ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DE PRODUTOS EM

LINHA DE MOTOSSERRAS
Beatriz Trindade Lorenzatto
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
bialorenzatto@gmail.com
José Luis Duarte Ribeiro
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
ribeiro@producao.ufrgs.br

Resumo: Este estudo foi motivado pela necessidade da área de marketing de uma empresa
analisar o CVP (ciclo de vida de produto) do seu portfólio para auxiliar no gerenciamento dos
produtos e na tomada de decisões. Nesse contexto, este trabalho apresenta um método para
identificar a fase do CVP que os modelos da linha de motosserras se encontram. Trata-se de
uma pesquisa-ação que analisa o comportamento de vendas dos produtos ao longo dos anos,
utilizando informações reais. O método utilizado permitiu extrair as curvas de vida de cada
modelo analisado. A análise de treze produtos identificou que três estão na fase de crescimento,
três na maturidade e sete em declínio. A partir das curvas obtidas, são sugeridas ações de curto e
médio prazo a serem implementadas pela empresa de acordo com a situação em que cada
motosserra se encontra.

Palavras-chave: Ciclo de vida de produto; estágios; gerenciamento de produtos; indústria

metal-mecânica.

Abstract: This work was motivated by the need to analyze the product life cycle of a company’s
portfolio by the marketing department in order to help product management and decision-
making. In this context, this paper presents a method to identify the PLC stage of each model of
a chainsaw line. It is a research-action based on product sales behavior along the years, using
real data. The method enabled to extract the life curve of each analyzed model. The analysis of
thirteen products identified that three are in the growth stage, three in the maturity stage and
seven in the decline stage. From the curves, the work suggests short and medium term actions to
be implemented by the company, according to each product’s situation.

Key-words: Product life cycle; stages; product management; metal-mechanical industry

1. Introdução

A partir do final do século XX, o mundo enfrenta uma aceleração intensa no

processo de integração econômica, social, cultural e política. Aliada às mudanças nesses
diferentes âmbitos, a globalização econômica destaca-se como um fenômeno que gera a
necessidade das empresas reestruturarem-se considerando a competitividade propiciada
pelo dinamismo do mercado.
A globalização proporciona colaboração e competividade entre países, empresas
e indivíduos, visto que são mais fáceis as conexões e trocas de informações referentes
aos mais variados assuntos (FRIEDMAN, 2005). Nivelam-se as diferenças no campo da

1
competitividade, e este cenário leva as empresas a analisarem o ambiente externo e
interno com o objetivo de reconfigurar a sua estrutura organizacional, adaptando-se às
mudanças para se manterem ativas no seu campo de atuação.
De acordo com o Relatório de Inflação, os indicadores apontam uma
recuperação gradual da atividade econômica e retomada de investimentos à medida que
a recuperação avance (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2017). Nesse contexto, nota–
se que ainda é elevado o número de empresas que não consegue se manter competitiva
no mercado e sobreviver às exigências dele. Paralelamente, para aquelas que se mantêm
atuantes, é essencial que busquem formas alternativas para tornarem suas atividades e
processos mais eficientes.
Nesse período de dinamismo mercadológico, as empresas devem renovar seus
processos e, simultaneamente, serem eficientes ao oferecerem produtos e serviços que
satisfaçam os anseios dos clientes. Nesse sentido, é importante que as organizações
repensem suas estratégias em relação ao posicionamento de seus produtos no mercado
para que consigam maximizar as vendas e os lucros.
Assim, conceitos como o de Ciclo de Vida de Produtos (CVP) surgiram com o
intuito de compreender os estágios que um produto passa desde a sua concepção até a
sua retirada do mercado. Esses conceitos facilitam a aplicação de diferentes estratégias
em cada fase do ciclo de vida do produto, contribuindo para a competitividade
empresarial. Além disso, o entendimento do CVP introduz uma visão holística do
gerenciamento de produto que resulta na condução mais eficiente das atividades e
processos relacionados a ele (STARK, 2015). Ainda, segundo Subrahmanian et al.
(2005), sem a adequada interpretação das informações de todas as etapas do CVP, bem
como das atividades de suporte a ele, não é possível atingir uma eficiência sistêmica.
Considerando os elementos apresentados, o objetivo central do presente artigo é
analisar o ciclo de vida de umas das linhas de produto de uma empresa da indústria
metal mecânica. Como objetivos específicos, pretende-se identificar o estágio do ciclo
de vida em que cada produto se encontra e, a partir disso, propor sugestões de ação para
cada produto de acordo com a sua fase de vida. Pretende-se ainda aumentar o
faturamento a longo prazo; manter o portfólio de produtos atualizado; criar a cultura de
análise do CVP para que futuramente se estenda a outras linhas de produtos; e utilizar o
conceito de CVP de forma eficiente para que auxilie na tomada de decisões do setor de
marketing da empresa.

2
 O estudo se justifica uma vez que a determinação pela descontinuação ou
substituição de produtos é realizada pela matriz da empresa que se localiza na
Alemanha e, na unidade do Brasil, não existem ferramentas que auxiliem nessas
decisões. Sendo assim, o trabalho é essencial para que se possa visualizar em que
estágio de vida cada produto está e fazer com que o conceito de CVP seja difundido na
área de marketing e torne as estratégias e planos de ação relacionados ao produto mais
eficientes.
Este artigo está dividido em cinco seções. A primeira é a Introdução, que
contextualiza o problema central e define os objetivos do trabalho. A segunda
contempla o Referencial Teórico, que discute os conceitos de CVP e fatores que
influenciam o seu gerenciamento. A terceira seção apresenta os Procedimentos
Metodológicos, que descreve o procedimento de trabalho, a base de dados coletada e as
análises que embasam o método utilizado. A quarta seção descreve os Resultados
obtidos, enquanto a última seção apresenta as considerações finais e recomendações
para a continuidade dos estudos.

