Sumário

Introdução

A controladoria e as funções do controller

1.1Considerações iniciais
1.2Evolução da Controladoria como instrumento de controle e gerenciamento das atividades
1.3Estruturação da Controladoria
1.4Funções da Controladoria
1.5Papel da Controladoria no processo de gestão
1.6Características da função do controller
1.7Qualificação do controller para os novos tempos
 1.8Processo de globalização e efeitos na Controladoria
1.9Conceito de accountability e sua relação com a Controladoria
1.10Exemplo prático de prestação de contas no ambiente corporativo
2Controladoria estratégica
2.1Considerações iniciais
2.2Conceito de estratégia e as implicações para a Controladoria
2.3Contabilidade gerencial e aspectos estratégicos
2.4Metas estratégicas de uma unidade de negócios
2.5Vantagem competitiva da unidade de negócios
2.6Gestão estratégica de custos
2.7Funções do controller estratégico
3Planejamento estratégico
3.1Considerações iniciais
3.2Conceito de planejamento estratégico
3.3Metodologia de elaboração
3.4Determinação da missão da empresa
3.5Análise ambiental
3.6Estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos
3.7Determinação de estratégias
3.8Avaliação da estratégia
3.9Responsável pela elaboração do plano
3.10Época de elaboração do plano
3.11Classificação das estratégias
3.12Exemplo de planejamento estratégico de uma empresa
4Gestão estratégica das informações
4.1Considerações iniciais
4.2Que é informação estratégica?
4.3Vantagens da obtenção e difusão da informação estratégica
4.4Obstáculos à obtenção, à divulgação e à utilização das informações estratégicas
4.5Perspectiva multifuncional do processo de informação estratégica
4.6Organização do processo de informação estratégica
4.7Sistema de informações gerenciais
4.8Softwares de gestão empresarial
4.9Etapas de desenvolvimento e implantação de um sistema de informações
4.10Trocas eletrônicas de informações
4.11Características da informação contábil
4.12Processo de informação contábil, geração de relatórios e prestação de contas
5Controles internos
5.1Considerações iniciais
5.2Conceito de sistemas de controles internos
5.3Importância e objetivos do sistema de controles internos
5.4Classificação dos controles internos
5.5Artigo jornalístico sobre fraudes no ambiente empresarial
5.6Diretrizes para a implantação ou revisão de um sistema de controles
5.7Controles internos estratégicos
5.8Modelos de sistema de gestão de riscos e parecer do comitê de controles internos de um
grande banco
5.9Caso prático
6Análise da cadeia de valor e gestão estratégica da logística
6.1Análise da cadeia de valor
6.2Integração da cadeia produtiva
6.3Medidas para avaliação de fornecedores
6.4Integração com fornecedores: um caso real
6.5Gestão estratégica da logística
6.6Empresas de classe mundial
7Modelo de gestão empresarial
7.1Definindo, planejando e administrando o negócio
7.2Modelo de gestão
7.3Componentes do modelo de gestão
7.4A empresa como sistema aberto
8Balanced Scorecard
 8.1Razões para o surgimento do Balanced Scorecard
8.2Dificuldades das empresas para a divulgação de suas metas estratégicas
8.3Que é Balanced Scorecard?
8.4Vantagens da utilização do Balanced Scorecard como sistema de gestão
8.5Conjunto de indicadores do Balanced Scorecard
8.6Importância da vinculação das medidas do Balanced Scorecard à estratégia organizacional
8.7Aplicação prática do Balanced Scorecard
8.8Fases para a implantação do Balanced Scorecard
9Novos indicadores empresariais e o Balanced Scorecard
9.1Considerações iniciais
9.2Mudanças nos objetivos da avaliação de desempenho e de resultados
9.3Incoerências entre as medidas de desempenho tradicionais e o novo ambiente empresarial
9.4Medidas não financeiras
9.5Implantação das medidas de avaliação
9.6Avaliação de desempenho no contexto do Balanced Scorecard
9.7Perspectiva financeira
9.8Perspectiva dos clientes
9.9Perspectiva dos processos internos
9.10Perspectiva de crescimento e aprendizagem
9.11Implantação do Balanced Scorecard no terceiro setor: um caso real
10Economic Value Added (EVA) – Valor Econômico Agregado – e Market Value
Added (MVA) – Valor de Mercado Agregado
10.1Surgimento do EVA
10.2Custo do capital
10.3Valor econômico agregado
10.4EVA para as diversas unidades de negócios
10.5Casos práticos da utilização do EVA
10.6Utilização do EVA para fins de avaliação de ações
10.7Utilização do EVA como parâmetro de planos de remuneração variável
10.8Ajustes contábeis para cálculo do EVA
10.9Surgimento do MVA
10.10Maneiras de aumentar o EVA e o MVA
10.11Casos práticos (solução no Capítulo 19)
11Planejamento tributário estratégico
11.1Considerações iniciais
11.2Conceitos da contabilidade tributária
11.3Carga tributária no Brasil
11.4Responsabilidade do controller no gerenciamento dos tributos
11.5Planejamento tributário estratégico
11.6Legislação tributária e planejamento legal
11.7Guerra fiscal entre os Estados brasileiros
11.8Planejamento estratégico tributário antes do momento do lançamento do produto
11.9Formas de tributação das pessoas jurídicas
12Gestão Estratégica do Meio Ambiente
12.1Considerações iniciais
12.2Breve histórico do início da industrialização e intensificação dos processos de depredação
ambiental
12.3Meio ambiente, desenvolvimento sustentável, ecoeficiência, custo da sustentabilidade de um
produto e outros conceitos
12.4Desenvolvimento sustentável e contabilidade ambiental
12.5Classificação dos custos ambientais por categorias
12.6Custeio baseado em atividades e classificação dos custos ambientais
12.7Preocupação com a preservação ambiental e impactos nas estratégias empresariais
12.8Preocupações ambientais no projeto e lançamento de novos produtos
12.9Implementação de um sistema integrado de gestão ambiental e a análise do ciclo de vida dos
produtos
12.10Lucros com os créditos de carbono e sustentabilidade
12.11Empresas reconhecem sustentabilidade como planejamento estratégico
12.12Grandes companhias dos EUA se preparam para pagar por emissões de carbono
12.13Profissionais da área de sustentabilidade são valorizados pelas empresas
13Função da controladoria na gestão de riscos
 13.1Introdução
13.2Identificação e gestão de riscos
13.3Tipos de riscos: de crédito, de taxa de câmbio e de preço
13.4Comitê para análise dos riscos das atividades empresariais e auditoria de cumprimento
normativo ou Compliance Audit
13.5Introdução aos derivativos e outros instrumentos financeiros
13.6Exemplos de falhas na gestão de riscos no ambiente corporativo
13.7Riscos de intermediação financeira
13.8Riscos das inovações disruptivas
13.9Programa estruturado para o gerenciamento de riscos
13.10Riscos capazes de interromper os negócios empresariais
13.11Riscos decorrentes de ataques de cibercriminosos
14Análise de investimentos de capital
14.1Introdução
14.2Características e tipos de decisões estratégicas de investimentos de capital
14.3Vantagens do uso do orçamento de capital
14.4Noções sobre o fluxo de caixa
14.5Principais fatores que afetam as decisões de investimentos de capital
14.6Taxa de juros
14.7Métodos para análise de investimentos
14.8Fluxo de caixa bruto mínimo
14.9Fluxo de caixa do valor adicionado
14.10Casos práticos (solução no Capítulo 19)
15Controle orçamentário e financeiro
15.1Conceitos básicos
15.2Vantagens do uso do orçamento
15.3Fases para a preparação e implementação do sistema orçamentário
15.4Fatores críticos para o sucesso na elaboração, implementação e acompanhamento do
processo orçamentário
15.5Obstáculos e limitações do processo orçamentário
15.6Dimensões estruturais do orçamento
15.7Conceitos e características do orçamento integrado
15.8Categorias de planejamento e técnicas orçamentárias
15.9Caso prático (solução no Capítulo 19)
16Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC)
16.1Introdução
16.2Equivalentes de caixa
16.3Principais conceitos
16.4Vantagens do uso do fluxo de caixa como instrumento de controle gerencial
16.5Obrigatoriedade legal de preparação e publicação
16.6Atividades operacionais, de investimentos e de financiamentos
16.7Atividades de investimentos
16.8Transações que não envolvem entradas ou saídas de caixa ou equivalentes de caixa
16.9Métodos para a elaboração do Demonstrativo do Fluxo de Caixa
16.10Implantação do Fluxo de Caixa pela primeira vez
16.11Caso prático resolvido: Demonstração do Fluxo de Caixa pelo Método Direto
16.12Caso prático para resolver: Demonstração do Fluxo de Caixa pelo Método Direto (solução
no Capítulo 19)
17Ebitda ou Lajida: Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização
17.1Conceito
17.2Cálculo do EBITDA
17.3Principais indicadores relacionados ao EBITDA
17.4Exemplo de divulgação do EBITDA
17.5Uso do EBITDA em substituição ao lucro líquido
17.6Caixa no azul é o primeiro passo para conquistar o investidor
17.7Casos práticos (solução no Capítulo 19)
18Governança corporativa e disclosure
18.1Introdução
18.2Antecedentes históricos
18.3Cartilha da comissão de valores mobiliários – CVM sobre governança corporativa
18.4Notas explicativas às demonstrações contábeis
18.5A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) e sua influência no fortalecimento dos comitês de auditoria
 18.6Responsabilidade corporativa como meta estratégica das empresas em níveis internacionais
18.7A governança corporativa e o novo mercado
18.8Leis criadas para padronizar as culturas e condutas corporativas em todo o mundo
18.9Norma da CVM que visa combater lavagem de dinheiro
18.10Implantação das práticas de governança corporativa
18.11Exemplos de empresas que pagaram multa de milhões, nos EUA, por corrupção
19Solução dos casos práticos
Glossário de termos financeiros e contábeis

Bibliografia

1 A CONTROLADORIA E AS FUNÇÕES DO CONTROLLER

Apesar do significativo desenvolvimento das profissões ligadas à área contábil no Brasil,
percebe-se que ainda não há nítida e marcante definição das funções e atividades da
Controladoria e do controller.
Entre nós, é uma atividade desenvolvida e divulgada somente a partir das últimas décadas, o
que explica e justifica o fato de pairarem muitas dúvidas sobre o assunto nos meios acadêmicos
e profissionais.
1.1Considerações iniciais
Pode-se entender Controladoria como o departamento responsável pelo projeto, elaboração,
implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e
contábeis de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas, sendo considerada por
muitos autores como o atual estágio evolutivo da Contabilidade.
Os modernos conceitos de administração e gerência enfatizam, por sua vez, que uma
eficiente e eficaz Controladoria deve estar capacitada a:
•organizar e reportar dados e informações relevantes para os tomadores de decisões;
•manter permanente monitoramento sobre os controles das diversas atividades e do
desempenho de outros departamentos;
•exercer uma força ou influência capaz de influir nas decisões dos gestores da
entidade.
Tudo isso, evidentemente, sem deixar de cumprir com eficácia e eficiência suas
responsabilidades na execução das chamadas tarefas e atribuições regulamentares, normalmente
vinculadas aos aspectos contábeis e societários, aliadas à estrita observância da legislação
tributária e fiscal, em todas as suas nuances e complexidades.
Para atingir tais objetivos de monitoramento sistemático das atividades empresariais nos
diversos níveis, o controller deve valer-se de algumas ferramentas para possibilitar a
mensuração e o controle das diversas atividades da organização, sendo que para isso torna-se
necessária a adequada integração entre os sistemas contábeis, orçamentários e padrões.
1.2Evolução da Controladoria como instrumento de controle e
gerenciamento das atividades
As funções e atividades exercidas pela moderna Controladoria tornaram-se fatores vitais
para o controle e planejamento a médio e longo prazos de qualquer tipo de organização, com ou
sem finalidades lucrativas.
Fatores como a atual competitividade do mundo dos negócios, a globalização da economia,
a abertura das fronteiras comerciais, a crescente preocupação com a ecologia, os níveis
preocupantes de corrupção em algumas nações, os aspectos sociais, entre outros, exigem
gerenciamento cada vez mais eficiente e eficaz das entidades.
 Para poder contribuir com sucesso nessa missão, a Controladoria deve exercer um papel
preponderante, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos gestores no planejamento e
controle das atividades operacionais, comerciais, financeiras, administrativas, tributárias etc.,
por meio da manutenção de um sistema de informações que permita integrar as várias funções e
especialidades.
Pode-se entender que o objeto principal da Controladoria é o estudo e a prática das funções
de planejamento, controle, registro e a divulgação dos fenômenos da administração econômica e
financeira das empresas em geral.
É atribuição da Controladoria dar suporte informacional em todas as etapas do processo de
gestão, com vista em assegurar o conjunto de interesses da empresa, na visão de Beuren: 1

Outra importante atribuição da Controladoria é exercer o controle das atividades de uma

entidade. Só é possível afirmar que há um efetivo controle se as respostas forem afirmativas
para perguntas como:
•São conhecidas a origem de cada ingresso de recursos e o destino de cada saída?
•As receitas e as despesas estão dentro dos valores e limites esperados?
•Os desvios nesses parâmetros são de rápido conhecimento dos gestores
responsáveis?
•São tomadas providências para corrigir tais desvios?
•Os sistemas de informações existentes permitem o adequado registro e
acompanhamento das tomadas de decisões?
Entende-se por controle o conhecimento da realidade e a comparação com o que deveria ser,
com o objetivo de constatar o mais rápido possível as divergências e suas origens e tomar as
devidas providências saneadoras.
Tais contribuições, alicerçadas num Sistema de Contabilidade Gerencial, são dadas na
forma de informações sobre a situação patrimonial, custos de produção, de serviços e de setores,
sobre desempenho em face de metas econômico-financeiras preestabelecidas, incluindo, ainda,
tendências da evolução patrimonial a curto prazo e prognósticos. Dessa forma, o campo de
atuação do contabilista torna-se mais abrangente, libertando-o do papel secundário que tem tido,
pelo menos no Brasil, de titular de uma função de registro histórico dos fatos, com implicações
sobre o futuro da empresa apenas ligadas a aspectos de correção frente a exigências fiscais.
1.3Estruturação da Controladoria
Como visto anteriormente, a moderna controladoria deve estar estruturada para tanto
atender a necessidades de controles sobre as atividades rotineiras como servir de ferramenta
para o monitoramento permanente sobre todas as etapas do processo de gerenciamento da
empresa. Em outras palavras, a estruturação da Controladoria deve estar ligada aos sistemas de
informações necessárias à gestão, tanto dos aspectos rotineiros como dos gerenciais e
estratégicos.
Dessa maneira, pode-se visualizar a Controladoria estruturada em dois grandes segmentos:
•contábil e fiscal: nesse segmento, são exercidas as funções e atividades da
contabilidade tradicional, representadas pela escrituração contábil e fiscal, com a
geração das informações e relatórios para fins societários, fiscais, publicações,
atendimento da fiscalização e auditoria etc. Também se enquadrariam as outras
funções corriqueiras, tais como controle patrimonial dos bens e direitos da empresa,
conciliações das contas contábeis, apuração e controle dos custos para fins contábeis
e fiscais, controle físico dos itens de estoques e imobilizado, apuração e gestão dos
impostos etc.;
•planejamento e controle: caracteriza o aspecto moderno das funções e atividades
da Controladoria. Nesse segmento devem estar incorporadas as atribuições
concernentes à gestão de negócios, o que compreende as questões orçamentárias,
projeções e simulações, aspectos estratégicos da apuração e análise de custos,
 contabilidade e análise de desempenho por centros de responsabilidades,
planejamento tributário etc.
Assim estruturadas, as atividades exercidas pela Controladoria de monitoramento dos
controles gerenciais implica, em uma primeira fase, a melhoria dos sistemas de controle. Como
consequência, haverá um aumento da performance dos gestores e da eficácia e eficiência das
unidades, devido ao fato de as possíveis deficiências tornarem-se mais transparentes, permitindo
a adoção de medidas corretivas. Ver Figura 1.1.

Figura 1.1Estrutura da Controladoria.

1.4Funções da Controladoria
No contexto da administração financeira, a Controladoria serve como órgão de observação e
controle da cúpula administrativa, preocupando-se com a constante avaliação da eficácia e
eficiência dos vários departamentos no exercício de suas atividades. É ela que fornece os dados
e as informações, que planeja e pesquisa, visando sempre mostrar a essa mesma cúpula os
pontos de estrangulamento presentes e futuros que põem em perigo ou reduzem a rentabilidade
da empresa.
De acordo com o Financial Executive Institute, as principais atribuições da Controladoria
compreendem:
•estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das operações;
•medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões, reportar
e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais;
•medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das políticas,
estrutura organizacional e procedimentos para o atingimento desses objetivos;
•prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles internos
e cobertura de seguros;
•analisar a eficiência dos sistemas operacionais;
•sugerir melhorias para a redução de custos;
•verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela
organização;
•analisar as causas de desvios e sugerir correção desses planos ou dos instrumentos e
sistemas de controle;
•analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da
organização;
•em suma, revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da organização,
sem exceção.
Kanitz, por sua vez, entende que as funções da Controladoria podem ser resumidas como
segue:2

•informação: compreende os sistemas contábil-financeiro-gerenciais;

•motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento;
•coordenação: visa centralizar informações com vista na aceitação de planos.
O controller toma conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa e
assessora a direção, sugerindo soluções;
•avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados por
área de responsabilidade, por processos, por atividades etc.;
•planejamento: assessora a direção da empresa na determinação e mensuração dos
planos e objetivos;
•acompanhamento: verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos
traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos.
 Em suma, a Controladoria deve prestar-se para a contínua assessoria, no sentido de
contribuir para o aprimoramento da empresa, por meio de críticas construtivas e inteligentes.
Ver Figura 1.2.

Figura 1.2Ciclo de aprimoramento contínuo.

1.5Papel da Controladoria no processo de gestão

O processo decisório é influenciado pela atuação da Controladoria por meio das
informações de planejamento e controle.
As informações de planejamento e controle exigem sistemas de informação que suportem
essas decisões. A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa por
meio da definição de um modelo de informações baseado no modelo de gestão.
O papel da Controladoria, portanto, é assessorar as diversas gestões da empresa, fornecendo
mensurações das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, integrar informações e
reportá-las para facilitar o processo decisório. Diante disso, o controller exerce influência na
organização à medida que norteia os gestores para que mantenham sua eficácia e a da
organização.
No planejamento estratégico, cabe ao controller assessorar o principal executivo e os
demais gestores na definição estratégica, fornecendo informações rápidas e confiáveis sobre a
empresa.
No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo de planejamento baseado
no sistema de informação atual, integrando-o para a otimização das análises.
No controle, cabe ao responsável pela Controladoria exercer a função de perito ou de juiz,
conforme o caso, assessorando de forma independente na conclusão dos números e das
medições quantitativas e qualitativas (índices de qualidade).
1.6Características da função do controller
Dependendo do organograma da empresa, o título de controller pode ser aplicado a diversos
cargos nas áreas administrativas, contábeis e financeiras, com níveis de responsabilidade e
remuneração que dependem do setor e do porte das organizações.
Podem ser vistos, com certa frequência, anúncios que recrutam finance controller,
corporative controller, planting controller, senior controller, controller para unidades de
negócios, diretor ou gerente de Controladoria. De qualquer maneira, entende-se
por controller um dos principais executivos da empresa, devendo ser o gestor do Sistema de
Informações Gerenciais.
Nas empresas de menor porte, que não dispõem ainda de adequada estrutura,
o controller normalmente também seria responsável por outras atividades, tais como:
informática, finanças, departamento pessoal etc.
Pode, também, esse cargo receber outra denominação, como por exemplo Gerente
Administrativo-financeiro.
Devido a sua importância como órgão de controle e assessoria, o controller deve ser um
profissional de alto nível na empresa. O posicionamento ideal seria em nível de diretoria, já
existindo, inclusive, em alguns grupos empresariais brasileiros, o cargo de Diretor de
Controladoria em seus organogramas.
Em essência, no exercício de sua função, o moderno controller deve ter uma visão proativa,
permanentemente dirigida para o futuro. Deve, de acordo com Tung: 3
 •ter capacidade de prever os problemas que poderão surgir e de coletar as
informações necessárias para as tomadas de decisão. Ele é, principalmente, um
executivo do staff, cuja função principal é obter e interpretar os dados que possam
ser úteis aos executivos na formulação de uma nova política empresarial e,
especialmente, na execução dessa política;
•possuir o necessário discernimento para tomar a iniciativa na elaboração de
relatórios, quando necessário. Não deve esperar que os outros executivos solicitem
dele orientação. Deve prever as necessidades de cada um dos executivos e procurar,
com eles, os meios para atendê-las;
•fornecer as informações específicas a cada usuário, preparadas na linguagem do
executivo que as recebe. Tais informações podem variar desde as complicadas
análises de desempenho, projeções de cenários estratégicos, até os relatórios
sumarizados em algumas linhas;
•traduzir os desempenhos passados e presentes em gráficos de tendência e em
índices, uma vez que os números, por si só, podem não ser suficientes na tarefa de
auxiliar a administração da empresa. Não basta, por exemplo, afirmar que as vendas
de determinado mês foram inferiores às do mês posterior. É necessário mostrar o
comportamento dessas vendas em comparação ao orçamento ou estimadas e às
vendas globais do setor, em função da estrutura do setor comercial etc. A
apresentação dos dados globais quase sempre permite uma avaliação mais adequada
e justa do desempenho final das áreas envolvidas;
•ter uma visão proativa e preocupada com o futuro, visto que pouca coisa pode ser
feita, na prática, com a análise restrita aos fatos passados, que não podem mais ser
gerenciáveis;
•elaborar relatórios da forma mais rápida possível, gerando informações atualizadas
e confiáveis. No moderno ambiente corporativo, as mudanças se processam cada vez
mais rapidamente, o que exige respostas urgentes para ajudar na solução dos novos
problemas;
•insistir na análise e estudo de determinados problemas, mesmo que os executivos
das áreas envolvidas não estejam dando a devida atenção para os fatos reportados
pela Controladoria. O controller não deve forçar uma tomada de decisão, porém
poderá conseguir a correta conscientização dos responsáveis, ao manter o assunto
presente, até que uma decisão seja de fato tomada;
•sempre que possível, assumir a posição de conselheiro ou exercer o papel de
consultor na busca de solução para os problemas, nunca a de crítico. Se for bem-
sucedido nas primeiras tentativas de realmente ajudar os executivos de determinados
setores ou departamentos, as portas das demais áreas da corporação lhe estarão
sempre abertas, visto que passará a ser visto como funcionário competente e
realmente disposto a contribuir para a gestão da empresa;
•ser imparcial e justo em suas críticas e comentários, ao desempenhar as funções de
controle e avaliação do desempenho dos demais departamentos e executivos da
organização;
•ter a capacidade de “vender” suas ideias, em vez de procurar impor suas opiniões,
por mais válidas e interessantes que elas sejam. Pode-se afirmar que são raros os
bons profissionais que não acatam de bom grado as interferências positivas em seus
trabalhos, desde que sejam realmente feitas de maneira bem intencionada e
inteligente;
•ter, principalmente, a capacidade de compreender que, no desempenho de suas
funções, suas contribuições para outras áreas sofrem limitações. Por melhores que
sejam seus relatórios, mesmo que baseados em dados numéricos inquestionáveis,
colhidos e analisados da melhor forma possível, sua opinião não deve substituir
nunca a capacidade individual do executivo que recebe tais informações.

