UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL

FRED ALEXANDRE DOS SANTOS SILVA

KASSIELE CRISTINA NARDI
LEANDRO BOLZAN DE REZENDE
MAURÍCIO OTTONI BRAGA
SAMANTHA ARIEL CATONIO

PLANO ESTRATÉGICO:
Empresa Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.

CAMPO GRANDE
2008
1. APRESENTAÇÃO DO SETOR SUCROALCOOLEIRO

A atividade agroindustrial canavieira é a mais antiga atividade econômica no Brasil. A

produção de cana-de-açúcar começa logo após o descobrimento do Brasil, em 1532. A
expedição de Martim Afonso de Souza para dividir o país em Capitanias Hereditárias, constitui-
se, também, o início da exploração da produção canavieira. As capitanias que mais se
adaptaram e criaram um sistema de produção eficiente foram as de São Vicente e Pernambuco.
Com o passar do tempo a cultura da cana-de-açúcar começa a se espalhar pelo Brasil, atingindo
a Bahia, Alagoas, Sergipe, Paraíba, Pará, Amazonas, Ceará, Rio Grande do Norte e Rio de Janeiro
(AZEVEDO, 2002).

Nos idos 1690 o setor canavieiro começa a encontrar dificuldades dada a escassez de
metais preciosos, todos drenados pela metrópole. Na mesma década acontece a descoberta do
ouro em Minas Gerais, tirando a mão-de-obra da produção de cana-de-açúcar. Este período foi
a primeira grande crise na indústria açucareira no Brasil e passa a marcar o setor pela
dependência da produção e do mercado mundial (AZEVEDO, 2002).

A guerra pela independência dos Estados Unidos, entre 1775 e 1776, fecha o mercado
centro-americano para o país, passando o Brasil suprir essa falta. O sucesso alcançado encontra
obstáculo no início do século 17, onde é feita a descoberta do processo de produção de açúcar
com base na beterraba, a qual pode ser produzida em ambientes frios (AZEVEDO, 2002).

Alguns eventos ocorridos no século XIX trazem certo desenvolvimento ao setor, onde
podemos citar a abertura dos portos em 1808, a independência em 1822 e de forma mais
marcante a revolução tecnológica de 1870, a qual trouxe modernidade ao sistema produtivo
através do engenho a vapor, das ferrovias e dos consórcios ferrovia indústria, bem como o
desenvolvimento de forma integrada do comércio, da indústria e da agricultura (AZEVEDO,
2002).

No início do século XX o Brasil, motivado pela crise de 1929 e pela falta de

competitividade do açúcar brasileiro no mercado internacional, cria em 1933 o Instituto do
Açúcar e do Álcool (IAA) com o objetivo de regulamentar o setor. O IAA perdura até 1990,
quando o governo Fernando Collor de Melo extingue a instituição e passa suas atribuições para
os Estados. O desenvolvimento do setor foi reforçado na década de 70 com a criação do
programa Proálcool, alavancando a produção do setor entre os anos de 1975 e 1987 (AZEVEDO,
2002).

Mais recentemente, a soma da elevação do preço do barril de petróleo no mercado

internacional e a necessidade de geração de renda e emprego, deram novo ânimo ao setor
sucroalcooleiro. O desenvolvimento tecnológico de carros bi-combustíveis trouxe novo ânimo
para os empresários do setor, uma vez que o consumidor poderia, agora, optar por qual
combustível utilizar dependendo do preço do dia. Por outro lado, o setor possui excelente
relação investimento por emprego. BNDES (1998) apud AZEVEDO (2002) aponta que a cada R$
1 milhão de investimento no setor são gerados 182 empregos, muito melhor que os setores de
agricultura, bens de consumo, turismo, telecomunicações, indústria em geral e automobilística,
bens de capital, pecuária, metalurgia e química. AZEVEDO (2002)

Atualmente, o Brasil é líder absoluto em eficiência no setor sucroalcooleiro mundial.

Para se ter idéia as usinas brasileiras produzem uma tonelada de açúcar ao preço de US$
170,00, enquanto os concorrentes mais próximos do Brasil, Austrália e Tailândia, o preço chega
a US$ 270,00 e US$ 310,00 por tonelada, respectivamente. Na Europa e EUA os preços de
produção são muito mais elevados, chegando a casa dos US$ 500,00/tonelada (AZEVEDO,
2002).

Na safra 2007/08 foram processadas 493.384.552 toneladas de cana-de-açúcar no Brasil

e 14.869.066 toneladas em Mato Grosso do Sul. Destes montantes foram produzidas
30.760.165 toneladas de açúcar nacionalmente e 616.170 toneladas regionalmente. Quanto ao
etanol, a safra referida produziu um total de 22.478.949.000 litros, sendo 876.773.000 litros no
Estado (ÚNICA, 2008).

No mercado internacional, o Brasil é responsável por 30% de todo o açúcar

comercializado no mundo. A safra 2007/08 gerou exportações da casa de 18.608.200 toneladas
de açúcar e 3.624.800.000 litros de etanol, os quais geraram divisas da ordem de US$
4.765.200.000,00 (US$ 256,08) e US$ 1.490.700.000,00 (US$ 411,24/ton), respectivamente. Os
países que mais importaram açúcar foram Rússia (4.197.203.000 ton), Emirados Árabes Unidos
(1.283.395.000 ton), Irã (1.132.987.000 ton), Nigéria (1.119.417.000 ton) e Arábia Saudita
(1.072.347.000 ton). Os maiores importadores de etanol foram EUA (849.692.338 litros), Países
Baixos (800.931.351 litros), Japão (367.246.230 litros), Jamaica (312.095.691 litros) e El
Salvador (226.816.992 litros) (ÚNICA, 2008).

O Estado de Mato Grosso do Sul possui, atualmente, onze usinas de cana-de-açúcar

localizadas em Aparecida do Taboado, Brasilândia, Iguatemi, Maracajú, Navirai, Nova Alvorada
do Sul, Nova Andradina, Rio Brilhante, Sidrolândia e Sonora. Além dessas, estão em
implantação outras 311 usinas, as quais plantarão 686.605 hectares, processarão 57.725.250
ton/ano de cana-de-açúcar, produzirão 3.433.045 toneladas de açúcar, 2.740.788.000 litros de
etanol, 85 Mw de energia elétrica e gerarão um total de 42.348 empregos através do
investimento total de R$ 6.806.713.326,00 (SUCITEC, 2007).

Além das empresas instaladas e em processo de instalação, outras 492 empresas

encontram-se em fase de negociação ou estudo, as quais agregariam o plantio de 731.950
hectares, o processamento de 65.700.250 toneladas de cana-de-açúcar, 3.340.750 toneladas de
açúcar, 3.733,710.000 litros de etanol, 868 Mw de energia elétrica e 53.136 empregos através
do investimento de R$ 7.138.905.520,00 (SUCITEC, 2007).

Em 2008 o governo do Estado realizou visita técnica em Sertãozinho, SP, com o objetivo
de conhecer o desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local – APL do Setor Sucroalcooleiro e
seus impactos naquela economia, verificando as ações e projetos que integram os diversos

1
Existem 6 usinas sem dados confirmados. SUCITEC (2007)
2
Existem 24 usinas sem dados confirmados. SUCITEC (2007)
segmentos da economia (metal mecânico, indústria de base e tranformação, usinagem,
fundição, injeção plástica e de borracha, produção de equipamentos e produtos de bens de
capital e de consumo para os setores) (SUCITEC, 2008). A equipe de visita técnica foi composta
por integrantes da prefeitura municipal de Costa Rica-MS, SEBRAE-MS, Secretaria de Ciência e
Tecnologia (SUCITEC), USP, SENAI Dourados-MS e empresários locais.

Os dados referentes a investimentos em Mato Grosso do Sul e o interesse do governo

estadual no desenvolvimento do setor mostra que existe uma tendência de forte
desenvolvimento do setor no Estado.

A figura 1 abaixo mostra claramente as usinas implantadas, em implantação e em

estudo junto ao Estado.

Figura 1: Localização geografia das indústrias de álcool e açúcar

Fonte: SUCITEC, 2007

2. MISSÃO

“Nós da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. temos por missão atuar de forma segura e
sustentável nas atividades da indústria açucareira e de bio-energia, fornecendo produtos e
serviços de qualidade, considerando os interesses de acionistas, colaboradores, clientes,
sociedade e governos”.

A declaração da missão da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. visa transmitir os

propósitos que a individualizam e distinguem dos demais concorrentes, bem como definir a
razão de ser da empresa. Para tal, foram consideradas as seguintes idéias na formulação da
missão:

 A utilização do pronome “nós” na declaração da missão tem por objetivo humanizar a

empresa, procurando, principalmente, fomentar a identificação dos colaboradores com
os propósitos da organização.
 A passagem ... Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. ... tem por objetivo deixar claro de qual
empresa está se tratando, ou seja, caso a missão da empresa seja utilizada, por
qualquer que seja o motivo, por terceiros, fica evidente que aquela declaração pertence
a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. Além motivo apresentado anteriormente, a
colocação do nome da empresa na missão permite, dada a própria razão social, a
determinação do posicionamento geográfico da empresa e identificação com o local.
 ... atuar de forma segura e sustentável ... O trecho citado apresenta algum dos valores
da empresa, sobretudo aqueles que combatem conceitos mal formulados perante a
sociedade. A afirmação da sua forma segura de trabalhar combate a idéia de que
indústrias de cana-de-açúcar utilizam trabalho em condições subumanas. A declaração
de sua forma sustentável de trabalhar via de encontro a idéia que indústrias de cana-de-
açúcar são degradadoras do meio-ambiente.
 O trecho ... nas atividades da indústria açucareira e de bio-energia ... afirma a razão da
Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A., ou seja, produção de açúcar e energia, sendo esta
última proveniente da biotecnologia. A afirmação de bio-energia traduz a atuação da
empresa na produção de álcool hidratado, energia para veículos, e energia elétrica
proveniente do bagaço e palha da cana-de-açúcar.
  ... fornecendo produtos e serviços de qualidade ... Apesar dos produtos da Rio Brilhante
Açúcar e Álcool S.A. serem commodities, a declaração apresentada afirma que o
processo produtivo é realizado com qualidade, o que transmite segurança para os
clientes.
 ... considerando os interesses de acionistas, colaboradores, clientes, sociedade e
governos ... A afirmação pretende difundir que a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.
valoriza seus stakeholders, isto é, busca cumprir seu propósito promovendo lucro aos
acionistas, condições de trabalho adequadas para os colaboradores, retorno para a
sociedade através de empregos e projetos sociais, bem como atender as expectativas
dos governos, principalmente, no que concerne ao desenvolvimento local e aumento da
arrecadação fiscal.

3. VALORES

Os valores são crenças básicas nas quais a maioria das pessoas da organização acredita.
Esses valores são a fonte de orientação e inspiração no local de trabalho, servindo para motivar
e direcionar as ações das pessoas na organização. Dentro dessa idéia, a Rio Brilhante Açúcar e
Álcool S.A. valoriza:

 Excelência: valorizamos o trabalho de forma eficiente;

 Inovação: valorizamos soluções inovadoras para nossos problemas;
 Participação: valorizamos o trabalho em equipe em todos os níveis da produção;
 Segurança: valorizamos trabalhar de forma segura;
 Sustentabilidade: valorizamos processos produtivos ecologicamente corretos;
 Transparência: valorizamos a comunicação aberta e honesta.

4. VISÃO DE FUTURO

A visão de futuro é definida por ENAP (2008) como a descrição de um estado futuro
ambicioso difícil, porém passível de ser alcançado – expressando uma conquista estratégica de
grande valor para a organização. A visão de futuro deve criar uma imagem que desafie e
mobilize todas as pessoas envolvidas na construção dessa conquista.

Algumas premissas são importantes para a concepção da visão de futuro, a saber:

 Deve ser compartilhada e ter o apoio de todos;

 Deve ser positiva e inspiradora;
 Deve transmitir uma noção de direção;
 Deve transmitir uma perspectiva de tempo; e
 Deve anunciar uma noção de descoberta, transmitindo aos envolvidos a promessa de
explorar novos territórios.

Considerando as premissas para elaboração de uma visão de futuro e as diretrizes

estratégicas da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A., chega-se a seguinte declaração:

“Em 2020, a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. será uma empresa reconhecida no
Centro-Oeste pela adequabilidade de seus meios de trabalho, por sua produção sustentável e
pela utilização de tecnologia inovadora”.

5. OBJETIVOS GERAIS (DIRETRIZES ESTRATÉGICAS)

Para cumprir as declarações feitas na missão da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.,
respeitando os valores cultuados, fins de alcançar a visão de futuro traçada, a empresa
apresenta como seus objetivos estratégicos as seguintes diretrizes:

 Produzir seus produtos através de processos produtivos ecologicamente corretos;

 Valorizar e tratar de forma segura os colaboradores;
 Garantir a rentabilidade dos negócios acima da média do mercado;
 Cultivar o bom relacionamento com fornecedores, clientes, sociedade e governo.

6. SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Para que a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. decidir sua atuação no mercado, foram
realizados estudos de segmentação estratégicas que contemplaram as análises dos critérios de
segmentação, dos critérios de atratividade de cada segmento, a verificação do ciclo de vida de
cada segmento, bem como criação da matriz BCG desses produtos, para análise de
possibilidades de fluxo financeiro entre eles.

