MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS: ESTUDO DE CASO

NA JUSTIÇA FEDERAL NO MARANHÃO (JF/MA)

Antonio Jorge Serra da Silva*

RESUMO

Este trabalho aborda a motivação de empregados nas organizações públicas

federais e, em particular, na Justiça Federal no Maranhão (JF/MA). Tem como
objetivo identificar as ações usadas como ferramentas para a motivação de
funcionários da JF/MA, comparando-as com as principais teorias da motivação
humana; expor as dificuldades específicas dos gestores públicos, em decorrência de
um modelo ultrapassado de gestão e; apresentar sugestões que possam contribuir
para a elaboração de uma proposta de revisão do modelo de gestão de pessoas
atualmente praticado no setor. A metodologia utilizada inclui pesquisa bibliográfica,
pesquisa documental e estudo de caso no âmbito da Justiça Federal no Maranhão.
Os resultados revelaram a prática de algumas ações direcionadas à melhoria da
qualidade de vida dos empregados e como estes se sentem em relação a elas.

PALAVRAS – CHAVE: Motivação. Necessidades humanas. Local de trabalho.

Eficiência.

1 INTRODUÇÃO

As organizações públicas e privadas têm se preocupado com as

conseqüências de mudanças profundas, ocorridas com uma rapidez cada vez mais
assustadora, causadas, principalmente, pela globalização. As responsabilidades e
as tomadas de decisões, antes privilégio ou obrigação de alguns, agora são
compartilhadas por todos para a consecução de um objetivo comum. Entre essas
conseqüências está a mudança de comportamento do cliente que, com maior
consciência de seus direitos e um mercado globalizado, torna-se cada vez mais
exigente. Daí, a necessidade de utilização de ferramentas no sentido de racionalizar
*Engenheiro agrônomo, formado pela UEMA
Técnico Judiciário do Tribunal Regional Federal – 1ª Região (Justiça Federal)
Aluno do curso de pós-graduação em Gestão Estratégica de Pessoas- FAMA
E-mail: jorge.serra@superig.com.br
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os recursos disponíveis. Nesse processo é indispensável se contar com empregados

motivados.
Sempre foi um sonho dos dirigentes, a criação de algo como uma mola
propulsora que mantivesses o homem motivado para trabalhar com eficiência e
objetividade.
No início do século passado, teóricos e administradores, principalmente os
adeptos da Administração Científica, também conhecida como taylorismo, em alusão
ao seu criador Frederick W. Taylor (1911), não incluíam a motivação entre os fatores
importantes para o desempenho eficiente do empregado. Para eles, as condições do
ambiente físico sim, eram importantes. Dessa forma, o foco eram as condições
ambientais, como iluminação, arejamento dos espaços e as condições de higiene
das fábricas ou dos bairros operários. A estes fatores somavam-se a remuneração
em função da produção, a seleção científica e aperfeiçoamento dos trabalhadores
através de treinamento e desenvolvimento científico do trabalho, além da
cooperação íntima e amigável entre a administração e os trabalhadores, como forma
de anular a existência da luta de classe no trabalho (RAGO, MOREIRA, 2003, p. 22-
82).
Com as mudanças no cenário mundial, a motivação de empregados passou
a ser fundamental em qualquer organização, pública ou privada, como forma de se
obter eficiência.
Definir motivação, entretanto, não é tarefa das mais fáceis. Como o próprio
nome sugere, significa motivo para ação. Considerando a etimologia da palavra,
significa movimento, já que se origina do latim movere, isto é, mover. Assim, são as
emoções que impulsionam as pessoas em direção a suas metas (MACEDO,
RODRIGUES, JOHANN, CUNHA, 2006, p. 92).
Motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade também
interna, que excitando (via eletroquímica) as estruturas nervosas,
origina um estado energizador que impulsiona o organismo à
atividade, iniciando, guiando e mantendo a conduta até que alguma
meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta será
bloqueada (SOTO, 2002, p. 118).