1.7Qualificação do controller para os novos tempos

 Nos tempos atuais, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve
acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas.
Em decorrência das profundas mudanças que estão ocorrendo nos processos produtivos e
nas técnicas gerenciais e administrativas, as exigências para o exercício do cargo
de controller tornaram-se complexas e desafiadoras. Não há mais espaço para o profissional do
passado, contente apenas em cumprir satisfatoriamente as tarefas rotineiras.
A valorização do cargo de controller é consequência direta da necessidade das empresas de
elaborar o planejamento estratégico e controlar, com cada vez mais rigor, os custos
administrativos, financeiros e de produção dos bens e serviços.
Para atender às exigências do mercado de trabalho, os conhecimentos exigidos para o
desempenho das funções de controller são:
•contabilidade e finanças;
•Sistemas de Informações Gerenciais;
•tecnologia de informação;
•aspectos legais de negócios e visão empresarial;
•métodos quantitativos;
•processos informatizados da produção de bens e serviços.
Para enfrentar esses novos desafios, o controller precisa possuir, além de todos os requisitos
anteriormente exigidos, novas habilidades, tais como: práticas internacionais de negócios,
controles orçamentários, planejamento estratégico, além de tornar-se um profissional de fácil
relacionamento e extremamente hábil para vender suas ideias e conceitos.
Na empresa moderna, a tendência é o maior entrelaçamento entre os departamentos e
unidades de trabalho. As antigas barreiras e divisões entre setores estanques tendem a
desaparecer com a introdução cada vez maior de trabalhos em equipe.
Ressalta-se também, como qualidade importante, a visão de negócios, para tornar possível
sua efetiva atuação no business plan da organização. Esse aspecto, de reconhecida preocupação
por parte dos empresários, nem sempre tem merecido os devidos cuidados pela equipe da
Controladoria. Trata-se, inquestionavelmente, de um atributo fundamental para a avaliação
do controller, visto que alta prioridade também é dada aos conhecimentos do controller sobre os
negócios da companhia.
A diretoria deverá olhar para indícios de como o controller compreende as operações da
companhia. Ele está familiarizado com a organização, a terminologia e o estilo gerencial da
companhia? Têm seus comentários e recomendações real substância e evidenciam alto nível de
experiência?
1.8Processo de globalização e efeitos na Controladoria
A Contabilidade atualmente praticada será cada vez mais influenciada pelas normas
vigentes em outros países, em decorrência da globalização e abertura da economia brasileira.
Afinal, para atender aos usuários da Contabilidade nesse novo ambiente, há necessidade de
adaptar os atuais procedimentos e práticas contábeis aos padrões internacionais.
Destacam-se, entre outros, os seguintes procedimentos vigentes nos países mais
desenvolvidos, os quais ainda não são praticados em sua plenitude no Brasil:
1.acentuada valorização do comportamento ético: nos Estados Unidos, por
exemplo, os possíveis atos de corrupção e fraudes nas empresas têm que ser
divulgados. No Brasil, infelizmente, são preocupantes e bastante desconfortáveis os
casos de corrupção, fraudes nas organizações, sonegação de impostos pelas pessoas
físicas e jurídicas etc.;
2.contabilidade social: nos países mais adiantados, é praxe a divulgação, pelas
empresas, de informações inerentes aos programas de incentivos, treinamentos e
outros benefícios aos funcionários. No Brasil, já existem tentativas da Comissão de
 Valores Mobiliários (CVM) de tornar obrigatória a elaboração e divulgação do
chamado Balanço Social, sendo que diversas empresas já têm tal preocupação;
3.contabilidade ambiental: outra tendência universal é a de tornar obrigatória a
quantificação e a divulgação dos efeitos causados à natureza e ao meio ambiente
pelas atividades das empresas. Como curiosidade, cita-se o primeiro Balanço
Ambiental divulgado em 1990 por uma joint venture holandesa constituída pelas
empresas Philips e BSO Behher Bv;
4.administração da informação: a Controladoria em nível internacional procura
caracterizar-se como um grande banco de dados e informações, para subsidiar as
tomadas de decisões para gestão empresarial e controle das atividades. O objetivo
máximo a ser alcançado é produzir a informação certa, para a pessoa certa no
momento certo. Analisar a massa de dados, formular diagnósticos os mais precisos e
atualizados possível, estudar alternativas e gerar relatórios compactos passa a ser,
consequentemente, a filosofia máxima da moderna Controladoria;
5.funções de consultoria de alto nível: a Controladoria deve direcionar suas
atividades e funções no sentido de atuar como consultoria de alto nível, ou seja, deve
estar voltada para a gestão da empresa e para a eficaz contribuição ao planejamento,
controle e discussão das políticas estratégicas. Em outras palavras, deve alterar seu
posicionamento tradicional de centro de custos para centro de lucros. Ver Figura 1.3.
PREOCUPAÇÕES DA Acentuada valorização do comportamento
CONTROLADORIA INSERIDA ético
NO CONTEXTO Contabilidade social
GLOBALIZADO Contabilidade ambiental
Administração da informação
Funções de consultoria de alto nível
Figura 1.3Efeitos do processo de globalização na Controladoria.

1.9Conceito de accountability e sua relação com a Controladoria

Considerações iniciais

Nakagawa conceituou accountability como a obrigação de prestar contas dos resultados

obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. 4

Entende-se por esse conceito a utilização dos procedimentos contábeis como instrumentos
de “prestação de contas”. Daí surgiram os fundamentos para a Contabilidade Social e
Ambiental, divulgação dos atos de corrupção, fraudes e sonegação etc.
Com base nesse princípio, conclui-se que a Contabilidade está presente nas diversas formas
de prestação de contas. Exemplos:
•prestação de contas à sociedade das entidades sem finalidades lucrativas: caso
das universidades e hospitais públicos, corpo de bombeiros, delegacias de polícia
etc.;
•emissão dos relatórios financeiros de um condomínio residencial: no caso,
apesar de estar desobrigado de elaborar a contabilidade para fins fiscais e/ou
societários, o síndico deve prestar contas, aos condôminos, das atividades financeiras
e operacionais sob sua responsabilidade;
•delegação de autoridade e poder e necessidade de prestação de contas: a
autoridade e o poder são delegados por meio de toda a estrutura organizacional. O
processo inicia-se com a eleição pelos investidores de um Conselho de
Administração, o qual deve representar os acionistas, definir as diretrizes estratégicas
da entidade e garantir retorno adequado sobre cada investimento efetuado.
O Conselho de Administração seleciona os membros da Diretoria para a gestão dos
negócios da empresa, que, por sua vez, contrata os gerentes responsáveis pelos diversos
departamentos.
 Os gerentes selecionam seus supervisores, e assim sucessivamente, formando a cadeia
de accountability por meio da estrutura organizacional.
As responsabilidades de cada um são, portanto, determinadas em todos os escalões da
organização. Simultaneamente, são delegados poderes específicos e fornecidos os recursos
necessários ao cumprimento das tarefas, visando alcançar o sucesso na obtenção e superação
das metas.
Dentro dessa cadeia de accountability, a expectativa será sempre a gestão eficiente e eficaz
dos negócios da empresa, devendo todos estar engajados na consecução dos objetivos e das
metas estabelecidos dentro de seu âmbito de autoridade.
Para os níveis de chefia da empresa, as responsabilidades de cada cargo estão normalmente
explicitadas em descrição de cargos, que delimita claramente os níveis de autoridade e detalha
os resultados que a empresa espera obter.
Outros resultados esperados são derivados de padrões desenvolvidos com o intuito de
definir parâmetros de eficiência e eficácia na condução dos negócios.
A prestação de contas dos resultados alcançados corresponde à obrigação derivada dessa
delegação de autoridade. Esse processo é feito pela mensuração dos resultados reais apontados
pelo sistema de contabilidade da empresa e pela comparação desses resultados com os previstos
com base no desenvolvimento do plano estratégico e orçamentário, conjugados com as
demonstrações contábeis projetadas. Ver Figuras 1.4 e 1.5.
Agente Assume a responsabilidade de Delega a autoridade
Acionista Eleger o Conselho de Ao Conselho de Administração para
majoritário Administração da empresa administrar o negócio e nomear a diretoria
da empresa
Conselho de Gerir o negócio e nomear a À diretoria da empresa para dirigir as
Administração diretoria da empresa atividades do negócio e contratar a
gerência
Diretoria Dirigir o negócio e contratar a À gerência, para administrar o negócio e
gerência contratar supervisores e assistentes
Gerência Gerenciar o negócio e contratar Aos supervisores e assistentes, para
supervisores e assistentes executar as atividades operacionais do
negócio
Supervisores e Executar as atividades
assistentes operacionais do negócio
Figura 1.4Cadeia da accountability – responsabilidade e autoridade.

Agente Executa Reporta

Supervisores e As atividades À gerência o resultado de suas atividades por meio
assistentes operacionais do de documentos e relatórios
negócio
Gerência O gerenciamento do À diretoria o resultado de suas atividades, por meio
negócio de relatórios gerenciais
Diretoria A direção do negócio Ao Conselho de Administração o resultado de suas
atividades, por meio das demonstrações contábeis e
dos relatórios gerenciais
Conselho de A administração do Aos acionistas o resultado de suas atividades, por
Administração negócio meio das demonstrações contábeis e do relatório da
administração
Figura 1.5Prestação de contas.

1.10Exemplo prático de prestação de contas no ambiente corporativo

Para facilitar o entendimento dos inúmeros processos adotados no ambiente corporativo
para a prestação de contas da alta diretoria, reporta-se a seguir um caso prático, obtido do artigo
“Planejar é mais do que contar feijão”, de autoria de Nelson Blecher, publicado pela
revista Exame de 13 de agosto de 1997, páginas 117 e 118:
 “Há três anos consecutivos a Emerson Electric vem conquistando taxas de crescimento nas
vendas acima de 10% anuais em mercados disputados por intensa concorrência global. Seu
faturamento mundial atingiu no ano passado 11,1 bilhões de dólares.
A centenária companhia completa uma carreira de 40 anos ininterruptos de geração de
lucros e dividendos crescentes. Fabricante de produtos pouco glamourosos em termos de
marketing – compressores de geladeira a equipamentos para ar-condicionado, motores e
ferramentas elétricas –, a Emerson detém há anos níveis de produção superiores aos dos
concorrentes japoneses.
É fácil? Pense, por um instante, nas dimensões da companhia. Ela opera no melhor estilo
confederativo. Possui 54 divisões que produzem e comercializam acima de 100.000 itens.
Emprega 82.000 funcionários, distribuídos por uma centena de países. Cada divisão possui seu
próprio presidente.
São números que, à primeira vista, podem sugerir um mamute que cresce de forma
desordenada. Longe disso.
Raras empresas no mundo prosperam de forma tão organizada. Planejamento é, na
Emerson, uma prática seguida com fervor quase religioso.
Qual é o pressuposto disso? ‘A experiência nos diz que se a administração se concentra nos
dados fundamentais e faz follow-ups constantes, não há razão para que não possamos obter
lucro ano após ano’ diz o principal executivo – CEO – da empresa.
Todos os meses, seus executivos devem enviar um relatório operacional atualizado ao CEO,
que sumariza os resultados de cada divisão. A cada trimestre, os presidentes das divisões se
reúnem para discutir como alocar de forma adequada os recursos da companhia.
Além disso, uma vez por ano cada um deles é submetido a uma sabatina com duração de
dois dias. Nessas ocasiões, os presidentes divisionais são questionados sobre como alcançar as
vendas projetadas para os próximos cinco anos, sobre programas de redução de custo e sobre
aqueles detalhes decisivos que fazem deslanchar uma operação.
Há algo mais que faz diferença na Emerson. Quando as metas são aprovadas, não há
desculpa para que deixem de ser implementadas. Ocorre que os próprios presidentes divisionais
que as concebem são responsáveis pela sua execução. Por seu desempenho à frente dos projetos
é que são avaliados e bonificados.
Essa visão implica envolvimento pessoal, disciplina e persistência.”

_____________
1
BEUREN, Ilse Maria; MOURA, Verônica de Miglio. O papel da controladoria como suporte ao processo de
gestão empresarial. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília, p. 60, nov./dez. 2000.
2
KANITZ, Stephen Charles. Controladoria: teoria e estudos de casos. São Paulo: Pioneira, 1977.
3
TUNG, N. H. Controladoria. São Paulo: Edusp, (s.d.).
4
NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas e implementação. São Paulo:
Atlas, 1993.

2 CONTROLADORIA ESTRATÉGICA

A origem da palavra estratégia vem dos campos de batalhas travadas pelos antigos gregos,
e seu significado era “a arte dos generais”. Isso porque na antiga Grécia denominava-se
de estrategos os comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra.
 No ambiente empresarial, estratégia é uma forma de pensar no futuro, uma atividade que
deve estar integrada no processo decisório das organizações e que envolve o profundo
conhecimento do negócio e a verificação sistemática de tendências.
2.1Considerações iniciais
Autores e consultores de empresas consagrados mundialmente, como Igor Ansoff, Michael
Porter, Henry Mintzberg, entre outros, há décadas divulgam o conceito da estratégia como um
instrumento para a obtenção da vantagem competitiva sustentada pelas organizações e mesmo
entre as nações.
Nas variadas ópticas, a definição mais comum de estratégia é de que se trata de um conjunto
deliberado de ações orientadas para desenvolver e manter as vantagens competitivas. E
competitividade é a capacidade de a empresa formular, implementar e divulgar estratégias
concorrenciais que lhe permitam manter ou ampliar, de forma duradoura, uma posição
sustentável no mercado.
Nessas circunstâncias, pensar em uma Controladoria Estratégica significa, em primeiro
lugar, a necessidade de planejar estrategicamente, o que exige do controller a posse das
informações e alta dose de sensibilidade para a correta identificação das ameaças e das
oportunidades que surgem a todo o momento no ambiente empresarial.
Implica, ainda, que o Controle Estratégico deve representar uma filosofia de gestão que
procura contemplar todas as estratégias de longo prazo, levando em consideração tudo o que for
vital para a sobrevivência e o aumento da capacidade competitiva.
Para o Prof. Dr. Eliseu Martins,
1

“um compromisso muito forte na Contabilidade Estratégica diz respeito com o longo prazo, à
obrigação de começar a introduzir indicadores, procurar identificar quais são, implantar
acompanhamento para verificar as aderências da empresa com relação ao seu plano estratégico e
uma ampliação muito forte para que passem a agregar informações, além das monetárias, as
físicas, de produtividade, de qualidade, amplamente subjetivas”.
Nesse contexto, a Controladoria tem que se preocupar com os clientes, fornecedores,
empregados, acionistas, sociedade em geral e, mais uma coisa importante, com os concorrentes.
Como já ressaltado, a Controladoria existe nas empresas principalmente para facilitar aos
administradores o desenvolvimento e a implementação da estratégica empresarial.
2.2Conceito de estratégia e as implicações para a Controladoria
A estratégia foi conceituada por diversos autores como o processo pelo qual os gestores das
organizações, usando uma projeção de três a cinco anos, avaliam as oportunidades ambientais
externas, assim como a capacidade e os recursos internos a fim de se decidirem sobre metas e
sobre um conjunto de planos de ação para realizar essas metas.
Por esse prisma, o moderno gerenciamento das corporações deve constituir-se em um
processo cíclico contínuo de:
•formular estratégias;
•comunicar essas estratégias por toda a organização;
•desenvolver e pôr em prática táticas para implementar as estratégias; e
•desenvolver e implementar controles para aprimorar as etapas da implementação e depois
o sucesso no alcance das metas estratégicas.
A Controladoria é vital para o planejamento a longo prazo de qualquer tipo de organização,
com ou sem finalidades lucrativas. Fatores como a atual competitividade do mundo dos
negócios, a globalização da economia, a abertura das fronteiras comerciais, a crescente
preocupação com a ecologia e os aspectos sociais, entre outros, exigem um gerenciamento cada
vez mais eficiente e eficaz das entidades.
Para poder contribuir com sucesso nessa missão, a Controladoria deve exercer um papel
preponderante, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos gestores no planejamento e
controle das atividades operacionais, comerciais, financeiras, administrativas, tributárias etc.,
por meio da manutenção de um sistema de informações que permita integrar as várias funções e
especialidades.
Um esquema hierárquico para as diversas atividades de planejamento e controle realizadas
pelas organizações pode ser citado como segue:
Planejamento Processo de decidir objetivos da organização, mudanças nesses objetivos,
estratégico recursos para atingir tais objetivos e políticas a governar a aquisição, uso e
disposição desses recursos.
Controle Processo pelo qual os gerentes asseguram que os recursos são obtidos e
gerencial usados eficaz e eficientemente, na consecução dos objetivos da
organização.
Controle Processo de assegurar que tarefas específicas sejam levadas a cabo de
operacional modo eficaz e eficiente.
Figura 2.1As diversas atividades de planejamento e controle.

