O Guia definitivo do

FEEDBACK
Sumário

Introdução Criando uma Cultura de Feeddback

Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

O Guia definitivo do Feedback 2

Introdução

O Guia definitivo do Feedback 3

Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

Introdução
Vivemos em um cenário marcado pela velocidade das transformações O feedback funciona como um mecanismo de reforço positivo quando
do mercado. iniciativas dão certo, tanto quanto para o apontamento de ajustes de
entregas e comportamentos quando uma possibilidade de melhora
é avaliada.
Para que as organizações se adaptem, é necessária uma evolução contínua
dos profissionais, além de uma constante otimização da forma de trabalhar,
para que os resultados sigam em evolução. Porém, além disso, algo que muitas vezes não é devidamente valorizado é a
responsabilidade do gestor em promover um ambiente rico em feedbacks
bilaterais, fortalecendo a transparência em sua equipe e potencializando o
Uma recente pesquisa da Gartner, intitulada “2022 Gartner HR Leaders
desempenho de todos.
Priorities”, aponta que 66% dos líderes de RH do mundo possuem ‘aumentar
a excelência operacional’ como uma de suas três principais prioridades,
assim como ‘crescer o negócio’ com uma representatividade de 64%. Um time de liderados que é escutado e sente-se à vontade para opinar, traz
mais opiniões para a mesa e capacidade de inovação. Além disso, o mais
importante, fortalece o engajamento dos membros, o que tem impacto
Logo, compreende-se que em 2022, a figura dos gestores é um ponto-chave,
direto no momento em que vivemos, onde 48% dos líderes de RH possuem
já que são os responsáveis por planejar, desenvolver e orientar os diferentes
preocupações significativas sobre turnover, de acordo com dados da Gallup e
times para onde devem avançar. Nessa jornada, a comunicação e o uso do
vivemos uma ‘guerra por talentos’.
feedback são fundamentais.

O Guia definitivo do Feedback 4

 Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

O aumento do volume de Os últimos anos fizeram os profissionais refletirem ainda mais sobre o local
que querem trabalhar, levando muitos profissionais a saírem de seus locais de
negócios está aumentando a trabalho. Porém, não é suficiente atribuir o problema ao contexto. É preciso

competição por talentos ter autorresponsabilidade para melhorar o que está a nosso alcance.

Q: “Quão preocupado você está com a rotatividade de funcionários Segundo dados da American Psychological Association, 75% dos
nos próximos meses?” profissionais consideram que o seu “gestor é a parte mais estressante
de seu dia de trabalho”.

9% 48% O que sinaliza uma clara oportunidade de melhoria no comportamento dos

Não está Significativamente gestores sobre como estão se relacionando com a sua equipe.
preoucupado Preocupado

O objetivo desse material é justamente esse. Aprimorar a forma como os

gestores compreendem feedback e:

43% Ser um guia para o gestor construir uma cultura de feedbacks;

Relativamente
preocupado
Apontar o passo a passo de como um feedback deve ser dado.

n= 572 líderes de RH
Fonte: 2022 Gartner HR Priorities Survey

O Guia definitivo do Feedback 5

Criando uma
cultura de
feedback

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Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

Por que as
da “transparência radical”, alegando que manifestar um feedback claro é
uma poderosa ferramenta de treinamento.

maiores empresas Já Kim Scott, ex-gestora do Google/Apple e coach de CEOs em empresas

como Dropbox, Qualtrics e Twitter, refere-se ao termo “sinceridade radical”

do mundo adotam
ao se debruçar em como criar um ambiente propício à opinião dos membros
e em como gestores devem se comportar.

