Administracao fundamentos - Turma 2024A (2) - Turma 2024A (2)

29/04/2024, 21:29 AF2024A: 1.
1 Introdução a Administração
Administração: fundamentos - Turma 2024A
1.1 Introdução a Administração

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Conceitos de Administração
Cada um de nós poderia elaborar uma definição do que entende por administração. Afinal, estamos constantemente administrando várias
atividades e recursos, planejando, dirigindo e controlando objetivos e resultados esperados. Nas empresas, a ideia é a mesma! Tudo o que se
espera atingir deve ser planejado e administrado para que desta forma a organização consiga prosperar no mercado em que atua.
Segundo Chiavenato (2000, p.5), “administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar, tanto os objetivos da organização,
quanto de seus membros”. Por meio desta definição, podemos perceber que administrar é sincronizar as atividades da empresa, realizadas por
pessoas, e estas precisam ter seus objetivos pessoais alinhados aos objetivos da empresa. Ou seja, se a empresa é inovadora, ousada e busca
resultados agressivos, os funcionários também precisam ser pessoas com estas características, pois assim o sucesso da empresa, também será o
sucesso do profissional que nela trabalha.
Administrar nada mais é do que buscar objetivos comuns para a organização. E estes objetivos comuns devem ser positivos para todos os
envolvidos, sejam eles acionistas, gerentes, funcionários, e demais envolvidos no negócio. Para as empresas, o principal objetivo é o lucro, mas
este não é o único. Podemos dizer que as empresas além do lucro, também buscam alcançar altos índices de eficiência nas operações, bons
níveis de satisfação de clientes, buscam ser a líder no mercado em que atuam, ser a marca mais lembrada entre os consumidores, ser a pioneira
no setor, ser socialmente responsável e ambientalmente correta. Tudo isso que acabamos de elencar/comentar formam os objetivos que devem
nortear o trabalho dos administradores.
https://moodle.ifrs.edu.br/mod/page/view.php?id=392851 1/4
29/04/2024, 21:29 AF2024A: 1.1 Introdução a Administração
Mas, afinal, qual é a diferença entre empresa e organização? Toda organização é uma empresa? Toda empresa é uma organização?
Organização é um grupo de pessoas que trabalham em busca de objetivos comuns, e não necessariamente são empresas. Pode ser um time de
futebol, um coral, uma equipe de voluntários, um grupo de jovens da igreja ou de uma empresa, enfim são pessoas que trabalham em conjunto
focados num mesmo resultado. Então, quer dizer que toda empresa é uma organização, mas nem toda organização é uma empresa.
Para melhor compreendermos o que são as organizações, e em qual setor as empresas estão inseridas, precisamos entender que a sociedade
civil é dividida em setores, os quais são:
1° Setor: é o que chamamos de iniciativa pública, caracterizada pelos governos municipais, estaduais e federais. Este setor é responsável por
proporcionar às pessoas os serviços básicos e elementares para a vida em sociedade, como a saúde, educação, transporte, segurança,
habitação, dentre outros. A função primordial do estado é promover o “wellfare state”, ou o Estado do Bem Estar Social.
2° Setor: Também chamada de iniciativa privada, que são representadas pelas empresas que possuem fins lucrativos, podendo ser do setor
agropecuário, industrial, comercial ou de serviços. Devemos compreender que as empresas podem ser:
Empresa Individual – é aquela constituída por apenas um empreendedor, esta é uma forma de organização utilizada em pequenos negócios.
Sociedades Anônimas – são empresas com capital aberto, ou seja, com a possibilidade de negociação de suas ações em bolsas de valores.
Sociedade Limitada – também chamada de sociedade por quotas de responsabilidade limitada, sendo utilizada quando a empresa é
constituída por um número reduzido de sócios.
3° Setor: Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs), conhecidas popularmente como ONGs (Organizações Não
Governamentais), são entidades que defendem os interesses comuns, da sociedade ou de grupos sociais. As OSCIPs não são parte do governo, e
não possuem fins lucrativos. Por isso, chamamos de terceiro setor da sociedade civil. Alguns exemplos são as fundações, associações,
cooperativas, igrejas, sindicatos, e demais entidades filantrópicas. A Pastoral da Criança é uma das mais respeitadas organizações do terceiro
setor do Brasil.
Os recursos organizacionais
Para Stadler (2004), todas as organizações possuem quatro recursos básicos que são comuns e existem em quaisquer tipos de empresa, que são:
os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos.
Recursos Humanos: é formado pelo principal elemento de uma empresa: as pessoas. São elas que operam as máquinas, planejam a produção,
controlam os resultados e organizam todos os demais recursos de uma empresa. Atualmente as pessoas são consideradas como o maior
diferencial, sendo chamado também de capital intelectual.
Recursos Materiais: são as matérias-primas, edificações, maquinários e demais recursos que permitem as empresas produzir os bens e serviços
que elas se propõem. Os recursos materiais precisam ser gerenciados por profissionais de logística com conhecimentos técnicos, humanos e
gerenciais, que permitam melhorar a eficácia dos resultados de toda a organização.
Recursos Financeiros: compreende toda a entrada e saída de capitais da empresa, representada pelo fluxo de caixa. Envolve contas a pagar,
contas a receber, empréstimos, financiamentos e demais transações financeiras que são necessárias para manter a empresa funcionando com as
contas em dia.
Recursos Tecnológicos: são todos os processos que permitem fabricar ou vender um produto ou prestar um serviço. A tecnologia não é somente
a utilização de informática ou maquinários modernos. Recursos tecnológicos são aqueles equipamentos que permitem a empresa transformar a
matéria-prima num produto acabado ou num serviço prestado. Temos que entender que um computador ou um pincel são recursos tecnológicos,
pois o computador consegue armazenar informações, e um pincel consegue pintar a parede. Assim estes dois elementos são “meios” de atingir um
resultado final.
Referências:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2000.
STADLER, Adriano. Gerenciamento econômico, técnico, administrativo e de pessoal. Curitiba: Ed. IBPEX, 2004.
Este material foi baseado em:

STADLER, Adriano. Fundamentos da Administração. Instituto Federal do Paraná/Rede e-Tec Brasil, Curitiba: 2011.
Última atualização: sexta, 16 fev 2024, 18:34
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1.2 Histórico da Administração ►
29/04/2024, 21:30 AF2024A: 1.2 Histórico da Administração
1.2 Histórico da Administração

A partir de agora, vamos conhecer como a Administração se tornou uma ciência tão importante para nossa vida em sociedade. Vamos entender de
que forma a Revolução Industrial foi capaz de transformar as oficinas que produziam (de forma artesanal) em grandes e prósperas indústrias que
temos ao redor do mundo.
A administração é uma forma de ação que sempre houve ao longo da história. Há relatos do uso da administração aplicada nas mais diversas
áreas, como nas antigas guerras, na civilização egípcia, na igreja católica, e pelos filósofos clássicos.
Assim, ela sempre foi utilizada sem que houvesse técnicas ou teorias que pudessem demonstrar quais seriam os métodos mais práticos ou
eficazes para a realização das atividades. As antigas oficinas que fabricavam os utensílios de forma artesanal, ou seja, “um por vez”, possuía
métodos de organização, mas estes não permitiam o crescimento e a expansão dos negócios, pois o modo de fabricação artesanal era demorado,
e pouco eficaz.
Porém apenas com a Revolução Industrial, no ano de 1776, quando James Watt criou a máquina a vapor, foi que estas oficinas puderam implantar
a máquina a vapor como o “motor” dos seus maquinários, e assim a produção que antes era feita manualmente, passou agora a ser
industrialmente.
Este método permitiu o desenvolvimento de máquinas que conseguiam produzir quantidades muito maiores. Assim, o desenvolvimento industrial
foi possível graças à existência de uma tecnologia capaz de alimentar as linhas de produção, e potencializar a produtividade destas indústrias.
A Revolução Industrial
Teve seu início na Inglaterra, quando em 1776, James Watt criou um mecanismo que permitiria a máquinas, trens e navios potencializarem seus
recursos, por meio do vapor produzido o qual movimentava as engrenagens e então poderia ser aplicada nas mais diversas finalidades.
Esta criação foi mais que uma evolução. Causou uma ruptura no modelo de produção da época, sendo este invento o marco inicial da Revolução
Industrial. Em consequência desta revolução, os problemas administrativos também cresceram na mesma proporção em que as indústrias se
agigantavam.
Para Chiavenato (2004), a Revolução Industrial teve duas fases:
1780 a 1860 – Primeira Revolução Industrial – A matéria-prima básica da indústria era o ferro, e a fonte de energia o carvão.
1860 a 1914 – Segunda Revolução Industrial – A matéria-prima básica era o aço, e a fonte de energia passou a ser a eletricidade e os derivados
do petróleo.
Nas duas fases da Revolução Industrial, a tecnologia era a máquina a vapor, o que nos mostra que toda que a indústria só pode crescer à medida
em que se dominava a tecnologia. Isto pode ser comparado aos nossos dias, pois quando surgem novos softwares, modelos de gestão ou
ferramentas administrativas, as empresas precisam rapidamente absorver estas “novidades” e assim sair na frente dos concorrentes e ganhar em
produtividade.
O período pós-revolução industrial

Este foi marcado por profundas mudanças positivas e negativas na sociedade. As positivas são bastante evidentes, pois o crescimento industrial, o
desenvolvimento da tecnologia, o incentivo a pesquisa e o lançamento de novos produtos fizeram com que toda a sociedade fosse beneficiada por
meio do seu crescimento e desenvolvimento.
Entretanto os pontos negativos desta revolução foram os problemas sociais que se iniciaram naquela época, e que até hoje podem ser vistos, por
exemplo, o êxodo rural, pois à medida que as indústrias ofereciam empregos formais e salários fixos, a produção rural e a agricultura familiar
deixaram de ser interessante para os jovens, que saíam de suas casas em busca de prosperidade.
Para trabalhar nas grandes indústrias, estas pessoas se instalavam nas proximidades dos empregadores e passavam a desenvolver vilas de
operários, que nem sempre tinham a estrutura urbana necessária para alojar os empregados e suas famílias.
Em contrapartida, os empregadores ofereciam condições desumanas de trabalho: jornadas de trabalho superiores às ideais para um ser humano,
que eram em média 12 horas diárias; as condições de trabalho não eram propícias para a produtividade, pois em muitos casos havia pouca
iluminação, alta umidade, pouca ventilação, e vergonhosas condições de higiene no ambiente de trabalho.
Não podemos deixar de mencionar que a Revolução Industrial foi responsável pelo crescimento e importância dos transportes. A própria tecnologia
a vapor foi o combustível para trens de ferro e navios a vapor, que eram responsáveis por transportar o excesso de produção que as grandes
indústrias produziam, e que não eram absorvidas pelo mercado próximo a elas.
Desta forma, o transporte por estradas de ferro, por rios e navios permitiu também o fortalecimento do Comércio Exterior, levando até aos
mercados mais distantes, os produtos das indústrias que perceberam a importância de ampliar suas fronteiras e ganhar novos consumidores. Esta
atividade permitiu o surgimento e crescimento da Logística Empresarial, pois o que garante a rentabilidade e o sucesso de empresas, que vendem
seus produtos para mercados distantes, é a forma como a logística é planejada e operacionalizada.
A atividade logística evoluiu agressivamente desde a Revolução Industrial. Mas não podemos deixar de mencionar que graças a esta grande
mudança no cenário empresarial, nos últimos 3 séculos, é que a Logística pode ser considerada como um grande diferencial competitivo para as
empresas que a utilizam.
Referência:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Uma visão abrangente da moderna administração das organizações:
edição compacta. 3. ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2004.

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1.3 A Evolução da Administração

Já conhecemos quais foram as principais mudanças que ocorreram em nossa sociedade a partir do surgimento da Revolução Industrial, mas de
que forma as empresas evoluíram neste período? Como foi a adaptação destas antigas oficinas artesanais para as novas tecnologias? Que
impactos estas mudanças trouxeram para os empresários da época? Por que surgiu a Administração como uma ciência?
As fases das empresas

A partir destes questionamentos vamos conhecer quais foram às fases das empresas. Andrade (2009) nos apresenta este período como sendo a
1ª e a 2ª Revolução Industrial:
1ª Revolução Industrial – 1780 a 1860
Mecanização da agricultura e da indústria;

Aplicação da força motriz à indústria;
Desenvolvimento do sistema de fabricação;
Melhoria nos transportes e na comunicação.
2ª Revolução Industrial – 1860 a 1914
O ferro é substituído pelo aço como matéria-prima base da indústria
O vapor é substituído pela eletricidade como fonte de energia para a indústria.
Observando historicamente a divisão da Revolução Industrial, podemos entender que as matérias-primas foram importantes para o crescimento
das empresas, pois a substituição do ferro e carvão por aço e eletricidade possibilitaram grandes avanços.
As fases da história das empresas

