DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de em-

presários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Gradua-
ção e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade
oferecendo serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua forma-
ção contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, ci-
entíficos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de for-

ma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma
base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das ins-
tituições modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação
tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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Sumário

1 – INTRODUÇÃO .................................................................................................... 4
2- COMUNICAÇÃO E MARKETING PESSOAL................................................. 5
2.1- O elo entre comunicação e marketing pessoal .................................................. 5
2.2- Marketing pessoal e comunicação no dia-a-dia ................................................ 6
3- DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL ......................................................... 7
3.1- Orientação Profissional....................................................................................... 9
3.2- Treinamento e desenvolvimento de pessoal ................................................... 12
4- O COACHING E O MENTORING ..................................................................... 17
4.1- O Coaching ........................................................................................................ 17
4.1.1- O Coaching Contribuindo para o Desenvolvimento do Capital Intelectual
.................................................................................................................................... 20
4.1.2- Como Trabalhar o Coaching na Organização............................................ 23
4.1.3- O Mentoring ................................................................................................... 30
4.1.4- O Relacionamento-Mentoring como Ferramenta na Gestão de Pessoas .. 34
4.1.5- Programas de Mentoring .............................................................................. 37
5- LIDERANÇA, TRABALHO EM EQUIPE E EM AMBIENTE
MULTICULTURAL ................................................................................................ 40
5.1- A influência da cultura nacional ..................................................................... 42
5.2- Aprendizagem organizacional ......................................................................... 45
6- REFERÊNCIAS ................................................................................................... 50

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1 – INTRODUÇÃO

O presente estudo aborda a questão da Avaliação de Desempenho nas organi-

zações, tendo como objetivo específico analisar a importância desta ferramenta
importante para a gestão de pessoas, que é a avaliação de desempenho den-
tro das organizações, seus benefícios para empresa e colaboradores, bem co-
mo suas desvantagens quando é aplicada de forma incorreta. E, diante das
dificuldades de se encontrar profissionais qualificados e especializados num
mercado cada vez mais competitivo, as empresas concentram esforços, pes-
soas, tempo e dinheiro para recrutar talentos, mas nem sempre dão a devida
atenção e importância ao preparo destes futuros profissionais, através de trei-
namento e desenvolvimento. Não raras às vezes, as pessoas são lançadas no
dia a dia da organização sem o devido preparo para absorver a cultura da em-
presa, assim como estar apta a entender todos os procedimentos operacionais
e administrativos necessários para o seu bom andamento e desenvolvimento, e
que proporcione um contato mais próximo com as pessoas que fazem parte do
negócio. Atualmente o desempenho de uma organização esta ligado às pesso-
as que detém a competência: conhecimento, julgamento, habilidades e atitude,
além de ser o capital intelectual o principal patrimônio da organização. Portan-
to, as organizações precisam de pessoas preparadas – coaching e mentoring –
para assim, preparar os jovens talentos para os novos desafios a fim de alcan-
çar os resultados esperados e necessários para a organização.

4
2- COMUNICAÇÃO E MARKETING PESSOAL

No mundo profissional atual, um bom

produto ou serviço não suficiente. É
preciso ir além, se destacar. Um pro-
fissional que quer ir mais longe precisa
de comunicação e marketing pessoal.

E esses são os dois pontos principais

que transformam o desconhecimento
em confiança. Pois sua imagem estará sendo colocada em jogo. Por isso,
quando se pensa em marketing pessoal, a conclusão é que sua imagem é o
seu bem mais valioso, e você não pode tratar seu melhor produto de um jeito
que não seja o melhor possível.

Não adianta ser muito bom em alguma coisa e ninguém ficar sabendo disso.
Não adianta seu talento ser seu maior cartão de visita se ninguém pegar um
desses nas mãos.

Por isso, não existe jeito melhor de vender seu produto ou serviço que não seja
com uma boa comunicação e uma dose melhor ainda de marketing pessoal.

2.1- O elo entre comunicação e marketing pessoal

O marketing pessoal é talvez a ferramenta mais importante para qualquer um

que queira desenvolver sua marca ou que tenha qualquer ambição de ter reco-
nhecimento e confiança.

A ideia é atrelar sua imagem a seu produto. Criar mais do que um serviço, uma
ideia que esteja sempre ligada à imagem que você passa. Focar seus esforços
no modo que você se divulga e como você divulga sua marca é o caminho
mais curto em direção ao seu sucesso.

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E se a comunicação e marketing pessoal é um fator importante nesse esforço,
é porque tudo é uma mensagem que você passa. Desde o jeito que você se
comporta, até fala, quando fala e o jeito que diz. Isso passa ainda pelo seu
corpo, conteúdo e tudo ligado ao modo como você é.

Se o marketing pessoal é um processo de divulgação e criação de confiança, a

comunicação é sua principal ferramenta. Então, trabalhar uma sem a outra po-
de ser o impedimento de que tudo dê certo no final.

2.2- Marketing pessoal e comunicação no dia-a-dia

Existem linhas de pensamentos que afirmam que cada pessoal é do tamanho

que sua comunicação consegue chegar. Levar seu nome e sua marca o mais
longe possível é a solução para divulgar sua marca e gerar a confiança neces-
sária para conquistar seus compradores.

Quando a comunicação é feita do jeito correto e eficiente, é como se você jo-

gasse suas ideias diretamente dentro da cabeça de seu interlocutor. Quase
como uma fórmula secreta que te permite chegar a lugares que só uma boa
mensagem consegue chegar.

Uma boa comunicação é sinônimo de empatia, e quando se chega a esse nível

de sinergia, é fácil que o seu marketing pessoal seja eficiente, já que você pas-
sa a ser alguém em que as outras pessoas ao seu redor podem confiar, com-
prar ou contratar.

Por isso é muito importante entender o poder dessa comunicação e não sim-
plesmente tentar adaptar um modelo ou truque. Um bom marketing pessoal
com uma comunicação eficiente é um processo completo e desafiador. Um
caminho onde cada passo deve ser bem pensado e muito bem planejado.

Saber como funciona cada opção ou possibilidade de uma comunicação bem

feita é um jeito de conseguir usar todas as ferramentas que você tem a sua
disposição. É importante mapear seu público, conhecer seu produto, ter cons-

6
ciência de suas qualidades e habilidades e conseguir usar tudo isso a seu fa-
vor.

Quando a comunicação é feita do jeito correto, o marketing pessoal cria não

só autoridade, mas transforma quase em um símbolo. Faz com que, naquela
grande prateleira de supermercado cheia de produtos iguais que se tornou o
mercado de trabalho, você e seu produto pulem aos olhos e conquistem seu
comprador do jeito mais forte e eficiente possível.

Um bom produto talvez não seja mais suficiente, é preciso se destacar. A com-
binação comunicação e marketing pessoal fazem isso.

3- DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Construir talentos é um grande e talvez o maior desafio das organizações. O

desenvolvimento de pessoas é essencial para garantir resultados na empresa,
perenidade nos negócios, retenção de talentos, e o mais importante, o cresci-
mento da organização.

É cediço que toda organização é constituída por pessoas sendo o principal pa-
trimônio e capital intelectual; elas passam a maior parte de seu tempo vivendo,
trabalhando e se relacionando. Numa visão ordenada, as pessoas são vistas
como seres humanos profundamente diferentes entre si, dotadas de personali-
dade própria, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidoras
de conhecimentos, destrezas e habilidades que podem ir além ou aquém da
sua capacidade, dependendo da sua potencialidade.

Cada dia mais torna-se clara a importância das pessoas quando se trata do
desenvolvimento de empresas . Entretanto, ressalta-se a necessidade de se
criar um contexto capacitante, no qual as pessoas sejam motivadas a se enga-
jar na solução colaborativa de desafios.

Nesse caso, apresentaremos o Coaching e o Mentoring enquanto facilitadores

na Gestão de Pessoas. Estas ferramentas se espalham mundo afora prome-

7
tendo dar apoio aos profissionais, equipes e organizações, com o intuito de
ajudar a despertar o potencial de crescimento e melhorar o desempenho de
carreira alinhado a cultura organizacional.

Segundo Senge (2000) as organizações que aprendem, ou seja, aquelas que

se colocam em movimento de transformação e buscam descobrir como cultivar
nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os ní-
veis da organização devem ser também espaço de transformação de saberes
individuais em saberes coletivizados.

As ferramentas de gestão Coaching e Mentoring são lembradas e citadas nas

estratégias dos especialistas em Recursos Humanos, mas nem sempre são
bem utilizadas, levando ao mau desempenho das ações, e do desenvolvimento
das pessoas e das empresas. Por outro lado, quando bem aplicadas, ajudam a
melhorar a eficiência do profissional e, consequentemente, os resultados.

Por essa razão, é importante que se conheça bem o Coaching e o Mentoring

para que a proposta de desenvolvimento humano e organizacional facilite o dia
a dia do Recursos Humanos e faça parte da atividade da empresa contribuindo
para o sucesso e crescimento nos negócios.

Neste contexto, quais os benefícios da prática do Coaching e do Mentoring na

construção de talentos dentro de uma organização?