2.3Contabilidade gerencial e aspectos estratégicos

Um dos primeiros autores a escreverem sobre a contabilidade gerencial foi R. N.
Anthony. O famoso pioneiro da Contabilidade Gerencial apresentou a melhor diferenciação
2

entre o que é estratégico, o que recai no nível tático e o que vem a ser nível operacional, da
seguinte maneira:
a)nível estratégico: vem a ser o processo de decidir sobre:
•os objetivos da organização;
•alterações desses objetivos;
•os recursos necessários para alcançá-los; e
•as políticas que governam sua aquisição e utilização.
As decisões estratégicas são tomadas e formuladas para um período usualmente longo
e não têm características repetitivas.
b)nível tático: controle gerencial, que seria “o processo pelo qual os gerentes se asseguram
de que os recursos são obtidos e utilizados eficazmente para o cumprimento dos objetivos
da organização”;
c)nível operacional: nota-se o controle operacional, ou seja, “o processo que visa
assegurar que tarefas específicas sejam executadas eficiente e eficazmente”.
Usualmente, os sistemas de informações contábeis e gerenciais são delineados e
implantados tendo em vista atender aos níveis operacional e tático. É difícil para tais sistemas
incluir o estratégico, pois os resultados e objetivos a serem alcançados, e que fazem parte do
planejamento estratégico, não são facilmente mensuráveis em unidades monetárias, pelo menos
de forma mais detalhada, expressando-se melhor em unidades físicas e qualitativas.
O planejamento estratégico é formado, em seu alto nível, por metas mais qualitativas do que
financeiras. Dessa maneira, os contadores têm tido dificuldades em montar, dentro do sistema
de informação, cadastros capazes de indicar, pelo menos, o grau de desvio entre as metas
previstas e o que foi realizado em nível estratégico.
Beuren exemplifica da seguinte maneira o tipo de integração que deve existir no papel da
3

Controladoria e a estratégia da empresa:

“Assim, se o tipo de estratégia que orienta a organização está voltado à liderança em custos,
então a ênfase maior deve estar centrada no controle dos custos, a fim de conseguir uma
expansão de vendas praticando preços inferiores aos de seus concorrentes. Por outro lado, se a
estratégia estiver centrada, por exemplo, na diferenciação de seus produtos ou serviços,
certamente o controle de custos não é tão relevante, mas outros fatores devem ser perseguidos
para a obtenção de vantagem competitiva, tais como: qualidade, tecnologia, inovação etc.
Portanto, o tipo de estratégia que orientará a organização é determinante do escopo para
alcançá-la.”
 2.4Metas estratégicas de uma unidade de negócios
Inicialmente, destacam-se dois aspectos nas estratégias de uma unidade de negócios:
•suas metas estratégicas; e
•a forma escolhida pela unidade de negócios para competir em seu segmento para realizar
tais metas, ou seja, a vantagem competitiva da unidade de negócios.
Objetivo Estratégico representa tudo que é vital para uma organização ou unidades de negócio
para manter sua capacidade competitiva e incrementar suas vantagens em relação aos
concorrentes atuais ou futuros.
Como metas estratégicas que uma unidade de negócios pode adotar, destacam-se três, como
segue:
1.Construir

Significa, como meta estratégica, a meta de aumento da fatia de mercado, mesmo que à
custa de redução dos ganhos de curto e médio prazos ou do decréscimo das entradas de caixa.
Essa estratégia foi amplamente utilizada pelos empresários da indústria automobilística
japonesa.
Ao optar por tal meta, a empresa está disposta a ser uma usuária líquida de caixa, no sentido
de que o numerário gerado das operações atuais geralmente seria insuficiente para atender às
necessidades de investimentos de capital.
Em outras palavras, o fluxo de caixa seria negativo durante o prazo previsto para a obtenção
do sucesso dessa meta de crescimento, devido à necessidade de grandes investimentos, com
pouca geração, no início, de ganhos e caixa.
As organizações capitalizadas e agressivas, com pequena participação de mercado em
setores de grande crescimento, adotam essa meta estratégica. Exemplos: setor alimentício,
biotecnologia, telecomunicações etc.
2.Manter

Essa meta estratégica tem como objetivo principal a manutenção, a qualquer custo, da fatia
de mercado conquistada e da posição competitiva da unidade de negócio. As organizações
valem-se de diversos recursos para se proteger contra as ameaças dos concorrentes.
As empresas que detêm grandes participações em mercados já consolidados adotam,
geralmente, a meta de manutenção. Por exemplo, setor de computadores, mainframes.
O fluxo de caixa das unidades de negócio que adotam tal meta está quase sempre
equilibrado, ou seja, as entradas de recursos são mais ou menos equivalentes às saídas.
3.Colher

Ao contrário da meta de Construir, essa meta estratégica implica a busca da maximização

dos ganhos e do fluxo de caixa a curto e a médio prazos, mesmo à custa da fatia de participação
de mercado. A meta de colher normalmente é adotada pelas empresas que detêm alta
participação nos mercados de baixo crescimento, como, por exemplo, o setor de tabaco.
O fluxo de caixa seria positivo, ou seja, a unidade de negócios seria um fornecedor líquido
de numerários, devido ao pouco investimento no setor.
2.5Vantagem competitiva da unidade de negócios
A seguir, estão as duas principais formas genéricas que as organizações podem desenvolver
para sustentar suas vantagens competitivas:
1.Baixo custo

Por meio da estratégia da utilização de baixo custo em relação aos concorrentes,

evidentemente é possível ampliar a participação no mercado, desde que a qualidade não seja
prejudicada.
 A liderança de custos pode ser conseguida mediante abordagens tais como:
•economias de escala de produção, perfeitamente possíveis com a ampliação da
participação da empresa no mercado;
•efeitos positivos da curva de aprendizagem;
•rígidos controles de custos de fabricação e de despesas administrativas;
•minimização de custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento;
•sinergia entre força de vendas e publicidade.
2.Diferenciação

A abordagem principal dessa estratégia é diferenciar a oferta de produtos, de modo que os

clientes possam perceber, valorizar e estar sempre dispostos a adquirir o produto devido
principalmente ao fator diferencial.
Abordagens desse tipo implicam fidelidade à marca, como, por exemplo, Coca-Cola em
refrigerantes ou Marlboro em cigarros. A diferenciação pode ser também relacionada com a
qualidade dos serviços prestados aos clientes, como computadores da IBM e rede de
revendedores da Caterpillar Tractors e ainda com a diferenciação em relação à qualidade
e status do produto, caso dos veículos da Mercedez-Benz.
2.6Gestão estratégica de custos
Tradicionalmente, a análise de custos é conhecida e praticada como o processo de avaliação
do impacto financeiro das decisões gerenciais alternativas.
Por sua vez, a gestão estratégica de custos deve ser vista, compreendida e praticada em um
contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos tornam-se mais conscientes, explícitos e
inseridos nos procedimentos da Controladoria e da Contabilidade de Custos.
O professor da Universidade de São Paulo Dr. Eliseu Martins afirma que
“a expressão gestão estratégica de custos vem sendo utilizada nos últimos tempos para designar
a integração que deve haver entre o processo de gestão de custos e o processo de gestão da
empresa como um todo. Entende-se que essa integração é necessária para que as empresas
possam sobreviver num ambiente de negócios crescentemente globalizado e competitivo”. 4

Tradução da expressão em inglês Strategic Cost Management (SCM), é, em síntese, uma

abordagem para melhoria contínua de desempenho, ao utilizar informações mais relevantes para
as tomadas de decisão, em comparação com as abordagens tradicionais das análises de custos.
Uma vez integrada aos processos da administração e da controladoria, a gestão estratégica
proporciona as seguintes vantagens geradas pela visualização da organização sob novos e
diferenciados ângulos:
•um poderoso instrumento para tomadas de decisão;
•a focalização dos esforços de melhoria, com resultados mensuráveis;
•o aprimoramento na capacidade da empresa de criar e agregar valores.
As informações decorrentes da A gestão estratégica de custos permite a utilização
abordagem tradicional limitam as de ferramentas mais apropriadas para a gestão
seguintes análises empresarial
análise do ponto de equilíbrio – análise de agrupamentos de atividades;
break-even point; análise dos geradores ou direcionadores de custos –
análise das variações entre custo real cost drivers;
e padrão; análise das atividades que agregam/não agregam valor;
valor presente; análise dos processos operacionais e administrativos;
análise de índices financeiros; análise do benchmark;
retorno sobre o investimento; análise do custo da qualidade;
ferramenta TQC – qualidade total. análise da rentabilidade de clientes;
análise de redução dos tempos dos ciclos operacionais;
análise de fragmentação/concentração de atividades;
custeio de produtos e serviços.
Figura 2.2Comparação entre as abordagens tradicionais de análise de custos e a gestão
estratégica.
 Govindarajan e Shank apresentam outra e também interessante comparação entre os
paradigmas da tradicional contabilidade gerencial e a moderna gestão estratégica de custos,
como segue:
O paradigma da Contabilidade O paradigma da Gestão Estratégica
Gerencial de Custos
Qual a forma mais Em termos de produtos, clientes Em termos dos vários estágios da
útil de analisar os e funções cadeia de valor global, da qual a
custos? Com grande enfoque interno empresa é uma parte
O valor agregado é um conceito- Com grande enfoque externo
chave O valor agregado é visto como um
conceito perigosamente estreito
Qual o objetivo da Três objetivos se aplicam, Embora os três objetivos estejam
análise de custos? independentemente do conceito sempre presentes, o projeto de
estratégico: manutenção dos sistemas de gestão de custos muda
resultados, direcionamento da muito, dependendo do posicionamento
atenção e resolução dos estratégico básico: ou sob uma
problemas estratégia de liderança de custos ou sob
uma estratégia de diferenciação de
produto
Como devemos O custo é primeiramente uma Custo é uma função das escolhas
tentar compreender função do volume de produção: estratégicas sobre a estrutura de como
o comportamento custo variável, custo fixo, custo competir e da habilidade administrativa
dos custos? em degraus, custo misto nas escolhas estratégicas: em termos
de direcionadores de custos estruturais
e direcionadores de custos de execução
Fonte:GOVINDARAJAN, Vijay; SHANK, John K. A revolução dos custos: como reinventar e redefinir
sua estratégia de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1997. p. 117.
Figura 2.3A tradicional contabilidade gerencial e a moderna gestão estratégica de custos.

2.7Funções do controller estratégico

As constantes mudanças tecnológicas, a globalização dos mercados e o crescente
relacionamento com o mercado exterior implicam, para as empresas, demanda por mão de obra
cada vez mais qualificada para a inovação contínua e para o crescimento da produtividade e da
qualidade.
Qual o perfil dos profissionais que as empresas estão buscando?
Com certeza, o mero diploma, mesmo nas melhores universidades, não é mais suficiente.
Habilidades tais como o domínio das línguas inglesa e espanhola e agilidade no uso de
computadores, são requisitos mínimos para um emprego diferenciado.
As funções e atividades bem remuneradas exigirão do profissional capacidade de adaptação
a novos ambientes e novas situações, mobilidade entre países e culturas e, principalmente,
disposição para o aprendizado contínuo.
Exigirão também capacidade de comunicação oral e escrita, de preparar relatórios, de
participação ativa e construtiva nas reuniões e de fazer apresentações e palestras.
As habilidades interpessoais, adequada inteligência emocional, a capacidade de trabalhar
em equipe e a capacidade de assumir papéis de liderança e de tomar decisões serão fatores
altamente valorizados.
A iniciativa, a criatividade e a capacidade empreendedora serão características que
distinguirão os profissionais de sucesso. Uma boa cultura geral, a correta atitude ética e moral, a
responsabilidade social também serão fatores diferenciados para o progresso na carreira e na
vida.
 O moderno profissional da Controladoria terá que dominar conhecimentos de administração
geral, sociologia, finanças, marketing etc., além, evidentemente, de contabilidade, custos e
tributos.
A preocupação com eficácia, com resultados práticos e lucratividade pode motivar uma
ênfase exagerada nos conhecimentos práticos, em prejuízo de um bom embasamento teórico. É
necessário, no entanto, buscar equilíbrio e lembrar o valor da teoria para o desenvolvimento do
ser humano.
Dentro do modelo de gestão de boa parte das médias e grandes empresas, principalmente
nas multinacionais, a Controladoria é vista como um cargo estratégico. Pode-se dizer que nesse
contexto ele é o fiel da balança. Analisa, julga a importância dos projetos e dá o aval financeiro
para sua execução.
As modernas empresas utilizam o conceito de profit centres – unidades de negócios
autônomas e independentes. Nesses ambientes empresariais, o controller é um profissional
fundamental para a estrutura e o gerenciamento dos profit centres, visto compartilhar a
responsabilidade da gestão e dos resultados financeiros com o gerente de cada unidade de
negócios.
Nos últimos anos, a globalização e a competitividade passaram a nortear a estratégia das
empresas também sediadas no Brasil. Como uma das principais consequências, os profissionais
da Controladoria em nosso país conquistaram o mercado, sendo a sua uma das atividades mais
valorizadas nos últimos anos. A valorização do cargo de controller reflete a necessidade das
empresas de elaborar seu planejamento estratégico e concentrar as atividades no controle de
seus custos.
Trata-se de um profissional generalista, por reunir experiência nas áreas financeira, contábil
e administrativa, e por ser também o responsável pelo planejamento de curto e longo prazos da
empresa.
Para exemplificar o perfil do controller em nível de diretoria que as empresas estão
atualmente procurando, reproduz-se, a seguir, um anúncio de recrutamento e seleção de
profissionais, publicado em 13 de julho de 2012 na página 198 da revista Exame, da Editora
Abril:
Financial Controller

Our client is a leading European renewable and power company, living a great moment of
expansion in Brazil.

Florianópolis SC ⋄ Attractive Package

Reporting to the CFO, your main responsibilities will include the:

▶ Monthy accounting and financial management with Brazilian legal requirements and
▶Monthy, quarterly and ad-hoc financial and budget reporting and forecasting;
▶Tax planning and tax reporting;
▶Coordination of the annual audit;
▶Liaison with head office controller in establishment of routines and reporting;
▶Follow up of reporting and covenant requirements related to project financing.

We are loocking for professionais graduated in Acounting, Economics or Business

Administration. Excellent academic background and MBA/Extension will be considered a plus.
The professional must be experienced in controlling activities for international companies and
audit/accounting positions. Fluent English is mandatory.
Segue um outro exemplo, de recrutamento de profissional na área de Controladoria em
empresa nacional, conforme anúncio publicado em 3/11/2010 na página 159 da revista Exame,
da Editora Abril:
GERENTE ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO
 Reportando-se ao Diretor-Presidente, suas principais responsabilidades serão:
➢gerenciar toda a área financeira, compreendendo: Controladoria, Contabilidade, Custos,
Fiscal, Tesouraria, Contas a Pagar e a Receber;
➢elaborar e controlar o budget e forecast;
➢consolidar e elaborar relatórios gerenciais com diferentes indicadores de performance
para auxiliar a diretoria na definição da estratégia e tomada de decisões.

Buscamos um profissional com formação em Administração de Empresas, Engenharia,

Ciências Econômicas ou Ciências Contábeis. Fácil relacionamento interpessoal, postura
proativa e espírito de liderança completam o perfil. Bons conhecimentos de inglês serão
considerados diferencial.
_____________
1
MARTINS, Eliseu. Os desafios da controladoria e contabilidade estratégica. Anefac, São Paulo, n 7, p. 8, jul.
o

1998.
2
ANTHONY, Robert N. The management control function. Boston: Harvard Business School, 1988.
3
BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processo de gestão
empresarial. São Paulo: Atlas, 1998, p. 46.
4
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000. p. 315.

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Uma das funções básicas da Controladoria é comparar os resultados gerados pela atividade
com os que haviam sido projetados. Para que isso possa ser adequadamente executado, é
necessário o pleno conhecimento, por parte de toda a organização, dos objetivos estabelecidos e
da forma com que se pretende alcançá-los. A documentação dessas informações é feita por meio
do chamado Planejamento Estratégico, que será estudado neste capítulo e que se constituirá no
principal instrumento de orientação e controle de todas as atividades da empresa.
3.1Considerações iniciais
Compete à alta administração definir os objetivos da empresa, bem como as ações
requeridas para atingir esses objetivos. Em outras palavras: cabe aos executivos de alto nível
decidir o que fazer (traçar os objetivos) e dotar a organização das ferramentas necessárias para
fazer (ações requeridas).
Essa atividade gerencial, quando aplicada de forma organizada, dentro de certa
metodologia, recebe a denominação técnica de “planejamento estratégico”, o que requer, além
de planos mais detalhados para o período de curto prazo, um trabalho constante de reformulação
e aperfeiçoamento das projeções de médio e, principalmente, do longo prazo, de forma a
reconhecer e incorporar as alterações originalmente não previstas nos ambientes empresarial,
econômico, financeiro, mercadológico etc. nos quais a empresa está inserida.
3.2Conceito de planejamento estratégico
De modo geral, encontra-se na literatura especializada que a estratégia empresarial tem
como principais pilares:
•a determinação de metas, estratificando-as em: metas qualitativas, metas quantitativas e
metas integradas; e
•o conjunto de decisões, objetivos e políticas a serem adotadas para que tais metas sejam
atingidas.
A estratégia, no contexto do ambiente corporativo, é a determinação de metas básicas a
1

longo prazo e dos objetivos de uma empresa, bem como a adoção das linhas de ação e aplicação
dos recursos necessários para alcançar essas metas.
 As estratégias corporativas podem ser determinadas por empresas, por linhas de negócios
e/ou produtos etc. ou por macrodecisões, tais como: conquista de mercado e market share,
projeção e desempenho nas perspectivas mercadológica, tecnológica, institucional,
administrativa, estrutural, de recursos humanos, financeira, de aquisição de empresas, de
parcerias estratégicas em forma de joint ventures, de aquisição ou participações em outras
empresas etc.
Dessa maneira, pode-se conceituar planejamento estratégico como o conjunto de objetivos,
finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses objetivos, coordenado de
forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.
Na visão de Mosimann e Fisch, 2

“pode-se conceituar, então, planejamento estratégico como aquele planejamento que, centrado
na interação da empresa com seu ambiente externo, focalizando as ameaças e oportunidades
ambientais e seus reflexos na própria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos, define
as diretrizes estratégicas”.
Utilizando outra conceituação, Thompson Jr. e Strickland III entendem que
3

“O desenvolvimento de missão e visão estratégicas, estabelecimento de objetivos e a

decisão sobre uma estratégia são tarefas básicas de estabelecimento de rumo. Elas indicam o
rumo da organização, seus objetivos de desempenho de curto e de longo prazo, bem como as
mudanças competitivas e programadas. Juntas, elas constituem o planejamento estratégico.”

Figura 3.1Planejamento estratégico.

As metodologias e técnicas do planejamento estratégico são consequência de um

desenvolvimento histórico que teve seu início no século XVIII, na Revolução Industrial da
Inglaterra e da Alemanha e, naturalmente, no berço dos pensadores econômicos das teorias
clássicas: James Stuart Mills, Adam Smith, Karl Marx, Malthus e Engels e, posteriormente,
Veblen, Otto Bauer, Keynes, Samuelson e Milton Friedman.
Os elementos básicos do planejamento estratégico derivam das técnicas aplicadas pelo
general de divisão prussiano Barão Karl von Clausewitz. De acordo com os historiadores, em
1832, Von Clausewitz estabeleceu as técnicas abstratas do planejamento de contingências de
uma batalha com estratégias que eram compostas de diferentes táticas.
Por exemplo, um ataque militar sempre possuía uma estratégia de contingências para
inverter as táticas que incluía até a possibilidade de uma eventual retirada estratégica como um
dos objetivos do plano de batalha, na hipótese de insucesso ou acontecimentos imprevistos.
Com base no estudo dessas técnicas de guerra, pesquisadores dos Estados Unidos
descobriram que o confronto econômico dentro do ambiente empresarial é extremamente
parecido com as atividades bélicas e que suas estratégias podem ser adaptadas para obtenção de
macro-objetivos de acordo com o macroambiente econômico, político e social.
Concluíram, baseados nessas pesquisas, que a gestão empresarial poderia ser transformada
em um conjunto de planos táticos e de contingências, adaptáveis às circunstâncias de cada
momento.
3.3Metodologia de elaboração
Na estruturação dos planos estratégicos, os seguintes quesitos devem ser levados em
consideração:
•quais são as áreas e funções envolvidas;
•quais são as hierarquias envolvidas;
•quais são os responsáveis pela operacionalização;
•quais e quantos são os dados internos a serem considerados;
 •quais e quantos são os dados externos a serem considerados.
A sequência básica para a elaboração de um plano estratégico compreende:
a)a determinação da missão da empresa;
b)a análise ambiental, que inclui:
•a identificação dos fatores-chave de sucesso;
•a análise das variáveis ambientais críticas internas e externas;
c)o estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos;
d)a determinação de estratégias;
e)a avaliação dessas estratégias.
3.4Determinação da missão da empresa
Determinar a missão de uma entidade é a primeira e talvez mais crítica etapa da elaboração
do Planejamento Estratégico, uma vez que ela atua como referência na orientação de todo
processo de planejamento empresarial e decisório em seu sentido mais amplo. A missão escrita
deve proporcionar uma visão explícita da natureza do negócio da empresa e de seu âmbito e
forma de atuação.
Quando se define a missão da empresa pode-se optar, à luz das diretrizes empresariais, por
um âmbito de maior ou menor abrangência. Quanto mais abrangente for o âmbito de atuação,
maiores serão as ameaças e também as oportunidades ambientais.
A missão deve refletir uma preocupação fundamental com as necessidades do mercado,
permitir à empresa adaptar-se rapidamente a suas exigências e oferecer produtos a preços
competitivos e com rentabilidade adequada. Com essa abordagem a empresa atua em harmonia
com o ambiente onde vive, reconciliando, por meio de uma seleção adequada dos produtos e
serviços a serem vendidos, as necessidades de mercado com sua capacidade tecnológica,
financeira e de mão de obra.
Assim, os seguintes aspectos devem ser considerados e avaliados na definição da missão da
empresa:
a)a relação pretendida entre mercado e produto, que inclui:
•a definição do bem ou serviço a ser produzido ou comercializado;
•a proporção entre sua atuação e sua presença no mercado interno e no mercado
externo;
b)a natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição:
•agricultura, pecuária, beneficiamento, industrialização, comercialização;
•vendas a indústrias, consumidor final, atacado, varejo;
c)os benefícios esperados pelo mercado e pelos clientes da empresa e os benefícios reais
(vantagens diferenciais) oferecidos pela entidade;
d)a capacidade e a competência técnica, operacional e administrativa que a empresa possui,
a disponibilidade de recursos para o reforço dessa capacidade e a segurança quanto ao
suprimento de bens, serviços, mão de obra e tecnologias necessários;
e)as limitações ambientais internas e externas;
f)a imagem da empresa diante de seus fornecedores e clientes, funcionários e comunidade;
g)a estrutura física e organizacional da entidade, bem como seus pontos fortes e fracos;
h)as políticas empresariais existentes, as crenças e valores dos dirigentes e funcionários, o
histórico da empresa, sua cultura e filosofia de atuação.
3.5Análise ambiental
A análise ambiental objetiva avaliar a situação da empresa relativamente aos ambientes
interno e externo. Essa avaliação é realizada mediante a determinação dos fatores-chave de
sucesso para a empresa, os quais orientam a identificação e a análise das variáveis ambientais
críticas internas e externas.
 3.5.1Identificação dos fatores-chave de sucesso