Estes avanços são demonstrados por Chiavenato (2004) que divide as fases das empresas da seguinte forma:
1ª Fase - Artesanal: é o período que compreende desde a antiguidade até a criação da máquina a vapor, por James Watt em 1776. Neste período
a sociedade era baseada na agricultura e na fabricação de produtos de forma artesanal, em pequenas oficinas e em pequena escala. Nestes
séculos, a evolução da humanidade se deu de forma muito lenta, sendo que as grandes inovações aconteceriam apenas anos mais tarde.
2ª Fase - Transição do artesanato à industrialização: este período corresponde à implantação da tecnologia da máquina a vapor no meio
industrial, e a partir da utilização deste processo, as pequenas oficinas começaram a crescer incrementalmente. É neste período, de 1780 a 1860
que a matéria -prima básica para a indústria foi o ferro, e a fonte de energia que alimentava a indústria era o carvão.
Assim com o aumento da produção das indústrias e pela necessidade de buscar novos mercados, os transportes ganham grande importância.
Com a tecnologia criada por James Watt, as locomotivas e os navios a vapor transportavam o resultado da produtividade destas novas grandes
indústrias.
3ª Fase - Desenvolvimento Industrial: nesta fase, considerada como a 2ª Revolução Industrial, iniciou em 1860 e teve seu término em 1914,
data da primeira grande guerra mundial. O ferro que era a matéria-prima básica das indústrias foi substituído pelo aço, e as principais fontes de
energia deixam de ser apenas o carvão, e passam a ser a eletricidade e os derivados do petróleo.
Nesta fase ocorrem as grandes invenções da época, como os motores elétricos e os motores a explosão, fato que determinou o surgimento das
primeiras fábricas de automóveis. É nesta fase que os problemas administrativos se agigantam e surge a primeira teoria da Administração: a
Teoria Científica da Administração, criada por Frederick Taylor.
4ª Fase - Gigantismo industrial: este período está situado entre as grandes guerras mundiais, fase de grandes revoluções econômicas e onde
ficou evidente o poder das grandes indústrias por meio da capacidade de gerar riquezas, criar empregos e determinar o que se deve consumir.
5ª Fase - Moderna: considera-se fase moderna a partir do fim da segunda grande guerra mundial (1945) até o início da globalização década de 80
do século XX. Nesta fase os países mais desenvolvidos se destacam no cenário econômico mundial, criando grande distinção entre os países
chamados de primeiro mundo e os países considerados de terceiro mundo. Nesta fase se destaca a pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos e matérias-primas, como o plástico e seus derivados aplicados no meio industrial.
6ª Fase - Globalização: esta fase é a atual, período a partir do início da década de 80, onde os conceitos de globalização da economia passaram
a ser mais presentes na vida cotidiana da sociedade. Nesta fase, as comunicações tiveram grande incremento, proporcionando o acesso às
informações cada vez mais rápido, fazendo com que as culturas, os costumes e os hábitos de consumo tivessem mudanças significativas por meio
do multiculturalismo e das trocas cada vez mais intensas entre os povos.
Vivemos neste momento uma nova revolução, que é diferente daquela do século XVIII, agora é a Revolução da Informação, pois o principal
componente da tomada de decisões de uma empresa hoje é a informação precisa, clara e acessível no tempo ideal, esta pode ser o grande
diferencial na era da Globalização.
Conhecer a evolução das empresas faz com que cada um de nós possa perceber para onde vão as de hoje, pois as organizações que são
lucrativas e competitivas atualmente, se não continuarem investindo em inovação, pesquisa de mercado, desenvolvimento de novos produtos e
aderindo às novas tecnologias que continuam surgindo a todo o momento, podem ficar rapidamente obsoletas e perder posição de destaque no
mercado.
Os profissionais globalizados são aqueles que investem seu tempo na pesquisa e na busca de informações que possam contribuir para a sua
carreira e consequentemente para a sua empresa, pois como vimos anteriormente, a informação é a melhor ferramenta que nos diferencia dos
demais profissionais e empresas no século XXI.
Referências:
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Teoria geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

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1.4 Teorias da Administração

O crescimento e o gigantismo das indústrias a partir da Revolução Industrial trouxeram não apenas grandes benefícios para a sociedade, como
problemas ligados à produtividade provocando o surgimento das Teorias da Administração.
A grande capacidade de produção das indústrias do século XIX fez com que surgissem problemas ligados à gestão dos negócios. Afinal, o intuito
de qualquer empresa é a máxima produtividade com custos reduzidos. Entretanto não existiam ferramentas, técnicas ou teorias que pudessem
contribuir para que se buscasse o crescimento contínuo das organizações.
Os principais problemas que levaram à criação das teorias da administração para Chiavenato (2000) foram os seguintes:
Vadiagem dos operários: eles produziam pouco em seu turno de trabalho, pois não havia uma técnica de medir a produtividade média que era
esperada de cada um. Por não haver pagamento diferenciado para quem produzisse mais, os funcionários reduziam de propósito seu ritmo de
trabalho. Os empregadores chamavam os empregados de vadios, pois não havia um tratamento humano e ético naquela época.
Desconhecimento da direção em relação ao trabalho que os operários executavam: Havia um distanciamento entre direção e operários,
sendo que as rotinas de trabalho ficavam a cargo dos coordenadores no médio escalão, assim dificultava o gerenciamento técnico.
Falta de padronização nos procedimentos da produção: A não existência da uniformidade nas tarefas que os empregados executavam
causava problemas para toda a empresa. Pois cada grupo de funcionários executava as mesmas tarefas de formas diferenciadas, com tempos,
formas, ferramentas e padrões de produção diferentes. Isto dificultava o controle sobre a capacidade produtiva.
Estes problemas fizeram com que surgissem estudos para corrigir estas falhas. E em 1903 surge o primeiro estudo considerado uma verdadeira
Teoria, passando a fazer parte da Escola Clássica.
Escola Clássica
A escola clássica é composta pelas teorias científica e clássica. A primeira teoria criada foi a Teoria Científica de Frederick Taylor em 1903, onde se
colocava a ênfase no estudo das pequenas tarefas que compunham um cargo, e assim estudando os “Tempos e Movimentos” buscava-se o
aumento da produtividade. Aliado a isto o pagamento diferenciado para quem produzia mais, fazia com que invariavelmente as indústrias
aumentassem sua produtividade.
As principais contribuições da Teoria Clássica, criada por Henri Fayol, na França em 1916, foram os 14 princípios de Administração, os quais
sintetizavam as formas de alcançar a verdadeira eficácia administrativa e o processo administrativo, que veremos mais detalhadamente nas
próximas aulas.
Estas duas teorias tinham um mesmo foco, a de que as pessoas trabalhavam só pela necessidade do salário, também chamado de Homo
Economicus onde a motivação era somente para satisfazer as necessidades financeiras.
Escola Burocrática
Formada pelas teorias Burocrática e Estruturalista. Surgiu por meio dos estudos do sociólogo alemão Max Weber.
Quando se fala em burocracia, muitas pessoas logo pensam ser é uma coisa ruim, e associam à morosidade, à dificuldade de resolver as
questões, aos entraves para o desenvolvimento, mas na realidade não é bem assim.
Burocracias são normas, regras, procedimentos, rotinas de trabalho, ou seja, significa criar procedimentos claros e rígidos que devem ser seguidos
para que se alcance eficácia na realização das atividades. Desta forma a burocracia é boa. O ruim são as suas disfunções, que podem ser
percebidas de forma negativa pelos clientes e usuários.
Escolas Comportamentais
São as teorias da administração que enfatizam as pessoas como forma de aumentar a produtividade e a eficácia dos negócios. Assim, enfatizando
a motivação e o fator psicológico, as empresas conseguiam, e conseguem até hoje, alcançar seus objetivos.
A Teoria das Relações Humanas e a Pirâmide de Maslow se destacam por serem as mais conhecidas e mais utilizadas. Por meio destas duas
teorias a palavra Motivação é um processo de indução de pessoas ou grupo de pessoas a realizar atividades que são de interesse da
organização. Isto mesmo, sob o ponto de vista da empresa, motivar é induzir! Vale esclarecer que a cada ano surgem novos títulos e novos
modelos para estas teorias que já são bastante antigas.
Escolas Contemporâneas
As escolas contemporâneas são as mais modernas, aquelas que valorizam e reconhecem a influência do Ambiente Externo nas decisões internas
das empresas. São consideradas como ambiente aberto, pois influenciam e sofrem influência de órgãos externos como fornecedores, clientes,
governo, economia, tecnologia etc.
Estas escolas começaram a surgir a partir do momento em que se percebeu que as empresas dependem destes elementos externos, e assim o
foco da administração mudou consideravelmente, pois agora é necessário monitorar o ambiente externo para tomar decisões internas.
Destacamos nesta teoria o autor Peter Drucker, que foi o pai da administração moderna e teve uma grande contribuição para o desenvolvimento
das teorias da administração e contribuiu para a sociedade como um todo.
Evolução das teorias da administração

Quadro 1 - Evolução das teorias da administração
Abordagem Teorias Ênfase Época
1903
Escola Clássica Teoria Científica e Clássica Ênfase nas tarefas/estrutura da organização
1916
Escola Burocrática Teoria da Burocracia Década de 1940

Ênfase na estrutura (processos), pessoas e ambiente
Teoria Estruturalista
Abordagem Teorias Ênfase Época
Teoria das Relações

Humanas
Pirâmide de Maslow
Escolas Teoria dos 2 fatores de 1927 a 1932
Comportamentais Herzberg Ênfase nas pessoas e relacionamento em grupo 1954
Teoria X e Y Década de 1960
Desenvolvimento
Organizacional
Teoria Neoclássica
Ênfase na prática da administração, ênfase no Década de 1950 até a
Escolas Contemporâneas Teoria dos Sistemas
ambiente atualidade
Teoria da Contingência
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) e Maximiano (2000)
Analisando o Quadro 1, podemos perceber que houve uma grande evolução a partir de 1903, quando surgiu a primeira teoria da administração, e
graças a estes estudiosos e pesquisadores, atualmente as empresas podem utilizar todos estes conhecimentos no dia a dia do trabalho.
Uma empresa não usa esta ou aquela teoria. Elas vão se acumulando e passam a fazer parte do planejamento e da gestão dos administradores.
Assim, o profissional em administração precisa estar sempre se atualizando e buscando novidades para utilizar em favor da empresa.
Referências:
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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1.5 A Constituição das empresas ►
29/04/2024, 21:30 AF2024A: 1.5 A Constituição das empresas
1.5 A Constituição das empresas

Agora que já conhecemos o histórico das empresas, vamos aprender um pouco mais sobre sua constituição e compreender quais são os
elementos que compõem uma organização, seus cargos, tarefas, departamentos e organogramas.
Em nosso dia a dia podemos perceber que dependemos de empresas em todos os momentos. Estas organizações com fins lucrativos são
cenários para a circulação de dinheiro na sociedade. Todas as organizações que não pertencem ao governo, ou ONGs, são empresas privadas, e
a partir deste raciocínio, a maior parte dos empregadores no país pertence a estes tipos de organização.
Já estudamos as diferenças entre as organizações do primeiro, segundo e terceiro setor da sociedade civil. Vimos também que as empresas se
enquadram como segundo setor. Assim, empresa é uma “organização destinada à produção e/ou comercialização de bens e serviços, tendo como
objetivo o lucro.” (SANDRONI, 2002 p. 204).
Podemos categorizar as empresas em três setores da economia:
1. Setor Primário: Agropecuária. Envolve a exploração do solo para o cultivo de plantas e criação de animais – representa 27% do Produto
Interno Bruto do Brasil (PIB).
2. Setor Secundário: Indústria. Transformação de matérias-primas em produtos acabados por meio do emprego de tecnologias – representa
27,9% do PIB.
3. Setor Terciário: Comércio e Serviços. É representado pela venda de produtos e pela prestação de serviços como educação, saúde,
transporte, turismo, hospedagem, logística etc. – representa 55% do PIB e emprega 75% da população economicamente ativa do país.
Assim podemos entender a importância deste tipo de organização para sociedade e valorizar a Administração como forma de melhorar o
gerenciamento do negócio buscando sempre aumentar a produtividade e lucratividade para o empregador.
Organograma
Precisamos, agora, conhecer de que forma a empresa é constituída. Primeiramente, gostaria de dizer que a empresa não são as pessoas que
trabalham nela. Mesmo que todos os funcionários e acionistas deixem de fazer parte da empresa, ela poderá continuar existindo. Assim, as
empresas são constituições jurídicas que possuem finalidades de lucro, e sua constituição são os cargos ligados por linhas formais de
comunicação, dentro de uma escala de hierarquia.
Pode parecer um pouco difícil de compreender, mas vejamos:
Cargo: é a divisão do trabalho dentro da empresa. Cada cargo contém uma série de “tarefas” que são desempenhadas pelos ocupantes do cargo.
Por exemplo:
Cargo “Auxiliar de Produção” de uma fábrica de sapatos.
Tarefas: Fabricação de sapatos – corte do couro, corte da borracha, costura das peças, acabamento dos sapatos.
Linhas Formais de Comunicação: são as linhas que demonstram quem possui poder de tomada de decisão e quem possui a responsabilidade
pela execução das tarefas. Nestas linhas podemos perceber quantos funcionários são subordinados a um gestor e quantos empregados devem
obediência a este superior imediato.
Escala de Hierarquia: demonstra dentro do organograma qual é a importância de cada cargo; informa quem possui mais poder e autoridade
dentro de uma empresa. Afinal quem está no elevado do organograma tem mais importância hierárquica do que aqueles que estão nos níveis mais
baixos.
Podemos observar que o nível mais elevado da organização é o nível estratégico, ou de direção. Neste patamar o seu ocupante deve tomar as
decisões que são importantes para a organização como um todo, ou seja, que podem afetar os rumos e o futuro (a longo prazo) de todos que
fazem parte dela. Por isso dizemos que é estratégico, pois traça e define os planos mais relevantes.
O nível intermediário, também chamado de tático, é responsável por “traduzir” os planos estratégicos em planos de médio prazo, que são em geral
uma fração do que se planejou em longo prazo. Assim, os gerentes atuam nos departamentos ou setores que são responsáveis. Por exemplo, um
gerente comercial deverá conhecer os planos estratégicos da empresa e atuar em médio prazo focando o seu setor, ou seja, o departamento
comercial. E a partir daí criar uma comunicação clara com os seus funcionários operacionais. Já o nível operacional são os colaboradores que
efetivamente “colocam a mão na massa”, ou seja, que operacionalizam tudo aquilo que foi planejado em longo prazo pelos diretores, que foi
traduzido em termos práticos pelos gerentes e agora é finalmente executado.
Departamentalização
Departamentalização “é o agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir objetivos organizacionais de maneira
eficiente e eficaz. As principais formas de departamentalização são funcional, por processo, mercado, cliente, área geográfica e matricial”.
(MONTANA 1998, p. 159).
Para gerar maior facilidade no gerenciamento e controle, são criados, nas empresas, os departamentos que devem seguir o raciocínio da
eficiência, ou seja, deve ser criado para dar maior agilidade e funcionalidade para a empresa. Muitos tipos de departamentos existem, porém os
mais comuns são:
Por funções: Departamento de Produção, Departamento Comercial, Departamento Financeiro, Departamento de Logística, etc.
Por Produtos e Serviços: Departamento de Fabricação de Chocolates, Departamento de Fabricação de Sucos, Departamento de Fabricação de
Biscoitos de Maisena, etc.
Por Processos: Departamento de montagem de chassis, Departamento de montagem de motores, Departamento de montagem de
componentes elétricos, Departamento de pintura, etc.
Por Tipo de Clientes: Seção masculina, Seção feminina, Seção infantil, Seção esporte, Seção moda jovem, etc.
Em um organograma em que há muitos cargos operacionais, menos cargos gerenciais e apenas um cargo de diretoria, revela a existência de um
poder centralizado no topo da figura, ou seja, quanto mais alto o cargo está no organograma, maior é a sua importância para a empresa.
Referências:
MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
SANDRONI, Paulo Henrique. Novíssimo dicionário de economia. São Paulo: Best Seller, 2001.

