
Estratégia e indicadores baseados em estratégia 58
Força de trabalho, análise de talentos e bases de dados 58
RH como centro de lucro: Uso da força de trabalho e da análise de talentos 59
Quais são as auditorias de RH? 60
RH baseado em evidências e a maneira científica de fazer as coisas 60
Quais são os sistemas de trabalho de alto desempenho? 61
Políticas e práticas de recursos humanos de alto desempenho 62
Revisão
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter: O sistema de trabalho de alto
desempenho 64
Apêndice: Conceitos básicos de orçamento 65
Empresas de TI vão ao mercado em busca de novos talentos 68
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Sumário IX
PARTE 2 Equipes de trabalho: descrição de cargos e alocação de pessoal 71

O processo de gestão de talentos 72
O que é gestão de talentos? 73
Os fundamentos da análise de cargos 74
Condução de uma análise de cargos 74
RH como centro de lucro: Aumento da produtividade por meio do redesenho de cargos 75
Métodos de coleta de informações para a análise de cargos 77
Entrevista 77
Questionários 78
Observação 78
Registros em diários 80
Técnicas quantitativas de análise de cargos 81
Análise de cargos e a tecnologia 81
Orientações para a análise de cargos 81
Redigindo as descrições de cargos 82
Identificação do cargo 82
Resumo do cargo 82
Relacionamentos e hierarquia 82
Responsabilidades e deveres 84
Gestão da nova força de trabalho: Redigindo descrições de cargos que estejam em
conformidade com as leis que regem a inclusão das pessoas portadoras de necessidades
especiais (PNE) no mercado de trabalho 85
Padrões de desempenho e condições de trabalho 86
Utilizando a internet para redigir descrições de cargos 87
Redação das especificações dos cargos 89
Especificações para pessoal experiente versus não experiente 89
Especificações dos cargos de acordo com avaliações subjetivas 89
Especificações dos cargos com base em probabilidades 90
Usando o relatório de tarefas 90
Utilizando modelo de competências em gestão de talentos 91
Um olhar mais atento para as competências 92
Como estabelecer competências 92
Revisão
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter: A descrição de cargos 95
Greve no aeroporto de Goiânia 96

Planejamento e alocação de recursos humanos 100
Estratégia e planejamento de pessoal 100
Contexto estratégico: IBM 101
Previsão das necessidades de pessoal (demanda de trabalho) 101
Melhorando a produtividade por meio do sistema de informações de recursos
humanos 103
Previsão de candidatos internos 104
Previsão de candidatos externos 105
Gestão de talentos e monitoramento da força de trabalho 105
Desenvolvendo um plano de ação para adequar oferta e demanda de trabalho 106
Pirâmide seletiva do recrutamento 106
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X Sumário
Necessidade do recrutamento eficaz 107

Por que o recrutamento é importante? 107
Desenvolvendo a imagem corporativa 107
O papel do supervisor 107
Fontes internas de candidatos 107
Fontes internas: prós e contras 108
Encontrando candidatos internos 108
Recontratação 108
Planejamento da sucessão 108
Melhorando a produtividade por meio dos sistemas de administração de recursos
humanos 109
Fontes externas de candidatos 109
Recrutamento por meio da internet 109
Anúncios 112
Agências de emprego 113
Agências de trabalho temporário 114
Externalização e terceirização de empregos 116
Recrutadores de executivos 116
Serviços de recrutamento por demanda 117
Recrutamento de universitários 117
Referências e candidatos espontâneos 118
Trabalhadores remotos 119
Militares 120
Fontes eficazes de recrutamento 120
Mensuração da eficácia do recrutamento 120
RH como centro de lucro: O exemplo de recrutamento externo da GE Medical 121
Melhorando a produtividade por meio dos sistemas de recursos humanos: uma abordagem
integrada de recrutamento 121
Recrutamento de um quadro de funcionários mais diversificado 121
Mães e pais solteiros 122
Trabalhadores idosos 122
As minorias e o recrutamento 122
Inserção no mercado de trabalho 123
Portadores de necessidades especiais 123
Desenvolvimento e uso de formulários de inscrição 123
Propósito dos formulários 123
Diretrizes de aplicação 124
Formulários de inscrição e leis 124
Revisão
Utilização de formulários para prever o desempenho no trabalho 125
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter: obtendo os melhores
candidatos 127
A empresa Alfa Cosméticos deve utilizar fonte externa de recrutamento? 128

As bases dos testes e da seleção de funcionários 133
Por que a seleção criteriosa é importante? 133
Confiabilidade 133
Legitimidade 134
Como validar um teste 135
Análise de viabilidade 135
RH como centro de lucro: Redução da rotatividade na KeyBank 136
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Sumário XI
Generalização da legitimidade 136

Testes e oportunidades iguais de emprego 137
Aplicação de testes no trabalho 137
Como os empregadores utilizam testes no local de trabalho? 137
Tipos de teste 139
Temas globais em RH: Teste para atividades no exterior 142
Testes informatizados e on-line 142
Contexto estratégico: Exemplo de teste computadorizado no City Garage 143
Avaliações situacionais 143
Centros de avaliação da gestão 144
Ferramentas multimídia de avaliação de candidatos 144
Entrevista de candidatos 144
Tipos de entrevista de seleção 144
Gerenciamento da nova força de trabalho: preconceito contra mães trabalhadoras 148
A que ponto as entrevistas são úteis? 148
Como evitar erros comuns nas entrevistas 149
Passos na condução de uma entrevista eficaz 150
RH na prática: O que fazer e o que não fazer nas perguntas da entrevista 151
Gestão de talentos: perfis e entrevistas com funcionários 153
Outras técnicas de seleção 153
Investigações de antecedentes e verificação de referências 153
Teste de honestidade 157
RH na prática: Como identificar a desonestidade 157
Grafologia 158
RH como centro de lucro: Utilizando testes de integridade 158
Exames médicos 158
Testes de uso de drogas 158
Previsões realistas 159
Ouvindo amigos e conhecidos 159
Tomada de decisão na seleção 159
Avaliando o processo de seleção 160
Cumprindo a lei de imigração 161
humanos 161
Desenvolvendo e ampliando a oferta de emprego 161
Revisão
ESTUDO DE CASO EM RH: Teste de honestidade na Empresa de Limpeza Carter 163
Apêndice: Entrevista situacional estruturada 165
Diversidade no Banco Santander 166
PARTE 3 Treinamento e desenvolvimentode recursos humanos 171

Orientação e integração de novos funcionários 173
Importância da orientação e integração de funcionários 173
Processo de orientação 173
Visão geral do processo de treinamento 174
Alinhando treinamento e estratégia 174
Contexto estratégico: A estratégia de recuperação do treinamento da Macy’s 174
Processo Addia de treinamento em cinco passos 175
Condução da análise das necessidades de treinamento 175
Projetando o programa de treinamento 178
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XII Sumário
Desenvolvimento de programas 179

Implementação de programas de treinamento 180
Treinamento no trabalho 180
Treinamento de aprendizagem 180
Aprendizagem informal 181
Treinamento de instrução de trabalho (job instruction training – JIT) 181
Palestras 181
Aprendizagem programada 182
Treinamento audiovisual 182
Treinamento por simulação 182
Sistemas eletrônicos de apoio ao desempenho (electronic performance support systems –
EPSS) 182
Videoconferência 182
Treinamento virtual (computer-based training – CBT) 183
Aprendizagem simulada 183
Treinamentos on-line 184
humanos 184
Aprendizagem móvel 185
Sala de aula virtual 185
Técnicas de aprendizagem contínua e alfabetização 185
Diversidade corporativa e treinamento 186
Treinamento de equipe 186
Implementação de programas de desenvolvimento gerencial 187
Papel da estratégia no desenvolvimento gerencial 187
Treinamento gerencial no trabalho 187
Técnicas de treinamento e desenvolvimento gerencial fora do local de trabalho 188
Desenvolvimento de liderança da GE 190
Gestão de talentos e de colaboradores essenciais: desenvolvimento diferenciado 191
Programas de gestão da mudança organizacional 191
O que mudar 191
Mudança organizacional: três etapas de Lewin 192
Liderando a mudança organizacional 192
Desenvolvimento organizacional 193
Avaliando o esforço de treinamento 194
Projetando o estudo 195
Medição dos efeitos do treinamento 196
Revisão
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter: Novo programa de treinamento 198
Como acelerar o desenvolvimento dos empregados da empresa de calçados Líder? 199

Conceitos básicos em avaliação de desempenho 205
Ciclo de avaliação de desempenho 205
Por que avaliar o desempenho? 205
RH como centro de lucro: Definindo metas de desempenho na Ball Corporation 206
Gestão do desempenho 206
Contexto estratégico: TRW 207
Definição de metas e padrões de desempenho 207
RH na prática: Como definir metas efetivas 207
Quem deve fazer a avaliação? 208
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Sumário XIII
Métodos de avaliação 210

Método de escalas gráficas 210
Método de classificação alternada 210
Método de comparação entre pares 210
Método de distribuição forçada 210
Método do incidente crítico 213
Escalas de avaliação comportamental 213
Formas de avaliação na prática 213
Método da administração por objetivos 215
Avaliações de desempenho virtuais e on-line 215
Monitoramento eletrônico de desempenho 215
Temas globais em RH: Instrução dos funcionários no exterior 216
Dias de conversação 216
Lidando com problemas da avaliação e da entrevista 216
Garantia da equidade e supervisão eficaz 216
Esclarecendo os critérios 217
Evitando o efeito halo 217
Evitando a tendência central 217
Não seja indulgente ou intransigente 218
Evitando distorções 218
Questões jurídicas na avaliação 219
RH na prática: Fazendo avaliações legalmente defensáveis 219
Condução da entrevista de avaliação 219
Aperfeiçoando as habilidades de comunicação 220
Gestão do desempenho 220
Gestão do desempenho versus avaliação de desempenho 220
Uso da tecnologia da informação para apoiar a gestão do desempenho 221
Práticas de gestão de talentos e avaliação 222
Avaliação e gestão ativa dos funcionários 222
Segmentação e gestão de funcionários na prática 223
Revisão
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter: Avaliação de desempenho 224

Gerenciamento da retenção de pessoas e da rotatividade 228
RH como centro de lucro: Custos da rotatividade 229
Gerenciando a rotatividade voluntária 229
Estratégias de retenção para reduzir a rotatividade voluntária 229
Abordagem para a retenção de funcionários 230
Contexto estratégico: A nova força de trabalho da IBM 231
Abordagem de gestão de talentos para retenção de pessoas 232
Afastamento do trabalho 232
Comprometimento dos funcionários 233
Como promover comprometimento 234
Monitoramento do comprometimento 234
Gestão de carreira 234
Terminologia 234
Carreiras na atualidade 235
Contrato psicológico de trabalho 235
O papel do funcionário na gestão de carreira 235
O papel do empregador na gestão de carreira 236
Opções de gestão de carreira 236
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XIV Sumário
Questões de gênero no desenvolvimento de carreira 239

O papel do gerente 239
Melhorias das habilidades de coaching 240
Formação de suas habilidades de coaching 240
Formação de suas habilidades de tutoria 240
Melhorias da produtividade por meio do sistema de informações de recursos
humanos 242
Tomada de decisões sobre promoção 242
Decisão 1: a regra é tempo de trabalho ou competência? 243
Decisão 2: como devemos medir a competência? 243
Decisão 3: o processo é formal ou informal? 243
Decisão 4: vertical, horizontal ou outro? 244
Considerações práticas 244
Fontes de distorção nas decisões de promoção 244
Promoções e a Lei 244
Gerenciando transferências 245
Gerenciando aposentadorias 246
Gestão de demissões 247
Rescisão voluntária 247
Motivos de demissão 247
Evitando a demissão ilegal 248
Responsabilidade do superior 249
Processo de saída e comunicado de rescisão 250
Dispensas e lei de fechamento de unidade 251
Preparação para o downsizing e as fusões 252
Temas globais em RH: Contratos de trabalho 252
Revisão
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter: Programa de planejamento 255
Retenção de talentos 255
PARTE 4 Remuneração e recompensas 261

Os fatores determinantes do pagamento 262
O alinhamento da remuneração com a estratégia 263
Contexto estratégico: Wegmans Food Markets, Inc. 263
Equidade e o impacto nos salários 264
Considerações legais na remuneração 265
Influência sindical nas decisões de remuneração 266
Políticas salariais nas organizações 266
RH como centro de lucro: Wegmans Food Markets, Inc. 267
Métodos de avaliação de cargos 267
Fatores de avaliação de cargos 268
Preparação para a avaliação 268
Métodos de avaliação: escalonamento simples (ou job ranking) 269
Métodos de avaliação: classificação ou categorias predeterminadas (ou job
classification) 270
Método de avaliação de pontos 271
Como criar um plano de remuneração competitivo 272
1. Escolher os cargos de referência a serem avaliados 272
2. Selecionar fatores de avaliação 272
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Sumário XV
3. Atribuir pesos aos fatores de avaliação escolhidos 272

4. Converter porcentagens em pontos para cada fator 273
5. Definir níveis de fatores 273
6. Determinar o grau de cada fator 274
7. Rever descrições e especificações de cada cargo 274
8. Avaliar os cargos 274
9. Desenhar a atual curva salarial (interna) 275
10. Realizar análise de mercado: pesquisas salariais 276
11. Desenhar a curva salarial do mercado (externo) 277
12. Comparar e ajustar os salários ao mercado atual 277
13. Desenvolver grupos ou faixas salariais 278
14. Estabelecer faixas salariais 279
15. Fazer o enquadramento dos demais cargos 281
16. Corrigir salários fora da curva salarial 281
Administração da folha de pagamento 281
Plano de remuneração de cargos gerenciais e especialistas 282
Remuneração de executivos e gerentes 282
O que determina os salários dos executivos? 283
Salários dos especialistas 283
Tópicos contemporâneos em remuneração 284
Remuneração por competências 284
Faixas salariais 285
Remuneração e gestão de talentos 286
Salários de executivos 286
Programas de recompensas e de remuneração no futuro 287
Revisão
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter: O novo plano de pagamento 289
Os benefícios mais cobiçados no mercado de trabalho 290

Planos individuais de incentivos 295
Salário por peça 295
Planos de incentivo e a Lei 295
Aumento salarial como incentivo 295
Incentivos para os profissionais especializados 296
Reconhecimento baseado em prêmios não financeiros 297
Incentivos para vendedores 298
Plano combinado 299
Incentivos para gerentes e executivos 299
Incentivos gerenciais de curto prazo e o bônus anual 300
Incentivos estratégicos de longo prazo para executivos 301
Equipe e planos de incentivos organizacionais 302
Como definir incentivos à equipe 302
Planos de participação nos lucros e resultados (PLR) 303
RH baseado em evidências: quão eficazes são seus incentivos? 304
Planos eficazes de incentivo 304
Panorama atual de benefícios e serviços 304
Benefícios assistenciais e seguro para os empregados 304
Seguro-desemprego 305
Férias e feriados: aspectos jurídicos 306
Licença por doença (ou afastamento) 307
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XVI Sumário
RH como centro de lucro: Diminuindo o absenteísmo na Driver and Vehicle Licensing

Agency 308
Planos de demissão voluntária (PDV) 308
Seguro obrigatório contra acidentes do trabalho 308
Benefícios de assistência médica 309
Outras leis 310
Tendências no controle de custos em saúde 310
Cuidados de longo prazo 311
Seguro de vida 311
Aposentadoria e outros benefícios da previdência social 311
Previdência privada 312
Plano de previdência de benefício definido 312
Plano de previdência de contribuição definida 312
Plano de contribuição variada 313
Planos de previdência complementar fechados 313
Planejamento previdenciário e a Lei 314
Pensões e aposentadoria antecipada 314
Comunicações e sites sobre benefícios 314
Serviços pessoais e benefícios familiares 315
Serviços pessoais 315
Benefícios familiares 315
Outros benefícios para os empregados 316
Privilégios executivos 316
Programas de benefícios flexíveis 317
Contexto estratégico: NES Rentals Holdings, Inc. 318
RH global 318
Revisão
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter: O plano de incentivo 320
Elevando a remuneração de empregados no setor farmacêutico 321
PARTE 5 Relações de trabalho 327

Noções básicas de ética e tratamento justo no trabalho 328
O significado de ética 329
A ética e a Lei 329
Direitos dos trabalhadores e a Lei 329
Injustiça no local de trabalho 330
Por que tratar os funcionários de forma justa? 330
Pesquisa de percepção 331
O que molda o comportamento ético no trabalho? 332
A pessoa – o que gera “maçãs podres”? 332
Ambientes desfavoráveis – forças externas que moldam as decisões éticas 334
Algumas orientações sobre o comportamento ético no trabalho 336
Ferramentas de rh para gerenciar a ética e o tratamento justo 336
Ferramentas de seleção 336
Ferramentas de treinamentos 336
Melhorando a produtividade por meio de ações éticas 337
Ferramentas de avaliação de desempenho 337
Sistemas de recompensa e disciplinares 338
Políticas de privacidade 338
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Sumário XVII
Gestão da disciplina 340

Os três pilares 340
RH na prática: Diretrizes justas de disciplina 341
Gerenciamento das relações com os funcionários 343
O que são relações com os funcionários? 343
Melhoria de relações com os funcionários por meio do aprimoramento da
comunicação 343
Desenvolvendo o reconhecimento do funcionário e programas de relacionamento 345
Criando estratégias de envolvimento para funcionários 345
RH como centro de lucro: O sistema de sugestão “custo-benefício” 346
Revisão
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter: Garantindo o tratamento justo 348
Respostas do questionário sobre ética 349
Dispensa de empregados dentro de ônibus cercado por seguranças 349

O movimento operário 355
Por que os trabalhadores se organizam? 355
O que os sindicatos querem? 356
Sindicatos, federações, confederações e centrais sindicais 357
Atuação dos sindicatos nas negociações coletivas 358
Sindicatos e a Lei 358
A direção e a eleição sindical 360
Melhorando a produtividade através do sistema 360
O processo de negociação coletiva 363
O que é negociação coletiva? 363
O que é negociação de boa-fé? 364
As equipes de negociação 364
RH como centro de lucro: Custos do contrato 364
Itens de negociação 364
Estágios de negociação 365
RH na prática: Diretrizes para negociação 367
Impasses, mediação e greves 367
Convenção Coletiva de Trabalho 370
Lidando com reclamações 370
RH na prática: Orientações de como lidar com uma reclamação 371
Práticas de resolução de conflitos 372
Qual o futuro dos sindicatos? 373
Por que o declínio dos sindicatos? 373
Temas globais em RH: Sindicatos globais 373
Cláusulas cooperativas 374
Revisão
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter: A reclamação 377
Demissão coletiva no Banco Santander 378

Introdução à segurança e à saúde dos empregados 380
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XVIII Sumário
Por que a segurança e a saúde dos empregados são importantes 380

O papel da gestão de segurança 381
O que a alta gestão pode fazer 381
Contexto estratégico: Deepwater Horizon 382
O papel do supervisor de segurança 382
Normas Regulamentadoras do Trabalho 382
Fiscalização das condições de trabalho e penalidades 384
Responsabilidades e direitos dos empregadores e empregados 386
Equiparação entre acidentes e doenças para fins previdenciários 386
O que causa acidentes? 386
Condições de trabalho inseguras 387
Comportamento inseguro 388
Como prevenir acidentes 389
Redução das condições de risco 389
RH na prática: Lista de verificação das causas mecânicas ou físicas de acidentes 392
Equipamentos de proteção individual (EPI) 394
Gestão da nova força de trabalho: Protegendo trabalhadores vulneráveis 395
Redução de situações de risco 395
Uso de triagem para reduzir comportamentos de risco 395
Uso de cartazes e propaganda 396
Treinamento de segurança 396
Utilização de sites ou programas disponíveis na internet 396
Uso de incentivos e reconhecimento positivo 396
Promover uma cultura de segurança 397
Redução de situações de risco por meio da criação de um ambiente seguro 397
Estabelecimento de uma política de segurança 397
Definição de metas específicas de segurança 397
Realização de inspeções regulares de segurança e insalubridade 398
Ir além de “zero acidentes” 398
Políticas de mensagens de texto 398
Saúde no trabalho: problemas e soluções 399
Qualidade do ar 399
Alcoolismo e abuso de substâncias químicas 399
Os problemas relacionados ao estresse e à síndrome de burnout 400
Como evitar problemas de saúde relacionados ao computador 402
Lesão por esforço repetitivo (LER) 402
Doenças infecciosas 402
RH como centro de lucro: Ganhos com o bem-estar 403
Segurança no trabalho e gestão de riscos 403
Gerenciamento de riscos corporativos (ERM – enterprise risk management) 403
Violência no trabalho 404
RH na prática: Diretrizes para dispensar um empregado de alto risco 405
Configurando um programa básico de segurança 405
Pré-requisitos básicos para um plano de prevenção de crimes 407
Segurança empresarial e privacidade dos empregados 407
Continuidade dos negócios e planos de emergência 408
Revisão
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter: Motivar o comportamento
prudente 409
Estudo de caso brasileiro 410
Fiscais flagram trabalho escravo em cruzeiro de luxo 410
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Sumário XIX
PARTE 6 Questões especiais em administração de recursos humanos 415

RH e a internacionalização dos negócios 415
Desafios de recursos humanos nos negócios internacionais 415
contexto estratégico: Sindicalização das lojas Walmart na China 416
O que é administração de recursos humanos internacionais? 416
Como diferenças entre países afetam a administração de recursos humanos 416
Melhoria das missões internacionais por meio da seleção 419
Staff internacional: próprio ou local? 419
RH como centro de lucro: Redução dos custos de expatriação 420
RH na prática: De que forma a administração de recursos humanos pode facilitar as
operações de trabalho no exterior 420
Valores e política internacional de pessoal 421
Ética e códigos de conduta 422
Seleção de gestores internacionais 422
Gestão da nova força de trabalho: Envio de gerentes mulheres ao exterior 423
Como evitar falhas em missões internacionais 424
RH na prática: Algumas soluções práticas para o desafio da expatriação 424
Formação e manutenção de funcionários internacionais 425
Orientar e treinar funcionários em missão internacional 425
Remuneração internacional 426
Avaliação de desempenho dos gestores internacionais 427
Segurança e tratamento justo no exterior 427
Repatriação: problemas e soluções 428
Como implementar um sistema global de RH 429
Desenvolvimento de um sistema global de RH mais eficaz 429
Tornando o sistema global de RH mais aceitável 429
Implementação do sistema global de RH 430
Revisão
Resumo 430 • Palavras-chave 431 • Questões para discussão 431
ESTUDO DE CASO EM RH: ”Chefe, eu acho que nós temos um problema“ 432
Módulo B Administração de RH em pequenas empresas e o empreendedorismo 435

Desafio da pequena empresa 435
Como a ARH é diferente em pequenas empresas 435
Por que a ARH é importante para as pequenas empresas 436
RH como centro de lucro: A concessionária 437
Unindo internet e recursos governamentais para o trabalho de RH 437
Cumprimento das leis de emprego 437
Planejamento e recrutamento 439
Seleção 439
Treinamento 440
Avaliação e remuneração 441
Segurança e saúde 441
Alavancando a pequena empresa: familiaridade, flexibilidade, justiça, informalidade e ARH 442
Procedimentos de seleção de funcionários simples e informais 442
RH na prática: Um processo de entrevistas simples e otimizado 442
Flexibilidade no treinamento 444
Flexibilidade em benefícios e recompensas 445
Justiça e a empresa familiar 447
Usando organizações patronais profissionais 448
Como as organizações patronais (PEO) funcionam? 448
Por que usar uma PEO? 448
Advertências 448
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XX Sumário
Gerenciamento de sistemas de RH, procedimentos e burocracia 449

Visão geral 449
Componentes básicos do manual de RH 449
Automatizando tarefas individuais de RH 450
Sistemas de informação de recursos humanos (SIRH) 451
Representantes de vendas SIRH 451
RH e intranet 451
Revisão
Resumo 451 • Questões para discussão 452
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter: Novo plano de remuneraçnao 453
Apêndice 455
Glossário 469
Índice 477
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prefácio
A terceira edição de Administração de Recursos Humanos é uma introdução completa que

visa fornecer a todos os futuros gestores, e não apenas aos de RH, o conhecimento prático
necessário para realizar seus trabalhos. Esta nova edição passou por uma revisão significati-
va. Há três novos capítulos e dezenas de novos temas, além de uma abordagem totalmente
nova de métodos de relações com os funcionários e do novo RH como um centro de lucro,
incluindo características do contexto estratégico.
O que há de novo na terceira edição

1. Três capítulos novos
Você vai encontrar cinco principais mudanças nesta nova edição. Em primeiro lugar, o único
capítulo sobre remuneração da segunda edição foi separado em dois novos: “Desenvolvimen-
to de planos de remuneração” e “Remuneração por desempenho e planos de benefícios”.
Além disso, o único capítulo sobre recrutamento da edição anterior foi expandido para criar
dois novos: “Recrutamento: análise e descrição de cargos, gestão de talentos” e “Planejamen-
to de pessoal e recrutamento”. Há também um novo capítulo intitulado “Retenção de pesso-
as, comprometimento e carreira”. Para acomodar esses novos materiais, os antigos temas “RH
global” e “RH em pequenas empresas” foram transformados em dois módulos mais curtos no
final do livro, e também foi reorganizado o material sobre sistemas de desempenho em um
capítulo intitulado “Estratégia e análise de recursos humanos”.
2. Dezenas de novos temas

Você encontrará um Capítulo 6 revisado (“Seleção de funcionários”), que inclui ampliações
sobre confiabilidade, validade, generalidade de serviços públicos, ajuste pessoa-trabalho,
ajuste pessoa-organização e distorções. Dezenas de novos temas aparecem ao longo desta
obra, inclusive adotando a regra de desvio-padrão em conformidade, retaliação, satisfação
no trabalho e afastamento, gerenciamento de rotatividade voluntária, disposição da admi-
nistração para lidar com uma greve, treinamento cruzado, o teste Myers-Briggs, análise de
fluxo de trabalho, projeto de trabalho, análise e registro de tarefas, contrato psicológico,
análise de risco de trabalho, programas de conscientização de segurança, temas atualizados
de gestão da diversidade, situações críticas, competências dos profissionais de RH, processo
de afastamento do trabalho, uma descrição completamente revista e ampliada do processo
Addia, no Capítulo 7, além de uma discussão completamente renovada e prática sobre como
criar um plano de remuneração competitivo em relação ao mercado, no Capítulo 10. Esta
edição também contém dezenas de novas citações recentes.
3. Novas características do contexto estratégico em destaque

Administração estratégica de recursos humanos significa a formulação de políticas e práticas
que estimulam as competências e os comportamentos dos funcionários de que a empre-
sa precisa para alcançar seus objetivos estratégicos de RH. O novo Contexto estratégico traz
boxes em destaque a fim de trazer essa ideia na prática, ilustrando-a em cada capítulo do
material; por exemplo, como os planos de remuneração da Costco ajudam a estimular
as competências e os comportamentos dos funcionários de acordo com a estratégia de
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XXII Prefácio
atendimento ao cliente da empresa. O novo modelo de estratégia de RH de cada abertu-

ra (veja a seguir) diz o seguinte: (1) o que é necessário nas políticas e práticas de recur-
sos humanos da empresa (2) a fim de estimular as competências e os comportamentos
dos funcionários de que (3) a empresa precisa para alcançar seus objetivos estratégicos.
Objetivos
estratégicos
da empresa
Competências e
comportamentos
necessários dos
funcionários para a
empresa atingir esses
objetivos estratégicos
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4. Novo RH como centro de lucro em destaque

Esta edição também enfatiza a proposição de valor, métricas e análise. O novo RH como centro
de lucro proporciona exemplos reais de práticas de administração de recursos humanos que
diminuem custos e melhoram o desempenho.
5. Exemplos e estudos de caso brasileiros

O universo dos recursos humanos é extremamente dinâmico e mutável. As necessidades
e exigências do mercado não são estáticas: desenvolvem-se de acordo com as particu-
laridades e os desafios de cada empresa e região, cada nova situação que se desenha
no âmbito profissional. Pensando nisso, a Pearson Education, nesta edição traduzida,
preocupou-se em atender às expectativas do estudante brasileiro, aproximando os mais
diversos tópicos centrados no contexto norte-americano da realidade vivida no País. Res-
peitando o conteúdo trazido pelo autor, foi pensado, assim, cada aspecto diferenciado e
relevante para a vivência do profissional do Brasil, cada elemento que exigia adaptação a
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Prefácio XXIII
fim de ter real pertinência para o setor em que ele atua. Do contrário, toda a riqueza de
conhecimentos propostos por Gary Dessler se perderiam nesse caso. Espera-se que todo
aquele interessado por esta valiosa obra sinta o fortalecimento de sua formação na área
com a leitura.
Site de apoio do livro

A Sala Virtual (<sv.pearson.com.br>) oferece recursos adicionais que auxilia-
rão professores e alunos na exposição das salas e no processo de aprendizagem.
Para professores:
• Apresentações em PowerPoint.
• Apêndice A.
Para alunos:
• Exercícios de múltipla escolha.
• Estudos de caso adicionais.
O material dos professores é protegido por senha. Para ter acesso a ele, os professo-
res que adotam o livro devem entrar em contato com o seu representante Pearson ou
enviar um e-mail para <universitarios@pearson.com>.
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Agradecimentos
Sinto-me em dívida com muitas pessoas pela ajuda na criação deste livro. Agradeço as su-
gestões conscientes e úteis dos revisores da primeira e da segunda edição, incluindo Kristen
Diehl-Olger, Montcalm Community College; Fred Dorn, University of Mississippi; Karen Fer-
guson, Franklin University; Laurie Giesenhagen, California State University-Fullerton; Sonia
Goltz, Michigan Tech; Judith Grenkowicz, Kirtland Community College; Elaine Guertler,
Wesley College-Dover; Gundy Kaupins, Boise State University; Jacqueline Landau, Salem
State College, Alicia Maciel, California State University-Fullerton; David McGuire, Southern
Utah University; Michelle Paludi, Union College; Quinetta Roberson, Villanova University;
Carolyn Waits, Cincinnati State Technical Community College; Scott Warman, ECPI Techni-
cal College; Zagenczyk Thomas, Clemson University; Lu Zhang, Pennsylvania State Univer-
sity-Harrisburg; David Zoogah, Morgan State University; Wesley A. Scroggins, Missouri State
University; Deborah M. Wharff, University of North Carolina Pembroke e University of Mas-
sachusetts, Lowell; David C. Jacobs, Morgan State University; John Patton, Florida Institute of
Technology; Kathy Marra, Marian University; Christina Suarez, University of Hawaii; Barbara
McIntosh, University of Vermont; Douglas Singh, Indiana University; John Golden, Slippery
Rock University; Vicki Taylor, Shippensburg University; Gayle Baugh, University of West Flori-
da; Lynn Lorenz Marymount University (Arlington); Bahaudin Mujtaba, Nova Southeastern
University; e Kelly Mollica, University of Memphis.
Na Pearson, agradeço à equipe da terceira edição de Fundamentals of Human Resource
Management, incluindo a editora-chefe Stephanie, a editora sênior Kris Ellis-Levy, a editora
sênior Judy Leale, a diretora Ashley Santora, a gerente de projeto editorial Sarah Holle,
a gerente de produção Kelly Warsak, o assistente editorial Bernard Ollila IV, a gerente de
marketing sênior Nikki Jones e a gerente de projetos Tiffany Rupp, em S4 Carlisle Publishing
Services. Agradeço também à equipe de vendas Pearson em todo o mundo; sem seu trabalho
árduo, este livro não teria outro fim senão definhar em uma prateleira. Por fim, sou grato
à minha esposa Claudia por seu apoio, a meu filho Derek pelos seus conselhos e, claro, a
Samantha e a Taylor.
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Sobre o autor
Leitores de todo o mundo recorrem aos best-sellers Human Resource Management, Framework
for Human Resource Management e Fundamentals of Human Resource Management, de Gary Des-
sler, em mais de dez idiomas, incluindo russo, espanhol, francês, árabe, tailandês e chinês.
Entre outros livros do autor, é possível citar Managing Now, Management: Modern Principles
and Practices for Tomorrow’s Leaders, Supervision and Leadership in a Changing World e Winning
Commitment: How to Build and Keep a Competitive Workforce. Dessler tem publicado artigos so-
bre comprometimento dos funcionários, liderança, supervisão, práticas de administração de
recursos humanos na China e melhoria da qualidade em revistas como Academy of Manage-
ment Executive, SAM Advanced Management Journal, Supervision, Personnel Journal e International
Journal of Service Management. Como professor fundador da Florida International University,
Dessler atuou por muitos anos na escola de negócios dela, ministrando cursos sobre adminis-
tração de recursos humanos e administração estratégica. Nos últimos anos, concentrou-se na
escrita de livros didáticos e de pesquisa, além de dar palestras, seminários e cursos na Ásia e
em todo o mundo a respeito de temas como métodos modernos de administração de recur-
sos humanos, com base em evidências de administração de recursos humanos, administração
estratégica, desenvolvimento de liderança e gestão de talentos. Dessler estudou pela New
York University, pelo Rensselaer Polytechnic Institute e pela Baruch School of Business, da
City University of New York.
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1
PARTE 1 INTRODUÇÃO
A atual
administração de
recursos humanos
Neste capítulo, O que é administração de recursos humanos?
vamos abordar. . . As tendências que moldam a administração de recursos humanos
O que fazem os novos gestores de recursos humanos?
Quais competências são necessárias a um gestor de recursos humanos da atualidade?
A apresentação deste livro
Objetivos de aprendizagem
Quando terminar o estudo deste capítulo, você deverá ser capaz de:
1. Responder a pergunta: “O que é administração de recursos huma-
nos?”.
2. Explicar com pelo menos quatro exemplos por que conhecimento e
proficiência em conceitos e técnicas de administração de RH são im-
portantes para todos os supervisores ou gerentes.
3. Explicar com exemplos as tendências que estão influenciando a admi-
nistração de recursos humanos.
4. Listar, com exemplos, dez características que os gerentes de RH de
hoje podem ter para lidar com as tendências e os desafios.
5. Discutir algumas competências que os gestores de RH precisam
para lidar com as tendências e os desafios de hoje.
Fonte: Xuan Hui/Newscom
Introdução
Depois de um movimento operário na fábrica de montagem do iPhone Foxconn na China, a
Apple Inc. pediu que a Fair Labor Association (FLA) fizesse o levantamento da quantidade de
trabalhadores da fábrica. A FLA encontrou “toneladas de questões”.1 Hon Hai, proprietária da
fábrica Foxconn, logo mudou suas práticas de RH. Por exemplo, aumentou os salários e cortou
horas extras obrigatórias. A Apple e a Hon Hai sabem que o moral e a produtividade da unidade
dependem de suas práticas de recursos humanos.
Objetivo de O que é administração de recursos humanos?

Aprendizagem 1 A unidade da Foxconn de Hon Hai é uma organização. Uma organização é composta por
Responder à pergunta: “O que pessoas (nesse caso, trabalhadores da montagem e gestores) com papéis formalmente desig-
é a administração de recursos nados que trabalham em conjunto para alcançar os objetivos da organização. Um gerente
humanos?”. é alguém que é responsável por atingir os objetivos da organização, e faz isso gerenciando
os esforços das pessoas. A maioria dos autores concorda que a gestão envolve a realização
de cinco funções básicas: planejamento, organização, administração de recursos humanos,
liderança e controle. No total, essas funções representam o processo de gestão. Algumas das
atividades específicas envolvidas em cada função incluem:
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2 Parte 1 Introdução
Organização • Planejamento. Contrato de metas e padrões, desenvolvimento de normas e procedi-

Um grupo formado por mentos, desenvolvimento de planos e previsões.
pessoas com papéis
• Organização. Designação de tarefas específicas a cada funcionário, estruturação de
formalmente designados
que trabalham em departamentos, delegação de poder, estabelecimento de canais de autoridade e de
conjunto para alcançar os comunicação, coordenação do trabalho dos funcionários.
objetivos traçados. • Administração de recursos humanos. Determinação do tipo de pessoa que deve ser
Gerente contratada; recrutamento dos futuros trabalhadores; seleção de funcionários; esta-
Alguém que é responsável belecimento de padrões de desempenho; remuneração; avaliação de desempenho;
por realizar os objetivos da aconselhamento, treinamento e desenvolvimento de funcionários.
organização e que faz isso • Liderança. Incentivo para que o trabalho seja feito; motivação da equipe e dos
gerenciando os esforços das
funcionários.
pessoas da organização.
• Controle. Estabelecimento de normas, como cotas de vendas, padrões de qualidade
Gestão ou níveis de produção; comparação do desempenho real com os padrões estabeleci-
Realizar cinco funções
básicas: planejamento, dos; adoção de medidas corretivas, quando necessário.
organização, gerenciamento Neste livro, vamos nos concentrar em uma dessas funções, a de gestão de pessoal, ou
de recursos humanos,
liderança e controle. administração de recursos humanos (ARH). Trata-se do processo de captação, desenvolvi-
mento, avaliação, remuneração de pessoas e de lidar com as relações de trabalho, com a
Processo de gestão saúde e a segurança e com as preocupações sobre o senso de justiça. Os temas que discuti-
As cinco funções básicas de
planejamento, organização, remos devem fornecer os conceitos e as técnicas que você precisa para realizar a gestão de
gerenciamento de recursos pessoal. Eles incluem:
humanos, liderança e
controle. • Realização da descrição de cargos (determinação da natureza do trabalho de cada
funcionário).
Administração de recursos • Planejamento das necessidades de contratação e recrutamento de candidatos.
humanos (ARH)
O processo de captação, • Seleção de candidatos a emprego.
treinamento, avaliação • Orientação e treinamento de novos funcionários.
e remuneração dos • Gerenciamento de salários (remuneração).
empregados e de cuidar de • Oferta de incentivos e benefícios.
questões de equidade nas • Avaliação de desempenho.
relações, saúde e segurança
no trabalho. • Comunicação (entrevista, aconselhamento, disciplina).
• Capacitação de funcionários e desenvolvimento gerencial.
• Desenvolvimento do comprometimento dos funcionários.
E o que um gestor deve saber sobre:
• Igualdade de oportunidades e ações assertivas.
• Saúde e segurança do trabalhador.
• Gestão das relações de trabalho e reclamações.
Objetivo de Por que a administração de recursos humanos é importante para

Aprendizagem 2 todos os gerentes?
Explicar com pelo menos Talvez seja mais fácil responder a essa questão listando alguns erros que um gestor não quer
quatro exemplos por que cometer. Por exemplo:
conhecimento e proficiência • Ter funcionários que não desempenham o seu melhor.
em conceitos e técnicas de • Contratar a pessoa errada para a função.
administração de RH são • Ter alta rotatividade.
importantes para todos os • Colocar a empresa em ações na justiça por conta de práticas discriminatórias.
supervisores ou gerentes. • Fazer com que a empresa seja citada por práticas inseguras.
• Ter baixa eficácia por falta de treinamento.
• Cometer quaisquer práticas trabalhistas injustas.
MELHOR DESEMPENHO Estudar cuidadosamente este livro pode ajudá-lo a evitar

erros como esses. Mais do que isso, pode ajudá-lo a garantir a obtenção de resultados por
meio das pessoas. Lembre-se de que você poderia fazer tudo certo como um gerente: pla-
nos brilhantes, desenhar bons organogramas, configurar modernas linhas de montagem
e usar sofisticados controles na contabilidade, e ainda falhar, por exemplo, ao contratar
as pessoas erradas ou por não estimular a motivação dos subordinados.
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Por outro lado, muitos gestores – de generais a presidentes e a superiores – têm sido
bem-sucedidos, mesmo sem planos adequados, organizações ou controles. Eles foram bem
‑sucedidos porque tinham talento para contratar as pessoas certas para os lugares certos e, em
seguida, motivá-las, avaliá-las e desenvolvê-las. Lembre-se de que a obtenção de resultados é
essencial na gestão e que, como gerente, você terá que obter esses resultados por meio das pes-
soas. Esse fato não mudou desde o início da gestão. Como um presidente de empresa resumiu:
Durante muitos anos foi dito que o capital é o gargalo para a indústria em desenvol-
vimento. Eu não acho que isso ainda seja válido. Acho que é a força de trabalho e
a incapacidade da empresa de recrutar e manter bons funcionários que constituem
o gargalo para a produção. Não sei de qualquer grande projeto apoiado por boas
ideias, vigor e entusiasmo que tenha sido interrompido por falta de dinheiro. Sei de
indústrias cujo crescimento foi parcialmente interrompido ou prejudicado porque
não puderam manter uma força de trabalho eficiente e entusiasmada, e acho que
isso será uma realidade ainda maior no futuro.2
VOCÊ PODE SER UM GERENTE DE RH Aqui está uma terceira razão para estudar este
livro: você pode muito bem passar a ser gerente de recursos humanos. Por exemplo, cerca
de um terço das grandes empresas norte-americanas pesquisadas nomeou profissionais que
não são de RH para serem seus principais executivos dessa área. Assim, a Pearson Corpora-
tion (que publica este livro) promoveu para a direção de uma de suas divisões de publicação
o executivo-chefe de recursos humanos, em sua sede corporativa. Por quê? Alguns pensam
que essas pessoas podem ser mais bem preparadas para integrar as atividades de recursos
humanos da empresa (como políticas de remuneração), com as necessidades estratégicas da
empresa (como alinhar os incentivos aos executivos a metas corporativas).3
Entretanto, a maioria dos executivos de recursos humanos, nos EUA, tem experiência
prévia. Cerca de 80% das pessoas, conforme pesquisa, tiveram sua carreira em RH.
RH PARA OS EMPREENDEDORES Finalmente, você pode ser o seu próprio gerente de re-
cursos humanos. Mais da metade das pessoas que trabalham nos Estados Unidos hoje estão em
pequenas empresas. Elas também são responsáveis pela maior parte das 600 mil novas empresas
criadas a cada ano.4 Estatisticamente falando, portanto, a maioria das pessoas que se formar na
faculdade, nos próximos anos, atuará em pequenas empresas ou criará novas pequenas empre-
sas. Especialmente se você está administrando sua própria empresa, sem gerente de recursos
humanos, provavelmente terá que lidar com o RH. Se assim for, você deve ser capaz de recrutar,
selecionar, treinar, avaliar e remunerar os funcionários.
Aspectos da administração de recursos humanos

Todos os gerentes são, em certo sentido, gestores de recursos humanos, porque todos se envol-
vem em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. No entanto, a maioria
das empresas também tem um departamento de recursos humanos separado com seu próprio
gerente. Como as funções desse gerente do departamento de RH e sua equipe têm relação com
os deveres dos demais gestores e outros setores? Vamos responder a essa questão começando com
breves definições de autoridade de linha versus autoridade de pessoal.
Autoridade de linha versus autoridade de pessoal

Autoridade Autoridade é o direito de tomar decisões, de dirigir o trabalho dos outros e de comandar.
O direito de tomar decisões, Na gestão, geralmente distinguimos entre autoridade de linha e autoridade de pessoal. A
orientar o trabalho dos
autoridade de linha dá aos gerentes o direito (ou autoridade) de emitir ordens a outros
subordinados e dar ordens.
administradores ou empregados. Cria uma relação superior-subordinado. A autoridade de
Gerente de linha pessoal dá ao gerente o direito (autoridade) de aconselhar outros gerentes ou empregados.
Um gerente que está
Cria um relacionamento consultivo. Os gerentes de linha têm autoridade de linha. Eles es-
autorizado a dirigir o trabalho
de seus subordinados e é tão autorizados a comandar. Os gerentes de pessoal têm autoridade de pessoal. Eles estão
responsável pela realização autorizados a assistir e aconselhar os gerentes de linha. Gerentes de recursos humanos são
de tarefas da organização. os gerentes de pessoal. Eles assistem e aconselham os gerentes de linha em áreas como re-
Gerente de pessoal crutamento, contratação e remuneração.
Um gerente que auxilia e COOPERAÇÃO LINHA-RH Gerentes de linha e de RH compartilham a responsabilidade
orienta os gerentes de linha. pela maior parte das atividades de recursos humanos. Por exemplo, conforme uma pesquisa,
em dois terços das empresas, os gerentes de linha e os de RH têm responsabilidade compar-
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tilhada no treinamento.5 (Assim, o superior pode descrever o treinamento que considera

necessário, o RH tem como planejar o treinamento e os superiores, então, garantem que ele
tenha o efeito desejado.)
Responsabilidades dos gerentes de linha na administração de

recursos humanos
Todos os superiores, portanto, gastam muito do seu tempo em tarefas de pessoal. De fato, lidar
diretamente com pessoas sempre foi parte da responsabilidade de cada gerente de linha, do
presidente ao superior direto. Por exemplo, uma empresa define as responsabilidades dos seus
supervisores de linha para uma gestão eficaz dos recursos humanos nas seguintes categorias:
1. Colocar a pessoa certa no lugar certo.
2. Integrar novos funcionários na organização (orientação).
3. Treinar funcionários para novos trabalhos.
4. Melhorar o desempenho do trabalho de cada pessoa.
5. Conseguir cooperação criativa e desenvolver boas relações de trabalho.
6. Interpretar as políticas e procedimentos da empresa.
7. Controlar os custos do trabalho.
8. Desenvolver as habilidades de cada pessoa.
9. Criar e manter o moral dos departamentos.
10. Proteger a saúde e as condições físicas dos trabalhadores.
Em pequenas empresas, gerentes de linha podem realizar todas essas tarefas sem ajuda. Con-
tudo, à medida que a organização cresce, os gerentes de linha precisam de ajuda, do conheci-
mento especializado e do aconselhamento de uma equipe independente de recursos humanos.
Organização das responsabilidades do departamento de

recursos humanos
Em grandes empresas, o departamento de recursos humanos oferece a assistência especia-
lizada. A Figura 1.1 mostra os trabalhos de administração de recursos humanos em uma
organização. Posições típicas incluem gestão de remuneração e benefícios, supervisão de
questões relacionadas a emprego e recrutamento, especialista em treinamento e executivo
de relações trabalhistas. Exemplos de funções do trabalho incluem:
Fonte: IBM
Recrutadores: manter contato dentro da comunidade e, talvez, viajar bas-
tante para procurar candidatos qualificados.
Gerentes de remuneração: desenvolver planos de remuneração e lidar com
o programa de benefícios dos empregados.
Especialistas em treinamento: planejar, organizar e dirigir atividades de
treinamento.
Especialistas em relações de trabalho: orientar a gestão em todos os aspec-
tos das relações com sindicatos.
REORGANIZAÇÃO DA FUNÇÃO DE administração DE RECURSOS
HUMANOS Muitos empregadores também estão tendo um novo olhar so-
bre como organizam suas funções de recursos humanos. Por exemplo, J. Ran-
dall MacDonald, vice-presidente sênior de recursos humanos da IBM, diz que
a organização tradicional de recursos humanos divide as atividades de RH em
setores separados, como recrutamento, treinamento e relações trabalhistas.
Isso geralmente significa que não há uma equipe dedicada de especialistas em
recursos humanos com foco nas necessidades de grupos específicos de traba-
lhadores, como engenheiros, por exemplo.
Portanto, MacDonald teve uma abordagem diferente. Ele dividiu
330 mil funcionários da IBM em três segmentos para fins de RH: executivos
J. Randall MacDonald e a IBM e técnicos, gerentes e operários. Então, as equipes separadas de administra-
reorganizaram seu grupo de administração ção de recursos humanos (especialistas em recrutamento, treinamento e
de recursos humanos para se concentrar remuneração, por exemplo) têm o foco em cada segmento de funcionários.
nas necessidades de grupos específicos de Cada equipe garante que os funcionários em cada segmento obtenham tes-
funcionários da empresa. tes especializados, treinamento e recompensas de que necessitam.6
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Figura 1.1 Organograma

de departamento de recursos
humanos mostrando cargos
de RH típicos. Você também pode encontrar outras configurações.7 Por exemplo, alguns empregadores
Fonte: “Human resource
criam equipes de RH transacionais. Elas oferecem seus serviços de recursos humanos por meio de
development organization chart call centers centralizados e por meio de fornecedores externos (como consultores de benefícios).
showing typical HR job titles”. Têm como objetivo oferecer aos funcionários apoio especializado em atividades de RH no dia
Disponível em: <http://www. a dia (como alterar planos de benefícios). Você também pode encontrar equipes especializadas
co.pinellas.fl.us/persnl/pdf/
orgchart.pdf>. Cortesia de Pinellas
de RH dentro de uma empresa. Elas ajudam a alta gestão em questões de nível superior, como
County Human Resources. o desenvolvimento dos aspectos pessoais para o plano estratégico de longo prazo da empresa.
Reproduzido com permissão. Equipes de RH também podem ter generalistas de RH (também conhecidos como “gerentes de
relacionamento” ou “parceiros de RH”) atribuídos aos departamentos funcionais, como vendas
e produção. Eles realizam a seleção e outras atividades de que os departamentos precisam. Cen-
tros de excelência são, basicamente, as empresas de consultoria de recursos humanos especiali-
zadas dentro da empresa. Por exemplo, um centro pode oferecer aconselhamento especializado
em áreas como mudança organizacional para todas as diversas unidades da empresa.
RH em pequenas empresas Os empregadores geralmente têm um profissional de RH
para cada 100 funcionários. Pequenas empresas (digamos, aquelas com menos de 100 emprega-
dos) geralmente não têm a necessidade de um gerente de recursos humanos em tempo integral.
Portanto, sua administração de recursos humanos tende a ser “ad hoc e informal”. Por exemplo,
esses empregadores tendem a usar práticas de recrutamento como anúncios de jornal, pessoas
que se candidatam espontaneamente e de boca em boca, em vez de recrutamento informatiza-
do e programas de seleção.8 No entanto, isso não precisa ser assim. A partir das técnicas deste
livro, você poderá gerir os recursos humanos de uma pequena empresa de forma mais eficaz.
Objetivo de As tendências que moldam a administração de

Aprendizagem 3 recursos humanos
Explicar com exemplos
as tendências que estão Trabalhando em cooperação com os gerentes de linha, os gerentes de recursos humanos
influenciando a administração há muito tempo ajudam os empregadores em ações como contratar e demitir funcionários,
de recursos humanos. administrar benefícios e realizar avaliações. No entanto, o trabalho do gerente de recursos
humanos está mudando. A tecnologia é uma das razões para essa mudança. Por exemplo,
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em vez de o departamento de recursos humanos ajudá-los a fazer alterações em seus planos

de benefícios, muitos funcionários hoje usam a intranet de suas empresas para mudar os
seus próprios planos de benefícios. Obviamente isso é algo que não podiam fazer antes da
internet.9 A Figura 1.2 resume seis grandes tendências que estão mudando a forma como os
empregadores e os seus gestores de RH conduzem as questões.
Figura 1.2 Tendências Os gestores de recursos

Então as empresas
da administração de Tendências humanos, portanto, precisam
precisam ser
recursos humanos. destas novas competências
• Os avanços tecnológicos • Mais competitivas • Concentram-se mais em

• Natureza do trabalho • Mais rápidas e mais ágeis questões estratégicas, cenários
• Demográficas e da força • Mais rentáveis e metas estratégicas
de trabalho • Direcionadas para o • Usam novas formas de
• Globalização e competição capital humano prestação de serviços de RH
• Endividamento (leverage) • Mais técnicas na tomada • Têm uma abordagem de gestão
e desregulamentação de decisões de talentos para administração de
• Desafios e tendências recursos humanos
econômicas • Conseguem o envolvimento
dos funcionários
• Regem ética
• Medem o desempenho e
os resultados de RH
• Usam a administração de recursos
humanos baseada em evidências
• Agregam valor
• Entendem a filosofia de
recursos humanos
• Têm novas competências
Avanços tecnológicos
Considere, de modo particular, que a tecnolo-
gia mudou significativamente como gestores
de recursos humanos fazem o seu trabalho.
O recrutamento pelo Facebook é um peque-
no exemplo.10 Empregadores iniciam o pro-
cesso de divulgação de vagas (careers tab) na
sua página do Facebook. Uma vez habilitado,
“as empresas têm uma maneira perfeita para
recrutar e divulgar anúncios de emprego di-
retamente no Facebook”.11 Então, depois de
criar um anúncio, o empregador pode anun-
ciar seu link usando essa rede social. Podemos
constatar que inovações como essas mudam
muito a forma de trabalho dos gestores de re-
cursos humanos.12
A tecnologia também
mudou a natureza do Tendências na natureza do trabalho
trabalho e, portanto, as A tecnologia também mudou a natureza do trabalho e, portanto, as competências que os traba-
competências que os lhadores devem ter para realizá-lo. Por exemplo, novas máquinas de fabricação de alta tecnolo-
trabalhadores devem gia (como impressoras tridimensionais que “imprimem” produtos reais) exigem a substituição
ter nele. Por exemplo, do trabalho operacional por técnicos altamente treinados.13 Depois de um curso de dezoito
empregos de alta tecnologia semanas, um ex-estudante universitário tornou-se um líder de equipe em uma fábrica em que
muitas vezes significam as máquinas são automatizadas. Ele e colegas de equipe digitavam comandos em máquinas
substituição de trabalho computadorizadas que criam peças com precisão.14 Funcionários de base tecnológica como
manual por técnicos esses precisam de novas habilidades e treinamento para fazer esses trabalhos de alta tecnologia.
altamente treinados. SERVIÇOS A tecnologia não é a única tendência que conduz à mudança “de músculos
para o cérebro”. Hoje, mais de dois terços da força de trabalho dos EUA está na área de
Fonte: Olga Serdyuk/Alamy prestação de serviços, não produtos. Em 2020, as indústrias de prestação de serviço de-
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verão ser responsáveis por 131 milhões de 150 milhões (87%) de empregos. Assim, nos
próximos anos, quase todos os novos postos de trabalho nos Estados Unidos serão em
serviços, e não em bens de produção de indústrias.15
CAPITAL HUMANO Para os empregadores, tendências como essas se traduzem em uma
crescente necessidade de “capital humano”, o qual “se refere ao conhecimento, a habilidades
e a capacidades das pessoas”. Conforme estudo concluído recentemente, “Na medida em que
a economia global se torna cada vez mais baseada em conhecimento, a aquisição e o desenvol-
vimento do capital humano parece ser essencial para a rentabilidade e o sucesso das empre-
sas”.16 Os empregadores precisam de novas práticas de administração de recursos humanos
para selecionar, treinar e motivar os funcionários. O RH como centro de lucro ilustra como os
empregadores valorizam o capital humano.
RH como centro de lucro
Estimulando o atendimento ao cliente

Um banco instalou um software especial que facilitou o trabalho de seus representantes de aten-
dimento ao cliente. No entanto, ele não adaptou o trabalho dos representantes. O novo sistema
de software ajudou os representantes a atender mais demandas; por outro lado, esse banco não
viu grandes avanços de desempenho.17
Um segundo banco instalou o mesmo software. Contudo, buscando aproveitá-lo melhor, ele
também melhorou os recursos humanos de sua equipe e atualizou o trabalho dos representantes
de atendimento ao cliente. Esse banco lhes ensinou como vender mais serviços, deu-lhes mais
autoridade para tomar decisões e elevou seus salários. Aqui, o novo sistema de computador ele-
vou significativamente a venda de produtos e a rentabilidade, graças aos representantes de aten-
dimento ao cliente recém-treinados e capacitados. Práticas como essas de valor agregado de
recursos humanos melhoram o desempenho do empregado e a rentabilidade da empresa.18
Tendências demográficas e da força de trabalho

Certas tendências demográficas multiétnicas19,20 estão tornando a busca e contratação de fun-
cionários mais desafiadora. Nos EUA, por exemplo, não é esperado um crescimento da força
de trabalho para acompanhar o ritmo do crescimento do emprego, com um déficit estimado
de cerca de 14 milhões de trabalhadores com ensino superior até 2020.21 Um estudo de 35
grandes empresas globais demonstrou que gestores de recursos humanos disseram que a
“gestão de talentos” – a aquisição, o desenvolvimento e a retenção de talentos para preencher
as necessidades das empresas – constitui sua principal preocupação.22
“Geração Y” Além disso, muitos trabalhadores mais jovens podem ter valores diferentes
dos de seus pais em relação ao trabalho.23 Esses empregados da “Geração Y” (também chamados
geração do milênio, millennials) nasceram por volta de 1977-2002. Eles tomam o lugar das gera-
ções anteriores, Geração X, os nascidos por volta de 1965-1976 (e que também eram os filhos dos
baby boomers, nascidos por volta de 1946-1964). Com base em um estudo, trabalhadores mais ve-
lhos são mais propensos a terem um trabalho centrado (a se concentrar mais no trabalho do que
na família, em relação a decisões de carreira). Os trabalhadores da geração Y tendem a ser mais
centrados na família, ou buscam o duplo equilíbrio (da vida em família e da vida profissional).24
A revista Fortune diz que os funcionários Geração Y trazem desafios e pontos fortes. Eles
podem ser “a força de trabalho de mais alta sustentação na história”.25 Empregadores como
Lands’ End e Bank of America estão, portanto, ensinando os gestores a dar feedback rápido
e reconhecimento aos Geração Y.26 No entanto, sua capacidade de usar a tecnologia da infor-
mação também irá fazer que obtenham mais alto desempenho.27
Aposentados Muitos empregadores chamam de “a força de trabalho envelhecida” a
sua maior ameaça demográfica. O problema é que os trabalhadores mais jovens não são o
suficiente para substituir o número de trabalhadores mais velhos que se aposentam (baby
boom).28 Uma pesquisa mostrou que 41% dos empregadores pesquisados estão trazendo os
aposentados de volta ao mercado de trabalho.29
Trabalhadores não tradicionais Ao mesmo tempo, o trabalho está se deslo-
cando para os trabalhadores não tradicionais, que são aqueles que possuem vários postos de
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trabalho, que são “temporários” ou trabalhadores em tempo parcial, ou aqueles que trabalham
de formas alternativas (como uma equipe de mãe e filha que compartilham um trabalho de
escritório). Outros são “autônomos” para projetos específicos. Quase 10% dos 13 milhões de
trabalhadores americanos se encaixam nessa categoria de força de trabalho não tradicional.
A tecnologia facilita acordos de trabalho alternativos. Por exemplo, <www.linkedin.com>
permite que esses profissionais promovam seus serviços. Graças à tecnologia da informação,
cerca de 17 milhões de pessoas agora trabalham em locais remotos, pelo menos uma vez por
mês. “Sites de co-working” estão surgindo. Esses espaços oferecem a trabalhadores autôno-
mos e consultores locais o acesso a equipamentos de escritório (e a oportunidade de inte-
ragir com outros profissionais) por centenas de dólares por mês.30 Veremos como tudo isso
muda a forma de os empregadores gerirem seus sistemas de recursos humanos.
Trabalhadores estrangeiros Com déficits de força de trabalho projetados,
muitos empregadores estão contratando trabalhadores estrangeiros para empregos nos EUA.
O programa de vistos H-1B permite que empregadores recrutem profissionais estrangeiros
qualificados para trabalhar nos Estados Unidos quando eles não conseguem encontrar traba-
lhadores americanos qualificados. Empregadores norte-americanos trazem cerca de 181 mil
trabalhadores estrangeiros por ano por meio desses programas. Quando há alta taxa de de-
semprego, esses programas enfrentam oposição. Um estudo concluiu que muitos trabalha-
dores trazidos nesses programas de emprego ocupam vagas que efetivamente não requerem
habilidades especializadas.31
Globalização e competição
A globalização refere-se a empresas que estendem ao exterior as suas vendas, propriedade e/
ou fabricação. Por exemplo, a Toyota constrói Camrys em Kentucky, enquanto a Dell monta
PCs na China. Áreas que têm acordos de livre comércio que reduzam as tarifas e barreiras
para incentivar os parceiros, estimulando ainda mais o comércio internacional. O NAFTA
(Acordo de Livre Comércio da América do Norte) e a UE (União Europeia) são exemplos.
A globalização obriga os empregadores a serem mais eficientes. Mais globalização sig-
nifica mais concorrência e mais concorrência significa mais pressão para ter “classe mun-
dial”, para reduzir custos, tornar os funcionários mais produtivos e fazer as coisas de forma
melhor e mais barata. Assim, quando o varejista japonês Uniglo abriu sua primeira loja em
Manhattan, muitos concorrentes locais tiveram de instituir novas avaliações, treinamento e
práticas para aumentar o desempenho de seus funcionários. A busca por maior eficiência
leva muitos empregadores a abrir postos de trabalho no exterior (exportação para locais de
menor custo no exterior). Por exemplo, a Dell deslocou alguns postos de trabalho de call
center para a Índia. Muitos empregadores abrem no exterior até mesmo postos de trabalho
altamente qualificados, como gerentes de vendas, gerentes gerais e gerentes de RH.32
Em cinquenta ou mais anos, a globalização cresceu. Por exemplo, a soma total das importa-
ções e exportações dos EUA subiu de US$ 47 bilhões em 1960, para US$ 562 milhões em 1980
e para cerca de US$ 4,7 trilhões recentemente.33 Mudanças nas filosofias econômica e política
levaram a esse boom. Governos diminuíram impostos ou tarifas transfronteiriças, formando
áreas de livre comércio econômicos, e tomaram outras medidas para incentivar o livre comér-
cio entre os países. A justificativa econômica fundamental foi que, ao fazer isso, todos os países
ganhariam. E, de fato, são as economias ao redor do mundo que vêm crescendo rapidamente.
Endividamento e desregulamentaçãoI
Outras tendências contribuíram para esse boom econômico. Muitos governos acabaram com
regras e regulamentos. Por exemplo, na América e na Europa, as regras que impediam os
bancos comerciais de expansão a novos negócios foram flexibilizadas. Gigantes multinacio-
I
N. do R.T.: O Brasil tem sua economia afetada pela desaceleração do comércio internacional e pela volati-
lidade dos fluxos financeiros internacionais. Trata-se de uma economia que tem significante dependência
da exportação de produtos básicos, como minério de ferro, carne e soja, e da busca de capital externo para
cobrir seu elevado déficit. A despesa brasileira em moeda estrangeira é maior do que a receita. Em 2013, o
Brasil necessitou captar U$ 81 bilhões para fechar suas contas externas.
Essas e outras informações estão disponíveis em: <http://www.correiocidadania.com.br/index.php?op-
tion=com_content&view=article&id=9352:manchete180214&catid=34:manchete>. Acesso em: 12 out. 2014.
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nais, “supermercados financeiros”, como o Citibank, surgiram. Com menos regras, mais em-
presas e consumidores ficaram logo profundamente endividados. Compradores adquiriram
casas com pouco dinheiro. Bancos emprestaram dinheiro livremente para construir mais
casas. Por quase vinte anos, os consumidores norte-americanos gastaram mais do que ga-
nharam. Os EUA se tornaram um país devedor. Sua balança comercial (exportações menos
importações) passou de um saudável positivo de US$ 3,5 bilhões em 1960, para um não
tão saudável menos US$ 19,4 bilhões em 1980 (importações superaram as exportações), a
um enorme déficit US$ 497 milhões em 2011.34 A única maneira de o país poder continuar
comprando mais do exterior do que foi vendido é por meio de dinheiro emprestado. Assim,
grande parte do crescimento foi construído com base em dívida.
Desafios econômicos e tendênciasII

Essas tendências ocorreram em um ambiente econômico volátil. Como você pode ver na
Figura 1.3, o Produto Interno Bruto (PIB), uma medida do rendimento dos Estados Unidos
cresceu entre 2001 e 2007. Durante esse período, os preços das casas (veja a Figura 1.4)
saltaram mais de 20% ao ano. A taxa de desemprego manteve-se dócil em cerca de 4,7%.35
FigurA 1.3 Produto Interno Bruto, 900

1940-2010. 800
(Mudança de ano, bilhões de dólares)
Fonte: “Gross National Product (GNP)” 700

por Fred Economic Data/St. Louis Fed., do
Federal Reserve Bank de St. Louis. 600
500
400
300
200
100
0
–100
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
As áreas sombreadas indicam recessões norte-americanas.
2009 research.stlouisfed.org
FigurA 1.4 Índices de preços de Case-Shiller. Índice, janeiro de 2000 = 100

Fonte: Case-Shiller Home Price Indexes. Cortesia do 230
Federal Reserve Bank de Cleveland. Reproduzido com
210
permissão.
190
Índice de preços de casas
170
150
130
Índice da Cidade 20
110
90 Índice da Cidade 10
70
50
1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009
II
N. do R.T.: É esperado que o PIB tenha crescimento baixo e alta da inflação para 2014/2015, independen-
temente da mudança da situação política do Brasil. A moeda do País enfrentará, nesse período, desvalori-
zação, e entre os fatos geradores disso estão a melhora dos EUA e a desaceleração da China. Esses e outros
dados podem ser consultados em: <http://www.fundacaoitauunibanco.com.br/documentos/16_Encon-
tro_Associacoes_e_Conselheiros.pdf>. Acesso em: 12 out. 2014.
Além disso, sugere-se a leitura de: “FMI corta pela quinta vez previsão para crescimento do PIB brasileiro”.
Disponível em: <http://g1.globo.com/economia/noticia/2014/07/fmi-corta-pela-quinta-vez-previsao-pa-
ra-crescimeto-do-pib-brasileiro.html>. Acesso em: 12 out. 2014.
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Em seguida, por volta de 2007-2008, todas essas medidas caíram de um penhasco. O PIB caiu.
Os preços das casas nos Estados Unidos caíram em 10% ou mais (dependendo da cidade). A
taxa de desemprego em todo o país logo subiu para mais de 10%.
Por que tudo isso aconteceu? Essa é uma pergunta complicada, especialmente por todos
esses anos de acumulação de dívida. Bancos e outras instituições financeiras (como os hedge
funds) encontraram-se devendo trilhões de dólares em empréstimos inúteis. Os governos
intervieram para tentar evitar o colapso. Os empréstimos secaram. Muitas empresas e consu-
midores pararam de comprar. A economia despencou.
As tendências econômicas, sem dúvida, tornam-se positivas novamente, talvez até mesmo
enquanto você lê este livro. No entanto, certamente chamam a atenção dos empregadores.
Depois do que o mundo passou em 2007-2008, é duvidoso que a desregulamentação e a glo-
balização, que impulsionaram o crescimento econômico nos cinquenta anos anteriores, con-
tinuarão inabaláveis. Isso pode significar um crescimento mais lento para muitos países, tal-
vez por anos, e mais pressão sobre os empregadores e os seus gestores de recursos humanos.
Objetivo de O que fazem os novos gestores de recursos humanos?

Aprendizagem 4 Durante grande parte do século XX, os gestores de “pessoal” faziam principalmente ativida-
Listar, com exemplos, dez des cotidianas. Nas empresas mais antigas, faziam a contratação e a demissão dos superiores,
características que os dirigiam a folha de pagamento e a administração de planos de benefícios. Com o surgimento
gerentes de RH de hoje de processos seletivos, o departamento de pessoal desempenhou um papel mais amplo na
podem ter para lidar com as seleção de funcionários e no treinamento.36 Novas leis sindicais norte-americanas na década
tendências e os desafios. de 1930 acrescentaram: “Ajudar o empregador a negociar com os sindicatos” na sua lista de
tarefas. Com as novas leis de igualdade de emprego na década de 1960, os empregadores
começaram a depender do RH para evitar alegações de discriminação.37
Atualmente os empregadores enfrentam novos desafios, como extrair mais lucros das
operações. Eles esperam que seus gestores de recursos humanos façam o que é preciso para
enfrentar esses novos desafios. Vejamos dez tópicos que os gerentes de RH devem considerar
para lidar com esses desafios.
CONCENTRAM-se MAIS NO ESTRATÉGICO, EM GRANDES QUESTÕES Primei-
ro, gestores de recursos humanos são mais envolvidos em ajudar as empresas a enfrentar suas
“grandes questões” estratégicas.
O Capítulo 3 (Estratégia e Análise de Recursos Humanos) explica como fazem isso. Em
Administração estratégica de breve, veremos que a administração estratégica de recursos humanos significa a formulação
recursos humanos e a execução de políticas e práticas que desencadeiam as competências e os comportamen-
Formulação e execução
de políticas e práticas
tos dos funcionários de que a empresa necessita para atingir seus objetivos estratégicos de
que desencadeiam recursos humanos. A ideia básica por trás da administração estratégica de recursos humanos
as competências e os é a seguinte: na formulação de políticas e práticas de administração de recursos humanos, o
comportamentos dos objetivo do gerente deve ser reforçar as habilidades e comportamentos dos funcionários de
funcionários de que a que a empresa necessita para atingir seus objetivos estratégicos. Assim, por exemplo, se você
empresa necessita para
atingir seus objetivos
deseja que o CEO se concentre em aumentar os lucros, junte o plano de incentivos dele ao
estratégicos de recursos plano de rentabilidade da empresa.
humanos. Será usado um modelo inicial no Capítulo 3 para ilustrar essa ideia, mas já adiantamos
que ele segue essa estratégia de três passos: Decidir políticas de RH → identificar o com-
portamento e as habilidades dos empregados que precisamos para alcançar esses objetivos
estratégicos → Definir quais políticas e ações de RH nos capacitarão a produzir as necessárias
habilidades e os necessários comportamentos dos empregados.
USAM NOVAS FORMAS DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EM RH A fim de liberar
tempo para suas novas funções estratégicas, gestores de recursos humanos executam suas
tarefas tradicionais de RH do dia a dia (como administração de benefícios) de novas ma-
neiras. Por exemplo, utilizam tecnologias como os portais da empresa para que os funcio-
nários possam autoadministrar planos de benefícios, recrutamento pelo Facebook para
encontrar candidatos a emprego, testes on-line para candidatos a emprego, e call centers
centralizados para responder a dúvidas de RH dos superiores. Funcionários da IBM uti-
lizam seu próprio site de rede social interna para “criar perfis pessoais semelhantes aos
do LinkedIn [...] compartilhar arquivos e conhecimento, artigos, vídeos e arquivos em
áudio”.38 O Quadro 1.1 ilustra como os empregadores usam a tecnologia para apoiar as
atividades de administração de recursos humanos.39
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Quadro 1.1 Algumas aplicações tecnológicas de apoio ao RH.

Tecnologia Como é usado pelo RH
Vídeo no desktop Para facilitar a aprendizagem e a formação a distância ou para fornecer informações corpora-
tivas aos funcionários de forma rápida e barata.
Internet e software de monitoramento de rede Para rastrear a internet dos funcionários e as atividades de e-mail ou para monitorar seu
desempenho.
Bancos de dados e programas de análise computadorizada Ajuda os gestores de RH a monitorar seus sistemas de RH. Por exemplo, eles tornam mais
fácil avaliar itens como custo de locação e comparar as habilidades dos funcionários atuais
com as necessidades estratégicas da empresa.
USAM A ABORDAGEM DE GESTÃO DE TALENTOS PARA administração DE

RECURSOS HUMANOS Com os empregadores pressionando para melhorar o desempe-
nho, uma pesquisa com executivos de recursos humanos descobriu que as questões voltadas a
Gestão de talentos “gestão de talentos” estavam entre as mais prementes que enfrentaram.40 Gestão de talentos é
O processo contínuo de o processo metaorientado e integrado de planejamento, recrutamento, desenvolvimento, gestão e remu-
planejamento, recrutamento,
desenvolvimento,
neração de funcionários.41 Trata de pôr em prática um processo coordenado para identificar,
remuneração e gestão de recrutar, contratar e desenvolver funcionários. Por exemplo, viu-se que a IBM dividiu seus
funcionários em toda a funcionários em três grupos, para melhor coordenar como atende os empregados em cada
organização. segmento. Vamos estudar métodos de gestão de talentos no Capítulo 4.
CONSEGUEM ENGAJAMENTO Melhor desempenho significa que você precisa de
funcionários engajados. O Instituto para a Produtividade EmpresarialIII define funcionários
engajados “como aqueles que estão mentalmente e emocionalmente conectados em seu tra-
balho e em contribuir para o sucesso de um empregador”. Infelizmente, os estudos sugerem
que menos de um terço da força de trabalho dos EUA está envolvida.42 Gestores de recursos
humanos precisam de habilidades para gerenciar o envolvimento dos funcionários. Vamos
estudar o envolvimento dos funcionários no Capítulo 9.
CONSIDERAM A ÉTICA Infelizmente, as notícias da atualidade apontam diversos erros
éticos dos gestores. Por exemplo, o Ministério Público apresentou denúncia criminal contra
Ética vários gestores de recursos humanos de fábricas frigoríficas de Iowa, que supostamente vio-
Os princípios de conduta laram o direito do trabalho com a contratação de crianças menores de 16 anos.43 Compor-
que governam um tamentos como esses podem abalar gestores e empregadores competentes. Ética significa os
indivíduo ou um grupo;
critérios que alguém usa para decidir como será sua conduta. Vamos ver no Capítulo 12 que
especificamente, os padrões
que você usa para decidir o muitos graves problemas éticos de trabalho – segurança no local de trabalho e privacidade do
que sua conduta deve ser. empregado, por exemplo – são relacionados à administração de recursos humanos.44
MEDEM O DESEMPENHO DE RH E OS RESULTADOS Talvez mais notavelmente, as
pressões da competição global forçaram os gestores de recursos humanos para serem mais
orientados por números.
Vários anos atrás, Randall MacDonald da IBM precisava de US$ 100 milhões para reor-
ganizar suas operações de RH. Ele disse à alta administração: “Eu vou entregar talento hábil
para vocês no tempo e pronto para ser aproveitado. Vou ser capaz de medir as habilidades,
dizer-lhes quais são as competências que temos, quais [competências] não temos [e] então
mostrar-lhes como preencher as lacunas ou melhorar nossa formação”.45
Gestores de recursos humanos utilizam medidas de desempenho (ou “métricas”) para
validar reivindicações como essas. Por exemplo, as despesas médias de RH têm uma porcen-
tagem do total dos custos operacionais das médias empresas de pouco menos de 1%. Em
média, há cerca de uma pessoa da equipe de recursos humanos para cada 100 funcionários.46
Para confrontar as suas próprias empresas com outras, gestores de recursos humanos obtêm
comparações personalizadas de benchmark de ações como o Serviço de Benchmarking de Ca-
pital Humano da Society for Human Resource Management.47 Isso será discutido no Capítulo 3.
FAZEM administração DE RECURSOS HUMANOS BASEADA EM EVIDÊNCIAS
Fundamentar as decisões em evidências é o coração da administração de recursos humanos.
Consiste no uso de dados, fatos, análises, rigor científico, avaliação crítica e estudos de inves-
tigação/casos avaliados criticamente para apoiar propostas de administração de recursos hu-
III
N. do R.T.: Instituição conhecida também por i4cp. Corresponde à Associação Brasileira de Recursos Humanos.
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manos, decisões, práticas e conclusões.48 Simplificando, administração de recursos humanos

baseada em evidências significa usar a evidência mais disponível na tomada de decisões sobre
as práticas de administração de recursos humanos que você está focando.49 A evidência pode
vir de medições reais (por exemplo, os trainees gostam desse programa?). Pode vir a partir
de dados existentes (como, o que aconteceu com os lucros da empresa depois que instalei
esse programa de treinamento?). Ou ela pode vir de estudos publicados (o que a pesquisa na
literatura conclui sobre a melhor maneira de garantir que os estagiários se lembrem do que
aprendem?). Esse assunto será abordado no Capítulo 3.
AGREGAM VALOR Os empregadores de hoje querem que seus gerentes de RH agre-
guem valor, aumentando os lucros e o desempenho. Os professores Dave Ulrich e Wayne
Brockbank descrevem isso como “A proposição de valor de RH”.50 Dizem que os programas
de recursos humanos (como testes de triagem) são apenas um meio para um fim. O objetivo
final do gerente de recursos humanos deve ser o de agregar valor. “Agregar valor” significa
ajudar a empresa e seus funcionários a melhorar, de uma forma mensurável, como resultado
das ações do gerente de recursos humanos.
Vamos ver neste livro como as práticas de recursos humanos fazem isso. Por exemplo,
vamos usar, em cada capítulo, o Quadro RH como centro de lucro para exemplificar as práticas.
ENTENDEM SUA FILOSOFIA DE RECURSOS HUMANOS As ações das pessoas são
sempre baseadas em parte dos pressupostos básicos que elas têm, o que é especialmente ver-
dade no que diz respeito à administração de recursos humanos. Quais premissas básicas você
faz sobre as pessoas que podem ser confiáveis? Será que não gostam de trabalhar? Podem ser
criativas? Por que agem dessa forma? Como devem ser tratadas? As respostas compõem sua
filosofia de administração de recursos humanos. E cada decisão pessoal que você faça – as
pessoas que contrata, a formação que você oferece, o seu estilo de liderança e gosto, reflete
– (para melhor ou pior), essa filosofia básica.
Como você vai desenvolver tal filosofia? Até certo ponto, é algo predeterminado. Não há
dúvida de que você vai trazer para o seu trabalho uma filosofia inicial com base em suas expe-
riências, educação, valores e suposições. Mas a sua filosofia não tem que ser definida como rí-
gida. Ela continuará a evoluir à medida que você acumula conhecimentos e experiências. Por
exemplo, a filosofia pessoal na fábrica da Foxconn Hon Hai parece ter abrandado em resposta
aos descontentamentos de seus empregados e da Apple. De qualquer forma, nenhum gestor
deve gerenciar outros sem primeiro entender a filosofia pessoal que está dirigindo suas ações.
Uma das coisas que molda sua própria filosofia é a gestão da cúpula da organização.
Enquanto isso pode ou não ocorrer, é geralmente comunicada por meio das suas ações e
permeia cada nível e departamento da organização. Por exemplo, aqui está parte da filosofia
pessoal do fundador da Polaroid Corp, estabelecida há muitos anos:
Para dar a todos os que trabalham para a empresa uma oportunidade pessoal de ple-
no exercício de seus talentos, de expressar suas opiniões, compartilhar o progresso
da empresa na medida em que suas próprias capacidades permitem e ganhar dinhei-
ro suficiente para que a necessidade de ganhar mais não seja sempre a primeira coisa
em sua mente. A oportunidade, em suma, para fazer do seu trabalho aqui uma parte
totalmente gratificante e importante de sua vida.51
As atuais listas das “melhores empresas para se trabalhar” incluem muitas organizações
com filosofias semelhantes. Por exemplo, o CEO da gigante do software SAS disse: “Temos
trabalhado duro para criar uma cultura corporativa que se baseia na relação de confiança en-
tre nossos funcionários e empresa [...] Uma cultura que recompensa a inovação, incentiva os
funcionários a experimentar coisas novas e ainda não penalizá-los por tentar, e uma cultura
que se preocupa com o crescimento pessoal e profissional dos funcionários”.52
Às vezes, as empresas traduzem filosofias como essas no que os gurus de gestão chamam
sistemas de trabalho de alto desempenho: “conjunto de práticas de administração de recursos
humanos que, juntas, produzem um desempenho superior do empregado”.53 Por exemplo,
na fábrica de montagem da GE em Durham, Carolina do Norte, os funcionários altamente
treinados trabalham em equipes autônomas autodirigidas para produzir peças de aeronaves
de alta precisão. Vamos discutir os sistemas de trabalho de alto desempenho no Capítulo 3.
TÊM NOVAS COMPETÊNCIAS54 Tarefas como a formulação de planos estratégicos e
tomada de decisões baseadas em dados exigem novas habilidades dos gerentes de recur-
sos humanos. Gestores de RH não podem ser apenas bons em tarefas tradicionais, como a
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O SAS Institute, Inc. foi construído em

200 hectares cobertos de árvores
em Cary, NC. SAS é a maior empresa
privada de software do mundo.
Seus 8 mil funcionários em todo o
planeta geraram recentemente cerca
de US$ 1,1 bilhão em vendas. A
empresa é famosa por seus benefícios
progressivos e programas de relações
com os empregados.
Fonte: AP Photo/Karen Tam
c ontratação de pessoal e o treinamento. Em vez disso, devem “falar a língua do diretor finan-
ceiro (CFO)”, defendendo planos de recursos humanos em termos mensuráveis (como o re-
torno sobre o investimento).55 Para criar planos estratégicos, o gerente de recursos humanos
deve entender de planejamento estratégico, marketing, produção e finanças.56 (Talvez seja
por isso que cerca de um terço dos gestores de RH das empresas Fortune 100 surgiram de
outras áreas funcionais.)57 Nesse nível, deve ser capaz de formular e implementar mudanças
organizacionais em grande escala, plano de estruturas organizacionais e processos de traba-
lho, e entender como competir e ter sucesso no mercado.58
Objetivo de
Aprendizagem 5 De quais competências gestores de recursos
Discutir algumas
competências que os humanos precisam?
gestores de RH precisam
A Figura 1.5 fornece uma visão das competências que os gerentes de RH precisam ter atual
para lidar com as tendências
mente. O prof. Dave Ulrich e seus colegas dizem que os gerentes de recursos humanos pre-
e os desafios de hoje. cisam conhecimento, habilidades e competências para serem:
FigurA 1.5 Competências do gestor

de recursos humanos. ador estratégico
icion
Pos
TO
EX
Fonte: The RBL Group, © 2012 NT
CO
ÃO
AÇ
IZ Capacidade
N
de construção
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OR
O
DU
VÍ
I
IND
Campeão Ativista de Proponente

de mudança confiança de tecnologia
Inovador
e integrador
de RH
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Posicionadores estratégicos – ajudando a criar a estratégia da empresa.

Ativistas de credibilidade – demonstrando a liderança e outras competências que lhes
tornem “respeitáveis (admirados, ouvidos) e ativos (oferecem um ponto de vista, tomam
uma posição, assumem desafios)”.59
Construtores organizacionais – por meio da criação de um ambiente de trabalho signifi-
cativo e alinhando a estratégia, a cultura, as práticas e o comportamento.
Agentes de mudança – iniciando e mantendo a mudança.
Inovadores e integradores de RH – desenvolvendo talentos e a otimização do capital
humano por meio do planejamento e da análise da força de trabalho.
Defensores de tecnologia – conectando pessoas por meio da tecnologia.
Apresentação deste livro

Este livro tem como objetivos principais apoiar todos os futuros gestores, e não apenas os ges-
tores de RH, com as técnicas práticas de que precisam, por exemplo, para entrevistar, treinar
e avaliar os funcionários, e para lidar com confiança com as relações de emprego e outras leis
relacionadas ao RH. Abranger, na medida do possível, conhecimentos fundamentais da área
em um formato de 14 capítulos relativamente compactos.
Os capítulos
O livro está dividido em:
Parte 1: Introdução (capítulos 1, 2, 3)
1. A atual administração de recursos humanos
2. Gerenciamento de igualdade de oportunidades e diversidade O que você precisa
saber sobre as leis de igualdade de oportunidades que se referem às atividades de
administração de recursos humanos, como entrevistas, seleção de funcionários e
avaliação de desempenho.
3. Estratégia e análise de recursos humanos O que é planejamento estratégico, formu-
lação e execução da estratégia e as métricas da gestão baseada em evidências.
Parte 2: Equipes de trabalho: descrição de cargos e alocação de pessoal (capítulos 4, 5, 6)
4. Recrutamento: análise e descrição de cargos, gestão de talentos O que é gestão de
talentos? Como analisar um cargo e como determinar os requisitos do trabalho, de-
veres, e responsabilidades, bem como o perfil da pessoa que será contratada.
5. Planejamento de pessoal e recrutamento Planejamento e técnicas para recrutamento
da força de trabalho.
6. Seleção de funcionários O que os gestores deveriam saber sobre testes, entrevista e
seleção de funcionários.
Parte 3: Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos (capítulos 7, 8, 9)
7. Treinamento e desenvolvimento de funcionários Oferta do treinamento e desenvol-
vimento necessários para assegurar que seus funcionários tenham o conhecimento e
as habilidades necessárias para realizar suas tarefas.
8. Avaliação e gerenciamento do desempenho Técnicas de avaliação e gestão do
desempenho.
9. Retenção de pessoas, comprometimento e carreira Causas e soluções para a rotati-
vidade de funcionários, como aumentar o envolvimento dos funcionários e como
ajudar os funcionários a gerenciar suas carreiras.
Parte 4: Remuneração e recompensas (capítulos 10, 11)
10. Desenvolvimento de planos de remuneração Como desenvolver planos competitivos
de remuneração.
11. Remuneração por desempenho e planos de benefícios Desenvolver programas de
remuneração, incluindo incentivos e planos de benefícios para os funcionários.
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Parte 5: Relações de trabalho (capítulos 12, 13, 14)

12. Ética, relações trabalhistas e tratamento justo no trabalho Desenvolvimento de pro-
gramas de relações com os empregados e as estratégias de envolvimento dos traba-
lhadores em serviço; garantir o tratamento ético e justo por meio da disciplina e dos
processos de reclamação.
13. Trabalho com sindicatos e a resolução de litígios As relações entre sindicatos e admi-
nistração, incluindo campanhas sindicais, negociação e acordos coletivos entre sindi-
catos e administração e gerenciamento do contrato.
14. Melhora na gestão de segurança e medicina do trabalho As causas de acidentes, como
fazer com que o ambiente de trabalho seja seguro, e as leis que regem as suas responsa-
bilidades em relação à segurança e à saúde dos funcionários.
Parte 6: Questões especiais em administração de recursos humanos (módulos A, B)
ódulo A: Administração global de RH Aplicando políticas e práticas de administração
M
de recursos humanos em um ambiente global.
Módulo B: Administração de recursos humanos em pequenas empresas e o empreen-
dedorismo Métodos de RH especiais que gestores de pequenas empresas podem usar
para competir com mais sucesso.
Revisão
RESUMO
1. Recursos humanos, gestão de pessoal ou adminis- tendências incluem a diversidade da força de traba-
tração de recursos humanos inclui atividades como lho, a mudança tecnológica, a globalização, a tur-
recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, bulência econômica, e as mudanças na natureza do
avaliação e desenvolvimento. trabalho, como a crescente ênfase na educação e
2. Administração de recursos humanos é parte das res- no capital humano.
ponsabilidades de cada gerente de linha. Essas respon- 5. A consequência dessas mudanças é que o trabalho
sabilidades incluem colocar a pessoa certa no lugar dos gestores de RH é de natureza cada vez mais es-
certo e, em seguida, orientá-la, treiná-la, remunerá-la tratégica. Gestores de RH também devem encontrar
e ajudá‑la a melhorar seu desempenho no trabalho. novas maneiras de prestar serviços transacionais
3. O gerente de RH e seu departamento prestam vários (como administração de benefícios), concentrar-se
serviços de pessoal para a gestão de linha, inclusive au- mais na prestação de consultoria interna no que diz
xiliando na contratação, no treinamento, na avaliação, respeito a melhorar o moral dos funcionários e o
na premiação, nas promoções, nas medidas disciplina- desempenho, construir organizações de trabalho
res e na segurança dos empregados em todos os níveis. de alto desempenho, gestão de talentos e ser hábil
4. Tendências estão exigindo do RH o desempenho de em lidar com base em evidências e métricas.
um papel mais estratégico nas organizações. Essas
PALAVRAS-CHAVE
organização 2 gerente de linha 3
gerente 2 gerente de pessoal 3
gestão 2 administração estratégica de recursos humanos 10
processo de gestão 2 gestão de talentos 11
administração de recursos humanos (arh) 2 ética 11
autoridade 3
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

1. O que é administração de recursos humanos? cas de administração de RH é importante para todos
2. Explique com pelo menos cinco exemplos por que os supervisores ou gerentes”.
“conhecimento e proficiência em conceitos e técni-
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3. Explique com exemplos o que queremos dizer com 6. Explique o papel da administração de RH em relação
“o ambiente de mudança da administração de recur- à gestão de linha da empresa.
sos humanos”. 7. Compare a autoridade dos gerentes de linha e dos de
4. Dê exemplos de como as funções do gerente de RH funcionários. Dê exemplos de cada um.
atualmente são diferentes das de trinta anos atrás.
5. Discuta, com exemplos, quatro questões importantes
que influenciam a administração de RH hoje.
ATIVIDADES INDIVIDUAIS E EM GRUPOS

1. Individualmente ou em grupos, entre em contato com muitos sentiram que contribuiu para as alegações
o gerente de RH de um banco local. Pergunte ao geren- de que alguns ex-funcionários tinham usado a em-
te de RH como ele está trabalhando como um parceiro presa como algo privado.
estratégico para gerenciar os recursos humanos, dadas Siegel chegou na Tyco após uma carreira impressio-
as metas e os objetivos estratégicos do banco. De volta à nante. Por exemplo, ela tinha sido chefe da remune-
classe, discuta as respostas dos diferentes gestores de RH. ração dos executivos no Allied Signal, e era gradua-
2. Trabalhando individualmente ou em grupos, entrevis- da da Escola de Negócios de Harvard. No entanto,
te um gerente de RH. Com base nessa entrevista, escre- mesmo com sua sólida base, ela obviamente teve seu
va uma breve apresentação sobre o papel do RH atual- trabalho reiniciado quando assumiu como vice-presi-
mente na construção de organizações competitivas. dente sênior da posição de RH da Tyco.
3. Trabalhando individualmente ou em grupos, traga Trabalhando individualmente ou em grupos, rea-
várias revistas de negócios para a aula. Com base em lize uma pesquisa na biblioteca e na internet para
seu conteúdo, compile uma listagem intitulada “O responder às seguintes questões: Quais etapas rela-
que gerentes de RH fazem hoje”. cionadas a recursos humanos que Siegel seguiu para
4. Com base em suas experiências pessoais, liste dez ajudar a Tyco a voltar ao caminho certo? Você acha
exemplos que mostram como você usou (ou poderia que ela tomou as medidas adequadas? Justifique. O
ter usado) técnicas de administração de recursos hu- que, se houver algo, você sugere que ela faça?
manos no trabalho ou na escola. 6. Trabalhando individualmente ou em grupos, desen
5. Laurie Siegel, vice-presidente sênior de recursos hu- volva uma lista mostrando como as tendências a exem
manos da Tyco International, assumiu seu trabalho plo da diversidade da força de trabalho, mudanças
logo após inúmeras acusações terem forçado a di- tecnológicas, a globalização e as mudanças na natu-
retoria anterior, diretores e altos executivos, a dei- reza do trabalho têm afetado a faculdade ou a uni-
xar a empresa. Contratado pelo novo CEO Edward versidade que você frequenta ou a organização para a
Breen, Siegel teve que resolver diversos problemas qual você trabalha.
difíceis a partir do momento em que assumiu o car- 7. Trabalhando individualmente ou em grupos, desen-
go. Por exemplo, teve que ajudar a contratar uma volva vários exemplos que mostram como as novas
nova equipe de gestão. Tinha que fazer algo sobre práticas de administração de RH mencionados neste
o que o mundo lá fora tinha percebido como uma capítulo (usando a tecnologia, por exemplo) têm ou
cultura de ética questionável na sua empresa. Ela não têm sido implementadas de certa forma na facul-
tinha que fazer algo a respeito do plano de remu- dade ou universidade que você frequenta agora ou
neração dos administradores da empresa, o qual na organização para a qual você trabalha.
ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter
Introdução de sua empresa (para não mencionar a paz de espírito, sua

ou de sua família) muitas vezes depende da eficácia por
Um ponto central deste livro é que a administração de
RH – atividades como recrutamento, seleção, treinamento e meio da qual os trabalhadores são recrutados, contratados,
remuneração – não é apenas o trabalho de um grupo central treinados, avaliados e remunerados. Portanto, para ajudar a
de RH, mas sim um com o qual cada gestor deve se envolver. ilustrar e a enfatizar o papel do gerente de RH da linha de
Talvez em nenhum lugar isso é mais aparente do que em um frente, ao longo deste livro, usaremos um caso contínuo de
pequeno negócio. Nele, o proprietário/gestor geralmente não um pequeno negócio real no sudeste dos Estados Unidos.
tem equipe de RH na qual confiar. No entanto, o sucesso Como segmento de cada capítulo, o caso irá ilustrar como
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a proprietária/gestora Jennifer Carter enfrenta e resolve suas atividades de lavanderia. Ele os acrescentou, em parte
problemas de pessoal a cada dia de trabalho, aplicando os porque queria utilizar melhor o espaço vago nas lojas que
conceitos e técnicas abordados. Aqui está a informação tinha. Contudo, ele também fez isso porque estava, como di-
necessária para você responder a perguntas que possam sur- zia, “cansado de enviar peças de clientes para uma tinturaria
gir nos próximos capítulos. a 5 quilômetros de distância, o que tomava mais do que devia
dos lucros”. Para refletir a nova linha expandida de serviços,
Centros de Limpeza Carter
rebatizou cada uma de suas duas lojas como Centros de
Jennifer Carter graduou-se na Universidade Estadual em Limpeza Carter; ele estaria suficientemente satisfeito com
junho de 2005, e, depois de considerar várias ofertas de em- o seu desempenho para abrir mais quatro do mesmo tipo ao
prego, decidiu fazer o que realmente sempre planejou: entrar longo dos próximos cinco anos. Cada loja tinha o seu próprio
no mercado com seu pai, Jack Carter. gerente no local e, em média, cerca de sete funcionários e
Jack Carter abriu sua primeira lavanderia em 1998, e a se- receitas anuais em torno de US$ 600 mil. Foi ao time dessa
gunda em 2001. O principal atrativo dessas empresas de la- cadeia de lojas que Jennifer se juntou depois de se graduar
vanderia para ele era que elas eram intensivas em capital, em pela Universidade Estadual.
vez de intensivas em trabalho. Assim, uma vez que o inves- Seu acordo com o pai era de que ela serviria como uma
timento em máquinas foi feito, as lojas poderiam funcionar
solucionadora de problemas e consultora, com o objetivo de
com apenas um atendente não qualificado e sem os proble-
aprender sobre o negócio e trazer a ele modernos conceitos
mas trabalhistas que normalmente se espera no negócio de
e técnicas de gestão, a fim de resolver os conflitos e facilitar
serviço de varejo.
seu crescimento.
Pensando na atratividade de operar praticamente sem
mão de obra qualificada, Jack havia decidido em 1999 ex- Perguntas
pandir os serviços em cada uma de suas lojas para incluir a
lavagem a seco e a passagem de roupas. Ele embarcou, em 1. Faça uma lista de cinco problemas de RH com os quais
outras palavras, em uma estratégia de “diversificação rela- você acha que a empresa Carter terá que lidar.
cionada” com a adição de novos serviços compatíveis com 2. O que você faria, em primeiro lugar, se fosse Jennifer?
Exercício vivencial Ajudando “Roberto Justus”
Objetivo: proporcionar a prática de identificar e aplicar os 3. Assista a vários desses episódios (ou reprises) e, em
conceitos básicos de administração de recursos hu- seguida, reúna-se com sua equipe e responda às se-
manos, ilustrando como os gerentes usam essas técni- guintes perguntas:
cas em seus trabalhos do dia a dia. a. Quais as funções específicas de RH (recrutamen-
Entendimento necessário: estar familiarizado com o mate- to, entrevistas, e assim por diante), você identifica
rial deste capítulo, e com vários episódios de séries
que Roberto Justus utiliza nesse programa? Certifi-
como O aprendiz, com Roberto Justus.
Instruções: que-se de dar exemplos específicos.
1. Divida a classe em equipes de 3-4 alunos. b. Quais funções específicas de RH (recrutamento,
2. Leia: como você sabe por ter visto Roberto Justus, seleção, treinamento, e assim por diante) você
como ele organizou suas equipes de negócios para pode identificar em um ou mais dos líderes que as
O Aprendiz, a administração de recursos humanos usam para gerenciar suas equipes? Mais uma vez,
desempenha um papel importante no que Roberto dê exemplos específicos.
Justus e os participantes precisam fazer para ser bem c. Dê um exemplo concreto de como as funções de RH
‑sucedidos. Por exemplo, Roberto Justus precisa ser (como recrutamento, seleção, entrevistas, remunera-
capaz de avaliar cada um dos participantes. E, por sua ção, avaliação, e assim por diante) contribuíram para
vez, os líderes de cada uma das suas equipes preci-
um dos participantes que aparece como particular-
sam ser capazes de formar suas equipes com os par-
ticipantes certos e, em seguida, fornecer os tipos de mente bem-sucedido pelo Roberto Justus. Além dis-
treinamento, incentivos e avaliações que ajudem suas so, forneça exemplos de como uma ou mais dessas
empresas no caminho do sucesso e que, portanto, funções contribuiu para que o Roberto Justus disses-
tornem os participantes (e especialmente os líderes se a um participante “Você está demitido”.
de equipe) em “vencedores” para Roberto Justus. d. Apresente as conclusões de sua equipe para a classe.
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Como o paradigma da inovação afetará os CIOs do futuro

O planeta vive um período de transformação profunda. No entanto, observando a invenção por uma lente macro da
O amanhã se modifica a cada fração de segundo. Em um administração contemporânea – levando em conta o trânsito
ritmo mais e mais intenso, inovações instantâneas chegam e caótico das grandes metrópoles (em especial, na Índia) –, vere
trazem consigo impactos sistêmicos. Na mesma medida em mos algumas complicações no horizonte. “Em vez de pensar
que as novidades necessitam ser assimiladas – e isso exige como se transportar melhor, a empresa pensou no produto”,
um tempo de compreensão e reação –, as corporações pre- analisa Kip Garland, diretor da consultoria de processos em
cisam se manter ágeis para não perder o tempo que as fará inovação InnovationSeed, observando que o veículo não trouxe
permanecer competitivas nesta era de urgências. o retorno esperado e resolveu uma questão instantânea, não o
Avanços tecnológicos, disseminação de informações, ba- problema maior: melhor capacidade de locomoção.
rateamento de produção, interdependência de regiões, maior A preocupação em antecipar cenários reside, muitas
fluxo comercial ao redor do globo e interação de diferentes vezes, no fato de que a inovação se baseia no passado, em
áreas do conhecimento são apenas alguns elementos que realidades existentes. “Isso é pobre. Precisa-se criar uma
acrescentam caldo à contemporaneidade. Se antes existia a capacidade de inovar dentro de uma perspectiva futura”, in-
mecânica e a biologia, hoje é possível fazer uma interseção conforma-se Carlos Arruda, professor da Fundação Dom
entre as duas correntes propondo inovações. Cabral. Os ciclos de vida de produtos e serviços estarão mais
Rafael Ramirez, professor da universidade de Oxford concentrados, demandando novas soluções em velocidades
e membro de um centro de estudos para antecipação es muito mais altas de lançamento. No contexto, as empresas
tratégica, diz que a gestão do futuro vem a partir da com ganham mais em pouco tempo, mas o que você criou se
preensão das casualidades, das conexões existentes entre torna obsoleto mais rapidamente. “Vivemos na era da pereni-
fatos distintos, da correlação entre elementos paralelos que dade”, contextualiza.
muitas vezes não tem um impacto tão direto no setor em que Os profissionais, hoje, preocupam-se com a mudança nos
a empresa está inserida. Os empresários que conseguirem modelos de negócio, orçamento e fatores macroeconômi
montar um cenário e traçar planos eficazes sobreviverão às cos. “Estamos na metade do caminho de uma mudança que
intensas transformações cada vez mais frequentes. vem acontecendo ao longo dos últimos anos”, reconhece
“O futuro se desenvolve a partir de ações tomadas no Adriano Aquino, diretor de TI da Abyara Brokers e sócio do
presente. Que aos poucos se torna passado”, sintetiza o pro- CIO on Demand.
fessor de história contemporânea da UFRJ e coordenador do Se gestão é conjunto, valerá mais a cooperação, e não
laboratório de estudos do Tempo Presente Francisco Carlos a competição. Algumas empresas continuam incentivando
Teixeira da Silva. Com uma visão crítica, ele identifica que os com bônus financeiro os funcionários que atingem patama-
brasileiros pensam no desenvolvimento dentro de uma física res de vendas ou produção. “Não podemos mais procurar
de movimentos uniformes. “Mas, no século XX, as teorias gênios. Precisa-se de pessoas que trabalhem em equipe que
da relatividade e do caos nos disseram coisas extremamente vivam no cotidiano.”
relevantes sobre as novas formas de administração.” É pre- Fonte: Felipe Dreher. Information Week Brasil. Disponível em: <http://
ciso alterar as lógicas para conseguir saltos de qualidade. www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/941>. Acesso
“Para moldar o futuro em direção àquilo que a gente deseja, em: 30 maio 2014.
não podemos nos conformar com as regras e métodos

Perguntas
existentes. Precisamos buscar o diferente, o que não existe.“
No início do século passado, grandes fabricantes de carro- 1. Que estratégias de RH devem ser utilizadas para tornar a
ças morreram com a chegada dos automóveis. A falência é empresa mais inovadora e competitiva no mercado?
atribuída ao fato de que os empresários definiam seus negó- 2. Explique a importância do conhecimento e da com-
cios ao redor do produto que vendiam. O erro soa grotesco, preensão do negócio em que está inserida a área de
mas esse tipo de postura pode ainda ser vista nos dias de RH das empresas para que seja possível promover a
hoje. Uma grande inovação de 2009, o carro de baixo custo de- permanência de profissionais qualificados e motivados
senvolvido pela indiana Tata pareceu realmente revolucionário. dentro delas.
Notas
1. “When the jobs inspector calls”. The Economist, 31 mar. 2012, p. 73. HR Magazine 46, n. 11, nov. 2001. p. 34-41. Veja também Adrien-
2. “The Expanding Role of the Personnel Function”, por Fred K. ne Fox. “Do assignments outside HR pay off?”. HR Magazine, nov.
Foulkes. Harvard Business Review, mar./abr. de 1975. 2011. p. 32.
3. Steve Bates. “No Experience Necessary? Many Companies are 4. Veja, por exemplo: “Small Business: A Report of the President”.
putting NON HR executives in charge of HR with mixed results”, Disponível em: <www.SBA.gov/ADV/stats>. Acesso em: 9 mar.
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2006; “Estatísticas de empresas norte-a- 15. Consulte “Charting the Projections: 28. “Talent Management Leads in Top HR
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Disponível em: <www.SBA.gov/ADVoh/ Outlook, inverno 2011. Disponível em: Review, maio/jun. 2007, p. 12.
investigação/data.html>. Acesso em: 9 <http://www.bls.gov/ooq/2011/win- 29. Jennifer Schramm. “Exploring the Futu-
mar. 2006. James Rosen. “Economists ter/winter2011ooq.pdf>, <www.bls.gov/ re of Work: Workplace Visions”, Society
credit small business ‘Gazelles’ with job emp/optd/optd003.pdf>. Acesso em: for Human Resource Management, 2, 2005,
creation”. Disponível em: <http://www. 29 jul. 2012. p. 6. Rainer Strack, Jens Baier, Anders
foxnews.com/us/2011/04/25/Econo- 16. Russell Crook et al. “Does Human Ca- Fahlander. “Managing Demographic
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creation/>. Acesso em: 5 out. 2012. lationship between Human Capital and p. 119-128.
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6. Robert Grossman. “IBM’s HR Takes a vel em: <www.knowledge.wharton.upe. Need Foreign Workers?”, HR Magazine,
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7. Veja Dave Ulrich. “The New HR Or- 18. Veja, por exemplo, Anthea Zacharatos 32. “Study Predicts 4.1 Million Service
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dez. 2007, p. 40-44, e Dave Ulrich. “The and Occupational Safety”, Journal of to Management, 2 ago. 2005, p. 247. Pa-
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9. Para discussões sobre algumas outras 24. Eva Kaplan-Leiserson. “The Changing Resources. Disponível em: <http://shrms-
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11. Ibid. para a formação de “reclamações” en- 38. Susan Ladika. “Socially Evolved”. Workfor-
12. Como outro exemplo, em uma empresa tre alguns deles. “Generation Y Goes to ce Management, set. 2010, p. 18-22.
com sede em São Francisco, os funcio- Work”. The Economist, 3 jan. 2009, p. 47. 39. Estudos sugerem que o planejamento
nários usam um jogo interativo on‑line 26. Nadira Hira. “You Raised Them, Now estratégico com uso de TI ajuda gesto-
para definir metas para o exercício e Manage Them”, Fortune, 28, maio 2007, res de recursos humanos “. Veja Victor
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13. Consulte “A Third Industrial Revolu- 27. Para aproveitar isso, mais empregado- Trendbook supp, p. 49-50, 52.
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como “medicina baseada em evidên- 1041. Um estudo recente descobriu que 59. The state of the HR profession, the RBL
cias”, como “o uso da evidência melhor alguns o que os pesquisadores chama- White Paper Series, The RBL Group ©
disponível na tomada de decisões sobre ram minimizadores de custos, quando 2011, p. 8.
o cuidado do paciente” e convocou empregadores, intencionalmente, f azem
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Gerenciamento
de igualdade de
oportunidades e
2
diversidade
Neste capítulo, Legislação sobre igualdade nas oportunidades de emprego
vamos abordar. . . Questões relacionadas à discriminação no trabalho
Exemplos de práticas discriminatórias na contratação empregatícia
Assédios sexual e moral no trabalho
Gestão da diversidade e programas de ação afirmativa
1. Resumir as leis básicas sobre oportunidades igualitárias de empre-
go e como elas impactam nas funções de RH, como recrutamento
e seleção.
2. Compreender a legislação de cotas no País.
3. Explicar as defesas básicas contra alegações de discriminação.
4. Exemplificar o que os empregadores podem e não podem fazer le-
galmente em relação a recrutamento, seleção, promoção e práticas
demissionais.
5. Listar cinco estratégias para administrar a diversidade da força de
trabalho com sucesso.
Fonte: ZUMA Wire Service/Alamy
INTRODUÇÃO
O ex-gerente do restaurante Panera Bread abriu, recentemente, um processo de discriminação
contra o proprietário da franquia.1 O gerente alegou que o proprietário o obrigou a colocar fun-
cionários de minorias étnicas em trabalhos que estivessem fora da vista do público e o demitiu
quando ele se recusou a cumprir a ordem.
Objetivo de Legislação sobre igualdade nas oportunidades

Aprendizagem 1 de emprego
Resumir as leis básicas sobre
oportunidades igualitárias Não apenas no Brasil, mas no mundo todo é possível verificar um aumento de questionamen
de emprego e como elas tos referentes a ações discriminatórias no ambiente de trabalho, desde o processo seletivo até
impactam nas funções de RH, critérios subjetivos para as promoções dentro das organizações. Passaram a ser bastante co
como recrutamento e seleção. muns, em nossos tribunais, processos trabalhistas versando sobre comportamentos precon
ceituosos no processo de contratação e de desenvolvimento da carreira de profissionais, dos
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quais candidatos podem ser vítimas em decorrência de faixa etária elevada, gênero, tatua
gens, etnia, religião, nacionalidade, deficiências ou enfermidades crônicas, além de tantas
outras variáveis, que caracterizam nada mais do que diversidade na população de trabalha
dores numa sociedade.
Diante dos inúmeros itens que compõem a diversidade da força de trabalho numa em
presa, é preciso ter bem clara a compreensão de quais atitudes realmente podem ser consi
deradas discriminatórias. Assim, a atribuição de maiores salários para empregados com mais
experiência ou o pagamento de bônus para profissionais com melhor desempenho devem
ser compreendidos como mera diferenciação, não podendo ser caracterizados como atos
discriminatórios.
Atualmente, é difícil pensar em uma grande empresa que não tenha sido acusada de
práticas discriminatórias nos processos de contratação e de relações de trabalho, fato que
compromete não apenas a imagem da empresa, mas, consequentemente, seus resultados. E,
justamente por essa razão, é imprescindível que a execução de tarefas de supervisão do dia a
dia, como a contratação de funcionários, seja conduzida sempre com total conhecimento e
aplicação da legislação vigente no país.2
No caso do Brasil, essa compreensão do ordenamento jurídico é atividade bastante com
plexa, pois, além dos direitos previstos pela Constituição Federal Brasileira, de 1988, devem
ser conhecidas leis esparsas sobre o tema, bem como decisões jurisprudenciais, convenções
coletivas realizadas entre sindicato dos trabalhadores e sindicatos patronais e orientações da
Organização Internacional do Trabalho (OIT), organismo do qual o Brasil é país membro e,
portanto, signatário de algumas de suas convenções propostas.
A Constituição Federal, por exemplo, deixa transparente a proibição de práticas discri
minatórias quanto aos seguintes itens:
• raça (artigo 3o, inciso IV, da CF);
• religião (artigo 5o, inciso VIII, da CF);
• violação à intimidade e à vida privada, que, normalmente, acontece nas entrevistas de
emprego (artigo 5o, inciso X, da CF);
• gênero (artigo 5o, inciso I e artigo 7o, inciso XXX, da CF);
• origem, que pode acontecer com estrangeiros (caput do artigo 5o, da CF) e/ou
migrantes;
• cor (artigo 7o, inciso XXX, da CF);
• idade (artigo 7o, inciso XXX, da CF);
• estado civil (artigo 7o, inciso XXX, da CF);
• admissão de trabalhador com deficiência (artigo 7o, inciso XXXI, da CF);
• trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os respectivos profissionais (artigo 7o,
inciso XXXII, da CF);
• sindicalizados (artigo 5o, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF);
• homossexuais (artigo 7o, inciso XXX, da CF).
Como país membro da OIT, o Brasil ratificou a Convenção 111, adotando o conceito de
discriminação determinado pela Organização Internacional do Trabalho e, ainda, as hipó
teses em que não pode ocorrer. A Convenção define discriminação como toda distinção, ex
clusão ou preferência, que tenha por efeito anular ou alterar a igualdade de oportunidades
ou de tratamento em matéria de emprego ou profissão, e atribui às práticas discriminatórias
o caráter de “distinção, exclusão ou preferência, com base em etnia, cor, gênero, opinião
pública, nacionalidade ou origem social, que tenha por efeito anular ou reduzir a igualdade
de oportunidade ou de tratamento no emprego ou profissão”.
Neste mesmo sentido, a Portaria Interministerial n. 10/2003, em seu item V, estabelece que
os programas das empresas que combatem o uso de drogas não devem gerar discriminação ou
desemprego. Dessa forma, a verificação de uso de drogas pela empresa como forma de contra
Já algumas leis esparsas, como a Lei n. 9.029/95,3 previnem a discriminação nas empresas e
penalizam os discriminadores. Esta, em particular, inclui a garantia ao acesso e à manutenção no
trabalho, sem qualquer restrição quanto a “sexo, origem, raça, cor, estado civil, situação familiar
ou idade” e deixa clara a impossibilidade de realização de exames para constatação de gravidez e
de esterilização em candidatas mulheres, para efeitos admissionais ou de permanência da relação
jurídica de trabalho.
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Classes protegidas tar ou manter o vínculo empregatício é discriminatória e não pode ser aplicada, nem mesmo
Pessoas que são parte para candidatos ao emprego. Em razão da dificuldade na reinserção na sociedade pelos depen
das minorias resguardadas
dentes químicos, também há projetos de lei prevendo cotas para admissão no serviço público.
por leis de igualdade de
oportunidades, conforme Outra prática considerada discriminatória é a consulta a serviços de proteção ao crédito,
previsão da Constituição que impede que alguém inscrito em cadastro de inadimplentes por força de um desemprego
Federal e leis específicas, possa se recolocar.4
mencionadas ao longo Além de penalidades previstas contra a discriminação de classes protegidas, como o pa
deste capítulo. gamento de multas, os juízes podem determinar a obrigatioriedade de contratação de deter
minado candidato ou a reintegração no emprego, se for o caso, sem prejuízo do pagamento
de indenização por dano moral. A empresa ainda poderá ser condenada ao pagamento de
multa administrativa de dez vezes o valor do maior salário pago pelo empregador, elevado em
50% em caso de reincidência, bem como a proibição em obter empréstimo ou financiamen
to junto a instituições financeiras oficiais.5
Especificamente com a finalidade de coibir práticas abusivas nas empresas, sejam públi
cas ou privadas, a Lei n. 5.473/68, ainda em vigor, também apresenta em seu artigo 1o a nuli
dade de “disposições e providências que, direta ou indiretamente, criem discriminações en
tre brasileiros de ambos os sexos, para o provimento de cargos sujeitos à seleção”, prevendo,
inclusive, prisão de três meses a um ano para o infrator, sem prejuízo de multa pecuniária.
Mais recente, a Lei n. 12.288/10, que institui o Estatuto da Igualdade Racial, contribui
para a garantia de acesso ao trabalho para a população negra, com “igualdade de oportunida
des, a defesa dos direitos étnicos individuais, coletivos e difusos e o combate à discriminação
e às demais formas de intolerância étnica”. A partir dessa lei, passa a haver um esforço dire
cionado não apenas para a punição dos infratores mas, sobretudo à criação das chamadas
ações afirmativas, definidas no corpo da lei como “programas e medidas especiais adotados
pelo Estado e pela iniciativa privada para a correção das desigualdades raciais e para a pro
moção da igualdade de oportunidades”.6
Orientações jurisprudenciais7 também consideram práticas discriminatórias casos como
pesquisa do nome de candidatos nos serviços de proteção ao crédito, entendendo tratar-se
de invasão de privacidade e exposição da vida pessoal do profissional.
Em paralelo, além do ordenamento jurídico e ações do judiciário, os órgãos governa
mentais também vêm desenvolvendo desde 2005 ações a fim de coibir atos discriminatórios
no trabalho. Assim, o Ministério Público do Trabalho (em nível federal) criou a Coordena
doria Nacional de Promoção de Igualdade de Oportunidades e Eliminação da Discriminação
no Trabalho, cuja atuação ocorre, principalmente, em torno de três eixos: combate à discri
minação a trabalhadores; inclusão nos ambientes de trabalho da pessoa com deficiência ou
reabilitada; e proteção da intimidade dos trabalhadores.8
Objetivo de Lei de cotas

Aprendizagem 2 A questão das pessoas com deficiência também envolve a necessidade de intervenção do Es
Compreender a legislação de tado, para garantia do acesso de cidadãos ao trabalho com igual oportunidade.9
cotas no País. O artigo 93 da Lei n. 8.213/1991,10 conhecida como lei de cotas, discorre sobre a contra
tação de pessoas com deficiência pelas empresas, prevendo cotas para o preenchimento de
vagas, além de planos de benefícios da previdência social para aquele grupo de empregados.
Leis de cotas No artigo 93, estabelece que empresas com 100 a 200 empregados são obrigadas a contratar
Leis que obrigam
beneficiários reabilitados para 2% de seus cargos. Esse percentual passa para 3% no caso de
empresas com mais de 100
empregados a contratarem empresas com 210 a 500 empregados, 4% para aquelas com 501 a mil empregados e, final
deficientes físicos. mente, 5% para empresas com mais de mil empregados.
Antes mesmo dessa lei, já havia legislação prevendo a inclusão social dos cidadãos parte de
grupos minoritários (no Brasil, estima-se que esse número chegue a 25 milhões de pessoas).
É o caso, por exemplo, da Lei n. 7853/89,11 que prevê a integração social de deficientes, in
clusive com acesso ao trabalho e à formação profissional, além de outras previsões nas áreas
de saúde e educação. Em seu artigo 8o, incisos II e III, o legislador caracteriza como crime
punível com reclusão de um a quatro anos, e multa no caso de impedimento, sem justa causa,
do acesso de alguém a qualquer cargo público, por motivos derivados de sua deficiência (II)
e, ainda, o ato de negar, sem justa causa, a alguém, por motivos derivados de sua deficiência,
emprego ou trabalho (III).
Também a Lei n. 8112/90,12 em seu artigo 5o, parágrafo 2o, já garantia o direito de pes
soas com deficiência se inscreverem em concursos públicos, para provimento de cargo cujas
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atribuições fossem compatíveis à deficiência de que são portadoras. Para tais pessoas, serão
reservadas até 20% das vagas oferecidas no concurso.
Apesar da latente preocupação da sociedade e dos legisladores a respeito da inclusão de
minorias nas empresas, nota-se que ainda há um crescente número de inquéritos por pessoas
com deficiência no trabalho, constatando o descumprimento à lei de cotas. Acredita-se que
essa situação é decorrente de uma entrada maciça de empresas multinacionais em território
brasileiro, que geralmente desconhecem a legislação trabalhista, acabando por cometer in
frações, inclusive com condenação pecuniária. Além dessa autuação feita pelo Ministério do
Trabalho e Emprego (MTE), a empresa pode ser alvo de uma ação civil pública e responder por
danos morais coletivos.13
Nos primeiros anos após a promulgação da lei de cotas, foi possível verificar excelentes
resultados. No período entre 2001 e 2005, o número de pessoas com deficiência emprega
das no Estado de São Paulo saltou de 601 para 35.782.14 Esse aumento considerável deu-se,
sobretudo, em função do crescente número de programas de conscientização presentes nas
empresas de grande porte e, ainda, pelas negociações formuladas entre o Ministério Público
do Trabalho e empresas que são obrigadas ao cumprimento da lei, por meio de Termos de
Ajustamento de Conduta (TACs). Devemos ressaltar, ainda, que, embora o salto nas contra
tações de deficientes seja bastante significativo, problemas com uma fiscalização mais efetiva,
no caso brasileiro, ainda inibem o cumprimento da lei pela totalidade das empresas obriga
das àquelas contratações.
O descumprimento da lei de cotas, nesse caso, para pessoas com deficiência física, enseja a
cobrança de multa, que deve ser calculada considerando, inclusive, acordos feitos junto ao Mi
nistério Público do Trabalho. Supondo-se uma empresa com 1.010 empregados, que deveria
ter 51 empregados com deficiência e tem apenas oito nessa condição, o cálculo da multa
deve ser obtido a partir da multiplicação de 43 (número de empregados com deficiência que
deixou de ser contratado) pelo valor previsto para as empresas com mais de mil empregados.
Na vigência da Portaria MPS n. 142, de 11 de abril de 2007, o valor da multa seria o resultado
da multiplicação entre 43 e um valor entre R$ 1.673,18 a R$ 1.792,70.15
Além disso, as empresas descumpridoras da lei ficam vulneráveis à assinatura de um Ter
mo de Ajuste de Conduta (TAC), junto ao Ministério Público, que determina um prazo para
que a realização dos devidos ajustes sejam viáveis, incluindo as necessárias contratações, a mu
dança de mobiliário capaz de receber as pessoas com deficiência física para o trabalho, entre
outros. Com base nessa legislação, em 2008, a Federação Brasileira de Bancos (Febraban)
assinou o TAC, comprometendo-se não apenas às necessárias providências para o acesso de
pessoas com deficiência às agências bancárias, mas para que fosse adaptado o local de traba
lho à rotina de deficientes contratados como empregados naqueles locais.16
Sobre a mesma questão, ainda visando à maior integração das pessoas com deficiência
física ou mental, o Decreto n. 6.949/2009 promulga a Convenção Internacional sobre os Di
reitos das Pessoas com Deficiência e seu Protocolo Facultativo, assinados em Nova York, em
30 de março de 2007.17
Também existem vários projetos e estudos ocorrendo em paralelo, visando à implantação
de cotas para negros também em concursos públicos,18 uma vez que já se encontra em vigor o
sistema de cotas para seu acesso a universidades brasileiras.19 E, ainda, o Decreto n. 3.298/99
regulamentou a Lei n. 7.853/89, dispondo sobre a política Nacional para integração da Pes
soa Portadora de Deficiência, consolidando as normas para sua proteção.20 Essa lei define a
incapacidade ou deficiência física, mental, auditiva e/ou visual para efeitos de aplicação da
lei, colocando nos artigos 34 a 45 sobre o acesso desses cidadãos ao trabalho, sendo aborda
dos, ainda, temas como processos de capacitação e adaptação ao trabalho, fiscalização das
empresas e previsões sobre dispensa dos empregados.
Algumas decisões judiciais sobre Oportunidades Iguais de Emprego

(equal employment opportunity – EEO)
Conforme mencionado anteriormente, não apenas os legisladores vêm contribuindo para a
diminuição de práticas discriminatórias na sociedade brasileira. Também o poder judiciário,
por meio de decisões e sentenças versando sobre o tema, vem sendo responsável pela for
mação de uma base interpretativa de novas situações observadas nas relações de trabalho. A
seguir, exemplo de dois julgamentos relacionados a esse tema.
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Ementa 121
Recurso de Revista n. TST-RR-73500-44.2002.5.02.0036, em que é recorrente R. C. e recorrida
AMERICAN AIRLINES INC., Data de julgamento: 22/11/2010, relator ministro: L. B. C., 1a turma,
data de publicação: DEJT 04/02/2011.
DANO MORAL CONFIGURADO. TESTE DO POLÍGRAFO. EMPREGADO DO SETOR DE SEGU-

RANÇA DA EMPRESA AMERICAN AIRLINES.
Um empregado da American Airlines foi submetido ao teste do polígrafo (popularmente conhe

cido como detector de mentiras) e processou a empresa por danos morais, acusação que foi con-
firmada. A decisão judicial considerou os seguintes fatos para chegar a esse resultado:
• O polígrafo não é adotado no ordenamento jurídico brasileiro, por apresentar eficácia duvi-
dosa; violar um princípio assegurado na Constituição da República, que é “não produzir pro-
vas contra si”; pressupor que o indivíduo cometeu algum tipo de crime; violar o direito de
preservar sua intimidade. Ou seja, desde o princípio, essa não deveria ter sido a ferramenta
empregada para qualquer que fosse o objetivo.
• O empregado não estava em posição de se opor à ordem de realizar o teste do polígrafo por
questões de falta de liberdade diante de seus superiores, possibilidade de ser recriminado
e demitido, fato que afetaria o orçamento familiar, entre outros.
Ementa 222
Agravo de instrumento em recurso de Revista n. TST-AIRR-233800-28.2008.5.02.0049, em que
é agravante EMPRESA BRASILEIRA DE INFRAESTRUTURA AEROPORTUÁRIA – INFRAERO e
agravado J. B. S. Data de julgamento: 02/10/2013, relator ministro: L. P. V. M. F., 7a turma, data de
publicação: DEJT 04/10/2013.
INDENIZAÇÃO POR DANOS MORAIS – ASSÉDIO MORAL – TRATAMENTO DESRESPEITOSO –

LESÃO A DIREITO DA PERSONALIDADE DO EMPREGADO
Ao despedir um dos funcionários, no caso um obreiro, a Infraero se negou a fornecer a carta

de referência para que este a pudesse apresentar a outras empresas que pretendiam contratá-lo.
Consequentemente, o empregado processou a empresa por danos morais, acusação que foi con-
firmada. A decisão judicial considerou os seguintes fatos para chegar a esse resultado:
• Apesar de a carta de referência não constar como dever do empregador, no meio empre-
sarial, essa recusa representa mais do que uma ofensa à dignidade do trabalhador, também
um ato de incivilidade de um empresário para outro.
• A falta da carta foi equivalente à perda de várias oportunidades de emprego, uma vez que,
ao contatarem a antiga empregadora (Infraero), dias depois o obreiro era notificado da falta
de interesse em contratá-lo.
• Uma das testemunhas apresentadas pelo reclamante relatou que o ex-empregador perse-
guia o funcionário, tratando-o com rispidez e falta de respeito ao chamá-lo de “inútil” e
“imprestável”.
• Por fim, para comprovar o dano moral não é necessária a apresentação de uma prova obje-
tiva do sofrimento ou abalo psicológico, uma vez que é praticamente impossível sua com-
provação material na instrução processual.
Assédios moral e sexual no trabalho

O MTE, órgão responsável pela fiscalização do cumprimento de todo ordenamento jurídico
que trata das relações de trabalho, promove ampla divulgação dos assédios moral e sexual a
empregados e empregadores, com o objetivo de contribuir para eliminar tais práticas abusi
vas no ambiente de trabalho.23
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A Convenção n. 111 da OIT também abrange os casos de assédios, seja moral ou sexual,
no ambiente de trabalho, uma vez que sua prática fortalece a discriminação no trabalho e a
exclusão social.
As práticas de assédio moral e sexual no trabalho caracterizam-se pela exposição dos tra
balhadores a situações humilhantes e constrangedoras, repetidamente, prolongadas durante
a jornada de trabalho e relativas ao exercício de suas funções.
As perdas para o empregador podem ser:
• Queda da produtividade e menor eficiência.
• Imagem negativa da empresa perante aos consumidores e ao mercado de trabalho.
• Alteração na qualidade do serviço/produto e baixo índice de criatividade da equipe.
• Doenças profissionais, acidentes de trabalho e danos aos equipamentos.
• Troca constante de empregados, ocasionando despesas com rescisões, seleção e trei
namento de pessoal.
• Aumento de ações trabalhistas, inclusive com pedidos de reparação por danos morais
e/ou sexuais.
O que é assédio moral?

As expressões harcèlement moral (assédio moral) da França; bullying (tiranizar) da Inglaterra;
mobbing (molestar) e harassment (o termo que mais se aproxima etimologicamente de “assé
dio”) dos Estados Unidos e murahachibu (ostracismo social) do Japão expressam o comporta
mento que, no Brasil, convencionou-se chamar de assédio moral.
Trata-se da exposição de trabalhadores a situações vexatórias, constrangedoras e humi
lhantes durante o exercício de sua função, que podem provocar um processo de violên
cia moral para com os empregados. Esses atos visam humilhar, desqualificar e desestabilizar
emocionalmente a relação da vítima com a organização e o ambiente de trabalho, colocando
risco à saúde, à própria vida da vítima e a seu emprego.
Revistas corporais vexatórias, preconceitos contra a orientação sexual ou religiosa, insul
tos, isolamento e desmoralização pública fazem parte das práticas do assédio moral. São atos
nos quais o agressor pretende fragilizar ou inferiorizar a vítima.24
Algumas situações na empresa podem favorecer o surgimento de práticas de assédio
moral. São elas: pressão sobre os trabalhadores (para que a empresa consiga manter-se com
petitiva num mundo globalizado), maior diversidade na contratação de empregados (que
passam a fazer parte de uma mesma equipe, às vezes com dificuldades para a convivência),
processo de redução de níveis hierárquicos (downsizing) ou reestruturação em geral (levando
os empregados a abraçar maiores responsabilidades, com carga horária de trabalho bastante
majorada) e, por fim, formas alternativas na contratação de trabalhadores (fazendo surgir
categorias distintas de profissionais dentro de um mesmo local de trabalho).
Embora em alguns casos possa confirgurar-se por atos de perseguição ou de caráter uni
camente pessoal, é fato que, na maioria das vezes, essa prática está relacionada à atuação
das chefias, fortemente orientadas para o aumento da produtividade desejada no trabalho.25
Assim, práticas confundidas inicialmente com cobranças usuais de resultados ou alcance de
metas podem facilmente transformar-se em assédio moral, por meio do uso de condutas abu
sivas (gestos, palavras, comportamentos atípicos), cuja repetição atenta contra a dignidade
ou a integridade psíquica ou física de uma pessoa.
No Brasil, ainda não há legislação pertinente sobre o assunto, especificamente sobre
a caracterização do dano moral na esfera trabalhista, sendo que vários projetos vêm sendo
estudados para o enquadramento correto de práticas diversas nessa categoria, bem como a
previsão de punição de seus atores.26
Assim, para essas situações, a justiça do trabalho brasileira tem considerado o entendi
mento de vários estudiosos sobre o assunto para a fixação de suas sentenças, que prevê que
metas ou objetivos extremamente difíceis (ou impossíveis) de serem alcançados, por exem
plo, mantêm os funcionários sob um estado de submissão permanente, podendo caracterizar
o assédio moral na relação de trabalho.27
O que é assédio sexual?

Como o relacionamento interpessoal está diretamente relacionado à cultura de um país, o
conceito do que é considerado assédio sexual varia conforme o local e a socidede em ques
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Assédio sexual tão. Trazendo essa questão para o contexto brasileiro, pode ser complicado chegar a essa
O assédio em função do definição. Isso ocorre pelo fato de diversas condutas consideradas como assédio sexual em
sexo que tenha o propósito
determinados países, são normais para o povo brasileiro, que é muito mais permissivo e to
ou efeito de interferir
substancialmente no lerante em suas relações quanto ao contato pessoal. A diferença cultural de cada sociedade,
desempenho profissional portanto, leva a leituras diferentes de um mesmo comportamento entre duas pessoas.
de uma pessoa ou criar Outra problemática no tocante ao tema ocorre em decorrência da própria mudança
um ambiente de trabalho cultural dentro da sociedade. Com o decorrer dos anos, conceitos individuais e coletivos so
intimidante, hostil
frem transformações e condutas antes consideradas imorais e intoleráveis, hoje são comuns,
ou ofensivo.
saudáveis e percebidas como naturais.28
O assédio sexual, na compreensão dos juristas brasileiros, pode ocorrer de forma verbal,
não verbal e física. A primeira diz respeito aos convites reiterados para sair, pressões sexuais
sutis ou grosseiras, telefonemas obscenos, comentários inoportunos de natureza sexual. A
forma não verbal compreende olhares concupiscentes e sugestivos, exibição de fotos e textos
pornográficos seguidos de insinuações, passeios frequentes no local de trabalho ou diante do
domicílio da vítima, perseguição da pessoa assediada, exibicionismo, entre outros. Por fim,
a forma física abrange toques, encurralamento dentro de algum ângulo, roçaduras, apertos,
palmadas, esbarrões propositais, apalpadelas, agarramentos etc. Os gestos, geralmente, são
acompanhados de linguagem sexista.29
As diretrizes da Equal Employment Opportunity Comission (EEOC)30 definem o assédio
sexual como avanços sexuais indesejáveis, pedidos de favores sexuais e outras condutas ver
bais ou físicas de natureza sexual, que ocorrem em qualquer uma das seguintes condições:
1. A submissão a tal conduta é feita explícita ou implicitamente, condicionada ao em
prego de um indivíduo.
2. A submissão ou rejeição de tal conduta por um indivíduo é usada como base para as
decisões de emprego que afetam tal indivíduo.
3. Tal conduta tem a finalidade ou o efeito de interferir indevidamente no desempe
nho do trabalho de um indivíduo ou criar um ambiente de trabalho intimidante,
hostil ou ofensivo.
No caso do ordenamento jurídico brasileiro, na esfera trabalhista, a previsão legal é pra
ticamente nula, razão pela qual se vale o judiciário da legislação pertinente à matéria para
caracterizá-la como crime (Lei n. 10.224/2001) e, ainda, à Lei n. 10.778/2003,31 que entende
que violência contra a mulher inclui “violência física, sexual e psicológica” e, junto ao inciso
II do parágrafo segundo do artigo 1o, prevê também que possa ter “ocorrido na comunidade
e seja perpetrada por qualquer pessoa e que compreende, entre outros, violação, abuso se
xual, tortura, maus-tratos de pessoas, tráfico de mulheres, prostituição forçada, sequestro e
assédio sexual no lugar de trabalho, bem como em instituições educacionais, estabelecimen
tos de saúde ou qualquer outro lugar”.
Feitas as devidas considerações, a Lei n. 10.224/200132 define o assédio sexual no Brasil
como o constrangimento de alguém “com o intuito de obter vantagem ou favorecimento se
xual, prevalecendo-se o agente de sua condição de superior hierárquico ou ascendência ine
rentes ao emprego, cargo ou função”. E prevê detenção de um a dois anos para o assediador.
Assédio sexual – prova frágil – não configuração

O assédio sexual configura-se na insistente pretensão que fere a liberdade sexual de uma pessoa,
no sentido de ela fazer aquilo que não quer, com a utilizanção de poder hierárquico sobre a vítima.
Para confirmar a acusação de assédio sexual é necessário apresentar prova robusta, e não apenas
meros indícios. Portanto, a partir do momento que não existe certeza a respeito do comporta-
mento imoral do empregador, ferindo a liberdade sexual do subordinado, não há como confirmar o
assédio. A responsabilização pelos atos de seus empregados poderá recair sobre o empregador.
A doutrina também diverge sobre a responsabilização ou não do empregador diante de condutas
assediantes de seus empregados. O empregador detém o poder hierárquico e disciplinar perante
seus subordinados, e jamais poderá recorrer a esse poder com o pretexto de trocas sexuais. Con-
tudo, o empregador também deverá usar esse poder que lhe é atribuído para evitar a ocorrência do
assédio sexual, controlando-a e punindo o trabalhador, se for necessário. Sendo assim, o empre-
gador tem o dever de propiciar e manter um ambiente de trabalho adequado, evitando casos de
assédio sexual, por intermédio dos poderes inerentes a sua função.
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Em um julgamento do Tribunal Regional do Trabalho da 12a Região,33 o juiz fundamen

tou como um dos motivos para a improcedência da ação, sendo favorável ao recurso interpos
to, a falta da hierarquia entre o recorrente e as supostas assediadas, como dispõe a ementa a
seguir, fato que ainda é controverso na esfera judicial:
Embora não haja entendimento pacífico quanto à responsabilidade do empregador so
bre o dever de indenizar o empregado, no caso em que preposto ou funcionário seu atua de
forma ilícita, como assediador, a obrigação de indenizar, em si, conforme visualizada no jul
gamento trazido como exemplo a este capítulo foi entendida como consequência imediata
do ato ilícito praticado nas instalações da empresa. Como tal, deve ser atribuída ao emprega
dor, segundo Guedes (2003):
[...] deve cuidar de cercar-se de prepostos e colaboradores competentes e de bom ca
ráter, bem como não deve descuidar de vigiar seus empregados a fim de evitar lesões
a direitos subjetivos fundamentais, a exemplo do dano psicológico, devendo adotar
não apenas as medidas de higiene e segurança no trabalho, mas também aquelas
que assegurem proteção e respeito à dignidade dos seus empregados. Do contrário,
responderá por culpa in eligendo e culpa in vigilando.34
Provando o assédio sexual Existem três principais maneiras de provar o assé

dio sexual:
1. Contrapartidas. A maneira mais direta é que se prove que, ao rejeitar avanços de um
superior, a vítima é prejudicada no que a EEOC chama de “ação de emprego tangível”, como
contratação, demissão, promoção, rebaixamento e/ou atribuição de trabalho. Em um dos
casos, a funcionária mostrou que o sucesso e o progresso do trabalho eram dependentes de
ela concordar com as demandas sexuais de seus superiores.
2. Ambiente hostil criado pelos superiores. Não é preciso mostrar que o assédio teve con
sequências tangíveis, como rebaixamento. Por exemplo, em um caso, o tribunal conside
rou que o assédio sexual de um superior masculino afetou substancialmente a capacidade
emocional e psicológica de uma empregada do sexo feminino a tal ponto que ela sentiu a
necessidade de abandonar seu emprego. Portanto, mesmo que o superior não tenha feito
ameaças diretas ou promessas em troca de avanços sexuais, interferiu no desempenho da
mulher e criou um ambiente de trabalho ofensivo. Isso foi suficiente para provar o assédio
sexual. Tribunais geralmente não interpretam como assédio as relações sexuais que sur
gem durante o emprego, mas que não têm um efeito significativo sobre esse emprego.35
A Suprema Corte dos EUA também declarou que o assédio sexual não abrange um “flerte
intersexual” comum.36
3. Ambiente hostil criado por colegas de trabalho ou não funcionários. O comportamento
questionável não precisa partir, necessariamente, de um superior do assediado. Por exemplo,
um tribunal considerou que um uniforme obrigatório era sexualmente provocante e induziu
a comentários obscenos por parte dos clientes. Quando a funcionária disse que não vestiria
mais o uniforme, seus contratantes a dispensaram. O empregador não demonstrou existir
necessidade relacionada ao trabalho para exigir o uniforme e apenas os funcionários do sexo
feminino tiveram de usá-lo. O Tribunal de Justiça decidiu que o empregador, na verdade,
foi o responsável pelo comportamento de assédio sexual. Tal comportamento a bominável é
Contexto estratégico
Quando o meio ambiente é hostil?

Ambiente hostil de assédio sexual geralmente significa que intimidação, insultos e situações
ridículas são suficientemente graves para alterar as condições normais e aceitáveis de trabalho.
Isso inclui conduta discriminatória frequente ou grave, fisicamente ameaçadora ou humilhante, ou
uma mera expressão ofensiva se ela injustificadamente interfere no desempenho de um empre-
gado.37 Os tribunais também consideram se o empregado percebe subjetivamente o ambiente
de trabalho como abusivo. Por exemplo, a pessoa aceita a conduta ou de imediato mostra ser ela
algo indesejável?38
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mais provável quando os clientes estão em posições de poder, e quando acham que ninguém
irá penalizá-los.39 As diretrizes da EEOC também afirmam que o empregador é responsável
pelos atos de assédio sexual de seu superior, se o empregador sabia ou deveria saber da con
duta de assédio.
Decisões judiciais sobre práticas de assédio sexual e moral
Ementa 140
PROCESSO N. TST-AIRR-402-82.2010.5.06.0020 ED-AIRR – 402-82.2010.5.06.0020, data de jul-
gamento: 06/11/2013, relator ministro: J. R. F. P., 2a turma, data de publicação: DEJT 14/11/2013.
A recorrente requer dupla indenização, sendo uma por assédio sexual e outra por assédio moral.
A motivação tem como base o assédio do empregador E. P. E., que, além de realizar convites
para sair e jantar, apresentou “abordagens físicas indesejadas” e, quando a recorrente assumiu
namoro, não aceitou a situação, “ficou enfurecido e passou a perseguir a autora no ambiente de
trabalho”. Por fim, demitiu a recorrente.
Ementa 241
Recurso de Revista n. TST-RR-1076-17.2011.5.06.0023, em que é recorrente E.T.C.A.J e recorrida N3
COMPUTADORES, PERIFÉRICOS E ELETRÔNICA LTDA. Data de julgamento: 27/11/2013, relator minis-
tro: Márcio Eurico Vitral Amaro, 8a turma, data de publicação: DEJT 29/11/2013.
RECURSO DE REVISTA – PROCESSO ELETRÔNICO – DANO MORAL – VALOR DA INDENIZAÇÃO. Empre-
gada, que trabalhava como vendedora para a empresa, alega que sofreu tratamento constrange-
dor e assédio sexual por sua chefia (palavras de baixo calão utilizadas diariamente para qualificar
sua pessoa e seu trabalho, além de provocações sobre seu vestuário), ao longo de toda a relação
de trabalho, e entende que o valor de R$ 5 mil, arbitrado para a cobertura de danos morais, é
irrelevante. Entretanto, o valor da indenização foi mantido, sob a justificativa de que a sentença
observou os princípios da razoabilidade e da proporcionalidade, em obediência aos critérios de
justiça e equidade, considerando a capacidade econômica da empresa e a gravidade do dano
sofrido pela reclamante. E observou que, embora sem aumento no valor da condenação, ficou
devidamente caracterizado o dano como assédio moral, uma vez que se notou a presença dos
seguintes elementos: situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas, com o
intuito de desestabilizar a vítima, cabendo ao autor da ação o ônus da prova dos aludidos elemen-
tos, conforme estabelecido no artigo 818, da CLT, c/c o artigo 333, inciso I, do Código de Processo
Civil. Para a avaliação do assédio moral e decorrente dano moral, não basta saber se existiu a
lesão; exige-se, também, que se avalie a possível irregularidade da conduta do empregador, se
este contribuiu por ação ou omissão para a ocorrência da lesão. Além do mais, faz-se necessário
valorar, na esfera da vida profissional do empregado, a possível extensão da lesão para os aspec-
tos subjetivos que orientam a configuração desse dano.
Decisão judicial42
RR – 163400-87.2005.5.03.0106 – TRABALHADOR CONSTRANGIDO SERÁ INDENIZADO – EM-
PREGADO É OBRIGADO A FICAR NU DURANTE REVISTA
A revista visual, em que o trabalhador é constrangido a exibir seu corpo nu ou em peças ín-
timas, é suficiente para configurar ato abusivo. Com esse entendimento, a 5a Turma do Tribunal
Superior do Trabalho garantiu a um trabalhador o pagamento de indenização por danos morais no
valor de R$ 7 mil pelo fato de ter sido obrigado a ficar nu diante de vigilantes de empresas para as
quais prestava serviços. Eventualmente, isso acontecia até na frente de colegas.
A ministra Kátia Magalhães Arruda, relatora do caso, entendeu que a violação da intimidade da
pessoa não pressupõe necessariamente o contato físico entre empregado e superior. Apenas a re-
vista visual, na qual o trabalhador era obrigado a ficar nu ou em peças íntimas, já configura um abuso.
Assim, embora as empresas do mesmo grupo e para as quais o trabalhador prestava serviços
indistintamente (Transportes de Valores e Segurança e Prosegur Brasil — Transportadora de Va-
lores e Segurança – Transpev) tenham argumentado que não houve excesso nas revistas, na me-
dida em que não ocorria contato físico entre os envolvidos, a relatora considerou que as regras de
convivência social e a ordem jurídica foram desrespeitadas. Considerando o dano, a repercussão
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da ofensa na vida do profissional e a condição econômica dos envolvidos, a relatora arbitrou o valor
da indenização em R$ 7 mil.
De acordo com os autos, o Tribunal Regional do Trabalho de Minas Gerais tinha reformado a
sentença de primeiro grau para excluir da condenação o pagamento da indenização por danos mo-
rais ao empregado. No TRT, prevaleceu a tese de que, como ele foi contratado em julho de 1998,
e somente no momento da dispensa, em abril de 2005 (quando já não existiam mais as tais revis-
tas), reclamou do vexame a que era submetido, não era razoável o pedido de indenização após ter
ficado em silêncio sobre o assunto por tantos anos.
Já a ministra a K. A., relatora do caso, afirmou que o silêncio do empregado se justifica pelo
temor de provocar a própria demissão. Logo, ao contrário da conclusão do TRT, o fato de a recla
mação trabalhista ter sido apresentada após o rompimento do contrato não afasta o dano moral.
A relatora ainda destacou que não se exige prova do dano moral, mas sim do fato que gerou a
dor e o sofrimento da vítima. Ela foi acompanhada pelos demais integrantes da Turma. Com infor-
mações da Assessoria de Imprensa do TST.
Concluindo esse estudo, pode-se dizer que o dano pessoal é materialmente trabalhista
quando ocorre no interior da relação de emprego e ambas as partes causam danos à outra,
descumprindo uma cláusula contratual implícita ou explícita de mútuo respeito e de boa-fé.43
Implicações das decisões do Tribunal Superior do Trabalho (TST)
As decisões do tribunal, conforme as ementas vistas, têm duas implicações para os emprega
dores. A primeira é que em casos de contrapartida não é necessário o empregado sofrer uma
ação de trabalho tangível (como um rebaixamento) para ganhar o caso; somente a ameaça
pode ser suficiente.
A segunda é que as decisões dos Tribunais Regionais do Trabalho (TRT) e do próprio
Tribunal Superior do Trabalho (TST) acabaram por nortear uma importante defesa contra
processos de assédio, na medida em que entendem que o empregador deve mostrar (e pro
var) que tomou “cuidados razoáveis” para prevenir e corrigir rapidamente qualquer com
portamento de assédio sexual e, ainda, que o empregado injustificadamente não procurou
beneficiar-se da política ou de outras medidas corretivas oferecidas pelo empregador.
Empregadores prudentes imediatamente tomam medidas para mostrar que eles tiveram
o devido cuidado. Isso porque a responsabilidade do empregador ocorre de forma subjetiva,
por dolo ou culpa, mas com culpa presumida, cabendo ao próprio empregador provar que
não agiu culposamente, na medida em que tem o dever de bem escolher seus empregados e
de manter um ambiente de trabalho adequado, inclusive adotando condutas que desestimu
lem o assédio moral ou sexual.44
Assim, entre as providências que devem ser tomadas, sempre que possível, estão relacio
nadas:
• Considerar todas as queixas sobre assédio com seriedade.
• Estabelecer diálogo sobre os métodos de organização de trabalho com os gestores
(RH) e trabalhadores.
• Tomar medidas para prevenir o assédio sexual, a exemplos de comunicar aos funcio
nários que o empregador não tolerará assédio moral ou sexual (possibilidade de a
recomendação constar em código de ética da empresa).
• Agir imediatamente quando alguém alega ter sido vítima de assédio na empresa.
• Treinar supervisores, gerentes e funcionários envolvidos para aumentar a consciência
sobre as questões de assédio sexual (com a realização de encontros, palestras e outras
atividades para discussão e sensibilização sobre essas práticas indesejadas).
Possibilidades pertinentes ao empregado Por sua vez, ao sofrer qualquer
tipo de prática de assédio, o empregado deve:
• Apresentar uma queixa verbal ao assediador e chefe do agressor, afirmando que as
abordagens indesejadas devem cessar.
• Evitar permanecer em contato próximo com o agressor, sem testemunhas.
• Anotar de maneira detalhada todas as investidas sofridas, com: data, horário, local e
dados das testemunhas que presenciaram a cena, além de providenciar relatório para
o gerente do assediador e/ou diretor de RH.
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• Caso cartas e apelos para o empregador não sejam suficientes para o assédio cessar,
o acusador deve consultar um advogado para processar o assediador por insulto e
agressão, imposição intencional de sofrimento emocional, medida cautelar e para ter
indenizações compensatórias e punitivas.
• Procurar o sindicato45 de sua categoria profissional e relatar o ocorrido.
Temas globais em RH
Pensando na questão de discriminação no trabalho e inclusão social no mundo

A globalização, verificada nos processos de produção de bens e serviços ao redor do mundo,
dificulta a tarefa de cumprir as leis de igualdade de emprego. Isso porque, no intuito de reduzir
os custos de produção, não raramente as empresas optam por produzir fora do seu país de ori-
gem ou, ainda, por adquirir produtos (ou parte deles) e serviços em locais distintos. Além disso,
exigências como contratação de pessoas com deficiência, por exemplo, ou número crescente de
demandas envolvendo indenizações por assédio moral ou sexual podem implicar custos elevados
para adaptação e fiscalização constante do ambiente de trabalho, encarecendo o valor do produto
final. Atualmente, com a opção de instalar fábricas ou filiais em outros países, diante das visíveis
facilidades de produção e logística, muitas empresas tentam fugir da legislação excessiva em seu
país de origem para produzirem a um custo bastante reduzido em outros locais.
Por exemplo, a Dell anunciou recentemente grandes adições à sua força de trabalho na Índia.
Do mesmo modo, empresas brasileiras procuram abrir filiais ou montar fábricas na Índia ou na
China, em busca de gastos menores com encargos sociais e maior competitividade, conforme
notícia a seguir:
Maior fabricante de calçados do Brasil, a Vulcabrás, do empresário Pedro Grendene,
tomou uma decisão arrojada: comprou uma fábrica na Índia e está transferindo para
o país asiático a parte mais intensiva em mão de obra de sua produção de tênis. A
decisão foi motivada pela redução de competitividade no Brasil provocada pelo real
forte e pela concorrência dos importados.(...) A unidade de Chennai emprega hoje
mil pessoas, e a Vulcabrás pretende aumentar esse número para 5 mil em um ano e
meio. Como vai trabalhar também com empresas terceirizadas locais, a empresa bra
sileira vai gerar 8 mil empregos diretos e indiretos no país asiático. Hoje, a Vulcabrás
conta com 40 mil pessoas no Brasil e 4 mil na Argentina.(...) A empresa não é a única a
internacionalizar parte da produção. Companhias como Natura e Vicunha Têxtil estão
fazendo o mesmo em busca de maior competitividade.46
São cidadãos de todas as partes do mundo migrando para trabalharem fora de seu país de
origem ou empresas instalando fábricas em países onde o custo da produção pode ser mais
atraente. As questões que surgem dessas ações, entretanto, tangenciam problemas relacionados
à igualdade de oportunidades, uma vez que as condições de oferta e manutenção dos empregos
é diferente de um país para outro, e muitos sequer consideram aspectos ligados à discriminação
no trabalho.
Na prática, as respostas dependem do mercado de trabalho em que estão inseridas as empre-
sas, da legislação de seus países de origem e, ainda, de tratados internacionais. Por exemplo, no
caso da Dell, a Lei dos Direitos Civis de 1991 dos EUA abrange especificamente os funcionários
de empresas norte-americanas que trabalham no exterior. Contudo, na prática, não apenas neste
exemplo, mas, de modo geral, as leis do país em que o cidadão está trabalhando podem ter pre-
cedência, sobrepondo-se sobre as do país de origem do empregado.47
Muitas empresas no Brasil têm sido acusadas de dumping social, prática que se tornou mais
frequente após a instauração de um ambiente altamente competitivo, na disputa por maiores mer-
cados, sempre com ênfase no baixo custo de produção. Essa prática é apontada como um fator de
precarização do trabalho e carcateriza-se pela inobservância dos direitos trabalhistas dos emprega-
dos a fim de obter vantagens competitivas diante das empresas concorrentes.
Tal conduta enseja não apenas condenação do empregador ao pagamento de todos os direitos
trabalhistas, eventualmente suprimidos do empregado reclamante (inclusive com a possível fixa
ção de reparação por danos morais de caráter compensatório e pedagógico), mas também pode
vir acompanhada de sanção de natureza coletiva pelo dano causado à sociedade, no intuito de
inibir a repetição de tais práticas.48
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O Quadro 2.1 indica as principais leis mencionadas ao longo deste capítulo de forma
resumida, que visam a contribuir para a igualdade nas oportunidades de emprego e repúdio
a práticas discriminatórias no local de trabalho.
QUADRO 2.1 Resumo das principais previsões legais no ordenamento jurídico brasileiro sobre Igualdade de Oportunidade de Emprego.
Ordenamento jurídico Previsão legal
Constituição Federal, artigos 5o e 7o Repúdio a qualquer tipo de discriminação dos cidadãos ou no ambiente de trabalho.
CLT, arts. 5o e 461 Igualdade de salários, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade.
Lei n. 5.473/68 Nulidade de “disposições e providências que, direta ou indiretamente, criem discriminações entre brasileiros de
ambos os sexos, para o provimento de cargos sujeitos a seleção”, pressupondo, inclusive, prisão de três meses a
um ano para o infrator, sem prejuízo de multa pecuniária.
Lei n. 7853/89 Dispõe sobre a integração social de pessoas com deficiência física, prevendo condições para sua formação profis-
sional, além de outras previsões nas áreas de saúde e educação.
Lei n. 8112/90 Garantia às pessoas com deficiência do direito de se inscreverem em concursos públicos para provimento de cargo,
cujas atribuições sejam compatíveis com a deficiência de que são portadoras. Para tais pessoas serão reservadas
até 20% das vagas oferecidas no concurso.
Lei n. 8.213/91 (artigo 93) Lei de cotas para contratação de pessoas com deficiência física.
Lei n. 9.029/95 Garantia de acesso e manutenção no trabalho, sem qualquer restrição quanto a “sexo, origem, raça, cor, estado
civil, situação familiar ou idade”, e proibição da exigência de atestados de gravidez e esterilização, além de outras
práticas discriminatórias, para efeitos admissionais ou de permanência no trabalho.
Decreto n. 3.298/99 Define a incapacidade ou a deficiência física, mental, auditiva e visual para efeitos de aplicação da lei, dispondo em
seus artigos 34 a 45 sobre o acesso desses cidadãos ao trabalho. Também são abordados temas como processos de
capacitação e adaptação ao trabalho, fiscalização das empresas e previsões sobre dispensa dos empregados.
Lei n. 12.288/10 Institui o Estatuto da Igualdade Racial, que garante acesso ao trabalho para a população negra, com “igualdade
de oportunidades, a defesa dos direitos étnicos individuais, coletivos e difusos e o combate à discriminação e às
demais formas de intolerância étnica”. Esforço direcionado não apenas para a punição dos infratores, mas também
para a criação das chamadas “ações afirmativas”.
Lei n. 10.224/2001 Define assédio moral, enquadrando sua prática como crime passível de punição com um a dois anos de detenção.
Lei n. 10.778/2003 Prevê que violência contra a mulher inclui “violência física, sexual e psicológica”, podendo ocorrer, inclusive, no
local de trabalho.
Portaria Interministerial n. 10/2003 Estabelece que a verificação de uso de drogas pela empresa como forma de contratar ou manter o vínculo empre-
gatício é discriminatória e não pode ser aplicada, nem mesmo para candidatos ao emprego.
Decreto n. 6.949/2009 Promulga a Convenção Internacional sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência.49
Impacto diferenciado
Disparidade não intencional
entre a proporção de Defesas contra alegações de discriminação
um grupo protegido de
candidatos e a de um não Para entender como os empregadores podem defender-se das alegações de discriminação no
protegido para conseguir trabalho, tornando-se capazes de rebater em processos judiciais, é necessário rever algumas
um emprego. terminologias, que serão explicadas a seguir.
Tratamento diferenciado Todo o ordenamento jurídico sobre atos discriminatórios distingue tratamento diferen
Disparidade intencional ciado e impacto diferenciado. Tratamento diferenciado significa discriminação intencional.
entre a proporção de Em outras palavras, envolve empregados intencionalmente tratados de modo diferente por
um grupo protegido de pertencerem, por exemplo, a uma determinada etnia, religião ou gênero. Já o “impacto di-
candidatos e a de um não ferenciado significa que o empregador adota práticas ou políticas de contratação com maior
protegido para conseguir
um emprego. impacto negativo (efeito) sobre os membros de um grupo minoritário na sociedade, quando
comparado a outros grupos ou funcionários, independentemente de sua intenção”.50 Por
exemplo, ao dar preferência para a contratação de candidatos com diploma universitário
para uma determinada vaga, indiretamente pode-se prejudicar grupos étnicos, religiosos ou
de diferentes faixas etárias que não tiveram acesso à educação formal.
Assim, ao contrário das reivindicações de tratamento diferenciado, aquelas em que há
menção ao impacto diferenciado não exigem prova de intenção discriminatória. Em vez
disso, o requerente tenta demonstrar que a prática de trabalho aparentemente neutra ou
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Impacto adverso inofensiva (como a exigência de um diploma universitário) cria um impacto adverso signi
O impacto global das ficativo, uma disparidade entre a proporção de minorias na força de trabalho disponível e
práticas patronais
os prováveis escolhidos para uma vaga aberta. Em casos dessa natureza, somente uma descri
que resultam em um
número percentual ção de cargos (job description) bem formulada, indicando a real necessidade da exigência de
significativamente maior curso superior para a vaga poderá eliminar qualquer acusação de práticas discriminatórias.
de membros de minorias e Também a alegação de necessidade intrínseca ao negócio pode viabilizar a manutenção das
outros grupos protegidos exigências para a contratação.51
sendo rejeitados para o
Mostrar impacto adverso ou negativo, portanto, pode ter um papel central nas alegações
emprego, colocação ou
promoção. de práticas discriminatórias. Os empregadores, por sua vez, devem estar atentos para que não
seja instituída em suas empresas uma prática de trabalho que tenha um impacto negativo
sobre um determinado grupo de pessoas, a menos que possam provar que a prática é impres
cindível à realização daquele trabalho.52 Assim, nos casos norte-americanos, por exemplo, sob
a proteção do Artigo VII e CRA 1991, uma pessoa que acredita ter sido vítima de discrimina
ção intencional, por conta das práticas de um empregador, tentará promover um processo
judicial deixando o empregador provar que as exigências para seu processo seletivo não po
deriam ser diferentes, razão pela qual não poderia ser penalizado pela prática de ato com im
pacto negativo sobre a minoria protegida.53 Então, o ônus da prova fica para o empregador.
Objetivo de
Curiosidades
Aprendizagem 3
Explicar as defesas
Teste McDonnell-Douglas
básicas contra alegações
de discriminação. Advogados norte-americanos, especializados em casos de impactos adversos ou negativos, usam
comparações populacionais para testar se as políticas ou ações de um empregador têm o efeito
não intencional de triagem de um número desproporcional de mulheres ou de minorias. E, adicio-
nalmente, valem-se do teste McDonnell-Douglas para mostrar tratamento diferenciado (intencio-
nal), em vez de impacto diferenciado (não intencional).
Esse teste surgiu de um caso na antiga empresa McDonnell-Douglas.54 O requerente, na de-
manda judicial, era qualificado para a vaga, mas foi rejeitado no processo seletivo, e a empresa
continuou sua busca por novos candidatos. Será que essa atitude, por si só, qualificava um pro-
cesso intencional de discriminação de minorias na contratação da empresa? A Suprema Corte dos
EUA definiu, então, quatro regras para a aplicação do teste McDonnell-Douglas:
1. Que o candidato no processo seletivo, alegando ser vítima de discriminação, deve per-
tencer a uma classe protegida.
2. Que o candidato comprove que se inscreveu no processo seletivo e que estava qualificado
para a vaga em aberto.
3. Que, apesar de ter a qualificação exigida para a vaga, foi rejeitada.
4. Que, após sua rejeição, a posição permaneceu aberta e o empregador continuou buscando
candidatos com as mesmas qualificações do requerente.
Se o requerente preenche todas essas condições, então um caso de presunção de tratamento
diferenciado é estabelecido. Nesse ponto, o empregador deve articular uma razão legítima não dis-
criminatória à sua ação e ter provas para evidenciar que agiu com base em um determinado motivo.
Se ele atende a esse padrão relativamente fácil, o requerente, então, tem o ônus de provar que a
razão articulada pelo empregador trata apenas de um pretexto para a prática de discriminação ilegal.
Alegação de discriminação por gênero na Hooters of America

Um americano do Texas registrou uma queixa contra discriminação na rede de restaurantes
Hooters of America. Ele alegou que um franqueado não iria contratá-lo como garçom porque a
empresa “apenas desejava explorar a sexualidade feminina como uma ferramenta de marketing
para atrair clientes e garantir a rentabilidade”. Com essa atitude tentou atribuir aos possíveis em-
pregadores a conduta de impacto diferenciado na política de contratação. Entretanto, a empresa
defendeu-se alegando que o gênero, neste caso de contratação (apenas para mulheres), é algo
permitido, uma vez que a opção por mulheres é uma qualificação legítima para cargos como ator,
modelo e assistente de banheiro, para os quais pode haver exigência de características físicas
específicas. No entanto, para a maioria dos empregos hoje, é difícil afirmar que o gênero é uma
qualificação legítima.
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Objetivo de Exemplos de práticas discriminatórias de emprego

Aprendizagem 4
Exemplificar o que os
empregadores podem e
Um comentário sobre o que se pode ou não fazer
não podem fazer legalmente Foram vistos vários exemplos do que os gerentes podem e não podem fazer sob as leis de
igualdade de emprego. Contudo, antes de prosseguir, tenha em mente que a maioria das leis
em relação a recrutamento,
federais não proíbe expressamente perguntas pré-admissionais sobre a etnia do candidato,
seleção, promoção e
cor, religião, sexo, idade ou nacionalidade. Do mesmo modo:
práticas demissionais.
Com a exceção de políticas de pessoal com discriminação aberta contra os membros de
algum grupo protegido, não é realmente natural que políticas e práticas de um empregador
tenham objeção jurídica. Ao contrário, é o resultado da aplicação de uma política ou prática
de determinada maneira ou em um contexto particular que leva a um impacto negativo so
bre algum grupo protegido.55
Por exemplo, não é ilegal perguntar a um candidato seu estado civil (embora tal per
gunta possa parecer discriminatória). Pode-se fazer essa pergunta, desde que mostre ou que
você não discrimina, ou que você pode defender a prática como uma qualificação legítima
ou necessidade do negócio.
Em outras palavras, investigações e práticas exemplificadas a seguir não são ilegais. No
entanto, na prática, deve haver bom senso na formulação de perguntas durante o processo
seletivo nas empresas, evitando ruídos na comunicação ou mal entendidos, que possam de
sencadear demandas judiciais, sob a acusação de práticas discriminatórias.
Recrutamento
FONTES DE RECRUTAMENTO Sempre que possível, utilize mais de uma fonte de recru
tamento, a fim de alcançar profissionais de diferentes grupos de minorias, evitando alegações
futuras de que os candidatos pretendidos pela empresa restringem-se a um determinado
grupo da sociedade.
DISPONIBILIDADE DE INFORMAÇÕES As informações sobre oportunidades de tra
balho, bem como sobre os procedimentos para obtê-lo e condições no processo seletivo,
devem ser divulgadas de forma igualitária para todos os interessados na vaga e/ou candidatos
inscritos.
CONTEÚDO DOS ANÚNCIOS DE EMPREGO Deve ser abolido o uso de anúncios
como “Procura-se homem (...)” ou “Procura-se mulher jovem (...)”. Esses anúncios represen
tam violação às leis que proíbem a discriminação sexual ou etária nos empregos, a menos que
o sexo seja uma qualificação legítima para o cargo anunciado (conforme caso mencionado
da empresa Hooters of America).
Padrões de seleção
REQUISITOS EDUCACIONAIS Um requisito educacional pode ser indicado como ilegal
quando pode ser comprovado que os grupos minoritários são menos suscetíveis a possuir as
habilitações acadêmicas (como um diploma do ensino médio); e as qualificações também
não são necessárias para realizar o trabalho.
EXAMES ADMISSIONAIS É proibida a exigência de exames para detectar uso de drogas
ilícitas, testes de gravidez, de esterilização e exames de HIV (AIDS), por serem consideradas
práticas discriminatórias. Apenas os exames previstos na lei trabalhista – hemograma com
pleto, lipidograma, ácido úrico, creatinina, ureia, raio X de tórax (abreugrafia) e, em alguns
casos, eletrocardiograma – é que podem ser pedidos, pois visam à avaliação da capacidade
laborativa do empregado.56
NEPOTISMO Embora não haja proibição à contratação de parentes nas organizações pri
vadas, o artigo 37 da Constituição Federal obriga as Administrações Direta e Indireta dos
três poderes a seguir os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficiência na contratação de funcionários no serviço público.
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CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Os empregadores devem estar atentos contra a estigmatiza-

ção de pessoas com caracteristicas físicas específicas (obesos, baixos, fracos etc.). Isso se deve
ao fato de a contratação de empregados seguindo apenas um determinado tipo físico padrão
pode afetar negativamente os grupos minoritários e, indiretamente, a imagem da empresa
perante a sociedade.
ANTECEDENTES CRIMINAIS A Lei n. 9.029/95 prevê documentos que não podem ser
exigidos para concessão ou manutenção de emprego, sob pena de ser caracterizada prática
discriminatória. São eles: comprovação de experiência prévia por tempo superior a 6 (seis)
meses no mesmo tipo de atividade; certidão de que não possui processo trabalhista ajuizado
(certidão negativa trabalhista); certidão negativa da Serasa, do SPC e órgãos semelhantes, ou
dos cartórios de protestos e certidão de antecedentes criminais.57
Objetivo de Gestão da diversidade e programas de

Aprendizagem 5
Listar cinco estratégias ações afirmativas
para administrar a Atualmente, como muitos locais de trabalho em todo o mundo já apresentam diversidade en-
diversidade da força de tre seus empregados, o foco cada vez mais é a gestão da diversidade no trabalho. Diversidade
trabalho com sucesso. significa multiplicidade e variedade e, dentro das empresas, indica uma equipe de trabalho
composta de dois ou mais grupos de diferentes etnias, gênero, cultura, nacionalidade, defi-
ciência, idade e religião.58
No caso brasileiro, desde o processo de industrialização do país, não há como registrar
um único período da história sem o registro da maciça diversidade entre os empregados.
Com o crescente número de leis visando
à inibição de qualquer prática discrimina-
tória, dentro e fora das empresas, o tema
da diversidade reacendeu, principalmen-
te na virada do século XXI. No início da
última década, especificamente em 2004,
já se viam campanhas incentivando a con-
tratação de pessoas diferentes pelas orga-
nizações, como a campanha veiculada pela
Procuradoria Regional do Trabalho, no
Rio Grande do Sul, denominada “Quan-
to mais misturado, melhor”. A campanha
lembrava nomes de pessoas famosas, fazen-
do referência à pergunta: “Você contrata-
ria para trabalhar como gráfico, no seu
jornal, um jovem negro de 16 anos, órfão,
gago, epilético, com saúde frágil e baixa
escolaridade?”. E a resposta surpreendia o
FIGURA 2.1 Operários (1933), de Tarsila do Amaral. ouvinte: “Que pena! Você acabou de dis-
pensar Machado de Assis!”.59
Fonte: Acervo Artístico Cultural dos Palácios do Governo do Estado, São Paulo, SP.
Diversidade
Ter uma força de trabalho
Prós e contras da potencial diversidade
composta de dois ou mais É inconteste que a diversidade na força de trabalho traz benefícios, mas pode ensejar diversos
grupos de funcionários cuidados e apresentar algumas dificuldades na gestão do ambiente de trabalho.
com diferentes origens
étnicas, de gênero, culturais, PONTOS DE ATENÇÃO Diversidade pode acarretar barreiras comportamentais que pre-
nacionalidades, deficiências, judicam os relacionamentos interpessoais, o trabalho em equipe e a cooperação. Problemas
idades, origens raciais potenciais incluem:
e religiosas.
• Estereótipos: processo no qual se atribui características comportamentais específicas
para indivíduos com base em sua participação aparente em um grupo.60 As seguintes
generalizações exemplificam o caso: “as pessoas mais velhas não conseguem trabalhar
duro” ou “os jovens da Geração Y são instáveis no trabalho”, entre outras.
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• Preconceito: corresponde a um viés para prejulgar alguém com base nas características
pessoais ou no comportamento da pessoa. Por exemplo, “Não vamos contratá-lo, por
que ele é tatuado”.
• Discriminação: trata-se do preconceito em ação contra outra pessoa, com base no grupo
ao qual pertence, fazendo algum tipo de distinção, que pode levar à exclusão social.61
• Tokenismo (ou simbologismo): estabelecimento de uma falsa aparência de inclusão social
de grupos minoritários, a fim de desviar possíveis acusações de discriminação.62 Tra
ta-se, portanto, da ideia pretendida pelos empregadores por trás da adoção de uma
prática meramente simbólica.
• Etnocentrismo: visão do mundo em que o nosso próprio grupo é tomado como centro
de tudo e todos os outros são pensados e sentidos através dos nossos valores, nossos
modelos e nossas definições sobre o que é a existência.63 Esses grupos com hábitos e ca
ráter social iguais discrimina grupos que sejam diferentes, julgando-se melhor ou pior,
e tendo por referência diferentes razões (modo de falar, de vestir, aparência etc.). Essa
avaliação é, por definição, preconceituosa, uma vez que é feita a partir de um ponto de
vista limitado. A discriminação contra as mulheres vai além. Mulheres que trabalham
também enfrentam os estereótipos de gênero, por exemplo, a tendência de associar as
mulheres com empregos específicos (frequentemente, não gerenciais).
Discriminação DIVERSIDADE PODE SER BENÉFICA A chave é gerenciar adequadamente essas dificul
Agir de forma específica
dades no ambiente de trabalho, minimizando ou eliminando ameaças à convivência pacífica
dirigida ou contra a pessoa
por conta do grupo ao qual das equipes e promovendo melhores resultados, justamente a partir da diferença.64 Nesse
ela pertence. ponto, é importante fazer uma distinção entre políticas de inclusão e práticas de diversidade,
conceitos que não podem ser confundidos. As políticas de inclusão são práticas compulsórias,
Estereótipos de gênero
A tendência de associar regidas por legislação (no caso brasileiro, por exemplo, lei de cotas para pessoas com deficiên
as mulheres com certos cia). Já as práticas de diversidade dizem respeito às ações voluntárias e isoladas (conhecidas
empregos (frequentemente como ações afirmativas), que visam ao estímulo à diversidade no ambiente de trabalho.65
trabalhos repetitivos e não Para dar continuidade ao raciocínio proposto, também é importante ter em mente o
gerenciais).
conceito de ação afirmativa66 no contexto de valorização da diversidade. Ação afirmativa é
Ação afirmativa uma política que vai além da busca pela igualdade nas oportunidades de emprego, exigindo
Fazer um esforço extra que as organizações se adaptem à lei e corrijam práticas discriminatórias anteriores, aumen
para contratar e promover
tando o número de membros de minorias e de mulheres ocupando cargos anteriormente
pessoas de grupos
protegidos, principalmente ocupados apenas por homens, por exemplo.67
quando esses grupos estão A vantagem da presença da diversidade na força de trabalho pode ser notada desde a
sub-representados. possibilidade de o grupo aprender mais sobre: diferentes culturas, formas de trabalhar e
de ver as situações e os fatos (fomentando a geração de novas ideias e metodologias para
o aumento da produtividade). O ambiente de trabalho também passa a ser permeado por
diferentes perspectivas sobre possíveis formas de entender problemas e solucioná-los, incen
tivando o exercício do respeito e da percepção do outro.68
Forças-tarefa da minoria da IBM

Com forte apoio da alta administração, a IBM criou, nos Estados Unidos, várias forças-tarefa com
foco em grupos minoritários, como mulheres e índios norte-americanos. Um dos efeitos foi in-
terno: em cerca de 10 anos, o número de executivos na empresa oriundos de grupos minoritários
étnicos nascidos nos EUA aumentou quase duas vezes e meia, quando comparado ao quadro
anterior de seu primeiro escalão.69
O programa de diversidade da empresa também ajudou na expansão de mercado da IBM. Por
exemplo, uma força-tarefa decidiu concentrar-se na expansão de mercado entre as empresas mul-
ticulturais e de propriedade de mulheres. Eles fizeram isso, em parte, ao fornecer “vendas muito
necessárias e serviços de apoio a pequenas e médias empresas, um nicho bem preenchido por
compradores minoritários e mulheres”. Como resultado direto, esse mercado da IBM cresceu de
US$ 10 milhões para mais de US$ 300 milhões em receita, em apenas três anos.70
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Gestão da diversidade
Gerir a diversidade significa maximizar as vantagens potenciais da diversidade e minimizar
possíveis ameaças quanto a barreiras na comunicação e a relacionamentos, como preconcei
tos e contaminações que podem prejudicar o funcionamento de uma força de trabalho diver
sificada. O objetivo principal é tornar os funcionários mais sensíveis e capazes de se adaptar
às diferenças culturais individuais.71
A gestão da diversidade nas organizações é capaz de propiciar um ambiente de trabalho
no qual as pessoas possam desenvolver-se, utilizando o máximo de suas competências, razão
pela qual deve ser considerada como fonte para vantagem competitiva, na medida em que
permite às organizações uma mistura de talentos e percepções tão distintas que possibilitam
a administração das complexidades e incertezas do ambiente.72
PROGRAMAS TOP-DOWN Normalmente, o esforço começa na alta direção, o que tam
bém é enfatizado pelas orientações do Instituto Ethos.73 De acordo com a organização, um
programa de gestão de diversidade deve levar em conta algumas estratégias como:74
• Liderança comprometida Empresas com reputações exemplares na gestão da diver
sidade, geralmente, têm CEOs comprometidos com a causa. Neste caso, a empresa
deve ter a diversidade como um valor essencial da empresa, inclusive destacado em
sua missão.
• Diagnóstico da diversidade na empresa Ferramentas comuns para medir a diversida
de de uma empresa incluem a contratação com oportunidades iguais de emprego e
métricas de retenção, além de pesquisas sobre atitude dos funcionários, avaliações de
gestão e empregado, e grupos focais.75 Essas ferramentas são necessárias para a defi
nição de estratégias.
• Integração e treinamento em diversidade e educação para todos os envolvidos no pro-
grama A gestão da diversidade, geralmente, começa com o treinamento sobre diversi
dade. O objetivo é sensibilizar a todos os funcionários para as diferenças culturais de
valor, o ganho de autoestima e a criação de um ambiente de trabalho mais acolhedor.
• Participação das equipes para mudar a cultura e os sistemas de gestão Reforçar va
lores e comportamentos desejados. Por exemplo, mudar o processo de avaliação de
desempenho, valorizando os superiores em parte, pelo seu sucesso na redução de
conflitos entre diferentes grupos.
• Avaliação constante do programa de gestão da diversidade Utilizar pesquisas de atitu
de para monitorar as atitudes dos funcionários em relação à diversidade.
Oportunidades iguais de emprego versus ação afirmativa

Oportunidades iguais de emprego têm como objetivo assegurar que qualquer pessoa, inde
pendentemente de etnia, cor, deficiência, sexo, religião, nacionalidade ou idade, tenha uma
chance igual para um trabalho com base em suas qualificações. Conforme mencionado, a
ação afirmativa vai além de oportunidades iguais de emprego ou cumprimento da legislação.
Ela prevê também que os empregadores façam um esforço extra para contratar e promover
minorias. A ação afirmativa, portanto, requer tomada de ações para eliminar os efeitos pre
sentes da discriminação que já pode ter ocorrido. Por exemplo:
• Emitir uma política por escrito, indicando que o empregador zela pela oportunidade
igual de emprego, comprometido com a ação afirmativa.
• Nomear um gestor para dirigir o programa.
• Levantar números sobre a atual minoria e mulheres para determinar onde a ação
afirmativa é desejável.76
• Desenvolver metas e cronogramas.
• Desenvolver e implementar programas específicos de contratação, seleção, treina
mento e promoção, visando atingir esses objetivos.
• Estabelecer sistemas de auditoria e relatórios internos para avaliar o progresso desses
programas.
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Ação afirmativa e discriminação reversa

Embora seja referente a um conceito da década de 1930, a ação afirmativa somente ganhou
espaço nos EUA a partir de meados do século XX, com a instituição de leis específicas sobre
direitos civis. Trata-se de programas ou políticas, podendo ser públicas ou privadas, que visam
ao resgate da cidadania para aqueles à margem da sociedade, em razão de qualquer tipo de
discriminação.77 O termo surgiu pela primeira vez em 1935, no Ato Nacional de Relações
de Trabalho, com a finalidade de proibir o empregador de exercer qualquer ato repressivo
contra um membro do sindicato ou seus líderes.
No Brasil, de modo mais recente e ainda tímido quando comparado a outros países, a
ação afirmativa começa a ser delimitada pelas questões da discriminação racial e das necessi
dades de grupos específicos que ainda compõem as minorias discriminadas no país, como de
pessoas com deficiência e mulheres.78
E como a ação afirmativa visa à proteção de alguma minoria ou grupo menos privilegia
do, postulando a igualdade social (princípio isonômico79), costuma-se dizer que sua prática
gera a chamada “discriminação reversa”, na medida em que excluem de sua proteção outros
grupos de maioria ou não. Assim, por exemplo, um homem branco pode sentir-se preterido
em condições de igualdade com o negro através de políticas públicas (atualmente, por exem
plo, por meio da Lei de cotas, já mencionada neste capítulo).80
Revisão
RESUMO
1. A legislação restritiva à discriminação não é nova. No desigualdades raciais e para a promoção da igualda
Brasil, em 1988, data da promulgação da Constitui de de oportunidades”.81
ção Federal vigente, foram reiteradas normas sobre 5. A Portaria Interministerial n. 10/2003 faz previsão
o repúdio a práticas discriminatórias de qualquer na sobre a impossibilidade de discriminação ou de de
tureza, sejam relacionadas à etnia, religião, violação semprego para usuários de drogas, ao proibir a reali
à intimidade e à vida privada (normalmente nas en zação de exames de sangue ou outros que acusem a
trevistas), gênero, nacionalidade, cor, idade, estado presença de determinadas substâncias no organismo
civil, deficiência, sindicalizados e homossexuais. do candidato. As consultas a serviços de proteção ao
2. A Convenção 111 da OIT, ratificada pelo Brasil, prevê crédito também não são aceitas por serem considera
hipóteses em que não pode ocorrer qualquer práti das prática discriminatória.
ca de discriminação, ou seja, “distinção, exclusão ou 6. Em 1999, ocorreu a aprovação da lei de cotas (Lei
preferência”, com base em etnia, cor, sexo, opinião n. 8213/1991) para pessoas com deficiência física no
pública, nacionalidade ou origem social, que tenha Brasil. Essa lei determina o percentual de emprega
por efeito anular ou reduzir a igualdade de oportu dos com deficiência que deve ser compulsoriamente
nidade ou de tratamento no emprego ou profissão. admitido pelas empresas que tenham, no mínimo,
3. Existência de extensa legislação no Brasil, prevendo 100 empregados, variando de 2% a 5% sobre o nú
obrigações e penalidades para agentes discriminado mero total de empregados.
res: as ações do legislador vão desde a proibição da 7. As práticas de assédio moral e sexual no trabalho
exigência de certidão de antecedentes criminais ou caracterizam-se pela exposição dos trabalhadores a
exames de gravidez por parte do empregador, até a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas
obrigatoriedade de contratar pessoas com deficiência e prolongadas durante a jornada de trabalho e relati
para integrar o quadro de profissionais da empresa. vas ao exercício de suas funções.
4. A Lei n. 12.288/10 instituiu o Estatuto da Igualdade 8. Diferenciação entre os termos tratamento diferencia-
Racial e previu “a igualdade de oportunidades, a de do, que significa discriminação intencional; e impacto
fesa dos direitos étnicos individuais, coletivos e difu diferenciado, que são práticas ou políticas de contra
sos e o combate à discriminação e às demais formas tação com maior impacto, ou efeito, negativo sobre
de intolerância étnica”. Com ela, é percebido o esfor os membros de um grupo minoritário na sociedade,
ço não apenas para a punição dos infratores, mas um quando comparado a outros grupos ou funcionários,
fortalecimento das chamadas ações afirmativas – que independentemente de sua intenção.
são “programas e medidas especiais adotadas pelo 9. Existência de quatro regras para a aplicação do teste
Estado e pela iniciativa privada, para a correção das McDonnell-Douglas, com o intuito de checar se h ouve
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ou não discriminação num processo seletivo, sendo os testes ou outras normas de seleção são válidos, é
elas: o candidato no processo seletivo deve perten um exemplo dessa defesa. Qualificação profissional
cer a uma minoria; deve comprovar que se inscreveu legítima é outra.
no processo seletivo e que estava qualificado para a 12. Vantagens e desvantagens da diversidade dentro das
vaga aberta; apesar de ter a qualificação exigida para organizações.
a vaga, foi rejeitado e, finalmente, que após sua re 13. Para realizar um programa de ação afirmativa, aten
jeição, a posição permaneceu aberta e o empregador tar para os seguintes passos necessários: (1) emitir
continuou buscando candidatos com as mesmas qua uma política de emprego escrita; (2) nomear um
lificações do requerente.
gestor superior; (3) divulgar a política; (4) levantar
10. O empregador deve evitar práticas específicas de ad
a atual minoria e trabalhadores do sexo feminino;
ministração de recursos humanos discriminatórias
(5) desenvolver metas e cronogramas; (6) desenvol
em recrutamento e seleção, na transmissão de infor
mações sobre a vaga e o processo seletivo em geral. ver e implementar programas específicos para atin
Também deve ficar atento com o tipo de anúncio di gir metas; (7) estabelecer uma auditoria interna e sis
vulgado, evitando divulgar sexo ou característica do tema de comunicação; e (8) desenvolver programas
candidato que possa comprometer a contratação sob de apoio domiciliares e na comunidade.
a alegação de discriminação. 14. O recrutamento é uma das primeiras atividades em
11. O empregador pode utilizar algumas defesas básicas que as leis e os procedimentos que visam à coibição
em caso de alegação de uma prática discriminatória. de práticas discriminatórias devem ser observados.
Uma delas é a necessidade do negócio. Mostrar que Voltaremos a abordar esse aspecto no Capítulo 4.
PALAVRAS-CHAVE
classes protegidas 23 impacto adverso 33
leis de cotas 23 diversidade 35
assédio sexual 27 discriminação 36
impacto diferenciado 32 estereótipos de gênero 36
tratamento diferenciado 32 ação afirmativa 36

1. Apresente um resumo com o que os empregadores 4. Explique a lei de cotas para contratação de pessoas
não podem fazer, legalmente, em relação a práticas com deficiência no Brasil.
de recrutamento, seleção e promoção e demissões. 5. O que é impacto negativo e como pode ser provado?
2. Pesquise estatísticas de contratação de minorias no 7. Explique as defesas e as exceções às alegações de prá
Brasil, com referência a idade e gênero. tica discriminatória.
3. Liste cinco estratégias para aumentar a diversidade 8. Qual é a diferença entre ação afirmativa e oportuni
da força de trabalho de modo bem-sucedido, evi dades iguais de emprego?
tando visão e comportamento preconceituosos nas 9. Quais são os possíveis riscos ou desvantagens da di
organizações. versidade no local de trabalho?
Atividades individuais e em grupos

1. Trabalhando individualmente ou em grupos, comen 2. Trabalhando individualmente ou em grupos, comen
te os três cenários a seguir, com base no que você te como é possível criar um programa de ação afir
aprendeu neste capítulo. Em que condições se cons mativa capaz de evitar reclamações trabalhistas por
titui a prática de assédio sexual nas empresas? assédio moral em uma empresa.
3. Trabalhando individualmente ou em grupo, pesqui
a. Uma gerente do sexo feminino demite um traba
se na internet exemplos de reivindicações trabalhis
lhador do sexo masculino porque ele se recusou a
tas decorrentes de preconceitos e de discriminação
atender seus pedidos de favores sexuais. nas empresas.
b. Um gerente homem refere-se a trabalhadoras do 4. Trabalhando individualmente ou em grupos, identi
sexo feminino como “querida” ou “bebê”. fique empresas que tiveram sua imagem atingida de
c. Uma trabalhadora ouve dois funcionários do sexo forma negativa pela ocorrência de práticas de assédio
masculino contando piadas de cunho sexual. moral ou sexual em suas instalações recentemente.
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5. Suponha que você é o gerente de um pequeno res lho estão em conformidade com as leis federais, esta
taurante. Você é responsável pela contratação de fun duais, municipais e regulamentos”. Individualmente
cionários, supervisionando-os e indicando-os para ou em grupos, elabore uma matriz cujas linhas (na
promoção. Trabalhando individualmente ou em gru lateral), tenham cada lei que abordamos neste capí
pos, compile uma lista de práticas de gestão poten tulo e (na parte superior), cada função de RH (aná
cialmente discriminatórias que devem ser evitadas. lise de vagas, recrutamento, seleção etc.) Então, den
6. A Base de Conhecimento HRCI coloca o profissional tro da matriz, exemplifique como cada lei afeta cada
de RH responsável por “certificar-se que o planeja uma das funções de RH.
mento da força de trabalho e as atividades de traba
A questão da discriminação iguais. Duas mulheres em uma de suas lojas confidencia-

ram a ela que seu gestor estava fazendo investidas sexuais
Um dos primeiros problemas enfrentados por Jennifer Car-
a elas, e uma afirmou que ele ameaçou demiti-la, a menos
ter na empresa de seu pai envolvia a inadequação das práti-
que ela “socializasse” com ele depois do expediente. E, du-
cas e procedimentos correntes de gestão de RH da empresa.
rante uma viagem de averiguação a outra loja, um homem
Um problema com o qual ela estava particularmente pre-
mais velho, de 73 anos, queixou-se do fato de que, embora
ocupada era a falta de atenção às questões de igualdade de
tivesse quase 50 anos de experiência no negócio, recebia
emprego. Praticamente todas as contratações foram tratadas
menos da metade do que as outras pessoas que faziam o
de forma independente por cada gerente de loja, e os pró-
mesmo trabalho. A visita de Jennifer às lojas gerou as per-
prios gestores não receberam treinamento sobre assuntos
guntas a seguir.
fundamentais como os tipos de pergunta que não devem ser
feitas a candidatos a emprego. Assim, não era incomum, e, Perguntas
de fato, era até rotineiro para as candidatas do sexo feminino,
responder a perguntas como: “Quem vai cuidar de seus fi- 1. É verdade, como Jack Carter afirma, que “não podem
lhos enquanto você estiver no trabalho?”. E para os candi- vir aqui e nos acusar de discriminação”, pois ”pratica-
datos minoritários eram feitas perguntas sobre registros de mente todos os nossos trabalhadores são mulheres e
prisões e histórico financeiro. Aos candidatos de não minoria membros das minorias”?
– aliás, três gerentes de lojas eram homens brancos e três 2. Como Jennifer e sua empresa devem responder às acu-
eram mulheres brancas – não eram feitas essas perguntas, sações e problemas sobre assédio sexual?
como Jennifer percebeu em suas entrevistas com os gesto- 3. Como ela e sua empresa devem abordar os possíveis
res. Com base nas discussões com seu pai, Jennifer deduziu problemas de discriminação de idade?
que parte da razão para a atitude descontraída sobre igual- 4. Dado o fato de que cada uma de suas lojas tem poucos
dade de emprego decorre da (1) falta de preparo de seu pai funcionários, a empresa está de fato sujeita à legislação
quanto aos requisitos legais e (2) do fato de que, como Jack de direitos iguais?
Carter colocou, “Praticamente todos os nossos trabalhadores 5. E, finalmente, além dos problemas específicos, que ou-
são mulheres e membros de minorias, assim, não podem vir tras questões de administração de recursos humanos
aqui e nos acusar de discriminação, podem?” (formas de avaliação, treinamento, e assim por diante)
Jennifer decidiu pensar sobre essa questão, mas, antes têm que ser revistas, dada a necessidade de colocá-las
disso, se deparou com dois sérios problemas de direitos em conformidade com as leis de direitos iguais?
Exercício vivencial A interação da ética com as oportunidades iguais de emprego

Se aceitarmos a proposta de que a igualdade de Duke Power, há muitos anos, perdeu um dos primei
emprego é, pelo menos em parte, uma questão de ros e mais famosos casos de igualdade de emprego)
ética, então devemos esperar que os empregadores logo colocou em seu site:
reais reconheçam e enfatizem isso em seus sites,
por exemplo. Alguns o fazem. Assim como a Duke Oportunidades iguais de emprego: o código de
Energy Company (que, quando conhecida como
ética nos negócios da Duke Energy procura e va
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loriza a diversidade. A dignidade de cada pessoa mentações ou políticas da empresa, ou parti

é respeitada e as contribuições de todos são re cipando de uma investigação.
conhecidas. Esperamos que os funcionários da
Duke Energy ajam com respeito mútuo e coope Fonte: <www.duke-energy.com/corporate-governance/code-of-business-ethics/
equal-employment-opportunity.asp>. Acesso em: 28 maio 2010. © Duke Energy
ração em suas relações. Nós não toleramos discri Corporation. Todos os direitos reservados.
minação no local de trabalho.
Objetivo: a tomada de decisão ética é uma importante

Cumprimos as leis relativas a discriminação e igual competência relacionada ao profissional de RH. O
dade de oportunidades que proíbem especificamen objetivo desse exercício é aumentar a sua compreen
te a discriminação com base em certas diferenças. são de como a ética e a igualdade de emprego estão
Vamos recrutar, selecionar, treinar e compensar com interligadas.
base no mérito, experiência e outros critérios rela Entendimento necessário: estar totalmente familiarizado
cionados ao trabalho. com o material apresentado neste capítulo.
Instruções:
Nossas responsabilidades Os funcionários da 1. Divida a turma em grupos de 3 a 5 alunos.
Duke Energy devem tratar os outros com res 2. Cada grupo deve usar a internet para identificar e aces
peito no trabalho e cumprir as leis de oportu sar pelo menos cinco empresas que enfatizam como a
nidades iguais de emprego, incluindo aquelas ética e a igualdade de emprego estão interligadas.
relacionadas à discriminação e ao assédio. 3. Em seguida, cada grupo deve desenvolver respostas
Os empregados da Duke Energy não devem: para as seguintes perguntas:
• Usar as diferenças protegidas por lei como a. Com base em sua pesquisa, qual a importância
um fator de contratação, demissão ou deci para os empregadores enfatizarem os aspectos
sões de promoção. éticos às oportunidades iguais de emprego?
• Usar as diferenças protegidas por lei para b. Quais parecem ser os principais temas enfatiza
determinar termos e condições de emprego, dos por esses empregadores no que diz respeito à
como as atribuições de trabalho, oportuni ética e à igualdade de emprego?
dades de desenvolvimento de funcionários, c. Considerando o que aprendeu, explique como
férias ou horas extras. você gostaria de salientar os aspectos éticos da
• Retaliar alguém que faz uma queixa de dis igualdade de emprego se estivesse criando um
criminação de boa-fé, relatando suspeita de programa de treinamento sobre oportunidades
conduta antiética, violações das leis, regula iguais de emprego para novos superiores.
Assédio moral a gerentes de banco, no Piauí

O Ministério Público do Trabalho do Piauí ajuizou ação civil Um dos funcionários entrevistados pela mídia informou que
pública, acusando o Banco do Brasil de assédio moral a ge- não havia como suportar o clima de cobrança que passou a im-
rentes, e pediu a condenação dele com multa de R$ 10 mi- perar nas instalações da empresa: “Alguns chefes abusavam
lhões na ocasião. quanto ao horário em que as cobranças de trabalho ocorriam,
A prática de assédio moral, segundo os procuradores do chegando a ligar para seus subordinados, de forma ofensiva,
MP, estaria ocorrendo na superintendência da instituição no demandando resultados, ainda que fosse num domingo”.
estado. A pressão, segundo a narrativa na ação judicial, se O tom agressivo de muitas das mensagens de SMS envia-
dava via mensagens diárias de celular com cobranças de me- das aos funcionários chamou a atenção dos procuradores do
tas que deveriam ser atingidas pelos funcionários. Em um Ministério Público. Além da agressividade, muitos dos textos
dos casos relatados, um funcionário teria recebido mais de apresentavam um ar de ironia, outros continham ameaças
80 mensagens seguidas, num único dia. Outros depoimen- explícitas quanto à possibilidade de transferência entre de-
tos demonstram que essa pressão se dava até mesmo nos fi- partamentos ou agências, caso alguma meta não fosse al-
nais de semana e durante a madrugada, períodos reservados cançada. Esses aspectos, de acordo com os procuradores
para o descanso dos trabalhadores. do MP, extrapolam os limites do aceitável, caracterizando-se
A procuradora do Trabalho responsável pela investigação numa pressão insuportável e injustificável.
ouviu diversos servidores do Banco do Brasil, alguns deles Segundo informações do Ministério Público do Trabalho,
com mais de vinte anos de serviço na instituição. Todos pare- quatro servidores desenvolveram, inclusive, a síndrome de
ciam angustiados, segundo ela. Isso porque passaram a ser burnout (esgotamento profissional) no período de um ano.
cobrados e pressionados de forma intensa e constante, sem Em seus depoimentos, os funcionários contaram, ainda,
o mínimo bom senso dos gestores. que não conseguiam mais dormir e viviam com sensação
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de frustração, o que chegou a comprometer o convívio com Perguntas

suas famílias, além da considerável queda nos resultados
1. Quais as características da síndrome de burnout?
de seu trabalho.
Como é possível preveni-la num ambiente de estresse
A ação foi ajuizada em meados de dezembro de 2013, na
alho 4a Vara de Trabalho de Teresina (PI). Eventual condenação do
contínuo?
2. Como a empresa deve abordar o comportamento dos
Banco do Brasil implicará no desembolso de aproximados
assediadores? Um serviço de ouvidoria teria sido capaz
R$ 10 milhões, que deverão ser revertidos em campanha
de evitar a ação judicial? Como?
publicitária para combater o assédio moral no trabalho e
3. Quais possíveis situações são capazes de caracterizar o
no financiamento de programas de acompanhamento psi-
utras cológico aos trabalhadores.
assédio moral no trabalho?
e Fonte: O Globo – Economia, 29 abr. 2014. Disponível em: <http://oglobo.
globo.com/economia/mpt-no-piaui-acusa-banco-do-brasil-de-assedio-moral-
gerentes-pede-multa-de-10-milhoes-11297013>. Acesso em: 30 maio 2014.
grupos
Notas
1. Disponível em: <http://www.nwitimes.com/news/national/ 15. Disponível em: <http://www3.mte.gov.br/fisca_trab/inclusao/
former-panera-manager-settles-discrimination-case/article_ lei_cotas_13.asp>. Acesso em: 15 jan. 2014.
c970ea99-bdd0-5b16-ae82-43754ef8a15e.html>. Acesso em: 22 16. Disponível em: <http://pfdc.pgr.mpf.mp.br/atuacao-e-conteu
abr. 2012. dos-de-apoio/arquivos/inclusao-para-pessoas-com-deficiencia/
2. No caso dos Estados Unidos, por exemplo, as leis federais tam acessibilidade/acessibilidade-instituicoes-financeiras/atuacao/
bém têm-se voltado para a proibição e punição da prática de dis TAC-FEBRABAN>. Acesso em: 15 jan. 2014.
criminação injusta, verificada contra pessoas por conta de etnia, 17. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-
idade, sexo, nacionalidade ou religião. Evitar tais práticas discri 2010/2009/decreto/d6949.htm>. Acesso em: 15 jan. 2014.
minatórias é, inclusive, previsão do Equal Employment Opportunity 18. Atualmente, o artigo 37 da Constituição Federal garante à pes
Act of 1972, do Committee of Labor and Public Welfare. soa com deficiência física o direito de concorrer a vagas em con
3. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/ cursos públicos em igualdade de condições com os demais can
l9029.htm>. Acesso em: 15 jan. 2014. didatos. Pela lei, deve ser reservada uma porcentagem mínima
4. Disponível em: <http://www.normaslegais.com.br/trab/3traba de 5% e no máximo de 20% do total de vagas, e, para isso, as
uma lhista021013.htm>. Acesso em: 15 jan. 2014. funções devem ser compatíveis com o tipo de deficiência do qual
5. Artigo 3., incisos I e II, da Lei n. 9.029, de 13 de abril de 1995. a pessoa é portadora.
6. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007 19. Nos termos do que prevê a Lei n. 12.711/12, em seu artigo 3o,
, p. 3, 2010/2010/Lei/L12288.htm>. Acesso em: 15 jan. 2014. ela estabelece que “em cada instituição federal de ensino supe
7. Orientações jurisprudenciais são o conjunto de entendimentos rei rior, as vagas de que trata o art. 1o desta Lei serão preenchidas,
pper terados do mesmo Tribunal, que adotam interpretação idêntica a por curso e turno, por autodeclarados pretos, pardos e indíge
ployer um mesmo questionamento, que servem para orientar outros tri nas, em proporção no mínimo igual à de pretos, pardos e indí
bunais em questões semelhantes, embora sem caráter obrigatório. genas na população da unidade da Federação onde está instala
ers/ 8. Disponível em: <http://portal.mpt.gov.br/wps/portal/portal_do_ da a instituição, segundo o último censo do Instituto Brasileiro
www. mpt/area_de_atuacao/discriminacao/!ut/p/c5/04_SB8K8xLL de Geografia e Estatística (IBGE)”. É bem verdade que a lei de
M9MSSzPy8xBz9CP0os3hH92BPJydDRwN_E3cjA88QU1N3L7O cotas para negros em universidades vem sendo duramente cri
gsIBAI6B8JE75UEdTYnQb4ACOBgR0h4Nci1OFj7MRXnmw ticada por conta da ausência de políticas educacionais para as
60DyeOz388jPTdUvyA2N>. Acesso em: 27 abr. 2013. escolas de base e de nível médio, fazendo a razão mais forte para
9. Em fevereiro de 2011, o Conselho Nacional dos Direitos da Pessoa o pequeno número de estudantes negros em universidade estar
com Deficiência publicou resolução com a alteração do seu regimen mais ligada à falta de bons níveis de ensino nos primeiros anos
ent to interno para mudar a nomenclatura de alguns termos. De acordo de educação do que propriamente a um reflexo de preconceito
Bias com o texto, o termo “pessoas portadoras de deficiência” será subs no País.
tituído por “pessoas com deficiência”. Disponível em: <http:// www. 20. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/
g brasil.gov.br/cidadania-e-justica/2011/02/governo-muda-termos d3298.htm>. Acesso em: 15 jan. 2014.
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tados Unidos, na década de 1960, como manos, cidadania e meio ambiente. Dis
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Estratégia e análise
de recursos humanos
3
Neste capítulo, O processo de gestão estratégica
vamos abordar. . . Gestão estratégica de recursos humanos
Indicadores de rh e benchmarking
Quais são os sistemas de alto desempenho?
1. Explicar por que o planejamento estratégico é importante para to-
dos os gestores.
2. Explicar com exemplos cada uma das sete etapas do processo de
planejamento estratégico.
3. Listar com exemplos os principais tipos genéricos de estratégias cor-
porativas e estratégias competitivas.
4. Definir a administração estratégica de recursos humanos e dar um
exemplo na prática.
5. Descrever sucintamente três ferramentas importantes de administra-
ção estratégica de recursos humanos.
6. Explicar com exemplos por que os indicadores são importantes
Fonte: Karen Bleier/AFP/Getty Images/Newscom
para a administração de recursos humanos.
Introdução
Quando sua estratégia envolve a venda de sapatos on-line para pessoas que não podem expe-
rimentá-los, você precisa de funcionários que façam que os clientes se sintam seguros sobre
o que estão comprando.1 É por isso que os fundadores da Zappos sabiam que precisavam de
métodos especiais para a contratação, o desenvolvimento e a retenção de funcionários.
No Capítulo 1, vimos que a gestão estratégica de recursos humanos significa a formulação e
a execução de políticas e práticas que produzem as competências e comportamentos dos fun-
cionários que a empresa necessita para atingir seus objetivos estratégicos. O Quadro Contexto
estratégico ilustra o que isso significa para Zappos.com.
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O jeito Zappos de ser

Os fundadores da Zappos sabiam que precisavam de formas especiais para contratar e motivar os
funcionários. Como seu website (<http://about.zappos.com/meet-zappos-family/zapposcom-inc/
human-resources>) diz: “Este não é um RH caseiro! Recrutamento, benefícios e relações empre-
gatícias mantêm a empresa com diversão, formas criativas de ter funcionários motivados e infor-
mados sobre a Família Zappos, seus benefícios e outras coisas divertidas que estão acontecendo
por aqui!”. 2
Como eles não podem agradar a todos, essas técnicas criativas e divertidas incluem entrevistas
com os candidatos a emprego em conversa coletiva ao longo de apresentações que lembram um
show, os funcionários mostram seus próprios projetos de sapatos Steve Madden, e (durante o seu
relatório anual “Bald & Blue Day”) alguns funcionários voluntários raspam suas cabeças ou tingem
seu cabelo de azul.3 A questão é que a venda de produtos on-line como sapatos caros requer empre-
gados com características e habilidades especiais. Portanto, aplicam práticas especiais de RH para
cultivar os comportamentos, características e habilidades necessários dos funcionários.
O processo de gestão estratégica

Neste capítulo, perceberemos como gerentes formulam e implementam planos de recursos
humanos, e como analisam e avaliam seus resultados. Começamos com uma visão geral do
processo básico de planejamento de gestão.
O estabelecimento de metas e o processo de

planejamento de gestão
O processo básico de planejamento de gestão envolve o estabelecimento de objetivos, fazer
previsões básicas de planejamento, revisão de caminhos alternativos de ação, avaliação de quais
são as melhores opções e, em seguida, a escolha e a implementação do plano. Um plano mos-
tra o caminho a ser seguido de onde você está até a meta. O planejamento é sempre “dirigido
à meta” (como “dobrar receitas de vendas para US$ 16 milhões no ano fiscal de 2012”).
A HIERARQUIA DAS METAS Nas empresas, é tradicional, para ver as metas que vêm do
topo da empresa até os funcionários de linha de frente como uma cadeia ou hierarquia de
objetivos. A Figura 3.1 ilustra isso. No topo, o presidente fixa a longo prazo os objetivos “estra-
tégicos” (como “dobrar receitas de vendas para US$ 16 milhões no ano fiscal de 2012”). Seus
vice-presidentes, em seguida, definem metas que fluem e fazem sentido de forma a cumprir
o objetivo do presidente. Então os vice-presidentes “definem seus próprios objetivos, e assim
por diante na cadeia de comando.4 O processo de planejamento começa, portanto, com a
formulação de nível diretivo, os planos estratégicos de longo prazo e metas.
FIGURA 3.1 Exemplo de hierarquia Presidente

de metas para uma empresa. “receita de vendas
duplicada para
US$ 16 milhões no
ano fiscal de 2012”
Vice-presidente
Vice-presidente Vice-presidente de
de produção
de vendas recursos humanos
“adicionar uma
“dobrar as vendas no “adicionar e treinar
nova linha de
leste, oeste e sul” seis vendedores”
produção na fábrica”
Gerente de vendas, Gerente de vendas, Gerente de vendas, Gerente de Gerente de treinamento

região sul região leste região oeste recrutamento “treinar seis novos
“contratar quatro “triplicar as vendas “mover seis “identificar e atrair vendedores e treinar
novos vendedores, para órgãos vendedores de Nevada 20 candidatos bons novamente todos os outros
adicionar 18 clientes“ públicos” para a Califórnia” em vendas” dentro de quatro meses”
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POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS Na prática, os gerentes traduzem seus planos e metas em

políticas e procedimentos viáveis. Políticas e procedimentos de conceder aos empregados orien-
tações no dia a dia sobre o que eles precisam para fazer seu trabalho de uma forma que seja com-
patível com os planos e metas da empresa. Políticas definidas como orientações gerais delineando
como os empregados devem proceder. Por exemplo, “É a política da empresa cumprir todas as
leis, regulamentos e princípios de conduta ética. Cada funcionário deve observar essa política”.
Procedimentos diz respeito a saber o que fazer se uma situação específica aparece. Por exemplo,
Qualquer funcionário que tem razões para acreditar que essa política foi violada
deve denunciar ao seu superior imediato. Se isso não for possível, o funcionário
deve apresentar um relatório escrito ao diretor de recursos humanos. Não deve
Objetivo de haver qualquer tipo de retaliação contra qualquer funcionário que, de boa-fé,
Aprendizagem 1 denuncie uma violação.5
Empregadores escrevem suas próprias políticas e procedimentos ou adaptam de fontes
Explicar por que o
existentes (ou ambos). Por exemplo, a maioria dos empregadores tem um manual de fun-
planejamento estratégico
cionários listando as políticas e procedimentos da empresa sobre vários assuntos de RH, que
é importante para todos
abrangem avaliação, compensação, conformidade com oportunidades iguais de emprego e
os gestores.
outras políticas e procedimentos.
Planejamento estratégico
Antes de definir uma hierarquia de objetivos ou formular políticas e práticas, o gestor deve
colocar em prática um planejamento estratégico, que se trata do plano global da empresa
para definir como ele conciliará suas forças e fraquezas internas com as oportunidades e
ameaças externas, a fim de manter uma vantagem competitiva. O planejador estratégico per-
Planejamento estratégico gunta: “Onde estamos agora como um negócio, aonde é que queremos chegar e como po-
Ajuda a identificar como demos chegar lá?”. O gestor, em seguida, formula um plano estratégico para levar a empresa
o gestor poderá lidar em de onde está agora para onde quer chegar. Quando a empresa Yahoo! tenta definir se deve
relação às forças e às vender seu negócio de busca para se concentrar em oferta de conteúdos, está envolvendo o
fraquezas internas e a
oportunidades e ameaças planejamento estratégico.
externas, a fim de manter Os planos estratégicos são semelhantes, mas não exatamente a mesma coisa que os mo-
uma vantagem competitiva. delos de negócios. Aqueles que investem em um negócio perguntarão à alta direção: “Qual
Estratégia é o seu modelo de negócio?”. Um modelo de negócio “é o método de uma empresa para
Um curso de ação que ter rendimento no atual ambiente de negócios”. Ele diz no que a empresa atua, quais são
a empresa pode seguir seus produtos ou serviços, o que os diferencia, sua vantagem competitiva, como fornece seu
para atingir seus objetivos produto ou serviço e, mais importante, como ganha dinheiro.6 Por exemplo, o Google não
estratégicos. ganha dinheiro exigindo que as pessoas paguem por pesquisas, mas ganha dinheiro ofere-
Gestão estratégica cendo anúncios pagos direcionados com base no que você está procurando.
O processo de A estratégia é um curso de ação. O Yahoo! decide se deve levantar dinheiro e se concen-
identificação e execução trar mais em aplicativos como o Yahoo! Finance, uma estratégia pode ser a de vender Yahoo!
de plano estratégico da
organização, combinando Search. A gestão estratégica é o processo de identificação e execução do plano estratégico da
as capacidades da empresa organização, combinando as capacidades da empresa com as exigências do seu meio ambiente.
com as exigências do seu A Figura 3.2 resume o processo de gestão estratégica. Esse processo envolve (1) a de-
meio ambiente. finição do negócio e o desenvolvimento de uma missão, (2) a avaliação dos pontos fortes
internos e externos da empresa, fraquezas, oportunidades e ameaças, (3) a formulação de
FIGURA 3.2
Passo 1: Passo 2: Passo 3: Passo 4: Passo 5: Passo 6: Passo 7:
O processo Defina o Realize Formule Traduza a Formule Implemente Avalie o
de gestão negócio auditorias uma nova nova direção estratégias as desempenho
estratégica. atual externas e direção desejada em para alcançar estratégias
internas objetivos os objetivos
estratégicos estratégicos
Execução Avaliação
Planejamento estratégico estratégica estratégica
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uma nova direção de negócios, (4) a tradução da nova direção desejada em objetivos estraté-
gicos e (5) a formulação de estratégias e cursos de ação. O passo (6) e o passo (7) implicam
a implementação e a avaliação do plano estratégico. Vamos dar uma olhada em cada etapa.
Passo 1 Defina o negócio atual O lugar lógico para começar é por meio da definição
do negócio atual. Pergunta-se: quais produtos nós vendemos, onde vamos
vendê-los e como nossos produtos ou serviços se diferenciam de nossos con-
correntes?
Passo 2 Realize auditorias externas e internas O próximo passo é perguntar: “Será
Objetivo de que estamos indo na direção certa em face dos desafios que enfrentamos?”.
Aprendizagem 2 Para responder a isso, os gestores precisam auditar ou estudar o ambiente
Explicar com exemplos cada externo da empresa e também os pontos fortes e fracos internos. A planilha de
uma das sete etapas do análise ambiental na Figura 3.3 é um guia para a compilação de informações
processo de planejamento sobre o ambiente da empresa. Como você pode ver, inclui as tendências eco-
estratégico. nômicas, políticas e de competitividade que podem afetar a empresa. O grá-
fico SWOT na Figura 3.4 é o grande guia de planejamento estratégico, todo
mundo usa. Gerentes o usam para compilar e organizar os pontos fortes da
empresa, fraquezas, oportunidades e ameaças. O objetivo do gerente é criar
um plano estratégico ao analisá-los.
FIGURA 3.3 Planilha para

monitoramento ambiental. Tendências econômicas
(recessão, inflação, emprego, políticas financeiras)
Tendências competitivas e de mercado

(como o mercado/cliente se comportam, as tendências de entrada/saída de concorrentes,
novos produtos dos concorrentes)
Tendências políticas
(legislação e regulamentação/desregulamentação)
Tendências tecnológicas
(introdução de novas tecnologias de produção/distribuição, taxa de obsolescência
dos produtos, tendências na disponibilidade de insumos e matérias-primas)
Tendências sociais
(tendências demográficas, mobilidade, educação, valores crescentes)
Tendências geográficas
(abertura/fechamento de novos mercados, fatores que afetam as decisões quanto à
localização das instalações da planta/escritório atuais)
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FIGURA 3.4 Matriz SWOT,

Pontos fortes Oportunidades
com exemplos genéricos.
• Liderança de mercado • Novos mercados no exterior
• Pesquisa e desenvolvimento fortes • Abertura de barreiras comerciais
• Produtos de alta qualidade • Falência de concorrentes
• Vantagens no custo • Diversificação
• Patentes • Economia se recuperando
Fraquezas Ameaças potenciais

• Grandes estoques • Saturação do mercado
• Excesso de capacidade para o mercado • Ameaça de aquisição
• Rotatividade gerencial • Concorrência estrangeira a baixo custo
• Fraca imagem no mercado • Crescimento mais lento do mercado
• Falta de profundidade de gestão • Crescente regulamentação governamental
Declaração de visão Passo 3 Formule uma nova direção A questão agora é, com base na análise am-
A declaração geral de direção biental e análise SWOT, o que deve ser nosso novo negócio, em termos
pretendida da empresa
daquilo que nós vendemos, onde iremos vendê-lo, e como os nossos pro-
mostra, em termos gerais, “o
que queremos ser”. dutos ou serviços se diferenciam dos produtos dos concorrentes?
Os gerentes podem formular uma declaração de visão para resumir
Declaração de missão
Resume a resposta para a
como eles veem a essência de seu negócio no futuro. A declaração de visão
pergunta: “Qual é o nosso é uma declaração geral de direção pretendida da empresa, que mostra, em
negócio?”. termos gerais, “o que queremos ser”.7 A visão da PepsiCo é “Desempenho
com propósito”. A CEO da empresa, Indra Nooyi, diz que os executivos de
sua empresa escolhem qual negócio querem seguir com base no desempe-
nho e no propósito, considerando os três pilares: sustentabilidade humana,
sustentabilidade ambiental e sustentabilidade dos talentos.8
Considerando que as declarações de visão descrevem em termos gerais
o que a empresa deve ser, a declaração de missão da empresa resume a em-
presa hoje. Anos atrás, Ford adaptou o que foi por vários anos uma pode-
rosa declaração de missão Ford, a decisão por “Um trabalho de qualidade”.
Passo 4 Traduza a nova direção desejada em objetivos estratégicos Em seguida,
traduzir a nova direção desejada em objetivos estratégicos. Na Ford, por
exemplo, o que exatamente significa “Um trabalho de qualidade”, para
cada departamento, em termos de “como eles iriam aumentar a qualida-
de?”. A resposta foi estabelecida em metas, como “não mais do que um
defeito inicial por 10 mil carros”.
Passo 5 Formule estratégias para alcançar os objetivos estratégicos Em seguida, o
gerente escolhe estratégias de cursos de ação que permitirão à empresa
alcançar seus objetivos estratégicos. Por exemplo, como a Ford deve per-
seguir seu objetivo de não ter mais do que um defeito inicial por 10 mil
carros? Talvez abrir duas novas fábricas de alta tecnologia e fazer uma
seleção mais rigorosa dos funcionários, treinamento e procedimentos de
avaliação de desempenho.
Passo 6 Implemente as estratégias A execução da estratégia significa traduzir as
estratégias em ação. Isso significa, na verdade, a contratação (ou a demis-
são) de pessoas, construção (ou fechamento) das unidades, e adicionar
(ou eliminar) os produtos e linhas de produtos.
Passo 7 Avalie o desempenho As coisas nem sempre saem como planejado. Como
todas as empresas, a Ford deve avaliar continuamente a sabedoria e o pro-
gresso de suas decisões estratégicas.
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FIGURA 3.5 Tipo de estratégia

(VWUDWpJLDHP
em cada nível da empresa. QtYHOFRUSRUDWLYR
´(PTXHQHJyFLR
HVWDPRV"µ
1HJyFLR 1HJyFLR 1HJyFLR

HVWUDWpJLDFRPSHWLWLYD HVWUDWpJLDFRPSHWLWLYD HVWUDWpJLDFRPSHWLWLYD
´&RPRYDPRVFRPSHWLU"µ ´&RPRYDPRVFRPSHWLU"µ ´&RPRYDPRVFRPSHWLU"µ
1HJyFLR 1HJyFLR 1HJyFLRV

(VWUDWpJLDIXQFLRQDOGR (VWUDWpJLDIXQFLRQDOGR (VWUDWpJLDIXQFLRQDO
GHSDUWDPHQWRGHYHQGDV GHSDUWDPHQWRGH GRGHSDUWDPHQWRGH5+
´&RPRpTXHYDPRV SURGXomR ´&RPRpTXHYDPRV
DSRLDUDHVWUDWpJLD ´&RPRpTXHYDPRV DSRLDUDHVWUDWpJLD
FRPSHWLWLYDGDHPSUHVD"µ DSRLDUDHVWUDWpJLD FRPSHWLWLYDGDHPSUHVD"µ
FRPSHWLWLYDGDHPSUHVD"µ
Melhorando a produtividade por meio do uso

de software de planejamento
Usando software de planejamento de negócios
Gerentes usam pacotes de software de planejamento de negócios para ajudar a fazer planos
estratégicos. Assim, a Checkmate (<www.checkmateplan.com>, em inglês) tem ferramentas
de planejamento estratégico, como análise SWOT para que mesmo usuários sem experiência
prévia na área possam desenvolver planos estratégicos sofisticados.9 O Business Plan Pro da
Palo Alto Software contém todas as informações e ajuda necessária para criar um plano de
negócios. Por exemplo, ele apresenta trinta modelos, instruções passo a passo (com exem-
plos) para a criação de cada parte de um plano (resumo executivo, análise de mercado, e
assim por diante) e planilhas de planejamento financeiro.
No Brasil, alguns exemplos de softwares para a elaboração de planejamento estratégico são:
• Balanced Scorecard (BSC) Mede o desempenho empresarial em quatro perspecti-
vas: financeira, processos internos de negócios, aprendizado e crescimento e clientes.
A Soft Expert atende, com o BSC, empresas como a Coca-Cola, Gillette e Mitsubishi.
Disponível em: <http://www.softexpert.com.br/balanced-scorecard.php>. Acesso em:
9 out. 2014.
• Enterprise Resource Planning (ERP) É um sistema com ferramentas tecnológicas
para controle de departamentos e processos empresariais nas atividades de compras,
contabilidade, estoque, finanças, fiscal, produção, logística, recursos humanos, ven-
das. Trata-se de uma espécie de banco de dados que envolve pessoas e respectivas á reas
de lotação no acompanhamento das atividades em tempo real. A CIGAM-Software de
gestão atende, com ERP, empresas como a Tortelli Motores e a Volvo do Brasil Veícu-
los. Disponível em: <http://www.cigam.com.br/>. Acesso em: 09 out. 2014.
Objetivo de Tipos de estratégia

Aprendizagem 3 Na prática, os gestores se envolvem no amplo planejamento estratégico corporativo, planejamento
Listar com exemplos os estratégico da unidade de negócios (ou estratégia competitiva) e estratégia funcional (ou depar-
principais tipos genéricos de tamental) (veja a Figura 3.5).
estratégias corporativas e ESTRATÉGIA CORPORATIVA A estratégia corporativa responde à pergunta: Quantos e
estratégias competitivas. que tipo de negócios devemos ter? Estratégia em nível corporativo identifica a carteira de em-
presas que, no total, compõem a corporação e como essas empresas se relacionam entre si.
• Por exemplo, com uma estratégia corporativa de concentração (em único negócio), a em-
presa oferece um produto ou linha de produto geralmente em um mercado. A WD 40
Company (que faz um equipamento de pulverização de lubrificante) é um exemplo.
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Em uma fábrica de turbinas da

GE em Greenville, Carolina do Sul
(EUA), equipes de trabalhadores
capacitados altamente treinados
executam máquinas controladas por
computador, entrevistam potenciais
membros da equipe e ajustam as
linhas de montagem. O treinamento
agrega vantagem competitiva para
a GE.
Fonte: Monty Rakusen/Glow Images
Estratégia em nível corporativo • A estratégia de diversificação significa que a empresa irá expandir pela inclusão de no-
Tipo de estratégia que vas linhas de produtos. A PepsiCo é diversificada. Por exemplo, ao longo dos anos, a
identifica o portfólio de
PepsiCo acrescentou as batatas fritas Frito-Lay e a Quaker Oats.
negócios que, no total,
compõem as empresas e as • A estratégia de integração vertical significa que a empresa se expande por, talvez, pro-
formas por meio das quais duzir suas próprias matérias-primas ou vender seus produtos diretos. Assim, a Apple
elas se relacionam entre si. abriu as suas próprias lojas Apple.
Estratégia competitiva • Com uma estratégia de consolidação, a empresa reduz seu tamanho.
Uma estratégia que identifica • Com a estratégia de expansão geográfica, a empresa cresce por entrar em novos mercados
como construir e reforçar territoriais, por exemplo, abrindo negócios no exterior. Um exemplo disso é a Starbucks.
a posição competitiva da
empresa em longo prazo ESTRATÉGIA COMPETITIVA Com base em que cada uma de nossas empresas vai com-
no mercado. petir? Dentro de uma empresa como a PepsiCo, cada uma de suas empresas (como a Pepsi
Vantagem competitiva e a Frito Lay) devem ter uma estratégia em nível empresarial/competitivo. A estratégia com-
Todos os fatores que petitiva identifica como construir e reforçar a posição competitiva da empresa a longo prazo
permitem a uma organização no mercado.10 Responde à pergunta, por exemplo, como deve Pizza Hut competir com Papa
diferenciar seu produto ou
serviço daqueles de seus
John’s ou como o Walmart deve competir com a Target?
concorrentes para aumentar Gerentes constroem suas estratégias competitivas em torno das vantagens competitivas
a fatia de mercado. de seus negócios. Vantagem competitiva significa todos os fatores que permitem que uma
empresa diferencie seu produto ou serviço daqueles de seus concorrentes para aumentar a
fatia de mercado. A vantagem competitiva não precisa ser tangível, como máquinas de alta
tecnologia. Por exemplo, em uma fábrica de turbinas da GE em Greenville, Carolina do Sul,
equipes de profissionais habilitados altamente treinados executam máquinas controladas por
computador, entrevistam potenciais membros para a equipe e ajustam as linhas de monta-
gem por si mesmos.11 Para a GE, os conhecimentos, as habilidades e a dedicação (o “capital
humano”) dos trabalhadores produzem a qualidade que faz que a empresa seja líder.
Gerentes usam várias estratégias competitivas padrão para alcançar uma vantagem
competitiva:
• Liderança de custo significa tornar-se o líder de baixo custo em uma indústria. O Wal-
mart é um exemplo clássico.
• A diferenciação é uma segunda estratégia competitiva possível. Em uma estratégia de
diferenciação, a empresa procura ser a única em sua indústria em dimensões que são
amplamente valorizadas pelos compradores.12 Assim, a Volvo destaca a segurança de
seus carros, Papa John’s divulga ingredientes frescos e GE destaca a confiabilidade de
peças de aeronaves de sua fábrica de Greenville.
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• Foco em esculpir um nicho de mercado (como a Ferrari). Com essa estratégia, os ge-
rentes oferecem um produto ou serviço que os clientes não podem obter em concor-
rentes generalistas (como a Toyota).
Estratégia funcional ESTRATÉGIA FUNCIONAL Finalmente, estratégias funcionais identificam o que cada
A estratégia funcional do departamento deve fazer a fim de ajudar a empresa a atingir seus objetivos competitivos.
departamento identifica
Como exemplo, um hotel pode querer diferenciar-se com um serviço excepcional. Portanto,
o que ele deve fazer em
termos de políticas e práticas o seu departamento de recursos humanos deve colocar em prática políticas e práticas lo-
específicas para ajudar a cais que permitirão ao hotel selecionar e treinar os funcionários que são excepcionalmente
empresa a alcançar seus orientados para o cliente.
objetivos competitivos.
Funções dos gestores no planejamento estratégico

A elaboração de um plano estratégico é responsabilidade da gestão. No entanto, alguns altos
executivos formulam planos estratégicos sem a participação dos gerentes de nível inferior.
Poucas pessoas sabem tanto sobre as pressões competitivas da empresa, as capacidades de
fornecedores, tendências de produtos e da indústria e as capacidades e preocupações dos
funcionários quanto os gerentes de departamento da empresa.
Por exemplo, o gerente de recursos humanos está em uma boa posição para fornecer
“inteligência competitiva”, informações sobre o que os concorrentes estão fazendo. Detalhes
sobre planos de incentivo dos concorrentes, pesquisas de opinião dos empregados que trazem
informações sobre reclamações de clientes e informações sobre a legislação pendente como as
leis trabalhistas são exemplos. Gestores de recursos humanos também devem ser os mestres de
informações sobre os pontos fortes e fracos dos funcionários de suas próprias empresas.
Na prática, a elaboração do plano estratégico global da empresa envolve frequentes reu-
niões e discussões entre os gestores da alta direção e os intermediários e operacionais. Os
gestores da alta direção, em seguida, utilizam as informações a partir dessas interações para
elaborar seu plano estratégico.
EXEMPLO: MELHORAR FUSÕES E AQUISIÇÕES Fusões e aquisições estão entre as
decisões estratégicas mais importantes das empresas. Quando não dão certo, muitas vezes
não é por conta de questões financeiras ou técnicas, mas por questões relacionadas com
pessoal. Elas podem incluir a resistência dos funcionários, as saídas em massa, o declínio no
moral e na produtividade.13
Profissionais de recursos humanos podem, portanto, desempenhar papel crucial no pla-
nejamento e na implementação de fusões e aquisições. Fatores críticos de recursos humanos
em fusão ou aquisição incluem a escolha da diretoria da empresa, a comunicação das mu-
danças de forma eficaz para os empregados, fundindo culturas das empresas e a retenção de
talentos-chave.14 Empresas de consultoria de recursos humanos, como a Towers Perrin, aju-
dam as empresas por meio de serviços de administração de recursos humanos relacionados
à fusão. Por exemplo, identificar potenciais erros de pagamento, identificar talentos-chave
e, em seguida, desenvolver estratégias de retenção adequados ajudam os clientes a planejar
como combinar os sistemas de folha de pagamento e ajudam a determinar qual empregado
é melhor para qual papel na nova organização.15
Objetivo de
Aprendizagem 4 Administração estratégica de recursos humanos
Definir a administração
estratégica de recursos Gerentes formulam estratégias corporativas e estratégias competitivas para cada um de seus
humanos e dar um exemplo negócios. Então, vimos que quando uma empresa decide como irá competir, passa para a for-
na prática. mulação de estratégias funcionais (departamental) para apoiar seus objetivos competitivos.
Um desses serviços é a administração de recursos humanos e suas estratégias funcionais, que
Administração estratégica de são estratégias de administração de recursos humanos.
recursos humanos
Formulação e execução
de políticas e práticas que O que é administração estratégica de recursos humanos?
produzem as competências Toda empresa precisa que suas políticas e atividades de administração de recursos humanos
e comportamentos dos façam sentido em relação a seus objetivos estratégicos gerais. Por exemplo, uma loja de alta
funcionários que a empresa
necessita para atingir seus
qualidade, como a Neiman-Marcus, terá seleção diferente de empregados, treinamento e
objetivos estratégicos de políticas de pagamento diferentes da Walmart. Administração estratégica de recursos huma-
recursos humanos. nos significa a formulação e a execução de políticas e práticas de recursos humanos que pro-
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duzem as competências e comportamentos dos funcionários que a empresa necessita para

atingir seus objetivos estratégicos. O Quadro Contexto estratégico ilustra isso.
A ideia básica por trás da gestão estratégica de recursos humanos é a seguinte: na formu-
lação de políticas e atividades de administração de recursos humanos, o objetivo deve ser o
de gerar nos funcionários as habilidades e os comportamentos de que a empresa precisa para
alcançar seus objetivos estratégicos.
A Figura 3.6 apresenta graficamente essa ideia. Em primeiro lugar, a administração for-
mula planos estratégicos e metas. Por sua vez, executar e alcançar essas metas depende de ter a
combinação certa de competências e comportamentos dos funcionários. E, finalmente, para produ-
zir essas competências e comportamentos necessários de funcionários, o gerente de recursos
humanos deve colocar em prática a combinação certa de recrutamento, seleção, treinamento
e outras políticas e práticas de RH.
FIGURA 3.6 O modelo de estratégia de RH.
Observação: esta figura abre as partes 2 a 5 do livro e mostra Objetivos

que políticas e práticas de RH da empresa devem estimular as estratégicos
competências e comportamentos dos funcionários para alcançar da empresa
seus objetivos estratégicos.
Competências e
comportamentos
necessários dos
1
ente e stratég
bi ico
Am e legal
P
lan ento
eja e seleção
m
s
trabalhi es
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Relaçõ
5
Políticas e práticas de
to, recruta-
estimular competências e
comportamentos
dos funcionários
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3 nto e
Remu 4
No Hotel Portman Xanghai, novos planos e práticas de recursos humanos da

administração desencadearam os comportamentos necessários dos funcionários
para melhorar o nível de serviço, atraindo, assim, novos clientes e melhorando a
rentabilidade do hotel.
Fonte: FEATURECHINA/XIANG SHEREN/FEATURECHINA/Newscom
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Objetivo de Estratégias e políticas de recursos humanos

Aprendizagem 5 Os gerentes chamam as políticas específicas e práticas de administração de recursos huma-
Descrever sucintamente três nos de estratégias de recursos humanos.16 Por exemplo, há vários anos, a Newell Rubbermaid
ferramentas importantes de mudou sua ênfase de fabricação e venda de utensílios domésticos, como a Rubbermaid e
Levelor Blinds para sua comercialização, principalmente. A execução desse plano demandou
administração estratégica
novas competências e comportamentos pessoais. Sua equipe de administração de recursos
de recursos humanos.
humanos começou por aferir grandes concorrentes de mercado da empresa para ver como
eram suas melhores práticas de recursos humanos. Então, se reuniram com os chefes de cada
uma das divisões da Newell Rubbermaid, por exemplo, para desenvolver novos programas de
treinamento e um plano para ajustar as necessidades de pessoal de cada divisão.17 O Quadro
Contexto estratégico discute outro exemplo, do Hotel Portman de Xangai.
O Hotel Portman em Xangai

Vários anos atrás, a empresa Ritz-Carlton assumiu a gestão do Hotel Portman em Xangai, na
China. A nova administração verificou pontos fortes e fracos do Portman e de seus concorrentes
locais que melhoravam rapidamente. Eles decidiram que, para ser mais competitivos, tinham que
melhorar o nível de serviço do hotel, o que, por sua vez, significou a formulação de planos de
administração de recursos humanos para a contratação, treinamento e remuneração dos funcioná-
rios do hotel. Isso significava colocar em prática uma nova estratégia de recursos humanos para o
Hotel Portman, destinada a melhorar o serviço ao cliente.
No Hotel Portman em Xangai, o processo de gestão estratégica de recursos humanos envolvia
os seguintes passos:
• Foi definido o objetivo de tornar o Hotel Portman excelente, oferecendo serviço superior
ao cliente.
• Para isso, os funcionários do Portman Xangai teriam de apresentar novas habilidades e com-
portamentos, por exemplo, em termos de como eles tratavam e atendiam os hóspedes.
• Para despertar essas habilidades e comportamentos dos funcionários, a gestão formulou
novos planos, políticas e procedimentos de administração de recursos humanos. Por exem-
plo, introduziram o sistema de recursos humanos da empresa Ritz-Carlton para o Portman.
“Nossa seleção [agora] centra-se em valores e talentos pessoais, porque eles são coisas
que não podem ser ensinadas [...] trata-se de cuidar e respeitar os outros”.18
Os esforços da gestão valeram a pena. Seus novos planos e práticas de recursos humanos
desencadearam os comportamentos necessários dos funcionários para melhorar o nível de ser-
viço do Portman, atraindo, assim, novos hóspedes. Publicações de viagem logo o chamaram de “o
melhor empregador na Ásia”, “em geral, o melhor hotel de negócios na Ásia” e “melhor hotel de
negócios na China”. Os lucros subiram, em grande parte, por conta da gestão estratégica e eficaz
de recursos humanos.
Ferramentas de administração estratégica de recursos humanos

Exatamente de quais estratégias de recursos humanos precisamos? Gerentes usam várias fer-
ramentas para traduzir os objetivos estratégicos gerais da empresa em políticas e práticas de
administração de recursos humanos. Três ferramentas importantes incluem o mapa da estra-
tégia, o scorecard de RH e os dashboards.
Mapa estratégico Mapa estratégico O mapa estratégico resume como o desempenho de cada depar-
Ferramenta de planejamento
tamento contribui para alcançar os objetivos estratégicos globais da empresa. Ele ajuda o ge-
estratégico que mostra a
“grande imagem” de como rente e cada funcionário a visualizar e entender o papel que seu departamento desempenha
o desempenho de cada na consecução do plano estratégico da empresa. Os gurus da administração às vezes dizem
departamento contribui que o mapa dá “visão de futuro” aos funcionários, relacionando seus esforços com os objeti-
para alcançar os objetivos vos finais da empresa.19
estratégicos globais
A Figura 3.7 apresenta um exemplo de mapa estratégico da Southwest Airlines. A ativi-
da empresa.
dade está alcançando seus objetivos financeiros estratégicos. Em seguida, o mapa estratégi-
co mostra a cadeia de atividades que ajudam a Southwest Airlines a atingir esses objetivos.
A Southwest tem uma estratégia líder de baixo custo. Assim, por exemplo, para aumentar
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FIGURA 3.7 Mapa estratégico Estratégia resumida Líder de baixo custo, atendimento ao cliente
da Southwest Airlines. de alta qualidade, eficiência operacional
Resultados
estratégicos/financeiros
Rentabilidade
Custos mais baixos Aumento de receitas
Resultados baseados
no cliente Necessários Mais clientes
para produzir resultados
estratégicos/financeiros
desejados
Tarifas baixas Voos dentro do horário
Processos internos
Necessários para Voos com menos aviões Minimizar as refeições
produzir resultados e outros serviços de bordo
financeiros desejados
Minimizar o turnaround de avião em solo
Capacidades
organizacionais
e de funcionários Equipes de terra altamente engajadas
Necessárias para
suportar processos
de negócios internos
desejados
Práticas de apoio e de
alto desempenho de RH
as receitas e a rentabilidade, a empresa deve voar em menos aviões (para manter os custos
baixos), manter os preços baixos e manter os voos no horário. Por sua vez (ainda mais abai-
Scorecard de RH xo no mapa estratégico), voos dentro do horário e preços baixos geram retorno rápido.
Um processo para a Estes, por sua vez, requerem tripulações de solo e de voo motivadas. Assim, o mapa estra-
atribuição de metas ou tégico ajuda cada departamento a entender o que precisa fazer para apoiar a estratégia de
indicadores financeiros e baixo custo da Southwest.20 Por exemplo, quais passos a equipe de recursos humanos da
não financeiros à gestão
de atividades necessárias
Southwest deve seguir para aumentar a motivação e a dedicação de suas equipes de terra?
da cadeia relacionada com O SCORECARD DE RH Muitos empregadores quantificam e informatizam as ativida-
os recursos humanos, que des do mapa estratégico. O scorecard de RH ajuda a fazê-lo. Ele se refere a um processo
visa atingir os objetivos para a atribuição de metas ou indicadores financeiros e não financeiros para estratégias de gestão
estratégicos da empresa e
relacionadas com recursos humanos e a cadeia de atividades necessárias para atingir os
ajuda no monitoramento
dos resultados. objetivos estratégicos da empresa.21 (Indicadores para a Southwest Airlines podem in-
cluir a ocupação do avião, o percentual de pontualidade dos voos e a produtividade do
pessoal de terra.) A ideia é usar o mapa estratégico e quantificá-lo.
Os gerentes usam um software especial para facilitar esse processo. O processo de
scorecard ajuda o gerente a quantificar as relações entre (1) as atividades de RH (quan-
tidade de testes, treinamento, e assim por diante), (2) os comportamentos dos emprega-
dos (atendimento ao cliente, por exemplo) e (3) o desempenho e o resultado estratégico
maior (como a satisfação do cliente e a lucratividade).22
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Dashboard Dashboard O ditado “uma imagem vale mais que mil palavras” explica o objetivo do
Apresenta ao gerente dashboard. Ele apresenta gráficos e tabelas na mesa do gerente, mostrando uma imagem
gráficos e tabelas em sua
mesa, e assim uma imagem
computadorizada de como a empresa está realizando todos os indicadores do processo de
computadorizada de onde a scorecard de RH. Como na ilustração a seguir, o dashboard de um gerente da Southwest
empresa está em todos os Airlines pode exibir as tendências em tempo real para várias atividades do mapa estratégico,
indicadores do processo de como retornos rápidos e voos pontuais. Isso permite que o gerente tome medidas corretivas.
scorecard de RH. Por exemplo, se o pessoal de terra estiver mais devagar hoje, os resultados financeiros ama-
nhã podem cair, a menos que o gerente tome medidas.
A Figura 3.8 resume as três ferramentas de planejamento estratégico.
Fatia de mercado
Atrair e manter clientes:
2016 passageiros até a data

Passageiros (em milhões)

Jan. 2016 a jun. 2016
Tendências de moral dos funcionários
com base em pesquisas trimestrais
Tempo de retorno do avião
30 jun. 2016
Muito satisfeito
Satisfeito

Muito insatisfeito
FIGURA 3.8 Três ferramentas importantes de RH estratégico.
Mapa estratégico Scorecard de RH Dashboard

Ferramenta gráfica que sintetiza a Um processo para a atribuição de Apresenta na mesa do ou da gerente
cadeia de atividades que contribuem metas ou indicadores financeiros e não gráficos e tabelas para que ele ou ela
para o sucesso de uma empresa, e assim financeiros à gestão de atividades receba uma imagem de onde a empresa
mostra aos funcionários um grande necessárias da cadeia relacionada com está e para onde vai em termos de
panorama de como seu desempenho os recursos humanos, que visa atingir os cada atividade no mapa estratégico.
contribui para alcançar os objetivos objetivos estratégicos da empresa e
estratégicos globais dessa empresa. ajuda no monitoramento dos resultados.
Objetivo de Indicadores de RH e benchmarking

Aprendizagem 6 Vimos que a gestão estratégica de recursos humanos significa a formulação de políticas e
Explicar com exemplos práticas que produzem as competências e comportamentos dos funcionários de que a em-
por que os indicadores presa precisa para alcançar seus objetivos estratégicos de RH. Ser capaz de medir o que você
são importantes para está fazendo é uma parte essencial desse processo. Por exemplo, teria sido inútil para a ges-
a administração de tão do Hotel Portman Xangai definir “melhor serviço ao cliente” como um objetivo, se não
recursos humanos. pudessem medir o serviço ao cliente.23 No Portman Xangai, as medidas podem incluir, por
exemplo, “horas de treinamento por empregado”, “produtividade por empregado” e (por
meio de pesquisas com clientes) “satisfação do cliente”.
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Tipos de indicador
Gestores de recursos humanos usam muitos desses indicadores. Por exemplo, há (em média)
um funcionário de recursos humanos para cada 100 funcionários da empresa para as empre-
sas com 100 a 249 empregados. A relação entre total de funcionários e funcionário de RH cai
para cerca de 0,79 para as empresas com 1 mil a 2,49 mil empregados e 0,72 para as empresas
com mais de 7,5 mil funcionários.24 A Figura 3.9 ilustra outros indicadores de administração
de recursos humanos, como a permanência de funcionários, o custo de locação e a taxa glo-
bal de volume de negócios anual.25
Dados da organização Dados sobre o emprego

• Receita • Número de cargos preenchidos
• Receita por FTEI • Momento de contratação
• Lucro líquido antes dos impostos • Custo por contratação
• Lucro líquido antes dos impostos por FTE • Alocação de empregado
• Posições incluídas no plano de sucessão • Taxa anual de rotatividade global
da organização • Taxa de rotatividade anual voluntária
Departamento de dados de RH • Taxa de rotatividade anual involuntária
• Total de pessoal de RH Expectativas para receita e contratação organizacional
• RH no rateio de empregados • Percentual de setores da empresa que esperam mu-
• Porcentagem de pessoal de RH em funções danças na receita em 2011 em comparação a 2010
de supervisão • Percentual de setores da empresa que esperam mu-
• Porcentagem de pessoal de RH em papéis danças na contratação em 2011 em comparação a 2010
profissionais/técnicos
Indicadores para organizações mais rentáveis
• Porcentagem de pessoal de RH em funções de
• Pessoal total de RH
apoio administrativo
• RH no rateio de empregados
• Relatórios estruturais para o chefe de RH
• Despesas de RH
• Previsão de preenchimento de vagas de RH em 2011
• Despesa de RH para rateio de despesas operacionais
RH dados de despesas
• Despesa de RH para rateio de FTE
• Despesas de RH
• Aumento de salário anual
• Despesas de RH para rateio de despesas operacionais
• Bônus-alvo para não executivos
• Despesas de RH para rateio de FTE
• Bônus-alvo para executivos
• Dados de compensação
• Reembolso máximo permitido para ensino/educação
• Aumento de salário anual
Despesas por ano
• Salários como percentual da despesa operacional
• Porcentagem de empregados participantes ensino/
• Bônus-alvo para não executivos
educação
• Bônus-alvo para executivos
• Programas de reembolso
Dados sobre ensino/educação • Momento de contratação
• Reembolso máximo permitido para ensino/educação • Custo por contratação
Despesas por ano • Taxa anual de rotatividade global
• Porcentagem de empregados participantes de
ensino/educação
• Programas de reembolso
FIGURA 3.9 Indicadores para o SHRM® 2011-2012, relatório personalizado de avaliação comparativa do capital humano.
Fonte: Reproduzido com permissão da Society for Human Resource Management. Todos os direitos reservados.
I
N. do R.T.: FTE, ou full-time equivalent (equivalente a tempo inteiro), é um índice calculado de horas traba-
lhadas por um empregado sobre o total de horas cheias previstas para o trabalho durante um tempo certo.
Essse tempo pode ser de dias, semanas, meses.
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Benchmarking e análise das necessidades

Medir como se está fazendo (por exemplo, em termos de rotatividade de empregados ou produ-
tividade) raramente é suficiente para decidir o que mudar. Em vez disso, é preciso saber “Como
estamos procedendo?” em relação a alguma coisa. Por exemplo, os nossos índices de acidentes
estão subindo ou caindo? Você também pode querer comparar seu resultado – compará-los aos
de empresas de alto desempenho, para entender o que os torna melhores.26
A Society for Human Resource Management (SHRM) oferece serviço de benchmarking,
que permite aos empregadores comparar seus próprios indicadores de RH com os de outras
empresas. O empregador pode solicitar os valores comparativos (benchmark) não só pelo
ramo de atuação, mas pelo tamanho das empresas, pela receita e região geográfica (veja
<http://shrm.org/research/benchmarks/>, em inglês).
Estratégia e indicadores baseados em estratégia

O benchmarking fornece apenas uma perspectiva sobre o sistema de administração de recur-
sos humanos que sua empresa está realizando.27 Ele mostra como o desempenho do seu siste-
ma de administração de recursos humanos se compara ao da concorrência. No entanto, não
mostra até que ponto as práticas de RH de sua empresa apoiam seus objetivos estratégicos. Por
exemplo, se a estratégia prevê dobrar os lucros e melhorar o serviço ao cliente, até que ponto
as nossas novas práticas de treinamento estão ajudando a melhorar o atendimento ao cliente?
Indicadores baseados Gerentes usam indicadores baseados em estratégia para responder a essas perguntas.
em estratégia Indicadores baseados em estratégia buscam a medição das atividades que contribuam para
Indicadores voltados
especificamente a medir as
alcançar os objetivos estratégicos da empresa.28 Assim, para o Hotel Portman Xangai, os in-
atividades que contribuem dicadores estratégicos de RH podem incluir avaliação de 100% dos funcionários, 80% de
para alcançar os objetivos retorno dos hóspedes, pagamento de incentivos em percentual dos salários e aumento de
estratégicos da empresa. até 50% das vendas. Se as mudanças nas práticas de RH, como o aumento do treinamento e
melhores incentivos têm os efeitos pretendidos, em seguida, indicadores estratégicos, como
os retornos de hóspedes e os elogios de clientes também devem aumentar.
Força de trabalho, análise de talentos e bases de dados

Análise da força de trabalho (ou “análise de talentos”) significa o uso de softwares especiais
para avaliar os dados de recursos humanos e tirar conclusões a partir deles.29 Por exemplo,
uma equipe de análise de talentos no Google observou dados sobre experiências de funcio-
nários, capacidades e desempenho. A equipe foi capaz de identificar os fatores (como uma
percepção de haver empregados com potencial pouco aproveitado) suscetíveis de levar o em-
pregado a se desligar. Em um projeto semelhante, o Google analisou dados sobre coisas como
a pesquisa de feedback com funcionários e resultados de desempenho para identificar os atri-
butos dos gestores de sucesso do Google. A Microsoft identificou correlações entre as escolas
e as empresas de origem dos funcionários e seu desempenho posterior. Isso permitiu à Micro-
soft melhorar a sua contratação e práticas de seleção.30 A empresa de software SAS tem um
programa de retenção de funcionários por meio de dados referentes a características como
habilidades, permanência, desempenho, educação e amizades. O programa pode prever
quais funcionários de alto valor estão mais propensos a se desligar em um futuro próximo.31
A Alliant Techsystems criou um “modelo de risco de fuga” para calcular a probabilidade de
um empregado deixar a empresa. Isso permitiu-lhe prever alta rotatividade e tomar medidas
corretivas.32 A IBM usa análise da força de trabalho para identificar os funcionários que são
“líderes de ideia” com quem os outros funcionários frequentemente buscam aconselhamento
(por exemplo, com base em indicações em e-mail pelos colegas).
DAta mining Tais esforços empregam técnicas de data mining (seleção de dados). Sele-
cionam dados de funcionários em enormes quantidades para identificar as correlações que
os empregadores podem usar para melhorar a sua seleção de funcionários e outras práticas.
A data mining é “o conjunto de atividades utilizadas para encontrar padrões novos, ocultos
ou inesperados de dados”.33 Os sistemas de data mining utilizam ferramentas como a análise
estatística para vasculhar dados à procura de correlações. As lojas de departamento costu-
mam usar data mining. Por exemplo, a data mining da Macy’s revela que os clientes vêm para
resgatar os cupons de “20% de desconto”.
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O RH como centro de lucro

desta página explica que a
análise de talentos usada pela
Best Buy ajudou a determinar
que um aumento de 0,1% no
envolvimento dos funcionários
levou a um aumento de mais de
US$ 100 mil no lucro de operação
anual de uma filial.
Fonte: Philip Scalia/Alamy
Os gerentes fazem análise de talentos com base nessa data mining para descobrir pa-
drões e fazer previsões. O RH como centro de lucro apresenta exemplos.
Uso da força de trabalho e da análise de talentos

A análise de talentos pode gerar resultados marcantes de rentabilidade. Por exemplo, a Best Buy
utilizou a análise de talentos para determinar que o aumento de 0,1% no envolvimento dos fun-
cionários levou a um acréscimo de mais de US$ 100 mil no lucro operacional anual em uma de
suas lojas.34 Os empregadores estão usando essa análise para responder a seis tipos de questão
de gestão de talentos:35
• Fatos sobre o capital humano Por exemplo, “Quais são os principais indicadores de
saúde global da minha organização?”. A JetBlue descobriu que uma medida fundamental
de envolvimento dos funcionários estava correlacionada com o desempenho financeiro.
• RH analítico Por exemplo, “Quais as unidades, departamentos ou indivíduos que precisam
de mais atenção?”. Lockheed Martin coleta dados de desempenho a fim de identificar as
unidades que necessitam de melhorias.
• Análise de investimento em capital humano Por exemplo, “Que ações têm o maior im-
pacto sobre o meu negócio?”. Ao monitorar os níveis de satisfação dos funcionários, a
Cisco foi capaz de melhorar a sua taxa de retenção de funcionários de 65% para 85%,
poupando cerca de US$ 50 milhões em custos de recrutamento, seleção e treinamento.
• Previsões da força de trabalho A Dow Chemical usa um modelo computadorizado que
prevê o futuro quadro de funcionários necessários para cada unidade de negócios com
base em previsões para fatores como as tendências de vendas.
• Modelo de valorização de talentos Por exemplo, “Por que os funcionários optam por ficar
ou deixar a empresa?”. O Google foi capaz de antecipar quando um funcionário se sentiu
subutilizado e se preparava para sair, reduzindo, assim, os custos de rotatividade.
• Captação de talentos Por exemplo, “Como é que as minhas necessidades da força de tra-
balho se adaptam às mudanças no ambiente de negócios?”. Assim, as empresas de varejo
podem utilizar modelos analíticos especiais para prever o volume diário de demanda na loja
e liberar funcionários horistas mais cedo.
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Quais são as auditorias de RH?