Um fator-chave de sucesso representa um atributo do qual a entidade deve dispor para ser
bem-sucedida em seu ramo de negócios. Naturalmente, a especificação desses fatores depende
de forma direta da definição da missão da empresa. De modo geral, pode-se entender que um
fator-chave de sucesso é aquele com relação ao qual a empresa precisa obter um desempenho
pelo menos satisfatório para ser bem-sucedida.
Em uma empresa industrial, por exemplo, um fator importante para o sucesso pode estar
relacionado com a qualidade dos produtos fabricados e vendidos; já para outra que atue em
setores de alta tecnologia, a capacidade de inovação pode ser o fator fundamental.
Os fatores-chave de sucesso podem ser de natureza tanto quantitativa quanto qualitativa. A
imagem de uma empresa na comunidade e no mercado em que atua representa um fator
qualitativo; a obtenção de uma rentabilidade mínima sobre o capital investido caracteriza, neste
caso, um fator quantitativo.
A experiência indica que o número de fatores-chave de sucesso deve, o quanto possível, ser
reduzido.
Os fatores-chave de sucesso são essenciais para identificação e análise das variáveis
ambientais críticas internas e externas, razão por que a eles procuram-se vincular objetivos e
estratégias. Esse processo é fundamental para a eficácia do planejamento, à medida que vincula
esses fatores-chave a alternativas para a melhor alocação dos recursos disponíveis.
Uma vez identificados, os fatores-chave de sucesso devem ser postos em ordem decrescente
de importância. Nos tópicos seguintes da etapa de análise da situação será avaliado o
desempenho da empresa em relação a cada fator.
3.5.2Análise das variáveis ambientais críticas

Uma variável ambiental crítica representa um fator interno ou externo à entidade, cujo
comportamento impacta de forma positiva ou negativa um ou mais fatores-chaves de sucesso.
a)Variá veis ambientais críticas externas

Estas variáveis são representadas por fatores econômicos, políticos, sociais e tecnológicos
cujo comportamento pode afetar um ou mais fatores-chaves de forma positiva ou negativa e
gerar oportunidades ou ameaças para a empresa.
Ameaça, nesse contexto, é definida como uma situação desfavorável oriunda do ambiente
externo existente, que poderá prejudicar de forma quantitativa ou qualitativa o desempenho da
entidade em relação a um ou mais fatores-chave. Inversamente, Oportunidade consiste numa
situação favorável decorrente do ambiente externo que a entidade poderá aproveitar de forma
eficaz para melhorar quantitativa ou qualitativamente seu desempenho relativamente a um ou
mais fatores-chave.
Analisando uma empresa industrial, verifica-se que a qualidade dos produtos é um fator-
chave; a questão que se segue é: quais as variáveis ambientais externas que podem afetar a
qualidade dos produtos fabricados pela empresa? É de esperar, naturalmente, que a variável
“ritmo das mudanças tecnológicas” afete essa qualidade. Dependendo do comportamento dessa
variável, ela tanto poderá gerar oportunidades quanto constituir-se em uma ameaça para a
entidade. Cabe à empresa, após uma análise adequada da evolução passada e das tendências de
comportamento futuro da variável, definir estratégias e implementar ações para o
aproveitamento de tais oportunidades ou para a redução e neutralização das ameaças.
Para que a análise externa atenda integralmente a suas finalidades, ela deve ter caráter tanto
retrospectivo quanto prospectivo. Como em planejamento a análise do futuro é mais importante
que a do passado, a avaliação retrospectiva é útil à medida que possibilita um entendimento
mais acurado da realidade, facilitando a identificação dos prováveis estados futuros do ambiente
externo.
 b)Variá veis ambientais críticas internas

Estas variáveis representam fatores ligados aos processos de operação, administração e

decisão (formal e informal) de uma empresa, a sua estrutura organizacional, à forma de
distribuição de seus produtos, a seus recursos materiais, humanos e tecnológicos etc. O
comportamento dessas variáveis pode afetar um ou mais fatores-chave de forma positiva ou
negativa, constituindo-se respectivamente em pontos fortes (potencialidades) ou pontos fracos
(vulnerabilidades) da organização.
Pontos fortes estão aqui definidos como características intrínsecas à empresa que a
colocam em posição estrategicamente favorável para um desempenho eficaz relativamente a um
ou mais fatores-chave. Ao contrário, pontos fracos consistem em características existentes na
organização que a colocam em posição estrategicamente desfavorável para um desempenho
eficaz em relação a um ou mais fatores-chave.
A análise do ambiente interno é uma das mais delicadas do processo de planejamento, à
medida que demanda uma avaliação crítica das políticas e procedimentos estabelecidos há
muito tempo dentro da empresa.
Utilizando como exemplo o mesmo fator-chave de sucesso para uma empresa industrial, a
qualidade dos produtos, observamos que a variável ambiental crítica interna “nível de
capacitação dos recursos humanos” pode afetar esse fator-chave de forma positiva (ponto forte)
ou negativa (ponto fraco). Caberá portanto à organização, por meio de uma análise sobre o
comportamento dessa variável, definir estratégias e implementar ações dirigidas para reduzir ou
eliminar a vulnerabilidade (se existente) ou aproveitar as potencialidades (se existentes).
Em suma, o objetivo da análise do ambiente interno é identificar as potencialidades e
vulnerabilidades da empresa, permitindo complementar a plataforma iniciada quando da análise
externa, a qual se constituirá na base a partir da qual serão escolhidos os objetivos e formuladas
as estratégias para sua consecução. A formulação de estratégias sem a identificação prévia das
potencialidades e vulnerabilidades pode redundar em um conhecimento incorreto ou parcial da
realidade, levando à escolha de alternativas que dificultam a exploração adequada da empresa.
3.6Estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos
As diretrizes e objetivos estratégicos constituem benefícios tangíveis e mais duradouros da
análise da situação. Ambos são formulados com base no quadro referencial resultante da
avaliação dos ambientes interno e externo da empresa.
3.6.1Diretrizes estratégicas

Em grande medida, as diretrizes estratégicas influenciam e são influenciadas pela análise da

situação, já que envolvem aspectos amplos de atuação da empresa que servem como base para o
direcionamento de toda a entidade. São importantes no processo de seleção e dimensionamento
dos objetivos estratégicos globais.
Podem ser definidas como um “conjunto de indicações de caráter amplo que direcionam o
comportamento da empresa como um todo, e orientam ou canalizam o raciocínio no processo de
tomada de decisões para a escolha dos objetivos estratégicos globais”.
Como exemplos de diretrizes estratégicas podemos citar:
•desenvolver produtos que permitam a racionalização dos procedimentos e a
desburocratização da administração, visando à redução da mão de obra envolvida;
•racionalizar o processo de gestão interna, com ênfase na redução de gastos e no aumento
da produtividade, melhorando a relação “custo-benefício”;
•descentralizar as atividades da empresa, enfatizando o replanejamento do ativo fixo e a
adoção de tecnologias adequadas às necessidades do mercado;
•desenvolver uma sistemática de planejamento empresarial a fim de permitir melhor visão
do futuro, maior flexibilidade de ações e rapidez nas decisões.
 3.6.2Objetivos estratégicos

Os objetivos estratégicos globais para determinado horizonte de planejamento devem ser

estabelecidos com o intuito de alcançar ou conservar níveis de desempenho pelo menos
satisfatórios em relação a cada fator-chave de sucesso identificado na empresa. Isso é possível
como referência às conclusões da análise ambiental, na qual estão apresentadas de forma
preliminar as ações alternativas relevantes que podem ser implementadas.
Por objetivos estratégicos entende-se, neste estudo, o alvo (resultados esperados ou estados
futuros desejados) a ser atingido pela organização no período considerado. Os objetivos devem
expressar em termos concretos as metas que a empresa quer atingir e o prazo, já que essas metas
irão atuar como parâmetros para avaliar o grau de atingimento dos objetivos relacionados. Em
resumo, o objetivo estratégico global deve:
•representar uma necessidade real, coerente com a missão da entidade;
•representar uma prioridade dentro do conjunto de necessidades;
•ser claro, definido, concreto e viável técnica e economicamente;
•ser desafiador.
Em certos casos, estabelecer critérios para avaliar se os resultados planejados foram
efetivamente alcançados dentro do prazo definido pode ser complexo, como na avaliação do
retorno sobre investimentos. Finalmente, é certo que, para alguns objetivos particulares, torna-se
difícil determinar critérios de medida; ainda assim, podem ser processados indicadores indiretos
por meio dos fatores que afetam o fenômeno. O atingimento de um objetivo relacionado ao
“aperfeiçoamento geral na qualidade dos produtos da empresa”, por exemplo, pode ser medido
pelo aumento do número de clientes ou pela diminuição do nível de reclamações.
3.7Determinação de estratégias
As estratégias básicas são escolhidas segundo as opções “produto – mercado – tecnologia”
abertas à empresa. No caso específico das alternativas “produto – mercado”, alguns exemplos
são:
•Estratégia de Penetração de Mercado (crescimento)
Esta estratégia diz respeito à busca de maiores volumes de vendas para os atuais
produtos da empresa, nos mesmos mercados em que ela vem atuando.
•Estratégia de Desenvolvimento de Produto
Esta estratégia está voltada à exploração de novos canais de distribuição dos produtos
da empresa, ou seja, à descoberta de novas utilizações para os produtos e entrada em novos
segmentos de mercado. Um de seus resultados potenciais é o aproveitamento das
economias de escala em termos de marketing, distribuição e vendas.
•Estratégia de Desenvolvimento de Mercado (segmentação)
Este método de expansão de empresas é secular, sendo o exemplo mais típico de sua
adoção a expansão geográfica dos mercados interno e externo.
Para que uma empresa possa ser administrada com sucesso é importante o controle da oferta
e a administração de sua capacidade de produção, o que implica a determinação da
produtividade nominal por área e a escolha de estratégias adequadas em casos de alteração da
demanda.
As estratégias voltadas às alterações de demanda incluem a manutenção de estoques
próprios, o incentivo à demanda fora das safras e o desenvolvimento de atividades
complementares (integração).
As estratégias relacionadas ao controle da produção envolvem a utilização de mão de obra
temporária e a maximização da eficiência.
3.8Avaliação da estratégia
 Os quatro critérios relacionados a seguir podem ser utilizados para auxiliar o processo de
seleção de estratégias, posto que uma forma de reduzir o leque de alternativas será a eliminação
das que:
a)não aproveitam as potencialidades da organização, nem exploram suas oportunidades;
b)não reduzem as vulnerabilidades;
c)não eliminam as ameaças do ambiente externo e interno.
A esses três critérios pode ser agregado um quarto:
d)Manter o risco associado às operações dentro de limites aceitáveis. Os critérios para a
avaliação desse risco podem ser enunciados na forma do seguinte conjunto de perguntas:
•Pode-se demonstrar que a estratégia não coloca o risco associado à empresa fora de
limites aceitáveis?
•Será a empresa capaz de implantá-la?
•A estratégia contribui para a eliminação ou redução das vulnerabilidades existentes?
•A estratégia permite a exploração das oportunidades propiciadas pelos ambientes
interno e externo ou, inversamente, a eliminação ou redução das ameaças oriundas
desses ambientes?
•Essa estratégia implica algum ato objetável do ponto de vista social e moral?
•Pode a empresa auferir vantagens competitivas com a adoção dessa estratégia?
•Qual o potencial sinérgico do curso de ação? A sinergia pode ser buscada por razões
defensivas, por exemplo, visando obter uma competência que a entidade não tem ou
minimizar os riscos associados a um setor de comportamento cíclico. Por outro lado, a
sinergia poderia ser obtida com a utilização do potencial existente nos sistemas de
distribuição, na capacidade de distribuição, na área disponível etc.
•Quais os resultados operacionais possíveis? Esses resultados são normalmente
expressos em termos de valores mínimos para os seguintes tipos de variáveis, entre
outros: taxa de crescimento do mercado, volume de produção, retorno sobre o
investimento, rentabilidade das vendas associadas às estratégias, produtividade, níveis
de lucro, fluxo de caixa etc.
Todos esses critérios constituem a malha por meio da qual qualquer estratégia proposta
deverá passar. Quanto maior o número de critérios definidos, menor será o número de
estratégias selecionadas.
Uma vez selecionadas as estratégias, elas devem ser relacionadas juntamente com os
objetivos estratégicos a que se referem e com as estimativas de investimento necessárias.
A relação entre o Planejamento Estratégico em seu sentido mais amplo e os planejamentos
gerenciais e operacionais de uma empresa pode ser sumarizada nos seguintes aspectos:
•o Planejamento Estratégico determina a direção geral dos planos da empresa e tem
natureza ampla e genérica;
•o Planejamento Gerencial é aplicado na relação entre os Objetivos Globais (Estratégia) e a
mobilização e disposição de recursos (Operações);
•o Planejamento Operacional representa o detalhamento de uma ou mais operações
específicas. Procura obter sempre a máxima eficiência no uso dos recursos, com base nos
objetivos e estratégias estabelecidos.
3.9Responsável pela elaboração do plano
A responsabilidade pela elaboração do Plano é da alta administração, a qual será
assessorada pelos níveis intermediários, que fornecerão informações e sugestões. A
Controladoria terá participação relevante nesse processo, pois será responsável pela
implementação de um sistema de informações gerenciais que possibilite o controle das
atividades e a análise dos resultados alcançados em comparação aos objetivos estabelecidos.
Embora o gerenciamento estratégico esteja tradicionalmente associado aos executivos da
alta administração, as estratégias mais eficazes são as que permeiam toda a organização e
tornam-se parte integrante de sua cultura.
 Nesse sentido, os gestores responsáveis pela empresa devem considerar os seguintes
aspectos, para que isso ocorra:
•a estratégia deve identificar-se com aqueles que devam conhecê-la; deve ser clara;
•deve ser consistente com o ambiente da empresa;
•deve ser consistente com os pontos fortes internos, objetivos, políticas, recursos e valores
pessoais dos executivos e empregados;
•deve equilibrar risco mínimo com máximo potencial de lucros, consistente com os
recursos e perspectivas da empresa;
•os executivos e assessores devem compreender os diferentes processos de
desenvolvimento da estratégia e saber quando e como aplicar cada técnica ao problema em
questão;
•as melhores estratégias são as traçadas para se ajustarem a determinada situação, negócio,
empresa;
•quanto maior for a empresa, mais estratégia terá de desenvolver.
3.10Época de elaboração do plano
Planejamento deve ser considerado uma atividade contínua. Assim, à medida que as
operações são realizadas e seus resultados mensurados e analisados, o Plano será
concomitantemente revisto para adequar os objetivos e estratégias à realidade verificada.
Ao implementar uma estratégia, o acompanhamento de todas as suas fases, pelos diversos
executivos da emprea, é de fundamental importância para os resultados que se pretende
alcançar. O processo de planejamento estratégico não deve tornar-se um fim em si mesmo, tão
burocrático e desinteressante que os participantes somente se envolvam por obrigação
funcional. Daí por que, como regra, o envolvimento é peça-chave para o sucesso do plano.
3.11Classificação das estratégias
A escolha da estratégia, do caminho a seguir, da ação formulada para alcançar os objetivos
estabelecidos, envolve várias situações que devem ser previamente analisadas pelo executivo e
que variam de acordo com a classificação das estratégias, conforme nos ensina Oliveira: 4

•quanto à amplitude: macroestratégias que correspondem à ação que a empresa vai tomar
perante o ambiente, tendo em vista sua missão e seus propósitos, bem como o resultado do
diagnóstico estratégico; táticas funcionais; microestratégias, limitadas a determinado
desafio;
•quanto à concentração: estratégia pura, desenvolvida especificamente numa área de
atividade; estratégia conjunta, que envolve várias áreas;
•quanto à qualidade dos resultados: estratégias fortes, que provocam alterações de
impacto; estratégias fracas, cujos resultados provocam pequenas, porém significativas,
mudanças;
•quanto à fronteira: estratégias internas, que envolvem apenas reorganização de alguns
setores da administração; estratégias externas à empresa, que envolvem concorrência,
busca de novas oportunidades etc.; estratégias internas e externas à empresa, que
proporcionam interligação entre os aspectos internos e externos dessa estratégia;
•quanto aos recursos aplicados: recursos humanos; recursos materiais e/ou financeiros; e
a combinação desses dois recursos em estratégias que os equilibram;
•quanto ao enfoque: pessoais, que representam os valores, motivações, técnicas para lidar
com o pessoal e execução de tarefas pelo executivo; e empresariais, que representam a ação
da empresa perante seu ambiente (macroestratégia).
Em geral, as estratégias bem-sucedidas combinam quatro características principais:
•metas simples de longo prazo: as metas devem ser bem definidas, claras, coerentes em
termos de responsabilidades para com a alta administração, acionistas, empregados,
clientes, para que haja estabilidade e unidade de direção e possibilidade de serem bem
entendidas e assim bem cumpridas, atingindo a empresa seus objetivos;
•análise do ambiente competitivo: identificar as necessidades comuns aos consumidores
na sociedade, habilidade de identificar pontos fortes e fracos seus e da concorrência;
 •avaliação objetiva dos recursos: reconhecer os recursos básicos e as capacidades que
possui, como reputação da empresa, das marcas de seus produtos, controle de qualidade,
capacidade de motivar seus funcionários, eficiência na administração das relações com
fornecedores, para desenvolver e, se necessário, fortalecer esses pontos;
•implementação eficaz: para executar a estratégia a implementação eficaz exige liderança,
estrutura organizacional e sistemas de gerenciamento que induzam ao comprometimento e
à coordenação de todos os empregados e à mobilização de recursos.
3.12Exemplo de planejamento estratégico de uma empresa
Para tornar mais claros os vários aspectos abordados neste capítulo, passa-se a apresentar
um caso hipotético de planejamento estratégico de uma empresa fictícia, denominada
PlanEstrategic Ltda.
3.12.1Desafio empresarial

O desafio empresarial da PlanEstrategic Ltda. é tornar-se líder de mercado de produtos de

higiene e limpeza profissional até 2010.
3.12.2Objetivos estratégicos

O objetivo da empresa é a contínua expansão das receitas, tanto em volume de vendas como
no aspecto financeiro. Para isso, há necessidade de alterar o perfil da linha de produtos, para
atingir novos segmentos de mercado e outras regiões geográficas do país.
Portanto, o desenvolvimento de novas linhas de produtos, a fim de atender às demais
necessidades de seu público-alvo, será um dos principais objetivos estratégicos. Isso permitirá o
ingresso no mercado de produtos de higiene e limpeza doméstica com o propósito de tornar a
PlanEstrategic Ltda. uma marca reconhecida e confiável.
3.12.3Objetivos funcionais

A PlanEstrategic Ltda. estabeleceu objetivos neste nível correlacionados com as áreas de

Marketing e Recursos Humanos. São eles:
•adotar técnicas administrativas organizacionais;
•qualificar as áreas de comunicação, informática e recursos humanos; e
•estabelecer parcerias com distribuidores e empresas de produtos complementares.
3.12.4Metas

As metas estabelecidas pela PlanEstrategic Ltda. para alcançar os objetivos propostos são:
•definir uma cadeia hierárquica, com atribuição de funções para cada integrante-chave da
empresa;
•disponibilizar o serviço de apoio técnico e de treinamento para o cliente;
•implementar a nova central telefônica com capacidade para atender às necessidades de
vendas (telemarketing) e administrativas;
•disponibilizar microcomputadores, ligados em rede e com acesso permanente à Internet,
para os funcionários administrativos;
•oferecer cursos internos para capacitar todos na utilização das ferramentas de automação
de escritórios e Internet;
•preparar e treinar pessoal interno para ocupar novos cargos;
•desenvolver tabelas de preços e incentivos comerciais a parceiros;
•elaborar catálogos, fichas técnicas e de informações a respeito das linhas de produto;
•dar ênfase à nova política de distribuição exclusiva para distribuidores; e
•em 2002, lançar de três a quatro produtos de uso doméstico, já em testes, de volume
relativamente baixo, mas alta visibilidade e conceito de sofisticação.
3.12.5Estratégias

A PlanEstrategic Ltda., de acordo com sua capacitação e objetivos, estabeleceu uma

estratégia de desenvolvimento, que ocorrerá em duas direções principais:
 •mercado; e
•produtos ou serviços.
Nas duas direções definidas, a PlanEstrategic Ltda. procurará maiores vendas de maior
valor agregado. Entretanto, utilizará técnicas de atuação diferentes para cada um dos casos.
No desenvolvimento de mercado, a empresa procurará levar seus produtos a novos
mercados geográficos ainda não explorados e a outros segmentos empresariais que possam vir a
tornar-se clientes potenciais.
No desenvolvimento de produtos ou serviços, a busca por maiores vendas ocorrerá
mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais.
Com isso, a empresa pretende conquistar uma parcela maior de clientes.
Esse desenvolvimento ocorre mediante novas características do produto, como variação na
qualidade e diversificação nos modelos e tamanhos oferecidos.
Entretanto, a estratégia mais forte do desenvolvimento da PlanEstrategic Ltda. corresponde
à diversificação concêntrica. Trata-se da diversificação da linha de produtos, com o
aproveitamento da mesma tecnologia e força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de
produtos no mercado. Com a diversificação concêntrica, a empresa pretende ter ganhos
substanciais em termos de flexibilidade.
As estratégias funcionais adotadas pela PlanEstrategic Ltda. são relacionadas aos
departamentos de marketing e recursos humanos.
Nas estratégias de marketing, os pontos a serem considerados são:
•desenvolvimento de novos produtos;
•otimização da qualidade dos produtos já existentes;
•aumento dos canais de distribuição; e
•disposição de serviços ao cliente.
As estratégias de recursos humanos apresentam uma importância relevante, devido à
abrangência apresentada na empresa. Alguns aspectos considerados nessa estratégia:
•capacitação interna dos funcionários;
•política de promoções; e
•desenvolvimento e treinamento do quadro de pessoal.
3.12.6Fator estratégico

Os fatores estratégicos ajustam o funcionamento da empresa. Eles aparecem como fatores

de limitação do sistema.
A PlanEstrategic Ltda. reconheceu como principais fatores estratégicos:
•desenvolver uma seleção de linha de produtos mais eficiente e eficaz;
•desenvolver novos produtos em novos mercados;
•desenvolver vendas dos produtos atuais em novos mercados;
•estabelecer eficiente sistema de distribuição do produto;
•melhorar os serviços ao consumidor;
•obter quota mais elevada de mercado para os produtos; e
•utilizar da melhor maneira possível as habilidades dos empregados.
Esses fatores estratégicos identificados devem ser aperfeiçoados para a obtenção do sucesso
da empresa.
3.12.7Política empresarial

A política empresarial da PlanEstrategic Ltda. procura estabelecer as bases sobre as quais os

objetivos e desafios serão alcançados; e procura mostrar às pessoas o que elas podem ou não
fazer para contribuir para o alcance dos objetivos e metas propostos.
Essa política é divulgada de forma explícita e deve ser respeitada por toda a empresa.
 A empresa apresenta uma política geral que representa os princípios e práticas
determinantes das fases de concentração dos esforços em seus propósitos.
“Nossa prioridade é a manutenção de altos valores éticos nas nossas relações
comerciais, oferecendo produtos e serviços diferenciados, capazes de cativar nossos
clientes e motivar nossos funcionários e parceiros no atingimento das metas de excelência
empresarial.”
_____________
1
Gary Hamel e C. K. Prahalad entendem que a essência da estratégica consiste em criar as vantagens
competitivas de amanhã antes que seus concorrentes imitem as que você tem hoje. Apud THOMPSON JR.,
Arthur A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São
Paulo: Pioneira, 2000. p. 153.
2
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 1999. p. 47.
3
THOMPSON JR., Arthur A.; STRICKLAND III, A. J. Op. cit. p. 26.
4
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 1987.