6.1. CRITÉRIOS DE SEGMENTAÇÃO

A Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. considerou a análise da tabela 1 abaixo para
determinar sua atuação:

Tabela 1: Critérios de segmentação

Segmento A: Segmento B: Segmento C:

Critérios
Produção Álcool Produção Açúcar Bio-Eletricidade
Distribuidoras de Distribuidoras de
Clientela Grandes atacadistas
combustíveis energia elétrica
Necessidade do Fluxo contínuo de Fluxo contínuo de
Preço competitivo
consumidor suprimento; suprimento
Canal de distribuição Indireto Indireto Indireto
 Da Barra (SP), São
Martinho (SP), Cruz
Alta (SP), Colombo
(SP), Vale do Rosário
(SP), Santa Elisa (SP),
 Da Barra (SP), São
Colorado (SP),
Martinho (SP), Santa
Bonfim (SP), Costa
Elisa (SP), Itamarati
Pinto (SP), Alta
(MT), Vale do Rosário
Mogiana (SP), Alto
(SP), Da Pedra (SP),
Alegre (PR), São João
Equipav (SP),  Usina hidrelétrica
Concorrência SJBV (SP), Clealco
Catanduva (SP), de Jupiá
(SP), Moema (SP),
Moema (SP),
São João – Araras
Colorado (SP), São
(SP), Bazan (SP),
José – Macatuba
Itamarati (MT),
(SP), Barra Grande
Equipav (SP), Moreno
(SP).
(SP), Cerradinho (SP),
São José – Macatuba
(SP), Cocal (SP), Santa
Terezinha – Julina
(PR).
Centro-Oeste, São Centro-Oeste, São Mato Grosso do Sul,
Mercado geográfico
Paulo Paulo São Paulo
Pouco diversificada, Pouco diversificada, Pouco diversificada,
Tecnologia
sinergia com B e C sinergia com A e C sinergia com A e B
  Flexibilidade da  Flexibilidade da
tecnologia; tecnologia;
 Parcerias  Parcerias
estratégicas; estratégicas;
 Qualificação da  Qualificação da
força de trabalho; força de trabalho;
 Conhecimento do  Conhecimento do
negócio; negócio;
 Capacidade  Capacidade
 Escala;
Fator crítico de financeira; financeira;
3  Proximidade de
sucesso  Rendimentos  Rendimentos
linhas de alta tensão.
agrícolas; agrícolas;
 Automação da  Automação da
colheita; colheita;
 Investimentos  Investimentos
tecnológicos; tecnológicos;
 Diversificação da  Diversificação da
produção açucareira; produção açucareira;
 Produção de álcool  Produção de álcool
carburante. carburante.
Sinergia B,C A,C A,B
Fonte: UNICA, 2008; RAMOS, 2003; Autores

Como se verifica na tabela 1, os três segmentos de atuação apresentados são sinérgicos,

dada a utilização da mesma matéria prima (cana-de-açúcar) e um ser sub-produto do outro, o
que permite o compartilhamento dos ativos.

Pode-se verificar que os segmentos estudados são todos de commodities, o que permite
a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. focar sua estratégia de atuação sobre os custos, uma vez
que não são necessários altos investimentos em publicidade e marketing, bem como no
desenvolvimento de novos produtos. Corroboram para a estratégia, as exigências legais de
atuação em canais de distribuição indiretos, isto é, através de distribuidores devidamente
registrados nas agências de controle, o que desonera a empresa com gastos promocionais junto
ao consumidor final.

3
Baseado no estudo: “uma proposta para um plano estratégico de produção e uso de álcool carburante em Cuba”
de Heidy Rodriguez Ramos, São Paulo, 2003.
 6.2. CRITÉRIOS DE ATRATIVIDADE

Os dados que orientam a escolha dos ramos de negócios para atuação são apresentados
na tabela 2, que elenca os critérios de atratividade de cada segmento.

Tabela 2: Critérios de atratividade

Segmento A: Segmento B: Segmento C:

Critérios
Produção Álcool Produção Açúcar Bio-Eletricidade
Brasil: 12,57% Brasil: 6,57%
Taxa de crescimento4 Brasil: 3%
MS: 17,00% MS: 11,61%
Rentabilidade Alta (US$ 418,58/m3) Média (US$ 263,39/t) Média
Nível de concorrência Média Média Média
Acesso à tecnologia Razoavelmente Fácil Razoavelmente Fácil Fácil
Médio (R$ 70
Capital necessário Alto (R$ 350 milhões) Alto (R$ 270 milhões)
milhões)
Facilidade de novos
Média Média Difícil
entrantes
Bem estar social Não Não Não
Sinergia B, C A, C A, B
Síntese VIÁVEL VIÁVEL VIÁVEL
Fonte: UNICA, 2008; Autores

Os dados utilizados para a concepção da tabela 2 são referentes a um projeto de usina

que utilize 50.000 hectares para plantio de cana-de-açúcar e 3.500.000 toneladas/ano de
moagem de cana-de-açúcar. As produções estimadas para esse projeto é de 245.000
toneladas/ano de açúcar, 160.000.000 de litros de álcool, 30 Mw de produção elétrica e a
geração de 3.000 empregos.

Portanto, pode-se concluir com base nos dados apresentados na tabela 2 que os
melhores negócios para que a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. atue são os de produção de
açúcar e produção de álcool. Ambos apresentam elevada taxa de crescimento, tanto em nível
nacional quanto estadual.

A rentabilidade dos segmentos A e B são atrativas, sobre tudo quando se analisa o

potencial de exportação de tais produtos. De um modo geral, os dois negócios apresentam um
nível de barreiras a novos entrantes médios, uma vez que a burocracia que envolve a
aprovação de uma licença de exploração é alta, além do lobbie necessário para a liberação

4
Fonte: UNICA (União das Indústrias de Cana-de-Açúcar). Média do crescimento entre os anos de 2003 e 2008. Em
relação à produção de energia, foi utilizada a participação na matriz elétrica do Brasil.
rápida da documentação. Outros fatores que contribuem como barreira são o valor do
investimento em si e a escassez de mão-de-obra especializada.

O segmento C possui pequeno ticket de entrada, porém as barreiras para entrantes são
muito grandes, sendo o principal empecilho observado a necessidade de linhas de transmissão
de alta tensão (linhões), ainda distantes da localidade de Rio Brilhante-MS. Além do exposto, o
segmento C apresenta atualmente pouca participação na matriz elétrica brasileira, apenas 3%.
O desenvolvimento do segmento deve ser monitorado, pois as projeções para 2015 são que a
participação na matriz elétrica seja de 15%. O segmento C é uma alternativa a considerar caso o
estado fomente o desenvolvimento do arranjo produtivo da cana-de-açúcar, a exemplo do
ocorrido em Ribeirão Preto-SP, local onde realizou visita técnica para estudar a estrutura
desenvolvida. Por enquanto, é viável a produção de bio-eletricidade para sustentação própria.

6.3. CICLO DE VIDA

O segmento de produção de álcool e bio-eletricidade encontram-se em fase de

crescimento, o que vale dizer que é o momento onde as empresas escolhem para entrar no
mercado, na expectativa de tornarem-se líderes quando o segmento encontrar-se maduro e,
ainda, por que as barreiras nesse momento são menores, dada a inexistência de grandes
oligopólios e monopólios. O segmento de produção açúcar experimenta um grande
crescimento dada a expansão da produção de álcool, pois o açúcar é produzido do bagaço da
cana-de-açúcar, porém é um segmento já maduro, uma vez que a origem desse produto no
Brasil remonta ao período colonial.

As variáveis que podemos considerar para a representação do ciclo de vida dos

segmentos são:

 Custos: Os custos que envolvem um segmento em crescimento são altos, tendo em

vista o próprio investimento inicial, os gastos com treinamento, tecnologias não
otimizadas, dentre outros.
 Marketing: Nos segmentos de atuação, os gastos com marketing limitam-se aos
referentes à comunicação institucional, principalmente junto à sociedade. Tal tipo de
comunicação se presta a redução de riscos associados à imagem da empresa perante a
sociedade.
  Otimização da produção: Em segmentos em crescimento, as empresas geralmente
encontram-se em fase de implantação, onde a curva de aprendizado dessa organização
ainda é pequena, o que torna os gastos com ajuste da linha de produção mais
acentuados.
 Pesquisa e Desenvolvimento: O segmento de produção de açúcar dispensa
investimento em pesquisa e desenvolvimento, uma vez que o segmento já apresenta
séculos de desenvolvimento, sendo o crescimento observado resultante, dentro outros
motivos, pela melhoria da renda, o que permite a inclusão de alimentos que contenham
açúcar em sua composição, bem como o arrasto pelo segmento de produção de álcool,
com qual possui alta sinergia. O segmento de produção de álcool carece de
investimento em pesquisa e desenvolvimento, haja vista a tecnologia não ser
totalmente eficaz, uma vez que ainda é nova (surgiu com o Pró-Álcool em 1979) e
atualmente conseguir extrair álcool somente de um terço da cana-de-açúcar utilizada.
 Rentabilidade: A rentabilidade num primeiro momento não será elevada, tendo em
vista a necessidade de adequação dos custos de produção, bem como a necessidade de
pagamento do investimento alocado. Segmentos em crescimento consomem muito
capital, dada sua rápida expansão, o que pode gerar a necessidade de fluxo de caixa
para novos investimentos.

Podemos representar os segmentos de atuação da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.

conforme o gráfico a seguir, onde se esboça a relação entre o volume de vendas e tempo
decorrido, através das variáveis apresentadas anteriormente, a saber, custos, P&D,
rentabilidade, produção e comunicação.
Gráfico 1: Ciclo de Vida do segmento de Álcool
Volume de
Vendas
Custos

P&D Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.

Rentabilidade
Produção
Comunicação

Tempo
Fonte: Autores
 Gráfico 2: Ciclo de Vida do segmento de Açúcar

Volume de
Vendas Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.
Custos

Rentabilidade
Produção
P&D
Comunicação

Tempo
Fonte: Autores

Gráfico 3: Ciclo de Vida do segmento da Bio-Eletricidade

Volume de
Vendas
Custos

Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.

Rentabilidade
Produção
P&D
Comunicação

Tempo
Fonte: Autores

6.4. MATRIZ BCG

A Matriz BCG, criada pelo grupo americano da qual herda o nome, o Boston Consulting
Group, foi concebida para permitir que as empresas visualizem seus negócios e consigam
projetar estratégicas, principalmente quanto ao fluxo financeiro entre negócios.

A referida ferramenta é conseqüência do cruzamento dos vetores “taxa de crescimento

do mercado” e “participação no mercado”. Os quadrantes resultantes desse cruzamento são
quatro, quais sejam:

 Ponto de interrogação: situado no canto direito superior, representa um negócio que

não possui grande participação no mercado e que se encontra em um segmento onde o
 crescimento é muito elevado. Geralmente esse tipo de empreendimento é consumidor
de altos montantes de recursos, haja vista a necessidade de expansão de sua
participação no mercado, bem como acompanhar as altas taxas de crescimento do
segmento.
 Estrela: situado no canto esquerdo superior, representa um negócio que possui
significativa participação no mercado e que se encontra em um segmento onde o
crescimento é muito elevado. Dada o grande crescimento do segmento, esse tipo de
empreendimento carece de investimentos, uma vez que os lucros gerados podem ser
suficientes somente para patrocinar o crescimento do mercado, que o deixa na mesma
posição relativa que antes.
 Vaca leiteira: situado no canto esquerdo inferior, representa um negócio que possui
significativa participação no mercado e que se encontra em um segmento de baixo
crescimento. A vantagem de liderança de mercado, bem como o baixo crescimento do
segmento, permite ao negócio “vaca leiteira” um acúmulo financeiro, sendo possível
patrocinar outros negócios com seu caixa.
 Peso morto: situado no canto direito inferior, representa um negócio que possui pouca
participação no mercado e que se encontra em um segmento de baixo crescimento. O
fato de não liderar o mercado, coloca o negócio em apuros, uma vez que as entradas
geradas podem não ser suficientes para financiar suas despesas.

Para determinação da matriz BCG da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. devemos
considerar as variáveis taxa de crescimento do mercado, participação relativa no mercado e
representação no faturamento da empresa. Os dados dos segmentos de atuação da empresa
são apresentados conforme tabela 3 a seguir, o que nos permite montar a figura 2:

Tabela 3: Matriz BCG

Segmento A: Segmento B: Segmento C:

Critérios
Produção Álcool Produção Açucar Bio-Eletricidade
Taxa de crescimento
17,00% 11,61% 3%
do segmento
Participação de 2° (90% do líder,
13° (55,31% do líder) 25° (46,34% do líder)
mercado5 somente MS)
Faturamento 50% 40% 10%
Fonte: Autores e UNICA, 2008.

5
Ranking da UNICA com base na safra 2006/2007. Considerando os estados de São Paulo, Mato Grosso, Mato
Grosso do Sul e Paraná.
 Figura 2: Matriz BCG

20%
Estrela Ponto Interrogação

Taxa de crescimento do mercado

A

B
10%
Vaca leiteira Peso morto

C
0%

Alta Baixa
Participação no mercado

Fonte: Autores

Como se pode verificar através da tabela 3 e da figura 1, o segmento que mais contribui
para o faturamento da empresa é o de produção de álcool, o qual se enquadra em um ponto de
transição entre um produto estrela e um ponto de interrogação. O produto estrela tende a se
transformar em uma vaca leiteira caso o mercado reduza sua taxa de crescimento. O objetivo
deve ser ampliar a produção de álcool, fins de alcançar a liderança, bem como acompanhar o
acelerado crescimento do mercado. Os excedentes financeiros desse segmento devem ser
reinvestidos para que possa aumentar a participação de mercado.