2. Referencial Teórico

Nesta seção são discutidos os conceitos de CVP considerados importantes para a

aplicação da metodologia. A primeira parte contextualiza o CVP com enfoque na área
de marketing. Em seguida, são apresentados os conceitos de CVP e a sua utilização para
definição de estratégias. Por fim, são sugeridos modelos para sua implementação.

2.1. Contextualização do CVP com Foco em Marketing

A definição de marketing abrange as atividades e processos de criação,

comunicação, entrega e troca de ofertas que tenham valor para clientes, parceiros e
sociedade (AMA, 2013). A fim de alcançar os objetivos organizacionais de forma mais
eficaz que os concorrentes, é necessário que as empresas tenham uma perspectiva ampla
e integrada de seus setores para que trabalhem juntos no desenvolvimento, design e
implementação de programas, processos e atividades que criem valor para o consumidor
(KOTLER e KELLER, 2011).
No que diz respeito à relação entre marketing e Ciclo de Vida de Produtos,
Kotler e Keller (2011) afirmam que os conceitos de CVP auxiliam o setor de marketing
a entender o dinamismo do mercado e interpretar o produto nos seus diferentes estágios,
3
visto que engloba fatores como planejamento, controle e previsão de vendas. Conforme
já relatava Cox (1967), ainda no século passado, o CVP pode ser considerado uma
ferramenta de gerenciamento no marketing, pois descreve e interpreta a evolução dos
produtos através de suas vendas no decorrer do tempo. Atualmente a análise do CVP
contribui para direcionar muitas estratégias de marketing e de posicionamento de
produto, pois a interpretação do CVP auxilia as empresas a visualizar e gerenciar o
progresso das ofertas ao longo da curva que vai desde a introdução até a sua
descontinuação (MOON, 2005). Sendo assim, uma das aplicações sugeridas para a
análise do CVP é planejar mudanças nas estratégias de marketing conforme os produtos
movem de um estágio para outro do seu ciclo de vida.
Assim como o marketing visa ter uma perspectiva integrada das atividades, o
CVP também se refere a uma visão holística das atividades e setores que interagem com
os produtos. O gerenciamento do CVP não se limita apenas a analisar produtos, mas
também, segundo Stark (2015), a compreender a estrutura organizacional, métodos de
trabalho, processos, pessoas e fluxo de informações. A união desses fatores cria
oportunidades de melhorar as estratégias de negócio, trazendo benefícios para a
organização e para o consumidor final.

2.2. Conceitos de CVP

Muitos dos conceitos de CVP, conforme pode ser visto nesta seção, foram
descritos ainda no século passado e continuam sendo utilizados por muitos autores da
atualidade. O CVP é um modelo genérico, comumente encontrado na literatura com o
formato de um sino, ilustrado na Figura 1, representado por uma série de estágios que
diferem entre si em função de características vinculadas ao comportamento do produto
durante seu ciclo de vida. O modelo é descrito pela tendência nas vendas de um produto
em um determinado período de tempo, levando em consideração aspectos como as
mudanças de comportamento da competitividade do mercado (BUZZELL apud
SCHEUING, 1969).

4
 Figura 1 – Modelo Genérico de CVP. Fonte: Autoria própria (2017)

Conforme Rink e Swan (1979) defendiam, pesquisas em marketing e no campo

de gerenciamento de estratégias indicam que o CVP é um conceito que deve ser
utilizado, pois contribui para as decisões estratégicas de negócios. Para essas decisões,
além da análise das vendas, outro critério considerado chave na evolução do CVP é a
margem de lucro que os produtos geram para a empresa (ANDERSON e ZEITHAML,
1984). Além disso, nota-se que as maiores mudanças de estratégias em virtude da
oscilação de vendas e lucro durante o CVP ocorrem, principalmente, em três estágios:
introdução, maturidade e declínio (HOFER, 1975).
Segundo Levitt (1965), um dos primeiros autores a discutir o conceito de CVP,
entende-se por ciclo de vida de produto os estágios bem definidos pelos quais passam os
produtos de sucesso. O primeiro estágio é o de desenvolvimento de mercado, que para
muitos autores é denominado de introdução, que se trata do momento anterior à
existência de uma demanda significativa. Para Rink e Swan (1979), neste estágio ocorre
um baixo índice nas vendas porque os consumidores ainda não conhecem o novo
produto inserido no mercado. De acordo com esses autores, quando as vendas começam
a aumentar e acelerar, o produto entra na fase de crescimento e, neste momento, à
medida que o produto ganha relevância também abre oportunidade para que a
concorrência entre no mercado. Já na etapa de maturidade, Levitt (1965) explica que a
demanda continua crescendo, mas de forma mais lenta que no estágio anterior. Por fim,
no declínio, o produto começa a perder importância na compra dos clientes e as vendas
caem de forma contínua até que ele seja retirado do mercado.

