Manual Controlo de Gestão

MANUAL: CONTROLO DE GESTÃO
Índice
1 – O CONTROLO DE GESTÃO: CONCEITOS BÁSICOS....................................................................5
A) ÂMBITO, CARACTERÍSTICAS E OBJETIVOS DO CONTROLO DE GESTÃO...................................................5
B) INSTRUMENTOS DO CONTROLO DE GESTÃO...................................................................................6
1.1 – OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE APOIO À GESTÃO...................................................................7
A) Conceitos de sistemas de informação..........................................................................8
B) Sistemas de Informação de Apoio à Gestão.................................................................9
1.2 – O CONTROLO DE GESTÃO E AS TEORIAS ORGANIZACIONAIS........................................................32
1.2.1 – Teorias Organizativas..............................................................................................32
1.3 – A ESTRATÉGIA E O CONTROLO...............................................................................................37
PLANEAMENTO...........................................................................................................................37
O QUE É O PLANEAMENTO?..........................................................................................................37
1.3.1 - O QUE É UM PLANO ESTRATÉGICO E PARA QUE SERVE?..........................................................37
a) Como planear.............................................................................................................38
b) Focalizar Produtos / Serviços......................................................................................38
c) Focalizar no Desempenho..........................................................................................38
d) Como se elabora um Plano Estratégico?....................................................................39
1.3.2 - O PLANEAMENTO OPERACIONAL.........................................................................................42
1.3.3 – O CONTROLO INTERNO E O CONTROLO OPERACIONAL...........................................................44
A) Controlo interno administrativo e contabilístico.....................................................44
2 – ORÇAMENTO E O CONTROLO ORÇAMENTAL.......................................................................48
2.1 – O ORÇAMENTO.................................................................................................................48
2.1.1 – OS PRINCÍPIOS DE ELABORAÇÃO E MECANISMOS DE FUNCIONAMENTO DO ORÇAMENTO................49
Planos de Ação.......................................................................................................................49
2.1.2 – AS FASES DE ELABORAÇÃO ORÇAMENTAL.............................................................................50
2.1.3 – A IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO NA GESTÃO......................................................................53
2.1.4 - OBSTÁCULOS AO PROCESSO ORÇAMENTAL...........................................................................56
2.2 - CONTROLO ORÇAMENTAL.................................................................................................57
2.2.1 – OS OBJETIVOS DAS ESTRATÉGIAS DE CONTROLO ORÇAMENTAL..................................................57
2.2.2 – AS CARACTERÍSTICAS DO CONTROLO ORÇAMENTAL.................................................................57
2.2.3 – OS DESVIOS ORÇAMENTOS: SUA IDENTIFICAÇÃO E IMPACTO NA GESTÃO DA EMPRESA...................58
a) A previsão anual.........................................................................................................58
B) Diagnóstico dos Desvios por Causa............................................................................60
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C) Limitações do Controlo Orçamental...........................................................................62

D) Relatórios do Controlo Orçamental............................................................................62
3 – A DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO.......................63
CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................................63
Bibliografia.................................................................................................................................63
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Objetivos
 Identificar os conceitos básicos do controlo de gestão.

 Executar o orçamento e realizar o controlo orçamental.
 Implementar sistemas de controlo de gestão.
Conteúdos
O controlo de gestão: conceitos básicos

 Os sistemas de informação de apoio à gestão
 O controlo de gestão e as teorias organizacionais
 A estratégia e o controlo
 O planeamento estratégico
 O planeamento operacional
 O controlo interno e o controlo operacional
O orçamento e o controlo orçamental

 O orçamento
 Os princípios de elaboração e mecanismos de funcionamento do orçamento
 As fases de elaboração orçamental
 A importância do orçamento na gestão
 O controlo orçamental
 Os objetivos das estratégias de controlo orçamental
 As características do controlo orçamental
 Os desvios orçamentos: sua identidade e impacto na gestão da empresa
A definição e implementação de sistemas e controlo de gestão

 A definição das necessidades ao nível da empresa
 A identificação do sector em que a empresa se insere
 As características especificas da empresa
 A implementação do sistema de controlo de gestão
 Os problemas a enfrentar
 O diagnóstico das dificuldades pós – implementação.
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1 – O CONTROLO DE GESTÃO: CONCEITOS BÁSICOS
Pretende-se introduzir o controlo de gestão, a sua área de responsabilidade e

instrumentos, os principais modelos e características de organização da informação financeira
para o controlo de gestão e os indicadores de performance financeira considerados mais
relevantes, com o propósito de encontrar os mais adequados à avaliação da performance
financeira por segmentos.
A) ÂMBITO, CARACTERÍSTICAS E OBJETIVOS DO CONTROLO DE GESTÃO

O controlo de gestão tem por âmbito a implementação dos objetivos estratégicos da
organização. Sendo estes objetivos de natureza diversa e não apenas financeiros (qualidade,
produtividade, inovação, imagem, entre outros), os instrumentos do controlo de gestão devem
acompanhar esta diversidade de naturezas dos objetivos
O controlo de gestão é uma das três funções de planeamento e controlo presentes na
maioria das empresas, a par da formulação estratégica e do controlo de tarefas. O controlo de
gestão situa-se entre estas duas funções e é o processo através do qual os gestores influenciam
os restantes membros a implementar a estratégia da organização. O sistema utilizado pelos
gestores para controlar as atividades na organização é denominado sistema de controlo de
gestão.
Numa empresa, o comportamento standard não está predefinido. Desta forma, parte do
processo de controlo reside na comparação entre a situação atual e os planos decididos pela
gestão. O controlo de gestão envolve assim planeamento e controlo, tendo estas duas
componentes, aproximadamente, a mesma importância. De acordo com as três funções de
planeamento e controlo anteriormente descritas, a formulação estratégica tem o seu foco a
longo-prazo enquanto o controlo de tarefas incide sobre o curto-prazo. Apesar das duas funções
envolverem planeamento e controlo, o planeamento será mais importante na formulação
estratégica e o processo de controlo no controlo de tarefas
Entre as atividades que o controlo de gestão envolve, poderemos destacar:
 Planeamento do que a empresa deve fazer;

 Coordenação de atividades entre várias partes da organização;
 Comunicar informação;
 Avaliar informação;
 Decidir que ações devem ser tomadas;
 Influenciar os outros para mudar o seu comportamento.
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O planeamento realizado tem em consideração as circunstâncias no momento da sua

formulação. Assim, se estas mudarem as ações traçadas no plano podem já não ser as mais adequadas.
O controlo de gestão não requer necessariamente que todas as ações correspondam a um plano
determinado, como, por exemplo, um orçamento. De igual forma, se for encontrada uma melhor
abordagem, em relação à previamente determinada para atingir os objetivos da organização, o controlo
de gestão não deve ser um fator de obstrução
Um sistema de controlo de gestão deve ser orientado à ação, com vista à tomada de decisão em
tempo útil, não deve ter por objetivo a produção de documentos para enriquecimento do arquivo da
empresa ou para a mera construção de uma base estatística. O futuro deve ser a principal orientação do
controlo de gestão, respondendo às necessidades de informação relativas à situação atual da empresa e
também à previsão futura de resultados, com vista à tomada de decisões corretivas ou mudança de
planos, tendo em conta o alinhamento com a estratégia da empresa.
B) INSTRUMENTOS DO CONTROLO DE GESTÃO

O controlo de gestão serve toda a hierarquia da empresa, no entanto, nem todos têm
necessidades idênticas. Se para a Administração terá maior relevância o grau de realização dos objetivos
globais, para os gestores intermédios terão maior interesse os indicadores relativos à sua área de
negócios e para os gestores operacionais o acompanhamento das atividades, considerando os objetivos e
planos de ação específicos.
Os instrumentos do controlo de gestão devem assim dar resposta às diversas necessidades. Os

vários instrumentos foram distribuídos em três categorias distintas: instrumentos de pilotagem;
instrumentos de orientação do comportamento e instrumentos de diálogo.
Nos instrumentos de pilotagem enquadram-se os necessários para que os gestores possam fixar
objetivos, planear, acompanhar os resultados e tomar ações corretivas com vista a melhores
desempenhos. São compostos por: plano operacional (a definição operacional da estratégia a médio-
prazo, geralmente três anos), orçamento (a fixação de objetivos a curto-prazo, geralmente um ano, em
articulação com o plano operacional), controlo orçamental, tableaux de bord e balanced scorecard. Por
oposição aos primeiros instrumentos descritos, que se revestem de um carácter previsional, o controlo
orçamental, o tableaux de bord e o balanced scorecard são instrumentos de acompanhamento de
resultados. Estes dois últimos instrumentos apresentam como principais características a rapidez de
disponibilização da informação; diversidade de indicadores, que não se restringe a indicadores
financeiros; capacidade de síntese e adaptação ao utilizador.
Os instrumentos de orientação do comportamento visam enquadrar as ações e decisões dos

gestores descentralizados, com vista à satisfação dos objetivos da organização e não apenas a responder
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a objetivos locais e parciais - possivelmente não-alinhados com os interesses globais da empresa. Os

instrumentos enquadráveis nesta categoria são a organização em centros de responsabilidade, a
avaliação de desempenho com base em critérios adaptados às características dos centros de
responsabilidade e a implementação de preços de transferência interna.
A terceira categoria - os instrumentos de diálogo - tem por objetivo o desenvolvimento do

diálogo interno, envolvendo todos os atores da pirâmide organizacional. Para a gestão de topo, estes
instrumentos são uma oportunidade para difundir o projeto estratégico pela organização, permitindo dar
a conhecer a estratégia da empresa, os objetivos correspondentes e alinhar a atividade de cada área com
a política global da empresa. Se o problema em si é complexo, já os instrumentos podem revelar-se tão
simples como a marcação de reuniões ou a realização de relatórios destas.
1.1 – OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE APOIO À GESTÃO

A existência de Sistemas de Informação não é contemporânea dos computadores. De facto,
verifica-se que mesmo muito antes de estes existirem, os seres humanos organizavam as suas atividades
e recorriam a diferentes tipos de estratégias de forma a suportarem as suas necessidades de informação
para apoio à tomada de decisão. Um dos exemplos recorrentes é o esforço de guerra, onde as questões
associadas com a informação, nomeadamente a comunicação, o comando e o controlo, exigem uma
articulação de esforços e de organização de um número alargado de indivíduos.
De um modo mais geral, o ser humano, enquanto indivíduo, consome informação para tomar
decisões e, desta forma concretizar em ação as suas intenções. Mesmo quando comunica com outros
indivíduos, essa comunicação é realizada por troca de informação, resultando deste processo mais
informação. Atualmente, o computador é uma das tecnologias mais populares e eficazes que o indivíduo
tem ao seu dispor para lidar com a informação. A vulgarização do computador e a sua crescente
presença nas nossas vidas revela-se quer em casa, quer no trabalho e num número crescente de
atividades do dia-a-dia, como as relacionadas com o levantamento do dinheiro ou movimentos
financeiros.
Para qualquer um de nós, a realização da mais simples ação, ou a decisão de optar por uma
determinada alternativa de ação exige informação. Considerando as diversas situações do nosso dia-a-
dia, somos confrontados com a existência de condições exteriores que condicionam o que fazemos e o
que decidimos; exemplos são a observação do estado do tempo de modo a saber o que vestir e se deve
levar um agasalho ou um guarda-chuva, ou o procurar saber qual o estado do trânsito no percurso casa –
trabalho. Neste último caso, quem conseguir obter melhor informação sobre o trânsito, tem maior
possibilidade de o evitar e assim conseguir realizar o percurso sem as demoras e os custos associados a
este problema. Do mesmo modo que a informação para o indivíduo lhe traz vantagens, para as
organizações, essas vantagens são ainda mais evidentes, pois a sua complexidade implica a coordenação
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e interação de um conjunto de indivíduos e a resposta a solicitações que lhes são exteriores, com a
exigência de padrões de qualidade cada vez mais elevados.
Para o efeito, recorre-se ao uso de sistemas de informação baseados em computador que

proporcionam atualmente os meios mais adequados, embora não exclusivos, para suporte à tomada de
decisão e à ação, nas organizações.
A) Conceitos de sistemas de informação
O computador introduz um novo elemento na relação crítica do indivíduo com a informação.

Constitui-se assim como um dispositivo de mediação de comunicação à qual o indivíduo recorre para
lidar com a informação quer para seu próprio uso, quer para interagir com outros indivíduos, estendendo
a sua capacidade de potenciar a informação e separando claramente os planos abstrato e subjetivo,
normalmente associados a este recurso, da sua manifestação e registo em computador, o que permite
uma maior tangibilidade e maior facilidade de utilização.
Obviamente que existem outras tecnologias de suporte à informação, como é o caso do papel,
mas nenhuma com tão óbvio potencial como o agora demonstrado pelo computador. É precisamente
este potencial que está a transformar também as organizações e a forma como estas lidam com a
informação.
A possibilidade de acesso à informação significa, para o indivíduo, a possibilidade de melhores

meios de atualização e desenvolvimento das suas capacidades, o acesso ao conhecimento e a
experiências de terceiros ou apenas a resolução de problemas e necessidade que se lhe coloca.
Também no caso das organizações, é igualmente necessário o recurso à informação. Existem

mesmo muitas atividades cujo objetivo principal é a manipulação de informação, como são os casos de
organizações como os Bancos, a Bolsa de Valores e de atividades como as associadas à reserva de
bilhetes de avião e de alojamento turístico. acesso aos media. Verifica-se que o computador também
assumiu uma relação de mediação entre indivíduos para a troca e uso de informação. Impõe-se desta
forma o estudo das relações entre a informação, o ser humano e o computador.
O computador introduz um novo elemento na relação crítica do indivíduo com a informação.