Nas organizações públicas e, em particular, no Poder Judiciário, é grande a

desproporção entre o crescimento nas demandas e a estrutura de pessoal
atualmente existente, situação agravada principalmente pelas especificidades do
setor, entre elas o processo de recrutamento, seleção e manutenção de
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empregados, tudo tendo de seguir procedimentos previstos em lei, além de

peculiaridades políticas.

Como a estrutura funcional é estabelecida por lei e, praticamente, imutável

em curto prazo, a solução é investir na motivação dos empregados e capacitá-los.
Diante desta realidade, quais os instrumentos estão sendo utilizados na
política de motivação e capacitação de funcionários, objetivando dar maior eficiência
e celeridade aos serviços prestados pela Justiça Federal no Maranhão?
O clima organizacional, diferente e complexo, ensejou a realização deste
trabalho que tem como objetivo identificar as ações usadas como ferramentas para a
motivação de funcionários, por meio das quais se busca a motivação de
empregados na JF/MA e as teorias das motivações humanas mais conhecidas
tomadas como paradigmas; expor as dificuldades específicas dos gestores públicos
e apresentar sugestões para a elaboração de uma proposta de revisão do modelo
de gestão de pessoas atualmente praticado na Justiça Federal no Maranhão.
A estrutura do trabalho consiste em: referencial teórico; metodologia;
referencial prático; considerações finais.

2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Motivação

Sempre se buscou, de maneira direta ou indireta, consciente ou

inconsciente a satisfação de alguma necessidade, sempre precedida por uma
espécie de mola propulsora que impeliam o indivíduo à satisfação desta ou daquela
necessidade. Logo as organizações se deram conta de que necessitavam de
trabalhadores motivados no ambiente de trabalho e, como indivíduos complexos que
são, têm necessidades diferentes e precisam de estímulos diferentes para se
motivar à consecução da missão das organizações a que pertencem.
Assim, as diferentes relações existentes entre capital e trabalho
desenvolveram formas contraditórias que limitaram as posições ocupadas pelos
homens no ambiente de trabalho (OLIVEIRA, 2000, p. 143).
Mery Parker Follet, na década de 1920, já publicava estudos e fazia
palestras sobre liderança, motivação, a forma adequada de lidar com as pessoas e a
importância da coesão do grupo. A importância da motivação na produtividade ficou
caracterizada a partir das experiências da Western Elétric em Hawthorne. Foi nessa
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época que, em entrevistas, trabalhadores se queixavam de um sentimento de

identidade, levando Mayo a estabelecer uma série de hipóteses sobre a natureza
humana, diferentes das de Taylor sobre o homem racional econômico (LACOMBE,
2005, p. 129).

2.2 Teoria das motivações humanas

Motivação é o resultado da combinação de fatores que impelem as pessoas
à determinada ação. Portanto, fator preponderante e indispensável nas relações de
trabalho dentro de uma organização, pública ou privada, por estar, normalmente,
associada à produtividade e desempenho.
Várias são as teorias das motivações humanas, que asseveram ser estas
forças dinâmicas e relacionadas com as necessidades humanas. Dentre as teorias
mais conhecidas citamos as de Maslow, Herzberg e Vrom, sobre as quais são feitas
concisas referências.
2.2.1 Teoria das necessidades segundo Maslow

Talvez a mais conhecida dentre as teorias sobre motivação, a de Abraham

Maslow se baseia no princípio de que os motivos que impelem o indivíduo à prática
de determinada ação está no próprio indivíduo. Os enfoques sustentam que a
motivação surge com o desejo de satisfazer uma necessidade. Uma necessidade é
uma sensação pessoal de carência em algum aspecto da vida de uma pessoa, a
qual gera uma tensão desagradável. Logo, o que motiva as pessoas são as
necessidades insatisfeitas. O progresso é causado pelo esforço das pessoas para
satisfazer suas necessidades.