4 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMÇÃO

4.1Considerações iniciais
Um dos maiores desafios para os responsáveis pela gestão das empresas é a criação de um
clima organizacional para antecipar tendências. Para a obtenção de êxito nessa missão, torna-se
imprescindível o prévio conhecimento do verdadeiro papel estratégico da informação como
ferramenta para a transformação empresarial e para o redesenho dos processos administrativos.
Nesse sentido, torna-se fundamental a contribuição da Controladoria.
Na visão de Oliveira, 1

“no desempenho de suas funções como uma das responsáveis pela administração da informação
no contexto das corporações empresariais de todos os setores, atividades e finalidades, a
controladoria, em nível internacional, procura se caracterizar como um grande banco de dados e
informações, para subsidiar as tomadas de decisões para a gestão empresarial e controle das
atividades. O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a informação certa, para a pessoa
certa no momento certo. Analisar a massa de dados, formular diagnósticos os mais precisos e
atualizados possíveis, estudar alternativas e gerar relatórios compactos passa a ser,
consequentemente, a filosofia máxima da moderna controladoria”.
Como uma empresa decide uma mudança de direção antes que seja tarde demais? Como a
equipe administrativa aprende a antecipar tendências antes que surja uma grave crise que pode
dificultar a reação da empresa? Como os executivos podem resistir à tentação de pretender
explicar que o sucesso no passado continue a ser indicador fidedigno para o futuro?
Se uma empresa opera em uma base global, como os gestores podem continuar a fazer
contínuas avaliações das tendências econômicas, sociais e políticas mundiais que influenciam as
perspectivas da organização em relação a risco e sucessos futuros?
Sem dúvida, para alimentar o processo de gestão, especialmente na definição da estratégia,
as informações precisam ser, principalmente, extrovertidas, prospectivas e qualitativas.
A complacência com base nos sucessos do passado pode conduzir a pressupostos
precipitados, pontos obscuros e tabus que não só bloqueiam a criação de outras ambições entre
os administradores, como também tornam difícil a percepção, a comunicação e a utilização de
informações sobre tendências. Não é de surpreender que os administradores esperam pela
evidência dos sinais antes de considerarem uma séria incursão pelos percursos alternativos para
o futuro.
4.2Que é informação estratégica?
 A informação estratégica pode ser definida da seguinte forma: trata-se das informações que
a empresa precisa obter sobre seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver
estratégias adequadas capazes de criar valor para os clientes e de ser vantajosas em novos
mercados e indústrias, em um tempo futuro.
A informação estratégica não deve ser comparada simplesmente com “informação do
concorrente”, nem deve ser confundida com “informação competitiva”, preparada por pequenos
grupos de “analistas de informação”, que realizam determinados trabalhos e pesquisas para os
gestores da organização, a fim de ajudá-los a tomar decisões-chave, como, por exemplo,
participar de uma joint venture com uma empresa específica.
Historicamente, as empresas têm recorrido a várias abordagens diferentes para desenvolver
previsões e informações sobre tendências.
Algumas grandes corporações têm-se baseado em um grupo de planificação estratégica para
realizar estudos sobre tendências e usado suas descobertas para obter um panorama sobre o
plano a ser seguido. Outras, especialmente as empresas de produtos de consumo, utilizam seus
departamentos de marketing para, mediante as pesquisas, conhecer as necessidades do
consumidor e as tendências de mercado.
Muitas das grandes empresas, fabricantes de produtos farmacêuticos, por exemplo, confiam
a orientação das tendências ao departamento de pesquisa de empresas especializadas.
Enquanto muitas empresas ainda utilizam uma ou mais combinações dessas abordagens
funcionais para aprender sobre o futuro, é claro que as chamadas empresas de classe mundial
estão nesse momento criando um conjunto diferente de pressupostos sobre informação
estratégica.
Já não a encaram como uma função, mas como um processo de aprendizagem sistemática,
ou uma contínua atividade empresarial preocupada em modelar o futuro.
Existe outra diferença: a abordagem tradicional baseia-se no modelo isolado de informação
operacional, em que um grupo de especialistas prepara análises como base para as decisões da
administração em assuntos importantes, tais como fusões e aquisições.
No entanto, o novo modelo organizacional considera o processo de obtenção e difusão das
informações estratégicas como uma responsabilidade da alta direção, que deve fazer parte da
cultura de aprendizagem e do comportamento dos administradores da empresa,
independentemente de seu nível hierárquico.
4.3Vantagens da obtenção e difusão da informação estratégica
O processo de utilização da informação estratégica como vantagem competitiva passa
primeiramente pela etapa de aperfeiçoamento das capacidades dos administradores e dos
trabalhadores de uma empresa para captar e entender as mudanças no ambiente da empresa ou
do setor industrial.
Em uma segunda fase, tais colaboradores devem partilhar suas observações, as novas
informações e conhecimentos aprofundados para qualquer setor da empresa em que a
informação seja necessária.
O desafio da informação estratégica consiste em aumentar o
“coeficiente de informação de todos os administradores e empregados em vez de assumir que,
no futuro, o monopólio da informação sobre a concorrência pertence a funções específicas ou
executivos da alta direção”.
Michael Porter, professor da Harvard Business School, um dos mais conhecidos
2

acadêmicos da área de negócios do mundo, nos ensina que

“o líder também precisa se certificar de que todos compreenderam a estratégia. Antigamente, ela
era como um tipo de visão mística que só o pessoal do primeiro escalão entendia. Isso, porém,
violava seus propósitos mais fundamentais, que é o de informar cada uma das coisas que são
feitas em uma organização diariamente, certificando-se de que todas elas estejam canalizadas
para a mesma direção básica”.
Atualmente, as tecnologias de informação facilitam a criação de redes e a partilha da
informação entre administradores, aumentando automaticamente o uso inteligente da
informação em uma organização.
Se a informação estratégica é um processo em vez de uma função, quais são as fases para
obtenção dessa vantagem competitiva geradora de valor para a entidade? De que maneira os
modelos intelectuais e os dados são convertidos em informação e conhecimento para possibilitar
a utilização prática dos administradores, no desempenho de suas missões empresariais?
Em uma empresa com orientação funcional, existem muitos centros de informações interna
e externa a que os departamentos funcionais recorrem para tomar decisões. Exemplos:
•o departamento de vendas recolhe informações sobre contatos de clientes, transações e
serviços;
•o departamento de marketing avalia as tendências de mercado e a satisfação dos clientes;
•o grupo de pesquisas e desenvolvimento analisa os avanços tecnológicos e as ideias de
novos produtos;
•o departamento de produção concentra-se na inovação de processos e na engenharia de
produtos;
•o departamento de tecnologia de informação (TI) controla as tendências e os avanços da
indústria; e, finalmente,
•o departamento de recursos humanos supervisiona as mudanças e o recrutamento da mão
de obra.
A informação estratégica em uma empresa orientada de modo funcional é muitas vezes
confinada a esses centros isolados de dados, aos quais os grupos específicos aplicam seus
conhecimentos sobre que direção seguir e as estratégias da empresa.
4.4Obstáculos à obtenção, à divulgação e à utilização das informações
estratégicas
No ambiente corporativo, pode-se afirmar que existem três obstáculos para a obtenção, a
divulgação e a utilização das informações estratégicas para moldar o futuro:
•primeiro: os centros de dados são determinados pela perspectiva funcional da empresa e
não por uma perspectiva ampla da administração em geral;
•segundo: a interpretação dos dados é afetada por pressupostos ocultos, aspectos obscuros
e tabus sobre os sucessos da empresa, práticas atuais e extrapolações sobre o futuro;
•terceiro: até recentemente, não havia softwares eficientes nem instrumentos de
administração para facilitar a distribuição de informações entre os executivos
geograficamente dispersos.
As boas notícias são que já existem no mercado pacotes de softwares para uma
administração de informação estruturada que proporcionam a oportunidade de optar por novas
formas de recolher, distribuir e utilizar informações estratégicas entre grupos de administradores
e empregados.
Dessa maneira, não só os responsáveis pelo planejamento, pelo marketing e os especialistas
em informações competitivas continuam atuando como guardiões de dados. Não é de
surpreender que muitos administradores de empresas com uma orientação funcional tenham
adotado um modelo “tradicional” para recolher e tratar informação, ou que encarem o valor da
informação estratégica como limitado às áreas das aquisições, avaliação da concorrência e
avaliação de novas tecnologias.
Nessas empresas, a informação estratégica tem estado no topo da organização, sendo
raramente utilizada para satisfazer às necessidades de administradores de todas as categorias.
Pelo contrário, a perspectiva do processo é baseada em um conjunto muito diferente de
pressupostos:
 •primeiro: nem todo conhecimento ou responsabilidade de decisão está no topo da
empresa, e a informação estratégica devia ser organizada para responder às necessidades
dos diversos executivos e departamentos;
•segundo: a difusão da informação estratégica, em vez de sua centralização, estimula a
diversidade de interpretações e perspectivas. Trata-se de um pressuposto fundamental, uma
vez que as mudanças nas indústrias, mercados e clientes ocorrem tão rapidamente que
nenhum grupo de altos executivos, isoladamente, terá capacidade para fazer face às
diversas mutações no ambiente empresarial, nem para canalizá-las sob a forma de novas
decisões acerca das futuras estratégias e oportunidades da empresa;
•terceiro: pacotes de softwares e redes globais para tratamento e distribuição de
documentos tornam as diversas fontes de informação interna e externa acessíveis a equipes
de administradores que trabalham constantemente com problemas e questões comuns;
•quarto: o desafio atual é não confinar a informação estratégica ao topo da empresa, mas
distribuí-la o mais amplamente possível, em consonância com abordagens paralelas à
concessão de responsabilidades. Nesse contexto, a informação estratégica deve fazer parte
da cultura da empresa, em vez de ser considerada apenas como mais uma função.
4.5Perspectiva multifuncional do processo de informação estratégica
A perspectiva multifuncional do processo de informação estratégica compreende grandes
atividades, que são:
•percepção: envolve a identificação dos indicadores externos das mudanças mais
relevantes;
•coleta: centra-se nas formas de reunir informação relevante e potencialmente importante;
•organização: ajuda a estruturar a informação obtida em meios e formatos corretos;
•processamento: envolve a análise da informação por meio de métodos e instrumentos
apropriados;
•comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o acesso à informação para os
usuários;
•utilização: concentra-se na aplicação de informação de ações e decisões.

Figura 4.1Atividades do processo de informação estratégica.

Cada fase pode envolver uma combinação de diretores, gerentes e especialistas de funções.
Fazer as perguntas certas com base no ponto de vista da tomada de decisão determina
efetivamente a capacidade do resto do processo para gerar informação útil. Além disso,
observando as seis fases como um processo multifuncional, obtém-se uma base
de benchmarking estratégico das melhores práticas relacionadas com o processo em si, bem
como com os resultados do processo em termos de qualidade de informação, rapidez de entrega,
custo de produção e flexibilidade de adaptação às contínuas alterações.
4.6Organização do processo de informação estratégica
Não existe forma ideal para organizar o processo de informação estratégica. Em algumas
empresas, e para certos tipos de decisões tomadas pela alta direção, é conveniente adotar uma
abordagem centralizada.
Para outras empresas, é preferível uma abordagem mais descentralizada, na qual os
processos são desenvolvidos entre grupos de administradores que partilham responsabilidades
no mesmo ambiente, ramo de atividade ou funções orientadas para o cliente.
Talvez seja mais simples pensar nessas abordagens como lados opostos de uma mesma
realidade. Ao selecionar o melhor método de centralização ou descentralização do processo de
informação estratégica, é provável que existam diferenças significativas entre as empresas.
 No entanto, todas serão impelidas pela necessidade de antecipar a mudança e desenvolver
estratégias de forma rápida, com o objetivo de começar um novo negócio antes de seu declínio.
As diferentes abordagens ao valor da informação estratégica para a empresa criam
diferenças fundamentais para a determinação de uma abordagem mais centralizada ou
descentralizada. Nesse contexto, devem ser considerados os seguintes pressupostos:
•Cultura da informação: na abordagem centralizada, tem como principal objetivo o
controle e a necessidade de informação, em vez de ser uma cultura em que a informação
relevante é partilhada livremente dentro da empresa e, talvez, com os fornecedores, clientes
e outras partes interessadas. Até que ponto os administradores responsáveis confiam na
utilização correta da informação estratégica por parte de seus colegas?
•Orientação futura: na abordagem centralizada, tende a centralizar a informação
estratégica em decisões-chaves sobre compromissos concretos, com vista no
desenvolvimento de uma cultura de aperfeiçoamento de pesquisa, aprendizagem e
antecipação às alterações de mentalidade e tendências críticas. O modelo tradicional tende
a estar ligado às principais mudanças competitivas, em vez de estar ligado à percepção
contínua do ambiente da empresa em situações de grande incerteza, complexidade e lucro.
•Estrutura do fluxo de informação estratégica: é mais vertical na abordagem
centralizada, com divisões que fornecem informação a uma unidade de empresa para
efeitos de revisão e interpretação. Na abordagem descentralizada, uma organização paralela
permite que a informação seja partilhada pelos administradores, sobrepondo grupos
sujeitos a uma constante alteração de limites. Os profissionais estão envolvidos em todas as
fases, mas na abordagem descentralizada a informação estratégica de alta qualidade resulta
da interatividade entre os diferentes grupos de administradores e empregados.
•Organização da informação: na abordagem centralizada estratégica, é orientada quase
exclusivamente para as necessidades da alta direção, em vez de ter, como na abordagem
descentralizada, o principal objetivo focado na construção de uma administração de
aprendizagem e competência para toda a empresa.
•Visão da informação: na abordagem centralizada, a informação estratégica é vista como
um fator de curto a médio prazo, ao contrário da visão de médio e longo prazo da
abordagem descentralizada, na qual administradores a encaram como parte essencial para a
configuração do futuro da empresa.
•Tecnologia de informação: o papel da tecnologia de informação é mais funcional, pois
envolve menos pessoas no processo da informação estratégica, na abordagem centralizada.
Diferentemente, na abordagem descentralizada, o papel da tecnologia de informação pode
ser estratégico, à medida que as empresas desenvolvem soluções de rede para partilhar
informações e softwares pelos diversos grupos de administradores.
Muitas empresas continuam utilizando uma ou mais combinações de diferentes abordagens
funcionais para acompanhar as tendências. As modernas empresas, no entanto, encaram cada
vez mais a informação estratégica como um processo de aprendizagem sistemática, no qual ela
se torne parte da cultura e do comportamento dos administradores dentro da organização.
O Quadro 4.1 resume os diversos aspectos de uma abordagem centralizada ou
descentralizada na organização do processo de informação estratégica.
Quadro 4.1Organização do processo de informação estratégica.
Dimensões-chave Abordagem centralizada Abordagem descentralizada
Cultura da informação Controle Partilha
Orientação futura Informação para Abertura para aprender e desaprender
decisões-chave
Estrutura do fluxo de Vertical. Orientada para a Lateral. Orientada para o aprendizado de
informação alta direção todo o quadro de funcionários
Organização da Altamente centralizada Altamente interativa
informação
Visão da informação Curto e médio prazo Médio e longo prazo
Tecnologia de Operacional Estratégico
informação
 4.7Sistema de informações gerenciais
Um conceito universalmente aceito para qualquer sistema é o seguinte:
“Sistema é um conjunto de partes e componentes, logicamente estruturados, com a
finalidade de atender a um objetivo.”
Na literatura voltada para a administração das empresas e negócios, pode-se encontrar a
seguinte conceituação de sistema válida para o ambiente corporativo:
“Sistema é um conjunto de funções e processos, logicamente estruturados, de modo a
possibilitar o planejamento, a coordenação e o controle das atividades organizacionais, com a
finalidade de atender aos objetivos empresariais.”
Para que a Controladoria possa coletar, analisar, classificar e divulgar as informações úteis
no processo decisório das corporações, é necessária a existência de um sistema específico para
tais finalidades. Trata-se do chamado Sistema de Informações Gerenciais, que tornou possível
acompanhar a velocidade e a integração das informações do atual mundo dos negócios,
atualmente com maciça utilização das tecnologias de informação.
Sistema de informações é a combinação de um conjunto de dados sobre os quais se aplica
determinada rotina de trabalho, manual e/ou com a utilização dos recursos computacionais, para
a obtenção de informação de saídas.
Parte dos dados entra no sistema de forma articulada; eles encontram-se com outros
conjuntos de dados e/ou tabelas mantidos em arquivo, gerando informações, que podem ser:
demonstrações contábeis, relatórios administrativos e gerenciais, listagens, gráficos de
atividades, mapas, demonstrativos de desempenho, análises comparativas etc.
O que distingue dado de informação (que auxilia no processo decisório) é o conhecimento
que esta última propicia ao tomador de decisões.
Para melhor entendimento do significado de Sistema de Informações Gerenciais,
apresentam-se os seguintes conceitos:
•Dado: é qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si só não conduz a
uma compreensão de determinado fato ou situação. Pode ser entendido como a “matéria-
prima” que necessita ser trabalhada dentro de determinado contexto para, de forma
sistêmica e ordenada, transformar-se no “produto acabado”, representado pela informação;
•Informação: trata-se do “produto acabado” em decorrência da “lapidação” dos dados
disponíveis, pronto para ser consumido pelos gestores da corporação, de forma útil e capaz
de proporcionar o retorno necessário à realização dos objetivos estratégicos estabelecidos;
•Gerencial: é o processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle)
voltado para resultados.
Com base nessas definições, apresenta-se o significado de SIG, como segue:
•Sistema de informações gerenciais (SIG) é o processo de transformação de dados em
informações, que são utilizadas na estrutura decisória da empresa como ferramenta que
possibilita a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados.

Figura 4.2Sistema de informações gerenciais.