Constitui-se assim como um dispositivo de mediação de comunicação à qual o indivíduo recorre para
lidar com a informação quer para seu próprio uso, quer para interagir com outros indivíduos, estendendo
a sua capacidade de potenciar a informação e separando claramente os planos abstrato e subjetivo,
normalmente associados a este recurso, da sua manifestação e registo em computador, o que permite
uma maior tangibilidade e maior facilidade de utilização.
B) Sistemas de Informação de Apoio à Gestão
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É mesmo possível afirmar que um dos fatores determinantes para o correto funcionamento de
uma organização é a forma como esta trata a informação. A crescente dependência das organizações em
relação aos meios que utilizam para lidar com a informação, aliada ao crescente aumento do fluxo de
informação, justifica o estudo dos Sistemas de Informação e do que se entende por informação em
particular.
A INFORMAÇÃO
O que é informação? A informação não é apenas factos e números, tabelas e instruções. É

possível distinguir entre informação que pode ser medida, verificável (denominada por hard
information), daquela que é relativa, afetada por um ponto de vista ou perspetiva (denominada por soft
information). Claramente, no primeiro caso – hard – é objetiva e constituem seus exemplos, o preço de
determinado produto e uma listagem de tempos gastos em determinada atividade. No segundo – soft –,
impera a subjetividade e são exemplos o valor atribuído à informação e a sua relevância num
determinado contexto.
A definição do que é a informação é um desafio em si. Diferentes autores tomam definições

alternativas e, muitas vezes, em função da perspetiva de como estudam os Sistemas de Informação.
Considerem-se as seguintes definições:
o Informação: análise de dados;

o Informação: informe do que é comunicado e entendido;
o Informação: o que reduz a incerteza na tomada de decisão.
A informação é o significado expresso pelo ser humano, ou extraído de representações de factos

e ideias, por meios de convenções aceites das representações utilizadas.
A informação é uma coleção de dados que, quando apresentada de determinada forma e em

determinado momento, melhora o conhecimento do indivíduo que a recebe, de modo a que este
indivíduo se torne mais capaz de realizar a ação ou decisão a que se propõe.
Das definições propostas, ressaltam os seguintes aspetos:
• Os dados considerados são apenas os relevantes: se estes não forem evidentes, então não se
obtém informação;
• O âmbito é apenas o das decisões a tomar, mas a informação pode ser útil para a motivação, a
construção de modelos e o trabalho de desenvolvimento constante de informar futuras decisões.
Verifica-se desta forma, que em si mesma, a definição do que é informação levanta vários
aspetos associados, nomeadamente que informação não relevante pode ser contraproducente e
proporcionar mais confusão e dificuldades que a sua própria não existência – nestes casos estamos
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perante um fenómeno de entropia, onde não é fácil ou sequer possível detetar qual a informação
relevante para tomar determinada decisão ou ação. O conceito de entropia está associado à ideia de que,
quando se perturba um dado ambiente, este evolui para a situação de maior entropia, isto é, aquela em
que é estatisticamente mais provável que ele seja observado, probabilidade essa que fornece um
indicador da «desordem».
Adicionalmente, em face das definições anteriores, é percetível a importância do contexto para a

seleção do que é realmente informação. Sem um contexto adequado, os dados e a informação passam
por referir os mesmos aspetos, implicando a dificuldade em tomar decisões e ações, se não mesmo, de
as impedir.
Desta forma, os dados são factos básicos, concretos que podem ser especificados por via de
observação, medição ou simplesmente como resultado de atividade realizada. Os dados estão
normalmente associados a descritores que qualificam e quantificam a atividade humana.
A informação é o resultado da análise de dados, de forma útil para determinado problema ou

contexto.
O conhecimento é construído a partir da informação, possuindo uma estrutura interna,

específica do problema para o qual foi construído. Para potenciar os dados e a informação disponível é
necessário considerar o conhecimento. Verifica-se assim que a informação não possui o mesmo valor
para todos.
É possível distinguir diferentes níveis associados à informação, em função da sua audiência,

contexto e das características intrínsecas que esta possui.
Desta forma, dados, informação e conhecimento, denominam-se por níveis de conhecimento e

permitem distinguir o recurso à informação de acordo com o impacto que este possui para cada
indivíduo no Sistema de Informação da organização:
No primeiro nível, que é a forma mais básica, são os dados que constituem os elementos
atómicos que referenciam, qualificam e descrevem todos os itens necessários à operação do sistema de
informação. A operação do sistema de informação é mantida, em termos de fluxo de informação e de
suporte à atividade realizada na organização.
A informação é o segundo nível e consiste na agregação de dados através de relações de

complementaridade entre eles; dessa forma é obtida informação que é sempre direcionada e sujeita a
contextos específicos.
O conhecimento é o terceiro nível, que permite a hierarquização da informação e possibilita a

avaliação da informação disponível para a tomada de decisão. No caso do conhecimento, este recurso é
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composto pela participação de diferentes indivíduos e exige o reconhecimento e a partilha de um

conjunto de convenções associadas, isto é, resulta da interação entre indivíduos e não entre cada
indivíduo. Por exemplo, existem conceitos aos quais associamos comportamentos e há determinados
referenciais que permitem a comunicação e o entendimento entre diferentes indivíduos, como é o caso
do conceito de CASA. No entanto, cada indivíduo concretiza esse mesmo conceito de diferentes formas
– para uns, a casa é uma moradia, para outros um apartamento, existem ainda outros que tomam a casa
por uma caravana e outros há que consideram a sua casa um espaço alugado ou mesmo um quarto num
hotel, ou uma residência de estudantes. Estas diferentes variantes não impedem que seja possível
entender da mesma forma as vantagens ou os inconvenientes de avaliar se um grupo de indivíduos se
encontre numa das casas para a realização de determinada atividade.
No âmbito do conhecimento, são considerados diferentes modelos de perceção e entendimento

da realidade, por vezes contraditórios. Um exemplo deste tipo de modelos é o dos semáforos: é
geralmente aceite que se deve parar com o vermelho, passar com o verde e abrandar com o sinal
amarelo.
No entanto, perante um sinal amarelo, muitas vezes se observa que se acelera, em vez de
abrandar, tomando em linha de conta a avaliação dos perigos existentes – trata-se de um exemplo de
confronto de diferentes modelos de conhecimento que são avaliados face a cada contexto específico. O
conhecimento é também referido como:
• Algo que pode ser negociado ou desenvolvido;
• Que pode ser aprendido e, por vezes, explicitado ou descrito (conhecimento explícito);
• Que consiste em algo que simplesmente se sabe, sem existir um modo formal da sua
aprendizagem (conhecimento tácito);
• Existe associado a esforços de instrução para suporte à atividade nas organizações;
• Como o meio de veicular dados e informação de modo organizado e estruturado para uso
futuro e suporte à seleção de dados, informação e conhecimento e da avaliação destes recursos.
É ainda possível identificar um quarto nível: sabedoria. Neste nível, é proposto um maior grau
de abstração do que o existente para o conhecimento e está associado à capacidade de inovação e de
previsão de comportamentos associados a sistemas de grande complexidade. Nestes casos é incluída a
capacidade de aplicar a situações novas o conhecimento existente, bem como a previsão de
comportamentos por comparação com dados, informação e conhecimento disponível, sem prévia
aprendizagem ou experiência dessa utilização.
Os quatro diferentes níveis especificados produzem dados, informação, conhecimento e

sabedoria, pela combinação dos níveis que lhes são inferiores. No caso do conhecimento, ele é
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composto por dados e informação, combinando e explorando esses recursos, além da própria construção
do conhecimento. Um sistema de informação deve dar resposta a estas atividades.
O fluxo de informação é o resultado dos dados, da informação e do conhecimento que são

produzidos e consumidos num ambiente específico, quer este seja o do próprio indivíduo ou de uma
organização. Por exemplo, numa empresa, as interações com o exterior (clientes, fornecedores, etc.)
geram dados, informação e conhecimento, que é adicionado ao produzido no seu interior – o resultado é
um fluxo que é necessário organizar de modo a ser utilizado para o benefício da empresa e não como
uma fonte de entropia.
Definindo as funções da informação como os diferentes modos de que cada indivíduo pode usar
o recurso informação de forma a satisfazer necessidades próprias que podem ser repartidas pelos
seguintes grupos:
• Processamento (tratamento e cruzamento de dados);
• Comunicação;
• Armazenamento.
O tratamento de dados e informação é a atividade mais comum que consiste na combinação de

dados fornecidos, na descoberta e preparação de novos dados e na alteração e manipulação dos dados
existentes.
O cruzamento de dados e informação é a atividade que garante mais-valia mas é também a de

maior custo em termos de infraestruturas e de esforço de formação. Consiste na troca e no acesso a
dados em tempo real (ou, pelo menos, em tempo útil), garantindo-se a qualidade dos dados, a existência
de alternativas e as intervenções simultâneas de mais do que um profissional a dados partilhados.
Em conjunto, tratamento e cruzamento de dados são referidos como atividades de

processamento de dados e informação.
A comunicação de dados e informação engloba o conjunto de atividades relacionadas com

receber dados e efetuar a sua recolha a partir de uma origem bem determinada, enviar grupos de dados
para o restante sistema, para o exterior ou para alvos bem definidos (pessoas, serviços, arquivos, etc.). A
recolha de dados e a identificação da sua origem devem conter elementos que permitam aferir a
informação obtida.
O armazenamento de dados e informação assegura a persistência e manutenção de um estado de

informação para uso posterior, para registo ou como forma de controlo. Os dados são armazenados de
forma a serem processados e comunicados.
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As características que a informação possui determinam a sua qualidade e permitem estabelecer

uma seriação no seu tratamento, recorrendo a um conjunto de critérios que refletem a sua importância,
valor e qualidade. A qualidade da informação pode ser avaliada com base em quatro características
principais:
• Precisa: o grau de rigor da informação que revela uma caracterização da realidade o mais
fiável possível; informação correta e verdadeira.
• Oportuna: a velocidade de reação de uma organização depende também da presença em

tempo útil do fluxo de informação apropriado. Informação que existe no momento e local corretos.
• Completa: a presença da informação dispersa pela organização não tem grande valor se não se
encontrar disponível; a informação é tanto mais valiosa quanto mais se está na posse de todos os
elementos que a devem compor. Colocam-se aqui questões de acessibilidade.
• Concisa: informação em quantidade excessiva tem efeitos semelhantes à falta de informação.

Informação demasiado extensa ou pormenorizada, que por isso não é utilizada, contraria dois princípios
básicos de comunicação: mensagens fáceis de descodificar e fáceis de difundir.
Informação de fácil manipulação.
As características desejáveis da informação podem ser em maior número. Desta forma, a

informação também deve ser consistente, exaustiva, fiável, auditável, relevante, inteligível e atual.
Adicionalmente, deve ser tido em atenção que o real valor da informação depende da sua
utilização, da sua precisão e do seu nível de detalhe, logo, nem toda a informação possui o mesmo valor
e por isso devem ser especificadas prioridades para o seu tratamento, comunicação e armazenamento.
De igual forma a sua origem é importante, sendo de considerar a existência de múltiplas fontes
de informação que importa ter em conta e que variam de organização para organização, bem como os
seus utilizadores.
A informação suporta a decisão, na medida em que as diferentes atividades do dia-a-dia das

organizações para serem realizadas consomem dados e informação e geram outros novos. Desta forma é
possível considerar a informação como um recurso. Este é necessário para a tomada de decisão e para o
suporte da ação. Desta forma possui um valor estratégico para a própria organização.
A informação é crítica para o funcionamento das organizações, em especial considerando o seu

processamento, comunicação e armazenamento, nas seguintes atividades:
• Operações: processamento de transações como encomendas, stocks, vendas e compras;
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• Gestão: análise e tomada de decisão para o planeamento, calendarização, controlo, avaliação e

supervisão.
Adicionalmente, é também possível considerar a informação como um ativo da organização,

uma vez que pode ser contabilizada, sendo possível atribuir um determinado valor de mercado a marcas,
listagens de clientes, relatórios da organização, entre outros dados e informação, na posse da
organização.
A informação é no entanto caracterizada pela sua imaterialidade e subjetividade no que se refere

a uma cotação, dependendo o seu valor do contexto e da entidade interessada. Num número crescente de
situações, a própria informação condiciona o valor de um determinado bem, seja ele um produto ou
serviço (facilmente verificável, quando se associa, por exemplo, uma marca de prestígio a determinado
produto, ou o autor de um dado serviço é alguém com notoriedade). A discussão da informação como
um ativo da organização é referida por inúmeros autores e é atualmente considerada na avaliação de
valor de uma organização.
Para assegurar a qualidade da informação, o ser humano é determinante, pois é também o seu
principal produtor e consumidor.
O ser humano
A tomada de decisão é uma parte integrante da atividade humana e também da gestão. No que
respeita aos gestores é mesmo uma das suas principais competências. Herbert Simon identifica a tomada
de decisão com o processo de gestão em si mesmo, sendo consideradas três fases:
(1) Identificação da situação;
(2) Descoberta dos cursos de ação alternativos;
(3) Escolha da opção mais adequada.
Tomada de decisão
O momento de escolha de uma entre diversas alternativas, momento esse que se integra num
processo que compreende diversas etapas. Esse momento em que quem toma a decisão e seleciona o
curso de ação, é igualmente escolhido pelo decisor e parte integrante da tomada de decisão – timing.
A tomada de decisão é um processo genérico, porque tem lugar em toda a atividade organizada,
é dinâmica, porque ocorre a todos os níveis da hierarquia, qualquer que seja a forma de organização e
do contexto em que é realizada.
Associada à tomada de decisão estão as necessidades de informação.
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Cada indivíduo tem de assegurar que os dados e a informação que necessita para essa tomada de
decisão estejam disponíveis, e que a informação em causa seja de qualidade e entendível pelo indivíduo.
Necessidades de informação
Quando um indivíduo se torna consciente de que não sabe algo que lhe possa ser útil conhecer,
foi definida uma necessidade de informação. Desta forma, entende-se por utilidade a necessidade de
suporte de tomada de decisão ou a ação.
• Dada a existência de uma necessidade de informação, o primeiro passo é verificar a existência

da informação;
• Se a informação existe, o passo seguinte é obter a informação;
• Assim que esta for obtida, o indivíduo deve ser capaz de a entender.
No entanto, nem toda a informação possui a mesma importância ou prioridade para cada
indivíduo e para a organização. Assim, teremos diferentes níveis de decisão. É possível, de acordo com
a natureza da sua utilização, distinguir três níveis de utilização dos recursos de informação e dados, a
que também estão associados diferentes níveis de controlo. Os níveis de responsabilidade: operacional,
tático e estratégico
O fluxo de dados numa organização pode ser caracterizado pelo agrupamento de dados e
informação de modo a satisfazer os diferentes processos de tomada de decisão na organização, quer
internamente, quer na sua relação com o exterior, considerando os diferentes níveis de responsabilidade.
Perante a necessidade de garantir que a informação esteja acessível a quem dela necessite é
crucial considerar um fluxo de informação, onde dados e informação são armazenados, processados e
comunicados com base em diferentes prioridades. É adequado definir prioridades de tratamento de
informação e estabelecer os canais necessários para encaminhar dados e informação. De acordo com
essas prioridades e para assegurar o seu fornecimento aos decisores é possível efetuar uma divisão do
fluxo por níveis de responsabilidade. Considera-se para cada um dos níveis, a informação que possui
características e orientações diferentes em termos de audiência, do seu alcance temporal e da sua
complexidade:
• Nível estratégico: informação bastante elaborada que suporta decisão de longo prazo,
orientada para os decisores de topo.
• Nível tático: responsável pela afetação de recursos e pelo estabelecimento do controlo e da

gestão de médio prazo. O grau de complexidade é mediano, se comparado com a informação de nível
estratégico, mas superior se comparado com o nível operacional.
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• Nível operacional: nível de controlo e execução de tarefas específicas de curto prazo em que
assenta a atividade da organização. O grau de complexidade é pequeno mas constitui a fonte básica,
geradora da informação que flui na organização.
Adicionalmente, é possível considerar dois tipos básicos de decisão:
 Decisão rotineira, repetitiva, certa e precisa (estruturada);

