PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E

ECONOMIA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS

ELISIO CAROLINO SOUSA SANTOS JUNIOR

GESTÃO DA INFORMAÇÃO INTRAORGANIZACIONAL: ESTUDO

DE CASO EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL DO SETOR DE
PAINÉIS DE MADEIRA

PORTO ALEGRE
2010
 ELISIO CAROLINO SOUSA SANTOS JUNIOR

GESTÃO DA INFORMAÇÃO INTRAORGANIZACIONAL: ESTUDO

DE CASO EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL DO SETOR DE
PAINÉIS DE MADEIRA

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em Administração
da Pontifícia Universidade Católica do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre em Administração.

Orientadora: Profa. Dra. Mirian Oliveira

PORTO ALEGRE
2010
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a meus pais, Hélvia e Elisio, e ao meu irmão Fábio pelo apoio oferecido
durante toda minha vida, e principalmente por sempre estarem presentes comigo, mesmo que
à distância, me apoiando e incentivando durante este período de tantas mudanças.
À minha orientadora, professora Drª Mirian Oliveira, pela extrema paciência, atenção,
dedicação e, sobretudo, pela compreensão diante de minhas inúmeras solicitações.
Aos professores, Dr. Peter Bent Hansen e Drª Grace Vieira Becker, pelas importantes
contribuições dadas na apresentação do projeto e também pela atenção dispensada em
diversas ocasiões durante o curso.
E agradeço especialmente à Adriana, por me apoiar em todo este tempo em que
estamos juntos, por me acompanhar em diversos finais de semana dedicados à preparação
desta dissertação, e, principalmente, por ter me dado o maior presente que podemos ter: nossa
linda filha Marina.
 RESUMO

As indústrias, tendo em vista o aumento da competitividade no setor, constantemente vêm

ampliando seus investimentos em novas tecnologias de informação, principalmente com a
finalidade de melhorar a gestão da informação. A gestão da informação é um conjunto
estruturado de atividades que incluem o modo através do qual as empresas definem, obtêm,
distribuem e usam a informação. O objetivo do presente trabalho foi analisar a gestão da
informação intraorganizacional em uma indústria do segmento de fabricação de painéis de
madeira, que possui sede e fábricas em diferentes localidades. O método empregado foi o
estudo de caso único, realizado em uma empresa de origem chilena que possui sua sede
brasileira no estado do Paraná e duas fábricas, sendo que uma está localizada também no
estado do Paraná, porém em localidade diferente da sede e outra no estado do Rio Grande do
Sul. A pesquisa utilizou como fontes de evidências entrevistas semi-estruturadas,
documentos e observação direta. Para análise das quinze entrevistas realizadas no caso
pesquisado, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo. Os resultados obtidos permitiram a
constatação de que o fluxo de troca de informações intraorganizacionais é fortemente
concentrado, neste caso, das fábricas para a sede, e relativamente baixo entre a sede e as
fábricas e entre as fábricas. No caso das áreas cuja gestão é compartilhada entre ambas as
fábricas, o fluxo de troca de informações interorganizacionais é alto. A principal
contribuição desta pesquisa para o conhecimento acadêmico foi a análise da gestão da
informação intraorganizacional em empresas dispersas geograficamente. Tanto para o setor
de painéis de madeira quanto para a empresa estudada, esta pesquisa contribuiu com uma
visão geral da gestão da informação intraorganizacional dentro do segmento produtivo
estudado.

Palavras-Chave: Gestão da Informação Intraorganizacional, Indústria de Painéis de

Madeira.
 ABSTRACT

Facing the increasingly competitive business environment, many companies have been
enlarging its investments on information and the correlate technologies in order to improve
the management system. The management information is composed by people, software,
systems, and procedures which allow organization leaders to define, get, distribute and use
the information. The objective of the present paper was the analysis of the
intraorganizational information in a wood panels manufacturing company, which
headquarter and factories are located in different places. The used method was a single case
study, conducted inside a multinational corporation from Chile, which the Brazilian
subsidiary operates in 3 different sites, with the headquarter in Parana state, one factory also
in Parana state, and other in Rio Grande do Sul state. This research was based on evidences
sought trough semi-structured individuals interviews, plus direct observation and documents
evaluation. For the deeply understanding process of the fifteen interviews done in the
current study, it was used the technique of content analysis, which is a method of objectively
and systematically analysis of the communications by creating categories to classify
qualitative information. The results led to realize that the flow and frequency of
interorganizational information exchange are strongly concentrated, in this case, from the
factory to the headquarters, and relatively low, from headquarters to plants and between
plants. Where the management is shared between both plants the flow and frequency of
interorganizational information exchange are high. The main contribution of this research to
academic achievement was the analysis of intraorganizational information management in
geographically dispersed companies. Even for wood panels segment as for the examined
company as well the current research has contributed with an overview of intraorganizational
information management within the productive segment studied.

Keywords: Intraorganizational Information Management, Wood Panels Industry.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Etapas do processo de gestão da informação ......................................................... 22

Figura 2 – A tomada de decisão e o suporte ao decisor ......................................................... 39
Figura 3 – Modelo conceitual da pesquisa .............................................................................. 42
Figura 4 – Desenho da pesquisa .............................................................................................. 47
Figura 5 – Estrutura organizacional simplificada da Empresa Alfa ........................................ 68
Figura 6 – Fluxo de informações intraorganizacionais na Empresa Alfa.............................. 100
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Resumo de vendas por país - 2008 e 2007 ............................................................ 65

Tabela 2 – Demonstrativo de resultados (consolidado) - 2008 e 2007 ................................... 66
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Diferenças entre dados, informação e conhecimento ........................................... 20

Quadro 2 – Dimensões e elementos de pesquisa ..................................................................... 43
Quadro 3 – Relação de entrevistados ...................................................................................... 50
Quadro 4 – Principais polos moveleiros do Brasil...... ............................................................ 56
Quadro 5 – Elementos da Dimensão ―Determinação das Exigências de Informação‖ ........... 69
Quadro 6 – Resumo das respostas obtidas para a dimensão ―Determinação das Exigências de
Informação‖ ............................................................................................................................. 76
Quadro 7 – Elementos da Dimensão ―Obtenção da Informação‖ ........................................... 78
Quadro 8 – Resumo das respostas obtidas para a dimensão ―Obtenção da Informação‖ ....... 85
Quadro 9 – Elementos da Dimensão ―Distribuição da Informação‖...... ................................. 87
Quadro 10 – Resumo das respostas obtidas para a dimensão ―Distribuição da Informação‖ . 93
Quadro 11 – Elementos da Dimensão ―Utilização da Informação‖ ........................................ 95
Quadro 12 – Resumo das respostas obtidas para a dimensão ―Utilização da Informação‖ .... 98
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 11
1.1 JUSTIFICATIVA PARA ESCOLHA DO TEMA ............................................................ 12
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA E QUESTÃO DE PESQUISA ........................................... 14
1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 16
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ................................................................................ 16
2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO ......................................................................................... 18
2.1 DADOS E INFORMAÇÃO .............................................................................................. 18
2.2 PROCESSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO ............................................................. 21
2.2.1 Determinação das Exigências da Informação ............................................................ 23
2.2.2 Obtenção da Informação ............................................................................................. 24
2.2.3 Distribuição da Informação ......................................................................................... 26
2.2.4 Utilização da Informação ............................................................................................. 26
2.3 GESTÃO DA INFORMAÇÃO INTRAORGANIZACIONAL ....................................... 26
2.4 INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E OPERACIONAIS ........................... 28
2.5 TECNOLOGIAS PARA A GESTÃO DA INFORMAÇÃO ............................................ 29
2.5.1 Sistemas de Gestão da Informação ............................................................................. 29
2.5.2 Sistemas Integrados de Gestão – ERP ........................................................................ 33
2.5.3 Sistemas de Informações Gerenciais ........................................................................... 35
2.5.4 Sistemas de Apoio à Decisão ........................................................................................ 37
2.6 BALIZADORES DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA PARA A PESQUISA ............. 40
3 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................... 45
3.1 TIPO DE PESQUISA ....................................................................................................... 45
3.2 DESENHO DA PESQUISA ............................................................................................. 46
3.2.1 Etapa 1 – Revisão da Literatura ................................................................................. 47
3.2.2 Etapa 2 – Definições Gerais da Pesquisa ................................................................... 48
3.2.3 Etapa 3 – Protocolo do Estudo de Caso ..................................................................... 48
3.2.4 Etapa 4 – Coleta e Análise dos Dados ........................................................................ 49
3.3 PROCEDIMENTOS PARA A ANÁLISE DOS DADOS ................................................ 51
4 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR INDUSTRIAL ........................................................ 53
4.1 O SEGMENTO DE PAINÉIS DE MADEIRA NO BRASIL ........................................... 53
4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS PAINÉIS DE MADEIRA (MDF E MDP) .......................... 57
5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................ 61
5.1 DIVISÕES DE NEGÓCIO ................................................................................................ 62
5.1.1 Divisão Painéis .............................................................................................................. 62
5.1.2 Divisão Madeira Sólida ................................................................................................ 63
5.1.3 Divisão Florestal ........................................................................................................... 64
5.2 MERCADOS DE ATUAÇÃO .......................................................................................... 64
5.3 A CONSTRUÇÃO DA NOVA FÁBRICA ...................................................................... 66
5.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................................... 67
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS ....................................................................................... 69
6.1 DETERMINAÇÃO DAS EXIGÊNCIAS DE INFORMAÇÃO ....................................... 69
6.1.1 Elemento: Determinação das necessidades de informação para a realização das
atividades organizacionais .................................................................................................... 70
6.1.2 Elemento: Determinação das necessidades de informação para integração da sede e
fábricas ................................................................................................................................... 72
6.1.3 Elemento: Determinação das necessidades de informação para integração entre
fábricas ................................................................................................................................... 73
6.1.4 Elemento: Identificação dos responsáveis pela definição de informações entre sede
e fábricas................................................................................................................................. 75
6.1.5 Elemento: Identificação dos responsáveis pela definição de informações entre
fábricas ................................................................................................................................... 75
6.2 OBTENÇÃO DA INFORMAÇÃO ................................................................................... 78
6.2.1 Elemento: Onde encontrar as informações necessárias ............................................ 78
6.2.2 Elemento: Quando a informação é obtida .................................................................. 80
6.2.3 Elemento: Como a informação é obtida ..................................................................... 80
6.2.4 Elemento: Quem fornece a informação ...................................................................... 82
6.2.5 Elemento: Como a informação está organizada ........................................................ 82
6.2.6 Elemento: Como a informação está apresentada ...................................................... 83
6.3 DISTRIBUIÇÃO DA INFORMAÇÃO ............................................................................ 87
6.3.1 Elemento: Quais são os meios de distribuição da informação ................................. 87
6.3.2 Elemento: Como as informações chegam aos usuários finais .................................. 90
6.3.3 Elemento: Quando as informações chegam aos usuários finais ............................... 92
6.4 UTILIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO ................................................................................ 95
6.4.1 Elemento: A informação corresponde às necessidades da organização .................. 95
6.4.2 Elemento: A informação está atualizada .................................................................... 96
6.4.3 Elemento: A informação é confiável e precisa ........................................................... 96
6.5 BALIZADORES DA ANÁLISE DE RESULTADOS ..................................................... 99
7 CONCLUSÕES E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA ................................................... 102
7.1 CONCLUSÕES DA PESQUISA .................................................................................... 102
7.2 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA .............................................................................. 107
REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 109
APÊNDICE A – PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO .............................................. 115
APÊNDICE B – ROTEIRO DE PESQUISA .................................................................... 118
 11

1 INTRODUÇÃO

O acirramento da concorrência tem exigido um esforço adicional das empresas na

diferenciação de produtos e redução de custos, fatores decisivos para a sobrevivência de um
negócio. Em contrapartida, os ciclos de vida de desenvolvimento dos produtos são cada vez
menores, o que obriga as empresas a aumentar seu nível de qualidade de serviços e oferta de
novos produtos ou produtos mais customizados (LOVELACE; SHAPIRO; WEINGART,
2001).
A procura pelo aumento da eficiência e especialização, aliada à necessidade premente
de redução de tempo de resposta às pressões do mercado, faz com que as organizações
procurem ferramentas gerenciais que possibilitem maior rapidez na obtenção de informações
para suportar a tomada de decisão. Diante deste cenário, torna-se claro que as organizações
necessitam de informações precisas e confiáveis, as quais darão suporte a um processo de
gestão estruturado e adequado à nova realidade mundial. Portanto, a importância da
informação dentro de uma organização aumenta de acordo com o crescimento e a
complexidade da sociedade e da economia de forma geral (FREITAS et al., 1997).
A informação sobre o ambiente competitivo e sobre a própria organização auxilia os
executivos a identificar tanto as ameaças quanto as oportunidades existentes e cria o cenário
para uma resposta competitiva mais eficaz (MCGEE; PRUSAK, 1997). Para as organizações
sobreviverem e prosperarem neste ambiente, onde a informação é elemento crucial, elas
precisam ter como suporte a tecnologia da informação e seus sistemas (FREITAS et al.,
1997).
Paradoxalmente, quanto mais se reconhece a importância estratégica da informação
para as empresas, devido à crescente complexidade do ambiente informacional, mais aguda se
torna a percepção a respeito das dificuldades associadas à busca e ao uso produtivo da
informação no âmbito das organizações (HENRIQUE; BARBOSA, 2009). Como exemplo
deste paradoxo, as dificuldades na execução da estratégia empresarial e ainda o baixo retorno
dos investimentos em sistemas de informação, demonstram com clareza a dimensão desse
desafio (HENRIQUE; BARBOSA, 2009).
De acordo com Bio (1996), as organizações devem procurar adquirir ou desenvolver
sistemas de informação que permitam uma transformação racional dos dados em informações,
subsidiando o processo de tomada de decisão. Para Cornella (1994), é importante que as
empresas comecem a ter em conta o aproveitamento estratégico das informações sobre o seu
 12

ambiente, e que possam dispor destas informações antes dos competidores, porque o uso
racional do tempo cada vez mais se torna uma vantagem competitiva.
Cunha e Zwicker (2009) afirmam que o uso de sistemas de gestão da informação pode
influenciar o relacionamento entre as empresas e suas performances, à medida que substituem
ou eliminam esforços humanos ineficientes, auxiliam o processo de tomada de decisão e
reduzem a variabilidade das decisões e das informações entre as empresas.
Surge, então, um grande desafio para as organizações, que é o de encontrar novas
formas otimizadas e organizadas de obtenção das informações no ambiente empresarial e
gerencial. Neste sentido, ressalta-se a importância e valorização dos sistemas de informação,
organizados de forma coerente e útil para apoiar a tomada de decisão e otimização de tarefas
(CORNACHIONE, 2001).
Diante deste cenário, portanto, a capacidade das organizações de sobreviver e gerar
riqueza passa a ser menos dependente de recursos materiais e torna-se mais dependente da
qualidade das informações geradas e obtidas, da rapidez das tomadas de decisão, do acúmulo
de conhecimento especializado e da sua competência organizacional (BOFF, 2000).
Dentro deste contexto, o presente estudo aborda a gestão da informação
intraorganizacional entre a sede e as fábricas brasileiras de uma empresa multinacional do
setor de fabricação de painéis de madeira. Na seção 1.1 do presente capítulo será abordada a
importância da gestão da informação nas organizações. A seguir, na seção 1.2, será
apresentada a delimitação do tema e a questão de pesquisa. Em seguida serão apresentados o
objetivo geral e os objetivos específicos do presente trabalho (seção 1.3). Por fim, será
abordada a estrutura da dissertação (seção 1.4).

1.1 JUSTIFICATIVA PARA ESCOLHA DO TEMA

A gestão da informação tem sido apontada por executivos como uma ferramenta de
gestão prioritária para as empresas (EVGENIOU; CARTWRIGHT, 2005). Cavalcanti (1995)
e Freitas (1997) enfatizam em seus estudos a afirmação de que não há gestão sem informação,
pois a informação é um pré-requisito para a tomada de decisão. Davenport (2001) reforça esta
idéia, e acrescenta que as organizações devem usar a informação e o conhecimento como o
seu recurso mais importante, pois a correta tomada de decisão é vital para a competitividade e
sobrevivência empresarial.
 13

Como a quantidade de dados disponíveis tem se multiplicado, as empresas precisam

extrair o melhor uso e o máximo valor da informação (EVGENIOU; CARTWRIGHT, 2005).
Uma das principais vantagens competitivas de uma empresa em relação às demais se baseia
em sua capacidade de adquirir, avaliar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz, ou
seja, na sua gestão da informação. As organizações que liderarem esta competição serão as
grandes vencedoras do futuro, enquanto as que não o fizerem serão facilmente vencidas por
seus concorrentes (EVGENIOU; CARTWRIGHT, 2005).
Essas questões se refletem, por exemplo, nos investimentos maciços feitos por muitas
empresas em sistemas computadorizados para armazenagem de dados sobre desempenho de
vendas e bancos de dados sobre consumidores, dentre outros sistemas de armazenamento de
dados. No entanto, apenas uma pequena parcela desses investimentos, estimada em torno de
20%, irá produzir os resultados esperados pelas empresas (HEEKS, 2002).
As dificuldades encontradas pelos profissionais no uso produtivo dos dados e
informações disponíveis nas empresas são relatadas em diversas obras (CHURCHILL JR.;
PETER, 2000; KOTLER; KELLER, 2006). Essas dificuldades referem-se à quantidade
excessiva de informações, à dispersão das informações disponíveis, à carência ou ao atraso no
recebimento de informações importantes e ao desconhecimento quanto à disponibilidade das
informações necessárias (HENRIQUE; BARBOSA, 2009).
Cyert (1963) e March e Simon (1967) afirmam que as organizações constituem
sistemas racionais de tomada de decisão – mesmo que se trate de racionalidade limitada – e
que o processamento da informação deve ser considerado um componente central dos
modelos organizacionais (CYERT, 1963; MARCH; SIMON, 1967). Tendo por base os
estudos desses autores e de Galbraith (1977), esta perspectiva sugere que o processamento da
informação pela organização tem por finalidade reduzir a incerteza associada ao processo
decisório. A incerteza, nesse caso, deve ser entendida como a diferença entre a quantidade de
informação necessária e a disponível para a tomada de decisão (HENRIQUE; BARBOSA,
2009).
Daft e Weick (1984) propõem que as organizações sejam vistas como sistemas pouco
estruturados, nos quais os indivíduos têm responsabilidade pela criação do ambiente
organizacional e pela redução da probabilidade de surgimento de erros nos insumos
informacionais provenientes desse ambiente. Daft e Lengel (1986) complementam este
conceito ao concluírem que a organização não necessita apenas dispor da informação
necessária, mas precisa também reduzir os possíveis equívocos dessa informação.
 14

A importância do estabelecimento de um processo de gestão da informação, portanto,

é fundamentada na necessidade da organização de reduzir incertezas, criadas pela falta de
informação para realizar as ações organizacionais, como tomada de decisão e solução de
problemas, e reduzir equívocos gerenciais (CHOO, 1998). Estes equívocos podem ser
causados pela ambigüidade das informações recebidas, sendo que estas podem certamente
influenciar a forma como a organização compreende o seu ambiente e interpreta os cenários
futuros (CHOO, 1998).
Autores como Choo (1998) e Davenport (2001) afirmam que através da gestão e
processamento da informação é possível compreender melhor o ambiente organizacional e
escolher uma alternativa de ação. Dada a relevância da gestão da informação, portanto,
entender a forma de definição, obtenção, distribuição e utilização das informações,
especialmente no âmbito intraorganizacional, possibilita o aperfeiçoamento desta gestão,
trazendo assim benefícios para todos os membros da empresa (DAVENPORT, 2001).
Em virtude da grande importância da informação no ambiente empresarial, se justifica
o estudo da gestão da informação como tema da presente pesquisa. O contexto escolhido é a
gestão da informação intraorganizacional concentrado no ambiente da sede brasileira de uma
empresa multinacional do setor de fabricação de painéis de madeira e suas fábricas
localizadas no Brasil.

1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA E QUESTÃO DE PESQUISA

Na medida em que os ambientes organizacionais tornam-se mais complexos e

competitivos, a gestão da informação passa a ser, ao mesmo tempo, mais importante e mais
difícil de ser monitorado (HUBER; DAFT, 1987). A gestão da informação vem sendo
trabalhado por muitos autores como Choo (1998) e Davenport (2001), que ressaltam sua
importância para um bom desempenho gerencial. Moraes e Escrivão Filho (2006) destacam
que, com o clima de incerteza e turbulência em que se encontram os mercados, as empresas
são estimuladas a buscar constantemente uma tecnologia adequada que ofereça possibilidade
de realizar uma gestão estratégica da informação.
A informação permeia todas as etapas do processo de gestão empresarial,
demonstrando a sua importância para a sobrevivência e sucesso das empresas. Dentro deste
contexto, a gestão da informação intraorganizacional assume posição de destaque, pois
 15

proporciona um diagnóstico preciso das forças e fraquezas da organização e orienta as

empresas para uma melhor distribuição dos recursos internos (HITT, 2002). Neste sentido, a
informação intraorganizacional pode ser definida como o produto da interpretação dos dados
do ambiente e de aspectos internos da organização, permitindo a tomada de decisões sobre o
produto a ser oferecido e sobre a melhor estratégia de atendimento ao mercado (HITT, 2002).
Nos últimos anos, uma nova configuração da produção industrial permitiu um
aumento substancial da competitividade das unidades industriais do Brasil (GEIGER;
HANSEN, 2005; COSTA, 2005). Esta nova configuração foi possibilitada pelo surgimento de
novas tecnologias de informação, da disseminação dos recursos de telecomunicação, e da
inserção brasileira no comércio internacional (GEIGER; HANSEN, 2005).
As modificações e o crescimento da integração da economia mundial ocorridos na
década de 1980 afetaram fortemente o Brasil, e a competitividade tornou-se um imperativo do
cenário contemporâneo brasileiro (COSTA, 2005). Isto se tornou particularmente importante
por ocorrer no bojo de um processo de rápida mudança tecnológica e de globalização
financeira (COUTINHO; FERRAZ, 1994). Este contexto privilegia o desenvolvimento de
novas formas de gestão da informação intraorganizacional, fortalecendo o conceito de
empresas integradas (GEIGER; HANSEN, 2005).
Especificamente no segmento industrial de painéis de madeiras, a competitividade
vem crescendo substancialmente nas últimas décadas. Isto ocorre devido ao surgimento de
novos concorrentes, ampliações de capacidades de produção e à entrada de empresas
estrangeiras no Brasil, que possuem maior coeficiente de exportação e tecnologia para
produção, uma vez que estas têm adaptado mais rapidamente suas estratégias ao ambiente
competitivo (BNDES, 2007).
A empresa pesquisada no presente trabalho pertence ao segmento industrial de
produção de painéis de madeira e, neste estudo, será denominada de Empresa Alfa, sendo seu
nome mantido em sigilo. A Empresa Alfa é uma empresa de origem chilena que produz
painéis de madeira do tipo medium density fiberboard – MDF (painéis de fibras de madeira de
média densidade) e medium density particleboard – MDP (painéis de partículas de madeira de
média densidade) em duas unidades industriais no Brasil, sendo uma no estado do Paraná e
outra no estado do Rio Grande do Sul. A sede brasileira da empresa também é localizada no
estado do Paraná, porém em uma cidade diferente do local da fábrica.
A Empresa Alfa concluiu em junho de 2009 um investimento de aproximadamente
119 milhões de dólares no estado do Rio Grande do Sul, finalizando a construção de uma
nova planta industrial. Tendo em vista a relevância de um investimento deste porte para a
 16

economia estadual, o crescimento da indústria moveleira no País (principal demandante dos

produtos fabricados pela Empresa Alfa), além do critério de conveniência do pesquisador,
uma vez que o mesmo possui disponibilidade de acesso às informações da empresa, o
contexto escolhido para a pesquisa possui grande importância, o que permite a proposição da
seguinte questão de pesquisa: como é o processo de gestão da informação intraorganizacional
em uma empresa multinacional do setor de produção de painéis de madeira com sede e
unidades de produção em diferentes localidades?

1.3 OBJETIVOS

O objetivo geral desta pesquisa é analisar o processo de gestão da informação

intraorganizacional de uma empresa multinacional do setor de fabricação de painéis de
madeira que possui sede e unidades de produção em diferentes localidades. Com a intenção de
analisar e responder de uma melhor maneira ao objetivo geral, foram delineados os seguintes
objetivos específicos:

Mapear o processo de gestão da informação intraorganizacional entre sede e

fábricas e entre as fábricas;
Identificar os níveis organizacionais das necessidades de informação (estratégicas,
táticas e operacionais) trocadas entre a sede e as unidades industriais;
Relacionar as ferramentas de tecnologia de informação utilizadas na troca de
informações entre a sede e as fábricas e entre fábricas.

1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

Esta pesquisa está estruturada de forma que a introdução, importância do tema,

delimitação do tema, questão de pesquisa e objetivos geral e específicos estão apresentados no
capítulo 1. No capítulo 2, é apresentada a fundamentação teórica acerca do tema, percorrendo
conceitos sobre dados e informação, processo de gestão da informação, gestão da informação
intraorganizacional, informações estratégicas, táticas e operacionais e tecnologias utilizadas
 17

na gestão da informação, tais como os sistemas de gestão da informação, sistemas integrados

de gestão (ERP - Enterprise Resource Planning), sistemas de informações gerenciais e
sistemas de apoio à decisão.
No capítulo 3 são apresentados os aspectos metodológicos utilizados na realização do
estudo de caso, o desenho de pesquisa e a descrição da coleta e análise dos dados. Na
seqüência, é apresentada a caracterização do setor industrial em que a empresa está inserida,
bem como a caracterização dos principais produtos inerentes a este segmento (capítulo 4). No
capítulo 5 é realizada a caracterização da empresa, sua estrutura organizacional e seu mercado
de atuação. Em seguida, no capítulo 6, é apresentada a análise dos resultados do presente
trabalho. Finalmente, no capítulo 7, são apresentadas as conclusões da pesquisa, suas
limitações e contribuições que esta aporta para o conhecimento sobre o tema.
 18

2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO

A fundamentação teórica inicia com o estudo da gestão da informação através de seus

principais conceitos e características, além das diferenças entre dados e informação (seção
2.1). A seguir, na seção 2.2, apresenta-se uma revisão dos conceitos sobre o processo de
gestão da informação, através de uma análise sobre os modelos propostos por diversos
autores. Após o entendimento dos conceitos fundamentais sobre a gestão da informação, é
iniciada a análise do processo de gestão da informação intraorganizacional (seção 2.3). Na
seção 2.4 são abordados os conceitos de informações estratégicas, táticas e operacionais. A
seguir, na seção 2.5, discorre-se sobre as principais tecnologias utilizadas na gestão da
informação, tais como os sistemas de gestão da informação (seção 2.5.1), sistemas integrados
de gestão (seção 2.5.2), sistemas de informações gerenciais (2.5.3) e sistemas de apoio à
decisão (2.5.4). Por fim, a seção 2.6 traz os balizadores da fundamentação teórica para esta
pesquisa.