4.8Softwares de gestão empresarial

Para que toda a massa de informações das empresas fosse processada de maneira rápida,
integrada e precisa, surgiram os famosos softwares de gestão empresarial, que normalmente
modificam a cultura de trabalho de uma empresa, tornando a informação a principal base para a
tomada de decisões, devido a sua maior confiabilidade.
 A grande vantagem da implantação de um bom sistema de informação gerencial com a
utilização de softwares de gestão empresarial é que esse sistema supre tanto as necessidades
fiscais, a que estão sujeitas todas as empresas, como a necessidade de informações para a
tomada de decisão, as quais são extremamente necessárias para todas as empresas que queiram
sobreviver no mundo globalizado deste início de novo milênio.
Evidentemente, a implantação dessa tecnologia de informação deve ser precedida de
criteriosa análise dos custos-benefícios, devido aos altos valores envolvidos nesse tipo de
investimento.
O sistema de informações gerenciais objetiva fornecer condições para que os resultados
reais das operações sejam apurados e comparados com os orçados. Isso é possível pela
integração de padrões e orçamentos (que fornecem os resultados previstos dentro de
determinado nível de atividade) e contabilidade (que fornece os resultados efetivamente
alcançados).
A integração de padrões, orçamento e contabilidade objetiva apoiar os gestores no processo
da administração da entidade, bem como operacionalizar a adequação conceitual dos três
sistemas, de forma a considerá-los como um único banco de dados.
O requisito fundamental para a adequação do sistema integrado de informação ao processo
de planejamento diz respeito à qualidade das informações geradas por esse sistema, o que inclui
os seguintes fatores:
a)o conteúdo das informações, no sentido de serem completas, detalhadas no nível
necessário e confiáveis;
b)a idade da informação, que representa o intervalo entre a data de ocorrência do fato e a
da geração da informação, ou seja, sua oportunidade;
c)a frequência ou periodicidade com que a informação é gerada, de modo que atenda às
necessidades da administração.
A controladoria utiliza os sistemas de informações gerenciais para assessorar os diversos
gestores (das áreas comerciais, industrial, recursos humanos, financeira etc.) no processo de
tomada de decisões por meio de informações extraídas dos Sistemas Operacionais
(Contabilidade, Contas a Receber, Contas a Pagar, Tesouraria, Suprimentos, Vendas, Produção
etc.).
Os sistemas de informações gerenciais trazem benefícios para a empresa, à medida que
otimizam o processo de gestão, reduzem os custos das operações, permitem a melhoria no
acesso a informações, a rapidez na tomada de decisões, o aumento da produtividade e eficiência
das gestões, a tomada antecipada de decisões e a melhoria dos resultados econômicos,
financeiros e operacionais.
Portanto, para apoiar todo o processo de planejamento, execução e controle das atividades
operacionais de uma organização, é necessária a existência de um bom sistema de informações
gerenciais que gere informações rápidas, precisas, úteis e oportunas.
Padoveze apresenta o Quadro 4.2, que resume a abrangência que deve alcançar um bom
sistema de informação gerencial.
Quadro 4.2Sistema de informação gerencial.
Gerenciamento global Gerenciamento Gerenciamento Orçamentos e
setorial específico projeções
•A empresa •As divisões •Os produtos
•Demonstrativos •Contabilidade por •Fundamentos da •Orçamentos
contábeis básicos responsabilidade contabilidade de •Projeções
custos
•Correção monetária •Contabilidade •Custeio direto e por •Análise de
integral divisional absorção investimentos
•Demonstrativos •Consolidação de •Análise
contábeis em outras balanços custo/volume/lucro
moedas
 •Custo-padrão
•Análise de balanços •Formação de preço
e administração de vendas
financeira
•Inflação da empresa
•Gestão de impostos •Análise de custos
Fonte:PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação
contábil. São Paulo: Atlas, 1997. p. 31.
4.9Etapas de desenvolvimento e implantação de um sistema de
informações
O atual estágio de desenvolvimento das entidades conduz à necessidade de adaptações e
modificações nos sistemas de informação, especialmente naqueles voltados para o planejamento
e o controle. Tão importante quanto utilizar adequadamente tais instrumentos é conhecer os
aspectos inerentes a sua concepção, implantando operação e manutenção.
As informações devem ser concebidas e comunicadas com base em princípios,
procedimentos e orientações estabelecidos no modelo de gestão da empresa. Na visão de
Beuren,3

“a definição e tradução da estratégia, de forma compreensível e factível aos membros da

organização, passa pela necessidade de disponibilizar informações adequadas aos responsáveis
pela elaboração da estratégia empresarial. A adaptação da empresa aos novos paradigmas de um
mercado globalizante, exigindo capacidade de inovação, flexibilidade, rapidez, qualidade,
produtividade, dentre outros requisitos, torna cada vez mais estratégico o papel que a
informação exerce”.
Na qualidade de principal cliente dos sistemas de informação operacional existentes nas
entidades, e como fornecedor de informações aos processos decisórios empresariais, cabe à
controladoria papel relevante nas atividades de desenvolvimento e implantação de um sistema
de informações da empresa.
Esse papel justifica-se à medida que um adequado conhecimento da realidade empresarial,
em seus aspectos técnico, econômico-financeiro e político, aliado ao conhecimento e domínio
das técnicas de implementação e utilização de recursos que permitam transformar dados em
informações, cria algumas das condições necessárias a um eficaz posicionamento da
Controladoria no ambiente empresarial.
Apresentam-se a seguir as etapas para o desenvolvimento e a implantação de um sistema de
informações gerenciais.
4.9.1Diagnóstico da situação atual

Nessa etapa inicial, estuda-se a necessidade de criação, substituição ou manutenção de um

sistema de informações, caracterizando o início de um projeto de implantação.
O termo projeto é aqui definido como um conjunto de atividades que tem começo, meio e
fim definidos, no qual se aloca um conjunto de recursos humanos e materiais para obter um
produto final compatível com os objetivos da empresa. Nessa fase do projeto, normalmente
ocorrem as seguintes etapas, de acordo com Peleias: 4

a)preliminares do projeto: compreende atividades iniciais deste, negociação com os

clientes/usuários, reuniões e troca de correspondência entre as áreas envolvidas;
b)planejamento do projeto: é a definição das diretrizes do projeto, a alocação dos
recursos e a elaboração dos primeiros cronogramas de trabalho;
c)levantamento de dados: é a coleta de informações relativas ao projeto, cujo produto será
uma pasta de levantamento, com o seguinte conteúdo:
•descrição do sistema;
•áreas envolvidas;
•características e modelos de entradas e saídas;
•características dos arquivos de informações, em termos de conteúdo;
 •representação gráfica do sistema proposto;
•correspondência entre as áreas envolvidas.
d)definição do problema: é a identificação dos pontos principais que levaram à criação do
projeto, definindo-se a situação desejada ou o objetivo a alcançar. Essa fase é de capital
importância, pois da exata definição do problema ou da questão a ser desenvolvida
dependerá o sucesso ou o fracasso do projeto em questão;
e)avaliação da situação atual: é a confrontação da situação atual com a situação desejada,
destacando-se os desvios entre as duas situações. Aqui, identificam-se as alternativas da
solução quando a situação atual apresentar desvios considerados inaceitáveis/indesejáveis;
f)análise das exigências de desempenho e das restrições ao novo sistema: é a
identificação das exigências de desempenho para cada uma das alternativas que se
apresentam para a solução do problema, tais como:
•tempos de resposta em unidades de processamento de dados;
•períodos críticos de coleta e fornecimento dos dados para processamento no sistema;
•meios de coleta/captação de dados e formas de recuperação e tratamento das
informações;
•avaliação das restrições/dependência exigentes para que sejam atendidas as
exigências de desempenho para o novo sistema.
Nessa fase, é necessário estabelecer os canais adequados de comunicação entre as áreas
envolvidas no desenvolvimento do novo sistema, evitando a ocorrência de disputas internas e
outros problemas de natureza comportamental.
4.9.2Estudo de viabilidade da implantação do sistema

Etapas necessárias ao estudo:

a)análise custo/benefício é proposta orçamentária do projeto: é a identificação dos
benefícios/resultados a serem alcançados com a alternativa para a implantação e operação
do sistema em questão e uma análise comparativa em relação à situação atual. Nessa etapa,
o aspecto mais importante diz respeito à determinação do nível ótimo de geração de
informações. Sabe-se que o valor da informação é diretamente relacionado com seu uso
final, isto é, seu valor depende da redução da incerteza derivada de seu uso. De maneira
ideal, um projeto de sistemas implicará que grande parte de recursos seja gasta na fase pré-
operacional e, à medida que efetivamente operar, seus custos de operação e manutenção
serão representados por uma curva de comportamento relativamente constante;
b)elaboração do relatório de viabilidade do sistema: é a obtenção de um produto que
destaque a situação desejada comparativamente à situação atual, descrevendo-se as
alternativas de solução, as análises das exigências de desempenho e as restrições existentes.
4.9.3Desenvolvimento do sistema de informação

Aprovado o projeto e designados os recursos necessários a seu desenvolvimento, inicia-se a

fase na qual o trabalho toma corpo dentro da organização. Atualmente, existem metodologias e
tecnologias específicas para essa etapa. Assim, segue uma breve descrição de alguns pontos
relativos a uma metodologia de implantação de sistemas de informação.
a)definição do projeto lógico do sistema de informação: é a definição da tecnologia a ser
utilizada na montagem das bases de dados, em que se decide se os arquivos residirão em
bases de dados convencionais, bancos de dados ou outros suportes de dados;
b)elaboração dos diagramas de fluxos de dados: é a elaboração dos diagramas de fluxos
de dados dos processos relativos aos sistemas em questão;
c)elaboração do diagrama de estrutura de dados: é a definição do grupamento de dados,
de acordo com a engenharia de informações, definindo-se as otimizações necessárias ao
processo de obtenção de informações;
d)elaboração do fluxograma do sistema: é a identificação dos programas que compõem o
sistema, o encadeamento lógico dos programas e a geração gráfica do fluxo lógico do
sistema;
 e)definição dos programas: é a definição dos conjuntos de códigos de instrução para o
equipamento processador, que geralmente contém:
•descrição geral do programa;
•descrição detalhada do procedimento de operação;
•descrição detalhada dos arquivos e dos acessos a serem realizados;
•descrição das telas e dos relatórios necessários.
f)codificação e teste dos programas: significa “escrever” os programas que executarão o
processamento das informações, tarefa normalmente realizada pelo programador/analista
programador. É uma fase importante, pois a interação desse profissional com a equipe
deverá ser constante, para otimização do trabalho e obtenção do produto desejado;
g)elaboração da documentação do sistema: nessa fase, registram-se o desenvolvimento e
a implantação do sistema, com a descrição dos layouts de arquivos dos programas e dos
diagramas relacionais, dos procedimentos externos ao sistema, bem como das áreas
envolvidas e dos modelos de documentos de entrada e saída dos dados.
4.9.4Implantação do sistema de informações

Nessa etapa, devem ser observados os seguintes procedimentos:

a)teste e depuração do projeto: é a preparação e confecção da massa de dados para os
testes de programas e do sistema, levando-se em conta os “testes de mesa efetuados ao
longo do desenvolvimento, com o acompanhamento do processo de produção
experimental. Nessa fase, serão corrigidos os problemas relativos ao processamento das
informações e ao fluxo de entrada/saída de dados;
b)treinamento ao usuário: é a preparação do material e do efetivo treinamento do
cliente/usuário do sistema. De maneira ideal, o cliente/usuário acompanhará a
implantação/desenvolvimento do projeto, assimilando o máximo de informações a respeito
do sistema, e seu treinamento será facilitado por esse contato preliminar;
c)implantação e acompanhamento: é a implantação propriamente dita, seguida das fases
de operação. É necessário acompanhar junto ao cliente/usuário o andamento dos trabalhos,
o grau de satisfação e a operacionalidade do sistema em questão. Nesse ponto, podem ser
criadas/desenvolvidas atividades que estarão enquadradas na própria operação/manutenção
do sistema.
4.10Trocas eletrônicas de informações
Como parte de seus planos estratégicos, além dos investimentos maciços na automação e
informatização da produção de bens e serviços, as organizações sentiram a necessidade de
buscar agilidade nos processos de troca de informações e documentos. Até décadas recentes, o
fluxo de informações e documentos entre as empresas era demorado e complexo, envolvendo
um volume considerável de papel, documentos, assinaturas etc.
Tal situação ainda não mudou para boa parte das empresas, principalmente em países não
desenvolvidos econômica e tecnologicamente. No entanto, as empresas de primeira classe
conseguiram grande avanço nessa área, com altos investimentos estratégicos voltados para a
troca eletrônica de informações e documentos.
Basicamente, essas novas tecnologias referem-se à troca computadorizada de documentos
entre as empresas participantes de transações comerciais, que pode ser efetuada de três modos,
de acordo com Cassaro: 5

•utilizando uma prestadora de serviços de EDI – Electronic Data Interchange (troca

eletrônica de dados);
•utilizando os recursos de e-mail, proporcionados pela Internet; e
•empregando uma rede “Extranet”.
4.10.1EDI – Electronic Data Interchange (troca eletrônica de dados)

A aplicação do EDI envolve a conversão de documentos para uma forma possível de leitura
direta pelos computadores das empresas envolvidas.
 Principalmente nos países tecnologicamente mais avançados, com essa tecnologia já é
possível interligar eletronicamente os diversos elos das atividades comerciais – compradores,
fornecedores, transportadoras, seguradoras, bancos etc. –, agilizando sensivelmente as
transações e eliminando as trocas de papéis.
A rede de comunicação de dados depende basicamente da ligação de computadores nas
diversas pontas, equipamentos como modems (ligação do computador à rede telefônica) e
um software de comunicação.
A rede EDI pode conectar diversos tipos de empresas: por exemplo, a indústria compradora,
seu fornecedor, o banco, que desconta duplicatas, a transportadora de mercadorias e a
seguradora, que protege o produto de acidentes. O que une todas as pontas é a caixa postal – um
espaço no computador central onde ficam guardados os dados de cada interlocutor.
É na “caixa postal” que se centraliza toda a filosofia da rede de comunicação de dados EDI.
Esse lugar existe para guardar informações que só interessam aos participantes e é, de fato,
semelhante às tradicionais caixas postais dos Correios. A diferença é que, em vez de serem
abertas por chaves, as caixas postais do EDI só revelam seus segredos a quem tiver a senha de
acesso ao sistema.
É uma solução mais elaborada para armazenamento de dados, porque possui recursos de
segurança que impedem pessoas estranhas de ter acesso às informações. É possível, por
exemplo, mudar as senhas todos os dias, e ainda colocar proteções extras contra intrusos.
A movimentação dos dados acontece por meio de canais de telecomunicação. São satélites e
linhas telefônicas terrestres que se encarregam de criar um ambiente físico para o trânsito desses
dados. O EDI é uma rede tão ampla que praticamente não há diferença no tempo de resposta de
uma transação entre parceiros comerciais localizados em locais distantes, mesmo em diferentes
países.
Facilita a prática da política do just in time, ou seja, a redução gradativa nos volumes de
estoques. As operações de compras e vendas de mercadorias são sensivelmente agilizadas,
diminuindo as preocupações com a formação de estoques de segurança.
Além dos aspectos positivos decorrentes da maior facilidade para reduções de inventários,
destacam-se outros benefícios estratégicos com a adoção do EDI:
•Maior competitividade da empresa
A maioria dos autores pesquisados afirma que a utilização do EDI é um fator estratégico
para a sobrevivência das organizações empresariais. Principalmente nos países do Primeiro
Mundo, a possibilidade de uso do EDI é cada vez mais um importante critério para a seleção
dos fornecedores.
•Redução dos custos
A migração do sistema tradicional do uso intensivo de papéis e documentos comprobatórios
das transações comerciais para a troca eletrônica de documentos fornece inúmeras
oportunidades para tornar mais eficientes as operações rotineiras. Com o EDI, são eliminados
diversos serviços administrativos que não agregam valor ao produto. Por exemplo, em uma
operação de compra:
•preparação do pedido de compras;
•obtenção de diversas aprovações;
•despacho do pedido para o fornecedor e verificação quanto à existência das mercadorias
solicitadas;
•conferência das condições de fornecimento;
•faturamento e envio para o cliente;
•cobrança de fatura etc.
4.10.2Internet

Nessa modalidade, utilizam-se os recursos proporcionados pelo e-mail, que significa correio
eletrônico.
 Valendo-se, novamente, do livro de Cassaro, páginas 48 e 49, destacam-se os seguintes
aspectos:
•a operação é bastante semelhante à anterior, diferenciando-se pelo fato de que não existe a
empresa prestadora de serviços de EDI. No lugar delas, operam as “provedoras”, que
proporcionam acesso à Internet – rede mundial de transferência de informações;
•são necessários os seguintes recursos computacionais: computadores na empresa, linhas
telefônicas, modems ou fax-modem e uma provedora de acesso;
•a grande vantagem de operar via Internet é que quaisquer das empresas envolvidas –
fabricantes, fornecedores, transportadoras, clientes, provedoras de acesso etc. – poderão
estar em qualquer lugar do mundo, pois o sistema opera 24 horas, normalmente a custos
bem mais interessantes.
4.10.3Rede Extranet

Trabalha-se exatamente como na modalidade e-mail, comentada anteriormente. Já não

existe a figura das provedoras de acesso. O que ocorre é que a própria organização disponibiliza
meios de ligar-se diretamente com outras empresas com as quais ela deseja estreitar seu
processo de relacionamento empresarial.
Desse modo, os computadores existentes em seus fornecedores, clientes etc. operam como
se fossem terminais inteligentes da organização, que é o caso da maioria das montadoras de
veículos no Brasil e no exterior, que assim se conectam com seus fornecedores, transportadoras,
seguradoras, revendas autorizadas etc.
4.11Características da informação contábil
Em 28 de julho de 1995, o Conselho Federal de Contabilidade emitiu sua Resolução CFC
n 785, que trata das características das informações contábeis. Devido a sua importância para a
o

Controladoria, reproduz-se, a seguir, a íntegra da citada Norma Brasileira de Contabilidade.

4.11.1Do conceito e conteúdo

A Contabilidade, em sua condição de ciência social, cujo objeto é o Patrimônio, busca, por
meio da apreensão, da quantificação, da classificação, do registro, da eventual sumarização, da
demonstração, da análise e do relato das mutações sofridas pelo patrimônio da entidade
particularizada, a geração de informações quantitativas e qualitativas sobre ela, expressas tanto
em termos físicos quanto monetários.
As informações geradas pela Contabilidade devem propiciar a seus usuários base segura
para suas decisões, pela compreensão do estado em que se encontra a entidade, seu
desempenho, sua evolução, riscos e oportunidades que oferece.
A informação contábil é expressa por diferentes meios, como demonstrações contábeis,
escrituração ou registros permanentes e sistemáticos, documentos, livros, planilhas, listagens,
notas explicativas, mapas, pareceres, laudos, diagnósticos, prognósticos, descrições críticas ou
quaisquer outros utilizados no exercício profissional ou previstos em legislação.
4.11.2Dos usuários

Os usuários são pessoas físicas ou jurídicas com interesse na entidade, que se utilizam das
informações contábeis desta para seus próprios fins, de forma permanente ou transitória. Os
usuários incluem, entre outros, os integrantes do mercado de capitais, investidores, presentes ou
potenciais, fornecedores e demais credores, clientes, financiadores de qualquer natureza,
autoridades governamentais de diversos níveis, meios de comunicação, entidades que agem em
nome de outros, como associações e sindicatos, empregados, controladores, acionistas ou
sócios, administradores da própria entidade, além do público em geral.
4.11.3Dos atributos da informação contábil

A informação contábil deve ser, em geral e antes de tudo, veraz e equitativa, de forma a
satisfazer às necessidades comuns a um grande número de diferentes usuários, não podendo
privilegiar deliberadamente nenhum deles, considerado o fato de que os interesses deles nem
sempre são coincidentes.
A informação contábil, em especial aquela contida nas demonstrações contábeis,
notadamente as previstas em legislação, deve propiciar revelação suficiente sobre a entidade, de
modo a facilitar a concretização dos propósitos do usuário. Entre os atributos indispensáveis de
que deve revestir-se, destacam-se os seguintes:
•confiabilidade;
•tempestividade;
•compreensibilidade; e
•comparabilidade.
4.11.4Da confiabilidade

A confiabilidade é atributo que faz com que o usuário aceite a informação contábil e a
utilize como base de decisões, configurando, pois, elemento essencial na relação entre aquele e
a própria informação.
A confiabilidade da informação fundamenta-se na veracidade, completeza e pertinência de
seu conteúdo:
•a veracidade exige que as informações contábeis não contenham erros ou vieses, e sejam
elaboradas em rigorosa consonância com os Princípios Fundamentais de Contabilidade e as
Normas Brasileiras de Contabilidade, e, na ausência de norma específica, com as técnicas e
os procedimentos respaldados na ciência da Contabilidade, nos limites de certeza e
previsão por ela possibilitados;
•a completeza diz respeito ao fato de a informação compreender todos os elementos
relevantes e significativos sobre o que pretende revelar ou divulgar, como transações,
previsões, análises, demonstrações, juízos ou outros elementos;
•a pertinência requer que seu conteúdo esteja de acordo com a respectiva denominação ou
título.
4.11.5Da tempestividade

A tempestividade refere-se ao fato de a informação contábil dever chegar ao conhecimento

do usuário em tempo hábil, a fim de que ele possa utilizá-la para seus fins.
Nas informações preparadas e divulgadas sistematicamente, como as demonstrações
contábeis, a periodicidade deve ser mantida.
Quando, por qualquer motivo, inclusive de natureza legal, a periodicidade for alterada, o
fato e suas razões devem ser divulgados junto com a própria informação.
4.11.6Da compreensibilidade

A informação contábil deve ser exposta na forma mais compreensível ao usuário a que se
destine. A compreensibilidade presume que o usuário disponha de conhecimentos de
Contabilidade e dos negócios e atividades da entidade, em nível que o habilite ao entendimento
das informações colocadas a sua disposição, desde que se proponha analisá-las, pelo tempo e
com a profundidade necessários.
A eventual dificuldade ou mesmo impossibilidade de entendimento suficiente das
informações contábeis por algum usuário jamais será motivo para sua não divulgação.
A compreensibilidade concerne à clareza e objetividade com que a informação contábil é
divulgada, abrangendo desde elementos de natureza formal, como a organização espacial e
recursos gráficos empregados, até a redação e técnica de exposição utilizadas.
A organização espacial, os recursos gráficos e as técnicas de exposição devem promover o
entendimento integral da informação contábil, sobrepondo-se, pois, a quaisquer outros
elementos, inclusive de natureza estética.
 As informações contábeis devem ser expressas no idioma nacional; é admitido o uso de
palavras em língua estrangeira somente no caso de manifesta inexistência de palavra com
significado idêntico na língua portuguesa.
4.11.7Da comparabilidade

A comparabilidade deve possibilitar ao usuário o conhecimento da evolução entre

determinada informação ao longo do tempo, numa mesma entidade ou em diversas entidades,
ou a situação destas num momento dado, a fim de possibilitar o conhecimento de suas posições
relativas.
A concretização da comparabilidade depende da conservação dos aspectos substantivos e
formais das informações. A manutenção da comparabilidade não deverá constituir elemento
impeditivo da evolução qualitativa da informação contábil.
4.12Processo de informação contábil, geração de relatórios e prestação
de contas
A Contabilidade é um sistema de informação e avaliação destinado a prover seus usuários
com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade, com
relação à entidade objeto de contabilização.
Utiliza-se de documentos e informações de origem externa e interna à empresa. Classifica,
analisa e registra tais documentos e informações para a posterior emissão de relatórios contábeis
e gerenciais, como demonstrado na Figura 4.3.