Nunca se deu tanta ênfase nas relações humanas, no trabalho em grupo, no

seu inter-relacionamento, na sua troca de informações e conhecimentos, na
colaboração e harmonização dos profissionais. As pessoas tornam-se parcei-
ros da organização, porque elas também investem na organização, na expecta-
tiva de colherem retornos, salários, benefícios, crescimento profissional, carrei-
ra, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno
interessante. À medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência certa-
mente será o aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade nessa
interação entre pessoas e organizações.

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Assim, não adianta as empresas terem todos os recursos necessários se as
pessoas não podem ou não conseguem participar do processo, não se sentem
responsáveis, e interessadas pelo desenvolvimento da organização em que
trabalham. As pessoas precisam estar envolvidas com o negócio, para isso, é
fundamental ter uma gerência participativa, e para isso se faz necessário pre-
parar pessoas estratégicas para lugares estratégicos.

Aí entra a figura do coaching e do mentoring que vão participar da formação do

profissional. Para algumas empresas, é cada vez mais evidente que o profissi-
onal Coaching e o profissional Mentoring contribuem na futura formação de
jovens talentos, estimulando o planejamento de carreira dentro da estrutura
oferecida pela empresa, resultando na sobrevivência e longevidade da empre-
sa no mercado.

Entretanto, alguns autores apontam que no Brasil, esta atividade de desenvol-

vimento profissional não se firmou nas organizações ou encontra-se mascara-
da em práticas que são realizadas normalmente por consultorias.

3.1- Orientação Profissional

9
Há alguns anos, as empresas não tinham a preocupação com a área de Re-
cursos Humanos, era muito comum os candidatos a uma vaga aguardarem
pacientemente serem chamados para atendimento. Até aquela época, os re-
cursos humanos disponíveis eram mais que suficientes para as necessidades
das organizações. Os executivos eram selecionados apenas para cuidar de
problemas de curta perspectiva temporal, as decisões eram de mera rotina ou
a prescrições de ordem legal trabalhista.

Chiavenato (2007, p. 09) aborda o tema destacando que

(...) Subitamente, o mercado de trabalho foi tornando-se sofisticado,

ao mesmo tempo em que se colocou em situação de oferta. O profis-
sional de Recursos Humanos (RH), pouco habituado a esta nova con-
juntura e despreparado para enfrentar a situação, teve desesperada-
mente de improvisar meios de suprir sua organização dos inputs hu-
manos necessários a suas operações.

Assim nos mostra o autor que, diante de tal situação, as organizações tiveram
de encontrar soluções, desenvolver o Recursos Humanos para desenvolver
pessoas, encontrar condições para retê-las em sua organização.

Sabe-se que a era da informação colocou o conhecimento como o recurso or-

ganizacional mais importante hoje em dia. E isso trouxe situações inesperadas.
Uma delas, segundo Chiavenato (2007) é a crescente importância do capital
intelectual como riqueza organizacional. Isso significa que as empresas não
valem apenas por seu patrimônio físico e tecnológico, mas pelo valor que seus
funcionários são capazes de agregar a seu negócio. O capital intelectual signi-
fica inteligência competitiva e representa um ativo intangível.

Para o mesmo autor as pessoas destacam-se por ser o único recurso vivo e
inteligente, por seu caráter eminentemente dinâmico e por seu incrível poten-
cial de desenvolvimento. Sabendo disso, as organizações lançam mão de am-

10
pla variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes valor e tor-
na-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.

Segundo Stewart (2002) os ativos intelectuais tornaram-se mais importantes do

que qualquer outro, porque apenas por meio do conhecimento as empresas
são capazes de se diferenciarem das concorrentes. Não se precisa de ativos
físicos para entrar em determinados mercados. O ativo específico – o ativo di-
ferenciador – não é a maquinaria. É o software e o wetware (seres humanos e
seus cérebros, como parte de um ambiente que também inclui hardware e sof-
tware).

A legislação e a teoria econômica dizem que a empresa é um conjun-

to de ativos. Os fatos da Era da Informação retrucam que, na verda-
de, a empresa é celeiro de ideias. Essa mudança tem profundas im-
plicações em termos de como as empresas são constituídas e dirigi-
das e de como competem. (STEWART, 2002, p. 52-53).

Sveibyapud Chiavenato (2007) salienta que o capital intelectual – ao contrario

do capital financeiro que é constituído de ativos físicos e concretos – é constitu-
ído de ativos invisíveis e intangíveis, a saber: capital externo, capital interno e
capital humano.

O conhecimento esta na cabeça das pessoas, e a maior parte das empresas

não sabe como identificar, localizar, prospectar e utilizar essa enorme riqueza
potencial.

Kayo (2006) aborda que

(...) O valor econômico de uma empresa é resultado da soma dos

seus ativos tangíveis e intangíveis. A grande valorização de empre-
sas que se utilizam intensamente dos ativos intangíveis tem mostrado
a crescente importância desses ativos na manutenção de suas van-
tagens competitivas e, consequentemente, dos seus valores econô-
micos.

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Para Stewart (2002) as empresas devem atuar como ímã de capital intelectual
– ou seja, prover um lugar, um veículo de aculturação e uma cultura, ou seja,
uma comunidade de pessoas com quem trabalhar e viajar. Propiciar conversas
e acumular conhecimentos tácitos.

3.2- Treinamento e desenvolvimento de pessoal

O novo cenário competitivo esta criando no-

vas tensões e mudando o equilíbrio de po-
der nas organizações. Os trabalhadores
querem, cada vez mais, não apenas uma
compensação financeira, mas também a
possibilidade de desenvolvimento pessoal e
profissional.

Para Gil e Arnosti (2007) as organizações da nova economia devem criar,

transferir, integrar, proteger e explorar os novos ativos do conhecimento; de-
vem, enfim, fazer apostas no presente/futuro organizacional. Só quem conviver
bem o risco e a incerteza sobreviverá.

Na visão deles, a vantagem competitiva baseada no acesso a capital, materi-

ais, mercado e equipamentos é facilmente igualada ou superada pelos concor-
rentes. Contudo, a vantagem apoiada no conhecimento é mais difícil de ser
superada e, por isso, mais valiosa.

As características das novas organizações do conhecimento ficam mais claras

no quadro comparativo criado por Sveiby (1998), em que o autor faz um con-
traste entre o que convencionou chamar de paradigma industrial e de paradig-
ma do conhecimento, como vemos no quadro abaixo.

12
Gil e Arnosti (2007) mostram que para aumentar a produção e o fluxo do co-
nhecimento, a melhor saída hoje é pulverizar a sede corporativa, compartilhan-
do conhecimento em pequenos grupos. As novas estruturas organizacionais
devem ser capazes de reagir rapidamente às mudanças. Nesse sentido, é es-
sencial tomar medidas para o conhecimento fluir melhor dentro da organização.

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Técnicas de treinamento e desenvolvimento são extremamente eficazes para
que se tenha um clima de participação e envolvimento das pessoas com os
objetivos que a organização deseja alcançar, e ao mesmo tempo, desenvolve o
seu capital intelectual, aquelas pessoas chave que os clientes e fornecedores
sempre perguntam, aquelas que têm as soluções mais criativas, aquelas que
representam referencias ou exemplos para os demais funcionários. Mas para
isso, é necessário definir quais os objetivos e os resultados que se quer che-
gar.

Assevera Chiavenato (2007) Treinamento é a educação, institucionalizada ou

não, que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou pa-
ra a execução de tarefa específica, em determinada organização. Seus objeti-
vos são mais restritos e imediatos. Obedece a um programa preestabelecido e
atende a uma ação sistemática, visando à rápida adaptação da pessoa ao tra-
balho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização.

Desenvolvimento Profissional, conforme o autor, é a educação que visa ampli-

ar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em
determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e pro-
dutivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos. Também
obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática,
visando a adaptação da pessoa à filosofia da organização.

Vargas (1996) agrupa os dois conceitos – treinamento e desenvolvimento – em

uma única definição. Para a autora, treinamento e desenvolvimento represen-
tam a aquisição sistemática de conhecimentos capazes de provocar, a curto ou
longo prazo, uma mudança de ser e de pensar do indivíduo, por meio da inter-
nalização de novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas
habilidades.

De forma resumida, o treinamento é um processo de curto prazo que utiliza

procedimento sistemático organizado pelo qual a pessoa aprende conhecimen-
tos e habilidades técnicas para um propósito definido. Por outro lado, o desen-
volvimento é um processo de longo prazo que utiliza procedimento sistemático

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e organizado pelo qual a pessoa aprende conhecimentos diversos para propó-
sitos genéricos.

Treinamento e desenvolvimento devem ser utilizados em sua plenitude, em

todas as suas facetas, desenvolver as pessoas, torná-las capacitadas, deter-
minadas, e com atitude traz diversas vantagens competitivas à organização:

• Melhora o custo e a qualidade de produtos e serviços;

• Reforça e amplia competências;
• Acelera a disseminação de conhecimento;
• Aplica novos conhecimentos na melhoria dos relacionamentos inter-
nos;
• Estimula a criação de novos produtos.

Segundo Chiavenato (2007), mais e mais o treinamento vem referindo-se uni-

camente à instrução de operações técnicas e mecânicas, enquanto o desen-
volvimento se refere mais aos conceitos educacionais filosóficos e teoréticos.

A preparação de um programa de treinamento e desenvolvimento requer o tra-

balho de uma equipe especialmente treinada ou preparada para este fim. Al-
guns programas de treinamento e desenvolvimento podem ser utilizados isola-
damente ou combinados.