2.1 DADOS E INFORMAÇÃO

A informação, como recurso estratégico, pode ser comparada a qualquer ativo da

empresa, sendo sua utilização de maneira adequada um dos fatores de competitividade
empresarial. Freitas (1997, p. 24) afirma que ―a importância da informação dentro das
organizações aumenta de acordo com o crescimento da complexidade da sociedade e da
organização‖. Conforme Cornella (1994, p. 151), ―a informação deve ser considerada como
um dos principais recursos da empresa‖. A partir dessas afirmações, é possível entender que o
domínio da gestão das informações passa a ser um diferencial competitivo da organização.
Segundo Santos (2004), é a informação que possui a capacidade de agregar valor aos
processos de negócio nas organizações. Uma vez reconhecido que a informação tem valor,
sua boa gestão passa a ser um fator decisivo para a competitividade da empresa. A informação
também deve ser considerada como fonte de inovação e renovação de vantagem competitiva,
e também como um fator-chave para a diferenciação de uma empresa perante suas
concorrentes (MORAES; ESCRIVÃO FILHO, 2006).
 19

Com o objetivo de aprofundar o entendimento sobre a importância da gestão da

informação nas empresas, é necessário inicialmente distinguir os conceitos sobre dados e
informações. Conforme apontado por McGee e Prusak (1994, p. 25), ―alguns argumentam que
a informação é apenas uma coleta de dados (...) que se colocarmos numa folha de papel
estaremos oferecendo informação‖. Davenport (1994, p. 3) afirma que ―os dados são
importantes para as organizações - em grande medida, certamente, porque são matéria-prima
essencial para a criação da informação‖.
Neste contexto preliminar de definição de dados e informações, Druker (1998) afirma
que informações são dados dotados de relevância e propósito. Ao definir dados e informações,
Davenport (1994, p. 3) argumenta que ―dados descrevem apenas aquilo que aconteceu; não
fornecem julgamento, nem interpretação e nem qualquer base sustentável para a tomada de
decisões‖. A informação é descrita por Davenport (1994, p. 4) como uma ―mensagem,
geralmente, na forma de um documento ou de uma comunicação audível ou visível‖.
Os termos dados e informação muitas vezes são utilizados de forma equivocada, uma
vez que a diferença entre estes termos é imprecisa. Dados, de acordo com Bio (1996, p. 16),
são ―elementos da informação (um conjunto de letras ou dígitos) que, tomados isoladamente,
não transmitem nenhum conhecimento, ou seja, não contém um significado intrínseco‖. Para
Stair (1998, p. 20), ―são fatos em sua forma primária que representam as coisas do mundo
real, como por exemplo o nome de um empregado e o números de horas trabalhadas em uma
semana, número de peça em um estoque ou pedidos de venda.‖. Para Davenport (2002), dados
são observações aleatórias sobre o estado do mundo. Nesta pesquisa, a definição conceitual
adotada para o termo ―dados‖ será a descrita por Davenport (2002), em função de sua
abrangência e relevância na literatura relacionada à gestão da informação.
O termo informação possui definições variadas na literatura. Para Davis e Olson
(1987, p. 6), ―informação é um dado processado de uma forma que é significativa para o
usuário e que tem valor real ou percebido para decisões correntes ou posteriores‖. McGee e
Prusak (1994, p. 10) afirmam que ―são dados coletados, organizados, ordenados, aos quais
são atribuídos significados e contexto‖, definição que foi adotada na presente pesquisa em
função também de sua abrangência e relevância na literatura sobre o tema. Stair (1998, p. 8)
demonstra que informação ―é um conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem
valor adicional além do valor do fato em si‖. Já Drucker (1998, p. 6) complementa que
informação é um conjunto de ―dados dotados de relevância e propósito‖.
Somente a posse de dados apresenta pouca importância para a tomada de decisão, por
exemplo. É necessário processá-los, estudá-los e analisá-los para que eles tenham alguma
 20

utilidade. De acordo com Stair (1998), regras e informações podem ser estabelecidas para
organizar os dados em informação útil e valiosa, e vários tipos de informações podem ser
criadas dependendo das relações definidas entre os dados existentes. Caso seja adicionado um
dado novo ou diferente significa que as relações podem ser redefinidas, e novas informações
podem ser criadas (STAIR, 1998).
Durante a transformação dos dados em informação aparece um terceiro elemento, o
conhecimento, cuja presença é identificável em dois momentos nesse processo. No primeiro
momento, o conhecimento, segundo Stair (1998), é o corpo ou as regras, diretrizes e
procedimentos usados para selecionar, organizar e manipular os dados, para torná-los mais
úteis para uma tarefa específica. No segundo momento, o conhecimento é um produto do
processo de transformação de dados em informação. De acordo com Davenport (2001), o
conhecimento é a informação mais valiosa, isto é, alguém deu à informação um contexto, um
significado, uma interpretação.
A tomada de decisão, ação individual ou coletiva, também necessita de dados e
informações para subsidiá-la. Dados e informações direcionados ao processo decisório,
portanto, devem ser foco da gestão da informação (VALENTIM et al., 2008). O Quadro 1 a
seguir destaca as principais diferenças entre dados, informação e conhecimento.

Dados Informação Conhecimento

Simples observação sobre o estado Dados dotados de relevância e Informação valiosa da mente
do mundo. propósito. humana.

Facilmente estruturado. Requer unidade de análise. Inclui reflexão, síntese e contexto.

Facilmente obtido por máquinas; Exige consenso em relação ao De difícil estruturação;

Freqüentemente quantitativo. significado. De difícil captura em máquinas.

Exige necessariamente a mediação Freqüentemente tácito;

Facilmente transferível.
humana. De difícil transferência.

Quadro 1 – Diferenças entre dados, informação e conhecimento

Fonte: Davenport (2001, p. 24)
 21

2.2 PROCESSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Devido à crescente importância da informação nos ambientes empresariais, cada vez

mais autores afirmam que a informação é um bem que deve ser administrado como qualquer
outro. Sendo assim, a gestão da informação deve ser considerada como uma fonte de
renovação de vantagem competitiva e como fator-chave para diferenciação entre seus
concorrentes (MORAES; ESCRIVÃO FILHO, 2006).
Falsarella e Monteiro (2007) afirmam que gestão da informação consiste em um
conjunto de atividades voltadas à informação, como busca, obtenção, tratamento, agregação
de valor, armazenamento, disponibilização, uso e retroalimentação. Trata-se, portanto, de um
processo cíclico. Assim, é possível falar em um ciclo da gestão da informação, o qual parte de
uma demanda por informação e que conduz a uma busca; e por sua vez a busca gera uma
obtenção.
A informação obtida é tratada e contextualizada, e em seguida, armazenada. Esta
informação tratada e armazenada fica à disposição para uso. O uso produz novas informações
ou gera necessidade de mais informações, recomeçando o ciclo (FALSARELLA;
MONTEIRO, 2007).
Entende-se a gestão da informação também como um conjunto de ações que abrangem
desde a identificação das necessidades informacionais, o mapeamento dos fluxos formais de
informação nos diferentes ambientes da organização, até a coleta, filtragem, análise,
organização, armazenagem e disseminação da informação, com o objetivo de apoiar o
desenvolvimento das atividades cotidianas e a tomada de decisão empresarial (VALENTIM et
al., 2008).
Davenport (2001) define processo como um conjunto de atividades estruturadas e
medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou
mercado. A gestão da informação, de acordo com o mesmo autor, deve ser vista com um
processo descritivo e ordenado, composto por vários sub-processos ou etapas, passíveis de
aperfeiçoamentos graduais ou radicais (DAVENPORT, 2001). Para Aliti (2003), a gestão da
informação constitui-se em um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como
as empresas obtêm, distribuem e usam a informação e o conhecimento (ALITI, 2003).
 22

McGee e Prusak (1994), Chiavegatto (1999), Davenport (2001) e Beal (2004) definem
a gestão da informação como um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo
como as organizações, definem, obtêm, distribuem e usam a informação. A Figura 1 a seguir
mostra como alguns autores distribuíram as etapas do processo de gestão da
informação.

Chiavegatto, 1999
Davenport, 2001

Figura 1 – Etapas do processo de gestão da informação

Fonte: Costa (2005, p. 30).

Segundo Davenport (2001), ao definir a gestão da informação como processo, surge a

possibilidade de ele ser mensurado e aperfeiçoado, e, como qualquer outro processo, ser
descrito através de um número distinto de etapas.
 23

Para o autor, a gestão da informação consiste na maneira em que as empresas obtêm,

distribuem e usam a informação. Deste modo, Davenport (2001) criou um modelo de processo
geral para a gestão da informação voltado para atender as necessidades das organizações com
relação a este tema. O modelo é composto por quatro etapas: determinação das exigências da
informação, obtenção, distribuição e utilização da informação. Tendo em vista que o modelo
de processo de gestão da informação proposto por Davenport (2001) apresenta-se como o
mais completo, detalhado e com maior facilidade de entendimento em relação aos outros
autores pesquisados, este será o modelo adotado no presente trabalho. A seguir uma breve
descrição de cada uma das etapas deste processo.

2.2.1 Determinação das Exigências da Informação

De acordo com Freitas et al., (1997), a informação é um precioso recurso para

organização, e deve ser tratada de modo a contribuir efetivamente para melhoria dos
resultados organizacionais, obrigando a organização a identificar as informações relevantes
para o processo.
A determinação das exigências da informação, segundo Davenport (2001), consiste em
identificar como as pessoas de todos os níveis organizacionais que atuam em uma empresa
percebem seus ambientes de informação em diferentes perspectivas (política, cultural,
estratégica, dentre outras) e suas ferramentas correspondentes, como avaliação individual e
organizacional.
A organização deve se preocupar em buscar informações tão variadas e complexas
para seu sistema informacional quanto o ambiente que se busca representar, caracterizando
esta busca com uma preocupação contínua em identificar as exigências imediatas da
organização e a tendência de mudança dos negócios, que tornam obsoletas essas exigências
(DAVENPORT, 2001).
Cornella (1994) afirma que um dos métodos para se determinar as exigências de
informações das organizações é aquele que se baseia nos fatores críticos de sucesso. Um fator
crítico de sucesso é algo que concorre objetiva e diretamente para que os negócios venham a
obter êxito. Este método de determinação de exigências é composto de cinco passos básicos, a
saber:
 24

Determinação dos principais objetivos do conjunto da empresa e de suas diferentes

unidades, no horizonte de curto, médio e longo prazos;
Identificação do fator crítico de sucesso para cada um dos objetivos relacionados,
ou seja, a identificação das ações que devem acontecer sem nenhuma falha para
que o objetivo seja atingido;
Especificação da informação necessária para poder satisfazer os fatores críticos de
sucesso;
Especificação de indicadores para avaliar o estado dos fatores críticos de sucesso,
ou seja, avaliar se a empresa como um todo, ou uma determinada unidade, está em
condições de cumprir os objetivos; e,
Especificação de indicadores para avaliar o efetivo cumprimento dos objetivos
(CORNELLA, 1994).

2.2.2 Obtenção da Informação

De acordo com Huber e Daft (1997), uma organização adquire informação para se
manter atualizada sobre o que acontece no ambiente onde ela atua. As informações externas
fornecem uma visão dos eventos que estão ocorrendo, e as informações internas mostram
como a empresa está desenvolvendo suas atividades, além de indicar de que modo está
ocorrendo a sua interação com o ambiente externo.
A integração das duas fontes permite à organização verificar sua situação perante o
mercado. É possível afirmar, portanto, que a obtenção de informação é um procedimento que
faz parte do ciclo de aprendizagem e de aquisição de conhecimento, desde que a organização
utilize efetivamente a informação através da sua capacidade de interpretação (HUBER;
DAFT, 1997).
Neste sentido, Huber e Daft (1997) dividem os sistemas de obtenção da informação
em prospecção (forma abrangente de mapear o ambiente externo), busca focada (a aquisição
de informação é realizada num segmento específico do ambiente interno ou externo à
organização, relativa a um determinado problema ou oportunidade) e monitoramento de
desempenho (utilizado para controlar a eficácia da prospecção e da busca focada em relação
aos objetivos pré-estabelecidos).
 25

Dando ênfase ao modelo de gestão de informações de Davenport (2001), após a

definição de quais são as informações necessárias, a organização deve buscá-las nos
ambientes interno e externo de sua área de atuação. A busca pela informação é uma atividade
contínua, não podendo ser interrompida ou fragmentada no tempo. A obtenção da informação
consiste em atividades determinadas e específicas, cada uma com sua finalidade e modo
operacional.
A primeira atividade de obtenção é a exploração da informação. Em uma exploração
eficaz, o sucesso desta atividade depende essencialmente da combinação de abordagens
automatizadas e humanas. Os sistemas de buscas eletrônicos de dados tornam-se cada vez
mais sofisticados e novos sistemas de informação são construídos em períodos mais curtos,
tanto internamente como externamente às organizações, tais como intranet, extranet e outras.
Contudo, se não houver uma análise humana com o objetivo de selecionar os principais dados
inerentes à exploração desejada, a seleção eletrônica agregará pouco valor à informação
(DAVENPORT, 2001).
Ainda de acordo com Davenport (2001), as organizações obtêm as informações de três
formas distintas, podendo ser através de especialistas externos (publicações ou conferências),
fontes confiáveis (indivíduos ou instituições que ganharam credibilidade em um determinado
campo) e boatos internos. Esta última fonte é passível de críticas pelos responsáveis pela
seleção da informação, uma vez que são originadas dentro da própria organização e são
eivadas de inexatidão (ALITI, 2003).
A segunda atividade de obtenção é a classificação da informação, que permanece
sendo essencialmente uma atividade humana. As pessoas definem os critérios iniciais de
classificação, monitoram o método de coleta para verificar quais novas categorias são
necessárias, e finalmente atualizam a classificação e critérios de busca em intervalos
regulares.
A terceira e última atividade de obtenção é a formatação e estruturação das
informações. Da mesma forma tão importantes quanto a qualidade, exatidão, confiabilidade e
precisão da informação, a formatação e estrutura da informação são essenciais para o
entendimento do usuário final. A informação bruta, se condensada, aperfeiçoada e
contextualizada, poderá ser amplamente utilizada e despertar alto grau de interesse aos
agentes da organização.
 26

2.2.3 Distribuição da Informação

A terceira etapa do modelo de Davenport encontra-se no mesmo grau de importância

das etapas anteriores. O empenho da organização em determinar as exigências de informação,
seguidos de intensos trabalhos para obter essas informações, deve culminar em um banco de
dados bem estruturado que forneça condições de uso e uma distribuição eficiente, contendo as
informações relevantes à tomada de decisão e que atinja as pessoas que trabalham
constantemente com as mesmas. Dentro do processo de distribuição da informação,
Davenport (2001) e McGee e Prusak (1994), salientam a necessidade de um hibridismo dos
sistemas de distribuição, percorrendo um caminho entre pessoas, documentos e computadores.

2.2.4 Utilização da Informação

Na etapa final do modelo proposto, Davenport (2001) salienta a importância e o

cuidado que as organizações precisam ter com o uso da informação. As informações geradas
para a tomada de decisão contêm dois grandes valores.
O primeiro grande valor é o custo do processo de geração da informação, representado
pelos gastos que a organização teve para disponibilizar as informações para os membros da
empresa. O segundo é o valor agregado à organização proveniente do bom uso da informação
gerada. Buscando potencializar o uso da informação, as organizações devem encontrar
iniciativas que estimulem os seus agentes a utilizar a informação de uma maneira mais
produtiva e profícua. (DAVENPORT, 2001).

2.3 GESTÃO DA INFORMAÇÃO INTRAORGANIZACIONAL

Segundo Hitt (2002), a gestão da informação intraorganizacional tem como objetivo

utilizar as informações disponíveis dentro da empresa nas atividades de elaboração, execução
e avaliação da estratégia, visando a obtenção de vantagem competitiva e consecução de
objetivos empresariais. Através da gestão da informação intraorganizacional o corpo gerencial
 27

poderá ser auxiliado na decisão sobre questões relativas a investimentos, canais de

atendimento a clientes e clima organizacional (HITT, 2002)
Para que essas informações sejam disponibilizadas às pessoas certas, no formato
desejado e no momento oportuno, a empresa precisa desenvolver um sistema de informações
intraorganizacionais que reúna, processe e distribua as informações necessárias à
administração do negócio (HITT, 2002).
Ainda de acordo com Hitt (2002), a informação intraorganizacional também pode ser
utilizada para identificar os pontos fortes e pontos fracos da organização, e é classificada em
dois tipos:

Informações sobre os recursos e capacidades organizacionais atuais, que

possibilitam identificar os recursos disponíveis e as habilidades da empresa para
criar vantagem competitiva por meio da administração desses recursos, e;
Informações de resultados, que acompanham o desempenho atual da estratégia
implementada através dos indicadores de desempenho, sendo que estes devem
monitorar os fatores críticos para o sucesso da empresa.

Hitt (2002) ressalta o relevante papel atribuído aos sistemas de informações

interorganizacionais e intraorganizacionais para a viabilidade de execução das estratégias de
negócios. Para a própria organização, a sua implantação é condição essencial de
sobrevivência num mercado altamente competitivo; daí sua importância.
Conforme Marcovitch (1996), o alinhamento entre as tecnologias de informação e as
estratégias de negócio pode ser viabilizado pelos sistemas de informações
intraorganizacionais. Estes sistemas permitem a integração eletrônica entre as diversas
unidades de uma organização, e esta integração pressupõe o compartilhamento de tecnologias
de informação, tais como hardware, software, protocolos de transmissão de dados, regras e
procedimentos, dados e banco de dados (MARCOVITCH, 1996).
Ainda segundo Marcovitch (1996), a adoção de sistemas de informações
intraorganizacionais vem acompanhada por um processo de reestruturação de mecanismos de
negócios (internos e externos), da estrutura organizacional, e da forma de alocação de
recursos, canais de marketing e distribuição (MARCOVITCH, 1996). Entre os diversos
benefícios advindos da adoção de um sistema de informações intraorganizacionais destacam-
se a redução de custos, aumento da flexibilidade e agilidade e obtenção de informações de
diversas unidades da empresa em tempo real (MARCOVITCH, 1996).
 28

2.4 INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E OPERACIONAIS

Um dos papéis mais importantes desempenhados pelos executivos nas organizações é

a tomada de decisões sobre as atividades empresariais. O sucesso destas decisões está
diretamente ligado à gestão da informação, que, cada vez mais, tem contribuído com a
combinação de dados precisos sobre os processos organizacionais e procedimentos analíticos
rigorosos com o objetivo de chegar a decisões mais acertadas do que as decisões tomadas
apenas com base no julgamento individual (MCGEE; PRUSAK, 1997).
Uma vez de posse das informações sobre o ambiente interno e externo, é necessário
organizar estas informações em níveis distintos de importância e utilização. McGee e Prusak
(1997) classificam as informações em três níveis básicos: informações estratégicas, táticas e
operacionais.
Davenport (2001) afirma que as informações estratégicas estabelecem o objetivo geral,
o curso de ação da organização e definem os planos e políticas da empresa. No nível
estratégico, em que é realizado o planejamento de longo prazo da organização, as informações
se referem às metas e objetivos da empresa, possíveis investimentos, novos empreendimentos
e desenvolvimento de novos produtos e mercados. Com base nestas informações são tomadas
as decisões da alta administração que geram atos com efeito duradouro, como por exemplo,
uma nova fábrica, uma nova linha de produção, novos produtos e novos serviços. Estas
informações envolvem toda a estrutura organizacional, utilizando fontes do ambiente interno
e externo (MCGEE; PRUSAK, 1997).
Já no nível tático, as informações estratégicas estabelecidas no nível anterior são
transformadas em metas específicas que deverão ser alcançadas por meio dos planos de ações,
desenvolvidos para o atendimento dos objetivos determinados. Estes planos de ações devem
consolidar os planejamentos de recursos físicos, humanos e financeiros necessários para o
alcance das metas desejadas (MCGEE; PRUSAK, 1997). As informações táticas, por
exemplo, informações sintetizadas por unidade departamental de um negócio ou uma
atividade da empresa, suportam as decisões que ocorrem no nível gerencial e produzem
efeitos em médio prazo e com menor impacto na estratégia da organização (MCGEE;
PRUSAK, 1997). As informações táticas são mais detalhadas, geralmente utilizadas em forma
de procedimentos, orçamentos e cronogramas. Estas especificam os métodos, os recursos e os
momentos mais apropriados para atingir os objetivos (MCGEE; PRUSAK, 1997).
 29

No nível operacional as informações suportam a execução do plano de ação da

empresa determinado no nível tático, utilizando-se dos recursos humanos, financeiros e físicos
disponíveis, a fim de buscar a melhor relação entre custo e benefício. As informações
operacionais também suportam decisões ligadas ao controle e atividades rotineiras da
empresa, criando condições para a realização adequada dos trabalhos diários da organização,
com nível detalhado de tarefas e atividades. São basicamente informações de rotina,
normalmente representadas por um grande volume de operações de entrada e saída (MCGEE;
PRUSAK, 1997). Por fim, Davenport (2001) afirma que estas categorias de informações
(estratégicas, táticas e operacionais) não são necessariamente restritas em cada nível
hierárquico específico, e resultam muitas vezes da interação de várias áreas funcionais.

2.5 TECNOLOGIAS UTILIZADAS NA GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Nas seções a seguir serão abordadas as principais tecnologias e sistemas utilizados

para a gestão da informação. Na seção 2.5.1 serão abordados conceitos sobre os sistemas de
gestão da informação. Na seção seguinte (2.5.2) serão analisados os sistemas integrados de
gestão (Enterprise Resource Planning - ERP). A seguir, na seção 2.5.3, serão abordados
conceitos sobre os sistemas de informações gerenciais, e na seção 2.5.4 serão analisados os
sistemas de apoio à tomada de decisão.

2.5.1 Sistemas de Gestão da Informação

Um sistema pode ser definido como um grupo de componentes inter-relacionados que

trabalham juntos rumo a uma meta, recebendo insumos e produzindo resultados em um
processo organizado de transformação (O’BRIEN, 2001). E a estrutura do sistema, por sua
vez, é o que permite que as funções sejam realizadas, através de três conjuntos: elementos
transformadores (mecânica, técnica, dentre outros), saídas destinadas ao meio e resultantes de
entradas dele provindas (inputs e outputs), e relações entre os elementos envolvidos no
sistema (BERNARDES, 1988). Por fim, segundo Freitas (1997), um sistema pode ser
 30

conceituado como um conjunto de partes coordenadas que concorrem para a realização de um

conjunto de objetivos.
Um dos desafios principais na pesquisa e prática em gestão da informação é a escolha
da estrutura de um sistema de gerenciamento informacional que permita o cumprimento de
um dos seus mais importantes papéis dentro das organizações: influenciar o comportamento
dos gestores na direção das estratégias adotadas (AGUIAR; FREZATTI; PACE, 2009).
Essa massa informacional, composta por diferentes tipologias e fontes de informação
deve, necessariamente, ser prospectada e monitorada, filtrada, organizada, analisada,
disseminada para os indivíduos da organização através de um sistema de gestão da
informação (VALENTIM et al., 2008).
A gestão da informação exige um investimento por parte das organizações, assim
como exige tempo e capacitação de pessoas para a sua implantação. Para uma organização
que pretende adotar um modelo estratégico de gestão da informação, o planejamento e a
informação são elementos essenciais. O planejamento porque estabelece as metas, os
objetivos, as etapas e as fases que devem ser realizadas. E a informação é essencial para a
formulação, o controle e a retroalimentação das estratégias (VALENTIM et al., 2008).
Um sistema de gestão da informação (SGI) é um sistema que recebe recursos de dados
como entrada e os processa em produtos de informação como saída. Um SGI depende dos
recursos humanos (os usuários finais e os especialistas em sistemas de informação), de
hardware (máquinas e mídia), software (programas e procedimentos), dados (banco de dados
e bases de conhecimento) e redes (mídia de comunicação e apoio de rede) para executar
atividades de entrada, processamento e produção, armazenamento e controle, que convertem
recursos em produtos de informação (O’BRIEN, 2001).
Para Ponjuán Dante (1998) um SGI visa maximizar o valor e os benefícios derivados
do uso da informação, minimizar o custo de aquisição, processamento e uso da informação,
determinar responsabilidades para o uso efetivo, eficiente e econômico da informação e
assegurar um fornecimento contínuo da informação.
Para Alter (1998), um sistema de gestão da informação é um sistema que usa a
tecnologia da informação para capturar, transmitir, armazenar, recuperar, manipular ou expor
informações usadas em um ou mais processos de negócios. Segundo Campbell (1997) o
propósito de um sistema de gestão da informação é a coleta e interpretação de dados para o
tomador de decisão, seja pelo maior número de informações disponíveis, seja pela
possibilidade de organização e estruturação destas informações.
 31

Finalmente, Freitas et al. (1997, p. 78) consideram que um SGI é ―utilizado para
fornecer informações, incluindo seu processamento, para qualquer uso que se possa fazer
dela‖. Em geral, os sistemas de informação são construídos com diferentes propósitos,
dependendo das necessidades das organizações e, particularmente, das necessidades
específicas dos indivíduos que irão utilizá-las.
Os sistemas de gestão da informação, para que possam apresentar resultados
favoráveis dentro das organizações, devem observar os seguintes aspectos (CHINELATO,
1998): a empresa deve ser analisada de maneira integrada; o sistema deve possuir dados e
informações suficientes e precisas para suportar o processo decisório, análise gerencial,
controle e operação das atividades; e a rapidez da informação e o processamento eletrônico de
dados devem ter papel de destaque.
De acordo com O’Brien (2001), este modelo de sistema de gestão da informação
destaca a relação entre os componentes e atividades dos sistemas de informação. Ele fornece
uma estrutura referencial que enfatiza quatro conceitos principais, os quais podem ser
aplicados a todos os tipos de sistemas de informação, a saber: pessoas, dados e redes,
hardware e software.
Segundo Maia (1999), os sistemas de gestão da informação são formados pela
combinação estruturada de vários elementos, como a informação (dados formatados, textos
livres, imagens e sons), os recursos humanos (pessoas que coletam, armazenam, recuperam,
processam, disseminam e utilizam as informações), as tecnologias de informação (o hardware
e o software usados no suporte aos sistemas de informação) e as práticas de trabalho (métodos
utilizados pelas pessoas no desempenho de suas atividades), organizadas de tal modo a
permitir o melhor atendimento dos objetivos da organização.
Já para Laudon e Laudon (2000), um SGI pode ser definido como um conjunto de
componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar,
armazenar e distribuir informações, com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a
coordenação, análise e o processo decisório em empresas e outras organizações. A seguir
apresentam-se as características de cada um dos componentes (organizações, pessoas, e
tecnologia) de um sistema de gestão da informação de acordo com a definição destes autores:

Organizações: são estruturas formais hierárquicas e estruturadas, geralmente

divididas em unidades especializadas para diferentes funções, como vendas,
produção, recursos humanos e finanças. As pessoas dentro da estrutura são
dispostas em níveis crescentes de autoridade. Existem procedimentos formais para
 32

as tarefas, que são incorporados em sistemas de informação. Cada organização

possui uma cultura específica ou premissas fundamentais, valores e uma forma de
fazer as coisas;
Pessoas: as pessoas usam as informações vindas de sistemas baseados em
computadores em suas atividades diárias. Elas introduzem os dados nos sistemas
de uma forma que o computador possa processá-las; e,
Tecnologia: é o meio pelo qual os dados são transformados e organizados para o
uso das pessoas. Os sistemas de informação mais usados hoje estão baseados em
tecnologia de computação para entrada, saída, processamento e armazenamento de
dados.