Maslow sustenta que os indivíduos possuem uma complexa série de cinco

categorias de necessidades e as arranjou em ordem de importância: fisiológicas; de
segurança; de associação, de estima e de auto-realização, e que há uma tendência,
na maioria das pessoas, para procurar satisfazer as fisiológicas e, a seguir, as de
segurança, as de associação, as de status e as de auto-realização, nesta ordem,
(Figura 1). Entretanto, as necessidades de cada pessoa variam no tempo, não só
em função de sua satisfação, como em função das alterações na hierarquia dos
valores de cada indivíduo. Portanto, a hierarquia de Maslow representa uma
tendência média e não deve ser encarada como uma escala rígida (LACOMBE,
2005, p.131).
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Fonte: SOTO, 2002

Figura 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow

Maslow nunca pretendeu que a sua hierarquia se constituísse em

uma ordem
rígida e imutável, aplicável a todas as pessoas por igual. Acreditava
que os indivíduos se sentem motivados para satisfazer as suas
necessidades imperativas em um período específico de suas vidas.
A intensidade de uma necessidade em particular depende do grau
em que tanto esta como todas as necessidades de nível inferior
tenham sido satisfeitas. (SOTO, 2002, p.145).

As pesquisas confirmaram a hierarquia de Maslow, embora as evidências,

quase sempre, discordem da seqüência definida.

Necessidades fisiológicas - como já comentado, são as mais básicas do

ser humano. Quando satisfeitas, o indivíduo tende a buscar a satisfação de outras
de um nível mais elevado. Dessa forma, ao satisfazer às necessidades básicas, as
pessoas são impelidas à satisfação das necessidades de segurança e, depois
destas, as sociais, de estima e, por último, de auto-realização. São exemplos de
necessidades básicas as relacionadas à alimentação, à sede, ao sono e ao repouso.
Exigem satisfação contínua e são responsáveis pela sobrevivência.

Necessidades de segurança - normalmente são satisfeitas após as

básicas e são referentes ao desejo de abrigar-se, de proteger-se de todo tipo de
perigo.
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Necessidades sociais - é o terceiro nível das necessidades, normalmente

satisfeitas após as de segurança e as fisiológicas. Referem-se à associatividade,
participação em eventos sociais e afeição.

Necessidades de estima - relacionam-se a valores pessoais, prestígio,

auto-avaliação, poder. Sua satisfação leva a pessoa à autoconfiança.

Necessidades de auto-realização - localizadas no topo da pirâmide, são

as mais elevadas. Referem-se ao sentimento de realização por si mesmo, por meio
de suas habilidades pessoais. É o desejo do sucesso profissional.

2.2.2 A teoria dos dois fatores de Herzberg

Teoria baseada no ambiente externo e no trabalho. Herzberg diz que a

motivação dos indivíduos depende de fatores higiênicos e motivacionais, após
examinar inicialmente a relação entre satisfação no trabalho e produtividade.

Fatores higiênicos: Quando presentes no local de trabalho, não

proporcionam grande satisfação às pessoas que ali desempenham suas atividades
profissionais, porém, sua ausência é responsável pela insatisfação dos
trabalhadores. São as condições de trabalho, salário, segurança, relacionamento
interpessoal, administração da organização e conforto, entre outros.

Fatores motivacionais - estes, ao contrário dos higiênicos, proporcionam

às pessoas intensa satisfação no trabalho, com influência direta na produtividade.
São eles: o reconhecimento profissional, possibilidade de crescimento e delegação
de autoridade para os subordinados, também conhecido como empowerment.

2.2.3 A Teoria da motivação de Vroom

É a teoria voltada exclusivamente para a motivação para produzir. Leva em

consideração as diferenças individuais. Esta teoria compreende:

Objetivos pessoais - incluem dinheiro, segurança no trabalho, aceitação

social.

Relação entre satisfação dos objetivos e a alta produtividade -

dependem dos objetivos que cada trabalhador elege como importante. Varia, assim,
de pessoa para pessoa.
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Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade - se um

empregado acredita que um grande volume de esforço despendido não tem relação
com o resultado, provavelmente não se esforçará muito.