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1.6 Funções empresariais ►
29/04/2024, 21:31 AF2024A: 1.6 Funções empresariais
1.6 Funções empresariais

As empresas possuem algumas funções que são fundamentais e necessárias para que se atinjam os resultados que elas se propõem. Assim
vamos conhecer a partir de agora as funções adotadas:
Produção
A função de produção é a própria função técnica de uma empresa, o que também chamamos de “órgãos de linha”. Este termo é associado à linha
de produção de uma indústria, pois esta área é fundamental, é a principal atividade de negócios. Todas as demais funções são decorrentes desta.
Podemos exemplificar utilizando um restaurante: Produzir e servir refeições, vender bebidas são atividades de produção de um restaurante, junto
com outras funções, como a financeira, estoques, contábil, marketing, departamento de pessoal. Até a função administrativa só existe por que
existe a função de produção.
Finanças
A função financeira é decorrente da função de produção, ou seja, a partir do momento em que fabrica ou vende um produto ou serviço há a
geração de renda, e assim existe a função financeira na empresa. Ela está relacionada com a entrada e saída de capitais, o fluxo de caixa, contas
a pagar e a receber, investimentos, empréstimos e demais formas de geração de rendimentos.
É por meio dos resultados financeiros que uma empresa tem seu maior indicador de prosperidade. À medida que há margens de lucro compatíveis
com o ramo onde se atua, existe uma gestão financeira clara e transparente, e as possibilidades da empresa de prosperar e de se manter lucrativa
são maiores.
Marketing
O marketing é uma das funções mais relevantes de uma empresa, pois ela é responsável por pesquisar mercados, conhecer a concorrência,
monitorar as influências externas, planejar e desenvolver novos produtos, conhecer o comportamento do consumidor, definir preços, planejar a
distribuição e executar a promoção, por meio de publicidade, propaganda e outras diversas ferramentas de comunicação que estão disponíveis
aos profissionais de marketing.
Marketing é: "Processo social por meio do qual pessoa e grupos de pessoas obtém aquilo que necessitam e desejam com a criação, a oferta e a
livre negociação de produtos e serviços de valor com outros." (KOTLER citado por COBRA, 2003, p. 7)
O Marketing é muito conhecido por meio do mix de marketing, popularmente chamado de 4Ps do Marketing”:
Produto (produção de bens e serviços)

Preço (valor de comercialização de produtos e serviços)
Praça (local de comercialização e/ou meio de distribuição dos produtos e serviços)
Promoção (formas de divulgação e oferecimento destes produtos ou serviços aos consumidores).
É fascinante trabalhar com marketing, mas marketing não é apenas propaganda como a maior parte das pessoas pensa. Ela envolve desde a
pesquisa e desenvolvimento de produtos, até a pesquisa de satisfação dos clientes e a realização de um pós venda.
A American Marketing Association define marketing como:
"O processo de planejamento e execução desde a concepção, a definição de preços, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar
e manter trocas que satisfaçam indivíduos, organizações e as metas sociais em um contexto sistêmico de um ambiente global. (COBRA, 2003, p.
45)."
Há uma relação bastante íntima entre o marketing e a logística, pois as estratégias de distribuição e ponto de venda envolvem diretamente os
profissionais de logística nas empresas.
Recursos Humanos
Esta é a função empresarial, sendo responsável pelo gerenciamento de pessoas, desde quando há a necessidade de criar novas vagas de
emprego, o processo de recrutamento e seleção, a ambientação, treinamento e desenvolvimento de competências e habilidades, administração de
cargos e salários, higiene, saúde e qualidade de vida no trabalho e finalmente o desligamento do funcionário.
Em todo o ciclo que envolve a relação empresa e empregado, a função de recursos humanos está presente. Deve-se gerenciar uma empresa
reconhecendo, valorizando, motivando e recompensando os funcionários, pois assim eles irão produzir mais e melhor. Desta forma a função de
recursos humanos teve sua visão ampliada, chegando atualmente a ser chamado de Gestão de Pessoas.
A função de recursos humanos, ou modernamente falando, os processos de gestão de pessoas compreendem:
(...) várias atividades como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e movimentação das pessoas,
avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem estar, etc. (CHIAVENATO,
1999 p. 11)
A empresa, que deseja obter aumento na sua produtividade, deve levar em conta que deve utilizar as modernas ferramentas de gestão de
pessoas a seu favor, pois quando uma organização oferece condições para o desenvolvimento dos funcionários, quando há possibilidade de
crescimento por meio de um plano de carreiras bem consolidado, e há um clima de trabalho ético, com respeito e clima organizacional positivo,
podemos ter certeza de que este é um dos pontos fundamentais para a empresa ser altamente lucrativa.
Logística
A função logística na empresa pode ser a atividade principal (linha) ou de apoio (staff). Para indústrias, comércios, prestadoras de serviços a
função logística é um órgão de apoio, seja para os setores de compras, estoques, transportes, movimentação e armazenagem, distribuição e toda
e qualquer atividade que seja suporte para a empresa. No entanto, existem empresas onde a logística é a atividade fim, ou seja, órgão de linha,
por exemplo, é o caso da empresa de transporte, a América Latina Logística - ALL, ou a DHL, considerada uma das maiores empresas de logística
do mundo. Neste caso, a função principal da empresa é a própria logística.
Desta forma a função logística numa organização deve ser responsável por garantir o fluxo de materiais e informações dentro da empresa em
tempo real, com as informações corretas, e que permita aos gestores tomar as decisões no momento oportuno. Assim, a logística será
considerada um diferencial competitivo para o negócio.
Tecnologia da Informação
A tecnologia da informação, de acordo com Cruz (1998), corresponde aos seguintes componentes:
Hardware (máquina) e seus dispositivos e periféricos incluem dispositivos que executam as funções de entrada, processamento,
armazenamento de dados e saída.
Software (programas) e seus recursos são os instrumentos onde as informações serão armazenadas.
Sistemas de telecomunicações (redes, Internet).
Gestão de dados e informações.
Todos esses componentes interagem e necessitam do componente fundamental: o recurso humano. E se este não possuir as habilidades para a
utilização da tecnologia de informação, todos os componentes tornam-se inviáveis.
Função Administrativa
Esta é responsável por sincronizar todas as demais funções da empresa, a ponto de torná-las rápidas, ágeis e competitivas, permitindo a produção
de produtos e serviços com o mínimo de dispêndio de recursos.
A função administrativa é planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos da empresa, visando o
alcance dos objetivos de longo prazo, que sejam positivos tanto para a empresa, quanto para os seus funcionários e demais envolvidos.
Referências:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
COBRA, Marcos. Administração de marketing no Brasil. São Paulo: Cobra Editora de Marketing, 2003.
CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informações Gerenciais: Tecnologia da informação e a empresa do século XXI. São Paulo: Editora Atlas, 1998.

◄ 1.5 A Constituição das empresas
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1.7 Teste seus conhecimentos ►
29/04/2024, 21:47 AF2024A: 2.1 O processo administrativo
2.1 O processo administrativo

O cotidiano de um profissional da administração compreende uma série de atividades que são de difícil compreensão, pois em diferentes tipos de
empresas há diversas tarefas que são desempenhadas por estes profissionais. Mas, então, como podemos classificar as suas atividades?
O criador da Teoria Clássica da Administração – Henri Fayol foi o primeiro que categorizou o Processo Administrativo como sendo Planejamento,
Organização, Coordenação, Comando e Controle, segundo ele, estas atividades seriam comuns a todos os tipos de organizações, sejam elas
empresas privadas, públicas ou de terceiro setor.
Anos mais tarde, Peter Drucker atualizou o processo administrativo, sendo aceito até nossos dias como: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.
Planejamento
O processo de planejar é a principal função de um administrador, pois envolve a criação de um cenário futuro, sendo a base para tomada de
decisões. Quando se aborda a questão da tomada de decisões, devemos lembrar que não há decisão com base no improviso. O planejamento
serve justamente para coletar informações do presente e definir os objetivos a longo e médio prazo.
No planejamento, são definidas as “estratégias” que a empresa deverá adotar para alcançar o resultado desejado. Portanto, a escolha da
estratégia é que garante o sucesso ou o insucesso da empresa, por isso planejar é antever o futuro e garantir a tomada de decisão no presente
momento.
Planejar é o contrário de tomar decisões baseadas no improviso. A possibilidade de que os objetivos traçados sejam alcançados é bem maior, pois
quando o planejamento não faz parte do dia a dia da empresa, o sucesso de todos fica mais distante. O planejamento se diferencia conforme o
tempo de execução, que pode ser estratégico (longo prazo), tático (médio prazo) ou operacional (curto prazo). Vamos conhecer cada um deles
somente na nossa próxima aula.
Organização
Organizar significa reunir todos os recursos organizacionais (humanos, materiais, financeiros e tecnológicos) em função dos objetivos que foram
determinados na etapa do planejamento. Portanto, organização consiste em sincronizar todos os elementos envolvidos buscando minimizar os
esforços e aumentar a eficácia do processo. Esta etapa ocorre logo após o planejamento, cuja principal função é mobilizar pessoas, matérias-
primas, tecnologias, em busca dos resultados que foram determinados. Deve-se prezar pelo cumprimento dos prazos dos programas que foram
definidos, de forma que isto não atrapalhe os resultados finais.
Devemos perceber que a organização é uma habilidade muito importante para os gerentes e coordenadores do médio escalão hierárquico, pois
esta é uma etapa intermediária entre o planejamento e execução.
Direção
O processo de direção é quando tudo aquilo que foi planejado e organizado anteriormente entra em AÇÃO. Vale ressaltar que os administradores
devem estar à frente das etapas para garantir o sucesso do processo administrativo.
Dirigir significa coordenar e comandar todas as pessoas dos demais recursos, e que agora estão sendo efetivamente executados. Esta execução é
a etapa operacional do processo administrativo pois envolve todos os funcionários, e aí a Liderança é um fator chave para o alcance dos
resultados propostos. O líder deve ser um conciliador dos interesses entre empregados e empregadores; deve ter conhecimento amplo das
normas da empresa, da relação com os demais envolvidos, ter diálogo eficiente e, principalmente, motivar todos os funcionários na execução do
trabalho.
Também se destaca a coordenação como parte do processo administrativo. Aquele que coordena busca o equilíbrio entre o custo e o benefício
das ações, ficando atento a todas as decisões tomadas, pois elas é que acarretarão em consequências positivas ou negativas. Desta forma, o
administrador é o responsável final pelo trabalho de sua equipe.
Controle
Depois que a etapa da Direção está acontecendo, o administrador passa a controlar os resultados alcançados comparando com o que foi
planejado no início do processo administrativo. Este controle é a verificação de que tudo ocorreu de acordo com as ordens e as regras
estabelecidas pela empresa na etapa do Planejamento.
Devemos perceber que muitas vezes há excesso de planejamento e falta de controle. Por isso, quando o profissional estiver planejando,
organizando e dirigindo qualquer tipo de atividade em seu trabalho, lembre-se de criar mecanismos claros, rápidos e eficazes para a elaboração do
controle. É a partir do controle que o profissional consegue enxergar a eficácia do processo administrativo, seja uma pequena atividade do dia a
dia de trabalho, ou um grande projeto a ser implantado e operacionalizado por meio do Processo Administrativo.
Feedback
É uma ferramenta de verificação do sucesso ou do fracasso de um processo administrativo. O feedback se aplica ao final do processo
administrativo, utilizando as informações do controle, ou seja, do final do ciclo e comparando com aquilo que foi planejado. Assim, o feedback
funciona como uma flecha que liga o fim do processo ao início dele. E isto quer dizer que um processo deve ser cíclico, pois quando o feedback é
utilizado constantemente a ponto de torná-lo um hábito, é possível buscar a melhoria contínua nos processos. O feedback permite ainda avaliar
todas as etapas do processo, desde o planejamento, a organização e a direção, e assim detectar onde residem as falhas. Tal análise não permitirá
mais que os erros façam parte do processo. E agindo desta forma, está se implantando um programa de melhoria contínua, por meio da utilização
do feedback.
Também utilizamos o feedback para dar um retorno sobre a produtividade, as atitudes e o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho.
Isto serve para que as pessoas saibam quão bem estão realizando seu trabalho, e de que forma poderia ser melhor. Muitas vezes não somos
humildes o suficiente para ouvir e compreender um feedback construtivo. Sua eficácia é tão positiva, como se fosse um elogio, pois uma crítica
nos permite melhorar, crescer e mudar comportamentos e atitudes; ao passo que um elogio apenas nos deixa envaidecidos.

