GESTÃO DE PESSOAS

Contextualização Histórica e Conceitos Básicos

Profa. Dra. Cecília Oderich

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CCSA UNIOESTE FOZ
Sejam bem-vindos(as)!!

1. Apresentação pessoal

2. Apresentação da disciplina
 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO
Ato ou efeito de gerir, dirigir, administrar, gerência de
negócios e organizações.

Etimologia (Dicionário Houaiss):

Do latim administratìo,ónis significa ação de prestar
ajuda, execução, administração, gestão, direção.
Do latim gestìo,ónis que significa ação de administrar,
de dirigir, gerência, gestão.
Importante considerar que a Administração é uma
profissão regulamentada.
 DEFINIÇÃO
Processo de administrar e tomar decisões (planejar, organizar, dirigir e
controlar), com a aplicação de pessoas e de recursos (espaço, tempo,
dinheiro, instalações, equipamentos, informações, conhecimento,
tecnologia) visando o atingimento de objetivos comuns (resultados
esperados).

• Objetivos a serem considerados: individuais, grupais e

organizacionais.
• Interdisciplinariedade.
• Aplicação planetária, desde a pré-história, passando pela Revolução
Agrícola, Revolução Urbana (cerca de 4000 a.C.) e Revolução
Industrial a partir do final do séc. XVIII).
• Aplicação nas várias esferas da vida.
 Revolução Industrial
• Primeira Revolução Industrial (Inglaterra, aprox. 1750-1850, máquina a vapor,
máquina de fiar, tear mecânico)
• Segunda Revolução Industrial (Europa, aprox. 1850-1950, lâmpada, meios de
comunicação, meios de transporte, medicina e química)
• Terceira Revolução Industrial (desde aprox. 1950, ciência e tecnologia em geral,
robótica, informática, globalização)

• Gradativamente: automação, eliminação de trabalho humano em operações

periculosas ou repetitivas, mudança no perfil do trabalhador, necessidade
crescente de educação generalizada.

Quarta Revolução Industrial?

Indústria 4.0 (inteligência artificial, internet das coisas...)
Visão Social, Pessoas e
Cooperativismo
Robert Owen (New Lanark, Escócia, 1800), socialismo utópico.
 Teoria das Relações
Humanas

Contexto: críticas sobre a

desumanização do trabalho e às
Teorias Científica e Clássica.
Desenvolvimento das Ciências
Sociais e Humanas.
Trabalhos de John Dewey
(educação), Kurt Lewin (campo de
forças) e a Experiência de
Hawthorne, conduzida por Elton
Mayo.

Kurt Lewin (1890-1947)

e John Dewey (1859-1952)
Experiência de
Hawthorne
(de 1927 a 1932)
Western Eletric Company
Bairro Hawthorne Chicago EUA

 Grupos informais
 Produtividade atrelada à
questões psicológicas e
sociais
Abordagem Comportamental e
DO - Desenvolvimento Organizacional

• Leland Bradford, autor do livro “T-

Group Theory and laboratory methods”
(1964)
• Estudos da Estrutura (Escola Clássica) +
Abordagens Humanística e
Comportamental
• Desdobramentos: Desenvolvimento
Organizacional e Teoria Sistêmica
 Abordagem Comportamental
• Década de 50, EUA, abordagem Behaviorista e avanços a
partir da Teoria das Relações Humanas.

• Abordagem Comportamental da Administração, com estudos

sobre motivação, liderança, comunicação, além do DO –
Desenvolvimento Organizacional (mudança planejada) e de
estudos sobre o Processo Decisório (Herbert Simon).

Estudos sobre cultura e comportamento organizacional.

Desenvolvimento
Organizacional (D.O.),
Mudança e Inovação
Mudança Organizacional Planejada

• Mudança na estrutura organizacional (redesenho, nova configuração)

• Mudança na tecnologia (novos equipamentos, processos)
• Mudança nas tarefas (produtos / serviços / clientes)
• Mudança na cultura organizacional (novas percepções, atitudes, expectativas)

Origem dos estudos sobre inovação

Kurt Lewin e o Campo de Forças: estudo sobre o que leva a tentativa de mudança a ser bem-
sucedida ou malsucedida.

