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Complementação Pedagógica
Coordenação Pedagógica – IBRA

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 SUMÁRIO

Apresentação

Unidade I - Relacionamento interpessoal: Novos tempos, novas

atitudes
O que é Inteligência emocional?
A primeira impressão;
Processo de interação;
Aquisição da competência interpessoal.

Unidade II- A importância do feedback nas relações interpessoais

Por que é difícil receber feedback?
Por que é difícil dar feedback?
Como superar as dificuldades;
Habilidades de comunicação a serem desenvolvidas;
Paráfrase;
Descrição de Comportamento;
Descrição de sentimentos.

Unidade III - Energia no grupo: tensão e conflito interpessoal

O conflito;
Compreensão e diagnóstico de divergências e conflitos;
Como lidar com o conflito;
Evitar o conflito;
Reprimir o conflito;
Aguçar as divergências em conflito;
Transformar as diferenças em resolução de problemas;

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 Resolução criativa de conflito;

Unidade IV - A importância da Comunicação

A arte de Ouvir;
Quem não escuta tagarela;
Os dez mandamentos das relações humanas;
De bem com a chefia;
A arte de viver em sociedade

Unidade V
Aprenda a lidar com Reclamações
O que fazer com um reclamante;
Roteiro para lidar com reclamações;
Saiba dizer Não;
Auto-imagem negativa;
Culpa;
Enfrente a autoridade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS;

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 APRESENTAÇÃO

E m cenários de grande competitividade é importante aliar a

competência técnica à inteligência emocional.
Em outras palavras, a estabilidade e a ascensão profissional não
dependem apenas do conhecimento intelectual, mas também da
capacidade da pessoa lidar consigo mesmo e com os outros.
É preciso automotivação para perseguir objetivos e empatia para
entender o colega, chefe ou subordinado. Ser capaz de superar
frustrações e saber interagir bem com os outros, são algumas das
atitudes de uma pessoa emocionalmente inteligente para facilitar seus
relacionamentos pessoais e profissionais.
O objetivo deste Curso é apresentar informações e uma
diversidade de estratégias interessantes para o aperfeiçoamento da
inteligência emocional, como forma de contribuir com o desenvolvimento
do auto-conhecimento, da empatia e da capacidade de conviver e lidar
com os outros, respeitando as suas diferenças e potencializando os
seus talentos.

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 UNIDADE I
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: NOVOS TEMPOS, NOVAS
ATITUDES

“Numa época em que não há garantia de estabilidade no emprego

e quando o próprio conceito de emprego vem sendo praticamente
substituído pelo de habilidades portáteis – aquelas que as pessoas
podem utilizar em diferentes contextos profissionais - trata-se de
habilidades fundamentais para obtermos emprego, diz Daniel Goleman,
autor do livro Trabalhando com Inteligência Emocional”.
Por muitas décadas falou-se vagamente sobre essas habilidades,
que eram chamadas de temperamento, personalidade ou habilidades
interpessoais (habilidades ligadas ao relacionamento entre as pessoas
como empatia, liderança, otimismo, capacidade de trabalho em equipe,
de negociação, etc.)
No cerne de todas essas mudanças, cresce a necessidade de uma
profunda reformulação na maneira de ver a pessoa humana, que
constitui o principal agente na estratégia para garantir o sucesso dos
profissionais e a sobrevivência da organização em meio aos desafios da
nossa época.
Qualquer estrutura que reúne várias pessoas, deve
inevitavelmente criar condições ideais para o trabalho em equipe. Sabe-
se que é bem maior a eficiência e a produtividade entre pessoas
trabalhando juntas; entretanto, quando levamos em conta as diferenças,
começamos a ter outra perspectiva dos bloqueios da personalidade que
geralmente dificultam a cooperação. O fato é que cada um de nós tem a
sua vida particular, seu estilo próprio de interagir com os outros.

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 E hoje mais do que nunca, não se deve confiar apenas no
raciocínio lógico para resolver essas diferenças e cumprir as metas da
organização para a qual trabalhamos.
Chegamos ao campo da aptidão emocional ou capacidade para
lidar bem com os nossos sentimentos e também com os sentimentos
das demais pessoas. Sem essa aptidão, o indivíduo estará sujeito a
conflitos internos que tiram a sua concentração no trabalho e
comprometem a sua clareza de pensamento e a sua produtividade;
pode ter a sua memória afetada e dificuldade para tomar decisões com
objetividade. E ainda pode lhe faltar clareza quanto à verdadeira função
do trabalho em sua vida.
Manter-se consciente dos próprios sentimentos, permanecendo
atento ao que se está sentindo, também é uma aptidão emocional
básica que auxilia o desenvolvimento da integridade e leva a pessoa a
descobrir satisfação no seu ambiente trabalho. Igualmente importante é
saber sintonizar com os sentimentos daqueles com quem nos
relacionamos profissionalmente, procurando aprender a lidar com as
divergências antes que elas cresçam.
No mundo dos negócios é comum encontrar profissionais guiados
por uma lógica e objetividade excepcionais, mas sem qualquer
habilidade para os temas de origem emocional, para as questões do
coração. Podemos dizer que Lógica e Intuição prometem fazer a
parceria definitiva no paradigma da empresa e do profissional do terceiro
milênio, reafirmando o pensamento de que “só quem se conecta com o
invisível consegue fazer o possível”.

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 O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?

É a capacidade de conhecer e lidar bem consigo mesmo e de

conhecer e lidar bem com os outros. A pessoa que consegue superar
uma frustração e levar a vida adiante, por exemplo, é emocionalmente
inteligente.
Diante da nova realidade competitiva e do crescente nível de
exigências do cliente, torna-se inevitável a aplicação da inteligência
emocional no local de trabalho e no mercado global, sendo uma
condição indispensável ao planejamento das habilidades empresariais
no que se refere à liderança, gestão e organização. Do contrário, o
destino das empresas no atual momento de mudanças estruturais,
estará irremediavelmente comprometido.
As organizações não podem mais ignorar a força representada
pelas pessoas que a integram, que, na melhor das hipóteses deve
compor de profissionais competentes, atualizados, ágeis e inovadores.
Contudo, a orientação moderna para o sucesso, pressupõe que as
organizações, através de seus líderes, saibam criar um ambiente de
trabalho onde as pessoas se sintam seguras, motivadas, de bom humor
e confortáveis para enfrentar os desafios requeridos por suas
realizações.
“Não há mais dúvida de que o relacionamento interpessoal entre
os profissionais constitui fator prioritário à conquista da excelência em
todas as esferas das organizações e do mercado de trabalho”.
Os relacionamentos existem por vários motivos. O que devemos
avaliar nos nossos relacionamentos, é o seu propósito.

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 No ambiente de trabalho, o que predomina e o que devemos
avaliar, são as condições para uma verdadeira harmonia entre o homem
e o trabalho e vice-versa.
A base concreta para um relacionamento é ter percepção dos
nossos deveres e obrigações e dos limites e regras que fazem a relação
social ser harmônica. É muito importante fazermos uma breve análise
sobre modernidade, no contexto da era globalismo, para depois situar as
relações interpessoais, cuja área tem que assumir novas posturas nas
organizações contemporâneas.
A opção não estaria em ser ou não ser moderno, mas o que é ser
moderno, (qual o retrato do futuro desejado pela sociedade) e o como
ser moderno, (quais as intenções, prioridades, medidas e instrumentos a
serem usados na construção desse futuro)”.
Pergunto: E as organizações nesse contexto? E por extensão, as
Relações Interpessoais?
Em primeiro lugar, há necessidade de repensar não só as práticas,
mas também os conceitos de relações Interpessoais no âmbito das
organizações.
O processo de mudança nas organizações vivas tem sido a
característica mais estável ao longo dos tempos. Viver é hoje um desafio
intelectual e emocional constante para todos, dentro da ambiguidade e
incertezas das mudanças velozes e contínuas.

Como acompanhar as mudanças aprendendo novos

conhecimentos, incessantemente?
Como estar preparado para as mudanças inesperadas e súbitas?
Como antecipar mudanças?

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 A chamada educação de laboratório é uma tentativa de resposta
ao problema de ajustamento à mudança e baseia-se no pressuposto de
que é preciso aprender a aprender, não apenas copiar fórmulas e
modelos alheios, e sim, identificar, descobrir a melhor maneira para
utilizar seus recursos e potencialidades, confiando em suas habilidades,
sabendo aproveitar suas forças e lidar com suas fragilidades.
Ao mesmo tempo, desenvolver habilidades de utilizar recursos dos
outros, sem excessiva dependência nem independência total, até
alcançar a sábia dosagem de autêntica interdependência.
Competência Interpessoal – Eu e os Outros. Como trabalhar bem com
os outros? Como entender os outros e fazer-se entender?
 Por que os outros não conseguem ver o que eu vejo, como eu
vejo, por que não percebem a clareza de minhas intenções e
ações?
 Por que os outros interpretam erroneamente meus atos e
palavras e complicam tudo?
 Por que não podemos ser objetivos no trabalho e deixar
problemas pessoais de fora?
 Quem já não pensou assim, algumas vezes, em algum
momento ou situação?
Desde sempre a convivência humana é difícil e desafiante.
Escritores e poetas, através dos tempos, têm abordado a problemática
do relacionamento humano. Sartre, em sua admirável peça teatral Huis
Clo, faz a famosa afirmação: “O inferno são os outros”.
Estaremos realmente condenados a sofrer com os outros?
Ou podemos ter esperanças de alcançar uma convivência
razoavelmente satisfatória e produtiva?

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 Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como
pessoas, isto é, reagem às outras pessoas com as quais entram em
contato. Comunicam-se, simpatizam e sentem aversões, aproximam-se,
entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto.
Essas interferências ou reações, voluntárias ou involuntárias,
intencionais ou não, constituem o processo de interação humana em
que cada pessoa na presença de outra pessoa não fica indiferente a
esta situação de presença estimuladora.
O processo de interação humana é complexo e ocorre
permanentemente entre as pessoas, sob a forma de comportamentos
manifestos e não - manifestos, verbais e não verbais, pensamentos,
sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais. Assim, um olhar, um
sorriso, um gesto, uma postura corporal, um deslocamento físico de
aproximação ou de afastamento constituem formas não- verbais de
interação entre pessoas. Mesmo quando alguém vira as costas e fica
em silêncio, isto também é interação - e tem um significado, pois
comunica algo aos outros. O fato de sentir a presença dos outros já é
interação. A forma de interação humana frequente e usual, contudo, é
representada pelo processo amplo de comunicação, seja verbal ou não
verbal.

A PRIMEIRA IMPRESSÃO
O contato inicial entre pessoas gera a chamada “primeira
impressão”, o impacto que cada um causa no outro. Essa primeira
impressão está condicionada a um conjunto de fatores psicológicos da
experiência anterior de cada pessoa, suas expectativas e motivação no
momento e a própria situação do encontro.

