Estratégias de Internacionalização

Fazer download em pptx, pdf ou txt
Fazer download em pptx, pdf ou txt
Você está na página 1de 65

ESTRATÉGIAS DE

INTERNACIONALIZAÇÃO
Professora: Camila Hermida
REFERÊNCIAS
HITT, M.; DUANE, I.R.; HOSKISSON, R. Estratégia Internacional. In: Administração
Estratégica: competitividade e globalização. Tradução All Tasks – 2. ed. – São Paulo:
Cengage Learning, 2013.

BENNET, D. Gestão de Operações Internacionais: Conceitos Fundamentais. IN:


Internacionalização e os países emergentes. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
INTRODUÇÃO E OBJETIVOS
Identificar Explorar
Oportunidades recursos e Usar as Competências Resultados da
Internacionais potencialidades essenciais Competitividade
Estratégia Modalidades de entrada Estratégica
Maior tamanho de
internacional de Exportação
mercado Gerência de
nível de negócio
Retorno do Licenciamento problemas e
Estratégia Melhor
investimento Aquisições
Multidoméstica riscos Desempenho
Economias de Alianças estratégicas
Estratégia global
escala e
aprendizagem Estratégia Estabelecimento de
transnacional uma subsidiária nova
Vantagem na
localização Inovação
Gerência de
problemas e
riscos

3
CONCEITOS
• Venda de produtos pela empresa em mercados diferentes do seu mercado
doméstico.
• Permite que a empresa possa aferir e reforçar a sua vantagem competitiva no
mercado mundial.
• Esta estratégia requer a consideração não apenas do mercado e das suas
características, mas também, dos objetivos e metas da empresa no que diz
respeito a mercados internacionais, bem como a avaliação das suas forças e
fraquezas relativamente aos seus concorrentes.
• O que por sua vez, determinará o nível de investimento e a dotação de recursos
necessários para ser bem sucedida na expansão internacional.
CAUSAS DA INTENSIFICAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
• Novas oportunidades;
• Ampliar o ciclo de vida do produto;
• Garantia de recursos naturais;
• Ex.: China National Offshore Oil Corporation (CNOOC) adquiriu a Unocal Corp
(americana explorada de petróleo).

• Acesso a fatores de produção de baixo custo;


• Ex.: indústrias têxteis, de eletrônica que migraram suas operações para a Ásia.

• Intensificação das atividades de TIC, globalização do consumo e padronização dos


estilos culturais.
CICLO DE VIDA DA ESTRATÉGIA INTERNACIONAL

Aumento da demanda em
Desenvolve a demanda países estrangeiros
do produto e
exporta Vendendo produtos Competição estrangeira
ou serviços fora do
mercado doméstico
A firma introduz de uma firma
A Firma Começa a
a inovação no
Produção No exterior
mercado doméstico

A produção torna-se
padronizada e desloca-se
aos países de custo baixo
6
INTENSIFICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO
IED:
• Investimento destinado a adquirir um interesse
duradouro em empresas que operam fora da
economia do investidor.

• Majoritariamente destinado à plantas


industriais, edificações, materiais, mão-de-
obra, etc.

• Pré-requisito para as atividades de operações


internacionais: a relação de IED compreende
uma empresa matriz e uma filial estrangeira
que em conjunto formam uma multinacional.

7
CRONOGRAMA DAS OPERAÇÕES INTERNACIONAIS

1) Primórdios do comércio internacional (até o final do século XIX)

2) Início da atividade multinacional (~1875 a 1938)

3) Domínio das multinacionais norte-americanas (1945 a ~1970)

4) Globalização (~a partir da década de 1970).


EMPRESAS ENVOLVIDAS EM
OPERAÇÕES INTERNACIONAIS
Indicadores que caracterizam “internacionalização das empresas”:
Valor de vendas no estrangeiro ou faturamento no estrangeiro: internacionalização
pode estar totalmente baseada nas exportações, com nenhuma planta localizada no
exterior.
Ativos no exterior: leva em consideração a extensão e a natureza das atividades
desenvolvidas no exterior;
 Número de funcionários no estrangeiro: idem.
 Empresas de países em desenvolvimento envolvidas em operações internacionais
como origem de IED, em vez de receptoras.

9
Valor de vendas no estrangeiro ou faturamento no estrangeiro

10
Ativos no exterior

• Wal-Mart não aparece na lista.

• GE ocupa a 17º posição no


indicador anterior = ênfase em
crescimento em países estrangeiros
– com vários ativos em energia,
equipamentos médicos e
hospitalares, aviação, plástico e
financiamento de bens de consumo.

11
Número de empregados estrangeiros

• Varejo nas três primeiras posições


em função da intensidade relativa
da mão-de-obra nessas atividades.

12
Maiores corporações transnacionais entre as 100 do topo que estão
baseadas em países em desenvolvimento

• Maioria pertence aos “tigres


asiáticos”, mas há também
representantes da América Latina.