2.3 Motivação no serviço público

São muitas as dificuldades, no que diz respeito a uma gestão de pessoas,

em virtude da falta de direcionamento estratégico nos moldes da que ocorre nas
organizações privadas. Mesmo assim, já é possível identificar sinais de melhoria em
alguns setores da administração pública. Apesar de o gestor público ter pouco poder
de decisão com base na competência daquele a quem gerencia, é necessário
compreender o papel da administração pública e saber lidar com suas
peculiaridades. Como observa Vergara (2007), um dos caminhos para superar esses
obstáculos é capacitar as pessoas que compõem o quadro funcional. (MELHOR-
gestão de pessoas, outubro 2007, p. 63).

De modo geral, as dificuldades peculiares ao serviço público, tais como

escassez de recursos financeiros, descontinuidade na gestão e salários nem sempre
atrativos, se constituem em fatores de desestímulo ao candidato a ingressar nos
quadros das organizações públicas. Entretanto, já são bastante conhecidos os
exemplos que caracterizam uma reversão deste cenário. Exemplos como o do Poder
Judiciário Federal, que além da oferta de bons salários, plano de cargos e salários e
estabilidade no serviço, desenvolve políticas que buscam a satisfação das
necessidades do servidor, cuja motivação tem reflexos no aumento de produtividade,
tão necessária, nos dias atuais, para o alcance do objetivo que é a prestação de
serviços com qualidade, celeridade e eficiência, diante de um cliente cada vez mais
consciente de seus direitos, portanto, mais exigente.

Estabilidade no serviço público

Muito criticada, a estabilidade do funcionário público é um assunto

polêmico. Há muito, criou-se uma espécie de mito em torno do assunto. Entretanto,
ao contrário do que se ouve falar, a estabilidade funcional não tem como objetivo
perpetuar, no cargo público, aquele que, de alguma forma, não está preparado para
exercê-lo. É, antes de tudo, um dispositivo constitucional que garante ao bom
servidor continuar a prestar serviços como agente público, mesmo que isso contrarie
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a interesses políticos ou a vontade pessoal de dirigentes. A Constituição Federal,

atualmente em vigor, em seu artigo 41 diz o seguinte:

“São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores

nomeados para o cargo de provimento efetivo em virtude de
concurso público”.

Como se observa, é exigência indispensável à estabilidade do servidor o

prazo de três anos e que tenha sido nomeado em virtude de concurso público e,
ainda, que o cargo seja de provimento efetivo. Logo, não se trata de uma regra
absoluta.

3 METODOLOGIA

Buscando atingir os objetivos a que se propôs, este trabalho utilizou-se

dos tipos de métodos de pesquisa, abaixo apresentados, tomando-se por base a
taxonomia sugerida por Verga (2007):

- Quanto aos fins – o tipo de investigação adotado foi a pesquisa descritiva.

A pesquisa descritiva expõe características de determinada

população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer
correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem
compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva
de base para tal explicação (VERGARA, 2007, p. 47).

- Quanto aos meios – três foram os tipos de pesquisa considerados:

a) Pesquisa documental – realizada em documentos junto à Justiça Federal,

tais como Relatórios do Programa de Gestão em Qualidade de Vida e Trabalho;
Plano de Cargos e Salários e Fichas de Avaliação de Desempenho;

b) Pesquisa bibliográfica – consulta a livros, revistas e sites especializados no

assunto, bem como conteúdos de artigos relacionados ao tema;

c) Estudo de caso – procedeu-se a investigação no âmbito da Justiça Federal

no Maranhão, onde foram levantados os dados aqui apresentados.

Uma observação: os tipos de pesquisa, como você,

certamente, já percebeu, não são mutuamente excludentes.
Por exemplo: uma pesquisa pode ser, ao mesmo tempo,
bibliográfica, documental, de campo e estudo de caso.
(VERGARA, 2007, p.49).
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4 JUSTIÇA FEDERAL NO MARANHÃO

4.1 Competência

A Justiça Federal é o órgão do Poder Judiciário competente para julgar as

causas em que a União, autarquias e empresas públicas federais sejam
interessadas, na condição de autoras, rés, assistentes ou oponentes.