De Lone e Mc Lean (2002) também oferecem uma taxonomia sobre o conceito de

sistemas de gestão da informação que tem sido explorada e ampliada em estudos empíricos
(AGUIAR; FREZATTI; PACE, 2009). A taxonomia proposta por De Lone e Mc Lean (2002)
inclui seis dimensões de um sistema de gestão da informação:

Qualidade do sistema: preocupa-se com o sistema de processamento da

informação, ou seja, com as características desejadas do sistema;
Qualidade da informação: foco nas saídas do sistema de informação, ou seja,
seus relatórios ou a qualidade da informação;
Uso: examina-se como o sistema está sendo utilizado atualmente e a freqüência de
uso do sistema;
Satisfação do usuário: preocupa-se com atitudes dos usuários que independem da
qualidade do sistema ou da informação;
Impacto individual: refere-se a uma indicação de que um sistema de informação
tem oferecido a um usuário um melhor entendimento do contexto de decisão, tem
melhorado sua produtividade em tomar decisões, tem produzido uma mudança na
atividade do usuário ou tem mudado a percepção do tomador de decisão quanto à
importância ou à utilidade de um sistema de informação; e
Impacto organizacional: relaciona-se com a influência que o impacto individual
tem sobre a organização, ou seja, o impacto que as decisões individuais provocam
sobre a organização (De LONE; Mc LEAN, 2002; IIVARI, 2005).
 33

De Lone e Mc Lean (2002) destacam, portanto, a natureza multidimensional de um

sistema de informação, sugerindo que essas dimensões são interdependentes. Esse modelo
assume também que a qualidade do sistema e a qualidade da informação, individualmente e
em conjunto, afetam o uso e a satisfação do usuário (IIVARI, 2005). Adicionalmente,
assumem que uso e satisfação do usuário afetam o comportamento individual dos mesmos
quando estão desempenhando suas funções como gestores que, por sua vez, afetam o
comportamento da organização, ou seja, o desempenho organizacional (AGUIAR;
FREZATTI; PACE, 2009).
Entre os sistemas de gestão da informação mais utilizados pelas empresas para a
consecução de seus objetivos estão os sistemas integrados de gestão, também conhecidos
como Enterprise Resources Planning – ERP. O item 2.5.2 a seguir conceitua os ERP’s, que
visam unir e disponibilizar informações para a organização como um todo.

2.5.2 Sistemas Integrados de Gestão - ERP

No final da década de 90 as organizações assistiram a um expressivo crescimento dos

sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) no mercado de soluções corporativas de
informática (BANCROFT; SEIP; SPRENGEL, 1998). Um dos fatores determinantes deste
fenômeno foi o acirramento da concorrência entre as empresas, obrigando-as a buscar
alternativas para redução de custos e diferenciação de produtos e serviços.
Os sistemas ERP se propõem a resolver uma persistente limitação de sistemas
desenvolvidos internamente pelas organizações ou por sistemas adquiridos para atender a
alguma área específica, onde a falta de integração entre estes e os demais sistemas é
característica comum nas empresas (BANCROFT; SEIP; SPRENGEL, 1998).
Os sistemas ERP são definidos como sistemas de informação integrada, adquiridos na
forma de pacotes comerciais de software cujo objetivo principal é integrar toda a base de
dados da organização, sendo considerando como a principal ferramenta de suporte à gestão da
empresa. Segundo Zwicker e Souza (2003), os sistemas ERP são sistemas integrados com a
finalidade de dar suporte à maioria das funções comuns a grande parte das empresas
(contabilidade, finanças, recursos humanos, manufatura, vendas, entre outras). Finalmente,
são construídos como um único sistema de informação que atende simultaneamente aos
 34

diversos departamentos da empresa em oposição a um conjunto de sistemas que atendem

isoladamente a cada um deles.
Estes sistemas são geralmente divididos em módulos, que representam conjuntos de
funções que normalmente atendem a um ou mais departamentos da empresa (ZWICKER;
SOUZA, 2003). Adicionalmente, o ERP possui algumas características que o diferenciam de
sistemas desenvolvidos internamente nas organizações, pois incorporam modelos de
processos de negócios, são constituídos de forma padronizada e integrada (procurando atender
requisitos genéricos de negócios), utilizam um banco de dados corporativo e requerem ajustes
específicos para que possam ser utilizados por determinada empresa, a saber: parametrização,
customização, localização e atualização de versões (ZWICKER; SOUZA, 2003).
De acordo com Turban (2004, p.225), o ERP, de uma forma geral, surge a partir da
necessidade de controlar todos os principais processos de negócio com uma única arquitetura
de software em tempo real. Davenport (1998 apud SHOEMAKER, 2003) define o ERP como
sendo um pacote computacional modular desenhado para eliminar a fragmentação da
informação em organizações.
Segundo Turban (2004), é possível acrescentar algumas vantagens no uso de um ERP,
tais como a possibilidade de diversos negócios (indústrias, serviços, governo, dentre outros)
utilizarem os sistemas integrados de gestão, a possibilidade de compartilhamento de serviços
por empresas de um mesmo grupo econômico, a componentização (estruturação do sistema
em módulos independentes, que podem ser implantados individualmente ou em conjunto) e a
terceirização tecnológica, que consiste no uso de serviços de suporte de tecnologia providos
por empresas especializadas, gerando uma tendência de redução de custos com tecnologia da
informação nas organizações que as contratam.
Laudon e Laudon (2000) sugerem os seguintes objetivos pretendidos por uma
organização ao decidir pela implantação de um ERP: diminuir o tamanho e o custo da área de
informática da empresa; descentralizar o processamento de tecnologia, que permitirá
simplificar os processos das funções contábeis, financeiras, fiscais, administrativas de forma
geral e de geração de relatórios gerenciais; incrementar a obtenção de indicadores que
permitam avaliar o real desempenho do negócio no mercado, dentre outros.
Dentre os resultados esperados com a adoção de sistemas integrados, um dos mais
significativos é a obtenção de informações atualizadas em tempo real. Conseqüentemente,
esta tecnologia possibilita tomada de decisões mais precisas e respostas mais rápidas aos
 35

problemas decorrentes das atividades empresariais (TURBAN, 2004; LIMA; MAÇADA;

RIOS, 2005).
Turban (2004) aponta também alguns resultados esperados com o uso de sistemas
integrados, tais como melhoria da qualidade e visibilidade da informação, maior integração e
melhoria de processos organizacionais e reduções de inventário. Barker e Frolick (2003)
afirmam que sistemas ERP permitem que as organizações trabalhem com uma configuração
sincronizada que conecta estrategicamente todos os aspectos de um negócio, propiciando
vantagem competitiva com economia de recursos e com capacidade de resposta ao ambiente
de constante mudança.
Laudon e Laudon (2000) citam algumas vantagens e desvantagens sobre a opção por
um ERP. Entre as vantagens estão a utilização de pessoal técnico do fornecedor, economia em
desenvolvimento de software e padronização de processos e atividades. E entre as
desvantagens, os autores citam principalmente a necessidade de customização, uma vez que o
ERP é padronizado e rotineiramente não satisfaz todos os requisitos da organização.

2.5.3 Sistemas de Informações Gerenciais

O alinhamento do sistema de informações gerenciais com estratégia da empresa é um

fator determinante de sucesso das organizações. As empresas, segundo Pozzebon e Freitas
(1997), precisam de informações depuradas. A maioria dos sistemas está parametrizada para
gerar dados que se acumulam, mas que são de difícil interpretação. A arquitetura de um
sistema de informações estratégicas precisa contemplar, de acordo com Freitas et al. (1997),
informações importantes para o processo decisório.
Evgeniou e Cartwright (2005) afirmam que, no atual contexto organizacional de
excesso de dados, as empresas e seus gestores devem se preocupar em como usar seus
recursos de informação de forma bem sucedida. Esta preocupação pode ser resumida pela
adoção de um processo organizado e eficaz de busca, agrupamento de dados oriundos de
diferentes fontes, análise e efetivo uso de toda informação relevante para a tomada de decisão.
Não são raros os casos, todavia, em que gestores constatam que seus problemas de
informação resultam mais do excesso de informação do que de sua falta (EVGENIOU;
CARTWRIGHT, 2005).
 36

Informações relativas ao negócio, quando oferecidas com clareza, qualidade e

objetividade, são sempre úteis e benéficas ao gestor, proporcionando uma boa diretriz para a
tomada de decisão. Do contrário, se oferecida de forma excessiva, não precisa e dispersa,
pode prejudicar o analista à medida que provoca perda de tempo e confusão em relação aos
dados oferecidos (FREITAS et al., 1997).
Um sistema gerencial informatizado que forneça as informações corretas e adequadas
em tempo hábil e que vai além da simples geração automática de dados irrelevantes, é um
diferencial que poderá garantir a continuidade da empresa. Este sistema deve fornecer, além
das informações operacionais básicas, as informações do ambiente adequadamente
formatadas para que sejam analisadas pelos usuários.
A existência de um sistema de informações gerenciais que permita o monitoramento,
adequação e revisão dos cenários estratégicos é essencial em ambientes econômicos
turbulentos (EVGENIOU; CARTWRIGHT, 2005). Diante desta perspectiva, as empresas
passaram a investir também em sistemas de informações gerenciais ou sistemas de gestão para
executivos (Executive Information Systems – EIS). Estes sistemas são definidos como
sistemas computacionais que fornecem a executivos um fácil acesso a informações internas e
externas relevantes aos fatores críticos de sucesso da organização (WATSON et al., 1997).
Stair (1998) reforça a importância dos sistemas de informação gerenciais como
recurso de tomada de decisão, ao afirmar que sistemas de informação eficazes podem ter um
impacto enorme na estratégia corporativa e no sucesso organizacional. A idéia central de um
EIS é filtrar as informações de fato relevantes, entre o grande volume de dados armazenados,
para a redução do tempo de execução de tarefas de executivos (LAUDON; LAUDON, 2000).
Pozzebon e Freitas (1997) ressaltam também a vocação de apoio à decisão presente no EIS,
propiciando formas adequadas de extração e exploração de tais informações no tempo
demandado para a tomada de decisão.
Em sua forma mais tradicional, as principais características do EIS são: adaptar-se ao
estilo de decisão do executivo, ser de fácil utilização, fornecer uma visão global e precisa da
organização, oferecer recursos gráficos de alta qualidade para apresentação da informação de
diversas formas e ter capacidade de drill-down (processo sucessivo de detalhamento da
informação até a obtenção do nível primário do dado que originou a mesma) para visualização
da informação em variados níveis de detalhamento (POZZEBON; FREITAS, 1997).
Pozzebon e Freitas (1997) sugerem, em estudo realizado sobre a evolução do EIS, uma
série de características desejáveis para este tipo de sistema: que signifique uma tecnologia da
informação disponível para todos os usuários finais do negócio; que a customização das
 37

interfaces possibilite alto grau de suporte a diferentes classes de usuários; que a customização
seja coordenada no sentido de padronização de conceitos e nivelamento de conhecimentos
críticos e relevantes para o negócio; que as estratégias de navegação permitam ao usuário
encontrar a informação desejada com menor esforço possível; que o modelo seja o mais
abrangente e completo possível; e que haja preocupação com a incorporação e tratamento de
informações externas e informais.

2.5.4 Sistemas de Apoio à Decisão

Decisão é a opção de seguir por um determinado caminho, é escolher uma dentre

diversas alternativas. Para que no ambiente organizacional as decisões sejam tomadas de
forma a garantir o máximo retorno dos ativos da empresa, é preciso que a decisão seja
sustentada por informações. Freitas et al. (1997) afirmam que o valor agregado pelas
informações aos resultados do negócio está diretamente relacionado com a forma como
aquelas serão utilizadas e gerenciadas. Daí a importância de como a informação deve ser
apresentada nos diversos níveis decisórios.
Freitas et al. (1997) afirmam que a importância da tomada de decisão em qualquer
análise organizacional é bastante clara e pode ser percebida empiricamente, de forma que
torna esta relação – tomada de decisão e organização – tão estreita, a ponto de considerar
impossível pensar em organização sem considerá-la. Os mesmos autores dizem ainda que o
processo de decisão compreende questionamentos e definições de ações concretas e que
dentre os elementos que compõem o processo decisório as informações são fundamentais,
pois embasam os questionamentos e as ações a serem tomadas.
Conhecimento e informação representam fatores críticos para a gestão em qualquer
tipo de empreendimento. Assim, supõe-se que aperfeiçoar a qualidade das decisões nas
organizações significa promover a prática do gerenciamento eficiente e eficaz dos fluxos de
informações, atendendo diretamente as necessidades dos administradores no processo
decisório (GOULART, 2007).
A informação é utilizada pela administração no processo decisório com o fim de
minimizar as incertezas e identificar novas oportunidades de negócio. Em geral, este tipo de
informação tem relação direta com os elementos de ação da análise do ambiente
organizacional interno e externo, compreendendo informações mercadológicas, informações
 38

jurídicas, informações sobre produtos, informações governamentais, dentre outras

(GOULART, 2007). A informação, portanto, possui um papel fundamental nas organizações,
independentemente de seu porte, tipo e finalidade, pois é ela quem vai dar suporte aos
gestores, principalmente para a tomada de decisão.
Fundamentados nos conceitos preliminares de sistemas de informações gerenciais
(Executive Informations Systems – EIS), estão os sistemas de apoio à decisão. Katz e Kahn
(1976) retratam sua importância para um andamento satisfatório de um negócio. Os autores
ressaltam que as decisões organizacionais ainda são tomadas por indivíduos, mas, de forma a
evitar erros humanos no processo, é necessário estabelecer procedimentos baseados em
máquinas, ou seja, equipamentos eletrônicos que possam tratar a informação.
Turban et al. (2004) definem o sistema de apoio à decisão como um sistema de
informação baseado em computador que combina modelos e dados, em uma tentativa de
solucionar problemas semi-estruturados com grande envolvimento por parte do usuário. Estes
sistemas possibilitam o aprimoramento do processo de decisão estratégica por colocarem à
disposição da administração informações necessárias, em tempo, local e formato adequados, e
por auxiliarem na ampliação de sua percepção acerca do ambiente externo.
É importante lembrar, entretanto, que a inteligência humana tem prioridade sobre o
processo lógico de tomada de decisões, pois dela depende o uso criativo das ferramentas que a
própria tecnologia disponibiliza em ritmo cada vez mais acelerado. Pode-se concluir,
portanto, que a capacidade gerencial é potencializada pelo uso da tecnologia da informação
(REZENDE; ABREU, 2003).
Conforme salientado por Freitas et al. (1997), um sistema de apoio à decisão tem sua
ênfase no suporte e não na automação das decisões, ou seja, o objetivo não é mecanizar um
processo, mas sim dar subsídios concretos que permitam aos gestores decidirem como vão
agir na condução de suas atividades. Estes subsídios são justamente as informações, que
devem ser atuais e pertinentes de forma a embasar uma tomada de decisão adequada
(FREITAS et al., 1997). A Figura 2 a seguir mostra o contexto que engloba o ambiente da
tomada de decisão, a atuação do decisor e o sistema de apoio decisório.
 39

Figura 2 – A tomada de decisão e o suporte ao decisor

Fonte: Freitas (1993, p. 10)

Considerando todos os aspectos mencionados, fica clara a importância do executivo no

processo decisório, uma vez que o sistema abordado não pretende substituir seu papel na
tomada de decisão. Seu propósito é de servir como um parâmetro real, formado a partir de
dados concretos. Desta forma, os sistemas de apoio à decisão poderão guiar o processo
decisório reduzindo a probabilidade de erro humano e de interferências provenientes de
fatores individuais e da personalidade do tomador de decisão como indivíduo (KATZ;
KAHN, 1976).
Um critério importante a considerar no processo de decisão é a racionalidade que deve
estar presente no tomador da mesma. A racionalidade significa que o executivo deve ter a
capacidade de selecionar, entre os meios disponíveis, os mais adequados para a consecução
dos seus objetivos. Para aumentar a racionalidade do processo decisório, portanto, alguns
elementos são essenciais, tais como a obtenção de toda a informação relevante ao aspecto a
ser decidido e um recurso de mensuração de riscos, de forma que a decisão tenha o mínimo de
conseqüências negativas.
Dos aspectos mencionados sobre os sistemas de apoio à decisão, a informação em si é
o item mais importante, pois é a partir dela que é possível buscar todos os componentes
integrantes das análises que antecedem às decisões. O tipo de informação requerida pelos
gestores das empresas está diretamente relacionado ao nível hierárquico dos executivos
envolvidos e do grau de impacto, abrangência e relevância das decisões tomadas (O’BRIEN,
2001).
 40

A informação serve para a tomada de decisão, servindo também para o aumento da

percepção de riscos, já que demonstra a situação da organização, através de dados obtidos na
própria, além de tendências e perspectivas do mercado e ambiente onde atua. O’Brien (2001)
especifica que as características das informações necessárias à tomada de decisão variam
conforme o nível decisório.
Independentemente do nível organizacional do tomador da decisão, esta implica em
algumas fases. Para Simon, entre outros (1967 apud Freitas et al., 1997), o processo decisório
é baseado em três etapas distintas: inteligência ou investigação, desenho ou concepção e
escolha. Entre essas fases deve haver uma revisão constante, de forma a readaptá-las de
acordo com as possíveis falhas decorrentes de seus processos, bem como por novas variáveis
que venham a surgir e que possam interferir na decisão.
A fase de inteligência ou investigação é caracterizada pela exploração do ambiente.
Nesta fase é feita a busca de dados para identificação de problemas e oportunidades. Na fase
de desenho e concepção é feita a análise das possíveis ações a serem tomadas, de acordo com
os dados obtidos na fase de investigação, considerando o potencial de aplicabilidade e sucesso
de cada alternativa possível. A escolha, considerada a última fase do processo, consiste na
seleção da alternativa ou curso de ação entre as disponíveis (O’BRIEN, 2001).

2.6 BALIZADORES DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA PARA A PESQUISA

Este capítulo iniciou com a discussão sobre gestão da informação, trazendo conceitos
introdutórios sobre dados, informação e conhecimento. A seguir, destacou-se a visão de
McGee e Prusak (1994), Davenport (2001), Drucker (1998), entre outros, sobre as principais
características e distinções entre dados e informação. O detalhamento do processo de gestão
da informação foi baseado no modelo de Davenport (2001) e comparado com outros autores,
de modo a explicitar suas principais diferenças e similaridades. Este processo consiste
basicamente na determinação das exigências da informação, obtenção, distribuição e
utilização da informação.
Na seção seguinte foram destacados os principais conceitos sobre a gestão da
informação intraorganizacional, bem como as principais vantagens de seu uso. Em seguida
foram apresentados os principais conceitos e diferenças sobre informações estratégicas, táticas
e operacionais. As informações estratégicas suportam a alta administração para a tomada de
 41

decisões estratégicas de longo prazo. As informações táticas têm como objetivo suportar a
função gerencial na execução da estratégia, sendo esta representada por planos de ações. Por
fim, foram abordadas as informações operacionais, que normalmente são compostas por um
grande volume de dados e informações acerca de operações de entrada e saída de atividades
empresariais (MCGEE; PRUSAK, 1997).
Posteriormente, foram apresentadas as principais tecnologias utilizadas na gestão da
informação. Inicialmente foi destacada a definição de sistemas de informação e sua estrutura,
de acordo com a visão de O’Brien (2001), Bernardes (1998), Freitas et al. (1997), Valentim et
al. (2008), dentre outros. Segundo Freitas et al. (1997), um sistema é utilizado para fornecer
informações para qualquer uso que se possa fazer delas, sendo construído com diferentes
propósitos, dependendo das necessidades das organizações.
Com base no estudo das principais características dos sistemas de informação, em
seguida foram apresentadas as principais definições sobre os sistemas integrados de gestão ou
ERP (Enterprise Resource Planning). Os sistemas ERP são definidos como sistemas de
informação integrada cujo objetivo principal é consolidar toda a base de dados da
organização, sendo considerado como a principal ferramenta de suporte à gestão da empresa.
O ERP possui algumas características que o diferenciam de sistemas desenvolvidos
internamente nas corporações, pois incorporam modelos de processos de negócios, são
constituídos de forma padronizada e integrada (procurando atender requisitos genéricos de
negócios), utilizam um banco de dados corporativo e requerem ajustes específicos para que
possam ser utilizados por determinada empresa (ZWICKER; SOUZA, 2003).
Após esta abordagem foram apresentadas as definições sobre sistemas de informações
gerenciais. A idéia central de um EIS (Executive Information Systems) é filtrar as informações
de fato relevantes entre o grande volume de dados armazenados, para a redução do tempo de
execução de tarefas de executivos (LAUDON; LAUDON, 2000). Em sua forma mais
tradicional, estas são as principais características do EIS: ser de fácil utilização, fornecer uma
visão global e precisa da organização e ter capacidade de drill-down para visualização da
informação em níveis detalhados (POZZEBON; FREITAS, 1997).
Com base nestas definições foram analisados os sistemas de apoio à decisão, onde se
destacam os conceitos apresentados por Freitas et al. (1997). Por fim, foi ressaltada a
importância do executivo no processo decisório, uma vez que os sistemas de informações
gerenciais em questão não pretendem substituir seu papel na tomada de decisão. Seu
propósito é de servir como um parâmetro real, formado a partir de dados concretos. Desta
forma, os sistemas de apoio à decisão poderão guiar o processo decisório reduzindo a
 42

probabilidade de erro humano e de interferências provenientes de fatores individuais (KATZ;

KAHN, 1976).
Tendo como balizador a fundamentação teórica exposta nas seções anteriores, esta
pesquisa utilizou o modelo de gestão da informação proposto por Davenport (2001). A partir
deste modelo, foram investigadas, em cada etapa, como ocorre o processo de gestão das
informações intraorganizacionais (entre a sede e suas fábricas) necessárias para a gestão da
empresa estudada no presente trabalho. A Figura 3 a seguir representa o modelo conceitual de
pesquisa.

Sede Fábrica
Paraná Paraná

Gestão da Informação
Intraorganizacional
DETERMINAÇÃO
OBTENÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
UTILIZAÇÃO

Fábrica
Rio Grande do Sul

Figura 3 - Modelo conceitual da pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor.
 43

As etapas da gestão da informação intraorganizacional entre a sede e suas fábricas

foram analisadas dentro das seguintes dimensões:

Determinação das Exigências da Informação: como são definidas e

determinadas as necessidades de informação; como são definidas e determinadas
as necessidades de informação para integração entre sede e fábricas e integração
entre fábricas; quais são os responsáveis pela definição das informações que serão
compartilhadas entre sede e fábricas e entre fábricas;
Obtenção da Informação: onde, quando e como as informações devem ser
obtidas; quem fornece a informação; como a informação está organizada e de que
modo está apresentada;
Distribuição da Informação: quais são os meios de distribuição da informação;
como e quando as informações chegam aos usuários finais; e
Utilização da Informação: qual o grau de confiabilidade das informações
disponíveis; as informações disponíveis são suficientes para atender as
necessidades da organização.

O Quadro 2 a seguir apresenta as dimensões e elementos da gestão da informação

intraorganizacional que foram analisadas na empresa pesquisada.

Níveis
Dimensões da
Organizacionais
Gestão da Elementos Autores
de Necessidade
Informação
de Informação

Determinação das necessidades de

informações para a realização das
atividades organizacionais;
Determinação das necessidades de
informação para integração da sede e McGee e Prusak (1994);
fábricas; Davenport (1994);
Determinação Estratégica
Determinação das necessidades de Chiavegatto (1999);
das Exigências Tática
informação para integração entre Davenport (2001);
de Informação Operacional
fábricas; Beal (2004);
Identificação dos responsáveis pela Costa (2005).
definição de informações entre sede e
fábricas;
Identificação dos responsáveis pela
definição de informações entre fábricas.

Quadro 2 – Dimensões e elementos de pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor.
 44

Níveis
Dimensões da
Organizacionais
Gestão da Elementos Autores
de Necessidade
Informação
de Informação

Onde encontrar as informações

necessárias; McGee e Prusak (1994);
Davenport (1994);
Estratégica Quando a informação é obtida;
Obtenção da Chiavegatto (1999);
Tática Como a informação é obtida;
Informação Davenport (2001);
Operacional Quem fornece a informação;
Beal (2004);
Como a informação está organizada; Costa (2005).
Como a informação está apresentada.

Quais são os meios de distribuição da McGee e Prusak (1994);

informação; Davenport (1994);
Estratégica
Distribuição da Como as informações chegam aos Chiavegatto (1999);
Tática
Informação usuários finais; Davenport (2001);
Operacional
Quando as informações chegam aos Beal (2004);
usuários finais. Costa (2005).

McGee e Prusak (1994);

A informação corresponde às Davenport (1994);
Estratégica
Utilização da necessidades da organização; Chiavegatto (1999);
Tática
Informação A informação está atualizada; Davenport (2001);
Operacional
A informação é confiável e precisa. Beal (2004);
Costa (2005).

Quadro 2 (continuação) – Dimensões e elementos de pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor.

Ao definir estas dimensões e elementos, se buscou, com esta pesquisa, analisar a

gestão da informação intraorganizacional entre a sede brasileira de uma empresa
multinacional do setor de produção de painéis de madeira e suas fábricas no Brasil.
 45

3 MÉTODO DE PESQUISA

Neste capítulo é apresentado o método que norteou esta pesquisa. Preliminarmente é

apresentado o tipo da pesquisa e, em seguida, o desenho de pesquisa e os procedimentos que
foram utilizados para a coleta e análises de resultados.

3.1 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa adotada foi qualitativa, de caráter exploratório e descritivo, de corte

transversal e a estratégia de investigação foi o estudo de caso único. Sobre pesquisa
qualitativa, Richardson et al. (1999) afirmam que esta modalidade é a mais adequada para
estudos que objetivam demonstrar a complexidade de um problema, analisar a relação de
determinadas variáveis, compreender, analisar e classificar processos dinâmicos, como é o
caso da gestão da informação.
A pesquisa foi de caráter exploratório e descritivo, uma vez que a gestão da
informação intraorganizacional, em uma empresa que possui sede e fábricas em diferentes
localizações geográficas, é um tema pouco abordado, e torna-se difícil formular hipóteses
precisas e operacionalizáveis sobre ele (GIL, 1995). A respeito de pesquisas exploratórias,
Sampieri, Collado e Lucio (1991, p. 59-60) afirmam:

Os estudos exploratórios servem para aumentar o grau de familiaridade com

fenômenos relativamente desconhecidos, obter informações sobre a possibilidade
de realizar uma investigação mais completa sobre um contexto particular da vida
real, investigar problemas de comportamento humano que os profissionais de
determinada área considerem cruciais, identificar conceitos e variáveis
promissoras, estabelecer prioridades para investigações posteriores ou sugerir
afirmações (postulados) verificáveis.

A pesquisa possui um caráter descritivo, tendo em vista que visou descrever as

características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
elementos. Neste sentido, o presente estudo tem a intenção de levantar aspectos referentes à
gestão da informação intraorganizacional no âmbito da sede da empresa e suas fábricas, os
 46

quais poderão ser abordados em pesquisas futuras. A pesquisa foi de corte transversal, uma
vez que a coleta de dados ocorreu em um só momento, sendo os resultados obtidos referentes
a um período específico no tempo (GIL, 1995).
A aplicação de um estudo de caso único foi justificável porque esta estratégia de
investigação estuda profunda e exaustivamente um ou poucos objetivos, de maneira a permitir
conhecimento amplo e detalhado do mesmo (GIL, 1995).