Estudos sobre cultura, comportamento e clima organizacional

Empowerment > empoderamento das pessoas

(DESENVOLVIMENTO PESSOAL e de EQUIPES)
 – Atividades em grupo,
interação, aprendizagem
individual e coletiva,
valorização de insights.
Utilização de técnicas
como feedback,
dramatização, resolução
de problemas, dinâmicas.
Técnicas de – Tem enfoque
socioterapêutico, mas
Desenvolvimento diferencia-se da
psicoterapia em grupo por
Organizacional focar no “aqui e agora”, no
comportamento presente.
 A visão da organização informal (grupos informais)

Abordagem social e não individual

Novos Produtividade atrelada à integração social

direcionamentos
da Gestão Importância dos aspectos emocionais, do
comportamento social e das relações humanas

Importância do conteúdo do cargo, de recompensas e

sanções sociais

Conceito de Homem Social (necessidade de

reconhecimento, de aprovação social e de participação)
Abordagem
Sistêmica
Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)
Teoria Geral dos Sistemas
Propôs a abordagem orgânica da biologia
aplicada globalmente.

Início da visão da organização como sistema

aberto e dos chamados stakeholders
(partes interessadas em projetos,
atividades e resultados da organização).
Pensamento Sistêmico e
Complexo
A vida se organiza em sistemas e subsistemas que se inter-
relacionam de forma complexa.

Sistemas abertos.

Visão de conjunto e percepção da interdependência.

Visão probabilística e não determinística.

Há muito a ser desvendado sobre o ser humano e suas

potencialidades.

Sistemas sociais: conexões, vínculos e interação.

A inovação ocorre através das pessoas e das suas

interações.
 ABORDAGEM CONTINGENCIAL: RELATIVISMO

Complexo inter-relacionamento entre as variáveis organizacionais internas e destas em relação com ao

AMBIENTE.

• Ambiente Geral: condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas,

culturais.
• Ambiente Tarefa: fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras.

Nada é absoluto: a gestão se ajusta constantemente a cada organização, seu ambiente e sua tecnologia.

O Homem Complexo: sistema complexo de valores, percepções, características e necessidades. Opera e se

desenvolve na premência de solucionar os problemas apresentados na interação com o ambiente. Busca manter o
equilíbrio interno diante das demandas e forças externas.

Adhocracia: equipes temporárias e multidisciplinares, autoridade descentralizada, atribuições fluidas e

mutáveis, poucas regras e procedimentos, muita liberdade de trabalho.
 Departamento de Relações Industriais e
de Pessoal (EUA, 1950)

Evolução • Necessidades legais e de negociação com sindicatos

Histórica da Administração de pessoal: enfoque legal e

ARH / Gestão disciplinar

de Pessoas
ARH: ampliação das atividades
relacionadas às pessoas, valorização do ser
humano, atuação estratégica. Papel de
atrair, reter e desenvolver pessoas.
 Antecedentes Históricos da ARH no Brasil
Fase pré-Jurídico-Trabalhista (1890-1930)
Movimento sindical, greves, medidas de proteção do trabalho, surgimento de cooperativas.
Fase Burocrática (1930-1950)
Getúlio Vargas (Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio). Em 1937 a Constituição proíbe greves e atrela sindicatos ao governo, em
1940 é criado o imposto sindical e em 1943 ocorre a Consolidação das Leis do Trabalho-CLT. Em 1946 a constituição assegura o direito de
greve.
Fase Tecnicista (1950-1964)
Expansão da indústria siderúrgica, petrolífera, química, farmacêutica e automobilística no país. Mais empregos que exigem qualificação.
CGT – Comando Geral dos Trabalhadores.
Fase Sistêmica (1964-1978)
Militares, segurança nacional e combate à inflação, movimento operário dissolvido. Crescimento econômico: empresas se modernizam. O
Administrador como profissional de RH é valorizado. A partir de 73 volta a inflação, escassez de mão-de-obra, volta dos sindicatos.
Atenção para RH: treinamento e desenvolvimento, cargos, salários e benefícios.
Depois de 1978
Trabalhadores querem melhores salários e condições = greves.
Centrais Sindicais (1980), CUT (1983), democratização do país, inovações tecnológicas, recessão, desemprego, desvalorização de RH.
Anos 90: falências, concordatas, baixos salários, desemprego. Início da concepção da gestão por competências.
Contexto Atual
• Transição da mão-de-obra para capital intelectual (EUA
e Europa, processo iniciado por volta de 1970)
• Diversificação da força de trabalho
• Parâmetros globais, conectividade, instantaneidade
• Ampliação dos critérios de qualidade e desempenho
• Valorização do capital intelectual
• Movimentos de humanização do ambiente de trabalho
• Complexidade, abordagem contingencial
• Inovação, desenvolvimento, evolução, expansão
Desenvolvimento Pessoal e Interpessoal
Desenvolvimento de Grupos e Equipes
Desenvolvimento Organizacional
 Da ARH para a Gestão de Pessoas

ARH é a área da ciência social aplicada Administração

responsável por todas as atividades que envolvem as pessoas mais
diretamente.
Tem como bases as organizações e as pessoas.