Também cabe à Justiça Federal julgar os crimes praticados em detrimento

de bens, serviços ou interesses da União e suas entidades autárquicas ou empresas
públicas. Além dos previstos em tratados ou convenções internacionais, crimes
contra a organização do trabalho ou contra o sistema financeiro e a ordem
econômico-financeira e aqueles cometidos a bordo de navios ou aeronaves. É,
ainda, da sua alçada o julgamento da disputa sobre direitos indígenas, entre outras
competências detalhadas na nossa Constituição.

4.2 Um pouco de história

No Estado do Maranhão a Justiça Federal teve sua instalação definitiva em
06 de maio de 1968, em São Luís.

A Seção Judiciária do Maranhão está vinculada ao Tribunal Regional

Federal da 1ª Região (TRF-1) junto com mais doze estados e o Distrito Federal. O
TRF-1, cuja sede fica em Brasília, é formado pelos seguintes estados, além do
Distrito Federal: Acre, Amapá, Amazonas, Bahia, Goiás, Maranhão, Mato Grosso,
Minas Gerais, Pará, Piauí, Rondônia, Roraima e Tocantins. A jurisdição deste tribunal
abrange, portanto, cerca de 80% do território nacional.

A JF/MA, com sede em São Luís, conta com sete varas, sendo uma o
Juizado Especial Federal - JEF (7ª vara), onde se concentram o maior número de
processos.

Hoje a JF/MA, além da Seção Judiciária localizada em São Luís, na Avenida

Vitorino Freire, n° 300-Areinha, São Luís-Ma, conta ainda com duas subseções.
Uma no município de Imperatriz e outra em Caxias.

Só para se ter idéia da importância da Justiça Federal no Maranhão, em

1986, mais de 2.000 (dois mil) processos foram autuados e mais de 1.600 (mil e
seiscentas) sentenças foram dadas. Números insignificantes se comparados com os
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atuais. Em 2007, por exemplo, foram distribuídos mais de 50.000 (cinqüenta mil)
processos e prolatadas mais de 40.000 sentenças, só em São Luís.

4.3 Motivação na JF/MA

Várias são as ações que compõem a política de motivação desenvolvida

pela área de recursos humanos – Rh, algumas delas a seguir apresentadas:

4.3.1 Plano de Cargos, Carreiras e Salários - PCCS

Aprovado em 2006, é apontado como um dos grandes responsáveis pela
satisfação do funcionário, conforme informações obtidas através de entrevistas
individuais, pois oferece ao empregado a possibilidade de crescimento profissional.
O PCCS prevê, entre outras formas de recompensa, o incentivo ao desenvolvimento
de conhecimentos dentro de sua área de atuação com a instituição de Adicional de
Qualificação (AQ), destinado aos servidores em razão dos conhecimentos adicionais
adquiridos em ações de treinamento, títulos, diplomas ou certificados de cursos de
pós-graduação em áreas de interesse da administração, na forma apresentada na
figura 2:

INCISO % REFERÊNCIA
I 12,5 Título de Doutor
II 10,0 Título de Mestre
III 7,5 Certificado de Especialização
IV De 1,0 a 3,0 Conjunto de ações de treinamento que totalize pelo
menos 120 horas

Fonte: Plano de Cargos e Salários do Poder Judiciário da União – art. 15 da Lei

11.406/2006.
Figura 2 – Adicional de Qualificação do Plano de Cargos e Salários do Poder Judiciário da
União.

4.3.2 Capacitação
A) Programa Permanente de Capacitação dos Servidores da JF - PNC

É um Programa que compreende as diretrizes, princípios e objetivos que

norteiam o desenvolvimento das competências necessárias à atuação profissional
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dos servidores, por intermédio da formação e do aperfeiçoamento e,

consequentemente, aprimoramento institucional.