3.2 DESENHO DA PESQUISA

A pesquisa foi dividida em quatro etapas principais, e cada uma destas etapas foi
subdividida em atividades distintas. A primeira etapa foi conceitual, onde o tema foi definido
e suportado pela revisão da literatura correspondente. A segunda etapa consistiu nas
definições gerais da pesquisa, como o tema da pesquisa, questão de pesquisa, objetivos gerais
e específicos, definição do contexto da pesquisa e seleção da unidade de análise.
Na terceira etapa foi feita a criação, estruturação do protocolo de estudo de caso, com
posterior validação e ajustes do instrumento de pesquisa e coleta de dados, que, neste estudo,
foi definido como um roteiro semi-estruturado de entrevista. Finalmente, na quarta etapa foi
realizada a aplicação do instrumento de pesquisa, coleta e análise dos dados. A Figura 4 a
seguir demonstra as etapas de pesquisa e suas atividades correspondentes.
 47

1ª. Etapa - Revisão de Literatura

Definição da Protocolo de
Questão de Estudo de Caso Coleta de Dados
Pesquisa

Definição dos Validação do Análise dos

Objetivos Roteiro Resultados

Definição do Ajuste do
Contexto Roteiro Conclusões

Seleção da Gestão da
Unidade de Informação
Análise entre Sede e
Fábricas

2ª. Etapa 3ª. Etapa 4ª. Etapa

Figura 4 - Desenho da pesquisa

Fonte: Adaptado de Costa (2005)

3.2.1 Etapa 1 – Revisão da Literatura

Nesta etapa, após a definição de um tema de interesse e relevância na área de gestão de

informação, foi feita uma revisão da literatura com objetivo de ampliar o conhecimento acerca
do tema, com consulta a livros, artigos científicos e demais publicações com as seguintes
palavras-chave: gestão da informação, gerenciamento da informação, tecnologia de
informação e sistemas de gestão da informação.
A revisão da literatura ampliou a abordagem da pesquisa em relação aos tipos de
estudos previamente feitos sobre o tema, permitindo que a pesquisa fosse atualizada em
relação ao tema estudado.
 48

3.2.2 Etapa 2 – Definições Gerais da Pesquisa

Após a definição do tema de interesse, da questão de pesquisa e dos objetivos gerais e

específicos da pesquisa, foi definido o contexto da mesma, que é uma empresa multinacional
do setor de produção de painéis de madeira com sede e unidades de produção em diferentes
localidades.
Na fase final, a seleção da unidade de análise, foi escolhida uma empresa
multinacional de grande porte e com grande dispersão geográfica na América Latina, tendo
sua sede no Chile e cuja sede no Brasil localiza-se no estado do Paraná. Neste estudo, a
empresa será denominada com o nome fictício de Empresa Alfa.
A empresa possui uma unidade fabril também no estado do Paraná e mais uma planta
industrial no estado do Rio Grande do Sul. O presente estudo compreende apenas a sede
brasileira e as unidades fabris localizadas no País, uma vez que a viabilidade de acesso às
informações da empresa é maior quando comparada com o acesso às informações dos outros
países em que a empresa atua, como, por exemplo, o Chile.
O principal critério de escolha da Empresa Alfa para a realização do presente estudo
foi a conveniência do pesquisador, uma vez que o mesmo possui disponibilidade de acesso às
informações da empresa. Desta forma, foi possível obter melhores condições para a realização
das entrevistas semi-estruturadas, coleta de documentos e observação direta, instrumentos de
pesquisa que foram utilizados no presente trabalho.
A empresa fabrica painéis de MDF (medium density fiberboard) e MDP (medium
density particleboard), que são placas de madeira oriunda de reflorestamento e prensadas com
tamanhos, espessuras e padrões de revestimentos variados. Os painéis de MDF e MDP são
utilizados para a fabricação de móveis e decoração de residências e escritórios comerciais.

3.2.3 Etapa 3 – Protocolo do Estudo de Caso

Nesta etapa foi proposto um instrumento de pesquisa, composto pelo protocolo de

estudo de caso contendo um roteiro de entrevista semi-estruturado, baseado na revisão de
literatura e nos objetivos gerais e específicos desta pesquisa. O protocolo do estudo de caso
está detalhado no apêndice A do presente trabalho.
 49

3.2.4 Etapa 4 – Coleta e Análise dos Dados

Nesta etapa foi feita a aplicação do instrumento de pesquisa. O principal instrumento

de pesquisa empregado foi um roteiro de entrevista semi-estruturado, construído com base na
revisão da literatura acerca do tema. Este roteiro contém um total de trinta e nove perguntas
elaboradas de acordo com os dezessete elementos descritos no Quadro 2 deste trabalho,
abordando os principais tópicos relacionados à gestão da informação intraorganizacional na
empresa pesquisada. O roteiro de entrevistas semi-estruturado está descrito no apêndice B.
Após a definição do instrumento de pesquisa, foram iniciadas as entrevistas com os
empregados da empresa. A seleção dos entrevistados deu prioridade aos empregados que
executam funções de direção, gestão e controle na organização, empregados que participam
em todas as etapas do processo de gestão da informação (determinação das exigências de
informação, obtenção, distribuição e utilização da informação), bem como empregados que
possuem, dentre outras tarefas diárias, a responsabilidade de alimentar os sistemas com
informações estratégicas, táticas e operacionais, totalizando quinze entrevistas. As entrevistas
foram realizadas durante o terceiro trimestre de 2009, com duração aproximada de duas horas
cada uma.
O Quadro 3 a seguir indica os empregados que foram entrevistados, especificando o
nível de atuação, a área de atuação (suporte ou operacional) e local de trabalho (sede, fábrica
do Paraná e fábrica do Rio Grande do Sul). Neste estudo, o nível de atuação do entrevistado é
definido entre Direção/Gerência/Coordenação/Supervisão (para os empregados que possuem
cargos de liderança na empresa, como diretores, gerentes, coordenadores e supervisores) e
Administração/Operação (para os empregados que possuem cargos operacionais ou de apoio,
como engenheiros, técnicos e analistas). A área de suporte é representada por todas as funções
de apoio à operação industrial, tais como Finanças, Recursos Humanos, Vendas, Marketing e
Logística. Por fim, a área operacional é identificada como todas as funções diretamente
relacionadas à fabricação dos produtos, tais como Produção e Manutenção.
 50

Identificação do Entrevistado Local de Trabalho Nível de Atuação Área de Atuação

A Sede - PR Direção / Gerência / Coordenação / Supervisão Suporte

B Fábrica - RS Direção / Gerência / Coordenação / Supervisão Operacional

C Sede - PR Administração / Operação Suporte

D Sede - PR Administração / Operação Suporte

E Fábrica - RS Administração / Operação Suporte

F Fábrica - RS Administração / Operação Suporte

G Sede - PR Administração / Operação Suporte

H Fábrica - RS Administração / Operação Operacional

I Fábrica - RS Direção / Gerência / Coordenação / Supervisão Operacional

J Fábrica - RS Administração / Operação Suporte

K Fábrica - PR Administração / Operação Suporte

L Fábrica - PR Administração / Operação Suporte

M Fábrica - PR Direção / Gerência / Coordenação / Supervisão Operacional

N Fábrica - PR Direção / Gerência / Coordenação / Supervisão Operacional

O Fábrica - PR Administração / Operação Operacional

Quadro 3 – Relação de entrevistados

Fonte: elaborado pelo autor.

Após a coleta, foi feita a análise destes dados com o objetivo de encontrar
concordâncias e dissonâncias, a fim de analisar o modelo de gestão da informação na
empresa. Além das entrevistas semi-estruturadas, a pesquisa utilizou, como fontes de dados,
documentos e observação direta na sede e nas fábricas.
A observação direta consiste na verificação in loco de tudo o que acontece no
ambiente em que se desenvolve o processo em estudo. A observação direta torna-se uma
técnica científica na medida em que serve a um objetivo formulado de pesquisa; é
sistematicamente planejada; é sistematicamente registrada e ligada a proporções mais gerais,
em vez de ser apresentada como conjunto de curiosidades interessantes; e é submetida a
verificações e controles de validade e precisão (GIL, 1995).
Durante a realização da pesquisa foram observados, em seus próprios locais de
trabalho, os empregados envolvidos na definição, obtenção e distribuição das informações e
como executaram as tarefas relacionadas com a utilização das informações. A observação
direta, realizada na sede e em ambas as fábricas, assim como a pesquisa
 51

documental, são instrumentos auxiliares no complemento das informações obtidas em um

estudo de caso (YIN, 2001).
A pesquisa com o uso de documentos, segundo Yin (2001), ajuda a evidenciar
informações que foram obtidas por meio de outras fontes de dados. A pesquisa documental foi
realizada através de textos de acesso livre ao público em geral, disponíveis na página da
empresa na internet, sendo estes documentos relativos ao período de 2007 a 2009. Outros
documentos de propriedade da empresa, como procedimentos operacionais, manuais e
instruções de trabalho, relatórios financeiros, relatórios anuais corporativos, além de
comunicados internos, também foram consultados ao longo da pesquisa. Outros sites que
continham informações relativas ao mercado de atuação da empresa, como o do BNDES, por
exemplo, também foram utilizados.

3.3 PROCEDIMENTOS PARA A ANÁLISE DOS DADOS

De acordo com Bardin (1977), a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de

análise de comunicações que visa, através de procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição das mensagens, obter indicadores que permitam a inferência de conhecimentos
relativos às condições de produção e recepção destas mensagens. Nesta pesquisa foi utilizada
a análise temática.
A análise temática, segundo Bardin (1977), consiste em descobrir os núcleos de
sentido que compõem a comunicação e cuja presença ou freqüência de aparição possa
significar alguma coisa para o objetivo analítico escolhido. A análise temática, portanto,
baseia-se em operações de desmembramento do texto em unidades para, posteriormente,
realizar o seu reagrupamento em classes ou categorias, requerendo um recorte do sentido e
não da forma, como ocorre com as análises lingüísticas, que usam palavras ou frases como
unidades (BARDIN, 1977). Ainda de acordo com o autor, a análise temática pode ser
detalhada em três fases distintas, a saber:

Pré-análise: esta primeira fase é composta de três objetivos distintos, que são a
escolha dos documentos que serão analisados, a formulação das hipóteses e dos
objetivos de pesquisa e a elaboração de indicadores que darão o fundamento à
interpretação final (BARDIN, 1977);
 52

Exploração do material: consiste nas atividades de codificação, enumeração e

aplicação das técnicas de pesquisa escolhidas para analisar o material coletado; e
Tratamento e interpretação dos resultados obtidos: na terceira e última fase os
resultados brutos são detalhados de maneira a se tornarem válidos. Desta forma
será possível propor inferências e sugerir interpretações acerca do tema
pesquisado.

Na fase de pré-análise do presente trabalho foram feitas as transcrições das entrevistas

realizadas na empresa. Estas transcrições permitiram ao pesquisador obter uma visão geral das
respostas para cada pergunta, para cada elemento e para cada dimensão analisada, além de
permitir a definição de pontos focais a serem abordados na análise de dados.
A segunda fase, a exploração do material, consistiu no agrupamento das respostas
dadas a cada pergunta separadamente por local de trabalho e área de atuação, com o objetivo
de identificar possíveis semelhanças ou diferenças entre entrevistados de áreas de atuação
diferentes ou locais de trabalho distintos. Por fim, na fase de tratamento e interpretação dos
resultados obtidos, foram feitas inferências com relação ao tema pesquisado, tendo como
suporte adicional os outros dados coletados em documentos e em observações diretas
realizadas na empresa.
 53

4 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR INDUSTRIAL

A preservação do meio ambiente é uma questão primordial para a sobrevivência da

vida no planeta e diversas ações vêm sendo tomadas em todo o mundo para reduzir o impacto
ambiental causado pelas atividades humanas. Os consumidores, de modo geral, vêm dando
preferência ao consumo de produtos fabricados por empresas conscientes do seu papel
potencialmente poluidor e que adotam sistemas de prevenção de danos ambientais nos seus
processos de fabricação. Ações como redução de consumo de água, redução de níveis de
emissão de gases poluidores e programas de incentivo à reciclagem de resíduos são bem
avaliadas pela sociedade em geral.
A fabricação de produtos com matérias-primas recicladas ou cuja extração cause baixo
impacto ambiental, em detrimento de matérias-primas extraídas diretamente da natureza, é
vista como uma alternativa para reduzir o consumo dos recursos naturais. As empresas são
crescentemente pressionadas a deixar de comercializar produtos e/ou utilizar processos que
representem elevadas perdas de recursos oriundos da natureza, caminhando para uma
operação ambientalmente sustentável. Neste sentido, a escolha da empresa se justifica em
função do seu segmento de atuação, que é a comercialização de painéis de fibras ou partículas
de madeira, em substituição à madeira in natura para a fabricação de móveis e arquitetura de
interiores. Adicionalmente, trata-se de uma empresa com sede e unidades em diferentes
localidades do Brasil. A seguir, será feita uma descrição do setor industrial no qual a empresa
está inserida, complementada pela análise dos principais produtos fabricados por este
segmento industrial.

4.1 O SEGMENTO DE PAINÉIS DE MADEIRA NO BRASIL

O segmento produtor de painéis de madeira, especialmente de MDF (medium density

fiberboard, ou painel de fibras de madeira de média densidade) e aglomerados, tem
demonstrado elevada expansão, como reflexo das altas taxas de crescimento da indústria
moveleira, principal demandante de painéis (BNDES, 2007). A estabilização da economia
brasileira, ocorrida entre o período de 1994 a 2007, incorporou ao mercado de móveis novas
 54

parcelas de consumidores, particularmente das camadas sociais representadas pelas famílias

de menor renda.
A indústria de painéis de madeira é de relevante importância para a economia
brasileira, não só pela geração de recursos financeiros e empregos, como também pelo
dinamismo que irradia, especialmente para o setor moveleiro e o setor de construção civil. Tal
dinamismo deverá perdurar ainda por alguns anos, sendo necessária, entretanto, a realização
de investimentos direcionados para a expansão e a melhoria da produtividade do parque
industrial produtor de painéis, de modo a se obter maiores reduções nos preços destes
produtos (BNDES, 2007).
Dados publicados pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social) mostram que, em curto prazo, haverá um descompasso crescente entre oferta e
demanda de madeira no mercado internacional. Este descompasso será fruto basicamente da
queda na produção de alguns países asiáticos e pela virtual estagnação esperada para os
principais produtores do hemisfério norte, em face das pressões ambientais, sociais e
econômicas (BNDES, 2007). As perspectivas vislumbradas para o mercado mundial de
produtos florestais a longo prazo apontam para a mudança do eixo de produção do hemisfério
norte para o sul, induzindo o reposicionamento das empresas que atuam de forma globalizada
neste mercado (BNDES, 2007).
Tal descompasso entre a oferta e demanda de madeira no mercado internacional tende
a valorizar o preço desta matéria-prima, induzindo as indústrias, especialmente nos países do
hemisfério norte, no sentido de aproveitar mais intensamente os resíduos de madeira, em
função também do crescimento acelerado da demanda de painéis.
O Brasil dispõe de condições bastante especiais para se tornar um importante produtor
mundial de painéis de madeira, uma vez que é detentor de tecnologia de plantio de florestas
de rápido crescimento e alta produtividade (pinus e eucalipto). Essa característica, associada
ao dinamismo do mercado interno e internacional, tem sido um dos principais alavancadores
dos novos investimentos (BNDES, 2007). O País, a par da sua tradição de exportador de
produtos sólidos de madeira, conta com todas as características para aumentar sua inserção no
cenário internacional, além de atender à crescente demanda interna por painéis de madeira,
fruto dos benefícios gerados pelo plano de estabilização econômica iniciado em 1994 que
propiciou a incorporação de novos consumidores ao mercado, especialmente daquela parcela
de pessoas constituída por compradores de móveis populares (BNDES, 2007).
Com relação ao mercado interno, a manutenção da estabilidade e a elevação da
atividade econômica permitem o crescimento sustentável do consumo nacional. Efetivamente,
 55

com o processo de estabilização da economia observado entre 1994 e 2007, o mercado

brasileiro de produtos de origem florestal passou a ser extremamente atrativo, em face das
altas taxas de crescimento apresentadas (BNDES, 2007).
Deve-se também destacar a influência da percepção do consumidor na expansão do
mercado de painéis de madeira no Brasil. Muitos consumidores das classes A e B, mesmo
sem conhecimentos técnicos, demonstram clara preferência pelo MDF (medium density
fiberboard, ou painel de madeira de fibras de média densidade), motivada por uma percepção
de qualidade neste painel, fruto do sucesso da campanha de introdução do MDF no mercado
brasileiro (BNDES, 2007). E o mercado de painéis aglomerados, que era fortemente marcado
pelo estigma de ser um painel de qualidade inferior, também vem apresentando bom
desempenho em função do reposicionamento de marketing que, após a introdução das
melhorias de processo industrial de produção, culminou na mudança de nomenclatura para
MDP (medium density particleboard, ou painel de partículas de madeira de média densidade).
A indústria nacional de painéis de madeira desfruta de situação extremamente
vantajosa, seja pelas dimensões e dinamismo do mercado interno, seja pelo acesso à matéria-
prima. O país tem condições de formar extensas áreas plantadas com espécies florestais de
rápido crescimento, que podem sustentar uma expansão considerável da produção atual de
painéis de madeira. Novos investimentos destinados ao aumento da eficiência e/ou expansão
do parque industrial de painéis de madeira terão reflexos imediatos na indústria de móveis e
no setor de construção civil, na medida em que o produto brasileiro se torne mais competitivo
(BNDES, 2007).
A maioria das empresas fabricantes de painéis de madeira no Brasil possui, pelo
menos, dois tipos de produtos, majoritariamente divididos entre MDF e MDP ou painéis
aglomerados. Esse modelo de negócios com diversificação dos painéis produzidos é prática
comum no mercado, fruto dos ganhos de escala na produção e na comercialização dos
mesmos. No Brasil, a indústria utiliza somente madeira oriunda de florestas plantadas,
respondendo, conforme dados do BNDES (2007), por cerca de 480 mil hectares plantados de
pinus e eucalipto.
Essa indústria se caracteriza por barreiras à entrada relativamente fracas, pois os
valores de investimento não são altos para a montagem de uma fábrica de painéis,
considerando que esta é uma indústria de uso intensivo de capital, assim como não existem
patentes que limitem a utilização de tecnologia de fabricação por um novo entrante, uma vez
que o componente tecnológico encontra-se nas máquinas e equipamentos. A disponibilidade
de madeira, principal matéria-prima, constitui um diferencial de competitividade, uma vez
 56

que a maior parte das empresas possui suas próprias florestas. Dessa forma, podem-se
considerar como barreiras de entrada a disponibilidade de bases florestais e a capacidade de
absorção da produção pelo mercado.
A indústria de painéis procura se localizar de forma estratégica nas proximidades dos
pólos moveleiros ou em locais cuja logística favoreça o escoamento da produção para o
abastecimento de seus clientes. Existem sete polos principais de produção de móveis, além de
outros emergentes, espalhados por diferentes estados, como Minas Gerais (Uberaba e
Uberlândia), Ceará (Fortaleza), Pernambuco (Recife) e Pará (Paragominas). Os polos são
formados por micro, pequenas e médias empresas, preponderantemente de origem familiar e
de padrão tecnológico desigual. A atualização de máquinas e equipamentos vem sendo
buscada e a produção está voltada para o mercado interno, embora haja esforço para aumentar
as exportações. O Quadro 4 a seguir a seguir mostra os principais polos moveleiros no Brasil.

Polos Estado Principais Produtos Mercados

Arapongas Paraná Móveis residenciais populares Interno e Externo

Bento Gonçalves Rio Grande do Sul Móveis retilíneos e torneados Interno e Externo

Linhares Espírito Santo Móveis residenciais de alto padrão Interno

Mirassol São Paulo Móveis retilíneos e torneados Interno

São Bento do Sul Santa Catarina Móveis residenciais e de escritório Interno e Externo

São Paulo São Paulo Móveis residenciais e de escritório Interno

Ubá Minas Gerais Móveis residenciais de madeira/aço Interno

Votuporanga São Paulo Móveis retilíneos e torneados Interno

Quadro 4 – Principais polos moveleiros do Brasil

Fonte: BNDES (2007).

O mercado de móveis está passando por uma mudança estrutural, marcada por dois
fortes movimentos: as fábricas de móveis comercializando seus produtos diretamente no
varejo e o surgimento de uma nova geração de marceneiros. O movimento estratégico que as
empresas da indústria moveleira de maior porte vêm colocando em prática, há alguns anos, é
o de lançar lojas para vendas de projetos residenciais e mobiliários de marca própria,
buscando canais alternativos aos varejistas e lojas multimarcas, que são muito utilizados pelos
fabricantes menores, aliados a serviços de montagem e prestação de assistência técnica
(BNDES, 2007). Além disso, a nova geração de marceneiros, diferentemente da geração
passada que era acostumada às técnicas com base em madeira maciça e compensados, já está
 57

aprendendo as técnicas de trabalho com painéis de madeira reconstituída, o que pode

significar um aumento da utilização destes produtos.

4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS PAINÉIS DE MADEIRA (MDF E MDP)

O setor de produtos florestais compreende, genericamente, os segmentos de madeira

em tora, madeira serrada, painéis de madeira, pasta de madeira e papel. A partir desses
insumos formam-se várias cadeias produtivas, destacando-se que, no caso dos setores de
construção civil e moveleiro, os produtos de madeira serrada e os diversos painéis de madeira
são bens substitutos entre si (BNDES, 2007).
Os painéis de madeira dividem-se em três grandes grupos: compensados, aglomerados
e chapas de fibras comprimidas, onde se insere o MDF. Neste estudo serão analisados
somente os painéis aglomerados e chapas de fibras comprimidas, uma vez que os painéis
compensados não fazem parte do portfólio de produtos da empresa que é o objeto de pesquisa
do presente trabalho.
Os painéis são estruturas fabricadas com madeiras em lâminas ou em diferentes
estágios de desagregação, que são aglutinadas pela ação de pressão e temperatura. Esse tipo
de produto substitui a madeira maciça em diferentes usos, como na fabricação de móveis e
pisos. Os painéis surgiram, principalmente, para atender a uma necessidade gerada pela
escassez e pelo encarecimento da madeira maciça.
Há dois tipos de painéis: os que são feitos de madeira reconstituída e os
confeccionados com base na madeira processada mecanicamente. Os painéis de madeira
reconstituída são fabricados com base no processamento químico ou mecânico da madeira,
que passa por diferentes processos de desagregação. Já os chamados painéis de madeira
processada mecanicamente são formados por camadas de lâminas ou sarrafos de madeira
maciça. O MDF e o MDP são painéis feitos de madeira reconstituída.
O MDF é uma chapa fabricada com fibras de madeira aglutinadas por meio de resina,
com ação de calor e pressão. Como matérias-primas para a fabricação deste produto são
empregados resíduos industriais de madeira, resíduos da exploração florestal, madeiras de
qualidade inferior (não industrializáveis de outra forma), madeiras provenientes de florestas
plantadas e reciclagem de madeira sem serventia. No Brasil, a madeira de florestas plantadas
– em especial, de eucalipto e de pinus – constitui a principal fonte de matéria-prima.
 58

Possuindo consistência similar à da madeira maciça, o MDF, sigla para medium

density fiberboard ou painel de fibras de madeira de média densidade, permite acabamentos
do tipo envernizamento, pinturas em geral ou revestimentos com papéis decorativos, lâminas
de madeira ou plástico. A produção e a comercialização mundiais do MDF foram iniciadas
em meados da década de 60, como resultado de uma pesquisa que tinha por objetivo a
substituição da chapa de fibra de alta densidade por um produto de melhor qualidade e com
processo produtivo menos poluente.
Ao final da pesquisa, entretanto, constatou-se que o novo painel poderia ter maior
espessura do que aquela inicialmente prevista, o que permitiu, na época do seu lançamento,
que o MDF fosse também considerado um substituto do aglomerado. Dada a sua melhor
qualidade e usinabilidade, o novo produto teve ampla aceitação nos mercados usuários de
compensado e madeira serrada (BNDES, 2007).
Normalmente, o MDF apresenta preço maior do que o painel de aglomerado (BNDES,
2007). Vale ressaltar, entretanto, o elevado nível de qualidade de acabamento que ele
proporciona, justificando o preço pago pelo comprador. Destaque-se, assim, a redução do uso
de tintas, laca, vernizes e cola, além da economia obtida com o menor desgaste das
ferramentas e menores índices de refugo.
Outro produto tradicional no segmento de painéis de madeira é o painel aglomerado,
formado a partir da redução da madeira em partículas. Após a obtenção do material
particulado, este é impregnado com resina sintética e, após ser arranjado de maneira
consistente e uniforme, forma um colchão. Esse colchão, pela ação controlada do calor,
pressão e umidade, adquire a forma definitiva e estável denominada aglomerado. O produto
pode ser pintado ou revestido com vários materiais, destacando-se papéis impregnados com
resinas melamínicas, papéis envernizáveis e lâminas ou folhas de madeira natural.
Grande parte da demanda de painéis de aglomerado está associada ao setor moveleiro,
sendo o consumo restante dividido entre a fabricação de suportes de equipamentos
domésticos, caixas acústicas, gabinetes de televisão e divisórias. Evoluções tecnológicas
permitiram o desenvolvimento de um novo tipo de painel aglomerado, sendo comercialmente
chamado de MDP, sigla para medium density particleboard ou painel de partículas de madeira
de média densidade.
O MDP é uma chapa fabricada num processo similar ao do MDF, mas utilizando
madeira com menor grau de desagregação, ou seja, reduzida a partículas que são aglutinadas
por meio de resinas, com ação de calor e pressão. A matéria-prima utilizada nesses painéis é
 59

basicamente a mesma empregada na fabricação do MDF. No Brasil, as florestas plantadas de

eucalipto e de pinus também são a fonte principal de madeira para fabricação desse painel.
A partir da metade da década de 1990, as empresas brasileiras investiram em
modernização tecnológica, passando do processo de prensagem cíclica para prensagem
contínua de painéis, o que conferiu ao produto melhores características de resistência, e
implementaram a modificação da nomenclatura do aglomerado para MDP, numa tentativa de
dissociar o novo produto do aglomerado tradicional. O MDP apresenta níveis de qualidade e
durabilidade maiores que os tradicionais painéis aglomerados, reduzindo as perdas por refugo
e empenamento, além de oferecer maior qualidade de acabamento e durabilidade (BNDES,
2007).
Tanto o MDP quanto o MDF são fornecidos em chapas de diferentes espessuras, que,
quando são cruas, permitem ao usuário fazer o acabamento com pintura, plástico ou outros
tipos de revestimentos. O revestimento pode ser aplicado em ambas as faces ou somente em
uma. Podem ser empregados padrões madeirados ou em cores, apresentando-se em três
diferentes tipos, conhecidos através das seguintes denominações:

BP: revestimento laminado de baixa pressão. Uma folha de papel especial é

impregnada com resina melamínica e fundida ao painel pela ação de temperatura e
pressão;
FF: revestimento finish foil, que consiste na colagem de uma película de papel ao
painel; e
LM: revestimento de lâmina de madeira natural.

Os painéis de madeira reconstituída passaram a ter seu consumo largamente

incrementado, no Brasil, a partir da metade da década de 1990, quando os fabricantes de MDF
e MDP investiram em modernização e ampliação de suas plantas, implantaram fábricas com
produtos novos ou outros investidores vieram se juntar aos já existentes. Todos esses tipos
distintos de painéis podem ser utilizados na fabricação de móveis, mas guardam algumas
particularidades entre si. Tendo em vista que, nos móveis, podem ser empregados os
diferentes tipos de painéis, o custo e o preço do produto final varia de acordo com a
quantidade de cada tipo de painel no mix de fabricação.
O MDP é utilizado principalmente na fabricação de móveis retilíneos (tampos de
mesas, laterais de armários e estantes e divisórias) e, de forma secundária, na construção civil.
O MDF também é mais utilizado na fabricação de móveis, entretanto, por permitir usinagem,
 60

presta-se a usos não admissíveis para o MDP, como a confecção de portas usinadas, pés
torneados de mesas e caixas de som. Também é usado na construção civil, como piso fino,
rodapé, divisórias, batentes e peças torneadas em geral.
 61

5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A Empresa Alfa, empresa multinacional sediada no Chile e cuja sede no Brasil

localiza-se no estado do Paraná, foi selecionada para a realização deste estudo. A empresa é
líder na América Latina na produção e comercialização de painéis de madeira para a
fabricação de móveis e arquitetura de interiores. A empresa iniciou as suas operações em
1960 no Chile. No Brasil, começou suas atividades em 1995 com a inauguração de um
escritório comercial no estado do Rio Grande do Sul. No final do ano 2000 iniciou a produção
de MDF na fábrica do estado do Paraná, cuja construção começou em outubro de 1999.
A América Latina representa o principal foco comercial da empresa, que possui
posição de liderança em todos os países da região nos quais possui unidades fabris, exceto no
Brasil. No País, a empresa conta com uma planta de produção de MDF localizada no estado
do Paraná e uma planta de produção de MDP no estado do Rio Grande do Sul. A sede da
empresa também é localizada no estado do Paraná, porém em cidade distinta da fábrica. A
empresa conta com um amplo mix de produtos para as indústrias de móveis e a arquitetura de
interiores. Eles são elaborados seguindo rígidos controles de qualidade e os mais altos padrões
ambientais e sociais. A seguir uma breve descrição de seu mix de produtos.
Os painéis de MDF caracterizam-se pelo excelente acabamento que proporcionam,
menor desgaste de ferramentas e uma significativa economia de tintas em comparação com
outros tipos de painéis. A Empresa Alfa fabrica os painéis MDF com diferentes formatos e
espessuras, e os comercializa sem acabamento ou revestidos com melamina.
Os painéis aglomerados e MDP são painéis fabricados com cavacos, lascas e
serragem. Caracterizam-se pela sua resistência e leveza e são utilizados na fabricação de
móveis, especialmente nas aplicações que exigem acabamentos planos. A Empresa Alfa
fabrica painéis aglomerados com distintos formatos e espessuras e os comercializa com
acabamento cru ou revestidos com melamina.
Os painéis melamínicos são painéis aglomerados, painéis de MDP ou MDF, revestidos
em uma ou duas faces com lâminas de papel decorativas impregnadas com resinas
melamínicas, o que lhes confere uma superfície totalmente vedada, sem poros, dura e
resistente ao desgaste superficial. Uma ampla variedade de cores e texturas permite oferecer
ao mercado a maior variedade de padrões madeirados.
 62

As molduras são comercializadas em distintos perfis e espessuras. São utilizadas

principalmente para o acabamento de juntas de parede, com frisos e rodapés e em guarnições
de portas e janelas, com contramarcos.
A Empresa Alfa também produz madeira serrada seca. O produto é comercializado em
diversas espessuras e comprimentos para uso, fundamentalmente, na fabricação de
embalagens ou pallets, móveis e no setor da construção. Por fim, a empresa produz portas
maciças, que são portas de pinus fabricadas em variados padrões, formatos e tamanhos,
utilizadas como portas externas, internas e de closets.