uma cultura de São nomes diferentes, dados por gestores de sucesso de diferentes segmentos,
mas que possuem algumas ideias em comum:

sinceridade? Uma cultura baseada

em sinceridade promo-
Gestores costumam Não dar feedbacks é ve a velocidade orga-
pecar em dar destrutivo nizacional e favorece
feedbacks claros a confiança entre os
Jack Welch, ex-CEO da GE que levou o valor da companhia de U$14BI a Gestores que não dão membros
Por medo de quebrar a
U$410BI em duas décadas, sempre falou da importância da “franqueza” para feedbacks com regula-
Todos em algum momen-
harmonia, é natural do
ridade comprometem a
se ter uma empresa com melhores resultados e traz a reflexão de como é ser-humano contornar
to apontam a cultura de
compreensão dos subor- sinceridade como um ele-
raro essa característica nos relacionamentos das pessoas. situações desconfortáveis,
dinados, incapacibilitan- mento-chave de sucesso
evitando ser claro em dentro das organizações
do clareza do que é espe-
algo que não está bom; pelas quais passaram
rado deles.
Ray Dalio, por sua vez, fundador de uma das maiores gestoras de (GE,Bridgewater Associates, Apple e
Google).
investimentos do mundo, a Bridgewater Associates, aponta a importância

O Guia definitivo do Feedback 7

Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

JACK WELCH,
EX-CEO DA GE.

Além disso, uma organização onde os membros não se sentem à vontade

A falta de franqueza bloqueia as ideias
para dar feedbacks ou opinar, são menos eficazes, eficientes e menos inteligentes, retarda as ações rápidas
propensas a inovação; e impede que as pessoas capazes
contribuam com todo o seu potencial.
É algo devastador.

Primeiramente, quando falamos de sinceridade, é importante que entenda

que não nos referimos a gestores agressivos e desumanos.

Mas, a criar um ambiente onde as pessoas sejam proativas em fazer

críticas construtivas e receptivas em recebê-las, estando dispostas a RAY DALIO,
FUNDADOR DA BRIDGEWATER ASSOCIATES
aprender com elas.

Quanto mais as pessoas verem o que

está acontecendo – as coisas boas,
ruins e feias – mais eficientes serão as
decisões tomadas para lidar com tudo

O Guia definitivo do Feedback 8

Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

Os 04 passos para
criar uma cultura
de feedback

Passo 01: Não seja um gestor centralizador

Em primeiro lugar, depois de se tornar gestor, é preciso aprender a Um aspecto comum entre gestores é “não largar o osso” e continuar fazendo
valorizar o trabalho gerencial em vez de apenas tolerá-lo. É fundamental as tarefas que o levaram até ali, sem delegar, pois acham que são os melhores
entender que disponibilizar tempo para os outros, planejar, dar feedbacks, em realizar determinada atividade e, provavelmente são.
aconselhar e desenvolver faz parte das suas principais responsabilidades.
Assim, quando se deparam com alguma entrega mais complexa, priorizam
Na prática, isso ocorre diferente. Muitos dos profissionais são promovidos fazer por conta própria ‘para agilizar e garantir um bom resultado’, em
por serem competentes tecnicamente, o que não é incorreto, mas é preciso detrimento de delegar, treinar e dar feedbacks, gerando uma defasagem
muito mais do que isso para gerir bem um time. de treinamento na equipe. Há outros que dão o feedback, mas tratando

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Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

o liderado como um empecilho, o que naturalmente gera um ruído e levanta

a guarda mental do membro, sacrificando a confiança no gestor.

Agir dessa forma é tornar-se um obstáculo, fazendo com que os seus times
tenham baixa satisfação no trabalho, por não se sentirem escutados,
desenvolvidos e orientados. Quando o gestor microgerencia,
o subordinado começa a ter uma
Além disso, é importante dar liberdade. As pessoas almejam por
visão mais restrita do que se espera
protagonismo e reconhecimento, logo, o líder não deve acompanhar
dele, mostrará menos iniciativa
todas as atividades no detalhe em um modelo top-down, realizando
para resolver os próprios problemas
microgerenciamento.
e, em contrapartida, sempre os
encaminhará ao superior

Sim, não é para largar o time de lado. Manter o alinhamento, definir metas – Andy Grove, ex-CEO Intel
e direções claras, desatar os nós que surgem no caminho e disponibilizar
as ferramentas necessárias - tanto tecnológicas como de desenvolvimento
- são funções do gestor.