Tem como missão implementar uma política de aperfeiçoamento para

servidores da Justiça Federal como forma de contribuir para a melhoria da qualidade
dos serviços judiciários através de alinhamento das ações de desenvolvimento e
aperfeiçoamento profissional com as competências organizacionais da Justiça
Federal. E, como objetivos, formar uma rede nacional dinâmica e contínua,
considerando as especificidades dos diferentes órgãos que integram a Justiça
Federal; fortalecer as áreas de treinamento e desenvolvimento para atuarem de
forma autônoma, crítica e inovadora, constituindo uma rede nacional de formação de
profissionais dessas áreas.

No ano de 2007 ocorreram 57 eventos de capacitação em São Luís, 20 em

Caxias e 13 em Imperatriz. Todos ministrados com objetivo voltado à aquisição de
conhecimentos e habilidades necessários ao desenvolvimento de novas atividades.

A 1 Escola de Administração Pública – ENAP

É uma fundação pública vinculada ao Ministério do Planejamento,

Orçamento e Gestão. Sua missão é desenvolver competências de servidores
públicos para aumentar a capacidade de governo na gestão das políticas públicas.

A ENAP vem contribuindo, cada vez mais, para a capacitação dos

funcionários públicos em todo o país, principalmente tendo em vista a necessidade
de vincular a capacitação aos objetivos estratégicos do governo e das instituições. A
ENAP desenvolve cursos de curta e longa duração, presenciais e à distância, de
formação e aperfeiçoamento de carreiras e especializações.

A 2 Universidade Corporativa da Justiça Federal da 1ª Região–UniCorp

Inaugurada em novembro de 2007, representa mais um passo rumo ao

aprimoramento da qualificação do corpo funcional da Instituição. A UniCorp tem por
finalidade planejar, implantar, consolidar e expandir o sistema integrado de educação
corporativa. É um modelo que se apresenta como solução de excelência há mais de
uma década na América e na Europa para a perfeita combinação entre a
aprendizagem contínua e as necessidades das organizações. Ferramentas como
Wikipédia, o correio eletrônico, a internet e o sistema de videoconferências já são
utilizados para levar conhecimento a longas distâncias e a baixo custo.
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B) Processo de Gestão de Desempenho dos Servidores da JF - PROGED

Inclui os instrumentos do Processo de Gestão de Desempenho, tais como:

Ficha de Avaliação de Desempenho e Ficha de Levantamento e Resolução de
Problemas.

Este processo de avaliação permite que o avaliado conheça a opinião de

sua chefia sobre sua situação. Por ocasião da avaliação o funcionário e sua chefia
terão oportunidade de juntos analisarem a qualidade dos trabalhos que vêm sendo
realizados pelo servidor bem como sua contribuição para o alcance dos objetivos da
organização. Pontos fortes e dificuldades são observados e soluções sugeridas para
melhoria da utilização da capacidade e habilidade do servidor em avaliação.

O processo permite, ainda, o acompanhamento contínuo dos servidores e a

identificação daqueles aptos à progressão funcional já referida neste trabalho.
Entretanto, o PROGED é considerado pelos funcionários muito vulnerável à
subjetividade do avaliador, por ocasião da avaliação de desempenho.

C) Benefícios sociais

Os funcionários públicos da JF contam com benefícios sociais voltados para

as necessidades básicas suas e de suas famílias, tais como:

C1 Plano de Saúde/Odontológico – composto de dois planos de saúde, sendo um

próprio (o Pró-Social) e outro mediante parceria com uma empresa particular. Os
funcionários contam, ainda, com a presença diária de um médico e um odontólogo
no local de trabalho;

C2 Auxílio-alimentação – remuneração indireta, em espécie e igual para todos;

C3 Auxílio-creche – para os filhos e dependentes em fase escolar até seis anos de

idade.