◄ 1.7 Teste seus conhecimentos
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2.2 O planejamento organizacional ►
29/04/2024, 21:47 AF2024A: 2.2 O planejamento organizacional
2.2 O planejamento organizacional

Nas empresas modernas o objetivo permanente é maximizar produtividade e minimizar custos. Os gestores se utilizam de todas as ferramentas e
técnicas de administração que estão disponíveis, pois, com certeza, o planejamento é uma das mais importantes.
Mas, você sabe verdadeiramente o que é planejar?
Planejar é ter uma visão de futuro, mostrando aos gestores onde a empresa deve chegar e com quais recursos; auxiliando na tomada de decisão,
proporcionando a garantia do alcance dos objetivos planejados e, consequentemente, o sucesso nos negócios.
Para Montana (1998), o planejamento proporciona aos gestores uma reflexão sobre onde se pretende chegar e quais podem ser os possíveis
problemas, levando-os a uma solução e prevendo soluções para direcionar as decisões, e superar os problemas do dia a dia das empresas.
Mas não são só empresas que realizam o planejamento. Todas as organizações precisam dele para sua gestão, sejam empresas privadas,
organizações públicas ou as do terceiro setor. Porém, devemos lembrar que existem três tipos de planejamento, os quais são determinados pelo
tempo de execução: o estratégico, o tático e o operacional. Vejamos, na sequência, cada um deles.
Planejamento Estratégico
Você já pensou no sentido da palavra Estratégia?
Estratégia é um meio, um caminho, algo que leva até um objetivo desejado. A estratégia é a determinação do que será realizado para que se
alcancem os objetivos determinados pela direção da empresa.
O planejamento estratégico consiste em definir objetivos desejados pela empresa; que possam levá-la a uma situação confortável, próspera e
lucrativa, deve-se levar em conta também os desafios e as oportunidades presentes no ambiente externo da empresa. É neste ambiente que estão
as influências que podem afetar positiva ou negativamente o andamento do negócio. Os planejadores precisam monitorar as mudanças que
ocorrem externamente e saber como incorporar estas informações no dia a dia da empresa.
O prazo de um planejamento estratégico varia de acordo com as características da empresa. Caso ela seja de pequeno porte, ou esteja iniciando
suas atividades, este planejamento pode ter de 2 a 3 anos. Se a empresa for de médio a grande porte e se encontra estabelecida há mais tempo,
o prazo médio pode ser de 5 a 10 anos. Podem existir casos de planejamentos estratégicos muito mais longos, como é o caso da Gestão Pública.
O Governo do Estado de Minas Gerais elaborou um planejamento estratégico que terá a duração de 25 anos, pois a complexidade do Estado é
grande, e o volume de decisões que estão envolvidas neste processo demanda um prazo muito maior.
Os objetivos definidos no planejamento estratégico podem ser: ampliação dos negócios; aumento de faturamento; busca de novos mercados
consumidores; corte de custos; reposicionamento da marca; colocação de novos p rodutos ou serviços; alteração no processo de produção,
tecnologias ou processos logísticos.
Os objetivos estratégicos devem ser desafiadores, audaciosos e envolverem todos os funcionários da organização na busca de um objetivo
comum, pois assim o planejamento estratégico vai agregar valores positivos na empresa.
Planejamento Tático
Os planos táticos de uma organização são as etapas ou passos que serão seguidos para colocar em prática o que foi definido no planejamento
estratégico. Estes planos são de médio prazo, ou seja, períodos de tempo inferiores ao do estratégico, e que podem se adaptar à realidade do
momento e podem ser facilmente ajustados. No planejamento tático, o profissional deve utilizar planos práticos, viáveis e de fácil compreensão
para os funcionários, pois é necessário que eles entendam o que se pretende com o plano para que então se envolvam na busca dos objetivos.
Se uma empresa realizou um plano estratégico para 5 anos, é natural que o plano tático dure 1 ano. Desta forma, as empresas em geral se
reúnem no final do ano para determinar quais serão os objetivos para o ano seguinte.
Estes objetivos de médio prazo irão determinar quais serão as TÁTICAS a serem utilizadas neste período. Os planos táticos são de
responsabilidade dos gerentes e coordenadores departamentais, ou seja, do médio escalão hierárquico, pois eles estão mais próximos dos
funcionários que irão “colocar a mão na massa” e efetivamente produzir o que se determinou.
Planejamento Operacional
Os planos operacionais são de responsabilidade dos funcionários do “chão de fábrica”, ou seja, daqueles que irão executar tudo o que foi
planejado estrategicamente e definido taticamente pelos níveis mais altos da empresa. Devem envolver o maior número de funcionários. Estes
planos são as atividades do dia a dia da empresa, isto é, os planos de ação, os cronogramas, as ordens de serviço, a relação das atividades do
dia, da semana ou da quinzena. Enfim, referem-se a toda e qualquer comunicação interna formal ou informal que determine a produtividade
esperada. Toda e qualquer empresa parece uma pirâmide: há mais funcionários na base, menos no meio e poucos no topo.
Os cargos que executam os planos operacionais são os operários, técnicos, auxiliares, vendedores, atendentes, serventes, montadores,
soldadores, padeiros, garçons e demais cargos que estejam ligados diretamente à produção de bens e serviços em uma empresa.
O planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e operacional. O estratégico é de longo prazo, que dura em média 5 anos, o qual
determina os objetivos de longo prazo da a empresa. Posteriormente, é dividido em planos táticos, que são de médio prazo, sendo estes as metas
departamentais, que são uma parte do que foi determinado como objetivo estratégico, como Planejamento Financeiro, Planejamento da Produção
e Planejamento de Marketing. Finalmente, os planos operacionais referem-se ao dia a dia do ambiente de trabalho, são metas determinadas a
médio prazo, os cronogramas de trabalho e a determinação do quanto deve ser produzido são a curto prazo, como Plano de Investimentos, Plano
de Aplicações, Plano de Produção, Plano de Manutenção, Plano de Abastecimento, Plano de Vendas e Plano de Propaganda.
Referência:
MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.

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2.3 Administração por objetivos ►
29/04/2024, 21:47 AF2024A: 2.3 Administração por objetivos
2.3 Administração por objetivos

Dentre as várias formas de planejamento, destacaremos a Administração por Objetivos (APO) que é um planejamento tático muito útil às
empresas.
Administração por Objetivos (APO) surgiu na década de 1950, a partir dos estudos de Peter Drucker (1909-2005) dentro da Teoria Neoclássica da
Administração. Este autor enfatizava a prática da administração como forma de dar maior eficiência para as organizações, e assim desenvolveu
uma forma de planejamento que pudesse ser aplicado em qualquer tipo de empresa, independente do setor, porte ou local onde a organização
está inserida.
É um tipo de administração democrática, pois envolve os gestores de médio escalão no estabelecimento dos planos departamentais, e atribuindo
responsabilidades a eles na mensuração dos resultados pretendidos. Por se tratar de um plano tático, pois geralmente dura um ano, Chiavenato
(2004) apresenta as seguintes características para APO:
Estabelecimento de objetivos entre a direção e gerentes: Há o envolvimento da direção com a equipe de trabalho na determinação dos
objetivos para o departamento.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento: Cada departamento da empresa estabelece seus objetivos, que devem ser uma parte
do objetivo estratégico da empresa, e devem ser expressos em termos quantitativos.
Interligação dos objetivos departamentais: Os objetivos devem ser interligados, pois a empresa é a mesma, e o somatório do trabalho de
todos os setores vai representar o alcance do objetivo global da organização.
Planos táticos e operacionais focados na mensuração e controle: O sucesso da APO depende da constante mensuração e controle dos
resultados que estão sendo alcançados ao longo de todo o período, pois verificar constantemente os resultados pode lhe oferecer condições de
corrigir as falhas e chegar ao final do processo com sucesso.

Avaliação contínua, revisão e reciclagem dos planos: Um plano não deve ser estático, deve constantemente procurar formas de melhorar,
corrigir e até alterar os objetivos que foram planejados no início do ciclo, é preciso ter tempo para detectar as falhas e corrigi-las.
Importante participação dos líderes: O líder tem papel fundamental no sucesso da APO, pois ele deve incentivar os funcionários no alcance
dos objetivos, deve dar o exemplo e sempre estar à frente do processo. A comunicação precisa ser clara e a motivação deve mesclar
recompensas simbólicas (elogios, reconhecimento) e recompensas materiais (prêmios, bônus).
Apoio constante para a equipe: É necessário que os empregados tenham apoio em todo o desenvolvimento da APO, pois como se trata da
busca de objetivos audaciosos, deve-se dar todo o suporte que a equipe necessita, de modo especial no início do ciclo da APO.
O ciclo da APO tem início no âmbito departamental, ou seja, focado nas necessidades de cada departamento ou setor da empresa e com um
prazo médio que, em geral, é de um ano.
1. Inicia-se determinando o objetivo do departamento, que deve ser ousado e desafiador, porém possível de ser atingido, pois será função dos
gestores proporcionarem as devidas ferramentas para que os funcionários alcancem o objetivo proposto.
2. A segunda etapa do ciclo consiste em definir os planos táticos, que são os meios para alcançar os resultados determinados; é hora de listar
as possíveis táticas e escolher dentre elas as que são mais viáveis.
3. Depois de escolhido o plano tático, é hora de executar os planos operacionais, ou seja, determinar qual será a atribuição de cada um no dia
a dia do trabalho.
4. Depois de um determinado tempo, que pode ser 1/3 do período total da APO, aproximadamente 4 meses, é realizada a primeira avaliação
parcial, que irá demonstrar se os resultados poderão ou não ser alcançados até o final da APO.
5. Se esta prévia demonstrar que está tudo ocorrendo normalmente, a tática é mantida. Porém se não estiver dentro do previsto, é necessário
mudar a APO. O profissional deverá determinar se muda os planos táticos e operacionais, ou se altera os objetivos traçados para a APO.
Neste momento é possível perceber a flexibilidade que este tipo de planejamento permite, pois o objetivo é fazer com que cada
departamento consiga atingir os seus resultados.
6. Depois disso, o profissional implementa as modificações, e aguarda o final do prazo da APO, para então realizar o comparativo entre o que
foi alcançado com o que foi planejado no início da APO. Assim, encerra-se o ciclo, que deverá ser reiniciado no próximo ano.
Vejamos abaixo os benefícios e problemas com a implementação da APO:
Benefícios
Aclaramento dos objetivos;
Melhoria do Planejamento;
Padrões claros para controle;
Aumento da motivação;
Avaliação mais objetiva.
Problemas
Coerção sobre subordinados;
Aprovação de objetivos incompatíveis;
Papelório em excesso;
Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes;
Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.
Existem benefícios claros com a utilização da APO, mas também existem alguns problemas que devem ser evitados, os quais podem atrapalhar a
busca pelos objetivos traçados no início deste tipo de planejamento tático. Tais problemas devem ser percebidos e corrigidos ao longo de todo o
processo, para que os funcionários não trabalhem apenas para cumprir as normas, pois assim estaremos fugindo do propósito desta ferramenta
que é ser democrático e envolver todos na busca pelo crescimento e sucesso dos negócios.
Referência:

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2.4 Análise do ambiente externo das organizações ►
29/04/2024, 21:48 AF2024A: 2.4 Análise do ambiente externo das organizações
2.4 Análise do ambiente externo das organizações

Quando se administra um negócio devemos reconhecer a existência de influências externas que podem afetar positiva ou negativamente a
empresa. Tudo depende de como você absorve as mudanças que ocorrem no ambiente externo e toma decisões estratégicas para a sua empresa.
Como já mencionado anteriormente, as empresas são sistemas abertos, isto é, possuem interação com fatores externos. Tal constatação é
derivada da Teoria dos Sistemas, que nos ensina que as empresas dependem das “condições ambientais” para se iniciar, desenvolver, prosperar
no mercado.
Estas condições são a existência de bons produtos ou serviços, tecnologia apropriada, profissionais qualificados, boa qualidade da administração,
conhecimento do mercado e do comportamento dos consumidores. Mas estas condições também podem ser ameaçadoras para as empresas, por
exemplo, a concorrência, o surgimento de novos produtos substitutos, a mudança de tecnologia, a criação de novas leis e normas, etc.
Se a região onde a empresa está instalada não oferece boas condições econômicas, se há pouca mão de obra qualificada, se a empresa tem
produtos ultrapassados, os quais não atendem às exigências dos consumidores, podemos perceber claramente que o ambiente não é favorável
para a empresa prosperar. E assim temos que conhecer muito bem estas condições e aprender a avaliar as condições internas e externas das
empresas.
Pode-se afirmar que a empresa é rodeada de influências externas que podem ser positivas ou não, como a Tecnologia, Estrutura, Tarefas,
Ambiente, Pessoas e Competitividade, mas que de qualquer forma devem ser reconhecidas e monitoradas pelos seus gestores.
Neste ambiente podemos perceber a existência de um ambiente geral, que são os fatores externos comuns a todas as empresas e um ambiente
de tarefa que são os fatores mais próximos das empresas.
Macroambiente: efeito genérico e abrangente para todas as organizações. Escapam do controle, da previsão e da compreensão das
organizações. Exemplos: Fatores legais, sociais, demográficos, políticos, econômicos, tecnológicos, culturais e ecológicos.
Microambiente: mais próximo e imediato da organização, do qual obtém suas entradas e no qual coloca suas saídas ou resultados. Exemplos:
Fornecedores, clientes, concorrentes, agências reguladoras, pessoas e comunidade
De acordo com Stadler (2010), o ambiente geral é formado pelos seguintes fatores:
Fatores políticos: são as determinações dos poderes públicos que devem ser respeitadas pelas empresas.
Fatores econômicos: são as condições ligadas à circulação de renda em determinada região, que determina se a empresa poderá ter
mercado consumidor. Podem influenciar as decisões relacionadas à produção e comercialização de produtos ou serviços.
Fatores tecnológicos: é a diversidade de tecnologia disponível às empresas e que se bem apropriadas podem trazer inovação e
competitividade.
Fatores legais: são as leis que regulamentam os negócios, podem ser civis, trabalhistas, ambientais e qualquer tipo de normativa que obrigue
a empresa a respeitar.
Fatores culturais: são os hábitos das pessoas que vivem na região onde a empresa está instalada. Estes fatores devem ser levados em
consideração nas tomadas de decisão da empresa.
Fatores demográficos: é a concentração populacional na área de atuação da empresa, deve ser levada em conta, pois representa a demanda
por produtos e serviços.
Fatores ecológicos e naturais: a natureza é um fator importante e deve ser considerada, quer seja por meio das leis que regulamentam a
conservação do meio ambiente, quer seja pela consciência da população que cobra uma postura favorável das empresas em relação à
natureza.
Os elementos externos são considerados como condições macroambientais.
Agora, vamos conhecer quais são os elementos do ambiente de tarefa:
Funcionários: é o publico interno da empresa, responsável direto pela qualidade dos produtos e serviços que se coloca no mercado
consumidor. Deve ser valorizado, reconhecido e recompensado para que assim sua produtividade seja maior e com mais qualidade.
Consumidores: representam o público-alvo a que se destinam os produtos e serviços das empresas, independente se a organização é
governamental, privada ou de terceiro setor. O consumidor é a razão da existência das organizações.
Fornecedores: são fundamentais para a qualidade do produto ou serviço, pois a não conformidade com o que se espera das matérias-primas
irão influenciar a imagem da empresa perante seus consumidores.
Concorrentes: representam todos os competidores que disputam diretamente os consumidores que estão no mercado. O concorrente deve ser
monitorado constantemente, pois a partir desta análise é possível compreender qual é o posicionamento competitivo da empresa.
Agências reguladoras: são organizações que de alguma forma interferem nos negócios da empresa; podem ser sindicatos, órgãos de defesa
do consumidor, organismos governamentais que são responsáveis por fiscalizar determinadas empresas, como a ANVISA que regulamenta as
organizações ligadas à saúde.
Você acabou de ver alguns elementos que afetam e são afetados pelos negócios de uma empresa. Mas, será que existem outros fatores que
podem de alguma forma impactar as organizações? Sim, cada tipo de empresa tem suas particularidades, e é isto que determina qual é o impacto
que cada um deles causa nos negócios.
Referência:
STADLER, Adriano. Introdução à Administração. Araras: Editora Proescola, 2010.