Porém, o ‘como’ o profissional chega do ponto A ao ponto B, deve ser definido Em outras palavras, microgerenciar promove uma atitude de passividade
por quem executa. O gestor precisa conceder responsabilidade e atuar como na empresa, onde se tem que pedir permissão para tudo e isenta os
um facilitador, dando feedbacks de forma contínua. Só assim será possível profissionais de darem feedbacks; a autonomia, em contrapartida, promove
criar laços de confiança entre as partes e desenvolvimento da equipe. a proatividade e um ciclo virtuoso de ideias.

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Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

Passo 02: Aumentar a frequência Feedbacks positivos e negativos

de feedbacks devem ser dados na frente de todos

Muitos gestores deixam passar diversas devolutivas mais ‘duras’ para o Como todos sabem, elogios e pontos positivos devem ser feitos em público.
momento da avaliação de desempenho do funcionário, o que em uma O que muitas pessoas não levam em consideração é dar feedbacks negativos
empresa tradicional tende a ter um ciclo semestral ou anual. na mesma situação.

Isso gera uma defasagem enorme de correção do colaborador. Em adição, É natural da nossa educação buscar pela harmonia e não manifestar pontos de
o membro do time tende a receber uma enxurrada de pontos de melhoria atenção para evitar constrangimentos, mas realizados de forma construtiva,
ao mesmo tempo, o que tira a clareza da mensagem final. são excelentes oportunidades para desenvolver a todos.

Inevitavelmente, o colaborador deixará de dar atenção a algum ponto em É fundamental construir um ambiente rico em feedbacks, onde não se tem
específico, além da interpretação estar fadada à memória de ambas as partes, medo de se expor. Assim, feedbacks são dados em diferentes direções, assim
dado o tempo que a devolutiva levou para ser dada, o que sujeita a ruídos. como entre pares, fortalecendo uma evolução acelerada dos entregáveis.

Solicite feedbacks e elogie os

subordinados que o fizerem Nunca deve-se passar de 24 horas
O primeiro passo, inicialmente quando estiver a dois, pedir feedbacks Os feedbacks precisam ser realizados próximo ao ato. Assim a clareza é
para os subordinados incentivando-os a fazer devolutivas de melhoria. Na garantida tanto do que deve ser feito, quanto no que deve ser corrigido,
sequência, siga com a prática em situações em grupo e, quando alguém além de entregar velocidade em correções de rota.
der um feedback, elogie e reforce a iniciativa como positiva.

O Guia definitivo do Feedback 11

Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

O objetivo de todo gestor é maximizar os resultados dos seus liderados. Passo 03: Estruture mecanismos de
Realizar alinhamentos e dar feedbacks claros faz parte do ciclo de suas
alinhamento e escuta
atividades:

Como sugere Kim Scott, ex-líder do YouTube, Google e Apple no livro Radical
ACT PLAN Candor, a coisa mais importante que os gestores podem fazer para
Ação: construir uma cultura de confiança é reunir-se com cada um de seus
Corretiva subordinados diretos regularmente e individualmente.
Preventiva
Melhoria
Definir Meta
Praticar esse hábito permite construir uma relação de confiança entre
gestor e liderados. A ideia é que essa reunião individual ocorra com uma
Definir Método frequência, quinzenal e, no caso de gestores mais seniores, a frequência pode
ser mensal. Nunca mais do que isso. E é esse o ponto. Independente do quão
Checar:
METAS turbulenta está a agenda, os encontros individuais devem ser mantidos de
X forma metódica.
RESULTADOS

Educar e Treinar
Nessas reuniões, também conhecidas como reuniões de one-on-one, o
Coletar Executar objetivo vai além do feedback do gestor. Na verdade, o principal objetivo
Dados
dessa reunião é escutar o subordinado, aprofundando-se em suas
percepções.
CHECK DO

O Guia definitivo do Feedback 12

Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

A pauta é flexível, mas entre os possíveis assuntos abordados estão: principais

desafios do ciclo que passou na percepção do subordinado; buscar entender
Funcionários cujos gerentes
como ajudar para o próximo período; visão de médio e longo prazo; carreira são abertos e acessíveis são
mais engajados
e desenvolvimento, além de abertura para que o colaborador exponha
pontos relacionados a projetos de preferência e questões da vida pessoal.
Acesse 42 perguntas para fazer em uma reunião one on one.
Sinto que posso conversar com
Sinto que posso abordar meu gerente
meu gerente sobre questões não
com qualquer tipo de pergunta
relacionadas ao trabalho
Garantir que esse momento ocorra fortalecerá a confiança entre as partes.
Conforme a confiança do colaborador cresce em relação a você, melhor
tende a ser a qualidade dos insumos recebidos e maior a abertura que
você terá com a pessoa em outros momentos, tanto para dar ou receber
feedback.