Neste sentido os mais atuais são:

a) Coaching.
b) Mentoring.

Enquanto o Coaching esta quase sempre ligado à orientação específica que o

superior imediato oferece ao subordinado no dia-a-dia do trabalho, o Mentoring
esta ligado à orientação mais ampla no desenvolvimento da carreira do empre-
gado a partir de um mentor.

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De acordo com Gil e Arnosti (2007) diante da velocidade com que os aconteci-
mentos e as organizações evoluem, os empregados devem buscar novas fon-
tes de conhecimento e experiências e se preocupar em aprender pelos pró-
prios esforços.

O coaching e o mentoring estão intimamente relacionados com a necessidade

das organizações de enfrentar os desafios globais em termos de qualidade,
produtividade e competitividade. Isso requer doses volumosas de treinamento
e desenvolvimento de todas as pessoas e em todos os níveis em que traba-
lham nas organizações.

Para Rossi (2012) quando se coloca o foco nas pessoas, o papel do departa-
mento de Recursos Humanos torna-se fundamental e estratégico na medida
em que deve procurar identificar as potencialidades das pessoas e as oportu-
nidades que daí podem surgir.

De qualquer modo, seja qual for a ferramenta utilizada (coaching ou mento-

ring), a principal função do Recursos Humanos é certificar-se de que as reuni-
ões entre os pares realmente ocorram. O conteúdo das conversas é confiden-
cial e não há qualquer tipo de análise de desempenho. O Recursos Humanos
só interfere caso algum dos participantes manifeste que não esta disposto a
continuar o programa.

16
4- O COACHING E O MENTORING

A vantagem competitiva e sustentável da empresa depende hoje da transfor-

mação do conhecimento em resultados organizacionais concretos.

Chiavenato (2002) nos fala ainda, que são as pessoas que conferem inteligên-
cia, saber e competência para a organização. O problema central esta em au-
mentar gradativamente a produtividade do conhecimento. O desafio principal é
fazer com que pessoas comuns realizem coisas extraordinárias.

4.1- O Coaching

Fontes (2005) no intuito de esclarecer, a palavra coaching vem do inglês coach

e nessa língua é utilizada como substantivo que se refere a um “tutor particu-
lar”, aquele profissional que tem um conhecimento diferenciado e pode atuar
na preparação de um aluno para um exame de uma determinada matéria, ou
pode se referir a um instrutor ou treinador de atletas, atores ou cantores.

Segundo Ricci (2006), o termo coach origina-se no vilarejo de Kocz na Hungria,

onde teria sido criada a primeira carruagem com a finalidade de transportar

17
passageiros. Por analogia, coach pode ser considerado aquele que conduz
pessoas de uma parte para outra, ou seja, de um estado atual a um estado fu-
turo. De uma condição presente a uma futura. É alguém capaz de apoiar outro
a ir do lugar em que se encontra a outro, inclusive por caminhos ainda não tri-
lhados.

Conforme Rabaglio (2004) no contexto organizacional, coaching pode ser en-

tendida como um estilo de gerenciamento de pessoas e também como um pro-
cesso bem definido, com metas claras que desenham ações e contribuem de
forma efetiva para o desenvolvimento de pessoas e, como consequência, o
desenvolvimento das empresas.

Chiavenato (2002, p.39-41) descreve o coaching como

(...) 1) coaching é um conceito que veio para ficar. 2) coaching é con-

fundido com treinamento. 3) coaching é confundido com orientação.
4) coaching é confundido com gestão de carreira. 5) coaching é con-
fundido com liderança. 6) coaching é confundido com mentoring.

Na verdade, o autor aborda que o coaching envolve os conceitos alinhados

anteriormente. Ou seja, coaching é um tipo de relacionamento no qual o coach
se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir deter-
minado resultado ou seguir caminhos específicos. Todavia, o coaching não
significa apenas um compromisso com relação aos resultados, mas com a pes-
soa em si, com seu desenvolvimento profissional e sua realização pessoal.

Desse modo, entende-se que o coach pode ser definido como alguém que,
sendo superior hierárquico, busca incentivar e impulsionar o desempenho do
seu colaborador. Assim, o coach pode ser definido como o líder que procura
mobilizar sua equipe para alcançar as metas correspondentes aos resultados
definidos na estratégia organizacional.

Conforme Moreira (2012) coaching é uma atividade profissional que se dá num

processo confidencial, estabelecido em uma relação de parceria entre coach e

18
cliente, visando o desenvolvimento pessoal e profissional, apoiando e instigan-
do, com o objetivo de atingir resultados previamente estabelecidos.

Para Goeking (2011) o coaching é um processo que equipa as pessoas com as

ferramentas, o conhecimento e as oportunidades de que precisam para se de-
senvolver e se tornar mais assertivas e eficazes. Trata-se de um treinamento
com o intuito de instruir a carreira profissional e o processo tem resultados e
duração pré-determinados.

Leite (2009) as definições utilizadas no coaching mais limitam sua noção do

que esclarecem ou ampliam seu escopo. Orbitam sempre em torno do apoio
fornecido para alguém – coachee – pelo apoiador – o coach. Conforme o qua-
dro abaixo.

Atores do processo de coaching

As definições encontradas na literatura para o termo coaching não se distanci-

am das definições atribuídas ao termo mentoring.

A esse respeito, Araújo (1999) afirma que o termo tem sua origem no mundo
dos esportes e designa o papel de professor, treinador, preparador, técnico. “É
o papel que você assume quando se compromete a apoiar alguém a atingir
determinado resultado” (p. 25).

19
No entanto, identificar o coach, simplesmente como um treinador pode ser um
equívoco, pois o processo de coaching não se reduz a um mero treinamento,
caracterizado, muitas vezes, pela repetição exaustiva e mecânica de um exer-
cício, jogada, movimento, ou ação. O processo de trabalho de um coach é mul-
tidisciplinar e envolve diversos conceitos de psicologia, liderança e gestão,
neurociência, filosofia e sociologia. Conforme especificado no quadro a seguir:

Competências de Sucesso do Coach

4.1.1- O Coaching Contribuindo para o Desenvolvimento do Capital

Intelectual

O mundo corporativo anseia por gestores que façam diferença na vida das
pessoas.

Vieira (2012) nos diz que não há mais espaço para àqueles chefes ortodoxos e
burocráticos, pois o mundo corporativo anseia por verdadeiros líderes que,
além de fazerem a diferença na busca de melhores resultados, são capacita-
dos para o coaching.

Para Chiavenato (2002) existem quatro razões pelas quais o coaching esta se
tornando uma necessidade imperiosa nas organizações.

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A primeira razão é que esta havendo uma mudança incrível no mundo dos ne-
gócios. Antes as organizações estavam acostumadas a um mundo estável e
permanente, no qual as cosias mudavam lentamente e de maneira progressiva
e previsível. O velho esquema de mandar-obedecer não funciona mais e esta
sendo substituído por outro estilo de liderança-participação, sem o qual as or-
ganizações não conseguirão sucesso em um mundo altamente competitivo e
mutável. Trata agora de formar líderes e talentos, de construir carreiras que
preparem e viabilizem as organizações para um futuro que, se não é bem co-
nhecido, será bem diferente do presente e do passado.

A segunda razão, de acordo com Chiavenato (2002)é que, se o mundo mudou,

as organizações também mudaram, isto é, elas tiveram de mudar para adaptar-
se e sobreviver em um contexto darwiniano. Antigamente, as organizações se
caracterizavam por estruturas verticalizadas, inchadas e com várias camadas
na pirâmide hierárquica. Atualmente, as organizações apresentam poucos ní-
veis intermediários e são predominantemente horizontalizadas. Cada um deve
estar preparado para solucionar os problemas na medida em que aparecem e
sem necessidade de recorrer à hierarquia.

A terceira razão esta na importância gradativamente maior do capital humano

no desempenho e sucesso das organizações. O capital humano é muito mais
do que um simples conjunto de pessoas trabalhando em uma organização. Ele
constitui um ativo intangível na medida em que contribui com uma riqueza in-
comensurável: o conhecimento e a competência.

Por fim, a quarta razão das empresas optarem pelo coaching é que o capital
humano somente pode crescer, florescer e aumentar indefinidamente através
da aprendizagem. A aprendizagem é o combustível principal que move as pes-
soas e organizações em direção ao desenvolvimento e a excelência. Antes de
desenvolver a organização em si, a tarefa prioritária esta em desenvolver os
líderes e buscar incrementar as competências humanas. Por esta razão, muitas
organizações estão se transformando em verdadeiras agências de aprendiza-
gem e os antigos órgãos de treinamento estão se transformando em verdadei-
ras universidades corporativas. O coaching constitui a maneira mais simples,

21
barata e efetiva de garantir a aprendizagem contínua das pessoas em uma or-
ganização.

Para Mello (2012) a busca pelo coaching tem sido crescente para jovens talen-
tos, seja para auxiliá-los na adaptação ao mundo corporativo, ajudando-os no
entendimento dos diversos códigos, nem sempre tão explícitos a olhos nus, até
o desenvolvimento de competências fundamentais para obtenção do cresci-
mento dentro da empresa.