◄ 2.3 Administração por objetivos
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2.5 Missão, visão e valores ►
29/04/2024, 21:48 AF2024A: 2.5 Missão, visão e valores
2.5 Missão, visão e valores

As empresas possuem elementos que fazem parte da sua identidade e que são reconhecidos quando ela realiza um planejamento de longo prazo.
Estas questões são missão, visão, valores e estratégia da empresa, que serão percebidos por meio dos resultados alcançados.
Missão
A missão da organização representa sua essência, seu propósito maior de existir, seu significado para a sociedade. É como se fosse a identidade
da organização, são características que a diferenciam das demais, que agregam valor e que fazem sentido de existir.
Toda empresa eficaz deve possuir uma missão clara a todos, quer sejam eles funcionários, clientes, concorrentes, fornecedores e comunidade em
geral. Para Oliveira (2006), missão é a deliberação do motivo principal da existência da organização, focada em seu público-alvo.
A missão deve ser entendida por todos os membros da organização, pois ela incorpora valores, crenças de seus fundadores e acionistas, enfim,
os princípios norteadores que atribuem a identidade da organização, o que com certeza irá refletir na cultura organizacional (GRAMMS, 2004 p.
82). A missão fornece também subsídios para a elaboração do planejamento de longo prazo de qualquer tipo de organização.
Missão da Nestlé: “Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes em qualidade e valor nutritivo, que contribuam para uma
alimentação mais saudável e agradável, gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade
brasileira.”
Visão
A visão deve apresentar aonde a empresa quer chegar em termos quantitativos, em posicionamento de mercado, como ela quer ser vista pelos
clientes e público em geral, qual posição competitiva quer ocupar dentre os demais concorrentes.
A visão apresenta um objetivo, um propósito a ser perseguido pelo planejamento estratégico e consequentemente pelos planos táticos e
operacionais.
Assim, para Gramms (2004), a visão de uma empresa deve responder a algumas perguntas:
Qual é o nosso objetivo?

Qual é a força que nos impulsiona?
Quais são nossos valores básicos?
O que fazemos melhor?
O que desejamos realizar?
O que gostaríamos de mudar?
A visão deve ser condizente com a missão da organização, da mesma forma deve ser o horizonte a ser alcançado por meio de todos os esforços
do planejamento, gestão e avaliação dos resultados atingidos pela empresa.
Valores
São os princípios, sentimentos, crenças e filosofias que regem o comportamento do negócio. Em geral são oriundos dos princípios morais dos
fundadores do negócio. Tais valores são comuns aos gestores e devem ser compartilhado entre todos os membros da organização. Os valores
influenciam nos processos de tomada de decisão e na definição dos planos estratégicos da empresa. Alguns exemplos de valores são a equidade,
meritocracia, ética, responsabilidade social e respeito ao meio ambiente, bem como os valores morais dos seres humanos como a humildade,
respeito, tolerância e respeito às diferenças.
Os principais valores organizacionais são:
Ética
Respeito às pessoas e ao meio ambiente

Responsabilidade social
Desenvolvimento sustentável
Motivação
Inovação
Pioneirismo
Compromisso com a sociedade
Tolerância
Cooperação
Melhoria contínua
Liderança compartilhada e participativa
Empreendedorismo.
Para a empresa Nestlé, uma das maiores do mundo, os valores possuem um sentido muito especial para os negócios. Eles baseiam as decisões
da empresa para com a comunidade. Valores da Nestlé:
Pessoas em primeiro lugar;

Qualidade de produtos e serviços;
Segurança é inegociável;
Respeito para todos, dentro e fora da empresa;
Responsabilidade em toda decisão;
Paixão pelo que fazemos.
Estratégia e implementação estratégica

A estratégia de uma organização representa o conjunto de decisões a serem tomadas que orientam e proporcionam um rumo, um caminho,
norteando todas as ações que serão realizadas pelos colaboradores de uma organização.
Implementar a estratégia significa criar planos táticos, ou seja, de médio prazo, geralmente tem duração de um ano, ou para a realização no ano
seguinte. É um termo utilizado para nomear os planos, metas e objetivos que se espera alcançar num determinado período de tempo. Esta
atividade é uma forma de dissecar os planos estratégicos (longo prazo) em planos de períodos com menor duração, da mesma forma que atribui
responsabilidades a departamentos, setores, seções e pessoas-chaves dentro da organização. Esta atribuição de responsabilidades tem o intuito
de fazer com que cada setor de níveis intermediários e departamentais tenha resultados a serem perseguidos, e que contribuirão para o alcance
dos resultados estratégicos no longo prazo.
Analisar cuidadosamente o seu setor

Conhecer seus clientes
Conhecer seus concorrentes
Listar todos os recursos da empresa
Avaliar suas condições financeiras básicas
Referências:
GRAMMS, Lorena; LOTZ, Erika. Administração estratégica e planejamento. Curitiba: Ibpex: 2004.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

◄ 2.4 Análise do ambiente externo das organizações
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2.6 Análise SWOT ►
29/04/2024, 21:48 AF2024A: 2.6 Análise SWOT
2.6 Análise SWOT

Como você já aprendeu a analisar o ambiente externo das organizações e monitorar suas influências, agora é necessário que entenda como
realizar o diagnóstico do ambiente interno e avaliar as forças e fraquezas.
Tão importante quanto analisar o que ocorre no entorno das empresas, é avaliar a qualidade do ambiente interno. Esta qualidade se refere às
características positivas e negativas dos processos internos, das pessoas, da tecnologia, da logística, do marketing e atendimento aos clientes.
Todos esses itens aqui levantados são chamados de ‘Diagnóstico Interno’, que fazem parte da análise SWOT, tema da aula de hoje.
A análise SWOT é uma ferramenta de diagnóstico interno e externo do ambiente organizacional, cujo objetivo é analisar o ambiente e auxiliar na
compreensão das mudanças ocorridas no ambiente externo, com o intuito de coletar as oportunidades que estão surgindo no mercado e
incorporar aos planos da empresa. Da mesma forma auxilia a detectar as mudanças internas que podem afetar negativamente o andamento do
negócio.
O Diagnóstico Interno das forças e fraquezas é como tirar uma “fotografia” da situação atual da sua empresa. Este diagnóstico consiste em
levantar os pontos fortes dos seus processos internos e as fraquezas que estão presentes ora nas pessoas, ora nos processos, ora nos produtos
ou serviços que se oferece ao mercado.
A análise SWOT é “uma técnica de análise dos ambientes internos e externos, comumente empregada para avaliação do posicionamento da
organização e de sua capacidade de competição.” (SERTEK, 2009 p. 118)
SWOT significa:
29/04/2024, 21:48 AF2024A: 2.6 Análise SWOT
S: (strengths) - Forças do Ambiente Interno
W: (weakness) - Fraquezas do Ambiente Interno
O: (opportunities) - Oportunidades do Ambiente Externo
T: (threats) - Ameaças do Ambiente Externo
Forças e Fraquezas
Estão diretamente relacionados ao ambiente interno da empresa, tratando-se dos pontos fortes e fracos da organização. Podemos dizer que é um
diagnóstico interno, um levantamento das potencialidades e fragilidades da empresa. Tal levantamento não pode ser “parcial”. Reconhecer o que
se faz de bom no dia a dia é gratificante e positivo. Mas admitir o que não se faz bem é sempre traumático, pois envolve admitir a existência de
erros, de fragilidades, de fraquezas em um ou mais processos da organização.
Neste processo de diagnóstico interno, quando são identificados pontos fortes devemos reconhecer, valorizar e ressaltar o que se faz de bom.
Porém quando se detecta pontos fracos, devemos ter humildade suficiente para reconhecer, analisar e corrigir os erros, a fim de minimizar os
efeitos de longo prazo.
O processo de diagnóstico deve sempre ser liderado por um profissional entusiasta, que tenha clareza dos objetivos, ou seja, que dê segurança ao
grupo, corrija as falhas, aponte as melhorias e reconheça o esforço coletivo pelos resultados alcançados.
Exemplos de forças e fraquezas:

Estratégias organizacionais
Perfil dos colaboradores
Aquisição de equipamentos
Atitudes do público interno
Cultura organizacional
Crenças, costumes, valores
Gestão do conhecimento.
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Ameaças e Oportunidades
Conhecer as ameaças e as oportunidades é conhecer o ambiente externo da organização, ou seja, é visualizar as mudanças que ocorrem na
economia, tecnologia, no meio ambiente, nas leis, política, fornecedores, concorrentes e principalmente no mercado consumidor.
Estas variáveis estão fora do controle das empresas, ou seja, são mudanças que não se pode ignorar, mas simplesmente deve-se reconhecer seu
valor e planejar as ações de sua empresa levando em conta “o quanto” cada uma destas variáveis externas pode afetar seu negócio. A isto damos
o nome de “Monitoramento Ambiental”, que significa coletar constantemente informações sobre os elementos que circundam e podem influenciar
os negócios da empresa. Vejamos o seguinte exemplo: a tecnologia é um fator de grande impacto nas organizações, pois pode tanto ser uma
ameaça, quanto uma oportunidade. Mas para um mesmo setor econômico pode ter impactos muito diferentes.
Exemplos de ameaças e oportunidades:

Alterações no mercado
Comportamento do consumidor
Novas leis e regulamentos
Tecnologia
Perfil do mercado de trabalho
Mudanças ambientais e sociais
Alterações econômicas
Poder da sociedade civil organizada
Sugestões de questões importantes para realizar o diagnóstico na empresa

Todo profissional deve elaborar um relatório contendo a real situação do ambiente interno. Elencamos alguns questionamentos para ajudar na
análise:
Minha estrutura física é adequada?

Atendo a contento a necessidade dos consumidores?
Ouço constantemente os consumidores sobre suas preferências?
Invisto em treinamento e qualificação de profissionais?
29/04/2024, 21:48 AF2024A: 2.6 Análise SWOT
O clima organizacional é positivo? Há sinergia entre a equipe?

Existe plano de carreira para os funcionários?
A empresa é idônea no mercado? Qual a visão que a comunidade tem da empresa?
A gerência da empresa é aberta para as mudanças? Há monitoramento das mudanças?
Os processos são morosos, travados ou há rapidez e agilidade nas atividades e fluxos de informações?
Há disposição para inovar, arriscar e buscar novos meios de prestar os serviços?
Os sistemas de informações servem para auxiliar o planejamento ou apenas para emissão de relatórios?
Após estas perguntas é possível que você, profissional da Administração, diagnostique o que são FORÇAS e FRAQUEZAS para a sua empresa,
pois como dito anteriormente, há forças que com o passar do tempo ou dependendo do tipo de cliente que se atenda, podem se tornar fraquezas,
e vice versa.
Desta forma, precisamos compreender que este diagnóstico é uma “fotografia” do ambiente interno da empresa, ou seja, um retrato de como estão
se portando as pessoas, os processos, as tecnologias, matérias-primas e os demais elementos que estejam envolvidos no objetivo principal do
negócio.
Referência:
SERTEK, Paulo. Administração e planejamento estratégico. Curitiba: IBPEX, 2009.