Exemplos de processos da ARH: captação, seleção, integração,

aplicação, treinamento, desenvolvimento, compensação,
manutenção, controle e avaliação das pessoas.
 Visão das Pessoas
• Pessoas vistas como Recursos: horário rigidamente
estabelecido, muitas normas e regras, subordinação e
dependência à chefia, fidelidade à organização, alienação,
ênfase na especialização, “tarefeiras”, “mão-de-obra”.

• Pessoas vistas como Parceiras: colaboradores agrupados em

equipes, metas negociadas e compartilhadas, foco em
resultados, atendimento e satisfação do cliente, vinculação à
missão e à visão, interdependência entre colegas e equipes,
participação e comprometimento, ênfase na ética e na
responsabilidade, valorização de conhecimento, inteligência e
talento.
A INTERDISCIPLINARIEDADE DE ARH

Influências: psicologia industrial, sociologia industrial, sociologia ocupacional,

medicina do trabalho, engenharia do trabalho, antropologia, direito do trabalho,
engenharia, entre outras.

Contribuições: comportamento organizacional, mudança organizacional, psicotécnica

(recrutamento e seleção), ergologia (estudo do trabalho, profissiologia/personalidade
profissional e ergonomia/instrumentos), relações humanas, higiene do trabalho,
segurança do trabalho, motivação, cultura organizacional.
Expectativas das pessoas que atuam nas
organizações (maioria):

❖ percepção de justiça e transparência;

❖ valorização e reconhecimento;
❖ flexibilidade;
❖ oportunidade de evolução;
❖ boa liderança;
❖ bom ambiente de trabalho.
Empregabilidade e empreendedorismo: indivíduo responsável pela própria
carreira;
Pouca segurança, imprevisibilidade, estresse;
Trabalho em equipe.

Profissional de RH: construção de políticas e estratégias, suporte aos gestores das

áreas, consultoria interna, orientações, provisão de método e técnicas de RH.
Gestores de outras áreas: decisões sobre equipe e subordinados, solicita ajuda ao
RH, aplica as políticas de RH.
Subsistemas de RH
• Provisão: pesquisa de mercado, recrutamento, seleção, integração.
• Aplicação: análise e descrição de cargos, planejamento de RH, plano de carreira,
avaliação de desempenho.
• Manutenção: remuneração, benefícios, saúde e segurança no trabalho.
• Desenvolvimento: T&D, educação corporativa, DO.
• Controle: banco de dados/sistemas de informação, auditoria interna de RH.
 1. Da ação operacional para a ação estratégica.

Transições na 2. Do reativo para o preventivo.

Gestão de 3. Do policiamento para a parceria: da ênfase no

controle para a ênfase em liberdade e responsabilidade.
Pessoas
4. Do foco na atividade para o foco nas soluções e nos
resultados.

5. Do isolamento para o benchmarking.

Exercício em • Exemplificar as transições
equipe em Gestão de Pessoas.
Gestão de Pessoas

“Recursos são limitados.

Criatividade não tem limites.”

Letreiro da empresa coreana Posco, uma

das maiores fabricantes de aço do mundo.

Novas terminologias, a exemplo de

Gestão do Capital Humano.
 Inclusão, acompanhamento e desligamento

Educação Corporativa

Avaliação de desempenho e gestão de carreira

Subsistemas
de Gestão de Remuneração estratégica

Pessoas Sistemas de informações

Procedimentos legais e burocráticos

Cultura e clima organizacional

Todo gestor é um
gestor de pessoas.
Gestão de Pessoas:
conscientização e
Incentivo e exemplo de
desenvolvimento dos
autodesenvolvimento.
gestores
organizacionais.
  Posicionamento Estratégico;
Atualidades  Gestão através de Competências;

e Tendências  Gestãodo Conhecimento e

Aprendizagem Organizacional;
na Gestão  Mentoria – coaching;
de Pessoas  Formação de equipes.
COMPETÊNCIA
Conceito de origem jurídica.
Perspectiva individual: origem antiga e heterogênea, junto à noção de
qualificação.
Pestalozzi: “cabeça, mãos e coração”.