O autor ainda destaca que, para dar conta de tantas variáveis, a combinação
de metodologias tem sido uma realidade constante. Crescem os programas de
coaching com metodologias de aplicação em grupo, por Skype, círculos de
chamadas telefônicas, e-learning antes, durante e após os programas. Vale
ressaltar que este mix em muito enriquece os modelos clássicos de aprendiza-
gem, favorecendo públicos de novas gerações que cresceram em um mundo
digital; em contrapartida, desafia o “mindset” dos profissionais mais experien-
tes.

Moreira apud Poel (2012) destaca que o coaching de pequenos grupos é um

processo pedagógico exclusivo para o desenvolvimento de lideranças. Ele
combina um número de fatores críticos de sucesso, tais como a diversidade
cultural e funcional presente em cada grupo, o processo (contido) de auto reve-
lação que proporciona um sentimento de catarse e liberação de emoções, o
processo de entender-se a si mesmo ouvindo histórias de outras pessoas, o
poder da pressão do grupo para o enfrentamento de questões importantes em
combinação com o poder do apoio do grupo para a mudança, e, finalmente, a
atmosfera de confiança e segurança criada pelo coach.

Segundo Goeking (2011) com o mercado de trabalho cada vez mais competiti-
vo e a “invasão” de profissionais da geração Y que aparentam ter nascido com
a veia empreendedora pulsante, funcionários e gestores buscam alternativas
para desenvolver suas habilidades com foco nos resultados profissionais efeti-
vos e palpáveis.

22
4.1.2- Como Trabalhar o Coaching na Organização

Para Recinella (2013) a maioria das pessoas não tem seu objetivo estabeleci-
do, seja pessoal ou profissional. Já aquelas que têm, não sabem que estratégia
utilizar para atingi-lo. É aí que surge o profissional coach, para conduzir um
processo onde o grande responsável pela mudança é o próprio cliente, juntos
estabelecem um objetivo a ser atingido de tal forma que no final do processo
os resultados sejam atingidos ou pelo menos estejam encaminhados para tal.

Segundo Faraco (2007) as pessoas são movidas pela satisfação de alcançar

resultados, se sentirem reconhecidas, valorizadas e remuneradas em termos
de produtividade, o que podemos chamar de parceiros da organização.

E são nesses pontos que o coach trabalha a pessoa, primeiro no que diz res-
peito a parceria necessária para realização do processo. O segundo, no que se
refere ao foco do processo, que esta diretamente relacionado com o alcance
de metas para a obtenção de resultados que tragam benefícios para a vida do
profissional.

Recinella (2013) explica que, por se tratar de um processo onde o grande res-
ponsável pela mudança é o próprio cliente (coachee), este se torna essencial-
mente o centro das atenções, já que somente ele possui todas as respostas.
Por isso o coach tem que essencialmente gostar de gente e ser humilde o sufi-
ciente para não se sentir incomodado ou constrangido em ser um apoio para o
sucesso de seu cliente, além disso deve correr em suas veias a necessidade
do aprendizado contínuo.

Vieira (2012) escreve que o líder coach é muito valorizado no mundo corporati-
vo, por conservar a capacidade de transformar as pessoas e o mundo à sua
volta, extravasando a mesmice da qual muitas empresas são reféns. Mais do
que agente desta mudança, ao coach compete dissemina-la, preparando seus
liderados para que desenvolvam suas competências e garantam a continuida-
de – e também disseminação – da criticidade e de uma cultura corporativa dife-
renciada e produtiva.

23
O coach pode ser um superior hierárquico de dentro da organização, desde
que esteja devidamente preparado para assumir essas atribuições, ou um con-
sultor externo.

Para Krausz (2007), o coaching interno geralmente é utilizado em empresas

nas quais existe um programa instituído. Nesses casos as atribuições de coach
são exercidas por funcionários que pertencem aos quadros da empresa. Por
outro lado, a autora defende que o coaching externo é mais recomendado
quando existe a necessidade de se trabalhar questões estratégicas com a cú-
pula da empresa ou com a alta gerência, uma vez que um coach externo pode-
rá transmitir mais confiança ao se abordar questões relacionadas a conflitos de
interesse e outras questões mais delicadas ou sigilosas.

Neste ambiente empresarial a opção por um processo conduzido por um pro-

fissional interno ou externo poderá depender do motivo que originou a deman-
da e dos interesses dos intervenientes envolvidos.

E óbvio, podem haver pedras no caminho.

Chiavenato (2002, p. 32 e 33) ao abordar as dificuldades destaca que

(...) Os resultados finais das tentativas de transformar os executivos

em criadores de talentos e incentivadores da aprendizagem esbarram
em muitas dificuldades. Muitas delas estão no ambiente interno de
trabalho, como pressões para alcançar resultados de curto prazo,
comunicações precárias dentro da organização (...). Outras dificulda-
des estão dentro da cabeça dos gerentes.

Uma dificuldade muito comum, é que, apesar de tudo o que se fala sobre a im-
portância das pessoas, muitos líderes estão ainda mais preocupados com os
processos e controles. A cultura do imediatismo também dificulta o processo do
coaching. É preciso aprender a investir tempo e esforço para desenvolver pes-
soas. Poucos líderes são capazes de ações pedagógicas ou didáticas com os
subordinados. Transferir o conhecimento tácito e explícito para os outros é uma

24
dificuldade enorme para muitos líderes. Os gestores ainda estão distantes de
serem multiplicadores do conhecimento nas suas organizações.

Por todas essas razões, Chiavenato (2002) nos diz que o coaching pode ser
entendido como uma técnica de supervisão, de orientação, de treinamento e
até de gestão do desempenho. Na verdade, ele é tudo isso e mais uma manei-
ra direta e eficaz de motivar e estimular as pessoas, dar-lhes orientação e rumo
na vida profissional, incentivar a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal e
melhorar a qualidade de vida no trabalho. Afinal, nada melhor do que a intera-
ção humana e a emoção no intercambio de ideias e conhecimentos.

Para Recinella (2013) um processo de coaching somente é bem sucedido se o

coachee atingir seu objetivo, para isso deve existir uma grande confiança entre
ambas as partes e o coachee realmente ser receptível às mudanças e ao
aprendizado.

Segundo Ricci (2006) atualmente existe no mercado uma infinidade de servi-

ços que são oferecidos sob a denominação de coaching, com as mais variadas
aplicações: coaching prático; coaching como exercício de liderança; coaching
executivo; coaching pessoal; coaching para jovens; coaching de transição de
carreira; coaching de negócios; coaching de equipes; coaching para redução
de estresse; coaching integral; dentre outros.

Conforme Mello (2012), as modalidades são das mais diferenciadas e inovado-

ras: coaching voltado para a adequação a algum tipo de mudança, melhoria de
desempenho, desenvolvimento de uma ou algumas competências especificas,
coaching de carreira e até coaching de aposentadoria. O coaching de time,
técnica mais difundida e estruturada em outros países, também esta sendo
uma modalidade procurada pelas organizações mais avançadas em termos de
desenvolvimento.

Vieira (2012) aborda que o verdadeiro coach apresenta as seguintes caracte-

rísticas técnicas e conhecimento de habilidades:

25
1. Utiliza a disciplina como motivação e estímulo: os outros são o fim; os
objetivos e metas formam junto com o resultado o seu corolário; ele utiliza mui-
to o recurso de reuniões e procura e valoriza muito a sinergia; delega, orienta e
reconhece;
2. Estimula o feedback: tem o desempenho como resultado, transforma os
erros em aprendizado e promove o desenvolvimento;
3. Conserva a habilidade de ouvir e considerar: ele respeita e reconhece as
ações de seus liderados (seu fim), canaliza os conflitos na direção do cresci-
mento, usa a crítica como ferramenta e incentiva o trabalho em equipe.

Considera-se condição imprescindível para o êxito do coaching, que o profissi-

onal responsável pela condução do processo detenha uma sólida formação
teórica em temas relacionados ao desenvolvimento humano e uma larga expe-
riência profissional e de vida. Pode-se afirmar que esta condição também é
indispensável no mentoring aqui analisado, o que pode ser considerado tam-
bém como uma similaridade entre esses processos.

Para Mello (2012), nesta onda cheia de prosperidade, vale lembrar que coa-
ching é um processo de desenvolvimento e, como todo processo, implica lidar
com o aspecto atemporal e individual inerente a todo ser humano, pois nem
todas as pessoas são capazes de realizar mudanças na mesma intensidade e
velocidade.

Segundo Chiavenato (2002) existem comportamentos e ações que precisam

ser liderados, facilitados, encorajados, apoiados ou sujeitos ao coaching como
os exemplos a seguir:

✓ Atitude
✓ Dedicação
✓ Liderança
✓ Confiabilidade
✓ Honestidade
✓ Coragem
✓ Criatividade

26
 ✓ Curiosidade
✓ Insight
✓ Sinergia
✓ Integridade
✓ Consenso
✓ Perseverança
✓ Valores
✓ Iniciativa
✓ Colaboração
✓ Empatia
✓ Compreensão
✓ Paixão.
✓
Moreira (2012) aduz que o trabalho inicia-se normalmente pela definição dos
objetivos visados pelo cliente, que podem abranger áreas tão diversas como a
questão do tempo, o relacionamento interpessoal, o trabalho em equipe, a mo-
tivação da equipe entre outras. A questão ou tema podem ser de origem pes-
soal ou profissional, carreira, esportes, equipe, tudo que contribua para o de-
senvolvimento de um ou mais clientes.