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2.7 Centralização e descentralização ►
29/04/2024, 21:48 AF2024A: 2.7 Centralização e descentralização
2.7 Centralização e descentralização

O que você entende por centralizar? E sobre descentralizar? Muitas coisas vêm à mente, mas quando falamos em administração, centralizar ou
descentralizar, tais palavras se referem ao poder e autoridade de tomada de decisões no dia a dia das empresas.
A centralização do poder e autoridade, nos mais altos níveis da hierarquia, é uma realidade comum nos diversos tipos de empresa. Centralizar
significa reter e concentrar as decisões nas mãos dos diretores e gerentes, não dando autoridade para os níveis mais baixos tomar decisões que
poderiam ser facilmente resolvidos, caso houvesse a descentralização.
Quando uma empresa é centralizadora, ela dificulta e causa a demora na tomada de decisões. Poderia ser resolvido facilmente se mais pessoas
dentro da organização tivessem tal autoridade. Quando o gestor retém a tomada de decisão para si, ele faz com que a empresa se torne menos
ágil, mais burocratizada e consequentemente todos ficam dependentes daquele profissional.
Na opinião de Stadler (2011), a alta concorrência não permite mais que as organizações demorem em resolver um problema ou tomar uma
decisão, pois o tempo que se leva para os fluxos de informação chegar até ao tomador de decisão pode significar a perda de competitividade.
Ainda na visão de Stadler:
Centralizar significa concentrar o poder para a tomada de decisões nos altos cargos de uma empresa, não dando autonomia para os cargos
mais baixos tomarem decisões táticas e operacionais.
Descentralização é um processo planejado de atribuir responsabilidades pela tomada de decisão de questões táticas e operacionais para os
níveis mais baixos da hierarquia, deixando com que os cargos mais elevados ocupem seu tempo com questões que são estratégicas para o
negócio.
Pode-se afirmar que em uma empresa que utiliza a Descentralização os níveis mais elevados ficarão responsáveis por questões que envolvem os
rumos da empresa, o planejamento de longo prazo e questões que são estratégicas para o negócio. Desta forma os níveis intermediários estão
mais próximos dos funcionários e do “chão de fábrica”, isto quer dizer que quando os problemas acontecem neste nível, os gerentes estão mais
próximos à cena da ação, e assim eles resolverão os problemas mais rapidamente.
Quanto maior for o porte da empresa, mais planejado deve ser o processo de descentralização, pois se o diretor da empresa for centralizador, ele
não terá tempo para resolver as questões mais simples e operacionais, e assim os problemas vão crescendo, e se acumulando. Não existe regra
específica para descentralizar o poder na empresa. Cada administrador deve perceber que quanto mais cresce a empresa, mais aumentam os
problemas e a necessidade de resolvê-los rapidamente. Fica aqui um alerta: não seja profissional centralizador; busque compartilhar o
conhecimento e fazer com que todos na empresa possam agir a qualquer momento.
Caso prático de Centralização e Descentralização

A empresa Casa Nova Materiais de Construção está passando por um processo de crescimento muito rápido, devido ao bom momento que a
construção civil está no país. O proprietário Gilberto Coelho iniciou seu pequeno negócio; trabalhou muito para fazê-lo crescer, e é bastante
centralizador.
Todas as decisões devem partir dele, ou devem ser tomadas segundo seu consentimento. Ele, como proprietário, é responsável pelo
gerenciamento da empresa, contratação de funcionários, elaboração dos preços, negociação com fornecedores, com clientes; ele é quem
determina quanto deve ser comprado de cada produto, como será armazenado e transportado até o destino final. Enfim, ele centraliza até as
pequenas decisões. São tantas coisas para fazer que não consegue dar conta do trabalho, atrasa as decisões que poderiam ser tomadas
rapidamente. Seu funcionário, Júlio César, disse que o patrão deveria descentralizar as decisões ligadas aos processos logísticos para que
pudesse se concentrar naquilo que realmente é estratégico para a empresa, como: o gerenciamento do negócio como um todo; a negociação com
clientes; elaborar um bom plano de marketing. Enfim, descentralizar atividades delegando decisões aos profissionais com competência.
Referência:
STADLER, Adriano. Teoria da Administração. Araras: Editora Proescola, 2011.

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2.8 Mudanças organizacionais ►
29/04/2024, 21:48 AF2024A: 2.8 Mudanças organizacionais
2.8 Mudanças organizacionais

A mudança organizacional é um assunto relevante no dia a dia das empresas, pois na medida em que aumenta a concorrência, competitividade e
exigência dos consumidores, surge a necessidade das empresas mudarem para se manter atualizada e próspera.
Mudança organizacional
Para Chiavenato (2004), a palavra mudança significa ruptura, interrupção, variação, transformação, perturbação. O mundo atual se caracteriza por
um ambiente dinâmico e em constante mudança, exigindo das empresas uma grande capacidade de adaptação para sobreviver e sobressair no
mercado.
No dia a dia das empresas, as mudanças podem ser planejadas ou não. Quando a mudança é planejada, é possível prever os possíveis riscos,
calcular os melhores caminhos a trilhar, e visualizar um cenário próspero para todos. Quando isto não ocorre, estamos sujeitos à sorte e no
ambiente empresarial, e nenhum profissional deve agir no improviso. Portanto, mudar significa sair da zona de conforto onde nos encontramos;
enfrentar o desconhecido sem medo; acreditar que a busca pela melhoria contínua é o maior incentivador da mudança na empresa; todos os
membros da empresa devem primeiramente mudar suas atitudes para que elas sejam notadas no ambiente de trabalho.
De acordo com Stadler (2010), os fatores que impulsionam a mudança são os seguintes:
Imposição do mercado: As alterações no comportamento do consumidor e do mercado impõe mudanças importantes, pois o cliente é uma das
principais influências nas empresas, pois é para eles que a empresa existe.
Mudanças decorrentes da Legislação: As alterações nas leis fazem com que empresas se adaptem para não sofrerem as penalidades previstas
nas leis, esta é uma forma de mudança imposta por governos e demais órgãos reguladores, como os de proteção aos animais e de defesa do
consumidor.
Inovações tecnológicas: Quando a tecnologia avança, as empresas devem optar por seguir as inovações ou esperar que os concorrentes o
façam. Mas para diferentes empresas, a tecnologia tem maiores ou menores impactos, tudo depende das características do negócio.
Alteração no organograma: Quando a empresa cresce é necessário mudar o formato da organização, assim departamentos, cargos, funções,
tarefas surgem e faz com que a empresa precise mudar. Da mesma forma quando há terceirização de serviços na empresa, toda a estrutura
também muda.
Em busca do Desenvolvimento Sustentável: As práticas sustentáveis na empresa acontecem em decorrência das exigências legais e por
imposição dos consumidores que não admitem mais empresas que prejudiquem o meio ambiente ou não tenham práticas de sustentabilidade em
seus negócios Assim as empresas precisam mudar para se adaptarem a estas tendências.
Resistência às mudanças
As pessoas em geral são resistentes às mudanças, pois acreditam que a forma com que fazem as coisas atualmente são as corretas. O medo e a
insegurança pelo “novo” tornam as pessoas cada vez mais acomodadas e resistentes à necessidade de mudar. Todos devemos estar preparados
para a mudança; temos que manter nossa mente aberta para a inovação, pois esta é uma das habilidades essenciais dos profissionais nas
empresas atualmente. A disposição para o risco calculado e a tendência para a busca de soluções inovadoras é uma habilidade importante nos
profissionais.
Nas empresas tanto os diretores, gerentes e funcionários devem estar sempre dispostos para a mudança, pois isto pode significar a oportunidade
de novos negócios, novos produtos e também de se destacar da concorrência, pois sair à frente dos demais competidores é sempre um diferencial
de mercado.
Fatores que impedem a mudança

Ainda, de acordo com Stadler (2010 p. 26), alguns fatores que impedem a mudança podem ser os seguintes:
Insegurança: Geralmente a insegurança é o fator chave para impedir uma mudança, as pessoas acomodam-se e não conseguem a segurança
para assumir os desafios que são apresentados num processo de mudança organizacional. Esta insegurança deve ser trabalhada pelos gestores,
apresentando ao grupo as vantagens que um novo projeto ou nova atividade trará a todos os componentes do grupo.
Preocupação com prejuízo pessoal: As pessoas acreditam que a mudança poderá trazer prejuízos pessoais, quando na realidade acompanhar
e acreditar na mudança são a chave para esta pessoa permanecer na empresa e prosperar. Exemplificando: A empresa compra um novo software
e alguns funcionários são resistentes à utilização deste software e não aprendem a trabalhar nele imediatamente. Assim, aqueles que não são
resistentes, logo aprendem a lidar no aplicativo e se tornam referência nesta atividade, sendo bem visto pela chefia pela atitude proativa.
Crença de que ela não interessa à organização: Muitas mudanças que ocorrem em empresas concorrentes ou em setores concorrentes, em
geral servem e interessam para a sua organização também. E a crença que esta mudança não se aplica ao seu setor ou empresa, pode deixá-la,
a médio prazo, obsoleta, perdendo competitividade e gerando prejuízos maiores a todos os envolvidos.
Imagem de que sua atual ação é a correta: Precisamos visualizar nosso negócio de forma holística, ou seja, com uma visão global, conseguindo
enxergar além do nosso ponto de vista. Assim poderemos entender como o cliente quer nossos produtos, como o acionista quer nossa empresa
lucrativa, como nossos clientes devem nos ver mais competitivos.
Referências:
STADLER, Adriano. Introdução à Administração. Araras: Editora Proescola, 2010.

◄ 2.7 Centralização e descentralização
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29/04/2024, 21:49 AF2024A: 3.1 Motivação e relações humanas no trabalho
3.1 Motivação e relações humanas no trabalho

Definição de motivação
Esta tarefa é bastante complexa, mas devemos compreender qual é o efeito da motivação no contexto empresarial, pois assim poderemos
interferir no comportamento das pessoas, a fim de melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços.
De acordo com Chiavenato (2004), motivação pode ser o processo de induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com necessidades e
personalidades distintas, a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais.
É isso mesmo - Motivar é induzir!
E por que a motivação é tão importante no ambiente de trabalho?

Pois além da empresa pagar os salários em dia, ela precisa despertar a vontade dos funcionários de produzirem mais e melhor, e incentivá-los a
permanecerem na empresa.
Veja, na sequência, alguns objetivos motivacionais em âmbito empresarial:
Motivar funcionários a se candidatarem às vagas existentes na empresa, ou seja, a fazerem parte do quadro funcional.
Motivar os funcionários que já fazem parte do quadro funcional a produzir mais e desempenhar suas funções com qualidade.
Motivar funcionários que queiram permanecer trabalhando na empresa por muito tempo, por isso é importante oferecer um plano de carreira
para que ele se desenvolva nela.
Motivação, qualidade e produtividade

Para se ter qualidade nos produtos ou serviços, os administradores precisam utilizar os mecanismos adequados de motivação para seus
funcionários, mesclando sempre as recompensas materiais e simbólicas. Tal motivação resultará em produtividade com qualidade, que com
certeza será percebida pelos clientes, e estes serão cada vez mais fiéis, e trarão o retorno que a empresa espera. Quando existe um mecanismo
de repartir os lucros da empresa, os funcionários ficarão satisfeitos e terão as suas necessidades supridas.
A motivação é um estado pessoal e intransferível. Ninguém tem o poder de motivar ninguém. Entretanto, o líder pode e deve transmitir entusiasmo,
emocionar e estimular a sua equipe.
Podemos concluir que motivação é um ciclo, pois sem motivação as pessoas permanecem num estado de equilíbrio; quando há um estímulo ou
um incentivo que vai ao encontro das necessidades das pessoas, cria-se uma tensão, que é a vontade de agir, ou seja, gera o comportamento das
pessoas – a ação, e consequentemente a pessoa chega ao estado de satisfação.
Para que não volte a ficar no equilíbrio e permaneça motivado, é necessário que empresa sempre esteja estimulando ou incentivando o
funcionário com prêmios, bons salários, possibilidades de crescimento, bom clima de trabalho; enfim, recompensas que o façam estar sempre
MOTIVADO.
Recompensas materiais e simbólicas

Nas empresas, os gestores possuem duas formas consideradas muito eficazes para manter a motivação dos funcionários em alta, ou seja, a todo
o momento é necessário mesclar as recompensas materiais e simbólicas. Vejamos:
Recompensas materiais: é toda a remuneração em dinheiro, comissões, bônus e prêmios que a empresa oferece, seja como parte fixa da
remuneração ou como adicional por produtividade. As empresas que possuem o PLR, ou participação nos lucros e resultados consegue extrair e
seus funcionários um grande comprometimento, pois quanto mais se trabalhar, maior será a recompensa.
Recompensas simbólicas: são os incentivos não tangíveis que a empresa dispensa a seus funcionários, sejam eles sanções sociais,
reconhecimento, prestígio, progresso profissional, responsabilidade, desafios e demais ações que não têm valor material, mas que podem trazer
grande satisfação para os funcionários de uma empresa.
Atualmente, as pessoas dão mais valor aos desafios do que a própria carreira, ou ao valor do salário imediato, pois a perspectiva de crescimento e
desenvolvimento pessoal e profissional é tão relevante quanto o próprio salário e benefícios.
É dever dos gestores motivar seus funcionários, e mantê-los satisfeitos no trabalho, esta é tarefa daqueles que são verdadeiramente líderes.
Cada um deve ter no autoconhecimento uma ferramenta muito importante para buscar dentro de si a automotivação. Apesar de parecer difícil se
automotivar, o profissional não deve desanimar frente aos desafios ou a própria apatia ou falta de reconhecimento de nossas chefias. Esta força
que move o profissional fará com que seja reconhecido mais cedo ou mais tarde, dentro ou fora da empresa para atuar em novos projetos que são
desafiadores e motivadores para cada profissional. A confiança que o move é o conhecimento das próprias potencialidades, habilidades que
devem ser desenvolvidas e reforçadas a todo o momento, por meio de estudo, leituras, e principalmente da análise de suas características
empreendedoras no trabalho.
Referência:

◄ 2.9 Teste seus conhecimentos
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3.2 Habilidades dos administradores ►
29/04/2024, 21:50 AF2024A: 3.2 Habilidades dos administradores
3.2 Habilidades dos administradores