D) Programa de Gestão em Qualidade de Vida e Trabalho – PGQVT

Programa que vem sendo desenvolvido desde 2001, tem por missão
promover o crescimento individual e coletivo dos magistrados e servidores,
buscando equilíbrio entre o trabalho e qualidade de vida, para que possam prestar à
sociedade um atendimento humanitário, ágil e efetivo.
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O PGQVT tem como objetivo proporcionar aos servidores um sistema integrado e

contínuo de ações voltadas para a melhoria da qualidade de vida e promoção de
ambiente satisfatório de trabalho, com vistas ao pleno desenvolvimento do exercício
de suas funções. Dentre os principais resultados alcançados desde sua implantação
estão os apresentados na figura 3:

Evento Atividades realizadas Resultados alcançados

a) Integração entre os
1. AÇÃO II – JUSTIÇA - Seminário de servidores e prestadores de
SOLIDÁRIA Responsabilidade serviços;
Social; b) Os participantes adquiriram
- Cursos de português e conhecimentos de introdução à
inclusão digital para informática, internet, word,
terceirizados e seus filhos excel, língua portuguesa e
ministrados pelos servidores arquivo;
público. c) Aproximadamente 20% já
conseguiram emprego.

2. AÇÃO XII – -Campanha Odontológica a) Atendimento de 40 crianças;

CAMPANHAS Infantil (abertura com vídeos,
ODONTOLÓGICAS bate-papo, teatro e lanche); b) Atendimento de 60
servidores.
-Campanha entre os
servidores.

3. AÇÃO XIII - -Aulas de Yoga; a) Melhor condicionamento

• MANUTENÇÃ físico;
O DAS AULAS b) Prevenção de doenças;
DE YOGA -Dança de salão (as aulas de c) Maior concentração mental e
• CAMINHADA dança de salão substituíram as disposição física
DE BEM COM aulas de yoga).
A VIDA

4. AÇÃO XIV – FEIRA -Palestras; a) Nº. de participantes nas

DE SAÚDE -Estandes; palestras foi de
-Oficinas; aproximadamente 30 por
-Apresentações culturais. palestras;
b) Houve queda na
participação.

-Reuniões, a) Maior participação nas

5. AÇÃO XV – -Palestra sobre a Memória; atividades da Seccional;
PROJETO VIVA -Lançamento de livros de b) Satisfação pelo sentimento
MELHOR aposentados. de valorização.
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Fonte: Relatórios do Programa de Gestão em Qualidade de Vida e Trabalho na Justiça

Federal/Ma.
Figura 3: Principais atividades e resultados alcançados - PGQVT/JF/MA 2001/2007.

E) Ambiente Físico

É dever de toda organização oferecer um ambiente físico agradável, com

instalações adequadas, com pouca ou nenhuma interferência de ruídos, salas
climatizadas, enfim, que se mantenham as condições mínimas de higiene e
segurança. Na JF, parte dessas condições é observada em níveis que vão de
razoável a bom. Todas as salas são climatizadas, com preocupação voltada para a
oferta de conforto com relação a máquinas e equipamentos.

Entretanto, segundo parte dos entrevistados, funcionários e clientes,

consideram que o espaço físico, em São Luís, já não vem atendendo
satisfatoriamente às suas necessidades, levando-se em consideração os fatores de
segurança e bem estar.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tomando-se por base as teorias de Maslow e Herzberg e a política de

motivação desenvolvida na JF/MA, temos as considerações abaixo:

Os benefícios proporcionados pela capacitação, refletidos diretamente no

bem estar do servidor, sob forma de incremento salarial, os benefícios sociais e as
condições do ambiente físico, por si só, já são responsáveis pela satisfação de
grande parte das suas necessidades fisiológicas e de segurança (as duas
necessidades mais básicas ou elementares da pirâmide de Maslow), conforme
depoimentos de servidores entrevistados.

Segundo Herzberg, concomitantemente à satisfação dos fatores higiênicos,

é imprescindível uma política voltada para os fatores motivacionais, relacionados
ao conteúdo do trabalho realizado e que têm o poder de gerar um verdadeiro estado
de satisfação, como, por exemplo: desafios, reconhecimento, grau de autonomia e
auto-realização. Na JF/MA, já se percebe algo nesse sentido, onde as grandes
idéias, o desempenho e a dedicação são reconhecidos através de elogios individuais
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pelos magistrados e Diretor do Foro àquele funcionário que faz por merecer. Quase
que por unanimidade, é apontado entre os funcionários como ponto positivo.