"O coaching é a conversa que leva à ação e à realização do que é almejado.

Essa conversa ocorre no encontro entre o coach e o coachee, partindo de uma
dinâmica de análise-reflexão e meta-ação”. (LEITE, 2009, p.61).

Nesse sentido, é muito importante que os objetivos fiquem claros para o coa-
ching e para o coach: O quê? Para quê? Por quê?

O coach deve oferecer condições que permitam ao coachee fazer escolhas e

tomar decisões adequadas. Compreende quatro importantes elementos: mu-
dança, preocupação, relacionamento e aprendizado.

27
 Elementos importantes do coaching

O coaching pode ser utilizado estrategicamente para criar e reforçar o com-

prometimento das pessoas com os resultados, por ser uma ferramenta de
apoio que proporciona uma adaptação rápida a novas situações e permite rá-
pido desenvolvimento.

É importante enfatizar que coaching e coach devem ser aplicados a pessoas,

não a problemas.

Para haver mudanças e desenvolvimento de pessoas, a conversa entre o co-

ach e o coachee deve ser de trocas importantes e proveitosas.

Leite (2009) estabelece três conversações críticas para haver mudanças, con-
forme indica o quadro a seguir.

Tipos de conversações críticas

28
Leite (2009) explica que o objetivo das perguntas realizadas no coaching volta-
se para os seguintes aspectos:

• Explorar o potencial criativo

• Explorar os recursos para gerar novas opções
• Identificar o que não esta aparente
• Clarificar o que esta imerso
• Gerar novas possibilidades
• Desafiar o pensamento, comportamentos e limitações
• Identificar pressupostos mantidos.

Neste contexto, o coach contribui para despertar o potencial que existe em ca-
da um e a possibilidade de realiza-lo.

Recinella (2013) acredita que todas as pessoas buscam o reconhecimento e o

sucesso, o que muitas das vezes lhes falta é a coragem necessária para trilhar
o caminho que as leva a alcançar seus sonhos.

Poel apud Moreira (2012) aborda as questões de impacto do coaching. Satisfa-

ção à parte, as perguntas subsistem: o que acontece com o plano de ação tão
zelosamente preenchido, com as mensurações e os obstáculos ao sucesso
que os participantes passam horas comentando e criando? Depois que retor-
nam ao trabalho nas respectivas empresas, será que eles respeitam os prazos
por eles mesmos determinados para a concretização de determinadas metas?
Segundo a autora, durante os telefonemas do processo de acompanhamento,
apenas seis a doze semanas após o encerramento do programa de estudo, o
contexto pode estar inteiramente modificado.

Entretanto, o coaching é algo que só tende a ter sua importância aumentada.

Quando levado à frente com seriedade e comprometimento, o coaching apre-
sentará inúmeras vantagens e resultados positivos. Entre eles:

29
 • Possibilidade de formar um time de profissionais competentes e com-
prometidos com resultados.
• Melhoria da produtividade.
• Atuação de times de alto desempenho, pautada pela excelência.
• Elevação da autoestima dos envolvidos no processo.
• Assertividade na delegação.
• Certeza de que, com um time de alta performance, o líder poderá as-
sumir novas responsabilidades.

A organização ganha uma extraordinária rede de formação contínua e com-

promisso com resultados.

4.1.3- O Mentoring

Mais do que estabilidade, os profissionais de talento estão atualmente em bus-

ca de desafios, qualidade de vida e realização no trabalho. É preciso identificar
e segurar os líderes em potencial. A sorte dos gestores de Recurso Humanos é
que existe uma ferramenta eficiente e de baixo custo para atrair e reter talen-
tos: a mentoria.

Araújo (2010) escreve que o termo mentoring tem a sua origem na mitologia
grega, mais concretamente na obra “Odisseia” de Homero. Quando o persona-
gem Ulisses vai em viagem, pede a um sábio grego chamado Mentor que se
ocupe da educação do seu filho. O conceito de mentor ou mentora entrou rapi-
damente na linguagem comum para simbolizar a pessoa estimada e culta que
guia e aconselha uma pessoa jovem e menos experiente.

Chiavenato (2002) nos mostra que o conceito do mentoring pode sofrer varia-
ções.

Conforme o autor, o mentoring pode ser definido como um relacionamento en-

tre um jovem adulto e uma pessoa mais velha, mais experiente, em que o men-
tor proporciona apoio, orientação e aconselhamento para melhorar o sucesso

30
do protegido no trabalho e em outras áreas da sua vida. Um mentor é um
membro veterano da profissão ou da organização que oferece apoio, instru-
ções, retorno da avaliação, aceitação e amizade; cria as oportunidades para
seu protegido mostrar suas habilidades; oferece missões educacionais e desa-
fiadoras; e serve como um papel-modelo e conselheiro. Omentoring esta rela-
cionado com executivos de alto nível que oferecem orientação e apoio para o
desenvolvimento de carreira das pessoas.

Os mentores são, portanto, executivos que aconselham, impulsionam, encora-

jam e protegem os outros. As funções de mentoring estão relacionadas com o
avanço na carreira e com aspectos psicológicos do protegido. O mentoring esta
orientado para o relacionamento entre colegas sênior e juniores ou pares que
envolve orientação, modelagem de papéis, compartilhamento de contatos e
apoio geral para o desenvolvimento da carreira. Mentoring é uma relação entre
um novato e um colega de nível superior e que é considerada pelo novato co-
mo útil para o seu desenvolvimento de carreira. Mentoring é uma relação de
apoio e suporte na qual uma pessoa mais experiente transfere seu conheci-
mento, sabedoria e experiência a um novato no sentido de ajudá-lo no desen-
volvimento de sua carreira.

O mentoring esta ligado à orientação mais ampla do desenvolvimento

da carreira do funcionário a partir de um mentor que propicia a identi-
ficação de (...) horizontes novos e mais amplos no sentido de aumen-
tar as competências atuais e se estende para o futuro em termos de
carreira profissional. (CHIAVENATO 2002, p.131).

Para Moreira (2012) o mentoring é uma relação orientativa, sistemática ou não,

onde o mentor com base em suas experiências e maturidade (profissional e
pessoal), indica linhas de atuação facilitando, estimulando e acompanhando o
desenvolvimento do indivíduo/cliente.

De acordo com a publicação da revista VOCÊ RH (2008) em geral, o mentoring

é indicado para profissionais com alta possibilidade de ascensão na carreira,
recém promovidos a uma nova posição hierárquica ou que demonstrem inte-
resse em dar uma guinada na carreira.

31
Atualmente, o mentoring significa basicamente um processo pelo qual o orien-
tado adquire conhecimento, experiência e orientação para a carreira e para a
vida com a ajuda e o apoio de um mentor. Na realidade, esse conceito – men-
tor e orientado – lembra muito o atual conceito de escola – com relacionamento
entre professor e aluno – em nossos dias.

O mentoring, assim como o coaching, é também uma peça indispensável no

novo mundo dos negócios.

O quadro abaixo especifica as diferenças entre coaching e mentoring citadas

por Chiavenato (2002, p.132)

Diferenças Básicas entre Coaching e Mentoring

É importante salientar que os papéis do coach e de mentor são diferentes entre

si, com o coach mais focado em resultados e o mentor mais focado na pessoa.

Para Chiavenato (2002) em geral, o mentoring é parte integrante do processo

de encarreiramento ou do planejamento de carreira. Sob a batuta de um bom
mentor, a aprendizagem passa a focalizar objetivos, oportunidades, expectati-
vas, padrões e assistência, na plena realização de nossas potencialidades.
Mais ainda, o mentoring é uma relação entre duas ou mais pessoas voltada

32
para o desenvolvimento e na qual uma delas proporciona orientação, modela-
gem de papel, compartilhamento de contatos e redes de relacionamento e
apoio geral à outra.

As relações de mentoring podem ocorrer em qualquer nível e em qualquer área

da organização.

O mentoring organizacional pode ser formal ou informal. Quando in-

formal, os executivos de nível médio ou sênior podem voluntariamen-
te assumir e apoiar determinados funcionários como seus orientados.
(...) O mentoring informal ou voluntario é mais eficaz e parece funcio-
nar melhor que o mentoring decorrente de uma responsabilidade for-
mal imposta pela organização. (CHIAVENATO, 2002, pg. 133).

O autor aborda que na organização, o mentor deve ser um membro veterano

da profissão ou da organização que oferece apoio, aceitação e amizade; cria
as oportunidades para seu orientado mostrar as suas habilidades; oferece mis-
sões educacionais e desafiadoras; e serve como um papel-modelo e conselhei-
ro. Dentro dessa conceituação, todos os gerentes e executivos da organização
deveriam colocar-se como mentores dos funcionários, não importando relações
diretas de supervisão ou gerência. A começar pelo executivo principal. Este
deveria ser o mentor dos mentores.

Para Araújo (2010) é mais frequente o mentor ser uma pessoa mais velha que
o mentorado, mas pode acontecer o inverso. Por exemplo, um jovem colabora-
dor que domina as novas tecnologias pode mentorar alguém mais velho da or-
ganização que pouco ou nada sabe de tecnologia.