 Não rotineira, incerta e imprecisa (não estruturada). Identifica a decisão estruturada
como decisão Tipo I, rotineira, e a decisão não estruturada como decisão Tipo II, não rotineira.
Características Decisão Tipo I Decisão Tipo II
Decisão Tipo II
Decisão TIPO I
Rotineira (estruturada) Não rotineira (não estruturada)
Programáveis Não programáveis e únicas
Genéricas e computacionais Criativas e inovadoras
Estrutura processual previsível Nova, não estruturada e complexa
Relação segura entre causa/efeito e repetitiva Relação incerta entre causa/efeito (não repetitiva)
Estratégia apoia-se em regras e princípios Apoia-se em juízos pessoais
Resposta conhecida e pré-fabricada Opções, intenções e criatividade
Processo uniforme Processo individualizado
Técnicas computacionais Técnicas humanistas
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• Modelo racional: prescreve o que o indivíduo deve fazer para ser um decisor eficaz e muito
estruturado. O seu critério de decisão é a maximização do resultado final. Este modelo está mais
adequado para a tomada de decisões do tipo I (estruturadas);
 Modelo organizacional: combina as contribuições do uso de matemática, estatística e

economia, como o modelo anterior, com as disciplinas de ciências sociais. O seu critério de decisão é a
obtenção de um resultado final que seja satisfatório. Este modelo reconhece que existem limitações de
informação, cognitivas, de tempo e de custos, levando este facto em consideração. Está associado com a
tomada de decisão de curto prazo e muito orientado para os resultados finais. Possui um carácter tácito;
• Modelo político: referido também como modelo adaptativo, baseia-se nas contribuições da
ciência política, da filosofia, da psicologia e da sociologia. Trata-se de um modelo comportamental e o
seu critério de decisão é que os resultados sejam aceitáveis. Recorre a uma estratégia de decisão baseada
na negociação e no compromisso para conseguir obter resultados que sejam aceitáveis por diversos
grupos externos. Desta forma, a escolha não é única, muito menos é a decisão certa, pois é apenas a
decisão aceitável;
• Modelo de processo: associado à gestão e que possui como critério de decisão uma forte
orientação para os objetivos. Usa as disciplinas quantitativas e reconhece a importância das ciências
sociais. Sensível à envolvente externa e assente em princípios profundamente interdisciplinares (tal
como o modelo organizacional, embora possua em relação a este, uma orientação para o longo prazo e
um carácter estratégico). Este modelo é adequado à inovação.
O processo de tomada de decisão acontece por ação dos indivíduos, que atuam sozinhos ou em
grupo, para alcance de uma escolha que satisfaça o cumprimento dos objetivos. Desta forma, colocam-
se questões associadas à produção de informação e à interação entre pessoas – grupos – para suporte e
tomada de decisão. A decisão em contexto organizacional tem, normalmente, lugar em grupos, tais
como equipas, grupos, conselhos de gestão ou de administração. As decisões de tipo I tendem a ser
tomadas individualmente e as decisões do tipo II, em grupo. Neste último caso, a decisão em grupo
permite lidar com a complexidade e o risco da decisão.
Este autor propõe que certas decisões são mais eficazes quando tomadas isoladamente, em
particular, se são rotineiras e previsíveis e têm lugar ao nível operacional. Outras decisões, em especial,
estratégicas e não estruturadas, têm vantagens em serem tomadas em grupo, nos níveis mais altos da
hierarquia de uma organização.
Desta forma, cada indivíduo, no contexto da sociedade da informação e do conhecimento, tem

que estar apto a tomar decisões tanto individualmente como em grupo e, para tal, pode recorrer aos
meios que tem ao seu dispor, de modo a satisfazer as suas necessidades de dados e informação. Laudon
Pá gina 17
e Laudon (2005) propõem uma divisão dos indivíduos numa organização, de acordo com as suas
competências. Adicionalmente, são ainda considerados os gestores associados a cada um dos níveis de
responsabilidade.
Trabalhadores do conhecimento
Indivíduos cuja atividade profissional está associada à criação de conhecimento na organização.

Constituem exemplo de trabalhadores do conhecimento, os que desenvolvem produtos e serviços, como
é o caso de engenheiros e arquitetos.
Trabalhadores de dados
Indivíduos que processam dados e informação normalmente associados ao controlo e à

atividade de suporte administrativo de uma organização. Exemplos são as secretárias e os contabilistas.
Trabalhadores de produção e de serviços
Indivíduos que estão envolvidos na produção de produtos e serviços na organização. Para lidar
com dados e informação, as tecnologias de informação e comunicação são um recurso importante. Tal
ainda se torna mais real quando o perfil do profissional no contexto da sociedade da informação e do
conhecimento exige uma constante relação com dados, informação e conhecimento e uma permanente,
rápida e eficiente capacidade de decisão (ser eficaz, por si só, já não chega!).
O COMPUTADOR
Uma das grandes vantagens do computador é tratar-se de um processador simbólico e, por isso
mesmo, útil para lidar com dados e informação, a acrescentar às suas capacidades de cálculo. Desta
forma o computador permite lidar com a informação com maior facilidade em três aspetos:
 Com a escala da informação;

 A complexidade da informação;
 Organização da informação.
Adicionalmente, o computador ajuda a simplificar processos de tomada de decisão; a diminuir

as dificuldades de manipulação de dados e informação e a lidar com o fenómeno do excesso de
informação.
O aumento progressivo das atividades automáticas na organização, em detrimento das manuais,
é devido a um conjunto variado de fatores:
 Urgência no tratamento de informação;
 Quantidade de informação a manipular (escala);
Pá gina 18
 Diversidade de fontes de informação;

 Complexidade da informação a manipular;
 Necessidade de conhecer cenários alternativos;
 Velocidade de reação/capacidade de resposta;
 Fiabilidade e segurança no sistema.
Trata-se de um dispositivo eletrónico, concebido para processar dados de entrada,

transformando-os por execução de instruções armazenadas, em informação de saída para diferentes
dispositivos de apresentação de dados e informação.
Apesar do seu enorme potencial, os computadores possuem limites e não se destinam a

substituir pessoas. Estes, para serem úteis, necessitam de integração. Por se tratarem de uma tecnologia,
possuem um ciclo de vida curto, sofrem de incompatibilidades e têm altos custos de manutenção.
Todavia, o recurso a tecnologias de informação não se esgota nos computadores. Muitos outros
dispositivos compõem o aparato tecnológico disponível para suporte ao fluxo de informação nas
organizações.
Tecnologias de Informação (Information Technology)
Engloba os dispositivos de computador (hardware e software), tecnologias de dados e de

armazenamento, técnicas de processamento e tecnologias de comunicação de dados e de informação.
Em sentido restrito, apenas considera os dispositivos de base digital, de que o exemplo máximo
é o computador. Em sentido lato, engloba outro tipo de suportes como o papel e outros meios utilizados
para lidar com dados e informação em atividades manuais.
Tecnologias de Informação e Comunicação (Information and Communication Technologies)
Adiciona às tecnologias de informação, as preocupações com a comunicação de informação,

nomeadamente as questões de mediação de base digital entre indivíduos, suporte a grupos, apresentação
e visualização de dados e informação.
Um dos aspetos essenciais que resulta do recurso às tecnologias de informação e comunicação é

o digital. A criação de uma imagem digital de dados e informação numa organização é um dos
benefícios resultante do uso de computadores.
Por imagem digital de dados entende-se a coleção de dados organizados que, de acordo com
determinadas opções tecnológicas e funcionais, representa as necessidades de informação para suportar
as atividades da organização.
Pá gina 19
O incremento e a popularização de computadores associados a todos os tipos de atividades, quer

domésticos, quer profissionais têm, no entanto, implicações na organização que importa considerar.
Os computadores não são um fim em si, mas um meio de auxiliar o processo de decisão e a
ação, com maior eficiência e com eficácia. Desta forma, o suporte ao fluxo de informação proporciona
um maior ou menor esforço, uma maior ou menor eficiência e, por isso mesmo, tem impacte na eficácia
e no desempenho da organização.
No entanto, um computador por si só corre o risco de se tornar uma ilha de informação.

Imagine-se o impacto na organização resultante da necessidade de integrar a informação e assegurar o
fluxo de informação entre centenas de computadores (com cada um deles a constituir uma ilha...). O
esforço e as perdas associadas com as necessidades de lidar com informação dispersa exigem outra
forma de interagir com os computadores.
As redes e os computadores são a resposta atual a este problema. São, no entanto, insuficientes
na medida em que nos propõem apenas um meio de «viagem» entre ilhas, sendo o esforço a tomar um
dos principais objetivos de um sistema de informação, com o potencial de integração por via de
aplicações e serviços.
Cada vez mais a tendência será deslocar a operação de cada computador como um ente isolado
para a de um computador como parte de uma entidade maior, composta por computadores e redes.
Os computadores isolados são zonas problemáticas, na medida que a sua existência é tão ou
mais causadora de entropia, que a simples não existência do computador, isto é, parte das vantagens do
recurso ao computador desaparecem ou são drasticamente diminuídas pelo risco de quebra do fluxo de
informação. Desta forma, mesmo os computadores e redes, por si só, também não são suficientes, é
necessário enquadrar a sua utilização
Sistema de informação (SI)
Um sistema de informação tem por objetivo orientar a tomada de decisão nos três níveis de
responsabilidade, assegurando a regulação das características que garantem a qualidade de dados e
informação e possibilitando a obtenção de informação, mediante custos adequados para a organização
que serve. O SI deve assegurar também o acesso a dados e informação devidamente monitorizado,
seguro e protegido, bem como a segurança e a disponibilidade futura de dados e informação.
O comportamento de um SI deve ser aferido pela forma como dá cumprimento aos objetivos
definidos e à capacidade de fornecimento de dados e informação à organização em formato, tempo e
com custo adequados.
Pá gina 20
Um sistema de informação é uma infra-estrutura que suporta o fluxo de informação interno e

externo a uma organização.
 Conceitos de sistemas de informação
Os sistemas de informação na organização que recorrem ao uso de tecnologias de informação e

comunicação devem considerar os seguintes elementos:
 Objetivos de negócio: o(s) propósito(s) da atividade da organização.

 Os seus objetivos, que devem ser satisfeitos, são suportados por um Sistema de Informação
adequado;
 Hardware: equipamento eletrónico que garanta a capacidade de processamento, armazenamento
e comunicação de dados e informação;
 Software: programas de computador (a parte lógica) que controla o hardware de forma a que
este consiga concretizar tarefas específicas e suportar as diferentes atividades realizadas no âmbito da
organização;
 Procedimentos: um conjunto de regras, políticas e ações predefinidas ou passos (usualmente
bem documentados) a serem seguidos de forma a alcançar os objetivos do negócio;
 • Pessoas: os indivíduos que desempenham ou estão relacionados com as atividades na
organização; inclui clientes e recursos humanos que possuem o conhecimento e as competências para
usar no contexto da organização e dos seus objetivos de negócio.
Como garantir que estes cinco elementos estejam devidamente enquadrados para trabalhar em
conjunto? Deve-se assegurar o fluxo de dados e informação e recolher o conhecimento de indivíduos e
grupos envolvidos em atividades e processos de tomada de decisão na organização
Considerando os sistemas de informação, as diversas funções de manipulação de dados e

informação são executadas com base num conjunto de procedimentos manuais e procedimentos
automáticos. O registo dos procedimentos manuais é realizado de forma tradicional com o papel como
suporte de informação; a codificação de informação é realizada num formato percetível, de forma direta,
pelo homem.
Os procedimentos automáticos são executados também pelos indivíduos, mas com o auxílio de
dispositivos que permitem a manipulação de informação em registos não compreensíveis para o homem.
Estes procedimentos asseguram algumas funções de controlo e manipulação de dados e informação de
modo autónomo, sem intervenção humana. Os procedimentos automáticos podem assegurar também
grande parte das operações de cálculo e do tratamento de grande parte das atividades associadas à
tomada de decisões de tipo I.
Pá gina 21
Perante a necessidade de ordenar a manipulação do fluxo de informação, estabelecendo

prioridades, é adequado definir prioridades de tratamento de informação e estabelecer os canais
necessários para o efeito.
O tratamento de dados gerados pelo funcionamento do sistema de informação representa um

património sobre o qual é possível estabelecer relações que constituam informação de suporte à gestão e
ao planeamento dos objetivos propostos para a organização.
A organização, enquanto forma estruturante numa empresa, pode ser considerada um sistema, o
que permite estabelecer uma analogia entre a teoria geral de sistemas e a organização de uma empresa.
No entanto, uma organização é dinâmica, não sujeita a modelos rígidos nem a esquemas
predefinidos. A imagem digital de uma organização, num dado momento, é o resultado das atividades
em curso envolvendo direta e indiretamente a empresa, tanto dentro como fora dos seus limites.
Uma organização tem implícito em si o conceito de ordem, obtida através do controlo do

funcionamento de todos os subsistemas que compõem o sistema e que contribuem para os objetivos
considerados fundamentais.
Um sistema é definido como um conjunto de componentes e subsistemas que formam um todo e

que, interagindo, são úteis à obtenção de objetivos comuns. Registe-se que um componente do sistema
pode ele próprio constituir um sistema, normalmente designado por subsistema. A divisão de um
sistema em subsistemas é determinante para o próprio desempenho do sistema, facilitando a sua
operação e controlo.
Um sistema é um conjunto de componentes que interagem para alcançar um objetivo comum.
• Um componente pode, ele próprio, constituir um sistema, subsistema;
• Um subsistema pode ser componente de mais de um sistema;
• O conjunto de componentes que forma o sistema representa mais do que a soma das suas
partes.
Características de um sistema
(1) Objetivo: proposta fundamental que justifica o sistema, pode ter mais do que um objetivo;
(2) Componentes: partes do sistema que funcionam em conjunto para alcançar os resultados pretendidos
(objetivos);
(3) Estrutura: relação ou relações entre os componentes; responsável pela definição de fronteira entre o
sistema e o meio envolvente;
Pá gina 22
(4) Comportamento: forma de reação do sistema à envolvente. O comportamento é determinado pelos

processos desenvolvidos para, no sistema, se alcançarem os resultados pretendidos;
(5) Ciclo vital: ocorre em qualquer sistema e inclui fenómenos de evolução, desgaste, desadequação,
envelhecimento, substituição, reparação e «morte» do sistema.
A envolvente exterior constitui o ambiente de funcionamento do sistema. Ao ser considerada

uma envolvente exterior, permite designar o sistema em causa por sistema aberto. Todos os sistemas
abertos estão condicionados pela sua interação com o mundo exterior. Uma organização pode ser
representada por um sistema aberto, uma vez que pode comunicar, observar e atuar, de forma eficaz (de
modo a seguir os objetivos propostos para a organização), flexível (para se adaptar a mudanças de
ambiente que possam ocorrer) e eficiente (respondendo a pressões exteriores que exigem a
rentabilização dos diferentes subsistemas – componentes da organização – e das correspondentes
capacidades).
O reconhecimento das fronteiras de um sistema é crucial para a análise das verdadeiras

capacidades e limitações do sistema. Quando mal definidas ou estabelecidas, potenciam a inclusão de
funções geradoras de mau funcionamento do sistema – disfunções do sistema – ou a exclusão de
funções que são necessárias ao sistema. As inter-relações e interações entre sistemas têm de ser
compreendidas e reguladas sem se correr o risco de não funcionamento do sistema, por falta de
elementos de informação.
Todavia, as fronteiras não ocorrem unicamente entre o sistema e o mundo exterior: ocorrem
igualmente entre os diversos subsistemas e componentes do sistema. Numa organização, a coordenação
de esforços é claramente uma das necessidades vitais. A existência de fronteiras entre os subsistemas
vai limitar, em medida variável, a coordenação e comunicação gerais do sistema.
O sistema de informação tem por objetivo minorar as restrições impostas pela existência de
fronteiras, proporcionando os mecanismos possíveis para suporte ao fluxo de dados e informação,
congregando os esforços dos vários componentes da organização – subsistemas – e permitindo o
funcionamento do sistema como um todo, inclusivamente no relacionamento com o mundo exterior.
A organização vista como um sistema
Descrição com recurso às características de sistema:
1. Objetivo: conforme o nível de responsabilidade é possível definir objetivos estratégicos, táticos e