5.1 DIVISÕES DE NEGÓCIO

A empresa é segmentada em três divisões de negócios distintas (Divisão Painéis,

Divisão Madeira Sólida e Divisão Florestal), sendo que o seu principal negócio é a produção e
a comercialização de painéis de madeira para móveis e arquitetura de interiores. A Divisão
Madeira Sólida e Divisão Florestal são consideradas sinérgicas à Divisão Painéis. A seguir,
uma breve descrição de cada uma delas.

5.1.1 Divisão Painéis

A Divisão Painéis é o negócio principal da Empresa Alfa, correspondendo a 2/3 do seu

faturamento. Esta Divisão comercializa painéis de madeira em toda a América Latina, assim
como em diversos países no restante do mundo. Seus principais produtos são painéis MDF
(medium density fiberboard), painéis aglomerados e MDP (medium density particleboard).
Para a produção de painéis, a empresa conta com uma capacidade instalada de fabricação de
2,4 milhões de m³ por ano e capacidade de revestimento de 1 milhão de m³ de painéis.
A Empresa Alfa tem onze complexos industriais dedicados à fabricação de painéis no
Chile, Argentina, Brasil, Venezuela e México, todos certificados pela ISO (International
Organization for Standardization) 14001 e pela OHSAS (Occupational Health and Safety
Advisory Services) 18001. Em todos os seus mercados a empresa também possui a
certificação ISO 9001.
 63

Além disso, todos os painéis da Empresa Alfa possuem a certificação européia E-1 de
baixa emissão de formaldeído. A norma européia E-1 tem como objetivo atestar a baixa
emissão de formaldeído detectada após o término da fabricação dos painéis. O formaldeído
pode ser encontrado em uma grande variedade de elementos da natureza, como por exemplo,
na madeira. Essa substância, em grande quantidade e em contato com o corpo humano, pode
causar irritações nos olhos, nariz, garganta e mucosas. Quando o formaldeído é encontrado
em quantidade inferior a oito miligramas, em cem gramas de uma amostra seca, passa a ser
denominado E-1. Todos os painéis de madeira que são classificados como E-1 possuem uma
emissão de formaldeído dentro destes padrões.
Para a distribuição de seus produtos na América Latina, a Empresa Alfa conta com
uma rede de distribuição com marca própria, formada por pontos de venda franqueados. As
lojas da sua rede de distribuição são estabelecimentos comerciais especializados no
atendimento da demanda dos profissionais voltados à marcenaria, constituindo-se em uma
rede de distribuição que opera com uma mesma marca e formato. Atualmente a empresa conta
com uma rede de 336 pontos de vendas, distribuídos em 10 países da região. Os principais
clientes da Empresa Alfa no Brasil são as empresas fabricantes de móveis concentrados nos
polos moveleiros dos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e São Paulo.
A sede da Empresa Alfa no Brasil e as fábricas localizadas no Paraná e no Rio Grande
do Sul pertencem à Divisão Painéis, assim como todos os empregados entrevistados no
presente trabalho.

5.1.2 Divisão Madeira Sólida

O papel da Divisão Madeira Sólida é agregar valor aos produtos florestais, gerando
resíduos que são os principais insumos do negócio de painéis. Isso garante o abastecimento
das plantas fabris e gera sinergias por meio da operação e da administração conjunta de
complexos industriais. A empresa, através da Divisão madeira Sólida, comercializa produtos
de madeira serrada oriunda de plantações de pinus e eucalipto e produtos com valor agregado
de alta qualidade, sendo um ator de relevância em molduras de MDF, molduras finger joint
(molduras de madeira maciça feitas com emendas sob medida) e portas de madeira sólida.
Para a produção de madeira serrada, a empresa conta com uma capacidade de fabricação de
685 mil m³ anuais em dois complexos no Chile e Venezuela. Além disso, conta com plantas
 64

de remanufatura nas quais se agrega valor à madeira serrada e aos painéis aglomerados,
painéis de MDF e MDP da Divisão Painéis.

5.1.3 Divisão Florestal

A Divisão Florestal garante o abastecimento de todas as unidades fabris da Empresa

Alfa, utilizando somente madeira reflorestada. Esta Divisão está voltada ao desenvolvimento
e à manutenção de florestas com espécies de crescimento rápido, conforme critérios de
sustentabilidade econômica, social e ambiental. A Divisão Florestal administra um patrimônio
de 238 mil hectares de plantações de pinus e eucalipto, distribuídos pelo Chile, Brasil,
Argentina e Venezuela. Conta com 64 mil hectares de áreas de reserva e proteção de florestas
nativas. Todas as plantações contam com a certificação Forest Stewardship Council (FSC),
órgão internacional de certificação de reflorestamento, ISO 14001 e OHSAS 18001.

5.2 MERCADOS DE ATUAÇÃO

O maior mercado para a Empresa Alfa é a América Latina, que representava 87,9%
das vendas totais da empresa, enquanto os Estados Unidos representavam 12,1% em
dezembro de 2008. Neste mesmo período, o Brasil representava 20,1% das vendas. Apesar de
enfrentar uma forte concorrência, a Empresa Alfa alcançou uma posição importante no país
como fornecedora de painéis MDF para a indústria moveleira da Região Sul.
A Empresa Alfa - Estados Unidos, que representava 12,1% das vendas globais em
dezembro de 2008, comercializa principalmente molduras MDF, molduras finger joint e
portas de madeira maciça. A maioria dos produtos da empresa é vendida por distribuidores e
atende principalmente a indústria da construção residencial.
A Venezuela representava, em dezembro de 2008, 21,8% das vendas da Empresa Alfa
e comercializa seus produtos principalmente por meio da sua rede de distribuidores
franqueados. O Chile representava 14,5% das vendas e é seu terceiro mercado mais
importante. A comercialização de painéis no Chile é feita principalmente por meio da rede de
 65

distribuidores que atendem a indústria moveleira daquele país, entre os quais está a sua rede
de distribuidores franqueados.
A Empresa Alfa - Argentina é um dos mais importantes fabricantes de painéis de MDF
e de painéis aglomerados. O país representava 10,2% das vendas globais da companhia em
dezembro de 2008. O México representava 10,1% das vendas da Empresa Alfa. O país,
grande importador de produtos florestais, era, naquele período, o principal mercado de
madeira serrada. Outros produtos importantes para a Empresa Alfa no país são os painéis de
MDF e os painéis aglomerados.
A Colômbia é um mercado que está atraindo atenção especial com relação a suas
perspectivas de crescimento. Em dezembro de 2008, representava 2,8% das vendas
consolidadas da empresa, distribuídas em sua maioria por meio das lojas de sua rede de
distribuidores franqueados presentes naquele mercado. Em dezembro de 2008, o Peru e o
Equador respondiam, respectivamente, por 2,7% e 1,5% das vendas consolidadas, distribuídas
majoritariamente por meio da sua rede de distribuidores franqueados.
A Tabela 1 mostra um resumo sobre as vendas consolidadas da Empresa Alfa
realizadas por país, estabelecendo um comparativo entre os resultados de 2008 e 2007. No
ano de 2007 o Brasil representou o principal mercado comprador dos produtos da empresa,
confirmando a boa demanda existente na região e corroborando a decisão de realizar mais um
investimento, que foi a construção da fábrica de MDP no estado do Rio Grande do Sul.

Tabela 1 - Resumo de vendas por país - 2008 e 2007

2008 2007

US$ milhões % US$ milhões %

Venezuela 229,9 21,8% 146,3 15,1%

Brasil 211,5 20,1% 190,4 19,7%

Chile 153,2 14,5% 144,6 15,0%

Estados Unidos 127,0 12,1% 172,3 17,8%

Argentina 107,6 10,2% 90,9 9,4%

México 106,7 10,1% 101,6 10,5%

Colômbia 29,0 2,8% 28,8 3,0%

Peru 28,2 2,7% 26,7 2,8%

Equador 15,6 1,5% 12,4 1,3%

Outros 44,8 4,3% 51,8 5,4%

Total 1.053,5 100,0% 965,8 100,0%

Fonte: Relatório Memória Anual Empresa Alfa 2008

 66

A Tabela 2 a seguir mostra uma versão resumida do demonstrativo de resultados do

exercício consolidado da empresa.

Tabela 2 – Demonstrativo de resultados (consolidado) - 2008 e 2007

2008 2007 Variação

US$ milhões US$ milhões %

Vendas 1.053,5 965,8 9,1%

Margem Bruta 242,6 243,3 -0,3%

% sobre Vendas 23,0% 25,2% -

Gastos de Administração e Vendas (141,7) (136,5) 3,8%

% sobre Vendas -13,5% -14,1% -

Resultado Operacional 100,9 106,8 -5,5%

Lucro Líquido 43,6 41,1 6,1%

Fonte: Relatório Memória Anual Empresa Alfa 2008

5.3 A CONSTRUÇÃO DA NOVA FÁBRICA

A Empresa Alfa anunciou em setembro de 2007 a construção de sua segunda fábrica

no Brasil, localizada no Rio Grande do Sul. Com um investimento de aproximadamente 119
milhões de dólares, a empresa começou a produzir, a partir de maio de 2009, 750 mil m³/ano
de painéis de MDP, proporcionando a geração de 165 empregos diretos e cerca de 150
empregos indiretos.
O investimento visa atender à crescente demanda do mercado nacional e está
estrategicamente localizada a cerca de 80 km de Bento Gonçalves, uma das principais cidades
do polo moveleiro do Rio Grande do Sul. Esta proximidade junto aos principais clientes é um
diferencial logístico significativo perante a concorrência. Trata-se do primeiro grande
investimento da empresa fora de sua região original no Brasil.
A nova fábrica de MDP significa um importante crescimento na participação de
mercado no País, em consonância com a liderança de mercado que a empresa já possui na
América Latina. A escolha do estado do Rio Grande do Sul levou em consideração fatores
essenciais no desenvolvimento de uma indústria: a oferta de mão-de-obra qualificada e
 67

modais logísticos favoráveis, com fácil acesso a rodovias e ramais ferroviários. Estes fatores
são cruciais para o atingimento dos resultados esperados e a obtenção de uma maior
participação no mercado brasileiro de painéis de madeira, sendo este o principal objetivo
estratégico da nova planta.

5.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A operação brasileira da Empresa Alfa conta com uma planta de fabricação de painéis
de MDF e painéis melamínicos no estado do Paraná e uma planta de fabricação de painéis de
MDP e painéis melamínicos, localizada no estado do Rio Grande do Sul. As duas plantas
possuem operações independentes, seguindo as determinações estratégicas oriundas da sede
da organização no Brasil, localizada no estado do Paraná. Com relação aos principais
processos do negócio, a Empresa Alfa considera que as atividades de aquisição de matéria-
prima, produção, comercial e logística são os processos críticos da operação da empresa.
A diretoria da Empresa Alfa é composta por oito membros, com nível de atuação
nacional e tem como local de trabalho a sede da empresa no estado do Paraná. O nível
hierárquico seguinte é o gerencial, sendo que a maior parte dos gerentes das áreas de Suporte,
representada por todas as funções de apoio à operação industrial, tais como Finanças, Vendas
e Marketing, tem como local de trabalho também a sede da empresa. Entretanto, alguns
gerentes hierarquicamente subordinados às suas respectivas diretorias das áreas de Suporte
têm como local de trabalho as fábricas do Paraná e do Rio Grande do Sul, tendo uma relação
funcional com os gerentes de produção responsáveis pelas duas plantas industriais.
As gerências que possuem como responsabilidade atividades diretamente relacionadas
à fabricação dos produtos, como Produção, Manutenção e Engenharia, localizam-se
exclusivamente nas duas plantas industriais e estão subordinadas aos gerentes de produção
das fábricas. Ocorre, todavia, que na Empresa Alfa algumas gerências são responsáveis pelas
suas respectivas atividades nas duas plantas, tais como a área de Logística e Florestal. Ainda
que cada fábrica tenha a sua própria equipe responsável pela condução das rotinas
operacionais, todas as áreas que possuem gerência compartilhada têm como local original de
trabalho dos seus respectivos responsáveis a fábrica do Paraná, e eventualmente realizam
trabalhos de rotina e melhorias na planta do Rio Grande do Sul. A Figura 5 a seguir apresenta
o detalhamento simplificado da estrutura organizacional da Empresa Alfa no Brasil.
 68

Diretoria
Geral

Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria

RH Comercial Marketing Financeira Produção Jurídica Florestal

Gerência Gerência Gerências Gerências

Gerência Gerência Gerência Gerência
Segurança Gerências Logística Gerências Financeiras Florestais
RH Financeira Produção Produção
Fábricas Comerciais Fábricas Marketing e Fábricas
Fábrica RS Fábrica RS Fábrica PR Fábrica RS
PR e RS PR e RS Contábeis PR e RS

Legenda

Atuação nacional Atuação nacional

Local de trabalho: Sede PR Local de trabalho: Fábrica PR

Figura 5 – Estrutura organizacional

Atuação local
simplificada da Empresa Alfa Atuação local
Local de trabalho: Fábrica RS Local de trabalho: Fábrica PR
Fonte: elaborado pelo autor.
 69

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo, será apresentada a análise dos resultados da pesquisa. Cada dimensão
da gestão da informação (determinação das exigências de informação, obtenção, distribuição e
utilização da informação) foi analisada individualmente, evidenciando todos os seus
elementos de acordo com o modelo conceitual de gestão da informação intraorganizacional
apresentado nas seções 2.2 e 2.6, sob a perspectiva dos entrevistados.

6.1 DETERMINAÇÃO DAS EXIGÊNCIAS DE INFORMAÇÃO

A pesquisa sobre a dimensão ―Determinação das Exigências de Informação‖ foi

classificada em cinco elementos distintos, cada um deles com perguntas específicas. O
Quadro 5 a seguir mostra o detalhamento dos elementos desta dimensão.

Níveis
Dimensões da
Organizacionais
Gestão da Elementos Autores
de Necessidade
Informação
de Informação

Determinação das necessidades de

informações para a realização das
atividades organizacionais;
Determinação das necessidades de
informação para integração da sede e McGee e Prusak (1994);
fábricas; Davenport (1994);
Determinação Estratégica
Determinação das necessidades de Chiavegatto (1999);
das Exigências Tática
informação para integração entre Davenport (2001);
de Informação Operacional
fábricas; Beal (2004);
Identificação dos responsáveis pela Costa (2005).
definição de informações entre
sede e fábricas;
Identificação dos responsáveis pela
definição de informações entre fábricas.

Quadro 5 – Elementos da Dimensão “Determinação das Exigências de Informação”

Fonte: elaborado pelo autor.
 70

6.1.1 Elemento: Determinação das necessidades de informação para a realização das

atividades organizacionais

Este elemento foi analisado com base em três perguntas constantes no roteiro de
pesquisa. As respostas à primeira pergunta “Você recebe as informações que necessita para
executar suas atividades diárias? Quem determina estas informações? De que forma?”
demonstram que os 15 entrevistados recebem de maneira satisfatória as informações
necessárias para o cumprimento das atividades diárias. Estas informações são determinadas
basicamente pelas lideranças da empresa (Supervisores, Coordenadores, Gerentes e
Diretores), de acordo com as necessidades específicas de cada área, tanto nas fábricas quanto
na sede. Como exemplo, ao responder à referida pergunta, o entrevistado C, empregado da
área de Suporte da Sede no Paraná, afirmou que ―sim, recebo as informações (...) do Gerente
em forma de e-mails e rede‖.
A determinação das exigências da informação, segundo Davenport (2001), significa
identificar como as pessoas de todos os níveis organizacionais percebem seus ambientes de
informação em diferentes perspectivas (política, cultural, estratégica, dentre outras). Neste
sentido, a pesquisa realizada mostra que na Empresa Alfa esta atividade é concentrada na alta
direção. Deste modo, as necessidades de informações são determinadas através de
documentos denominados Instruções de Trabalho (IT), validadas pela equipe gerencial,
relatórios e planilhas eletrônicas baseados no sistema ERP utilizado pela empresa (SAP R/3),
e-mails e reuniões.
A observação realizada na sede da empresa no Paraná reforça esta percepção.
Semanalmente ocorre uma reunião da alta direção da empresa, cujo conteúdo principal é
realizar a análise dos resultados alcançados versus resultados previstos. Nesta reunião
semanal, assim como a reunião do planejamento estratégico anual, são definidas as
informações necessárias que darão suporte às decisões estratégicas da organização. Além
destes dois fóruns, reuniões de comitês específicos formados entre diretorias, como por
exemplo, o comitê de Crédito, que é compartilhado entre a diretoria Financeira e a diretoria
Comercial, são também fontes que podem ampliar as exigências de informações.
Como exemplo de determinação de exigência de informação oriunda deste fórum, foi
analisado na fábrica do Rio Grande do Sul um documento denominado Painel de Indicadores
MDP, que consiste em uma relação de aproximadamente 60 indicadores atualizados e
 71

reportados semanalmente que demonstram de forma detalhada a situação da planta industrial

no momento da realização da referida análise.
Em alguns casos pontuais de informações oriundas de áreas de Suporte, a
determinação das necessidades de informação é feita por empregados que não possuem cargos
de liderança, como por exemplo, as informações sobre processos de importação de máquinas,
equipamentos e peças de reposição. Especificamente neste exemplo, isso ocorre devido ao
nível de conhecimento sobre os processos gerais de importação (embarques portuários,
obtenção de licenças de importação, despachos aduaneiros, dentre outros) apresentado pelo
empregado responsável por esta atividade.
Com relação à segunda pergunta “Qual é o nível organizacional de necessidade de
informação (estratégica/tática/operacional) você precisa para realizar suas atividades?
Existe um procedimento definindo quem deve enviar tais informações para quem, com qual
periodicidade e se respeita algum formato oficial?”, 13 empregados entrevistados afirmam
que existem procedimentos escritos que determinam a obrigatoriedade de envio de
informações em períodos específicos e dentro de formatos pré-estabelecidos, tendo maior
incidência entre informações táticas e operacionais oriundas das fábricas para a sede, sendo
estas apontadas como as mais freqüentes durante a execução de suas atividades. Um exemplo
analisado foi o documento denominado Cronograma de Fechamento Contábil, determinado
pela área de Finanças da sede e cumprido mensalmente pelas duas fábricas. A observação na
empresa deixou evidenciado que este cronograma é rigorosamente cumprido tanto na fábrica
do Paraná quanto na fábrica do Rio Grande do Sul.
Os 2 entrevistados restantes responderam que não conhecem nenhum procedimento
formal definindo periodicidade de envio de informações, porém afirmam seguir uma rotina
semelhante em suas respectivas áreas de atuação. Além dos procedimentos formais, portanto,
observa-se que na Empresa Alfa também existem rotinas informais de envio de informações
táticas e operacionais para a sede, sendo que, neste caso, não existe um formato oficial único
para todas as ocorrências, ou seja, os formatos são adaptados para as necessidades específicas
de cada área de Suporte ou Operacional.
Finalmente, as respostas à terceira pergunta “Existe(m) algum(ns) responsável(eis)
pela definição, coordenação e controle das informações gerais que circulam na Empresa?”,
10 entrevistados responderam que as áreas de Recursos Humanos e Comunicação Interna, esta
última subordinada à área de Marketing, são as responsáveis pelo controle e divulgação das
informações gerais relativas aos resultados atingidos pela empresa, programas corporativos e
informações relevantes para os empregados. Como exemplo, o entrevistado B, empregado da
 72

área Operacional da fábrica do Rio Grande do Sul, afirma que os responsáveis são ―a área de
Recursos Humanos (através do) e-mail que o RH envia com informações gerais (...) e os
informativos onde o Marketing é responsável‖. Os 5 entrevistados restantes afirmaram que,
além das informações gerais, no caso das informações específicas de cada área de Suporte e
Operacional, a definição, controle e divulgação das informações são feitas pelo gerente
responsável.
Existe, portanto, uma diferenciação entre os responsáveis pela definição, coordenação
e controle das informações que circulam na empresa, baseada na abrangência da informação a
ser divulgada. Todos os comunicados gerais, que possuem impacto comum a todo o
contingente de trabalhadores, estão sob responsabilidade da área de Recursos Humanos, em
conjunto com a área de Comunicação Interna. Existe, inclusive, um documento corporativo
denominado Manual de Comunicação Interna, que compila todos os padrões de comunicação
organizacional, assim como regras de uso do logotipo da empresa, padrões de
correspondência interna e externa, dentre outros aspectos. Estas informações gerais são
reforçadas e divulgadas novamente em conjunto com as informações específicas de cada área,
sendo que esta tarefa, entretanto, é de responsabilidade de cada gerente.

6.1.2 Elemento: Determinação das necessidades de informação para integração da sede e

fábricas

O segundo elemento desta dimensão foi analisado com base em duas perguntas. A
grande quantidade de respostas negativas (11 entrevistados) à primeira pergunta ―Você
trabalha ou necessita de informações oriundas da sede? Se sim, qual é o nível
organizacional de necessidade de informação (estratégica/tática/operacional), quem as
fornece, de que forma e em que periodicidade?” demonstra duas situações distintas. A
primeira situação é que o fluxo de geração e distribuição de informações da sede para as
fábricas é baixo e concentra-se em informações estratégicas e táticas. Como exemplos destas
informações, foram citados os programas de diretrizes e metas anuais para a operação das
fábricas, informações corporativas sobre metas a atingir, resultados alcançados e novos
programas institucionais e informações estratégicas direcionadas aos gerentes das áreas de
Suporte e Operação Industrial.
 73

A segunda situação demonstrada é que o fluxo de geração e distribuição de

informações táticas e operacionais é fortemente concentrado das fábricas para a sede. Os 4
entrevistados restantes que responderam à esta pergunta trabalham na sede, portanto, esta
pergunta não se aplica aos mesmos. Esta conclusão é ratificada pela análise das respostas
dadas à pergunta seguinte, que é “Ao desempenhar suas atividades, você precisa enviar
informações para a sede? Se sim, para quem, qual é o nível organizacional de necessidade
de informação (estratégica/tática/operacional), de que forma e em que periodicidade?”.
Neste caso, os mesmos 11 entrevistados da pergunta anterior afirmam que enviam
freqüentemente informações táticas e operacionais para a sede, com periodicidade variada
(diária, semanal, mensal e trimestral) e respeitando diversos padrões adotados pela Empresa
Alfa, sendo estes padrões definidos por cada área responsável pela informação em questão.
Como exemplo, o entrevistado E, empregado da área de Suporte da fábrica do Rio
Grande do Sul, afirma que ―sim, repasso as informações (...) por e-mail ou telefone quando
solicitado pela sede e quase sempre são informações operacionais, por exemplo, porque foi
realizada determinada tarefa de tal modo, etc.)‖. Mais uma vez, os 4 entrevistados restantes
trabalham na sede, portanto, esta pergunta também não se aplica aos mesmos.

6.1.3 Elemento: Determinação das necessidades de informação para integração entre

fábricas

As respostas às duas perguntas deste elemento ―Você trabalha ou necessita de

informações oriundas da outra fábrica? Se sim, qual é o nível organizacional de necessidade
de informação (estratégica/tática/operacional), quem as fornece, de que forma e em que
periodicidade?” e ―Ao desempenhar suas atividades, você precisa enviar informações para a
outra fábrica? Se sim, para quem, qual é o nível organizacional de necessidade de
informação (estratégica/tática/operacional), de que forma e em que periodicidade?”,
demonstram que 7 entrevistados (de ambas as fábricas) afirmam existir uma baixa
necessidade de troca e utilização das informações entre as mesmas. Este fenômeno é causado
principalmente pela diferenciação de produtos fabricados no Paraná e no Rio Grande do Sul.
A fábrica do Paraná produz exclusivamente MDF; já a fábrica do Rio Grande do Sul produz
somente MDP. Apesar das similaridades entre matérias-primas utilizadas, fluxos de processos
 74

e mercados de atuação, as duas fábricas possuem operações próprias e independentes entre si,
observando em conjunto apenas as diretrizes oriundas da sede no Paraná.
A baixa necessidade de troca e utilização das informações entre fábricas, entretanto,
não se aplica às áreas que possuem operações compartilhadas em função da estrutura
organizacional da empresa. Como exemplos de áreas das duas fábricas que possuem grande
interação e intercâmbio de informações estão a área de Planejamento e Controle da Produção
(PCP) e Logística, citadas por 4 entrevistados, tendo em vista que ambas seguem um único
planejamento de vendas. O Planejamento Anual de Vendas é um documento formal
determinado anualmente em conjunto pela diretoria Comercial e diretoria Financeira, e é
mensurado através de dois principais indicadores estratégicos: volumes de vendas mensais e
preço líquido de vendas por tipo de produto, sendo estes: MDF e MDP cru (painéis sem
nenhum tipo de revestimento) e MDF e MDP melaminizado.
A área de Planejamento e Controle de Produção, centralizada na fábrica do Paraná e
responsável hierarquicamente pelos empregados do PCP localizados na fábrica do Rio Grande
do Sul, é responsável por determinar o mix de produção de MDF e MDP cru e MDF e MDP
melaminizado das duas fábricas da Empresa Alfa. Os volumes de produção do período, assim
como a decisão de produzir um determinado produto em uma das fábricas, são estabelecidos
pelo Planejamento Anual de Vendas e pelo volume de pedidos de vendas em carteira. A
operação industrial da Empresa Alfa permite que tanto o MDF e o MDP, respeitando
limitações de fornecimento de papéis melamínicos e especificações relacionadas ao processo
fabril, sejam melaminizados tanto na fábrica do Paraná quanto na fábrica do Rio Grande do
Sul. Esta flexibilidade de produção torna-se um diferencial competitivo ao permitir a
concentração da produção de um determinado produto em somente uma das fábricas,
tornando possível um ganho de produtividade, por exemplo, ao reduzir o tempo de câmbio de
produtos e redução de estoques de insumos.
A área de Logística segue a mesma estrutura organizacional da área de PCP, sendo
centralizada na fábrica do Paraná, responsável hierarquicamente pelos empregados
localizados na fábrica do Rio Grande do Sul e responsável pela operação logística de entrega
de produtos e controle de estoque de materiais prontos para venda. Em ambas as áreas o
intercâmbio de informações é alto e possui grande ênfase. Por fim, os 4 entrevistados
restantes, por trabalharem na sede, afirmaram não conhecer detalhes sobre a necessidade de
integração entre as fábricas, mas que necessitam das informações enviadas por ambas.
 75

6.1.4 Elemento: Identificação dos responsáveis pela definição de informações entre sede
e fábricas

O quarto elemento desta dimensão foi analisado com base em uma pergunta:
“Existe(m) algum(ns) responsável(eis) pela definição, coordenação e controle das
informações que circulam entre a sede e as fábricas?”. As respostas dos entrevistados
indicam que, assim como foi descrito na seção 6.1.1 (pergunta 3), as áreas de Recursos
Humanos e Comunicação Interna são as responsáveis pelo controle e divulgação das
informações gerais que circulam entre a sede e as fábricas. Do mesmo modo, as informações
específicas de cada área de Suporte e Operacional, são definidas, controladas e divulgadas
pelo gerente responsável, em conjunto com as informações gerais.