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 Primeiras impressões poderão ser muito diferentes se certos
preconceitos, prevalecerem ou não, se as predisposições do momento
forem favoráveis à aceitação de diferenças no outro e se o contexto for
formal ou informal, de trabalho neutro ou de ansiedade e poder, tal
como, por exemplo, uma entrevista para solicitar emprego, ou
promoção, ou outras vantagens.
Quando a primeira impressão é positiva de ambos os lados,
haverá uma tendência a estabelecer relações de simpatia e
aproximação, que facilitarão o relacionamento interpessoal e as
atividades em comum. No caso de impacto positivo de um lado, mas
sem reciprocidade, o relacionamento tende a ser difícil, tenso, exigindo
um esforço de ambas as partes para um conhecimento maior que possa
modificar aquela primeira impressão.
Quantas vezes geramos e recebemos primeiras impressões
errôneas que nos trazem dificuldades e aborrecimentos desnecessários
porque não nos dispomos a rever e, portanto, confirmar ou modificar
aquela impressão. Quando isto acontece, naturalmente, ao longo de
uma convivência forçada, como na situação de trabalho, por exemplo,
percebemos então, quanto tempo precioso e quanta energia perdemos
por não tomar a iniciativa de procurar conhecer melhor o outro e
examinar as próprias atitudes e preconceitos para desfazer impressões
negativas não -realísticas.
É muito cômodo jogar a culpa no outro pela situação equivocada,
mas a realidade mostra a nossa parcela de responsabilidade nos
eventos interpessoais. Não há processos unilaterais na interação

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 humana: tudo que acontece no relacionamento interpessoal decorre de
duas fontes: eu e o outro.

PROCESSO DE INTERAÇÃO

As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do

processo de interação. Em situação de trabalho, compartilhadas por
duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem
executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais
como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. À medida que
as atividades e as interações prosseguem, os sentimentos despertados
podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então –
inevitavelmente, os sentimentos influenciarão as interações e as
próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração,
provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo
favoravelmente nas atividades, com provável aumento de produtividade.
Esse ciclo “atividades - interação - sentimentos” não se relaciona
diretamente com a competência técnica de cada pessoa.
Profissionais competentes individualmente podem render muito
abaixo de sua capacidade por influência do grupo e da situação de
trabalho. Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma
base interna de diferenças que englobam conhecimentos, informações,
opiniões, preconceitos, atitudes, experiência anterior, gostos, crenças,
valores e estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças de
percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação
compartilhada. Essas diferenças passam a refletir um repertório novo: o
daquela pessoa, naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas

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 e tratadas, determina a modalidade de relacionamento entre membros
do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados.

Por exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do outro, se a idéia

de cada um é ouvida e discutida, estabelece-se uma modalidade de
relacionamento diferente daquela em que não há respeito pela opinião
do outro, quando idéias e sentimentos não são ouvidos ou ignorados,
quando não há troca de informações. A maneira de lidar com
informações individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte
influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de
comunicação, no relacionamento interpessoal, no comportamento
organizacional e na produtividade.
Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação
flui fácil em dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o que
pensam e sentem e têm possibilidade de dar e receber feedback. Se as
diferenças são negadas e suprimidas, a comunicação torna-se falha,
incompleta, insuficiente, com bloqueios e com barreiras, distorções e
“fofocas”. As pessoas não falam o que gostariam de falar nem ouvem as
outras, só captam o que reforça sua imagem, a imagem das outras
pessoas e a imagem da situação.
O relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se
harmonioso e prazeroso, permitindo trabalho cooperativo, em equipe,
com integração de esforços, conjugando as energias, conhecimentos e
experiências para um produto maior que a soma das partes, ou seja, a
tão buscada sinergia. Como também pode tornar-se muito tenso,
conflitivo levando à desintegração de esforços, à divisão de energias e

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 crescente desintegração do desempenho grupal para um estado de
antropia do sistema e final dissolução do grupo.

Relações interpessoais e clima de grupo, influenciam - se

recíproca e circularmente, caracterizando um ambiente agradável e
estimulante, ou desagradável, neutro e/ou monótono. Cada modalidade
traz satisfações ou insatisfações pessoais e grupais.

AQUISIÇÃO DA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

A competência técnica para cada profissional não é posta em

dúvida; claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser
competente em sua área específica de atividade.
A competência interpessoal, porém, só é reconhecida para
algumas categorias profissionais notórias, tais como Assistência Social,
Magistério, Vendas, Serviços de Atendimento ao Público em Geral.
Em toda profissão, na verdade, os dois tipos de competência são
necessários. Cada tipo de dimensão ou competência é interdependente
da outra. Assim, a maneira pela qual um profissional faz as perguntas
(tendo ou não estabelecido um clima psicológico favorável e uma
relação de confiança) pode influenciar as informações que recebe.
A competência interpessoal (processo) é tão importante quanto a
competência técnica de formular perguntas adequadas (conteúdo das
perguntas).
Competência Interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente
com as relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma
adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação.

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 Competência Técnica é a habilidade de lidar eficazmente com as
relações interpessoais, de acordo com três métodos:

 Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis

relevantes e respectiva inter-relação;
 Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais de
tal modo que não haja regressões;
 Solução alcançada de tal modo que as pessoas envolvidas
continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos,
como quando começaram a resolver seus problemas.
O processo de percepção precisa ser treinado para uma visão
acurada da situação interpessoal. Isto significa um longo processo de
crescimento pessoal, abrangendo autopercepção, autoconscientização e
auto-aceitação como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais
realística dos outros e da situação interpessoal.

A habilidade de lidar com situações interpessoais englobam várias

habilidades, como:

 Flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa ver

vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma
diferenciada, não-rotineira, experimentando novas condutas
percebidas como alternativas de ação.

 Habilidades de dar e receber feedback, sem o que não se

constrói um relacionamento humano autêntico, que leve ao
encontro eu-tu, de pessoa a pessoa.

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 Assim, ampliam-se a capacidade perceptiva e o repertório
comportamental do indivíduo, saindo dos limites estreitos da conduta
estereotipada do dia a dia.

 Habilidade de relacionamento entre si e compreende a

dimensão emocional –afetiva, predominantemente.

“Uma visão que ignore o poder das emoções é lamentavelmente

míope”.
São as nossas emoções, dizem muitos pesquisadores, que nos
orientam quando diante de um impasse e quando temos de tomar
providências importantes demais para que sejam deixados a cargo
unicamente do intelecto – em situações de perigo, no cotidiano do
ambiente de trabalho, na experimentação da dor causada por uma
perda, na necessidade de não perder a perspectiva apesar dos
percalços, na ligação com um companheiro, na formação de uma
família. Cada tipo de emoção que vivenciamos, nos predispõe para uma
ação imediata; cada uma sinaliza para uma direção que, nos recorrentes
desafios enfrentados pelo ser humano ao longo da vida, provou ser a
mais acertada.
Em nosso repertório emocional, cada emoção desempenha uma
função específica. Diante das novas tecnologias que permitem
perscrutar o cérebro e o corpo como um todo, os pesquisadores estão
descobrindo detalhes fisiológicos que permitem a verificação de como
diferentes tipos de emoção preparam o corpo para diferentes tipos de
respostas:
- Na raiva, o sangue flui para as mãos, tornando mais fácil sacar da
arma ou golpear o inimigo; os batimentos cardíacos aceleram-se e uma

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 onda de hormônios, a adrenalina entre outros, gera uma pulsação,
energia suficientemente forte para uma atuação vigorosa.

- No medo, o sangue corre para os músculos do esqueleto como os das

pernas, facilitando a fuga; o rosto fica lívido, já que o sangue lhe é
subtraído (daí dizer-se que alguém ficou gélido).
Ao mesmo tempo, o corpo imobiliza-se, ainda que por um breve
momento, talvez para permitir que a pessoa considere a possibilidade
de, em vez de agir, fugir e se esconder. A atenção se fixa na ameaça
imediata para melhor calcular a resposta a ser dada.
- A sensação de felicidade causa uma das principais alterações
biológicas. A atividade do centro cerebral é incrementada o que inibe
sentimentos negativos e favorece o aumento da energia existente,
silenciando aqueles que geram sentimentos de preocupação, mas não
ocorre nenhuma mudança particular na fisiologia, a não ser uma
tranquilidade que faz com que o corpo se recupere rapidamente do
estímulo causado por emoções perturbadoras. Essa configuração dá ao
corpo um total relaxamento, assim como disposição e entusiasmo para a
execução de qualquer tarefa que surja e para seguir em direção a uma
grande variedade de metas.
- Na surpresa, O erguer das sobrancelhas proporciona uma varredura
visual mais ampla e também mais luz para a retina. Isso permite que
obtenhamos mais informações sobre um acontecimento que se deu de
forma inesperada, tornando mais fácil perceber exatamente o que está
acontecendo e conceber o melhor plano de ação.
- A expressão de repugnância, em todo o mundo, se assemelha e
envia a mesma mensagem: alguma coisa desagradou ao gosto ou ao
olfato.

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 - A tristeza acarreta uma perda de energia e de entusiasmo pelas
atividades da vida, em particular por diversões e prazeres.

Essas tendências biológicas para agir são também moldadas pela

experiência e pela cultura e são muito importantes para a racionalidade.
Na dança, a faculdade emocional guia as nossas decisões a cada
momento, trabalhando de mãos dadas com a mente racional e
capacitando ou incapacitando o próprio pensamento.
Do mesmo modo, o cérebro pensante desempenha uma função de
administrador de nossas emoções – a não ser naqueles momentos em
que elas lhe escapam ao controle e o cérebro emocional corre solto.
Há muitos indícios que atestam que as pessoas emocionalmente
competentes, que conhecem e lidam bem com os próprios sentimentos,
entendem e levam em consideração os sentimentos do outro – estas
levam vantagem em qualquer coisa na vida, seja nas relações amorosas
ou no trabalho.
As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm mais
probabilidade de se sentirem satisfeitas e de serem eficientes em suas
vidas, dominando os hábitos mentais que fomentam sua produtividade;
as que não conseguem exercer nenhum controle sobre sua vida
emocional, travam batalhas internas que sabotam a capacidade de
concentração no trabalho e de pensar com clareza.
Gardner observou que o âmago da inteligência interpessoal inclui
“a capacidade de discernir e responder adequadamente ao humor,
temperamento, motivação e desejo de outras pessoas”. Na inteligência
interpessoal, chave do auto-conhecimento, ele incluiu o contato com

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 nossos próprios sentimentos e a capacidade de discriminá-los e usá-los
para orientar o comportamento.

Salovey inclui as inteligências pessoais de Gardner, em sua

definição básica de inteligência emocional, expandindo essas aptidões
em cinco domínios:
 Conhecer as próprias emoções.
Reconhecer um sentimento quando ele ocorre – é a pedra de
toque da inteligência emocional. A capacidade de controlar sentimentos
a cada momento é fundamental para o discernimento emocional e para
a autocompreensão. A incapacidade de observar os nossos verdadeiros
sentimentos nos deixa à mercê deles. As pessoas mais seguras acerca
de seus próprios sentimentos são os melhores pilotos de suas vidas,
tendo uma consciência maior de como se sentem em relação a decisões
pessoais.
 Lidar com emoções.
Lidar com os sentimentos para que eles sejam apropriados, é uma
aptidão que se desenvolve na autoconsciência. As pessoas que são
fracas nessa aptidão vivem constantemente lutando contra sentimentos
de desespero, enquanto outras se recuperam mais rapidamente dos
reveses e perturbações da vida.
 Motivar-se.
As emoções a serviço de uma meta são essenciais para centrar a
atenção para a automotivação e para a criatividade. O autocontrole
emocional - saber conter a impulsividade está por trás de qualquer tipo
de realização.
 Reconhecer emoções nos outros.

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 A empatia, outra capacidade que se desenvolve na
autoconsciência emocional, é a “aptidão pessoal” fundamental.