operacionais;
2. Componentes: por exemplo, as organizações envolvem um conjunto de pessoas. As pessoas são

agrupadas por atividade. As unidades funcionais da empresa (departamentos, unidades, divisões, etc.)
Pá gina 23
contribuem para a própria organização e cada uma destas exige informação a diferentes níveis de
responsabilidade;
3. Estrutura: a estrutura é definida pela forma como a autoridade e a responsabilidade são distribuídas
pelos indivíduos. A estrutura define as fronteiras do sistema;
4. Comportamento: determinado pelos processos da organização. Os processos são sequências

específicas de atividades para realizar os objetivos. Os processos constituem um património da
organização, visto serem específicos a esta;
5. Ciclo vital: a organização passa por vários estados ao longo da sua vida útil. Exige a revisão periódica
dos objetivos para assegurar a sua sobrevivência.
O sistema de informação é constituído pela integração de recursos humanos, equipamento de

dados e informação (que suportam as operações, a gestão e a tomada de decisão), utiliza hardware,
software, procedimentos manuais, modelos de análise e planeamento, modelos de controlo e de decisão.
O sistema de informação engloba todo o espaço «intersubsistemas» de uma dada organização, sendo o
elemento responsável pela circulação de dados e informação necessários ao funcionamento do sistema.
Por sua vez, um sistema de informação pode ser decomposto em subsistemas de informação,
normalmente cada um deles com finalidades específicas bem definidas.
Os recursos humanos como ponto de partida
O registo de informação recorre a diversos suportes, como o papel e a comunicação verbal, para
realizar uma percentagem ainda significativa do total dos registos. As próprias secretárias físicas dos
locais de trabalho constituem elementos de diagnósticos importantes na deteção e levantamento do
estado atual do sistema de informação na organização.
As tecnologias de informação mais do que alterar este cenário vieram estendê-lo, permitindo a
automatização de alguns procedimentos, quase todos eles de controlo, e possibilitando novas facilidades
de acesso a informação em formato digital.
O formato digital permite tornar independente o armazenamento de dados e informação, da sua

recuperação, do ponto de vista funcional. Esta independência possibilita diferentes critérios de
ordenação, posterior alteração da estrutura de registo e fácil duplicação da informação, entre outras
facilidades. Desta forma a cadeia de inter-relação entre diferentes profissionais que baseiam o seu
trabalho no tratamento de dados em registos pré-formatados é (ou pode ser) consideravelmente alterado.
Um exemplo destas alterações são os indivíduos cujo trabalho consiste na verificação de crédito
de potenciais clientes. A avaliação desses clientes é realizada com base num formulário preenchido
pelos próprios com os dados a serem cruzados com informação obtida junto de serviços especializados
Pá gina 24
em informação comercial. Com a divulgação dessa informação para toda a empresa, qualquer
profissional ligado ao diálogo com os clientes pode efetuar este serviço, desde que tenha o
conhecimento adequado para explorar a informação existente e de forma ativa proceder ao seu
tratamento. É muito provável que durante todo este processo seja necessário comunicar com outros
indivíduos – ficam desta forma representadas as três funções da informação: armazenamento,
processamento e comunicação.
A passagem de uma atitude passiva para uma atitude ativa justifica mudanças importantes tanto
em termos de organização como em termos de formação de cada indivíduo, uma vez que o acesso à
informação exige outras e novas competências e o acesso por iniciativa própria aos dados e informação.
Com a introdução de tecnologias de informação nas organizações, assiste-se a uma tendência

progressiva para facilitar a operação do utilizador, criando cenários de integração da tecnologia com o
ambiente de trabalho específico de cada profissional. Desta forma, cada profissional reconhece e
manipula a informação operando então a tecnologia de um modo orientado para o conteúdo.
É precisamente neste contexto que se enquadram e justificam as extensões de funcionalidade do

sistema de informação, permitindo a deslocação do foco de atenção do fluxo de dados para o conteúdo.
Desta forma, os dados e informação, mas também os próprios sistemas de informação e as tecnologias
que os suportam, têm de ser reequacionados.
Muitas são as situações nas organizações onde se verifica existirem perdas, quer de tempo, quer
de recursos, que implicam gastos económicos quantificáveis tanto de forma direta como indireta.
Existem numerosos autores que discutem, em estudos efetuados, a medição da dissipação do esforço de
trabalho em atividades cujo valor acrescentado não as justifica, culpando alguns deles mesmo o uso
indevido das tecnologias de informação. Inicialmente, a complexidade dos dados e informação nas
organizações decorre da sua dimensão, do seu passado ou de uma conjugação de ambos. A dimensão
das organizações resulta essencialmente da carga de trabalho a suportar, que se pode traduzir em
número de fornecedores existentes, em número de clientes, em número ou volume de vendas, em
quantidade ou complexidade de produtos, etc. O tipo de atividade também é um fator que contribui para
a complexidade.
Para dar resposta a solicitações quer internas, quer externas, o sistema de informação existente
na organização tem de se adaptar e acompanhar a dimensão resultante da atividade da empresa, com
coordenação dos objetivos e do desempenho que pretende atingir. O próprio ambiente exterior à
organização impõe restrições tanto no plano económico como no plano temporal que condicionam a sua
eficiência e eficácia.
A organização resultante da «soma» das atividades do seu passado histórico adquire uma
dimensão com qualidades e restrições que a caracterizam e tornam única num dado instante. A
Pá gina 25
consciência do carácter dinâmico e transitório típico de uma organização exige que se assuma uma
postura de continuidade que potencie as qualidades existentes e se corrijam os aspetos menos positivos e
necessários para responder a novas solicitações.
É precisamente do «jogo» resultante da resposta a pressões de dimensão e de continuidade que

os sistemas nas organizações evoluem, ora por diretrizes e princípios planeados, ora por exigência de
solicitações externas que forçam à adaptação e à mudança, sempre difíceis de localizar e cujos efeitos
apenas posteriormente, em novo balanço, são visíveis no sistema de informação.
O levantamento do sistema de informação de uma organização é realizado com base no esforço

de análise da situação real e permite desde o estudo de alternativas, até à correção e ajuste dos
elementos que se considerem adequados em função dos objetivos e restrições estabelecidas.
Após as fases de análise e projeto do sistema, impõe-se a sua concretização através da

implementação de mecanismos que envolvem recursos humanos, materiais e de informação.
O paradigma da análise – projeto – implementação possibilita, de uma forma ordenada, uma

metodologia para auxílio no desenvolvimento de um sistema de informação.
Alternativas ao desenvolvimento de um sistema de informação
– Ciclo de vida de sistemas: metodologia tradicional que divide o processo de desenvolvimento em

etapas de um modo sequencial e formal, separando claramente as atividades dos especialistas das dos
utilizadores;
– Prototipagem: processo de construção de um sistema experimental de forma rápida e de menor custo

para demonstração e avaliação para os utilizadores especificarem os requisitos de informação;
– Aplicações de software do tipo pacote: um conjunto de aplicações pré-escritas, disponíveis

comercialmente para venda ou aluguer;
– Desenvolvimento pelo utilizador final: desenvolvimento pelos utilizadores com pouca ou mesmo
nenhuma assistência formal de especialistas.
Os computadores pessoais e o sistema de informação
A utilização do computador como ferramenta de auxílio da atividade na empresa veio permitir o

manuseamento de dados de forma semelhante a itens de natureza física. Até ao início da década de 80, a
utilização de sistemas de computadores era quase exclusivamente para processamento de dados.
O processamento de dados trouxe para as empresas o hábito do registo maciço de dados para
posterior tratamento; assim novas situações de pesquisa, comparação e avaliação dos dados foram sendo
Pá gina 26
introduzidas, aumentando a quantidade de informação disponível acerca da própria atividade da

empresa.
A modificação da atitude mais profunda do indivíduo em relação à informação torna-o

consciente das potencialidades do processamento de dados, tornando-o também muito mais exigente
com a qualidade e quantidade de informação que lhe é oferecida. Desta forma assiste-se a uma
passagem das tarefas de processamento de dados para pessoal especializado que «libertam» o
profissional para as restantes atividades. Um efeito secundário é a sobrecarga dos sistemas informáticos
e a passividade do profissional para a procura de informação na organização.
Posteriormente, e para minorar a carga do sistema informático central, ocorre uma progressiva
introdução de microcomputadores, que desenvolvem núcleos isolados de processamento de dados que
permitem um maior protagonismo do utilizador, mas dificultam a reutilização de informação processada
por diferentes grupos de profissionais.
A utilização de computadores pessoais, em crescimento exponencial, potencia a automatização

de atividades especializadas e com maior valor acrescentado. São desta forma obtidos novos meios para
processar dados e obter informação.
Surgem assim novos problemas para os responsáveis pelos sistemas de informação: a

dificuldade de gerir os meios tecnológicos disponíveis de forma integrada, a dificuldade de criar
notações e estruturas comuns para a informação e a multiplicidade de sistemas que funcionam de modo
isolado.
Esta situação é normalmente referida como ilhas de informação ou silos.
O excesso de informação
O fenómeno do excesso de informação está relacionado com os limites do ser humano.
A capacidade de cada indivíduo em processar, armazenar e comunicar informação é limitada e

exige mesmo que esta esteja dentro de um conjunto de parâmetros que possibilitem a descodificação e
entendimento de dados e informação. Caso contrário, a capacidade de decisão de cada indivíduo sai
seriamente afetada. Em limite, o excesso de informação pode provocar mesmo stresse, inatividade e
consequências em termos de saúde.
O excesso de informação, enquanto fenómeno, está associado à conjugação dos seguintes

fatores:
• Lidar com a informação em quantidade:
– Volume da informação;
Pá gina 27
– Frequência da informação.
• Lidar com um número excessivo de canais:
– Lidar em simultâneo com informação de diferentes origens;
– Sincronizar e consolidar informação.
• Lidar com os conteúdos associadas à informação:
– Lidar com a não-informação;
– Qualidade da informação, desinformação.
Com a vulgarização da utilização de computadores pessoais dá-se a progressiva sofisticação dos

utilizadores e dos respetivos sistemas. Esta tendência acelera a modificação do sistema informático,
libertando os sistemas de informação da tradicional atitude de centralização que lhes era imposta.
A ação conjunta do sistema informático tradicional, como processador de dados, e do uso de

computadores pessoais interligados em toda a organização, como processadores de informação, permitiu
considerar que do estádio de administração de dados na organização foi possível evoluir para o estádio
da gestão de informação.
Desta forma, considera-se que a coexistência de meios informáticos centrais para

processamento de dados e de meios informáticos distribuídos para processamento de informação, é
possível e desejável para a partilha de infraestruturas de cada um dos subsistemas informáticos, sendo
então um dos papéis dos sistemas de informação, a integração.
O fluxo de dados na organização é suportado por atividades de recolha, registo, manipulação e

apresentação, efetuadas sobre os dados e informação em que a empresa baseia a sua decisão. Como
canais alternativos, para efetuar as atividades atrás citadas, são considerados os níveis de
responsabilidade operacional e estratégico. Estes canais correspondem ao fluxo de dados que se adapta à
tomada de decisões respetivamente de nível operacional e estratégico.
A recolha de dados de fontes externas assume particular relevo para a produção de dados e
informação, com a utilização de tecnologias de bases de dados e do conceito de transação (conjunto de
atividades relacionadas e que devem ser executadas como um todo) a desempenhar um papel
determinante, permitindo a interligação do fluxo de dados entre os níveis de responsabilidade.
O fluxo de informação responde às necessidades operacionais da organização e constitui o

ambiente de recolha de dados que o nível de responsabilidade estratégica necessita para realizar as suas
funções. No entanto, como foi já verificado, existe uma pressão crescente para que a tomada de decisão
se dê o mais perto possível do nível operacional, o que exige o acesso a informação externa e a
Pá gina 28
informação ambiente em complemento da informação interna à organização (e que o recurso à Internet

torna possível).
A par dos requisitos descritos é também importante conseguir que, sob solicitação, qualquer
profissional da organização possa fornecer informação institucional, isto é, consiga oferecer de modo
autónomo a informação que lhe é solicitada do exterior sem o envolvimento excessivo de recursos quer
humanos quer materiais.
A Internet, Intranet e Extranet
A Internet é uma rede global de dados com propriedade distribuída, em que cada instituição
integrada na rede possui uma parte da mesma. Desta forma, não existe uma entidade central de gestão, o
que implica que não existem regras sobre que recursos podem ou não ser disponibilizados. Embora
contenha uma enorme quantidade de dados e informação disponíveis (e muitas vezes de acesso livre e
sem custos associados), cabe ao utilizador avaliar a qualidade destes recursos. Tratando-se de um
serviço disponibilizado por associação de redes, com dados e informação de diferentes origens, não
existem garantias de que o que está hoje vai continuar amanhã. A Internet é também designada por rede
das redes, possuindo múltiplos e variados serviços, dos quais se destacam o correio eletrónico e a World
Wide Web. Um dos aspetos mais importantes é o facto de a Internet permitir a interligação de diferentes
equipamentos de diferentes características, associando desta forma um número crescente de instituições
e indivíduos à escala global e a baixo custo.
Internet
Rede internacional de redes que agrega uma coleção de centenas de milhares de redes públicas e
privadas. Esta rede global de redes proporciona uma plataforma altamente flexível para a partilha de
informação. A informação em formato digital pode ser distribuída para milhões de indivíduos em todo o
mundo, praticamente sem custos associados.
Características da Internet
• Tecnologia de mediação;
• Universalidade (encolhe e aumenta o mundo);
• Externalização da rede (valor em função do alcance);
• Canal de distribuição;
• Intermediador de tempo (altera a noção tradicional de tempo e espaço);
• Redutor das assimetrias de informação;
• Capacidade virtualmente inesgotável;
• Baseado em normas de baixo custo;
Pá gina 29
• Destruidor criativo;
• Reduz os custos de transação.
Benefícios da Internet:
• Conectividade global;
• Custos de comunicação reduzidos;
• Custos de transação menores;
• Custos de agenciamento menores;
• Interatividade, flexibilidade e personalização;
• Conhecimento potenciado;
• Acesso a sistemas/equipamentos variados;
• Potencial de acesso a novos mercados e expansão dos atuais.
O potencial da Internet, a sua disponibilidade à escala global e o tipo de tecnologia utilizada,

rapidamente tornaram o seu recurso extremamente atraente para uso interno das organizações. Desta
forma, a intranet constitui-se como uma rede interna a uma organização baseada nas tecnologias e nas
normas da Internet.
Intranet
Uma rede que recorre às mesmas soluções de tecnologia da Internet, para utilização interna à
organização e que se caracteriza por:
• Utilizar tecnologia da World Wide Web
• Recorre a um firewall (sistema para prevenir a invasão de redes privadas) que assegura o
acesso e segurança de dados e informação;
• Ultrapassa as incompatibilidades das diferentes plataformas de computador;
• Normalmente instalada com base na infraestrutura de computadores e redes existente na

organização.
Aproveitando a conectividade proporcionada tanto a nível externo (Internet) como a nível