De acordo com Marques (2012) o mentoring, diferente do coaching, não tem

necessariamente um tempo determinado para acabar, e segue até o mentora-
do sentir-se preparado o suficiente para seguir sozinho, e pode ser realizado
na empresa ou mesmo na casa do cliente.

33
4.1.4- O Relacionamento-Mentoring como Ferramenta na Gestão de
Pessoas

Para Chiavenato (2002) embora não esteja submetido a regras, o mentoring

deve atender a certas exigências para que tenha sucesso e alcance resultados
excepcionais: alavancar a carreira dos orientandos e abrir as portas do futuro
para eles.

1. Uma relação de mentoring deve ser voluntária de parte a parte. Os

dois lados decidem reciprocamente se ajudar, com base na afinidade e
na facilidade do seu relacionamento. Sempre que possível, não deve
haver coação nem exigências nesse relacionamento.

2. O mentoring requer confiança e respeito mútuo do mentor e do ori-

entando.

3. O mentoring não fornece soluções; facilita o aprendizado.

4. Qualquer pessoa pode ser um mentor. O mentor precisa ser aquela

pessoa disposta a ajudar. O aprendizado com o mentor ajuda a trazer à
tona o que ele tem de melhor a oferecer.

5. O mentoring somente pode existir em uma organização imbuída de

integridade e de ética.

6. As relações de mentoring não são permanentes. Há casos de men-

toring de longa duração e que levam anos. Há outros que duram alguns
meses.

7. As relações de mentoring podem ser sucessivas. Nada impede tam-

bém que alguém venha a ter vários mentores simultaneamente, desde
que não haja conflitos entre eles.

34
Quando conduzido dessa forma, o mentoring alavanca fortemente o crescimen-
to da carreira e faz com que as pessoas passem a ganhar mais status e posi-
ção do que as pessoas que não receberam apoio e suporte de mentores.

O mentor ajuda a construir confiança, estimula a aprendizagem, serve

como modelo de papel e influencia o comportamento do orientado ou
protegido. Para os mentores – principalmente aquelas já idosos e em
preparação para futura aposentadoria – o papel de mentor pode ofe-
recer novos desafios e renovar o entusiasmo e a motivação pessoal.
(CHIAVENATO 2002, pg. 139).

Araújo (2010) refere-se que é possível constatar três fases numa relação de
Mentoring. Numa primeira fase, o mentorado prova ser digno e capaz de
acompanhar o seu mentor, percebendo-se aqui, num curto espaço de tempo,
se o “matching” é bem sucedido. Numa segunda fase decorre então o processo
de Mentoring (a fase mais longa) e num último momento decorre a fase de se-
paração, na qual o mentorado demonstra ser autônomo. Pode ocorrer, o fenô-
meno de “o aluno suplantar o mestre”, o que, aliás, pode ser uma das explica-
ções para o fato de esta estratégia ter sido um pouco esquecida, pois o mentor
tem de ser alguém muito seguro de si próprio e sem sentimentos de competiti-
vidade.

Para Chiavenato (2002) o coração do mentoring esta no desenvolvimento da

habilidade de diálogo e interação entre o mentor e o protegido. O mentor deve
atuar como catalisador para explorar situações como:

Inquirindo: O que você acha que deve fazer? Por que você pensa as-
sim?

Apoiando: Eu gosto de sua vontade de expressar suas opiniões. Eis

um exemplo de como eu apoio seu ponto de vista.

Concretizando: Pode dar-me um exemplo especifico?

35
 Explorando: Pode dizer-me algo mais a respeito do que você acha dis-
so?

Sumarizando: O que você esta tentando dizer?

Desafiando: Isso não é inconsistente com o que você decidiu antes?

Conectando: Qual o ponto que se relaciona com o que você disse on-
tem?

Reorientando: Eu acho que estamos perdidos. Podemos retomar esse

assunto?

Reunindo: Com o que nós concordamos hoje? Por que temos de discu-
tir novamente este assunto?

Resolvendo: Vamos trocar ideias novamente. Quais são as soluções?

Facilitando: Você pode responder menos defensivamente?

Por isso, antes de pedir a qualquer executivo que seja o mentor da sua empre-
sa, tenha bastante claro quais são as habilidades que a organização precisa.
Isso pode variar de acordo com a perspectiva de cada uma.

Para Araújo (2010) os mentores deverão ser pessoas com experiência acumu-
lada, de preferência com influência e contatos diversificados, voluntariosos e
disponíveis, com empatia e assertividade para orientar o seu pupilo e acima de
tudo com capacidade de promover a reflexão. O mentor tem de ter uma sensi-
bilidade especial para os momentos de excelência para a aprendizagem que é
costume chamar de “momentos ensináveis”, ou seja, momentos ideais para
expandir as potencialidades do pupilo.

Contudo, o mentoring pode sofrer algumas restrições.

36
Chiavenato (2002) relata algumas barreiras, principalmente no relacionamento
mentor e protegido entre sexos diferentes, bem como entre minorias, diferentes
raças ou credos. Contudo, ultrapassadas essas barreiras, que estão mais na
cabeça das pessoas do que no comportamento da organização, o mentoring
pode ser uma excelente ferramenta de desenvolvimento de carreiras. Ele trans-
fere conhecimento, visão profissional, experiência bem-sucedida, rede de rela-
cionamento, raciocínio, padrões de comportamentos, ética e responsabilidade
como nenhum outro instrumento de formação profissional.

Segundo a publicação da Revista VOCÊ RH (2008), há comportamentos espe-

cíficos que se espera do mentor e do mentorado:

• O MENTOR: Não substitui o chefe; não media conflitos; não patrocina

carreira; não faz assistência social; compartilha ideias e dá feedback; es-
timula uma postura proativa.

• O MENTORADO: Pergunta; recebe feedback; fala de suas experiências;

esta pronto para ouvir e aprender; esta aberto a novas ideias; dirige o re-
lacionamento.

Um ponto essencial do mentoring é a confidencialidade. Se o mentorado tem

receio de que o mentor revele ao seu chefe ou ao Recursos Humanos o conte-
údo das reuniões, não haverá espontaneidade nas conversas e o processo não
terá o resultado esperado. O mentorado deve entrar nessa relação com o obje-
tivo de conhecer um modelo de liderança. Precisa, portanto, estar aberto a no-
vas ideias e não ter medo de perguntar nem falar de suas deficiências.

4.1.5- Programas de Mentoring

Alguns programas de Mentoring se tornam

ferramentas importantes na Gestão de
Pessoas para o crescimento intelectual da
organização.

37
Chiavenato (2002) nos apresenta dois programas de mentoring que podem
trazer benefícios a organização. São eles: O Mentoring Interno, O Mentoring
B2B ou Mentoring Externo.

Em tempos de mudança, as organizações que querem chegar lá mais rapida-

mente e antes que os concorrentes o façam precisam ter líderes transformaci-
onais e renovadores imbuídos da missão e da visão organizacional.

Através do mentoring interno, é possível transformar os mentores que as orga-

nizações de hoje necessitam para desenvolver mais rapidamente os seus exe-
cutivos e funcionários. Pois não basta dar oportunidades. É preciso dar às pes-
soas plenas condições para aproveitá-las. Isso implica assistir e apoiar as pes-
soas para que elas possam descobrir e encontrar o seu rumo futuro e ajudar a
organização a alcançar seus objetivos.

Com o mentoring B2B (business-to-business), o mentor pode se estender tam-

bém para fora da organização e abranger fornecedores, distribuidores e outros
parceiros externos, como redes de intermediários, alianças estratégicas, em-
preendimentos conjuntos (joint-ventures), franquias, etc. O mentoring externo
pode significar compartilhamento de informação entre empresas e parcerias
menores. Podem até incluir comunidades carentes, áreas vicinais que necessi-
tam de cuidados, manutenção de espaços municipais e uma extensa variedade
de opções.

O mentoring externo pode até ser uma manifestação ou extensão da respon-

sabilidade social da organização. Um objetivo fundamental é encorajar grandes
empresas a serem parceiros de pequenos negócios que tem menos acesso
aos recursos.

Quase sempre um programa de mentoring bem-sucedido costuma

elevar salários e incrementar promoções dentro da organização. Isso
já é um bom sinal. Mas o que o mentoring realmente também pode
proporcionar é mudança. (CHIAVENATO 2002, pg. 163).

38
Chiavenato (2002) advoga que muitas empresas criam e desenvolvem forne-
cedores em uma ponta ou canais de vendas na outra ponta por intermédio
mentoring externo, ajudando a desenvolver expertise, melhorar a qualidade do
seu trabalho, aumentar eficiência e reduzir custos de produção. Esse investi-
mento traz benefícios a todos: tanto para a empresa maior – a mentora B2B –
como para os seus satélites, que são parceiros indispensáveis do seu sucesso.

Conforme Araújo (2010) pode-se considerar que existe o Mentoring informar e

formal. No Mentoring informal, ambas as partes não estão conscientes que se
trata de uma relação de mentoring, no entanto, retiram vantagens dessa rela-
ção. O Mentoring formal, por outro lado, refere-se a um processo estruturado
apoiado pela organização e dirigido a determinados colaboradores. Em pro-
gramas formais de Mentoring, existem metas a atingir, horários, formação (para
ambos os mentores e protegidos), e avaliação. Um projeto de mentoring pro-
move o desenvolvimento do mentorado como pessoa, apesar de grande parte
das vezes o foco principal ser a carreira.