Figura 4.3Processo contábil e geração de relatórios.

Os relatórios contábeis e gerenciais são utilizados pelos diversos usuários internos ou

externos à empresa, para suas tomadas de decisões.
_____________
1
OLIVEIRA, Luís Martins de. Controladoria: conceitos e aplicações. São Paulo: Futura, 1998. p. 159.
2
PORTER, Michael. Arrume tempo para pensar. Revista Exame, São Paulo, p. 114, 7 mar. 2001.
3
BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processo de gestão
empresarial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998. p. 43.
4
PELEIAS, Ivam Ricardo. Desenvolvimento, implantação, operação e pós-operação de sistemas de
informação. São Paulo, IOB Informações Objetivas, 2000. Caderno Temática Contábil e Balanços. p. 4-5.
5
CASSARO, Antonio Carlos. Sistemas de informações para tomadas de decisões. 3. ed. São Paulo: Pioneira,
1999. p. 47.

5 CONTROLES INTERNOS

Por inúmeras vezes, comentou-se neste livro a importância dos sistemas contábeis e de
controles internos para a administração das organizações. Entende-se por organização todos os
tipos de entidade contábil, tendo ou não finalidades lucrativas, do setor privado ou público, de
todos os portes e setores de atividades.
5.1Considerações iniciais
Reconhecidamente, o controle permanente é uma função gerencial de relevância primordial
para o sucesso de qualquer empreendimento. Ignorar esse fato, ou mesmo menosprezar sua
importância, é como pilotar uma aeronave sem acesso constante às referências que indicam a
que velocidade ou altitude se está voando, a que distância se está do destino, quanto de
combustível resta no reservatório ou se a rota está dentro do planejado.
 Sob tais condições, atingir o aeroporto de destino seria pouco provável, resultando de
simples obra do acaso ou de muita sorte. E, como sabemos, sorte e acaso são fatores que a
gerência competente procura, incessantemente, minimizar. Isso porque não é novidade que
administrar é contínua vigilância e constante correção de rotas e não arcar com prejuízos
consumados em função de negligência no que concerne ao controle das operações da empresa.
Assim, a função de controle deve ser preocupação contínua dos responsáveis pelo destino
das organizações, visto que a gerência sabe que nenhum planejamento ou coordenação, por
melhores que sejam, podem assegurar os objetivos pretendidos que possam ser atingidos. O
ambiente dos negócios é complexo e escorregadio, cheio de imprevistos que nunca se deixam
antever por inteiro nas fases de planejamento ou de coordenação.
Para a controladoria, é de fundamental importância conhecer a qualidade e o grau de
confiabilidade dos sistemas contábeis e de controles internos desde a fase de planejamento de
seus trabalhos, para auxiliar na adequada identificação das áreas de risco. Também é função
do controller recomendar melhorias nos procedimentos operacionais e de controle interno,
apesar de não ter poderes para implementar ou aprovar nada, visto que tais atividades são de
responsabilidade dos executivos de staff.

Figura 5.1Integração entre objetivos, procedimentos e avaliação dos controles internos.

5.2Conceito de sistemas de controles internos

Considerando sua importância e grande amplitude, o conceito de controles internos, para ser
totalmente compreendido, deve ser devidamente analisado pelo conjunto de sua natural
aplicação no contexto das rotinas empresariais, de acordo com as necessidades da empresa, seu
tamanho e cultura própria, diversidade de negócios, dispersão geográfica, bem como nas áreas
operacionais.
Para o Conselho Federal de Contabilidade, o sistema contábil e de controles internos
compreende o plano de organização e o conjunto integrado de métodos e procedimentos
adotados pela entidade na proteção de seu patrimônio, promoção da confiabilidade e
tempestividade de seus registros e demonstrações contábeis e de sua eficácia operacional. 1

Uma segunda definição para os sistemas de controles internos, essa do American Institute of
Certified Public Accountants, é a seguinte:
“O controle interno é composto pelos planos de organização e pela coordenação dos
métodos e medidas implantados pela empresa para proteger seu patrimônio, seus recursos
líquidos e operacionais, por meio de atividades de fiscalização e verificação da fidedignidade
dos administradores e da exatidão dos processos de manipulação de dados contábeis,
promovendo, desta forma, a eficiência operacional e a adesão às políticas e estratégias traçadas
pela alta gestão.”
Valendo-se ainda de uma terceira definição, pode-se afirmar que os sistemas contábeis e de
controles internos é o conjunto de procedimentos que, integrados ao fluxo operacional da
empresa, visa detectar e prevenir desvios – erros e irregularidades, intencionais ou não – que
possam:
•afetar negativamente o desempenho da entidade;
•ocasionar impactos em sua lucratividade e/ou estrutura financeira; bem como
•resultar em reflexos significativos em suas demonstrações contábeis para o usuário interno
ou externo, relatórios gerenciais e demais análises e demonstrativos operacionais e
financeiros.
Essa definição é provavelmente mais ampla do que o significado que, às vezes, se atribui ao
termo. Na realidade, ela reconhece que um sistema de controle interno projeta-se além das
questões diretamente relacionadas com as funções dos departamentos de contabilidade e
finanças, mostrando que o sistema inclui outros importantes aspectos, tais como:
•sistema de orçamentos da empresa;
•definições de custos-padrões e análise das variações;
•relatórios operacionais e análises estatísticas do mercado e no qual a empresa atua;
•comportamento e desempenho dos concorrentes;
•programa de treinamento que visa capacitar os colaboradores da empresa;
•planejamento estratégico etc.
5.3Importância e objetivos do sistema de controles internos
A partir de determinado porte, as empresas são gerenciadas de forma segmentada, quase
sempre existindo um executivo responsável em cada uma das diversas divisões, departamentos
ou setores. Tais responsáveis devem, evidentemente, prestar contas periódicas do desempenho
de sua área, dentro da alçada de gerenciamento.
Como consequência, os controles internos encontram-se em todas as áreas da entidade:
vendas, recursos humanos, fabricação, compras, tesouraria etc.
O exercício de um adequado controle sobre cada uma dessas funções assume fundamental
importância para que se atinjam os resultados mais favoráveis com a aplicação de menos
recursos, o que implica necessariamente a diminuição de toda e qualquer forma de desperdícios.
Reconhecidamente, a função da controladoria como instrumento de controle administrativo
é fundamental. Um sistema de contabilidade que não esteja apoiado em um controle interno
eficiente é, até certo ponto, inútil, uma vez que não é possível confiar nas informações contidas
em seus relatórios.
Informações contábeis distorcidas podem levar a conclusões errôneas e prejudiciais para a
tomada de decisões pelos gestores da empresa e por seus diversos usuários externos. Quando
não existem procedimentos de controles internos, são frequentes os erros involuntários e
desperdícios.
5.3.1Importância

A importância dos sistemas contábil e de controles internos pode ser resumida,

considerando-se os seguintes fatores:
•tamanho e complexidade da organização: quanto maior é a entidade, em geral, mais
complexa é a organização estrutural. Para controlar as operações eficientemente, a
administração necessita de relatórios e análises concisos, que reflitam a situação em cada
momento das atividades da organização;
•responsabilidades: a responsabilidade pela salvaguarda dos ativos da companhia e pela
prevenção ou descoberta de erros ou fraudes é da administração. A manutenção de um
sistema de controle interno adequado é indispensável para a execução correta dessa
responsabilidade;
•caráter preventivo: um sistema de controle interno que funciona adequadamente
constitui a melhor proteção, para a companhia, contra as fraquezas humanas. As rotinas de
verificação e revisão são características de um bom controle interno, que reduzem a
possibilidade de que erros ou tentativas fraudulentas permaneçam encobertos por muito
tempo e permitem à administração ter maior confiança nas informações e demais dados
gerados pelo sistema.
A importância desses sistemas, para uma organização e todos os envolvidos, é,
fundamentalmente, que o controle pode ser entendido como a última etapa do processo
sequencial administrativo. Essa etapa consistiria em:
•comparar a realidade com o previsto;
•identificar os desvios, se houver;
•analisar as causas desses desvios; e
 •implantar medidas corretivas que visam garantir a continuidade e a integridade da
empresa.
Nesse sentido, pode-se afirmar que os mencionados sistemas são compostos de três etapas
principais:
•a previsão das tarefas – fase do planejamento e da programação;
•a execução dessas tarefas – fase da operacionalização ou execução; e
•a mensuração – fase de análise e avaliação dos resultados obtidos, ou do controle
propriamente dito.
5.3.2Objetivos

Os principais objetivos do conjunto de sistema de controles internos são:

a)verificar e assegurar os cumprimentos às políticas e normas da companhia, incluindo o
código de éticas nas relações comerciais e profissionais;
b)obter informações adequadas, confiáveis, de qualidade e em tempo hábil, que sejam
realmente úteis para as tomadas de decisões;
c)comprovar a veracidade de informes e relatórios contábeis, financeiros e operacionais;
d)proteger os ativos da entidade, o que compreende bens e direitos;
e)prevenir erros e fraudes. Em caso de ocorrência dos mesmos, possibilitar a descoberta o
mais rápido possível, determinar sua extensão e atribuições de corretas responsabilidades;
f)servir como ferramenta para a localização de erros e desperdícios, promovendo ao mesmo
tempo a uniformidade e a correção;
g)registrar adequadamente as diversas operações, de modo a assegurar a eficiente
utilização dos recursos da empresa;
h)estimular a eficiência do pessoal, mediante a vigilância exercida por meio dos relatórios;
i)assegurar a legitimidade dos passivos da empresa, com o adequado registro e controle das
provisões, perdas reais e previstas;
j)assegurar o processamento correto das transações da empresa, bem como a efetiva
autorização de todos os gastos incorridos no período;
k)permitir a observância e estrito cumprimento da legislação em vigor.

Figura 5.2Objetivos dos controles internos.

5.4Classificação dos controles internos

Os procedimentos implantados em uma organização podem ser classificados conforme as
seguintes categorias:
5.4.1Controles do sistema contábil e de informações

Os sistemas contábeis e de informações devem fornecer à administração e ao pessoal de

supervisão meios de identificar erros ou omissões nos registros contábeis, pois quanto maior o
volume das transações envolvidas, menor a participação direta da administração nessas
transações.
Assim, um adequado sistema de informações e relatórios gerenciais deve prover à
administração informações confiáveis, claras, precisas, objetivas, atualizadas e em prazos
adequados, que possibilitem a tomada de medidas saneadoras e sirvam para as tomadas de
decisões, quando aplicável.
Exemplos de controles do sistema de informações:
•avaliação do tipo de informação fornecida;
•qualidade da informação apresentada;
•utilização correta da informação;
 •sistema de relatórios estratificados para cada nível administrativo.
5.4.2Controles organizacionais

Compreendem os métodos administrativos e operacionais implantados para uso rotineiro

nas diversas atividades da organização.
A organização e a segregação de funções, maneira pela qual a administração delega
autoridade e responsabilidades, devem constituir-se em elementos efetivos de controle.
Um dos mais importantes princípios de controle interno estabelece que as funções devem
ser atribuídas às pessoas de modo que nenhuma delas possa controlar isoladamente todas as
fases de processamento de uma transação.
Exemplos de controles organizacionais:
•segregações de funções;
•definição da delegação de autoridade;
•procedimentos para as aprovações e autorizações;
•parâmetros para a medição e a quantificação do desempenho operacional.
5.4.3Controles de procedimentos e do fluxo da documentação

São os inseridos no fluxo diário da documentação, visando garantir que o processamento de

uma informação em determinado estágio será conferido nos estágios seguintes. Essas categorias
objetivam obter razoável certeza de que:
•as transações e operações estão de acordo com a autorização geral ou específica da
administração;
•as transações e operações são contabilizadas apropriadamente, permitindo a preparação
das demonstrações contábeis de acordo com os princípios fundamentais de contabilidade e
também a caracterização da responsabilidade por essas transações e operações;
•o acesso aos ativos é possível somente a elementos com a autorização da administração; e
•é estabelecida responsabilidade para que as operações e transações contabilizadas sejam,
quando aplicável, comparadas com a existência física, em intervalos razoáveis, para que a
ação apropriada seja tomada quanto às diferenças encontradas.
A Figura 5.3 resume a classificação dos controles internos, distinguindo entre os principais
procedimentos administrativos, sistema de informações e o sistema contábil.

Figura 5.3Procedimentos administrativos, sistema de informações e o sistema contábil.

5.5Artigo jornalístico sobre fraudes no ambiente empresarial

A imprensa divulga com uma certa frequência casos de fraudes praticados por funcionários,
bem como os mais variados tipos de golpes envolvendo empresas. Distorções do balanço,
pedidos falsos de reembolsos, desvios de mercadorias e de fundos financeiros, pagamentos de
documentos falsos, cobrança de compras superfaturadas, serviços inexistentes, desvios de
valores recebidos etc. são os exemplos mais comuns.
Quadro 5.1Sinais de alerta de fraudes empresariais.
EM CASO DE SUSPEITA
SINAIS DE ALERTA O QUE O EMPREGADO PODE O QUE A EMPRESA DEVE
FAZER FAZER
Poderes concentrados em Reunir documentos que Guardar em lugar seguro
poucas pessoas, sem permitam fazer a denúncia documentos e arquivos de
supervisão computados relevantes
Prejuízos repentinos em um Se a fraude for em outro setor, Determinar claramente quem é o
negócio tradicionalmente comunicá-la ao superior responsável pelo contato com as
rentável imediato autoridades
Mudança súbita no estilo de Se a fraude foi cometida pelo Uma vez terminada a
vida de um funcionário superior imediato, levar o caso investigação, comunicar
à direção da empresa internamente as conclusões com
transparência
Pagamentos anormalmente Procurar o apoio de outros
elevados por serviços e funcionários, se isso ajudar a
consultoria reunir evidências
Fonte:ERNST & YOUNG. Fraude na empresa: como lidar. Veja, São Paulo: Abril. p. 96, 23 fev. 2005.
Um outro artigo jornalístico, de autoria de Adriana Mattos, da Folha de S. Paulo de 20 de
fevereiro de 2005, página B12, alerta para as modalidades de golpes praticados por
determinadas empresas, que vão desde o uso de notas frias na compra e venda de produtos ou na
contratação de serviços até a falta de entrega de um produto ou serviço já pago.
Empresa antiga, desativada por anos, que de repente volta a comercializar somas elevadas ou
companhia que atua em diferentes ramos de atividades, sem conexão entre eles, podem
motivar alerta pelas áreas responsáveis em aprovar créditos de toda ordem.
Quadro 5.2Como detectar uma empresa que está prestes a fraudar.
Verificando o Companhias golpistas tendem a ter o nome sujo na praça. A verificação
CNPJ pode ser feita pelo site da Receita Federal ou contratando empresas
especializadas para as devidas investigações.
Verificando a As companhias que fraudam, em sua grande maioria, são novas no
idade da empresa mercado.
Pelo repentino As companhias golpistas procuram ganhar a confiança, antes de dar o
aumento no golpe. Elas costumam pagar corretamente as primeiras faturas e aumentar
volume de progressivamente o volume das compras. Com a confiança garantida, em
transações um certo momento elas fazem um grande pedido, recebem o produto e
desaparecem.
Fonte:MATTOS, Adriana. Brasil ganha três empresas golpistas por dia. Folha de S. Paulo, São Paulo, p.
B12, 20 fev. 2005.
5.6Diretrizes para a implantação ou revisão de um sistema de
controles
A implantação de um sistema de controles, ou mesmo a revisão e o aprimoramento de um
sistema já existente, é uma atividade complexa, que requer a observância de algumas diretrizes
básicas.
Passa-se a comentar sobre algumas dessas diretrizes, com o objetivo de servir como
orientação básica para os empresários, seus administradores e consultores interessados na
criação, implantação ou aprimoramento de seu sistema de controles internos.
Primeira: cada empresa deverá desenvolver seu próprio sistema de controles.
Sabe-se que não existem duas iguais, ainda que pertençam ao mesmo setor e operem com os
mesmos produtos ou serviços. Como consequência, não deverão existir dois sistemas de
controles iguais. Cada empresa tem suas particularidades, representadas pela cultura
organizacional, suas crenças e valores, seu processo de produção diferenciado, seus métodos de
trabalho e de administração, suas necessidades específicas de informação e sua gerência com
políticas, objetivos, princípios, personalidades e nível de competência próprios.
Evidentemente, os princípios básicos nos quais se apoiam os sistemas de controle são
sempre os mesmos. Contudo, em sua aplicação prática, deverão ser consideradas e incorporadas
as peculiaridades de cada organização.
Segunda: por melhor que seja, nenhum sistema de controles poderá compensar ou
neutralizar as incompetências dos executivos da empresa.
Boa parte das empresas só pensa seriamente na adoção ou no aperfeiçoamento de um
sistema de controles após a ocorrência de um grande desfalque ou quando os prejuízos
começam a aparecer. Sob tais circunstâncias, é comum que os empresários ou administradores
atribuam as origens dos problemas constatados à ausência de um sistema de controles ou à
ineficiência de um sistema existente.
 Caso existam indícios de que a razão básica das dificuldades financeiras da empresa reside
na incompetência de um ou mais de seus administradores, será indispensável assumir o fato e
promover as alterações de pessoal necessárias, por mais traumáticas que possam ser.
De qualquer forma, deve-se ter sempre em mente que caríssimos e complexos sistemas de
controles não compensam a ineficiência administrativa. Em presença dessa ineficiência, os
sistemas podem até ajudar reduzindo as perdas da empresa, mas em hipótese alguma poderão
resolver em definitivo o problema real.
Terceira: complexidade dos sistemas de controles internos não representa garantia de
eficácia e eficiência.
Uma vez estabelecidos os objetivos da empresa e os sistemas de controles alternativos
aplicáveis ao atingimento desses objetivos, deve-se priorizar a implantação de sistemas
adequados ao ambiente corporativo, mesmo que apresentem simplicidade em seu contexto.
Em geral, complexidade é sinônimo de custo elevado. Quanto mais complexo um sistema,
maiores serão as despesas envolvidas, maior a necessidade de treinamento do pessoal
encarregado e maiores as possibilidades de que erros comprometedores venham a ser
cometidos.
Quarta: devem ser fixados prazos realistas e exequíveis no processo de implantação do
sistema de controles.
Dependendo da estrutura da organização, a implantação ou aprimoramento do sistema de
controles pode ser uma tarefa de máxima complexidade, que compreende a criação ou
reformulação dos procedimentos, formulários utilizados, das técnicas orçamentárias, da
metodologia de custeio da empresa etc.
Um trabalho exaustivo de análise das atividades subjacentes a esses procedimentos e
técnicas pode revelar-se essencial e envolver, muitas vezes, retrabalhos destinados a corrigir
erros de interpretação.
Mesmo com todo o retrabalho que venha a ser efetuado, geralmente descobre-se, mais à
frente, que muitos detalhes escaparam às revisões preliminares e que, portanto, novos
retrabalhos são requeridos.
Todo esse processo que envolve, pelo menos parcialmente, a aplicação da técnica de
tentativa-erro-correção tende a acarretar significativa perda de tempo, tornando, na prática,
impossível prever com exatidão ou até com razoável aproximação o prazo requerido para a
implantação ou renovação de um sistema de controles.
Dessa maneira, é recomendável que se abandone qualquer otimismo nas estimativas do
prazo de implantação de um sistema de controles internos de custos. Pode-se, mesmo, afirmar
que certa dose de pessimismo será necessária para que se obtenha uma previsão mais próxima
da realidade.
Quinta: é decisiva a participação das pessoas na implantação ou aprimoramento dos
controles internos e na futura manutenção e operacionalização sistêmica.
Como parte de sua natureza, as pessoas não gostam de controles e têm uma tendência
natural a reagir negativamente a quaisquer tentativas nesse sentido. Portanto, mais do que
nunca, o responsável pelo processo de implantação ou reformulação deve ser um hábil
negociador e vendedor de suas ideias.
Também é fundamental o apoio da alta administração. Caso contrário, o risco de insucesso é
muito alto, o que irá depor contra a imagem do profissional encarregado. Frequentemente, as
empresas contratam um consultor externo para a criação ou a renovação de seu sistema de
controles. Quando esse consultor conclui seu trabalho e deixa a empresa, esta muitas vezes tem
toda a parafernália material que compõe a parte não humana do sistema, mas não tem o pessoal
adequado para operá-lo com eficiência.
Em outras palavras: a empresa dispõe de uma eficiente e moderna controladoria, dispõe de
rotinas e formulários de orçamento e de informação à gerência, conta com um manual de
normas e procedimentos, descrição de cargos, adequadas tecnologias de informática etc., mas
não tem o pessoal apto a elaborar, interpretar e aperfeiçoar todo esse conjunto de documentos e
quadros demonstrativos e explicações de variações.
É comum que se dê toda a atenção à análise do fluxo do trabalho dentro da empresa, à
forma e à periodicidade dos relatórios que comporão o sistema de informação da gerência,
esquecendo-se, entretanto, da preparação e do treinamento do pessoal que será encarregado de
manter o sistema vivo e operante quando o consultor abandonar o barco.
Afinal, são pessoas, e não relatórios, formulários, equipamentos sofisticados ou qualquer
outro recurso material que fazem o sistema de controles funcionar a contento, compensando os
investimentos efetuados.
No contexto de uma visão sistêmica das corporações, é fácil compreender que, mesmo com
sistemas de última geração, políticas bem definidas, adequados procedimentos e formulários
etc., toda a eficiência administrativa será comprometida se a empresa não dispuser de um
quadro de funcionários adequadamente dimensionado, capacitado, treinado e, principalmente,
motivado a “vestir a camisa”.
Sexta: sistemas complexos e impraticáveis são inúteis.
Podem ocorrer situações nas quais os profissionais encarregados da criação, implantação ou
do aperfeiçoamento do sistema de controles deixam-se levar pelo entusiasmo perfeccionista e
perdem o contato com a realidade, tornando todo o trabalho imprestável para a corporação e
seus colaboradores.
É importante lembrar que, se o papel aceita tudo, incluindo a perfeição, o mundo real não
comporta senão o factível. Nessas circunstâncias, deve também ser considerado, além das
limitações normais de todo sistema, tudo aquilo que a administração de empresa interessada vier
a definir como limitações adicionais.
Exemplificando: se o empresário ou a administração definiu um gasto máximo para o
projeto, não adianta nada o analista projetar um sistema que exceda essa limitação, implicando a
aplicação de recursos que a empresa não tem ou não está disposta a investir.
Sétima: no processo de implantação ou reformulação, devem ser consideradas também as
perspectivas futuras da empresa.
Os sistemas de controles não se criam nem se alteram com facilidade. São operações de alta
complexidade que implicam, sempre, a aplicação considerável de recursos escassos para a
empresa, além do tempo tomado dos diversos executivos envolvidos.
Não se justifica, portanto, que sistemas sejam desenhados e implantados apenas em função
das condições presentes. É preciso que, em seu projeto, tome-se em conta, também, o futuro da
empresa, a fim de que as alterações, ora previstas para o porte ou estrutura dessa empresa sejam
desde já refletidas em sua concepção.
As empresas costumam crescer e modificar-se. Se esse crescimento e essa modificação não
forem, tanto quanto possível, previstos antecipadamente no desenho do sistema de controle, não
tardará que ele se sujeite a um sem-número de sucessivas modificações, com perda de eficiência
e eficácia.
5.7Controles internos estratégicos
Nas empresas de classe mundial, o controle interno deve ser visto em seu contexto mais
elevado de instrumento de gestão. O sistema normativo, as políticas, diretrizes, enfim, toda
estrutura organizacional, podem ser considerados legítimos integrantes do sistema de controles.
O tipo de estratégia e de estrutura deve condicionar as características do sistema de
controles. Por sua vez, estes, ao proverem informações relevantes, acabam por facilitar a
formulação de estratégias, assim como o aperfeiçoamento contínuo da própria estrutura
organizacional.
 5.7.1Níveis diferenciados para tratamento sistêmico dos controles internos