interno da organização (intranet), a existência do mesmo tipo de tecnologia, acessível com recurso a
meios semelhantes, tornou possível estender a intranet de cada organização a utilizadores autorizados.
Extranet
Pá gina 30
Uma aplicação de rede, utilizando as mesmas soluções de tecnologia da Internet, que permite a
uma organização utilizar a Internet para suporte de relações seguras com parceiros, fornecedores e
clientes. É possível desta forma, que utilizadores selecionados (clientes, parceiros de negócios e
vendedores) do exterior de uma organização usem a sua intranet.
Como vantagem competitiva, o recurso a uma extranet permite à organização estender o seu
sistema de informação a parceiros de negócio externos, proporcionando acesso a dados e informação,
bem como a aplicações que agilizam os processos de negócio.
Vantagens da Internet para o comércio/relacionamento eletrónico
• Ligação fácil com outros negócios e com parceiros;
• Potencial de frentes de loja/centros de informação em linha;
• Potencial de atualização de informação sobre produtos, pedidos e suporte ao cliente;
• Formulários de processos de negócio melhorados (perfis de cliente, personalização e registo de

atividade);
• Retalho/serviço centrado no consumidor;
• Desintermediação: remoção de intermediários e de processos de ligação;
• Custo reduzido para os parceiros da relação.
São muitas as áreas que podem beneficiar da adoção de soluções de interligação com a Internet,
quer internamente à organização (intranet), quer na relação desta com o exterior (extranet). Em especial,
destacam-se a possibilidade de criar grupos de colaboração, proporcionar maior conectividade e acesso
remoto a aplicações funcionais, gestão de conteúdos, fluxo de trabalho e gestão do conhecimento, bem
como permitir a integração de fornecedores através de sistemas de gestão de fornecimento, com os
recursos humanos da empresa por uso de sistemas de informação de suporte à sua atividade no exterior
da organização ou como suporte à formação, como é o caso quando se recorre a plataformas e serviços
de ensino a distância (e-learning). No contexto das autarquias, o uso de facilidades de Internet, intranet
e extranet proporciona um canal não negligenciável para a interação com o cidadão/munícipe e
constitui-se como um dos meios privilegiados para o desenvolvimento de práticas de local e-government
Pá gina 31
1.2 – O CONTROLO DE GESTÃO E AS TEORIAS ORGANIZACIONAIS
1.2.1 – Teorias Organizativas
Recorrendo ao conceito clássico, podemos definir qualquer organização como um conjunto de

duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma
coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um
objetivo pré-determinado através da afetação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados
ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar.
Desta definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais para a sua
adequada compreensão, nomeadamente:
1. Atuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um conjunto de pessoas
atuem com vista a atingir um objetivo comum; é necessário também que essas pessoas se organizem, ou
seja, que desenvolvam as suas atividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados
resultados. Esta coordenação e controlo é geralmente efetuada por um líder mas encontram-se muitas
vezes organizações em que estas tarefas são efetuadas por todos os membros em conjunto através, por
exemplo, de um órgão colegial.
2. Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à

realização das suas atividades. Nestes recursos incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais e
tecnológicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior.
3. Afetação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são, por definição, escassos,
daí que a sua alocação deva ser efetuada eficazmente por forma a que a probabilidade de atingir os
objetivos pré-definidos seja a maior possível. É daqui que surge a principal justificação para a
necessidade da gestão nas organizações.
4. Objetivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter no futuro ou,

por outras palavras, o propósito que justifica toda a atividade desenvolvida ou mesmo a própria
existência da organização. Naturalmente, todas as organizações devem determinar não apenas os seus
objetivos, mas também definir as medidas e formas de atuação e de alocação de recursos que se pensam
mais adequadas para os atingir.
Pá gina 32
5. Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de forma direta ou indireta,
influencia a sua atuação e o seu desempenho. Nesta envolvente externa inclui-se o contexto económico,
tecnológico, sociocultural, político-legal, e ainda um conjunto de elementos que atuam mais próximo e
diretamente com a organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações
sindicais, a comunicação social, entre outros.
A estratégia de uma organização tem uma enorme influência no desenho e tipo de estrutura
organizacional que irá ser implementada. O tipo de estrutura escolhido para a organização, por sua vez,
influencia o desenho do sistema de controlo de gestão que deverá ser escolhido, e posteriormente
implementado. Existem organizações bastante variadas, quer em tamanho quer em objeto social, mas as
suas estruturas podem ser agrupadas em 3 grandes categorias.1.
 Organização funcional ± em que cada gestor tem a responsabilidade por uma função
específica como produção ou marketing.
 Unidade de negócio ± em que cada gestor é responsável pela maior parte da sua
unidade de negócio, e que esta funciona quase como uma companhia independente da primeira.
 Organização em matriz ± cada unidade funcional tem responsabilidades divididas e
partilhadas.
Organizações funcionais
A principal razão de escolha desta estrutura organizacional envolve a noção de escolha de um

gestor que traz e acrescenta conhecimento e valor acrescentado numa determinada função, contrastando
com um gestor mais generalista a quem falta o conhecimento específico. Um diretor especialista em
marketing e um diretor especialista em produção tenderão a tomar melhores decisões nos seus
respetivos campos que um diretor responsável por ambas as funções. Podemos considerar também que
um especialista supervisionará melhor os colaboradores da mesma função que um especialista, da
mesma forma que um gestor experiente deverá providenciar melhor supervisão que um com menos
experiência na mesma função. Concluímos facilmente que uma enorme vantagem da estrutura funcional
está relacionada com a eficiência
Existem, no entanto, várias desvantagens neste modelo:

 Ambiguidade na determinação da proposta dos diferentes gestores funcionais, pois cada
função contribui conjuntamente para o resultado final da organização. Assim sendo, nunca
conseguiremos medir e compreender com que fração de lucro cada um dos gestores contribuiu para o
resultado final. O mesmo raciocínio é aplicado aos níveis inferiores de cada uma das funções, isto é, não
conseguimos determinar a contribuição para o lucro pelos diferentes departamentos de produção.
 A hierarquia da estrutura organizacional consiste de gestores de uma função que

respondem a superiores dessa mesma função, que, por sua vez, respondem a gestores dessa mesma
função. Desta forma a resolução de disputas entre gestores de diferentes funções terá de ser feita
Pá gina 33
sempre pelos gestores de topo da organização, independentemente de, por vezes, ser originada nos
níveis mais baixos da estrutura. Esta hierarquização da disputa através de vários níveis hierárquicos com
a consequente comunicação da decisão ao nível original pode consumir tempo precioso e alimentar
sentimentos de frustração.
São altamente inadequadas a organizações com produtos e mercados diversificados, dados os

diferentes perfis necessários.
Potenciam a criação de silos funcionais dentro da organização, diminuindo a capacidade de
coordenação transversal na organização (uma área critica está relacionada com o desenvolvimento de
novos produtos). Este problema poderá ser mitigado com a criação de processos funcionais cruzados
como por exemplo rotação de trabalho entre funções e recompensas para equipas.
Unidade de negócio
Esta estrutura foi desenhada para resolver os problemas inerentes à estrutura funcional. Uma
unidade de negócio é responsável por todas as funções de uma linha de produto. A performance destes
gestores é medida pelo lucro da unidade de negócio. É um critério válido porque o lucro reflete o
desempenho desta unidade nos resultados globais da organização. Embora os gestores tenham uma
capacidade de autonomia lata, a sede da organização ainda impacta em algumas decisões (no mínimo, a
provação orçamental e o estabelecimento dos objetivos a atingir).Uma vantagem deste modelo é a
preparação dos gestores responsáveis para um assumir de posições de chefia no topo da organização.
Outra vantagem está relacionada com a maior proximidade da unidade, em relação à sede, ao mercado e
aos clientes que permite a tomada de decisões mais céleres e consentâneas.
Por outro lado, existem também desvantagens:
A potencialidade da duplicação dos recursos humanos associados a funções existentes já na
sede.
O gestor é um generalista e os seus subordinados são especialistas funcionais que se deparam
com os mesmos problemas dos especialistas funcionais de outras unidades de negócio. Esta divisão, por
vezes, custa mais do que o valor acrescentado oferecido.
Especialistas são mais complicados de encontrar no mercado. E algumas unidades de
negócio poderão não ser atrativas para pessoal qualificado.
A substituição das disputas entre funções para disputas entre unidades de negócio. Podem
envolver unidades de negócio entrarem na esfera de outra ou mesmo disputas entre pessoal da unidade
de negócio e os colaboradores.
Organização em matriz
Estruturas associadas à gestão de projetos (por exemplo, a consultoria). Um colaborador de uma

organização em matriz tem dois responsáveis: o gestor de projeto e o gestor do departamento funcional
Pá gina 34
a que pertence. Estes recursos são utilizados sempre que os projetos necessitam das suas habilidades
específicas, no entanto respondem diariamente ao chefe de departamento. Os gestores de projeto querem
toda a atenção para os seus projetos enquanto que os responsáveis funcionais têm de pesar a utilização
dos seus recursos em todos os projetos alocados à sua área. Este conflito de interesse, como é óbvio,
gerará um ambiente de alguma tensão interna.
O desenvolvimento de instrumentos práticos de Gestão, concebidos por gestores e para gestores,

que potenciem a realização da estratégia é o principal objetivo do controlo de gestão. O fator emocional
associado à sensação de controlo leva muitas vezes à criação de uma aura de desconfiança em relação, o
desconhecimento de mecanismos de controlo. Para conseguirmos compreender um sistema de controlo
de gestão, e obviamente os seus instrumentos, temos obrigatoriamente de conseguir entender os 3
termos que o compõem.
Controlo
Uma boa forma de exemplificar o controlo está na condução da sua viatura. Carregue no
acelerador e o seu carro andará mais depressa. Carregue no pedal ele parará. Com estes dois
instrumentos controlamos a velocidade.
Se algum destes falhar perdemos o controlo do carro. Uma organização também tem de ser
controlada, ou seja, criarmos instrumentos que permitam que os objetivos estratégicos sejam atingidos.
Obviamente controlar uma organização é muito mais complexo do que controlar um carro. Um sistema
de controlo tem pelo menos 4 elementos:
1. Um detetor ± mede o que realmente está a acontecer no processo monitorizado.
2. Um determinante - que determina a significância com o que está realmente
a acontecer comparando-o com a norma ou expectativa do que deveria acontecer
3. Um orientador que orienta o comportamento em função da indicação do determinante.
4. A rede de comunicação ± que transmitem a informação entre os outros elementos do sistema.
O desenvolvimento de instrumentos práticos de Gestão, concebidos por gestores e para gestores,

que potenciem a realização da estratégia é o principal objetivo do controlo de gestão. O fator emocional
associado à sensação de controlo leva muitas vezes à criação de uma aura de desconfiança em relação, o
desconhecimento de mecanismos de controlo. Para conseguirmos compreender um sistema de controlo
de gestão, e obviamente os seus instrumentos, temos obrigatoriamente de conseguir entender os 3
termos que o compõem.
Pá gina 35
Gestão
Uma organização é composta por um grupo de pessoas que trabalham juntas com o intuito de
atingirem objetivos comuns. As organizações são lideradas por um conjunto de gestores, o Presidente
no topo, e os gestores das unidades de negócio, departamentos. A complexidade da organização
determina o número de níveis da mesma. À exceção do Presidente, todos os gestores são superiores e
subordinados, supervisionam os colaboradores da sua unidade, e são supervisionados pelos gestores a
quem reportam. A gestão de topo define a estratégia global que deverá permitir à organização atingir os
seus objetivos.
Sujeitas à aprovação desta gestão de topo, os vários gestores das diferentes unidades formulam
estratégias adicionais consonantes que possibilitem Às respetivas unidades atingir os objetivos.
Sistema
Um sistema é um conjunto coordenado de recursos e/ou pessoas para levar a cabo uma atividade
ou um conjunto de atividades
A gestão, e os seus sistemas de controlo, são extremamente complexos e humanos. Muitas

decisões não são sistematizados, os gestores deparam-se diariamente com situação mal definidas e nas
quais têm de utilizar o seu melhor julgamento para as ações a concretizar. A eficácia das suas ações é
muitas vezes medida pela sua habilidade em gerir pessoas, e não por uma regra aplicável ao sistema. É
possível descrever os vários passos de um sistema formal mas é muito difícil explicitar quais as ações
apropriadas a tomar em situações não contempladas neste sistema formal. Dependem entre outros,
das pessoas envolvidas, das suas relações, do ambiente em que um problema surge.
Pá gina 36
1.3 – A ESTRATÉGIA E O CONTROLO
PLANEAMENTO
O QUE É O PLANEAMENTO?
É o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração dos gestores dos
outros níveis, define os propósitos globais da organização (a missão), os objetivos estratégicos e a forma
de os alcançar. O planeamento centra-se no futuro. O resultado da função planeamento é um plano
estratégico.
O que é necessário para se pensar em planeamento?
1. Realizar mudanças culturais?

2. Efetuar reformulações no "modo de fazer"?
3. Aumentar o esforço e atenção para transformar o plano em operação?
4. As questões principais são de metodologia ou de vontade da gestão?
5. Despender esforços para a compreensão dos significados? (delegação, responsabilidade,
desempenho, papéis, missão e valores individuais e coletivos, visão do todo...)
6. Planificar e esquematizar acionistas envolvidos direta ou indiretamente?
7. Desenhar um projeto de gestão de mudança?
8. Exigir preparação das lideranças envolvidas?
9. Trabalhar ou reformular valores?
10. Desenhar um novo balancete de acompanhamento estratégico e de gestão de mudança?
1.3.1 - O QUE É UM PLANO ESTRATÉGICO E PARA QUE SERVE?

O Plano Estratégico é um documento escrito que especifica o rumo de ação que a Organização
seguirá. Trata-se de um instrumento de gestão orientado para a produção de decisões e de ações que
guiam o que uma organização quer alcançar a partir da formulação do que é. O plano estratégico serve,
sobretudo, para enfrentar com maiores garantias de êxito as mudanças e desafios que o meio envolvente
nos coloca, tendo por base o percurso histórico e as capacidades.
Pá gina 37
a) Como planear
 Planear uma estratégia principalmente tendo em vista projetos para serem implementados em
determinada altura;
 Estabelecer planos de ação das diversas atividades e sua integração com o todo;
 Pensar no novo e nas estratégias de atuação;
 Focalizar a rotina com a mesma importância do novo e pensar em estratégias de melhoria
b) Focalizar Produtos / Serviços
 Metas direcionadas a novos projetos/atividades ou projetos/atividades existentes, sempre de acordo

com as estratégias adotadas
 Metas de rotina, de melhoria constante e excelência
 Metas de avaliação de resultados junto a clientes (medição)
c) Focalizar no Desempenho
 Metas de desempenho e qualidade

 Metas de inovação
 Acompanhamento e controlo
 Metas de racionalização de trabalho e custos envolvidos
 Metas relacionadas a outras funções das pequenas médias empresas que apoiarão o alcançar dos
objetivos.
Pá gina 38
d) Como se elabora um Plano Estratégico?
As fases do plano estratégico:
Fase 1. Preliminar
 Elaboração das bases metodológicas. Definição do procedimento de trabalho, do cronograma e

do organograma.
 Aprovação pela gestão de topo da organização.
Fase 2. Participação
 Análise do meio envolvente geral e específico.