Para Zuini (2010), o mentoring sempre é válido independente da fase da em-

presa. O empreendedor fica em uma posição muito solitária e precisa de al-
guém para discutir. É a troca de experiências como instrumento de capacita-
ção.

Para Erlich (2012) um dos principais fundamentos da mentoria são as funções

de mentoria, ou seja, os diversos tipos de ajuda que o mentor oferece para o
desenvolvimento do mentorado. São elas:

• Funções instrumentais: ajudam o mentorado a dominar o conhecimento

necessário para desempenhar o seu trabalho e o prepara para crescer
na organização. São funções instrumentais: a) orientação e treinamento;
b) proteção; c) exposição e visibilidade; d) patrocínio.

• Funções socioemocionais: aprimoram no indivíduo o seu senso de com-

petência, identidade e eficiência em um papel profissional. São elas: a)

39
 aceitação e confirmação; b) aconselhamento; c) abertura para o relacio-
namento.
• Função modelar: é a função de exemplo, do espelhamento. O mentor
serve como objeto de respeito, imitação e admiração para o mentorado.
É um processo de aprendizagem por observação, tácito.

Através dos programas de desenvolvimento mentoring as organizações podem

arranjar as habilidades das pessoas e seus conhecimentos de maneira a aju-
dar no seu desenvolvimento profissional. Existe assim, uma agilização no de-
senvolvimento de carreira. Se as pessoas possuem algum potencial de desen-
volvimento, certamente poderão saber como dirigi-lo mais adequadamente pa-
ra um progresso de carreira dentro da organização.

Contar com o apoio de alguém que já vivenciou mais e que enxerga o negócio
de fora pode também garantir o sucesso da empresa.

5- LIDERANÇA, TRABALHO EM EQUIPE E EM AMBIENTE MULTI-

CULTURAL

As equipes multiculturais podem ser entendidas como grupos de trabalho com-

postos por pessoas de diferentes nacionalidades que desenvolvem atividades
com objetivo comum (Adler & Gundersen, 2008) na forma de projetos, por
exemplo (Ribeiro, 2010), a fim de atender às estratégias organizacionais. As
equipes culturalmente diversas podem ser formadas por membros atuantes em

40
um mesmo local, chamadas comumente de tradicionais, com profissionais ex-
patriados e locais. Podem também ser formadas por membros espalhados em
diferentes unidades da empresa ou de várias empresas, chamadas de equipes
virtuais, sendo seus contatos, geralmente, mediados por sistemas de informa-
ção e comunicação (Krumm, Terwiel, & Hertel, 2013).

As equipes multiculturais, cada vez mais, são criadas como um elemento cen-
tral para os resultados das empresas, sendo vistas como um recurso estratégi-
co no processo de internacionalização, no desenvolvimento de ambientes cria-
tivos e inovadores, na formação de novos gestores e até mesmo na sistemati-
zação de processos em suas diferentes unidades (Adler & Gundersen, 2008;
Morgeson et al, 2010; Blanche & Dupuis, 2019). Elas podem oferecer diferen-
tes benefícios para as empresas, já que um grupo heterogêneo (em ideias, na-
cionalidades, gêneros, formação, entre outras características) responde positi-
vamente a um ambiente desafiador que demanda por criatividade e inovação,
podendo ser capaz de ter melhor desempenho e resultados comparados com
equipes homogêneas, conforme já demonstrado por diferentes pesquisas (Bu-
eno & Freitas, 2015; Mannix & Neale, 2016).

Apesar das equipes multiculturais possuírem potencial para terem alto desem-
penho, elas apresentam desafios para seu bom gerenciamento e consequen-
temente realização de tarefas de acordo com as expectativas (Bueno & Freitas,
2015). Um dos pontos cruciais para o bom desempenho de qualquer equipe é,
segundo Heinz (2014), o estabelecimento de uma comunicação, no mínimo,
razoável sendo este um dos pontos mais críticos e que merece gerenciamento
e atenção. Não somente a linguagem verbal pode ser um desafio na gestão,
mas também a linguagem não verbal, destacando a importância dos diferentes
contextos de comunicação (Hall, 1976). Outro ponto importante e delicado é
como lidar com a diversidade cultural que, apesar de proporcionar diferentes
perspectivas e possibilitar soluções diferentes para um mesmo problema, de-
manda por tempo, paciência e empatia (Adler & Gundersen, 2008; Blanche &
Dupuis, 2019).

41
O aumento das equipes multiculturais traz desafios específicos para as empre-
sas, dada a crescente diversidade em seus escritórios.

“As organizações multiculturais focadas no desenvolvimento da liderança estão

preparadas para superar sua concorrência. Só é necessário saber como inte-
grar o know-how dos diferentes integrantes, ouvir os funcionários e suas ne-
cessidades e investir tempo e esforço na promoção de pontos comuns em vez
de diferenças”.

5.1- A influência da cultura nacional

A cultura é vista como uma força crítica de localização (Pudelko, Carr & Hen-
ley, 2007), contribuindo para o aumento da complexidade dos negócios além
das fronteiras nacionais. Para as empresas, as equipes multiculturais podem
ser uma maneira eficiente de lidar com as especificidades locais e, ao mesmo
tempo, alcançar a coordenação global.

A cultura, na concepção clássica de Schein (2009), é um fenômeno que cerca

todos os seres humanos acontecendo constantemente e sendo criada a partir
das interações realizadas, como um conjunto de regras, rotinas, costumes e
estruturas que regem um grupo de pessoas e que orientam o comportamento
daqueles pertencentes à comunidade. Para Chevrier (2009), é possível estudar
a cultura em diferentes níveis resultando em maior ou menor grau de detalhes
e informação adicional como, por exemplo, observar a ação de empresas mul-
tinacionais sob o ponto de vista da cultura nacional, onde o desafio é definir em
cada nível uma abordagem consistente sobre o que é compartilhado ou não. A
autora também discute o conceito de cultura política nacional que ajuda a com-
preender como os países desenvolvem suas referências para lidar com as
ameaças compartilhadas que mais amedrontam. Tais referências podem ajudar
as empresas e indivíduos a trabalhar em ambientes e equipes multiculturais.

A comunicação também é um importante aspecto a ser considerado no estudo

de diferentes culturas e, para Adler e Gundersen (2008), a comunicação inter-

42
cultural envolve um processo complexo, multifacetado e dinâmico no qual os
indivíduos trocam e compartilham significados. Hall (1976) foi um dos pioneiros
ao abordar as diferenças na comunicação entre culturas de alto e de baixo con-
texto sendo que, para o autor, nas culturas de alto contexto a comunicação, em
grande parte, ocorre por meio de elementos não verbais ou escritos, como a
linguagem corporal e a postura. Já nas culturas de baixo contexto, a comunica-
ção se dá primordialmente pelas palavras escritas ou faladas.

Do ponto de vista da gestão de empresas, durante as décadas de 1980 e 1990

houve um crescimento expressivo de estudos sobre a mobilidade internacional
e seus efeitos para as empresas e indivíduos. Eles trouxeram contribuições
para a comparação de diferentes culturas com base em algumas dimensões
encontradas, como é o caso de Hofstede (1984) e sua pesquisa pioneira com
subsidiárias da IBM em diferentes países. Sua pesquisa foi um marco sobre o
papel da cultura nacional na explicação das diferenças de atitudes e valores
em relação ao trabalho. Geralmente, outros fatores eram tidos como mais im-
portantes como a posição na organização, a profissão, idade ou gênero. Hofs-
tede (1984) identificou e validou dimensões que diferenciam e aproximam
comportamentos entre profissionais no ambiente de trabalho, dependendo da
sua cultura nacional, sendo estas dimensões: individualismo/coletivismo; dis-
tância do poder; fuga da incerteza; sociedade mais feminina/masculina, orien-
tação de longo/curto prazo.

O Brasil estava entre os países pesquisados por Hofstede (1984) e os resulta-

dos apontaram para uma sociedade de características coletivistas, por grande
distância de poder, busca por evitar incertezas e orientação de curto prazo.
Seguindo a linha deste autor aliado a outros estudos sobre a cultura brasileira,
Chu (2011) analisa a cultura brasileira como sendo plural e multifacetada e que
influencia os modelos de gestão. A autora discute alguns traços da cultura bra-
sileira que refletem diretamente no modo como gestores brasileiros adminis-
tram situações e tomam decisões nas organizações como: o jeitinho, a desi-
gualdade de poder e hierarquia, a aversão ao conflito, a flexibilidade, a postura
de expectador, a plasticidade, a feminilidade, o personalismo, a falta de plane-

43
jamento e o formalismo. A figura abaixo apresenta uma síntese dos traços cul-
turais citados pela autora:

Para Chu (2011), as equipes multiculturais e o advento da globalização contri-

buíram muito para a reformulação dos modelos gerenciais amenizando a in-
fluência da cultura nacional. Apesar de não ser possível extingui-la, os diferen-
tes modelos de gestão nacionais tendem a incorporar práticas de outros luga-

44
res e formar o chamado modelo “Glocal” que mescla as práticas tradicionais da
cultura nacional com as práticas estrangeiras que são adaptadas ao contexto
enfrentado pelos gestores. É importante ressaltar que o modelo “Glocal” res-
significa as práticas já estabelecidas, sintetizando e transformando o estilo an-
tigo com o novo. Na mesma linha, Blanche e Dupuis (2019) argumentam que
há uma boa chance dos indivíduos não se comportarem mais tão de acordo
com o que escreveram os autores mais antigos sobre cada cultura nacional,
pois eles precisaram e precisam se adaptar e se ajustar às diferentes culturas
das pessoas com quem se relacionam, principalmente no ambiente de traba-
lho, para poderem trabalhar e cooperar com colegas e superiores a fim de atin-
gir seus objetivos.