Os controles internos estratégicos são chamados de controles de gestão por alguns autores.
Amat e Gomes, por exemplo, definem Controle de Gestão Estratégico como o processo de
2

avaliação dos atos e fatos que ocorreram no passado – efeito aprendizado –, estejam ocorrendo
atualmente e que poderão ocorrer no futuro, interna e externamente, com vista em adequar os
mecanismos de controle às mudanças estratégicas requeridas.
Continuando, os citados contadores e professores afirmam que “o sistema de controle de
gestão deve fornecer informação que permita tanto elaborar o planejamento estratégico como
facilitar a adequação da estratégia à estrutura que se desenhou, ou seja, o controle estratégico”.
Para a melhor compreensão dessa visão, é necessário estabelecer níveis diferentes para
tratamento sistêmico dos controles internos.
Segundo a estrutura de poder das corporações, os controles podem ser diferenciados em três
grandes categorias:
•controles internos estratégicos: fundamentais no contexto estrutural e para servir de guia
para o dimensionamento e tratamento das outras categorias de controles;
•controles internos diretivos: relacionados às diversas situações de risco a que estão
expostas a empresas, variáveis sobre as quais esses controles devem agir para a
minimização dos efeitos; e
•controles internos operacionais: responsáveis por garantir a eficácia dos antecessores, ao
contribuir para a eliminação ou constatação de falhas na realização dos negócios,
ineficiência nas tomadas de decisões ou na execução das rotinas de trabalho
preestabelecidas.
A título de exemplo da existência dessas três grandes categorias de controles, apresenta-se
um caso hipotético envolvendo o processo de concessão de crédito de uma instituição
financeira.
Para garantir a consecução dos principais objetivos empresariais da instituição bancária –
lucratividade, rentabilidade e crescimento –, os diretores estabeleceram uma política de crédito,
na qual é definida uma série de diretrizes para a aprovação e realização dos negócios.
Entre as diretrizes, estabelecem que o banco irá conceder empréstimos a seus clientes de
acordo com a classificação de risco e dentro de limites máximos de comprometimento de capital
para cada um, evitando dessa maneira que concentrações em poucos tomadores de recursos ou
avaliações malsucedidas da capacidade econômico-financeira dos interessados possam expor a
empresa a graves situações de risco.
Dessa maneira, já no nível estratégico da citada instituição financeira, os gestores estão
tomando decisões tendo em conta a inevitável presença do risco da concessão do crédito. Essas
políticas e diretrizes assim estabelecidas compõem o grupo dos controles internos estratégicos.
A seguir, a unidade do banco responsável pelo Risco de Crédito modela, institui e normatiza
sistemáticas diretivas para serem utilizadas por toda a rede de negócios, visando ao
cumprimento das diretrizes estratégicas estabelecidas na Política de Crédito. Essas sistemáticas
diretivas são:
•avaliação de riscos de clientes; e
•atribuição de limites de crédito por cliente.
Assim procedendo, a instituição está definindo os controles internos diretivos, ou seja, quais
os parâmetros, métodos e processos a empresa utilizará para minimizar o risco representado
pela concessão de crédito.
Nessa fase, é importante salientar que tanto a Política de Crédito, com suas diretrizes
estratégicas, quanto as sistemáticas diretivas citadas seriam amplamente divulgadas por meio do
sistema normativo, na rede operadora de negócios.
 Por último, surgem os controles internos operacionais. No caso, quais seriam as normas
complementares de controles que precisariam ser adotadas para garantir a eficácia do
cumprimento da Política de Crédito?
Basicamente, devem ser estabelecidos, entre outros, os seguintes procedimentos de
controles:
•segregação de funções nas redes, para garantir que aprovações de limites de crédito e
liberação do financiamento sejam executadas por funcionários distintos;
•sistemas automatizados que impedissem o registro e contabilização de empréstimos para
clientes sem limite de crédito pré-aprovado;
•supervisão e conferência dos processos de análises do cadastro de clientes etc.
Os controles internos operacionais, de presença intensiva no dia a dia das corporações,
encerram assim o ciclo sistêmico dos controles internos, desde o nível estratégico até o
operacional.
Finalmente, é oportuno ressaltar que o sistema de controles internos está pulverizado por
toda a organização, sob as mais variadas formas e em níveis diferentes de importância. Se
houver falha em um procedimento de controle interno operacional, até ser corrigido podem não
ter ocorrido prejuízos em montantes significativos para a organização empresarial. Ao contrário,
se houver falhas em um controle interno estratégico, o preço a pagar pode ser a falência da
empresa.
5.7.2Desenho dos sistemas de controles de gestão estratégica

Do ponto de vista da corporação em sua totalidade, os responsáveis pelo desenho e

implantação dos sistemas de controles de gestão estratégica devem cuidar de orientar o
comportamento e a tomada de decisão, por parte das pessoas que integram a organização, para o
alcance dos objetivos, metas e operações que sejam consentâneos com as expectativas
explicitadas nas diretrizes estabelecidas para determinado período (curto e longo prazo).
Nesse processo podem ser utilizados diferentes mecanismos formais e não formais, dando-
se preferência aos que sejam coerentes com a cultura, a estrutura e a estratégia da organização e
levando-se em conta, também, o possível efeito desses mecanismos nas relações com o
ambiente externo (clientes, fornecedores, sindicatos, meio ambiente etc.).
Desse modo, mediante o desenho de um sistema de controle de gestão coerente com a
estratégia e a estrutura, pode-se promover um clima favorável aos resultados planejados, o que,
em última análise, é o que se espera de um sistema de controles de gestão, ou seja, desenvolver
ações que promovam o alcance eficiente e eficaz dos objetivos almejados.
Na Figura 5.4, demonstra-se a importância da vinculação do sistema de controles com a
estratégia e a estrutura organizacional.
Vinculação do sistema de controle de gestão com a estratégia e a estrutura
Descoberta Escolha Ação
Planejamento estratégico →Sistema de controles →Estrutura organizacional
estratégicos
Missão da empresa Indicadores de controle Hierarquia de autoridade
Análise do meio ambiente Agrupamento de atividades por
departamento
Análise das variáveis Sistema de informação Pessoas, funções e recursos por
departamento
Organizações internas Normas e procedimentos
Objetivos globais Sistema de planejamento Política de pessoal
Estudo de alternativas Grau de descentralização
Formulação do planejamento Sistema de avaliação
estratégico
Implantação Sistema de incentivos
Fonte:AMAT, Joan M.; GOMES, Josir Simeone. Controle estratégico em um contexto
competitivo. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília, p. 15, jan./fev. 1996.
 Figura 5.4Importância da vinculação do sistema de controles com a estratégia e a
estrutura organizacional.

5.8Modelos de sistema de gestão de riscos e parecer do comitê de

controles internos de um grande banco
As instituições financeiras, como não poderia deixar de ser, são as organizações
empresariais mais sujeitas aos riscos de crédito e de possíveis falhas no sistema de controles
internos, principalmente devido à complexidade de suas operações, uso intensivo da informática
e grande número de pessoas envolvidas, interna ou externamente, além de operarem diretamente
com o objeto de desejo da grande maioria da população, em qualquer parte do mundo, que é o
dinheiro.
Portanto, nada mais natural que a grande preocupação com a correta gestão de riscos e
constante monitoramento do sistema de controles internos, em todas as suas fases, o que
justifica grandes investimentos em modelos matemáticos, contratação de especialistas em
segurança e equipes de auditoria interna corporativa.
Para tornar mais clara essa preocupação, transcrevem-se a seguir os modelos de gestão de
riscos e do Parecer do Comitê de Controles Internos de um grande banco, conforme consta no
Relatório da Administração publicado no jornal Gazeta Mercantil, de 7 de março de 2002.
5.8.1Gestão de riscos

Conforme publicado, os gerenciamentos de risco de mercado e liquidez estão apoiados em

infraestrutura de modelos determinísticos e estatísticos sofisticados, disponíveis em tempo real
(acompanhamento on-line das posições em face dos limites de risco preestabelecidos),
abreviando ao máximo a disponibilização dos dados fundamentais à gerência.
Os modelos incluem:
•análises econômico-financeiras e estatísticas que permitam avaliar os efeitos de cenários
adversos sobre a posição de liquidez, crédito e mercado da instituição;
•a quantificação dos riscos de mercado, por fator de risco e valor em risco (VaR), dos
riscos de crédito, por meio de modelos de Credit Scoring e Proprietary Rating, e dos riscos
operacionais; e
•avaliações que identifiquem alternativas para cobertura de eventuais perdas de liquidez e
planos de contingência para situações de crise.
As matrizes de riscos operacionais, de mercado e de imagem foram plenamente
implementadas no exercício, em todos os órgãos do Banco. Com isso, o sistema de controles
internos e compliance ingressa no efetivo gerenciamento dos riscos, não apenas checando
continuamente a adequação do Banco às regras e normas da boa prática bancária, como também
antecipando e evitando riscos de quaisquer naturezas.
5.8.2Modelo de Parecer do Comitê de Controles Internos do Banco

Segue modelo do Parecer, conforme publicado:

“1.O Banco implementou, no decurso de 1999, em conformidade com Resolução do Banco
Central, Sistemas de Controles Internos, visando minimizar os riscos de crédito, de
mercado e operacionais decorrentes das suas atividades. Este Comitê, criado por
deliberação da Assembleia de Acionistas, deve avaliar a confiabilidade do sistema
implantado pela Diretoria e verificar a conformidade – compliance – das operações e
negócios do Banco com os dispositivos regulamentares e a política de negócio do Banco.
Compete-lhe, ainda, emitir pareceres sobre as conclusões e as recomendações constantes de
relatórios semestrais apresentados pela Auditoria Interna sobre o Sistema.
2.O acompanhamento periódico a que procedemos ao longo do exercício findo sobre o
aprimoramento e aplicação do sistema permite-nos afirmar serem já sensíveis, graças a ele,
as melhoras registradas na gestão de riscos pelas diversas áreas da nossa Organização. No
período em apreço, por sugestão deste Comitê, foi introduzido no sistema modelo
de rating que classifica as Áreas do Banco segundo a menor ou maior proximidade
relativamente à situação ideal de controle. Deste modo, estabelecem-se comparações entre
as Áreas quanto aos diversos componentes em que o Sistema se desenvolve.
3.O relatório da Auditoria Interna relativo ao segundo semestre de 2001, baseado em
metodologia desenvolvida em conjunto com auditoria internacional, procede à avaliação
exaustiva e consistente do atual estágio de desenvolvimento do Sistema e assinala aspectos
claramente positivos que podem ser observados no gerenciamento de riscos. Merecem
especial referência os progressos já alcançados nos controles de riscos de natureza
operacional, já que os de crédito e de mercado sempre mereceram do Banco adequado
acompanhamento.
4.Assim, é nosso PARECER que o relatório deve ser aprovado, tanto em suas conclusões
como nas recomendações que formula, quer as de caráter geral, quer as dirigidas
especificamente a cada uma das Áreas da nossa organização.”
5.9Caso prático
5.9.1Problemas no sistema de controles internos em Contas a Receber e na
contabilização

a)A Empresa Vale Rio Salgado contratou Auditoria Independente pela primeira vez para
auditar e emitir um Parecer sobre seus saldos contábeis de 31/12/2014. Este Parecer foi
solicitado pelo Bank of London e faz parte dos documentos que a Vale tem que enviar para
o Setor de Análise de Créditos do banco, já que a empresa está solicitando um empréstimo
bancário no mencionado banco.
b)A Vale Rio estava passando por um momento de crise, estando com a seguinte situação
de prejuízos:
▶ Prejuízos acumulados em 31/12/2013: $ 1.840.000,00.
▶Prejuízos do exercício de 2014: $ 720.000,00.
c)Devido à situação de prejuízos em sua contabilidade, a Diretoria recomendou
ao Controller e ao Contador que não efetuassem a provisão para devedores duvidosos – ou
para Créditos de Liquidação Duvidosa – nos exercícios de 2014 e 2013, para não aumentar
o prejuízo, o que dificultaria, mais ainda, a obtenção de novos empréstimos bancários. Os
profissionais, com medo de perder o emprego, atenderam às solicitações dos Diretores.
d)A empresa de auditoria contratada foi a FMU Auditores Independentes, que solicitou e
recebeu o aging list abaixo (Anexo I) que fará parte dos seus Papéis de Trabalho.
Este aging list foi solicitado durante a primeira visita dos auditores, quando foi efetuado o
Planejamento da Auditoria.
e)Você é o(a) sócio(a) da FMU Auditores Independentes, responsável pelo gerenciamento
dos trabalhos de auditoria.
f)Ao executar os testes de auditoria, os auditores constataram que:
1.$ 700.000,00 contabilizados nas Receitas de Vendas, a Débito de Duplicatas a
Receber, em 28/12/2014, na realidade eram receitas de 2015, cujo faturamento foi
antecipado, para melhorar os resultados de 2014.
2.$ 400.000,00 contabilizados nas Receitas de Vendas, a Débito de Duplicatas a
Receber, em 28/12/2013, na realidade eram receitas de 2014, cujo faturamento foi
antecipado, para melhorar os resultados de 2013.
3.em ambos os casos, os custos das mercadorias vendidas não foram registrados no
período de competência, sendo contabilizados somente quando as mercadorias foram
efetivamente entregues para os clientes.
4.$ 2.000.000,00 de duplicatas (Créditos Recebíveis) foram descontados em
20/12/2014 no Banco do Brasil, por um período de 30 dias. A Empresa Vale Rio não
efetuou qualquer contabilização destes fatos, nem a conciliação bancária, que
demonstrava tais pendências.
5.havia em 31/12/2014 o total de $ 500.000,00 de duplicatas emitidas contra clientes
incobráveis, cuja falência já havia sido solicitada pelos advogados da Vale Rio. Deste
total, $ 200.000,00 foram emitidas em 2013, sendo que em 31/12/13 as duplicatas já
 haviam sido consideradas incobráveis. A empresa já desistiu de qualquer
possibilidade de recuperação deste total, de acordo com os seus diretores e advogados.
E já foram cumpridos todos os mecanismos legais à disposição da empresa, ou seja, a
perda dos créditos já é certeza e será aceita pela legislação do imposto de
renda/receita federal.
g)Evidentemente, os Conselheiros e Diretores da Vale Rio querem um Parecer com
ressalva, visto que têm que enviá-lo para os analistas de crédito do banco em Londres.
Portanto, orientaram a Controladoria a proceder todos os ajustes contábeis recomendados
pela Auditoria, antes do fechamento final das demonstrações contábeis.
h)Sua missão (sócio(a) da FMU Auditores Independentes):
•explicar em reunião de Diretoria todos os ajustes contábeis necessários para que os
saldos contábeis passem a representar adequadamente a situação patrimonial da Vale.
Para facilitar a vida do Controller, Sr. Enroladinho da Silva, elaborar um
demonstrativo das contas devedoras e credoras para cada lançamento contábil que
você sugerir.
Proposta de solução: página 330, capítulo 5.
•emitir uma Carta de Recomendações como parte do conjunto Relatório de Auditoria,
contendo as sugestões para aprimoramento dos controles internos (Memorando de
Recomendações para Melhoria dos Controles Internos). Vide modelo no livro
pesquisado: Auditoria das demonstrações contábeis, do prof. José Hernandez Perez
Junior, páginas 91 a 94, Editora Atlas.
Proposta de solução: página 332, capítulo 5.

Lembrete: sugerir a constituição da provisão para devedores duvidosos – ou créditos de

liquidação duvidosa ou provisão para créditos incobráveis ou de liquidação duvidosa. Não
existe uma fórmula matemática. O Controller deve justificar, para a Diretoria, o valor da
provisão sugerida.

Empresa Vale Rio Salgado

Anexo I – Composição do saldo de duplicatas a receber por vencimento: aging list (idade
das contas vencidas)
Com base na análise do saldo de duplicatas a receber por vencimento, é possível chegar a
varias conclusões, como segue:
Aging list: relação (listagem, composição) das contas a receber por vencimento.
Empresa Vale Rio 31/12/2014 – $ 31.12.2013 – $
Composição da conta Duplicatas a Receber em
Duplicatas vencidas há mais de 1 ano, em poder do Setor
Jurídico para cobrança judicial 537.400,00 330.200,00
Duplicatas vencidas há mais de 6 meses, em poder do Setor
Jurídico para cobrança judicial 690.000,00 290.000,00
Duplicatas vencidas há mais de 3 meses 340.200,00 143.200,00
Duplicatas vencidas há mais de 1 mês 408.700,00 207.500,00
Duplicatas vencidas em dezembro 651.080,00 354.180,00
Total de duplicatas vencidas 2.627.380,0
0 1.325.080,00
Duplicatas a vencer até 31/01 do ano seguinte 1.892.790,0
0 2.190.800,00
Duplicatas a vencer em fevereiro do ano seguinte 1.100.560,0
0 1.015.090,00
Total: Saldo em 31/12 5.620.730,0
0 4.530.970,00

Supondo que o total das vendas a prazo foi:

 ▶Vendas a prazo durante o exercício de 2014: $ 46.600.000,00
▶Vendas a prazo durante o exercício de 2013: $ 51.900.000,00
Conclusões possíveis:
▶o aumento percentual no saldo de duplicatas a receber evoluiu de uma forma
preocupante. Em 2013, representava 8,73% do total das vendas a prazo anuais. Em 2014,
evoluiu para um percentual de 12,06%. Também o total de duplicatas vencidas que
estavam em poder do setor jurídico, para cobrança judicial, representava, em 2013, 13,68%
do saldo de duplicatas a receber, enquanto que, em 2014, representava 21,83%.
_____________
1
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Princípios fundamentais de contabilidade e normas
brasileiras de contabilidade. Brasília: Conselho Federal de Contabilidade, 2000. p. 140.
2
AMAT, Joan M.; GOMES, Josir Simeone. Controle estratégico em um contexto competitivo. Revista
Brasileira de Contabilidade. Brasília, p. 12-20, jan./fev. 1996.