Conotação estratégica e dinâmica do conceito, no contexto

socioeconômico, ocorre a partir dos anos 90.
• crescente instabilidade da atividade econômica
• baixa previsibilidade
• estratégias de customização
• formas diferenciadas e fluidas de conceber e organizar o trabalho
• Prahalad e Hamel (1995): core competencies
 Atender aos usuários internos e externos;

Manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas;

O Proporcionar à organização empregados capacitados e motivados;

Profissional Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho;

de Gestão Agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes;

de Pessoas
Atuar como agente de mudança;
precisa ser
capaz de... Reconhecer as pessoas como parceiras da organização;

Proporcionar competitividade à organização;

Manter um comportamento ético e socialmente responsável.

 Qualificação: lógica predominante na indústria, no emprego
formal e em cargos definidos, não requerendo amplos esforços
de aprendizagem.
Qual a
diferença Competência: conceito mais atrelado a serviços e/ou
ambientes com baixa previsibilidade de negócios, e/ou com
relações de trabalho flexíveis.
entre
qualificação e O desenvolvimento de competências tem relação com
multifuncionalidade, foco nos resultados e requer alta
competência? aprendizagem.

A noção de competência aproxima-se mais da capacidade de

combinar e mobilizar adequadamente recursos já
desenvolvidos do que de um “estoque” de conhecimentos e
habilidades.
 Conhecimento
Definição de (saber)
Competência

CHA Habilidade
(saber fazer)

Atitude
(saber ser / agir / valores)
 Macro: competências organizacionais
relacionadas às estratégias, às relações
institucionais e a questões formais e
Níveis de estruturais amplas;
Análise das
Competências Intermediário: abrange competências
As organizações podem coletivas, de grupos e equipes;
ser observadas dos
pontos de vista:
Micro: abrange competências individuais,
profissionais e gerenciais.
Competências Coletivas
Ocorre um processo de desenvolvimento, mobilização e combinação de conhecimentos,
habilidades e atitudes.
Exemplo:
Organização: Hospital
Evento: mobilização em torno de um paciente
Capacidades: potenciais de competências a serem mobilizados em situação específica
(evento), sendo que as combinações mudam com o aumento da complexidade exigida.
Processo: mobilização e combinação de capacidades de vários profissionais de uma área e
de várias áreas, até de diferentes empresas.
 Exemplos de Competências Gerenciais Valorizadas

Adaptabilidade,
Análise crítica e Boa
Visão sistêmica aprendizagem,
analítica comunicação
flexibilidade

Empatia, bom Capacidade de Capacidade de

Bom humor relacionamento trabalhar em negociar e gerir
interpessoal equipe conflitos

Compromisso
Integridade e
com os Resiliência
ética
resultados
Foco além da capacidade, também no
desempenho efetivo. Inteligência prática.

É preciso aprimoramento contínuo, estímulo à

aprendizagem organizacional. Gestão por
Competências
Natureza da abordagem é dinâmica e variável.

Sistemas de trabalho de alta performance

voltados para a gestão através de competências
(HPWS - High Performance Working Systems)
Sistemas de Trabalho de Alta Performance

Fonte: https://www.isme.in/high-performance-work-system-a-new-system-for-efficient-organizations/
 Gestão de Pessoas através da Gestão por
Competências

Captação e Seleção: mapeamento das competências para os cargos (CHA) e busca por
candidatos de forma aderente. Visão: construção das competências coletivas necessárias.
Treinamento e Desenvolvimento: diagnóstico das lacunas e elaboração dos planos de
desenvolvimento com base em competências. Oferta de oportunidades de desenvolvimento de CHA:
estratégias de educação corporativa, mentoria e coaching.
Avaliação de Desempenho: avaliação atrelada aos parâmetros de competências individuais e
coletivas, potenciais e efetivas.
Gestão de Carreira e Sucessão: considerando as competências individuais e coletivas alinhadas
às competências organizacionais. Propiciar visão sobre as oportunidades de desenvolvimento.
Remuneração: estratégica, justa, ligada ao desempenho, abrange um sistema de recompensas
(ex.: benefícios). Remuneração associada às competências e aos resultados efetivos.
Critérios para a Implantação da Gestão por
Competências

Apoio da alta direção;

Sensibilização dos colaboradores;

Mapeamento de processos e estruturas;

Definições claras de objetivos e metas;

Mapeamento das competências individuais, das equipes e organizacionais.