5
 Analisando as estratégias que podem ser adotadas em cada estágio do CVP,
Anderson e Zeithaml (1984) já destacavam que, na fase de introdução de produtos, o
foco principal deve ser dado ao cliente e na criação de um bom vínculo de comunicação
entre a empresa e o mercado para aumentar a frequência de compras. Já no crescimento,
a ênfase se dá na criação de processos tanto de produção quanto de marketing que sejam
eficientes. Além disso, Garcia e Calantone (2002) salientam que são necessárias
inovações mais radicais no início do ciclo do produto e inovações incrementais nos
estágios subsequentes que podem ser determinantes no sucesso estratégico das
empresas.
No estágio de maturidade, a estratégia se diferencia das anteriores, pois o
objetivo é de melhorar a eficiência de processos, aumentar a qualidade e se destacar
frente aos concorrentes e mercado. Por fim, na fase de declínio, as estratégias podem
variar entre a retirada imediata de um produto do mercado ou aumento dos
investimentos para tentar recuperar o negócio (ANDERSON e ZEITHAML, 1984).
Em paralelo com a utilização dos conceitos de CVP para definição de
estratégias, estudos mais atuais revelam um direcionamento sistêmico do ciclo de vida
de produtos em que o foco deixa de ser apenas em estratégias de negócio, mas busca
preencher lacunas entre os processos administrativos e de desenvolvimento de produto.
Isso se deve ao fato de que, à medida que a complexidade e a variedade de produtos
aumentam para satisfazer clientes mais exigentes, cresce também a necessidade de
reunir conhecimento e experiência de diferentes áreas que darão suporte a cadeia de
valor de um produto (AMERI e DUTTA, 2005). Sendo assim, o gerenciamento do ciclo
de vida de produto (Product Life Cycle Management – PLM) visa criar, gerenciar e
disseminar de forma colaborativa informações dos produtos ao longo do seu ciclo de
vida com o objetivo de integrar pessoas, processos e informações (CIMdata, 2002).

2.3. Modelos de Análise do Ciclo de Vida de Produto

Com o passar do tempo, os modelos tornam-se rotina dentro das empresas e são
a base para tomada de decisões de marketing, tanto para entender fatores externos como
marcas competidoras no mercado, quanto para entender fatores internos como o design
e inovação dos produtos (LEEFLANG e WITTINK, 2000). Nesse contexto, muitos
modelos foram desenvolvidos com o objetivo de entender o comportamento dos
produtos ao longo do seu ciclo de vida.

6
 De acordo com Neto et al. (2017), a correta análise do CVP faz com que as
empresas aproveitem oportunidades e potencializem suas estratégias de posicionamento
de produtos em função do estágio de vida em que se encontram. Eles argumentam que a
gestão de resultados e o planejamento de vendas estão diretamente ligados ao CVP e,
em seus estudos, analisaram a influência do CVP na classificação de clientes de uma
loja varejista para planejar estratégias de vendas.
No que diz respeito a estratégias de marketing no CVP, Mohammadi et al.
(2017) afirmam que a utilização adequada do mix de marketing de acordo com os
diferentes estágios do CVP é um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas. Em
seu modelo, com a aplicação da análise multicriterial AHP em uma indústria
alimentícia, os autores priorizam entre os elementos dos 7Ps aqueles mais relevantes
para cada fase da vida dos produtos analisados. Como resultado, eles identificaram que
o critério promoção é o mais importante para o estágio de introdução e o critério preço é
o mais importante para o crescimento, a maturidade e o declínio. Eles apontam que a
partir na análise dos elementos do mix de marketing, as empresas podem melhorar a
alocação de seus recursos e aumentar a sua lucratividade.
Outros autores também levantam a importância da análise do CVP. Segundo
Rehar et al. (2017), o CVP é uma ferramenta estratégica que serve como diretriz para as
empresas de como comercializar seus produtos. Nesse sentido, eles apresentam cálculos
que levam em consideração a mudança de parâmetros, sejam eles de mercado, de
compradores, de produtos, de funções, de comercialização e também aqueles
relacionados à organização, que resultam em um modelo de previsão de vendas mais
confiável e que demonstre o real CVP. Esses autores consideram os parâmetros do
estudo como grandes influenciadores do CVP, pois influenciam as vendas e fazem com
que as empresas tenham que repensar seu modelo de negócio e estratégias relacionadas
aos produtos. Eles ainda argumentam que, com uma boa previsão de vendas, a gerência
pode tomar decisões mais assertivas de quando lançar um produto e garantir que ele
obtenha retorno financeiro.
Hu et al. (2017) também utilizaram em seu modelo o CVP para prever as vendas
de novos produtos de uma empresa de hardware de computador. Os autores utilizam
uma abordagem para prever os pedidos de clientes para produtos que serão introduzidos
no mercado de acordo a curva de CVP de produtos passados semelhantes, utilizando o
histórico de ordens de pedidos dos clientes. Nesse modelo, eles agrupam as curvas de
produtos similares e usam a curva que representa o cluster para gerar a previsão de
7
demanda dos novos produtos.
Outro modelo que utiliza parâmetros para ser operacionalizado é o apresentado
por Sale et al. (2017), que visa integrar as funções de marketing e operações nas
empresas. O modelo de Sale et al. (2017) combina modelos de marketing para difusão
de novos produtos e de gerenciamento de operações com o intuito de examinar os
impactos que as variações nos parâmetros trazem para o ponto ótimo de lucro e tempo
ótimo de vida útil dos produtos.
Seguindo essa linha, Golder e Tellis (2003) também acrescentaram outros
fatores para análise do CVP. Segundo esses autores, o CVP é resultado de múltiplas
forças de oferta e procura e por isso é necessário um bom entendimento do
comportamento dos clientes. Eles apresentam e testam modelos incorporando cascatas
de informações, que é um termo utilizado para descrever como as pessoas são
influenciadas no seu comportamento de compra baseadas em informações e
experiências vindas de outras pessoas. Além disso, nos estudos desses autores são
definidas métricas do momento em que as vendas de um produto aceleram e
desaceleram. Com isso foi desenvolvido um modelo de duração do estágio de
crescimento dos produtos. Ele tem por objetivo prever a queda das vendas de um
produto e, ao mesmo tempo, definir os seus estágios de ciclo de vida.
No que diz respeito a estudos relacionados ao PLM, He et al. (2006) propõem
um modelo unificado de gerenciamento da estrutura dos produtos e seus processos ao
longo de todo o ciclo de vida deles. A grande motivação para este modelo é organizar
de forma eficiente as informações relacionadas aos produtos como questões comerciais,
configuração da estrutura do produto e sincronizações do CAD em uma plataforma para
que todas as áreas tenham acesso e interajam no processo durante todo o CVP. Com
isso, espera-se facilitar o processo de integração de uma organização e dar suporte às
decisões estratégicas de negócio.
Os exemplos de modelos são apresentados resumidamente no Quadro 1.