Gestores de recursos humanos muitas vezes coletam dados sobre questões como a rotatividade
de funcionários e a segurança por meio de auditorias. Um conhecedor chama uma audito-
ria de RH de “uma análise pela qual uma organização mede onde atualmente se situa e deter-
mina o que precisa realizar para melhorar sua função de RH”.36 A auditoria de RH geralmente
envolve a revisão da função de recursos humanos da empresa (recrutamento, testes, treina-
mento e assim por diante) utilizando uma lista de verificação, bem como assegurando que a
empresa está coerente com os seus regulamentos, leis e políticas.
Auditoria de RH Na realização da auditoria de RH, os gestores muitas vezes comparam seus resultados
Uma análise pela qual uma com os de empresas semelhantes. Amostras (indicadores) podem incluir a relação dos pro-
organização mede, situa e
determina o que tem de
fissionais de RH por funcionário da empresa. Auditorias de RH variam em escopo e foco. As
realizar para melhorar sua áreas típicas auditadas incluem o seguinte.37
função de RH.
1. Número de pessoas e funções que realizam (incluindo descrições de cargos e
funcionários com dedicação exclusiva ou não).
2. Conformidade com a legislação federal, estadual e local relacionada com o emprego.
3. Recrutamento e seleção (incluindo a utilização de ferramentas de seleção, verifica-
ção de antecedentes etc.).
4. Compensação (políticas, incentivos, procedimentos de pesquisa etc.).
5. Relações trabalhistas (acordos sindicais, gestão de desempenho, procedimentos dis-
ciplinares, reconhecimento do empregado).
6. Benefícios obrigatórios (Previdência Social, seguro-desemprego, seguros por aciden-
tes de trabalho etc.).
7. Benefícios de grupo (seguro, tempo de descanso, benefícios flexíveis etc.).
8. Folha de pagamento (cumprimento legal).
9. Documentação e manutenção de registros. Por exemplo, fazer com que os arquivos
tenham informações, incluindo currículos e formulários, cartas de apresentação,
descrições de cargos, avaliações de desempenho, formulários de inscrição em benefí-
cios, avisos de mudança de folha de pagamento e documentação relacionada a ações
de pessoal, como livro de anotações de reconhecimento ao funcionário.38
10. Treinamento e desenvolvimento (orientação de novos funcionários, desenvolvi-
mento técnico e de segurança da força de trabalho, planejamento de carreira, e
assim por diante).
11. Comunicações ao empregado (manual do trabalhador, boletim informativo, progra-
mas de reconhecimento).
12. Políticas e práticas de desligamento e de transição.
RH baseado em evidências e a maneira científica de fazer as coisas

Neste capítulo, vimos que a tomada de decisão com base em uma análise objetiva da situa-
ção é importante. Os gerentes têm um nome para isso: administração de recursos humanos
baseada em evidências, o que significa usar dados, fatos, análises, rigor científico, avaliação
crítica e estudos de investigação/casos avaliados criticamente para justificar propostas de
administração de recursos humanos, decisões, práticas e conclusões.39
Você pode pensar que ser baseado em evidências é semelhante a ser científico, e se
assim for, você está correto. Um recente artigo da Harvard Business Review argumenta ainda
que os gerentes devem se tornar mais científicos e “pensar como cientistas” na tomada de
decisões de negócios.40
COMO SER CIENTÍFICO Mas como os gerentes podem fazer isso? Aqui, mantenha vá-
rias questões em mente. Primeiro, na coleta de provas, os cientistas (ou gerentes) precisam
ser objetivos, ou não há como confiar em suas conclusões. Por exemplo, uma escola médica
aplicou medidas disciplinares em vários de seus professores. Esses médicos falharam por não
revelar que estavam na folha de pagamento da empresa farmacêutica que forneceu os me-
dicamentos, cujos resultados os médicos estavam estudando. Quem poderia confiar em sua
objetividade ou em suas conclusões?
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Para os gestores de empresas

como a Sears e a Home Depot,
ser “científico” é tomar decisões
melhores, forçando os gestores
a reunir os fatos. Por exemplo,
“o nosso plano de incentivo de
vendas para os funcionários
realmente impulsiona as
vendas?”.
Fonte: Blend Images/Alamy
Ser científico também requer experimentação. Uma experiência é um teste do gestor que
configura como garantir que ele entende as razões para os resultados obtidos. Por exemplo,
em um artigo da Harvard Business Review, “um guia passo a passo para experimentos em pe-
quenos negócios”, os autores argumentam que, se você quer julgar o impacto de um novo
plano de incentivo para os lucros das empresas, não pode começar por implementar o plano
com todos os funcionários. Em vez disso, deve implementá-lo com um grupo “experimental”
(que recebe o plano de incentivo), e com um grupo de “controle” (um grupo que não recebe
o plano de incentivo). Isso irá ajudá-lo a avaliar se alguma melhoria de desempenho resultou
do incentivo ou de alguma outra causa (como um novo programa de treinamento de toda a
empresa).41 E lhe permitirá prever como a alteração do plano de incentivo irá afetar o desem-
penho. Objetividade, experimentação e previsão são centrais no que significa ser científico.
Para os gestores, ser “científico” é tomar as melhores decisões a partir da associação de fatos.
O problema é que o que é “intuitivamente óbvio” pode ser enganoso. “Será que esse plano de
incentivo de vendas realmente vai aumentar as vendas?” “Nós gastamos US$ 40 mil nos últimos
cinco anos em bolsas de estudo? O que (se alguma coisa) resultou disso?” Qual é a evidência?
Quais são os sistemas de trabalho de alto desempenho?

Uma das razões para medir, avaliar e analisar cientificamente as práticas de administração
Sistema de trabalho de alto de recursos humanos é promover práticas de trabalho de alto desempenho. Um sistema de
desempenho trabalho de alto desempenho é um conjunto de políticas e práticas de administração de re-
Um conjunto de políticas e
cursos humanos que, juntos, produzem um desempenho superior do empregado.
práticas de administração
de recursos humanos Quais são essas práticas? Um estudo analisou 17 fábricas, algumas das quais adotaram
que promova a eficácia práticas do sistema de trabalho de alto desempenho. As unidades de alto rendimento pa-
organizacional. gavam mais (os salários médios de US$ 16 por hora, em comparação com US$ 13 por hora
para todas as fábricas), treinavam mais, usando recrutamento e práticas de contratação mais
sofisticadas (testes e entrevistas validadas, por exemplo) e tinham mais equipes de trabalho
autogeridas. Aqueles com as práticas de RH de alto desempenho tinham resultados signifi-
cativamente melhores do que aqueles sem tais práticas.42 Eles enfatizam o serviço ao cliente,
inclusive, as empresas de serviços (como hotéis), então ganham ainda mais por aderir a siste-
mas e práticas de trabalho de alto desempenho.43
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Políticas e práticas de recursos humanos de alto desempenho

O que são exatamente essas práticas de trabalho de alto desempenho? Estudos mostram que
as políticas e práticas dos sistemas de trabalho de alto desempenho diferem daqueles que
são mais e os que são menos produtivos. A Tabela 3.1 ilustra isso. Por exemplo, em termos
Indicadores de recursos
de práticas de RH, as empresas de alto desempenho recrutam mais candidatos a emprego,
humanos
Indicador quantitativo usam mais testes de seleção e gastam muito mais em horas de treinamento de funcionários.
de uma atividade de A Tabela 3.1 ilustra quatro aspectos.
administração de recursos Primeiro, apresenta exemplos de indicadores de recursos humanos, como horas de trei-
humanos, como a namento por empregado ou candidatos qualificados por vaga (na Tabela 3.1, o indicador
rotatividade de funcionários,
“Número de candidatos qualificados por vaga” é baseado em 37 empresas de alto desempe-
horas de treinamento por
empregado ou candidatos nho). Gerentes usam esses indicadores para avaliar o desempenho de RH de suas empresas
qualificados por vaga. e para comparar o desempenho de uma empresa com o de outra.44
Tabela 3.1 E xemplos selecionados a partir de diversos estudos sobre como recrutamento, seleção, treinamento, avaliação,
remuneração e outras práticas diferem entre empresas de alto e de baixo desempenho.
Médias de baixo desempenho de Médias de alto desempenho de
práticas de RH em companhias práticas de RH em companhias
(desempenho da empresa, por (desempenho da empresa, por
exemplo, em termos de vendas/ exemplo, em termos de vendas/
empregado, inovação e retenção empregado, inovação e retenção
de funcionários)* de funcionários)*
Recrutamento: número médio de candidatos qualificados por vaga 8 37
Seleção: percentual médio de empregados contratados com base

4% 30%
em um teste de seleção validado
Treinamento: número médio de horas de treinamento para

35 horas 117 horas
novos funcionários
Avaliação: percentual médio de empregados que recebem avalia-

41% 95%
ção de desempenho regular
Práticas de remuneração: porcentagem média da força de

28% 84%
trabalho elegível para pagamento de incentivos
Uso de equipes: porcentagem média da força de trabalho que

geralmente trabalha em equipes funcionais, transdisciplinares ou 11% 42%
projetos semiautônomos
Equipes autogerenciáveis: percentual das empresas com equi-

9% 70%
pes de trabalho semiautônomas ou autônomas
Compartilhamento de informação operacional: funcionários

62% 82%
recebem informações relevantes sobre o desempenho operacional
Compartilhamento de informações financeiras: funcionários

43% 66%
recebem informações necessárias sobre o desempenho financeiro
* Valores arredondados.
Fonte: baseado em “Comparison of HR Practices in High-Performance and Low-Performance Companies”, de B. E. Becker et al., a partir de The HR Scorecard:
Linking People, Strategy and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 2001. Barry Macy, Gerard Farias, Jean-Francois Rosa e Curt Moore. “Built To
Change: High-Performance Work Systems and Self-Directed Work Teams – A longitudinal Field Study”. Research in Organizational Change and Development, v. 16,
p. 339-418, 2007. James Gathrie, Wenchuan Liu, Patrick Flood e Sarah Maccurtain. ”High Performance Work Systems, Workforce Productivity, and Innovation: A
Comparison of MNCs and Indigenous Firms”. The Learning, Innovation and Knowledge (LINK) Research Centre Working Paper Series, WP 04-08, 2008.
Em segundo lugar, ilustra o que os empregadores devem fazer para ter sistemas de alto
desempenho. Por exemplo, contratar com base em testes de seleção validados e treinar os
funcionários extensivamente.
Em terceiro lugar, a tabela mostra que as práticas de trabalho de alto desempenho ge-
ralmente aspiram a ajudar os trabalhadores a autogerir-se. Em outras palavras, a busca de tal
recrutamento, seleção, treinamento e outras práticas de recursos humanos é fomentar uma
força de trabalho competente e automotivada.45
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Em quarto lugar, a Tabela 3.1 destaca as diferenças mensuráveis entre os sistemas de

administração de recursos humanos em empresas de alto desempenho e de baixo desempe-
nho. Por exemplo, as empresas de alto desempenho têm mais de quatro vezes o número de
candidatos qualificados por vaga do que as de baixo desempenho.
Revisão
RESUMO
1. O planejamento estratégico é importante para todos derança de baixo custo, diferenciação e foco.
os gestores. Decisões dos gestores sobre pessoal e ou- Estratégias funcionais refletem as políticas de-
tros assuntos devem ser compatíveis com os objetivos partamentais específicas que são necessárias
do plano estratégico global da empresa. Essas metas para a execução de estratégias competitivas
formam uma hierarquia, começando com os objeti- da empresa.
vos estratégicos globais do presidente (como dobrar • Gerentes de departamento desempenham um
o faturamento para US$ 16 milhões) e a filtragem do papel importante no planejamento estratégico
que cada gerente precisa fazer a fim de apoiar esse em termos de elaboração do plano estratégico,
objetivo global da empresa. formulação de estratégias de apoio funcional/
2. Como cada gerente precisa tomar suas decisões no departamental e, é claro, na execução dos pla-
contexto dos planos da empresa, é importante que nos da empresa.
todos os gestores entendam o planejamento da ges-
4. Cada função ou departamento da empresa precisa
tão. O processo de planejamento de gestão inclui a fi-
de sua própria estratégia funcional, e gestão estraté-
xação de objetivos, fazer previsões, determinar quais
gica de recursos humanos significa a formulação e
são suas alternativas, avaliar as alternativas e imple-
execução de políticas e práticas de recursos humanos
mentar e avaliar seu plano.
que geram as competências e comportamentos dos
3. Novamente, porque todos os gestores operam no
funcionários necessárias para que a empresa atinja
âmbito dos planos globais da empresa, é importante
seus objetivos estratégicos. Estratégias de recursos
que todos os gestores se familiarizem com o processo
humanos são as políticas e práticas específicas de
de gestão estratégica.
administração de recursos humanos que os gerentes
• Um plano estratégico é o plano da empresa para usam para apoiar seus objetivos estratégicos. Ferra-
saber como irá lidar com as suas forças e fraque- mentas de gerenciamento importantes e estratégicas
zas internas em relação a oportunidades e amea de recursos humanos populares incluem o mapa es-
ças externas, a fim de manter uma vantagem tratégico, o scorecard de RH e o dashboard.
competitiva. A estratégia é um curso de ação. 5. O gerente vai querer coletar e analisar dados antes
• A gestão estratégica é o processo de identificar de tomar decisões. Um sistema de trabalho de alto
e executar o plano estratégico da organização. desempenho é um conjunto de políticas e práticas
Passos básicos no processo de gestão estratégica de administração de recursos humanos que promo-
incluem: a definição do negócio atual, realizan- vam a eficácia organizacional. Indicadores de re-
do uma auditoria externa e interna; a definição cursos humanos (medidas quantitativas de algumas
de uma direção; a tradução da missão em obje- atividades de administração de recursos humanos,
tivos estratégicos; a formulação de estratégias como a rotatividade de funcionários) são funda-
para atingir os objetivos estratégicos, táticas de mentais para a criação de políticas e práticas de re-
execução; a avaliação do desempenho. cursos humanos de alto desempenho. Isso é porque
• Distinguimos entre as estratégias corporativas, as eles permitem que os gerentes comparem suas pró-
competitivas e as de nível funcional. Estratégias prias práticas com as de organizações de referência,
corporativas incluem, entre outras, estratégias bem-sucedidas. Um sistema de trabalho de alto de-
de diversificação, integração vertical, integração sempenho é um conjunto de políticas e práticas de
horizontal, expansão geográfica e consolidação. administração de recursos humanos que produz um
As principais estratégias competitivas incluem li- desempenho superior do empregado.
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PALAVRAS-CHAVE
planejamento estratégico 47 administração estratégica de recursos humanos 52
estratégia 47 mapa estratégico 54
gestão estratégica 47 scorecard de RH 55
declaração de visão 49 dashboard 56
declaração de missão 49 indicadores baseados em estratégia 58
estratégia em nível corporativo 51 auditoria de RH 60
estratégia competitiva 51 sistema de trabalho de alto desempenho 61
vantagem competitiva 51 indicadores de recursos humanos 62
estratégias funcionais 52

1. Dê um exemplo da hierarquização do planejamento 4. Explique por que o planejamento estratégico é im-
na organização. portante para todos os gestores.
2. Defina e dê pelo menos dois exemplos de liderança 5. Explique com exemplos cada uma das sete etapas do
estratégia competitiva pelo custo e de estratégia com- processo de planejamento estratégico.
petitiva de diferenciação. 6. Liste com exemplos os principais tipos genéricos de
3. O que é um sistema de trabalho de alto desem- estratégias corporativas e estratégias competitivas.
penho? Forneça vários exemplos específicos das 7. Defina a gestão estratégica de recursos humanos e dê
práticas típicas de um sistema de trabalho de alto um exemplo de gestão estratégica de recursos huma-
desempenho. nos na prática.

1. Com três ou quatro outros alunos, forme um grupo 3. Entreviste um gerente de RH e escreva um breve re-
de gestão estratégica para sua faculdade ou univer- lato intitulado “os papéis estratégicos do gerente de
sidade. Sua missão é desenvolver o esboço de um RH da empresa XYZ”.
plano estratégico para a faculdade ou a universida- 4. Usando os recursos da internet ou biblioteca, traga
de. Isso deve incluir aspectos como declarações de para a aula e discuta pelo menos dois exemplos de
missão e visão, objetivos estratégicos e as estratégias como as empresas estão usando o scorecard de RH
corporativas, competitivas e funcionais. Ao preparar para ajudar a criar sistemas de RH que embasem os
seu plano, certifique-se de mostrar os principais pon- objetivos estratégicos da empresa. Todos os gestores
tos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças parecem designar a mesma coisa quando se referem
da instituição, e o que levou você a desenvolver os aos scorecards de RH? Como é que eles diferem?
planos estratégicos específicos. 5. Em equipes de vários alunos, escolham uma empre-
2. Usando os recursos da internet ou da biblioteca, sa para a qual você irá desenvolver o esboço de um
analise os relatórios anuais de cinco empresas. Tra- plano estratégico de RH. O que parecem ser os prin-
ga para a aula exemplos de como as empresas dizem cipais objetivos estratégicos dessa empresa? Qual é
que estão usando seus processos de RH para alcançar a estratégia competitiva da empresa? Como seria o
seus objetivos estratégicos. mapa estratégico da empresa? Como você resumiria
as políticas estratégicas de RH recomendadas para
essa empresa?
Exercícios de aplicação .
O sistema de trabalho de alto desempenho Jack instalou, na verdade, um programa de qualidade

Como recém-formada e uma pessoa que se mantém a total na Carter que está em vigor há cerca de cinco anos.
par das notícias sobre negócios, Jennifer está familiarizada Esse programa tem se estruturado durante reuniões de
com os benefícios de programas como gestão da qualidade funcionários. Jack reúne empregados periodicamente, so-
total e sistemas de trabalho de alto desempenho. bretudo quando existe um problema sério na loja, como um
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trabalho de má qualidade ou avarias nas máquinas. Quando “Nós não podemos estar em todos os lugares vendo tudo
surgem questões como essas, ele se encontra com todos o tempo todo”, disse ela. “Sim, mas essas pessoas ganham
os funcionários da loja em questão. Os funcionários horistas apenas cerca de US$ 8 a US$ 15 por hora. Será que eles real-
recebem remuneração extra para esses momentos. Os en- mente querem agir como minigerentes?”, respondeu Jack.
contros têm sido úteis para ajudá-lo a identificar e a corrigir
Perguntas
vários problemas. Por exemplo, em uma loja, todas as blu-
sas brancas e finas estavam saindo sujas. Descobriu-se que 1. Você recomendaria aos Carter expandirem seu pro-
quem realizava a lavagem tinha ignorado a regra da empresa grama de qualidade? Se assim for, especificamente de
de que a eliminação de percloroetileno das máquinas era que forma?
necessária antes de lavagens de itens como esses. Como 2. Suponha que os Carter queiram instituir um sistema de
resultado, essas blusas brancas finas eram lavadas em fluido trabalho de alto desempenho, como um programa de
de limpeza que tinha resíduo de outras lavagens. testes em uma de suas lojas. Escreva um esboço de
Jennifer ultimamente se pergunta se essas reuniões de uma página resumindo importantes práticas de RH nas
funcionários devem ser expandidas para dar a eles um pa- quais você acha que eles deveriam se concentrar.
pel mais importante na gestão da qualidade das lojas Carter.
Exercício vivencial Desenvolvendo uma estratégia de RH para a Starbucks

Vários anos atrás, a Starbucks estava enfrentando sé- Entendimento necessário: você deve estar totalmente fa-
rios desafios. As vendas por loja estavam estagnadas miliarizado com o material deste capítulo.
ou em declínio, e sua taxa de crescimento e rentabi- Instruções: criar grupos de três ou quatro alunos para
lidade caíram. Muitos acreditavam que a introdução esse exercício. Reúnam-se em grupos e desenvol-
de almoço tinha desviado seus baristas de suas fun- vam um esboço de uma estratégia de RH para a
ções tradicionais como especialistas de preparação de Starbucks. Seu esboço deve incluir quatro elemen-
café. O McDonald’s e o Dunkin’ Donuts foram intro- tos básicos: a estratégia básica de negócios/competi-
duzindo cafés de alta qualidade e ainda com menor tiva para a Starbucks, requisitos de força de trabalho
preço. Um ex-CEO da Starbucks voltou para a empre- (em termos de competências e comportamentos
sa e assumiu seu antigo cargo. Você precisa ajudá-lo a dos funcionários), essa estratégia exige políticas
formular um novo rumo para a sua empresa. específicas de RH e as atividades necessárias para
Objetivo: o objetivo desse exercício é dar-lhe experiência produzir esses requisitos da força de trabalho, além
no desenvolvimento de uma estratégia de RH, nesse de sugestões de indicadores para medir o sucesso da
caso, por meio do desenvolvimento de uma Starbucks. estratégia de RH.
Apêndice:
Conceitos básicos de orçamento
INTRODUÇÃO tábeis”, “desenvolver e gerenciar o orçamento de RH de

uma forma consistente com os objetivos estratégicos da or-
A formulação de uma estratégia e o estabelecimento de ganização, metas e valores” e “fornecer informações para
uma hierarquia de objetivos fornece apenas o esqueleto o desenvolvimento e o acompanhamento do orçamento
de um plano para os gestores da empresa. Na prática, o global da organização”. Esse apêndice, portanto, apresen-
gestor irá traduzir essas metas e planos em termos finan- ta um breve resumo do processo orçamentário.
ceiros. São geralmente aquelas manifestações financeiras
dos planos de base que fornecem orientação real do dia a
dia dos gestores. Além disso, a diretoria espera que todos
os gestores defendam seus planos em termos financeiros.
O processo orçamentário básico
Portanto, os gestores (incluindo gestores de recursos hu- Orçamentos são expressões financeiras formais dos planos
manos) podem fazer seu trabalho ou (para citar a Base de de um gerente. Eles mostram metas para coisas como ven-
Conhecimento HRCI) “Participar como um parceiro que das, custos de materiais, níveis de produção e lucro, expres-
contribui para processo de planejamento estratégico da sos em dólares. Essas metas previstas são as referências que o
organização”, sem compreender o orçamento. gerente compara e controla do seu desempenho financeiro
A base de conhecimento HRCI reconhece isso. Ela real ou de sua unidade. O primeiro passo na elaboração de
lista o “conhecimento de conceitos orçamentários e con- orçamentos em geral é desenvolver uma previsão de vendas
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e orçamento de vendas. O orçamento de vendas mostra a Os contadores da empresa compilam as informações fi-
atividade de vendas prevista para cada período (geralmente nanceiras e remetem para os gerentes apropriados. Como na
em unidades mensais) e a receita esperada com as vendas. Figura 3A.2, o relatório de desempenho resultante mostra as
O gerente pode então produzir vários orçamentos ope- metas orçadas ou planejadas. Na sequência desses números,
racionais. Orçamentos operacionais mostram as vendas es- mostra números reais de desempenho do departamento.
peradas e/ou despesas de cada um dos departamentos da Variações mostram diferenças entre os valores orçados e os
empresa para o período de planejamento em questão. Por reais. O relatório pode proporcionar um espaço para o ge-
exemplo, o orçamento operacional do departamento de rente explicar as diferenças. Depois de analisar o relatório
máquinas mostra o que a empresa pretende passar para os de desempenho, a gestão pode tomar uma ação corretiva.
materiais, mão de obra, energia elétrica, e assim por dian- Contadores também auditam periodicamente as de-
te, a fim de cumprir as exigências do orçamento de vendas monstrações financeiras da empresa. Uma auditoria é um
(veja a Figura 3A.1). Cada gerente, do superior de primei- processo sistemático que envolve três etapas: (1) visa obter
ra linha ao gerente de RH e ao presidente da empresa, ge- e avaliar evidências sobre o desempenho da empresa, (2)
ralmente tem um orçamento operacional para usar como julgar a exatidão e validade dos dados, e (3) comunicar os
padrão de desempenho. resultados aos usuários interessados, como o conselho de
O gerente, então, combina todos esses orçamentos administração e os bancos da empresa. O objetivo da au-
operacionais departamentais em um plano de lucro para o ditoria é se certificar que as demonstrações financeiras da
ano seguinte. Esse plano de lucro é o resultado orçado (ou empresa refletem com precisão seu desempenho.
resultado pro forma). Ele mostra as vendas empresariais
esperadas, despesas esperadas e as receitas previstas ou lu-
cro para o ano. Na prática, o caixa de vendas geralmente Análises de relação e retorno
não flui para a empresa de modo a coincidir precisamente
com pagamentos em dinheiro. (Alguns clientes podem ter do investimento
35 dias para pagar suas contas, por exemplo, mas os fun- Os gerentes também usam a análise de índice financeiro
cionários esperam os salários a cada semana.) O orçamen- para diagnosticar o desempenho e manter o controle. Ín-
to de caixa ou plano mostra, para cada mês, a quantidade dices financeiros comparam uma medida financeira em
de dinheiro que a empresa pode esperar receber e o valor um demonstrativo financeiro para outro. A taxa de retorno
que pode esperar de inadimplência. O gerente pode usá sobre o investimento (RSI) é uma assim. A RSIII é igual ao
‑lo para antecipar suas necessidades de caixa e usá-lo para lucro líquido dividido pelo investimento total, que é um in-
empréstimos de curto prazo, se necessário. dicador de desempenho geral da empresa. Em vez de medir
A empresa também terá um balanço patrimonial orça- o lucro líquido como um valor absoluto, ele mostra o lucro
do. O balanço mostra a gerentes, proprietários e credores em relação ao investimento total no negócio. Isso é muitas
a projeção financeira orçada da empresa para o final do vezes mais didático. Por exemplo, um lucro de US$ 1 milhão
ano. Ele mostra ativos (como dinheiro e equipamentos), é mais impressionante com um investimento de US$ 10 mi-
passivos (como a dívida de longo prazo) e patrimônio lí- lhões do que com um investimento de US$ 100 milhões. A
quido (o excesso de ativos em relação a outros passivos). Figura 3A.3 lista alguns índices financeiros.
Orçamento em operação para um departamento de maquinaria, junho de 2012 FIGURA 3A.1 Exemplo de um orçamento.
Gastos Orçamento
Mão de obra $ 2.107
Estoque $ 3.826
Manutenção $ 402
Despesas gerais (eletricidade etc.) $ 500
Total dos gastos $ 6.835
FIGURA 3A.2 Exemplo

Relatório de desempenho para um departamento de maquinaria, junho de 2012
de um relatório de
Orçamento Real Variação Explicação desempenho.
Mão de obra $ 2.107 $ 2.480 Acima de $ 373
Foi necessário colocar funcionários
Estoque $ 3.826 $ 4.200 Acima de $ 374
em horário extra.
Manutenção $ 402 $ 150 Abaixo de $ 252
Perda de um lote de material.
Despesas gerais (eletricidade etc.) $ 500 $ 500 0
Total $ 6.835 $ 7.330 Acima de $ 495
II
N. do R.T.: RSI é conhecido no Brasil por ROI (return on investment).
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Diretriz industrial (para FIGURA 3A.3 Índices

Índice Fórmula
fins ilustrativos) financeiros amplamente
utilizados.
1. Índices de liquidez (medição da capacidade da empresa de encontrar suas obrigações de curto prazo)
ativos correntes
Índice atual 2,6
passivos correntes
dinheiro e equivalente
Índice de liquidez imediata 1,0
passivo corrente
vendas
Velocidade de dinheiro 12 vezes
dinheiro e equivalente
inventário
Inventário para capital de giro líquido 85%
ativos correntes – passivos correntes
2. Índices de alavancagem (medição das contribuições financeiras pelos proprietários comparadas com o
financiamento proporcionado por credores)
débito total
Débito para equidade 56%
valor líquido
rendimento líquido antes de encargos fixos
Cobertura de encargos fixos 6 vezes
encargos fixos
passivo corrente
Passivo corrente para valor líquido 32%
valor líquido
ativos fixos
Ativos fixos para valor líquido 60%
valor líquido
3. Índices de atividades (mede a efetividade do emprego de recursos)
vendas
Rotatividade de inventário 7 vezes
inventário
vendas
Rotatividade de capital de giro 5 vezes
capital de giro
vendas
Rotatividade de ativos fixos 6 vezes
ativos fixos
recebíveis
Recolhimento médio do período 20 dias
Vendas médias por dia
vendas
Rotatividade de capital próprio 3 vezes
valor líquido
vendas
Rotatividade de capital total 2 vezes
ativos totais
4. Índices de rentabilidade (indicação do grau de sucesso no alcance de níveis de lucro desejado)
lucro bruto de operação
Margem bruta de operação 30%
vendas
lucro líquido de operação
Margem líquida de operação 6,5%
vendas
lucro líquido com taxas descontadas
Margem de vendas (lucro) 3,2%
vendas
rendimento bruto – taxas
Produtividade de ativos 10%
ativos totais
lucro líquido com taxas descontadas
Retorno de investimento 7,5%
investimentos totais
lucro de operação líquido
Lucro líquido em capital de giro capital de giro líquido 14,5%
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Centros de responsabilidade humanos é geralmente um centro de custo, embora (como já

vimos) transite para o status de centro de lucro.
financeira
Na maioria das empresas, alguns ou a maioria dos geren- Planejamento de pessoal
tes é responsável por conjuntos específicos de metas fi-
nanceiras. Isso torna mais fácil para a alta gerência avaliar Como o gerente sabe quanto dinheiro ele deve orçar para
o desempenho de cada gestor. Também torna mais fácil o funcionamento do departamento de RH e pessoal da
para o gerente ver como a empresa irá avaliar seu desem- empresa? Há muitas considerações. O serviço de bench
penho. Quando o gestor tem um orçamento operacional marking de capital humano da SHRM (Society for Human
vinculado a metas específicas de desempenho financeiro, Resource Management) fornece dados comparativos de
dizemos que o gerente é responsável por um centro de despesas de RH. Em seguida, os planos estratégicos e a
responsabilidade financeira. Centros de responsabilidade contratação são fatores de consideração. As projeções de
financeiras são unidades que são responsáveis e medidas vendas vão se traduzir em um plano de contratação de pes-
por um conjunto específico de atividades financeiras. soal. Por exemplo, o número projetado de clientes de uma
Existem vários tipos. Centros de lucro são centros de res- empresa de consultoria vai ajudar a determinar quantos
ponsabilidade cujos gestores a empresa considera responsá- consultores são necessários em cada fase do plano. A Fi-
veis pelo lucro. (O lucro é uma medida da diferença entre gura 3A.4 resume um plano de remuneração de pessoal.
as receitas geradas e os custos de geração dessas receitas.) (Alguns gestores acompanham isso com um cronograma
Centros de lucros são centros de responsabilidade, cujos que mostra cargos específicos para os quais eles estarão
gestores são responsáveis pela geração de receitas. Assim, as contratando e quando.) Além disso, o gerente de recursos
empresas geralmente medem o desempenho dos gerentes de humanos, nos EUA, também vai incluir no seu plano diver-
vendas em termos de vendas produzidas por seus centros de sas outras formas, como o treinamento esperado, seguran-
receitas/departamentos. Gerentes de centros de despesa são ça especial, e os esforços de conformidade com a EEOC
responsáveis pela realização de seus objetivos dentro de um (Equal Employment Opportunity Commission – Comissão
alvo predefinido de despesas. O departamento de recursos de Oportunidades Iguais de Emprego).III
PESSOAL 2012 2013 2014 FIGURA 3A.4 Plano salarial de pessoal.

Parceiro $ 144.000 $ 175.000 $ 200.000
Consultores $ 0 $ 50.000 $ 63.000
Editorial/gráfico $ 18.000 $ 22.000 $ 26.000
VP de marketing $ 20.000 $ 50.000 $ 55.000
Vendedores $ 0 $ 30.000 $ 33.000
Gerente executivo $ 7.500 $ 30.000 $ 33.000
Secretariado $ 5.250 $ 20.000 $ 22.000
Folha de pagamento total $ 194.750 $ 377.000 $ 432.000
Contagem total 7 14 16
Benefícios extras $ 27.265 $ 52.780 $ 60.480
Despesas totais da folha de pagamento $ 222.015 $ 429.780 $ 492.480
Empresas de TI vão ao mercado em busca de novos talentos

A falta de mão de obra especializada no Brasil não é carac força os profissionais dessa área, assim como as empresas,
terística exclusiva do setor de engenharia. Pouco explorado a buscar ciclos de reciclagem de forma constante. Na área de
no País, o segmento de segurança da informação passa segurança não seria diferente, e avalio ser ainda mais com-
pelo mesmo problema. O mercado de TI (tecnologia da in- plexa, dado o avanço das tecnologias, assim como a habili-
formação), em geral, detém mais vagas do que profissionais dade de pessoas que buscam a fraude”, afirma o presidente
capacitados para ocupá-las. da True Access Consulting, Pedro Goyn.
“Tecnologia da informação sempre foi e será uma área Segundo ele, a situação obriga as empresas a en-
muito especializada. O surgimento de novas tecnologias frentar três grandes desafios para se manter no cenário
III
N. do R.T.: EEOC corresponde, no Brasil, à Comissão Tripartite de Igualdade de Oportunidades e de Tratamento de Gênero e Raça no
trabalho, do MTE.
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comercial tecnológico: capacitação, retenção e reciclagem de caso de engenharia de sistemas, engenharia da computação,
profissionais. análise de dados, entre outros.
O mercado nacional passa por obstáculos para contratar Fonte: Uol Economia. Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/
de forma robusta profissionais qualificados. Os bons funcio- techoje/categoria/detalhe_artigo/1026>. Acesso em: 30 maio 2014.
nários já estão empregados e caracterizam-se por não muda-
Perguntas
rem facilmente de emprego.
Fora isso, a especialização tem um peso substancial entre 1. Em meio a esse cenário, que fontes de recrutamento
as empresas. Com a disputa de mercado, quanto maior o co- você utilizaria para a contratação dos melhores profissio-
nhecimento, mais altos os salários. “Entramos aí na balança nais disponíveis no mercado de TI?
2. Que tipos de método deveriam ser utilizados para a con-
do custo e benefício; se o profissional é bom, as empresas,
tratação de um trainee para a área de TI? E para um ges-
sem dúvida, irão pagar um valor alto por ele”, observa Goyn.
tor com mais experiência?
Existem poucos cursos superiores de qualidade que, de 3. Que estratégias deveriam ser utilizadas para a atração e
fato, capacitem o profissional em segurança da informação manutenção daqueles profissionais?
com excelência. Os preceitos básicos desse profissional con- 4. Indique os principais requisitos para um candidato nessa
sistem em formação em TI e cursos superiores, como é o área e que deveriam ser observados no processo seletivo.
Notas
1. Michael Hargis e Don Bradley III, “Strategic Human Resource Editor’s Note: The Role of HR Practices in Managing Culture
Management in Small and Growing Firms: Aligning Valuable Re- Clash During the Post Merger Integration Process”, Human Re-
sources”. Academy of Strategic Management Journal 10, n. 2, jul. 2011, source Management 50, n. 5, set./out. 2011, p. 565.
p. 105-126. 15. Parafraseado de “HR Services, Service Offerings: Mergers, Ac-
2. “Meet the Zappos Family: Human Resources”, de Zappos web- quisitions and Restructuring”. Disponível em: <www.towersper-
site. Copyright © 1999-2012 by Zappos.com, Inc. Reproduzido rin.com>. Acesso em: 4 dez. 2007.
com permissão. 16. Veja, por exemplo, Evan Offstein, Devi Gnyawali e Anthony
3. Disponível em: <http://www.weknownext.com/workplace/deliver- Cobb, “A Strategic Human Resource Perspective of Firm Com-
ing-hr-at-zappos-hr-magazine-june-2011>. Acesso em: 23 ago. 2012. petitive Behavior”, Human Resource Management Review 15, 2005,
4. Para uma boa discussão sobre alinhamento de objetivos, veja, p. 305-318.
por exemplo, Eric Krell, “Change Within”, HR Magazine, ago. 17. Brian Hults, “Integrate HR with Operating Strategy”, HR Maga-
2011. p. 43-50. zine, out. 2011, p. 54-56.
5. The Hiring, Firing (And Everything in Between) Personnel Forms Book, 18. Arthur Yeung, “Setting Up for Success: How the Portman
de James Jenks. Publicado em 1994. Ritz-Carlton Hotel Gets the Best from Its People”, Human Re-
6. Thomas Wheelen e J. David Hunger, Strategic Management and source Management 45, n. 2, verão 2006, p. 67-75.
Business Policy. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2010, 19. Paul Buller e Glenn McEvoy, “Strategy, Human Resource Man-
p. 142-143. agement and Performance: Sharpening Line of Sight”, Human
7. Veja, por exemplo, Fred David, Strategic Management. Upper Sad- Resource Management Review 22, 2012, p. 43-56.
dle River, NJ: Prentice Hall, 2007, p. 11. 20. Os gestores podem acessar mapas estratégicos de suas empresas,
8. Tony Bingham e Pat Galagan, “Doing Good While Doing Well”, enquanto em funcionamento. Eles conseguem usar o Enterprise
Training & Development, jun. 2008, p. 33. ActiveStrategy da Companhia ActiveStrategy para criar e autom-
9. <www.checkmateplan.com>. Acesso em: 24 abr. 2009. atizar seus mapas estratégicos, e para acessá-los por meio do
10. Paul Nutt, “Making Strategic Choices”. Journal of Management iPhone ou de dispositivos semelhantes. Disponível em: <www.ac-
Studies, jan. 2002, p. 67-96. tivestrategy.com/solutions/strategy_mapping.aspx>. Acesso em:
11. Peter Coy, “A Renaissance in U.S. Manufacturing”. Bloomberg 24 mar. 2009.
Businessweek, 9-15 maio 2011, p. 11-13. 21. Quando se concentra em atividades de RH, os gestores chamam
12. Michael Porter, Competitive Strategy. New York: The Free Press, isso de um scorecard de RH. Ao aplicar o mesmo processo de
1980, p. 14. Veja também Chris Zook e James Allen. “The Great forma ampla para todas as atividades da empresa, incluindo, por
Repeatable Business Model”. Harvard Business Review, nov. 2011, exemplo, vendas, produção e finanças, os gestores chamam de
p. 107-112. “processo de balanced scorecard”.
13. Andy Cook, “Make Sure You Get a Prenup”. European Venture Cap- 22. A ideia para o scorecard de RH deriva de uma ferramenta de
ital Journal, dez./jan. 2007, p. 76. medição mais ampla que os gestores chamam de “balanced
14. Disponível em: <www.towersperrin.com>. Acesso em: 4 dez. 2007. scorecard”. Ele é aplicado para a empresa como um todo,
Veja também Ingmar Bjorkman, “The HR Function in Large- como o scorecard de RH para o RH, sintetizando o impacto de
Scale Mergers and Acquisitions: The Case of Nordea”, Personnel várias funções, incluindo administração de recursos humanos,
Review 35, n. 6, 2006, p. 654-671; Elina Antila e Anne Kakkonen, vendas, produção e distribuição. O “equilíbrio” no balanced
“Factors Affecting the Role of HR Managers in International scorecard refere-se a um equilíbrio de objetivos financeiros e
Mergers and Acquisitions: A Multiple Case Study”, Personnel Re- não financeiros.
view 37, n. 3, 2008, p. 280-299; Linda Tepedino e Muriel Watkins, 23. Veja, por exemplo, “Using HR Performance Metrics to Optimize
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2010, p. 53-56. Veja também Yaakov Weber e Yitzak Fried, “Guest ‘Make Over’ Your HR Metrics,” HR Focus 84, n. 9, set. 2007, p. 3.
M03_DESS0275_03_SE_C03.indd 69 11/11/14 17:49

24. SHRM Human Capital Benchmarking 33. George Marakas, Decision Support Systems, Practices Result in Better Overall Per-
Study: 2007 Executive Summary. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, formance, Report Says”, BNA Bulletin to
25. Para informações adicionais sobre indi- 2003, p. 326. Management, 26 ago. 2004, p. 273-274.
cadores em RH veja, por exemplo, Karen 34. Thomas Davenport, Jeanne Harris e Veja também Wendy Boswell, “Aligning
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HR Professionals Are Looking Through Analytics”. Harvard Business Review, out. tegic Objectives: Out of Line of Sight,
a People-Focused Lens at the CFO’s Met- 2010, p. 52-58. Out of Mind”, International Journal of
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28. Ibid. sonneltoday.com/blogs/hcglobal-hu- sonneltoday.com/blogs/hcglobal-hu-
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force Management 90, n. 3, mar. 2011, p. 21. 18 abr. 2009; “Super Human Resources
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PARTE 2 EQUIPES DE TRABALHO: DESCRIÇÃO DE CARGOS E
ALOCAÇÃO DE PESSOAL
Objetivos
estratégicos
da empresa
Competências e
comportamentos
necessários dos
2
nejamento, recrut
Pla ento e seleção a-
m
co
e lega atégi
Tre nvolvimento
de
se
inam
tr
l
Ambiente es
1
Políticas e práticas
3
ento e
de RH necessárias para
ONDE ESTAMOS AGORA: estimular competências e
A Parte 1, Introdução, mostrou o que é a administração comportamentos dos
de recursos humanos, os direitos e deveres trabalhistas funcionários
er u
Rem
básicos que regem as práticas da gestão, e os conceitos e
s s
ta
ec
is o
métodos de administração estratégica de recursos huma- alh e ne mpe
trab laçõ raç nsas
nos. Agora, veremos como realmente gerir os recursos Re 5 4 ão tot
al
humanos, como aplicar os conceitos básicos. Geralmen-
te, o primeiro passo é a descrição de cada cargo e, em
seguida, recrutamento e seleção de novos funcionários.
A Parte 2, Equipes de trabalho: descrição de cargos e
alocação de pessoal, abrangerá: Os conceitos e técnicas que serão abordados na
• Capítulo 4, ”Recrutamento: análise e descrição de Parte 2 têm papel fundamental na administração
cargos, gestão de talentos“ estratégica de recursos humanos. Como vemos
• Capítulo 5, ”Planejamento de pessoal e recrutamento“ acima, no modelo de estratégia de RH, a adminis-
• Capítulo 6, ”Seleção de funcionários“ tração estratégica de recursos humanos significa
formulação e execução de políticas e práticas que
estimulam competências e comportamentos dos
funcionários para que a empresa atinja seus ob-
jetivos estratégicos de recursos humanos. Com-
provaremos que essas competências e compor-
tamentos necessários decorrem da definição do
que está envolvido em cada trabalho (descrição e
análise de cargos), do recrutamento de candida-
tos com grande potencial e da seleção do melhor
deles. Na Parte 3, analisaremos como treinar e
desenvolver esses funcionários.
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4 Recrutamento:
análise e descrição
de cargos, gestão de
talentos
Neste capítulo, Processo de gestão de talentos
vamos abordar. . . Fundamentos da análise de cargos
Métodos de coleta de informações para análise de cargos
Descrição de cargos
Descrição das especificações de cargos
Utilização de modelos e perfis em gestão de talentos
Quando terminar o estudo deste capítulo, você será capaz de:
1. Explicar a importância da gestão de talentos.
2. Explicar a análise de cargos, incluindo o que significa e como funciona
na prática.
3. Usar pelo menos três métodos de coleta de informações para análi-
se de cargos, incluindo entrevistas, questionários e pesquisas.
4. Registrar as descrições de cargos, com resumos e funções de traba-
lho, utilizando a internet e os métodos tradicionais.
5. Identificar as funções essenciais de um cargo.
6. Registrar o perfil necessário para o cargo.
Fonte: Jim West/Alamy
Introdução
Os gerentes da Daimler-Benz, nos EUA, enfrentaram um dilema antes de abrir sua nova fábrica
no Alabama. Não podiam contratar, treinar ou remunerar os trabalhadores, sem que soubessem,
exatamente, qual seria o trabalho de cada funcionário. Nesta unidade, as equipes autogerenciá-
veis montariam os veículos, e as funções de cada empregado poderiam, portanto, mudar a cada
dia. Como é possível listar as atividades de cada um quando há tanta mudança?
Objetivo de
Aprendizagem 1 O processo de gestão de talentos
Este é um capítulo, entre os das partes 2, 3 e 4 do livro, que traz o essencial sobre geren-
Explicar a importância da
ciamento de recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, avaliação,
gestão de talentos.
planejamento de carreira e remuneração.
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Comumente, esses processos de gerenciamento de recursos humanos são vistos em etapas:

1. Decida quais vagas preencher, por meio de análise de funções, planejamento de pessoal e
previsão de pessoal.
2. Organize um banco de dados de candidatos a emprego, por meio de recrutamento
interno ou externo.
3. Tenha formulários de inscrição completos dos candidatos e, quando possível, faça entre-
vistas iniciais de triagem.
4. Use ferramentas de seleção como testes, entrevistas, verificação de antecedentes e exames
físicos, para identificar candidatos viáveis.
5. Decida a quem fazer uma oferta de vaga.
6. Oriente, treine e desenvolva os funcionários para ter as competências de que necessitam,
para a realização do trabalho.
7. Avalie os funcionários para verificar como está o desempenho de cada um.
8. Recompense e remunere os funcionários para manter a motivação.
A sequência das etapas faz sentido. Por exemplo, o empregador precisa de candidatos
a emprego antes de escolher quem contratar. No entanto, o passo a passo tende a ocultar o
quanto as etapas estão interligadas. Por exemplo, os empregadores não treinam os funcio-
nários apenas para avaliar seu desempenho nas funções, a avaliação também direciona ao
melhor treinamento. Portanto, os empregadores consideram cada vez mais todas essas ativi-
dades como parte de um único processo integrado de gestão de talentos.1
O que é gestão de talentos?

Gestão de talentos Gestão de talentos é o processo integrado e orientado por metas, que inclui planejamento,
Processo integrado e recrutamento, desenvolvimento, gestão, bônus e remuneração de funcionários.2 Quando um
orientado por metas de gerente tem uma perspectiva de gestão de talentos, ele:
planejamento, recrutamento,
desenvolvimento, gestão, 1. Entende que as tarefas de gestão de talentos (recrutamento, treinamento e remune-
bônus e remuneração de ração de funcionários) são partes de um único processo com etapas interligadas. Por
funcionários.
exemplo, ter funcionários com as competências adequadas depende tanto de recruta-
mento, treinamento e remuneração como dos testes de candidatos.
2. Garante que decisões de gestão de talentos, como formação de equipes de trabalho,
treinamento e salários sejam direcionados por metas. Os gestores devem sempre ques-
tionar: “Quais processos seletivos, testes ou outras ações devem ser providenciadas para
estimular as competências necessárias a fim de alcançar nossos objetivos estratégicos?”
3. Usa o mesmo “perfil” de competências, características, conhecimentos e experiên-
cias, tanto para formulação de um plano de recrutamento quanto para seleção, treina-
mento, avaliação e decisões sobre remuneração. Por exemplo, perguntas na entrevista
de seleção, para determinar se o candidato tem os conhecimentos e habilidades ne-
cessários ao trabalho, podem indicar se ele mostra o domínio desses conhecimentos e
habilidades, podendo ser parâmetros para treinar e avaliar o empregado.
4. Segmenta e gerencia funcionários. A abordagem de gestão de talentos requer que os
empregadores gerenciem proativamente o recrutamento, a seleção, o desenvolvimen-
to e as recompensas dos seus empregados. Por exemplo, os empregadores identificam
seus funcionários “essenciais” e, em seguida, gerenciam o desenvolvimento e as boni-
ficações separadamente dos de outros funcionários das empresas.
5. Integra e coordena todas as funções de gestão de talentos. Em resumo, um processo
eficaz de gestão de talentos integra as atividades básicas da gestão, como recrutamen-
to, desenvolvimento e bonificação de funcionários. Gestores de RH podem reunir-se
com sua equipe para analisar e discutir como coordenar avaliações e treinamentos
(por exemplo, se certificando de que a empresa usa o mesmo perfil de competências
para recrutar, selecionar, treinar e avaliar os funcionários para um trabalho em par-
ticular). Também podem usar a tecnologia da informação para integrar essas ativida-
des. Muitas empresas disponibilizam soluções de gestão de talentos informatizadas,
como: e-recrutamento, gestão de desempenho do funcionário, gestão de aprendiza-
gem e gestão de bonificação. Esse conjunto de programas garante que “todos os níveis
da organização estejam alinhados, todos trabalhando para os mesmos objetivos”.3
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74 Parte 2 Equipes de trabalho: descrição de cargos e alocação de pessoal
Objetivo de Os fundamentos da análise de cargos

Aprendizagem 2 Gestão de talentos começa com a compreensão de quais vagas precisam ser preenchidas, e
Explicar a análise de cargos, qual perfil e quais competências os funcionários precisam ter para realizar esses trabalhos de
incluindo o que significa e maneira eficaz.
como funciona na prática. Análise de cargos é o procedimento por meio do qual você determina as atribuições dos
cargos que está analisando e as características das pessoas que serão contratadas para eles.4 A
análise de cargos produz informações para as descrições de cargos (uma lista de tarefas en-
Análise de cargos volvidas no trabalho) e as especificações de cargos (perfil adequado para sua realização, isto
Procedimento para a é, qual “tipo” de pessoa contratar para o trabalho). Praticamente todas as ações relacionadas
determinação dos requisitos a gestão de pessoas e talentos (entrevista de candidatos, treinamento e avaliação dos funcio-
e competências necessárias
nários, por exemplo) dependem de uma visão clara das especificações do trabalho e quais
para a realização de um
trabalho e do perfil da características e habilidades são necessárias para realizá-lo de maneira satisfatória.5
pessoa que deve ser O gestor ou especialista em recursos humanos normalmente faz o levantamento de uma
contratada. ou mais das seguintes informações, por meio da análise de cargos:
Descrição de cargos • Atividades do cargo Primeiro, recolhe informações sobre as atividades do trabalho
Detalhamento de requisitos,
em si: limpeza, venda, ensino ou pintura. Essa lista também pode incluir como, por
responsabilidades,
relações de subordinação, que e quando o trabalhador executa cada atividade.
condições de trabalho • Perfil pessoal Informações sobre as características pessoais que o trabalho exige:
e responsabilidades de percepção, comunicação e condicionamento físico (para levantar peso ou caminhar
supervisão – resultante da longas distâncias).
análise de cargos.
• Máquinas, ferramentas, equipamentos e recursos de trabalho Informações sobre as
Especificações de cargos ferramentas utilizadas, os materiais processados, o conhecimento tratado ou aplicado
Detalhamento das (como finanças ou leis) e a prestação de serviços (como aconselhamento ou solução
”necessidades humanas“,
de problemas).
treinamento necessário,
habilidades, perfil, e assim • Padrões de desempenho Informações sobre o desempenho esperado (em termos de
por diante – também níveis de qualidade e produção para cada atividade, por exemplo).
resultante da análise • Contexto de trabalho Informações sobre condições de trabalho, horário de traba-
de cargos. lho, incentivos e, por exemplo, o número de pessoas com quem o empregado nor-
malmente interage.
• Competências Informações como conhecimentos ou habilidades (educação, forma-
ção e experiência profissional) e atributos pessoais necessários (aptidões, personali-
dade e interesses).
Na Figura 4.1, vemos, de maneira resumida, que a análise de cargos é uma base impor-
tante a praticamente todas as atividades de gestão de recursos humanos. É primordial nas
decisões sobre quais tipos de pessoas recrutar para um trabalho, e quais características e
competências devem ser avaliadas e treinadas.
Condução de uma análise de cargos

Existem seis etapas para fazer uma análise de cargos, e veremos cada uma delas a seguir:
Passo 1 Decida como você vai usar a informação Algumas técnicas de coleta de
dados, como entrevistas com os empregados, são interessantes para defi-
Organograma nir as descrições de cargos. Outras técnicas, como o questionário de aná-
Gráfico que mostra a lise de cargos, que veremos adiante, fornecem avaliações com valores em
distribuição de todos os pontos para cada posto de trabalho e podem ser utilizadas para comparar
cargos na organização, com os cargos para fins de bonificação.
os títulos de cada um e as
linhas de interligação que Passo 2 Revise informações relevantes, como organogramas, fluxogramas de
mostram quem se reporta e
se comunica com quem.
processos e descrições de cargos6 Organogramas mostram a divisão de
cargos em toda a organização e onde cada um se encaixa. O gráfico deve
Fluxograma de processo mostrar o nome de cada cargo e, por meio de linhas de interligação,
Gráfico do fluxo de
trabalho que mostra quem se reporta a quem e com quem o encarregado do cargo se comu-
entradas e saídas de um nica. O fluxograma de processo fornece uma imagem mais detalhada do
determinado cargo. fluxo de trabalho inerente ao cargo, particularmente o fluxo de entradas
e saídas do cargo que você está analisando. Na Figura 4.2, o funcioná-
rio do controle de qualidade analisa os componentes de fornecedores,
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FIGURA 4.1 Usos das

informações levantadas Análise de cargos
pela análise de cargos.
Descrição
e especificação
dos cargos
Decisões de Conformidade MTE – Avaliação do trabalho

Avaliação de – remuneração e Treinamento de
recrutamento Ministério do desempenho recursos humanos
e seleção Trabalho e Emprego decisões salariais
(bonificações)
Informações prestadas Componentes vindos

pelos gerentes dos fornecedores
da fábrica
Cargo em estudo –
auxiliar de controle
de qualidade
FIGURA 4.2 Gráfico de análise do fluxo do trabalho.

Saída de informações Saída de informações
Fonte: Compensation Management: Rewarding Performance, 6. ed., de para o gerente da
para o gerente da
Richard J. Henderson. Copyright © 1994 por Pearson Education, unidade quanto à
qualidade dos unidade sobre a
Inc. Reimpresso e eletronicamente reproduzido por Pearson
componentes qualidade do produto
Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey.
verifica os componentes que vão para os gerentes da fábrica e oferece

Análise de fluxo de trabalho informações sobre a qualidade desses componentes para esses gestores.
Estudo detalhado de cada Finalmente, a análise de fluxo de trabalho, se houver, normalmente for-
etapa do fluxo, dentro de
nece um ponto de partida para a construção da descrição do cargo.
um processo de trabalho.
ANÁLISE DE FLUXO DE TRABALHO E REDESENHO DE CARGOS Tarefas de análi-
se de cargos, como a revisão das descrições de cargos atuais, permitem ao gerente listar quais
são os deveres e as demandas de um trabalho em momentos diferentes. A análise de cargos
não responde a perguntas como “Esse trabalho ainda existe?”. Para questões como essa, é
preciso realizar uma análise de fluxo de trabalho. Você pode, então, considerar necessário re-
desenhar o cargo. Análise de fluxo de trabalho é um estudo detalhado do fluxo de tarefas de
cada cargo, em um processo de trabalho. Normalmente, o analista centra-se em um processo
de trabalho identificável (como o processamento de uma solicitação de seguro), e não sobre
a forma como a empresa realiza todo o trabalho. O Quadro RH como centro de lucro mostra a
análise de fluxo de trabalho.
Aumento da produtividade por meio do redesenho de cargos

A companhia de seguros Atlantic American em Atlanta, nos EUA, realizou uma análise de fluxo de
trabalho para identificar ineficiências no modo como processa solicitações de seguro: ”Seguimos
o processo de uma solicitação desde sua chegada pelo correio até sua finalização”, a fim de encon-
trar soluções para melhorar o processo.7
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A análise de fluxo de trabalho da empresa propiciou o aumento da produtividade. A empresa

reduziu de quatro para um o número de pessoas que trabalha com a documentação, substituindo
três pessoas por uma máquina, que faz isso automaticamente. A nova máquina de impressão per-
mite à equipe selar 20 páginas de cada vez, em vez de uma. Um novo software adiciona, automati-
camente, os códigos de barras para cada pedido, em vez de manualmente. Em suma, a Atlantic
American utilizou a análise do fluxo de trabalho para ter uma visão geral do processo, automatizar
o trabalho, redesenhar cargos, aumentar a produtividade e realocar funcionários.
Na realização de uma análise de fluxo de trabalho, o gestor pode utilizar um fluxograma de
processo, para listar cada passo do processo. O gestor pode converter esse fluxograma passo a
passo em um gráfico esquemático que estabelece, com setas e círculos, cada passo do começo
ao fim do processo.
Reengenharia de processos de REENGENHARIA DE PROCESSOS A American Atlantic utilizou a análise de fluxo de

negócios trabalho também para ilustrar a reengenharia de processos. Reengenharia de processos de
Redesenhar os processos,
normalmente por etapas
negócios significa redesenhá-los, normalmente, por etapas interligadas, de modo que peque-
predefinidas, de modo nas equipes multifuncionais utilizem a tecnologia da informação para fazer o trabalho antes
que pequenas equipes realizado por vários departamentos. A abordagem básica é a seguinte:
multifuncionais utilizem a
tecnologia da informação 1. Identificar um processo de negócio a ser redesenhado (como a aprovação de um
para fazer o trabalho financiamento).
antes realizado por vários 2. Medir o desempenho do processo existente.
departamentos. 3. Identificar oportunidades para melhorar esse processo.
4. Redesenhar e implementar uma nova forma de fazer o trabalho.
5. Atribuir conjuntos de tarefas predefinidas a um indivíduo ou a uma equipe que utiliza
sistemas informatizados para apoiar a nova distribuição.
Como exemplo, um banco fez a reengenharia de seu processo de aprovação de financia-
mentos, substituindo a operação sequencial por uma equipe multifuncional de aprovação.
Agora, as solicitações de financiamentos são feitas diretamente em computadores portáteis
sem fio, nos quais o software faz toda a análise. A informação segue eletronicamente para
as regionais. Aqui, os especialistas (como analistas de crédito) convocam eletronicamente
uma equipe para analisar a proposta juntos, de uma só vez. Depois de fechar o empréstimo
formalmente, outra equipe de especialistas assume a tarefa de manutenção do empréstimo.
Ampliação de cargo REDESENHO DE CARGOS Tanto na Atlantic American quanto no banco citado, a reen-
Atribuição de outras tarefas genharia redesenhou cargos e atividades individuais. Ampliação de cargo significa atribuir
relacionadas ao cargo.
aos trabalhadores outras tarefas relacionadas ao cargo. Assim, o trabalhador que, anterior-
Realocação mente, só ajustava uma peça na linha de montagem também pode ajustar outras. Realocação
Transferir funcionários de significa transferir os trabalhadores de uma função para outra.
uma função para outra.
O psicólogo Frederick Herzberg defendeu a teoria de que a melhor forma de motivar
Enriquecimento profissional os trabalhadores é por meio do enriquecimento profissional, que significa redesenhar os
Redesenhar os cargos cargos de modo que aumentem as oportunidades de o trabalhador experimentar noções
de modo que aumentem
as oportunidades de o
de responsabilidade, realização, crescimento e reconhecimento. Isso é possível por meio
trabalhador experimentar da delegação de poder, por exemplo, dando ao trabalhador as competências e a autoridade
noções de responsabilidade, para inspecionar o trabalho, em vez de ter supervisores para isso. Herzberg diz que os
realização, crescimento e empregados aos quais fosse concedida delegação de poder fariam bem o trabalho, porque
reconhecimento. teriam motivação e, assim, a qualidade e a produtividade teriam ganhos. Essa filosofia, de
uma forma ou de outra, é a base teórica para as equipes de autogestão em muitas empresas
ao redor do mundo atualmente.
Passo 3 Selecione cargos representativos Independentemente de o gerente de-
cidir ou não redesenhar cargos, o próximo passo na análise de cargos é
decidir em quais posições concentrar-se. Por exemplo, não é necessário
analisar cargos de 200 operários quando uma amostra de dez cargos
é suficiente.
Passo 4 Analise o cargo coletando dados sobre atividades, condições de trabalho,
bem como perfil pessoal e habilidades necessárias para realizar o traba-
lho Na verdade, “analisar” o cargo envolve várias etapas. Especificamente:
cumprimentar os funcionários; explicar brevemente os papéis de cada um
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nesse processo, o processo em si e a análise de cargos; gastar cerca de 15

minutos em entrevistas com os funcionários para chegar a um acordo so-
bre um resumo básico do trabalho, identificar áreas de responsabilidade,
como “contatar clientes potenciais” e, com os funcionários, identificar de-
veres/tarefas dentro de cada área, de maneira interativa.8 Adiante, apre-
sentamos métodos de coleta de informações para análise de cargos.
Passo 5 Verifique as informações da análise de cargos com o funcionário que rea
liza as atividades e também com o seu supervisor imediato Isso ajudará
a confirmar se a informação que você compilou (por exemplo, sobre as
principais atribuições do cargo) está correta e completa, e se será aceita
pelos funcionários.
Passo 6 Desenvolva uma descrição e uma especificação de cargos A descrição do
cargo apresenta deveres do trabalho, atividades e responsabilidades, bem
como as suas características importantes, como condições de trabalho. A
especificação de cargo resume “necessidades humanas”, treinamento neces-
sário, habilidades e perfil necessário para o trabalho.
Objetivo de Métodos de coleta de informações para a análise

Aprendizagem 3 de cargos
Usar pelo menos três métodos
de coleta de informações para Veremos que existem várias maneiras para coletar informações sobre deveres, responsabi-
análise de cargos, incluindo lidades e atividades de um cargo. A regra básica é usar aquelas que melhor se encaixam no
entrevistas, questionários seu propósito. Assim, uma entrevista pode ser melhor para a criação de uma lista de tarefas
e pesquisas. de trabalho, já um questionário com uma análise mais quantitativa pode ser indicativo para
definir o valor relativo do trabalho para fins de pagamento.
Entrevista
Entrevistas de análise de cargos variam desde entrevistas não estruturadas, que não têm rotei-
ros (“Conte-me sobre seu trabalho”), até entrevistas altamente estruturadas, contendo cente-
nas de itens específicos para serem checados.
Os gerentes podem realizar entrevistas individuais com cada funcionário, entrevistas
com grupos de funcionários que façam o mesmo trabalho e/ou entrevistas com um ou mais
supervisores que conheçam o trabalho. As entrevistas em grupo são organizadas quando
um grande número de funcionários realiza tarefas semelhantes ou idênticas, uma vez que
esta pode ser uma maneira rápida e barata para coletar informações. Como regra geral,
o supervisor imediato participa da sessão de grupo, mas você também pode entrevistá-lo
separadamente.
Qualquer que seja o tipo de entrevista, tenha certeza de que o entrevistado entende per-
feitamente o motivo para a sua realização. Há uma tendência para os trabalhadores verem
essas entrevistas, com ou sem razão, como “avaliações de eficiência”. Se assim for, os entrevis-
tados podem hesitar em descrever o seu trabalho com precisão.
PERGUNTAS TÍPICAS Algumas perguntas típicas de entrevistas incluem:
• Qual é o trabalho que está sendo realizado?
• Quais são as principais funções do seu cargo? O que exatamente você faz?
• Em quais locais físicos você trabalha?
• Quais os requisitos de formação, experiência, habilidade e (se aplicável) licenças e
certificação para realizar o trabalho?
• Em quais atividades você participa?
• Quais são as responsabilidades e os deveres do trabalho?
• Quais são as responsabilidades básicas ou padrões de desempenho que caracterizam
o seu trabalho?
• Quais são as suas responsabilidades? Quais são as condições ambientais para realizar
o trabalho?
• Quais são as exigências físicas, emocionais e mentais?
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• Quais são as condições de saúde e segurança?

• Você está exposto a riscos ou condições de trabalho incomuns?
ENTREVISTAS ESTRUTURADAS Muitos gerentes usam um formato estruturado para
orientar a entrevista. A Figura 4.3 apresenta um exemplo de questionário de análise de car-
gos. Ela inclui perguntas sobre assuntos como o objetivo geral do cargo, responsabilidades de
supervisão, questões legais e de treinamento, experiência e habilidades necessárias.
Listas estruturadas não são apenas para entrevistas. Analistas de cargos e salários que co-
letam informações pessoalmente por observação do trabalho ou por meio de questionários e
outros métodos, também podem utilizar listas estruturadas.9
ORIENTAÇÕES PARA A ENTREVISTA Para obter a melhor informação possível, tenha
vários aspectos em mente quando for realizar entrevistas de análise de cargos.
• Estabeleça rapidamente o relacionamento com o entrevistado. Chame-o pelo nome,
fale com empatia, reveja brevemente o propósito da entrevista e explique como foi
escolhido para a entrevista.
• Use um guia estruturado que lista as perguntas e tem espaço para respostas. Isso ga-
rante que você identifique questões cruciais antecipadamente e que todos os entre-
vistadores (se houver mais de um) farão todas as perguntas necessárias. Também per-
gunte: “Há alguma coisa além do que nós colocamos em nossas perguntas?”.
• Lembre-se de perguntar sobre atividades cruciais, mas realizadas com pouca frequên-
cia, por exemplo, um atendimento de emergência realizado por uma enfermeira. Por-
tanto, não se concentre apenas em tarefas que o entrevistado executa repetidamente,
várias vezes ao dia. Em vez disso, pergunte ao trabalhador sobre todos os seus deveres e
que a pessoa marque as funções em ordem de importância e frequência de ocorrências.
• Depois de concluir a entrevista, revise as informações com o supervisor imediato do
trabalhador e com o entrevistado.
Questionários
Solicitar que os empregados preencham questionários descrevendo seus deveres e respon-
sabilidades relacionadas ao trabalho é outra maneira comum de obter informações para a
análise de cargos.
Alguns questionários são bastante estruturados. Cada funcionário recebe um inventário
de talvez centenas de funções ou tarefas específicas (como “mudar e emendar fios”). Ele é
convidado a indicar se executa cada tarefa e, em caso afirmativo, quanto tempo normalmen-
te é gasto em cada uma delas. No outro extremo, o questionário pode simplesmente solicitar:
“descreva as principais funções do seu trabalho”.
Na prática, os melhores questionários, muitas vezes, fazem as duas coisas. Um questio-
nário típico de análise de cargo, como o da Figura 4.3, pode incluir várias perguntas abertas
(como “Qual é o propósito geral do cargo?”), bem como questões estruturadas (referentes,
por exemplo, à escolaridade obrigatória).
Todos os questionários têm prós e contras. Um questionário é uma forma rápida e efi-
ciente de obter informações a partir de um grande número de funcionários, e é menos one-
roso do que entrevistar centenas de trabalhadores, por exemplo. No entanto, desenvolver e
testar o questionário (para ter certeza de que os trabalhadores entendem as perguntas) pode
ser demorado. E, como em entrevistas, os funcionários podem distorcer suas respostas.
Observação
A observação direta é especialmente útil quando o trabalho consiste, principalmente, em ati-
vidades manuais observáveis, como um trabalhador de linha de montagem e um escriturário
de contabilidade. Por outro lado, a observação não é tão útil quando o trabalho envolve mui-
ta atividade intelectual (advogados, engenheiro de projetos etc.). Nem é útil se o empregado
se engaja apenas ocasionalmente em atividades importantes, como uma enfermeira que lida
com emergências. E a reação do trabalhador, mudando o que faz normalmante só por estar
sendo observado, também pode ser um problema.
Gestores muitas vezes usam a observação direta e a entrevista juntas. Uma abordagem con-
siste em observar o trabalhador durante um ciclo de trabalho completo. (O ciclo é o tempo que
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FIGURA 4.3 Questionário

de análise de cargos para a
elaboração de descrições.
Questionário de análise de cargos
Fonte: “Job Analysis
Questionnaire For Developing
Job Descriptions”, de HR.BLR. Cargo__________________________________________________ Data________________________
COM. Copyright © 2007 por BLR.
Código do cargo__________________________ Departamento________________________________
Reproduzido com permissão.
Cargo do superior_____________________________________________________________________
Horas trabalhadas_______ h às________ h
Nome do analista de cargos e salários ___________________________________________________
1. Qual é o propósito geral do cargo?
____________________________________________________________________________
2. Se o encarregado supervisiona outros, listá-los por cargo e, caso haja mais de
um funcionário com o mesmo, colocar o número entre parênteses.
____________________________________________________________________________
3. Marque quais atividades fazem parte da supervisão do encarregado.
Treinamento
Avaliação de desempenho
Inspeção do trabalho
Orçamento
Coaching e/ou aconselhamento
Outros (especifique) ___________________________________________________________
4. Descreva o tipo e o nível de supervisão sob responsabilidade do encarregado.
____________________________________________________________________________
5. TAREFAS DE TRABALHO: descreva sucintamente o que o ocupante do cargo faz
e, se possível, como o faz. Incluir funções nas seguintes categorias:
a. deveres diários (aqueles realizados de maneira regular, todos os dias, ou
quase todos os dias)
______________________________________________________________________
b. deveres periódicos (aqueles realizados semanal, mensal ou trimestralmente,
ou, ainda, em outros intervalos regulares)
______________________________________________________________________
c. funções desempenhadas em intervalos irregulares
______________________________________________________________________
6. Há deveres realizados que o ocupante do cargo considera desnecessários?
Se sim, descreva.
____________________________________________________________________________
7. Há deveres realizados atualmente não incluídos na descrição do cargo? Se sim,
descreva.
____________________________________________________________________________
8. ESCOLARIDADE: marque os requisitos necessários para o trabalho (e não a
formação do encarregado).
Sem educação formal exigida Educação fundamental
Diploma do ensino médio (ou equivalente) Diploma de graduação de dois
Diploma universitário de quatro anos anos (ou equivalente)
(ou equivalente) Pós-graduação, mestrado
Licença profissional ou doutorado
Especifique: _________________ Especifique: __________________
(continua)
leva para concluir o trabalho, que poderia ser de um minuto para um trabalhador de linha
de montagem, ou uma hora, um dia ou mais para trabalhos complexos.) Neste momento,
você pode tomar notas de todas as atividades relacionadas ao cargo. Então, pergunte ao
funcionário sobre aspectos não entendidos e sobre outras atividades que ele faz e que você
não observou.
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FIGURA 4.3 (Continuação)

9. EXPERIÊNCIA: marque a experiência necessária para executar o trabalho.
Nada Menos de um mês
Um a seis meses De seis meses a um ano
Um a três anos De três a cinco anos
Cinco a dez anos Mais de dez anos
10. LOCALIZAÇÃO: verifique o local de trabalho e, se necessário, descreva-o brevemente.
Externo Interno
Subterrâneo Escavação
Andaimes Outros (especifique): ________________________
11. CONDIÇÕES AMBIENTAIS: verifique qualquer condição desagradável no ambiente de
trabalho e a frequência com que ocorre (raramente, às vezes, constantemente etc.)
Sujeira Poeira
Calor Frio
Ruído Fumaça, gases, vapores
Odores Local molhado, úmido
Vibração Mudanças bruscas de temperatura
Escuridão ou iluminação Outros (especifique): ________________________
insuficiente
12. SAÚDE E SEGURANÇA: verifique qualquer risco à saúde e as condições de segurança
em que o ocupante do cargo trabalha, além de quantas vezes são detectados.
Local de trabalho elevado Riscos mecânicos
Material explosivo Perigos elétricos
Risco de incêndio Radiação
Outros (especifique): ________________________
13. MÁQUINAS, FERRAMENTAS, EQUIPAMENTOS E MATERIAIS DE APOIO: descrever
resumidamente como máquinas, ferramentas, equipamentos ou materiais de apoio
são utilizados:
___________________________________________________________________________
14. Há padrões de trabalho estabelecidos (erros permitidos, tempo necessário para
determinada tarefa etc.)? Se sim, quais são eles?
___________________________________________________________________________
15. Há atributos pessoais (aptidões especiais, características físicas, traços de personalidade
etc.) exigidos pelo trabalho?
___________________________________________________________________________
16. Existem problemas incomuns que o ocupante do cargo pode esperar encontrar na
realização do trabalho em condições normais? Se sim, descreva.
___________________________________________________________________________
17. Indique a conclusão bem-sucedida e/ou os resultados esperados ao final do trabalho.
___________________________________________________________________________
18. Qual é a gravidade de um erro nesse trabalho? Quem ou o que é afetado por erros
cometidos pelo funcionário?
___________________________________________________________________________
19. A qual cargo um encarregado bem-sucedido poderia esperar ser promovido?
___________________________________________________________________________
[Nota: este formulário é obviamente voltado para um ambiente de produção, mas pode
ser facilmente adaptado a fim de se apllicar a diferentes tipos de cargo.]
Diário Registros em diários

Listas diárias feitas pelos
trabalhadores de todas Outro método de análise consiste em pedir aos trabalhadores para manterem um diário do
as atividades a que se que eles fazem durante o dia. Para cada atividade exercida, o funcionário registra a atividade
dedicam, com o tempo de (com o tempo de execução) no diário.
execução de cada uma.
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Algumas empresas norte-americanas, por exemplo, dão aos funcionários gravadores de

bolso e outros tipos de dispositivo. Então, em momentos aleatórios durante o dia, eles regis-
tram o que estão fazendo. Isso evita que se esqueçam do que fizeram horas antes ao comple-
tarem seus registros apenas no final do dia.I
Questionário para análise

de cargo
Técnicas quantitativas de análise de cargos
Questionário bastante Métodos qualitativos, como entrevistas e questionários, nem sempre são adequados. Por
utilizado nos EUA para exemplo, se o seu objetivo é comparar os trabalhos para fins de remuneração, uma mera
coletar dados quantitativos lista de tarefas talvez não seja suficiente. Você pode precisar dizer que, na verdade, “o cargo
sobre deveres e
A é duas vezes tão desafiador quanto o cargo B, e assim vale o dobro do salário”. Para fazer
responsabilidades dos
vários cargos. isso, deve-se realizar avaliações quantitativas de cada trabalho. O questionário para análise de
cargo, ou position analysis questionnaire (PAQ), é o método mais utilizado para essas avaliações.
QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE CARGOs O questionário para análise de cargo
é uma ferramenta quantitativa de análise de funções, muito popular nos EUA, que consiste
em um levantamento com 194 elementos dos cargos (veja uma amostra dele na Sala Virtual –
sv.pearson.com.br). Das 194 fontes de informação (como “materiais escritos”) cada uma re-
presenta um elemento básico que pode definir o trabalho. Cada elemento é avaliado em uma
escala de “utilização” e deve ser “ranqueado”, tomando por base uma das cinco categorias
básicas das atividades analisadas:
1. requer tomada de decisão/comunicação/responsabilidade social
2. implica na realização de atividades qualificadas
3. depende de condicionamento físico/requer atividade física
4. envolve veículos/equipamentos operacionais
5. processamento de informações
O questionário ajuda a analisar funções para fins de remuneração. Com a classificação so-
bre tomada de decisão, realização de atividades qualificadas, condicionamento físico requerido
e atividades físicas do cargo, veículos/equipamentos operacionais e características de proces-
samento de informações de cada trabalho, você pode comparar cargos quantitativamente um
em relação ao outro e, em seguida, agrupar e classificar os cargos para fins de remuneração.10
Análise de cargos e a tecnologia

Métodos como questionários e entrevistas podem ser demorados. E coletar as informações de
funcionários dispersos geograficamente pode ser desafiador.11
A realização da análise de cargos por meio internet é uma solução óbvia.12 O departa-
mento de recursos humanos das empresas pode distribuir questionários padronizados de
análise de cargos para os funcionários geograficamente dispersos por meio da intranet, com
instruções para completar os formulários e devolvê-los em uma data agendada.
É claro que as instruções devem ser claras, e é melhor testar o processo antes. Sem a presen-
ça física de um analista de cargos e salários, ou supervisor, sempre há uma chance de que os em-
pregados não abordem pontos importantes, ou que os mal-entendidos ofusquem os resultados.
Orientações para a análise de cargos

Antes de realmente analisar o cargo, tenha várias questões em mente:
• Faça da análise de cargos um esforço conjunto do gerente de recursos humanos, do funcionário
e do supervisor do trabalhador. O gerente de recursos humanos pode observar o trabalha-
dor desempenhando suas funções, e tanto o supervisor quanto o trabalhador podem
preencher questionários. Com base nisso, o gerente enumera os deveres do trabalho
e o perfil necessário para realizá-lo. O supervisor e o trabalhador, em seguida, avaliam
e verificam a lista de tarefas feita pelo gerente de RH.
• Certifique-se de que as perguntas e os processos são ambos claros para os funcionários. Por
exemplo, alguns podem não saber o que você quer dizer quando pergunta sobre “re-
quisitos mentais”, do trabalho.
I
N. do R.T.: métodos como o do gravador de bolso mencionado devem levar em consideração, no contexto
brasileiro, a articulação com o sindicato da categoria para evitar possíveis ações trabalhistas.
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• Utilize várias ferramentas de análise de cargos. Não confie apenas em um questionário, por
exemplo, mas complemente sua pesquisa com uma breve entrevista para verificação. O
questionário pode omitir uma tarefa que o trabalhador executa apenas ocasionalmente.
Objetivo de Redigindo as descrições de cargos

Aprendizagem 4 O produto mais importante da análise de cargos é a descrição do cargo. A descrição é uma
Registrar as descrições declaração por escrito sobre o que o trabalhador realmente faz, como faz e quais são as
de cargos, com resumos condições de trabalho. Você pode usar essas informações para redigir uma especificação do
e funções de trabalho, cargo, relacionando o conhecimento, as habilidades e as competências necessárias para exe-
utilizando a internet e os cutar o trabalho de maneira satisfatória.
métodos tradicionais. Não existe um formato padrão para redigir uma descrição de cargo. No entanto, a maio-
ria das descrições contém as seguintes seções:
1. Identificação do cargo
2. Resumo do cargo
3. Responsabilidades e deveres
4. Supervisão exercida
5. Padrões de desempenho
6. Condições de trabalho
7. Especificações de cargos
A Figura 4.4 apresenta um exemplo de formulário de descrição de cargos.
Identificação do cargo
O espaço reservado para a identificação do cargo vem em destaque na Figura 4.4, e traz vá-
Classificação Brasileira de rias informações específicas que obedecem a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO).13
Ocupações (CBO) O cargo especifica a classificação do trabalho, no caso promotor de vendas especializado, e
Ordenação das várias
define o grupo e o subgrupo ao qual a ocupação pertence. O campo data traz a data na qual
categorias ocupacionais,
tendo em vista a analogia a descrição do cargo foi incluída na empresa.
dos conteúdos de trabalho Também pode haver um espaço para indicar quem aprovou a descrição na empresa con-
e as condições exigidas tratante e, talvez, um espaço mostrando a alocação do empregado (divisão e departamento).
para o seu desempenho. Esta seção também pode incluir o cargo do supervisor imediato e informações sobre salário
É aplicável a qualquer
e/ou faixa salarial. Também pode haver espaço para a classe/nível de função, caso exista tal
agrupamento classificatório
de realidades do trabalho, categoria. Por exemplo, uma empresa poderá classificar programadores como programador
enquanto a ocupação I, II, III, e assim por diante.
é a estruturação de
tarefas, operações e
outras manifestações que Resumo do cargo
constituem as obrigações O resumo do cargo deve sintetizar a essência dele, incluindo apenas as suas principais fun-
atribuídas a um trabalhador, ções ou atividades. Assim, na Figura 4.4, o gerente regional de vendas especializado “é res-
e que resultam na produção
de bens e serviços. As
ponsável pela venda de livros universitários...”. Já o atendente de SAC “recebe, classifica e
categorias ocupacionais que responde corretamente a todas as mensagens dos consumidores”.14
compõem a estrutura da Embora seja comum fazê-lo, cuidado ao incluir declarações genéricas como “executa ou-
CBO são: grandes grupos, tras tarefas se necessário”. Alguns especialistas estão absolutamente seguros de que a expres-
subgrupos, grupos de base são “outras funções que lhe forem atribuídas” nunca deveria ser incluída em uma descrição
e ocupações.
de cargo,15 pois a expressão deixa em aberto a natureza do trabalho. Por fim, deixe claro na
descrição sumária que o empregador espera que o trabalhador exerça as suas funções com
eficiência, atenção e ética.
Relacionamentos e hierarquia
No formulário de descrição de cargos, pode haver referências sobre “relacionamentos” e
hierarquia, que mostra as relações do funcionário com outras pessoas dentro e fora da or-
ganização. Para o gerente de recursos humanos essas informações podem ser inseridas da
seguinte maneira:16
Reporta-se a: diretor de RH.
Supervisiona: funcionário de recursos humanos, psicólogos organizacionais, gerentes de
relações trabalhistas e um secretário.
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CARGO:Promotor de vendas especializado CÓDIGO DE TRABALHO: 3541-30

GRUPO OCUPACIONAL: Técnicos de nível médio SUBGRUPO: Técnicos de nível médio em
operações comerciais
DIVISÃO: Materiais do ensino superior SE REPORTA A: Gerente de vendas regional
DEPARTAMENTO: Vendas internas LOCALIZAÇÃO: São Paulo
FAIXA SALARIAL RECOMENDADA: De R$ 2.001,00 a DATA DA INCLUSÃO NA CBO: 22/10/2002
R$ 3.000,00
RESUMO (Escreva uma breve descrição do cargo)

A pessoa nesta posição é responsável pela venda de livros universitários, softwares e produtos multimídia para professores.
As vendas podem ser diretas ou por telefone. Ela deve desenvolver estratégias de venda para atingir as metas em áreas
previamente definidas, abrangendo o corpo docente de faculdades e universidades menores. Além disso, o profissional nesta
posição será responsável pelo direcionamento editorial, por meio de relatórios embasados no feedback recebido sobre as
publicações e nas tendências observadas no mercado.
CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO
Responsabilidades financeiras (orçamento e/ou receita): a pessoa nesta posição é responsável por uma meta de venda
definida pela gerência de vendas regional.
Supervisão exercida (direta e indireta): nenhuma
FORMAÇÃO E EXPERIÊNCIA (conhecimentos e experiência necessária para realizar o trabalho)
Qualificações e requisitos para o trabalho: prefere-se experiência prévia em vendas ou publicações. É desejável um
ano de experiência em atendimento ao cliente ou marketing de produtos e serviços. Usuário avançado de planilhas,
editores de textos e internet.
Escolaridade: Bacharel em administração, marketing ou cursos relacionados.
Competências: demonstrar senso de organização, capacidade de persuasão e de negociação; apresentar habilidades

de comunicação; trabalhar sob pressão; e contornar situações adversas.
Outras: disponibilidade para viagens.
(continua)
FIGURA 4.4 Modelo de descrição de cargos.
Fonte: Informações do site do Ministério do Trabalho. Disponível em: <http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorCodigo.jsf>. Acesso em:
10 jun. 2014.
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PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES (lista em ordem de importância e porcentagem de tempo gasto na tarefa)
Condução das vendas (60%)

Atingir meta de vendas predefinida.
Determinar estratégias de vendas e desenvolver um plano estratégico.
Realizar de 15 a 20 entrevistas por dia com professores durante o ano letivo.
Preparar e conduzir as apresentações das publicações (incluindo textos, softwares e sites).
Mapear títulos mais vendidos.
Conduzir vendas aplicando o modelo produto-serviço (PSS).
Aplicar técnicas de vendas.
Divulgar e distribuir material (livros, produtos multimídias etc.) para que o corpo docente avalie,
fazendo uso estratégico do orçamento de divulgação.
Negociar publicações personalizadas e elaboração de capas especiais dentro das diretrizes da empresa.
Planejar viagens para conquistar novos mercados, fazendo uso estratégico do orçamento para isso.
Planejar eventos especiais e participações em feiras do livro.
Desenvolver e coordenar campanhas promocionais.
Publicações – editorial/marketing (25%)

Propor, acompanhar e assinar projetos editoriais.
Disponibilizar informações do mercado e o feedback sobre cada produto para a equipe editorial.
Gestão da área de vendas (15%)

Acompanhar e relatar todos os assuntos pendentes e resolvidos no banco de dados da empresa.
Manter registros de visitas.
Gerenciar estrategicamente o orçamento operacional.
Verificar itinerários de território, além de planos e previsões de vendas que lhe forem atribuídas.
Realizar atendimento diferenciado e manter relações com profissionais de livrarias dentro da área
de vendas.
Decisões (deveres):
Determinar o uso estratégico do orçamento atribuído à divulgação para superar metas de vendas.
Determinar clientes e contas prioritárias para atingir o potencial máximo de vendas.
Determinar onde as apresentações presenciais e eventos especiais seriam mais eficazes
para gerar mais vendas.
Enviado por: Pedro Fontes, gerente regional de vendas Data: 10 de junho de 2014
Aprovação: Data:
Recursos Humanos: Data:
Financeiro: Data:
FIGURA 4.4 (Continuação)
Trabalha com: todos os gerentes de departamento e gestão executiva.

Fora da empresa: agências de emprego, empresas de recrutamento de executivos, representantes de sindicatos e
órgãos federais e estaduais de emprego.17
Responsabilidades e deveres
O formulário de descrição deve apresentar uma lista de responsabilidades e deveres significativos da função principais
itens nas descrições de cargos. Na Figura 4.4, vemos alguns exemplos dos principais deveres da função e, separadamente,
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FIGURA 4.5 Descrição

de gerente de marketing da
Classificação Brasileira de
Ocupações.
Fonte: Classificação Brasileira
de Ocupações, do Ministério do
Trabalho e Emprego.
são descritas de maneira resumida. Por exemplo, as responsabilidades da função incluem

“atingir meta de vendas predefinida” e entre os deveres está “determinar clientes e contas
prioritárias para atingir o potencial máximo de vendas”. Deveres típicos de outros cargos
podem surgir entre as tarefas: incluir dados nas planilhas de contas a pagar, manter as va-
riações de preço de compra favoráveis e reparar equipamentos; no entanto, relacionam-se
diretamente com as atividades principais.
Esta seção também define os limites da autoridade do funcionário. Por exemplo, o tra-
balhador pode ter autoridade para aprovar pedidos de compras até um valor “X”, decidir
sobre a concessão e o tempo de afastamento ou de ausência de subordinados, disciplinar o
departamento, recomendar aumentos salariais e entrevistar e contratar novos funcionários.
Objetivo de
Gestão da nova força de trabalho
Aprendizagem 5
Identificar as funções
Redigindo descrições de cargos que estejam em conformidade com as leis que
essenciais de um cargo.
regem a inclusão das pessoas portadoras de necessidades especiais (PNE) no
mercado de trabalho
O modelo atual de organização do trabalho impôs um perfil de trabalhador ”multitarefa” que desem-
penha inúmeras atividades dentro de suas funções. Dependendo das limitações impostas pela defi-
ciência do funcionário (física, auditiva, visual etc.), muitas vezes a pessoa não consegue desenvolver o
conjunto das tarefas inseridas num mesmo cargo. Entretanto, pode realizar grande parte delas. A em-
presa, sempre que possível, deve verificar a possibilidade de desmembrar as funções de forma a ade
quar o cargo às peculiaridades dos candidatos (art. 36, alínea “d”, da Recomendação n. 168 da OIT).18
A descrição de cargos bem redigida será a peça-chave no processo seletivo e servirá de apoio
durante toda a vigência do cargo. Se o portador de necessidades especiais não puder desempenhar
as funções como estão estruturadas, o empregador é obrigado a fazer uma ”adequação razoável”:
• Adquirir equipamentos apropriados ou adaptar os existentes.
• Redesenhar os cargos.
• Alterar a jornada de trabalho.
• Adaptar os processos de avaliação, treinamento ou as políticas internas.
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• Disponibilizar materiais em braille, por exemplo, ou intérpretes de Língua Brasileira de

Sinais (Libras).
• Tornar o local de trabalho facilmente acessível e utilizável por pessoas portadoras de neces-
sidades especiais.
Em decorrência da Lei n. 8.213/91, as empresas com 100 ou mais empregados devem reservar
vagas para pessoas com deficiência. A reserva legal de cargos é também conhecida como Lei de
Cotas (Art. 93). A proporção é:
• de 100 a 200: 2%
• de 201 a 500: 3%
• de 501 a 1.000: 4%
• de 1.001 em diante: 5%
Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego – MET. <www.mte.gov.br>.
Como se determina quais são, ou deveriam ser, as responsabilidades e deveres do cargo?

A princípio, isso é feito a partir da análise de cargos, que precisa revelar o que os funcionários
em cada cargo estão fazendo. Em seguida, para determinar quais as outras responsabilidades
e deveres, o gerente pode rever várias fontes de informação sobre descrição de cargos. Por
exemplo, a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), citada anteriormente, identifica e
distribui os cargos em grupos e subgrupos de trabalho, como mostrado na Figura 4.5.
Padrões de desempenho e condições de trabalho

A política de padrões de desempenho refere-se ao que a empresa espera do funcionário em
cada atividade descrita no cargo. Estabelecer esses padrões nunca é fácil. Apenas dizer aos
funcionários “faça o seu melhor”, geralmente não orienta. Uma forma simples de definir
padrões é concluir a declaração com: “Estarei completamente satisfeito com o seu trabalho
quando...” Essa frase, se preenchida para cada serviço listado, deve resultar em um conjunto
de padrões de desempenho que servirão como referência. Aqui está um exemplo:
Dever: lançamento preciso de contas a pagar

1. Incluir todas as faturas recebidas no mesmo dia.
2. Encaminhar todas as faturas aos gerentes de departamento para aprovação, o mais
tardar, no dia seguinte ao recebimento.
3. Permitir uma média de, no máximo, três erros por mês.
A legislação trabalhista
rege o direito de inclusão
dos portadores de
necessidades especiais no
mercado de trabalho. Em
contrapartida, o Ministério
do Trabalho define as
condições mínimas para
contratação, treinamento e
acessibilidade.
Fonte: auremar/Fotolia
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A descrição de cargo também pode listar as condições de trabalho como nível de ruído,
periculosidade ou temperatura ambiente conforme o Programa de Prevenção de Riscos e
Acidentes (PPRA) do local de trabalho exigido por lei.
Utilizando a internet para redigir descrições de cargos

A internet tem sido fonte de pesquisas para a elaboração das descrições de cargos, no entan-
to, deve-se ter alguns critérios para utilizar as informações disponíveis na rede . É primordial
que sejam utilizados sites confiáveis para evitar equívocos que causariam grandes problemas
aos empregadores.
O site do Ministério do Trabalho, <http://www.mtecbo.gov.br>, no caso do Brasil, e o
<http://www.jobdescription.com>, no caso dos EUA, são os mais utilizados. O processo é
simples: a busca é feita por título em ordem alfabética, palavra-chave, cargo, atividades etc.
Ao pesquisar no site brasileiro você tem acesso a uma descrição geral do cargo. Vejamos
“Gerente de marketing”, como na Figura 4.5. Ao procurar pelo cargo você encontra o grupo
“1423 – Gerentes de comercialização, marketing e comunicação”, e dentro do grupo, o cargo
“1423-15 – Gerente de marketing”. Ao pesquisar pelo código do cargo, você é direcionado a
informações mais específicas. Encontra, inclusive, características do cargo e as áreas de ativi-
dade mais detalhadas (como na Figura 4.6).
A partir dessas informações, é possível adaptar a descrição para a realidade do cargo
na sua empresa. Pode adicionar informações específicas sobre sua organização, como títu-
lo da ocupação, códigos, departamento e data de elaboração. Pode indicar se o trabalho
exerce supervisão e escolher entre uma série de possíveis competências desejáveis e níveis
de experiência.
FIGURA 4.6 Páginas iniciais do relatório de tarefas de um gerente de marketing (gerado pelo site do Ministério do Trabalho).
Fonte: <http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/ResultadoFamiliaAtividades.jsf>. Acesso em: 6 jun. 2014.
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É claro que as atividades devem manter certa coerência, pois temos as leis trabalhistas
que regem direitos e deveres dos trabalhadores ao desempenharem suas funções. Um traba-
lhador responsável pela segurança patrimonial, isto é, um vigia, por exemplo, não é o mais
indicado para cadastrar visitantes no sistema da empresa ou responder e-mails, atividades
normalmente atribuídas aos recepcionistas. Essas atividades poderiam ser realizadas com
pouca frequência, ocasionalmente, mas não como as principais de um vigia.
O Ministério do Trabalho dos EUA dispõem de uma rede de informações ocupacio-
nais semelhante, chamada O*NET. É uma ferramenta web, apenas em inglês, cada vez mais
popular (disponível em <http://online.onetcenter.org>, em inglês). Permite aos usuários
(não apenas aos gestores, mas aos trabalhadores e candidatos a emprego) verificarem as
características mais importantes de várias ocupações, bem como experiência, formação e
conhecimentos necessários para realizar o trabalho. Tanto a Classificação Brasileira de Ocu-
pações quanto o O*NET listam tarefas específicas de muitas ocupações. Também relacionam
as competências para cada uma delas, incluindo habilidades básicas para certos cargos, como
a capacidade de negociação e trabalho em equipe. Incluem informações sobre experiência
desejada, áreas de atividade e, no caso da CBO, até as ferramentas de trabalho. O site brasi-
leiro gera relatórios com a tabela de atividades dos cargos que podem ser impressos ou salvos
no seu computador.
O site O*NET também pode ser utilizado para verificar as características do mercado de
trabalho, como projeções de emprego e remuneração.19
COMO UTILIZAR A INTERNET PARA A DESCRIÇÃO DE CARGOS Sabemos que
muitos gerentes e proprietários de pequenas empresas utilizam a internet ao fazer análises e
escrever descrições de cargos, mas como proceder? Deve-se atentar para alguns passos:
Passo 1 Planeje O ideal é que a necessidade de criação de novos cargos venha do
seu departamento ou faça parte da expansão da empresa. Portanto, ana-
lise suas metas e faça o seu planejamento. O que espera das suas vendas
para o próximo ano? Quais áreas ou departamentos talvez precisem ser
ampliados ou reduzidos? Quais novos cargos você vai precisar?
Passo 2 Desenvolva um organograma Trace o organograma do momento atual
e, então, dependendo das suas metas e projeções, desenvolva um or-
ganograma mostrando como você gostaria que a estrutura estivesse
em um ano ou dois. O MS-Word, da Microsoft®, inclui uma função de
mapeamento organizacional. Outra opção é o software OrgPublisher,
da TimeVision.20
Passo 3 Use o questionário para análise de cargo Em seguida, reúna informações
sobre os deveres inerentes ao trabalho.Você pode aplicar questionários de
análise de cargos, como o mostrado na Figura 4.3.
Passo 4 Defina os deveres do trabalho Pesquise o relatório de tarefas no site do Mi-
nistério do Trabalho, como vimos na Figura 4.6. Suponha que você deseja
criar a descrição de cargo de um vendedor de varejo. Digite “vendedor”
na caixa de palavra-chave, clique em “vendedor de comércio varejista”.
Isso levará você para as ocupações correspondentes, “5211 – Operadores
do comércio em lojas e mercados”. Veja o que mais se adapta ao que você
está procurando e pesquise características de trabalho, áreas de atividade,
competências pessoais etc.
Passo 5 Defina o perfil profissional Liste conhecimentos e habilidades necessá-
rios para realizar o trabalho. Disponha dessas informações para ajudar
a desenvolver a descrição de cargo. Use-as para recrutamento, seleção e
treinamento de seus funcionários.
Passo 6 Finalize a descrição do cargo Finalmente, talvez usando a Figura 4.4 como
referência, escreva a descrição sumária do cargo. Em seguida, utilize as infor-
mações obtidas anteriormente, nos passos 3, 4 e 5, para criar uma lista com-
pleta das tarefas, deveres e perfil de cada um dos cargos que você precisa.
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Objetivo de Redação das especificações dos cargos

Aprendizagem 6 A especificação do cargo, a partir da descrição, responde à pergunta: “Qual perfil e experiên
Registrar o perfil necessário cia necessários para realizar esse trabalho de maneira eficaz?” Isso mostra os critérios de
para o cargo. contratação para o trabalho, em termos de perfil pessoal a ser recrutado e conhecimentos
específicos dessa pessoa. Pode ser uma parte da descrição do cargo ou de um documento
separado. Muitas vezes, como na Figura 4.4, o empregador participa da descrição do cargo.21
Especificações para pessoal experiente versus não experiente

Escrever especificações de cargo para funcionários experientes é simples. Suas especificações
podem se concentrar, principalmente, em características como tempo de permanência no
serviço anterior, treinamento, formação relevante e desempenho no trabalho anterior.
Os problemas são mais complexos quando você está com pessoas inexperientes (com a
intenção de treiná-las para o trabalho). Nesta etapa, você deve especificar qualidades como
traços físicos, personalidade, interesses ou aptidões que podem ser positivos para a realização
do trabalho ou que podem ser desenvolvidos com treinamento.
Por exemplo, suponha que o trabalho exige a manipulação de placas de circuito em uma li-
nha de montagem. Você precisa garantir que as pessoas contratadas tenham habilidade manual,
paciência, foco nos detalhes, organização e que a pontuação dos candidatos seja alta em um
teste de avaliação. Os gestores, assessorados pelos analistas de Recursos Humanos, identificam
tais competências técnicas e habilidades comportamentais por meio de avaliações subjetivas, ou
a partir de probabilidades (ou ambos). Vamos examinar as duas abordagens.
Especificações dos cargos de acordo com avaliações subjetivas

A maioria das especificações dos cargos vem da intuição e aprendizagem prática de pessoas como
supervisores e gerentes de recursos humanos. O procedimento básico aqui é perguntar: “O que
é preciso em termos de formação, inteligência, treinamento, competências e habilidades para
fazer bem esse trabalho?”.
Existem várias maneiras de desenvolver essa intuição. Você pode rever as características
do trabalho, as áreas de atividade e as competências pessoais na Classificação Brasileira de
Ocupações, deduzindo os principais aspectos comportamentais e habilidades exigidas pelo
cargo. Além das competências listadas nas descrições de cargos, tanto na CBO quanto no
jobdescription.com, anúncios de emprego para o mesmo cargo também trazem informações
como escolaridade exigida e outras experiências e habilidades.
USE DE BOM SENSO Em qualquer caso, use o bom senso quando montar sua lista de
competências e habilidades. Não ignore os traços comportamentais que podem ser aplicados
a quase todos os cargos, mas que normalmente não aparecem em uma análise de cargos.
Concentração é um exemplo. Quem quer um funcionário que não seja concentrado?
Um pesquisador apurou competências e habilidades com um supervisor e outras infor-
mações de 18 mil funcionários em 42 diferentes postos de trabalho de nível básico, de hora
em hora em ambientes predominantemente de varejo.22 Independentemente da ocupação,
Quadro 4.1 Comportamentos esperados de um funcionário.

Comportamentos esperados Alguns exemplos
Concentração e foco Continua trabalhando, mesmo quando os outros funcionários estão parados conversando.
Detalhismo Percebe algo fora do lugar e o devolve para a área adequada.
Flexibilidade de horários Oferece-se para ficar até mais tarde quando a loja está com muito movimento.
Pontualidade Chega ao trabalho na hora certa e mantém bom atendimento.
Comprometimento Durante seu horário de trabalho, dedica-se apenas aos assuntos da empresa. Sem se voltar a assuntos pessoais.
Prestatividade Coopera com outros funcionários.
Ética e honestidade Não reduz o preço da mercadoria para um amigo e não permite a entrada de pessoas estranhas em áreas não autorizadas.
Sem vícios e com hábitos saudáveis Não vai ao trabalho sob a influência de álcool ou drogas.
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aqui estão comportamentos esperados (com exemplos) que ele encontrou e que podem ser
importantes em todos os trabalhos:
Especificações dos cargos com base em probabilidades

Utilizar probabilidades para as especificações dos cargos é a abordagem mais aceita, mas é
também a mais difícil. O objetivo aqui é determinar estatisticamente a relação entre:
1. alguns indicativos (traços físicos ou comportamentais, como altura, inteligência, ou
destreza);
2. um indicador ou critério para a eficácia, a partir da avaliação de desempenho realizada
pelo supervisor.
O procedimento tem cinco etapas: (1) analisar o cargo e decidir a maneira de medir o de-
sempenho no cargo; (2) selecionar características pessoais como a destreza manual, que você
acredita ser um indicativo de bom desempenho; (3) testar os candidatos para essas característi-
cas; (4) medir o desempenho e os resultados desses candidatos; e (5) analisar estatisticamente
a relação entre o indicativo (destreza) e o desempenho no trabalho. O seu objetivo é o de
determinar se o indicativo tem relação com o desempenho.
Esse método é mais aceito do que as avaliações subjetivas. No entanto, na prática, a maio-
ria dos empregadores provavelmente confia mais em avaliações subjetivas.
Usando o relatório de tarefas

Embora os empregadores utilizem, tradicionalmente, descrições e especificações dos cargos
Relatório de tarefas para resumir o que define o cargo, relatórios de atividades são cada vez mais populares.23 Cada
Breve resumo do que o relatório de tarefas de um cargo mostra o que o trabalhador faz em uma atividade específica,
trabalhador faz em uma
tarefa particular, como
como o trabalhador faz, o conhecimento, as habilidades e as aptidões necessárias para fazê-lo, além
faz, o conhecimento, as do propósito da tarefa.24
habilidades e as aptidões O primeiro passo é escrever um relatório detalhado para cada tarefa envolvida no trabalho.
necessárias para fazê Uma das tarefas de um atendente de uma lavanderia pode ser: “atender novos pedidos”. O rela-
‑lo, além do propósito tório de tarefas mostra quais são as etapas envolvidas nesse atendimento. Veja algumas a seguir:
dessa tarefa.
1. Recebe um pedido de lavagem de roupas de um cliente.
2. Armazena a roupa em um saco com identificação.
3. Oferece ao cliente um recibo, pelo pagamento do sinal, e um protocolo, a fim de
garantir que os itens estejam juntos na entrega e que a loja e o cliente tenham um
registro exato de toda a transação.
Podemos notar que a descrição tradicional de deveres e responsabilidades traria apenas:
recebe pedidos de clientes, armazena as roupas em sacos, emite recibos.
No relatório, para cada tarefa também devem constar conhecimentos, habilidades, capacida-
des e outras características necessárias para realizá-las. Para as tarefas acima, o atendente deve
saber como operar um computador, lançar o pedido, gerar o protocolo e o recibo, ser hábil
em identificar os tipos de tecidos para fazer o orçamento adequado, ter condicionamento
físico (para levantar sacos pesados com roupas) e habilidades matemáticas para precificar
serviços. A maioria dos empregos exige também “outras” características. Por exemplo, “ética”
pode ser importante para esse e outros trabalhos.
No segundo passo, o analista de cargos e salários ou o analista de RH pega algumas
descrições das tarefas e as agrupa em quatro ou cinco deveres principais da função. Assim, os
principais deveres do atendente podem incluir: receber e devolver a roupa do cliente, ope-
rar a caixa registradora, encaminhar para o pessoal da lavagem, supervisionar o alfaiate e o
assistente de balcão.
Por fim, o analista reúne todas essas informações em uma “matriz de requisitos” para
esse trabalho. Essa matriz relaciona as informações em cinco colunas: cada um dos quatro
ou cinco deveres principais das funções na coluna 1; o relatório de tarefas associado a cada
dever na coluna 2; a importância relativa de cada dever principal e o tempo gasto em todo o
trabalho nas colunas 3 e 4; e conhecimentos, habilidades, competências e outras característi-
cas relacionadas a cada dever principal na coluna 5.25
Essa matriz proporciona uma visão mais abrangente do que o trabalhador faz, como e
por que faz, representando uma descrição detalhada do cargo. Por exemplo, esclarece o
propósito de cada tarefa e, inclusive, os conhecimentos necessários, habilidades, capacidades
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Atualmente, em muitos
casos, os funcionários não
realizam apenas tarefas
específicas previstas para
o cargo, pois trabalham
em equipes, e suas
funções podem mudar
continuamente. Em tais
situações, a melhor opção
para uma descrição de
cargos pode ser o modelo
de competências, que
lista as mais importantes
que alguém deve ter para
realizar o trabalho, em vez
de um conjunto estático de
atividades.
Fonte: Bloomberg/Getty Images
e outras características para cada etapa. As informações dessa matriz orientam as tomadas de
decisões em processos seletivos, treinamentos e avaliações. Modelo de competências, que vere-
mos a seguir, é outra forma de reunir informações sobre conhecimentos, habilidades, aptidões
e outras características que um cargo exige de seus encarregados.
Utilizando modelo de competências em gestão

de talentos
A maioria das pessoas ainda pensa em um “trabalho” como um conjunto de obrigações espe-
cíficas que alguém realiza para receber um pagamento, mas o conceito de trabalho está mu-
dando. Você não quer que os funcionários se vejam obrigados a realizar apenas um conjunto
específico de tarefas.26 Por exemplo, trabalho em equipe, muitas vezes, exige a realização de
várias tarefas. Em situações como essas, o “trabalho” do funcionário pode mudar de um dia
para o outro. Portanto, contar com uma lista estática de tarefas que relaciona atividades especí-
ficas que são esperadas do funcionário pode ser irrelevante. Em tais situações, a melhor opção
para uma descrição de cargos pode ser o que os gestores chamam de modelo de competências
ou perfis profissionais (vamos usar os termos como sinônimos). Tais modelos ou perfis listam
os conhecimentos, as habilidades, as capacidades e as outras características que os funcionários
devem apresentar para realizar suas várias tarefas.27 A suposição é: se o novo membro da equipe
tem as habilidades e competências necessárias, ele será capaz de fazer o que o trabalho exige.
Em geral, o objetivo de escrever um perfil profissional ou modelo de competências é re-
sumir o que uma pessoa necessita para um desempenho excepcional. A Figura 4.7 apresenta
um exemplo de modelo de competências que geralmente abrange:
• competências (basicamente habilidades e comportamentos necessários);
• atributos pessoais (traços de personalidade etc.);
• conhecimento (técnico e/ou profissional);
• experiência (formação e qualificação profissional).
O perfil profissional torna-se, então, o norteador ou o modelo de recrutamento, seleção,
treinamento, avaliação e desenvolvimento de funcionários para cada cargo.28 Por exemplo, o
gerente contrata novos funcionários por meio de testes que medem as competências do perfil
profissional desejado, treina funcionários com cursos destinados a desenvolver essas compe-
tências e avalia o desempenho pelas competências do trabalhador.
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Funções
Funções principais
(dentro do RH)
Função de apoio
(aconselhar, auxiliar)
Função de coordenação (monitorar)
Função estratégica de RH
(formular, executar)
Áreas de conhecimento/experiência
Práticas de RH (recrutamento,
seleção, treinamento etc.)
Planejamento estratégico
Direito do Trabalho
Finanças e orçamentos
Gerência
Competências fundamentais
Competências Competências RH/Negócios/
pessoais interpessoais Gestão
%Agir eticamente %Comunicar eficazmente %Estabelecer práticas de
%Exercitar o bom senso %Exercício da liderança RH eficazes
com base em evidências %Negociar eficazmente %Analisar as demonstrações
%Definir e atingir metas %Motivar as pessoas financeiras
%Gerenciar tarefas de %Trabalhar produtivamente %Criar estratégias
forma eficaz em equipe %Gerenciar fornecedores
%Desenvolvimento pessoal
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

MODELO DE COMPETÊNCIA / PERFIL PROFISSIONAL
FIGURA 4.7 Exemplo de modelo de competência/perfil profissional para um gerente de recursos humanos.
Um olhar mais atento para as competências

Competências são comportamentos humanos observáveis e mensuráveis que tornam possível o
desempenho. Para determinar quais são as competências exigidas em um trabalho, pergun-
te: “Para realizar esse trabalho com habilidade, o que o empregado deve ser capaz de fazer?”.
Competências são tipicamente habilidades colocadas em prática. Exemplos de competências
são “programar em HTML”, “elaborar um plano de aula” e “projetar braçadeiras para uma
ponte”. Competências para o cargo de engenheiro de sistemas podem incluir:
• Desenvolver complexos softwares, gerar protocolos e criar modelagens de sistemas.
• Estabelecer os requisitos de plataforma necessários para coordenar de maneira efi-
ciente e completa a transferência de dados.29
Da mesma forma, para um diretor financeiro, as competências podem incluir:
• Formular recomendações comerciais, estudando vários modelos computadorizados
para as tendências financeiras.
• Recomendar negócios específicos e quando realizá-los.30
Como estabelecer competências

Descobrir as competências necessárias ao trabalho e registrá-las é semelhante em muitos
aspectos à análise de cargos tradicional. Em outras palavras, você pode entrevistar os encarre-
gados dos cargos e seus superiores, fazer perguntas sobre as responsabilidades do trabalho e
atividades, e, até, identificar características de suma importância que indiquem o sucesso na
realização do trabalho. No entanto, em vez de redigir apenas listas de tarefas, o seu objetivo
é terminar o relatório de tarefas (como já mencionado) com as informações apuradas: “A fim
de realizar esse trabalho com competência, o funcionário deve ser capaz de...”.
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Na prática, um modelo de competências inclui três elementos:31

1. Nome e uma breve descrição da competência, como “gerenciamento de projetos: habili
dade de criar cronogramas precisos e eficazes com um escopo bem definido”.
2. Descrição dos comportamentos observáveis em um gerente de projetos, que represen-
tam proficiência na competência, como “pessoalmente responsáveis pela execução
do projeto, investem no sucesso do projeto, gerenciam riscos e tomam decisões
oportunas”;
3. Níveis de proficiência, por exemplo:32
• Nível de proficiência 1 em gestão de projetos Identifica riscos e dependências do
projeto e comunica-se regularmente com as partes interessadas.
• Nível de proficiência 2 Desenvolve sistemas para monitorar riscos e dependências,
e informa alterações.
• Nível de proficiência 3 Prevê condições de mudanças, impacto de riscos e depen-
dências, e toma medidas preventivas.
• Nível de proficiência 4 Identifica proativamente implicações das condições de ne-
gócios internos e externos, relacionadas a riscos e dependências.
EXEMPLO BP Vários anos atrás, executivos da divisão de exploração da British Petroleum

(BP), multinacional inglesa, decidiram que sua unidade deveria ser organizada de maneira
mais eficiente.33 Para ajudar a alcançar esse objetivo, eles acreditavam que tinham que mudar
a atitude dos funcionários, de uma orientação voltada a deveres “isso não é meu trabalho”,
para uma voltada a motivação no sentido de desenvolver habilidades necessárias a fim de
cumprir suas responsabilidades de maneira ampla.
A solução foi uma matriz de competências, como a mostrada na Figura 4.8. A BP criou matri-
zes de competências para cada cargo, ou grupo de cargos (como o de gerentes de perfuração).
Nível 6 6 6 6 6 6
Nível 5 5 5 5 5 5
Nível 4 4 4 4 4 4
Nível 3 3 3 3 3 3
Nível 2 2 2 2 2 2
Nível 1 1 1 1 1 1
Especialização Tomada de Habilidades Habilidades Habilidades

técnica/ decisão e interpessoais de liderança de visão
habilidades habilidades comercial
para resolver
problemas
FIGURA 4.8 Matriz de competências.

Fonte: Copyright Gary Dessler PhD
Obs.: este é um exemplo de uma matriz de competências para funcionários de desenvolvimento de produtos técnicos/de
engenharia. As caixas destacadas mostram o nível exigido de cada habilidade para realizar o trabalho. Uma especificação
mais detalhada daria exemplos para cada nível de cada habilidade, considerando a escala de importância a partir do Nível
1 (menos importante). Por exemplo, o Nível 1 dentro da “Especialização técnica/habilidades” pode significar: “tem ou
está em processo de aquisição do conhecimento básico necessário para realizar esse tipo de trabalho”, enquanto o Nível
6 pode significar: “capaz de conduzir e supervisionar as tarefas de análise altamente complexas e que exigem avançado
know-how técnico”.
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Assim como na Figura 4.8, cada matriz listava (1) os tipos gestão de talentos nesta unidade podem se concentrar em
de competências necessárias para realizar esse trabalho recrutamento, contratação, treinamento, avaliação e re-
(como conhecimento técnico) e (2) o nível mínimo neces- muneração dos funcionários, com base nas competências
sário de cada competência para o cargo ou grupo de cargos. de que necessitam para desempenhar suas funções atuais
Perceba que a utilização da matriz também apoiou a e também os trabalhos mais avançados, com o objetivo de
gestão de talentos da divisão de exploração. Os esforços de criar uma força de trabalho mais flexível e eficiente.
Revisão
RESUMO
1. Os empregadores de hoje, muitas vezes, visualizam de cargos. Os empregadores cada vez mais buscam
todas as atividades de pessoal como parte de um informações por meio da internet.
processo integrado de gestão de talentos. Nós definimos 4. Os gestores devem estar familiarizados com o pro-
a gestão de talentos como o processo integrado e orien- cesso de redigir descrições de cargos. Enquanto não
tado por metas de planejamento, recrutamento, desenvol- existe um formato padrão, a maioria das descrições
vimento, gestão, bônus e remuneração de funcionários. contém seções que cobrem a identificação do cargo,
Quando um gerente tem uma perspectiva de ges- um resumo das atividades, uma lista de responsa-
tão de talentos, deve ter em mente que as tarefas bilidades e deveres, se exerce supervisão ou não, e
de gestão são partes de um processo inter-relacio- padrões de desempenho. A descrição de cargos tam-
nado. Certifique-se de que as decisões de gestão, bém pode conter informações sobre as condições e
como remuneração, sejam dirigidas por metas e as especificações do trabalho.
use o mesmo “perfil” para a formulação de planos 5. Ao escrever as especificações dos cargos, é importan-
de recrutamento, seleção, treinamento e avaliação. te distinguir entre as especificações de pessoal com
Gerencie os funcionários e integre/coordene to- experiência versus inexperiente. Para os empregados
das as funções de gestão de talentos. experientes, o processo é relativamente simples, por-
2. Todos os gerentes precisam estar familiarizados com que você está olhando principalmente para as carac-
os conceitos básicos de análise de cargos. terísticas da experiência. Para o pessoal inexperiente,
• Análise de cargos é o procedimento por meio é necessário identificar traços que possam indicar o
do qual você determina as atribuições dos car- sucesso no desempenho do trabalho. A maioria das
gos do departamento e as características das especificações dos cargos vem dos palpites de supe-
pessoas que serão contratadas para eles. riores e baseiam-se, principalmente, em avaliações
• As descrições de cargos compõem uma lista subjetivas. Alguns empregadores usam análise de
do que está envolvido no trabalho, enquanto probabilidades para identificar requisitos ou traços
as especificações do cargo identificam o perfil comportamentais que estão relacionados ao sucesso
pessoal a ser contratado para o trabalho. no trabalho.
• A própria análise de cargos envolve a coleta 6. Empregadores tradicionalmente usam descrições e
de informações sobre assuntos como ativida- especificações de cargos para resumir as atividades en-
des realizadas, comportamentos exigidos, e volvidas, mas os relatórios de atividades são cada vez
máquinas, ferramentas e equipamentos uti- mais populares. Eles mostram o que o trabalhador faz
lizados. em cada uma das tarefas do trabalho, como as realiza,
• Gerentes usam informações de análise de car- o conhecimento, as habilidades e as competências ne-
gos em recrutamento e seleção, remuneração, cessárias para realizá-las, e o propósito das tarefas.
treinamento e avaliação de desempenho. 7. Os empregadores estão criando modelos ou perfis
• Os passos básicos na análise de cargos inde cada um dos seus cargos. O objetivo é ter o deta-
cluem decidir o uso das fontes de informação, lhamento do que é necessário para um desempenho
revendo‑as em organogramas, por exemplo. excepcional em uma determinada função, em ter-
3. Existem vários métodos de coleta de informações mos de competências, perfil pessoal, conhecimento
para a análise de cargos. Estes incluem entrevistas, e experiência. O perfil profissional torna-se, então,
questionários, observação dos funcionários desem- o norteador ou o modelo de recrutamento, seleção,
penhando suas funções, relatórios de atividades e treinamento, avaliação e desenvolvimento de funcio-
técnicas quantitativas, como questionários de análise nários para cada cargo.
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PALAVRAS-CHAVE
gestão de talentos 73 ampliação de cargo 76
análise de cargos 74 realocação 76
descrição de cargos 74 enriquecimento profissional 76
especificações de cargos 74 diário 80
organograma 74 questionário para análise de cargo 81
fluxograma de processo 74 Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) 82
análise de fluxo de trabalho 75 relatório de tarefas 90
reengenharia de processos de negócios 76

1. Explique para o chefe de uma empresa como ele po- 5. Descreva os tipos de informações, normalmente, en-
deria utilizar a abordagem de gestão de talentos para contradas em uma especificação dos cargos.
melhorar o desempenho de sua empresa. 6. Explique como você poderia realizar uma análise de
2. Quais os itens que são normalmente incluídos na cargos.
descrição de cargos? 7. Em uma empresa com apenas 25 funcionários, há me-
3. O que é análise de cargos? Como você pode fazer uso nor necessidade de descrições de cargos? Justifique.
das informações nela contidas? 8. Explique como você poderia escrever um relatório
4. Discutimos vários métodos para a coleta de dade tarefas de um policial.
dos para análise de cargos – entrevistas, questionário 9. Como alguém identifica as funções essenciais de um
para análise de cargo, e assim por diante. Compare cargo?
e diferencie esses métodos, explicando no que são
úteis e liste os prós e contras de cada um.

1. Trabalhando individualmente ou em grupos, obte- 2. Trabalhando individualmente ou em grupos, use a
nha cópias de descrições de cargos administrativos Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) para de-
na instituição onde estuda, ou na empresa onde senvolver uma descrição de cargo de sua escolha, talvez
você trabalha. Que tipos de informação essas des- um assistente de contabilidade, ou professor. Com base
crições de cargos contêm? Será que oferecem in- nas informações reunidas, utilize sua avaliação para
formações suficientes para explicar as atividades desenvolver uma especificação de trabalho. Compare
envolvidas e como realizá-las? Como você poderia suas conclusões com as de outros alunos ou grupos.
melhorar a descrição? Perceberam diferenças significativas? Quais foram elas?
O que você acha que influenciou as diferenças?
A descrição de cargos Repetidamente, as respostas eram ou ”Porque eu não sabia

que era o meu trabalho“ ou ”Porque eu não sabia que era o
Ao avaliar suas lojas, Jennifer concluiu que uma das pri- caminho que deveríamos seguir“. Jennifer tinha a consciên-
meiras coisas que deveria fazer era a descrição de cargos cia de que a descrição de cargos, com um conjunto de nor-
para seus gerentes. mas e procedimentos específicos sobre o que era para ser
Segundo Jennifer, suas aulas sobre descrições de cargos feito e como fazê-lo, seria um longo caminho para minimizar
em gestão básica e cursos de gestão de RH não foram su- esse problema.
ficientes para convencê-la completamente do papel funda- Em geral, o gerente das lojas é responsável por conduzir
mental das descrições de cargos no bom funcionamento de todas as atividades, de modo que resulte em um trabalho de
uma empresa. Muitas vezes, durante suas primeiras sema- qualidade, em boas relações com os clientes, maximização
nas de trabalho, Jennifer viu-se perguntando a um de seus das vendas e manutenção da rentabilidade por meio de um
gerentes por que ele estava violando o que ela sabia serem controle eficaz das tarefas, dos custos de fornecimento e de
políticas e procedimentos recomendados pela empresa. energia. Para o cumprimento dessas metas, os deveres e as
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responsabilidades específicas de um gerente de loja incluem Perguntas

controle de qualidade, manutenção da aparência e limpeza da
1. Como deveriam ser o esboço e a descrição final do cargo
loja, relacionamento com clientes, contabilidade e gestão de do gerente de lojas?
caixa, controle de custos e produtividade, controle de danos, 2. É prático especificar normas e procedimentos na des
precificação, controle de estoque, apresentação pessoal, crição de cargo, e se forem mantidos separados?
manutenção de equipamentos, compras, segurança dos em- 3. Como Jennifer deveria fazer o levantamento das infor-
pregados, remoção de resíduos perigosos, administração de mações necessárias para a descrição de cargo?
recursos humanos e controle de pragas. 4. O que, em sua opinião, deve conter na descrição do
As questões que Jennifer encarou estão a seguir. cargo do gerente da loja?
Exercício vivencial A descrição de cargo do professor

Objetivo: dar-lhe experiência no desenvolvimento de uma tionário de análise de cargos para esse fim, e a outra
descrição de cargo por meio da prática com o seu metade, a Figura 4.4.
professor. 2. Com base nessas informações, cada grupo desenvol-
Entendimento necessário: você deve entender a mecâ- verá sua própria descrição de cargo e especificação
nica da análise de cargos e estar totalmente fami- do cargo para o professor.
liarizado com os questionários de análise de cargos 3. Em seguida, cada grupo deve escolher algumas pes-
deste capítulo. soas que desenvolveram a descrição e a especificação
Instruções: criar grupos de quatro a seis alunos para esse de cargo usando o método alternativo (um grupo
exercício. Como em todos os exercícios deste livro, que utilizou o questionário para análise de cargo
os grupos devem ser separados, não dialogando um deve se juntar a um grupo que utilizou o questioná-
com o outro. Metade dos grupos na turma desen- rio de descrição do cargo).
volverá a descrição do cargo usando o questionário 4. Finalmente, dentro de cada um desses novos gru-
de análise de cargos (Figura 4.3), e a outra metade pos, compare e comente cada um dos dois conjun-
irá elaborá-lo com o modelo de descrição de cargos tos de descrições e especificações de cargo. Será que
(Figura 4.4). Cada aluno deve rever seu questionário cada método de análise de cargos oferece diferentes
(conforme o caso) antes de se juntar ao grupo. tipos de informação? Qual parece melhor? Será que
1. Cada grupo deve fazer uma análise de cargo do pro- um parece mais vantajoso para alguns tipos de car-
fessor: metade dos grupos utilizará a Figura 4.3, ques- gos do que outros?
Greve no aeroporto de Goiânia

Os empregados das obras do novo terminal do Aeroporto total previsto, mesmo com o investimento de milhões de
Santa Genoveva, em Goiânia, protestavam em frente ao can- reais e a contratação de número de empregados capazes de
teiro de obras, reivindicando melhores salários e condições dar regular andamento à obra.
de trabalho. Uma liminar obtida na Justiça do Trabalho considerou a
Aquela era a terceira manifestação no período de uma greve abusiva e pediu o retorno imediato dos operários ao tra-
semana, e o presidente do Sindicato dos Trabalhadores da balho, sob pena de multa de R$ 40 mil. O consórcio passou
Construção Civil afirmava que as empresas do consórcio res a negociar com o Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias
ponsável pela construção, Via Engenharia e Odebrecht, ainda da Construção Pesada (Sticep), pois classificou a obra com
não haviam proposto qualquer solução para o impasse. “Es-
sendo de construção pesada. Entretanto, os operários alega-
peramos que as empresas se manifestem, que venham nego-
ram que são representados pelo Sindicato dos Trabalhadores
ciar, porque o sindicato está aqui para dar apoio ao trabalhador
nas Indústrias da Construção de Goiânia (Sintracom), que
e lutar pelo direito dele”, ressaltou, então, o representante dos
trata das construções leves.
trabalhadores. Entretanto, em nota nos jornais, o Consórcio
Aeroporto de Goiânia afirmava que a Justiça já havia determi-
Reivindicações
nado o retorno imediato dos trabalhadores à obra.
Lamentavelmente, do outro lado do portão, as obras es- Conforme a categoria, mais de 80% dos 300 trabalhado-
tavam quase paradas, com a conclusão de apenas 15% do res aderiram à paralisação. Eles alegaram que recebiam salário
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de, em média, R$ 890. Um mês antes da manifestação, esse Perguntas

valor teria subido para R$ 1,1 mil, mas na carteira de trabalho
1. Como certificar-se do valor correto de salário a ser pago
ainda prevalecia o valor anterior. Para agravar a situação, alguns
para os empregados da categoria profissional citada pelo
operários diziam que aquele valor era inferior ao pago na cons-
texto? Qual o documento adequado para isso?
trução civil em Goiânia, à época.
2. Quem era, afinal, o sindicato representante dos operários
O presidente do sindicato reclamou, adicionalmente, que a
do canteiro de obras do aeroporto?
empresa prometera aos empregados vindos de outros estados
3. É correta a afirmação de que a lei garante aos empre-
melhores alojamentos, e que eles poderiam visitar os familiares
gados que vêm de outros estados uma visita à família a
a cada três meses, o que também não aconteceu. “O pessoal
cada 3 meses? Indique a fonte dessa reivindicação.
que vem de fora, a lei prevê que de três em três meses tem que
4. Caso fosse o gestor de recursos humanos do consórcio
visitar a família. Mas o pessoal que veio do Piauí e do Maranhão
responsável pela construção, que providências tomaria
já tem mais de três meses que não visita a família”, afirmou.
para estimular a volta dos empregados, amenizando o
Fonte: <http://g1.globo.com/goias/noticia/2014/02/em-greve-ha-uma- clima organizacional?
semana-operarios-param-obras-do-aeroporto-de-goiania.html>. Acesso
em: 30 maio 2014.
Notas
1. Michael Laff, “Talent Management: From Hire to Retire”, Trai- no Projeto de Planejamento de Recursos Humanos (Projeto
ning and Development, nov. 2006, p. 42-48. BRA/70/550), tendo como base a Classificação Internacio-
2. Disponível em: <http://talentformula.ca/development/talent_ nal Uniforme de Ocupações (CIUO) de 1968. Disponível em:
management>. Acesso em: 6 jun. 2014. <http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/informacoesGerais.
3. Idem. jsf#1>. Acesso em: 10 jun. 2014.
4. Para uma boa discussão sobre análise de cargos, veja James Cli- 14. Para discussão sobre redação da descrição de cargos, veja James
fford, “Job Analysis: Why Do It, and How Should It Be Done?” Evered, “How to Write a Good Job Description”, Supervisory Ma-
Public Personnel Management 23, n. 2, verão 1994, p. 321-340; e nagement, abr. 1981, p. 14-19; Roger J. Plachy, “Writing Job Des-
“Job Analysis”. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/ criptions That Get Results”, Personnel, out. 1987, p. 56-58; e Jean
artigos/rh.php?idc_cad=e7m3hs6h9>. Acesso em: 6 jun. 2014. Phillips e Stanley Gulley, Strategic Staffing, Upper Saddle River,
5. Parbudyal Singh define a análise de cargos como “O centro de NJ: Pearson Education, 2012, p. 89-95.
praticamente todas as atividades de gestão de recursos humanos 15. Evered, “How to Write a Good Job Description”, p. 16.
necessárias para o funcionamento das organizações bem-sucedi- 16. Idem.
das.” Veja Parbudyal Singh, “Job Analysis for a Changing Workpla- 17. Idem.
ce”, Human Resource Management Review, n. 18, 2008, p. 87. 18. Disponível em: <http://www3.mte.gov.br/fisca_trab/inclusao/
6. Richard Henderson, “Compensation Management: Rewarding default.asp>. Acesso em: 10 jun. 2014.
Performance”. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1994, 19. Matthew Mariani, “Replace with a database: O*NET replaces the
p. 139-150. Veja também T. A. Stetz et al., “New Tricks for an Old Dictionary of Occupational Titles,” Occupational Outlook Quarter-
Dog: Visualizing Job Analysis Results”, Public Personnel Manage- ly, 22 mar. 1999.
ment 38, n. 1, 2009, p. 91-100. 20. Jorgen Sandberg, “Understanding Competence at Work”, Har-
7. Ron Miller, “Streamlining Claims Processing”, eWeek 23, n. 25, 19 vard Business Review, mar. 2001, p. 28. Outros desenvolvedores de
jun. 2006, p. 33, 35. softwares: Nakisa, Aquire e Human Concepts. Veja “Advanced
8. Darin Hartley, “Job Analysis at the Speed of Reality”, Training & Org Charting”, Workforce Management, 19 maio 2008, p. 34.
Development, set. 2004, p. 20-22. 21. Baseado em Ernest J. McCormick e Joseph Tiffin, Industrial Psy-
9. Veja Henderson, “Compensation Management”, p. 148-152. chology, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974, p. 56-61.
10. Jack Smith e Milton Hakel, “Convergence Among Data Sources, 22. Steven Hunt, “Generic Work Behavior: An Investigation into the
Response Bias, and Reliability and Validity of a Structured Job Dimensions of Entry-Level, Hourly Job Performance”, Personnel
Analysis Questionnaire”, Personnel Psychology 32, inverno 1979, p. Psychology 49, 1996, p. 51-83.
677-692. Veja também Frederick Morgeson e Stephen Humphrey, 23. Jean Phillips e Stanley Gulley, Strategic Staffing, Upper Saddle Ri-
“The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and Vali- ver, NJ: Pearson Education, 2012, p. 96-102.
dating a Comprehensive Measure for Assessing Job Design and 24. Idem p. 96. Note que alguns especialistas de RH limitam o rela-
the Nature of Work”, Journal of Applied Psychology 91, n. 6, 2006, tório de tarefas para o que é cada uma, seu propósito, como e
p. 1321–1339. Disponível em: <www.paq.com/index.cfm?FuseAc- por que são realizadas. Conhecimentos, habilidades e aptidões
tion=bulletins.job-analysis>. Acesso em: 7 jun. 2014. que a tarefa exige aparecem separadamente.
11. Roni Reiter-Palmon et al., “Development of an O*NET Web 25. Idem, p. 102.
‑Based Job Analysis and Its Implementation in the U.S. Navy: 26. Jeffrey Shippmann et al., “The Practice of Competency Mode-
Lessons Learned”, Human Resource Management Review 16, 2006, ling”, Personnel Psychology 53, n. 3, 2000, p. 703.
p. 294-309. 27. Michael Campion et al., “Doing Competencies Well: Best Prac-
12. Idem, p. 294. tices in Competency Modeling”, Personnel Psychology 64, 2011,
13. A estrutura básica da Classificação Brasileira de Ocupações p. 225-262.
(CBO) foi elaborada em 1977, resultado do convênio firmado 28. Richard S. Wellins et al., “Nine Best Practices for Effective
entre o Brasil e a Organização das Nações Unidas (ONU), por Talent Management”, DDI Development Dimensions Inter-
intermédio da Organização Internacional do Trabalho (OIT), national, Inc. Disponível em: <http://www.ddiworld.com/
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DDIWorld/media/white-papers/ninebestpracticetalentma- ago. 1997, p. 73-78. Veja também Campion et al., “Doing Compe-
nagement_wp_ddi.pdf?ext=pdf>. Acesso em: 14 jun. 2014. tencies Well”.
Para discussão sobre modelo de competências, veja Michael 30. Mirabile, “Everything You Wanted to Know”.
A. Campion et al., “Doing Competencies Well: Best Practices 31. Adaptado de Michael Campion et al., “Doing Competencies
in Competency Modeling”, Personnel Psychology 64, n. 1, 2011, Well”.
p. 225-262. 32. Idem.
29. Adaptado de Richard Mirabile, “Everything You Wanted to Know 33. Veja, por exemplo, Carol Spicer, “Building a Competency Mo-
About Competency Modeling”, Training & Development 51, n. 8, del”, HR Magazine, abr. 2009, p. 34-36.
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Planejamento
de pessoal e
recrutamento
5
Neste capítulo, Planejamento e alocação de recursos humanos
vamos abordar. . . Necessidade de um recrutamento eficaz
Fontes internas de candidatos
Fontes externas de candidatos
Recrutamento de pessoal diversificado
Desenvolvimento e uso de formulários de candidatura
1. Listar as etapas do processo de recrutamento e seleção.
2. Explicar as principais técnicas utilizadas no planejamento de recursos humanos.
3. Explicar e dar exemplos da necessidade do recrutamento eficaz.
4. Apontar e descrever as principais fontes internas de candidatos.
5. Listar e discutir as principais fontes externas de candidatos.
6. Explicar como analisar a eficácia do recrutamento.
7. Explicar como recrutar um quadro de funcionários mais diversificado.
Fonte: Mandoga Media/Alamy
Objetivo de Introdução
Aprendizagem 1 Muita gente quer trabalhar para a rede social Facebook, então, a empresa não precisa de muitos
Listar as etapas do processo esforços para o recrutamento de funcionários. Porém, há uma exceção. Se você é um dos ”co-
biçados engenheiros” que o Facebook quer contratar, o CEO Mark Zuckerberg pode recrutá-lo
de recrutamento e seleção.
pessoalmente.1 Os candidatos que já receberam o ”tratamento Zuckerberg” contam uma histó-
ria similar. Zuckerberg os surpreendeu com um e-mail sugerindo que fossem ao seu escritório.
De lá, ele os levou até uma trilha para um mirante do Vale do Silício, em São Francisco, nos EUA.
Então, Zuckerberg explicou por que eles deveriam vir trabalhar para o Facebook.
A análise de cargos identifica funções e requisitos para cada um dos postos de trabalho da em-
presa. Em seguida, deve-se decidir quais desses postos de trabalho preencher, e como recrutar
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e selecionar funcionários para eles. Os gestores tradicionalmente veem recrutamento e seleção

como uma série de obstáculos (Figura 5.1):
1. Decidir quais vagas preencher, por meio do planejamento e da alocação de recursos humanos.
2. Ter candidatos para esses cargos, por meio do recrutamento interno ou externo.
3. Ter formulários de inscrição completos e fazer entrevistas iniciais de triagem.
4. Usar ferramentas de seleção, como testes, verificação de histórico profissional e exames
físicos para identificar candidatos viáveis.
5. Decidir a quem fazer uma proposta de trabalho, por meio de entrevistas dos candidatos pelo
supervisor e, talvez, por outros profissionais.
Este capítulo se concentra em planejamento e contratação de profisssionais. Já o Capítulo 6
irá abordar testes de seleção, verificação do histórico, exames físicos e proposta de trabalho.
Planejamento e alocação de recursos humanos

O recrutamento e a seleção devem começar com o planejamento de pessoal. Afinal, se você
não sabe quais são suas necessidades de funcionários para os próximos meses, por que deve-
ria contratar?
Planejamento de recursos Planejamento de recursos humanos (cargos ou pessoal) é o processo de decidir quais va-
humanos (cargos ou pessoal) gas a empresa terá de preencher, e como preenchê-las. Abrange todas as vagas futuras, desde
Processo de decidir quais
os funcionários da manutenção até o CEO. No entanto, a maioria das empresas chama de pla-
vagas a empresa terá
de preencher, e como nejamento de sucessão o processo de decidir como preencher os postos de trabalho executivo.
preenchê-las.
Estratégia e planejamento de pessoal
Em ambos os casos, o planejamento deve refletir os planos estratégicos da empresa. Por-
tanto, se os planos incluem entrar em novos negócios ou reduzir custos, essas questões irão
influenciar os tipos de vaga que você precisa preencher (ou eliminar). Questões estratégicas
são sempre cruciais.
No curto prazo, não há muito que os empregadores possam fazer sobre recessões, bolhas
imobiliárias ou mudanças no custo de vida. No entanto, os empregadores devem controlar
suas estratégias. Assim, sabendo o que a empresa planeja, por exemplo, expandir para o ex-
terior, isso significa fazer planos para a contratação na divisão internacional. Acompanhe o
contexto estratégico na Figura 5.1.
Já a Figura 5.2 resume a relação entre estratégia e planejamento de pessoal. Como em
todos os planejamentos, os de pessoal requerem previsões ou estimativas futuras. Neste caso,
são consideradas as necessidades de pessoal, a disponibilidade de candidatos internos e a dis-
ponibilidade provável de candidatos externos. O processo básico de planejamento de pessoal
é: (1) prever a demanda de mão de obra do empregador e a sua disponibilidade no mercado;
depois, (2) identificar as lacunas de oferta e demanda; e (3) desenvolver planos de ação para
preencher as lacunas previstas. Vamos começar com a previsão das necessidades de pessoal.
FIGURA 5.1 Etapas do Candidato

processo de recrutamento Planejamento torna-se
funcionário
e seleção. de recursos Recrutamento: Candidatos
humanos candidatos
(cargos ou disponíveis
pessoal)
Supervisores e
Uso das ferramentas
outros profissionais
Formulários de seleção, como
entrevistam candidatos
de inscrição testes, para escolher
selecionados para
completos a maioria dos
decidir sobre
candidatos
a contratação
O processo de recrutamento e seleção constitui uma série de etapas que visam selecionar o melhor candidato para o cargo.
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IBM
A IBM passou de fornecedora de computadores para, principalmente, desenvolvedora de soft
ware e consultoria. Portanto (como o diretor de RH da empresa colocou), se analisarmos a mão de
obra estrategicamente, na IBM ”em três anos, 22% da nossa força de trabalho terá habilidades
obsoletas”. 2 Na IBM, o planejamento de RH e o de sucessão, portanto, começam com o pensa-
mento sobre as habilidades e as competências de que a empresa necessita para executar sua
estratégia. Para isso, os executivos de recursos humanos da IBM revisaram, com o financeiro e
outros executivos, que tipos de habilidade e competência são necessários para levar adiante os
planos estratégicos da empresa.3 Isso dá à equipe de recursos humanos informações fundamen-
tais para formular recrutamento específico e planos de treinamento.
Objetivo de Previsão das necessidades de pessoal (demanda de trabalho)

Aprendizagem 2 De quantas pessoas precisamos? Em uma empresa, as necessidades de pessoal (plano de
Explicar as principais técnicas headcount), refletem a demanda por seus produtos (bens e serviços), ajustados para mudan-
utilizadas no planejamento de ças que a empresa planeja fazer em seus objetivos estratégicos e em sua taxa de rotatividade
recursos humanos. e produtividade.4 Portanto, a demanda da força de trabalho começa com a estimativa da
demanda de seus produtos.
Em curto prazo, a administração deve estar preocupada com previsões diárias, semanais
e sazonais.5 Por exemplo, os varejistas acompanham as tendências de vendas diárias, porque
sabem, por exemplo, que o Dia das Mães produz um salto nos negócios e uma necessidade de
mais funcionários. Previsões meteorológicas são fundamentais para empresas como as de pai-
sagismo e os fornecedores de condicionadores de ar, por exemplo. Prever para mais de um
ano não é tão fácil. Os gestores devem seguir notícias da indústria e previsões econômicas,
por meio da leitura de veículos especializados como o jornal Valor Econômico e o site do Insti-
tuto Brasileiro de Economia (Ibre). Não é necessário prever aumento ou queda na atividade
empresarial, um ano ou dois à frente. No entanto, o processo de planejamento pode ajudá-lo
a antecipar possíveis mudanças na demanda.
Para prever as necessidades de contratação é necessário, em primeiro lugar, analisar a
previsão orçamentária, isto é, o lucro da empresa. Em seguida, estima-se o tamanho da equi-
pe necessária para manter esse volume de vendas. No entanto, os gestores também devem
considerar outros fatores. Estes incluem volume previsto de negócios, decisões para melho-
rar (ou reduzir) bens ou serviços, alterações de produtividade e recursos financeiros. Diver-
sas ferramentas simples facilitam a previsão de novas contratações. Veja na Figura 5.2.
FIGURA 5.2 Ligando a

Plano estratégico do empregador
estratégia do empregador ao Diversificar?
planejamento de pessoal. Integração vertical?
Expandir geograficamente?
Em que base devemos competir?
Planos Planos de
Planos de Planos
funcionais do marketing Planos de RH
produção financeiros
empregador e vendas
Planos de Planos das Planos de

Planos de Planos de
treinamento e relações de saúde e
pessoal remuneração
desenvolvimento trabalho segurança
Planejamento Planos de Planos de

de pessoal recrutamento seleção de
funcionários
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Análise de tendências ANÁLISE DE TENDÊNCIAS O estudo das variações nos níveis de emprego da empresa
Estudo das necessidades de ao longo dos últimos anos é chamado de análise de tendências. Por exemplo, é possível
contratação anteriores por
calcular e traçar o número de empregados no final de cada um dos últimos cinco anos (ou,
um período de anos para
prever demandas futuras. talvez, o número em cada subgrupo como vendas, produção e manutenção). O objetivo é
identificar tendências que possam continuar.
Análise de relação
Técnica de previsão para
A análise de tendências pode fornecer uma estimativa inicial das necessidades futuras de
determinar as futuras contratação, apesar de os níveis de emprego raramente dependerem apenas da passagem do
demandas de contratação tempo. Outros fatores, como a produtividade, a demografia da equipe de trabalho e as saídas
por meio de razões entre, voluntárias, podem ajudar a revelar as necessidades iminentes da equipe.
por exemplo, o volume
de vendas e o número de ANÁLISE DE RELAÇÃO Outra abordagem simples, a análise de relação, significa fazer
funcionários necessários. previsões com base na relação histórica entre (1) algum fator causal (como o volume de
Gráfico de dispersão vendas) e (2) o número de funcionários necessários (como o número de vendedores). Por
Método gráfico utilizado exemplo, suponha que um vendedor geralmente faça R$ 500 mil em vendas. Se a receita de
para ajudar a identificar a vendas em relação ao pessoal de vendas continua a ser a mesma, você poderia contratar seis
relação entre duas variáveis.
novos vendedores no próximo ano (cada um dos quais produziria um extra de R$ 500 mil)
para produzir o esperado de R$ 3 milhões em vendas.
Assim como na análise de tendências, na análise de relação supõe-se que não houve alte-
rações na produtividade. No entanto, se, por exemplo, a produtividade das vendas subir ou
cair, mudaria a proporção de vendas dos vendedores.
GRÁFICO DE DISPERSÃO Um gráfico de dispersão mostra o modo que duas variáveis,
como vendas e pessoal da sua empresa, estão relacionadas. Então, se você pode prever a
atividade empresarial (como vendas), também deve ser capaz de estimar suas necessidades
de pessoal.
Por exemplo, suponha que um hospital de 500 leitos espera expandir para 1,2 mil ao
longo dos próximos cinco anos. A diretora de recursos humanos quer prever quantos enfer-
meiros deverão ser contratados. Ela sabe que deve determinar a relação entre o tamanho do
hospital (em termos do número de leitos) e o número de enfermeiros necessários. Ela visita
oito hospitais de vários tamanhos e obtém os seguintes números:
Tamanho do hospital Número de enfermeiros

(número de leitos) registrados
200 240
300 260
400 470
500 500
600 620
700 660
800 820
900 860
A Figura 5.3 mostra o tamanho do hospital no eixo horizontal e o número de enfermei-

ros sobre o eixo vertical. Se esses dois fatores estão relacionados, em seguida, os pontos (a
partir dos dados acima) tenderão a cair ao longo de uma linha reta, como fazem aqui. Se de-
senhar cuidadosamente numa linha para minimizar as distâncias entre a linha e cada um dos
pontos marcados, você será capaz de estimar o número de enfermeiros necessários para cada
hospital. Assim, para um hospital de 1,2 mil leitos, a diretora de recursos humanos assumiria
a necessidade de cerca de 1,21 mil enfermeiros.
Qualquer que seja a ferramenta de previsão utilizada, o julgamento gerencial deve
desempenhar um importante papel. É raro que qualquer tendência histórica, relação ou
relacionamento simplesmente continuem. Portanto, você terá que modificar qualquer
previsão com base em fatores subjetivos, como a sensação de que mais funcionários podem
se desligar.
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FIGURA 5.3 Determinação (1.210)

da relação entre o tamanho 1.200
do hospital e o número de
Número de enfermeiros registrados

enfermeiros. 1.000
Obs.: após a montagem da estrutura,

é possível projetar quantos 800
funcionários serão necessários, dado
o seu volume.
600
400
200
200 400 600 800 1.000 1.200 1.400

Tamanho do hospital (no de leitos)
O planejamento de pessoal
começa com a previsão das
demandas de mão de obra. Por
exemplo, se um administrador
espera expandir um hospital de
500 leitos para 1,2 mil leitos
nos próximos cinco anos, é
importante prever quantos
enfermeiros serão necessários.
Fonte: Drew Myers/Corbis/Glow

Images
Melhorando a produtividade por meio do sistema de informações

de recursos humanos
Previsão informatizada de pessoal
Previsões informatizadas oferecem aos gestores mais variáveis em suas projeções de pessoal.6
Assim, em Chelan County Public Utility District, uma empresa em Washington, nos EUA, o
gerente de desenvolvimento construiu um modelo estatístico que abrange fatores como ida-
de, estabilidade, taxa de rotatividade e tempo para treinar novos funcionários. Esse modelo
ajudou a identificar rapidamente os cinco empregos “críticos” entre os 33 grupos de trabalho
em sua empresa. Isso, por sua vez, levou a centrar mais na criação de planos para manter e
contratar, por exemplo, mais operadores de sistemas.7
Com esses programas, os empregadores podem relacionar mais precisamente os níveis
de produtividade e de vendas às necessidades de pessoal. Muitas empresas utilizam sistemas
informatizados de previsão de empregados especificamente para estimar as necessidades de
curto prazo. No varejo, por exemplo, sistemas de planejamento de pessoal ajudam os em-
pregadores a estimar as necessidades de funcionários com base em previsões de vendas e
movimento estimado na loja.8
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Previsão de candidatos internos

Conhecer suas necessidades de pessoal satisfaz apenas metade da equação de pessoal. Em se-
guida, você deve estimar a provável oferta de candidatos, tanto internos quanto externos. A
maioria das empresas começa com os candidatos internos.
A principal tarefa, aqui, é determinar quais dos atuais funcionários são qualificados para
as vagas planejadas. Para isso, você precisa conhecer o conjunto das habilidades dos funcio-
nários atuais, isto é, suas qualificações. Alguns empregadores, especialmente os menores,
Registros de qualificações sabem isso informalmente. Outros se voltam para registros formais de qualificações (ou com-
(ou competências) petências). Estes contêm dados sobre o desempenho dos funcionários, a formação educacio-
Para utilização, manual ou nal e a possibilidade de promoção. Se manuais ou informatizados, esses sistemas ajudam os
informatizada, na seleção
gerentes a determinar quais funcionários estão disponíveis para promoção ou transferência.
interna de candidatos à
promoção. São registros SISTEMAS MANUAIS E RECOLOCAÇÕES Os gerentes de departamento ou proprie-
dos funcionários quanto
à formação, carreira,
tários de pequenas empresas, muitas vezes, utilizam controles manuais para monitorar as
interesses, idiomas, qualificações dos funcionários. Assim, dossiês e formulários com registros do desenvolvimen-
habilidades especiais, e to pessoal compilam informações sobre qualificações de cada um deles. As informações in-
assim por diante. cluem formação, cursos patrocinados pela empresa, carreira e desenvolvimento de áreas de
Gráficos de substituição de
interesses, idiomas, atribuições e habilidades desejadas. Gráfico de substituição de pessoal
pessoal (Figura 5.4) é outra opção de referência, principalmente para cargos executivos da empresa.
Registros da empresa que Os gráficos mostram o desempenho atual e a possibilidade de promoção para a substituição
mostram o desempenho potencial de cada vaga. Como alternativa é possível desenvolver um cartão de substituição de
atual e a possibilidade de vaga. Para isso, cria-se um cartão para cada vaga, mostrando possíveis substitutos, bem como
promoção de candidatos seu desempenho atual, o potencial de promoção e treinamento.
internos para os cargos
mais importantes. REGISTROS COMPUTADORIZADOS DE HABILIDADES DE EMPREGADOS Empre-
Cartão de substituição sas maiores obviamente não podem acompanhar as qualificações de centenas ou milhares de
Cartão preparado para funcionários manualmente. Elas, portanto, informatizam essas informações, utilizando, nos EUA,
cada cargo em uma vários sistemas e softwares, como o Survey Analytic’s Skills Inventory Software. Já no Brasil, as em-
empresa, mostrando presas têm banco de dados de RH próprio e se servem de prestadores de serviço dessa natureza,
possíveis candidatos e que oferecem sistemas de informação como ADP, Baan, IFS, Join RH, Oracle, PeopleSoft e SAP.
suas qualificações.
Esses programas ajudam a gestão a antecipar a escassez de recursos humanos e facilitam
o recrutamento e os planos de treinamento.9
O procedimento mais utilizado é o próprio funcionário, o supervisor e o gerente de
recursos humanos inserirem informações sobre os antecedentes do funcionário, suas expe-
riências e habilidades por meio do sistema. Então, quando um gerente precisa de alguém
para um cargo, utiliza palavras-chave para descrever as especificações do cargo (por exemplo,
FIGURA 5.4 Gráfico de Divisão

substituição de gestão, Vice-presidente
mostrando necessidades
de desenvolvimento de
potenciais futuros vice Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente
‑presidentes de divisão. de produção de vendas de finanças
Jones, D. Able, J. Smith, B.
Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento
necessário: necessário: necessário:
nenhum recomendado • rodízio de trabalho em nenhum recomendado
finanças e produção;
• desenvolvimento
executivo, curso em
planejamento estratégico;
• centro de
desenvolvimento
interno: duas semanas.
DESEMPENHO POTENCIAL DE
ATUAL PROMOÇÃO
Marcante Pronto
Satisfatório Precisa de mais
treinamento
Precisa melhorar Questionável
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em termos de formação e habilidades). O sistema informatizado, em seguida, produz uma

lista de candidatos qualificados. Registros informatizados, normalmente, incluem itens como
experiência profissional, conhecimento do produto, nível de familiaridade com as linhas de
produtos do empregador, experiência na indústria e educação formal do funcionário.
MANTENDO A INFORMAÇÃO confidencial O empregador deve garantir o sigilo
dos dados sobre os funcionários.10 Muitas informações são pessoais, como doenças. A legisla-
ção dá aos funcionários os direitos legais sobre quem tem acesso a informações sobre eles. No
Brasil, esse assunto é tratado pelo Portal da Transparência nos três níveis de governo (federal,
estadual e municipal) e pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). Os empregadores
devem guardar seus registros a sete chaves.
O acesso à internet e às redes internas torna relativamente fácil mais pessoas visualiza-
rem arquivos informatizados da empresa.11 Uma solução é incorporar restrições de acesso
no sistema de gerenciamento de banco de dados definindo os direitos dos usuários (como
“somente leitura” ou “apenas inserir dados”) para cada bloco de informações, assim, o pes-
soal da contabilidade pode ler apenas informações como o endereço de um empregado, por
exemplo. O Quadro 5.1 resume algumas sugestões para manter os dados dos funcionários
em segurança. Um crescente problema é que os aplicativos de compartilhamento de arquivos
podem dar acesso rápido a intrusos. A empresa Pfizer Inc. perdeu dados pessoais de cerca de
17 mil funcionários e ex-funcionários dessa forma.12
QUADRO 5.1 Regras para

Uma vez que invasores podem atacar de fora ou de dentro de uma organização, os departamentos de
manter dados seguros. RH tem como ajudar a filtrar a identidade de potenciais “ladrões”, seguindo quatro regras básicas:
Fonte: extraído de uma entrevista • Verificar os antecedentes sobre quem vai ter acesso às informações pessoais.
com Linda Foley, cofundadora do
ITRC. Publicado no “Safeguardin • Se alguém com acesso a informações pessoais está doente ou em licença, não contratar um
HR Information”, de Dan trabalhador temporário para substituí-lo. Em vez disso, trazer um trabalhador de confiança de
Caterinicchia, na HR Magazine, nov. outro departamento.
2005. Copyright © 2005 pela Society
for Human Resource Management,
• Verificar informações e dados pessoais periodicamente. Só porque alguém passou na
Alexandria, VA. verificação há cinco anos, não significa que a situação atual é a mesma.
• Limitar o acesso a informações como CPF, dados de saúde e outros importantes
aos gestores de RH, que precisam deles para fazer seus trabalhos.
Previsão de candidatos externos

Se não houver candidatos internos suficientes para preencher as vagas previstas (ou pode‑se que-
rer contratar externamente por outro motivo), será necessário buscar por candidatos externos.
A previsão da disponibilidade, ou oferta, de mão de obra externa depende, em primeiro
lugar, do que está acontecendo na economia e na indústria local. O gerente de RH pode,
então, complementar essas observações com análises formais do mercado de trabalho, por
exemplo, a partir dos dados do MTE. Por exemplo, altas taxas de desemprego sinalizam para
os gestores de RH que é mais fácil encontrar bons candidatos. Informações como estas são
fáceis de encontrar, tanto on-line quanto impressas.
Seu planejamento também pode exigir previsão para ocupações específicas, como enfer-
meiro ou professor. Recentemente nos EUA, por exemplo, houve uma oferta insuficiente de
enfermeiros. O uso da internet, conforme exposto no Capítulo 4, e os levantamentos do De-
partamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE) publica infor-
mações úteis para o planejamento estratégico de gestão de pessoas e para sua gestão prática.
Além de ocupações específicas, a ênfase no trabalho tecnologicamente avançado signi-
fica que muitos candidatos não terão habilidades básicas, como comunicação, criatividade e
trabalho em equipe.13
Gestão de talentos e monitoramento da força de trabalho

Tradicionalmente, os empregadores fazem o planejamento de pessoal formal, aproximada-
mente, uma vez por ano. No entanto, isso nem sempre é suficiente. Por exemplo, não tendo
conseguido fazer esse planejamento durante anos, a Valero Energy, maior refinaria indepen-
dente dos Estados Unidos, quase não teve tempo suficiente para alavancar sua nova contrata-
ção de funcionários e seu plano de desenvolvimento.
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Assumir uma abordagem de gestão de talentos para o planejamento de pessoal exige

maior proatividade. Especificamente, exige atenção contínua às questões de planejamento
de pessoal. Gerentes chamam essa abordagem de monitoramento contínuo da força de tra-
balho. Veja, a seguir, alguns exemplos.
INTEL CORPORATION A Intel realiza avaliações semestrais de capacitação organizacio-
nal. O departamento de recursos humanos trabalha com os dirigentes duas vezes por ano
para levantar as necessidades imediatas e para até dois anos.14
AMERADA HESS A Amerada Hess utiliza seu grupo de capacidade organizacional para
monitorar o desgaste da força de trabalho (como idade de aposentadoria, experiência na
Hess, formação etc.) e os requisitos de talentos em potencial. “Trabalha com as linhas de ne-
gócios para melhor prepará-las, para atender as novas exigências de talentos globais. O grupo
considera como cada linha de negócio está evoluindo, examina quais postos de trabalho da
Hess serão semelhantes no futuro, identifica as fontes para obtenção dos melhores talentos e
auxilia no desenvolvimento de funcionários atuais e recém-contratados”.15
VALERO ENERGY A Valero Energy criou uma rede de oferta de trabalho para monitorar
as etapas de recrutamento e contratação. Isso inclui uma ferramenta estatística que prevê
o trabalho que a Valero precisa com base na experiência do passado. Incluem-se também
“painéis de controle” na tela do computador, que mostram como os componentes do fluxo, a
exemplo de anúncios colocados em sites de empregos, estão sendo efetivos conforme o custo,
velocidade e qualidade. Em 2002, foram necessários 41 formulários para contratar um empre-
gado e mais de 120 dias para preencher uma vaga. Cada alocação custa cerca de US$ 12 mil.
Agora, com as novas ferramentas da rede de oferta de trabalho, os recrutadores de recursos
humanos da Valero precisam de poucos formulários de papel, o tempo para preencher uma
vaga aberta caiu para menos de 40 dias e o custo por contratação caiu para US$ 2,3 mil.16
Desenvolvendo um plano de ação para adequar oferta e demanda

de trabalho
O planejamento de pessoal deve logicamente conduzir a um plano de ação da força de tra-
balho, a fim de estabelecer lacunas de oferta e demanda do empregador, bem como os pla-
nos de pessoal para preenchimento dos cargos necessários. O planejamento de pessoal deve
identificar cargos a serem preenchidos, potenciais fontes internas e externas para esses car-
gos, formação exigida, desenvolvimento e atividades promocionais, movimentação de pesso-
as e recursos que a implementação do plano vai exigir. Recursos podem incluir, por exemplo,
custos de publicidade, taxas de recrutador, custos de localização e
despesas de viagem e entrevista.17
50 Novas contratações
100 Ofertas feitas (2:1)
Pirâmide seletiva do recrutamento
150 Candidatos entrevistados (3:2) O gestor deve reconhecer que o preenchimento de vários cargos
pode exigir dezenas ou centenas de candidatos recrutados. Os em-
200 Candidatos convidados (4:3)
pregadores, portanto, utilizam uma pirâmide seletiva do recruta-
1.200 Contatos feitos (6:1) mento, conforme mostra a Figura 5.5, para medir as dimensões dos
problemas a resolver. Nela, veja que a empresa sabe que precisa de
FIGURA 5.5 Pirâmide 50 novos contadores de nível básico no próximo ano. A partir da
seletiva do recrutamento. própria experiência, a empresa também sabe o seguinte:
Pirâmide seletiva do • A relação entre ofertas feitas e novas contratações reais é de 2 para 1.
recrutamento • A relação de candidatos entrevistados e ofertas feitas é de 3 para 2.
Médias aritméticas entre • A relação de candidatos convocados para entrevistas e candidatos entrevistados é cer-
contatos de recrutamento ca de 4 para 3.
e convidados; convidados
e entrevistas; entrevistas e
• Finalmente, a empresa sabe que, de cada seis pessoas que vêm de todas as suas fontes
ofertas feitas; ofertas feitas de recrutamento, normalmente convida apenas um candidato para uma entrevista –
e ofertas aceitas. na proporção de 6 para 1.
Dadas essas razões, a empresa sabe que deve gerar cerca de 1,2 mil contatos para ser ca-
paz de convidar 200 candidatos viáveis para entrevistas. Vai entrevistar cerca de 150 pessoas
convidadas, e assim por diante.
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Necessidade do recrutamento eficaz

Supondo que a empresa autorize o preenchimento de uma vaga, o próximo passo é obter,
Recrutamento por meio do recrutamento, um conjunto de candidatos. Recrutamento significa encontrar
Encontrar e/ou atrair e/ou atrair candidatos para as vagas em aberto na empresa.
candidatos para as vagas em
aberto na empresa.
Por que o recrutamento é importante?
É difícil enfatizar a importância de um recrutamento efetivo. Se apenas dois candidatos se
candidatarem a duas vagas, existe pouca chance de escolha, a não ser contratá-los. Mas, se 10
ou 20 candidatos aparecem, é possível utilizar técnicas como entrevistas e testes para escolher
o melhor.
O alto desemprego não torna o recrutamento fácil. Por exemplo, nos EUA, mesmo
com as taxas de desemprego ainda elevadas, em 2012, muitos empregadores tiveram difi-
culdade em conseguir candidatos qualificados. Uma pesquisa mostrou que cerca de dois
terços dos executivos de produção entrevistados enfrentaram uma “moderada a grave es-
cassez de mão de obra qualificada”.18 O chefe de uma empresa de mídia e web design com
85 funcionários em Nova York disse que tinha 10 vagas, porque não encontrava candidatos
qualificados o suficiente.19 Acabou contratando trabalhadores freelance e remotos, que
trabalham, por exemplo, na Grécia. Outros empregadores, como um grupo de fabricantes
do Texas, também nos EUA, se uniram para criar um curso de nove semanas para treinar
futuros mecânicos no controle numérico computadorizado (CNC).20 A questão principal
é que encontrar e atrair candidatos qualificados não é fácil, e quando a economia se recu-
pera, fica mais difícil.
Objetivo de Desenvolvendo a imagem corporativa

Aprendizagem 3 Mesmo durante os períodos de recessão econômica, algumas empresas terão mais facilidade
Explicar e dar exemplos que outras para recrutar candidatos, sendo remuneração e benefícios dois grandes atrativos.
da necessidade do Empregadores que oferecem um plano de carreira e outros benefícios atraentes, suposta-
recrutamento eficaz.
mente recebem mais candidatos.
O empregador deve construir sua imagem corporativa ou reputação entre potenciais
candidatos. É inútil investir muito dinheiro em recrutamento, se a reputação do empregador
é a de ser um lugar horrível para trabalhar. A imagem corporativa requer uma abordagem
múltipla, começando com o que a “empresa” deve ser, respondendo à pergunta: como é que
o empregador quer que os outros vejam o local de trabalho? A imagem corporativa muitas
vezes centra-se em como é trabalhar na empresa e, em particular, nos valores da empresa e no
ambiente de trabalho que o empregador promove.21 A GE, por exemplo, destaca a inovação
(a contratação de “pessoas brilhantes e interessantes que trabalham juntas em projetos novos
e emocionantes”).22 A comunicação boca a boca é importante, e, por isso, a melhor imagem
corporativa começa dentro da empresa, criando um ambiente em que os funcionários gos-
tem de trabalhar. Ter participação ativa na comunidade, incentivando os funcionários a se
envolver em projetos voluntários é outro exemplo.
O papel do supervisor
O gerente de recursos humanos, que faz o preenchimento de uma vaga, raramente está
familiarizado com a vaga. Alguém deve explicar o que a posição requer, e o que procurar.
Apenas o supervisor da vaga pode fazer isso. Além do que o trabalho envolve e as especifi-
cações do cargo, o recrutador pode querer saber sobre o estilo de liderança do supervisor
e o trabalho em grupo, percebendo se é um grupo difícil de conviver, por exemplo.
Objetivo de
Aprendizagem 4 Fontes internas de candidatos
Apontar e descrever as
Recrutamento geralmente traz à mente a rede social LinkedIn, as agências de emprego e os
principais fontes internas
anúncios classificados. No entanto, funcionários atuais ou “seleção interna” muitas vezes são
de candidatos.
a melhor fonte de candidatos.
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Fontes internas: prós e contras

O preenchimento de cargos com os candidatos internos tem várias vantagens. Em primeiro
lugar, depois de trabalhar com eles durante algum tempo é possível conhecer pontos fortes
e fracos do candidato. Entre os pontos fortes, os funcionários atuais também podem ser mais
comprometidos com a empresa; a moral pode aumentar se virem as promoções como recom-
pensa por lealdade e competência, talvez, os candidatos exijam menos orientação e treinamen-
to do que pessoas externas.
No entanto, a contratação interna também tem seus pontos fracos. Rejeições produ-
zem descontentamento, dizer aos preteridos por que foram rejeitados e que ações corretivas
podem tomar é crucial. Muitos empregadores exigem que os gerentes divulguem vagas de
emprego e entrevistem todos os candidatos internos. No entanto, o gerente muitas vezes sabe
quem ele quer contratar. Exigir que entrevistem um fluxo de candidatos internos sem obje-
tivos claros pode ser um desperdício de tempo para todos. A endogamia, isto é, a contratação
de pessoas do mesmo grupo, é outra desvantagem potencial, podendo haver uma tendência
para manter o status quo, quando uma nova direção é necessária.
Oferta de emprego
Divulgar um cargo em
aberto a funcionários Encontrando candidatos internos
(muitas vezes, colocando-o A contratação interna ideal conta com a oferta de emprego e o detalhamento sobre a empre-
em quadros de aviso), sa. A oferta de emprego significa divulgação do cargo aos empregados (geralmente ao publi-
listando seus atributos,
cá-la na intranet da empresa ou em quadros de avisos). Essas divulgações listam os atributos
como benefícios, superior,
horário de trabalho e do cargo, como qualificações necessárias, supervisor, horário de trabalho e remuneração.
remuneração. Banco de currículos podem revelar as pessoas que têm as habilidades certas para o trabalho.
Recontratação
A recontratação de funcionários tem prós e contras. No lado positivo, os ex-empregados são
conhecidos e já estão familiarizados com a forma como você faz as coisas. Por outro lado, os
funcionários desligados podem voltar com atitudes negativas. Uma pesquisa recente desco-
briu que cerca de 26% dos empregadores que demitiram pessoas recentemente planejam
trazer algumas de volta.23
De qualquer forma, você pode reduzir reações adversas. Aos funcionários recontratados,
dê o crédito pelos anos de serviço que tinham antes de partirem. Além disso, pergunte (antes
da recontratação) como se sentem sobre o retorno: “Você não quer o retorno de alguém que
sente ter sido maltratado”, disse um gerente.24
Planejamento da sucessão
Processo contínuo de
Planejamento da sucessão
identificação, avaliação A contratação interna é particularmente importante quando se trata de preencher posições di-
e desenvolvimento de retivas. Isso requer o planejamento da sucessão, processo sistemático e contínuo de identifica-
liderança organizacional para ção, avaliação e desenvolvimento de liderança organizacional para melhorar o desempenho.25
melhorar o desempenho.
Cerca de 36% dos empregadores têm programas formais de planejamento de sucessão.26 O
planejamento sucessório deve estar em conformidade com os princípios básicos de gestão de
talentos. Em particular, a chave é criar um perfil de competências que a estratégia da empresa
exigirá do novo CEO. Em seguida, usa-se esse perfil para formular um pacote integrado de
desenvolvimento/avaliação/seleção de candidatos potenciais.
De qualquer forma, o processo básico é identificar as principais necessidades, desenvol-
ver candidatos, avaliar e selecionar para as posições-chave.27
IDENTIFICAR AS PRINCIPAIS NECESSIDADES Em um primeiro momento, com base
em planos estratégicos e de negócios da empresa, a alta administração e o diretor de RH
identificam quais são as necessidades futuras de posições-chave da empresa. Temas a tratar
nessa fase incluem a definição das posições, a definição de “alto potencial”, o apoio da di-
retoria e a reavaliação do talento atual da empresa. Planejar expandir para o exterior pode
sugerir aumento na divisão internacional, por exemplo.28
DESENVOLVIMENTO DE CANDIDATOS INTERNOS Após a identificação de futu-
ras posições-chave, a gestão volta-se para a criação de candidatos para esses trabalhos. “Cria-
ção” significa fornecer candidatos internos ou externos, identificados com experiências e
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esenvolvimento necessários para serem candidatos viáveis. Empregadores desenvolvem

d
funcionários com alto potencial, por meio de experiências internas de treinamento e ativi-
dades multifuncionais, realocação, treinamento externo e atribuições globais/regionais.29
AVALIAR E ESCOLHER Finalmente, o planejamento de sucessão requer a avaliação des-
ses candidatos e a seleção daqueles que realmente preenchem as posições-chave.30
Melhorando a produtividade por meio dos sistemas de

administração de recursos humanos
Sistemas de planejamento para sucessão e gestão de talentos
Cada vez mais, empregadores utilizam software para facilitar o planejamento de sucessão e
gestão de talentos. Esses sistemas “capturam e buscam informações sobre as competências
dos funcionários, habilidades, certificações e experiência [...] e acessam colaboradores com
potencial de liderança, desempenho no trabalho e em risco de desligamento. Além disso,
marcam funcionários para funções futuras”.31 Veja o que diz o usuário de um sistema desse
tipo: “A plataforma [SumTotal] nos permite acompanhar e avaliar o conjunto de talentos e
promover as pessoas dentro da empresa. Nossos últimos indicadores mostram que 75% das
posições-chave abertas são preenchidas por candidatos internos. O módulo de sucessão nos
ajuda a identificar aqueles que podem ser os próximos dirigentes e construir planos de de-
senvolvimento para ajudá-los a alcançar o seu potencial”.32
O planejamento sucessório é parte da gestão de talentos. Quando um novo presidente
assumiu a Dole Food Co., sua estratégia envolvia reduzir redundâncias e centralizar certas ati-
vidades, incluindo o planejamento de sucessão.33 A tecnologia ajudou a empresa a fazer isso.
Contratou desenvolvedores de sistemas para lidar com os processos, como a gestão da folha
de pagamento. Para a gestão de sucessão, a Dole Food Co. escolheu o software da Pilat NAI,
que mantém todos os dados em seus próprios servidores com uma tarifa mensal. Os gerentes
acessam o programa por meio da web, utilizando uma senha. Eles preenchem currículos on-
-line, incluindo competências e interesses de carreira, e observam as restrições geográficas.
Uma vez que o gerente oferece sua candidatura, o programa notifica o chefe do gerente.
Este último, em seguida, avalia o subordinado e indica se a pessoa deve ser promovida. O che-
fe de recursos humanos da Dole utiliza a informação para criar planos de desenvolvimento
de carreira para cada gerente.34
Objetivo de Fontes externas de candidatos

Aprendizagem 5 As empresas nem sempre conseguem preencher todos os cargos que precisa a partir de sua
Listar e discutir as principais atual equipe, e, às vezes, simplesmente não querem. Então, procuram candidatos externos.
fontes externas de
candidatos.
Recrutamento por meio da internet
Para a maioria dos empregadores e dos cargos, o recrutamento por meio da internet é a
fonte de recrutamento preferencial.35 Por exemplo, a cadeia de restaurantes norte-ameri-
cana The Cheesecake Factory recebe cerca de um terço dos seus candidatos por meio do
gerenciamento via web. A maioria dos empregadores recruta por meio de seus próprios sites
ou utiliza anúncios de divulgação. Anúncios representam cerca de 12% das contratações re-
centes. Outras fontes importantes incluem sites de empresas e consultorias, além de outros,
como empresas de trabalho temporário, recolocação e agências de emprego. Cada vez mais,
os empregadores também usam nichos de anúncios de trabalho, como <www.infojobs.com.
br>, <www.empregos.com.br> e <www.catho.com.br>.36
Um problema é que muitos candidatos não atendem às qualificações exigidas do tra-
balho. Um recrutador comentou: “Recrutadores precisam dedicar muito tempo extra para
ler [inutilmente] currículos.” Essa empresa tem agora recrutadores em sites de redes sociais
(como o LinkedIn) e publicações dos concorrentes para encontrar candidatos.37 Cerca de
28% dos candidatos recentemente pesquisados encontraram seu mais recente trabalho por
meio do boca a boca, 19% em anúncios de emprego on-line, 16% a partir de a bordagens
diretas dos empregadores e das agências de emprego, 7% por meio de anúncios impressos,
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e apenas 1% por meio da mídia social local. Contudo, 22% disseram que ainda utilizam sites
como o LinkedIn para procurar emprego.38
De qualquer maneira, os empregadores estão buscando outras opções on-line. O apli-
cativo para iPhone CareerBuilder.com, o maior site de emprego dos EUA,39 oferece uma
maneira única de procurar quase 2 milhões de empregos. Os usuários podem procurar em-
prego por palavra-chave, ler descrições de cargos e salários, salvar postos de trabalho a uma
lista de favoritos e enviar e-mail para qualquer pessoa na sua lista de contatos. Os usuários
podem direcioná-lo para procurar apenas por empregos perto de onde estão localizados, e o
aplicativo exibe um mapa de onde cada trabalho está localizado.
O recrutamento de profissionais e gestores está migrando para sites de redes sociais
como Facebook, Twitter e LinkedIn.40 Por exemplo, a Science Applications International
Corp cortou os anúncios tradicionais e, agora, seus recrutadores procuram candidatos em
redes sociais profissionais. Uma empresa de recursos humanos de Massachusetts, nos EUA,
usa sua página do LinkedIn e Facebook para anunciar vagas. Outras empresas usam o Twitter
para anunciar vagas de emprego para candidatos que se inscrevem em seus feeds.41 LinkedIn
facilita o desenvolvimento de relações pessoais para networking e referências.42
Outro exemplo é dos executivos da Deloitte Touche Tohmatsu Ltd., que pediram aos
funcionários para fazer vídeos curtos nos quais descrevem suas experiências na empresa, e
postaram o melhor no YouTube.43 A Monster tem uma ferramenta que ajuda os emprega-
dores a integrar vídeos em seus anúncios de emprego.44 O Facebook facilita o desenvolvi-
mento de uma página ou um perfil da empresa, que muitos empregadores usam para fins
de recrutamento.45
A ResumePal, do site de carreiras Jobfox (<www.jobfox.com>, em inglês), é outra inova-
ção de recrutamento, sendo um banco de currículos on-line norte-americano. Candidatos
disponibilizam informações aos empregadores participantes, que podem, então, utilizar pa-
lavras-chave do currículo padronizado para identificar candidatos viáveis mais facilmente.46
A empresa McDonald's postou uma série de depoimentos de funcionários em redes sociais
como o Second Life para atrair os candidatos.47 Outros empregadores simplesmente abrem
anúncios de vagas e cadastro de currículos.48 No Brasil, um exemplo é a ferramenta do site
Vagas (<www.vagas.com.br>).
MENSAGENS DE TEXTO Alguns empregadores utilizam mensagens de texto para cons-
truir um conjunto de candidatos. Por exemplo, em uma conferência, a Hewitt Associates
pediu para um assessor que enviasse uma mensagem “hewdiversity” para um número especí-
fico de participantes. Cada pessoa que recebeu mensagens de texto se tornou parte da “rede
de recrutamento móvel” da Hewitt e é informada periodicamente sobre vagas da Hewitt.49 A
brasileira Vagas procede da mesma maneira.
DOMÍNIO PONTO.COM O domínio ponto.com dá aos candidatos a emprego o acesso
ao “trabalhe conosco” das empresas. Por exemplo, os candidatos que procuram um emprego
na Disneylândia podem ir para <www.disneyland.jobs>. Assim estarão no site de recrutamen-
to da Disney.
FEIRAS VIRTUAIS DE OFERTAS DE TRABALHO Feiras virtuais (totalmente on-line)
são outra opção. Por exemplo, a revista PR Week organizou uma feira para mais de 10 empre-
gadores de relações públicas. No Brasil, são mais frequentes as feiras de estágios e trainees.
Em uma feira virtual, os visitantes on-line veem uma configuração muito semelhante a uma
feira de emprego regular, eles podem ouvir apresentações, visitar estandes, deixar currículos
e cartões de visita, participar de chats ao vivo e obter informações de contato de recrutadores,
gerentes de RH e gerentes de admissões.50
TENDÊNCIAS EM RECRUTAMENTO ON-LINE Segundo algumas estimativas, os gas-
tos dos empregadores dos EUA com recrutamento on-line pode ultrapassar US$ 10 bilhões
por ano até 2016. Os empregadores e os prestadores de serviços estão trabalhando ardua-
mente para aperfeiçoar os resultados do recrutamento on-line.51
Tendências modernas de recrutamento on-line se dividem em três categorias básicas. O
primeiro passo é o passeio no escritório virtual. Na China, por exemplo, o escritório local da
Deloitte Touche Tohmatsu Auditores Ltd. disponibilizou uma visita virtual ao escritório em
Weibo, que é semelhante ao serviço de mensagens do Twitter. As pessoas que visitam o site
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podem entrar virtualmente em cada um dos escritórios da empresa na Ásia, andando por
salas de reuniões e conversando virtualmente com os funcionários locais, para ter uma ideia
de como é trabalhar naquele escritório. Também na China, a Marriott International está lan-
çando um jogo social de interesse profissional no Renren (semelhante ao Facebook). O objetivo
aqui é proporcionar a futuros funcionários de nível básico uma experiência sobre o que é,
realmente, realizar um trabalho dirigido à hospitalidade.
Triagem inteligente automatizada de currículo é outra tendência. Vemos empregadores uti-
lizando o software de rastreamento de candidatos on-line para identificar prováveis candi-
datos com base em palavras-chave, utilizadas em currículos ou frases (como “engenheiro
químico”). No entanto, as telas com as respostas às palavras-chave básicas não se concentram
apenas em potenciais candidatos que podem ser a melhor opção para o empregador. Os
sites de startups, bem como empresas de recrutamento conceituadas, como Monster.com,
levam, portanto, a triagem automatizada de currículos a outro patamar. Por exemplo, em
vez de apenas tentar encontrar palavras-chave, a nova ferramenta de pesquisa de currículo
6Sense da Monster.com tem como objetivo melhorar a “compreensão” das preferências de
trabalho do candidato (com base no histórico profissional da pessoa) e, assim, melhoram a
relação de candidatos com vagas disponíveis. Em outros serviços, como Jobfox, os candida-
tos e empregadores completam questionários detalhados para que (como acontece com si-
tes de namoro on-line) encontrem a melhor adequação possível em termos de preferências
de vida profissional.
PRÓS E CONTRAS DO RECRUTAMENTO ON-LINE O recrutamento baseado na web
gera respostas mais rápidas a um custo menor do que qualquer outro método. No entanto,
ele tem dois grandes problemas em potencial.
Primeiro: algumas pessoas mais velhas e algumas minorias não utilizam a internet, a es-
colha de aplicativos on-line pode, inadvertidamente, excluir um número desproporcional de
candidatos mais velhos e certas minorias.52
O segundo problema é a avalanche de currículos. O objetivo, afinal, é conseguir candida-
tos qualificados. Além disso, candidatos a emprego encaram anúncios com informações mais
específicas como mais atraentes e mais úteis.53 A empresa Cheesecake Factory lista as funções
de forma detalhada para aqueles que não estão interessados não se candidatarem. Outra abor-
dagem é fazer com que os candidatos a emprego respondam a um questionário curto on-line.
Com isso, é possível identificar aqueles que podem continuar no processo de seleção.54 A
maioria dos empregadores também utiliza sistemas de rastreamento de candidatos, do qual
trataremos agora.
UTILIZAÇÃO DO RASTREAMENTO DE CANDIDATOS Os anúncios on-line tendem
a gerar tantos candidatos que a maioria das empresas utiliza sistemas de rastreamento para
auxiliar no recrutamento on-line e off-line. Sistemas de rastreamento de candidatos (de em-
Sistemas de rastreamento de presas como a Taleo Corp e iTrack Solutions) são sistemas on-line que ajudam os emprega-
candidatos
Sistemas on-line que ajudam
dores a atrair, reunir, selecionar, compilar e gerenciar candidatos.55 Eles também oferecem
os empregadores a atrair, outros serviços, incluindo gestão de requisições (para monitorar as vagas abertas na empre-
reunir, selecionar, compilar e sa), a coleta de dados dos candidatos (para digitalizar os dados dos candidatos no sistema)
gerenciar candidatos. e relatórios (para criar várias informações relacionadas ao recrutamento, como custo por
contratação e por fonte de contratação).56 A maioria dos sistemas está em provedores de
serviços de recrutamento (application service providers – ASPs). Empresas fornecem aos em-
pregadores serviços on-line, permitindo que os candidatos ou funcionários do empregador
usem servidores ASP como se estivessem em um sistema próprio. Por exemplo, os candidatos
que se inscrevem ou fazem o login para realizar um teste para o empregador o fazem no site
das ASPs.57 Os principais provedores de serviços de recrutamento on-line e norte-americanos
são: Automatic Data Processing (ADP.com), HRsmart (hrsmart.com), Silkroad Technology
(silkroad.com) e Monster (monster.com).58
MELHORANDO A EFICÁCIA DO RECRUTAMENTO ON-LINE Mais uma vez, atrair
candidatos qualificados é crucial. A maioria das 500 empresas listadas no índice Standard
& Poor’s tem informações sobre vagas em seus sites.9 Os candidatos podem enviar seus cur-
rículos on-line em quase todos os sites das empresas que compõem a Fortune 500. Poucas
empresas dão aos candidatos a emprego a opção de completar formulários on-line, apesar de
ser o que a maioria dos candidatos prefere.60
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Uma pesquisa com 256 alunos de escolas de pós-graduação em negócios mostrou por
que o recrutamento baseado na web de muitas das empresas não funcionou:
• Faltava informação relevante sobre as vagas de emprego (como descrições de cargos).
• Dificuldade em postar currículos no formato exigido.
• Muitos entrevistados expressaram preocupações sobre a privacidade das informações.
• O retorno demorado dos empregadores (em termos de acompanhamento das respos-
tas e recepção de candidaturas on-line) foi irritante.61
Além disso, os melhores anúncios da web não eram apenas anúncios de jornal transpos-
tos para a web. Como um especialista observou: “Conseguir recrutadores fora da ‘mentalida-
de de anúncios de jornal’ é um grande problema”. O Quadro 5.2 é um exemplo da adapta-
ção de um anúncio impresso para a web. O anúncio ineficaz tem poucas informações e não
diz muito sobre o porquê de o candidato ao emprego querer esse trabalho.62
Agora, olhe para o anúncio eficaz no Quadro 5.2. Ele usa palavras convincentes como
“fazer deste um mundo melhor”; fornece boas razões para trabalhar para essa empresa; co-
meça com um título que chama a atenção, e utiliza o espaço extra para acrescentar informa-
ções específicas sobre o trabalho. Muitos empregadores incluem a descrição inteira do car-
go.63 O ideal é que um anúncio também deixe claro uma lista de requisitos para os potenciais
candidatos avaliarem se o trabalho é adequado para eles.64
quadro 5.2 Anúncios

Anúncio ineficaz de uma revista Anúncio eficaz na web (espaço não é
eficazes e ineficazes na web.
para a web um problema)
Engenheiro de processo Você quer nos ajudar a fazer deste um
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Anúncios
Enquanto o recrutamento on-line vem ganhando espaço, basta olhar para quase qualquer
jornal de negócios ou revista profissional para confirmar que os anúncios impressos, “pro-
cura-se”, ainda são populares. Para utilizar anúncios com sucesso, os empregadores devem
observar duas questões: o meio de publicidade e a construção do anúncio.
OS MEIOS DE COMUNICAÇÃO A melhor escolha − jornal local, web etc. − depende
do cargo. Por exemplo, o jornal local muitas vezes é uma boa fonte de busca de operários,
empregados de escritório e funcionários administrativos de nível básico. Por outro lado, para
o recrutamento de trabalhadores com habilidades especiais, como acabamento de móveis,
você provavelmente vai querer anunciar em locais com muitos fabricantes de móveis, mesmo
que sua unidade esteja em outra região. O objetivo é direcionar os anúncios para onde eles
possam ser vistos pelos futuros empregados.
Para os empregados especializados, você pode anunciar em revistas profissionais como
Profissional & Negócios, Exame.com, RH Portal e Você S/A. Anúncios em jornais como Folha
de São Paulo e Estado de São Paulo podem ser boas fontes para gestores de nível médio ou
sênior. A maioria dessas publicações, agora, incluem anúncios on-line com a compra do
anúncio impresso.
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Além de usar vídeos de recrutamento no YouTube, a Electronic Arts (EA), uma editora
de jogos de vídeo, utiliza seus produtos para ajudar a atrair candidatos.65 A EA inclui infor-
mações sobre o seu programa de estágio na parte de trás dos seus manuais de videogame.
Em seguida, usa um software de rastreamento para identificar candidatos com habilidades
específicas e para facilitar a comunicação por e-mail com todos em seu banco de dados.
CONSTRUINDO O ANÚNCIO Anunciantes experientes utilizam o modelo Aida (aten-
ção, interesse, desejo e ação) para a construção de anúncios. Primeiro, você tem que atrair a
atenção para o anúncio – por exemplo, os empregadores costumam anunciar posições-chave
na exibição de anúncios.
Em seguida, você pode criar interesse com frases como “Você busca fazer a diferença?”
ou com outros aspectos do trabalho, como a sua localização.
Então, criar o desejo destacando palavras, como viagens ou desafios. Como exemplo, ter
uma escola de pós-graduação nas proximidades pode atrair engenheiros e profissionais.
Finalmente, o anúncio deve levar a ação com uma instrução como “entre em contato hoje”.
É claro, o anúncio também precisa cumprir com as leis de igualdade de emprego, evitando
características como “vaga para homem”. E é importante lembrar que, no anúncio, deve estar
inserido o endereço (físico ou eletrônico) para onde o candidato pode enviar o seu currículo.
Se o trabalho tem grandes inconvenientes, deve-se considerar um anúncio realista. Quan-
do a New York City Children’s Services Administration, da cidade de Nova York, nos EUA, foi
tendo problemas com a permanência de funcionários, começou a utilizar os seguintes anún-
cios: “Procura-se: homens e mulheres dispostos a entrar em edifícios estranhos em bairros
perigosos, e serem recebidos com gritos por indivíduos desequilibrados...”. O realismo reduz
os candidatos, mas melhora a adesão de funcionários.66
Agências de emprego
Existem três tipos principais de agências de emprego: (1) órgãos públicos operados pelos
governos federal, estadual ou governos locais, (2) agências associadas com organizações sem
fins lucrativos, e (3) agências de propriedade privada.
ÓRGÃOS PÚBLICOS E SEM FINS LUCRATIVOS Cada estado tem uma agência estatal
pública de serviço do emprego. O Ministério do Trabalho dos EUA apoia essas agências, por
meio de doações e outras formas de assistência, como um banco de trabalho informatizado
em todo o país. O Banco Nacional de Trabalho permite que os conselheiros da agência
orientem os requerentes sobre empregos também disponíveis em outros estados. No Brasil,
temos os Balcões de empregos, as Agências de empregos estaduais, como o Emprega São
Paulo/Mais Emprego, o Sine (Sistema Nacional de Emprego), oferecendo diversos serviços
aos trabalhadores e empregadores.
Alguns empregadores têm experiências frustrantes com órgãos públicos. Por um lado, os
requerentes de seguro-desemprego são obrigados a se registrarI e tornam-se disponíveis para
entrevistas de emprego. Algumas dessas pessoas não estão interessadas em voltar a trabalhar,
por isso os empregadores podem receber candidatos que têm pouca vontade de voltarem ao
emprego imediatamente. E, sendo justos ou não, os empregadores provavelmente percebem
algumas dessas agências locais como letárgicas em seus esforços para preencher as vagas dos
empregadores da região.
No entanto, essas agências são úteis. Os conselheiros vão visitar o local de trabalho do
empregador, rever exigências de trabalho, e até mesmo ajudar o empregador com descrições
de cargos. A maioria dos estados tornaram as agências de serviços de emprego em pontos
acessíveis de treinamento e centros de especialização e de emprego.67 Um usuário disse: “Eu
fiz deste lugar uma segunda casa”.68 Nos centros do estado de Oregon, EUA, os candidatos a
emprego usam o software de avaliação de habilidades “iMatch”, enquanto os empregadores
utilizam ferramentas de recrutamento on-line.69 Cada vez mais empregadores devem aprovei-
tar os serviços desses centros.
A maioria das sociedades (sem fins lucrativos), profissionais e técnicas, tem unidades
que ajudam os membros a encontrar empregos. Muitos órgãos públicos recolocam as pes-
soas que estão em categorias especiais, como os portadores de necessidades especiais.
I
N. do R.T.: O trabalhador desligado do emprego, sem justa causa, deve procurar posto de atendimento das
Superintendências Regionais do Trabalho e Emprego; postos do Sistema Nacional de Emprego; entidades
sindicais cadastradas no MTE; e agências da Caixa Econômica credenciadas pelo MTE.
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AGÊNCIAS PRIVADAS As agências de emprego privadas são importantes fontes de pes-

soal de escritório, gestores e altos executivos. Elas podem cobrar taxas para cada candidato
colocado.II Algumas razões para usar tais agências são:
1. Sua empresa não tem departamento de recursos humanos e sente que não pode fazer um
bom trabalho de recrutamento e seleção.
2. Você precisa preencher uma vaga rapidamente.
3. Existe a necessidade de atrair grupos específicos ou candidatos de determinado sexo.
4. Você quer alcançar indivíduos atualmente empregados, que podem se sentir mais à
vontade em negociar com as agências do que com empresas concorrentes.
5. Você quer reduzir o tempo dedicado ao recrutamento.70
No entanto, o recurso das agências de emprego requer cuidado com as armadilhas po-
tenciais. Por exemplo, a seleção da agência de emprego pode deixar candidatos não aptos
irem diretamente aos supervisores responsáveis pela contratação, que, por sua vez, podem
ingenuamente contratá-los. Por outro lado, a seleção imprópria na agência poderia recusar
os candidatos com potencial sucesso.
Para ajudar a evitar problemas, veja algumas dicas:
1. Dar à agência uma descrição completa e precisa do trabalho.
2. Aplicar testes, preenchimento de fichas e entrevistas são parte do processo de seleção
da agência.
3. Revisar periodicamente os dados sobre os candidatos aceitos ou rejeitados por sua
empresa, e pela agência.
4. Verificar com outros gerentes para descobrir quais agências têm sido as mais eficazes
em preencher vagas com o perfil que você precisa preencher. Rever os anúncios na in-
ternet e classificados para descobrir as agências que lidam com as posições que procura.
5. Supervisionar a indicação da agência, verificando por si mesmo, pelo menos as refe-
rências finais do candidato.
Agências de trabalho temporário

Os empregadores cada vez mais complementam suas forças de trabalho permanentes com a
contratação de trabalhadores temporários, muitas vezes, por meio de agências especializadas.
Também conhecidos como trabalhadores de tempo parcial, ou trabalhadores just-in-time, o
contingente dessa força de trabalho é grande e crescente. Recentemente, cerca de 26% de
todos os empregos do setor privado foram cargos temporários, duas a três vezes os valores
comparáveis para as duas últimas recessões.III
Vários aspectos contribuem para a tendência em direção ao uso de mais funcionários
temporários. Um deles é a fraca confiança dos empresários na economia, outra é a tendência
de se organizar em torno de projetos de curto prazo. Por exemplo, a Makino, que fabrica
máquinas de ferramentas, agora terceiriza a instalação de máquinas de grande porte para
empresas contratadas, que por sua vez contratam temporários para fazer essas instalações.
Flexibilidade é outra preocupação, os empregadores querem a possibilidade de reduzir rapi-
damente o quadro de trabalhadores se não houver a recuperação econômica.71
O contingente da força de trabalho não se limita ao pessoal administrativo ou de manuten-
ção, mas inclui milhares de cargos de engenharia, ciência, ou de gestão, ocupações de apoio,
como gestores financeiros temporários, gestores de recursos humanos e diretores executivos.
II
N. do R.T.: Há agências particulares que não cobram dos candidatos, porque essas taxas são pagas pelo
empregador que as contrata. Por outro lado, há agências que cobram porcentagem sobre o salário do
primeiro mês de trabalho.
III
N. do R.T.: De acordo com o levantamento da Manpower com 40 mil empresas em 35 países, a contratação
de trabalhadores temporários ocorre normalmente em duas situações: aumento no volume de trabalho
ou substituição de funcionários. Na média mundial, 41% dos entrevistados apontaram a necessidade de
aumentar a equipe durante períodos sazonais, e somente 15% assinalaram a substituição de funcionários
em licença-maternidade, médica ou afastados por outros motivos. No Brasil, os motivos são os mesmos, com
porcentagens de 50% e 14,5%, respectivamente.
(Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,ERT103068-16357,00.html>. Aces-
so em: 16 set. 2014.)
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Os empregadores podem contratar trabalhadores temporários por meio de contratações

diretas ou agências especializadas. A contratação direta envolve apenas a contratação de traba-
lhadores e a colocação no trabalho. O empregador, em geral, paga essas pessoas diretamente,
como faz com todos os seus funcionários, mas os classifica separadamente, como empregados
casuais, sazonais ou temporários, e, muitas vezes, paga poucos ou nenhum benefício.72 A outra
abordagem é ter uma agência para disponibilizar e gerir esses funcionários. Nesse caso, a agên-
cia lida com todo recrutamento, seleção e administração da folha de pagamento dos tempo-
rários. Assim, a Nike contratou a Kelly Services para gerenciar suas necessidades temporárias.
Ao trabalhar com agências de trabalho temporário, deve-se assegurar de que políticas
e procedimentos básicos estão adequados.73 Por exemplo, com temporários, o registro de
ponto não é apenas uma verificação de horas trabalhadas, é, geralmente, também um acor-
do para pagar os honorários da agência. Qual é a política se o cliente quer contratar um
dos temporários da agência como um empregado permanente? Como funciona o plano da
agência para recrutar funcionários? Você recebeu um documento da agência informando
que ela não faz discriminação ao preencher as vagas de trabalho temporário? A verificação
de referências de uma agência de trabalho temporário é aconselhável.74
DIRETRIZES LEGAIS E OUTRAS SOBRE TEMPORÁRIOS Há vários anos, os agen-
tes federais dos EUA encontraram cerca de 250 “contratos” ilegais de trabalhadores de lim-
peza em 60 lojas Walmart. A situação destaca a necessidade de compreender a questão
dos funcionários contratados que atuam em suas instalações,75 e o fato de que realmente
trabalham para uma empresa de temporários não é desculpa. Com algumas exceções, os
trabalhadores de empresas de trabalho temporário que atuam no local de um empregador
serão considerados funcionários, tanto da agência como do empregador (que, assim, torna-
-se “coempregador”).76,IV O empregador é responsável por esse funcionário? Isso basicamen-
te resume-se ao grau em que os seus supervisores controlam as atividades do empregado
temporário. Por exemplo, é ou não responsabilidade da agência conduzir treinamento,
pagamento e políticas de folga?
Os empregadores podem tomar algumas precauções para minimizar os riscos ao traba-
lhar com colaboradores temporários. Por exemplo, exigir da agência de pessoal o acompa-
nhamento do processo de verificação de conduta, assumindo os riscos legais, se o emprega-
dor e agência forem considerados coempregadores. Mantenha uma contagem cuidadosa de
quantos funcionários temporários e independentes a empresa realmente tem. Supervisione
os funcionários temporários com o entendimento de que eles podem ter acesso à proprieda-
de intelectual e sistemas de computador da sua empresa.77
O QUE OS SUPERVISORES DEVEM SABER SOBRE AS PREOCUPAÇÕES DOS TEM-
PORÁRIOS Para ter relacionamentos bem-sucedidos com os temporários, os gerentes de-
vem entender as suas “principais preocupações”. Em uma pesquisa, surgiram as cinco princi-
pais preocupações. Trabalhadores temporários disseram que eram:
1. Tratados por empregadores de maneira hostil.
2. Inseguros sobre seu emprego e pessimistas sobre o futuro.
3. Preocupados com a falta de benefícios.
4. Enganados sobre suas atribuições de trabalho e se elas eram suscetíveis a se tornarem
integrais.
5. “Subempregados”, especialmente aqueles que tentam voltar ao mercado de trabalho
em tempo integral.78
Pessoal sem vínculo PESSOAL SEM VÍNCULO EMPREGATÍCIO Os trabalhadores temporários são exem-
empregatício plos de pessoal sem vínculo empregatício, basicamente, pelo uso de fontes não tradicionais
Requer o uso de fontes
não tradicionais de de recrutamento. Outros arranjos de pessoal sem vínculo empregatício incluem “emprega-
recrutamento. dos de contrato temporário” – pessoas empregadas diretamente pela empresa, mas em uma
base explícita de curto prazo – e “contrato de funcionários técnicos” – trabalhadores alta-
mente qualificados, como engenheiros, que são fornecidos para projetos de longo prazo sob
contrato de uma empresa de serviços técnicos no exterior.
IV
N. do R.T.: Esses trabalhadores são considerados funcionários da empresa onde atuam somente do ponto
de vista operacional. Juridicamente são empregados da empresa prestadora desse tipo de mão de obra, que
arca com todas as responsabilidades trabalhistas.
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Externalização e terceirização de empregos

Em vez de trazer as pessoas para fazer os trabalhos da empresa, a terceirização e a externaliza-
ção enviam os trabalhos para fora da empresa. Terceirização significa ter serviços de fornecedo-
res externos (como gestão de benefícios, pesquisa de mercado ou produção) que os próprios
funcionários da empresa já faziam. Externalização, ou offshoring, um termo mais estreito,
significa ter vendedores externos ou funcionários no exterior que fornecem serviços que os
próprios funcionários da empresa faziam.
A terceirização e a externalização são consideradas controversas, especialmente em tem-
pos de desafios econômicos, empregados, sindicatos, legisladores e, até mesmo, muitos em-
presários sentem que “trabalhos feitos fora” (especialmente no exterior) são imprudentes.
Não obstante, os empregadores estão “exportando” mais postos de trabalho, e não apenas os
de operários. Por exemplo, a divisão de transporte da GE anunciou que estava mudando 17
postos de trabalho de nível médio da Pensilvânia para a Índia.79
O envio de postos de trabalho, particularmente, ao exterior, apresenta aos empregado-
res alguns desafios especiais. Existe o potencial de instabilidade política além da possibili-
dade de mal-entendidos culturais (como entre seus clientes em um país e os empregados
em outro), de preocupações com privacidade, segurança e informação. A necessidade de
lidar com contratos estrangeiros, a responsabilidade e as questões de sistemas jurídicos,
além do fato de que os empregados no exterior precisam de treinamento especial tam-
bém merecem cuidados. O aumento dos salários no exterior, os preços do petróleo mais
elevados, e problemas de qualidade estão levando mais empregadores norte-americanos
a trazerem os empregos de volta.80 Pode-se concluir que a terceirização e a externalização
nem sempre são vantajosas.
Recrutadores de executivos
Recrutadores de executivos (também conhecidos como headhunters) são agências especiais
de emprego que se concentram em procurar os melhores talentos de gestão para seus clien-
tes. O percentual de cargos da sua empresa preenchido por esses serviços pode ser pequeno.
No entanto, esses trabalhos incluem posições executivas e técnicas fundamentais. Para cargos
executivos, os headhunters podem ser sua única fonte de candidatos. O empregador sempre
paga as taxas desse serviço.
Existem dois tipos de recrutadores de executivo: de contingência e de retenção. Os
membros da Association of Executive Search Consultants geralmente se concentram em po-
sições executivas pagando US$ 150 mil ou mais, e em “busca de executivos retidos”. Eles são
pagos independentemente de o empregador contratar o executivo por meio dos esforços
da empresa. Recrutadores baseados em contingência tendem a lidar com busca de gestores
juniores de nível médio, na faixa de US$ 50 mil a US$ 150 mil. Se de retenção ou de con-
tingência, as taxas estão caindo do que era usual: 30% ou mais do salário do executivo do
primeiro ano.81 Recrutadores top (todos de retenção) incluem Heidrick e Struggles, Egon
Zehnder International, Russell Reynolds e Spencer Stuart.82 Esses tipos de recrutamento
ocorrem também no Brasil.
Os recrutadores de executivos estão usando mais a tecnologia a seu favor. A parte mais
desafiadora do recrutamento tem sido encontrar potenciais candidatos, por exemplo, “um
gerente de vendas, com experiência em produtos químicos de engenharia”. Bases de dados
na internet agora aceleram drasticamente tais pesquisas. Recrutadores de executivos também
estão se tornando mais especializados, e os grandes estão criando novas empresas voltadas
para funções especializadas (como vendas) ou indústrias (como derivados de petróleo). As-
sim, é aconselhável buscar primeiro um especialista.
PRÓS E CONTRAS Recrutadores trazem várias opções para a mesa e têm muitos conta-
tos, sendo especialmente hábeis em encontrar candidatos qualificados atualmente empre-
gados que não estão procurando mudar de emprego. Podem também manter o nome da
sua empresa confidencial até o final do processo e economizar tempo na procura e triagem
de opções. O custo do recrutador pode realmente vir a ser pequeno ao compará-lo com a
economia de tempo.
A grande questão é garantir que o recrutador realmente entenda suas necessidades e,
em seguida, ofereça os candidatos devidamente adequados. O empregador deve explicar
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detalhadamente o tipo de candidato necessário, e os motivos da requisição. Alguns recru-

tadores também podem estar mais interessados em persuadi-lo a simplesmente contratar
um candidato do que encontrar alguém realmente bom para o trabalho. Entenda que um
ou dois dos “candidatos selecionados” podem ser apenas um candidato para o recrutador
“mostrar serviço”.
DIRETRIZES Conforme as orientações na escolha de um recrutador, as diretrizes incluem.83
1. Certifique-se de que a empresa é capaz de conduzir uma busca minuciosa. No contexto
norte-americano, sob seu código de ética, um recrutador não pode se aproximar do talen-
to executivo de um ex-cliente por um período de dois anos depois de completar uma pes-
quisa para esse cliente. Quando ex-clientes estão fora dos limites de dois anos, o recrutador
deve procurar em um grupo cada vez menor.84
2. Conheça a pessoa que realmente vai lidar com a sua solicitação.
3. Certifique-se de perguntar o quanto de pesquisa a empresa fará. Obtenha o acordo
por escrito.85
4. Certifique-se de que o recrutador e você conversem pessoalmente sobre o tipo de can-
didato de que você precisa para a posição.
5. Nunca dependa exclusivamente do recrutador de executivos (ou de outro profissional
de pesquisa, como agência de emprego) para fazer toda a verificação das referências.
Certamente pode deixá-los verificar as referências dos candidatos, mas solicite-as por
Serviços de recrutamento escrito, se possível. Em todo caso, verifique você mesmo, pelo menos, as referências
por demanda do candidato escolhido.
Fornecem recrutamento
especializado em curto
prazo para apoiar projetos
específicos sem a despesa Serviços de recrutamento por demanda
de manter as empresas de Serviços de recrutamento por demanda prestam assistência de recrutamento especializa-
recrutamento. do de curto prazo para apoiar projetos específicos sem a despesa das empresas de recru-
Recrutamento de universitários tamento tradicionais. Eles são pagos por hora ou por projeto, em vez de um percentual
Envio de representantes do salário do contratado. Por exemplo, quando o gerente de recursos humanos de uma
do empregador para os empresa de biotecnologia teve que contratar várias dezenas de pessoas com formação
campi universitários a fim
de triar candidatos e criar científica e experiência em produtos farmacêuticos, usou uma empresa de serviços de
um grupo a partir da turma recrutamento por demanda. A empresa de recrutamento tradicional pode cobrar 20% a
de formandos. 30% do salário de cada alocação, uma quantia proibitiva para uma pequena empresa. A
empresa de serviços de recrutamento por demanda cobra pelo tempo, em vez de ser por
contratação. É tratado o recrutamento e a pré-triagem, e o cliente tem acesso a uma pe-
quena lista de candidatos qualificados.86
Recrutamento de universitários
Para o recrutamento de universitários há o envio de representantes do empregador para
campi universitários a fim de triar candidatos e criar um grupo deles, é uma importante fon-
te de estagiários de gestão e funcionários profissionais e técnicos. Um estudo concluiu, há
vários anos, por exemplo, que os recém-formados correspondiam a cerca de 38% de todos
os postos de trabalho preenchidos externamente que exigiam um diploma universitário.87
O problema é que o recrutamento no campus é caro e demorado. Horários devem ser
definidos com antecedência, folhetos da empresa impressos, registros de entrevista mantidos,
representando muito tempo gasto no campus. E os próprios recrutadores são, por vezes, inefi-
cazes. Alguns recrutadores estão despreparados, demonstram pouco interesse no candidato e
alguma arrogância, muitos não filtram os candidatos de forma eficaz. Os empregadores preci-
sam treinar recrutadores para que consigam entrevistar os candidatos, explicar o que a empre-
sa tem para oferecer e deixá-los à vontade. E ainda mais que o habitual, o recrutador precisa
estar apresentável.88 A GE contrata de 800 a mil alunos, a cada ano, de cerca de quarenta fa-
culdades, e usa equipes de funcionários e estagiários para a construção da imagem corporativa
GE em cada uma. Da mesma forma, a IBM tem dez recrutadores de pessoal que se concentram
em melhorar os resultados dos esforços de recrutamento da empresa no campus.89
METAS DO RECRUTAMENTO NO CAMPUS O recrutador no campus tem dois objeti-
vos principais. O primeiro é determinar se um candidato é merecedor de consideração, traços
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habituais a avaliar incluem habilidades de comunicação, educa-

ção, experiência e habilidades interpessoais. O outro objetivo é
atrair bons candidatos. A atitude sincera e informal, o respeito
pelo candidato, e pedir cartas de recomendação podem ajudar
no processo. Os empregadores que enviam recrutadores efica-
zes para o campus e constroem relacionamentos com os líderes,
como consultores de carreira e professores, têm melhores resulta-
dos de recrutamento.90
Construir laços estreitos com profissionais de carreira de
uma faculdade pode ajudar os empregadores a atingir esses ob-
jetivos. Se o fizerem, podem receber informações úteis sobre
aspectos como as condições do mercado de trabalho e a eficácia
dos próprios anúncios de recrutamento on-line e off-line.91 A
Shell Oil reduziu a lista de faculdades a serem visitadas por seus
recrutadores, utilizando fatores como qualidade do programa
acadêmico, número de alunos matriculados e diversidade do
corpo discente.92
VISITAS IN LOCO Os empregadores geralmente convidam
bons candidatos para uma visita no local do escritório ou da fá-
brica. O convite deve ser caloroso, mas eficiente, e deve dar à
pessoa uma escolha de datas para visitar. Peça a alguém para re-
cepcionar o candidato, de preferência no aeroporto ou em seu
hotel, e agir como anfitrião. Um pacote contendo a programa-
ção da visita, bem como outras informações sobre a empresa, a
exemplo de relatórios anuais e benefícios dos empregados, deve
estar disponível ao candidato no hotel.
Planeje as entrevistas e cumpra o cronograma. Evite inter-
rupções; dê ao candidato a atenção individual nas entrevistas.
O recrutador no campus Convide um colaborador pós-graduado contratado recentemen-
tem dois objetivos te para o almoço com o candidato e adicione qualquer oferta o mais rapidamente possível,
principais: determinar se de preferência na visita. Se isso não for possível, diga ao candidato quando esperar uma
um candidato é merecedor resposta. Seguir consultando-o para “inteirar-se de como está o processo de decisão” pode
de consideração e atrair ajudar o candidato a agir em seu favor.
bons candidatos. Um estudo com 96 alunos de graduação revela algumas outras questões que podem ser
observadas. Por exemplo, 53% disse que “ter oportunidades, no local de visita, para se reunir
Fonte: Yuri Arcurs/Shutterstock com pessoas em posições semelhantes às das vagas, ou com pessoas hierarquicamente supe-
riores” teve um efeito positivo. Já 51% mencionou “hotel impressionante/arranjos de jantar
e informações bem organizadas do site”. Outros 41% disseram que “o entrevistador tinha
comportamento desorganizado, despreparado ou desinformado, com respostas inúteis”. E
40% mencionou “hotéis baratos, agenda desorganizada ou comportamento inadequado dos
anfitriões”, como aspectos negativos.93
ESTÁGIOS Muitos estudantes universitários obtêm a pontuação de trabalho por meio de
estágios da faculdade, que podem ser situações vantajosas. Para os alunos, isso pode signifi-
car ser capaz de aprimorar suas habilidades de negócios, aprender mais sobre os potenciais
empregadores e descobrir seus gostos (e desgostos) na carreira. E os empregadores podem
utilizar os estagiários para contribuições úteis ao avaliá-los como possíveis funcionários em
tempo integral. Recentemente, cerca de 60% dos estágios se tornaram ofertas de emprego.94
Infelizmente, com a recente crise econômica, muitos graduados desempregados assumiram
estágios não remunerados, apenas para buscar um pouco mais do que limpar armários do
escritório e levar o almoço aos gestores.95
Referências e candidatos espontâneos

Campanhas de indicação são uma opção importante de recrutamento. Aqui, os anúncios de
vagas e os pedidos de referências ficam em mensagens no site da empresa, quadro de avisos
e/ou painéis. Muitas vezes, oferecem prêmios para as referências que levarem a contratação.
Por exemplo, a gigante em cuidados de saúde Kaiser Permanente declarou: “Nosso progra-
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ma de referência incentiva você a apresentar seus amigos, familiares e ex-colegas talentosos

por meio de oportunidades de carreira na Kaiser Permanente”. Indicar alguém para uma
de suas “posições elegíveis de recompensa” pode produzir bônus de US$ 3 mil ou mais.96 A
Container Store utiliza uma variante bem-sucedida da campanha de referências, eles treinam
seus funcionários para recrutar novos funcionários, entre os clientes da empresa.
PRÓS E CONTRAS A grande vantagem é que as referências tendem a gerar “mais candi-
datos, mais contratações e uma relação de maior rendimento (contrato por candidatos)”.97
Os atuais funcionários normalmente fornecerão informações precisas sobre os candidatos a
emprego, já que estão colocando a própria reputação em jogo. Os novos funcionários tam-
bém podem vir com uma imagem mais realista do que a empresa realmente é. Um estudo
realizado pela Society for Human Resource Management (SHRM) constatou que de 586
entrevistados de empresas, 69% disseram que programas de referência são mais rentáveis do
que outras práticas de recrutamento, e 80% especificamente disseram que são mais rentáveis
do que as agências de emprego.98
A Container Store treina

sua equipe para recrutar
novos funcionários entre os
clientes da empresa.
Fonte: David Paul Morris/

Getting Images, Inc. Liaison
Há algumas questões para evitar os programas de referência. Se o moral está baixo, você
provavelmente deve resolver isso antes de pedir referências. E, se você não contratar alguém,
explique ao empregado que deu a referência sobre o porquê de não ter firmado a contrata-
ção. E, além disso, contar com referências pode ser discriminatório.
CANDIDATOS ESPONTÂNEOS Particularmente para trabalhadores horistas, candida-
turas diretas e espontâneas feitas em seu escritório são uma grande fonte de candidatos. Do
ponto de vista prático, simplesmente postar um “Procura-se” fora da porta pode ser a manei-
ra mais eficaz de atrair bons candidatos locais. Trate candidatos espontâneos com cortesia e
diplomacia, tanto para a reputação do empregador na comunidade como para a autoestima
do candidato. Muitos empregadores fazem uma breve entrevista, mesmo que seja apenas
para obter informações sobre a pessoa “no caso de abrir uma vaga no futuro”. Especialmen-
te em tempos difíceis, você também receberá muitos currículos de profissionais de gestão,
podendo ser boas fontes de liderança. Uma boa prática é responder a todas as cartas dos
candidatos prontamente e com cortesia.
Trabalhadores remotos
Trabalhadores remotos é outra opção. Por exemplo, a JetBlue Airways usa trabalhadores
remotos para lidar com as reservas. Esses funcionários “tripulantes” da JetBlue vivem na área
de Salt Lake City e trabalham fora dos escritórios da empresa, eles utilizam computadores e
tecnologia fornecidos pela JetBlue, e recebem treinamento da empresa.99
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Militares
Militares norte-americanos dispensados fornecem uma excelente fonte de recrutas treina-
dos. Vários ramos militares têm programas para facilitar a procura de emprego por soldados.
Por exemplo, a parceria do Exército dos EUA para o Sucesso da Juventude permite que
alguém entre no exército para selecionar um parceiro corporativo pós-exército, para uma
entrevista de emprego, como forma de ajudar os soldados a encontrar um emprego depois
de deixar sua posição.100 No Brasil, esse tipo de trabalho também é feito no site <http://www.
reservaativa.com.br/pt-br/>).
Fontes eficazes de recrutamento

Uma pesquisa revelou várias orientações que empregadores podem utilizar para melhorar a
eficácia dos seus esforços de recrutamento (veja o Quadro 5.3). Por exemplo, referências de
empregados atuais trazem candidatos que são menos propensos a sair e mais a ter um melhor
desempenho.101
QUADRO 5.3 Recrutamento: orientações práticas para gerentes

Resultados da pesquisa sobre recrutamento* Orientações práticas para gerentes
A fonte de recrutamento afeta as características dos candidatos que você atrai. Use fontes como referências de empregados atuais.
Materiais de recrutamento têm um impacto mais positivo quando contêm Passe aos candidatos informações sobre aspectos do trabalho que são impor
informações específicas. tantes para eles, como salário, localização e diversidade.
A imagem organizacional influencia as reações iniciais dos candidatos. Certifique-se de que todas as comunicações fornecem uma mensagem positi
va sobre a atratividade da organização como um lugar para trabalhar.
Os candidatos com maior número de oportunidades de emprego estão mais Certifique-se de que ações iniciais de recrutamento (por exemplo, site,
atentos às atividades de recrutamento. brochura, recrutamento no campus) são atraentes para os candidatos.
Informações prévias realistas do emprego, que destacam as vantagens e as Passe aos candidatos uma visão realista do trabalho e da organização, e não
desvantagens do trabalho, reduzem a rotatividade. apenas os aspectos positivos.
Os candidatos inferem (talvez de forma equivocada) informações sobre o tra Transmita informação clara, específica e completa em materiais de recrutamen
balho e a empresa se não houver comunicação clara por parte do contratante. to, para que os candidatos não façam inferências errôneas sobre o trabalho.
As fontes de recrutamento também têm um efeito significativo na redução Indivíduos recrutados por meio de fontes de recrutamento de pessoal, como
da rotatividade. programas de referência, são menos propensos a se desligar precocemente.
*
Princípios de pesquisa selecionados de M. S. Taylor e C. J. & Collins. “Strategic Recruitment”. In: C. L. Cooper & E. A. Locke. (eds.) I/O Psy-
cology: practice and theory book. Oxford: Blackwell, 2000.
Fonte: “Attracting and Selecting: What Psychological Research Tell us”, por Ann Marie Ryan e Nancy Tippins, de Human Resource Management, inverno 2004,
Volume 43 (4). Copyright © 2004 por Wiley periodicals, Inc. Reproduzido com permissão da Wiley, Inc.
Objetivo de Mensuração da eficácia do recrutamento

Aprendizagem 6 É mais confiável fazer propaganda de vagas na internet ou no jornal de domingo? Devemos
Explicar como analisar a usar essa agência de emprego ou aquela? Uma pesquisa mostrou que apenas cerca de 44%
eficácia do recrutamento. das 279 empresas pesquisadas avaliaram formalmente seus esforços de recrutamento.102
A análise quantitativa é de grande importância. Métricas de recrutamento incluem os
candidatos gerados por cada fonte de recrutamento, o desempenho dos novos contratados
no trabalho,103 a taxa de fracasso de novas contratações, o volume de novas contratações, o
sucesso do treinamento, as taxas dos cargos vagos (vagas abertas divididas por todas as vagas),
o tempo de preenchimento (dias entre divulgação da vaga e seu preenchimento), o custo
por contratação conforme a posição, os índices de seleção (número de selecionados dividido
pelo total de contratados) e as taxas de rotatividade (número de empregados que saem da
empresa dividido pelo número total de vagas).104
Um problema é que nem sempre um número elevado de candidatos é melhor. Alguém
que precisa contratar cinco engenheiros provavelmente não será duas vezes mais seletivo
com 20 mil candidatos do que com 10 mil. Um anúncio na internet pode gerar milhares de
candidatos, porém muitos não qualificados. O empregador precisa de candidatos qualifica-
dos, e não apenas de candidatos. Mesmo com triagem computadorizada e software de ras-
treamento, o recrutamento pela internet ainda significa mais candidatos.105 Os sistemas de
rastreamento de candidatos ajudariam a comparar fontes de recrutamento, mas muitos não
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O exemplo de recrutamento externo da GE Medical

A GE Medical emprega cerca de 500 trabalhadores técnicos por ano para fazer dispositivos médi-
cos sofisticados, como tomógrafos, competindo por talentos com a Microsoft. No entanto, reduziu
seus custos de contratação em 17%, diminuiu o tempo para preenchimento dos cargos em 20%
a 30% e cortou pela metade o percentual de novas contratações que não são bem-sucedidas.107
A equipe de RH da GE Medical fez isso, em parte, pela aplicação de algumas das suas técni-
cas de relações com os recrutadores. Por exemplo, convocou uma reunião e disse a 20 recruta-
dores que trabalharia somente com os 10 melhores. Para mensurar o ”melhor“, a empresa criou
medidas inspiradas por técnicas de fabricação, como ”percentagem de currículos que resultam
em entrevistas” e ”percentual de entrevistas que levam às ofertas”. Da mesma forma, a GE Med-
ical descobriu que os atuais funcionários são muito eficazes como referências. Por exemplo, ela
entrevista apenas 1% dos candidatos que enviam currículos, enquanto 10% das referências de
funcionários resultam em contratações reais. Então, a GE Medical tomou medidas para dobrar
o número de encaminhamentos de funcionários, e para isso simplificou as formas de referência,
eliminou procedimentos burocráticos de apresentação e acrescentou uma pequena recompensa
como um vale-presente na loja de departamentos Sears pela indicação de um candidato qualifi-
cado. Também elevou o incentivo para US$ 2 mil se alguém indicado é contratado, e US$ 3 mil,
se for um engenheiro de software.
A GE também está se movendo para cortar custos, utilizando um processo de recrutamento
terceirizado. A terceirização de processos de recrutamento (recruitment process outsourcing
− RPO) ocorre por meio de fornecedores especiais que lidam com todas ou com a maioria das
tarefas e necessidades de recrutamento de um empregador. A terceirização tornou-se mais pop-
ular durante a recente recessão, uma vez que os empregadores estavam compreensivelmente
relutantes em contratar funcionários ou manter os recrutadores internos para realizar todo o pro-
cesso. A RPO em geral assina contratos de curto prazo com o empregador, e recebe uma taxa
mensal básica, que varia de acordo com a quantidade de recrutamento feita diante da necessi-
dade do empregador. Empregadores como a GE podem, portanto, com facilidade aumentar ou
reduzir suas despesas de recrutamento, em vez de pagar os custos relativamente fixos de um
escritório próprio para esse serviço.108
o fazem.106 O Quadro RH como centro de lucro ilustra o papel que a área pode desempenhar na
promoção da rentabilidade.
Melhorando a produtividade por meio dos sistemas de recursos

humanos: uma abordagem integrada de recrutamento
Idealmente, o sistema informatizado de recrutamento do empregador deve incluir vários
elementos: sistema integrado de requisição de serviços, que trata da requisição, encaminhamento,
aprovação e publicação de vagas de emprego; solução de recrutamento, para lidar com anúncios
de emprego, marketing de recrutamento, acompanhamento de candidatos e recrutamento
on-line; gestão de fornecedores, visando à melhoria da qualidade do grupo de candidatos; serviços
de triagem, como habilidades; e serviços de testes comportamentais e contratação de software de gestão,
para reunir e gerenciar informações dos candidatos.109
Objetivo de Recrutamento de um quadro de funcionários

Aprendizagem 7 mais diversificado
Explicar como recrutar um
quadro de funcionários Como explicamos no Capítulo 2, o recrutamento de pessoal diversificado não é apenas so-
mais diversificado. cialmente responsável, mas é uma necessidade, dado o aumento das minorias, dos trabalha-
dores mais velhos e das mulheres no mercado de trabalho. As ferramentas de recrutamento
que descrevemos certamente são úteis para as minorias e outros candidatos também. No
entanto, a gestão da diversidade no recrutamento de pessoal requer várias etapas especiais,
para as quais veremos a seguir.110
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Mães e pais solteiros

Recentemente, cerca de 65% das mães solteiras com filhos pequenos estavam trabalhando,
enquanto aproximadamente 80% dos pais solteiros estavam empregados. Ser mãe solteira
não é fácil, e recrutá-la requer a compreensão dos problemas que enfrenta em equilibrar
trabalho e vida familiar.111 Em uma pesquisa,
Muitas descreveram cair na cama exaustas à meia-noite, sem o mínimo de tempo para si
mesmas [...] Muitas vezes precisavam de dias de licença ou folgas para cuidar das crian-
ças doentes. Uma mãe declarou: “Eu não tenho folga o suficiente para ficar doente”.112
Dadas essas preocupações, o primeiro passo para atrair (e manter) as famílias monopa-
rentais é fazer o local de trabalho ser amigável.113 Isso inclui o suporte dos supervisores.114
Muitas empresas têm programas especiais para as famílias monoparentais, por exemplo, os
programas de horário flexível fornecem aos funcionários certa flexibilidade (como janelas
de uma hora no início ou no final do dia) em torno do qual montam seu horário de traba-
lho. O problema é que, para muitas famílias monoparentais, isso pode não ser suficiente. A
CNN oferece uma calculadora para verificar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal (<www.
cnn.com/2008/LIVING/worklife/06/04/balance.calculator/>), para avaliar até que ponto
a vida pode estar fora de equilíbrio.115
Horários de trabalho flexíveis e benefícios, como creches, são, portanto, apenas dois
grandes ímãs monoparentais. Além disso, um supervisor pode ajudar uma mãe ou pai soltei-
ros a equilibrar o trabalho e a vida pessoal.
Trabalhadores idosos
Quando se trata da contratação de trabalhadores idosos, os empregadores não têm muita
escolha.116 Ao longo dos próximos anos, haverá muitas pessoas entre 45 e 64 anos de idade
para compor o mercado de trabalho. As idades de 25 a 34 diminuirão em quase 3 milhões,
refletindo a queda no número de nascimentos no final dos anos 1960 e início de 1970. No
lado positivo, uma pesquisa realizada pela Aarp (American Association of Retired Persons) e
pela SHRM (Society for Human Resource Management) concluiu que os trabalhadores mais
velhos tendem a ter taxas mais baixas de absenteísmo, são mais confiáveis e têm melhores
hábitos de trabalho do que os mais jovens.117 Empresas como Home Depot contratam traba-
Baby boomers lhadores mais velhos, que “servem como um poderoso atrativo para os compradores baby
Geração nascida entre 1946 boomers, espelhando o seu conhecimento e perspectiva”.118
e 1964, durante o grande Assim, faz sentido para os empregadores incentivar os trabalhadores mais velhos a ficar
aumento populacional
nos EUA após a Segunda
(ou vir trabalhar na empresa), mas fazer isso envolve vários aspectos. O grande problema é
Guerra Mundial. oferecer oportunidades para horários de trabalho flexíveis (e muitas vezes de meio período).
Uma pesquisa mostrou que a flexibilidade é a principal preocupação para 71% dos baby boo-
mers, e aqueles que continuam trabalhando preferem fazê-lo em tempo parcial.119 Em uma
empresa nos EUA, os trabalhadores com mais de 65 anos podem reduzir progressivamente
seus horários de trabalho. Já outra empresa utiliza “miniturnos” para acomodar os interessa-
dos em trabalhar menos do que o tempo integral. Outras sugestões incluem:
• Fases de aposentadoria que permitem aos trabalhadores ficarem períodos fora da
empresa.
• Postos de trabalho remoto para quem deseja viver em climas mais quentes no inverno.
• Projetos em tempo parcial para aposentados.
• Benefícios para trabalhar tempo parcial.120
Como sempre, no recrutamento, ser realista é essencial. Por exemplo, escrever no anún-
cio “somos receptivos a trabalhadores da terceira idade” é importante. Os anúncios mais
eficazes enfatizam a flexibilidade de horários e acentuam a igualdade de oportunidades e
diversidade da empresa. Isso é muito mais eficiente do que declarações sobre dar oportuni-
dades aos aposentados para aplicarem seus conhecimentos no novo ambiente de trabalho.121
As minorias e o recrutamento
As mesmas orientações que se aplicam ao recrutamento de trabalhadores mais velhos também
podem ser consideradas para as minorias. Na prática, isso exige um esforço de três partes:
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compreender as barreiras do recrutamento, formular os planos de recrutamento necessários,

e instituir os programas específicos do dia a dia.122
COMPREENSÃO O primeiro passo é entender as barreiras que impedem as minorias de
se candidatar. Por exemplo, muitos candidatos não cumprem os padrões de formação ou
experiência para o trabalho. Portanto, muitas empresas oferecem treinamento em aritmé-
tica básica e escrita. Para outros, a falta de modelos a seguir é um problema. Por exemplo,
em uma rede de varejo, pela falta de uma postura definida sobre a contratação de mulheres
(que o gerente chamou de “cultura machista”), elas deixaram de se candidatar pela falta de
flexibilidade de horários, dada a responsabilidade de cuidar dos filhos.
PLANO Depois de reconhecer os potenciais obstáculos, pode-se formular planos para atrair
e reter minorias e mulheres. Isso inclui, por exemplo, o desenvolvimento de opções de trabalho
flexível, redesenhando postos de trabalho e oferecendo planos de benefícios flexíveis.
IMPLEMENTAÇÃO Por fim, traduzir esses planos pessoais em programas de recrutamen-
to. Isso significa decidir o que os anúncios dizem e quais fontes de recrutamento você vai
usar. Muitos candidatos a emprego consultam amigos ou parentes como uma estratégia para
a procura de emprego, então incentivar seus funcionários a ajudar em seus esforços de re-
crutamento faz sentido.
Inserção no mercado de trabalho

Algumas empresas relatam dificuldade na contratação e inserção das pessoas ao ambiente de
trabalho. Os candidatos, por vezes, não têm as habilidades básicas necessárias, como entrega
de relatórios de trabalho no prazo, trabalho em equipe e saber receber ordens. A chave para
o sucesso de um programa de inserção parece ser o treinamento oferecido pelo emprega-
dor, pelos serviços estaduais e municipais de apoio aos trabalhadores, ou por organizações
não governamentais (ONGs). Aqui, os participantes recebem aconselhamento e formação de
competências básicas ao longo de várias semanas.123
Portadores de necessidades especiais

A Equal Employment Opportunity (EEOC), em português, Comissão para a igualdade de
oportunidades no emprego, estima que cerca de 70% dos portadores de necessidades espe-
ciais estão desempregados, mas certamente não precisa ser assim.124 Milhares de empregado-
res descobriram que trabalhadores com alguma deficiência é uma excelente e inexplorada
fonte de trabalho competente e eficiente para cargos que vão desde trabalhos com tecnolo-
gia da informação até publicidade.
Os empregadores podem fazer várias coisas para explorar esse enorme potencial de for-
ça de trabalho. O Ministério do Trabalho dos EUA oferece vários programas, incluindo um
que auxilia o contato entre estudantes universitários com necessidades especiais, que estão
à procura de estágios, e potenciais empregadores.125 Os serviços estaduais e municipais de
apoio aos trabalhadores têm agências locais que oferecem serviços de colocação e outras
ferramentas de recrutamento e de treinamento e informação para os empregadores que pro-
curam contratar pessoas com necessidades especiais. Os empregadores também devem usar
o bom senso. Por exemplo, os empregadores que apenas postam vagas de emprego on-line
podem perder potenciais funcionários que são deficientes visuais.126
Desenvolvimento e uso de formulários de inscrição

Propósito dos formulários
Formulário de inscrição O processo de triagem de candidatos pode começar com um conjunto de formulários pre-
Traz informações sobre
formação, experiências enchidos. O formulário de inscrição é, normalmente, o primeiro passo nesse processo (algu-
anteriores e habilidades. mas empresas exigem uma breve entrevista ou teste on-line primeiro).
O formulário preenchido oferece quatro tipos de informação. Você pode avaliar questões
relevantes, como se o candidato tem formação e experiência para fazer o trabalho. Também
pode tirar conclusões sobre o progresso anterior do candidato e seu crescimento, especialmente
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importante para os candidatos de gestão, tirando conclusões preliminares sobre a estabilidade

do candidato com base no registro de trabalho anterior (apesar de que longos períodos sem
registro podem sugerir cautela). Além disso, você pode utilizar os dados do formulário para
prever quais candidatos terão ou não sucesso no trabalho.
A maioria dos empregadores precisa de vários formulários de inscrição. Para o pessoal
técnico e de gestão, o formulário pode exigir respostas detalhadas a perguntas sobre educa-
ção e formação. Aquele indicado para operários horistas pode se concentrar em ferramentas
e equipamentos. Na prática, é importante ressaltar que a maioria dos empregadores incenti-
va candidaturas on-line.
Diretrizes de aplicação
Os gestores devem manter várias orientações práticas em mente. Na seção “histórico de em-
prego”, solicitar informações detalhadas sobre cada empregador anterior, incluindo o nome
do supervisor, seu endereço de e-mail e número de telefone, essenciais para a verificação de
referência. Além disso, ao assinar o formulário, o requerente deve estar ciente de que as de-
clarações falsas podem ser motivo de demissão, de que a investigação da situação financeira,
dos empregos anteriores e do registro profissional foi autorizada, que pode ser necessário um
exame médico, e que o trabalho não tem um período definido.
EXAGERO DE qualificação no currículo Candidatos a emprego muitas ve-
zes exageram as suas qualificações. As estimativas de quantos requerentes exageram giram
de 40% a 70%.127 A preocupação mais comum quanto a exageros é em relação à formação
e experiência de trabalho. Portanto, verifique sempre se os candidatos preenchem o formu-
lário e assinam uma declaração indicando que as informações são verdadeiras. A justiça do
trabalho irá apoiar uma demissão caso exista falsificação de informações na candidatura ao
cargo.128 Além disso, preencher um formulário com exagero pode refletir maus hábitos. Por
outro lado, alguns candidatos simplesmente rabiscam o espaço dedicado ao currículo, e isso
não é aceitável. Você precisa do formulário totalmente preenchido e assinado.
Formulários de inscrição e leis

Analise cuidadosamente os formulários de inscrição de candidatos para assegurar que cum-
prem com as leis de igualdade no emprego. As questões a serem consideradas são as seguintes:
• Formação No contexto norte-americano, a pergunta sobre o período de graduação e
pós-graduação é uma violação em potencial, na medida em que pode refletir a idade
do requerente. Já no Brasil, os formulários solicitam essas informações.
• Registro de antecedentes criminais Os empregadores não podem desqualificar os
candidatos a emprego por causa de uma ocorrência, desde que estejam em dia com as
obrigações legais. Esse item tem um impacto negativo sobre os candidatos ao trabalho,
e os empregadores geralmente não lidam bem com essa questão.
• Notificar em caso de emergência A indicação de uma pessoa, e o posterior questio-
namento do grau de relação, pode revelar o estado civil do requerente ou origens.
• Participação em organizações Questões para o candidato listar participações em clu-
bes, organizações ou sociedades. Os empregadores devem instruir para que organiza-
ções que revelariam raça, religião, deficiências físicas, estado civil ou ascendência não
sejam incluídas.V
• Deficiência física Geralmente é ilegal exigir especificação de deficiência física do can-
didato ou doenças preexistente, a menos que a questão solicite apenas o que “pode
interferir no seu desempenho no trabalho”. Também é, na maioria dos casos, ilegal
perguntar se o requerente já recebeu auxílio-doença.V
V
N. do R.T.: Informações a respeito de participações em clubes, organizações ou sociedades, raça e religião
são irrelevantes. Já informações a respeito de deficiências físicas, estado civil ou ascendência geralmen-
te são solicitadas. É interessante ver a ficha de inscrição para bolsa-estágio do Programa Jovem Cidadão
– meu primeiro trabalho, da Secretaria do Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo.
Disponível em: <http://www.meuprimeirotrabalho.sp.gov.br/imagens/Downloads/FICHA%20DE%20
INSCRI%C3%87%C3%83o_PROGRAMA%20JOVEM%20CIDAD%C3%83O.pdf>. Acesso em: 14 set. 2014.
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• Estado civil Em geral, o formulário não deve perguntar se um candidato é solteiro,

casado, divorciado, separado ou se vive com alguém, ou os nomes, profissões e idades
do cônjuge do candidato.
• Habitação Perguntar se o candidato possui, aluga ou arrenda uma casa também pode ser
discriminatório. Pode afetar adversamente as minorias que buscam inserção no mercado.
CURRÍCULOS EM VÍDEO Mais candidatos estão enviando currículos em vídeo, uma

prática repleta de benefícios e ameaças. Cerca de metade dos empregadores responderam
em uma pesquisa que currículos em vídeo podem dar uma percepção melhor do candidato.
O perigo é que um currículo em vídeo torna mais provável que os candidatos rejeitados ale-
guem discriminação.129 Para facilitar o uso dos currículos em vídeo, vários sites cobram uma
taxa e editam os currículos multimídia para os candidatos.130
Utilização de formulários para prever o desempenho no trabalho

Finalmente, os empregadores podem utilizar a análise de informações biográficas do formu-
lário para prever a estabilidade no emprego e o desempenho do empregado. Em um estudo,
os pesquisadores descobriram que os candidatos que tiveram mais tempo com os emprega-
dores anteriores eram menos propensos a desistir, e também tiveram melhor desempenho
dentro de seis meses após a contratação.131 Exemplos de “dados biográficos” podem incluir
“saída de um emprego sem aviso prévio”, “formação em determinada faculdade” e “viajar
consideravelmente”.132
Escolha itens biográficos com três pontos em mente. O direito à igualdade de oportu-
nidades no emprego limita os itens que você deseja usar (evitar idade, raça ou sexo, por
exemplo) e os itens não invasivos são os melhores. Em um estudo, os indivíduos perceberam
itens como “vendas alcançadas” e “média de notas em matemática” como legítimos, e não
invasivos. Outros itens, como “registro de nascimento” e “período escolar” foram mais invasi-
vos e inaceitáveis. Finalmente, considere que alguns candidatos incluirão respostas falsas nos
dados biográficos para impressionar o empregador.133
Revisão
RESUMO
1. O processo de recrutamento e seleção envolve cin- ver períodos de expansão econômica, em que o de-
co etapas principais: decidir que vagas preencher; semprego é baixo e é difícil encontrar candidatos.
construir um grupo de candidatos a essas vagas de 3. Todos os gerentes precisam entender o porquê de o
trabalho; ter formulários de inscrição preenchidos; recrutamento eficaz ser importante. Sem o número
usar ferramentas de seleção; e decidir a quem fazer suficiente de candidatos, os empregadores não podem
uma oferta, em parte com base na entrevista do su- filtrar eficazmente os candidatos ou contratar os me-
pervisor e outros. lhores. Alguns empregadores fazem uma pirâmide se-
2. Recrutamento e seleção começam com planejamen- letiva do recrutamento para estimar quantos candida-
tos precisam ter, a fim de preencher as vagas previstas.
to e alocação de recursos humanos. O planejamento
4. Preencher vagas abertas com fontes internas de can-
de pessoal é o processo de decidir quais vagas a em-
didatos tem várias vantagens. Por exemplo, você pro-
presa terá que preencher e como preenchê-las. Isso
vavelmente já está mais familiarizado com seus pontos
muitas vezes começa com a previsão da necessidade fortes e fraquezas, e eles exigem menos orientação.
de pessoal, talvez utilizando análise de tendências, Para encontrar candidatos internos, muitas vezes se uti-
análise de relação, gráficos de dispersão ou pacotes liza anúncios de vagas. Para o preenchimento de altos
de software. O outro lado da equação de previsão é cargos na empresa, o processo de escolha inclui o pla-
o fornecimento de candidatos internos. Nesse caso, nejamento de sucessão, o processo contínuo de iden-
empregadores utilizam sistemas manuais e cartões de tificação, a avaliação e o desenvolvimento de liderança
substituição, além de dossiês informatizados sobre as organizacional, a fim de melhorar o desempenho.
habilidades. Prever o fornecimento de candidatos 5. Os empregadores utilizam uma variedade de fontes
externos é importante, principalmente quando hou- externas ao recrutar candidatos.
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• Destas, recrutar por meio da internet, utilizan- uma pesquisa aprofundada e verificar cuida-
do anúncios, representa a principal fonte. É rá- dosamente suas referências.
pido e de baixo custo. Uma desvantagem é que • Outras fontes externas incluem recrutamen-
muitos candidatos moram longe, mas os em- to em faculdades, referências e candidatos
pregadores utilizam software de rastreamento espontâneos.
para filtrar os candidatos on-line. 6. Recrutar funcionários diversificados é importante. A
• Outras fontes incluem publicidade e agências regra básica é criar um conjunto de políticas e práti-
de emprego (incluindo órgãos públicos, sem cas no sentido de estabelecer um ambiente em que
fins lucrativos e privados). todos possam trabalhar harmoniosamente.
• Os empregadores, cada vez mais, utilizam 7. O processo de recrutamento inclui, inevitavelmente,
agências de trabalho temporário e outros mé- desenvolvimento e utilização de formulários para co-
todos alternativos para contratar tipos “alter- letar informações básicas essenciais sobre o candida-
nativos” de empregados, como funcionários to. A candidatura deve permitir a realização de ava-
contratados para projetos especiais. liações sobre questões importantes, como a formação
• Recrutadores de executivos, um tipo especial da pessoa e a identificação de referências e superviso-
de agência de emprego, são de valor inestimá- res de trabalhos anteriores. Claro, é importante cer-
vel para encontrar e ajudar os empregadores tificar-se de que a candidatura está em conformidade
a contratar profissionais de nível superior e com as leis de igualdade de emprego, por exemplo,
executivos. No entanto, o empregador deve no que diz respeito a questões relativas aos portado-
garantir que o recrutador esteja realizando res de necessidades especiais.
PALAVRAS-CHAVE
planejamento de pessoal 100 recrutamento 107
análise de tendências 102 anúncio de emprego 108
análise de relação 102 planejamento de sucessão 108
gráfico de dispersão 102 sistemas de rastreamento de candidatos 111
registros de qualificações (ou competências) 104 pessoal sem vínculo empregatício 115
gráficos de substituição de pessoal 104 serviços de recrutamento por demanda 117
cartão de substituição 104 recrutamento de universitários 117
pirâmide seletiva do recrutamento 106 formulário de inscrição 123

1. Quais são os prós e os contras de cinco fontes de can- 5. Como você descreveria a “imagem corporativa” do
didatos a emprego? seu empregador atual ou anterior, ou da sua univer-
2. Quais são os principais tipos de informação contidos sidade? O que você faria para rever essa imagem?
nos formulários de inscrição? 6. Que métricas você usaria para analisar a eficácia dos
3. O que os empregadores devem ter em mente quan- esforços de recrutamento do seu empregador atual
do utilizam sites da internet para encontrar candida- ou anterior? Justifique a escolha.
tos a emprego? 7. Escolha duas ferramentas que gerentes de RH utili-
4. Quais são as principais coisas que você faria para re- zam para prever vagas de emprego e explique como
crutar e reter um quadro de funcionários mais diver- utilizá-las.
sificado? 8. Descreva brevemente como você aplicaria os princí-
pios de gestão de talentos na melhoria dos processos
de planejamento de pessoal do seu empregador.