Aprendizagem
Organizacional
• Organizational Learning
• Learning organization
• Reflete o pensamento
coletivo e a participação
efetiva das pessoas.
• Importante: considerar a
cultura organizacional,
incluindo variáveis
comportamentais e
estruturais.
 Aprendizagem Organizacional

“A aprendizagem organizacional é um processo contínuo de

apropriação e geração de novos conhecimentos nos níveis
individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de
aprendizagem – formais e informais – no contexto organizacional,
alicerçado em uma dinâmica de reflexão e ação sobre as situações-
problema e voltado para o desenvolvimento de competências
gerenciais.” (ANTONELLO, p. 27, IN: RUAS, 2005)
 Tipos de Aprendizagem
(ARGYRIS, 1999)

• Ciclo simples: descoberta e

correção de erros, variáveis
administrativas;
• Ciclo duplo: processos
cognitivos, mudanças
mentais;
• Ciclo triplo: aprender como
aprender, tirar lições da
experiência.
 A partir do compartilhamento de percepções,
pensamentos e emoções, pode ocorrer
reflexão, análise e mudanças pessoais dos
indivíduos, derivadas de diferentes níveis de
aprendizagem.
Aprendizagem e
Desenvolvimento de – Nível cognitivo: informações,
Competências conhecimentos, compreensão intelectual.
– Nível emocional: emoções e sentimentos,
gostos, preferências.
– Nível atitudinal: percepções,
predisposição para novas atitudes.
– Nível comportamental: atuação e
competência.
 Ciclo de
Aprendizagem
Vivencial de Kolb
Fonte: BITENCOURT et al, 2010.
 A Quinta Disciplina

A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização que

Aprende (SENGE, 2013).

5 disciplinas: Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão

Compartilhada, Aprendizagem em Equipe.

A Quinta Disciplina é o Pensamento Sistêmico.

O pensamento sistêmico tem mais ênfase pois trata-se da
base da organização que aprende. É caracterizado pela
mudança da metáfora mecânica para a metáfora do
organismo vivo.
 Capacidade de absorção e adaptação de novos
conhecimentos;

Indicadores de Capacidade de aprendizagem na ação e melhoria

contínua;
uma
organização Potencial criativo gerador de inovação;

de
Capacidade de resolução de problemas;
aprendizagem
Desenvolvimento de competências.
Momento de Reflexão

• A Gestão por Competências e a

Aprendizagem Organizacional
podem ajudar a construir uma
cultura organizacional
inovadora?
• Qual a relação entre
desenvolvimento pessoal e
inovação?
 ANDRADE, Aurélio L, SELENE, Acyr, RODRIGUES, Luís H., SOUTO,
Rodrigo. Pensamento Sistêmico – Caderno de Campo. O Desafio da
Mudança Sustentada nas Organizações e na Sociedade. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
BARBOSA, André. Desafios Comportamentais. São Paulo: Matrix, 2018.
BATEMAN & SNELL. Administração. Porto Alegre: AMGH, 2023.
BITENCOURT, Cláudia et al. Gestão contemporânea de pessoas: novas
práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2010.
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Prentice
Hall, 2015.

Referências GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas – Enfoque nos Papéis Profissionais.
São Paulo: Atlas, 2016.
HAMEL & PRAHALAD. Competindo pelo Futuro. 8ª. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
HANASHIRO, Darcy M. M., TEIXEIRA, Maria Luisa M. Gestão do Fator
Humano. São Paulo: Saraiva, 2021.
MOSCOVICI, Fela. Laboratório de Sensibilidade. 2a ed. Porto Alegre: Letra
& Vida, 2011.
ROBBINS, S. Administração – Mudanças e Perspectivas. São Paulo:
Saraiva, 2006.
RUAS, Roberto et al. Os Novos Horizontes da Gestão – Aprendizagem
Organizacional e Competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização que
Aprende. Best Seller, 2013.