8
 Modelo Autores Descrição
Descreve um modelo baseado no método
Priorização do mix de AHP para definir quais os critérios do mix de
Mohammadi et
marketing de acordo marketing mais relevantes em cada estágio do
al. (2017)
com os estágios do CVP CVP para direcionar ações estratégicas.

Leva em consideração a mudança de

parâmetros que resultam em um modelo de
Previsão de Demanda Rehar et al.
previsão de vendas mais confiável e que
através do CVP (2017)
demonstre o real ciclo de vida dos produtos.

Prevê os pedidos de clientes para produtos

que serão introduzidos no mercado de acordo
Previsão de novos
Hu et al. a curva de CVP de produtos passados
produtos utilizando
(2017) semelhantes, utilizando o histórico de ordens
curva de CVP
de pedidos dos clientes.

Combina modelos de marketing para difusão

de novos produtos e gerenciamento de
operações com o intuito de examinar os
Marketing e Operações Sale et al.
impactos que as variações nos parâmetros
no CVP (2017)
trazem para o ponto ótimo de lucro e tempo
ótimo de vida útil dos produtos.

Apresenta testes de modelos incorporando

cascata de informações, além da definição de
Duração do estágio de métricas do momento em que as vendas de
Golder e Tellis
crescimento dos um produto aceleram e desaceleram.
(2003)
produtos Desenvolvimento de um modelo de duração
do estágio de crescimento dos produtos.

Mostra uma forma de unificar informações

relacionadas aos produtos em uma plataforma
Modelo unificado de He et al.
para que todas as áreas tenham acesso e
PLM (2006)
interajam no processo de gerenciamento
durante todo o CVP.
Quadro 1: Modelos aplicados de CVP

9
3. Procedimentos Metodológicos

Esta seção contempla a descrição dos procedimentos metodológicos. A primeira

subseção, 3.1, descreve o cenário atual da empresa, destacando o perfil e segmento de
mercado em que atua, bem como o setor que é foco deste estudo. Na subseção 3.2, o
método de pesquisa é caracterizado conforme sua natureza, abordagem, objetivos e
procedimentos. Por fim, a subseção 3.3 apresenta as etapas do método.

3.1. Descrição do Cenário

O estudo foi realizado em uma das unidades de uma empresa internacional de

origem alemã que atua há cerca de 100 anos no mercado. A empresa, atualmente, é a
marca mais vendida do mundo no segmento de ferramentas portáteis motorizadas,
possuindo sete unidades produtivas em diferentes países. A unidade na qual o trabalho
foi conduzido fica no sul do Brasil, conta com cerca de dois mil colaboradores e fornece
ao mercado brasileiro uma linha de ferramentas motorizadas que pode ser encontrada
em pontos de venda distribuídos pelo país. Os produtos oferecidos são destinados aos
mercados florestal, agropecuário, jardinagem profissional, limpeza e conservação,
construção civil e doméstico. Na sua estrutura, a empresa conta com seis áreas:
Financeiro; Operações; Compras; Infraestrutura; Qualidade; e Marketing e Vendas -
sendo essa última o foco das análises do trabalho. A área em questão, especificamente
de marketing, é dividida em cinco setores: Comunicação, Inteligência de Mercado,
Produto e Planejamento, Pós Vendas e Qualificação.
O setor analisado no estudo, de Produto e Planejamento, é responsável pelo
gerenciamento do portfólio de produtos e planejamento de vendas da empresa.
Processos como o de gestão do portfólio, de lançamento de produtos, de reajuste de
preços e de previsão de vendas são exemplos de atividades estratégicas importantes para
a empresa que estão sob responsabilidade dos colaboradores do setor. Esse é um setor
chave para a área de marketing, uma vez que o mesmo está constantemente interagindo
com outras áreas tanto administrativas quanto operacionais.
Dentre as linhas de produto gerenciadas pelos responsáveis de Produto e
Planejamento, o presente artigo analisa uma delas, a de motosserras à combustão.
Atualmente o portfólio da empresa é composto por 15 modelos de motosserras à
combustão, que são caracterizados por possuir tecnologia de ponta e alto desempenho,
atendendo também aspectos ergonômicos e de saúde do usuário.

10
3.2. Caracterização do Método de Pesquisa

É usual a classificação do método de pesquisa conforme sua natureza, sua

abordagem, seus objetivos e seus procedimentos (DA SILVA e MENEZES, 2005).
Com relação à natureza, a pesquisa se caracteriza como aplicada, uma vez que tem por
objetivo gerar conhecimento para identificar o estágio do CVP e verificar o momento de
substituição ou retirada de produtos do portfólio da empresa. Quanto à abordagem, a
pesquisa é considerada quantitativa, visto que a metodologia se baseia em etapas de
coleta, tratamento e análise de dados de venda que retornem informações relevantes
para tomada de decisões.
No que diz respeito aos objetivos, de acordo com Gil (2002), a pesquisa é
classificada como explicativa, uma vez que se preocupa em identificar a ocorrência de
oscilações no CVP e explica as razões e motivos delas acontecerem. Por fim, o estudo é
caracterizado como pesquisa-ação, pois os autores deste trabalho, em conjunto com
profissionais da empresa, envolveram-se de forma participativa na análise e solução do
problema.

3.3. Caracterização do Método de Trabalho

O método de trabalho foi estruturado em quatro etapas principais, ilustradas na

Figura 2: i) análise das linhas de produtos; ii) coleta de dados; iii) análise de dados; iv)
identificação do CVP.