As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com sutis sinais do

mundo externo que indica o que os outros precisam ou o que querem.
Isso as torna bons profissionais em vários campos de atuação.
 Lidar com relacionamentos.
A arte de relacionar é em grande parte, a aptidão de lidar com as
emoções dos outros. Essas aptidões reforçam a popularidade, a
liderança e a eficiência interpessoal. As pessoas excelentes nessas
aptidões se dão bem em qualquer coisa que dependa de interagir
tranquilamente com os outros: são verdadeiras estrelas sociais.
Embora haja uma distinção lógica entre estar consciente dos
sentimentos e agir para mudá-los, Mayer constata que, para todos os
fins práticos, as duas em geral se combinam: reconhecer um estado de
espírito negativo é querer livrar-se dele. Esse reconhecimento, porém, é
distinto das tentativas que fazemos para evitar agir compulsivamente.
Quando dizemos “Pare com isso!” a uma criança cuja raiva a levou a
bater num companheiro de brincadeiras, podemos evitar a agressão
física, mas a criança continua com raiva. Os pensamentos dela ainda
estão fixados na causa da raiva – “Mas ele roubou meu brinquedo!” – e
a raiva continua do mesmo jeito.
A autoconsciência tem efeito mais potente sobre sentimentos
fortes, de aversão: a compreensão “O que eu estou sentindo é raiva”
oferece maior grau de liberdade – não apenas a opção de não agir
movido pela raiva, mas a opção extra de tentar se livrar dela.

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 Atividades sobre a UNIDADE I :

1. O que você entendeu sobre:

- Inteligência Emocional:
- Relações Interpessoais:
- Empatia:
- Sinergia:
- Competência técnica :
Competência interpessoal:

2. Salovey inclui as inteligências pessoais de Gardner, em sua definição

básica de inteligência emocional, expandindo essas aptidões em cinco
domínios. Quais são esses domínios?

3. Mayer constata que as pessoas tendem a adotar estilos típicos para

acompanhar e manejar suas emoções. Quais os estilos ressaltados por
ele?

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 UNIDADE II

A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NAS RELAÇÕES

INTERPESSOAIS

Feedback é um termo da eletrônica que significa

retroalimentação. No processo da competência interpessoal, feedback
é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é a
comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer
informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas.
Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu
desempenho e assim alcançar seus objetivos. Para tornar-se
realmente um processo útil, o feedback precisa ser tanto quanto
possível:

 Descritivo ao invés de avaliativo: Quando não há julgamento,

apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir
defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se
conveniente.
 Específico ao invés de geral: Quando se diz a alguém que ele é
“dominador”, isto tem menos significado do que indicar seu
comportamento numa determinada ocasião: “nesta reunião você
fez o que costuma fazer outras vezes, você não ouviu a opinião
dos demais e fomos forçados a aceitar sua decisão para não
receber suas críticas exaltadas”.

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  Compatível com as necessidades (motivações) de ambos,
comunicador e receptor. Pode ser altamente destrutivo quando
satisfaz somente às necessidades do comunicador, sem levar em
conta as necessidades do receptor.
 Dirigido: Para comportamentos que o receptor possa modificar,
pois, caso contrário, a frustração será apenas incrementada se o
receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle
mudar.
 Oportuno: Em geral, o feedback é mais útil o mais próximo
possível, após o comportamento em questão, dependendo
naturalmente, da prontidão da pessoa para ouvi-lo, apoio dos
outros, clima emocional, etc.
 Esclarecido para assegurar comunicação tranquila: Um modo
de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback recebido
para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Quando
o feedback ocorre num grupo de treinamento, ambos têm
oportunidade de verificar com os outros membros a extensão do
feedback: é uma impressão individual e compartilhada por outros.
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm
indicado entretanto, que esses requisitos, embora compreendidos e
aceitos intelectualmente, não são fáceis de ser seguidos, tanto no
processo de dar feedback quanto no de receber feedback.

Por que é difícil receber feedback?

É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os

outros, publicamente.

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 A questão de confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em
situação de trabalho ou outras que possam afetar nosso status ou
imagem. Podemos também recear o que a outra pessoa pensa a nosso
respeito. Podemos sentir que nossa independência esteja sendo violada
ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo negado.
Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o
problema e que precisamos mudar, podemos reagir defensivamente:
paramos de ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback,
agredimos o comunicador, apontando-lhe também seus erros etc.
Às vezes, a resolução de um problema pode significar descobrir e
reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado
ou desejado evitar até pensar sobre elas.

Por que é difícil dar Feedback?

Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes

e importantes. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de
demonstrar nossa inteligência e habilidade, ao invés de pensar na sua
utilidade para o receptor e seus objetivos.
Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no
comportamento do outro, dependendo de nossas próprias motivações e
com isso nos tornamos parciais e avaliativos, servindo o processo de
feedback como desabafo nosso (alívio de tensão) ou agressão, velada
ou manifesta.
Podemos temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão,
etc.; isto é, que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura,
feedback ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais

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 (afetivas) e sociais muito fortes, em termos de amizade (ou sua
negação), status, competência e reconhecimento social. Assim,
reagimos à resistência com mais pressão e com isso aumentamos a
resistência (defensividade), o que acontece tipicamente em polêmicas
que se radicalizam.
Muitas vezes a pessoa não está preparada psicologicamente para
receber feedback ou não deseja nem sente sua necessidade. É preciso
atentar para estes aspectos de fraca ou nula prontidão perceptiva, que
constituem verdadeiros bloqueios à comunicação interpessoal. Se
insistirmos no feedback, a pessoa poderá duvidar dos nossos motivos
para tal, negar a validade dos dados e racionalizar procurando justificar-
se.

Como superar dificuldades

1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as

barreiras entre comunicador e receptor.
2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais
(defensivas) intensas.
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações
emocionais intensas.
Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do
negativo.Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente,
como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a
podermos corrigir as ineficiências e mantermos os acertos.

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 Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são
importantes no processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez
aquilo, senti-me numa situação muito desagradável”. Isto não tem por
objetivo invalidar os motivos da outra pessoa, apenas para indicar como
a ação repercutiu em nós. Não sabemos por que agiu assim, sabemos,
porém como o seu comportamento nos fez sentir.
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos
confrontá-lo com as reações de outras pessoas para verificar se
devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou somente em
relação àquela pessoa.

Habilidades de Comunicação a serem desenvolvidas

O desenvolvimento da competência interpessoal exige a aquisição
de aperfeiçoamento de certas habilidades de comunicação para
facilidade de compreensão mútua. Essas habilidades precisam ser
treinadas e praticadas constantemente para maior eficiência de
resultados.
Entre as principais habilidades de comunicação interpessoal, podem
ser indicadas a paráfrase, a descrição de comportamento, a verificação
de percepção e a descrição de sentimentos, as quais constituem
recursos valiosos para o processo de feedback útil.
 Paráfrase
Consiste em dizer, com suas próprias palavras, aquilo que o outro
disse. Você enuncia a idéia do outro com seu vocabulário usual, dá um
exemplo indicando o que você pensa a respeito ou por qualquer outra
forma, mostra ao outro o significado do que você apreendeu do que ele
disse.

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 Uma boa paráfrase envolve atenção, escuta ativa e empatia.Uma
paráfrase neutra constitui um autêntico feedback para o emissor da
mensagem. Por exemplo: “Será isto (afirmação) a correta expressão de
sua idéia?” Ou então: “Seria isto (fato específico) um exemplo do que
você disse?”

Da paráfrase decorrem dois benefícios principais:

- Aumento de precisão da comunicação e, consequentemente, de

compreensão mútua compartilhada. O ato da paráfrase em si, transmite
um sentimento: seu interesse no outro, sua preocupação em ver como
ele vê as coisas.
- A paráfrase é uma das maneiras de testar a compreensão da
mensagem antes de reagir a ela.

Descrição de Comportamento

Consiste em relatar as ações específicas, observáveis dos outros,

sem fazer julgamento ou generalizar seus motivos ou traços de
personalidade. É possível informar aos outros a que comportamento
você está reagindo através de descrição bastante clara e específica. É
importante descrever evidências visíveis, ou seja, comportamentos
acessíveis à observação de qualquer pessoa presente.
Exemplos:
“Esta é a terceira vez que você disse concordar comigo e
acrescentar “mas” e em seguida manifestar o ponto de vista oposto”.

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 “Luiz e Alfredo falaram quase o tempo todo e nós ficamos sem
oportunidade de falar.”
A habilidade de descrever comportamento exige o relato de ações
observáveis: sem colocar-lhes um julgamento de valor como certo ou
errado, bom ou mau, devido ou indevido; sem fazer acusações ou
generalizações sobre os motivos, atitudes ou traços de personalidade da
outra pessoa. Significa, enfim, evitar descrever características pessoais
e intenções ou interpretar o comportamento da outra pessoa,
restringindo-se apenas a relatar o comportamento observável.
É muito importante desenvolver esta habilidade se você deseja dar
feedback útil. Ao mesmo tempo, constitui uma valiosa aprendizagem
para compreender como você responde a mensagens que o outro não
enviou, como você mesmo distorce os sinais, como você comunica
mensagens sem perceber e como os outros vêem você diferentemente
de sua auto-imagem. O processo como um todo, é extremamente
necessário para a efetiva comunicação e o desenvolvimento da
competência interpessoal.

Verificação da Percepção

Consiste em dizer sua percepção sobre o que o outro está

sentindo a fim de verificar se você está compreendendo também seus
sentimentos, além do conteúdo das palavras. Exemplos: “Tenho a
impressão de que você se magoou com o meu comentário. É verdade?”
“Sinto que você gostaria de mudar de assunto. É correta esta
sensação?” “Você parece estar mais à vontade agora ou é apenas
impressão minha?”

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 Através da habilidade de observar e relatar percepções de
sentimentos, pode - se chegar a compreender melhor as outras
pessoas, pois a comunicação se realiza através de vários canais, cujos
sinais precisam ser captados para que as mensagens tenham
significado total.
Além disso, a comunicação passa a ser realmente compartilhada
com a preocupação de entender as idéias, informações e sugestões e,
ao mesmo tempo, como o emissor está se sentindo ao enviar as
mensagens e ao perceber como estão sendo recebidas. Muitas vezes, o
emissor não está consciente dos sinais não-verbais que emite e que
transmitem mensagens emocionais que podem facilitar, perturbar ou
contradizer a mensagem verbal principal.
O processo de verificar percepções passa a ser uma das formas
mais úteis de feedback e aprendizagem para o emissor. Esta habilidade
constitui um dos melhores exercícios para desenvolver a capacidade de
empatia, em que a observação acurada, comparação com sentimentos
já experimentados e auto-colocação no lugar do outro, se conjugam
levando à compreensão mútua e maior competência interpessoal para a
vida em comum.

Descrição de Sentimentos
Consiste em identificar ou especificar sentimentos verbalmente,
seja por meio do nome do sentimento, de figuras de linguagem ou de
impulso de ação.
Alguns exemplos:
- “Eu me sinto constrangido”. “Eu gosto muito de você”.( Identificação de
sentimento pelo seu nome).

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 - “Sinto vontade de abraçar todo mundo”.(impulso de ação)
- “Sinto-me um pássaro aprisionado.” (figura de linguagem)
- “Derreto-me ao olhar seus olhos.” (figura de linguagem)
Estas duas últimas habilidades de comunicação ajudam os outros a
compreendê-lo como pessoa, pois você lhe transmite aquilo que faz em
termos do que afeta a você pessoalmente ou como membro de um
grupo e, principalmente, revela aos outros de forma clara, aquilo que
você sente.

