ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA
AULA 4

Profª Adriana da Silva Goulart

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 CONVERSA INICIAL

Nesta etapa, vamos dialogar sobre diversas questões iniciais da gestão

estratégica que comtempla uma organização, por intermédio dos seguintes
tópicos:

• inovação da cadeia global de valor;

• internacionalização;
• nova economia e suas estratégias de crescimento;
• fusões e aquisições;
• gestão estratégica de projetos.

Ao fim desta etapa, teremos uma visão geral da importância da estratégia

e sua presença na dinamicidade interna e externa de uma organização, como
ela é definida e como seu processo inicial acontece, até tornar-se realmente um
diferencial competitivo, capaz de ser expressivo no mercado e para todos que
fazem parte de uma organização, direta ou indiretamente.

CONTEXTUALIZANDO

Era uma vez um homem que percebeu que a troca de produtos poderia
ter valor. Era uma vez uma fábrica que focou na linha de produção. Era uma vez
uma fábrica que se concentrou em produto. Era uma vez uma empresa que
observou a importância de entender o que o consumidor desejava para somente
depois produzir. Ilustramos o surgimento da competitividade e a inovação como
um diferencial. Simples? Não concorda? Vamos falar sobre isso.
Um universo de gestão que desafia a capacitação tecnológica
diariamente, que exige reformulação estratégica e, por que não, a construção de
um novo posicionamento mercadológico. A capacitação tecnológica não se trata
somente do software que entrega relatórios para tomadas de decisão, trata-se
também de como essa capacitação efetivamente acontece e como as pessoas
a usam tecnicamente como diferencial. Trata-se de identificar qual ponto dentro
de uma organização precisa ser ajustado, vendido, somando-se a outra
inteligência corporativa para expandir-se e ganhar representatividade no
mercado. Inovar significa, para a gestão, não somente entregar algo
revolucionário para o mercado, mas caminhar com a própria necessidade do
mercado e das pessoas. Seja por declínio de custo de fabricação, por

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 investimentos em tecnologia de ponta ou por formação de um time altamente
diverso e qualificado, gerir estrategicamente setores, empresas e processos
exige pensar de modo preditivo e à frente dos concorrentes ou aprender com o
que já foi feito e aprimorar.
A pesquisa e o desenvolvimento abrem caminhos para novas sugestões
de pesquisa de acordo com as interfaces práticas que vemos atualmente. Vamos
entender que o mercado, por sua própria natureza, encarrega-se de promover
novos cenários e processos. Estamos aqui para estudar as conexões ao longo
do tempo e algumas estratégias que contribuem para as empresas e todos que
direta ou indiretamente “consomem” a presente temática. Observaremos que o
apetite de cada CNPJ é um vetor de como e aonde quer chegar.

TEMA 1 – INOVAÇÃO NA CADEIA GLOBAL DE VALOR

Antes de iniciarmos a abordagem sobre inovação, convidamos você a ler

um fragmento da notável contribuição sobre pesquisa analítica e rigorosa do
documento Duke Center on Globalization, Governance & Competitiveness
(Gereffi; Fernandez-Stark, 2016):

A economia global está cada vez mais estruturada em torno de cadeias

globais de valor (GVCs) que representam uma parcela crescente do
comércio internacional, do PIB global e do emprego. A evolução das
CGVs em diversos setores, como commodities, vestuário, eletrônicos,
a terceirização de serviços de turismo e negócios tem implicações
significativas em termos do comércio global, produção e emprego e
como as empresas dos países em desenvolvimento, produtores e
trabalhadores integram-se na economia global. GVCs ligam empresas,
trabalhadores e consumidores em todo o mundo e muitas vezes
fornecem um trampolim para empresas e trabalhadores em países em
desenvolvimento para participar na economia global. Para muitos
países, especialmente países de baixa renda, a capacidade de
inserção efetiva nas CGVs é condição vital para o desenvolvimento.
Isso supõe uma capacidade de acessar GVCs, competir com sucesso
e ‘capturar os ganhos’ em termos de desenvolvimento econômico
nacional, capacitação e geração de mais e melhores empregos para
reduzir o desemprego e pobreza. Assim, não é apenas uma questão
de participar na economia global, mas como fazê-lo lucrativamente.
A estrutura GVC permite entender como as indústrias globais são
organizadas por examinar a estrutura e a dinâmica dos diferentes
atores envolvidos em uma determinada indústria. Na economia
globalizada de hoje com interações industriais muito complexas, a
cadeia global de valor é uma ferramenta útil para rastrear os padrões
cambiantes da produção global, atividades e atores geograficamente
dispersos dentro de uma única indústria, e determinar os papéis que
desempenham nos países desenvolvidos e em desenvolvimento. A
estrutura GVC concentra-se nas sequências de valor agregado dentro
de uma indústria, desde a concepção até a produção e uso final.
Examina as descrições de cargos, tecnologias, padrões, regulamentos,
produtos, processos e mercados em indústrias e locais específicos,