1. Análise das 3. Análise de 4. Identificação do

linhas de produtos 2. Coleta de dados dados CVP

• Identificação dos • Coleta dos dados de • Aplicação e análise • Identificação do

produtos do portfólio volume de vendas dos modelos CVP de cada modelo
e escolha da linha a anual. tradicionais de CVP da linha.
ser estudada. para a linha
• Coleta de dados de escolhida. • Sugestões de ações
• Análise da evolução mercado para cada produto de
da linha de produtos • Análise dos dados de acordo com sua fase
escolhida e • Agrupamento dos mercado com no ciclo de vida.
classificação de dados conforme volume vendido.
acordo com a evolução dos
segmentação de produtos
mercado.

Figura 2 – Etapas de trabalho

11
 Na primeira etapa, caracterizada por análise da linha de produtos, foi realizado o
levantamento de todas as linhas de produtos do portfólio da empresa e analisada aquela
com maior participação nas vendas no ano de 2016. Com isso, foi definida a linha de
produtos que seria analisada, bem como o período de introdução e atualizações desses
modelos no mercado.
A partir das informações levantadas na etapa anterior, foi coletado o histórico de
volume vendido anualmente de todos os modelos da linha escolhida desde a sua
introdução no mercado. Essa coleta de dados foi facilitada pelo sistema SAP (Systems,
Applications and Products) da empresa e transações contidas nele que retornaram as
informações relevantes desde o ano 2000, em função da disponibilidade de dados. Além
disso, foram agrupados esses valores para aquelas máquinas que sofreram substituição
ou atualização para outro modelo e foram considerados como sendo do mesmo ciclo de
vida. Ainda nessa segunda etapa, foram levantados dados de mercado e de participação
das marcas do segmento para observar possíveis diminuições e aumentos do volume de
vendas totais ao longo dos anos.
Com os dados de vendas coletados foi possível, com o auxílio de planilha
eletrônica, cruzar esse fator ao longo do tempo de ciclo de vida de cada produto e
visualizar graficamente o seu comportamento. Ainda, foram analisadas as informações
de mercado com o intuito de entender o desempenho das vendas da empresa no cenário
em que está inserida. Para complementar essa terceira fase, foram realizadas adaptações
condizentes com a realidade da empresa para desenhar as curvas de CVP.
Por fim, a identificação do CVP teve por objetivo determinar de forma mais
precisa o estágio em que cada produto se encontrava no seu ciclo de vida e o momento
de descontinuação de algum modelo, caso necessário. Para isso, foi essencial considerar
algumas variáveis a fim de padronizar os dados e extrair os ruídos da análise. Essas
atividades são descritas em detalhe na próxima seção.
Nessa fase, também foram realizadas sugestões de ações para cada produto de
acordo com a fase do seu CVP. Vale ressaltar que o estudo é uma ferramenta com
potencial para auxiliar na tomada de decisões do setor de Produto e Planejamento, e os
resultados obtidos abastecerão futuras análises que visem aprimorar o gerenciamento do
portfólio de produtos da empresa.

12
4. Resultados

O método de trabalho descrito na seção 3 permitiu desenvolver as etapas de

construção para identificação do CVP. Os resultados obtidos com a aplicação da
metodologia são apresentados detalhadamente nas próximas subseções.

4.1. Análise das linhas de produtos

A realização da etapa de análise das linhas de produtos iniciou a partir do

levantamento do portfólio de produtos da empresa, visando priorizar os modelos de
máquinas que seriam considerados nas análises futuras. Para isso, foram levantadas
informações dos produtos introduzidos no mercado desde o ano 2000, totalizando 96
modelos distribuídos em oito linhas diferentes de produtos. Além disso, foram criadas
subcategorias para classificar os produtos, em: à combustão, à bateria ou elétricos.
No intuito de definir a linha a ser analisada, foram coletados os volumes de
venda das máquinas em 2016, e a priorização foi estabelecida segundo uma ordem
decrescente de valores. Sendo assim, a linha A, que apresentou uma parcela de 38,7%
nas vendas anual conforme mostra a Figura 3, obteve a maior participação dentre as
linhas de produtos da empresa e foi escolhida como foco deste estudo.

6.3% 9.8%

38.7%
16.4%

28.9%

A B C D Outros

Figura 3 – Participação de vendas em 2016

Para as análises da linha A, que é composta por motosserras, optou-se por

trabalhar apenas com a classificação de modelos à combustão, visto que são os produtos
mais consolidados no mercado e que possuem maior histórico de vendas. As
motosserras elétricas e a bateria, portanto, foram retiradas das análises por comporem

13
menos de 1% das vendas da linha. Outra classificação realizada foi quanto ao mercado
que cada motosserra pertence, diferenciando-se entre mercado doméstico (MD),
semiprofissional (MS) e profissional (MP).
Na segunda parte dessa etapa, foi realizada a análise da evolução das
motosserras desde a sua introdução no mercado. Em função da disponibilidade de dados
no sistema ser a partir do ano 2000, todos os produtos foram considerados com ano de
introdução no mercado a partir desse período. Além disso, foram analisados os modelos
antecessores àqueles que estão atualmente ativos no portfólio e o ano em que as vendas
ocorreram de forma paralela, conforme Quadro 2, em que um modelo estava sendo
lançado e o outro ainda em consumo de estoque. O objetivo foi facilitar a coleta de
dados e o agrupamento de modelos da seção subsequente.
Venda Ano de
Modelo Antecessores
Paralela Introdução
MD 1 - - 2003
MD 2 - - 2007
MD 3 - - 2007
MS 1 MS 01 2003 2000
MS 2 MS 02/ MS20 2001/2009 2000
MS 3 - - 2012
MP 1 MP 01/ MP 10/ MP11 2004/2007/2016 2000
MP 2 MP 02 2004 2000
MP 3 MP 03/ MP 30 2002/2009 2000
MP 4 - - 2000
MP 5 - - 2005
MP 6 MP 06 2015 2007
MP 7 - - 2010
Quadro 2: Ano de introdução dos modelos de motosserras