Você já pensou quais são as habilidades mais importantes para o trabalho na área administrativa? Será que estas habilidades são as mesmas
exigidas para os cargos operacionais? Vamos conhecer a partir de agora cada uma dessas habilidades.
Independente da área onde o profissional atue, existem algumas habilidades que são mais exigidas que outras; e o grau de intensidade se dá à
medida que os funcionários estão mais na base ou mais no topo do organograma da empresa.
Isto quer dizer que quanto mais operacional for o trabalho de um funcionário, as habilidades mais importantes, ou mais presentes no seu dia a dia
que surgem são as habilidades técnicas. E quanto mais estratégico for o cargo ocupado, as habilidades mais presentes são as conceituais.
Tudo isso nos faz refletir sobre uma questão: Quais destas habilidades um profissional de logística precisa ter para conseguir sucesso no
seu trabalho?
A resposta é - deve ter as 3 habilidades. E elas só vão acontecer na vida profissional, à medida que o funcionário sobe de cargo e cresce dentro
da organização.
É importante apresentarmos as diferenças entre conhecimentos e habilidades:
Conhecimento é o somatório de todas as informações que foram adquiridas ao longo da vida pessoal e profissional, que ocorrem pela
realização de cursos, ou pela aplicação na prática de tarefas e atividades que se tornam conhecimentos relevantes para a vida.
Habilidades são as potencialidades que cada pessoa possui para a execução de tarefas ou atividades na vida pessoal e profissional. A
habilidade é a disposição e probabilidade que as pessoas possuem para certas áreas do conhecimento, que podem se tornar em conhecimento
com o passar do tempo.
Exemplificando: Se uma pessoa tem um grande potencial de liderança, comunicação e carisma pode-se dizer que ela tem habilidades para
exercer cargos de comando, mas ainda não possui a prática, apenas possui o potencial. E se este profissional vir a exercer esta atividade de
comando, utilizando as suas habilidades, ele irá adquirir conhecimento que será decorrência da execução desta função.
Assim, podemos entender que as pessoas podem ter habilidades (potencial a ser desenvolvido) e não ter conhecimentos (experiência adquirida).
Da mesma forma o contrário pode ocorrer, pessoas com conhecimentos, mas sem habilidades.
Para Katz (1955 apud MAXIMIANO, 2000), as habilidades dos administradores são divididas em habilidades técnicas (supervisão e gerência),
humanas (supervisão, gerência e alta direção) e conceituais (gerência e alta direção), e distribuídas de acordo com os níveis hierárquicos. Na
sequência iremos conferir cada uma dessas habilidades.
Habilidades Técnicas
Essa habilidade contempla o maior número de funcionários de uma empresa, conhecidos como chão de fábrica, ou seja, funcionários com cargos
operacionais. As habilidades técnicas são compostas pelas atividades práticas e operacionais que os empregados desempenham rotineiramente,
e elas possuem poucas atividades administrativas envolvidas, e quando existem são de pequena complexidade, envolvendo apenas o
planejamento operacional do cotidiano das atividades básicas.
São expressas pela mão de obra dos funcionários, sendo que a partir destas habilidades as pessoas adquirem conhecimentos importantes para os
processos produtivos da empresa a atingirem os seus objetivos.
Habilidades Humanas
São as ligadas ao relacionamento interpessoal no trabalho, como a comunicação, o trabalho em equipe, a sinergia entre as pessoas, motivação, o
relacionamento com as chefias e demais cargos na organização.
São importantes para os três níveis hierárquicos na mesma proporção, por isso quando um funcionário do chão de fábrica possui estas
habilidades, ele tem a oportunidade de crescer na empresa, pois uma habilidade importante para os gerentes do médio escalão é aliar o
conhecimento técnico com as habilidades humanas.
Habilidades Conceituais
São as habilidades dos diretores e presidentes das empresas, ou seja, os cargos mais elevados numa escala hierárquica. São responsáveis pelo
planejamento e gestão da organização como um todo. Estas habilidades permitem aos cargos mais elevados tomarem decisões que são decisivas
para a empresa, ou seja, são estratégicas para o negócio.
Para os altos cargos de uma empresa, espera-se que seu ocupante consiga entender o comportamento do mercado, da economia, das mudanças
tecnológicas e todas as demais influências que trazem impactos para a empresa. E depois planejar e tomar decisões pensando nos rumos da
organização como um todo.
Esta habilidade se adquire por meio da educação formal, como os cursos técnicos, tecnológicos e bacharelados na área em que a empresa
desempenha seus negócios e por meio do somatório da experiência que a pessoa adquire no trabalho propriamente dito, que são as habilidades
técnicas e humanas. Por isso, os diretores e presidentes para desempenhar um bom trabalho, devem ter passado por todos os cargos numa
empresa, desde a base até o topo, e é muito comum dizer que “para saber mandar, tem que saber fazer”.
Assim, quanto mais o funcionário sobe na escala hierárquica, menor será a utilização das habilidades técnicas e maior será a das conceituais,
sendo que as habilidades humanas são na mesma proporção para todos os níveis. Quando um funcionário está na base da empresa e já possui
habilidades humanas e conceituais, o seu crescimento na empresa é uma questão de tempo, pois quando a empresa precisa de profissionais para
os cargos de gerência, ela busca estas habilidades.
Os profissionais de logística precisam ter claro, que as habilidades técnicas serão adquiridas por meio do estudo formal (curso técnico) e pelo
exercício de suas funções nas empresas. Eles devem a todo o momento melhorar a capacidade de relacionamento interpessoal, comunicação,
liderança e motivação, pois assim o crescimento e o desenvolvimento se tornarão realidade.
Referência:

◄ 3.1 Motivação e relações humanas no trabalho
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3.3 Poder, autoridade e liderança ►
29/04/2024, 21:50 AF2024A: 3.3 Poder, autoridade e liderança
3.3 Poder, autoridade e liderança

Ao estudar o tema liderança precisamos, primeiramente, saber o que é poder e autoridade, assuntos já tratados por Max Weber.
De acordo com Weber, citado por Andrade (2009):
Poder é a habilidade de forçar alguém a obedecer uma ordem a despeito de resistência, pelo uso da força, da imposição ou da coação.
Autoridade é quando os comandos são voluntariamente obedecidos por aqueles que os recebem.
A diferença entre poder e autoridade é que aquele não exige a utilização das habilidades pessoais como a simpatia, carisma, entusiasmo, pois o
poder é a utilização da força, da coação pela utilização de um cargo ou de um título que a pessoa ocupa ou possui. E autoridade é quando as
pessoas seguem as ordens do líder, porque são influenciados pelas suas habilidades pessoais, ou seja, seguem este líder por reconhecer a sua
capacidade de comando.
Podemos citar três tipos de autoridade:
Tradicional: é o tipo de autoridade que não possui nada que legitime a sua influência, a não ser pelo fato de que estas pessoas sempre tiveram
autoridade ao longo do tempo, ou seja, não se questiona sua influência. Podemos dizer que pessoas idosas, religiosos, membros da polícia, são
pessoas que possuem autoridade porque a sociedade, de modo geral, costuma respeitar estas pessoas.
Carismática: é um tipo de autoridade baseada nas habilidades pessoais do líder. É a influência da sua personalidade. Líderes políticos religiosos,
revolucionários, alguns artistas são autoridades carismáticas, pois não precisa de nada que legitime a sua influência.
Racional-legal: é o tipo de autoridade que é legítimo e institucionalizado, pois pertence a certa organização, conhecida como autoridade
burocrática. Esta autoridade é o uso do cargo que as pessoas possuem nas empresas. Por exemplo: um gerente de logística de uma empresa
multinacional possui poder sobre as pessoas que trabalham dentro daquela empresa, e esta influência somente serve dentro da própria empresa,
e enquanto esta pessoa estiver ocupando o cargo. Quando sai da empresa, cessa sua influência, sua autoridade já não existe mais.
Liderança
A liderança é decorrente da utilização do poder e autoridade nas empresas, aliás, é um assunto muito discutido atualmente nas empresas, e há
uma preocupação em desenvolver habilidades de liderança entre os funcionários. Isto ocorre, pois é claro que um profissional com habilidades de
líder traz mais produtividade para a empresa.
A liderança é uma característica que pode ser desenvolvida. O líder não nasce pronto; ele deve ter como ponto de partida a vontade de contribuir
para o desenvolvimento da empresa, da equipe de trabalho, e deve buscar pelos objetivos globais da organização.
Todo ser humano tem potencial para ser líder. De alguma maneira, ele influencia o comportamento, os pensamentos e as atitudes das pessoas
que estão à sua volta, de modo especial no ambiente de trabalho.
Papel do Líder
O principal papel do líder é contribuir para o desenvolvimento das pessoas, reforçando seus pontos fortes e ajudando-as a melhorar os pontos
fracos. Dentre as principais atividades do líder no ambiente empresarial, podemos destacar:
Incentivar o trabalho em equipe;

Comunicar eficazmente no ambiente de trabalho;
Ser exemplo para os liderados;
Gerenciar conflitos entre os membros da equipe;
Incentivar, reconhecer e recompensar os funcionários;
Desenvolver habilidades nas pessoas;
Manter a motivação e o clima organizacional positivo.
Vejamos a frase de Margaret Thatcher: “Estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é."
De acordo com Chiavenato (2000), há três tipos de liderança:
Liderança Autocrática: é um líder centralizador, possessivo, controlador e impõe ordens ao grupo e faz jus ao ditado “manda quem pode,
obedece quem tem juízo”. É a legítima autoridade burocrática, onde o líder impede a criatividade e cooperação no trabalho, fazendo com que a
motivação diminua e os empregados trabalhem apenas por medo de perder o emprego.
Liderança Democrática: existe o envolvimento dos empregados nas decisões que são tomadas pelo líder, pois ele dá espaço para o diálogo e
para definir as metas e objetivos. Existe clara comunicação, participação, cooperação e clima de trabalho positivo, que é propício para o
desenvolvimento e produtividade.
Liderança Liberal ou Laissez-Faire: é um tipo de liderança onde há plena abertura e confiança nos funcionários, fazendo com que eles tomem
suas próprias decisões e definam metas e planos de ação. O líder confia muito em sua equipe, porém isto só é possível quando os funcionários
possuem habilidades para que a produtividade seja alcançada sem conflitos entre os funcionários, e sem a necessidade da interferência do líder.
Referências:
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Teoria geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

◄ 3.2 Habilidades dos administradores
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3.4 Equipes de alta performance ►
29/04/2024, 21:50 AF2024A: 3.4 Equipes de alta performance
3.4 Equipes de alta performance

Grupos e equipes
Um grupo de pessoas numa empresa tem objetivos divergentes, onde cada um tem objetivos pessoais que não estão associados e alinhados com
os objetivos da empresa. Já uma equipe trabalha por uma causa maior, um projeto coletivo. Uma equipe reconhece as contribuições individuais, e
também objetiva um resultado total.
É importante percebermos que o trabalho em equipe acontece quando as pessoas trabalham unidas por laços de lealdade, confiança e
comprometimento dos membros da equipe.
Processo de desenvolvimento de equipes

Toda equipe eficaz deve fazer parte de uma organização que possua uma missão clara. Missão é a deliberação do motivo principal da existência
da organização, focada em seu público-alvo. (Oliveira, 2006)
Katzenbach e Smith (2001) estudaram centenas de equipes de trabalho e concluíram que a maioria não tinha uma visão clara nem da missão e
nem dos objetivos, ou (e/ou) de como eles poderiam ser alcançados - funcionavam simplesmente como “grupos de trabalho”.
Assim, todo profissional precisa conhecer muito bem qual é a missão da empresa na qual trabalha, e comunicar claramente para os funcionários,
para que eles entendam de que forma podem contribuir para que a empresa alcance seus objetivos.
Lembre-se: toda equipe deve ter sinergia! E esta ‘sinergia’ é obtida por meio do trabalho em equipe, da cooperação e do somatório das
competências e habilidades das pessoas em uma organização.
O que são equipes de alta performance?

Até aqui você conheceu a diferença entre grupos e equipes, e as estratégias usadas pelas empresas para incentivar o desenvolvimento de
equipes eficazes. Agora, vai conhecer, na visão de Dreher (2008), o que são equipes de alta performance.
São equipes compostas por indivíduos comprometidos, e que confiam uns nos outros.
Eles têm um claro sentido de propósito em relação ao trabalho.

São eficazes comunicadores dentro e fora da equipe.
Certificam se que todos estão envolvidos nas decisões do grupo.
Seguem um processo que lhes permitem planejar, tomar decisões e garantir a qualidade do trabalho
Estas equipes apresentam diferenciais, tais como: flexibilidade, alta produtividade, conhecimento organizacional e esforços conjuntos. A soma
destes diferenciais proporciona às empresas um aumento na produtividade e na qualidade dos produtos e serviços prestados.
Características das equipes de alta performance

Os itens abaixo mostram características de uma equipe verdadeiramente eficaz:
O clima de trabalho tende a ser informal e confortável.

Há participação de todos na decisão e na execução das atividades.
Os colaboradores ouvem e respeitam uns aos outros com atenção.
As divergências são discutidas, argumentadas, porém civilizadas.
Há decisões de consenso, aqueles que foram votos vencidos aceitam a decisão do grupo.
A comunicação é aberta, clara e franca.
Os papéis e as atribuições de cada membro da equipe são bem definidos.
A liderança é compartilhada, não há líder autocrático.
Para que uma empresa possa desenvolver este tipo de equipe, é necessário que ela tenha uma estrutura sólida, processos de trabalho bem
definidos, políticas de trabalho justas e aceitas por todos, um sistema de avaliação que consiga medir o desempenho da equipe e dos resultados
que foram estabelecidos para ela, treinamento adequado, e líderes incentivando as atitudes positivas dos membros do grupo.
Como em qualquer outra atividade administrativa, as equipes de alta performance devem ter a aprovação da alta direção da empresa. É por isso
que a empresa precisa e deve investir os recursos necessários para que estas equipes produzam com eficácia e alcancem os objetivos traçados.
Desenvolvimento de equipes de alta performance

O processo de desenvolvimento de equipes de alta performance abrange a utilização de técnicas de gestão de equipes, liderança, comunicação e
motivação. O líder que irá conduzir a equipe deve ter a habilidade de integrar a equipe, e de acordo com Dreher et al. (2008), o líder deve realizar
as seguintes atividades:
Gerenciar situações de conflito.