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 fornecendo uma visão holística das indústrias globais, tanto de cima
para baixo quanto de baixo para cima.

O texto anterior reflete a importância e a dinâmica da grandeza da cadeia

global de valor. Mas o que será que mudou desde que a pesquisa foi
apresentada em 2016? Observamos um deslocamento dos atores na cadeia. Por
exemplo, uma gigante e renomada marca de tênis global produz seus produtos
diretamente em contato com o consumidor final, trazendo propriedade de
informação do que seu cliente deseja e entregando um nível de experiência
único. Há alguns anos, isso seria muito difícil, pois o consumidor adquiria o
produto somente por meio de uma loja, que era abastecida por um representante
que, por sua vez, comprava de um atacadista, que comprava da indústria.
Atualmente, essa indústria conversa diretamente conosco, encurtando o
caminho e dialogando por intermédio de canais ágeis, que tornam a distância
algo próximo e personalizado. Outro exemplo de inovação pode ser
exemplificado por meio da palavra upgrading, que significa “atualizando”.

TEMA 2 – INTERNACIONALIZAÇÃO

Empresas que atuam em outros países certamente diferenciam-se de

outras por sua capacidade de transferir seus recursos, sua inteligência e ainda
alinhar o desafio da diversidade cultural que cada país apresenta. Não podemos
deixar de mencionar que cada empresa carrega ou desenvolve seu momento de
internacionalização de acordo com suas estratégias.

O processo de internacionalização das empresas e o mercado global

em que se inserem envolve a análise do momento em que cada
empresa entra no mercado. Os primeiros participantes, geralmente de
países desenvolvidos, são nomeados primeiros a entrar no mercado.
Os outros concorrentes, na sua maioria de países emergentes ou em
desenvolvimento , entram no mercado depois de este ter sido
consolidado e são conhecidos como empresas de mudanças tardias
(Bartlett; Ghoshal, 2000; Tsang, 1999)

Lembra-se do momento em que falamos sobre visão baseada em

recursos? São exatamente esses recursos os motores de uma vantagem
competitiva que cada organização é capaz de reconhecer e investir. Logo,
conclui-se que os primeiros entrantes (internacionalização) se tornam os
primeiros justamente por reconhecerem esses recursos. Lieberman e
Montgomery (1988) reviram a teoria e a literatura empírica sobre as vantagens
das primeiras mudanças. As vantagens competitivas de ser um precursor podem

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 ser divididas em três categorias: liderança tecnológica em produtos ou
processos; aquisição primária de bens escassos; e desenvolvimento de custos
dos compradores por meio da mudança de fornecedores. A liderança tecnológica
pode ser obtida avançando ao longo da curva de aprendizagem, o que
representa a capacidade de produzir mais bens com menos recursos. Pode
também ser adquirida por intermédio de patentes desenvolvidas sobre
Investigação e Desenvolvimento (I&D).
Observamos que as definições de alguns atores, na verdade, se
complementam a cada mudança e desafio gerados pela própria natureza
evolucional do mercado. No Quadro 1, vamos analisar as contribuições.