4.2. Coleta de dados

Para a fase de coleta de dados, foram extraídos do sistema SAP os dados de

venda dos 15 produtos da linha A que estavam ativos no portfólio da empresa e os seus
antecessores equivalentes. Desses modelos, dois foram incorporados aos dados de seu
modelo semelhante (MD 2 e MP 3) visto que eram apenas atualizações de tecnologia e
poderiam ser considerados no mesmo CVP.
Nessa etapa, também foram levantados dados de mercado referente ao volume
vendido de motosserras a gasolina importadas e fabricadas no Brasil de janeiro a
dezembro desde 2002 das principais concorrentes da marca estudada. Essa análise foi
importante para entender a dinâmica do mercado e o desempenho das vendas de
motosserras no país e, assim, compreender possíveis anormalidades no gráfico de CVP.

14
4.3. Análise de dados

Na etapa de análise dos dados, inicialmente foram utilizados os valores brutos

coletados na etapa anterior para que fosse possível obter uma visualização prévia do
CVP. Para isso, foram plotados gráficos a partir do cruzamento do valor de venda tal
como extraído do sistema com o período de tempo desde a introdução de cada máquina.
Percebeu-se, entretanto, que em alguns anos houve quedas significativas nos volumes
de venda e que, se visto apenas dessa forma, poderiam conduzir à modelagem errônea
do CVP.
Nesse contexto, foi importante analisar a variação de volume do mercado de
motosserras à combustão nos últimos anos, incluindo concorrentes, para identificar
fatores relevantes que deveriam ser considerados no desenho do CVP. O ano de 2016
para a empresa, por exemplo, poderia caracterizar a fase de declínio de muitos produtos
da linha em função da diminuição no volume de vendas comparado com 2015, mas, ao
observar os números de vendas das marcas concorrentes, pôde-se concluir que esse foi
um período de queda para todo o mercado de motosserras. Nesse caso, com base apenas
nessas informações, seria equivocado concluir que algumas máquinas estariam no final
do seu CVP como mostrado no exemplo da Figura 4, pois, apesar da queda, a empresa
estudada ganhou participação ainda maior e cresceu percentualmente no mercado que
enfrentava uma crise econômica.

70,000

60,000

50,000
Vendas (un)

40,000

30,000

20,000

10,000

MD 3 MD 2 MD 1 Total Domés?co

Figura 4: Modelo com dados brutos de venda para o MD

15
 No intuito de tornar o modelo de CVP mais robusto e de obter resultados
consistentes, foi necessário entender o mercado em que a empresa estava inserida,
realizando um estudo preliminar a respeito da sua estratégia organizacional. Neste
estudo, observou-se que de 1975, ano de inauguração da fábrica no Brasil, até 2003 o
foco da empresa era voltado ao público profissional, oferecendo máquinas potentes para
utilização em trabalhos intensos. A partir desse período, principalmente em 2007, houve
uma mudança de estratégia da empresa com o intuito de atingir o público doméstico
além do profissional. Sendo assim, as primeiras máquinas destinadas ao mercado
doméstico foram inseridas no portfólio de produtos, que ao longo dos anos foram
conquistando seu espaço ao ponto de, atualmente, representarem cerca de 50% das
vendas totais de motosserras da empresa.
A partir do entendimento de mercado, fez-se necessário avaliar o desempenho de
cada máquina de acordo com o seu respectivo segmento de mercado, de forma a realizar
comparações adequadas. Por conta disso, foi realizada a normalização dos dados para
tratar cada mercado separadamente. A normalização consistiu em trazer os dados de
vendas de motosserras que pertenciam ao mesmo segmento de mercado para uma base
única e, assim, nivelar os dados em função de co-variáveis que não eram o foco do
estudo, mas que poderiam influenciar nos resultados finais. Com a normalização, os
efeitos de reajustes de preços, fatores de mercado e períodos de campanha da linha de
motosserras como um todo puderam ser minimizados.
Para dar início a análise de normalização, duas condições foram estabelecidas e
validadas com os colaboradores da área: a primeira foi considerar o segmento
semiprofissional e profissional como mercados consolidados, visto que as máquinas
destinadas a esse público eram vendidas há mais de 40 anos. A segunda foi de
considerar o segmento doméstico como sendo um mercado conquistado já que, a partir
da mudança de estratégia da empresa, ele foi incorporado ao negócio.
Para esse último caso, foi necessário calcular a curva de crescimento do MD
desde o início das vendas até o presente. A Fórmula 1 apresenta o cálculo do fator de
crescimento anual desse segmento, onde MD representa a soma das máquinas vendidas
em cada ano do mercado doméstico, MS é a soma das máquinas vendidas no mesmo
ano do mercado semiprofissional e MP é a soma das máquinas vendidas no mesmo ano
do mercado profissional.
𝑀𝐷
𝐶𝑟𝑒𝑠𝑐𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑀𝐷 =
𝑀𝑆 + 𝑀𝑃

16
 Após realizar o cálculo do fator de crescimento de 2004 até 2016, os dados
foram plotados em um gráfico (Figura 5) e ajustados com suavização exponencial. Essa
forma de ajuste da curva foi utilizada para diminuir os ruídos e demonstrar o gráfico de
uma forma mais clara.

1.2

0.8

0.6

0.4

0.2

0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Crescimento MD Crescimento MD Suavizado

Figura 5: Curva de crescimento do MD com suavização exponencial

Tendo definida a base da normalização dos dados, a próxima etapa foi calcular a
média de motosserras vendidas nos últimos três anos (2014, 2015 e 2016) dos MD, MS
e MP separadamente. A partir desse valor, para os grupos consolidados no mercado, MS
e MP, foi replicada a média calculada como a base de vendas para todos os anos desde
2000. Já para o grupo conquistado, MD, foi incorporado o fator de crescimento anual
desde a sua introdução até chegar à média em 2016, como exemplificado na Tabela 1.