6.1.5 Elemento: Identificação dos responsáveis pela definição de informações entre

fábricas

Finalmente, o quinto e último elemento da dimensão ―Determinação das Exigências de

Informação‖ foi analisado também com base em uma única pergunta: “Existe(m) algum(ns)
responsável(eis) pela definição, coordenação e controle das informações que circulam entre
as fábricas?”. As respostas obtidas são as mesmas constatadas na seção 6.1.1 (pergunta 3),
ou seja, Recursos Humanos e Comunicação Interna são as áreas responsáveis pelas
informações gerais. As informações específicas, em conjunto com as gerais, estão sob
responsabilidade dos gerentes de cada área.
O Quadro 6 a seguir demonstra uma síntese das respostas obtidas para a dimensão
―Determinação das Exigências de Informação‖ detalhada por cada elemento, diferenciada
entre a sede e as duas fábricas, e entre os entrevistados da área de Suporte e Operacional.
 Sede - Paraná Fábrica Paraná Fábrica Rio Grande do Sul
Elemento Foco da Pergunta
Suporte Operacional Suporte Operacional Suporte Operacional
Recebimento Recebimento Recebimento Recebimento Recebimento
satisfatório e satisfatório e satisfatório e satisfatório e satisfatório e
Recebimento e Não
determinado determinado determinado determinado determinado
determinação das informações. Aplicável.
pela Alta Direção pela Alta Direção pela Alta Direção pela Alta Direção pela Alta Direção
da empresa. da empresa. da empresa. da empresa. da empresa.

São necessárias São necessárias São necessárias São necessárias São necessárias
informações informações táticas informações táticas informações táticas informações táticas
Determinação das Nível organizacional de estratégicas e táticas. e operacionais. e operacionais. e operacionais. e operacionais.
necessidades de necessidade de informação e Para o envio de Não Para o envio de Para o envio de Para o envio de Para o envio de
informações para a procedimentos para envio informações existem Aplicável. informações existem informações existem informações existem informações existem
realização das informações. procedimentos procedimentos procedimentos procedimentos procedimentos
das atividades formais e formais e formais e formais e formais e
organizacionais informais. informais. informais. informais. informais.

Os responsáveis são Os responsáveis Os responsáveis Os responsáveis Os responsáveis

as áreas de são as áreas de são as áreas de são as áreas de são as áreas de
Responsáveis pela definição,
Recursos Humanos Não Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos
coordenação e controle das
e Comunicação Aplicável. e Comunicação e Comunicação e Comunicação e Comunicação
informações.
Interna, subordinada Interna, além da Interna, além da Interna, além da Interna, além da
ao Marketing. Liderança da fábrica. Liderança da fábrica. Liderança da fábrica. Liderança da fábrica.

Em linhas gerais, a Em linhas gerais, a Em linhas gerais, a Em linhas gerais, a

Necessidade de receber
Liderança necessita Liderança necessita Liderança necessita Liderança necessita
informações da sede.
Não Não receber informações receber informações receber informações receber informações
Qual é o nível organizacional de
Aplicável. Aplicável. estratégicas. Demais estratégicas. Demais estratégicas. Demais estratégicas. Demais
necessidade de informação
Determinação das níveis hierárquicos níveis hierárquicos níveis hierárquicos níveis hierárquicos
(estratégica/tática/operacional).
necessidades de não necessitam. não necessitam. não necessitam. não necessitam.
informação
para integração Alto fluxo de Alto fluxo de Alto fluxo de Alto fluxo de
da sede e fábricas Necessidade de envio de
envio de informações envio de informações envio de informações envio de informações
informações para a sede.
Não Não táticas e táticas e táticas e táticas e
Qual é o nível organizacional de
Aplicável. Aplicável. operacionais, operacionais, operacionais, operacionais,
necessidade de informação
independente do independente do independente do independente do
(estratégica/tática/operacional).
nível hierárquico. nível hierárquico. nível hierárquico. nível hierárquico.

Quadro 6 – Resumo das respostas obtidas para a dimensão “Determinação das Exigências de Informação”
Fonte: elaborado pelo autor.

76
 Sede - Paraná Fábrica Paraná Fábrica Rio Grande do Sul
Elemento Foco da Pergunta
Suporte Operacional Suporte Operacional Suporte Operacional

Em linhas gerais, a Não necessita Não necessita Não necessita Não necessita
Diretoria necessita receber informações receber informações receber informações receber informações
Necessidade de receber
receber informações da outra fábrica da outra fábrica da outra fábrica da outra fábrica
informações da outra fábrica.
táticas. Demais Não (exceto áreas (exceto áreas (exceto áreas (exceto áreas
Qual é o nível organizacional de
níveis hierárquicos Aplicável. compartilhadas). compartilhadas). compartilhadas). compartilhadas).
necessidade de informação
da sede recebem Excepcionalmente, Excepcionalmente, Excepcionalmente, Excepcionalmente,
(estratégica/tática/operacional).
informações táticas e informações táticas e informações táticas e informações táticas e informações táticas e
Determinação das
operacionais. operacionais. operacionais. operacionais. operacionais.
necessidades de
informação
para integração
Não necessita enviar Não necessita enviar Não necessita enviar Não necessita enviar
entre fábricas Necessidade de enviar informações para informações para informações para informações para
Basicamente são
informações para a outra fábrica outra fábrica outra fábrica outra fábrica
enviadas informações
outra fábrica. Não (exceto áreas (exceto áreas (exceto áreas (exceto áreas
estratégicas para as
Qual é o nível organizacional de Aplicável. compartilhadas). compartilhadas). compartilhadas). compartilhadas).
Lideranças das
necessidade de informação Excepcionalmente, Excepcionalmente, Excepcionalmente, Excepcionalmente,
fábricas.
(estratégica/tática/operacional). informações táticas e informações táticas e informações táticas e informações táticas e
operacionais. operacionais. operacionais. operacionais.

Identificação dos Os responsáveis são Os responsáveis Os responsáveis Os responsáveis Os responsáveis

responsáveis pela as áreas de são as áreas de são as áreas de são as áreas de são as áreas de
Responsáveis pela definição,
Recursos Humanos Não Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos
definição de coordenação e controle
e Comunicação Aplicável. e Comunicação e Comunicação e Comunicação e Comunicação
informações entre das informações.
Interna, subordinada Interna, além da Interna, além da Interna, além da Interna, além da
sede e fábricas ao Marketing. Liderança da fábrica. Liderança da fábrica. Liderança da fábrica. Liderança da fábrica.

Identificação dos Os responsáveis Os responsáveis Os responsáveis Os responsáveis

responsáveis pela são as áreas de são as áreas de são as áreas de são as áreas de
Responsáveis pela definição,
Não Não Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos
definição de coordenação e controle
Aplicável. Aplicável. e Comunicação e Comunicação e Comunicação e Comunicação
informações das informações.
Interna, além da Interna, além da Interna, além da Interna, além da
entre fábricas Liderança da fábrica. Liderança da fábrica. Liderança da fábrica. Liderança da fábrica.

Quadro 6 (continuação) – Resumo das respostas obtidas para a dimensão “Determinação das Exigências de Informação”
Fonte: elaborado pelo autor.

77
 78

6.2 OBTENÇÃO DA INFORMAÇÃO

A pesquisa sobre a dimensão ―Obtenção da Informação‖ foi classificada em seis

elementos distintos, também cada um deles com perguntas específicas. O Quadro 7 a seguir
mostra o detalhamento dos elementos desta dimensão.

Níveis
Dimensões da
Organizacionais
Gestão da Elementos Autores
de Necessidade
Informação
de Informação

Onde encontrar as informações

necessárias; McGee e Prusak (1994);
Davenport (1994);
Estratégica Quando a informação é obtida;
Obtenção da Chiavegatto (1999);
Tática Como a informação é obtida;
Informação Davenport (2001);
Operacional Quem fornece a informação;
Beal (2004);
Como a informação está organizada; Costa (2005).
Como a informação está apresentada.

Quadro 7 – Elementos da Dimensão “Obtenção da Informação”

Fonte: elaborado pelo autor.

6.2.1 Elemento: Onde encontrar as informações necessárias

Este elemento foi analisado com base em duas perguntas constantes no roteiro de
pesquisa. As respostas à primeira pergunta “Quais são as fontes de informações que a
empresa disponibiliza e que são utilizadas pelos colaboradores no desempenho de suas
atividades?” mostram que todos os 15 entrevistados, em maior ou menor grau de ênfase,
utilizam as mesmas fontes de informação disponibilizadas pela empresa. As fontes mais
citadas pelos entrevistados foram as seguintes:

Sistema SAP R/3;

Instruções de trabalho;
Intranet e internet;
Murais de comunicação interna;
Jornal interno com periodicidade bimestral.
 79

Foram também citadas como fonte de informações planilhas eletrônicas, documentos

físicos e consultorias diversas na área tributária. Como exemplo, o entrevistado G, da área de
Suporte da sede no Paraná, afirmou que ―Na Empresa Alfa, temos acesso a internet para
pesquisa, a intranet que contém arquivos e documentos com informações, manuais e creio que
o SAP também seja uma fonte de consulta‖.
A observação direta demonstrou que os entrevistados das áreas de Suporte da sede e
de ambas as fábricas utilizam o sistema SAP R/3 mais habitualmente do que os entrevistados
das áreas Operacionais. Estes, em contrapartida, utilizam os documentos denominados
Instruções de Trabalho mais freqüentemente do que os entrevistados das áreas de Suporte.
Isto ocorre basicamente pela observância de padrões rígidos de qualidade que orientam a
atividade industrial da Empresa Alfa, notadamente nos processos de produção e manutenção,
além do acesso facilitado dos empregados das áreas de Suporte da sede e fábricas aos recursos
de informática disponíveis.
Com relação à segunda e última pergunta “Você recebeu algum treinamento sobre
como utilizar estas fontes?” as respostas indicam que pouco mais da metade dos entrevistados
(9 pessoas) não recebeu nenhum tipo de treinamento formal sobre como utilizar estas fontes,
especialmente no que diz respeito à operação do sistema SAP R/3. Na maior parte dos casos,
os entrevistados que necessitavam utilizar este sistema foram capacitados durante a execução
das atividades.
Com relação aos entrevistados que afirmaram ter recebido treinamentos acerca da
utilização das fontes de informação (6 pessoas), foi constatado que a empresa, quando os
disponibiliza, o faz sob formas diversas, tais como consultorias externas, treinamentos com
instrutores internos e viagens de integração para a sede e para ambas as fábricas. Os
resultados da pesquisa não demonstraram diferenças significativas entre sede e fábricas, assim
como entre as áreas de Suporte e Operacional, com relação à quantidade de entrevistados que
receberam algum tipo de capacitação. Ou seja, não foi evidenciado que existe na Empresa
Alfa uma política de Recursos Humanos que disciplina quem recebe ou quando recebe este
tipo de treinamento.
 80

6.2.2 Elemento: Quando a informação é obtida

O segundo elemento desta dimensão foi analisado com base em uma pergunta: “Em
quais momentos das suas atividades as informações são obtidas? Existe alguma
periodicidade definida (diária, semanal, mensal)?”. As respostas coletadas, assim como as
observações diretas, demonstram que as informações são obtidas na maior parte dos casos
diariamente, tendo destaque também as informações consolidadas mensais, divulgadas
geralmente através de reuniões das equipes com as respectivas gerências. De acordo com o
entrevistado N, da área Operacional da fábrica do Paraná, a atividade de obtenção de
informações é ―diária para as informações operacionais, semanal para as informações táticas e
mensal para as informações estratégicas.‖
De acordo com Davenport (2001), a busca pela informação é uma atividade contínua,
não podendo ser interrompida ou fragmentada no tempo. A obtenção da informação consiste
em atividades determinadas e específicas, cada uma com sua finalidade e modo operacional.
Tendo em vista as práticas demonstradas na Empresa Alfa, o modelo de obtenção da
informação adotado pela empresa é condizente com o proposto por Davenport (2001).

6.2.3 Elemento: Como a informação é obtida

Este elemento foi analisado com base em três perguntas constantes no roteiro de
pesquisa. As respostas à primeira pergunta “Quais são as maneiras existentes de obter as
informações necessárias (sistemas, padrões, procedimentos, murais, etc.)?” indicam que os
15 entrevistados, quando vão obter as informações necessárias para sua atividade, consultam
as mesmas fontes de informação citadas na seção 6.2.1 (pergunta 1), entre elas o sistema SAP
R/3, instruções de trabalho, documentos na intranet e internet, murais e jornal interno.
Também foram novamente mencionadas como fonte de informações planilhas eletrônicas e
documentos diversos.
Sobre a segunda pergunta “Você recebeu algum treinamento sobre como obter estas
informações?” novamente a maior parte dos entrevistados afirma que não recebeu nenhum
tipo de treinamento formal sobre como obter as informações, situação semelhante à descrita
 81

na seção 6.2.1 (pergunta 1). Da mesma maneira, os entrevistados que necessitavam obter
informações foram capacitados para tal durante a execução das atividades.
Por fim, as respostas à terceira pergunta “Você tem alguma sugestão para melhorar a
obtenção das informações necessárias para a execução das suas atividades?” indicam uma
necessidade de melhoria em termos de padronização dos formatos exigidos das informações e
uma melhoria no que tange ao cumprimento dos prazos de obtenção das mesmas. A seguir,
algumas sugestões elencadas pelos entrevistados, sendo que 4 entrevistados não apresentaram
sugestões:

―Padronizar o local de consulta das informações‖ – entrevistado B (área

Operacional da fábrica do Rio Grande do Sul);
―Poderíamos ter um manual indicando onde e como podemos obter as informações
periódicas que precisamos‖ - entrevistado E (área de Suporte da fábrica do Rio
Grande do Sul);
―Padronização das informações do setor‖ – entrevistado M (área Operacional da
fábrica do Paraná);
―Facilitar o processo de geração de dados do sistema atual‖ – entrevistado N (área
Operacional da fábrica do Paraná);
―Preciso que o responsável por cada área veja a importância de passar as
informações necessárias para dar andamento no serviço‖ – entrevistado C (área de
Suporte da sede no Paraná);
―Acredito que somente os prazos deveriam ser mais respeitados por todos, no mais
acho que está tudo nos padrões adequados para um bom trabalho‖ – entrevistado D
(área de Suporte da sede no Paraná);
―Acredito que somente os prazos deveriam ser mais respeitados, mas as
ferramentas eu julgo que são adequadas‖ – entrevistado F (área de Suporte da
fábrica do Rio Grande do Sul).
 82

6.2.4 Elemento: Quem fornece a informação

O quarto elemento desta dimensão foi analisado com base em duas perguntas. As
respostas dos entrevistados à primeira pergunta “Existe(m) alguma(s) pessoa(s)
responsável(eis) pela coleta das informações necessárias para a execução das suas
atividades?” indicam que em cada área existe um empregado, geralmente determinado pela
gerência, dedicado a coletar as informações necessárias para as atividades diárias. Estas
informações são basicamente relacionadas a dados operacionais e informações destinadas ao
controle gerencial, coletadas diariamente e que servem de input para o sistema SAP R/3,
relatórios e planilhas eletrônicas diversas.
A pesquisa demonstrou que todos os entrevistados da área Operacional e de Suporte
de ambas as fábricas (11 pessoas) citaram a existência de um empregado dedicado à coleta de
informações, o que indica uma prática comum na Empresa Alfa em suas plantas fabris. No
caso da Sede, os entrevistados afirmaram que existem diversas pessoas responsáveis pelo
fornecimento das informações, independentemente das áreas de atuação.
Complementando a questão anterior, as respostas para a segunda pergunta ―Existe(m)
alguma(s) pessoa(s) responsável(eis) por fornecer as informações necessárias para a
execução das suas atividades?” afirmam que o mesmo empregado designado para centralizar
a coleta de informações das fábricas é o responsável pela sua divulgação, realizando um
trabalho em conjunto com as lideranças da empresa (Supervisores, Coordenadores, Gerentes e
Diretores), sendo estes últimos também responsáveis pelo fornecimento das informações. No
caso da Sede a situação é a mesma, ou seja, mesmo que não exista uma centralização na
coleta e fornecimento das informações, os empregados que possuem a responsabilidade de
coleta também divulgam as informações pertinentes.

6.2.5 Elemento: Como a informação está organizada

O elemento ―Como a informação está organizada‖ também foi analisado com base em
duas perguntas. Com relação à pergunta 1, ―Como estas informações que são fornecidas estão
organizadas (repositórios eletrônicos, arquivos físicos, etc.)?”, foi constatado que, tanto para
a fábrica quanto para a sede, quase a totalidade das informações está armazenada em
 83

repositórios eletrônicos, organizadas em pastas específicas de cada área, disponíveis na rede

interna e em portais disponíveis na intranet. No caso das áreas de Finanças e Recursos
Humanos, existe um arquivo central em cada unidade da empresa (tanto na sede quanto nas
fábricas) que armazena documentos físicos relacionados ao recolhimento de impostos, notas
fiscais, contratos de prestação de serviços, além de relatórios e documentos relacionados à
folha de pagamento e recolhimento de encargos sociais. Na observação direta ficou
evidenciado que existe um controle rigoroso destes documentos físicos em termos de
disposição e acesso ao local de armazenamento. Existem também arquivos de documentos
físicos como padrões de operação e manuais técnicos de equipamentos disponíveis nas áreas
de Manutenção, Operação Industrial e Engenharia de ambas as fábricas.
No caso da pergunta 2, “A maneira em que as informações estão organizadas é
satisfatória? Caso negativo, como ela pode ser melhorada?”, as respostas demonstram que
14 entrevistados concordam que as informações estão satisfatoriamente organizadas, sem
indicar possíveis sugestões para melhoria. Apenas um entrevistado da área de Suporte da sede
afirma que as informações não estão satisfatoriamente organizadas, sugerindo como melhoria
que sejam ―incluídos no SAP os históricos de cada processo de importação‖. Evidentemente,
trata-se de uma sugestão pontual e que não invalida a maciça aprovação da forma de
organização das informações da empresa pesquisada. De acordo com o entrevistado C, outro
empregado da área de Suporte da sede, a organização das informações ―é satisfatória, pois
fica tudo arquivado tanto por meio físico quanto eletrônico‖.

6.2.6 Elemento: Como a informação está apresentada

Por fim, o sexto e último elemento da dimensão ―Obtenção da Informação‖ foi

analisado também com base em duas perguntas. Com relação à primeira pergunta (Como
estas informações que são fornecidas estão apresentadas?), os 15 entrevistados elencam
diversas formas sob as quais as informações da empresas estão apresentadas, sendo que as
mais citadas foram as seguintes:

Relatórios gerados pelo sistema SAP R/3;

Planilhas eletrônicas;
E-mails;
 84

Apresentações em PowerPoint.

A pesquisa demonstrou que os entrevistados das áreas de Suporte da sede e de ambas

as fábricas utilizam os relatórios do sistema SAP R/3 mais habitualmente do que os
entrevistados das áreas Operacionais. Estes, entretanto, utilizam as planilhas eletrônicas mais
freqüentemente do que os entrevistados das áreas de Suporte. Isto ocorre basicamente pela
relativa complexidade de uso do SAP R/3, exigindo normalmente conhecimentos mais
aprofundados de seus usuários para a operação do sistema.
O uso de planilhas eletrônicas é largamente difundido em todos os níveis
organizacionais da Empresa Alfa. Ainda que a empresa tenha no sistema SAP R/3 sua
principal fonte de dados e informações, praticamente todas as análises gerenciais, projeções
de volumes e custos de produção para o planejamento estratégico, análises comerciais e
mecanismos de comparação entre os resultados projetados e alcançados são feitos através de
planilhas.
Finalmente, com relação à segunda pergunta deste elemento (A maneira em que as
informações são apresentadas atende as suas necessidades? Caso negativo, como ela pode
ser melhorada?), conclui-se que 14 entrevistados entendem que a apresentação das
informações atende às necessidades diárias para a execução das tarefas, sem indicar possíveis
sugestões para melhoria. Novamente, um entrevistado da área de Suporte da sede afirmou que
as informações ―são incompletas, aumentando o tempo e custo na complementação das
mesmas (...), como melhoria, estabeleceria procedimentos de apresentação diária como
informes e follow-up de cada setor envolvido no processo, sendo consolidado no final por
mim, tornando as informações repassadas mais completas‖.
O Quadro 8 a seguir demonstra uma síntese das respostas obtidas para a dimensão
―Obtenção da Informação‖ detalhada por cada elemento, diferenciada entre a sede e as duas
fábricas, e entre os entrevistados da área de Suporte e Operacional.
 Sede - Paraná Fábrica Paraná Fábrica Rio Grande do Sul
Elemento Foco da Pergunta
Suporte Operacional Suporte Operacional Suporte Operacional

As fontes de As fontes de As fontes de As fontes de

As fontes de informações
informações são o informações são o informações são o informações são
são o sistema SAP R/3,
Não sistema SAP R/3, sistema SAP R/3, as sistema SAP R/3, o sistema SAP R/3, as
Fontes de informações. Intranet e Internet,
Aplicável. Intranet e Internet, Instruções de Intranet e Internet, Instruções de
murais e o
murais e o Trabalho e os murais e o Trabalho e os
Jornal Interno.
Onde encontrar Jornal Interno. murais. Jornal Interno. murais.
as informações Não foi evidenciado um Não foi evidenciado um Não foi evidenciado um Não foi evidenciado um Não foi evidenciado um
necessárias padrão de treinamento dos padrão de treinamento dos padrão de treinamento dos padrão de treinamento dos padrão de treinamento dos
usuários. Cerca de metade usuários. Cerca de metade usuários. Cerca de metade usuários. Cerca de metade usuários. Cerca de metade
Treinamentos para Não
dos entrevistados recebeu dos entrevistados recebeu dos entrevistados recebeu dos entrevistados recebeu dos entrevistados recebeu
utilização das fontes. Aplicável.
treinamento e a outra treinamento e a outra treinamento e a outra treinamento e a outra treinamento e a outra
metade alega não ter metade alega não ter metade alega não ter metade alega não ter metade alega não ter
recebido. recebido. recebido. recebido. recebido.

As informações As informações As informações As informações As informações

Quando a Em que momento as operacionais são obtidas operacionais são obtidas operacionais são obtidas operacionais são obtidas operacionais são obtidas
Não
informação é informações são diariamente e as táticas e
Aplicável.
diariamente e as táticas e diariamente e as táticas e diariamente e as táticas e diariamente e as táticas e
obtida obtidas. estratégicas, estratégicas, estratégicas, estratégicas, estratégicas,
mensalmente. mensalmente. mensalmente. mensalmente. mensalmente.

Através do SAP R/3; Através do SAP R/3; Através do SAP R/3;

Mecanismos existentes Através do SAP R/3; Através do SAP R/3;
Intranet e Internet; Não Intranet e Internet; Intranet e Internet;
para a obtenção das Instruções de Trabalho; Instruções de Trabalho;
Murais; Aplicável. Murais; Murais;
informações. Murais. Murais.
Jornal Interno. Jornal Interno. Jornal Interno.
Não foi evidenciado um Não foi evidenciado um Não foi evidenciado um Não foi evidenciado um Não foi evidenciado um
padrão de treinamento dos padrão de treinamento dos padrão de treinamento dos padrão de treinamento dos padrão de treinamento dos
Como a Treinamentos para usuários. Cerca de metade usuários. Cerca de metade usuários. Cerca de metade usuários. Cerca de metade usuários. Cerca de metade
Não
informação é obtenção das dos entrevistados recebeu dos entrevistados recebeu dos entrevistados recebeu dos entrevistados recebeu dos entrevistados recebeu
Aplicável.
obtida informações. treinamento e a outra treinamento e a outra treinamento e a outra treinamento e a outra treinamento e a outra
metade alega não ter metade alega não ter metade alega não ter metade alega não ter metade alega não ter
recebido. recebido. recebido. recebido. recebido.

Através de um melhor Através de um melhor Através de um melhor

Como melhorar a Estabelecimento de um Estabelecimento de um
cumprimento dos prazos Não cumprimento dos prazos cumprimento dos prazos
obtenção das sistema de padronização sistema de padronização
estabelecidos para geração Aplicável. estabelecidos para geração estabelecidos para geração
informações. de informações. de informações.
de informações. de informações. de informações.
Quadro 8 – Resumo das respostas obtidas para a dimensão “Obtenção da Informação”
Fonte: elaborado pelo autor.

85
 Sede - Paraná Fábrica Paraná Fábrica Rio Grande do Sul
Elemento Foco da Pergunta
Suporte Operacional Suporte Operacional Suporte Operacional

A responsabilidade de A responsabilidade de A responsabilidade de A responsabilidade de

A responsabilidade pela
coleta e alimentação das coleta e alimentação das coleta e alimentação das coleta e alimentação das
coleta e alimentação das
Coleta e alimentação Não informações é concentrada informações é concentrada informações é concentrada informações é concentrada
informações é pulverizada
das informações. Aplicável. em um empregado em um empregado em um empregado em um empregado
entre vários empregados
designado pela designado pela designado pela designado pela
de cada área.
gerência da área. gerência da área. gerência da área. gerência da área.
Quem fornece
a informação A responsabilidade pelo A responsabilidade pelo A responsabilidade pelo A responsabilidade pelo
A responsabilidade pelo
fornecimento das fornecimento das fornecimento das fornecimento das
fornecimento das
Fornecimento das Não informações é concentrada informações é concentrada informações é concentrada informações é concentrada
informações é pulverizada
informações. Aplicável. em um empregado em um empregado em um empregado em um empregado
entre vários empregados
designado pela designado pela designado pela designado pela
de cada área.
gerência da área. gerência da área. gerência da área. gerência da área.

As informações estão As informações estão As informações estão As informações estão As informações estão
organizadas organizadas organizadas organizadas organizadas
principalmente em principalmente em principalmente em principalmente em principalmente em
Como as informações Não
repositórios repositórios repositórios repositórios repositórios
estão organizadas. Aplicável.
Como a eletrônicos, e, eletrônicos, e, eletrônicos, e, eletrônicos, e, eletrônicos, e,
informação em menor escala, em em menor escala, em em menor escala, em em menor escala, em em menor escala, em
está arquivos físicos. arquivos físicos. arquivos físicos. arquivos físicos. arquivos físicos.
organizada
Sim, a organização Sim, a organização Sim, a organização Sim, a organização Sim, a organização
A organização é das informações Não das informações das informações das informações das informações
satisfatória. é satisfatória para a maior Aplicável. é satisfatória para a maior é satisfatória para a maior é satisfatória para a maior é satisfatória para a maior
parte dos entrevistados. parte dos entrevistados. parte dos entrevistados. parte dos entrevistados. parte dos entrevistados.