Quadro 1 – Contribuições teóricas

Craig e Grant (1999) Michel Porter (1990) Hertz e Mattsson (1998)

“Os negócios e o “Todas as empresas que têm “A internacionalização pode ser

comércio ao redor do êxito no exterior apresentam entendida em duas maneiras:
mundo são motivados um elemento comum, que é como um estado e como um
pela concorrência, a inovação tecnológica, que processo. O primeiro refere-se ao
vantagens potenciais de pode ser qualquer vantagem grau de dependência
custo e marketshare, competitiva, como um internacional de uma empresa,
alinhados ao produto, uma forma de enquanto o segundo relaciona-se
desenvolvimento da produção, uma estratégia de ao grau de internacionalização
comunicação e marketing, ou organização que irá se estabelecer ao longo
transportes”. interna”. das operações”.

Fonte: Goulart, 2022.

“Segundo as teorias do processo de internacionalização, a

internacionalização é um processo que envolve uma série de fatores, como o
aprendizado, a experiência e conhecimento, que podem ser de difícil
mensuração” (Culpi, 2020).
Além da discussão de como a internacionalização pode ocorrer, o motivo
principal normalmente encontra-se no universo dos resultados financeiros por
meio da expansão dos negócios, mas não se concentra somente neste.
Estrategicamente, empresas buscam a redução de impostos, pelo objetivo de
posicionar a marca de forma global e pelo conhecimento que podem adquirir por
intermédio de outras empresas.
Para que a internacionalização aconteça, vale tratar cada passo que foi
dado para uma empresa brasileira ser aberta com o mesmo cuidado para que
ela se internacionalize, como:

• estudar o mercado;
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 • analisar a viabilidade de inserção;
• compreender a dinâmica legislativa do país;
• desenvolver um plano de negócios;
• desenvolver estratégias;
• conhecer o perfil do consumidor;
• analisar possível adaptabilidade do produto para o contexto de consumo
e da cultura do país;
• compor um time de colaboradores composto por pessoas dos dois países.

Dentro do processo de administração estratégica, que visa criar uma

oportunidade competitiva, a internacionalização ocorre justamente em razão
dessa capacidade de ser competitiva fora do seu país de origem. Talvez
estejamos agora nos perguntando: por que há empresas com potencial de
internacionalização e que não o fazem? Sem absolutismo, podemos aqui nos
arriscar a dizer que a não internacionalização parte do mindset fixo da liderança
empresarial, e o mundo tem sinalizado uma demanda de atividade global e
gestões com mindset de crescimento. Por isso, há estudos que buscam entender
as estratégias tanto das primeiras entrantes quanto das entrantes tardias na
internacionalização.

2.1 Empresas multinacionais e transnacionais

Quando ouvimos falar em empresas multinacionais, normalmente

concluímos automaticamente que elas atuam em outro país que não seja o da
sua origem. Isso não está errado, mas a definição da ONU ([S.d.]) traz
refinamento nos detalhes conceituais, mencionando que se trata de “uma
organização de negócios cujas atividades estão localizadas em mais de dois
países e a forma de organização que define o investimento externo direto”.
Ainda:

• estão listadas na bolsa de valores com menor importância;

• produzem sem gerar lucro significativo para o desenvolvimento das suas
próprias atividades de pesquisa e inovação;
• não conseguem estabelecer uma estrutura uniforme;
• têm pouco acesso a fontes de crédito, dependendo dos seus próprios
recursos para sua expansão.

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 As empresas multinacionais também apresentam definições por duas
frentes:

• Econômica – uma multinacional é uma organização instalada em mais

de três países, que governa as atividades estrangeiras de acordo com a
localização dos equipamentos industriais e do time de pessoas da
empresa.
• Sociológica – uma multinacional é uma organização por meio da qual as
execuções organizacionais são trocadas, disseminadas e copiadas entre
países.

Com o tempo, a pressão mercadológica projeta fragmentação das

operações, dando origem às empresas transnacionais. A seguir,
apresentamos algumas de suas características (Culpi, 2020):

• perdem sua referência nacional, por não terem capital social pertencente
a qualquer país, não sendo apenas um país a controlar a produção;
• demonstram estar acima das fronteiras geográficas, pois as distâncias
têm sido diminuídas pelo avanço das comunicações, para além das
fronteiras representadas por língua, cultura, mentalidade e tecnologia;
• operam no mercado financeiro, nas diferentes bolsas de valores ao redor
do mundo;
• são consideradas investimentos de baixo risco e têm acesso a
financiamentos de baixo custo.