UNIDADE III

ENERGIA NO GRUPO: TENSÃO E CONFLITO INTERPESSOAL

As pessoas diferem na maneira de pensar, sentir, perceber, agir.

As diferenças individuais são, portanto inevitáveis com suas
consequentes influências na dinâmica interpessoal. Se fosse possível a
uma pessoa escolher dentre várias alternativas de ação sem precisar da
colaboração ou infringir a liberdade do outro, esta seria uma situação de
liberdade real ou genuína autonomia. Entretanto, na maioria das vezes,
não se pode optar por uma decisão inteiramente pessoal; as diferenças
pessoais surgem e precisam ser enfrentadas. Nossa realidade social é
cada vez mais de interdependência.
As diferenças entre as pessoas não podem ser consideradas
inerentemente boas ou más. Algumas vezes, trazem benefícios ao
grupo e ao indivíduo, outras vezes trazem prejuízos, reduzindo-lhes a
eficiência.
As diferenças individuais podem ser consideradas intrinsecamente
desejáveis e valiosas, pois propiciam riqueza de possibilidades, de

31
 opções para melhores e piores maneiras de reagir a qualquer situação
ou problema.
Num grupo de trabalho, as diferenças individuais trazem
naturalmente diferenças de opinião, expressas em discordância quanto
ao aspecto de percepção da tarefa, metas, meios ou procedimentos.
Essas discordâncias podem conduzir a discussões, tensões,
insatisfações e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções mais ou
menos intensos que afetam a objetividade e transformam o clima
emocional do grupo.

O Conflito
A partir de divergências de percepção e idéias, as pessoas se
colocam em posições antagônicas, caracterizando uma situação
conflitiva. Desde as mais leves até as mais profundas, as situações de
conflito são componentes inevitáveis e necessárias para a vida grupal.
O conflito, em si, não é patológico nem destrutivo. Pode ter
consequências funcionais e disfuncionais, a depender de sua
intensidade, estágio de evolução, contexto e forma como é tratado. De
um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funções positivas. Ele
previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante da
concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da
oposição, descobre os problemas e demanda sua resolução. Funciona,
verdadeiramente, como a raiz de mudanças pessoais, grupais e sociais.

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 Compreensão e Diagnóstico de Divergências e Conflitos

Não há uma fórmula mágica para lidar com os conflitos e resolvê-

los de forma correta. Antes de pensar em uma forma de lidar com o
conflito, é importante e conveniente procurar compreender a dinâmica
do conflito e suas variáveis para alcançar um diagnóstico razoável da
situação, o qual servirá de base para qualquer plano e tipo de ação.
Segundo Schmidt e Tannenbaum, na diagnose do conflito, três
conjuntos de variáveis precisam ser considerados e examinados:
 A natureza das diferenças;
 Os fatores que o originaram;
 O estágio de evolução.
A natureza das divergências está relacionada aos fatos que cada
pessoa considera, os quais decorrem de informações diferentes,
definições diversas do problema ou da situação, aceitação e rejeição de
dados relevantes etc. Relacionam-se também com os objetivos, vistos
como desejáveis ou indesejáveis, trazendo discordância quanto às
metas.
Consequentemente, surgem divergências quanto a procedimentos,
estratégias, melhor maneira de alcançar um objetivo comum, ou seja,
nos métodos.
Finalmente, concorrem para as diferenças individuais os valores,
considerados morais quanto ao exercício do poder, concepções sobre
justiça, equidade, julgamento éticos do tipo “os fins justificam os
meios”, etc.
As diferenças quanto a valores afetam geralmente a seleção de
objetivos e métodos.

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 Via de regra as discussões se prolongam e a confusão aumenta quando
as pessoas não sabem exatamente a natureza do problema sobre o
qual discordam tão veemente.
Estudos experimentais têm demonstrado que a percepção é um
processo seletivo em que a pessoa atua ativamente, captando e
organizando os estímulos de acordo com as suas necessidades
motivacionais e experiências anteriores.
O papel social, a posição no grupo e o status social influenciam as
atitudes das pessoas diante das situações, determinando pressões para
assumir certa posição, opinião e decisão. Uma vez examinado a
natureza das diferenças e os fatores que deram origem aos conflitos,
cabe detectar ainda um aspecto capital no diagnóstico de conflitos,
representado pelo seu estágio de evolução. As divergências
interpessoais passam geralmente por cinco estágios que apresentam
dificuldades crescentes para a sua resolução:
 Antecipação (primeiros sintomas)
 Conscientização (sensação de dificuldades, porém não
expressas).
 Discussão (pontos de vista declarados)
 Disputa aberta (discussões tendentes a antagonismos)
 Conflito aberto ( posições definidas tendentes a radicalização)
O último estágio indica uma orientação de ganha-perde ou, no
máximo de acomodação por negociação de barganha. Cada pessoa
procura, tenazmente, defender e ampliar seus argumentos e poder na
situação e, ao mesmo tempo, diminuir a influência de seus oponentes.

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 Evidentemente, as possibilidades de sucesso na resolução de conflito
estão inversamente relacionadas à evolução de sua intensidade e
amplitude. O diagnóstico da situação de conflito ajudará a enfrentá-lo
adequadamente.
Quando duas pessoas estão em conflito e uma terceira intervém,
esta necessita de certas habilidades não só de diagnóstico, mas
também de atuação. O simples fato de uma terceira pessoa neutra e
de confiança, que pode e quer ajudar os indivíduos, indicar alguns
aspectos relevantes para o diagnóstico da situação, esclarecer os
oponentes, levando-os a uma atitude de indagação e exame dos fatores
envolvidos, o que pode ser o início de um processo de resolução de
problemas e não mais uma luta de ganha-perde.
A responsabilidade maior de resolução de conflitos cabe ao líder
do grupo, mas não exclusivamente. Cada membro de grupo é também
responsável pelo rumo que as divergências podem tomar contribuindo
para a sua evolução e consequências construtivas ou destrutivas. Esta
responsabilidade, porém, exige paralelamente uma habilidade para lidar
com conflitos, habilidade pouco desenvolvida na educação formal, em
ambiente escolar ou em programas de desenvolvimento profissional.

Como lidar com o conflito

Tanto em casa como no trabalho, o conflito faz parte da vida –

para falar a verdade, a vida não teria a menor graça sem ele. Não
existem duas pessoas que pensam, agem ou sentem da mesma
maneira e, como as bases são diferentes, sempre haverá algum tipo de
conflito. Os problemas surgem quando se perde o controle dessas
divergências e personalidades (mais que idéias) entram em jogo.

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 O excesso de conflito, porém, pode tornar a vida muito
estressante. A maneira de abordar um conflito vai depender de vários
fatores, entre os quais se incluem: natureza do conflito, razões, grau de
extensão, intensidade ou importância quanto a consequências, contexto
grupal e organizacional, motivação dos oponentes.
As experiências anteriores que cada um já teve com relação aos
conflitos e seus resultados ou formas de resolução, também influem
consideravelmente nas abordagens subsequentes.
Schmidt e Tannembaum indicam quatro abordagens utilizáveis pelo
líder de grupo de trabalho e, também, pelos membros do grupo.

 Evitar o conflito
Procurar compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade
de pontos de vista, valores, metas, métodos, etc. Geralmente ocorre em
parte, quando o superior (executivo, gerente, chefe, coordenador)
escolhe a equipe.
Além disso, o líder pode exercer controle sobre as relações
interpessoais de seus liderados, separando indivíduos agressivos ou
divergentes no planejamento de tarefas, evitando assuntos controversos
nas reuniões de trabalho, controlando enfim, as condições ambientais
físicas e sociais.
Em algumas organizações, esta é uma forma útil de resolução (ou
prevenção) de conflitos, pois reforça um clima de segurança, condizente
com os objetivos e a cultura organizacionais. Tudo é feito para não
haver tensões consideradas prejudiciais ao trabalho, à produtividade e
ao relacionamento pessoal harmonioso.

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 O risco, contudo, é a redução e até a extinção da criatividade, pois
novas idéias vão aparecendo menos frequentemente, as velhas
continuam indefinidamente sem reexame, sem testagem, uma vez que é
considerado inadequado discordar por ferir normas de solidariedade
grupal.

 Reprimir o Conflito
Além de manter as diferenças sob controle encobertas, portanto,
pela ênfase continuada à lealdade, cooperação, trabalho em equipe e
outros valores no grupo, conduzindo a um clima contrário à expressão
de discordância, o líder do grupo pode também controlar mais
ativamente as situações, desenvolvendo uma atmosfera de repressão
através de recompensas e punições.
Pode recompensar a concordância e a cooperação,
representadas por aceitação das normas vigentes e punir de várias
formas, material ou psicologicamente, a discordância ou expressão de
idéias não conformistas pelos que ousam romper a harmonia do grupo
ou da organização.
As vantagens dessa abordagem referem-se a objetivos
importantes a curto prazo e, por isso, sem tempo para a resolução de
diferenças individuais, pois é sabido que não se necessita de consenso
para trabalho eficiente e eficaz.
Por outro lado, muitas vezes, os conflitos latentes não são
relevantes à tarefa em si, como por exemplo, divergências políticas,
religiosas, filosóficas. A repressão, no entanto, sempre custa alguma
coisa em termos psicológicos, pois as diferenças são importantes para
as pessoas envolvidas.

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 Os sentimentos podem tornar-se muito intensos e, se não forem
expressos por causa da repressão externa, acabarão sendo canalizados
indiretamente para alvos seguros – ou bodes expiatórios – que
receberão toda a carga de frustração e hostilidade, perturbando
igualmente a produtividade do grupo ou das pessoas.
Diferenças de pontos de vista e sentimentos que os acompanham
não desaparecem simplesmente por serem reprimidos ou ignorados por
outrem. Continuam sob a superfície, expressando-se na agenda oculta
em que o conteúdo da discussão não é tão importante quanto a forma
ou processo de discussão, isto é, como as idéias são combatidas não
pelo seu mérito, e sim por quem as apresentou ou defendeu.
Os conflitos latentes resultantes de repressão, quando não
resolvidos, ficam apenas sob pressão, e por isso mesmo continuam
presentes com teor energético acumulado, que cresce até emergir direta
ou indiretamente em ocasiões inoportunas, sem controle, trazendo
sérios riscos à pessoa, ao grupo e à organização pelos seus efeitos
destrutivos potenciais.

 Aguçar as divergências em Conflito

O líder reconhece e aceita as divergências e procura criar uma
situação para a expressão aberta do conflito, para que possa ser visto
como tal. Esta abordagem é vantajosa quando permite esclarecimento e
aprendizagem. Em geral, as pessoas não param para examinar suas
premissas e posições nem a dos outros. Se isto é alcançado, ocorre
uma aprendizagem sobre a natureza do conflito, as possibilidades de
sua resolução e também sobre seus custos pessoais e grupais.

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 Uma vez esclarecido e resolvido o conflito, pode-se refletir sobre os
seus custos financeiros, desperdício de energia, de tempo, de custos
psicológicos, tais como tensões, insatisfações, hostilidades,
constrangimentos e ansiedade. O conflito drena muita energia das
pessoas envolvidas e pode danificar sua eficácia futura. No calor da
confusão, palavras são ditas que deixam cicatrizes duradouras ou
nublam relações para sempre.
Quando o líder opta por esta abordagem, precisa ter em mente as
vantagens que espera alcançar, as possíveis consequências e que
medidas tomarem para manter o equilíbrio dentro de certas proporções
ou limites. Sua preocupação maior, porém em termos de análise custo-
benefício, será o que fazer após a resolução do conflito para fortalecer o
relacionamento entre os oponentes, de modo a minimizar a
destrutividade potencial do conflito sobre a interação futura.