1. Leve para a sala de aula vários anúncios do classifica- 3. Trabalhando individualmente ou em grupos, visite o
do de empregos do jornal. Analise a efetividade desses escritório de uma agência de emprego. Volte para a
anúncios, usando as diretrizes discutidas neste capítulo. aula preparado para discutir as seguintes questões:
2. Trabalhando individualmente ou em grupos, desen- Que tipos de empregos estão predominantemente
volva uma previsão de cinco anos de oferta e deman- disponíveis por meio dessa agência? Até que ponto
da de cinco ocupações como contador, enfermeiro e você acha que essa agência seria uma boa fonte de
engenheiro. candidatos profissionais, técnicos e/ou de gestão?
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Que tipos de documentos são necessários aos candi- famílias monoparentais. Discuta o que elas estão fa-
datos da agência antes de poderem se candidatar? zendo para serem receptivas.
Que outros serviços o escritório oferece? Que opi 5. Trabalhando individualmente ou em grupos, entre-
niões você tem sobre a agência? viste um gestor entre as idades de 25 e 35 anos em
4. Trabalhando individualmente ou em grupos, encon- uma empresa local que administra os empregados
tre pelo menos cinco anúncios de emprego, seja na com 40 anos ou mais. Peça ao gerente para descrever
internet ou em um jornal local, que sugerem que a três ou quatro de suas experiências mais desafiadoras
empresa é receptiva a mulheres, minorias, idosos e na gestão de funcionários mais velhos.
Obtendo os melhores candidatos de uma área a outra e de um emprego a outro. A rotatividade
em suas lojas (como nas de seus concorrentes) muitas vezes
Se você fosse perguntar a Jennifer e a seu pai qual foi se aproxima de 400%. ”Não fale comigo sobre planejamento
o principal problema na gestão de sua empresa, a resposta de recursos humanos e análise de tendências”, diz Jennifer.
seria curta e rápida: a contratação de pessoas boas. Origi- ”Nós estamos lutando uma guerra econômica, e estou feliz
nalmente, a empresa começou como uma cadeia de lavan- apenas por conseguir reunir candidatos suficientes para ser
derias que quase não precisavam de ajuda especializada, capaz de manter minha empresa completa”.
funcionando à base de moedas, e a rede cresceu para seis Em vista desse problema, o pai de Jennifer pede que
lojas, cada qual bastante dependente de gestores qualifica- você responda às perguntas que seguem.
dos, lavadores e passadores de roupas. Os empregados em
geral não têm mais do que o ensino médio (muitas vezes Perguntas
menos), e o mercado para eles é muito competitivo. Ao
longo de um fim de semana típico, há literalmente dezenas 1. Em primeiro lugar, o que você recomendaria para a redu-
de anúncios de emprego para passadores de roupas expe- ção da rotatividade nas lojas?
rientes ou lavadores em jornais da região. Todas essas pes- 2. Forneça uma lista detalhada de sugestões sobre o que
soas costumam receber cerca de US$ 15 por hora, e mudam fazer para aumentar o grupo de candidatos aceitáveis,
de emprego com frequência. Assim, Jennifer e seu pai en- sem a necessidade de contratar qualquer um que entre
frentam a tarefa contínua de recrutamento e contratação de pela porta (suas recomendações devem incluir a redação
trabalhadores qualificados, a partir de um grupo de indivíduos de anúncios on-line e impressos, além de indicações so-
que são quase nômades em sua propensão para se deslocar bre todas as outras estratégias de recrutamento.)
Exercício vivencial A escassez de enfermeiros

Em agosto de 2012, o desemprego nos EUA ainda era instein, em São Paulo (ver <http://www.einstein.
E
alto, e os empregadores estavam segurando a contra- br/trabalhe-conosco/Paginas/programa-tecnico-
tação. No entanto, enquanto muitas pessoas estavam -enfermagem.aspx>).
desempregadas, não foi o caso com os profissionais Instruções: crie grupos de quatro a cinco alunos para esse
de enfermagem. Praticamente todos os hospitais exercício. Os grupos devem trabalhar separadamen-
estavam recrutando enfermeiros agressivamente. te e não podem dialogar um com o outro. Cada gru-
Muitos estavam buscando enfermeiros formados no po deve abordar as seguintes tarefas:
exterior, por exemplo, com o recrutamento de enfer- 1. Com base nas informações disponíveis no site do hos-
meiros nas Filipinas. Especialistas esperavam a escas- pital, crie um anúncio impresso para colocar na edi-
sez de enfermeiros para os próximos anos. ção de domingo da Folha de S. Paulo. Quais cadernos
Objetivo: dar-lhe experiência na criação de um programa do jornal você usaria e por quê?
de recrutamento. 2. Analise anúncios on-line atuais para enfermeiros de
Entendimento necessário: você deve estar bem familiari- hospital. Como você poderia melhorá-los?
zado com o conteúdo deste capítulo e com o pro- 3. Forme um programa completo de recrutamento de
grama de recrutamento de enfermeiros e técnicos enfermeiros para esse hospital, incluindo todas as fon-
de enfermagem de um hospital como o Albert tes de recrutamento que o seu grupo gostaria de usar.
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A empresa Alfa Cosméticos deve utilizar fonte externa de recrutamento?

A vaga de gerente de produto Jr. estava em aberto. O todos com mais de três anos de empresa e desejosos de
profissional que a ocupava saiu da empresa, pois recebera reconhecimento profissional.
uma proposta irrecusável de trabalho, pela qual deveria se Ainda, a empresa passava por um longo período de crise,
mudar com sua família para o interior de São Paulo. Isso ocor- com inúmeras ações para ajustes na lucratividade (e que
reria dentro de um mês a partir do comunicado oficial feito ao somente agora pareciam trazer algum resultado favorável),
seu chefe, o diretor da área de marketing. razão pela qual acreditava que trazer um candidato externo
Ao longo de seus vinte anos atuando à frente da empresa poderia afetar negativamente o moral da equipe envolvida,
de cosméticos Alfa, na qual começou a trabalhar ainda na cujos profissionais já trabalhavam juntos há pelo menos dois
condição de estagiário, o diretor sempre teve a certeza de anos e nunca tinham sido promovidos na empresa. Conside-
que o mais indicado no caso de abertura de uma vaga é que rava que o fator humano seria o melhor investimento para a
ela seja ocupada por profissionais que já trabalham juntos na retomada de crescimento naquele momento de crise.
mesma equipe. Suas convicções indicavam que esse tipo Dois dos empregados da área de produto pareciam ter
de escolha era capaz de minimizar problemas culturais e de as competências requeridas pela empresa para o cargo (um
adaptação que invariavelmente são enfrentados por candida- com cinco anos de empresa e o outro com sete anos, ambos
tos externos. Foi assim, aliás, que ele passou por cinco pro- no mesmo cargo desde sua admissão), mas nenhum deles
moções, numa trajetória profissional de sucesso na mesma tinha experiência em gestão de subordinados, o que pare-
empresa, a partir da conclusão de seus estudos numa reno- cia imprescindível diante do fato de que a equipe do último
mada faculdade de administração. gerente conta com oito pessoas e há um lançamento de pro-
Para ele, trazer alguém de fora da empresa deveria ser duto a ocorrer em dois meses.
sempre a segunda alternativa ao preenchimento de uma
Perguntas
vaga, já que “a perspectiva de promoção traz motivação não
apenas para quem está sendo promovido, mas, ainda, para 1. Diante dessa situação, considerando também a situa-
os demais empregados, que reconhecem a possibilidade de ção de mercado de trabalho, a empresa deveria trazer
crescimento na empresa”. alguém de fora ou promover uma pessoa de dentro da
Entretanto, ao mesmo tempo, parecia tentado pela possi- equipe para ocupar a vaga de gerente de produto Jr.?
bilidade de aproveitar o mercado de recursos humanos, que 2. Quais as possíveis vantagens e desvantagens do recru-
estava em alta, com muitos bons profissionais disponíveis à tamento interno?
procura de emprego, mas receava que a opção por candida- 3. Como a situação do mercado de trabalho e do mercado
tos externos gerasse um clima organizacional ruim, além de de recursos humanos pode interferir na opção do diretor
queda na motivação dos empregados elegíveis à promoção, por candidatos internos ou externos?
Notas
1. Disponível em: <http://bits.blogs.nytimes.com/2011/07/07/a- Software Magazine, 20 jun. 2010, p. 3, 42. Disponível em: <www.
-walk-in-the-woods-with-mark-zuckerberg/>. Acesso em: 13 jun. kronos.com/scheduling-software/scheduling.aspx>. Acesso em:
2014. 22 jun. 2014.
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6 Seleção de
funcionários
Neste capítulo, Fundamentos de testes e seleção de funcionários
vamos abordar. . . Utilização de testes no trabalho
Entrevista de candidatos
Utilização de outras técnicas de seleção
1. Definir os conceitos básicos de testes, incluindo legitimidade e con-
fiabilidade.
2. Discutir, pelo menos, quatro tipos básicos de teste para recrutamen-
to de pessoal.
3. Explicar fatores e problemas que podem comprometer a eficácia da
entrevista e as técnicas para eliminá-los.
4. Explicar como fazer verificações de antecedentes dos candidatos a
emprego.
5. Explicar as noções básicas de como desenvolver e ampliar a oferta
de emprego.
Fonte: Lou Linwei/Alamy
Introdução
Diz-se que o Google recebe cerca de um milhão de pedidos de emprego por ano e contrata
menos de 1%, que corresponde a um candidato de 130, para ser exato.1 O Google não procura
necessariamente funcionários mais inteligentes ou tecnicamente mais hábeis. A empresa busca
pessoas que se encaixem na sua cultura criativa e flexível, e tenham mente aberta. Para saber
se um candidato se ajusta, o Google criou algumas perguntas interessantes para a entrevista de
trabalho. Por exemplo, “Um homem empurrou seu carro para um hotel e perdeu sua fortuna. O
que aconteceu?”.2
Resposta: Ele estava jogando Banco Imobiliário.`
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As bases dos testes e da seleção de funcionários

Com um conjunto de candidatos, o próximo passo é selecionar a melhor pessoa para o tra-
balho. Geralmente, isso significa reduzir de maneira gradual o grupo usando ferramentas de
seleção de funcionários, incluindo testes, entrevistas e verificação de histórico profissional e
antecedentes. O principal objetivo da seleção é atingir o ajuste pessoa-trabalho, que significa
combinar conhecimentos, habilidades, capacidades e competências necessários para execu-
tar o trabalho (com base na análise do cargo), com conhecimentos, habilidades, capacidades
e competências do candidato.
Por que a seleção criteriosa é importante?

Selecionar o empregado adequado é importante por várias razões, veja algumas a seguir:
• Em primeiro lugar, a seleção criteriosa deve levar a um melhor funcionário e melhor de-
sempenho organizacional. Ninguém quer contratar um incompetente. Poucas coisas são
mais importantes para um gerente do que colocar a pessoa certa no lugar certo.
• Em segundo lugar, o seu próprio desempenho depende, em parte, de seus subordinados.
Contratar empregados que não possuem as habilidades necessárias ou que estão difi-
cultando o seu próprio desempenho e da empresa é sofrível.
• Em terceiro lugar, essa busca pode ajudar a reduzir comportamentos disfuncionais no tra-
balho. Por exemplo, cerca de 30% de todos os funcionários dizem já ter roubado de
seus empregadores, cerca de 41% são gerentes.3 No varejo dos EUA, os empregadores
flagram cerca de um em cada 28 trabalhadores roubando.4 O momento de filtrar essas
situações indesejáveis é antes de serem contratados.
• Em quarto lugar, é caro recrutar e contratar funcionários. Contratação e treinamento
de um funcionário podem custar até US$ 10 mil em taxas e tempo de supervisão. Isso
é desperdício de dinheiro se a pessoa não for a mais adequada.
Contratação negligente IMPLICAÇÕES LEGAIS E CONTRATAÇÃO NEGLIGENTE Finalmente, um recrutamen-

Contratação de to cuidadoso é importante por causa das implicações legais da seleção malfeita. Padrões de seleção
trabalhadores com
antecedentes criminais
potencialmente discriminatórios são um possível problema legal, como vimos no Capítulo 2.
ou outros problemas no Contratação negligente é uma segunda questão legal. Tribunais vão responsabilizar emprega-
histórico profissional sem dores quando os funcionários com antecedentes criminais ou outros problemas utilizarem o
precauções adequadas. seu acesso às casas dos clientes ou oportunidades semelhantes para cometer crimes. A contra-
tação de trabalhadores com tais acessos sem precauções adequadas é considerada uma contra-
tação negligente. Por exemplo, depois que advogados processaram o Walmart alegando que
vários de seus empregados, com condenações por delitos sexuais, tinham agredido algumas
jovens, a empresa passou a levar em conta os antecedentes criminais dos candidatos.5 Os em-
pregadores “devem fazer um esforço sistemático para obter informações relevantes sobre o can-
didato, verificar a documentação, os registros em carteira ou grandes períodos sem atividade
laboral, mantendo um registro detalhado de todas as tentativas de obtenção de informações,
inclusive com os nomes dos contatos e as datas dos telefonemas, ou outras solicitações”.6
Objetivo de Confiabilidade
Aprendizagem 1 O rastreio, ou a busca, eficaz depende, em grande parte, de conceitos básicos de testes de
Definir os conceitos
confiabilidade e validade. Confiabilidade refere-se à consistência do teste.7 “É a consistência
da pontuação obtida pela mesma pessoa quando testada novamente com testes idênticos ou
básicos de testes, incluindo
com uma forma equivalente de teste.” A confiabilidade do teste é essencial: se uma pessoa
legitimidade e confiabilidade.
marcou 90 em um teste de inteligência na segunda-feira e 130 quando testada novamente na
Confiabilidade terça-feira, não seria possível ter muita confiança no teste.
Característica que se Você pode medir a confiabilidade de várias maneiras. Uma consiste em aplicar um teste
refere à consistência das para um grupo de pessoas, um dia, e reaplicar o mesmo teste vários dias depois no mesmo
pontuações obtidas pela grupo e, em seguida, relacionar o primeiro conjunto de resultados com as estimativas de con-
mesma pessoa quando
fiabilidade (segundo teste).8 Ou aplicar um teste e, depois, aplicar o que os especialistas acre-
avaliada novamente
com testes idênticos ou ditam ser um teste equivalente, o que seria uma forma equivalente ou alternativa de estimativa. O
equivalentes. Scholastic Assessment Test (SAT) é um exemplo. Ou, então, comparar as respostas para várias
perguntas do mesmo teste destinado a medir a mesma questão. Por exemplo, um psicólogo
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FIGURA 6.1 Exemplos de

correlação.
teste – Equipe 2
teste – Equipe 2
Pontuação do
Pontuação do
Pontuação do teste – Equipe 1 Pontuação do teste – Equipe 1
inclui dez itens em um teste, acreditando que todos mensuram o interesse em trabalhar ao ar
livre. Aplique o teste e, em seguida, analise estatisticamente o grau em que as respostas a esses
dez itens variam juntas. Esta é uma comparação interna de estimativa. No teste de inteligência
geral não verbal (TIG-NV), as dinâmicas de grupo são aplicáveis.
Muitos aspectos fazem um teste não ser confiável. Entre eles estão as condições am-
bientais (tranquilas em um dia, ruidosas no dia seguinte), condições físicas do candidato
(saudável em um dia, doente no outro) e oscilações de humor da pessoa que administra
o teste (cortês em um dia, rude no outro). Ou talvez as perguntas não tenham boa amos-
tragem: o teste 1 tem enfoque nos capítulos 1, 3, 7, enquanto o teste 2 se concentra nos
capítulos 2, 4 e 8.
Como a medida da confiabilidade geralmente envolve comparar dois parâmetros que
avaliam o mesmo fator (como os testes 1 e 2), é típico julgar a confiabilidade de um teste em
termos de um coeficiente de correlação (nesse caso, um coeficiente de confiança). Esse coefi-
ciente mostra o grau ao qual estão relacionadas duas medidas (resultado do teste de um dia
e do dia seguinte).
A Figura 6.1 ilustra essa correlação. Em ambos, à esquerda e nos gráficos de dispersão à
direita, o psicólogo compara o resultado do teste de cada candidato (no eixo x) com o seu
desempenho subsequente (no eixo y). À esquerda, os pontos da trama de dispersão (cada
ponto mostra o resultado do teste de um candidato e o desempenho posterior) estão espalha-
dos. Não parece haver nenhuma correlação entre os resultados dos testes e o desempenho.
À direita, o psicólogo tentou um novo teste. Nesse caso, os pontos resultantes caem em um
padrão previsível. Isso sugere que os resultados dos testes dos candidatos estão intimamente
relacionados com as suas pontuações anteriores.
Legitimidade
Qualquer teste é uma amostra do comportamento de uma pessoa, mas alguns refletem mais
claramente características que se está buscando. Por exemplo, um teste de digitação cor-
responde claramente a uma avaliação da habilidade de digitação para o trabalho. No outro
Imagem do Teste de
Rorschach.
O que você vê na imagem?
Fonte: Fotolia LLC.
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extremo, não pode haver nenhuma relação aparente entre os itens do teste e a característica
esperada. Por exemplo, no teste de Rorschach, o psicólogo pede à pessoa que explique como
ela interpreta uma imagem um tanto estranha. O psicólogo, então, utiliza essa interpretação
para tirar conclusões sobre personalidade e comportamento. Com esses testes, é mais difícil
“provar” que estão medindo aquilo que eles têm o propósito de medir, que são legítimos.
Legitimidade do teste A legitimidade do teste responde à pergunta: “Será que esse teste mede o que deveria
A precisão com que um medir?” Dito de outra forma, “a legitimidade refere-se à confiança que se tem no significado li-
teste, entrevista e outros
recursos de seleção medem
gado às pontuações”.9 Com relação aos testes de seleção de funcionários, a legitimidade, muitas
o que se propõem a medir, vezes, refere-se à evidência de que o teste é relacionado ao trabalho; em outras palavras, que
ou cumprem a função para a o desempenho no teste é um indicador válido do desempenho esperado. Um teste de seleção
qual foram projetados. deve ser válido, pois, sem comprovação de sua legitimidade, não há nenhuma razão lógica ou
Validade de critério legalmente permitida para continuar a usá-lo a fim de selecionar candidatos a emprego.
Tipo de validade baseada em Em testes de emprego, existem duas maneiras principais de demonstrar a legitimidade:
mostrar que as pontuações validade de critério e validade de conteúdo. A validade de critério envolve demonstrar esta-
no teste (indicadores) tisticamente a relação entre (1) pontuações em um processo de seleção e (2) o desempenho
estão relacionadas com
o desempenho esperado
esperado, a partir de uma amostra de trabalhadores. Por exemplo, os que têm bom desem-
(critério). penho no teste também fazem um bom trabalho? E os que não têm bom desempenho, vão
mal no trabalho? Na avaliação psicológica, um indício é a medida (nesse caso, o resultado
do teste) que você está tentando relacionar com um critério, como o desempenho esperado
(talvez como medida para avaliações de desempenho). Na validade de critério, o critério e o
indício devem estar intimamente relacionados.
Validade de conteúdo A validade de conteúdo é uma demonstração de que o conteúdo de um processo de
Teste que tem validade seleção é representativo de aspectos importantes do desempenho esperado. Por exemplo, os
de conteúdo é aquele que
contém uma amostra justa
empregadores demonstram a validade de conteúdo de um teste mostrando que ele constitui
das tarefas e competências uma bela amostra do conteúdo do trabalho. O procedimento básico, aqui, é identificar as
realmente necessárias para tarefas relacionadas ao trabalho que são importantes para o desempenho esperado e, em se-
o trabalho em questão. guida, selecionar aleatoriamente uma amostra dessas tarefas para testar. Na seleção de alunos
Validade de construto para odontologia, muitas escolas oferecem aos candidatos pedaços de giz, e pedem a eles para
Teste válido é aquele que esculpir algo que se pareça com um dente. Se o conteúdo que você escolher para o teste for
demonstra um processo uma amostra representativa daquilo que a pessoa precisa saber para o trabalho, então o tes-
que mede um construto te é, provavelmente, válido em conteúdo. Estudantes de odontologia desajeitados não terão
importante para o sucesso
do desempenho esperado.
sucesso.
A validade de construto é outra abordagem possível, e demonstra duas coisas: que um
processo de seleção mede um construto (algo que acredita ser uma característica humana,
como a honestidade) e que o construto é importante para o sucesso do desempenho esperado.
Como validar um teste

O que faz um teste como o Graduate Record Examination (GRE) ser útil para admissões de
diretores de escolas de pós-graduação? O que faz um teste de conhecimentos mecânicos ser
útil para contratação de maquinistas?
A resposta para as perguntas é que, geralmente, a pontuação dos candidatos nesses testes
é um indício de seus desempenhos. Assim, os alunos que obtiveram alta pontuação no Enem
também têm melhor desempenho na escola. Empregadores usariam meios estatísticos para
determinar o grau de correlação entre a pontuação de compreensão mecânica e de desem-
penho dos maquinistas. O processo de validação, que pode ser visto no Quadro 6.1, normal-
mente requer a perícia de um psicólogo especializado.
Análise de viabilidade
Pode acontecer que o teste seja mais caro do que a quantia que você economizaria com
a contratação de funcionários melhores. Para responder à pergunta: “Será que vale pagar
para realizar o teste?”, e isso requer uma análise de viabilidade. Dois especialistas em seleção
dizem: “Em termos financeiros, a análise de viabilidade mostra o quanto o uso de uma medida
de seleção melhora a qualidade de indivíduos selecionados se a medida não tivesse sido usa-
da”.10 As informações necessárias para a análise de viabilidade incluem a validade da medida
de seleção, em termos financeiros e de desempenho esperado, os resultados da média dos
candidatos nos testes, o custo de avaliar um candidato e o número de candidatos testados e
selecionados. O Quadro RH como centro de lucro traz um exemplo.
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Redução da rotatividade na KeyBank

A empresa de serviços financeiros KeyBank precisava de uma melhor maneira de filtrar e sele-
cionar caixas e funcionários de call center.11 Analistas calcularam que a KeyBank gastava cerca
de US$ 10 mil para selecionar e contratar um empregado, mas estava perdendo 13% dos novos
caixas e funcionários de call center nos primeiros 90 dias. Essa rotatividade caiu para 4% após
a KeyBank ter implementado uma ferramenta de seleção virtual de avaliação do candidato. “Nós
calculamos em US$ 1,7 milhão a economia de custo da rotatividade em um ano, simplesmente
por tomar melhores decisões de contratação, reduzindo os gastos de treinamento e aumentando
a qualidade das contratações”, disse o diretor de recursos humanos da empresa.
Generalização da legitimidade
Muitos empregadores, sobretudo os menores, não vão encontrar uma boa relação custo-be-
nefício para realizar estudos de legitimidade das ferramentas de seleção que aplicam. Esses
empregadores devem identificar testes e outras ferramentas de triagem que foram válidas em
diversas situações (e organizações) e, em seguida, levá-los para suas empresas, na esperança
de que também serão válidas.12
Se o teste é válido em uma empresa, até que ponto é possível generalizar os resultados
de validade para a nossa própria empresa? Generalização de legitimidade “refere-se ao grau em
quadro 6.1 Como Passo 1: analise o cargo. Em primeiro lugar, verifique as descrições e especificações do cargo.
validar um teste. Detalhe as características humanas e habilidades que você acredita serem necessárias para o desem-
penho adequado no cargo. Por exemplo, um candidato deve ser assertivo? Deve ser capaz de
manusear componentes delicados? Essas demandas tornam-se os requisitos para a contratação. Eles são
traços humanos e habilidades que você acredita serem fundamentais ao sucesso no trabalho.
Nesta primeira etapa, você também deve definir o que quer dizer com “sucesso no trabalho”,
porque é para ele que existem os requisitos. Os padrões de sucesso são chamados de critérios. Você
poderia se concentrar em critérios relacionados à produção (quantidade, qualidade, e assim por
diante), dados de pessoal (absenteísmo, tempo de serviço etc.) ou avaliações (de desempenho do
trabalhador, por pessoas como supervisores). Para o trabalho de um montador, os requisitos podem
incluir destreza manual e paciência. Você poderia avaliar critérios como quantidade produzida e o
número de erros por hora.
Passo 2: escolha os testes. Em seguida, selecione os testes que você pensa medirem os atributos
(requisitos) importantes para o sucesso do trabalho. Essa escolha, em geral, é fundamentada na
experiência, na pesquisa anterior e em bons palpites, e normalmente você não vai começar com
apenas um teste. Opte por vários, combinando-os em uma bateria para medir uma variedade de
possíveis características como assertividade, extroversão e raciocínio numérico.
Passo 3: aplique os testes. Passe o(s) teste(s) selecionado(s) aos funcionários. A validação preditiva
é a maneira mais confiável para validar um teste. O teste é aplicado aos candidatos antes de serem
admitidos. Em seguida, eles são contratados por meio de técnicas de seleção já existentes, e não
pelos resultados do novo teste que você está desenvolvendo. Depois de estarem no trabalho por
algum tempo, você mede o desempenho e compara com aquele no teste em validação. Em seguida,
você pode determinar se o desempenho no teste poderia ter sido usado para prever o posterior
resultado no trabalho.
Passo 4: relacione pontuações e critérios. Em seguida, determine se existe uma relação significati-
va entre pontuação (indicador) e desempenho (critério). A maneira usual de fazer isso é estabelecer
a relação estatística entre as pontuações no teste e o desempenho por meio de análise de correlação,
que mostra o grau de relação estatística.
Passo 5: faça validação cruzada e revalidação. Antes de colocar o teste em uso, você pode
verificá-lo por validação cruzada, executando novamente os passos 3 e 4 com uma nova amostra de
funcionários. Um especialista deve validar o teste periodicamente.
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que as provas de validade de uma medida obtida em uma situação pode ser generalizada a
outra situação, sem mais estudos”.13 Ser capaz de usar o teste, sem o seu próprio estudo de
validação é, naturalmente, o ponto principal. Fatores a serem considerados para chegar a
uma conclusão incluem: provas de validação existentes com relação ao uso do teste para várias
finalidades específicas; semelhança dos temas sobre os quais o teste foi validado com os de sua
organização; e semelhança dos trabalhos envolvidos.14
Testes e oportunidades iguais de emprego

Uma vez que um trabalhador ou candidato mostra que um de seus processos seletivos
tem impacto adverso ou negativo sobre sua categoria, o ônus da prova fica com o empregador,
que deve demonstrar a legitimidade e a transparência do teste, ou item de seleção, alega-
damente discriminatório. Com relação aos testes: (1) você deve ser capaz de provar que
seus testes estão relacionados ao bom desempenho ou fracasso no trabalho, e (2) que não
discriminam injustamente qualquer categoria, grupo, minoria ou não minoria.
Como explicamos no Capítulo 2, o impacto negativo significa que há uma discre-
pância significativa entre as taxas de rejeição dos membros de determinadas categorias
e outros. Por exemplo, um tribunal federal nos EUA decidiu que a Dial Corporation
discriminava candidatas em uma instalação frigorífica, exigindo que os futuros funcio-
nários fizessem um teste admissional de força física. O teste teve um impacto negativo
sobre as mulheres. Além disso, não parecia haver nenhum indício da necessidade de
força física no trabalho.15
DIREITOS INDIVIDUAIS DOS CANDIDATOS E SEGURANÇA NOS TESTES Os
candidatos que serão avaliados têm o direito à confidencialidadeI dos resultados do teste e
o direito ao consentimento informado a respeito da utilização desses mesmos resultados.
Têm o direito de que apenas pessoas qualificadas tenham acesso a essas informações e
interpretem as pontuações, ou que informações suficientes acompanharão as pontuações
para garantir sua interpretação adequada. Eles têm o direito de que o teste seja confiden-
cial e que nenhuma pessoa que vá fazê-lo tenha informação prévia sobre as perguntas
ou respostas.
Aplicando TESTES COMO SUPLEMENTOS Testes não são infalíveis. Mesmo no
melhor dos casos, o resultado geralmente representa apenas cerca de 25% da variação na
medida de desempenho esperado. Portanto, não os utilize como sua única técnica de sele-
ção; em vez disso, use-os para complementar outras técnicas, como entrevistas, verificação de
antecedentes e histórico profissional.
Aplicação de testes no trabalho

Há vários anos, pesquisadores dos EUA aplicaram um questionário sobre agressão a jogado-
res de hóquei do ensino médio antes da temporada. A agressividade pré-temporada, medida
pelo questionário, previu a quantidade de minutos que posteriormente usariam em penali-
dade para brigas, cortes e tropeços.16 Faça o teste da Figura 6.2 para ver se você está propenso
a acidentes no trabalho.
Como os empregadores utilizam testes no local de trabalho?

Empregadores utilizam testes para medir uma gama de atributos dos candidatos, inclusive
cognitivos (mentais), habilidades motoras e capacidades físicas, personalidade e interesses,
e desempenho. Muitas empresas, como a FedEx, têm testes on-line, informatizados, e, às
vezes, por telefone, usando o teclado de discagem por tom, para candidatos triados antes
de mais entrevistas e verificação de antecedentes. A Barclays Capital aplica testes de aptidão
a candidatos a emprego de pós-graduação e graduação em vez de uma primeira rodada de
entrevistas.17
I
N. do R.T.: A confidencialidade do candidato é garantida pelo artigo 12 da Declaração Universal dos Di-
reitos Humanos, pelo artigo 5o, inciso X, da Constituição Federal e pelo Código de Ética Profissional do
Psicólogo, artigo 9o.
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EXEMPLO O Outback Steakhouse está à procura de funcionários que sejam sociáveis,

meticulosos, simpáticos e adaptáveis. Para isso, utiliza um teste de avaliação de personalidade
como parte de seu processo seletivo. Os candidatos fazem o teste e a empresa então compara
os resultados com o perfil dos empregados Outback Steakhouse. Aqueles com pontuação
baixa não seguem em frente. Dois gerentes entrevistam aqueles que têm pontuação elevada.
Eles fazem perguntas “comportamentais” como “O que você faria se um cliente pedisse um
prato que não temos no cardápio?”.18
Data mining Empregadores utilizam cada vez mais a data mining nas técnicas de sele-
ção. Isso significa peneirar enormes quantidades de dados dos funcionários para encontrar
padrões e identificar características que se correlacionam com o desempenho esperado.
MARQUE SIM OU NÃO
1. Você gosta de muita emoção em sua vida. ( ) sim ( ) não

2. Um funcionário que está fazendo o mínimo ( ) sim ( ) não
no trabalho está traindo o empregador.
3. Você é uma pessoa cautelosa. ( ) sim ( ) não
4. Nos últimos três anos, você se viu em uma discussão ( ) sim ( ) não
aos gritos na escola ou no trabalho.
5. Você gosta de dirigir em alta velocidade apenas por diversão. ( ) sim ( ) não
Análise: de acordo com o psicólogo John Kamp, os candidatos que responderam não, sim, sim, não, não às questões 1, 2, 3, 4 e 5 são estatisticamente
suscetíveis a se ausentar menos, a sofrer menos lesões de trabalho e, se a função envolve conduzir veículos, a participar de menos acidentes. Os valores
reais do teste são baseados em respostas para 130 perguntas.
Figura 6.2 Exemplo de teste de seleção.

Fonte: Baseado em um teste de seleção da amostra do The New York Times.
O Outback Steakhouse tem

usado testes de seleção
desde o início da sua
gestão.
Fonte: Jeff Greenberg/Alamy
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Por exemplo, a cadeia de lojas de departamento Bon-Ton Stores Inc. sofreu alta rotativi-
dade associada às vendas de cosméticos. Para analisar isso, a gestão trabalhou com a Kenexa,
que fornece ferramentas de avaliação. Cerca de 450 associados a vendas de cosméticos preen-
cheram pesquisas anônimas que visavam identificar traços de funcionários. Usando técnicas
de data mining para analisar esse e outros dados, os traços identificados se correlacionaram
com o desempenho e a estabilidade. Por exemplo, os mais bem-sucedidos foram amigáveis
e entusiasmados. “Descobrimos que os colaboradores de maior sucesso e aqueles com mais
estabilidade foram solucionadores de problemas. Eles devem ter as informações dos clientes
sobre o que querem e precisam, e resolvem o problema”.19 Isso permitiu à Bon-Ton formular
ferramentas de seleção mais eficazes.
Objetivo de Tipos de teste

Aprendizagem 2 Discutimos os tipos básicos de teste a seguir.
Discutir, pelo menos, TESTES DE HABILIDADES COGNITIVAS Empregadores, muitas vezes, querem avaliar
quatro tipos básicos de habilidades cognitivas ou psicológicas do candidato. Por exemplo, você pode querer saber se
teste de pessoal. um candidato a supervisor tem o raciocínio e o foco para lidar com a papelada do trabalho
ou se um candidato a contador tem aptidão numérica.
Os testes de inteligência, como testes de QI, avaliam habilidades intelectuais gerais. Não
medem apenas um traço de inteligência, mas uma gama de habilidades, inclusive a memória,
a compreensão e a habilidade numérica. Os psicólogos, muitas vezes, medem a inteligência
com testes aplicados individualmente, como o teste de Stanford-Binet ou a Escala Wechsler
de Inteligência. Os empregadores aplicam avaliações como o Teste de Pessoal Wonderlic
para uma medição rápida de QI de indivíduos e grupos de pessoas.
Há também avaliações de habilidades mentais específicas. Os psicólogos costumam defi-
ni-las como testes de aptidão. Por exemplo, uma vez que haja compreensão dos princípios bá-
sicos de mecânica em testes como apresentados na Figura 6.3, eles podem refletir a aptidão
de uma pessoa para o cargo de engenheiro.
TESTES DE HABILIDADES MOTORAS E FÍSICAS Há muitas capacidades motoras ou
físicas que você pode querer medir, como destreza dos dedos, força e destreza manual. O
teste de destreza Stromberg é um exemplo ao medir a velocidade e a precisão de respostas
simples, bem como a velocidade de dedos da mão e dos movimentos do braço.
Avaliação DA PERSONALIDADE Habilidades físicas e mentais de uma pessoa por
si só raramente definem seu desempenho no trabalho. Outros fatores, como motivação e
habilidades interpessoais, também são importantes. Como um consultor colocou, a maio-
ria das pessoas é contratada com base nas qualificações, mas a maioria é demitida por
falta de desempenho. E a falta de desempenho (ou o desempenho) “é geralmente o resultado
de características pessoais, como atitude, motivação e, principalmente, temperamento”.20
Os empregadores, como o Outback Steakhouse, usam testes de personalidade e interes-
ses para medir e prever tais características. Assim, a Acxiom, maior agência de marketing
dos EUA, usa o método Birkman (<www.birkman.com>, em inglês) de avaliação de per-
sonalidade para ajudar os novos funcionários a compreender melhor quais as tarefas que
realizam com desenvoltura.21
Figura 6.3 Tipo de pergunta que um

candidato poderia esperar em um teste
de compreensão mecânica.
Qual engrenagem irá
girar na mesma direção
que a do motorista?
Motorista
A B
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Os testes de personalidade medem aspectos básicos da personalidade do candidato, como

introversão, estabilidade e motivação. Veja uma pergunta de um teste de personalidade:
Não faz sentido trabalhar duro em algo que ninguém vai notar.
a) Definitivamente verdade.
b) Um pouco verdade.
c) Nem verdadeiro nem falso.
d) Um pouco falso.
e) Definitivamente falso.22
É claro que o teste de personalidade não está limitado às configurações do emprego. Ser-
viços de namoro on-line, como eHarmony.com, rejeitam decisões de software. A Figura 6.4
mostra um exemplo de um inventário de personalidade on-line.
Muitos testes de personalidade são projetivos, ou seja, ao fazer o teste, a pessoa deve
interpretar um estímulo ambíguo, como uma mancha de tinta ou uma imagem nublada. Ela
supostamente projeta para a sua imagem suas próprias emoções. Assim, uma pessoa orien-
tada para a segurança poderia descrever a Figura 6.1 como “um inseto gigante vindo para
pegá-la”. Outras técnicas projetivas incluem Make a Picture Story (Maps), House-Tree-Person
(HTP) e o Forer Structured Sentence Completion Test. Alguns testes de personalidade são autorre-
latos: os candidatos preenchem por si próprios. Por exemplo, o teste Guilford-Zimmerman
mede traços de personalidade, como a estabilidade emocional e a aceitação em relação à
críticas. O Inventário Multifásico Minnesota de Personalidade percebe características como
hipocondria e paranoia. Disponível on-line,23 o teste de Myers-Briggs fornece uma classifi-
cação do tipo de personalidade adequada à tomada de decisões e ao planejamento. O DiSC
Perfil é um instrumento de aprendizagem que permite ao usuário ter uma visão sobre o seu
estilo comportamental.24
Testes de personalidade, particularmente os do tipo projetivo, são difíceis de ser avalia-
dos e usados. Um especialista deve analisar interpretações e reações do candidato avaliado e
inferir a sua personalidade a partir deles. A eficácia de tais testes para a seleção está em você
encontrar uma relação entre um traço de personalidade mensurável (como extroversão) e o
sucesso no trabalho. Por serem de natureza pessoal, os empregadores devem utilizar testes de
personalidade com cautela. Candidatos não aprovados podem (protegidos por lei) afirmar
que os resultados são falsos ou que violam seus direitos, principalmente no caso de portado-
res de necessidades especiais.
EFICÁCIA DO TESTE DE PERSONALIDADE Apesar das dificuldades existentes, os
testes de personalidade podem ajudar os empregadores a contratar trabalhadores efetivos.
Psicólogos costumam se concentrar nas “cinco grandes” dimensões da personalidade: ex-
troversão, estabilidade emocional, afabilidade, retidão, e abertura às novas experiências.25
Um estudo analisou como essas cinco dimensões previram o desempenho esperado de
profissionais como policiais, gestores, trabalhadores de vendas e trabalhadores qualificados
ou semiqualificados. As características estavam compatíveis com todos os critérios de desem-
penho esperado para todas as profissões. Extroversão foi um indicador de desempenho vá-
lido para gestores e colaboradores de vendas. Abertura às novas experiências e extroversão
davam indícios de bom desempenho nos treinamentos para todas as ocupações.26
Recentemente, um grupo de psicólogos levantou a questão sobre a possibilidade de os
testes de personalidade por autorrelato indicarem o desempenho de um modo geral.27 Disse-
ram que, se os estudos de validação preditiva forem feitos cuidadosamente com os candidatos
reais, a eficácia é baixa.28 Outros especialistas chamam essas preocupações de “infundadas”.29
Geralmente, as evidências sugerem o seguinte: os empregadores estão utilizando cada
vez mais testes de personalidade. Medidas de personalidade contribuem para predizer o de-
sempenho esperado. As pessoas podem e vão dar respostas falsas para testes de personali-
dade. Pesquisadores identificaram mentiras a partir de movimentos mínimos dos olhos de
estudantes universitários.30 Os empregadores podem reduzir mentiras em testes advertindo
que fingir pode reduzir a chance de ser contratado.31 Finalmente, certifique-se de que todos
os testes de personalidade que você usa, principalmente os do tipo autorrelato, realmente
preveem o desempenho esperado.32
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Figura 6.4 Exemplos de

perguntas do teste on-line
de personalidade. Teste de tipologia Jung TM Para organizações e profissionais
Fonte: “Selection Assessment Depois de completar o questionário, você obterá: Organizações e especialistas interessados nas
avaliações de personalidade de Jung para
Methods: A guide to desenvolvimento de equipe, teste de candidato,
implementing formal • Seu padrão de acordo com a tipologia de Carl Jung e Isabel Myers-Briggs, junto a forças liderança, aprimoramento de carreira,
e preferências. psicografia – visite HRPersonalityTM para
assessments to build a high- instrumentos práticos e validados, além de
• A descrição de seu tipo de personalidade.
quality workforce”, por • A lista de ocupações e instituições educacionais em que você pode conseguir graduação relevante serviços profissionais.
Elaine D. Pulakos, de SHRM ou treinamento mais indicado para a sua personalidade – Indicador de carreira JungTM.
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com permissão, todos os Você gosta de estar engajado em um trabalho ativo e otimizado
direitos reservados. SIM NÃO
Você aprecia ter um amplo círculo de contatos
SIM NÃO
Você se sente envolvido quando assiste a séries televisivas
SIM NÃO
Você, em geral, é o primeiro a reagir a um evento imprevisto:
o toque do telefone ou uma questão inesperada
SIM NÃO
Você é mais interessado em ideias gerais do que em detalhes e sua realização
SIM NÃO
Você tem a tendência de ser imparcial, mesmo que isso possa
colocar em risco as suas boas relações com as pessoas
SIM NÃO
A observação estrita das regras estabelecidas oferece mais chances de bons resultados
SIM NÃO
É difícil ficar empolgado
SIM NÃO
É da sua natureza assumir responsabilidades
SIM NÃO
Você, com frequência, pensa na humanidade e no destino dela
SIM NÃO
Você acredita que a melhor decisão é aquela que pode ser alterada
SIM NÃO
Crítica objetiva é sempre válida em qualquer atividade
SIM NÃO
Você prefere agir imediatamente do que especular
sobre várias opções
SIM NÃO
Você confia mais na razão que nos sentimentos
SIM NÃO
Você é mais inclinado a contar com improvisação do que
com planejamento cuidadoso
SIM NÃO
Você investe o seu tempo de lazer socializando ativamente com
grupos de pessoas, indo a festas, fazendo compras etc.
SIM NÃO
Você, em geral, planeja suas ações com antecedência
SIM NÃO
Suas ações são com frequência influenciadas por suas emoções
SIM NÃO
Você é uma pessoa, de certa forma, reservada e distante na comunicação
SIM NÃO
Você sabe como aplicar cada minuto de seu tempo
para bons propósitos
SIM NÃO
Você ajuda as pessoas com prontidão sem pedir nada em troca
SIM NÃO
Você, às vezes, reflete a respeito da complexidade da vida
SIM NÃO
Depois de socializar por um período prolongado, você sente
necessidade de se isolar e ficar sozinho
SIM NÃO
Você, muitas vezes, faz trabalhos com pressa
SIM NÃO
Você vê, com facilidade, o princípio geral por trás
de ocorrências específicas
SIM NÃO
Você, frequente e facilmente, expressa seus sentimentos e emoções
SIM NÃO
Você considera difícil falar em voz alta
SIM NÃO
INVENTÁRIOS DE INTERESSES Comparar os seus interesses com os de outras pessoas

em várias ocupações é o que se pode chamar de fazer um inventário de interesses. Quando uma
pessoa faz o inventário de interesses Strong-Campbell, recebe um relatório comparando os
seus interesses aos de pessoas já em determinadas profissões.33
TESTES DE DESEMPENHO Um teste de desempenho é uma medida do que alguém aprendeu.
A maioria das avaliações escolares são testes de desempenho. Eles medem o conhecimento em
áreas como economia, marketing ou contabilidade. Além do conhecimento sobre a área do traba-
lho, testes de desempenho podem medir capacidades específicas dos candidatos – um teste de
digitação é um exemplo.34 O Quadro Temas globais em RH aborda testes para trabalho no exterior.
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Temas globais em RH
Teste para atividades no exterior

Viver e trabalhar no exterior exigem alguns talentos especiais. Nem todo mundo se adapta facil-
mente a ter a família longe e lidar com novos colegas, com diferentes valores culturais. Isso requer
altos níveis de adaptabilidade e habilidades interpessoais.35
Os empregadores, muitas vezes, utilizam inventários especiais, como o Inventário Global de
Competências (Global Competencies Inventory – GCI), que se concentra em três aspectos de
adaptabilidade:
• Gestão da percepção: avalia a tendência de as pessoas serem rígidas diante das diferenças
culturais e críticas sobre elas, e de lidar com a complexidade e as incertezas.
• Gestão de relacionamentos: avalia a consciência do indivíduo sobre o impacto que ele tem
sobre os outros.
• Autogestão: avalia a saúde mental e emocional.
Testes informatizados e on-line

Testes informatizados e on-line estão cada vez mais substituindo os testes de papel conven-
cionais. Por exemplo, a Timken Company, recentemente, começou a utilizar a avaliação
on-line para candidatos nos Estados Unidos. Os testes on-line cobrem características como
habilidades de matemática.36
A maioria dos tipos de testes neste capítulo, como o teste Wonderlic, exemplificado na
Figura 6.5, está disponível tanto na forma informatizada como em papel, e estudos suge-
rem pontuações equivalentes nesses dois meios.37 Fornecedores de testes, como o PreVi-
sor (<www.previsor.com>, em inglês), oferecem testes de personalidade adaptáveis on-line.
Eles adaptam a próxima pergunta conforme as respostas de cada candidato. Isso melhora a
Exemplos de perguntas do WPT-R

As perguntas a seguir são semelhantes, mas não idênticas, àquelas apresentadas nos formulários reais WPT-R.
Questão 1
Qual das seguintes é a data mais distante?
A) 16 de janeiro de 1898 B) 21 de fevereiro de 1889 C) 02 de fevereiro de 1898

D) 07 de janeiro de 1898 E) 30 de janeiro de 1889
Questão 2
BAIXO está para ALTO, assim como FÁCIL está para______.
A) BEM-SUCEDIDO B) PURO C) ALTO D) INTERESSANTE E) DIFÍCIL
Questão 3
Uma palavra abaixo aparece em destaque. Qual é o oposto dessa palavra?
Ela deu uma resposta complexa para a questão e todos nós concordamos com ela.
A) longa B) melhor C) simples D) errada E) plausível
Respostas
1. E 2. E 3. C
Figura 6.5 Amostra de itens do teste Wonderlic.

Fonte: www.wonderlic.com
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legitimidade do teste e torna menos provável que candidatos compartilhem suas perguntas
(uma vez que cada candidato recebe o que equivale a um teste personalizado).38 O Contexto
estratégico ilustra como uma empresa os utiliza.
Exemplo de teste computadorizado no City Garage

Baseado no Texas, nos EUA, o City Garage sabia que não poderia implementar sua estratégia de
crescimento sem uma mudança significativa na forma como avaliava e contratava funcionários.39
Seu processo de contratação consistia em um formulário de papel respondido a lápis e uma
entrevista, seguida da decisão de contratar ou não. Esse processo podia funcionar durante um
período de baixa expansão da empresa, mas era insatisfatório para o rápido crescimento do City
Garage. Por um lado, os gerentes das lojas não têm tempo para avaliar cada candidato, por isso,
”se tivessem poucos candidatos, iriam contratar praticamente qualquer pessoa que tivesse ex-
periência”, disse o diretor de treinamento da empresa. Além disso, o City Garage diferencia-se
como uma ”oficina aberta”, onde os clientes interagem diretamente com os técnicos. Portanto,
encontrar mecânicos que reagem positivamente às solicitações dos clientes é essencial.
O City Garage de Dallas comprou um teste on-line da Thomas International, a análise de perfil
de personalidade (personality profile analysis – PPA). Depois de um rápido formulário de identifi-
cação e verificação de antecedentes, além de histórico profissional, os prováveis candidatos levam
dez minutos para responder a 24 perguntas do PPA. O pessoal da empresa digita as respostas
no sistema (software PPA) e recebe os resultados dos testes em cerca de dois minutos. Estes
mostram se o candidato tem alta ou baixa pontuação em quatro características de personalidade.
Ele também faz o acompanhamento de perguntas sobre áreas que podem causar problemas.
Por exemplo, o candidato talvez seja questionado sobre como lida com possíveis pontos fracos,
como a falta de paciência. Se os candidatos responderem a essas perguntas de forma satisfatória,
são convidados a voltar para uma extensa entrevista, após a qual são tomadas as decisões de
contratação.
Empresas estão disponibilizando testes para os candidatos por meio de seus smartphones.
Por exemplo, o <www.iphonetypingtest.com> mostra um teste de digitação on-line, em inglês,
que você pode fazer em um iPhone.40
Avaliações situacionais
As avaliações situacionais são avaliações seletivas “destinadas a testar o julgamento de um candi-
dato em relação às situações encontradas no local de trabalho”. Aqui está uma questão do teste:
Você é um associado de vendas na Best Buy em Miami, na Flórida (EUA). A loja vende
mais de 1,5 mil produtos, incluindo telefones inteligentes, computadores, TVs e CDs. A con-
corrência não vem apenas de outros varejistas da região, mas também de empresas on-line
como a Amazon. Muitos dos clientes vêm a sua loja para verificar o produto e preço com você
e, em seguida, compram o item na Amazon por um preço menor. Como um revendedor,
você é responsável por três coisas: serviço excepcional ao cliente, conhecimento excepcional
do produto e maximização das vendas. Você é pago com base em um salário semanal, e não
em uma comissão de vendas. Por favor, indique como responderia a cada uma das seguintes
situações (várias situações normalmente são apresentadas).
Situação 1: um cliente chega até você com um folheto sobre um telefone Samsung Gala-
xy anunciado na Amazon e continua a fazer-lhe perguntas detalhadas sobre preço, duração
da bateria e como funciona o telefone, mencionando que “o preço na Amazon é US$ 50
(cerca de 25%) a menos do que o seu”. Você está com esse cliente cerca de ¾ de uma hora
até agora, e há outros clientes esperando. Você:
1. Diz ao cliente para ir comprar o telefone na Amazon.
2. Diz ao cliente para esperar por 20 minutos, enquanto você atende o outro cliente.
3. Diz ao cliente para ir a uma loja Best Buy a meia hora de distância, onde eles têm em
estoque um telefone semelhante a um preço inferior.
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4. Diz ao cliente que o revendedor local Mobility Sprint tem o telefone por muito menos
do que a Amazon.
5. Explica em detalhes as vantagens de telefones similares que você tem e que podem
melhor atender as exigências do comprador.
6. Chama o seu supervisor para tentar vender o Galaxy da Best Buy ao cliente.
Avaliações situacionais são eficazes e amplamente utilizados.41 (A resposta 5 pode ser a
melhor.)
Centro de avaliação da gestão

Candidatos de gestão
Centros de avaliação da gestão
são convidados a tomar Em um centro de avaliação da gestão, os candidatos fazem testes de gerenciamento e tomada
decisões em situações de decisões em situações simuladas, enquanto avaliadores treinados avaliam seu grau de de-
hipotéticas e são avaliados sempenho.42 O centro pode ser uma sala de conferências, mas muitas vezes é uma sala com
em seu desempenho.
um espelho unidirecional para observações discretas. Exemplos dos exercícios incluídos são
os seguintes:
• A caixa de entrada O candidato enfrenta um acúmulo de relatórios, memorandos,
recados telefônicos, cartas e outros documentos, devendo tomar as medidas apropria-
das para cada um deles.
• A discussão em grupo sem líder Um grupo sem líder recebe uma questão de discus-
são e deve chegar a uma decisão em grupo. Os avaliadores, em seguida, observam as
habilidades interpessoais, a aceitação de cada membro pelo grupo, a capacidade de
liderança e a influência individual.
• Apresentações individuais A capacidade de comunicação e a persuasão dos partici-
pantes são avaliadas.
Os empregadores usam centros de avaliação para seleção, promoção e desenvolvimento e
recomendações do supervisor geralmente desempenham um papel importante na escolha de
participantes. Os gerentes costumam atuar como avaliadores e, normalmente, chegam às suas
classificações por meio de consenso.43 Os centros de avaliação têm altos custos, mas, muitas
vezes, valem o investimento. Em um estudo com 40 candidatos da polícia, os pesquisadores
concluíram: “O desempenho no centro mostra uma contribuição única e substancial para a
previsão de sucesso futuro no trabalho dentro da polícia, o que justifica o uso de tal método”.44
Ferramentas multimídia de avaliação de candidatos

Empregadores utilizam cada vez mais ferramentas multimídia de avaliação de candidatos. A
Development Dimensions International desenvolveu um teste de habilidade multimídia que
a Ford Motor Company aplica para a contratação de trabalhadores da linha de montagem. “A
empresa pode testar tudo, desde a forma como as pessoas apertam o parafuso, se seguiram
um determinado procedimento corretamente, até o uso de um tapete sensível à pressão que,
quando pisado na hora errada, contará pontos a menos para o candidato em uma categoria
de segurança.”45
Entrevista
Procedimento destinado Entrevista de candidatos
a solicitar informações
Embora nem todos os empregadores utilizem testes, seria muito incomum um gestor não en-
durante uma conversa.
trevistar um possível empregado. Uma entrevista é um procedimento destinado a solicitar in-
formações durante uma conversa. A entrevista de seleção é “um processo projetado para prever o
desempenho futuro no trabalho com base em respostas orais dos candidatos às perguntas”.46
Tipos de entrevista de seleção

Há várias maneiras de realizar entrevistas de seleção – veja algumas a seguir.
ESTRUTURA Primeiro, as entrevistas podem variar na medida em que o entrevistador
planeja a entrevista.47 Em entrevistas não estruturadas, o entrevistador faz perguntas como
vêm à mente, geralmente, sem formato definido. Em entrevistas mais estruturadas ou dire-
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tivas, as perguntas (e talvez até respostas aceitáveis) são especificadas com antecedência, e
as respostas podem ser classificadas por adequação. A Figura 6.6 apresenta um formulário
de entrevista estruturada.
TIPOS DE PERGUNTA Os entrevistadores também fazem diferentes tipos de perguntas.
Questões situacionais focam na capacidade do candidato para explicar qual seria seu compor-
tamento em uma determinada situação.48 Por exemplo, “Como você reagiria ao atraso de um
subordinado três dias seguidos”?
Em questões comportamentais, você pergunta aos entrevistados como se comportaram
no passado em alguma situação. Por exemplo, “Você já passou por uma situação em que
um subordinado chegou atrasado? Se sim, como lidou com a questão?“ Quando o Citizen’s
Banking Corporation de Michigan descobriu que 31 das 50 pessoas no call center saíam em
Figura 6.6 Guia de PASSO 1 — CRIAR UM GUIA DE ENTREVISTA ESTRUTURADA

entrevista estruturada.
Instruções:
Fonte: <http://www.state.gov/ Primeiro, criar um guia de entrevista estruturada como esta (incluindo a definição de competências, a questão principal e os
documents/organization/ exemplos e as respostas de referência, por exemplo) para cada uma das competências necessárias ao cargo:
107843.pdf> e United
States Office of Personnel Competência: habilidades interpessoais
Management. Entrevistas Definição:
estruturadas: guia de
Mostra compreensão, cortesia, tato, empatia, preocupação, desenvolve e mantém relações; pode lidar com pessoas que
entrevista e avaliação de
são difíceis, hostis, angustiadas; se relaciona bem com pessoas de origens e situações variadas; é sensível às
materiais para entrevistas
estruturadas.
diferenças individuais.
Levantar perguntas:
Descreva uma situação em que você teve que lidar com pessoas que estavam chateadas por causa de um problema. O que
você fez? Qual foi o resultado ou o que aconteceu?
Nível de Nível de definição Nível de exemplos

referência
5 Estabelece e mantém bom relacionamento com a Mostra-se de contrariado a irritado em relação a
gestão, outros funcionários, agentes internos ou altos funcionários da administração sobre as
externos, ou clientes. Permanece cortês quando deficiências de um sistema de computador recém-
discute informações ou extrai dados -instalado, software e equipamentos associados.
complicados ou controversos de pessoas que
estão relutantes. Lida efetivamente com
situações de alto grau de tensão ou desconforto
envolvendo pessoas que estão demonstrando alto
grau de hostilidade ou ansiedade.
4 Intermedia discussões a respeito da arquitetura do
sistema, a natureza e a capacidade dos sistemas
de gerenciamento de dados, alocação de recursos do
sistema ou outros assuntos igualmente controversos
e complicados.
3 Coopera e trabalha bem com a gerência, outros Com cortesia e tato proporciona orientação efetiva
empregados ou clientes, em tarefas de curto aos clientes frustrados. Presta assessoria técnica
prazo. Permanece cortês quando discute aos clientes e ao público em vários tipos de TI,
informações ou extrai dados moderadamente como sistemas de comunicação e segurança,
complicados ou controversos de pessoas que procedimentos de gerenciamento ou análise
estão hesitantes. Lida efetivamente com de dados.
situações de grau moderado de tensão ou
desconforto, envolvendo pessoas que estão
demonstrando grau moderado de hostilidade
ou ansiedade.
2 Familiariza novos empregados com procedimentos
administrativos e sistemas de escritório.
1 Coopera e trabalha bem com a gerência, outros Responde educadamente às perguntas gerais
funcionários ou clientes durante as interações dos clientes. Cumprimenta e auxilia os visitantes
breves. Permanece cortês quando discute presentes a uma reunião na própria organização.
informações ou extrai dados não confidenciais
e não controversos de pessoas que estão
dispostas a dá-los. Lida efetivamente com
situações que envolvem pouca ou nenhuma
tensão, desconforto, hostilidade ou ansiedade.
(continua)
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um ano, passaram a incluir entrevistas comportamentais. A entrevista não tenta prever como
os candidatos vão agir perguntando se eles querem trabalhar com clientes irritados. Em vez
disso, são feitas perguntas comportamentais como: “Conte-me sobre uma experiência em
que você estava falando com uma pessoa irada, e como você reverteu a situação”. Apenas
quatro pessoas deixaram o trabalho no ano seguinte.49 A Vanguard utiliza uma técnica de
entrevista baseada em comportamento chamada Star (situation, task, action, result). Durante a
entrevista, o gerente Vanguard pede ao entrevistado para falar sobre uma situação (S) parti-
cular, ou tarefa (T) que ele enfrentou e, em seguida, descobre as ações ou comportamentos
(A) que os candidatos tiveram, e o resultado (R) de suas ações.50
Questões sobre conhecimentos e formação sondam o conhecimento e a experiência relacio-
nados ao trabalho, como em “Que cursos de matemática você fez na faculdade?”
Figura 6.6
PASSO 2 — FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO INDIVIDUAL
(Continuação)
Instruções:
Em seguida, criar um formulário para avaliação de cada candidato em cada uma das competências do trabalho:
Candidato a ser avaliado: ___________________________________________________________________________
Data da entrevista: ________________________________________________________________________________
Resolução de problemas
Definição:
Identifica problemas, determina a precisão e a relevância da informação; usa o bom senso para gerar e avaliar alternativas
e fazer as recomendações.
Perguntas:
Descreva uma situação em que você identificou um problema e avaliou as alternativas para fazer uma recomendação
ou decisão. Qual era o problema e quem foi afetado?
Sondagem:
Como você gera e avalia as alternativas? Qual foi o resultado?
Descreva comportamentos específicos observados (use o verso da folha, se necessário):
1 – Baixo 2 3 – Médio 4 5 – Em destaque

Utiliza a lógica para Utiliza a lógica para Utiliza a lógica para
identificar alternativas identificar alternativas identificar alternativas
para resolver problemas para resolver problemas para resolver problemas
de rotina. Reage e moderadamente difíceis. complexos ou delicados.
resolve os problemas de Detecta e resolve os Antecipa os problemas,
coleta e aplicação de problemas de coleta e detecta e avalia
informações a partir de aplicação de informações potenciais fontes de
materiais de base ou a partir de uma variedade informações e gera
fontes que fornecem de materiais ou fontes alternativas para resolver
um número limitado que fornecem várias problemas onde não
de alternativas. alternativas. existem padrões.
Avaliação final: Nome legível: Assinatura:
(continua)
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Figura 6.6
PASSO 3 — PAINEL DE CONSENSO DO FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO
(Continuação)
Instruções:
Finalmente, criar um painel de consenso como este, para que os avaliadores do candidato possam descrever seu
desempenho na entrevista.
Candidato: _______________________________________________________________________________________
Data:____________________________________________________________________________________________
Painel de Consenso do Formulário de Avaliação

Instruções:
Transferir para este formulário cada avaliação individual de cada competência. Se todas as avaliações de competências
individuais estiverem dentro de uma coerência na escala de classificação, colocar a média das avaliações na coluna Avaliação
do grupo. Se mais de um ponto separar dois avaliadores, um debate de consenso deve ocorrer com cada uma das partes,
justificando sua avaliação. O entrevistador líder ou seu designado deve tomar notas sobre o debate de consenso no espaço
fornecido. Quaisquer alterações na avaliação devem ser rubricadas e uma avaliação final marcada para cada competência.
Competência Avaliações finais individuais Avaliação do grupo
(1) (2) (3)
Habilidades interpessoais
Autogestão
Raciocínio
Tomada de decisão
Resolução de problemas
Comunicação oral
Pontuação total
Notas do debate de consenso:
Assinatura do membro do painel 1: _________________________________________________________________
COMO ADMINISTRAR Os gestores também podem administrar a entrevista de várias

maneiras. A entrevista individual é mais familiar. Duas pessoas se encontram sozinhas e uma
entrevista a outra. Em uma entrevista sequencial, várias pessoas entrevistam o candidato em
sequência, antes que uma decisão de seleção seja feita. Em uma entrevista de painel, o candi-
dato é entrevistado simultaneamente por um grupo (ou banca) de entrevistadores, em vez
de sequencialmente.
Alguns realizam entrevistas por vídeo ou por telefone. Entrevistas por telefone podem ser
mais precisas do que as presenciais para julgar coisas como habilidades interpessoais. Talvez
porque nenhum dos lados precisa se preocupar com detalhes como roupas ou apertos de
mão, a entrevista por telefone pode proporcionar que os participantes concentrem-se mais
nas respostas importantes. Em um estudo, os entrevistadores tendem a avaliar os candidatos
mais favoráveis ao telefone do que em entrevistas presenciais. Os entrevistadores chegaram
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às mesmas conclusões em relação aos entrevistados na entrevista presencial ou por videocon-

ferência. Já os candidatos preferem entrevistas presenciais.51
Para melhor ou pior, alguns empregadores estão usando uma abordagem de entrevista
apressada. Um empregador enviou e-mails a todos os candidatos para um cargo anunciado. Dos
800 candidatos contatados, 400 apareceram. Durante as horas seguintes, os candidatos primei-
ro se misturaram com os empregados, e depois (em uma chamada “área de entrevista apressa-
da”) tiveram contatos individuais com os empregados por alguns minutos. Com base nisso, a
equipe de recrutamento escolheu 68 candidatos para entrevistas de acompanhamento.52
Gerenciamento da nova força de trabalho: preconceito contra

mães trabalhadoras
Você contrataria uma mulher com filhos? Por mais absurdo que essa pergunta pareça, os ges-
tores devem estar cientes de uma triste realidade: os empregadores tendem a ver as mães que
trabalham de forma negativa.53 Os pesquisadores deram a 100 estudantes de MBA (34% do
sexo feminino e todas trabalhavam em tempo integral) cópias de uma descrição sumária do
trabalho. O trabalho era de vice-presidente de assuntos financeiros. Os estudantes de MBA
também tiveram um “formulário de informações de candidato à promoção” para avaliar,
para cada “candidato”. Estes incluíam informação criada pelo pesquisador, como estado civil
e comentários do supervisor. Alguns candidatos eram mães.
Os avaliadores estudantes viram as mães como menos competentes e eram menos pro-
pensos a recomendá-las para o trabalho. Como dizem os pesquisadores, isso é compatível
com a evidência de que as mães sofrem desvantagens no local de trabalho, um problema que
chamam de “o muro maternal”.54
A que ponto as entrevistas são úteis?

Enquanto a maioria dos empregadores utilizam entrevistas, a evidência estatística em relação
à sua legitimidade é controversa.55 O fundamental é que a eficácia da entrevista dependa de
como ela será conduzida.56 Em resumo:
• Para prever o desempenho esperado, perguntas situacionais de entrevista produzem re-
sultados (em média) de legitimidade maior do que as entrevistas comportamentais.
• As entrevistas estruturadas, independentemente do conteúdo, são mais válidas e con-
fiáveis do que as entrevistas não estruturadas para prever o desempenho esperado.57
• Entrevistas individuais tendem a ser mais válidas do que as entrevistas em grupo/painel.58
Em uma análise, os estudantes

avaliadores perceberam
candidatas a emprego que
eram supostamente mães
como menos competentes, e se
tornaram menos propensos a
recomendá-las para o trabalho.
Fonte: Cultura Creative/Alamy
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Em resumo, entrevistas situacionais estruturadas (nas quais se pergunta aos candidatos

o que fariam em uma situação particular), realizadas individualmente, parecem ser as mais
úteis para prever o desempenho esperado.
Como evitar erros comuns nas entrevistas

A maioria das pessoas pensa que são melhores entrevistadores do que realmente são.59 Na
verdade, vários erros são comuns nas entrevistas e, muitas vezes, prejudicam a utilidade de
uma entrevista.
JULGAMENTOS PRECIPITADOS Entrevistadores tendem a tirar conclusões precipita-
das – fazer julgamentos apressadamente – sobre candidatos durante os primeiros minutos da
entrevista. Na verdade, isso ocorre muitas vezes antes de a entrevista começar, com base em
resultados de testes. Uma psicóloga entrevistou os CEOs de 80 grandes empresas. Ela con-
cluiu que, para deixar uma boa impressão, você “nem sequer precisa ter tempo para abrir
a boca”.60 Em vez disso, o entrevistador vai observar sua postura, aperto de mão, sorriso, e
se você tem uma “aura cativante”. Depois disso, é difícil para os candidatos superarem essa
primeira impressão, durante a entrevista.
Para o entrevistado, esses resultados mostram por que é imperativo começar com o pé
direito. Para os entrevistadores, os resultados destacam a importância de manter uma mente
aberta até que a entrevista tenha acabado.
DESTAQUE NEGATIVO Tirar conclusões precipitadas é especialmente problemático
Objetivo de
Aprendizagem 3 por três fatos nas entrevistas: (1) a maioria das entrevistas, frequentemente, procura por in-
formações negativas, (2) os entrevistadores tendem a ser mais influenciados por informações
Explicar fatores e problemas desfavoráveis do que favoráveis, e (3) as impressões dos entrevistadores são mais suscetíveis a
que podem comprometer a mudar de favorável para desfavorável do que de desfavorável para favorável.
eficácia da entrevista e as Como um entrevistado, lembre-se de que você só tem uma chance de deixar uma boa
técnicas para eliminá-los. primeira impressão. Como entrevistador, a implicação é manter uma mente aberta e, cons-
cientemente, evitar impressões negativas injustificadas.
DESCONHECIMENTO DO TRABALHO Entrevistadores que desconhecem o que o tra-
balho envolve e que tipo de funcionário é melhor para ele geralmente entram na entrevista
com os estereótipos incorretos sobre o candidato ideal. Eles, então, erroneamente compa-
ram entrevistados com base nesses estereótipos incorretos. Estudos, portanto, têm demons-
trado há muito tempo que mais conhecimento do entrevistador sobre o trabalho se traduz
em melhores entrevistas.61
PRESSÃO PARA CONTRATAR Estar sob pressão para contratar compromete o resulta-
do da entrevista. Em um estudo, os gestores foram informados de que eles estavam aquém da
cota de recrutamento, e a um segundo grupo foi dito que eles estavam além. Aqueles aquém
avaliaram os mesmos candidatos muito mais detidamente do que aqueles além.62
ERRO POR ORDEM DE CANDIDATO (CONTRASTE) O erro por ordem de candida-
tos (ou contraste) significa que a ordem em que você vê os candidatos afeta sua avaliação.
Em um estudo, pesquisadores pediram aos gestores que avaliassem um candidato que era
“apenas médio” após a primeira avaliação de vários candidatos “desfavoráveis”. O candidato
médio foi avaliado de maneira mais favorável do que ele poderia ter sido, porque, em con-
traste com os candidatos desfavoráveis, o médio parecia melhor do que ele realmente era.63
INFLUÊNCIA DO COMPORTAMENTO NÃO VERBAL Entrevistadores gostam de can-
didatos que demonstram mais contato visual, a cabeça movendo-se, sorrindo, e linguagem
corporal semelhante; tal comportamento pode ser responsável por mais de 80% da classi
ficação do candidato.64 Em um estudo realizado, sinais vocais (como a entonação do entrevis-
tado, a dicção de fala e pausas) e pistas visuais (como a simpatia, o sorriso e a movimentação
corporal) são correlacionados a julgamentos de credibilidade por parte dos avaliadores.65 Da
mesma forma, a autopromoção do candidato está fortemente relacionada com a percepção
do entrevistador sobre a adequação do candidato ao emprego.66
APRESENTAÇÃO E BELEZA Em geral, os indivíduos atribuem características mais fa-
voráveis e associam resultados de vida mais bem-sucedida às pessoas atraentes.67 Em um
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estudo, pesquisadores pediram para avaliar candidatos com possibilidade de promoção com
base em fotografias. Os homens foram percebidos como mais adequados para contratação
e mais propensos a avançar para o próximo nível executivo do que mulheres igualmente
qualificadas, e os candidatos mais atraentes, sobretudo os homens, tiveram preferência so-
bre os menos atraentes.68 Esses estereótipos estão mudando. No entanto, as mulheres ainda
representam apenas cerca de 16% dos funcionários das empresas e 1% dos CEOs de empre-
sas da Fortune 500.69
PERCEPÇÃO Em um estudo, os pesquisadores manipularam como os “candidatos” são
vistos, por exemplo, colocando uma cicatriz nas bochechas de alguns deles, mas não em ou-
tros. Os gerentes entrevistados tiveram preconceito em relação a um candidato com cicatriz.
“Avaliando pior o candidato e recordavam menos informações sobre a entrevista”, aparente-
mente, olhar para as “cicatrizes” distraía os entrevistadores.70
BAJULAÇÃO Os entrevistados podem aumentar suas chances de emprego por meio de
a utopromoção e bajulação. Bajulação significa, por exemplo, concordar com a opinião do re-
crutador e sinalizar que eles compartilham crenças similares. Autopromoção significa promover
competências e habilidades próprias para criar a impressão de competência.71 Autopromoção
é a tática mais eficaz, mas fingir ou mentir geralmente tem efeito negativo.72
LINGUAGEM VERBAL E NÃO VERBAL Candidatos menos qualificados que “agem cor-
retamente” em entrevistas muitas vezes obtêm classificações mais elevadas do que os candi-
datos mais competentes que não têm essas habilidades. Os entrevistadores devem, portanto,
olhar para além do comportamento do entrevistado. Concentre-se no que o entrevistado
diz. Além disso, atributos como atratividade, sexo ou etnia geralmente são irrelevantes para
o desempenho esperado. Antecipe o impacto potencial de tais preconceitos e não deixe que
influenciem as avaliações realizadas.
Passos na condução de uma entrevista eficaz

Existem duas principais formas de minimizar os erros de entrevista. Em primeiro lugar, man-
tenha-se concentrado e aberto (não faça julgamentos precipitados, por exemplo). Em se-
gundo lugar, estruture a entrevista com questões situacionais e comportamentais. Os passos
seguintes explicam como.
Passo 1 E
struture a entrevista Antes de iniciá-la, seu foco principal deve ser na padro-
nização do que você vai questionar e, idealmente, o que você procura como
respostas boas, regulares e ruins. O apêndice no final deste capítulo apre-
senta de modo preciso como criar uma entrevista estruturada. No entanto,
também existem maneiras menos técnicas para aumentar a padronização e a
estrutura da entrevista.73 Especificamente:
1. Certifique-se de entender o trabalho. Então componha suas perguntas com
base em atividades reais e pertinentes ao trabalho, conforme a descrição
do cargo.74
2. Use principalmente conhecimento do trabalho, questões situacionais ou
comportamentais. Perguntas que pedem opiniões e atitudes, metas e aspi-
rações, autodescrições e autoavaliações incentivam a autopromoção e os
candidatos não revelam suas fraquezas.
Exemplos de perguntas incluem: (1) questões situacionais como “Su-
ponha que você estava fazendo uma apresentação de vendas, uma questão
técnica difícil surgiu e você não podia responder. O que faria?”; (2) ques-
tões de comportamento do passado, como “Você pode dar um exemplo de um
caso específico em que desenvolveu uma apresentação de vendas que foi
altamente eficaz?”; (3) questões de base como “Quais experiências, treina-
mento ou qualificações de trabalho você tem para trabalhar em um am-
biente de equipe?”; e (4) questões de conhecimento de trabalho como “Quais
fatores que devem ser considerados ao desenvolver uma campanha publi-
citária de televisão?”.
3. Treine os entrevistadores. Por exemplo, para que não haja conclusões pre-
cipitadas.75
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4. Use a mesma lista de perguntas com todos os candidatos. Isso aumenta a

legitimidade e pode reduzir o preconceito, dando a todos a mesma opor-
tunidade.
5. Utilize escalas de avaliação. Para cada questão, tente ter exemplos ruins,
bons, justos, respostas ideais e uma pontuação quantitativa para cada um.
Em seguida, classifique as respostas dos candidatos a partir dessa escala.
6. Várias pessoas devem entrevistar o candidato.
7. Se possível, aplique um formulário de entrevista estruturada. Entrevistas
baseadas em guias estruturados, como mostrado na Figura 6.6, geralmen-
te resultam em entrevistas eficazes.76
Passo 2 Faça uma revisão sobre a formação do candidato Antes da entrevista, analise
o formulário do candidato e o currículo, e anote todas as áreas de dúvida.
Reveja a especificação do cargo. Comece a entrevista com uma imagem clara
das características de um candidato ideal.
Passo 3 E stabeleça uma relação O ponto da entrevista é descobrir fatos sobre o can-
didato. Inicie a entrevista deixando a pessoa à vontade. Como regra geral,
todos os candidatos devem receber tratamento cortês e amigável.
Passo 4 F aça perguntas Tente seguir o seu formulário de entrevista estruturada, ou
faça perguntas que você escreveu anteriormente. Você vai encontrar pergun-
tas adicionais (como “Descreva uma situação que melhor ilustre sua capaci-
dade de liderança”) no Quadro 6.2.
Uma maneira de obter respostas sinceras é deixar claro que você vai realizar verificações
de referências. Pergunte: “Se eu tivesse que perguntar ao seu patrão, o que ele diria que são
os seus pontos fortes, pontos fracos e o desempenho geral?”.77 O Quadro RH na prática apre-
senta alguns “faça e não faça” adicionais.
RH na prática
O que fazer e o que não fazer nas perguntas da entrevista

• Não faça perguntas que possam ser respondidas com sim ou não.
• Não demonstre a resposta desejada, por exemplo, acenando com a cabeça ou sorrindo
quando a certa é dada.
• Não interrogue o candidato como se fosse um criminoso.
• Não monopolize a entrevista nem deixe que o candidato a domine.
• Faça perguntas abertas.
• Ouça o candidato e incentive-o a expressar totalmente seus pensamentos.
• Exponha opiniões e sentimentos do candidato, repetindo o último comentário da pessoa
como uma questão (por exemplo, “Você não gostou do seu último emprego?”).
• Peça exemplos.78 Se o candidato apresenta pontos fortes ou fracos específicos, prossiga
com: “Quais são os exemplos concretos que demonstram cada um de seus pontos fortes?”.
O QUE NÃO PERGUNTAR Como regra geral, evite perguntas que possam eliminar os
candidatos com base em etnia, sexo, nacionalidade, deficiência ou outro critério proibido.
Identifique as perguntas inadequadas nesta lista:79
• O que você procura em um trabalho?
• Com que tipos de interesses ou hobbies você está envolvido?
• Você tem alguma limitação?
• Que qualidades deve possuir um gestor de sucesso?
• Você tem planos futuros para casar e ter filhos?
• O que você acha que tem para oferecer a uma empresa como a nossa?
• Qual é a natureza de sua experiência de trabalho?
• Você já foi preso por um crime?
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Organização e habilidades de planejamento
1. Descreva uma situação específica, que ilustra como você define os objetivos para atingir uma meta.
2. Conte sobre uma situação na qual você teve que escolher entre duas ou mais oportunidades importantes. Como você decidiu sobre o que era
mais essencial para você?
3. Diga como você normalmente planeja o seu tempo para realizar suas tarefas do dia a dia.
4. Descreva uma situação em que você teve um papel importante no planejamento de um evento grande. Como você fez isso?
5. Pense em um documento ou relatório que você tenha escrito. Descreva como se organizou, pesquisou e redigiu o relatório.
6. Dê um exemplo de como você organiza anotações e outros registros a fim de estudar para um exame importante.
7. Descreva um momento em que você reorganizou algo para que se tornasse mais eficiente. Como você fez isso?
8. Pense em um momento em que você fez planos importantes que não tiveram êxito. Como você reagiu? O que você fez?
Interação e liderança
1. Conte sobre um evento em seu passado que influenciou muito a maneira de se relacionar com as pessoas.
2. Dê um exemplo específico que melhor ilustra sua capacidade de lidar com uma pessoa que não colabora.
3. Algumas pessoas têm a capacidade de ”dançar conforme a música”. Descreva um momento em que você demonstrou essa habilidade.
4. Diga quando você teve que trabalhar com alguém que tinha uma opinião negativa sobre você. Como você superou isso?
5. Lembre-se de um momento em que você participou de uma equipe. Diga uma lição importante que você aprendeu e que lhe é útil hoje.
6. Descreva um exemplo de quando você reverteu uma situação negativa na universidade, no trabalho ou em casa. Como você fez isso?
7. Descreva uma situação que melhor ilustre sua capacidade de liderança.
8. Pense em alguém cuja liderança você admira. Quais qualidades o impressionam?
Assertividade e motivação
1. Descreva estilos de trabalho que você definiu para si mesmo em empregos anteriores. Por que são importantes para você?
2. Diga um momento em que experimentou falta de motivação. O que causou isso? O que fez?
3. Descreva uma situação em que teve que lidar com alguém supostamente desonesto. Como você resolveu isso?
4. Descreva uma situação que o deixou extremamente irritado. Como reagiu?
5. Conte sobre um momento que melhor ilustra sua capacidade de ”segurar a barra” em uma situação difícil.
6. Descreva um momento em que motivou uma pessoa desmotivada para fazer algo que você queria que ela fizesse.
7. Dê um exemplo de um momento em que você foi afetado pela política organizacional. Como reagiu?
8. Dê um exemplo de quando alguém tentou tirar vantagem de você. Como lidou com a situação?
Tomada de decisão e resolução de problemas
1. Dê um exemplo que ilustra sua capacidade de tomar uma decisão difícil.

2. Conte sobre uma decisão que você tomou, mesmo sem ter todas as informações sobre os fatos.
3. Descreva uma situação em que você teve que ”se posicionar“ sobre uma decisão tomada, mesmo ela sendo impopular.
4. Descreva uma situação na qual você mudou de ideia, mesmo depois de, publicamente, ter assumido o compromisso da decisão.
5. Descreva uma situação que ilustra sua capacidade de analisar e resolver um problema.
6. Conte sobre um momento em que você agiu como mediador para resolver um problema entre outras duas pessoas.
7. Descreva um problema que parecia quase insolúvel para você. Como você lidou com isso?
8. Conte sobre um momento em que você usou uma abordagem criativa ou original para resolver um problema difícil.
Os tópicos seguintes são gerais e também ajudarão em entrevistas de emprego:
1. Conte um pouco sobre você.

2. Qual foi o critério para a escolha da sua universidade?
3. O que levou você a escolher o seu principal campo de trabalho ou carreira?
4. Quais são as disciplinas da faculdade de que você mais gosta e as de que menos gosta? Diga o que você gosta e não gosta nelas.
5. Qual foi o seu maior desafio na faculdade?
6. Descreva sua experiência mais gratificante na faculdade.
7. Você acha que suas notas são uma boa indicação de suas habilidades acadêmicas?
8. Se você pudesse alterar uma decisão que você tomou na faculdade, o que você mudaria? Por quê?
9. Quais atividades extracurriculares você escolheu na faculdade? O que você aprendeu com elas e como contribuiu com o grupo de colegas etc.?
10. Quais são os seus planos sobre continuar os estudos (especialização, pós-graduação, mestrado)?
11. O que lhe interessa neste trabalho? Quais desafios você está procurando?
12. Como suas experiências educacionais e de trabalho o prepararam para este cargo?
13. Que experiências de trabalho têm sido mais valiosas para você e por quê?
14. Por que você está interessado em nossa organização? De que maneira acha que pode contribuir com a nossa empresa?
15. Como você se descreveria?
16. Qual você considera ser sua maior qualidade? E pontos fracos? Dê exemplos.
17. Se eu perguntasse às pessoas que conhecem você uma razão por que eu não deveria contratá-lo, o que diriam?
18. Que realizações lhe deram maior satisfação? Por quê?
19. Quais são os seus objetivos de carreira em longo prazo? Como você pretende alcançá-los?
20. Como você descreveria o seu trabalho ideal?
21. Quais são as duas ou três coisas mais importantes para você no seu trabalho?
22. Você tem uma preferência geográfica para trabalhar? Por quê?
Quadro 6.2 Exemplos de perguntas para uma entrevista.

Fonte: site Career Center da Indiana State University. Copyright © 2012 by Indiana State University. Reproduzido com permissão do Indiana State University
Career Center. Todos os direitos reservados.
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Passo 5 F
inalize a entrevista Deixe um tempo de entrevista para responder a quais-
quer perguntas que o candidato possa ter e, se for o caso, para dar esclare-
cimentos sobre a empresa. Deixe todas as entrevistas com uma observação
cortês. Diga ao requerente se há interesse e, em caso afirmativo, qual é o
próximo passo. Faça rejeições diplomaticamente (por exemplo: “Obrigado,
mas há outros candidatos cujas experiências estão mais associadas às nossas
necessidades”).
Passo 6 R
eveja a entrevista Após as saída dos candidatos, reveja suas anotações e
preencha a guia de entrevista estruturada (se for o caso, e se você não o fizer
durante a entrevista). Então tome a sua decisão.
Gestão de talentos: perfis e entrevistas com funcionários

Gestão de talentos é o processo de planejamento integrado e orientado por metas para recru-
tamento, seleção, desenvolvimento e remuneração de funcionários. No coração da gestão de
talentos está a ideia de usar o mesmo perfil (conjunto de competências desejáveis, caracte-
rísticas, conhecimentos e experiência) para recrutamento, seleção, treinamento, avaliação e
remuneração do empregado.
Os perfis podem, portanto, desempenhar um papel importante na seleção. Por exemplo,
em seu próprio planejamento pessoal, a IBM identificou 490 possíveis “papéis” que funcio-
nários podem assumir, conforme analisa. A IBM então identificou os perfis, ou conjuntos de
habilidades, necessários para cada função. Agora, classifica seus funcionários sobre essas ha-
bilidades, de zero a três. A classificação pode, então, desencadear promoções, transferências
ou treinamento, por exemplo.
Os gerentes podem utilizar um perfil de trabalho para formular perguntas da entrevista
de seleção. O Quadro 6.3 ilustra isso mostrando competências ilustrativas, conhecimentos,
características e experiência de um engenheiro químico, juntamente a perguntas relevantes
da entrevista. Entrevistar e selecionar engenheiros com base nesse perfil ajudaria a garantir
concentração nas dúvidas sobre competências, habilidades, conhecimentos e experiência que
alguém deve ter para fazer esse trabalho. Você também pode utilizar o mesmo perfil (conjunto
de competências, conhecimentos, características e experiência) para a orientação sobre como
recrutar candidatos para esse cargo, concentrando-se em treinar, avaliar e remunerar.
Outras técnicas de seleção

Os empregadores utilizam outras técnicas de seleção, que incluem a aplicação do método de
dados pessoais e o histórico profissional que discutimos no Capítulo 5, além dos quais nos
voltamos agora.
Investigações de antecedentes e verificação de referências

Cerca de 82% dos gestores de RH verificam os antecedentes dos candidatos, 80% fazem pes-
quisas de condenações criminais e 35% sobre histórico de crédito.80 Há duas razões principais
para o levantamento desses dados. Uma é para verificar a veracidade dos fatos que o candidato
Quadro 6.3 Perguntas da entrevista orientadas pelo perfil.

Componente do perfil Exemplo Amostra de pergunta para entrevista
Competência Capaz de usar software de desenho Conte sobre o período em que você usou software de desenho, como o CAD Pro.
Conhecimento Como o calor extremo afeta o ácido Suponha que você tenha uma aplicação em que o HCl é aquecido a 205 °C em duas
clorídrico (HCl) atmosferas de pressão. O que acontece com o HCl?
Disponibilidade Disposto a viajar para o exterior pelo Suponha que você tenha um grande caso a ser resolvido na próxima semana e nossa
menos quatro meses por ano, visitan- empresa informou que você precisa viajar para um trabalho no exterior imediatamente,
do instalações a fim de ficar três semanas. Como você lidaria com isso?
Experiência Filtro de poluição projetado para Conte-me sobre o período em que projetou um dispositivo de filtro de poluição para uma
facilidade de limpeza de ácido unidade de limpeza de ácido. Como é que isso funciona? Que problemas particulares
você encontrou? Como você lidou com eles?
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Os empregadores, por vezes,

descobrem, após a contratação
de alguém, que a sua formação
ou treinamento não é o que foi
afirmado.
Fonte: Dmitriy Shironosov/

Shutterstock
fornece, e a outra é para descobrir informações prejudiciais, como antecedentes criminais. Em

Chicago, nos EUA, por exemplo, uma empresa farmacêutica descobriu que havia contratado
membros de gangues em seus serviços de entrega por correios e serviços de reparos de compu-
tador. Esses membros estavam roubando peças de computador e, em seguida, usando o serviço
de correio para enviá-las para uma loja de informática que possuíam nas proximidades.81
Aqui está outra razão para a cuidadosa verificação de referências: alguns indivíduos em-
preendedores criaram serviços de referências falsas. Esses serviços constroem históricos pro-
fissionais falsos e referências para quem procura emprego.82
O QUE VERIFICAR As áreas mais comumente verificadas são impedimentos legais para
o emprego (descumprimento das leis de imigração), períodos de trabalho anteriores, servi-
ço militar (incluindo o desligamento), formação e identificação (como data de nascimen-
to e endereço). Outros itens devem incluir antecedentes criminais, registro de automóveis,
crédito, verificação de licenças, número de inscrição na Previdência Social e verificação de
referências.83 Vários estados norte-americanos, como Massachusetts e Havaí, proíbem os em-
pregadores privados de perguntar sobre antecedentes criminais em formulários iniciais.84
O cargo em questão determina o quão profundamente você deve investigar o candidato.
Por exemplo, uma verificação de crédito e formação é mais importante para a contratação de
um contador do que de um zelador. Em todo caso, também se deve verificar periodicamente
avaliações de crédito dos funcionários com fácil acesso aos ativos da empresa e carteira de
habilitação de quem usa carros da empresa.
BUSCANDO INFORMAÇÃO DE ANTECEDENTES85 A maioria dos empregadores tenta
Objetivo de
Aprendizagem 4 verificar diretamente a posição de um candidato atual, o salário e os registros de trabalho com
seu empregador atual por telefone (supondo que o candidato concordou em fazê-lo). Outros
Explicar como fazer entram em contato com supervisores atuais e anteriores do candidato para tentar descobrir
verificações de antecedentes mais sobre motivação da pessoa, competência técnica e capacidade de trabalhar em equipe.
dos candidatos a emprego. Muitos empregadores usam empresas de apreciação de crédito comercial ou serviços de
triagem de emprego. Estes fornecem informações sobre a posição de um candidato quanto
ao crédito, endividamento, reputação, caráter, estilo de vida e veracidade de dados da pessoa.
Há também milhares de bancos de dados on-line e fontes para a obtenção de informações
básicas, inclusive antecedentes criminais, histórico de remuneração, registros de médicos,
enfermeiros, advogados e outros, e fontes para verificações educacionais.86
VERIFICAÇÃO EM REDES SOCIAIS Atualmente, mais empregadores estão verificando
postagens em sites de redes sociais dos candidatos. Alguns pedem o Facebook dos candidatos
ou outras fontes para facilitar a verificação de seus perfis. Um empregador consultou o Face-
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book e descobriu que um ótimo candidato descreveu seus interesses como fumar maconha e
atirar nas pessoas. O estudante pode ter feito uma brincadeira, mas não conseguiu o empre-
go.87 Após a realização de pesquisas informais on-line, os recrutadores descobriram que 31%
dos candidatos tinham mentido sobre suas qualificações e 19% haviam postado informações
sobre o consumo de álcool ou uso de drogas, de acordo com uma pesquisa.88 Da mesma
forma, como observou um artigo do Wall Street Journal intitulado “Jobs reference you can’t
control”, sites de redes sociais também podem ajudar a identificar empregadores amigos do
candidato e, portanto, em contato com ele.89
Política de mídia social. O aumento do uso do Facebook, LinkedIn e outras redes sociais traz
novos riscos legais ao processo de seleção. Por exemplo, os candidatos geralmente não listam
etnia, idade, deficiências ou origem étnica em suas páginas no Facebook. Um supervisor ansioso
pode complementar os esforços de RH por meio da realização de sua própria “checagem de
antecedentes” na página do Facebook do candidato e, depois, tomar uma decisão de contratação
com base em critérios discriminatórios.90 A nova lei do estado norte-americano Maryland, entre
outros, restringe exigências do empregador quanto a usernames e senhas dos candidatos.91
A solução não é necessariamente proibir o uso legítimo de busca de informação do can-
didato na mídia social (a não ser que ler essas informações seja ilegal, como em Maryland).
Em vez disso, o empregador deve formular e seguir as políticas e os procedimentos de pessoal
sobre mídias sociais inteligentes. Por exemplo, informar os trabalhadores e futuros trabalha-
dores anteriormente sobre as informações que o empregador pretende ver; atribuir um ou
dois profissionais especialmente treinados em recursos humanos para procurar sites de mí-
dia social; proibir os funcionários não autorizados (como o supervisor potencial) de acessar
tais informações. Além disso, tratar a todos de forma equitativa: não permitir acesso a infor-
mações sobre, por exemplo, perfis profissionais do LinkedIn, a menos que todos os candida-
tos tenham esses perfis profissionais postados.92 O empregador deve evitar subterfúgios, por
exemplo, usando um perfil fictício. Contudo, os candidatos devem, obviamente, considerar
a possibilidade de que os empregadores podem acessar suas páginas nos sites.
VERIFICAÇÃO EFICAZ DE ANTECEDENTES Tratada corretamente, a verificação de
antecedentes é uma maneira barata e simples de avaliar os fatos, como cargos atuais e ante-
riores. Infelizmente, receber respostas espontâneas pode ser complicado. Não é fácil para
quem dá a referência provar uma possível referência negativa. Assim, há muitos candidatos
rejeitados que acionam a justiça, processando a fonte de referência por difamação. Isso pode
inibir empregadores anteriores compreensivelmente.93 Em um caso nos EUA, um homem foi
indenizado com US$ 56 mil depois de ter sido rejeitado por um emprego, porque, entre ou-
tras coisas, um ex-patrão o chamou de “temperamental”. Além disso, muitos superiores não
querem diminuir as chances de um ex-funcionário em um emprego. Outros fornecem boas
avaliações a funcionários incompetentes para se livrar deles.
Quanto ao contexto brasileiro, a verificação de antecedentes do candidato a emprego
não é permitida, exceto em caso de ocupação de determinados cargos e mediante justificativa.
PARA REALIZAR A VERIFICAÇÃO EFICAZ DE ANTECEDENTES Você pode tomar
algumas atitudes para tornar a sua verificação de referência mais útil, quando for o caso.
Uma das formas é obter duas fontes de identificação.
Em 2012, o recém-contratado CEO do Yahoo! foi dispensado quando descobriram que
seu currículo continha informações incorretas sobre o seu diploma universitário.94 Portanto,
outra forma é assegurar que os candidatos concluíram os cursos. Sempre comparar o formu-
lário com o currículo (as pessoas tendem a ser mais criativas em seus currículos que em seus
formulários de inscrição, nos quais devem atestar as informações).95
Ainda, é possível aplicar um formulário de referência de verificação estruturada como na
Figura 6.7. Isso ajuda a garantir que você não negligencie questões importantes.
Finalmente, use as referências oferecidas pelo candidato apenas como uma fonte a ou-
tras pessoas que podem saber do desempenho dele. Assim, você pode perguntar para cada
referência: “Poderia me dar o nome de outra pessoa que está familiarizada com o desempe-
nho do candidato?” Dessa forma, você começa a obter informações a partir de referências
que podem ser mais objetivas. Tente entrar em contato com pelo menos dois superiores
anteriores, dois pares e dois subordinados.
A verificação de referência on-line também pode melhorar os resultados. Com um sistema
como o pré-contratação 360 (<http://www.skillsurvey.com/pre-hire-360>, em inglês), o emprega-
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dor norte-americano insere nome e endereço de e-mail do candidato a contratar. Em seguida,

aparecem referências da pessoa pré-selecionada de forma anônima e habilidades do candidato,
por meio de um estudo. O sistema compila essas referências em um relatório para o empregador.96
Figura 6.7 Formulário de

verificação de referência. Candidato
Nome
Fonte: Reproduzido com permissão
da SHRM. Todos os direitos Referência
reservados. Nome
Empresa
Nome
Período empregado
De: Até:
Cargo(s)
Histórico de salário
Motivo do
desligamento
Explicar a razão do seu contato e verificar as informações acima com o superior

(incluindo a razão do desligamento)
1. Por favor, descreva o tipo de trabalho que era responsabilidade do candidato.
2. Como você descreveria o relacionamento do candidato com colegas de trabalho,

subordinados (se aplicável) e superiores?
3. O candidato tem uma atitude de trabalho positiva ou negativa? Por favor, explique.
4. Como você descreveria a extensão e a qualidade do trabalho do ex-empregado?
5. Quais foram seus pontos fortes no trabalho?
6. Quais foram suas fraquezas no trabalho?
7. Qual é a sua avaliação geral do candidato?
8. Você o recomendaria para este cargo? Por que sim ou por que não?
9. Esta pessoa seria elegível de recontratação? Por que sim ou por que não?
Outros comentários
Certifique-se de que o candidato autorizou as verificações de referência.
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Ao receber pedidos de referência, empregadores devem garantir que só os gestores au-

torizados possam fornecer esse tipo de informação. Centralize a tarefa dentro do RH. Ex
‑funcionários podem até contratar empresas de verificação de referência e tomar as medidas
legais para referências difamatórias. Existem dezenas de empresas de verificação de referên-
cia como Allison & Taylor Verificação de Referência em Jamestown, Nova York.97 Isso custa
por volta de US$ 80 e muitos transcrevem o que a referência está dizendo com certificação.98
Um supervisor, descrevendo um ex-funcionário da cidade, teria “usado palavrões [...] e disse
que ele quase levou a cidade abaixo”.99
UTILIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO PRÉ-ADMISSIONAIS Diversos serviços
oferecem triagem pré-contratação. Grandes fornecedores incluem ADP, HireRight, Lexis‑Nexis
Soluções em Triagem, Talentwise Solutions, Employment Background Investigation.100 No Brasil,
há ADP e LexisNexis, por exemplo. Eles utilizam bancos de dados para acessar informações sobre
assuntos como remuneração dos trabalhadores, históricos de crédito e carteira de habilitação.
Alguns críticos argumentam que a informação criminal muitas vezes é falha. Os erros incluem
compatibilidade entre o candidato em questão e alguém com o mesmo nome ou similar, e omis-
são das informações sobre a forma como as acusações criminais foram resolvidas.101
Há, portanto, ressalvas. O empregador deve garantir que o fornecedor não viole as leis.
Por exemplo, eles devem evitar consultas pré-admissionais para existência, natureza ou gra-
vidade da deficiência. O empregador norte-americano deve garantir que o fornecedor exija
uma autorização assinada para a verificação de antecedentes, em conformidade com as leis
relevantes, além de certificar-se de que está recebendo informações precisas e completas so-
bre o candidato. Nos EUA, a verificação criminal básica pode custar US$ 25, enquanto uma
investigação abrangente custa cerca de US$ 200.102 Quanto ao Brasil, o Ministério do Traba-
lho e Emprego (MTE) é que disciplina a contratação de pessoas com deficiência.
Teste de honestidade
Os empregadores podem utilizar várias ferramentas para avaliar a honestidade dos candida-
tos e dos empregados.
Com a proibição do uso do polígrafo em processos seletivos brasileiros, surgiu um cres-
cente mercado de testes psicológicos por escrito e destinados a prever a propensão dos can-
didatos em relação à desonestidade. A maioria dessas atitudes é medida sobre aspectos como
tolerância a pessoas que roubam (veja, por exemplo, <http://testyourself.psychtests.com/
testid/2100>).
Os psicólogos têm algumas preocupações. Por exemplo, os testes podem gerar alta porcen-
tagem de falsos-positivos e são suscetíveis a acompanhamento.103 No entanto, estudos tendem a
apoiar a legitimidade desses testes. Um estudo foi feito com 111 funcionários contratados por
uma grande rede de lojas de varejo de conveniência para trabalhar na loja ou como frentistas
de posto de gasolina.104 Os pesquisadores descobriram que a pontuação em um teste de hones-
tidade previu com sucesso o risco de roubo. O Quadro RH na prática descreve outro exemplo.105
Na prática, a detecção de candidatos desonestos envolve não apenas testes, mas um procedi-
mento de triagem abrangente.
RH na prática
Como identificar a desonestidade

Um especialista sugere seguir os seguintes passos:
• Faça perguntas contundentes.106 Por exemplo, provavelmente não há nada de errado em
perguntar: ”Você já roubou alguma coisa de um empregador?” e ”Alguma informação no
seu formulário é falsa?”.
• Ouça, em vez de falar.
• Inclua uma cláusula em seu formulário de inscrição que lhe dá o direito de verificação de an-
tecedentes, incluindo de crédito e relatórios sobre multas e penalidades no trânsito.
• Verifique todas as referências.
• Considere o uso de um teste de honestidade por escrito.
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• Realize pesquisas e estabeleça uma política de busca e apreensão. A política da empresa

deve indicar que todos os armários, mesas e instalações semelhantes continuam a ser
propriedade da empresa e podem ser inspecionados. Dê a cada candidato uma cópia da
política e exija uma cópia assinada.
• Comunique-se com os empregados e deixe claro que qualquer falha em seguir o protocolo
ou falsificação de registros irá resultar em ação disciplinar.107
• Tenha cuidado. Ser rejeitado por desonestidade carrega maior estigma do que ser rejeitado
por falta de conhecimentos em mecânica, por exemplo.
Grafologia
O uso da grafologia (análise grafológica) supõe que os traços básicos de personalidade do
escritor serão expressos em sua letra. A análise da escrita, portanto, tem alguma semelhança
com testes projetivos de personalidade.
Embora alguns autores estimem que mais de mil empresas dos EUA aplique a análise de
caligrafia para avaliar os candidatos e que essa seja uma prática aceita no Brasil, a legitimida-
de da análise grafológica é questionável. Um avaliador diz: “Basicamente, não há evidência
de uma ligação direta entre a análise grafológica e várias medidas de desempenho esperado
no trabalho [...]”.108 O motivo de muitos empregadores utilizarem é, portanto, uma questão
de debate. Talvez seja porque, ao que parece, muitas pessoas pensam que tem validade.109
Utilizando testes de integridade

No Hospital Management Corporation, nos EUA, um teste de integridade é a primeira etapa no
processo de contratação, e aqueles que não passam nele não prosseguem. Ele foi instituído de-
pois de detectarem que tais testes eliminariam candidatos com comportamentos indesejáveis. Por
exemplo, depois de vários meses utilizando o teste, as ações de indenização contra trabalhadores
caíram entre os novos contratados.110
Exames médicos
Os exames médicos são, frequentemente, o passo seguinte no processo de seleção. Esses
exames podem confirmar que o candidato se qualifica para as exigências físicas do cargo e
descobrir as limitações médicas para se ter em conta na colocação do candidato. Podem tam-
bém detectar doenças transmissíveis. De acordo com a legislação, a pessoa com deficiência
não pode ser rejeitada para o trabalho, caso ela seja qualificada e possa executar as funções
essenciais do trabalho com uma adaptação razoável. A legislação permite a realização de um
exame médico, durante o período entre a oferta de trabalho e o início dos trabalhos, se tais exames
são padrão para todos os candidatos a emprego.111
Testes de uso de drogasII

Empregadores em geral realizam testes para verificar o uso de drogas. O empregador pode
utilizar exames de urina para testar todas as drogas ilícitas, exame do ar exalado, indicando a
quantidade de álcool no sangue, exame de sangue para medir álcool ou droga no sangue, do
cabelo revelando o histórico do uso de drogas, testes de saliva para substâncias como maconha
e cocaína, e observação de manchas na pele determinando se há ou não o uso de drogas.112
A prática mais comum é examinar novos candidatos antes de contratá-los formalmente.
Muitas empresas também examinam os atuais funcionários, quando há razão para acreditar
que um empregado fez o uso de drogas, como depois de um acidente de trabalho. Algu-
II
N. do R.T.: Não é prática permitida pelo Conselho Federal de Medicina, mas existe. As empresas que
julgam esse procedimento necessário em relação aos empregados devem ter esse assunto claramente dis-
ciplinado nas suas políticas de RH, com evidente conhecimento disso pelos empregados. O tema tem sido
objeto de negociação coletiva de trabalho entre as empresas e os respectivos sindicatos. É matéria de ampla
discussão jurídica; no Brasil, ainda não há posicionamento decisivo do TST sobre o tema.
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mas empresas fazem testes de drogas de forma aleatória, enquanto outras fazem quando há
transferência de um empregado.113 A maioria dos empregadores que realiza tais testes usa
amostragem de urina. Diversos fornecedores dispõem dos serviços de testes de drogas no
local de trabalho.
PROBLEMAS O teste de drogas é problemático.114 Bafômetros (como aqueles que a polí-
cia usa nas estradas para motoristas embriagados) e exames de sangue para detectar o álcool
estão intimamente relacionados com os níveis de dependência. No entanto, os testes de urina
e sangue para outras drogas só mostram se os resíduos de drogas estão presentes. Não podem
mensurar prejuízo, hábito ou dependência.115 Além disso, “há produtos que prometem ajudar
os funcionários a passar em um exame de análise de urina e testes de drogas”.116 Exame em
fios de cabelo e amostras de fluidos orais recentes estão muito menos sujeitos a adulteração.
Portanto, testes de drogas levantam várias questões. Sem uma forte evidência relacio-
nando os níveis da droga no sangue ou urina, alguns argumentam que os exames violam a
privacidade das pessoas devido ao processo ser considerado degradante e invasivo. Outros
argumentam que o teste de drogas no local de trabalho pode identificar o uso de drogas du-
rante as horas de lazer, mas tem pouca ou nenhuma relevância para o trabalho.117 Também
não está claro se o teste de drogas assegura o desempenho ou a segurança no trabalho. Pelo
menos um estudo concluiu que, além do álcool, não há nenhuma evidência clara de que as
drogas diminuam a segurança ou o desempenho esperado no trabalho.118
QUESTÕES LEGAIS Várias leis regem os testes de drogas no local de trabalho. Os tribu-
nais podem ver um ex-usuário de drogas (aquele que não usa drogas ilegais e concluiu com
êxito ou está participando de um programa de reabilitação) como um candidato qualificado
com deficiência.119 Normas do Departamento de Transportes dos EUA exigem que as empre-
sas com mais de 50 funcionários qualificados nas indústrias de transporte realizem testes de
álcool em trabalhadores com tarefas sensíveis ou relacionadas à segurança.III Estas incluem
trabalhadores de transporte de massa, controladores de tráfego aéreo, tripulação de trens e
metrô, e motoristas de ônibus escolares.120 Particularmente, onde os trabalhos sejam sensíveis
em segurança, os tribunais parecem ficar ao lado dos empregadores, quando surgem dúvidas.
Previsões realistas
Por vezes, uma dose de realismo é a melhor ferramenta de rastreio. Por exemplo, o Walmart
descobriu que os colaboradores que saiam nos primeiros 90 dias, muitas vezes fizeram isso
porque preferiam trabalhar em outra região geográfica. A empresa então começou a explicar
de forma explícita e perguntar sobre os horários de trabalho e demais preferências.121 Um
estudo ainda apontou que alguns candidatos aceitavam trabalhos com a intenção de sair, um
fato que seria percebido em uma entrevista mais realista.122
Ouvindo amigos e conhecidos

Além de testar e entrevistar, não ignore ouvir opiniões de pessoas em quem você confia e que
conheçam pessoalmente o candidato. Pode ser um exagero, mas como o ex-CEO da Conti-
nental Airlines disse: “por melhor que seja a entrevista, é mínima em relação à opinião de
alguém que tenha a experiência de ter trabalhado com o candidato”.123
Tomada de decisão na seleção

Depois de ter feito todas as verificações, surge a pergunta: como você combina todas essas in-
formações e toma uma decisão de seleção? Claro, se você estiver utilizando apenas um indica-
dor (como o resultado de um teste), então a decisão é simples. Por exemplo, um candidato a
uma posição de engenharia deve marcar pelo menos 30 respostas corretas no teste W onderlic
para ser apontado como engenheiro. Se a pontuação do seu candidato fosse inferior, você
provavelmente não contrataria e, se fosse maior, provavelmente contrataria.
Mas, na realidade, as coisas não são tão simples. Por um lado, você provavelmente não vai
tomar a sua decisão com base em apenas um indicador (nesse caso, a pontuação de um tes-
te). Você também vai querer referências da pessoa, além de entrevista e informações, como
III
N. do R.T.: Esse assunto é objeto da Lei n. 12.619, de 30 de abril de 2012, com obrigatoriedade a todos os
motoristas e empresas.
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faculdade frequentada e, talvez, os resultados de outros testes. Além disso, você provavelmen-
te terá mais de um candidato.124 Será que você simplesmente escolhe aquele com a maior
pontuação Wonderlic? Provavelmente não. Então, mais uma vez, você precisará de algum
critério para pesar todas as fontes de informação que tem sobre cada candidato.
Afinal, como pesar todas as informações para chegar a uma decisão de seleção? Você tem
três opções básicas. Pode usar, em primeiro lugar, uma abordagem clínica (intuitiva, ou de
julgamento). Aqui, você intui, mas, conscientemente, pondera todas as evidências que tem
sobre o candidato e toma sua decisão. Em segundo lugar, pode ter uma abordagem estatística
ou “mecânica”. Em seu sentido mais puro, a abordagem mecânica consiste em quantificar
todas as informações coletadas sobre o candidato (incluindo informações subjetivas a partir
de referências). Você, então, combina todas essas informações quantificadas, talvez utilizan-
do uma fórmula que prevê o provável sucesso do candidato no trabalho. E, em terceiro lugar,
você pode combinar os resultados mecânicos que obteve a partir de sua fórmula com o jul-
gamento. Embora seja ideal aplicar uma abordagem mecânica/estatística, uma abordagem
crítica é geralmente melhor do que nada.125
Avaliando o processo de seleção

Há vários aspectos a avaliar sobre como são os processos de seleção. Se eles prevêem desempe-
nho (legítimo), são, naturalmente, importantes. Assim, como observado anteriormente, as lojas
Bon-Ton descobriram que a avaliação tinha relação com a permanência e o desempenho do em-
pregado. Viabilidade, em termos de custo do programa em relação às suas economias, também
é importante. Deve-se agilizar o processo de seleção para minimizar o tempo que realmente leva
para preencher uma vaga em particular (“tempo para contratar”). Por exemplo, o governo dos
EUA estava usando, em média, 122 dias para preencher uma vaga. Ao analisar cada passo em seu
processo de contratação, pôde reduzir o tempo para cerca de 105 dias (por exemplo, eliminando
o ensaio obrigatório de candidatos).126 A Society for Human Resource Management (SHRM) re-
centemente propôs uma nova métrica por custo.127 Como os candidatos reagem ao seu processo
de seleção é outra consideração. A empresa de consultoria Bernard Hodes trabalhou com um
cliente para criar os candidatos fantasmas. Esses fantasmas se candidatavam a uma vaga e infor-
mavam sobre a eficácia dos processos de seleção do empregador.128
O Quadro 6.4 apresenta validade, custo e potencial de impacto adverso de alguns méto-
dos populares de seleção.
QUADRO 6.4 Avaliação de métodos de seleção com base em quatro critérios.

Método de avaliação Validade Impacto adverso Custos (desenvolver/ Reação dos candidatos
administrar)
Teste de capacidade cognitiva Alta Alto (contra as minorias) Baixo/baixo De alguma forma favorável
Teste de conhecimento do trabalho Alta Alto (contra as minorias) Baixo/baixo Mais favorável
Teste de personalidade Baixa a moderada Baixo Baixo/baixo Menos favorável
Inventário de dados pessoais Moderada Baixo para alto (para tipos Alto/baixo Menos favorável
diferentes)
Teste de integridade Moderada a alta Baixo Baixo/baixo Menos favorável
Entrevista estruturada Alta Baixo Alto/alto Mais favorável
Teste de aptidão física Moderada a alta Alto (contra mulheres e Alto/alto Mais favorável
trabalhadores idosos)
Teste situacional Moderada Moderado (contra minorias) Alto/baixo Mais favorável
Centro de avaliação Moderada a alta Baixo a moderado, dependendo Alto/alto Mais favorável
do exercício
Teste de capacidade física Moderada a alta Alto (contra as mulheres e os Alto/alto Mais favorável
trabalhadores mais velhos)
Obs.: não houve evidência de pesquisa sobre as reações de candidatos a avaliações situacionais e testes de capacidade física. No entanto, como esses ensaios
tendem a parecer muito relevantes para o trabalho, é provável que as reações dos candidatos lhes fossem favoráveis.
Fonte: “Selection Assessment Methods: A guide to implementing formal assessments to build a high-quality workforce”, por Elaine D. Pulakos, de SHRM
Foundation’s Effective Practice Guidelines. Copyright © 2005 by Fundação SHRM. Reproduzido com permissão, todos os direitos reservados.
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Cumprindo a lei de imigraçãoIV

Potenciais colaboradores devem provar que são elegíveis para trabalhar em outros países.
A pessoa não tem que ser um cidadão do país para conseguir um trabalho, no entanto, os
empregadores devem perguntar a um candidato que está prestes a ser contratado se ele é
um cidadão ou um estrangeiro legalmente autorizado a trabalhar fora do seu país de origem.
COMO COMPROVAR Há duas maneiras possíveis para funcionários mostrarem sua ele-
gibilidade para o emprego. O primeiro é mostrar um documento, como um passaporte ou o
cartão de registro de estrangeiro, contendo uma fotografia que prova a identidade e a elegibi-
lidade de emprego. No entanto, muitos potenciais empregados não têm qualquer um desses
documentos. Portanto, a outra maneira de verificar a elegibilidade ao emprego é ver um do-
cumento que comprove a identidade da pessoa, juntamente a um documento separado que
mostre a elegibilidade de emprego, como uma autorização de trabalho.
Empregadores correm o risco de aceitar documentos fraudulentos. A triagem pré-con-
tratação norte-americana inclui, por exemplo, a verificação de emprego, a checagem de an-
tecedentes criminais, os testes de drogas e a verificação de referências. Você pode verificar
cartões de Seguridade Social.
Nos EUA, mais empregadores estão usando o programa de verificação de emprego do gover-
no federal, voluntário e baseado na internet, E-Verify.129 No Brasil, isso é feito por meio do MTE
(ver <http://maisemprego.mte.gov.br/portal/pages/empresa.xhtml>). Muitos empregadores já
utilizam sistemas de verificação automatizada I-9, com menus suspensos para compilar e apresen-
tar dados de candidatos eletronicamente, I-9.130 O E-Verify é obrigatório para os empregadores
norte-americanos com determinados contratos federais. Não há custo para utilizar o E-Verify.131
A exigência para verificar a elegibilidade não fornece qualquer base para rejeitar um
candidato só porque ele é um estrangeiro, e não um cidadão do próprio país. No entanto, o
candidato deve ser capaz de provar a sua identidade e elegibilidade de emprego. Os candida-
tos podem utilizar o E-Verify para confirmar sua autorização de trabalho nos EUA.132 Os em-
pregadores podem evitar acusações de discriminação, verificando os documentos de todos os
candidatos, e não apenas daqueles que acham que podem ser suspeitos.133

de recursos humanos
Triagem e rastreamento de candidatos
Os sistemas de rastreamento de candidatos, que apresentamos no Capítulo 5, fazem mais do
que localizar os candidatos. Muitos também ajudam os empregadores a triá-los.
Em primeiro lugar, a maioria dos empregadores usa seus sistemas de rastreamento de
candidatos (applicant tracking systems – ATS) para “derrubar” aqueles que não atendem aos
requisitos mínimos inegociáveis para assumir o trabalho, como ter carteira de motorista.
Em segundo lugar, os empregadores usam para teste os candidatos rastreados on-line. Isso
inclui testes de competências virtuais (em aritmética, por exemplo), testes cognitivos (como
para a compreensão mecânica), e até testes psicológicos. A Recreation Equipment Inc. preci-
sava de um sistema para combinar habilidades de candidatos com a cultura da empresa (es-
pecificamente, para identificar os candidatos que estavam dispostos a trabalhar em equipe).
A empresa trabalhou com o seu fornecedor ATS para personalizar o seu sistema.134
Em terceiro lugar, os sistemas mais recentes não só rastreiam os candidatos, mas desco-
brem “talentos escondidos”. O ATS pode identificar talentos no currículo que até mesmo o
candidato não sabia que existiam, ajudando a iniciar o trabalho na empresa.135
Objetivo de Desenvolvendo e ampliando a oferta de emprego

Aprendizagem 5 Depois de selecionar o candidato a quem a oferta será feita, o empregador desenvolve a ofer-
Explicar as noções básicas ta de emprego real. Ele vai definir sobre a oferta financeira e outros detalhes, por exemplo,
de como desenvolver e a atratividade do candidato como um empregado em perspectiva, o nível do cargo e o custo
ampliar a oferta de emprego.
IV
N. do R.T.: Assunto coordenado pelo CNIg (Conselho Nacional de Imigração), do MTE (política e ativida-
des de imigração, elaboração dos planos de imigração, fixar normas de seleção de imigrantes).
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de cargos semelhantes. Em seguida, o empregador faz verbalmente uma oferta de trabalho

real para o candidato. Aqui, a pessoa-foco do empregador (que pode ser a pessoa a quem o
novo funcionário irá se reportar, ou o diretor de recursos humanos) discute os parâmetros
principais da oferta, por exemplo, em termos de pagamento, benefícios e deveres pertinen-
tes ao cargo. Pode haver algumas negociações. Então, quando for alcançado um acordo, o
empregador vai apresentar a oferta de trabalho por escrito.
Há várias questões a serem consideradas. Talvez a mais importante seja entender a diferença
entre uma carta de oferta de trabalho e um contrato. Em uma carta de oferta de emprego, o empre-
gador apresenta informações básicas da oferta. Isso, normalmente, começa com uma frase de
boas-vindas. Em seguida, inclui informações específicas do trabalho (como detalhes sobre salário
e remuneração), informações de benefícios, informações de licença remunerada e condições
de trabalho (incluindo a conclusão com sucesso dos testes de trabalho e exames físicos).136 Fun-
damentalmente, deve haver uma declaração especificando que a relação de emprego é “de livre
vontade”. Há, então, uma declaração de encerramento. Então saúda o empregado, menciona o
nome de quem deve ser procurado em caso de dúvidas e o instrui a assinar a carta, se for aceitá-
vel.137 É prudente ter um advogado para ver a oferta antes de estendê-la.
Por outro lado, na contratação para muitas vagas, como a de um executivo, um contrato
pode estar em ordem. Em contraste com uma carta de oferta, que deve ser sempre “à vonta-
de”, não é incomum um contrato de trabalho especificar a duração (como três anos). Diante
disso, o contrato também irá descrever o motivo para a rescisão ou demissão e disposições
sobre indenização. O contrato quase sempre também inclui termos de confidencialidade, re-
quisitos de sigilo e acordos para não competir, embora algumas cartas de oferta de emprego
para cargos, como engenheiro, incluem tais disposições também.138
Dependendo da vaga, o contrato de trabalho (e, ocasionalmente, a carta de oferta) pode
incluir uma disposição sobre mudança de cidade. Este estabelece que o empregador está dis-
posto a pagar todas as despesas de mudança para o novo funcionário. Já os contratos individuais
de trabalho devem estar de acordo com o estabelecido na CLT. Assumindo que a oferta seja
aceita, o próximo passo é integrar o empregado, como veremos no Capítulo 7.
Revisão
RESUMO
1. Neste capítulo, discutimos várias técnicas para tria- testes são preditivos de sucesso ou fracasso no traba-
gem e seleção de candidatos a emprego: a primeira é lho. Isso geralmente requer um estudo de validação
aplicar testes. preditiva, embora outros meios de validação sejam
2. A legitimidade do teste deve responder à pergunta: frequentemente aceitáveis.
“O que é que esse teste mede?”. Validade de critério 6. Centros de avaliação de gestão são locais de triagem
significa demonstrar que aqueles que fazem bem o que expõem os candidatos a uma série de exercícios
teste fazem bem o trabalho. A validade de conteúdo reais. O desempenho é observado e avaliado por
é demonstrada quando a avaliação constitui uma boa especialistas que, em seguida, verificam suas avalia-
amostra do conteúdo do trabalho. ções, observando os participantes quando eles estão
3. Conforme utilizado por psicólogos, a confiabilidade em seus trabalhos. Exemplos de tais exercícios reais
sempre significa “consistência”. Uma forma de medir incluem jogos de simulação de negócios, como jogos
a confiabilidade é administrar os mesmos testes (ou de empresa e discussões em grupo.
equivalente) para as mesmas pessoas em dois perío- 7. Vários fatores e problemas podem prejudicar a uti-
dos diferentes no tempo. Ou pode-se concentrar em lidade de uma entrevista: a tomada de decisões
consistência interna, comparando as respostas aos precipitadas, deixando informações desfavoráveis
itens aproximadamente equivalentes no mesmo teste. predominarem, não conhecendo as exigências do
4. Existem muitos tipos de testes de pessoal em uso, in- trabalho, estar sob pressão para contratar, permitir
cluindo testes de inteligência, de habilidades físicas, o efeito de ordem de candidato e o comportamento
de desempenho, de aptidão, inventários de interesse não verbal.
e de personalidade. 8. As cinco etapas da entrevista incluem: planejamento,
5. Nos termos da legislação de igualdade de oportuni- estabelecer conexão com o candidato, perguntas ao
dades, o empregador pode ter que provar que seus candidato, concluir a entrevista e rever os dados.
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9. Outras ferramentas de rastreio incluem verificação Em seguida, o empregador estende uma oferta de
de referências e antecedentes, exames físicos e visua- trabalho real para o candidato verbalmente. Então,
lizações realistas. quando for alcançado um acordo, o empregador irá
10. Depois de selecionar o candidato a quem a ofer- estender a oferta de trabalho por escrito.
ta será feita, o empregador desenvolve a oferta de 11. Uma vez que você selecionou e contratou seus novos
emprego real. Ele deve basear esta oferta em, por funcionários, eles devem ser treinados. Trataremos
exemplo, atratividade do candidato como um futuro de treinamento no capítulo seguinte.
funcionário e remuneração para cargos semelhantes.
PALAVRAS-CHAVE
contratação negligente 133 validade de construto 135
confiabilidade 133 centro de avaliação da gestão 144
legitimidade do teste 135 entrevista 144
validade de critério 135 entrevista situacional estruturada 165
validade de conteúdo 135

1. Explique o que se entende por confiabilidade e vali- 6. Compare a carta de oferta de trabalho com um con-
dade. Qual é a diferença entre elas? Em que aspectos trato, e discuta os componentes básicos de cada um.
são semelhantes? 7. Escreva um pequeno texto (uma página com espaço
2. Discuta pelo menos quatro tipos básicos de testes de duplo) sobre o tema, “Como a Lei de Oportunidades
seleção. Iguais de Emprego afeta a seleção de funcionários”.
3. Explique as deficiências de investigações de antece- Inclua, pelo menos, cinco exemplos específicos.
dentes, checagem de referência e serviços de infor- 8. Você possui um pequeno negócio. Como vai encon-
mação pré-contratação e como superá-las. trar um teste de seleção para um cargo que preten-
4. Para que tipo de empregos você acha entrevistas on de preencher e quais questões práticas e legais que
‑line mais adequadas? Por quê? você gostaria de ter em mente antes de escolher um
5. Discuta brevemente e dê exemplos de vários erros teste para usar?
comuns em entrevistas. Que recomendações você da-
ria para evitá-los?

1. Trabalhando individualmente ou em grupos, desen- 3. Faça uma breve apresentação intitulada “Como ser
volva uma lista de técnicas específicas de seleção que eficaz como entrevistador”.
você gostaria de sugerir ao reitor para contratar o 4. Escreva um pequeno texto discutindo algumas das
próximo professor de RH da sua universidade. Expli- considerações éticas e legais em testes.
que por que escolheu cada técnica. 5. Dê alguns exemplos de como inventários de interes-
2. Trabalhando individualmente ou em grupos, entre ses poderiam ser usados para melhorar a seleção de
em contato com o editor de um teste padronizado, funcionários. Ao fazer isso, sugira vários exemplos de
como o Enem, e obtenha dele informações escritas interesses profissionais que você acredita que podem
sobre a legitimidade e confiabilidade do teste. Apre- prever o sucesso em várias ocupações, incluindo:
sente um breve relatório em sala de aula, discutindo professor universitário, contador e programador de
o que o teste deve medir e até que ponto você acha computador.
que cumpre o proposto.
ESTUDO DE CASO EM RH: Teste de honestidade na Empresa de Limpeza Carter
Jennifer Carter e seu pai têm o que ele descreve como uma são facilmente analisados com cerca de 20 minutos de teste.
tarefa fácil, mas difícil, quando se trata de triagem de candida- Tal como acontece com os datilógrafos, como Jennifer assi-
tos a emprego. É fácil, porque, para dois importantes postos nala: ”Descobre-se rapidamente, em teste, os candidatos que
de trabalho, lavadores e passadores de roupas, os candidatos sabem passar roupas rápido o suficiente ou usar produtos
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químicos e máquinas de lavar”. Por outro lado, a triagem recor- placa pintada e colocada na frente de todas as nossas caixas
rente para as lojas também pode ser difícil por causa da na- registradoras. A placa dizia: É TUDO DE GRAÇA SE NÓS NÃO
tureza de algumas outras qualidades que Jennifer procura. DERMOS UM RECIBO QUANDO VOCÊ FOR PAGAR. LIGUE
Dois dos problemas mais críticos enfrentados na sua 552-0235. Minha intenção com isso era forçar todos os nos-
empresa são a rotatividade de funcionários e a honestidade sos colaboradores a colocarem os pagamentos na caixa regis
do empregado. Jennifer e seu pai acham extremamente tradora, onde seriam contabilizados por meus contadores.
necessário implementar práticas que reduzam a taxa de ro- Afinal, se todo o dinheiro que entra é registrado no caixa, en-
tatividade de empregados. Se houver uma maneira de fazer tão devemos ter uma dificuldade muito maior em roubar em
isso por meio de testes de funcionários e técnicas de tria- nossas lojas, certo? Bem, um de nossos gerentes encontrou
gem, Jennifer gostaria de saber. A rotatividade gera perda uma maneira diabólica de contornar isso. Entrei na loja uma
do tempo de gestão e dinheiro pela necessidade incessante noite e notei que a caixa registradora que esse gerente estava
de recrutar e contratar novos funcionários. Mais preocupante controlando simplesmente não parecia certa, embora a placa
ainda para Jennifer e seu pai é a necessidade de instituir no- estivesse devidamente colocada na frente dela. Descobriu-se
vas práticas para identificar funcionários que podem estar que em todas as tardes, por volta das 17 horas, quando os
dispostos a roubar a empresa. outros funcionários iam embora, essa pessoa puxava o seu
Roubo praticado por empregado é um enorme problema próprio registro de dinheiro de uma caixa que escondia de-
para os centros de Limpeza Carter, e não se limita apenas baixo dos suprimentos. Os clientes que chegavam notavam
aos funcionários que lidam com o dinheiro. Por exemplo, a placa e, claro, o fato de que ele era meticuloso em registrar
quem lava e passa as roupas muitas vezes abre a loja soz- cada venda. Mas o desconhecido para eles e para nós, por
inho, sem um gerente presente, para começar o trabalho do cerca de cinco meses, era que as vendas feitas por cerca de
dia, e não é raro ter uma ou mais dessas pessoas roubando uma hora todos os dias entravam em sua caixa registradora,
suprimentos ou ”percorrendo um ciclo”. Percorrer um ciclo não na da empresa. Demorou muito tempo para descobrir
significa que um empregado pega as roupas das pessoas para onde o dinheiro dessa loja estava indo”.
do seu bairro para a lavagem e, em seguida, secretamente Jennifer gostaria que você respondesse às seguintes
lava e passa na loja Carter, usando suprimentos da empresa, perguntas:
gás e energia. Também não seria incomum uma pessoa não
Perguntas
supervisionada (ou o seu supervisor, para constar) aceitar
um pedido urgente de lavagem, lavar e passar o item, e de- 1. Quais seriam as vantagens e as desvantagens para a
volvê-lo ao cliente para pagamento sem fazer um registro ad- empresa de Jennifer em aplicar rotineiramente testes
equado e a inclusão da operação. O dinheiro, é claro, vai para de honestidade para todos os seus empregados?
o bolso do trabalhador, em vez de para a caixa registradora. 2. Especificamente, quais outras técnicas de triagem a
O problema mais grave diz respeito ao gerente da loja e empresa poderia usar para filtrar os funcionários pro-
os trabalhadores que manuseiam o dinheiro. De acordo com pensos a roubo e rotatividade, e exatamente como
Jack Carter, ”Você não acreditaria como os funcionários usam poderiam ser usadas?
a criatividade para contornar controles de gestão que monta- 3. Como a companhia de Jennifer deve demitir funcionários
mos para reduzir o roubo cometido por empregado”. Como um pegos roubando e que tipo de procedimento deve ser
exemplo extremo dessa criatividade criminosa, Jack conta a configurado para futuros pedidos de referência sobre es-
seguinte história: ”Para reduzir a quantidade de dinheiro que ses funcionários quando forem para outras empresas à
meus funcionários estavam roubando, eu tinha uma pequena procura de emprego?
Exercício vivencial A pessoa mais importante que você já contratou

Objetivo: dar-lhe oportunidade de praticar o uso de algumas da mãe que faz a entrevista, não é de estranhar que
das técnicas de entrevista aprendidas neste capítulo. muitas dessas contratações terminem em decepção.
Entendimento necessário: você deve estar familiarizado Neste capítulo, você pôde perceber que é difícil con-
com as informações apresentadas neste capítulo e ler duzir uma entrevista válida, a menos que saiba exata-
o trecho a seguir: mente o que está procurando e, de preferência, tam-
Para os pais, os filhos são preciosos. Portanto, é inte- bém saiba como estruturar a entrevista. A maioria dos
ressante que os pais que contratam babás para cuidar pais simplesmente não está preparada para fazer isso.
de seus filhos costumem fazer pouco mais do que al- Instruções:
gumas perguntas na entrevista e solicitem o que é, na 1. Criar grupos de cinco ou seis alunos. Dois alunos se-
melhor das hipóteses, uma checagem de referência rão entrevistados, enquanto os outros do grupo serão
superficial. Dada a legitimidade, muitas vezes, questio- entrevistadores. Os entrevistados vão desenvolver um
nável de entrevistas e relativa inexperiência do pai ou formulário para avaliação dos entrevistadores e o pai-
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nel de entrevistadores irá desenvolver uma entrevista aos entrevistadores sobre como melhorar a eficácia
situacional estruturada para uma babá. da entrevista?
2. Instruções para os entrevistados: os entrevistados de- 3. Instruções para os entrevistadores: enquanto os
vem sair da sala por cerca de 20 minutos. Enquanto entrevistados estão fora da sala, os entrevistadores
fora da sala, devem desenvolver um formulário de do painel terão 20 minutos para desenvolver um
avaliação do entrevistador, com base nas informa- formulário curto, entrevista estruturada situacional
ções apresentadas neste capítulo, em relação aos fa- para uma babá. A equipe da entrevista em painel irá
tores que podem comprometer a utilidade de uma entrevistar dois candidatos para o cargo. Durante a
entrevista. Durante a entrevista em painel, os entre- entrevista, cada entrevistador deve tomar notas em
vistados devem avaliar os entrevistadores utilizando o uma cópia do formulário de entrevista estruturada
formulário de avaliação que criaram. Após a realiza- situacional. Após a entrevista em painel, os entrevis-
ção da entrevista, os entrevistados devem sair da sala tadores devem discutir suas notas. Quais foram as
para discutir suas notas. Será que os entrevistadores suas primeiras impressões de cada entrevistado? As
apresentaram qualquer um dos fatores que podem suas impressões foram semelhantes? Qual candidato
comprometer a utilidade de uma entrevista? Se sim, apresentou as condições para que você o escolha e
quais? Que sugestões vocês (os entrevistados) fazem por quê?
Apêndice:
Entrevista situacional estruturada
Há pouca dúvida de que a entrevista Entrevista situacional potética de trabalho, como “O que você
situacional estruturada – uma série de estruturada faria se a máquina de repente começasse a
Uma série relevante de
perguntas relevantes sobre o trabalho questões com respostas aquecer?” Questões de conhecimentos de traba-
com respostas predeterminadas que predeterminadas, que lho avaliam o conhecimento essencial para
os entrevistadores fazem a todos os os entrevistadores o desempenho esperado, como “O que é
candidatos – produz resultados su- perguntam a todos os HTML?” Perguntas de disposição avaliam
periores.139 A ideia básica é escrever candidatos ao trabalho. a disposição e a motivação do candidato
questões situacionais (o que você faria, o que você fez) ou de para atender aos requisitos do trabalho,
conhecimentos sobre o trabalho e ter especialistas (como aque- como fazer um trabalho físico repetitivo
les que supervisionam o trabalho) que escrevam exemplos de ou viajar. Questões comportamentais verifi-
respostas para essas perguntas, avaliadas de boas a ruins. As pes- cam como os candidatos lidam com situa
soas que entrevistam e avaliam os candidatos, em seguida, usam ções semelhantes.
folhas de classificação ancoradas com exemplos de respostas As pessoas que criam as perguntas
boas ou ruins para avaliar as respostas dos entrevistados.140 geralmente escrevem em termos de in-
Na criação de entrevistas estruturadas situacionais, cidentes críticos. Por exemplo, para um
pessoas familiarizadas com o trabalho desenvolvem ques- candidato de supervisão, o entrevistador
tões baseadas em deveres reais do trabalho. Eles, então, pode fazer essa pergunta situacional: sua
chegam a um consenso sobre o que são e não são respostas esposa e dois filhos adolescentes estão
aceitáveis. O procedimento é o seguinte.141 doentes, de cama e com resfriado. Não
há parentes ou amigos disponíveis para
Passo 1 Análise do cargo Escreva uma descrição cuidar deles. O seu turno começa dentro
do cargo com uma lista de tarefas do trade três horas. O que você faria nessa situa
balho e os conhecimentos necessários, as ção? Veja a Figura 6.6 para exemplos.
habilidades e as outras qualificações do
Passo 4 C
riar respostas de referência para cada ques-
trabalhador.
tão Desenvolver respostas ideais (referência)
Passo 2 P
rincipais deveres do cargo Identificar os para bom (uma classificação de 5), regular
principais deveres do trabalho. Para isso, (3) e ruim (1). Por exemplo, considere a
escalonar todos os deveres com base em questão da situação anterior, em que o côn-
sua importância para o sucesso do traba- juge e os filhos estão doentes. Três respostas
lho e sobre o tempo necessário para reali- de referência (de baixo para cima), para o
zá-los em comparação com outras tarefas. exemplo de pergunta, poderiam ser: “eu fi-
Passo 3 C
riar perguntas de entrevista Criar per- caria em casa, pois minha esposa e família
guntas baseadas na realidade do traba- vêm em primeiro lugar” (1); “eu telefonaria
lho, com mais perguntas para as tarefas para o meu supervisor e explicaria minha si-
importantes. Lembre-se de que as questões tuação” (3); e “uma vez que eles estivessem
situacionais representam uma situação hi- apenas resfriados, eu iria trabalhar” (5).
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Passo 5 I ndicar o painel da entrevista e realizá-la faz todas as questões a todos os candidatos nesta e em su-
Empregadores geralmente fazem entrevis- cessivas entrevistas dos candidatos (para garantir a consis-
tas situacionais estruturadas, utilizando um tência). No entanto, todos os membros do painel gravam
painel, em vez de individuais. O painel ge- e pontuam as respostas do candidato na folha de escala de
ralmente consiste em três a seis membros, classificação. Fazem isso indicando se a resposta do can-
de preferência os mesmos que escreveram didato para cada questão é insatisfatória, regular ou boa/
as perguntas e respostas. Pode incluir tam- ideal. No final da entrevista, alguém responde a quaisquer
bém o supervisor do trabalho e/ou titular, perguntas que o candidato tenha.143
e um representante de recursos humanos. Programas virtuais ajudam os entrevistadores a orga-
O mesmo painel entrevista todos os candi- nizar entrevistas de seleção de base comportamental. Por
datos para o trabalho.142 exemplo, o SelectPro (<www.selectpro.net>) permite que
Os membros do painel geralmente reveem a descrição os entrevistadores criem entrevistas comportamentais ba-
do trabalho, perguntas e respostas de referência antes da seadas em seleção, guias de entrevistas personalizadas e
entrevista. Um membro do painel introduz o candidato e entrevistas on-line automatizadas.
Diversidade no Banco Santander

O Banco Santander, de origem espanhola, veio para o direitos humanos de igualdade de oportunidades e de não dis-
Brasil em 1982 com um escritório de representação. Entre criminação. Além disso, a organização assumiu uma postura
1997 e 2008, o Grupo Santander adquiriu várias instituições inclusiva, com ações afirmativas para transformar a realidade.
financeiras, dentre elas: Banco Geral do Comércio S.A., O banco acredita na mudança de dentro para fora, como uma
Banco Noroeste S.A., Banco Banespa e, mais recentemente, força capaz de influenciar o mercado e a sociedade. Nesse
o Banco Real. Desde 2001, a diversidade passou a ser um sentido, aborda o tema de maneira educativa, inserindo-o nos
tema estratégico para a empresa, tanto que ela criou uma programas de integração de novos funcionários, cursos e tre-
área de diversidade, ligada à Diretoria de Recursos Humanos, inamentos para funcionários e lideranças.
que atua na inserção do tema nos processos de recursos hu- Fonte: Observatório da população negra. Disponível em: <http://www.
manos e nas demais áreas do banco, além de promover o observatoriodonegro.org.br/artigos_subsidio_det.asp?cod=71>. Acesso
debate e propor ações para ampliar a diversidade na organi- em: 30 maio 2014.
zação. Em meados de 2008, a partir da integração do Real e
do Santander, as iniciativas e projetos passaram a ser, pro-
Perguntas
gressivamente, estendidos a todo o Grupo Santander Brasil. 1. Que tipos de programa a área de diversidade do Banco
Quanto mais diversidade na organização, acreditam que Santander poderia criar para incentivar a contratação de
mais ideias inovadoras serão geradas, permitindo o avanço mulheres negras, pessoas com deficiência e profissionais
na inserção da sustentabilidade nos negócios, gerando um com mais de 45 anos na organização, tornando-as devida-
ciclo virtuoso que possibilite entender melhor o mercado, as mente integradas e com chances equivalentes de carreira?
aspirações e as necessidades dos clientes, desenvolvendo 2. Em grupo, enumerem três ou quatro ações que poderiam
produtos e serviços primorosos e estabelecendo relações ser desenvolvidas (por ex., softwares ou treinamentos)
duradouras com as pessoas. para a inclusão de minorias na rotina do banco.
Ao falarem em diversidade, não se referem apenas às
chamadas minorias: foram adotados como princípios os
Notas
1. Baseado em William Poundstone, “How to Ace a Google Inter- 6. Fay Hansen, “Taking ‘Reasonable’ Action to Avoid Negligent Hi-
view”, 24 dez. 2001. Disponível em: <http://online.wsj.com/arti- ring Claims”, Workforce Management, 11 set. 2006, p. 31.
cle/SB10001424052970204552304577112522982505222.html>. 7. Anne Anastasi, Psychological Patterns, Nova York: Macmillan, 1968.
Acesso em: 23 jun. 20014. Veja também Kevin Murphy e Charles Davidshofer, Psychological
2. Idem. Testing, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001, p. 108-124.
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Up”, Wall Street Journal, 11 dez. 2008, p. B8. Personnel Psychology 40, n. 2, verão 1987, p. 199-213. As normas
5. “Wal-Mart to Scrutinize Job Applicants”, CNN Money, 12 ago. 2004. para os testes educacionais e psicológicos têm a legitimidade
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como “o grau em que as evidências e te- 1997, p. 30-43; Joyce Hogan et al., “Per- Understand Response Processes when
orias acumuladas apoiam interpretações sonality Measurement, Faking, and Em- Thinking”, Journal of Applied Psychology
específicas de pontuações decorrentes de ployee Selection”, Journal of Applied Psy- 97, n. 2, 2012, p. 3-316.
utilizações propostas de um teste”. Debo- chology 92, n. 5, 2007, p. 1270-1285; Lisa 31. Mitchell Rothstein e Richard Goffin,
rah Whetzel e Michael McDaniel, “Situ- Penney and Emily Witt, “A Review of “The Use of Personality Measures in
ational Judgment Tests: An Overview of Personality and Performance: Identifying Personnel Selection: What Does Current
Current Research”, Human Resource Ma- Boundaries, Contingencies, and Future Research Support?” Human Resource Ma-
nagement Review 19, 2009, p. 191. Research Directions”, Human Resource Ma- nagement Review 16, 2006, p. 155-180.
10. Robert Gatewood e Hubert Feild, Hu- nagement Review 20, n. 1, 2011, p. 297-310. 32. Veja, por exemplo, W. A. Scroggins et al.,
man Resource Selection, Fort Worth, TX: 26. Murray Barrick e Michael Mount, “The “Psychological Testing in Personnel Se-
Dryden Press, 1994, p. 243. Big Five Personality Dimensions and Job lection, Part III: The Resurgence of Per-
11. Baseado em Dave Zielinski, “Effective Performance: A Meta Analysis”, Person- sonality Testing”, Public Personnel Manage-
Assessments”, HR Magazine, jan. 2011, p. nel Psychology 44, n. 1, primavera 1991, ment 38, n. 1, primavera 2009, p. 67-77.
61-64. p. 1-26. Veja também Robert Schneider, 33. Estudos sugerem que testes vocacionais
12. O Uniform Guidelines diz: “Os empre- Leatta Hough, e Marvin Dunnette, “Bro- podem ser úteis para prever desem-
gadores devem garantir que os testes ad-Sided by Broad Traits: How to Sink penho e rotatividade de funcionários.
e procedimentos de seleção não sejam Science in Five Dimensions or Less”, Chad h. Van Iddeking et al., “Are You
adotados casualmente pelos gestores Journal of Organizational Behavior 17, n. 6, Interested? A Meta-Analysis of Rela-
que sabem pouco sobre esses processos nov. 1996, p. 639-655; e Paula Caligiuri, tions between Vocational Interests and
[...] O exame ou procedimentos de sele- “The Big Five Personality Characteristics Employee Performance and Turnover”,
ção não devem ser implementados sem as Predictors of Expatriate’s Desire to Journal of Applied Psychology, v. 96, n. 6,
uma compreensão de sua eficácia e limi- Terminate the Assignment and Super- 2011, p. 1167-1194.
tações para a organização, é preciso ade- visor Rated Performance”, Personnel Psy- 34. Kathryn Tyler, “Put Applicants’ Skills to the
quação para um trabalho específico”. chology 53, 2000, p. 67-68. Test”, HR Magazine, jan. 2000, p. 75-79.
13. Jean Phillips e Stanley Gully, Strategic Sta- 27. Frederick Morgeson et al., “Reconsi- 35. Adaptado de: <www.kozaigroup.com>.
ffing, Upper Saddle River, NJ: Pearson dering the Use of Personality Tests in Acesso em: 23 jun. 2014.
Education, 2012, p. 220. Personnel Selection Contexts”, Personnel 36. Ed Frauenheim, “More Companies Go
14. Idem. Psychology 60, 2007, p. 683. with Online Test to Fill in the Blanks”,
15. “Hiring based on Strength Test Discri- 28. Frederick Morgeson et al., “Are We Get- Workforce Management, maio 2011, p. 12.
minates Against Women”, BNA Bulletin ting Fooled Again? Coming to Terms 37. Hal Whiting and Theresa Kline, “Asses-
to Management, 22 fev. 2005, p. 62. with Limitations in the Use of Personali- sment of the Equivalence of Conventio-
16. Brad Bushman e Gary Wells, “Trait Aggres- ty Tests for Personnel Selection”, Person- nal versus Computer Administration of
siveness and Hockey Penalties: Predicting nel Psychology 60, 2007, p. 1046. the Test of Workplace Essential Skills”,
Hot Tempers on the Ice”, Journal of Applied 29. Robert Tett e Neil Christiansen, “Per- International Journal of Training and Deve-
Psychology 83, n. 6, 1998, p. 969-974. sonality Tests at the Crossroads: A Res- lopment 10, n. 4, dez. 2006, p. 285-290.
17. Para outros exemplos, veja William ponse to Morgeson, Campion, Dipboye, 38. Ed Frauenheim, “Personality Tests Adapt
Shepherd, “Increasing Profits by Asses- Hollenbeck, Murphy, and Schmitt”, Per- to the Times”, Workforce Management, fev.
sing Employee Work Styles”, Employment sonnel Psychology 60, 2007, p. 967. Veja 2010, p. 4.
Relations Today 32, n. 1, primavera 2005, também Deniz Ones et al., “In Support 39. Gilbert Nicholson, “Automated Asses
p. 19-23; e Eric Krell, “Personality Cou- of Personality Assessment in Organiza- sments for Better Hires”, Workforce, dez.
nts”, HR Magazine, nov. 2005, p. 47-52. tional Settings”, Personnel Psychology 60, 2000, p. 102-107.
18. Sarah Gale, “Three Companies Cut Tur- 2007, p. 995-1027. Parte do problema 40. Disponível em: <www.iphonetypingtest.
nover with Tests”, Workforce, abr. 2002, p. com testes de personalidade, segundo com/>. Acesso em: 23 jun. 2014.
66-69. autorrelatos, é que alguns candidatos 41. “Situational Judgment Tests: An Overview
19. Bill Roberts, “Hire Intelligence”, HR Ma- vão até o fim do teste fornecendo as of Current Research” por Deborah Whet-
gazine, maio 2011, p. 64. respostas que acham que o empregador zel e Michael McDaniel, Human Resource
20. William Wagner, “All Skill, No Finesse”, está procurando (eles “falseiam” o tes- Management Review 19, 2009.
Workforce, jun. 2000, p. 108-116. Veja te). O problema, claro, é que os candi- 42. George Thornton III e Alyssa Gibbons,
também, por exemplo, James Diefen- datos menos aptos podem realmente ter “Validity of Assessment Centers for
dorff e Kajal Mehta, “The Relations of sucesso e ganhar pontuações mais eleva- Personnel Selection”, Human Resource
Motivational Traits with Workplace De- das do que os candidatos mais aptos. Em Management Review 19, 2009, p. 169-
viance”, Journal of Applied P sychology 92, estudos, pesquisadores observam exten- 187. Veja também Brian Hoffman et al.,
n. 4, 2007, p. 967-977. sivamente essa questão. Concluíram que “Exercises and Dimensions are the Cur-
21. Toddi Gutner, “Applicants’ Personalities uma forma de minimizar os efeitos da rency of Assessment Centers”, Personnel
Put to the Test”, Wall Street Journal, 26 deturpação era calcular a nota de corte Psychology, 60, n. 4, 2011, p. 351-395.
ago. 2008, p. D4. com base em testes aplicados a supervi- 43. Annette Spychalski, Miguel Quinones,
22. Elaine Pulakos, Selection Assessment Me- sores e funcionários (em vez de candi- Barbara Gaugler e Katja Pohley, “A
thods, SHRM Foundation, 2005, p. 9. datos). No entanto, continua sendo um Survey of Assessment Center Practices
23. Disponível em: <www.myersbriggsreports. problema complicado. Christopher Ber- in Organizations in the United States”,
com>. Acesso em: 23 jun. 2014. ry e Paul Sackett, “Faking in Personnel Personnel Management 50, n. 10, primave-
24. Disponível em: <www.myersbriggsreports. Selection: Trade-Offs in Performance ra 1997, p. 71-90. Veja também Winfred
com/?gclid=CK71m6rEh6ACFVZS2god versus Fairness Resulting from Two Cut Arthur Jr. et al., “A Meta Analysis of the
DEjgkw>. Acesso em: 23 jun. 2014. Score Strategies”, Personnel Psychology 62, Criterion Related Validity of Assessment
25. Veja, por exemplo, Jesus Salgado, “The 2009, p. 835-863. Center Data Dimensions”, Personnel Psy-
Five Factor Model of Personality and Job 30. Edwin A. J. van Hoot e Marise Ph. Born, chology 56, 2003, p. 124-154.
Performance in the European Commu- “Intentional Response Distortion on 44. Kobi Dayan et al., “Entry-Level Police Can-
nity”, Journal of Applied Psychology 82, n. 1, Personality Tests: Using Eye Tracking to didate Assessment Center: An Efficient
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Tool or a Hammer to Kill a Fly?” Personnel Employment Decisions”, Journal of Applied 61. Don Langdale e Joseph Weitz, “Estima-
Psychology 55, 2002, p. 827-848. Uma revi- Psychology 93, n. 1, 2008, p. 189-198. ting the Influence of Job Information
são recente concluiu que “o [método de 54. Idem, p. 196. Veja também Michelle Ryan on Interviewer Agreement”, Journal of
avaliação central] tem uma longa história et al., “Think Crisis‑Think Female: The Applied Psychology 57, 1973, p. 23-27.
de demonstrar fortes relações preditivas Glass Cliff and Contextual Variation in 62. R. E. Carlson, “Selection Interview
entre classificações e critérios [...] como the Think Manager‑Think Male Stereo- Decisions: The Effects of Interviewer
promoções, avaliações de desempenho e type”, Journal of Applied Psychology 96, n. 3, Experience, Relative Quota Situation,
de progresso de salário”. George Thorn- 2011, p. 470-484. and Applicant Sample on Interview De-
ton III e Alyssa Gibbons, “Validity of Asses- 55. Veja, por exemplo, M. M. Harris, “Re- cisions”, Personnel Psychology 20, 1967,
sment Centers for Personnel Selection”, considering the Employment Interview: p. 259-280.
Human Resource Management Review 19, A Review of Recent Literature and Sug- 63. R. E. Carlson, “Effects of Applicant
2009, p. 169-187. gestions for Future Research”, Personnel Sample on Ratings of Valid Information
45. Exceto como observado, baseado em Psychology 42, 1989, p. 691-726; Richard in an Employment Setting”, Journal of
Dave Zielinski, “Effective Assessments”, Posthuma et al., “Beyond Employment Applied Psychology 54, 1970, p. 217-222.
HR Magazine, jan. 2011, p. 61-64. Interview Validity: A Comprehensive 64. Veja, por exemplo, Scott Fleischmann,
46. Michael McDaniel et al., “The Validity of Narrative Review of Recent Research “The Messages of Body Language in Job
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sive Review and Meta-Analysis”, Journal of logy 55, n. 1, primavera 2002, p. 1-81. verão 1991, p. 161-176. Veja também Ja-
Applied Psychology 79, n. 4, 1994, p. 599. 56. Timothy Judge et al., “The Employment mes Westpall e Ithai Stern, “Flattery Will
Veja também Richard Posthuma et al., Interview: A Review of Recent Resear- Get You Everywhere (Especially if You’re
“Beyond Employment Interview Validity: ch and Recommendations for Future a Male Caucasian): How Ingratiation,
A Comprehensive Narrative Review of Research”, Human Resource Management Board Room Behavior, and a Demogra-
Recent Research and Trends over Time”, 10, n. 4, 2000, p. 392. Há discordância phic Minority Status Affect Additional
Personnel Psychology 55, 2002, p. 1-81. quanto à superioridade relativa de cada Board Appointments at U.S. Compa-
47. Therese Macan, “The Employment In- um contra entrevistas. Veja, por exem- nies”, Academy of Management Journal 50,
terview: A Review of Current Studies plo, Marlene Dixon et al., “The Panel n. 2, 2007, p. 267-288.
and Directions for Future Research”, Interview: A Review of Empirical Rese-
65. Tim DeGroot e Stephen Motowidlo,
Human Resource Management Review 19, arch and Guidelines for Practice”, Public
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2009, p. 203-218. Personnel Management, outono 2002, p.
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48. Michael McDaniel et al., “The Validity of 397-428. Para argumentos contra a reali-
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601. Veja também Allen Huffcutt et al., 57. Frank Schmidt e Ryan Zimmerman, “A
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vior Description Interview Questions ployment Interview Validity and Some
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p. 27-46. Veja também Linda McFarland
Psychology 54, outono 2001, p. 619-644; Psychology 89, n. 3, 2004, p. 553-561.
Stephen Maurer, “A Practitioner Based et al., “Impression Management Use
58. A validade desses argumentos é basea
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da em Michael McDaniel et al., “The
and Scale Format as Contextual Factors Validity of Employment Interviews: A thods”, Journal of Management 29, n. 5,
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chology 55, 2002, p. 307-327. sis”, Journal of Applied Psychology 79, n. 4, 67. Veja, por exemplo, Cynthia Marlowe,
49. Bill Stoneman, “Matching Personalities 1994, p. 607-610. Veja também Robert Sondra Schneider e Carnot Nelson, “Gen-
with Jobs Made Easier with Behavioral Dipboye et al., “The Validity of Unstruc- der and Attractiveness Biases in Hiring
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30 nov. 2000, p. 8a. siness & Strategy 16, n. 1, outono 2001, gers Less Biased?” Journal of Applied Psycho-
50. Margery Weinstein, “You’re Hired!”, p. 35-49; e Marlene Dixon et al., “The logy 81, n. 1, 1996, p. 11-21. Veja também
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51. Susan Strauss et al., “The Effects of Vide- Research and Guidance”, Public Person- HR”, Workforce, jun. 2002, p. 36.
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ce Media on Interviewer and Applicant p. 397-428. Veja também Todd Mau- mothy Judge, Charlice Hurst e Lauren
Judgments in Employment Interviews”, rer e Jerry Solamon, “The Science and Simon, “Does It Pay to Be Smart, Attrac-
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p. 363-381. Se o empregador registra Interview Coaching Program”, Personnel tionships Among General Mental Ability,
uma entrevista de contratação em vídeo Psychology 59, 2006, p. 433-456. Physical Attractiveness, Core Self-Evalua-
com a intenção de compartilhá-la com 59. Derek Chapman e David Zweig, “Deve- tions, and Income”, Journal of Applied Psy-
gerentes que não participam na entrevis- loping a Nomological Network for Inter- chology 94, n. 3, 2009, p. 742-755.
ta, é aconselhável, primeiro, obter per- view Structure: Antecedents and Con- 69. Emily Duehr e Joyce Bono, “Men, Wo-
missão por escrito do candidato; Matt sequences of the Structured Selection men, and Managers: Are Stereotypes Fi-
Bolch, “Lights, Camera... Interview!” HR Interview”, Personnel Psychology 58, 2005, nally Changing?” Personnel Psychology 59,
Magazine, mar. 2007, p. 99-102. p. 673-702. 2006, p. 837.
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Firms Become Creative”, Wall Street Jour- Applying for a Job? A New Study Shows nation Against Facially Stigmatized Appli-
nal, 17 nov. 2009, p. B6. that Interviewers Will Make Up Their cants in Interviews: An Eye Tracking and
53. Madeline Heilman e Tyler Okimoto, “Mo- Minds About You Within a Minute”, The Face-to-Face Investigation”, Journal of
therhood: A Potential Source of Bias in Guardian, 14 jun. 2000, p. 2-6. applied Psychology 97, n. 2, p. 317-330.
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Recruiter Perceptions of Fit and Hiring jan. 2010, p. 9. 100. “Background Checking Providers”, Work-
Recommendations: A Field Study”, Jour- 83. Carroll Lachnit, “Protecting People force Management, abr. 2012, p. 22.
nal of Applied Psychology 89, n. 4, 2004, and Profits with Background Checks”, 101. “Employers Often Receive Flawed Infor-
p. 622-632. Workforce, fev. 2002, p. 52. Veja também mation in Criminal Background Screens,
72. Brian Swider et al., “Managing and Cre- Robert Howie and Lawrence Shapero, Report Says”, Bloomberg BNA, Bulletin to
ating an Image in the Interview: The “Preemployment Criminal Background Management, 24 abr. 2012, p. 131.
Role of Interviewee Initial Impressions”, Checks: Why Employers Should Look 102. Carroll Lachnit, “Protecting People and
Journal of Applied Psychology n. 6, 2011, Before They Leap”, Employee Relations Profits with Background Checks”, Work-
p. 1275-1288. Law Journal, verão 2002, p. 63-77. force, fev. 2002, p. 52.
73. Laura Gollub Williamson et al., “Em- 84. Bill Roberts, “Close-up on Screening”, 103. Ronald Karren e Larry Zacharias, “In-
ployment Interview on Trial: Linking HR Magazine, fev. 2011, p. 23-29. tegrity Tests: Critical Issues”, Human
Interview Structure with Litigation Ou- 85. Veja, por exemplo, A. M. Forsberg et Resource Management Review 17, 2007,
tcomes”, Journal of Applied Psychology 82, al., “Perceived Fairness of a Background p. 221-234.
n. 6, 1996, p. 901; Michael Campion, Da- Information Form and a Job Knowledge 104. John Bernardin e Donna Cooke, “Validi-
vid Palmer e James Campion, “A Review Test”, Public Personnel Management 38, n. 1, ty of an Honesty Test in Predicting Theft
of Structure in the Selection Interview”, primavera 2009, p. 33-46. Among Convenience Store Employees”,
Personnel Psychology 50, 1997, p. 655-702. 86. Idem., p. 50ff. Academy of Management Journal 36, n. 5,
74. Salvo disposição em contrário, são basea 87. Alan Finder, “When a Risqué Online 1993, p. 1097-1108. Sugestões de RH na
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75. Todd Maurer e Jerry Solamon, “The 88. “Vetting via Internet Is Free, Generally Management, 4 jun. 1987, p. 184; e “Ideas
Science and Practice of a Structured Em- Legal, But Not Necessarily Smart Hiring and Trends”, Commerce Clearing House, 29
ployment Interview Coaching Program”, Strategy”, BNA Bulletin to Management, 20 dez. 1998, p. 222-223. Note que alguns
Personnel Psychology 59, 2006, p. 433-456. fev. 2007, p. 57-58. sugerem que se for apontada possível
76. R. E. Carlson, “Selection Interview Deci- 89. Anjali Athavaley, “Job References You
doença mental, testes de integridade
Can’t Control”, Wall Street Journal, 27 set.
sions: The Effects of Interviewer Experien- podem entrar em conflito com o Ame-
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78. Panel Kaul, “Interviewing Is Your Busi- p. 271-301.
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tin to Management, 8 maio 2012, p. 145.
p. 29. Veja também Nancy Woodward, cluiu que “as relações entre testes de
92. “Practitioners Discuss Various Pitfalls”.
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93. Por exemplo, veja Lawrence Dube Jr.,
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informações sobre as dimensões especí- cas” (Chad H. Van Iddeking et al., “The
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ficas da entrevista, como capacidade so- ‑91. Veja também Mickey Veich, “Unco- Criterion Related Validity of Integrity
cial, responsabilidade e independência ver the Resume Ruse”, Security Manage- Tests: an Updated Meta-Analysis”, Jour-
(muitas vezes é feito em entrevistas es- ment, out. 1994, p. 75-76; Mary Mayer, nal of Applied Psychology 97, n. 3, 2012, p.
truturadas) pode melhorar a precisão da “Background Checks in Focus”, HR Ma- 499-530), um ponto disputado por um
entrevista, pelo menos para os trabalhos gazine, jan. 2002, p. 59-62. grupo de editores do teste. William G.
mais complicados. Veja também Andrea 94. “High profile Example Shows Resume Harris et al., “Test Publishers’ Perspecti-
Poe, “Graduate Work: Behavioral Inter- Fraud is Still Major Problem HR Needs ve on An Updated Meta-Analysis”: Com-
viewing Can Tell You If an Applicant to Address”, Bloomberg BNA, Bulletin ment on Van Iddeking, Ross, Raymark,
Just Out of College Has Traits Needed to Management, v. 63, n. 23, 5 jun. 2012, and Odle-Dusseau, Journal of Applied Psy-
for the Job”, HR Magazine 48, n. 10, out. p. 177. chology 97, n. 3, 2012, p. 531-536.
2003, p. 95-96. 95. Carroll Lachnit, “Protecting People and 106. Baseado em “Divining Integrity Through
79. Isto é de Alan M. Saks e Julie M. McCar- Profits with Background Checks”, Work- Interviews”, BNA Bulletin to Management, 4
thy, “Effects of Discriminatory Interview force, fev. 2002, p. 54; Shari Caudron, jun. 1987, e “Ideas and Trends”, Commerce
Questions and Gender On Applicant Re- “Who Are You Really Hiring?” Workforce, Clearing House, 29 dez. 1998, p. 222-223.
actions”, Journal of Business and Psychology nov. 2002, p. 31. 107. Christopher S. Frings, “Testing for Ho-
21, n. 2, inverno 2006. 96. Michelle Goodman, “Reference Checks nesty”, Medical Laboratory Observer 35, n.
80. “Are Your Background Checks Balan- Go Tech”, Workforce Management, maio 12, dez. 2003, p. 27(1).
ced? Experts Identify Concerns Over Ve- 2012, p. 26-28. 108. Steven L. Thomas e Steve Vaught, “The
rifications”, BNA Bulletin to Management, 97. Kris Maher, “Reference Checking Firms Write Stuff: What the Evidence Says
13 maio 2004, p. 153. Flourish, but Complaints About Some Ari- About Using Handwriting Analysis in
81. Baseado em Samuel Greengard, “Have se”, Wall Street Journal, 5 mar. 2002, p. B8. Hiring”, Advanced Management Journal
Gangs Invaded Your Workplace?” Person- 98. Diane Cadrain, “Job Detectives Dig 66, n. 4, ago. 2001, p. 31-35.
nel Journal, fev. 1996, p. 47-57. Veja tam- Deep for Defamation”, HR Magazine 49, 109. Idem; Murphy e Davidshofer, Psychologi-
bém Carroll Lachnit, “Protecting People n. 10, out. 2004, p. 34ff. cal Testing, p. 438-439.
and Profits with Background Checks”, 99. “Undercover Callers Tip Off Job Seekers 110. Bill Roberts, “Your Cheating Heart”, HR
Workforce, fev. 2002, p. 52. to Former Employers’ Negative Refe- Magazine, jun. 2011, p. 55-57.
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111. Veja Bridget A. Styers e Kenneth S 127. Beth Mirza, “Cost per Hire Metric Stan- 138. Disponível em: <http://www.shrm.org/
Shultz, “Perceived Reasonableness of dard Open for Common”, HR Magazine, templatestools/toolkits/pages/default.
Employment Testing Accommodations mar. 2011, p. 80. aspx>. Acesso em: 18 out. 2014.
for Persons with Disabilities”, Public Per- 128. Diane Cadrain, “Mystery Shoppers Can 139. Manuel Velasquez, Business Ethics: Con-
sonnel Management 38, n. 3, outono 2009, Improve Recruitment”, HR Magazine, cepts and Cases, Upper Saddle River, NJ:
p. 71-91. nov. 2006, p. 26. Prentice Hall, 1992, p. 9. Veja também
112. Rita Zeidner, “Putting Drug Screening to 129. “Conflicting State E-Verify Laws Trou- O. C. Ferrell, John Fraedrich e Linog
the Test”, HR Magazine, nov. 2010, p. 26. bling for Employers”, BNA Bulletin To Ferrell, Business Ethics, Boston: Hough-
113. Peter Cholakis, “How to Implement Management, 4 nov. 2008, p. 359. O exem- ton Mifflin, 2008.
a Successful Drug Testing Program”, plo de trabalhadores sem documentos, 140. P. Taylor e B. Small, “Asking Applicants
Risk Management 52, n. 11, nov. 2005, roubando e usando documentos de iden- What They Would Do Versus What They
p. 24-28; Elaine Davis e Stacie Hueller, tidade de trabalhadores autorizados con- Did Do: A Meta-Analytic Comparison of
“Strengthening the Case for Workplace tinua a ser um problema, mesmo com Situational and Past-Behavior Employ-
Drug Testing: The Growing Problem of o E-Verify. “Identity Theft Remains Top ment Interview Questions”, Journal of
Methamphetamines”, Advanced Manage- Challenge for E-Verify”, BNA Bulletin to Occupational and Organizational Psychology
ment Journal 71, n. 3, verão 2006, p. 4-10. Management,19 abr. 2011, p. 121. 75, n. 3, set. 2002, p. 277-295. Entrevistas
114. Scott MacDonald et al., “The Limita- 130. Davis Zielinski, “Automating I-9 Verifica- de emprego estruturadas que usam ques-
tions of Drug Screening in the Workpla- tion”, HR Magazine, maio 2011, p. 57. tões situacionais ou questões compor-
ce”, International Labor Review 132, n. 1, 131. Disponível em: <www.dhs.gov/files/ tamentais tendem a gerar alta validade.
1993, p. 100. programs/gc_1185221678150.shtm>. No entanto, entrevistas estruturadas com
115. Idem, p. 103. Acesso em: 23 jun. 2014. formatos de perguntas situacionais pro-
116. Diane Cadrain, “Are Your Employees’ 132. “New Tools Will Aid Employers During duzem classificações mais elevadas. Isso
Drug Tests Accurate?” HR Magazine, jan. Verification Process”, BNA Bulletin to Ma- pode ser porque os entrevistadores ob-
2003, p. 40-45. Veja também Ari Nattle, nagement, 15 mar. 2011. têm respostas mais consistentes (de con-
“Drug Testing Impaired”, Traffic World 133. Russell Gerbman, “License to Work”, fiança), com questões situacionais (que
271, n. 45, 12 nov. 2007, p. 18. HR Magazine, jun. 2000, p. 151-160. obrigam todos os candidatos a abordar
117. MacDonald et al., “The Limitations Recentemente, o Departamento de Se- o mesmo cenário), do que com questões
of Drug Screening in the Workplace”, gurança Interna anunciou que estava comportamentais (que requerem a cada
p. 105-106. inspecionando cerca de 652 empresas candidato encontrar experiências aplicá-
118. Lewis Maltby, “Drug Testing: A Bad In- em todo o país como parte de seu novo veis). Finalmente, há alguma evidência
vestment”, Business Ethics 15, n. 2, mar. programa de auditoria I-9. “I-9 Used to de que para os cargos de nível superior,
2001, p. 7. Conduct High Nine Audits at 652 Busi- entrevistas situacionais baseadas em ques-
119. Ann O’Neill, “Legal Issues Presented by nesses as Focus of Enforcement Ships to tão são inferiores às de comportamento,
Hair Follicle Testing”, Employment Rela- Employers”, BNA Bulletin to Management, possivelmente, porque as situações são
tions Today, 22 dez. 1991, p. 411. 7 jul. 2009, p. 211. A agência de admi- “demasiado simples para permitir qual-
120. Richard Lisko, “A Manager’s Guide to nistração de treinamento e emprego do quer diferenciação real entre os candida-
Drug Testing”, Security Management 38, Ministério de Trabalho dos EUA insta- tos para cargos de nível superior”; Alan
n. 8, ago. 1994, p. 92. Disponível em: lou um novo sistema chamado iCERT, Huffcutt et al., “Comparison of Situatio-
<www.fmcsa.dot.gov/rules-regulations/ para tornar mais fácil para os emprega- nal and Behavioral Description Interview
topics/drug/engtesting.htm>. Acesso dores receber pedidos de condição de Questions for Higher Level Positions”,
em: 23 jun. 2014. trabalho para o programa H1B. “EPA Personnel Psychology 54, n. 3, 2001, p. 619.
121. Coleman Peterson, “Employee Reten- Announces Electronic Portal to Receive 141. Veja também Phillip Lowry, “The Struc-
tion: The Secrets Behind Wal-Mart’s Applications for H1B, Perm Certifica- tured Interview: An Alternative to the
Successful Hiring Policies”, Human Re- tions”, BNA Bulletin to Management, 21 Assessment Center?” Public Personnel Ma-
source Management 44, n. 1, primavera abr. 2009, p. 123. nagement 23, n. 2, verão 1994, p. 201-215;
2005, p. 85-88. 134. Note que os testes de internet despro- Steven Maurer, “The Potential of the
122. Murray Barrick e Ryan Zimmerman, “Re- tegidos levantam sérias questões em Situational Interview: Existing Research
ducing Voluntary, Avoidable Turnover ambientes de trabalho. Nancy Tippins and Unresolved Issues”, Human Resource
Through Selection”, Journal of Applied et al., “Unproctored Internet Testing in Management Review 7, n. 2, verão 1997,
Psychology 90, n. 1, 2005, p. 159-166. Veja Employment Settings”, Personnel Psycho- p. 185-201; e Todd Maurer e Jerry So-
também Michael Tucker, “Show and logy 59, 2006, p. 189-225. lamon, “The Science and Practice of a
Tell”, HR Magazine, jan. 2012, p. 51-52. 135. De Bob Neveu, “Applicant Tracking’s Structured Employment Interview Coa-
123. Lawrence Kellner, “Corner Office”, New Top 10: Do You Know What to Look for ching Program”, Personnel Psychology 59,
York Times, 27 set. 2009. in Applicant Tracking Systems?” Workfor- n. 2, verão 2006, p. 433-456.
124. Pode haver outras complicações. Por ce, out. 2002, p. 10. 142. Pursell et al., “Structured Interviewing”,
exemplo, pode-se querer decidir qual 136. Para carta de oferta e amostras de contra- p. 910.
dos vários cargos disponíveis é o melhor to de trabalho. Disponível em: <http:// 143. De um discurso do psicólogo Paul Green
para o seu candidato. www.unh.edu/hr/sites/unh.edu.hr/ contido em BNA Bulletin to Management,
125. Veja, por exemplo, Frank Landy e Don files/pdfs/offer-letter-template-status-s- 20 jun. 1985, p. 2-3. Para mais informa-
Trumbo, Psychology of Work Behavior, Ho- taff.pdf>; <http://jobsearchtech.about. ções práticas, consulte: <http://www.state.
mewood, IL: Dorsey Press, 1976, p. 131 com/od/jobofferletters/a/jobofferlet- gov/documents/organization/107843.
‑169. Há muitas outras possibilidades. ter.htm>. Acesso em: 23 jun. 2014. pdf>. Acesso em: 23 jun. 2014.
Veja, por exemplo, Gatewood e Feild, 137. Para obter informações e orientação.
Human Resource Selection, p. 278-279. Disponível em: <http://www.shrm.org/
126. Bill Leonard, “Wanted: Shorter Time to templatestools/pages/default.aspx>.
Hire”, HR Magazine, nov. 2011, p. 49-52. Acesso em: 23 jun. 2014.
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PARTE 3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DE RECURSOS HUMANOS
Objetivos
estratégicos
da empresa
Competências e
comportamentos
necessários dos funcionários
para a empresa atingir
esses objetivos estratégicos
3
Treinamento e
envolvimento
des
nto
e
e seleç rutam
Re recom
mu
e
Planejamento, rec
ão
nera ensas
2
4
Políticas e práticas de
ção total
p
ONDE ESTAMOS AGORA: e comportamentos dos
A Parte 2, Equipes de trabalho: descrição de cargos e alo- funcionários
o
gic
cação de pessoal, explica como determinar quais deve
tra R
ba
l
até
ga ela lhista
res, responsabilidades e requisitos são necessários a um e le estr ç s
cargo, e como recrutar, testar e selecionar funcionários.
e
ent 1 5 ões
Ambi
Depois de selecionar e contratar, o gerente deve orientar,
treinar, avaliar, engajar e reter o funcionário e, para isso,
precisa recorrer a métodos de treinamento, desenvol
vimento, avaliação e retenção de recursos humanos. A
Parte 3, Treinamento e desenvolvimento de recursos
humanos, irá abranger: Os conceitos e as técnicas que serão abordados
na Parte 3 desempenham um papel vital na admi-
• Capítulo 7, ”Treinamento e desenvolvimento de fun nistração estratégica de recursos humanos. Como
cionários“ vemos acima, no modelo de estratégia de RH, a
• Capítulo 8, ”Avaliação e gerenciamento do desem administração estratégica de recursos humanos
penho“ significa formulação e execução de políticas e

• Capítulo 9, ”Retenção de pessoas, comprometimen práticas que estimulam competências e compor-
to e carreira“ tamentos dos funcionários para que a empresa
atinja seus objetivos estratégicos de recursos
humanos. Contratar funcionários com elevado
potencial, e cuidadosamente selecionados, não é
suficiente, mas é preciso saber como consegui-los.
Veremos na Parte 3 que estimular essas compe-
tências e comportamentos necessários exige a
implementação de políticas e práticas de treina-
mento de RH, avaliando, envolvendo e retendo
os funcionários. Em seguida, na Parte 4, aborda-
remos a remuneração desses funcionários.
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7 Treinamento e
desenvolvimento de
funcionários
Neste capítulo, Orientação e integração de novos funcionários
vamos abordar. . . Visão geral do processo de treinamento
Realização de programas de treinamento
Realização de programas de desenvolvimento gerencial
Gestão de programas de mudança organizacional
Avaliação do esforço do treinamento
1. Resumir o propósito e o processo de orientação dos funcionários.
2. Listar e explicar, brevemente, cada uma das cinco etapas do proces
so de treinamento.
3. Realizar um levantamento para identificar as necessidades de treina
mento.
4. Explicar como distinguir problemas que podem, ou não, ser corrigi
dos com o treinamento.
5. Discutir como motivar trainees.
6. Explicar como usar cinco técnicas de treinamento.
7. Listar e discutir, brevemente, quatro métodos de desenvolvimento
de gestão.
Fonte: Hemis/Alamy 8. Listar e discutir, brevemente, os oito passos na condução da mudan
ça organizacional.
9. Responder à pergunta: “O que é o desenvolvimento organizacional
e como ele difere das abordagens tradicionais de mudança organi
zacional?”.
10. Explicar o que considerar na avaliação da eficácia de um programa
de treinamento.
Introdução
Cerca de seis anos depois da fusão com a May Department Stores, a Macy’s estava focada na
integração de suas lojas de departamentos regionais a uma administração centralizada apenas na
Macy’s. Em seguida, a recessão e o foco mudaram para a redução de custos. Durante esses anos,
o serviço de vendas da Macy’s decaiu. Muitos vendedores simplesmente não estavam prestando
o nível de serviço que os clientes queriam. A questão é: o que a Macy’s deve fazer sobre isso?
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Objetivo de Orientação e integração de novos funcionários

Aprendizagem 1 Selecionar cuidadosamente os funcionários não garante que eles atuarão de maneira eficaz.
Resumir o propósito e o Mesmo os funcionários com alto potencial não podem realizar seu trabalho se não sabem o
processo de orientação que fazer ou como fazer. Certificar-se de que seus funcionários sabem o que e como fazer é o
dos funcionários. objetivo do treinamento e da orientação. Vamos começar com a orientação.
Importância da orientação e integração de funcionários

A orientação (ou integração) dos funcionários envolve mais do que a maioria das pessoas
Orientação dos funcionários imagina.1 A orientação dos funcionários oferece as informações de que eles precisam para
Procedimento para dar trabalhar (como senhas de computador e normas da empresa). Idealmente, no entanto,
aos novos funcionários
informações básicas sobre a também deve ajudar a criar vínculos com a empresa. Você quer alcançar quatro objetivos,
empresa. orientando novos funcionários:
1. Fazer que o novo funcionário sinta-se em casa e parte da equipe.
2. Certificar-se de que o novo funcionário tem a informação básica para trabalhar de
forma eficaz, como o acesso a e-mail, políticas de pessoal e benefícios, e o que o em-
pregador espera em termos de comportamento no trabalho.
3. Ajudar o novo funcionário a compreender a organização em um sentido amplo (seu
passado, presente, cultura, estratégias e visão de futuro).
4. Socializar a pessoa e passar os valores da empresa e formas de fazer as coisas.2
Conseguir com que o novo funcionário aprecie a cultura e os valores da empresa distin-
gue os programas de integração, da orientação tradicional.3 Por exemplo, o novo programa
“patrimônio e cultura” da Clínica Mayo enfatiza seus valores centrais, como trabalho em
equipe, responsabilidade pessoal, inovação, integridade, diversidade, atendimento ao cliente
e respeito mútuo.4
Processo de orientação
A duração do programa de orientação depende do que você abrange. Os programas tradi-
cionais levam várias horas. O especialista em recursos humanos (ou, nas pequenas empresas,
o gerente do escritório) geralmente executa a primeira parte da orientação, explicando as
questões básicas, como horário de trabalho, benefícios e férias. Essa pessoa, então, apresen-
ta o novo funcionário ao seu supervisor. O supervisor continua a orientação, explicando a
organização, apresentando a pessoa aos seus novos colegas, familiarizando-a com o local de
trabalho e ajudando a reduzir o nervosismo do primeiro dia. Para os novos empregados em
geral, e em especial para as pessoas com deficiência, a integração e a socialização são alta-
mente influenciadas pelo comportamento de colegas e superiores.5 Os superiores devem es-
tar atentos. Acompanhar e incentivar novos funcionários a se envolver em atividades (como
intervalos com os atuais funcionários) que permitirão a cada um “aprender os caminhos” e
tornar-se produtivo.
No mínimo, uma orientação inclui informações sobre os benefícios dos empregados,
políticas de pessoal, rotina, organização e operações diárias da empresa, medidas de segu-
rança e regulamentos, e um passeio pelas instalações.6 Os novos funcionários devem receber
(e assinar) o Manual de Integração dos Funcionários, impresso ou na internet, que tenha
assuntos como estes.
MANUAL DE INTEGRAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS Tribunais podem achar que o
conteúdo do manual de integração dos funcionários representa compromissos de emprego
juridicamente vinculativos. Portanto, deixe claro que as declarações de políticas da empresa,
benefícios e regulamentos não constituem os termos e as condições do contrato de trabalho,
de forma expressa ou implícita. Além disso, os empregadores geralmente não devem inse-
rir frases como “Nenhum funcionário será demitido sem justa causa” ou declarações que
abordem benefícios ou privilégios negociados em contrato. Deve-se enfatizar que o vínculo
empregatício é “por livre vontade”.
TECNOLOGIA DE ORIENTAÇÃO Empregadores utilizam a tecnologia para apoiar a
orientação. Por exemplo, na Universidade de Cincinnati, novos funcionários usam cerca de
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174 Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos
45 minutos para um treinamento on-line, sobre a missão do seu novo empregador, organi-
zação, políticas e procedimentos. A IBM usa ambientes virtuais, como o Second Life, para
apoiar a orientação, principalmente para os funcionários no exterior. Os novos funcionários
escolhem avatares virtuais, que, em seguida, interagem com outros avatares da empresa, para
aprender a se inscrever para os benefícios, por exemplo.7 A ION Geophysical utiliza uma so-
lução de portal de integração on-line chamada RedCarpet. O CEO (chief executive officer, di-
retor executivo) da Ion utiliza o RedCarpet para oferecer uma mensagem de boas-vindas em
vídeo. Novos contratados podem ver fotos e perfis dos membros de suas equipes de trabalho.8
Objetivo de Visão geral do processo de treinamento

Aprendizagem 2 Logo após a orientação, o treinamento deve começar. Treinamento significa dar aos funcio-
Listar e explicar, brevemente, nários novos ou atuais as habilidades de que eles precisam para executar seus trabalhos. O
cada uma das cinco etapas do treinamento é uma tarefa que os gestores ignoram. Se os funcionários não sabem o que fazer
processo de treinamento. ou como fazer, eles vão improvisar ou fazer algo pouco útil.
O treinamento inadequado também pode desencadear o treinamento negligente. Como
Treinamento um especialista diz, “É claro na jurisprudência que, quando um empregador não treina ade-
Processo de ensinar quadamente e um empregado depois faz mal a terceiros, o tribunal entende que o empre-
aos funcionários novos gador é o responsável”.9 Os empregadores devem confirmar as habilidades e as experiências
ou atuais as habilidades
dos candidatos/empregados, proporcionar treinamento adequado (particularmente onde
básicas necessárias para
desempenhar suas funções. os funcionários usam equipamentos perigosos), e avaliar o treinamento para garantir que ele
está realmente reduzindo os riscos.
Treinamento negligente
Situação em que o
empregador deixa de Alinhando treinamento e estratégia
treinar adequadamente,
e o empregado, depois, Planos estratégicos do empregador devem, enfim, orientar seus objetivos de treinamento.10
prejudica terceiros. Em essência, a tarefa é identificar os perfis dos empregados de que a empresa precisa e, a
partir deles, deduzir quais competências irão precisar. Então, as empresas traçam metas de
treinamento e programas de competências.11 Por exemplo, a Caterpillar Inc. criou a Univer-
sidade Caterpillar para supervisionar todos os seus programas de treinamento e desenvolvi-
mento. Os executivos da empresa integram o conselho de administração da universidade e
estabelecem as políticas da universidade, supervisionando “o alinhamento das necessidades
de aprendizagem da corporação com a estratégia de negócios das empresas”.12 A equipe de
treinamento também deve sempre se concentrar na sua base, definindo o seu próprio pro-
pósito e sucesso, em termos de como afetam o desempenho da empresa. O treinamento tem
uma impressionante capacidade de influenciar o desempenho,13 apresentando pontuação
mais alta do que avaliação e feedback, e fica logo abaixo da fixação de metas em seu efeito
sobre a produtividade.14 O Quadro Contexto estratégico ilustra o papel da estratégia no treina-
mento e desenvolvimento.
A estratégia de recuperação do treinamento da Macy’s

Depois de ter passado cerca de seis anos consolidando e reduzindo custos para seguir seu
caminho por meio da recessão, a alta administração da Macy’s virou-se para uma nova estratégia
em 2011. Como o próprio CEO disse: ”Estamos [agora] falando de uma mudança cultural [...]
tornando-se mais do que uma empresa em crescimento”.15 No entanto, a alta administração da
Macy’s sabia que a expansão não ocorreria sem melhora do serviço ao cliente. E, para realizar
aquilo de que a nova estratégia de crescimento da Macy’s dependia, ela implementou um novo
programa de treinamento. Em vez de apenas assistir a um vídeo interativo de 90 minutos, como
faziam anteriormente, os associados de vendas agora tinham três sessões de treinamento de 30
minutos, destinadas a cultivar os mais elevados níveis de serviço ao cliente. A administração da
Macy’s acredita que o programa de treinamento e consequente melhora no atendimento será o
maior fator na consecução das metas de crescimento.16
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Processo Addia de treinamento em cinco passos

O empregador deve usar um processo de treinamento racional. O padrão-ouro ainda é o bá-
sico “análise-desenho-desenvolvimento-implementação-avaliação (Addia)”,I modelo de pro-
cesso de treinamento que peritos em treinamento utilizaram durante anos.17 Como exemplo,
parafraseando um fornecedor de treinamento:18
• Analisar a necessidade de treinamento.
• Desenhar o programa global de treinamento.
• Desenvolver o curso (montagem/criação dos materiais de treinamento).
• Aplicar o treinamento, por realmente treinar o grupo de empregados-alvo, utilizando
métodos como treinamento no local de trabalho e on-line.
• Avaliar a eficácia do curso.
Vamos nos aprofundar em cada passo a seguir.
Condução da análise das necessidades de treinamento

A análise das necessidades de treinamento deve atender às necessidades estratégicas de longo pra-
zo de treinamento e/ou necessidades de treinamento atuais. Se o programa utiliza a tecno-
logia, o gerente também deve incluir uma revisão da tecnologia que ele pretende usar para
apresentar o programa, como parte da análise.19
ANÁLISE DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO ESTRATÉGICO Metas estraté-
gicas (talvez para introduzir novas linhas de negócio ou expandir para o exterior) geral-
mente significam que a empresa terá que preencher novos postos de trabalho. A análise das
necessidades de treinamento estratégico centra-se na identificação do treinamento que os
funcionários terão para essas vagas futuras. Por exemplo, quando baseada no estado norte-
-americano de Wisconsin, a Corporação Signicast decidiu construir uma nova fábrica de alta
tecnologia, uma vez que a alta administração da empresa sabia que os funcionários da usina
precisavam de novas competências para operar as máquinas computadorizadas. Eles traba-
lharam com sua equipe de RH para a formulação de políticas de contratação e programas de
treinamento para garantir que a empresa teria os recursos humanos necessários para atender
a nova unidade.
A análise das necessidades de treinamento estratégico está ligada ao planejamento suces-
sório. Este último significa identificar o treinamento e o desenvolvimento de que os funcio-
nários precisam para preencher posições-chave da empresa e, em seguida, formular planos
para assegurar que os funcionários com alto potencial comecem o treinamento e o desenvol-
vimento para preencher posições futuras da empresa.
ANÁLISE DAS NECESSIDADES ATUAIS DE TREINAMENTO Tão importante quan-
to o treinamento estratégico é que a maioria dos esforços vise melhorar o desempenho
atual, especificamente o treinamento de novos funcionários, e aqueles cujo desempenho
é deficiente.
As necessidades de treinamento atuais dependem do treinamento de funcionários novos
ou atuais. A principal tarefa na análise de novas necessidades dos funcionários é determinar
o que o trabalho envolve e dividi-lo em subtarefas; você, então, deve ensinar cada uma delas
ao novo funcionário.
Analisar as necessidades de treinamento dos funcionários atuais é mais complexo porque
você também deve decidir se o treinamento é a solução. Por exemplo, o desempenho pode
ser baixo, porque os procedimentos não são claros, ou porque a pessoa não está motivada.
Gerentes utilizam análise de tarefas para identificar necessidades de treinamento de novos
funcionários e análise de desempenho para identificar necessidades de treinamento de funcio-
nários atuais.
I
N. do R.T.: Trata-se do modelo Addia de design instrucional. Disponível em: <http://www.designinstrucio-
nal.com.br>. Acesso em: 26 set. 2014. Outra fonte de interesse pode ser a obra Design instrucional na prática,
de Andrea Filatro, São Paulo: Pearson, 2008.
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ANÁLISE DE TAREFAS: verificando AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO DE

Objetivo de
Aprendizagem 3 NOVOS COLABORADORES Particularmente com os trabalhadores de nível básico, é
comum contratar pessoal sem experiência e treiná-los. Seu objetivo aqui é dar a esses novos
Realizar um levantamento empregados habilidades e conhecimentos necessários para fazer o trabalho. Análise de tare-
para identificar as fas é um estudo detalhado do trabalho para determinar quais são as competências específicas
necessidades de treinamento. que o trabalho exige. Para a análise de tarefas, descrições e especificações de trabalho são
essenciais. Essa lista de deveres e competências específicas do trabalho é o ponto básico de
Análise de tarefas referência para determinar o treinamento exigido. Os gerentes também podem descobrir as
Estudo detalhado de um
necessidades de treinamento, revendo os padrões de desempenho, realizando o trabalho e
trabalho para identificar
as habilidades específicas questionando os titulares do trabalho atual e seus supervisores.20
exigidas. Alguns gestores complementam a descrição do cargo e a especificação com um formulário
de registro de análise de tarefas. Isso consolida informações sobre as tarefas necessárias e habi-
lidades de uma forma especialmente útil para determinar as necessidades de treinamento.
Veja o exemplo no Quadro 7.1, que contém informações como habilidades ou conhecimen-
tos necessários.
GESTÃO DE TALENTOS: UtilizANDO PERFIS E MODELOS DE COMPETÊNCIA
Gestão de talentos é o processo metaorientado e integrado de planejamento, recrutamento,
seleção, desenvolvimento e remuneração de funcionários. No coração da gestão de talentos,
está a ideia de usar o mesmo perfil (conjunto de competências necessárias, características,
QUADRO 7.1 Amostra de um formulário de registro de análise de tarefas.

Lista de tarefas Quando e com Quantidade e qualidade Condições de Habilidades ou Onde é mais bem
qual frequência do desempenho execução conhecimentos aprendida
requeridos
1. Operar guilhotina 4 vezes por dia Sala de prensa baru
lhenta: distrações
1.1 Ligar motor 4 vezes por dia No trabalho
1.2 Definir a distância de ± tolerância de 0,007 pol. Ler calibre No trabalho
corte
1.3 Posicionar o papel na Deve ser completamente Levantar o papel No trabalho
mesa de corte alinhado para evitar corte corretamente
irregular
1.4 Empurrar o papel até a Deve estar alinhado No trabalho
guilhotina
1.5 Segurar o fecho de 100% das vezes, por Essencial para No trabalho, mas praticar
segurança com a mão segurança segurança primeiro sem distrações
esquerda
1.6 Segurar o disparador de Deve manter as duas No trabalho, mas praticar
corte com a mão direita mãos no disparador primeiro sem distrações
1.7 Simultaneamente, puxar Deve manter as duas No trabalho, mas praticar
o obturador de segurança mãos no disparador primeiro sem distrações
com a mão esquerda e o
disparador de corte com
a direita
1.8 Esperar o cortador retrair 100% das vezes, por Deve manter as duas No trabalho, mas praticar
segurança mãos no disparador primeiro sem distrações
1.9 Retração do papel Esperar até que o No trabalho, mas praticar
cortador se retraia primeiro sem distrações
1.10 Desligar 100% das vezes, por No trabalho, mas praticar
segurança primeiro sem distrações
2. Operar a impressora
2.1 Ligar o motor
Obs.: formulário de registro de análise de tarefas mostrando algumas das tarefas e subtarefas executadas por um operador de prensa.
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conhecimentos e experiência) para recrutamento, seleção, treinamento, avaliação e remune-

ração do empregado. Para o treinamento, podemos resumir isso da seguinte forma:
Estratégia → Comportamentos requeridos do empregado → Habilidades
e competências necessárias dos funcionários → Necessidades de treinamento e
desenvolvimento → Aplicação e avaliação do programa de treinamento
Muitos empregadores aplicam modelos de competências para compilar e resumir as ne-
Modelo de competências cessidades de treinamento de um cargo. O modelo de competências consolida, geralmen-
Modelo gráfico que te em um diagrama, uma lista de competências (conhecimentos, habilidades e comporta-
consolida, geralmente em mentos) de que alguém precisa para fazer um bom trabalho. O empregador pode, então,
um diagrama, uma visão
precisa das competências
formular objetivos de treinamento e programas específicos destinados a desenvolver essas
(conhecimentos, habilidades habilidades e competências.
e comportamentos) de Como exemplo, reveja a Figura 4.7, que traz o modelo de competências para um geren-
que alguém necessita para te de recursos humanos. Lembre-se de que o topo da pirâmide mostra os quatro requisitos
realizar um bom trabalho. principais que o gerente de recursos humanos precisa preencher. Sob isso estão as áreas de
especialização requeridas, como seleção e treinamento. A seguir, estão as competências es-
senciais de um gestor de RH, como comunicar-se eficazmente.21
O objetivo do modelo é compilar em um só lugar as competências necessárias para fazer
o trabalho. Por exemplo, na Sharp Electronics, gestores de treinamento entrevistam os ges-
tores das áreas para entender os objetivos estratégicos da empresa e inferir a partir deles que
competências esses objetivos exigem. Treinadores da Sharp também entrevistam os melhores
e com ótimo desempenho em cada trabalho para identificar competências e habilidades (“é
capaz de entender as principais necessidades do cliente”, por exemplo) que acreditam ser
essenciais ao trabalho. O treinamento para o trabalho, então, deve ser com o objetivo de
desenvolver esse perfil ou conjunto de competências.22
ANÁLISE DE DESEMPENHO: examinar AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
DOS FUNCIONÁRIOS ATUAIS Para os atuais funcionários com baixo desempenho,
você não pode pensar que o treinamento é o problema. Em outras palavras, é a falta de
Análise de desempenho treinamento ou algo mais? Análise de desempenho é o processo de verificar se há uma defi-
Verifica que há uma ciência de desempenho e determinar se o empregador deve corrigir essas deficiências com
deficiência de desempenho treinamento ou por outros meios (como a transferência do empregado).
e determina se essa
deficiência deve ser
O primeiro passo na análise de desempenho é, geralmente, comparar o desempenho
corrigida com treinamento real da pessoa com o que deveria ser o seu desempenho ideal. Fazer isso ajuda a confirmar
ou por quaisquer outros que há uma deficiência de desempenho e orienta o gestor a identificar sua causa. Exemplos
meios (como transferir o de deficiências de desempenho podem ser:
empregado).
spero que cada vendedor faça 10 novos contratos por semana, mas as médias de John
E
são de apenas seis.
Outras unidades do nosso tamanho têm, em média, dois acidentes graves por mês, esta-
mos com cinco, em média.
Existem várias maneiras de identificar como um funcionário atual está desempenhando
o trabalho. Entre elas:
• Avaliações de desempenho.
• Dados de desempenho relacionados ao trabalho (incluindo produtividade, absenteís-
mo e atrasos, queixas, desperdícios, atrasos nas entregas, qualidade do produto, tem-
po de inatividade, reparos, utilização dos equipamentos e reclamações de clientes).
• Observações de supervisores ou outros especialistas.
• Entrevistas com o empregado ou seu supervisor.
• Testes de aspectos como conhecimento do trabalho, habilidades e atendimento.
• Estudos do comportamento dos funcionários.
Objetivo de • Tarefas diárias do empregado.
Aprendizagem 4 •
•
Os resultados do centro de avaliação.
Lacuna especial de desempenho do software analítico, como o Saba Software, Inc.
Explicar como distinguir
problemas que podem, ou
não, ser corrigidos com
NÃO PODE FAZER OU NÃO QUER FAZER? Esmiuçar por que “o desempenho é bai-
xo” é o coração da análise de desempenho. Afinal, por que gastar tempo com treinamento de
o treinamento.
funcionários quando o problema não é treinamento, mas baixa motivação?
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O objetivo do gerente é distinguir entre problemas de “não poder” ou “não querer fa-
zer”. Em primeiro lugar, determinar se é um problema de não poder fazer. Por exemplo, os
funcionários não sabem o que fazer, ou há impedimentos, como a falta de ferramentas ou
materiais, ou você contratou pessoas que não têm as habilidades necessárias para fazer o tra-
balho. Talvez haja mesmo a necessidade de treinamento.
Por outro lado, pode ser um problema de não querer fazer. Nesse caso, os funcionários
poderiam fazer um bom trabalho, se quisessem.23 Por exemplo, a solução pode ser mudar o
sistema de remuneração e benefícios.
Objetivo de Projetando o programa de treinamento

Aprendizagem 5 A partir dos resultados da análise das necessidades, o gestor desenha o programa global de
Discutir como treinamento. Projetar ou desenhar significa planejar o programa de treinamento, incluindo
motivar trainees. objetivos de treinamento, métodos de ensino e avaliação do programa. Subetapas incluem
o estabelecimento de objetivos de desempenho, a criação de um esquema de treinamento
detalhado (todas as etapas do programa de treinamento do início ao fim), a escolha de um
método de ensino do programa (como palestras ou web) e a verificação da concepção geral
do programa com a administração. O projeto deve incluir resumos de como você pretende
definir um ambiente de treinamento que motive os participantes tanto para aprender quan-
to para transferir o que aprenderam com o trabalho. É também na fase de concepção que o
gestor analisa o possível conteúdo do programa de treinamento (incluindo livros, exercícios
e atividades) e estima um orçamento para o programa.24 A seguir, vamos olhar mais de perto
várias questões específicas de design do programa de treinamento.
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Treinamento, desenvolvimento ou
(geralmente) objetivos instrucionais devem especificar em termos mensuráveis o que o novo
funcionário, ou quem está sendo treinado, deve ser capaz de realizar após concluir, com su-
cesso, o programa.25 Por exemplo:
O representante da assistência técnica será capaz de ajustar as diretrizes de cor nessa
impressora copiadora HP Officejet All-in-One dentro de 10 minutos de acordo com
as especificações do dispositivo.
Os objetivos de aprendizagem que você escolhe devem abordar a correção das deficiên-
cias de desempenho que você identificou com a análise de necessidades. Assim, se as vendas
da equipe estão 40% abaixo do esperado, os objetivos devem se concentrar em garantir a
obtenção do conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para impulsionar as vendas.
No entanto, ao mesmo tempo, os objetivos de aprendizagem devem ser práticos, tendo em
conta as limitações. Uma delas é a financeira. O empregador vai querer ver e aprovar um
orçamento para o programa de treinamento. Os custos típicos incluem os de desenvolvimento (ter,
digamos, um especialista de recursos humanos que trabalhe no programa por uma ou duas
semanas), os custos diretos e indiretos (elevados) de tempo dos instrutores, remuneração
dos participantes (durante o tempo que eles estão efetivamente sendo treinados) e os custos
de avaliação do programa. A questão não é apenas “Podemos pagar esse programa?”, mas
“Será que vale gastar tanto assim, considerando os benefícios que vamos ter com o progra-
ma?”. Por isso, esteja preparado para defender o programa de treinamento em termos de
benefícios versus custos. Também existem outras restrições, como de tempo, que podem
reduzir os objetivos de aprendizagem desejáveis de três ou quatro para dois.
CRIAção de UM AMBIENTE EDUCATIVO INSPIRADOR Aprender algo exige habi-
lidade e motivação, e o ambiente de aprendizagem do programa de treinamento deve levar
isso em conta. Em primeiro lugar, em termos de habilidade, o participante-traineeII precisa,
entre outras coisas, de leituras obrigatórias, habilidades de escrita e matemáticas, nível de
escolaridade, inteligência e base de conhecimento apropriados. Ao estabelecer o ambiente
de aprendizagem, o gerente deve abordar várias questões relacionadas com a capacidade do
trainee. Por exemplo, como o nosso programa lida com as diferenças nas habilidades dos
trainees? Será que precisamos fornecer treinamento corretivo?
II
N. do R.T.: Trainee, aqui neste capítulo, deverá ser entendido como “treinando” ou “instruendo”, no senti-
do daquele que recebe a carga de treinamento.
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Em segundo lugar, o participante também deve estar motivado para aprender o conteú-
do. Nenhum gestor quer desperdiçar seu tempo com um funcionário desinteressado (mes-
mo que ele tenha a capacidade exigida).
Muitos livros foram escritos sobre como motivar os funcionários, mas algumas obser-
vações são realmente pertinentes.26 É provável que os efeitos do programa de treinamento
sejam menores se os trainees retornarem a seus postos de trabalho com comentários malicio-
sos de seus pares ou supervisores, como: “Espero que você tenha gostado de suas pequenas
férias”. Portanto, é importante ter certeza de que pares e supervisores apoiam o esforço de
treinamento. O ideal, especialmente para programas maiores, é a alta administração apoiar
visivelmente o programa. Além disso, podem-se resumir sugestões motivacionais como segue.
obtenção de APRENDIZADO SIGNIFICATIVO Trainees estão mais motivados
para aprender algo que tenha significado para eles. Por isso:
1. No início do treinamento, dê uma visão geral sobre o material que você vai apresentar.27
2. Dê exemplos conhecidos.
3. Organize a informação do treinamento para que possa apresentá-la de forma lógica e
em unidades significativas.
4. Utilize recursos audiovisuais.
5. Crie uma necessidade de treinamento percebida na mente dos trainees.28 “Os gestores
precisam sentar e conversar com o aluno sobre o motivo de estar matriculado na tur-
ma, o que deve aprender, e como pode usá-lo no trabalho”.29
REFORÇO DA APRENDIZAGEM Certifique-se de que o aluno tenha muito feedback.

Em particular:
1. Os trainees aprendem melhor quando os treinadores reforçam imediatamente respostas
corretas, talvez com um rápido “muito bem”.
2. Dar seguimento a atribuições no final do treinamento, assim os trainees são incentiva-
dos a aplicar o que aprenderam no trabalho.30
GARANTIa dA TRANSFERÊNCIA DE APRENDIZAGEM AO TRABALHO Infeliz-

mente, menos de 35% dos trainees parecem estar transferindo ao seu trabalho o que apren-
deram no treinamento um ano após o treino. Melhorar essa triste estatística requer a tomada
de medidas especiais em cada fase do treinamento. Antes do treinamento, deve-se conseguir a
participação do trainee e do supervisor na elaboração do programa, instituir política de pre-
sença e incentivar os funcionários a participar do treinamento. Durante o treinamento, dotar os
trainees com experiências de treinamento e condições (ambiente, equipamentos) que lem-
bram o ambiente de trabalho real. Após o treinamento, reforçar o que aprenderam, avaliando
e recompensando os funcionários pelo uso de novas habilidades, certificando-se de que eles
têm as ferramentas e os materiais necessários para usá-las.31
OUTRAS QUESTÕES Gerentes querem resolver vários outros problemas durante a fase
de concepção do treinamento. É mais importante que revejam metodologias relevantes de
alternativas de treinamento (palestras, elementos retirados da web, e assim por diante) e
escolham os métodos possíveis para o seu programa. Eles também decidem como organizar
(por exemplo, em que sequência) os componentes de conteúdo de treinamento, como ava-
liar, desenvolver um resumo geral para o programa e obter a aprovação da administração
para seguir em frente.
Desenvolvimento de programas
Desenvolvimento de programas significa realmente criar e montar conteúdo e materiais do pro-
grama de treinamento. Isto é, escolher o conteúdo real que o programa vai apresentar, bem
como projetar/escolher os métodos de ensino específicos (palestras e cases, on-line etc.) que
você vai usar. Equipamento de treinamento e materiais incluem iPads, livros, palestras, slides
do PowerPoint, sites e atividades virtuais, como as do curso, recursos (manuais, por exemplo)
e materiais de apoio.
Alguns empregadores criam seu próprio conteúdo de treinamento, mas há também
uma grande variedade de conteúdo on-line e off-line a escolher. Você encontrará sistemas de
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computador prontos e integrados sobre praticamente qualquer assunto, desde segurança no

trabalho até assédio sexual. Também há conteúdo disponível na internet, veja, por exemplo, a
Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), que organiza anualmente
o Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD), com participação, inclu-
sive, da American Society for Training and Development (ASTD).III Pacotes integrados de trei-
namento, muitas vezes, incluem guia do instrutor, livro de estudo, vídeos e outros conteúdos.
Depois de projetar, aprovar e desenvolver o programa, a administração pode colocá-lo
em prática e depois avaliá-lo. Colocar em prática significa realmente fornecer o treinamento,
utilizando um ou mais métodos de ensino, como palestras, que serão discutidos a seguir.
Abordaremos a avaliação do programa no final deste capítulo.
Implementação de programas de treinamento

Com os objetivos definidos e o programa planejado e orçado, você pode iniciar a implemen-
tação do programa de treinamento. Isso significa, na verdade, fazer o treinamento, utilizan-
do um ou mais métodos de treinamento abordados adiante. Vamos começar com métodos
mais simples, de baixa tecnologia e avançar para os métodos baseados em computador.
Objetivo de Treinamento no trabalho

Aprendizagem 6 Treinamento no trabalho (on-the-job training – OJT) significa “aprender na prática”. Cada
Explicar como usar cinco funcionário, de balconista a CEO, recebe treinamento no trabalho, quando se integra a uma
técnicas de treinamento. empresa. Em muitas empresas, o treinamento no trabalho é o único disponível32 (ou pior, o
supervisor pode simplesmente dizer: “Aqui está a sua mesa, comece”).
Treinamento no trabalho (on TIPOS DE TREINAMENTO NO TRABALHO Treinamento no trabalho é parte do trei-
‑the‑job training – OJT) namento multifacetado da Men’s Wearhouse, que combina o treinamento no trabalho com
Treinamento de uma pessoa
programas de iniciação abrangentes e seminários de treinamento contínuo. Cada gerente
para aprender um trabalho
enquanto estiver nele. da Men’s Wearhouse é responsável pelo desenvolvimento de seus subordinados diretos.33 A
job rotation, em que um empregado (geralmente um trainee) move-se de um trabalho para
outro, em intervalos planejados, é outra técnica de treinamento. Da mesma maneira, missões
especiais ajudam os executivos de nível mais baixo a ganhar experiência em trabalhar com
problemas reais.
É importante que os empregadores não vejam o sucesso de um esforço de treinamento
no trabalho como certo. Em vez disso, o empregador deve planejar formalmente e estrutu-
rar o processo e a experiência desse treinamento. Treinar os próprios treinadores (muitas
vezes, os superiores dos empregados) e fornecer os materiais de treinamento. Os treinadores
devem saber, por exemplo, os princípios para motivar os alunos. Como baixas expectativas
podem se traduzir em um desempenho ruim do trainee, supervisores/treinadores devem
enfatizar suas expectativas. Muitas empresas usam “treinamento de pares” para treinamento
no trabalho. Por exemplo, empregados especialistas tiram dúvidas em horários selecionados
durante o dia ou participam de “programas de rádio” para responder a questões dos seus
pares sobre aspectos técnicos do seu trabalho. Outros usam equipes de funcionários (em vez
de formar profissionais) para analisar os trabalhos e preparar material de treinamento.34 Os
funcionários, já especialistas no trabalho, supostamente realizam análises de tarefa de forma
mais rápida e eficaz do que os especialistas em treinamento.35
Treinamento de aprendizagem
O treinamento de aprendizagem é um processo pelo qual as pessoas tornam-se trabalhadores
Treinamento de aprendizagem qualificados, geralmente, por meio de uma combinação de aprendizagem formal de longo
Processo estruturado pelo
qual as pessoas tornam-se
prazo e treinamento no trabalho. Tradicionalmente, envolve ter o aluno ou aprendiz estu-
trabalhadores qualificados dando sob orientação de um mestre. Quando a siderúrgica Dofasco descobriu que muitos
por meio de uma de seus funcionários iriam se aposentar nos próximos cinco a dez anos, a empresa decidiu
combinação de sala de aula renovar seu programa de treinamento. Novos funcionários passam cerca de 32 meses em um
e treinamento no trabalho.
III
N. do R.T.: A ABTD fez parceria com a Pearson e, juntas, lançaram o Manual de treinamento e desenvolvimento
– gestão e estratégias, organizado por Gustavo Boog e Magdalena Boog (2013).
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programa de aprendizagem interna, aprendendo vários trabalhos sob a tutela de funcioná-

rios experientes.36
O Departamento do Sistema Nacional de Aprendizagem do Trabalho dos EUA promo-
ve programas de aprendizagem. Mais de 460 mil aprendizes participam de 28 mil progra-
mas, e programas registrados podem receber contratos federais e estaduais, além de outras
formas de assistência.37,IV
Aprendizagem informal
Pesquisas da Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento estimam que até 80%
do que os funcionários aprendem sobre o trabalho ocorre por meios informais, incluindo a
execução de tarefas diariamente com os seus colegas.38
Embora os gerentes não consigam administrar a aprendizagem informal, ainda há mui-
to que pode ser feito para garantir que ela ocorra. Por exemplo, a Siemens Transmissão e
Distribuição de Energia em Raleigh, Carolina do Norte, nos EUA, coloca as ferramentas em
áreas de cafeteria para tirar proveito das discussões relacionadas com o trabalho. A Sun Mi-
crosystems tem uma plataforma de aprendizagem on-line informal chamada Sun Learning
Exchange, que contém mais de 5 mil itens de aprendizagem informais/sugestões abordando
temas que vão desde as vendas até o suporte técnico.39
Treinamento de instrução de trabalho (job instruction training – JIT)

Muitos cargos (ou partes dele) trazem uma sequência de etapas que se aprende melhor passo
Treinamento de instrução (job a passo. Tal treinamento é chamado de treinamento de instrução de trabalho (job instruction
instruction training – JIT) training – JIT). Primeiro, liste as etapas necessárias ao trabalho (digamos que a atividade
Listar as tarefas básicas
inclua o uso de uma guilhotina para o corte de papel), cada uma em sua sequência correta.
de cada trabalho, com os
pontos-chave, a fim de Em seguida, liste um “ponto-principal” (se houver) ao lado de cada etapa. As etapas mostram
proporcionar treinamento aos trainees o que fazer em um guia do treinamento por instrução, já os principais pontos
passo a passo aos mostram como é para ser feito e por quê.
funcionários. Como exemplo, considere o modo que a UPS treina os novos motoristas para estacionar
e desembarcar. Entre as medidas que ensina: alterar para a menor marcha e estacionar, desli-
gar a ignição, acionar o freio de mão; soltar o cinto de segurança com a mão esquerda, abrir
a porta e colocar a chave em seu dedo anelar.40
Palestras
Dar palestras é uma maneira rápida e simples de apresentar o conhecimento a grandes gru-
pos de trainees, por exemplo, quando a força de vendas precisa conhecer as características de
um novo produto.41 Veja algumas diretrizes para a apresentação de uma palestra:42
• Não abra com uma piada irrelevante.
• Fale sobre o que você conhece bem.
• Dê sinais aos ouvintes. Por exemplo, se você tem uma lista de itens, comece com: “Há
quatro razões pelas quais os relatórios de vendas são necessários. A primeira...”
• Use histórias pertinentes e com bom humor.
• Observe os ouvintes quanto a sinais negativos, como inquietação.
• Mantenha contato visual com o público.
• Certifique-se de que todos na sala possam ouvir você.
• Deixe suas mãos caindo naturalmente ao lado do corpo.
• Discuta questões em fichas ou em slides do PowerPoint.
• Quebre uma longa explanação em uma série de pontos curtos.43
• Conclua a palestra antes do tempo.
IV
N. do R.T.: Esse trabalho é desenvolvido no Brasil pelo Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
(Senac – <http://www.senac.br/); pelo Instituto Euvaldo Lodi – Serviço Social da Indústria (IEL); e pelo
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai – <http://www.portaldaindustria.com.br/). Além dis-
so, para mais informações, acesse o Portal da Indústria Brasileira (CNI – <http://www.portaldaindustria.
com.br/>) e o site do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE – <http://portal.mte.gov.br/portal-mte/>).
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Aprendizagem programada
Aprendizagem programada Se o meio é um livro, um computador ou a internet, a aprendizagem programada (ou instrução
Método sistemático para programada) é um método de autoaprendizagem passo a passo, que consiste em três partes:
o ensino de habilidades
de trabalho, envolvendo 1. Questões atuais, fatos ou problemas para o aluno.
questões ou fatos, que 2. Permitir que a pessoa responda.
permitem que a pessoa
responda e que o aluno
3. Fornecer feedback sobre a precisão das respostas, com instruções sobre o que fazer
receba feedback imediato a seguir.
quanto à precisão de
suas respostas.
Em geral, a aprendizagem programada apresenta fatos e acompanhamento de pergun-
tas. Quando o aluno responde, partes subsequentes fornecem feedback sobre a precisão da
resposta. A próxima pergunta, muitas vezes, depende de como o aluno respondeu à pergunta
anterior. O feedback fornece reforço a partir das respostas.
A aprendizagem programada reduz o tempo de treinamento e também facilita a aprendiza-
gem, permitindo que os trainees aprendam em seu próprio ritmo, obtenham feedback imediato
e reduzam o risco de erro. Alguns argumentam que os trainees não aprendem muito mais com
o aprendizado programado do que com um livro didático. No entanto, estudos geralmente in-
dicam a eficácia da aprendizagem programada.44
Sistemas de aprendizagem com tutorial inteligente têm o conteúdo necessário progra-
mado para a continuação do treinamento. Além da aprendizagem programada, os sistemas
computadorizados com tutorial inteligente sabem quais perguntas e abordagens funcionam
e não funcionam para o aluno e, em seguida, ajustam a sequência de ensino às necessidades
únicas do trainee.
Treinamento audiovisual
Embora cada vez mais substituídas por métodos baseados na web, técnicas de treinamento
baseados em audiovisual, como vídeos, filmes, PowerPoint e áudio ainda são populares.45 A
Ford Motor Company utiliza vídeos em suas sessões de treinamento de revendedores para
simular problemas e reações a várias reclamações de clientes, por exemplo.
Treinamento por simulação

No treinamento por simulação, os trainees aprendem com as ferramentas reais ou simuladas
que usarão no trabalho, mas são treinados fora desse ambiente (talvez em uma sala ou local
separado). O treinamento por simulação é necessário quando é muito caro ou perigoso
treinar funcionários no trabalho. Como exemplo, a United Parcel Service Inc. (UPS) usa um
Sistemas eletrônicos de apoio laboratório de aprendizagem em tamanho real para oferecer um programa de treinamento
ao desempenho (electronic
performance support systems de 40 horas, dividido em cinco dias com atividades reais para os candidatos a motorista.46
– EPSS)
Conjuntos de ferramentas
informatizadas e
Sistemas eletrônicos de apoio ao desempenho (electronic
monitoradas que performance support systems – EPSS)
automatizam treinamento,
documentação e suporte por Sistemas eletrônicos de apoio ao desempenho são ferramentas informatizadas que automati-
telefone; integração dessa zam treinamento, documentação e suporte por telefone.47 Quando você liga para um repre-
automação a aplicações sentante de serviço Dell sobre um problema, ele provavelmente fará perguntas passo a passo
e apoio mais rápido, mais solicitadas por um sistema de suporte. Sem o sistema, a Dell teria que treinar seus represen-
barato e mais eficaz do que tantes de serviço para memorizar um enorme número de soluções. A empresa Aetna Seguros
os métodos tradicionais.
reduziu seu treinamento de 13 semanas para novos funcionários de call center para cerca de
Facilitador do trabalho duas semanas, fornecendo aos funcionários ferramentas de suporte.48
Conjunto de instruções, Sistemas de suporte são facilitadores do trabalho, isto é, conjuntos de instruções, dia-
diagramas ou métodos
similares disponíveis no gramas ou métodos similares disponíveis no local de trabalho para orientar o trabalha-
local de trabalho para dor.49 Pilotos de avião usam facilitadores do trabalho (como uma lista de verificação) antes
orientar o trabalhador. da decolagem.
Videoconferência
Videoconferência é um método popular para treinamento de funcionários dispersos geografi-
camente e envolve programas por vídeo e áudio transmitidos via banda larga a cabo, internet
ou satélite. Fornecedores como a Cisco desenvolvem produtos de videoconferência, como
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ebex e TelePresence (<www.cisco.com/en/US/products/ps10352/index.html>, em inglês).