A produção de açúcar da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. encontra-se em posição que
podemos caracterizar como um ponto de interrogação, dadas as incertezas que rodeiam o
negócio. Ao desenvolver o segmento A, a tendência é que o segmento B acompanhe o
crescimento, uma vez que a quantidade de matéria prima para produção irá crescer em mesma
proporção. O investimento nos dois segmentos permite a empresa ter um futuro mais
promissor, uma vez que poderá possuir duas vacas leiteiras, álcool e açúcar. Os excedentes
financeiros devem ser reinvestidos no segmento para acompanhar o crescimento da produção
de álcool e, havendo sobra, direcionados para o segmento A.

O segmento C, produção de bio-eletricidade, é caracterizado pela matriz BCG como uma

vaca leiteira, porém a participação na lucratividade da empresa é relativamente pequena, uma
vez que a matriz elétrica brasileira utiliza muito pouca bio-eletricidade. O segmento, porém,
guarda grande potencial, pois a União das Indústrias de Cana-de-açúcar, UNICA, está
desenvolvendo intenso trabalho no sentido de aumentar o interesse dos governos na inclusão
da bio-eletricidade como fonte de geração de energia elétrica e desenvolvimento regional. A
tendência do segmento em Mato Grosso do Sul é o desenvolvimento de um arranjo produtivo
para a cana-de-açúcar, o que atrairá empresas para esse entorno, aumento, portanto, a
demanda por energia. Os excedentes financeiros gerados pelo segmento C devem ser
investidos no aumento da produção de álcool e açúcar, uma vez que não existe necessidade
imediata de reinvestimento no segmento, dada a pequena demanda pelo produto.

7. ANÁLISE EXTERNA

A análise do ambiente externo será realizada através da utilização de algumas teorias e

ferramentas, onde se destacam:

 Projeção de cenários;
 Cadeia produtiva da cana-de-açúcar;
 Modelo “5 forças” de Porter;

7.1. PROJEÇÃO DE CENÁRIOS

A utilização de técnicas de projeção de cenários permite a redução de incertezas e a

antecipação de futuros possíveis e prováveis. Nesse sentido, o governo de Mato Grosso do Sul
elaborou em 1999 um estudo de cenários, conhecido como MS2020, que tinha por objetivo
apoiar o planejamento estratégico do Estado e empresas com instrumentos que possibilitassem
uma tomada de decisão mais eficaz.

Naquela oportunidade foram consideradas condicionantes exógenos internacionais as

seguintes premissas:

 Redução da importância e do valor dos recursos naturais e matérias primas como

vantagem competitiva;
 Valorização dos recursos ambientais e da qualidade e conservação do meio ambiente;
  Crescimento do fluxo turístico e demanda por lazer e entretenimento;
 Formação de blocos e inserção do Brasil no MERCOSUL;
 Instabilidade do sistema financeiro mundial;
 Crescimento da consciência e das pressões ambientais;

No cenário doméstico, apresentam-se como condicionantes exógenas para Mato Grosso

do Sul as seguintes premissas:

 Integração mundial da economia brasileira;

 Reestruturação produtiva da economia brasileira;
 Riscos de instabilidade macroeconômica e retardamento da retomada do ciclo
expansivo;
 Formação de um amplo mercado consumidor interno;
 Reconfiguração espacial da economia brasileira;
 Fortalecimento dos mecanismos de gestão ambiental;
 Redefinição do papel do Estado;
 Guerra fiscal e revisão dos incentivos fiscais;

Paralelo às condicionantes exógenas aparecem as endógenas, as quais são

caracterizadas por profundas incertezas e indefinição, sendo apontadas naquele momento as
seguintes condições:

 Investimentos estruturantes;
 Integração econômica com países vizinhos (MERCOSUL);
 Expansão do sistema de transporte intermodal;
 Expansão do agrobusiness;
 Exploração da biodiversidade;
 Regularização fundiária e reforma agrária,
 Mudança da matriz energética (exploração energética e do gás natural) e aumento da
capacidade de oferta de energia elétrica;
 Valorização e crescimento das comunidades indígenas;
 Instalação de um pólo petroquímico;
 Constituição de um novo grupo político no poder estadual;
 Desemprego urbano e tecnológico;
 Pólos industriais e novos eixos internos de desenvolvimento;
 Expansão da economia da contravenção;
 Instalação de um pólo mínero-siderúrgico;
 Crescimento do turismo, particularmente do agro-ecoturismo;

Dentre todas as condicionantes levantadas algumas se apresentam como incertezas

críticas, ou seja, do desempenho futuro dessas variáveis depende o futuro de Mato Grosso do
Sul. Portanto, consideram-se críticas as seguintes condicionantes:
  Mundial:
o Longo ciclo de prosperidade;
o Dinamismo excludente;
o Instabilidade e fragmentação.
 Nacionais:
o Desenvolvimento integrado (aliança social-liberal);
o Modernização e crescimento desigual (aliança liberal);
o Crescimento endógeno (aliança social-reformista);
o Estagnação e pobreza (ausência de aliança).
 MERCOSUL
o Ampliado;
o Mantido;
o Fracassado.
 Estadual:
o Alianças políticas no Estado de Mato Grosso do Sul
 Desenvolvimentista social-liberal;
 Desenvolvimentista social-reformista;
 Modernização conservadora;
 Descontínua.
o Investimentos estruturadores nos eixos nacionais:
 Amplos;
 Parciais;
 Limitados.
o Investimentos estruturadores nos eixos estaduais:
 Amplos;
 Parciais;
 Limitados.
o Expansão do agrobusiness:
 Verticalização com diversificação;
 Verticalização sem diversificação;
 Diversificação;
 Especialização.
o Expansão do turismo:
 Forte;
 Moderada;
 Limitada.

A combinação dessas variáveis levam a diferentes resultados e graus de consistências e

plausibilidade. Portanto, naquela oportunidade chegou-se a quatro possíveis cenários, quais
sejam:
  Vôo do Tuiuiú: o longo ciclo de prosperidade mundial coincide com a consolidação de
um projeto social-liberal no Brasil, processos que favorecem a ampliação do MERCOSUL
e se combinam com a predominância de um projeto desenvolvimentista no Estado de
Mato Grosso do Sul, do qual decorre, com maior probabilidade e consistência, a
ampliação dos investimentos nos eixos nacionais e nos eixos estaduais, com
verticalização e diversificação produtiva do agrobusiness e a expansão moderada do
turismo. (MS2020)
 Piracema: no contexto internacional de dinamismo excludente, forma-se no Brasil uma aliança
social-reformista, voltada para a implementação de um crescimento endógeno, implicando a
abertura seletiva para o exterior, processos que, combinados com a consolidação de um projeto
desenvolvimentista estadual, orientado para a inclusão social, levam a uma parcial implantação
dos investimentos nos eixos nacionais e estaduais, à verticalização com diversificação do
agrobusiness e à forte expansão do turismo.
 Rapto do Predador: o dinamismo excludente prevalece no contexto mundial, ao mesmo tempo
em que o Brasil é dominado por uma proposta liberal, facilitando a manutenção do MERCOSUL
apenas como instrumento de promoção do comércio dos países-membros, ao passo que no
Estado de Mato Grosso do Sul se consolida um projeto de modernização conservadora, marcado
pela exclusão social, levando, com maior probabilidade e consistência, a uma parcial
implantação dos investimentos nos eixos nacionais e estaduais, verticalização sem diversificação
do agrobusiness e expansão de forte para moderada do turismo.
 Estouro da Boiada: a crise e estagnação em nível mundial coincide com estagnação e pobreza
no Brasil, levando ao fracasso do MERCOSUL, e também à descontinuidade do projeto político
estadual, do que resulta, como mais consistente, limitada implantação dos investimentos nos
eixos nacionais e estaduais, especialização do agrobusiness e expansão limitada do turismo.
Os atores sociais que foram considerados como relevantes para a determinação dos
cenários futuros foram:
 Empresários rurais;
 Instituições multilaterais;
 Empresários urbanos;
 Empresas multinacionais;
 Movimentos ecologistas;
 Movimentos dos sem-terra;
 Empreiteiras;
 Contraventores (narcotráfico e contrabando);
 Empresários do turismo;
 Profissionais liberais;
 Grupos religiosos progressistas;
  Grupos religiosos conservadores;
 Trabalhadores urbanos;
 Trabalhadores rurais;
 Militares;
 Associação de moradores; e
 Comunidades indígenas.
Para mensurar quais cenários permitem maior suporte político, cruzou-se a postura de
cada ator social, chegando a conclusão que o cenário de maior suporte político seria Vôo do
Tuiuiú, seguido da Piracema e por último o Rapto do Predador. O cenário Estouro da Boiada foi
considerado politicamente insustentável. Com base nesses resultados, traçaram-se cenas
prováveis para cada cenário.
Deste modo, o governo de Mato Grosso do Sul traça como futuro desejado para 2020 um
sociedade integrada, com justiça social, alicerçada numa economia competitiva em bases tecnológicas
modernas e ambientalmente sustentáveis, num quadro político de governabilidade e elevada
competência gerencial. Para concretização dessa visão de futuro, o Estado traça seus objetivos e
macroprioridades de curto, médio e longo prazo, nas dimensões social, econômica, ambiental, no
domínio da informação e do conhecimento e gerencial.
Apesar da excelente iniciativa de projetar possíveis cenários para Mato Grosso do Sul através do
MS2020 que permitissem a tomada de decisão mais acertada por parte dos governantes e empresários,
não foi constituída na ocasião uma equipe que acompanhasse as mudanças ocorridas e que as
introduzisse no estudo, adequando-o às novas realidades. Notada essa falha, em 2005 o governo resolve
atualizar o estudo, passando, então, a elaborar o MS2025.
Nesse no novo estudo, revisou-se não apenas os dados e informações macro, mas também se
estudou dezessete cadeiras produtivas que desempenham papel relevante na economia estadual, o
diagnóstico energético e a elaboração da matriz energética de Mato Grosso do Sul, tendo o gás natural
como elemento importante.
O governo de Mato Grosso do Sul cria o MS2025 e, com ele, modifica as condicionantes dos
cenários, passando a vigorar as seguintes premissas:
 Mundial:
o Matérias primas;
o Hegemonia política;
o Sistema financeiro.
 Nacional:
o Aliança política;
o Estado;
o Economia.
 Estadual:
o Projeto político;
o Estrutura produtiva;
 o Integração externa;
o Política social;
o Política ambiental;
o Crescimento do PIB.
Com base nas novas condicionantes o governo traça um novo cenário básico para o
planejamento governamental em Mato Grosso do Sul, onde se apresenta como indicador econômico, a
possibilidade de desenvolvimento da cadeia produtiva da cana-de-açúcar no Brasil e no Estado. Com
base nisso, os objetivos traçados pelo estado tendem a favorecer o desenvolvimento dessa indústria.
A partir dos cenários revisados, com a inclusão da cadeia produtiva da cana-de-açúcar, a Rio
Brilhante Açúcar e Álcool S.A. pode entender os objetivos estratégicos do Estado e traçar sua estratégia
de modo que aproveite as oportunidades geradas pelo governo.
No MS2025 o governo considera, além dos aspectos mundiais e brasileiros sobre a cana-de-
açúcar, as condicionantes para Mato Grosso do Sul. Podemos, portanto, transcrever o entendimento do
governo sobre a cadeia produtiva da seguinte forma:
O Estado de Mato Grosso do Sul vem despontando no setor
sucroalcooleiro como grande produtor de açúcar e álcool, segundo os dados
levantados até momento é possível perceber que o cultivo da cana no Estado é
bastante promissor, com possibilidades de aumento na produção de açúcar e
de álcool em vários outros municípios. Segundo a Seprotur, já existem projetos
de mais onze usinas se instalarem em Mato Grosso do Sul até 2010. A matéria-
prima, a cana-de-açúcar, gera açúcar, álcool anidro (aditivo para a gasolina) e
álcool hidratado para os mercados interno e externo, que têm dinâmica de
preços e demanda diferentes. Atender a esses mercados sem oscilações
significativas requer planejamento, logística e políticas públicas coerentes,
entre elas, políticas fiscais e tributárias que, incidindo sobre os combustíveis
fósseis, ampliem a competitividade do combustível renovável. Há ainda que se
estimular a demanda por veículos a álcool, amenizando a curva de
sucateamento da frota. Pelo lado privado, impõe-se a consolidação de um
sistema de autogestão capaz de permitir o equilíbrio entre a oferta e a
demanda dos produtos do setor. Para isso, é de grande importância a criação
de um mercado futuro que sinalize o comportamento das commodities no
médio e longo prazos. Este modelo depende da abertura de novos mercados
para o açúcar e, principalmente, da transformação do álcool em commodity
internacional. (Unica, 2004) O agronegócio sucroalcooleiro movimenta cerca
de R$ 33 bilhões por ano, com faturamentos diretos e indiretos, e corresponde
a aproximadamente 3,5% do PIB nacional. (Procana, 2004)
Segundo a Coordenadoria de Estudos Socioeconômicos da Seplanct, em
2003 a cana representa 0,5% do PIB de Mato Grosso do Sul.
Somente este ano o Brasil deve obter US$ 2,5 bilhões em divisas com as
exportações de 13,5 milhões de toneladas de açúcar e 690 milhões de litros de
álcool. Para se ter uma idéia do potencial deste mercado, basta citar que mais
de 50 mil empresas brasileiras são beneficiadas pelo alto volume destinado a
investimentos, compras de equipamentos/insumos e contratação de serviços
por parte das usinas de açúcar e álcool, volume este que ultrapassa R$ 3,5
bilhões em 2003. (Procana, 2004)
 7.2. CADEIA PRODUTIVA DA CANA-DE-AÇÚCAR