2.2 Processos e formas de internacionalização

Estar com uma indústria em outro país não é a única forma de

internacionalização. Certamente, já observamos que um produto apresenta
diversidade na origem de seus componentes. Esse cenário representa uma
estratégia em que terceirizar determinada parte de um produto (um computador,
por exemplo) torna-se significativamente mais lucrativo do que terceirizar alguns
condutores, peças e até mesmo o software em si. Outro exemplo são empresas
do setor têxtil, em que as roupas são fabricadas “do outro lado do mundo”, e
cabe à empresa-mãe apenas a gestão, a logística, a compra, a distribuição e a
venda – nesse caso, a produção é de responsabilidade somente do parceiro que
produz as roupas.

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 Não poderíamos deixar de mencionar a venda de tecnologia, da
concessão de licenças de softwares e plataformas, bem como outras
negociações cada vez mais presentes no universo on-line e cibernético.
Soluções inteligentes por meio de grande capacidade computacional geram
internacionalizações imensamente lucrativas para quem fornece essa
inteligência e para quem não tem essa competência em seu negócio, até por não
ser a operação central da sua existência.
Sendo assim, listamos, a seguir, outras formas de entrada no processo de
internacionalização.

• Exportação – caracterizada principalmente pelas vendas feitas para

outros países.
• Via contratual (acordo por licenças e franquias) – os acordos que
ocorrem por intermédio da licença adquirida para usar uma marca ou um
sistema têm custos reduzidos e apresentam o risco de o parceiro se tornar
um concorrente. Para contratos de franquias, como todo negócio, há
vantagens e desvantagens. Por isso, analisar essas operações de forma
assertiva e com profundidade é essencial. As franquias oferecem uma
empresa pronta, com uma memória de sucesso e marca conhecidas. Os
retornos acontecem, na maioria das vezes, em um prazo menor. No
entanto, a governança pertence ao dono da marca e das operações, que,
por sua vez, também tem um valor significativo na concessão da franquia.
• Contrato de gestão – o contrato de gestão é uma relação que visa
retorno de lucros por intermédio de uma gestão parcial ou total de uma
empresa de outro país.
• Alianças estratégicas – o cooperativismo chancela as alianças
estratégicas, em que a soma de energia, inteligência, investimento, bem
como o compartilhar do risco, representa as empresas que se unem para
determinados projetos. A aliança é uma ação estrategicamente estudada
pelas empresas, a fim de gerar vantagens para as duas por meio dessa
união.
• Joint ventures – representam a gestão conjunta de duas empresas de
nacionalidades diferentes que visam à internacionalização.
• Consórcios – união de várias empresas com objetivos comuns, que se
unem para determinado empreendimento.

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 Por motivos distintos, a internacionalização movimenta o cenário
econômico e social de países, que é movido também pelo tipo de vantagem que
uma empresa pode ter, como localização, vantagem de propriedade de uma
tecnologia e ampliação de inteligência estratégica.

TEMA 3 – NOVA ECONOMIA E SUAS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

Quando falamos em economia no contexto estratégico, estamos falando

diretamente de custos, valores, margens, mercado, concorrentes, governo,
comportamento do consumidor e um universo interno e externo que a
administração organizacional busca, reduzindo riscos e impactos, e, obviamente,
aumentando as margens de contribuição. Outro detalhe da economia é que ela
implica escolhas da mesma forma que a estratégia também implica análise e
escolha. Os consumidores, as empresas e o setor público devem sempre
examinar as alternativas antes de decidirem qual delas é a mais conveniente.
Com efeito, todas as sociedades se depararam com a escolha e, portanto, atuam
no contexto da economia.
A administração estratégica de uma empresa sempre mede e analisa dois
ambientes do contexto econômico.

Figura 1 – Ambientes do contexto econômico

Ambiente Ambiente
externo interno

Organização
Fonte: Goulart, 2022.

A Figura 1 também pode ser diretamente relacionada ao que chamamos

de microeconomia e macroeconomia.

• Microeconomia – refere-se a elementos e fatores individuais em um

contexto básico.