São apresentadas São apresentadas

São apresentadas São apresentadas São apresentadas
Como as informações Não através de relatórios do através de relatórios do
através de relatórios do através de relatórios do através de relatórios do
Como a estão apresentadas. Aplicável. SAP R/3 e planilhas SAP R/3 e planilhas
SAP R/3 e E-mails. SAP R/3 e E-mails. SAP R/3 e E-mails.
eletrônicas. eletrônicas.
informação
está
A apresentação A apresentação A apresentação A apresentação A apresentação
apresentada
A apresentação é das informações Não das informações das informações das informações das informações
satisfatória. é satisfatória para a maior Aplicável. é satisfatória para a maior é satisfatória para a maior é satisfatória para a maior é satisfatória para a maior
parte dos entrevistados. parte dos entrevistados. parte dos entrevistados. parte dos entrevistados. parte dos entrevistados.
Quadro 8 (continuação) – Resumo das respostas obtidas para a dimensão “Obtenção da Informação”
Fonte: elaborado pelo autor.

86
 87

6.3 DISTRIBUIÇÃO DA INFORMAÇÃO

Dando continuidade à análise de resultados da pesquisa, a dimensão ―Distribuição da

Informação‖ foi classificada em três elementos distintos, avaliados com perguntas específicas
para cada elemento. O Quadro 9 a seguir mostra o detalhamento dos elementos desta
dimensão.

Níveis
Dimensões da
Organizacionais
Gestão da Elementos Autores
de Necessidade
Informação
de Informação

Quais são os meios de distribuição da McGee e Prusak (1994);

informação; Davenport (1994);
Estratégica
Distribuição da Como as informações chegam aos Chiavegatto (1999);
Tática
Informação usuários finais; Davenport (2001);
Operacional
Quando as informações chegam aos Beal (2004);
usuários finais. Costa (2005).

Quadro 9 – Elementos da Dimensão “Distribuição da Informação”

Fonte: elaborado pelo autor.

6.3.1 Elemento: Quais são os meios de distribuição da informação

Este elemento foi analisado com base em sete perguntas constantes no roteiro de
pesquisa. A análise das respostas à pergunta 1,“Existe algum critério ou regras para a
distribuição das informações? Caso positivo, você conhece estes critérios ou regras?” indica
que não existe uma definição formal sobre o critério ou regras para a distribuição das
informações, sendo esta a resposta de 9 entrevistados, apenas uma centralização desta
atividade nas áreas de Recursos Humanos e Comunicação Interna, de acordo com o que foi
descrito na seção 6.1.1 (pergunta 3). Os demais entrevistados apenas supõem que deve existir
um procedimento relacionado a este assunto, sem, no entanto, afirmarem conhecê-lo.
Nota-se, todavia, que na prática existe uma clara distinção entre as informações que
são distribuídas entre os empregados, baseada na hierarquia vigente da organização, de acordo
com as respostas de 8 entrevistados. Neste sentido, as informações disponíveis para a
 88

liderança são mais completas e disponíveis em maior quantidade do que para os demais
empregados. Os entrevistados, porém, afirmam não conhecer de que maneira ou quais são os
critérios que norteiam esta segregação.
Como exemplo, o entrevistado F, da área de Suporte da fábrica do Rio Grande do Sul
afirmou ―acredito que existam critérios de distribuição de informações mais sigilosas de
acordo com a hierarquia, mas eu não as conheço‖. Já o entrevistado G, da área de Suporte da
sede do Paraná, comentou ―não posso dizer com certeza, pois não sei, mas acredito que tenha
uma divisão hierárquica para definir o nível de acesso que determinada pessoa, com
determinado cargo, possa visualizar‖.
Com relação às respostas dadas para a pergunta 2,“Quais são os meios disponíveis
para a distribuição das informações?”, os 15 entrevistados descrevem as mesmas
ferramentas indicadas na seção 6.2.1 (pergunta 1) como meios de distribuição das
informações, a saber: e-mails, instruções de trabalho, intranet e internet, murais de
comunicação interna, reuniões de trabalho e jornal interno.
Neste caso, a pesquisa demonstrou que os entrevistados das áreas de Suporte da sede e
de ambas as fábricas utilizam o e-mail, internet e intranet mais habitualmente do que os
entrevistados das áreas Operacionais. Estes, em contrapartida, utilizam as instruções de
trabalho e os murais de comunicação interna mais freqüentemente do que os entrevistados das
áreas de Suporte. Aparentemente isto ocorre basicamente pela observância de padrões
operacionais rígidos que orientam a atividade industrial da Empresa Alfa, notadamente nos
processos de produção e manutenção, além do fácil acesso dos empregados das áreas de
Suporte da sede e fábricas aos recursos de informática.
Embora seja utilizado com menor ênfase nas áreas Operacionais, o meio predominante
de disseminação das informações na Empresa Alfa é o e-mail. O uso constante desta
ferramenta, associado à utilização de planilhas eletrônicas para a gestão das informações
organizacionais, pode gerar situações em que um usuário esteja utilizando uma informação
desatualizada, tendo em vista a probabilidade de não ter recebido o arquivo correto ou que
não tenha sido incluído em uma lista de distribuição da mensagem que continha a informação
correta. A pesquisa indica ainda que a intranet é uma ferramenta pouco utilizada, tendo em
vista que a sua interface é de difícil navegação e pouco amigável para os usuários, além de
muitas seções estarem disponíveis apenas em espanhol, uma vez que a sede corporativa da
empresa localiza-se no Chile.
Já as respostas para a pergunta 3, “Quais sistemas e tecnologias a empresa utiliza
para a distribuição das informações (ERP, e-mail e outros)?” os entrevistados são unânimes
 89

em citar o sistema SAP R/3 e o correio eletrônico (Lotus Notes) como principais ferramentas
utilizadas para a distribuição das informações, assim como também são utilizados sistemas
específicos para controle de processos e monitoramento de dados da operação industrial.
O sistema ERP utilizado pela empresa é o R/3 da SAP, sigla para o alemão
Systemanalyse und Programmentwicklung (sistemas, aplicativos e produtos para
processamento de dados). A SAP é uma empresa alemã fundada em 1972, e que atualmente é
líder do mercado mundial de softwares corporativos de gestão.
De acordo com Zwicker e Souza (2003), os sistemas ERP são sistemas integrados com
a finalidade de dar suporte à maioria das funções comuns a grande parte das empresas
(contabilidade, finanças, recursos humanos, manufatura, vendas, entre outras). Neste sentido,
o SAP R/3 é um sistema que oferece um conjunto de módulos com diversas aplicações de
negócio. Os módulos são integrados e contém a maior parte das funcionalidades necessárias
às grandes corporações, incluindo manufatura, finanças, vendas e recursos humanos. Cada
módulo é responsável por mais de 1.000 processos de negócio, cada um deles baseado em
práticas consagradas no mundo empresarial. O sistema também oferece o processamento de
informações em tempo real.
Por fim, a ferramenta Lotus Notes é um sistema cliente-servidor de trabalho
colaborativo e e-mail, concebido pela Lotus Software, do grupo IBM Software Group. É um
software de comunicação utilizado em diversos países, traduzido para vários idiomas e que
pode ser instalado em diversas plataformas e sistemas operacionais.
De acordo com Davenport (2001), o empenho da organização em determinar as
exigências de informação, seguidos de intensos trabalhos para obter essas informações, deve
culminar em um banco de dados bem estruturado que forneça condições de uso e uma
distribuição eficiente, contendo as informações relevantes à tomada de decisão e que atinja as
pessoas que trabalham com as informações. Neste sentido, fica evidenciado que a Empresa
Alfa possui práticas de distribuição de informações similares ao modelo proposto pelo autor.
As respostas dadas para a pergunta 4, “São utilizados os mesmos meios de distribuição
com todos os empregados?”, assim como a observação direta nas fábricas e na sede, levam à
conclusão de que as ferramentas e meios utilizados pela empresa para distribuir as
informações para todos os empregados são os mesmos, sem distinção hierárquica. Nas áreas
Operacionais de ambas as fábricas, entretanto, observa-se a utilização mais freqüente de
murais e a realização de reuniões informativas antes do início da cada turno de trabalho, tendo
em vista que muitos empregados destas áreas não possuem acesso ao correio eletrônico e ao
sistema ERP. Já nas áreas de Suporte das fábricas e da sede, o e-mail é a principal ferramenta
 90

de distribuição de informações. Como exemplo, o entrevistado I, da área Operacional da

fábrica do Rio Grande do Sul, afirma que ―para empregados que não possuem contato com o
meio eletrônico, são utilizados murais ou a informação através de seus líderes‖.
A análise das respostas para a pergunta 5, “Que tipo de informações são
compartilhadas?”, indica que as informações corporativas e as referentes aos aspectos de
Recursos Humanos (objetivos empresariais, segurança do trabalho, remuneração, políticas
corporativas, dentre outros) são as mais freqüentemente compartilhadas, sem distinção entre a
sede e fábricas, nem entre as áreas Operacionais e de Suporte. Já as respostas dadas à
pergunta 6, “São distribuídas as mesmas informações a todos os empregados?”, são
categóricas ao indicar que existe, assim como foi descrito na pergunta 1 desta seção, uma
distinção entre as informações que são distribuídas entre os empregados, baseada na
hierarquia vigente da organização. Neste sentido, 12 dos 15 entrevistados afirmam que as
informações para a alta hierarquia da empresa são mais completas e disponíveis em maior
quantidade do que para os demais empregados. Como exemplo, o entrevistado K, da área de
Suporte da fábrica do Paraná, afirma que ―algumas informações são restritas à gerência e
diretoria, dependendo do nível hierárquico‖.
Finalmente, a pergunta 7 é relacionada ao compartilhamento das informações pela
liderança da organização com suas equipes: ―O seu gestor (Gerente/Coordenador/Supervisor)
compartilha com você as informações gerais da empresa?”. Neste sentido, 13 entrevistados
afirmaram que os respectivos gestores compartilham as informações gerais da empresa
através de reuniões específicas para este fim, com periodicidade definida por cada área. Os
dois entrevistados cujos gestores não compartilham a informação são da área de Suporte da
sede e da fábrica do Paraná.

6.3.2 Elemento: Como as informações chegam aos usuários finais

O segundo elemento desta dimensão foi analisado com base em três perguntas. No
caso da primeira pergunta, ―Você possui todas as informações necessárias para a execução
de suas atividades? Caso negativo, qual (quais) a(s) principal(is) causa(s) deste(s)
problema(s)?”, as respostas coletadas demonstram que apesar da análise da pergunta 1, seção
6.1.1, indicar que quase a totalidade dos entrevistados recebe de maneira satisfatória as
informações necessárias para o cumprimento das atividades diárias, ainda existe uma
 91

oportunidade de melhoria no que diz respeito do recebimento da informação pelo usuário final
da mesma. Neste sentido, os entrevistados descrevem as prováveis causas dos problemas
encontrados na recepção das informações:

Falhas na comunicação entre áreas (entrevistado A, área de Suporte da sede do

Paraná);
Ausência de padronização das informações (entrevistado M, área Operacional da
fábrica do Paraná);
Descumprimento na execução de padrões referentes aos prazos de geração e
divulgações das informações (entrevistado C, área de Suporte da sede do Paraná);
Deficiência na comunicação entre gestor e liderados (entrevistado J, área de
Suporte da fábrica do Rio Grande do Sul).

Dando continuidade na análise deste elemento, nas respostas para a segunda pergunta,
“Se você não possui todas as informações necessárias para a execução de suas atividades, de
que maneira você as obtém?”, os entrevistados demonstraram adotar mecanismos distintos,
como buscas na internet, geração de novos relatórios via ERP, consultorias, esclarecimentos
com colegas e com o seu superior imediato. Deste modo, não foi evidenciada uma maneira
padronizada de suprir uma eventual falta de informação para a realização das atividades
diárias.
Por fim, as respostas da terceira pergunta, “Você tem alguma sugestão para melhorar
a distribuição das informações?”, indicam novamente uma oportunidade de melhoria em
termos de padronização dos formatos exigidos das informações e uma evolução no que tange
ao cumprimento dos prazos de obtenção das mesmas, assim como foi identificado na pergunta
3 da seção 6.2.3. A seguir, algumas sugestões elencadas pelos entrevistados:

―Criar um portal interno, com todas as instruções de trabalho atualizadas, fluxos de

atividades e documentos, num formato padrão e que seja atualizado conforme a
necessidade, evitando consultorias desnecessárias e desperdício de tempo‖ –
entrevistado B, área Operacional da fábrica do Rio Grande do Sul;
―Vejo que todas as áreas deveriam ter mais responsabilidades, principalmente com
prazos e informações‖ – entrevistado D, área de Suporte da sede do Paraná;
 92

―Somente mais responsabilidade com os prazos, para todas as áreas‖ – entrevistado

F, área de Suporte da fábrica do Rio Grande do Sul;
―Desenvolver a cultura de manter as informações relevantes atualizadas, bem
como definir quais informações que são relevantes para manter nos murais‖ –
entrevistado N, área Operacional da fábrica do Paraná.

6.3.3 Elemento: Quando as informações chegam aos usuários finais

O terceiro e último elemento desta dimensão foi analisado com base em duas
perguntas. Com relação à pergunta 1, ―Existe algum controle em relação ao recebimento das
informações pertinentes pelos empregados?” os 15 entrevistados elencam os mecanismos
conhecidos de monitoramento de informações, sendo estes realizados pela área de Tecnologia
da Informação, que são: controle de spam, bloqueio páginas da internet não relacionadas às
atividades da empresa (firewall) e verificação de tempo de utilização de recursos de
informática.
Finalizando a análise deste elemento, nas respostas obtidas para a pergunta 2, “As
informações são disponibilizadas em tempo hábil para a execução de suas atividades?” 13
entrevistados afirmam que as informações são disponibilizadas a tempo para a execução das
tarefas; ainda assim existe uma oportunidade de melhoria no que diz respeito ao cumprimento
de prazos, em consonância com o que foi demonstrado na pergunta 3 da seção 6.2.3.
O Quadro 10 a seguir demonstra uma síntese das respostas obtidas para a dimensão
―Distribuição da Informação‖ detalhada por cada elemento, diferenciada entre a sede e as
duas fábricas, e entre os entrevistados da área de Suporte e Operacional.
 Sede - Paraná Fábrica Paraná Fábrica Rio Grande do Sul
Elemento Foco da Pergunta
Suporte Operacional Suporte Operacional Suporte Operacional

A maior parte dos A maior parte dos A maior parte dos A maior parte dos A maior parte dos
Critérios e regras entrevistados afirma não entrevistados afirma não entrevistados afirma não entrevistados afirma não entrevistados afirma não
para distribuição. conhecer nenhum Não conhecer nenhum conhecer nenhum conhecer nenhum conhecer nenhum
Conhecimento dos critério ou regra formal Aplicável. critério ou regra formal critério ou regra formal critério ou regra formal critério ou regra formal
critérios ou regras. para a distribuição das para a distribuição das para a distribuição das para a distribuição das para a distribuição das
informações. informações. informações. informações. informações.

As informações são As informações são As informações são As informações são As informações são
Meios disponíveis distribuídas através de Não distribuídas através de distribuídas através de distribuídas através de distribuídas através de
para distribuição. E-mail, Intranet e Aplicável. E-mail, Intranet e Instruções de E-mail, Intranet e Instruções de
Internet. Internet. Trabalho e Murais. Internet. Trabalho e Murais.

SAP R/3; SAP R/3;

Sistemas e tecnologias SAP R/3; Não SAP R/3; Lotus Notes; SAP R/3; Lotus Notes;
utilizados. Lotus Notes. Aplicável. Lotus Notes. Sistemas específicos de Lotus Notes. Sistemas específicos de
produção. produção.
Quais são os
Os sistemas são iguais, Os sistemas são iguais, Os sistemas são iguais, Os sistemas são iguais, Os sistemas são iguais,
meios Igualdade de sistemas e com maior incidência Não com maior incidência com maior incidência com maior incidência com maior incidência
de distribuição tecnologias entre os empregados. de uso do E-mail, Aplicável. de uso do E-mail, de uso de instruções de de uso do E-mail, de uso de instruções de
da informação Intranet e Internet. Intranet e Internet. trabalho e murais. Intranet e Internet. trabalho e murais.

São compartilhadas São compartilhadas São compartilhadas São compartilhadas São compartilhadas
Compartilhamento Não
informações de RH e informações de RH e informações de RH e informações de RH e informações de RH e
das informações. Aplicável.
corporativas. corporativas. corporativas. corporativas. corporativas.
A distribuição de A distribuição de A distribuição de A distribuição de A distribuição de
informações não é informações não é informações não é informações não é informações não é
Igualdade na distribuição igualitária. Existem Não igualitária. Existem igualitária. Existem igualitária. Existem igualitária. Existem
das informações. informações Aplicável. informações informações informações informações
restritas de acordo restritas de acordo restritas de acordo restritas de acordo restritas de acordo
com a hierarquia. com a hierarquia. com a hierarquia. com a hierarquia. com a hierarquia.
A maior parte dos A maior parte dos A maior parte dos A maior parte dos A maior parte dos
Compartilhamento das entrevistados afirma entrevistados afirma entrevistados afirma entrevistados afirma entrevistados afirma
Não
informações pelo gestor que o seu gestor que o seu gestor que o seu gestor que o seu gestor que o seu gestor
Aplicável.
imediato. imediato compartilha imediato compartilha imediato compartilha imediato compartilha imediato compartilha
as informações. as informações. as informações. as informações. as informações.
Quadro 10 – Resumo das respostas obtidas para a dimensão “Distribuição da Informação”
Fonte: elaborado pelo autor.

93
 Sede - Paraná Fábrica Paraná Fábrica Rio Grande do Sul
Elemento Foco da Pergunta
Suporte Operacional Suporte Operacional Suporte Operacional

A posse de A posse de A posse de A posse de A posse de

informações para as informações para as informações para as informações para as informações para as
atividades diárias é Não atividades diárias é atividades diárias é atividades diárias é atividades diárias é
Posse de informações.
satisfatória para a Aplicável. satisfatória para a satisfatória para a satisfatória para a satisfatória para a
maior parte dos maior parte dos maior parte dos maior parte dos maior parte dos
entrevistados. entrevistados. entrevistados. entrevistados. entrevistados.

Como as Através de Através de Através de Através de Através de

mecanismos diversos mecanismos diversos mecanismos diversos mecanismos diversos mecanismos diversos
informações
Como obter (novos relatórios, Não (novos relatórios, (novos relatórios, (novos relatórios, (novos relatórios,
chegam aos informações faltantes. consulta a colegas Aplicável. consulta a colegas consulta a colegas consulta a colegas consulta a colegas
usuários finais e ao superior e ao superior e ao superior e ao superior e ao superior
imediato). imediato). imediato). imediato). imediato).

Através de um melhor Através de um melhor Através de um melhor Através de um melhor Através de um melhor
cumprimento dos cumprimento dos cumprimento dos cumprimento dos cumprimento dos
Sugestões de melhorias na Não
prazos estabelecidos prazos estabelecidos prazos estabelecidos prazos estabelecidos prazos estabelecidos
distribuição das informações. Aplicável.
para geração de para geração de para geração de para geração de para geração de
informações. informações. informações. informações. informações.

Existe um controle de Existe um controle de Existe um controle de Existe um controle de Existe um controle de
recebimento de recebimento de recebimento de recebimento de recebimento de
informações informações informações informações informações
Controle de recebimento (controle de spam, Não (controle de spam, (controle de spam, (controle de spam, (controle de spam,
de informações. firewall e Aplicável. firewall e firewall e firewall e firewall e
Quando as monitoramento digital monitoramento digital monitoramento digital monitoramento digital monitoramento digital
informações do uso de recursos de do uso de recursos de do uso de recursos de do uso de recursos de do uso de recursos de
informática). informática). informática). informática). informática).
chegam aos
usuários finais
A disponibilidade da A disponibilidade da A disponibilidade da A disponibilidade da A disponibilidade da
informação é informação é informação é informação é informação é
Não
Disponibilidade da informação. satisfatória para a satisfatória para a satisfatória para a satisfatória para a satisfatória para a
Aplicável.
maior parte dos maior parte dos maior parte dos maior parte dos maior parte dos
entrevistados. entrevistados. entrevistados. entrevistados. entrevistados.

Quadro 10 (continuação) – Resumo das respostas obtidas para a dimensão “Distribuição da Informação”
Fonte: elaborado pelo autor.

94
 95

6.4 UTILIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO

A ―Utilização da Informação‖, quarta e última dimensão da gestão da informação, foi

também classificada em três elementos distintos, cada uma deles com perguntas específicas.
Na etapa final do modelo utilizado como referência nesta pesquisa, Davenport (2001) salienta
a importância e o cuidado que as organizações precisam ter com o uso da informação. O
Quadro 11 a seguir mostra o detalhamento dos elementos desta dimensão.

Níveis
Dimensões da
Organizacionais
Gestão da Elementos Autores
de Necessidade
Informação
de Informação

McGee e Prusak (1994);

A informação corresponde às Davenport (1994);
Estratégica
Utilização da necessidades da organização; Chiavegatto (1999);
Tática
Informação A informação está atualizada; Davenport (2001);
Operacional
A informação é confiável e precisa. Beal (2004);
Costa (2005).

Quadro 11 – Elementos da Dimensão “Utilização da Informação”

Fonte: elaborado pelo autor.

6.4.1 Elemento: A informação corresponde às necessidades da organização

O elemento ―A informação corresponde às necessidades da organização‖ foi analisado

com base em duas perguntas. Com relação à pergunta 1, “As informações disponíveis são
suficientes para a execução das suas atividades? Caso negativo, qual(ais) é(são) a(s)
causa(s) deste(s) problema(s)?‖ foi constatado que quase a totalidade dos entrevistados (13
pessoas) percebe que as informações que estão disponíveis os atendem de maneira
satisfatória, quando da execução das suas atividades. No caso da pergunta 2, “Existe alguma
validação das informações antes do seu uso?”, a análise das respostas indica que existe uma
validação das informações não antes apenas do uso, mas principalmente no momento da sua
obtenção e antes da sua distribuição. Esta conferência é efetuada inicialmente pelos
responsáveis pela geração da informação e, posteriormente, validadas pelos gestores antes da
distribuição e do uso. Como exemplo, o entrevistado O, da área Operacional da fábrica do
 96

Paraná, afirma que, com relação à validação das informações, as mesmas são validadas ―(...)
com certeza. Além das checagens de consistências dos números, ainda são realizadas algumas
vistorias no chão de fábrica‖.

6.4.2 Elemento: A informação está atualizada

O segundo elemento desta dimensão, ―A informação corresponde às necessidades da

organização‖ foi analisado com base em três perguntas. A análise das respostas da pergunta 1,
“As informações disponíveis estão atualizadas?” demonstrou que os entrevistados foram
unânimes em afirmar que as informações disponíveis estão atualizadas. Em relação à pergunta
2, “Existe algum processo para atualização das informações?”, a análise das respostas indica
que não existe um único processo padronizado para toda a empresa relativo à atualização das
informações. Esta atualização ocorre diariamente, uma vez que o SAP R/3, principal fonte de
informações da empresa, possui mecanismos de atualização em tempo real. Cada área,
adicionalmente, possui uma sistemática própria de atualização das informações de forma
periódica.
Por fim, as respostas da pergunta 3, “Existe(m) alguma(s) pessoa(s) responsável(eis)
pela atualização das informações?”, indicam que, assim como foi descrito anteriormente na
seção 6.2.4 (pergunta 1), em cada área existe um responsável, geralmente determinado pela
gerência, dedicado a atualizar as informações necessárias para as atividades diárias.
Novamente, estas informações são basicamente relacionadas a dados operacionais e
informações destinadas ao controle gerencial, atualizadas dentro de uma periodicidade
definida previamente.

6.4.3 Elemento: A informação é confiável e precisa

O terceiro e último elemento desta dimensão, ―A informação é confiável e precisa‖ foi

analisado com base em duas perguntas (As informações disponíveis são confiáveis? e As
informações disponíveis são claras e compreensíveis?). A análise das respostas de ambas as
perguntas demonstrou que os entrevistados foram unânimes nas respostas positivas para os
 97

dois critérios (confiabilidade e clareza/compreensão das informações). O entrevistado B, da

área Operacional da fábrica do Rio Grande do Sul, afirmou que as informações são confiáveis
porque são ―enviadas por profissionais que atuam neste ramo há muito tempo e que são
especializados nesta atividade‖. Por fim, o entrevistado H, também da área Operacional da
fábrica do Rio Grande do Sul, afirma que, com respeito à clareza e compreensão das
informações ―todas as informações que estão disponíveis são claras e confiáveis; caso não
fossem confiáveis não haveria motivos para serem divulgadas.‖.
O Quadro 12 a seguir demonstra uma síntese das respostas obtidas para a dimensão
―Utilização da Informação‖ detalhada por cada elemento, diferenciada entre a sede e as duas
fábricas, e entre os entrevistados da área de Suporte e Operacional.
 Sede - Paraná Fábrica Paraná Fábrica Rio Grande do Sul
Elemento Foco da Pergunta
Suporte Operacional Suporte Operacional Suporte Operacional
A maior parte dos A maior parte dos A maior parte dos A maior parte dos A maior parte dos
entrevistados afirma entrevistados afirma entrevistados afirma entrevistados afirma entrevistados afirma
As informações são Não
que as informações que as informações que as informações que as informações que as informações
suficientes Aplicável.
A informação são suficientes para são suficientes para são suficientes para são suficientes para são suficientes para
suas atividades. suas atividades. suas atividades. suas atividades. suas atividades.
corresponde
às necessidades da Existe uma validação Existe uma validação Existe uma validação Existe uma validação Existe uma validação
organização das fontes de das fontes de das fontes de das fontes de das fontes de
As informações informações Não informações informações informações informações
são validadas antes da obtenção, Aplicável. antes da obtenção, antes da obtenção, antes da obtenção, antes da obtenção,
da distribuição da distribuição da distribuição da distribuição da distribuição
e do uso. e do uso. e do uso. e do uso. e do uso.
As informações, em As informações, em As informações, em As informações, em As informações, em
As informações
linhas gerais, são Não linhas gerais, são linhas gerais, são linhas gerais, são linhas gerais, são
estão
constantemente Aplicável. constantemente constantemente constantemente constantemente
atualizadas
atualizadas. atualizadas. atualizadas. atualizadas. atualizadas.

Existem processos Existem processos Existem processos Existem processos Existem processos
Existência de processos específicos de específicos de específicos de específicos de específicos de
A informação está Não
de atualização de atualização das atualização das atualização das atualização das atualização das
Aplicável.
atualizada informações informações informações informações informações informações
de cada área. de cada área. de cada área. de cada área. de cada área.
A responsabilidade A responsabilidade A responsabilidade A responsabilidade A responsabilidade
Existência de pela atualização das pela atualização das pela atualização das pela atualização das pela atualização das
responsáveis pela informações é Não informações é informações é informações é informações é
atualização das pulverizada entre Aplicável. concentrada em um concentrada em um concentrada em um concentrada em um
informações vários empregados empregado de empregado de empregado de empregado de
de cada área. cada área. cada área. cada área. cada área.
Todos os entrevistados Todos os entrevistados Todos os entrevistados Todos os entrevistados Todos os entrevistados
As informações são afirmaram que as afirmaram que as afirmaram que as afirmaram que as afirmaram que as
A informação é Não
confiáveis, corretas e informações são informações são informações são informações são informações são
confiável e precisa Aplicável.
comprensíveis confiáveis e confiáveis e confiáveis e confiáveis e confiáveis e
compreensíveis. compreensíveis. compreensíveis. compreensíveis. compreensíveis.

Quadro 12 – Resumo das respostas obtidas para a dimensão “Utilização da Informação”

Fonte: elaborado pelo autor.

98
 99

6.5 BALIZADORES DA ANÁLISE DE RESULTADOS

Tendo como balizador a fundamentação teórica exposta no capítulo 4, esta pesquisa

utilizou o modelo de gestão da informação proposto por Davenport (2001). As etapas da
gestão da informação intraorganizacional entre a sede da empresa e suas fábricas foram
analisadas dentro das seguintes dimensões:

Determinação das Exigências da Informação: como são definidas e

determinadas as necessidades de informação para a realização das atividades
organizacionais; como são definidas e determinadas as necessidades de informação
para integração entre sede e fábricas e integração entre fábricas; quais são os
responsáveis pela definição das informações que serão compartilhadas entre sede e
fábricas e entre fábricas;
Obtenção da Informação: onde, quando e como as informações devem ser
obtidas; quem fornece a informação; como a informação está organizada e de que
modo está apresentada;
Distribuição da Informação: quais são os meios de distribuição da informação;
como e quando as informações chegam aos usuários finais; e
Utilização da Informação: qual o grau de confiabilidade das informações
disponíveis; as informações disponíveis são suficientes para atender as
necessidades da organização.