Se importar com as pessoas importa e a melhor forma de colocar isso em

prática é escutando-as. De acordo com o estudo State of the American
Manager – Analytics and Advices for leaders, profissionais que se sentem
com abertura e proximidade dos chefes, tendem a ter um maior nível
de engajamento.

Ativamente Desengajado Não Engajado Engajado

Isso irá reduzir o turnover, aumentará a produtividade e comprometimento,
além de criar um ambiente seguro para ele se expor e dar feedbacks,
Fonte: State of the American Manager - Analytics and Advices for leaders
acelerando o desenvolvimento do time e, consequentemente, dos
resultados.

O Guia definitivo do Feedback 13

Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

Passo 04: Estimule o feedback dos empático e habilidoso tenderá a ser na hora de criticar, além de fortalecer a

subordinados confiança entre você e os subordinados.

Uma opção de pergunta para solicitar uma crítica a um subordinado de

Em primeiro lugar, é importante agradecer e elogiar sempre que um forma menos constrangedora para ele é “Tem alguma coisa que eu poderia
subordinado fizer uma crítica direta a você e deixar bem claro que essa fazer ou deixar de fazer para facilitar o seu trabalho?”
ação é bem-vinda. Você pode desconsiderar ou considerar a crítica, mas
antes disso, sempre demonstrar abertura com um agradecimento.
É comum que a pessoa diga que “está tudo certo”, pois não está 100%
confortável e foi pega de surpresa. Nesse momento, é importante insistir
Porém, como você é o(a) gestor(a) é comum que as pessoas evitem criticá- para receber uma resposta autêntica. Para isso, faça uma pausa de alguns
lo(a), pelo menos na sua frente. segundos em silêncio. Caso não seja o suficiente para receber a resposta,
faça a pergunta novamente.

Por conta disso, comece a pedir críticas solicitando-as de forma ativa.

Dessa forma, você irá mostrar que sabe que nem sempre está agindo da
melhor forma e ao mesmo tempo está interessado em melhorar, ao procurar
escutar a opinião dos outros. A maneira como você pede críticas e
reage quando as recebe ajuda muito a
Em segundo lugar, você provavelmente irá aprender, escutando opiniões construir confiança – ou destruí-la
que podem ser novas e não foram expostas antes.
– Kim Scott, ex-gestora no Google e na
Apple e coach de CEOs em empresas
Em terceiro, quanto mais experiência você tiver em receber críticas, mais como Dropbox, Qualtrics e Twitter.

O Guia definitivo do Feedback 14

Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

Amy Edmondson, da Harvard Business School, define segurança psicológica Com esses passos mencionados, falamos sobre posturas para se adotar uma
como “uma crença compartilhada de que a equipe está apta a assumir cultura de sinceridade para fomentar feedbacks. Porém, na hora de dar o
riscos interpessoais”. Em seu livro, “The Fearless Organization: Creating feedback, como ele deve ser dado?
Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and
Growth”, há diversas pesquisas demonstrando que em locais de trabalho
psicologicamente seguros, as pessoas sabem que podem receber feedback
de desempenho além das expectativas, mas se sentem dispostas e capazes
de assumir os riscos inerentes à franqueza. Não há nada que os líderes
possam fazer para alcançar mais rapidamente as condições para a segurança
psicológica do que solicitar ser criticado e responder bem a isso.