O Brasil é o maior e mais eficiente produtor de açúcar a álcool do mundo. O setor

sucroalcooleiro, de grande importância já no período colonial, ganha, atualmente, novo impulso com a
expansão do etanol no mercado internacional.
Dados da PNAD 2001 revelam que o setor sucroalcooleiro gerou em 2000, cerca de 1,5 milhões
de empregos diretos (613 mil) e indiretos (966 mil) em todo o país. No Centro-Oeste foram gerados
55.421, sendo, dos empregos diretos, 12.072 na produção de cana-de-açúcar e 1.219 na produção de
álcool, e nos empregos indiretos, 6.162 na produção de cana-de-açúcar e 20.865 na produção de álcool.
A PNAD 1996 mostra uma baixa instrução da mão-de-obra na cadeira produtiva, uma vez que 39% dos
colaboradores da produção de cana-de-açúcar têm menos de um ano de instrução e na produção de
álcool são entre 11 e 13%.
O Brasil processou na safra de 2007/08, segundo relatório da ÚNICA, mais de 493 milhões de
toneladas de cana-de-açúcar para a produção de álcool e açúcar. Em Mato Grosso do Sul o montante foi
próximo de 15 milhões de toneladas. A produção de açúcar brasileiro até 01/07/2008 foi da casa de
30.760.165 toneladas de açúcar, sendo pouco mais de 616 mil toneladas produzidas em Mato Grosso do
Sul. Quanto à produção de álcool, no mesmo período, a produção brasileira foi da casa dos 22 milhões
de litros de álcool e a sul-mato-grossense de 876.773 litros de álcool.
Como se cita anteriormente, a produção de álcool e açúcar brasileira é a mais eficiente do
mundo. Os níveis de eficiência são de 20 (álcool) e 30% (açúcar) maiores que o segundo colocado, a
Austrália. A alta eficiência deve-se a tradição na produção de açúcar (cinco séculos) e ao investimento
público-privado no desenvolvimento de novas espécies de cana-de-açúcar, mais resistentes e com maior
teor de sacarose. Verifica-se a eficiência na produção do álcool dado o aperfeiçoamento da tecnologia e
o pioneirismo na produção de álcool com base na cana-de-açúcar. Fator que contribui para a
competitividade dos derivados da cana-de-açúcar brasileira é a co-geração de eletricidade. (AZEVEDO,
2002)
A capacidade para expansão da produção é muito grande, uma vez que observa-se que somente
1% (3 milhões de hectares) das terras aráveis são utilizadas para a produção de açúcar e álcool, e esta
atende 50% do consumo de álcool/gasolina do Brasil. A maior parte da produção, 87%, encontra-se em
São Paulo, porém Mato Grosso do Sul aparece como a nova fronteira agrícola para a produção de cana-
de-açúcar, fato que se pela quantidade de empresas que estão se implantado em Mato Grosso do Sul
(UNICA, 2008). Observa-se na tabela 4 o resumo dos investimentos no setor sucroalcooleiro em Mato
Grosso do Sul .
 Tabela 4: Empresas em negociação e implantação em Mato Grosso do Sul

Plantio Moagem Açúcar Álcool GE Emprego Investimento

(hectare) (ton/ano) (ton/ano) (litro/ano) (MW) (R$)
Em
686.605 57.725.250 3.433.045 2.740.788.000 85 42.348 6.806.713.326,00
implantação
Em
negociação 731.950 65.700.250 3.340.750 3.733.710.000 868 53.136 7.138.905.520,00
ou estudo
Fonte: SUCITEC, 2007.
Os principais produtos e subprodutos da cadeia produtiva da cana-de-açúcar são a água de
lavagem, o bagaço, folhas e pontas e o caldo. O primeiro subproduto, a água de lavagem é utilizada para
a produção de biogás e fertirrigação. O segundo, o bagaço, é utilizado para diversos fins, onde se
apontam a produção de energia (vapor/eletricidade), combustível (natural, briquetado, peletizado,
enfardado), hidrólise (ração, furfural, lignina), polpa de papel, celulose e aglomerados. As folhas e
pontas são utilizadas para os mesmos fins do bagaço, além de permitir a utilização como forragem. O
último subproduto, o caldo, possui o fim mais nobre, isto é, a produção de açúcar, álcool melaço e
outras fermentações. (AZEVEDO, 2002)
O açúcar vindo do caldo também tem seus produtos e subprodutos, que são o açúcar para
consumo direto, a indústria sucroquímica produzindo glicose, frutose, ácido oxálico, polióis (solventes e
polióis), glicerina, ácido levulínico, ácido arabiônico, sorbitol, manitol, sacarose e derivados
(octobenzoato, acetato, isobutirato, ésteres graxos, octacetato) e sucralose. Além desses produtos,
existem fermentações diversas produzindo acetona butanol, álcool dacetona, difenol propano, metil
metacrilato, além de fermentações finas como antibióticos, ácidos orgânicos, vitaminas, enzimas
industriais, aminoácidos e insumos biológicos. (AZEVEDO, 2002)
Como produtos e subprodutos do álcool vêm o etanol, a vinhaça, o gás carbônico, o óleo de
fúsel e a recuperação de leveduras. A indústria alcoolquímica utiliza o etanol, forma desidratada, para
produção de etileno, PEVC, polietileno, poliestireno e óxido de etileno (sulfactantes, poliésteres e
glicóis) e, na forma desidrogenada, para a produção de acetaldeído, o que gera crotonaldeído (butanol,
octanol), ácido acético (anidro acético, acetatos), vários outros (ácido panacético, pentaeritritol, etc). A
aplicação do gás carbônico é realizada para a produção de gelo seco, bicarbonato de amônio, dentre
outros. Como óleo de fúsel é utilizado na produção de alcoóis amílico, isoamílico, propílico, etc. Por
último, na recuperação de leveduras, pode ser utilizado na fermentação alcoólica e na nutrição animal.
(AZEVEDO, 2002)
Esse emaranhado de relações dentro da cadeia produtiva da cana-de-açúcar pode ser
visualizado através do fluxograma descrito na figura 3. O desenho descreve as possibilidades e a
quantidade indústrias envolvidas na cadeia produtiva da cana-de-açúcar até a chegada dos produtos
processados até o cliente final.
 Figura 3: Cadeia Produtiva da Cana-de-açúcar

Fonte: WAACK e NEVES, 1998 apud AZEVEDO, 2002, p. 8.

O Brasil dividi-se em duas grandes regiões produtores de cana-de-açúcar, a saber, a região

Norte-Nordeste e a região Centro-Sul. Mato Grosso do Sul está inserido na região Centro-Sul,
juntamente com Rio de Janeiro, Espírito Santo, Goiás, Mato Grosso, Minas Gerais, Paraná e São Paulo.
Essa região é responsável por 87% (431.184.748 toneladas) do processamento de cana-de-açúcar no
Brasil, bem como 85% (26.171.148 toneladas) da produção de açúcar e 91% (20.345.559.000 litros) da
produção de álcool. (UNICA, 2008)

Do açúcar produzido na região, 62,8% (16.443.400 toneladas – US$ 4.162.549.292,00) é

exportado (UNICA, 2008), sendo o restante comercializado internamente, onde tem como destino 40%
para a indústria e 60% para o consumo direto. Dentro do segmento industrial, 16% destinam-se a
refrigerantes, 12,6% a chocolates, balas e confeitos, 4% a alimentos, 2% a panificação, 1,2% a vinhos e
4,2% a outros. Já no consumo direto, 37% corresponde a açúcar refinado e 23% a açúcar cristal.
(AZEVEDO, 2002)

Os principais tipos de açúcar produzido no Brasil são (AZEVEDO, 2002):

I – Tipo bruto
 Demerara;
  Mascavo;
II – Tipo cristal
 Standart;
 Superior;
 Especial;
 Especial extra;
III – Tipo refinado
 Almofo;
 Granulado.
O tipo I é o produto mais bruto, sendo seu destino exclusivo as refinarias, que o transforma em
açúcar refinado. O tipo II pode ter vários destinos, onde podemos apontar refinarias (standart e
superior), para indústria (standart, superior, especial e especial extra). O tipo III é destinado ao consumo
final, sendo que o tipo almofo é o mais consumido no Brasil. (AZEVEDO, 2002)

Do álcool produzido na região, apenas 15,14% (3.081.049.405 litros – US$ 1.262.436.570,00) é

exportado (UNICA, 2008), sendo o restante comercializado internamente. A safra 2007/2008 consumiu
mais de 1 bilhão de litros de etanol não carburante e a demanda tenda a crescer com o
desenvolvimento da indústria alcoolquímica. Para se ter idéia do crescimento da indústria
alcoolquímica, a Brasken, Dow Brasil/Crystalsev e a Solvay Indupa pretendem produzir eteno,
polietilenos e PVC com o consumo estimado de 1,45 bilhões de litros de etanol (RODRIGUES, 2008).

Dentro da cadeia produtiva do álcool podemos determinar quem é formador de preço e quem é
tomador de preço. O litro do álcool hidratado sai para o produtor na média de R$ 0,7158, já na
distribuidora o preço é de R$ 1,45 e para o consumidor final o valor sai a R$ 1,69. Desse modo, podemos
inferir que a distribuidora é formadora de preço em suas duas pontas.

Num olhar mais expandido sobre a cadeia produtiva da cana-de-açúcar, podemos inserir como
atores a indústria de insumo para plantação da cana-de-açúcar, os próprios agricultores e os varejistas
de postos de gasolina. Deste modo, resumidamente, podemos caracterizar a cadeia produtiva da cana-
de-açúcar da seguinte forma, conforme ilustra a figura 4:

Figura 4: Diagrama do processo produtivo de uma usina sucroalcooleira

Fonte: Autores

Por fim, o diagrama do processo produtivo de uma usina sucroalcooleira pode ser caracterizado
através da figura 5 a seguir:
 Figura 5: Diagrama do processo produtivo de uma usina sucroalcooleira

Fonte: YAMADA; PORTO; INAMASU, 1999.

Apresentado o fluxograma dos processos internos de uma indústria sucroalcooleira, passamos a

descrição sucinta de cada um (YAMADA; PORTO; INAMASU, 1999):

1. Plantio: preparo e reforma do solo, plantio e crescimento do canavial;

2. Corte e carregamento: queima, movimentação de matéria-prima dentro do canavial e corte e
carregamento de matéria-prima nas unidades de transporte;
3. Transporte, pesagem e amostragem: transporte de matéria-prima até a usina e pesagem e
amostragem dos veículos de transporte na entrada da usina;
4. Recepção de matéria-prima: descarga e movimentação de matéria-prima dentro da usina e
alimentação de matéria-prima para a moagem;
5. Preparo da cana: preparo da cana para a moagem;
6. Extração: extração do caldo e embebição do bagaço;
7. Clarificação: sulfitação, aquecimento, decantação e filtração do caldo, para a fabricação de
açúcar e de álcool;
8. Evaporação: evaporação do caldo para a fabricação de açúcar;
9. Fabricação de açúcar: cozimento da massa, cristalização e centrifugação do açúcar;
10. Fermentação: fermentação do caldo para fabricação de álcool;
 11. Tratamento de levedura: tratamento, centrifugação e secagem da levedura utilizada na
fermentação;
12. Destilação: destilação, retificação e desidratação do álcool;
13. Armazenamento: secagem, ensaque e armazenamento do açúcar;
14. Geração de vapor: geração de vapor a partir do bagaço.

7.3. MODELO 5 FORÇAS DE PORTER

O modelo 5 forças teorizado por Porter visa auxiliar o gestor na compreensão do ambiente
externo, possibilitando a determinação de estratégias empresariais melhor concebidas. A estrutura
industrial em que se atua exerce forte influência na determinação da competição.

O objetivo para empresa passa ser a compreensão da estrutura industrial e encontrar e formar
posições onde possa se defender ou influenciar as forças competitivas dentro desse ambiente. A
determinação das forças atuantes na estrutura industrial realça os pontos fortes e fracos da empresa,
permitindo a determinação de que ambientes são mais propícios para a entrada, bem como as
fraquezas que poderiam levar a empresa a perder determinada participação no mercado.

Deste modo, Porter apresenta como forças competitivas:

 Entrada;
 Ameaça de substituição;
 Poder de negociação dos compradores;
 Poder de negociação dos fornecedores;
 Rivalidade entre os concorrentes.