Mercado Média 2000-2004 ... 2014 2015 2016

MD 55.600 0 ... 52.218 54.609 55.600
MS 12.500 12.500 ... 12.500 12.500 12.500
MP 46.100 46.100 ... 46.100 46.100 46.100
Tabela 1: Base da normalização dos dados em unidades

Depois das definições, foi realizado um rateio desses valores encontrados entre
as máquinas de cada mercado ao longo dos anos e, com isso, conseguiu-se chegar ao

17
CVP de cada modelo. Para manter a confidencialidade das informações, os dados foram
alterados por um fator multiplicador.

4.4. Identificação do CVP

Esta etapa compreendeu a elaboração de gráficos com os ciclos de vida de cada

motosserra de acordo com o desempenho em um mercado normalizado, a fim de
identificar de forma mais realista e precisa o estágio do CVP de cada máquina. As
Figuras 6, 7, 8 e 9 ilustram os resultados depois de aplicadas as definições das etapas
anteriores, enquanto a Tabela 4 apresenta um resumo e sugestões para cada modelo.
Na Figura 6, do MD, nota-se que o mercado tende a um momento de
estabilização depois do forte crescimento em decorrência da conquista do segmento
doméstico pela empresa. As vendas até 2007 eram pouco significativas até ocorrer a
mudança de estratégia e o mercado ser incorporado nas vendas do negócio. Atualmente
a empresa pretende continuar investindo no MD para se manter competitiva frente aos
concorrentes e conquistar mais clientes nesse mercado que ainda tem potencial de
crescimento.

60,000

50,000

40,000
Vendas (un)

30,000

20,000

10,000

MD 3 MD 2 MD 1 Total Domés?co

Figura 6: CVP do Mercado Doméstico

18
 Considerando a Figura 6, observa-se que o modelo MD 3, o mais vendido do
grupo, passou por uma fase de estabilização e agora já enfrenta fases de quedas nas
vendas. Isso pode ser muitas vezes explicado através da relação que tem com o seu
modelo equivalente, MD 2, que se difere do MD 3 no preço e na potência, ambos um
pouco mais elevados. Como o MD 2 está em crescimento, e se assemelha ao MD 3 na
utilização, ele é o maior competidor interno do modelo e pode impactar nas vendas de
seu semelhante. Já o modelo MD 1, o primeiro a ser introduzido no mercado, está na
sua fase de maturidade visto que seus valores crescem, mas de forma lenta e estável.
Na Figura 7, do MS, percebe-se que o mercado não tem grande participação nas
vendas de motosserras, mas mostra características importantes dos modelos. Esse
segmento compete tanto com os MD e MP por apresentar modelos que podem ser
utilizados tanto para atividades mais intensas quanto menos severas.

12,000

10,000

8,000
Vendas (un)

6,000

4,000

2,000

0
2001

2005

2007
2008
2009

2011

2015
2000

2002
2003
2004

2006

2010

2012
2013
2014

2016

MS 3 MS 1 MS 2

Figura 7: CVP do Mercado Semiprofissional

Ao analisar o gráfico da Figura 7, é possível identificar que o modelo MS 1 e

MS 2 estão em declínio e o MS 3 em crescimento. Em 2011, ano de introdução do MS
3, observa-se que o MS 1 que já estava em queda sofreu ainda mais o impacto da
entrada do novo modelo, e o MS 2, que estava crescendo, começou a diminuir suas
vendas.

19
 Nas Figuras 8 e 9, do MP, identifica-se que o mercado como um todo está em
sua fase de declínio. A estratégia da empresa ao adicionar o segmento doméstico ao seu
portfólio e continuar investindo fortemente nesse mercado está coerente com a
tendência que os gráficos do MP vêm apontando.

10,000

8,000

6,000
Vendas (un)

4,000

2,000

0
2001

2005

2007
2008
2009

2011

2015
2000

2002
2003
2004

2006

2010

2012
2013
2014

2016
MP 5 MP 2 MP 4 MP 6

Figura 8: CVP do Mercado Profissional

Os modelo MP 2 e MP 5 são muito vendidos na região norte e nordeste do

Brasil por serem máquinas potentes e recomendadas para o uso florestal. Pelo gráfico da
Figura 8, nota-se que esses modelos estão na fase de declínio, devido a ações e
movimentos mais intensos nas regiões do norte do país contra a devastação e o reforço
das leis trabalhistas e ambientais. Para esses dois modelos, já existem duas máquinas
substitutas e que serão introduzidas no mercado em 2018 com a aposta da empresa em
oferecer máquinas com tecnologia limpa e avançada.
Ainda na Figura 8, observa-se que o modelo MP 4 está na sua fase de
maturidade e o MP 6 está entre a maturidade e um possível declínio. A MP 4 apresenta
na curva muitas oscilações ao longo do seu ciclo de vida, e isso ocorreu principalmente
em função do produto ser inicialmente importado e possuir peças de reposição com
preço elevado, acarretando a redução da frequência de compras. A partir de 2013, essa
máquina foi nacionalizada e, por conta disso, suas vendas cresceram e hoje se
20
encontram em um estágio de maturidade. A MP 6 possui utilização específica para poda
profissional e muitas vezes, pela falta de orientação aos clientes, o produto acaba tendo
as vendas pouco significativas.