 Transformar as Diferenças em Resolução de Problemas

Se as diferenças forem percebidas como enriquecedoras ao invés
de competição por certo-errado, as situações conflitivas passarão a ser
problemas que poderão ser resolvidos cooperativa e criativamente.
O velho ditado de que duas cabeças pensam melhor, significa
dizer que, frequentemente duas pessoas representam um conjunto mais
rico de experiências e trazem maior variedade de elementos e ângulos
para o problema.
Muitos problemas só podem ser vistos claramente em
perspectiva no seu todo, se os indivíduos se reunirem e juntarem
suas diferenças, trabalhando colaborativamente para uma síntese
significativa.

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 Esta abordagem de resolução de problemas ajuda a lidar com
sentimentos que acompanham discordâncias, tais como frustração,
ressentimento, hostilidade, etc..
Através da aceitação e colocação aberta de sentimentos, o líder
ajuda a evitar a repressão de sentimentos que explodiriam em ocasiões
inoportunas. Auxilia também a canalizar energia e sentimentos para
atividades construtivas.
O conflito em si tende a fazer com que o indivíduo procure meios
de enfraquecer e minar os que discordam dele, ao passo que a
abordagem de resolução de problemas leva o indivíduo a aceitar a
discordância como sendo potencialmente vantajosa e enriquecedora aos
seus próprios objetivos, idéias e procedimentos. A utilização dessa
abordagem não é simples nem fácil. Demanda mais tempo e habilidade
especial do líder e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser
desenvolvida e sistematicamente praticada e avaliada.
A situação argumentação e/ou exploração de todos os pontos de
vista, precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de
degenerar em conflito maior e não controlável o que passa a ser ainda
mais frustrante a todos os envolvidos. Se, no entanto a situação requer
uma decisão ou solução rápida, pode ser mais fácil ignorar as
divergências.
Resolução Criativa do Conflito
Visto numa perspectiva de resolução de problemas, o conflito torna-
se com frequência, um aspecto do processo de auto-testagem e auto-
avaliação da pessoa. Desse modo, pode ser bastante agradável
experimentar o prazer advindo do uso ativo e pleno de suas próprias
capacidades.

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 Os elementos básicos para o processo criativo são:

 Surgimento de nível apropriado de motivação para resolver o

problema;
 Desenvolvimento de condições que possibilitem a reformulação do
problema quando se chega a um impasse.
 Disponibilidade de idéias diversificadas que possam ser
flexivelmente combinadas em padrões novos e variados.
Uma condição igualmente importante é o ambiente capaz de
permitir ao indivíduo ficar alerta, porém à vontade, sem sentir pressão
nem ameaças psicológicas. A ameaça gera defensividade e reduz a
tolerância à ambiguidade, à abertura ao novo, ao não familiar e a
pressão ou tensão.
Cada uma dessas condições sofre influências de condições sociais
e das personalidades dos indivíduos envolvidos. Para contestação das
idéias existentes e produção de novas idéias, a pessoa necessita de
liberdade ou de coragem de expressar-se sem medo de censuras ou
retaliações.
A aplicação de recursos cognitivos plenos para resolução de
conflitos é rara. Os recursos institucionais para ajudar as pessoas a
resolverem conflitos são ainda bem precários e, geralmente mais
usados para supressão dos conflitos em todos os níveis: nacional,
interorganizacional, organizacional, intergrupal e interpessoal. Falta
treinamento em técnicas de resolução construtiva de conflitos em todos
os níveis e setores. Sem essa habilidade, a competência interpessoal
fica pouco desenvolvida e o desempenho é deficiente do ponto de vista
psicossocial.

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 A habilidade de administrar e resolver conflitos constitui um dos
componentes cruciais da competência interpessoal e sugere a
necessidade de maior atenção e investimento nessa área de
treinamento para desempenho eficaz e, consequentemente, maior
produtividade individual e grupal.

Atividades sobre a Unidade III:

1. Quais as funções positivas do conflito?
2. Como transformar as diferenças em resolução de problemas?
3. Faça um breve resumo sobre a resolução criativa de Conflitos.

UNIDADE IV

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO

Se quisermos nos relacionar bem com os outros, uma

comunicação clara e eficaz é imprescindível, tanto no trabalho, quanto
na vida pessoal. De fato, uma comunicação deficiente pode tornar difícil
uma pessoa que não o é e, sem dúvida, pode fazer com que os tipos
problemáticos fiquem mais problemáticos ainda.
O termo comunicação se refere à maneira como falamos com os
outros e os escutamos. Quando há possibilidade de escolha, a maioria
das pessoas prefere a comunicação verbal à escrita, sobretudo no que
diz respeito a sentimentos ou a instruções. Por estar interagindo com
outra pessoa, elas têm a oportunidade de esclarecer pontos duvidosos.

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 Podem fazer perguntas relevantes ou pedir que se repita alguma
mensagem para que fique mais clara. E tanto melhor, se a explicação
verbal vier acompanhada de uma demonstração prática.
Pode ser vantajosa uma comunicação por escrito seguir uma
comunicação verbal, para que o receptor tenha algo a que recorrer em
caso de necessidade. Contudo, a comunicação escrita sozinha costuma
ser insuficiente, visto que muitas pessoas tendem a fazer uma leitura
rápida em vez de realmente analisar um documento.
A comunicação verbal é um processo interativo que exige duas
habilidades básicas: transmitir informação e receber feedback. Não
basta você dizer o que deseja e depois ir embora acreditando que seu
discurso foi perfeitamente compreendido e assimilado. Você deve insistir
para que a pessoa dê um retorno e assim certificar-se de que ela
entendeu direito o que você disse.
Segundo a escritora Úrsula Marhkam, a transmissão da
mensagem possui três componentes: A Palavra, a Voz e a Linguagem
Corporal.
Você certamente vai se surpreender ao saber que somente 7% da
compreensão dependem das palavras que empregamos, 13% da voz,
sua expressão, entonação,etc. - e 80% da linguagem corporal. Dessa
forma, é importante que esses três meios não mandem mensagens
contraditórias. Caso isso aconteça o ouvinte ficará totalmente confuso.
Mesmo quando estamos transmitindo uma mensagem coerente,
podemos nos deparar com alguns empecilhos para uma comunicação
efetiva. Dentre esses obstáculos podemos destacar:

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  Falta de concentração:
Seu ouvinte pode ser daqueles que não consegue se concentrar por
muito tempo em determinada coisa e você se esqueceu de levar isso em
conta. Ou no momento ele pode se encontrar muito estressado ou
preocupado com algo importante, o que reduz sua capacidade de
concentração.
 Falta de informações prévias:
Como o processo de aprendizado envolve não só receber novas
informações como também associá-las com o conhecimento prévio, se
esse conhecimento prévio não existe (por qualquer razão que seja), não
vai ocorrer nenhuma associação e o ouvinte não vai conseguir
entender o que você está tentando lhe dizer.
 Ansiedade ou estresse:
Todos nós sabemos o quanto o excesso de ansiedade ou estresse
pode dar um branco em nossa mente. Assim, se a pessoa a quem você
se dirige se encontra nervosa por um motivo qualquer ou está
preocupada com o que acha que você vai dizer, terá mais dificuldade
em apreender o que você vai transmitir.
 Desconforto:
Talvez o ouvinte padeça de algum mal estar físico e se distraia
pensando na dor. Isto naturalmente vai diminuir sua capacidade de
captar o que você está dizendo.
 Preconceitos e Conceitos:
A combinação de pessoas e acontecimentos envolvidos na nossa
criação pode “programar-nos” para adotarmos certos padrões de
pensamento e comportamento.

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 A pessoa com quem você está falando também carrega seus
preconceitos e conceitos que irão influenciar na maneira de assimilar
suas palavras.
 Linguagem:
Se for você quem dá as instruções, por certo conhece melhor o
assunto do que a pessoa que a recebe. Procure evitar uma linguagem
muito técnica, fora do alcance do seu ouvinte – fato talvez que ele não
queira admitir.Também há sotaques difíceis de entender; o significado
de certas palavras varia de acordo com a região, ainda que do mesmo
país; algumas pessoas falam rápido demais, outras apresentam
problemas de dicção. Tudo isso pode atrapalhar a transmissão da sua
mensagem.
 Capacidade de memorização:
Algumas pessoas têm grande capacidade de memorizar o que
ouvem; outras porém, conseguem apenas absorver pouca informação
por vez. Lidamos com vários níveis de inteligência. Volta e meia lidamos
com pessoas que não usam o raciocínio e a memória desde que saiu da
escola.
Temos, por outro lado, aqueles que estudaram técnicas de
aprendizado e memorização; assimilam e classificam mentalmente as
informações com muito mais rapidez. Lembre-se disso quando transmitir
uma mensagem.
 Distrações:
Certas pessoas se distraem mais facilmente que outras. Um
consegue se abstrair das imagens e dos sons que o rodeiam e
acompanhar o discurso, enquanto o outro se distrai com o telefone
tocando ou vendo alguém que conhece passar pela janela.

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 Também existem as distrações mentais que precisamos considerar.
 Perdido em Pensamentos:
Se for você quem fala, ao observar seu ouvinte, ele pode lhe parecer
totalmente atento ao que você está dizendo, prestando atenção a cada
palavra sua. Mas um de seus comentários pode ter desencadeado uma
sucessão de pensamentos que o fez perder alguma coisa que você
disse em seguida. Ou de tão ansioso para causar uma boa impressão,
ele em vez de ouvi-lo, dedica-se desesperadamente a tentar formular
uma resposta.
 Fadiga:
Não se recomenda dar instruções de suma importância ao final do
expediente (ou antes da hora de dormir, referindo-se a algo voltado
para o lar). Por mais que demonstre boa vontade, a pessoa exausta não
conseguirá assimilar ou lembrar de suas palavras com a mesma
eficiência de alguém descansado e alerta.
 Conclusões precipitadas:
Devido a uma combinação de dois ou mais dos obstáculos citados,
seu ouvinte pode se julgar capaz de adivinhar suas palavras e, portanto
“desligar-se e não ouvi-lo de verdade.

A Arte de Ouvir
Desde que não se trate de um deficiente auditivo, a pessoa com
quem você fala, sem dúvida o ouvirá. Mas será que o compreenderá?
Saber ouvir significa compreender a exata mensagem que o outro
pretendeu transmitir.

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 Quem não escuta tagarela

Visto muitas vezes como um ato passivo, o ato de ouvir é

importante para compreender o outro. Aprimore este sentido!
Raras vezes se encontram ouvintes atentos às palavras de nosso
cotidiano. Ali estão, disponíveis, costumeiras falas que não calam. O ser
humano fala a todo o momento, continuamente, acordado ou nos
sonhos. Falamos, inclusive, quando não pronunciamos palavra alguma
ou quando escutamos ou lemos. Parece que o ser humano antes de
tudo é um tagarela. Boa parte de nossa formação é iniciada pela fala,
uma fala sem audição, sem escuta, formando crianças tagarelas e
consequentemente adultos igualmente ou mais tagarelas.
O ouvido do tagarela, ironiza Plutarco no Tratado sobre a
tagarelice, não se comunica diretamente com a razão, mas sim, com a
língua. Assim, quando uma pessoa acaba de dizer algo, o tagarela
passa imediatamente para a língua, e então o que “ouviu” se perde de
imediato. Por este motivo, a tagarelice é o primeiro problema do qual é
necessário cuidar. Mas é importante ressaltar que não se pode cuidar do
tagarela e melhorar sua escuta a menos que ele queira calar.
A idéia de começarmos pela fala compulsiva, onde os ouvidos são
apenas estimuladores, excitadores da oralidade, significa seguramente
que nossa atenção está mal dirigida quando ouvimos. A todo instante
encontramos no nosso cotidiano exemplo de uma audição mal educada,
incapaz de beneficiar a quem nos fala.
Devido à imprudência do ouvinte, aquele que fala acaba não
sendo compreendido.