O modelo de 5 forças de Porter pode ser apresentado como ilustração da figura 6 a seguir:
Figura 6: Modelo 5 Forças

ENTRANTES Ameaça de
POTENCIAIS
novos entrantes

Poder negociação
dos fornecedores

CONCOR-
FORNE- COMPRA-
RÊNCIA NA
CEDOR DOR
INDÚSTRIA

Poder negociação
dos compradores

Ameaça de
SUBSTITUTO
Produtos substitutos

Fonte: PORTER (1989)

 7.3.1. Ameaça de novos entrantes

A ameaça de entrada de novas empresas influencia a estrutura industrial, uma vez que as
empresas aumentam a capacidade de produção e entram para ganhar parcela do mercado existente.
Para impedir a entrada de novos competidores, a indústria depende das barreiras de entrada. Deste
modo, podemos apontar como principais barreiras a entrada as seguintes situações (PORTER, 1989):

 Economia de escala: a entrante tem que optar por ingressar em larga escala (forte reação das
empresas existentes) ou operar em pequena escala (alto custo unitário);
 Diferenciação do produto: a entrante, para barrar as marcas consolidadas e a lealdade do
consumidor, tem que arcar com altos investimentos em marketing;
 Necessidade de capital: a entrante tem que investir vastos recursos financeiros na abertura da
planta ou no desenvolvimento de tecnologia para competir;
 Custos de mudanças: o custo que o comprador arca com a mudança de fornecedor
(treinamento, adaptação da linha de produção, etc) por vezes inibe a mudança e barra nos
fornecedores (entrantes);
 Acesso aos canais de distribuição: possibilidade de investimento elevado para que o canal de
distribuição aceite o novo fornecedor;
 Desvantagem de custo independentes da escala: por vezes o entrante tem que arcar com
custos não relacionados com a escala, isto é, tecnologia patenteada, acesso favorável a matéria-
prima, localizações favoráveis, subsídios oficiais, curva de aprendizagem, dentre outros;
 Política governamental: o governo pode limitar a entrada de novas empresas através do
controle de emissão de licenças de funcionamento e limitando o acesso a matérias-primas.

Para o setor sucroalcooleiro a economia de escala, a diferenciação do produto, a necessidade de

capital, a tecnologia patenteada, o acesso favorável a matéria-prima, a localização favorável, os políticas
e subsídios do governo, bem como a curva de aprendizagem.

Empresas que tem menor capacidade de produção de açúcar e álcool, tornando o

compartilhamento dos ativos na produção de outros subprodutos reduzidos, têm menor vantagem na
diluição dos custos de produção. Há de se considerar que as usinas são tomadoras de preço das
distribuidoras, portanto, a vantagem da escala contribui para o aumento da rentabilidade.

Na produção açucareira, diversas usinas estão optando pela diferenciação de seus produtos,
uma vez que grande parte da produção é destinada ao consumo direto, através de açúcar refinado, ou
exportação, também utilizando o mesmo produto.

O valor do investimento para abertura de uma planta industrial para processamento de cana-de-
açúcar é muito elevado, variando entre R$ 100 e R$ 700 milhões (SUCITEC, 2007). Contribuindo para o
aumento dos custos, surge a necessidade de pagar pela tecnologia patenteada de produção de álcool.

O acesso favorável a matéria-prima está estreitamente ligado a localização favorável. No setor

sucroalcooleiro é fundamental que a plantação esteja situada no entorno da usina, uma vez que
qualquer custo adicional com transporte diminui a rentabilidade, além da distância não permitir a
mecanização da produção.

A atuação governamental no setor sucroalcooleiro foi intensa na sua formação, porém

encontra-se enfraquecida atualmente. Desse modo, a principal fonte de atuação dos governos no setor
 é através da liberação de subsídios oficiais por períodos determinados. A tabela 5 mostra o crescimento
que Mato Grosso do Sul deve apresentar nos próximos anos com a implantação de novas indústrias.

Tabela 5: Empresas em implantação em Mato Grosso do Sul

PLANTIO MOAGEM AÇÚCAR ÁLCOOL GE EMPRE-
MUNICÍPIO RAZÃO SOCIAL INVESTIMENTO
hectares Ton/ano Ton/ano litros/ano mw GOS
Aurora Açúcar e
1 Anaurilândia 20.460 1.260.250 29.000 85.700.000 - 1.965 136.000.000
Álcool Ltda.
Angélica
2 Angélica 30.000 2.500.000 185.000 117.000.000 - 1.200 35.000.000
Agroenergia Ltda
3 Bataguassu Usina Itaguassu S/A 60.000 4.000.000 200.000 220.000.000 - 2.550 610.187.500
Usina Laguna - Al e
4 Batayporã 13.100 950.000 35.263 48.120.000 - 1.020 96.630.000
Aç Ltda
Nova América S/A -
5 Caarapó 40.000 3.000.000 265.000 96.000.000 - 1.600 510.000.000
Alimentos
Campo Usina São Gabriel
6 16.000 1.200.000 81.000 51.000.000 - 1.000 190.000.000
Grande S/A
Chapadão do
7 Iaco Agrícola S/A 37.000 3.000.000 134.000 165.000.000 - 1.010 186.000.000
Sul
Usina Eldorado II
8 Dourados 56.000 4.000.000 216.000 204.000.000 30 2.309 683.400.000
Ltda
Dourados Álc e Aç
9 Dourados 24.000 2.500.000 175.000 100.000.000 - 2.260 186.000.000
Ltda
São Fernando Aç e
10 Dourados 9.600 800.000 37.400 35.020.000 - 357 76.375.500
Ál Ltda.
Usina Rio Parana
11 Eldorado 21.510 2.000.000 153.278 156.360.000 - 1.340 182.668.056
S/A - URP
Usina Ivinhema
12 Ivinhema 10.500 1.125.000 56.280 60.750.000 7 1.175 103.132.110
Ltda
Vista Alegre Aç e
13 Maracajú 35.000 3.000.000 195.000 135.000.000 30 3.985 235.000.000
Ál. Ltda.
Destilaria Pindó
14 Navirai 12.430 1.000.000 - 85.000.000 8 650 83.280.000
Ltda
Nova Alv. Do Alimentos Dallas
15 8.845 1.000.000 75.000 53.000.000 - 1.063 149.460.000
Sul Ind. e Com. Ltda.
Araúna
16 Paranaiba 15.000 1.200.000 47.500 45.000.000 - 1.660 109.000.000
Agroindustrial Ltda
Usina Santa Adélia
17 Paranaíba S.A - Filial 42.660 3.000.000 148.000 172.000.000 - 2.250 538.000.000
Paranaíba
Monteverde Agro-
18 Ponta Porã 25.000 2.000.000 240.000 100.200.000 - 2.040 300.100.000
Energetica S/A
Ponta Porã S/A
19 Ponta Porã 35.000 3.000.000 290.824 398.588.000 - 1.614 302.100.000
Alcool e Açúcar
Louis Dreyfus
20 Rio Brilhante Commodities 50.000 3.500.000 245.000 160.000.000 - 3.000 620.000.000
Bioenergia S.A.
Agrison Bioenergia
21 Sidrolandia 29.500 4.500.000 - - - 1.900 285.000.000
Ltda
Tavares de Melo Aç
22 Sidrolandia e Ál. S/A -Usina 43.000 3.500.000 255.000 29.500.000 - 2.300 585.155.520
Esmeralda
Vale do Vacaria Aç.
23 Sidrolandia 48.000 4.000.000 290.000 170.000.000 - 2.160 446.000.000
E Álcool Ltda.
Usina Aç. E Álcool
24 Três Lagoas 4.000 500.000 - - - 390 45.000.000
Três Lagoas Ltda.
Central Energ.
25 Vicentina - 1.190.000 79.500 53.550.000 10 1.550 113.224.640
Vicentina Ltda.
Totais 686.605 57.725.250 3.433.045 2.740.788.000 85 42.348 6.806.713.326

Fonte: SUCITEC (2007)

 Além das empresas que já estão em implantação, o Estado observa uma imensa quantidade de
empresas realizando estudos e negociações para implantação de usinas em Mato Grosso do Sul. A
tabela 6 nos dá uma idéia da quantidade de investimento em negociação.

Tabela 6: Empresas em negociação ou estudo em Mato Grosso do Sul

PLANTIO MOAGEM AÇÚCAR ÁLCOOL GE EMPRE-
MUNICÍPIO RAZÃO SOCIAL INVESTIMENTO
hectares Ton/ano Ton/ano litros/ano mw GOS
Cerona - Cia. de
1 Anaurilândia 40.000 4.000.000 187.000 175.100.000 - 2.045 370.000.000
Energia Renovavel
Destilaria Santo
2 Anaurilândia 20.500 1.260.250 29.000 85.700.000 - 1.965 140.000.000
Antônio Ltda.
3 Angélica Usina Sta Isabel 45.000 3.000.000 390.000 270.000.000 - 3.180 150.000.000
Central de Ácool
4 Bandeirantes - 2.000.000 - - - 3.400 122.000.000
Lucélia Ltda.
Agro Ind. Vista
5 Batayporã 33.000 2.500.000 158.000 110.000.000 - 1.500 215.000.000
Alegre Ltda
Cerona - Cia. de
6 Batayporã 40.000 4.000.000 187.000 175.100.000 - 2.045 300.000.000
Energia Renovavel
Coapuã - Coop.
7 Camapuã Prod. Agr. de 15.000 1.500.000 81.000 75.600.000 15 1.175 195.000.000
Camapuã
8 Camapuã Socialcool Ltda 20.000 2.000.000 125.000 95.000.000 - 2.700 220.000.000
Companhia
Chapadão do
9 Energética 42.000 3.000.000 195.000 135.000.000 30 1.405 235.000.000
Sul
Chapadão do Sul
COOAGRI - Coop.
10 Dourados Agropecuária e 12.450 1.000.000 62.500 48.500.000 - 1.256 44.250.000
Industrial
Usina Eldorado
11 Dourados 56.000 4.800.000 150.000 375.400.000 287 2.109 741.000.000
Ltda. - Un. IV
Gloria de
12 Usina Gloria Ltda 30.000 1.500.000 187.500 90.000.000 - 2.500 162.600.000
Dourados
Infinity Bio Energy
13 Iguatemi 16.000 3.360.000 - 310.000.000 78 4.000 377.000.000
Brasil Part. S.A.
Usina Eldorado
14 Itaporã 56.000 4.800.000 150.000 375.400.000 287 2.109 741.000.000
Ltda. - Unidade III
Cerona - Cia. de
15 Jateí 40.000 4.000.000 187.000 175.100.000 - 2.045 300.000.000
Energia Renovavel
Infinity Bio Energy
16 Jateí 16.000 3.360.000 - 310.000.000 78 4.000 377.000.000
Brasil Part. S.A.
Tavares de Melo
17 Maracajú Açúcar e Álcool S/A 45.000 3.500.000 360.000 97.000.000 - 3.200 556.355.520
- Maracajú II
Infinity Bio Energy
18 Naviraí 40.000 3.000.000 265.000 90.000.000 79 1.600 510.000.000
Brasil Part. S.A.
Nova Agro Industrial Tiete
19 - 500.000 - 18.900.000 - 1.498 45.000.000
Andradina Ltda
Nova Cerona - Cia. de
20 40.000 4.000.000 187.000 175.100.000 - 2.045 300.000.000
Andradina Energia Renovavel
Nova Destilaria
21 40.000 1.500.000 159.750 78.810.000 - 3.500 130.000.000
Andradina Paraguaçu Ltda.
Andrela Central
22 Paranhos Energética - - - - - - -
Paranhos Ltda.
Agropecuária
23 Sete Quedas 25.000 2.000.000 120.000 100.000.000 14 1.450 150.000.000
Corema Ltda.
Usina Alegrete
24 Sidrolândia Açúcar e Álcool 56.000 4.800.000 150.000 348.000.000 - 2.109 741.000.000
Ltda
Vila Rica Agr. Ind.
25 Vicentina 4.000 320.000 10.000 20.000.000 - 300 16.700.000
de Aç. e Ál. Ltda.
686.60
Totais 57.725.250 3.433.045 2.740.788.000 85 42.348 6.806.713.326
5
Fonte: SUCITEC (2007)
 Deste modo, a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. deve atuar no setor, utilizando-se de sua
experiência, escala e influência, de modo a aumentar as barreiras a novos entrantes, permitindo o
aumento de forma mais fácil de sua participação de mercado.

7.3.2. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

A concorrência entre as empresas geralmente assume a forma de disputas em publicidade,

preços, produtos diferenciados, aumento da quantidade e qualidade de serviços ao cliente. Essa
rivalidade que ocorre na indústria é fruto da percepção da empresa de possíveis oportunidades para
melhorar a posição existente (PORTER, 1989).

Os motivos que podem levar a concorrência são:

 Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: naturalmente, quando existem diversas

empresas, a probabilidade de divergência de filosofias é mais comum. A existência de empresas
equilibradas gera a possibilidade de enfrentamentos, uma vez que todas detêm condições iguais
de competição, algo que não ocorre quando o mercado é mais concentrado, uma vez que as
grandes indústrias impõem disciplina às demais;
 Crescimento lento da indústria: com o crescimento lento dos mercados, as indústrias tendem a
disputar qualquer participação disponível, diferentemente de mercados em crescimento, onde a
empresa pode simplesmente acompanhar o crescimento;
 Custos fixos ou de armazenagem altos: nessa situação as empresas tendem a produzir toda sua
capacidade e dar saída para o mercado a qualquer preço, uma vez que os custos fixos e de
armazenagem altos tornam a rentabilidade reduzida;
 Ausência de diferenciação ou custos de mudança: a ausência de diferenciação entre os
produtos gera uma disputa em termos de preços, uma vez que não existe nenhum diferencial
competitivo entre os produtos ofertados;
 Capacidade aumentada em grandes incrementos: o aumento da capacidade produtiva pode
gerar um desequilíbrio entre oferta e demanda, provocando uma disputa pela demanda
diminuída em relação à oferta;
 Concorrentes divergentes: naturalmente, concorrentes com formas divergentes de competir
têm estratégias diferentes, as quais pode em determinado momento confrontar com interesses
de outras partes, o que, inevitavelmente, gera a competição;
 Grandes interesses estratégicos: quando uma determinada empresa considera importante o
sucesso em determinado segmento, de modo a contribuir para a estratégia global, acabam
existindo competições internas na indústria;
 Barreiras de saída elevadas: quando os custos de saída são elevados, tais como acordos
trabalhistas, pouca liquidez de patrimônio, dentre outros, determinas indústrias permanecem
no mercado, o que aumenta a competição dentro do segmento.