W
Os empregadores costumam utilizar a tecnologia de videoconferência com outra tecnologia.
Por exemplo, a Conferencing (CUVC), linha de produtos da Cisco Unified Video, que combi-
na a colaboração do grupo Cisco em software de tomada de decisão com a videoconferência,
videotelefonia e possibilidades realistas de “Telepresença”.50 Quando a Cisco organizou um pro-
grama de treinamento para os gerentes de TI, aplicou suas capacidades de videoconferência.51
Treinamento virtual (computer-based training – CBT)

Métodos de treinamento virtual utilizam sistemas interativos para aumentar o conhecimento
ou as habilidades. O treinamento virtual é cada vez mais interativo e realista.52 Por exemplo, o
treinamento interativo multimídia integra o uso de texto, vídeo, gráficos, fotos, animação e som
para produzir um ambiente de treinamento complexo que interage com o trainee. No treina-
mento de um médico, esse sistema permite que um estudante de medicina tome o histórico
médico de um paciente hipotético, realize um exame e analise testes de laboratório. Em se-
guida, clicando no botão “examinar tórax”, por exemplo, o estudante pode até ouvir e diag-
nosticar os sons do coração do paciente virtual. Os funcionários da Cheesecake Factory usam a
VideoCafé, uma plataforma do tipo YouTube, que possibilita “carregar e compartilhar trechos
de vídeo sobre temas relacionados ao trabalho, incluindo saudações dos clientes e preparação
de alimentos”.53 Eles também usam jogos interativos, incluindo uma simulação que mostra aos
funcionários como preparar o “hambúrguer perfeito”.
Aprendizagem simulada
Aprendizagem simulada significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Uma pesquisa
perguntou para profissionais qualificados que experiências de treinamento tinham com
aprendizagem virtual. As porcentagens de cada experiência foram:
• Jogos do tipo realidade virtual, 19%.
• Guia de animação passo a passo, 8%.
• Cenários com animação e sobreposição de perguntas e decisões, 19%.
• Dramatização on-line com fotos e vídeos, 14%.
• Treinamento de software, incluindo imagens com pedidos interativos, 35%.
• Outros, 6%.54
A realidade virtual coloca o aluno em um ambiente tridimensional artificial que simula os
eventos e as situações que podem ser vividos no trabalho.55 Dispositivos sensoriais transmitem
como o trainee está respondendo ao computador, e ele “vê, sente e ouve” o que está aconte-
cendo, assistido por óculos especiais e dispositivos auditivos e sensoriais.56
EXEMPLO DAS FORÇAS ARMADAS DOS EUA As forças armadas norte-americanas usam
programas baseados em simulação no treinamento de soldados e oficiais. Por exemplo, o exér-
cito desenvolveu programas de treinamento com jogos em vídeo, chamados Full Spectrum Com-
mand e Full-Spectrum Warrior para as tropas de treinamento em guerrilha urbana. De acordo
com uma descrição, os dois jogos oferecem características extremamente realistas, dentro de
um contexto que enfatiza a liderança em tempo real e as habilidades de tomada de decisão.57
A corporação Environmental Tectonics em Orlando, nos EUA, criou uma simulação avançada
de Gestão de Desastres para trainees em resposta às emergências médicas. É tão realista que
é “inquietante”, os trainees, incluindo bombeiros e funcionários do aeroporto, respondem a
imagens e sons de um acidente simulado por meio de dispositivos e rádios.58
WEB 2.0 A aprendizagem Web 2.0 utiliza tecnologias on-line, como mídias sociais (Fa-
cebook, Twitter e LinkedIn), mundos virtuais (Second Life) e sistemas que combinam o
treinamento síncrono e assíncrono com blogs, salas de chat, pesquisadores da internet, com-
partilhamento de bookmark e ferramentas como simulações em 3-D.59 Por exemplo, a British
Petroleum (BP) usa o Second Life para treinar novos funcionários da plataforma. O objetivo
é mostrar a plataforma e simular como usar os recursos de segurança nos tanques de armaze-
namento de gasolina. A BP construiu representações tridimensionais dos sistemas de tanques
no Second Life. Os trainees podem usá-los para “ver” o que está oculto e observar os efeitos
do uso de dispositivos de segurança.60
VANTAGENS Em geral, tecnologias interativas e treinamentos simulados reduzem o tem-
po de aprendizagem em 50%.61 Outras vantagens incluem a consistência de ensino (não há
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Simulação avançada de
gestão de desastres para
trainees em resposta às
emergências médicas, criada
pela Environmental Tectonic
de Orlando.
Fonte: David McNew/Getty Images,

Inc.-Liaison
variação de conteúdo com o uso dos computadores como acontece com os treinamentos
presenciais), o domínio da aprendizagem (se o aluno não aprende, geralmente não pode
passar para o próximo passo), o aumento da retenção e o aumento da motivação do trainee
(resultantes do feedback responsivo).
Treinamentos on-line
Treinadores utilizam cada vez mais a aprendizagem on-line para oferecer programas. Até
poucos anos atrás, novos vendedores da ADP tinham um caro treinamento obrigatório de
duas semanas em sala de aula, no centro de treinamento da ADP, em Atlanta, Geórgia (EUA).
Hoje, a ADP treina seus novos vendedores on-line, usando o Blackboard Learning Manage-
ment System, semelhante ao utilizado por muitos estudantes universitários.62 A empresa ita-
liana de óculos Luxottica (cujas marcas incluem LensCrafters, Pearl Vision e Sunglass Hut)
oferece treinamento padronizado para os seus 38 mil funcionários em todo o mundo, via o
acesso imediato à informação on-line, como novos produtos e regulamentos.63
Há duas maneiras básicas de oferecer cursos on-line para os funcionários. Primeiro, o
empregador pode ter seus funcionários fazendo cursos relevantes por si próprios (intranet),
por ofertas on-line ou de fornecedores de treinamento on-line. Por exemplo, o empregador
pode providenciar que seus funcionários façam cursos de segurança do trabalho do Serviço
Social da Indústria (Sesi – <http://www.sesisp.org.br/>).
PORTAIS DE APRENDIZAGEM A segunda abordagem é planejar seus cursos com um
fornecedor de treinamento on-line para que fiquem disponíveis via portal de aprendizagem,
baseado na intranet do empregador. O portal de aprendizagem é uma seção do site de um
empregador que oferece aos funcionários acesso on-line a muitos ou todos os cursos de
treinamento necessários para ter sucesso em seus trabalhos. Na maioria das vezes, o empre-
gador contrata prestadores de serviços. Nos EUA, uma busca no Google para empresas de
e-learning revela muitos desenvolvedores como SkillSoft, Plateau Systems e Employment Law
Learning Technologies. No Brasil, quando os funcionários vão para o portal de aprendiza-
gem da sua empresa, podem acessar o Portal Senai (<https://portal.sp.senai.br/>) e ver o
menu de cursos de treinamento oferecidos.

de recursos humanos
Gestão de aprendizagem
Sistemas de gestão de aprendizagem são ferramentas especiais de software que suportam treina-
mento na internet, ajudando empregadores a identificar necessidades de treinamento e para
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a programação, oferecendo avaliação e gerenciamento do próprio treinamento on-line. Por

exemplo, a General Motors utiliza esse sistema para ajudar a oferecer treinamento aos seus
distribuidores na África e no Oriente Médio. Os Sistemas de gestão de aprendizagem, virtuais,
incluem um catálogo de cursos de autoinscrição com aprovação do supervisor, além de pré e
pós-avaliação.64 O sistema marca automaticamente os horários de treinamento do indivíduo.
Blackboard e WebCT são dois sistemas de gestão de aprendizagem utilizados em faculdades.
UTILIZAÇÃO DA APRENDIZAGEM ON-LINE Utilizar e-learning muitas vezes se re-
sume à eficiência. A aprendizagem pela web não necessariamente ensina melhor ou mais
rápido. Em relação a evidências, o ensino baseado na web foi um pouco mais eficaz do que a
sala de aula para memorização de fatos e princípios, já a instrução baseada na web e em sala
de aula foram igualmente eficazes para o ensino de informações sobre como executar uma
tarefa.65 Mas, claro, a necessidade de ensinar um grande número de estudantes a distância,
ou para capacitar os alunos em horários à sua escolha, muitas vezes faz com que o e-learning
seja muito mais eficiente do que considerar pequenas diferenças da web em relação à apren-
dizagem em sala de aula.66
Na prática, muitos empregadores optam por “aprendizagem mista”.67 O fabricante de
software TurboTax aplica o treinamento regular em sala de aula para treinar novos distri-
buidores até pegarem o jeito. Em seguida, usa os sistemas on-line de treinamento adicional,
como aulas de curta duração sobre os recursos de software especiais.68
Aprendizagem móvel
Aprendizagem móvel (ou “aprendizagem por demanda”) significa oferecer conteúdos de apren-
dizagem sob demanda por meio de dispositivos móveis, como telefones celulares, laptops e
iPads, onde e quando o aluno tem o tempo e o desejo de acessá-los.69 Por exemplo, com o uso
de dominKnow (<www.dominknow.com>, em inglês), iPod touch e iPhone Learning Center
Portal, os trainees podem entrar e fazer cursos on-line completos.70
Os empregadores utilizam aprendizagem móvel para fornecer “treinamento corporativo
e downloads sobre tudo, desde como fechar um importante negócio de vendas até a perfeiçoar
a mudança organizacional, aprender espanhol para negócios [...] Você pode [...] andar de
bicicleta e ouvir o programa de treinamento”.71 A Capital One comprou 3 mil iPods para os
trainees que se inscreveram em um dos 20 cursos conduzidos por instrutores em sua Capital
One University. O departamento de treinamento, com um provedor de internet, desenvolveu
um audiolivro e criou um site de aprendizado de áudio dentro do firewall do Capital One.
Os funcionários usam os recursos para baixar os livros e outros materiais solicitados pelos ins-
trutores para seus iPods.72 A IBM utiliza aprendizagem móvel para fornecer informações just-
-in-time (por exemplo, sobre os novos recursos do produto) para sua força de vendas. Alguns
Sala de aula virtual
Método de ensino que empregadores recorrem a blogs para se comunicar com os trainees.73 A JP Morgan incentiva
utiliza o software de os funcionários a usar mensagens instantâneas como um dispositivo de aprendizagem rápida,
colaboração especial para por exemplo, para atualizar os colegas, em tempo real, sobre novos produtos.
permitir que vários alunos
remotos, usando seus PCs
ou laptops, participem, ao Sala de aula virtual
vivo, das discussões de A sala de aula virtual utiliza um software de colaboração especial para permitir que vários alu-
áudio e vídeo, comunicando nos remotos, usando seus PCs ou laptops, participem, ao vivo, das discussões de áudio e vídeo,
‑se por meio de texto
escrito, e aprendendo por se comuniquem por meio de texto escrito e aprendam através de conteúdos, como slides do
conteúdos, como slides do PowerPoint.
PowerPoint. A sala de aula virtual combina o melhor da aprendizagem baseada na web, oferecida por
Aprendizagem contínua
sistemas como o Blackboard e WebCT com vídeo e áudio ao vivo. Assim, o Elluminate Live!
Funcionários têm (<http://www.elluminate.com/Services/Training/Elluminate_Live!/?id=418>, em inglês) per-
experiências de mite aos alunos se comunicar com áudio, criar comunidades com perfis de usuários e de vídeo
aprendizagem contínua ao vivo, colaborar com bate-papo e quadros compartilhados e aprender com os aplicativos com-
ao longo do período partilhados, como slides do PowerPoint.74
em que trabalham na
empresa, com o objetivo
de garantir que tenham a Técnicas de aprendizagem contínua e alfabetização
oportunidade de aprender
Aprendizagem contínua significa proporcionar aos funcionários experiências de aprendiza-
as habilidades necessárias
para realizar seus trabalhos gem ao longo do seu período na empresa, com o objetivo de garantir que tenham a opor-
e expandir seus horizontes tunidade de aprender as habilidades necessárias para fazer seus trabalhos e ampliar seus
profissionais. horizontes. Por exemplo, um garçom sênior no restaurante Rhapsody, em Chicago (EUA),
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recebeu seu diploma de graduação e começou a trabalhar como mestre do serviço social,
utilizando a conta de aprendizagem contínua (Life learning account-LiLa), programa ofe-
recido pelo empregador. A aprendizagem contínua pode, portanto, variar desde o ensino
de habilidades básicas (por exemplo, inglês como segunda língua) até nível de graduação.
ALFABETIZAÇÃO Segundo estimativa, cerca de 39 milhões de pessoas nos Estados Uni-
dos têm dificuldades de aprendizagem.75 No entanto, a ênfase no trabalho em equipe e na
qualidade exige que os empregados leiam, escrevam e compreendam números.76
Os empregadores, muitas vezes, se voltam para empresas privadas, como a Education Mana-
gement Corporation para fornecer a educação necessária aos funcionários.77 Outra abordagem
de alfabetização simples é ensinar habilidades básicas aos supervisores que podem dar exercí-
cios de redação e oratória aos funcionários.78 Por exemplo, se um funcionário precisa usar um
manual para descobrir como alterar algo, ensina-se a pessoa a consultar o índice para localizar
a seção relevante. Outros trazem professores do ensino médio para melhorar a leitura. Uma
opção é os funcionários comparecerem a cursos de jovens e adultos (EJA) ou ensino médio.
Diversidade corporativa e treinamento

O treinamento sobre diversidade destina-se a melhorar a sensibilidade intercultural, com o objeti-
vo de tornar as relações de trabalho mais harmoniosas. Esse treinamento inclui melhoria das
competências interpessoais, compreensão e valorização das diferenças culturais, melhoria das
competências técnicas, socialização dos empregados na cultura corporativa, melhorando a pro-
ficiência na língua necessária e habilidades matemáticas básicas, aprimorando as habilidades
bilíngues para funcionários de outras línguas.79 Por exemplo, a IBM tem programas on-line
para educar os gestores a respeito da diversidade, liderança inclusiva e assédio sexual.80
Nos EUA, a maioria dos empregadores optam por um programa pronto de treinamento
sobre diversidade, como Just Be FAIR: uma abordagem prática para a diversidade no local de traba-
lho, a partir de produções da VisionPoint. Inclui vinhetas sobre a importância da comunica-
ção e as armadilhas dos estereótipos.81 No Brasil, serviço semelhante é prestado pela Siamar
(<http://www.lojasiamar.com.br/>).
Treinamento de equipe
O trabalho em equipe nem sempre vem naturalmente. Empresas dedicam muitas horas de
treinamento para novos funcionários ouvirem uns aos outros e cooperarem.82 Um programa
de treinamento de equipe em uma unidade da Coca-Cola, em Baltimore (EUA), ilustra isso.
Nesse caso, a unidade sofria de alta rotatividade e absenteísmo. O novo gerente da fábrica
decidiu reorganizar em torno de equipes e usar o treinamento para apoio à nova organização.
O treinamento de equipe concentra-se em técnica interpessoal e gestão de equipe. Em
termos de técnica de treinamento, por exemplo, a gestão incentivou os funcionários da equi-
pe a aprender os trabalhos uns dos outros, com o objetivo de estimular as atribuições flexíveis.
Treinamento cruzado O treinamento cruzado significa treinamento de funcionários para fazer diferentes tarefas ou
Treinamento de funcionários trabalhos que não o seu, pois isso facilita a flexibilidade e a job rotation, como quando você
para fazer diferentes tarefas
espera que os membros da equipe ocasionalmente compartilhem o trabalho.
ou trabalhos que não o seu,
facilitando a flexibilidade e a Quando o trabalho em equipe falha é, muitas vezes, em razão de problemas i nterpessoais,
job rotation. como conflitos na equipe, falta de consenso, falhas nas comunicações e crítica pessoal. Nesse
caso, o treinamento da equipe inclui habilidades interpessoais de treinamento, como ouvir,
lidar com conflitos e negociações.83 Na prática, as equipes eficazes também exigem certas
habilidades de gerenciamento de equipe. Nesse caso, a capacidade de gestão da equipe incluiu
treinamento em resolução de problemas, gerenciamento de reuniões, decisões e liderança
de equipe na decisão de consenso (já que cada membro teve que exercer a liderança da equi-
pe em um momento ou outro).
Os empregadores também aplicam o treinamento para construir equipes de gestão mais
fortes. Isso, muitas vezes, envolve métodos de treinamento especiais. Por exemplo, alguns uti-
lizam “esportes de aventura” ou treinamento “radical”, como programas da Outward Bound
Brasil (<http://www.obb.org.br>) para a construção de trabalho em equipe. Esse treinamen-
to geralmente envolve levar a equipe de gestão da empresa para uma atividade externa em
terreno montanhoso acidentado. As atividades podem incluir, por exemplo, rafting por meio
de corredeiras com obstáculos. O objetivo é incentivar a confiança e o trabalho em equipe.84
Outros métodos de treinamento incluem a aprendizagem na ação e treinamento, que vamos
abordar mais adiante neste capítulo.
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Desenvolvimento gerencial
Qualquer tentativa de Implementação de programas de
melhorar o desempenho
atual e futuro da gestão desenvolvimento gerencial
pela transmissão de
conhecimentos, mudança Desenvolvimento gerencial compreende qualquer tentativa de melhorar o desempenho ge-
de atitudes ou aumento rencial ao transmitir conhecimentos, mudança de atitudes ou aumentar as habilidades.
de habilidades.
Papel da estratégia no desenvolvimento gerencial

Objetivo de Programas de desenvolvimento gerencial não devem existir em um vácuo, mas, em vez
Aprendizagem 7 disso, devem refletir os planos estratégicos da empresa.85 Por exemplo, estratégias para entrar
Listar e discutir, brevemente, em novos negócios ou expandir no exterior implicam que o empregador tem planos de su-
quatro métodos de cessão no lugar de obter e/ou desenvolver gestores com as habilidades para gerenciar essas
desenvolvimento de gestão. novas empresas. Programas de desenvolvimento gerencial transmitem conhecimento, atitu-
des e habilidades nas áreas em que esses gestores terão de se destacar em seus trabalhos.86
Alguns programas de desenvolvimento gerencial são para toda a empresa e envolvem
todos ou a maioria dos novos (ou potenciais) gestores. Assim, os novos MBAs (master in
business administration) podem participar do programa de desenvolvimento de gestores e
transitar por meio de várias atribuições e experiências educacionais. A empresa pode, então,
colocar candidatos superiores em um “caminho ágil”, um programa de desenvolvimento que
os prepara mais rapidamente para os comandos de nível sênior.
Outros programas de desenvolvimento visam preencher cargos específicos, como CEO.
Por exemplo, a GE passou anos desenvolvendo, testando e observando várias substituições
possíveis para CEOs, antes de finalmente escolher Jeffrey Immelt.
A pesquisa listou as técnicas de desenvolvimento de gestão mais populares. Elas incluem
aprendizagem em sala de aula, coaching executivo, aprendizagem na ação, feedback, apren-
dizagem experiencial, treinamentos fora do local (nos quais os gestores se reúnem com os
colegas para aprender), orientação e realocação de trabalho.87 Veremos alguns deles a seguir.
Treinamento gerencial no trabalho

Métodos de treinamento gerencial no trabalho incluem a job rotation, a abordagem subs-
Job rotation tituta e a aprendizagem na ação. No contexto de desenvolvimento de gestão, job rotation
Técnica de treinamento significa mudar os gestores de departamento para ampliar a compreensão do negócio,
de gestão que envolve a testando também suas habilidades. Os trainees podem ser recém-formados e passar vários
mudança de departamento
meses em cada departamento, para “aprender fazendo”. Ou pode ser um gerente sênior
de um trainee para ampliar
sua experiência e identificar que está sendo preparado para a promoção e novos desafios nacionais e estrangeiros.
os pontos fortes e fracos.
ABORDAGEM SUBSTITUTA Os trabalhos de treinamento ocorrem diretamente com
um gerente sênior ou com a pessoa que ele irá substituir. Este último é responsável pelo trei-
namento. Normalmente, o substituto alivia o executivo de certas responsabilidades, dando
ao trainee a oportunidade de aprender.
APRENDIZAGEM NA AÇÃO Programas de aprendizagem na ação oferecem, aos gestores
Aprendizagem na ação e a outros, tempo para trabalhar na análise e solução de problemas em outros departamentos
Técnica de treinamento pela
além dos seus. Seus princípios básicos incluem a seleção cuidadosa de equipes de cinco a 25
qual trainees de gestão são
autorizados a trabalhar em membros, atribuindo às equipes problemas de negócios do mundo real, que se estendem
tempo integral, na análise e para além das suas áreas habituais de perícia e proporcionando aprendizado estruturado
na resolução de problemas por meio de feedback. Gerentes seniores do empregador, geralmente, escolhem os projetos
em outros departamentos. e decidem se aceitam ou não as recomendações das equipes.88 Por exemplo, a Pacific Gas &
Electric Company (PG & E) fez um processo de Fórum de ação com três fases:
1. Fase de “enquadramento”, de seis a oito semanas, sendo um período de planejamento
intenso durante o qual a equipe define e recolhe dados sobre um problema.
2. O fórum de ação – dois a três dias no centro de aprendizagem PG & E para discutir a
questão e desenvolver recomendações do plano de ação.
3. Sessões de prestação de contas, momento em que as equipes se reúnem com a lide-
rança do grupo em 30, 60 e 90 dias para rever os seus planos de ação.
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Técnicas de treinamento e desenvolvimento gerencial fora do local

de trabalho
Existem também muitas técnicas para treinamento e desenvolvimento gerencial fora do local
de trabalho.
Método de estudo de caso MÉTODO DO ESTUDO DE CASO Como quase todos sabem, o método de estudo de
Método de desenvolvimento caso apresenta ao trainee uma descrição por escrito de um problema organizacional. A pes-
em que é apresentada uma
descrição de um problema
soa, então, analisa o caso, diagnostica o problema e apresenta suas descobertas e soluções em
organizacional ao gerente uma discussão com outros trainees.
para que identifique e Cenários de casos integrados expandem o conceito da análise, por meio da criação de situa
resolva o problema. ções abrangentes e de longo prazo. Por exemplo, a Academia do FBI, nos EUA, utiliza um
que começa com o “telefonema de um cidadão preocupado e termina 14 semanas mais tarde
com um julgamento simulado. No meio está [...] uma amostra saudável do que pode dar er-
rado em um inquérito criminal real”. Roteiristas (muitas vezes do grupo de treinamento da
empresa) escrevem os scripts. Os roteiros incluem temas, antecedentes detalhados, histórias
pessoais e instruções de role playing (papel a ser simulado). Os cenários têm como objetivo
desenvolver habilidades específicas, como saber entrevistar testemunhas.89
Jogos de empresa JOGOS DE EMPRESA Jogos de empresa informatizados habilitam os trainees a aprender,
Técnica de desenvolvimento tomando decisões reais em situações simuladas. Por exemplo, o Interpret é um exercício em
em que as equipes de
gestores competem
equipe que “explora a comunicação da equipe, a gestão da informação e o planejamento
tomando decisões virtuais a e a implementação de uma estratégia. Melhora as habilidades de comunicação, auxilia a
respeito de situações reais, gerenciar melhor o fluxo de informações entre os indivíduos e a equipe, e melhora o plane-
mas simuladas. jamento e as habilidades para resolver problemas”.90 Em alguns jogos, os trainees se dividem
em equipes que competem em um mercado simulado. Cada um deve decidir, por exemplo,
quanto produzir e estocar.V
SEMINÁRIOS EXTERNOS Várias empresas e universidades oferecem seminários e con-
ferências de desenvolvimento gerencial baseados na web e em sala de aula. Nos EUA, progra-
mas de treinamento de um a três dias, oferecidos pela American Management Association,
ilustra o que está disponível. Recentemente, por exemplo, as ofertas de cursos variaram de
“desenvolver a inteligência emocional” a “treinamento de assertividade”, “treinamento de as-
sertividade para os gestores”, “treinamento de assertividade para as mulheres no mundo dos
Jogos virtuais de
gerenciamento habilitam
os trainees a aprender,
tomando decisões reais em
situações simuladas.
Fonte: Somos Images/Alamy
V
N. do R.T.: Para se aprofundar no assunto, recomenda-se a leitura de GRAMIGNA, Maria Rita. Jogos de empre-
sa. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2007; ______. Jogos de empresa e técnicas vivenciais. 2.ed. São Paulo: Pearson, 2007.
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negócios”, “habilidades de escuta dinâmicas para uma comunicação bem-sucedida” e “fun-

damentos da contabilidade de custos”.91 Associações como a Society for Human R
esource
Management (SHRM) oferecem seminários especializados para seus membros. No Brasil,
programas semelhantes são oferecidos pela Associação Brasileira de Recursos Humanos
(ABRH – <http://www.abrhnacional.org.br>).
PROGRAMAS UNIVERSITÁRIOS Muitas universidades oferecem educação executiva e
programas de educação continuada em liderança, supervisão, e assim por diante. Os cursos
podem variar de programas de um a quatro dias, até programas de desenvolvimento de exe-
cutivos com duração de um a quatro meses.
O Programa de Gestão Avançada da Escola de Pós-Graduação em Administração de Em-
presas da Universidade de Harvard é um exemplo. Os alunos são gerentes experientes de
todo o mundo.92 São usados casos e palestras para desenvolver capacidades atuais de gestão.
Quando a Hasbro queria melhorar as habilidades de criatividade de seus executivos buscou
a Amos Tuck Business School, da Universidade de Dartmouth, que tinha uma “abordagem
personalizada para a concepção de um programa que seria construído a partir do zero para
atender às necessidades específicas da Hasbro”.93
Role playing ROLE PLAYING Essa é uma técnica em que os trainees assumem e desempenham papéis
Técnica de treinamento (ou funções) de determinadas pessoas em situações reais. Cada aluno recebe um “papel para
em que os trainees atuam
desempenhando papéis em
interpretar”, como:
uma situação real de gestão. Você é o chefe de um grupo de trabalhadores de manutenção de telefone, cada um
dos quais dirige um caminhão pequeno e tem serviço em vários postos de trabalho.
De vez em quando, você pega um caminhão novo para trocar por um velho, e tem
o problema de decidir para qual dos membros do grupo você deve dar o veículo
novo. Muitas vezes, há ressentimentos, pois cada um parece sentir-se no direito de
ter o caminhão novo.94
Quando combinado com as instruções gerais e outras funções, o role playing pode de-
sencadear animadas discussões entre o papel desempenhado. O objetivo é desenvolver as
habilidades dos trainees em áreas como liderança e delegação.
Modelagem do comportamento MODELAGEM COMPORTAMENTAL A modelagem do comportamento (1) mostra aos
Técnica de treinamento na
trainees a maneira (ou o “modelo”) de fazer algo, (2) permite que os trainees pratiquem
qual os trainees, primeiro,
observam boas estratégias dessa maneira e, em seguida, (3) recebam feedback sobre o desempenho. A modelagem do
de gestão em um filme e, comportamento é uma das intervenções de treinamento mais utilizadas, bem pesquisadas e
então, são convidados a psicologicamente embasadas.95 O procedimento básico é o seguinte:
desempenhar um papel em
uma situação simulada. Em 1. Modelagem Primeiro, os trainees assistem exemplos ao vivo ou em vídeo, mostrando mo-
seguida, são apresentados delos de comportamento eficaz em uma situação problemática. Assim, o vídeo pode mos-
comentários e elogios por trar um superior disciplinando um subordinado efetivamente, se o objetivo do programa
seu superior. de treinamento for o ensino de “disciplina”.
2. Role playing Em seguida, os trainees recebem papéis a desempenhar em uma situ-
ação simulada, para que possam praticar os comportamentos efetivos demonstrados
pelos modelos.
3. Reforço social O treinador fornece reforço na forma de elogios e feedback constru-
tivo.
4. Transferência de treinamento Finalmente, os trainees são incentivados a aplicar suas
novas habilidades quando voltam aos seus trabalhos.
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS Muitas empresas, como GE, Caterpillar e IBM es-

Centro de desenvolvimento tabelecem centros de desenvolvimento próprios (chamados de universidades corporativas).
próprio Esses centros oferecem um catálogo de cursos e programas destinados a apoiar as necessi-
Método para expor
dades de desenvolvimento gerencial dos empregadores. Os empregadores costumam fazer
potenciais gestores a
exercícios realistas com parcerias com instituições acadêmicas e com fornecedores de programas de treinamento
o objetivo de desenvolver e desenvolvimento, e portais educacionais on-line, para criar pacotes de programas e ma-
melhores habilidades de teriais. As características das universidades corporativas eficazes incluem (1) alinhamento
gerenciamento. com os objetivos estratégicos da empresa, (2) foco no desenvolvimento de habilidades que
suportam as necessidades do negócio, (3) avaliação da aprendizagem e desempenho, (4)
uso da tecnologia para apoiar a aprendizagem e (5) parceria com a academia.96
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Os empregadores oferecem cada vez mais serviços virtuais em universidades corporativas.

Por exemplo, a Cerner, uma empresa de tecnologia em cuidados de saúde, tem a “Cerner
KnowledgeWorks”. Ela oferece aos seus empregados três tipos de conteúdos de aprendizagem.
O conteúdo dinâmico “é o conteúdo em tempo real, como e-mails, mensagens instantâneas
ou chamadas de conferência”. O teor “moderado” inclui as melhores práticas, como estudos
de caso ou wikis, que capturam informações sobre as situações em que se saíram bem e como
isso foi feito. O “conteúdo codificado” é a documentação mais formal das práticas oficiais da
empresa, e inclui guias de instalação, arquivos de ajuda e treinamento formal ou cursos”.97
Coach executivo COACHING EXECUTIVO Muitas empresas têm coaches executivos para desenvolver a
Consultor externo que eficácia dos gestores. Um coach executivo é um consultor externo que, entre outras coisas,
questiona os executivos,
questiona o chefe do executivo, os pares, os subordinados e, às vezes, a família, a fim de iden-
a fim de identificar pontos
fortes e fracos, e, em tificar pontos fortes e fracos do executivo, e o aconselha para que possa tirar proveito dos
seguida, aconselha-os pontos fortes e superar os pontos fracos.98
para que considerem os O coaching executivo pode ser eficaz. Os participantes em um estudo incluíram cerca
pontos fortes e superem os de 1,4 mil dirigentes que tinham recebido avaliação 360 graus sobre o desempenho a partir
pontos fracos.
de chefes, colegas e subordinados. Cerca de 400 trabalharam com um coach executivo para
rever o feedback. Em seguida, cerca de um ano depois, esses mesmos 400 gestores e cerca
de 400 que não receberam treinamento, novamente, tiveram feedback de múltiplas fontes.
Aqueles que fizeram coaching executivo foram mais propensos a melhores classificações dos
subordinados e supervisores.99 Os especialistas recomendam o uso de avaliações formais an-
teriores ao treinamento, para fornecer um treinamento mais focado.100
O coaching é uma área desregulamentada, por isso os gestores devem fazer a sua própria
diligência. Confira as referências com cuidado e verifique junto à Sociedade Brasileira de
Coaching (<www.sbcoaching.com.br/coaching>).
O SISTEMA DE ENSINO SHRM The Society for Human Resource Management (SHRM)
incentiva os profissionais de RH norte-americanos a se qualificar para a certificação, através
de exames. A sociedade oferece vários programas de treinamento preparatório. A opção de
autoestudo inclui textos e DVD. A opção de faculdade/universidade oferece interação em
sala de aula com professores e outros alunos.VI
Desenvolvimento de liderança da GE
A General Electric é conhecida por sua capacidade de desenvolver o talento executivo. Seu
mix atual dos programas de desenvolvimento de executivos ilustra o que está disponível
no mercado:101
• Programas de liderança: programas plurianuais de treinamento contam com cerca de
3 mil funcionários de várias funções, com o objetivo de capacitar as pessoas e fazer da
GE uma grande empresa.
• Sessão C: intenso processo de avaliação de desempenho de vários níveis da GE. O
CEO analisa pessoalmente os 625 funcionários top a cada ano.
• Crotonville: campus de treinamento corporativo da GE, em Nova York (EUA). Ele
oferece uma mistura de aprendizagem convencional em sala de aula e treinamento
em equipe e viagens culturais.
• Boca Raton: reunião anual dos 625 melhores funcionários da GE, que se conectam,
partilham suas melhores ideias e começam a entender a estratégia da empresa para o
próximo ano.
• A próxima grande questão: quer se trate de produtividade ou melhoria da qualidade
por meio do “Six Sigma” ou da “inovação”, a GE concentra seus funcionários sobre
temas ou iniciativas centrais.
• Jantares mensais: Jeffrey Immelt, CEO da GE, reúne-se periodicamente em jantares e
cafés da manhã para saber mais sobre seus principais executivos e para “fortalecer suas
conexões com sua equipe de topo”.102
VI
N. do R.T.: Serviço semelhante é feito no Brasil pela Fundação Carlos Chagas. A instituição realiza seleção
de recursos humanos, processos vestibulares, avaliação de aprendizagem, certificação de profissionais e
pesquisas educacionais. Veja mais em: <http://www.fcc.org.br/institucional>.
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Gestão de talentos e de colaboradores essenciais:

desenvolvimento diferenciado
Uma das melhores práticas diferenciadas de gestão de talentos é gerenciar ativamente os fun-
cionários, por exemplo, alocando mais recursos para os que têm “missão crítica”. Muitos
empregadores fazem isso com treinamento e desenvolvimento, por exemplo:
• A empresa de telecomunicações distribuiu dinheiro anteriormente para desenvolvi-
mento e remuneração de seus 8 mil funcionários. Quando a recente recessão chegou,
os líderes da empresa segmentaram os funcionários em quatro grupos para receber
recompensas: impacto de alto desempenho nos negócios, alto potencial e habilidades
críticas. Então passaram suas recompensas de desempenho estritamente a esses gru-
pos. “Embora a empresa tenha perdido algumas pessoas, o alto desempenho e o alto
potencial finalmente receberam reconhecimento”.103
• Participantes de alto potencial em um programa de desenvolvimento de liderança
especial da Johnson & Johnson recebem conselhos e avaliações regulares de coaches
trazidos de fora da empresa.104
Programas de gestão da mudança organizacional

Não muito tempo atrás, a Nokia era líder mundial de venda de celulares. Então, a Apple
lançou seu primeiro iPhone. Dentro de um ano, a fatia de mercado da Nokia despencou.
Logo, o conselho da Nokia entrou em ação. Nomeou um novo CEO com experiência no
Vale do Silício, Stephen Elop.105 Ele sabia que a Nokia enfrentaria sérios problemas. A sua
quota de smartphones caiu, e foi perdendo negócios para concorrentes asiáticos com apa-
relhos de baixo custo. A Nokia R&D ficou para trás e seu sistema operacional Symbian não
era compatível com muitos dos principais aplicativos da Apple e dos sistemas da Microsoft.
A Nokia era muito lenta na execução de mudanças estratégicas, mas precisava alavancá-la.
A maioria das mudanças organizacionais não é fácil, mas, talvez, a parte mais difícil seja
superar a resistência a elas. As pessoas resistem à mudança porque estão acostumadas com a
maneira habitual de fazer as coisas ou porque percebem ameaças à sua influência.106
O que mudar
Diante de situações como essas, os gestores como Stephen Elop podem mudar um ou mais
dos cinco aspectos de suas empresas em relação a estratégia, cultura, estrutura, tecnologias ou
atitudes e habilidades dos funcionários.
MUDANÇA ESTRATÉGICA Fazem reviravoltas organizacionais e, muitas vezes, começam
com uma mudança na estratégia da empresa, missão e visão. Por exemplo, Elop firmou uma
parceria estratégica com a Microsoft, com o objetivo de apresentar um novo smartphone
baseado no Windows dentro de um ano.
OUTRAS MUDANÇAS O novo CEO da Nokia instituiu outras mudanças organizacio-
nais. Em termos de estrutura, a Nokia dividiu a responsabilidade por seus smartphones e
celulares em duas novas unidades. Substituiu gestores nas unidades de telemóveis da Nokia
e de mercados. Em tecnologia, Elop reduziu o papel central do sistema operacional Symbian
em seus smartphones, substituindo-o pelo sistema operacional móvel da Microsoft. Elop
pediu à sua nova equipe de gestão que mudasse a cultura da empresa, por exemplo, impri-
mindo a necessidade de erradicar a tomada de decisões burocráticas sobre os funcionários
da Nokia.
No entanto, mudanças estratégicas, culturais, estruturais e tecnológicas falham sem o
apoio ativo dos funcionários. Por exemplo, um grande distribuidor de bebidas encontrou
a oposição de sua força de vendas quando mudou seu sistema baseado em papel para a
gestão de vendas em laptops sem fio.107 Liderar a mudança organizacional invariavelmente
requer mudar os próprios funcionários, principalmente suas atitudes, habilidades e compor-
tamentos.108
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Infelizmente, receber o apoio dos funcionários não é fácil. A mudança pode requerer a
colaboração de dezenas ou mesmo centenas de gerentes e supervisores, muitos dos quais po-
dem ver a mudança como prejudicial. A resistência pode, portanto, ser enorme. Saber como
lidar com ela é o coração da mudança organizacional.
Mudança organizacional: três etapas de Lewin

O psicólogo Kurt Lewin formulou um modelo para resumir o que ele acreditava ser o pro-
cesso básico para a implementação de uma mudança, com resistência mínima. Para Lewin,
todo o comportamento nas organizações é um produto de dois tipos de forças: aquelas que
se esforçam para manter o status quo e aquelas que pressionam para a mudança. Implemen-
tação da mudança, portanto, significa reduzir as forças do status quo ou construir as forças
de mudança. O Processo de Lewin consiste em três etapas:
1. Descongelamento significa reduzir as forças de apoio ao status quo, geralmente apresentando
um problema polêmico ou evento para levar as pessoas a reconhecer a necessidade de
mudança e de procurar novas soluções.
2. Movimento significa desenvolver novos comportamentos, valores e atitudes. O gestor
pode fazer isso por meio de mudanças na estrutura organizacional, de atividades de
treinamento e desenvolvimento convencionais e, por vezes, por outras técnicas de
desenvolvimento organizacional, como a formação de equipe. Essas questões serão
discutidas mais adiante.
3. Recongelamento significa construir o reforço para garantir que a organização não irá
regredir para suas antigas formas de realizar as tarefas.
Objetivo de Liderando a mudança organizacional109

Aprendizagem 8 O CEO da Nokia, Stephen Elop, precisa de um processo para liderar essa mudança. Para isso,
Listar e discutir, brevemente, veja um processo de oito passos para liderar a mudança organizacional.110
os oito passos na condução Estágio do descongelamento
da mudança organizacional.
1. Estabelecer um senso de urgência A maioria dos gerentes começa por criar um senso de
urgência. Por exemplo, o CEO pode apresentar aos executivos o relatório de um analista,
descrevendo o fim iminente da empresa.
2. Mobilizar compromisso Por meio de um diagnóstico conjunto de problemas, após ter es-
tabelecido um senso de urgência, o líder pode, então, criar uma ou mais forças-tarefa para
diagnosticar os problemas enfrentados pela empresa. Tais equipes podem produzir um
entendimento comum do que se pode e deve melhorar e, assim, mobilizar compromisso.
Estágio de movimento
3. Criar uma coalizão administrativa Ninguém pode realmente implementar uma mu-
dança organizacional sozinho. A maioria dos CEOs cria uma coalizão administrativa
de pessoas influentes, que atuam como missionários e implementadores.
4. Desenvolver e comunicar uma visão compartilhada Por exemplo, a visão de Stephen
Elop era de uma Nokia voltada para o futuro, movendo-se rapidamente para construir
avançados smartphones baseados no sistema operacional da Microsoft. As diretrizes
aqui são manter a visão simples (por exemplo, “Vamos ser mais rápidos do que qualquer
um em satisfazer as necessidades dos clientes”), usar vários fóruns (reuniões, e-mails,
interação formal e informal) e liderar pelo exemplo.111
5. Ajudar os funcionários a fazer a mudança Existem impedimentos para mudar? Po-
líticas, procedimentos e organização da empresa tornam a ação difícil? Os gestores
intransigentes desencorajam os funcionários a atuar? Se assim for, devem-se resolver
os impedimentos. Por exemplo, Elop rapidamente substituiu muitos dos gestores de
topo e de nível médio da Nokia.
6. Consolidar ganhos e produzir mais mudança Apontar para realizações atingíveis em
curto prazo. Use a credibilidade para mudar os sistemas restantes, as estruturas e as
políticas que não se encaixam bem com a nova visão da empresa.112
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Estágio de recongelamento
7. Reforçar as novas formas de fazer as atividades A partir de mudanças nos sistemas
e procedimentos da empresa. Por exemplo, usar novos sistemas de avaliação e incen-
tivos para reforçar os comportamentos desejados.
8. Monitorar e avaliar o progresso Trata-se de comparar onde a empresa está e onde de-
veria estar. Na Nokia, por exemplo, “Quantos novos produtos a empresa introduziu?”
Note, no entanto, a mudança organizacional requer mais do que processo de oito passos
úteis: o estilo de liderança do gestor é importante. Líderes transformacionais são mais propen-
sos a alcançar a mudança organizacional, afinal, motivam os seus colaboradores a transcen-
der seus interesses pessoais, para que se identifiquem com um objetivo coletivo e articulem
uma visão clara e atingível.113
Objetivo de Desenvolvimento organizacional

Aprendizagem 9 Existem muitas maneiras de reduzir a resistência à mudança. Entre as muitas sugestões, os
Responder à pergunta: ”O gerentes impõem recompensas ou sanções que guiam os comportamentos dos empregados,
explicam por que a mudança é necessária, negociam com os funcionários, dão palestras
que é o desenvolvimento
motivacionais ou pedem aos funcionários que ajudem a projetar a mudança.114 O desenvolvi-
organizacional e como ele
mento organizacional tem relação com a última opção. O desenvolvimento organizacional é
difere das abordagens
um processo de mudança por meio do qual os funcionários formulam a mudança necessária
tradicionais de mudança
e a implementam, muitas vezes com o apoio de consultores treinados. O desenvolvimento
organizacional?”.
organizacional tem várias características:
Desenvolvimento 1. Geralmente envolve pesquisa-ação, o que significa coletar dados sobre um grupo, depar-
organizacional tamento ou organização, e passar as informações aos empregados, para que eles possam
Abordagem especial para analisá-las e desenvolver hipóteses sobre os possíveis problemas.
a mudança organizacional 2. Aplica-se o conhecimento das ciências comportamentais para melhorar a eficácia da
em que os próprios
organização.
trabalhadores formulam e
implementam a alteração 3. Muda a organização em uma determinada direção, em direção à autonomia, melhoria
que é necessária. da resolução de problemas, capacidade de resposta, qualidade do trabalho e eficácia.
Existem quatro categorias básicas de aplicações do desenvolvimento organizacional: pro-
cesso humano, tecnoestrutural, administração de recursos humanos e estratégica (Quadro 7.2).
A pesquisa-ação é a base de todas as quatro, os próprios funcionários analisam os dados necessá-
rios, projetam e implementam as soluções.
QUADRO 7.2 Exemplos de intervenções no desenvolvimento organizacional.

Processo humano Administração de recursos humanos
Grupos-T Estabelecimento de metas
Processo de consulta Avaliação de desempenho
Intervenção de terceiros Sistemas de recompensa
Treinamento da equipe Planejamento e desenvolvimento de carreira
Reunião de confronto organizacional Gestão da diversidade da força de trabalho
Pesquisa de opinião Bem-estar do empregado
Tecnoestrutural Estratégica
Mudança estrutural formal Gestão estratégica integrada
Diferenciação e integração Mudança de cultura
Projetos de administração participativa Mudança estratégica
Círculos de qualidade Organizações autoprojetadas
Gestão da qualidade total
Design de trabalho
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APLICAÇÕES NO PROCESSO HUMANO O objetivo das técnicas de desenvolvimento

organizacional no processo humano é fornecer aos funcionários os conhecimentos e as habi-
lidades necessárias para analisar o seu próprio comportamento e o dos outros, de forma mais
eficaz, para que possam, em seguida, resolver problemas interpessoais e intergrupais. Esses
problemas podem incluir, por exemplo, o conflito entre os funcionários. Aplicações incluem
treinamento de sensibilidade, treinamento de equipes e pesquisa de opinião.
O laboratório de sensibilidade ou grupo-T (T refere-se a “treinamento”) tem o objetivo básico
de aumentar a percepção do participante sobre seu próprio comportamento, promovendo
uma livre expressão de sentimentos no treinamento guiado grupo-T. Normalmente, dez a
quinze pessoas estão longe do trabalho, sem agenda específica. O foco é sobre os sentimentos
e as emoções das pessoas do grupo durante a reunião. O facilitador encoraja os participantes
a retratar como eles se sentem dentro do grupo, em vez de como era em comportamentos
passados. O sucesso do grupo-T depende da opinião que cada pessoa recebe dos outros, e
sobre a sua vontade de ser sincera.115
O treinamento em grupo-T é controverso. Sua natureza pessoal sugere que a participa-
ção deve ser estritamente voluntária. Da mesma forma, alguns profissionais fazem testes de
personalidade em grupo-T, por exemplo, atribuindo D para domínio e C para consciência.116
Outros argumentam que pode ser perigoso se liderado por um treinador inapto.
O treinamento da equipe é outra opção. De acordo com especialistas da French & Bell, a
reunião típica de treinamento de equipe começa com o consultor entrevistando cada um dos
membros do grupo e o líder antes da reunião.117 Eles são convidados a falar quais são seus
problemas, como acham que o grupo funciona e quais são os obstáculos que estão impedindo
o grupo de ter um melhor desempenho. O consultor então classifica os dados de entrevistas
em temas (como “comunicação insuficiente”) e apresenta os temas ao grupo. O grupo clas-
sifica os temas em termos de importância e os mais importantes vão para a agenda. O grupo,
então, discute as questões, examina as causas subjacentes e começa a conceber as soluções.
A pesquisa de opinião, outra técnica de desenvolvimento organizacional de processo hu-
mano, exige levantamentos completos de atitude dos funcionários de toda a organização. O
facilitador então usa esses dados como base para a análise de problemas e planejamento de
ações. As pesquisas são uma forma conveniente de descongelar administradores e emprega-
dos de uma empresa. Cada vez que são administradas on-line, proporcionam uma ilustração
comparativa, gráfico do fato de que a organização tem problemas a resolver.118
INTERVENÇÕES TECNOESTRUTURAIS Praticantes do desenvolvimento organizacio-
nal também se envolvem para mudar as estruturas, os métodos e os modelos de trabalho das
empresas, usando uma variedade de intervenções tecnoestruturais. Por exemplo, em um pro-
grama de mudança estrutural formal, os empregados coletam dados sobre a estrutura organi-
zacional da empresa, pois eles, em seguida, redesenham e implementam um novo conjunto.
APLICAÇÕES NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Praticantes do desenvolvimen-
to organizacional aplicam pesquisa-ação para capacitar os funcionários, analisando e mudando
as práticas de recursos humanos de sua empresa. Alvos da mudança podem incluir avaliação
de desempenho e sistemas de recompensa, bem como instalação de programas de diversidade.
APLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL As
intervenções estratégicas pretendem utilizar pesquisa-ação para melhorar a gestão estratégica
de uma empresa. A gestão estratégica integrada é um exemplo, sendo composta de quatro eta-
pas: gerentes e funcionários (1) analisam a atual estratégia e estrutura organizacional; (2)
escolhem uma estratégia pretendida e estrutura organizacional; (3) elaboram um plano de
mudança estratégica, um plano de ação para mover a organização de suas atuais estratégias e
estrutura organizacional para as futuras estratégias e estrutura organizacional desejadas;119 e
(4) a equipe supervisiona a implementação da mudança estratégica e analisa os resultados.120
Avaliando o esforço de treinamento

Com a ênfase atual sobre a medição de resultados, é fundamental que o gestor avalie o
programa de treinamento. Há vários aspectos que podem ser medidos: reações dos partici-
pantes ao programa, o que os trainees aprenderam com o programa, e em que medida o seu
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comportamento no trabalho ou resultados foram alterados como efeito do programa. Em uma

pesquisa com cerca de 500 organizações norte-americanas, 77% avaliaram os seus programas
de treinamento por reações, 36% avaliaram a aprendizagem, e cerca de 10% a 15% avaliaram
o comportamento e/ou os resultados do programa.121 A informatização facilita a avaliação.
Por exemplo, Bovis Lend Lease aplica um software de sistema de gestão da aprendizagem
para monitorar o que os funcionários estão aprendendo nos cursos e até que ponto estão
melhorando suas habilidades.122
Há duas questões básicas para enfrentar ao avaliar programas de treinamento. Uma delas
é como projetar o estudo e se pretende utilizar a experimentação controlada. A segunda é
“O que devemos medir?”.
Objetivo de Projetando o estudo

Aprendizagem 10 Na avaliação do programa de treinamento, a primeira pergunta deveria ser como elaborar
Explicar o que considerar na o estudo de avaliação. Sua preocupação básica é a seguinte: como podemos ter certeza de
que o treinamento atingiu os resultados pretendidos? O projeto de séries temporais é uma opção.
avaliação da eficácia de um
Aqui, como na Figura 7.1, você toma uma série de medidas de desempenho antes e depois
programa de treinamento.
do programa de treinamento. Isso pode proporcionar uma leitura preliminar sobre a eficácia
do programa.123 No entanto, você não pode ter certeza de que foi o treinamento (em vez de,
digamos, um novo plano de remuneração) que causou qualquer alteração.
Experimentação controlada Experimentação controlada é, portanto, o processo de avaliação de escolha. Um ex-
Métodos formais para perimento controlado observa tanto um grupo de treinamento como um grupo de con-
testar a eficácia de um trole que não recebe treinamento. Os dados (por exemplo, a quantidade de vendas ou a
programa de treinamento,
qualidade de serviço) são obtidos antes e depois de um grupo ser exposto ao treinamento
de preferência com antes
e depois dos testes e um e antes e depois de um período de trabalho correspondente no grupo de controle. Isso
grupo de controle. torna possível determinar o grau em que qualquer alteração no desempenho do grupo de
treinamento resultou do treinamento, em vez de alguma mudança organizacional como
um aumento na remuneração. O aumento de salário afetaria os funcionários em ambos
os grupos e de forma igual.124
Essa abordagem de controle é viável, mas a maioria das empresas simplesmente mede
as reações dos trainees ao programa, alguns também medem o desempenho dos trainees no
trabalho antes e depois do treinamento.125
Figura 7.1 Gráfico de tempo 24

para avaliar os efeitos de um 23
22
programa de treinamento. 21
20
19
18
17
Desempenho (qualidade dos itens)
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Antes do treinamento Após o treinamento
Semanas
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Medição dos efeitos do treinamento

O gerente pode medir quatro categorias básicas de resultados de treinamento:
1. Reação Avaliar a reação dos trainees ao programa. Será que eles gostaram do programa?
Acharam que valeu a pena?
2. Aprendizagem Avaliar os trainees para determinar se aprenderam princípios, habili-
dades e fatos que deveriam aprender.
3. Comportamento Pergunte se o comportamento no trabalho dos trainees mudou por
causa do programa de treinamento. Por exemplo, os empregados no departamento
de reclamações da loja estão tratando clientes insatisfeitos com mais cortesia?
4. Resultados Provavelmente, o mais importante, perguntar: “Quais são os resultados
que alcançamos, em termos de objetivos de treinamento previamente definidos?” Por
exemplo, o número de reclamações de clientes diminuiu? Reações, aprendizagem e
comportamento são importantes, mas, se o programa de treinamento não produz re-
sultados mensuráveis, então provavelmente não tem alcançado seus objetivos.126
Revisão
RESUMO
1. Ao admitir um novo funcionário, inicie orientando-o e 3. Com isso feito, você pode focar na implementação
treinando-o. Orientação dos funcionários significa for- do programa de treinamento. Métodos específicos
necer informação de que necessitam para trabalhar, incluem treinamento no trabalho, treinamento de
e ajudá-los a criar vínculo emocional com a empresa. aprendizagem, aprendizagem informal, treinamento
Isso pode envolver simplesmente o fornecimento de de instrução, palestras, aprendizagem programada,
materiais de orientação escritos e breves e um manual treinamento baseado em audiovisual, treinamento
de integração dos funcionários, mas, às vezes, envolve de simulação, videoconferência, sistemas eletrôni-
um processo formal que visa incutir no trabalhador cos de apoio ao desempenho e treinamento baseado
valores estimados na empresa. O processo de treina- em computador. O treinamento computadorizado é
mento de quatro etapas inclui análise de necessida- cada vez mais popular, com muitos programas com-
des, desenho instrucional, implementação e avaliação. pilados disponíveis. Frequentemente, os programas
Trainees precisam ser motivados a aprender. Garantir de hoje são baseados na internet, com funcionários
que estejam motivados envolve tornar a aprendizagem acessando programas on-line, apoiados por sistemas
significativa, conduzindo a transferência de competên- de gestão de aprendizagem, por meio de portais da
cias e reforçando o aprendizado. empresa. Os empregadores também recurrem cada
2. Podemos usar a sigla Addia para delinear o processo vez mais à aprendizagem móvel, por exemplo, em
de treinamento: analisar, desenhar, desenvolver, im- cursos de curta duração. Com o aumento da deman-
plementar e avaliar. Antes de treinar funcionários, é da por funcionários tecnologicamente alfabetizados,
necessário analisar suas necessidades de treinamen- a aprendizagem contínua pode ajudar a garantir
to e elaborar o programa. No treinamento de novos que os funcionários tenham as capacitações básicas
funcionários, empregadores usam análise de tarefa, de que precisam para ter sucesso em seu trabalho. A
que significa um estudo detalhado do trabalho para diversidade corporativa e o treinamento visam criar
determinar quais são as competências que o trabalho maior sensibilidade intercultural com o objetivo de
exige. Para os empregados atuais, é necessária aná- incentivar relações de trabalho mais harmoniosas.
lise de desempenho, especificamente para verificar 4. A maioria dos métodos de treinamento é útil para
se há eficiência de desempenho e para determinar todos os funcionários, mas alguns são particularmen-
se o treinamento é a solução. A distinção entre os te apropriados para programas de desenvolvimen-
problemas de não poder fazer e não querer fazer é to gerencial. Como todos os funcionários, os novos
a questão principal. Depois de entender as questões, gestores, muitas vezes, começam o treinamento no
você pode desenvolver um programa de treinamen- trabalho, por exemplo, por meio de job rotation e
to, o que significa identificar os objetivos específicos, coaching. Além disso, é habitual fornecer vários
planejando um orçamento, e, então, conceber o pro- treinamentos e oportunidades de desenvolvimento,
grama em termos de conteúdo real. fora do local de trabalho, por exemplo, utilizando o
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étodo de estudo de caso, jogos de empresa, semi-

m funcionários a fazer a mudança; consolidação dos
nários externos, cursos universitários relacionados, ganhos, reforçando novas maneiras de fazer as coi-
universidades corporativas e coaches executivos. sas; e acompanhamento e avaliação do progresso. O
5. Ao enfrentar os desafios econômicos, competitivos desenvolvimento organizacional é uma abordagem
ou outros, os gestores têm de executar programas especial para a mudança organizacional, que envolve
de mudança organizacional. Estes podem visar à a pesquisa-ação, que significa a coleta de dados sobre
mudança de estratégia da empresa, cultura, estru- um grupo e repasse das informações aos emprega-
tura, tecnologias ou atitudes e habilidades dos fundos, para que eles possam analisá-los e desenvolver
cionários. Muitas vezes, a parte mais complicada da hipóteses sobre os problemas.
mudança organizacional é superar a resistência dos 6. Seja qual for o programa, é importante avaliar o es-
funcionários a ela. Com isso em mente, os passos em forço do treinamento. Você pode medir a reação, a
um programa eficaz de mudança organizacional in- aprendizagem, o comportamento ou os resultados.
cluem estabelecimento de um sentido de urgência; O ideal é observar um grupo de controle que não
mobilização do comprometimento, criando uma esteja exposto ao treinamento, em paralelo com o
coalizão administrativa; desenvolvimento e comu- grupo que você está treinando.
nicação de uma visão compartilhada, ajudando os
PALAVRAS-CHAVE
orientação dos funcionários 173 sala de aula virtual 185
treinamento 174 aprendizagem contínua 185
treinamento negligente 174 treinamento cruzado 186
análise de tarefas 176 desenvolvimento gerencial 187
modelo de competências 177 job rotation 187
análise de desempenho 177 aprendizagem na ação 187
treinamento no trabalho (on-the-job training – OJT) 180 método de estudo de caso 188
treinamento de aprendizagem 180 jogo de empresa 188
treinamento de instrução (job instruction training – role playing 189
JIT) 181 modelagem do comportamento 189
aprendizagem programada 182 centro de desenvolvimento próprio 189
sistemas eletrônicos de apoio ao desempenho (electro- coach executivo 190
nic performance support systems – EPSS) 182 desenvolvimento organizacional 193
facilitador do trabalho 182 experimentação controlada 195

1. “Um programa de orientação bem pensado é essen- tar perdas de negócios “por conta da insensibilidade
cial para todos os novos funcionários, tendo expe cultural”. Que tipo de insensibilidade cultural você
riência ou não.” Explique por que você concorda ou acha que é referida, e como isso pode se traduzir em
discorda dessa afirmação. perda de negócios? Que tipo de programa de treina-
2. João Santos é um estudante de negócios com especia- mento você recomendaria para evitar tal insensibili-
lização em contabilidade. Ele foi reprovado no curso dade cultural?
de contabilidade e está compreensivelmente chatea- 5. Descreva os prós e os contras de cinco métodos de
do. Como você usaria a análise de desempenho para desenvolvimento gerencial.
identificar quais são as necessidades de treinamento 6. Você acha que a job rotation é um bom método a
de João? ser aplicado para o desenvolvimento de trainees de
3. Cite algumas técnicas típicas de treinamento no tra- gestão? Por que ou por que não?
balho. Quais técnicas você considera como desvan- 7. O que é o desenvolvimento organizacional e como
tagens para novos funcionários em seus postos de ele difere das abordagens tradicionais de mudança
trabalho? organizacional?
4. Uma das razões para a implementação de progra- 8. Liste e explique, brevemente, cada uma das cinco
mas de treinamento globais é a necessidade de evi- etapas do processo de treinamento.
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1. Você é o supervisor de um grupo de funcionários 4. Encontre um fornecedor de seminários de desen-
cuja tarefa é montar unidades de disco de compu- volvimento gerencial. Obtenha cópias de recentes
tadores. Você acha que a qualidade não está muito ofertas de seminários. A que níveis de gestores são
boa, e que muitos dos processos do seu grupo têm de destinadas as ofertas? Quais parecem ser os mais po-
ser revistos e reformulados. Seu chefe diz: “Você deve pulares tipos de programas de desenvolvimento? Por
começar a fazer um trabalho melhor de treinamento que você acha isso?
dos seus funcionários”. 5. Trabalhando de forma individual ou em grupos, de-
a. Quais são alguns dos fatores de recursos humanos senvolva vários exemplos específicos para ilustrar
que poderiam contribuir para esse problema? a forma como um professor de gestão de recursos
b. Explique como você faria para avaliar se ele é de humanos poderia utilizar, pelo menos, quatro das
fato um problema de treinamento. técnicas descritas neste capítulo para ensinar em seu
2. Escolha uma tarefa com a qual você esteja familiari- curso de RH.
zado, como cortar a grama, fazer uma salada ou estu- 6. Trabalhando individualmente ou em grupos, desen-
dar para um teste, e desenvolva uma folha de instru- volva um programa de orientação para os graduados
ções de trabalho para ela. do ensino médio, que entram em sua universidade
3. Trabalhando individualmente ou em grupos, desen- como calouros.
volva um programa de treinamento curto, consideran-
do o tema “Diretrizes para dar uma aula mais eficaz”.
Novo programa de treinamento chateados mês passado, quando descobriram que não foram
pagos no final da semana, na sexta-feira, mas (como são to
Os Centros de limpeza Carter, atualmente, não têm dos os funcionários Carter) na terça-feira seguinte. A Carter
nenhuma orientação formal, políticas ou procedimentos de usa o extra de dois dias, em parte, para dar-lhes tempo de
treinamento, e Jennifer acredita que essa é uma razão pela obter as horas de todos e calcular o salário. A outra razão,
qual as normas às quais ela e seu pai gostariam que os em de acordo com Jack, é que ”francamente, quando ficamos
pregados aderissem geralmente não são seguidas. alguns dias atrasados no pagamento de funcionários ajuda a
A Carter preferiria que certas práticas e procedimentos fos garantir que, pelo menos, nos deem aviso prévio de alguns
sem usados para lidar com os clientes nos balcões de atendi dias antes de se desligar. Enquanto nós estamos, de fato,
mento. Por exemplo, todos os clientes devem ser saudados obrigados a lhes pagar, achamos que psicologicamente pa
com o que Jack se refere como um ”grande olá”. O vestuário recem menos propensos a apenas sair na sexta à noite e
deve ser imediatamente inspecionado sobre qualquer dano não aparecer na segunda de manhã se ainda não tiverem
ou mancha incomum, para que estes possam ser mostrados recebido o seu salário em relação à semana anterior. Dessa
ao cliente, e que o cliente mais tarde não culpe erroneamente forma, pelo menos nos dão aviso prévio de alguns dias, para
a loja ao voltar para pegar a roupa. As peças, então, devem que possamos encontrar um substituto”.
ser imediatamente colocadas em conjunto em um saco de Há outros assuntos que poderiam ser abordados durante a
náilon para separá-las do vestuário de outros clientes. A or orientação e o treinamento, diz Jennifer. Eles incluem a polí
dem de serviço também tem de ser cuidadosamente escrita, tica da empresa em relação ao pagamento de férias, atrasos e
com o nome do cliente, o número de telefone e a data com faltas, benefícios para a saúde (não há nenhum, além da com
precisão e clareza em todas as cópias. O funcionário, ainda, pensação dos trabalhadores), abuso de substâncias, comer
deve ter a oportunidade de tentar vender os serviços adicio ou fumar no local de trabalho (ambos proibidos) e as ques
nais ao cliente, como impermeabilização, ou simplesmente tões gerais, como manutenção de um ambiente limpo e área
avisá-lo de que ”Estamos com um desconto especial sobre de segurança do trabalho, aparência pessoal e limpeza, re
limpeza de cortinas nesse mês”. Finalmente, é suposto um gistros de presença, telefonemas pessoais e e-mail pessoal.
comentário cortês como ”Tenha um bom dia” ou ”Dirija com Jennifer acredita que os programas de orientação e treina
segurança”. Cada um dos outros postos de trabalho nas lojas mento ajudariam a garantir que os funcionários soubessem
tem certos passos, procedimentos, e devem seguir as nor como fazer o seu trabalho da maneira certa. E ela e seu pai
mas da Carter. ainda pensam que é apenas quando os funcionários compre
Jennifer acha que a empresa teve problemas por conta endem a maneira correta de fazer as suas tarefas que existe
da falta de treinamento adequado e orientação dos funcio alguma esperança de que seus trabalhos sejam realizados da
nários. Por exemplo, dois novos funcionários ficaram muito forma como a Carter deseja.
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Perguntas Deveria a Carter usar um formulário como esse para o

trabalho do caixa? Se assim for, como precisaria proce
1. Especificamente, o que precisaria ser abordado no novo
programa de orientação dos funcionários da Carter e der, por exemplo, com um atendente de balcão?
como deveriam transmitir essa informação? 3. Que técnicas específicas de treinamento Jennifer deve
2. No curso de gestão de RH da Jennifer, o livro-texto su aplicar para seus passadores, lavadores/tira-manchas,
geria o uso de uma folha de instruções de trabalho para gestores e pessoal do caixa? Por que essas técnicas de
identificar as tarefas desempenhadas por um funcionário. treinamento precisam ser usadas?
Exercício vivencial Voar nos céus amigáveis

Objetivo: dar-lhe a prática no desenvolvimento de um pro- seus padrões de eficiência. Muitas vezes, é necessá-
grama de treinamento para o cargo de atendente de rio olhar várias rotas, uma vez que pode haver uma
reservas aéreas, de uma grande companhia aérea. dúzia ou mais de rotas alternativas entre o ponto de
Entendimento necessário: você deve estar totalmente fami- partida do cliente e seu destino.
liarizado com o material deste capítulo e ler a seguin- Você pode supor que acabou de contratar trinta no-
te descrição das funções: vos funcionários, e que deve criar um programa de
Clientes contatam nossos atendentes de reservas das treinamento de três dias.
companhias aéreas para obter horários dos voos, Instruções: divida a turma em grupos de cinco ou seis
preços e itinerários. Os funcionários de reserva alunos.
procuram as informações solicitadas em sistemas Funcionários de reservas das companhias aéreas,
on-line de programação de voo, que são atualiza- obviamente, precisam de inúmeras habilidades para
dos continuamente. O funcionário da reserva deve executar seus trabalhos. A JetBlue Airlines pediu-lhe
tratar com cortesia e rapidez o cliente, e ser capaz para desenvolver rapidamente o esboço de um pro-
de encontrar alternativas de reservas de voo rapida- grama de treinamento para os novos funcionários da
mente, a fim de fornecer ao cliente o itinerário que reserva. Por favor, produza o material solicitado, cer-
se encaixe às suas necessidades. Devem ser encon- tificando-se de ser muito específico sobre o que você
trados rapidamente voos alternativos e preços, de quer ensinar aos novos funcionários, os métodos e os
modo que o cliente não fique esperando, e para que recursos que você sugere usar para treiná-los.
o nosso grupo de operações de reservas mantenha
Como acelerar o desenvolvimento dos empregados da empresa de calçados Líder?

Arnaldo é gerente financeiro numa empresa de médio porte da organização, não se relacionam bem com o grupo mais
e atua no mercado há mais de quinze anos. No caso de seu jovem e recém-contratado, temendo perderem seus em
emprego atual, sua experiência praticamente coincide com o pregos, o que aumenta a hostilidade entre eles. Desse
tempo de existência da empresa, pois iniciou suas atividades modo, Arnaldo não consegue delegar os trabalhos mais
nela há cinco anos, quando o negócio começava com os antigos desafiadores e complexos, que acabam sendo realizados
sócios. Nos últimos anos, a qualidade do trabalho desse em por ele próprio, que vive sob pressão e sem tempo sufici
pregado passou a apresentar considerável comprometimento. ente para identificar e reconhecer a competência de seus
Questionado sobre as razões de sua falta de motivação subordinados.
para o trabalho, Arnaldo informou que vem trabalhando de Por essas e outras razões, embora há pouco tempo no
mais, sem qualquer reconhecimento, tanto em termos de mercado, a empresa, com 50 empregados, todos adminis
recompensa financeira quanto de expectativas de cresci trativos, pretende rever o modo como o trabalho pode ser
mento na empresa. Isso porque é responsável por uma alterado a fim de melhorar a motivação dos funcionários, mas
equipe de dez empregados, a maior parte deles com baixa não tem condições de alterar os critérios de remuneração.
qualificação e sem qualquer conhecimento da cultura da Aconselhado pelo presidente da empresa, Arnaldo vem
empresa, em virtude de elevada rotatividade pelos baixos buscando formas alternativas para o desenvolvimento dos
salários pagos e pelo serviço repetitivo. subordinados e está preocupado também com uma possível
Além disso, os três subordinados mais antigos desse promoção para si no próximo ano, prazo máximo que se deu
grupo, por conhecerem mais profundamente o trabalho para que haja alguma mudança na empresa.
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Perguntas
b. melhorar competências de relacionamento entre em
pregados novos e antigos?
1. Como a baixa qualificação dos subordinados e a pressão

c. haver maior integração entre empregados novos, que
no trabalho podem interferir no processo de empodera
ainda não se conhecem bem?
mento? E de coaching?

d. descobrir habilidades ou aptidões não utilizadas pelos
2. Que tipos de treinamento podem ser usados por Arnaldo,
empregados mais antigos em suas rotinas de traba
com seus subordinados, a fim de:
lho e que podem melhor contribuir para os resultados
a. desenvolver habilidades técnicas mais rapidamente
pretendidos pela empresa?
entre os novos empregados da área de finanças da
empresa?
Notas
1. Marjorie Derven, “Management Onboarding”, Training & Deve- 16. Ibid.
lopment, abr. 2008, p. 49-52; Drew Robb, “Welcome Onboard”, 17. W. Clayton Allen, “Overview and Evolution of the ADDIE Trai-
HR Magazine, maio 2012, p. 61-64. ning System”, Advances in Developing Human Resources 8, n. 4, nov.
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8 Avaliação e
gerenciamento
do desempenho
Neste capítulo, Conceitos básicos em avaliação de desempenho
vamos abordar. . . Métodos de avaliação
Como agir com problemas de avaliação e entrevista de avaliação
Gestão do desempenho
Práticas de gestão de talentos e avaliação de funcionários
Quando terminar de estudar este capítulo, você deverá ser capaz de:
1. Explicar o propósito da avaliação de desempenho.
2. Responder à pergunta: ”Quem deve fazer a avaliação?”.
3. Discutir os prós e os contras de pelo menos oito métodos de avaliação de
desempenho.
4. Dar exemplos de cinco potenciais problemas de avaliação.
5. Explicar como conduzir uma entrevista de feedback de avaliação.
6. Explicar como aplicar um programa de gestão do desempenho.
7. Dar exemplos de segmentação e gestão ativa de talentos de uma empresa.
Fonte: Scott Nelson/AFP/Newscom
Introdução
A TRW fornece direção, frenagem, segurança e equipamentos eletrônicos de automóvel para
clientes no mundo inteiro.1 Há vários anos, a TRW estava profundamente endividada.2 Com mais
de 100 mil funcionários em cinco continentes, a gestão sabia que precisava basear a sua nova
estratégia na melhoria da competitividade e desempenho. Na época, a maioria dos departamen
tos distantes da TRW usaram seus próprios sistemas de avaliação de desempenho em papel. A
alta administração decidiu que precisava de um novo sistema de gestão do desempenho para
toda a empresa, a fim de ajudar a harmonizar o que os funcionários estavam fazendo em relação
aos novos objetivos.
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Objetivo de Conceitos básicos em avaliação de desempenho

Aprendizagem 1 Poucas coisas que os superiores fazem são mais perigosas do que avaliar o desempenho dos
Explicar o propósito da subordinados. Os funcionários tendem ao otimismo excessivo sobre suas classificações, re-
avaliação de desempenho. muneração, carreiras, e a paz de espírito pode depender de como você os avalia. Como se
isso não bastasse, alguns processos de avaliação não são tão justos quanto os empregadores
pensam. Inúmeros problemas (como inclinações pessoais, favoritismos e classificações ge-
rais na “média”) minam o processo. No entanto, apesar dos perigos, a avaliação de desem-
penho tem um papel central na gestão dos recursos humanos. O desafio é fazer a avaliação
da maneira certa.
Ciclo de avaliação de desempenho

Avaliação de desempenho significa avaliar o desempenho atual e/ou passado de um fun-
cionário em relação aos seus padrões de desempenho. Você pode preencher formulários
de avaliação e obter resultados medianos como na Figura 8.1, mas a avaliação vai além. Um
método eficaz requer também que o superior defina padrões de desempenho e exige que
o empregado receba o treinamento, o feedback e os incentivos necessários para eliminar as
deficiências de desempenho.
Despojada de sua essência, a avaliação envolve (1) padrões de ajuste de trabalho, (2) ava-
liação do desempenho real do empregado em relação a esses padrões, e (3) fornecimento de
feedback para o empregado, com o objetivo de ajudar-lhe a eliminar deficiências de desempe-
Avaliação de desempenho nho ou continuar seu desempenho. Como a Figura 8.2 resume, os gestores chamam essas três
Avaliar um empregado em
relação ao desempenho
etapas de ciclo de avaliação de desempenho.
atual e/ou passado conforme
padrões de desempenho.
Por que avaliar o desempenho?
Há cinco razões para avaliar o desempenho dos subordinados.
1. A maioria dos empregadores ainda baseia remuneração, promoção e decisões de retenção
na avaliação do empregado.3
2. As avaliações de desempenho têm um papel central no processo de gestão do desem-
penho do empregador, que significa certificar-se continuamente de que o desempe-
nho de cada funcionário faz sentido em termos dos objetivos gerais da empresa.
3. A avaliação permite que você e os funcionários desenvolvam um plano para corrigir
eventuais deficiências e reforçar as atividades que o funcionário faz bem.
4. As avaliações devem servir para um propósito útil de planejamento de carreira. Ofe-
recem uma oportunidade para revisar os planos de carreira do funcionário, tendo em
vista os pontos fortes e fracos expostos.
FIGURA 8.1 Formulário de

avaliação on-line. Instruções: avaliações reflexivas ajudam o docente a entender melhor e aprimorar as suas
práticas de ensino. Para cada um dos oito itens seguintes, atribua uma pontuação, sendo 7 a mais
Fonte: Copyright Gary Dessler, PhD
proeminente, 4 a média, 1 a menor pontuação, para as necessidades de melhoria, e NA, se a
questão não é aplicável:
Itens de avaliação
____ • O instrutor foi preparado para as suas palestras.
____ • O conteúdo foi consistente com os objetivos do curso.
____ • O instrutor foi justo na forma como ele me avaliou.
____ • O instrutor planejou e organizou cuidadosamente este curso.
____ • O instrutor estava disponível durante suas horas de expediente divulgadas.
____ • O instrutor respondeu a perguntas on-line em tempo hábil.
____ • Em termos de conhecimento e/ou experiência, o instrutor era competente para ministrar
este curso.
____ • No geral, como você classificaria este curso?
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FIGURA 8.2 Três etapas

do ciclo de avaliação de
desempenho.
Feedback e ações
corretivas: coach e conselho Estabeleça metas e
de funcionários ou outros passos, padrões de desempenho
conforme exigido
Avalie o desempenho
do empregado
5. Os superiores aplicam avaliações para identificar o treinamento dos funcionários e as

necessidades de desenvolvimento. Elas permitem que os superiores identifiquem as
lacunas de desempenho (entre o desempenho atual e o esperado) para formular a
reparação necessária. O Quadro RH como centro de lucro ilustra isso.
Definindo metas de desempenho na Ball Corporation

A Ball Corporation fornece embalagens metálicas para os clientes, como fabricantes de alimentos.4
A equipe de gestão de uma fábrica da Ball queria melhorar o desempenho por meio da instituição
de um processo melhor para estabelecer metas.5 O novo programa começou com os líderes da
fábrica sobre como melhorar o desempenho. Eles, então, definiram e comunicaram metas diárias
para suas equipes de trabalho. A gestão rastreava a realização dessas metas diárias que as equipes
de trabalho realizavam com scorecards, e todos os funcionários receberam treinamento especial
para garantir que tivessem as habilidades necessárias. De acordo com a administração, no prazo
de 12 meses o novo plano aumentou a produção em 84 milhões de latas, reduziu as reclamações
dos clientes em 50% e produziu um retorno sobre o investimento de mais de US$ 3,09 milhões.6
Gestão do desempenho
Para vários objetivos da avaliação, as habituais revisões anuais ou semestrais podem ser sufi-
cientes. Por exemplo, promoções e aumentos tendem a ser decisões periódicas. Contudo, para
corrigir o desempenho, é preciso observar continuamente os funcionários de linha. O mesmo
se aplica ao reconhecimento de um desempenho excepcional.
Muitos empregadores, portanto, têm uma abordagem mais contínua para avaliação de
desempenho. Por exemplo, na fábrica da Toyota Motor em Lexington, Kentucky, na unidade
Gestão do desempenho Camry, as equipes de funcionários monitoram seus próprios resultados. Em reuniões frequen-
Processo contínuo de tes, eles alinham esses resultados continuamente com os padrões da equipe de trabalho, e com
identificação, medição a qualidade geral da fábrica e metas de produtividade. Os membros da equipe que precisam de
e desenvolvimento do treinamento são treinados e procedimentos que necessitam de mudança são alterados.
desempenho de indivíduos
e equipes, e alinhamento do Este é o gerenciamento de desempenho em ação. A gestão do desempenho é o processo
seu desempenho com os contínuo de identificação, medição e desenvolvimento do desempenho de indivíduos e equi-
objetivos da organização. pes para alinhar o seu desempenho com os objetivos da organização.7
Muitos empregadores têm o que eles chamam de gestão do desempenho, mas ainda apli-
cam a avaliação de desempenho tradicional. As principais diferenças são os ajustes da gestão
do desempenho, contínuos e baseados nas metas.8 Como disse um especialista, “Um sistema que
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envolve avaliações de funcionários, uma vez por ano, sem um esforço contínuo para fornecer
feedback [...] não é um verdadeiro sistema de gestão do desempenho”.9 O Quadro Contexto
estratégico ilustra isso.
TRW
A administração da TRW decidiu que precisava de um novo sistema de gestão do desempenho
para ajudar a sintonizar o desempenho real de seus funcionários com novas metas operacionais da
empresa. A alta administração nomeou uma equipe com o objetivo de criar um sistema de gestão
do desempenho consistente (funcionários de todas as unidades distantes da TRW poderiam usar
o mesmo sistema) e abrangente (que consolidou em um único sistema integrado a definição de
metas, avaliação do desempenho, desenvolvimento profissional e planejamento de sucessão).
O novo sistema de gestão do desempenho produziu muitos benefícios. Mais notavelmente,
focaliza a atenção de todos os funcionários sobre o que precisam fazer para ajudar a alcançar as
metas da TRW. Ele também descobre as necessidades de desenvolvimento dos empregados que
são relevantes para o sucesso da TRW e do empregado.
Vamos discutir a gestão do desempenho mais plenamente no final do capítulo, depois de

abordar os conceitos básicos de avaliação de desempenho.
Definição de metas e padrões de desempenho

A maioria dos funcionários precisa e espera saber de antemão em que base os seus gestores
vão avaliá-los.10 Gerentes usam uma ou mais das três bases: objetivos, normas e competências.
Primeiro, o gestor pode avaliar em que medida o funcionário está atingindo seus objetivos.
O ideal é que as metas de cada funcionário derivem de objetivos globais da empresa. Por
exemplo, uma meta de toda a empresa de redução de custos em 10% deve traduzir-se em
objetivos a partir dos quais os trabalhadores individuais ou equipes consigam cortar custos.
Aqui, alguns empregadores utilizam uma abordagem de gestão por objetivos, vamos discutir
isso posteriormente neste capítulo.
Gestores dizem que as metas efetivas devem ser inteligentes. São específicas, e indicam
claramente os resultados desejados. São mensuráveis e respondem à pergunta “quanto”? São
atingíveis, relevantes e derivam do que o gerente e a empresa desejam alcançar. Também são
oportunas, com prazos e metas.11 Pesquisas científicas sobre comportamento fornecem infor-
mações úteis para a definição de objetivos motivacionais. O Quadro RH na Prática resume
esses resultados.
RH na prática
Como definir metas efetivas

Estudos de investigação em ciências comportamentais sugerem quatro diretrizes para a definição
de objetivos de desempenho:
1. Atribuir objetivos específicos. Os funcionários que recebem metas específicas geralmente
se saem melhor do que aqueles que não recebem.
2. Atribuir metas mensuráveis. Coloque metas em termos quantitativos e inclua prazos. Se re
sultados mensuráveis não são possíveis, as melhores opções são ”conclusão satisfatória”,
”participação satisfatória” ou ”completou satisfatoriamente a atividade”.
3. Atribuir metas desafiadoras, mas factíveis. Metas devem ser um desafio, mas não tão difí
ceis que pareçam impossíveis ou irreais.
4. Incentivar a participação. Ao longo de sua carreira na gestão, você vai se deparar com essa
pergunta: ”Devo apenas dizer aos meus funcionários quais são seus objetivos ou devo deixá
‑los participar comigo na definição deles?”. A evidência sugere que definir metas de forma
participativa não resulta sempre em maior desempenho do que as metas atribuídas, nem
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objetivos atribuídos resultam sempre em maior desempenho do que aqueles estabelecidos

participativamente. Somente quando as metas definidas participativamente são mais difí
ceis (superiores) do que as atribuídas é que a definição participativa produz melhor desem
penho. Por ser mais fácil definir padrões mais elevados quando seus funcionários participam
do processo, a participação tende a facilitar a configuração de padrões de desempenho.12
A segunda base mais popular para avaliar alguém é utilizar um formulário com critérios
genéricos (como “qualidade” e “quantidade”). Assim, o formulário de avaliação de um ins-
trutor pode incluir critérios como: “O instrutor é bem preparado”.
GESTÃO DE TALENTOS, COMPETÊNCIAS E PADRÕES DE COMPORTAMENTO
Uma terceira opção é avaliar os funcionários com base nas competências ou habilidades (ou
“padrões de comportamento”) que o trabalho exige.
Considere um exemplo. Vimos no Capítulo 4 que a divisão de exploração da British
Petroleum (BP) avalia as competências dos trabalhadores, usando uma matriz de habilida-
des (veja a Figura 4.8). Essa matriz mostra as competências básicas a serem avaliadas (como
“conhecimentos técnicos”), e o nível mínimo de cada habilidade que o trabalho exige. Fun-
cionários com o nível exigido de cada habilidade estão qualificados para ocupar o cargo.
Objetivo de Quem deve fazer a avaliação?

Aprendizagem 2 As avaliações por parte do superior imediato são o coração da maioria delas. Conseguir apre-
Responder à pergunta: ”Quem ciação de um superior é simples e faz sentido. O superior geralmente está na melhor posição
deve fazer a avaliação?”. para observar e avaliar o seu desempenho ou de seu funcionário, além de ser responsável
pelo desempenho da pessoa.
No entanto, basear-se apenas nas avaliações dos superiores nem sempre é sábio. Por
exemplo, o superior de um empregado pode não compreender ou apreciar o modo como
clientes e colegas de trabalho percebem o desempenho. Além disso, há sempre algum perigo
de parcialidade a favor ou contra o empregado. Se assim for, os gestores têm várias opções.
AVALIAÇÃO ENTRE PARES Mais empresas utilizam as equipes autogeridas, e a avaliação
de um empregado por seus pares tem sido mais popular. Normalmente, um empregado em
uma avaliação anual escolhe uma pessoa para coordenar a avaliação. Esse último, em segui-
da, seleciona um superior e três pares para avaliar o trabalho do empregado.
Uma pesquisa indica que as avaliações de pares podem ser eficazes. Um estudo envolveu
estudantes universitários colocados em grupos de trabalho de autogestão. Os pesquisadores
descobriram que as avaliações de pares tiveram “um impacto imediato positivo de melhorar a
percepção de uma comunicação aberta, motivação para tarefa, esforço, viabilidade do grupo,
coesão e satisfação”.13 Os funcionários, em outras palavras, parecem motivados a conhecer os
seus colegas e suas expectativas.
COMITÊS DE AVALIAÇÃO Algumas empresas utilizam comitês de avaliação, que ge-
ralmente é composto por um superior imediato do empregado e outros três ou quatro
superiores.14
Usar múltiplos avaliadores é vantajoso, podendo ajudar a neutralizar problemas como
o preconceito por parte dos avaliadores individuais.15 Também pode fornecer uma maneira
de incluir na avaliação as diferentes facetas do desempenho de um funcionário, observadas
por diferentes avaliadores. Estudos, muitas vezes, mostram que as avaliações obtidas a partir
de diferentes fontes raramente coincidem.16 É aconselhável, portanto, pelo menos, obter
classificações do superior e talvez outro gerente que esteja familiarizado com o trabalho do
empregado.17 No mínimo, a maioria dos empregadores exige que o chefe do superior assine
quaisquer laudos de avaliação que o superior faz.
AUTOAVALIAÇÕES Alguns empregadores obtêm “autoavaliações dos empregados, ge-
ralmente, em conjunto com a avaliação dos superiores.” O problema básico, naturalmente, é
que os funcionários costumam avaliar-se melhor do que os seus superiores ou colegas.18 Um
estudo descobriu que, quando solicitados a avaliar seus próprios desempenhos de e mprego,
40% dos empregados em postos de trabalho de todos os tipos colocaram-se no top 10%, e
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Um comitê de avaliação
é geralmente composto
pelo superior imediato do
empregado e outros três ou
quatro superiores.
Fonte: nyul/Fotolia
praticamente todos os demais funcionários classificaram-se pelo menos entre os top 50%.19
Em outro estudo, autoavaliações estavam negativamente correlacionadas com o desempenho
em avaliação posterior – quanto melhor se autoavaliavam, pior ficavam no centro de avalia-
ção. Por outro lado, uma média das classificações dos superiores, pares e subordinados previa
o desempenho do centro de avaliação.20
AVALIAÇÃO PELOS SUBORDINADOS Muitos empregadores fazem subordinados ava-
liar gestores, geralmente, para desenvolvimento e não para fins de remuneração. O anoni-
mato afeta esse feedback. Gestores que recebem feedback de funcionários que se identificam
aceitam melhor o processo, mais positivamente do que os gestores que recebem comentários
anônimos. No entanto, os funcionários preferem dar respostas anônimas, e aqueles que de-
vem identificar-se tendem a avaliar positivamente.21
O feedback de baixo para cima pode melhorar o desempenho de um gerente. Foi feito
um estudo com 252 gestores durante as cinco administrações anuais com um programa de
feedback de baixo para cima. Os gerentes que foram inicialmente classificados fracos ou me-
dianos “demonstraram melhorias significativas em suas avaliações de feedback de baixo para
cima ao longo do período de cinco anos”. E os gestores que se reuniram com seus funcioná-
rios para discutir o seu feedback para cima melhoraram em grau superior em comparação
aos gestores que não o fizeram.22
Feedback 360 graus FEEDBACK 360 GRAUS Com o feedback 360 graus, o empregador consegue informações
O empregador recolhe de desempenho do empregado como um todo, a partir de seus superiores, funcionários, colegas
todas as informações
sobre o desempenho em
e clientes internos ou externos. Geralmente, para fins de desenvolvimento, em vez de remune-
torno de um empregado a ração.23 O processo usual é a realização de pesquisas de avaliação on-line. Sistemas informatiza-
partir de seus superiores, dos, em seguida, compilam todo esse feedback em relatórios individualizados para os avaliados.
funcionários, colegas A pessoa pode então se reunir com o superior para desenvolver um plano de aperfeiçoamento.
e clientes internos ou Os resultados são mistos. Os participantes parecem preferir essa abordagem, mas um estu-
externos.
do concluiu que o feedback de múltiplas fontes levou a melhorias “geralmente pequenas” nas
avaliações subsequentes por parte dos superiores, colegas e funcionários. A melhoria era mais
provável quando os avaliados acreditavam que era necessário mudar.24 Além disso, essas avalia-
ções são mais sinceras quando as recompensas ou promoções não estão envolvidas.
Existem várias maneiras de melhorar as avaliações 360 g raus.
• Estabelecer as dimensões de avaliação de 360 graus (como “gestão de conflitos”), com
exemplos comportamentais específicos (como “efetivamente lida com conflitos”).25
• Treinar cuidadosamente as pessoas que estão dando e recebendo o feedback.26
• Com vários avaliadores, certificar-se de que o feedback é produtivo, imparcial e orien-
tado ao desenvolvimento.27
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• Reduzir os custos administrativos associados ao feedback de múltiplas fontes por meio

de um sistema baseado na web. O avaliador acessa a internet, abre uma tela com uma
escala de avaliação, e avalia a pessoa em várias competências com classificações como
“capacitado e eficaz”.28
AVALIAÇÕES “COLABORATIVAS” Em outro extremo das avaliações de 360 graus, mais

empregadores estão usando reconhecidas ferramentas de avaliação. São softwares de empresas
como Globoforce (<www.globoforce.com>, em inglês) e Salesforce Rypple, com nova abordagem
para “crowd-sourcing”, com o objetivo de obter comentários e avaliações de colegas de trabalho.
Por exemplo, qualquer funcionário da LivingSocial com sede em Washington pode usar a Sa-
lesforce Rypple para comentar sobre o trabalho de alguém; a empresa, em seguida, utiliza esses
comentários como uma entrada para as avaliações formais de funcionários.29 No Brasil, há várias
ofertas de serviço dessa natureza on-line, e de softwares para aquisição pelas empresas. Uma op-
ção desse recurso de avaliação é oferecida pela LHH|DBM (<http://www.lhh-brasil.com.br/>).
Objetivo de Métodos de avaliação

Aprendizagem 3 O gerente geral faz a avaliação com base em um ou mais dos métodos formais que descreve-
Discutir os prós e os contras mos nesta seção.
de pelo menos oito métodos
de avaliação de desempenho. Método de escalas gráficas
A escala gráfica apresenta uma série de características e uma gama de classificações de de-
sempenho para cada uma delas. Como na Figura 8.3, uma escala típica lista traços (como o
trabalho em equipe) e uma variedade de padrões de desempenho (abaixo das expectativas,
atende às expectativas, e é um modelo) para cada característica. O superior avalia cada fun-
cionário, circulando ou verificando a pontuação que melhor descreve seu desempenho, para
cada característica e, em seguida, soma as pontuações de todos os traços.
Método de classificação alternada

Classificar funcionários do melhor ao pior em uma característica ou várias é outro método de
avaliação popular. Geralmente, é mais fácil de distinguir entre os funcionários piores e melho-
res do que classificá-los, nesse caso, um método de classificação alternada é útil. Com esse méto-
do, o superior usa um formulário como a da Figura 8.4 para especificar o empregado que é o
mais elevado na característica que está sendo medida e também aquele que é o menos elevado.
Ele alterna entre o maior e o menor até que todos os funcionários sejam classificados.
Método de comparação entre pares

Com o método de comparação entre pares, cada funcionário a ser avaliado é comparado com
todos os outros funcionários em cada traço. Por exemplo, suponha que existem cinco funcio-
nários a serem classificados. Com esse método, um gráfico, tal como o da Figura 8.5, mostra
todos os possíveis pares de empregados para cada característica. Então, para cada característi-
ca, o superior indica (com mais ou menos) quem é o melhor empregado do par. Em seguida,
soma-se o número de vezes que um funcionário é avaliado melhor. Na Figura 8.5, a emprega-
da Maria tem classificação mais alta (tem mais pontuações) para “qualidade do trabalho”, e
Artur a mais alta classificação em “criatividade”.
Método de distribuição forçada

Com o método de distribuição forçada, o gerente coloca determinadas porcentagens dos funcio-
nários em categorias de desempenho, como quando um professor “dá as notas em curva”.
Estima-se que 60% das 500 empresas Fortune recorrem a alguma forma de ranking. Na Len-
ding Tree, os primeiros 15% avaliados são “1s”, os medianos 75% são “2s”, os 10% inferiores
são “3s” e os “primeiros a ir”.30 As vantagens da distribuição forçada são: (1) impede que os
superiores avaliem a maioria dos funcionários como “satisfatório” ou “alto”, e (2) destaca
aqueles com desempenho superior e inferior. A GE, que popularizou a distribuição forçada,
vem injetando mais flexibilidade em seu sistema. Por exemplo, já não adere à sua famosa divi-
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são 20/70/10 (em que a maior parte dos 10% pior avaliados perde seus postos de trabalho),
e diz que os gestores usam mais senso comum em avaliar.31
DESVANTAGENS Embora amplamente utilizadas, alguns se recusam a fazer avaliações de
distribuição forçada. Como a maioria dos avaliados sabe, a avaliação por distribuição forçada
é implacável. Com distribuição forçada, ou você está no top 10%, ou você não está. E se está
na parte inferior de 10%, você recebe um F, sem direito a perguntas. Seu avaliador tem pouca
opção de manobra. Em uma pesquisa, 77% dos empregadores estavam pelo menos “um pouco
satisfeitos” com a distribuição forçada, enquanto o resto estava insatisfeito. As maiores reclama-
ções são: 44% disseram que traz danos morais, e 47% disseram que cria desigualdades interde-
partamentais, uma vez que algumas “equipes de alto desempenho devem cortar 10% dos seus
trabalhadores, enquanto as equipes de baixo desempenho ainda estão autorizadas a reter 90%
deles”.32 Escritores referem-se indelicadamente à distribuição forçada como “Rank and Yank”.33
FIGURA 8.3 Exemplo

de formulário de Modelo de formulário de classificação de desempenho
avaliação com exemplos Nome do funcionário Nível: coloque o nível do empregado
comportamentais. Nome do gestor
Fonte: “Sample Performance Principais responsabilidades do trabalho Resultados/metas a serem alcançadas
Rating Form from 1. 1.
Performance Management:
A Roadmap for Developing, 2. 2.
Implementing and 3. 3.
Evaluating Performance
Management Systems”, por 4. 4.
Elaine D. Pulakos, em SHRM
Effective Practice Guidelines.
Comunicação
Copyright © 2004 by SHRM
Foundation. Reproduzido 1 2 3 4 5
com permissão. Todos os Abaixo das expectativas Atende às expectativas Modelo de desempenho
direitos reservados.
Mesmo com a orientação, não consegue Com orientação, prepara comunicações Prepara comunicações independentemente,
preparar comunicações diretas, incluindo diretas, incluindo formulários, documentos como formulários, documentos e
formulários, documentos e registros, de e registros, de forma oportuna e precisa; registros em tempo hábil, de forma clara e
forma oportuna e precisa; os produtos os produtos necessitam de correções mínimas. precisa; os produtos requerem poucas
necessitam de correções mínimas. correções, se houver.
Com orientação, adapta o estilo e os
Mesmo com a orientação, não se adapta a materiais para comunicar informações Independentemente do estilo, adapta os
estilo e materiais para comunicar simples. materiais para comunicar informações.
informação simples.
Conhecimento organizacional
1 2 3 4 5
Abaixo das expectativas Atende às expectativas Modelo de desempenho
<padrões de desempenho aparecem aqui> <padrões de desempenho aparecem aqui> <padrões de desempenho aparecem aqui>
Eficácia pessoal
1 2 3 4 5
Trabalho em equipe
1 2 3 4 5
Alcance de resultados de negócios

1 2 3 4 5
(continua)
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Diante disso, os empregadores precisam estar atentos. A política do escritório e o favori-

tismo gerencial podem deturpar as classificações.34 Para se proteger, os empregadores devem
tomar várias medidas, como nomear uma comissão de revisão para rever a baixa classificação
de qualquer empregado, treinar os avaliadores para que sejam objetivos e considerar o uso de
avaliadores múltiplos em conjunto com a abordagem de distribuição forçada.
FIGURA 8.3 (continuação)
Avaliação de resultados
Preenchido por 1:
1 2 3 4 5
Baixo impacto Impacto moderado Alto impacto
A eficiência e a eficácia das operações A eficiência e a eficácia das operações A eficiência e a eficácia das operações
permaneceram as mesmas ou melhoraram bastante. melhoraram tremendamente.
melhoraram minimamente.
A qualidade dos produtos A qualidade dos produtos
A qualidade dos produtos manteve-se melhorou bastante. melhorou tremendamente.
a mesma ou melhorou apenas minimamente.
Preenchido por 2:
1 2 3 4 5
Baixo impacto Impacto moderado Alto impacto
A eficiência e a eficácia das operações A eficiência e a eficácia das operações A eficiência e a eficácia das operações
permaneceram as mesmas ou melhoraram bastante. melhoraram tremendamente.
melhoraram minimamente.
A qualidade dos produtos A qualidade dos produtos melhorou
A qualidade dos produtos manteve-se melhorou bastante. tremendamente.
a mesma ou melhorou apenas minimamente.
Observações/Relatório
Áreas a serem desenvolvidas Ações Data de conclusão
Assinatura do gestor Data
Assinatura do empregado Data
A assinatura do empregado indica o recebimento, mas não necessariamente a concordância com esta avaliação.
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Método do incidente crítico

O método de incidentes críticos envolve manter um registro de bons e/ou indesejáveis exem-
plos de comportamento relacionados com o trabalho de um funcionário e revisá-los com o
empregado em momentos predeterminados. Os empregadores muitas vezes compilam tais
incidentes para complementar uma avaliação ou método de avaliação. Manter uma lista de
execução de incidentes críticos fornece exemplos concretos do que, especificamente, os fun-
cionários podem fazer para eliminar as deficiências de desempenho. Ele também oferece
oportunidades para correções no meio do ano, se necessário. Compilar incidentes durante
todo o ano também ajuda a reduzir tendências dos superiores em se concentrar indevida-
mente apenas nas últimas semanas, ao avaliar o desempenho dos funcionários.
FIGURA 8.4 Método de

classificação alternada. ESCALA DE CLASSIFICAÇÃO ALTERNADA
Comportamento:
Para o comportamento que você está medindo, liste todos os funcionários que deseja classificar. Coloque o nome do
funcionário mais graduado na linha 1, e o nome do funcionário menos graduado na linha 20. Em seguida, relacione
a próxima classificação mais alta na linha 2, a próxima classificação mais baixa na linha 19, e assim por diante.
Continue até que todos os nomes estejam na escala.
Funcionário mais graduado
1. 11.
2. 12.
3. 13.
4. 14.
5. 15.
6. 16.
7. 17.
8. 18.
9. 19.
10. 20.
Funcionário menos graduado
Escalas de avaliação comportamental

A escala de avaliação comportamental (behaviorally anchored rating scales – Bars) é um método de avalia-
ção que combina os benefícios de incidentes críticos e as avaliações quantitativas, ancorando uma
escala quantificada com exemplos narrativos específicos do bom e do mau desempenho expressos
em comportamentos específicos. A Figura 8.6 é um exemplo desse método, e mostra a escala de
avaliação comportamental para a característica “habilidades na arte de vender”, utilizada para um
vendedor de automóveis. Note como os diversos níveis de desempenho, a partir de 10 (alto) a 1
(baixo), estão ancorados com exemplos comportamentais específicos, como “O vendedor disse ao
cliente ‘estilo é estilo’ e que ela provavelmente seria mais feliz com um veículo do concorrente”,
sendo esse um exemplo de baixo desempenho.
Formas de avaliação na prática

Na prática, as formas de avaliação muitas vezes misturam várias abordagens. Por exemplo, a
Figura 8.3 é uma escala gráfica com base nas expectativas de competências comportamentais
específicas (exemplos de bom e/ou mau desempenho). O último ponto identifica o que os
avaliadores devem procurar. Mesmo sem usar a abordagem de avaliação comportamental
mais elaborada, ancorar uma escala de avaliação em comportamento, como na Figura 8.6,
pode melhorar a confiabilidade e a validade da escala de avaliação.
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Figura 8.5 Método de

comparação entre pares. PARA A CARACTERÍSTICA ”QUALIDADE DO TRABALHO” PARA A CARACTERÍSTICA ”CRIATIVIDADE”
Obs.: + significa “melhor que”; Empregado avaliado: Empregado avaliado:
– significa “pior que”. Para
cada gráfico, somar o número Em Em
de + em cada coluna a fim de comparação A B C D E comparação A B C D E
identificar o empregado mais com: Artur Maria Chuck Diane José com: Artur Maria Chuck Diane José
bem classificado. A + + – – A – – – –
Artur Artur
B – – – – B + – + +
Maria Maria
C – + + – C + + – +
Chuck Chuck
D + + – + D + – + –
Diane Diane
E + + + – E + – – +
José José
Maria está em primeiro lugar aqui Artur está em primeiro lugar aqui
Figura 8.6 Escala de

Habilidades na venda de automóveis
avaliação comportamental.
Convença potenciais compradores a adquirir um de nossos veículos; apresente benefícios para
incentivar as pessoas a comprar; use habilidades da arte de vender a fim de superar razões apontadas
pelos compradores para não comprar, e ajuste as ofertas de vendas às necessidades do comprador.
10
Uma potencial cliente disse que só compraria um dos nossos conversíveis de luxo
ou o carro de um concorrente. Quando a empresa de financiamento rejeitou seu pedido,
o vendedor comparou o nosso carro de menor preço com o do concorrente e o convenceu
a comprá-lo.
9
O vendedor pergunta ao potencial comprador o que está procurando em um veículo e,

por isso, ouve atentamente o comprador; em seguida, explica como nosso veículo
atende a essas necessidades e o motivo.
7
O potencial comprador disse que estava procurando um carro que conseguisse usar para
transportar o seu barco e levá-lo a trilhas, e o vendedor enfatizou o baixo preço e a
qualidade do nosso veículo na oferta de vendas.
5
4
A compradora disse que realmente queria algo especial, um carro com cor e amenidades
incomuns; o vendedor disse que seria melhor ela não esperar dois meses e que deveria
se contentar com um modelo padrão.
3
2
A potencial compradora disse que não gostou da ”aparência” do nosso veículo,
e o vendedor lhe disse: ”estilo é estilo”; ela provavelmente seria
mais feliz com o veículo de um concorrente.
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Método da administração por objetivos

O termo administração por objetivos (APO) normalmente se refere a uma definição de metas
da empresa em várias etapas e programas de avaliação. A APO requer o gerente para definir
metas específicas, mensuráveis, organizacionalmente relevantes com cada empregado e, em
seguida, discutir periodicamente os progressos desse último em direção aos objetivos. As
etapas são as seguintes:
1. Definir os objetivos da organização Estabelecer um plano de
toda a empresa para o próximo ano e definir metas.
2. Definir metas departamentais Gerentes de departamen-
to e seus superiores conjuntamente estabelecem metas
para seus departamentos.
3. Discutir metas departamentais Gerentes de departa-
mento discutem metas da área com seus funcionários
e pedem para que eles desenvolvam seus próprios obje-
tivos individuais. Eles devem perguntar: “Como ajudar
cada funcionário do departamento a atingir os seus ob-
jetivos?”
4. Definir os resultados esperados (definir metas individuais)
Gerentes de departamento e seus funcionários definem
metas de desempenho de curto prazo para cada funcio-
nário.
5. Realizar avaliações de desempenho Depois de um pe-
ríodo, chefes de departamento comparam os resultados
reais e esperados de cada funcionário.
6. Fornecer feedback Gerentes de departamento realizam
reuniões de avaliação de desempenho periódicas com os
funcionários. Eles discutem o desempenho dos funcioná-
rios e fazem planos para corrigir ou manter o desempe-
nho da pessoa.
Mais empregadores usam

ferramentas de avaliação
virtuais e on-line.
Avaliações de desempenho virtuais e on-line
Mais empregadores usam ferramentas de avaliação virtuais e on-line. Por exemplo, a Seagate
Fonte: Thomas Barwick/Getty Technology utiliza a Enterprise Suite para seus 39 mil funcionários.35 No início do primeiro
Images trimestre fiscal da Seagate, os funcionários entram no sistema e definem metas e planos de
desenvolvimento para eles mesmos, que fazem sentido em termos de objetivos corporativos
da Seagate. Funcionários atualizam, então, seus planos trimestrais. Eles fazem autoavaliação
no final do ano, com acompanhamento de avaliações de seus superiores. Já em relação ao
contexto brasileiro, é possível contar com a Efix (<http://www.efix.net>), a Menvie (<http://
www.menvie.com.br>) e a Oracle (<http://www.oracle.com/br>).
Monitoramento eletrônico de desempenho

Sistemas eletrônicos de monitoramento de desempenho (electronic performance monitoring –
EPM) recorrem à tecnologia virtual para permitir aos gestores monitorar frequência, pre-
cisão e tempo de trabalho de seus funcionários on-line, ou apenas em seus computadores.36
O EPM pode melhorar a produtividade, por exemplo, para tarefas repetitivas, os indivíduos
altamente qualificados e monitorados realizaram mais entradas de dados do que os parti-
cipantes altamente qualificados não monitorados. Mas o EPM também pode sair pela cula-
tra. Nesse mesmo estudo, os participantes altamente monitorados pouco qualificados foram
piores do que os pouco qualificados não monitorados, parecendo aumentar o estresse dos
funcionários.37
O Quadro Temas globais em RH discute alguns desafios especiais na avaliação de funcio-
nários no exterior.
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Temas globais em RH
Instrução dos funcionários no exterior

O início de um processo para avaliar funcionários estrangeiros é um desafio. Por exemplo, você
aplica o mesmo processo de avaliação da subsidiária que pode estar fora do seu país? Ou aquele
que usaria se a pessoa ainda fosse um funcionário local?
Um estudo descobriu que, pelo menos em grandes empresas multinacionais, os empregadores
usaram as mesmas formas e procedimentos que aplicam na sede. Os pesquisadores entrevis
taram funcionários estrangeiros e gestores de recursos humanos de cinco multinacionais sub
sidiárias de empresas de tecnologia da informação: Applied Materials (norte-americana), Philips
(holandesa), Hitachi (japonesa), Samsung (sul-coreana) e Winbond (taiwanesa). Em resumo, cada
uma das cinco empresas utilizava formas padronizadas de desempenho estabelecidas pela sede e
não as adaptava a situações operacionais locais. Eles, portanto, tentaram manter alguma compa
rabilidade nas avaliações e nas conclusões que poderiam extrair delas.38
Dias de conversação
Quando funcionários da Juniper Networks expressaram preocupações sobre suas avaliações
de desempenho anuais e sobre a falta de feedback positivo, a Juniper mudou o processo. Em
vez de avaliações de desempenho uma vez por ano, existem “dias de conversa” semestrais. A
ênfase nessas conversas entre gerente-empregado está em áreas de melhoria e crescimento, e
no contrato de metas alinhadas com os interesses de carreira do funcionário. Não há avalia-
ções de desempenho explícitas.
Objetivo de Lidando com problemas da avaliação e da entrevista

Aprendizagem 4 A avaliação da Juniper Networks ilustra um fato desagradável sobre as avaliações de desem-
Dar exemplos de cinco penho.39 Como observado anteriormente, os funcionários podem entender as avaliações
potenciais problemas de como injustas, inúteis e contraprodutivas. Os superiores ficam muitas vezes desconfortáveis
avaliação. para avaliar e opinar. A solução está em saber onde se encontram as armadilhas e como
evitá-las.
Garantia da equidade e supervisão eficaz

A primeira tarefa é garantir que a avaliação seja justa. Estudos confirmam que, na práti-
ca, alguns gerentes ignoram a precisão e a honestidade nas avaliações de desempenho.
Em vez disso, empregam o processo para fins políticos (como incentivar os funcionários,
com quem não se dão bem, a sair).40 As normas dos empregados devem ser claras, eles
devem entender em que base você vai avaliá-los, e as avaliações devem ser objetivas.41
O Quadro 8.1 resume algumas das melhores práticas para administrar as avaliações de
desempenho de maneira justa.
De modo geral, a qualidade das interações interpessoais entre o superior e o empre-
gado molda o impacto e o valor da avaliação. Os superiores (e, particularmente, novos
superiores) devem gerenciar suas relações interpessoais com os empregados, e ser treina-
dos em ambos os aspectos técnicos e interpessoais para avaliar os funcionários e dar-lhes
feedback.42 Os superiores devem entender como construir a confiança por meio de re-
lacionamentos abertos, participar de conversas contínuas e formais sobre desempenho,
diagnosticar e resolver problemas de desempenho produtivo, e oferecer e reagir ao feed-
back construtivo.43 Para facilitar isso, o empregador deve avaliar formalmente e premiar os
superiores parcialmente com base em sua eficácia na gestão do desempenho.
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Quadro 8.1 Melhores

• Fundamentar a avaliação do desempenho nas obrigações e padrões de uma
práticas para avaliações de
análise de cargo.
desempenho.
• Empregados devem estar cientes do quanto o desempenho deles será analisado
Fonte: Baseado em Richard .
antes da avaliação, e suas metas precisam ser indicadas efetivamente.
Posthuma, “Twenty Best Practices • Garantir que as metas dos empregados estejam alinhadas aos objetivos organizacionais.
for Just Employee Performance
Reviews”, Compensation & Benefits • Fundamentar, o máximo possível, a avaliação do desempenho em dados objetivos.
Review, jan./fev. 2008, p. 47–54. • Empregar um procedimento padronizado para todos os funcionários.
Disponível em: <http://cbr. Coletar informações de várias fontes, preferencialmente, de diversos avaliadores;
•
sagepub.com/content/40/1/47.
full.pdf+html>. Acesso em: jun. ao menos, que o superior daquele que avalia tenha acompanhado os pareceres.
2014; e <www.successfactors.com/ • Garantir um processo contínuo, especificamente, de constante feedback.
articles/optimize-performance-
• Documentar os resultados de pareceres. .
management>. Acesso em:
jun. 2014. Reproduzido com • Indicar o que o empregado precisa para evoluir.
permissão da Society for Human • Incluir um mecanismo atrativo.
Resource Management (<www.
shrm.com>), Alexandria, VA,
editor do HR Magazine, © SHRM.
Excelente Bom Regular Ruim
Qualidade do trabalho
Quantidade de trabalho
Criatividade
Integridade
FIGURA 8.7 Escala de avaliação com as normas pouco claras.

Obs.: por exemplo, o que exatamente se entende por “bom”, “quantidade de trabalho”, e assim por diante?
Esclarecendo os critérios
Muitas vezes, a escala de avaliação é muito aberta à interpretação. Como se vê na Figura 8.7, a
escala de avaliação pode parecer objetiva, mas, provavelmente, resulta em avaliações injustas por-
que os comportamentos e os graus de mérito estão abertos à interpretação. Por exemplo, diferen-
tes superiores provavelmente definem “bom desempenho” de formas diferentes. O mesmo é ver-
dadeiro para traços como “qualidade do trabalho”. A melhor maneira de corrigir esse problema
é desenvolver e incluir frases descritivas que definem cada comportamento e o grau de mérito.
Evitando o efeito halo

O efeito halo significa que a classificação que você dá a um funcionário sobre um comportamento
(como “se relaciona bem com os outros”) influencia a maneira como você classificaria a pessoa
em outras características (como a “quantidade de trabalho”). Assim, você pode classificar um em-
pregado hostil como “insatisfatório” para todas as características, e não apenas para a caracterís-
tica “se relaciona bem com os outros”. Estar ciente sobre esse problema é um passo para evitá-lo.
Evitando a tendência central

O problema da “tendência central” refere-se a uma tendência para classificar todos os funcio-
nários como estando na média, ou no meio. Por exemplo, se a escala de avaliação varia de 1
a 7, um superior pode ter tendência para evitar as elevações (6 e 7) e as classificações baixas
(1 e 2), e avaliar seus empregados mais entre 3 e 5. Superiores que fazem isso restringem a
gama de suas avaliações (as avaliações não podem variar de alta a baixa) e, portanto, confe-
rem avaliações que não descrevem o desempenho real de seus funcionários.
Tais restrições tornam as avaliações menos úteis para promoção, remuneração e aconselha-
mento. Avaliar funcionários com uma escala gráfica pode eliminar esse problema. Quando
você avaliar os funcionários, eles não podem ser todos classificados na média.44
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Não seja indulgente ou intransigente

Por outro lado, alguns superiores podem classificar todos os seus funcionários consisten-
temente de forma alta ou baixa, um problema conhecido como o problema de brandura/
rigor. Mais uma vez, uma solução é insistir na classificação de funcionários, porque isso força
o superior a distinguir entre desempenhos altos e baixos.
A avaliação que você faz pode ser menos objetiva do que imagina. Um estudo focou em
como a personalidade influencia as avaliações em estudantes com seus pares. Os avaliadores
que pontuaram mais em “retidão” tendem a dar classificações baixas a seus pares, e aqueles
com pontuação mais elevada em “afabilidade” determinaram classificações mais altas.45
Evitando distorções
Infelizmente, as características pessoais dos avaliados (como idade, etnia e sexo) podem dis-
torcer suas classificações. De fato, “vieses idiossincráticos por preconceitos ocorrem na maior
porcentagem dos desvios observados nas avaliações de desempenho”.46
EXEMPLO Um estudo apontou que os avaliadores penalizam mulheres bem-sucedidas pelo
seu sucesso.47 Estudos anteriores descobriram que os avaliadores tendem a rebaixar o desem-
penho das mulheres, especialmente quando são excelentes no que parece ser tarefa típica de
homem, e isso é exatamente o que aconteceu aqui. Nesse novo estudo, os pesquisadores disse-
ram aos avaliadores que analisariam informações sobre alguém que foi uma das 30 pessoas que
tinha concluído um programa de formação em gestão de um ano de duração. Os pesquisado-
res enfatizaram que a maioria dos alunos eram homens e descobriram:
Há muitas coisas que levam um indivíduo a não ser querido, incluindo comporta-
mento desagradável, arrogância, teimosia e mesquinhez, [mas] é só as mulheres,
não os homens, para quem uma tendência única em relação à antipatia é criada pelo
sucesso em uma situação de trabalho não tradicional [“tipicamente masculina”].48
O Quadro 8.2 resume como métodos de avaliação mais populares funcionam na resolução
desses problemas.
Quadro 8.2 Importantes semelhanças, diferenças, vantagens e desvantagens dos instrumentos de avaliação.
Ferramenta Semelhanças/diferenças Vantagens Desvantagens
Escalas gráficas Essas escalas visam medir o desem- Simples de usar, fornece uma As normas podem não ser claras, há
penho absoluto de um funcionário, avaliação quantitativa para cada o efeito halo, a tendência central,
com base em critérios objetivos, como funcionário. a brandura e também pode haver
listado nas escalas. problemas de subjetividade.
Escalas de avaliação comportamental Fornece ”âncoras” comportamentais. Dificuldade para desenvolver.
(Bars) As escalas de avaliação comporta-
mental são muito precisas.
Classificação alternada Esses são os dois métodos para avaliar Simples de usar (mas não tão simples Pode causar divergências entre os
a eficiência relativa dos empregados, como escalas gráficas); evita tendên- funcionários e ser injusta se todos os
um em relação ao outro, mas ainda cia central e outros problemas de funcionários são, de fato, excelentes.
com base em critérios objetivos. escalas de avaliação.
Método de Acaba com uma proporção predeter- Resultados da avaliação dependem
distribuição forçada minada de pessoas em cada grupo. da adequação de sua escolha original
de pontos de corte (além de 10%, e
assim por diante).
Método de Esses são métodos subjetivos, narra- Ajuda a esclarecer o que é exatamente Difícil de classificar funcionários em
incidentes críticos tivos para avaliar o desempenho. ”certo e errado” sobre o desempenho relação a outros.
do funcionário; força o superior a
observar os funcionários em uma base
contínua.
Método da administração por Amarrado aos objetivos de desem- Demorado.
objetivos (APO) penho.
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Questões jurídicas na avaliação

As avaliações de desempenho afetam aumentos, promoções, oportunidades de formação e
outras ações de pessoal. Se o gestor é incompetente ou tendencioso em fazer a avaliação,
como defender as decisões de promoção originadas a partir da avaliação? Em um caso, um
superior de 36 anos de idade classificou um funcionário de 62 anos na parte inferior do
ranking do departamento e, em seguida, o demitiu. O caso aconteceu nos EUA e o Tribunal
de Apelações do 10o Circuito determinou que os motivos discriminatórios do chefe mais jo-
vem podem ter influenciado a avaliação e demissão.49 O Quadro RH na prática resume alguns
passos para fazer avaliações legalmente defensáveis.
RH na prática
Fazendo avaliações legalmente defensáveis

Medidas para garantir avaliações legalmente defensáveis incluem:
• Fundamentar os critérios de avaliação de desempenho em análise de cargo.
• No início do período, comunicar os padrões de desempenho para os empregados, por escrito.
• Fundamentar suas avaliações sobre classificações não subjetivas individuais de cada di
mensão de desempenho (como qualidade, quantidade e relacionamento interpessoal).
Utilizar apenas uma classificação ”global” do desempenho, ou a classificação dos empre
gados não será aceitável para os tribunais.50 Os tribunais norte-americanos, muitas vezes,
caracterizam tais sistemas como vagos.I
• Incluir um processo de apelação do empregado. Os funcionários devem ter a oportunidade
de rever e fazer comentários, escritos ou verbais, sobre suas avaliações antes da finali
zação, e precisam ter um processo de apelação formal por meio do qual possam questionar
as avaliações.
• Um avaliador nunca deve ter autoridade absoluta para determinar uma ação pessoal.
• Documentar todas as informações sobre uma decisão pessoal por escrito. ”Sem exceção,
os tribunais [norte-americanos] condenam as práticas de avaliação de desempenho infor
mais que evitam a documentação”.51
• Treinar superiores para aplicar as ferramentas de avaliação. Se o treinamento formal do
avaliador não é possível, pelo menos forneça a ele instruções escritas sobre como usar a
escala de classificação.52
Objetivo de Condução da entrevista de avaliação I
Aprendizagem 5 A avaliação de desempenho geralmente culmina em uma entrevista de avaliação. Neste momen-
Explicar como conduzir uma to, você e seu funcionário discutem a avaliação e a formulação de planos para sanar as deficiên-
entrevista de feedback de
cias e reforçar os pontos fortes. Poucas pessoas gostam de receber ou dar feedback negativo.53
A preparação adequada e a efetiva implementação são, portanto, essenciais.
avaliação.
PREPARAÇÃO PARA A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO A preparação adequada requer
três pontos de atenção. Em primeiro lugar, dê ao funcionário uma semana de antecedência
para rever seu trabalho, e para compilar perguntas e comentários. Em segundo lugar, antes
de comparar a avaliação de desempenho do empregado aos seus padrões, reveja as avalia-
ções anteriores da pessoa. Finalmente, encontre uma área privativa para a entrevista. Defina
um horário adequado para a entrevista e reserve tempo suficiente, talvez meia hora, para o
pessoal de nível mais operacional, como trabalhadores de escritório, e uma hora, mais ou
menos, para os funcionários de gestão.
I
N. do R.T.: No Brasil, a avaliação de desempenho tem base legal para os servidores públicos. Nas organi-
zações privadas, fundamenta-se nas políticas internas de RH. Obviamente, os possíveis casos decorrentes
de avaliação malfeita, que o empregado julgar cabíveis para ação jurídica, se enquadram em outros temas,
como assédio, discriminação, protecionismo, exclusão, perseguição etc.
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CONDUçÃO dA ENTREVISTA Existem várias questões para se lembrar na realização de

entrevistas de avaliação.
1. Lembre-se de que o principal objetivo da entrevista é reforçar um desempenho satisfatório
ou diagnosticar e melhorar o desempenho insatisfatório. Portanto, seja direto e específico.
Fale em termos de dados de trabalho objetivos e utilize exemplos, como registros de qua-
lidade e atrasos.
2. Chegue a um acordo sobre como as coisas irão melhorar e quando. Um plano de
ação que mostra os passos e os resultados esperados é essencial. Se for necessária uma
advertência formal por escrito, deve identificar as normas segundo as quais o em-
pregado está sendo advertido, deixe claro que o empregado estava ciente da norma,
especifique qualquer violação, e mostre que ele teve a oportunidade de corrigir o seu
comportamento.
3. Certifique-se de que o processo de avaliação é justo. É fundamental deixar o empre-
gado participar do processo de entrevista de avaliação expressando suas opiniões.54
4. Esteja preparado para lidar com comportamento defensivo. Por exemplo, quando
uma pessoa é acusada de fraco desempenho, a primeira reação, usualmente, é de
negação – um mecanismo de defesa. Atacar as defesas da pessoa (por exemplo, “Você
sabe que o real motivo de dar essa desculpa é porque não pode suportar ser responsa-
bilizado por qualquer coisa”) é geralmente pouco produtivo. Uma abordagem é adiar
a ação. Por exemplo, permitir à pessoa alguns minutos para esfriar a cabeça depois
de ter sido informado de um desempenho insatisfatório. Então mantenha o foco no
desempenho (“as vendas estão em baixa”), em vez de abordar aspectos pessoais (“você
está sendo defensivo”).
Aperfeiçoando as habilidades de comunicação

Boas habilidades de comunicação interpessoal são essenciais ao avaliar o desempenho dos
funcionários. As pessoas não gostam de dar ou receber feedback negativo, e, portanto, as
avaliações tendem a ser tensas e os assuntos improdutivos. Clara, inequívoca e eficaz, a comu-
nicação é vital. Por isso:
1. Preste atenção É improvável que você crie um entendimento comum, se não ouvir atenta-
mente. Dê atenção à pessoa.
2. Faça-se claro Por exemplo, se você quer dizer “imediatamente”, diga “imediatamen-
te”, e não “o mais rápido que puder”.
3. Seja um ouvinte ativo Pioneiro em estudos de comunicação, Carl Rogers diz que ou-
vintes ativos não apenas ouvem o que o orador diz, mas também tentam entender e
responder aos sentimentos ligados às palavras. As sugestões incluem ouvir o significado
total (tentar entender os sentimentos ligados ao que a pessoa está dizendo), demonstrar
sentimentos (por exemplo, ao responder com algo como “eles estão colocando você em
uma situação muito difícil, não é?”), e observar todas as pistas (nem toda a comunicação
é verbal, as expressões faciais e gestos também revelam sentimentos).
Objetivo de Gestão do desempenho

Aprendizagem 6 No início deste capítulo, dissemos que a gestão do desempenho é o processo contínuo de
Explicar como aplicar um identificação, medição e desenvolvimento do desempenho de indivíduos e equipes, além
programa de gestão do do alinhamento do seu desempenho com os objetivos da organização.55 Nesta seção, vamos
desempenho. aprofundar o conceito de gestão do desempenho.
Gestão do desempenho versus avaliação de desempenho

Ao comparar a gestão do desempenho e a avaliação de desempenho “a distinção é o con-
traste entre o evento de um fim de ano, isto é, a conclusão da avaliação, e um processo que
começa o ano com planejamento de desempenho e é parte integrante da forma como as
pessoas são gerenciadas ao longo desse ano”.56 Três aspectos principais distinguem gestão do
desempenho de avaliação de desempenho.
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1. A gestão do desempenho não significa apenas reunião com um funcionário, uma vez ou
duas vezes por ano para “rever o seu desempenho”. Isso significa interações e feedback
contínuo, diariamente ou semanalmente para garantir a melhoria contínua.57
2. A gestão do desempenho é sempre dirigida a metas. As avaliações de desempenho
contínuas envolvem comparar o funcionário ou o desempenho da equipe em rela-
ção às metas que decorrem, especificamente, dos objetivos estratégicos da empresa.
A congruência estratégica é crucial: as metas de cada funcionário devem estar alinha-
das com metas departamentais e objetivos da empresa.
3. A gestão do desempenho significa reavaliar continuamente e, se necessário, modificar
a forma como o empregado e a equipe fazem o seu trabalho. Dependendo do assunto, isso
pode significar uma formação complementar, alterando os procedimentos de traba-
lho ou instituindo novos planos de incentivo, por exemplo.
Podemos resumir seis elementos básicos de gestão do desempenho:58
1. Compartilhamento de direção significa comunicar os objetivos da empresa para toda a
empresa e, em seguida, traduzi-los em objetivos departamentais, de equipe e individuais
factíveis.
2. Alinhamento de metas significa ter um método que permita que gerentes e funcioná-
rios vejam a ligação entre os objetivos dos empregados, os de seu departamento e os
da empresa.
3. O monitoramento de desempenho em curso geralmente inclui o uso de sistemas in-
formatizados que medem e mostram o progresso e, em seguida, emitem relatórios de
desvio com base no progresso da pessoa, no sentido de cumprir os seus objetivos de
desempenho.
4. O feedback contínuo inclui feedback presencial e informatizado sobre o progresso
em direção às metas.
5. Treinamento e suporte de desenvolvimento deve ser uma parte integrante do proces-
so de feedback.
6. Reconhecimento e recompensas são necessárias para manter o desempenho do em-
pregado.
Uso da tecnologia da informação para apoiar a gestão do

desempenho
A gestão do desempenho não precisa ser high-tech. Por exemplo, em muitas instalações,
equipes de trabalho simplesmente se reúnem diariamente para analisar seu desempenho
e obter esforços seus e dos membros participantes, alinhados com os padrões e metas de
desempenho.
No entanto, a tecnologia da informação permite automatizar o gerenciamento de de-
sempenho. O processo é o seguinte:
• Atribua objetivos financeiros e não financeiros para as atividades de cada equipe para que
essas metas sejam favoráveis a metas estratégicas globais da empresa. Por exemplo, su-
ponha que uma companhia aérea queira reduzir custos, então, pode medir o tempo de
resposta da tripulação da aeronave no solo em termos de “melhorar o tempo de resposta
de uma média de 30 minutos para 26 minutos por avião nesse ano”.
• Informe todas as equipes e os trabalhadores dos seus objetivos.
• Use as ferramentas de TI e softwares de gerenciamento de desempenho on-line e painéis
digitais (Capítulo 3) para exibir continuamente, monitorar e avaliar cada equipe e o
desempenho do funcionário. Monitores especiais de software de gerenciamento de de-
sempenho fornecem uma visão em tempo real do desempenho de cada equipe.
• Finalmente, no caso de notar exceções, tome atitudes corretivas antes que a situação fique
fora de controle.
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Objetivo de Práticas de gestão de talentos e avaliação

Aprendizagem 7 No Capítulo 4, definimos a gestão de talentos como o processo integrado e orientado por
Dar exemplos de segmentação metas de planejamento, recrutamento, desenvolvimento, gestão, bônus e remuneração de
e gestão ativa de talentos de funcionários. Vimos que várias práticas distinguem a gestão de talentos, incluindo usar o
uma empresa. mesmo perfil ou lista de habilidades e de competências no recrutamento e na seleção, treinamento,
avaliação e na remuneração dessa pessoa, bem como na gestão ativa de como os funcionários
são recrutados, selecionados, treinados, avaliados e remunerados.
Avaliação e gestão ativa dos funcionários

Dada essa ênfase na gestão ativa de talentos da empresa, os profissionais de gestão de talen-
tos argumentam que a forma tradicional de avaliar os funcionários e alocar recompensas é
obsoleta. Talvez com exceção dos funcionários selecionados às pressas (fora das rotinas), os
gestores tendem a alocar recompensas, como compensação e oportunidades de desenvol-
vimento ou mesmo a todos, ou com base em avaliações dos empregados. Eles não “gerem
ativamente” o processo.
É preferível, diriam os profissionais de gestão de talentos, chamar a atenção e os recur-
sos da administração sobre os funcionários de missão crítica da empresa, aqueles que são
extremamente importantes para as suas necessidades estratégicas. Por exemplo, se um em-
pregador gerencia ativamente seus funcionários, oferece o mesmo percentual de aumento
salarial a todos os funcionários que classifica como “excelente”, independentemente de quão
importantes forem para o sucesso futuro da empresa?
Cada vez mais, os empregadores dizem não. Eles utilizam a avaliação de desempenho
para avaliar como seus funcionários estão desempenhando. No entanto, também segmentam
seus funcionários com base no grau da importância deles para o sucesso da empresa. Eles
concentram mais atenção e recursos sobre os trabalhadores em “missão crítica”.
COMO SEGMENTAR FUNCIONÁRIOS A Figura 8.8 ilustra isso. A Accenture utiliza ma-
triz 4x4 de papel estratégico para traçar o desempenho dos funcionários (excepcional, elevado,
mediano e baixo) e o valor para a organização (fator crítico, essencial, necessário e não essen-
cial). Como exemplo, considere uma empresa de engenharia química que desenvolve equipa-
mentos de controle de poluição. Nesse caso, os engenheiros experientes da empresa podem
ser “missão crítica”; engenheiro-estagiário, “essencial”; vendas, contabilidade e RH “necessá-
rios”; e empregados terceirizados, periféricos, como aqueles de manutenção, “não essenciais”.
A empresa, então, amarra remuneração, desenvolvimento, demissão e outras decisões de pes-
soal à posição de cada funcionário na matriz, não apenas em suas avaliações de desempenho.
Atuação
Excepcional Elevado Mediano Baixo
Fator crítico
Essencial
Valor para
a organização
Necessário
Não essencial
Oferecer recompensas e experiências adicionais, Identificar-se em situação de risco: fornecer

e oportunidades de desenvolvimento para treinamento adicional e atenção no
beneficiar o indivíduo e a organização. gerenciamento de desempenho para melhorar
a motivação e o desempenho, e/ou para
Fornecer treinamento e experiências a fim de mover-se em papéis necessários ou essenciais.
se preparar para papéis de missão crítica. Alienar/buscar fonte alternativa.
FIGURA 8.8 Matriz de avaliação de papel estratégico da Accenture.
Fonte: “The New Talent Equation”, Outlook, jun. 2009. Reproduzido com permissão. Todos os direitos reservados.
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Segmentação e gestão de funcionários na prática

Vários exemplos podem ilustrar como os empregadores executam essa abordagem segmen-
tada de gestão na prática. Veja alguns deles a seguir:
• O Compass Group PLC identifica os melhores desempenhos; avalia possibilidades de
promoção, prazo de promoção e potencial de liderança. Empregados superiores, em
seguida, obtêm treinamento especial e feedback, e oportunidades de desenvolvimento.
O Compass monitora o seu progresso, já a GE prioriza o emprego e se concentra no que
chama a seus funcionários de “agentes de mudança”.59
• A Tesco PLC segmenta as pessoas de acordo com objetivos pessoais e profissionais para
melhor a comunicação e motivar seus funcionários.60
• A McKinsey & Co. recomenda limitar o “grupo de alto potencial em que a empresa in-
veste fortemente para não mais do que 10% a 20% do pessoal de gestão e profissional”.61
• A Unilever inclui 15% dos empregados por nível de gestão em sua lista de alto potencial a cada
ano, e espera que essas pessoas passem para o próximo nível de gestão dentro de cinco anos.62
• A Shell, na China, nomeia “administradores de carreira” para reunir-se regularmente
com os “líderes emergentes”. Ajudam a definir expectativas de carreira realistas e certifi-
cam-se de que recebam as oportunidades de desenvolvimento adequadas.63
Revisão
RESUMO
1. Avaliação de desempenho significa avaliar o desempe- ação são, portanto, aconselháveis. A postura defensi-
nho atual ou passado de um empregado em relação va do empregado é normal e o empregador precisa
aos seus padrões de desempenho. A gestão do desem- lidar com ela.
penho é o processo por meio do qual as empresas ga- 5. O processo de avaliação pode ser melhorado, em pri-
rantem que os funcionários estejam trabalhando em meiro lugar, por meio da eliminação de problemas
direção a objetivos organizacionais, e inclui definição crônicos que, muitas vezes, minam as avaliações e as
de metas, desenvolvimento de competências, desem- escalas de avaliação gráficas em particular. Esses pro-
penho, avaliação e remuneração. blemas comuns incluem normas pouco claras, o efei-
2. Gerentes avaliam o desempenho dos seus funcioná- to halo, a tendência central, a brandura ou o rigor e
rios para tomar decisões de promoção e remuneração, a parcialidade.
desenvolver planos e corrigir deficiências de desempe- 6. Cuidados também devem ser tomados para garan-
nho, e para fins de planejamento de carreira. Avalia- tir que a avaliação de desempenho seja legalmente
ções do superior ainda estão no coração da maioria defensável. Por exemplo, os critérios de avaliação
dos processos de avaliação. devem ser baseados em análises de trabalho docu-
3. A avaliação é geralmente realizada utilizando um ou mentados, os empregados precisam receber os pa-
mais métodos, ou ferramentas de avaliação popula- drões de desempenho escritos e múltiplas dimen-
res. Estes incluem escalas gráficas, classificação alter- sões de desempenho devem ser avaliadas.
nada, comparação entre pares, distribuição forçada, 7. A gestão do desempenho é um processo contínuo de
incidentes críticos, escalas de avaliação comporta- identificação, medição e desenvolvimento do desem-
mental, administração por objetivos, avaliações vir- penho de indivíduos e equipes, e alinhamento do seu
tuais de desempenho e monitoramento eletrônico desempenho com os objetivos da organização. Ao
de desempenho. contrário da avaliação de desempenho, a gestão do
4. Uma avaliação, normalmente, culmina em uma en- desempenho não significa apenas reunião com um
trevista de avaliação. É essencial ter uma preparação funcionário uma ou duas vezes por ano para “re-
adequada, inclusive dando o aviso ao funcionário, rever o seu desempenho”, mas interações e feedback
vendo sua descrição do trabalho e desempenho pas- contínuo, diário ou semanal para garantir a melhoria
sados, escolhendo o lugar certo para a entrevista, e contínua do empregado e a capacidade de desem-
deixando tempo suficiente para isso. Na condução da penho da equipe.
entrevista, o objetivo é reforçar um desempenho sa- 8. Na sua essência, a gestão de talentos significa gerenciar
tisfatório ou diagnosticar e melhorar o desempenho ativamente decisões como estas. No ambiente competi-
insatisfatório. A análise concreta dos dados de traba- tivo de hoje, a prática de RH tradicional, de alocação de
lho objetivos e o desenvolvimento de um plano de aumentos salariais, oportunidades de desenvolvimento
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e outros recursos escassos, mais ou menos em toda a recursos em funcionários de missão crítica da empre-
linha, ou baseada apenas no desempenho não é mais sa, aqueles que são importantes para as necessidades
viável. Os empregadores precisam focar sua atenção e estratégicas da empresa.
PALAVRAS-CHAVE
avaliação de desempenho 205 feedback 360 graus 209
gestão do desempenho 206

1. Quem deve fazer a avaliação? 6. Dê exemplos de segmentação e gestão ativa de talen-
2. Discuta os prós e os contras de pelo menos oito mé- tos de uma empresa.
todos de avaliação de desempenho. 7. Explique como você usaria os métodos de classifica-
3. Explique como conduzir uma entrevista de feedback ção alternada, de comparação entre pares e de distri-
de avaliação. buição forçada.
4. Dê exemplos de cinco potenciais problemas de avaliação. 8. Discuta os prós e os contras do uso de vários avalia-
5. Explique a implementação de um programa de ges- dores potenciais para avaliar o desempenho de um
tão do desempenho. funcionário.

1. Trabalhando individualmente ou em grupos, desen- conjunto de incidentes críticos sobre o desempenho
volva uma escala gráfica para os seguintes empregos: do instrutor de uma sala de aula.
secretário, professor e operador de auxílio à lista. 4. Trabalhando de forma individual ou em grupos, ava-
2. Trabalhando individualmente ou em grupos, descreva lie a escala de classificação da Figura 8.3. Discuta for-
as vantagens e as desvantagens de usar o método de mas de melhorá-la.
avaliação de distribuição forçada para professores uni- 5. Crie uma grade do tipo da Accenture para o seu local
versitários. de trabalho ou da faculdade, mostrando como você
3. Trabalhando de forma individual ou em grupos, de- segmentaria funcionários em quatro grupos.
senvolva, ao longo do período de uma semana, um
Avaliação de desempenho Além desse feedback informal, Jennifer acredita que é
necessária uma abordagem mais formal de avaliação. Na
Depois de várias semanas no cargo, Jennifer ficou sur sua opinião, há critérios como qualidade, quantidade, assi
presa ao descobrir que seu pai não tinha avaliado formal duidade e pontualidade que devem ser avaliados periodica
mente o desempenho dos empregados por todos os anos mente, mesmo que um trabalhador seja pago com base em
que ele possuía o negócio. A posição de Jack era que ele quanto produz. Além disso, ela sente que os gestores pre
tinha ”uma centena de coisas de maior importância para cisam ter uma lista de padrões de qualidade para assuntos
fazer”, como aumentar as vendas e reduzir os custos e, de como limpeza da loja, eficiência, segurança e aderência ao
qualquer forma, muitos funcionários não ficavam tempo su orçamento, e saber que serão formalmente avaliados.
ficiente para serem avaliados. Além disso, argumentou Jack,
trabalhadores manuais, como aqueles que passam ou lavam Perguntas
periodicamente, obtêm um feedback positivo, em termos de 1. Jennifer está certa sobre a necessidade de avaliar os tra
elogios de Jack por um trabalho bem feito, ou uma crítica, balhadores formalmente? E os gestores? Justifique.
também de Jack, se as coisas não estão boas em uma de 2. Desenvolva um método de avaliação de desempenho
suas visitas às lojas. Da mesma forma, Jack nunca foi tímido para os trabalhadores e os gestores das lojas.
para apontar aos seus gestores os problemas da loja a fim de
que eles também recebessem algum feedback.
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Exercício vivencial Contrato de metas e avaliação de um instrutor
Objetivo: dar-lhe a prática no desenvolvimento e utilização Decida qual das ferramentas de avaliação (escalas grá-
de um formulário de avaliação de desempenho. ficas, classificação alternada etc.) que você vai usar, e
Entendimento necessário: você vai desenvolver uma ava- então desenvolva o próprio instrumento. Aplique o
liação de desempenho para um instrutor e, portanto, que aprendeu neste capítulo sobre a definição de me-
deve estar completamente familiarizado com a discus- tas, para fornecer ao instrutor objetivos práticos.
são sobre avaliações de desempenho neste capítulo. Em seguida, cada grupo pode ter um porta-voz para
Instruções: divida a turma em grupos de quatro ou cinco expor a ferramenta de avaliação do seu grupo. As fer-
alunos. ramentas são semelhantes? Será que todas medem
Primeiro, com base no que já sabe sobre as avaliações os mesmos fatores? Qual fator aparece com mais
de desempenho, você acha que a Figura 8.1 é uma frequência? Qual você acha que é a ferramenta mais
escala eficaz para avaliar os instrutores? Justifique. eficaz? Você pode pensar em uma forma de combinar
Em seguida, o grupo deve desenvolver sua própria fer- os melhores aspectos de várias das ferramentas em
ramenta para avaliar o desempenho de um instrutor. uma nova ferramenta de avaliação de desempenho?
Notas
1. Disponível em: <http://trw.com/>. Acesso em: 23 jun. 2014. 12. Veja, por exemplo, E.A. Locke e G. P. Latham, “Building a prac-
2. D. Bradford Neary, “Creating a Company-Wide, Online, Perfor- tically useful theory of goal setting and task motivation. A 35-year
mance Management System: A Case at TRW, Inc.”, Human Re- odyssey”, American Psychologist, V57 N 9, 2002, p. 705-717.
source Management 41, n. 4, inverno 2002, p. 491-498. 13. Vanessa Druskat e Steven Wolf, “Effects and Timing of Develop-
3. Especialistas debatem os prós e os contras de amarrar avaliações mental Peer Appraisals in Self-Managing Work-Groups”, Journal
a decisões sobre remuneração. Um lado argumenta que isso dis- of Applied Psychology 84, n. 1, 1999, p. 58-74.
torce as avaliações. Um estudo recente conclui o oposto. Com 14. Veja, por exemplo, Brian Hoffman e David Woehr, “Disentan-
base na análise de pesquisas de mais de 24 mil funcionários em gling the Meaning of Multisource Performance Rating Source
mais de 6 mil postos de trabalho no Canadá, os pesquisadores and Dimension Factors”, Personnel Psychology 62, 2009, p. 735-765.
concluíram: (1) vincular o pagamento dos empregados a suas 15. Conforme estudo concluído recentemente, “Longe de ser uma
avaliações de desempenho contribuiu para a melhoria da sa- fonte não significativa de variância do erro, as discrepâncias en-
tisfação com os salários, (2) mesmo quando as avaliações não tre as classificações de múltiplas perspectivas podem de fato cap-
estão diretamente ligadas à remuneração, aparentemente, con- turar variação significativa no desempenho gerencial de vários
tribuem para satisfação, “provavelmente por meio de mecanis- níveis”. Em Sue Oh and Christopher Berry. “The Five Factor Mo-
mos relacionados à justiça organizacional percebida”, e (3) se del of Personality and Managerial Performance: Validity Gains
os empregados receberam remuneração por desempenho, “os through the Use of 360° Performance Ratings”, Journal of Applied
indivíduos que não recebem as avaliações de desempenho ficam Psychology 94, n. 6, 2009, p. 1510.
significativamente menos satisfeitos com seus salários”. Mary Jo 16. Jeffrey Facteau e S. Bartholomew Craig, “Performance Appraisal
Ducharme et al. “Exploring the Links Between Performance Ap- Ratings from Different Rating Scores”, Journal of Applied Psychology
praisals and Pay Satisfaction”, Compensation and Benefits Review 86, n. 2, 2001, p. 215-227.
set./out. 2005, p. 46-52. Veja também Robert Morgan. “Making 17. Veja também Kevin Murphy et al., “Raters Who Pursue Different
the Most of Performance Management Systems”, Compensation Goals Give Different Ratings”, Journal of Applied Psychology 89,
and Benefits Review, set./out. 2006, p. 22-27. n. 1, 2004, p. 158-164.
4. Disponível em: <www.ball.com/page.jsp?page=1>. Acesso em: 23 18. Tais achados podem ser culturalmente relacionados. Um estudo
jun. 2014 comparou autoavaliações e avaliações do superior em culturas
5. “Aligning People and Processes for Performance Improvement”, “diferentemente orientadas” (como na Ásia, onde os valores
T+D 65, n. 3, mar. 2011, p. 80. tendem a enfatizar as equipes). Constatou-se que as avaliações
6. Idem. próprias e do superior foram relacionadas. M. Audrey Korsgaard
7. Peter Glendinning, “Performance Management: Pariah or Mes- et al., “The Effect of Other Orientation on Self: Superior Rating
siah”, Public Personnel Management 31, n. 2, verão 2002, p. 161 Agreement”, Journal of Organizational Behavior 25, n. 7, nov. 2004,
‑178. Veja também Herman Aguinis, Performance Management. p. 873-891. Veja também Heike Heidemeier e Klaus Mosar. “Self
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall 2007, p. 2; e “Performan- Other Agreement in Job Performance Ratings: A Meta-Analytic
ce Management Orientation Guide”, Workforce Management, jul. Test of a Process Model”, Journal of Applied Psychology 94, n. 2,
2012, p. 20-22. 2009, p. 353-370.
8. Aguinis, Performance Management, p. 3. 19. Forest Jourden e Chip Heath, “The Evaluation Gap in Perfor-
9. Aguinis, Performance Management, p. 3-4. mance Perceptions: Illusory Perceptions of Groups and Indivi-
10. Vesa Suutari e Marja Tahbanainen, “The Antecedents of Perfor- duals”, Journal of Applied Psychology 81, n. 4, ago. 1996, p. 369-
mance Management among Finnish Expatriates”, Journal of Hu- 379. Veja também Sheri Ostroff. “Understanding Self-Other
man Resource Management 13, n. 1, fev. 2002, p. 53-75. Agreement: A Look at Rater and Ratee Characteristics, Con-
11. “Get SMART about Setting Goals”, Asia Africa Intelligence Wire, text, and Outcomes”, Personnel Psychology 57, n. 2, verão 2004,
22 maio 2005. p. 333-375.
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20. Paul Atkins e Robert Wood, “Self versus Costly Turnover”, BNA Bulletin to Mana- Assessing Employee Reactions to High
Others Ratings as Predictors of Asses- gement, 16 set. 2004, p. 297. Stakes Employment Testing”, Personnel
sment Center Ratings: Validation Evi- 33. Steve Bates, “Forced Ranking: Why Psychology 62, 2009, p. 826.
dence for 360 Degree Feedback Progra- Grading Employees on a Scale Relative 42. Baseado em Howard Risher, “Getting
ms”, Personnel Psychology 55, n. 4, inverno to Each Other Forces a Hard Look at Performance Management on Track”,
2002, p. 871-904. Finding Keepers, Losers May Become Compensation & Benefits Review 43, n. 5,
21. David Antonioni, “The Effects of Feed Weepers”, HR Magazine 48, n. 6, jun. 2011, p. 273-281.
back Accountability on Upward Ap- 2003, p. 62. 43. E. Pulakos e R. O’Leary, “Why Is Perfor-
praisal Ratings”, Personnel Psychology 34. “Straight Talk about Grading Employe- mance Management Broken?, Industrial
47, 1994, p. 349-355; para um método es on a Curve”, BNA Bulletin to Manage- and Organizational Psychology 4, 2011,
de avaliação on-line anônimo veja, por ment, 1 nov. 2001, p. 351. p. 146-164.
exemplo, <http://work.com/perform>. 35. Drew Robb, “Building a Better Workfor- 44. Veja, por exemplo, Jochen Reb e Gary
Acesso em: 24 jun. 2014. ce”, HR Magazine, out. 2004, p. 87-94. Gregures, “Understanding Performance
22. Alan Walker e James Smither, “A Five-Ye- 36. Veja, por exemplo, Stoney Alder e Ratings: Dynamic Performance, Attribu-
ar Study of Upward Feedback: What Ma- Maureen Ambrose, “Towards Unders- tions, and Rating Purpose”, Journal of Ap-
nagers Do with Their Results Matters”, tanding Fairness Judgments Associated plied Psychology 95, n. 1, 2010, p. 213-220.
Personnel Psychology 52, 1999, p. 393-423. with Computer Performance Monito- 45. H. John Bernardin et al., “Conscientious
23. Veja, por exemplo, “360-Degree Feed ring: An Integration of the Feedback, ness and Agreeableness as Predictors
back on the Rise Survey Finds”, BNA Justice, and Monitoring Research”, Hu- of Rating Leniency”, Journal of Applied
Bulletin to Management, 23 jan. 1997, man Resource Management Review 15, n. 1, Psychology 85, n. 2, 2000, p. 232-234.
p. 31; Leanne Atwater et al., “Multisour- mar. 2005, p. 43-67. 46. Gary Gregures et al., “A Field Study of
ce Feedback: Lessons Learned and Im- 37. Veja, por exemplo, John Aiello e Y. Shao, the Effects of Rating Purpose on the
plications for Practice”, Human Resource “Computerized Performance Monito- Quality of Multiscore Ratings”, Personnel
Management 46, n. 2, verão 2007, p. 285. ring”, artigo apresentado em Seventh Psychology 56, 2003, p. 1-21.
No entanto, os empregadores estão co- Conference of the Society for Industrial 47. Madeleine Heilman et al., “Penalties for
meçando a usar o feedback de 360 graus and Organizational Psychology, Mon- Success: Reactions to Women Who Suc-
para as avaliações de desempenho, em treal, Quebec, Canada, maio 1992; para ceed at Male Gender Type Tasks”, Jour-
vez de apenas desenvolvimento. Veja, por uma análise recente sobre EPM, veja nal of Applied Psychology 89, n. 3, 2004,
exemplo, Tracy Maylett, “360° Feedback Katherine J. S. Rogers, Michael J. Smith p. 416-427.
Revisited: The Transition from Develop- e Pascale C. Sainfort, “Electronic Per- 48. Ibid., 426. Outro estudo descobriu que
ment to Appraisal”, Compensation & Bene- formance Monitoring, Job Design and mulheres gerentes de sucesso não costu-
fits Review, set./out. 2009, p. 52-59. Psychological Stress”; disponível em: mam sofrer tal avaliação quando vistas
24. James Smither et al., “Does Performan- <http://www.igi-global.com/chapter/ como apoiadoras, carinhosas e sensíveis
ce Improve Following Multi-Score Feed- electronic-performance-monitoring-job- às necessidades. Madeleine Heilman,
back? A Theoretical Model, Meta Analy- -design/45284>. Acesso em: 24 jun. 2014. “Penalties for Success: Reactions to Wo-
sis, and Review of Empirical Findings”, 38. Hsi-An Shih, Yun-Hwa Chiang e In-Sook men Who Succeed at Male Gender Type
Personnel Psychology 58, 2005, p. 33-36. Kim, “Expatriate Performance Manage- Tasks”, Journal of Applied Psychology, v. 89,
25. Christine Hagan et al., “Predicting As- ment from MNEs of Different National n. 3, jun. 2004.
sessment Center Performance with 360 Origins”, International Journal of Manpo- 49. “Flawed Ranking System Revives
Degree, Top-Down, and Customer-Ba- wer 26, n. 2, fev. 2005, p. 157-175. Workers Bias Claim”, BNA Bulletin to
sed Competency Assessments”, Human 39. “Communicating Beyond the Ratings Management, 28 jun. 2005, p. 206.
Resource Management 45, n. 3, outono Can Be Difficult”, Workforce Management, 50. James Austin, Peter Villanova e Hugh
2006, p. 357-390. 24 abr. 2006, p. 35; Rita Pyrielis, “The Hindman, “Legal Requirements and
26. Bruce Pfau, “Does a 360-Degree Feed Reviews Are In”, Workforce Management, Technical Guidelines Involved in Im-
back Negatively Affect the Company maio 2011, p. 20-25. plementing Performance Appraisal
Performance?”, HR Magazine, jun. 2002, 40. M. Ronald Buckley et al., “Ethical Issues Systems”. In: Gerald Ferris e M. Ronald
p. 55-59. in Human Resources Systems”, Human Buckley, Human Resources Management.
27. Jim Meade, “Visual 360: A Performan- Resource Management Review 11, 2001, ed. 3. Upper Saddle River, NJ: Prenti-
ce Appraisal System That’s ‘Fun’”, HR p. 11, 29. Veja também Ann Pomeroy, ce Hall, 1996, p. 271-288; “10 Tips for
Magazine, jul. 1999, p. 118-119; Dis- “The Ethics Squeeze”, HR Magazine, mar. Avoiding Liability in Conducting Evalu-
ponível em: <http://www.halogensof- 2006, p. 48-55. ations”, The Legal Intelligencer, 12 maio
tware.com/landing/leading-solution/ 41. G. R Weaver e L. K Treviño, “The Role of 2010. Academic OneFile. Acesso em: 13
e360.php?source=msn&c=Search- Human Resources in Ethics/Complian- out. 2012.
-e360&kw=360%20evaluations>. Acesso ce Management: A Fairness Perspecti- 51. Austin et. al. op. cit., 282.
em: 23 jun. 2014. ve”, Human Resource Management Review, 52. Mas cuidado: um problema dos avalia-
28. Disponível em: <www.sumtotalsystems. 11. p. 113-134. Recentemente, os pesqui- dores para evitar erros é que, às vezes,
com>. Acesso em: 23 jun. 2014. sadores realizaram estudos com 490 poli- o que parece ser um erro, como bran-
29. Rachel Silverman e Leslie Kwoh, “Per- ciais submetidos a exames promocionais dura, não é um erro total, por exemplo,
formance Reviews Facebook Style”, The padronizados. Entre suas conclusões quando todos os subordinados tem real
Wall Street Journal, 1 ago. 2012, p. B6. está a de que “As organizações devem mente desempenho superior. Manuel
30. Leslie Kwoh, “Rank and Yank Retains se esforçar para garantir que os candi- London, Edward Mone e John Scott,
Vocal Fans”, The Wall Street Journal, 31 datos percebam justiça, tanto no con- “Performance Management and Asses-
jan. 2012, p. B12. teúdo das avaliações de pessoal quanto sment: Methods for Improved Rater
31. Aguinis, Performance Management. p. 179. na forma como são tratados durante o Accuracy and Employee Goal Setting”,
32. “Survey Says Problems with Forced processo de avaliação”. Julie McCarthy Human Resource Management 43, n. 4, in-
Ranking Include Lower Morale and et al., “Progression Through the Ranks: verno 2004, p. 319-336.
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53. Donald Fedor e Charles Parsons, “What 56. Howard Risher, “Getting Serious about 60. Ibid.
Is Effective Performance Feedback?”. In: Performance Management”, Compensation 61. Adaptado ou citado de Gunter Stahl et
Gerald Ferris e M. Ronald Buckley, Hu- & Benefits Review, nov./dez. 2005, p. 19. al., “Global Talent Management: How
man Resources Management. ed. 3. Upper Veja também Marie-Helene Budworth. Leading Multinationals Build and Sus-
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996, “Performance Management: Where Do tain their Talent Pipelines”, Faculty and
p. 265-270. Veja também Jeffrey A. Da- We Go From Here?”, Human Resource Ma- Research Working Paper, INSEAD, 2007.
niels e Lisa M. Larson, “The Impact of nagement Review 20, n. 1, 2011. p. 81-84. 62. Ibid.
Performance Feedback on Counseling 57. Clinton Wingrove, “Developing an 63. Ibid.
Self-Efficacy and Counselor Anxiety”, Effective Blend of Process and Tech-
Counselor Education and Supervision, v. 41, nology in the New Era of Performance
n. 2, dez. 2001, p. 120-130. Management”, Compensation and Benefits
54. Brian Cawley et al., “Participation in the Review, jan./fev. 2003, p. 27.
Performance Appraisal Process and Em- 58. Citado ou parafraseado de Risher, “Get-
ployee Reactions: A Meta-Analytic Review ting Serious about Performance Mana-
of Field Investigations”, Journal of Applied gement”, 19.
Psychology 83, n. 4, 1998, p. 615-633. 59. Adaptado ou citado de “Next Genera-
55. Glendinning, “Performance Manage- tion Talent Management”. Hampshire:
ment: Pariah or Messiah”. Palgrave Macmillan, 2010.
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9 Retenção de pessoas,
comprometimento
e carreira
Neste capítulo, Gestão de rotatividade e retenção
vamos abordar. . . Comprometimento dos funcionários
Gestão de carreira
Melhorias nas habilidades de coaching
Tomada de decisões de promoção
Gestão de demissões
1. Descrever uma abordagem abrangente para retenção de funcionários.
2. Explicar por que o envolvimento dos funcionários é importante, e
como promover essa participação.
3. Discutir o que empregadores e superiores podem fazer para apoiar as
necessidades de desenvolvimento de carreira dos funcionários.
4. Listar e discutir as quatro etapas do coaching de um funcionário.
5. Listar as principais decisões dos empregadores ao tomar decisões
de promoção.
6. Explicar os fatores considerados ao demitir um funcionário.
Fonte: Sean Gallup/Getty Images
Introdução
A IBM, recentemente, completou seu 100o aniversário.1 Poucas empresas duram tanto tempo,
mas ela o fez adaptando-se às necessidades dos clientes. Agora, a empresa enfrenta uma nova
ameaça: a tecnologia está mudando tão rápido que eles logo precisarão de funcionários com
habilidades muito diferentes do que sua força de trabalho tem atualmente. Como construir essa
nova força de trabalho e manter os funcionários dos quais precisa?
Gerenciamento da retenção de pessoas e da rotatividade

A rotatividade – índice de empregados que deixam a empresa em determinado período de
tempo – varia muito. Por exemplo, em empresas de serviços como hotelaria e alimentação,
cerca de metade dos funcionários pede demissão voluntariamente a cada ano. Por outro
lado, a rotatividade voluntária na educação é de cerca de 12%.2
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Esses dados refletem apenas os funcionários que se desligam voluntariamente, como para
migrarem a empregos melhores. Não inclui demissões involuntárias, decorrentes do mau de-
sempenho.3 Combinar rotatividade voluntária e involuntária produz algumas estatísticas sur-
preendentes. Por exemplo, a rotatividade em muitos restaurantes é de cerca de 100% ao ano,
isso significa que muitos precisam substituir praticamente todos os seus empregados a cada
ano! Os custos de tal rotatividade são elevados, como mostra o Quadro RH como centro de lucro.4
Custos da rotatividade
Uma equipe de pesquisa analisou os custos tangíveis e intangíveis de rotatividade em um call
center com 31 agentes e quatro superiores.5 Os custos tangíveis de um agente que se desliga in-
cluem, por exemplo, recrutamento, seleção, entrevista e teste de candidatos, bem como o custo
dos salários, enquanto o novo agente é orientado e treinado. Custos intangíveis abrangem o da
perda da produtividade (o novo agente inicialmente é menos produtivo do que seu predecessor),
o do retrabalho de call center, os erros e o custo de supervisão para treinar o novo agente. Os
pesquisadores estimaram o custo de desligamento de um agente em cerca de US$ 21,5 mil.
Esse call center tem, em média, 18,6 vagas por ano (uma taxa de rotatividade de cerca de 60%).
Portanto, os pesquisadores estimaram o custo total anual da rotatividade em US$ 400.853.I Tomar
providências para reduzir essa rotatividade pela metade poderia fazer essa empresa economizar
cerca de US$ 200 mil por ano.
Gerenciando a rotatividade voluntária

Gerenciar a rotatividade voluntária requer identificação e resolução de suas causas. Infeliz-
mente, identificar por que os funcionários se demitem voluntariamente é mais fácil do que
fazer algo sobre isso. As pessoas que estão insatisfeitas com seus empregos são mais propensas
a sair, mas as fontes de insatisfação são bastante variadas.
Podemos perceber a situação na Figura 9.1.6 Os consultores coletaram dados da pesqui-
sa das 262 organizações norte-americanas que têm um mínimo de mil funcionários. Nessa
pesquisa, as cinco principais razões que funcionários de altos comprometimento e desem-
penho deram para sair (classificadas de alto a baixo) foram: oportunidades de promoção,
equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, desenvolvimento de carreira, benefícios de saúde, e
pagamento. Outras razões que os trabalhadores incluem para se desligarem voluntariamente
são a injustiça, o fato de não serem ouvidos e a falta de reconhecimento.7 Às vezes, pergun-
tar: “Consideradas todas as questões, o quanto você está satisfeito com o seu trabalho?” é tão
eficaz quanto o levantamento de atitudes dos funcionários para múltiplas facetas do trabalho,
como supervisão e remuneração.8 Considerações práticas também afetam o volume de negó-
cios. Por exemplo, o elevado desemprego reduz a rotatividade voluntária e, em algumas loca-
lidades, existem menos oportunidades de emprego do que outras (e, portanto, rotatividade).
Rotatividade nem sempre é ruim. Por exemplo, a perda de funcionários de baixo de-
sempenho não é tão problemática quanto perder aqueles de alto desempenho. Algumas
empresas, como a cadeia de restaurantes Applebee’s, incentivam seus gestores de forma di-
ferente, com maiores benefícios para a redução da rotatividade entre os funcionários de alto
desempenho.9
Estratégias de retenção para reduzir a rotatividade voluntária

De qualquer forma, dada a variedade de fatores que levam os funcionários a sair voluntariamen-
te, o que se pode fazer para controlar a retenção? Não há solução mágica. O gestor deve enten-
der que a retenção de funcionários é uma questão de gestão de talentos, e que as melhores es-
tratégias de retenção, portanto, são multifuncionais. Por exemplo, os funcionários que não estão
I
N. do R.T.: Em todos os países, a prática em gestão de executivos tem demonstrado que a reposição é de
elevados custos para a empresa, somados os de saída e os de entrada do substituto. Admite-se que os custos
de saída de um executivo são superiores a cinco vezes o seu salário anual.
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Figura 9.1 Razões

para funcionários de alto
desempenho deixarem uma
organização.
Fonte: Figura de “Aligning Rewards
With the Changing Employment
Deal”, Strategic Rewards Report, 2006-
2007. Copyright © 2006 by Watson
Wyatt Worldwide. Reproduzido com
permissão de Towers Watson. Todos
os direitos reservados.
interessados em seu trabalho, sentem que não estão adequados a eles, ou aqueles que se sentem
sub-remunerados são mais propensos a sair. Os empregadores podem lidar com tais questões ins-
tituindo práticas eficazes e abrangentes de gestão de talentos. Dito de outra forma, a rotatividade
(voluntária e involuntária), muitas vezes, começa com más decisões de seleção, compostas por
treinamento inadequado, avaliações insensíveis e remuneração desigual. Portanto, tentar formu-
lar uma “estratégia de retenção” sem considerar todas as práticas de RH é geralmente inútil.10
Abordagem para a retenção de funcionários

Resultados de investigação somados aos resultados de pesquisa e conhecimentos de profissio-
nais fornecem ideias sobre os blocos de construção de um programa de retenção abrangente.
Objetivo de
Aprendizagem 1 IDENTIFICAR A MAGNITUDE DAS QUESTÕES E DO PROBLEMA O ponto lógico
Descrever uma abordagem para começar essa investigação é por meio do rastreamento periódico do número de funcio-
nários, especialmente aqueles com alto desempenho e de alto potencial, que deixam a em-
abrangente para retenção
presa.11 Em seguida, identificar os problemas. Entrevistas de desligamento podem fornecer
de funcionários.
informações úteis para potenciais problemas de rotatividade. Muitos empregadores aplicam
pesquisas de percepção para monitorar os sentimentos dos funcionários sobre assuntos como
a supervisão e a remuneração. Políticas de portas abertas e “linhas de contato” anônimas tam-
bém ajudam a gestão a identificar e a corrigir problemas de moral antes que saiam do controle.
Às vezes, analisar a situação leva a soluções simples. Por exemplo, o Walmart descobriu que
poderia reduzir significativamente a rotatividade fornecendo previsões bastante realistas sobre
demandas e horas de trabalho. Tendo problemas potenciais identificados, o empregador pode,
então, tomar medidas como as seguintes para aumentar a retenção de funcionários.
REMUNERAÇÃO A explicação mais óbvia para o desligamento dos funcionários, muitas ve-
zes, é a correta: os baixos salários. Particularmente para funcionários-chave e de alto desempe-
nho, pagamento maior foi recentemente a ferramenta de retenção de muitos empregadores.12
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SELEÇÃO No entanto, os funcionários não se desligam apenas por melhores salários. Por
exemplo, as pessoas inadequadas para os seus cargos ou que trabalham para superiores abu-
sivos são mais propensas a sair. Portanto, “a retenção começa antes, na seleção e contratação
dos funcionários certos”.13 Seleção não se refere apenas ao trabalhador, mas também a es-
colher e a monitorar os superiores. Por exemplo, a FedEx realiza periodicamente pesquisas
de atitude dos funcionários para ter uma noção de como seus superiores estão procedendo.
CRESCIMENTO PROFISSIONAL Falta de perspectivas de carreira e pouco desenvolvi-
mento profissional inadequado incitam muitos funcionários a sair. Por outro lado, um progra-
ma de desenvolvimento de carreira e de treinamento pode dar um forte incentivo para ficar.
Um especialista diz que “os profissionais que sentem que sua empresa se preocupa com o seu
desenvolvimento e progresso são muito mais propensos a ficar”.14 O Quadro Contexto estratégico
ilustra isso.
DIREÇÃO DE CARREIRA Periodicamente, vale discutir com os funcionários suas pre-
ferências de carreira e perspectivas de sua empresa, ajudando-os a traçar planos de carreira
em potencial. Além disso, “não espere até as avaliações de desempenho para lembrar aos
principais funcionários como eles são preciosos para a sua empresa”.15 Abordaremos o desen-
volvimento da carreira neste capítulo.
EXPECTATIVAS SIGNIFICATIVAS As pessoas não podem fazer o seu trabalho se não
sabem o que fazer ou quais são os seus objetivos. Portanto, uma parte importante da retenção
de funcionários é esclarecer quais são as expectativas em relação ao seu desempenho.
RECONHECIMENTO Além de remuneração e benefícios, os funcionários precisam e
apreciam o reconhecimento por um trabalho bem feito.
CULTURA E AMBIENTE Empresas que são tensas e “políticas” podem levar os funcioná-
rios a sair, enquanto empresas que os fazem se sentir confortáveis incentivam a ficar.
EQUILÍBRIO ENTRE TRABALHO E VIDA PESSOAL Em uma pesquisa realizada pela
Robert Half e CareerBuilder.com, os trabalhadores identificaram “arranjos de trabalho fle-
xíveis” e “trabalho remoto”, como os dois principais benefícios que os incentivam a escolher
um trabalho ou outro.16
SISTEMA DE PRÁTICAS DE ALTO DESEMPENHO Práticas do tipo alto desempenho/
envolvimento parecem aumentar a retenção de funcionários. Um estudo incidiu sobre os
funcionários de call center. Os empregadores que fizeram maior uso de práticas de envolvi-
mento (por exemplo, arbítrio do empregado, grupos de solução de problemas e equipes au-
todirigidas) tiveram taxas significativamente mais baixas de desligamento, demissões e rota-
tividade total. Assim como aqueles que “investiram” mais em funcionários (por exemplo, em
A nova força de trabalho da IBM

A mudança tecnológica está ocorrendo tão rápido que a IBM logo precisará de uma força de
trabalho com habilidades muito diferentes do que a sua atual. A IBM poderia dimensionar seus
funcionários periodicamente e desligar aqueles que não estão à altura. Em vez disso, escolheu co-
locar em prática uma estratégia de pessoal sob demanda. Isso visa garantir que seus funcionários
atuais comecem o treinamento e a orientação de que precisam para desempenhar um papel no fu-
turo da IBM.17 Para isso, a empresa orçou US$ 700 milhões por ano para identificar as competên-
cias necessárias, as lacunas pontuais para as habilidades que estão em falta e para treinar e avaliar
seus executivos, gerentes, além de classificar e arquivar informações de funcionários. O esforço
pessoal sob demanda da IBM é responsável por manter a estratégia dela, que depende de ser
capaz de oferecer os serviços de tecnologia em rápida evolução de que seus clientes precisam,
de uma vez e sob demanda. O programa de pessoal também melhora a retenção de funcionários.
Ele faz isso por meio da minimização das demissões e desligamentos que podem ocorrer se as
competências dos trabalhadores forem incompatíveis com as necessidades da IBM.
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A rotatividade voluntária
é apenas uma maneira de
afastamento dos funcionários.
Afastamento, em geral,
significa separar-se de sua
situação atual e, no trabalho,
pode manifestar-se em
devaneios, falta de atenção
ou outros comportamentos
contraprodutivos.
Fonte: Yuri Arcurs/Fotolia
termos de oportunidades de promoção e de alta remuneração relativa, pensões e empregos

em tempo integral).18 Por outro lado, as pressões por desempenho (como o monitoramento
de desempenho intensivo) levaram a taxas de rotatividade significativamente mais elevadas.19
USO DE ANÁLISES A gestão baseada em evidências é importante no controle da rotativi-
dade de funcionários. Na Nationwide Mutual Insurance Co., por exemplo, os gestores rece-
bem scorecards mensais que incluem dados de rotatividade. Já a Alliant Techsystems Inc. uti-
liza análise de negócios para peneirar os dados dos funcionários, a fim de calcular, em termos
de um “modelo de risco”, a probabilidade de que qualquer empregado especial possa sair.20
Abordagem de gestão de talentos para retenção de pessoas

Todos os colaboradores são importantes, mas os empregadores orientados à gestão de ta-
lentos dão ênfase especial aos mais talentosos para manter seus funcionários cruciais. Por
exemplo, nós vimos no Capítulo 8 que a Accenture utiliza a matriz 4×4 de avaliação do papel
estratégico. Esta define funcionários por desempenho e pelo valor para a Accenture. Então,
a empresa relaciona decisões de pessoal sobre remuneração, desenvolvimento, demissão e
outras à posição de cada funcionário na matriz. A Shell China tem “gestores de carreira” que
se reúnem regularmente com os seus “líderes emergentes”, e a Novartis China avalia as atitu-
des da maioria dos funcionários mais importantes. O ponto é que uma abordagem de gestão
e retenção de talentos para os funcionários sugere concentrar esforços de retenção sobre os
trabalhadores mais importantes da empresa.
Afastamento do trabalho
Infelizmente, a rotatividade voluntária é apenas uma maneira que os funcionários têm de
se afastar do trabalho. Afastamento em geral significa separar-se da sua situação atual, e é,
muitas vezes, um meio de fuga para alguém que está insatisfeito ou com medo. No trabalho,
o afastamento refere-se a “ações destinadas a colocar distância física ou psicológica entre os
funcionários e seus ambientes de trabalho”.21
Presenteísmo e rotatividade voluntária são duas maneiras de funcionários se afastarem. Ou-
tros tipos de afastamento do trabalho podem ser menos óbvios, mas não menos corrosivos. Al-
guns exemplos incluem “pausas de trabalho inadequadas, perdendo tempo em conversa ociosa
e negligenciando aspectos importantes do trabalho”,22 outros funcionários ficam “mentalmente
desligados” (“afastamento psicológico”), talvez sonhando enquanto a produtividade é sofrível.23
O funcionário está lá, mas mentalmente ausente. Na verdade, o processo de afastamento do trabalho
tende a ser progressivo, muitas vezes, evoluindo de sonhar acordado para ausências, até a de-
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sistência: “Quando um funcionário percebe que a suspensão temporária não vai resolver seus
problemas, então escolhe uma forma mais permanente de afastamento”.24
LIDANDO COM O AFASTAMENTO DO TRABALHO25 Como muitas pessoas já expe-
rimentaram o desejo de “fugir”, geralmente não é difícil simpatizar com aquelas que sentem
que devem escapar. As pessoas tendem a se mover em direção a situações que fazem com que
se sintam bem, e ficar longe daquelas que os fazem se sentir mal. Mais tecnicamente, “estados
emocionais negativos tornam as pessoas conscientes de que a sua situação atual é problemáti-
ca, e essa consciência os motiva a tomar uma atitude”.26 As pessoas são repelidas por situações
que produzem emoções desagradáveis, desconfortáveis e são atraídas para aquelas que causam
emoções agradáveis e confortáveis.27 O ponto é que quanto mais negativo (ou menos positivo)
o humor da pessoa sobre a situação, mais provável que busque evitar ou retirar-se da situação.28
O gerente pode, portanto, pensar em estratégias em termos de reduzir os efeitos negativos
do emprego e/ou aumentar os seus efeitos positivos. Porque potenciais efeitos negativos e posi-
tivos são praticamente ilimitados, e abordar o afastamento requer, novamente, uma abordagem
de gestão de recursos humanos abrangente. Potenciais aspectos negativos ilustrativos incluem,
por exemplo, os trabalhos entediantes, supervisão deficiente, baixos salários, assédio moral, fal-
ta de perspectivas de carreira e condições de trabalho precárias. Aspectos positivos potenciais
incluem enriquecimento do trabalho, supervisão de apoio, remuneração equitativa, benefícios
familiares, possibilidades de apelação em processo disciplinar, oportunidades de desenvolvi-
mento de carreira, condições de trabalho seguras e saudáveis, e colegas com moral elevada.29
Entrevistas, pesquisas e observação podem ajudar a identificar problemas e a resolvê-los.
Objetivo de Comprometimento dos funcionários

Aprendizagem 2 Atendimento precário, rotatividade voluntária e afastamento psicológico, geralmente, refle-
Explicar por que o tem também a diminuição do comprometimento dos funcionários. O comprometimento se refere
envolvimento dos a estar psicologicamente envolvido, conectado e comprometido com um trabalho bem feito.
funcionários é importante, Funcionários comprometidos “experimentam um alto nível de conectividade com as suas ta-
e como promover essa refas de trabalho” e, portanto, trabalham duro para atingir seus objetivos relacionados a elas.30
participação. O comprometimento dos funcionários é importante porque muitos comportamentos dos
empregados, incluindo a rotatividade, refletem o quão comprometidos estão os funcionários.
Por exemplo, com base em pesquisas da Gallup, unidades de negócios com os mais altos níveis
de engajamento dos funcionários têm uma chance de desempenho acima da média da empresa em
Figura 9.2 Ações de

empregadores que fazem os
funcionários se sentirem mais
comprometidos.
Fonte: “Working Today:
Understanding What Drives
Employee Engagement”, The 2003
Towers Perrin Talent Report. Copyright
© Towers Perrin. Reproduzido com
permissão da Tower Watson.
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83%, aquelas unidades com o menor envolvimento dos funcionários têm apenas uma chance
de 17%.31 Uma pesquisa feita pela consultoria Watson Wyatt Worldwide concluiu que as empre-
sas com funcionários altamente engajados têm 26% mais de receita por funcionário. O diretor
de recrutamento da organização sem fins lucrativos Fair Trade, nos EUA, acredita que impul-
sionar o comprometimento ajuda a explicar a subsequente queda de 10% na rotatividade da
empresa. Um recente artigo da Harvard Business Review observa que, para o atendimento ao clien-
te ser ideal, funcionários satisfeitos não são suficientes.32 Em vez disso, “Os funcionários devem
ser contratados, fornecendo-lhes razões e métodos para satisfazer os clientes e, em seguida, re-
compensados por um comportamento apropriado”.33 No entanto, estudos concluem que apenas
cerca de 21% da força de trabalho global está comprometida, quase 40% é descompromissada.34
Como promover comprometimento

Resultados da pesquisa dos consultores da Towers Perrin ilustram os tipos de ações geren-
ciais que podem promover o engajamento dos funcionários. A Figura 9.2 resume esses
resultados.35,II Ações de engajamento incluem assegurar que os funcionários (1) entendam
como seus departamentos contribuem para o sucesso da empresa, (2) percebam como os seus
próprios esforços ajudam no alcance dos objetivos da empresa e (3) obtenham uma sensação
de realização do trabalho. Os empregadores também devem manter os gestores responsáveis
pelo engajamento do funcionário. Por exemplo, a WD-40 Company realiza pesquisas periódi-
cas de opinião que contêm medidas de comprometimento. Os superiores, então, se reúnem
com seus funcionários para discutir como melhorar os resultados.36
Monitoramento do comprometimento
Além de pesquisas como a da Figura 9.2, o monitoramento do comprometimento dos funcio-
nários não precisa ser complicado. Com cerca de 180 mil funcionários no mundo, a empresa
de consultoria Accenture utiliza um método de três partes “taquigrafadas”, conhecido como
“falar, ficar e lutar”. Primeiro, a Accenture avalia o quão positivo o funcionário fala sobre a
empresa e a recomenda aos outros. Em segundo lugar, olha para quem fica na empresa, e por
quê. Em terceiro lugar, observa o “lutar”. Por exemplo, “os empregados assumem um papel
ativo no sucesso global da organização, indo além de apenas cumprir tarefas?”.37
Alguns empregadores, como Starwood Hotels, também medem as consequências do com-
prometimento. Medidas de resultado relevante podem incluir a satisfação do cliente, os re-
sultados financeiros, o absenteísmo, a segurança, as vendas, a rotatividade e a rentabilidade.38
Objetivo de Gestão de carreira

Aprendizagem 3 Vimos que é preciso mais do que dinheiro para reter e engajar os funcionários. Uma carreira
Discutir o que empregadores gratificante e bem-sucedida é outro ímã; por exemplo, uma pesquisa revelou que os empre-
e superiores podem fazer gadores ofereceram tanto dinheiro quanto desenvolvimento de carreira para reter e engajar
para apoiar as necessidades os melhores talentos.39 Um observador semelhante diz que “em vez de focar nos incentivos e
de desenvolvimento de benefícios para atrair e reter os empregados, as organizações [...] devem oferecer-lhes uma
carreira dos funcionários. série de experiências profissionais, ampla exposição funcional e geográfica dentro da organi-
zação, e as oportunidades de liderança mais direcionadas”.40
Empregadores, e não apenas funcionários, portanto, se beneficiam ao oferecer apoio ao
desenvolvimento de carreira. Os funcionários com uma melhor visão sobre seus pontos fortes
Carreira no trabalho deveriam ser mais bem equipados para servir a empresa.41 O desenvolvimento de
Posições ocupacionais que
carreira também pode aumentar o comprometimento dos funcionários e apoiar os esforços
uma pessoa tem ao longo
de muitos anos em uma de retenção do empregador.42
empresa.
Gestão de carreira Terminologia
Processo para permitir Podemos definir carreira, do ponto de vista das organizações e de suas estruturas, como as
que os funcionários
melhor compreendam
posições ocupacionais que uma pessoa mantém ao longo dos anos em uma empresa. Gestão
e desenvolvam suas
habilidades e interesses
profissionais, utilizando-os II
N. do R.T.: Ações desse tipo são constantemente executadas pelos órgãos de gestão de pessoas nas empresas
de forma mais eficaz. e pelas consultorias em RH.
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de carreira é um processo para permitir que os funcionários compreendam e desenvolvam

suas habilidades profissionais e interesses, utilizando-os de forma mais eficaz, tanto dentro da
empresa quanto depois que saem dela.
Desenvolvimento de carreira Desenvolvimento de carreira é a série de atividades ao longo da vida (como oficinas) que
Série contínua de atividades contribuem para carreira, criação, sucesso e realização de uma pessoa. Planejamento de car-
que contribuem para a
reira é o processo deliberado por meio do qual alguém se torna consciente de competências
criação, o sucesso e a
realização de uma pessoa pessoais, interesses, conhecimentos, motivações e outras características; adquire informações
na carreira. sobre oportunidades e escolhas; identifica as metas relacionadas à carreira, e estabelece pla-
nos de ação para atingir objetivos específicos.
Planejamento de carreira
Processo deliberado por Gerente e empregador do funcionário devem desempenhar um papel na orientação e
meio do qual alguém no desenvolvimento de carreira do funcionário. No entanto, o empregado deve sempre acei-
se torna consciente de tar a plena responsabilidade por seu próprio desenvolvimento e sucesso na carreira.
competências, interesses,
conhecimentos, motivações
e outras características Carreiras na atualidade
pessoais, e estabelece Pessoas já viram carreira como uma espécie de escada para evoluir e crescer no emprego,
planos de ação para atingir
objetivos específicos.
na maioria das vezes em uma ou, no máximo, algumas empresas. Hoje, recessões, fusões,
terceirizações, consolidações e mais ou menos infinitas demissões mudaram as regras.
Muitas pessoas ainda prosperam, contudo, mais frequentemente os funcionários precisam
reinventar-se. Por exemplo, o representante de vendas demitido por uma editora que está
em fusão, pode reinventar-se como executivo de contas em uma empresa de publicidade
orientada à mídia.43
Os empregos, hoje, diferem dos de alguns anos atrás. Como mais mulheres buscam car-
reiras profissionais e gerenciais, as famílias precisam equilibrar os desafios associados com a
pressão da dupla carreira. Ao mesmo tempo, o que as pessoas querem de suas carreiras está
mudando. Os baby boomers, aqueles que se aposentarão nos próximos anos, tendem a ser
focados no trabalho, já as pessoas que estão entrando no mercado de trabalho agora, muitas
vezes, valorizam mais oportunidades para a vida profissional e familiar equilibrada.
Contrato psicológico de trabalho

Uma implicação é que aquilo que os empregadores e os empregados esperam um do outro
está mudando. O que o empregador e o empregado esperam um do outro é parte do que os
psicólogos chamam de um contrato psicológico. Este é “um acordo não escrito que existe entre
empregadores e empregados”,44 identificando expectativas mútuas de cada parte. Por exem-
plo, o acordo não declarado é que a gestão irá tratar os empregados de forma justa e oferecer
condições de trabalho satisfatórias, em um relacionamento de longo prazo. Os funcionários
devem responder “demonstrando uma boa atitude, seguindo as instruções e mostrando leal-
dade para com a organização”.45
Contudo, com os mercados de trabalho atuais tumultuados, nem o empregador nem o
trabalhador podem contar com compromissos de longo prazo. Esse fato enfraquece o contra-
to psicológico tradicional, e faz a gestão de carreira ainda mais importante para o empregado.
O papel do funcionário na gestão de carreira

Embora o empregador e o gerente tenham um papel na orientação de carreira dos funcio-
nários, nenhum funcionário deve delegar essa tarefa para outros. Para o empregado, plane-
jamento de carreira significa combinar os pontos fortes e fracos com as oportunidades e as
ameaças ocupacionais. Em outras palavras, a pessoa quer buscar ocupações, trabalhos e uma
carreira relacionada a seus interesses, aptidões, valores e habilidades. A pessoa também quer
escolher ocupações, trabalhos e uma carreira que faça sentido em termos de demanda futura
projetada para diversas ocupações. De preferência, que o empregado crie um “eu” ideal pelo
qual ele passe a lutar”.46 As consequências de uma má escolha são muito graves para serem
deixadas para os outros.
Existem vários passos que podemos seguir neste momento. Como exemplo, o especialista
em aconselhamento de carreira John Holland diz que a personalidade (incluindo valores,
motivações e necessidades) é determinante na escolha da carreira. Por exemplo, uma pessoa
com uma forte orientação social pode ser atraída para as carreiras que impliquem atividade
interpessoal, em vez de atividade intelectual ou física, e para ocupações como o trabalho
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social. Holland encontrou seis tipos básicos de personalidade ou orientações. Os indivíduos

podem fazer o teste Self-Directed Search (SDS) – disponível on-line em <www.self-directed-sear-
ch.com>, em inglês – para avaliar as suas orientações de trabalho e ocupações preferidas.III
O SDS tem uma excelente reputação, mas o candidato à carreira precisa ter cuidado
com alguns dos outros sites de avaliação de carreira on-line. Um estudo de 24 sites norte-
-americanos de avaliação de carreira on-line e sem custo concluiu que eles eram fáceis de
usar, mas sofriam de insuficiente validação e confidencialidade. No entanto, uma série de
instrumentos de avaliação de carreira on-line, como chave de carreira (<www.careerkey.org>,
em inglês) supostamente fornecem informações validadas e úteis.47
EXERCÍCIO 1 Um exercício útil para a identificação de competências profissionais é de-
finir “Tarefas ocupacionais ou escolares que eu melhor fazia”. Escreva um pequeno texto
descrevendo essas tarefas e forneça o máximo de detalhes possível sobre os seus deveres e res-
ponsabilidades, além do que você achou agradável sobre cada tarefa. Não é necessariamente
o trabalho mais agradável que você teve, mas a tarefa mais agradável que você realizou dentro
de seus postos de trabalho. Em seguida, faça o mesmo para duas outras tarefas realizadas.
Agora, examine as três análises e sublinhe as habilidades que você mencionou a maioria das
vezes. Por exemplo, você gostava especialmente das horas que passava na biblioteca fazendo
pesquisas quando trabalhou como um auxiliar de escritório.48
EXERCÍCIO 2 Outro exercício pode se revelar esclarecedor. Em uma página, responda à
pergunta: “Se você pudesse ter qualquer tipo de trabalho, o que seria?” Invente o seu próprio
trabalho, se necessário. Não se preocupe com o que você pode fazer, apenas com o que você
gostaria de fazer.49
O papel do empregador na gestão de carreira

Ações para o desenvolvimento de carreira dependem, em parte, de quanto tempo o empre-
gado está na empresa. Por exemplo, antes de contratar, entrevistas de emprego realistas podem
ajudar potenciais funcionários a avaliar se o trabalho é adequado e interessante.
Especialmente para os recém-formados, o primeiro emprego pode ser crucial para a cons-
trução da confiança e de uma imagem mais realista do que pode e não pode ser feito: é im-
portante propiciar os primeiros trabalhos desafiadores (em vez de relegar novos funcionários
para “trabalhos onde não causem problemas”) e ter um mentor experiente que pode ajudar
a pessoa a aprender os caminhos. Alguns se referem a isso como prevenir o choque de rea-
Choque de realidade lidade, um fenômeno que ocorre quando as altas expectativas e o entusiasmo de um novo
Resultados de um fenômeno funcionário enfrentam a realidade de um trabalho chato e sem desafios.
que pode ocorrer na entrada
na carreira, quando as Depois que a pessoa estiver no trabalho por um tempo, é importante a carreira ser orienta-
expectativas elevadas do da por avaliações. O gerente é treinado não só para avaliar o funcionário, mas também para
novo empregado enfrentam combinar os pontos fortes e fracos da pessoa com um plano de carreira viável e necessário
a realidade de uma situação ao desenvolvimento no trabalho. Da mesma forma, proporcionar realocação periódica pode
de trabalho chato ou não ajudar a pessoa a desenvolver uma imagem mais realista sobre aquilo que é bom e, assim,
atraente.
desenvolver sua carreira.
Opções de gestão de carreira

A maioria dos empregadores não fornece uma ampla gama de opções de desenvolvimento
de carreira. No entanto, os sistemas de desenvolvimento de carreira não precisam ser caros.
Apenas receber feedback dos superiores sobre o desempenho, com planos de desenvolvi-
mento individual, e ter acesso a treinamentos é suficiente para a maioria dos funcionários.
Além disso, ofertas de trabalho, avaliações formais de carreira orientadas ao desempenho,
centros de desenvolvimento de carreira, aconselhamento formal e com gestores e planeja-
mento de sucessão individual para funcionários de alto potencial são valiosas ferramentas de
III
N. do R.T.: No Brasil, estudo de orientação profissional, à semelhança do teste de Holland (SDS), é o de
Primi, conforme consta em R. Primi, M. A. Moggi e E. O. Casellato, “Estudo correlacional do inventário de
busca autodirigida (self-directed search) com o IFP”, Psicologia Escolar e Educacional, n. 8, v. 1, 2004, p. 47-54.
Ver SDS – questionário de busca autodirigida: precisão e validade. Disponível em: <http://pepsic.bvsalud.
org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-33902006000200006>. Acesso em: 2 out. 2014.
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desenvolvimento de carreira.50 No entanto, apenas cerca de um quarto dos entrevistados em

uma pesquisa tinha planos de desenvolvimento individuais.51 A Figura 9.3 ilustra uma forma
simples de planejamento de carreira.52
CENTROS DE CARREIRA Outros sistemas são mais abrangentes. Alguns empregadores
criam bibliotecas de materiais de desenvolvimento de carreira, baseados na web ou off-line.
O EUA Bank tem um programa desse tipo. Seu objetivo é ajudar os funcionários a registrar
seus objetivos de carreira e alcançá-los dentro da empresa. Além do treinamento de desen-
volvimento de carreira, o programa inclui sites de centros de desenvolvimento que os funcio-
nários acessam enquanto trabalham na companhia, contendo materiais como avaliação de
carreira e ferramentas de planejamento.53
OFICINAS DE PLANEJAMENTO DE CARREIRA (WORKSHOP) A oficina de plane-
jamento de carreira (workshop) é “um evento planejado de aprendizagem, no qual se espera
que os participantes sejam ativos, completando exercícios de planejamento de carreira e perfis,
além de participar de sessões de treinamento de habilidades profissionais”.54 Um workshop
típico inclui exercícios de autoavaliação (habilidades, interesses, valores etc.), uma avaliação de
importantes tendências ocupacionais e planejamento de metas e segmentos de ação.
Figura 9.3 Plano de

desenvolvimento de carreira
Plano de desenvolvimento de carreira
do funcionário.
Fonte: “Employee Career Funcionário: Cargo:
Development Plan” Copyright
© 2012 by BLR-Business & Legal
Gerente: Departamento:
Resources (www.HR.BLR.com).
Data da avaliação:
1. Qual é o próximo passo para esse funcionário e quando você

acha que ele estará pronto para isso?
Quando estará pronto:

Provável cargo seguinte:
Agora 6 meses 1 ano 2 anos
1.
2.
3.
2. Qual é a mais alta promoção provável dentro de cinco anos?
3. O que esse funcionário precisa para se preparar para a promoção?
Conhecimento:
Plano de ação:
Passar por treinamento:
Plano de ação:
Formação gerencial:
Plano de ação:
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INVESTIMENTOS EM APRENDIZAGEM CONTÍNUA Como explicamos no Capítulo 7,

vários empregadores investem em aprendizado contínuo para os seus empregados. Ambos
empregadores e empregados contribuem, e os funcionários podem aproveitar para obter o
aperfeiçoamento relacionado à carreira e ao desenvolvimento que desejam.55
COACHING DE CARREIRA Coaching de carreira geralmente ajuda os funcionários a criar
planos de cinco anos que mostram onde podem chegar na empresa. Em seguida, o emprega-
dor e o empregado baseiam os planos de desenvolvimento no que o empregado necessita.56
Por exemplo, no Allmerica Financial Corp, coaches em desenvolvimento de carreira aju-
daram individualmente os funcionários do grupo de tecnologia da informação da empresa a
identificar suas necessidades de desenvolvimento e obter o aprimoramento necessário para
satisfazer essas defasagens.57
PROGRAMAS ON-LINE Por exemplo, a “Halogen eAppraisal™ permite estabelecer ativi-
dades de desenvolvimento de funcionários competentes que estão vinculados às competências
Figura 9.4 Exemplo

de plano de
desenvolvimento
do desempenho.
Fonte: “Sample
Performance Review
Development Plan”
Copyright © 2012 by
BLR-Business & Legal
Resources (www.HR.BLR. A. Principais pontos fortes do empregado
com). Reproduzido com
1.
permissão.
2.
3.
B. Áreas de melhoria/desenvolvimento
1.
2.
3.
C. Planos de desenvolvimento: áreas de desenvolvimento
1.
2.
3.
4.
Estratégia de desenvolvimento:
D. Comentários do empregado nessa avaliação:
E. Comentários do avaliador:
Potencial de crescimento no cargo atual e potencial futuro para o aumento

das responsabilidades:
Assinatura do empregador: Data:

Assinatura do avaliador: Data:
Assinatura do gerente do avaliador: Data:
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e/ou objetivos de planos de desenvolvimento de carreira”.58 O empregador, em seguida,

organiza as atividades de desenvolvimento em torno das necessidades da pessoa. No caso
do Brasil, há empresas que oferecem serviços de avaliação de desempenho, como: Menvie
Software (<www.menvie.com.br/>) e equestiona (<http://equestiona.com/pt-br/quem-
-somos/>).
AVALIAÇÕES ORIENTADAS À CARREIRA Gestores que utilizam a avaliação de desem-
penho apenas para dizer ao funcionário como ele está fazendo seu trabalho estão perdendo
uma oportunidade de ajudar o funcionário nas suas necessidades de desenvolvimento de car-
reira. A avaliação de desempenho deve também proporcionar uma oportunidade de vincular
o desempenho do empregado, os interesses de carreira e as necessidades de desenvolvimento
em um plano de carreira coerente.
Muitos empregadores fazem isso. Por exemplo, a forma de avaliação de desempenho
gerencial da JCPenney contém uma lista de todos os trabalhos por título, função e nível
que os funcionários poderiam querer considerar. A empresa treina seus superiores para
vincular o desempenho do empregado, os interesses de carreira e as necessidades da em-
presa, a fim de desenvolver um plano de carreira, incluindo atividades de desenvolvimento
para o empregado.
No entanto, mesmo uma abordagem simples, como ilustrada na Figura 9.4, pode ser
suficiente. O objetivo é que gerente e empregado traduzam a avaliação de desempenho nos
planos de desenvolvimento que fazem sentido para o empregador, satisfazendo também as
necessidades de carreira do funcionário.
Questões de gênero no desenvolvimento de carreira

Enquanto a situação está melhorando, as mulheres e os homens ainda enfrentam dife-
rentes desafios à medida que avançam em suas carreiras. Em um estudo, as mulheres
precisaram receber índices de desempenho mais elevados do que os homens para serem
promovidas.59 As mulheres relatam mais dificuldade em obter as posições de desenvolvi-
mento e oportunidades de mobilidade geográfica, além de terem que ser mais pró-ativas
do que os homens apenas para serem consideradas para tais posições. Os empregadores,
portanto, precisam se concentrar em quebrar as barreiras que impedem a progressão na
carreira das mulheres. Um estudo concluiu que três programas corporativos de ativida-
des de aceleração, desenvolvimento de carreira, aconselhamento de carreira individual e
oficinas de planejamento de carreira estavam menos disponíveis para as mulheres do que
para os homens.60 Muitos chamam isso de “teto de vidro”, combinação de barreiras para
o progresso das mulheres. Como experiências iguais a essas são importantes, as organiza-
ções “devem se concentrar em quebrar as barreiras que interferem no acesso das mulheres
às experiências de desenvolvimento”.61
O papel do gerente
É difícil ver a dimensão do impacto que um superior pode ter no desenvolvimento de
carreira de um funcionário. Com pouco ou nenhum esforço adicional de avaliações de
desempenho realistas e avaliações de habilidades espontâneas, um superior competente
pode ajudar o empregado a entrar e a permanecer no plano de carreira. No outro extre-
mo, um superior indiferente pode inibir, ao longo de anos, o seu progresso ou de seus
funcionários.
O gerente tem muitas oportunidades para apoiar as necessidades de desenvolvimento
de carreira dos subordinados. Por exemplo, quando este inicia o trabalho, certifique-
-se de que desenvolve as habilidades necessárias para obter um bom começo. Agende
avaliações de desempenho periódicas e aborde em que medida as competências e o de-
sempenho atual do funcionário são compatíveis com as suas aspirações de carreira dele.
Forneça ao empregado um plano de desenvolvimento de carreira informal, como o da
Figura 9.4. Mantenha os subordinados informados sobre os benefícios relacionados à
carreira na empresa, e incentive-os a usá-los.62 Saiba também como atuar com coaching e
aconselhamento.
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Objetivo de Melhorias das habilidades de coaching

Aprendizagem 4 Coaching e tutoria estão intimamente relacionados e são habilidades gerenciais importantes.
Listar e discutir as quatro Coaching significa auxiliar na reflexão a partir da própria realidade de coachee, e sem um dire-
etapas do coaching de cionamento como no treinamento. Tutoria significa alertar, aconselhar e orientar. O coaching
um funcionário. concentra-se em habilidades relacionadas ao trabalho de curto prazo, já a tutoria está relaciona-
da ao saber fazer, em curto prazo, focado em tarefas. Superiores sempre atuaram com coaching
Coaching e tutoria em relação aos seus funcionários. Mas com mais gerentes e colaboradores altamente
Auxiliar na reflexão a treinados e equipes autogeridas, o apoio, coaching e tutoria estão substituindo rapidamente o
partir da própria realidade “dar ordens” para o “fazer as coisas acontecerem”.
de coachee, e sem um
direcionamento como no
Os empregadores entendem que coaching e tutoria são importantes. Uma pesquisa de
treinamento. programas de treinamento descobriu que as principais habilidades ensinadas eram “ins-
truir sobre um problema de desempenho” (72%), “comunicar os padrões de desempenho”
Tutoria
Aconselhamento e
(69%), “treinar sobre uma oportunidade de desenvolvimento” (69%), e “realização de uma
orientação. avaliação de desempenho” (67%).63
Formação de suas habilidades de coaching

Coaching e tutoria requerem habilidades tanto analíticas como interpessoais. Exigem análise,
porque é inútil aconselhar alguém se você não sabe qual é o problema, e habilidades interpessoais,
porque é igualmente inútil saber o problema, se você não pode ajudar a pessoa a mudar.
Algumas situações de desempenho não necessitam de coaching. Por exemplo, se o seu
novo funcionário aprende pela primeira vez como fazer o trabalho, ou se a avaliação de
desempenho é impecável, você não precisa fazer muito coaching. Caso contrário, provavel-
mente terá que treiná-lo.
Coaching não significa apenas dizer a alguém o que fazer. A melhor maneira de pensar
o coaching é em termos de um processo de quatro etapas: preparação, planejamento, coaching
ativo e follow-up.64 Preparação significa entender o problema, o empregado e suas habilidades,
e seu objetivo é formular uma hipótese sobre o que é o problema. Você vai assistir ao fun-
cionário para ver o que está fazendo, observar o fluxo de trabalho e como interagir com os
colegas de trabalho do empregado. Além da observação, você pode rever (como explicado
no Capítulo 7) dados objetivos em questões como produtividade, absenteísmo, acidentes,
qualidade do produto, reclamações de clientes, análises de desempenho e treinamentos an-
teriores do funcionário.
Planejar a solução vem na sequência. Talvez a mais poderosa forma de ajudar alguém
a mudar é conquistar sua consciência entusiasmada sobre a necessidade da mudança. Isso
requer o acordo abrangente sobre o problema e o que precisa mudar. Você vai, então,
estabelecer um plano de mudança na forma de passos a seguir, medidas de sucesso e prazos a
serem atingidos.
Com um acordo sobre um plano, você pode iniciar o treinamento real. Aqui está, em es-
sência, o professor. O seu kit de ferramentas inclui o que foi aprendido sobre o treinamento
no local de trabalho, no Capítulo 7 (“Explique requisitos de quantidade e qualidade”, “Vá
no ritmo normal de trabalho”, entre outros pontos). Como um escritor diz: “um treinador
efetivo oferece ideias e conselhos de tal maneira que o subordinado pode ouvi-los, responder
a eles e apreciar o seu valor”.65
No entanto, os maus hábitos, por vezes, ressurgem. É, portanto, importante acompanhar
e observar o progresso da pessoa periodicamente.
A Figura 9.5 apresenta uma lista de autoavaliação para estimar suas habilidades de
coaching.
Formação de suas habilidades de tutoria

A tutoria pode ser formal ou informal. Informalmente, os gerentes de nível entre médio
e sênior podem ajudar de modo voluntário os funcionários menos experientes, por exem-
plo, dando-lhes conselhos sobre a carreira e ajudando-os a lidar com a política do escritório.
Muitos empregadores também têm programas formais de tutoria. Aqui, o empregador reúne
tutor e tutelado, oferecendo treinamento para que os dois compreendam melhor as suas res-
pectivas responsabilidades. Formal ou informalmente, estudos mostram que ter um mentor
pode melhorar significativamente a satisfação com a carreira e o sucesso.66
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Figura 9.5 Check

Pergunte a você mesmo Sim Não
‑list de autoavaliação
do próprio avaliador. Você planejou a abordagem que terá antes de começar a sessão de coaching?
Fonte: "Coaching and

Você leva a sério a sua posição como coach?
Mentoring: How to Develop Você aborda a carreira do empregado, e não apenas o seu desempenho atual?
Top Talent and Achieve
Stronger Performance", por Você ouve e responde às preocupações dos treinandos sobre o trabalho?
Richard Luecke.
Você adapta as lições para as habilidades do treinando?
Você verifica o entendimento do treinando?
Você verifica se o empregado tem as habilidades necessárias para o trabalho,
ou planos para desenvolvê-las?
Você define metas elevadas, mas alcançáveis?
Você trabalha com o empregado para desenvolver alternativas viáveis?
Você dá feedback positivo e negativo, pontual e específico?
O seu feedback se concentra no comportamento da pessoa e suas consequências?
Você define as expectativas de desempenho no trabalho em curso para o funcionário?
Você escuta as opiniões do treinando sobre como fazer o trabalho?
Você dá encorajamento?
ADVERTÊNCIAS À TUTORIA A tutoria é, ao mesmo tempo, valiosa e perigosa. Ela

pode ser útil na medida em que permite que o mentor influencie, de forma positiva, as car-
reiras e as vidas de seus subordinados e colegas. O perigo reside no outro lado da moeda.
O coaching concentra-se em tarefas diárias que você pode aprender facilmente, por isso a
desvantagem é geralmente limitada. A tutoria foca em problemas de longo prazo, relativa-
mente difíceis de reverter, e muitas vezes entra em aspectos psicológicos da pessoa (moti-
vos, necessidades, aptidões e boas relações interpessoais, por exemplo). Como o superior
não é geralmente um psicólogo ou consultor de carreira treinado, deve ser cauteloso no
aconselhamento que dá.
O MENTOR EFICAZ Uma investigação sobre o que os superiores podem fazer para serem
melhores mentores revela algumas surpresas. Mentores eficazes estabelecem padrões elevados, es-
tão dispostos a investir o tempo e o esforço que a relação de tutoria requer, e orientar ativamente
os tutelados em importantes projetos, equipes e empregos.67 A tutoria eficaz requer confiança,
e o nível de confiança reflete a competência do mentor profissional, a consistência, a capacidade de
se comunicar e a prontidão para compartilhar o controle.68
No entanto, estudos sugerem que a tutoria tradicional é menos eficaz para as mulheres
do que é para os homens. Por exemplo, em uma pesquisa com funcionários que tinham re-
lações de tutoria em um ano recente, 72% dos homens receberam uma ou mais promoções
nos dois anos seguintes, ao comparar com 65% das mulheres. Um CEO ou outro executivo
sênior foi mentor de 78% dos homens, ao comparar com 69% das mulheres.69
Situações como essas estão levando os empregadores a atribuir às mulheres “mentores/
padrinhos” que têm mais poder organizacional. Por exemplo, quando o Deutsche Bank desco-
briu que várias diretoras-gerais tinham deixado a empresa por melhores postos de trabalho em
concorrentes, começou o emparelhamento delas com mentores/padrinhos do comitê exe-
cutivo do banco buscando uma posição para defender as mulheres no sentido da promoção.
RESPONSABILIDADES DO TUTELADO A tutoria eficaz é uma via de mão dupla, sen-
do importante ter mentores eficazes. No entanto, o tutelado ainda é responsável por fazer o
relacionamento funcionar. Sugestões incluem:
• Escolher um mentor de potencial apropriado O mentor deve ser objetivo o suficiente
para oferecer bons conselhos de carreira. Muitas pessoas procuram alguém que é um
ou dois níveis acima do seu chefe atual.
• Não se surpreenda se você não for aceito Nem todo mundo quer assumir esse com-
promisso demorado.
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• Torne mais fácil para um potencial mentor concordar com o seu pedido Faça o con-
vite deixando claro o que você espera em termos de tempo e conselhos.
• Respeite o tempo do mentor Seja seletivo sobre as questões que você quer discutir
sobre o trabalho. A relação de tutoria, geralmente, não deve envolver problemas ou
questões pessoais.70
Melhorias da produtividade por meio do sistema de informações de

recursos humanos
Integrando gestão de talentos e carreira/planejamento sucessório
Empregadores orientados para a gestão de talentos pretendem integrar suas atividades de
recursos humanos. Por exemplo, o planejamento de carreira do funcionário e seu desen-
volvimento devem refletir na sua avaliação de desempenho. Da mesma forma, os planos de
sucessão da empresa devem refletir os interesses de carreira e avaliações de seus funcionários.
Um software integrado de gestão de talentos ajuda a alcançar esse objetivo. Por exemplo,
a empresa que gere o oleoduto Trans-Alaska tem um portal on-line que permite que os fun-
cionários “vejam seu histórico de treinamento completo, planos de desenvolvimento e prazos
programados, se matriculem em cursos ou façam planejamento de carreira, geralmente sem
ter que pedir ajuda”.71 Ao mesmo tempo, “os gestores podem obter uma visão rápida das
necessidades de treinamento para um determinado grupo, ou ver todos os funcionários que
têm uma qualificação específica”.72
Vários sistemas de gestão de talentos permitem aos empregadores integrar dados de ava-
liações, desenvolvimento de carreira, treinamento e planejamento de sucessão. Por exemplo,
a Kenexa CareerTracker “ajuda as organizações a otimizar [...] gestão de desempenho de fun-
cionários, planejamento de sucessão e desenvolvimento de carreira”.73 A Halogen eSuccession
permite ao empregador “identificar as habilidades e as competências necessárias para apoiar
seus planos estratégicos para três a cinco anos e cultivá-los em seus funcionários com alto po-
tencial de carreira e desenvolvimento”.74 A Cornerstone Succession integra perfis de talentos,
gestão de carreira e recrutamento interno.75 A Sum-Total Succession Planning suporta “uma
visão holística e uma estratégia de gestão de talentos de ponta a ponta“, incluindo:76
• Feedback 360 graus Avaliações de competência entre pares são insumos para análise
de lacunas de sucessão.
• Desenvolvimento de carreira Como os funcionários mapeiam seu progresso na carrei-
ra, os planos podem ser estabelecidos a partir das lacunas de competência, habilidade
e comportamento.
• Gestão da compensação Planos financeiros podem ser vinculados aos planos de suces-
são futuros, para que o seu impacto financeiro seja modelado.
• Progressão na carreira Informações históricas sobre posições passadas e progresso na
carreira podem ser usadas para orientar as decisões de futuras sucessões.
• Gerenciamento de aprendizagem Processos de aprendizagem e cursos podem ser
ajustados conforme as posições futuras projetadas.
• Gestão de desempenho Avaliações de desempenho podem identificar alto desempe-
nho consistente e melhores talentos na organização.
• Recrutamento e contratação O sistema Sum-Total compara perfis profissionais atuais com
planos de sucessão, e candidatos externos podem ser recrutados quando necessário.77
Objetivo de Tomada de decisões sobre promoção

Aprendizagem 5 Planejamento e orientação de carreira, muitas vezes, precedem decisões de promoção. A
Listar as principais decisões maioria das pessoas anseia por promoções, que geralmente significam maior salário, respon-
dos empregadores ao tomar sabilidade e satisfação no trabalho. Para os empregadores, as promoções podem fornecer
decisões de promoção. oportunidades para recompensar o desempenho excepcional e para preencher vagas abertas
com os funcionários leais e avaliados. No entanto, o processo de promoção nem sempre é
uma experiência positiva, que pode ser complicado por injustiça ou sigilo. Além disso, com
mais empregadores enxugando estruturas, algumas “promoções” assumem a forma de
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trabalho mais desafiadora, mas não necessariamente mais bem remunerado. Várias decisões,
portanto, têm grande impacto em todo o processo de promoção da empresa.
Decisão 1: a regra é tempo de trabalho ou competência?

Provavelmente, a decisão mais importante é se a promoção tem como base o tempo de traba-
lho, a competência, ou alguma combinação dos dois.
O foco de hoje sobre a competitividade favorece a competência. No entanto, isso depende
de vários fatores. Acordos sindicais, por vezes, contêm cláusulas que enfatizam a experiência
e o tempo de trabalho. Regulamentos do serviço público que valorizam tempo de trabalho,
em vez de competência, podem reger as promoções em muitas organizações do setor público.
Decisão 2: como devemos medir a competência?

Se a empresa opta por competência, como deve definir e medi-la? A questão destaca um
importante ditado gerencial chamado “Princípio de Peter”. Em suma, o Princípio de P eter
diz que as empresas costumam promover funcionários competentes até o seu “nível de in-
competência”, onde, em seguida, podem ficar insatisfeitos durante anos. O ponto é que
definir e medir o desempenho passado é relativamente simples. Promoções também exigem
um procedimento válido para prever o desempenho futuro do candidato.
Para melhor ou pior, a maioria dos empregadores utiliza o desempenho anterior como
um guia, e assume que (com base no desempenho passado exemplar), a pessoa vai se sair
bem no novo cargo. Este é o processo mais simples. Muitos outros, sabiamente, aplicam testes
ou centros de avaliação para avaliar funcionários sujeitos à promoção e identificar aqueles
com potencial executivo.
Por exemplo, dadas as questões de segurança pública envolvidas, os departamentos de
polícia e os militares têm uma abordagem relativamente sistemática ao avaliar candidatos à
promoção para posições de comando. Para a polícia, avaliações tradicionais para promoção
incluem uma prova escrita de conhecimento, um centro de avaliação, o crédito por antigui-
dade e uma pontuação com base em recentes avaliações de desempenho. Outros, ainda,
incluem uma revisão dos registros de pessoal, que contempla a avaliação das influências
relacionadas ao trabalho, como educação e fiscalização relacionadas com a experiência, re-
sultados de diversas fontes e avaliação sistemática das evidências comportamentais.78
Matriz 9-box
AVALIAÇÃO 9-BOX Ao avaliar os candidatos para as promoções, não é apenas o desempe-
No planejamento da força
de trabalho, este modelo nho atual, mas o potencial de desempenho que é importante. Por exemplo, alguns candidatos
apresenta três níveis de de alto desempenho podem não ter potencial de crescimento futuro. Outros candidatos de
desempenho no trabalho alto potencial podem ter um mau desempenho. Essa ideia é o cerne da abordagem da matriz
atual na parte superior 9-box, para avaliar as perspectivas de promoção dos funcionários atuais.79 Essa matriz exibe
(excepcional, plenamente
três níveis de desempenho no trabalho atual na parte superior (excepcional, plenamente
realizável, ainda não
plenamente realizável), realizável, ainda não plenamente realizável), e também mostra três níveis de provável poten-
e também três níveis de cial para o lado (elegíveis para a promoção, espaço para crescimento na posição atual, não
provável potencial para o é suscetível a crescer além da posição atual). Este modelo 3×3 resulta em nove combinações
lado (elegíveis à promoção, possíveis de desempenho no trabalho atual e provável potencial. Por exemplo, um empre-
espaço para crescimento
gado pode ser elegível para a promoção e excepcional em seu desempenho atual. Ele está, portanto,
na posição atual, não é
suscetível a crescer além da pronto para a promoção. Como outro exemplo, um funcionário pode ter espaço para crescer em
posição atual). sua posição atual, mas é algo ainda não plenamente realizável. Aqui, você gostaria de identificar as
razões para o mau desempenho e como melhorar as habilidades do empregado.
Decisão 3: o processo é formal ou informal?

Muitas empresas têm processos de promoção informais. Podem ou não postar vagas abertas,
e os principais gestores podem usar seus próprios critérios “inéditos” para tomar decisões.
Nesse caso, os funcionários podem (razoavelmente) concluir que fatores como “quem você
conhece” são mais importantes do que desempenho, e que trabalhar duro para chegar à
frente, pelo menos nessa empresa, é inútil.
Outros empregadores têm políticas e procedimentos de promoção publicados formal-
mente. Os funcionários recebem uma política de promoção formal, descrevendo os critérios
pelos quais a empresa premia e promove. Uma política de anúncio de emprego afirma que a
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empresa irá postar vagas abertas e as suas exigências, e transmiti-las a todos os funcionários.
Como explicado no Capítulo 5, muitos empregadores também mantêm bancos de dados de
qualificação dos funcionários e recorrem a gráficos de substituição e sistemas de informação
computadorizados.
Decisão 4: vertical, horizontal ou outro?

romoções não são, necessariamente, ascendentes. Por exemplo, como você motiva os fun-
P
cionários, com a perspectiva de promoção, quando sua empresa passa por cortes? E como
você oferece oportunidades promocionais para quem, como engenheiros, pode ter pouco ou
nenhum interesse em funções gerenciais?
Várias opções estão disponíveis. Algumas empresas, como a divisão de exploração da
British Petroleum (BP), criaram duas carreiras paralelas, uma para os gestores e outra para
“contribuintes individuais”, como engenheiros de alto desempenho. Na BP, os contribuintes
individuais podem se mover para posições não de liderança, mas seniores, como “engenheiro
sênior”. Esses trabalhos têm a maior parte das recompensas financeiras ligadas a posições de
gestão desse nível.
Outra opção é mover a pessoa horizontalmente. Por exemplo, mover um funcionário da
produção de recursos humanos para desenvolver suas habilidades e desafiar as suas aptidões.
E, em certo sentido, “promoções” são possíveis, mesmo quando deixam a pessoa no mesmo
trabalho. Por exemplo, normalmente você pode enriquecer o trabalho e aumentar a oportu-
nidade de assumir mais responsabilidade.
Considerações práticas
Em qualquer caso, existem medidas práticas que devem ser tomadas na formulação de po-
líticas de promoção.80 Estabelecer os requisitos de elegibilidade, por exemplo, em termos
de requisito mínimo e avaliações de desempenho, além de rever a descrição do trabalho,
se necessário, e, vigorosamente, rever o desempenho e a história de todos os candidatos,
incluindo os internos.
Fontes de distorção nas decisões de promoção

Mulheres e negros ainda têm relativamente menos progressão na carreira em organizações.
Preconceitos e barreiras mais sutis muitas vezes são a causa.
Por exemplo, as mulheres constituem cerca de metade da força de trabalho, mas têm
menos de 2% dos cargos de direção. A discriminação flagrante ou sutil pode ser responsável
por grande parte disso. Alguns gerentes de contratação acreditam, erroneamente, que “as
mulheres pertencem ao lar e não estão comprometidas com a carreira”. A panelinha (grupo
fechado e informal de amizades estimuladas no ambiente organizacional) ainda é um proble-
ma. Mais mulheres do que homens também devem tomar a decisão “carreira versus família”,
uma vez que as responsabilidades de criar os filhos ainda estão desproporcionalmente sobre
as mulheres.
Da mesma forma, a falta de mentoras torna mais difícil para as mulheres encontrar
exemplos a seguir e apoiadores. Networking e oportunidades especiais de orientação podem
reduzir alguns desses problemas. Assim, pode haver políticas de emprego mais flexíveis. Por
exemplo, quando a empresa de contabilidade Deloitte & Touche percebeu que estava per-
dendo boas auditoras, instituiu um novo horário de trabalho flexível/reduzido. Isso permitiu
que muitas mães trabalhassem, em vez de se desligarem da empresa.81
Promoções e a Lei
Em geral, os processos de promoção do empregador devem cumprir as mesmas leis antidis-
criminatórias, usadas para o recrutamento e a seleção de funcionários ou quaisquer outras
ações de RH. Contudo, além dessa ressalva geral, há vários pontos específicos sobre decisões
de promoção.
Uma preocupação é a retaliação. Leis trabalhistas federais e estaduais contêm disposições
antirretaliação. Por exemplo, uma Corte de Apelações dos EUA fez procedente uma reivindi-
cação de retaliação quando uma funcionária do sexo feminino apresentou provas de que sua
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Leis trabalhistas federais e

estaduais norte-americanas
contêm disposições
antirretaliação. Um tribunal
considerou a alegação de
retaliação procedente quando
uma funcionária forneceu
evidências de que não recebeu
uma promoção porque
um superior que ela tinha
acusado de assédio sexual
anteriormente fez comentários
para o seu superior atual a fim
de não promovê-la.IV
Fonte: StockLite/Shutterstock
empregadora a dispensou da promoção porque um superior que ela tinha acusado de assédio
anteriormente fez comentários sexuais que convenceram seu superior atual a não promovê-la.82,V
A segunda preocupação refere-se a utilizar processos de promoção assistemáticos e in-
consistentes. Por exemplo, um empregador recusou um candidato de 61 anos de idade para
uma promoção por causa do seu desempenho na entrevista. A pessoa que o entrevistou disse
que não “sentiu uma verdadeira sensação de confiança” no candidato.83 Neste caso, o tri-
bunal considerou que “o empregador deve articular quaisquer bases factuais claras e razoa-
velmente específicas em que baseou a decisão”. Em outras palavras, você deve ser capaz de
fornecer alguma evidência objetiva para apoiar a avaliação subjetiva da promoção.
Gerenciando transferências
Transferência A transferência é o movimento de um cargo para outro, geralmente, sem alteração de salá-
Remanejamentos para rio ou de grau. O empregador pode transferir o trabalhador para desocupar uma posição
cargos semelhantes em em que a pessoa não é mais necessária, para preencher aquela em que ela é necessária ou,
outras partes da empresa.
mais geralmente, para encontrar um melhor ajuste para o empregado. Muitas empresas pas-
saram a aumentar a produtividade por meio da consolidação de cargos. Transferências são
uma forma de dar aos trabalhadores deslocados a chance para outra atribuição ou, talvez,
para algum crescimento pessoal. Os funcionários buscam transferências por muitas razões,
incluindo postos de trabalho mais interessantes, maior comodidade, melhor horário e local
de trabalho, ou para cargos que oferecem maiores possibilidades de avanço. Algumas promo-
ções e transferências de emprego exigem que o funcionário se desloque para um novo local.
Nesse caso, a “transferência” é física, e o empregado pode ter que considerar não apenas o
trabalho, mas também os efeitos da transferência de sua família.
IV
N. do R.T.: No Brasil, o assédio sexual está previsto no Código Penal, artigo 216-A:
Constranger alguém com o intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o
agente da sua condição de superior hierárquico ou ascendência inerentes ao exercício de emprego,
cargo ou função. (Acrescentado pela L-010.224-2001)
Disponível em: <http://vicentemaggio.jusbrasil.com.br/artigos/121942480/o-crime-de-assedio-sexual>.
Acesso em: 4 out. 2014.
V
N. do R.T.: Pela CLT, artigo 468, parágrafo único, o empregador pode reverter o empregado ao cargo an-
terior, e, pelo artigo 499, ele pode dispensar o empregado, indenizando-o. É necessário que o empregador
tenha todo o cuidado ao aplicar o previsto na CLT; tem crescido o número de ações ajuizadas pelos empre-
gados, alegando assédio ou perseguição no ambiente de trabalho.
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Gerenciando aposentadorias
Para muitos funcionários, os anos de avaliações e planejamento de carreira finalizam com a
aposentadoria.
O planejamento da aposentadoria é uma questão importante em longo prazo para os
empregadores. Nos Estados Unidos, cresce lentamente o número de pessoas com idades
entre 25 e 34, e o número de pessoas com idades entre 35 e 44 anos está em declínio. Assim,
com muitos funcionários em seus 50 e 60 anos, e em direção à idade de aposentadoria tra-
dicional, “as empresas mudaram o foco para a redução de pessoal a fim de conter os custos
que, em grande parte, negligenciam uma ameaça iminente para a sua competitividade [...]
uma grave escassez de profissionais talentosos”.84
Muitos escolheram preencher suas lacunas de pessoal, em parte, com os aposentados
ou próximos de se aposentar. Por sorte, 78% dos empregados em uma pesquisa disseram
que esperam continuar a trabalhar de alguma forma após a idade normal de aposentadoria
(64% quer fazê-lo em tempo parcial). Apenas cerca de um terço disse que pretende conti-
nuar o trabalho por razões financeiras, e cerca de 43% disseram que só queriam permane-
cer ativos.85
O ponto principal é que “o planejamento da aposentadoria” não é mais apenas para ajudar
os funcionários atuais a se aposentar.86 Também pode permitir que o empregador retenha, de
alguma forma, as habilidades daqueles que normalmente se aposentam e deixam a empresa.
PLANEJAMENTO DA APOSENTADORIA Um primeiro passo razoável é a realização de
análises numéricas de aposentadorias pendentes. Isso deve incluir uma análise demográfica
(com um censo dos funcionários da empresa), a determinação da idade média de aposen-
tadoria para os funcionários da empresa, uma revisão de como a aposentadoria vai afetar a
saúde do empregador e os benefícios previdenciários. O empregador pode, então, determi-
nar a extensão do problema “aposentadoria” e tomar medidas de planejamento da força de
trabalho baseadas em fatos para enfrentá-lo.87
MÉTODOS Os empregadores que procuram atrair e/ou manter os aposentados precisam
tomar várias medidas. A ideia geral é instituir políticas de recursos humanos, que incentivem
e apoiem os trabalhadores mais velhos. Não surpreendentemente, os estudos mostram que
os funcionários que estão mais comprometidos e leais ao empregador são mais propensos
a ficar além da idade normal de aposentadoria.88,VI Isso, muitas vezes, começa pela criação
de uma cultura que valoriza a experiência. Por exemplo, a rede de farmácias CVS sabe que
os meios de recrutamento tradicionais, como anúncios em jornais, podem não atrair os
trabalhadores mais velhos; a CVS, portanto, procura por meio do Conselho Nacional do
Envelhecimento, órgãos municipais e organizações da comunidade para encontrar novos
funcionários. A CVS também deixou claro que acolhe os trabalhadores mais velhos: “Eu sou
muito jovem para me aposentar. CVS está disposta a contratar pessoas mais velhas. Não se
olha para a sua idade, mas para a sua experiência”, disse um trabalhador mais dedicado.89,VII
Outros modificam procedimentos de seleção. Por exemplo, um banco britânico parou de
usar testes psicotécnicos, substituindo-os por exercícios de role-playing para avaliar como os
candidatos lidam com os clientes.
Os empregadores têm várias opções para manter os trabalhadores mais velhos. Entre
elas estão oferecer-lhes cargos em tempo parcial, contratá-los como consultores ou traba-
lhadores temporários, dando-lhes condições de trabalho flexíveis, incentivando-os a atuar
na idade de aposentadoria tradicional, proporcionando uma formação para melhorar as
competências e instituindo um programa de aposentadoria gradativa. Este último permite
a facilidade de os trabalhadores mais velhos se aposentarem, reduzindo gradativamente os
horários de trabalho.90
VI
N. do R.T.: É necessário que o Departamento de Recursos Humanos seja assessorado juridicamente nessa
prática, levando-se em conta aspectos da legislação previdenciária e trabalhista.
VII
N. do R.T.: Essa rede, atualmente CVS Health, atua no Brasil desde 2013, quando incorporou a Drogaria
Onofre. Disponível em: <http://www.onofre.com.br>. Acesso em: 21 out. 2014.
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Objetivo de Gestão de demissões

Aprendizagem 6 Nem todos os desligamentos de funcionários são voluntários. Alguns planos de carreira
Explicar os fatores e avaliações não acabam em promoção ou aposentadoria, mas em demissão, ou seja, en-
considerados ao demitir um cerramento involuntário do trabalho do funcionário. A melhor maneira de “lidar” com tal
funcionário. rotatividade involuntária é evitá-la, em primeiro lugar, sempre que possível. Por exemplo,
muitas demissões começam com decisões de contratação ruins. O uso de testes de avaliação,
verificação de referências e antecedentes, testes de drogas e cargos claramente definidos
Demissão podem reduzir a necessidade de demissões.91
Cessação involuntária de
trabalho de um empregado
com a empresa. Rescisão voluntária
Rescisão voluntária Por mais de 100 anos, a regra prevalecente nos Estados Unidos foi que, sem um contrato de
A ideia, com base na trabalho, tanto o empregador quanto o empregado podem fazer uma rescisão voluntária
lei, de que a relação de
trabalho pode ser rescindida
da relação de emprego. Em outras palavras, o empregado tem o direito de se demitir por
voluntariamente, por qualquer motivo, à vontade, e o empregador pode, igualmente, demitir um funcionário por
parte do empregador qualquer motivo, à vontade. Hoje, no entanto, os funcionários cada vez mais levam os seus
ou do empregado por casos a tribunal e, em muitos deles, os empregadores estão descobrindo que não têm o total
qualquer motivo. direito de demitir.
No Brasil, a Lei Federal n. 9.983, de 14 de julho de 2000, obriga o empregador a fazer cons-
tar o registro do contrato de trabalho na carteira profissional do empregado. O empregado
pode pedir demissão da empresa, devendo apresentar o aviso prévio com antecedência de 30
dias. São assegurados os direitos de saldo de salários, 13º proporcional e férias proporcionais.
EXCEÇÕES DA RESCISÃO VOLUNTÁRIA Três principais proteções contra o desliga-
mento ilegal corroeram a doutrina da rescisão voluntária – exceções estatutárias, exceções de
direito comum e exceções de políticas públicas.
Primeiro, as exceções legais incluem leis federais e estaduais norte-americanas de emprego
igual e trabalho que proíbem certas demissões. Por exemplo, o artigo VII da Lei de Direitos
Civis de 1964, dos EUA, proíbe os funcionários de serem demitidos com base em etnia, cor,
religião, sexo ou nacionalidade.92 No contexto brasileiro, a despedida indireta, ou rescisão
indireta, atitude pela qual o empregador não demite o empregado, mas faz ele não se manter
no ambiente de trabalho, está prevista na CLT, Artigo 483. Trata-se de falta grave por parte
do empregador.
Em segundo lugar, existem inúmeras exceções de direito comum. Os tribunais criam essas ex-
ceções com base em precedentes. Por exemplo, tribunais (norte-americanos) têm sustentado
que os manuais de funcionários que prometem apenas rescisão “por justa causa” podem criar
uma exceção para a rescisão voluntária.93
Finalmente, sob a exceção de ordem pública, os tribunais norte-americanos têm mantido
uma demissão como injusta quando é contra a política pública bem estabelecida. Assim, a
exceção de ordem pública pode proibir o empregador de despedir um empregado por se
recusar a violar a lei.
Motivos de demissão
Nos EUA, há quatro bases para a demissão: desempenho insatisfatório, má conduta, falta de
qualificações para o trabalho e mudança nos requisitos para o emprego. Já no Brasil, são duas
as modalidades para isso: demissão sem justa causa e demissão por justa causa. A primeira é
processada quando o empregador não tem mais a necessidade da prestação de serviço por
parte do empregado. Já a segunda está prevista na CLT, artigo 482.
O desempenho insatisfatório refere-se a uma persistente incapacidade de realizar tarefas atri-
buídas ou para cumprir as normas prescritas no trabalho.94 Razões específicas incluem o absen-
tismo excessivo; o atraso, uma persistente incapacidade de atender às exigências normais de
trabalho, ou uma atitude negativa para com a empresa, superior ou colegas de trabalho.
A má conduta é deliberada na violação intencional das regras do empregador e pode in-
cluir roubo, comportamento desordeiro e insubordinação.
A falta de qualificações para o trabalho é a incapacidade de um funcionário para fazer o
trabalho atribuído, embora ele seja diligente. Como é possível que esse empregado esteja
tentando fazer o trabalho, é razoável tentar ajudar-lhe, talvez, atribuindo outro cargo.
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Requisitos alterados do trabalho é a incapacidade de um empregado fazer o trabalho depois

que a sua natureza tenha mudado. Da mesma forma, você pode ter que demitir um funcio-
nário, quando um cargo é eliminado. Novamente, o funcionário pode ser trabalhador, por
isso, se possível, é razoável treinar ou transferir essa pessoa.
Insubordinação Insubordinação significa uma forma de má conduta, é, às vezes, motivo para demissão.
Negligência intencional Alguns atos devem ser considerados insubordinados independentemente de quando e onde
ou desobediência da ocorrem. Eles incluem:95
autoridade, ou de ordens
legítimas do chefe. 1. Desconsideração direta da autoridade do chefe.
2. Desobediência direta ou recusa a obedecer às ordens do chefe, principalmente na
frente dos outros.
3. Provocação deliberada de políticas, regras, regulamentos e procedimentos claramen-
te definidos pela empresa.
4. Críticas públicas ao patrão.
5. Flagrante desrespeito a instruções razoáveis.
6. Exibição de desprezo e desrespeito.
7. Desconsideração da cadeia de comando.
8. Participação em (ou liderança de) esforço para minar e derrubar o chefe do poder.
JUSTIÇA NAS DEMISSÕES A demissão de funcionários nunca é fácil, mas, pelo menos,
o empregador pode tentar garantir que o empregado perceba o processo como justo. A
comunicação é importante. Um estudo descobriu que “os indivíduos que receberam explica-
ções detalhadas dos motivos sobre a decisão de demissão eram mais propensos a perceber a
demissão como justa, e não desejavam levar o ex-empregador ao tribunal”.96
Evitando a demissão ilegal

Demissão ilegal A demissão ilegal ocorre quando a demissão de um empregado não cumpre com a lei ou
Demissão que não cumpre com o arranjo contratual expresso ou implícito pela empresa por meio de suas normas de
a lei ou o acordo contratual
emprego, manuais de empregados ou outros acordos. Em uma reclamação de demissão cons-
expresso ou implícito pela
empresa por meio de seus trutiva, o autor argumentou que saiu porque não tinha escolha, pois o empregador tornou
manuais de empregados, ou a situação intolerável no trabalho.97 O tempo para se proteger é antes que o gerente erre e
de outras promessas. arquive os fatos.
ATOS PROCESSUAIS Proteger o funcionário de fatos ilícitos de demissão requer dois
pontos: seguir os passos processuais e as garantias de justiça. Primeiro, preparar o terreno
para ajudar a evitar tais fatos. Os atos processuais incluem:98
• Os candidatos assinarem o pedido de emprego. Certifique-se de que ele contém uma
declaração de que “o empregador pode rescindir a qualquer momento”.
• Reveja o manual do empregado para eliminar as declarações que poderiam minar
sua defesa em um caso de demissão ilegal. Por exemplo, exclua “os funcionários que
podem ser demitidos apenas por justa causa”.
• Tenha regras escritas de infrações que podem exigir disciplina e demissão.
• Se uma regra for quebrada, levante o lado da história do trabalhador, na frente de
testemunhas e, de preferência, a obtenha assinada. Então confira a história.
• Certifique-se de que os empregados obtenham uma avaliação por escrito, pelo menos
anualmente. Se um funcionário mostra evidências de incompetência, dê a essa pessoa
um aviso e proporcione uma oportunidade para melhorar.
• Mantenha registros confidenciais cuidadosos de todas as ações, como avaliações de
funcionários, advertências ou avisos, e assim por diante.
• Finalmente, siga as perguntas propostas na Figura 9.6.
GUARDIõES DA JUSTIÇA Funcionários demitidos têm menos probabilidade de proces-

sar, se acreditarem que você os tratou de forma justa. Portanto, use práticas (como as que
listamos anteriormente neste capítulo) que ajudam a garantir a equidade do desligamento.99
Pessoas que são acionadas e vão embora sentindo que foram tratadas injustamente no finan-
ceiro (por exemplo, em termos de verbas rescisórias) são mais propensas a buscar vingança
nos tribunais. Alguns empregadores, portanto, recorrem à indenização para neutralizar uma
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O funcionário está protegido por qualquer tipo de acordo escrito, incluindo um de negociação coletiva?
É provável uma reclamação por difamação?
Existe uma possível alegação de discriminação?
Existe algum envolvimento com a remuneração de quaisquer dos trabalhadores?
Regras e regulamentos razoáveis foram comunicados e cumpridos?
Será que foi dada ao empregado a oportunidade de explicar as violações de regras ou corrigir o mau desempenho?
Todas as verbas rescisórias foram pagas dentro de 24 horas após a demissão?
Será que o empregado foi avisado dos seus direitos?
Figura 9.6 Perguntas a fazer antes da finalização da demissão.

Fonte: Personal Law, 4th Edition, por Kenneth L. Sovereign. Copyright © 1999 by Pearson Education, Inc. Reproduzido com permissão da
Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey.
demissão. A Figura 9.7 resume as políticas de indenizações mais comuns. À medida que a
economia se deteriorou, de 2009 a 2011, e as demissões aumentaram, mais empregadores
reduziram o que concediam como indenização. Por exemplo, eles concediam pagamentos
de montante fixo em vez de pagamentos vinculados há anos na empresa.100
Responsabilidade do superior
Tribunais, por vezes, colocam os gerentes pessoalmente responsáveis por suas ações de fiscaliza-
ção.101 Por exemplo, a Lei Fair Labor Standards define empregador para incluir “qualquer pessoa
que atue direta ou indiretamente, no interesse do empregador em relação a qualquer empre-
gado”. Isso pode significar o superior individual.VIII
MEDIDAS A TOMAR Existem várias maneiras para evitar que a responsabilidade pessoal
se torne um problema.
• Siga as políticas e os procedimentos da empresa. Um funcionário pode iniciar uma reclama-
ção contra um superior que ele alega não seguir as políticas e procedimentos.
• Administre a disciplina de uma maneira que não aumente a dificuldade emocional do
empregado.
Figura 9.7 Média de

Método para Média de semanas do desligamento
semanas de indenização por cálculo do
nível de trabalho. desligamento Executivos Gestores Profissionais
Fonte: “Severance Pay: Current Fixos 26 6 4
Trends and Practices”, em
Culpepper Compensation Surveys & Quantidade variável de permanência no emprego
Services website, jul. 2007. Copyright
© 2012 Culpepper and Associates, 1 ano 4 2 2
Inc. Todos os direitos reservados. 3 anos 7 5 5
5 anos 10 7 7
10 anos 20 12 10
15 anos 26 16 15
Máximo 39 26 24
VIII
N. do R.T.: O conceito de empregador, como consta, refere-se ao de gerente ou superior. O gerente é o
preposto da empresa, o representante do empregador; nessa condição, está autorizado a exercer os atos
inerentes do poder que lhe foi concedido quando da assunção ao cargo. No Brasil, atos de poder do geren-
te como preposto da empresa são disciplinados pelo Código de Direito Civil.
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• Não aja com raiva, pois isso prejudica a objetividade.

• Por fim, utilize o departamento de RH para conselhos sobre como lidar com questões
disciplinares difíceis.
Processo de saída e comunicado de rescisão

Demitir um funcionário é uma das tarefas mais difíceis que você pode enfrentar no trabalho.102
O empregado demitido, mesmo advertido muitas vezes no passado, ainda pode reagir com
dúvida ou até mesmo violência. As diretrizes para o comunicado de rescisão são as seguintes:
Comunicado de rescisão 1. Planeje a conversa com cuidado De acordo com especialistas da Hay Associates, isso inclui:
Conversa em que o • Certificar-se de que o funcionário mantém o horário.
trabalhador é informado
do fato de que está sendo
• Nunca informar um empregado por telefone.
demitido. • Conceder dez minutos, tempo suficiente para a conversa.
• Usar um local neutro, e não o seu próprio escritório.
• Ter preparados com antecedência os acordos dos funcionários, o arquivo de recur-
sos humanos e a carta de desligamento.
• Estar disponível por um tempo após a conversa em caso de dúvidas ou problemas.
• Ter os números de telefone prontos para emergências médicas ou de segurança.
2. Vá direto ao ponto Assim que o empregado entra em seu escritório, dê à pessoa um
momento para se sentir confortável e, em seguida, informe sua decisão.
3. Descreva a situação Em três ou quatro frases, explique por que a pessoa está sendo
demitida. Por exemplo, “A produção em sua área teve uma queda de 4%, e continua
mos a ter problemas de qualidade. Falamos sobre esses problemas várias vezes nos
últimos três meses, e as soluções não estão sendo seguidas. Temos que fazer uma mu-
dança.” Não personalize a situação, dizendo algo como “Sua produção não chega a
do seu colega”. Além disso, ressalte que a decisão é definitiva e irrevogável. Preservar
a dignidade do funcionário é fundamental.103
4. Ouça Continue a entrevista até que a pessoa pareça estar falando livremente e razoa
velmente calma.
5. Reveja a indenização Descreva o pagamento de indenizações, benefícios, acesso a
pessoas de apoio de escritório e a forma como referências futuras serão tratadas. No
entanto, não faça promessas ou benefícios além daqueles do pacote de saída.
6. Identifique o próximo passo O funcionário demitido pode ficar desorientado e sem
saber o que fazer a seguir. Explique o que deve ser feito em seguida, ao deixar a en-
trevista.
Aconselhamento de
ACONSELHAMENTO DE RECOLOCAÇÃO Com o aconselhamento de recolocação, o
recolocação
Processo sistemático pelo empregador organiza com uma empresa de fora para prestar a funcionários demitidos um
qual uma pessoa desligada planejamento de carreira e busca de emprego. Empresas de recolocação geralmente ofere-
é treinada e recebe cem os serviços de recolocação reais. Empregados (geralmente gerentes ou profissionais)
aconselhamento com que estão se desligando normalmente têm escritório e serviços de secretária que podem usar
técnicas de autoavaliação
em escritórios locais dessas empresas, além dos serviços de aconselhamento. O aconselha-
para garantir uma nova
colocação. mento de recolocação é parte do apoio ou indenização ao funcionário demitido.
Entrevistas de desligamento ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO Muitos empregadores conduzem entrevistas de
Entrevistas realizadas pelo desligamento com os funcionários que saem da empresa. Trata-se de entrevistas, geralmente,
empregador imediatamente realizadas por um profissional de recursos humanos, buscando informações com o objetivo
antes de o empregado
deixar a empresa, com o de dar aos empregadores insights sobre suas empresas. As perguntas da entrevista incluem:
objetivo de entender melhor Como você foi contratado? O trabalho foi apresentado correta e honestamente? Como foi
o que o funcionário pensa o ambiente de trabalho? Qual era o estilo de gestão de seu superior?104 O que você gostou
sobre ela. mais/menos na empresa? As mulheres e as minorias são mais propensas a abandonar no iní-
cio do trabalho, por isso essa é uma questão para a qual se deve dar atenção.105
Espera-se que, devido ao fato do empregado estar saindo, ele seja sincero. No entanto,
as informações obtidas podem ser questionáveis.106 Os pesquisadores descobriram que, no
momento do desligamento, 38% dos que saem culpam salário e benefícios, e 4% culpam a
supervisão. Após 18 meses, 24% culparam supervisão e 12%, salário e benefícios.
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Chegar às questões reais pode, portanto, exigir investigação. No entanto, as entrevistas

podem ser úteis. Quando a Blue Cross da Northeastern Pennsylvania demitiu funcionários,
muitos disseram em entrevistas de desligamento: “Este não é um lugar estável para traba-
lhar”. A empresa tomou medidas para corrigir esse equívoco.
PROCESSO DE SAÍDA A entrevista de desligamento é apenas uma parte de um processo
de saída racional, e o empregador deve seguir um check-list. Deve garantir, por exemplo,
que o empregado devolva todas as chaves e os equipamentos da empresa; que o acesso aos
computadores e às senhas do banco esteja encerrado; que o comunicado formal e adequado
seja enviado internamente (por exemplo, a outros funcionários, se for o caso, e folha de
pagamento) e externamente; que o empregado deixe as instalações em tempo hábil; e que
sejam seguidas as precauções necessárias para garantir a segurança.
Dispensa
Dispensas e lei de fechamento de unidade
Situação em que os Desligamentos podem ser iniciados por qualquer parte, empregador ou empregado. Para
trabalhadores são o empregador, a redução das vendas, dos lucros, ou o desejo por mais produtividade pode
informados de que não há exigir dispensa. Os empregados (como visto) podem se desligar por melhores empregos,
trabalho para eles, mas que
a administração pretende para se aposentar ou por outros motivos. A Lei de Adaptação do Trabalhador e Notificação
recuperá-los quando voltar a de Retreinamento (WARN Act, ou a lei de fechamento de unidades) exige que os emprega-
ter demanda. dores norte-americanos com 100 ou mais funcionários deem aviso prévio de 60 dias antes
de fechar uma instalação ou a partir de uma dispensa de 50 ou mais pessoas.107 A CLT, no
Brasil, nos artigos 10 e 448, garante os direitos adquiridos dos empregados nas situações de
mudança ou alteração da estrutura jurídica da empresa. O Tribunal Superior do Trabalho
(TST), na Súmula 44, garante o direito do empregado ao aviso prévio quando da cessação
das atividades da empresa.
A dispensa, em que o empregador deixa trabalhadores em casa por um tempo, por falta
de trabalho, em geral não é uma demissão permanente (embora possa vir a ser). Pelo con-
trário, é uma forma temporária. No entanto, alguns empregadores usam a dispensa a termo
como um eufemismo para a quitação ou rescisão. Nos EUA, nos anos de profunda recessão
de 2008 e 2009, os empregadores realizaram um total de 51 mil dispensas em massa, atingin-
do mais de 5 milhões de trabalhadores.108
PROCESSO DE DISPENSA Um estudo ilustra o processo de dispensa de uma empresa.
Nela, a gerência sênior se encontrou pela primeira vez para tomar decisões estratégicas so-
bre a extensão e a duração das dispensas. Eles também debateram a importância relativa das
competências que a empresa precisava para seguir em frente. Os superiores, então, avaliaram
seus subordinados e funcionários não sindicalizados com classificação A, B ou C (emprega-
dos sindicalizados foram cobertos por um acordo, fazendo dispensas conforme o tempo de
serviço). Os superiores então informaram cada um de seus subordinados sobre sua classifica-
ção A, B ou C, e disseram que cada um daqueles com grau C foram designados “excedentes”
e mais prováveis de serem dispensados.109
EFEITOS DA dispensa Não é surpreendente que dispensas, muitas vezes, resultem em
“consequências nocivas para a saúde física e psicológica” dos que perderam seus postos de
trabalho, bem como dos que ficaram na empresa.110
Além disso, não apenas as “vítimas” e os “sobreviventes” sofrem. Em um estudo, os pes-
quisadores “descobriram que quanto mais os gestores foram pessoalmente responsáveis por
distribuir avisos para os funcionários [...] mais provável era que eles relatassem problemas
de saúde física, necessidade de buscar tratamento para esses problemas, e se queixassem de
distúrbios do sono”.111
Perante tudo isso, muitos empregadores tentam minimizar desligamentos e dispensas
durante as crises. A redução da jornada de trabalho de todos e as férias compulsórias são
duas opções. Outros reduzem dispensas, oferecendo bônus financeiros para melhorar a
produtividade.112
Ironicamente, quando alguns funcionários mais necessitam de programas de assistência
ao empregado (como aconselhamento), depois de serem dispensados, eles os perdem. Mais
empresas estão, portanto, estendendo esses benefícios do programa por um mês ou dois para
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ex-empregados. Por exemplo, a Sarasota County, na Flórida (EUA), estendeu o programa

de assistência e benefícios por dois meses, depois de ter dispensado alguns funcionários. A
maioria não usa o serviço, mas o percebem “como uma rede de segurança”.113
Preparação para o downsizing e as fusões

Downsizing Downsizing significa reduzir, geralmente de forma dramática, o número de pessoas em uma
Refere-se ao processo empresa. A ideia básica é a de reduzir os custos e aumentar a rentabilidade. O downsizing
de redução, em geral
(alguns chamam de “programa de transformação de produtividade”)114 requer cuidados em
dramático, do número de
pessoas que trabalham vários assuntos.
na empresa.
1. Fazer que as pessoas certas se desliguem. O que requer ter um sistema de avaliação eficaz.
2. Cumprir de todas as leis aplicáveis, por exemplo, a norte-americana Worker Adjust-
ment and Retraining Notification Act (WARN).
3. Garantir que o empregador execute as demissões de uma forma justa e correta.
4. Considerar prática de segurança, por exemplo, a recuperação de chaves e a garantia
de que aqueles que saem não tomem quaisquer medidas impróprias.
5. Reduzir as incertezas remanescentes dos funcionários para resolver suas preocupa-
ções. Isso, geralmente, envolve um anúncio e um programa de pós-downsizing, in-
cluindo reuniões em que os gerentes seniores abram espaço para perguntas aos de-
mais funcionários.
O downsizing não é agradável, mas não precisa ser injusto. Fornecer aviso prévio sobre a
demissão pode ajudar a atenuar os efeitos negativos, assim como a sensibilidade interpessoal
(em termos de comportamento do gestor durante demissões).115 Demissões podem ser mais
desafiadoras no exterior por conta das obrigações contratuais, como mostra o Quadro Temas
globais em RH.
Complementaridade e criatividade são especialmente importantes nas empresas de sis-
tema de trabalho de alto desempenho.116 Este depende do envolvimento e da perícia dos
funcionários. Aqui, a rotatividade é especialmente perturbadora. Portanto, pode ser bastante
importante reduzir os custos sem diminuir a força de trabalho. As opções incluem conge-
lamento ou cortes de salários; introdução de um congelamento das contratações antes de
reduzir a força de trabalho; comunicações espontâneas sobre a necessidade de redução; dar
aos trabalhadores a oportunidade de expressar suas opiniões sobre a redução, e ser justo e
compassivo na implementação do downsizing.11
Temas globais em RH
Contratos de trabalho
Demissões podem estar sujeitas a restrições adicionais no exterior. Por exemplo, a União Euro-
peia (UE) tem uma diretiva (lei) que obriga os empregadores a fornecer, aos funcionários, contra-
tos muito explícitos de emprego, geralmente em dois meses de seu trabalho inicial.
Como os empregadores cumprem isso varia conforme o país. No Reino Unido, o empregado
deve receber um contrato escrito especificando, entre outras coisas, nome do empregador, pro-
cedimento de reclamação, título do trabalho, remuneração, normas disciplinares, plano de previ
dência, horas de trabalho, férias, políticas de afastamento por doenças, datas de pagamento e
data de início no trabalho. Na Alemanha, os contratos não precisam ser por escrito, ainda que
habitualmente o sejam, dada a quantidade de detalhes que devem cobrir, incluindo antecedência
mínima de demissão, salários, férias, direitos de maternidade/paternidade, igualdade de salários,
direitos de invenção, cláusula de não competição e subsídio de doença. O contrato também não
precisa ser por escrito na Itália, mas geralmente o é. Itens abordados incluem data de início,
período de estágio, horas de trabalho, descrição do trabalho, local de trabalho e salário básico,
além de uma cláusula de não competição. Na França, o contrato deve ser feito por escrito e es-
pecificar informações como identidade das partes, local de trabalho, descrições de cargo ou em-
prego, período de aviso prévio, datas de pagamento e horas de trabalho.
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Revisão
RESUMO
1. Gerenciar a rotatividade voluntária requer a iden- discutidas no contexto das aspirações de carreira do
tificação e a resolução de suas causas. Uma aborda- funcionário.
gem abrangente de retenção de funcionários deve 4. Ter funcionários melhores requer ampliar suas ha-
ser multifacetada, e inclui melhor seleção, treina- bilidades de coaching. Idealmente, o processo de
mento bem pensado, programa de desenvolvimen- coaching envolve preparação (análise das questões),
to profissional, assistência aos planos de carreira, planejamento (desenvolvimento de um plano de me-
oferecimento aos funcionários de um trabalho sig- lhoria), coaching ativo e acompanhamento. Mento-
nificativo, de reconhecimento, e recompensa, pro- res eficazes estabelecem padrões elevados, investem
movendo equilíbrio entre a vida pessoal e o traba- tempo, orientam em projetos importantes e exibem
lho, reconhecendo as realizações dos funcionários competência e consistência profissional.
e proporcionando tudo isso dentro de uma cultura 5. Para os empregadores, as promoções podem forne-
de empresa solidária. cer oportunidades para recompensar o desempenho
2. O comprometimento dos funcionários é importante. excepcional, e para preencher vagas com funcioná-
Diversos resultados, incluindo a rotatividade e o de- rios testados e leais. Várias decisões surgem no pro-
sempenho, refletem o grau em que os funcionários cesso de promoção de qualquer empresa: a regra é
estão engajados. Por exemplo, as unidades de negó- antiguidade ou competência? Como devemos medir
cios com os mais altos níveis de comprometimento a competência? O processo é formal ou informal?
dos funcionários têm uma chance de desempenho Vertical, horizontal ou outro? Mulheres e negros ain-
da têm relativamente menos progressão na carreira
acima da média da empresa de 83%, enquanto aque-
em organizações e sofrem preconceitos. Em geral, os
les com o menor envolvimento dos funcionários têm
processos de promoção do empregador devem cum-
apenas uma chance de 17%. Ações de comprometi-
prir as mesmas leis antidiscriminatórias utilizadas no
mento de apoio incluem assegurar que os funcioná-
recrutamento e na seleção de funcionários ou em
rios (1) entendam como seus departamentos contri-
quaisquer outras ações de RH.
buem para o sucesso da empresa, (2) vejam como os
6. Gerenciamento de demissões é uma parte importan-
seus próprios esforços contribuem para alcançar os
te do trabalho de qualquer superior. Entre as razões
objetivos da empresa e (3) obtenham uma sensação para a demissão, estão desempenho insatisfatório,
de realização do trabalho na empresa. má conduta, falta de qualificações, mudanças de re-
3. Os funcionários, por fim, precisam assumir a respon- quisitos para o trabalho e insubordinação. Ao demi-
sabilidade por suas próprias carreiras, mas os empre- tir um ou mais funcionários, no entanto, lembre-se
gadores e os gestores também devem entender que de que a rescisão como uma política tem sido enfra-
os métodos de gestão de carreira estão disponíveis. quecida por exceções em muitos estados nos EUA.
Eles incluem a criação de centros de carreira basea- Além disso, deve ser tomado muito cuidado para evi-
dos na empresa, oferecendo oficinas de planejamen- tar processos de demissão injusta.IX
to de carreira, proporcionando orçamentos para de- 7. Desligamentos como demissões e aposentadoria
senvolvimento de funcionários e oferecendo oficinas ocorrem o tempo todo. A lei norte-americana de fe-
e programas de desenvolvimento de carreira on-line. chamento de unidade (Lei de Adaptação do Traba-
Talvez o mais simples e direto seja fazer a própria lhador e Notificação de Retreinamento) descreve os
avaliação orientada de carreira, na medida em que requisitos que devem ser seguidos no que diz respei-
o feedback de avaliação é um link para as aspirações to à notificação oficial antes de demissões de 50 ou
e os planos do empregado. Os superiores podem demais pessoas.X
sempenhar um papel importante no desenvolvimen- 8. Ações disciplinares são uma grande fonte de injusti-
to da carreira de seus funcionários. Por exemplo, ve- ças. A disciplina deve ser baseada em regras e aderir
rifique se o empregado recebe o treinamento de que a um sistema de sanções progressivas, devendo per-
necessita, e certifique-se de que as avaliações sejam mitir um processo de apelação.
IX
N. do R.T.: Pela CLT, artigo 499, o empregador pode dispensar o empregado superior, indenizando-o. Vide nota V.
X
N. do R.T.: Vide item “Dispensas e lei de fechamento de unidade”.
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PALAVRAS-CHAVE
carreira 234 demissão 247
gestão de carreira 234 rescisão voluntária 247
desenvolvimento da carreira 235 insubordinação 248
planejamento de carreira 235 demissão ilegal 248
choque de realidade 236 comunicado de rescisão 250
coaching 240 aconselhamento de recolocação 250
tutoria 240 entrevistas de desligamento 250
matriz 9-box 243 dispensa 251
transferência 245 downsizing 252

1. Por que é aconselhável um esforço de retenção de fun- 4. Liste e discuta os quatro passos do coaching de um
cionários? Até que ponto o programa sob d emanda funcionário. Como poderia (e seria) um coach para
da IBM se encaixa nessa descrição, e por quê? um jogador de futebol profissional?
2. Explique por que o comprometimento dos funcioná- 5. Discuta, pelo menos, quatro sugestões processuais
rios é importante, e como promover essa participa- para gerenciar demissões de forma eficaz.
ção. O que você, como superior, faria para aumentar 6. É vantajoso ter uma abordagem de gestão de talen-
o comprometimento dos seus funcionários? tos para administrar a retenção de funcionários?
3. Qual é o papel do funcionário no processo de desen Justifique.
volvimento de carreira? E o papel do gestor e do em- 7. O que você, como superior, faria para evitar que al-
pregador? guém o acusasse de demissão sem justa causa?