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 Mas, afinal, o que é ouvir, ou seja, o que é este modo de transformar o
silêncio em discurso qualitativo em direção à compreensão? O que se
quer do bom ouvinte? Como saber ouvir pode nos ajudar a compreender
o outro?
Voltemos a nossa audição aos pensadores dos séculos I e II,
momento em que o ouvir era o único de todos os sentidos pelo qual se
podia aprender as virtudes, já que, para Plutarco, pelos outros sentidos
se aprendem os vícios.
Plutarco, no Tratado da Escuta, afirma que a audição é ao mesmo
tempo o mais passivo e o mais racional de todos os sentidos. A audição
é passiva. Esse pensador grego explica que não se pode ouvir o que
acontece ao nosso redor, ou seja, não se pode evitar a audição. Por
outro lado, podemos nos recusar a olhar fechando os olhos ou, ainda,
recusar-nos a tocar em alguma coisa, a degustar algo, acredita ele.
Por outro lado, o ouvir é também racional porque tem mais
ligações com a razão do que com as paixões, com os prazeres.
Portanto, afirma Plutarco, o único acesso da mente à linguagem racional
é o ouvido.
Seguindo essa linha de pensamento, Epicteto (55-135 d. C) vai
mostrar que até mesmo na atividade racional da audição há algo
necessariamente passivo em que é preciso escutar a linguagem e
receber a palavra transmitida. Para que se compreenda o que o falante
nos diz, duas coisas são particularmente necessárias: a maneira de
dizer e a variedade de termos. Compreendermos com isso que o
ouvinte corre o risco de dirigir sua atenção não precisamente sobre a
coisa dita, mas sobre estes elementos.

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 É comum se pensar uma coisa e se falar outra; e quem escuta,
pode ainda escutar e pensar numa outra coisa. E, mais, pode acontecer
de se achar que o outro falou exatamente aquilo que se compreende.
Adverte-nos Epicto que a audição está sempre submetida a erro, a
contra-sensos, a falta de atenção.
O escutar é propriamente este recolher-se, concentrado na palavra
que nos é dirigida, que é dita. Na atitude que se põe à escuta, manifesta-
se a essência do ouvir. Escutamos se somos todo ouvidos
(Heidegger). Ouvir aqui no sentido de escutar e de seguir pensamento.
Somos todo ouvidos quando nosso reconhecimento se transportar, puro
para dentro do poder de escutar, quando esquecemos completamente
de sons.
Enquanto escutarmos apenas palavras como expressão de
alguém que fala, não escutamos ainda, não escutamos absolutamente.
Ser “todo ouvidos” não é ser “ouvidos” para tudo. A verdadeira escuta é
seletiva: deixa de ouvir algo para ouvir melhor outra coisa.
Escutar é mais que ficar em silêncio enquanto o outro fala. Escutar
não é despotencializar os outros sentidos. É, sim, uma atitude global do
corpo. Escutar é compreender um olhar. Sobre esse aspecto, o poeta
gaúcho Mário Quintana (1906-1994) diz: Quem não compreende um
olhar, tampouco compreenderá uma longa explicação. O discurso do
outro deve ser ouvido com toda atenção ativa de alguém que procura
saber o que acontece na alma, no coração daquele que fala.
Do ouvir dos filósofos gregos, dado pela famosa ordem do silêncio
pitagórico, o silêncio pedagógico à fenomenologia da escuta.

49
 A práxis da escuta em Filosofia Clínica é uma escuta voltada para o
outro que nos dirige a palavra em busca de compreensão, de alívio, de
cuidado, de amigo, de alguém que escute sem pressa. Esta escuta aqui
é fundada no amor, no respeito e no carinho.
Os pressupostos filósofos nos orientam numa formação humanista
no sentido de acreditar que cada um tem um modo singular de existir e
representar a sua maneira tudo o que o cerca, tudo o que vivencia. Isto
significa dizer que a escuta é fenomenológica, não é orientada por
métodos apriorísticos que por antecipação definem a pessoa fora da sua
subjetividade, do seu padrão de normalidade. Necessariamente, nosso
ouvir é de uma conduta sofisticada, sutil, delicada.
A pessoa é livre para dizer e o filósofo é livre para ouvir. Em outras
palavras, é o compromisso com a verdade de cada um.
Trazendo para nossa vida cotidiana, profissional ou pessoal, é
urgente cuidar de nossa língua que insiste numa fala precipitando
respostas, conselhos, opiniões, julgamentos, críticas, pareceres e
diagnósticos. Ouvir é reter o discurso do outro, é abrir vazios de
silêncios, voltar-se para a fala do outro. O educador Rubem Alves, em
seu livro “O amor que acende a lua”, diz: “é preciso tempo para
entender tudo o que ouvimos; não se deve ficar em silêncio só por
delicadeza.
Ouvir é essencialmente cuidar e cuidar é curar na direção da
melhora existencial de quem nos fala, algo que requer o estudo de si. É
preciso certa postura e atitude que dêem sinais de que acompanhamos
e compreendemos o que é ouvido. Muitas vezes nossa escuta é o
carrasco, em vez de ser o amigo. Precisamos mesmo rever nossos
conceitos.

50
 Acreditamos que ser amigo é aquele que diz tudo na cara, que diz
a verdade nua e crua, que não tem piedade, talvez, por não saber o
melhor caminho, a melhor via de acesso à pessoa. Quantas dores ficam
sem ser escutadas. Quantas dores são potencializadas por causa de um
pré-juízo de que, ao levar a pessoa à dor, ela saberá valorizar o que
tem. Nem sempre é assim. Então, comecemos por admitir que exista
uma escuta que nos permite ouvir o outro, na relação de subjetividades,
na construção de uma verdade relacional e mutável.
Vimos que o silêncio caracteriza a nossa escuta. Mas é preciso também
certa postura, uma atitude que dê sinais para mostrar que
acompanhamos e que compreendemos o que estamos ouvindo.
Não se trata de um gesto caricaturado. É preciso que o corpo
permaneça calmo. Portanto, o que se quer de um bom ouvinte é uma
espécie de silêncio ativo e significativo.
Somos todos necessariamente ouvintes, de nós mesmos e do
outro. Entretanto, não necessariamente ouvintes de boa escuta. Mesmo
sendo profissionais especializados, mestres e doutores em áreas
diversas, ainda corremos o risco do erro, da falta de atenção. O esforço
de hoje por uma escuta melhorada deve-se à noção de humanismo. O
educador, categoria que contém todo aquele que exerce diariamente a
atividade de ensino, seja pai, mãe, professor, tem o dever ético de saber
ouvir aquele que está aprendendo, que está sendo iniciado à vida, ao
conhecimento.

Para saber ouvir é importante:

 Concentrar-se no que está sendo pronunciado;

51
  Lembrar-se de que a pessoa que fala tem o direito de exprimir
suas idéias e opiniões, independentemente de você concordar ou
não com elas.
 Evitar antecipar o que a outra pessoa vai dizer;
 Dar feedback, fazendo perguntas que demonstrem sua
compreensão do que foi dito;
 Prestar atenção na linguagem corporal do interlocutor.

É comum encontrarmos pessoas que sentem grande dificuldade

de saber ouvir. Dentre estas, podemos citar:

 As intolerantes, preconceituosas ou com idéias fixas;

 As que adoram uma discussão;
 Independentemente do que se digam, elas adoram manifestar
uma opinião contrária;
 Pessoas muito tímidas ou nervosas;
Essas pessoas costumam se preocupar mais com elas mesmas,
como se sentem, como os outros a vêem, se alguém as está
observando, etc. São em geral, pessoas com baixa auto-estima ou
pouca confiança; Embora pareçam prestar atenção, estas pessoas
em geral, estão pensando no que dizer em seguida para bem
impressionar na sua vez de falar.
O discurso eficaz é aquele em que você transmite sua opinião de
modo assertivo para qualquer pessoa, problemática ou não.

52
 Os dez mandamentos das Relações Humanas:

A base concreta para um bom relacionamento é ter percepção dos

nossos deveres e obrigações e dos limites e regras que fazem a relação
social ser harmônica.
A seguir, de forma resumida, os dez mandamentos das Relações
Humanas:
1) Fale com as pessoas. Não há nada tão agradável quanto uma
apalavra de saudação.
2) Sorria para as pessoas. Lembre-se que acionamos 72
músculos para franzir a teta e somente 14 para sorrir.
3) Chame pelo nome. A música mais suave para muitos, ainda
continua sendo o próprio nome.
4) Seja amigo e prestativo. Se você quer ter um amigo, seja um
amigo.
5) Seja cordial. Fale e aja com toda sinceridade. Tudo o que
fizer, faça-o com todo prazer.
6) Interesse-se sinceramente pelos outros. Mostre que as coisas
das quais as pessoas gostam e com as quais se preocupam,
também têm valor para você, de forma espontânea, sem
precisar se envolver diretamente.
7) Seja generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os líderes
elogiam, sabem encorajar, dar confiança, e elevar os outros.
8) Saiba considerar os sentimentos dos outros. Existem três
lados em qualquer controvérsia: o seu, o do outro, e o que
está certo.

53
 9) Preocupe-se com a opinião dos outros. Três comportamentos
são fundamentais: ouvir, aprender e reconhecer o valor dos
outros.
10) Procure apresentar um excelente trabalho. O que realmente
vale nessa vida é o que realmente de bom fazemos para os
outros.

De bem com a Chefia

Os conflitos têm de ser administrados, diz a professora Ieda
Vechianni, professora da Fundação Getúlio Vargas. Ao colaborador,
cabe ter sensibilidade para entender os sinais vindos do chefe. Com isso
fica mais fácil saber o momento oportuno de abordá-lo, a forma mais
adequada de tratar de um assunto delicado. Mas é preciso cautela para
não estereotipar o superior. “O chefe pode ser parte do problema” mas
considere também a possibilidade de haver uma carga de
responsabilidade sua no relacionamento ruim”. Reflita sobre suas
reações, sua postura diante do superior.
O exercício é necessário. Até porque, mesmo em relações
aparentemente saudáveis, podem surgir inconvenientes. Assim como o
chefe, o subordinado precisa contribuir para uma boa relação. Descubra
qual tipo de chefe você tem e o que fazer para que a relação com ele
não comprometa a sua carreira.