Dentro do setor sucroalcooleiro os fatores que mais contribuem para a competição são a
quantidade de concorrentes equilibrados, os custos fixos e de armazenagem elevados, a capacidade
aumentada em grandes incrementos, grandes interesses estratégicos, barreiras de saída elevada, e, em
termos, a ausência de diferenciação.
 As usinas de processamento de cana-de-açúcar geralmente têm, em Mato Grosso do Sul, um
tamanho similar, em torno de 2.300.000 toneladas/ano (SUCITEC, 2007), o que permite a capacidade de
todos competirem pelo mercado sucroalcooleiro.

Na produção sucroalcooleira é inviável a armazenagem, por longos períodos, dos produtos, uma
vez que seriam imobilizados recursos financeiros de grande monta. Nesse sentido, a competição acaba
ocorrendo naturalmente no segmento, apesar da comoditização dos produtos.

Com o surgimento do Mato Grosso do Sul como nova fronteira agrícola para a cana-de-açúcar,
diversas empresas estão ampliando suas plantas industriais, fins de absorver parte do crescimento do
segmento e fazer frente às novas indústrias em instalação. Esse crescimento por parte das empresas
existentes, somado às novas capacidades de produção entrantes, pode gerar uma crise de
superprodução.

Com o crescimento e ganho de significância do etanol no mercado externo, diversas

multinacionais estão rondando o mercado brasileiro em busca da diversificação de seus portfólios e a
garantia de sobrevivência no segmento de combustíveis, como é o caso das empresas petrolíferas. A
chegada de capital externo pode aumentar a competição interna com vista à concretização de objetivos
estratégicos maiores.

As barreiras de saída no setor sucroalcooleiro são elevadas, uma vez que venda de uma planta
industrial de processamento de cana-de-açúcar não ocorre com facilidade, bem como os acordos
trabalhistas necessários para finalizar milhares de contratos são de grande monta. Não obstantes, existe
a pressão governamental que não quer abrir mão de impostos e fonte geradora de empregos.

A ausência de diferenciação de produtos no setor sucroalcooleiro é algo que aumenta a

competição em termos, uma vez que tem sido observada a tendência de diferenciação dos produtos
açucareiros pelas indústrias. Isso ocorre devido à maior quantidade consumida, interna e externamente,
ser do tipo refinado, o que permite a diferenciação para o aumento da rentabilidade.

Os concorrentes diretos no Estado são 11, os quais têm seus dados apresentados na tabela 7:

Tabela 7: Produção do setor sucroalcooleiro em Mato Grosso do Sul

PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO DE ETANOL

POS (mil litros)
UNIDADES DE CANA-DE- DE
BR
AÇÚCAR (t) AÇÚCAR (t) ANIDRO HIDRATADO TOTAL
58º NAVIRAI (EX COPERNAVI) 2.210.099 128.510 0 104.896 104.896
73º ELDORADO 1.956.163 48.337 0 118.954 118.954
77º SANTA HELENA -(PASSA TEMPO) 1.906.447 133.031 27.178 47.772 74.950
103º MARACAJÚ - (MR) 1.708.280 118.251 25.573 32.004 57.577
115º ALCOOLVALE 1.477.579 96.942 16.682 69.840 86.522
124º ENERGETICA SANTA HELENA - NA - MTS 1.372.458 0 32.520 94.256 126.776
141º SONORA ESTÂNCIA 1.246.043 40.025 46.382 36.479 82.861
171º DEBRASA 989.696 0 56.686 33.792 90.478
200º SAFI BRASIL ENERGIA (Ex SANTA FÉ) 770.760 0 0 57.250 57.250
203º COMPANHIA BRASILEIRA DE AC E ALC 757.541 51.074 9.190 27.019 36.209
231º CENTRO-OESTE IGUATEMI 474.000 0 0 40.300 40.300
Fonte: UNICA (2008)
 Apresentados os concorrentes, passamos a analisar a concorrência em razão dos fatores críticos
de sucesso apontados para o setor sucroalcooleiro. A tabela 8 apresenta o comparativo entre cada
concorrente.

Tabela 8: Análise da concorrência

UNIDADE A B C D E F G H I J TOTAL

1 NAVIRAI (EX COPERNAVI) 3 3 4 3 4 4 4 2 3 3 33

2 ELDORADO 3 3 2 3 4 4 4 2 1 3 29
3 SANTA HELENA -(PASSA TEMPO) 4 4 2 4 4 4 4 3 3 2 34
4 MARACAJÚ - (MR) 4 4 3 4 4 4 4 3 3 1 34
5 ALCOOLVALE 4 4 3 4 3 3 3 3 2 2 31
6 ENERGETICA SANTA HELENA - NA - MTS 3 3 3 3 3 3 3 2 0 3 26
7 SONORA ESTÂNCIA 4 4 3 4 3 3 3 3 1 2 30
8 DEBRASA 3 3 2 3 2 2 3 2 0 2 22
9 SAFI BRASIL ENERGIA (Ex SANTA FÉ) 2 2 4 2 2 2 2 1 0 1 18
10 COMPANHIA BRASILEIRA DE AC E ALC 4 4 3 4 2 2 2 3 1 1 26
11 CENTRO-OESTE IGUATEMI 2 2 4 2 2 2 2 1 0 1 18
12 RIO BRILHANTE AÇÚCAR E ÁLCOOL S.A. 4 4 2 4 4 4 2 2 3 4 33
ONDE:
A: Flexibilidade da tecnologia 1: Fraco
B: Parcerias estratégicas 2: Fraco-moderado
C: Qualificação da força de trabalho; 3: Moderado
D: Conhecimento do negócio; 4: Moderado-forte
E: Capacidade financeira; 5: Forte
F: Rendimentos agrícolas;
G: Automação da colheita;
H: Investimentos tecnológicos;
I: Diversificação da produção açucareira;
J: Produção de álcool carburante.
Fonte: Autores

Diante disso, a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. deve preparar-se para a competição através da
dominação do mercado pela escala, uma vez que a capacidade de influenciar e defender são maiores
por parte de uma grande empresa. Os interesses da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. devem estar
alinhados às grandes forças do setor, fins de evitar retaliações.

7.3.3. Pressão dos produtos substitutos

A competição com indústrias que possuem produtos substitutos diminui a rentabilidade. A

disputa é vencida por aquele que oferece a melhor relação preço/desempenho (PORTER, 1989).

No setor sucroalcooleiro, no tange à produção de etanol, o produto não encontra muitos

substitutos, mas o contrário, o etanol de cana-de-açúcar está se posicionando como substituto do
etanol de milho, beterraba e trigo, da gasolina, do diesel e do GNV por sua maior produtividade e menor
custo.

Quanto ao açúcar, a produção em larga escala do xarope de frutose de milho confronta a

indústria tradicional, porém a elevada produtividade e os preços competitivos estão abrindo mercado
para o Brasil, uma vez que a produção de açúcar que está sendo substituída é aquela produzida em
outros países, onde a produção possui custo muito elevado.

A tabela 9 os combustíveis atuais e suas projeções de desenvolvimento para o futuro.

Tabela 9: Possíveis produtos substitutos/substituídos

COMBUSTÍVEL PERÍODO ÚTIL CONSIDERAÇÕES

10% de toda gasolina até - 90% dos veículos vendidos são bicombustíveis.
ETANOL 2025. - adoção por parte de vários países de mistura de
Atualmente 50%no Brasil. etanol à gasolina (em média 7-10%).
- substitui total ou parcialmente o diesel de petróleo
em motores ciclo-diesel automotivo.
Até 2010, 5,75% dos
- pode ser usado puro ou misturado. Atualmente
BIODIESEL combustíveis na Europa
mistura 2%.
devem ser renováveis.
- fonte renovável de combustível (mamona, dendê,
girassol, babaçu, amendoim, pinhão, manso e soja).
- utilização sinérgica em outros setores da indústria
Dificuldade de uso nos
(notebooks, alimentação sem interrupção).
CÉLULA transportes antes de
- mudança tecnológica provável, porém custos de
FOTOELÉTRICA 2020. Provável após 2030
transição devem favorecer os bio-combustíveis.
(Honda, Toyota, GM)
- apelo ambiental.
- declínio em razão: da alta dos preços motivada pelos
crescentes custos de extração; mais que tardia
mudança de atitude dos EUA sobre sua segurança
GASOLINA Declínio a partir de 2030
energética; e mudança de comportamento da
comunidade internacional sobre o combate ao
aquecimento global.
- substituição crescente por biodiesel. Possibilidade de
DIESEL Declínio a partir de 2030
troca de 100%, chamado B100 (puro).
- FIAT lança carro tetra-fuel.
- proporciona vida mais longa aos equipamentos.
GNV Declínio a partir de 2030 - menor custo de manutenção.
- dificuldade de transporte.
- jazidas associadas com mercúrio (altamente tóxico)
Fonte: Autores

Cabe a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. aproveitar o bom momento vivido pelo setor para
aumentar a participação no mercado, uma vez que o segmento pode estar futuramente na condição de
produto substituído, em especial o risco de troca do etanol pelo hidrogênio, biodiesel e células
fotoelétricas.
 7.4. Poder de negociação dos compradores

Os compradores sempre competem para forçar o preço baixar, seja através de barganhas por
melhor qualidade, mais serviços ou jogando os concorrentes uns contra os outros. Um comprador é
considerado poderoso quando (PORTER, 1989):

 Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor:

compradores grandes são poderosos em razão de serem responsáveis por grande parte dos
resultados da indústria;
 Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus
próprios custos ou compras: quando essa situação ocorre os compradores são mais seletivos e
buscam vantagens maiores;
 Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados: a falta de
padronização possibilita a escolha de mais de uma indústria, acabando por jogar uns contra os
outros;
 Ele enfrenta poucos custos de mudanças: quando o custo de mudança é baixo o comprador
tem motivação para procurar uma indústria que melhor o atenda.
 Ele consegue lucros baixos: quando os lucros são baixos, os compradores precisam comprar a
preços baixos, portanto eles buscam dentro da indústria aqueles que melhor atendem aos
preços desejados;
 Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás: um comprador poderoso
pode pretender fabricar seus próprios insumos, gerando um risco para a indústria desse
segmento;
 O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do
comprador: como a qualidade dos produtos demandados não altera a qualidade dos produtos
do comprador, a tendência é que este seja mais sensível ao preço, uma vez que o produto
demando não agrega muito valor;
 O comprador tem total informação: a informação sobre a cadeia de produção permite ao
comprador melhor poder de barganha que os outros, uma vez que conhece todos os pontos
onde se pode diminuir o preço.

No setor sucroalcooleiro, o fato dos produtos serem commodities enfraquece os produtos, em

especial quanto à produção de combustível, onde existe a intermediação regida pelo governo através
das distribuidoras. Nesse sentido, os usineiros têm grande parte de seus produtos comprados por um
único comprador, no qual representa uma fração significativa dos próprios custos e onde o comprador
não enfrenta grandes problemas com custos de mudanças, dados a padronização dos produtos.

Quanto à força de negociação dos compradores a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. tem suas
ações parcialmente limitadas, dada a regulação do setor pelo governo, o qual coloca a exclusividade de
fornecimento de álcool pelos distribuidores. A empresa deve procurar outras indústrias para escoar sua
produção de álcool, isto é, indústria química, farmacêutica, etc.
 7.5. Poder de negociação dos fornecedores

A forma de um fornecedor exercer pressão sobre os competidores é através da ameaça de

aumentar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. As condições que tornam os
compradores poderosos refletem aquelas que tornam os fornecedores poderosos, portanto podemos
afirmar que um fornecedor é poderoso quando (PORTER, 1989):

 É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para qual vende:
a concentração do fornecimento dá poder a ponta vendedora, deixando a outra refém dos
preços e qualidades da primeira;
 Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria: a falta
de competição com outros produtos torna a indústria refém do produto de determinados
fornecedores, dando poder para praticarem preços mais altos ou qualidades mais baixas;
 A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor: a exemplo dos compradores,
quando a indústria não é um cliente importante, essa se vê pouco motivada a ceder descontos
ou condições especiais;
 O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador: o
fornecedor que sabe da importância do seu produto tende a valorizá-lo e como o comprador
não tem escolha, dada a importância do produto para si, acaba por adquirir nas condições
estipuladas pelo fornecedor;
 Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de
mudança: quando os custos de mudança são altos, as indústrias ficam refém dos fornecedores;
 O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente: a possibilidade
dos fornecedores produzirem os bens finais da indústria acaba os enfraquecendo.

Na indústria sucroalcooleira as usinas são formadoras de preço perante os fornecedores, os

agricultores de cana-de-açúcar. A forma de enfraquecer a ponta fornecedora na cadeira produtiva do
setor sucroalcooleiro ocorre através da integração para trás, onde as usinas são responsáveis pelo
plantio da cana-de-açúcar. Por outro lado, os agricultores da matéria prima, quando terceirizados não
apresentam concentração e organização, não sendo risco a ponta compradora.