1. Muitos remetem à IBM como um exemplo de em- abordando o tópico “passos que nossa empresa está
pregador que trabalha duro para melhorar a reten- seguindo para reduzir a rotatividade voluntária”.
ção e o engajamento de funcionários. Neste capí- Qual é a taxa atual de rotatividade desse emprega-
tulo, discutimos as atitudes que os empregadores dor? Como você gostaria de sugerir a melhoria da
podem tomar para melhorar a retenção e o com- taxa de rotatividade?
prometimento de funcionários. Navegue pelas pági- 5. Vários anos atrás, uma pesquisa de graduados no Rei-
nas do site de emprego da IBM (<www-03.ibm.com/ no Unido descobriu que, embora muitos não tives-
employment/build_your_career.html>) e, a partir sem encontrado seus primeiros empregos, a maioria
das informações vistas, o que se pode perceber que já estava planejando “pausas na carreira” e manter
eles estão fazendo para apoiar a retenção e o com- seus hobbies e interesses fora do trabalho. Como um
prometimento? relatório dos resultados colocou “a próxima geração
2. Em grupos de quatro ou cinco alunos, reúnam-se de trabalhadores está determinada a não acabar em
com um ou dois administradores e membros do cor- um carrossel por longas horas e por nada”.118 Parte
po docente em sua faculdade ou universidade e es- do problema parece ser que muitos já veem seus ami-
crevam um artigo de duas páginas sobre “o processo gos “dedicar mais de 48 horas por semana” ao traba-
de promoção do corpo docente da nossa faculdade”. lho. Especialistas em carreira, ao rever os resultados,
O que você pensa do processo? Com base na discus- concluíram que muitos recém-graduados “não estão
são deste capítulo, você pode fazer sugestões para mais à procura de empregos de alta remuneração
melhorá-lo? ou de alto perfil”.119 Em vez disso, parecem estar à
3. Trabalhando individualmente ou em grupos, es- procura de “dividir” suas vidas. Eles querem conti-
colha duas profissões (como consultor de gestão, nuar com um baixo número de horas para passar no
gerente de RH ou vendedor) e use fontes como o trabalho, para que possam manter seus hobbies e in-
O*Net para dimensionar a demanda futura para teresses pessoais. Se você estivesse orientando uma
essa ocupação nos próximos 10 anos ou mais. Será dessas pessoas no trabalho, quais aconselhamentos
que esta parece ser uma boa ocupação para seguir? de carreira daria? Por quê? O que poderia sugerir
Por que ou por que não? aos seus empregadores para acomodar os desejos de
4. Em grupos de quatro ou cinco alunos, entreviste carreira desses graduados?
um pequeno empresário ou um gerente de RH com 8. Sites como o da Fifa (<http://pt.fifa.com/index.
o objetivo de escrever um artigo de duas páginas, html>) contêm uma lista dos maiores treinadores
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de futebol. Olhe para essa listagem e escolha dois treinadores. Como é que esses comportamentos se
dos nomes. Em seguida, pesquise essas pessoas on- comparam com o que este capítulo apresentou sobre
-line para determinar quais comportamentos exibi- coaching eficaz?
ram, que parecem explicar por que eram grandes
Programa de planejamento de carreira acredita que o apoio de carreira teria um efeito na melhoria
da retenção de funcionários da Carter.
Planejamento de carreira sempre foi um item de baixa
prioridade para a empresa Carter, uma vez que “apenas ter Perguntas
trabalhadores e mantê-los fiéis já é um problema”, como Jack 1. Quais seriam as vantagens para a Carter ao criar um pro-
gosta de dizer. No entanto, Jennifer pensou que não seria grama de planejamento de carreira?
uma má ideia verificar como um programa de planejamento 2. Quem deve participar do programa? Todos os fun-
de carreira poderia ocorrer na Carter. Muitos de seus empre- cionários? Funcionários selecionados?
gados estavam com eles durante anos em empregos sem 3. Planeje e descreva o programa de desenvolvimento de
futuro, e ela, francamente, se sentia um pouco mal por eles: carreira que você gostaria de propor para todos os fun-
“Talvez possamos ajudá-los a ter uma melhor perspectiva cionários dos Centros de Limpeza Carter.
sobre o que querem fazer”, pensou. E ela definitivamente
Exercício vivencial Para onde vou... E por quê?

Objetivo: fornecer-lhe experiência em analisar suas prefe- 1. O que sua pesquisa sugere sobre suas opções ocupa-
rências de carreira. cionais preferíveis?
Entendimento necessário: os alunos devem estar familiari- 2. Quais são as perspectivas para essas profissões?
zados com a seção “O papel do funcionário na gestão 3. Dadas essas perspectivas e suas próprias inclinações
de carreira” deste capítulo, bem como a utilização de profissionais, trace um breve plano de carreira de
O*Net, abordada no Capítulo 4. uma página para si mesmo, inclusive com inclinações
Instruções: individualmente ou em grupos de três ou qua- atuais de trabalho, objetivos de carreira e um plano
tro alunos, usando o O*Net e nossa seção intitulada de ação listando quatro ou cinco etapas de desenvol-
“O papel do funcionário na gestão de carreira”, anali- vimento que você precisa para avançar na carreira,
se suas inclinações relacionadas à carreira. Com base com base em seus objetivos profissionais.
nessa análise, responda às seguintes perguntas.
Retenção de talentos
Em tempos de empregabilidade alta e pouca gente di- compromisso emocional que o profissional tem com a orga-
sponível no mercado, é momento de as organizações nização em que trabalha e com seus objetivos”.
começarem a diminuir o turnover e garantir que aqueles tal- Isso significa que essa pessoa não vai trabalhar somente
entos – muitas vezes atraídos a peso de ouro – permaneçam para receber seu salário ou para ser promovida, mas estará
na empresa e tragam o retorno esperado. mais satisfeita e envolvida com o seu trabalho se estiver ali-
Como é que se retém um talento? Engajando esse pro- nhada com as metas da corporação. E, para engajar pessoas,
fissional com a cultura organizacional da empresa e com a é preciso ter um ambiente de fomento ao crescimento, trans-
importância do seu trabalho para o grupo. Em artigo publi- parente e movido pela meritocracia.
cado no ano passado, a Forbes forneceu interessante de- E eis aqui um bom motivo para você apostar em um pro-
finição, que vale a pena ser citada aqui: “Engajamento é o grama de retenção de talentos e engajamento: uma pesquisa
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realizada pela Gallup e publicada em 2012 mostra uma rela- apoio de ferramentas tecnológicas, implantar programa de
ção direta entre o nível de engajamento dos empregados e gestão de performance que estabeleça metas e objetivos
a performance global da organização: quanto maior o enga- individuais e corporativos vinculados a um plano de carreira
jamento, maior é a performance da empresa. E, de acordo bem estabelecido.
com a Forbes, ao menos 25% dos talentos são, na verdade, Por incrível que pareça, a maior parte dos profissionais
profissionais desengajados que planejam deixar a empresa. procura por desafios, e há mais engajamento se esses de-
Como engajar esses funcionários com alta performance e safios estiverem alinhados com as metas do grupo no qual
potencial para assumir desafios em outras companhias? ele se insere. Muitas vezes, o salário não é o maior fator de
Há um outro aspecto importante que não deve ser esque- engajamento. A empresa em que você está até pode ofere-
cido quando falamos de pessoas desengajadas dentro da cer uma remuneração alta aos melhores profissionais – mas,
empresa. Um profissional infeliz e trabalhando no piloto auto- se a posição dele na empresa não favorece que ele cresça
mático irá, fatalmente, contaminar o ambiente ao seu redor, e se desenvolva, você já tem uma boa chance de perdê-lo.
cometer erros que podem custar caro para a organização e, Fonte: O Estado de São Paulo, 22 dez. 2013. Disponível em: <http://www.
até mesmo, não respeitar políticas e procedimentos impor- efix.net/pt/wp-content/uploads/2013/12/2013-12-22-estadao.pdf>. Acesso
tantes para a racionalização de custos, por exemplo. em: 21 out. 2014.
Para se ter uma ideia, o custo dessa falta de engajamento,
Perguntas
no Brasil, pode ultrapassar os R$ 100 bilhões. É uma conta
cara, cuja origem não pode mais ser ignorada pelas organi- 1. Em grupo, identifique três possíveis modos para que se-
zações brasileiras – e muitas, ainda, encaram RH como “de- jam retidos os talentos numa organização de pequeno
partamento pessoal”, e não como uma área que pode, sim, porte, sem perspectivas de carreira imediata.
trazer resultados. 2. Como a cultura organizacional pode afetar o mecanismo
O primeiro passo para engajar é identificar os fatores descrito como “engajamento do funcionário”?
de engajamento desses profissionais e trabalhar sobre es- 3. Quais as principais razões para que um empregado per-
ses pontos. Além disso, desafiá-los ao crescimento den- maneça numa organização, ainda que seus ganhos se-
tro de casa pode trazer bons resultados. É possível, com o jam inferiores aos desejados?
Notas
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ver, NJ: Pearson Education, 2012. Magazine, jun./jul. 2009, p. 28; “The Employee Retention Chal-
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7. Phillips 3 Gulley, Strategic Staffing, p. 329. 15. Ibid.
8. Stephen Robbins e Timothy Judge, Organizational Behavior, 16. Ibid.
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10. Veja, por exemplo, Rosemary Batt e Alexander Colvin, “An Em- ment 84, n. 5, maio 2005, p. 84-85.
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11. Adrienne Fox, “Drive Turnover Down”, HR Magazine, jul. 2012, 2011, p. 20-21.
p. 23-27. A SHRM recomenda calcular a rotatividade da seguinte 21. David Wilson, “Comparative Effects of Race/Ethnicity and Em-
forma: “Primeiro calcular a rotatividade a cada mês por meio da ployee Engagement on Withdrawal Behavior”, Journal of Manage-
divisão do número de desligamentos durante o mês pelo núme- rial Issues 21, n. 2, verão 2009, p. 165-166, 195-215.
ro médio de empregados durante esse período e multiplicando 22. Paul Eder e Robert Eisenberger, “Perceived Organizational Sup-
por 100 (número de desligamentos durante o mês: média de port: Reducing the Negative Influence of Coworker Withdrawal
empregados durante o mês × 100). Em seguida, calcule a taxa Behavior”, Journal of Management 34, n. 1, fev. 2008, p. 55-68.
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27. Ibid. 41. Barbara Greene e Liana Knudsen, 58. Jim Meade, “Boost Careers and Suc-
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abr. 2009, p. 19. contém este e muitos outros exercícios reer Goals Boosts Retention Efforts”,
34. Como outro exemplo, um estudo recen- sobre carreira. A edição de 2011 foi pu- Boston Business Journal 21, n. 11, 20 abr.
te distingue entre engajamento físico blicada por Ten Speed Press em Berkeley, 2001, p. 38.
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to Implement Layoffs”, Compensation & Analysts Say”, BNA Bulletin to Manage- Welfare and High Performance Work
Benefits Review, jan./fev. 2009, p. 25-32. ment, 24 fev. 2009, p. 57. Systems”, Human Resource Management
108. “Mass Layoffs at Lowest Level Since July 113. Joann Lublin, “Employers Veja Value in 50, n. 1, jan./fev. 2011, p. 29-44.
2008, BLS Says”, BNA Bulletin to Manage- Helping Those Laid Off”, The Wall Street 117. Ibid, p. 40. Para uma discussão sobre
ment, 12 jan. 2010, p. 13. Journal, 24 set. 2007, p. B3. questões contratuais de emprego da
109. Leon Grunberg, Sarah Moore e Edward 114. “Calling a Layoff a Layoff”, Workforce Ma- UE RH global, veja Phillips Taft e Cliff
Greenberg, “Managers’ Reactions to Im- nagement, 21 abr. 2008, p. 41. Powell, “The European Pensions and
plementing Layoffs: Relationship to Heal- 115. “Communication Can Reduce Problems, Benefits Environment: A Complex Eco-
th Problems and Withdrawal Behaviors”, Litigation After Layoffs, Attorneys Say”, logy”, Compensation and Benefits Review,
Human Resource Management 45, n. 2, verão BNA Bulletin to Management, 14 abr. 2003, jan./fev. 2005, p. 37-50.
2006, p. 159-178. p. 129. 118. “New Trend in Career Hunt”, Europe In-
110. Ibid. 116. Roderick Iversen e Christopher Zatzick, telligence Wire, 10 fev. 2004.
111. Ibid. “The Effects of Downsizing of Labor 119. Ibid.
112. “Adopting Laid-Off Alternatives Could Productivity: The Value of Showing Con-
Help Employers Survive, Even Thrive, sideration for Employees’ Morale and
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PARTE 4 REMUNERAÇÃO E RECOMPENSAS
Objetivos
estratégicos
da empresa
Competências e
comportamentos necessários
dos funcionários
para a empresa atingir
esses objetivos estratégicos
4
m uneração tota
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ONDE ESTAMOS AGORA: dos funcionários
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A Parte 3, Treinamento e desenvolvimento de recursos
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humanos, mostrou como orientar, treinar, avaliar, engajar

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e reter funcionários. Além de pensar em modelos de trei- ent 2 1 tratég
Planejam ico
namento e avaliação, a empresa também precisa decidir
como remunerar seus funcionários. Nesta parte, vamos
refletir sobre a criação de planos de remuneração equi-
tativa e a criação adequada de benefícios e planos moti-
vacionais de pagamento de incentivos aos empregados. Os conceitos e técnicas que estudaremos nesta
A Parte 4, Remuneração e recompensas, abrangerá: Parte 4, Remuneração e recompensas, têm pa-
pel vital na administração estratégica de recur-
• Capítulo 10, ”Desenvolvimento de planos de
sos humanos. Como o modelo estratégico de RH
remuneração“
visto na figura acima, administração estratégica
• Capítulo 11, “Remuneração por desempenho e
de recursos humanos significa formular e exe-
planos de benefícios“
cutar políticas e práticas que desenvolvem as
competências e os comportamentos desejados
pela empresa nos funcionários para atingir suas
diretrizes, maximizando a produtividade. Empre-
gar cuidadosamente funcionários selecionados e
treinados não é suficiente; eles também devem
estar motivados para que realizem seu trabalho
da melhor forma possível. Nos próximos capítu-
los, veremos que manter empregados motivados
requer investimento da empresa em políticas e
práticas que proporcionem remuneração ade-
quada, recompensando-os também a partir de
seu desempenho. Mais adiante, na Parte 5, estu-
daremos os métodos para manter relações traba-
lhistas positivas.
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10 Desenvolvimento
de planos de
remuneração
Neste capítulo, Os fatores determinantes dos salários
vamos abordar. . . Métodos de avaliação de cargos
Como criar um plano de remuneração competitivo
Definição das remunerações gerenciais e profissionais
Temas atuais em remuneração
1. Listar os fatores básicos que determinam a remuneração.
2. Definir e exemplificar como conduzir uma avaliação de cargos.
3. Explicar detalhadamente como estabelecer um plano de
remuneração competitivo.
4. Explicar como definir a remuneração de cargos gerenciais
e profissionais.
5. Explicar a diferença entre planos de remuneração baseados em
competências e os tradicionais.
6. Listar e explicar as tendências relevantes na gestão da remuneração.
Fonte: Tyler Olson/Shutterstock
Introdução
O ramo de supermercados é altamente competitivo. Portanto, quando o Walmart, nos Estados
Unidos, se instala em uma região com outros supermercados, a reação automática dos concor-
rentes é pensar em corte de empregados, com a consequente redução da folha de pagamentos.
A empresa Wegmans Food Markets, Inc1 tem aumentado suas lojas, compete, cada vez mais,
com o Walmart e precisará decidir se: deve reduzir os gastos com empregados, para competir
com base no custo, ou prosseguir com uma estratégia de remuneração diferente?2
Objetivo de Os fatores determinantes do pagamento

Aprendizagem 1 A remuneração de empregados inclui todas as formas de pagamento decorrentes do empre-
Listar os fatores básicos que go, compreendendo dois componentes principais: remuneração direta (salários, comissões
determinam a remuneração. e gratificações) e remuneração indireta (benefícios financeiros, como assistência médica,
viagens de férias, escola para filhos de empregados etc.). Além disso, a remuneração inclui,
também, no caso brasileiro, o pagamento de encargos sociais, entendidos como aqueles pa-
gamentos que a empresa é obrigada a fazer, por força de lei ou negociações sindicais.
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Remuneração Há duas maneiras básicas de fazer pagamentos financeiros diretos aos empregados: com
Todas as formas de base no tempo ou na produção. O pagamento com base no tempo (salário por hora ou sema-
pagamento ou recompensa
nal) é o que compõe a maioria dos planos de pagamento para empregados de fábricas, por
para os funcionários
decorrentes do seu exemplo. Já para a grande maioria dos cargos em outros estabelecimentos os salários tendem
emprego. a ser mensais.
A segunda opção de pagamento direto é por produção (ou empreitada). Por exemplo, o
Remuneração direta
Pagamentos na forma empregado é contratado para receber seu salário de acordo com o número de peças produ-
de salários, comissões e zidas por ele. As comissões de vendas compõem outro tipo de remuneração, baseada também
gratificações. na produção, mas, neste caso, a produção é o número de vendas. Por fim, há também aqueles
Remuneração indireta empregadores que elaboram planos de pagamento, combinando pagamento com base no
Pagamentos na forma de tempo e incentivos baseados na produção.3
benefícios financeiros, Neste capítulo, vamos mostrar como formular planos para remunerar funcionários com
como seguros de vida e base em salário e em tempo. O Capítulo 11 aborda incentivos financeiros baseados no desem-
assistência médica.
penho, benefícios e remuneração variável.
Importante, entretanto, é observar que diversos fatores determinam o projeto de qual-
quer plano de remuneração: a estratégia e a política da empresa, a equidade, e as questões
legais e sindicais.
O alinhamento da remuneração com a estratégia

O plano de remuneração deve seguir as orientações da diretriz da empresa, desenvolvendo uma
estratégia de remuneração capaz de alcançar os resultados organizacionais propostos. Isso significa
a criação de um pacote total de remuneração que supra as necessidades dos empregados e, as-
sim, ajude na estratégia competitiva da empresa.4 Veremos que muitos empregadores formulam
uma estratégia de recompensa total. Programas amplos de recompensas abrangem o pagamen-
to tradicional, incentivos e benefícios, e também trabalhos mais desafiadores (projeto de traba-
lho), desenvolvimento de carreira e reconhecimento. O Quadro 10.1 lista algumas perguntas
que podem ajudar na elaboração de uma política salarial orientada à estratégia da empresa.
O contexto estratégico, a seguir, ilustra uma política de recompensas orientadas à estratégia.
Wegmans Food Markets, Inc.

Um programa estratégico de remuneração tem início com as seguintes perguntas: “Quais são as
diretrizes da empresa?” e “Quais são os comportamentos e as competências necessários nos
empregados para atingir essas diretrizes?”. Essas perguntas precisam ser respondidas antes do
desenvolvimento de programas de remuneração, capazes de incentivar um melhor desempenho
dos empregados e com o intuito de buscar os maiores resultados possíveis para a empresa.
O caso da rede de supermercados norte-americana Wegmans exemplifica isso. Concorrentes
têm preços baixos, e a reação mais comum é a de reduzir a folha de pagamento da empresa.
No entanto, a Wegmans vê sua força de trabalho como ponto central para sua estratégia de “oti-
mização do serviço, controlando custos, melhorando os sistemas e a produtividade”. Por exemplo,
um funcionário do departamento de laticínios projetou uma nova forma de organizar o refrigerador,
melhorando a ordenação e as decisões de controle de estoque.5
As políticas de remuneração da Wegmans visam despertar exatamente esse comprometi-
mento e participação dos funcionários. A empresa oferece remuneração acima da média praticada
pelo mercado e plano de assistência médica, mais uma gama completa de benefícios, além de
procurar não demitir empregados. Em suma, as políticas de remuneração da Wegmans preten-
dem incentivar os comportamentos nos empregados dos quais a empresa precisa para alcançar
os resultados esperados.
Quadro 10.1 Nossas políticas de remuneração apoiam nossas diretrizes?

• Quais são as nossas diretrizes?
• De quais competências e comportamentos dos empregados precisamos para alcançar nossas diretrizes?
• Quais políticas, práticas de remuneração e outros planos de incentivos ajudarão a despertar nos empregados os comportamentos dos quais precisamos
para alcançar nossas diretrizes?
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264 Parte 4 Remuneração e recompensas
Equidade e o impacto nos salários

Estudos da Universidade de Emory, sediada em Atlanta, Georgia, EUA, indicam como os
macacos reagiam a recompensas desiguais. No caso, os pesquisadores treinaram macacos
para trocar pedras por comida, no entanto, alguns recebiam uvas e outras fatias de pepino.
Aqueles que recebiam as uvas, que são naturalmente mais doces, entregavam suas pedras
de maneira voluntária. Mas, quando um macaco recebia uma fatia de pepino e via os outros
receberem uvas, ele batia a pedra no chão.6 Esse estudo mostra que mesmo os primatas infe-
riores querem tratamento justo, quando se trata de mecanismos de recompensa.
TEORIA DA EQUIDADE DE MOTIVAÇÃO A teoria da equidade de motivação ex-
põe que as pessoas, superiores aos primatas, estão fortemente intencionadas a manter um
equilíbrio entre o quanto contribuem para a empresa e o que recebem como recompensa.
A teoria afirma que, se a pessoa percebe uma injustiça nas recompensas, tenderá a redu-
zir sua motivação para produzir, fazendo com que haja uma redução na desigualdade ou
injustiça percebida. Uma pesquisa tende a apoiar a teoria da equivalência patrimonial.7
Por exemplo, um estudo descobriu que a rotatividade de compradores no varejo é signi-
ficativamente menor quando os compradores acreditam que são tratados de forma justa
no pagamento.8 E, do mesmo modo, pessoas que recebem pagamentos maiores do que
acreditam que valha o seu trabalho também pode representar algo ruim, até mesmo para
a produtividade da mesma, caso exista “sentimentos de culpa ou desconforto” ao compa-
rar-se com o grupo.9
Com relação à remuneração, os gestores devem responder a quatro formas de equidade:
externa, interna, patrimônio individual e processual, explicadas a seguir.10
• Equidade externa: refere-se à forma como a remuneração de um cargo em uma em-
presa se compara à remuneração do cargo em outras empresas de mesmo porte e
na mesma região.
• Equidade interna: refere-se à forma como a remuneração de um determinado cargo
ocorre quando comparado a outros cargos dentro da mesma empresa.
• Patrimônio individual: refere-se à percepção de equidade quanto à definição da remu-
neração de um indivíduo, em comparação com o que seus colegas ganham para os
mesmos postos de trabalho, ou muito semelhantes, dentro da empresa, com base no
desempenho.
• Equidade processual: refere-se à “percepção de justiça quanto aos processos e procedimen-
Princípio da isonomia salarial tos utilizados pela empresa para tomar decisões sobre seu plano de remuneração”.11
A legislação brasileira adota
o princípio da igualdade
salarial ou isonomia salarial, ABORDANDO QUESTÕES DE EQUIDADE Os gestores utilizam vários meios para
previsto pelo art. 7o, incisos abordar as quatro formas de equidade, já expostas. Por exemplo, fazem uso de pesquisas
XXX, XXXI, XXXII, XXXIV salariais (questionando o valor que outros empregadores estão pagando) para monitorar e
da Constituição Federal de manter a equidade externa. Fazem análise e comparações do trabalho de cada funcionário
1988 e, ainda, pelos artigos
(“avaliação do trabalho”), dentro da própria empresa, para manter a equidade interna.
5o e 461 da Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT), Utilizam a avaliação de desempenho e o pagamento de incentivos para manter a equidade
ao preverem salário igual individual (patrimonial). Muitas empresas trabalham com tabelas salariais e precisam man-
para empregados que ter na mesma faixa ou grupo salarial cargos que sejam idênticos na organização. Esse é o
executem trabalho idêntico, motivo da necessidade contínua de avaliação interna dos cargos, a fim de evitar problemas
no mesmo local, para o
com a equiparação salarial para os empregados que desempenham as mesmas funções.
mesmo empregador e sob
as mesmas condições12. E utilizam a comunicação e os mecanismos de queixa e participação dos trabalhadores
para ajudar a garantir que os funcionários vejam o processo de pagamento como justo.
Princípio da irredutibilidade
Algumas empresas de pesquisa monitoram a satisfação dos empregados com os salários e
salarial
Também estabelece a perguntas típicas incluem: “Quão satisfeito você está com a sua remuneração?” e “Na sua
impossibilidade de que os opinião, quais são os fatores utilizados no momento de determinar quais os itens de sua
salários dos empregados remuneração?”.12
brasileiros sejam reduzidos, Para desviar as discussões que possam alertar sobre a desigualdade interna, algumas
exceto em casos de acordo empresas mantêm sigilo absoluto sobre a remuneração,13 mas os resultados da falta de
ou convenção coletiva de
trabalho, conforme previsto transparência na divulgação de critérios para a determinação de salários e pagamen-
o art. 7o, inciso VI, da to de bônus quase sempre leva a empresa a resultados piores, em termos de desempenho
Constituição Federal. dos empregados.14
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Quanto à equidade externa, é possível ter acesso a pesquisas salariais divulgadas por
jornais, revistas e outros sites especializados no assunto, embora seja bastante difícil a com-
paração de remuneração, ainda que para cargos idênticos. Isso porque, na comparação com
o mercado, devem ser considerados local de prestação de serviços e categoria profissional
(normalmente com pisos salariais distintos, de acordo com sindicatos, que negociam por
setor e por local), data-base da negociação salarial, porte da empresa e pacote de benefícios
atrelado ao salário-base.
Além disso, com downsizing (redução de níveis hierárquicos na empresa e consequente
redução de postos de trabalho), fenômeno ocorrido em muitas empresas nas últimas déca-
das, muitos dos títulos de cargo não refletem de modo fidedigno o conjunto de atribuições
ou responsabilidades de seu ocupante, dificultando a comparação com outros cargos de mes-
ma nomenclatura no mercado de trabalho.
Considerações legais na remuneração

Os empregadores não têm total liberdade na criação de planos de remuneração para os
empregados. Várias leis especificam determinados aspectos, assim como o salário mínimo,
as horas extras e os encargos sociais devidos aos empregados, independentemente de acor-
Equiparação salarial na do.15 No Brasil, não apenas a legislação trabalhista prevê questões a respeito de valores e
empresa formas de pagamento, mas os sindicatos, por meio de acordos e convenções coletivas de
Conforme previsto na trabalho, também interferem no modo como as empresas desenham seus planos de remu-
Constituição Federal neração para os empregados. Previsões legais, dispostas pela Constituição Federal brasileira
de 1988, caput do art.
5º, incisos I, XLII e art.
de 1988, fazem menção, por exemplo, à impossibilidade de práticas discriminatórias capa-
7º, incisos XXX, XXXI, zes de diferenciar salários entre pessoas de diferentes gêneros, etnia, idade, origem, entre
XXXII e XXXIV, é ilegal a tantas outras variáveis. E essas proibições são refletidas nas sentenças emitidas pelo poder
discriminação de qualquer judiciário, todas as vezes em que algum trabalhador sinta-se prejudicado quanto a critérios
indivíduo no que diz ou desenhos diversos nos planos de remuneração, previstos pelas empresas. Além dessa
respeito à contratação e
remuneração por conta
questão, existem alguns requisitos para firmar um vínculo empregatício no Brasil, como
da etnia, religião, idade, pode ser visto no Quadro 10.2, a seguir.
gênero, origem ou estado Também relativas ao vínculo empregatício, algumas obrigações devem ser observadas
civil, incluindo pessoas com pelas empresas, como é o caso do recolhimento de encargos sociais, dentre eles o do Institu-
deficiência. Os trabalhos to Nacional do Seguro Social (INSS), ou seja, o valor referente à aposentadoria futura do
manual, técnico e intelectual
também não podem
empregado. Assim, depois de assinar a carteira de trabalho e a Previdência Social do empre-
apresentar distinção. gado, o empregador deverá fazer inscrição do mesmo na Previdência Social pela internet ou
em uma agência.
Jornada de trabalho prevista
em lei
Conforme previsto na Quadro 10.2 Requisitos para o vínculo empregatício no Brasil.
Constituição Federal, art.
1. Ser pessoa física Não existe vínculo de emprego entre pessoas jurídicas, podendo haver somente entre empresa e
7o, incisos XIII e XVI, e CLT,
arts. 58 e 59, a jornada empregado (pessoa física).
máxima diária de trabalho 2. Habitualidade Prestação de serviço por três ou mais dias na semana para o mesmo empregador.
no país não deve ultrapassar
8 horas diárias ou 44 horas 3. Subordinação Necessidade de o trabalhador estar sob as ordens de um chefe, faltando-lhe, portanto, autonomia
semanais. Também limita-se na decisão sobre as atividades a serem desenvolvidas.
a 2 horas extraordinárias 4. Remuneração Contrapartida para os esforços promovidos pelo trabalhador. Pode ser pecuniária ou em espécie.
por dia para a realização
do trabalho, horas que 5. Pessoalidade Trabalho a ser desenvolvido apenas por uma pessoa, não podendo ser substituída.
devem ser compensadas
em, no mínimo, 50% a
mais do que a hora normal Para fazer a inscrição é preciso apresentar a carteira de trabalho do empregado com
de trabalho. Convenções e o registro, documentos pessoais do trabalhador e do empregador. Então, deverá recolher
acordos coletivos podem o valor correspondente a 11% do salário do empregado para os cofres públicos. Esses pa-
fixar valores ainda maiores
para o trabalho realizado
gamentos são relacionados à previdência social, não devendo ser confundidos com previ-
após a jornada habitual do dência privada ou previdência complementar, consideradas benefício, e serão tratadas nos
empregado. capítulos seguintes.
Outras obrigações devem ser assumidas pelo empregador, como o pagamento de um
salário mínimo para o empregado, que poderá ser o próprio salário mínimo vigente no país
ou, ainda, o piso salarial da categoria profissional à qual pertence a empresa (indicado no
Acordo ou Convenção Coletiva assinados pelos Sindicatos de Empregados e de Empresas
daquela categoria, para uma determinada região).
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Ao ser desligado da empresa, o

empregado fará jus ao seguro
‑desemprego, instituído pela
Lei n. 998/90, com a finalidade
de prover assistência
financeira temporária a
trabalhadores desempregados,
sem justa causa, auxiliando-os
durante o tempo de procura
por um novo trabalho.16
Fonte: Deklofenak/Shutterstock
Banco de horas Influência sindical nas decisões de remuneração

Refere-se ao mecanismo
de compensação de De acordo com a Constituição Federal de 1988, os empregados têm direito a sindicalização
horas previsto pela Lei n. e negociação coletiva. Historicamente, a remuneração tem sido o principal problema na ne-
9.601/98. Trata-se de uma gociação coletiva, sobretudo em decorrência de longos períodos em que o Brasil vivenciou a
possibilidade que exige experiência de altos índices de inflação, o que forçava demais as negociações coletivas para
autorização por acordo ou aumento de salário dos empregados, sem o possível espaço para aumentos no valor dos pro-
convenção coletiva e que
tem como intuito adequar dutos. No entanto, os sindicatos também negociam outras questões relacionadas à remune-
a jornada de trabalho ração, como jornada de trabalho, segurança no local das atividades, benefícios obrigatórios
dos empregados às suas para os empregados etc.
necessidades de demanda
e de produção.17 Assim,
em vez de pagar os valores Políticas salariais nas organizações
de acréscimo para os A estratégia utilizada pelos empregadores para decidir sobre os níveis de remuneração dos
empregados que tenham
trabalhado em jornadas
empregados manifesta-se na forma de políticas salariais. Por exemplo, um hospital de alto
extraordinárias, a empresa nível pode ter uma política de remunerar os enfermeiros 20% acima do salário médio prati-
tem a opção de reduzir cado no mercado. Ou, num segmento da economia com grande oferta de profissionais, uma
a jornada (sem redução empresa pode optar por manter salários mais baixos e, ainda assim, contratar bons profis-
de salário) numa época sionais. Essas políticas podem influenciar o desempenho e a lucratividade do empregador,
de pouca demanda de
produção.
conforme apresentado no Quadro RH como centro de lucro.
Assim, os gestores precisam analisar inúmeras variáveis antes de formular políticas de
remuneração adequadas à empresa e ao segmento econômico à qual pertence. Ou seja, pre-
cisam entender a situação do mercado de trabalho, as expectativas de ganho e lucratividade
das empresas, o custo de vida no local em que a empresa está sediada e demais questões in-
ternas. Dentre as variáveis internas mais comuns a serem consideradas para a determinação
dos salários estão o tempo de trabalho na empresa e a avaliação de desempenho dos em-
pregados. O salário determinado a partir do tempo de trabalho na empresa é normalmente
questionado entre os empregados, mas pode ser bastante adequado no caso de empresas
que valorizem o desenvolvimento da carreira e a experiência de seus profissionais. E, embora
sofra críticas, sob a alegação de que acabam por beneficiar igualmente trabalhadores com ou
sem bom desempenho em suas atividades, é fato que se trata de um critério sistematicamente
utilizado por empresas de qualquer porte. Um estudo realizado nos EUA apontou que essa
prática era frequente, de acordo com 60% de empregados entrevistados, enquanto apenas
cerca de 35% dos respondentes disseram que suas empresas pagaram mais em função do alto
desempenho dos empregados.18
O resultado apresentado pode ter como causa a dificuldade que as empresas têm em
criar mecanismos ou critérios para distinguir desempenho alto e baixo. Porém, essa dis-
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tinção é necessária para as empresas que pretendem oferecer salários diferenciados ou

aumentos, a partir da variável desempenho. Por exemplo, há muitos anos, a loja on-line
Payless ShoeSource foi paternal ao dar aumentos iguais para todos os empregados, inde-
pendentemente do tempo de empresa ou do desempenho apresentado. No entanto, após
sua participação no mercado cair, a administração optou por adotar uma nova estratégia.
Isso exigiu a revisão das políticas de remuneração da empresa, para diferenciar os salá-
rios e aumentos, valorizando, de forma mais agressiva, os melhores desempenhos.19 Outras
políticas de remuneração podem abranger critérios mais transparentes para promoções
e demais mecanismos de recompensa, como prêmios, bônus e participação nos lucros e
resultados da empresa (PLR).
Wegmans Food Markets, Inc.

Como vimos, as políticas de remuneração da rede Wegmans pretendem incentivar nos funcio-
nários os comportamentos dos quais a empresa precisa para alcançar seus objetivos estratégi-
cos. É provável que essas políticas de remuneração sejam um dos motivos para a rentabilidade
excepcional da empresa. Por exemplo, a rotatividade dos empregados da Wegmans (38% para
os trabalhadores de meio período, e 6% a 7% para os de tempo integral) está bem abaixo da
média total da indústria nos Estados Unidos, que é de aproximadamente 47%.20 Suas lojas
(que têm cerca de 120 mil m² e são muito maiores do que as dos concorrentes) faturam, em
média, US$ 950 mil por semana em vendas (cerca de 60% a mais em comparação com a mé-
dia nacional de US$ 361.564), ou cerca de US$ 46 milhões em vendas por ano (em comparação
com a rede de supermercados Walmart, que é de US$ 23,5 milhões).21 A gestora da área de
recursos humanos declarou: “Os nossos salários e os benefícios são iguais ou superiores aos
da nossa concorrência. Isso nos ajuda a atrair empregados melhores”. Além disso, ela também
afirmou que bons funcionários garantem maior produtividade, o que se traduz em melhores
resultados financeiros.22
Objetivo de Métodos de avaliação de cargos

Aprendizagem 2 Os empregadores usam duas abordagens básicas para fixar o pagamento: a primeira é basea-
Definir e exemplificar da no mercado e a segunda nos métodos de avaliação de cargos. Muitas empresas, principal-
como conduzir uma mente as de menor porte, utilizam essa abordagem baseada no mercado. Se o fizerem, devem
avaliação de cargos. realizar pesquisas formais ou informais de salários para determinar o que as outras empresas
estão pagando. A partir do levantamento desses números, é possível definir o salário de seus
empregados. Já os métodos de avaliação de cargos envolvem a atribuição de valores para
Avaliação de cargos
cada um dos postos de trabalho da empresa. Isso ajuda a produzir um plano de pagamento
Uma comparação
sistemática feita a fim de em que o salário de cada cargo é equitativo, com base no seu valor para o empregador. No
determinar o valor de um entanto, vamos ver que, mesmo com o processo de avaliação de cargos, os gestores devem
cargo em relação a outro, ajustar a remuneração para atender ao mercado.23
dentro da mesma empresa. A avaliação de cargos é uma comparação formal e sistemática de diferentes postos de
Fator de avaliação de cargos trabalho na empresa, para determinar o valor de um cargo em relação a outro. O objetivo é
Elemento compensável, determinar o valor relativo de um trabalho e costuma resultar em uma estrutura ou hierar-
necessário para a ocupação quia de salários (identificando o valor dos salários para vários cargos ou grupos de cargos).
de um cargo, como
O princípio básico da avaliação do trabalho é o seguinte: funções que exigem mais qualifi-
habilidades específicas
(idiomas, domínio de cação, que têm mais responsabilidades e atividades mais complexas devem receber salário
tecnologias, experiência no melhor do que postos de trabalho com menos exigências para serem desempenhados. O
manejo de máquinas etc.), procedimento básico de avaliação de cargos é comparar os postos de trabalho, por exemplo,
esforço, responsabilidade e em termos de esforço necessário, pela complexidade da atividade e as habilidades requeri-
condições de trabalho.
das para seu ocupante.24 Um vez definido o valor relativo de cada cargo dentro da empresa,
de forma comparativa entre eles (a partir do processo de avaliação de cargos), o próximo
passo é realizar uma pesquisa salarial para conhecer os salários praticados pelas empresas do
mesmo segmento, para cargos semelhantes. Esse é o caminho para fixar o preço de todos os
cargos em sua organização, de forma equitativa.
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Fatores de avaliação de cargos

É possível usar duas abordagens básicas para comparar o valor de diferentes cargos. Primeiro,
pode-se fazer uma abordagem intuitiva e decidir que um trabalho é mais importante do que o
outro, sem maior aprofundamento na questão. Ou seja, numa empresa de varejo, por exem-
plo, não seria de todo incorreto o entendimento de que cargos da área comercial sejam mais
bem remunerados do que cargos de outras áreas administrativas. Essa definição seria realiza-
da pela empresa, considerando os resultados esperados de profissionais daquela área. Porém,
como alternativa, pode-se comparar os cargos, concentrando-se em algumas questões básicas
que eles têm em comum. Especialistas em gestão de remuneração chamam de fatores de ava-
liação de cargos. São esses fatores que determinam a forma como comparar um cargo a outro,
de forma objetiva, estabelecendo, por fim, o valor do salário para cada função na empresa.
Alguns empregadores desenvolvem seus próprios fatores de avaliação de cargos, depen-
dendo da especificidade do trabalho a ser desenvolvido pelos profissionais e, portanto, do
tipo de exigência a ser feita para os ocupantes daquelas vagas. No entanto, a maioria dos
fatores é de uso comum e recorrente nas empresas. O método difundido pela empresa de
consultoria Hay Group enfatiza três possíveis fatores de avaliação de cargos: conhecimento,
solução de problemas e responsabilidade.25 Nesse caso, para avaliar os cargos na empresa, a
rede Walmart utiliza fatores como conhecimento, habilidades de resolução de problemas e
exigência de prestação de contas.26
Identificar fatores de avaliação de cargos é determinante na definição dos salários para
os diferentes cargos numa mesma empresa. Costuma-se comparar cada cargo ou função com
os demais cargos da estrutura hierárquica, utilizando os mesmos fatores de avaliação de car-
gos para todas as posições possíveis. Isso porque tais fatores de avaliação podem aplicar‑se
a alguns cargos, apenas, e não a todos, por conta da função ou do nível hierárquico ao
qual pertençam essas funções. Por exemplo, “tomada de decisão” é um fator de avaliação de
cargos que deve ser considerado para a análise de um cargo gerencial, mas não precisa ser
utilizado para a análise de um cargo na área da limpeza.
Preparação para a avaliação

A avaliação de cargos é um processo crítico e exige uma estreita cooperação entre os su-
periores, especialistas em RH e demais empregados. As principais medidas incluem a (1)
identificação da necessidade do programa, (2) a cooperação e (3) a escolha de uma comissão
de avaliação de cargos (Comitê de Cargos e Salários) para, somente então, dar andamento à
realização do processo em si.
Identificar a necessidade de uma avaliação de cargos não é difícil. Por exemplo, as demonstra-
ções de insatisfação refletidas na alta rotatividade de empregados (turnover elevado), nas
greves ou paralisações, nas constantes alegações de injustiça na determinação dos salários,
no baixo desempenho ou desinteresse dos empregados podem ser resultado de diferenças
salariais para cargos ou funções semelhantes.
Por outro lado, os empregados temem que uma avaliação sistemática dos cargos que
ocupam possa manter as injustiças percebidas ou, ainda, impedir a correta valorização de
suas funções. Portanto, obter a colaboração dos funcionários na avaliação é importante, sobretu-
do quanto à correta descrição das atividades que desempenham em sua rotina de trabalho,
sem omissões ou exageros. Por fim, é preciso escolher uma comissão de avaliação de cargos. Essa
comissão, também denominada Comitê de Cargos e Salários, em geral, consiste de cerca
de cinco membros, a maioria empregados (gestores de áreas estratégicas da empresa). Um
especialista da área de RH também pode ser requerido para fazer parte do grupo de avaliado-
res ou prestar assistência especializada. Uma vez nomeado, cada membro da comissão deve
receber um manual explicando o processo de avaliação dos cargos da empresa, bem como o
modo como será realizado.
Cargo-chave A comissão de avaliação desempenha três funções principais: (1) identificação dos car-
Representa o cargo utilizado gos-chave, (2) definição dos fatores de avaliação de cargos, e (3) avaliação do valor de cada
para ancorar a escala de cargo. Em um primeiro momento, deve-se identificar 10 ou 15 cargos-chave ou cargos de refe-
pagamento da empresa e
a partir do qual as outras
rência. Esses cargos serão os primeiros a serem avaliados e servirão como âncoras ou pontos
posições serão organizadas de referência, a partir dos quais a importância relativa ou valor de todos os outros cargos
de acordo com seu serão comparados. Em seguida, a comissão poderá selecionar os fatores de avaliação de cargos
valor relativo. que julgar pertinentes (sempre com a participação da área de RH). Finalmente, o comitê
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A comissão de avaliação do
trabalho costuma identificar 10
ou 15 cargos-chave ou cargos
de referência. Esses serão os
primeiros avaliados.
Fonte: Image Source/Alamy
realiza sua mais importante função, que é a de realmente avaliar o valor de cada cargo. Para
isso, ele provavelmente irá utilizar um dos seguintes métodos: escalonamento simples (ou job
ranking), categorias predeterminadas (ou job classification) e método de pontos.
Métodos de avaliação: escalonamento simples (ou job ranking)

Método de escalonamento O método mais simples de avaliação de cargos é o de escalonamento simples, que verifica
O método mais simples de cada cargo em relação a todos os outros, geralmente com base em algum fator geral de ava-
avaliação de cargos envolve liação, como “grau de dificuldade na execução do trabalho”. Há várias etapas nesse método
a classificação de cada
de escalonamento simples:
um em relação a todos os
outros, geralmente com 1. Obter informações sobre o cargo O primeiro passo é analisar o cargo, por meio da
base em um único fator, obtenção de descrições das funções inerentes a cada cargo (job description, abordadas no Ca-
como o grau de dificuldade
para sua realização. pítulo 4 deste livro) com informações sobre a rotina de trabalho, que servirão como base
para a classificação dos demais cargos. Como esse é o método mais simples de avaliação de
cargos, há, ainda, a possibilidade de que seja feita a classificação de cargos apenas com base
no conhecimento que os gestores já possuem de cada cargo, independentemente de descri-
ções escritas.
2. Selecionar e agrupar cargos Como é um método mais utilizado por empresas de peque-
no e médio portes, é possível fazer um único ranking para todos os cargos da organização.
Caso a empresa seja de maior porte ou, ainda, tenha empregados na área fabril e numa área
administrativa, por exemplo, é possível trabalhar com mais de um fator (exemplo: fator nível
de responsabilidade para a área administrativa e fator experiência necessária para cargos fabris).
Isso elimina a necessidade de comparação direta entre cargos que, muitas vezes, não têm
semelhança quanto ao fator de avaliação escolhido.
3. Selecionar um fator de avaliação de cargos No método de escalonamento simples é
comum a utilização de apenas um fator de avaliação (como dificuldade na realização do
trabalho, necessidade de experiência anterior, responsabilidade etc.) e classificar os cargos
baseados no trabalho como um todo. Independentemente do número de fatores que se es-
colha, aconselha-se explicar detalhadamente a definição do(s) fator(es) para os avaliadores,
de modo que todos avaliem as funções de forma consistente.
4. Classificar os cargos Existem diferentes maneiras de classificar os cargos, variando de
acordo com a empresa. Por exemplo, é possível dar a cada avaliador um conjunto de fichas
com uma breve descrição de cada cargo. Em seguida, eles devem classificar esses cargos do
menor para o maior, em termos de exigência do fator observado. Outros gestores usam um
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“método de classificação por alternância” para o procedimento ser mais preciso. Nele, esco-
lhe-se primeiro o cargo mais alto e o cargo mais baixo; depois, o próximo mais alto e mais
baixo, e assim por diante, até que se tenha classificado todos os cargos. O Quadro 10.3 ilustra
um escalonamento de cargos (ou job ranking). Os cargos naquela pequena unidade de saúde
vão de auxiliar de serviços gerais até gerente de escritório. As referências salariais correspon-
dentes estão à direita. Após a classificação, é possível colocar novos cargos entre aqueles já
classificados e atribuir um salário adequado aos mesmos.27
5. Combinar classificações Geralmente, vários avaliadores classificam os trabalhos de forma
independente. Em seguida, o comitê de avaliação (ou o próprio empregador, no caso das
pequenas e médias empresas) pode fazer uma média dos rankings dos avaliadores.
Esse é o método mais simples de avaliação de cargos e também o que demanda menos
tempo em sua implementação. Mas, embora seja um método simples e rápido, apresenta
como desvantagem o subjetivismo dos avaliadores, que muitas vezes classificam o cargo não
somente pelo único fator de avaliação, mas também levam em consideração os ocupantes
de cada vaga. Além disso, há uma tendência a confiar demais em “estimativas por palpites”
(a partir do conhecimento que os gestores têm das rotinas de cada cargo), dispensando a
classificação que seria mais correta com a utilização de pelo menos um fator de avaliação.
Assim, algumas de suas desvantagens derivam mais da forma como é usado do que do méto-
do em si. De modo geral, pode-se afirmar que o método do escalonamento simples é mais
apropriado para os pequenos empregadores, que não podem arcar com o tempo ou o custo
de desenvolver um sistema mais elaborado para a avaliação de seus cargos.
Métodos de avaliação: classificação ou categorias

predeterminadas (ou job classification)
Classificação, ou categorias predeterminadas, é um método de avaliação de cargos bastante
simples e amplamente utilizado, no qual os avaliadores categorizam os cargos em grupos,
sendo que todos os cargos de cada grupo têm, aproximadamente, o mesmo valor para fins de
remuneração. Na prática, trata-se de uma derivação do método de escalonamento simples,
que oferece maior precisão para a avaliação dos cargos de uma empresa. Sendo assim, pode-
mos ter grupos de mensalistas e de horistas, de cargos de supervisão e cargos sem subordina-
dos, e assim por diante. Ou seja, grupos cujos trabalhos ou posições sejam semelhantes entre
si, que passam a ser comparados aos outros grupos ou categorias.
Na prática, existem várias maneiras de categorizar os cargos ou funções. Uma delas é es-
crever uma breve descrição dos cargos (parecida com a descrição do cargo, embora menos
detalhada) e ver quão bem os cargos se encaixam em diferentes categorias ou grupos sala-
riais. A segunda é escrever um conjunto de critérios baseados em fatores de avaliação de
cargos para cada categoria (por exemplo, qual nível de autonomia, de habilidade específica
ou aptidão física a categoria de cargos exige?). Logo, é preciso classificar os cargos de acordo
com esses critérios.
Quadro 10.3 Escalonamento simples para cargos no Jackson Hospital.

Escala de pagamento anual 50.000
Ordem do Ranking
(em dólares)
1. Gerente de escritório 50.000 40.000
2. Enfermeiro-chefe 40.000
30.000
3. Escriturário 22.000
4. Enfermeiro 21.000
20.000
5. Cozinheiro 15.000
6. Auxiliar de enfermagem 12.000 10.000
7. Aux. serv. gerais 10.000
Nota: após a classificação, torna-se possível colocar novos 0
cargos (neste caso, com base na dificuldade de trabalho, por
Ge
En
Es
En
Co
Au
Au
cri
fe
fe
zin
re
xil
x.
exemplo) entre aqueles já classificados e atribuir a cada um o

rm
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salário adequado.
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O procedimento comum é escolher fatores de avaliação de cargos e, em seguida, desen-

volver descrições de categorias ou grupos salariais correspondentes para cada agrupamento,
em termos de níveis exigidos para aqueles fatores. Por exemplo, o sistema de classificação de
cargos do governo norte-americano utiliza os seguintes fatores de avaliação: (1) dificuldade
de execução do trabalho, (2) supervisão recebida e exercida, (3) nível de autonomia no tra-
balho, (4) criatividade para as atividades, (5) natureza e propósito das relações interpessoais
de trabalho, (6) responsabilidade, (7) experiência anterior necessária e (8) conhecimento
ou habilidade específica necessária. Com base nesses fatores de avaliação de cargos, os ava-
liadores escrevem uma definição de grau como a do Quadro 10.4, que mostra uma definição
para a classe ou o grupo de cargos (GS-7), a ser considerada para o método de avaliação de
cargos do governo federal dos EUA. Em seguida, a comissão de avaliação analisa todas as des-
crições de cada cargo e encaixa-os no grupo adequado, comparando cada diferente descri-
ção de cargo com os critérios definidos para cada classe ou grupo de cargos. Por exemplo, o
sistema de governo federal norte-americano classifica os cargos de mecânico de automóveis,
soldador, eletricista e mecânico como pertencentes à mesma classe ou grupo GS-10.
O método de classificação de cargos ou categorias predeterminadas tem várias vantagens.
Método de classificação A principal delas é que a maioria dos empregadores geralmente agrupa trabalhos em classes
de cargos ou categorias ou grupos de qualquer maneira, independentemente do método de avaliação que utilizam.
predeterminadas
Tem como função
Eles fazem isso para evitar ter remunerações diferentes para dezenas ou centenas de cargos.
categorizar os cargos em Nesse caso, o trabalho de classificação agrupa automaticamente os cargos do empregador em
classes ou grupos, a partir classes. A desvantagem é a dificuldade em descrever cada classe, uma vez que necessita de
de diferentes situações conhecimento prévio da hierarquia da empresa e de um considerável discernimento entre di-
de trabalho. versas funções e áreas da empresa. Em geral, são utilizadas por empresas de pequeno porte ou
Classes ou grupos por aquelas com uma estrutura de cargos bastante simplificada, sem muitos títulos de cargos.
Agrupamento de cargos
com base em um conjunto
de critérios ou fatores de Método de avaliação de pontos
avaliação necessários para O método de avaliação de pontos é o mais utilizado para avaliação de cargos nas empresas,
o desempenho deles, como sobretudo naquelas de médio e grande portes.28 Seu objetivo é atribuir pontos aos cargos
autonomia, habilidades
avaliados, na proporção em que sejam requeridos os fatores de avaliação definidos pela em-
específicas, aptidão física,
responsabilidade, e assim presa. Ao contrário do que ocorre em outros métodos, este envolve a identificação de pelo
por diante. Cada classe menos cinco fatores de avaliação, bem como o grau em que cada fator está presente para
costuma abrigar cargos cada cargo. Suponha que existam cinco graus do fator de avaliação “Experiência anterior”
semelhantes a partir dos em um cargo. Além disso, suponha que seja atribuído um número diferente de pontos para
critérios estabelecidos. cada grau de cada fator de avaliação. Uma vez que a comissão de avaliação determina o grau
em que cada fator deve estar presente para o desempenho de uma determinada função, po-
de-se calcular um valor total de pontos para aquele cargo, somando-se os pontos correspon-
dentes para cada fator utilizado. O resultado é uma classificação quantitativa de pontos para
cada cargo, como pode ser visto no Quadro 10.4.
Método de pontos Quadro 10.4 Exemplo de atribuição de pontos para cada fator de avaliação.
Método de avaliação de
cargos no qual vários fatores Fator: experiência anterior
são definidos pela empresa,
Grau Descrição Pontos
e, para cada um deles, é
indicado o grau em que 1 Não é necessária experiência anterior para o desempenho do cargo. 0
devem ser verificados nos 2 Experiência necessária de pelo menos 1 ano para o desempenho do cargo. 10
diferentes cargos e com
atribuição de pontos para 3 Experiência necessária de 1 a 3 anos para o desempenho do cargo. 50
cada um. 4 Experiência necessária de 3 a 5 anos para o desempenho do cargo. 100
5 Experiência necessária superior a 5 anos para o desempenho do cargo. 200
FIGURA 10.4 Classe/Grupo Natureza da atribuição Nível de responsabilidade

Exemplo de definição de
GS-7 Desempenha funções especializadas O trabalho é atribuído em termos de
classes ou grupo de cargos. objetivos, prioridades e prazos. O empregado
em uma área funcional ou programa
definido, envolvendo uma grande trabalha de forma independente para resolver
Fonte: Grade Level Guide for variedade de problemas ou situações; a maioria dos conflitos; o trabalho concluído
Clerical and Assistance Work desenvolve informações, identifica é avaliado em conformidade com diretrizes,
do U.S. Office of Personnel inter-relações e toma medidas políticas e regulamentos da empresa; casos
Management, jun. 1989. consistentes com os objetivos da precedentes e políticas exigem consideráveis
função ou do programa. interpretação e adaptação.
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Como criar um plano de remuneração competitivo

Como dissemos, muitas empresas simplesmente remuneram seus cargos com base em quan-
to a concorrência paga, ou seja, utilizam uma abordagem baseada no mercado, a partir da
realização de pesquisas salariais. No entanto, a maioria das empresas de grande porte tam-
bém baseia os seus planos de pagamento em mecanismos internos de avaliação de cargos.
Essas avaliações podem ser não quantitativas (indicação de um ou alguns fatores de avaliação
para estabelecer uma comparação entre os cargos da empresa; é o caso dos métodos de es-
calonamento simples e de categorias predeterminadas) ou quantitativas (a empresa atribui
valores ou pontos a diferentes fatores de avaliação, de acordo com o cargo avaliado; é o caso
do método de pontos). Isso ajuda a produzir um plano de remuneração, no qual o salário
de cada cargo internamente é equitativo, baseado no valor do trabalho para o empregador
(medido, por exemplo, pelos pontos que cada cargo tem).I No entanto, mesmo com o pro-
cesso de avaliação de cargos, os gestores devem ajustar a remuneração para atender à situa-
ção do mercado.29 Afinal, não basta que haja equidade nos salários dos empregados quando
comparada à remuneração com os demais empregados, dentro da própria organização. É
necessário, ainda, que o valor dos salários seja justo quando comparado com a média salarial
praticada no mercado, pelas empresas concorrentes ou do mesmo setor econômico. Dessa
forma, um plano de remuneração competitiva deve, obrigatoriamente, considerar duas aná-
lises: comparação interna de cargos para a definição dos salários e comparação com o que o
mercado paga para cargos semelhantes. Como o método de pontos é o mais popular dentre
eles, podemos utilizá-lo como a peça central do nosso exemplo passo a passo, para a criação
de um plano de remuneração competitivo no mercado.30 Os 16 passos para a criação desse
plano, que serão expostos a seguir, começam com a escolha de cargos de referência.
Objetivo de 1. Escolher os cargos de referência a serem avaliados

Aprendizagem 3 A escolha de determinados cargos para iniciar a avaliação é essencial, principalmente, para
Explicar detalhadamente quando o empregador que tem dezenas ou centenas de cargos diferentes, uma vez que é
como estabelecer um plano de
inviável e desnecessário avaliar cada um deles separadamente. Portanto, o primeiro passo no
método é selecionar esses cargos de referência. Tratam-se dos cargos representativos de toda
remuneração competitivo.
a gama de cargos que o empregador deve avaliar, como “analista de contabilidade” (cargo
que, por ser comum entre os demais empregadores, torna-se também mais fácil de ser exami-
nado quando comparado com os salários pagos pela concorrência).31
2. Selecionar fatores de avaliação

A escolha dos fatores de avaliação de cargos depende do tipo de empresa (podendo ser in-
dústria ou de prestação de serviços), da estrutura de cargos na empresa e do negócio em si,
além de questões estratégicas. Por exemplo, se a vantagem competitiva da empresa é a qua-
lidade, é possível adicionar este item, “responsabilidade pela qualidade” aos demais fatores
escolhidos.32 Do mesmo modo, se a empresa é prestadora de serviços de consultoria, podem
ser utilizados fatores como escolaridade, idiomas e experiência anterior, ao lado de outros
fatores relacionados aos cargos.
O empregador deve definir cuidadosamente cada fator a ser utilizado no processo de
avaliação dos cargos da empresa, garantindo que os membros do comitê de avaliação apli-
quem os fatores com consistência e da forma correta. O Quadro 10.5 apresenta um exemplo
de como os fatores devem ser definidos, a fim de tornar o processo de avaliação de cargos
claro para o comitê. No caso, o quadro descreve a definição do fator “complexidade do
trabalho”. O especialista em recursos humanos, muitas vezes, é quem elabora as definições.
3. Atribuir pesos aos fatores de avaliação escolhidos

Após selecionar os fatores de avaliação, o próximo passo é determinar a importância relativa
(ou peso) de cada fator (por exemplo, qual o grau de importância de um fator como “habili-
dade” ou de “aptidão física”?). Isso é importante, porque, para cada grupo de cargos, alguns
fatores serão indicados como mais importantes do que outros. Sendo assim, para cargos
I
N. do R.T.: Há certos tipos de tratamento estatístico específico para se chegar aos valores dos pontos, pesos
e graus dentro de cada grupo ocupacional avaliado para a remuneração.
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executivos, o fator “escolaridade” teria um peso maior do que “aptidões físicas”. Para atribuir
esses pesos, deve-se partir do pressuposto de que existem 100 pontos percentuais para serem
alocados em cada cargo. Dessa forma, se no caso foram definidos três fatores de avaliação,
pode-se atribuir pesos percentuais de 60% para o fator complexidade do trabalho, 30% para o
fator aptidão ou esforço físico e 10% para o fator condições de trabalho, como exemplo.33
4. Converter porcentagens em pontos para cada fator

Em seguida, os pesos percentuais atribuídos a cada fator de avaliação de cargos devem ser con-
vertidos em pontos (motivo pelo qual esse procedimento é conhecido como “método de pon-
tos”). O mais comum é trabalhar com um total de mil pontos, embora também seja possível
utilizar outro valor. Para converter porcentagens em pontos para cada fator de avaliação, multi-
plique o peso percentual de cada fator (definido no passo anterior) por mil.34 Isso irá resultar no
número máximo de pontos que cada fator de avaliação poderá ter. Na prática, a conversão de
porcentagem em pontos é realizada da seguinte maneira: 60% = 0,60 >> 1.000 × 0,60 = 600 pon-
tos máximos para “complexidade do trabalho”. 30% = 0,30 >> 1.000 × 0,30 = 300 pontos para “ap-
tidão ou esforço físico”. 10% = 0,10 >> 1.000 × 0,10 = 100 pontos para “condições de trabalho”.
5. Definir níveis de fatores

Depois de converter a porcentagem em pontos, deve-se dividir cada fator em graus e definir
cada grau, para que os avaliadores possam julgar a quantidade de um fator necessário para
que alguém ocupe aquele cargo (veja o Quadro 10.5) Ou seja, para um fator como complexi-
dade do trabalho, será possível optar por ter cinco níveis, que vão desde “trabalho de rotina”
até “trabalhos complexos, que exigem poder de decisão ou discernimento”. O número de
graus geralmente não excede cinco ou seis, sendo que o grau a ser escolhido para determi-
nado cargo depende da avaliação feita pelos membros do comitê de avaliação.
QUADRO 10.5
Valores ilustrativos de pontos e definições de grau para o fator complexidade do trabalho.
Copyright Gary Dessler, PhD
Definição do fator
O que é a “complexidade do trabalho”? Complexidade do trabalho geralmente se refere ao grau de autonomia, iniciativa, criatividade
e análise de dados complexos que é exigido. Até que ponto a pessoa que está fazendo esse trabalho confronta problemas desconhe-
cidos, lida com decisões complexas e deve exercer poder?
Definição do grau de complexidade do trabalho Exemplos de cargos

Grau Pontos
(o que observar em cada cargo) para cada grau
1 120 O empregado deverá realizar um trabalho rotineiro, que consiste em operações Estoquista
repetitivas, exigindo pouca ou nenhuma opção de ação. Aplicação automática
de regras e procedimentos de fácil compreensão.
2 240 O empregado segue as instruções detalhadas, mas poderá tomar decisões Recepcionista
limitadas com base em instruções previamente estabelecidas, que
determinam alternativas prescritas.
3 360 O empregado também segue instruções detalhadas, mas, como o número de Auxiliar de enfermagem
questões a considerar é variado, ele precisa apresentar iniciativa e autonomia,
sob supervisão direta.
4 480 O empregado, geralmente, pode seguir procedimentos padrão, mas a presença Enfermeira
de problemas não rotineiros exige que ele seja capaz de usar sua iniciativa e
autonomia para analisar e avaliar as situações, possivelmente modificando os
padrões a fim de se adaptar às novas situações.
5 600 O empregado precisa exercer seu poder de decisão e discernimento para realizar Residente de medicina
um trabalho complexo apenas sob supervisão geral, muitas vezes trabalhando de
forma independente a fim de alcançar resultados globais.
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6. Determinar o grau de cada fator

A comissão de avaliação precisa determinar o número de pontos equivalente a cada cargo.
Para fazer isso, deve examinar cada cargo e (a partir de definições de grau de cada fator)
determinar o grau de cada fator de avaliação definida para o cargo a ser avaliado. Para fazer
isso, é preciso, primeiro, atribuir pontos para cada grau de cada fator de avaliação. Por exemplo,
no Quadro 10.5, temos cinco possíveis graus de complexidade do trabalho, sendo que esse fator
tem peso de 600 pontos no valor total do cargo (ao lado dos fatores “aptidão ou esforço físi-
co” e “condições de trabalho”). No caso, decidiu-se que o primeiro nível de complexidade do
trabalho teria o valor de 120 (ou um quinto dos 600) pontos, o segundo nível de 240 pontos,
o terceiro nível de 360 pontos, o quarto nível de 480 pontos e o quinto de 600 pontos.35 Essa
definição de valores deve ser feita com todos os fatores, conforme a Tabela 10.1.
7. Rever descrições e especificações de cada cargo

O ponto central da avaliação do trabalho envolve a determinação da quantidade ou nível em
que o trabalho abrange os fatores de avaliação selecionados como esforço, complexidade e
condições de trabalho. A equipe de realização da avaliação do cargo frequentemente precisa
rever a descrição e a especificação do cargo. Como foi visto no Capítulo 4, é através da análise
do cargo que o gerente identifica os deveres e as responsabilidades inerentes a cada cargo na
organização, e escreve a descrição e a especificação do cargo (job description). Idealmente, a
análise do cargo deve incluir uma tentativa explícita de reunir informações sobre os fatores
de avaliação (como complexidade do trabalho) em torno do qual o empregador planeja
construir seu plano de remuneração.36
8. Avaliar os cargos
As etapas anteriores forneceram as informações sobre os pontos e graus necessários para
avaliar os cargos na empresa. Nessa fase, o comitê reúne descrições e especificações de cargo
para os trabalhos de referência que deseja focar. Em seguida, para cada um desses cargos, o
comitê revisa a descrição e a especificação do cargo.
A partir desse momento, a comissão determina o grau em que cada elemento presente em cada
cargo é avaliado. Ou seja, para um trabalho de mecânico sênior, por exemplo, a equipe pode-
ria concluir (depois de estudar a descrição e a especificação do cargo) que o cargo menciona-
do merece: terceiro grau de pontos de complexidade do trabalho, o primeiro grau de esforço
e o primeiro grau das condições de trabalho.
Curva salarial Conhecendo a complexidade do trabalho, o esforço e os graus para cada cargo, e saben-
Mostra a relação entre o do o número de pontos anteriormente atribuídos para cada grau de cada fator de avaliação,
valor do cargo (conforme é possível determinar a complexidade, o esforço e as condições de trabalho que cada função
o número de pontos a ele de referência deve ter. Para saber qual é o grau de cada fator para cada cargo, pode-se verifi-
atribuídos pelo comitê) e
o do salário médio pago.
car os pontos correspondentes (veja a Tabela 10.1) que foram atribuídos anteriormente para
A curva salarial demonstra cada um desses graus.
como os salários variam Finalmente, somamos esses pontos de graduação para cada cargo, a fim de determinar
quanto à importância relativa o número total de pontos atribuídos ao cargo.37 Nesse caso, o mecânico sênior recebe 360 +
dos cargos na empresa 60 + 20 = 440 pontos da Tabela 10.1. Isso nos permite listar uma hierarquia de cargos, com
(representada pelo número
base em pontos de cada um desses cargos. Podemos, então, atribuir salários para cada cargo
total de pontos, recebidos
no processo de avaliação (passo 9). Mas primeiramente, devemos definir o plano de pagamento competitivo com o
de cargos). mercado e a curva salarial.
Tabela 10.1 Pontos atribuídos a fatores e seus níveis.

Fatores Pontos de Pontos de Pontos de Pontos de Pontos de
primeiro grau segundo grau terceiro grau quarto grau quinto grau
Complexidade do trabalho 120 240 360 480 600
(máximo de pontos: 600)
Esforço (máximo de pontos: 300) 60 120 180 240 300
Condições de trabalho 20 40 60 80 100
(máximo de pontos: 100)
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Sistema de remuneração O QUE É UM PLANO DE PAGAMENTO COMPETITIVO COM O MERCADO? Qual

competitivo no mercado deve ser a remuneração de cada cargo? Apesar de estar subentendido que as tarefas com mais
Sistema de remuneração
pontos devem ter salários mais elevados, os questionamentos levantados são: Qual critério
em que a real do
empregador é competitiva utilizar? Quais são os salários atuais “internos” da empresa? Ou teremos por base o que o
com outros sistemas mercado “externo” está pagando?.38
oferecidos no mercado No caso de um sistema de remuneração competitivo no mercado, a remuneração real
de trabalho. oferecida pelo empregador é competitiva quando comparada à remuneração praticada no
mercado de trabalho, bem como estabelece a equidade interna entre seus cargos.39 Simpli-
ficando, a abordagem básica é comparar o que o empregador está pagando para cada cargo
(remuneração interna) com o que o mercado está pagando pelo mesmo trabalho ou semelhan-
te (remuneração externa), e combinar essas informações para produzir um sistema de remune-
ração competitivo no mercado.
QUAIS SÃO AS CURVAS SALARIAIS? Curvas salariais desempenham papel central na
atribuição de salários. Geralmente, a curva de salário mostra a remuneração paga por car-
gos, em relação aos pontos ou classificações atribuídas a cada um e à avaliação do trabalho,
como pode ser visto na Figura 10.1. Note que o gráfico mostra o pagamento no eixo vertical
e os valores de pontos para esses cargos ao longo do eixo horizontal. O objetivo da curva de
salário é mostrar as relações entre (1) o valor do cargo (expresso em pontos), como deter-
minado por um dos métodos de avaliação do trabalho e (2) os valores de pagamento para o
cargo, expresso em moeda local. Também é possível que muitos empregadores combinem
empregos em classes ou níveis. Neste caso, a curva de salário mostra a relação entre a média
de remuneração para cada ano e o valor dos pontos médios de cada classe. O pagamento na
curva de salário costuma ser aquele pago no momento da avaliação pelo empregador. No en-
tanto, se há razões para acreditar que o pagamento atual está fora de sintonia com o mercado
para tais cargos, o empregador terá que ajustá-lo. Uma maneira de fazer isso é comparar a
curva de salário, que mostra “os salários atuais em relação aos cargos” aos pontos, com uma
segunda curva que mostra os salários de mercado relativos aos pontos.
9. Desenhar a atual curva salarial (interna)

Para estudar como os pontos de cada cargo relacionam-se com a sua atual remuneração, o pri-
meiro passo é desenhar uma curva salarial interna. Para isso, deve-se traçar os pontos de cada
cargo e do salário que o empregador está pagando por cada cargo (ou salários, se existirem
vários para cada trabalho) e produzir um gráfico de dispersão, como na Figura 10.2 (a). Em
seguida, deve-se desenhar uma curva salarial, Figura 10.2(b), através dos pontos já traçados,
que mostra como os valores de pontos se relacionam com os salários atuais. É possível traçar
essa linha de salário estimando uma linha que melhor se ajusta aos pontos traçados (mini-
mizando as distâncias das parcelas e da curva), ou pode-se utilizar a regressão, uma técnica
Figura 10.1 $ 8,00

Taxas de remuneração médias por hora de trabalho
Traçando uma curva salarial.

$ 7,00
$ 6,00
$ 5,00
$ 4,00 Nota: algumas remunerações atuais podem

ficar distantes dos pontos da curva salarial
I II III IV V VI VII VIII IX X XI

$ 3,00
0 100 200 300 400 500
Pontos
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Figura 10.2
Atuais níveis salariais
Atuais níveis salariais

dos cargos (interna)
dos cargos (interna)

Curva de salário atual/interna.
Valores de ponto Valores de ponto

dos cargos dos cargos
(a) (b)
estatística. Esta última produzirá uma curva de salário atual/interna que melhor se adapta
aos pontos. De qualquer forma, veja os resultados na Figura 10.2(b).40
10. Realizar análise de mercado: pesquisas salariais

Pesquisa salarial O próximo passo é compilar a informação necessária para desenhar uma curva de salário
Determina os níveis salariais externa para os cargos, com base no que outros empregadores estão pagando para cargos
vigentes. Uma boa pesquisa
semelhantes.41 Pesquisas salariais sobre quanto o mercado está pagando desempenham um
salarial apresenta salários
específicos para cargos papel bastante relevante. Os empregadores fazem uso de pesquisas salariais de três manei-
específicos. Pesquisas ras: (1) reúnem dados de pesquisas para valores de cargos de referência (aqueles em torno
formais por questionário do qual se colocam outros cargos, com base no valor relativo de cada um para a empresa);
são as mais abrangentes, (2) precificam 20% ou mais de seus cargos de acordo com o mercado (e não em relação a
mas aquelas por telefone,
cargos de referência da empresa), com base em um levantamento do que empresas compa-
internet e anúncios
de jornal também são ráveis pagam por trabalhos comparáveis (como o Google, que pode fazer isso por trabalhos
fontes de informação. As como engenheiro de sistemas, cujos salários oscilam muito e muitas vezes); (3) realizam
pesquisas salariais, de pesquisas que também coletam dados sobre benefícios como seguro, licença médica e férias
modo geral, são capazes para decisões sobre benefícios aos empregados.
de validar as práticas de Pesquisas salariais podem ser formais ou informais. Pesquisas informais por telefone ou
remuneração definidas
para os empregados de internet são boas para verificar questões específicas, tais como quando um banco quer con-
uma empresa, na medida firmar o salário para anunciar a vaga recém-aberta de um contador ou se alguns bancos
em que proporcionam estão realmente oferecendo incentivo a contadores. Alguns grandes empregadores podem
a possibilidade de enviar suas próprias pesquisas formais para coletar informações de remuneração a respeito
comparação com a prática de outros empregadores. Estes perguntam sobre coisas como número de funcionários, polí-
de outras empresas, o que
é fundamental para ajustar tica de horas extras, salários iniciais e férias remuneradas.
suas políticas de recursos
humanos ao mercado.
PESQUISAS SALARIAIS COMERCIAIS, PROFISSIONAIS E GOVERNAMENTAIS
Muitos empregadores tomam como base pesquisas publicadas por empresas de consultoria,
associações profissionais ou agências governamentais. Por exemplo, nos Estados Unidos, o
Departamento de Estatísticas do Trabalho (Bureau Labor Statistics – BLS), e a Pesquisa Na-
cional de Remuneração (National Compensation Survey – NCS) fornece relatórios detalha-
dos sobre rendimentos de trabalho, tendências de custos de remuneração e benefícios.42 No
Brasil, esses dados são fornecidos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)43
e pelo próprio Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).44
Rendimentos detalhados para diferentes cargos estão disponíveis no NCS para mais de
800 profissões nos Estados Unidos, dividido por regiões, estados, e muitas áreas metropolita-
nas.45 A pesquisa de Estatísticas Atuais do Emprego é um levantamento mensal dos registros
da folha de pagamento de estabelecimentos comerciais que fornece dados sobre os ganhos
de produção e dos trabalhadores que não ocupam cargos superiores em nível nacional. Isso
fornece informações sobre rendimentos, bem como gratificações, comissões de produção
e aumento do custo de vida. A Pesquisa Nacional de Remuneração/Benefícios fornece in-
formações sobre a proporção de trabalhadores que participam de benefícios específicos,
como planos de saúde, planos de aposentadoria e férias remuneradas. Esses dados também
mostram os benefícios detalhados, tais como quantidade de licença remunerada. Interna-
cionalmente, o BLS relata custos comparativos por horário de remuneração em moeda local
e dólares para os trabalhadores da produção e todos os empregados na elaboração de suas
tabelas comparativas internacionais do trabalho.
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Consultorias privadas e/ou empresas de recrutamento de executivos, como Hay Group,

Heidrick & Struggles, Watson Wyatt Data Services, e Hewitt Associates publicam os dados
relativos à remuneração de gestão e conselhos de administração superior e médio. Organiza-
ções profissionais como a Society for Human Resource Management e os executivos do Insti-
tuto Financeiro dos EUA publicam pesquisas de práticas de remuneração entre os membros
de suas associações.46
No Brasil, embora de forma genérica, há registros constantes de salários que servem
como referência para o mercado, disponíveis pelo Datafolha,47 pela empresa Catho,48 e sites
em geral, como o Salário BR,49 dentre outras fontes. Entretanto, a forma mais comum de
obter a comparação de salários para cargos semelhantes no mercado, e a mais adequada para
as grandes organizações, é realizar a própria pesquisa salarial.
Para tanto, a empresa pode contratar uma consultoria externa ou promover uma pesqui-
sa a partir do convite a diferentes empresas do mesmo setor ou da mesma região e porte, por
meio da própria área de Recursos Humanos.
Assim, o passo inicial para a realização de uma pesquisa salarial é a definição dos
cargos a serem pesquisados e quais são as possíveis empresas a serem convidadas a par-
ticipar.50 Para a escolha das participantes, alguns critérios devem ser levados em consi-
deração, como localização geográfica, setor econômico (segmento de atuação) e porte.
Também é importante observar a época em que os sindicatos negociam para aquelas em-
presas, pois negociações salariais em épocas diferentes devem ser ajustadas, evitando que
uma empresa determinada informe, por exemplo, no mês de maio, valores de salário que
serão reajustados em junho, de acordo com a data-base de negociação daquela categoria
profissional. Além dos salários praticados pelas empresas convidadas, também é possível
identificar aspectos gerais da remuneração total, como benefícios, prêmios, comissões
etc., o que permite a compreensão mais ampla dos programas de remuneração desenha-
dos pelas demais empresas.
11. Desenhar a curva salarial do mercado (externo)

A curva salarial (interna), desenhada a partir do passo 9, é útil neste momento, uma vez que
é capaz de promover a comparação de salário para os diferentes cargos existentes dentro da
mesma empresa. De tal modo, pela simples observação da curva salarial (interna), é possível
perceber rapidamente, por exemplo, se o salário atual de uma função está acima da curva
salarial interna, sugerindo que a atual remuneração para aquele cargo está desigualmente
elevada, dado o número de pontos atribuídos ao cargo.
O que a curva salarial interna não revela é se os salários pagos pela empresa são muito
altos ou baixos quando comparados aos salários pagos por outras empresas e concorrentes.
Para isso, precisamos desenhar uma curva salarial externa de mercado.
Para desenhar essa curva salarial externa, deve-se produzir um gráfico de dispersão e cur-
va de salário como na Figura 10.3. No entanto, em vez de utilizar os salários atuais da empresa
em questão, são aplicados os salários pagos pelo mercado (obtidos a partir das pesquisas
salariais citadas). A curva salarial de mercado (externa) compara pontos dos cargos internos
com os salários praticados no mercado para os mesmos cargos.
12. Comparar e ajustar os salários ao mercado atual

Quão diferentes são os salários atuais do que outros mercados estão pagando pelos mes-
mos cargos? Para determinar isso, pode-se utilizar tanto a curva salarial (interna) quanto a
Figura 10.3
Salários do mercado
Salários do mercado
Curva de salário externo/mercado.

de trabalho
de trabalho
Valores de ponto Valores de ponto

dos cargos dos cargos
(a) (b)
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curva de mercado (externa) em um gráfico, ilustrado na Figura 10.4. A curva de salário de

mercado pode ser maior do que a curva atual de salário interna (sugerindo que os salários
atuais e internos podem ser muito baixos com relação aos praticados por outras empresas),
ou pode estar abaixo da própria curva de salário atual interno (o que sugere que nossos
salários atuais podem ser muito altos quando comparados ao mercado). Entretanto, pode
acontecer, ainda, que os salários de mercado sejam mais elevados apenas para alguns cargos,
e menor para outros.51
Com base na comparação da curva de salário atual (interna) com a curva de salário de
mercado (externa), visto na Figura 10.4, deve-se decidir o ajuste da remuneração atual para
os cargos e a melhor forma para isso. Tal atitude exige uma decisão política da administra-
ção, e as considerações estratégicas influenciam essa decisão. De acordo com as estratégias
da empresa, deve-se pagar mais, o mesmo ou menos do que os concorrentes? Por exemplo,
é possível decidir mudar nossa curva salarial interna para cima (e, assim, pensar em possíveis
aumentos salariais, aproximando-os dos salários praticados pelo mercado) ou para baixo
(diante da impossibilidade de redução de salários,52 a alternativa, neste caso, seria manter os
salários sem reajuste por um período maior) ou ajustar a inclinação da curva de salário inter-
na para aumentar o salário apenas de alguns cargos, cujo salário esteja defasado com relação
ao mercado. Em qualquer caso, a curva de salário (a linha do meio na Figura 10.5) deve ser
equitativa internamente (em termos de valor de pontos de cada cargo) e equitativa exter-
namente (em termos de o que as outras empresas estão pagando para os mesmos cargos).53
13. Desenvolver grupos ou faixas salariais

Empregadores costumam agrupar cargos similares, em termos de pontos, em grupos ou
faixas salariais para fins de pagamento. Então, em vez de ter que lidar com centenas de
salários, é possível se concentrar apenas em 10 ou 12 níveis salariais. Por exemplo, a Serco,
empresa de serviços que opera um sistema de metrô de Londres, na Inglaterra, criou grupos
salariais após os trabalhos de classificação que utilizavam um sistema de pontos, baseado
no conhecimento e na complexidade de gerenciamento e magnitude do trabalho, além do
impacto na organização.54
Salários de acordo com grupos O grupo salarial (ou faixa salarial ) é composto por cargos de dificuldade ou impor-
ou faixas salariais tância aproximadamente iguais, que foram determinados pela avaliação do trabalho. Se a
O grupo salarial é composto
empresa optou pela utilização do método dos pontos para avaliação dos cargos, cada um
por cargos com nível
semelhante de dificuldades desses grupos salariais é composto por cargos dentro de um determinado intervalo de pon-
para ser exercidos. tos. Se o método de escalonamento simples foi o escolhido, cada grupo salarial é composto
pelo número de posicionamentos definido, a partir dos quais ordenam-se os cargos novos
a serem criados. Finalmente, se o sistema de classificação ou categorias predeterminadas
tiver sido o método utilizado, nesse caso, os cargos já estão previamente categorizados em
grupos salariais.
Figura 10.4 ial

a lar o
Traçando curvas salariais de s d
rva rca
mercado e internas. Cu e me rna)
d xte
(e
Valores de salários
a)
ern
al (int
rial atu
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Cur
Valores de ponto de nossos cargos
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Salários para cada grupo ou DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE GRUPOS OU FAIXAS SALARIAIS É padrão
faixa salarial determinar o número de grupos salarias para estabelecer níveis de concentração de pontos
Podem ser estabelecidos
diferentes salários para
iguais, ainda que para cargos com nomenclaturas diferentes. Em outras palavras, cada grupo
um mesmo grupo ou faixa pode incluir todos os cargos para os quais foram atribuídos, entre 50 e 100 pontos, 100 e 150
salarial, fazendo que, para pontos, 150 e 200 pontos e assim por diante. Uma vez que cargos com mesmo grau fazem
determinado cargo, haja a parte da mesma faixa ou grupo salarial, de acordo com o número de pontos recebidos pela
possibilidade de aumento avaliação, o principal problema consiste em determinar quantas faixas salariais existirão na
de salário de acordo com a
avaliação de desempenho
empresa. Não parece haver um número ideal, mas ele geralmente gira em torno de 10 a 16
ou tempo de trabalho na faixas salariais para um determinado grupo de cargos, isso considerando empregos em loja,
mesma empresa. trabalhos de escritório etc. Quanto maior for o número de títulos de cargos diferentes na
mesma empresa, maior será o número de grupos salariais. Dessa forma, uma empresa com
mil cargos tem grande chance de ter maior número de grupos salariais do que uma empresa
com apenas 200 empregados.
14. Estabelecer faixas salariais

A maioria dos empregadores não paga apenas um mesmo salário para todos os cargos em
determinado grupo salarial. Por exemplo, a divisão médica da GE (General Electric) tem
vários auxiliares de contabilidade, mas não paga o mesmo salário para todos. Como trabalha
com tabelas salariais e, portanto, com grupos salariais para os cargos, pode diferenciar seus
salários considerando, por exemplo, que ao ocupar o mesmo cargo há profissionais inician-
tes e outros mais experientes. Assim, embora todos estejam no mesmo grupo salarial, podem
ter salários diferentes, variando entre o menor e o maior salário possível para aquele grupo,
conforme a Figura 10.5. Perceba que a figura ilustra graficamente o intervalo de faixas de pa-
gamento, neste caso, por hora, para cada nível salarial. Os especialistas chamam esse gráfico
de estrutura salarial.
Como alternativa, é possível descrever o grupo de salários para os cargos da empresa, esta-
belecendo diferentes níveis (graus ou steps) em uma tabela, com a indicação do menor, médio e
maior salário para cada grupo salarial, tal como a Tabela 10.2. Nela, há valores c orrespondentes
Figura 10.5 $ 10,00

Curva salarial (ou linha)
Estrutura salarial.
$ 9,50
$ 9,00
$ 8,50
Salários máximos
$ 8,00
Salários, em dólares, por hora
$ 7,50 Faixa de frequência

para a classe IV
$ 7,00
$ 6,50
$ 6,00 Salários mais baixos
$ 5,50
$ 5,00
$ 4,50
I II III IV V VI
$ 4,00
0 50 100 150 200 250 300
Notas dos cargos e pontos avaliados
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Tabela 10.2 Tabela salarial do Governo Federal dos EUA55

Tabela salarial 2009-GS incorporando o cronograma geral de aumento efetivo de 2,90% de janeiro de 2011.
Valor dos salários, de acordo com os graus (em dólares)

Grupo ou grau 1 grau 2 grau 3 grau 4 grau 5 grau 6 grau 7 grau 8 grau 9 grau 10
faixa salarial
(GS)
1 17.803 18.398 18.990 19.579 20.171 20.519 21.104 21.694 21.717 22.269
2 20.017 20.493 21.155 21.717 21.961 22.607 23.253 23.899 24.545 25.191
3 21.840 22.568 23.296 24.024 24.752 25.480 26.208 26.936 27.664 28.392
4 24.518 25.335 26.152 26.969 27.786 28.603 29.420 30.237 31.054 31.871
5 27.431 28.345 29.259 30.173 31.087 32.001 32.915 33.829 34.743 35.657
6 30.577 31.596 32.615 33.634 34.653 35.672 36.691 37.710 38.729 39.748
7 33.979 35.112 36.245 37.378 38.511 39.644 40.777 41.910 43.043 44.176
8 37.631 38.885 40.139 41.393 42.647 43.901 45.155 46.409 47.663 48.917
9 41.563 42.948 44.333 45.718 47.103 48.488 49.873 51.258 52.643 54.028
10 45.771 47.297 48.823 50.349 51.875 53.401 54.927 56.453 57.979 59.505
11 50.287 51.963 53.639 55.315 56.991 58.667 60.343 62.019 63.695 65.371
12 60.274 62.283 64.292 66.301 68.310 70.319 72.328 74.337 76.346 78.355
13 71.674 74.063 76.452 78.841 81.230 83.619 86.008 88.397 90.786 93.175
14 84.697 87.520 90.343 93.166 95.989 98.812 101.635 104.458 107.281 110.104
15 99.628 102.949 106.270 109.591 112.912 116.233 119.554 122.875 126.196 129.517
específicos, distribuídos em diferentes níveis, para cada faixa salarial. A Tabela 10.2 toma como
exemplo a Tabela de Cargos e Salários do Governo Federal norte-americano, com a indicação
dos salários, de acordo com os diferentes faixas salariais e, ainda, dos possíveis salários para
cada uma das faixas, diferenciados em níveis. Observa-se, por exemplo, que empregados ocu-
pantes de cargos classificados como Grupo Salarial 10 (GS10) podem receber salários anuais
entre US$ 45.771 e US$ 59.505, dependendo da experiência anterior, do tempo em que estão
no mesmo cargo na empresa, ou do desempenho, de acordo com os critérios que a empresa
adote para que tenham seu salário melhorado dentro da mesma faixa salarial.
DESENVOLVIMENTO DA VARIAÇÃO SALARIALII Conforme a Figura 10.5, normal-
mente, a curva de salário ancora os salários médios para cada grupo salarial. A empresa pode,
então, decidir arbitrariamente um salário mínimo e máximo para cada faixa, como 15% acima
ou abaixo da curva de salário. Como alternativa, alguns empregadores permitem que, uma vez
por ano, os empregados mudem de grau, na mesma faixa (geralmente isso acontece a partir de
programas de avaliação de desempenho). Nesse caso, se a mobilidade de cargos numa empresa
for baixa, ou seja, exista pouca possibilidade de promoção para diferentes cargos, a empresa
pode optar por uma amplitude de faixa maior entre o maior e o menor salário previstos para
uma mesma faixa salarial. Ainda na Figura 10.5 pode-se perceber que muitos empregadores
estruturam suas tabelas salariais de modo a permitir, por meio de diferentes salários previstos
para uma mesma faixa salarial, que um empregado com mais experiência, tempo de empresa
ou melhor desempenho ganhe mais do que outro ocupando o mesmo cargo.56
Existem várias razões para utilizar diferentes graus dentro de uma mesma faixa salarial.
Primeiro, isso permite que o empregador tenha uma posição mais flexível no mercado de tra-
balho. Por exemplo, com essa flexibilidade torna-se mais fácil atrair funcionários experientes
e mais bem pagos em um alto nível salarial, já que um salário inicial baixo, num determi-
nado grupo salarial (quando comparados aos valores praticados no mercado)será incapaz
de atrair esse tipo de profissional. Numa situação como essa, a empresa poderia oferecer, a
título de salário inicial, o valor correspondente ao grau 3 ou 4 (steps 3 ou 4) para não perder
o candidato ao cargo. O salário também pode variar, permitindo que as empresas ofereçam
II
N. do R.T.: A estratégia mencionada aqui, utilizada para lidar com o reconhecimento nas diferentes faixas
salariais, é o broadbanding, que garante uma amplitude maior sem ferir a legislação trabalhista.
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pequenos aumentos conforme o desempenho entre os funcionários que ocupam a mesma

função ou entre aqueles que estão há mais tempo na empresa.
Compa ratio Especialistas em remuneração também utilizam comparativos de salário (compa ratios, que
Taxa de remuneração do compara e indica a competitividade dos salários). Tal índice é obtido pela divisão entre o salário
empregado dividida pelo
atual dos empregados e o salário médio praticado pelo mercado para seu nível salarial. A relação
ponto médio da faixa de
remuneração para seu compa ratio de 1 significa que o funcionário está sendo pago exatamente na média do mercado.
nível salarial. Se a relação de compa ratio for superior a 1, isso indica que o salário do empregado está acima
da média praticada pelo mercado para aquele cargo. Se estiver abaixo de 1, o salário está abaixo
da média praticada pelo mercado, o que indica pouca competitividade da empresa em termos
de oferta de salários. Além de tornar possível a compreensão das práticas competitivas de progra-
mas de remuneração das empresas, o índice de compa ratio pode ajudar a revelar quantos cargos
da empresa são pagos acima e abaixo da média de salários praticada pelo mercado.57
15. Fazer o enquadramento dos demais cargos

Até esse ponto, foi visto como realizar a avaliação de um número limitado de cargos de refe-
rência. A partir de agora, será possível adicionar os cargos restantes na estrutura salarial de
duas maneiras. A primeira opção é avaliar cada um dos cargos restantes utilizando o mesmo
processo já feito. A segunda alternativa é simplesmente colocar os cargos restantes na estrutu-
ra salarial, onde for mais adequado, tendo como base o conhecimento das funções de modo
geral, sem avaliar e atribuir formalmente pontos para tais cargos. As vagas de emprego rela-
cionadas aos cargos de referência podem ser facilmente colocadas na estrutura salarial. Já os
cargos para os quais não é certo se devem passar pelo mesmo processo de avaliação de cargos,
deve-se atribuir pontos para eles e, então, colocá-los na estrutura salarial, promovendo seu
enquadramento dentre os demais cargos já avaliados.58
16. Corrigir salários fora da curva salarial

Finalmente, o valor do salário pago pela empresa para um determinado cargo pode estar
distante da curva de salário ou em desacordo com sua faixa salarial, como ilustrado na Fi-
gura 10.1. Isso significa que o salário médio para o cargo é muito alto ou muito baixo em
relação a outros cargos na empresa. Para os cargos que estiverem com salários muito baixos,
a solução é elevar o valor para aquele cargo específico, mantendo como salário mais baixo o
valor mínimo da faixa salarial.
Já para os salários acima da faixa salarial, existem algumas possibilidades. Eles podem
ser classificados como superestimados ou dignos de serem assinalados para possível ação
da empresa. Existem várias maneiras de lidar com esse problema. Uma delas é congelar o
salário para aqueles cargos, reajustando os mesmos apenas com os valores de atualização
salarial previstos nas épocas de negociação coletiva (data-base das categorias profissionais).
A segunda opção é estudar um modo de reenquadramento dos cargos, que pode ser com
alteração da nomenclatura ou, se for o caso, promover os empregados ocupantes daquele
caro superestimado sem que haja valor salarial proporcional, dessa forma o empregado será
mantido no valor mínimo da nova faixa salarial. A terceira opção é congelar o salário por seis
meses, tempo durante o qual pode-se transferir ou promover os demais funcionários. Se isso
não for possível, diminua ao máximo o que paga a esses funcionários para colocá-los na faixa
de remuneração à qual correspondem.
Administração da folha de pagamento

Elaborar um plano de cargos e salários não é suficiente: a folha de pagamento deve ser admi-
nistrada para evitar distorções futuras. Administrar o sistema de folha de pagamento possibi-
lita controlar a situação de cada funcionário, salário, dependentes, benefícios, horas extras,
situação fiscal, entre outros. Também permite computar cada salário e, em seguida, providen-
ciar os respectivos pagamentos e depósitos – essa é uma tarefa especializada e que consome
certo tempo. Como abrange muitos critérios de salário, local, hora e demais leis dos governos
federal e estadual, além das obrigações decorrentes de convenções ou acordo coletivo de
trabalho, é uma atividade trabalhosa. Muitos empregadores controlam essa função interna-
mente, geralmente com um pacote de software de processamento de folha de pagamento.
Por outro lado, muitos empregadores terceirizam a administração da folha de pagamen-
to para prestadores de serviços especializados. Esses fornecedores oferecem uma gama de
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opções de processamento de folha de pagamento. Por exemplo, os pequenos empregadores

podem optar por chamar especialistas em folha de pagamento do fornecedor, enquanto as
maiores podem ter esses dados processados automaticamente on-line.
Algumas empresas recomendam o uso de um conjunto de critérios para avaliar a lista ini-
cial de potenciais fornecedores, com base nas metas do empregador para o relacionamento.
Essas metas incluem não apenas os benefícios relativos à economia proporcionada pela ter-
ceirização da função (em vez de fazê-la na empresa), mas também a conveniência de integrar
os sistemas internos do empregador, agilizando o cumprimento da malha fiscal e o aumento
do autoatendimento de funcionários.
Objetivo de Plano de remuneração de cargos gerenciais e

Aprendizagem 4 especialistas
Explicar como definir a
remuneração de cargos Desenvolver planos de remuneração para os gerentes e especialistas é semelhante em muitos
gerenciais e profissionais. aspectos ao desenvolvimento de planos para todo e qualquer empregado. O objetivo básico é
igual: atrair, motivar e reter bons funcionários. E a avaliação do trabalho é aplicável aos empregos
gerenciais e especializados (abaixo dos níveis executivos), como os da produção e de escritório.
Entretanto, há algumas diferenças que veremos a seguir. Os em-
pregos administrativos tendem a enfatizar fatores mais difíceis de
quantificar, como autonomia na tomada de decisão e resolução de
problemas, mais do que a produção e trabalhos de escritório. Há tam-
bém mais ênfase em pagar gerentes e profissionais com base no seu
desempenho ou sobre o potencial, em vez de priorizar demandas de
trabalho estáticas como as condições de trabalho. Além disso, tam-
bém existe a possibilidade de competir no mercado por executivos
que exigem salários muito acima da curva salarial definida para um
determinado cargo. Assim, a avaliação do cargo, embora ainda impor-
tante, desempenha papel secundário na composição total de remu-
neração daqueles profissionais, para os quais outros itens têm suma
importância na atratividade e manutenção do cargo, como bônus,
incentivos, salários compatíveis com o mercado e benefícios.
Remuneração de executivos e gerentes

A elaboração do plano de remuneração para altos executivos de
uma empresa geralmente consiste em quatro elementos principais:59
salário-base, incentivos de curto prazo, incentivos de longo prazo e
demais benefícios. O salário-base inclui o salário fixo recebido pelo
empregado e, não raras vezes, a média de comissões pagas pelo em-
pregador ou gorjetas recebidas pelo estabelecimento. Incentivos de cur-
to prazo são comissões, prêmios ou bônus que têm como objetivo esti-
mular o contratado a alcançar metas de curto prazo, como aumentos
na receita de vendas ano a ano, aumento na produtividade anual etc.
Já os incentivos de longo prazo visam incentivar o executivo a tomar me-
didas que aumentam o valor das ações da empresa e incluem questões
A remuneração do CEO como opções do direito de subscrição de ações da empresa (ou programas de stock options,
é definida pelo conselho, que podem garantir ao executivo o direito de adquirir ações a um preço e um período especí-
considerando uma série ficos). Finalmente, dentre os benefícios diferenciados pagos aos executivos (chamados fringe bene-
de fatores, como a fits), podem ser encontrados itens como planos complementares de pensão privada (também
estratégia de negócios, conhecidas como fundos de pensão, para complementar o valor da aposentadoria pública
tendências corporativas e, recebida pelo empregado), seguro de vida complementar e seguros de saúde sem franquia,
o mais importante, onde por vezes de uso internacional, pagamento de escola para seus filhos até a faculdade etc.
querem estar em curto e No caso de definição do tipo de remuneração a ser paga aos executivos, a empresa pre-
longo prazo. cisa ter ciência da diferenciação entre Participação nos Lucros e Resultados (PLR) e demais
tipos de remuneração sobre prêmios, comissões e bônus, que integram o salário para fins de
Fonte: Monkey Business Images/ incidência de encargos sociais. Apenas PLR não incorpora o salário para referidos fins, pois
Shutterstock não tem natureza jurídica salarial.60
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O que determina os salários dos executivos?

Para cargos de altos executivos (especialmente CEO e diretoria em geral), a avaliação dos
cargos tem pouca relevância. Sabe-se que porte e desempenho da empresa afetam significati-
vamente os salários dos gestores de alto escalão. No entanto, estudos realizados desde o início
dos anos 2000 mostram que porte e desempenho da empresa explicam apenas cerca de 30%
da remuneração dos CEOs e altos executivos: “na realidade, o pagamento do CEO é definido
pelo conselho, que leva em conta uma série de fatores, como a estratégia de negócios, tendên-
cias corporativas e, o mais importante, onde eles querem estar em curto e longo prazo”.61 Um
estudo recente concluiu que três fatores principais foram responsáveis por cerca de dois ter-
ços da variação de remuneração de executivos: a complexidade do trabalho, que inclui alcan-
ce do comando, número de divisões funcionais sobre os quais o executivo tem responsabilida-
de direta e nível de gestão; a capacidade de pagamento do empregador, considerando lucro
total e taxa de retorno; e o capital humano do executivo, ou seja, nível educacional, campo de
estudo, experiência de trabalho, dentre outros.62 Na prática, os CEOs podem ter influência
considerável sobre os conselhos de administração, que teoricamente definem seu pagamento.
Assim, sua remuneração, por vezes, não reflete estritamente a extensão das negociações.63
O peso da interferência dos acionistas também pode ser percebido na definição do sa-
lário dos executivos. Este foi o caso, por exemplo, do banco HSBC, que há alguns anos, nos
Estados Unidos, arquivou planos para aumentar o salário de seu CEO em mais de um terço,
depois que os acionistas rejeitaram as propostas.64
AVALIAÇÃO DO CARGO GERENCIAL Muitos empregadores também fazem uso da
avaliação de cargos para precificar as posições de gestão abaixo dos altos executivos. A abor-
dagem básica é classificar todos os cargos executivos e de gestão em uma série de classes, cada
qual em uma faixa salarial.
Tal como acontece com os trabalhos não gerenciais, uma alternativa é fazer a classifica-
ção dos cargos executivos e de gestão um em relação ao outro, agrupando-os em igual valor.
No entanto, as empresas também utilizam os métodos de classificação e de pontos, além de
fatores remuneráveis, como escopo para a identificação de complexidade e dificuldades no
desempenho do cargo. A análise do nível de emprego (setor e região), pesquisas salariais e
o ajuste dos níveis salariais em torno das curvas salariais (internas e externas) também são
importantes na definição do salário para esses cargos.
Salários dos especialistasIII

É preciso atenção quanto ao valor dos salários a serem pagos para os empregados consi-
derados especialistas, ou seja, com uma formação específica. Isso porque remunerar esse tipo
de profissional pode ser um problema. Cargos como engenheiro e químico, por exemplo,
ensejam não apenas a motivação de seus ocupantes, mas também a criatividade e a resolução
de problemas, fatores que não são facilmente medidos ou comparados para a avaliação dos
cargos.65 Além disso, como é medido o desempenho desses empregados? Por exemplo, o
sucesso da invenção de um engenheiro depende de quão bem a empresa está no mercado.
Os empregadores podem utilizar a avaliação de cargos para enquadrar esses profissionais,
determinando como fatores de avaliação a capacidade de resolução de problemas, o nível de
criatividade desejado, o escopo de trabalho, o conhecimento técnico e a experiência prévia.
No entanto, na prática, as empresas raramente dependem apenas da política interna
de cargos e salários (por meio da avaliação de cargos) para a determinação dos salários
para cada cargo ocupado por especialistas. Fatores como a criatividade ou mesmo a pro-
atividade são difíceis de mensurar, e outras questões muitas vezes influenciam as decisões
de trabalho dos profissionais. A competição por engenheiros no Vale do Silício ilustra esse
problema. A Google também passou por um caso semelhante, e, recentemente, elevou o
salário dos seus funcionários em 10%, em face da deserção de seus profissionais mais bem
pagos, como o chefe da equipe do Chrome OS.66 Muitos daqueles profissionais da Google,
embora bem pagos com relação ao mercado de trabalho, ainda se sentiam mal remunera-
dos diante dos resultados que traziam para a empresa, em termos de lucratividade. Alguns
III
N. do R.T.: No Brasil, salários como os de engenheiros são regidos em seu piso pelo órgão de classe (Crea),
que exige um pagamento mínimo para a contratação desse técnico em qualquer organização.
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foram para empregos com a expectativa de terem mais desafios e muitos, provavelmente,
sentiram que a melhor maneira de atingir um grande salário era entrando em uma empre-
sa nova e de rápido crescimento, como as startups,67 com opções de subscrição de ações na
forma de pagamento.
No caso do Brasil, por exemplo, recentemente as empresas vivenciaram uma intensa di-
ficuldade na contratação de engenheiros civis para construção de grandes projetos, fazendo
com que os salários iniciais para a admissão daqueles profissionais sofresse um aumento de
15% a 20%. É importante ressaltar que isso ocorreu sem qualquer avaliação de cargos, sim-
plesmente como ajuste de salários com relação à situação do mercado de trabalho.68
Quando se trata de especialistas, a maioria dos empregadores utiliza uma abordagem
de precificação de mercado. Eles precificam trabalhos profissionais no mercado da melhor
forma possível, estabelecendo os valores de referência para essas funções (muitas vezes, as
profissões são representadas, em negociações salariais, por sindicatos próprios, que acabam
por fixar o valor do piso salarial dentro de uma empresa. Em seguida, eles incluem os cargos
de referência e seus outros cargos profissionais em uma estrutura salarial. Cada especialidade
profissional geralmente apresenta entre 4 e 6 níveis, cada um com uma ampla faixa salarial.
Isso ajuda os empregadores a se manterem competitivos na busca por profissionais que, lite-
ralmente, têm possibilidades globais de emprego.69 Isso significa que o mercado de trabalho
a ser avaliado nem sempre fica limitado apenas à localidade em que funciona a empresa;
podendo estender-se além das fronteiras do próprio país, o que, por vezes, inflaciona ainda
mais os salários iniciais para contratação de profissionais altamente qualificados.
Objetivo de Tópicos contemporâneos em remuneração

Aprendizagem 5 A forma como os empregadores pagam seus empregados está evoluindo. Nesta seção final,
Explicar a diferença entre serão trabalhados importantes temas contemporâneos sobre remuneração, são eles: remune-
planos de remuneração ração por competências, amplitude das faixas salariais, gestão de talentos, salários de execu-
baseados em competências tivos e programas de recompensa total e de remuneração no futuro.
e os tradicionais.
Remuneração por competências
Alguns questionam se as avaliações de cargos realmente são capazes de promover um enqua-
Remuneração por
dramento correto das posições em uma empresa (exemplo: “secretária nível 1”, “secretária
competências
A empresa paga pelo tipo nível 2” etc.) e, de tal forma, se não limitam a atuação dos empregados quanto às tarefas por
e pela gama de habilidades eles esperadas, conforme as descrições de cargo, podendo, inclusive, ser considerados con-
e conhecimentos do traproducentes em times de trabalho para os quais se deseja alto desempenho. Isso porque
empregado, em vez de os métodos tradicionais de avaliação de cargos levam em consideração apenas as exigências
limitar-se à avaliação do mínimas para o desempenho num determinado cargo, não abrangendo as reais competên-
cargo que por ele será
ocupado. cias de seus ocupantes. Assim, sistemas diferentes de trabalho dependeriam de avaliações de
cargo mais flexíveis, polivalentes, considerando também o trabalho em equipe. Nesse caso,
não haveria lugar para empregados que, a partir da análise da descrição de seu cargo (job
description), poderiam recusar-se a ajudar outros colegas num projeto diferente, sob a sim-
ples alegação: “isso não é o meu trabalho; não faz parte da descrição de minhas atividades”.
A remuneração por competências (e faixas salariais, que serão explicadas mais adiante)
visa evitar esse problema.70 A razão é que o salário do empregado passa a considerar também
suas competências (habilidades, conhecimento e comportamentos ou atitudes) no desempe-
nho do cargo, não se limitando às funções previstas pelo título do cargo que ocupa.71 Especia-
listas chamam essa abordagem de remuneração por competências ou por habilidades. Com
a remuneração por competências, um empregado pode ter um salário mais elevado do que
aquele previsto no início de sua faixa salarial, fazendo com que haja um incentivo à utilização
de suas competências que não necessariamente seriam exploradas no cargo por ele ocupado.
As competências são características pessoais demonstráveis como o conhecimento, as habilidades
e os comportamentos. Portanto, pagar os empregados com base em suas competências pode
significar um estímulo para que atuem em equipes e busquem a multifuncionalidade, a fim de
que ampliem seu escopo de trabalho e compreensão do negócio em que estão empregados.
Programas de remuneração por competências geralmente abrangem cinco elementos:
definição de competências, escolha de um método, sistema de treinamento, sistema de aplica-
ção de testes e mobilidade. Esse tipo de programa de remuneração funciona da seguinte for-
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ma: o empregador define as competências específicas necessárias para o melhor desempenho

de sua empresa e escolhe um método para ajustar os salários dos empregados. Um sistema de
treinamento permite que os empregados adquiram tais competências, enquanto um sistema
formal deve ser utilizado para a aplicação ou medição de testes de competência. Por fim, o
trabalho é projetado de modo que os empregados possam mover-se facilmente entre os di-
ferentes níveis de habilidade, independentemente de terem alterado seu título de cargo. Na
prática, a remuneração baseada em competências se resume a remunerar por conhecimento
ou habilidade.72 Para exemplificar esse caso, veja a Figura 4.8, do Capítulo 4, que se refere à
British Petroleum’s (BP), que lista o nível mínimo para cada habilidade (como perícia técnica
e resolução de problemas) que alguém na função deve atingir. Conforme o funcionário atin-
ge um determinado nível de habilidade, ele recebe um aumento de salário.
Um estudo recente constatou que apenas 12% dos empregadores aplicam pagamento
baseado em habilidades e 13%, em competências.73 Dessa forma, em tempos de desafios eco-
nômicos, parece que as vantagens da avaliação de cargos, por vezes, superam a flexibilidade
conseguida com o salário baseado em competências ou habilidades.
Objetivo de
Faixas salariais
Aprendizagem 6 A maioria das empresas utiliza critérios próprios para a definição de número de faixas sala-
riais e amplitude delas. Por exemplo, o plano de pagamento do governo dos Estados Unidos
Listar e explicar as tendências
é composto por 18 principais grupos ou faixas salariais (GS-1 a GS-18), cada um com sua
relevantes na gestão da própria escala de pagamento, ou seja, amplitude de faixa. Para um funcionário cujo cargo
remuneração. pertença a uma dessas faixas, há a definição dos possíveis salários, variando entre um valor
Amplitude das faixas salariais
mínimo e outro máximo, na mesma faixa salarial.
A amplitude das faixas As perguntas que podem ser feitas a partir dessa análise são: “Qual a amplitude correta
salariais indica os limites para cada grupo ou faixa salarial? Qual a variação, dentro de cada faixa, quanto ao número
mínimo e máximo que de pontos de avaliação de cargos?” Porém, as respostas dependem da mobilidade dos pro-
a empresa pretende fissionais dentro da empresa. Caso exista pouca mobilidade, com prazos muito longos para
pagar para cada cargo.
Geralmente, a progressão
promoções pessoais, de um cargo para outro, as faixas salariais tendem a ter uma amplitude
salarial de um empregado maior. O inverso também é verdadeiro e a Figura 10.6 ilustra essa relação. Veja que foram con-
em cada faixa depende solidados seis níveis de remuneração anteriores da empresa em dois grandes faixas salariais.
do tempo de empresa e A empresa pode criar faixas salariais para todos ou para grupos de cargos. A amplitude
do desempenho dele. No de cada faixa salarial tende a ser relativamente grande, na medida em que reflete a variação
caso de remuneração por
competências, a progressão
entre o menor e o maior salário para esses cargos, permitindo que o empregado se mantenha
também pode ocorrer na mesma faixa salarial por mais tempo, antes de ser promovido para novo cargo ou função.
a partir de medições de Por exemplo, em vez de ter 10 grupos ou faixas salariais, cada uma delas com variação entre
conhecimentos, habilidades os graus (amplitude de faixa) de 70%, entre o menor e o maior salário pago para o ocupan-
e comportamento. te daquele cargo, na mesma empresa, é possível optar por reduzir para apenas três grupos
salariais, cada um deles representando um conjunto de cargos, para os quais a variação de
salários entre o menor e o maior seja de 100% ou mais. Haverá, portanto, uma gama muito
maior de valores de salário dentro de cada faixa salarial. Essa forma possibilita mover um
empregado dentro da mesma faixa salarial com mais facilidade, sem se preocupar com o mo-
vimento do empregado para a próxima faixa salarial, o que significaria uma promoção para
um cargo ou grupo de cargos diferentes.
PRÓS E CONTRAS A vantagem básica é que os grupos salariais oferecem maior flexibili-
dade para possíveis aumentos salariais de empregados, considerando seu tempo de empresa
e avaliação de desempenho do empregado no cargo. Inclusive, podem facilitar o processo
de seleção, em tempos de oferta excessiva de vagas no mercado de trabalho, na medida em
que permitem uma possível negociação de salário admissional de contratação (sempre com
respeito à faixa salarial, evitando-se questionamentos sobre equiparação salarial entre ocu-
pantes de um mesmo cargo).
Por outro lado, a faixa salarial promove certo “sentido de permanência no conjunto de
responsabilidades de trabalho, muitas vezes ligado a títulos de cargo” e esta seria justamente
a crítica mais forte quanto aos métodos tradicionais utilizados para planos de cargos e salários
nas empresas. Esse senso de permanência pode ser alterado, por exemplo, se as empresas
optarem pela movimentação dos empregados nas faixas salariais considerando, por exemplo,
as competências dos empregados, o que os incentivaria a trazer suas competências para o de-
sempenho de seu trabalho, independentemente do título ou descrição do cargo que ocupam.
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Figura 10.6
Estrutura de faixas salariais
Banda B
e como ela se relaciona com
os níveis de remuneração
tradicionais e intervalos.
Salários, em dólares
Banda A
Grades e pontos avaliados
Remuneração e gestão de talentos

Como vimos nos capítulos anteriores, cada vez mais os empregadores estão segmentando
seus empregados e investindo para que façam parte de projetos em que possam agregar mais
valor em termos de estratégia empresarial. Por exemplo, a empresa de consultoria de gestão
Accenture utiliza uma matriz 4x4 para classificar os empregados por desempenho (excepcio-
nal, alto, médio e baixo) e pelo valor para a organização (missão crítica, essencial, necessário
e dispensável). Depois, ela aloca os recursos para definição de salários, dependendo da posi-
ção do empregado nessa matriz.74
Muitos empregadores consideram bastante vantajosa a utilização desse tipo de segmenta-
ção. Por exemplo, foi visto que uma empresa de telecomunicações designou salário uniforme-
mente para seus 8 mil empregados. Durante a recessão, segmentou seus talentos conforme o
impacto que o comportamento de cada empregado tinha sobre os negócios, classificando‑os
em “alto desempenho”, “alto potencial” e “habilidades críticas”. A partir desse momento, a
empresa mudou seus critérios de aumentos salariais, tirando-os do que consideravam baixo
desempenho e alocando-os nos de alto desempenho e alto potencial.75
Salários de executivos
Para executar um plano de remuneração para os executivos de uma empresa, os advogados
especializados em remuneração de executivos sugerem que o conselho de administração, ou
seja, os comitês de salário do conselho que costumam tomar decisões de remuneração dos
executivos em grandes empresas,76 sempre devem se perguntar o seguinte:
• O comitê de remuneração identificou completamente as funções e os processos da
empresa?
• O comitê de remuneração tem os assessores de remuneração adequados?
• Há questões específicas de remuneração dos executivos que a comissão deve abordar?77
• Os procedimentos da empresa demonstram diligência e independência? (Exige deli-
berações cuidadosas e registros.)
• O comitê comunica de forma adequada as suas decisões? Como os acionistas vão reagir?78
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Além disso, no caso brasileiro, a legislação prevê tratamentos diferenciados para al-
guns tipos de profissionais e formas de contratação para executivos. É o caso, por exemplo,
dos Diretores de S/A (Sociedades Anônimas), que podem ou não ser empregados, sendo
que suas atribuições, poderes e responsabilidades estão formalmente previstos na Lei n.
6.404/76, no Código Civil (artigos 1.016, 1.017 e 1.020) e nos estatutos da própria empresa.
Há, inclusive, previsão de responsabilidades do diretor de sociedade anônima, que deverá
ser solidária entre os demais executivos, perante a sociedade e os terceiros prejudicados.
Também são responsáveis pela restituição de créditos ou bens sociais aplicados em proveito
próprio, bem como possibilidade de sofrer sanções quando agirem com interesse contrário
ao da sociedade.79 Diante de tantas responsabilidades e previsões legais quanto a possíveis
sanções, os diretores de S/A acabam negociando salários e pacote de remuneração que
superam a observação de fatores desejáveis para o desempenho do cargo ou, ainda, de pes-
quisas salariais externas.
Programas de recompensas e de remuneração no futuro

Na busca pela competitividade no mercado, as empresas vêm enfrentando desafios econô-
micos bastante consideráveis, sobretudo a partir da globalização, quando empresas de vários
países passam a preocupar-se com novos sistemas de produção e relações de trabalho, com
vistas a aumentar produtividade e reduzir custos de fabricação. E, com relação a esse aspecto,
as empresas têm dificuldade de garantir a retenção de seus empregados, sobretudo aque-
les de alta qualificação profissional, dando origem a uma verdadeira “guerra por talentos”,
como denomina a empresa de consultoria empresarial McKinsey.80 Pensando na continuida-
de desse possível clima de disputa pelos melhores profissionais do mercado, é natural que, a
cada ano, os programas de remuneração passem a contar com inúmeras variáveis diferentes.
Cada empresa tem funções que são estrategicamente cruciais para seu futuro e outras que,
embora importantes, são apenas atividades de apoio. Empregadores orientados para a gestão
de talentos terão que identificar os cargos estrategicamente cruciais para a organização e re-
munerá-los como tal, diferenciando-os dos demais. Esses novos profissionais também devem
saber o que é esperado deles, para que seja possível um sistema de feedback contínuo. Os in-
centivos financeiros também são considerados uma parte importante do pacote de remune-
ração para esse nova geração. E as recompensas não financeiras, inclusive o reconhecimento
pessoal, vão crescer em importância como suplementos para as recompensas financeiras.81
Essa última variável destaca a tendência em ver as recompensas não só em termos de
remuneração, incentivos financeiros ou benefícios, mas como um pacote total de recompen-
sas. Como observado anteriormente, os futuros programas de recompensa irão abranger os
componentes de remuneração tradicionais, mas também questões como o reconhecimento
e o redesenho de cargos mais desafiadores (como foi discutido no Capítulo 4, a respeito
de descrição de cargo), maior autonomia no desempenho da função (por exemplo, a pos-
sibilidade de trabalhar em casa, no sistema home office), programas de saúde e bem-estar,
além do treinamento e desenvolvimento de carreira. Alguns empregadores ainda distribuem
recompensas anuais totais para os funcionários, para ajudá-los a apreciar toda a gama de
recompensas que eles estão recebendo ao longo da sua carreira.
Revisão
RESUMO
1. No estabelecimento de planos de remuneração estra- lítica e equidade. Considerações legais incluem, sobre-
tégicos, os gestores primeiro precisam entender alguns tudo, o princípio da isonomia salarial também foi vis-
fatores básicos para determinar a remuneração. Remu- to (definido pelo art. 7o, incisos XXX, XXXI, XXXII,
neração de funcionários inclui os pagamentos finan- XXXIV da Constituição Federal de 1988 e pelos artigos
ceiros diretos e indiretos. Os fatores que determinam 5o e 461 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT).
o projeto de qualquer plano de pagamento incluem 2. O processo de estabelecimento de remuneração,
questões legais, sindicais, a estratégia da empresa/po- garantindo equidade externa, interna e processual
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consiste de várias etapas, dentre elas: realização de go prazo e demais benefícios. Nos níveis superiores,
uma pesquisa salarial, determinação do valor de cada principalmente, não se faz a avaliação do cargo, mas
trabalho, elaboração de uma avaliação do trabalho, leva-se em consideração a complexidade da função, a
agrupamento das funções compostas por dificulda- capacidade do empregador de pagar e a necessidade
des similares e precificação de cada nível salarial com de ser competitivo na atração de talentos.
curvas salariais, e com maior precisão no pagamento. 4. Mais empregadores estão migrando da remuneração
com base nas funções intrínsecas do cargo para a re-
• Pesquisas salariais podem ser feitas por tele-
muneração com base nas competências dos ocupan-
fone ou internet, levantamentos informais ou
tes das vagas. A principal razão para isso é incentivar
formais realizados pelo empregador ou utili-
os funcionários a desenvolver as competências ne-
zando profissional e/ou pesquisas salariais do
cessárias para que eles possam passar por diferentes
governo e comerciais.
funções sem problemas.
• A avaliação do trabalho é a comparação siste-
5. Outros tópicos importantes tratados sobre remune-
mática feita para determinar o valor de um tra-
ração foram: faixa salarial, comitê de salários dos
balho em relação a outro, com base em fatores
executivos, planos de remuneração dos executivos e
de avaliação.
programas de recompensa. A faixa salarial refere-se
• Fatores de avaliação de cargos referem-se a
à consolidação de vários graus de salário para uma
elementos compensáveis de um trabalho, tais
mesma faixa ou grupo salarial, podendo ter uma am-
como habilidades e esforços.
plitude maior ou menor, que depende da mobilida-
• Métodos de avaliação de cargos mais popula-
de dos empregados na empresa. A faixa salarial tam-
res incluem ranking, classificação profissional,
bém incentiva os funcionários a se mover livremente
como o método de pontos, por meio do qual é
entre diferentes funções sem, necessariamente, al-
possível realizar uma análise de cargos e agru-
terar a nomenclatura do cargo. Já com relação ao
pá-los por departamento para que sejam ava-
comitê de salários dos executivos, com muitos acio-
liados na sequência.
nistas preocupados com a excessiva remuneração
• Uma vez que a comissão de avaliação de cargos
dos executivos, esse comitê se tornou uma questão
determina o valor relativo de cada função, po-
importante, devendo confiar essa responsabilidade
de-se voltar para a tarefa de atribuir o pagamen-
para conselheiros qualificados, além de diligência e
to para cada cargo, que inclui o passo de agru-
independência na formulação de planos de remune-
par cargos em níveis para agilizar o processo.
ração dos executivos. Finalmente, os programas de
• A equipe pode utilizar as curvas salariais para
recompensa são aqueles que abrangem os compo-
precificar cada nível e, depois, ajustar os salários.
nentes tradicionais de remuneração, mas também
3. Precificar cargos gerenciais e de profissionais espe- questões como o reconhecimento e o redesenho de
cializados envolve algumas questões especiais. O pa- cargos mais desafiadores, pensando nas necessidades
gamento gerencial consiste tipicamente em salário da geração Y que passa a ocupar cada vez mais posi-
básico, incentivos de curto prazo, incentivos de lon- ções no mercado de trabalho.
PALAVRAS-CHAVE
remuneração 263 método de classificação de cargos 271
remuneração direta 263 classes ou grupos 271
remuneração indireta 263 método de pontos 271
princípio da isonomia salarial 264 curva salarial 274
princípio da irredutibilidade salarial 264 sistema de remuneração competitivo com o
equiparação salarial na empresa 265 mercado 275
jornada de trabalho prevista em lei 265 pesquisa salarial 276
banco de horas 266 salários de acordo com grupos ou faixas salariais 278
avaliação de cargos 267 salários para cada grupo ou faixa salarial 279
fator de avaliação de cargos 267 compa ratio 281
cargo-chave 268 remuneração por competências 284
método de escalonamento 269 amplitude das faixas salariais 285

1. O que são cargos de referência dentro da atividade 3. Compare e contraste os seguintes métodos de ava-
de análise de cargos? liação do trabalho: ranking, classificação e método
2. Qual é a relação entre fatores de avaliação de cargos de pontos.
e especificações de cargo?
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4. Quais são os prós e os contras de faixas salariais, e presidente da Universidade de Yale recebeu mais de
o que você recomendaria ao seu atual empregador US$ 1 milhão em 2012. Discuta por que se paga (ou
(ou alguma outra empresa com a qual esteja familia- não) aos presidentes de universidades tanto quanto,
rizado) a utilizar como plano de remuneração para ou mais, do que muitos CEOs corporativos.
atrair e manter os melhores candidatos? Justifique 6. Defina e dê um exemplo de como conduzir uma ava-
sua resposta. liação de cargos.
5. Nos Estados Unidos, foi divulgado que a remune- 7. Explique detalhadamente como estabelecer um pla-
ração média da maioria dos presidentes de univer- no de pagamento competitivo no mercado.
sidades foi de cerca de US$ 250 mil por ano, mas 8. Explique como precificar cargos gerenciais e de pro-
que alguns ganharam muito mais. Por exemplo, o fissionais especializados.

1. Trabalhando individualmente ou em grupo, realize Salvador, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. Para cada
pesquisas salariais para os seguintes cargos: conta- posição, em cada cidade, quais são as faixas de remu-
dor pleno e engenheiro químico júnior. Quais as neração e a remuneração média? A localização geo
fontes que você usou e a quais conclusões chegou? gráfica impacta nos salários dos diferentes cargos?
Se você fosse o gerente de RH de uma empresa de Em caso afirmativo, como?
engenharia local, quanto você recomendaria pagar 4. Alguns executivos norte‑americanos foram questio-
para cada cargo? nados por conta dos salários recebidos, que pareciam
2. Trabalhando individualmente ou em grupo, desen- excessivos, dado o desempenho de suas empresas.
volva políticas de remuneração para o cargo de caixa Dentre esses, pode-se citar: um chefe de divisão do
em um banco local. Suponha que há quatro caixas: Citigroup ao qual era devido um bônus de US$ 97 mi-
dois foram contratados em maio e os outros dois lhões. Ao banco de investimentos Merrill Lynch pa-
em dezembro. As políticas de remuneração devem gou dezenas de milhões em bônus para os executivos,
abordar o seguinte: avaliações, aumentos, feriados, mesmo numa época de péssimos resultados, quando
férias, pagamento de horas extras, o método de pa- precisou ser salvo pelo Bank of America. No entanto,
gamento e cartões de ponto. os grandes investidores institucionais não estão mais
3. Trabalhando individualmente ou em grupo, acesse em silêncio, consentindo tudo o que acontece. Por
sites relevantes para determinar faixas salariais ade- exemplo, o gerente de pensões TIAA-CREF está fa-
quadas para os seguintes cargos: engenheiro quími- lando com 50 empresas sobre os salários dos executi-
co, gerente de marketing e gerente de RH, todos vos. Você acha que esses investidores têm o direito de
com um diploma de bacharel e cinco anos de expe- reclamar? Por quê?
riência. Faça-o para as seguintes cidades: São Paulo,
O novo plano de pagamento de seus colegas tenham a política de pagar salários bastante
baixos, Jack tem seguido uma de pagar cerca de 10% acima
Os centros de limpeza Carter não têm uma estrutura as-
do que ele entende que são as alíquotas vigentes, uma po-
salariada formal nem faixas salariais ou fatores de avaliação
lítica com a qual ele acredita que reduz a rotatividade e pro-
de cargos. Os salários são baseados principalmente nos
move a lealdade do empregado.
outros da região, e há a tentativa, por parte de Jack Carter, de
manter a aparência de equidade na remuneração entre o que Perguntas
recebem os trabalhadores com responsabilidades diferentes
nas lojas. 1. A empresa está no momento de criar uma estrutura for-
Carter não faz quaisquer pesquisas formais para determi- mal de salários, com base em uma avaliação completa
nar quanto sua empresa deve pagar. Ele examina os anúncios do trabalho? Por quê?
de emprego quase todos os dias e realiza pesquisas infor- 2. A política de Jack Carter de pagar 10% a mais do que os
mais entre seus amigos da lavanderia e junto à associação salários vigentes é interessante? Como isso poderia ser
comercial de serviços de limpeza. Enquanto Jack faz uma determinado?
abordagem “intuitiva e improvisada” para a remuneração 3. Qual a diferença entre salário e remuneração variável?
dos seus funcionários, sua agenda de salário tem sido guiada 4. Você acredita que um plano de remuneração variável po-
por várias políticas básicas de pagamento. Embora muitos deria motivar os empregados da empresa? Como?
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Exercício vivencial Ranking dos administradores da faculdade

Objetivo: adquirir experiência na realização de uma ava- gos de reitor, coordenador de departamento e profes-
liação do trabalho, utilizando o método de escalona- sor utilizando o método de escalonamento simples.
mento simples. 1. Realize uma avaliação de cargos a partir do método
Entendimento necessário: é preciso estar totalmente fami- de classificação de cargos. É possível utilizar um ou
liarizado com o método de classificação de avaliação mais fatores de avaliação? Em caso positivo, quais?
de cargos e obter as descrições dos seguintes cargos: Justifique.
reitor da sua faculdade; coordenador de departamen- 2. Se o tempo permitir, um porta-voz de cada grupo
to; diretor do curso de administração de empresas; bi- pode expor seu ranking de cargos. Será que os gru-
blioteconomista; secretária da diretoria; e professor. pos apresentam os mesmos resultados? Como é que
Instruções: divida a turma em grupos de quatro ou cinco eles diferem? Por que eles diferem?
alunos. Os grupos irão realizar uma avaliação dos car-
Os benefícios mais cobiçados no mercado de trabalho

Profissionais com cacife para assumir cargos de gerência recursos, e amplia os rendimentos de seus funcionários sem
e de gestão estão mais exigentes. A lista de benefícios que é que isso represente aumento nos encargos trabalhistas.
colocada na mesa de negociações com as empresas na hora Acrescentando que isso gera maior comprometimento do
da contratação evoluiu, acompanhando o avanço da econo- executivo”, resume Martins.
mia e do mercado de trabalho no País. Benefícios de praxe A pesquisa serve de alerta para as empresas familiares.
se sustentam, mas novos pedidos vêm sendo incorporados. Há um movimento forte no mercado de profissionalização na
Planos de saúde e de previdência privada, 14o salário e par- gestão dessas companhias como estratégia para encarar o
ticipação nos lucros ainda continuam com elevado interesse. novo desafio de concorrer diretamente com grupos multinacio-
Mas é cada vez maior a disposição para brigar por um carro nais – situação comum no Nordeste, onde o crescimento em
da companhia, bolsas de estudo e ações dos grupos empre- ritmo mais acelerado que a média nacional atraiu investidores.
sariais de capital aberto. “Não vão dar conta. Precisam de um pacote de benefícios
A constatação está em um levantamento realizado pela forte de participação nos lucros e resultados, ampliar atra-
Page Personnel, multinacional de recrutamento especiali tivos na mudança dos executivos e de suas famílias. Vale
zada em seleções de executivos. A pesquisa abarcou toda ressaltar, entretanto, que há gestores que veem na possibili-
a América Latina, porém, 70% dos 2,5 mil profissionais ou- dade de assumir uma empresa menor e transformá-la em um
vidos estão no Brasil. A média de idade dos entrevistados player uma grande oportunidade de carreira. É uma excelente
é baixa: entre 20 e 30 anos, apontando, assim, para uma história para o currículo”.
tendência duradoura no mercado. Se alguns benefícios ganharam força, outros caminham
Os carros corporativos são desejo de 12,8% dos profis- lentamente para o limbo. A pesquisa aponta para a perda
sionais. Hoje, é realidade de uma minoria: apenas 7,3% afir- de interesse em “subsídios para alimentação” (44,2% dos
maram contar com o benefício. O gerente executivo da Page consultados afirmaram não ser mais um diferencial), assim
Personnel, Luis Fernando Martins, analisa que o pedido tem como reembolsos com transporte (22,4% deixaram de lis-
atraído maior interesse pela possibilidade de o profissional tar como atrativo).
contar com um ativo que não lhe trará dor de cabeça. Fonte: Jornal do Comércio, 17 mar. 2013. Disponível em: <http://jconline.
“Ele terá um automóvel e não vai precisar se preocupar ne10.uol.com.br/canal/economia/pernambuco/noticia/2013/03/17/
em fazer cotação de seguro, pagar imposto sobre a proprie- os-beneficios-mais-cobicados-no-mercado-de-trabalho-76749.php>.
dade de veículos automotores (IPVA), com a sua liquidez ou, Acesso em: 21 out. 2014.
ainda, a depreciação. Para as empresas, é um desejo fácil

Perguntas
de ser atendido, pois não representa um custo muito alto,
especialmente quando observado o retorno de interesse que 1. Qual a importância dos benefícios na escolha de um
trará”, discorre. novo emprego? Como os benefícios interferem na mo-
No caso das ações, elas são restritas às empresas com tivação dos empregados?
negócios na Bolsa de Valores. “Reflete a vontade de os profis- 2. Explique por que alguns benefícios ganham ou perdem
sionais diversificarem sua pauta de investimentos de uma força ao longo do tempo para a atratividade de bons
forma mais simples. Deixam de lado a corretora ou os fundos empregados.
de investimentos e passam a aplicar na empresa onde de- 3. De acordo com a atual Lei de Estágio, no Brasil, existe
positam o suor do dia a dia. Para a companhia, mais uma vez, algum benefício obrigatório para estagiários contratados
é interessante, pois realiza uma emissão de ações, captando pelas empresas?
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Notas
1. Rede norte-americana de supermerca- fins previstos no § 2o do art. 461 da CLT, 14. As desigualdades de pagamento podem
dos, fundada como empresa familiar, em só é válido o quadro de pessoal organi- se manifestar de maneiras inesperadas.
Rochester, Nova York, em 1916 e que, zado em carreira quando homologado Pesquisadores observaram o impacto
desde 1998, figurou por oito anos con- pelo Ministério do Trabalho, excluindo- de manter a remuneração em segredo,
secutivos na “Fortune’s 100 Best Companies se, apenas, dessa exigência o quadro de em vez de divulgá-la nas avaliações de
to Work For”, além de ser considerada, até carreira das entidades de direito públi- desempenho individuais dos emprega-
hoje, como uma das melhores empresas co da administração direta, autárquica dos. Eles descobriram que empregados
para se trabalhar nos Estados Unidos. e fundacional aprovado por ato admi- considerados mais intolerantes diante
2. Elayne Robertson Demby, “Two Stores nistrativo da autoridade competente. II das desigualdades na forma de recom-
Refused to Join the Race to the Bottom - Para efeito de equiparação de salários pensa reagiram negativamente em seu
for Benefits and Wages”, Workforce Ma- em caso de trabalho igual, conta-se o desempenho após lhes serem omitidas
nagement, fev. 2004, p. 57-59. Disponível tempo de serviço na função e não no informações e critérios sobre as recom-
em: http://www.workforce.com/arti- emprego. III - A equiparação salarial só pensas nas empresas. Peter Bamberger
cles/two-stores-refuse-to-join-the-race- é possível se o empregado e o paradigma e Elena Belogolovsky, “The Impact of
to-the-bottom. Acesso em: 2 dez. 2013. exercerem a mesma função, desempe- Pay Secrecy on Individual Test Perfor-
3. De acordo com a legislação brasileira, nhando as mesmas tarefas, não impor- mance”, Personnel Psychology 60, n. 3,
o art. 78 da Consolidação das Leis do tando se os cargos têm, ou não, a mesma 2010, p. 965-996.
Trabalho (CLT), no caso de ser o salário denominação. IV - É desnecessário que, 15. Henderson, Compensation Manage-
ajustado por empreitada, ou conven- ao tempo da reclamação sobre equipa- ment; veja também Barry Gerhart e Sara
cionado por tarefa ou peça, garante ao ração salarial, reclamante e paradigma Rynes, Compensation: Theory, Eviden-
trabalhador uma remuneração diária estejam a serviço do estabelecimento, ce, and Strategic Implications, Thou-
nunca inferior ao salário mínimo por desde que o pedido se relacione com si- sand Oaks, CA: Sage, 2003; Joseph Mar-
dia normal da região, zona ou subzona. tuação pretérita. V - A cessão de empre- tocchio, Strategic Compensation, Upper
4. Richard Henderson, Compensation Ma- gados não exclui a equiparação salarial, Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2006, p.
nagement, Reston, VA: RestonPublishing, embora exercida a função em órgão go- 67-94.
1980, p. 101-127; Stacey L. Kaplan, “To- vernamental estranho à cedente, se esta 16. Disponível em: <http://portal.mte.gov.br/
tal Rewards in Action: Developing a To- responde pelos salários do paradigma e seg_desemp/>. Acesso em: 23 fev. 2014.
tal Rewards Strategy”, Benefits & Compen- do reclamante. VI - Presentes os pressu- 17. Disponível em: <http://www.guiatraba-
sation Digest 42, n. 8, ago. 2005. postos do art. 461 da CLT, é irrelevante lhista.com.br/guia/banco_horas.htm>.
5. Demby, “Two Stores Refused to Join the a circunstância de que o desnível sala- Acesso em: 15 jan. 2014.
Race”. rial tenha origem em decisão judicial 18. Peg Buchenroth, “Driving Performan-
6. Nicholas Wade, “Play Fair: Your Life que beneficiou o paradigma, exceto se ce: Making Pay Work for the Organi-
May Depend on It”, The New York Times, decorrente de vantagem pessoal, de tese zation”, Compensation & Benefits Review,
12 set. 2003, p. 12. jurídica superada pela jurisprudência de maio/jun. 2006, p. 30-35.
7. Robert Bretz e Stephen Thomas, “Per- Corte Superior ou, na hipótese de equi- 19. Jessica Marquez, “Raising the Perfor-
ceived Inequity, Motivation, and Final paração salarial em cadeia, suscitada em mance Bar”, Workforce Management, 24
Offer Arbitration in Major League defesa, se o empregador produzir prova abr. 2006, p. 31-32.
Baseball”, Journal of Applied Psychology, do alegado fato modificativo, impeditivo 20. Demby, “Two Stores Refuse to Join
jun. 1992, p. 280-282; Reginald Bell, ou extintivo do direito à equiparação sa- the Race”. Disponível em: <www.hoo-
“Addressing Employees’ Feelings of Ine- larial em relação ao paradigma remoto. vers.com/company/Wegmans_Food_
quity: Capitalizing on Equity Theory in VII - Desde que atendidos os requisitos Markets_Inc/cfhtji-1.html>. Acesso em:
Modern Management”, Supervision 72, do art. 461 da CLT, é possível a equipa- 1o jun. 2011.
n. 5, maio 2011, p. 3-6. ração salarial de trabalho intelectual, 21. Ibid.
8. James DeConinck e Duane Bachmann, que pode ser avaliado por sua perfeição 22. Ibid.
“An Analysis of Turnover Among Retail técnica, cuja aferição terá critérios ob- 23. Joseph Martocchio, Strategic Compensa-
Buyers”, Journal of Business Research 58, jetivos. VIII - É do empregador o ônus tion, Upper Saddle River, NJ: Pearson
n. 7, jul. 2005, p. 874-882. da prova do fato impeditivo, modificati- Education, 2011, p. 140.
9. Michael Harris et al., “Keeping Up with vo ou extintivo da equiparação salarial. 24. Ibid., p. 138. Veja também Nona Tobin,
the Joneses: A Field Study of the Rela- IX - Na ação de equiparação salarial, a “Can Technology Ease the Pain of Salary
tionships Among Upward, Lateral, and prescrição é parcial e só alcança as di- Surveys?” Public Personnel Management
Downward Comparisons and Pay Level ferenças salariais vencidas no período 31, n. 1, primavera 2002, p. 65-78.
Satisfaction”, Journal of Applied Psychology de 5 (cinco) anos que precedeu o ajui- 25. Disponível em: <http://www.haygroup.
93, n. 3, 2008, p. 665-673. zamento. X - O conceito de “mesma lo- com/ww/services/index.aspx?ID=11>.
10. David Terpstra e Andre Honoree, “The calidade” de que trata o art. 461 da CLT Acesso em: 31 ago. 2012.
Relative Importance of External, Inter- refere-se, em princípio, ao mesmo mu- 26. A análise de cargos, como discutida no
nal, Individual, and Procedural Equity nicípio, ou a municípios distintos que, Capítulo 4, pode ser uma fonte útil de
to Pay Satis faction”, Compensation & comprovadamente, pertençam à mesma informação sobre os fatores de avaliação
Benefits Review, nov./dez. 2003, p. 67-74. região metropolitana. de cargos a serem usados pela empresa
11. Ibid., p. 68. 13. Millicent Nelson et al., “Pay Me More: bem como para descrições de cargo (job
12. De acordo com a Súmula n. 6 do TST, fo- What Companies Need to Know About description) e possíveis especificações so-
ram previstas alterações, em 14.09.2012 Employee Pay Satisfaction”, Compensa- bre os desejáveis ocupantes daquela vaga.
(Res. 185/2012, DEJT), para a redação tion & Benefits Review, mar./abr. 2008, Por exemplo, uma técnica de análise
do art. 461, conforme segue: I - Para os p. 35-42. quantitativa de trabalho, como o questio-
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nário de análise de cargo, gera informa- aumentar significativamente em 2011. 59. Mark Meltzer e Howard Goldsmith, “Exe-
ção quantitativa sobre o nível em que os Fay Hansen, “Currents in Compensa- cutive Compensation for Growth Com-
cinco fatores básicos a seguir estão pre- tion and Benefits”, Compensation & Bene- panies”, Compensation & Benefits Review,
sentes em cada trabalho: tomada de de- fits Review 42, n. 6, 2010, p. 435. nov./dez. 1997, p. 41-50; Martocchio,
cisões, comunicação ou responsabilidade 39. Martocchio, Strategic Compensation, p. 151. Strategic Compensation, p. 421-428. Veja
social, atividades qualificadas, aptidão 40. Kilgour, “Job Evaluation Revisited”, também “Realities of Executive Compen-
física, experiência no uso e manejo de p. 37-46. sation − 2006/2007 Report on Executive
veículos operacionais ou equipamentos 41. Henderson, Compensation Management, Pay and Stock Options”. Disponível em:
e processamento de informações. Como p. 260-269. Veja também “Web Access <www.watsonwyatt.com/research/res-
resultado, uma técnica de análise de car- Transforms Compensation Surveys”, render.asp?id=2006-US-0085&page=1>.
gos como os questionários para análise Workforce Management, 24 abr. 2006, p. 34. Acesso em: 20 maio 2007.
da função desempenhada (ou PAQ – po- 42. Disponível em: <http://www.bls.gov/ 60. Decisões do Tribunal Superior do Tra-
sition analysis questionnaire) é mais bem bls/wages.htm>. Acesso em: 7 mar. 2014. balho (TST) vêm balizando a escolha
usada para a finalidade de avaliação fu- 43. Disponível em: <http://www.ibge. de empresas por remunerar executivos
tura de cada cargo, a partir das informa- gov.br/home/estatistica/populacao/ e empregados – até mesmo de chão de
ções obtidas pelos próprios ocupantes da mapa_mercado_trabalho/>. Acesso em: fábrica – por meio de stock options. As
vaga. Outro ponto digno de nota é que 7 mar. 2014. decisões da Corte são no sentido de que
a empresa pode entender que um único 44. Disponível em: <http://www3.mte.gov. o valor das stock options não integram
conjunto de fatores de avaliação de car- br/geral/estatisticas.asp>. Acesso em: 7 o salário. Na prática, isso quer dizer
gos não é suficiente para descrever todos mar. 2014. que sobre esses valores não incidem as
os trabalhos desempenhados em deter- 45. Disponível em: <http://stats.bls.gov/ contribuições previdenciárias, nem há
minado cargo. Essa é outra razão pela oes/current/oes_nat.htm>. Acesso em: reflexos sobre verbas trabalhistas como
qual muitos gestores acabam agrupando 7 mar. 2014. férias, 13o salário e fundo de garantia
alguns cargos antes de dar início à sua 46. Para mais informações sobre essas por tempo de serviço (FGTS). Disponí-
avaliação. Por exemplo, você pode ter pesquisas, veja o folder da empresa, vel em <http://abdir.jusbrasil.com.br/
fatores de avaliação diferentes para um “Domestic Survey References”, Wat- noticias/2170842/tst-decide-que-aco-
grupo de cargos separado para os ope- son Wyatt Data Services, 218 Route 17 es-nao-integram-salario>. Acesso em: 7
rários de fábrica (cargos operacionais) e North, Rochelle Park, NJ 07662. Dispo- mar. 2014.
outros para os trabalhadores de escritó- nível em: <www.watsonwyatt.com/sear- 61. James Reda, “Executive Pay Today and
rio (cargos administrativos). ch/publications.asp?ArticleID=21432>. Tomorrow”, Corporate Board 22, n. 126,
27. Alguns programas ou aplicativos podem Acesso em: 29 out. 2009. jan. 2001, p. 18.
ajudar na classificação de cargos. Disponí- 47. Disponível em: <http://datafolha.fo- 62. Syed Tahir Hijazi, “Determinants of
vel em: <http://www.hr-guide.com/data/ lha.uol.com.br/salarios>. Acesso em: Executive Compensation and Its Im-
G909.htm>. Acesso em: 7 mar. 2014. 7 mar. 2014. pact on Organizational Performance”,
28. John Kilgour, “Job Evaluation Revisited: 48. Disponível em: <http://www3.catho. Compensation & Benefits Review 39, n. 2,
The Point Fator Method”, Compensation com.br/salario/action/site/index. mar./abr. 2007, p. 58-67.
& Benefits Review, jul./ago. 2008, p. 40. php>. Acesso em: 7 mar. 2014. 63. Por exemplo, um livro argumenta que
29. Martocchio, Strategic Compensation, p. 140. 49. Disponível em: <http://www.salariobr. os executivos das grandes empresas
30. Para uma discussão, veja Roger Pla- com>. Acesso em: 7 mar. 2014. usam o seu poder para serem remu-
chy, “The Point Factor Job Evaluation 50. Algumas empresas adotam nomenclatu- nerados de maneira que não são rela-
System: A Step-by-Step Guide, Part I”, ras para seus cargos a partir do Código cionadas com o desempenho. Lucian
Compensation & Benefits Review, jul./ago. Brasileiro de Ocupações (CBO), docu- Bebchuk e Jesse Fried, Pay Without Per-
1987, p. 12-27; Roger Plachy, “The Case mento que reconhece, nomeia e codifi- formance: The Unfulfilled Promise of
for Effective Point-Fator Job Evaluation, ca os títulos e descreve as características Executive Compensation, Boston: Har-
Viewpoint I”, Compensation & Benefits das ocupações do mercado de trabalho vard University Press, 2004.
Review, mar./abr. 1987, p. 45-48; Roger brasileiro. Disponível em: <http:// 64. Disponível em: <http://uk.reuters.com/
Plachy, “The Point-Fator Job Evaluation www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/sai- article/2010/02/23/uk-hsbc-idUK-
System: A Step-by-Step Guide, Part II”, baMais.jsf>. Acesso em: 7 mar. 2014. TRE61M6FT20100223>. Acesso em: 15
Compensation & Benefits Review, set./out. 51. Kilgour, “Job Evaluation Revisited,” jan. 2014.
1987, p. 9-24; John Kilgour, “Job Evalua- p. 37-46. 65. Veja Martocchio, Strategic Compensation;
tion Revisited: The Point Fator Me- 52. De acordo com o princípio da irreduti- Patricia Zingheim e Jay Schuster, “De-
thod”, Compensation & Benefits Review, bilidade de salários, previsto pelo artigo signing Pay and Rewards in Professional
jul./ago. 2008, p. 37-46. 468 da CLT. Services Companies”, Compensation &
31. Martocchio, Strategic Compensation, p. 141. 53. Ibid. Benefits Review, jan./fev. 2007, p. 55-62.
32. Kilgour, “Job Evaluation Revisited,” 54. David W. Belcher, Compensation Adminis- 66. Farhad Manjoo, “Engineers to the Val-
p. 37-46. tration, Upper Saddle River, NJ: Prentice ley: Pay Up”, Fast Company 153, n. 38,
33. Ibid. Hall, 1974, p. 257-276; Nicola Sulliva, mar. 2011.
34. Ibid. “Serco Introduces Pay Grade Structure 67. O termo startup passou a ser empregado
35. Ibid. for Senior Staff”, Employee Benefits, jul. no Brasil durante a bolha da internet,
36. Ibid. 2010, p. 5. entre 1996 e 2001, e refere-se a um gru-
37. Ibid. 55. Disponível em: <www.opm.gov/oca/ po de pessoas que se reuniram a fim de
38. Ibid. Claro que o nível de atividade eco- 11tables/html/gs.asp>. Acesso em: 1 criar um modelo de negócios replicável
nômica influencia as expectativas de jun. 2011. e escalável, ou seja, capaz de entregar
compensação. Por exemplo, aumentos 56. Martocchio, Strategic Compensation, p. 185. o mesmo produto em grande escala e
salariais foram menores do que o espe- 57. Ibid., p. 189. com mesma qualidade, trabalhando em
rado em 2010 por conta de uma econo- 58. Kilgour, “Job Evaluation Revisited”, condições de extrema incerteza. Nes-
mia desacelerada, mas estava previsto p. 37-46. te caso, a obra considera startup como
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uma empresa ainda em fase de desen- “Competencies and Rewards: Substance Cohen e Laura Clark, “Is the Executive
volvimento e no início de sua operação or Just Style?”, Compensation and Benefits Employment Agreement Dead?” Com-
(NE). Disponível em: <http://exame. Review 35, n. 5, set./out. 2003, p. 40-44. pensation & Benefits Review, jul./ago.
abril.com.br/pme/noticias/o-que-e-u- 72. Joseph Martocchio, Strategic Compensa- 2007, p. 50-55.
ma-startup/>. Acesso em: 21 jan. 2014. tion, p. 168. 78. Ibid. Veja também Brent Longnecker e
68. Disponível em: <http://blogs.estadao. 73. Frank Giancola, “Skill-Based Pay: Fad or James Krueger, “The Next Wave of Com-
com.br/jt-seu-bolso/alta-procura-faz-sa- Classic?”, Compensation & Benefits Review pensation Disclosure”, Compensation &
lario-de-engenheiro-subir-20/>. Acesso 43, n. 4, 2011, p. 220-226. Benefits Review, jan./fev. 2007, p. 50-54.
em: 4 dez. 2013. 74. “The New Talent Equation”. Dispo- 79. Disponível em: <http://www.granadei-
69. Dimitris Manolopoulos, “What Motiva- nível em: <www.accenture.com/NR/ ro.adv.br/template/template_clipping.
tes Research and Development Profes- rdonlyres/7438E440-F7D5-4F81- php?Id=1163>. Acesso em: 23 fev. 2013.
sionals? Evidence from Decentralized B012-8D3271891D92/0/Accenture_ 80. Baseado em Howard Risher, “Planning
Laboratories in Greece”, International Outlook_The_New_Talent_Equation. and Managing Tomorrow’s Pay Pro-
Journal of Human Resource Management pdf>. Acesso em: 9 nov. 2010. grams”, Compensation & Benefits Review,
17, n. 4, abr. 2006, p. 616-647. 75. “Five Rules for Talent Management in the jul./ago. 2008, p. 30-35.
70. Veja Robert Heneman e Peter LeBlanc, New Economy”. Disponível em: <www. 81. Frank L. Giancola, “A Framework for
“Development of and Approach for towerswatson.com/viewpoints/2606>. Understanding New Concepts in Com-
Valuing Knowledge Work”, Compensation Acesso em: 9 nov. 2010. pensation Management”, Benefits &
& Benefits Review, jul./ago. 2002, p. 47. 76. Society for Human Resource Manage- Compensation Digest 46, n. 9, set. 2009,
71. Gerald Ledford Jr., “Paying for the ment, “Changing Leadership Strate- p. 7, 13-16; Georgina Fuller, “Total
Skills, Knowledge, and Competencies gies”, Workplace Visions, n. 1, 2008, p. 3. Reward Statements”, Employee Benefits,
of Knowledge Workers”, Compensation 77. Para uma discussão sobre algumas das jan. 2011, p. 47.
& Benefits Review, jul./ago. 1995, p. questões consideradas em um acordo
56; Veja também P. K. Zingheim et al., executivo de emprego, veja: Jonathan
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11 Remuneração por
desempenho e
planos de benefíciosI
Neste capítulo, Planos individuais de incentivo
vamos abordar. . . Planos de incentivo de equipes e organizacionais
Planos de benefícios e serviços
Benefícios assistenciais e seguros para empregados
Aposentadoria e outros benefícios
Benefícios familiares
1. Discutir os principais incentivos individuais para os empregados.
2. Entender vantagens e desvantagens do uso de comissões ou prêmios, em vez de
salários fixos.
3. Nomear e definir os planos de incentivo mais utilizados nas organizações.
4. Listar e discutir os principais tipos de licença e seguro para os empregados.
5. Descrever os principais benefícios de aposentadoria.
6. Listar e discutir os possíveis serviços e benefícios oferecidos pelas empresas para
empregados e familiares.
Fonte: Joy Brown/Shutterstock
Introdução
Assim como para muitas empresas, o controle de custos faz parte da estratégia da NES Ren-
tals Holdings, fornecedora de equipamentos de construção, como plataformas elevatórias.1 A
questão é: como ela pode cortar custos com pessoal e, ainda assim, manter sua boa reputação?
Os planos de salário e remuneração, discutidos no Capítulo 10, representam apenas parte dos
pacotes de compensação total oferecidos pela maioria dos empregadores. Praticamente todos
os empregadores também oferecem benefícios, como planos de seguro de vida e assistência
médica para os empregados, além de cada vez mais empresas, atualmente, passarem a ofe-
recer pagamento de incentivos, como prêmios e bônus de fim de ano. Neste capítulo, vamos
estudar os incentivos e os planos de benefícios.I
I
N. do R.T.: Vale a pena ressaltar que este capítulo, por se tratar de parte de obra traduzida, está defasado em
termos de administração de pessoal por não considerar o eSocial implantado pelo MTE em 2013-2014 como
forma de aumentar o rigor do controle sobre os dados de gestão de pessoas nas organizações quanto a obrigações
e obrigações acessórias.
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Remuneração variável
Toda e qualquer
remuneração variável Planos individuais de incentivos
considera a produtividade
Com o intuito de alcançar os resultados organizacionais propostos, os empregadores podem
ou a rentabilidade do
empregado para determinar utilizar vários tipos de incentivo. Para nortear essa discussão, as seguintes seções do plano
seus ganhos. Esse tipo de incentivos (e reconhecimento) serão organizadas em torno de cada empregado, pla-
de remuneração difere do no de equipe e planos de incentivo de toda a organização, para, então, tratar dos planos
salário na medida em que de benefícios.
é entendido apenas como
Tradicionalmente, todos os planos de incentivo são planos de remuneração por de-
a contraprestação mínima
devida ao empregado, sempenho, pois os trabalhadores recebem por seu desempenho na função para a qual
considerando-se o cargo foram contratados.2 O termo remuneração variável geralmente se refere a planos de in-
ocupado ou as peças centivo que complementam o salário acordado, a partir da rentabilidade da empresa3
produzidas, ao contrário da – como é o caso dos planos de participação nos lucros e resultados (PLR), que serão
remuneração, que engloba,
discutidos mais adiante – ou, ainda, a partir do desempenho demonstrado no exercício
além do salário, benefícios,
prêmios, bônus etc. do seu cargo, funcionando como planos individuais de incentivo.4 Sendo assim, primeiro,
serão discutidos os planos de incentivo individuais que visam, essencialmente, incentivar
os trabalhadores.
Salário por peça

Trata-se do plano de incentivo individual mais antigo praticado pelas empresas. Nele, paga-se
Objetivo de ao empregado uma quantia em dinheiro, correspondente a cada unidade por ele produzi-
Aprendizagem 1 da. Atualmente, essa produção é mais fácil de ser verificada em processos de terceirização,
Discutir os principais quando o empregador contrata outras empresas ou trabalhadores para a confecção de pro-
incentivos individuais para dutos ou serviços. Isso porque a legislação brasileira não permite o pagamento de um salário
os empregados. inferior ao valor previsto para o salário mínimo vigente, impossibilitando a contratação de
empregados para pagamento apenas de valores por peça produzida.
O que se verifica mais facilmente dentro das empresas é um pagamento adicional de-
corrente da produtividade (prêmio produtividade) para o empregado que produz acima
do número médio de peças fabricadas, o que permite o compartilhamento dos ganhos de
produtividade entre empregador e empregados.5
Planos de incentivo e a Lei

Salário por hora trabalhada Há considerações legais sobre modalidades de salário e outros planos de incentivo para os
Pagamento que prevê empregados, determinando claramente a diferença entre salário (como visto anteriormente)
um valor fixo por hora e outras formas de incentivo, a fim de que seja estabelecido, por exemplo, se o pagamento
trabalhada. Tem por base o
tempo trabalhado, em vez
de determinado incentivo incorpora o salário do empregado, para efeito de incidência de
dos resultados trazidos para encargos trabalhistas. Na prática, isso significa que um empregado com salário mensal de
a empresa. R$ 1,5 mil e que recebe em média R$ 500 de prêmios ou comissões por mês, por conta da
Salário mensal
produtividade, deverá ter suas férias, 13o salário e aviso prévio, por exemplo, calculados so-
Fixado a partir do cargo bre R$ 2 mil – soma do salário mensal e dos incentivos. Nota-se, portanto, que os planos de
ocupado pelo empregado, incentivo, grosso modo, incorporam o salário do empregado.6
independentemente de Entretanto, nesse caso, o pagamento de PLR7 é excluído dessa integralização do salário
resultados trazidos para a (inclusive livres da incidência de encargos previdenciários), na medida em que se trata de
organização.
indenização paga aos empregados e não de verba com natureza salarial.
Aumento salarial como incentivo

Pagamento por mérito, ou aumento por mérito, representa qualquer aumento salarial para
um empregado com base em seu desempenho individual. É diferente de um bônus, que é
dado apenas uma vez, uma vez que um aumento salarial modifica definitivamente o salário
Pagamento por mérito (aumen- ‑base do empregado. Também é diferente de “gratificação de função”, que representa um
to por mérito)
Todo e qualquer aumento
aumento salarial de caráter transitório, concedido ao empregado que passa a ter maior res-
de salário concedido ao ponsabilidade no exercício de uma nova função, que pode ser de comando ou de confiança.8
empregado com base em Os aumentos salariais por mérito (decorrentes do deslocamento do empregado nas fai-
seu desempenho individual. xas salariais ou, ainda, de promoções, ou seja, deslocamento entre faixas salariais) levam em
Trata-se, basicamente, consideração o merecimento individual de cada empregado, razão pela qual são considera-
de promoção, com a
consequente alteração de
dos parte dos planos de incentivos, ao contrário de simples aumentos salariais concedidos
salário ou faixa salarial. para todos os empregados da empresa ou de determinados departamentos, por exemplo. En-
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tretanto, muitos profissionais argumentam que é necessário atenção redobrada aos processos
de avaliação de desempenho para que as promoções tenham critérios claros e transparentes
para ocorrer. O contrário disso poderia desencadear um clima de insatisfação e falta de mo-
tivação entre os demais empregados.9
Já os prêmios são pagos aos empregados como recompensa ou incentivo para a execu-
ção de suas tarefas e, normalmente, obedecem a critérios específicos para sua concessão.
Diferem dos aumentos salariais na medida em que estes modificam em definitivo o salário
do empregado, enquanto os prêmios podem variar de acordo com os resultados alcançados
ou o desempenho do empregado. A grande dificuldade das empresas é a fixação de metas
para o pagamento dos prêmios, sendo que o ideal é levar em consideração não apenas o
desempenho dos empregados no exercício de suas funções, mas, sobretudo, a lucratividade
trazida para a empresa.
UMA OPÇÃO Para fixar critérios mais justos para a concessão de prêmios, pode-se vincu-
lar desempenho individual e organizacional. Os desempenhos da empresa e do empregado
recebem o mesmo peso no cálculo do pagamento por mérito. Na Tabela 11.1, um desempe-
nho excepcional receberia 70% de seu prêmio máximo fixo, mesmo que o desempenho da
organização fosse regular. No entanto, os empregados com desempenho regular ou inaceitá-
vel não receberiam prêmios de montante fixo, mesmo que o desempenho da empresa tenha
sido excelente.
TABELA 11.1 Exemplo de matriz de determinação dos prêmios por mérito.

Desempenho da empresa (peso = 0,50)
Avaliação de desempenho do Excepcional Excelente Bom Regular Inaceitável
empregado (peso = 0,50)
Excepcional 1,00 0,90 0,80 0,70 0,00
Excelente 0,90 0,80 0,70 0,60 0,00
Bom 0,80 0,70 0,60 0,50 0,00
Regular — — — — —
Inaceitável — — — — —
Nota: para determinar o valor do prêmio de cada funcionário neste exemplo: (1) multiplica-se o salário-base do empregado
pelo seu prêmio máximo de incentivo determinado pela empresa (p. ex., 20% sobre salário) e (2) multiplica-se o produto
resultante pela porcentagem adequada a partir desta tabela. Por exemplo, se um empregado tinha um salário-base de
R$ 20 mil e um prêmio máximo de 20% de incentivo, e se o seu desempenho e o da organização foram excelentes (peso
correspondente a 0,8), o prêmio do empregado seria R$ 3,2 mil (20.000 × 0,2 × 0,80 = 3.200).
Incentivos para os profissionais especializados

Profissionais especializados ou especialistas são aqueles cujo trabalho envolve a aplicação de
conhecimentos específicos e técnicos, adquiridos para a solução dos problemas do emprega-
dor, tais como advogados, engenheiros e técnicos.
Tomar decisões sobre pagamento de incentivo para esses empregados é um desafio, pois
eles, geralmente, são bem remunerados e lhes é exigido um trabalho de alto gabarito, muitas
vezes com soluções inovadoras, que devem ser reconhecidas. Seguindo essa linha, por exem-
plo, o Google supostamente paga maiores incentivos para os engenheiros que trabalham em
projetos importantes.10
Aliás, planos diferenciados de carreira, como carreiras Y (que será detalhada adiante), são
outra forma possível de gerenciar a remuneração de profissionais especializados. Para muitos
empregadores, a oferta de melhores salários ou prêmios para alguns empregados poderia
significar a necessidade de que trocassem uma área técnica pela área de gestão. No entanto,
nem todos os profissionais querem isso. Muitas vezes, eles são excelentes profissionais técni-
cos, mas sem competências específicas para gerenciamento de subordinados, por exemplo.
Assim, alguns empregadores entenderam viável a instauração de um modelo de carreira Y, ou
carreiras paralelas, por meio do qual a escolha entre área técnica ou de gestão depende dos
interesses do empregado, sem qualquer prejuízo a salários ou prêmios.
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Tomar decisões sobre

pagamento de incentivo
para profissionais
especializados é um
desafio. Se, por um lado, as
empresas costumam pagar
bem a esses profissionais,
por outro, eles devem
produzir um trabalho de
alto gabarito.
Fonte: Paul Bradbury/Alamy
Reconhecimento baseado em prêmios não financeiros

Até agora, falou-se sobre planos de incentivo de ordem financeira. Mas as empresas também
podem adotar programas de reconhecimento e oferecer recompensas não financeiras. O
termo programa de reconhecimento geralmente refere-se a programas formais, como os de fun-
cionário do mês, por exemplo. Programa de reconhecimento social, em geral, refere-se a trocas
informais entre gerente e empregado, como elogios ou expressões de apreço. O feedback sobre
o desempenho significa fornecer informações quantitativas ou qualitativas sobre o desempenho
do empregado, por meio da apresentação de gráficos com a sua tendência de desempenho,
por exemplo, com o intuito de mudar ou manter seu comportamento e produtividade.11
Estudos mostram que o reconhecimento tem um impacto positivo sobre o desempenho do
empregado, quer isoladamente ou em conjunto com prêmios financeiros.12 Em uma pesqui-
sa, 89% das empresas consultadas informaram ter programas de reconhecimento formais,
para reconhecer o desempenho, o atendimento, a segurança e os grandes acontecimentos
da vida do empregado.13
Muitos empregadores estão automatizando seus programas de reconhecimento. Por
exemplo, a empresa de software norte-americana Intuit mudou sua forma de reconhecer o
empregado. O que antes englobava prêmios por anos de serviço, patentes e programas de
bem-estar, panorama que envolvia vários fornecedores, passou, há vários anos, para apenas
um programa: a Globoforce. De acordo com os gestores da empresa, esse movimento “per-
mitiu adquirir eficiência e maior eficácia” na gestão dos programas.14 Uma pesquisa também
aponta que as recompensas mais utilizadas para influenciar a motivação dos empregados (de
cima para baixo, do mais para o menos utilizado) foram:15
• reconhecimento do empregado;
• vale-presente;
• eventos especiais;
• recompensas em dinheiro;
• incentivos em mercadorias;
• comunicações por e-mail e impressas;
• programas de treinamento;
• benefícios ligados à vida pessoal;
• remuneração variável;
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• viagens em grupo;
• viagens individuais;
• sorteios.
PERSPECTIVA GLOBAL Para evitar que um determinado tipo de benefício possa ter
alguma repercussão diferente, o gerente deve considerar fatores culturais para fazer conces-
sões. Por exemplo, uma empresa deu um prêmio de quatro dólares para seus funcionários de
Singapura, como presente pelo ano novo Chinês, descobrindo apenas depois que, em muitas
culturas asiáticas, o número quatro tem conotação de morte.16
DESENHO DO CARGO Embora, geralmente, não seja considerado um incentivo, o de-
senho do cargo ou conjunto de funções inerentes ao cargo (job description) pode influenciar
significativamente a motivação e a retenção dos empregados. Um estudo concluiu que a res-
ponsabilidade e o feedback do trabalho foram, respectivamente, o quinto e o sétimo fatores
mais importantes no envolvimento dos empregados.17 O desenho de cargo (veja os capítulos
4 e 10) é, portanto, uma parte útil do programa de recompensas totais do empregador.
PRÊMIOS COM BASE ON-LINE E TI Os programas de incentivo podem ser caros e
complicados de administrar.18 Acompanhar o desempenho de dezenas ou centenas de pes-
soas e calcular os incentivos individuais dos empregados é demorado. Como solução, o mer-
cado tem oferecido vários modelos de sistemas de gestão de incentivos empresariais que
automatizam o planejamento, a análise e a gestão de planos de remuneração de incentivo.19
Objetivo de Incentivos para vendedores

Aprendizagem 2 Planos de remuneração de vendas podem se concentrar em salário, comissões ou em
Discutir as vantagens e as uma combinação dos dois.20
desvantagens do uso de PLANO DE SALÁRIO Algumas empresas optam por pagar salários fixos a seus vendedo-
comissões ou prêmios, em res, incluindo, às vezes, incentivos ocasionais na forma de gratificações, prêmios de vendas
vez de salários fixos. e assim por diante.21 Salários fixos fazem sentido quando a tarefa principal envolve manu-
tenção ou prospecção de clientes. Muitas empresas, como a concessionária norte-americana
Buick-GMC, oferecem salário fixo para os vendedores, apesar de terem metas definidas a se-
rem cumpridas. Nesse caso, os empregados devem vender no mínimo oito carros por mês.22
A escolha pelo salário fixo também facilita a mudança da área de atuação ou a transfe-
rência dos vendedores, possibilitando a promoção e a reformatação da equipe de vendas. A
principal desvantagem é que não motiva o alto desempenho dos empregados, que, indepen-
dentemente dos esforços prestados, recebem o mesmo salário que os demais.23
PLANO DE COMISSÃO Em contrapartida, empresas que optam pelos planos de comis-
são pagam aos vendedores apenas pelos resultados obtidos. Tais planos tendem a atrair ven-
dedores de alto desempenho, que sabem que o esforço produz frutos e, consequentemente,
uma remuneração maior. Os custos de venda são proporcionais às vendas em vez de fixos, o
que faz com que sejam bem menores se comparados àqueles praticados por empresas que
oferecem salário fixo, benefícios e recolhimento de encargos sociais, além das comissões
sobre vendas, para seus empregados. Esse é um plano fácil de entender e calcular. As alter-
nativas incluem bônus por cota (para atender cotas particulares); comissões diretas; progra-
mas de gestão por objetivos (pagamento baseado em indicadores específicos); programas de
ranking (recompensa pelo alto desempenho).24
Esse tipo de plano, entretanto, desacompanhado de salário fixo, somente é permitido
para contratação de vendedores autônomos ou representantes comerciais, sem vínculo em-
pregatício com a empresa. No caso de pagamento para vendedores com vínculo empregatí-
cio, é necessário que a empresa garanta ao empregado, pelo menos, o salário mínimo ou o
piso salarial da categoria profissional, o que acaba elevando os custos fixos do empregador.
Além disso, esse modelo também pode trazer problemas significativos em sua gestão. Por
exemplo, nos planos ou contratos mal concebidos, os vendedores contratados podem se con-
centrar apenas em finalizar as vendas, deixando de lado importantes pontos como a venda de
itens mais difíceis de serem comercializados (uma vez que se concentram em produtos mais
fáceis de vender e de valor elevado, com o intuito de aumentarem sua remuneração)25 e até
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mesmo a falta de preocupação com o pós-venda, que pode indicar necessidades presentes ou
futuras dos clientes quanto ao produto ou serviço adquirido. Na maioria das empresas, uma
parcela significativa das vendas em um ano reflete apenas a repetição das vendas do ano an-
terior, fato que não demanda grande esforço por parte da equipe (denominado carry-over).
O questionamento que deve ser feito pelo empregador é: por que, então, pagar à equipe
uma comissão em todas as vendas do ano corrente se algumas delas não são “novas” vendas
do ano em curso?26
Plano combinado
Na prática, a maioria das empresas, por sua vez, paga aos vendedores uma combinação de sa-
lário e comissão. O acordo de cerca de 70% de salário-base mais 30% de incentivo amortece
o risco de queda de rendimento do vendedor e limita o risco de a empresa perder o controle
do valor a ser pago em comissões,27 sobretudo no caso brasileiro, em que elas integram o
valor do salário para efeito de incidência de encargos sociais. Dentro do plano combinado,
existem inúmeras opções. No plano “salário mais comissão”, o vendedor é pago com base em
comissões, mas conta com o recebimento de salário mínimo ou piso salarial da categoria pro-
fissional, garantindo sua sobrevivência mesmo nos períodos de vendas em baixa. Além das
comissões, as empresas também podem estabelecer prêmios ou bônus para os empregados
para atividades dirigidas, como a venda de itens de baixa rotatividade ou captação de clientes
específicos. A pesquisa revela que, entre outras coisas, os vendedores de alto desempenho
gastam mais de 264 horas por ano em atividades de vendas de alto valor (por exemplo, pros-
pecção, apresentações e fechamento de vendas) do que vendedores de baixo desempenho.28
Incentivos para gerentes e executivos

O pacote básico de recompensa salarial para executivos – incentivos de curto e longo prazo
– deve estar alinhado com os objetivos estratégicos da empresa. Especialistas em remunera-
ção perguntam: “qual é nossa estratégia e quais são nossos objetivos estratégicos?”. Depois
decidem quais são os comportamentos em longo prazo (aumento de vendas, redução de
custos e assim por diante) que os executivos devem ter para atingir os objetivos estratégicos
da empresa. Por fim, moldam cada componente do pacote de remuneração dos executivos
(salário-base, incentivos e benefícios) e agrupam esses itens em um plano equilibrado, para
motivar o executivo a atingir os referidos objetivos. A regra é a seguinte: cada componente
da remuneração deve ajudar a chamar atenção do executivo sobre os comportamentos neces-
sários para atingir os objetivos estratégicos da empresa.29 Portanto, utilizar vários critérios de
desempenho baseados em estratégia é a melhor opção. Esses critérios incluem desempenho
financeiro, número de objetivos estratégicos atendidos, avaliação de desempenho, medidas
de produtividade dos funcionários e até mesmo pesquisas de clima organizacional respondi-
das por subordinados.
Especialistas estimam que o salário-base do CEO deve representar, aproximadamente,
um quinto de sua remuneração total, e o bônus com base em padrões explícitos de desempe-
nho representa outro quinto, e prêmios de incentivo de longo prazo e benefícios, tais como
opções de compra de ações da empresa (stock options) e planos de desempenho de longo
prazo devem compor os três quintos restantes.30
LEI SARBANES-OXLEY O congresso americano aprovou a Lei Sarbanes-Oxley em 2002,
visando maior transparência na governança das empresas, o que acabou por demandar mais
responsabilidade sobre as decisões de executivos e membros do conselho de uma empresa,
tornando-os pessoalmente responsáveis, inclusive perante os acionistas. A lei também exige
que os CEOs e CFOs de empresas públicas, em caso de má conduta, devolvam quaisquer
bônus, incentivos ou remuneração recebidos da empresa durante o período de 12 meses
após a emissão de relatórios de auditoria que demonstrem sua culpa.31 Embora de origem
americana, essa legislação deve ser seguida pelas empresas ao redor do mundo que possuem
cotação em uma Bolsa de Valores norte-americana (bem como seus auditores). É o caso de
várias empresas brasileiras que, atualmente, por estarem inscritas na Comissão de Valores
Mobiliários dos Estados Unidos (Securities and Exchange Comission – SEC), são obrigadas a
seguir referido ordenamento.
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Incentivos gerenciais de curto prazo e o bônus anual

Pesquisas sugerem que os empregadores estão se afastando de incentivos de longo
prazo e colocando mais ênfase no desempenho e em incentivos de curto prazo.32 A maio-
ria das empresas têm planos de bônus anuais para motivar o desempenho de curto prazo
Bônus anual
Planos que são projetados dos gestores. Tais incentivos de curto prazo podem facilmente produzir ajustes de mais
para motivar o desempenho ou menos 25% no pagamento total. Quatro fatores influenciam um bônus: elegibilidade,
de curto prazo dos gestores dimensão do fundo de bônus, desempenho individual e critérios para recebimento, que
e que estão ligados à serão vistos adiante.
rentabilidade da empresa.
Portanto, sua concessão ELEGIBILIDADE Empregadores costumam basear a elegibilidade do bônus anual no ní-
depende também dos vel hierárquico ou título, no salário-base, e/ou no status do cargo ocupado. Alguns fazem
resultados da empresa, e
não apenas do desempenho
a elegibilidade simplesmente com base no nível da função, cargo ou salário.33 No entanto,
do empregado. atualmente, mais empregadores estão oferecendo a executivos e a outros cargos um único
plano de incentivo anual, “no qual todos podem participar”.34 A mudança reflete o fato de
que mais trabalhadores, e não apenas os gestores, são agora responsáveis por contribuições
mensuráveis para os resultados finais da empresa.
DIMENSÃO DO FUNDO Como se determina o tamanho do fundo de bônus anual? A
maioria dos empregadores (33% em uma pesquisa recente) costuma utilizar o método de
soma de abordagens.35 De um modo geral, as empresas costumavam estimar o bônus provável
para cada funcionário elegível, somando tais resultados e chegando ao tamanho do fundo
de bônus.
No entanto, recentemente, mais empregadores (32%) estão financiando o bônus de
curto prazo com base em resultados financeiros. Por exemplo, se os lucros da empresa
foram de R$ 500 mil, o bônus de gestão pode ser um percentual, por exemplo, de 20%
daquele valor, ou seja, R$ 100 mil. A maioria dos empregadores faz uso de mais de uma
medida financeira, como vendas, valorização das ações e fluxo de caixa – sendo esta última
a mais popular.36
DESEMPENHO INDIVIDUAL E FÓRMULA Decidir o bônus individual envolve também
a avaliação de desempenho do empregado e a aplicação de uma fórmula a partir dos critérios
estabelecidos. Na maioria das vezes, o empregador determina um valor máximo para o bônus,
para cada posição elegível, sendo que a maioria das empresas vinculam bônus de curto prazo
com o de desempenho organizacional e individual. Sendo assim, um gerente pode ser elegível
para um bônus de desempenho individual de até R$ 10 mil, mas recebe apenas R$ 2 mil no fim
do ano, em razão de seu fraco desempenho individual. Entretanto, para cargos de alto escalão,
muitas vezes a promessa de bônus faz parte de um pacote de remuneração mais atrativo para
o candidato desejado, fazendo que, muitas vezes, o bônus possa ser pago a executivos com de-
sempenho regular (veja exemplos de critérios na Tabela 11.2, que considera como um deles o
desempenho individual).
Além do recebimento de bônus, algumas empresas pagam valores adicionais aos em-
pregados, a título de PLR, que, no caso brasileiro, tem regras próprias estabelecidas por
lei, como será visto adiante. Alguns empregadores distribuem bônus com base em fórmulas
multifatoriais, utilizadas como critério de concessão, com o intuito de minimizar possíveis
injustiças e cruzar o máximo de variáveis capazes de conquistar melhores resultados para a
TABELA 11.2 Abordagem multiplicadora para determinar o bônus anual.

Desempenho da empresa (com base em metas de vendas, peso = 0,50)
Desempenho individual (com base Excelente Bom Regular Ruim
em avaliação, peso = 0,50)
Excelente 1,00 0,90 0,80 0,70
Bom 0,80 0,70 0,60 0,50
Regular 0,00 0,00 0,00 0,00
Ruim 0,00 0,00 0,00 0,00
Nota: para determinar o valor em reais de prêmio de um gerente, multiplique o bônus máximo possível pelo fator
correspondente da matriz.
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empresa. Por exemplo, a empresa petrolífera Transocean Ltd. usa uma fórmula que inclui
diversos fatores, tais como novos contratos e segurança da plataforma, além dos itens tradi-
cionais que constam da avaliação de desempenho dos empregados.
Incentivos estratégicos de longo prazo para executivos

Para evitar que os executivos pensem apenas em bônus, fato que reflete o desempenho de
curto prazo das empresas, é necessário que os empregadores pensem em estratégias capazes
de estimular a ação dos executivos também para perspectivas de longo prazo, além da ren-
tabilidade. Incentivos populares de longo prazo incluem stock options, ou opção de ações,
que representa o direito a subscrição de ações da empresa e, ainda, direito a ações virtuais,
ou ações fantasmas. O CEO da Procter & Gamble Co. (P&G), por exemplo, recebeu US$ 15,2
milhões, em 2012, incluindo salário-base de US$ 1,6 milhão, bônus em dinheiro de US$ 2,4
milhões, opções de ações avaliadas em US$ 4,4 milhões, prêmios em ações de US$ 6.450,
além de regalias como viagens.37
Opção de ações STOCK OPTIONS A opção de subscrição de ações da empresa é o direito de comprar um
Também conhecida como determinado número de ações da empresa na qual o empregado trabalha a preço e período
stock options, trata-se do
específicos. O executivo espera lucrar, exercendo sua opção no futuro, mas pagando o pre-
direito de subscrever ações
da empresa, beneficiando ço atual. Isso faz com que as ações subam.38 Quando os mercados de ações caíram, muitos
‑se, no futuro, com a empregadores, incluindo a Intel e o Google, planejaram aumentar o pagamento estimado
provável valorização. de suas ações.39
PROBLEMAS EM STOCK OPTIONS O problema crônico com a concessão desse incen-
tivo é, muitas vezes, premiar até mesmo os gestores que têm desempenho medíocre, apenas
porque a oferta de stock options acaba tornando-se parte do pacote de incentivos oferecidos
para atrair os melhores executivos no mercado. Mas há também outras questões. Alguns
executivos manipulam as datas de subscrição de suas ações para maximizar seus retornos.
Além disso, esse tipo de incentivo pode estimular os executivos a assumirem elevados riscos
em busca de maiores lucros (pelo menos, no curto prazo).40 Um estudo de CEOs da Standard
& Poor com 1,5 mil empresas constatou que 57% receberam aumentos salariais, embora o
desempenho da empresa não tenha melhorado.41
No Brasil, o contrato de Stock Option Plan estabelecido com os empregados deve ser
elaborado de acordo com os requisitos previstos na Lei n. 6.404/76 (conhecida como Lei
das Sociedades Anônimas). Para tanto, são necessários: (i) existência de capital autorizado;
(ii) previsão expressa nos estatutos da empresa, da possibilidade de concessão da opção de
compra de ações a empregados; (iii) que o plano de oferta de opção de compra de ações seja
devidamente aprovado pela assembleia geral da sociedade.42
OUTROS PLANOS DE AÇÕES A tendência é combinar recompensas de forma mais
explícita a metas de desempenho. Por exemplo, em vez de o imediato direito a subscrição
de ações da empresa, unicamente pelo nível hierárquico ou cargo ocupado, mais empresas
estão concedendo o direito a ações condicionado ao alcance de metas de desempenho pre-
definidas.43 Com estes planos de ações mais restritos, a empresa geralmente concede direitos
às partes, sem custo para o executivo, mas o funcionário é impedido de adquirir (e vender)
ações pelos próximos cinco anos. O objetivo do empregador, além de reter o empregado,
é manter a qualidade de seus serviços durante esse tempo, inclusive minimizando apostas
perigosas para os negócios da empresa.44
A valorização de direitos de ações, ou stock appreciation rights (SARs), permite ao compra-
dor a opção de ações (por compra de ações) ou a apreciação de qualquer valorização no
preço das ações em dinheiro, ações, ou uma combinação dos dois.
PLANOS DE AÇÕES VIRTUAIS (AÇÕES FANTASMAS) Geralmente são adotados por
empresas privadas de menor porte e funcionam de modo bastante parecido com os demais
planos de opções de ações. Mas, neste caso, não há o risco de dividir a participação da empre-
sa, já que o modelo de distribuição de cotas é feito a partir de valores definidos pela própria
empresa e reavaliados no futuro, conforme os resultados da empresa. Nesse tipo de plano,
portanto, os executivos recebem “unidades” que são apenas semelhantes às ações da empre-
sa. Então, em algum momento no futuro, eles recebem o valor (geralmente em dinheiro) da
valorização das ações fantasmas adquiridas.
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OUTROS INCENTIVOS A EXECUTIVOS As empresas também oferecem incentivos

Paraquedas dourado para convencer os executivos a não sair da empresa. No caso, a expressão empregada é pa-
Representa o pagamento
raquedas dourado, que se tornou conhecida na década de 1980, sobretudo durante o desli-
feito por algumas empresas,
a título de indenização, gamento de executivos decorrente de processos de fusão e aquisição de empresas, podendo
no caso da mudança de envolver pagamentos extraordinários na forma de dinheiro, ações, consultoria de recolo-
donos ou de controle. Pode cação profissional, além de outros benefícios por um determinado período de tempo. Por
envolver dinheiro, ações, exemplo, a cláusula de paraquedas dourado de uma empresa para a contratação de executivos
consultoria de recolocação
pode prever que, caso a empresa mude de proprietário num processo de venda, fusão ou
profissional, além de outros
benefícios por determinado aquisição, o executivo receberá um pagamento único de US$ 2 milhões.45
período de tempo.
Objetivo de Equipe e planos de incentivos organizacionais

Aprendizagem 3 Até o momento, o foco estava nos incentivos individuais dos empregados, como prêmios e
Nomear e definir os planos bônus dos executivos. A partir de agora, serão tratados os incentivos para as equipes e para
de incentivo mais utilizados todos os empregados da empresa.
nas organizações.
Como definir incentivos à equipe
Plano de incentivo de equipe As empresas dependem cada vez mais de equipes para gerenciar o trabalho. Portanto, pre-
(ou grupo) cisam de planos de incentivo que estimulem o trabalho em equipe e concentrem a atenção
Plano em que um padrão
de produção é definido
de seus membros no desempenho. Dessa forma, aplicam planos de incentivo de equipe (ou
para um grupo de trabalho grupo) que pagam benefícios com base no desempenho apresentado.
específico, e seus membros A questão principal aqui é a forma de recompensar o desempenho da equipe, pois a
recebem incentivos se o escolha errada pode revelar-se bastante problemática. A abordagem mais comum ainda é
grupo exceder o padrão de combinar recompensas a algum padrão global do desempenho do grupo, como “o total de
produção.
horas de trabalho por carro”, nas montadoras.46
Para entender melhor essa questão, podemos nos valer do exemplo de uma determina-
da empresa que estabeleceu um padrão global para suas equipes. Se essa empresa atingisse
100% da meta, os funcionários receberiam participação de 5% da melhora (sem incidência
de encargos trabalhistas). A empresa, então, dividiria os 5% pelo número de empregados
para calcular o valor da parte que caberia a cada um dos membros da equipe. Se a empresa al-
As empresas dependem
cada vez mais de equipes
para gerenciar o trabalho.
Portanto, precisam de
planos de incentivo que
estimulem o trabalho em
equipe e concentrem a
atenção dos seus membros
no desempenho.
Fonte: Vasily Smirnov/

Shutterstock
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cançasse menos de 100% da meta, o prêmio, consequentemente, seria menor. Os resultados

desse plano, em termos de mudança de atitudes dos empregados e equipes com foco em
metas estratégicas, foram melhores que o esperado.47
Plano de incentivo Muitos empregadores levam o incentivo da equipe para outro nível. Nesse caso, aplicam
organizacional planos de incentivo para toda a organização,II nos quais todos, ou a maioria dos funcionários,
Planos em que todos, ou
a maioria dos funcionários,
podem participar e que, geralmente, vinculam a recompensa a alguma medida de desempe-
podem participar e que, nho da empresa. Os planos incluem participação nos lucros, planos de gratificação e planos
geralmente, vinculam a de participação acionária dos empregados, ou employee stock ownership plans (ESOP).
recompensa a alguma meta
de desempenho de toda
a empresa. Planos de participação nos lucros e resultados (PLR)
Plano de participação nos Planos de participação nos lucros e resultados, ou simplesmente PLR, são aqueles em que os
lucros e resultados (PLR) empregados recebem valores adicionais de remuneração, com base na lucratividade apurada
Plano em que os pela empresa.48
empregados participam Existem vários tipos de PLR. Com participação nos lucros ou planos atuais em dinheiro, os
nos resultados da empresa,
empregados compartilham trimestral, semestral ou anualmente uma parte dos lucros do em-
ou seja, recebem um valor
adicional em dinheiro, pregador. Nos planos de caixa, a empresa simplesmente distribui uma porcentagem, que geral-
cujo percentual é definido mente varia entre 15% e 20%, como participação nos resultados aos empregados em intervalos
pelo empregador, sempre regulares. A The Home Depot, empresa norte-americana que vende artigos para a casa, instituiu
que a empresa alcança um programa de caixa para os trabalhadores da loja. Ela passou a pagar aos funcionários uma
lucros na apuração de
participação nos lucros, caso suas lojas cumprissem determinados objetivos financeiros. Em um
seus resultados.
ano, a empresa distribuiu um total de US$ 90 milhões, de acordo com o plano de incentivo.49
Plano de participação No caso brasileiro, a previsão desses pagamentos é regida pela Lei n. 10.101, de 2000,
acionária do empregado
alterada, no ano de 2001, pela Lei n. 12.832. A legislação dispõe sobre periodicidade de
(employee stock ownership
plan – ESOP) pagamentos (com limite máximo de dois pagamentos no mesmo ano), composição da co-
Plano de incentivo missão interna (paridade entre empregados e representantes do empregador) e formas de
qualificado em que os negociação da PLR (por meio de acordos ou convenções coletivas), dentre outras cláusulas.
empregadores facilitam Além disso, o pagamento de PLR aos empregados não incorpora o salário, ficando livre da
a compra de ações
incidência de encargos trabalhistas e previdenciários.
pelos empregados.
A alteração da lei previu nova forma de tributação dos pagamentos, determinando que
os valores recebidos até R$ 6 mil sejam isentos de imposto e criando, a partir desse valor, uma
tabela progressiva de alíquotas, que variam entre 7,5% e 27,5%.
A distribuição de lucros e resultados pode dar-se por meio de pagamentos diretos ao em-
pregado ou por meio de depósitos em planos de previdência complementar, o que somente
será utilizado no momento da aposentadoria, beneficiando, por vezes, o empregado quanto
à questão fiscal.50 Esses são definidos como planos de contribuição de pensões (que serão
discutidos a seguir), “em que o empregador tem poder para determinar quando e quanto
a empresa paga para o plano”.51 O empregador geralmente distribui os prêmios com base
em um percentual do salário do empregado ou alguma medida da sua contribuição para os
lucros da empresa.52 Impostos sobre a renda dos trabalhadores relativos às distribuições são
adiados até que o funcionário se aposente ou se retire do plano.
De modo geral, pode-se afirmar que o pagamento de PLR caracteriza-se, também, como
um plano de incentivo que envolve todos os empregados em um esforço comum para alcan-
çar os objetivos de produtividade de uma empresa, com qualquer redução de custos resul-
tante (ganhos) compartilhados entre eles e a empresa.53 Tais planos de incentivo são carac-
terizados por uma filosofia de cooperação entre trabalhadores e administração, com ênfase
em garantir que os funcionários sejam treinados para fazer seu trabalho, e pelo uso de uma
fórmula para distribuir lucros aos empregados.
A maioria das empresas que usam programas de PLR implementa versões personaliza-
das. Resultados recentes de diversos esforços em hospitais e fábricas sugerem que planos
de distribuição podem melhorar a produtividade e o atendimento ao paciente e reduzir as
queixas, mas muitas vezes também implica custos consideráveis de implementação.54 Com
base nos resultados positivos, o Departamento de Saúde dos Estados Unidos aprovou certos
planos de participação nos lucros do hospital. Assim, o hospital paga aos médicos uma quota
de qualquer redução de custos atribuíveis, considerando os esforços dos médicos.55
II
N. do R.T.: No contexto brasileiro, esta opção precisa ser validada mediante convenção coletiva entre sin-
dicato e empresa.
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RH baseado em evidências: quão eficazes são seus incentivos?

Dada a quantidade de empregadores que pagam comissões, é um tanto surpreendente que
cerca de 60% deles têm noção de seu desempenho em vendas e comissões sobre elas usando
planilhas.56 Mas, para maximizar o desempenho, o gerente de vendas normalmente precisa
de evidências. Por exemplo, há uma correlação positiva entre o desempenho do vendedor
e as comissões, e o plano de comissão para maximizar as vendas dos nossos produtos mais
rentáveis?57 Planilhas não suportam facilmente tais análises. Muitos empregadores, portan-
to, utilizam softwares de gestão de incentivo.58 Com a utilização de sistemas como o Visual
Understanding Environment (VUE), que são capazes de criar ferramentas flexíveis para ge-
renciamento e melhor adequação de equipes, de acordo com os resultados demonstrados de
forma integrada, um gerente de vendas pode analisar dados de remuneração e desempenho,
realizar análises e relatórios “de hipóteses” e fazer análises de tendência para os dados de
desempenho.59
Planos eficazes de incentivo

Cerca de 70% dos funcionários sentem que os planos de incentivo de suas empresas são
ineficazes. Historicamente, o principal culpado é o levantamento unilateral de normas para
manter os pagamentos de incentivos em um nível baixo. O trabalhador deve perceber que o
esforço vai, de fato, levar a uma recompensa. O psicólogo Victor Vroom diria que deve haver
uma clara ligação entre esforço e desempenho, entre desempenho e recompensa, e que a
recompensa deve ser atraente para o empregado.
No entanto, para que exista essa ligação, há várias implicações práticas. O empregado ou
a equipe deve ter metas desafiadoras específicas.60 A ligação entre um esforço e um incentivo
deve ser clara. Os empregados devem ter as habilidades certas e o treinamento específico
para realizar o trabalho. Os empregadores devem apoiar o plano de incentivo com feedback
de desempenho, para que os avaliados saibam como está seu desempenho. O gerente deve
reunir evidências sobre os efeitos do plano de incentivo ao longo do tempo, e verificar se ele
está influenciando o desempenho como se pretendia.61
Benefícios
Pagamentos financeiros Panorama atual de benefícios e serviços
e não financeiros,
Ao lado de salários e outros incentivos, os benefícios são o terceiro grande componente das
também chamados de
salários indiretos, que os recompensas totais. Eles são pagamentos financeiros e não financeiros (ou salário indireto)
empregados recebem para que os empregados recebem para continuar trabalhando na empresa,62 incluindo seguro de
continuar seu trabalho com vida e saúde, previdência, assistência odontológica, cesta básica, descontos em produtos ou
a empresa. serviços da empresa etc.
Muitos autores diferenciam os benefícios dos serviços oferecidos pelas empresas, quali-
ficando esses últimos como facilidades para os empregados, a exemplo de estacionamento,
posto bancário no local de trabalho etc.
É importante frisar que os benefícios são pagamentos financeiros ou não financeiros
indiretos fornecidos espontaneamente pelos empregadores. Isso significa que variam dras-
ticamente entre uma empresa e outra, dependendo do porte e do segmento de atuação.
Diferem, portanto, dos encargos sociais, aqueles cujo pagamento é obrigatório para as
empresas, por força de leis ou sindicatos (convenções ou acordos coletivos). Assim, itens
como descanso semanal remunerado (DSR), vale-transporte, creche no local de trabalho63
e seguro-desemprego, dentre outros, são considerados encargos sociais para os emprega-
dores e não benefícios, embora representem alguma vantagem para estes. Os encargos
sociais, dependendo do porte da empresa, alcançam facilmente o patamar de 80% a 100%
do valor do salário.
Benefícios assistenciais e seguro para os empregados

O empregado é remunerado pelo período trabalhado e, para tanto, recebe salário e benefí-
cios definidos pela empresa. Mas, há situações em que, mesmo sem trabalhar, tem o direito
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Benefícios assistenciais de receber o necessário para sua sobrevivência. É o caso dos chamados benefícios assisten-
Benefícios por tempo não ciais, referentes a seguro-desemprego e licenças em geral, remuneradas em razão do afasta-
trabalhado, como seguro
mento dos empregados, normalmente em decorrência de doenças ou acidentes de trabalho
‑desemprego e licenças.
e até mesmo de aposentadorias.
Embora pagos pelo governo, a origem de tais pagamentos decorre das contribuições
mensais feitas pelos empregadores, com referência a cada um de seus empregados, por meio
do recolhimento de parcelas mensais para o Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS).
Os benefícios assistenciais são previstos pela Lei Orgânica de Assistência Social (Loas – Lei
n. 8.742, de 1993), que define o funcionamento da Seguridade Social em nosso país, me-
diante a previsão de dois modelos: um sistema que prevê cobertura e direito aos benefícios
em função do exercício do trabalho e um sistema que prevê assistência aos inaptos para o
trabalho. Como exemplo do último, que enseja o pagamento de um benefício de prestação
continuada (BPC), de caráter socioassistencial previsto no artigo 203 da Constituição Fede-
ral e arts. 20 e 21 da Loas, podemos citar: pagamento de um salário mínimo para os idosos
(com 65 anos ou mais) e para as pessoas com deficiência (de qualquer idade, com impe-
dimentos de longo prazo, de natureza física, mental, intelectual ou sensorial) Em ambos
os casos, a renda per capita familiar deve ser inferior a ¼ do salário mínimo para que seja
possível o pleito a referido benefício.
Já quanto aos benefícios em função do trabalho, chamados benefícios eventuais, previs-
tos pelo artigo 22 da Loas, referem-se a situações como morte (auxílio-funeral), vulnerabili-
dade temporária (auxílio-maternidade, por exemplo) e calamidade pública que impeçam a
realização do trabalho.64
Assim, empregados licenciados por problemas de saúde, gravidez ou em decorrência de
acidentes do trabalho não podem permanecer afastados do trabalho sem qualquer remune-
ração, razão pela qual as empresas devem garantir que mantenham sua remuneração, para o
que contribuem mensalmente para o INSS.
Além dos benefícios assistenciais indicados, a Seguridade Social brasileira também res-
ponde pela concessão de seguro-desemprego, instituído pela Lei n. 998, de 11 de janeiro de
1990, alterado pela Lei n. 8.900, de 30 de junho de 1994,65 cujo objetivo é prover assistência
financeira temporária ao trabalhador desempregado, demitido sem justa causa ou na dispen-
sa indireta, com valor não inferior a um salário mínimo.66 Nessas situações (dispensa sem jus-
ta causa ou dispensa indireta), o empregado faz jus ao recebimento de três a cinco parcelas
de seguro-desemprego, cujo valor varia conforme o caso (depende da média dos três últimos
salários do empregado). A quantidade de parcelas depende do número de meses em que o
empregado trabalhou nos 36 meses anteriores à data de desligamento da empresa. Assim, se
trabalhou de seis a 11 meses, receberá apenas três parcelas; de 12 a 23 meses, quatro parcelas
e entre 24 e 36 meses, cinco parcelas.67
Objetivo de Seguro-desemprego
Aprendizagem 4 O seguro-desemprego é um benefício integrante da Seguridade Social, garantido pelo art. 7o
Listar e discutir os principais dos Direitos Sociais da Constituição Federal, e tem por finalidade promover a assistência fi-
tipos de licença e seguro para nanceira temporária ao trabalhador desempregado, em valor não inferior ao salário mínimo
os empregados.
vigente, em virtude da dispensa sem justa causa e também na dispensa indireta.
O trabalhador tem direito a receber de três a cinco parcelas do benefício, a cada período
aquisitivo de 16 meses (o mesmo tempo é aplicado para a carência de recebimento do benefício).
Seguro-desemprego A quantidade de parcelas depende da quantidade de meses trabalhados nos últimos 36 meses.
Tem a finalidade de prover Assim, se o empregado trabalhou de 6 a 11 meses, receberá apenas três parcelas do benefício,
assistência financeira
temporária ao trabalhador de 12 a 23 meses trabalhados, quatro parcelas e, finalmente, de 24 a 36 meses, cinco parcelas. O
desempregado, demitido valor de cada parcela depende da faixa salarial de cada empregado, mas não pode ser inferior a
sem justa causa, e também um salário mínimo e obedece a um valor máximo para pagamento.68 Os gastos com o benefício
na dispensa indireta. alcançaram cerca de R$ 30 bilhões em 2013, bem acima do valor orçado (R$ 23,2 bilhões)
no início do ano.69
No caso de dispensa do empregado, sem justa causa, a empresa, por sua vez, fica obriga-
da a pagar o valor referente ao aviso prévio, correspondente a, no mínimo, uma remunera-
ção mensal a mais para o empregado demitido.70
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QUADRO 11.1 Exemplos de encargos sociais (benefícios obrigatórios) e benefícios opcionais.

Encargos sociais Benefícios opcionais*
Previdência social (aposentadoria) Seguro de vida, assistência médica
Seguro-desemprego Previdência complementar
Seguro para acidentes no trabalho Atendimento aos idosos, horários de trabalho flexíveis,
Licenças por afastamento gratificações de executivos etc.
Férias (+1/3 constitucional)
Descanso semanal remunerado (DSR)
Auxílio-creche
* Embora indicados aqui como opcionais, algumas categorias profissionais (setores ou segmentos econômicos) negociam
esses benefícios, transformando-os em obrigatórios para os empregadores, ou seja, passam a figurar como encargos sociais e
resultam no direito imediato para os empregados vinculados àquela categoria profissional.
Leis de seguro-desemprego
proporcionam benefícios de
curto prazo para as pessoas
que perdem seus empregos
sem justa causa.
Fonte: Reuters/Corbis
Além disso, os custos da dispensa de um empregado aumentam também em decorrência

do obrigatório recolhimento de multa de 40% sobre o valor existente na conta de Fundo de
Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) do empregado.71 Quanto mais tempo o trabalhador
ficou empregado, maior será o valor da multa.
Férias e feriados: aspectos jurídicos

Todos os empregados, no exercício de determinada função, têm direito ao gozo de férias sem
que sua remuneração sofra alteração.72
As férias dos empregados representam um direito constitucional, reguladas pela CLT,
que em seu artigo 130 determina que, após cada período de 12 meses de vigência do contrato
de trabalho, em período integral, o empregado terá direito a férias na seguinte proporção:
I - 30 (trinta) dias corridos, quando não houver faltado ao serviço mais de cinco vezes;
II - 24 dias corridos, em caso de 6 a 14 faltas;
III - 18 dias corridos, em caso de 15 a 23 faltas;
IV - 12 dias corridos, em caso de 24 a 32 faltas.
No que diz respeito ao pagamento no período de férias, o empregado tem direito ao
salário daquele mês (acrescido das demais verbas que integram seu salário, como prêmios,
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comissões, horas extras etc.), acrescido de um terço. Este valor deve ser pago até dois dias
antes do referido recesso. O empregado tem a opção de “vender” 10 dias de suas férias,
descansando apenas 20 dias (caso tenha menos do que cinco faltas), o que é conhecido por
“abono de férias” (conversão parcial das férias em dinheiro).
Licença médica
Fornece pagamento a
Licença por doença (ou afastamento)
um empregado (auxílio O auxílio-doença é um benefício previdenciário, pago pela Previdência Social, para o
‑doença) quando ele está empregado que precisa ficar afastado do trabalho devido a uma doença, por mais de 15
fora do trabalho por motivos dias consecutivos. Durante o período em que se encontra afastado em gozo de auxílio
de saúde.
‑doença, o contrato de trabalho fica com os seus efeitos suspensos, porque não há paga-
mento de salários pelo empregador e nem a obrigação de o empregado prestar serviço.
A incapacidade para o trabalho deve ser comprovada através de exame realizado pela
perícia médica do INSS.73
Caso o empregado fique afastado por mais de seis meses, contínuos ou não, em gozo de
auxílio-doença durante o período aquisitivo das férias, perde o direito a elas, conforme o
artigo 133, inciso IV, da CLT.
O problema é que nem todos os funcionários utilizam esses dias apenas quando estão
doentes. Em uma pesquisa, doenças pessoais representaram cerca de 45% de ausências pro-
gramadas por licença médica. Questões familiares (27%), necessidades pessoais (3%), e a
crença de que faltar é um direito do trabalhador (9%) foram outros motivos citados.74
TÁTICAS DE REDUÇÃO DE CUSTOS As empresas podem optar por adotarem certas
medidas para reduzir a excessiva ausência com licença médica. Entre os exemplos possíveis
estão: estabelecer um número razoável de dias em que os empregados se afastariam ao longo
de um período e fazer campanhas para recompra, no final do ano, de dias de licença médica
sem uso, pagando uma quantia por cada dia não utilizado de ausência por doença. O proble-
ma é que, em campanhas ou programas como estes, muitos dos funcionários legitimamente
doentes podem ir trabalhar. Nos hotéis da cadeia Marriott, por exemplo, os empregados
podem negociar o valor de alguns dias de licença médica para outros benefícios. Outros
empregadores investigam agressivamente todas as ausências, por exemplo, ligando para os
funcionários ausentes em suas casas.75
Alguns empregadores centralizam seus programas de gestão de ausências, fazendo cam-
panhas ou treinamentos para os empregados, agindo de forma proativa. Pois verificam que
a ausência de empregados, seja por faltas excessivas ou afastamento por doenças, representa
um custo elevadíssimo para o alcance dos objetivos propostos pela organização. Assim, mui-
tas empresas já apresentam mapeamentos bastante detalhados sobre motivos das ausências e
até mesmo quais as unidades parecem ter mais problemas de frequência.76 Em seguida, são
propostas soluções, tais como rigorosas revisões sobre reivindicações de ausência. Veja mais
sobre o assunto no Quadro RH como centro de lucro, a seguir.
QUADRO 11.2 Check-list para evitar os custos com a dispensa de empregado (sobretudo aviso prévio
e multa sobre depósitos do FGTS).
• Mantenha documentado o histórico de atrasos, ausências e avisos.
• Advirta empregados que chegam atrasados antes de demiti-los.
• Solicite atestado médico no retorno ao trabalho, após a ausência do empregado.
• Acompanhe os laudos de perícia para os empregados afastados, controlando as datas de retorno.
• Os empregados que desejam se desligar da empresa deverão fazê-lo por meio de pedido de demissão assinado.
• Envie uma carta de abandono do trabalho para os empregados que já deveriam ter voltado após o término da
licença médica ou do afastamento.
• Exija que os superiores documentem as medidas tomadas para controle de presença e as advertências para faltas
excessivas.
• Exija que todos os empregados assinem uma declaração reconhecendo a aceitação de políticas e normas
da empresa.
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Diminuindo o absenteísmo na Driver and Vehicle Licensing Agency

Quando se tornou diretora da Driver and Vehicle Licensing Agency do Reino Unido, Judith Whitaker
percebeu que teria de lidar com a alta taxa de ausência por doença de seus funcionários.77 A taxa
atingiu um pico de 14 dias de ausência por empregado em 2005, a um custo de cerca de US$ 20
milhões por ano (£ 10,3 milhões ).
A nova diretora organizou, então, uma iniciativa para resolver o problema de ausência por li-
cença médica.78 A agência estabeleceu uma meta de redução de faltas em 30% até 2010. Os di-
retores da agência receberam as metas de redução de ausência, e seu progresso foi monitorado.
A agência introduziu novas políticas para facilitar a troca dos turnos de trabalho dos funcionários,
e introduziu uma política de dias de licença garantida. A taxa média anual de ausência por doença
logo abaixou para 7,5 dias por empregado. A melhoria da frequência provavelmente contribuiu para
um aumento de produtividade de 7% em 2009-2010, refletindo em uma economia de cerca de
US$ 48 milhões (£ 24,4 milhões).
Planos de demissão voluntária (PDV)

Muitos empregadores fornecem verbas rescisórias adicionais quando organizam os clamados
planos de demissão voluntária (PDV). Trata-se de planos utilizados pelas empresas que pre-
tendem enxugar seu corpo de empregados e otimizar os recursos, acreditando na redução
das chances de processos de ex-empregados numa situação em que são eles que se oferecem
para deixar a empresa, normalmente mediante um pacote atrativo de indenizações adicio-
nais ou da manutenção de benefícios por determinado tempo.
Indenização Para a realização desses planos, deve-se observar que a adesão deve ser voluntária, os di-
Período de remuneração reitos oferecidos devem ser patrimoniais e transacionáveis e deve haver condições de igualda-
que alguns empregadores
de entre todos os empregados com adesão ao plano. Normalmente, as empresas que organi-
oferecem quando
demitem um empregado, zam planos dessa natureza oferecem indenização de um salário mínimo por ano de trabalho
normalmente num PDV. da empresa, manutenção da assistência médica por um período de 6 meses a 1 ano após o
desligamento e a complementação do plano de previdência (para aposentadoria).79
Seguro obrigatório contra acidentes do trabalho

Acidente do trabalho é aquele que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa,
provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, perda, redução,
permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho. Equiparam-se ao acidente do
trabalho, a doença profissional ou do trabalho, acidentes a caminho ou na volta do trabalho,
acidentes sofridos pelos empregados no local de trabalho, decorrente de ato de sabotagem,
terrorismo e outros.80
A legislação determina que as empresas responsabilizem-se pelo pagamento de seguro
contra acidentes do trabalho.81 Para efeitos de recolhimento do seguro, os trabalhadores tem-
porários e avulsos são equiparados (mesmo aqueles que prestam serviços a diversas empresas).
COMO OS BENEFÍCIOS SÃO DETERMINADOS Em caso de morte ou invalidez do
trabalhador, os dependentes da pessoa recebem uma prestação pecuniária com base nos ga-
nhos anteriores. Muitas vezes, as convenções ou acordos coletivos da categoria profissional à
qual pertence o empregado determinam o valor máximo do benefício, por exemplo, em caso
de morte. Além desses benefícios em dinheiro, no caso de sobrevivência do trabalhador, os
empregadores deverão fornecer serviços médicos, cirúrgicos e hospitalares, conforme neces-
sário para a recuperação do empregado. E não raras vezes, o empregado (ou sua família, no
caso de falecimento), demanda junto ao poder judiciário para indenização adicional.
Para que seja realmente devida a indenização ao empregado, é necessário que sejam
provados a ocorrência de um dano, a culpa do empregador e o nexo causal, além de com-
provado que o acidente ocorreu no trabalho ou a caminho (ou volta) dele. Não importa se o
trabalhador tenha parte na culpa.
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Por exemplo, suponha que você instruiu todos os funcionários a usar óculos de proteção
durante a operação de máquinas. No entanto, um trabalhador não utilizou os óculos e sofreu
uma lesão no olho, durante o período de trabalho. Mesmo neste caso, a empresa tem culpa
pela ocorrência do acidente (“in vigilando”) uma vez que, mesmo conhecedora da insubor-
dinação do empregado quanto ao uso dos equipamentos de proteção individual (EPI), não
tomou qualquer providência ao supervisionar o trabalho daquele indivíduo.
CONTROLE DOS CUSTOS DE INDENIZAÇÃO É importante controlar os pedidos de
indenização dos trabalhadores e seus custos. As companhias de seguro do empregador geral-
mente pagam a reivindicação, mas os custos dos prêmios do empregador refletem em muitas
reclamações.82
Existem várias maneiras de reduzir os pedidos de indenização dos trabalhadores, por
exemplo: filtrar trabalhadores propensos a acidentes; reduzir as causas de acidentes e doen-
ças em suas instalações; reduzir os acidentes e os problemas de saúde que desencadeiam
reclamações, instituindo programas de saúde e de segurança eficazes e em conformidade
com as normas de segurança (NR ou Normas Regulamentadoras), enfim, fiscalizando o uso
e a manutenção dos equipamentos de proteção individuais e coletivos (EPI e EPC). Além
disso, apesar de muitos pedidos de indenização dos trabalhadores serem legítimos, alguns
podem não ser. As dificuldades incluem detalhes vagos dos acidentes, a falta de testemunhas
e relatórios atrasados.83
Também é importante apoiar o funcionário doente que volta a trabalhar, pois o envolvi-
mento de um advogado e da duração de um processo influencia os custos de reivindicações.84
Muitas empresas têm programas de reabilitação, como fisioterapia, para ajudar as pessoas a
voltarem ao trabalho.
Benefícios de assistência médica

Variam consideravelmente de uma empresa para outra, a partir de variáveis como porte, itens
como número de empregados, localização de filiais (e disponibilidade de médicos e hospitais
na região), idade média dos empregados, extensão do benefício a familiares e agregados etc.
Isto porque essas características podem elevar o custo do benefício, muitas vezes tornando
difícil sua manutenção. Inicialmente, por exemplo, a empresa pode optar por oferecer aos
empregados um seguro-saúde ou um plano de assistência médica. O que os diferencia é
basicamente a opção ou não por reembolso de despesas médico-hospitalares. O primeiro
possibilita livre escolha de médicos e hospitais, com direito a reembolso (total ou parcial)
para o empregado, enquanto que o plano de saúde, de menor custo para o empregador, dá
direito apenas ao acesso do empregado e de seus dependentes à rede de médicos e hospitais
credenciada pelo plano; portanto, não possibilita reembolso de qualquer natureza.
Há algumas maneiras de a empresa oferecer o benefício de assistência médica. Normal-
mente, determina-se a coparticipação dos empregados, a contratação de planos disponíveis
no mercado ou os seguros médicos para programas denominados “livre-escolha”, nos quais
os empregados são reembolsados pelas despesas médicas ocorridas (de acordo com tabelas
internas ou cláusulas negociadas com sindicatos).
O custo para a oferta desse benefício costuma ser alto. Em pesquisa recente, constatou-se
que os empregadores planejam fazer mudanças substanciais em seus programas de saúde em
resposta a essa lei. Por exemplo, 68% planejavam aumentar as contribuições dos funcioná-
rios para dependentes, 26% acabar com os subsídios para a cobertura médica de aposenta-
dos, e 33% parar de premiar ou punir funcionários com base em critérios mensuráveis como
os níveis de colesterol.85
MANUTENÇÃO DO BENEFÍCIO DE ASSISTÊNCIA MÉDICA A Lei n. 9.656/98 ga-
rante a manutenção dos planos de saúde empresariais ao empregado demitido sem justa cau-
sa e ao aposentado após o desligamento da empresa, o que foi regulamentado pela Agência
Nacional de Saúde (ANS), por meio da Resolução Normativa n. 279, de 24 de novembro de
2011. A condição é que o empregado tenha contribuído no pagamento do plano de saúde
(total ou parcialmente) e que assuma integralmente a mensalidade da assistência médica
após o desligamento.
Deste modo, os demitidos sem justa causa poderão permanecer no plano de saúde por
um período equivalente a um terço do tempo em que contribuíram para o benefício, respei-
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tando o limite mínimo de seis meses e máximo de dois anos, ou até conseguirem um novo
emprego que tenha o benefício de plano de saúde. O benefício é estendido também aos
familiares inscritos na vigência do contrato de trabalho.86
Outras leis
A previdência complementar oferecida por algumas empresas não deixa de ser uma forma
de seguro oferecido para o empregado, com o intuito de garantir uma renda no momento da
aposentadoria. A previdência complementar pode ser aberta ou fechada, sendo que a aberta
refere-se a planos nos quais qualquer pessoa possa entrar (é oferecida por seguradoras ou
bancos) e a fechada contribuir para a instituição de um fundo de pensão, gerido por enti-
dades sem fins lucrativos e visa alcançar o máximo de empregados de uma mesma empresa.
Ambos são fiscalizados pela Superintendência de Previdência Privada (SUSEP).
Tendências no controle de custos em saúde

Na tentativa contínua de controlar os custos com os cuidados de saúde, muitos empregadores
contratam especialistas de contenção de custos para ajudar a reduzi-los, e negociam de forma
mais agressiva com seus provedores de seguro de saúde.87 A maioria dos esforços de controle
de custos necessariamente começa por instituir métodos para medir e acompanhá-los.88
A manutenção de registros detalhados é crucial para realizar essa gestão dos seguros ou
planos de assistência médica a empregados. A lista apresentada no Quadro 11.3 é projetada
para assegurar que os registros adequados sejam mantidos para evitar problemas, além de
ajudarem na negociação de valores para renovação dos contratos.
PROGRAMAS DE BEM-ESTAR Muitas doenças podem ser evitadas,89 por isso, grande
parte dos empregadores oferecem serviços preventivos.90 Programas de prevenção clínicos
incluem mamografias e outros exames de rotina. A rede Walgreens presta serviços de saúde
em empresas, tais como mamografias.91 Os empregadores devem verificar as certificações e
reconhecimento formal do fornecedor.92 A promoção da saúde e a prevenção de doenças
incluem seminários e incentivos destinados a melhorar comportamentos insalubres dos em-
pregados.93 As principais tendências dos programas de bem-estar incluem o tratamento da
obesidade, o controle do estresse, o aumento da qualidade de vida de idosos e programas
antitabagistas.94 Incentivos, por exemplo, de US$ 50 a US$ 100, como praticados por algu-
mas empresas americanas, podem tanto aumentar a participação no programa de bem-estar,
quanto ser uma medida pouco efetiva.95 O resultado prático desse tipo de medida foi provado
QUADRO 11.3 Check-list baseado em Sim Não

COBRA (adaptado).
• Você mantém registros que determinam facilmente o que é coberto pelo seu
Fonte: “COBRA Record-Keeping Checklist
plano de saúde em grupo?
Compliance”. Copyright © 2012 by BLR • Você registra rescisões de empregados assim que ocorrem os desligamentos?
-Business & Legal Resources (<www.HR.BLR.
com>). Reproduzido com permissão.
• Você acompanha a redução de horas de empregados cobertos por
planos de saúde em grupo?
• Você acompanha mortes de empregados cobertos por planos de saúde em grupo?
• Você acompanha afastamentos de empregados cobertos por planos de saúde

em grupo?
• Você acompanha a elegibilidade de empregados cobertos por planos de saúde
em grupo?
• Você acompanha o estado de invalidez de empregados cobertos por planos de
saúde em grupo?
• Você acompanha aposentados cobertos por planos de saúde em grupo?
• Você tem um sistema para determinar quem obteve cobertura de saúde do

grupo e para quais eventos?
• Você mantém um registro das alterações no seu plano?
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Seguro de vida em grupo pela Whirlpool, fabricante mundial de eletrodomésticos, que premiou os não fumantes com
O seguro de vida em grupo cerca de US$ 500, mas teve de suspender 39 trabalhadores que foram pegos fumando do lado
pode ser conjugado ou não
de fora da fábrica depois de afirmar que não eram mais fumantes. Os empregadores também
com o seguro de acidentes
pessoais coletivo. Trata- têm relacionado prêmios aos comportamentos saudáveis de cada funcionário.96 Muitos pro-
se de um contrato que gramas de bem-estar (como bebidas saudáveis em máquinas e grupos de caminhada na hora
a empresa faz com uma do almoço) são medidas simples e de baixo custo que podem ser adotadas pelas empresas.97
seguradora, com o intuito de
garantir proteção financeira OUTRAS OPÇÕES DE CONTROLE DE CUSTO Alguns empregadores optam por me-
aos empregados, e os didas para a redução de custos com programas de benefícios e serviços que, em geral, são bas-
benefícios da apólice são tante caros para a empresa. Por exemplo, estabelecem a chamada coparticipação, na qual os
estendidos aos familiares.
São obrigatórios para empregados arcam com parte dos valores gastos em consultas ou internações. Muitas vezes, as
estagiários, mas, para empresas estabelecem planilhas de reembolso máximo ou os empregados simplesmente são
empregados, normalmente, descontados, em seu holerite, de parte do custo que a empresa contratou, mensalmente, a tí-
sua exigência e valores tulo de prêmio para utilização de seguro médico.98 Além disso, os empregadores têm reduzido
podem fazer parte da os benefícios de saúde subsidiados para seus aposentados, oferecendo planos mais econômi-
convenção coletiva ou
acordo coletivo da categoria cos para quem não atua mais na empresa e que ainda goze de benefícios e serviços médicos.99
profissional à qual pertence Outros asseguram que os dependentes são elegíveis para a cobertura.100 Por exemplo,
a empresa. algumas empresas já não oferecem mais a possibilidade de o empregado vir a ter os pais
Previdência Social como dependentes no benefício médico oferecido. Normalmente, as empresas têm-se limi-
Vários são os benefícios tado a considerar como dependentes apenas cônjuge e filhos. Alguns, como a Viking Range
pagos pela Previdência Corporation, companhia construtora de aparelhos para cozinhas industriais e residenciais,
Social no Brasil: têm planos de saúde autofinanciados pela própria empresa, nos quais, em vez de pagar os
aposentadoria por tempo prêmios para planos médicos ou seguradoras, opta por oferecer aos empregados planos de-
de contribuição, por idade,
aposentadoria especial, por nominados livre-escolha, reembolsando parte ou o valor total dos procedimentos, dependen-
invalidez, por deficiência do do nível hierárquico ocupado pelos mesmos.101
física, auxílio-doença, auxílio
‑acidente, salário-família
e salário-maternidade. Cuidados de longo prazo
E, para os dependentes Com os baby boomers102 em seus 60 anos, seguros e cuidados de longo prazo, como previdên-
dos trabalhadores, os cia complementar e direito à assistência médica aos ex-empregados em sua velhice, são benefí-
benefícios são pensão por
morte e auxílio-reclusão
cios muito importantes e, muitas vezes, capazes de reter excelentes profissionais nas empresas.
(esse último, no caso de
prisão do trabalhador). Para
que tenha direito a esses
Seguro de vida
benefícios, o trabalhador Além de hospitalização e benefícios médicos, a maioria dos empregadores oferece planos de
realiza contribuições seguro de vida em grupo, no qual os funcionários podem obter taxas mais baixas ao aposen-
previdenciárias mensais. tarem-se, mesmo após o desligamento da empresa. Os planos em grupo costumam aceitar
No caso de empregados,
todos os funcionários, incluindo os recém-contratados, sem período de carência, indepen-
é responsabilidade do
empregador fazer tais dentemente de estado de saúde ou condição física.
contribuições diretamente Em geral, há três principais políticas de seguro de vida para considerar: (1) a programa-
aos cofres públicos, arcando ção de benefícios pagos, a quantidade de benefícios de seguro de vida geralmente está ligada
financeiramente com parte ao salário anual do empregado ou nível hierárquico na empresa; (2) benefícios complemen-
delas.103
tares, com cobertura de seguro de vida continuada após a aposentadoria, por exemplo; e (3)
financiamento, representando o montante e a porcentagem que o empregado contribui.
Aposentadoria e outros benefícios da

previdência social
Conforme mencionado anteriormente, são vários os benefícios pagos pela Previdência Social
no Brasil. Todo trabalhador que contribui para a Previdência Social é chamado de segurado
e tem direito aos benefícios oferecidos pelo Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS).
Há várias modalidades de segurados, desde os trabalhadores com vínculo empregatício (em-
pregados) até trabalhadores avulsos, empregadas domésticas e contribuintes individuais,
como empresários, autônomos e comerciantes.104
O principal desses benefícios é a aposentadoria, entendida como pagamentos mensais
vitalícios, efetuados ao segurado por motivo de tempo de contribuição, idade, invalidez per-
manente ou trabalho exercido sob condições especiais que prejudiquem a saúde ou a inte-
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gridade física do trabalhador.105 A aposentadoria por tempo de contribuição é a que paga os

melhores valores aos segurados, quando comparada aos demais benefícios previdenciários.106
No Brasil, a aposentadoria por idade é paga para os segurados que completarem 65 anos
de idade (homens) ou 60 anos de idade (mulheres). No caso de trabalhadores rurais, esses
limites baixam para 60 e 55 anos, respectivamente.
No caso da aposentadoria por tempo de contribuição, para requerer o benefício, os
homens devem contribuir para a Previdência Social por 35 anos e as mulheres por 30 anos
(exceção para professores de educação infantil, ensino fundamental e ensino médio, que
têm seu tempo de contribuição reduzido em cinco anos, desde que comprovada atividade
exclusiva em sala de aula).107
As condições de trabalho também podem antecipar a aposentadoria dos trabalhadores.
É o que acontece com a chamada aposentadoria especial, concedida às pessoas que traba-
lham em condições prejudiciais à saúde ou à integridade física. Para ter direito a esse tipo
de aposentadoria, o trabalhador deve comprovar a exposição a agentes químicos, físicos ou
biológicos, ou associação de agentes nocivos durante 15, 20 ou 25 anos, dependendo do fator
de risco envolvido.108
Objetivo de Previdência privada

Aprendizagem 5 Se, por um lado, a Previdência Social (como já foi visto) contempla alguns benefícios a serem
Descrever os principais pagos para o trabalhador (seja ele empregado, autônomo ou empresário) e seus familiares
benefícios de aposentadoria.
pelo Estado, a partir da contribuição para o INSS, por outro lado, no caso da previdência
privada, ela também exige uma contribuição do empregado a uma instituição financeira,
sem relação com o Estado, para receber seus benefícios e pagamentos. Ela ainda pode ser
dividida em aberta ou fechada, sendo que essa última também é conhecida como previdên-
cia complementar, sendo oferecida apenas para empregados de uma determinada empresa.
Assim, ao contrário da previdência privada aberta, que pode ser diretamente contra-
tada pelas pessoas físicas ou jurídicas em bancos ou seguradoras, a previdência privada fe-
chada, também conhecida como fundos de pensão ou entidades fechadas de previdência
complementar (EFPC), refere-se a planos criados pelas empresas exclusivamente para seus
empregados, não podendo ser comercializado por quem não tem vínculo empregatício com
a empresa. Portanto, trata-se de benefício oferecido aos empregados que desejam aumentar
o valor de sua aposentadoria paga pela Previdência Social.109
De modo geral, o benefício oferecido pelo empregador, por meio dos planos de previ-
dência complementar, refere-se à oferta de uma quantia adicional no momento em que os
empregados atingem uma idade de aposentadoria predeterminada ou quando eles já não
podem trabalhar por causa de alguma deficiência.
Os planos fechados de previdência podem ser de benefício definido ou de contribuição
definida, embora esse último seja o mais disseminado entre as empresas, sobretudo porque
minimiza custos e riscos no futuro. Outra possibilidade, mais difícil de ser encontrada nas
empresas, é o plano de contribuição variável, que será definido a seguir.
Plano de previdência de benefício definido

Plano que utiliza uma fórmula para determinar os benefícios de aposentadoria. Por
exemplo, a empresa determina que, independentemente dos valores arrecadados do empre-
gado, ao se aposentar, ele manterá 70% do último salário como pagamento mensal. Assim,
se o empregado em vias de se aposentar recebia como último salário a importância de R$ 5
mil e a empresa oferece plano de benefício definido, com a fixação de salário de aposenta-
doria em 70% do último salário na ativa, deverá pagar ao empregado o valor de R$ 3,5 mil.
Se a Previdência Social paga ao empregado o valor de R$ 1,5 mil, a empresa deverá arcar,
por meio da previdência complementar, com o valor mensal de R$ 2 mil, correspondente à
diferença entre o valor garantido ao empregado (70% do último salário) e o benefício da
Previdência Social (pública).
Plano de previdência de contribuição definida

Plano mais utilizado pelas empresas, no qual a contribuição do empregador é destinada
para fundos de poupança/aposentadoria dos funcionários, para os quais estes também ver-
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tem parte de seu salário. Entretanto, ao contrário do plano anterior, em que o empregado
sabe, previamente, quanto ganhará ao aposentar-se, no caso dos planos de contribuição de-
finida, o empregado conhece apenas o valor de contribuição, sendo que os valores a serem
recebidos no futuro dependem do quanto foi vertido para o plano ao longo da permanência
do empregado na empresa.
Dado curioso também é que algumas empresas tentam ser mais atrativas na contrata-
ção de profissionais disputados pelo mercado, oferecendo contribuição maior, simultânea
com a do empregado.110 Exemplo disso são as empresas que oferecem planos de previdência
complementar e contribuem com o dobro que o empregado recolhe mensalmente (o mais
comum é a contribuição 1 para 1: para cada real de contribuição do empregado, a empresa
contribui com outro real).
Plano de contribuição variada

Algumas empresas também podem optar pelo plano que apresenta características de con-
tribuição definida e de benefício definido. De modo geral, durante a fase de acumulação, o
plano tem características de contribuição definida, com contas individualizadas e, durante a
fase de concessão (inatividade do empregado), apresenta características de benefício defini-
do para a definição das rendas vitalícias.
Planos de previdência complementar fechados

Como foi visto, os planos oferecidos pelas empresas aos empregados como benefícios po-
dem ser contributivos ou não (em geral, o empregado arca com parte das contribuições
mensais a partir de um percentual máximo de seu salário) e pode ser de contribuição ou de
benefício definido.111
Com planos de benefícios definidos, a pensão do funcionário é especificada ou “defini-
da” previamente. Neles, a pessoa sabe de antemão os benefícios de pensão que irá receber.
Geralmente, há uma fórmula que une (1) a pensão da pessoa a (2) um percentual de salário
da pessoa na pré-aposentadoria − por exemplo, uma média de seus últimos cinco anos de tra-
balho −, multiplicado pelo (3) número de anos que ele trabalhou para a empresa. Por conta
de mudanças na lei fiscal e outras razões, além dos riscos para a empresa quanto à garantia de
pagamentos para os futuros empregados aposentados, os planos de benefício definidos são
minoria, mesmo nas empresas de grande porte.112 No entanto, por causa da crise econômica,
até mesmo os funcionários mais jovens expressam uma forte preferência por planos de bene-
fícios definidos, uma vez que é possível visualizar os rendimentos no futuro, ao contrário do
que ocorre com os planos de contribuição definida.113
Planos de contribuição definida especificam o valor que será vertido pelo empregado e
pelo empregador para a previdência privada, mas são incapazes de predizer qual o valor a ser
recebido pelo empregado quando estes se referem à aposentadoria, uma vez que o valor fu-
turo será a totalidade do valor acumulado ao longo do vínculo empregatício. Seu mecanismo
é similar ao de uma poupança. Assim, ao aposentar-se, os cálculos para pagamentos mensais
(pensão) são feitos a partir do valor atual existente na conta de previdência do empregado.
Nesses planos, o que fica determinado é a contribuição, e não a pensão, como nos demais
casos. Com um plano de benefício definido, o empregado pode calcular o que seus benefí-
cios resultarão no momento da aposentadoria. Com um plano de contribuição definida, a
pessoa só sabe ao certo o valor que está contribuindo para o plano de pensão; a pensão real
vai depender dos valores contribuídos para o fundo e do sucesso de ganhos de investimento
do fundo de pensão.
Atualmente, os planos de contribuição definida são os mais populares entre os empre-
Portabilidade gadores, em razão de sua relativa facilidade de administração ao tratamento fiscal favorável,
Torna mais fácil para os dentre outros fatores. Além disso, permite a portabilidade, que facilita para os empregados
funcionários que deixam que deixam a empresa antes da aposentadoria a assumir seus fundos de pensões acumulados.
a empresa antes da Algumas empresas, como a Union Pacific, empresa ferroviária norte-americana, oferecem
aposentadoria assumir tais planos também como ferramentas estratégicas para a retenção de empregados.114
seus fundos acumulados,
podendo transferi-los a Nos Estados Unidos, por exemplo, o plano mais popular e de contribuição definida é
outros planos, abertos chamado plano 401 (k). Nele, o empregado autoriza o empregador a descontar parte de seu
ou fechados. salário antes dos impostos, para investir na poupança do plano 401 (k). Assim, o empregado
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não paga imposto algum sobre o dinheiro até depois de ele se aposentar ou retirar o dinheiro
do plano.115 Geralmente, o empregador fecha um acordo com uma empresa de investimen-
tos para administrar o plano e fazer opções de investimento disponíveis para o plano.116 O
empregador tem a responsabilidade fiduciária com os seus funcionários, e deve monitorar o
fundo e sua administração.117 Além da confiabilidade, um fornecedor do plano 401 (k) deve
facilitar sua inscrição e participação.118
SALDO DE CAIXA DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR Um problema dos planos
de benefícios definidos é que, para obter a pensão máxima, geralmente é necessário per-
manecer na mesma empresa até se aposentar, pois sua fórmula considera o número de anos
trabalhados para o mesmo empregador. Com os planos de contribuição definida, a pensão
é mais flexível, já que é possível sair a qualquer momento, passando para a previdência do
próximo empregador ou, ainda, para qualquer previdência aberta disponível no mercado
(oferecidas por bancos ou seguradoras). De qualquer modo, o empregador contribui com
uma porcentagem da remuneração atual para planos de pensões dos empregados a cada ano,
e os funcionários ganham juros sobre esse montante.119
A utilização do saldo existente em conta pode-se dar por meio de recebimento de renda
ou de resgate. No caso de renda, pode ser renda vitalícia (renda mensal para o empregado,
pelo resto de sua vida), renda vitalícia com prazo garantido (por exemplo, de 5 a 10 anos,
com recebimento de parcelas fixas), renda vitalícia reversível ao cônjuge e/ou companheiro
(inclusive podendo ser estendido aos filhos menores após o falecimento do casal) e, final-
mente, renda com prazo certo (o beneficiário determina por quanto tempo deseja receber
os pagamentos).120
Planejamento previdenciário e a Lei

Embora já existisse a prática de complementação da aposentadoria de empregados, somente
a partir de 1977, com a promulgação da Lei n. 6.435,121 é que teve início a regulação da Pre-
vidência Complementar no Brasil.
A lei trouxe a necessária diferenciação entre os sistemas aberto e fechado de previdência
complementar, dentre outras normas, sendo sucedida por outras leis, a partir de 1998, como
a Emenda Constitucional 20, as Leis Complementares 108 e 109, a Lei n. 11.053/2004, o
Decreto n. 4.942/2004, bem como Resoluções do Conselho Monetário Nacional e do Conse-
lho de Gestão de Previdência Complementar. Nessa extensa legislação, há disposições sobre
tributação dos planos, normas contábeis, portabilidade, parâmetros atuariais etc.
Aposentadoria antecipada
Os empregados são Pensões e aposentadoria antecipada
incentivados a se Para diminuir sua força de trabalho a fim de propiciar maior mobilidade na empresa ou por
aposentar mais cedo,
outros motivos, alguns empregadores incentivam seus funcionários a se aposentar mais cedo.
e isso representa um
incentivo de benefícios de E o desenho desses planos pode colaborar para essa finalidade.
aposentadoria mais liberal Optar por programas de aposentadoria antecipada pode não ser uma boa escolha, sobre-
– talvez, um pagamento tudo quando a maior permanência dos executivos de primeira linha é desejada, em função
em dinheiro. Em situações de suas competências e dos resultados positivos trazidos para a empresa; entretanto, há casos
extremas, algumas
bem-sucedidos. Quando a Verizon Communications, empresa de telecomunicações norte
empresas determinam em
que idade (por exemplo, ‑americana, ofereceu benefícios de pensão para incentivar cerca de 12 mil funcionários a se
60 anos) o valor será o aposentar, mais de 21 mil utilizaram o plano. Consequentemente, a Verizon teve que subs-
maior para o benefício tituir 16 mil empregados em funções gerenciais, o que pode ser uma oportunidade para
de complementação da provocar mudanças desejáveis e trazer inovações para a empresa.122
aposentadoria. A partir daí,
A discriminação com empregados mais velhos é outro problema em potencial. A menos
passa-se a utilizar fatores
para a redução da pensão. que o plano seja estruturado adequadamente, esses trabalhadores podem encarar os progra-
mas de aposentadoria antecipada como maneiras para forçá-los a sair da empresa contra a
vontade deles.
Comunicações e sites sobre benefícios

Muitas vezes, embora as empresas ofereçam bons benefícios, nem sempre sua utilização é do
conhecimento dos empregados. Assim, a comunicação é essencial para evitar que a empresa
tenha gastos excessivos com benefícios, sem o desejado reconhecimento pelo empregado.
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Por essa razão, os empregadores estão adicionando novos serviços de divulgação de benefí-
cios em seus sites. Um exemplo é o site da companhia de seguros norte-americana USAA123
que, além de oferecer autoinscrição, ajuda os funcionários a alcançar um melhor equilíbrio
entre trabalho e vida. Nesse caso, os funcionários podem escolher palavras em uma lista,
como “estresse”, e obter sugestões sobre como lidar com o problema.124 Já o site de perfil
de pagamento e benefícios da Boeing,125 empresa de desenvolvimento aeroespacial e defesa
norte-americana, disponibiliza, aos funcionários, informações em tempo real sobre o salário,
bônus, benefícios, pensões e serviços especiais, tais como referências de cuidados infantis.126
Os empregadores devem garantir que os empregados tenham informações periódicas sobre
o valor dos benefícios que estão recebendo.127
Serviços pessoais e benefícios familiares

Embora benefícios de seguros e aposentadoria contem para a maior parte dos custos de
benefícios da receita, grande parte dos empregadores também oferece outros serviços ou
facilidades para os empregados.
Serviços pessoais
Benefícios de serviços pessoais incluem assistência ao empregado, cooperativas de crédito e
as oportunidades sociais e recreativas.128
Objetivo de PROGRAMAS DE ASSISTÊNCIA AO EMPREGADO Esses programas prestam serviços

Aprendizagem 6 de consultoria, tais como aconselhamento psicológico, serviços jurídicos e financeiros, refe-
rências de cuidados para crianças e idosos e até assistência em adoção.129 Nos Estados Unidos,
Listar e discutir os possíveis mais de 60% das grandes empresas oferecem tais programas, ao contrário do Brasil, em que
serviços e benefícios ainda não há preocupação intensiva com esse tipo de questão. Um estudo apontou que a saú-
oferecidos pelas empresas de mental pessoal foi o problema mais comum nos programas de assistência ao empregado,
para empregados seguido por problemas familiares.130
e familiares. Para os empregadores, esses programas de cunho assistencial geram vantagens e não
apenas custos. Por exemplo, familiares doentes e problemas como depressão fazem com que
Programa de assistência ao muitos empregados tenham que tirar licença ou ausentem-se do trabalho com frequência.
empregado A aplicação desses tipos de programas podem reduzir tais ausências, ao oferecer consultoria
Programa formal que especializada em questões como referências em cuidados.131
fornece aconselhamento e/
ou tratamento a problemas
Em todo caso, os envolvidos, incluindo superiores, secretárias e pessoal de apoio, como
como alcoolismo, vício em assistentes sociais, devem entender a importância da confidencialidade. Além disso, garantir
jogos de azar ou estresse que os arquivos sejam bloqueados, limitando e monitorando o acesso, as informações em
para os funcionários. torno da identificação do empregado são minimizadas.
Algumas empresas
podem, inclusive, manter
parcerias ou convênios com Benefícios familiares
clínicas para tratamento de
Algumas tendências sociais têm mudado o panorama dos benefícios oferecidos aos emprega-
dependências de álcool e
outras drogas. dos, por exemplo: atualmente, há famílias em que todos os adultos trabalham e monoparen-
tais; há mais mulheres na força de trabalho; e há mais trabalhadores com mais de 55 anos de
Benefícios familiares
idade no mercado de trabalho.132
Benefícios como auxílio
‑creche e instalações Essas questões levaram muitos empregadores a reforçar seus benefícios familiares, ou
de academias de seja, que sejam capazes de integrar trabalho e vida pessoal. Os benefícios mais recentes consi-
ginástica e ginástica derados pela expressão “trabalho e vida pessoal” reconhecem a necessidade de melhorar as si-
laboral tornam mais fácil tuações de trabalho na vida de todos os funcionários, e não apenas daqueles com família.133 Es-
para os funcionários
ses benefícios incluem assistência à criança, atendimento aos idosos, instalações de academias
equilibrar o trabalho e as
responsabilidades familiares. de ginástica e horários flexíveis de trabalho, casos que serão mais bem detalhados adiante.134
CUIDADO INFANTIL SUBSIDIADO Os empregadores que querem reduzir as ausências
associadas aos cuidados infantis podem ajudar seus funcionários com filhos de várias manei-
ras. Alguns empregadores investigam e recomendam creches para os funcionários. Outros
subsidiam creches, tanto para atrair os trabalhadores quanto para reduzir o absenteísmo.
Por exemplo, a Abbott Laboratories, companhia de produtos farmacêuticos norte-america-
na, construiu um centro de cuidados infantis de US$ 10 milhões em sua sede, no norte de
Chicago, sendo uma estadia diuturna para cerca de 400 filhos de funcionários da empresa.135
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Ao subsidiar o serviço de creche, os empregadores podem se beneficiar de várias manei-

ras, incluindo melhores oportunidades de recrutamento, menor absenteísmo, melhoria da
moral do empregado, publicidade favorável e maior volume de negócios.
Mas é preciso observar se a empresa é obrigada, por lei ou sindicatos, a disponibilizar um
local para que as mulheres possam dar assistência aos filhos no período de amamentação, si-
tuação que ocorre quando, nas instalações da empresa, trabalham mais de 30 mulheres com
idade superior a 16 anos.136 Alternativamente, a empresa pode optar por pagar auxílio-creche
para seus empregados, o que normalmente é previsto em negociações coletivas da categoria
profissional.137
BENEFÍCIOS PARA CRIANÇAS DOENTES Um estudo apontou que as ausências ines-
peradas subiram cerca de 2,4%, com um custo por ausência de cerca de US$ 700 por episódio
(para os empregados temporários isso gera uma redução na produtividade, por exemplo).
Por isso, mais empregadores têm oferecido benefícios de cuidados infantis de emergência,
por exemplo, para quando a babá de uma criança não aparece. A Texas Instruments, empre-
sa de semicondutores norte-americana, construiu um banco de dados na internet em que
seus funcionários podem encontrar prestadores de serviços de emergência para cuidados
infantis. Outros, como o Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC), banco canadense,
expandiu suas creches no local de trabalho para lidar com emergências.138
CUIDADOS a IDOSOS Outros empregadores também prestam serviços de atendimento
aos idosos (bem como para os pais dos empregados). Por exemplo, o serviço da Ford Motor
Company fornece uma avaliação das necessidades do parente idoso e recomendações sobre
o melhor atendimento.139
Outros benefícios para os empregados

Empregadores oferecem vários outros benefícios para os empregados.140 O site Google rela-
ciona benefícios como assistência a adoção, serviço de transporte gratuito partindo de uma
determinada cidade (no caso, de São Francisco até o Vale do Silício, nos Estados Unidos),
lavanderia, assistência para cuidar das crianças e atendimento médico e odontológico na
empresa.141 A Home Depot oferece uma cobertura completa em um programa de seguro de
saúde para o animal de estimação. A Ben & Jerry, marca de sorvete norte-americana, dá aos
funcionários três litros de sorvete para levar para casa diariamente. A CVS Caremark, varejis-
ta da área de cuidados com a saúde norte-americana, busca reter os empregados mais velhos,
oferecendo diversos benefícios para os idosos. Seu programa Snowbird deixa os farmacêuti-
cos passarem seus invernos na Flórida e retornarem ao trabalho quando o clima estiver mais
quente, por exemplo.142
SUBSÍDIOS educacionais Apesar de essa tendência estar diminuindo, alguns em-
pregadores oferecem subsídios educacionais, como reembolso de matrícula para os empre-
gados.143 Alguns pagam cursos de graduação e pós-graduação relacionados ao trabalho, por
vezes vinculado ao alcance de bons resultados pelo aluno. Outros também reembolsam cur-
sos não relacionados ao trabalho (como para um web designer que faz aula de contabilida-
de), mas que dizem respeito ao negócio da empresa ou que possam representar a possibilida-
de de desenvolvimento do empregado.144
Esse auxílio também pode levar ao problema de possibilitar a saída de seus melhores
funcionários para outras empresas, após esse desenvolvimento acadêmico ou profissional
que foi subsidiado. Os pesquisadores estudaram como o programa de assistência educacional
da Marinha dos Estados Unidos influenciou a mobilidade profissional. Participar das aulas
diminuiu significativamente a probabilidade de a pessoa permanecer na Marinha.145
Privilégios executivos
Alguns serviços ou benefícios diferenciados costumam ser oferecidos apenas para os altos
executivos e são conhecidos por fringe benefits (ou benefícios marginais). Essas regalias po-
dem variar de substanciais (aviões da empresa e pagamento de viagens de férias com a fa-
mília) a relativamente insignificantes (espaço privativo e diferenciado para vaga de carro no
estacionamento da empresa). Outros incluem empréstimos, utilização de casas de campo ou
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praia, títulos de clube, aconselhamento financeiro e benefícios de realocação profissional

(no caso de desligamento do empregado).
Programas de benefícios flexí-

veis (ou flexible benefits)
Programas de benefícios flexíveis
Planos individualizados Caso tenham a possibilidade, é claro que os empregados preferem ter o poder de escolher
permitidos pelos os benefícios que mais lhes interessam. Essa modalidade ainda é pouco utilizada no Brasil,
empregadores para
por conta da dificuldade de cumprimento da legislação, sobretudo no tocante à previsão
acomodar as preferências
dos empregados de equiparação salarial (neste caso, inclui a parcela relativa a benefícios). Mas nos Estados
relacionadas aos benefícios. Unidos, onde esse tipo de benefício (flexible benefits) é mais comum, em uma pesquisa com
Nesse caso, os empregados casais que trabalham, 69% aproveitou os tipos de benefícios de estilo flexível que serão dis-
tem como optar por cutidos a seguir.146 O serviço de pesquisa Jobtrak.com perguntou a estudantes universitários
benefícios a partir de
e recém-formados: “Qual o benefício que você mais deseja?”, a resposta foi: 35% gostaria de
um menu, no qual são
especificados possíveis horários flexíveis, 19% gostaria de opções de ações, 13% de mais tempo de férias, e 12% de
benefícios de acordo com o um plano de saúde melhor.147 Diante disso é prudente fazer um levantamento dos benefícios
nível hierárquico ou função a preferenciais dos funcionários e abrir para a escolha.
ser desempenhada por eles.
JORNADA FLEXÍVEL OU JORNADA MÓVEL DE TRABALHO Horários de trabalho
Horário flexível
Plano que permite ao flexíveis são populares em várias partes do mundo.148 Mas, no Brasil, onde a jornada normal
empregado o cumprimento é de 8 horas diárias ou 44 horas semanais, não há dispositivos legais sobre a matéria. Mesmo
da sua jornada de trabalho assim, muito se tem discutido sobre sua utilização no país, e várias empresas já adotam esse
dentro de um horário tipo de jornada, beneficiando a rotina de muitos empregados. Para sua adoção, entretanto, é
previamente estabelecido, necessário que seja aprovada em acordos ou convenções coletivas, negociada com sindicatos
considerando um limite
inicial e um final. para determinada categoria profissional, numa determinada região. O acordo com o em-
pregado deverá ser por escrito, indicando novos horários a serem cumpridos. Ainda, deve-se
observar que, no caso brasileiro, a jornada flexível somente poderá ser considerada quando
aplicada para início ou término da jornada de trabalho (sua prática durante a jornada pode-
ria suprimir ou reduzir intervalo de 1 hora para as refeições, o que é proibido por lei).
De qualquer forma, esse plano traz vantagens e desvantagens, a seguir indicadas:149
Vantagens:
• cumprimento da jornada, observada a preferência do empregado, sem prejuízo do
trabalho;
• possibilita ao empregado melhor qualidade de vida e integração familiar;
• estabelece uma parceria entre empregador e empregado;
• com maior autonomia para o empregado, fortalece questões de responsabilidade e
comprometimento.
Desvantagens:
• dificuldade na gestão de pessoas e controle de ponto;
• reorganização cultural da empresa;
• perda da qualidade de comunicação e convívio entre os empregados;
• baixo rendimento do trabalho das pessoas que requerem uma supervisão mínima.
Nesse plano, é bom ressaltar, os dias de trabalho dos empregados são construídos em
torno de suas preferências, sempre respeitados horários de início e término da jornada de
trabalho.150
Funcionários como pilotos de avião ou enfermeiros não costumam trabalhar cinco dias
por semana, ou 40 horas semanais. Esse tipo de trabalhador tem horários comprimidos na se-
mana de trabalho. Eles trabalham menos dias por semana, mas a carga horária é maior, por
exemplo: trabalham quatro dias por semana, 10 horas cada dia. Funcionários de hospitais
também costumam trabalhar em três turnos de 12 horas e folgar quatro dias.151
Flexibilidade de local de trabalho significa fornecer as ferramentas de tecnologia (como
iPads e computadores) necessárias para que os funcionários trabalhem de qualquer lugar,
inclusive em sua própria casa, conhecido como home office.152 Um programa do Capital
One Bank, instituição financeira norte-americana, aumentou aproximadamente em 41% a
satisfação geral relacionada ao local de trabalho, e 53% disseram que um local de trabalho
adequado aumenta a produtividade do grupo.153
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O quadro Contexto estratégico, a seguir, ilustra como funciona o trabalho em casa (ou
home office). Os empregadores que oferecem home office devem calcular os custos e os be-
nefícios do programa cuidadosamente. A Delta Airlines, companhia aérea norte-americana,
teve um custo inicial de US$ 2,5 mil com licenças de computador e software para cada agen-
te de reservas baseado em casa, mas paga a cada um deles US$ 1,50 a menos por hora do que
seus concorrentes de call centers. Outras despesas podem ser menos óbvias, como a necessi-
dade de ter um departamento de TI que responda as dúvidas técnicas desses funcionários.154
NES Rentals Holdings, Inc.