Nós possuímos origem latina e culturalmente é natural fugirmos de conflitos. Todos nós precisamos de
Além disso, do ponto de vista Brasil, temos uma educação escolar que, em pessoas que nos deem
geral, não envolve debates com o professor, diferente de alguns outros feedback. É assim que
países. Portanto, as pessoas não costumam ser educadas para refutar ou melhoramos.
discordar de alguém em um nível hierárquico superior. Pelo contrário, são – Bill Gates,
educadas para terem uma atitude mais passiva. fundador da Microsoft

Sinto informar: é dever do gestor educar e promover essa atitude.

Não é fácil e não é algo que será conquistado de uma hora para a outra, mas
definitivamente vale o esforço.

O Guia definitivo do Feedback 15

Sobre
como dar
o feedback

O Guia definitivo do Feedback 16

Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

Sobre como dar o

Ok, acho que já deu para você se identificar com alguma das situações
e compreender que contornar a necessidade de dar um feedback não
resolve o problema, mas como operacionalizar uma boa orientação?

feedback
Como já comentamos, um ambiente sem feedbacks e sinceridade tende
a ser destrutivo. Porém, é natural de nós, humanos, evitarmos uma situação
de desconforto, o que faz com que muitos de nós não nos manifestemos.

Essa situação acontece tanto para o gestor, que após recém contratar um
funcionário, acabou de receber uma primeira entrega muito ruim e bem
fora do esperado e opta por não ser claro com o colaborador e diz que “ficou
legal” e opta por fazer os ajustes por conta própria; como a mãe que não
sabe como dizer para a babá parar de dar o celular para o seu filho; ou o
empreiteiro que não consegue fazer com que os pedreiros cheguem na
obra no horário; e até mesmo da mulher ou do marido que discordam de um
comportamento do parceiro(a), mas seguem sem se manifestar e resolvem
tomar uma atitude explosiva depois de meses em silêncio.

O Guia definitivo do Feedback 17

Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

O passo a passo
subordinados. O modelo tem o formato de um quadrante composto por
dois eixos e pode ajudar facilitar na compreensão de como se relacionar e
de como não se relacionar com os seus subordinados:

para realizar
críticas eficazes
Importar-se
Pessoalmente

Em primeiro lugar, concentre-se em seu relacionamento. Costume fazer mais

Empatia Empatia
elogios que críticas e tenha o hábito de pedir feedback. Como previamente
Ruinosa Assertiva
dito, dê o feedback imediatamente ou dentro de 24 horas, sendo o positivo
preferencialmente público e o negativo em particular.
Desafiar
Diretamente
Em segundo lugar, vamos ao modelo criado por Kim Scott, para ajudar a
esclarecer situações as diferentes formas de dar feedback e qual deve ser a
Insinceridade Agressão
almejada.
Manipuladora Detestável

Kim Scott, ex-gestora do Youtube, Google e Apple e gestora do livro Radical

Candor, criou um modelo de como o líder deve se relacionar com os seus

O Guia definitivo do Feedback 18

 Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

Eixo 01: Demonstrar que se importa Eixo 02: Desafiar diretamente

pessoalmente com a pessoa Confrontar as pessoas demonstra que você se importa suficientemente
para indicar o que vai e o que não vai bem.
Não basta se preocupar se as pessoas estão dando conta do trabalho. Para
ter um bom relacionamento, você precisa considerar todo o lado humano
dos subordinados. Se estiver tratando-os somente como executores de
tarefas, irá limitar o engajamento dos membros, prejudicando o resultado
da equipe.

Não é uma questão meramente profissional; para as pessoas isso é

profundamente pessoal. Mencionamos alguns mecanismos importantes
para que demonstre que se importa, mas utilizar disso na sua mensagem
também fará parte do método para dar um bom feedback.

O Guia definitivo do Feedback 19

Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

Como funciona O que significa cada quadrante?

o modelo de Empatia Ruinosa

Kim Scott?
Empatia danosa é quando o líder evita trocas sinceras por causa de
desconfortos e tensões no ambiente de trabalho.

É quando o gestor escolhe não ser sincero em troca do bem-estar geral.

Importar-se
Pessoalmente Gestores que atuam dessa forma, tendem a limitar a velocidade das melhorias
da organização e capacidade da organização se adaptar.