Nesse sentido, a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. deve manter-se integrada no plantio e
processamento da cana-de-açúcar.

8. ANÁLISE INTERNA

Para que seja realizada a análise interna da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. utilizaremos como
técnicas a análise do perfil estratégico da empresa (check list), através do levantamento de indicadores
de desempenho fundamentais para o entendimento das peculiaridades da empresa e os fatores críticos
de sucesso, bem como o levantamento dos pontos fortes e pontos fracos da empresa, para que
possamos num segundo momento cruzar com os dados da análise interna e realizar a integração do
cenário interno com o externo.

Podemos apontar os seguintes pontos fortes para a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.:
  Flexibilidade da tecnologia;
 Parcerias estratégicas;
 Conhecimento do negócio;
 Capacidade financeira;
 Rendimentos agrícolas;
 Escala de produção.

Como pontos fracos dentro da empresa podemos citar:

 Qualificação da força de trabalho;
 Automação da colheita;
 Investimentos tecnológicos;
 Diversificação da produção açucareira.

A partir do cruzamento dos fatores críticos de sucesso da indústria como um todo e o

desempenho apresentado pela Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. podemos chegar ao resultado
apresentado na figura 7.

Figura 7: Perfil Estratégico

FCS VARIÁVEIS 1 2 3 4 5
√ Automação da colheita;
√ Capacidade de produção
√ Capacidade financeira;
Comunicação
√ Conhecimento do negócio;
Custo do produto
√ Diversificação da produção açucareira;
√ Flexibilidade da tecnologia
Fontes de financiamento
Imagem da marca
√ Investimentos tecnológicos;
Liquidez
Localização
Margem de lucro
Mix de produtos
Nível de endividamento
√ Parcerias estratégicas
Política de capacitação
Política de promoção e recompensa
Política de salários
Prazo de entrega
√ Produção de álcool carburante.
Qualidade do produto
√ Qualificação da força de trabalho;
√ Rendimentos agrícolas;
Seleção e recrutamento
ONDE:
Média do Setor Sucroalcooleiro
Média da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.
Fonte: Autores
 Como podemos observar na figura 7, a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. possui algumas
variáveis onde se fazem necessários implementos para desenvolvimento do indicador. Dentro os mais
distantes da média do mercado pode-se destacar:

 Imagem da marca;
 Liquidez;
 Mix de produtos;
 Política de capacitação;
 Política de promoção e recompensa;
 Política de salários;
 Qualidade do produto;
 Qualificação da força de trabalho (FCS); e
 Seleção e recrutamento.

Realizada a análise dos pontos fortes, pontos fracos e da comparação de desempenho em

relação aos concorrentes, passamos a cruzar os dados gerando a matriz SWOT (forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças), conforme podemos verificar através da tabela 10 a seguir.

Tabela 10: Matriz SWOT

AJUDA ATRAPALHA
Forças Fraquezas
(ORGANIZAÇÃO)

1. Flexibilidade da tecnologia; 1. Qualificação da força de trabalho;

2. Parcerias estratégicas; 2. Automação da colheita;
INTERNA

3. Conhecimento do negócio; 3. Investimentos tecnológicos;

4. Capacidade financeira; 4. Diversificação da produção açucareira;
5. Rendimentos agrícolas; 5. Falta de mão-de-obra.
6. Escala de produção.

Oportunidades Ameaças
1. Crescimento da frota interna de 1. Superprodução de açúcar;
veículos flex; 2. Utilização da tecnologia por países
2. Pressões ambientais contra desenvolvidos (maior capacidade de
combustíveis poluidores; aprimoramento);
3. Segurança energética (independência 3. Desenvolvimento crescente de células
do petróleo); fotoelétrica. Tomado como mudança
(AMBIENTE)

4. Geração de renda para agricultura; certa pelos especialistas;

EXTERNA

5. Tecnologia disponível para 4. Carros híbridos (combustão interna e

desenvolvimento de motocicletas a célula fotoelétrica);
álcool; 5. Grande número de entrantes.
6. Ônibus movidos a álcool (caso de São 6. Recessão mundial
Paulo-SP);
7. Crescimento da demanda por etanol na
indústria alcoolquímica;
8. Início da mistura do etanol com gasolina
nos outros países;
9. Baixo custo de produção;
Fonte: Autores
 Para mensurar quais forças propiciam melhores condições de captura de oportunidades ou de
minimização das ameaças, bem como quais fraquezas dificultam a captura de oportunidades e
acentuam os impactos das ameaças, faremos o cruzamento entre as variáveis.

A tabela 11, matriz SWOT desdobrada, mostra a relação entre oportunidades, ameaças, forças e
fraquezas, estipulando um grande de relação de 0 para nenhuma, 1 para moderado, e 2 para forte.

Tabela 11: Matriz SWOT desdobrada

AMBIENTE EXTERNO

TOTAL
OPORTUNIDADES AMEAÇAS

SOMA

SOMA
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 T1 T2 T3 T4 T5 T6

S1 1 1 2 1 0 0 2 1 2 10 1 2 1 1 0 1 6 16
S2 1 1 0 1 1 1 2 2 2 11 1 1 0 1 1 1 5 16
FORÇAS

S3 1 1 0 1 0 0 1 0 2 6 2 0 0 0 2 1 5 11
AMBIENTE INTERNO

S4 0 1 0 1 0 0 1 0 2 5 1 1 0 0 1 2 5 10
S5 0 0 0 2 0 0 0 0 1 3 0 0 0 0 1 1 2 5
S6 2 0 1 2 0 0 2 2 2 11 0 2 0 0 2 0 4 15
SOMA 5 4 3 8 1 1 8 5 11 46 5 6 1 2 7 6 27
W1 0 1 0 2 0 0 1 0 2 6 0 1 0 0 0 0 1 7
FRAQUEZA

W2 0 1 0 2 0 0 1 1 2 7 0 1 0 0 1 0 2 9
W3 1 1 1 0 1 1 1 1 2 9 0 2 0 0 1 1 4 13
W4 0 0 0 1 0 0 0 0 1 2 2 0 0 0 1 1 4 6
W5 0 0 1 2 0 0 1 1 2 7 0 0 0 0 2 0 2 9
SOMA 1 3 2 7 1 1 4 3 9 31 2 4 0 0 5 2 13
TOTAL 4 1 1 1 0 0 4 2 2 3 2 1 2 2 4
Fonte: Autores

Feito o cruzamento entre as oportunidades e ameaças externas e as forças e fraquezas internas,

pode-se verificar quais são as oportunidades mais relevantes, as ameaças mais impactantes, as forças
mais relevantes e as fraquezas mais prejudiciais. A avaliação estratégica permite determinar estratégias
mais efetivas e eficazes para o alcance dos objetivos traçados.

Em ordem de relevância, as forças mais atuantes são:

1. Flexibilidade da tecnologia (16 pontos);

2. Parcerias estratégicas (16 pontos);
3. Escala de produção (15 pontos);
4. Conhecimento do negócio (11 pontos);
5. Capacidade financeira (10 pontos);
6. Rendimentos agrícolas (5 pontos).

Em ordem de relevância, as fraquezas mais prejudiciais são:

1. Investimentos tecnológicos (13 pontos);

2. Automação da colheita (9 pontos);
3. Falta de mão-de-obra (9 pontos);
4. Qualificação da mão-de-obra (7 pontos);
5. Diversificação da produção açucareira (6 pontos).
 Em ordem de relevância, as oportunidades mais acessíveis são:

1. Crescimento da frota interna de veículos flex (4 pontos);

2. Crescimento da demanda por etanol na indústria alcoolquímica (4 pontos);
3. Início da mistura do etanol com gasolina nos outros países (2 pontos);
4. Baixo custo de produção (2 pontos);
5. Pressões ambientais contra combustíveis poluidores (1 ponto);
6. Segurança energética - independência do petróleo (1 ponto);
7. Geração de renda na agricultura (1 ponto);
8. Tecnologia disponível para desenvolvimento de motocicletas a álcool (0 ponto);
9. Ônibus movido a álcool - caso de São Paulo-SP (0 ponto).

Em ordem de relevância, as ameaças que representam maior vulnerabilidade são:

1. Recessão mundial (4 pontos);

2. Superprodução de açúcar (3 pontos);
3. Grande número de entrantes (2 pontos);
4. Utilização da tecnologia por países desenvolvidos - maior capacidade de aprimoramento (2
pontos);
5. Carros híbridos – combustão interna e células fotoelétricas (2 pontos);
6. Desenvolvimento crescente de células fotoelétricas. Tomado como mudança certa pelos
especialistas (1 ponto).

O quadrante esquerdo superior da matriz estabelece a potencialidade da empresa, o direito

superior o grau de defesa, o esquerdo inferior a debilidade e o direito inferior o grau de vulnerabilidade
(ENAP, 2008). A partir desse cruzamento podemos determinar que a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.
possui os seguintes índices:

 Potencialidade: 42,59% (ideal mínimo 50%)

 Grau de defesa: 37,50% (ideal mínimo 50%)
 Debilidade: 34,44% (ideal máximo 30%)
 Vulnerabilidade: 21,67% (ideal máximo 30%).

Pode-se verificar que a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. possui potencialidade moderado-baixa,
grau de defesa baixo, debilidade moderado-alta e baixa vulnerabilidade. Traçado a situação da empresa,
podemos determinar que a capacidade ofensiva é de 8,15% (baixa) e a capacidade defensiva de 15,83%
(baixa). Apesar dos baixos graus de desempenho, a empresa possui um posicionamento estratégico
global moderadamente melhor, chegando a 23,98% (forças menos fraquezas) (ENAP, 2008).

9. ESCOLHA ESTRATÉGICA

Qualquer indústria que enfrente as cinco forças apontadas por Porter tem três alternativas
estratégicas potencialmente bem sucedidas para superar os concorrentes (PORTER, 1989), quais sejam:

 Diferenciação;
 Enfoque;
  Liderança no custo total.

As três estratégias traduzem, basicamente, onde a indústria deve focar seus esforços para
ganhar vantagem competitiva sobre as demais, isto é, a diferenciação foca no produto, o enfoque no
cliente e a liderança no custo total nos processos.

Na indústria sucroalcooleira, os produtos produzidos são de um modo geral commodities, o que

significa a impossibilidade de adoção da diferenciação. O enfoque em um determinado nicho de
mercado fica igualmente impedido dada a regulamentação do governo no setor, limitando a venda de
etanol para distribuidora. Resta a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. a adoção da estratégia de liderança
no custo total, o que implica em:

Tabela 12: Implicações da liderança no custo total

RECURSOS E HABILIDADES EM GERAL

ESTRATÉGIA REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS
REQUERIDOS
 Investimento de capital sustentado e  Controle de custo rígido;
acesso ao capital;  Relatórios de controle freqüentes e
 Boa capacidade de engenharia de detalhados;
processo;  Organização e responsabilidades
Liderança no
 Supervisão intensa a mão-de-obra; estruturadas;
custo total
 Produtos projetados para facilitar a  Incentivos baseados em metas
fabricação; estritamente quantitativas.
 Sistema de distribuição com baixo
custo.
Fonte: PORTER, 1989.

10. PROJETO ESTRATÉGICO

Tomando por base o perfil estratégico da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A., as ameaças,
oportunidades, forças, fraquezas, cenários e a própria cadeia produtiva da cana-de-açúcar, os seguintes
projetos estratégicos foram traçados para a melhoria a situação atual da empresa:

1. Qualificação da força de trabalho;

2. ...
3. ...

10.1. PROJETO QUALIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO

I – RESUMO DAS CONDIÇÕES DO PROJETO

A Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. resolveu implementar um programa de capacitação de sua
força de trabalho, com vistas a aumentar a qualidade de seus produtos, em especial os açucares, e o
aumento da produtividade.
II – GERENTE DO PROJETO, SUAS RESPONSABILIDADES E AUTORIDADE

O diretor de recursos humanos é o gerente do projeto. Sua autoridade é total para estipular
políticas de seleção, recrutamento e capacitação de colaboradores.

No aspecto financeiro sua autoridade é limitada ao recurso disponibilizado para este projeto,
devendo as aquisições e contratações ser executadas conforme normas vigentes da empresa. No caso
de relacionamento externo a diretoria de recursos humanos, sua autoridade é a funcional inerente a sua
cargo dentro da empresa.

III – OBJETIVOS DO PROJETO

Colaboradores capacitados nas áreas da produção agrícola e industrial, capazes de alterar os

indicadores de desempenho descritos na tabela 13:

Tabela 13: Produto do projeto Qualificação da Força de Trabalho

INDICADOR ATUAL DEPOIS

Tempo médio de socialização à empresa (novatos) 40 dias 10 dias
Percentual de colaboradores capacitados 20% 100%
Produtividade de corte de cana-de-açúcar 3.500.000 ton/ano 4.000.000 ton/ano
Grau de conhecimento da função 50% 100%
Fonte: Autores

IV – ESCOPO DO PROJETO

Para atingir os objetivos propostos, as seguintes atividades serão realizadas:

Projeto qualificação da força de trabalho

1. Levantamento da demanda
1.1. Levantamento dos pontos críticos para capacitação
1.2. Comunicação preliminar do projeto
1.3. Recebimento de requisições de capacitação
2. Planejamento didático metodológico
2.1. Elaboração de apostilas
2.2. Elaboração de palestras
2.3. Impressão de apostilas
2.4. Determinação de critérios de avaliação
3. Seleção e avaliação de professores
3.1. Comunicação de necessidade de professores
3.2. Entrevista de seleção
3.3. Apresentação das necessidades de capacitação
4. Desenvolvimento das aulas
4.1. Aula teórica
4.2. Aula prática
5. Avaliação
5.1. Teste escrito
5.2. Teste prático
6. Encerramento
6.1. Confraternização de encerramento
 6.2. Registro de lições aprendidas
6.3. Fechamento de contrato
As atividades do projeto de Qualificação da Força de Trabalho podem ser definidas através da
Estrutura Analítica de Projeto (EAP/WBS) descrita na figura 7.