Cada componente do programa de recompensas totais do empregador, incluindo os benefícios,
deve estimular o comportamento dos empregados de que a empresa precisa para alcançar seus
objetivos estratégicos.
Visando reduzir os custos e manter sua reputação de ótimo serviço, a NES Rentals enviou
seus funcionários para casa. Atualmente, três quartos do atendimento ao cliente da empresa
de Chicago, cobrança, finanças e outros funcionários administrativos trabalham em casa, no for-
mato home office, pelo menos uma parte da semana.155 A produtividade aumentou em 20% e a
rotatividade dos funcionários é baixa. A NES também aluga menos espaço. A empresa estima as
economias totais de seu novo benefício de home office em cerca de US$ 350 mil anualmente.
Um benefício para o funcionário acabou se tornando uma forma inteligente para apoiar a estraté-
gia da NES.156
RH global
A maioria dos empregadores escolhe benefícios que sejam competitivos em relação ao que as
outras empresas oferecem, e que se relacionem com suas estratégias. No entanto, os empre-
gadores globais devem levar em conta as diferenças jurídicas, culturais e multinacionais. Por
exemplo, o seguro de saúde é um benefício proeminente nas Américas, mas não no Reino
Unido, que tem um programa nacional de saúde.157
Revisão
RESUMO
1. Vários planos de incentivo são adequados para a zes, depende de uma combinação de desempenho
motivação de funcionários, incluindo os programas individual e organizacional. Incentivos de longo
de reconhecimento. Existem alguns tipos de paga- prazo incluem opções de ações, paraquedas dourado
mento: salário por peça é aquele que o empregado e direito a ações virtuais.
recebe uma quantia para cada item que produz; pa- 2. Com mais empregadores organizando-se em equi-
gamento por mérito refere-se a qualquer aumento pes, planos de incentivo para equipes e para toda a
salarial concedido com base no desempenho indivi- organização são importantes. Nos planos de incenti-
dual do empregado; prêmios não financeiros e ba- vo para a equipe, a questão principal é saber premiar
seados no reconhecimento do funcionário podem os membros com base no desempenho individual ou
ser oferecidos na forma de vale-presente, viagens da equipe; ambos têm seus prós e contras. Planos de
individuais etc. Muitos empregadores utilizam sis- incentivo para toda a organização são aqueles nos
temas de gestão de incentivo empresarial para au- quais todos, ou a maioria dos funcionários, têm di-
tomatizar seus planos de incentivo, e no caso de reito de participar, incluindo planos de PLR, no qual
vendedores, os incentivos costumam ser comissões os empregados participam dos lucros da empresa e
de vendas. A maioria das empresas têm planos de são envolvidos em um esforço comum para alcançar
bônus anuais que visam motivar o desempenho de os objetivos de produtividade e, assim, compartilhar
curto prazo dos gestores. O prêmio real, muitas ve- os ganhos.
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3. Como muitos planos de incentivo falham, a elabo- de outros benefícios. Muitos empregadores também
ração de programas de incentivo eficazes é crucial. disponibilizam planos de previdência complementar,
Certifique-se de que o programa seja motivacional, que proporcionam uma renda adicional para quando
defina padrões completos e seja acurado em termos os empregados atingem a idade de aposentadoria ou
de análise dos efeitos do plano. quando eles já não podem trabalhar por causa de al-
4. Empregadores costumam fazer muitos pagamentos gum problema de saúde. Os planos podem ser de be-
por tempo não trabalhado e benefícios de seguro. O nefício definido, contribuição definida, ou combinado.
seguro-desemprego fornece benefícios a uma pessoa 6. A maioria dos empregadores também oferece diver-
se ela for dispensada da empresa, sem justa causa, ou se sos serviços pessoais e benefícios familiares, que in-
houver rescisão indireta de contrato. O auxílio-doença cluem as cooperativas de crédito, programas de assis-
fornece pagamento a um empregado quando ele está tência ao empregado, cuidado subsidiado da criança
fora do trabalho por razões de saúde. A maioria dos e atendimento aos idosos. Benefícios flexíveis são pla-
empregadores também oferece uma série de benefí- nos individuais, que podem acomodar as preferências
cios de seguro exigidos ou voluntários. dos empregados quanto à escolha de seus benefícios.
5. Seguridade Social é um programa federal que oferece Os empregadores também estão implementando vá-
renda de aposentadoria para homens a partir dos 65 rios tipos de flexibilização de trabalho, incluindo ho-
anos e mulheres a partir dos 60 anos de idade, além rário flexível e possibilidade de home office.
PALAVRAS-CHAVE
remuneração variável 295 benefícios assistenciais 305
salário por hora trabalhada 295 seguro-desemprego 305
salário mensal 295 licença médica 307
pagamento por mérito 295 indenização 308
bônus anual 301 seguro de vida em grupo 311
opções de ações 301 Previdência Social 311
paraquedas dourado 302 portabilidade 313
plano de incentivo de equipe (ou grupo) 302 aposentadoria antecipada 314
plano de incentivo organizacional 303 programa de assistência ao empregado 315
plano de participação nos lucros e resultados benefícios familiares 315
(PLR) 303 planos de benefícios flexíveis 317
plano de participação acionária do empregado 303 horário flexível 317
benefícios 304

1. Compare três tipos de planos de incentivo. 5. Explique como você faria para reduzir o turnover ou
2. O que é a remuneração por mérito? Você acha que é a rotatividade de empregados em sua organização.
uma boa ideia premiar os empregados com aumento 6. Explique a diferença entre previdência social e priva-
por mérito? Justifique. da para aposentadoria dos empregados
3. Você está se candidatando para um trabalho como 7. O que é “portabilidade”? Você acha que ela é impor-
gerente e precisará negociar salários e benefícios. tante para um recém-formado? Justifique.
Que perguntas você faria ao seu empregador sobre 8. Quais são as principais formas de previdência com-
esses ganhos? Descreva o pacote de benefícios que plementar?
negociaria para si mesmo. 9. Descreva os principais benefícios de aposentadoria
4. O que é o seguro-desemprego? Uma organização é promovidas pela Previdência Social.
obrigada a pagá-lo a todos os empregados demitidos
ou apenas a alguns deles?

1. Trabalhando individualmente ou em grupo, crie um 2. Uma universidade estadual instituiu o “Programa
plano de incentivo para os seguintes cargos: enge- de Incentivo ao Professor” para seu corpo docente,
nheiro químico, gerente de fábrica e vendedor de por meio de um sistema. Comitês de cada faculdade
carros usados. Quais fatores foram levados em consi- da universidade foram orientados a conceder R$ 5
deração para formular os planos? mil em aumento (não bônus) para cerca de 40% dos
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seus docentes com base na qualidade do trabalho no explicando (a) os possíveis programas de previdên-
ensino de graduação e na quantidade de cursos que cia privada disponíveis, e (b) caso pudesse oferecer
lecionavam por ano. Quais são as potenciais vanta- benefícios para seus empregados, visando à retenção
gens e desvantagens desse programa de incentivo? em sua empresa, que benefícios ofereceria? Lembre
Como você acha que foi aceito pela universidade? ‑se de que seu negócio é pequeno e, portanto, os gas-
Você acha que teve o efeito desejado? tos não podem ser elevados. Justifique.
3. Trabalhando individualmente ou em grupos, pesqui- 5. Você é o consultor de RH de uma empresa de peque-
se a legislação e os recursos utilizados para seguro- no porte com cerca de 40 empregados. O proprie-
desemprego no Brasil e descreva se essa taxa vem au- tário pediu-lhe para preparar um relatório de uma
mentando ou não nos últimos três anos. página com: (a) os encargos sociais devidos aos em-
4. Suponha que você tenha um pequeno negócio. Tra- pregados (considerados apenas aqueles previstos em
balhando individualmente ou em grupos, visite o site lei, não em negociações sindicais) e (b) uma estraté-
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/ gia para descobrir quais benefícios não obrigatórios
Del2296.htm> e escreva um resumo de uma página o empregador pode ofertar.
O plano de incentivo claramente precisava de uma maneira rápida de fazer Walt

entender o problema, uma vez que as altas contas de ener-
A questão de pagar o salário dos funcionários de sua em-
gia estavam diminuindo seus lucros.
presa por hora ou dar a eles um incentivo de algum tipo sem-
Sua solução foi dizer a Walt que, em vez de receber o sa-
pre intrigou Jack Carter.
lário de US$ 8 por hora, ele passaria a pagar US$ 0,33 por
Sua base política tem sido a de pagar os funcionários o sa-
item pressionado. Dessa forma, se Walt prensasse 25 itens
lário por hora, exceto seus gerentes, que recebem um bônus
por hora a US$ 0,33, ele teria um pequeno aumento. Conse-
de fim de ano, dependendo do desempenho anual das lojas.
quentemente, Jack conseguiria mais itens pressionados por
Ele está pensando em usar um plano de incentivo em uma
hora e, portanto, seria capaz de desligar as máquinas antes.
de suas lojas. Jack sabe que uma prensa pode passar cerca
Em geral, o experimento funcionou bem. Walt passa de
de 25 “tops” (casacos, vestidos, blusas) por hora. Entretanto,
25 a 35 peças por hora agora. Ele começou a sair mais cedo
a maioria de seus prensadores não alcança esse padrão ideal.
e, com o pequeno aumento de salário, ele ainda garante o
Para ilustrar isso, um funcionário chamado Walt recebe US$ 8
seu salário-alvo. Entretanto, dois problemas surgiram. A qua-
por hora, e Jack percebeu que, independentemente da quan-
lidade da produção de Walt tem caído um pouco, além de
tidade de trabalho que tinha que fazer, Walt sempre acabava
seu gerente ter que gastar um ou dois minutos a cada hora
voltando para casa por volta das 15 h, e ganhava cerca de
contando o número de peças que Walt passou. Exceto isso,
US$ 300 ao final da semana. Se fosse uma semana de férias,
Jack está bastante satisfeito com os resultados de seu plano
por exemplo, e tivesse um monte de roupas para passar, ele
de incentivo, e ele está se perguntando se deve estendê-lo
poderia fazer uma média de 22-23 peças por hora (alguém
para outros funcionários e lojas.
prensaria as calças). Assim, ganharia, talvez, US$ 300, e
ainda terminaria cada dia com tempo de sair às 15 h para que Perguntas
pudesse pegar seus filhos na escola. Mas, quando o movi-
mento estava baixo na loja, sua produtividade caía para cerca 1. Na sua opinião, esse plano deve ser estendido para
de 12 a 15 peças por hora, de modo que no final da semana prensadores de outras lojas?
ele acabava ganhando cerca de US$ 280, e de fato não iria 2. Se os outros funcionários (limpeza, vigias, contadores
para casa mais cedo do que quando estava ocupado. etc.) fossem colocados em um plano semelhante, daria
Jack falou com Walt várias vezes, e, enquanto Walt sem- certo? Justifique.
pre prometia tentar fazer melhor, tornou-se gradualmente 3. Existe outro plano de incentivo que você acha que fun-
evidente a Jack que ele estava simplesmente indo trabalhar cionaria melhor para os prensadores? Descreva-o.
para ganhar US$ 300 por semana. Embora Walt nunca tenha 4. O trabalho de um gerente de loja é manter o total de
dito isso de modo direto, ficou claro para Jack que Walt tinha salários como não mais de 30% das vendas, e conser-
uma família para sustentar e não estava disposto a ganhar var a conta de combustível e suprimentos em cerca de
menos do que o seu salário-“alvo”, independentemente de 9% das vendas. Os gestores também podem afetar
quão movimentada estava a loja. O problema é que, quanto diretamente as vendas, garantindo atendimento cortês
mais tempo Walt trabalhava a cada dia, mais as caldeiras ao cliente e que o trabalho seja feito corretamente. Que
a vapor e compressores tinham de ser mantidos, e as ta- sugestões você faria para um plano de incentivo aos ge-
xas de combustível eram de cerca de US$ 6 por hora. Jack rentes de loja?
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Exercício vivencial Revisão do pacote de benefícios

Objetivo: proporcionar a prática no desenvolvimento de São Paulo e decidiu começar a oferecer um pacote
um pacote de benefícios para um pequeno negócio. de benefícios expandidos para seus 24 empregados.
Entendimento necessário: estar familiarizado com o ma- Atualmente, os únicos benefícios são folga no dia do
terial apresentado neste capítulo, rever o Capítulo aniversário do empregado e vale-refeição prevista na
10 para pesquisar sobre remuneração, e estar prepa- convenção coletiva da categoria profissional. Na em-
rado para compartilhar com seu grupo o pacote de presa dela, existem dois outros gerentes, bem como
benefícios da empresa na qual você trabalha ou em 17 recrutadores em tempo integral e cinco membros
que você conheça alguém que trabalha. da equipe administrativa. Cada grupo deverá criar um
Instruções: divida a turma em grupos de quatro ou cinco pacote de benefícios de acordo com o tamanho e as
alunos. A tarefa é a seguinte: Maria Cortes tem um necessidades dessa empresa.
pequeno escritório de recrutamento de pessoal em
Elevando a remuneração de empregados no setor farmacêutico

A empresa ROUEK & Co atua no setor farmacêutico fa- empregados. Quanto aos antigos, acredita que não há en-
bricando medicamentos que já são, há muito tempo, produ- volvimento suficiente com os resultados pretendidos pela
zidos também por outras empresas, mas sem patente, e, empresa, pois estão descontentes pelo fato de, por vezes,
portanto, vem sofrendo uma concorrência muito grande de receberem até menos do que os mais novos empregados da
outros laboratórios, nacionais ou estrangeiros. Essa empresa empresa, contratados por valor mais alto por conta da situa-
de 400 empregados vem amargando elevados custos ope- ção de mercado de trabalho aquecido para o setor.
racionais e passou por problemas financeiros tão sérios que
se viu envolvida num processo de concordata há dois anos, Perguntas
ainda não solucionado.
Pela mesma razão, a empresa não consegue reestrutu- 1. Como equacionar o problema de retenção de profissio-
rar sua política de salários para os empregados, o que faz nais especializados sem necessariamente aumentar os
suas faixas salariais serem pouco competitivas em relação ao salários fixos?
mercado farmacêutico, embora ainda competitivas quando 2. Admitir empregados por salários maiores do que aque-
comparadas com outros setores econômicos. Assim, nos les praticados para os mesmos cargos na empresa aos
últimos anos, a empresa vem perdendo profissionais para empregados mais antigos fere o princípio da isonomia
os laboratórios farmacêuticos concorrentes e enfrentando salarial? Justifique.
dificuldades para contratar e reter profissionais experientes 3. Há a possibilidade de que a empresa invista em remu-
e talentosos que sejam capazes de fazê-la retomar seu cres- neração variável para poder atrair melhores candidatos
cimento no mercado. e, ainda, melhorar a motivação dos atuais empregados?
Diante da rapidez com que tem que atuar, a empresa en- Quais as possíveis formas de remuneração variável?
tende que não há tempo hábil para treinar seus mais novos Justifique.
Notas
1. John Pletz, “Workers, Go Home”, Crain’s Chicago Business 34, 7. Regulada pela Lei 10.101, de 2000, alterada pela Lei 12.832/2013.
n. 8, 21 fev. 2011, p. 2, 14. 8. De acordo com a orientação dos tribunais brasileiros, se a gratifi-
2. Mary Ducharme e Mark Podolsky, “Variable Pay: Its Impact on cação de função for percebida pelo empregado por um período
Motivation and Organisation Performance”, International Jour- superior a 10 anos, não mais poderá ser retirada do empregado
nal of Human Resources Development and Management 6, 9 maio e não pode ser reduzido seu valor enquanto o empregado per-
2006, p. 68. manecer na função comissionada.
3. Ibid. 9. Eric R. Schulz e Denise MarieTanguay, “Merit Pay in a Public
4. Kenan Abosch, “Variable Pay: Do We Have the Basics in Place?”, Higher Education Institution: Questions of Impact and Attitu-
Compensation & Benefits Review, jul./ago. 1998, p. 2-22. des”, Public Personnel Management 35, n. 1, primavera 2006, p. 71
5. Richard Henderson. Compensation Management. Upper Saddle ‑78; Thomas S. Dee e Benjamin J. Keys, “Does Merit Pay Reward
River, NJ: Prentice Hall, 2000, p. 463. Good Teachers? Evidence from a Randomized Experiment”,
6. Nos termos do que prevê o artigo 457 da Consolidação das Leis Journal of Policy Analysis & Management 23, n. 3. verão 2004,
do Trabalho (CLT). p. 471-488. Veja também: Sanghee Park e Michael Sturman,
M11_DESS0275_03_SE_C11.indd 321 12/11/14 12:28

“How and what you pay matters: the re- 23. Sonjun Luo, “Does Your Sales Incentive Financial Executive 25, n. 9, nov. 2009,
lative effectiveness of merit pay, bonuses Plan Pay for Performance?” Compensation p. 46-50.
and long-term incentives on future job & Benefits Review, jan./fev. 2003, p. 18-24. 33. Meltzer e Goldsmith, “Executive Com-
performance”, Compensation & Benefits 24. Scott Ladd, “May the Sales Force Be with pensation for Growth Companies”,
Review 44, n. 2, 2012, p. 80-85. You”, HR Magazine, set. 2010, p. 105. p. 44-45; Max Smith e Ben Stradley,
10. Brian Skelton. “Dual-Career Tracks: 25. Luo, “Does Your Sales Incentive Plan “New Research Tracks the Evolution
Rewarding and Maintaining Technical Pay for Performance”, p. 331-345. Veja of Annual Incentive Plans”, Executive
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asp>. Acesso em: 1 jun. 2011. vidual-Difference Variables in Compen- com>. Acesso em: 28 ago. 2011.
11. Suzanne Peterson e Fred Luthans. “The sation Research”, Journal of Managerial 34. Ibid.
Impact of Financial and Nonfinancial Psychology 21, n. 1. jan. 2006, p. 19-35; 35. Ibid.
Incentives on Business Unit Outcomes T. B. Lopez, C. D. Hopkins e M. A. Ray- 36. Ibid.
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logy 91, nº 1, 2006, pp. 156-165. ple: How Do Commissions Rate?”, Jour- com/p-gs-former-ceos-pay-213011446.
12. Ibid. Daniel Morrell, “Employee Percep- nal of Personal Selling & Sales Management html >. Acesso em: 7 fev. 2014.
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137. Nos termos do artigo 389 da CLT, com- Work Policies Mean Business”, Training & almost doubled in the last decade, study
binado com a Portaria n. 3.296/1986, Development, abr. 2007, p. 32-36. says”, Bloomberg BNA Bulletin to Manage-
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(MTE), que dispõe sobre a possibilida- Business Strategy 21, n. 2, mar. 2000, 154. Dori Meinert, “Make Telecommuting Pay
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M11_DESS0275_03_SE_C11.indd 326 12/11/14 12:28
PARTE 5 RELAÇÕES DE TRABALHO
Objetivos
estratégicos
da empresa
Competências e
comportamentos necessários
dos funcionários para a
5
Relações
trabalhistas
Am
ens l
e recomp o tota
bie e legal
as
nte
ã
Remuneraç
4
1
estratégico
e comportamentos
ONDE ESTAMOS AGORA: dos funcionários
Plan
to nto
A Parte 4, Remuneração e recompensas, explicou como
eja
me
e
e
s
lvi
me
fornecer aos empregados salários justos, remuneração, nvo n nto eleção
dese name , re
benefícios e incentivos que venham a motivá-los a de- Trei 3 2 cruta
mento
sempenhar de forma eficaz sua função e a permanecer
na empresa. No entanto, o desempenho eficaz requer
mais do que uma seleção eficaz, treinamento e remu-
neração: os funcionários também esperam e merecem
um ambiente de trabalho seguro, respeitoso e no qual Os conceitos e técnicas que vamos estudar na
possam se realizar profissionalmente. Assim, é preciso Parte 5, Relações de trabalho, desempenham
lançar mão de alguns recursos para a criação de tal am- papel vital na administração estratégica de re-
biente, incluindo o tratamento ético e justo nas relações cursos humanos. Conforme o modelo proposto
trabalhistas, boas e produtivas relações sindicais, zelo pela área de RH, administração estratégica de
pela segurança e saúde dos empregados. A Parte 5, Re- recursos humanos significa formular e executar
lações de trabalho, abrangerá: políticas e práticas que produzam as competên-
• Capítulo 12, ”Ética, relações trabalhistas e tratamen- cias e os comportamentos dos empregados, dos
quais a empresa necessita para atingir os seus
to justo no trabalho“
objetivos estratégicos. Veremos, nesta parte, que
• Capítulo 13, ”Trabalho com sindicatos e a resolução
despertar as competências e os comportamen-
de litígios“
tos necessários dos empregados requer mais do
• Capítulo 14, ”Melhora na gestão de segurança e
que ter políticas e boas práticas de treinamento
medicina do trabalho“
e compensação de empregados bem seleciona-
dos: o empregador também deve fornecer-lhes
um ambiente de trabalho seguro, respeitoso e no
qual possam realizar-se. Vamos, portanto, con-
centrar, na Parte 5, a forma como os gestores co-
locam em prática as políticas e as práticas de RH,
a fim de produzir relações trabalhistas positivas e
um ambiente de trabalho saudável e seguro.
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12 Ética, relações
trabalhistas
e tratamento justo
no trabalho
Neste capítulo, Fundamentos de ética e tratamento justo no trabalho
vamos abordar. . . O que molda a conduta ética no trabalho?
Ferramentas de rh para ética e tratamento justo
Gestão da disciplina dos trabalhadores
Gestão das relações trabalhistas
1. Explicar o que se entende por comportamento ético.
2. Discutir fatores importantes que moldam o comportamento ético
no trabalho.
3. Discutir pelo menos quatro ferramentas específicas que gestores
de RH utilizam para influenciar o comportamento ético no trabalho.
4. Explicar como utilizar práticas disciplinares justas.
5. Definir relações trabalhistas e discutir pelo menos quatro métodos
para a sua gestão.
Fonte: Tyler Olson/Alamy
Introdução
O gerente tinha sobre a mesa a proposta de uma empresa que fornece software de ferramentas
especiais de monitoramento. Essas ferramentas permitiriam à companhia do gerente fiscalizar
o que os seus funcionários e candidatos a emprego dizem e fazem em sites de redes sociais,
como Facebook e LinkedIn. Agora, ele precisa decidir se é uma boa ideia comprar o software de
monitoramento.1
Noções básicas de ética e tratamento justo no trabalho

Considerando o caso citado acima, você acha que usar esse tipo de software de monitora-
mento é uma boa ideia ou acredita que a atitude é antiética, atuando como “espionagem”
dos empregados?
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A maioria das pessoas, geralmente, considera-se ética, portanto, devemos começar este
capítulo com a pergunta: “Por que incluir a ética em um livro de administração de recursos
humanos?”. Por três razões: em primeiro lugar, a ética não é teórica. Na verdade, ela colabora
para que tudo funcione na empresa. Exemplos como gerentes que prometem aumentos, mas
não cumprem; vendedores que dizem que “o pedido está chegando” quando não é verdade;
gerentes de produção que aceitam propina de fornecedores: todos eles colaboram para dimi-
nuir a confiança nas operações do dia a dia das quais as empresas dependem. De acordo com
uma ação judicial, os comerciantes da Pfizer Inc. influenciaram a empresa a suprimir estudos
desfavoráveis sobre um de seus medicamentos, agora os reclamantes estão processando a
empresa por bilhões de dólares.2
Em segundo lugar, as decisões de recursos humanos são, normalmente, carregadas de
consequências éticas.3 Por exemplo, devemos monitorar as atividades de rede sociais de nossos
empregados ou não? Eu sei que minha equipe não deve trabalhar em determinada máquina
até que eu tenha verificado a segurança, mas meu chefe está com pressa: o que devo fazer?
E, por fim, em terceiro lugar, a maioria dos empregadores se esforça para manter rela-
ções positivas com os empregados, e isso é impossível se os funcionários da empresa ou seus
gestores forem vistos como antiéticos ou injustos. A seguir, vamos entender melhor o signifi-
cado de ética, para então entrar em questões mais profundas sobre o assunto.
Objetivo de O significado de ética

Aprendizagem 1 Ética é o conjunto de “princípios de conduta que regem um indivíduo ou um grupo”, ou seja,
são os princípios que as pessoas tomam como base para decidir que tipo de atitude terão peran-
Explicar o que se entende por
te determinado assunto.4 No entanto, as decisões éticas não incluem qualquer tipo de conduta.
comportamento ético.
Decidir que carro comprar, geralmente, não envolve ética. Na verdade, as decisões éticas são
sempre enraizadas na moralidade. Moralidade é o conjunto de padrões de comportamento
Ética
aceitos pela sociedade; envolvendo questões básicas do que é certo e errado, como roubo, assas-
O estudo de padrões de
conduta e julgamento moral; sinato ou o modo de tratar outras pessoas. Sendo assim, a forma como se trata um empregado
o conjunto das normas de é, quase sempre, uma questão ética e legal, e que envolve diretamente a gestão de RH.5
conduta corretas.
A ética e a Lei
A lei não é um modelo exato para julgar o que é ético, uma vez que algo pode ser legal, mas não
ser certo moralmente, ou algo pode ser aceito moralmente, mas não ser legal. Dispensar um fun-
cionário de mais de 50 anos de idade, com 30 anos de empresa, em razão da troca de supervisão,
pode ser um ato legal, permitido em lei, mas pode não ser visto como ético pelos demais empre-
gados da empresa. A vice-presidente de práticas empresariais da United Technologies Corp. e
um advogado da empresa colocaram desta forma: “Não mentir, não enganar, não roubar. Fomos
todos criados, essencialmente, com os mesmos valores. Portanto, ética significa tomar decisões
que representam o que você acredita que é correto, e não apenas o que as leis dizem”.6
A lei pode não ser um guia infalível para o que é ético, entretanto, alguns gestores a
tratam como se fosse. As empresas existem para gerar lucro, razão pela qual a rentabilidade
tende a ser o foco quando os gestores tomam decisões. Depois de contabilizar os lucros, per-
guntam-se: “É legal?”. Infelizmente, é possível que a pergunta “É ético?” surja apenas como
uma reflexão tardia, isso se surgir.
Direitos dos trabalhadores e a Lei

Sabendo disso, algumas sociedades dependem exclusivamente da ética dos gestores ou do
senso de justiça para garantir que eles façam o que é certo por seus funcionários. Eles também
aplicam várias leis que, por sua vez, garantem aos empregados (ou a futuros empregados e,
às vezes, ex-empregados) inúmeros direitos. Por exemplo, o artigo 7o, da nossa Constituição
Federal, dá aos empregados o direito a um tratamento sem discriminação e de processar o
empregador caso a discriminação ocorra. As Normas Regulamentadoras (NR), no Brasil, tam-
bém determinam em quais condições um trabalho pode ser considerado insalubre, restando
aos empregados o mesmo direito de processar o empregador no caso de desobediência às leis.
A Figura 12.1 ilustra as áreas em que os trabalhadores têm seus direitos assegurados pela lei.7
EXPANSÃO DOS DIREITOS DOS TRABALHADORES No século passado, vimos a ex-
pansão dos direitos dos trabalhadores através de leis de relações sindicais e de leis trabalhis-
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330 Parte 5 Relações de trabalho
FIGURA 12.1 Lista

• Direitos de licença e férias • Direitos a benefícios e outras facilidades previstas
parcial de áreas em que
• Direitos à indenização em caso de acidentes e em lei ou definidas pelos sindicatos
os trabalhadores têm
direitos legais. doenças profissionais • Direitos a estabilidades especiais
• Direitos de acordo de não concorrência • Direitos a aposentadorias antecipadas
• Direitos a verbas trabalhistas • Direitos sobre equiparação salarial
• Direitos a um tratamento justo e digno • Direitos sobre irredutibilidade dos salários
• Direitos de acesso a informações e arquivos • Direitos de atividade ou militância sindical
pessoais em poder da empresa
tas mais igualitárias. Nos Estados Unidos, onze estados, incluindo Connecticut, Havaí, Nova
Jersey e Nova York, debateram a lei que daria às vítimas de agressões verbais pelas chefias o
direito de processar as empresas por perdas e danos.8
Também no Brasil e em vários outros países foram regulamentados direitos sobre assédio
moral nas relações de trabalho, evitando, sobretudo, que a posição hierárquica dos chefes
seja capaz de permitir abusos no tratamento com os empregados.
Injustiça no local de trabalho

Uma das maneiras que a empresa pode se manifestar eticamente é no trato com seus em-
pregados. Qualquer pessoa que tenha sofrido um tratamento injusto no trabalho sabe como
é desmoralizante. Tratamento injusto reduz o moral (não apenas da vítima, mas de toda a
equipe de trabalho), aumenta o estresse e tem efeitos negativos sobre o desempenho. Su-
bordinados com chefes abusivos são mais propensos a desistir, a ter menos satisfação em seu
trabalho e vida pessoal, além de maior nível de estresse.9
O nível de injustiça no local de trabalho pode ser sutil, entretanto, a injustiça também
pode ser gritante. Por exemplo, políticas não declaradas que optam pela manutenção de
empregados mais jovens em detrimento dos mais antigos (normalmente mais bem remune-
rados), em situações de crise ou problemas financeiros da empresa. Outra injustiça é ainda
mais chocante: em uma pesquisa com mil funcionários nos EUA, cerca de 45% disseram que
tinham trabalhado para patrões abusivos.10 No trabalho, um tratamento justo reflete ações
concretas, tais como “os funcionários são tratados com respeito”, e “os funcionários são trata-
dos de forma justa” (veja a Figura 12.2).11
Por que tratar os funcionários de forma justa?

Há muitas razões para os gestores serem justos. A razão principal é óbvia, mas o que pode
não ser tão óbvio é que a percepção dos empregados também afeta a empresa. Por exemplo,
as vítimas apresentam mais desvios de conduta, tais como roubo e sabotagem dentro da
empresa.12 Percepções de justiça também se relacionam com maior comprometimento dos
funcionários, maior satisfação com a organização, o emprego e com os líderes, e melhora
os comportamentos de cidadania organizacional.13 As pessoas que se veem como vítimas da
injustiça também sofrem de uma série de doenças, incluindo problemas de saúde, tensão, e
condições psicológicas afetadas, afetando diretamente sua produtividade.14
EXEMPLO Um estudo ilustra como a injustiça funciona. Professores universitários respon-
deram pesquisas sobre como suas faculdades os tratavam em termos das dimensões de justiça,
processual e distributiva. De acordo com o conceito da Teoria da Equidade,15 a Justiça processu-
al refere-se a processos justos, já a justiça distributiva refere-se a resultados justos. Uma questão de
justiça processual, incluída na pesquisa, foi: “Em geral, os procedimentos do departamento/
faculdade permitem pedidos de esclarecimentos ou informações adicionais sobre as decisões
tomadas”. Itens de justiça distributiva incluíam: “Sinto-me bastante recompensado conside-
rando as responsabilidades que tenho”. Os professores ainda responderam a questionários
de comprometimento organizacional, que tinham itens como: “Tenho orgulho de dizer para
outras pessoas que sou parte deste departamento/faculdade”. Os alunos, em seguida, con-
cluíram as pesquisas respondendo a itens como: “O professor era receptivo às minhas neces-
sidades” e “O professor me tratava de forma justa”.
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FIGURA 12.2 Escala

Como é a sua organização na maior parte do tempo? Assinale SIM, se o item descreve a sua organização;
de percepção de NÃO, se não descreve a sua organização; e ? se você não sabe.
tratamento justo.
NESTA ORGANIZAÇÃO:
Fonte: “The Perceptions of Their
Interpersonal Treatment Scale: 1. Os empregados são elogiados pelo bom trabalho Sim ? Não
Development and Validation
of a Measure of Interpersonal 2. Os superiores xingam/gritam com os subordinados Sim ? Não
Treatment in the Workplace”,
por Michelle Donovan, Journal of 3. É notório que os superiores têm favoritos (R) Sim ? Não
Applied Psychology, 1998, Volume 4. Os empregados são confiáveis Sim ? Não
83(5).
5. As queixas dos empregados são tratadas de forma eficaz Sim ? Não
6. Os empregados são tratados como crianças (R) Sim ? Não
7. Os empregados são tratados com respeito Sim ? Não
8. As dúvidas e os problemas dos empregados são respondidos rapidamente Sim ? Não
9. Os empregados são enganados (R) Sim ? Não
10. Sugestões dos empregados são ignoradas (R) Sim ? Não
11. Os superiores ameaçam, com frequência, repreender ou demitir empregados (R) Sim ? Não
12. Os empregados são tratados de forma justa Sim ? Não
13. Os colegas ajudam uns aos outros Sim ? Não
14. Colegas de trabalho discutem/brigam uns com os outros (R) Sim ? Não
15. Colegas colocam o outro para baixo (R) Sim ? Não
16. Colegas tratam uns aos outros com respeito Sim ? Não
Nota: (R) = o item é inversamente tabulado.
Os resultados foram impressionantes. Os instrutores que perceberam alta justiça distri-

butiva e processual estavam mais comprometidos. Além disso, os alunos desses instrutores
relataram níveis mais elevados de esforço do professor, comportamentos mais sociáveis e
justiça, e tiveram reações mais positivas em relação aos seus professores.16
Pesquisa de percepção
Pesquisas sugerem que pessoas com capacidade intelectual superior geralmente sofrem assédio
moral desde a época escolar, não raras vezes recebendo apelidos pejorativos como geek e nerd.
Pessoas que cometem assédio

moral usam seu poder para
intimidar, controlar e/ou
prejudicar alguém. As pessoas
que o sofrem podem ter
dificuldade em se defender.
Fonte: auremar/Fotolia
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is grave é E, nas empresas, não parece ser muito diferente: em um estudo realizado com a intenção de de-
e maltra- monstrar as dinâmicas interpessoais, 217 funcionários de uma organização de saúde responderam
definições a um levantamento que mediu a capacidade cognitiva, a vitimização e como eles se comportavam
o bullying no trabalho.17 Não era apenas o fato de a pessoa ser muito inteligente e ter alta capacidade cog-
nitiva que determinava se ela era uma possível vítima, mas aqueles que se comportavam de modo
mais independente da equipe eram mais propensos a sofrer assédio moral. As pessoas inteligentes
ntimidam
que eram integradas à equipe tinham menos probabilidade de serem reféns de tal prática.
anos, e as
er dificul-
Objetivo de O que molda o comportamento ético no trabalho?
so não são
causar da- Aprendizagem 2 Por que as pessoas têm comportamentos considerados ruins? Essa é uma pergunta compli-
Discutir fatores importantes cada de se responder. Por exemplo, uma revisão recente de mais de 30 anos de pesquisa em
repetida- que moldam o comportamento ética concluiu que três fatores determinam as escolhas éticas que fazemos.18 Os autores inti-
mbém pela ético no trabalho. tulam o papel dessas pessoas de “maçãs podres, situações ruins e ambientes desfavoráveis”.
mir muitas Esse estudo concluiu que a declaração significa: maçãs podres, referentes às pessoas que estão
inclinadas a fazer escolhas antiéticas; confrontam situações ruins, ou seja, situações éticas que
permitem escolhas antiéticas; quando trabalham em ambientes desfavoráveis, isto é, ambientes
ropósito e que promovem ou toleram escolhas e práticas antiéticas. Esses fatores combinados determi-
nam quais escolhas éticas uma pessoa irá escolher.
Podemos resumir as conclusões da pesquisa da seguinte forma:
ares e ou- aracterísticas individuais – quem são as maçãs podres? Algumas pessoas são mais propen-
C
outros. sas a fazer escolhas antiéticas. Além disso, as pessoas diferem em seu nível de “desenvolvi-
ntam que mento moral cognitivo”. As pessoas mais íntegras, com o mais alto nível de desenvolvimen-
ma rápida, to moral cognitivo, pensam nas implicações de suas decisões e aplicam princípios éticos.
emprega- Infelizmente, parte dos adultos não tem essa postura. Em vez disso, eles baseiam seu
julgamento sobre o que é certo nas expectativas de seus colegas e outras pessoas importan-
g. No en- tes com quem eles interagem, ou nas políticas da empresa ditadas pela lei. E as pessoas que
eira como atuam em níveis hierárquicos mais baixos, muitas vezes, acabam fazendo suas escolhas éticas
ima desse baseadas exclusivamente em obedecer seus chefes, a fim de evitar punições ou represálias –
(de com- fato que anula o senso crítico individual frente uma determinada situação.
sensível),
e vítimas Que situações éticas corroboram para posicionamentos éticos ruins (eticamente perigo-
ente, dei- sos)? Alguns dilemas éticos são mais propensos a levar a escolhas antiéticas. Surpreen
dentemente, as questões mais simples são as que levam ao maior número de escolhas
ruins. O que determina o que é “mais simples”? Questões como o dano que tal escolha
pode causar às pessoas e o número de pessoas afetadas por ela, por exemplo. O raciocí-
nio comum é que em situações “menos graves” é mais provável que alguém diga: “Não
há problema em fazer isso, mesmo que seja errado”.
Quais são os “ambientes desfavoráveis” – os fatores externos que moldam as escolhas éticas?
Finalmente, o estudo sugere que algumas empresas produzem ambientes sociais mais vene-
nosos do que outras; esses ambientes, por sua vez, influenciam as escolhas éticas de cada em-
pregado. Por exemplo, empresas que promovem a cultura de “cada um por si”, em ambien-
tes extremamente competitivos e muitas vezes considerados desfavoráveis para a integração
de grupos, são mais propensas a também sofrerem com escolhas antiéticas.19 Aquelas em que
os empregados são incentivados a considerar o bem-estar de todos, por sua vez, apresentam
mais escolhas éticas. Não por outra razão, as empresas cujos gestores colocam em prática
“uma forte cultura ética, em que se comunica claramente o alcance de um comportamento
aceitável e inaceitável, está associada a menos decisões antiéticas no trabalho”.20
Agora, vamos olhar mais detalhadamente para os fatores maçãs podres e ambientes des-
favoráveis.
A pessoa – o que gera “maçãs podres”?

A partir do momento que as pessoas levam para o trabalho as suas próprias ideias sobre o que
é moralmente certo ou errado, cada um deve arcar com a maior parte do crédito (ou culpa)
de suas escolhas éticas. Algumas pessoas têm mais princípios que outras. Por exemplo, os
pesquisadores entrevistaram CEOs para estudar as intenções que eles tinham em se envolver
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em duas práticas questionáveis: solicitar segredos tecnológicos de um concorrente e fazer

pagamentos ilegais a funcionários públicos estrangeiros. Os pesquisadores concluíram que as
predisposições pessoais dos CEOs afetavam mais fortemente as suas decisões do que pressões
ou características de suas empresas no exterior.21
TRAÇOS Podemos tirar várias conclusões sobre as características das pessoas éticas ou
antiéticas. Um estudo pesquisou 421 funcionários para medir o grau em que vários traços
influenciavam as respostas a decisões éticas. Essas decisões incluíam “fazer negócios pessoais
no horário de trabalho” e “usar um dia de folga por doença, para ter um dia de folga para
uso pessoal”. Os trabalhadores mais velhos geralmente tinham interpretações mais rigorosas
de padrões éticos e tomavam decisões mais éticas do que os mais jovens.
O “desengajamento moral” é um fator importante. As pessoas que são “moralmente de-
sengajadas”, isto é, mais propensas a agir de modo antiético sem se sentir angustiadas, são
muito mais propensas a se envolver em comportamentos antiéticos. Questões comuns em tes-
tes sobre desengajamento moral pedem para as pessoas responderem a afirmações como “as
pessoas maltratadas geralmente fizeram alguma coisa para isso acontecer” e “é bom espalhar
boatos para defender aqueles que se preocupam”.22
Testes de honestidade (como discutimos no Capítulo 6) também mostram que algumas
pessoas são mais inclinadas a fazer escolhas éticas erradas. Mas e como você classificaria a
sua própria ética? A Figura 12.3 apresenta um rápido levantamento autoavaliativo (você vai
encontrar as respostas de outros pesquisados na página 349).
FIGURA 12.3 Quiz sobre ética no local de trabalho de The Wall Street Journal.
Fonte: Ethics and Compliance Officer Association, Waltham, MA, e The Ethical Leadership Group, Global Compliance’s Expert Advisors, Wilmette, IL. The Wall Street
Journal, 21 out. 1999: B1–B4. © 1999 by Ethics and Compliance Officer Association. Reproduzido com permissão. Todos os direitos reservados.
* Pesquisa realizada nos Estados Unidos com residentes do país. Perguntas relacionadas a valores monetários foram adaptadas para a moeda brasileira (NE).
A disseminação da tecnologia no trabalho tem levantado uma série de novas questões éticas, além de outras antigas que ainda perduram.
Compare suas respostas com as de outros pesquisados, na página 349.
Tecnologia no escritório Presentes e entretenimento

1. É errado usar e-mail da empresa 7. Qual é o valor que torna o 13. É aceitável receber um
para fins pessoais? presente de um fornecedor vale-presente de R$ 60?
Sim Não ou cliente preocupante? Sim Não
R$ 60 R$ 120 R$ 240
2. É errado usar o equipamento do 14. Você pode aceitar um prêmio
escritório para ajudar seus filhos, 8. É inaceitável fazer uma doação de R$ 180 que ganhou em uma
amigos ou cônjuge a fazer de R$ 120 a um chefe? rifa durante a conferência de
trabalhos pessoais? Sim Não um fornecedor?
Sim Não Sim Não
9. É inaceitável receber uma doação
3. É errado jogar em equipamentos de R$ 120 do chefe? Verdades e mentiras
do escritório durante Sim Não 15. Por causa da pressão do cargo,
o expediente? você já abusou ou mentiu
Sim Não 10. Presentes de fornecedores: é aceitável sobre dias de doença?
receber um par de ingressos de futebol
Sim Não
4. É errado usar o equipamento do de R$ 470?
escritório para fazer compras Sim Não 16. Por causa da pressão do cargo,
pela internet? você já recebeu crédito no
Sim Não 11. É aceitável receber um par de ingressos trabalho por ideias ou trabalho
para o teatro de R$ 290? de outro funcionário?
5. É antiético colocar a culpa em uma Sim Não Sim Não
falha tecnológica, uma vez que
o erro, na realidade, foi seu? 12. É aceitável receber uma cesta de alimentos
Sim Não de R$ 240 em um feriado?
Sim Não
6. É antiético visitar sites
pornográficos em equipamentos
do escritório?
Sim Não
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Ambientes desfavoráveis – forças externas que moldam as

decisões éticas
PRESSÕES RELACIONADAS AO TRABALHO Dependendo do caso, se as pessoas
têm atitudes ou agem de forma antiética no trabalho para o ganho pessoal, talvez seja
compreensível – embora imperdoável. O mais assustador é que os interesses pessoais,
muitas vezes, não conduzem esse tipo de comportamento; em vez disso, são as pressões
do trabalho que o fazem. Como um ex-executivo disse em seu julgamento: “Eu tomei
essas ações, sabendo que estavam erradas, numa equivocada tentativa de preservar a em-
presa, para que ela pudesse suportar o que eu acreditava serem dificuldades financeiras
temporárias”.23
Um estudo realizado nos Estados Unidos pediu que funcionários listassem suas razões
para agirem de modo antiético no trabalho.24 Para a maioria desses funcionários, “cumprir
pressões relacionadas ao cronograma”, “cumprir os objetivos financeiros ou de negócios
excessivamente agressivos” e “ajudar a empresa a sobreviver” foram as três principais cau-
sas. “Promover minha própria carreira ou interesses financeiros” foi o último classificado.
Um estudo recente sugere que as pessoas podem não ser tão altruístas. Pessoas que estavam
mais propensas a tomar ações antiéticas também eram mais propensas a esperar reciproci-
dade.25 Em qualquer caso, a redução dessas pressões é crucial para diminuir lapsos éticos,
uma vez que não colocaria o funcionário diante esse tipo de situação, que leva à tomada
de decisões antiéticas.
PRESSÃO DO CHEFE É difícil resistir até mesmo à pressão sutil de um chefe, que pode
colocar o funcionário diante uma situação que o leva a tomar decisões antiéticas. De acor-
do com uma pesquisa “o nível de má conduta no trabalho caiu drasticamente quando os
funcionários disseram que seus superiores exibiam comportamento ético”. Apenas 25% dos
funcionários que concordaram que seus superiores eram “um bom exemplo de conduta ética
nos negócios”, disseram que tinham observado má conduta no ano anterior, em compara-
ção a 72% daqueles que não sentem que seus superiores deem bons exemplos éticos.26 No
entanto, em outra pesquisa, apenas 27% dos funcionários concordaram que a liderança de
suas organizações é ética.27
Exemplos de como superiores lideram subordinados e fazem com que eles não tenham
comportamentos éticos incluem:
• Dizer aos funcionários para fazer o que for necessário para alcançar resultados de-
sejados.
• Enfatizar, em excesso, a cobrança por melhor desempenho dos empregados para ga-
rantir que o trabalho seja feito.
• Fingir que ignora a ocorrência de irregularidades, desde que o resultado esperado
tenha sido alcançado.
• Receber o crédito pelo trabalho dos outros ou transferir a culpa.28
POLÍTICAS E CÓDIGOS DE ÉTICA Políticas e códigos de ética são outras “forças ex-
ternas” que os empregadores podem usar para sinalizar que suas empresas são sérias e éticas.
Por exemplo, o código de ética da IBM diz:
Nem você, nem qualquer membro da sua família pode, diretamente ou através de
outras pessoas, solicitar ou aceitar dinheiro, presente ou qualquer amenidade de
alguém que poderia influenciar ou aparentar influenciar o relacionamento de negó-
cios da IBM com essa pessoa ou organização. Se você ou seus familiares recebem um
presente (incluindo dinheiro), mesmo que ele não tenha sido solicitado, você deve
notificar seu gerente e tomar as medidas adequadas, que podem incluir a devolução
ou a alienação do que você recebeu.29
Além de um código, algumas empresas também aplicam a seus funcionários um rápido
“teste de ética” para avaliar ajustes necessários no código de conduta da empresa. Essas mes-
mas questões também podem aparecer em testes sobre cultura ou clima organizacional. Por
exemplo, a Raytheon Co. pede que seus funcionários se perguntem as seguintes questões no
momento em que enfrentarem dilemas éticos?
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A ação é legal?
É correta?
Quem será afetado?
Encaixa-se nos valores da empresa?
Como “será” depois de tomar tal decisão?
Como isso repercutirá na mídia?
Tal decisão irá refletir negativamente para a empresa?30
APLICAÇÃO No entanto, codificar as regras relacionadas a ética sem aplicá-las é inútil.

Como um estudo de ética concluiu, “declarações fortes dos gestores podem reduzir o risco
de violações legais e éticas de sua força de trabalho, mas a aplicação de normas tem impacto
maior”.31 Mais empresas, como a Lockheed Martin Corp., têm nomeado executivos, preo-
cupando-se cada vez mais com a supervisão de condutas em termos de ética.32 Auditorias
de ética normalmente abordam temas como conflitos de interesse, dar e receber presentes,
discriminação de empregados e acesso às informações da empresa.33
DENUNCIANTES Algumas empresas incentivam os funcionários a usar linhas especiais e
outros meios como ouvidorias e departamentos especializados para indicar a incidência de ca-
sos de fraude dentro da empresa. Nos Estados Unidos, por exemplo, a Securities and Exchange
Commission (SEC), em conformidade com a Lei Dodd-Frank,34 estabeleceu recentemente
uma recompensa para as pessoas que relatam o comportamento corporativo antiético.35
CULTURA Os líderes definem o tom ético da empresa.36 Os empregados recebem sinais
sobre o que é aceitável ou não a partir do que dizem e fazem seus gestores. Por exemplo, um
CEO que emite mensagens de um código de ética e, em seguida, ignora os seus preceitos
tomando atitudes contrárias, envia um sinal errado para seus empregados. Esses sinais mol-
Cultura organizacional dam, mesmo que indiretamente, a cultura organizacional da empresa. A cultura é o conjunto
Valores, tradições de “valores característicos, tradições e comportamentos dos funcionários que compõem uma
e comportamentos
característicos que os empresa”. Um valor é uma crença básica sobre o que é certo ou errado, ou sobre o que você
empregados de uma deve ou não fazer. A afirmação: “A honestidade é a melhor política”, pode ser considerada
empresa compartilham. um valor, por exemplo.
Os valores são importantes porque guiam o comportamento de todas as pessoas que
fazem parte da empresa. Moldar o comportamento em gestão de pessoas depende, portanto,
de moldar os valores usados como guias de comportamento. Por exemplo, se a gestão real-
mente acredita que “a honestidade é a melhor política”, as atitudes tomadas devem refletir
esse valor. Gerentes, portanto, têm que pensar em como enviar os sinais certos aos seus em-
pregados, em outras palavras, eles devem criar a cultura certa. Para isso, é fundamental:
• Esclarecer expectativas: em primeiro lugar, os gestores devem tornar explícitas suas
expectativas com relação aos valores que esperam que os subordinados sigam. Por
exemplo, a declaração de ética da IBM deixa claro que a empresa a leva a sério.
• Usar sinais e símbolos (simbolismo): práticas diárias do gerente e os sinais que ele envia
para criar e sustentar a cultura da empresa. Os gerentes precisam “fazer o que falam”.
Eles não podem dizer “não falsifiquem as finanças” e, em seguida, fazê-lo eles mesmos.
• Fornecer suporte físico: as manifestações do gerente relacionadas aos valores do pla-
no de incentivo, sistema de avaliação e disciplina quanto aos procedimentos da em-
presa, por exemplo, enviam fortes sinais em relação ao que os empregados devem e
não devem fazer. Adotar um comportamento ético na empresa gera recompensas ou
penalizações?37
CONTROLE DE FRAUDE Controles de fraude, normalmente realizados por auditorias

ou ouvidoria interna, são capazes de reduzir a fraude ocupacional, entendida como aquela
em que o empregado vale-se da função que ocupa para enriquecer ilicitamente, por meio
de desvio ou uso indevido de recursos da empresa. Descobriu-se, por exemplo, que contro-
ladores de fraude, como linhas de denúncia, auditorias surpresa, treinamento sobre fraudes
para os funcionários e férias obrigatórias podem reduzir o roubo interno em cerca de 50%.38
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Algumas orientações sobre o comportamento ético no trabalho

Vários especialistas revisaram a pesquisa sobre o que influencia o comportamento ético nas
organizações. Aqui está o que suas descobertas sugerem para os gestores:39
• O comportamento ético começa com a consciência moral. Em outras palavras, per-
gunte-se: a pessoa reconhece que existe uma questão moral na situação?
• Os gerentes devem influenciar a ética do empregado, cultivando com cuidado as nor-
mas corretas, liderança, sistemas de recompensa e cultura.
• A ética é prejudicada quando as pessoas passam por desengajamento moral. Elas não
sentem o tipo de sofrimento, ou culpa, que normalmente ocorre na violação de nor-
mas éticas pessoal. Por exemplo, você está mais propenso a prejudicar os outros quan-
do vê as vítimas como “intrusos”.
• A mais poderosa moralidade vem de dentro. Com efeito, quando a pessoa moralmente
correta pergunta: “Por que ser moralmente correto?”. A resposta é: “porque eu sou as-
sim.” Dessa forma, a incapacidade de agir moralmente cria um desconforto emocional.40
• Metas altamente desafiadoras perseguidas cegamente e pressões de trabalho podem
contribuir para o comportamento antiético.41 Como dois especialistas norte-ameri-
canos disseram: “A meta de vendas de US$ 147 por hora pode levar mecânicos de
automóveis a ‘consertar’ o que não estava quebrado”.42
• Não recompense o mau comportamento. Por exemplo, não promova alguém que fez
uma grande venda valendo-se de meios desonestos.43
• Puna o comportamento antiético. Os empregados esperam que você discipline os
transgressores.
• O grau em que os empregados falam abertamente sobre a ética é um bom sinal
de conduta.
• Esteja ciente de que as pessoas tendem a alterar as suas opiniões morais quando se
juntam em organizações. Eles igualam “o que é melhor para esta organização, equipe,
ou departamento?” com “o que é a coisa certa a fazer?”.
Objetivo de Ferramentas de rh para gerenciar a ética e o

Aprendizagem 3 tratamento justo
Discutir pelo menos quatro
ferramentas específicas que O gerente tem várias ferramentas de administração de recursos humanos que podem ser
gestores de RH utilizam para usadas para promover a ética e o tratamento justo. Vamos abordá-las a seguir.
influenciar o comportamento
ético no trabalho. Ferramentas de seleção
O escritor norte-americano James Krohe disse: “A maneira mais simples de ajustar uma orga-
nização, eticamente falando, é contratando as pessoas mais éticas”.44 Sendo assim, a contra-
tação de pessoas éticas deve começar antes de os candidatos se candidatarem, com materiais
de recrutamento que enfatizem o compromisso da empresa com a ética – o site da Micro-
soft, mostrado na Figura 12.4, é um exemplo. Os gerentes podem utilizar ferramentas como
testes de triagem de honestidade, verificação de antecedentes e perguntas como “Você já
viu alguém violando as regras no trabalho? O que você fez?” para filtrar posturas antiéticas
indesejáveis.45 Da mesma forma, é preciso tratar os candidatos de maneira justa. “Se futuros
empregados percebem que o processo de contratação não trata as pessoas de forma justa,
eles podem assumir que o comportamento ético não é importante para a empresa.”46
Ferramentas de treinamentos
A questão da ética nas empresas é tão séria que até mesmo o governo vem interferindo nas
organizações, a fim de criar normas sobre transparência das decisões empresariais, e evitar
que investidores ou clientes possam ser prejudicados. Assim, desde 1991, as diretrizes federais
de condenação, nos Estados Unidos, determinaram penas reduzidas para os empregadores
acusados de má conduta, que implementaram códigos de conduta e formação ética.47 A Lei
Sarbanes-Oxley de 2002 (aplicada para mercado de capitais no mundo todo), por exemplo,
tornou a formação ética ainda mais importante.
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FIGURA 12.4 Usando o

site da empresa para enfatizar
a ética.
Fonte: cortesia da Microsoft
Corporation.
E essas diretrizes éticas, que envolvem decisões, leis e códigos de conduta, de um modo
geral, devem ser transmitidas a todos os empregados, para que estes sejam treinados a reco-
nhecer os dilemas éticos, saber como aplicar códigos de conduta para resolver problemas
e como usar as atividades em equipe como práticas disciplinares de modo ético.48 O treina-
mento deve enfatizar os fundamentos morais da escolha ética e o profundo compromisso da
empresa com a integridade e a ética, além de incluir a participação de gestores do topo da
hierarquia da empresa no programa para ressaltar esse compromisso.49
Melhorando a produtividade por meio de ações éticas

Treinamento de ética on-line
A formação ética pode, inclusive, ser feita por meio da internet. Por exemplo, os 160 mil
funcionários da Lockheed Martin realizaram uma formação em ética e conformidade legal,
valendo-se da intranet da empresa. O software do programa de ética on-line da Lockheed
também mantém o controle de quão bem a empresa e seus empregados estão se saindo em
termos da manutenção de elevados padrões éticos.50 Ferramentas de treinamento on-line
incluem, por exemplo, sites como Ética Empresarial para Gerentes (Business ethics for mana-
gers).51 Alguns empregadores estão mudando da formação ética predefinida para programas
mais personalizados e relevantes para a empresa. Por exemplo, a empresa Yahoo! produziu
um programa interativo contendo cenários éticos estabelecidos em escritórios da empresa
ao redor do mundo. O programa de 45 minutos abrange o código de conduta Yahoo!, bem
como questões sobre legislação estrangeira de práticas de corrupção.52
Ferramentas de avaliação de desempenho

Avaliações injustas tendem a sugerir que o empregador pode desculpar ou relevar o compor-
tamento antiético. Por isso:
• As normas para os empregados devem ser claras.
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• Os funcionários devem entender a base sobre a qual eles serão avaliados.

• O superior deve realizar uma avaliação objetiva e imparcial.53
Sistemas de recompensa e disciplinares

Os funcionários esperam que seus empregadores punam condutas antiéticas.54 Além disso,
o empregador deve disciplinar, inclusive, os executivos e não apenas os subalternos que se
comportam mal.55
Políticas de privacidade56
Como as discussões acaloradas sobre a revista em aeroportos sugerem, muitas pessoas (ou a
maioria) acham que a violação de sua privacidade é antiética e injusta. No trabalho, invasões de
privacidade dos empregados incluem: intromissões (como no vestiário e vigilância de e-mail),
publicação de assuntos particulares, divulgação dos registros médicos e apropriação do nome
ou de imagem de um empregado para fins comerciais.57 Verificação de antecedentes criminais,
conduta de monitoramento fora do horário de trabalho, questionamentos sobre o estilo de
vida, testes de drogas, buscas e atividades de monitoramento no local de trabalho são outros
tipos de violação de privacidade.58 Vamos olhar mais de perto esses detalhes a seguir.
MONITORAMENTO DOS EMPREGADOS Há alguns anos, um tribunal de Nova Jersey
responsabilizou um empregador quando um de seus funcionários usou o computador da
empresa no trabalho para distribuir pornografia infantil, atividade que já tinha sido alertada
para o empregador, mas que na ocasião não tomou as devidas providências.59
O aumento do uso de blogues e redes sociais, como o Twitter, ampliou ainda mais as
opções para a distribuição de conteúdo potencialmente questionável.60 E com mais emprega-
dores permitindo que os funcionários usem seus iPads e iPhones pessoais como ferramenta
de trabalho, novos problemas estão surgindo.61 Temos o exemplo de um empregador que
deu aos seus funcionários iPods como uma recompensa, e eles sobrecarregaram os servidores
da empresa com downloads ilegais de música.62 A segurança também é um problema. “Um
MP3 player com capacidade de quatro gigabytes, bem como a primeira geração do iPod Mini,
pode levar para casa uma grande quantidade de dados corporativos”, disse um empregador
(processo também conhecido como podslurping63).64 Permitir o uso de tais dispositivos no
trabalho, portanto, exige um planejamento e políticas especiais.
Instituir políticas de privacidade de e-mail é um problema urgente que deve ser pensado
e solucionado pelas empresas. Cerca de um terço das empresas norte-americanas, recente-
mente, investigaram suspeitas de informações confidenciais ou próprias que “vazaram” via
e-mail. Um hospital descobriu que, para facilitar o trabalho em casa, alguns médicos tinham
registros confidenciais dos pacientes em e-mails pessoais, violando leis federais de privaci-
dade. Outros empregadores enfrentam restrições legais para que tenham acesso ao e-mail
de um empregado, acusado de assédio sexual na empresa.65 A recente decisão da Comissão
Federal de Comércio dos Estados Unidos pode tornar os empregadores responsáveis por
propagandas enganosas da empresa que os funcionários postam em seus próprios blogues ou
redes sociais como o Facebook, mesmo que os empregadores não autorizem as declarações.66
Entretanto, não é surpreendente que, em uma pesquisa, 41% dos empregadores com
mais de 20 mil funcionários tinha alguém responsável pela leitura de e-mails dos empre-
gados.67 Outros 96% bloqueiam o acesso a sites adultos e 61% a sites de jogos.68 Alguns ve-
rificam blogues pessoais ou a página do Facebook para verificar se eles estão divulgando
questões relacionadas ao trabalho.69 Até o Twitter está se tornando alvo de monitoramento.70
Assim, o monitoramento atual vai muito além de grampear linhas telefônicas. Por exemplo, o
Bronx Lebanon Hospital, de Nova York, usa scanners biométricos para garantir que os funcionários
que registram ponto sejam realmente quem dizem que são.71 Digitalização pela íris tende a ser o
dispositivo de autorização mais preciso. Algumas organizações, como a Administração Federal de
Aviação, usam-no para controlar o acesso dos funcionários a seus sistemas de informação de rede.72
Uma pesquisa apontou que 40% dos empregadores pesquisados têm uma política formal
que rege as mídias sociais utilizadas pelos funcionários. No entanto, os empregadores preci-
sam formular tais políticas com cuidado. Por exemplo, uma restrição muito ampla relaciona-
da a “fazer comentários depreciativos sobre a empresa através de qualquer meio de comuni-
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Mais empregadores estão

usando a leitura da íris para
verificar a identidade do
funcionário.
Fonte: tlorna/Fotolia
cação, inclusive on-line” provavelmente não seria juridicamente defensável.73 Por outro lado,
a proibição de “condutas abusivas”, como fazer gestos obscenos, comentários intimidadores
ou ilegalmente discriminatórios provavelmente seriam.
O monitoramento por localização está se tornando comum entre as empresas.74 Os empre-
gadores que vão desde a United Parcel Service até a prefeitura da cidade de Oakland, na
Califórnia, utilizam GPS para monitorar onde estão seus caminhoneiros e garis.
Os empregadores também costumam usar softwares para monitorar (geralmente em se-
gredo) o que seus empregados estão vendo na internet. Quando um empregador percebeu
que os funcionários estavam acumulando pedidos de horas extras, instalou um novo software
e descobriu que muitos deles estavam gastando horas a cada dia em compras on-line em vez
de trabalhar. Esse acompanhamento levanta questões de privacidade dentro do departamen-
to de RH. Alguns empregadores, como a Eastman Kodak, nomeou executivos responsáveis
por estas condutas, a fim de garantir que a área de RH, ou qualquer outra, não coloque em
risco a empresa ao realizar investigações inadequadas de candidatos ou funcionários.75
QUESTÕES LEGAIS Espionagem eletrônica é legal, até certo ponto. Por exemplo, no
caso brasileiro, as empresas costumam monitorar a correspondência eletrônica (apenas de
e-mail corporativo) por meio de busca de palavras que possam levar a empresa ao conhe-
cimento de que empregados trocam informações sobre pornografia, concorrência desleal,
divulgação de segredos da indústria etc. Nesses casos, as empresas, ao descobrirem uma ação
do empregado em desacordo com a lei ou com o código de conduta da empresa, podem,
inclusive, demiti-los por justa causa. Entretanto, escutas telefônicas são permitidas somente
com autorização judicial, não sendo lícito o acesso do empregador a e-mails ou telefonemas
particulares do empregado, sob pena de ser caracterizado eventual ato criminoso, devendo
o responsável responder com a privação de liberdade e a empresa arcar com o pagamento
de elevadas indenizações. Como as questões ligadas à privacidade e relacionadas à tecnologia
(sobretudo com utilização de correspondência eletrônica e redes de relacionamento) ainda
é ínfima diante da rapidez com que são introduzidas mudanças tecnológicas nas empresas,
os juízes vêm sendo demandados para que sentenciem processos trabalhistas e formem ju-
risprudência sobre o assunto. E, neste conjunto de decisões, nota-se que os empregadores
aparentam ter menos direitos para monitorar e-mail do que inicialmente se supunha.76
Para ser seguro, empregadores devem ter políticas de uso de serviços on-line e e-mail. Os
empregados precisam ser avisados que esses sistemas devem ser utilizados apenas para fins pro-
fissionais. Os empregadores também podem pedir aos funcionários que assinem declarações de
reconhecimento da monitoração telefônica e de e-mail, como a da Figura 12.5. Muitos empre-
gados provavelmente acreditam que, ao utilizar o sistema de e-mail corporativo, suas comunica-
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FIGURA 12.5 Modelo de

declaração de reconhecimento Eu tenho conhecimento de que a companhia XYZ monitora periodicamente quaisquer comunicações
do monitoramento de e-mail. de e-mail criadas, enviadas ou recuperadas, utilizando o sistema de e-mail dela. Assim, eu entendo
que minhas comunicações de e-mail, num processo de auditoria de sistemas, podem ser lidas por
outros indivíduos além do destinatário. Eu também entendo que a companhia XYZ monitora
periodicamente comunicações telefônicas, por exemplo, para melhorar a qualidade do serviço
ao cliente.
Assinatura Data
Nome Departamento
ções estão sujeitas a inspeção, mas que os e-mails enviados de suas contas de e-mail pessoal no
computador e/ou sistemas do empregador não são. Porém, isso não funciona necessariamente
dessa forma, uma vez que ainda não é uma situação inteiramente clara. Assim a empresa, com o
intuito de sensibilizar os empregados, deve deixar claro, numa política sobre uso de e-mail, que os
mesmos não devem ter expectativa de privacidade em seu e-mail pessoal e uso da internet,77 uma
vez que todas as mensagens enviadas e recebidas no sistema de e-mail do empregador são contro-
ladas pela auditoria de sistemas, sendo propriedade da empresa e, portanto, não confidenciais.78
O monitoramento do local de trabalho em vídeo pede cautela legal. Vigilância contínua
dos funcionários via sistemas de câmera em um ambiente de escritório pode não ser um
problema, mas um empregador em Boston, depois de processado, teve que pagar mais de
US$ 200 mil para cinco trabalhadoras que foram secretamente gravadas em um vestiário de
funcionários da empresa.79 Sendo assim, recomenda-se que quaisquer gravações sejam do
conhecimento do empregado, e sua justificativa deve ser baseada em segurança para o em-
pregado e nunca em controle do trabalho do empregado.
Gestão da disciplina
Algumas práticas de RH, aos poucos, vão envenenando as percepções de “tratamento ético
e justo” dos trabalhadores, ou minando relações trabalhistas como processos disciplinares
Disciplina
injustos. O objetivo da disciplina é incentivar os trabalhadores a aderir a regras e regulamen-
Procedimento que corrige tos. A disciplina é necessária quando um trabalhador viola alguma regra.80 No entanto, o
ou pune um subordinado processo deve ser bem pensado e justo.81
por violar uma regra
ou procedimento.
Os três pilares
O gerente pode construir um processo justo de disciplina baseado em três pilares: regras e
Objetivo de
Aprendizagem 4 regulamentos determinados pela empresa; penalidades para as infrações cometidas; e meca-
nismos de investigação – que serão detalhadas a seguir.
Explicar como utilizar práticas
disciplinares justas. REGRAS E REGULAMENTOS Um conjunto de regras e regulamentos disciplinares cla-
ros é o primeiro pilar. As regras devem tratar de questões como roubo, destruição de proprie-
dade da empresa, beber no trabalho e insubordinação. Exemplos de regras incluem:
• O mau desempenho não é aceitável Espera-se que cada empregado realize seu traba-
lho de maneira adequada e eficiente para atender aos padrões de qualidade estabele-
cidos pela empresa.
• Álcool e drogas não combinam com o trabalho O uso de entorpecentes durante o
horário de trabalho ou trabalhar sob a influência tanto de álcool quanto de outras
drogas são estritamente proibidos.
O objetivo das regras é informar previamente aos empregados o que é ou não é um com-
portamento aceitável. Os empregados devem ser informados, de preferência, por escrito, so-
bre o que não é permitido. Isso geralmente ocorre no processo de admissão do empregado,
por meio da divulgação do Manual de orientação do empregado, que deve conter as regras e os
regulamentos da empresa.
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PENALIDADES Um sistema de sanções progressivas é o segundo pilar da disciplina eficaz. A

gravidade da pena geralmente depende da ofensa e do número de vezes que ela ocorreu. Por
exemplo, a maioria das empresas emite advertências verbais ou escritas para as duas primeiras
ocorrências de atraso sem justificativa. E pode valer-se até mesmo de suspensões e descontos de
salário do empregado, correspondentes aos minutos ou horas de atraso. Mas, quando esse tipo
de infração tornar-se habitual, poderá, inclusive, ser caracterizado como “desídia” que, de acordo
com o artigo 482 da CLT, pode culminar em possível dispensa por justa causa, na medida em que
representa o descumprimento, pelo empregado, das obrigações assumidas perante a empresa.
MECANISMOS DE INVESTIGAÇÃO Em terceiro lugar, a existência de mecanismos de
investigação deve ser parte do processo disciplinar. O objetivo é garantir que os superiores
imponham disciplina.
Tratamento justo garantido O programa de várias etapas de tratamento justo da FedEx ilustra isso. Na etapa 1 (análi-
Programas empresariais se de gestão), o reclamante apresenta uma reclamação por escrito a um gerente de nível mé-
que visam assegurar que
dio. O chefe do departamento analisa todas as informações relevantes, realiza uma reunião
todos os empregados
sejam tratados de forma com o reclamante e toma a decisão de querer manter, modificar ou anular a ação de gestão,
justa. Geralmente são comunicando a decisão por escrito ao reclamante e representante de RH.
formalizados, bem Se não estiver satisfeito, na etapa 2 (queixa oficial), o reclamante apresenta um recurso
documentados e muito por escrito ao vice-presidente da divisão.
divulgados em veículos
Finalmente, na etapa 3 (revisão), o executivo apela para a revisão. O reclamante pode
por meio dos quais os
empregados podem apelar apresentar uma reclamação por escrito à auditoria, por exemplo. A denúncia é investigada
por quaisquer questões. e, em seguida, um dossiê é preparado para a revisão pela diretoria. O recurso chega ao
conselho de apelação – que pode ser composto pelo CEO, Diretor de Operações, diretor de
RH, e três outros executivos – que analisa todas as informações relevantes e toma a decisão
de manter, revogar, iniciar um conselho de revisão ou adotar outras medidas apropriadas.
RH na prática
Diretrizes justas de disciplina

Diretrizes de disciplina a que os superiores precisam ficar atentos incluem:83
• Certificar-se de que a evidência suporta a acusação de fraudes de empregados. Os
mediadores costumam dizer que “a evidência do empregador não apoia a acusação de
fraudes de empregados” quando fazem o restabelecimento de profissionais demitidos.
• Certificar-se de proteger os direitos dos empregados durante o processo de inves-
tigação. Os juízes e árbitros normalmente revertem demissões e suspensões quando o
processo que levou a elas é, obviamente, injusto ou viola os direitos dos empregados.84
• Alertar adequadamente o empregado das consequências disciplinares de sua suposta
má conduta. Dê ao empregado um formulário, como o da Figura 12.6, para que ele assine.
• A regra que supostamente foi violada deve estar relacionada ao funcionamento se-
guro e eficiente do ambiente de trabalho.
• Investigar o assunto de forma justa e adequada antes de disciplinar.
• A investigação deve produzir provas substanciais da má conduta.
• Aplicar regras, ordens ou penalidades sem discriminação.
• Manter o direito do empregado de ter um advogado, para que possa defender-se no
caso de uma possível ação disciplinar.
• Não tirar a dignidade do seu subordinado.
• Lembrar-se de que o ônus da prova é da empresa. Uma pessoa é considerada inocente
até que se prove o contrário.
• Apurar os fatos. Não baseie a decisão em boatos ou em sua impressão geral.
• Não agir quando estiver irritado.
• Falar com ouvidores ou conselheiros independentes, exteriores à cadeia de comando a
qual os empregados atribuam um tratamento injusto, e peça assessoria.85
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Figura 12.6 Relatório de

disciplina dos empregados. Empresa de Telecomunicações Apex
Relatório disciplinar e de advertência
Nome do empregado
Departamento do empregado
Data da ocorrência Data de hoje
Descrição do incidente e de má conduta (incluindo testemunha, se houver)
Testemunhas do incidente
Se a conduta violou uma política ou regra da Apex Co., registrar a política ou regra
Explicação do empregado pela má conduta, se houver
Medidas disciplinares tomadas, se for o caso
O empregado foi avisado hoje de que, se a má conduta persistir, assim como o problema, a qualquer
momento durante as próximas semanas ele poderá estar sujeito às seguintes medidas disciplinares
Assinatura do superior Assinatura do empregado
Nome Nome
Alguns comportamentos de supervisão podem ser impossíveis de superar. Por exemplo, o

empregador pode, por vezes, mitigar os efeitos dos procedimentos disciplinares injustos, estabe-
lecendo processos de recursos disciplinares. Assim, nas empresas em que não são claras as regras
sobre o processo de apuração de faltas ou infrações cometidas pelos empregados ou, ainda, em
que a cúpula não se compromete com os resultados de investigações realizadas (ou não são toma-
das as medidas cabíveis), fica difícil evitar comportamentos indesejados de chefias e subordina-
dos, em virtude do empobrecimento das necessárias punições. E mais, os comportamentos que
atacam pessoalmente o empregado e/ou a identidade social são quase sempre difíceis de serem
remediados.85 O Quadro RH na prática resume algumas diretrizes justas de disciplina.
DISCIPLINA SEM PUNIÇÃO A disciplina tradicional tem duas desvantagens principais.
Em primeiro lugar, ninguém gosta de ser punido. E segundo, a punição tende a ganhar o
cumprimento a curto prazo, mas não a cooperação a longo prazo. A disciplina sem punição (ou
alternativa não punitiva) visa evitar esses inconvenientes. Ela faz isso através da redução do
caráter punitivo da própria disciplina. As etapas incluem:86
1. Emitir uma advertência oral na primeira infração.
2. Se outro incidente ocorrer dentro das semanas seguintes, emitir uma advertência
formal por escrito e colocar uma cópia no arquivo pessoal do empregado. Além
disso, realizar uma segunda conversa em particular com o empregado.
3. Dar uma “licença para tomada de decisão” paga de um dia. Se outro incidente
ocorrer nas semanas seguintes ou mais, diga ao empregado para tirar uma licença re-
munerada de um dia, e considere se ele quer cumprir as regras da empresa. Quando
o empregado retornar ao trabalho, encontre-se com ele e tomem uma decisão.
4. Se não houver mais incidentes no ano seguinte ou por mais tempo, limpar a
suspensão de pagamento de um dia do arquivo do empregado. Se o comporta-
mento se repetir, o próximo passo é a demissão.
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O processo não se aplica a circunstâncias excepcionais. Comportamento criminoso ou

briga na unidade podem ser motivo para demissão imediata, por exemplo. Do mesmo modo,
nossa legislação prevê, no artigo 482 da CLT, as possíveis causas para dispensa por justa cau-
sa. Esse artigo inclui atos de improbidade, incontinência de conduta ou mau procedimento,
negociação habitual, condenação criminal, desídia (disposição para evitar qualquer esforço
físico ou moral), embriaguez habitual no serviço, violação de segredos da empresa, ato de
indisciplina ou insubordinação, abandono de emprego, ofensas físicas, lesões à honra e à boa
fama, práticas de jogos de azar e atos atentatórios à segurança nacional.
Finalmente, lembre-se de que a oportunidade de expressar nossa opinião afeta nossa
percepção do quão justos somos tratados. Por exemplo, um estudo concluiu que três ações
contribuíram para que a justiça fosse percebida em ambientes de negócios, entre eles o enga-
jamento, envolvendo os indivíduos nas decisões que os afetavam, pedindo sua entrada e per-
mitindo-lhes refutar os méritos de ideias e pressupostos uns dos outros. A segunda ação foi a
explicação, garantindo que todos os envolvidos e afetados entendessem porque as decisões
finais eram tomadas, como isso era feito e o pensamento que estava por trás das decisões. A
terceira foi a clareza de expectativa, certificando-se de que todas as pessoas sabiam por quais
padrões seriam julgadas e as penalidades para o fracasso.87
Gerenciamento das relações com os funcionários

Conforme foi visto no início deste capítulo, a maioria dos empregadores se esforça para
manter relações positivas entre si e seus colaboradores, e isso não é possível quando o empre-
gado percebe a aplicação de medidas de disciplina injustamente na empresa, intimidações,
espionagem ou tratamento de forma antiética ou injusta. Assim, as políticas de ética de aco-
lhimento, tratamento justo e aplicação justa da disciplina são base para as relações positivas
dos empregados. Possuindo essa base, o empregador pode, então, construir um programa
eficaz de relações trabalhistas, que abordaremos a seguir.
Objetivo de O que são relações com os funcionários?

Aprendizagem 5 Relações com os funcionários são as atividades que envolvem o estabelecimento e a ma-
Definir relações trabalhistas
nutenção das relações positivas entre o empregado e o empregador, contribuindo para a
produtividade satisfatória, motivação, moral e disciplina, além de manter um ambiente de
e discutir pelo menos quatro
trabalho positivo, produtivo e coeso.88 Se você está recrutando colaboradores, organizando
métodos para a sua gestão.
campanhas sindicais, pedindo para os empregados trabalharem por horas extras ou qualquer
outra tarefa, obviamente faz sentido ter os funcionários ao seu lado. A maioria dos emprega-
dores, portanto, esforça-se para construir relações positivas com os funcionários, acreditando
que isso pode evitar situações negativas. O gerenciamento das relações com os funcionários
é, geralmente, atribuído à área de recursos humanos da empresa. Nesta seção, abordaremos
a gestão das relações trabalhistas seguindo três temas principais: a melhoria e a avaliação de
relações com os empregados, através da melhora na comunicação; o desenvolvimento do re-
conhecimento do empregado e dos programas de relações; e a utilização de estratégias de
envolvimento dos trabalhadores.
Melhoria de relações com os funcionários por meio do

Relações com os funcionários aprimoramento da comunicação
Estabelecimento e Empregadores utilizam várias ferramentas de comunicação para reforçar as relações com os
manutenção de relações
empregados. Por exemplo, num site de determinada universidade consta: “Nós acreditamos na
positivas entre empregado e
empregador, que contribuem necessidade de manter nossos funcionários devidamente informados sobre nossas políticas, pro-
para produtividade cedimentos, práticas e benefícios”.89 Este empregador utiliza uma política de portas abertas para in-
satisfatória, motivação, centivar a comunicação entre funcionários e gerentes, na forma de um manual com informações
moral e disciplina, auxiliando básicas para o funcionário, e “a oportunidade de estar a par dos acontecimentos da universidade
a conservação de um
e outras informações interessantes através do website, e-mail e cópia impressa de memorandos”.90
ambiente de trabalho
positivo, produtivo e coeso. Um autor observou que “ninguém gosta de ouvir reclamações, mas solicitar críticas é efetiva-
mente fundamental para uma relação ética do empregador com seus empregados”.91 Isso pode
incluir a criação de grupos de discussão formados por empregados, disponibilização de ouvidor
ou linhas diretas por telefone e web, além de caixas de sugestões.
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Alguns empregadores usam call centers para gerir suas linhas

diretas. As linhas diretas são estabelecidas e um responsável re-
cebe os comentários, fornecendo um feedback contínuo para o
empregador sobre as preocupações dos empregados, bem como
resumos periódicos de críticas, comentários e tendências. As en-
trevistas de desligamento, que discutimos no Capítulo 9, propor-
cionam mais uma oportunidade de provar a qualidade das rela-
ções com os empregados.92 Superiores podem, informalmente,
usar métodos como políticas de “portas abertas” (facilitando o
acesso de seus subordinados à sua sala, para que sejam ouvidos de
imediato, sem a necessidade de agendar reuniões previamente)
ou “gerentes que circulam pela empresa” para monitorar a rotina
de seus empregados na sua área e na empresa como um todo.
Outros empregadores fazem uso de pesquisas, boletins infor-
mativos e reuniões de equipe para facilitar a comunicação. O pro-
prietário de onze restaurantes da rede IHOP, por exemplo, redu-
ziu a rotatividade de seus funcionários com uma pesquisa on‑line.
Ele permite que os novos funcionários deem suas o piniões anoni-
mamente sobre o processo de contratação.93 O feedback simples
permitiu rever métodos de treinamento e orientação da empre-
sa, fato que reduziu a rotatividade em cerca de um terço. Outro
exemplo pode ser visto no caso que aconteceu em Bonita Springs,
Flórida (EUA), no qual o restaurante Mel’s Gourmet mantém os
funcionários informados por meio de um boletim trimestral. O
boletim é distribuído para as dez filiais da rede, e também fica
disponível no site da empresa. O próximo passo, para atingir e
conversar diretamente com todos os funcionários, é traduzir o
boletim para o espanhol. “Parece clichê, mas a nossa equipe é a
chave para o nosso sucesso”, disse o proprietário. “Nós queremos
O proprietário de 11 ter certeza de que eles têm todas as informações e as ferramentas
restaurantes da rede IHOP de que precisam.”94 O restaurante Sea Island Shrimp House, em San Antonio, Texas, mantém
reduziu a rotatividade de a comunicação de seus funcionários – que trabalham nos sete restaurantes da rede – de uma
funcionários com uma forma que chamam de “cascata”, processo caracterizado por reuniões muito rápidas, que levam
pesquisa on-line. Ele conhecimento a seus pares imediatamente. Às 9 horas da manhã, a diretoria se encontra para
permite que os novos a primeira reunião. A reunião seguinte é uma conferência com gerentes de loja. Em seguida,
funcionários deem, os gerentes de loja se reúnem com funcionários horistas antes de abrir os restaurantes para co-
anonimamente, suas municar as atividades do dia. “Tudo se resume a comunicações oportunas e bom alinhamento”,
opiniões sobre o processo disse a empresa.95
de contratação. UTILIZAÇÃO DE PESQUISAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL A atitude do emprega-
do, a questão moral e as pesquisas de clima organizacional desempenham um papel importan-
Fonte: Jeff Greenberg/Alamy
te na relação entre empregador e empregados. As empresas aplicam pesquisas para compreen-
der as atitudes de seus empregados em relação a uma variedade de questões organizacionais,
incluindo liderança, segurança, clareza de papéis, justiça e pagamento. Consequentemente,
conseguem saber se as suas relações com os empregados precisam ser melhoradas. A divisão en-
tre levantamentos de atitude, satisfação ou moral, e pesquisas de clima organizacional são um
tanto arbitrárias; vários especialistas definem clima organizacional como “as percepções com-
partilhadas que membros da organização têm sobre a empresa e o ambiente de trabalho”.96
Muitas dessas pesquisas estão disponíveis no mercado. Por exemplo, algumas empresas
avaliam as respostas dos empregados por meio da utilização de escalas de 1 (correspondente
a muito pouco) a 5 (correspondente a bastante), para responder a perguntas de pesquisas de
clima organizacional. As questões incluem: “Você acha que as atividades de trabalho estão
organizadas de forma sensata?”, “No geral, quão satisfeito você está com o seu superior?”, “No
geral, quão satisfeito você está com o seu trabalho?”, “Você tem confiança em seu superior?”,
“O trabalho de seu grupo é de alta qualidade?” e “Será que fazer o seu trabalho muito bem
leva ao reconhecimento e ao respeito daqueles com quem você trabalha?”.97 Outros emprega-
dores criam suas próprias pesquisas especializadas, às vezes apenas para a indicação positiva
ou não com relação a um tema, outros permitem respostas mais amplas, ou mesmo narrativas
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(entrevistas qualitativas). Assim, a pesquisa de feedback da FedEx (Survey Feedback Action)

permite que os funcionários expressem-se anonimamente sobre a empresa e seus gestores e
(até certo ponto) sobre serviço, pagamento e benefícios. Cada gerente tem a oportunidade
de discutir os resultados anônimos do departamento com seus subordinados e criar um plano
de ação para melhorar o compromisso da equipe. Exemplos de perguntas incluem: “Eu posso
dizer ao meu gerente o que eu penso?”, “Meu gerente me diz o que é esperado de mim?”,
“Meu gerente ouve as minhas preocupações?” e “Meu gerente me mantém informado?”.
Desenvolvendo o reconhecimento do funcionário e programas de

relacionamento
Oportunidades para comunicação bidirecional melhoram as relações entre empregador e em-
pregados, mas existem outros tipos de programas direcionados para a melhoria dessas relações
de trabalho. Os mais comuns são os programas de premiação e reconhecimento, que vimos no
Capítulo 10, ou programas organizacionais particularmente formais, tais como premiação para
o empregado do mês. Por exemplo, um jornal de comércio de Winston-Salem, na Carolina do
Norte, Estados Unidos, observa que “a Murray Supply Co. ofereceu um jantar de reconheci-
mento para toda a empresa, em março, no qual os associados receberam prêmios com base no
tempo de serviço, realizações de vendas e condução segura”.98 Outros receberam prêmios de
“funcionário do ano de escritório”, “funcionário do ano de toda a empresa”, “funcionário do
ano do ramo de concessão” e “representantes dos fabricantes do ano”. Os empregadores, mui-
tas vezes, distribuem esses prêmios com muita festa em eventos especiais, como jantares de pre-
miação. Tais programas são praticados em grande parte das organizações. Uma pesquisa con-
duzida nos Estado Unidos apontou que 76% das organizações pesquisadas tinham programas
de reconhecimento de funcionários, e outros 5% planejavam implementar no ano seguinte.99
Instituir programas de reconhecimento e premiação exige certo planejamento.100 Por
exemplo, a instituição de um programa de premiação exige a realização de um levantamento
de todos os empregados da empresa e estabelecer períodos de avaliação significativos (1 ano,
3 anos etc.), além de ser preciso prever um orçamento, selecionar prêmios, certificar-se de
que os prêmios realmente são bem recebidos pelos empregados, ter um processo para dar
prêmios (como jantares especiais ou reuniões de equipe) e avaliar periodicamente o sucesso
do programa. Da mesma forma, a instituição de um programa de reconhecimento requer o
desenvolvimento de critérios para que ele aconteça (como o serviço de atendimento ao clien-
te, redução de custos etc.), a criação de formulários e procedimentos para a apresentação e
revisão de nomeações, a seleção de prêmios de reconhecimento significativos e estabeleci-
mento de um processo para entregar efetivamente os prêmios de reconhecimento.
Criando estratégias de envolvimento para funcionários

As relações com os empregados tendem a melhorar quando estes envolvem-se com a empresa
de maneira positiva, por isso o envolvimento com eles é outra estratégia útil de relacionamento.
Ter os funcionários envolvidos na discussão e na resolução de problemas organizacio-
nais, ou seja, comprometidos com a empresa, realmente oferece benefícios. Em primeiro
lugar, os funcionários muitas vezes sabem mais sobre como melhorar seus processos de traba-
lho do que outra pessoa menos envolvida, por isso pedir-lhes opinião pode ser, e muitas vezes
é, a maneira mais simples e barata de aumentar o desempenho. Em segundo lugar, ao torná
‑los envolvidos em algum processo ou assunto, a expectativa é aumentar o seu sentimento de
apropriação pelo processo, ou situação, e fazer com que sintam que suas opiniões são valo-
rizadas, contribuindo assim para a melhoria das relações entre empregador e empregados.
Os empregadores usam uma variedade de meios para incentivar a participação e o en-
volvimento dos funcionários. Diante de um problema, alguns empregadores organizam gru-
pos de discussão para chegar a uma solução. Um grupo de discussão é composto de uma
pequena amostra de empregados que são apresentados a uma dúvida ou problema para ex-
pressarem suas opiniões e atitudes sobre tal questão, com um facilitador atribuído ao grupo
específico. Outros organizam comitês de gestão em conjunto com empregados para resolver
determinadas questões e problemas. Há também a possibilidade de utilizarem as mídias so-
ciais, a exemplo do quadro de avisos sociais de compartilhamento de fotos do site Pinterest.101
A Red Door Interactive, usou um projeto baseado no Pinterest que chamou de “Escritório de
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inspiração de San Diego” para encorajar os funcionários a contribuir no design de interiores,

arquitetura e ideias de decoração para seus novos escritórios.102
Equipes de sugestão adoção de EQUIPES DE ENVOLVIMENTO Os empregadores também usam vários
Equipes temporárias
cujos membros trabalham
tipos de equipe para conseguir o envolvimento dos empregados na abordagem de questões
em tarefas analíticas organizacionais. Equipes de sugestão são equipes temporárias cujos membros trabalham em
específicas, como forma de tarefas analíticas específicas, tais como encontrar uma forma de cortar custos ou aumentar
cortar custos ou aumentar a produtividade de um departamento. Uma companhia aérea, por exemplo, agrupa seus
a produtividade. funcionários de diferentes áreas, como carregadores de bagagem e pessoal de terra, em equi-
Equipes de resolução pes separadas e faz com que eles se comuniquem através de um site para debate e votação
de problemas de ideias.103 Alguns empregadores formalizam este processo nomeando equipes semiperma-
Equipes que identificam e nentes de resolução de problemas. Essas equipes identificam processos de pesquisa e dão
investigam os processos
soluções para os problemas relacionados ao trabalho.104 Elas geralmente consistem em um
de trabalho e desenvolvem
soluções para os problemas superior, além de 5 a 8 funcionários de uma área de trabalho comum.105
relacionados a eles. Um círculo de qualidade é um tipo especial de equipe formal de resolução de proble-
mas, geralmente composto por 6 a 12 funcionários especialmente treinados, que se reúnem
Círculo de qualidade
Um tipo especial de equipe uma vez por semana para resolver os problemas que afetam a sua área de trabalho.106 A pri-
formal de resolução de meira equipe recebe treinamento em técnicas de análise de problemas (incluindo estatística
problemas, geralmente básica). Em seguida, aplica-se o processo de análise do problema (identificação do problema,
composta por 6 a 12 seleção do problema, análise do problema, recomendações de solução, e solução de revisão
funcionários, treinados em pela gestão) para resolver problemas em áreas de trabalho específicas.107
particular, que se reúnem
uma vez por semana
Em muitas unidades, as equipes autogeridas de funcionários especialmente treinados fa-
para discutir as questões zem seus trabalhos com pouca ou nenhuma supervisão. A equipe de trabalho autogerida/
que afetam a sua área autodirigida é “um grupo altamente treinado, com cerca de oito funcionários, totalmente res-
de trabalho. ponsáveis por transformar um segmento bem definido de trabalho”.108 As características distin-
Equipe de trabalho autogerida/ tas de equipes autogeridas são que (1) elas têm o poder de fiscalizar e fazer praticamente tudo
autodirigida em seu próprio trabalho, e (2) o trabalho resulta em um item ou serviço singular bem definido.
Grupo altamente treinado de Por exemplo, a fábrica de motores de aeronaves da GE, em Durham, Carolina do Norte,
cerca de oito funcionários nos Estados Unidos, funciona baseada em equipes autogeridas. Cerca de 170 trabalhadores
totalmente responsáveis por
atuam em equipes que se reportam ao gerente da fábrica.109 Em equipes como estas, os fun-
transformar um segmento
bem definido de trabalho. cionários “treinam uns aos outros, formulam e controlam seus próprios orçamentos, propõe
investimento de capital, se necessário, lidam com o controle de qualidade e a inspeção, de-
senvolvem seus próprios padrões quantitativos, melhoram a cada processo e produto, e criam
protótipos de possíveis novos produtos”.110 Essa autonomia pode ser altamente envolvente para
os empregados, melhorando suas relações com o empregador. Como o vice-presidente de uma
empresa disse sobre a organização de sua empresa em equipes: “As pessoas no chão de fábrica
estavam falando sobre os mercados mundiais, as necessidades dos clientes, os produtos dos con-
correntes, melhorias de todo o processo, coisas que supostamente os gestores devem pensar”.111
emprego DE SISTEMAS DE SUGESTÃO Mais empregadores entendem que as su-
gestões dos empregados podem produzir economias significativas ou ganhos de receita. Por
exemplo, um estudo de vários anos com 47 empresas concluiu que elas tinham economizado
mais de US$ 624 milhões em um ano, por causa de seus programas de sugestões. Mais de
250 mil sugestões foram apresentadas, e mais de 93 mil empregadores adotaram ideias su-
geridas.112 Além disso, os funcionários gostam de fazer sugestões. Em uma pesquisa recente,
54% dos 497 funcionários pesquisados disseram fazer mais de 20 sugestões por ano, enquan-
to 24% disseram fazer entre 10 e 20 sugestões por ano.113 O Quadro RH como centro de lucro
apresenta outro exemplo de utilização de sistemas de sugestão.
O sistema de sugestão “custo-benefício”114

A unidade da Lockheed Martin em Oswego, situada em Nova York, nos Estados Unidos, desenvolveu
o programa de sugestão que chamou de Custo-Benefício Plus para incentivar e reconhecer os funcio-
nários na agilidade dos processos. Com esse programa, os funcionários enviavam eletronicamente
suas ideias, que eram avaliadas e aprovadas pelo gestor local e coordenador do programa, além da
alta gestão, quando necessário. O programa teria economizado para a Lockheed Martin cerca de
US$ 77 mil por ideia implementada, ou um total de mais de US$ 100 milhões a cada ano.
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Os sistemas de sugestão atuais costumam ser mais sofisticados do que as “caixas de suges-
tões”, que começaram a existir há alguns anos.115 As principais melhorias são no modo como
o gestor se comunica e formaliza o processo de sugestão com seus empregados. O diretor de
uma empresa que projeta e instala sistemas de sugestão para os empregadores apresenta os
elementos essenciais de um sistema de sugestão efetivo. São eles:116
• Equipe de suporte sênior.
• Processo simples e fácil para a apresentação de sugestões.
• Processo consolidado de avaliação e implementação de sugestões.
• Programa eficaz para divulgação e comunicação do programa.
• Foco do programa sobre os principais objetivos organizacionais.
Revisão
RESUMO
1. Tratamento injusto reduz o moral, aumenta o estres- exemplo, a Toyota disponibiliza um canal anônimo atra-
se e tem efeitos negativos sobre o desempenho dos vés do qual seus funcionários podem expressar suas pre-
empregados. Os gerentes e a gestão de RH podem ocupações com a alta gestão. Empresas como a F edEx
tomar medidas para reduzir tal questão. aplicam pesquisas anônimas de opinião periódicas.
2. Ética refere-se aos princípios de conduta que gover- 7. Garantir programas de tratamento justo, como da
nam um indivíduo ou um grupo, e, especificamente, FedEx, em que as queixas são tratadas de forma justa
aos padrões utilizados para decidir como sua condu- e transparente. As etapas incluem avaliação de gestão,
ta deveria ser. reclamação oficial e canais de reclamação para que
3. Vários fatores moldam o comportamento ético no haja possível revisão executiva quanto às decisões.
trabalho. Eles incluem fatores individuais, fatores or- 8. Um processo disciplinar justo baseia-se em três pilares:
ganizacionais, a influência do chefe, as políticas e os regras e regulamentos, penalidades para as infrações
códigos de ética e a cultura da organização. cometidas e mecanismos de investigação. Uma série de
4. Os empregados têm muitos direitos legais e morais. diretrizes de disciplina é importante, dentre elas desta-
Leis como a própria Constituição Federal indicam o camos duas: a disciplina deve estar em consonância com
que os empregadores podem e não podem fazer no a forma de gestão, que, por sua vez, deve investigar ade-
local de trabalho, além de estabelecerem inúmeros quadamente o assunto antes de administrá-la; e os ges-
direitos para os empregados. tores não devem tirar a dignidade de um subordinado.
5. A gestão de RH pode influenciar a ética e o trata- 9. O objetivo básico da disciplina sem punição é fazer o
mento justo no trabalho de várias maneiras. Ter um empregado aceitar as regras da empresa, reduzindo
processo de seleção justo e aberto que enfatize o es- assim a natureza punitiva da própria medida discipli-
forço da empresa na busca por integridade e ética, nar. Um empregado pode receber um dia de pena
o estabelecimento de programas especiais de forma- para considerar sua infração antes que sejam toma-
ção ética que meçam a adesão dos empregados com das medidas mais sérias.
altos padrões éticos durante as avaliações de desem- 10. O relacionamento com os empregados envolve o es-
penho, e que também gratifiquem (ou disciplinem) tabelecimento e a manutenção das relações positivas
o comportamento ético (ou antiético) relacionado entre empregado-empregador, contribuindo, assim,
ao trabalho, são alguns exemplos. para a produtividade satisfatória, motivação, moral e
6. As empresas oferecem aos empregados meios pelos disciplina, além de manter um ambiente de trabalho
quais podem expressar opiniões e preocupações. Por positivo, produtivo e coeso.
PALAVRAS-CHAVE
ética 329 equipes de sugestão 346
cultura organizacional 335 equipes de resolução de problemas 346
disciplina 340 círculo de qualidade 346
tratamento justo garantido 341 equipe de trabalho autogerida/autodirigida 346
relações com os funcionários 343
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1. Discuta fatores importantes que moldam o compor- tos para aplicar a disciplina, as diretrizes e a discipli-
tamento ético no trabalho. na sem abordagem de punição.
2. Discuta pelo menos quatro formas específicas com 6. Quais técnicas você utilizaria como alternativas para
que a gestão de RH pode influenciar o comporta- a disciplina tradicional? O que essas alternativas têm
mento ético no trabalho. a ver com “justiça organizacional”? Por que você acha
3. Dê exemplos de quatro práticas disciplinares justas. que alternativas como estas são necessidades atuais
4. Descreva as semelhanças e as diferenças entre o pro- importantes, considerando empregados altamente
grama de garantia de tratamento justo, aplicado pela comprometidos?
FedEx, e o programa, ou processo de reclamação de 7. Discuta pelo menos quatro ferramentas específicas
estudantes, da sua universidade. que gestores de RH usam para influenciar o compor-
5. Explique como você poderia garantir a equidade na tamento ético no trabalho.
disciplina, discutindo especialmente os pré-requisi- 8. Defina relações com empregados e discuta pelo me-
nos quatro métodos para a sua gestão.

1. Trabalhando individualmente ou em grupos, entre- dêmica em sua faculdade. Você acha que é eficaz?
viste os gestores ou administradores de sua empresa Baseando-se neste capítulo, você recomendaria al-
ou faculdade, a fim de determinar o quanto eles se guma modificação?
esforçam para construir uma comunicação de duas 4. Quais técnicas você usaria como alternativas para um
vias com seus empregados e os tipos específicos de mecanismo tradicional visando à disciplina? O que
programas usados. Os gestores consideram esses pro- essas alternativas têm a ver com “justiça organizacio-
gramas eficazes? O que os empregados (ou membros nal”? Por que você acha que alternativas como essas
do corpo docente) pensam dos programas em uso são necessidades atuais importantes, considerando
pelo empregador ou faculdade? empregados altamente comprometidos?
2. Trabalhando individualmente ou em grupos, obte- 5. Escolha duas empresas, uma que você acredita que
nha cópias do manual do aluno da sua faculdade e seja conhecida por relações problemáticas com os
determine até que ponto existe um processo formal empregados e outra que seja conhecida por relações
através do qual os alunos podem expor suas queixas. mais harmoniosas com eles. Utilizando todas as fon-
Com base em seu contato com os outros alunos, exis- tes disponíveis, escreva um relatório de duas páginas
te um processo eficaz de reclamação? Justifique. com os fatores que você acredita que explicam as di-
3. Trabalhando individualmente ou em grupo, de- ferenças entre as abordagens das duas empresas para
termine a natureza do processo de disciplina aca- relações com os empregados.
Garantindo o tratamento justo Esse é um assunto sério, mas nem Jennifer nem seu pai
achavam que o que as pessoas estavam fazendo era motivo
Atuando nos negócios de lavanderia e limpeza, a Carter
para demissão imediata, em parte porque o gerente da loja, apa-
sempre exigiu que seus funcionários não fumassem, co-
rentemente, tolerava as ações. O problema era que eles não sa-
messem ou bebessem em suas lojas. Jennifer, filha do dono
biam o que fazer. Parecia-lhes que a questão pedia mais do que
da empresa Carter, Jack Carter, ficou, portanto, surpresa ao
apenas uma advertência, mas menos do que uma demissão.
entrar em uma loja e encontrar dois funcionários almoçando
no balcão da frente. Havia uma grande pizza no caixa; os Perguntas
dois bebiam refrigerante e comiam fatias de pizza e sanduí-
ches em pratos de papel. No cenário caótico, também havia 1. O que você faria se fosse Jennifer? Justifique.
gordura e respingos de refrigerante no balcão e cheiro de ce- 2. E se um sistema disciplinar fosse estabelecido na em-
bola, e calabresa na loja, mesmo com o exaustor de quatro presa Carter?
metros de largura puxando o ar para fora através do telhado. 3. Se o sugerido na questão anterior acontecesse, o que
Além de ser ruim para os clientes, a confusão no caixa au- deveria abranger e como você aconselharia lidar com
mentou a possibilidade de que o pedido de uma pessoa fi- uma situação como a citada no texto?
casse sujo na loja. 4. Como você lidaria com o gerente da loja?
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Exercício vivencial O dilema da demissão

Objetivo: fornecer alguma experiência em análise e tra- essa pessoa. No entanto, depois de analisar a situa-
tamento das relações trabalhistas e situações disci- ção, tem dúvida sobre a possibilidade de demitir o
plinares. empregado, diante do desconhecimento da legisla-
Entendimento necessário: é preciso estar familiarizados ção trabalhista.
com as informações fornecidas no parágrafo seguin- Instruções: divida a turma em grupos de quatro ou cin-
te, e com as discussões deste capítulo. co alunos. Cada grupo deve responder às seguintes
Você é um gerente de nível médio que trabalha para perguntas:
o governo federal do Brasil. Um dos seus subordina- Baseado no que prevê nossa legislação, você prefere
dos tem um longo histórico de ser difícil de lidar. No disciplinar ou demitir esse empregado?
incidente mais recente, depois de ter sido advertido Caso não possa demiti-lo, que técnicas de construção
em várias ocasiões para não se atrasar, ele chegou 15 de relações com empregados usaria para construir
minutos atrasado novamente. Você quer disciplinar ou reestabelecer uma boa relação com o ele?
RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO SOBRE ÉTICA

Questionário da página 333. 8. 35% disseram que dar um presente ao chefe no valor
1. 34% disseram que usar e-mails pessoais nos computa- de R$ 120 é inaceitável.
dores da empresa é errado. 9. 12% disseram que receber um presente do chefe no
2. 37% disseram que usar o equipamento do escritório valor de R$ 120 é inaceitável.
para trabalhos pessoais é errado. 10. 70% disseram que é inaceitável receber ingressos
3. 49% disseram que jogar utilizando o computador do para partidas de futebol no valor de R$ 470.
trabalho é errado. 11. 70% disseram que é inaceitável ganhar ingressos
4. 54% disseram que fazer compras pela internet no para o teatro no valor de R$ 290.
trabalho é errado. 12. 35% disseram que é inaceitável receber uma cesta de
5. 61% disseram que é antiético culpar a tecnologia por alimentos no valor de R$ 240.
um erro próprio. 13. 45% disseram que é inaceitável receber vale-presente
6. 87% disseram que é antiético visitar sites pornográfi- no valor de R$ 60.
cos no trabalho. 14. 40% disseram que é inaceitável ganhar uma rifa com
7. 33% disseram que R$ 60 é o valor pelo qual um pre- presente no valor de R$ 180.
sente de um fornecedor ou cliente torna-se preocu- 15. 11% relataram mentir sobre dias em que estiveram
pante, enquanto 33% disseram que é R$ 120 e 33% doentes.
disseram que é R$ 240. 16. 4% relataram levar o crédito no trabalho com as
ideias dos outros.
Dispensa de empregados dentro de ônibus cercado por seguranças

“Abusiva, desnecessária e uma profunda falta de consi- instalações da empresa”. Analisando provas emprestadas de
deração aos empregados”. Foi assim que uma das juízas da outros processos, a magistrada destacou que outra repre-
Vara do Trabalho de Pouso Alegre, MG, classificou a conduta sentante da empresa já havia reconhecido a presença de
de uma empresa da área de construção, que promoveu uma seguranças na porta do ônibus e que os empregados foram
dispensa coletiva de empregados, mantendo-os presos den- impedidos de descer do veículo.
tro de um ônibus cercado por seguranças. Um desses traba- “A circunstância de a dispensa ter se operado de modo
lhadores procurou a Justiça do Trabalho, pedindo indenização coletivo já indica profunda falta de consideração com os traba-
por dano moral, o que foi acolhido pela julgadora. lhadores que venderam sua força de trabalho em favor da re-
Para a juíza, o reclamante, operador de máquinas, con- clamada”, registrou a julgadora, ponderando que o ideal é que
seguiu comprovar sua versão dos fatos. O próprio repre- a dispensa seja realizada individualmente. O empregado tem
sentante da empresa confirmou que os empregados foram direito à privacidade e à intimidade, sobretudo considerando
comunicados de suas dispensas enquanto ainda estavam o impacto desse acontecimento em sua vida. Afinal, a partir
dentro do ônibus que os levaria para o trabalho. De acordo disso, fica indefinidamente sem seu meio de sobrevivência.
com ele, essa providência “facilitaria a dispensa, evitando A julgadora também considerou inadmissível e acintosa
qualquer manifestação contrária ou, até mesmo, motim nas a conduta de encurralar os empregados dentro do ônibus,
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colocando seguranças do lado de fora. Pela prova, ficou claro da ré, a capacidade patrimonial para responder pelos danos,
que os trabalhadores foram impedidos de sequer irem ao ba- as condições econômicas da vítima e a gravidade do dano. A
nheiro ou retirarem seus pertences pessoais. Uma conduta empresa pretende recorrer ao Tribunal Regional do Trabalho,
que a magistrada classificou como abusiva e desnecessária, mas precisa saber exatamente o que ocorreu para que se
inclusive por violar o direito de propriedade e de locomoção desse a dispensa coletiva, bem como entender o que deve
dos empregados envolvidos. Para a juíza, os trabalhadores ser alegado a fim de reverter a condenação e restabelecer a
foram encarados como se fossem criminosos. “Os obreiros imagem da empresa perante seus clientes e os futuros pro-
foram tratados como mera composição de uma massa dis- cessos seletivos.
forme de pessoas para as quais as portas da empresa es- Fonte: <http://www.trcadvogados.com.br/pagina/dispensa_abusiva>,
tavam se fechando a partir de então”, destacou a julgadora, 9 abr. 2014. Acesso em: 21 out. 2014.
identificando no comportamento da empresa violação à digni-
dade, à intimidade e à privacidade dos trabalhadores. A juíza Perguntas
não teve dúvidas de que a ação da empresa causou senti- 1. Existe alguma previsão legal sobre a dispensa coletiva
mento de baixa estima e humilhação no reclamante. “Privi- de empregados?
legiou-se a economia de tempo e a proteção do patrimônio 2. Sabendo que os empregados são da categoria profissio-
da reclamada em detrimento do respeito que mereciam seus nal da construção civil de Belo Horizonte, quais seriam as
colaboradores”, acrescentou em sua sentença. previsões na convenção coletiva da categoria profissio-
Diante desse contexto, a magistrada decidiu condenar a nal para a dispensa do empregado, além das previsões
empresa a pagar ao empregado reclamante indenização por legais de praxe?
danos morais no valor de R$ 5,5 mil. Para fixar essa quantia, 3. Explique como a demissão em massa pode caracterizar
levou em consideração o grau de culpa e o porte econômico dano moral para o empregado.
Notas
1. Para uma discussão do software, veja Ed Frauenheim. “The 12. Bennett Tepper et al., “Abusive Supervision and Subordinates
Thought Police?”, Workforce Management, March 2011, pp. 28-30. Organization Deviance”, Journal of Applied Psychology 93, n. 4,
2. Keith Winstein. “Suit Alleges Pfizer Spun Unfavorable Drug Stu- 2008, p. 721-732.
dies”, The Wall Street Journal, 8 out. 2008, p. B1. 13. Gary Weaver e Linda Treviño, “The Role of Human Resources in
3. “What Role Should HR Play in Corporate Ethics?” HR Focus 81, Ethics/Compliance Management: A Fairness Perspective”, Hu-
n. 1, jan. 2004, p. 3. Veja também: Dennis Moberg. “Ethics Blind man Resource Management Review 11, 2001, p. 117.
Spots in Organizations: How Systematic Errors in Person Per- 14. Jordan Robbins et al., “Perceived Unfairness and Employee He-
ception Undermine Moral Agency”, Organization Studies 27, n. 3, alth: A Meta-Analytic Integration”, Journal of Applied Psychology
2006, p. 413-428. 97, n. 2, 2012, p. 235-272.
4. Manuel Velasquez. Business Ethics: Concepts and Cases, Upper 15. A Teoria da Equidade foi desenvolvida por J.S.ADAMS, em 1963
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992, p. 9. Veja também: O. C. (in “Toward na understanding of inequity, Journal of Abnormal
Ferrell, John Fraedrich e Linda Ferrell. Business Ethics. Boston: Social Psychology, n. 67, p. 422-436, EUA) e refere-se à justiça
Houghton Mifflin, 2008. percebida ligada aos resultados. Em outras palavras, os empre-
5. Para uma discussão mais aprofundada sobre ética e moralidade, gados avaliam a proporcionalidade entre o esforço investido em
consulte Tom Beauchamp e Norman Bowie. Ethical Theory and determinada tarefa e os resultados, ou recompensas, fornecidos
Business. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001, p. 1-19. pelo empregador, tendo por base o tratamento que recebem
6. Richard Osborne. “A Matter of Ethics”, Industry Week 49, n. 14, 4 dele e dos seus pares na rotina de trabalho.
set. 2000, p. 41-42. 16. Suzanne Masterson. “A Trickle-Down Model of Organizational
7. Direitos previstos pela Consolidação das Leis do Trabalho e pela Justice: Relating Employees’ and Customers’ Perceptions of and
Constituição Federal, além de legislação específica sobre os as- Reactions to Fairness”, Journal of Applied Psychology 86, n. 4, 2001,
suntos. p. 594-601.
8. Miami Daily Business Review, 20 abr. 2007. 17. Ibid.
9. Bennett Tepper. “Consequences of Abusive Supervision”, Aca- 18. Jennifer Kish-Gephart, David Harrison e Linda Trevino. “Bad
demy of Management Journal 43, n. 2, 2000, p. 178-190. Veja tam- Apples, Bad Cases, and Bad Barrels: Meta-Analytic Evidence
bém: Samuel Aryee et al. “Antecedents and Outcomes of Abu- About Sources of Unethical Decisions That Work”, Journal of
sive Supervision: A Test of a Trickle-Down Model”, Journal of Applied Psychology 95, n. 1, 2010, p. 1-31.
Applied Psychology 92, n. 1, 2007, p. 191-201. 19. Ibid, p. 21.
10. Teresa Daniel. “Tough Boss or Workplace Bully?” HR Magazine, 20. Ibid.
jun. 2009, p. 83-86. 21. Sara Morris et al., “A Test of Environmental, Situational, and
11. Michelle Donovan et al. “The Perceptions of Fair Interpersonal Personal Influences on the Ethical Intentions of CEOs”, Busi-
Treatment Scale: Development and Validation of a Measure of ness and Society, August 1995, p. 119-147. Veja também: Dennis
Interpersonal Treatment in the Workplace”, Journal of Applied Moberg, “Ethics Blind Spots in Organizations: How Systematic
Psychology 83, n. 5, 1998, p. 683-692. Errors in Person’s Perception Undermine Moral Agency”, Orga-
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nization Studies 27, n. 3, 2006, p. 413-428. 33. Eric Krell, “How to Conduct an Ethics Human Resource Management Review 16,
Scott Reynolds et al., “Automatic Ethics: Audit”, HR Magazine, abr. 2010, p. 48-51. 2006, p. 245-268; William Byham, “Can
The Effects of Implicit Assumptions and 34. O chamado Dodd-Frank Act tornou‑se You Interview for Integrity?” Across the
Contextual Cues on Moral Behavior”, Lei Federal nos Estados Unidos, em Board 41, n. 2, mar./abr. 2004, p. 34-38.
Journal of Applied Psychology 95, n. 5, 2010, e tem por objetivo implementar Para uma descrição de como a Acade-
2010, p. 752-760. algumas reformas e regulações à in- mia Militar dos EUA usa a admissão do
22. Celia Moore et al., “Why Employees Do dústria financeira, principalmente no aluno e os processos de socialização
Bad Things”, Personnel Psychology 60, n. 5, que tange à transparência e proteção para promover o desenvolvimento do
2012, p. 1-48. ao consumidor. caráter, veja: Evan Offstein e Ronald
23. “Former CEO Joins WorldCom’s Indic- 35. Disponível em: <http://www.sec.gov/ Dufresne, “Building Strong Ethics and
ted”, Miami Herald, 3 mar. 2004, p. 4C. news/press/2011/2011-116.htm>. Aces- Promoting Positive Character Develo-
24. Ferrell e Fraedrich, Business Ethics, p. 28; so em: 6 set. 2012. pment: The Influence of HRM at the
adaptado de Rebecca Goodell. Ethics in 36. David Mayer et al., “Who Displays Ethi- United States Military Academy at West
American Business: Policies, Programs, cal Leadership, and Why Does It Mat- Point”, Human Resource Management 46,
and Perceptions, Washington, D.C.: ter? An Examination of Antecedents n. 1, primavera 2007, p. 95-114.
Ethics Resource Center, 1994, p. 54. Para and Consequences of Ethical Leader- 46. Gary Weaver e Linda Treviño, “The Role
outras ideias de causas para o compor- ship”, Academy of Management Journal 55, of Human Resources in Ethics/Com-
tamento antiético veja, por exemplo: F. n. 1, 2012, p. 167. pliance Management: A Fairness Pers-
Gino et. al., “Nameless 1 Harmless 5 Bla- 37. Às vezes, a maneira mais simples de mu- pective”, Human Resource Management
meless: When Seemingly Irrelevant Fac- dar a cultura de uma empresa é agir ra- Review 11, 2001, p. 123. Veja também:
tors Influence Judgment of (Un)ethical pidamente para mudar sua alta gestão. Linda Andrews, “The Nexus of Ethics”,
Behavior”, Organizational Behavior and Por exemplo, alguns observadores acre- HR Magazine, ago. 2005, p. 53-58.
Human Decision Processes 111, n. 2, mar. ditam que o conselho da General Mo- 47. Kathryn Tyler, “Do the Right Thing:
2010, p. 93-101. J. Camps et. al., “Lear- tors despediu o CEO Fritz Henderson, Ethics Training Programs Help Em-
ning Atmosphere and Ethical Behavior, em parte porque ele não agiu rápido o ployees Deal with Ethical Dilemmas”,
Does It Make Sense?”, Journal of Business suficiente, para comunicar a necessida- HR Magazine, fev. 2005, p. 99-102.
Ethics 94, n. 1, jun. 2010, p. 129-147. de de mudança na empresa, alterando 48. “Ethical Issues in the Management of
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informações por meio da utilização de de monitoramento do empregador são set. 2012.
um dispositivo de armazenamento que aceitáveis. O monitoramento eletrônico 90. Ibid.
pode ser conectado ao computador via é geralmente razoável, “onde há um pro- 91. Carolyn Hirschman, “Giving Voice
uma porta de USB, como um pendrive pósito legítimo de negócios, onde exis- to Employee Concerns: Encouraging
ou aparelhos de mp3 (NE). tem políticas para definir as expectativas Employees to Speak Out Requires Res-
64. Ibid. de privacidade dos empregados, e onde pectful Treatment and Appropriate Ac-
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13 Trabalho com
sindicatos e a
resolução de litígios
Neste capítulo, Movimento operário
vamos abordar. . . Sindicatos e a lei
Direção e eleição sindical
Processo de negociação coletiva
Futuro dos sindicatos
1. Descrever brevemente a história e a estrutura do movimento ope
rário no Brasil e nos EUA.
2. Discutir a natureza das principais leis federais de relações trabalhistas.
3. Descrever o processo da direção e da eleição sindical.
4. Discutir as principais etapas do processo de negociação coletiva.
5. Explicar por que o índice da sindicalização caiu e quais as perspecti-
vas para o movimento sindical.
Fonte: Mira/Alamy
Introdução
Muitos empregados acreditam que seus direitos estão previstos apenas na legislação traba-
lhista, esquecendo-se de que a atuação sindical é responsável por muitas negociações para
melhoria das condições de trabalho e por significativas conquistas legais. É o caso, por exemplo,
de algumas categorias profissionais que já negociavam licença-maternidade de 180 dias (como
a dos bancários), antes mesmo das novas propostas de lei, ou das que concedem períodos
para aperfeiçoamento, com a manutenção do vínculo empregatício, ou aquelas que promovem
negociações coletivas, definindo critérios para distribuição de lucros aos empregados de um
determinado setor.
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Objetivo de O movimento operário

Aprendizagem 1 É fato que os níveis de sindicalização dos trabalhadores vêm sofrendo alterações constantes
Descrever brevemente a e, quase sempre, com a diminuição do interesse deles pelos sindicatos.
história e a estrutura do No entanto, no caso dos EUA, apesar de a sindicalização ser considerada baixa, cerca de
movimento operário no 14,8 milhões de trabalhadores norte-americanos pertencem a algum sindicato. Isso corres-
Brasil e nos EUA. ponde a aproximadamente 11,8% do número total de homens e mulheres que trabalham.
Metade dos membros atuantes pertencem ao setor privado, e a outra ao setor público.1 Por
lá, setores como transporte e serviços públicos têm mais de 26% dos funcionários sindica-
lizados, sendo difícil conseguir um emprego sem aderir a um sindicato.2 A adesão sindical
também varia amplamente por estado, com mais de 20% em Nova York e cerca de 4% na
Carolina do Norte. Sete grandes sindicatos recentemente formaram sua própria federação,
com o objetivo de organizar os trabalhadores de maneira um pouco mais agressiva. A filiação
sindical nos EUA atingiu um pico de 34% em 1955, mas vinha caindo desde então devido a
fatores como a mudança da produção para a prestação de serviços. No entanto, há alguns
anos e pela primeira vez em tempos, houve um aumento na filiação sindical.3
No caso do Brasil, estima-se que a taxa de sindicalização esteja entre 16% e 17%, tendo pas-
sado por períodos de oscilações. Especificamente entre os anos de 2005 e 2011, constatou-se a
geração de 13,4 milhões de novas ocupações, o que permitiu a filiação de 2,8 milhões de traba-
lhadores a algum tipo de sindicato, aumentando a taxa de sindicalização para 20,5% no perío
do. Considerou-se que os empregados urbanos compunham a metade desses sindicalizados.
Entretanto, a partir de 2012, houve uma queda no número dos trabalhadores sindicaliza-
dos, reflexo, sobretudo, do crescimento constante dos processos de terceirização na produ-
ção e prestação de serviços.
Recentemente, o número de sindicalizados vem apresentando certa estabilidade.
Grupos étnicos e faixas de remuneração também foram fatores determinantes para a ob-
servação das oscilações nas taxas de sindicalização no Brasil. No primeiro caso, percebeu-se
o aumento das adesões entre trabalhadores indígenas, negros e pardos. Já entre os trabalha-
dores brancos, houve uma queda na taxa de sindicalização no mesmo período. No segundo
caso, houve aumento das adesões apenas entre os trabalhadores com remuneração inferior
a três salários mínimos.
Independentemente do perfil dos trabalhadores filiados, é importante lembrar que os
sindicatos são importantes para todos os empregados e empregadores. A atuação dos sindi-
catos, defendendo os direitos das classes profissionais, é essencial, principalmente, no Brasil,
onde há tanta desigualdade entre trabalhadores de diferentes setores e regiões do país.
De maneira geral, em muitos países, e até mesmo nos EUA, há a tendência de forte pres-
são contra os sindicatos, pois não podem inibir um desempenho ruim do setor profissional
que representam e, assim, são afetados pela redução do número de trabalhadores represen-
tados, perdendo força para negociações.
Ao considerarmos a legislação brasileira, percebemos que o empresariado vê com maus
olhos a estabilidade de emprego garantida aos dirigentes sindicais. Essa estabilidade é acusada
de ser responsável pela queda nos índices de produtividade do trabalhador sindicalizado que,
protegido da dispensa, deixaria, inclusive, de alcançar os resultados pretendidos pela empresa.
Por que os trabalhadores se organizam?

Há tempos, pesquisadores vêm analisando os motivos pelos quais os trabalhadores se sindica-
lizam, e propuseram muitas teorias. No entanto, não há uma resposta simples.
Embora seja uma questão importante, está claro que os trabalhadores não se sindicali-
zam apenas para obter ganhos salariais. Muitas vezes, o desejo de se filiar ao sindicato da ca-
tegoria parece resumir-se à certeza de que é somente por meio da sindicalização que podem
se proteger de eventuais abusos de uma má gestão empresarial. Além disso, o fato de serem
sindicalizados permite que participem das rodadas de negociação sindical, opinando, muitas
vezes, sobre novos direitos ou pautas para as convenções de trabalho. Outro atrativo é a esta-
bilidade no emprego, conferida aos dirigentes sindicais e garantida pela legislação brasileira.
Muitos trabalhadores almejam esta posição, o que lhes assegura o emprego em momentos
de instabilidade.
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RESULTADOS De PESQUISA Um estudo na Austrália descobriu que injustiças cometi-

das pelo empregador desempenham um papel importante na sindicalização: “As pessoas que
acreditam que as regras ou as políticas da empresa foram administradas de maneira injusta,
ou em seu detrimento, estavam mais propensas a recorrer aos sindicatos para buscar ajuda”.4
Os trabalhadores também se mostraram mais participativos nos casos em que “perceberam
que o sindicato foi eficaz na área de salários e benefícios, e na proteção contra demissões sem
justa causa, sobretudo nos casos de dispensa coletiva”.5
Vários anos atrás, a Kaiser Permanente Medical Center, de San Francisco, cortou os be-
nefícios de férias e licença médica dos funcionários. Na época, uma equipe de farmacêuticos
declarou: “A Kaiser é um bom empregador, mas há sempre a pressão para levar o funcioná-
rio além dos limites”.6 O sindicato dos farmacêuticos, então, conseguiu recuperar os dias
de férias perdidos. No Brasil, em março de 2013, também houve uma importante conquista
sindical para o setor público, a partir da ratificação da Convenção 151 da Organização Inter-
nacional do Trabalho (OIT), com o Decreto n. 7.944. A referida convenção prevê o direito à
organização sindical e à negociação coletiva também entre os trabalhadores públicos e seus
respectivos gestores, nas três esferas de governo – municipal, estadual e federal.
O que os sindicatos querem?

Podemos dizer, de modo geral, que os sindicatos têm dois conjuntos de metas: um para
garantias sindicais (como estabilidade de seus dirigentes) e outro para melhores salários e
condições de trabalho, ajustes de carga horária e benefícios aos filiados.
GARANTIA SINDICAL Em primeiro lugar e, provavelmente, acima de tudo, os sindicatos
buscam estabelecer um mecanismo de segurança para seus dirigentes, por meio de estabili-
dade especial. Muitos deles buscam o direito de representar os trabalhadores de uma catego-
ria profissional e, deste modo, serem agentes de transformações ou, pelo menos, mais atuan-
tes na busca por melhores condições de trabalho. Assim, negociam acordos ou convenções
coletivas, que deverão ser respeitados pelas empresas e estendidos a todos os funcionários,
mesmo que não sejam associados ao sindicato. Os funcionários não filiados, mas beneficiados
pelos esforços do sindicato, são obrigados a contribuir com o equivalente a um dia de salário
por ano. Embora conhecida como “contribuição sindical”, passou a ser chamada de “imposto
sindical”, na medida em que independe da vontade do trabalhador.
MELHORES SALÁRIOS E CONDIÇÕES DE TRABALHO, AJUSTES DE CARGA
HORÁRIA E BENEFÍCIOS AOS FILIADOS Uma vez que a estabilidade está garantida,
os sindicatos lutam por melhorias para os trabalhadores daquela categoria profissional, tais
como, melhores salários, horários e condições de trabalho. O contrato de trabalho conven-
cional também garante ao sindicato um papel em outras atividades de RH, incluindo recru-
tamento, seleção, remuneração, promoção, treinamento e demissão de funcionários. Além
disso, muitos sindicatos atuam promovendo cursos ou parcerias para aperfeiçoamento profis-
sional de seus membros, e também são responsáveis pela organização de greves.
Funções sindicais
Ao representar os trabalhadores, um sindicato pode desempenhar diferentes papéis ou fun-
ções, de acordo com o jurista Amauri Mascaro do Nascimento:I
1. Negocial Para a celebração da Convenção Coletiva da categoria profissional, que
estabelecerá as cláusulas e direitos aplicáveis aos contratos individuais de traba-
lho. Esta função é regulada pela Constituição Federal de 1988 (CF/88), em seu
artigo 7o, inciso XXVI, e pela CLT, artigos 611 e 616.
2. Assistencial Prestação de serviços aos seus associados, patrocinando atividades edu-
cacionais, de saúde, colocação profissional, lazer, formação de cooperativas e serviços
jurídicos (CLT, artigos 514 e 592).
3. Arrecadação Referente à determinação de valores de mensalidades e descontos para
seus associados (CF/88, artigo 8o, inciso IV).
I
N. da R.T.: Amauri Mascaro Nascimento, Curso de Direito do Trabalho, LTr, 2012.
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4. Colaboração com o Estado Estudo e propostas para resolução de problemas que afe-
tam a categoria profissional em questão (artigo 513 da CLT).
5. Representação Atuação, perante autoridades administrativas e judiciais, defen-
dendo os interesses da categoria profissional ou mesmo os interesses individuais
de seus membros.
Organização sindical
Os sindicatos podem representar profissões específicas, todos os que trabalham numa de-
terminada empresa e, ainda, todos os que pertencem ao mesmo segmento da economia.
No caso do Brasil, os sindicatos representam apenas profissões ou empresas pertencentes
ao mesmo segmento econômico, numa determinada região. Assim, em nosso país, classi-
ficam-se em:
1. Sindicatos por profissão Aqueles que reúnem todos os que trabalham numa
determinada atividade profissional, independentemente da empresa em que
atuem. No Brasil, são conhecidos como sindicatos de categorias diferenciadas,
como o sindicato dos médicos, dos advogados, de engenheiros, entre outros.
2. Sindicatos por categoria profissional e econômica Categoria é o conjunto de pes-
soas de qualquer profissão e de qualquer empresa que exercem o seu trabalho
num mesmo setor da economia, determinado pela atividade principal da empresa
em questão, como o sindicato dos trabalhadores em bares e restaurantes de São
Paulo, sindicato das empresas químicas de Jaguariúna, sindicato dos professores
de Campinas, sindicato dos papeleiros do Paraná etc.
Sindicatos, federações, confederações e centrais sindicais

Em termos de estrutura para funcionamento, sindicatos diferem de federações e confedera-
ções. Os sindicatos são associações de primeiro grau de trabalhadores, que pertencem a uma
determinada categoria profissional, numa determinada região, sendo garantido o direito
de o trabalhador associar-se ou não ao sindicato que deve representá-lo pela Constituição
Federal. Por categoria profissional, entende-se o grupo de trabalhadores que, em virtude de
uma mesma profissão ou conjunto de atividades, possuem interesses jurídicos e econômicos
próprios. São exemplos de categorias profissionais os metalúrgicos, os advogados, os médi-
cos, os comerciários etc.
É na esfera sindical que são realizadas as negociações entre grupos de empresas e empre-
gados de determinadas categorias, e elaboradas as Convenções e Acordos Coletivos de Traba-
lho. As primeiras são documentos de caráter normativo, pelos quais dois ou mais sindicatos
representativos das categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho
aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho. Já os
Acordos Coletivos referem-se aos também documentos de caráter normativo, mas pelos quais
o sindicato profissional celebra, apenas com uma ou mais empresas da correspondente ca-
tegoria econômica, condições de trabalho aplicáveis no âmbito da empresa ou das empresas
acordantes às respectivas relações de trabalho.II
Ocorre que, além dos sindicatos, há também as associações consideradas de ordem supe-
rior em termos de hierarquia. São elas as Federações e as Confederações. Para que seja consti-
tuída uma Federação (entidade sindical de segundo grau, regulada pelo artigo 534 da CLT),
é necessário o mínimo de cinco sindicatos que representem a maioria absoluta de um grupo
de atividades ou de profissões idênticas, similares ou conexas (como a Federação do Comér-
cio do Estado de São Paulo). Já para a existência de uma Confederação, são necessários, no
mínimo, três Federações de sindicatos que representem uma mesma categoria econômica
ou profissional (por exemplo, a Confederação Nacional dos Trabalhadores na Indústria).
Finalmente, são previstas em nosso ordenamento jurídico as chamadas Centrais Sindi-
cais,III que reúnem sindicatos de diversas categorias e possuem estrutura independente dos
II
N. da R.T.: Disponível em: <http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=11705>. Acesso em: 18 maio 2014.
III
N. da R.T.: Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11648.htm>.
Acesso em: 18 maio 2014.
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sindicatos que a compõem. De tal modo, podem atuar pelos interesses de várias categorias,
participando de tomadas de decisão políticas do país em termos de assuntos trabalhistas.
Assim, de acordo com a Lei n. 11.648/2008, uma das atribuições e prerrogativas das
centrais sindicais é a de participar de negociações em fóruns, colegiados de órgãos públi-
cos e demais espaços de diálogo social que possuam composição tripartite, cujos assuntos
abordados sejam de interesse geral dos trabalhadores. Para o exercício destas atribuições,
deve ter filiação mínima de 100 sindicatos, distribuídos nas cinco regiões do país, ou filia-
ção em pelo menos três destas regiões com o mínimo de 100 sindicatos e filiação dos sindi-
catos em, no mínimo, cinco diferentes setores da economia. Além disso, é imprescindível
a filiação de sindicatos que representem, no mínimo, 7% do total de empregados sindica-
lizados em âmbito nacional.
Atuação dos sindicatos nas negociações coletivas

Já sabemos que os sindicatos têm por principal função negociar melhores condições de tra-
balho para os profissionais de uma determinada categoria. Estas negociações podem ocorrer
em qualquer época do ano, mas todas as categorias têm estabelecida uma data-base, ou seja,
um período no qual os trabalhadores e empregadores tentam chegar a um consenso sobre
revisão, modificação, inovação ou extinção de alguns direitos trabalhistas que os envolvem.
Um dos principais pontos discutidos na data-base é o reajuste salarial, pois, de acordo com
o artigo 873 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), decorrido um ano da vigência do
Acordo, Convenção ou Sentença Normativa, os direitos constantes naqueles instrumentos
sempre poderão ser revistos.IV
Ao término da negociação, naquela data-base da categoria, chegando-se a um consenso,
os termos constantes na Convenção Coletiva valerão para todos os empregadores e trabalha-
dores daquela categoria profissional, numa determinada região, pelo prazo máximo de dois
anos.V Mesmo os empregadores que discordem das condições negociadas deverão obedecer
às cláusulas da Convenção. As novas condições também serão aplicadas aos empregados
daquela categoria, eles sendo ou não filiados ao sindicato participante da negociação. Em
caso de desavença quanto a possíveis cláusulas ou direitos, a alternativa é a instauração de
um dissídio coletivo, ou seja, uma ação judicial promovida com o intuito de solucionar
eventuais impasses ou conflitos verificados durante a negociação coletiva. Neste caso, um
juiz é quem decidirá sobre a inclusão ou não de uma cláusula na Convenção Coletiva da-
quela categoria profissional.
Sabemos que as decisões de uma negociação sindical se estendem a todos os empregados
e empregadores de uma determinada categoria profissional, numa determinada região e, em
consequência, a atuação dos sindicatos está restrita, no caso brasileiro, a um determinado ter-
ritório. O artigo Artigo 8o, inciso II da CF/88, limita o número de organizações sindicais que
podem ser criadas por categoria na mesma base territorial e de tamanho mínimo igual ao
de um município a somente um sindicato por categoria. Essa restrição acabou por impedir a
existência e a atuação de mais de um sindicato na mesma localidade, instituindo a chamada
Unicidade Sindical.
Ao contrário do que ocorre em muitos países, o Brasil adota o princípio da unidade ou
unicidade sindical, contrariando, portanto, uma das Convenções propostas pela Organização
Internacional do Trabalho (OIT), com sede em Genebra e da qual o Brasil é país-membro.
Essa Convenção prevê a adoção do princípio da pluralidade sindical.VI
Objetivo de
Sindicatos e a Lei
Aprendizagem 2 Nos EUA, até a década de 1930, não existiam leis trabalhistas especiais. O empregador não
Discutir a natureza das
se envolvia em negociações coletivas com os trabalhadores e não havia restrições ao seu com-
principais leis federais de
portamento com os sindicatos. Contratos de gestão “de oposição ao sindicalismo”, em que
relações trabalhistas.
se poderia exigir adesão de não sindicalizados como condição para o emprego, foram am-
IV
N. da R.T.: Disponível em: <http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=11705>. Acesso em: 18 maio 2014.
V
N. da R.T.: De acordo com o artigo 614, § 3, da CLT.
VI
N. da R.T.: A Convenção 87 prevê a liberdade sindical ou o princípio da pluralidade sindical, com a possibili
dade de mais de um sindicato por categoria na mesma base territorial, ao contrário do que é praticado no Brasil.
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plamente aplicados. A maioria dos recursos sindicais – até mesmo as greves – era ilegal.
Esta situação unilateral vigorou até década de 1930, coincidindo com o período da Grande
Depressão naquele país. Desde então, em resposta à mudança de atitudes públicas, valores e
condições econômicas, o direito do trabalho passou por três mudanças claras: “forte encora-
jamento” pelos sindicatos, “encorajamento modificado junto da regulação” e a “regulamen-
tação detalhada dos assuntos internos do sindicato”.7
No Brasil, o trabalho livre e assalariado ganhou visibilidade após a abolição da escra-
vidão, em 1888, e com a chegada dos imigrantes europeus. Justamente o atraso do Brasil
com relação aos direitos trabalhistas deu origem à formação das primeiras organizações de
trabalhadores, coincidindo com a criação daqueles que viriam a ser os primeiros sindicatos.
Apenas em 1912, seria criada a primeira Confederação Brasileira do Trabalho (CBT),
que tinha por objetivo reunir as reivindicações dos operários, como jornada de trabalho de
8 horas diárias, fixação de um salário mínimo, férias anuais, proteção do trabalho infantil e
das mulheres, dentre outras.VII
No entanto, somente após a Revolução de 1930, os mecanismos de proteção ao trabalho
passaram a ter força, com a criação do Ministério do Trabalho e com a inclusão de direitos
trabalhistas na Constituição de 1934, seguida da promulgação da Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT), em 1943.
No caso brasileiro, assuntos pertinentes à legislação trabalhista estão associados, princi-
palmente, ao plano nacional, ou seja, o governo federal é a autoridade máxima do país para
assegurar grande parte dos direitos dos trabalhadores. O poder legislativo é exercido em esfe-
ra federal através do Congresso Nacional, que é composto pela Câmara de Deputados e pelo
Senado Federal. Assim, por exemplo, o próprio direito dos cidadãos a um trabalho digno
deve ser garantido pelo governo federal, sendo sua principal obrigação justamente zelar pela
proteção da relação de trabalho entre empresas e empregados. Além disso, a Constituição
Federal de 1988 faz menção expressa a direitos como seguro-desemprego, Fundo de Garan-
tia por Tempo de Serviço (FGTS), fixação de um salário mínimo e de reajustes periódicos,
piso salarial para categorias profissionais, direito ao recebimento de valores diferentes para
horas extraordinárias realizadas (mínimo de 50% sobre a hora normal de trabalho), aposen-
tadoria, licença à gestante, gozo de férias anuais etc. A atuação do governo federal, até que
a atual Constituição chegasse à previsão dos atuais direitos trabalhistas, passou por algumas
importantes promulgações, entre elas as enumeradas a seguir:
• Decreto n. 1.313, de 1891, regulamentou o trabalho dos menores de 12 a 18 anos.
• Decreto n. 1.637, de 1907, acultava a formação de sindicatos pela classe trabalhadora,
o que estimulou a criação de vários sindicatos na época e orientou a atividade sindical
até a década de 1930. Aliás, como não havia legislação trabalhista, até a década de
1920, a ação dos sindicatos era direta, com autonomia plena, frente ao Estado e aos
empregadores.
• Congresso Operário Brasileiro, de 1912, cria a Confederação Brasileira do Trabalho
(CBT).
• Decreto n. 19.433, de 1930, cria o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, no
governo de Getúlio Vargas.
• Decreto n. 19.770, de 1931, considerado como a primeira lei sindical brasileira.
• Lei n. 4.090, de 1962, institui a obrigatoriedade do 13o salário.
• Lei n. 6.494, de 1977, institui a possibilidade de programas de estágio para alunos de
nível superior, cursos profissionalizantes de 2o grau e supletivos.
Com a promulgação do Decreto 19.770, de 1931, deu-se início a uma nova fase para a
organização sindical, proliferando o número destas associações no país, desde aquela época.
No entanto, a Constituição Federal, de 1937, consolidaria a adoção do princípio da unicida-
de sindical (existência de apenas um sindicato para determinada categoria profissional, em
determinada base territorial), subordinando os sindicatos ao então Ministério do Trabalho,
o que foi mantido pela Constituição Federal de 1988, em seu artigo 8o, inciso II.
VII
N. da R.T.: Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2011/04/evolucao-das-relacoes-
trabalhistas>. Acesso em: 18 maio 2014.
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Somente a partir da década de 1970, o movimento sindical avançou no país, com atuação
efetiva dos sindicalistas em São Paulo, na região do ABC, precisamente quando os trabalha-
dores da montadora Scania fizeram greve em busca de aumentos salariais, ignorando a rígida
legislação (resquício do período de ditadura) sobre a proibição de greves. Naquela época,
sindicatos fortes de categorias profissionais, como a dos metalúrgicos, petroleiros e bancá-
rios, abriam o caminho para as negociações de outras categorias menos articuladas.
Nos últimos anos, os setores metalúrgicos e bancário foram atingidos pelo desemprego
(por conta de fusões, aquisições e automatização nas fábricas), o que contribuiu para o início
da decadência do movimento sindical, percebido pela redução do número de greves e pela
precariedade do trabalho em muitos segmentos econômicos.
Objetivo de A direção e a eleição sindical

Aprendizagem 3 O mecanismo de eleição sindical é regulado pelo artigo 543 da CLT e prevê que o empre-
Descrever o processo da gado eleito para o cargo de administração sindical não poderá ser impedido do exercício
direção e da eleição sindical. de suas funções, nem transferido para um lugar que lhe torne impossível o desempenho de
suas atribuições sindicais. Também determina, em seu parágrafo 3o, a proibição de dispen-
sa do empregado sindicalizado, desde o momento de sua candidatura a cargo de direção
ou representação sindical, até um ano após o término de seu mandato (caso seja eleito,
inclusive como suplente), salvo se cometer falta grave, conforme indicado pelo artigo 482
da mesma legislação.
Assim, a legislação prevê estabilidade especial para o dirigente sindical e, ainda, para car-
gos de direção, equiparando-se os cargos cujo exercício ou indicação decorre de eleição pre-
vista em lei, ampliando ainda mais o número de trabalhadores amparados pela estabilidade.
Para efeito de aplicação da estabilidade especial, é determinado por lei que a entidade
sindical comunique à empresa, no período de até 24 horas, o dia e a hora do registro da
candidatura e, em igual período, sua eleição e posse.
A eleição numa entidade sindical é regida pelo seu estatuto e/ou regulamento eleito-
ral. Normalmente, as regras gerais de eleição, incluindo o prazo de vigência de mandato
e a possibilidade de reeleição, são estabelecidas no estatuto e o procedimento eleitoral, no
regulamento eleitoral.
A gestão de um sindicato é formada por Diretoria, Conselho Fiscal e Delegados que o
representam no Conselho de Representantes da Federação à qual é filiado. Normalmente,
a Diretoria é formada por Presidente, Secretário e Tesoureiro, e seus respectivos suplentes.
Já o Conselho Fiscal é composto por três membros efetivos e três suplentes, cujas atribuições
devem também integrar o Estatuto Social.
O Quadro 13.1 mostra uma proposta de procedimentos eleitorais, com base em modelos
fictícios de Estatuto Social e Regulamento Eleitoral, conforme orientação da Confederação
Nacional da Indústria (CNI).VIII
Melhorando a produtividade através do sistema

Sindicatos on-line
Um especialista perguntou: “Se há maneiras mais rápidas e mais poderosas de comunicação
para que as empresas possam competir em um ambiente desafiante de rápida mudança, não
devem também os sindicatos tornarem-se mais fortes e mais eficientes como organizações e
representantes do local de trabalho?”.8
Na verdade, o e-mail e a Internet têm sobrecarregado muitas campanhas sindicais. Atual
mente, os sindicatos podem divulgar os seus esforços e reunir doações on-line, bem como
disponibilizar formulários de autorização de adesão sindical por meio eletrônico (veja um
exemplo na Figura 13.1). Claro, também enviam, maciçamente, anúncios para os membros
da unidade de negociação coletiva, e utilizam essas ferramentas on-line para chegar a apoia-
dores e funcionários do governo.
VIII
N. da R.T.: “Sindicato Legal – Passo a passo para regularização de sindicatos empresariais”. Disponível em:
<www2.fiescnet.com.br/web/recursos/VUVSR01UTTFOdz09>. Acesso em: 23 jun. 2014.
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Quadro 13.1 Procedimentos eleitorais em uma entidade sindical.

ETAPA DESCRIÇÃO
1. Abertura do processo eleitoral
1.1 Edital de convocação de eleição Início do processo eleitoral, com a definição do edital de
1.2 Aviso resumido da eleição convocação de eleição, publicação do aviso resumido
1.3 Carta circular às associadas e comunicação aos associados sobre a realização de
eleição, abrindo prazo para inscrição de chapas.
2. Secretaria eleitoral
2.1 Convite à mesa eleitoral Definição da secretaria eleitoral e convite para a
2.2 Folha de votantes composição da mesa eleitoral no dia da eleição.
2.3 Relação de empresas em condição de votar
3. Registro de chapas
3.1 Ficha de qualificação Esta etapa é realizada em duas partes:
3.2 Declaração da empresa • a primeira trata da documentação necessária, a ser
3.3 Declaração do sindicato preparada pelas chapas que pretendem concorrer
3.4 Declaração do candidato à eleição.
3.5 Requerimento de registro de chapa • a segunda é de responsabilidade da secretaria eleitoral
3.6 Chapa eleitoral a concorrer e inclui a elaboração da ata de encerramento de
3.7 Recibo de registro de chapa inscrição de chapas, a publicação do aviso e o en-
3.8 Ata de encerramento de registro de chapas caminhamento a todos os associados da nominata das
3.9 Aviso de registro de chapas chapas inscritas.
3.10 Carta circular aos associados com registro de chapas
4. Eleição
4.1 Cédula eleitoral Nesta etapa, ocorre a eleição propriamente dita. Envolve
4.2 Ata de instalação da mesa apuradora instalação da mesa eleitoral, realização da eleição,
4.3 Ata geral de votação contagem dos votos, posse, distribuição dos cargos e
4.4 Ata de apuração de votos publicação do aviso da chapa eleita. Todo o processo deve
4.5 Ata de distribuição de cargos ser documentado em atas.
4.6 Ata de posse
4.7 Aviso de chapa eleita
4.8 Carta circular aos associados
Por exemplo, o grupo que tenta organizar os trabalhadores da Starbucks (Sindicato dos
Trabalhadores da Starbucks) nos EUA criou seu próprio site <www.starbucksunion.org>. Lá,
são incluídas notas como:
[...] e-mails internos revelam que gerentes da Starbucks eram monitorados em chats
na Internet e havia interceptação de conversas em uma campanha secreta para iden-
tificar os funcionários que agitavam a representação sindical nas cafeterias.9
REGRAS SOBRE MATERIAIS DE DIVULGAÇÃO E SOLICITAÇÃO Para evitar pro-

blemas, os empregadores devem ter regras que regem a distribuição de materiais de propa-
ganda e compromissos de campanha sindical, alertando os trabalhadores e superiores sobre
como aplicá-las.10 Por exemplo:
• Membros do sindicato, que não são funcionários da empresa, podem ser impedidos
de solicitar a presença dos empregados que estejam no horário de trabalho deles,
realizando suas tarefas, e não em um intervalo.
• Os empregadores geralmente podem impedir funcionários de solicitar a presença de
outros para qualquer finalidade, se um ou ambos os funcionários estiverem em horá-
rio de trabalho, e não em um intervalo.
• A maioria dos empregadores (exceto lojas, centros comerciais e alguns outros estabe-
lecimentos) pode impedir a entrada daqueles que não são funcionários no edifício e
em áreas de trabalho por conta do direito que lhes é assegurado.
Tais restrições são válidas somente se o empregador não adotar postura discriminatória
diante dos funcionários.
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Figura 13.1 Modelo de

adesão para empresas. FICHA DE ADESÃO AO SINCOMAT – SINDICATO DO COMÉRCIO
ATACADISTA DE HORTIFRUTIGRANJEIROS E PESCADOS EM CENTRAIS
DE ABASTECIMENTO DE ALIMENTOS NO ESTADO DE SÃO PAULOIX
Empresa________________________________________________________
CNPJ_____________________INSC. EST.______________________________
Estabelecida na Central de Abastecimento de Alimentos da Ceagesp (Entreposto Termi-

nal de São Paulo – ETSP), na Av. Dr. Gastão Vidigal, 1.946, Vila Leopoldina, São Paulo,
SP, no(s) Pavilhão(ões)________Mód/Boxe_____________________________
Exercendo o comércio de____________________________________________
Tel._____________Cel._____________E-mail ____________________________
Responsável_______________________________RG ou CPF_______________
Integrante da categoria econômica do comércio atacadista de hortifrutigranjeiros e/ou

pescados, conforme seu CNPJ, que prova que sua categoria econômica é de comerciante,
e não de permissionário, tratando-se de categoria diferenciada por estar submetida às
condições impostas pela administração pública, direta ou indireta, no caso a Ceagesp, em
regime de concessão ou permissão em centrais de abastecimento de alimentos. É diferente
dos demais comerciantes atacadistas que gozam de plena liberdade na sua atividade
comercial, sem interferência estatal, motivo que diferencia a categoria dos demais comer-
ciantes. Por essa razão, reconhece como seu representante sindical o Sincomat – Sindica-
to do Comércio Atacadista de Hortifrutigranjeiros e Pescados em Centrais de Abasteci-
mento de Alimentos no Estado de São Paulo, CNPJ-14.363.413/0001-45, que é uma
associação pré-sindical com direito à base territorial em centrais de abastecimento de
alimentos. Assim que for possível, caber-lhe-á a defesa dos direitos e interesses coletivos
ou individuais da categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas, principal-
mente o reconhecimento do “fundo de comércio” ou “fundo empresarial” da categoria
econômica na Ceagesp, concordando com a cobrança da contribuição associativa mensal
de R$ 50,00 (cinquenta reais) ao Sincomat.
Local, _____/____________/_____
Quadro 13.2 Exemplos

• Ameaçar funcionários com perda de emprego, ou de benefícios, caso eles se filiem ou votem
de conduta do empregador
em um sindicato, ou se envolvam em atividades legítimas (dois ou mais empregados
que viola a legislação. reivindicando melhores condições de trabalho e reajuste salarial, por exemplo).
• Ameaçar fechar o negócio (fábrica, escritório etc.) caso os funcionários se sindicalizem.
• Prometer benefícios a funcionários para desencorajar o seu apoio ao sindicato.
• Transferir, demitir, desligar, atribuir a funcionários tarefas mais difíceis ou puni-los de alguma
maneira porque se engajaram no sindicato, em atividades legítimas, ou porque
apresentaram acusações de práticas trabalhistas ilegais.
IX
N. da R.T.: Disponível em: <www.sincomat.com.br/component/simpledownload/?task=download>. Acesso
em: 23 jun. 2014.
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Objetivo de O processo de negociação coletiva

Aprendizagem 4 O que é negociação coletiva?
Discutir as principais
etapas do processo de Sabemos que os sindicatos representam os trabalhadores de uma determinada categoria pro-
negociação coletiva. fissional, numa base territorial específica, isso também ocorre durante a negociação coletiva
realizada entre eles e o sindicato das empresas de referidas categorias.
Negociação coletiva Assim, o sindicato, que é reconhecido como representante dos trabalhadores daquela
Processo por meio do categoria profissional, reúne-se com o sindicato representante dos empregadores daquela ca-
qual os representantes da tegoria para a rodada de negociações. Sua intenção é celebrar uma Convenção Coletiva
empresa e do sindicato se
de trabalho que terá validade para todos os empregados daquela categoria profissional, na
reúnem para negociar um
contrato de trabalho. mesma base territorial, contendo cláusulas que disporão sobre questões específicas, como
reajustes salariais, adequação de horários e melhorias nas condições de trabalho. De acordo
com Sergio Pinto Martins (2011),X “a negociação coletiva é uma forma de ajuste de interesses
entre as partes, que acertam os diferentes entendimentos existentes, visando encontrar uma
solução capaz de compor suas posições”.
Por meio de uma negociação coletiva chega-se a uma Convenção ou Acordo Coletivo de
Trabalho.
Em linguagem simples, isso significa que ambos os parceiros sociais estão obrigados por
lei a negociar salários, carga horária e os termos e condições de emprego eticamente, po-
pularmente conhecida como negociação de boa-fé, e ela tem quatro funções, que serão
detalhadas a seguir:
1. Jurídica
2. Política
3. Econômica
4. Social
Jurídica
Função normativa Com a criação de normas (cláusulas) que se aplicam aos contratos
individuais de trabalho para os trabalhadores de uma determinada categoria profissional.
Função obrigacional Com a determinação de direitos e obrigações para as partes.
Função compositiva Traz equilíbrio para as partes, na medida em que as negociações
entre as partes afasta litígios ou longas batalhas judiciais.
Política
O incentivo ao diálogo coloca as partes em possibilidade de entender diferentes pontos
de vista, promovendo a melhora das relações entre capital e trabalho.
Econômica
Quando bem elaboradas as cláusulas, podem propiciar a distribuição de riqueza entre as
partes, evitando exploração ou subvalorização do trabalho.
Social
Os trabalhadores ficam cientes sobre os problemas de gestão e, dependendo do caso,
podem interferir em algumas decisões das empresas.
Embora seja dito que a função jurídico-normativa possibilita a adequação dos direitos
previstos pela legislação trabalhista para rotinas distintas de diferentes categorias profissio-
nais, o que fomentaria a necessária flexibilização dos direitos trabalhistas, é fato que a nego-
ciação não pode tolher, ou subtrair, direitos dos trabalhadores já previstos em lei. Também
é difícil a mudança de alguns itens, ainda que possam colocar em risco a produtividade e os
resultados pretendidos pelas empresas. E, não raras vezes, os tribunais declaram nulas algu-
mas cláusulas convencionais, por entenderem que violam direitos já previstos pelo legislador.
O termo flexibilização dos direitos trabalhistas vem sendo largamente utilizado no Bra-
sil, sobretudo, pelo peso que os encargos trabalhistas representam para as empresas, que
procuram sobreviver num mercado cada vez mais competitivo e, muitas vezes, de maneira
injusta. Assim, na situação rotineira da indústria, por exemplo, fica cada vez mais difícil a
X
N. da R.T.: S. P. Martins, Direito do trabalho, 27. ed., São Paulo: Atlas, 2011.
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competição num cenário internacional, marcado, muitas vezes, pela redução de preços finais
para produtos ou serviços.
Com a carga tributária vivenciada no Brasil e encargos sociais que dificilmente mantêm
‑se abaixo dos 80% sobre o salário do empregado, muitas indústrias foram obrigadas a fechar
suas portas a partir da década de 1990, marcada pela abertura de mercados no País.
Negociação de boa-fé
Termo que significa que
O que é negociação de boa-fé?
ambas as partes estão se Negociação de boa-fé significa que as propostas são comparadas a contrapropostas e que
comunicando e negociando, ambas as partes farão todos os esforços razoáveis para chegar a um acordo. Isso não significa
e que as propostas estão que cada uma das partes é obrigada a concordar com a proposta da outra, nem se exige que
sendo comparadas a
contrapropostas, com qualquer das partes faça concessões específicas (embora algumas possam ser necessárias).
ambas as partes fazendo Na prática, a negociação de boa-fé inclui o dever de conversar com o representante dos
todos os esforços razoáveis funcionários (ou empregador), fornecer, se pedida, a informação que é “relevante e neces-
para chegar a acordos. Isso sária” para permitir que o representante dos funcionários negocie de maneira justa e inclui,
não significa que cada uma ainda, o dever de lidar com quem o representante dos funcionários designar para continuar
das partes é obrigada a
concordar com a proposta as negociações.
da outra. Assim, uma negociação de boa fé deve apresentar avanços nas propostas, divulgação ou
compartilhamento de informações sobre assuntos importantes e de peso na negociação (como
salários, jornada e condições de trabalho), concordância em participar de reuniões prévias
sempre que solicitado pela parte contrária e, ainda, disposição para ceder sempre que possível.
As equipes de negociação
Tanto o sindicato quanto a gestão da empresa formam uma equipe para a mesa de nego-
ciação e ambas costumam ir para as reuniões após realizarem alguns levantamentos. Repre-
sentantes sindicais sondam os sindicalizados sobre suas reivindicações e as conferem com os
representantes sindicais dos sindicatos relacionados.
Da mesma maneira, a gestão reúne dados sobre salários e benefícios, incluindo compa-
rações com valores locais e para trabalhos similares na indústria. A administração também
levanta cuidadosamente os custos do contrato de trabalho atual e determina o aumento no
custo total – por empregado e por hora. O Quadro RH como centro de lucro mostra a questão
dos custos.
Custos do contrato
Especialistas enfatizam a necessidade de precificar as solicitações do sindicato com cuidado. Um
deles afirma:
O erro mais comum que eu vejo [por parte dos profissionais de RH] é entrar nas ne-
gociações sem a compreensão do impacto financeiro dos assuntos que são colocados
nelas. Por exemplo, o sindicato solicita três dias de férias extras. Aparentemente, não
são muitos dias, exceto que em alguns estados, se um funcionário sair da empresa, é
preciso pagar a ele o tempo de férias não utilizado, o que poderá sobrecarregar o or-
çamento inicial feito pela empresa para a concessão de tal direito.11
A gestão também tenta identificar as prováveis solicitações sindicais e o que é mais impor-
tante para o sindicato. Além disso, utiliza informações de queixas e opiniões de superiores
para antecipar aquelas que podem ser as propostas do sindicato para, assim, poder preparar
contrapropostas e argumentos previamente.
Itens de negociação
A legislação trabalhista estabelece itens voluntários, ilegais e obrigatórios que estão sujeitos à
negociação coletiva (Quadro 13.3).
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Quadro 13.3 Itens de negociação.
OBRIGATÓRIOS PERMITIDOS ILEGAIS VOLUNTÁRIOS
Remuneração Títulos de indenização Desligamento de Uso de uniformes

Salário Direitos de gestão para funcionários com base Festas de confraternização
Horas de trabalho assuntos sindicais em etnia ou religião
Definição de atividades
Pagamento de horas extras Benefícios de pensões dos Aumento da jornada diária do grêmio esportivo
funcionários aposentados de trabalho para 12 horas das empresas
Diferenciais por turnos
Âmbito de negociação Tratamento discriminatório Organização de equipes
Feriados
Inclusão de supervisores Supressão da licença- de competição
Férias -maternidade
no contrato
Indenização Acordo para redução do
Participação financeira
Pensões dos empregados intervalo a refeições
Benefícios de seguro em benefícios
Planos de participação Continuação de
nos lucros contrato passado
Bônus de Natal Composição da equipe
Habitação, alimentação de negociação
e descontos
Segurança do empregado
Desempenho no trabalho
Estabilidade sindical (para
dirigentes e membros
dos sindicatos)
Itens de negociação voluntá- Voluntários (ou permitidos) são itens de negociação nem obrigatórios nem ilegais, que
rios (permitidos) se tornam parte das negociações por meio do acordo conjunto entre gestão e sindicato. Ne-
Itens em negociação nhuma das partes pode ser obrigada, contra a sua vontade, a negociar sobre os itens volun-
coletiva que não são nem
ilegais nem obrigatórios; tários, por exemplo, sobre a adoção ou a obrigação de lavagem de uniformes para empresas
nenhuma das partes pode daquele segmento econômico.
ser obrigada a negociar Itens de negociação ilegais são os proibidos por lei. Uma cláusula que preveja a contra-
sobre esses itens. tação “exclusiva de trabalhadores sindicalizados” seria ilegal se confrontada com a legislação
Itens de negociação ilegais vigente, por exemplo. Outra impossibilidade seria a determinação de jornada de trabalho
Itens na negociação semanal de 50 horas, quando a lei já determina jornada máxima de 44 horas semanais para
coletiva que são proibidos os brasileiros.
por lei; por exemplo, a Itens de negociação obrigatórios envolvem assuntos como salários, horários, períodos de
cláusula de concordar em
contratar “exclusivamente descanso, demissões, transferências, benefícios e verbas rescisórias. Outros são adicionados
sindicalistas” seria ilegal conforme o direito evolui. Por exemplo, formas de apuração de lucros e critérios para distri-
se confrontada com a buição de Participação nos Lucros e Resultados (PLR) aos empregados.
legislação vigente.
Itens de negociação obrigatórios Estágios de negociação12
Itens na negociação coletiva
que, se apresentados As negociações normalmente passam por várias etapas, aqui divididas em apenas quatro e
por uma das partes, a detalhadas a seguir:13
outra deve negociar; por
exemplo, questões sobre 1. Preliminar
remuneração. 2. Aproximação da partes
3. Discussão
4. Fechamento
Preliminar
Ocasião em que o sindicato faz suas exigências e inicia o movimento para negociação
coletiva. Nesta fase, cada lado apresenta suas exigências e, a princípio, ambas as partes costu-
mam estar muito distantes em algumas questões.
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Aproximação das partes

Representantes dos empregados e dos empregadores iniciam um diálogo com vistas à elabo-
ração da Convenção Coletiva da categoria profissional. Nessa fase, cada um dos lados abre mão
de algumas de suas solicitações para ganhar em outras, um processo chamado de “barganha”.
Discussão
Os sindicatos de empregados e de empregadores (patronal) se reúnem e discutem sobre
possíveis propostas para os assuntos da pauta. Nesta etapa, podem ser realizados estudos
pelas comissões ou demais representantes sindicais, com o objetivo de descobrir alternativas
razoáveis para uma composição de interesses.
Fechamento
Os termos consensuais são transformados em cláusulas e redigidos na forma de Con-
venção ou Acordo Coletivo, equiparando-se às leis trabalhistas em termos de impacto nos
contratos coletivos de trabalho.
CONSTRUINDO HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO Elaborar uma Convenção Co-
letiva de Trabalho requer habilidades de negociação. Negociadores experientes utilizam
alavancagem, desejo, tempo, competição, informação, credibilidade e julgamento para melhorar suas
posições de negociação.
Alavancagem significa utilizar fatores que ajudam ou dificultam o negociador, geralmen-
te colocando o outro lado sob pressão.14 Você pode alavancar a necessidade, o desejo, a concor-
rência e o tempo.15 Por exemplo, o sindicato sabe que um empregador precisa atender rapida-
mente a uma grande encomenda (tempo), e isso o coloca em desvantagem na negociação.
Distanciamento (olhar de fora) proporciona melhores condições.
Alguns termos do contrato (como benefícios de aposentadoria reduzida) podem ser
cruciais. No entanto, o empregador que deixa seus desejos óbvios demais enfraquece a
sua posição.
Tempo (e especialmente prazos) também pode favorecer ou atrapalhar a negociação.
Competição é muito importante e não há truque mais convincente do que insinuar, de ma-
neira sutil, que você tem uma alternativa (como transferência de setores para outros países).
É importante destacar que “conhecimento é poder” em qualquer negociação. Ter infor-
mações sobre o outro lado e sobre a situação é vantajoso.
A outra parte envolvida na negociação estará o tempo todo tentando avaliar se você está
blefando ou não. Nesse momento, a credibilidade é primordial.
Nos EUA, até mesmo

jogadores de hóquei
profissional, beisebol,
basquete e futebol,
todos relativamente bem
remunerados, entraram em
greve e negociaram melhores
salários e benefícios.
Fonte: modestil/Fotolia
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Finalmente, bons negociadores precisam de julgamento. Habilidade para encontrar o

caminho certo entre obter vantagens e cumprir acordos, sendo fiel aos pressupostos de sua
negociação.16
O Quadro RH na prática apresenta algumas diretrizes para negociação.
RH na prática
Diretrizes para negociação17

1. Defina objetivos claros para cada item de negociação e compreenda a razão pela qual eles
foram estabelecidos.
2. Não se apresse.
3. Se tiver qualquer dúvida, converse com seus associados.
4. Esteja bem preparado com dados concretos que apoiem a sua posição.
5. Sempre se esforce para ter alguma flexibilidade.
6. Não basta se preocupar com o que a outra parte diz e faz; descubra o que está por trás dos
argumentos utilizados.
7. Respeite o fato de que a outra parte quer mostrar o máximo possível de resultados para as
pessoas que representa (e, portanto, pode demonstrar-se menos flexível nas concessões).
8. Fique constantemente alerta para as verdadeiras intenções da outra parte.
9. Seja um bom ouvinte.
10. Construa uma reputação de ser justo, mas firme.
11. Aprenda a controlar suas emoções.
12. Certifique-se de fazer cada movimento de negociação consciente da influência que ele terá
em todas as outras fases.
13. Meça cada movimento conforme seus objetivos.
14. Preste muita atenção ao texto de cada cláusula renegociada; palavras e frases são, muitas
vezes, fontes de queixas.
15. Lembre-se de que as negociações coletivas são, por natureza, parte de um compromisso.
16. Considere o impacto das atuais negociações sobre os próximos anos.
17. Não seja tão aberto e direto ao ponto; você pode acabar fazendo concessões excessivas.18
Impasses, mediação e greves

IMPASSES A assinatura da Convenção Coletiva ou de um Acordo Coletivo pressupõe
que não há divergências insuperáveis. Se houver, as partes podem declarar um impasse. Por
exemplo, alguns anos atrás, a National Hockey League informou o Comitê Nacional de Rela-
ções Trabalhistas (NLRB – National Labor Relations Board) que havia chegado a um impasse
nas negociações com a National Hockey League Players Association. As partes precisaram
superar o impasse para o contrato ser acordado e assinado.
Um impasse ocorre, geralmente, porque uma parte exige mais do que é oferecido pela
outra. Às vezes, pode ser resolvido por meio de um terceiro, uma pessoa desinteressada,
como um mediador. Se o impasse não for resolvido dessa maneira, o sindicato pode convocar
uma paralisação ou greve para pressionar a gestão, antes de pensar na instauração de um
dissídio coletivo pelas partes.
ENVOLVIMENTO DE TERCEIROS Partes contrariadas utilizam três tipos de interven-
ção de terceiros para superar um impasse:
1. Mediação
2. Arbitragem
3. Sistema jurisdicional.
Mediação Com a mediação, um terceiro ator neutro tenta ajudar os diretores a chegar a um acordo.
Intervenção nas relações
O mediador geralmente realiza reuniões com cada uma das partes para determinar a posição
de trabalho em que um
terceiro ator neutro tenta de cada uma e para encontrar um termo comum. Por exemplo, o sindicato que representa
ajudar os diretores a chegar os pilotos da US Airways – que buscava um novo contrato desde que a US Airways se fundiu
a um acordo. com a America West Holdings Corp. – optou pela mediação federal.19
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O mediador comunica a probabilidade de uma greve, os possíveis acordos disponíveis, e

assim por diante. Ele não tem autoridade para insistir em uma concessão, no entanto, prova-
velmente, colocará sua posição sobre alguma questão.
A mediação na negociação coletiva de natureza trabalhista será exercida de acordo com
o disposto no Decreto n. 1.572/95. Frustrada a negociação direta na respectiva data-base
anual, as partes poderão escolher, de comum acordo, o mediador para composição do con-
flito. A parte que se considerar sem condições adequadas para, em situação de equilíbrio,
participar de negociação direta poderá, desde o início, solicitar ao Ministério do Trabalho a
designação de um mediador. O mediador designado terá o prazo de 30 dias para a conclusão
do processo de negociação, salvo acordo expresso com as partes interessadas.XI
Arbitragem A arbitragem é o tipo mais comum de intervenção de terceiros no exterior, pois o ár-
O tipo mais definitivo de bitro pode ter o poder de decidir e ditar os termos do acordo, mas, no Brasil, a arbitragem
intervenção de terceiros, é facultativa e ainda não faz parte dos costumes dos sistemas de relações de trabalho como
em que o árbitro muitas
vezes tem o poder de ocorre em outros países. Ao contrário da mediação e do sistema jurisdicional, a arbitragem
determinar e ditar os termos pode garantir uma solução para um impasse. Com a arbitragem, as partes comprometem-se a
do acordo (opção não válida aceitar a decisão do árbitro, já com a arbitragem não vinculante, ou seja, quando sua decisão
no Brasil). não cria direito ou obrigações para a negociação, as partes não se comprometem.
Sistema jurisdicional Em certas situações, quando nem mediadores, nem árbitros são capazes de colocar fim
Nas relações de trabalho, a um impasse entre sindicatos, o poder judiciário pode ser acionado, dando origem ao me-
uma parte neutra, no caso, canismo de sistema jurisdicional. Como o juiz trabalhista é uma parte neutra, ele estudará os
a Justiça do Trabalho, problemas apresentados, sentenciando o litígio no que entender como razoável.
estuda as questões em
disputa e determina o GREVES A greve é a paralisação coletiva dos trabalhadores no trabalho, visando à defesa
procedimento a ser adotado,
criando ou modificando
ou conquista de direitos coletivos ou interesses sociais mais amplos. A Constituição Federal,
condições de trabalho em seu artigo 9o e a Lei n. 7.783/89 asseguram o direito de greve a todo trabalhador. Assim,
para específica categoria considera-se legítimo o exercício de greve, com a suspensão coletiva temporária e pacífica,
profissional. Os conflitos total ou parcial, de prestação de serviços, quando o empregador ou a entidade patronal cor-
coletivos submetidos ao respondente tiverem sido 72 horas antes, nas atividades essenciais e 48 horas nas demais.XII
Poder Judiciário Trabalhista
são chamados de dissídios
Existem vários tipos de greves, que podem ser classificadas inicialmente em lícitas ou
coletivos e, em geral, da ilícitas. Para que haja a realização de greve, é necessário entender que a legitimidade para a
competência dos Tribunais instauração pertence ao sindicato dos trabalhadores. Para que seja considerada lícita, deve
Regionais do Trabalho. atender às exigências previstas na Lei n. 7.783/89, dentre elas, por exemplo, a necessidade
Greves e paralisações resultam

da falta de acordo sobre
os termos de um contrato
– em outras palavras, de
um impasse.
Fonte: David Bagnall/Alamy
XI
N. da R.T.: Disponível em: <http://www.jusbrasil.com.br/topicos/291244/negociacao-coletiva>. Acesso
em: 18 maio 2014.
XII
N. da R.T.: Disponível em: <http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/greve.htm>. Acesso em: 18 maio 2014.
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Greve política de prévia frustração da negociação coletiva e do recurso arbitral, bem como a convocação de
Não é um meio de ação assembleia sindical específica para definição da pauta de reivindicações, além da efetiva para-
direta da classe trabalhadora
lisação coletiva dos serviços (artigo 4o, Lei n. 7.783/89). Havendo violação de direitos, a greve
em benefício de seus
interesses profissionais e, será considerada abusiva ou ilícita (artigo 6o, §§ 1o e 3o).
portanto, não é entendida Também podem ser classificadas em: greves políticas, de solidariedade (quando um sin-
como uma greve trabalhista. dicato faz greve em apoio a outro sindicato), típicas ou econômicas (quando resulta de um
Em sentido amplo, é impasse e busca aquisição ou manutenção de um direito) e de advertência.
dirigida contra os poderes
A consequência do processo de negociação conflituoso não precisa ser as greves. Estudos
públicos para conseguir
determinadas reivindicações mostram que muitas são evitáveis, mas ocorrem por conta de erros durante a negociação. Os
não suscetíveis de erros incluem as discrepâncias entre os líderes sindicais, e as expectativas e percepções errô-
negociação coletiva. neas dos membros sobre os objetivos de negociação de cada parte.20 A probabilidade de uma
Greve de solidariedade greve depende, em parte, da vontade dos envolvidos em “fazer uma greve”21
Greve que ocorre em apoio Piquete é uma das primeiras atividades que ocorrem durante uma greve. O seu objetivo é
à de outro sindicato. informar o público sobre a existência da disputa trabalhista e, muitas vezes, encorajar outros
Greve típica ou econômica a se abster de atuar junto do empregador – contra quem os funcionários estão em greve.
Greve que resulta da falta
de acordo sobre os termos LIDANDO COM UMA GREVE Empregadores podem agir de várias maneiras quando
de um contrato, envolvendo se tornam objeto de uma greve. Uma delas é parar suas operações até que a greve acabe. A
salários, benefícios e outras segunda alternativa é a contratação de terceiros durante o período da greve, a fim de ameni-
condições de trabalho. zar os efeitos na produção. Uma terceira alternativa é o empregador continuar as operações,
Greve de advertência talvez usando superiores e outros trabalhadores dispostos a furar a greve. A quarta alternativa
Greve que visa protestar é contratar substitutos para os grevistas. Em uma greve econômica, tais substituições podem
contra uma conduta ilegal ser consideradas permanentes impedindo os funcionários antigos de retornar ao trabalho.
por parte do empregador. Nos Estados Unidos, quando a Northwest Airlines começou a dar empregos permanentes
para 1,5 mil trabalhadores substituírem mecânicos em greve, a greve da Associação Fraternal
de Mecânicos de Aeronave basicamente se desfez.22
No Brasil, são mais raros os casos de substituição de trabalhadores grevistas, o que so-
mente pode ocorrer em caso de a greve ser declarada ilegal pelos Tribunais do Trabalho.
Em junho de 2014, por exemplo, uma decisão do Tribunal Regional do Trabalho (TRT-MA)
declarou ilegal a greve dos rodoviários em São Luis do Maranhão e determinou o reestabe-
lecimento imediato da circulação de pelo menos 70% da frota, que ficou parada por 12 dias.
Adicionalmente, foi ordenada a substituição dos trabalhadores grevistas por conta de ser
caracterizada uma infração ao princípio constitucional que proíbe a suspensão completa de
serviços essenciais à população.
Alguns cuidados devem ser tomados pelos empregadores e seus prepostos durante as greves:
a. os meios adotados por empregados e empregadores, em nenhuma hipótese, po-
derão violar ou constranger os direitos e as garantias fundamentais de outrem.
b. a empresa não poderá adotar meios para constranger o empregado ao compare-
cimento ao trabalho, bem como capazes de frustrar a divulgação do movimento.
c. a manifestação e os atos de persuasão utilizados pelos grevistas não poderão impe-
dir o acesso ao trabalho nem causar ameaça ou dano à propriedade ou pessoa.
Boicotar OUTRAS ALTERNATIVAS Tanto a gestão das empresas quanto os trabalhadores utilizam
Recusa conjunta de seus métodos para tentar acabar com um impasse. O sindicato, por exemplo, pode recorrer
empregados e outras partes
a uma campanha corporativa. Esse esforço, organizado pelo sindicato, exerce pressão sobre
interessadas em comprar
ou usar produtos do o empregador, muitas vezes diretamente, além de outros sindicatos da empresa, acionistas,
empregador. diretores, clientes, credores e agências governamentais. Por exemplo, um membro do conse-
lho de administração da empresa pode achar que o sindicato organizou seus membros para
boicotar as ideias do diretor, ou seja, parar de fazer negócios. Nos Estados Unidos, o chefe do
United Auto Workers disse, há algum tempo, que o sindicato pretendia começar uma nova
campanha para organizar os operários horistas em fábricas de automóveis de propriedade de
estrangeiros no país. Como parte de sua campanha, o sindicato começou a fazer piquetes nas
concessionárias da Hyundai, Daimler, Toyota e Nissan.23
Sindicatos, nos EUA, utilizam campanhas corporativas com bons resultados. Também cha-
madas de campanhas de advocacia ou abrangentes, elas ajudam a organizar sindicatos de vá-
rias empresas de cuidados de saúde, por exemplo, incluindo a Sutter Health, na Califórnia.24
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De modo geral, sindicatos também podem promover esforços para convencer os funcio-
nários a impedir ou interromper a produção. Eles podem fazer isso, por exemplo, diminuin-
do o ritmo de trabalho, recusando-se a fazer horas extras, mantendo licenças por doença,
apresentando acusações a agências governamentais ou recusando-se a fazer o trabalho sem
receber instruções detalhadas de superiores (mesmo que não tenha sido previamente reque-
rida tal instrução).
Bloqueio BLOQUEIOS Empregadores norte-americanos, por exemplo, podem tentar romper um
A recusa por parte do impasse com bloqueios. Um bloqueio é uma recusa por parte do empregador de propor-
empregador em fornecer
cionar oportunidades para o trabalho. A empresa (muitas vezes literalmente) bloqueia os
oportunidades para trabalhar.
funcionários e proíbe-os de fazer o seu trabalho (e, portanto, de serem pagos). Diante de
um novo contrato, que pode reduzir os seus salários em 50%, funcionários do sindicato da
Canadian Auto Workers, a partir de uma unidade da Caterpillar local, foram bloqueados e,
após seis meses de negociações, não conseguiram chegar a um acordo.25
Embora não seja possível sua prática no Brasil, algumas empresas norte-americanas se-
quer veem um bloqueio como prática de trabalho injusta. Por exemplo, se o seu produto é
perecível (como verduras ou carnes), sendo indesejada uma possível paralisação dos traba-
lhadores, então um bloqueio pode legitimamente servir para neutralizar o poder dos sindi-
catos até que nova rodada de negociações ocorra.
MEDIDA CAUTELAR Durante o impasse, os empregadores e os sindicatos dos trabalha-
dores podem buscar uma medida cautelar caso acreditem que o outro lado está agindo de
modo que possa prejudicar irreparavelmente a outra parte.
Estas ações são consideradas preparatórias para futuras ações ordinárias e, para que se-
jam obtidas, a parte prejudicada deve comprovar perante o Poder Judiciário a prática injusta
de trabalho que está interferindo na campanha de organização sindical e que, se deixada
impune, vai prejudicar irreparavelmente os direitos legais da outra parte. Por exemplo, se o
empregador está injustamente interferindo na campanha de organização do sindicato, ou se
o sindicato faz retaliação contra funcionários, uma parte pode pressionar a outra com uma
medida cautelar.
A medida cautelar é uma ordem judicial, que pede a cessação de determinadas ações
consideradas prejudiciais à conclusão da negociação.26
Convenção Coletiva de Trabalho

A Convenção Coletiva de Trabalho, de um modo geral, apresenta cláusulas econômicas e
sociais. As principais seções de um típico contrato abordam:
1. Direitos da gestão.
2. Segurança do sindicato e dedução de contribuições automáticas da folha de paga-
mento.
3. Procedimentos de reclamação.
4. Arbitragem de queixas.
5. Procedimentos disciplinares.
6. Remuneração.
7. Horas de trabalho e horas extras.
8. Benefícios como férias, feriados, seguros e previdência.
9. Disposições de saúde e segurança.
10. Segurança dos trabalhadores
11. Data de vencimento do contrato.
Lidando com reclamações

A assinatura da Convenção Coletiva não é o fim do processo, pois sempre surgem perguntas
sobre o que várias cláusulas realmente significam.
O processo de reclamação aborda essas questões de significado. São os passos que o em-
pregador e o sindicato se comprometeram a seguir para determinar se alguma ação violou
o acordo. O processo de reclamação não serve para renegociar pontos do contrato, em vez
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disso, o objetivo é esclarecer o que esses pontos realmente significam no contexto de resolver
as queixas sobre termos como tempo de folga, ação disciplinar e pagamentos.
Quando o treinador do Cleveland Browns multou um de seus jogadores em US$ 1.701
por não pagar uma garrafa de água de US$ 3 na conta do hotel, os jogadores rapidamente
apresentaram queixas à NFL.27
Infração pior ainda foi vivenciada por uma funcionária do setor de construção civil e
mineração, que, ao ser demitida, foi surpreendida pelo pagamento de multa rescisória de
apenas 20%, conforme cláusula de convenção coletiva de sua categoria profissional.
Questionado sobre a validade da cláusula, o Tribunal Superior do Trabalho (TST), en-
tendeu que deveria ser considerada inválida a cláusula da norma coletiva que instituía a con-
tinuidade da relação com a empregada mediante a redução da multa de 40% (como prevista
em lei) para 20%.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS Em empresas sindicalizadas, o processo de lidar
com queixas é frequentemente chamado de administração de contratos, porque não há con-
trato de trabalho tão completo que abranja todas as contingências e responda a todas as
perguntas. Por exemplo, suponha que o contrato diz que você pode demitir um empregado
apenas por justa causa. Posteriormente, você demite alguém por responder a você de manei-
ra áspera, mas responder a você com rispidez é justa causa? O procedimento de reclamação
resolve desentendimentos como esses. Trata-se apenas de interpretação e, geralmente, não
significa a renegociação do acordo.
FONTES DE QUEIXAS Funcionários utilizam praticamente qualquer problema envol-
vendo salários, horários e condições de trabalho como base de queixa. Casos de disciplina e
posições de acordo com o tempo de serviço (incluindo promoções, transferências e demis-
sões), provavelmente estão no topo da lista. Outras queixas crescentes incluem as de avalia-
ções de funções e atribuições de trabalho, horas extras, férias, planos de incentivo e feriados.
O PROCEDIMENTO DE RECLAMAÇÃO Qualquer que seja a fonte das queixas, muitas
empresas, hoje em dia (e praticamente todas as sindicalizadas), dão (ou devem dar) aos tra-
balhadores algumas opções, por meio das quais possam apresentar e resolver suas queixas.
Procedimentos de reclamação é, invariavelmente, uma parte das Convenções Coletivas de
trabalho. Entretanto, mesmo em empresas não sindicalizadas, tais procedimentos podem
ajudar a garantir que a paz prevaleça na gestão do trabalho.
DIRETRIZES PARA LIDAR COM QUEIXAS Em geral, é melhor, mas nem sempre pos-
sível, desenvolver um ambiente de trabalho em que as queixas não ocorram. Criá-lo de-
pende de ser capaz de reconhecer, diagnosticar e corrigir as causas implícitas da potencial
insatisfação dos funcionários antes que se tornem reclamações.
As causas típicas incluem avaliações supostamente injustas, salários desiguais ou co-
municações precárias. No entanto, na prática, as queixas podem ser minimizadas, mas
não eliminadas. Há quase sempre a necessidade de se interpretar o que significa alguma
cláusula contratual por parte do trabalhador. O Quadro RH na prática apresenta orienta-
ções importantes.
RH na prática
Orientações de como lidar com uma reclamação28

Faça
• Converse com o funcionário sobre sua reclamação; dê à pessoa sua completa atenção.
• Exija que o sindicato identifique cláusulas contratuais específicas, supostamente violadas.
• Cumpra com os prazos contratuais relacionados à reclamação.
• Visite a área de trabalho onde ocorreu a situação.
• Caso haja, indique uma testemunha.
• Examine o registro pessoal do reclamante.
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• Examine todos os registros de reclamações anteriores.

• Trate o representante do sindicato sem diferenças.
• Mantenha a discussão sobre a reclamação em particular.
• Informe seu superior sobre todo o assunto da reclamação.
Não faça
• Não discuta o caso com o sindicato sozinho – o reclamante deve estar presente.
• Não faça acordos individuais com os trabalhadores que são incompatíveis com o contrato
de trabalho.
• Não esconda a solução se a empresa estiver errada.
• Não admita efeito vinculativo a uma prática do passado.
• Não abra mão dos seus direitos de gerente.
• Não resolva queixas na base do que é “justo”. Em vez disso, siga o contrato de trabalho.
• Não negocie sobre itens não cobertos pelo contrato.
Práticas de resolução de conflitos

Disputas, muitas vezes, surgem como parte do processo de negociação e da gestão de pessoal.
Greves desencadeiam campanhas corporativas e negociações; já negociações podem não fun-
cionar e exigir mediadores, e ações disciplinares podem levar a queixas, por exemplo.
Mediadores, árbitros, procedimentos de reclamação e de negociação são importantes
mecanismos de resolução de disputas, ou seja, são formas de gerir e resolver conflitos.29
Enquanto as relações entre sindicatos desencadeiam muitas, ou a maioria das óbvias dis-
putas trabalhistas, outras questões pessoais causam a sua parcela de conflitos. Por exemplo,
um funcionário pode acreditar que o empregador o discrimina por conta da idade.
A maioria das empresas não parece estar fazendo um bom trabalho de gestão de confli-
tos. Por exemplo, um estudo no Reino Unido descobriu que:30
• 79% dos entrevistados disseram que os conflitos não foram muito bem tratados na
maioria das organizações;
• 65% concordam que as emoções e o orgulho pessoal afetaram as chances de chegar
a uma solução.
Devido à influência das emoções pessoais na resolução de conflitos, os empregadores
não podem se basear apenas em mecanismos de resolução como os procedimentos de recla-
mação. Em vez disso, é melhor que os conflitos não se estabeleçam.
Como vimos no Capítulo 12, as relações positivas com os empregados são importantes.
Além disso, os empregadores podem recorrer a algumas estratégias para ajudar a alcançar
este objetivo: enfatizar a justiça, cultivar a confiança e gerir os conflitos interpessoais.
ENFATIZE A JUSTIÇA Em primeiro lugar, como vimos no Capítulo 12, os empregadores
precisam de políticas que incentivem os funcionários a tratar uns aos outros com justiça e res-
peito. Por exemplo, muitas queixas decorrem de questões disciplinares, então, antes de discipli-
nar alguém, certifique-se de que a evidência procede, proteja os direitos ao processo legal dos
empregados, e alerte o funcionário das consequências disciplinares de sua suposta má conduta.
CULTIVE A CONFIANÇA Em segundo lugar, ao lidar com questões disciplinares, quei-
xas ou negociações sindicais, comporte-se de maneira que promova a confiança. Comporta-
mentos que indicam confiança incluem:
• Integridade Honestidade e veracidade.31
• Competência Conhecimentos e habilidades técnicas e interpessoais.
• Consistência Confiabilidade, previsibilidade e bom senso para lidar com diversas
situações.
• Lealdade Colaboração e cumplicidade com uma pessoa.
• Abertura Vontade de compartilhar livremente ideias e informações.32
• Comunidade Boa vontade em oferecer materiais e recursos para ajudar a equipe.
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• Respeito Reconhecimento dos pontos fortes e habilidades dos demais.33

• Cooperação Comportar-se de forma cooperativa, se colocando no lugar da outra pessoa.
• Confiança Parceiros “prometem com cautela e mantêm suas promessas”.
GESTÃO DE CONFLITOS INTERPESSOAIS Em terceiro lugar, quando desentendi-

mentos surgem, algumas abordagens de resolução de conflitos interpessoais são melhores
do que outras. Por exemplo, ter as partes confrontando os fatos na busca de uma solução é
geralmente melhor do que ignorar os problemas. No entanto, há momentos em que deixar
as coisas esfriarem é aconselhável.
Objetivo de Qual o futuro dos sindicatos?

Aprendizagem 5 Durante anos, o sindicato da área de construção no oeste de Nova York colocou um enorme
Explicar por que o índice balão inflável com a forma de um rato em frente aos canteiros de obras, que eram alvo das
de sindicalização caiu e ações. No entanto, como o gerente de negócios do sindicato de encanadores locais afirmou,
quais as perspectivas para “a nossa filosofia nos últimos 15 anos não criou mais fatias de mercado para nós. Nós fomos
o movimento sindical. vistos como encrenqueiros. Agora estamos usando relações públicas para dissipar essas per-
cepções”.34
Por que o declínio dos sindicatos?

Vários fatores contribuíram para o declínio da filiação sindical ao longo dos últimos 60 anos
ou mais. Os sindicatos apelaram, principalmente, para trabalhadores operários, e a propor-
ção desses empregados foi diminuindo à medida que o setor de serviços e empregos execu-
tivos aumentou.
Além disso, vários fatores econômicos, incluindo intensa concorrência internacional,
colocaram os sindicatos sob forte pressão. A globalização aumenta a concorrência e a com-
petição aumenta as pressões sobre os empregadores para reduzir custos e aumentar a produ-
tividade. Estes, por sua vez, colocam os sindicatos em um aperto.
Outros fatores pressionando os empregadores e sindicatos incluem a desregulamentação
do transporte rodoviário, as companhias aéreas, as comunicações, os equipamentos e fábri-
cas obsoletos, a má gestão, as novas tecnologias e as leis (como o Artigo VII), que substituí-
ram ou reduziram a necessidade de sindicatos.
A recente recessão nos EUA provocou cortes orçamentários nos setores público e pri-
vado, levando a políticas públicas antissindicais, e à perda de cerca de um milhão de em-
pregos sindicais no setor público. Falências, como aquelas que varreram a indústria aérea,
muitas vezes acabam levando à imposição de condições contratuais menos favoráveis para
os trabalhadores sindicalizados.35 O efeito de tudo isso tem sido a demissão permanente de
centenas de milhares de membros do sindicato; encerramento definitivo das instalações da
empresa; mudanças de empresas para locais não sindicalizados (seja nos EUA ou no exte-
rior); e fusões e aquisições, que eliminaram empregos sindicais e afetaram acordos coletivos
de trabalho. A adesão percentual ao sindicato caiu cerca de dois terços em aproximadamen-
te 50 anos.36
Estes efeitos não foram diferentes ao redor do mundo, tampouco no Brasil, o que, como
se viu neste capítulo, vêm tornando bastante reduzida a participação dos sindicatos na reivin-
dicação de direitos trabalhistas e melhores condições de trabalho.
Temas globais em RH
Sindicatos globais
Atualmente, com a movimentação das empresas ao redor do globo, muitas vezes transferindo
parte de suas operações, ou mesmo da produção, para outros países, a questão sindical não
pode ser ignorada. O Walmart, por exemplo, em caso recente, foi obrigado a acompanhar a
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sindicalização dos empregados em suas lojas inauguradas na China. Essa experiência do Walmart
deriva também dos esforços do Sindicato Internacional de Empregados de Serviços (SEIU) nesse
país, cujas campanhas globais refletem a crença de que muitas empresas ainda pensam em trans-
ferir suas atividades para locais onde podem contratar empregados por uma menor remuneração.
Diante desse quadro, o SEIU vem tentando agir proativamente, ao fortalecer suas alianças com
sindicatos de outros países, com o objetivo de unir os trabalhadores em empresas multinacionais
e indústrias específicas ao redor do globo.37 Assim, o SEIU trabalhou com a Federação dos Sindi-
catos da China (ACFTU) para ajudar a organizar as lojas Walmart que se instalaram no país.38
Recentemente, o Sindicato dos Metalúrgicos da América se fundiu com o maior sindicato da
Grã-Bretanha para criar o ”Sindicato dos Trabalhadores”, com o intuito de ajudar na elaboração de
um novo acordo sindical com empresas multinacionais nesses países.39
Além disso, o United Automobile Workers (UAW) treina e envia ativistas ao exterior para ajudar
a organizar os trabalhadores em fábricas de automóveis de outros países.40 Dessa maneira, em-
presas que pensam, num primeiro momento, em evitar a sindicalização pelo envio de empregados
ao exterior podem ter surpresas, caso permaneçam desatentas às questões sindicais e trabalhis-
tas no país de destino de suas operações.
Cláusulas cooperativas
As notícias tendem a destacar relações contraditórias entre trabalho e gerenciamento. Por
exemplo, quando os trabalhadores da AT&T, recentemente, ameaçaram greve se a empresa
insistisse em um aumento no seguro saúde dos trabalhadores, a empresa começou a treinar
seus gerentes para o preenchimento de postos de trabalho, para funções como atender tele-
fones em centrais de atendimento.41
Apesar das contradições, as relações de trabalho e gerenciamento também são reple-
tas de instâncias de cooperação. Por exemplo, há mais de 50 anos, a General Motors e a
Toyota criaram uma joint venture que chamaram New United Motor Manufacturing Inc.
(Nummi). A Nummi reabriu uma antiga fábrica da GM em Fremont, Califórnia, que sofria
de relações de trabalho tão venenosas que a GM teve que fechá-la. Os parceiros esperavam
mesclar conhecimentos de marketing da GM com o famoso sistema de gestão baseado em
equipes da Toyota.42
A Nummi e a United Auto Workers (UAW) decidiram abrir a unidade com base em uma
nova filosofia cooperativa. Concordaram que os parceiros, que trabalham em equipe, dariam
voz aos trabalhadores na tomada de decisões e construiriam os carros da mais alta qualidade
com o menor custo. A Nummi e a UAW instalaram um novo sistema de gestão do trabalho na
fábrica. Por exemplo, a Nummi enviou trabalhadores ao Japão para três semanas de treina-
mento em melhoria contínua e trabalho em equipe. Cerca de 95 cargos de trabalho da antiga
fábrica da GM deram lugar a apenas três com qualificação e um sem exigências específicas.
Seus 2,4 mil trabalhadores horistas foram organizados em equipes de cinco a dez membros,
que se alternavam entre 15 tarefas. A Nummi reduziu o número de superiores.43 A estratégia
foi muito bem sucedida, apesar de a joint venture ter sido encerrada.
Desde então, muitos acordos de gestão do trabalho incluíram os chamados acordos de
cooperação. Tais acordos, geralmente, incluem sindicato e gestão na adaptação de um ou
mais temas de cooperação. Por exemplo, uma análise de contratos de trabalho com ven-
cimento entre 1997 e 2007 constatou que cerca de metade dos 1.041 contratos estudados
continham cláusulas cooperativas, que incluíam compromissos para aderir a um ou mais dos
seguintes temas de cooperação (organizados em ordem decrescente):44
• Intenção de cooperar.
• Declaração de compromisso de cooperar.
• Comitês para rever preocupações mútuas que surgem.
• Decisões sobre as questões tradicionais.
• Garantias de estabilidade no emprego.
• Compromissos com práticas de alto desempenho.
• Decisões sobre questões estratégicas.
• Plena cooperação.
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Em um extremo, por exemplo, o acordo da Alcoa, líder global na produção de alumínio,

continha uma “cláusula de parceria”, incluindo provisões para gerenciamento de trabalho,
comissões mistas de tomada de decisão, e o compromisso de manter a estabilidade do em-
pregado mesmo em condições adversas de mercado.45
No outro extremo, muitos acordos contêm apenas uma declaração de intenção de coo-
peração. A maioria inclui a cláusula de intenção de cooperação, bem como outros temas, no
sentido de colaborar nas decisões sobre os chamados temas tradicionais, a exemplo de abuso
de drogas, assistência médica e segurança.
ESTRATÉGIAS PARA RELAÇÕES DE TRABALHO COOPERATIVAS A pergunta é:
“O que uma estratégia de gestão do empregador pode fazer para promover cooperação?”
Em suma, ela consegue enfatizar os tipos de equidade e a abertura que discutimos
anteriormente, no Capítulo 12. Como dois pesquisadores concluem,
[...] as percepções das relações de trabalho cooperativo são influenciadas positi-
vamente pela justiça processual, pela disponibilidade do sindicato em adotar uma
abordagem integrada [cooperativa] para a negociação, e pela vontade da gestão em
compartilhar informações com o sindicato.46
Há pouca dúvida, como outro estudo argumenta, que os sindicatos “que têm uma re-
lação de cooperação com a administração possam desempenhar um papel importante na
superação de barreiras para a efetiva adoção de práticas, que têm sido associadas à competi-
tividade organizacional”.47
Mas o ponto principal (como este mesmo estudo defende) é que empregadores que
querem capitalizar esse potencial devem mudar o modo como pensam, evitando relações
trabalhistas contraditórias e enfatizando a parceria.48
Revisão
RESUMO
1. O movimento sindical é importante. No caso do Bra- um sindicato na mesma localidade, instituindo a cha-
sil, estima-se que a taxa de sindicalização esteja entre mada Unicidade Sindical.
16% e 17%, tendo passado por períodos de oscila- 5. São funções dos sindicatos:
ções. Especificamente entre os anos de 2005 e 2011, • Negocial Para a celebração da Convenção Co-
constatou-se a geração de 13,4 milhões de novas ocu- letiva da categoria profissional, que estabelece-
pações, o que permitiu a filiação de 2,8 milhões de rá cláusulas e direitos aplicáveis aos contratos
trabalhadores a algum tipo de sindicato, aumentan- individuais de trabalho.
do a taxa de sindicalização para 20,5% no período.
Além de melhores salários e condições de trabalho, • Assistencial Prestação de serviços aos seus
os sindicatos buscam segurança na organização associados, patrocinando atividades educacio-
2. Em termos de estrutura, os sindicatos convivem nais, de saúde, colocação profissional, lazer,
com as federações e confederações, além das cen- formação de cooperativas e serviços jurídicos.
trais sindicais. • Arrecadação Referente à determinação de
3. Quanto à sua organização, os sindicatos podem ser valores de mensalidades e descontos para seus
por profissionais, por categorias profissionais ou por associados.
empresas (sendo que este útimo não existe no Brasil).
4. A atuação dos sindicatos está restrita, no caso brasi- • Colaboração com o Estado Estudo e propos-
leiro, a um determinado território (o artigo 8o, II, tas para resolução de problemas que afetam a
da CF/88 limita o número de organizações sindicais, categoria profissional.
que podem ser criadas por categoria, na mesma base • Representação Atuação perante autoridades
territorial e de tamanho mínimo igual ao de um mu- administrativas e judiciais, defendendo os in-
nicípio, a somente um sindicato por categoria). Essa teresses da categoria profissional ou, mesmo,
restrição impede a existência e a atuação de mais de interesses individuais de seus membros.
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6. As negociações coletivas podem ocorrer em qualquer cotes são duas outras ferramentas para lidar com
época do ano, mas todas as categorias têm estabele- impasses e, por vezes, utilizadas pelos trabalhadores
cida uma data-base, ou seja, um período no qual os e pela gestão.
trabalhadores e empregadores tentam chegar a um 10. Conflitos fazem parte do processo de negociação. Me-
consenso sobre revisão, modificação, inovação ou ex- diadores, árbitros, procedimentos de reclamação e de
tinção de alguns direitos trabalhistas que os envolvem negociação são importantes formas de gerir e resolver
7. As negociações coletivas são formas de composição conflitos. A maioria das empresas não parece estar
entre Sindicato Patronal e Sindicato dos emprega- fazendo um bom trabalho de gestão de conflitos. Os
dos, e a negociação tem quatro tipos possíveis de empregadores podem recorrer a algumas estratégias
função: jurídica, política, econômica e social. para ajudar a reduzi-los. Os empregadores precisam
8. Negociação coletiva de boa-fé é o próximo passo a de políticas e práticas que incentivem os funcionários
ser efetuado quando o sindicato ganha a eleição. A a tratar uns aos outros com justiça e respeito, a ter um
boa-fé significa que ambas as partes se comunicam comportamento que promova a confiança e, quando
e negociam, e que as propostas são comparadas às surgem desentendimentos, devem ter opções de abor-
contrapropostas. Algumas dicas sobre negociação in- dagens de resolução de conflitos interpessoais.
cluem não se apressar, estar preparado, descobrir as 11. Existem vários tipos de greves, que podem ser classifi-
motivações e ser um bom ouvinte. cadas, inicialmente, em lícitas ou ilícitas. Para que haja
9. Um impasse ocorre quando as partes não são capazes a realização da greve, é necessário entender que a legi-
de avançar em direção à resolução. Uma alternativa timidade para a instauração dela pertence ao sindica-
é o envolvimento de terceiros, ou seja, a arbitragem to dos trabalhadores. Para que seja considerada lícita,
(que não é adotada no Brasil), a mediação ou o sis- deve atender às exigências previstas na Lei n. 7.783/89.
tema jurisdicional. Às vezes, porém, a greve ocorre. 12. As greves também podem ser classificadas como polí-
Responder à greve envolve medidas como fechar ticas, de solidariedade (quando um sindicato faz gre-
as instalações, contratar trabalhadores temporá- ve em apoio a outro sindicato), típicas ou econômicas
rios ou, eventualmente, substituir os trabalhadores. (quando resulta de um impasse e busca aquisição ou
Bloqueios (que não são adotados no Brasil) e boi- manutenção de um direito), e de advertência.
PALAVRAS-CHAVE
negociação coletiva 363 sistema jurisdicional 368
negociação de boa-fé 364 greve típica ou econômica 369
itens de negociação voluntários (permitidos) 364 greve de advertência 369
itens de negociação ilegais 365 greve política 369
itens de negociação obrigatórios 365 greve de solidariedade 369
mediação 367 boicotar 369
arbitragem 368 bloqueio 370

1. Descreva brevemente a história e a estrutura do mo- 7. Descreva táticas importantes que você esperaria de
vimento sindical no Brasil. um sindicato durante a unidade sindical e eleitoral.
2. Discuta a natureza das principais leis federais de rela- 8. O que se entende por negociação de boa-fé? Usando
ções trabalhistas e sindicais. exemplos, explique quando a negociação não é de
3. Discuta as principais etapas do processo de negocia- boa-fé.
ção coletiva. 9. Defina impasse, mediação, arbitragem e sistema ju-
4. Explique por que houve declínio nos níveis de sindi- risdicional
calização em todo o mundo. 10. Explique a diferença entre um modelo de unicidade
5. Quais são as vantagens de ser membro do sindicato? sindical e um de pluralidade sindical. Em termos prá-
6. Explique a estabilidade de Dirigente Sindical. ticos, qual o resultado para os trabalhadores?

1. Caso você fosse o representante do Sindicato Patro- 2. Trabalhando individualmente ou em grupos, utilize
nal e estivesse prestes a negociar uma nova Conven- os recursos da Internet para encontrar situações em
ção Coletiva, como se prepararia para o início das que a gestão da empresa e o sindicato chegaram a
negociações? um impasse em algum momento durante o processo
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de negociação, mas, que eventualmente, ele tenha as possíveis modalidades de greve que poderiam ter
sido resolvido. Descreva, de ambos os lados, quais fo- sido adotadas caso a intenção de paralisação fosse le-
ram os motivos do impasse. Como é que foi supera- vada adiante.
do? Quais foram os resultados finais? 4. Indique as razões de queda nos níveis de sindicali-
3. Vários anos atrás, 8 mil trabalhadores da Amtrak zação no Brasil e pesquise sobre os sindicatos ainda
(que atua com transporte viário e ferroviário) con- considerados bastante fortes e representativos em
cordaram em não interromper o serviço até que uma termos de demandas trabalhistas
audiência fosse realizada. A Amtrak pediu aos tribu- 5. Como tratar empregados que têm estabilidade por
nais uma ordem de restrição temporária, e o Sindi- serem dirigentes sindicais e que, em virtude de não
cato dos Trabalhadores de Transporte da América poderem ser dispensados, deixam de trabalhar a
realmente adiou a sua paralisação. Explique sobre contento, com perda de produtividade?
A reclamação com seu pai. No carro, voltando para a sede, começou a re-
fletir sobre quais alternativas a empresa Carter poderia ter.
Ao visitar uma das lojas da empresa Carter, Jennifer ficou
surpresa ao ser chamada para conversar por um empregado Perguntas
antigo da Carter, que a viu enquanto ela estava estacionando
1. Você acha que é importante para a Empresa de Lim-
seu carro. “Murray (o gerente da loja) me disse que eu es-
peza Carter ter um processo de reclamação formal?
tava suspenso por dois dias, sem pagamento, porque che- Justifique.
guei atrasado na quinta-feira passada”, disse George. “Estou 2. Com base no que você sabe sobre a empresa Carter,
muito chateado. Por aqui, é como se a palavra do gerente delineie os passos de um processo de reclamação ideal
da loja fosse lei e, às vezes, parece que a única maneira que para ela.
qualquer um tem de apresentar uma reclamação é conhe- 3. Além do processo de reclamação, você pensa em outra
cendo-a ou a seu pai, como nessa abordagem no estaciona- alternativa que a Empresa de Limpeza Carter poderia ado-
mento”. Jennifer ficou muito perturbada por essa revelação e tar a fim de ter certeza de que reclamações como essa
prometeu ao empregado que iria analisar e discutir a situação sejam expressas e também ouvidas pela alta gestão?
Exercício vivencial Uma questão de organização no campus112

Objetivo: dar-lhe a prática em lidar com alguns dos ele- de funcionários, incitando-os a assinar cartões de auto-
mentos de uma campanha de organização sindical. rização do sindicato. Ela disse que tem observado vários
Entendimento necessário: você deve estar familiarizado membros de sua equipe “encurralando” outros funcio-
com o conteúdo deste capítulo, bem como com a si- nários para conversar sobre a adesão ao sindicato e os
tuação a seguir. persuadindo a assinar cartões de autorização (ou repre-
Art Tipton é diretor de recursos humanos da Pierce sentação) do sindicato. Zimmer observou essas situações
University, uma universidade privada, localizada em uma durante o horário de trabalho, quando os funcionários
grande cidade nos EUA. Ruth Ann Zimmer, supervisora estavam limpando e organizando os dormitórios. Z immer
da divisão de serviços de manutenção e limpeza da uni- disse que um número de funcionários pediu a ela sua
versidade, entrou em seu escritório para discutir sua situa- opinião sobre o sindicato. Eles relataram que vários ou-
ção. A divisão de Zimmer é responsável pela manutenção tros supervisores do departamento haviam dito a seus
e limpeza de instalações físicas da universidade. Zimmer funcionários para não assinar os cartões de autorização
é uma das supervisoras de departamento que administra e para não falar sobre o assunto enquanto estivessem no
os funcionários, que fazem a manutenção e a limpeza dos campus. Zimmer também relatou que um de seus colegas
dormitórios no campus. supervisores disse a seus funcionários em uma reunião do
Nos minutos que se seguiram, Zimmer começou a sindicato, que aqueles que fossem pegos falando sobre
expressar suas preocupações sobre uma campanha de o assunto ou assinando o cartão de autorização seriam
organização sindical que teve início entre seus funcioná- advertidos e, talvez, demitidos.
rios. De acordo com ela, um representante do Sindicato Zimmer disse que os funcionários estão muito in-
dos Trabalhadores de Serviços reuniu-se com um número satisfeitos com seus salários e com muitas das condições
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que têm sido impostas por parte dos alunos, supervisores Instruções: divida a turma em grupos de quatro ou cinco
e outras pessoas da equipe. Disse que vários deles lhe in- alunos. Suponha que você é o consultor de relações
formaram que tinham assinado cartas sindicais porque trabalhistas contratado pela faculdade para identifi-
acreditavam que a única maneira de a administração da car os problemas e as questões envolvidas para acon-
universidade prestar atenção às suas preocupações era se selhar Tipton Art sobre o que fazer. Cada grupo vai
os funcionários tivessem um sindicato para representá-los. gastar cerca de 45 minutos discutindo os problemas
Zimmer informou que fez uma lista dos funcionários que e delineando essas questões, bem como um plano de
ela sentia que haviam se unido ou estavam interessados no ação para Tipton. O que ele deve fazer agora?
sindicato, e ela poderia compartilhá-la com Tipton, caso Se o tempo permitir, um representante de cada gru-
ele quisesse falar com eles pessoalmente. Zimmer fechou a po deve listar no quadro as questões envolvidas e as
reunião dizendo que ela e os outros supervisores de depar- recomendações do grupo.
tamentos precisam saber o que fazer, a fim de exterminar
a ameaça de sindicalização em seu departamento.
Demissão coletiva no Banco Santander

A audiência de conciliação sobre a demissão coletiva de Ainda, o setor bancário, na época da dispensa, mantinha‑se
80 funcionários do Banco Santander ocorreu de forma bas- estável no País, tanto que não houve demissões em massa
tante tensa em dezembro de 2013, na Seção de Dissídio Co- em outros bancos ou instituições financeiras nacionais.
letivo do Tribunal do Trabalho do Rio de Janeiro. O Sindicato Em São Paulo, onde foram demitidos 440 funcionários, o
dos Bancários ajuizou o dissídio coletivo pedindo a concessão Sindicato dos Bancários obteve, em 6 de dezembro, liminar que
de liminar para sustar o processo de demissão em massa, as- suspendeu as demissões. A partir do dia 11, começaram a ser
sim como já havia acontecido em São Paulo e em Campinas. realizadas audiências de conciliação para a reversão dos desli-
Segundo a advogada que defendia os trabalhadores cario- gamentos, dos quais 100 foram irregulares, relativos a funcio-
cas, o sindicato pedia a interrupção das demissões, a negocia- nários protegidos por estabilidade ou com problemas de saúde.
ção com o sindicato e a revisão das dispensas que atingiram Já em Campinas, o juiz Rafael Marques de Setta, da 11a
os empregados da empresa às vésperas da aposentadoria, Vara do Trabalho, determinou a reintegração dos demitidos e
protegidos por cláusulas de garantia de emprego. estabeleceu multa de R$ 100 mil por indivíduo caso o banco
Ao todo, 1.280 funcionários do Santander foram demitidos não cumpra a sentença.
no mês de dezembro de 2013 em todo o Brasil, segundo di- Questionado por repórteres à época, o Banco Santander
vulgou a Confederação Nacional dos Trabalhadores do Ramo informou que as demissões chegaram a mil pessoas de seu
Financeiro (Contraf). “A situação é dramática. É uma dispensa quadro de empregados no Brasil, o que representava apenas
feita com abuso de poder. Mesmo podendo demitir, o banco 2% de toda a sua força de trabalho no mundo inteiro, de 55 mil
tem que minimamente verificar a situação, minimamente pessoas. O banco acrescentou, ainda, que as demissões fo-
apresentar o motivo, negociar com o sindicato e depois ver ram necessárias em meio ao cenário de mudanças do sistema
como pode proceder, quais tipos de acordo pode firmar com financeiro nacional e que seguiram o que manda a lei nacional.
os funcionários”, afirmou a advogada. Fonte: <http://www.conjur.com.br/2012-dez-18/trt-rj-audiencia-demissao-
Na ocasião, o banco não havia informado quais setores coletiva-banco-santander>. Acesso em: 21 out. 2014.
foram os mais atingidos pelo corte. O Ministério Público do
Perguntas
Trabalho do RJ abriu uma investigação em que solicitava ao
banco dados individualizados sobre a situação dos emprega- 1. Quais as cláusulas de garantia para empregados demiti-
dos dispensados no estado. dos perto da data de sua aposentadoria? Qual a fonte de
“A situação do Santander no Brasil não é de crise, que direito? Legislação ou sindicatos? Reproduzir o texto em
compelisse a uma reestruturação administrativa do banco. que é abordada esta previsão.
Muito pelo contrário, foi o setor que mais lucrou no País nos 2. Há alguma previsão legal sobre a possibilidade de dis-
últimos anos”, avaliou a advogada. Não se identificava, por- pensa em massa de empregados?
tanto, uma situação de crise capaz de justificar uma dispensa 3. Você acredita que a justificativa dada pelo banco foi con-
em massa, já que, em 2012, o lucro auferido pelo banco entre vincente? Quais poderiam ter sido as providências do
janeiro e setembro foi de R$ 4,7 bilhões. banco antes das demissões para evitar rumores na mídia?
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Notas
1. Disponível em: <http://www.bls.gov/news.release/union2.nr0. 25. James Hagerty e Caroline Van Hasselt, “Lockout Tests Union’s
htm>. Acesso em: 18 maio 2014. Clout”, The Wall Street Journal, 30 jan. 2012, p. B1.
2. Disponível em: <http://www.bls.gov/news.release/union2.nr0. 26. Sloane e Witney, Labor Relations, p. 84.
htm>. Acesso em: 18 maio 2014. 27. Disponível em: <http://sports.espn.go.com/nfl/news/story?
3. Disponível em: <www.bls.gov/news.release/union2.nr0.htm>. id=4508545>. Acesso em: 18 maio 2014.
Acesso em: 18 maio 2014. 28. Walter Baer, Grievance Handling: 101 Guides for Supervisors, New
4. Donna Buttigieg et al., “An Event History Analysis of Union Joi- York: American Management Association, 1970.
ning and Leaving”, Journal of Applied Psychology 92, n. 3, 2007, 29. Veja, por exemplo, “Top Ten Practical Tips to Achieving the Best
p. 829-839. Result Through Timely Dispute Resolution”, Mondaq Business
5. Ibid., p. 836. Veja também: Lois Tetrick et al., “A Model of Union Briefing, 15 out. 2007.
Participation: The Impact of Perceived Union Support, Union 30. “Dispute Resolution is an Ongoing Problem”, Personnel Today, 12
Instrumentality, and Union Loyalty”, Journal of Applied Psychology nov. 2007; Disponível em: <http://www.personneltoday.com/
92, n. 3. 2007, p. 820-828. Articles/12/11/2007/43197/dispute-resolution-is-an-ongoing
6. Kris Maher, “The New Union Worker”, The Wall Street Journal, -problem.htm>. Acesso em: 18 maio 2014.
27 set. 2005, p. B1, B11. 31. Steven Robbins, Organizational Behavior, Upper Saddle River, NJ:
7. O material a seguir é baseado em Sloane e Witney, Labor Rela- Prentice Hall, 1998.
tions, p. 83-132. Veja também: <http://history.eserver.org/us-la- 32. Ibid., p. 294.
bor-law.txt>. Acesso em: 26 abr. 2008. 33. Adaptado de Eileen Aranda et al., Teams: Structure, Process, Cul-
8. Gary Chaison, “Information Technology: The Threat to Unions”, ture, and Politics, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998,
Journal of Labor Research 23, n. 2, primavera 2002, p. 249-260. p. 116-117.
9. Disponível em: <www.starbucksunion.org>. Acesso em: 18 maio 34. Jessica Marquez, “NY Unions Cage Inflatable Rat, Try Team
2014. work”, Workforce Management, 3 nov. 2008, p. 10. Veja também:
10. Jonathan Segal, “Unshackle your Supervisors to Stay Union Free”, “With Membership Bottoming Out, What Does the Future Hold
HR Magazine, jun. 1998, p. 62-65. Veja também: <www.nlrb.gov/ for Unions?” BNA Bulletin to Management, 1 mar. 2011, p. 65-66.
workplace_rights/nlra_violations.aspx>. Acesso em: 14 jan. 2008. 35. Susan Carey e Jack Nicas, “AMR Will Ask the Judge to Toss Labor
11. Kathryn Tyler, “Good-Faith Bargaining”, HR Magazine, jan. 2005, Pacts”, The Wall Street Journal, 23 mar. 2012, p. B3.
p. 52. 36. Disponível em: <www.bls.gov/news.release/union2.nr0.htm>.
12. Itens de negociação com base em Reed Richardson, Collective Acesso em: 18 maio 2014.
Bargaining by Objectives, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 37. Schramm, “The Future of Unions”, p. 6.
1997, p. 113-115; Veja também: Sloane e Witney, Labor Relations, 38. Fong e Maher, “US Labor Chief Moves into China”, p. 1.
p. 180-217. 39. Steven Greenhouse, “Steelworkers Merge with British Union”,
13. Sloane e Witney, Labor Relations, p. 192-220. The New York Times, 3 jul. 2008, p. C4.
14. Baseado em James C. Freund, Smart Negotiating, New York: Si- 40. Matthew Dolan e Neil Boudette, “UAW to Send Activists Abroad”,
mon & Schuster, 1992, p. 42-46. The Wall Street Journal, 23 mar. 2011, p. B2.
15. Ibid. 41. Shalini Rankchandran e Anton Troianovski, “AT&T’s Strike
16. Ibid., p. 33. Uma observação interessante: a comunicação de Camp”, The Wall Street Journal, 5 abr. 2012, p. B1-B2.
ameaças é mais eficaz que a comunicação violenta. Veja também: 42. Michael Carroll e Christina Heavrin, Labor Relations and Collective
Marwan Sinaceur et al., “Hot or Cold: Is Communicating Anger Bargaining, Upper Saddle River, NJ: Pearson, 2004, p. 62-63.
or Threats More Effective in Negotiation?” Journal of Applied Psy- 43. Carrell e Heavrin, Labor Relations and Collective Bargaining.
chology 96, n. 5, 2011, p. 1019-1032. 44. George Gray, Donald Myers, e Phyllis Myers, “Cooperative Pro-
17. De Richardson, Collective Bargaining by Objectives, p. 150. visions in Labor Agreements: A New Paradigm?”, Monthly Labor
18. D. Scott DeRue et al., “When Is Straightforwardness a Liability in Review, 1 jan. 1999. Veja também: Mark Schoeff Jr., “Labor on
Negotiations? The Role of Integrative Potential and Structural the March”, Workforce Management, fev. 2010, p. 1, 18-19.
Power”, Journal of Applied Psychology 94, n. 4, 2009, p. 1032-1047. 45. Gray et al., “Cooperative Provisions in Labor Agreements”.
19. Disponível em: <www.thedeal.com/corporatedealmaker/2009/ 46. Stephen Deery e Roderick Iverson, “Labor-Management Coope-
11/us_airways_pilots_seek_federal.>. Acesso em: 18 maio 2014. ration: Antecedents and Impact on Organizational Performance”,
20. Jonathan Kramer e Thomas Hyclak, “Why Strikes Occur: Eviden- Industrial & Labor Relations Review 58, n. 4, jun. 2005, p. 588-609.
ce from the Capital Markets”, Industrial Relations 41, n. 1, jan. 47. Carol Gill, “Union Impact on the Effective Adoption of High
2002, p. 80-93. Performance Work Practices”, Human Resource Management Re-
21. Baseado em Sloane e Witney, Labor Relations, p. 213. view 19, 2009, p. 39-50.
22. Micheline Maynard e Jeremey Peters, “Northwest Airlines Thre- 48. Veja também: Thomas Kochan, “A Jobs Compact for America’s
atens to Replace Strikers Permanently”, The New York Times, 26 Future”, Harvard Business Review, mar. 2012, p. 64-70.
ago. 2005, p. C3. 49. Raymond L. Hilgert e Cyril C. Ling, Cases and Experiential Exerci-
23. Matthew Dolan, “UAW Targets Foreign Car Plants in US”, The ses in Human Resource Management, Upper Saddle River, NJ: Pren-
Wall Street Journal, 23 dez. 2010, p. B3. Veja também: Rachel tice Hall, 1996, p. 291-292.
Feintzeig, “Teamsters Act Tough with Twinkies Maker”, The Wall
Street Journal, 14 fev. 2012, p. B4.
24. Melanie Evans, “Labor Pains: As Membership Slides, Unions
Have Turned to Provocative Corporate Campaigns”, Modern He-
alth Care 34, n. 26, 6 dez. 2004, p. 26.
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14 Melhora na gestão
de segurança e
medicina do trabalho
Neste capítulo, Introdução à segurança e saúde dos empregados
vamos abordar. . . O que causa acidentes?
Como prevenir acidentes?
Saúde no trabalho: problemas e soluções
Segurança e medicina no trabalho: gestão de riscos
1. Conhecer as principais Normas Regulamentadoras do Trabalho (NR).
2. Identificar causas de acidentes de trabalho.
3. Explicar como evitar acidentes de trabalho.
4. Discutir os principais problemas de saúde no trabalho e como reme
diá-los.
5. Discutir os principais elementos de um programa de gerenciamen
to de segurança e medicina do trabalho.
Fonte: US Coast Guard Photo/Alamy
Introdução
A explosão que ocorreu há vários anos em uma plataforma de petróleo da British Petroleum, chamada
Deepwater Horizon, no Golfo do México, tirou a vida de 11 trabalhadores.1 Relatórios do local concluí
ram que um equipamento contra explosões tinha defeito e não foi ativado, o que causou o desastre.
Introdução à segurança e à saúde dos empregados

Por que a segurança e a saúde dos empregados são importantes
Proporcionar um ambiente de trabalho seguro é importante por várias razões, mas princi-
palmente pelo indesejável número de acidentes de trabalho. Em 2009, por exemplo, 4.551
trabalhadores norte-americanos morreram em acidentes de trabalho.2 E, embora a taxa de
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acidentes esteja caindo, eles ainda causam mais de 3,8 milhões de lesões e doenças ocupa-
cionais por ano nos EUA.3 Em uma pesquisa, mais de 80% dos trabalhadores classificaram a
segurança do trabalho como mais importante do que o salário mínimo, licença por doença
e licença-maternidade.4
Em recente pesquisa conduzida pela Organização Internacional do Trabalho (OIT),
constatou-se que, a cada ano, cerca de 2 milhões de pessoas morrem devido a enfermidades
relacionadas com o trabalho, 321 mil morrem como consequência de acidentes no traba-
lho, 160 milhões sofrem de doenças não letais relacionadas ao trabalho e 317 milhões de
acidentes laborais não mortais são verificados nas empresas.I
Acidentes também custam caro. Por exemplo, nos EUA, os custos com os cuidados mé-
dicos relacionados a um acidente com uma empilhadeira podem ser de US$ 4,5 mil. No
entanto, os danos na empilhadeira e o tempo de produção perdido pode elevar a conta a
US$ 18 mil ou mais.5 E os custos psicológicos para o trabalhador podem ser incalculáveis, sem
contar a possibilidade de demanda trabalhista, envolvendo elevados pedidos de indenização.
Locais de trabalho perigosos não estão limitados às fábricas. Por exemplo, em restauran-
tes, escorregar e cair representa cerca de um terço de todos os casos de acidentes de traba-
lho. Os empregadores poderiam eliminar a maioria deles exigindo, por exemplo, o uso de
sapatos antiderrapantes.6
O papel da gestão de segurança

Nas próximas páginas, vamos ver que a redução dos acidentes muitas vezes resume-se à di-
minuição dos causadores deles. Parece algo simples e lógico, mas requer supervisão e gestão
dos riscos. Apenas pedir aos superiores para que tenham “cuidado com escorregões” e aos
funcionários para que “trabalhem com segurança” é inútil, a menos que todos saibam que a
gestão de segurança na empresa é algo levado a sério.7
A taxa de acidentes na fábrica alemã da DuPont, por exemplo, foi muito menor do que
a da indústria química como um todo em um largo período de tempo. Esse bom registro de
segurança é, em parte, pelo compromisso da organização com a segurança, que fica evidente
na seguinte declaração:
Um dos melhores exemplos que conheço que define a mais alta prioridade para a se-
gurança ocorre em uma fábrica da DuPont na Alemanha. Todas as manhãs, o diretor
das divisões da DuPont Polyester e da Nylon e seus assistentes se reúnem às 8h45 para
rever as últimas 24 horas. A primeira questão que discutem não é a produção, mas a
segurança. Só depois de terem analisado os relatórios de acidentes e iminências de
acidentes, e satisfeitos que tenham sido tomadas ações corretivas, é que verificam a
produção, a qualidade e as questões de custo.8
O que a alta gestão pode fazer

Tais políticas começam de cima.9 O empregador deve institucionalizar o compromisso da alta
administração com uma política de segurança e divulgá-la. Deve dar alta prioridade a ques-
tões de segurança nas reuniões. Nos EUA, a Louisiana-Pacific Corp, do ramo de materiais de
construção, começa todas as reuniões com uma breve mensagem sobre segurança.10 A Geor-
gia-Pacific reduziu os custos com indenizações aos trabalhadores, exigindo que os gestores
diminuíssem os acidentes pela metade ou perderiam 30% de seu bônus. O Quadro Contexto
estratégico mostra outro exemplo.
A segurança não é apenas um caso de obediência às leis ou generosidade. A segurança
deve ser entendida como uma questão estratégica da empresa e gerenciada de modo a zelar
continuamente pela integridade física dos empregados.
I
N. da R.T.: Disponível em: <http://www.onu.org.br/oit-um-trabalhador-morre-a-cada-15-segundos-por-aci-
dentes-ou-doencas-relacionadas-ao-trabalho/>. Acesso em: 19 maio 2014.
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Deepwater Horizon
Para muitos críticos das práticas de segurança da British Petroleum, o desastre que ocorreu
na Deepwater Horizon não foi apenas por um defeito do dispositivo contra explosões. Para
eles, com ou sem razão, o acidente reflete o fato de que a estratégia corporativa da empresa
havia enfatizado o corte de custos e a baixa rentabilidade em detrimento da segurança. Por
exemplo, cinco anos antes, um relatório do Conselho de Segurança Química culpou a redução
de custos por uma enorme explosão em uma plataforma que refinava petróleo da British Pe
troleum no Texas, em uma estratégia de segurança que deixou o “equipamento inseguro e
antiquado”. Ao conselho e a alguns outros que estudaram as práticas de segurança da empresa,
a Deepwater foi outro exemplo de como a segurança deve começar na alta gestão, e de como
a estratégia da alta gestão pode empregar esforços para melhorar comportamentos de segu
rança dos funcionários.11
O papel do supervisor de segurançaII

Depois de inspecionar um local de trabalho, onde os empregados estavam instalando tubos
em uma vala de quatro metros de altura, um inspetor da Occupational Safety & Health Admi-
nistration (OSHA), citou um empregador por violar a regra que exige que os funcionários te-
nham “escada, rampa ou outros meios seguros de saída” nas escavações de valas profundas.12
O supervisor local foi o responsável pelas inspeções rotineiras, mas, nesse caso, não fiscalizou
o local adequadamente. A vala desmoronou, ferindo vários funcionários.
As inspeções de segurança devem fazer sempre parte da rotina diária do supervisor. Por
exemplo: “uma caminhada diária em seu local de trabalho é parte essencial da sua função,
sobretudo se estiver trabalhando em lugares que apresentam desafios em termos de seguran-
ça”.13 A Figura 14.1 e o Quadro RH na prática apresentam listas de verificação de segurança.
Objetivo de Normas Regulamentadoras do Trabalho

Aprendizagem 1 A Constituição Federal brasileira estabelece, em seu artigo 7o, inciso XXII, que é direito dos
Conhecer as principais trabalhadores a redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, hi-
Normas Regulamentadoras giene e segurança. Referia-se às Normas Regulamentadoras do Trabalho (ou NR), criadas em
1978, pela Portaria n. 3.214, que determinam sobre procedimentos obrigatórios que devem
do Trabalho (NR).
ser observados pelas empresas.
Totalizam 36 dispositivos e são elaboradas e revisadas, sempre, por meio de comissões
tripartites, compostas por representantes de empregados, empresas e governo. Dentre elas,
Normas Regulamentadoras do
Trabalho (NR) há disposição sobre atividades insalubres e perigosas, Comissão Interna de Prevenção de
Criadas pela Portaria Acidentes (CIPA), obrigatoriedade de exames médicos periódicos, uso de equipamentos de
n. 3.214, de 1978, segurança etc., conforme enumeradas a seguir, e exemplificadas no Quadro 14.1.
foram responsáveis
pelo estabelecimento • NR 1 – Disposições Gerais
do conceito de saúde • NR 2 – Inspeção Prévia
ocupacional e determinam • NR 3 – Embargo ou Interdição
importantes obrigações • NR 4 – Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Tra-
para os empregadores
em termos de ação e
balho (SESMT)
fiscalização da rotina de • NR 5 – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA)
trabalho dos empregados, • NR 6 – Equipamentos de Proteção Individual (EPI)
com foco em ambientes que • NR 7 – Programas de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO)
possam apresentar riscos • NR 8 – Edificações
de ocorrência de acidentes
ou doenças.
• NR 9 – Programas de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA)
• NR 10 – Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade
• NR 11 – Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais
• NR 12 – Máquinas e Equipamentos
• NR 13 – Caldeiras e Vasos de Pressão
II
N. do R.T.: No Brasil, normalmente esse papel é desempenhado por um engenheiro de segurança no trabalho.
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• NR 14 – Fornos
• NR 15 – Atividades e Operações Insalubres
• NR 16 – Atividades e Operações Perigosas
• NR 17 – Ergonomia
• NR 18 – Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção
• NR 19 – Explosivos
• NR 20 – Líquidos Combustíveis e Inflamáveis
• NR 21 – Trabalho a Céu Aberto
• NR 22 – Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração
• NR 23 – Proteção Contra Incêndios
• NR 24 – Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho
• NR 25 – Resíduos Industriais
• NR 26 – Sinalização de Segurança
• NR 27 – Registro Profissional do Técnico de Segurança do Trabalho no MTB (Revoga-
da pela Portaria GM n. 262/2008)
• NR 28 – Fiscalização e Penalidades
• NR 29 – Segurança e Saúde no Trabalho Portuário
• NR 30 – Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário
• NR 31 – Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura, Pecuária, Silvicultura, Explo-
ração Florestal e Aquicultura
• NR 32 – Segurança e Saúde no Trabalho em Estabelecimentos de Saúde
• NR 33 – Segurança e Saúde no Trabalho em Espaços Confinados
• NR 34 – Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção e Repa-
ração Naval
• NR 35 – Trabalho em Altura
• NR 36 – Segurança e Saúde no Trabalho em Empresas de Abate e Processamento de
Carnes e Derivados
Por conta da importância do tema e à responsabilidade dos empregadores sobre saúde
e segurança de seus empregados, não apenas a Constituição Federal, mas a própria Consoli-
dação das Leis do Trabalho (CLT) e legislação própria (NR) constituem verdadeiro arsenal
legislativo em busca da conscientização dos gestores, nas empresas, procurando a redução no
número de acidentes de trabalho e afastamentos de empregados.
Legislação sobre saúde e Aliás, desde 1919, a OIT, criada pelo Tratado de Versalhes, com o objetivo de uni-
segurança dos empregados formizar as questões trabalhistas, a superação das condições subumanas do trabalho e o
Ratificação das Convenções
desenvolvimento econômico, adota seis convenções destinadas à proteção da saúde e à
155 e 161 da OIT;
Constituição Federal de integridade física dos trabalhadores (limitação da jornada de trabalho, proteção à materni-
1988 – artigos 7o, inciso dade, trabalho noturno para mulheres, idade mínima para admissão de crianças e trabalho
XXII, 200, inciso VIII, e 193; noturno para menores).
CLT – artigos 154 a 201, com No caso específico da Constituição Federal brasileira, seu texto, em 1988, no artigo já
redação da Lei n. 6.514/77;
mencionado, associado aos artigos 200, inciso VIII, que protege o meio ambiente do tra-
Normas Regulamentadoras
do Trabalho, criadas pela balho, e 193, que determina que “a ordem social tem como base o primado do trabalho, e
Portaria n. 3.214, de 1978. como objetivo o bem-estar e a justiça sociais”, garantiram a redução dos riscos inerentes ao
trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança, tendo sido ratificadas as Con-
venções 155 e 161 da OIT, ambas voltadas à preservação da saúde e dos serviços de saúde do
trabalhador.
No início da década de 1970, por conta da liderança do Brasil entre os países com maior
número de acidentes do trabalho, o legislador dedica, no texto da CLT, um capítulo especí-
fico à Segurança e Medicina do Trabalho. Trata-se do Capítulo V, Título II, artigos 154 a 201,
com redação da Lei n. 6.514/77o.III
Em caso de acidente do trabalho, a empresa deverá comunicá-lo à Previdência Social,
responsável pelo INSS, até o primeiro dia útil seguinte ao da ocorrência e, em caso de
morte, de imediato, à autoridade competente, sob pena de multa. A comunicação ocorre
III
N. da R.T.: “Legislação de Segurança e Medicina do Trabalho”, manual criado pela Fiesp e atualizado em
2013. Disponível em: <http://www.fiesp.com.br/indices-pesquisas-e-publicacoes/manual-legislacao-em-se-
guranca-e-medicina-do-trabalho>. Acesso em: 9 jun. 2014.
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Quadro 14.1 A NR 5 prevê a atuação da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) – e doenças decorrentes do tra-
Exemplos de Normas balho –, cuja finalidade é tornar compatível o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.
Regulamentadoras Estabelece que a obrigatoriedade de constituir e mantê-la recai sobre empresas privadas, públicas, sociedades de
do Trabalho. economia mista, órgãos da administração direta e indireta, instituições beneficentes, associações recreativas, cooperati-
vas, bem como outras instituições que admitam trabalhadores como empregados.
A NR 18 prevê, dentre outras coisas, que “somente pessoas regularmente inscritas no Crea, com profissional legalmente
habilitado pertencente ao seu quadro de empregados ou societário, podem fabricar andaimes completos”, “é obrigatório
o uso de cinto de segurança tipo paraquedista e com duplo talabarte que possua ganchos de abertura mínima de 50
milímetros e dupla trava” e que “o piso de trabalho dos andaimes deve ter forração completa, ser antiderrapante, nivela-
do e fixado ou travado de modo seguro e resistente”.
Figura 14.1 Exemplo de

Se uma ocorrência
padrões previstos para redução
de acidentes (OSHA).
Resulta de um acidente
Não resulta de um acidente
de trabalho ou de
de trabalho ou de uma
uma exposição no
exposição no ambiente dele
ambiente dele, e é
Uma morte Uma doença Uma lesão

que envolve
Tratamento
Restrição
médico Perda de Transferência Nenhuma
de trabalho
(exceto os consciência para outro destas
ou de
primeiros emprego
movimento
socorros)
Então o caso
Então o caso não precisa
deve ser ser registrado
registrado
Nota: uma ocorrência deve envolver morte, doença ou lesão a um empregado.
por meio de Comunicado de Acidente de Trabalho (CAT),IV preenchida em 6 vias, confor-

me prevê a Lei n. 8.213, de 1991.
Conhecer apenas as Normas Regulamentadoras do Trabalho não é suficiente. O empre-
gador deve desenvolver e comunicar as suas próprias regras de segurança e saúde por escrito
aos empregados e providenciar treinamento necessário sobre uso de Equipamento de Prote-
ção Individual (EPI), além de ser responsável pela fiscalização e obediência dos empregados
às orientações sobre segurança, na rotina de trabalho.
Fiscalização das condições de trabalho e penalidades

Conforme já mencionado, a legislação prevê que, quando um trabalhador sofre um aci-
dente no trabalho ou alguma doença decorrente da atividade profissional, a empresa é
IV
N. da R.T.: Modelo do formulário disponível em: <http://www.previdencia.gov.br/forms/formularios/
form002_instrucoes.html>.
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brigada a comunicar o fato ao Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS), o que é

o
feito por meio de um documento denominado Comunicação de Acidente de Trabalho
(CAT) (Lei n. 8.213/91).
Essa exigência é tão importante para efeitos previdenciários, epidemiológicos e, até mes-
mo estatísticos, que, ocorrendo o acidente de trabalho, independentemente de afastamento
ou não, a ausência de emissão da CAT, por parte do empregador, gera multa imposta pelo
Ministério do Trabalho, cujo valor depende da gravidade da ocorrência.
Entretanto, é importante que haja uma fiscalização das condições de trabalho, indepen-
dentemente da ocorrência de acidentes, justamente pelo caráter preventivo.
Assim, cabe inicialmente à própria empresa a responsabilidade de atentar, de forma
constante, para as condições de trabalho a que estão expostos seus empregados, sob pena
de ser condenada ao pagamento de indenização, caso haja a ocorrência de um acidente em
suas instalações.
O Estado também tem a função de zelar pela integridade física do cidadão, razão pela
qual o artigo 21, XXIV da Constituição Federal determinou que “é competência privativa
da União a inspeção do trabalho”, posto que suas atribuições estão intimamente ligadas
ao Poder de Polícia. Isso faz o poder público ter papel ativo na inspeção das condições de
trabalho nas empresas, normalmente representado pelos Auditores Fiscais do Trabalho,
cabendo-lhe certificar-se do fiel cumprimento à legislação pertinente, visando à proteção
dos trabalhadores.
Neste contexto, a Convenção 81 da OIT (que foi ratificada pelo Brasil) determina que os
principais poderes da inspeção do trabalho são: livre acesso dos fiscais ao local de trabalho,
investigação, autoridade de notificação para correção de irregularidade (no prazo de até 60
dias, que pode ser prorrogado por mais 120 dias, conforme o caso), poder de notificação de
débito (aplicação de multa) etc.
No campo de segurança e medicina do trabalho, as orientações mais importantes decor-
rem das Normas Regulamentadoras do Trabalho, dentre as quais o Programa de Controle
Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
(PPRA), a Ergonomia, o Programa de Gestão de Questões Relativas à Deficiência no Local de
Quadro 14.2 Dicas

Contato inicial
dos agentes de inspeção
do trabalho. • Verifique as credenciais do auditor fiscal do
. trabalho.
• Pergunte por que ele está inspecionando. É uma reclamação ou visita programada?
Caso de óbito ou acompanhamento de acidente? Investigação de perigo iminente?
• Se a inspeção é o resultado de uma reclamação, o auditor não vai citar a identidade do
denunciante, mas você tem o direito de saber se a pessoa é um empregado.
• Seu advogado também deve analisar os documentos e as informações que você
fornecer ao auditor.
Reunião de abertura
• Estabelecer o foco e o escopo da visita prevista: o auditor fiscal do trabalho quer
inspecionar as instalações ou simplesmente verificar seus registros?
• Discutir procedimentos para a proteção de áreas que envolvem sigilo nas atividades
da empresa, realizar entrevistas com empregados e emitir documentos.
• Mostrar ao auditor que você tem programas de segurança no local. A inspeção pode
ser suspensa se a papelada estiver completa e atualizada.
Inspeção in loco
• Acompanhar o auditor e tomar notas detalhadas.
• Se o auditor tirar uma foto ou gravar um vídeo, faça o mesmo.
• Solicite ao auditor duplicatas de todas as amostras físicas e cópias de todos os
resultados de testes.
• Seja útil e cooperativo, mas não se voluntarie para oferecer informações.
• Na medida do possível, corrija imediatamente qualquer violação identificada pelo auditor.
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Trabalho (incluído no PPRA e PCMSO), dentre outros, que, articulados, integram o conjun-
to mais amplo das iniciativas da empresa, no campo da preservação da saúde e da integridade
dos trabalhadores em geral e, em especial, das pessoas com necessidades especiais.V
Responsabilidades e direitos dos empregadores e empregados

Tanto as empresas quanto seus empregados têm responsabilidades e direitos de acordo
com a legislação vigente, notadamente sob as Normas Regulamentadoras do Trabalho.
Por exemplo, as empresas são responsáveis por proporcionar “um local de trabalho livre
de riscos reconhecidos”, por estarem familiarizadas com as normas trabalhistas e pelo
exame das condições de trabalho, para se certificar de que estejam em conformidade com
as normas aplicáveis.
Os empregados, por sua vez, também têm direitos e responsabilidades, principalmente
relacionados ao uso correto e constante de EPI e manuseio de Equipamentos de Proteção
Coletiva (EPC). Devem obediência às regras e aos regulamentos de saúde e são obrigados a
relatar condições de risco ao seu superior. Os empregados têm o direito de exigir segurança
e saúde no trabalho, sem medo de punição. Os empregadores estão proibidos de punir ou
discriminar os trabalhadores que se queixam a sindicatos, ou ao próprio Ministério Público
do Trabalho, sobre segurança e riscos para a saúde verificados em sua rotina.14 No entanto,
os empregadores devem fazer “um esforço diligente para desencorajar, por disciplina se ne-
cessário, as violações das regras de segurança por parte dos funcionários”.15
Equiparação entre acidentes e doenças para

fins previdenciários
Acidente de trabalho é aquele que decorre do exercício profissional e que causa lesão corpo-
ral, ou perturbação funcional que provoca a perda ou redução, permanente ou temporária,
da capacidade laboral, nos termos do artigo 19, da Lei n. 8.213/91.
Ocorre que, para efeito de legislação, especificamente para os afastamentos de emprega-
dos, as doenças que os afetam, em decorrência do exercício de suas funções, são equiparadas
aos acidentes do trabalho.
No entanto, há que se diferenciar doenças profissionais e doenças do trabalho, para
melhor compreensão sobre o tema.
A doença profissional é aquela que ocorre pelo exercício de trabalho peculiar à determi-
nada atividade. São seus exemplos a asbestose (doença provocada por manuseio constante
de amianto), saturnismo (intoxicação provocada pelo chumbo) e silicose (provocada pela
inalação do pó de sílica).
Já a doença do trabalho é aquela desencadeada em função de condições especiais em que
o trabalho é realizado e que com ele se relacione diretamente. São seus exemplos a tenossi-
novite (inflamação aguda dos tendões dos membros superiores por movimentos repetitivos e
que faz parte das doenças classificadas como LER/DORT, que veremos adiante) e a disacusia
(surdez, adquirida por conta de trabalho realizado em local extremamente barulhento).
O que causa acidentes?