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 • Macroeconomia – refere-se a elementos e fatores globais – inflação,
governo etc.

Vamos entender um pouco mais sobre isso a seguir, por meio do estudo
de alguns contextos interessantes.

3.1 Fatores produtivos

A economia traz consigo nossa capacidade de produzir. Para as

organizações, a linha de produção, como já comentamos, pode ser um recurso
qualificado como diferencial de uma empresa por sua capacidade de ser mais
eficiente do que suas concorrentes. Ao iniciar uma produção, determinada
empresa está fazendo algo para entregar ao mercado: produtos ou serviços.
A seguir, ilustramos esse processo.

Figura 2 – Produção

INPUTS PRODUÇÃO OUTPUTS

Fatores produtivos, isto é, o trabalho, a

terra, as máquinas, as ferramentas, os
edifícios e as matérias-primas, são
utilizados para produzir bens e serviços.

Fonte: Goulart, 2022.

3.2 Nova economia

A internet, as novas formas de comunicação e a tecnologia da informação

mudaram profundamente a sociedade, movimentaram a economia a ponto,
inclusive, de trazer à tona a nova economia, que se caracteriza pelas
modelagens de negócio. O motor propulsor de novas maneiras de fazer negócios
vem do contexto tecnológico, e a inovação vem logo atrás.
Como exemplos inovadores, podemos citar:

• novas estruturas de produção industrial inteligente;

• novos modelos de distribuição;
• poder de análise de dados para tomada de decisão.

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 No entanto, não paramos por aqui. Empresas são convidadas a estar no
contexto da nova economia em função de um movimento crescente diante da
valorização do crescimento verde, impacto social ambiental, centralidade em
pessoas, serviços e velocidade.
Com isso, duas situações aconteceram simultaneamente: (1) a grande
quantidade de dados para as empresas analisarem e (2) o novo comportamento
do consumidor, com suas mudanças e desejos.
A nova economia apresenta colaboração para que a inovação aconteça,
bem como centralidade no consumidor. Nesse sentido, podemos ver as alianças
(já estudadas) que visam ao ganho tanto para empresas quanto para a
sociedade com um todo.

Quadro 2 – A economia e a nova economia

Economia Nova economia

Ações tradicionais Novas modelagens de negócios
Centralidade no produto Centralidade no consumidor
Analógico Digital
Conservação Transformação
Fonte: Goulart, 2020.

A nova economia provoca as empresas para agirem de forma preditiva,

entregando valores reais por meio de soluções simples, com custos reduzidos e
estando comprometidas social e ambientalmente.
Sendo assim, observa-se que a nova economia proporciona para a
administração estratégica maiores desafios, bem como maiores oportunidades
para a construção da vantagem competitiva.

TEMA 4 – FUSÕES E AQUISIÇÕES

Essencialmente, podemos dizer que, quando duas ou mais empresas

fazem fusões ou aquisições, elas estão buscando crescimento, expansão dos
seus negócios. Essa decisão desperta seu apetite por estratégias muito bem
analisadas e projetadas.

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 Barney e Hesterly (2007) mencionam alguns dos motivos que levam
empresas a fusões:

• Motivos financeiros:
o obter acesso a incentivos fiscais subutilizados;
o evitar custos de falência;
o aumentar oportunidade de alavancagem;
o obter poder de mercado em produtos.

• Motivos que visam reduzir custos de produção ou distribuição:

o economia de escala;
o adoção de tecnologia de produção ou organizacional mais eficiente;
o maior utilização da equipe gerencial da empresa compradora.

Independentemente dos motivos, uma fusão ou aquisição contempla

também o alinhamento das diferenças culturais, pois há lideranças com
diferentes formas de tomada de decisão, equipes que já têm engajamento com
o jeito de ser e gerir de cada empresa e a natural resistência que as pessoas
apresentam. Por isso, a comunicação é um elemento essencial para todos os
colaboradores de forma clara e disseminada. Concluímos essa discussão com a
contribuição de Barney e Hesterly (2007): “para obter vantagens competitiva e
lucros econômicos com fusões ou aquisições, essas estratégicas devem ser
valiosas, raras e confidenciais ou valiosas e raras de imitar”.
A estratégia de crescimento pode ocorrer das seguintes maneiras (Certo,
2005):