Proporcionar feedback aos funcionários.
Confiar na execução das atividades pelos membros da equipe.
Facilitar a cooperação entre as pessoas.
Estabelecer integração entre os membros da equipe.
Benefícios da equipe de alta performance

A importância do desenvolvimento de uma equipe madura, sólida e capaz de atingir excelentes resultados já está bastante clara. Mas vamos
compreender também quais são os benefícios que a empresa e os funcionários podem ter com estas equipes:
Há comprometimento entre os membros da equipe, pois há vínculo emocional entre todos.

Proporcionam o alcance de resultados audaciosos para a empresa.
Além de elevar a própria autoestima e a motivação dos funcionários, membros da equipe.
Fica claro e evidente que as empresas se beneficiam muitíssimo com estas equipes. É preciso destacar também algumas características pessoais
dos membros destas equipes altamente eficazes, que são:
Flexibilidade
Bom relacionamento interpessoal
Objetivos pessoais bem definidos
Humildade
Aceitar críticas
Perseverança
Atitude
Em nossas equipes de trabalho, muitas destas características podem estar presentes, porém todos os profissionais de logística devem procurar
desenvolver estas habilidades em seu perfil profissional, para que assim a equipe tenha cada vez mais sucesso.
Referências:
DREHER, Marialva Tomio, et al. Avaliação de Desempenho na Empresa de Intercâmbio CI em Blumenau – SC. Anais – V SEGET - Simpósio
de excelência em gestão e tecnologia, 2008.
KATZENBACH, J. R. & SMITH, D. K. Equipes de Alta Performance: conceitos, princípios e técnicas para potencializar o desempenho das
equipes. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda., 2001.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

◄ 3.3 Poder, autoridade e liderança
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3.5 Modelos japoneses de melhoria contínua e qualidade total ►
29/04/2024, 21:50 AF2024A: 3.5 Modelos japoneses de melhoria contínua e qualidade total
3.5 Modelos japoneses de melhoria contínua e qualidade total

A administração evoluiu de maneira surpreendente após a II Guerra Mundial, os mercados cresceram e a tecnologia avançou consideravelmente,
criando novas matérias-primas, novos meios de produção e modernas ferramentas de gestão. Tudo isso em busca do aumento da produtividade e
qualidade, pois a competitividade estava cada vez mais acirrada.
Assim, os modelos de administração japonesa são a melhoria contínua e a qualidade total.
A expressão ‘melhoria contínua’ surgiu em decorrência do Kaizen (palavras japonesas Kai – melhoria, zen – bom). “O Kaizen é uma filosofia de
melhoria contínua de todas as pessoas da organização, de maneira que a execução das tarefas é a melhor a cada dia.” (CHIAVENATO, 2004 p.
454)
Kaizen significa o aprimoramento contínuo e gradual no processo de gestão, onde há o envolvimento de todos os participantes. É buscar fazer as
coisas da melhor forma possível, utilizando indicadores específicos, por exemplo, a eliminação do desperdício de tempo, esforço, material e
dinheiro – os quais irão impactar na redução de custos de fabricação, estoques e distribuição.
Kaizen é melhoria contínua, assim é importante que as mudanças sejam constantes. Da mesma forma, as pessoas que fazem parte destas
melhorias, devem contribuir com as suas ideias, experiências e conhecimentos.
Qualidade total e os Princípios de Deming
Em 1950, William Edwards Deming foi ao Japão ministrar um curso de estatística para a indústria, cujo objetivo era sensibilizar os altos dirigentes
das principais empresas do Japão que a Melhoria Contínua era o caminho para a prosperidade, pois com a Melhoria Contínua seria possível o
aumento da produtividade, redução de custos de produção e logística, a conquista de novos clientes e expansão para outros mercados.
(MAXIMIANO, 2000)
A lógica de William era que dentro da empresa existem vários processos que são sequência um do outro. Assim, no processo produtivo era preciso
tratar a etapa anterior como Fornecedor, e a etapa logo adiante como Cliente. Desta forma, no Processo de Produção haveria a preocupação
máxima em melhorar continuamente a produção de bens e serviços visando à satisfação dos verdadeiros clientes que estão na etapa final deste
sistema. Eles sim são a razão da existência da empresa.
Deming elaborou um programa de melhoria contínua, que teve seguidores ao redor de todo o mundo, e são baseados nos seguintes pontos:
1. Criar e divulgar para todas as pessoas os objetivos da empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve dar
constantemente seu apoio ao programa.
2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender a adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no
trabalho.
3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos.
4. Suspender a prática e fazer negócios apenas na base do preço.
5. Melhorar constantemente o sistema de produção, identificar e solucionar problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação.
9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos e propósitos da empresa.
10. Demolir as barreiras funcionais entre os departamentos.
11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos sejam providenciados.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho.
13. Encorajar a educação e auto aperfeiçoamento de cada pessoa.
14. Garantir a ação necessária para acompanhar esta transformação.
Para colocar em prática os 14 princípios de Deming foi criado o Ciclo PDCA – Plan (planejar - estudar um processo e planejar seu
aprimoramento), Do (fazer - implementar a mudança), Check (verificar os defeitos - observar os efeitos) e Action (ação - estudar os resultados.).
Todas as ações de melhoria contínua devem ser planejadas antes de sua implementação, assim o ciclo PDCA pode contribuir em qualquer
ocasião.
A administração japonesa tem sua base nos processos de melhoria contínua e de qualidade total, onde a Toyota foi uma indústria que se apropriou
destes conceitos, redimensionando as ideias de Ford no início da moderna Teoria da Administração. Assim, surgia o Sistema Toyota de Produção
ou o que foi popularmente chamado de Toyotismo, que consiste em eliminar os desperdícios de produção de veículos com qualidade, onde 3
princípios foram utilizados, e de acordo com Maximiano (2000) são os seguintes:
Eliminação de desperdícios: Significa utilizar a metodologia de eliminação de desperdícios chamada Just In Time, ou seja, produzir apenas o
necessário no momento certo.
Produção com Qualidade: Tratar os problemas de qualidade um a um, parando o processo de produção e estudando sistematicamente o porquê
dos erros, até chegar à solução.
Produção Enxuta: significa produzir reduzindo e economizando recursos, sejam eles matéria-prima, energia, movimentos, etc.
Referências:

◄ 3.4 Equipes de alta performance
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3.6 Modelos contemporâneos de gestão ►
29/04/2024, 21:52 AF2024A: 3.6 Modelos contemporâneos de gestão
3.6 Modelos contemporâneos de gestão

A evolução da administração nos mostra que existem alguns modelos de gestão que são modernos, contemporâneos e que devem ser
considerados por todos os gestores, para manter seus negócios competitivos e sempre à frente nos mercados.
A administração é uma ciência mutante. Podemos perceber que a todo o momento estão surgindo novas técnicas, novas ferramentas, novos
modelos de gestão; enfim, assuntos que depois de bastante estudados, e seus efeitos forem comprovadamente positivos, podem se tornar uma
teoria.
Assim, vamos apresentar alguns temas que são modelos contemporâneos de gestão. Atualmente, temos empresas que já utilizam estes
conhecimentos e estão à frente de seus concorrentes; mas aquelas que ignoram sua importância, podem perder competitividade.
A partir da década de 80, os modelos japoneses de administração tornaram-se populares por todo o mundo, e fizeram a diferença nas empresas,
por meio dos princípios de Qualidade Total. Posteriormente, pela criação da série de Normas ISO 9000, elas trouxeram padronização aos
processos de trabalho e, consequentemente, a qualidade foi sendo buscada, sempre baseado nos princípios de melhoria contínua.
Nos anos de 2000, surgiu a Gestão Social e Ambiental. Em poucos anos este conceito se tornou tão popular e fundamental para a gestão
empresarial, que está se tornando uma verdadeira teoria da administração.
A tão propalada responsabilidade social surgiu na década de 1930, nos Estados Unidos, por Howard Bowen ao escrever As responsabilidades
sociais dos homens de negócios. No entanto, suas ideias só tiveram influência nas empresas brasileiras a partir da divulgação e aplicação do
Programa Fome Zero, do sociólogo Herbert de Souza.
A partir de então, o Instituto Ethos de Responsabilidade Social criou padrões para processos de gestão baseados em uma relação ética e
sustentável com todos os envolvidos nos negócios das empresas.
Responsabilidade Social é formada pelas seguintes responsabilidades:
Econômicas: ser lucrativa, gerar riquezas e empregos.

Éticas: não lesar ninguém voluntariamente, prezar pela integridade de todos os envolvidos com a empresa.
Legais: pagar todos os impostos em dia; é por meio deles que o Governo proporciona o bem-estar social para a sociedade.
Filantrópicas: são os projetos sociais, que possuem maior visibilidade para os clientes e pode ser usado como uma forma de publicidade de
suas ações sociais.
Percebemos que a responsabilidade social possui o enfoque da relação baseada na ética com os parceiros, que são os clientes, fornecedores,
funcionários, acionistas, concorrentes etc. Porém com a evolução deste conceito, a questão ambiental foi incorporada e o termo Desenvolvimento
Sustentável teve grande aceitação no meio empresarial.
De acordo com o Relatório Brundtland para o Desenvolvimento Sustentável de 1987, significa “processo de desenvolvimento que permite às
gerações atuais satisfazerem as suas necessidades sem colocar em perigo a satisfação das necessidades das gerações futuras”. Percebe-se
claramente aqui a preocupação com as agressões que as empresas podem fazer no meio ambiente natural, cultural, social enfim é planejar as
ações de hoje, tendo em vista os resultados a longo prazo.
Vejamos os 3 pilares do Desenvolvimento Sustentável:
1. Bem estar social;

2. Meio ambiente;
3. Atividade econômica.
Toda empresa precisa se equilibrar nos 3 pilares que são atividade econômica (ser lucrativa), meio ambiente (não afetar a natureza e contribuir
com ela) e o bem estar social (projetos sociais e benefícios para a comunidade). Portanto, gestão sustentável representa o equilíbrio entre estas
três grandes questões importantes.
Sairá em vantagem a empresa que conseguir manter este equilíbrio e conseguir fazer com que o seu público, dentre eles os consumidores,
percebam esta gestão equilibrada e sustentável. Só assim a empresa poderá ter ganhos de imagem, que trazem fidelização de clientes e
consequente aumento em vendas.
Para finalizarmos os modelos contemporâneos de gestão, não podemos deixar de mencionar a necessidade que as empresas possuem de
valorizar e recompensar seus recursos humanos. E como este assunto já foi abordado neste livro, vamos pensar agora na relação Ética que deve
existir entre empregadores e empregados e, consequentemente, com a sociedade.
Afinal, você sabe o que é Moral? E o que é Ética?
Moral é o conjunto de normas, princípios, preceitos, costumes e valores que direcionam o comportamento das pessoas na sociedade. Já a ética é
a teoria ou a ciência que busca explicar o comportamento moral. Portanto, moral é algo que reflete o que está acontecendo na sociedade em
determinada época; e ética é o estudo destes comportamentos.
Isto é importante, pois vivemos num momento onde a necessidade pela ética, respeito às minorias, às diferenças; a acessibilidade e respeito à
individualidade estão sendo muito discutidos em nossa sociedade. E como as empresas são grupos sociais, é importante também que todos nós
reconheçamos a necessidade delas de terem uma conduta ética.
Não se admite mais a discriminação, o preconceito e a intolerância, sejam em qualquer ambiente na qual façamos parte. É fundamental que
tenhamos consciência de que uma boa convivência em comunidade é baseada no respeito e na tolerância.
As pessoas estão cada vez mais apoiadas pelas leis para assegurarem seus direitos, e assim as empresas precisam mudar, aceitar e assimilar
estas alterações no cenário social para terem produtividade, qualidade e acima de tudo uma convivência em harmonia com todas as pessoas.
Quando baseamos nossas atitudes em comportamentos éticos, estamos agindo em conformidade com a moral vigente no ambiente empresarial, e
isto deve fazer parte do perfil profissional de todos os profissionais de logística, pois serão os futuros gestores, os tomadores de decisão, enfim,
pessoas que irão conduzir nossas organizações e levá-las para um futuro promissor, mais justo, mais humano e mais ético.

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29/04/2024, 21:29 AF2024A: 1.

Administração: fundamentos - Turma 2024A

1.1 Introdução a Administração

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1.2 Histórico da Administração ►

Administração: fundamentos - Turma 2024A

1.2 Histórico da Administração

Para Chiavenato (2004), a Revolução Industrial teve duas fases:

O período pós-revolução industrial

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◄ 1.1 Introdução a Administração

1.3 A Evolução da Administração ►

Administração: fundamentos - Turma 2024A

1.3 A Evolução da Administração

As fases das empresas

1ª Revolução Industrial – 1780 a 1860

Mecanização da agricultura e da indústria;

2ª Revolução Industrial – 1860 a 1914

O ferro é substituído pelo aço como matéria-prima base da indústria

O vapor é substituído pela eletricidade como fonte de energia para a indústria.

As fases da história das empresas

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◄ 1.2 Histórico da Administração

1.4 Teorias da Administração ►

Administração: fundamentos - Turma 2024A

1.4 Teorias da Administração

Evolução das teorias da administração

Abordagem Teorias Ênfase Época

Escola Burocrática Teoria da Burocracia Década de 1940

Abordagem Teorias Ênfase Época

Teoria das Relações

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) e Maximiano (2000)

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◄ 1.3 A Evolução da Administração

1.5 A Constituição das empresas ►

Administração: fundamentos - Turma 2024A

1.5 A Constituição das empresas

Podemos categorizar as empresas em três setores da economia:

Pode parecer um pouco difícil de compreender, mas vejamos:

MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.

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◄ 1.4 Teorias da Administração

1.6 Funções empresariais ►

Administração: fundamentos - Turma 2024A

1.6 Funções empresariais

Produto (produção de bens e serviços)

A American Marketing Association define marketing como:

A função de recursos humanos, ou modernamente falando, os processos de gestão de pessoas compreendem:

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◄ 1.5 A Constituição das empresas

1.7 Teste seus conhecimentos ►

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2.1 O processo administrativo

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