Acidentes ocorrem por três razões principais: ocorrências casuais, condições de trabalho e
comportamento inseguros. Ocorrências ao acaso (como caminhar no jardim da empresa e
ser atingido por um galho de árvore que cai) contribuem para acidentes, mas estão fora do
controle da gestão. Vamos, portanto, manter nosso foco nas questões que podem e devem ser
controladas pelos gestores, ou seja, as condições de trabalho e o comportamento inseguros.
V
N. da R.T.: Disponível em: <http://www3.mte.gov.br/fisca_trab/inclusao/lei_cotas_10.asp>. Acesso em: 19
maio 2014.
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Objetivo de Condições de trabalho inseguras

Aprendizagem 2 Condições inseguras de trabalho são as principais causas de acidentes, incluindo:
Identificar causas de • andaimes defeituosos;
acidentes de trabalho. • equipamentos inadequadamente protegidos;
• fiação desgastada;
• armazenamento inseguro, por exemplo, com sobrecarga;
• iluminação inadequada;
• ventilação inadequada.
A solução básica é eliminar ou minimizar as condições de risco. As Normas Regu-
lamentadoras do Trabalho determinam quais são as condições de trabalho a serem ob-
servadas para que acidentes sejam evitados. Abordam, assim, questões como máximo de
decibéis a que um trabalhador pode ficar exposto, níveis ideais de iluminação e ventilação
etc. Os gestores também podem elaborar uma lista de condições de risco, como mostrado
no Quadro RH na prática, sobre a verificação das causas de acidentes. Algumas publicações
nacionais e internacionais, como a Revista Brasileira de Saúde Ocupacional e a revista EHS
– Environmental Health and Safety (saúde e segurança ambiental), são boas fontes de infor-
mação sobre segurança e medicina do trabalho.VI
Embora os acidentes possam ocorrer em qualquer lugar, existem algumas zonas de alto
risco. Muitos acidentes ocorrem em torno de empilhadeiras, carrinhos de mão, e em áreas
de tráfego e elevação. Também podem acontecer dentro dos escritórios ou em áreas admi-
nistrativas. No entanto, os acidentes mais graves ocorrem, geralmente, perto de máquinas
para trabalhar madeira e serras de metal, ou em torno de máquinas de transmissão, tais como
engrenagens, polias e volantes.
CLIMA DE SEGURANÇA Após a plataforma da British Petroleum explodir, em 2010, no
Golfo do México, os críticos alegaram que os gestores da plataforma ignoraram inúmeros
sinais de alerta e tiveram uma abordagem negligente da segurança.
Nem todas as causas de acidentes são óbvias. Às vezes, o local de trabalho sofre de um
tóxico “clima de segurança”; em outras palavras, a partir de um conjunto de fatores prin-
cipalmente psicológicos, os funcionários passam a agir de forma insegura, negligenciando
práticas que evitam a ocorrência de acidentes.
Uma pesquisa focou nos acidentes fatais sofridos por trabalhadores britânicos do
setor de petróleo no Mar do Norte.16 Os funcionários que estão sob estresse e uma forte
pressão para concluir rapidamente o trabalho, bem como a falta de clima de seguran-
ça (por exemplo, com superiores que ignoram as práticas seguras), foram algumas das
condições de trabalho não tão óbvias que prepararam o palco para aquele acidente na
plataforma de petróleo.
Outro estudo sobre clima de segurança foi feito com enfermeiros que trabalhavam em 42
hospitais de grande porte dos Estados Unidos. Os pesquisadores mediram o clima de segu-
rança com questões como “o gerente de enfermagem nesta unidade enfatiza a segurança?”.
Os resultados revelaram que o “clima de segurança previa erros em medicação, lesões em
enfermeiros, infecções do trato urinário, [e] satisfação do paciente”.17
OUTROS FATORES RELACIONADOS ÀS CONDIÇÕES DE TRABALHO Horários
de trabalho e fadiga também alteram as taxas de acidentes. As taxas de acidentes normal-
mente não aumentam muito visivelmente durante as primeiras cinco ou seis horas da jornada
de trabalho, mas depois de seis horas de atividades contínuas de um empregado, a taxa de
acidentes aumenta.18 Isso é decorrente, em parte, da fadiga e do fato de que os acidentes
ocorrem com mais frequência durante o período noturno. Com o número reduzido de fun-
cionários, a fadiga dos remanescentes aumenta. Esta é apenas uma das razões pelas quais
algumas empresas vêm proibindo a realização de horas extras.
VI
N. da R.T.: Disponíveis, respectivamente, em: <http://www.fundacentro.gov.br/rbso/inicio> e <http://
ehstoday.com/>. Acesso em: 19 maio 2014.
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Os acidentes também ocorrem com maior frequência nos

períodos de redução de pessoal, quando há hostilidade entre
os funcionários e condição de vida precária. Fatores de estresse
temporários, tais como alta temperatura no local de trabalho,
falta de iluminação, e um local muito cheio também se relacio-
nam às taxas de acidentes.
Comportamento inseguro
Na prática, é impossível eliminar os acidentes apenas reduzindo as
condições de risco. Isto porque as pessoas também são responsá-
veis pela ocorrência de acidentes e, deste modo, não é incorreto
afirmar que inexiste um método infalível de eliminar atitudes de
risco, tais como:
• derrubar materiais;
• trabalhar ou operar em velocidades inseguras;
• tornar os dispositivos de segurança inoperantes, remo-
vendo, ajustando ou desconectando-os;
• utilizar máquinas ou manusear fios de alta tensão próxi-
mo de locais com água;
• levantar algo de forma indevida, sem o auxílio de rolda-
nas etc.
Não há uma explicação sobre o comportamento, ou o moti-
vo de um empregado agir de maneira insegura. Às vezes, como
já foi mencionado, as condições de trabalho podem definir o
cenário para atitudes de risco. Por exemplo, funcionários de
plataforma de petróleo estressados podem se comportar de
As pessoas costumam modo arriscado, mesmo que saibam como agir corretamente.
causar acidentes, e Às vezes, os trabalhadores não são adequadamente treinados
ninguém tem uma maneira em métodos de trabalho seguros, algumas empresas não determinam os procedimentos
de segurança corretos, e os empregados podem, simplesmente, desenvolver o seu próprio
infalível para eliminar uma
método de trabalho (o que é geralmente ruim).
atitude de risco.
De modo geral, há três possíveis práticas que colaboram com a ocorrência de um aciden-
Fonte: thieury/Shutterstock te de trabalho: imperícia, negligência e imprudência.
A imperícia refere-se ao trabalhador que realiza determinada função sem que esteja pre-
parado tecnicamente para tal, sem que tenha expertise para aquele tipo de trabalho.
A negligência, por sua vez, refere-se à falta de cuidado ou displicência quando da realiza-
ção de um trabalho ou função, isto é, ignorar o que deveria ter sido providenciado para que
um serviço seja concluído.
E, finalmente, o empregado age com imprudência quando se arrisca, trabalhando com
desrespeito a que está previsto em lei e com descaso quanto a possíveis consequências de seu ato.
QUE TRAÇOS CARACTERIZAM PESSOAS “PROPENSAS A ACIDENTES”? Atitu-
des de risco podem anular os melhores esforços para reduzir as condições de risco. O
problema é que não há respostas fáceis para a questão do que leva as pessoas a agirem de
forma imprudente.
Pode parecer intuitivamente óbvio que algumas pessoas são simplesmente propensas
a causar e a sofrer acidentes, mas algumas pesquisas indicam um misto de razões.19 Há evi-
dências de que pessoas com características específicas podem certamente ser propensas a
acidentes.20 Por exemplo, pessoas que são impulsivas, extremamente extrovertidas, distraídas
demais e pouco exigentes ou conscientes provocam mais acidentes.21
Além disso, a pessoa que está propensa a acidentes em determinada atividade pode não
estar em outra. Dirigir é um exemplo. Traços de personalidade são considerados pelas segu-
radoras em ocorrências de trânsito: arrogância, ao sentir-se no direito de infringir leis (maus
condutores não entendem porque não deveriam acelerar); impaciência (motoristas com si-
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nistros frequentes estavam sempre ansiosos ou com pressa); agressividade (sempre o primeiro
a querer se mover quando a luz vermelha fica verde) e distração (fácil e frequentemente
distraídos por aparelhos celulares, comida, bebida e assim por diante). Um estudo realizado
na Tailândia também descobriu que os motoristas que são naturalmente competitivos e pro-
pensos a atitudes raivosas são condutores particularmente de risco.22
Como prevenir acidentes

Após um acidente em que quatro trabalhadores morreram, os gestores da refinaria Golden
Eagle, do leste da Baía de São Francisco, nos EUA, fecharam as instalações por quatro meses.
Eles reciclaram conhecimentos dos funcionários sobre métodos de segurança e tomaram
outras medidas.23 Na prática, temos visto que as causas de acidentes tendem a ser diversifica-
das, de modo que os empregadores devem adotar uma abordagem variada para preveni-los.
Apresentaremos alguns métodos de prevenção a seguir.
Objetivo de Redução das condições de risco

Aprendizagem 3 Reduzir condições de risco é sempre a primeira tarefa na lista de prevenção de acidentes.
Explicar como evitar acidentes Engenheiros e Técnicos de Segurança do Trabalho devem avaliar os locais de trabalho, elimi-
nando ou reduzindo riscos físicos. Por exemplo, pisos escorregadios em cozinhas comerciais
de trabalho.
muitas vezes causam quedas. Empregadores trabalham com os Engenheiros de Segurança
para “deixar de fora” condições potencialmente perigosas como estas, por exemplo, ao colo-
car tapetes antiderrapantes em cozinhas, ou grades de proteção em torno de máquinas em
movimento. Para as máquinas, por exemplo, os funcionários podem utilizar os dispositivos
de parada de emergência, a fim de cortar a energia de máquinas perigosas.24 A desenergiza-
ção é um procedimento formal para desligar equipamentos, tais como serras elétricas, evi-
tando cargas inesperadas de energia elétrica ou outros imprevistos. Trata-se de desarmar um
dispositivo e indicar que o equipamento está “desativado”.25 O gerente pode utilizar listas de
verificação, como a apresentada no Quadro RH na prática, ou na Figura 14.2, para identificar
condições perigosas.
Os trabalhadores podem
utilizar dispositivos de parada
de emergência a fim de
cortar a energia de máquinas
perigosas.
Fonte: <donvictorio@o2.pl/
Shutterstock>
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Figura 14.2 Check-list de FORM CD-574 Formulário de Inspeção de Segurança para Gestores
(9/02)
inspeção de segurança.
Nome: Divisão:
Localização: Data:
Assinatura:
Esta listagem pretende ser um guia para auxiliar os gestores na condução de inspeções de saúde e segurança nas
suas áreas de trabalho. Ela inclui questões relativas à segurança do escritório em geral, ergonomia, prevenção de
incêndios, segurança e parte elétrica. Perguntas que recebem um “não” como resposta requerem uma ação
corretiva. Se você tiver dúvidas ou precisar de ajuda com a resolução de quaisquer problemas, por favor, contate
um engenheiro de segurança do trabalho ou uma consultoria especializada.
Ambiente de trabalho
Não se
Sim Não aplica
Todas as áreas de trabalho são limpas, higienizadas e organizadas?
Há iluminação adequada?
Os níveis de ruído parecem altos?
A ventilação é adequada?
Passagens/Áreas úteis
Não se
Sim Não aplica
Corredores e passagens estão livres de materiais que podem apresentar riscos
no trajeto?
Os pisos e os azulejos, em lugares como cozinhas e banheiros, estão livres de

água e substâncias escorregadias?
Os carpetes e tapetes estão livres de fiapos ou riscos de tropeço?
Há corrimãos em todas as escadas fixas?
Os caminhos têm superfícies antiderrapantes?
Há escadas em áreas de armazenamento e os materiais são armazenados de

forma segura?
As gavetas de arquivos são mantidas fechadas quando não estão em uso?
As passagens e os elevadores de mercadorias são inspecionados anualmente e os

certificados de inspeção estão disponíveis para avaliação no local?
Poços e aberturas no piso são cobertos ou resguardados de outra forma?
São fornecidos corrimãos onde o corredor ou superfícies de passagem são

desalinhados de qualquer piso adjacente?
Há alguma mobília irregular ou com defeito capaz de provocar acidentes?
Há objetos cobrindo saídas de ar-condicionado ou de aquecimento?
Ergonomia
Não se
Sim Não aplica
Os funcionários estão avisados de técnicas de elevação adequadas (para
carregar materiais ou máquinas pesadas)?
As estações de trabalho são planejadas para evitar problemas ergonômicos?

(A altura da cadeira permite que os pés dos funcionários estejam apoiados
no chão com as coxas paralelas a ele? A tela do computador está no
mesmo nível ou ligeiramente abaixo dos olhos, e o teclado está na altura
dos cotovelos?)
Há equipamentos mecânicos auxiliares, como elevadores e carrinhos,

fornecidos quando necessário?
Os funcionários são questionados anualmente sobre suas

preocupações ergonômicas?
Há muitos afastamentos de empregados em consequência de dores nas

costas ou problemas posturais?
(continua)
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Figura 14.2 (Continuação) FORM CD-574

(9/02)
Informações de emergência
Não se
Sim Não aplica
Números de telefone de emergência são colocados onde possam ser
facilmente encontrados?
Os funcionários são treinados para procedimentos de emergência?
Procedimentos de evacuação de incêndio/rotas de fuga ou outros esquemas

são divulgados?
Informação de emergência ou mapas de riscos ambientais são de acesso

fácil a todos os empregados, sobretudo em áreas onde são armazenados
resíduos perigosos?
Há informação de emergência perto de um telefone?
Materiais de primeiros socorros estão adequadamente disponíveis e

armazenados de maneira correta?
Está disponível um número adequado de pessoal treinado em primeiros

socorros para atender a lesões e indisposições até a assistência médica chegar?
Está disponível a quem interessar uma cópia do material de prevenção de

incêndios e do plano de ação de emergência?
Prevenção de incêndio
Não se
Sim Não aplica
Líquidos inflamáveis, como gasolina, são guardados em galões seguros e em
armários não inflamáveis?
Extintores de incêndio estão distribuídos corretamente? Estão dentro da validade

e vistoriados?
Funcionários são treinados para o uso de extintores?
Os membros da brigada de incêndio no prédio são conhecidos dos demais

empregados?
Os extintores de incêndio são vistoriados mensalmente e é feita manutenção

em frequência anual?
A área em torno dos extintores está livre de obstruções e devidamente sinalizada?
No caso de equipamento que produz calor, ele é usado em uma área bem ventilada?
O alarme de incêndio está claramente sinalizado e desobstruído?
Os sprinklers estão desobstruídos e limpos? Sua instalação obedece às normas

para o correto acionamento?
Saídas de emergência
Não se
Sim Não aplica
As portas, passagens ou escadas que não são nem saídas nem acesso a saídas,
e que poderiam ser confundidas, estão devidamente sinalizadas com
“SUBSOLO”, “DESPENSA” etc.?
Há número suficiente de saídas/rotas de fuga?
As saídas estão livres de obstáculos ou dispositivos eletrônicos de bloqueio

que poderiam impedir a fuga imediata?
As saídas estão devidamente sinalizadas e iluminadas?
As instruções para as saídas, caso não sejam imediatamente visíveis, estão

sinalizadas de forma clara?
As portas de saída de emergência podem ser abertas de dentro para fora sem a
utilização de uma chave ou de qualquer conhecimento ou esforço especial?
As saídas estão distribuídas a evitar áreas de incêndio, caso existam?

(continua)
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Figura 14.2 (Continuação) FORM CD-574

(9/02)
Sistemas elétricos
Não se
Sim Não aplica
Todas as conexões de cabo estão sem falhas e seguras?
As tomadas elétricas estão livres de sobrecargas?
A instalação fixa é utilizada no lugar de cabos flexíveis/extensão?
A área em torno de painéis elétricos e disjuntores está livre de obstruções?
As cabines primárias de energia (conjunto de equipamentos para a entrada de

energia e medição de faturamento) são mantidas trancadas?
Os cabos elétricos estão distribuídos de modo que estejam livres de objetos

cortantes e claramente visíveis?
Todos os cabos elétricos estão cobertos?
Os cabos elétricos estão em boas condições (sem emendas, desgastes etc.)?
Os ventiladores elétricos têm área de manuseio adequada, evitando exposições

dos dedos?
Nas caixas de força, todas as partes elétricas estão bem presas?
Grampos ou outros meios de fixação estão aplicados em cabos flexíveis ou cabos

em plugues, tomadas, ferramentas, equipamentos etc., e o cabo é firmemente
mantido no lugar?
Há fácil acesso e espaço suficiente para circulação ao redor de equipamentos

elétricos, permitindo pronta e segura operação e manutenção?
FORM CD-574
(9/02)
Armazenamento de material
Não se
Sim Não aplica
Os racks de armazenamento e as prateleiras são capazes de suportar a carga
prevista e os materiais armazenados de forma segura?
Os racks de armazenamento estão seguros contra quedas?
Os equipamentos de escritório são armazenados de forma estável, sem

risco de cair?
RH na prática
Lista de verificação das causas mecânicas ou físicas de acidentes26

1. MANUTENÇÃO PREDIAL
• Corredores adequados e amplos – sem materiais nos corredores.
• Peças e ferramentas armazenadas com segurança após o uso – não deixadas em posições
perigosas que podem levar a quedas.
• Pavimentação plana e sólida – sem pisos defeituosos ou rampas que podem gerar aci
dentes de queda ou tropeço.
• Resíduos e latas de lixo – localizados de forma segura e não muito cheios.
• Materiais empilhados de forma segura – não muito altos ou muito perto de sprinklers.
• Todas as áreas de trabalho limpas e secas.
• Todas as portas de saída e os corredores desobstruídos.
• Corredores mantidos limpos e devidamente sinalizados, nenhuma tubulação ou cabos
elétricos à mostra nos corredores.
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2. MANUSEIO DE MATERIAIS E MEIOS DE TRANSPORTE

Em todos os meios de transporte, elétricos ou manuais, verifique se os seguintes itens estão
em boas condições de uso:
• Freios – ajustados corretamente.
• Sem muito jogo no volante.
• Dispositivo de alerta – no lugar e funcionando.
• Pneus – firmemente no lugar e calibrados de modo correto.
• Combustível e óleo – suficientes e corretos.
• Sem peças soltas.
• Cabos, ganchos ou correntes – não desgastados ou sem defeito.
• Correntes ou ganchos suspensos.
• Itens de segurança.
• Armazenamento correto.
3. ESCADAS, ANDAIMES, BANCOS, ESCADAS ETC.
Itens de maior interesse a serem verificados:
• Degraus largos em escadas retas.
• Grades de proteção ou corrimãos.
• Passagens não escorregadias.
• Sem quebras, rachaduras ou fragilidades em escadas.
• Escadas devidamente conservadas.
• Corrimão de escadas em boas condições.
• Rodapés.
4. FERRAMENTAS ELÉTRICAS (FIXAS)
• Ponto de operação protegido.
• Ajuste adequado.
• Engrenagens, cintos e contrapesos protegidos.
• Pedais protegidos.
• Escovas fornecidas para limpeza.
• Iluminação adequada.
• Ferramenta ou material parado devidamente ajustado.
• Espaço de trabalho adequado em torno das máquinas.
• Chaves de controle de fácil acesso.
• Óculos de segurança para uso.
• Luvas usadas por pessoas que manuseiam materiais ásperos ou pontiagudos.
• Não há luvas ou roupas frouxas usadas por pessoas que operam máquinas.
5. FERRAMENTAS MANUAIS E EQUIPAMENTOS
• Em bom estado, sem rachaduras, desgastes ou defeitos.
• Devidamente armazenados.
• Adequados ao trabalho.
• Óculos, máscaras e outros equipamentos de proteção individual usados quando necessário.
6. PINTURA POR PULVERIZAÇÃO
• Equipamentos elétricos à prova de explosão.
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• Armazenamento adequado de tintas e diluentes em armários de metal.

• Extintores de incêndio suficientes e adequados; facilmente acessíveis.
• Armazenamento mínimo na área de trabalho.
7. EXTINTORES
• Devidamente inspecionados e marcados, com validade na fiscalização.
• Facilmente acessíveis.
• Adequados e apropriados para as operações.
Análise de riscos ANÁLISE DE RISCOS Um estudante de ciências da Universidade de Yale foi ferido gra-
Abordagem sistemática
vemente, quando seu cabelo ficou preso em um torno mecânico. A análise de riscos é uma
para identificar e eliminar os
riscos antes que acidentes abordagem sistemática para identificar e eliminar os riscos antes que acidentes ocorram. De
ocorram; centra-se na acordo com a legislação pertinente, a análise “centra-se na relação entre o trabalhador, a
relação entre o trabalhador, tarefa, as ferramentas e o ambiente de trabalho” e tem por fim reduzir os potenciais riscos a
a tarefa, as ferramentas níveis aceitáveis.27 Esses riscos são analisados à luz da Norma Regulamentadora denominada
e o ambiente de trabalho,
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) – NR 9.
e tem a função de reduzir
os potenciais riscos a Imagine um analista de segurança verificando o laboratório de ciências da Yale, onde aconte-
níveis aceitáveis. ceu o acidente com o torno mecânico, com o objetivo de identificar possíveis riscos. Realizar uma
análise de riscos pode envolver a avaliação da situação segundo os seguintes questionamentos:
• O que pode dar errado? O cabelo ou a roupa de um estudante poderia tocar o torno,
que os puxaria para dentro da máquina.
• Quais são as consequências? O aluno poderia ter um ferimento grave.
• Como isso poderia acontecer? O acidente poderia acontecer com o aluno inclinando-
-se muito perto do torno quando estivesse na bancada de estudos, andando muito perto
do torno, ou curvando-se para alcançar um objeto que caiu perto do torno mecânico.
• Quais são os outros fatores que contribuem para os acidentes? A velocidade é um
fator contribuinte. O problema poderia ocorrer tão rapidamente que o aluno seria
incapaz de escapar se o torno pegasse seu cabelo.
A análise de risco deve servir de base para a criação de medidas preventivas. Neste caso,
como em muitos outros, por conta da velocidade com a qual poderia ocorrer qualquer aciden-
te é improvável que apenas um treinamento preventivo fosse suficiente. O ideal seria que a área
do torno mecânico estivesse protegida e que o equipamento não entrasse em funcionamento
a menos que o estudante o acionasse por meio de um pedal para mantê-lo em movimento.
vistorias DE SEGURANÇA Após a usina nuclear de Fukushima, no norte do Japão,
Vistorias de segurança explodir em 2011, muitos se perguntavam se a Agência Internacional de Energia Atômi-
Vistorias realizadas por ca (Aiea) havia realizado as inspeções necessárias de segurança operacional. Vistorias de
agências especializadas
para verificar se as unidades
segurança são realizadas por agências especializadas para verificar se as unidades sob sua
sob sua jurisdição estão jurisdição estão em conformidade com todas as leis aplicáveis de segurança, regulamentos,
cumprindo todas as leis ordens e regras. Por exemplo, no Programa Operacional de Análise de Segurança da Aiea,
aplicáveis de segurança, “as equipes internacionais de peritos realizam análises aprofundadas de desempenho de
regulamentos, ordens segurança operacional em uma usina nuclear”.28
e regras.
Equipamentos de proteção individual (EPI)

Depois de abordar as condições de risco, a gestão pode disponibilizar o equipamento de
proteção individual (EPI) necessário. Por exemplo, a Prevent Blindness America estima que,
a cada ano, mais de 700 mil norte-americanos ferem os olhos no trabalho e que os emprega-
dores poderiam evitar 90% dessas lesões caso utilizassem óculos de segurança.29
Fazer com que funcionários usem EPI é notoriamente difícil.30 Além de fornecer os equi-
pamentos de proteção, eles devem se encaixar corretamente, ser fáceis de cuidar, manter
e reparar, ser flexíveis e leves, proporcionar conforto e gerar baixos níveis de calor, ter boa
estrutura, e ser relativamente fácil de colocar e remover.31
O equipamento de proteção individual para prevenir um acidente deve ser exigido antes do
acidente, e não depois. Por exemplo, certa vez uma explosão de pó combustível em uma refinaria
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de açúcar matou 14 funcionários. O empregador, posteriormente, exigiu que todos os funcionários

usassem roupas resistentes ao fogo, infelizmente, essa medida veio tarde demais para as vítimas.32
Note que a redução de situações de risco (utilização do protetor auricular todo o tem-
po, por exemplo) é sempre a primeira linha de defesa. Em seguida, use os procedimentos
administrativos, como a escala de trabalho para reduzir a exposição ao perigo por longo
prazo. Use o EPI.33 O Quadro Gestão da nova força de trabalho a seguir fala mais sobre isso.
De acordo com a NR6, a empresa é obrigada a fornecer aos empregados, gratuitamente,
EPI adequado ao risco, em perfeito estado de conservação e funcionamento, nas seguintes
circunstâncias:
a. sempre que as medidas de ordem geral não ofereçam completa proteção contra os
riscos de acidentes do trabalho ou de doenças profissionais e do trabalho;
b. enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo implementadas; e
c. para atender a situações de emergência.
Protegendo trabalhadores vulneráveis

Os empregadores devem prestar atenção aos trabalhadores vulneráveis, ou seja, àqueles que
são “despreparados para lidar com os perigos no local de trabalho”, quer por conta da falta de
formação, EPI mal ajustados, limitações físicas, ou até mesmo por razões culturais. Entre outros,
as pessoas com esse perfil podem incluir jovens trabalhadores, imigrantes, idosos e mulheres.34
Por exemplo, apesar de cerca de metade de todos os trabalhadores serem mulheres, a maioria
das máquinas e EPI (como luvas) ainda é projetada apenas para homens.35 Além disso, lesões
nas mãos são responsáveis por cerca de um milhão de atendimentos por ano a trabalhadores
norte-americanos.36 As mulheres podem, assim, ter de usar plataformas improvisadas ou bancos
para alcançar controles de máquinas, ou usar óculos de segurança que realmente não se en
caixam. A solução é a obtenção de material adequado para o seu tamanho.37
Da mesma forma, com mais trabalhadores adiando a aposentadoria, os funcionários com idade
avançada estão mais presentes na indústria, podendo realizar tarefas de maneira muito eficaz.38
No entanto, existem alterações físicas associadas ao envelhecimento, que incluem a perda de
força e flexibilidade muscular e a redução dos reflexos.39 Isso significa fazer regulamentações
específicas, como designar funções que reduzam o trabalho pesado.40 A taxa de mortalidade por
acidentes entre os trabalhadores mais velhos é cerca de três vezes maior do que entre os tra
balhadores mais jovens.41
Redução de situações de risco

Embora a redução de situações de risco seja a primeira linha de defesa, o comportamento
humano inadequado pode destruir os melhores esforços de segurança. Às vezes, o comporta-
mento inadequado é intencional, como desligar uma chave de segurança, mas muitas vezes
não é. Por exemplo, as distrações contribuem para, pelo menos, metade de todos os acidentes
de carro. Nesse mesmo contexto, não perceber objetos em movimento ou parados, ou um
piso molhado, muitas vezes provoca acidentes.42 E, ironicamente, “fazer um trabalho mais
seguro com proteção nas máquinas – Equipamento de Proteção Coletiva (EPC) –, ou usando
EPI, reduz a percepção de risco das pessoas e, portanto, pode levar a um aumento no com-
portamento de risco”.43
Infelizmente, apenas dizer aos funcionários para “prestar atenção” geralmente não é sufi-
ciente. Em primeiro lugar, é preciso identificar e tentar eliminar riscos potenciais, como equipa-
mentos sem proteção. Em seguida, faz-se necessário reduzir potenciais distrações, como ruído,
calor e estresse. Então, é preciso acompanhar e treinar os empregados cuidadosamente.
Uso de triagem para reduzir comportamentos de risco

Acidentes são semelhantes a outros tipos de mau desempenho no trabalho e os psicólogos
têm tido sucesso na triagem de indivíduos que possam estar propensos a acidentes em algum
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trabalho específico. A técnica básica é identificar uma característi-

Este é o requisito ca humana deficiente (como a percepção visual), que pode estar
relacionada a acidentes em uma função específica. Em seguida,
mínimo de
determinar se pontuações sobre tal traço preveem acidentes no
equipamentos
PROTEÇÃO DA trabalho. Por exemplo, é prudente avaliar motoristas quando suas
de proteção
CABEÇA características potenciais são a impaciência e a agressividade.44
individual neste
local PROTEÇÃO DOS
OLHOS
Uso de cartazes e propaganda
Propaganda e cartazes de segurança também podem ajudar a re-
duzir os comportamentos de risco. Estudos mostram que a sua
utilização aumentou o comportamento prudente em cerca de
VESTUÁRIO LUVAS DE 20%.45 No entanto, os empregadores devem associar o cartaz de
DE ALTA SEGURANÇA segurança a outras técnicas, como a triagem e treinamento, para
VISIBILIDADE reduzir as condições e o comportamento inseguros.
Treinamento de segurança
Treinamentos de segurança reduzem comportamento insegu-
CALÇAS ro, especialmente dos novos funcionários. Você deve instruir os
DE ALTA funcionários sobre procedimentos e práticas seguras, avisá-los de
VISIBILIDADE perigos potenciais e trabalhar no desenvolvimento de uma atitu-
de de segurança consciente. Devem ser treinados, ainda, sobre
CALÇADO DE
como usar os EPI e EPC.46 Programas de treinamento “menos
SEGURANÇA
atraentes” utilizam palestras, filmes e materiais de leitura. Os
mais interessantes usam modelagem comportamental, simula-
ção e treinamento prático.47
Não há desculpas
Utilização de sites ou programas disponíveis na
para não usá-los internet
Propaganda como
Melhoria da segurança através de soluções on-line
cartazes de segurança
podem ajudar a reduzir Os empregadores também usam a internet para apoiar a sua formação em segurança. Por
os comportamentos de exemplo, a PureSafety, <http://www.ulworkplace.com >, permite que as empresas criem seus
risco. Um estudo mostra próprios sites de treinamento, e incluam uma “mensagem do diretor sobre segurança”. Uma
que a sua utilização, vez que um empregador instala o programa da PureSafety, pode disponibilizar em seu site
aparentemente, aumentou cursos sobre saúde e segurança através da PureSafety.com e soluções de treinamento de se-
o comportamento prudente gurança on-line.48
em mais de 20%. Os sites tornam mais fácil para os empregadores lançar um programa de saúde e seguran-
ça para seus funcionários, e ministrar cursos individuais de forma eficiente.VII O curso on-line
Fonte: Mar Photographics/Alamy abrange temas como revisões pré-viagem e descarga de produtos em instalações de clientes.
Uso de incentivos e reconhecimento positivo

Algumas empresas concedem incentivos a empregados, como prêmios ou bônus, se eles aten-
dem aos objetivos de segurança. Incentivos de segurança não precisam ser complicados. A
organização pode usar uma caixa de sugestões para que os funcionários sugiram melhorias
sobre atos ou condições de risco, sendo que as melhores propostas podem ser premiadas
com dinheiro ou presentes.49 A gestão na refinaria Golden Eagle, de São Francisco, nos EUA,
instituiu um plano de incentivo de segurança. Os funcionários ganham pontos para se enga-
jar em uma ou mais das 28 atividades de segurança, como realização de reuniões de seguran-
ça e treinamentos de emergência. Os funcionários podem ganhar até US$ 20 por mês por
pessoa, acumulando pontos.50
VII
N. da R.T.: Por exemplo, acesse: <http://www.ulworkplace.com com>. Essa página descreve, entre outros,
um curso de segurança para os motoristas.
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TRÊS DESVANTAGENS Alguns afirmam que os programas de incentivo podem fazer

mais mal do que bem. Podemos considerar três desvantagens potenciais.
Primeiro, tais programas não podem substituir os programas de segurança abrangentes:
“Todas as partes de um programa de segurança abrangente precisam ser colocadas em prá-
tica”, diz um especialista.51 Em segundo lugar, alguns planos podem apenas adiar o relato de
lesões e doenças.52 Isto porque os incentivos, neste tipo de programa, podem ser tão bons
que acaba gerando, nos empregados, o interesse de não informarem os reais problemas de
segurança que ocorrem na empresa.53
E, em terceiro, esses programas visam produzir, por meio de reconhecimento, o que
deveria ser um comportamento prudente habitual. No entanto, especialistas em segurança
alertam contra isso. Comportamento habitual ocorre sem pensar. Quando se trata de se-
gurança, os empregadores querem funcionários prestando atenção ao que estão fazendo.54
Uma opção é dar aos funcionários prêmios de reconhecimento, por exemplo, para participar
de reuniões de segurança, ou para demonstrar a sua proficiência de segurança.55
Promover uma cultura de segurança

Empregadores e superiores devem criar uma cultura de segurança consciente, mostrando
que levam a segurança a sério. Um estudo mediu a cultura de segurança com perguntas
como “Meu superior elogia sempre que vê o trabalho feito de acordo com as regras de se-
gurança?” e “Meu superior se aproxima dos trabalhadores durante o trabalho para discu-
tir questões de segurança?”. Os trabalhadores desenvolvem percepções consistentes sobre o
compromisso dos seus superiores com a segurança. Por sua vez, as percepções desses traba-
lhadores, aparentemente, influenciaram o comportamento de segurança dos trabalhadores
nos meses seguintes à pesquisa.56
De acordo com um especialista, em um local de trabalho, com cultura orientada à segu-
rança, encontramos:
1. Trabalho em equipe com gestão e trabalhadores envolvidos na segurança.
2. Comunicação e colaboração em questões de segurança.
3. Objetivos comuns sobre a excelência em segurança (especificamente, uma postura
de que todos os acidentes e as lesões são evitáveis).
4. Atribuição de tarefas que envolvam o cuidado com a segurança a indivíduos ou equi-
pes específicas.
5. Esforço contínuo para identificar e corrigir problemas e riscos de segurança no local
de trabalho.57
Redução de situações de risco por meio da criação de um

ambiente seguro
Embora a cultura de segurança seja a peça-chave para um método preventivo, um estudo
recente sugere que a criação de um ambiente de apoio e supervisão também é importante.
As organizações podem desenvolver um ambiente de apoio oferecendo treinamento
aos supervisores, tornando-os melhores líderes, enfatizando a importância do traba-
lho em equipe e de apoio social, e estabelecendo o valor da segurança.58
Estabelecimento de uma política de segurança

O regimento interno sobre a política de segurança deve enfatizar que a prevenção de aciden-
tes é de extrema importância em sua empresa, e que será feito o possível para eliminar ou
reduzir acidentes e lesões.
Definição de metas específicas de segurança

É importante definir metas específicas de segurança. Por exemplo, definir metas de seguran-
ça para a redução da frequência de acidentes com afastamento, comparada ao número de
empregados em tempo integral.
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Realização de inspeções regulares de segurança e insalubridade

Deve-se vistoriar rotineiramente todos os locais para encontrar possíveis problemas de se-
gurança e insalubridade, utilizando listas de checagem, como as que foram propostas no
Quadro RH na prática e na Figura 14.2.
É importante investigar todos os acidentes e, ainda, os chamados incidentes, ou seja,
ocorrências que poderiam levar a um acidente do trabalho, mas que foi evitado. Essa prática
permite que os empregados notifiquem a gerência sobre as condições de risco, prevenindo
futuras ocorrências indesejadas.59
Um sistema de auditoria de segurança nas empresas pode implicar em redução do número
de acidentes do trabalho e deve ter foco em, pelo menos, dois itens em longo prazo: o primeiro
refere-se ao monitoramento da segurança atual usando, por exemplo, uma lista de verificação,
como a da Figura 14.2. E também pode significar a revisão e a análise da segurança relacionada
a dados como número de acidentes já ocorridos, pedidos de indenização dos trabalhadores
(por danos materiais e moral), número de dias perdidos de trabalho devido a lesões e afasta-
mentos em geral etc. Métricas incluem, por exemplo, a avaliação de itens como tipos de lesão
e doenças do trabalho e profissionais, o custo da compensação dos trabalhadores, a redução
de comportamentos de risco, os exercícios de treinamento de segurança, bem como a porcen-
tagem de conformidade com os comportamentos críticos de segurança.60 Gestão da segurança
efetiva significa identificar métricas cruciais como estas e depois monitorá-las. Outras métricas
podem incluir o nível de exposição a fatores de risco, presentes no local de trabalho.61
Programa de conscientização PROGRAMAS DE CONSCIENTIZAÇÃO Os empregadores também utilizam programas
Permite que os superiores de conscientização sobre segurança para desenvolver o comportamento prudente dos em-
sejam treinados para
pregados. Um programa de conscientização faz os superiores treinados orientarem os novos
orientar os novos
trabalhadores em relação trabalhadores em relação aos riscos mais comuns e métodos simples de prevenção.
aos riscos mais comuns Por exemplo, o Programa de Conscientização nas Estradas, idealizado no Brasil, abrange
e métodos simples de questões de aconselhamento sobre saúde e de segurança.
prevenção.
SEGURANÇA BASEADA EM COMPORTAMENTO (BEHAVIOR-BASED SAFETY – BBS)
A maioria dos especialistas em segurança acredita que comportamentos inseguros influen-
ciam grande parte dos acidentes, e que a maneira de resolver isso é identificar e corrigir essas
atitudes dos funcionários.
Segurança baseada em comportamento significa observar comportamentos inseguros (e
seguros) dos empregados (por meio de treinamento ou feedback). O processo geralmente
começa com um especialista e/ou comitê de segurança, que compila uma lista desses com-
portamentos para cada função. Então, periodicamente, superiores:
(1) observam o comportamento de cada funcionário no trabalho;
(2) completam a lista de verificação;
(3) reforçam os comportamentos seguros e corrigem os inseguros.62
Ir além de “zero acidentes”

A tendência é a de transformar questões de segurança em tarefas que “funcionários devem
realizar”, para tornar a atitude parte da rotina e, até, do seu dia a dia fora do trabalho, para
diminuir os riscos.
Empresas brasileiras chamam tal meta de “zero acidentes”. Uma empresa norte-ameri-
cana denominou seu programa de segurança Zero 4 life. Zero remete a nada de acidentes, pe-
rigos e “iminência de acidentes”. O 4 significa que o programa segue quatro princípios, que
são: responsabilidade, comportamento, comunicação e dedicação. Life refere-se a viver com
segurança o tempo todo e compartilhar esse valor com a família e amigos.63
Políticas de mensagens de texto

Enviar mensagens de texto, particularmente enquanto se dirige, é um problema grave. O
Conselho de Segurança Nacional dos EUA estimou, recentemente, que o uso do telefone
celular estava envolvido em 24% de todos os acidentes com veículos automotores.64 Muitas
empresas no Brasil também estão fiscalizando mais assiduamente o uso de celulares e men-
sagens de texto entre seus motoristas, pois, além de representar uma infração ao Código de
Trânsito brasileiro, trata-se de um fator visível a colaborar com a ocorrência de acidentes.
O Quadro 14.3 resume estas e outras medidas de segurança.65
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Quadro 14.3 Passos

• Reduzir situações de risco. • Enfatizar práticas de segurança.
que gerentes e superiores
• Reduzir comportamento inseguro. • Estabelecer uma política de segurança.
podem seguir para reduzir
• Usar cartazes e outras propagandas. • Definir metas específicas sobre controle
acidentes. de lesões e mortes.
• Realizar treinamento de segurança.
• Realizar análises de riscos no • Realizar inspeções de segurança e de
ambiente de trabalho. saúde regularmente.
• Incentivar a segurança baseada em • Realizar programas de prevenção.
comportamento. • Estabelecer políticas de mensagens
• Promover a cultura de segurança. de texto.
• Usar reconhecimento positivo. • Ir além de ”zero acidentes“.
• Enfatizar o compromisso da
alta administração.
Objetivo de Saúde no trabalho: problemas e soluções

Aprendizagem 4 A maioria dos riscos no local de trabalho não são óbvios, como equipamentos desprotegidos
Discutir os principais ou pisos escorregadios.
problemas de saúde no Muitos perigos são invisíveis, como produtos químicos originados como consequência de
trabalho e como remediá-los. processos de produção. Outros problemas, como o abuso de drogas, podem ser criados pelos
próprios funcionários, mesmo que as condições de segurança na empresa sejam adequadas.
Em ambos os casos, esses riscos são muitas vezes mais perigosos para a saúde e a segurança
dos trabalhadores do que perigos óbvios, como os pisos escorregadios.
Perigos típicos de exposição no local de trabalho incluem produtos químicos e outros
materiais perigosos, como amianto; além do abuso de álcool, funções estressantes, riscos
ergonômicos (como equipamentos desconfortáveis), doenças infecciosas, tabagismo e riscos
biológicos (como fungos e antraz).66
Qualidade do ar
Uma das desvantagens de optar por edifícios de escritórios “verdes”
é que aqueles fechados podem proporcionar doenças como coceira
nos olhos e problemas respiratórios, um fenômeno que alguns cha-
mam de “síndrome do edifício doente”. O problema é que as emis-
sões de impressoras, copiadoras e outros produtos químicos poluen-
tes, sem monitoramento, podem reduzir drasticamente a qualidade
do ar.67 A solução é instituir sistemas de monitoramento contínuo.
Alcoolismo e abuso de substâncias químicas

Alcoolismo e abuso de drogas também causam problemas no traba-
lho. Cerca de dois terços das pessoas que abusam do álcool traba-
lham em tempo integral.68 Algumas estimativas indicam que quase
13 milhões de trabalhadores norte-americanos usam drogas ilícitas.69
Cerca de 15% da força de trabalho dos EUA (pouco mais de 19 mi-
lhões de trabalhadores) “foi de ressaca ao trabalho, bebeu um pouco
antes de aparecer, ou bebeu durante o trabalho pelo menos uma vez
durante o ano anterior”.70 No caso do Brasil, estima-se que entre 10%
e 12% da população economicamente produtiva, acima de 14 anos,
tem problemas de abuso ou dependência de algum tipo de droga.
Funcionários alcoólatras nos EUA podem custar cerca de
US$ 226 milhões por ano, por exemplo, por conta de crises de absti-
nência e ocorrência de acidentes.71
LIDANDO COM O ABUSO DE SUBSTÂNCIAS TÓXICAS
Idealmente, um programa de trabalho livre de drogas inclui:
1. Política de prevenção às drogas e ao abuso delas no local
Precaução contra a inalação de substâncias tóxicas. de trabalho.
Fonte: Stock Connection Blue/Alamy 2. Treinamento do superior.
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QUADRO 14.4 Padrões de comportamento observáveis que indicam possíveis problemas relacionados ao álcool
Estágio do alcoolismo Alguns possíveis sinais de problemas com alcoolismo Algumas evidências do alcoolismo no desempenho
Inicial Chegada tardia ao trabalho Eficiência reduzida
Declarações falsas Perda de prazos
Saída antecipada do trabalho
Médio Ausências frequentes, especialmente às segundas-feiras Acidentes
Observações dos colegas sobre mau comportamento Advertências do chefe
Mudanças de humor Desempenho visivelmente reduzido
Ansiedade
Atraso no retorno do almoço
Ausências frequentes de vários dias
Avançado Negligência pessoal Quedas frequentes e acidentes
Andar trôpego Medidas disciplinares muito rígidas
Comportamento explosivo Incompetência profissional
Esquecimento frequente
Beber no trabalho
Fontes: Gopal Patel e John Adkins Jr., “The Employer’s Role in Alcoholism Assistance”, Personnel Journal 62, n. 7, jul. 1983, p. 570; Mary-Anne Enoch e David Gold
man, “Problem Drinking and Alcoholism: Diagnosis and Treatment”, American Family Physician, 1o fev. 2002. Disponível em: <www.aafp.org/afp/20020201/441.
html>. Acesso em: 20 maio 2014; Ken Pidd et al., “Alcohol and Work: Patterns of Use, Workplace Culture, and Safety”. Disponível em: <www.nisu.flinders.edu.
au/pubs/reports/2006/injcat82.pdf>. Acesso em: 20 maio 2014.
3. Orientação do empregado.
4. Assistência ao empregado.
A política deve indicar, no mínimo, “que uso, posse, transferência ou venda de drogas
ilegais por funcionários é proibido”, o que já é, inclusive, previsto pela legislação trabalhista
brasileira, como causa para a dispensa do empregado, por justa causa. Também deve expli-
car a lógica da política e as consequências disciplinares por violá-la. Os superiores devem
ser treinados para monitorar o desempenho dos funcionários, e para ficar alertas sobre
problemas de desempenho relacionados com a droga.
Viciados em trabalho
(workaholics)
Os problemas relacionados ao estresse e à síndrome de burnout
Pessoas que se sentem Problemas como alcoolismo e abuso de drogas, por vezes, resultam de estresse no trabalho.72
levadas a ser rigidamente A Northwestern National Mutual Life descobriu que um quarto de todos os funcionários
pontuais e a sempre cumprir pesquisados viam seus trabalhos como causadores de estresse em suas vidas.73
prazos e metas, e, por Na verdade, muitos são os fatores externos capazes de desencadear o estresse. Eles in-
isso, em geral se colocam
sob maior estresse do que
cluem a agenda de trabalho, o ritmo, a segurança no trabalho, a rota para o trabalho, o
as outras. ruído no ambiente, bem como o número e o tipo de cliente.74 No entanto, duas pessoas não
reagem da mesma maneira, pois os fatores pessoais também influenciam o estresse.75 Por
exemplo, pessoas que são workaholics, e que se sentem levadas a ser rigidamente pontuais e
a sempre cumprir prazos e metas, colocam-se sob mais estresse do que os que não o fazem.
CONSEQUÊNCIAS O estresse no trabalho tem consequências graves, tanto para o empre-
gado quanto para o empregador. As consequências para os funcionários incluem ansiedade,
depressão, raiva, e vários desdobramentos físicos, tais como doenças cardiovasculares, dores de
cabeça, acidentes e, possivelmente, até mesmo a doença de Alzheimer com início precoce.76
O estresse também tem consequências graves para o empregador, dentre elas o desem-
penho reduzido dos empregados, o aumento do absentismo, a rotatividade, as queixas, e os
custos de cuidados com a saúde dos funcionários. Um estudo norte-americano com 46 mil
colaboradores concluiu que os custos com a saúde dos trabalhadores estressados foram 46%
maiores do que com a dos menos estressados.77 Um estudo dinamarquês descobriu recente-
mente que os enfermeiros que trabalhavam sob pressão excessiva tinham o dobro do risco
de sofrerem de ataques cardíacos.78 No entanto, nem todo o estresse é disfuncional. Algumas
pessoas, por exemplo, são mais produtivas na medida em que os prazos vão chegando ao fim.
REDUZINDO SEU PRÓPRIO ESTRESSE NO TRABALHO Algumas atitudes e mudanças
de hábito podem aliviar o estresse, dentre elas estão usar o bom senso, dormir mais, comer me-
lhor, encontrar um emprego mais adequado, receber aconselhamentos e planejar as atividades
de cada dia. Vários especialistas sugerem algumas atitudes para reduzir o estresse no trabalho:79
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• Construir relações agradáveis e de cooperação com o maior número de colegas que

puder.
• Trabalhar para resolver os conflitos com outras pessoas.
• Encontrar tempo todos os dias para o relaxamento.
• Afastar-se do escritório de vez em quando para mudar de cenário e espairecer.
• Anotar os problemas que lhe dizem respeito e o que você vai fazer sobre cada um deles.
• Realizar alguma atividade prazerosa, como esportes, eventos sociais ou hobbies.
• Criar metas e prazos realistas, e definir revisões regulares do progresso.
• Preparar uma lista de tarefas e classificá-las em ordem de prioridade. Durante todo o
dia, reveja sua lista e trabalhe em tarefas conforme a ordem de prioridade.
• Peça ajuda a familiares ou amigos e converse sobre o estresse que sente e os problemas
que você enfrenta.
• Cuide de si mesmo:
{{ Tenha uma dieta saudável e bem equilibrada.
{{ Faça exercícios regularmente.
{{ Tenha um sono reparador.
{{ Dê a si mesmo uma pausa, ao se sentir estressado.
A meditação funciona para alguns. Escolha um lugar tranquilo, com luz suave, sente
‑se confortavelmente e, em seguida, medite, concentrando seus pensamentos, por exemplo,
contando respirações ou visualizando um local calmo, como uma praia. Quando sua mente
divagar, volte a centrar-se na sua respiração, ou na paisagem.80
O QUE O EMPREGADOR PODE FAZER O empregador também pode ajudar a reduzir
o estresse no trabalho. De fato, o relacionamento com o seu superior imediato é um fator
importante para sua tranquilidade no trabalho.
Uma empresa britânica segue uma abordagem em três etapas para gerenciar o estresse
no trabalho.81 A primeira é a prevenção primária, que se concentra em garantir que projetos
de trabalho estejam adequados. A segunda é a intervenção, incluindo a avaliação, pesquisas de
atitude individuais para encontrar fontes de estresse, tais como conflitos pessoais no trabalho
e intervenção de supervisão. A terceira é a reabilitação por meio de programas de assistência
ao empregado e aconselhamento.
Um hospital introduziu um serviço de concierge no local para ajudar seus funcioná-
rios.82 Alguns anos atrás, os funcionários do Banco Mundial estavam experimentando altos
níveis de estresse. Várias vezes por semana, instrutores de meditação budista deram aulas de
meditação no banco. De modo geral, os empregados sentiram que as aulas foram úteis.83 Os
empregadores reconhecem que os programas de bem-estar dos funcionários podem reduzir
problemas. Por exemplo, além de programas como o controle de peso e antitabagistas, eles
estão ampliando seus esforços para incluir o estresse e a depressão.84
Síndrome de burnout BURNOUT A chamada síndrome de burnout está intimamente associada ao estresse no
Esgotamento total de
recursos físicos e mentais,
trabalho. Especialistas definem burnout como o esgotamento total de recursos físicos e men-
causado pelo excesso de tais causados pelo excesso de esforço para chegar a um objetivo irreal relacionado ao traba-
esforço para chegar a um lho. A síndrome de burnout avança gradualmente, levando à irritabilidade, ao desânimo,
objetivo irreal relacionado aprisionamento e ao ressentimento.85
ao trabalho. O que pode fazer um candidato à síndrome de burnout? Em seu livro How to Beat the High
Cost of Success (Como superar o alto custo do sucesso), o dr. Herbert Freudenberger sugere:
• Quebre seus padrões Pergunte-se sobre como você gasta seu tempo. Quanto mais
harmoniosa sua vida, mais protegido você está contra a síndrome.
• De tempos em tempos, afaste-se de tudo Agende períodos para escapar de sua rotina.
• Reavalie seus objetivos Os objetivos que você definiu para si mesmo são possíveis?
Eles valem os sacrifícios?
• Pense no seu trabalho Você poderia fazer um trabalho tão bom sem ser tão intenso?
Uma maneira de reduzir a síndrome é deixar o trabalho de lado ao voltar para casa. Em
um estudo, os pesquisadores mediram o distanciamento psicológico do trabalho durante o
tempo de folga, com itens como “nas horas depois do trabalho, eu esqueço o trabalho”.86 A
falta de distanciamento psicológico do trabalho, após encerrar a jornada diária, indicou alto
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nível de exaustão emocional um ano depois. Outra forma de evita-la é manter-se ativo. Um
estudo recente concluiu que “o aumento da síndrome de burnout e a depressão no trabalho
foram mais intensas entre os funcionários que não praticavam atividade física e menos inten-
sas, ao ponto de não ter significância, entre os que praticavam atividade física”.87
DEPRESSÃO O estresse e a síndrome de burnout não são os únicos problemas de saúde
mental do trabalhador,88 mas são os responsáveis, ao lado de outras doenças de ordem psíqui-
ca, pela queda no rendimento. Por exemplo, um estudo do Journal of American Medical Asso-
ciation calculou que trabalhadores deprimidos custam a seus empregadores US$ 44 milhões
por ano em absentismo ou na redução do desempenho no trabalho.89
Aparentemente, empregadores precisam de mais esforços para garantir que os funcio-
nários deprimidos utilizem serviços de apoio. A depressão é uma doença, sendo assim, não
faz sentido dizer a uma pessoa deprimida para “sair dessa”, isso é como dizer a um paciente
com problemas cardíacos para “parar de se sentir cansado”. Uma pesquisa norte-americana
mostrou que, enquanto cerca de dois terços das grandes empresas oferecem programas de
assistência ao empregado, que cobrem casos de depressão, cerca de 14% dos empregados
com depressão disseram que nunca usaram um programa desses.90 Os gerentes precisam de
treinamento para reconhecer sinais de depressão, como tristeza persistente, poucas horas de
sono, redução do apetite, dificuldade de concentração e perda do interesse em atividades
que antes gostava, e então disponibilizar a assistência.
Como evitar problemas de saúde relacionados ao computador

Mesmo com os avanços na tecnologia das telas de computador, ainda há o risco de problemas de
saúde relacionados, principalmente, ao monitor. Os problemas incluem irritação nos olhos, co-
ceira e lacrimejamento, bem como o aumento da pressão e da dor ocular. Dores nas costas e no
pescoço também são comuns. Usuários de computadores também podem sofrer de síndrome
do túnel do carpo, causada pelo uso repetitivo de mãos e braços em ângulos desconfortáveis.91
Por esta razão, é importante seguir algumas recomendações gerais sobre o uso de telas
de computador. Elas incluem:
1. A cada 20 ou 40 minutos de trabalho em frente ao computador, os funcionários de-
vem ter de três a cinco minutos de intervalo, e utilizar esse tempo para outras tarefas.
2. Projetar uma estação de trabalho flexível, de modo que possa ser adaptada ao opera-
dor, para que não permaneça na mesma posição por muito tempo.
3. Reduzir o brilho da tela com dispositivos como iluminação embutida ou indireta.92
4. Submeter os trabalhadores a um exame de visão antes da alocação, para avaliar a
acuidade visual e garantir estações de trabalho adequadas.
5. Permitir aos usuários posicionar seus punhos ao mesmo nível que o cotovelo.
6. Colocar a tela abaixo do nível dos olhos do usuário, a uma distância de 18 a 30 centí-
metros de si.
7. Instruir os usuários a deixarem os punhos descansando ligeiramente sobre uma
almofada de apoio.
8. Instruir os usuários a apoiarem os pés no chão, ou fornecer um apoio ergonômico
para descanso dos pés.93
Lesão por esforço repetitivo (LER)

De acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego, as lesões por esforços repetitivos e dis-
túrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (LER/Dort) vêm se transformando em
uma verdadeira epidemia e incluem distúrbios como a síndrome do túnel do carpo, bursite
e tendinite. Elas são o resultado de repetições excessivas de uma atividade ou movimento,
de movimentos como torções do braço ou do punho, ou posturas incorretas. Geralmente
afetam pessoas que realizam tarefas repetitivas, como o trabalho em linha de montagem ou
o trabalho no computador. Os empregadores podem reduzir o problema, por exemplo, com
programas que ajudam os trabalhadores a ajustar seu ritmo de trabalho a pausas preventivas.94
Doenças infecciosas
Com muitos funcionários que viajam para destinos internacionais, o monitoramento e o con-
trole de doenças infecciosas tornou-se uma importante questão de segurança.95
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Os empregadores podem tomar medidas para impedir a entrada ou a propagação de

doenças infecciosas, e elas incluem:
1. Acompanhar de perto os alertas de viagem dos Centros de Controle e Prevenção de
Doenças
2. Fornecer exames médicos periódicos para os funcionários que retornam de áreas
infectadas.
3. Evitar o acesso à empresa, por dez dias, de funcionários ou visitantes que tiveram
contato com indivíduos suspeitos de infecção.
4. Alertar os funcionários para ficar em casa se tiverem febre ou sintomas no sistema
respiratório.
5. Limpar as áreas de trabalho e superfícies regularmente. Deixar higienizadores com
álcool em gel facilmente disponíveis.
6. Quebras de intervalos. Oferecer vários períodos de almoço para reduzir a superlota-
ção no local de refeições da empresa.
PROGRAMAS DE BEM-ESTAR Como discutimos no Capítulo 11, para muitos emprega-

dores, bem-estar é parte de suas iniciativas de segurança e saúde. A Wegmans Food Markets
Inc. tem várias campanhas de saúde e fitness, por exemplo, e incentiva seus funcionários a
comer cinco xícaras de frutas e legumes e a andar dez mil passos por dia.96
Não raros, ainda, são os casos de empresas que organizam campanhas para vacinação de
empregados contra a gripe (como no Brasil, mais recentemente) e programas de atividades
físicas e corridas para seus empregados.
Ganhos com o bem-estar

O retorno dos programas de bem-estar para as empresas não é teórico. Por exemplo, nos últimos
20 anos ou mais, o percentual de empregados da Johnson & Johnson que fumam caiu em mais
de dois terços, em parte graças à abrangente política de bem-estar da empresa. Tem sido relatado
que os líderes da J&J estimam que tais políticas economizaram para a empresa US$ 250 milhões
com os custos de cuidados com a saúde de 2002 a 2008, representando um retorno de cerca de
US$ 2,71 para cada dólar gasto em programas de bem-estar.97
Objetivo de Segurança no trabalho e gestão de riscos

Aprendizagem 5 Segurança no trabalho refere-se aos riscos de lesão ou doença dos funcionários. Segurança
Discutir os principais no local de trabalho também se relaciona à proteção dos trabalhadores contra riscos internos
elementos de um programa de e externos, tais como atos criminosos, assaltos e até mesmo ameaças externas de sabotagem
gerenciamento de segurança ou terrorismo.98 De acordo com a Society for Human Resources Management (SHRM), nos EUA,
e medicina do trabalho. os planos de segurança no local de trabalho devem incluir, adicionalmente, tarefas como
estabelecimento de segurança formal, proteção à propriedade intelectual da empresa (por
exemplo, por meio de acordos de não concorrência), desenvolvimento de planos de gestão
de crises, estabelecimento de procedimentos de prevenção de fraude e roubo, prevenção da
violência no local de trabalho, e instalação de sistemas de segurança.99
A maioria dos empregadores têm acordos de segurança.100 Uma pesquisa da SHRM iden-
tificou que aproximadamente 85% das organizações pesquisadas tinham algum tipo de pla-
no formal para acidentes.101 Muitas empresas norte-americanas também instituíram procedi-
mentos especiais de manuseio para pacotes suspeitos e mantêm treinamentos regulares de
evacuação de emergência.
Gerenciamento de riscos corporativos (ERM – enterprise risk

management)
O que se planeja fazer reflete os riscos que se deseja mitigar. As empresas enfrentam uma sé-
rie deles, mas apenas alguns são riscos diretos para a saúde e a segurança dos trabalhadores.
Os riscos potenciais incluem, por exemplo, desastres naturais, financeiros e para sistemas de
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computadores da empresa. No entanto, os riscos de capital humano também são altos e, den-
tre eles estão os riscos de acidentes, como os que discutimos neste capítulo, além daqueles
para a saúde dos empregados.102
A identificação de outros riscos de segurança corporativa está dentro do domínio da
gestão de riscos da empresa, o que significa identificá-los, planejar soluções e realmente miti-
gá-los. Assim, como parte de sua gestão de riscos, o Wal-Mart faz perguntas como: “Quais são
os riscos? O que vamos fazer com eles?”.103 Reduzir as fontes de insalubridade, prestar aten-
ção no risco oferecido por agentes externos, implementar programas de prevenção a roubo
e fraudes, proporcionar treinamento constante dos empregados e melhorar a segurança das
instalações são alguns bons exemplos.
Violência no trabalho
Algumas vezes, os próprios empregados podem desencadear incidentes de violência no tra-
balho, o que pode colocar em risco a integridade física de outros e, até mesmo, causar pro-
blemas e afastamentos de ordem psicológica (como já foi visto no Capítulo 12).
REDUÇÃO DA VIOLÊNCIA NO TRABALHO Incidentes de violência no local de traba-
lho são previsíveis e evitáveis. A revista norte-americana Risk Management Magazine estima que
aproximadamente 86% dos incidentes de violência no local de trabalho foram antecipados
por outros funcionários, que levaram a situação tensa ao conhecimento da gerência antes de
ela ocorrer de fato. Todavia, a gestão geralmente pouco ou nada fez.104
Gestores de recursos humanos podem tomar várias medidas para reduzir a incidência de
violência no trabalho, tais como:
AUMENTo de MEDIDAS DE SEGURANÇA Reforçar as medidas de segurança é a pri-
meira linha de defesa, se a violência deriva de colegas de trabalho, clientes, ou pessoas de fora
da organização. Algumas possíveis medidas a serem adotadas estão indicadas no Quadro 14.5.
MELHORA DA SELEÇÃO DE EMPREGADOS E terceiros Fatores pessoais e cir-
cunstanciais são correlacionados com a agressão no local de trabalho. Pessoas com “traços
de raiva” mais elevados (predisposição para responder a situações de hostilidade) são mais
propensas a apresentar agressividade no local de trabalho. Em termos da circunstância ou
situação, injustiça interpessoal e liderança ruim podem levar a agressão contra superiores.105
Os empregadores podem identificar trabalhadores potencialmente violentos antes de
eles serem contratados. Durante um processo seletivo, é preciso verificar o histórico do
candidato, sua formação e referências.106 Perguntas durante a entrevista podem incluir: “O
que frustra você?” e “O que menos lhe agrada em um ambiente de trabalho e por quê?”.107
Certas circunstâncias, como as seguintes, podem dar bons indícios de traços violentos:108
• Uma lacuna inexplicável no trabalho (longos períodos sem atividade laboral).
• Informações incompletas ou falsas no currículo ou ficha de inscrição
• Uma referência negativa, desfavorável, ou falsa.
• Comportamento insubordinado ou violento no trabalho anterior.109
• Histórico criminal, envolvendo assédio ou comportamento violento.
• Rescisão por justa causa com uma explicação suspeita.
• Histórico de drogas ou álcool.
• Fortes indícios de instabilidade no trabalho ou na vida pessoal indicado, por exemplo,
por frequentes mudanças de emprego ou de moradia.
Quadro 14.5 Como • Melhore a iluminação dentro e fora da empresa.

aumentar a segurança em • Use cofres e deixe visível a informação sobre a sua utilização.
seu local de trabalho. • Instale alarmes silenciosos e câmeras de vigilância.
• Forneça treinamento de pessoal na resolução de conflitos e de resposta não violenta em
casos de assalto ou de qualquer outra abordagem externa.
• Feche os estabelecimentos no horário de alto risco durante a madrugada e início da manhã.
• Emita uma política de armas, por exemplo, “armas de fogo, outras armas perigosas ou
mortais não podem ser trazidas para a empresa”.*
*
Veja "Creating a Safer Workplace: Simple Steps Bring Results", Safety Now, set. 2002, p. 1-2. Veja também L. Claussen,
"Disgruntled and Dangerous", Safety & Health 180, n. 1, jul. 2009, p. 44-47.
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• Licenças ou certificados revogados.110

• No caso de terceirização de empregados, certificar-se das credenciais e referências
da empresa contratada, requerendo os mesmos documentos para os trabalhadores
terceirizados.
TREINAMENTO SOBRE VIOLÊNCIA NO TRABALHO Também é possível treinar su-
periores para identificar os indícios que caracterizam os atuais funcionários potencialmente
violentos. Pistas mais comuns incluem:111
• Um ato de violência dentro ou fora do trabalho.
• Comportamento instável, evidenciando a perda de percepção ou consciência das ações.
• Comportamento excessivamente combativo ou antissocial.
• Comportamento sexualmente agressivo.
• Tendência ao isolamento e à solidão.
• Comportamento insubordinado com a ameaça de violência.
• Tendência para reagir fortemente às críticas.
• Interesse exagerado em guerra, armas, violência, assassinatos em massa, catástrofes, e
assim por diante.
• Violação grave de normas de segurança.
• Posse de armas, facas ou itens deste tipo no local de trabalho.
• Violação dos direitos de privacidade dos outros, tais como mexer em mesas ou mate-
riais alheios.
• Queixas frequentes e sem razão.
• Atitudes vingativas.
O papel dos gestores é fundamental para evitar a ocorrência de prejuízos de ordem física
e moral aos trabalhadores de uma empresa. Deste modo, devem estar sempre treinados para
percepção de comportamento e orientação dos empregados, sendo responsáveis pela manu-
tenção de uma cultura organizacional saudável.112 O Quadro RH na prática lista orientações
úteis para a dispensa de empregados considerados de alto risco na empresa
RH na prática
Diretrizes para dispensar um empregado de alto risco

Ao demitir um empregado de alto risco:
• Planeje todos os aspectos da reunião, incluindo o horário, o local, as pessoas presentes e
o que será discutido.
• Envolva os agentes da segurança, se necessário.
• Diga ao empregado que a sua permanência na propriedade do empregador não é mais
permitida.
• Realize a reunião em uma sala com uma porta que dê para o exterior do edifício.
• Seja breve e vá direto ao ponto.
• Certifique-se de que ele devolva na reunião todos os bens de propriedade da empresa.
• Não deixe que a pessoa volte à sua estação de trabalho (se possível, peça a um empregado
para acompanhá-la até a porta de saída).
• Conduza a reunião no início da semana e no início da manhã, para que ele não tenha tempo
de conversar com outras pessoas e a fim de evitar qualquer medida drástica contra a em
presa ou colegas de trabalho.
• Ofereça, se possível e se necessário, um pacote de indenização adicional.
• Proteja a imagem do funcionário, não divulgando a situação entre os demais.113
Configurando um programa básico de segurança

Como observado, a segurança no local de trabalho relaciona-se com a proteção dos trabalhadores
contra os riscos internos e externos. Isso, muitas vezes, começa com a segurança das instalações.
Em termos mais simples, a instituição de um programa básico de segurança na empresa
requer, inicialmente, a análise do nível atual de risco e, em seguida, providências necessárias
para a instalação de mecanismos de segurança. Para isso, as empresas de maior porte contam,
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por exemplo, com equipes da CIPA, cujo funcionamento é regido pela NR 5. Seu objetivo é
a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível
a atividade laboral dos indivíduos com a promoção da sua saúde e manutenção de sua vida.
Referidas comissões (CIPA) são compostas de representantes da empresa e dos empre-
gados,VIII e sua obrigatoriedade depende da atividade econômica da empresa, bem como do
número total de empregados, conforme disposto em lei.IX
São atribuições dos representantes da CIPAX
• Divulgar, aos trabalhadores, informações relativas à segurança e saúde no trabalho.
• Divulgar e promover o cumprimento das Normas Regulamentadoras.
• Colaborar no desenvolvimento e implementação do PCMSO e PPRA.
• Promover anualmente, com o SESMT, se houver, a semana interna de prevenção do
trabalho (SIPAT).
• As atas de reuniões deverão ficar no estabelecimento à disposição dos agentes de ins-
peção do trabalho.
• As atas de reuniões deverão ser assinadas pelos presentes com encaminhamento de
cópias para todos os membros.
Programas de segurança ideais começam com uma análise do atual nível de risco. Inicia-
-se pelo óbvio, por exemplo, “como é o bairro?”. Na empresa (bem como no prédio), “quais
outras situações de risco podem surgir à sua porta?”. Como parte dessa avaliação inicial de
ameaças, também é preciso rever seis temas:
1. Acesso à área da recepção, incluindo a necessidade de um “botão de pânico”.
2. Segurança interior, incluindo banheiros seguros e melhor identificação das saídas e
rotas de fuga.
3. Envolvimento das autoridades, em especial os procedimentos de emergência desen-
volvidos com a aplicação da lei local.
4. Tratamento de correio, incluindo triagem e abertura de correspondências.
5. Evacuação, incluindo procedimentos e treinamentos de evacuação do prédio.
6. Sistemas de backup, como o armazenamento de dados fora da empresa.
Depois de avaliar o nível do atual potencial de risco, é necessário tomar as medidas cabí-
veis para a melhoria das condições de trabalho, observando sempre as possíveis questões de
segurança natural, mecânica e organizacional.114
SEGURANÇA NATURAL Segurança natural significa tirar proveito dos recursos naturais
ou arquitetônicos da instalação para minimizar os problemas de segurança. Por exemplo,
muitas entradas dificultam o acesso e o controle das instalações? Facilitam o acesso à empresa
por desconhecidos? Barulho excessivo das ruas pode atrapalhar a concentração dos empre-
gados no trabalho? Providências devem ser tomadas para que essas situações não ocorram.
SEGURANÇA MECÂNICA Segurança mecânica é a utilização de sistemas de segurança
como travas, alarmes de intrusão, sistemas de controle de acesso e sistemas de vigilância para
reduzir a necessidade de fiscalização humana contínua.115 Scanners biométricos leem impres-
sões do polegar, da palma da mão ou da retina e padrões vocais tornam mais fácil reforçar a
segurança da unidade.116
SEGURANÇA ORGANIZACIONAL Finalmente, segurança organizacional significa usar
uma boa gestão para melhorar a segurança, por exemplo, treinando o pessoal de segurança e
atendentes. Também é preciso garantir que o pessoal de segurança tenha ordens escritas que
definam suas funções, especialmente em situações como incêndios, problemas no elevador,
vazamentos perigosos de materiais, emergências médicas, invasões hostis, pacotes suspeitos,
VIII
N. da R.T.: Os representantes da CIPA gozam de estabilidade desde o registro de sua candidatura até um
ano após o final de seu mandato, estendendo-se esse privilégio também para os suplentes.
IX
N. da R.T.: A Norma Regulamentadora n. 5 (NR 5), aprovada pela Portaria n. 08/99, da Secretaria de Segu-
rança e Saúde no Trabalho do Ministério do Trabalho e Emprego, combinada com o artigo 163 da Conso-
lidação das Leis do Trabalho (CLT), determinam sobre o dimensionamento, eleição de membros da CIPA,
treinamento e seu conjunto de atribuições.
X
N. da R.T.: Disponíveis em: <http://portal.mte.gov.br/delegacias/pr/cipa-comissao-interna-de-prevencao-
de-acidentes-nr-5.htm>. Acesso em: 22 maio 2014.
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Segurança mecânica é a
utilização de sistemas de
segurança como travas,
alarmes de intrusão, sistemas
de controle de acesso e
sistemas de vigilância para
reduzir a necessidade de
fiscalização humana contínua.
Fonte: Andrey Kekyalyaynen/

Shutterstock
manifestações civis e violência no local de trabalho.117 Algumas perguntas cabíveis incluem:

Você investiga adequadamente os novos contratados e prestadores de serviços? Você fornece
a novos funcionários orientações de segurança?
Pré-requisitos básicos para um plano de prevenção de crimes

Conforme um resumo de segurança corporativa do Bureau of National Affairs (BNA), “a segu-
rança no local de trabalho envolve mais do que [...] a instalação de um sistema de alarmes”.118
Idealmente, um programa corporativo abrangente anticrime deve começar com o seguinte:119
1. Filosofia da empresa e política anticrime: certifique-se de que os funcionários
entendem que o empregador tem uma política de tolerância zero no que diz
respeito aos trabalhadores que cometem qualquer tipo de crime, desde pequenos
furtos até atentados contra a empresa e colegas.
2. Investigações sobre candidatos a trabalho: sempre faça uma verificação completa de
antecedentes criminais.
3. Treinamento de conscientização sobre crimes: deixe claro durante o treinamento e a
orientação que o empregador é rígido com crimes no trabalho.
4. Gestão de crises: estabelecer e comunicar o que fazer no caso de uma ameaça de
bomba, incêndio ou outra emergência.
Segurança empresarial e privacidade dos empregados

Programas de segurança implicam, frequentemente, no monitoramento dos empregados e
atividades de trabalho. Mas, como observado no início deste texto, o monitoramento deve
considerar a privacidade do trabalhador. É ideal que os empregadores obtenham o consenti-
mento dos empregados para o acompanhamento. No entanto, o empregador também pode
monitorar a partir de políticas e avisos existentes, que indicam que os empregados podem
ser monitorados.
O empregador pode, assim, tornar mais fácil investigar legalmente empregados quanto
a potenciais falhas de segurança. As etapas incluem:120
1. Divulgar uma política que diz que a empresa se reserva o direito de inspecionar e inves-
tigar os empregados, bem como seus bens pessoais, meios eletrônicos e arquivos, e que
armários e mesas são propriedade da empresa e estão sujeitos a averiguações.
2. Treinar os investigadores a se concentrar nos fatos e evitar fazer acusações.
3. Lembrar que os empregados podem solicitar que um representante do sindicato este-
ja presente durante a entrevista investigativa.
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4. Observar a legislação e a jurisprudência vigentes sobre o monitoramento de emprega-

dos (filmagem da rotina de trabalho, revista corporal e uso de internet).
5. Certificar que todas as investigações e buscas são imparciais e não discriminatórias.
Continuidade dos negócios e planos de emergência

A possibilidade de emergências motivadas por incêndios, assaltos frequentes e questões simi-
lares significa que as empresas precisam pensar continuamente em planos de emergência.121
Tais planos devem cobrir a detecção precoce de um problema, métodos para comunicar a
emergência externamente e para iniciar uma evacuação. É ideal que um alarme inicial seja
dado. O alarme deve ser seguido de um anúncio com informações específicas sobre a situação
de emergência e o empregador deve deixar que os funcionários saibam quais medidas serão
tomadas. Muitos podem, até mesmo, usar redes sociais ou mensagens de texto para esse fim.122
Também é importante ter planos para lidar com problemas de saúde.123 Assim, no caso
de uma parada cardíaca, a reanimação cardiopulmonar e a utilização de um desfibrilador
externo automático são essenciais. Esses dispositivos devem estar disponíveis e um ou mais
empregados devem ser treinados para utilizá-los.124 O Quadro Temas globais em RH mostra
outra perspectiva.
Os planos também são necessários para a continuidade do negócio em caso de desastre.
O empregador pode designar uma área segura do site da empresa para a comunicação com
os empregados, listando coisas como horas previstas de operação, abertura da empresa, e
horários e locais de trabalho alternativos.125 Os planos de desastres devem incluir o estabele-
cimento de um centro de comando e a identificação de empregados considerados essenciais
nesses casos, incluindo as responsabilidades de cada um.
Revisão
RESUMO
1. A área de segurança e prevenção de acidentes é moti- pessoa que está propensa a acidentes em determina-
vo de preocupação para os gestores do mundo todo, da função pode não estar em outra. Por exemplo, a
por conta do incrível número de mortes e acidentes visão está relacionada à frequência de acidentes en-
que ocorrem no trabalho. volvendo motoristas e operadores de máquinas, mas
2. O objetivo das Normas Regulamentadoras do Tra- pode não ser tão relevante para outros trabalhado-
balho (NR) é garantir que cada trabalhador esteja res, como contadores.
em um local de trabalho seguro e saudável. Tais nor- 6. Doenças do trabalho e doenças profissionais podem
mas são completas e detalhadas, sendo aplicadas por ocorrer dentro das empresas e são equiparadas a
meio de um sistema de fiscalização no local de traba- acidentes do trabalho, para efeito de afastamento e
lho. Os fiscais do trabalho podem emitir notificações responsabilidades da empresa. Entretanto, diferem
aos empresários e recomendar penalidades, multas quanto ao conceito: a doença profissional é aquela
ou, até mesmo, o fechamento da empresa, conforme decorrente do exercício de trabalho peculiar à deter-
as condições de trabalho verificadas minada atividade, enquanto que a doença do traba-
3. Existem três causas básicas de acidentes: ocorrências lho é aquela desencadeada em função de condições
casuais, condições de trabalho e comportamento in- especiais em que o trabalho é realizado e diretamen-
seguros por parte dos funcionários. Além disso, três te relacionadas a ele. Existem várias abordagens para
outros fatores relacionados ao trabalho em si, como a prevenção de acidentes. Uma delas é a redução das
o horário de trabalho e o clima psicológico, também condições de risco. Outra abordagem é a redução de
contribuem para acidentes. comportamento inseguro, por exemplo, por meio
4. Comportamento inseguro por parte dos funcioná- de processos seletivos, treinamento, reconhecimento
rios é a principal causa de acidentes. Tais atos são, em positivo, comunicação e compromisso da alta gestão.
certa medida, o resultado de tendências de compor- 7. Alcoolismo, toxicodependência, estresse e doenças
tamento dos funcionários que, possivelmente, fazem emocionais são problemas de saúde importantes e
parte de suas características pessoais. crescentes entre os funcionários. O alcoolismo é um
5. Especialistas divergem sobre a existência de pessoas problema particularmente grave, que pode reduzir
propensas a acidentes, independentemente do trade maneira drástica a excelência da sua organização.
balho. Alguns traços não preveem acidentes, mas a Medidas disciplinares, aconselhamento interno e re-
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ferências a uma agência externa podem ser utiliza- local de trabalho incluem melhores medidas de segu-
dos para lidar com esses problemas. rança, melhor seleção de empregados e treinamen-
8. Estresse e síndrome de burnout são outros poten- tos para a redução de violência.
ciais problemas de saúde no trabalho. Um emprega- 10. Empresas de maior porte contam, por exemplo, com
do pode reduzir o estresse no trabalho afastando-se equipes da Comissão Interna de Prevenção de Aci-
dele por um tempo durante o dia, não adiando lidar dentes (CIPA), cujo funcionamento é regido pela
com os problemas e anotando os problemas que lhe NR 5. Seu objetivo é a prevenção de acidentes e do-
dizem respeito e o que fará sobre eles. enças decorrentes do trabalho.
9. A violência entre empregados também pode repre- 11. Segurança nas instalações depende de segurança na-
sentar um risco contra a integridade física e mental tural, segurança mecânica e segurança organizacional.
dos trabalhadores. Medidas que podem reduzi-la no
PALAVRAS-CHAVE
legislação sobre saúde e segurança dos vistorias de segurança 394
empregados 383 programa de conscientização 398
Normas Regulamentadoras do Trabalho (NR) 383 viciados em trabalho (workaholic) 400
análise de riscos 394 síndrome de burnout 401

1. Discuta a importância das NR para a segurança dos 5. Explique o papel dos gestores da empresa com rela-
trabalhadores. ção à prevenção de acidentes e ocorrências que colo-
2. Explique em detalhes três causas básicas de acidentes. quem em risco a saúde e a segurança dos empregados.
3. Discuta os principais problemas de saúde no traba- 6. Explique o que leva o empregado a comportamento
lho e como preveni-los. inseguro.
4. Discuta o funcionamento da CIPA e suas principais 7. Discuta a diferença entre doenças profissionais e
atribuições. doenças do trabalho, e como podem ser evitadas.

1. Trabalhando individualmente ou em grupos, responda São Paulo. Três estruturas metálicas da arquiban-
à pergunta: “Existem pessoas propensas a acidentes?”. cada, localizadas no setor leste do estádio, foram
Desenvolva a sua resposta por meio de exemplos reais atingidas por um guindaste que caiu, matando três
de pessoas que você conhece que pareciam ser propen- operários”.XI Você acha que acidentes como este po-
sas a acidentes em alguma atividade. dem ser evitados? Em caso afirmativo, quais os passos
2. Trabalhando individualmente ou em grupos, compi- que você sugeriria à empresa responsável pelas obras
le uma lista dos fatores que criam estresse disfuncio- para evitar uma repetição da ocorrência?
nal para você, no trabalho ou na escola. Que méto- 5. Em grupos de três ou quatro alunos, ande por 15
dos utilizar para lidar com o estresse? minutos pelos arredores do prédio em que sua aula
3. Trabalhando em grupos, indique as principais medidas é realizada, ou onde você está agora, enumerando
que devem ser tomadas pelos gestores para que sejam possíveis medidas de segurança naturais, mecânicas
evitados acidentes e doenças do trabalho nas empresas. e organizacionais que você gostaria de sugerir ao ad-
4. “Em 27 de novembro de 2013, um grave acidente ministrador do prédio.
aconteceu na construção da Arena Corinthians, em
Motivar o comportamento prudente instalação é uma pequena unidade de produção onde há
Segurança e saúde dos trabalhadores são muito im máquinas alimentadas por vapor de alta pressão e ar com
portantes para lavanderias e serviços de limpeza. Cada primido que trabalham em altas temperaturas de lavagem,
XI
N. da R.T.: Disponível em: <http://esportes.terra.com.br/corinthians/guindaste-cai-na-arena-corinthians-e-ao-menos-duas-pessoas-mor-
rem,5e0e433116492410VgnCLD2000000ec6eb0aRCRD.html>. Acesso em: 24 maio 2014.
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limpeza e prensagem de roupas, muitas vezes, com pisos manuseados, mas alguns, como o ácido fluorídrico, usado
escorregadios e ambiente muito quente. Vapores químicos para remover as manchas de ferrugem das roupas, são muito
são produzidos continuamente e produtos químicos cáusti perigosos. Este último é mantido em recipientes especiais,
cos são usados no processo de limpeza. uma vez que dissolvem até vidro. O problema é que os óculos
Caldeiras em altas temperaturas são mantidas com uma de segurança são um pouco desconfortáveis e ficam man
“sopa de solventes”, que é usada para remover impurezas chados facilmente, reduzindo a visibilidade. Como resultado,
e é reutilizada. Se um erro é cometido nesse processo de Jack se viu quase impossibilitado de conseguir que seus fun
fervura, como o excesso de vapor e borbulhas, resultado da cionários os usassem.
ebulição, os solventes químicos podem vazar e se espalhar
por todo o chão e sobre qualquer um que estiver passando Perguntas
por ali naquele momento. Assim, qualquer pessoa que passe
1. Como a empresa deve agir sobre a identificação de situa
próximo à caldeira está sob risco de sofrer queimaduras e,
ções de risco que precisam ser corrigidas? Use dados e
até mesmo, de morrer.
Como resultado desses perigos e pelo fato de que es listas de verificação, como os da Figura 14.2 e do Quadro
sas unidades produzem continuamente resíduos químicos RH na prática, nas páginas 390-394, para listar pelo
perigosos, várias agências governamentais têm diretrizes rígi menos dez possíveis condições perigosas em lavande
das em matéria de gestão dessas empresas. Por exemplo, rias a seco.
avisos devem ser colocados em cada unidade, notificando os 2. Seria aconselhável à empresa estabelecer um procedi
empregados do direito de serem informados sobre os pro mento para a triagem de pessoas propensas a acidentes?
dutos químicos perigosos com os quais estão lidando, e o Como isso deve ser feito?
método adequado para manusear cada produto químico. Em 3. Em geral, o que você sugeriria aos donos da Carter para
presas de gestão de resíduos devem ser contratadas para que conseguissem comportamentos mais prudentes no
recolher e descartar corretamente aqueles perigosos. trabalho por parte de todos os empregados?
Um problema crônico da Carter (e da maioria dos outros pro 4. Descreva detalhadamente como você motivaria o uso
prietários de lavanderias) é a imprudência de os trabalhadores dos óculos pelos funcionários.
exercerem suas funções sem utilizar os óculos de segurança. 5. Existe alguma NR com orientação sobre o uso de equi
Nem todos os produtos químicos requerem óculos quando pamentos de proteção individual (EPI)? Explique.
Exercício vivencial Quão segura é minha universidade?

Objetivo: dar-lhe a prática na identificação de condições tuição. Cada grupo vai gastar cerca de 45 minutos em
de risco. torno do edifício que você está agora com o objetivo
Entendimento necessário: você deve estar familiarizado de identificar e listar as possíveis condições de risco.
com o material deste capítulo, especialmente sobre (Faça uso da Figura 14.2 e do Quadro RH na prática,
as condições de risco e a Figura 14.2. nas páginas 390-394.)
Instruções: divida a turma em grupos de quatro. Suponha
Quando voltar para a sala, um representante de cada
que cada grupo é um comitê de segurança, mantido grupo deve listar no quadro as condições de risco
por sua faculdade ou um engenheiro de segurança da identificadas. Quantas são? Você acha que também
universidade, para identificar e informar sobre even- violam alguma Norma Regulamentadora do Trabalho
tuais condições de risco em torno do prédio da insti- (NR)? Como você faria a verificação?
Fiscais flagram trabalho escravo em cruzeiro de luxo

A Secretaria de Inspeção do Trabalho do Ministério do Tra sistemáticas, maus-tratos e assédio moral. Há relatos de jor
balho e Emprego (MTE) resgatou um grupo de 11 pessoas em nadas superiores a 14 horas. “Não temos a menor dúvida de
condições de trabalho análogas às de escravos no cruzeiro de que se trata de trabalho escravo”, explicou o chefe da Divisão
luxo MSC Magnifica, pertencente à MSC Cruzeiros, uma das de Fiscalização para Erradicação do Trabalho Escravo (De
principais empresas do setor. O flagrante aconteceu no porto trae), do MTE.
de Santos, no litoral de São Paulo, e a empresa se recusou a Entre os trabalhadores resgatados, havia até tripulantes
pagar as verbas rescisórias e a reconhecer o resgate. com nível superior e, no entendimento do Ministério Público
A caracterização de escravidão de tripulantes do MSC Mag do Trabalho – MPT, a empresa estava resistindo ao pagamento
nifica se deu pela submissão do grupo a jornadas exaustivas das rescisões por temer uma série de ações e reivindicações
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por parte de outros empregados que já haviam passado por Muitos trabalhadores se queixam de ter de começar os ser
situações semelhantes. viços logo cedo, com o estômago vazio, sem ter tomado café
da manhã. Isso se deve ao fato de o refeitório disponível para
Cruzeiros de luxo eles ficar fechado durante a folga de alguns e de o horário de
Ao longe, os navios impressionam por seus números. funcionamento coincidir com o dos restaurantes onde a tripula
São pelo menos 60 metros de altura, o mesmo que um pré ção trabalha para servir os passageiros. “A gente só não passa
dio de 20 andares, e 300 metros de comprimento. A bordo, fome porque quem trabalha com restaurante só passa fome se
cerca de 4.070 passageiros, junto a uma tripulação de 1.305 quiser. De vez em quando, a gente pega algo que sobra ou da
pessoas, contando funcionários de limpeza, hotelaria, res cozinha”, relatou uma garçonete.
taurante e oficiais de navegação. Uma passagem para uma
Assédio e problemas frequentes
semana de viagem não sai por menos de R$ 1 mil. Os valores
cobrados contrastam com as condições constatadas que se De acordo com tripulantes, casos de assédio são frequen
escondem no interior de empreendimentos de tal proporção. tes no dia a dia das embarcações, principalmente enquanto
Por conta da quantidade de brasileiros empregados nes elas estão em alto-mar. Como resposta aos problemas en
ses navios e da natureza das violações, a situação preocupa frentados, familiares, amigos e vítimas de abusos fundaram
autoridades e o governo federal. De acordo com a Resolução a Organização de Vítimas de Cruzeiros no Brasil (OCV-Brasil).
n. 71/2006 do Conselho Nacional de Imigração, pelo menos Há relatos sobre oficiais que se valem de seu posto de
um quarto dos tripulantes de qualquer embarcação que per superioridade para realizar atos de agressão sexual, cujas ví
manecer por mais de 90 dias em território nacional deve ser timas, na maioria, são mulheres. Entretanto, a violência não
de brasileiros. Conforme levantamento da associação de em se restringe aos tipos explícitos, podendo também ocorrer
presas do ramo, a Abremar, em 2013 eram 2,5 mil brasileiros de maneiras mais sutis, conforme os testemunhos obtidos.
empregados na área, e cerca de 3 mil durante o ano de 2012. Quando trabalhadores se queixam da carga de trabalho ou
A depender da situação, os contratos de trabalho são firma de um eventual desrespeito por parte de superiores, algumas
dos com base na legislação do Brasil ou em normas internacio práticas são aplicadas. “Nesses casos, costumam nos colo
nais, o que torna o problema complexo e favorece infrações. Se car em um horário que é próximo do fim do expediente, mas
a pessoa for contratada 30 dias antes ou 30 dias após a partida no qual ainda chegam clientes. Assim, temos de estender
do navio da costa brasileira, a Lei determina que a relação de o trabalho por mais horas para atendê-los”, afirma um tripu
trabalho fique subordinada às regras brasileiras. Caso, porém, lante. Segundo apurou a fiscalização, esse tempo a mais não
o contrato seja firmado no exterior ou se estenda por mais de é registrado como extra, muito menos descontado de um
nove meses, o Direito Internacional permite que este seja su banco de horas dos funcionários.
bordinado às leis do país onde o navio tem a bandeira registrada. Pelo tempo excessivo de serviço, os trabalhadores recla
Não é raro, por isso, que as embarcações tenham registro em mam que, com frequência, tampouco encontram oportunidade
países com legislação trabalhista mais frágil, como Indonésia, para limpar seus alojamentos. “Por vezes, ficamos muito tempo
Tailândia e outros. O primeiro navio fiscalizado em Santos, o sem conseguir arrumar nosso quarto”, conta um tripulante. Em
MSC Preziosa, tinha registro no Panamá, por exemplo. alguns casos, eles recorrem a serviços por fora, quando pagam
No universo do cineasta Federico Fellini, há uma cena do a algum colega de folga para fazer a limpeza dos dormitórios.
filme E La Nave Va que pincela um pouco do que se vive den Com o entra e sai de diversos ambientes e o choque tér
tro das embarcações. O longa mostra, de um lado, cozinhei mico, pela troca brusca de temperaturas, não raros também
ros produzindo sob uma velocidade intensa, em compasso são os problemas de dor de garganta, resfriados ou gripe en
com uma trilha sonora acelerada. Enquanto isso, de outro, tre os tripulantes. Quem fica doente ou sente algum tipo de
no restaurante, os passageiros desfrutam da exploração do mal-estar recorre à enfermaria da embarcação.
trabalho e do luxo; a música vai diminuindo e a cena vai se Fonte: Rede Brasil atual, 4 abr. 2014. Disponível em: <http://www.
tornando mais limpa, organizada, com menos personagens, redebrasilatual.com.br/cidadania/2014/04/fiscais-flagram-trabalho-
e assim as coisas se passam como se toda a situação esti escravo-em-cruzeiro-de-luxo-2887.html>. Acesso em: 21 out. 2014.
vesse em plena harmonia (veja a cena na sequência). O dua
lismo não é simples ficção e, sem dúvidas, coincide com o Perguntas
que foi encontrado em Santos. 1. Qual a jornada máxima de trabalho permitida para os
Entre outros abusos, as jornadas de trabalho da tripulação empregados em navios como os mencionados no caso
responsável por tarefas de hotelaria, limpeza e outros ofícios da MSC?
ultrapassam regularmente doze horas diárias. Para piorar, o 2. Quais são outras possíveis características ou condições
ritmo durante as jornadas prolongadas se confunde com o de trabalho capazes de qualificar o “trabalho escravo”?
cenário ilustrado por Fellini. Além disso, de acordo com le 3. Cite exemplos de outras empresas que, recentemente,
vantamento da fiscalização, os períodos de serviço não cos foram acusadas de trabalho escravo e quais as penalida
tumam seguir um padrão regular. Principalmente na parte de des a que foram submetidas.
restaurantes, o expediente começa cedo — às 6 h —, conti 4. Caso você fosse o gestor da área de recursos humanos
nua durante todo o período da manhã e, às vezes, só é inter da empresa, o que faria diante das acusações recebidas?
rompido por intervalos de cerca de 15 minutos, para voltar na
sequência da próxima refeição.
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Notas
1. “BP Oil Spill Timeline”, Guardian.co.uk, preso por homicídio culposo, quando 25. Benjamin Mangan, “Lockout/Tagout
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2. Figura de 2009. Disponível em: <www. 13. “A Safety Committee Man’s Guide”, Aet- de”, American Insurance Association.
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ponível em: <www.bls.gov/news.relea- Safety Incentive Programs, Retaliation”, cations/osha3071.pdf>. Acesso em: 24
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so em: 24 maio 2014. mar. 2012, p. 99. 28. Disponível em: <www-ns.iaea.org/re-
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6. Katherine Torres, “Stepping into the Kit- Influencing Unsafe Behaviors and Ac- vos produtos de proteção individual em
chen: Food Protection for Food Workers”, cidents”, Personnel Psychology 49, 1996, “SafetyLive TV”. Disponível em: <www.
Occupational Hazards, jan. 2007, p. 29-30. p. 307-308. occupationalhazards.com>. Acesso em:
7. Um estudo concluiu recentemente que 17. David Hofman e Barbara Mark, “An In- 24 maio 2014.
“as percepções dos funcionários, na me- vestigation of the Relationship Between 31. James Zeigler, “Protective Clothing: Ex-
dida em que gerentes e superiores estão Safety Climate and Medication Errors as ploring the Wearability Issue”, Occupa-
comprometidos com a segurança, prova- Well as Other Nurse and Patient Outco- tional Hazards, set. 2000, p. 81-82; Sandy
velmente influenciam o comportamento mes”, Personnel Psychology 50, n. 9, 2006, Smith, “Protective Clothing and the Quest
e a segurança no local de trabalho e, con- p. 847-869. for Improved Performance”, Occupatio-
sequentemente, reduzem os acidentes”. 18. “The Dawning of a New Era”, Workforce nal Hazards, fev. 2008, p. 63-66. Note que
Jeremy Beus et al., “Safety Climate and Management, dez. 2010, p. 3. a vasta gama de equipamentos de prote-
Juries: An Examination of Theoretical and 19. Duane Schultz e Sydney Schultz, Psycho- ção individual disponível torna a escolha
Empirical Relationships”, Journal of Applied logy and Work Today. Upper Saddle River, do equipamento adequado algo que um
Psychology 95, n. 4, 2010, p. 713-727. NJ: Prentice Hall, 1998, p. 351. especialista chama de “complexo e por
8. Willie Hammer, Occupational Safety Ma- 20. Robert Pater e Robert Russell, “Drop That vezes confuso”. Veja: Scott Larsen, “Inte-
nagement and Engineering. Upper Saddle Accident Prone Tag: Look for Causes grated Use of Personal Protective Equip-
River, NJ: Prentice Hall, 1985, p. 62-63. Beyond Personal Issues”, Industrial Safety ment”, EHS Today, jun. 2012, p. 31.
Veja também: “DuPont’s ‘STOP’ Helps and Hygiene News 38, n. 1, jan. 2004, p. 50. 32. Laura Walter, “FR Clothing: Leaving Ha-
Prevent Workplace Injuries and Inci- Disponível em: <http://www.highbeam. zards in the Dust”, EHS Today, jan. 2010,
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para uma discussão mais aprofundada. 23. Don Williamson e Jon Kauffman, “From cos. David Shutt, “Protecting the Hands
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M14_DESS0275_03_SE_C14.indd 412 12/11/14 13:51

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M14_DESS0275_03_SE_C14.indd 414 12/11/14 13:51

A
PARTE 6 QUESTÕES ESPECIAIS
EM ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
ONDE ESTAMOS AGORA:
Os Capítulos de 1 a 5 explicaram os conceitos básicos de administração de recursos
humanos; em particular, como recrutar, selecionar, treinar, avaliar e remunerar empre-
gados, além de proporcionar-lhes relações trabalhistas positivas e um ambiente de tra-
balho seguro. Na Parte 6, Questões especiais em administração de recursos humanos,
voltamo-nos para a forma de gerir os recursos humanos em duas situações especiais:
na gestão de RH em nível mundial e em pequenas empresas empreendedoras. Vamos,
portanto, abranger:
• Módulo A, ”Administração global de RH“
• Módulo B, ”Administração de RH em pequenas empresas e o empreendedorismo“
Administração global de RH
Neste módulo, RH e a internacionalização dos negócios
vamos abordar. . . Melhorias das missões internacionais por meio da seleção
Formação e manutenção de funcionários internacionais
Como implementar um sistema global de rh
RH e a internacionalização dos negócios

As empresas cada vez mais fazem negócios no exterior, e isso as confronta com vários desafios
de gestão. Os gestores, agora, devem formular e executar produtos e planos de produção em
nível mundial. Ford Motor, por exemplo, implementou recentemente uma nova estratégia
“One Ford”, que visa oferecer carros da marca semelhantes internacionalmente.
Ir para o exterior também significa que os empregadores devem tratar de questões inter-
nacionais de administração de recursos humanos. Por exemplo, “Devemos ter funcionários
locais ou gestores norte-americanos em nossos escritórios da Europa?” e “Como devemos
avaliar e pagar nossos funcionários na Ásia?.1
Desafios de recursos humanos nos negócios internacionais

Lidar com os desafios globais de recursos humanos não é fácil. O empregador enfrenta uma
série de diferenças políticas, sociais, jurídicas e culturais nos países do exterior.
O que funciona em um país pode não funcionar em outro: um plano de incentivo pode
dar certo nos Estados Unidos, mas ser inadequado em alguns países da Europa Oriental, onde
os trabalhadores precisam de um salário semanal previsível para necessidades básicas. No en-
tanto, apesar dessas diferenças entre os países, o empregador precisa criar práticas de recursos
humanos eficazes para a instalação local de cada país e para a empresa como um todo.2 A dis-
tância aumenta o desafio. Por exemplo, como o diretor de Recursos Humanos da Starbucks,
com sede em Seattle, nos EUA, deve acompanhar os melhores desempenhos dos gestores Star-
bucks no exterior? O Quadro Contexto estratégico ilustra como os esforços de globalização de
uma empresa e as diferenças interculturais se combinam com a estratégia de RH da empresa.
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416 Parte 6 Questões especiais em administração de recursos humanos
Sindicalização das lojas Walmart na China

A estratégia competitiva do Walmart é ser líder de baixo custo de varejo, e evitar os sindicatos tem
sido uma de suas principais táticas para manter os custos baixos. Com mais de 2,1 milhões de
empregados,3 o Walmart pretende manter um reinado no controle de pessoal em desempenho,
salários e benefícios. Os sindicatos, provavelmente, elevariam os custos trabalhistas do Walmart e
impediriam sua capacidade desejável de fazer mudanças de pessoal.
Com seu poderoso apoiador do governo, a Federação de Sindicatos da China, os sistemas
culturais, políticos, relações trabalhistas e legais desse país são (literalmente) distantes do que o
Walmart aborda nos Estados Unidos. Há vários anos, foi formado o primeiro sindicato Walmart na
China.4 Não demorou muito para Walmart China experimentar a diferença que os sindicatos podem
fazer. A empresa ofereceu três opções de transferência para pontos de venda em outras cidades,
a 54 gerentes de nível médio locais, a fim de aceitarem rebaixamentos ou deixarem o posto.5 Não
querendo mudar, os gestores da China entraram em ação. Um levou 11 colegas para a federação
municipal de assistência sindical, e o que eles fizeram funcionou. Walmart, aparentemente, sus-
pendeu sua remodelação planejada e teve de ajustar a sua estratégia de RH na China.
Administração de recursos humanos internacionais (ARHI)

Refere-se aos conceitos de administração de recursos humanos e às técnicas que emprega-
dores utilizam para gerir os desafios de recursos humanos em suas operações internacionais.
Administração de recursos
humanos internacionais (ARHI)
O que é administração de recursos humanos internacionais?
Os conceitos e técnicas Empregadores administração na administração de recursos humanos internacionais (ARHI)
de administração de para lidar com os desafios globais de RH como estes. Podemos definir ARHI como conceitos
recursos humanos que
e técnicas de administração de recursos humanos que empregadores utilizam para gerir os
os empregadores utilizam
para gerenciar os desafios desafios de recursos humanos de suas operações internacionais. ARHI geralmente concen-
de RH das suas operações tra-se em três temas principais:6
internacionais.
1. Administração de recursos humanos em empresas globais Por exemplo, seleção, trei-
namento e compensação de funcionários que trabalham ou são atribuídos ao exterior.
2. Gestão de funcionários expatriados Aqueles dos postos no exterior.
3. Comparação das práticas de administração de recursos humanos Acontece em uma
variedade de diferentes países
Como diferenças entre países afetam a administração de recursos

humanos
Como dissemos, os desafios da administração de recursos humanos internacionais não de-
rivam apenas das distâncias envolvidas (embora isso seja importante). O maior problema é
lidar com as diferenças culturais, políticas, legais e econômicas entre os países e seus povos.
O resultado é que o que funciona em um país pode falhar em outro.
A QUESTÃO As empresas que operam apenas dentro dos Estados Unidos geralmente têm
o luxo de lidar com um conjunto relativamente limitado de variáveis econômicas, culturais e
legais. Diferentes estados e municípios têm suas próprias leis que afetam o RH. No entanto, um
quadro federal básico ajuda a produzir um conjunto bastante previsível de diretrizes legais em
temas como a discriminação no emprego, as relações de trabalho, a segurança e a saúde. Da
mesma forma, os riscos políticos dentro dos Estados Unidos são mínimos. Riscos políticos sig-
nificam “qualquer ação governamental ou evento politicamente motivado que poderia afetar
negativamente a rentabilidade de longo prazo, ou o valor da empresa”.7 Por exemplo, o presi-
dente da Argentina mudou-se para nacionalizar uma grande companhia de petróleo.
A empresa que explora várias unidades no exterior não é abençoada com tanta homogenei-
dade. Por exemplo, mesmo com a União Europeia cada vez mais padronizada, feriados mínimos
obrigatórios variam de nenhum no Reino Unido, a cinco semanas por ano em Luxemburgo. O
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ponto é que a necessidade de adaptar as políticas e os procedimentos de pessoal para as diferen-

ças entre os países complica a administração de recursos humanos em empresas multinacionais.
FATORES CULTURAIS Por um lado, os países diferem amplamente em suas culturas, os
valores básicos que seus cidadãos partilham, como esses valores se manifestam no país, pro-
gramas sociais e formas de fazer as coisas. Diferenças culturais significam que as pessoas re-
agem de forma diferente no exterior para situações idênticas ou semelhantes. Por exemplo,
em um estudo, os gestores dos Estados Unidos estavam mais preocupados com a obtenção
do trabalho feito, e os gerentes chineses com a manutenção de um ambiente harmonioso,
colocando os gerentes de Hong Kong entre esses dois.8
O estudo de Hofstede Estudos do professor Geert Hofstede ilustram as diferenças culturais
internacionais. Hofstede diz que as sociedades diferem em cinco valores, os quais ele chama
de: distância do poder, individualismo, “masculinidade”, aversão à incerteza e orientação de
longo prazo. Por exemplo, a distância do poder representa o grau em que as pessoas menos
poderosas aceitam a distribuição desigual de poder na sociedade.9 Ele concluiu que a acei-
tação de tal desigualdade foi maior em alguns países (como o México) do que em outros
(como a Suécia).10 Por sua vez, essas diferenças se manifestam em comportamentos diferen-
tes. Para ver como a cultura do seu país se compara com os outros, acesse <www.geert-hofste-
de.com/hofstede_dimensions.php>, em inglês.
Diferenças culturais
significam que as pessoas
reagem de forma diferente
no exterior para situações
idênticas ou semelhantes.
Fonte: David Pearson/Alamy
Diferenças culturais como essas ajudam a formar políticas de recursos humanos. Por exem-
plo, em um estudo recente, a distância do poder (aceitação da distribuição desigual de po-
der) foi positivamente correlacionada com a diferença entre o pagamento do CEO e de
outros trabalhadores.11
FATORES LEGAIS Os empregadores em expansão no exterior devem estar familiarizados
com os sistemas de direito do trabalho nos países em que estão entrando. Por exemplo, na
Índia, as empresas com mais de 100 trabalhadores devem obter permissão do governo para
demitir alguém.12 No Brasil, algumas leis trabalhistas resultam do código de trabalho pré
‑Segunda Guerra Mundial na Itália, e podem ser incrivelmente caras para os empregadores.
Assim, a demissão de uma pessoa sem “justa causa” poderia desencadear uma multa de 4%
do montante total que o trabalhador já ganhou.13
Como outros exemplos, a prática do emprego como acontece nos EUA não existe na Eu-
ropa, onde demitir trabalhadores geralmente é caro. E, em muitos países europeus, grupos
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Conselhos empresariais atuam em conselhos formais, eleitos pelos trabalhadores, que se reúnem mensalmente com
Grupos formais, os gestores para discutir temas que vão desde as políticas de não fumantes até demissões.14
representantes dos
Codeterminação é a regra na Alemanha e em vários outros países. Codeterminação é o meio
trabalhadores eleitos pelos
trabalhadores que se pelo qual os empregados têm o direito legal de voz na definição das políticas da empresa. Traba-
reúnem mensalmente com lhadores elegem seus próprios representantes para o conselho de fiscalização do empregador.15
os gestores para discutir
temas que vão desde SISTEMAS ECONÔMICOS Da mesma forma, as diferenças nos sistemas econômicos
políticas de não fumantes são traduzidas em diferenças nas práticas de RH internacionais. Os economistas distinguem
até demissões. entre economias de mercado, planejadas e economias mistas. Nas economias de mercado
Codeterminação (como os Estados Unidos), os governos desempenham um papel relativamente contido na
Direito a uma voz na decisão de fatores como o que vai ser produzido e vendido, e a que preços. Nas economias
definição de políticas da planejadas (como a Coreia do Norte), o governo decide e planeja o que produzir e vender,
empresa, os trabalhadores e a que preço. Nas economias mistas (como a China), muitas indústrias ainda estão sob con-
em geral elegem
representantes para o trole direto do governo, enquanto outras tomam as decisões de preços e de produção com
conselho de supervisão. base na demanda do mercado.
Os custos trabalhistas também variam amplamente. Por exemplo, os custos de remunera-
ção por hora (em dólares americanos) para trabalhadores de produção variam de US$ 2,92
no México, US$ 6,58 em Taiwan, US$ 24,59 nos Estados Unidos, US$ 29,73 no Reino Unido
e US$ 37,66 na Alemanha.16
Há outros custos trabalhistas a serem considerados. Por exemplo, em relação às habituais
duas ou três semanas de férias nos EUA, os trabalhadores na França podem esperar dois dias
e meio de férias remuneradas por mês completo de serviço por ano.
EUROPA Para apreciar os efeitos das diferenças culturais, econômicas e legais sobre o
emprego, considere a Europa. Ao longo das últimas quatro décadas, os países separados
da antiga Comunidade Europeia (CE) foram unificados em um mercado comum de bens,
serviços, capitais e até mesmo de trabalho, chamada União Europeia (UE). De um modo
geral, os produtos e o trabalho pode se mover de um país para outro com alguns impedi-
mentos.
Empresas que fazem negócios na Europa (incluindo empresas norte-americanas como
a Ford) devem ajustar suas políticas e práticas de recursos humanos para ambas, as diretivas
da União Europeia e as leis trabalhistas específicas de cada país. Os objetivos das diretivas são
obrigatórios para todos os países membros (embora cada país membro possa implementar
as diretrizes, uma vez que assim o desejar). Por exemplo, a confirmação da orientação de
trabalho obriga os empregadores a fornecer aos funcionários termos e condições por escrito
de seu emprego. No entanto, esses termos podem variar de país para país.17 Na Inglaterra,
uma declaração escrita detalhada é necessária, incluindo coisas como remuneração, empre-
go, data em que começou, e horas de trabalho. A Alemanha não exige um contrato escrito,
mas é habitual ter um.
A interação de diretrizes e leis do país significa que as práticas de recursos humanos po-
dem variar de país para país na UE. Por exemplo:18
• A maioria dos países da UE têm sistemas de salário mínimo em vigor. Alguns estabe-
lecem limites nacionais. Outros permitem que os empregadores e os sindicatos resol-
vam os seus próprios salários mínimos.
• A Europa tem vários níveis de representação dos trabalhadores. Na França, por exem-
plo, os empregadores com 50 ou mais empregados devem consultar os representantes
dos seus trabalhadores sobre questões como condições de trabalho, treinamento, pla-
nos de participação nos lucros e demissões. A maioria das empresas da UE deve “infor-
mar e consultar” os funcionários sobre ações relacionadas ao empregado, mesmo que
as empresas não operem fora das fronteiras dos seus próprios países.19
• Em muitos países europeus, as comissões de trabalhadores substituem as mediações
de gestão informais ou sindicais típicas em empresas norte-americanas. Da mesma for-
ma, a cogestão é a regra na Alemanha e em vários outros países. Nos Estados Unidos,
os salários e os benefícios são definidos pelo empregador, ou pelo empregador em
negociações com seus sindicatos. As leis de codeterminação, incluindo a Lei Cons-
titucional Works, determinam, em grande parte, a natureza das políticas de RH em
muitas empresas alemãs.
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Melhoria das missões internacionais por meio da seleção

Expatriados Cada vez mais, a gestão internacional de recursos humanos se concentra em como os empre-
Funcionários de uma gadores devem gerir as suas funções globais de RH. Por exemplo, em termos de aplicação
empresa no exterior, e que
não são cidadãos do país de avaliação da sede e práticas de remuneração no exterior. No entanto, preencher vagas no
em que estão trabalhando. exterior tem sido, tradicionalmente, o coração da gestão internacional de recursos humanos.
Cidadãos do país de origem
O processo envolve a identificação e a seleção das pessoas que irão ocupar os cargos no exte-
Cidadãos do país em que a rior, e, em seguida, colocá-las nessas posições.
empresa multinacional tem
a sua sede.
Staff internacional: próprio ou local?
Locais
Funcionários que trabalham Em geral, podemos classificar funcionários de uma empresa internacional como expa-
para a empresa no exterior triados, nacionais do país de origem, locais (nacionais do país anfitrião), ou nacionais de
e são cidadãos dos países países terceiros.20 Expatriados são os não cidadãos dos países nos quais eles estão traba-
onde eles estão trabalhando, lhando. Expatriados também podem ser nacionais do país de origem, isto é, os cidadãos
também conhecidos como
cidadãos do país anfitrião. do país onde a empresa está sediada. Locais (também conhecidos como cidadãos do
país anfitrião) trabalham para a empresa no exterior e são cidadãos dos países onde eles
Nacionais de países terceiros
Cidadãos de um país que
estão trabalhando. Nacionais de países terceiros são cidadãos de um país que não o país
não seja o da sede ou o país de origem ou o anfitrião, por exemplo, um executivo francês que trabalha no ramo de
de acolhimento. Xangai de um banco multinacional dos EUA.21
LOCAis A maioria dos empregados será “local”, por uma boa razão. Nos Estados Uni-
dos, pode ser um desafio trazer trabalhadores de fora, portanto, usar habitantes dos
Estados Unidos pode ser uma necessidade. De acordo com as regras existentes, os em-
pregadores dos EUA devem tentar recrutar trabalhadores norte-americanos antes de ar-
quivar os pedidos de certificação de mão de obra estrangeira com o Departamento do
Trabalho.22
No exterior, o custo é uma grande consideração na “contratação local“. Algumas
empresas não percebem o que custa para enviar expatriados ao exterior. Agilent Techno-
logies estima que custou cerca de três vezes o salário anual do expatriado para manter a
pessoa no exterior por um ano. Mas quando a Agilent contratou uma empresa externa
para lidar com seu programa de expatriados, descobriu que os custos eram muito maio-
res. A Agilent, em seguida, reduziu o número de expatriados enviados para o exterior.23
No entanto, o custo também pode trabalhar no sentido oposto. Por exemplo, dificulda-
des para atrair estagiários de gestão para trabalhar em empregos de hospitalidade com
baixos salários nos Estados Unidos faz com que algumas cadeias hoteleiras contratem
pessoas do exterior para preencher esses postos de trabalho. Finalmente, o governo e os
cidadãos do país de acolhimento podem ver a multinacional como um “cidadão melhor”,
se usa talentos do local.
EXPATRIADOS Há também boas razões para utilizar expatriados, tanto do país de ori-
gem quanto de terceiros. Os empregadores, muitas vezes, não conseguem encontrar can-
didatos locais, com as qualificações técnicas necessárias. Como observado anteriormente,
as empresas também veem uma temporada de sucesso no exterior, como uma etapa neces-
sária no desenvolvimento de altos gestores. O controle é muito importante. A suposição é
que os gestores do país de origem já estão mergulhados na política e na cultura da empresa
e, portanto, mais propensos a implementar as instruções e as maneiras de fazer as funções
necessárias da sede.
No entanto, a tendência é usar os habitantes locais. Colocar expatriados no exterior é
caro, há potenciais problemas de segurança de expatriados, e, ao retornar, os expatriados
costumam ir para outros empregadores, as faculdades estão produzindo candidatos de alta
qualidade no exterior, bem como a recente recessão fez o custo de colocação de funcionários
no exterior ainda mais atraente. Uma pesquisa mostrou que cerca de 47% das multinacionais
norte-americanas estão mantendo o tamanho de suas forças de trabalho de expatriados, 18%
estavam aumentando, e 35% foram diminuindo o número de expatriados.24 A equipe de
recursos humanos precisa controlar as despesas com expatriados, como o Quadro RH como
centro de lucro explica.
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Redução dos custos de expatriação
Dada a despesa de envio de funcionários (muitas vezes, dezenas ou centenas deles) para missões
no exterior, a equipe de recursos humanos desempenha um papel central no controle e na re-
dução de custos de expatriados. Uma pesquisa recente realizada pela Mercer (Pesquisa Interna-
cional de Atribuições da Mercer 2010) mostra os passos a serem seguidos pelos gestores de RH
para reduzir esses gastos (a Mercer oferece serviços de consultoria, outsourcing e serviços de in-
vestimento para os empregadores em todo o mundo).25 Primeiro, as empresas estão aumentando
o número de transferências de curto prazo. Isso permite que usem atribuições de menor custo
de curto prazo para substituir alguns trabalhos de longo prazo que exigem apoio de expatriados
(e suas famílias) no exterior, por períodos prolongados. Cerca de 50% das empresas pesquisadas
pela Mercer também estão substituindo alguns expatriados por contratações locais. Com um olho
na redução de custos, muitos empregadores foram rever as políticas de suas empresas sobre
questões como habitação, educação e mudança, juntamente a subsídios e prêmios de expatria-
dos (subsídio de custo de vida e mobilidade/prêmios de qualidade de vida).26
A SOLUÇÃO HÍBRIDA Hoje, a escolha não é apenas entre funcionários expatriados con-
tra locais; há uma solução híbrida. Uma pesquisa mostrou que cerca de 78% dos emprega-
dores tinham alguma forma de política de “localização”. Esta é uma política de transferência
de um funcionário nacional do país de origem para uma subsidiária estrangeira, como uma
“transferência permanente”. O empregador, aqui, não trata o empregado (que assumida-
mente quer ir para o estrangeiro) como um expatriado, mas como, digamos, um contratado
local francês.27 Por exemplo, funcionários da IBM dos Estados Unidos originários da Índia,
eventualmente preencheram muitos dos 5 mil empregos que a IBM passou recentemente
dos Estados Unidos para a Índia. Esses funcionários eleitos para voltar para a Índia, recebem
como locais na Índia.
TERCEIRIZAÇÃO Como explicamos no Capítulo 5, processos de negócio de terceiriza-
ção, como fabricação e operações de call center no exterior e, assim, funcionários locais no
exterior fazem trabalhos que os empregados da empresa faziam, está crescendo rapidamen-
te. Cerca de 3 milhões de empregos terão mudado ao exterior entre 2000 e 2015.28
Terceirização de empregos dos Estados Unidos para países de baixos salários enreda a
equipe de recursos humanos nas questões econômicas, políticas e culturais que discutimos
anteriormente. O Quadro RH na prática ilustra como gestores de recursos humanos lidam
com algumas dessas questões.
RH na prática
De que forma a administração de recursos humanos pode facilitar as operações
de trabalho no exterior
Gestores de recursos humanos desempenham um papel central nas decisões de terceirização.
Empregadores foram entrevistados na IBM Business Consulting Services para ver exatamente
qual o papel do RH nessas decisões. Aqui está uma amostra do que foi observado.29
Papel do RH na escolha dos locais de terceirização no exterior

Não é aconselhável para os empregadores escolher um local sem a participação da equipe de
recursos humanos. Por exemplo, o RH ajuda a alta gestão:30
• a determinar os custos totais do trabalho. Eles incluem os salários e os benefícios diretos,
bem como os custos potenciais, como pagamento de indenizações;
• a entender os mercados de trabalho locais, por exemplo, em termos de seu tamanho, nível
de educação, sindicatos e competências linguísticas;
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• a entender como a atual reputação relacionada com o emprego da empresa na localidade

pode afetar a terceirização para essa localidade;
• a decidir o quanto a empresa deve integrar a força de trabalho local na organização socie
tária da empresa matriz. Por exemplo, talvez seja melhor que os funcionários da execução
de tarefas relacionadas a clientes estratégicos (como de engenharia) sejam empregados.
Para outros (como de call centers), pode ser melhor permanecer contratados ou emprega-
dos de empresas fornecedoras independentes.
Papel do RH em recrutamento e seleção para terceirização no exterior

Nas discussões da IBM com empregadores terceirizados, estes últimos destacaram três questões
de recrutamento:
• Falta de habilidade ”Apesar de grandes grupos de candidatos para as vagas de inici-
antes, há guerra por talentos em curso em muitos desses mercados de trabalho [de baixos
salários]”.31 Isso muitas vezes requer receber funcionários de outras empresas locais us-
ando assinatura de bônus, salários mais altos e melhores políticas de retenção de pessoal,
como a ampliação das oportunidades de promoção.
• Contratação a granel A necessidade de contratar centenas ou milhares de funcionários
ao mesmo tempo complica o processo. Os empregadores buscam cada vez mais as agên-
cias de emprego, o encaminhamento de funcionários e outros meios, incluindo recruta-
mento em faculdades.
• Obstáculo ”Vários dos entrevistados indicaram que o grande número de potenciais candi-
datos, muitas vezes, ofusca a capacidade de as empresas examinarem e avaliarem esses
indivíduos”. 32
Papel do RH na retenção de empregados terceirizados

A IBM descobriu que ”talvez, o maior desafio que o RH enfrenta seja a retenção de funcionários
talentosos, distribuídos globalmente em centros de atendimento de back-office e atendimento ao
cliente”.33 A natureza de alta pressão desses empregos combina com a falta de habilidade e desen-
cadeamento de desgaste. Para reduzir o alto atrito, os empregadores estão tomando medidas como:
• decidir o que é um nível de atrito aceitável, para medir o desempenho de retenção do
empregador;
• identificar quais ”alavancas” reduzem o atrito. Essas alavancas incluem mais treinamento
e desenvolvimento, melhor remuneração e benefícios, além de maiores oportunidades de
Equipes virtuais
carreira.
Colegas de trabalho em
grupos, geograficamente
dispersos, que interagem,
usando uma combinação UTILIZAÇÃO DE EQUIPES TRANSNACIONAIS VIRTUAIS Gerenciar internacional-
de tecnologias de mente pode requerer os serviços de uma equipe “transnacional”, composta por funcionários
telecomunicações e cujas localizações e atividades abrangem muitos países.34 Assim, um fabricante europeu de
informação para realizar uma bebidas formou uma “força-tarefa de produção europeia”, com 13 membros de s uas instala-
tarefa organizacional.
ções em cinco países. Sua tarefa é analisar quantas fábricas a empresa deve operar na Europa,
Etnocêntrica qual o tamanho que deveriam ter e onde colocá-las.35
Política de gestão que leva Muitas vezes, essas equipes não se encontram face a face, mas trabalham em ambientes
à criação de decisões de
pessoal orientadas para o virtuais. As equipes virtuais são grupos de colegas de trabalho, geograficamente dispersos,
mercado de origem. que interagem usando uma combinação de tecnologias de telecomunicações e informação
para realizar uma tarefa organizacional.
Policêntrica
Política de gestão orientada
para ocupar cargos com Valores e política internacional de pessoal
talento local.
Não são apenas os fatos, tais como habilidades técnicas ou taxas de desgaste que influenciam
Geocêntrica se os empregadores alocam expatriados, locais ou terceiros. Além disso, os melhores valores
Política de pessoal que
busca as melhores
dos executivos desempenham um papel, e alguns executivos são apenas mais “orientados
pessoas para postos-chave pela expatriação”.
de toda a organização, Especialistas classificam os valores das pessoas como etnocêntricos, policêntricos ou
independentemente da geocêntricos, e esses valores se traduzem em comportamentos e políticas corporativas cor-
nacionalidade. respondentes.36 Em uma empresa cujos gestores de topo tendem a ser etnocêntricos, “a
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atitude predominante é de que as atitudes de origem, estilo de gestão, conhecimento, cri-

térios de avaliação e gerência sejam superiores a qualquer coisa que o país anfitrião possa
ter para oferecer”.37 Na corporação policêntrica, “existe uma crença consciente de que os
gestores do país anfitrião apenas realmente compreendem a cultura e o comportamento
do mercado do seu país e, portanto, a subsidiária estrangeira deve ser gerida por pessoas
locais”.38 Executivos geocêntricos acreditam que devem vasculhar toda a gestão de pessoal
da empresa em uma base global, no pressuposto de que o melhor gerente para uma posi-
ção específica pode estar em qualquer um dos países em que a empresa atua.
POLÍTICAS DE PESSOAL Esses valores traduzem-se em três amplas políticas de recur-
sos humanos internacionais. Com uma política de pessoal etnocêntrica, a empresa tende a
ocupar postos-chaves com pessoas de “casa”. No Royal Dutch Shell, por exemplo, os agentes
financeiros em todo o mundo tendem a ser holandeses. A empresa orientada como policên-
trica teria funcionários de suas subsidiárias no exterior com pessoal do país anfitrião, e seus
escritórios com pessoas de cada país. A política de pessoal geocêntrico orienta a empresa para
escolher as melhores pessoas para os postos-chave, independentemente da nacionalidade.
Ética e códigos de conduta

Em termos de valores, os empregadores também precisam garantir que seus funcionários
no exterior estejam aderindo aos códigos de ética de sua empresa. Fazer isso requer mais do
que promulgar o manual do funcionário da empresa aos contratados no exterior. Por exem-
plo, alguns países aderem ao “emprego pela vontade”, por isso, manuais que dizem que o
emprego é pela vontade “podem tornar contratos vinculativos”.39 Os empregados, em muitos
países, também têm amplos direitos à consulta sobre as condições de trabalho em suas leis
trabalhistas. Aqui, manuais de estilo nacional podem violar o dever de o empregador forne-
cer informações, consulta e participação aos trabalhadores.40
Às vezes, a principal preocupação do empregador é estabelecer padrões globais para
aderir às leis nacionais, que têm impactos transfronteiriços. Aqui, os empregadores devem
estabelecer políticas em questões como discriminação, assédio e suborno. Para outras empre-
sas, a principal preocupação pode ser impor códigos de conduta para evitar, por exemplo,
condições desumanas. E o suborno, abominável na maioria dos municípios, é ignorado em
outros. Recentemente, uma empresa pagou US$ 10 milhões para resolver acusações de que
tinha subornado autoridades chinesas e sul-coreanas para obter US$ 54 milhões em contra-
tos com o governo.41
Seleção de gestores internacionais

Na maioria dos aspectos, a seleção de gestores para trabalhos no exterior é semelhante ao ras-
treio para trabalhos no local. Os candidatos precisam de conhecimento técnico e habilidades
para fazer o trabalho, além de inteligência.
No entanto, as atribuições de estrangeiros são diferentes. O expatriado e sua família terá
de enfrentar e se adaptar aos colegas, cuja cultura pode ser drasticamente diferente da sua.
E há o estresse de estar em uma terra estrangeira.
Apesar disso, um estudo concluiu que, “tradicionalmente, a maioria da seleção de expatria-
dos parece ser feita apenas com base em registros bem-sucedidos de desempenho de trabalho no
país de origem”.42 Se o candidato pode se adaptar a uma nova cultura, é muitas vezes secundário.
Por outro lado, as melhores práticas de seleção internacional incluem o fornecimento
de previsões realistas para transferências internacionais em perspectiva, facilitando a autos-
seleção, a fim de permitir aos candidatos estrangeiros decidir por si mesmos se as atribuições
estão boas para eles, e utilizando os procedimentos tradicionais de seleção com foco em
características como abertura.43 Veremos o detalhamento de cada um.
TESTE Empregadores podem tomar medidas para melhorar o processo de seleção de ex
‑patriados e os testes são uma ferramenta óbvia. Por exemplo, os programas de desempenho,
Inc. (PPI), têm usado o seu inventário de missão no exterior (OAI) há mais de 30 anos, para
ajudar os empregadores a fazer um melhor trabalho de seleção de candidatos para trabalhos
no exterior. De acordo com o PPI, “a OAI é uma avaliação on-line que mede nove atributos
e seis fatores de contexto cruciais para uma adaptação bem sucedida a outra cultura, sendo
fornecido para o candidato expatriado e seu cônjuge ou parceiro e estabelecendo normas
locais e estudos sobre a validação em curso da OAI”.44
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PREVISÕES REALISTAS Mesmo nas colocações estrangeiras mais conhecidas, haverá

barreiras linguísticas, crises de saudade e necessidade de as crianças se adaptarem a novos
amigos. Previsões realistas sobre os problemas, bem como os benefícios culturais do país são,
portanto, uma parte importante do processo de seleção. A regra deve ser sempre a de “colo-
car tudo para fora” previamente, como muitas multinacionais fazem.45
TRIAGEM DE ADAPTAÇÃO Com flexibilidade e adaptabilidade no topo da lista do que
faz expatriados de sucesso, a triagem de adaptação deve ser parte do processo de seleção.
Os empregadores, muitas vezes, recorrem a psicólogos especialmente treinados para isso. A
triagem de adaptação visa avaliar o provável sucesso do cessionário (e cônjuge) em lidar com
a transferência externa e para alertá-los sobre questões como o impacto sobre as crianças,
que o movimento pode envolver.
As empresas costumam olhar para os candidatos estrangeiros, cujo trabalho e experiên-
cia fora do trabalho, educação e competências linguísticas já demonstram uma facilidade
para viver e trabalhar com diferentes culturas. Mesmo o sucesso em viagens ao exterior ou
em programas de estudantes estrangeiros podem fornecer alguma base para acreditar que o
potencial adquirente pode se ajustar quando chega ao exterior.
TENDÊNCIAS DE SELEÇÃO A situação da seleção de expatriados parece estar melho-
rando. Ao longo das últimas duas décadas, houve um aumento no número de critérios de
seleção que as empresas utilizam para selecionar os expatriados. Os empregadores já utilizam
regularmente os critérios de seleção, como habilidades técnicas/profissionais, disposição dos
estrangeiros para ir, experiência no país, fatores de personalidade (incluindo flexibilidade),
capacidade de liderança, capacidade de trabalhar com equipes e avaliações de desempenho
anteriores no processo de seleção. Isso pode explicar o declínio nas taxas de retorno precoce
das empresas norte-americanas.46 O Quadro Gestão da nova força de trabalho, a seguir, expande
o assunto.

Envio de gerentes mulheres ao exterior
Enquanto as mulheres representam cerca de 50% do talento da média gerência em empresas
dos Estados Unidos, elas perfazem apenas 21% dos gestores enviados ao exterior. Esse é um
valor acima dos cerca de 3% em 1980 e 15% em 2005, mas ainda é baixo.47 Qual a explicação
para isso?
Muitos dos equívocos que impedem o progresso das mulheres ao longo dos anos ainda exis
tem.48 Os gerentes de linha fazem essas tarefas, e muitos acham que as mulheres não querem
trabalhar no exterior, estão relutantes em mudar com as suas famílias ou não conseguem con-
vencer seus cônjuges a se mudarem.49 Na verdade, essa pesquisa constatou que as mulheres
querem missões internacionais; elas não são menos inclinadas a mudar com suas famílias, e seus
cônjuges homens não são necessariamente relutantes.
A segurança é outra questão. Os empregadores tendem a assumir que as mulheres no exterior
são mais propensas a se tornar vítimas de crimes. No entanto, a maioria das mulheres expatriadas
avaliadas disse que a segurança não era um problema maior para elas do que para os homens.50
Medo de preconceitos culturais contra as mulheres é outro problema comum. Em algumas
sociedades, as mulheres precisam seguir regras diferentes do que os homens, por exemplo, em
termos de vestuário. No entanto, como um expatriado disse: ”Mesmo nas culturas mais rígidas,
uma vez que eles reconhecem que as mulheres podem fazer o trabalho, e que sua competência
foi demonstrada, torna-se um problema menor”.51
Os empregadores tomam várias medidas para superar equívocos como esses, e enviam mais
mulheres para o exterior. Por exemplo, formalizam um processo para identificar funcionários dis-
postos a assumir as atribuições no exterior. Na Gillette, por exemplo, os superiores utilizam a
avaliação de desempenho a fim de identificar interesses de carreira do subordinado, inclusive para
missões no exterior. Capacitar os gestores a compreender como os funcionários realmente se
sentem quanto a ir para o exterior e sobre sua verdadeira segurança e questões culturais é funda-
mental. Ter expatriadas mulheres de sucesso para ajudar a recrutar outras na mesma situação e
fornecer ao cônjuge delas assistência de emprego são algumas soluções.52
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Como evitar falhas em missões internacionais

Determinar o motivo de estrangeiros falharem é algo “caseiro”. Um estudo com 750 empre-
sas japonesas, dos EUA e Europa fornece algumas pistas. Os empregadores com os melho-
res registros de expatriados concentram suas atribuições no desenvolvimento de lideranças;
atribuem ao exterior pessoas cujas habilidades técnicas são combinadas ou ultrapassam suas
habilidades interculturais, e tem atribuições de expatriados que incluem um processo de
repatriamento deliberado.53
PERSONALIDADE Em termos de personalidade, funcionários ex-
patriados bem-sucedidos tendem a ser indivíduos extrovertidos, agra-
dáveis e emocionalmente estáveis.54 Um estudo descobriu que três ca-
racterísticas (extroversão, afabilidade e estabilidade emocional) foram
inversamente relacionadas com o desejo do expatriado para concluir
a missão; já consciência foi positivamente relacionada com o desem-
penho do expatriado. Não surpreendentemente, pessoas conscientes e
sociáveis parecem mais propensas a atender novos contextos culturais.55
As intenções são muito importantes: por exemplo, pessoas que
querem carreiras no exterior se esforçam mais para se ajustar a uma
vida assim.56 Da mesma forma, os expatriados que estão mais satisfei-
tos com seus empregos fora do país de origem são mais propensos a
se adaptar à atribuição estrangeira.57
Estudos também sugerem que não é o quanto diferente o país anfi-
trião é culturalmente em relação ao país de origem da pessoa que causa
problemas, mas sim a capacidade de a pessoa se adaptar.58 Algumas pes-
soas são tão culturalmente à vontade que se transferem muito bem para
qualquer lugar, outros vão falhar não importa o lugar.59
PRESSÕES FAMILIARES Estudos ressaltam este fato: geralmente,
não são fatores técnicos ou culturais, mas sim familiares e pessoais que
minam transferências internacionais. No entanto, os empregadores
ainda tendem a selecionar os expatriados com base na competência
técnica, em vez das habilidades interpessoais ou situações domésticas:60
O processo de seleção é fundamentalmente falho. Expatriados ra-
ramente falham porque a pessoa não pode acomodar-se às exigências
Geralmente não são fatores técnicas do trabalho, eles não conseguem por causa da família, de questões pessoais e da falta
técnicos ou culturais, mas de habilidades culturais que não fizeram parte do processo.61 O Quadro RH na prática mostra
sim familiares e pessoais como evitar isso.
que minam transferências
internacionais.
RH na prática
Fonte: Corbis Bridge/Alamy
Algumas soluções práticas para o desafio da expatriação

Os gestores podem tomar várias medidas concretas para melhorar o sucesso do expatriado no
exterior.
• Em primeiro lugar, fornecimento de previsões realistas do que esperar no exterior, seleção
cuidadosa (de ambos, os expatriados em perspectiva e seu cônjuge), melhor orientação e
melhores pacotes de benefícios.
• Redução da duração do trabalho.
• Utilização de vídeos on-line e software de tomada de decisão de grupo para permitir que as
equipes virtuais globais conduzam os negócios sem realocação.62
• Formação de programas ”globais Buddy”. Aqui, gestores locais ajudam os novos expatri-
ados com conselhos sobre a política do escritório, normas de comportamento e onde re-
cebem assistência médica de emergência.63
• Aproveitamento de coaches executivos para orientar e trabalhar com os gestores expatriados.64
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Formação e manutenção de funcionários internacionais

A seleção cuidadosa é apenas o primeiro passo para garantir o sucesso da pessoa no exterior.
O empregado, então, requer um treinamento especial. A empresa também deve abordar as
políticas internacionais de recursos humanos para avaliar e remunerar os funcionários es-
trangeiros da empresa, e para a manutenção de relações de trabalho saudáveis.
Orientar e treinar funcionários em missão internacional

Quando se trata de orientação e treinamento necessário para o sucesso de expatriados no
exterior, as práticas da maioria dos empregadores norte-americanos refletem mais conversa
do que substância. Os executivos tendem a concordar que transferências internacionais ocor-
rem melhor quando há treinamento especial (em questões como a língua e a cultura) que
eles exigem, porém, poucos realmente a fornecem.
Muitos fornecedores oferecem programas de treinamento pré-embarque transcul-
turais. Em geral, os programas utilizam aulas expositivas, simulações, vídeos e leituras.
Um programa visa proporcionar ao treinando com (1) os princípios básicos da história
do novo país, a política, as normas comerciais, o sistema de educação e a demografia;
(2) uma compreensão de como os valores culturais afetam percepções, valores e co-
municação; e (3) exemplos explicam por que se mudar para um novo país pode ser
difícil, e como lidar com esses desafios.65 Outro visa aumentar a autoconsciência e a
compreensão intercultural, para oferecer oportunidades a serem abordadas e reduzir o
estresse, fornecendo estratégias de enfrentamento.66 Um terceiro prepara os indivíduos
e suas famílias “para interagir com sucesso na vida diária e situações de negócios no
exterior”.67
Alguns empregadores aproveitam os gestores que retornam como recursos. A Bosch rea-
liza seminários regulares, em que os recém-retornados transmitem a sua experiência para os
gerentes e suas famílias que vão para o exterior.
FORMAÇÃO CONTÍNUA Além dessa formação pré-partida, mais empresas estão ofere-
cendo treinamento transcultural contínua no país durante os estágios iniciais de uma missão
no exterior.
Por exemplo, os gestores no exterior (ambos expatriados e locais) ainda precisam de
orientação para desenvolvimento tradicional de habilidades. Em muitas empresas, incluindo
a IBM, há rotação de cargos para ajudar os gerentes no exterior a crescer profissionalmen-
te. A IBM e outras empresas também têm centros de desenvolvimento de gestão em todo o
mundo, onde os executivos podem aprimorar suas habilidades. E os programas em sala de
aula (como os da Escola de Negócios de Londres, ou pelo INSEAD, na França) oferecem
aos executivos no exterior oportunidades educacionais, para adquirir MBAs, por exemplo,
similares as dos seus colegas norte-americanos.
Além de aperfeiçoar as habilidades desses gestores, as atividades internacionais de
desenvolvimento também têm outros benefícios, menos tangíveis. Por exemplo, a ro-
tação de cargo pode ajudar os gestores a criar laços com colegas de todo o mundo, e
os gerentes a formar redes informais para a tomada de decisões transfronteiriças mais
expeditas.
A PepsiCo incentiva expatriados a se envolverem em atividades sociais locais, tais como
aulas de dança latina na Cidade do México e torneios de Ping-Pong na China, para ajudá-los
a se aclimatar mais rapidamente às culturas locais.68
TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS NO exterior Estender treinamentos da
sede aos empregados locais no exterior é cada vez mais importante. Para a Kimberly-Clark,
por exemplo, a formação média por empregado estrangeiro cresceu rapidamente, a partir de
quase nada para cerca de 38 horas por ano.69 A Starbucks traz novos estagiários de gestão do
exterior para a sua sede em Seattle, Washington, nos EUA. Isso dá “um gosto estilo de vida e
cultura informal da empresa da costa oeste”, bem como o conhecimento técnico necessário
para gerenciar suas lojas locais.70 Outras empresas, como observado, organizam programas
em sala de aula, como os da Escola de Negócios de Londres. O Quadro MA.1 ilustra alguns
programas corporativos de desenvolvimento de gerentes globais.
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Remuneração internacional
A remuneração internacional apresenta alguns problemas complicados. Por um lado, há uma cer-
ta lógica em ter escalas de remuneração na empresa. Por exemplo, a empresa paga aos diretores
de marketing das divisões em todo o mundo dentro de uma mesma faixa de remuneração. Mas
isso geralmente não é prático, dadas as grandes diferenças de custo de vida entre os países.
ABORDAGEM DO BALANÇO A abordagem mais comum para a formulação de paga-
mento expatriado é, portanto, igualar o poder de compra entre os países, uma técnica conhe-
cida como a abordagem do balanço.71
A ideia básica é que cada expatriado deve aproveitar o mesmo padrão de vida que tinha
em casa. Com a abordagem do balanço, o empregador se concentra em quatro grupos de
despesas, referentes a impostos de renda, habitação, bens e serviços, e as principais despesas
discricionárias do país de origem (pensão alimentícia, pagamentos de carro, e assim por
diante). O empregador calcula qual seria cada uma dessas quatro despesas no país de origem
do expatriado, e o que cada um vai ter no país de acolhimento. O empregador, então, paga
qualquer diferença, como impostos adicionais ou despesas de habitação.
Na prática, isso geralmente se resume à construção da remuneração total do expatriado
em torno de cinco ou seis componentes separados. Por exemplo, o salário base será, nor-
malmente, na mesma faixa salarial do país de origem do gerente. No entanto, pode haver
um prêmio de serviço no exterior. O executivo recebe isso como uma porcentagem de seu
salário base, para compensar os ajustes culturais e físicos.72 Também pode haver várias licen-
ças, incluindo um subsídio de alojamento e um subsídio de educação para as crianças do
expatriado. O imposto de renda representa outra área de preocupação. Os gerentes dos EUA
destacados no estrangeiro, por exemplo, muitas vezes têm que pagar não apenas os impostos
dos Estados Unidos, mas também o imposto de renda no país de acolhimento.
A Tabela MA.1 ilustra a abordagem do balanço para alguém transferido dos Estados Uni-
dos para Xangai, na China. O Departamento de Estado dos EUA estima que o custo de vida
em Xangai seja 128% dos Estados Unidos.73 Nesse caso, os ganhos anuais do gestor são de
US$ 160 mil, e enfrenta uma taxa de imposto de renda dos EUA de 28%. Outros gastos são
com base no índice de custo de vida no exterior publicado em “U.S. Department of State In-
dexes of Living Costs Abroad, Quarters Allowances, and Hardship Differentials”, disponíveis
em <http://aoprals.state.gov/content.asp?content_id=186&menu_id=81>, em inglês.
Para ajudar o expatriado a gerenciar sua casa e as obrigações financeiras no exterior, a maio-
ria dos empregadores usa uma abordagem de divisão do pagamento, eles pagam, por exemplo,
metade do salário real de uma pessoa na moeda do país de origem e metade na moeda local.74
PAGAMENTO DE EXPATRIADO Para exemplificar, podemos analisar os expatriados
trabalhando para a empresa CEMEX.
Recebem como prêmio pelo serviço externo um aumento de 10% no salário. Alguns
obtêm um prêmio por dificuldade, dependendo do país, que varia de zero, em um
destacamento relativamente confortável, para 30%, em Bangladesh, por exemplo.
Pagam a sua habitação, a escola dos filhos até a faculdade, há passagens para uma
visita ao seu país natal por toda a família uma vez por ano e aulas para o cônjuge.
Extrapolam o pagamento de todos os expatriados, para tirar os potenciais efeitos
QUADRO MA.1
• Asea Brown Boveri (ABB) faz revezamento de cerca de 500 gerentes ao redor do mundo para
Programas corporativos diferentes países a cada dois ou três anos, com o intuito de desenvolver um quadro de
para desenvolver gestores administração de “transparência”, apoiando os objetivos estratégicos deles.
globais.
• A PepsiCo tem um programa de orientação para seus gerentes estrangeiros, o que os leva para
Fonte: International Organizational treinamentos de um ano de duração nos EUA.
Behavior, 2. ed., por Anne • Na British Telecom, funcionários expatriados existentes conversam com procuradores indicados
Marie Francesco e Barry Gold.
Copyright © 2005 by Pearson
a respeito dos fatores culturais a esperar.
Education, Inc. Reproduzido • Honda of America Manufacturing dá a seus supervisores e gerentes norte-americanos preparação
eletronicamente pela Pearson extensiva em língua, cultura e estilo de vida japonesa e, então, os envia para a matriz em Tóquio
Education, Inc., Upper Saddle
por mais de três anos.
River, Nova Jersey.
• General Electric dá a seus engenheiros e gerentes treinamento regular em línguas e diversas
culturas, assim eles se tornam aptos para conduzir os negócios com pessoas ao redor do mundo.
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Tabela MA.1 Abordagem Despesa anual Chicago, U.S. Xangai, China (US$ Abono
do balanço (com base no equivalente)
salário base dos EUA de Habitação e serviços US$ 35.000 US$ 44.800 US$ 9.800
US$ 160 mil).
Bens e serviços 6.000 7.680 1.680
Impostos 44.800 57.344 12.544
Renda discricionária 10.000 12.800 2.800
Total US$ 95.800 US$ 122.624 US$ 26.824
da legislação tributária local. Digamos que você tenha um executivo ganhando

US$ 150 mil, essa pessoa iria custar cerca de US$ 300 mil como expatriado.75
INCENTIVOS Embora a situação esteja mudando, incentivos baseados no desempenho

ainda são um pouco menos predominantes no exterior. Na Europa, as empresas ainda ten-
dem a enfatizar um salário anual garantido e bônus da empresa. Diretores de compensação
europeus querem mais pagamento baseado no desempenho.
O empregador também precisa amarrar os incentivos às realidades locais. Na Europa
Oriental, os trabalhadores geralmente gastam de 35% a 40% do seu rendimento disponível
no básico, como alimentos e utilidades. Eles, portanto, requerem uma maior proporção de
salário-base previsível do que os trabalhadores, por exemplo, nos Estados Unidos.76
No entanto, os incentivos são populares em outros países. No Japão, um trabalhador pode
esperar receber talvez metade (ou mais) da sua remuneração total anual próximo ao final do
ano, como uma espécie de bônus de participação nos lucros. Na Ásia, incluindo a República
Popular da China, os incentivos, mesmo para os trabalhadores da produção, são populares.
No entanto, muitos empregadores na Ásia, para preservar a harmonia do grupo, pagam uma
pequena parte do pacote de remuneração e incentivos para a equipe.77
CRITÉRIOS PARA UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO GLOBAL Um programa global
de remuneração deve garantir: (1) que as políticas salariais em cada localização geográfica con-
tribuam para motivar os comportamentos dos funcionários necessários, para atingir seu plano
estratégico; (2) que os planos de compensação de áreas geográficas distintas sejam compatíveis
uns com os outros; e (3) que as políticas de pagamento sejam sensíveis às condições locais.78
Avaliação de desempenho dos gestores internacionais

Vários fatores complicam ao avaliar o desempenho de um expatriado. As diferenças culturais
são uma delas. Por exemplo, um ato de carinho muitas vezes é a norma nos Estados Unidos,
mas desaprovada na China, onde o “rosto” é uma preocupação.
Outra complicação é: quem faz a avaliação? A gestão local deve ter alguma entrada, mas,
mais uma vez, as diferenças culturais podem distorcer as avaliações. Assim, chefes do país
anfitrião Peru, por exemplo, podem avaliar negativamente um gestor expatriado dos EUA,
se acharem culturalmente inapropriada a decisão participativa. Por outro lado, os gerentes
em home-office podem estar tão fora de contato que não podem fornecer avaliações válidas.
Em um estudo, os gestores pesquisados sabiam que ter avaliadores de ambos os países de ori-
gem e de acolhimento, e avaliações mais frequentes, produziam as melhores avaliações. No
entanto, na prática, a maioria não faz isso. Em vez disso, realizam avaliações com menos fre-
quência, e colocam avaliadores do anfitrião ou dos países de origem fazendo as avaliações.79
Sugestões para melhorar o processo de avaliação de expatriados incluem:
1. Adaptar os critérios de desempenho para o trabalho e a situação local.
2. Pesar mais para avaliação do gerente no local do que para a origem do gerente local.
3. Se o gerente de home-office faz a avaliação escrita, que utilize um formulário do
mesmo local no exterior.
Segurança e tratamento justo no exterior

A segurança dos funcionários no exterior é uma questão importante, por vários motivos.
Por um lado, proporcionar segurança e tratamento justo não deve se restringir às fronteiras
de um país. Os Estados Unidos muitas vezes assumiu a liderança na segurança do trabalho.
No entanto, outros países possuem leis as quais todos os empregadores devem respeitar. De
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qualquer forma, é difícil agir com menos segurança, mesmo consciente que seja legítimo, ser
justo com os trabalhadores no exterior assim como com aqueles de casa. As empresas de alta
qualificação, incluindo a Apple, receberam má publicidade e tomaram medidas para melho-
rar – em razão de condições de trabalho de fábrica em países como a China.
TERRORISMO O aumento da ameaça do terrorismo é outra questão. Mesmo colocando
empregados em países assumidamente seguros, não há garantia de que não haverá proble-
mas. Por exemplo, quando os protestos começaram no Egito, em fevereiro de 2011, a Medex
Global Solutions evacuou mais de 500 pessoas dos seus clientes do Egito e já tinha aconselha-
do os clientes do empregador sobre as possibilidades de instabilidade política.80 Os emprega-
dores precisam, assim, instituir planos de segurança mais abrangentes no exterior, incluindo,
por exemplo, planos de evacuação para colocar funcionários em segurança. Muitos empre-
gadores compram serviços de inteligência para monitorar possíveis ameaças terroristas no
exterior. O chefe de uma empresa de inteligência estima tais serviços a um custo de US$ 6 mil
a US$ 10 mil por ano.81
VIAGENS DE NEGÓCIOS Manter os viajantes de negócios seguros é uma especialidade
própria, mas sugestões incluem:82
• Fornecer aos expatriados treinamento sobre o lugar para onde vai, assim ficam mais
orientados.
• Diga-lhes para não chamar a atenção para o fato de que são estrangeiros, vestindo
camisetas com marcas, por exemplo.
• Faça viajantes chegarem nos aeroportos o mais perto possível da hora de partida e
esperar em áreas distantes da principal área de fluxo.
• Equipar o carro e a casa do expatriado com sistemas de segurança.
• Diga aos empregados para variar a partida e a chegada, e seguir por rotas diferentes.
• Mantenha os funcionários atualizados sobre crimes e outros problemas, verificando
regularmente, por exemplo, avisos de viagem do Departamento de Estado e avisos em
<http://travel.state.gov/>, em inglês. Clique em “Alertas de viagem” e “Informações
sobre o país”.83
• Aconselhar os funcionários a agir confiantes em todos os momentos. A linguagem
corporal pode atrair criminosos e aqueles que se parecem com vítimas, muitas vezes,
se tornam vítimas.84
Repatriação: problemas e soluções

Como se observa, cerca de 40% a 60% dos expatriados, provavelmente, no prazo de três anos,
vai voltar para casa. A atribuição de três anos no exterior a um funcionário com um salário
base de cerca de US$ 100 mil pode custar ao empregador US$ 1 milhão, uma vez que os cus-
tos extras de vida, transporte e prestações familiares estão incluídos.85 Dado o investimento,
ele obviamente faz sentido fazer todo o possível para mantê-lo na empresa.
Para muitos que retornam, chegar em casa é um choque. Casais de dupla carreira listam “o
impacto percebido das missões internacionais ao voltar para os EUA”, como uma questão impor-
tante na sua vontade de mudar.86 No entanto, uma pesquisa constatou que apenas cerca de 31%
dos empregadores pesquisados apresentaram programas formais de repatriação de executivos.87
Programas formais de repatriamento são úteis. Por exemplo, um estudo descobriu que cer-
ca de 5% dos empregados que retornam, se demitem quando as empresas têm programas for-
mais de repatriação, enquanto cerca de 22% saem se suas empresas não tem tais programas.88
PASSOS PARA REPATRIAÇÃO O princípio norteador de qualquer programa de repatria-
mento é o seguinte: certifique-se de que o expatriado e sua família não sentem que a empresa se
esqueceu deles. Por exemplo, uma empresa tem um programa de repatriamento em três partes.89
Primeiro, a empresa oferece a expatriados e a sua família um psicólogo treinado em ques-
tões de repatriamento. O psicólogo encontra-se com a família antes de ir para o estrangeiro.
O psicólogo discute os desafios que irão enfrentar no exterior, avalia com eles como pensam
que vão se adaptar à sua nova cultura e fica em contato com eles durante toda a sua missão.
Em segundo lugar, o programa garante que o empregado sempre sinta que ainda está
“vinculado à sede”. Por exemplo, o expatriado recebe um mentor, e viaja de volta para o
escritório central periodicamente para reuniões.
Em terceiro lugar, uma vez que é hora de o funcionário expatriado e sua família voltar para
casa, há um serviço formal de repatriação. Cerca de seis meses antes da missão no exterior
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terminar, o psicólogo e um representante de RH se reúnem com o expatriado e sua família

para começar a prepará-los para o retorno. Por exemplo, eles ajudam a planejar o próximo
passo na carreira do funcionário, além de atualizar o seu currículo e o colocam em contato
com os superiores de volta para a sede.90
Provavelmente, o mais simples que os empregadores podem fazer é valorizar a experiên-
cia dos funcionários. Como um repatriado colocou: “Minha empresa foi, na minha opinião,
um pouco indiferente em relação a minha experiência na China, como evidenciado pela
falta de recompensa monetária, aumento positivo ou alavancagem da minha carreira de qual-
quer maneira”. Tais sentimentos levam, rapidamente, ex-expatriados a procurar outro lugar
para oportunidades.91
Como implementar um sistema global de RH

Com os empregadores, cada vez mais, confiando em empregados locais em vez de expatriados,
transferir seleção, treinamento, avaliação, remuneração e outras práticas de recursos humanos
ao exterior é uma das prioridades do RH internacional. No entanto, é realista para uma empresa
tentar instituir um sistema de administração de recursos humanos padronizado em suas instala-
ções ao redor do mundo?
Um estudo sugere que a resposta é “sim”. Os resultados mostram que os empregadores
podem ter de adaptar para os gerentes locais em algumas questões políticas específicas de
administração de recursos humanos. Porém, eles também sugerem que grandes diferenças
de prática de RH, muitas vezes, não são necessárias, ou mesmo aconselháveis. O importante
é como você implementa o sistema de administração de recursos humanos global.
Nesse estudo, os pesquisadores entrevistaram o pessoal de recursos humanos de seis em-
presas globais: Agilent, Dow, IBM, Motorola, Procter & Gamble (P&G) e Shell Oil Co., bem
como consultores internacionais de recursos humanos.92 A conclusão geral do estudo foi
de que os empregadores que conseguiram implementar sistemas globais de RH, o fizeram
através da aplicação de diversas práticas melhores. A ideia básica é desenvolver sistemas que
sejam aceitáveis para os funcionários em unidades de todo o mundo, e aqueles que os em-
pregadores possam implementar de modo mais eficaz. A Figura MA.1 resume isso. Veremos
cada um em detalhes, a seguir.
Desenvolvimento de um sistema global de RH mais eficaz

Em primeiro lugar, esses empregadores se envolvem em duas das melhores práticas no desen-
volvimento de políticas e práticas de recursos humanos em todo o mundo.
• Formar redes globais de RH Sem resistência, gestores de recursos humanos de todo
o mundo devem sentir que fazem parte da equipe global de RH da empresa.93 Trate os
gestores locais de recursos humanos como parceiros iguais. Por exemplo, as empresas
de melhores práticas formam equipes globais para desenvolver os novos sistemas de
recursos humanos em conjunto.
• Lembrar que é mais importante padronizar fins do que meios Por exemplo, a IBM
utiliza um recrutamento e processo de seleção, mais ou menos, padronizado em todo
o mundo. No entanto, “detalhes como quem conduz a entrevista (gerente de contra-
tação versus recrutador) [...] diferem consoantes ao país”.94
Tornando o sistema global de RH mais aceitável

Em seguida, os empregadores se envolvem em três das melhores práticas para que os sistemas
de recursos humanos globais, que desenvolvem, sejam aceitáveis para os gerentes locais em
todo o mundo. Estes são os seguintes:
• Lembre-se que as organizações verdadeiramente globais terão mais facilidade em
instalar sistemas globais Por exemplo, as empresas verdadeiramente globais exi-
gem que seus gerentes trabalhem em equipes globais, e recrutam os funcionários
globalmente. Como um gerente colocou: “Se você é verdadeiramente global, então
está contratando, aqui [nos Estados Unidos], pessoas que estão indo imediatamente
trabalhar em Haia, e vice-versa”.95 Essa mentalidade global faz ser mais fácil para os
gestores de todo o mundo aceitar a sabedoria de ter um sistema de administração de
recursos humanos padronizado.
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Figura MA.1 Melhores

práticas para a criação de
sistemas globais de RH. Implementar o sistema
Desenvolver o
e práticas de
sistema de
RH internacionais,
RH internacional,
por exemplo,
formando
alocando recursos
redes globais
adequados
Cumprir passos
para garantir
que o sistema é
aceitável àqueles
que precisam
implementá-lo, investigando
urgências por práticas
diferenciadas
• Investigar as pressões para diferenciar e determinar sua legitimidade Os gestores

locais vão insistir: “Você não pode fazer isso aqui porque somos diferentes cultural-
mente”. Esses pesquisadores descobriram que essas “diferenças” geralmente não são
persuasivas. Por exemplo, quando a Dow queria implementar uma ferramenta de re-
crutamento e seleção on-line no exterior, os gerentes de contratação locais disseram
que seus gerentes não iriam usá-lo. Depois de investigar os supostos obstáculos cultu-
rais, a Dow implementou com sucesso o novo sistema.96
• Tente trabalhar dentro do contexto de uma forte cultura corporativa Por exemplo,
por causa de como a P&G recruta, seleciona, treina e recompensa, seus gestores têm
um forte senso de valores compartilhados. Por exemplo, os novos recrutas, rapida-
mente, aprendem a pensar em termos de “nós” em vez de “eu”. Eles aprendem a valo-
rizar rigor, consistência e uma abordagem metódica. Tendo essa unanimidade global
em relação a valores, faz ser mais fácil implementar práticas padronizadas de recursos
humanos em nível mundial.
Implementação do sistema global de RH

Finalmente, as duas melhores práticas ajudam a garantir o sucesso na implementação
efetiva das políticas de recursos humanos, globalmente consistentes e práticas.
• “Você não pode se comunicar o suficiente” “Há uma necessidade de contato constan-
te [do RH] com os tomadores de decisão em cada país, bem como as pessoas que irão
implementar e utilizar o sistema”.97
• Dedicar recursos adequados Por exemplo, não exija que os escritórios de adminis-
tração de recursos humanos locais implementem novos procedimentos de análise
de trabalho, a menos que a sede forneça recursos adequados para essas atividades
adicionais.
Revisão
RESUMO
1. O comércio internacional é importante para quase operações financeiras em uma base mundial. Como
todos os negócios de hoje e, por isso, as empresas resultado, as empresas, hoje, têm necessidades inter-
devem cada vez mais ser gerenciadas globalmente. nacionais de RH prementes, no que diz respeito a
Isso confronta os gerentes com muitos novos desa- seleção, treinamento, remuneração e repatriação de
fios, incluindo a produção de coordenação, vendas e funcionários globais.
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2. Diferenças interpaíses afetam os processos de gestão triados é igualar o poder de compra entre os países,
de RH da empresa. Fatores culturais, como assertivida- uma técnica conhecida como a abordagem do balan-
de e orientação humana, sugerem diferenças de valo- ço. O empregador calcula as despesas de imposto de
res, atitudes e, portanto, comportamentos e reações de renda, habitação, bens e serviços, e os custos discri-
pessoas de um país para outro. Fatores de custo eco- cionários, e paga suplementos para o expatriado, de
nômico e trabalho ajudam a determinar se a ênfase de tal forma a manter o mesmo padrão de vida que teria
RH deve ser na eficiência, ou em alguma outra aborda- em casa.
gem. Relações de trabalho e, especificamente, entre os 6. O processo de avaliação do expatriado pode ser com-
trabalhadores, o sindicato e a influência do emprega- plicado pela necessidade de ter superiores locais e
dor na natureza das políticas de RH são específicas de da sede para fornecer subsídios para a avaliação de
uma empresa, de país para país. desempenho. Sugestões para melhorar o processo
3. Uma grande porcentagem dos trabalhos no exterior incluem estipular o nível de dificuldade, pesando
falha, mas a média de acertos pode ser melhorada a avaliação do gerente no local, mais fortemente, e
por meio de seleção cuidadosa. Existem várias fontes com o gerente da sede obtendo aconselhamento dos
de RH que podem ser usadas para funcionários de gestores familiarizados com o local no exterior, antes
subsidiárias nacionais e estrangeiras. Muitas vezes, de completar a avaliação do expatriado.
cargos de chefia são ocupados por moradores, em 7. Problemas de repatriamento são comuns, mas você
vez de expatriados, mas isso nem sempre é o caso. pode minimizá-los. Eles incluem o medo, muitas
4. Selecionar gestores para expatriar significa usar tria- vezes, bem fundado de que o expatriado está “lon-
gem para as características que predizem o sucesso ge dos olhos, longe do coração”, e dificuldades em
na adaptação a novos ambientes de forma signifi- reinstalar a família do expatriado de volta para a
cativa. Tais características incluem tanto os traços cultura do país de origem. Sugestões para evitar
“estável” e “dinâmico” quanto a adaptabilidade e a esses problemas incluem o uso de acordos de repa-
flexibilidade, a auto-orientação, o conhecimento do triamento, atribuição de um orientador que ofereça
trabalho e a motivação, as competências relacionais, aconselhamento de carreira, e manutenção dos ex
a abertura extracultural e a situação familiar. Obser- ‑patriados vinculados à sede da empresa.
var a adaptabilidade focando no provável sucesso da 8. Os empregadores que conseguiram implementar
família em lidar com a missão estrangeira pode ser sistemas globais de RH o fizeram por meio da apli-
um passo muito importante no processo de seleção. cação de diversas práticas melhores. A ideia básica
5. A formação de gestores para o exterior, normalmen- é desenvolver sistemas que sejam aceitáveis para os
te, concentra-se em diferenças culturais, como as ati- funcionários em unidades de todo o mundo, e aque-
tudes que influenciam o comportamento e o conhe- les que os empregadores possam implementar de
cimento sobre o país de destino. A abordagem mais maneira mais eficaz.
comum para a formulação de remuneração de expa-
PALAVRAS-CHAVE
gestão de recursos humanos internacionais (ARHI) 416 nacionais de países terceiros 419
conselhos empresariais 418 equipes virtuais 421
codeterminação 418 etnocêntrica 421
expatriados 419 policêntrica 421
cidadãos do país de origem 419 geocêntrica 421
locais 419

1. Liste os desafios de RH enfrentados por uma empre- 5. De que tipo de treinamento especial os candidatos
sa internacional. estrangeiros precisam? De que forma essa formação
2. Liste e descreva os passos básicos em treinamento de é semelhante e diferente da formação tradicional em
funcionários, aos quais o empregador está prestes a diversidade?
transferir para o exterior. 6. Como a avaliação do desempenho de um expatria-
3. Explique os principais aspectos que tem em mente do difere da avaliação de um gerente da sede? Como
ao projetar e implementar um sistema de RH global. você poderia evitar alguns dos problemas específicos
4. Dê vários exemplos de como cada diferença interna- de avaliação do desempenho do expatriado?
cional que afeta os gerentes de RH pode afetar, espe-
cificamente, um gerente de RH.
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ESTUDO DE CASO EM RH
“Chefe, eu acho que nós temos um problema” Outros aspectos de suas atividades internacionais de RH
têm sido igualmente problemáticas. Fisher designou dois de
A Central Steel Door Corp tem estado no negócio por cerca
seus gerentes de vendas dos EUA, enviando-os para a Eu-
de 20 anos, vendendo, com sucesso, uma linha de portas
ropa, a fim de executar temporariamente as operações, mas
de aço industrial de grau, bem como hardware e acessórios
deixou de trabalhar um pacote especial de compensação que
necessários a elas. Focando, principalmente, nos Estados Uni-
iria cobrir suas despesas relativamente altas na Alemanha e
dos e no Canadá, a empresa tinha aumentado gradualmente
na Bélgica. Um acabou ficando a maior parte do ano, e Fisher
a sua presença a partir da cidade de Nova York, primeiramente
foi tristemente surpreendido ao ser informado pelo governo
para New England e depois para Atlantic Coast; em seguida,
belga que seu gerente de vendas devia milhares de dólares
para o centro-oeste e oeste; e, finalmente, para o Canadá.
em impostos locais. Os gerentes haviam contratado cerca
A estratégia de expansão básica da empresa era sempre a
de dez pessoas locais para a equipe de cada um dos dois
mesma: escolha uma área, abra um centro de distribuição,
centros de distribuição. No entanto, sem gerentes locais
contrate um gerente regional de vendas e, então, deixe que
em tempo integral na Europa, o nível de vendas foi decep-
ele ajude a equipe do centro de distribuição a contratar repre-
cionante, então Fisher decidiu demitir cerca de metade dos
sentantes de vendas locais.
funcionários do centro de distribuição. Nesse momento, ele
Infelizmente, o sucesso tradicional da empresa na busca
recebeu uma chamada telefônica de emergência do seu ge-
de ajuda em vendas não se estendeu às suas operações no
rente de vendas temporário na Alemanha: ”Acabei de ser
exterior. Com a ampliação da União Europeia, Mel Fisher,
informado de que todos esses funcionários deveriam ter
presidente da Central Steel Door Corp, decidiu expandir
contratos de trabalho escritos e que, de qualquer forma, não
sua empresa para o exterior, na Europa. No entanto, a ex-
podemos demitir alguém sem aviso prévio de pelo menos
pansão seguiu com problemas. Ele tentou, por três sema-
um ano. As autoridades locais, aqui, são realmente firmes.
nas, encontrar um gerente de vendas, divulgando a vaga no
Chefe, eu acho que nós temos um problema”.
International Herald Tribune, que é lido por empresários e por
expatriados norte-americanos que vivem e trabalham na Eu- Perguntas
ropa. Embora os anúncios colocados no Tribune também es-
tivessem por cerca de um mês no site da publicação, Fisher 1. Com base neste módulo e no estudo de caso, compile
até agora foi notificado de apenas cinco candidaturas. Uma uma lista de dez erros internacionais cometidos, até ag-
delas veio de um candidato com grandes chances, ao passo ora, pelo RH de Fisher.
que quatro surgiram de candidatos aos quais Fisher se refere 2. Como você faria a contratação de um gerente de vendas
como ”almas perdidas”, pessoas que parecem ter passado a europeu? Por quê?
maior parte de seu tempo viajando sem parar, de país para 3. O que você faria, agora, se fosse Mel Fisher?
país, tomando cafés na calçada. Quando perguntado sobre
o que tinha feito durante os últimos três anos, um candidato
disse a Fisher que tinha ”andado por aí”.
Notas
1. Veja, por exemplo, Helen Deresky, International Management, 8. David Ralston et al., “Eastern Values: A Comparison of Managers
Upper Saddle River, NJ: Pearson, 2008; e Anne Marie Francesco in the United States, Hong Kong, and the People’s Republic of
e Barry Allen Gold, International Organizational Behavior, Upper China”, Journal of Applied Psychology 71, n. 5, 1992, p. 664-671.
Saddle River, NJ: Pearson, 2005. Veja também P. Christopher Earley e Elaine Mosakowski, “Cultu-
2. Nancy Wong, “Mark Your Calendar! Important Task for Interna- ral Intelligence”, Harvard Business Review, out. 2004, p. 139-146.
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3. Disponível em: <www.hoovers.com/company/Wal-Mart_Stores_ 10. Veja Vas Taras, Bradley Kirkman e Piers Steel, “Examining the
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5. Baseado em “Wal-Mart’s Reshuffle Plan in China Falters”. Dis- sation and Salary Gaps Between CEOs and Manufacturing Worke-
ponível em: <www.chinadaily.com.cn/china/2009-04/21/con- rs”, Compensation and Benefits Review, v. 43, n. 2, 2011, p. 100-108.
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6. Francesco e Gold, International Organizational Behavior, p. 145. week, 17-23 jan. 2011, p. 13.
7. Deresky, International Management, p. 17. 13. “Employer Beware”, The Economist, 12 mar. 2011, p. 43.
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14. Disponível em: <www.fedee.com/ewc1. 30. Ibid., p. 3, 4. nal Careers?” International Journal of Hu
html>. Acesso em: 4 nov. 2009. 31. Ibid., p. 5, 6. man Resource Management 13, n. 5, ago.
15. Isso é discutido em Eduard Gaugler, “HR 32. Ibid., p. 5, 6. 2002, p. 773-783; Wolfgang Mayrhofer e
Management: An International Compari- 33. Ibid., p. 10. Hugh Scullion, “Female Expatriates in
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18. Ibid. Conduct, Not Employee Handbooks”, 2000, p. 67-88. Veja também Margaret A.
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21. Ibid., p. 106. ce Planning 28, n. 4, dez. 2005, p. 15-20. verão 2007, p. 16.
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Benefits for International Assignments”. ments: Taking Stock – A 25 Year Review”, lection: Good Management or Good
27. Timothy Dwyer, “Localization’s Hidden Human Resource Management 47, n. 2, ve- Luck?”, International Journal of Human
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28. Baseado em Pamela Babcock, “Ameri- 49. Kathryn Tyler, “Don’t Fence Her In”, HR p. 567-583.
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HR Magazine, abr. 2004, p. 50-57. 50. Ibid. Marmer Solomon, “Success Abroad De-
29. Baseado em “Back-Office and Customer 51. Ibid. pends on More Than Job Skills”, Person
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63. Eric Krell, “Budding Relationships”, 74. Thomas Shelton, “Global Compensation Execs”, Business Insurance 43, n. 23, 15-22
HR Magazine 50, n. 6, jun. 2005, p. 114- Strategies: Managing and Administering jun. 2009, p. 4, 22.
118. Veja também Jill Elswick, “Worldly Split Pay for an Expatriate Workforce”, 83. Disponível em: <http://travel.state.gov/
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64. Geoffrey Abbott et al., “Coaching Ex- 76. Deresky, International Management, Para uma discussão sobre alguns aspectos
patriate Managers for Success: Adding p. 361. da questão da personalidade, veja, por
Value Beyond Training and Mentoring”, 77. Gary Dessler, “Expanding into China? exemplo, Jeffrey Herman e Lois Tetrick,
Asia-Pacific Journal of Human Resources 44, What Foreign Employers Entering Chi- “Problem Focused Versus Emotion Focu-
n. 3, dez. 2006, p. 295-317. na Should Know About Human Resour- sed Coping Strategies and Repatriation
65. Parafraseado de: <www.interchangeins- ce Management Today”, SAM Advanced Adjustment”, Human Resource Manage
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Acesso em: 1 jul. 2011. 11-23. Veja também Joseph Gamble, “In- 86. Deresky, International Management, p.
66. Parafraseado de: <www.kwintessential. troducing Western-Style HRM Practices 370.
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cultural-training.html>. Acesso em: 1 British Multinational”, Journal of World 88. Citado em Leslie Klaff, “The Right Way
jul. 2011. Business 41, n. 4, dez. 2006, p. 328-340; e to Bring Expats Home”, Workforce, jul.
67. Disponível em: <www.global-lt.com/ Adrienne Fox, “China: Land of Oppor- 2002, p. 43.
en/us/cultural-training/cultural-trai- tunity and Challenge”, HR Magazine, set. 89. Ibid.
ning-expatriate-training-courses.html#- 2007, p. 38-44. 90. Ibid.
60Countries>. Acesso em: 1 jul. 2011. 78. Robin White, “A Strategic Approach to 91. Maria Kraimer et al., “The Influence of
68. Lynette Clemetson, “The Pepsi Chal- Building a Consistent Global Rewards Expatriate and Repatriate Experiences
lenge: Helping Ex-pats Feel at Home”, Program”, Compensation & Benefits Re on Career Advancement and Repatriate
Workforce Management, dez. 2010, p. 36. view, jul./ago. 2005, p. 25. Retention”, Human Resource Management
69. Ibid., p. 358. 79. Hal Gregersen et al., “Expatriate Perfor- 48, n. 1, jan./fev. 2009, p. 27-47.
70. Ibid., p. 359. Alguns sugerem a adapta- mance Appraisal in U.S. Multinational 92. Ann Marie Ryan et al., “Designing and
ção do programa de treinamento para Firms”, Journal of International Business Implementing Global Staffing Systems:
as culturas e os valores dos formandos. Studies 27, n. 4, inverno 1996, p. 711 Part 2—Best Practices”, Human Resource
Por exemplo, pergunte se os estagiários ‑739. Veja também Hsi-An Shih, Yun Management 42, n. 1, primavera 2003,
vêm de uma sociedade mais individualis- ‑Hwa Chiang e In-Sook Kim, “Expatriate p. 85-94.
ta ou coletivista, já que isso pode afetar o Performance Management from MNEs 93. Ibid., p. 89.
grau em que você quer treinar participa- of Different National Origins”, Interna 94. Ibid., p. 90.
ção versus não participação. Baiyin Yang tional Journal of Manpower 26, n. 2, fev. 95. Ibid., p. 86. Veja também M. Schoeff,
et al., “Does It Matter Where to Conduct 2005, p. 157-175; e Francesco e Gold, “Adopting an HR Worldview”, Workforce
Training? Accounting for Cultural Fac- International Organizational Behavior, Management 87, n. 19, 17 nov. 2008, p. 8.
tors”, Human Resource Management Review p. 152-153. 96. Ryan et al., “Designing and Implemen-
19, 2009, p. 324-333. 80. “Unrest in Egypt Highlights Importan- ting Global Staffing Systems”, p. 87.
71. Charles Hill, International Business, Burr ce of Crisis Management Plans, Experts 97. Ibid., p. 92.
Ridge, IL: Irwin, 1994, p. 519-520; Jo- Say”, BNA Bulletin to Management, 8 fev.
seph Martocchio, Strategic Compensation, 2011, p. 41-42.
Upper Saddle River, NJ: Pearson, 2006, 81. Fay Hansen, “Skirting Danger”, Workforce
p. 402-403. Management, 19 jan. 2009, p. 1, 3.
72. Martocchio, Strategic Compensation, 82. Baseado em Samuel Greengard, “Mis-
p. 402-403. sion Possible: Protecting Employees
73. Disponível em: <http://aoprals.state.gov/ Abroad”, Workforce, ago. 1997, p. 30-32.
content.asp? content_id=186&menu_id= Veja também Z. Phillips, “Global Firms
81>. Acesso em: 1 jul. 2011. Consider Additional Cover for Overseas
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Administração de
RH em pequenas
empresas e o
B
empreendedorismoI
Neste módulo, Desafio da pequena empresa
vamos abordar. . . Uso da internet e ferramentas do governo para apoiar os esforços de rh
Como alavancar a pequena empresa: familiaridade, flexibilidade, justiça, informalidade e arh
Como utilizar organizações patronais profissionais
Gerenciamento de sistemas de rh, procedimentos e burocracia
Desafio da pequena empresa

Em termos da economia dos EUA, a frase empresa de “pequeno porte” é um equívoco. Mais
da metade das pessoas que trabalham nos Estados Unidos atuam em pequenas empresas,1
que representam um grupo que conta com a maioria das 600 mil ou mais novas empresas
criadas a cada ano, assim como com a maioria do crescimento dos negócios (pequenas em-
presas crescem mais rápido do que as grandes). E pequenas empresas respondem por cerca
de três quartos do crescimento do emprego na economia dos EUA, em outras palavras, eles
criam a maioria dos novos postos de trabalho no país.2
Estatisticamente, portanto, a maioria das pessoas de graduação das faculdades nos próxi-
mos anos, quer fundar ou vai trabalhar para as pequenas empresas, aquelas com cerca de 200
empregados ou menos. Quem estiver interessado em administração de recursos humanos
(ARH), portanto, precisa entender como a gestão em pequenas empresas é diferente daque-
la em grandes multinacionais.
Como a ARH é diferente em pequenas empresas

A ARH é diferente em pequenas empresas por quatro razões principais: tamanho, priorida-
des, informalidade e natureza do empresário.
TAMANHO Por um lado, seria muito raro encontrar um negócio muito pequeno, diga-
mos, com menos de 90 empregados e que tenha um dedicado profissional de ARH.3 A regra
de ouro é que uma empresa precisa atingir a marca de 100 funcionários para pagar um espe-
cialista em RH. Isso não quer dizer que as pequenas empresas não tenham tarefas de recursos
humanos. Mesmo com cinco ou seis pessoas, as lojas de varejo devem recrutar, selecionar,
treinar e remunerar empregados, por exemplo. É que, em tais situações, é geralmente o pro-
prietário ou seu assistente que faz toda a papelada e tarefas de RH. O Estudo de Benchmarking
I
N. do E.: As informações apresentadas aqui dizem respeito à realidade norte-americana, a do autor do livro.
Portanto, o intuito de incluí-las na edição brasileira é mais ilustrativa, como um complemento de curiosida-
de ao conteúdo aprendido ao longo dos capítulos.
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de Capital Humano da Society for Human Resources Management observou que até mesmo as
empresas com menos de 100 empregados, muitas vezes, gastam o equivalente a duas pessoas
a cada ano tratando de questões de ARH.4 No entanto, esse tempo geralmente fica contabili-
zado no longo dia de trabalho do proprietário.
PRIORIDADES Não é apenas o tamanho, mas a realidade da situação que leva muitos
empresários a gastar mais tempo e recursos em questões não relacionadas ao RH. Depois de
estudar pequenas empresas de e-commerce no Reino Unido, um pesquisador concluiu que,
tão importante quanto a ARH, que simplesmente não representava uma prioridade para
essas empresas, era:
Dada a sua falta de recursos, em termos de tempo, dinheiro, pessoas e conhecimen-
tos, os imperativos organizacionais do gestor em uma PME típica [pequenas e médias
empresas] são percebidos em finanças, produção e marketing, com o RH em dimi-
nuída importância relativa.5
INFORMALIDADE Um efeito disso é que as atividades de ARH tendem a ser mais infor-
mais em pequenas empresas. Por exemplo, um estudo analisou as práticas de treinamento de
cerca de 900 pequenas empresas familiares e não familiares.6 O treinamento tende a ser in-
formal, com ênfase, por exemplo, em métodos como o colega de trabalho e de treinamento
de supervisão no trabalho. Como um pesquisador diz, a necessidade de pequenas empresas
a se adaptar rapidamente a desafios competitivos, muitas vezes, significa lidar com questões
como aumentos, avaliações e tempo de folga “numa base informal e reativa”.7
O EMPREENDEDOR Empreendedores são pessoas que criam empresas em condições
de risco, e iniciar novos negócios a partir do zero é sempre arriscado. Empresários, por-
tanto, precisam ser dedicados e visionários. Os pesquisadores acreditam que nas pequenas
empresas a “relativa informalidade, em parte, decorre de empresários”. Empresários tendem
(entre outras coisas) a ser um pouco o controle: “Os proprietários tendem a querer impor
sua marca e estilo de gestão de pessoal em assuntos internos, incluindo o principal objetivo
e orientação da empresa, suas condições de trabalho e políticas, além do estilo de comunica-
ção interna e externa e como é comunicada ao pessoal”.8
IMPLICAÇÕES Essas quatro diferenças, muitas vezes, significam que as pequenas empre-
sas podem enfrentar diversos riscos especiais de recursos humanos relacionados com a gestão.
• Primeiro, os proprietários de pequenas empresas correm o risco de que suas práti-
cas relativamente rudimentares de recursos humanos irão colocá-los em desvantagem
competitiva. Assim, um pequeno empresário que não usa pré-seleção virtual pode ser
acumulando custos desnecessários e, provavelmente, decorrentes de resultados infe-
riores do que (maiores) concorrentes.
• Em segundo lugar, a empresa não dispõe de conhecimentos especializados em RH.9
Ele pode ter, no máximo, uma ou duas pessoas dedicadas à ARH, responsáveis por
uma gama completa de funções de RH. Isso torna mais provável problemas em áreas
específicas, como o direito de oportunidades iguais de emprego.
• Em terceiro lugar, o pequeno empresário pode não estar totalmente em conformi-
dade com as normas e as leis de compensação. Estes incluem pagar por horas ex-
traordinárias trabalhadas, e distinguir entre funcionários e prestadores de serviços
independentes, por exemplo.
• Em quarto lugar, duplicação de papelada significa erros de entrada de dados. Para as
pequenas empresas, muitas das quais não usam sistemas de informação de recursos
humanos, dados de funcionários (nome, endereço, estado civil etc.), muitas vezes,
aparecem em várias formas de ARH (registros médicos, formas de inscrição, formulá-
rios W-4, entre outros). Qualquer mudança exige alterar manualmente toda a papela-
da. Isso é muito demorado e ineficiente, e pode precipitar erros.
Por que a ARH é importante para as pequenas empresas

As pequenas empresas que têm práticas de RH eficazes se saem melhor do que aquelas que
não tem.10 Por exemplo, os pesquisadores estudaram 168 pequenas e médias empresas (PME)
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Módulo B Administração de RH em pequenas empresas e o empreendedorismoI 437
familiares e de rápido crescimento. Eles concluíram que o sucesso das PME de alto cresci-
mento foi por conta da maior importância ao treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, pacotes de recrutamento, manter o moral, e definir níveis de remuneração
competitivos, em comparação às empresas de baixo desempenho: “Esses resultados sugerem
que essas atividades de recursos humanos têm, de fato, um impacto positivo no desempenho
[em pequenas empresas]”.11 O Quadro RH como centro de lucro ilustra isso.
Para muitas pequenas empresas, a gestão eficaz dos recursos humanos também é obriga-
tória. A maioria dos fornecedores (e, portanto, seus fornecedores) devem estar em confor-
midade com os padrões internacionais de qualidade. Assim, para cumprir com os requisitos
ISO-9000, grandes clientes “são diretamente verificados quanto à presença de certas políticas
de RH, ou, mudanças são exigidas indiretamente, por exemplo, treinamento [do pequeno
fornecedor] e projeto de trabalho”.12 Nós veremos, neste módulo, métodos que gerentes de
pequenas empresas podem utilizar para melhorar suas práticas de ARH, começando com a
Internet e as ferramentas do governo.

A concessionária
A estratégia de Carlos Ledezma para a sua concessionária de carros é aumentar os lucros por meio
do estabelecimento de novos negócios com clientes que gostam de lidar com ambiente amigável
e empregados mais constantes.13 Para isso, ele colocou em prática uma estratégia de ARH orien-
tada para o cliente. Ele testa cada candidato a emprego para se certificar de que seja adequado
ao trabalho. Há um treinamento com duração de uma semana para novos funcionários, para apre-
sentá-los aos seus postos de trabalho, à missão e à cultura da empresa. Então, ele aproxima a cada
novo empregado um funcionário sênior por 90 dias.14 Durante os primeiros 90 dias, Ledezma dá a
cada um desses mentores de US$ 50 a US$ 100 para cada veículo vendido pelo treinando. Em um
ano recente, Ledezma gastou US$ 150 mil em treinamento.
A estratégia de RH de Ledezma compensa nos lucros, que são bem acima da média do mer-
cado. Os clientes gostam de lidar com funcionários dedicados e competentes a longo prazo. A
rotatividade de funcionários é de cerca de 28%, e o trabalhador médio fica aproximadamente oito
anos, ambos índices muito melhores do que a média.
Unindo internet e recursos governamentais para o

trabalho de RH
Na City Garage na área de Dallas, nos EUA, os gestores sabiam que nunca iriam implementar
a estratégia de crescimento da sua empresa, sem alterar a forma como eles testavam e con-
tratavam funcionários.15 O antigo processo da contratação consistia em uma candidatura de
papel e lápis e uma entrevista, seguida da decisão de contratar ou não. O processo gastava
o tempo precioso da gestão, e não era particularmente eficaz. A solução da City Garage foi
comprar a Análise de Perfil e Personalidade (PPA), teste on-line da Thomas International
EUA. Agora, depois de uma rápida candidatura e verificação de antecedentes, os prováveis
candidatos levam dez minutos para responder 24 perguntas PPA. Membros da equipe da City
Garage, em seguida, digitam as respostas no sistema Software PPA, e recebem os resultados
dos testes em menos de dois minutos. Estes mostram se o requerente tem pontuação alta ou
baixa em quatro características de personalidade.
Como a City Garage, empresas de pequeno porte não precisam ceder a vantagem de
grandes concorrentes quando se trata de ARH. Uma forma de nivelar é usar recursos de RH
baseados na Internet, incluindo os recursos livres do governo dos EUA.
Cumprimento das leis de emprego

Por exemplo, estar em conformidade com a lei federal de emprego (estadual e local) é uma
questão espinhosa para os empresários. Assim, os gestores de pequenas empresas precisam
saber: “O que posso pedir a um candidato?”, “Eu tenho que pagar horas extras a essa pessoa?”
e “Devo relatar esse prejuízo?”.
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Os gerentes da City Garage

sabiam que nunca iriam
implementar a estratégia
de crescimento da sua
empresa sem alterar a
forma como testavam e
contratavam funcionários.
Fonte: Tom Prettyman/

PhotoEdit
Abordar essas questões começa com decidir quais leis trabalhistas federais se aplicam à
empresa. Por exemplo, o Artigo VII da Lei dos Direitos Civis de 1964 aplica-se aos emprega-
dores com 15 ou mais empregados, enquanto a discriminação por idade na lei de emprego
de 1967 aplica-se a empresas com 20 ou mais pessoas.16 Pequenos empresários podem encon-
trar as respostas legais que precisam on-line, em sites de órgãos federais como os seguintes.
DOL O Ministério do Trabalho dos EUA (DOL), “Assessoria de Direito do Trabalho”
(<www.dol.gov/elaws/firststep/>) ajuda as pequenas empresas a determinar que leis se apli-
cam ao seu negócio. Em primeiro lugar, o assistente elaws leva o proprietário a perguntas
como “Qual é o número máximo de trabalhadores que a sua empresa ou organização utiliza
ou vai utilizar durante o ano civil?”.
Prosseguindo com o assistente, o pequeno empresário chega a uma página de “resulta-
dos”. Esta diz: “Com base no inTreinamento, fornecido em resposta às perguntas, as seguin-
tes leis trabalhistas administradas pelo Ministério do Trabalho podem ser aplicadas ao seu
negócio ou organização”.17 Para uma pequena empresa típica, essas leis poderiam incluir Lei
de Proteção do Consumidor de Crédito, Lei de Protecção de polígrafo no emprego, Lei de
Padrões Justos de Trabalho, Lei de Imigração e Nacionalidade, Lei da Segurança do Trabalho
e de Saúde, Lei dos Serviços Uniformizados de emprego e dos Direitos de Reemprego, e Lei
Whistleblower.
Um site vinculado ao DOL (<www.dol.gov/sc/flsa/index.htm>) fornece informações so-
bre o Fair Labor Standards Act (FLSA), que contém várias “assessorias de leis pela web“. Cada
um fornece orientação prática sobre questões como quando pagar horas extras.
EEOC A Comissão de Oportunidades Iguais de Emprego (EEOC) dos EUA administra o
Artigo VII da Lei de 1964, a Lei sobre discriminação de idade no emprego de 1967 (ADEA),
o Título I da Lei de Americanos com Deficiência de 1990 (ADA), e a Lei da Igualdade de
1963 (EPA). Seu site (<www.eeoc.gov/employers/>) contém informações importantes sobre
as seguintes questões:
• Como posso saber se o meu negócio é abrangido por leis EEOC?
• Quem pode apresentar uma acusação de discriminação à EEOC?
• Uma pequena empresa pode resolver uma acusação sem sofrer uma investigação ou
enfrentar uma ação judicial?
O site (<www.eeoc.gov/employers/index.cfm>) fornece aos proprietários de pequenas
empresas conselhos práticos, como “O que devo fazer quando alguém entra com acusação
contra minha empresa?”.
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OSHA A Segurança Ocupacional do DOL e o site de Administração de Saúde (www.osha.gov/)

fornecem orientação semelhante ao pequeno negócio. A OSHA estabelece, entre outras
questões, fácil acesso ao Manual OSHA para a Pequena Empresa. Esse manual contém infor-
mações práticas, incluindo a segurança específica do setor e checklists de acidentes.
Planejamento e recrutamento
Recursos da Internet podem tornar os donos de pequenos negócios tão eficazes quanto os seus
grandes concorrentes, ao escrever descrições de cargos e conquistar grupos de candidatos.
Como vimos no Capítulo 4, o O*NET do Ministério do Trabalho dos EUA (<http://online.
onetcenter.org>) ilustra isso. O assistente on-line permite que os proprietários de negócios
criem descrições de cargo precisos e profissionais, e especificações de trabalho rapidamente.
RECRUTAMENTO on-line Da mesma forma, os proprietários de pequenas empresas po-
dem usar as ferramentas de recrutamento on-line que discutimos no Capítulo 5. Por exemplo,
é fácil postar cargos em anúncios de trabalho da Internet, como <CareerBuilder.com>, nos sites
das associações profissionais, ou nos sites dos jornais locais.
Seleção
Para a pequena empresa, um ou dois erros de contratação poderiam causar estragos. Um
programa de teste formal, de preferência baseado na web, como o aplicado pela City Garage,
é aconselhável.
Alguns testes são tão fáceis de usar que são particularmente bons para as empresas me-
nores. Um deles é o teste de Pessoal Wonderlic, que mede a capacidade mental geral. O
candidato lê as instruções e, em seguida, observando o tempo (duração menos de 15 minu-
tos) deve trabalhar com os 50 problemas. A pontuação do candidato é a soma do número de
respostas corretas. A comparação da pontuação da pessoa com o mínimo recomendado para
várias ocupações mostra se a pessoa atingiu a média aceitável para o trabalho em questão.
FIGURA MB.1 Amostra Pontuação Percentil na população total

= Adequação forte
de um teste de pessoal 35o
Wonderlic: parte de uma
amostra de relatório.
= Adequação moderada
= Adequação fraca
17 QI equivalente
95
Fonte: “Wonderlic Personnel
Test”, do website do Wonderlic.
Copyright© 2012 by Wonderlic, Inc.
Reimpressa com permissão.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Análise da pontuação
Adequação ao trabalho: aqueles que apresentaram esta pontuação não reúnem as habilidades cognitivas exigidas
pelo trabalho. A complexidade dessa posição pode tornar difícil para esses indivíduos agregar padrões mínimos ao
desempenho da função.
Potencial de treinamento: o realizador deste teste é capaz de receber o máximo de benefício a partir do
treinamento que segue uma abordagem programada ou de domínio para o aprendizado. Concedido um prazo razoável,
este indivíduo pode demonstrar a habilidade necessária para aprender um número limitado de procedimentos de
rotina, prolongados. Permita tempo suficiente à prática do treinamento antes de requisitar este indivíduo para
trabalhar independentemente.
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O Predictive Index é outro exemplo. Ele mede traços de personalidade, unidades e com-
portamentos relacionados ao trabalho, em particular, dominância, extroversão, paciência e
formalidade. O modelo é simples, incluindo quinze padrões de personalidade de referência.
Por exemplo, há o padrão de “interesse social”, para uma pessoa que é, geralmente, altruísta,
agradável, persuasiva, paciente e despretensiosa. Essa pessoa seria um bom entrevistador de
pessoal, por exemplo.
Muitos fornecedores, incluindo Wonderlic e o Predictive Index, oferecem compilação de
candidato on-line e serviços de triagem. O Serviço de Wonderlic (que custa cerca de US$ 8,5 mil
por ano para uma empresa com 35 funcionários) primeiro fornece análises de cargo para o
empregador, em seguida fornece um site onde candidatos às pequenas empresas podem se co-
nectar e fazer um ou vários testes de seleção (incluindo o teste de Pessoal Wonderlic). A Figura
MB.1 mostra um relatório parcial de um candidato. Aqui, estão algumas sugestões da revista
Inc. para o recrutamento e os processos de seleção em um pequeno negócio:
• Mantenha foco no negócio. Use divulgação on-line do trabalho que visa a um deter-
minado setor ou cidade para minimizar os candidatos irrelevantes.18 Por exemplo,
<jobing.com> mantém 41 locais de trabalho específicos da cidade em 19 estados. Já o
<beyond.com> hospeda centenas de comunidades específicas do setor.
• Automatize o processo. Sistemas automatizados de processamento de candidatos são
baratos o suficiente para os pequenos empregadores. Por exemplo, os sistemas de
Taleo, NuView Systems, e Accolo aceitam currículos e ajudam a automatizar o proces-
so de triagem. NuView, que custa cerca de US$ 6 a US$ 15 por mês, por usuário, pode
imediatamente fazer perguntas aos candidatos e descartar aqueles sem a educação
necessária, por exemplo.19
• Teste on-line. Use testes on-line, por exemplo, para testar a velocidade de digitação de
um candidato, a proficiência em QuickBooks, ou mesmo capacidade de vender por
telefone. Por exemplo, PreVisor e Kenexa oferecem cerca de mil avaliações on-line,
variando até US$ 50 por teste.20
• Use seu círculo interno. Fale com amigos e funcionários para recomendações e use
sites de redes sociais como LinkedIn e Facebook. Um gerente diz: “Eu recebo pessoas
indicadas, então eu não tenho que passar horas triando currículos”.21
• Envie uma gravação. A InterviewStream, em Bethlehem, Pensilvânia, nos EUA, gra-
va entrevistas em vídeo on-line, por cerca de US$ 30 a US$ 60. A empresa envia ao
candidato um convite por e-mail com um link. Ao clicar no link, um entrevistador
faz perguntas pré-gravadas de vídeo da empresa. A webcam captura respostas do
candidato, que podem ser regravadas. Gerentes de contratação podem rever os ví-
deos à vontade.22
CUMPRIMENTO DA LEI Infelizmente, dadas as pressões de tempo enfrentadas pela

maioria dos proprietários de pequenas empresas, confirmar a validade de uma compra on
‑line, ou por meio de lojas de suprimentos de escritório, é provavelmente a exceção, não a re-
gra. Muitos provedores de testes irão acompanhar a empresa ao estabelecer um procedimento
de testes. Por exemplo, a Wonderlic irá rever suas descrições de trabalho, como parte de seu
processo. A única maneira infalível para determinar que, por exemplo, um teste de potencial
de vendas realmente faz sentido para a sua empresa é certificar-se que o teste é válido.
Treinamento
Pequenas empresas não podem competir com os recursos de treinamento de gigantes, como a
General Electric. Entretanto, o treinamento on-line pode proporcionar, a um custo relativamente
baixo, treinamento que costumava estar fora do alcance da maioria dos pequenos empregadores.
FORNECEDORES PROVADOS O pequeno empresário pode ter centenas de forne-
cedores de soluções de treinamento “pré-embalados”. Estes vão desde os programas de
autoestudo da American Management Association (<www.amanet.org>) e SHRM (<www.
shrm.org>), até programas especializados. Por exemplo, o empregador pode organizar
com a PureSafety para que seus funcionários façam cursos de segurança do trabalho em
<www.puresafety.com>.
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A SkillSoft é outro exemplo (<http://skillsoft.com/catalog/default.asp>). Os cursos

incluem desenvolvimento de software, estratégia de negócios e operações, eficácia pro-
fissional e habilidades de computadores desktop. Como exemplo, o curso “entrevistando
efetivamente” é para gerentes, líderes de equipe e profissionais de recursos humanos. Em
cerca de três horas de duração mostra como fazer questionamentos comportamentais para
entrevistar candidatos.23
O guia do comprador da Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento
(<www.astd.org/>) é um bom lugar para começar a encontrar um fornecedor (verifique em
“Resources”).
SBA Small Business Administration do governo federal dos EUA (SBA, consulte <www.sba.
gov/training/>) fornece um campus virtual que oferece cursos on-line, workshops, publica-
ções e ferramentas de aprendizagem, voltadas para apoiar os empresários.24 Por exemplo,
o pequeno empresário pode acessar tópicos como “Small Business Planner”, “Escrevendo
efetivas descrições de cargos”, “Trabalhadores contra contratados: qual é a diferença” e “O
processo de entrevista: como selecionar a pessoa certa”. Veja exemplos do que eles oferecem
no mapa do site em <http://www.sba.gov/sitemap>.
NAM A Associação Nacional dos Fabricantes (NAM) é a maior organização de comércio
industrial nos Estados Unidos, representando cerca de 14 mil membros, incluindo 10 mil
pequenas e médias empresas fabricantes.
A NAM ajuda os funcionários a manter e a atualizar suas habilidades de trabalho e conti-
nuar seu desenvolvimento profissional,25 oferecendo cursos e um processo de certificação de
competências. Não há contratos de longo prazo para assinar. Empregadores simplesmente pa-
gam cerca de US$ 10 a US$ 30 por curso feito por cada empregado. O catálogo inclui OSHA,
qualidade, técnica e treinamento, além de cursos em áreas como atendimento ao cliente.
Avaliação e remuneração
Pequenos empregadores têm acesso fácil a serviços informatizados on-line de avaliação e
compensação. Por exemplo, o avaliador Employee (<www.employeeappraiser.com/index.
php>) apresenta um menu de mais de uma dezena de dimensões de avaliação, incluindo
confiabilidade, iniciativa, comunicação, tomada de decisão, liderança, bom senso, planeja-
mento e produtividade.26 Dentro de cada dimensão, são vários fatores de desempenho, mais
uma vez em forma de menu. O sistema de software eAppraisal da Halogen é outro exemplo.27
Da mesma forma, a falta de acesso fácil a pesquisas salariais, torna difícil e demorado para
as pequenas empresas ajustarem suas tabelas salariais. Hoje, sites como <www.salary.com> tor-
nam mais fácil determinar a remuneração local.
Segurança e saúde
A segurança é uma questão importante para os pequenos empregadores. Um estudo euro-
peu descobriu que a maioria de todos os acidentes de trabalho, incluindo os graves acidentes,
ocorrem em empresas com menos de 50 empregados.28 A OSHA oferece vários serviços gra-
tuitos para os pequenos empregadores.
CONSULTORIA OSHA29 A OSHA fornece gratuitamente serviços de segurança e saúde
no local para pequenas empresas. Ela utiliza especialistas em segurança dos governos esta
duais que oferecem consultorias, geralmente, no local de trabalho do empregador. Os empre-
gadores podem contatar o escritório OSHA da área mais próxima para falar com o especia-
lista em assistência de cumprimento. Empregadores também podem conferir o treinamento
disponível no OSHA Training Institute em Chicago, ou em um dos cerca de 20 centros de
educação, localizados em faculdades e universidades norte-americanas.
O empregador desencadeia o processo, solicitando uma consulta voluntária. Há, então,
uma conferência de abertura com um especialista em segurança, uma vistoria, e uma con-
ferência de encerramento em que o empregador e o especialista em segurança discutem as
observações deste último. A única obrigação do empregador é de se comprometer a corrigir
graves falhas de segurança e riscos para a saúde do trabalho.
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OSHA SHARP O programa Sharp da OSHA é um processo de certificação por meio do

qual são certificados os pequenos empregadores que tenham alcançado os níveis recomen-
dáveis de sensibilização para a segurança.30 Empregadores solicitam uma consultoria e visita,
e submetem-se a um levantamento completo de identificação do perigo. O empregador se
compromete a corrigir todos os perigos identificados, e implementar e manter um sistema de
gestão de segurança e saúde que, no mínimo, aborda as diretrizes de gestão de programas de
segurança e saúde da OSHA. Além de produzir um ambiente de trabalho comprovadamente
seguro, o gerente de projeto local da OSHA pode recomendar a isenção do empregador da
Sharp por dois anos, a partir de inspeções programadas.
Alavancando a pequena empresa: familiaridade,

flexibilidade, justiça, informalidade e ARH
Como as pequenas empresas precisam capitalizar seus pontos fortes, e estes devem ajudar
quando se lida com os empregados. Insignificância deve ser traduzida em familiaridade com
os pontos fortes de cada colaborador, necessidades e situação familiar. E isso deve ser tradu-
zido em luxo de poder ser relativamente flexível e informal nas políticas e práticas de ARH
que a empresa segue. As pequenas empresas devem se adaptar rapidamente a desafios com-
petitivos. Isso significa que aumentos, avaliações e tempo de folga tendem a ser conduzidos
“de maneira informal, com base reativa, com um horizonte de tempo curto”.31 Flexibilidade
é, muitas vezes, a chave do negócio.
Procedimentos de seleção de funcionários simples e informais

Há muitas opções de baixa tecnologia que o gerente de empresa de pequeno porte pode usar
para melhorar a seleção dos funcionários. Veremos duas entrevistas simplificadas no Quadro
RH na prática com exemplos de testes de trabalho.
RH na prática
Um processo de entrevistas simples e otimizado
O pequeno empresário, pressionado pelo tempo, pode utilizar o seguinte processo prático de
entrevista de emprego:32
Preparando-se para a entrevista

Uma maneira de fazer isso é se concentrar em quatro fatores básicos necessários: conhecimento
e experiência; motivação; capacidade intelectual; e personalidade. Para prosseguir nesse caminho,
pense nas seguintes perguntas:
• Conhecimento e experiência O que o candidato deve saber para realizar o trabalho? Qual
experiência é necessária para realizar o trabalho?
• Motivação O que o candidato deve gostar de fazer para aproveitar esse trabalho? Existe
alguma coisa que a pessoa deve gostar? Há metas essenciais ou aspirações que a pessoa
deve ter?
• Capacidade intelectual Há alguma aptidão intelectual específica requerida (matemática,
mecânica etc.)? Quão complexo são os problemas que a pessoa deve resolver? O que uma
pessoa deve ser capaz de demonstrar intelectualmente?
• Personalidade Quais são as qualidades de personalidade críticas necessárias para o
sucesso no trabalho (capacidade de suportar o tédio, a determinação, a estabilidade etc.)?
Como deve ser o trabalho no que compete lidar com estresse, pressão e crítica? Que tipo
de comportamento interpessoal é necessário no trabalho?
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Saber como fazer sondagens na entrevista

Em seguida, fazer uma combinação de questões situacionais, além de outras abertas para investi-
gar a adequação do candidato ao trabalho. Por exemplo:
• Conhecimento e experiência Sondar com questões situacionais, os seguintes pontos
”Como você organiza um esforço de vendas?” ou ”Como você projetaria esse tipo de site?”.
• Motivação Sondar o que a pessoa gosta e não gosta (sobre suas experiências, o que
gostou ou não), as aspirações (incluindo a validade de cada meta em termos de raciocínio
da pessoa sobre o porquê) e nível de energia, talvez perguntando o que faz em uma ”típica
terça-feira“, por exemplo.
• Capacidade intelectual Faça perguntas como a complexidade das tarefas que a pessoa
tem realizado, desempenho acadêmico, resultados dos testes (incluindo os de aptidão es-
colar etc.) e como ela organiza seus pensamentos e se comunica.
• Personalidade Sondar comportamentos autodestrutivos (agressividade, inquietação com-
pulsiva etc.) e explorar as relações interpessoais do passado. Tire suas dúvidas sobre inter-
ações passadas (trabalhos em grupo, trabalho em fraternidade ou irmandade, equipe do
último emprego etc.). Além disso, tente avaliar o comportamento da pessoa na entrevista:
O candidato é apresentável? Tímido? Extrovertido?
Organizando a entrevista
• Tenha um plano Conceba e utilize um plano para orientar a entrevista. De acordo com o espe-
cialista em entrevista John Drake, aspectos significativos para levantar sobre o candidato são:
{{ experiências universitárias
{{ experiências de trabalho temporário, em tempo parcial
{{ experiência profissional em tempo integral (uma por uma)
{{ objetivos e ambições
{{ reações ao trabalho para o qual está sendo entrevistado
{{ autoavaliação (pontos fortes e fracos)
{{ experiências militares
{{ atividades fora da atual33
• Siga seu plano Comece com uma pergunta aberta para cada tópico, como: ”Você poderia
me dizer o que você fez na faculdade?”. Então obtenha informações sobre o conhecimento
e a experiência da pessoa, além de motivação, inteligência e personalidade.
Combinar o candidato ao cargo

Você, agora, deve ser capaz de tirar conclusões sobre o conhecimento, a experiência, a motivação,
a capacidade intelectual e a personalidade da pessoa, e resumir os pontos fortes e os limites dela.
Em seguida, compare as suas conclusões com a descrição do trabalho e com a lista de requisitos
que você desenvolveu ao se preparar para a entrevista. Isso deve fornecer uma base racional para
vincular o candidato ao cargo com base nas características e aptidões que este realmente exige.
TESTES DE AMOSTRA DO TRABALHO Suponha que você está tentando contratar, por
exemplo, um gerente de marketing, e quer uma maneira simples de filtrar seus candidatos. A
elaboração de um teste de trabalho é uma solução simples. Um teste de amostra do trabalho
significa fazer os candidatos executarem amostras reais do trabalho em questão. Esses testes
têm validade óbvia (medir claramente deveres reais de trabalho) e são fáceis de elaborar.
O processo é simples. Quebrar as principais funções do trabalho em componentes de
tarefas, como escrever um anúncio. Então, pedir ao candidato para fazer uma amostra da ta-
refa. Por exemplo, para o cargo de gerente de marketing, pedir ao candidato que passe uma
hora projetando um anúncio, e também solicite a escrita por meia hora de um programa de
pesquisa de marketing para um produto hipotético.
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Flexibilidade no treinamento
As pequenas empresas também têm tipicamente uma abordagem mais informal de trei-
namento e desenvolvimento. Por exemplo, um estudo com 191 pequenas e 201 grandes
empresas na Europa descobriu que as empresas menores eram muito mais informais em
suas abordagens de treinamento e desenvolvimento.34 Muitas das pequenas empresas não
acompanham sistematicamente as necessidades de competências de seus gestores, e menos
de 50% (contra 70% das grandes empresas) tinham programas de desenvolvimento de car-
reira. As pequenas empresas também tendem a concentrar todo o treinamento de gestão na
aprendizagem de competências específicas relacionadas à empresa, como a forma de vender
os produtos da empresa.35 Isso acontece em razão de limitações de recursos e relutância em
investir muito em gestores que podem sair.
QUATRO ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO Com recursos limitados ou
não, as pequenas empresas devem ter procedimentos de treinamento. Segue um processo de
treinamento de quatro etapas simples, mas eficazes.
Passo 1 Escreva uma descrição do trabalho A descrição detalhada do trabalho é o coração
de um programa de treinamento. Listar as tarefas de cada posto de trabalho, junta-
mente a um resumo das etapas em cada tarefa.
Passo 2 Desenvolva um formulário de registro de análise de tarefas O pequeno empre-
sário pode usar um formulário de Análise de Tarefas abreviado (Quadro MB.1),
contendo quatro colunas para orientar o treinamento necessário.
O Quadro MB.1 mostra os cinco primeiros passos em uma das tarefas (operar
cortador de papel) para que o proprietário de uma fábrica de impressão possa trei-
nar a pessoa que faz o corte do papel antes de colocá-lo nas impressoras.
• Na primeira coluna, a lista de tarefas específicas. Incluir o que é para ser realiza-
do em termos de cada uma das tarefas principais, e os passos envolvidos em cada
uma delas.
• Na segunda coluna, os padrões de desempenho (em termos de quantidade, qua-
lidade, precisão, e assim por diante).
• Na terceira coluna, a lista de habilidades treináveis necessárias, coisas que o em-
pregado deve saber ou fazer para executar a tarefa.
• Na quarta coluna, a lista de aptidões necessárias. Estas são as aptidões humanas
(como a compreensão mecânica), que o empregado deve ter para ser treinável,
e para as quais deve ser testado.
Passo 3 E
labore uma ficha de instruções de trabalho Em seguida, desenvolver uma Ficha
de Instrução de Trabalho para o cargo. Como no Quadro MB.2, uma folha de Ins-
trução de Trabalho mostra as etapas de cada tarefa, bem como os pontos-chave para
cada uma.
QUADRO MB.1 Amostra do formulário de análise de tarefa.

Lista de tarefas Padrões de desempenho Habilidades treináveis Aptidões necessárias
necessárias
1. Operar cortador de papel
1.1 Ligar o motor Começar pelo botão apertar na pri- Para iniciar a máquina sem tentar, Capacidade de compreender instru-
meira tentativa acidentalmente, reiniciar enquanto ções escritas e faladas
máquina estiver funcionando
1.2 Definir a distância de corte Tolerância máxima ± de 0,007 pole- Ler calibre Capacidade de ler as tolerâncias na
gadas escala numérica
1.3 Colocar o papel na mesa de Deve ser completamente para evitar Levantar o papel corretamente Pelo menos destreza manual média
corte bordas irregulares
1.4 Empurrar o papel até a lâmina Deve estar alinhado com a lâmina Pelo menos destreza manual média
do cortador de papel
1.5 Apertar a liberação do botão 100% do tempo, para a segurança Deve manter as duas mãos na libera- Capacidade para compreender adver-
de segurança com a mão es- ção, para evitar contato com a lâmina tências escritas e faladas
querda de corte
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Passo 4 Prepare o programa de treinamento para o trabalho No mínimo, o manual de

treinamento do trabalho deve incluir a descrição do trabalho, o formulário de
análise de tarefa e a Ficha de Instrução de Trabalho, todos compilados em um
manual de treinamento. Também pode-se incluir um breve resumo/introdução
ao trabalho, e uma explicação gráfica e/ou escrita de como o trabalho se encaixa
com as outras funções na fábrica ou no escritório.
Você também tem que decidir qual mídia de treinamento usar. Um programa
de treinamento no trabalho simples e eficaz dos atuais funcionários ou superiores
requer apenas os materiais escritos listados. No entanto, a natureza do trabalho
ou o número de treinandos podem requerer a produção ou a aquisição de meios
especiais de treinamento. Para muitos empregos, como superior ou contador, for-
necedores, como aqueles que discutimos no Capítulo 6 e no início deste capítulo,
oferecem programas de treinamento multimídia embalados.
MÉTODOS INFORMAIS DE TREINAMENTO O especialista em treinamento Stephen
Covey diz que as pequenas empresas podem oferecer treinamento sem estabelecer caros
programas de treinamento formais. Suas sugestões incluem:36
• Ofereça-se para pagar a mensalidade de aulas especiais.
• Identifique oportunidades de treinamento on-line.
• Forneça uma biblioteca de CDs e DVDs para a aprendizagem disciplinada e sistemáti-
ca, durante o tempo de deslocamento.
• Incentive o compartilhamento de melhores práticas.
• Sempre que possível, envie as pessoas para seminários especiais e reuniões de associa-
ções de aprendizado e networking.
• Crie uma ética de aprendizagem, com as pessoas ensinando umas as outras o que estão
aprendendo.
Flexibilidade em benefícios e recompensas

O Instituto de Família e Trabalho pesquisou as práticas de benefícios de cerca de mil peque-
nas e grandes empresas.37 Não surpreendentemente, eles descobriram que as grandes em-
presas oferecem pacotes de benefícios mais amplos do que as menores. No entanto, muitas
pequenas empresas superaram seus maiores concorrentes, oferecendo mais flexibilidade.
“Eles descobriram como transformar o pequeno em coeso, ganhando a confiança dos funcio-
nários, mantendo-os a par de notícias e finanças da empresa, e tem sua lealdade, fornecendo
feedback constante sobre o desempenho”.38 Por exemplo, na ID Media, com 90 empregados,
a CEO Lynn Fantom dá a todos os novos funcionários um café da manhã de boas-vindas em
seu primeiro dia. “Isso mostra que ela queria nos conhecer e também nossas opiniões”, diz
um novo funcionário.39
Quadro MB.2 Exemplo de ficha de instrução de trabalho.

Passos na tarefa Pontos-chave para manter em mente
1. Ligue o motor. Nenhum.
2. Defina a distância de corte. Leia atentamente a escala para evitar corte de tamanho errado.
3. Coloque o papel na mesa de corte. Verifique se o papel está correto, para evitar corte irregular.
4. Empurre o papel até o cortador. Verifique se o papel está apertado, para evitar corte irregular.
5. Segure a liberação de segurança com a mão esquerda. Não solte a mão da esquerda para evitar que seja pega no cortador.
6. Segure a liberação de corte com a mão direita. Não solte a mão da direita prevenindo de ser pega no cortador.
7. Simultaneamente, puxe o cortador com segurança. Mantenha as duas mãos nos lançamentos correspondentes, evitando as mãos na mesa de
corte.
8. Espere para que o cortador retraia. Mantenha as duas mãos nos lançamentos correspondentes, evitando as mãos na mesa de
corte.
9. Recolha o papel. Certifique-se de que o cortador seja recolhido; mantenha as mãos longe de lançamentos.
10. Desligue o motor. Nenhum.
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No Wards Móveis,
os trabalhadores
podem compartilhar
as responsabilidades
empregatícias e fazer algum
trabalho em tempo parcial
de casa.
Fonte: Bill Aron/PhotoEdit
CULTURA DE FLEXIBILIDADE Um estudo constatou que as pequenas empresas,

por causa da intimidade gerada pelos proprietários estarem pessoalmente interagindo
com todos os funcionários a cada dia, promovem melhor uma “cultura de flexibilidade”.
Mais importante, isso significa que “os superiores são mais apoiadores e compreensivos
quando surgem questões de trabalho e vida pessoal”.40 A Wards Móveis em Long Beach,
Califórnia, nos EUA, é um exemplo disso. Muitos dos 17 funcionários estavam com a
empresa por dez a 20 anos. Brad Ward, um dos proprietários, atribui isso, em parte, à
disposição de sua empresa para se adaptar às necessidades dos seus trabalhadores. Por
exemplo, os trabalhadores podem compartilhar as responsabilidades do trabalho e tra-
balhar em tempo parcial de casa.
BENEFÍCIOS DE TRABALHO E VIDA PESSOAL O ponto é que, mesmo sem os re-
cursos das grandes empresas, as pequenas podem oferecer aos funcionários benefícios de
trabalho e vida pessoal que os grandes empregadores muitas vezes não podem igualar. Por
exemplo:41
• Dê tempo extra de folga Por exemplo, sexta-feira à tarde de folga no verão.
• Ofereça semanas de trabalho comprimidas No verão, ofereça semanas de trabalho
comprimidas que lhes permitem ter fins de semana mais longos.
• Dê bônus em momentos pessoais críticos Pequenos empresários estão mais propensos
a saber o que está acontecendo na vida de seus empregados. Use esse conhecimento
para fornecer bônus especiais, por exemplo, se um funcionário ganhou um novo bebê.
• Ofereça flexibilidade Por exemplo, “se um trabalhador está tendo um problema pes-
soal, ajude-o a criar um cronograma de trabalho que permita a resolução dos proble-
mas sem sentir que está em apuros”.42
• Seja sensível aos pontos fortes e fracos dos funcionários A intimidade da pequena
empresa deve permitir que o proprietário esteja mais em sintonia com pontos fortes,
fraquezas e aspirações dos seus funcionários. Portanto, estar mais atento aos trabalhos
onde as pessoas ficam mais confortáveis. Dê-lhes oportunidade de treinar e passar
para os cargos que desejam.
• Ajude-os a melhorar Por exemplo, pague cursos para os funcionários desenvolverem
suas habilidades de trabalho.
• Alimente-os Especialmente depois de uma semana de trabalho difícil ou quando, por
exemplo, uma grande venda ocorre, forneça, em seguida, refeições gratuitas, talvez
chamando seus funcionários para o almoço.
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• Faça-os se sentir como proprietários Esforçar-se para que os empregados contribuam

em grandes decisões, deixe-os trabalhar diretamente com os clientes, receber feed
back, e compartilhe dados de desempenho da empresa com eles. Também deixe-os
compartilhar o sucesso financeiro da empresa.
• Certifique-se de que eles têm o que precisam para fazer seus trabalhos Ter fun-
cionários altamente motivados é apenas metade do desafio. Também é importante
garantir que eles tenham as ferramentas que precisam para fazer seu trabalho – por
exemplo, o treinamento necessário, os procedimentos, os computadores e assim
por diante.
• Reconheça constantemente um trabalho bem feito Capitalize suas interações do dia a
dia com os funcionários para “nunca perder uma oportunidade de dar a eles o reco-
nhecimento que merecem”.43
BENEFÍCIOS DE APOSENTADORIA SIMPLES O acesso a benefícios de aposentadoria
é mais predominante em grandes empresas do que nas pequenas. Cerca de 75% das grandes
empresas os oferecem, enquanto cerca de 35% das pequenas o fazem.44
Existem várias maneiras especiais para as pequenas empresas oferecerem planos de apo-
sentadoria aos funcionários. Nos EUA, a Lei de Proteção à Aposentadoria de 2006 prevê um
novo tipo de benefício de aposentadoria que combina a 401(k)(contribuição definida) a
planos tradicionais de benefício definidos.45 Disponível apenas para os empregadores com
menos de 500 funcionários, isenta-os das regras de pensão complexas às quais os grandes
empregadores devem aderir. Com esse benefício, os funcionários recebem um plano de apo-
sentadoria que combina um conjunto de pensão definido pelo plano, além de retorno sobre
a parte do investimento que os participantes contribuiram.46
Provavelmente, a maneira mais fácil para as pequenas empresas fornecerem benefícios
de aposentadoria é por meio de um plano Simple IRA. Com o Simple IRA (plano de incen-
tivo de economias aos colaboradores dos EUA), os empregadores devem (e os funcionários
podem) fazer contribuições para IRAs tradicionais do empregado. Esses planos são para os
empregadores ou pequenas empresas com 100 funcionários ou menos e nenhum outro pla-
no de aposentadoria. O proprietário contata uma instituição financeira elegível e preenche
vários formulários do IRS. Bancos, fundos de investimento e companhias de seguros cujos
contratos de anuidade em questão são geralmente elegíveis.47 O plano tem baixos custos
administrativos e as contribuições do empregador são dedutíveis de impostos. Cada funcio-
nário é sempre 100% investido.48 A contribuição típica do empregador pode corresponder a
contribuições dólar por dólar do empregado até 3% acima do salário. A instituição financeira
geralmente lida com a papelada e os relatórios IRS.
Justiça e a empresa familiar

A maioria das pequenas empresas são “empresas familiares”, já que o proprietário e, muitas
vezes, um ou mais gerentes e funcionários são membros da família.
Ser um empregado não familiar não é fácil. A tendência de tratar os funcionários fami-
liares e não familiares de maneiras diferentes pode minar a percepção de justiça.49 Reduzir
esses problemas envolve várias etapas, incluindo:50
• Defina as regras básicas Um consultor de negócios de família diz: “Durante o pro-
cesso de contratação, o candidato deverá ser informado quanto à possibilidade [...]
real para a promoção. No mínimo, deixe as expectativas claras, sobre questões como
o nível de autoridade que a pessoa pode esperar atingir”.51
• Trate as pessoas de forma justa A maioria dos funcionários em um negócio de família
entende que não será tratada exatamente como membros da família. No entanto, eles
esperam ser tratados de forma justa. Isso significa evitar “qualquer aparência de que os
membros da família estão se beneficiando injustamente do sacrifício de outros”.52 Por
essa razão, os membros da família, em muitas empresas familiares, evitam compras
que mostrem ostentação, como carros caros.
• Enfrente questões familiares Discórdia e tensão entre os membros da família distrai
e desmoraliza os outros funcionários. Os membros da família devem enfrentar e re-
solver suas diferenças.
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• Acabe com o privilégio Os membros da família “devem evitar qualquer comporta-

mento que levaria as pessoas à conclusão de que eles estão exigindo tratamento espe-
cial em termos de atribuições e responsabilidades”.53 Empregados da família devem
chegar mais cedo, trabalhar mais, e ficar até mais tarde do que os outros funcionários.
Esforçar-se para mostrar que os membros da família conquistaram as suas promoções.
Usando organizações patronais profissionais

Muitos pequenos empresários olham para as questões envolvidas com a gestão de pessoal e
decidem terceirizar a maior parte de suas funções de recursos humanos para fornecedores.54
Esses fornecedores recorrem a organizações profissionais de empregadores (PEO), terceiri-
zados de recursos humanos (HRO), ou, às vezes, empregados ou funcionários das empresas
de arrendamento.
Como as organizações patronais (PEO) funcionam?II

Nos EUA, no mínimo, as PEO assumem as tarefas da folha de pagamento do empregador,55
mas geralmente assumem a maioria das responsabilidades de recursos humanos do empre-
gador. Por meio da transferência de funcionários da empresa para a folha de pagamento das
PEO, estas se tornam coempregadores, permitindo incluir os funcionários do cliente para o
seguro e programa de benefícios delas, geralmente a um custo menor. A PEO costuma lidar
com atividades relacionadas ao empregado, como recrutamento, contratação (com aprova-
ção dos superiores das empresas clientes) e folha de pagamento e impostos (pagamentos de
seguridade social, seguro-desemprego, e assim por diante). Muitas PEO focam nos empre-
gadores com menos de 100 funcionários, e os custos são de 2% a 4% da folha de pagamento
da empresa. HRO são, basicamente, o seu “escritório de RH”, mas seus funcionários ainda
trabalham para você.56
Por que usar uma PEO?