O PGQVT, através da realização de eventos já comentados neste trabalho,

proporciona momentos que estimulam a auto-estima, que corresponde à quarta
necessidade na hierarquia proposta por Maslow.

A grande novidade em termos de capacitação na JF/MA e,

consequentemente, de motivação no ambiente de trabalho, fica por conta da
Universidade Corporativa – UniCorp. Uma experiência que já deu certo em outros
países e já é adotada em organizações privadas no Brasil.

Por fim, apresentamos, ainda, as seguintes considerações:

• A JF, como ocorre em todo setor público, carece de maior autonomia,

em virtude de suas especificidades (lei). Por isso é necessário
repensar a forma de organização e funcionamento do Estado;

• É necessária uma revisão no sistema de avaliação de

desempenho, capaz de diminuir a influência da subjetividade do
avaliador.

Para fazer face às demandas atuais da sociedade, a administração pública

precisa, ainda, passar por modificações na forma de organização e funcionamento
do Estado que propicie, aos gestores públicos, maior autonomia e flexibilidade,
inclusive para a delegação de autoridade; melhor racionalidade no uso dos recursos
públicos disponíveis; simplificação dos processos de trabalho; rever o excesso de
regras, administração voltada para resultados; revisão do sistema de recrutamento,
seleção e manutenção de pessoas.

Pelo exposto no presente trabalho, já é possível observar, na JF/MA, alguns

resultados decorrentes de utilização de ferramentas que estimulam a motivação e,
consequentemente, contribuem para a eficiência na prestação dos serviços. Entre os
fatores responsáveis pela motivação dos funcionários da JF/MA, destacam-se a
remuneração, a estabilidade e os benefícios sociais. Vale lembrar, entretanto, que
esta ainda não é a regra geral do que ocorre no serviço público brasileiro, mas é
uma boa exceção. No poder executivo é onde estão situados os maiores problemas
relacionados à motivação de funcionários, como a baixa remuneração, por exemplo.
 16

Estes problemas são agravados, principalmente, na esfera estadual e municipal,

onde as injunções políticas são mais graves e trazem conseqüências negativas mais
profundas, com reflexos no comportamento do funcionário e, na maioria das vezes,
levam a um comprometimento da eficiência na prestação de serviços.

MOTIVATION IN PUBLIC ORGANIZATIONS: CASE STUDY IN JUSTICE

IN THE FEDERAL MARANHÃO-JF/MA

Antonio Jorge Serra da Silva

ABSTRACT

The present study analyzes the motivation of employees in public organizations,

particularly in Justice in the Federal Maranhao (JF/MA). Aims to identify methods that
are used in motivating JF/MA employees, comparing them to the main theories of
human motivation; expose the specific difficulties of public administrators, as a result
of an outdated model of management; and show suggestions to contribute to
development of a proposed revision of the management model for people currently
practiced in the public sector. The methodology includes literature search,
documentary research and case study in Justice in the Federal Maranhao. The
results revealed the practice of some actions directed at improving the quality of life
of employees and how they feel for them.

KEYWORDS: Motivation. Human needs. Workplace. Efficiency.

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Campos/Elsevier, 2005.

Constituição da República Federativa do Brasil – 11. ed. rev., atual. e ampl.,

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GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São
Paulo: Atlas, 2006.
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LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências.

São Paulo: Saraiva, 2005.

MACEDO, Ivanildo Izaias de; RODRIGUES, Denize Ferreira; JOHANN, Maria

Elizabeth Pupe; CUNHA, Neisa Maria Martins da. Aspectos comportamentais da
gestão de pessoas. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

MELHOR- gestão de pessoas – São Paulo. Ed. Segmento, n.239, jun.2007. p.63-66.
Especial.

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