 Sessões de trabalho para elaborar uma análise SWOT definir a missão, a visão, os eixos estratégicos e os
objetivos para cada eixo.
 Workshops participativos para cada eixo para definir estratégias e ações para o cumprimento de cada
objetivo.
Fase 3. Integração e Síntese
 Integração dos resultados das sessões de trabalho e dos workshops por eixo num documento único.
 Programação das ações.
 Elaboração de um plano de comunicação para o plano estratégico.
Fase 4. Aprovação e Disseminação
 Discussão e modificação (se necessária) do documento pela gestão de topo.

 Informação à organização.
 Abertura de um período de sugestões.
 Aprovação do documento
 Disseminação do documento.
Fase 5. Execução
A partir de Janeiro do ano seguinte
 Execução sequencial das ações programadas.

Fase 6. Avaliação e Revisão
Anual
 Medição e avaliação das ações pelo órgão administrativo encarregado da supervisão.

Pá gina 39
 Revisão do plano.
. 8º Princípios
Assim sendo, podemos definir controlo de gestão como: um conjunto de instrumentos que
motivem os responsáveis descentralizados a atingir os objetivos estratégicos da empresa, privilegiando a
ação e a tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação da autoridade e a
responsabilização.
 1.º Principio: Os objetivos da empresa são de natureza diversa, pelo que, os

instrumentos de controlo de gestão nãos e referem apenas à dimensão financeira.
 2. Princípio: A descentralização das decisões e a delegação da autoridade
são condições de exercício do controlo de gestão.
 3.º Princípio: O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre
cada divisão ou sector, e a empresa no seu todo.
 4.º Princípio: Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com visto à ação
e não apenas à documentação ou burocracia.
 5.º Princípio: O horizonte de controlo de gestão é, fundamentalmente, o futuro e não
apenas o passado.
 6. º Princípio: O controlo de gestão atua muito mais sobre os homens do que sobre os
números.
 7.º Princípio: O sistema de sanções e recompensas é parte integrante do controlo de
gestão.
 8.º Princípio: Os atores de primeira linha são muito mais os responsáveis operacionais
do que os controladores de gestão.
Conceptualmente, podemos considerar o processo de gestão em duas grandes categorias:
1.Planeamento ± processo que conduz à escolha de orientações e atividades a desenvolver.

2. Controlo ± processo que afere o alcançar dos resultados desejados.
Dada a necessidade transversal de planear e controlar pelos responsáveis da empresa

(independentemente do seu nível hierárquico) esta tipologia tem pouca utilidade para o controlo de
gestão. Deveremos então incluir ambas as atividades, planeamento e controlo, mas em que a ênfase de
classificação seja dada à natureza, abrangência, abstração mental e horizonte temporal dos processos
envolvidos
Pá gina 40
Planeamento estratégico ± processo de decisão sobre os objetivos da empresa e das

estratégias para os atingir.
Controlo de gestão ± processo pelo qual os gestores influenciam os outros membros da

organização para implementar as estratégias empresariais.
Controlo operacional ± o processo que assegura a execução eficaz e eficiente de determinadas

tarefas.
O Planeamento estratégico é da responsabilidade da Direção Geral da Empresa e envolve uma

grande capacidade de diagnóstico e de julgamento. Define as orientações fundamentais da empresa,
fixando objetivos essenciais a médio e longo prazo (não cobrindo forçosamente toda a atividade da
empresa).Estabelece as estratégias quantificando a obtenção e repartição dos recursos da organização.
Envolve as seguintes fases:
1. Informação ± Obriga a uma análise do meio, com as suas ameaças e oportunidades, e
da própria empresa, com os seus pontos fortes e fracos.
2. Formulação de alternativas estratégicas ± consiste na identificação de alternativas
estratégicas que visem a resolução dos problemas ou o aproveitamento das oportunidades identificadas.
3. Avaliação das alternativas ± por intermédio das análises e estudos relativos às
consequências das alternativas.
Decisão ± Escolha da alternativa mais interessante para o fim em vista. Poderemos inclusive
determinar que a manutenção da estratégia atual é preferível. Obriga então à recolha e análise de
informação muito variada que vai desde a informação sistematizada em EIS (Executive Information
Systems ± Sistema de Informação para Executivos) até à genérica (revistas especializadas, jornais,
televisões, etc.). Tem um carácter iterativo, em que as regras de procedimento são relativamente pouco
importantes pois a importância da reflexão sobreleva o carácter cíclico de certos trabalhos.
Existem várias técnicas que podem ser utilizadas na análise e avaliação das alternativas
estratégicas nomeadamente as análises custo/benefício, estudos de mercado, métodos de previsão,
método dos cenários, teoria dos jogos, análise de criação do valor entre outras. Nenhuma das técnicas é,
no entanto, garantia suficiente de que a estratégia selecionada seja a melhor, nem mesmo de que seja
uma boa escolha. A utilização do método científico para a tomada de decisão só será possível em
situações passíveis de estimarmos com grande probabilidade a relação entre as variáveis e os objetivos.
Dada a complexidade e exigência de informação futura das decisões estratégicas, não existe capacidade
de lidar convenientemente com as variáveis referidas. A decisão estratégica é, assim, baseada no
julgamento sendo, por isso, mais uma arte do que uma ciência. É um processo simultaneamente criativo,
Pá gina 41
pois obriga à contribuição de muitas ideias, e analítico, dado que as ideias são sujeitas a análises
profundas. Nesta fase do processo de planeamento, o controle de gestão deve ajudar a decidir dois
aspetos relevantes:
a) Nível de descentralização da participação ± avaliando e tendo em perspetiva as
necessidades de mudança e o nível de resistência à mudança por parte dos gestores de linha e quadros
intermédios.
b) A formalidade do processo de planeamento estratégico ± Refletindo a necessidade de
documentos escritos (visão formal) ou a realização de acordos e estabelecimentos de linhas de ação sem
a sua transposição escrita (visão informal). O plano descreve, sinteticamente, a previsão sobre o meio
envolvente, os objetivos que se pretendem atingir, as estratégias definidas para os alcançar e a
evidenciação das responsabilidades individuais na implementação destas.
O planeamento estratégico e o controlo de gestão são instrumentos complementares, sendo por

isso mesmo distintos. A principal diferença é que o primeiro é um processo não sistemático, pois a
necessidade de tomada de uma decisão estratégica pode surgir em qualquer momento. Não existem
períodos específicos para o aparecimento de oportunidades ou ameaças à organização. Pelo contrário, o
controlo de gestão é sistemático, com fases que se repetem em ciclos periódicos.
1.3.2 - O PLANEAMENTO OPERACIONAL

O planeamento operacional trata da técnica das operações que deverão permitir à empresa obter
vantagens competitivas sobre a concorrência, tendo por missão:
 Elaboração de planos de ação para melhorar o funcionamento de objetivos atuais
Representa a quantificação financeira dos planos de ação. Não representam simples previsões.
Os orçamentos traduzem, de facto, um compromisso por parte dos responsáveis operacionais em atingir
os seus objetivos, claramente expressos nos planos de ação. O ciclo orçamental exposto permite que o
orçamento seja consistente e funcione com um verdadeiro instrumento de gestão para:
a) Conceber e escolher planos de ação pertinentes, tornando a afetação de recursos eficiente;
b) Avaliação da evolução da organização em relação aos objetivos, servindo para controlo
do desempenho corrente e como sinal de alerta para os gestores. Recomendamos que se evite a
extrapolação de valores de períodos anteriores, evitando a transformação do orçamento num
instrumento totalmente desconexo da implementação da estratégia.
c) Papel do Orçamento na Gestão

O planeamento estratégico conduz à definição das grandes orientações que permitam à
organização obter vantagens competitivas duradouras sobre a concorrência, enquanto que o plano
operacional trata das táticas que operacionalizam essas orientações.
Pá gina 42
O plano operacional tem por missão:

 Elaborar e definir planos de ação que ponham em prática as estratégias definidas no
processo de planeamento estratégico;
 Quantificar os custos e os proveitos daí resultantes, assegurando-se da coerência do
plano global.
O horizonte de tempo do planeamento operacional é mais curto que o do planeamento
estratégico. Está claramente orientado ao médio prazo, definindo-se em geral planeamentos
operacionais a dois/três anos. É o instrumento de ligação entre o planeamento estratégico e o orçamento,
pois possibilita a implementação da estratégia definida ao traduzir em ações detalhadas as orientações
estratégicas.
Para cada unidade de negócio, o plano operacional deve conter:
 Os objetivos a atingir (acordados entre o gestor responsável pela área de negócio e o seu
superior hierárquico);
 Os planos de ação para implementar a estratégia, os resultados esperados, o calendário das
realizações e os respetivos responsáveis;
 A previsão da necessidade de recursos a afetar - humanos, financeiros, técnicos;
 A previsão de custos e proveitos no horizonte de tempo do plano;
 A análise e justificação do plano operacional.
Uma vez elaborados, os planos operacionais de cada área de negócio serão consolidados e
discutidos com a hierarquia superior, tendo em vista a sua aprovação. A consolidação dos diferentes
planos operacionais visa assegurar a coerência entre o curto e o longo prazo. Essa coerência é de dois
tipos:
 Coerência vertical - entre os objetivos globais definidos no plano estratégico e os definidos
por cada unidade de negócio;
 Coerência horizontal - garantindo que entre as diferentes áreas de negócio não existem
contradições nos seus planos de ação, nem duplicação de esforços, nem desperdício de recursos.
Pá gina 43
1.3.3 – O CONTROLO INTERNO E O CONTROLO OPERACIONAL

O controlo interno é um conjunto de procedimentos implementados pela gestão, com o
objetivo de valorar e planear a organização e todos os métodos e medidas adotados numa entidade a fim
de reforçar e melhorar a eficácia e eficiência na utilização de recursos, salvaguardar os ativos, verificar a
fiabilidade, exatidão e fidedignidade da informação financeira, o cumprimento das leis e normas
contabilísticas, promover a eficácia operacional. Ou seja, é um atividade que procura garantir as boas
práticas de gestão e procedimentos e cumprimento das políticas estabelecidas pela gestão.
A) Controlo interno administrativo e contabilístico
Em 1972, o American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), redefiniu o

conceito de controlo interno, nomeadamente do controlo administrativo e do controlo
contabilístico através da “Statement on Auditing Procedure” (SAP) n.º 54, intitulado “The
auditor’s study on evaluation of internal control”. 1
A SAP nº 54 define:
 Controlo administrativo como um plano de organização, procedimentos e registos

relacionados com os processos de decisão que conduz à autorização das transações pela gestão.
 Controlo contabilístico como um plano da organização, procedimentos e registos
relacionados com a salvaguarda dos ativos e a confiança nos registos financeiros que,
consequente, são elaborados no sentido de proporcionar um certeza razoável acerca de:
 As transações executadas de acordo com uma autorização geral ou especifica da

gestão;
 As transações são registadas de forma
1) A permitir a preparação das demonstrações financeiras em
conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites;
2) A manterem o registo contabilístico dos ativos.
 O acesso aos ativos é apenas permitido através de autorização da gestão;
 O registo contabilístico dos ativos é comparado, em intervalos de tempos
razoáveis, com os ativos existentes e medidas apropriadas são tomadas sempre que quaisquer
diferenças sejam verificadas.

Na leitura dos vários conceitos dados por vários autores que se ocuparam do assunto, nota-se
que não existe uma unidade de pensamento sobre o que se deve entender por CONTROLO INTERNO.
Pá gina 44
O Comité de Procedimentos de Auditoria do Instituto Americano de Contadores Públicos

Certificados afirma que o significado de Controlo Interno é: "O Controlo Interno compreende o plano de
organização e todos os métodos e medidas adotadas na empresa para salvaguardar seus ativos, verificar
a exatidão e fidelidade dos dados contabilísticos, desenvolver a eficiência nas operações e estimular o
seguimento das políticas executivas prescritas."
A Instrução Normativa do Departamento de Tesouro Brasileiro, conceitua Controlo Interno

como sendo: "O conjunto de atividades, planos, métodos e procedimentos interligados utilizado com
vistas a assegurar que o objetivo dos órgãos e entidades da administração pública sejam alcançados, de
forma confiável e concreta, evidenciando eventuais desvios ao longo da gestão, até a consecução dos
objetivos fixados pelo Poder Público."
Outra Instrução, define Controlo Interno como: "Qualquer ação tomada pela administração
(assim compreendida tanto a Alta Administração como os níveis gerenciais apropriados) para aumentar
a probabilidade que os objetivos e metas estabelecidos sejam atingidos. A Alta Administração e a
gerência planejam, organizam, dirigem e controlam o desempenho de maneira a possibilitar com
razoável certeza essa realização.
O controlo interno compreende o plano de organização e o conjunto coordenado de métodos e

medidas, adotados pela empresa, para proteger seu património, verificar a exatidão e a fidedignidade
dos seus dados contabilísticos, promover a eficiência operacional e encorajar a adesão à política traçada
pela administração.
A INTERPRETAÇÃO DO CONCEITO DE CONTROLO INTERNO Pela sua amplitude, o

conceito de Controlo Interno, para ser compreendido corretamente, deve ser examinado quanto ao seu
real significado. Vamos efetuar a análise, observando os vários fatores que compõem o conceito:
a) Políticas - compreendem o conjunto de declarações de carácter administrativo a respeito das

intenções da organização em relação a um determinado tema. Podem ser conceituadas como "guias de
raciocínio" planejadas para a tomada de decisões em níveis inferiores, decisões estas aplicáveis a
situações repetitivas, tendo em vista canalizar as decisões para os objetivos estabelecidos.
É possível a identificação de dois níveis distintos de preocupação em termos do estabelecimento
de políticas: Políticas globais, que afetam todo o comportamento da organização (políticas estratégicas)
Políticas operacionais, que tem uma menor faixa de influência e que muitas vezes, aparecem como
verdadeiras "regras de trabalho".
Pá gina 45
b) Objetivos - devem ser entendidos como seus planos e declarações estratégicas no amplo
sentido. O estabelecimento de objetivos precede sempre a escolha das metas e seleção, desenho,
implementação e manutenção dos sistemas que têm como finalidade a segurança na consecução dos
objetivos.
c) Metas - são alvos específicos, quantificados, dentro de sistemas específicos e podem também
ser denominados como metas operacionais, padrões operacionais, nível de desempenho ou resultados
esperados. Devem ser identificadas em cada sistema, claramente definidas, mensuráveis, com adequado
grau de realismo e consistentes com os objetivos estratégicos. Os riscos de sua não realização devem ser
também explicitamente reconhecidos.
d) Plano de organização - é o modo pelo qual se organiza um sistema. A estrutura

organizacional necessita corresponder a uma divisão de trabalho, adequada e balanceada, de trabalho, de
forma que sejam estabelecidas as relações de autoridade e responsabilidade entre os vários níveis, pelas
parcelas de trabalho exigidas para a consecução dos objetivos da empresa, e de maneira que sejam
definidas, claramente, as responsabilidades e autoridades dos diversos níveis. Representa, em outras
palavras, a definição de quem faz o que, e quem tem autoridade sobre quem na empresa.
e) Métodos e medidas - estabelecem os caminhos e os meios de comparação e julgamento para