Figura 7: Estrutura Analítica de Projeto – EAP (WBS)

Projeto Qualificação
da Força de Trabalho

Planejamento Seleção e
Levantamento da Desenvolvimento
Didático Avaliação de Avaliação Encerramento
Demanda de Aulas
Metodológico Professores

Levantamento dos Comunicação de

Elaboração de Confraternização
pontos críticos de necessidades de Aula teórica Teste escrito
apostilas de encerramento
qualificação professores

Comunicação
Elaboração de Entrevista de Registro de lições
preliminar do Aula prática Teste prático
apostilas seleção aprendidas
projeto

Recebimento de Apresentação das

Impressão de Fechamento de
requisições de necessidades de
apostilas contratos
capacitação capacitação

Determinação de
critérios de
avaliação

Fonte: Autores

IV – PRAZO

O prazo para execução do projeto é de 67 dias, contados a partir de 12/Jan/2009, conforme se

pode verificar através da tabela 14.

Tabela 14: Cronograma do projeto Qualificação da Força de Trabalho

PROJETO QUALIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO 67d Seg 12/1/09 Ter 14/4/09

1. Levantamento da demanda 20d Seg 12/1/09 Sex 6/2/09
1.1. Levantamento dos pontos críticos para capacitação 10d Seg 12/1/09 Sex 23/1/09
1.2. Comunicação preliminar do projeto 5d Seg 26/1/09 Sex 30/1/09
1.3. Recebimento de requisições de capacitação 5d Seg 2/2/09 Sex 6/2/09
2. Planejamento didático metodológico 35d Seg 9/2/09 Sex 27/3/09
2.1. Elaboração de apostilas 15d Seg 9/2/09 Sex 27/2/09
2.2. Elaboração de palestras 15d Seg 2/3/09 Sex 20/3/09
2.3. Impressão de apostilas 5d Seg 23/3/09 Sex 27/3/09
2.4. Determinação de critérios de avaliação 2d Seg 23/3/09 Ter 24/3/09
3. Seleção e avaliação de professores 12d Seg 9/2/09 Ter 24/2/09
3.1. Comunicação de necessidade de professores 5d Seg 9/2/09 Sex 13/2/09
3.2. Entrevista de seleção 5d Seg 16/2/09 Sex 20/2/09
3.3. Apresentação das necessidades de capacitação 2d Seg 23/2/09 Ter 24/2/09
4. Desenvolvimento das aulas 5d Seg 30/3/09 Sex 3/4/09
4.1. Aula teórica 3d Seg 30/3/09 Qua 1/4/09
4.2. Aula prática 2d Qui 2/4/09 Sex 3/4/09
5. Avaliação 1d Seg 6/4/09 Seg 6/4/09
5.1. Teste escrito 0,5d Seg 6/4/09 Seg 6/4/09
5.2. Teste prático 0,5d Seg 6/4/09 Seg 6/4/09
 6. Encerramento 6d Ter 7/4/09 Ter 14/4/09
6.1. Confraternização de encerramento 1d Ter 7/4/09 Ter 7/4/09
6.2. Registro de lições aprendidas 2d Qua 8/4/09 Qui 9/4/09
6.3. Fechamento de contrato 3d Sex 10/4/09 Ter 14/4/09
Fonte: Autores

O gráfico de Gantt, descrito na figura 8, resume a duração do projeto:

Figura 8: Gráfico de Gantt do projeto Qualificação da Força de Trabalho

Fonte: Autores

V – CUSTOS

Os custos do projeto são decompostos pelas atividades conforme descrito na tabela 15 a seguir:

Tabela 15: Cronograma do desembolso

PROJETO QUALIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO R$ 18.460,00

1. Levantamento da demanda R$ 3.200,00
1.1. Levantamento dos pontos críticos para capacitação R$ 1.600,00
1.2. Comunicação preliminar do projeto R$ 800,00
1.3. Recebimento de requisições de capacitação R$ 800,00
2. Planejamento didático metodológico R$ 6.920,00
2.1. Elaboração de apostilas R$ 2.400,00
2.2. Elaboração de palestras R$ 2.400,00
2.3. Impressão de apostilas R$ 1.800,00
2.4. Determinação de critérios de avaliação R$ 320,00
3. Seleção e avaliação de professores R$ 1.920,00
3.1. Comunicação de necessidade de professores R$ 800,00
3.2. Entrevista de seleção R$ 800,00
3.3. Apresentação das necessidades de capacitação R$ 320,00
4. Desenvolvimento das aulas R$ 5.300,00
4.1. Aula teórica R$ 4.980,00
4.2. Aula prática R$ 320,00
 5. Avaliação R$ 160,00
5.1. Teste escrito R$ 80,00
5.2. Teste prático R$ 80,00
6. Encerramento R$ 960,00
6.1. Confraternização de encerramento R$ 160,00
6.2. Registro de lições aprendidas R$ 320,00
6.3. Fechamento de contrato R$ 480,00
Fonte: Autores

Através dos dados apresentados nas tabelas 14 (prazo) e 15 (custos) podemos traçar a curva de
desembolso financeiro (curva “S”), conforme apresentado no gráfico

Gráfico 4: Curva “S” de desembolso

17340,00

18140,00

18460,00
20000,00
18000,00

12040,00
16000,00
14000,00

9920,00
9120,00
8320,00
12000,00
7520,00
6400,00

10000,00
4800,00

8000,00
3200,00
2400,00

6000,00
1600,00
800,00

4000,00
2000,00
0,00

Fonte: Autores

Completam os custos do projeto, como reservas gerenciais, R$ 3.540,00, onde estão incluídas as
reservas de contingência.

VI – QUALIDADE

Para assegurar a qualidade do projeto, visando o atendimento completo dos objetivos traçados,
os quesitos de qualidade relacionados na tabela 16 devem ser considerados para a aceitação dos
pacotes intermediários.

Tabela 16: Quesitos de qualidade do Projeto Qualificação da Força de Trabalho

PACOTES QUESITO
Equipe de levantamento dos pontos críticos de capacitação
Levantamento da demanda deve possuir experiência prática de, pelo menos, 2 anos nas
áreas de produção.
Planejamento didático metodológico Profissional responsável pela montagem do curso deve
 possuir experiência prática de, pelo menos, 1 ano, bem como
já ter atuado como docente.
O profissional contratado deve possuir, no mínimo,
Seleção e avaliação dos professores especialização na área de gestão da indústria
sucroalcooleira.
As aulas teóricas devem ser desenvolvidas em ambiente
climatizado e com mobiliário confortável. As aulas teóricas
Desenvolvimento das aulas devem ocorrer no ambiente real de trabalho, sendo
permitida a proposta pelo discente de sugestões de
melhoria.
As avaliações práticas e teóricas devem abordar todos os
Avaliação
assuntos ministrados, sendo 70% a nota mínima aceita.
As lições aprendidas devem ser realizadas pelos instruendos
e instrutor.
Encerramento
Os contratos devem ser revisados pelo financeiro de modo a
assegurar o pagamento de todos os tributos devidos.
Fonte: Autores

VII – RECURSOS HUMANOS

Os integrantes da equipe do projeto Qualificação da Força de Trabalho são: João, José, Maria,
Marlena e Sebastião.

Após concluído o projeto, na fase de encerramento, deve ser realizada a avaliação dos
profissionais envolvidos, sendo o resultado submetido a chefia imediata dos avaliados, fins de compor a
avaliação final de desempenho do profissional.

Caso o resultado do projeto seja considerado satisfatório pelo escritório de projetos, os

profissionais envolvidos serão bonificados com o valor de R$ 20,00 por hora trabalhada.

VIII – COMUNICAÇÕES

Para comunicação do andamento do projeto serão utilizados como meios de comunicação: e-

mail, circulares e reuniões.

O projeto terá os seguintes eventos de comunicação:

 (05/jan/09) Kick off meeting: realizado na reunião semanal da diretoria, visa apresentar o
objetivo do projeto, as principais entregas e dar suporte gerencial ao gerente de projeto e ao
seu time, de modo a construir um ambiente colaborativo e integrado.
 (09/fev/09) Circular informando os matriculados no curso.
 (23/fev/09) Comunicação ao comitê executivo informando o currículo do professor contratado.
 (03/abr/09) Circular convidando envolvidos para participação do coquetel de encerramento.
 (10/abr/09) Comunicação ao comitê executivo informando os resultados de desempenho dos
alunos, professor e profissionais envolvidos.
 IX – RISCOS

O projeto possui como reserva de contingência o valor de R$ 2.000,00. Caso seja necessária
utilização de maior valor, o pedido deve ser formalizado ao comitê executivo com o devido fundamento
para não cumprimento do orçamento aprovado.

Os riscos identificados, a probabilidade de ocorrência, bem como a gravidade e respostas são os

descritos na tabela 17.

Tabela 17: Riscos associados ao projeto Qualificação da Força de Trabalho

Com o
Número Risco Probabilidade Impacto Resposta
tempo
Atenuar: contatar a empresa
contrata solicitando a entrega
Problemas na entrega das dois dias antes. Levantamento
1 Baixa Alto Aumenta
apostilas de outras empresas capazes de
imprimir em 2 dias úteis. Valor
reservado: R$ 500,00.
Atenuar: comunicar o pedido
Nenhum professor que de contratação em jornal e
cumpra os requisitos empresas de recrutamento na
2 mínimos de qualidade ou Média Alto Aumenta capital do estado e grandes
não atendimento de centros sucroalcooleiros do
interessados a contratação estado de São Paulo. Valor
reservado: R$ 1.000,00
Atenuar: imprimir os slides do
Problemas com meios curso na apostila a ser
3 Baixa Baixo Constante
áudios-visuais distribuída aos instruendos.
Valor reservado: R$ 500,00.
Fonte: Autores

A figura 8 apresenta graficamente os riscos associados o projeto através do cruzamento entre as

variáveis probabilidade e impacto no projeto.

Figura 8: Riscos associados ao projeto de Qualificação da Força de Trabalho

Fonte: Autores
X – AQUISIÇÕES

As aquisições relacionadas ao projeto devem ser solicitadas com vinte dias de antecedência a
seção de compras da empresa. As compras e contratações necessárias são as apresentadas na tabela 18.

Tabela 18: Aquisições para o projeto Qualificação da Força de Trabalho

RECURSO DESCRIÇÃO VALOR DATA LIMITE

Profissional especializado em gestão da
Professor R$ 2.000,00 20/fev/09
indústria sucroalcooleira
Projetor multimídia de 2200 lumens,
definição SVGA (800x600), controle
Projetor multimídia R$ 2.500,00 25/mar/09
remoto com todas as funções e maleta de
transporte.
Impressão de apostila com 100 folhas A4,
Apostila encadernada com espiral preta e capa R$ 1.000,00 25/mar/09
plástica transparente.
Fonte: Autores

XI – VIABILIDADE

Um dos objetivos do projeto mais palpável é aumentar a produtividade do corte de cana-de-

açúcar de 3.500.000 toneladas/ano para 4.000.000 de toneladas/ano. O aumento da produção pode
representar o faturamento aproximado de US$ 18.410.469,00, portanto o investimento de R$ 22.000,00
torna-se irrisório em relação ao potencial incremento das receitas.
REFERÊNCIAS

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fluminense. Observatório Socioeconômico da região norte fluminense, Rio de Janeiro, abri/2002.

ENAP. Planejamento Estratégico. Campo Grande: Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul,
2008.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Ed. 18. São
Paulo: Campus, 1989.

RAMOS, H. R. Uma proposta para um plano estratégico de produção e uso de álcool carburante em
Cuba. Departamento de Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2003.

RODRIGUES, L. Perspectivas para o setor sucroenergético. In: CONGRESSO DE AGROENERGIA,

Fernandópolis: 2008.

SEMAC, Secretaria de Estado do Meio Ambiente, das Cidades, do Planejamento, da Ciência e Tecnologia.
Cenários e estratégias de longo prazo para Mato Grosso do Sul: MS2020. Campo Grande, MS, 1999.

_______. Cenários e estratégias de longo prazo para Mato Grosso do Sul: MS2025. Campo Grande, MS,
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SUCITEC, Superintendência de Ciência e Tecnologia. Parecer n° 001/2007 – SUCITEC: política de Estado

de energia em Mato Grosso do Sul do setor sucro-alcooleiro. Campo Grande, MS, 2007.

_______. Relatório de missão técnica de Mato Grosso do Sul ao setor sucroalcooleiro de Sertãozinho -
SP. Campo Grande, MS, 2008.

UNICA – UNIÃO DA INDÚSTRIA DE CANA-DE-AÇÚCAR. Dados e Cotações – Estatísticas. Disponível em:

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