Estas dimensões e elementos foram pesquisados através de entrevistas semi-

estruturadas realizadas com empregados da empresa, de observação direta na sede e nas
fábricas e de análise de documentos. Desta forma, a análise dos resultados da pesquisa
evidenciou que existem fluxos de informações com ênfases e conteúdos diferentes entre a
sede e as fábricas e entre as fábricas.
O fluxo de informações entre a sede para as fábricas é resumido basicamente a
informações estratégicas referentes a diretrizes e metas definidas pelo planejamento anual
para a operação industrial, informações corporativas sobre metas a atingir, resultados
alcançados e novos programas institucionais, além de informações estratégicas direcionadas
 100

aos gerentes das áreas de Suporte e Operação Industrial. A principal ferramenta de tecnologia
de informação utilizada é o e-mail.
Já o fluxo de geração e distribuição de informações das fábricas para a sede é alto e
concentrado em informações táticas e operacionais, onde as principais ferramentas de TI
empregadas são o sistema ERP (SAP R/3) e o e-mail. Por fim, o fluxo de informações entre
fábricas é baixo, resumindo-se a também a informações táticas e operacionais, excetuando-se
as áreas que possuem operações compartilhadas em função da estrutura organizacional da
empresa. Também neste caso as principais ferramentas de tecnologia de informação são o
SAP R/3 e o e-mail. A Figura 5 a seguir exemplifica o fluxo de informações entre sede e
fábricas, assim como os principais níveis organizacionais de necessidade de informações
(estratégicas/táticas/operacionais) envolvidas.

• Alto Fluxo de • Baixo Fluxo de

Informações Informações
• Ênfase em informações • Ênfase em informações
táticas e operacionais estratégicas e táticas
• Principais Tecnologias: • Principal Tecnologia:
ERP e E-mail E-mail

Sede Fábrica
• Alto Fluxo de • Baixo Fluxo de
Informações Paraná Paraná Informações
• Ênfase em informações • Ênfase em informações
táticas e operacionais táticas e operacionais
• Principais Tecnologias: • Principais Tecnologias:
ERP e E-mail ERP e E-mail
Gestão da Informação
Intraorganizacional
DETERMINAÇÃO
OBTENÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
UTILIZAÇÃO

Fábrica
Rio Grande do Sul

• Baixo Fluxo de • Baixo Fluxo de

Informações Informações
• Ênfase em informações • Ênfase em informações
estratégicas e táticas táticas e operacionais
• Principal Tecnologia: • Principais Tecnologias:
E-mail ERP e E-mail

Figura 6 - Fluxo de informações intraorganizacionais na Empresa Alfa

Fonte: elaborado pelo autor
 101

Finalmente, baseado na fundamentação teórica acerca do tema e da pesquisa realizada,

se buscou, desta forma, analisar a gestão da informação intraorganizacional entre a sede
brasileira de uma empresa multinacional do setor de produção de painéis de madeira e suas
fábricas no Brasil.
 102

7 CONCLUSÕES E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA

Neste capítulo são apresentadas as conclusões e contribuições do presente estudo.

Preliminarmente são apresentadas as conclusões oriundas da análise de dados e, em seguida,
as contribuições deste trabalho para o conhecimento acadêmico e para a empresa pesquisada.

7.1 CONCLUSÕES DA PESQUISA

Esta pesquisa respondeu à questão ―Como é o processo de gestão da informação

intraorganizacional de uma empresa multinacional do setor de produção de painéis de madeira
com sede e unidades de produção em diferentes localidades?‖ Para tanto, foi analisada uma
empresa deste segmento, cuja sede brasileira localiza-se no estado do Paraná, e suas duas
fábricas estão localizadas também no estado do Paraná e no estado do Rio Grande do Sul.
Inicialmente, foi efetuado o mapeamento do processo de gestão da informação
intraorganizacional entre sede e fábricas e entre as fábricas. Para esta análise, foi selecionado
e utilizado o modelo de gestão da informação proposto por Davenport (2001). O modelo de
gestão da informação utilizado como base para análise da empresa possui as seguintes etapas:
determinação das exigências de informações, obtenção, distribuição e uso destas informações.
Este modelo foi de suma importância para a análise do processo de gestão da informação
intraorganizacional da empresa em questão, uma vez que suas dimensões de análise são de
fácil utilização e entendimento pelos entrevistados (COSTA, 2005).
Quanto à etapa de determinação das exigências de informações, ficou constatado que
as informações são determinadas basicamente pelas lideranças da empresa (Supervisores,
Coordenadores, Gerentes e Diretores), de acordo com as necessidades específicas de cada
área, tanto nas fábricas quanto na sede. Para suportar o atendimento às necessidades de
informação da empresa, existem procedimentos escritos que determinam a obrigatoriedade de
envio de informações em períodos específicos e dentro de formatos pré-estabelecidos.
Embora as informações sejam determinadas em todos os níveis de liderança da
organização, a pesquisa demonstra que a alta direção da Empresa Alfa (Diretores) é a
principal responsável pela determinação das exigências de informação. Estas exigências são
 103

definidas através de reuniões sistemáticas de avaliação de desempenho e revisões do

planejamento estratégico.
Ainda na etapa de determinação de exigências de informação, foi comprovado que o
fluxo de geração e distribuição de informações da sede para as fábricas é baixo e concentra-se
em informações estratégicas e táticas. Entretanto, o fluxo de geração e distribuição de
informações das fábricas para a sede é alto, freqüente e concentra-se em informações táticas e
operacionais. A pesquisa também demonstrou que não existem diferenças significativas entre
os empregados que trabalham na área de Suporte ou na área Operacional das fábricas, no que
diz respeito ao fluxo de geração e distribuição de informações para sede.
O presente estudo demonstrou, todavia, uma baixa necessidade de troca e utilização
das informações entre as fábricas. Este fenômeno é causado pela diferenciação de produtos
fabricados no Paraná e no Rio Grande do Sul, o que gera uma autonomia operacional entre as
plantas industriais. Todavia, a baixa necessidade de troca e utilização das informações entre
fábricas não se aplica às áreas que possuem operações compartilhadas em função da estrutura
organizacional da empresa.
Como exemplo de área compartilhada entre plantas que possui alta necessidade e fluxo
elevado de troca e utilização de informações, está a área de Planejamento e Controle de
Produção, centralizada na fábrica do Paraná e responsável hierarquicamente pelos
empregados do PCP localizados na fábrica do Rio Grande do Sul. O PCP é responsável por
determinar o mix de produção de MDF e MDP cru e MDF e MDP melaminizado das duas
fábricas da Empresa Alfa, uma vez que sua configuração industrial permite que tanto o MDF
e o MDP, respeitando limitações de fornecimento de papéis melamínicos e especificações de
processo fabril, sejam melaminizados tanto na fábrica do Paraná quanto na fábrica do Rio
Grande do Sul. Esta flexibilidade fabril permite a concentração da produção de um
determinado produto em somente uma das fábricas, tornando possível um ganho de
produtividade, por exemplo, ao reduzir o tempo de câmbio de produtos e redução de estoques
de insumos.
Embora a integração entre o PCP da fábrica do Paraná e o PCP da fábrica do Rio
Grande do Sul seja satisfatória e a integração da área de Logística de ambas as fábricas tenha
a mesma avaliação, não foi possível evidenciar o mesmo nível de integração e desempenho
em outras áreas compartilhadas da Empresa Alfa, que, por questão de sigilo, terão suas
identificações preservadas. O mesmo problema foi encontrado nas áreas que estão
subordinadas a uma mesma diretoria e que estão localizadas em fábricas distintas, ou áreas
que precisem enviar informações compartilhadas para consolidação na sede. A alteração dos
 104

procedimentos relacionados à gestão da informação e a disseminação dos mesmos através de

um programa de comunicação destinado a este fim poderiam atenuar o problema, uma vez
que a construção da planta industrial do Rio Grande do Sul praticamente triplicou o volume
de produção que a empresa tinha até o momento, sem que os processos informacionais
tenham sido preparados para acompanhar uma mudança desta magnitude.
Outra causa provável do reduzido nível de integração entre áreas compartilhadas,
excetuando-se o PCP e Logística, é o baixo investimento em capacitação no uso dos recursos
de tecnologia da informação que a empresa possui. Este fenômeno é evidenciado com uma
ênfase maior na fábrica do Rio Grande do Sul e notadamente concentrado no uso do sistema
SAP R/3, uma vez que todos os esforços organizacionais foram concentrados na construção e
no início da operação industrial da nova fábrica. A tendência avaliada é que esse déficit em
termos de capacitação de pessoas no uso dos sistemas de informação seja superado em curto
prazo.
Finalmente, a pesquisa evidenciou que as áreas de Recursos Humanos e Comunicação
Interna, esta última subordinada à área de Marketing, são as responsáveis pelo controle e
divulgação das informações gerais relativas aos resultados atingidos pela empresa, programas
corporativos e informações relevantes para os empregados. Além das informações gerais, no
caso das informações específicas de cada área de Suporte e Operacional, a definição, controle
e divulgação das informações são feitas pelo gerente responsável.
Na etapa de obtenção das informações, que trata das fontes e da classificação das
informações (COSTA, 2005), foi identificado que quase a totalidade dos entrevistados utiliza
as mesmas fontes de informação disponibilizadas pela empresa. As fontes mais citadas pelos
entrevistados foram o sistema SAP R/3, instruções de trabalho, intranet e internet, murais de
comunicação interna, jornal interno com periodicidade bimestral, planilhas eletrônicas e
documentos físicos.
O uso de planilhas eletrônicas é disseminado em todos os níveis da organização. Ainda
que a empresa tenha no sistema SAP R/3 sua principal fonte de dados e informações,
praticamente todas as análises de custos, demonstrativos financeiros, projeções de volumes e
custos de produção para o planejamento estratégico, análises comerciais e mecanismos de
comparação entre os resultados projetados e alcançados são feitos através de planilhas. A
utilização intensiva de planilhas exige um nível de controle elevado dos empregados que são
responsáveis pela sua elaboração, pois são altamente suscetíveis a erros humanos e frágeis no
que tange à confiabilidade e segurança dos dados. A adoção de um sistema de informações
 105

gerenciais baseado no SAP R/3 poderia mitigar estes riscos e facilitar a gestão diária da
Empresa Alfa.
Foi constatado que, tanto para a fábrica quanto para a sede, quase a totalidade das
informações está armazenada em repositórios eletrônicos, organizadas em pastas específicas
de cada área, disponíveis na rede interna e em portais disponíveis na intranet, além de
repositórios físicos para arquivamento de padrões de operação e manuais técnicos de
equipamentos disponíveis nas áreas de Manutenção, Operação Industrial e Engenharia de
ambas as fábricas. Por fim, a pesquisa demonstra que as informações são obtidas na maior
parte dos casos diariamente, tendo destaque também as informações consolidadas mensais,
divulgadas geralmente através de reuniões das equipes com as gerências.
Com relação à dimensão ―Distribuição da Informação‖, o meio predominante de
disseminação das mesmas é o e-mail. Nas áreas operacionais, entretanto, observa-se a
utilização mais freqüente de murais, instruções de trabalho e a realização de reuniões
informativas antes do início da cada turno de trabalho, tendo em vista que muitos empregados
das áreas técnicas e operacionais não possuem acesso ao correio eletrônico. Isto ocorre pela
observância de padrões rígidos de qualidade que orientam a atividade industrial da Empresa
Alfa, notadamente nos processos de produção e manutenção, além do acesso facilitado dos
empregados das áreas de Suporte da sede e fábricas aos recursos de informática disponíveis.
O uso constante do e-mail, associado à utilização de planilhas eletrônicas para a gestão
das informações organizacionais, pode gerar situações em que um usuário esteja utilizando
uma informação desatualizada ou equivocada, tendo em vista a probabilidade de não ter
recebido o arquivo atualizado ou que simplesmente não tenha sido incluído em uma lista de
distribuição da mensagem que continha a informação correta. Durante a realização da
pesquisa foram observadas duas ocorrências relacionadas a este problema. A primeira
ocorrência foi referente à definição das metas anuais de custos e volumes de produção para o
exercício seguinte e a segunda ocorrência foi relacionada com a divulgação de informações
específicas da área de Recursos Humanos. Novamente, a adoção de um sistema de
informações gerenciais baseado no SAP R/3 poderia mitigar estes riscos e facilitar a gestão da
empresa.
Uma alternativa para reduzir a ocorrência de erros causados pela utilização de versões
desatualizadas de arquivos é a adoção de portais específicos de informações, disponibilizados
na intranet da Empresa Alfa. Neste sentido, a pesquisa indica que a intranet é uma ferramenta
ainda pouco utilizada, tendo em vista que a sua interface é de difícil navegação, pouco
amigável para os usuários e muitas seções estão disponíveis apenas em espanhol, tendo em
 106

vista que a sede corporativa da empresa localiza-se no Chile. Para que este veículo de
informações seja plenamente utilizado, é necessária a realização de melhorias em seu layout e
navegabilidade, além de um programa de incentivo ao seu uso.
Ainda com relação à distribuição das informações, a pesquisa indica que as
informações corporativas e as referentes aos aspectos de Recursos Humanos (objetivos
empresariais, segurança do trabalho, remuneração, políticas corporativas, dentre outros) são
as mais freqüentemente compartilhadas, sem distinção entre a sede e fábricas, nem entre as
áreas Operacionais e de Suporte. Na prática, entretanto, existe uma distinção entre as
informações que são distribuídas entre os empregados, baseada na hierarquia vigente da
organização. Neste sentido, as informações disponíveis para a liderança são mais completas e
disponíveis em maior quantidade do que para os demais empregados.
Quanto ao uso das informações, foi constatado que quase a totalidade dos
entrevistados percebe que as informações que estão disponíveis os atendem de maneira
satisfatória para a execução das suas atividades, sendo que as mesmas possuem um alto grau
de confiabilidade e precisão. Este grau de confiabilidade e precisão é fruto da existência de
uma validação das informações não antes apenas do uso, mas principalmente no momento da
sua obtenção, no que diz respeito à validação das fontes utilizadas para consegui-las, além de
antes da sua distribuição. Esta conferência é efetuada inicialmente pelos responsáveis pela
geração da informação e, posteriormente, validadas pelos gestores antes da distribuição e do
uso.
Após o mapeamento do processo de gestão da informação intraorganizacional entre
sede e fábricas e entre as fábricas, foram identificados os principais níveis organizacionais das
necessidades de informação (estratégicas, táticas e operacionais) trocadas entre a sede e as
unidades industriais. De acordo com os resultados da pesquisa, foi observado que as
informações trocadas entre sede e as fábricas se resumem a informações estratégicas (da sede
para as fábricas) e informações táticas e operacionais (das fábricas para a sede), sendo que
nesta última hipótese a ênfase é mais alta do que no primeiro caso. Novamente, a pesquisa
comprovou que existe um baixo fluxo de troca e utilização das informações entre fábricas, e,
quando ela ocorre, é concentrada em informações táticas e operacionais. Este fato é causado
pela diferenciação de produtos fabricados no Paraná (MDF) e no Rio Grande do Sul (MDP).
Apesar das similaridades no abastecimento industrial e mecanismos de produção, as duas
fábricas possuem operações próprias e independentes entre si, observando em conjunto
apenas as diretrizes oriundas da sede.
 107

Finalmente, após o mapeamento do processo de gestão da informação

intraorganizacional entre sede e fábricas e entre as fábricas e a identificação dos principais
níveis organizacionais de necessidade de informações trocadas entre a sede e as unidades
industriais, esta pesquisa relacionou as ferramentas de tecnologia de informação utilizadas na
troca de informações entre a sede e as fábricas e entre fábricas. O presente trabalho
demonstrou que as principais ferramentas de TI utilizadas na troca de informações entre a
sede e as fábricas e entre fábricas são o sistema SAP R/3 e o correio eletrônico (Lotus Notes).
As planilhas eletrônicas, montadas com base nas informações extraídas do SAP, também são
largamente utilizadas. Em menor escala, são utilizados sistemas específicos para controle de
processos e monitoramento de dados da operação industrial.

7.2 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA

Esta pesquisa contribui para o conhecimento acadêmico, ao propor uma mais uma
abordagem na pesquisa sobre a gestão da informação intraorganizacional. A gestão da
informação já havia sido pesquisada por outros autores (McGEE; PRUSAK, 1994;
DAVENPORT, 1994; CHIAVEGATTO, 1999; DAVENPORT, 2001; BEAL, 2004; COSTA,
2005). No entanto, estas pesquisas foram feitas, em sua maior parte, em nível
interorganizacional, ou seja, focando apenas nos processos externos à empresa. No presente
estudo, a gestão da informação foi pesquisada dentro dos limites da empresa, ou seja, seu foco
foi a informação intraorganizacional em uma empresa dispersa geograficamente.
Em termos gerenciais a pesquisa contribuiu para a empresa investigada, que teve
retorno dos resultados obtidos no presente estudo e que poderá pôr em prática as sugestões
apresentadas pelos empregados entrevistados, possibilitando uma melhoria em seu processo
de gestão da informação interorganizacional.
Embora o presente estudo não tenha o objetivo de abordar os aspectos relacionados às
políticas de gestão de Recursos Humanos da Empresa Alfa, as conclusões do estudo sugerem
uma oportunidade de melhoria no que tange ao incremento da capacitação técnica e
comportamental concentrados na liderança intermediária (Supervisores, Coordenadores e
Gerentes), uma vez que o processo de gestão da informação da empresa pesquisada sofre
interferências relacionadas aos aspectos da cultura organizacional e ao perfil comportamental
das lideranças da empresa, o que poderia ser objeto de futuras pesquisas. Além destes
 108

benefícios, a presente pesquisa trouxe à tona a situação atual da gestão da informação

intraorganizacional no segmento industrial de produção de painéis de madeira, revelando
algumas das características e aspectos importantes do setor.
 109

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 115

APÊNDICE A – PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO

1 VISÃO GERAL DO ESTUDO DE CASO

a) Objetivo: analisar o processo de gestão da informação de uma empresa com sede e

unidades de produção em diferentes localidades. Questões de pesquisa:
Como a empresa gerencia sua informação?
Existe um modelo de gestão da informação?
Como a empresa define, obtém, distribui e usa a informação com seus empregados?

b) Fontes de informação:
Entrevistas estruturadas;
Documentos de interesse a pesquisa: sites, organograma, sistemas utilizados,
planilhas, documentos que evidenciem a gestão da informação, artigos de jornais,
dentre outros.
Observação direta.

c) Procedimentos para coleta de dados:

Marcar as entrevistas;
Realizar as entrevistas;
Transcrever as entrevistas gravadas;
Analisar material coletado: entrevistas, documentos, anotações, confrontando com a
teoria existente;
Redigir o relatório final.

d) Documentos utilizados na pesquisa:

Sites;
Planilhas de planejamento;
Organograma da empresa;
Histórico da empresa;
Sistemas utilizados;
 116

Notícias;
Documentos em geral relacionados à pesquisa e que sejam de acesso permitido.

e) Observação direta:
Durante a realização da pesquisa devem ser observados quem são os empregados
envolvidos na definição, obtenção e distribuição das informações, como executam as tarefas
relacionadas com o compartilhamento de informações, assim como tudo o que possa
evidenciar ou contradizer o que foi declarado nas entrevistas, e mesmo revelar o que foi
omitido. Tais observações devem ser anotadas para que possibilitem a análise dos dados e
posteriores conclusões.

2 DEFINIÇÕES DOS ELEMENTOS E TERMOS

Gestão da informação: processo de gerenciamento da informação que é formado

pelas tarefas de definição das necessidades de informação, obtenção da informação,
distribuição da informação e uso da informação.
Determinação das exigências da informação: determinação das necessidades de
informações para a realização de determinado processo.
Obtenção da informação: onde encontrar a informação de que necessita, como ela
deve estar organizada, classificada, como será apresentada.
Distribuição da informação: quais os meios serão usados para distribuir a
informação, como fazer a informação chegar aos usuários e aos que necessitam dela
para a tomada de decisão.
Uso da informação: qual a utilidade da informação, ela corresponde a necessidades
da atividade a qual é fornecida, é suficiente, está atualizada e precisa.
Sede: Sede da Empresa Alfa do Brasil (estado do Paraná).
Fábricas: Fábricas da Empresa Alfa do Brasil (estado do Paraná e estado do Rio
Grande do Sul).
Nível organizacional de necessidade de informação: classificação das
informações da empresa três níveis de necessidades distintos: nível estratégico,
tático e operacional.
 117

Informações estratégicas: suportam a alta administração para a tomada de decisões

estratégicas de longo prazo.
Informações táticas: têm o objetivo suportar a função gerencial na execução da
estratégia, sendo esta representada por planos de ações.
Informações operacionais: compostas por um grande volume de operações de
entrada e saída e refletem as atividades de rotina da empresa.
 APÊNDICE B – ROTEIRO DE PESQUISA

Níveis
Dimensões da
Organizacionais
Gestão da Elementos Perguntas Autores
Informação de Necessidade
de Informação

1A) Você recebe as informações que necessita para executar suas atividades
diárias? Quem determina estas informações? De que forma?

1B) Qual é o nível organizacional de necessidade de informação

(estratégica/tática/operacional) você precisa para realizar suas atividades? Existe
um procedimento definindo quem deve enviar tais informações para quem, com
qual periodicidade e se respeita algum formato oficial?
1. Determinação das necessidades de
1C) Existe algum responsável/alguns responsáveis pela definição, coordenação e
informações para a realização das
controle das informações que circulam na Empresa?
atividades organizacionais;
2A) Você trabalha ou necessita de informações oriundas da sede? Se sim, qual é o
2. Determinação das necessidades de
nível organizacional de necessidade de informação (estratégica/tática/operacional),
informação para integração da sede e
quem as fornece, de que forma e em que periodicidade?
fábricas;
McGee e Prusak (1994);
2B) Ao desempenhar suas atividades, você precisa enviar informações Davenport (1994);
Determinação das Estratégica 3. Determinação das necessidades de
para a sede? Se sim, para quem, qual é o nível organizacional de necessidade de Chiavegatto (1999);
Exigências de Tática informação para integração entre
informação (estratégica/tática/operacional), de que forma e em que periodicidade? Davenport (2001);
Informação Operacional fábricas;
Beal (2004);
3A) Você trabalha ou necessita de informações oriundas da outra fábrica? Costa (2005).
4. Identificação dos responsáveis pela
Se sim, qual é o nível organizacional de necessidade de informação
definição de necessidades de
(estratégica/tática/operacional), quem as fornece, de que forma e em que
informações entre sede e fábricas;
periodicidade?
5. Identificação dos responsáveis pela
3B) Ao desempenhar suas atividades, você precisa enviar informações
definição de necessidades de
para a outra fábrica? Se sim, para quem, qual é o nível organizacional de
informações entre fábricas.
necessidade de informação (estratégica/tática/operacional), de que forma
e em que periodicidade?

4A) Existe(m) algum(ns) responsáve(eis) pela definição, coordenação e controle

das informações que circulam entre a sede e as fábricas?

5A) Existe(m) algum(ns) responsável(eis) pela definição, coordenação e controle

das informações que circulam entre as fábricas?

118
 Níveis
Dimensões da
Organizacionais
Gestão da Elementos Perguntas Autores
Informação de Necessidade
de Informação

6A) Quais são as fontes de informações que a empresa disponibiliza e que são
utilizadas pelos colaboradores no desempenho de suas atividades?

6B) Você recebeu algum treinamento sobre como utilizar estas fontes?

7A) Em quais momentos das suas atividades as informações devem ser obtidas?
Existe alguma periodicidade definida (diária, semanal, mensal)?

8A) Quais são as maneiras existentes de obter as informações necessárias

(sistemas, padrões, procedimentos, murais, etc.)?
6. Onde encontrar as informações
8B) Você recebeu algum treinamento sobre como obter estas informações?
necessárias;
8C) Você tem alguma sugestão melhorar a obtenção das informações necessárias
7. Quando a informação é obtida; McGee e Prusak (1994);
para a execução das suas atividades?
Davenport (1994);
Estratégica
Obtenção da 8. Como a informação é obtida; Chiavegatto (1999);
Tática 9A) Existe alguma pessoa responsável pela coleta ou alimentação das
Informação Davenport (2001);
Operacional informações necessárias para a execução das suas atividades?
9. Quem fornece a informação; Beal (2004);
Costa (2005).
9B) Existe alguma pessoa responsável por fornecer as informações necessárias
10. Como a informação está organizada;
para a execução das suas atividades?
11. Como a informação está apresentada.
10A) Como estas informações que são fornecidas
estão organizadas (repositórios eletrônicos, arquivos físicos, etc.)?

10B) A organização destas informações é satisfatória? Caso negativo, como ela

pode ser melhorada?

11A) Como estas informações que são fornecidas estão apresentadas (relatórios,
planilhas, textos, apresentações, etc.)?

11B) A maneira em que as informações são apresentadas atende as suas

necessidades? Caso negativo, como ela pode ser melhorada?

119
 Níveis
Dimensões da
Organizacionais
Gestão da Elementos Perguntas Autores
Informação de Necessidade
de Informação

12A) Existe algum critério ou regras para a distribuição das informações? Caso
positivo, você conhece estes critérios ou regras?

12B) Quais são os meios disponíveis para a distribuição das informações?

12C) Quais sistemas e tecnologias a empresa utiliza para a distribuição das

informações (ERP, e-mail e outros)?

12D) São utilizados os mesmos meios de distribuição com todos os empregados?

12E) Que tipo de informações são compartilhadas?

12. Quais são os meios de distribuição da 12F) São distribuídas as mesmas informações a todos os empregados?
informação; McGee e Prusak (1994);
12G) O seu gestor (Gerente/Coordenador/Supervisor) compartilha com você as Davenport (1994);
Estratégica
Distribuição da 13. Como as informações chegam aos informações gerais da empresa? Caso positivo, de que maneira? Chiavegatto (1999);
Tática
Informação usuários finais; Davenport (2001);
Operacional
13A) Você possui todas as informações necessárias para a execução de suas Beal (2004);
14. Quando as informações chegam aos atividades? Caso negativo, qual (quais) a(s) principal(is) causa(s) deste(s) Costa (2005).
usuários finais. problema(s)?

13B) Se você não possui todas as informações necessárias para a execução de

suas atividades, de que maneira você as obtém?

13C) Você tem alguma sugestão para melhorar a distribuição das informações?

14A) Existe algum controle em relação ao recebimento das informações

pertinentes pelos empregados?

14B) As informações são disponibilizadas em tempo hábil para a execução

de suas atividades?

120
 Níveis
Dimensões da
Organizacionais
Gestão da Elementos Perguntas Autores
Informação de Necessidade
de Informação

15A) As informações disponíveis são suficientes para a execução das suas atividades?
Caso negativo, qual(ais) é(são) a(s) causa(s) deste(s) problema(s)?

15B) Existe alguma validação das informações antes do seu uso?

15. A informação corresponde às
McGee e Prusak (1994);
necessidades da organização;
16A) As informações disponíveis estão atualizadas? Davenport (1994);
Estratégica
Utilização da Chiavegatto (1999);
Tática 16. A informação está atualizada;
Informação 16B) Existe algum processo para atualização das informações? Davenport (2001);
Operacional
Beal (2004);
17. A informação é confiável e precisa.
16C) Existe(m) alguma(s) pessoa(s) responsável(eis) pela atualização das Costa (2005).
informações?

17A) As informações disponíveis são claras e compreensíveis?

121