se chegar a determinado fim, mesmo que não tenham sido preestabelecidos formalmente (normas,
sistemas, manuais de serviço, rotinas, etc.). A empresa, como um todo, pode ser caracterizada como a
conjunção de vários subsistemas. Cada um dos subsistemas, por sua vez, compõe-se de uma cadeia de
procedimentos destinados a gerar e registrar informações finais. O planeamento de um sistema, além de
resultar num sistema eficiente, prático, económico e útil, deve levar em conta a definição de
procedimentos especificamente destinados a promover o controlo sobre as operações e as atividades
preferencialmente formalizadas através de manuais.
f) Proteção do património - compreende a forma pela qual são salvaguardados e defendidos os

bens e direitos da empresa (custódia, controle e contabilização de bens, alçadas, normas, etc.).
g) Exatidão e fidedignidade dos dados contabilísticos - correspondem a adequada precisão e

observância aos elementos dispostos na contabilidade. A classificação dos dados dentro de uma
estrutura formal de contas, seguida da existência de um plano de contas que facilite o seu registro,
preparação e contabilização de um manual descritivo do uso das contas conjugado à definição de
procedimentos que possibilitem a análise, a conciliação e a solução tempestiva de quaisquer
divergências são elementos significativos para a expressão da fiel escrituração contabilística (Plano
Pá gina 46
Geral de Contas, regras de contabilização, manuais de serviços, reconciliação contabilística dos diversos
sistemas com a contabilidade, levantamentos das contas não escrituradas eletronicamente, etc.)
h) Eficiência operacional - compreende a ação ou força a ser posta em prática nas transações
realizadas pela empresa. A definição de adequado plano de organização aliada aos métodos e
procedimentos bem definidos, assim como a observação de normas salutares no cumprimento dos
deveres e funções com a existência de pessoal qualificado, treinado para desenvolver suas atividades e
adequadamente supervisionado por seus responsáveis, tendem a implementar a desejada eficiência nas
operações.
Finalmente, vamos colocar na análise dois componentes, que embora não apareçam claramente
no conceito de Controlo Interno, estão presentes em todos os fatores acima descritos:
i) Interdependência - pela descrição dos fatores de controlo anteriormente dispostos, fácil é

compreender que todos os itens entre influenciam-se de forma acentuada. Esses elementos, pela
importância intrínseca de cada um, são de tal forma essenciais para um controle interno adequado, que
uma grave deficiência de qualquer deles comprometeria o funcionamento eficiente de todo o sistema.
As políticas operacionais são fundamentais ao planeamento e operação dos sistemas, e estes por
sua vez, fluem segundo o "arranjo organizacional" definido.
Assim sendo, se os procedimentos componentes de um sistema foram estabelecidos de
conformidade com uma determinada política, a execução desses procedimentos corresponde, por si só,
ao cumprimento da política estabelecida. Por outro lado, fica evidente a extrema dificuldade de se ter
sistemas eficientes onde inexistem políticas adequadas, ou em situações organizacionais confusas e
vice-versa.
j) Pessoal - é necessário lembrar que estes planos de políticas, sistemas e organização são
"ferramentas" utilizadas por pessoas. Dentro de uma visão sistémica da empresa, fácil é compreender
que, mesmo com sistemas, políticas etc. adequadamente planejados, a eficiência administrativa será
comprometida, se a empresa não dispuser de um quadro de pessoal adequadamente dimensionado,
capaz, eficiente e motivado.
Com base nos fatores acima expostos, podemos definir CONTROLO INTERNO como sendo o
conjunto de políticas estratégicas e operacionais, procedimentos e definições de estrutura
organizacional, operado por pessoas capacitadas, e que visam salvaguardar os ativos da empresa,
assegurar a fidedignidade das informações contabilísticas e gerenciais e estimular a eficiência
operacional.
Pá gina 47
2 – ORÇAMENTO E O CONTROLO ORÇAMENTAL
2.1 – O ORÇAMENTO
 Instrumento de gestão de apoio ao gestor no processo de alcançar os objetivos para a
empresa
 É um instrumento de decisão e ação
 Tradução monetária dos planos de ação
 Compromissos por parte dos responsáveis operacionais em atingir os seus objetivos.
Orçamentos Sectoriais: consistem na tradução financeira dos Planos Operacionais de cada área
funcional, por exemplo Orçamento de Vendas, Orçamento de Produção.
Orçamento Mestre: consiste na consolidação dos diversos Orçamentos Sectoriais e que, por isso,
releva em termos estimados, a evolução económico-financeira da empresa globalmente considerada.
Orçamentos de Curto Prazo: com a duração de um ano ou do ciclo de exploração normal, o maior dos
dois.
Orçamentos de Médio/Longo Prazo: com a duração superior a um ano ou ao ciclo de exploração

normal.
Orçamentos Estáticos: cobrem um determinado período de tempo, findo o qual, novo orçamento será
preparado para igual período de tempo.
Orçamentos Deslizantes: cobrem um determinado período de tempo, findo que cada um dos
subperíodos constantes considerados, novo orçamento será preparado, consistindo este no ajustamento
das diversas rubricas para os subperíodos remanescentes e na adição do subperíodo subsequente.
Orçamentos Rígidos: contem quantificação das estimativas efetuadas em termos de custos e proveitos,
para o nível de atividade previsto.
Orçamentos Flexíveis: contem, para além do referido no ponto anterior, a possibilidade de ajustamento
daqueles valores aos níveis de atividade efetivamente verificado.
Pá gina 48
2.1.1 – OS PRINCÍPIOS DE ELABORAÇÃO E MECANISMOS DE FUNCIONAMENTO

DO ORÇAMENTO
Planos de Ação
 É o resumo das decisões que se tomam sobre as atividades que se executarão durante o
ano seguinte
 São a base de afetação dos recursos
Ciclo orçamental
FASE 1 FASE 2 FASE 3
OBJETIVOS PLANOS DE ORÇAMENTOS

AÇÃO
FASE 1 FASE 2 FASE 3
OBJETIVOS PLANOS DE ORÇAMENTOS

AÇÃO
Pá gina 49
2.1.2 – AS FASES DE ELABORAÇÃO ORÇAMENTAL
Pá gina 50
Pá gina 51
2.1.3 – A IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO NA GESTÃO

Instrumento de Descentralização
 Os orçamentos, e os seus inseparáveis elementos ± objetivos e planos de ação ±

constituem um instrumento de descentralização coerente com a implementação da estratégia. Não existe
um único orçamento na empresa mas sim um conjunto de orçamentos que vão sendo consolidados por
estrutura até se agrupar nos documentos sintéticos da organização ± Balanço, Demonstração de
Resultados e Orçamento de Tesouraria.
 O orçamento deverá ajustar-se à estrutura de responsabilidades pois pretende-se que os
objetivos sejam derramados em cascata dos objetivos gerais para os centros de responsabilidade. Não é
o controlador de gestão que deve tomar decisões sobre planos ou importâncias orçamentais. Deve ser
um facilitador, motivando e apoiando os responsáveis hierárquicos na elaboração dos seus planos de
atividade.
Instrumento de Planeamento
 A preparação orçamental, tal como o processo de formulação estratégica, envolve

planeamento. O processo orçamental foca num único ano enquanto que o planeamento estratégico
preocupa-se com atividades que se estendem por vários anos. Embora não se limite, podemos afirmar de
uma forma mais leviana, que o orçamento é uma fatia de um ano do plano estratégico da organização.
Em suma, deve permitir que se estabeleça a ligação entre o curto e o longo prazo, assegurando a
coerência entre o desenvolvimento estratégico desejado e os planos de ação a curto prazo. Uma
componente importante do trabalho orçamental é a seleção e validação sistemática das
diferentes possibilidades que se apresentam a curto prazo à empresa e coordená-las coerentemente a um
único conjunto de ações, testando a validade das estratégias selecionadas.
Pá gina 52
Instrumento de Motivação
 Os orçamentos são muito mais que simples instrumentos técnicos. Influenciam, de

facto, o comportamento dos gestores tendo o duplo papel de influir na motivação do gestor para a
obtenção de melhores resultados e estimular a satisfação pelo trabalho. Os dois elementos principais do
sistema orçamental em que assenta a motivação do gestor são:
 Pertinência das normas orçamentais em função das tarefas; A atitude do gestor perante
o sistema orçamental (cooperação ou obstrução). Estes elementos são influenciados por uma série de
variáveis (tanto exógenas como endógenas à gestão da organização).
As variáveis passíveis de serem controladas internamente são:

a) Política de fixação de objetivos. Os objetivos devem ser ambiciosos mas exequíveis.
b) Grau de participação no processo orçamental. O superior hierárquico deve analisar o
grau de personalidade, da cultura e da experiência dos gestores envolvidos para aferir de que forma
pode motivar o colaborador para implementar o plano.
As variáveis não controladas pela organização são:
a) A idade e a geração dos gestores. Os mais jovens tendem a ser mais motivados para a
gestão orçamental.
b) Personalidade. Gestores com um perfil autoritário não têm motivação para
estabelecer processos participativos.
c) A complexidade do processo de produção, a intensidade capitalística e a tecnologia têm
influência sobre a motivação para participar no processo de gestão orçamental.
O mais importante neste processo é a componente de inteligência emocional revelada pelos
superiores hierárquicos. A forma como estes se interrelacionam com os seus subordinados têm uma
enorme influência na componente motivacional destes últimos.
Instrumento de Coordenação
O processo orçamental exige uma coordenação vertical e horizontal.

 A coordenação vertical está associada ao processo de articulação na linha hierárquica.
O derramar dos objetivos de um centro de responsabilidade pelos centros na sua responsabilidade direta,
descentralizando-se o poder de decisão e a execução coerente dos planos de ação.
 A coordenação horizontal assegura a coerência entre os objetivos e os planos de ação
das diferentes funções da empresa. Deverão ser estabelecidos processos orçamentais que favoreçam a
comunicação entre estas diferentes funções.
Pá gina 53
Instrumento de Avaliação
O orçamento, é por definição, um instrumento de acompanhamento dos resultados, sendo a base

para a avaliação dos resultados reais. A sua utilização pelos responsáveis operacionais deveria obrigar a
que a sua conceção facilitasse a avaliação e interpretação dos resultados por parte destes.
Objetivos
 Os objetivos a atingir são múltiplos
 É necessário assegurar a sua consistência (estabelecer hierarquia e quantificar)
 Devem ser exigentes e alcançáveis
Pá gina 54
2.1.4 - OBSTÁCULOS AO PROCESSO ORÇAMENTAL
Dificuldades de forma
 O calendário
 Os formulários orçamentais
 Os processos
Dificuldades de fundo
 Ausência de objetivos
 Ausência de planos de ação
 Detalhe excessivo
 Ausência de negociação de um “contrato de orçamento”
 Orçamentos cortados “às cegas”
 As “almofadas” orçamentais
Pá gina 55
2.2 - CONTROLO ORÇAMENTAL
2.2.1 – OS OBJETIVOS DAS ESTRATÉGIAS DE CONTROLO ORÇAMENTAL
Sem controlo, o processo de planeamento e orçamentação seria limitado e pouco atuante.
O controlo orçamental surge, assim, como um instrumento de acompanhamento dos objetivos e

dos meios definidos no plano e orçamento, assumindo um papel muito ativo no processo da gestão
orçamental e do controlo de gestão.
2.2.2 – AS CARACTERÍSTICAS DO CONTROLO ORÇAMENTAL

O controlo orçamental representa um importante instrumento de gestão porque:
 Obriga o gestor a estabelecer objetivos alcançáveis e a escolher planos de ação
exequíveis;
 Obriga o gestor a um acompanhamento da sua atividade, comparando permanente ou
periodicamente as suas realizações com as previsões;
 Obriga o gestor a conceber ações corretivas.
Por tudo isto, o controlo orçamental merece um lugar de destaque de entre os instrumentos de
gestão uma vez que constitui um meio de ligação entre o presente e o futuro.
Torna-se por isso necessário que o processo de controlo consiga:
 Identificar corretamente os fatores motivadores dos desvios ocorridos;
 Evitar a imputação de responsabilidades a quem não as tem;
 Não atribuir ações corretivas a quem não dispõe de meios para as levar a bom termo.
A comparação entre as realizações e os orçamentos, evidenciando os desvios não constitui um
fim em si, mas um meio para avaliar desempenhos e apoiar a tomada de decisão de medidas corretivas.
Deve:
 Ser rápido – deve ser preferido à exatidão dos valores obtidos.

 Ser equitativo – exige que cada gestor seja responsável pelos resultados obtidos
somente na medida em que os possa influenciar diretamente.
Pá gina 56
2.2.3 – OS DESVIOS ORÇAMENTOS: SUA IDENTIFICAÇÃO E IMPACTO NA
GESTÃO DA EMPRESA
É necessário identificar quais as causas ou fatores que estão na origem dos desvios e qual a sua
relevância, não apenas como um elemento explicativo, mas sobretudo de orientação para a ação e
responsabilização dos gestores.
a) A previsão anual
Resulta da necessidade do gestor em conhecer o significado e o impacto das variações no

resultado final, para que possa planear alternativas ou refazer os seus objetivos.
Explicar os desvios para apoio à decisão – identidade entre previsão e controlo;

responsabilidade pessoal; ação.
Pá gina 57
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B) Diagnóstico dos Desvios por Causa
É necessário identificar as suas origens de forma a responder às questões:
Porquê?
Onde?
Quem?
 Volume – mede a diferença entre as realizações e as previsões provocada pela alteração

na quantidade global do elemento orçamental analisado.
 Mix – traduz o impacto resultante da não observância da composição estimada para o
elemento orçamental em análise.
 Eficiência ou produtividade – Procura quantificar o impacto nos resultados decorrente
da utilização dos fatores produtivos ou dos recursos.
 Preço – Permite identificar o impacto nos resultados da variação do preço unitário da
rubrica orçamental.
 Desvio de quota de mercado – Diferença entre o valor das vendas reais e o valor que
resulta do produto entre a quota de mercado prevista e o volume real da indústria (natureza endógena).
 Desvio de volume global de indústria – Produto da quota de mercado previsto sobre a
diferença entre o valor real e o valor estimado de vendas da indústria (natureza exógena).
Pá gina 59
Pá gina 60
C) Limitações do Controlo Orçamental
Limitações como instrumento de informação:
 Expressão, apenas, em termos financeiros

 Forte dependência dos sistemas de informação de índole contabilística
 Atrasos nas informações
 Inadequação da estrutura de informação contabilística
 Rigor versus rapidez
Limitações como instrumento de avaliação:
 Resultados são afetados por múltiplas variáveis, muitas das quais não é possível prever
 Algumas variáveis são incontroláveis
 Centrada na avaliação do desempenho a curto prazo
 Desvios baseados na habilidade em fazer orçamentos
 Causas de que os gestores não são responsáveis
D) Relatórios do Controlo Orçamental
 Tipos de relatórios
 Relatórios de informação: dar a conhecer aquilo que se está a passar

 Relatórios de avaliação de desempenhos: demonstrar a forma como o responsável está a
gerir o seu centro
É sobre os relatórios de avaliação de desempenho que vamos dedicar algum desenvolvimento,
nomeadamente ao nível do conteúdo e da apresentação.
 Conteúdo
 Personalização
 Comparação
 Ação
Pá gina 61
 Apresentação
 Qual a frequência da elaboração dos relatórios? (Condicionado ao período de referência
do orçamento, à oportunidade e ao custo da informação)
 Em que medida devem englobar custos incontroláveis? (Não devem ser englobados: por
justiça; reduz a dimensão do relatório; concentra o gestor naquilo que é mais importante. A incluir por
mera noção da globalidade)
 Qual o grau de detalhe dos valores englobados? (Depende do detalhe do orçamento.
Preconiza-se uma estrutura piramidal)
3 – A DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE

CONTROLO DE GESTÃO
Responder às necessidades da empresa em cada momento do seu ciclo de vida constitui o

objetivo principal da implementação de um sistema de controlo de gestão. O sistema de controlo ideal
pressupõe um diagnóstico das necessidades das empresas e dos instrumentos necessários para dar
resposta a essas mesmas necessidades. Num processo de criação de um sistema de controlo de gestão, a
primeira ideia a reter é que este terá forçosamente que evoluir em função da situação económica e das
modificações da estrutura da organização. No fundo, o desenvolvimento de um sistema destes tem como
meta a realização dos objetivos estratégicos da empresa, privilegiando a ação e a tomada de decisão em
tempo útil.
 Passo 1 - Conhecer os oito mandamentos

Para se revelar eficaz, um sistema de controlo de gestão deve obedecer a oito mandamentos
fundamentais. A saber:
 Como os objetivos da empresa se revestem de diversas naturezas, os instrumentos de
controlo de gestão não se referem apenas à dimensão "rendibilidade".
 A descentralização das decisões e a delegação da autoridade constituem condições de
exercício do controlo da gestão.
 O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre cada divisão ou sector
e a empresa no seu todo.
 Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista à ação e não apenas à
documentação ou demais burocracia.
 O horizonte do controlo de gestão é sobretudo o futuro e não apenas o passado.
Pá gina 62
 O controlo de gestão atua muito mais sobre os homens do que sobre os números.
 O sistema de sanções e recompensas é parte integrante do controlo de gestão.
 Os atores de primeira linha no controlo de gestão são muito mais os responsáveis
operacionais do que os controladores de gestão
 Passo 2 - Aprender o processo de controlo

O processo de controlo de gestão compreende dois passos iniciais, dois intermédios e um passo
final.
Nos passos iniciais, compete aos gestores fixar os objetivos quantificados até ao final do
respetivo período. Esses objetivos devem ser fixados mensalmente ou trimestralmente. Os planos de
ação constituem os instrumentos dos gestores para atingir os objetivos. Para elaborarem os planos de
ação, os gestores têm de escolher os seguintes meios:
 Materiais
 Humanos
 Financeiros
 Comerciais.
A eficiência do processo de controlo de gestão é diretamente proporcional ao número de passos

intermédios. Os passos intermédios - mensais ou trimestrais - preveem o acompanhamento de resultados
e a tomada de decisões corretivas. Nesta etapa deve-se analisar os resultados parciais e compará-los com
as previsões, de forma a conseguir-se chegar às alterações necessárias dos planos de ação iniciais, tendo
como meta atingir os objetivos inicialmente especificados.
Finalmente, o último passo constitui em avaliar os desempenhos do período em cada sector
 Passo 3 - Iniciar o processo

A fase inicial de desenvolvimento do processo, também conhecida por fase zero, caracteriza-se
pela quase total ausência de instrumentos de controlo de gestão.
Tendo em conta o atraso que quase sempre se verifica na disponibilidade dos balanços e das
demonstrações de resultados anuais, estes documentos não podem constituir uma ferramenta de gestão.
Nesta fase são efetuadas, no entanto, análises pontuais do custo ou da margem gerada por um
determinado produto ou atividade. Estas análises não são efetuadas ciclicamente e nem sempre incidem
sobre todos os produtos ou atividades. A partir daqui, a evolução passa por:
 Duas fases de "controlo retrospetivo"
 Duas fases de "controlo prospetivo"
 Três fases de "controlo integrado"
Pá gina 63
 Passo 4 - Efetuar o controlo retrospetivo

Primeira fase
A primeira fase do controlo retrospetivo incide sobre a contabilidade geral operacional, os
procedimentos administrativos e circuitos de informação e o "tableau de bord" único.
Nesta fase já se verifica uma melhoria relativamente ao que existia inicialmente na forma de
uma contabilidade geral operacional. Isto significa que poderá servir como instrumento de gestão. Nesta
etapa os dados mensais ou trimestrais já devem permitir dispor de resultados significativos e em
condições de serem utilizados. Caso contrário, há que introduzir procedimentos administrativos e definir
circuitos de informação adequados.
É também nesta fase que surge o instrumento "tableau de bord" único, ou seja o "tableau de
bord" global da empresa.
Segunda fase
A segunda fase deste controlo vai incidir sobre a contabilidade analítica, os centros de
responsabilidade e os "tableaux de bord" informativos. Esta fase surge como uma evolução natural da
anterior ao constatar os resultados mensais significativos, mas globais. Se o nível destes resultados for
preocupante, então deverão ser analisados mais profundamente, tendo em vista detetar as origens do
problema, o que constitui o âmbito da contabilidade analítica.
A contabilidade analítica implica uma organização em centros de custo que será o embrião dos
futuros centros de responsabilidade. Naturalmente, há tentativas de medir especificamente os resultados
de cada centro de custo. Por isso, o instrumento "tableau de bord" deve ter também em conta os vários
centros de custo, utilizando os indicadores mais adequados para cada um deles.
Nestas duas fases não é utilizado nenhum instrumento previsional. Em ambos os casos, a
perspetiva do controlo de gestão é o passado, determinando os resultados, quer global, quer
detalhadamente, mas de modo retrospetivo.
 Passo 5 - Efetuar o controlo prospetivo

É na primeira fase do controlo prospetivo que surgem os primeiros instrumentos previsionais
sob a forma dos orçamentos, a curto prazo e que geralmente visam o ano seguinte. Trata-se de
orçamentos relativos a atividades ou a produtos, trimestrais ou mensais, uma vez que orçamentos anuais
não constituíam uma referência prática para o acompanhamento de resultados intermédios.
Os "tableaux de bord" permaneceram nesta fase mas já estão complementados pelos elementos
previsionais dos orçamentos. Passam então do estádio de instrumento informativo ao de sinal de alerta.
A segunda fase do controlo de gestão prospetivo prevê a criação de um plano estratégico a
longo prazo
Pá gina 64
 Passo 6 - Efetuar o controlo integrado

Primeira fase - Introdução do plano operacional
Esta fase introduz o plano operacional a médio prazo e complementa a "linha de produtos"
instrumentos de pilotagem. Até ao momento existia uma justaposição de diversos instrumentos de
pilotagem. Este elemento inicia a integração dos instrumentos previsionais:
o plano operacional organiza, concretamente, no médio prazo, os desejos e as intenções do
plano a longo prazo;
o orçamento, através dos planos de ação detalhado, combina as exigências do primeiro ano do
plano e os constrangimentos do curto prazo.
Nas fases anteriores não existe normalmente coerência na calendarização dos planos e
orçamentos. Seria, por exemplo, pouco conveniente decidir o orçamento em primeiro lugar e de seguida
elaborar o plano a médio prazo, uma vez que a dificuldade de integração é evidente.
Por isso, esta etapa permite a concordância no tempo da elaboração dos planos e do orçamento.
Um calendário organiza o trabalho previsional. Por exemplo, o período Março e Abril é utilizado para
elaborar o plano estratégico. A discussão do plano operacional situa-se em Junho e Julho e, finalmente,
o orçamento será elaborado entre Outubro e Dezembro.
Segunda fase - Acompanhamento integrado

Segue-se a fase do acompanhamento previsional integrado, durante a qual se procura ultrapassar
os referidos inconvenientes de rigidez e complementar a integração dos instrumentos de controlo de
gestão. Quando não há integração, o trabalho de acompanhamento dos resultados por um lado, e o
trabalho previsional por outro, são considerados como disciplinas diferentes, realizados em momentos
diferentes.
O âmbito do "acompanhamento previsional integrado" nesta fase é precisamente uma prática
simultânea dos diversos instrumentos. No final de um trimestre, por exemplo, apoiando-se nos
"tableaux de bord" e no controlo orçamental, a análise dos resultados e dos desvios permite localizar as
ações corretivas necessárias.
A formalização e a quantificação dessas ações corretivas levam à valorização dos novos meios
decididos e das consequências esperadas a curto e a médio prazo. Essas novas previsões vêm alterar em
particular as previsões iniciais efetuados no orçamento anual. Caso esta nova previsão demonstre
claramente que certos resultados anuais serão bastante diferentes do que foi previsto anteriormente,
serão geradas alterações no plano a médio prazo, como seja atrasar, adiantar ou cancelar alguns projetos
do segundo ano. Alterar o plano a médio prazo ou a pilotagem da empresa implica uma atualização
permanente.
Pá gina 65
O objetivo principal desta integração é proporcionar condições para que se possa determinar o
ponto de aplicação das ações corretivas no processo de gestão, pela quantificação dos resultados
esperados a curto, médio ou longo prazo.
Pá gina 66
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para implantar qualquer tipo de sistema de controlo de gestão, numa empresa, há necessidade de
se realizar um diagnóstico, que informe a sua real situação, como um todo, ou, de determinado setor.
Tal dado é importante, para se verificar os procedimentos adotados e, possivelmente, corrigir eventuais
desvios.
Como anteriormente não havia um controlo formalizado, a empresa, praticamente, era refém do
mercado, isto é, os preços dos seus produtos eram os praticados pelos seus concorrentes. Em
consequência, a empresa não tinha como competir, com base em preços e, nem, conhecia a margem de
contribuição de cada produto. Isso também dificultava a determinação do seu mix de produção e vendas,
com vistas na maximização do resultado global da empresa.
O Controlo de Gestão procura contribuir, em termos práticos, para a melhoria da
competitividade da empresa, tornando-a fixadora do seu preço, para os produtos fabricados. Além disso,
viabilizar uma melhor organização das atividades desenvolvidas, pelos diversos setores, como um
sistema de interação, para atingir o resultado, de modo mais controlado, o que, supostamente,
proporciona maior segurança ao poder de decisão, em todas as etapas do processo de gestão.
Pá gina 67
Bibliografia
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Englewood Cliffs; N.J.: PerlticeHall, 8ª ed.
 Drury, Colin; Management Control; Wokingham England: Van Nostrand Reinhold
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England: Van Nostrand Reinhold (U.K.)
 Jordan, Hugues; Neves, J. Carvalho e Rodrigues J. A ; O Controlo de Gestão: ao serviço
da estratégia e dos gestores; CIFAG, 1992
 Pereira, C. Caiano e Franco, V. Seabra; Contabilidade Analítica; 6ª edição, Rei dos
Livros; 1994
 Pillot, Gilber; O Controlo de Gestão em Schémacolor, Ediprisma, 1992
 Brilman, Jean, “ As melhores Práticas de Gestão no Centro do Desempenho” ; Edições
Sílabo, 1998
 Teixeira, Sebastião, “Gestão das organizações” , Editora McGraw-Hill de Portugal,
Lda., 1998
 Chiavenato, Idalberto, “Administração de Recursos Humanos”, São Paulo: Segunda
Edição, Editora Atlas, 1981
 Souza, V.L. “Gestão de desempenho: Julgamento ou diálogo?” Rio de Janeiro: FGV,
2002.
Pá gina 68

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MANUAL: CONTROLO DE GESTÃO

MANUAL: CONTROLO DE GESTÃO

C) Limitações do Controlo Orçamental...........................................................................62

 Identificar os conceitos básicos do controlo de gestão.

O controlo de gestão: conceitos básicos

O orçamento e o controlo orçamental

A definição e implementação de sistemas e controlo de gestão

1 – O CONTROLO DE GESTÃO: CONCEITOS BÁSICOS

Pretende-se introduzir o controlo de gestão, a sua área de responsabilidade e

A) ÂMBITO, CARACTERÍSTICAS E OBJETIVOS DO CONTROLO DE GESTÃO

Entre as atividades que o controlo de gestão envolve, poderemos destacar:

 Planeamento do que a empresa deve fazer;

O planeamento realizado tem em consideração as circunstâncias no momento da sua

B) INSTRUMENTOS DO CONTROLO DE GESTÃO

Os instrumentos do controlo de gestão devem assim dar resposta às diversas necessidades. Os

Os instrumentos de orientação do comportamento visam enquadrar as ações e decisões dos

a objetivos locais e parciais - possivelmente não-alinhados com os interesses globais da empresa. Os

A terceira categoria - os instrumentos de diálogo - tem por objetivo o desenvolvimento do

1.1 – OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE APOIO À GESTÃO

Para o efeito, recorre-se ao uso de sistemas de informação baseados em computador que

A) Conceitos de sistemas de informação

O computador introduz um novo elemento na relação crítica do indivíduo com a informação.

A possibilidade de acesso à informação significa, para o indivíduo, a possibilidade de melhores

Também no caso das organizações, é igualmente necessário o recurso à informação. Existem

O computador introduz um novo elemento na relação crítica do indivíduo com a informação.

B) Sistemas de Informação de Apoio à Gestão

O que é informação? A informação não é apenas factos e números, tabelas e instruções. É

A definição do que é a informação é um desafio em si. Diferentes autores tomam definições

o Informação: análise de dados;

A informação é o significado expresso pelo ser humano, ou extraído de representações de factos

A informação é uma coleção de dados que, quando apresentada de determinada forma e em

Das definições propostas, ressaltam os seguintes aspetos:

Adicionalmente, em face das definições anteriores, é percetível a importância do contexto para a

A informação é o resultado da análise de dados, de forma útil para determinado problema ou

O conhecimento é construído a partir da informação, possuindo uma estrutura interna,

É possível distinguir diferentes níveis associados à informação, em função da sua audiência,

Desta forma, dados, informação e conhecimento, denominam-se por níveis de conhecimento e

A informação é o segundo nível e consiste na agregação de dados através de relações de

O conhecimento é o terceiro nível, que permite a hierarquização da informação e possibilita a

composto pela participação de diferentes indivíduos e exige o reconhecimento e a partilha de um

No âmbito do conhecimento, são considerados diferentes modelos de perceção e entendimento

• Algo que pode ser negociado ou desenvolvido;

• Existe associado a esforços de instrução para suporte à atividade nas organizações;

Os quatro diferentes níveis especificados produzem dados, informação, conhecimento e

O fluxo de informação é o resultado dos dados, da informação e do conhecimento que são

• Processamento (tratamento e cruzamento de dados);

O tratamento de dados e informação é a atividade mais comum que consiste na combinação de

O cruzamento de dados e informação é a atividade que garante mais-valia mas é também a de

Em conjunto, tratamento e cruzamento de dados são referidos como atividades de

A comunicação de dados e informação engloba o conjunto de atividades relacionadas com

O armazenamento de dados e informação assegura a persistência e manutenção de um estado de

As características que a informação possui determinam a sua qualidade e permitem estabelecer

• Oportuna: a velocidade de reação de uma organização depende também da presença em

• Concisa: informação em quantidade excessiva tem efeitos semelhantes à falta de informação.

Informação de fácil manipulação.

As características desejáveis da informação podem ser em maior número. Desta forma, a

A informação suporta a decisão, na medida em que as diferentes atividades do dia-a-dia das

A informação é crítica para o funcionamento das organizações, em especial considerando o seu

• Operações: processamento de transações como encomendas, stocks, vendas e compras;