Empatia Ruinosa: Empatia Assertiva: A empatia danosa é uma das grandes responsáveis pelo baixo desempenho
Seja mais Específico Específico e Sincero dos funcionários.

Desafiar Insinceridade Manipuladora

Diretamente A insinceridade manipuladora é quando o gestor tenta parecer “bonzinho”
para a equipe, mas age de forma diferente por trás. Costuma manipular os
Insinceridade Manipuladora: Agressão Detestável:
colaboradores e situações para seu ganho pessoal, agindo sorrateiramente.
Seja mais Específico Seja mais Sincero
e Sincero

O Guia definitivo do Feedback 20

Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

Agressão Detestável Apesar de ser um posicionamento que pode levar a resultados, tende a não
A agressão detestável é quando o gestor desafia um colaborador diretamente construir relações de confiança na equipe, gerando alto turnover de liderados
sem se preocupar com o “como o fez”. que se encontram com report direto ao gestor que manifesta essa postura.

Nesse quadrante temos o gestor se importando apenas com os resultados Empatia assertiva
da empresa e menos com desenvolvimento pessoal do colaborador. Longe Na prática, a empatia assertiva deveria ser a postura que todo gestor deve
de ser o melhor comportamento, tende a conquistar melhores resultados do almejar para garantir a eficácia do feedback. Ela é composta de forte sinceridade
que a empatia ruidosa, por exemplo, por conta de sua sinceridade, muitas para criticar e elogiar de forma honesta e buscando não ferir o colaborador.
vezes levando a bons resultados, que levam esse gestor a subir dentro da
estrutura corporativa.
O objetivo é tornar o feedback eficaz e desferir agressões pode levantar a
guarda do receptor. Não é isso o que você quer, você quer conduzir o receptor
Uma transição também comum é que líderes desçam da empatia ruinosa a querer agir de uma forma diferente, portanto, a empatia assertiva une a
para a agressão detestável. Acontece caso o gestor tenha passado um longo sinceridade com a percepção do subordinado de que você se importa com
período sem se manifestar e começa a desenvolver sentimentos de repúdio ele e quer o melhor para ele.
pelo subordinado.

O Guia definitivo do Feedback 21

 Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

A estrutura da
“Na reunião de hoje de manhã, você estava olhando o celular e não prestou
atenção na apresentação do Marcos. Por isso, fez uma pergunta no final
da reunião, que já tinham sido respondida.

mensagem Você gostaria de fazer uma apresentação para mim e eu passar o tempo
todo no celular?

[Pausa]

Pois é, provavelmente não. Quando você faz isso, acaba passando uma
Denominado de método CCC-SW, ele tem segue a seguinte estrutura mensagem “que não se importa”, mesmo que eu saiba que isso, no seu
de mensagem: caso, não seja verdade, pois vem exercendo um bom trabalho.

Porém, é essa impressão que esse comportamento passa para todos e

você não vai querer ter essa impressão de você. Não é legal. Não me refiro
Contexto Comportamento Consequência só ao ambiente de trabalho, mas serve para a vida. [aqui o gestor está
demonstrando que se importa genuinamente com a pessoa]

Portanto, não faça uso de celular em reuniões e dê atenção para o que

Sugestão Why está sendo falado.

Isso vai reforçar sua credibilidade com o time e você será visto como alguém
que se importa e que quer contribuir.”
Separamos um exemplo para você aplicar o Método CCC-SW, veja:

O Guia definitivo do Feedback 22

Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

Nesse contexto podemos entender melhor as siglas do método CCC-SW e Explicando cada etapa do método
decifrá-las para você:

Contexto
Contexto Reunião de hoje de manhã. É o lugar ou circunstância onde o comportamento aconteceu. O contexto deve
ser baseado em observações objetivas e o foco é trazer precisão e clareza para a
mensagem. O gestor quando repreende alguma situação deve evitar palavras de
juízo de valor, ou seja, palavras subjetivas que envolvem julgamento ou adjetivos.
Você estava no celular e não prestou atenção
Comportamento na apresentação do Marcos. Por isso, fez uma
pergunta que já tinha sido respondida. Por exemplo: “você é descomprometido, nunca chega na hora”.