54
 A ARTE DE VIVER EM SOCIEDADE

A forma como as pessoas expressam seus sentimentos constitui-

se numa competência social muito importante. Paul Ekman utiliza o
termo regras de exibição para designar o consenso social acerca de
quais sentimentos - e em que momento - podem ser demonstrados de
forma apropriada. Por exemplo, ele e colegas no Japão realizaram uma
pesquisa sobre reações faciais de estudantes diante de um filme
horripilante, cuja temática era o rito de circuncisão em jovens
aborígenes.
Quando um grupo de estudantes japoneses assistiram ao filme
em presença de uma autoridade, seus rostos mostraram apenas leves
sinais de reação. Mas quando (embora filmados por uma câmera
secreta) pensaram que estavam a sós, seus rostos contorceram-se num
misto de angústia, aflição, pavor e nojo.
Há tipos básicos de regras de exibição. Um deles é minimizar a
expressão da emoção - e este é o costume adorado pelos japoneses no
que diz respeito a sentimentos de aflição experimentados na presença
de alguma autoridade, exatamente como os estudantes referidos acima
se comportaram quando mascararam sua perturbação com um rosto
impassível.
Outra forma é exagerar o que se sente, exacerbando a expressão
emocional: é o truque usado geralmente por uma adolescente que
contorce dramaticamente o rosto quando corre para queixar-se à mãe
de uma provocação feita pelo irmão mais velho.

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 Uma terceira consiste em substituir um sentimento por outro; isto
ocorre em algumas culturas asiáticas, onde não é de bom tom dizer
“não”, daí as anuências (ainda que falsas) substituírem o “não”. A
habilidade no manejo dessas estratégias e a escolha do momento
adequado para utilizá-las é um fator de inteligência emocional.
Hatch e Gardner identificaram quatro aptidões como componentes de
inteligência emocional. São elas:
1) Organizar grupos – aptidão essencial do líder, que envolve
iniciar e coordenar os esforços de um grupo de pessoas. É o
talento que se vê em diretores, chefes efetivos de
organizações e grupos de toda espécie.
2) Negociar soluções - o talento do mediador, que evita ou
resolve conflitos.
As pessoas que têm essa aptidão são excelentes para fazer acordos,
arbitrar ou mediar disputas; podem fazer carreira na diplomacia,
arbitragem ou como intermediários ou gerentes de incorporações. São
as crianças que resolvem as brigas nas brincadeiras.
3) Ligação pessoal - talento de empatia e ligação. Isto facilita
estabelecer um relacionamento ou reconhecer e reagir
adequadamente aos sentimentos e preocupações das
pessoas - a arte do relacionamento. Essas pessoas são bons
jogadores de equipe, bons amigos, bons parceiros
comerciais.
4) Análise social - poder detectar e intuir sentimentos, motivos
e preocupações das pessoas. Esse conhecimento de como

56
 os outros se sentem leva a uma fácil intimidade ou senso de
relação.

Aperfeiçoada, essa aptidão nos torna terapeutas ou conselheiros

competentes.
Em seu conjunto, essas aptidões são a matéria do verniz
interpessoal, os ingredientes necessários para o encanto, sucesso
social, e até mesmo carisma.
Os hábeis em inteligência social ligam-se facilmente com as
pessoas, são exímios na interpretação de suas reações e sentimentos,
conduzem, organizam, e controlam as disputas que eclodem em
qualquer atividade humana. São os líderes naturais, pessoas que
expressam o tácito sentimento coletivo e o articulam de modo a orientar
o grupo para suas metas. São aquelas pessoas com as quais os outros
gostam de estar porque são emocionalmente animadoras, fazem com
que as pessoas se sintam bem e despertam o comentário: “Que prazer
estar com uma pessoa assim”!
Essas aptidões interpessoais se alimentam de outras inteligências
emocionais. As pessoas que causam uma excelente impressão social,
por exemplo, são hábeis no controle de suas expressões de emoção,
finamente sintonizadas com a maneira como os outros reagem e,
assim, capazes de continuamente sintonizar sua atuação social,
ajustando-a para assegurar-se de que estão obtendo o efeito desejado.
Nesse sentido, são como exímios atores.
Se a capacidade de interagir socialmente é atestada pela
habilidade de aliviar sentimentos dolorosos, controlar alguém no auge
da ira talvez seja a medida última da maestria.

57
 UNIDADE V

APRENDA A LIDAR COM RECLAMAÇÕES

Ninguém gosta de ouvir reclamações, tanto na vida pessoal,
quanto na vida profissional. A reação quase sempre é negativa: você se
torna defensivo, irritado ou desanimado. Infelizmente esta reação em
nada contribui para aliviar a tensão e costuma irritar ainda mais o
“reclamante”, o que só faz piorar a situação.
É comum um cliente reclamar de modo veemente com a pessoa atrás
do balcão ou do outro lado da linha telefônica, sem procurar saber se
está falando com o responsável sobre algo que saiu errado. No auge da
fúria, o indivíduo não pára para pensar nisso; ele só quer que resolvam
seu problema. Não é fácil permanecer calmo quando lhe estão
passando um “sermão”, seja você culpado ou não. Mas é fundamental
manter a serenidade por várias razões:
 Irritação e agressividade não levam a lugar nenhum e acabam
agravando a situação: aquele que se queixa, vendo-o perder a
cabeça só vai encontrar mais motivo para reclamar.
 Se os ânimos não acalmarem, as acusações podem acabar
extrapolando o objeto da reclamação e levar a ofensas pessoais.
Por mais injusto que seja isso seria altamente excitante e, ao final
a situação tomaria proporções incompatíveis com o problema
original.
 Por ser bem mais fácil enfurecer-se do que se acalmar, se você se
entregar ao mau humor, há grandes chances de vir a descarregar
a raiva na próxima pessoa que encontrar, dando-lhe motivos reais
para reclamar de sua injustiça.

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  Irritação causa estresse, que por vez pode afetar a saúde,
sobretudo se você tem o hábito de responder agressão com
agressão.
Outra consequência do excesso de estresse é a quase
impossibilidade de reprimi-lo. Em outras palavras, se ocorre uma
reclamação no trabalho e você não pode retaliar, em quem você vai
descarregar a tensão quando chegar em casa?
Provavelmente nos membros da família, que sentindo - se
injustiçados, acabam reagindo com agressividade desencadeando
conflitos. Da mesma forma, se você levar para o trabalho o mau humor
decorrente de problemas familiares, seu dia vai começar mal e tudo
pode dar errado a partir disso.

O que fazer com um Reclamante

Antes de tudo, ciente de que vai enfrentar uma situação difícil,

procure ficar o mais tranquilo possível. Respire fundo algumas vezes;
tente relaxar os ombros e a mandíbula e trate de manter a calma.
A princípio, você não tem como saber se a reclamação realmente
justifica, se houve algum mal - entendido ou se você está lidando com
alguém que reclama de tudo por puro prazer. Por isso, comece sempre
do mesmo modo. Deixe o reclamante falar, sobretudo se ele demonstrar
agressividade ao desabafar, até se acalmar e parar ( o que vai acabar
acontecendo). Se você tentar interrompê-lo para contar sua versão da
história ou desculpar-se, só lhe estará dando mais fôlego para retomar a
“ladainha”.

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 Aconteça o que acontecer, e por mais irado que o reclamante se
encontre, procure manter a calma. Dirija-se a ele num tom amistoso,
afável. Perder a paciência não ajuda a resolver problema algum. Adote
uma linguagem corporal assertiva: olhe-o nos olhos e incline-se
ligeiramente para ele, mostrando abertura. Ouça-o com atenção. Talvez
você queira fazer anotações para se certificar de que entendeu tudo
muito bem. Assim, o reclamante vai sentir que você o está levando a
sério e você deve precaver-se de tirar conclusões precipitadas e
equivocadas.
Depois de deixá-lo falar, demonstre empatia, dando-lhe um
feedback positivo. Parafraseie o que ele disse e inclua um comentário,
revelando que você compreende o motivo de seu aborrecimento.
Evidentemente em algum momento, você vai ter de parar para analisar a
questão minuciosamente. Não dá para assumir sempre que o
reclamante está certo, embora às vezes isso seja necessário. Ofereça-
se para averiguar o ocorrido. Se não puder fazê-lo na mesma hora, diga-
lhe quando terá uma resposta sua. E trate de cumprir sua palavra.
Se você percebeu que cometeu um erro, seja logo de início ou
depois de investigar, admita-o e peça desculpas. Não adianta tentar
encobrir um erro ou fingir que ele não aconteceu; assim só vai conseguir
indispor ainda mais o reclamante.
Nunca comece se desculpando ( não é culpa minha; não fui eu
quem tratou disso; tivemos muitos problemas ultimamente, etc.) nesse
ponto, ao reclamante pouco importa de quem é a culpa; para ele você
representa a empresa. Dizer que ultimamente ocorreram vários
problemas, só vai tirar a credibilidade da empresa. Nunca perca tempo
se defendendo ou culpando outra pessoa.

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 Isso não é relevante e o reclamante não quer saber de ouvir isso.
Cumpre-lhe apenas demonstrar boa vontade e fazer o possível para
resolver a situação.
Uma pessoa irritada, ainda que de temperamento pacífico, pode-se
tornar bastante agressiva - sobretudo se não é a primeira vez que
alguma coisa dá errada. Por isso, antes de tomar qualquer providência
objetiva, tente acalmar-lhe o ânimo. Deixe claro que você entende a
situação e que no lugar dela se sentiria igualmente aborrecido. Ainda
que a veja fazendo tempestade em copo d’água, mantenha a calma e
não reaja negativamente.
Deixe-a falar à vontade e aliviar a agressividade (especialmente se
ela perceber seu interesse, ao ver você fazendo anotações).
Ouça-a com atenção, balançando a cabeça enquanto ela fala e, na
sua vez de falar, faça-o com calma e devagar, repetindo tudo para
mostrar que compreendeu perfeitamente a situação.

Roteiro para lidar com reclamações:

 Tão logo perceba que está recebendo uma reclamação, respire

fundo algumas vezes e tente relaxar o máximo possível;
 Aconteça o que acontecer e seja qual for a atitude da outra
pessoa, trate de manter a calma e cuide para que seu tom de voz
e a linguagem corporal revelem auto-afirmação, mostrando que
você não se sente intimidado;

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  Crie empatia com o reclamante. Tente ver as coisas do ponto de
vista dele. Deixe claro que você entende seus sentimentos e
razão;

 Ouça com atenção, fazendo anotações, se for o caso. Confirme

que entendeu direito os fatos, parafraseando o que o reclamante
disse. Se achar que não dispõe de informação suficiente para lidar
com o problema, peça mais detalhes;
 Atenha-se ao ponto principal. Se o reclamante se desviar do
assunto, traga-o de volta com educação, mas com firmeza. Cuide
para que ambos tratem exclusivamente do problema, sem permitir
interferências de personalidade;
 Depois de ouvi-lo, pergunte-lhe qual resultado ele espera ter;
 Ofereça uma solução - se possível, a que ele deseja.
Se não, sugira outra alternativa - e pergunte qual ele prefere. Se
necessário proponha um acordo, empenhando-se para que os dois
saiam ganhando.

Saiba dizer Não

São relativamente poucas as pessoas que dizem não com
facilidade quando alguém conhecido lhe pede para fazer alguma coisa
ou o contrariam. Às vezes, isso decorre do medo de parecerem egoístas
ou grosseiras, sobretudo quando não encontram uma boa resposta.
Entretanto, é fundamental para seu bem estar que você aprenda a dizer
não. Se você se permitir ficar sobrecarregado ou frustrado sem reagir,
vai acabar se estressando, o que, como todo mundo sabe, tem
consequências destrutivas.

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 Uma coisa é querer ser útil e prestativo; outra completamente
diferente é sentir que estão se aproveitando de você. Certas pessoas
temem que, se recusarem um pedido de alguém, essa pessoa vai deixar
de gostar delas.