35,000

30,000

25,000
Vendas (un)

20,000

15,000

10,000

5,000

0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
MP 3 MP 1 MP 7

Figura 9: CVP do Mercado Profissional

Na Figura 9, o modelo MP 7 é o único em fase de crescimento enquanto os

modelos MP 1 e MP 3 enfrentam uma fase de declínio. Essas últimas máquinas são as
mais potentes do portfólio da empresa e estão inseridas em um mercado que já está se
reduzindo. Atualmente existem máquinas concorrentes como os harvesters, que são
máquinas que podem executar múltiplas operações como de corte da árvore, derrubada,
descascamento e formação de pilhas de toras de forma sequencial e que estão
substituindo as funções das motosserras mais potentes, sendo hoje utilizadas em grandes
empresas. Como máquinas como os harvesters possuem um preço muito elevado, as
motosserras ainda se mantém no mercado.
Para concluir essa etapa de identificação do CVP, foi realizado um quadro,
apresentado no Quadro 3, para resumir o estágio de vida de cada motosserra bem como
apresentar sugestões de ações a serem tomadas a curto e médio prazo, que foram
validadas com o antigo consultor de produto responsável por motosserras e atualmente
encarregado pela supervisão da área de administração de vendas.

21
Modelo Fase do CVP Sugestão
Melhorar componentes como o carburador para que
MD 1 Maturidade
a máquina se mantenha competitiva no mercado
Incrementar ações de marketing e mostrar seu
MD 2 Crescimento diferencial em relação ao concorrente interno MD 3
(modelo similar)

Monitorar o comportamento dentro dos próximos 5

MD 3 Declínio anos e atentar para diminuição do plano de vendas e
possível substituição

Planejar substituição nos próximos anos,

MS 1 Declínio monitorando o crescimento das vendas da MS 3
(modelo similar)

Monitorar o desempenho nas vendas nos próximos

MS 2 Declínio 2 anos e se ocorrer uma queda significativa,
planejar substituição

Incrementar ações de marketing para que o modelo

MS 3 Crescimento possa substituir as vendas da MS 1 visto que é sua
maior concorrente interna (modelo similar)
Realizar pequenas modificações para atrair clientes
MP 1 Declínio
ao longo do final de seu CVP

MP 2 Declínio Modelo já tem um substituto planejado para 2018

Preparar linha de produção para menores volumes e

MP 3 Declínio planejar sua retirada do mercado nos próximos 2
anos
Incluir máquina no CRP com o objetivo de reduzir
MP 4 Maturidade custos e diminuir seu preço de venda para atrair
clientes

MP 5 Declínio Modelo já tem um substituto planejado para 2018

Treinar concessionárias com foco na utilização

diferenciada da máquina (poda profissional) para
MP 6 Maturidade/ Declínio
repassarem de forma mais clara aos clientes os
benefícios específicos que ela oferece
Alargar canais de comunicação, aumentar
benefícios para os consultores para incentivar a
MP 7 Crescimento
venda do produto e preparar linha de produção para
maiores volumes

Quadro 3: Resumo do CVP e sugestões para cada modelo de motosserra

22
5. Conclusão

Este estudo teve por objetivo principal analisar o ciclo de vida das motosserras à
combustão de uma empresa metal mecânica, por meio da identificação da etapa do ciclo
de vida em que cada modelo se encontra e da proposição de ações de acordo com a fase
de vida deles. Adequando os conceitos de CVP com a realidade da empresa, foi possível
visualizar a curva de vida dos produtos e, com isso, embasar a tomada de decisões da
área de marketing.
Com a pesquisa realizada, os objetivos foram alcançados uma vez que foi
possível evidenciar os produtos que estão posicionados nas etapas de crescimento,
maturidade e declínio do seu ciclo de vida. De posse dessa análise, foram apresentadas
ao setor de Produto e Planejamento sugestões referentes a cada máquina, levando em
conta a sua tendência de vendas e o desempenho do seu mercado de atuação.
Na revisão da literatura, foram abordados conceitos básicos de CVP, as suas
relações com o marketing e os modelos adaptados que são utilizados em pesquisas
aplicadas na área. Esse estudo preliminar foi importante para entender a aplicabilidade
dos conceitos e para contextualizar as escolhas realizadas na etapa subsequente. Nos
procedimentos metodológicos, o método utilizado na análise para a identificação do
CVP contemplou quatro etapas que foram essenciais para o sucesso das análises, pois
possibilitaram realizar um estudo das linhas de produtos oferecidas pela empresa,
apontar as mais representativa para o negócio, estabelecer quais dados seriam coletados
e definir os fatores que seriam considerados chaves para identificar o estágio de cada
produto em seu ciclo de vida.
Através da aplicação das etapas citadas, foi possível remover efeitos macro
econômicos e analisar o desempenho de cada máquina em uma base normalizada, de
acordo com o mercado a qual pertencia e, assim, identificar o estágio do seu CVP. Os
gráficos resultantes das análises permitiram apresentar a situação atual da linha de
motosserras à combustão e sugerir ações de curto e médio prazo que foram validadas
com colaboradores da empresa. Além disso, diversas informações referentes à estratégia
da empresa e às características dos produtos foram geradas durante o estudo, as quais
foram importantes para refinar as análises e os resultados finais.
Para dar continuidade ao estudo, uma vez que parte dos objetivos era introduzir
o conceito de CVP e criar a cultura de análise no setor de Produto e Planejamento,
sugere-se que as análises sejam realizadas para o restante das linhas de produtos do

23
portfólio da empresa seguindo a ordem de representatividade apresentada na primeira
subseção dos Resultados desse artigo. Para os próximos estudos, portanto, podem ser
analisadas as linhas de produto B, C e D seguindo as etapas propostas nos
procedimentos metodológicos. Além disso, à medida que se encerra um determinado
ano, os dados de vendas podem ser alimentados nos gráficos de CVP já estudados para
que as avaliações do comportamento de vendas continuem sendo monitoradas e as
definições dos estágios do CVP sejam anualmente revisadas.

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