5.2- Aprendizagem organizacional

Os indivíduos que fazem parte de equipes multiculturais adquirem know-how

específico sobre projetos e tarefas que desenvolvem e, como grupo, criam e
disseminam conhecimento coletivo. A aprendizagem organizacional pode ser
definida como um processo dinâmico de criação, aquisição e integração de co-
nhecimento destinada ao desenvolvimento de recursos e capacidades que con-
tribuem para a melhora da performance organizacional (Lopez, Peón & Ordáz,
2015). Para Fleury e Fleury (2001), “as organizações podem não ter cérebros,
mas têm sistemas cognitivos e memórias; desenvolvem rotinas, procedimentos
relativamente padronizados para lidar com os problemas internos e externos.
Estas rotinas vão sendo incorporadas, de forma explícita ou inconsciente, na
memória organizacional” (p. 5).

Garvin, Edmondson e Gino (2008) afirmam que a aprendizagem organizacional

ocorre mais facilmente em organizações que são plurais, ou seja, aquelas que
possuem diversidade na formação de suas equipes, sendo a diversidade rela-
cionada a gênero, cultura, idade, etnias, entre outros. Além disso, as organiza-
ções que proporcionam um clima aberto às novas ideias e contam com líderes
que as incentivem, são receptivos e compreensivos com novos pontos de vis-
tas, são organizações que conseguem aprender de forma melhor e mais eficaz.
Para Blanche e Dupuis (2019), nas interações entre os membros das equipes

45
multiculturais são compartilhadas práticas, valores e conhecimento. E o com-
partilhamento do conhecimento é visto como o ponto central da dinâmica inter-
cultural.

O problema, segundo Bueno e Freitas (2018), é que nem sempre as organiza-

ções dão a atenção devida ao processo de aprendizagem organizacional
quando se trata de equipes multiculturais. De acordo com Strauhs, Pietrovski,
Santos, Carvalho, Pimenta e Penteado (2012), para que a aprendizagem orga-
nizacional seja realmente uma vantagem competitiva para a empresa é preciso
que o conhecimento gerado esteja documentado e as gerações futuras possam
acessá-lo de forma prática e rápida. Nesse sentido, Bueno e Freitas (2018) su-
gerem que o registro e a sistematização das práticas interculturais podem aju-
dar a repensar políticas e práticas específicas do ambiente e do trabalho multi-
cultural, podendo aumentar ganhos individuais e organizacionais.

O foco nas atividades mentais individuais como o elemento central no processo

de aquisição de informações reflete-se na construção da memória organizacio-
nal. Entretanto, as interpretações de problemas e as respectivas soluções são
particulares do indivíduo e para que essas informações não sejam perdidas
mesmo quando indivíduos chaves deixam as organizações é necessário que
essas interpretações e soluções sejam compartilhadas (Takeuchi & Nonaka,
2008). Conforme Garvin, Edmondson e Gino (2008), um ambiente que apoie a
aprendizagem deve oferecer segurança psicológica, ou seja, para aprender os
indivíduos não podem sentir medo, desprezados e marginalizados quando dis-
cordam de seus gestores, fazem perguntas e até mesmo erram ou quando de-
monstram seu ponto de vista.

Silva e Burger (2017) argumentam que, cada vez mais, as organizações estão
preocupadas com o gerenciamento do conhecimento adquirido, visto que este
pode levar a uma importante vantagem competitiva e incentivar a inovação,
passando assim a ser parte fundamental do ambiente corporativo. O conheci-
mento é multidimensional, sendo assim, gerencia-lo não é uma prática simples,
muito menos fácil de ser implementada nas organizações. Portanto, é necessá-
rio que os gestores busquem modos para obter novos conhecimentos e para

46
compartilhá-los, além de analisar sua aplicabilidade diante dos projetos, equi-
pes e a organização em si.

Conforme Strauhs et al (2012), a gestão do conhecimento é capaz de reunir

condições e criar uma estrutura apropriada envolvendo documentos, dados e
informações físicos e/ou digitais e, a partir disso, colocar em prática a gestão
dos mais variados conhecimentos pessoais ou técnicos existentes nas organi-
zações. Os desafios para os gestores, de acordo com Silva e Burger (2017), é
conseguir estabelecer áreas para direcionar os esforços, estabelecer metas,
estimular os indivíduos e fomentar uma cultura voltada para a inovação e o
aprendizado.

A grande valorização das empresas nos últimos anos tem sido, frequentemen-
te, associada ao fato de estas possuírem recursos que lhes garantem vanta-
gens competitivas no longo prazo. Esses recursos constituem-se em valiosos,
raros inimitáveis e insubstituíveis ativos intangíveis, que auxiliam uma empresa
a alcançar retornos acima da média e, assim, a criar e sustentar seu valor eco-
nômico.

Mas as dificuldades de se encontrar profissionais qualificados é cada vez mai-

or. As empresas, por seu turno, investem muito menos do que deveriam em
programas de treinamento e desenvolvimento, tão importantes no preparo des-
tes profissionais.

Nesse sentido, o papel do departamento de recursos humanos na organização

precisa evoluir e adquirir uma função primordial: atuar de maneira estratégica,
conhecendo as pessoas-talentos que compõem a empresa para engajá-las na
jornada de inovação. Implantar uma proposta de desenvolvimento, no trabalho
em grupo, para aprimorar o inter-relacionamento, tornando a troca de informa-
ções e de conhecimentos uma ferramenta de colaboração e harmonização.

Assim, a ideia de os profissionais tornarem-se parceiros da organização se tor-

na palpável, e o comprometimento e a capacidade das pessoas tende a contri-

47
buir para o crescimento e o sucesso nos negócios através do aumento do capi-
tal intelectual como riqueza organizacional.

Em função da grande valorização dos ativos intangíveis, torna-se importante

entender como gerenciá-los de forma a criar e manter o valor econômico das
empresas. Um pleno conhecimento das características da empresa, no que se
refere aos seus ativos intangíveis, pode contribuir sobremaneira para a adoção
de estratégias que visem maximizar o seu valor econômico.

Entretanto, apenas selecionar as pessoas mais adequadas não é mais sufici-

ente. É necessário conciliar as características das pessoas com as da empre-
sa, para assim atrair talentos, retê-los e também motivá-los.

O objeto de estudo neste conteúdo – o coaching e o mentoring – podem contri-

buir na formação dos profissionais. Estas ferramentas dão a possibilidade de
desenvolvimento pessoal e profissional, tão almejado pelas organizações e
pelo próprio profissional que também sente a necessidade de buscar novos
conhecimentos e experiências de modo a sentir-se essencial na organização.

Enquanto o coaching como ferramenta na gestão de pessoas explora toda a

sabedoria existente e facilita a construção de uma série de experiências e
aprendizagens para que a pessoa supere seu desempenho atual profissional e
sua realização pessoal. O mentoring é um estimulador e facilita um processo
crítico para que o indivíduo possa fazer uma análise do momento e das cir-
cunstâncias que ele vive, dos desejos e vontades que ele tem para conduzir a
carreira e das consequências de sua atuação. O mentor agrega valor e favore-
ce a competitividade do seu mentorado ao fazer parte do processo de suporte,
criação e referências, análise e construção de soluções, além de dar importân-
cia a temas que o mentorado traga.

Diante do exposto, pode-se dizer que não há mais espaço para aqueles chefes
ortodoxos e burocráticos, mas cresce a procura e a valorização por líderes que
buscam os melhores resultados e capacitados para o coaching ou para o men-

48
toring. A cultura do imediatismo muitas vezes se torna uma dificuldade no pro-
cesso de desenvolvimento através do coaching e do mentoring.

É importante destacar que é preciso investir tempo e esforço, trabalhar a pes-

soa é algo que carece de parceria, respeito, e determinação com o alcance de
metas, e cada pessoa tem o seu tempo de aprendizagem e realização.

O importante é notar que tanto o mentoring quanto o coaching tem algo em

comum. Ambos possuem como essência a relação interpessoal. O trabalho de
mentoring e coaching, portanto, estimula a reciprocidade entre pessoas na am-
pliação da percepção, descoberta de soluções, de decisões mais conscientes e
de ações mais pertinentes para conseguir o que se busca.

Desenvolver e trabalhar as ferramentas de coaching e mentoring na organiza-

ção é explorar o potencial das pessoas, possibilitando formar um time de pro-
fissionais competentes e comprometidos. A organização ganha na melhoria da
produtividade e na valorização do seu capital intelectual, que significa inteli-
gência competitiva e representa um ativo intangível, o único capaz de diferen-
ciar a empresa das concorrentes e alavancar o sucesso nos negócios.

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6- REFERÊNCIAS

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