( Mas se ela só gosta de você porque você é servil, realmente merece

sua admiração?) Outras podem se preocupar com a reação de quem
recebeu a recusa. Será que terão de enfrentar uma atitude agressiva?
Isso é menos provável do que você imagina, mas se houver uma
explosão de cólera você aprendeu um pouco a lidar com isso e ainda vai
aprender mais. Não dizer não por qualquer motivo que seja, pode criar
problemas a curto e a longo prazos.
Com certeza um “não” firme, mas educado, logo no início é melhor
do que concordar e depois descobrir que você não pode cumprir o que
prometeu.
Há várias formas de dizer não, mas a única maneira de fazê-lo
sem perder o auto-respeito é ser assertivo. Muitas pessoas acabam
dando desculpas geralmente falsas para evitar fazer alguma coisa que
prefeririam não fazer. Se você está lidando com uma situação da vida
pessoal, talvez tema perder o amigo se disser não. Lembre-se de que,
como pessoa assertiva, você tem sempre o direito de não se sentir
culpada.

Guia passo a passo para dizer Não

 Pergunte a si mesmo se o pedido é razoável e se você quer
aceitar ou não. (Se sentir dificuldade em si decidir, provavelmente
sua vontade é recusar.)
 Se precisar de mais detalhes, peça-os.

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  Se chegar à conclusão de que deseja dizer não, faça-o
imediatamente.
 Seja breve, dê uma explicação, mas não uma série de desculpas.

 Não peça desculpas. Se começar dizendo, “Me desculpe, mas...,

você estará convidando a outra pessoa a manipulá-la instigando
seu sentimento de culpa.
 Não basta dizer não. Se você gostaria mesmo de ajudar a outra
pessoa (ainda que não queira fazer o que ela pediu),ouça com
atenção o que ela tem a dizer e parafraseie o que ouviu para ela
saber que compreendeu bem. Então, exponha objetivamente o
motivo de sua negativa e, por fim, veja se pode ajudá-la a
encontrar solução para o problema.

Auto - Imagem Negativa

O sentimento de negatividade é acompanhado automaticamente de
tensão e estresse. E você pode ter certeza de que, se não confiar em si
próprio, os outros vão perceber isso por mais que tente ocultá-lo. Seja
pelas palavras que emprega, pelo tom de voz ou pela linguagem
corporal; você está disseminando sua falta de confiança com extrema
clareza, como se anunciasse num painel gigante.
Se os outros o virem como alguém que não dispõe de autoconfiança,
é assim que vão tratá-lo. Isso, por sua vez, intensificará seus
sentimentos já negativos, criando um círculo vicioso do qual é difícil
escapar. Talvez você não saiba ao certo se demonstra ou não esta auto-
imagem negativa.

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 Pense na sua linguagem corporal:
 Você olha as pessoas nos olhos ou evita seu olhar?
 Presta atenção na sua voz - ela se mantém uniforme até o fim
da frase ou é sempre monótona ou angustiada?
 Em suas conversas aparecem com frequência as frases a
seguir? “Não posso...” “Nunca vou conseguir....” “Sou muito
nervosa para....” “Não adianta ”
A negatividade não só é emocionalmente estressante, como
também pode causar incômodos físicos. São comuns sintomas como
dor de cabeça, dor de estômago, insônia, tensão muscular entre
outros. Esses sintomas, deprimentes por si só, somam-se ao
pessimismo, piorando ainda mais a situação até que você decida
fazer algo positivo para romper o ciclo.
A pessoa otimista sente-se muito mais relaxada mental e
fisicamente. Ela confia na própria capacidade de dar o melhor de si, o
que não significa necessariamente acertar sempre.
Você pode submeter-se a uma entrevista de emprego e acabar
descobrindo que uma outra pessoa estava mais qualificada para o
cargo que você. Mas, sabendo que deu o melhor de si e apresentou
um bom desempenho durante a entrevista, não haverá motivo para
se recriminar. Poderá até ficar decepcionado, mas preservará a auto-
estima.

Negatividade atrai negatividade, assim positividade atrai

positividade.
Já vimos como sentir-se (e consequentemente agir) de modo
negativo leva os outros a considerá-lo carente de auto-estima. Bem,

65
 felizmente o oposto é verdadeiro. Se você passa a impressão de uma
pessoa confiante e otimista, os outros vão tratá-lo como tal. Em vez
de um círculo vicioso, você criará um círculo benéfico.

Além de trabalhar os pensamentos e sentimentos, cuide para que

sua aparência transpire confiança; e você começará a confiar em si
próprio cada vez mais. A primeira medida a adotar é uma linguagem
corporal assertiva. A seguir preste atenção na altura e na entonação
de voz. Acrescente frases positivas em suas conversas, tais como:
“Tenho certeza que posso ...” “Farei o possível ...”“Sou bom em ...”
Culpa
A culpa é uma das emoções mais destrutivas - e a maioria de nós
sofre em maior ou menor grau, seja por algo que fizemos ou que
deixamos de fazer.
Não se trata de um sentimento agradável; por isso, quando alguém
nos pede algo que não desejamos realizar, hesitamos em recusa com
receio de experimentar essa sensação horrível de novo.
Tente analisar o que lhe desperta culpa e o porquê desse efeito
devastador sobre você. Muito provavelmente essa programação
remonta à infância.... sobretudo se seu pai, sua mãe ou um professor o
fazia sentir-se culpado até pelos mínimos detalhes. Claro que você
cometeu erros no passado como todo o resto do mundo. Todos nós
lembramos de atos que gostaríamos de não ter cometido ou de palavras
que desejaríamos nunca ter pronunciado. Mas só vale a pena
rememorar os erros passados se pudermos aprender com eles.
Entregar-se a crises de culpa gera um desperdício absurdo de
energia. É infinitamente mais vantajoso direcionar essa energia para

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 algo construtivo. Se você guarda alguma culpa do passado, não lhe
trará nenhum benefício armazená-la no fundo de sua mente (onde ela
causará maior dano), muito pelo contrário. Enfrente-a, fazendo as
seguintes perguntas:

 O sentimento de culpa decorre de algum acidente ou de uma

ação deliberada de sua parte?
A intenção faz uma enorme diferença na maneira como você se sente.
Uma coisa é quebrar inconscientemente um objeto precioso, outra é
jogá - lo de propósito contra a parede, ainda que no fim se chegue ao
mesmo resultado. Se você falhou em alguma coisa, basta tentar reparar
o erro da maneira mais apropriada e prometer a si mesmo não repeti-lo
no futuro.

 Você mudou de atitude depois do evento que lhe causou

culpa?
Em caso afirmativo, e desde que você tenha mudado para melhor, resta-
lhe então sentir-se grato pela oportunidade de se aperfeiçoar.

 A culpa de que você vem padecendo resulta das palavras de

alguém?
Muitas pessoas têm mania de aliviar suas responsabilidades culpando
sempre o “outro”. Analise com cuidado a situação. Veja qual sua parcela
de culpa ( se ela existe) ou se aquelas palavras apenas refletem a
insegurança de quem o causou.

67
 Enfrente a Autoridade
Seja você quem for, tenha a idade ou a posição que tiver, em
algum momento vai ter de lidar com uma figura de autoridade; sempre
haverá alguém com poder para dizer a você o que fazer.

Quer você se encontre na posição de supervisor, quer na de

subordinado, sua atitude diante da autoridade foi determinada pelas
primeiras figuras de autoridade com quem você se relacionou. Em geral
seus pais (ou quem exerceu esses papéis) e professores. A maneira
como essas pessoas procederam com você e a sua reação a elas
influenciaram enormemente a pessoa que você é hoje.
As pessoas que têm um comportamento agressivo (sobretudo as
que já estão em posição de autoridade) costumam usá-lo como forma
de dominação em vez de liderança. Querem forçar os outros a acatar
suas ordens, quando obteriam resultados muito melhores se pedissem
a eles. Diante de uma autoridade “difícil”, não deixe de levar em conta
que todos somos seres humanos e, portanto, falíveis.
Procure não tirar conclusões precipitadas se o comportamento
difícil só ocorre de vez em quando; só se preocupe quando esse tipo de
comportamento é habitual. Nesse caso, existem algumas técnicas
assertivas para lidar com esse problema, por exemplo:

- Você está sendo colocado “no seu devido lugar”?

Possivelmente alguém está querendo parecer mais importante que

você e por isso o reprime, na ilusão de melhorar a própria posição. De

68
 todo modo, ao ver seu desenvolvimento pessoal prejudicado, você
acaba magoado com a pessoa que lhe serve de obstáculo.
Só lhe resta então agir de modo assertivo. Abra o jogo e discuta o
problema com a autoridade que o está atrapalhando. Escolha a melhor
ocasião para isso. Se você levantar a questão quando a pessoa está de
mau humor, não vai conseguir coisa alguma.

Se você não é dado a falar, prepare de antemão o que vai dizer.

Lembre–se de cobrir os seguintes pontos:

 A situação atual;
 Como você se sente diante dela;
 O que você gostaria que mudasse;
 Que resultado você espera alcançar.

- Você nunca recebe reconhecimento?

Não importa o que você faça a autoridade nunca o elogia e não

hesita em criticá-lo quando você comete um erro. Muitas pessoas
acham que isso funciona como incentivo para se preocupar melhorar
sempre. Ledo engano.
O excesso de críticas costuma desanimar a pessoa, que acaba
desistindo de tentar, por acreditar que sendo criticada de qualquer
maneira nem adianta se dar trabalho de procurar fazer certo.
É possível que o crítico rigoroso de tal modo insensível, não
chegue a perceber o impacto de sua atitude em você - nesse caso,
caberá a você dizer-lhe. Mas é mais provável que ele ache que, se o
elogiar, vai parecer menos maravilhoso do que se julga.

69
 A solução é explicar-lhe como o tratamento que ele lhe dispensa o
faz sentir, lembrando que todo mundo gosta de ser valorizado e aprende
mais com um feedback positivo do que com um negativo.
Se, no entanto, ele se esforçar para mudar e começar a
reconhecer suas conquistas, não vá estragar tudo por não saber aceitar
os elogios.
Às vezes ele está fazendo um grande esforço para mudar de
atitude e, se for surpreendido com uma reação negativa de sua parte,
provavelmente não irá tentar de novo.
No ambiente de trabalho, o que predomina e o que devemos
avaliar são as condições para uma verdadeira harmonia entre o homem
e o trabalho e vice-versa. Identificando o real motivo e o propósito de um
relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo
evolutivo para alcançarmos com êxito a harmonia necessária.

“Inteligência Emocional é um grito de alerta aos que ainda

pensam que a razão é a única responsável por nosso destino”.

70
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

1. GIDDENS, Antony. As Consequências da modernidade. S.P,

UNESP,1991

2. KUNSCH, Margarida M. Krohling. Relações Públicas e modernidade:

Novos paradigmas na comunidade organizacional. S.P: Summus,
Editorial,1997

3. GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Editora objetiva LTDA. Rio

de Janeiro, 1995

4. MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de janeiro,. 1985

5. DAVIS,Keith. Comportamento Humano no Trabalho. Pioneira, S.P.

2000

6. LINKERT, RENSIS E LINKEITT, Jane. Administração de Conflitos –

Novas abordagens. S.P. Editora Mcgrawhill.1979

7. CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. S.P: Paz e Terra, 2000

8. CORREIO BRASILIENSE, 06 de fevereiro de 2006 – Folha “Trabalho

e Formação Profissional”

71