• Integrações verticais – caracterizam-se pela união de uma ou mais

empresas que otimizam o processo de distribuição de uma empresa. Um
dos motivos que podemos citar é a localização como vantagem, uma vez
que esse possível parceiro da distribuição pode estar mais próximo dos
consumidores. Tudo isso certamente potencializa os resultados
financeiros da empresa.
• Integrações horizontais – caracterizam-se pela compra de empresas
concorrentes, que atuam no mesmo segmento.
• Diversificação – caracteriza-se pela compra de outras empresas, que
não atuam diretamente no mesmo segmento, mas que têm inteligência
em determinadas operações.

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 • Fusões – caracterizam-se pela união de duas empresas para formar uma
nova organização.
• Joint ventures – união de duas empresas para gerir um grande e novo
projeto, diferenciando-se da fusão por somente uma das empresas dessa
união ter o comando do projeto.

TEMA 5 – ESTRATÉGIAS E MODELOS DE GESTÃO

Administrar ou gerir uma equipe ou uma organização requer sensibilidade

para visualizar caminhos alinhados com todas as variáveis humanas, processos,
imprevisibilidade, caos, ambientes controláveis, não controláveis e, ainda assim,
entregar os objetivos e metas desenhados no planejamento, que
contemporaneamente apresenta-se cada vez mais com pontos flexíveis que
possam absorver ou alterar de acordo com o mercado. Diante desse labirinto,
gerir estrategicamente possibilita não se perder.
Por isso, é necessário entender como os principais processos e seus
respectivos detalhes podem, de fato, promover um bom desempenho
organizacional e ainda ajudar a organização a se diferenciar competitivamente
no mercado – esse cenário se forma por intermédio da inovação e do
desenvolvimento humano.

Figura 3 – Competências

Conhecimentos

Competências

Habilidades Atitudes

Fonte: Goulart, 2022.

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 Assim como os conhecimentos, a habilidade e as atitudes contemplam um
universo de fomento da diferenciação, da extração e do desenvolvimento do
capital humano como um dos motores da expansividade organizacional.
As competências, em si, podem ser divididas em:

• competências individuais;
• competências organizacionais;
• conhecimentos;
• habilidades;
• atitudes.

TROCANDO IDEIAS

Neste momento de troca de ideias, podemos dizer que a realidade é

construída por meio da evolução, das informações e do conhecimento diante de
estratégias e da seleção de ações que podem aumentar os resultados de uma
estrutura organizacional e a performance da respectiva administração
estratégica.
Vale mencionar que dimensões como a intuição, a racionalidade e a
política trafegam e interagem de acordo com os objetivos e, particularmente,
predominam de acordo com o contexto, o que traz dinamicidade e desafios aos
tomadores de decisão: seja para aquisição de um grande player, seja uma
decisão de gestão ágil. A decisão também vem ao encontro não somente da
expansão, mas da significância de sobrevivência em meio ao mercado, que cada
vez mais torna-se competitivo nos mais diversos tamanhos de negócios. Sendo
assim, as análises encontram-se em cada etapa, visando evitar decisões erradas
ao mesmo tempo que promovem as oportunidades.

NA PRÁTICA

São tantos movimentos e estratégias que pode parecer difícil dimensionar

a posição de valor que cada empresa tem ou já alcançou nos últimos anos por
meio de aquisições, gestões bem orquestradas e tomadas de decisões
assertivas. Diante da dinâmica desse universo, recomendamos assistir ao vídeo
indicado a seguir. Assista mais de uma vez até conseguir ler as empresas, os
períodos, o ranking, assim como observar quem de repente surgiu e decolou
rapidamente, deixando pelo retrovisor um rastro claro de que criar diferencial

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 competitivo depende de um elenco formado por pesquisadores, executivos e
todos os artefatos que a evolução por si só apresentou para a administração
estratégica.

• Top 10 empresas mais valiosas do mundo. Disponível em:

<https://youtu.be/lc8iV3aXz-c>.