Empregadores procuram as PEO por várias razões. Empresas com menos de 100 emprega-
dos, normalmente, não tem um gerente de RH. Isso significa que o proprietário tem a maior
parte da carga de gerenciamento de recursos humanos em seus ombros. O Small Business
Administration estima que os pequenos empresários gastam até 25% do seu tempo em pa-
pelada relacionada a pessoal,57 já que a PEO assume a maior parte desta, muitas pequenas
empresas concluem que é mais barato pagar o custo da empresa.58 Legalmente, as PEO com-
partilham a responsabilidade contratual com os clientes. A PEO deve, assim, ajudar a garantir
que a pequena empresa cumpra as responsabilidades legais do Artigo VII, OSHA, COBRA
e Fair Labor Standards Act.59 Como vimos no Capítulo 11, seguros e benefícios são, muitas
vezes, a grande atração da PEO. Um pequeno empresário pode ser capaz de obter o seguro
(bem como benefícios, como 401 [k] s) para o seu grupo, que não poderia de outra manei-
ra.60 Por fim, o profissionalismo que a PEO traz para recrutamento, seleção, treinamento,
compensação, segurança e bem-estar traduz numa melhoria do empregado e dos resultados
da empresa.
Advertências
Existem várias desvantagens potenciais para as PEO. Se a PEO sai do negócio, o pequeno em-
presário deve lutar para conseguir manter seus funcionários assegurados.61 Muitos emprega-
dores visualizam seus processos de ARH (a exemplo do treinamento de novos engenheiros)
como uma vantagem estratégica, e não estão dispostos a entregar tarefas como essas pessoas
de fora. A responsabilidade pela cisão também pode ser problemática.
Vários fatores podem sinalizar problemas. Um deles é a negligência na diligência devida.
Por exemplo, como compartilham a responsabilidade com o empregador, devem questioná-lo
extensivamente sobre as políticas e práticas de recursos humanos, segurança e local de trabalho
de sua empresa.62
II
N. do R.T.: No Brasil, é mais comum que escritórios de contabilidade tenham esse papel.
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Gerenciamento de sistemas de RH, procedimentos e

burocracia
Visão geral
Considere a papelada necessária em uma loja de varejo de cinco pessoas. Só para começar, o
recrutamento e a contratação de um empregado podem requerer uma ajuda de publicidade,
um pedido de emprego, uma lista de verificação de entrevistas, várias verificações da educa-
ção e status de imigração, por exemplo, e uma lista de telefones de referência. Em seguida,
você pode precisar de acordos e de um contrato de trabalho de não competição, confiden-
cialidade e um acordo de indenização do empregador. Para processar esse novo funcionário,
você pode precisar de uma verificação de antecedentes, uma nova lista de funcionários e as
formas de retenção e obtenção de novos dados do empregado. E para manter o controle do
empregado, uma vez a bordo, você precisa de uma ficha de dados de pessoal, registros diários
e semanais de horas, folha de presença semanal por hora, e um relatório de despesas. Em
seguida, vêm todas as formas de avaliação de desempenho, registros disciplinares, orientação
dos funcionários, avisos separados das ações de RH e respostas sobre referências do emprego.
Talvez, com apenas um ou dois funcionários, você possa acompanhar tudo na sua cabe-
ça, ou apenas escrever um memorando separado para cada ação de RH, e colocá-lo em uma
pasta para cada trabalhador. Mas com mais de alguns funcionários, você vai precisar criar
um sistema de recursos humanos composto de formulários padronizados. Então, quando a
empresa cresce, a maioria dos empregadores começa a informatizar várias partes do sistema
de folha de pagamento ou de avaliação de RH, por exemplo.
Componentes básicos do manual de RH

Empregadores muito pequenos (com 10 empregados ou menos) provavelmente começam
com um sistema de ARH manual. De um ponto de vista prático, isso geralmente significa
a obtenção e a organização de um conjunto de formulários padronizados de pessoal, que
cobrem cada aspecto importante do processo de RH – recrutamento, seleção, treinamento,
avaliação, remuneração, segurança, bem como alguns meios para organizar todas essas infor-
mações de cada um dos seus empregados.
FORMULÁRIOS BÁSICOS O número de formulários necessários para uma pequena
empresa é muito grande, como a lista ilustrativa no Quadro MB.3 mostra.63 Uma maneira
simples de obter os formulários básicos de um sistema de RH manual é a partir de sites (como
<http://www.hr.com/en/free_forms/>, em inglês), livros, ou CDs que fornecem compila-
ções de formulários de RH. Os formulários que você quer podem ser adaptados a partir des-
sas fontes para a sua necessidade particular. Lojas de materiais de escritório também vendem
pacotes de formulários de pessoal. Por exemplo, nos EUA a loja Office Depot vende pacotes
de formulários de pessoal individuais, bem como o “Human Resource Kit”, contendo 10 có-
pias de cada um dos seguintes: candidatura, entrevista de emprego, verificação de referência,
registro de funcionário, avaliação de desempenho, advertência, entrevista de desligamento e
pedido de férias, além de um guia de prevenção de processos legais.64 Utilize as pastas para
manter um arquivo individual de cada empregado; do lado de fora fixe um formulário para
registro de informações, como nome, data, benefícios da empresa etc.
OUTRAS FONTES Várias empresas oferecem uma variedade de materiais de RH em ca-
tálogos de mala-direta. Por exemplo, nos EUA, a HRdirect (<www.hrdirect.com>) oferece
pacotes de formulários de pessoal. Eles incluem formulários curtos e longos de candidatu-
ra de empregados, entrevistas de candidatos, revisões sobre o desempenho do empregado,
descrições de cargos, entrevistas de desligamento, calendários e relatórios de absenteísmo.
Existem também vários formulários jurídicos – conformidade, incluindo Política padroni-
zada e formulários de Assédio, Aviso FMLA, bem como cartazes disponíveis (por exemplo,
abrangendo publicações legalmente exigidas para questões como a Lei de Americanos com
Deficiência e Lei de Segurança e Saúde Ocupacional).
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QUADRO MB.3 Alguns formulários importantes de emprego.

Formulários de novos empregados Formulários de empregados atuais Formulários de desligamento de empregado
Candidatura Status do empregado Checklist de aposentadoria
Check-list de novo empregado Solicitação de mudança Checklist de rescisão
Entrevista de emprego Registro de empregado Reconhecimento COBRA
Verificação de referência Avaliação de desempenho Reivindicação por desemprego
Relatório de referências por telefone Aviso de advertência Entrevista de desligamento de empregado
Manual do empregado Pedido de férias
Contrato de trabalho Aviso de liberdade condicional
Pedido de demissão do emprego Descrição do trabalho
Acordo de sigilo do empregado Avaliação experimental
Reconhecimento de depósito direto
Relatório de ausência
Aviso disciplinar
Formulário de reclamações
Relatório de despesas
Opções de reconhecimento 401 (k)
Relatório de lesão
G. Neil Company, de Sunrise, Florida (<www.gneil.com>), é outra fonte de materiais de

mala-direta de pessoal. Além de uma linha completa de formulários, documentos e cartazes
de pessoal, também tem sistemas manuais para assuntos como histórico de frequência, aná-
lise de emprego, pedidos de férias, monitoramento e registros de segurança. Tem um kit
completo de início do RH, contendo 25 cópias de cada um dos componentes básicos de um
sistema de RH manual. Eles incluem formulário de emprego, histórico de frequência, avalia-
ção de desempenho, folha de pagamento/notificações de mudança, relatório de ausência e
requisição, e aprovação de férias, todos organizados em uma caixa de arquivo.
Automatizando tarefas individuais de RH

Como a pequena empresa cresce, torna-se cada vez mais pesado contar com sistemas de
RH manuais. Para uma empresa com 40, 50 ou mais empregados, a quantidade de tempo
dedicado à gestão de histórico de frequência e avaliações de desempenho podem ocupar
semanas. É, portanto, nesse ponto que a maioria das pequenas e médias empresas começam
a informatizar as tarefas de ARH individuais.
SISTEMAS Novamente, há uma variedade de recursos embalados disponíveis. Por exem-
plo, vários sites contêm listas categóricas de fornecedores de software de RH.65 Esses forne-
cedores oferecem soluções para praticamente todas as tarefas de pessoal, desde a gestão de
benefícios de compensação, formalidades, relações com os empregados, terceirização, folha
de pagamento, sistemas de tempo e frequência.
A empresa G. Neil vende pacotes de software para monitoramento de atendimento, ma-
nutenção de registro de empregados, manuais de políticas e realização de avaliações compu-
tadorizadas de funcionários. O HRdirect oferece software para escrever manuais de políticas
de funcionários, avaliações de desempenho, criação de descrições de trabalho, rastreamento
de frequência e horas trabalhadas por cada empregado, escala de empregados, escrita de car-
tas organizacionais, gestão de folha de pagamento, realização de pesquisas com funcionários,
agendamento e acompanhamento de atividades de treinamento de funcionários, e gerencia-
mento do cumprimento OSHA. O gestor de pessoas (<www.hrtools.com/products/People-
Manager.aspx>) mantém registros dos funcionários (incluindo nome, endereço, estado civil,
número de dependentes, contato de emergência e números de telefone, data de admissão e
histórico de trabalho). Ele também permite o gerenciamento rápido de 30 relatórios padrão
sobre questões como frequência, benefícios e informações étnicas.
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Sistemas de informação de recursos humanos (SIRH)

Conforme as empresas crescem, elas também recorrem aos sistemas integrados de infor-
mação de recursos humanos (SIRH). Pode-se definir um SIRH como componentes inter
‑relacionados trabalhando juntos para coletar, processar, armazenar e disseminar informa-
ções a fim de apoiar a tomada de decisão, coordenação, controle, análise e visualização
das atividades de ARH de uma organização.66 Como os componentes de software do SIRH
(manutenção de registros, folha de pagamento, avaliação etc.) são integrados (capazes de
“conversar uns com os outros”), permitem que o empregador agilize a sua função de RH.
O sistema instalado em uma empresa ilustra isso. O SIRH encaminha eletronicamente au-
mentos salariais, transferências e outras formas de mensagens para os gerentes apropriados
para aprovação. Como uma pessoa está fora, é encaminhado para a próxima. Se alguém
se esquece de processar um documento, um agente inteligente emite lembretes até que a
tarefa seja concluída.
Representantes de vendas SIRH

Muitos fornecedores oferecem pacotes SIRH. O site da Associação Internacional para Geren-
ciamento de Informações de Recursos Humano (<www.ihrim.org/>), nos EUA, por exemplo,
lista sistemas como Automatic Data Processing, Inc., Business Information Technology, Inc.,
Human Resource Microsystems, Lawson Software, Oracle Corporation, SAP America, Inc., e
cerca de 25 outras empresas como fornecedores SIRH.
RH e intranet
Os empregadores muitas vezes instalam sistemas de RH baseados na intranet. Por exemplo,
a LG & E Energy Corporation utiliza a sua intranet na comunicação de benefícios. Os fun-
cionários podem acessar a página inicial de benefícios (entre outras informações) e revisar
o 401 (k) da empresa, opções de investimento do plano, obter respostas às perguntas mais
frequentes sobre planos de saúde e odontológico da empresa, e relatar alteração da situação
familiar. Outros usos para intranets de recursos humanos incluem: automatizar postagens e
rastreamento de candidatos a emprego, estabelecer registro de treinamento, fornecer reci-
bos de pagamento eletrônicos, publicar um manual eletrônico do empregado, e permitir que
os funcionários atualizem seus perfis pessoais e acessem suas contas, como a 401 (k).
Revisão
RESUMO
1. ARH em pequenas empresas é diferente por quatro 2. A Assessoria de Direito do Trabalho do Ministério do
razões principais: o tamanho, as prioridades, a infor- Trabalho dos EUA ajuda os empregadores (e, particu-
malidade e a natureza do empreendedor. Estes criam larmente, as pequenas empresas) a determinar que
vários riscos. Primeiro, os proprietários de pequenas leis se aplicam ao seu negócio. O site do DOL tam-
empresas correm o risco de que suas práticas, relati- bém fornece informações sobre a Lei de Padrões jus-
vamente rudimentares, de recursos humanos os colo- tos de Trabalho (FLSA). Ele contém vários conselhos.
quem em desvantagem competitiva. Além disso, exis- O site da Comissão (EEOC) The Equal Employment
te uma falta de conhecimento especializado de RH; a Opportunity dos EUA fornece informações importan-
empresa menor, provavelmente, não tratará de forma tes sobre as questões da EEOC, como o artigo VII. O
adequada o potencial litígio no local de trabalho; o site da Administração de Saúde e Segurança Ocupa-
pequeno empresário pode não estar totalmente em cional do DOL apresenta igualmente uma riqueza de
conformidade com as normas e leis de compensação; informações para os pequenos empresários. O site da
o retrabalho e a papelada levam a ineficiências e er- OSHA estabelece, entre outras questões, fácil acesso
ros de entrada de dados. ao Manual do OSHA para pequenas empresas.
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3. Recursos da Internet podem tornar os proprietários tos de treinamento. Ter funcionários com alto poten-
de pequenas empresas mais eficazes na ARH. Por cial não garante que haverá sucesso. Em vez disso,
exemplo, o O*NET do Ministério do Trabalho dos eles devem saber o que você quer e como você quer
EUA é eficaz para a criação de descrições de cargos. que eles façam isso. Discutimos um processo de trei-
Pequenas empresas podem usar as ferramentas de re- namento-instrução de trabalho menos complexo,
crutamento on-line que discutimos no Capítulo 5. O mas ainda assim eficaz.
serviço de monitoramento de candidatos Wonderlic 7. A maioria das pequenas empresas são familiares.
também fornece análises de cargo para o empregador. Tratamento desigual entre trabalhadores familiares
Há muitos fornecedores de soluções de treinamento e não familiares pode prejudicar a percepção de jus-
pré-embalados. Estes incluem desde os programas de tiça, bem como a moral. Discutimos métodos para
autoestudo da American Management Association reduzir esses problemas.
(<www.amanet.org/>) e SHRM (<www.shrm.org>), 8. Muitos pequenos empresários observam todas as
até programas especializados. Small Business Admin- questões envolvidas com a gestão de pessoal e deci-
istration, do governo federal dos EUA (<www.sba. dem terceirizar todas, ou a maioria, das suas funções
gov/training/>) oferece cursos on-line. Pequenos de recursos humanos para fornecedores externos,
empregadores também podem fazer avaliações de de- geralmente chamados de organizações de empre-
sempenho on-line. OSHA fornece serviços gratuitos gadores profissionais (PEO), de recursos humanos
de segurança e saúde para pequenas empresas. terceirizados (HRO), empregados ou empresas de
4. As pequenas empresas precisam alavancar seus pon- locação de pessoal. No mínimo, essas empresas assu-
tos fortes e, no trato com os empregados, devem mem tarefas da folha de pagamento, mas geralmente
aproveitar seu pequeno tamanho. Insignificância assumem mais tarefas de recursos humanos. A PEO
deve se traduzir em familiaridade com os pontos lida com atividades relacionadas com o empregado,
fortes, necessidades e situação familiar de cada cola- como recrutamento, contratação (somadas à aprova-
borador. E isso deve se traduzir no luxo de ser rela- ção dos superiores das empresas clientes), folha de
tivamente flexível e informal nas políticas e práticas pagamento e impostos.
de ARH que a empresa segue. Mesmo sem os bolsos 9. Mesmo as pequenas empresas utilizam formulários
de grandes, as pequenas empresas podem oferecer relacionados a RH. Muito pequenos empregadores
aos funcionários benefícios de trabalho e vida pes- começam com um sistema manual de ARH. Isso,
soal que os grandes empregadores, geralmente, não geralmente, significa a obtenção e a organização de
podem igualar. um conjunto de formulários padronizados, abran-
5. O acesso a benefícios de aposentadoria é mais pre- gendo cada aspecto do RH – recrutamento, seleção,
valente em grandes empresas do que nas pequenas. treinamento, avaliação, remuneração e segurança,
Existem várias maneiras simples para as pequenas bem como alguns meios para organizar todas essas
empresas oferecerem planos de aposentadoria para informações. Empresas de catálogos de mala direta
seus empregados. Por exemplo, a lei Pension Protec- oferecem uma variedade de materiais de RH. À me-
tion de 2006 contém uma disposição para um novo dida que a empresa cresce, a maioria das pequenas
tipo de benefício de aposentadoria, que combina e médias empresas começam a informatizar tarefas
planos 401 (k) tradicionais e benefício definido. individuais de RH. Por exemplo, a empresa G. Neil
6. Pequenas empresas dependem de práticas de re- vende pacotes de software de prateleira para monito-
crutamento, seleção e treinamento mais informais. ramento de atendimento, registros de empregados,
A elaboração de um teste de amostra de trabalho descrições de cargo, escrita de manuais de políticas
é uma solução simples. Com recursos limitados ou de empregados, e realização de avaliações computa-
não, as pequenas empresas devem ter procedimen- dorizadas de funcionários.

1. Explique por que ARH é importante para as peque- 4. Discuta o que você faria para encontrar, reter e lidar
nas empresas. de forma contínua com uma organização profissio-
2. Explique e dê, pelo menos, quatro exemplos de nal de empregadores.
como proprietários de pequenas empresas norte 5. O que é “O Desafio da Pequena Empresa”, na ARH,
‑americanas podem usar as ferramentas da internet em uma empresa de pequeno porte?
e do governo para apoiar o esforço de RH. 6. Descreva brevemente dois exemplos simples de
3. Explique e dê, pelo menos, cinco exemplos de como como as pequenas empresas norte-americanas po-
proprietários de pequenas empresas podem usar o dem oferecer planos de aposentadoria para seus
seu pequeno tamanho-familiaridade, flexibilidade e empregados.
informalidade, para melhorar seus processos de RH.
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ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de limpeza Carter
Novo plano de remuneração pouco de preocupação para Jennifer é a abordagem informal

de seu pai, de pagar aos homens cerca de 20% mais do que
A Empresa de Limpeza Carter não tem uma estrutura ou
às mulheres para o mesmo trabalho. A explicação de seu pai
faixas salariais formais ou, ainda, usa recursos de compen-
é: “Eles são mais fortes e podem trabalhar mais por mais ho-
sação. Os salários são baseados, principalmente, sobre os
ras; além de tudo, eles têm famílias para sustentar”.
parâmetros que prevalecem na comunidade próxima e são
dosados com uma tentativa, por parte de Jack Carter, de Perguntas
manter uma aparência de equidade entre o que recebem os
trabalhadores com responsabilidades diferentes nas lojas. 1. A empresa está passando pelo momento de criar uma
É preciso dizer que Carter não faz quaisquer pesquisas estrutura formal de salário, com base em uma avaliação
formais para determinar quanto sua empresa deve pagar. Ele completa do trabalho? Por quê?
sonda os anúncios de emprego quase todos os dias e realiza 2. Como exatamente Carter poderia usar fontes on-line
enquetes informais entre seus amigos no local da lavanderia grátis como O*NET para ajudar a criar a estrutura salarial
e na associação comercial. Enquanto Jack deu uma “abor- necessária?
dagem informal” para a remuneração de funcionários, sua 3. Você acha que pagar 10% a mais do que os salários vigen-
agenda de salário tem sido guiada por várias políticas básicas tes é uma boa ideia? Como Jack poderia determinar isso?
de pagamento. Muitos de seus colegas da área de limpeza a 4. Como Jack Carter poderia utilizar fontes governamentais
seco aderiram a uma política de pagar taxas absolutamente on‑line para determinar se a sua política de pagamento
mínimas, mas Jack tem seguido uma de pagamento a seus diferencial de gêneros é sábia ou não, e por que não?
empregados cerca de 10% acima do que ele sente que são as 5. Especificamente, o que você sugeriria a Jennifer sobre o
alíquotas vigentes, uma política que acredita reduzir a rotativi- que fazer com relação ao plano de remuneração de sua
dade, promovendo a lealdade do empregado. O que gera um empresa?
Notas
1. “Statistics of U.S. Businesses and Non-Employer Status”. Disponível 10. No entanto, um estudo concluiu que o aumento dos custos de
em: <www.sba.gov/advo/research/data.html>. Acesso em: 5 nov. trabalho associados com práticas de trabalho de alto desempe-
2009; disponível em: <http://www.bls.gov/news.release/empsit. nho compensam os aumentos de produção associada com práti-
nr0.htm>. Acesso em: 10 set. 2012. cas de trabalho de alto desempenho. Luc Sels et al., “Unraveling
2. “Small Business Economic Indicators 2000”, Office of Advocacy, the HRM–Performance Link: Value Creating and Cost Increasing
U.S. Small Business Administration, Washington, D.C., 2001, p. 5. Effects of Small-Business HRM”, Journal of Management Studies
Ver também “Small Business Laid Foundation for Job Gains”. 43, n. 2, mar. 2006, p. 319-342. Para provas de efeitos positivos
Disponível em: <www.sba .gov/advo>. Acesso em: 9 mar. 2006. do RH em pequenas empresas, veja também Andrea Rauch et
3. Estudos mostram que o tamanho da empresa afeta as atividades al., “Effects of Human Capital and Long-Term Human Resources
de recursos humanos, como remuneração de executivos, treina- Development and Utilization on Employment Growth of Small-S-
mento de pessoal e terceirização de RH. Peter Hausdorf e Dale cale Businesses: A Causal Analysis”, Entrepreneurship Theory and
Duncan, “Firm Size and Internet Recruiting in Canada: A Prelim- Practice 29, n. 6, nov. 2005, p. 681-698; Andre Grip e Inge Sieben,
inary Investigation”, Journal of Small-Business Management 42, n. “The Effects of Human Resource Management on Small Firms’
3, jul. 2004, p. 325-334. Productivity and Employee’s Wages”, Applied Economics 37, n. 9,
4. “SHRM Human Capital Benchmarking Study 2009”, Society for 20 maio 2005, p. 1047-1054.
Human Resource Management, p. 12. Disponível em: <www.shrm. 11. Dawn Carlson et al., “The Impact of Human Resource Practices
org/ research/surveyfindings/articles/pages/2009humancapital- and Compensation Design on Performance: An Analysis of Fa-
benchmarking.aspx>. Acesso em: 23 out. 2014. mily-Owned SMEs”, Journal of Small Business Management 44, n.
5. Graham Dietz et al., “HRM Inside UK E-commerce Firms”, Inter- 4, out. 2006, p. 531-543. Veja também Jake Messersmith e James
national Small Business Journal 24, n. 5, out. 2006, p. 443-470. Guthrie, “High Performance Work Systems in Emergent Orga-
6. Bernice Kotey e Cathleen Folker, “Employee Training in SMEs: nizations: Implications for Firm Performance”, Human Resource
Effect of Size and Firm Type—Family and Nonfamily”, Journal of Management 49, n. 2, mar./abr. 2010, p. 241-264.
Small-Business Management 45, n. 2, abr. 2007, p. 14-39. 12. Dietz et al., “HRM Inside UK E-Commerce Firms”.
7. Dietz et al., “HRM Inside UK E-commerce Firms”. 13. Baseado em Donna Harris, “Mentors Cut Turnover Costs, Boost Sa-
8. Ibid. Veja também N. Wasserman, “Planning a Start-Up? Seize the les Loyalty”, Automotive News, 28 jun. 2010. Disponível em: <http://
Day ... Then Expect to Work All Night”, Harvard Business Review www.autonews.com/article/20100628/RETAIL07/306289995/
87, n. 1, jan. 2009, p. 27. mentors-cut-turnover-costs-boost-sales-loyalty>.
9. Os quatro pontos seguintes têm base em Kathy Williams, “Top 14. Ibid.
HR Compliance Issues or Small Businesses”, Strategic Finance, fev. 15. Gilbert Nicholson, “Automated Assessments for Better Hires”,
2005, p. 21-23. Workforce, dez. 2000, p. 102-107.
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16. Disponível em: <www.EEOC.gov/em- in Europe”, International Small Business 56. Robert Beck e J. Starkman, “How to Find
ployers/overview.html>. Acesso em: 10 Journal 23, n. 5, out. 2005, p. 467-485. a PEO That Will Get the Job Done”,
fev. 2008. 35. Ibid. Veja também Essi Saru, “Organiza- National Underwriter 110, n. 39, 16 out.
17. Disponível em: <www.DOL.gov/elaws>. tional Learning and HRD: How Appro- 2006, p. 39, 45.
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19. Ibid. 2006, p. 40. 59. Ibid.
20. Ibid. 37. Gina Ruiz, “Smaller Firms in Vanguard of 60. Ibid.
21. Ibid. Flex Practices”, Workforce Management 84, 61. Ibid.
22. Ibid. n. 13, 21 nov. 2005, p. 10. 62. Ibid.
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24. Ibid. 39. Ibid. p. 7-13. ducts, 1994. Disponível em: <http://www.
25. Disponível em: <http://www.themanufac- 40. Ruiz, “Smaller Firms in Vanguard of Flex hr.com/en/free_forms/>. Acesso em: 10
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26. Disponível em: <www.employeeapprai- 42. Ibid. 64. Disponível em: <http://www.officedepot.
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33. Ibid. tucky, 28 jan. 2000, p. 23. 2003), p. 381-395.
34. Colin Gray e Christopher Mabey, “Man- 55. Layne Davlin, “Human Resource Solu-
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es Between Small and Large Businesses World 39, n. 10, out. 2007, p. 27-28.
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Apêndice
Casos abrangentes
Bandag Automotive*
Jim Bandag assumiu o negócio de autopeças de sua família em 2005, depois de ajudar o seu
pai, que fundou a empresa, a tocá-la por cerca de 10 anos. Com sede em Illinois, nos EUA,
a Bandag emprega cerca de 300 pessoas e distribui peças automotivas (escapamentos de
reposição, lâmpadas, peças de motor etc.) por meio de duas divisões, uma que fornece para
estações de serviço e oficinas de reparação, e outra que vende material de varejo através de
cinco lojas de autopeças chamadas “Bandag Automotive”.
O pai de Jim, e agora Jim, sempre se esforçaram para manter o organograma da Bandag
tão simples quanto possível. A empresa possui um controlador em tempo integral, os gesto-
res de cada uma das cinco lojas, um gerente que supervisiona a divisão de distribuição e o
assistente executivo de Jim Bandag. Jim e seu pai, que trabalha em tempo parcial, cuidam das
áreas de marketing e vendas.
O assistente executivo de Jim administra o dia a dia e as tarefas da empresa na gestão de
recursos humanos, mas a empresa terceiriza a maioria das atividades de RH, incluindo uma
agência de emprego que faz o recrutamento e a seleção; uma empresa de benefícios que
administra o plano 401 (k); e um serviço de folha de pagamento que processa os contrache-
ques. Os sistemas de gestão de recursos humanos da Bandag consistem quase inteiramente
de modelos de documentos de RH padronizados, comprados de um fornecedor de RH. Eles
incluem modelos, tais como formulários de avaliação de candidatos e desempenho, bem
como um teste de “honestidade” que a Bandag utiliza para testar o pessoal que trabalha nas
cinco lojas. A empresa realiza pesquisas salariais informais para ver o quanto as outras em-
presas da região estão pagando para posições semelhantes, e recorre a esses resultados para a
concessão de aumentos por mérito anuais (que na verdade são mais ajustes de custo de vida).
O pai de Jim tem uma abordagem bastante paternal para o negócio. Ele sempre fala com
os seus funcionários, descobre os seus problemas e até mesmo os ajuda com um ocasional
empréstimo – por exemplo, em casos de doença, ou para inteirar no valor para comprar
uma nova casa. Jim, por outro lado, tende a ser mais sério, e não partilha do mesmo relacio-
namento caloroso com os empregados como seu pai. Jim não é injusto ou ditatorial. Ele só
está muito focado em melhorar o desempenho financeiro da Bandag, por isso todas as suas
decisões, incluindo as relacionadas ao RH, geralmente, são para cortar custos. Por exemplo,
sua reação instintiva é, muitas vezes, oferecer menos dias de folga, em vez de mais, menos be-
nefícios, em vez de mais e ser menos flexível quando um funcionário precisa, por exemplo,
de alguns dias fora, porque um filho está doente.
Portanto, talvez não seja surpreendente que, ao longo dos últimos anos, as vendas e os
lucros da Bandag têm aumentado significativamente, entretanto a empresa encontra-se cada
vez mais enredada em questões de igualdade e RH. Na verdade, Jim agora passa um ou dois
dias por semana abordando problemas de RH. Por exemplo, Henry Jaques, um funcionário
de uma das lojas, procurou o assistente executivo de Jim e lhe disse que estava muito bravo
com a sua recente demissão e, provavelmente, iria processar a empresa. O gerente de loja
de Henry afirmou em sua última avaliação de desempenho que Henry fez bem os aspectos
técnicos do seu trabalho, mas que ele tinha “sérios problemas ao interagir com seus colegas
de trabalho”. Ele estava constantemente discutindo com eles, e reclamando para o gerente
da loja sobre as condições de trabalho. O gerente da loja tinha dito a Jim que ele teve que
demitir Henry porque o funcionário estava “envenenando o grupo”, e que (embora tenha
sentido pena porque ouviu rumores de que Henry sofria de alguma doença mental) ele sen-
tiu que tinha que fazer isso. Jim aprovou a demissão.
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456 Apêndice
Gavin era outro problema. Gavin tinha trabalhado para Bandag por 10 anos, os dois últi-
mos como gerente de uma das cinco lojas da empresa. Logo após Jim Bandag ter assumido,
Gavin disse que precisava tirar uma licença médica por conta da necessidade de fazer uma
cirurgia no quadril, e Jim aprovou a licença. Quando Gavin voltou da licença, Jim lhe disse
que sua função tinha sido eliminada. Bandag decidiu fechar sua loja e abrir uma nova, maior
e em frente a um shopping center um pouco mais distante, nomeando um novo gestor na
ausência de Gavin. No entanto, a empresa deu a Gavin um cargo (não gerencial) na nova loja
como vendedor de balcão, com o mesmo salário e os mesmos benefícios que ele tinha antes.
Mesmo assim, Gavin insistiu: “Este trabalho não é como o anterior, ele não tem tanto pres-
tígio”. O funcionário alega que a lei de licença médica exige que a empresa o recoloque na
mesma posição, ou equivalente, e que isso significa uma posição de supervisão, semelhante
a que ele tinha antes de sair de licença. Jim disse que não e eles parecem estar caminhando
para processos judiciais.
Em outro caso na Bandag, a controller da empresa, Miriam, que estava na empresa havia
aproximadamente seis anos, entrou em licença-maternidade por 12 semanas em 2005 (tam-
bém sob a lei de licença médica) e, em seguida, recebeu um adicional de três semanas no
âmbito do programa de dias de doença prolongada da Bandag. Quatro semanas depois ela
voltou, perguntou a Jim Bandag se podia trabalhar menos horas por semana, e passar cerca
de um dia por semana trabalhando de casa. Ele recusou e a demitiu cerca de dois meses mais
tarde. Jim Bandag disse: “Sinto muito, a demissão não tem nada a ver com os seus pedidos re-
lacionados com a gravidez, mas temos amplas razões para demiti-la. Seus orçamentos mensais
têm tido vários dias de atraso, e temos prova de que você pode ter falsificado documentos”.
Ela respondeu: “Eu não me importo com o que você diz sobre suas razões: você está realmen-
te me demitindo por causa da minha gravidez, e isso é ilegal”.
Jim sentiu que estava em terreno seguro na defesa da empresa para essas ações, embora
não esperasse gastar tempo e dinheiro, que seriam necessários para resolver cada um dos
problemas. No entanto, o que ele aprendeu durante o almoço com um colega minou sua
confiança sobre outro caso que Jim tinha certeza que seria uma “jogada certa” para sua em-
presa. Jim estava explicando para seu amigo que um funcionário do caminhão de serviço de
manutenção da Bandag tinha se candidatado a um emprego para dirigir um dos caminhões
do departamento de distribuição, e que Jim tinha recusado porque o trabalhador era surdo.
Jim (cuja esposa, ocasionalmente, disse: “Ninguém jamais acusou Jim de ser politicamente
correto”) foi mencionar a seu amigo, o aparente absurdo de uma pessoa surda querer ser um
funcionário de entrega de caminhão. Seu amigo, que trabalha para a United Parcel Service
(UPS) empresa de logística, apontou que o Tribunal de Apelações para o Nono Circuito dos
EUA decidiu recentemente que a UPS tinha violado o Americans with Disabilities Act (lei
norte-americana para deficientes físicos), recusando-se a considerar os trabalhadores surdos
para trabalhos de condução de veículos menores da empresa.
Embora o pai de Jim esteja parcialmente aposentado, o pequeno aumento súbito na
frequência de questões do tipo Equal Employement Opportunity (EEO – lei, de 1972, que
trata da igualdade de oportunidades de emprego) o incomodava, principalmente depois de
tantos anos de paz trabalhista. No entanto, ele não tem certeza sobre o que fazer. Depois de
entregar as rédeas da empresa para seu filho, ele estava relutante em voltar para a tomada
de decisão operacional da empresa. Por outro lado, ele tinha medo já que, em curto prazo,
aquelas questões estavam drenando uma grande quantidade de tempo e recursos de Jim, e
no longo prazo, elas poderiam ser um sinal do que estava por vir, como a eventual falência da
Bandag Auto. Imagine que ele procura você, sabendo que conhece sobre gestão de recursos
humanos, e faz as seguintes perguntas.
Perguntas
1. Dado o tamanho da Bandag Auto, e qualquer outra informação que você tenha, deve-
mos reorganizar a função de gestão de recursos humanos? Se sim, por que e como?
2. Você faria algo para mudar e/ou melhorar os atuais sistemas, formas e práticas de RH
da empresa?
3. Você acha que o empregado que Jim demitiu por criar um “relacionamento veneno-
so” tem o direito legítimo contra a empresa? Se sim, por que e o que devemos fazer a
respeito?

Apêndice 457
4. É verdade que nós precisamos colocar Gavin de volta em uma posição equivalente, ou
foi suficiente recolocá-lo em um trabalho com o mesmo salário, bônus e benefícios que
ele tinha antes de sua licença?
5. Miriam, a controller, alega que a empresa está contra ela por ter ficado grávida, e que
o fato de levantarmos problemas de desempenho era apenas uma cortina de fumaça.
Você acha que a Equal Employment Opportunity Commission (EEOC – comissão para
oportunidade igual de emprego, criada pela lei dos direitos civis em 1964) e/ou tribu-
nais concordariam com ela? De qualquer forma, o que devemos fazer agora?
6. Um funcionário que é surdo pediu-nos para ser um de nossos entregadores e recusei.
Ele agora está ameaçando processar a empresa, o que devemos fazer, e por quê?
7. Nos 10 anos anteriores tivemos apenas uma reclamação trabalhista e, agora, nos últimos
anos, tivemos quatro ou cinco. O que devo fazer sobre isso? Por quê?
*
Baseado em fatos reais, mas o nome Bandag é fictício.
Fontes: “The Problem Employee: Discipline or Accommodation?”, Monday Business Briefing, 8 mar. 2005; “Employee Says
Change in Duties After Leave Violates FMLA”, BNA Bulletin to Management, 16 jan. 2007, p. 24; “Manager Fired Days After
Announcing Pregnancy”, BNA Bulletin to Management, 2 jan. 2007, p. 8; “Ninth Circuit Rules UPS Violated ADA by Barring
Deaf Workers from Driving Jobs”, BNA Bulletin to Management, 17 out. 2006, p. 329.
Angelo’s Pizza*
Angelo Camero foi criado no Bronx, Nova York, nos EUA, e, basicamente, sempre quis estar
no ramo de pizzaria. Quando jovem, ele às vezes passava horas na pizzaria local observando
o proprietário amassar a massa da pizza, alisando-a até deixá-la circular, arremessando-a para
cima, e, depois, espalhando o molho de tomate em cada uma. Depois de se formar na faculda-
de em marketing, ele voltou para o Bronx, onde abriu sua primeira loja da Angelo’s Pizza, que
enfatizava a limpeza no interior da loja; chamava atenção para sua placa em verde, vermelho
e branco, e seus ingredientes frescos e naturais. Em cinco anos, a pizzaria de Angelo era um
sucesso, ele abriu três outras lojas e estava considerando o seu conceito de franchising.
Ansioso para expandir, seus quatro anos na escola de negócios lhe ensinaram a diferença
entre ser um empreendedor e ser um gerente. Como um empreendedor/pequeno empresá-
rio, ele sabia que tinha a vantagem de ser capaz de executar pessoalmente toda a operação.
Com apenas uma loja e vários funcionários, ele poderia tomar todas as decisões e cuidar do
caixa, da chegada dos novos suprimentos, e supervisionar o serviço pessoalmente.
Quando ele expandiu para três lojas, a situação começou a ficar mais difícil. Ele contra-
tou gerentes para as duas novas lojas (que haviam trabalhado para ele na sua primeira loja há
vários anos) e deu-lhes apenas um rápido treinamento de “como gerenciar uma loja”, pressu-
pondo que os dois novos gerentes, tendo trabalhado com ele durante vários anos, já sabiam
praticamente tudo o que precisavam sobre o funcionamento de uma loja. Entretanto, ele já
estava enfrentando problemas com a gestão de recursos humanos, e sabia que não haveria
maneira alguma de expandir o número de lojas que possuía, ou contemplar sua ideia de fran-
chising, a menos que tivesse um sistema padrão que pudesse “clonar” em cada nova loja, para
fornecer ao gerente (ou franqueado) a gestão do conhecimento e a experiência necessária
para dirigir suas lojas. Angelo não tinha programa de treinamento no local para ensinar seus
gerentes de loja. Ele simplesmente (erroneamente, como se viu) assumiu que, trabalhando
com ele, iriam aprender a fazer as coisas. Como Angelo não tinha um sistema em vigor, os
novos gestores, de certa forma, começaram do zero a gerenciar uma loja.
Havia várias questões que, particularmente, preocupavam Angelo. Encontrar e contratar
bons funcionários era a número um. Ele havia lido a nova pesquisa de pequenos negócios da
Fundação Educacional, da Federação Nacional de Negócios Independentes. Nela, constatou
que 71% dos pequenos empresários acreditavam que encontrar empregados qualificados era
“difícil”. Além disso, “a busca por funcionários qualificados continuará difícil por conta de
fatores demográficos e da educação”. Da mesma forma, lendo The Kiplinger Letter (publica-
ção semanal norte-americana sobre tendências econômicas e de negócios, feita pela Kiplinger
Washington Editors, Inc.) certo dia, ele percebeu que quase todos os tipos de negócio não
encontram bons funcionários o suficiente para contratar. As pequenas empresas estão particu-
larmente em risco, a carta dizia: grandes empresas podem terceirizar muitos postos de trabalho
no exterior (especialmente de nível de entrada), e também podem pagar melhores benefícios
e treinar seus funcionários. Pequenas empresas raramente têm os recursos ou as economias

458 Apêndice
de escala para permitir a terceirização ou instalar os grandes programas de treinamento que

lhes permitam contratar novos funcionários sem treinamento e transformá-los em qualificados.
Apesar do fato de encontrar funcionários suficientes fosse o seu maior problema na
época, a dificuldade de encontrar o mínimo de funcionários honestos o assustou ainda
mais. Angelo se lembrou de um de seus cursos da escola de negócios que dizia que as
empresas nos Estados Unidos estão a perder um total de mais de US$ 400 bilhões por
ano devido ao roubo por parte do empregado. Fazendo uma aproximação grosseira, seria
cerca de US$ 9 por funcionário por dia, e cerca de US$ 12 mil perdidos anualmente por
uma empresa. Além disso, pequenas empresas como a de Angelo estavam particularmente
na mira desse tipo de funcionário, já que as empresas com menos de cem empregados são
mais propensas a roubo interno. Por que as pequenas empresas são particularmente vul-
neráveis? Talvez elas não tenham experiência em lidar com o problema. Mais importante
ainda: as pequenas empresas são mais propensas a ter uma única pessoa que faz vários
trabalhos, tais como solicitação de suprimentos e pagamento do entregador. Isso enfra-
quece os freios e os contrapesos dos gerentes que muitas vezes se esforçam para controlar
o roubo. Além disso, o risco de roubo sobe drasticamente quando o negócio é, em grande
parte, baseado em dinheiro. Em uma pizzaria, muitas pessoas entram e compram apenas
uma ou duas fatias, e um refrigerante para o almoço, e quase todos pagam com dinheiro,
não com cartões de crédito.
Angelo não estava apenas preocupado com o roubo de dinheiro. Era possível roubar
toda a sua ideia de negócio, algo que ele aprendeu com uma experiência dolorosa. Ele
estava planejando abrir uma loja em um lugar que pensou ser particularmente bom, e
imaginou que um de seus funcionários poderia gerenciar a nova loja. Entretanto, ele des-
cobriu que o funcionário, estava roubando toda a sua ideia – o que ele sabia sobre clientes,
fornecedores, onde comprar massa de pizza e molho de tomate, o quanto tudo deveria cus-
tar, como abastecer a loja, onde comprar fogões, layout da loja, tudo. Tal empregado logo
se desligou e abriu sua própria pizzaria, não muito longe de onde Angelo tinha planejado
abrir sua nova loja.
Que ele estava tendo problemas para contratar bons funcionários não havia dúvida. O
negócio de restaurante é particularmente brutal quando se trata de rotatividade. Muitos res-
taurantes trocam seus empregados a uma taxa de 200% a 300% ao ano, cada cargo pode
ter de dois a três funcionários para preenchê-lo. Como Angelo disse: “Eu perdia de dois a
três funcionários por mês”. E acrescentou: “Nós somos uma empresa com grande volume
de negócios, e enquanto deveríamos ter cerca de seis funcionários por loja [para preencher
todas as horas em uma semana], tínhamos apenas três ou quatro, então meus gerentes e eu
estávamos realmente com problemas”.
O problema era pior para funcionários horistas: “Nós estávamos produzindo muito por
hora”, disse Angelo. “Os candidatos eram contratados e meus gerentes ou eu não perdí-
amos muito tempo treinando-os, assim, os bons ficavam frustrados e deixavam a pizzaria
depois de algumas semanas, muitas vezes eram apenas os maus funcionários que ficavam”.
Nos últimos dois anos, três lojas da empresa de Angelo tiveram três gerentes por loja – “Eles
estavam praticamente sem fôlego de tanto trabalhar”. Angelo concluiu que, em parte, sem
bons funcionários, a jornada de trabalho era brutal. Como regra geral, quando um pequeno
empresário ou gestor não consegue encontrar funcionários suficientes (ou um empregado
não comparece ao trabalho), cerca de 80% do tempo o proprietário ou o gerente faz o tra-
balho sozinho. Então, esses gerentes muitas vezes acabam trabalhando sete dias por semana,
de 10 a 12 horas por dia, e acabam muito desgastados no final. Uma noite, trabalhando em
três funções ao mesmo tempo e com os clientes indo embora chateados, Angelo decidiu que
não iria mais contratar alguém por estar desesperado novamente, mas começaria a fazer sua
contratação de forma racional.
Angelo sabia que deveria ter um processo de seleção mais formal. Como ele disse: “Se
houve uma lição que eu aprendi, é muito melhor esperar e peneirar os candidatos que não
se encaixam no perfil do que contratá-los e ter que aturar a sua ineficácia”. Ele também sabia
que poderia identificar muitos dos traços necessários de seus funcionários. Por exemplo,
sabia que nem todo mundo tem o temperamento para ser garçom. Como Angelo disse: “Eu
vi pessoas que eram demasiadamente assertivas ou excessivamente introvertidas, traços que
não servem para um bom garçom ou garçonete”.

Apêndice 459
Como uma empresa local, Angelo recrutava colocando anúncios em dois jornais locais,
e ele ficou “chocado” com algumas das respostas e experiências que teve, relacionadas aos
anúncios. Muitos dos candidatos deixaram mensagens de correio de voz (Angelo ou os ou-
tros trabalhadores da loja estavam muito ocupados para responder), e alguns candidatos An-
gelo “apenas eliminou” pressupondo que as pessoas sem boas maneiras ao telefone também
não teriam boas maneiras na loja. Ele também aprendeu rapidamente que tinha de descartar
um grande grupo para contratar apenas uma ou duas pessoas. Muitos candidatos, como se
referiu, ele eliminou por causa das mensagens que deixaram, e cerca de metade das pessoas
que programou para a entrevista não apareceu. Ele fez cursos em gestão de recursos huma-
nos, de modo que (como ele disse) “Eu deveria saber melhor”, mas ele contratou pessoas
baseando-se quase que exclusivamente em uma única entrevista (ele ocasionalmente fez uma
tentativa de verificar as referências, mas que não deu certo). Assim, a sua abordagem de RH,
obviamente, não estava funcionando. Ele não estava contratando bons candidatos suficien-
tes, e as pessoas que ele tinha eram, muitas vezes, problemáticas.
O que ele procurava? Pessoas cordiais orientadas para serviços. Por exemplo, ele contra-
tou uma funcionária que falou palavrões várias vezes, inclusive na frente de um cliente. No
terceiro dia da funcionária, Angelo precisou dizer a ela: “Eu acho que a Angelo não é o lugar
certo para você”, e ele a demitiu. Como Angelo disse: “Eu me senti mal, mas também sabia
que tudo o que tenho é este negócio, então eu não ia deixar alguém colocá-lo para baixo”.
Angelo quer pessoas de confiança (o que vai aparecer com o tempo), honestas e flexíveis em
mudar de cargo e horário, conforme necessário. Ele chama seu estilo de gestão de “confiança
e controle”. “Eu os oriento, dou metas e acompanho cuidadosamente os resultados”.
A Angelo’s Pizza tem um sistema de gestão de recursos humanos rudimentar. An-
gelo comprou vários formulários em um fornecedor de produtos de escritório local, e
raramente usa outras alternativas. Ele tem seu contador pessoal para analisar os livros da
empresa, e o próprio Angelo calcula o salário de cada funcionário no final da semana
e preenche os cheques. O treinamento é totalmente no dia a dia do trabalho. Angelo
treina pessoalmente cada um de seus funcionários e aqueles que passam a ser gerentes
de loja, Angelo pede que treinem seus próprios funcionários da forma que Angelo os
treinou (para melhor ou pior, como se vê). Angelo paga os salários vigentes “um pouco
acima” do mercado (a julgar por outros anúncios), mas provavelmente não o suficiente
para fazer uma diferença significativa na qualidade de funcionários que ele atrai. Se você
perguntasse a Angelo qual sua reputação como empregador, ele, como uma pessoa since-
ra e franca, provavelmente diria que é um empregador de apoio, mas durão, e que trata
as pessoas de forma justa, mas cuja reputação do negócio pode sofrer devido à desorga-
nização decorrente dos métodos inadequados e (falta de) treinamento. Ele se aproxima
de você para fazer-lhe várias perguntas.
Perguntas
1. Minha estratégia é ter a possibilidade de expandir o número de lojas e, eventualmente,
de franquia, concentrando-me em servir apenas ingredientes frescos de alta qualidade.
Quais são as três implicações específicas relacionadas à gestão de recursos humanos da
minha estratégia (incluindo as políticas e práticas específicas)?
2. Identifique e discuta brevemente cinco erros específicos da gestão de recursos huma-
nos que estou cometendo atualmente.
3. Desenvolva um formulário estruturado de entrevista que podemos aplicar para contra-
tar (a) gerentes de loja, (b) garçons, e (c) pessoal de balcão/pizzaiolos.
4. Com base no que você sabe sobre Angelo, e o que você sabe por ter visitado pizzarias,
escreva um resumo de uma página que mostra especificamente como você acha que
Angelo deve fazer a seleção de funcionários.
*
Baseado em fatos reais, mas o nome Angelo’s Pizza é fictício.
Fontes: Dino Berta, “People Problems: Keep Hiring from Becoming a Crying Game”, Nation’s Business News 36, n. 20, 20 maio
2002, p. 72-74; Ellen Lyon, “Hiring, Personnel Problems Can Challenge Entrepreneurs”, Patriot-News, 12 out. 2004; Rose
Robin Pedone, “Businesses’ $400 Billion Theft Problem”, Long Island Business News 27, 6 jul. 1998, p. 1B-2B; “Survey Shows
Small-Business Problems with Hiring, Internet”, Providence Business News 16, 10 set. 2001, p. 1B; “Finding Good Workers Is
Posing a Big Problem as Hiring Picks Up”, The Kiplinger Letter 81, 13 fev. 2004. Ian Mount, “A Pizzeria Owner Learns the Value
Of Watching the Books”, The New York Times, 25 out. 2012, p. B8.

460 Apêndice
Google
A revista norte-americana Fortune apontou o Google como sendo a melhor entre 100 melho-
res empresas para se trabalhar, e há pouca dúvida do motivo. Entre os benefícios que oferece,
está o serviço de transporte gratuito equipado com wi-fi, para buscar e deixar os funcionários
da área de San Francisco Bay, dias ilimitados de licença de saúde, viagens anuais de esqui com
todas as despesas pagas, refeições gourmet livres, cinco médicos gratuitos no local, US$ 2 mil
de bônus para indicar uma nova contratação, vacinas gratuitas contra a gripe, uma piscina
olímpica gigante, troca de óleo e lavagens de carro no local, quadras de vôlei, happy hour às
sextas, chuveiros e secadores livres no local (com sabonete), mesas de pingue-pongue e pebo-
lim, e palestras gratuitas com pessoas famosas. Para muitas pessoas, são as refeições gourmet
e os lanches que destacam o Google. Por exemplo, a Diretora de Recursos Humanos Stacey
Sullivan ama a farinha de aveia irlandesa com bagas frescas do Plymouth Rock Café, perto
do grupo de operações da empresa. “Às vezes eu sonho com isso”, disse ela. O engenheiro
Jan Fitzpatrick ama a comida crua do restaurante do Google, o Tapis, que fica no campus da
empresa. Então, é claro, há o estoque de opções que cada novo funcionário recebe, cerca de
1,2 mil opções de compra de ações do Google (recentemente cerca de US$ 480 por ação).
Na verdade, dezenas dos primeiros funcionários do Google (chamados de googlers) já são
multimilionários graças às ações do Google. A recessão, que se iniciou por volta de 2008, fez
o Google e outras empresas cortar alguns desses benefícios (por exemplo, o horário da cafe-
teria hoje é mais curto), mas o Google ainda tem um pacote de benefícios.
Por sua parte, os googlers compartilham certas características. Eles tendem a ser bri-
lhantes, orientados a equipe (trabalho em equipe é a norma, especialmente, para grandes
projetos). A Fortune os descreve como pessoas que “quase universalmente” se veem como as
mais interessantes do planeta, e que são despreocupadas por fora, mas do tipo muito intenso
e objetivo por dentro. São consideradas supertrabalhadoras (o que faz sentido, já que não
é incomum para os engenheiros ficarem às três horas da manhã nos corredores, debatendo
uma nova solução matemática para um problema de pesquisa do Google). Os empregados
estão tão orientados à equipe que, quando se trabalha em projetos, não é incomum para eles
desistir de seus escritórios maiores, mais espaçosos e irem para uma pequena sala de confe-
rências, onde se pode “fazer as coisas”. Historicamente, os googlers se formam com grandes
méritos nas melhores universidades, incluindo Stanford, Harvard e MIT. Por muitos anos, o
Google nem sequer considerava a contratação de alguém com menos de 3,7 de média, (de
um total de 5), enquanto também sondava profundamente o porquê por trás de quaisquer
notas B. O Google também não contrata lobos solitários, ele quer que as pessoas trabalhem
juntas e que tenham diversos interesses (habilidades ou interesses mesquinhos são um desvio
no Google). O Google também quer pessoas com potencial de crescimento. A empresa está
expandindo tão rápido que precisa contratar pessoas que sejam capazes de ser promovidas
cinco ou seis vezes, pois apenas com a contratação de tais pessoas superqualificadas, diz a
empresa, pode-se ter certeza de que os empregados serão capazes de manter o Google e seus
departamentos em expansão.
Os salários iniciais são altamente competitivos. Engenheiros experientes começam em
cerca de US$ 130 mil por ano (mais cerca de US$ 1,2 mil de opções de ações, conforme ob-
servado), e os novos diplomados em MBA (master in business administration – mestre em admi-
nistração de negócios) podem esperar entre US$ 80 mil e US$ 120 mil dólares por ano (com
concessões de opções menores). Recentemente, o Google tinha cerca de 10 mil funcionários,
contra apenas três em uma garagem alugada no início.
Claro que, em uma empresa que cresceu de três funcionários para 10 mil, e de valor zero
para centenas de bilhões de dólares, pode haver subterfúgios para falar sobre “problemas”,
mas não há dúvida de que tal crescimento rápido confronta a administração do Google, e, em
particular, seu grupo de “operações de pessoas”, com alguns grandes desafios. Vejamos estes.
Por um lado, o Google, como observado anteriormente, funciona 24 horas, e com os enge-
nheiros e outros frequentemente virando noites para finalizar os seus projetos, a empresa precisa
oferecer um pacote de serviços e benefícios financeiros que suporte esse tipo de estilo de vida, e
que ajude seus funcionários a manter um equilíbrio entre trabalho e vida pessoal aceitável.
Como outro desafio, o enorme sucesso financeiro do Google é uma espada de dois gu-
mes. Embora o Google geralmente ganhe a corrida de recrutamento, quando se trata de
competir por novos empregados contra concorrentes como Microsoft ou Yahoo!, o Google

Apêndice 461
precisa conter de alguma forma a onda crescente de aposentadorias. A maioria dos googlers
ainda está em seus 20 e 30 anos, mas muitos se tornaram tão ricos com suas opções de ações
do Google que podem se dar ao luxo de se aposentar. Um engenheiro de 27 anos de idade
recebeu o prêmio de um fundador de milhões de dólares por seu trabalho no programa
para procurar computadores desktop, e não pensa em sair, “exceto para iniciar a sua própria
empresa”. Da mesma forma, um ex-vice-presidente de engenharia se aposentou (com seus
lucros de ações do Google) para prosseguir com o seu amor pela astronomia. O engenheiro
que criou o Gmail se aposentou recentemente aos 30 anos.
Outro desafio é que o trabalho não envolve apenas longas horas, mas também pode ser
muito tenso. O Google é um ambiente muito orientado a números. Por exemplo, considere
uma reunião típica semanal de interface de design do Google. Marisa Meyer, vice-presidente
de produtos de busca e experiência do usuário da empresa, coordena a reunião, onde seus
funcionários trabalham a aparência de produtos do Google. Sentados ao redor de uma mesa
de conferência estão cerca de uma dezena de googlers, com seus laptops. Durante a sessão
de duas horas, Meyer avalia diversas propostas de layout, que vão desde pequenos ajustes a
todo o layout de um novo produto. Ela dá previamente, a cada apresentação, um montante
atribuído de tempo, e um grande relógio digital na parede mostra os segundos. Os apresen-
tadores deverão mostrar rapidamente as suas ideias, mas também lidar com questões como
“o que os usuários farão, se a guia for movida do lado da página para o topo?”. Além disso,
– tudo gira em torno dos números, ninguém no Google jamais diria, por exemplo, “a guia
fica melhor em vermelho” – você precisa provar o seu ponto de vista. Os apresentadores de-
vem vir preparados com resultados da experiência de usualidade, mostrando, por exemplo,
que determinada porcentagem prefere vermelho ou outra cor. Enquanto os apresentadores
estão respondendo a estas perguntas o mais rápido possível, o relógio digital está andando, e
quando atinge o tempo previsto, a apresentação deve terminar, e a próxima equipe segue. É
um ambiente difícil e tenso, e os googlers precisam ter feito sua lição de casa.
O crescimento também pode minar a cultura “bando de foras da lei que está mudando
o mundo”, que promoveu os serviços que tornaram o Google famoso. Mesmo o cofundador
Sergi Brin concorda que os riscos do Google são cada vez “menos bobos”, conforme a empresa
cresce. Parafraseando um dos seus gestores de topo, a parte mais difícil de qualquer negócio
é manter a originalidade e a inovação da empresa de pequeno porte à medida que ela cresce.
Criar a cultura certa é um desafio, especialmente agora que o Google é verdadeira-
mente global. Por exemplo, o Google trabalha duro para fornecer os mesmos benefícios
financeiros e de serviços em todo lugar que faz negócios em todo o mundo, mas não pode
igualar exatamente seus benefícios em todos os países por causa de leis internacionais e das
questões de tributação internacional. Oferecer os mesmos benefícios em todos os lugares
é mais importante do que possa parecer inicialmente. Todos esses benefícios tornam a vida
mais fácil para o pessoal do Google, e os ajudam a alcançar um equilíbrio entre trabalho e
vida pessoal – ponto central da cultura do Google –, mas isso também se torna mais difícil
à medida que a empresa cresce. Por um lado, a empresa espera que todos os seus funcioná-
rios trabalhem duro, por outro lado, percebe que precisa ajudá-los a manter algum tipo de
equilíbrio. Como um gerente diz, o Google reconhece “que quer trabalho duro, mas que
o trabalho não é tudo”.
O recrutamento é outro desafio. Apesar de para o Google não faltar candidatos, atrair os
certos é fundamental para que continue a crescer com sucesso. Trabalhar no Google requer
um conjunto especial de características, e triar funcionários é mais fácil se são recrutadas as
pessoas certas. Por exemplo, o Google precisa atrair pessoas que são superbrilhantes, gostam
de trabalhar, se divertir, sabem lidar com estresse, e que também têm interesses externos e
flexibilidade.
À medida que a empresa cresce internacionalmente, ela também enfrenta o desafio con-
siderável de recrutamento de pessoal no exterior. Por exemplo, o Google está introduzindo
uma nova estrutura baseada em mercado vertical em toda a Europa, para atrair mais empre-
sas anunciantes para sua busca. Estrutura com base no mercado vertical do Google significa
concentrar-se em setores-chave verticais de negócios, tais como viagens, varejo, automotivo
e tecnologia. Para construir esses agrupamentos industriais no exterior a partir do zero, o
Google promoveu o ex-chefe de seu grupo de serviços financeiros dos EUA para ser o diretor
de mercados verticais na Europa, que se mudou para lá recentemente. O Google está atento
aos chefes de cada um dos seus grupos industriais verticais em todos os seus territórios eu-

462 Apêndice
ropeus fundamentais. Cada uma dessas cabeças de mercado vertical terá de educar os seus
setores de mercado (varejo, viagens, e assim por diante) para que o Google possa atrair novos
anunciantes. Com escritórios em toda a Europa, o de Londres triplicou em tamanho para
100 funcionários em apenas dois anos.
No entanto, provavelmente o maior desafio do Google é se preparar para seu sistema de
seleção de funcionários, agora que a empresa deve contratar milhares de pessoas por ano.
Quando o Google começou no negócio, os candidatos a emprego tipicamente sofriam com
uma dúzia ou mais de entrevistas pessoais, e os padrões eram tão altos que os candidatos,
mesmo com anos de grande experiência de trabalho, muitas vezes ficavam de fora se tivessem
apenas notas médias na faculdade. Mas, recentemente, até mesmo cofundadores do Google
reconheceram a analistas de segurança que a definição de tal nível extraordinariamente alto
para a contratação estava segurando a expansão do Google. Para os primeiros anos, um dos
cofundadores da empresa entrevistou quase todos os candidatos antes de serem contratados,
e, até hoje, um deles ainda revisa as qualificações de todos antes de uma oferta final.
A experiência de um candidato mostra o que o Google está enfrentando. Um candidato
de 24 anos foi entrevistado para um trabalho de comunicação corporativa. O Google fez
o primeiro contato com o candidato em maio e, depois de duas entrevistas por telefone,
convidou-o para ir à sede. Lá, ele fez entrevistas separadas com cerca de seis pessoas e foi
levado para almoçar em um restaurante do Google. Ele também precisou se virar em várias
atribuições como “trabalhos de casa”, incluindo uma declaração pessoal e um plano de
marketing. Em agosto, o Google convidou o candidato para uma segunda rodada, que disse
que iria envolver mais quatro ou cinco entrevistas. Enquanto isso, ele decidiu que preferia
trabalhar em uma start-up, e aceitou outro trabalho em um novo provedor de mensagens
instantâneas on-line.
O novo chefe de recursos humanos do Google, um ex-executivo da GE, diz que a em-
presa está tentando encontrar o equilíbrio certo entre o conhecimento sobre o candidato e
vice-versa e, ao mesmo tempo, poder se mover rapidamente. Para esse fim, o Google recen-
temente fez uma pesquisa com todos os atuais funcionários, em um esforço para identifi-
car as características que se correlacionam com o seu sucesso. Na pesquisa, os funcionários
responderam a questões relativas a cerca de 300 variáveis, incluindo o seu desempenho em
testes padronizados, quantos anos tinham quando usaram pela primeira vez um computa-
dor, e quantas línguas estrangeiras falavam. A equipe de pesquisa do Google, em seguida,
comparou as respostas a 30 ou 40 fatores de desempenho do trabalho, que eles mantêm para
cada funcionário. Eles, assim, identificaram grupos de características que podem levar focar
melhor durante o processo de contratação. O Google também está passando das entrevistas
de forma livre, usadas no passado, para um processo mais estruturado.
Perguntas
1. O que você acha da ideia do Google de correlacionar características pessoais das res-
postas dos funcionários à pesquisa ao seu desempenho, e depois utilizar isso como base
para a seleção de candidatos a emprego? Em outras palavras, é ou não é uma boa ideia?
Explique sua resposta.
2. Os benefícios que o Google banca, obviamente, representam uma despesa enorme.
Com base no que você sabe sobre a empresa e sobre o que você leu neste texto, como
defenderia todos esses benefícios, se você estivesse fazendo uma apresentação para os
analistas de segurança que estavam analisando o desempenho do Google?
3. Se você quisesse contratar as pessoas mais brilhantes, como faria o recrutamento e a
seleção?
4. Para apoiar sua estratégia de crescimento e expansão, o Google quer (entre outras ca-
racterísticas) pessoas superbrilhantes e que trabalhem duro, muitas vezes sem horário,
que sejam flexíveis e mantenham um equilíbrio entre o trabalho e uma vida digna. Liste
cinco políticas ou práticas que você acha que o Google tem implementado, ou deve
implementar, para apoiar sua estratégia. Explique a sua resposta específica de RH.
5. Que tipos de fatores você acha que o Google terá que levar em consideração na forma
de transferir seus sistemas de recompensa, cultura e maneira de fazer negócios para
suas operações no exterior?

Apêndice 463
6. Levando em conta os tipos de valores e cultura que o Google preza, descreva sucinta-
mente quatro atividades específicas que você sugere para o processo de orientação do
novo empregado.
Fontes: “Google Brings Vertical Structure to Europe”, New Media Age, 4 ago. 2005, p. 2; Debbie Lovewell, “Employer Profile
– Google: Searching for Talent”, Employee Benefits, 10 out. 2005, p. 66; “Google Looking for Gourmet Chefs”, Internet Week, 4
ago. 2005; Douglas Merrill, “Google’s ‘Googley’ Culture Kept Alive by Tech”, eWeek, 11 abr. 2006; Robert Hof, “Google Gives
Employees Another Option”, BusinessWeek Online, 13 dez. 2005; Kevin Delaney, “Google Adjusts Hiring Process as Needs
Grow”, The Wall Street Journal, 23 out. 2006, p. B1, B8; Adam Lishinsky, “Search and Enjoy,” Fortune, 22 jan. 2007, p. 70-82;
Disponível em: <www.nypost.com/seven/10302008/business/frugal_google_cuts_perks_136011.htm>. Acesso em: 12 jul.
2009; Adam Bryant, “The Quest to Build a Better Boss”, The New York Times, 13 mar. 2011, p. 1, 7.
Muffler Magic*
Muffler Magic é uma cadeia de rápido crescimento, de 25 centros de serviços automotivos,
em Nevada, nos EUA. Originalmente, foi criada há 20 anos por Ronald Brown, como uma
oficina de reparação. A cadeia expandiu-se rapidamente para novos locais, e a Muffler Magic
também expandiu os serviços prestados, realizando desde substituição do silenciador até
trocas de óleo, ajustes de freio e reparação de motores. Hoje, pode-se levar um automóvel a
uma loja Muffler Magic para basicamente qualquer tipo de serviço.
O serviço de automecânica é um negócio difícil. O dono da loja é, basicamente, de-
pendente da qualidade do serviço de pessoas que contrata e mantém, e os mecânicos mais
qualificados acham que é fácil sair para assumir um emprego no concorrente que pague
um pouco mais. É também um negócio em que a produtividade é muito importante. A
única maior despesa é, geralmente, o custo do trabalho. Concessionárias de serviço de au-
tomóveis, em geral, não equilibram os preços que cobram dos clientes para vários reparos,
em vez disso, cobram com base nas taxas padronizadas do negócio, para tarefas como tro-
car as velas de ignição ou reparar um radiador furado. Portanto, se alguém levar um carro
para trocar um alternador, e o número padrão de horas para trocá-lo é de uma hora, mas o
mecânico levar duas horas, o proprietário do centro de serviço pode acabar tendo menor
lucro na transação.
A qualidade é um problema persistente. Por exemplo, o “retrabalho” tem sido, recen-
temente, um problema silencioso na Muffler Magic. Uma cliente levou o seu carro para
substituir as pastilhas de freio do carro, que o centro de serviço da concessionária havia feito.
Infelizmente, quando ela saiu de lá, levou apenas cerca de dois quarteirões para descobrir
que o freio não funcionava. Já que ela estava indo devagar, foi capaz de parar seu carro ralan-
do-o contra uma guia de estacionamento. Posteriormente, descobriu-se que o mecânico que
substituiu as pastilhas de freio não conseguiu apertar corretamente a montagem dos tubos de
freio hidráulico e o fluido do freio deixou o carro sem poder de frenagem. Em um problema
semelhante no mês anterior, outro mecânico substituiu a correia da ventoinha, mas se esque-
ceu de encher o radiador com água, o carro do cliente superaqueceu antes que ele chegasse
a quatro quadras de distância, e a Muffler Magic teve que substituir todo o motor. É claro que
problemas como esses não só diminuem a rentabilidade dos lucros da empresa, mas também
têm o potencial para arruinar a reputação da Muffler Magic.
Organizacionalmente, a Muffler Magic emprega cerca de 300 pessoas, e Ron dirige sua
empresa com oito gerentes, incluindo a si mesmo como presidente, um controller, um dire-
tor de compras, um diretor de marketing, e o gerente de recursos humanos. Ele também tem
três gerentes regionais, aos quais os gestores do centro de serviço, de oito ou nove em cada
área, de Nevada, se reportam. Nos últimos dois anos, como a empresa abriu novos centros de
serviços, os lucros dela como um todo têm diminuído em vez de aumentar. Em parte, esses
lucros decrescentes provavelmente refletem o fato de que Ron Brown tem se deparado com
uma operação em crescimento cada vez mais difícil de gerir: “Seu alcance é superior à sua
capacidade”, é o que a esposa de Ron tem dito.
A empresa tem apenas os sistemas de RH mais básicos no local, utilizando um formulário que
o gerente de recursos humanos modificou a partir de um que ele baixou da internet, e os formu-
lários de solicitação de mudança de status dos empregados normais, formulários de assinatura,
formulários I-9 e assim por diante, que ele comprou de um fornecedor de recursos humanos.
O treinamento é totalmente no dia a dia do trabalho. A Muffler Magic espera que os técnicos

464 Apêndice
experientes que contrata cheguem para o trabalho totalmente treinados, e os gerentes de centros
de serviços em geral esperam que os candidatos tenham as habilidades comportamentais básicas.
No entanto, a maioria dos outros técnicos contratados para fazer trabalhos como os de
troca de pneus, fixação de pastilhas de freio e substituição de silenciadores são inexperientes.
Eles devem ser treinados no trabalho pelo gerente do centro de serviço ou por técnicos mais
experientes.
Ron Brown enfrenta vários problemas de RH. Um deles é que ele enfrenta a “tirania do
imediato” quando se trata de contratação de funcionários. Embora seja bom dizer que ele faz
a triagem de cada funcionário cuidadosamente e verifica suas referências e ética de trabalho a
partir de um ponto de vista prático, com 25 centros ocorre que os gestores dos centros geral-
mente contratam alguém apenas porque “parece estar respirando”, contanto que respondam
a algumas perguntas básicas da entrevista sobre reparação de automóveis, tais como: “Qual é
o problema se há superaquecimento em um Camry 2001, e o que você faz?”.
A segurança dos funcionários também é um problema. Um centro de serviço automotivo
pode não ser dos mais perigosos, mas oferece alguns riscos. Os funcionários estão lidando
com ferramentas afiadas, pisos engordurados, ferramentas gordurosas, temperaturas extre-
mamente quentes (por exemplo, de silenciadores e motores), e peças de motor em movi-
mento rápido como hélices do motor. Há algumas questões básicas que um gerente de servi-
ço pode fazer para garantir mais segurança, tais como insistir que todos os derrames de óleo
sejam limpos imediatamente. No entanto, a partir de um ponto de vista prático, há algumas
maneiras de contornar muitos dos problemas, tais como quando o técnico deve verificar o
motor enquanto ele estiver ligado.
Nos lucros, a Muffler Magic está decaindo em vez de crescer, o gerente de recursos hu-
manos de Brown tomou a posição de que o principal problema é financeiro. Como ele diz:
“Você recebe o que você paga” quando se trata de funcionários, e se você compensar melhor
os técnicos, então você terá melhores técnicos do que seus concorrentes, aqueles que fazem
melhor o trabalho e ficam mais tempo na empresa e, em seguida, os lucros vão aumentar.
Assim, o gerente de RH agendou uma reunião entre ele, Ron Brown e uma professora de
negócios que ensina gestão de compensação em uma universidade local. O gerente de RH
pediu à professora para passar cerca de uma semana pesquisando cada um dos centros de
serviços, analisando a situação, e chegando a um plano de compensação que abrangerá a
qualidade e problemas de produtividade da Muffler Magic. Nessa reunião, a professora fez
três recomendações básicas para mudar as políticas de remuneração da empresa.
Em um primeiro momento, ela descobriu que a Muffler Magic sofre do que ela chama
de “presenteísmo”, em outras palavras, os funcionários arrastam-se para o trabalho mesmo
quando estão doentes, porque a empresa não os remunera se eles estão fora, a empresa
não oferece dias de licença doença. Em poucos dias, a professora não poderia corretamente
quantificar o quanto a Muffler Magic está perdendo com o presenteísmo. No entanto, a par-
tir do que ela podia ver em cada loja, normalmente, há um ou dois técnicos que trabalham
com várias doenças, como gripe ou resfriado, e pareceu-lhe que cada uma dessas pessoas,
provavelmente, só trabalhou cerca de metade do tempo (embora eles estivessem sendo pa-
gos o dia todo). Assim, em 25 centros de serviço por semana, a Muffler Magic poderia estar
perdendo entre 125 e 130 dias por semana de trabalho. A professora sugere que a Muffler
Magic comece a permitir que todos possam ter três dias de licença doença remunerados por
ano, uma sugestão razoável. No entanto, como Ron Brown aponta: “Nesse momento, estamos
perdendo apenas cerca de metade de um dia de salário para cada funcionário que entra e
que trabalha de forma improdutiva, com sua sugestão, não vamos perder o dia inteiro?” A
professora disse que refletiria sobre o assunto.
Em segundo lugar, a professora recomenda colocar os técnicos em um plano de remune-
ração por habilidade. Basicamente, ela sugere o seguinte: dê a cada técnico uma letra (de A a
E) com base em determinado nível e habilidades de um técnico. Um técnico “A” é um líder de
equipe e precisa mostrar que tem excelentes habilidades de resolução de problemas e de diag-
nóstico, bem como capacidade de supervisionar e orientar outros técnicos. No outro extremo,
um técnico “E” normalmente seria um aprendiz, com pouca formação técnica. Os outros
técnicos ficam entre esses dois níveis, com base em suas habilidades e capacidades individuais.
No sistema da professora, o técnico “A“, ou líder de equipe, deve atribuir e supervisionar
todo o trabalho feito dentro de sua área, mas não necessariamente fazer todos os reparos me-
cânicos. O líder da equipe é quem soluciona problemas de diagnóstico, supervisiona, treina os

Apêndice 465
outros técnicos e testa o carro antes de devolver para o cliente. No âmbito deste plano, cada téc-
nico recebe um salário por hora garantida dentro de um determinado intervalo, por exemplo:
Técnico A = US$ 25 – US$ 30 por hora
Técnico B = US$ 20 – US$ 25 por hora
Técnico C = US$ 15 – US$ 20 por hora
Técnico D = US$ 10 – US$ 15 por hora
Técnico E = US$ 8 – US$ 10 por hora
Em terceiro lugar, para abordar diretamente a questão da produtividade, a professora
recomenda que cada gerente de serviços calcule a produtividade de cada técnico de equipe
no final de cada dia, e no final de cada semana. Ela sugere que cada líder de equipe também
calcule produtividade total dos funcionários para visualização diária. Então, os técnicos divi-
didos em grupo ganham bônus semanais em dinheiro com base na sua produtividade. Para
calculá-la, a professora recomenda a divisão do total de horas de trabalho faturado pelo total
de horas de trabalho pagas aos técnicos.
Em sua pesquisa, a professora disse que a média nacional de produtividade do trabalho
é, atualmente, cerca de 60%, e que somente os centros de serviços mais bem administrados
atingem 85% ou mais. Por seus cálculos aproximados, a Muffler Magic atinge a média do
setor (cerca de 60%, em outras palavras, eles têm faturamento para apenas cerca de 60 horas
por cada 100 horas que eles realmente pagam técnicos para fazer os trabalhos). É claro, isso
não era inteiramente culpa dos técnicos. Técnicos conseguem tempo livre para interrupções,
e para o almoço, e se um centro de serviço específico simplesmente não tem demanda em
determinado dia ou durante uma semana, então vários técnicos podem sentar-se de braços
cruzados à espera do próximo carro a entrar. A professora recomenda a criação de uma meta
de eficiência de trabalho de 80% e calcular diariamente os resultados de produtividade de
cada equipe no local de trabalho, para fornecer-lhes feedback. Ela recomenda que, se no fi-
nal de uma semana, a equipe for capaz de aumentar a sua produtividade dos atuais 60% para
80%, receberia um bônus adicional de 10% no pagamento semanal. Depois disso, para cada
aumento de 5% na produtividade – acima de 80% – os técnicos receberiam um bônus de 5%
adicional por semana. Então, se o salário semanal normal de um técnico é de US$ 400, o em-
pregado receberia um extra de US$ 40 no final da semana, se a sua equipe passar a produzir
80% em vez de 60%.
Após a reunião, Ron Brown agradeceu à professora pelas suas recomendações e disse-lhe
que iria pensar no assunto, voltando a fazer contato com ela. Após a reunião, na sede da uni-
dade, Ron estava pensando o que fazer. Ele precisa decidir se quer instituir a política da pro-
fessora, e se deseja implementar o incentivo e o plano de compensação. Entretanto, antes de
implementar qualquer coisa, ele queria ter certeza de que ele havia entendido o contexto da
sua decisão. Por exemplo, a Muffler Magic realmente tem um problema de pagamento de
incentivos, ou eles são mais amplos? Além disso, como o plano de incentivo da professora teria
impacto na qualidade do trabalho que as equipes estavam fazendo? E se a empresa realmente
começar a pagar por dias de afastamento por doença? Ron Brown tinha muito em que pensar.
Perguntas
1. Escreva um resumo com três ou quatro recomendações que você faria com relação a
cada função de RH (recrutamento, seleção, treinamento etc.) que você pensa que Ron
Brown deverá abordar com o seu gerente de RH.
2. Desenvolva 10 perguntas a gerentes de centros de serviços, de forma estruturada, para
que Ron Brown possa usar para entrevistar técnicos experientes.
3. Se você fosse Ron Brown, aplicaria a recomendação da professora sobre o problema de
presenteísmo, ou seja, começaria a pagar por dias de doença? Justifique.
4. Se você estivesse aconselhando Ron Brown, recomendaria a ele implementar o plano
de pagamento de incentivos e o pagamento baseado em habilidade, sugeridos pela pro-
fessora? Por quê? Você o implementaria com modificações? Se quiser modificá-lo, por
favor, seja específico sobre essas modificações e o motivo.
* Baseado em fatos reais, mas o nome Muffler Magic é fictício.

Fontes: Este caso é inspirado nas informações de Drew Paras. “The Pay Factor: Technicians’ Salaries Can Be the Largest
Expense in a Server Shop, as Well as the Biggest Headache. Here’s How One Shop Owner Tackled the Problem”, Motor Age,
nov. 2003, p. 76-79; veja também Jennifer Pellet, “Health Care Crisis”, Chief Executive, jun. 2004, p. 56-61; “Firms Press to
Quantify, Control Presenteeism”, Employee Benefits, 1 dez. 2002.

466 Apêndice
BP Texas City
Quando a plataforma de petróleo Horizon, da British Petroleum (BP), explodiu no Golfo
do México, em 2010, desencadeou lembranças trágicas para especialistas da comunidade de
segurança. Em março de 2005, uma explosão e um incêndio na refinaria em Texas City da
BP, no Texas, EUA, mataram 15 e feriram 500 pessoas, no pior acidente industrial dos EUA
em mais de dez anos. O desastre provocou três investigações: uma interna da BP, uma pelo
Chemical Safety Board (CSB – Conselho de Segurança Química dos EUA), e uma investiga-
ção independente, presidida pelo ex-secretário de Estado dos EUA, James Baker e um grupo
de 11 membros, que foi organizada a pedido da BP.
Para contextualizar os resultados dessas três investigações, é útil compreender que, na
época, em sua gestão, a BP tinha – durante os últimos dez anos ou mais antes da explosão em
Texas City – uma estratégia enfatizando a rentabilidade e a redução de custos. A conclusão
básica das investigações foi que a redução de custos comprometeu a segurança na refinaria.
Ainda assim, é útil considerar as conclusões de cada investigação.
A investigação do CSB, de acordo com Carol Merritt, presidente do conselho, mostrou
que “a gestão global da BP estava ciente de problemas com manutenção, gastos e infraestru-
tura bem antes de março de 2005”. Aparentemente, confrontada com inúmeros acidentes an-
teriores, a BP fez algumas melhorias na segurança. No entanto, ela enfatizou principalmente
os comportamentos de segurança dos empregados e de conformidade de procedimentos,
reduzindo, assim, os índices de acidentes na segurança. O problema (de acordo com o CSB)
foi que “riscos catastróficos de segurança permaneceram”. Por exemplo, de acordo com essa
investigação, “projetos de equipamentos inseguros e antiquados foram deixados no local, e
deficiências inaceitáveis em manutenção preventiva foram toleradas”. Basicamente, o CSB
descobriu que os cortes no orçamento da BP levaram a uma deterioração progressiva da
segurança na refinaria de Texas City. Merritt disse: “Em uma instalação antiga como a de
Texas City, não se pode reduzir os orçamentos relacionados à segurança e à manutenção, sem
examinar cuidadosamente o impacto sobre o risco de um acidente catastrófico”.
Olhando detalhes, o CSB disse que uma auditoria interna de 35 unidades de negócios
da BP em 2004, incluindo Texas City (a sua maior refinaria), constatou falhas de segurança
significativas que todas tinham em comum, incluindo, por exemplo, a falta de competências
de liderança e “questões sistêmicas subjacentes”, como uma tolerância generalizada com o
descumprimento de regras básicas de segurança, além de um monitoramento pobre de sis-
temas de gestão de segurança e processos. Ironicamente, o CSB descobriu que o esforço
de prevenção de acidente da BP, em Texas City, tinha conseguido uma redução de 70% em
lesões de trabalho no ano anterior à explosão. Infelizmente, isso significa que os trabalhado-
res estavam tendo menos acidentes individualmente. O problema mais fundamental é que
permaneceu a situação potencialmente explosiva inerente à depreciação.
O CSB descobriu que a explosão de Texas City seguiu um padrão de anos de grandes
acidentes na instalação. Na verdade, havia aparentemente a média de uma morte de empre-
gado a cada 16 meses na unidade, nos últimos 30 anos. O CSB descobriu que o equipamento
diretamente envolvido na explosão mais recente era obsoleto e já extinto na maioria das
refinarias e fábricas de produtos químicos, e que peças-chave de sua instrumentação não
estavam funcionando. Houve também casos anteriores em que vapores inflamáveis foram
lançados da mesma unidade dez anos antes da explosão. Em 2003, uma auditoria externa se
referiu à infraestrutura e aos ativos da refinaria Texas City como “pobres” e o que se referia a
uma “mentalidade de talão de cheques”, na qual os orçamentos não são suficientes para gerir
todos os riscos. Em particular, o CSB descobriu que a BP tinha aplicado um corte de 25% nos
custos fixos, entre 1998 e 2000, e que isso impactou negativamente os gastos de manutenção,
despesas e infraestrutura da refinaria. Além disso, o CSB constatou que, em 2004, houve três
acidentes graves na refinaria, que matou três trabalhadores.
O relatório interno da BP concluiu que os problemas em Texas City não eram de origem
recente, mas vinham de anos. Disse ainda que a BP estava tomando medidas para enfrentá
‑los. Sua investigação descobriu que “não havia evidência de qualquer pessoa consciente, ou
intencionalmente agindo ou tomando decisões que colocassem os outros em risco”. O rela-
tório da BP afirma: “As razões subjacentes para os comportamentos e as ações apresentadas
durante o incidente são complexas, e a equipe passou muito tempo tentando compreendê
-las – é evidente que ocorria há anos e isso exigirá ações corretivas e comprometidas para
solucionar o problema”. O relatório da BP concluiu que havia cinco causas para a explosão:

Apêndice 467
• O ambiente de trabalho tinha sido corroído, no sentido de resistência à mudança e

falta de confiança.
• Prioridades de segurança, desempenho e redução de risco não foram definidas, nem
consistentemente reforçadas pela administração.
• Mudanças na “complexa organização” levaram a uma falta de responsabilidades clara
e má comunicação.
• Um baixo nível de consciência e compreensão de perigo de segurança levou traba-
lhadores a aceitar níveis de risco que eram consideravelmente maiores do que em
instalações compatíveis.
• Faltavam sistemas de alerta adequados para os problemas, e não havia meios indepen-
dentes de compreender os padrões de deterioração na fábrica.
O relatório da BP independente, iniciado pelo grupo de 11 pessoas presidido pelo ex-se-
cretário de Estado dos EUA, James Baker, continha conclusões e recomendações específicas.
O grupo de Baker olhou para a supervisão corporativa de segurança, a cultura de segurança
corporativa e os sistemas de gestão de segurança de processos na unidade da BP em Texas
City, bem como nas suas demais refinarias.
Basicamente, o painel de Baker concluiu que a BP não tinha processo de liderança, segu-
rança eficaz, além de não ter estabelecido a segurança como um valor fundamental para as
cinco refinarias (incluindo Texas City).
Assim como o CSB, o grupo de Baker descobriu que a BP havia enfatizado a segurança
pessoal nos últimos anos e, de fato, melhorou o desempenho da segurança pessoal, mas não
havia enfatizado o processo global de segurança, interpretando-o erroneamente como “me-
lhorar as taxas de danos pessoais como uma indicação de segurança aceitável do processo em
suas refinarias norte-americanas”. Na verdade, o grupo de Baker alegou que essas melhorias
relacionadas a danos pessoais eram um pouco enganadoras; a BP criou uma falsa sensação de
confiança de que estava lidando corretamente com os riscos de segurança. Também desco-
briu que a cultura de segurança em Texas City não tinha confiança, nem o ambiente positivo
e aberto que uma cultura de segurança adequada exige. Outras conclusões do grupo Baker
incluíam o seguinte:
• A BP nem sempre garantia que recursos adequados fossem efetivamente alocados
para apoiar ou sustentar um alto nível de desempenho de segurança no processo.
• O pessoal da refinaria da BP estava “sobrecarregado” por iniciativas corporativas.
• Operadores e pessoal de manutenção trabalhavam muitas horas extras.
• A BP tende a ter um foco de curto prazo e seu sistema de gestão descentralizada e
cultura empreendedora delegava substancial discrição para os gerentes da refinaria,
“sem definir claramente as expectativas do processo de segurança, as responsabilida-
des ou a prestação de contas”.
• Não houve unificação de cultura de segurança de processos entre as cinco refinarias.
• O sistema de gestão de segurança corporativa da empresa não dava certeza do cumpri-
mento dos padrões de segurança dos processos e programas internos.
• A gestão executiva da BP não recebia informações específicas da refinaria, que mos-
trassem que as deficiências de segurança de processo existiam em algumas das unida-
des, ou não respondiam eficazmente a qualquer informação recebida.1
O grupo de Baker fez várias recomendações de segurança para a BP, propondo o seguinte:
1. A gestão corporativa da empresa deve prover liderança em segurança de processo.
2. A empresa deve estabelecer um sistema de gerenciamento de segurança de processo
que identifica, reduz e controla os riscos de segurança das refinarias.
3. A empresa deve garantir que seus empregados tenham um nível adequado de conhe-
cimento e especialização em segurança de processos.
4. A empresa deve envolver “as partes interessadas” no desenvolvimento de uma cultura
positiva, confiante e aberta à segurança do processo em cada refinaria.
5. A BP deve definir claramente as expectativas e reforçar a responsabilização pelo
desempenho de segurança de processo.
1
Esses resultados e as sugestões a seguir são baseados em “BP Safety Report Finds Company’s Process Safety
Culture Ineffective”, Global Refining & Fuels Report, 17 jan. 2007.

468 Apêndice
6. A BP deve coordenar melhor o seu apoio à segurança do processo na organização de

linha de refino.
7. A BP deve desenvolver um conjunto integrado de condução e retração de indicadores
de desempenho, para monitorar efetivamente o desempenho da segurança do processo.
8. A BP deve estabelecer e implementar um sistema eficaz de auditoria de desempenho
sobre a segurança do processo.
9. A diretoria da empresa deve monitorar a implementação das recomendações do
grupo e o desempenho da segurança do processo nas refinarias.
10. A BP deve se transformar em líder reconhecida na gestão da segurança.
Ao fazer suas recomendações, o grupo destacou o executivo-chefe da empresa na época,
Lord Browne, dizendo: “Em retrospectiva, o grupo acredita que se Browne tivesse demonstrado
liderança sobre essa questão e compromisso com o processo de segurança (como ele fez em
resposta às mudanças climáticas) teria resultado em um maior nível de segurança nas refinarias”.
No geral, o grupo de Baker descobriu que a alta gerência da BP não tinha fornecido “uma
liderança eficaz” em segurança. Constatou-se que as falhas eram do topo da organização, do exe-
cutivo-chefe da empresa e de vários de seus principais assessores. O grupo de Baker enfatizou a
importância do comprometimento da alta direção, dizendo, por exemplo, que “é imperativo que
a liderança da BP dê o tom da segurança desde a alta direção da empresa e estabeleça as expec-
tativas apropriadas com relação ao desempenho do processo de segurança”. Também disse que a
BP “não tem proporcionado liderança eficaz para que a gestão e a força de trabalho de refino dos
EUA compreendam o que se espera deles, em relação ao desempenho de segurança”.
Lord Browne, o executivo-chefe, foi desligado do cargo cerca de um ano depois da explosão.
Quase ao mesmo tempo, alguns acionistas da BP estavam pedindo aos executivos da empresa e
diretores do conselho para ter seus bônus intimamente ligados à segurança da sociedade e ao
desempenho ambiental de Texas City. Em outubro de 2009, a Occupational Safety and H ealth
Administration (OSHA) anunciou que estava registrando contra a BP a maior multa de sua his-
tória, por conta desse acidente, em US$ 87 milhões. Um ano depois, a Horizon plataforma de
petróleo da BP no Golfo do México explodiu, causando a morte de 11 pessoas.
Perguntas
1. O texto define a ética como “os princípios de conduta que governam um indivíduo
ou um grupo”, e especificamente os padrões usados para decidir sua conduta. Até que
ponto você acredita que o que aconteceu na BP é um colapso nos sistemas éticos e sis-
temas de segurança da empresa, e como você defende suas ideias?
2. Os padrões de segurança e de administração de saúde, políticas e regras são destinados
a resolver problemas como os que, aparentemente, existiam na unidade de Texas City?
Em caso afirmativo, como você explicaria o fato de que problemas como estes perma-
neçam por tantos anos?
3. Como havia, aparentemente, pelo menos três mortes no ano anterior à grande explo-
são e uma média de cerca de uma morte de funcionário a cada 16 meses, para os dez
anos anteriores, como você explicaria o fato de que as inspeções obrigatórias da OSHA
perderam essas fontes gritantes de possíveis eventos catastróficos?
4. O texto apresenta inúmeras sugestões de “como prevenir acidentes”. Com base no que
você sabe sobre a explosão de Texas City, o que você acha que o caso mostra sobre os
três passos mais importantes que um empregador deve tomar para evitar acidentes?
5. Baseado no que você aprendeu no Capítulo 14, você faria quaisquer recomendações
adicionais para a BP além das que foram feitas pelo grupo de Baker e o CSB? Em caso
afirmativo, quais seriam essas recomendações?
6. Explique especificamente como o gerenciamento da estratégia de recursos humanos na BP
parece ter apoiado objetivos estratégicos mais amplos da empresa. O que isso diz sobre a con-
veniência de ligar a estratégia de recursos humanos a objetivos estratégicos de uma empresa?
Fontes: Sheila McNulty, “BP Knew of Safety Problems, Says Report”, The Financial Times, 31 out. 2006, p. 1; “CBS: Documents
Show BP Was Aware of Texas City Safety Problems”, World Refining & Fuels Today, 30 out. 2006; “BP Safety Report Finds Company’s
Process Safety Culture Ineffective”, Global Refining & Fuels Report, 17 jan. 2007; “BP Safety Record Under Attack”, Europe Intelligence
Wire, 17 jan. 2007; Mark Hofmann, “BP Slammed for Poor Leadership on Safety, Oil Firm Agrees to Act on Review Panel’s
Recommendations”, Business Intelligence, 22 jan. 2007, p. 3; “Call for Bonuses to Include Link with BP Safety Performance”, The
Guardian, 18 jan. 2007, p. 24; Disponível em: <http://www.theguardian.com/business/2007/jan/18/oilandpetrol.news>. Acesso
em: 12 jul. 2009; Steven Greenhouse, “BP Faces Record Fine For ‘05 Blast”, The New York Times, 30 out. 2009, p. 1, 6; Kyle W.
Morrison, “Blame to Go Around”, Safety & Health 183, n. 3, mar. 2011. p. 40.

Glossário
Ação afirmativa Preocupação e realização de ações que resultam na Aprendizagem ao longo da vida Oferece aos funcionários experi-
contratação e na promoção de grupos protegidos, principalmente ências de aprendizagem contínua ao longo do seu trabalho na
quando estes são pouco representados no quadro de funcionários empresa, com o objectivo de garantir que eles tenham a oportuni-
de uma empresa. dade de aprender as habilidades necessárias para fazer seus traba-
Ações de afastamento do emprego Intenção de colocar distância física lhos e expandir os horizontes profissionais.
ou psicológica entre os funcionários e seus ambientes de trabalho. Aprendizagem programada Método sistemático para o ensino de
Action learning Técnica de treinamento pela qual os treinandos de habilidades de trabalho, envolvendo apresentação de questões ou
gestão são autorizados a trabalhar em tempo integral, em análise e fatos, permitindo que a pessoa responda, e dando ao aluno um
resolução de problemas de outros departamentos. feedback imediato sobre a precisão de suas respostas.
Administração de recursos humanos (ARH) Processo de aquisição; Arbitragem O tipo mais incisivo de intervenção de terceiros, em que
treinamento; avaliação; compensação dos empregados e atendi- o árbitro, muitas vezes, tem o poder de determinar e ditar os ter-
mento das relações de trabalho; e preocupações com saúde, segu- mos do acordo.
rança e justiça. Arbitragem de interesse Arbitragem promulgada quando os acor-
Administração de recursos humanos internacionais (IHRM) Con- dos trabalhistas ainda não existem, ou uma ou ambas as partes
ceitos e técnicas de administração de recursos humanos que em- estão tentando mudar o acordo.
pregadores utilizam para gerir os desafios de RH nas operações Assédio sexual Assédio com base no sexo, que tenha por objeto ou
internacionais. efeito interferir substancialmente no desempenho profissional de
Agência de Segurança e Saúde Ocupacional (Osha) Agência cria- uma pessoa, ou criar um ambiente de trabalho intimidante, hostil
da dentro do Ministério do Trabalho para definir as normas de ou ofensivo.
segurança e saúde em relação a quase todos os trabalhadores nos Auditoria de RH Análise pela qual uma organização mede seus pa-
Estados Unidos. drões, percebe em que ponto está e determina o que precisa reali-
Ajuda de trabalho Conjunto de instruções, diagramas ou métodos si- zar para melhorar a sua função de RH.
milares disponíveis no local de trabalho para orientar o trabalhador. Autoridade Direito de tomar decisões, dirigir o trabalho de outras
Amostras de tarefas Tarefas de trabalho real, utilizadas para testar o pessoas e dar ordens.
desempenho dos candidatos. Autoridade de pessoal Garante ao gerente o direito, ou a autoriza-
Ampliação de cargo Atribuir, aos trabalhadores, atividades adicio- ção, para aconselhar outros gerentes ou empregados.
nais de mesmo nível. Autoridade funcional (ou controle funcional) Autoridade exercida
Análise da força de trabalho Empregadores utilizam a análise da força por um gerente de RH, como coordenador das atividades de pessoal.
de trabalho para obter e analisar os dados a respeito de funcioná- Avaliação de desempenho Avaliação atual de um funcionário e/ou
rios protegidos versus protestos em várias classificações de cargo. do seu desempenho passado em relação aos seus padrões de
Análise de cargo baseada em competências Descrição de um car- desempenho.
go em termos de competências e comportamentos mensuráveis Avaliação do cargo Comparação sistemática realizada a fim de de-
e observáveis, que um empregado deve apresentar para fazer um terminar o valor de um cargo em relação a outro.
bom trabalho. Benefício suplementar por desemprego Fornecimento de um “ren-
Análise de desempenho Verificar se há uma deficiência de desem- dimento anual garantido” em certas indústrias, em que os empre-
penho e determinar se esta deve ser corrigida por meio de trei- gadores podem fechar a empresa ou a fábrica para mudar as má-
namento, ou através de outros meios, como a transferência do quinas, ou devido à redução de vagas. Esses benefícios são pagos
empregado para outro cargo ou setor. pela empresa e pelos subsídios suplementares.
Análise de fluxo de trabalho Estudo detalhado do fluxo de trabalho Benefícios Pagamentos financeiros e não financeiros indiretos, que
referente a cada cargo, em um processo de trabalho. empregados recebem para continuar trabalhando na empresa.
Análise de perigos do trabalho Abordagem sistemática para iden- Benefícios familiares Benefícios como creches e instalações de fit-
tificar e eliminar os riscos antes que eles ocorram, centrando-se ness, que facilitam o equilíbrio do trabalho e das responsabilida-
na relação entre o trabalhador, a tarefa, as ferramentas e o am- des familiares do empregado.
biente de trabalho, que termina por reduzir a níveis aceitáveis os Bloqueio Recusa por parte do empregador em oferecer oportuni-
potenciais riscos. dades de trabalho.
Análise de tarefas Estudo detalhado de um trabalho ou cargo, para Boicote Recusa combinada por empregados e outras partes interes-
identificar as suas habilidades específicas exigidas. sadas em comprar ou utilizar produtos do empregador.
Análise de tendências Levantamento do histórico de um cargo du- Bônus anuais Planos que são projetados para motivar o desempenho
rante um período de anos que uma empresa precisa para prever de curto prazo dos gestores, ligados à rentabilidade da empresa.
suas necessidades futuras. Broadbanding Consolidação de faixas e classes salariais em apenas
Análise de utilidade Grau em que o uso de uma medida de seleção alguns níveis dessa escala, sendo cada uma com uma gama relati-
melhora a qualidade de indivíduos efetivamente selecionados, so- vamente ampla de cargos e níveis salariais.
bre o que teria ocorrido se a medida não tivesse sido usada. Burnout Esgotamento total de recursos físicos e mentais, causados
Análise de utilização Processo de comparar o percentual de empre- pelo excesso de esforço para chegar a um objetivo relacionado ao
gados minoritários em um trabalho (ou cargo) na empresa, com o trabalho irrealista.
número de funcionários treinados minoritários igualmente dispo- Cadeia de valor Identifica as principais atividades de apoio e que
níveis no mercado de trabalho relevante. criam valor para os clientes.
Análise do cargo Procedimento que determina os direitos e as com- Campanha corporativa Esforço organizado pelo sindicato, o qual
petências necessárias para um cargo, e o tipo de pessoa que deve exerce pressão sobre a corporação, pressionando, muitas vezes,
ser contratada. diretamente outros sindicatos, acionistas, diretores, clientes, cre-
Análise relacional Técnica de previsão para determinar as futuras dores e agências governamentais.
necessidades de pessoal, por meio de razões entre o volume de Capital humano Conhecimento, educação, formação, habilidades e
vendas e o número de funcionários necessários, por exemplo. competências dos trabalhadores de uma empresa.
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470 Glossário
Cargo de referência Cargo utilizado para ancorar a escala de paga- cionário questiona o empregador por ter tomado alguma ação
mento do empregador e em torno do qual outros trabalhos são disciplinar.
organizados em ordem de valor relativo. Cultura organizacional Valores característicos, tradições e compor-
Carreira As posições ocupacionais que uma pessoa tem ao longo de tamentos dos funcionários que fazem parte de uma empresa.
muitos anos de trabalho. Curva salarial Mostra a relação entre o valor do trabalho e o salário
Cartão de substituição de cargo Cartão preparado para cada cargo médio pago por esse trabalho no mercado.
em uma empresa, a fim de mostrar possíveis candidatos sobressa- Curva salarial de mercado/externa Compara valores de cargos com
lentes e suas qualificações. as taxas de remuneração que o mercado para eles.
Cartões de autorização A fim de apresentar uma petição para a elei- Curva salarial interna Mostra como aspectos de cada trabalho se re-
ção sindical, o sindicato deve mostrar que, pelo menos, 30% dos fun- lacionam com a sua taxa atual de remuneração.
cionários estão interessados em se sindicalizar. Os funcionários indi- Dashboard Apresentação de gráficos e tabelas na mesa do gerente,
cam esse interesse através da assinatura de cartões de autorização. mostrando onde a empresa está em todas as métricas do processo
Centro de avaliação gerencial Facilidade com a qual os candidatos à de scorecard de RH na forma de uma imagem computadorizada.
gestão tomam decisões em situações hipotéticas e são pontuados Data mining Conjunto de atividades utilizadas para encontrar pa-
de acordo com seu desempenho. drões de dados novos, ocultos ou inesperados.
Centro de desenvolvimento interno Método baseado na empresa Declaração de tarefa Breve resumo sobre o que o trabalhador faz
para expor potenciais gestores a exercícios realistas, com o objeti- em uma tarefa de trabalho particular; como amplia o conheci-
vo de desenvolver melhores habilidades de gerenciamento. mento, as habilidades e as aptidões necessárias para fazer o traba-
Choque de realidade Resultados referentes a um período, que pode lho; além do propósito da tarefa.
ocorrer no início da carreira, quando as expectativas elevadas a Declaração de visão Declaração geral de direção pretendida da em-
respeito de trabalho do novo empregado enfrentam a realidade presa mostra, em termos gerais, “o que queremos ser”.
de uma situação chata ou não atraente. Definição do grau Descrições escritas do nível de responsabilidade
Círculo de qualidade Tipo especial de equipe formal de resolução e conhecimento exigido por determinados postos de trabalho em
de problemas, geralmente composto por 6 a 12 funcionários escada grau. Cargos semelhantes podem ser combinados em graus
pecialmente treinados, que se reúnem uma vez por semana para ou classes.
resolver os problemas que afetam a sua área de trabalho. Demissão Cessação involuntária de cargo e trabalho de um empre-
Citações Convocação informando empregadores e empregados de gado com a empresa.
regulamentos e normas que foram violados no local de trabalho. Demissão sem justa causa Demissão de funcionário que não cum-
Classes Agrupamento de cargos com base em um conjunto de repre a lei, ou o acordo contratual expresso ou implícito da empre-
gras exigidas para cada grupo ou classe, como quantidade de jul- sa, através de suas formas de emprego, manuais de empregados e
gamento independente, habilidade, esforço físico etc. As classes demais promessas.
geralmente reúnem cargos semelhantes. Descrições de cargos Análise do cargo que gera uma lista com fun-
Coach executivo Consultor externo que questiona os executivos a ções do trabalho, responsabilidades, relações de subordinação,
fim de identificar seus pontos fortes e fracos e, em seguida, acon- condições de trabalho e responsabilidades de supervisão.
selhar o executivo para que possa capitalizar sobre os pontos fortes Desenvolvimento de carreira Série de atividades ao longo da vida
e superar os pontos fracos. que contribuem para o avanço da carreira de uma pessoa, além de
Coaching Auxiliar na reflexão e no aconselhamento a partir da pró- estabelecimento no trabalho, sucesso e realização.
pria realidade do coachee (ou treinando), sem um direcionamen- Desenvolvimento gerencial Qualquer tentativa de melhorar o de-
to efetivo. sempenho atual ou o futuro da gestão por meio da transmissão
Codeterminação Direito de voz na definição das políticas da em- de conhecimentos, mudança de atitudes ou aumento das habi-
presa, e os trabalhadores, em geral, elegem representantes para o lidades.
conselho de supervisão. Desenvolvimento organizacional Abordagem especial para a mu-
Cogestão Empregados têm o direito legal de voz na definição das dança organizacional, na qual os próprios trabalhadores formu-
políticas da empresa. lam e implementam a mudança necessária.
Comparável por mérito Conceito pelo qual as mulheres – que nor- Desertificação Processo legal no qual os funcionários cancelam o
malmente recebem salários menores do que os homens – podem direito de um sindicato para representá-los.
alegar equiparação salarial, caso o trabalho seja rigorosamente Diário listagens diárias feitas pelos trabalhadores sobre todas as
igual e o salário for realmente diferente. atividades que realizaram, com o tempo necessário para executar
Compensação dos trabalhadores Fornece benefícios de renda e as- cada uma.
sistência médica às vítimas de acidentes relacionados ao trabalho, Direito ao trabalho Política pública em um número determinado de
ou aos seus dependentes, independentemente de culpa. estados que proíbe segurança sindical de qualquer tipo.
Condições inseguras Condições físicas e mecânicas que causam Diretrizes uniformes Diretrizes emitidas por órgãos federais, en-
acidentes. carregados de garantir o cumprimento da legislação federal de
Confiabilidade Característica que se refere à consistência da pontua oportunidades iguais de emprego, explicando detalhadamente os
ção obtida pela mesma pessoa quando testada novamente com procedimentos recomendados pelo empregador.
testes idênticos ou equivalentes. Disciplina Procedimento que corrige ou pune um subordinado por
Conselhos trabalhistas Grupos formais de representantes dos traba- violar uma regra ou orientação predeterminada.
lhadores, eleitos por eles, que se reúnem mensalmente com os Disciplina não punitiva Disciplina sem punição, que geralmente en-
gestores para discutir temas que vão, por exemplo, desde políticas volve um sistema de advertências verbais e “folhas de decisão”, em
de não fumantes até demissões. vez da punição mais tradicional.
Contratação negligente Contratação de trabalhadores com antece- Discriminação Realizar ações direcionadas ou contra uma pessoa
dentes criminais ou outros problemas, sem salvaguardas adequadas. específica, com base no grupo ao qual ela pertence.
Contrato psicológico de trabalho Acordo implícito e não escrito que Discriminação reversa Reivindicação que, por conta de sistemas de
existe entre empregadores e empregados, responsáveis por reger cotas e ações afirmativas, os homens brancos são discriminados.
as expectativas e as obrigações de cada parte em relação à outra. Dispensa Situação na qual os trabalhadores são informados que não
Convenção de arbitragem Arbitragem que interpreta os termos há trabalho para eles, mas que a administração pretende recuperá
de um contrato existente, em situações como quando um fun- -los quando o trabalho estiver disponível novamente.
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Glossário 471
Dispersão Método gráfico utilizado para ajudar a identificar a rela- Equipes virtuais Grupos geograficamente dispersos de colegas de
ção entre duas variáveis. trabalho, que são agrupados e interagem por meio de uma com-
Diversidade Reunir uma força de trabalho composta por dois ou binação de tecnologias de informação e telecomunicações para
mais grupos de funcionários com diferentes origens étnicas, cul- realizar uma tarefa organizacional.
turais, religiosas, de gênero, nacionalidade, deficiência e idade. Erro por ordem de candidato (ou contraste) Erro de julgamento
Doenças ocupacionais Qualquer condição anormal ou desordem por parte do entrevistador, devido à realização de uma ou mais
causada pela exposição a fatores ambientais associados ao emprego. entrevistas com candidatos muito bons, ou muito ruins, antes da
Downsizing Refere-se ao processo de redução, geralmente de forma entrevista que seria a ideal.
dramática, do número de pessoas empregadas por uma empresa. Escala de avaliação comportamental ancorada (Bars) Método de
Economias e planos de poupança Plano de poupança no qual os avaliação que visa combinar os benefícios de incidentes críticos
empregados contribuem com uma parcela de seus rendimentos narrativos e avaliações quantificadas, para ancorar uma escala
para um fundo, e o empregador geralmente corresponde a essa quantificada com exemplos narrativos específicos de bom e mau
contribuição, no todo ou em parte. desempenho.
Efeito halo Na avaliação de desempenho, refere-se ao problema Escalas de padrão misto Na avaliação de desempenho, semelhante
que ocorre quando a avaliação de um superior sobre um subor- às escalas comportamentalmente ancoradas, as escalas mistas em
dinado tem viés devido à classificação dessa pessoa em outras geral listam cerca de três exemplos de comportamento (ou “pa-
características. drões”) para cada uma das dimensões de desempenho escolhidas,
Empreitada direta Plano de incentivo em que uma pessoa recebe de e o empregador, em seguida, “mistura” as declarações comporta-
acordo com cada item que faz ou vende, com uma estrita propor- mentais resultantes ao enumerá-las.
cionalidade entre os resultados e as recompensas. Especificações de trabalho Lista “necessidades humanas” para a
Engajamento Empenho e dedicação dos funcionários em relação à ocupação de um cargo, como formação escolar, habilidades, per-
empresa. sonalidade, entre outros, que é resultado da análise do cargo.
Enriquecimento do cargo Redesenhar cargos de forma que aumen- Estereótipos de gênero Tendência de associar as mulheres a certos
tem as oportunidades para o trabalhador experimentar sentimen- empregos, frequentemente não gerenciais.
tos de responsabilidade, realização, crescimento e reconhecimento. Estratégia Curso de ação que a empresa pode seguir para atingir os
Entrevista Procedimento destinado a solicitar informações a partir seus objetivos estratégicos.
das respostas orais de uma pessoa a perguntas também orais. Estratégia competitiva Estratégia que identifica como construir e re-
Entrevista coletiva Painel de entrevistas com vários candidatos ao forçar a posição competitiva da empresa a longo prazo no mercado.
mesmo tempo. Estratégia de boa-fé Estratégia de emprego destinada a mudar as
Entrevista de avaliação Entrevista na qual o superior e o subordina- práticas que contribuíram no passado, excluindo ou subutilizando
do revisam a avaliação do subordinado e fazem planos para sanar grupos protegidos.
suas deficiências e reforçar os pontos fortes. Estratégia de nível corporativo Tipo de estratégia que identifica o
Entrevista de rescisão Entrevista em que o trabalhador é informado portfólio de negócios que, no total, compõem a empresa e as for-
do fato de que está sendo demitido. mas nas quais elas se relacionam entre si.
Entrevista desestruturada (ou não diretiva) Entrevista de estilo co- Estratégia funcional Responsável por identificar o que o departa-
loquial desestruturado, em que o entrevistador busca pontos de mento deve fazer em termos de políticas e práticas departamen-
interesse em resposta a perguntas. tais específicas, para ajudar a empresa a alcançar seus objetivos
Entrevista em painel Entrevista na qual um grupo de entrevistado- competitivos.
res faz perguntas a candidatos. Estresse na entrevista O entrevistador procura deixar o candidato
Entrevista estruturada sequencial Entrevista em que o candidato é desconfortável com perguntas consideradas rudes.
questionado sequencialmente por várias pessoas, e cada um irá Ética Princípios de conduta que governam um indivíduo ou um
avaliar o candidato em um formulário padrão. grupo, especificamente, os padrões utilizados para decidir como
Entrevista não estruturada sequencial Entrevista em que cada entre- deve ser a conduta ideal.
vistador tem uma opinião independente em relação ao candidato Etnocêntrica Noção de que atitudes, estilo de gestão, conhecimen-
depois de fazer perguntas diferentes. to, critérios de avaliação e gerentes de origem são superiores ao
Entrevista situacional Série de questões relacionadas ao trabalho, que o país anfitrião tem para oferecer.
que se concentram em como o candidato irá se comportar em Expatriados Aquele que não é cidadão do país no qual está tra-
uma determinada situação. balhando.
Entrevista situacional estruturada Série de perguntas relevantes Expectativa Espera e desejo de uma pessoa, de que o seu esforço
para o trabalho com respostas predeterminadas, que os entrevista- levará ao desempenho imaginado.
dores fazem a todos os candidatos ao trabalho. Experimentação controlada Métodos formais para testar a eficácia
Entrevistas comportamentais Série de perguntas relacionadas ao de um programa de treinamento, de preferência, com testes antes
trabalho, que se concentram em como o candidato reagiu a situa- e depois, além da análise de um grupo controle.
ções reais no passado. Faixas salariais (ou taxas) Série de etapas ou níveis dentro de um
Entrevistas de desligamento Entrevistas realizadas pelo empregador nível salarial, determinado, normalmente, com base nos anos de
imediatamente antes de o empregado deixar a empresa, com o obje- serviço do empregado.
tivo de entender melhor a opinião do funcionário sobre a empresa. Fator de compensação Elemento compensável fundamental de um
Equipe de trabalho autogerenciada/autodirigida Grupo altamente trabalho, tais como habilidades, esforço, responsabilidade e con-
treinado, com cerca de oito funcionários, totalmente responsável dições de trabalho.
por transformar um segmento bem definido em trabalho acabado. Feedback de 360 graus O empregador recolhe todas as informações
Equipes de resolução de problemas Identificação e pesquisa dos sobre o desempenho em torno de um empregado – reunindo a
processos de trabalho, e desenvolvimento de soluções para os pro- opinião de seus superiores, subordinados, colegas e clientes inter-
blemas relacionados ao trabalho. nos ou externos.
Equipes de sugestão Equipes temporárias, cujos membros traba- Flexibilidade no local de trabalho Funcionários com as ferramentas
lham em tarefas analíticas específicas, tais como a forma de cortar de tecnologia da informação que precisam para realizar suas tare-
custos ou aumentar a produtividade. fas de qualquer lugar.
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472 Glossário
Fluxograma do processo Gráfico de fluxo de trabalho, que mostra o Greve de risco Greve não autorizada que ocorre durante a vigência
fluxo de entradas e saídas de um determinado trabalho. de um contrato.
Força de trabalho analítica Empregadores utilizam a força de traba- Greve econômica Paralisação que resulta da falta de acordo em re-
lho analítica (ou “análise de talento”), como aplicações de softwa- lação aos termos de um contrato, envolvendo salários, benefícios
re para analisar seus dados de recursos humanos e tirar conclusões e outras condições de emprego.
a partir dele. Greve por simpatia Paralisação que ocorre quando há uma greve
Formulário de candidatura Fornece informações sobre educação, sindical em apoio a outra greve.
registro de trabalho anterior e habilidades do candidato. Griggs versus Duke Power Company Caso do Supremo Tribunal
Generalização da validade Grau em que provas de validade de uma norte-americano em que o requerente argumentou que a exigên-
medida obtida em uma situação pode ser generalizado em relação cia do seu empregador, solicitando que os funcionários da car-
a outra situação, sem mais estudos. voraria tivessem cursado e concluído o ensino médio, foi injusta-
Geocêntrica Política de pessoal que busca as melhores pessoas para mente discriminatória. O Tribunal decidiu que a discriminação
postos-chave de toda a organização, independentemente da nacio- não precisa ser declarada ilegal, mas que as práticas de emprego
nalidade. Isto é, toda a equipe de gestão da empresa deve ser leva- devem estar relacionadas ao desempenho no trabalho. Sendo as-
da em uma base global, no pressuposto de que o melhor gerente sim, o ônus da prova recai sobre o empregador para mostrar que
de uma posição específica pode estar em qualquer um dos países os padrões de contratação são relacionados ao trabalho.
em que a empresa atua. Horário flexível Plano de construção dos horários de trabalho dos
Gerenciar Conseguir realizar as cinco funções básicas do gerente: funcionários, em torno de um núcleo de horas, como entre 11 h
planejamento, organização, gestão de pessoas, liderança e controle. e 14 h.
Gerente O responsável por realizar os objetivos da organização, ge- Impacto adverso Impacto global das práticas patronais, que resul-
renciando os esforços das pessoas da organização. tam em percentuais significativamente mais elevados de membros
Gerente de linha Gerente que está autorizado a dirigir o trabalho de de minorias e outros grupos protegidos, sendo rejeitados em em-
seus subordinados e é responsável pela realização de tarefas da or- prego, colocação ou promoção.
ganização. Impacto de disparidade Disparidade não intencional entre a pro-
Gerente de pessoal Gerente que auxilia e orienta os gerentes de linha. porção de um grupo protegido se candidatando para um cargo e
Gestão científica Abordagem de gestão baseada na melhoria dos a proporção dos que conseguem o emprego.
métodos de trabalho através da observação e da análise. Impasse Situação de negociação coletiva que ocorre quando as par-
Gestão da diversidade Maximizar os benefícios potenciais da diver- tes não são capazes de avançar em direção à resolução, geralmen-
sidade e minimizar as barreiras potenciais que podem compromete porque uma parte é mais exigente do que aquilo que o outro
ter o desempenho da empresa. pode oferecer.
Gestão de carreira Processo que auxilia os funcionários a compre- Incentivos financeiros Recompensas financeiras pagas aos trabalha-
endr e desenvolver melhor suas habilidades e interesses profis- dores, cuja produção excede um padrão predeterminado.
sionais, empregando essas habilidades e interesses de forma mais Indivíduos qualificados Sob ADA (Americans with Disabilities Act),
eficaz no trabalho. aqueles que podem desempenhar as funções essenciais do trabalho.
Gestão de talentos Processo metaorientado e integrado de planeja- Injunção Liminar judicial que obriga a parte, ou as partes, a conti-
mento, recrutamento, desenvolvimento, gestão e compensação de nuar ou desistir de uma determinada ação.
funcionários em toda a organização. Instrumentalidade Relações percebidas entre o desempenho bem
Gestão do desempenho Processo contínuo de identificação, medi- sucedido e a obtenção da recompensa.
ção e desenvolvimento do desempenho de indivíduos e equipes, Insubordinação Desrespeito intencional, ou desobediência a ordens
alinhando o seu desempenho aos objetivos da organização. legítimas e autoridade do chefe.
Gestão estratégica de recursos humanos Formulação e execução de Inventário de interesse Dispositivo de seleção e desenvolvimento
políticas e práticas que produzem as competências e os comporta- pessoal que compara os interesses atuais da pessoa com os de ou-
mentos dos funcionários, que a empresa necessita para atingir os tras profissões, determinando a melhor ocupação para o indivíduo.
seus objectivos estratégicos de recursos humanos. Inventários de qualificações (ou competências) Manuais ou registros
Gestão estratégica Processo de identificação e execução do plano informatizados, listando interesses, educação, carreira e desenvolvi-
estratégico da organização, combinando as capacidades da empre- mento dos trabalhadores, idiomas, habilidades especiais, entre ou-
sa com as exigências do seu ambiente. tros, para ser usado na seleção interna de candidatos à promoção.
Globalização Tendência das empresas de aumentar vendas, pro- Investigador de fatos Nas relações de trabalho, refere-se a uma par-
priedades e/ou fabricação em novos mercados no exterior. te neutra, que estuda as questões em disputa e faz uma recomen-
Grade de remuneração (ou salário) A remuneração é composta de dação pública para um acordo razoável.
postos de trabalho com dificuldade equivalente. Itens de negociação voluntária (permitida) Itens na negociação coleti-
Gráfico de avaliação em escala Escala que relaciona uma série de va aos quais a negociação não é ilegal nem obrigatória, uma vez que
características e desempenhos para cada empregado. Ele é, então, nenhuma das partes pode ser obrigada a negociar sobre esses itens.
avaliado a partir da identificação da pontuação que melhor des- Itens ilegais de negociação Itens na negociação coletiva que são
creve o seu nível de desempenho para cada caraterística. proibidos por lei, por exemplo, a cláusula de concordar em con-
Gráfico de expectativa Gráfico que mostra a relação entre os resul- tratar “exclusivamente sindicalistas” seria ilegal no direito traba-
tados dos testes e o desempenho no trabalho, a respeito de um lhista dos Estados Unidos.
grupo de pessoas. Itens obrigatórios de negociação Em negociação coletiva, itens que
Gráficos de substituição de pessoal Registros da empresa que mos- uma parte deve negociar conforme apresentado pela outra parte,
tram o desempenho atual e a possibilidade de promoção de can- como remuneração.
didatos internos para cargos mais importantes. Janela de aposentadoria antecipada Tipo de oferta pelo qual os em-
Graus Sistema de classificação de cargos, como o de classes, embora pregados são incentivados a se aposentar mais cedo. O incentivo
muitas vezes com cargos diferentes, tais como secretários, mecâni- é a liberação dos benefícios de pensão e, talvez, um pagamento
cos e bombeiros. Descrições de grau são feitas com base em fatores em dinheiro.
compensáveis, listados em sistemas de classificação. Job rotation Técnica de treinamento de funcionários, que envol-
Greve Retirada do trabalho. ve o direcionamento para fazer diferentes tarefas ou trabalhos
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Glossário 473
que não o seu, visando facilitar a flexibilidade e a rotação de Métricas baseadas em estratégia Métricas voltadas, especificamente,
trabalho, além de ampliar sua experiência e identificar os pontos para medir as atividades que contribuam para alcançar os objeti-
fortes e fracos. vos estratégicos da empresa.
Jogo de gestão Técnica de desenvolvimento na qual as equipes de Minitreinamento e avaliação profissional Candidatos em avalia-
gestores competem, tomando decisões computadorizadas a res- ção executam várias tarefas próprias do trabalho e, em seguida,
peito de situações reais, mas simuladas. são avaliados de acordo com seu desempenho, antes de serem
Jogos internos Esforço sindical para convencer os funcionários a contratados.
impedir ou interromper a produção, por exemplo, diminuindo Modelagem do comportamento Técnica de treinamento na qual os
o ritmo de trabalho. estagiários são apresentados, em um primeiro momento, às boas
Justiça distributiva Equidade e justiça do resultado de uma decisão. técnicas de gestão assistindo a um filme, depois, são convidados a
Licença médica Empresa fornece pagamento a um funcionário desempenhar um papel em uma situação simulada e, em seguida,
quando está afastado do trabalho por causa de doença. recebem feedback e elogios do seu superior.
Linha de autoridade Autoridade exercida por um gerente de RH, Modelo de competências Modelo gráfico que consolida, geralmen-
direcionando as atividades das pessoas no seu próprio departa- te em um diagrama, uma visão precisa das competências necessá-
mento e nas áreas de serviço (como o refeitório da unidade). rias para a realização eficaz de um trabalho, incluindo conheci-
Locais Funcionários que trabalham para a empresa no exterior e mentos, habilidades e comportamentos desejados.
são cidadãos dos países onde eles estão trabalhando, também co- Modificação de comportamento Utilizar recompensas contingentes
nhecidos como cidadãos do país anfitrião. ou punição para mudar o comportamento de um empregado.
Loja preferencial Membros sindicais têm preferência na contra- Monitoramento de desempenho eletrônico (EPM) Monitoramen-
tação, mas o empregador também pode contratar operários não to eletrônico da quantidade de dados informatizados que um
sindicalizados. empregado processa por dia e, assim, possibilitando a análise do
Loja sindical Forma de segurança sindical em que a empresa pode seu desempenho.
contratar pessoas não sindicalizadas, mas que devem se unir ao sin- Monitoramento preditivo da força de trabalho Atenção e foco con-
dicato após um determinado período de tempo e pagar pelo perío tínuo nas questões de planejamento da força de trabalho.
do passado – caso não sigam essa diretriz, podem ser demitidos. Motivação intrínseca Motivação que deriva do prazer que alguém
Mapa estratégico Ferramenta de planejamento estratégico, que sente ao realizar um trabalho ou uma tarefa.
mostra a “ideia geral” de como o desempenho de cada departa- Nacionais do país de origem Cidadãos do país no qual a empresa
mento contribui para alcançar os objetivos globais da empresa. multinacional tem a sua sede.
Matriz 9-box No planejamento da força de trabalho, esta matriz Necessidade do negócio Justificativa para uma prática de emprego
apresenta três níveis de desempenho no trabalho atual (excepcio- discriminatória, a partir do momento que exista uma finalidade
nal, plenamente realizável, ainda não plenamente realizável) na comercial primordial legítima.
parte superior, e três níveis de provável potencial para o lado (ele- Negociação coletiva Processo no qual os representantes da admi-
gível para a promoção, espaço para crescimento no cargo a tual, nistração e do sindicato se reúnem para negociar um contrato
não deve crescer além do cargo atual). de trabalho.
Mediação Intervenção nas relações de trabalho, na qual um tercei- Negociação de boa-fé Termo que significa que ambas as partes estão
ro agente neutro tenta ajudar as partes a chegar a um acordo. se comunicando e negociando, além de as propostas também esta-
Mentoria Assessoria, aconselhamento e orientação. rem sendo combinadas com contrapropostas, com ambas as partes
Método de classificação de cargo Método mais simples de avaliação fazendo esforços razoáveis para chegar a acordos. Isso não significa
do trabalho, que envolve a classificação de cada cargo em relação a que cada uma das partes seja obrigada a concordar com a proposta.
todos os outros, sendo, geralmente, com base na dificuldade geral. Opção de ações Direito de comprar um número declarado de
Método de classificação por comparação Classificar empregados ações de uma empresa em algum momento no futuro, porém a
em uma escala que vai do melhor ao pior, em relação a uma ca- um preço de hoje.
racterística em particular. O método prevê a escolha dos melhores Organização Grupo composto por pessoas com papéis formalmente
aos piores, até que todos estejam classificados. designados, que trabalham em conjunto para alcançar os objetivos
Método de comparação pareada Classificação dos funcionários a da organização.
partir de um gráfico com todos os pares possíveis para cada carac- Organograma da organização Gráfico que ilustra a distribuição de toda
terística e indicação de qual é o melhor empregado do par. a organização do trabalho, com os títulos dos cargos e as linhas de in-
Método de distribuição forçada Percentagens pré-determinadas de terligação, que mostram quem se reporta e se comunica com quem.
pontos são colocadas em várias categorias de desempenho, seme- Orientação ao empregado Procedimento que fornece informações
lhante à colocação desses números em uma curva. básicas sobre a empresa a novos funcionários.
Método de estudo de caso Método de desenvolvimento no qual a Outplacement Processo sistemático pelo qual uma pessoa demitida
descrição por escrito de um problema organizacional é apresenta- é treinada e aconselhada nas técnicas de autoavaliação, para ga-
da ao gerente para diagnosticar e solucionar a questão. rantir uma nova colocação.
Método de incidentes críticos Manter um registro de exemplos de Padrões justos de trabalho Padrões que os empregadores deveriam
comportamento raro, bom ou indesejável, relacionados ao traba- elaborar para cada tarefa, com base em uma cuidadosa análise
lho de um funcionário, e revisá-lo com o próprio empregado em científica.
horários predeterminados. Pagamento de benefícios suplementares Benefícios por tempo não
Método do ponto Método de avaliação de trabalho no qual certo trabalhado, como seguro-desemprego, férias e subsídio de férias
número de fatores compensáveis são identificados e, em seguida, e de doença.
há a determinação do grau correspondente a cada um desses fato- Pagamento de indenização Empregadores costumam oferecer uma
res relacionados aos trabalho. só vez esse tipo de pagamento quando demitem um empregado.
Métrica de recursos humanos Indicador quantitativo de uma ativi- Pagamentos financeiros diretos Pagamento em forma de salários,
dade de administração de recursos humanos, como rotatividade incentivos, comissões e gratificações.
de funcionários, horas de treinamento por empregado, ou candi- Pagamentos financeiros indiretos Pagar em forma de benefícios fi-
datos qualificados por cargo. nanceiros, como seguros.
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474 Glossário
Paraquedas dourado Pagamento realizado por empresas em relação Planos de incentivo organizacionais Planos organizacionais nos
a uma mudança na propriedade ou no controle de uma empresa. quais todos, ou a maioria dos funcionários, podem participar. Ge-
Partilha de trabalho Refere-se a uma redução temporária da jorna- ralmente, agregam a recompensa com alguma medida de desem-
da de trabalho por um grupo de funcionários durante as crises penho em toda a empresa.
econômicas, como forma de evitar demissões. Planos de pensões Planos que oferecem uma quantia fixa quando
Pesquisa salarial A pesquisa tem como objetivo determinar os níveis os empregados atingem uma idade de aposentadoria predetermi-
salariais vigentes. A boa pesquisa salarial oferece salários específi- nada, ou quando eles já não podem trabalhar por conta de algu-
cos para trabalhos específicos. Pesquisas formais por questionário ma deficiência.
escrito são mais abrangentes, mas pesquisas por telefone, internet Planos de saldo de caixa Planos de benefícios definidos nos quais o
e jornal também são fontes de informação. empregador contribui a cada ano com um percentual do salário
Pessoa adequada ao cargo Identificação daquela que representa dos empregados para planos de pensão, e os funcionários, em con-
a confluência de (1) conhecimento, competências, habilidades trapartida, ganham juros sobre esse montante.
(KSAs), e competências fundamentais para a realização do traba- Policêntrica Filosofia de gestão orientada para preencher cargos
lho, conforme determinado pela análise do trabalho, com (2) o com talentos locais; ou crença consciente de que apenas os ge-
conhecimento do potencial do funcionário, habilidades, capaci- rentes do país anfitrião podem entender realmente a cultura e o
dades e competências. comportamento do mercado do país anfitrião.
Piquetes Empregados que carregam placas e anunciam as suas pre- Política de restrição Outro teste para avaliar o impacto adverso, en-
ocupações trabalhistas próximas aos negócios da empresa. volvendo demonstração de que as práticas de contratação do em-
Pirâmide de produtividade do recrutamento Relações aritméticas pregador excluem um grupo protegido, intencionalmente ou não.
históricas entre os seguintes pares: recrutados e convidados; con- Portabilidade Facilitar o resgate dos fundos de pensão acumulados
vidados e entrevistados; entrevistados e os que recebem ofertas; e aos empregados que deixam a empresa antes da aposentadoria.
os que recebem ofertas e ofertas aceitas. Postagem de vagas de trabalho Divulgar uma vaga aberta aos fun-
Planejamento da força de trabalho (de emprego ou pessoal) Proces- cionários (muitas vezes, literalmente, colocando-a em quadros de
so de decidir quais posições deverão ser preenchidas pela empre- avisos na empresa), listando seus detalhes, como qualificações, su-
sa, e como isso será feito. pervisão, horário de trabalho e remuneração.
Planejamento de carreira Processo deliberado, por meio do qual Prática de greve trabalhista injusta Greve que visa protestar contra a
uma pessoa torna-se consciente de competências pessoais, interes- conduta ilegal por parte do empregador.
ses, conhecimentos, motivações e outras características, e estabele- Prêmios de mobilidade Pagamentos de montante fixo típicos para re-
ce planos de ação para atingir objetivos específicos. compensar os funcionários na mudança de uma atividade para outra.
Planejamento sucessório Processo contínuo de identificar, avaliar e Prêmios por serviços no exterior Pagamentos financeiros acima do
desenvolver liderança organizacional para melhorar o desempenho. salário base regular, variando, tipicamente, entre 10% e 30% do sa-
Plano 401 (k) Plano norte-americano de contribuição definida, com lário base.
base na seção 401 (k) do Código da Receita Federal. Procedimento de queixa Processo formal para qualquer fator que
Plano de benefícios flexíveis/Plano de benefícios “cafeteria” Pla- envolve uma queixa contra o empregador, envolvendo salários,
nejar planos individualizados de benefícios permitidos pelos em- horas e demais condições de trabalho.
pregadores para acomodar as preferências dos empregados quan- Processo Addia No contexto de treinamento, a sigla se refere a ava-
to aos benefícios. liação da necessidade de treinamento; projeto do programa global
Plano de contribuição definida para a aposentadoria Plano em que de treinamento; desenvolvimento do curso; e implementação e
a contribuição do empregador para os fundos de pensão dos fun- avaliação da eficácia do curso.
cionários é especificada. Processo de avaliação de pessoal Processo de avaliação em três eta-
Plano de distribuição dos resultados Plano de incentivo que envolve pas, que envolve (1) ajuste de padrões de trabalho, (2) avaliação
os funcionários em um esforço comum, para alcançar os objetivos do desempenho real do empregado em relação a esses padrões,
de produtividade da empresa e partilhar os ganhos. e (3) feedback para o empregado com o objetivo de ajudar-lhe a
Plano de hora padrão Plano pelo qual o trabalhador é pago por uma eliminar deficiências de desempenho ou a continuar ter um de-
carga horária básica, mas recebe um percentual extra por causa da sempenho acima da média.
sua produção superior por hora ou por dia. Semelhante ao paga- Processo de dispensa Procedimentos detalhados que determinam
mento por empreitada, mas com base em um prêmio percentual. quem será demitido caso o trabalho não seja entregue, permitin-
Plano de incentivo de equipe (ou grupo) Plano em que um padrão do que os funcionários utilizem seu tempo de serviço para perma-
de produção é definido por um grupo de trabalho específico, e necer no cargo.
que seus membros recebem incentivos caso o grupo exceda o pa- Processo de gestão As cinco funções básicas de planejamento, orga-
drão de produção. nização, gestão de pessoas, liderança e controle.
Plano de pagamento de ganhos em risco Plano que coloca uma Produtividade Proporção de saídas (bens e serviços), dividida pelos
parcela da remuneração normal do empregado em risco, caso insumos (recursos, tais como trabalho e capital).
não cumpra os seus objetivos. Em contrapartida, ao atingir e/ou Programa de assistência ao funcionário (EAP) Programa formal em
exceder a meta, possibilidade, há o ganho de um bônus bastante que o empregador proporciona aos funcionários aconselhamento
vantajoso. e/ou programas de tratamento para problemas como alcoolismo,
Plano de participação nos lucros Plano pelo qual os empregados jogos de azar ou estresse.
têm participação nos lucros da empresa. Programa de conscientização de segurança Programa que permite
Plano de pensão de benefício definido Plano que contém uma fór- o treinamento de superiores para orientar os novos trabalhadores
mula para determinar os benefícios de aposentadoria. em relação a riscos de segurança comuns e métodos de prevenção
Plano diferenciado de participação nos lucros Plano em que certa simples no local de trabalho.
quantidade de lucros é creditada na conta de cada funcionário, po- Questionário de Análise do Cargo (PAQ) Questionário para coletar
dendo ser resgatada em caso de aposentadoria, demissão ou morte. dados quantificáveis sobre os deveres e as responsabilidades dos
Plano estratégico Plano da empresa para saber como irá correspon- vários cargos de uma empresa.
der às suas forças e fraquezas internas, com as oportunidades e Recrutamento de empregados Encontrar e/ou atrair candidatos
as ameaças externas, a fim de manter uma vantagem competitiva. para os cargos em aberto da empresa.
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Glossário 475
Recrutamento na faculdade Envio de representantes do emprega- Sistema de remuneração competitivo com o mercado Sistema de re-
dor para campi universitários, com o objetivo de pré-selecionarem muneração no qual as taxas de remuneração real do empregador
candidatos, criando um grupo de possíveis futuros empregados a são competitivas com as do mercado de trabalho relevante.
partir da turma de formandos. Sistema de trabalho de alto desempenho Conjunto de políticas e
Reengenharia de processos de negócios Redesenho de processos, práticas de administração de recursos humanos que promovem
combinando etapas pertencentes a um mesmo grupo de trabalho, eficácia organizacional.
de modo que pequenas equipes de processos multifuncionais uti- Sistemas de apoio ao desempenho eletrônico (EPSS) Conjuntos de
lizem a tecnologia de informação para fazer o trabalho antes reali- ferramentas e instrumentos informatizados, que automatizam o
zado por uma sequência de departamentos. treinamento, a documentação e o suporte por telefone; integran-
Regra desvio-padrão Na seleção, a regra desvio padrão sustenta que, do essa automação em aplicações e fornecendo apoio mais rápido,
como norma geral, a diferença entre o número de candidatos de barato e eficaz do que os métodos tradicionais.
minorias que a empresa espera contratar e o número daqueles que Sistemas de rastreamento de candidatos Sistemas on-line que auxiliam
são realmente contratados deve ser inferior a dois desvios-padrão. o empregador a atrair, reunir, triar, compilar e gerenciar candidatos.
Relações trabalhistas Atividade que envolve estabelecer e manter re- Subsídios para dificuldades Pagamentos que compensam os expa-
lações positivas entre empregado e empregador, contribuindo para triados que vivem e trabalham em condições excepcionalmente
produtividade satisfatória, motivação, moral e disciplina, além de duras, em certos locais.
para manter um ambiente de trabalho positivo, produtivo e coeso. Taxas de rejeição díspares Teste para impacto adverso, no qual seja
Remuneração baseada em competências Processo no qual a empresa possível demonstrar que há uma discrepância entre as taxas de rejei-
remunera o alcance, a profundidade e os tipos de habilidades e co- ção dos membros de um grupo protegido em comparação a outros.
nhecimentos do empregado, em vez de remunerar o cargo ocupado. Técnica de amostragem do trabalho Método de teste com base na
Remuneração do empregado Todas as formas de pagamento ou re- medição do desempenho dos empregados em tarefas básicas e reais
compensa aos funcionários, decorrentes de seu emprego. de trabalho.
Remuneração por mérito (aumento por mérito) Qualquer aumento Tendência central Tendência em classificar todos os empregados da
salarial concedido ao empregado com base em seu desempenho mesma maneira, atribuindo uma classificação média para todos eles.
individual. Testes situacionais Examinandos respondem a situações represen-
Remuneração variável Qualquer plano de vincular o pagamento à tativas do trabalho.
produtividade do empregado, ou rentabilidade, geralmente como Trabalho compartilhado Permite que duas ou mais pessoas compar-
pagamentos fixos de uma só vez. tilhem um único trabalho em tempo integral.
Revisão de segurança operacional Revisões efetuadas pelas agên- Trabalho por peça Sistema de pagamento com base no número
cias para verificar se as unidades sob sua jurisdição estão cum- de artigos processados por cada trabalhador em uma unidade de
prindo todas as leis aplicáveis de segurança, regulamentos, or- tempo, tais como itens por hora ou por dia.
dens e regras. Transferência Recolocar empregados em cargos semelhantes, po-
Role playing Técnica de treinamento na qual os treinandos inter- rém em outras partes da empresa.
pretam o desempenho de papéis diferentes do seu, em uma simu- Tratamento diferenciado Disparidade intencional entre a proporção
lação de situação realista de gestão. de um grupo protegido e a proporção que consegue o emprego.
Rotatividade Taxa em que os empregados deixam a empresa. Tratamento justo garantido Programas do empregador que visam
Sala de aula virtual Método de ensino no qual se utiliza software garantir que todos os funcionários sejam tratados de forma jus-
de colaboração especial para permitir que vários alunos remotos, ta, fornecendo meios formalizados, documentados e amplamente
munidos de seus computadores, participem das discussões com divulgados através dos quais os funcionários podem apelar sobre
áudio e vídeo ao vivo, comuniquem-se através de texto escrito e quaisquer questões.
aprendam a partir de conteúdos, como slides do PowerPoint. Treinamento Processo de ensinar os funcionários, novos ou atuais,
Salgação sindical Tática de organização sindical a qual trabalhado- as habilidades básicas que são necessárias para desempenhar suas
res sindicalistas se infiltram em uma empesa, através da contrata- funções.
ção de empregadores inconscientes. Treinamento de aprendizagem Processo estruturado pelo qual as
Scorecard de RH Processo de atribuição de metas e métricas finan- pessoas tornam-se trabalhadores qualificados através da combina-
ceiras e não financeiras, para a cadeia de gestão relacionada com ção de treinamento em sala de aula e no trabalho.
atividades de recursos humanos, necessárias para atingir os objeti- Treinamento de instrução de trabalho (JIT) Listar as tarefas básicas
vos estratégicos da empresa e monitorar os resultados. de cada trabalho com seus pontos-chave, a fim de proporcionar
Segurança baseada em comportamento Identificar os comporta- treinamento passo a passo para os funcionários.
mentos de trabalho que contribuem para o acontecimendo de aci- Treinamento negligente Situação em que o empregador deixa de trei-
dentes e, em seguida, capacitar os trabalhadores para evitar estes nar adequadamente, e o empregado acaba prejudicando terceiros.
comportamentos. Treinamento no trabalho Treinamento de uma pessoa para que ela
Seguro de vida em grupo Oferece as tarifas mais baixas para o em- aprenda a realizar um determinado trabalho enquanto estiver tra-
pregador ou empregado, incluindo todos os funcionários e os no- balhando nele.
vos empregados, independentemente da saúde ou condição física. Triagem de adaptabilidade Processo que visa avaliar e conciliar o pro-
Seguro-desemprego (ou compensação) Oferece benefícios se uma vável sucesso do candidato em lidar com a transferência externa.
pessoa não é capaz de trabalhar por algum problema que não seja Unidade de negociação Grupo de funcionários do sindicato que se
de sua vontade. torna autorizado para representação.
Semana de trabalho comprimida Esquema em que o empregado Valência Valor percebido que uma pessoa atribui à recompensa.
trabalha menos horas, porém por mais dias por semana. Validade de construto Teste de que é válido o construto, demons-
Serviços de Recrutamento por Demanda (ODRs) Fornecimento de re- trando sua importância para o desempenho do trabalho bem su-
crutamento especializado de curto prazo, para apoiar projetos espe- cedido e para o construto de um processo de seleção.
cíficos sem a despesa de manter as empresas de pesquisa tradicionais. Validade de conteúdo Conteúdo válido é aquele que foi testado e
Simulação baseada em vídeo Teste situacional no qual os examinan- que contém uma amostra justa de tarefas e competências realmen-
dos respondem a simulações em vídeo de situações reais de trabalho. te necessárias para o trabalho em questão.
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476 Glossário
Validade de critério Tipo de validade baseada na afirmação de que Viés Tendência para permitir que diferenças individuais (como idade,
as pontuações no teste (preditores) estão relacionadas ao desem- etnia e sexo) afetem a avaliação e a classificações de funcionários.
penho do trabalho (critério). Workaholic Pessoas que são “viciadas em trabalho” e, por isso, cos-
Validade do teste Precisão com que um teste ou uma entrevista pro- tumam ficar na empresa até depois do horário normal, trabalham
põem a medir ou a cumprir uma função a qual o empregado foi aos finais de semana e assumem grandes cargas de trabalho.
projetado para preencher.
Vantagem competitiva Quaisquer fatores que permitem a uma or-
ganização diferenciar seu produto (bens e/ou serviços) dos seus
concorrentes, para aumentar a sua fatia do mercado.
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Índice
Observação: as indicações das páginas com Carter, Jack, 16–17, 40, 64, 127, 163, 164, 198, Employment Law Learning Technologies, 184
p, f, t ou n se relacionam a fotos, figuras, 224, 255, 289, 320, 348, 377 Environmental Health and Safety (EHS)
tabelas e notas, respectivamente. Carter, Jennifer, 16–17, 40, 64, 127, 163, 198, Today, 387
224, 255, 289, 320, 338, 377
Case-Shiller, 9f F
Nomes Caterpillar Inc., 174, 189, 370
Facebook, 6, 99, 110, 154-155, 183328, 338
Cerner, 190
Fair Labor Association (FLA), 1-2
CheckMATE, 50
Federação dos Sindicatos da China
A Cheesecake Factory, The, 119, 111, 183
(ACFTU), 374
AARP. American Association of Retired Chelan County Public Utility District, 103
FedEx Corp., 137, 231, 341, 345, 347
Persons, 122 CIBC, Canadian Imperial Bank of
Ferrari, 52
Abbott Laboratories, 315 Commerce, 316
FLA. Veja Fair Labor Association (FLA). 1
Accenture, 222, 222f, 232, 234 Cidade de Oakland, Califórnia, 339
Forças armadas dos EUA, 183
ACFTU. Veja Federação dos Sindicatos da Citibank, 9
Ford Motor, 144, 182, 316
China (ACFTU) Citigroup, 289
Freudenberger, Herbert, 401
ADP. Veja Automatic Data Processing (ADP), Citizen’s Banking Corporation, 145
Frito-Lay, 51
Inc., 111 City Garage, 143
Alcoa, 375 CNN, 122
Coca-Cola, 186 G
Alliant Techsystems Inc., 232
Allied Signal, 16 Compass Group PLC, 223 Gallup organization, 233
Allmerica Financial Corp., 238 Container Store, 119, 119p GCI. Veja Global Competencies Inventory
Amazon, 143 Continental Airlines, 159 (GCI). 142
Amerada Hess, 106 Cornerstone Succession, 242 GE Medical, 121
America West Holdings Corp., 367 CVS Caremark, 316 General Electric (GE), 190, 279
American Management Association, 188 General Motors, 185, 374
American Society for Training and D Georgia-Pacific, 381
Development, 180 Gillette, 50
Daimler, 369
Applebee’s, 229 Global Competencies Inventory (GCI), 142
Daimler-Benz, 72
Applied Material, 216 Globoforce, 210, 297
DDI. Veja Development Dimensions
Association of Executive Search Consultants, 116 Golden Eagle (refinery), 389
International (DDI), 144
AT&T, 374 Google, 47, 58, 59, 132, 184, 276, 283, 296,
Dell, 8, 31, 182
Atlantic American, 75, 76 301, 316
Deloitte & Touche, 244
Automatic Data Processing (ADP), Inc., 111 Guilford-Zimmerman, 140
Delta Airlines, 318
Departamento de Estatísticas do Trabalho .
B Bureau Labor Statistics (BLS), 276 H
Ball Corporation, 206 Departamento de Estatísticas do Trabalho, U.S. Hai, Hon, 1, 12
Bank of America, 7, 289 Bureau Labor Statistics (BLS), 276 Halogen eSuccession, 242
Barclays Capital, 137 Deutsche Bank, 241 Harvard Business Review, 60, 234
Ben & Jerry’s, 316 Development Dimensions International Hasbro, 189
Bernard Hodes, 160 (DDI), 144 Hay Associates, 250
Best Buy, 59p, 143 Dial Corporation, 137 Hay Group, 268, 277
Blackboard, 184, 185 Disneyland, 110 Heidrick e Struggles, 116, 277
BLS. Veja U.S. Departamento de Estatísticas do Dofasco, 180 Herzberg, Frederick, 76
Trabalho, Bureau Labor Statistics (BLS) Dole Food Co., 109 Hewitt Associates, 110, 277
Bon-Ton Stores, Inc., 139 dominKnow, 185 Hireright, 157
Bovis Lend Lease, 195 Dow Chemical, 59 Hitachi, 216
BP. Veja British Petroleum (BP). 285 Duke Energy, 40 Holland, John, 235
Breen, Edward, 16 Dunkin’ Donuts, 65 Home Depot, 122, 303, 316
British Petroleum (BP), 93, 183, 208, 244, 285, DuPont, 381 Hooters of America, 33
380, 382, 387 Hospital Management Corporation, 158
Brockbank, Wayne, 12 E Hotel Portman, Shanghai, 53, 54, 58
Bronx Lebanon Hospital, 338 HRSmart, 111
EA. Veja Electronic Arts (EA). 113
HSBC, 283
Eastman Kodak, 339
C Hyundai, 369
Education Management Corporation, 186
Capital One Bank, 317 Egon Zehnder International, 116
Capital One University, 185 eHarmony.com, 140 I
CareerBuilder.com, 110, 231 EHS. Veja Environmental Health and Safety IBM, 4p, 10, 11, 36, 58, 101, 117, 153, 174, 185,
CareerTracker (Kenexa), 242 (EHS) Today, 387 189, 228, 231, 254, 334, 335
Carter Cleaning Company, 16-17, 40-41, 64, Electronic Arts (EA), 113 IHOP, 344, 344p
127-128, 163-164, 198-199, 224, 255, 289, Elluminate Live!, 185 Immelt, Jeffrey, 187, 190
320, 338, 377 Elop, Stephen, 191, 192 Intel Corporation, 106
Z03_DESS0275_03_SE_IND.indd 477 14/11/14 18:55

478 Índice
International House of Pancakes. Veja IHOP, NLRB. Veja National Labor Relations Board Science Applications International Corp., 110
344 (NLRB), 367 SDS. Veja Self-Directed Search (SDS), 236
Intuit, 297 Nokia, 191–192, 193 Sea Island Shrimp House, 344
ION Geophysical, 174 Nooyi, Indra, 49 Seagate Technology, 215
iTrack Solutions, 111 Northwest Airlines, 369 Second Life, 110, 174, 183
Northwestern National Mutual Life, 400 Securities and Exchange Commission (SEC),
J Novartis China, 232 335
NUMMI. Veja New United Motor Self-Directed Search (SDS), 236
J&J. Veja Johnson & Johnson (J&J), 191, 403
Manufacturing Inc. (NUMMI), 374 Serco, 278
Jackson Hospital, 270t
SFA. Veja Survey Feedback Action (SFA)
JCPenney’s, 239
program, 345
JetBlue Airways, 119 O
Shanghai, Hotel Portman. Veja Hotel Portman,
Jobfox, 111 Occupational Safety and Health Shanghai, 53, 54
Jobtrak.com, 317 Administration (OSHA), 382-384 Sharp Electronics, 177
Johnson & Johnson (J&J), 191, 403 OSHA. Veja Occupational Safety and Health Shell China, 232
JP Morgan, 185 Administration (OSHA), 382-384 Shell Oil Co., 118
Juniper Networks, Inc., 219 Outback Steakhouse, 138p, 139 SHRM. Veja Society for Human Resource
Outward Bound, 186 Management (SHRM), 58, 68
K Siegel, Laurie, 16
Kaiser Permanente, 118, 356 P Siemens, 181
Kamp, John, 138f P&G. Veja Procter & Gamble Co. (P&G), 301 Silkroad Technology, 111
Kelly Services Inc., 115 Pacific Gas & Electric Company (PG&E), 187 Sindicato Internacional de Empregados de
Kenexa, 139, 242 Palo Alto Software, 50-51 Serviços (SEIU), 374
KeyBank, 136 SkillSoft, 184
Panera Bread, 21-22
Society for Human Resource Management
Papa John’s, 51
(SHRM), 11, 58, 68, 105f, 119, 122, 160,
L Payless ShoeSource, 267
189, 190, 277
Lands’ End, 7 Pearson Corporation, 3
Southwest Airlines, 54, 55f, 56
Lending Tree, 210 PepsiCo, 49, 51
Spencer Stuart, 116
Lewin, Kurt, 192 Pfizer Inc., 105, 329
Standard & Poor’s, 111
LinkedIn, 8, 10, 107, 109-110, 155, 183, 328 PG&E. Veja Pacific Gas & Electric Company
Starbucks, 51, 65, 361
LivingSocial, 210 (PG&E), 187
Starwood Hotels, 234
Lockheed Martin Corp., 59, 335, 337, 346 Philips, 216
Sun Learning eXchange, 181
Louisiana-Pacific Corp., 381 Pierce University, 377
Sun Microsystems, 181
Luxottica, 184 Pilat NAI, 109
Survey Feedback Action (SFA) program, 345
Pinterest, 345
Pizza Hut, 51
M T
Plateau Systems, 184
MacDonald, Randall, 4p, 11 PR Week, 110 Talentwise Solutions, 157
Macy’s Inc., 58, 172, 174 Prevent Blindness America, 394 Taleo Corp., 111
Makino, 114 PreVisor, 142 Target, 51
Marriott International, 111 Procter & Gamble Co. (P&G), 301 TelePresence, 183
May Department Stores, 172 PureSafety, 396 Tesco PLC, 223
McDonald’s Corp., 65, 110 Texas Instruments, 316
McDonnell-Douglas Corporation, 33 Thomas International USA, 143
R
McKinsey & Co., 223, 287 TimeVision, 88
Men’s Wearhouse, The, 180 Raytheon Co., 334 Tipton, Art, 377, 378
Merrill Lynch, 289 Recreation Equipment, Inc., 161 Towers Perrin, 52, 234
Microsoft, 58, 88, 121, 191, 192, 336, 337f Red Door Interactive, 345 Toyota Motor, 206
Monster, 110, 111 RedCarpet, 174 Transocean Ltd., 301
Murray Supply Co., 345 Renren, 111 TRW, 204, 207
Myers-Briggs, 140 Restaurante Rhapsody, 185 TurboTax, 185
ResumePal, 110 Twitter, 110, 183, 338
N Revista Fortune, 7, 111, 150, 210 Tyco International, 16
Risk Management Magazine, 404
National Hockey League, 367
Ritz-Carlton, 54
National Labor Relations Board (NLRB), 367 U
Rogers, Carl, 220
Nationwide Mutual Insurance Co., 232 Ulrich, David, 12, 13
Rubbermaid. Veja Newell Rubbermaid, 54
Neiman-Marcus, 52 Uniglo, 8
Russell Reynolds, 116
NES Rentals Holdings, Inc., 294, 318 Unilever, 223
New United Motor Manufacturing Inc. Union Pacific, 313
(NUMMI), 374 S United Auto Workers, 369, 374
New York City Children’s Services Salesforce Rypple, 210 United Parcel Service (UPS), 182, 339
Administration, 113 Samsung, 216 United Technologies Corp., 329
Newell Rubbermaid, 54 Sarasota County (Florida), 252 Universidade de Yale, 394
Nike, 115 SAS Institute, Inc., 13p UPS. Veja United Parcel Service (UPS), 182, 339
Nissan, 369 Scholastic Assessment Test (SAT), 133 USAA, 315
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Índice 479
V Walmart, 51, 52, 115, 133, 159, 230, 262, 267, Y

268, 373, 374
Valero Energy, 105, 106 Yahoo!, 47, 155, 337
Watson Wyatt Data Services, 277
Vanguard, 146 YouTube, 110, 183
Watson Wyatt Worldwide, 234
Verizon Communications, 314
WD-40 Company, 234
Viking Range Corp., 311 Z
WebCT, 185
VisionPoint, 186
Webex, 183 Zappos.com, 45, 46
Volvo, 50
Wegmans Food Markets, Inc., 262, 263, 267, 403 Zimmer, Ruth Ann, 377-378
Vroom, Victor, 304
Weibo, 110 Zuckerberg, Mark, 99
Whirlpool, 311
W Whitaker, Judith, 308
Walgreens, 310 Winbond, 216
Wall Street Journal, 155, 333f Wonderlic, Inc., 139, 142
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480 Índice
Assuntos baseada em evidências, 60-61 a igualdade de remuneração e, 264

definição, 10, 52, 54 análise de risco, 394-395
exercícios de aplicação, 64-65 baseada em competências, 91-92
A ferramentas, 54-58 on-line, 81
ferramentas para, 54-56, 56F coleta de dados para, 74-80, 94
Abordagem de bônus anual da soma de
modelo, 47, 53f, 71 condução, 74
alvos, 300
sistemas de trabalho de alto desempenho, diretrizes para, 84
Abordagem multiplicadora para bônus anual,
61-62 entrevistas e, 155, 161
300, 300t
Veja também Administração de recursos exercícios de aplicação, 95-96
Absenteísmo, 308-309, 315-316
humanos (ARH) ficha de informação para, 74, 79f-80f, 94
Abuso de drogas. Veja alcoolismo e abuso de
Advertências matriz de competências utilizada em, 92,
substâncias
incentivos de segurança, 396 93, 93f
Abuso de substâncias. Veja alcoolismo e abuso
mentoria, 241 organograma em, 74
de substâncias
oportunidades iguais de emprego, 137 papel, 2, 5, 107
Abuso verbal, 27, 330
Ação afirmativa processos de promoção, 243 para os gestores, 283
definição, 36 Afastamento do trabalho. Veja Afastamento processo de, 76-78, 93f
discriminação reversa, 38 Afastamento, 232-233, 232p registro em, 80
Veja também Oportunidades Iguais de Veja também rotatividade voluntária técnicas quantitativas, 81-83
Emprego Agência, 369 uso de informações de, 75f
Acidente no trabalho, 387. Veja Acidentes Agências de trabalho temporário, 114-115 Veja também Descrições de cargos,
Acidentes Agentes da autoridade, 3 emprego; gestão de talentos, análise da
análise de risco, 394-395 Ajuste pessoa-trabalho, 133 força de trabalho
causas, 387-389, 408 Alavancagem. Veja Desregulamentação; Análise estatística
compensação Endividamento especificações de cargo e, 90-91
condições de trabalho e, 387-388 (Veja Alcoolismo e abuso de substâncias Veja também Seleção de dados (data
também comportamentos, atos disciplina e, 340 mining)
inseguros) políticas para, 399 Análise grafológica. Veja Grafologia
Deepwater Horizon, 380, 382 saúde no trabalho e, 399, 406 Análise-desenho-desenvolvimento-
estresse e, 388 sintomas de, 400t implementação-avaliação (Addia), 175
exercícios de aplicação, 409-410 Alinhamento da remuneração com a anúncios “procura-se”, 34, 243
inspeções e citações, 385-386, 390f estratégia, 263 Anúncios
lista de verificação de condições, 392-393 Veja também Recompensas anúncios “procura-se”, 34
no trabalho, 137, 138f, 384 Além de zero acidentes, 398 para os candidatos a emprego (Veja
prevenindo, 389-398 Veja também Acidentes também Recrutamento)
reduzindo, 388 Ambiente diretrizes para, 117, 119F
taxa de, 381 motivacional, 178-179 on-line, 112, 112F
treinamento de segurança e, 396 qualidade do ar em, 399 recrutamento e, 112
Veja também Segurança reduzindo atos inseguros com apoio, 397-398 Aparência pessoal. Veja Tatuagens, uniformes
Aconselhamento, 250 rotatividade de funcionários e, 232 Aposentadoria antecipada. Veja Aposentadoria
Aconselhamento de recolocação, 250 Ambiente de aprendizagem, 178-179 Aposentadoria, 311-314
Aconselhamento financeiro, 317 Ambiente motivacional para aprendizagem, aposentadoria antecipada, 314-315
Acordo de Livre Comércio da América do Norte 178-179 discriminação de idade e, 22
(NAFTA), 8 Ampliação de cargo, 76 planejamento, 246-247
Acordos. Veja Contratos Análise da força de trabalho tempo parcial, 122
ADEA. Veja a Lei sobre discriminação etária no análise de talento, 58-59 Aposentados
emprego (ADEA, 1967) ferramentas, 56F benefícios para a saúde, 311
Administração da folha de pagamento, 281-282 gestão de remuneração, 268 compartilhamento de trabalho e, 321
Administração de recursos humanos (ARH), 1-15 grupos protegidos, 36 papel no mercado de trabalho, 8
baseada em evidências, 11, tendências demográficas, 7-8 tempo parcial para, 122
check-lists para, 241f Análise das necessidades Veja também Trabalhadores mais velhos
definição, 2 benchmarking, 56-58 Aprendizagem ao longo da vida, 185
empresas de recolocação de funcionários objetivos de aprendizagem e, 178 Aprendizagem informal, 181-182
e, 317 para treinamento, 175-177 Aprendizagem móvel, 185-186
esboço do capítulo, 14-15 Análise das necessidades atuais de treinamento, Aprendizagem na ação, 187-188
etapas, 73 175-177 Aprendizagem por demanda. Veja
exercícios de aplicação, 16-17 Análise de desempenho, 175-176 Aprendizagem móvel
ferramentas, 54-58 Análise de fluxo de trabalho, 75, 75f Aprendizagem programada/instrução, 182-183
ferramentas para a gestão da ética, 336-338 Análise de negócios. Veja Seleção de dados Aprendizagem, 178
filosofia, 12-13 (data mining) Aprendizagem, reforço da, 179
função de, 4 Análise de Perfil de Personalidade (PPA), 143 Apropriação, a privacidade do empregado e, 338
importância de, 2-3 Análise de relação, 102 Aquisição, 302
introdução, 2-5 Análise de risco, 394-395, 399F Arbitragem
papel, 10-13 Análise de tarefas, 175, 176t árbitros qualificados, 368
tendências, 5-10, 6f Análise de tendência, definição, 102 discriminação e, 32
Administração estratégica de recursos Análise de viabilidade, 135 impasses e, 367
humanos, 45-62 Análise do trabalho, 72-94 resolução de disputas, 372
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Índice 481
sindicatos e, 368-373 Avaliação cargos de referência, 268-269, 272-273, 276,

tipos de, 368, 370 avaliação de, 160t 281, 284
Arbitragem não vinculante, 368 matriz para, 222, 222F exemplo, 58
Arbitragem obrigatória, 368, 376 validade, 160t, 236 indicadores de, 56f, 62-63
Veja também Arbitragem Veja Avaliações de eficiência; avaliações de processo de, 58-59
Arbitragem obrigatória. Veja Arbitragem desempenho, autoavaliação sistemas de remuneração competitivo no
ARH. Veja Administração de recursos Avaliações de carreira, 234, 235, 237f mercado, 275-276
humanos (ARH) Veja também avaliações de desempenho Benefícios, 302-318
As doenças infecciosas, 402 Avaliações de desempenho, 204-226 compensação e, 294
Assédio moral, 332 a igualdade de remuneração e, 264 comunicação sobre, 314
Assédio sexual, 26-29 virtual, 210 definição, 302
Assistência médica ciclo de, 205, 206f exercícios de aplicação, 320-321
acidentes e, 381 comparações entre pares, 210, 214f flexibilidade, 317-319
custos de, 307, 309, 315-316 computadorizada, 215, 205F fornecendo, 2
dependentes e, 308, 311 conceitos básicos, 205-208 panorama atual de, 304-305
programas de bem-estar, 310-311 defendendo, 219 questões globais, 318
tendências, 310-311 definição, 205 recrutamento e, 107
Association of Executive Search Consultants, distribuição forçada, 210 relacionada com o trabalho, 316
116 efeito halo em, 217 sociais vs. opcionais, 306t
Atendimento ao cliente equidade no, 216 Benefícios à família, 306t, 315-318
aumentar/melhorar, 7, 55, 58 escalas gráficas de classificação, 210, Benefícios a sobreviventes. Veja Seguridade
avaliações situacionais e julgamento, 143 213F-214f, 217, 217f, 218t Social
crescimento e, 174 ética e, 337 Benefícios de férias, 306
envolvimento dos funcionários e, 234 exercícios de aplicação, 224-225 Benefícios de férias, 306, 306t, 307, 356
sistemas de trabalho de alto desempenho ferramentas, 56f Benefícios e regalias de executivos, 282, 316
e, 61 gestão por objetivos, 215-216, 218t Benefícios para cônjuges, 311
Atitude corretiva, 221 Benefícios para crianças doentes, 316
método de incidentes críticos, 213, 218t
Atividade sindical, 359 Big data. Veja Seleção de dados (data mining)
métodos de, 210-218, 218t
Ativistas de credibilidade, 14 Biometria, 338
monitoramento eletrônico de
Ativos Bloqueio, 370, 391F
desempenho, 215
balanço, 66 Boicote, 376
pagamento por mérito e, 295
funcionários, 66 Bônus
papel, 2
índices financeiros, 67F anual, 300-301
para os empregados no exterior, 215, 216
terrorismo e, 403 horas extras e, 307
problemas, 216-219
Atratividade, entrevistas e, 150 Veja também Incentivos
quem faz, 208-210
Audiências, a sindicalização e, 360-361 vendas e, 298, 299
ranking de alternância, 210, 213F
Auditorias Bônus anual. Veja Bônus
razões para, 205
em orçamentação, 65 Bônus por cota, 298Burnout, 400
remunerar e, 222-223
no recrutamento, 60 Veja também Estresse
tecnologia para, 215p
planejamento estratégico e, 47-48, 47f tendência central, 217
Auditorias de RH, 60 validade de, 213 C
Autoavaliação Veja também Cargos, a avaliação Cadeia de oferta de trabalho, 110
check-list para coaches, 241f Avaliações de desempenho computadorizadas. Caixas de sugestões, 343, 347
em entrevistas, 150 Veja Avaliações de desempenho Call centers centralizados, 10
em avaliações de desempenho, 215 Avaliações de eficiência, 77 Call centers. Veja call centers centralizados
Veja também Avaliação Veja também Avaliação Campanha abrangente. Veja campanha
Autoavaliações, 208-209 Avaliações de pares, 208 corporativa
Autonomia, 346 Avaliações entre pares, 208 Campanha corporativa, 369
Autônomos Veja também Avaliações de desempenho Campanha de advocacia. Veja campanha
como trabalhadores temporários, 114 corporativa
compensação, 266 Campanhas
papel de, 8 B
campanha corporativa, 369
sites de co-working para, 8 Baby boomers, 7, 235 sindicalização e, 355, 356, 373, 374
trabalhadores em tempo parcial, contra 311 Bajulação, em entrevistas, 150 Campeões de Mudança, 13f
Autopromoção, em entrevistas, 150 Balança comercial, 9 Candidatos a emprego, 99-125
Autoridade Balanced scorecard. Veja scorecard de RH amostra de teste de seleção, 135, 138F
avaliações de desempenho e, 215 Balanço, 66 entrevistando (Veja Entrevistas)
definição, 2 abordagem do Falência, sindicatos e, 373 ética e, 343
delegação de, 2 Barganha, 366-368 exercício de aplicação, 127-128
delegação de poder, 76 Base de dados de pagamento (salário), 262- ferramentas multimídia de avaliação, 144
insubordinação e, 248 263, 279, 301-302 fontes externas, 109-121
limites, 85 Baseada em evidências, 11, 60, 232, 304 fontes internas, 107-108
mediação e, 367 Veja também Administração de recursos impacto adverso e, 33
Autoridade de linha, 3 humanos (ARH) ofertas de emprego, 161
Auxiliares de trabalho, 180 Benchmarking padrões para, 34
Auxílio-maternidade, 305 auditoria em RH, 60 pessoas qualificadas, 39
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482 Índice
planejamento e seleção, 2 Cartões de autorização, a sindicalização e, Comitês de Avaliação, 208, 209p

planejamento pessoal/previsão, 100-106 377-378 Compa ratio, 281
previsão de oferta de, 105-107 Casas Veja também Remuneração
questionando, 32, 34 financiamentos para, 9, 76-77, 311 Comparação interna de estimativa, 134
recrutamento (Veja Recrutamento) precificação de, 9-10, 9F Competência, de medição, 243, 284
triagem, 12, 33 CBT. Veja Treinamento on-line (CBT) Veja também Desempenho
Veja também funcionários Cenários de casos integrados, 188 Competição
Capacidade Centrado na Família, 7 analisar com avaliações situacionais de
avaliação, 108 Centros de carreira, 237 julgamento, 143
construção de, 13f Centros de desenvolvimento em casa. Veja benchmarking e, 58
demissão e, 247 universidades corporativas contratos de trabalho e, 252
intelectual, 331 Centros de despesas, 68 desempenho do empregado e, 266
Capacidade física e testes de aptidão, 160t Centros de lucro, 68 habilidades de negociação e, 366-367
Capital humano Centros de receita, 68 sindicatos e, 373
análise de investimentos, 59 Centros de responsabilidade financeira, 68 Comportamentos
análise de talento, 58 CEO. Veja Chief Executive Officer (CEO) características, 92
definição, 7 Certificado comportamentos habituais de segurança, 397
ferramentas, 56F entrevistas e, 77 disfuncional, 133
importância, 7 licença médica, 307 habilidades e, de empregados, 53, 54, 73
remuneração dos executivos e, 286 para os gerentes de RH, 13, 190 inseguros, 386, 396p, 398
riscos de, 404 para os programas de bem-estar, 310-311 não verbal, em entrevistas, 149
Carência, período de, 311 sindicatos e, 363 testes e, 140
Cargos sistemas de planejamento de talentos e, 109 workaholics, 400
avaliação do cargo Chief executive officer (CEO) Comportamento não verbal, em entrevistas, 149
desenvolvimento de gestão, 187 Comprometimento
computadorizada, 281
ética, 332, 333 de acordos de cooperação, 374
estrutura salarial e, 288-289
formação no trabalho, 192 discriminação racial e, 38
fatores remuneráveis, 279, 280, 281,
gestão da diversidade por, 37 ética e, 336, 343
283-284
mudança organizacional, liderança, 191-192 justiça e, 331
igualdade de remuneração e, 272
planejamento para o futuro (Veja mudança organizacional e, 191
métodos de, 277-281, 278p, 281p
Planejamento sucessório) nos funcionários, construção, 2
para os gestores, 291
planos de incentivo para, 10 para a segurança, 381, 397
remuneração baseada em competências
remuneração, 282-283, 282p, 299 para mentoria, 241
versus, 292
tutoria por, 240 para o emprego, 173
remuneração dos executivos e, 290, 291
China rotatividade de funcionários e, 232, 234, 268
remuneração e, 75f (Veja também
FLA e Apple Inc., 1-2 Comunicação boca a boca, 109
Remuneração)
globalização, 8 Comunicações e sites sobre benefícios, 314
sistema de remuneração competitivo
Hotel Portman, em Xangai, 54 Comunicando habilidades/comunicação
com o mercado, 281, 283-284
recrutando em, 110 a igualdade de remuneração e, 264
valor comparável e, 293-294
Walmart e, 374 comunicação em questões de segurança, 397
classificação, 270, 275, 283
Choque de realidade, 236 em avaliações de desempenho, 216
competências para, 82, 91p
Círculo de qualidade, 346 justiça, 343
complexidade, 272-273, 273f, 274t, 283 Citações. Veja segurança, inspeções e citações papel, 2
criação de, 187, 267 Classe protegida, 33 relações com os empregados e, 343-344
descrição (Veja descrições de cargos) Classes, 271 sobre os benefícios, 314
deveres, gerenciando 75 Cláusulas cooperativas, 374-375 Veja também E-mail
especificações (Veja Especificações de cargo) Coaches executivos. Veja Treinamento Concepção do cargo, 176, 270, 298
estresse em, 400-401 COBRA, 310f Concessões, 364
ética na (Veja Ética) Código de ética, 334 Condições inseguras de trabalho, 387-388, 389
mercado de trabalho, 26 Veja também Ética Veja também Segurança
método de avaliação de pontos, 271-272 Códigos de conduta. Veja Ética Confiabilidade, 133-134
mobilidade, 314 Comentários Confiança, resolução de litígios e, 372
ofertas para, 158 dias de conversação e. 216 Confidencialidade
plano de remuneração, 272-274, 286f entrevistas de avaliação, 219 dos resultados dos testes, 137-138
postos de trabalho no exterior, 8 Feedback 360 graus, 190, 209, 242 para os programas de assistência ao
pressões no trabalho, 334 na aprendizagem programada, 182-183 empregado, 315
ranking, 269-270 no recrutamento, 118, 123 Veja também Privacidade
realocação, 76, 187 reforço da aprendizagem, 179, 182-183 Congruência estratégica, 221
redesenho de, 75 relações com os empregados e, 343 Conhecimentos, habilidades, capacidades e
transferência de aprendizagem, 179 sobre o desempenho, 189, 240, 297, 300 competências, 133
transferências, 245 Veja também Avaliações de desempenho Consciência moral, 336
Veja também Análise da força de trabalho Comentários segurança operacional, 394 Consolidated Omnibus Budget Reconciliation
Carreiras paralelas, 296 Comércio intraestadual, sindicatos e, 356 Act (COBRA, 1985). Veja COBRA
Cartão de substituição do cargo, 104 Comissão do plano, 299 Consultores
Cartões de autorização sindical. Veja Cartões de Comissões de recursos humanos, 27 como coaching executivos, 190
autorização Comissões de vendas, 263 de relações de trabalho, 378
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Índice 483
para a retenção de funcionários, 230 leis de Oportunidades Iguais de Emprego, medição, 11, 285
para o desenvolvimento organizacional, 24-25, 37 normas para
193, 194 Decisões de promoção, 244247 definição, 216
para o recrutamento, 118 Declaração de competência, 82-86 na descrição do cargo, 82-84
sites de co-working, 8 Declaração de missão, 49 planejamento de sucessão e, 242
trabalhadores mais velhos como, 246 Declaração de visão, 49 remuneração por desempenho, 295
Contabilidade, 329 Declarações de tarefas, 81 rescisão e, 319
Continuidade do negócio, 408 Deficiência testes de personalidade e, 140
Contratação alfabetização e, 185 Desempenho insatisfatório, como fundamento
negligente, 133 consultas pré-admissionais e, 157 de demissão, 247
recontratação, 108-109 defesas do empregador, 32 Desemprego
Contratação negligente, 133 discriminação e, 23-25, 38 recrutamento e, 107
Contrato psicológico, 235 exames médicos e, 158 rotatividade voluntária e, 228
Contratos gravidez e, 32f taxas de, 105
componentes, 370 orientação dos funcionários e, 173 tendências, 9-10
reabilitação profissional e, 23 Desengajamento moral, 333, 336
de negociação, 364
Seguridade Social e, 305 Desenvolvimento
demissões e, 252
Deficiência mental e, 24 desenvolvimento de gestão, 187
federal, 22, 161, 181
Demissão, 247-252 desenvolvimento organizacional, 193-195
finalidade de, 162
aconselhamento e, 250, 251 Desenvolvimento de carreira, 231, 234
gestão de conflitos pessoais, 373-374
check-list para, 248 Desenvolvimento de gestão, definição, 187
manual do funcionário e, 173
definição, 247 Desenvolvimento de programas, 179-180
negociação de boa-fé, 364
desligamento voluntário, 247 Veja também Treinamento
ofertas de emprego contra, 161
disciplina e, 342, 343 Desenvolvimento de recursos humanos, base
oposição ao sindicalismo, 358
motivos para, 247 de conhecimento para, 14
para prestadores de serviços
perguntas a serem feitas antes, 248, 249f Desenvolvimento organizacional, 193-195
independentes, 270
questões de demissão injusta e, 248-249 Desonestidade, identificando, 157
psicológico, 235 Desregulamentação, 8, 10, 373
Veja também Downsizing; Demissões
rescisão e, 247 verbas rescisórias, 248, 249f, 308-309 Devido processo legal
RPOs, 121 Demissão construtiva, 248 iguais de emprego e, 24
Controlar, o papel de, 2 Demissão injusta, 248, 249 proteger, 341
Conversa de rescisão. Veja Entrevistas Demissões, 247-248, 308 resolução de conflitos, 373
Cor Demografia triagem de drogas e, 158
discriminação e, 23, 32t, 38, 265, 335 análise de tendências e, 102 Diário, registro em, 80
oportunidades iguais de emprego, 40 tendências da força de trabalho, 6-7, 6f, 237 Dias de conversação, 216
Correlação, 134, 134f, 135 Denunciantes, 335 Difamação, 155
Creche. Veja Cuidados da criança, subsidiado Departamento de recursos humanos, 4-5, 5f Diferença salarial, 284
Crescimento profissional, rotatividade e, 231 Dependentes Diferenciação, 51
Crime Cobertura da Previdência Social, 311-312 Dificuldades de aprendizagem. Veja
contratação negligente e, 133 cobertura de saúde para, 308, 311 Deficiência
disciplina e, 342 compensação dos trabalhadores e, 311 Digitalização pela íris, 338, 339P
programa de prevenção para, 407 cônjuge, 311 Direito a uma eleição, 360
questões internacionais, 411-412 manutenção de registros para, 281 Direito ao trabalho, 358, 359
violência contra as mulheres, 411 Depressão, empregado, 315, 402 Diretrizes sobre disciplina justa, 340
violência no trabalho, 404-406 Desastre da Deepwater Horizon, 380, 382 Discriminação
Cuidado ao idoso, 316, 317 Descrições de cargos alegações de, 32-36
Cuidado da criança, subsidiado, 315-316 análise de tarefas e, 175 aposentadoria antecipada e, 314
Cuidados de saúde, 310, 315 avaliação do trabalho e, 274 contratação negligente e, 133
Cultura, 335 declaração, tarefa de cargo, 82 cor e, 22, 32t, 34, 265
Currículos em vídeo, 125 definição, 74, 75, 82 currículos em vídeo e, 125
Curvas salariais, 275-280, 278f, 279f, 282 descrição, 74, 75f, 77-83, 79f, 83f decisões judiciais sobre, 24-25
Custos exercício de aplicação, 95-96 defesas contra, 21, 32-36
de licença médica, 307 identificação do cargo, 82, 90 deficiência e, 23-25
de recrutamento, 135 questionário para analisar, 79f definido, 36
de rotatividade, 229 recrutamento on-line e, 110 discriminação reversa, 38
dos cuidados de saúde, 309, 310 resumo do cargo, 90-91 em decisões de promoção, 244
reduzindo, 311 Veja também especificações de cargo estado civil e, 34
sindicato exige e, 373 Desempenho exercício de aplicação, 40-41
ajuste pessoa-trabalho e, 133 gênero e, 22, 32t, 34, 37, 265
análise, 175-176 gravidez e, 32f
D compensação, 266 (Veja também idade e, 22, 32t, 34, 37, 265
Dashboards (painéis digitais), 56, 56f, 221 Remuneração; Incentivos) igualdade de remuneração e, 21
De integração. Veja Funcionários, orientação/ dimensões da personalidade e, 140 intencional, 31, 32, 33
treinamento para disciplina e, 338 Lei dos Direitos Civis e, 31
Decisões da Suprema Corte funcionários engajados e, 11 nacionalidade e, 22, 32t, 34, 35, 265
assédio sexual, 26, 27 insatisfatório, demissão e, 247 necessidade do negócio e, 34-35
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484 Índice
ônus da prova, 29 importância, 124, 343 estrutura, 144, 148-149

ordens executivas, 22-23 intrusão e, 336 estruturada, 78, 79f-80f, 145, 145f, 148,
orientação sexual e, 26 monitoramento de desempenho e, 11t, 215 150-151, 160t
raça e, 22, 32t, 265 networking com, 110 gestão de carreira e, 236
recrutamento e, 34-35 orientação e, 173 gestão de talentos, 150 (Veja também Gestão
redes sociais e, 154 políticas para, 338, 339 de talentos)
religião e, 22, 34, 35, 265 Empregadores modelos de competência e, 176
RH e, 10 administração de folha de pagamento, na análise de trabalho, 74-75
segurança do trabalho e, 386 281-282 não estruturados, 144
sindicatos e, 361 bancos de dados de qualificação dos perguntas, 77, 132, 145-146, 150, 152f, 153,
testes e, 137 funcionários, manutenção, 244 153t, 164
Veja também Impacto adverso; ação bloqueios por, 370 por telefone, 147
afirmativa; Oportunidades Iguais de capacidade de pagamento, 283 por vídeo, 147
Emprego custos de compensação para, 303, 307t questionário contra, 78
verificação de referências, 157 defesas para, 21, 32-34 recrutamento e, 100
Discriminação intencional. Veja Discriminação deveres dos, 25, 28 sequencial, 147
Discriminação intencional. Veja Impacto direito do trabalho para, 386-387 situacional, 145
adverso direitos, 359 utilidade, 149
Discriminação reversa, 38 direitos dos trabalhadores e, 22 validade de, 66, 158, 159
Veja também Discriminação gestão de carreira, papel em, 234-235 verificação de antecedentes e, 155
Disposições/benefícios, realocação, 162, 317 métodos de avaliação do trabalho, 275-279 Entrevistas de desligamento. Veja Entrevistas
Distribui prêmios, 303 papel de segurança, 381, 382, 385 Entrevistas diretivas. Veja Entrevistas
Distúrbios de movimento, 402 plano de remuneração competitivo, 274-283 estruturadas
Diversidade políticas e procedimentos, 32, 34, 47 Entrevistas em vídeo. Veja Entrevistas
definido, 35 práticas injustas de trabalho, por 356-357 Entrevistas estruturadas. Veja Entrevistas
gestão, 35, 37, 40 questões de diversidade para, 35-37, 39 Entrevistas não estruturadas. Veja Entrevistas
no recrutamento, 121-122 reclamações trabalhistas, 30 Entrevistas sequenciais. Veja Entrevistas
treinamento em, 186 redução das condições inseguras de Entrevistas situacionais. Veja Entrevistas
Diversidade da força de trabalho, 35-37 trabalho, 387-388 Envolvimento de terceiros na negociação
Dívida redução do estresse e, 400-401 coletiva, 367, 368-369
economia de, 8 relacionamento com os colaboradores e, 343 EPM. Veja Sistemas eletrônicos de
efeitos, 9 responsabilidade fiduciária de, 314 monitoramento de desempenho (EPM)
índices financeiros, 67f responsabilidades e direitos de, 386-387 EPSS. Veja os sistemas eletrônicos de apoio ao
no balanço, 66 sindicatos e, 355-356, 373 desempenho (EPSS)
Veja também Casas, financiamentos para; terrorismo e, 403 Equal Employment Opportunity Commission
Endividamento Emprego (EEOC)
Divisão da abordagem de pagamento. Veja agências para, 113-114 agências de emprego e, 113
Remuneração base de conhecimento para, 14 definição, 27
DO. Veja Desenvolvimento organizacional contratos (Veja Contratos) descrição escrita do trabalho e, 82
Domínio ponto.com, 110 formulários de candidatura, 100, 123-128 ferramentas de recrutamento, 123
Downsizing, 265 leis para (Veja Oportunidades Iguais de Veja também Oportunidades Iguais de
Veja também Demissões Emprego) Emprego
Duke Power Company, 40-41 planejamento e recrutamento para (Veja Equidade interna, 264
Duplo equilíbrio, 7 Planos/Planejamento) Equidade processual, 264
Empresários Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal
RH para, 3 benefícios e, 315
E Empresas de recrutamento de pessoal, 321 rotatividade de funcionários e, 231
Economia Endividamento, 8, 154 Equipamento de proteção individual (EPI),
comércio, 8 Enriquecimento profissional, 76 384, 385, 396p, 410
desafios, 9-10 Entrevista comportamental. Veja Entrevistas Equipe
endividamento, 8 Entrevista de avaliação. Veja Entrevistas papel, 2
tendências, 9-10 Entrevista em painel. Veja Entrevistas Veja também Funcionários, administração
EEO. Veja Oportunidades Iguais de Emprego Entrevista por telefone. Veja Entrevistas de recursos humanos; Pessoal
EEOC. Veja Equal Employment Opportunity Entrevista situacional estruturada. Veja Equipe de negociação, negociação coletiva e,
Commission (EEOC) Entrevistas 356, 358, 363, 368-369, 376
Efeito halo, 217 Entrevistas, 144-152 Equipes de resolução de problemas, 346
EIM. Veja Sistemas de gestão de incentivos abordagem apressada para, 148-149 Equipes de trabalho autogeridas/
empresariais administração, 147-149, 162 autodirigidas, 346
Elegibilidade autopromoção em, 150 Erro por ordem de candidato (ou contraste),
de pensão, 313 comportamentais, 145, 148 149
para a promoção, 244 entrevista de desligamento, 250 Escala de avaliação comportamental (BARS),
para o emprego, 161 diretrizes para, 78, 207 213, 217, 214f, 218T
para o seguro de saúde, 309 entrevista de painel, 147, 148, 165, 166 Escala de percepção de tratamento justo, 331F
por bônus anuais, 300 entrevista situacional estruturada, 165-166 Escala Wechsler de Inteligência, 139
Eleições, a sindicalização e, 360-361, 361t entrevistas de avaliação, 220 ESOP. Veja Planos de participação acionária
E-mail entrevistas de desligamento, 230, 250-251, 344 dos empregados (ESOP)
declaração de reconhecimento para, 340f erros em, 149-150 Especialistas de contenção de custos, 310
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Índice 485
Especificações de cargo Experimentação em RH baseada em demissões e downsizing, 252-253

análise de tarefas e, 175 evidências, 61 demitindo, 405 (Veja também Demissão)
avaliação do cargo e, 274 Exposição ao amianto, 386 depressão, 315, 402
definição, 74 Extroversão, 140 desempenho (Veja Desempenho; avaliações
método de classificação e, 270 de desempenho)
redação, 89-90 F direitos, 329, 330f, 358, 372
Veja também descrições de cargo disciplina, 338-341, 342f
Faixas salariais, 285, 286F
Espionagem eletrônica, 339 ética (Veja Ética)
Fase de descongelamento de mudança
Estabelecimento de relações, na descrição de EUA versus estrangeiro, 8
organizacional, 192-193
cargo, 78 exemplos de emprego justo, 36-37
Fase de recongelamento da mudança
Estado civil, discriminação e, 34 gestão ativa, 222
organizacional, 192, 193
Estágios, 118 gestão de carreira para, 234-239, 237f
Fase móvel de mudança organizacional, 191, 192
Estereótipos, 35, 149 impacto adverso, 33-36
Fatores remuneráveis
Estimativas de confiabilidade, segundo teste, 133 incentivos para (Veja Incentivos)
avaliação do trabalho e, 264, 267, 274,
Estratégia licença para tomada de decisão, 342-343
288-289
definição, 47 manuais para, 179, 247, 340
definição, 283
execução, 49 monitoramento de, 338-339
papel, 275-276
mapas para, 54, 55f, 56F moral, 230
para profissionais, 282
tipos de, 50-51, 50f orientação/treinamento para, 2, 173-174
selecionar, 272
Estratégia competitiva, 50-51 parentes e, 34
Feedback 360 graus. Veja Comentários
Estratégia corporativa de Concentração, 50 políticas e procedimentos para, 47
Feiras de emprego virtuais, 110
Estratégia corporativa de diversificação, 50 privacidade dos (Veja Privacidade)
Feiras de emprego. Veja Feiras de emprego
Estratégia de consolidação, 51 programas de assistência para, 315
virtuais
Estratégia de integração vertical, 51 programas de mudança organizacional
Ferramentas
Estratégia de nível do negócio/ para, 191-195
exemplos, 56f, 58
competitividade, 51 promoção, 242-245
administração estratégica de recursos
Estratégia em nível corporativo, 50 proteger, 395 (Veja também segurança)
humanos, 54-58
Estratégia funcional, 52 recontratação, 108-109
painéis digitais, 55, 56f, 221
Estratégia pessoal sob demanda, 231 recrutamento (Veja Recrutamento)
papel de, 10
Estresse Funcionários contratados, 115
para a rotatividade de funcionários, 232
estresse no trabalho e burnout, 400-401 Funcionários de missão crítica, 191, 222, 286
Scorecards de RH, 55
reduzindo, 400 Funcionários profissionais
segurança e, 394
segurança e, 387 incentivos para, 295
Filosofia de cooperação, 303
Estresse no trabalho, 400-401 Fundos investidos, 313
Fluxograma de processos, 74
Estrutura salarial, 279f, 279 Fusões e aquisições
Foco, 52
Ética, 328-338 recursos humanos e, 52
Folhas de pagamento, 281-282
auditorias, 335 sindicatos e, 373
Fontes externas, 109
cultura e, 335 Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
definição, 11, 329 Veja Gráfico SWOT G
diretrizes para, 337 Forma equivalente ou alternativade Geeks e nerds, 331
exercícios de aplicação, 348-349 estimativa, 133 Generalização da legitimidade, 136
fatores nas escolhas éticas, 332-335 Formulários de inscrição. Veja Emprego, os Geração X, 7
ferramentas para, 337-339 formulários de candidatura para Geração Y, 7
legal versus ético, 329 Fraude, 335 Gerenciamento pró-ativo, 73
noções básicas de, 328-331 Veja também Ética Veja também Gestão
papel, 11 Fumo no local de trabalho, 403 Gerentes de linha
políticas para, 47, 343 Funcionários centros de gestão e, 144
privacidade (Veja Privacidade) abuso de substâncias em (Veja alcoolismo e definição, 3
quiz, 333F abuso de substâncias) papel de, 4, 5-6
segurança do trabalho (Veja Local de ação afirmativa e, 38 Gerentes de pessoal, 3
trabalho, segurança) administração, 3 Gestão
software para, 328-329, 337-338, 339 ajuste pessoa-trabalho, 133 cláusulas cooperativas, 374-375
traços de, 333-334 aptidões e comportamento de, 52, 53f, 71 de pessoal/funcionários, 10, 222
treinamento no trabalho, 336-339 assédio sexual de, 26-29 de remuneração, 2, 4, 233
Etnia. Veja Nacionalidade avaliadora (Veja avaliações de desempenho) disciplina dos funcionários, 340-343
Etnocentrismo, 36 avaliar (Veja Avaliação; avaliações de do processo, 2
E-Verify, 161 desempenho) impasses e, 367
Exames médicos, 158 bases de dados para, 58-59 jogos para, 188
Exceção de direito comum, 247 benefícios para (Veja Benefícios) papel de segurança, 381, 382, 285f
Veja também Demissão capacitar, 90 processo de planejamento, 46-48
Exceção de ordem pública, 247 compensação programas top-down, 37
Exceções legais, 247 comprometimento (Veja questões de diversidade, 35-37
Expansão geográfica (estratégia), 51 Comprometimento) questões de recrutamento (Veja
Expectativas de significado. Veja Metas contratação de, 11, 242-243, 344 Recrutamento)
Expectativas, esclarecendo, 335, 340 contratação negligente, 133 resolução de conflitos, 372
Experimentação controlada, 195-196 contrato psicológico para, 235 sindicalização e, 373-374, 375
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486 Índice
sistema de remuneração competitivo com o desenvolvimento de carreira para os Headhunters, 116

mercado, 275-276 funcionários, 235 Higiene industrial, 382
Veja também Orçamentos, administração direito do trabalho e, 382-383 Hipotecas. Veja Casas, financiamentos para
de recursos humanos (ARH), economia e, 10 Horário flexível (horários de trabalho
desenvolvimento de gestão erros de pessoal e, 2 flexíveis), 122, 123, 317
Gestão, definição, 2 estabelecimento de metas por, 207 Horários comprimidos, 317
Veja também Gestão ética (Veja Ética) Horas extras
Gestão de carreira, 234-239 exemplos de práticas discriminatórias de monitoramento, 338
definição, 234 emprego, 34-36 pesquisas salariais e, 276
desenvolvimento, 242 gestão de aprendizagem informal por, relações com os empregados e, 343
opções de, 236-238 181-182 segurança e, 387
papel do empregador, 236-237 gestão de carreira, no papel, 236 sindicatos e, 370, 371
papel do funcionário em, 235 gestão de talentos e, 72, 153 House-Tree-Person (HTP), 140
papel do gestor em, 239 gestão por objetivos, 207 HPWS. Veja Sistemas de trabalho de alto
passado contra o presente, 243 incentivos para, 296 desempenho
progressão, 244 informações de análise de trabalho, coleta, HRCI. Veja Instituto de Certificação de
77-83 Recursos Humanos (HRCI)
Gestão de carreiras on-line. Veja Gestão de
Medir os resultados de treinamento, 196 HTP. Veja House-Tree-Person (HTP)
carreiras
modelo de competências para, 91f, 177-178
Gestão de centros de avaliação, 144-145
orçamento para, 65-68 I
Gestão de desempenho
papel, 2, 54-55
avaliações de desempenho contra, 216 Idade
planejamento por (Veja Planos/
definição, 205 discriminação e, 22, 32t, 34, 265
Planejamento)
elementos, 221 estereótipos e, 35
políticas de remuneração, 266-267
relatório do processo, 212f ética e, 329
questões de recrutamento, 116, 120-121
tecnologia, 221 Impacto adverso
reconhecendo depressão do empregado, 402
Veja também avaliações de desempenho definição, 33
remuneração de, 282-283
Gestão de remuneração estratégica, 263, 263t papel de, 33-36
trabalho de prevenção da violência por, 403
Gestão de riscos da empresa, 15, 404 teste e, 137
treinamento para, 187-190
Gestão de talentos Impacto diferente, 32, 33, 34
Veja também gerentes de linha, gerentes
análise da força de trabalho, 58-59 Impasse, 367, 369
de pessoal
definição, 11, 72, 176, 222 Implicações legais
Globalização e concorrência
em avaliações de desempenho, 222-223 na contratação, 133
leis trabalhistas iguais e, 23
entrevistas e, 153 (Veja Entrevistas) Normas OSHA, 382-383, 384f
sindicatos e, 373
modelos e perfis em, 91-94 para as avaliações de desempenho, 215
tendências, 8-10
monitoramento da previsão da força de Veja também Oportunidades Iguais de
Governo Federal
trabalho, 105-106 Emprego
iguais de emprego e, 37
papel, 11-12, 153 Incentivos, 295-302
Veja também Oportunidades Iguais de
planejamento de sucessão, 109, 242-243 a curto prazo, 282, 288
Emprego
Aposentadoria antecipada, 314
processo de, 73 Grade de definição, 271f, 282
eficácia, 300
remuneração e, 286-287 Graduate Record Examination (GRE), 135
em compensação, 266
retenção de funcionários e, 230 Gráfico de dispersão, 102
em longo prazo, 282, 299, 300-301
rotatividade de funcionários e, 232 Gráfico SWOT, 48-49, 49f
exercício de aplicação, 320
treinamento e, 176, 191 Grafologia, 158
ferramentas, 56f
Gestão estratégica integrada, 194-195 GRE. Veja Graduate Record Examination
fornecendo, 2
Gestão estratégica (GRE)
organizacional, 296-302
base de conhecimento para, 14 Greve abusiva, 369
papel de, 288
definição, 52 Greve de solidariedade, 369
para a segurança, 396
demissões e, 247 Greve econômica, 369
para os funcionários, 295-300
desenvolvimento de gestão, 187 Greves, 368-369
programas de bem-estar, 310-311
processo de, 46-48, 47f impasses e, 368p
rentabilidade e, 10
relações com os empregados e, 343-344 mediação e, 367
Veja também Benefícios
Veja também Gestão respostas a, 359
Incentivos de curto prazo. Veja Incentivos
Gestão por objetivos (MBO), 207 salários e, 366p
Incentivos de longo prazo. Veja Incentivos
Gestores tipos de, 369
Indicadores baseados em estratégia, 58
ajuste pessoa trabalho e, 133 Veja também Impasse; bloqueios
Índices de alavancagem, 67f
análise das necessidades por, 175 Grupos de discussão, 343, 345
Índices de atividades, 67f
atuando como gerente de RH, 3 Índices de liquidez, 67f
avaliação de, 209 H Índices de rentabilidade, 67F
avaliação de, 282 Habilidades interpessoais, 186, 240 Índices financeiros, 66, 67F
características, 10-13 Habilidades Informações
cartões de autorização sindical e, 377 descrições de cargos e, 82 compartilhamento, 62t
certificação de, 14 habilidades de negociação, 366-367 just-in-time, 185
competências, 12-13, 13f Inventory, 104 na análise de cargos, coleta, 74-80
de validação, 11 matriz para, 90, 93f rastreio, 159
definição, 2 Veja também Declaração de competência usos, 74, 75F
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Índice 487
Inovadores/integradores, 14 Lei Orgânica de Assistência Social (LOAS, Medida cautelar, 370

Inspeções e citações. Veja Segurança 1993), 305 Mensagem de texto, 110, 398
Instituto de Certificação de Recursos Humanos Lei Sarbanes-Oxley (2002), 299, 336 Mentor, 241, 242-244
(HRCI), 14, 40, 65, Lei sobre Discriminação na Gravidez, 22, 32t, Veja também Treinamento (coaching)
Instituto de Certificação de RH, 14 305 Mercado de trabalho. Veja Cargo, mercado
Insubordinação, 248 Levantamentos de trabalho
Inteligência competitiva, 52 levantamentos de atitude, 187, 229, 344 Mercado externo, 275
Intercultural/sensibilidade, 186 Pesquisa Nacional de Remuneração Metas
Internacionalização (NCS),276 criação/formulação, 46-48, 52, 54, 219
globalização e competição, 8-9 pesquisas de clima organizacional, 344-345 envolvimento dos funcionários e, 233-234
Intervenções estratégicas de desenvolvimento pesquisas de opinião, 234 ética e, 339
organizacional, 194-195 pesquisa estatíscicas atuais do emprego, 276 hierarquia de, 46-47, 46f
Intranets, 6 pesquisas on-line, 344p para a aprendizagem, 179
Intrusão, 336 pesquisas salariais, 264, 272, 276, 283 para a segurança, 403
Veja também Privacidade pesquisas de remuneração por internet, para o desempenho, 204, 205-206, 215, 218
Inventário de dados pessoais, 160t 276-277 para o recrutamento no campus
Licença por afastamento, 306t, 307-308 universitário, 117
Isento/funcionário não isento. Veja
Licença por doença rotatividade de funcionários e, 232
Funcionários
deficiência e, 307 Scorecard de RH, 54-55
Itens admissíveis de negociação. Veja Itens de
ética e, 342 Método Birkman, 139
negociação voluntária
licença parental e, 316 Método de classificação alternada, 210, 213f, 270
Itens de negociação voluntária, 364, 365F
programas de assistência ao empregado Método de classificação, 270-271, 274t, 283
Itens ilegais de negociação, 364, 365F
e, 315 Método de classificação. Veja Cargos,
Itens obrigatórios de negociação, 364, 365F
sindicatos e, 370 classificação
táticas de redução de custo para, 307-308 Método de comparação de fatores, 272
J Licença por doença, 307 Método de comparação entre pares, 210, 214F
JIT. Veja Treinamento de instrução de Liderança de custo, 51 Método de distribuição forçada, 210, 218T
trabalho (JIT) Liderar, papel de, 2 Método de estudo de caso, 188
Julgamentos precipitados em entrevistas, 149 Líderes de mudança, 191 Método de incidentes críticos, 213, 218T
Justiça Linhas diretas, 343 Método de Pontos, 269-271, 272-274, 273f, 273-
em avaliações de desempenho, 215, 217f Livre comércio, 8 274, 288, 289
em compensação, 266 LMS. Veja Sistemas de gestão de Método gráfico escala de classificação, 210,
em demissão, 247, 248 aprendizagem (LMS) 213f, 219
em práticas trabalhistas, 358-359 Local de trabalho Método substituto. Veja Treinamento
na seleção de funcionários, 160 flexibilidade, 317 (Coaching)
relações com os empregados e, 343-347 injustiça em, 330-331 (Veja também Justiça) Métodos de avaliação de trabalho
resolução de disputas, 372 monitoramento em, 338-339 informatizada. Veja Cargos. Veja
sindicatos e, 355-356, 358 segurança (Veja também saúde e segurança; Candidatos a emprego
Seguro; Segurança) Mídias sociais
Justiça distributiva, 330
importância, 11 assédio e, 331
Justiça processual, 330
perigos em, 382, 398-404 políticas para, 338
violência, 404-406 relações com os empregados e, 343
L Loja fechada, 361 treinamento e, 183
Legislação sobre igualdade nas oportunidades Lucro, definição, 59 verificação de antecedentes e, 155-156
de emprego, 21 Militares, 120
Legislação sobre igualdade nas oportunidades M Minorias
de emprego, 21 assédio sexual e, 26
Má conduta, demissão e, 247
Lei etnocentrismo e, 36
Mães que trabalham
decisões de promoção e, 242-243 impacto adverso e, 33
justiça no local de trabalho e, 330
direito do trabalho, 382-383, 385f padrões de seleção para, 34
Veja também famílias monoparentais
lei de imigração, 161-162 viés de, 148, 244 recrutamento de, 122-123
sindicatos e, 356-359 Make a Picture story (MAPS), 140 uso on-line, 109
Lei de Adaptação do Trabalhador e Notificação Matriz 9-box, 243-244 Missões especiais, 180
de Retreinamento (WARN), 251 Matriz de Requisitos, 90 Modelagem do comportamento, 189
Lei de Fechamento de Unidade. Veja Lei de MBO. Veja Gestão por objetivos (MBO) Modelo de negócio
Adaptação do Trabalhador e Notificação Mediação voluntária. veja Mediação definição, 47
de Retreinamento (Lei WARN, 1988) Mediação negócio atual, 48
Lei Dodd-Frank (Dodd-Frank Wall Street exemplo de entrevista, 138f, 145f pensamento científico, 60-61
Reform e Consumer Protection Act formulário para, 362f reengenharia de processos de negócios em,
[2010]), 335 lista de mediadores, 372 76-77
Lei dos Direitos Civis de 1991 (CRA 1991) processo de, 367 Veja também plano estratégico/
alegações de discriminação, 32 voluntário, 36 planejamento
discriminação e, 22, 31-32, 32t, 33 Medição Modelos de competência
impacto adverso e, 33 baseada em evidências, 11 como perfis profissionais, 91, 92F
Lei Federal sobre a Violência Contra a métricas de desempenho, 11 em gestão de talentos, 176-177
Mulher, 27 psicológica, 135 Monitoramento ambiental, 48, 48f
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488 Índice
Monitoramento da previsão da força de Lei dos Direitos Civis (1991), 31 Perguntas em entrevistas. Veja Entrevistas
trabalho, 105-106 Lei Equal Employment Opportunity, 24 Perguntas, à vontade, 162
Monitoramento por localização, 339 Ordenamento jurídico, 22-23 Período de carência, 311
Moralidade, 329, 336 retaliação e, 41 Personalidade
Veja também Comportamentos; Ética verificação de antecedentes, 153, 154, 155 conflitos interpessoais, 373
Motivação Oposição ao sindicalismo, 358 dimensões de, 137
aprendizagem e, 178-179 OPP. Veja Organizações prestadoras de serviços pessoas propensas a acidentes e, 388
enriquecimento profissional e, 76 preferenciais (PPOs) planejamento de carreira e, 235
teoria da equidade de, 264 Orçamento de caixa, 66 testes para, 137-138, 141f, 143, 160t, 194
Mudança cultural, 191 Orçamento de vendas, 66 Pesquisa
Mudança estratégica, 191 Orçamento operacional, 65 em administração de recursos humanos, 11
Orçamentos/orçamento Pesquisa de estatísticas atuais do emprego, 276
N análise, 65-68 Pesquisa Nacional de Remuneração (NCS), 276
aprendizagem contínua, 185, 238 Pesquisa-ação, 193, 194
Nacionalidade
exemplo, 66f Pesquisas de Atitude, 191, 231, 344
discriminação e, 22, 32t, 34, 37, 265, 335
processo de, 63 Pesquisas de atitude, 231
NAFTA. Veja Acordo de Livre Comércio da responsabilidade por, 68 Pesquisas de remuneração da internet. Veja
América do Norte (NAFTA) Organização Remuneração
NCS. Veja Pesquisa Nacional de Remuneração cultura, 335, 335-336 Pesquisas on-line, 344
(NCS) definição, 2 Pesquisas salariais, 264, 276-277, 283
Necessidade do negócio e, 34 divisões de cargos, 74 Pessoal alternativo. Veja Agências de trabalho
Necessidade do negócio, 34 gráfico para, 74, 76 temporário
Negatividade orientação, 173 Pessoal
afastamento do trabalho e, 232-233 pesquisas de clima, 344-345 análise de trabalho para, 73
em entrevistas, 149-150 planos de incentivo (Veja Incentivos) com erros, 2-3
Negociação coletiva programas de mudança, 194-198 experiente versus não experiente, 89
definição, 363 segurança (veja Segurança) filosofia de recursos humanos para, 12
lei e, 358, 360 Organizações prestadoras de serviços formulário de registro de inventário e
negociações, 364-366 preferenciais, 316, 317 desenvolvimento, 104-105
processo de, 363-373 Organizando gestão, 10
salários e, 266 no departamento de RH, 4-5 gráficos de substituição, 104, 104F
Negociação de boa fé, 364 papel, 2 plano de ação para, 106
Negociação de boa-fé, 364 Orientação. Veja Treinamento plano salarial para, 68, 68f
Nerds. Veja Geeks e nerds
previsão para, 101-105 (Veja também
Networking
P Planos/Planejamento)
tecnologia e, 8, 10
Padrões de seleção recrutamento (Veja Recrutamento)
eficácia, 133 revisão dos registros, 243
O Veja também Funcionários
ferramentas, 56F
O*NET, 88, 254, 255 qualificações, 34 Pessoas propensas a acidentes, 388-389
Obesidade validação, 26, 73 Pessoas qualificadas, 34
bem-estar e, 310 Veja também candidatos a emprego, Piquetes, 369
discriminação e, 35 funcionários, selecionando, entrevistas Pirâmide seletiva do recrutamento, 106, 106F
Objetividade Pagamento, igualdade Planejamento da força de trabalho. Veja
em avaliações de desempenho, 215 discriminação no salário, 23, 32t, 265 Planos/Planejamento
em RH, 60 fatores remuneráveis e, 283-284 Planejamento de aposentadoria da força de
Objetivos de aprendizagem, 178 sindicatos e, 372 trabalho. Veja aposentadoria
Objetivos instrucionais. Veja os objetivos de Pagamento. Veja Remuneração Planejamento de benefícios flexíveis. Veja Plano
aprendizagem Pagamento/promoção/sistema por mérito, 22, de benefícios
Objetivos, aprendizagem, 178 295, 296t Planejamento de carreira
Observação Pagamento baseado em tempo, 263 definição, 235
na análise do cargo, 78 Veja também Remuneração exercício de aplicação, 255
ODRs. Veja Serviços de recrutamento por Pagamentos financeiros diretos, 262 finalidade de, 235
demanda Pagamentos financeiros indiretos, 262 oficinas para, 237
OJT. Veja Treinamento no trabalho (OJT) Pais solteiros, 122 rotatividade e, 229
Ônus da prova, 33, 137 Palestras, 178 Planejamento de negócios
Opções de ações, 301-302 PAQ. Veja questionário de análise de cargos software para, 50, 58
Oportunidades iguais de emprego, 21-41 (PAQ) Veja também Planos/Planejamento
contra a ação afirmativa, 37 Paraquedas dourado, 302 Planejamento sucessório, 108, 109, 175, 242
Decisões da Suprema Corte, 28, 33 Passivo, 66 Veja também Gestão de talentos
ética e, 40 Patrimônio individual, 264 Plano combinado, 299
exercícios de aplicação, 40-41 Patrimônio líquido, 66 Plano de ação da força de trabalho, 106
gerentes para, 4 PDA. Veja Lei sobre Discriminação na Gravidez Plano de benefício de pensão, 310, 312
leis, 10, 22-30 Penalidades, 341, 384 Plano de benefícios, 317-318
assédio sexual e, 26-30 Pensamento científico em RH. Veja Recursos Plano de contribuição
estadual e municipal, 23, 40 Humanos definição, 313
formulários de inscrição e, 123 Pensão flexível, 314 planos de participação nos lucros e, 303
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Índice 489
portabilidade, 313, 314 Políticas e procedimentos. Veja Planos/ Programas de desenvolvimento gerencial,
Veja também Planos de participação Planejamento implementação, 187-190
acionária dos empregados (ESOP) Pontos do contrato, na negociação, 370 Veja também Treinamento
Plano de Desastres, 404, 408 Pornografia infantil, 338 Programas de prevenção clínicos, 310
Plano de ganhos compartilhados, 303 Portais da empresa, 10 Programas de reconhecimento positivo, 396
Plano de pagamento com risco sobre os Portais de aprendizagem, 184 Programas de reconhecimento/
ganhos, 295 Posicionamento estratégico, 13 reconhecimento
Plano de remuneração competitiva ao Postos de trabalho no exterior, 8, 115-116, 373 como incentivo, 305
mercado, definição, 272 Postos de trabalho, papel do, 7 relações com os empregados e, 343
Plano estratégico/planejamento Poupança e planos de poupança, 312 rotatividade de funcionários e, 232
análise de necessidades, 178 PPA. Veja Análise de Perfil de Personalidade Veja também Recompensas
definição, 47 (PPA) Programas de remuneração do futuro, 284
exemplo, 47 PPE. Veja equipamento de proteção individual Programas de sugestões, 346
importância, 13 (EPI) Programas de transformação produtiva. Veja
papel dos gestores em, 52-53 Prática de greve trabalhista injusta, 369 Downsizing
planejamento da força de trabalho, 101-102 Práticas trabalhistas injustas, 363, 370, 371 Programas top-down, 37-38
planejamento de pessoal, 100, 101f Preconceito, 35 Projeto de séries temporais, 195
processo de, 47-49, 47f Previsão Promoção da saúde e prevenção de doenças,
Remuneração e, 263, 272-273 atividade empresarial, 101 310-311
retenção de funcionários e, 230 computadorizado, 104 Própria diligência, 190
software para, 50-51, 55 demanda da força de trabalho, 101 Provedores de serviços de recrutamento
treinamento e, 176 orçamento e, 65 (ASPs), 111
Plano salarial, 68, 68f, 263, 295-296 Punição, disciplina e, 342-343
planejamento e, 2, 46
Veja também Remuneração recrutamento, 100, 104-106
Planos 401 (k), 313 PRH. Veja Profissionais em Recursos Humanos Q
Veja também Poupança e plano de Primeiras impressões, 149, 150 Qualidade do ar, 399
poupança
Princípio de Peter, 243 Qualificações
Planos/Planejamento
Prioridades conjunto de habilidades para, 104
base de conhecimento para, 14
estresse e, 400 falta de, como fundamento de demissão, 247
papel de, 2
para a segurança, 381, 401 inventários, 104
para descrições de trabalho, 88
Privacidade Queixas, 371-372
para o recrutamento, 100, 123
em dados de funcionários, 105-106 Questionário de análise de cargos (PAQ), 74,
planejamento da força de trabalho, 101-107
importância, 11, 112 78-79, 79f, 81
políticas e procedimentos, 47
políticas para, 338-339 Questionários
processo de, 47-48
triagem de drogas e, 158 na análise de cargo, 81-83
Veja também Planejamento de carreira;
violações de segurança e, 411 na avaliação do cargo, 274
Metas; plano estratégico/planejamento
Problemas de “não querer fazer”. Veja para descrições de cargos, 82, 79F
Planos atuais de participação nos lucros, 303
problemas “não pode/não quer fazer” Questões comportamentais, 145-146, 150
Planos de ações fantasmas, 301
Problemas Não pode fazer/não quer fazer, 177 Questões de conhecimentos de trabalho, 165
Planos de ações, 301
Procedimentos eleitoral, sindicalização e, 360 Questões de conhecimentos e de base, 150, 165
Planos de aposentadoria
Procedimentos transparentes de seleção, 34 Questões situacionais, 145, 150
definição, 311
Processo de recurso, 342
portabilidade, 313
tipos de, 312-314 Processo legal dos empregados, 372 R
Planos de emergência, 408 Processos de demissão injusta, evitação, 253
Raça
Planos de férias remuneradas agrupadas, 306 Procura por trabalho. Veja Pessoal ação afirmativa, 36
Planos de incentivo da equipe, 302 Produtividade análise demográfica, 7
Veja também Incentivos análise de fluxo de trabalho e, 75 candidatura e, 124, 146, 147, 151
Planos de incentivos, 298 análise de relação e, 102 demissão e, 247
Planos de opções de ações de base ampla, 301 igualdade de remuneração e, 32T desempenho no cargo e, 90, 218
Planos de pagamento. Veja Remuneração melhorando, 251 discriminação e, 22, 32t, 265
Planos de participação acionária dos planos de remuneração por produção e, 295 tratamento diferenciado e, 32
empregados (ESOP), 303 sindicatos e, 355 Reação, a análise do trabalho e, 78
Planos de participação nos lucros, 295, 303 Produto Interno Bruto (PIB), 9 realista, 159
Planos de participação nos lucros, 303 Profissionais em Recursos Humanos, 3, 14 reduzindo atos inseguros com, 388
Planos de remuneração por produção. Veja Profissionais estrangeiros/empregados, validade de, 135-136
Remuneração programa de vistos H-1B, 8 valor de, 12
Planos de saldo de caixa, 314 Programa de Aposentadoria antecipada, 314 Veja também Verificação de antecedentes
Planos de saúde autofinanciados, 311 Programa de premiação de serviço, 345 Recompensas
Planos de saúde autofinanciados, 311 Veja também Recompensas alinhamento com a estratégia, 263
Polígrafos, 157 Programa de reconhecimento social, 297 ética e, 335, 338
Política de portas abertas, 343 Programa de remuneração, 281 relações com os empregados e, 343
Política de promoção formal, 243 Programa de vistos H-1B, 8 remuneração e recompensas totais, 284
Política restrita, 34 Programa funcionário do mês, 297 Veja também benefícios, incentivos
Veja também Impacto adverso Programas de assistência ao empregado, 315 Recontratação, 108-109
Políticas de exclusão do cônjuge, 311 Programas de bem-estar, 310-311, 403 Recrutadores
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490 Índice
diretrizes para, 117 especialistas, 4 Remuneração baseada em competências,

papel, 4 planos de pensão e, 312 284-285
recrutadores de executivos, 116 questões legais, 354-357 Veja também Remuneração
supervisores e, 114 relações organizacionais, 82 Remuneração baseada em habilidades. Veja
trabalho on-line, 110-111 requisitos educacionais, 34 remuneração baseada em competências
Recrutadores de executivos. Veja Recrutadores Responsabilidades e direitos de, 386-387 Remuneração competitiva ao mercado. Veja
Recrutamento, 99-124 retenção de, 228-232, 313 Remuneração
abordagem integrada, 121 RH, relação com funcionário, 60 Remuneração dos trabalhadores, 266, 306, 314
ação afirmativa em, 36 rotatividade de, 229-230, 230f, 232p, 247, 318 Remuneração e, 272
agências de emprego, 113-114, 119 selecionar, 133-159 demissões e, 243
agências de trabalho temporário e de background/verificação de referência, igualdade de remuneração e, 21
pessoal alternativo, 114-115 153-157 promoção e, 243
auditorias, 60 diretrizes uniformes para, 27 Remuneração por desempenho. Veja
candidatos espontâneos, 119 ética e, 336 Desempenho
custos de, 135 exames médicos, 158 Remuneração variável, 295
diversidade, 118-119 exercícios de aplicação, 163-164 Requisitos alterados do trabalho, demissão e, 248
eficácia, 111-112, 118, 120 Requisitos educacionais, 34
ferramentas para a, 73, 101, 106, 136
encaminhamentos, 121 Rescisão. Veja Demissão
grafologia, 158
estágios, 118 Rescisão voluntária, 247
importância de, 133
ética e, 343 Resíduos perigosos, 410
justiça em, 155
exercícios de aplicação, 127-128 Resolução de conflitos, 372-374
lei de imigração, cumprindo, 161-162
ferramentas, 56f, 120 Responsabilidades do tutelado, em mentoria, 241
obstáculos em, 100
gestão de talentos e, 73 (Veja também Resultado orçado, 66
ofertas de emprego, 161
Gestão de talentos) Resultado pro forma. Veja também Resultado
processo de avaliação, 153, 160t
gestão, 109, 242 orçado
rotatividade e, 228-229
militares, 120 Retaliação, 244, 370
tomar a decisão, 159
etapas, 100, 100f Retenção. Veja Funcionários, retenção de
uso de drogas, 155, 158-159, 338 Retorno sobre o investimento (RSI), 66
planejamento de sucessão e, 242
Veja entrevistas Revisões de emprego realistas, 159
postos de trabalho no exterior, 8, 115-116
sindicalização dos (Veja Sindicatos) Riscos químicos, 399
práticas discriminatórias, 34-35
talentos (Veja Gestão de talentos) Veja também Acidentes
publicidade e, 112
temporário, 114-115, 376 Role playing, 188, 246
recrutamento de universitários, 117-118
tendências de emprego para, 6-7 Rotatividade
serviços por demanda, 117
tendências demográficas, 7-8 definição, 228
tendências, 110-111
terminação (Veja demissão) exercício de aplicação, 255
Veja também Anúncios; candidatos a
trabalho de forma independente contra, Rotatividade involuntária, 247
emprego
270, 271f, 312 Rotatividade voluntária, 228-229, 232p
via internet, 109-111, 112f
treinamento para (Veja Treinamento) RPO. Veja Terceirização de processo de
visitas in loco e, 118-119
Religião recrutamento (RPO)
Recrutamento em faculdade. Veja
discriminação e, 22, 32t, 34, 265, 329 RSI. Veja Retorno sobre o investimento (RSI)
Recrutamento
Remuneração, 262-287
Recrutamento on-line. Veja Recrutamento
administração da folha de pagamento, S
Recrutamento pela internet. Veja
Recrutamento 281-282
Salário mínimo, 265
Recrutamento pelo Facebook, 6, 10 avaliação do trabalho e, 267-271
Veja também Remuneração
Recursos humanos compa ratio, 281
Salário mínimo, 359
análise de talento, 58 controle, 2, 5, 241
Salário-alvo, 320
auditorias de RH, 60 custos do empregador de, 301, 307t
Salários dos executivos, 283-284, 299, 301-302
consequências éticas de decisões (veja Ética) equidade em, 264-265, 275
Salas de aula virtuais, 183, 185
estratégias para, 52 exercícios de aplicação, 289
SAR. Veja direitos de apreciação de ações
pensamento científico em, 60-61 fatores que determinam, 262-268
(SAR)
políticas e práticas de, 52, 53f, 71 futuro da, 284 Saúde e segurança, 383-389
RH baseado em evidências, 60 influência sindical em, 266 depressão e, 402
sindicatos e, 355 leis, 264-268 doença profissional, 386
Veja também Administração de recursos Lei Sarbanes-Oxley, 299 doenças infecciosas, 402
humanos (ARH) para funções gerenciais/profissionais, 281 exposição ao amianto e, 386
Reengenharia de processos de negócios, 76-77 pesquisa de internet, 265, 276 inspeções e citações, 385-386
Referências. Veja Recrutamento planejamento estratégico e, 263 monitores de computador e, 402-403
Reforço da aprendizagem, 179 plano de remuneração competitivo, 272- Veja também Alcoolismo e abuso de
Registros de prisões, 40 281 substâncias; Segurança
Regra 4/5ths. Veja impacto adverso planos por empreitada de, 263 Saúde mental
Relações com os empregados, 343-347 recrutamento e, 107 benefícios para, 305
Veja também Ética rotatividade de funcionários e, 229, 252 programas de assistência para, 315
Relações de trabalho temas contemporâneos, 284-287 Saúde ocupacional, 385, 387
bloqueios e, 370 Veja também benefícios, incentivos, Scorecard de RH, 54-55, 56F
cláusulas cooperativas e, 374-375 remuneração variável Segurança, 381-394
consultores para, 378 verbas rescisórias, 248, 249f armazenamento de dados para, 406
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Índice 491
auditoria para, 398 Simbologismo, 36 para o planejamento de negócios, 50-51, 55

cartazes, 396, 399F Sindicatos, 354-373 Subsídios educacionais, 316
check-lists para, 389, 390f avaliações de cargo e, 284 Supervisores
clima para, 387 boicotes por, 376 análise de cargo por, 74, 77
segurança operacional, 394 desejos, 366 aptidão, 139
comitê para, 398 diminuir em, 373 assédio sexual e, 26-28
cultura para, 397 direitos, 266 avaliações de desempenho por, 205,
custos de segurança dos trabalhadores e, 381 direitos dos trabalhadores e, 329 215, 221 (Veja também Avaliações de
equipamentos de proteção individual, 394 eleições em, 360 desempenho)
exercícios de aplicação, 409-410 exercícios de aplicação, 377-378 capacitação dos funcionários, 92
fontes de risco, 403 futuro, 373-375 Coaching/mentor, 238, 239
importância de, 11, 381 gestão de pessoal e, 10 comportamentos relacionados com o
inspeções e citações, 385f, 394-395, 398 limitações, 358 trabalho e, 90
monitoramento do empregado, 338 Motivos, 355-356 disciplina por, 340
ocupacional, 383 movimento operário e, 355-357 eficácia, 216
políticas para, 407 negociação coletiva, 266, 363-373 entrevistas com, 77, 100
práticas empresariais de, 382 on-line, 360 ética, 335
programa de conscientização para, 398 processo de unidade e eleição, 358-363 gestão da diversidade por, 35-37, 121
programa para, 405-406 questões jurídicas, 315, 363-366, 376 gestão de conflitos pessoais, 373-374
questões internacionais, 411 regulação da, 359-360 Lista de verificação de segurança para,
riscos no local de trabalho e, 399-405 representante, 360 390f-391f
segurança ocupacional, 403-408 respostas, por 359 orientação dos funcionários e, 173
sindicatos e, 370 resultados da pesquisa, 356-357 papel, 4, 10, 107
treinamento em, 396-397 Walmart, 374 papel de segurança, 381, 405
triagem de drogas e, 158-159 Síndrome do edifício doente, 399 práticas discriminatórias, 28
Veja também Acidentes; Privacidade SIRH. Veja Sistemas de informação de recursos responsabilidade de, 249-250
violência no trabalho, 404-406 humanos (SIRH) sindicalização e, 361
Segurança mecânica, 406 Sistema de verificação do cartão, 378 trabalhadores temporários e, 114
Veja também Segurança Sistema integrado de requisição, 121 treinamento e, 26, 174
Segurança natural, 406 Sistema Nacional de Aprendizagem, 181 treinamento sobre violência no trabalho
Veja também Segurança Sistemas de gestão de aprendizagem, 184, 185 para, 405-406
Segurança ocupacional. Veja Segurança Sistemas de gestão de incentivos triagem (seleção de funcionários) e, 116,
Seleção de funcionários. Veja os candidatos empresariais, 298 136, 154
a emprego; colaboradores, selecionando Sistemas de informação de recursos humanos
Seguridade Social, 305, 311, 319 (SIRH)
T
Seguro, 304 melhorar a produtividade com
acidentes e, 389 a integração da gestão de talentos e Tarifas, 8, 9
seguro de cuidados de longo prazo, 311 planejamento de sucessão, 108, Tatuagens, 22
seguro de invalidez, 310t, 311 242-243 Taxas de rejeição díspares, 27
seguro de saúde, 310, 310t, 316-318 campanhas sindicais on-line, 360 Veja também impacto adverso
seguro de vida, 310t, 311 previsão de pessoal, 101 Tecnologia
seguro-desemprego, 305-306, 306t, 319 programas de reconhecimento, 297 alterações, 191-192, 231, 238
Seguro de cuidados de longo prazo, 311 recrutamento, abordagem integrada, 121 demografia do local de trabalho e, 7
Seguro de saúde, 310, 316, 318 sistemas de gestão de aprendizagem, 184 efeito sobre a administração de recursos
Seguro de vida em grupo. Veja Seguro de vida sistemas de rastreamento de candidatos, humanos, 4-5, 6f, 15
Seguro de vida, 306t, 311 161-162 para as avaliações de desempenho, 215p
Seguro Federal por velhice e por sobrevivência. software de planejamento de negócios, para orientação, 173-174
Veja a Seguridade Social 50-51 recrutadores de executivos, e 116
Seguro médico. Veja Seguro de saúde soluções de melhoria de segurança, 396 tendências de emprego, 6-7
Seguro por invalidez, 308, 310f, 311 treinamento de ética com base na Tecnologia da informação (TI)
Seguro-desemprego, 304-305, 306t, 306p, 319 Web, 337 em gestão de desempenho, 219
Seguro-desemprego, 305 Sistemas de rastreamento de candidatos (ATS), Geração Y e, 7
Seleção de dados (data mining), 58-59, 138 111, 120, 161-162 reengenharia de processos de negócios em,
Seminários externos, 188-189 Sistemas de trabalho de alto desempenho, 12, 76-77
Serviços de recrutamento por demanda, 117 61-62, 64, 231, 252 Tempo de trabalho
Serviços de saúde no local, 310 Sistemas de Tutoriais Inteligentes, 182 Tendência central, em avaliações de
Serviços pessoais, 315 Sistemas eletrônicos de apoio ao desempenho desempenho, 217, 218T
Servidores ASP, 111 (EPSS), 182 Tendências
Sexo Sistemas eletrônicos de monitoramento de análise, 48f, 102
desenvolvimento de carreira e, 239 desempenho (EPM), 215 da globalização e da competição, 8-10
discriminação e, 22, 32t, 34, 37, 265 Sites de co-working, 8 do desemprego, 9-10
estereótipos, 35 Smartphones do endividamento e da desregulamentação, 8
igualdade de remuneração e, 32t, 264 fabricação de, 191-192 em postos de trabalho, 7-8
Veja também assédio sexual fazer testes em, 143 na força de trabalho, 6f, 7-8
violência contra as mulheres, 411 Software no recrutamento on-line, 110-111
Simbolismo, 335 para a ética, 337-338, 339 Teoria da equidade de motivação, 264
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492 Índice
Terceirização de processos de recrutamento Transferências. Veja cargos, transferências em definição, 240

(RPO), 121 Tratamento diferenciado, 32, 33, 38 processo de, 240
Terrorismo, 403 Tratamento injusto, 330-331 treinamento no trabalho, 180, 187
Veja também Segurança Veja também Tratamento justo no trabalho Treinamento audiovisual, 182
Teste Tratamento justo garantido, 336, 341 Treinamento da equipe, 186-187
abuso de substâncias, 399-400 Tratamento justo no trabalho, 328-331, 347 Treinamento de ética on-line, 337-338
base de, 133-137 Veja também Ética Treinamento de instrução de trabalho (JIT), 181
capacidade cognitiva, 139, 160t, 332 Treinamento, 172-195 Treinamento de pares, 180
centros de avaliação de gestão para, 144-145 ações de aprendizagem, 186-187 Treinamento de realidade virtual, 183
como validar, 135-141 análise das necessidades, 175-177 Treinamento fora do trabalho, 188-189
computadorizado, 143 aprendizagem, 178 Treinamento interativo multimídia, 183
para missões internacionais, 142 aprendizagem a longo prazo, 180 Treinamento multifacetado, 180
segurança, 137-138 aprendizagem informal, 181-182 Treinamento multimídia. Veja treinamento
teste de honestidade, 157, 163-164, 333, 336 aprendizagem móvel, 185-186 interativo multimídia
tipos de, 139-143, 162 aprendizagem programada, 182-183 Treinamento negligente, 174
Veja também Avaliação aprendizagem virtual, 183, 185 Treinamento no trabalho (OJT), 180, 196-197
Teste de conhecimentos, 135 atitudes inseguras e, 388 Veja também Treinamento
Teste de Pessoal Wonderlic, 139, 142, 142f, 159 auxiliares de trabalho, 185 Treinamento on-line (CBT), 183
Teste de Rorschach, 134p, 135 avaliação de, 175, 195-196 Treinamento on-line. Veja Treinamento
Teste de Stanford-Binet, 139 audiovisual, 182 Treinamento simulado, 183
Teste McDonnell-Douglas, 33 virtual, 184 Treinamento técnico, 180
Veja também Impacto adverso coaching, 187, 190, 196 Treinamento universitário, 189
Testes de aptidão, 139, 141f construção de equipe, 186-187 Triagem
Testes de desempenho, 141-142 definição, 174 abordagem integrada, 121
Testes de habilidades físicas, motoras e, 139 desenvolvimento de, 174-175 agências de emprego e, 111
Testes de integridade, 158 desenvolvimento organizacional, 193-195 confiabilidade, 133-134
Veja também de personalidade eficácia, 193 de currículos, 111
Testes de inteligência (QI), 139 EPSS para, 182 drogas, 155, 158-159, 340
Testes de julgamento situacionais, 150, 160t exercícios de aplicação, 198-199 importância de, 136, 154
Testes on-line ferramentas, 56F padrões de seleção e, 34
triagem de candidatos, 10 implementação, 180-186 para candidatos a emprego, 10, 33
uso de, 142-143 JIT, 181 pré-admissionais, 157
Testes psicotécnicos, 246 jogos corporativos, 188 Triagem inteligente automatizada de
Teto de vidro, 239 medição de, 12 currículo, 111
Total de Recompensas, 14, 287, 318 método de estudo de caso, 188 Triagem pré-contratação/teste, 155, 157, 395
Veja também Recompensas modelagem do comportamento, 189 Trabalho centrado, 7
Town and Country Electric, NLRB v. (1995), 367 na diversidade, 186
Trabalhadores com deficiência, o recrutamento objetivos, 174 U
de, 124 orçamento para, 178
União Europeia
Trabalhadores de não minorias, 33 orientação, 173-174
comércio internacional, com, 8
Trabalhadores mais velhos palestras, 180
contratos de trabalho, 252
ética, 333 papel, 4, 73
Unidade de negociação, 360
programa Snowbird, 316 programas de mudança organizacional,
Uniformes, 28
recrutamento de, 121 193-197
United Airlines, Spurlock vs. (1971), 43
retenção de, 246-247 projeto de, 178-179
Universidades corporativas, 189
uso on-line, 111 reconhecendo pistas de violência no
Veja também Aposentadoria trabalho, 404-405
Trabalhadores não tradicionais, o papel de, 7 resumo dos, 178-179 V
Trabalhadores temporários role playing, 188 Validade de construto, 135
benefícios de seguro para, 308 seminários/base em universidade, 188-189 Validade de conteúdo, 135
Veja também Funcionários simulado de aprendizagem, 183 Validade de critério, 135-136
Trabalhadores temporários sistemas de gestão de aprendizagem, 184 Validade do teste, 25, 33, 62, 133, 160
benefícios para, 308 treinamento por simulação, 182 Valor, 335
preocupações de, 115 treinamento de segurança, 396-397 Veja também Ética
recrutamento, 114-115 treinamento ético, 337-338 Valor comparável, 283-284
sindicatos para, 383 treinamento for a do trabalho, 182, 187 Valorização de Direitos de Ações (SARs), 301
Veja também Trabalhadores temporários treinamento no trabalho, 180 Vantagem competitiva, 47, 51, 272
Trabalhadores vulneráveis, proteção, 395 treinamento técnico, 180 Variação salarial, 280-281
Trabalho em equipe tutoriais inteligentes, 182 Variações, no orçamento, 66
aplicações no processo humano, 194-195 via computador, 183 Veja também Teste
construção, 186-187, 192 via videoconferência, 183 Vendedores, incentivos para, 298-299, 318
desempenho e, 12 Treinamento (coaching) Verbas rescisórias, 248, 249f, 308
ferramentas, 56F check-list para, 241f Verificação de antecedentes
segurança e, 397 coaching de carreira, 238 contratação negligente e, 133
vitimização e, 332 coaching executivo, 190 ética e, 336, 337
Trabalho organizado. Veja Sindicatos construção de competências em, 235-236 forma/função de, 155-159
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Índice 493
violência no trabalho e, 404 em decisões de promoção, 242 W

verificação de crédito e da empresa, 154 mães que trabalham e, 148-149
Walk-ins. Veja Recrutamento
Verificação de referência, 153, 156F queixas de, 30, 41
WARN lei. Veja Lei de Adaptação do
Veja também verificação de antecedentes Violência contra a mulher, 411
Trabalhador e Notificação de
Viagens de negócios, 411 Violência no trabalho. Veja Local de trabalho, a
Reciclagem (Lei WARN, 1988)
Veja também Segurança violência no
Workaholics, 400
Videoconferência Vistoria de segurança, 394
para entrevistas, 148 Vítimas, 330
para treinamento, 182 Vítimas submissas, 332
Viés Vitimização, 332
avaliações de desempenho, 205, 215, 221-222 Vitimização e, 332
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Gary Dessler
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ISBN 978-85-430-0027-5
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Supervisora de produção editorial Silvana Afonso

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Dessler, Gary, 1942- .

Título original: Fundamentals of human resource management.

1. Administração de pessoal I. Delboni, Denise. II. Título.

Índice para catálogo sistemático:

9788543000275_DESSLER_iniciais.indd 4 14/11/14 18:33

PARTE 2 Equipes de trabalho: descrição de cargos e alocação de pessoal 71

Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos 171

PARTE 4 Remuneração e recompensas 261

PARTE 5 Relações de trabalho 327

PARTE 6 Questões especiais em administração de recursos humanos 415

A02_DESS0275_03_SE_A02.indd 5 14/11/14 18:33

Capítulo 2 Gerenciamento de igualdade de oportunidades e diversidade 21

A02_DESS0275_03_SE_A02.indd 7 14/11/14 18:33

Defesas contra alegações de discriminação 32

Capítulo 3 Estratégia e análise de recursos humanos 45

A02_DESS0275_03_SE_A02.indd 8 14/11/14 18:33

PARTE 2 Equipes de trabalho: descrição de cargos e alocação de pessoal 71

Capítulo 5 Planejamento de pessoal e recrutamento 99

A02_DESS0275_03_SE_A02.indd 9 14/11/14 18:33

Necessidade do recrutamento eficaz 107

Capítulo 6 Seleção de funcionários 132

A02_DESS0275_03_SE_A02.indd 10 14/11/14 18:33

Generalização da legitimidade 136

PARTE 3 Treinamento e desenvolvimentode recursos humanos 171

A02_DESS0275_03_SE_A02.indd 11 14/11/14 18:33

Desenvolvimento de programas 179

Capítulo 8 Avaliação e gerenciamento do desempenho 204

A02_DESS0275_03_SE_A02.indd 12 14/11/14 18:33

Métodos de avaliação 210

Capítulo 9 Retenção de pessoas, comprometimento e carreira 228

A02_DESS0275_03_SE_A02.indd 13 14/11/14 18:33

Questões de gênero no desenvolvimento de carreira 239

PARTE 4 Remuneração e recompensas 261

A02_DESS0275_03_SE_A02.indd 14 14/11/14 18:33

3. Atribuir pesos aos fatores de avaliação escolhidos 272

Capítulo 11 Remuneração por desempenho e planos de benefícios 294

A02_DESS0275_03_SE_A02.indd 15 14/11/14 18:33

RH como centro de lucro: Diminuindo o absenteísmo na Driver and Vehicle Licensing

PARTE 5 Relações de trabalho 327

A02_DESS0275_03_SE_A02.indd 16 14/11/14 18:33

Gestão da disciplina 340

Capítulo 13 Trabalho com sindicatos e a resolução de litígios 354

Capítulo 14 Melhora na gestão de segurança e medicina do trabalho 380

A02_DESS0275_03_SE_A02.indd 17 14/11/14 18:33

Por que a segurança e a saúde dos empregados são importantes 380

A02_DESS0275_03_SE_A02.indd 18 14/11/14 18:33

PARTE 6 Questões especiais em administração de recursos humanos 415

Módulo B Administração de RH em pequenas empresas e o ­empreendedorismo 435

A02_DESS0275_03_SE_A02.indd 19 14/11/14 18:33

Gerenciamento de sistemas de RH, procedimentos e burocracia 449

PARTE 2 Equipes de trabalho: descrição de cargos e alocação de pessoal 71

PARTE 2 Equipes de trabalho: descrição de cargos e alocação de pessoal 71

PARTE 3 Treinamento e desenvolvimentode recursos humanos 171

PARTE 6 Questões especiais em administração de recursos humanos 415

Módulo B Administração de RH em pequenas empresas e o empreendedorismo 435