É uma abordagem que poderá ser tomada como um ataque pessoal. Às vezes,
Impressão que não estava levando a sério o que isso traz resultado, porém, você possivelmente está acionando uma descarga
Consequência
Marcos falou. de sentimentos negativos no receptor, o que pode tirar a atenção dele para a
sequência da mensagem.

Portanto, não faça uso de celular em reuniões Formatar a mensagem com um contexto baseado em fatos precisos seria:
Sugestão
e dê atenção para o que está sendo falado. “Nessa última semana, você chegou atrasado em 3 reuniões, na XPTO, na Y e na
Z” e prosseguir para outros pontos.
Isso vai reforçar sua credibilidade com o time e
Why você será visto como alguém que se importa e É fundamental ser impessoal e se firmar em acontecimentos não retrucáveis logo
que quer contribuir. de início, dando abertura para que a mensagem prossiga e seja bem recebida.

O Guia definitivo do Feedback 23

Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

O seu objetivo é fazer com que as mudanças aconteçam na prática e a Consequência

melhor forma para fazer isso é focar no comportamento específico que deve
ser mudado, não em atribuições pessoais, portanto, nunca use “Você é” ou A consequência é o impacto do curso de uma ação no time, membro da
“Você sempre faz isso”. equipe ou organização. É interessante complementar aqui com algum efeito
que a ação pode causar à própria pessoa.
Seja preciso e foque em comportamentos.
Criar esse gancho e às vezes amarrar com a ideia de que é uma postura que
pode gerar consequências negativas inclusive fora da organização, tira a
conotação tradicional de “você tem que fazer isso para o bem da empresa”
e traz uma ideia de que a pessoa mudar o comportamento mesmo que
por motivos egoístas, além de estar intrínseco de que o gestor se importa
genuinamente com o colaborador, indo além do trabalho.

Sugestão
Um comportamento diferente para que os resultados sejam melhores.

Comportamento Why
Uma forma, ação e reação que escolhemos para lidar com uma situação.
Uma consolidação positiva do que vai acontecer ao se adotar esse
No entanto, é importante frisar que o comportamento pode ser feito de
novo compor tamento.
forma inconsciente.

O Guia definitivo do Feedback 24

Considerações
Finais

O Guia definitivo do Feedback 25

Introdução Criando uma Cultura de Feedback Sobre como dar o Feedback Considerações Finais

Considerações
O feedback funciona como um mecanismo de reforço positivo quando
iniciativas dão certo, tanto quanto para o apontamento de ajustes de entregas
e comportamentos quando uma possibilidade de melhora é avaliada.

Finais Porém, além disso, algo que muitas vezes não é devidamente valorizado é a
responsabilidade do gestor em promover um ambiente rico em feedbacks
bilaterais, fortalecendo a transparência em sua equipe e potencializando o
desempenho de todos.
De acordo com o “2022 Gartner HR Priorities Survey”, 60% dos líderes de
recursos humanos do mundo entendem que os colaboradores não estão Um time de liderados que é escutado e sente-se à vontade para opinar, traz
recebendo feedbacks de qualidade (baixa precisão e fora do timing) e que mais opiniões para a mesa e capacidade de inovação. Além disso, o mais
esse está entre os dois principais problemas de performance da organização. importante, fortalece o engajamento dos membros, o que tem impacto
direto no momento em que vivemos, onde 48% dos líderes de RH possuem
Espero que o G4 tenha contribuído de forma prática com esse tópico. preocupações significativas sobre turnover, de acordo com dados da Gallup
e vivemos uma ‘guerra por talentos’.
Se quiser implementar uma cultura organizacional no seu time, compartilhe
esse material e explique ao time com as suas palavras o conceito e o que
gostaria de implementar.
COMPARTILHE COM
Conte histórias pessoais e contextualize cada membro do time com histórias
que te marcaram para diferentes tipos de liderança.
QUEM ACHA LEGAL.
Por fim, o restante buscamos ter abordado de forma prática neste material.

O Guia definitivo do Feedback 26

O Guia definitivo do
FEEDBACK