Agora, convidamos você a fazer uma simulação para desenvolver um

modelo de negócio para sua fintech. Precisamos compreender que uma fintech
se enquadra no cenário da nova economia e que, para atuarmos
estrategicamente com vantagem diferenciada ou melhorada, é necessário
identificar o que o mercado pede e espera, e como anda a regulamentação das
fintechs, recursos etc. Enfim, chegou a hora de degustar uma das fases da
administração estratégica para companhias que crescem com visão
empreendedora e significativa para os novos mercados.

Figura 4 – Fintech

Fonte: Goulart/Canvas.

Nosso segundo convite é para testar os conhecimentos apresentando

dois exemplos para cada conceito que se encontra no mapa mental a seguir. Se

15
 você quiser potencializar seus conhecimentos, propomos ampliar esse mapa
mental.

• Mapa mental. Disponível em: <https://www.canva.com/design/DAFS_

MPYZ04/xWfWh-
cKXioFK37SAxI4cA/edit?utm_content=DAFS_MPYZ04&utm_
campaign=designshare&utm_medium=link2&utm_source=sharebutton>.
Acesso em: 15 dez. 2022.

Agora, vamos ao exemplo prático de soluções encontradas por meio do

estudo de caso a seguir.

A Microsoft acaba de anunciar a aquisição da Lumenisity, startup

especializada em soluções de fibra de núcleo oco (HCF), que permite
uma conexão de rede rápida e segura para organizações globais,
empresariais e de grande porte. Com a aquisição, a Microsoft pretende
otimizar ainda mais sua infraestrutura de nuvem global. O valor da
aquisição não foi anunciado.
A Lumenisity foi fundada em 2017 como uma spin off do
Optoelectronics Research Center (ORC) da Universidade de
Southampton, para comercializar avanços no desenvolvimento de fibra
óptica de núcleo oco. Em 2021 e 2022, a empresa ganhou prêmios
com seus produtos em importantes premiações do setor. Como parte
da aquisição da Lumenisity, a Microsoft planeja utilizar a tecnologia da
organização e a equipe de especialistas líderes do setor para acelerar
as inovações em rede e infraestrutura.
Benefícios da fibra óptica da Lumenisity
O produto da startup oferece maior velocidade geral e menor latência
à medida que a luz viaja pelo HCF 47% mais rápido que o vidro de
sílica padrão, além de segurança aprimorada e detecção de intrusão
devido à estrutura interna do produto e custos mais baixos, largura de
banda aumentada e qualidade de rede aprimorada devido à eliminação
de não linearidades de fibra e espectro mais amplo. (Startupi, 2022)

FINALIZANDO

Da nossa conversa inicial até aqui, os temas se entrelaçaram de uma

maneira em que tudo faz sentido ao final, diante da grandeza de compreender,
por exemplo, como uma empresa decide estrategicamente internacionalizar-se
e fazer parte da cadeia global de valor, ao mesmo tempo que o projeto que a
colocou no cenário internacional pode ser uma estratégia de crescimento, por
meio de uma fusão. O que foi apresentado até aqui nos provoca a entender que
administrar estrategicamente está acima de comandar uma empresa X ou Y.
Leva-nos, ainda, a concluir que administrar significa dominar competências que
se relacionam interna e externamente à empresa, bem como que as decisões
são produtos de uma inteligência coletiva, de construção colaborativa e se
modificam a cada instante.

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 REFERÊNCIAS

CERTO, S. C. Administração estratégica: planejamento e implantação da

estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

CULPI, L. A. Internacionalização de empresas. Curitiba: Contentus, 2020.

GEREFFI, G.; FERNANDEZ-STARK, K. Global value chain analysis: a primer.

Center on Globalization, Governance & Competitiveness (CGGC), North Carolina:
Duke University. p. 6-14. Disponível em: <https://gvcc.duke.edu/wpcontent/
uploads/Duke_CGGC_Global_Value_Chain_GVC_Analysis_Primer_2nd_Ed_20
16.pdf>. Acesso em: 21 dez. 2022.

STARTUPI. Microsoft adquire startup especializada em fibra óptica. 12 dez.

2022. Disponível em: <https://startupi.com.br/microsoft-adquire-fibra-optica/>.
Acesso em: 21 dez. 2022.

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