13
MOTIVAÇÕES PARA A EXPANSÃO INTERNACIONAL
Aumento da participação de Mercado
• o mercado doméstico pode não suportar o crescimento necessário.

• Pesquisa realizada com117 empresas farmacêuticas mostra que 85% delas estabelecem
joint-ventures com parceiros chineses e 16% estabelecem empreendimentos integralmente
estrangeiros na China.
Retorno sobre o investimento
• os projetos de grande investimento podem requerer mercados globais para justificar os
desembolsos importantes;
• a proteção fraca da patente em alguns países implica que as firmas devem expandir
rapidamente a fim de ocupar espaço, antes dos imitadores.
• Ex.: Agrotóxicos ( elevados investimentos, produtos obsoletos, imitação).
MOTIVAÇÕES PARA A EXPANSÃO INTERNACIONAL

Economias de escala ou de aprendizagem


• o tamanho e/ou o escopo de expansão dos mercados ajudam a conseguir economias de escala na
manufatura, no marketing, em P&D ou na distribuição;
• Troca de sinergias;
• pode distribuir os custos sobre vendas maiores;
• aumenta o lucro por unidade.

Vantagens da Localização
• pode conseguir acesso melhor a:
• Matérias primas • Clientes chaves
• Trabalho de custo mais baixo • Energia
• os mercados de custo baixo podem ajudar a desenvolver vantagem competitiva;
MOTIVAÇÕES PARA A EXPANSÃO INTERNACIONAL

Entrada em mercados estrangeiros:


• Barreiras comerciais; restrição ao output das operações domésticas; altos custos de transporte de bens
acabados.

Acesso à expertise estrangeira:


• Sobre os próprios mercados internacionais; sobre gestão de pessoas e organização industrial.

Fatores econômicos
• Acesso a baixo custo de: mão-de-obra, materiais e custos indiretos.

Considerações financeiras e de impostos


• “Isenção” de impostos; taxas favoráveis de impostos, incentivos de financiamento direto e de impostos;
e, outros incentivos.
ONDE AS EMPRESAS DEVEM LOCALIZAR SUAS
OPERAÇÕES INTERNACIONAIS?

Atratividade do mercado:
• Crescimento do Produto Nacional Bruto (PNB) total ou per capita.

• Potencial de Investimento Estrangeiro Direto: UNCTAD utiliza 12 variáveis para medir:

Crescimento do PNB real; PNB per capita; total das exportações; total de linhas telefônica fixas; telefones
celulares; uso de energia; gastos em P&D, número de alunos matriculados no terceiro grau; risco país;
exportações de recursos naturais; importações de peças & acessórios eletrônicos e automobilísticos;
volume interno de IED.
• Disponibilidade de mão-de-obra barata e produtividade
MOTIVAÇÕES (TIPOLOGIA DE DUNNING)

1. Market seeking

2. Resource seeking

3. Efficiency seeking

4. Strategic asset seeking


MARKET SEEKING
• Intel e Apple  no Brasil, onde existem apenas atividades comerciais, marketing e
atividades de apoio a estas funções;
• Heineken adquiriu uma cervejaria russa, a Patra, aumentando seu market share
global de 7,5% para 8,3%.
• Ebay, Yahoo, Portal MSN e Google ingressaram no mercado chinês em 2005, mas
todas fizeram parcerias com empresas locais.
• Montadoras sediadas no Brasil que exploram os mercados do Mercosul e de outros
países da região.

20
RESOURCE SEEKING
• Mineradoras Chinesas que estabelecem operações na África em busca de
minério.
• Alcoa que explora bauxita no Pará.
• Empresa norte-americana que estabelece uma maquilladora no México em
busca de incentivos fiscais e mão-de-obra de baixo custo.
• Nike na China, nos anos 80 e 90, quando teve que se aproximar do Governo
Chinês para obter autorização de funcionamento naquele país.

21
EFFICIENCY SEEKING
• Buscam vantagens de escala e racionalização da produção, além da
especialização e também vantagens locacionais, tais como processos de
integração regional entre filiais, redução de custos de transporte e avanços
de infra-estrutura de telecomunicações.
• Empresas lácteas no Brasil (Bertin, Perdigão e outras) internacionalizam
fora do Brasil (América Latina) para consolidar canais de distribuição.

23
STRATEGIC ASSET SEEKING
• Embraer na China - parcerias de risco internacionais utilizadas para o
desenvolvimento de seus aviões ERJ 145 e ERJ 170/190.
• Construção de uma fábrica na China se justifica pela grande distância cultural entre
os dois países, tornando a empresa mais conhecida no mercado asiático, o que pode
também gerar novas oportunidades de negócios (market seeking).
• A loja da Natura em Paris tem funcionado como um posto avançado de observação de
tendências mundiais (market seeking e estrategic asset seeking).

24
ESTRATÉGIAS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO
 Estratégias
competitivas: no âmbito de cada negócio que a empresa está envolvida
(mesmo negócio);
• Liderança de custos;
• Diferenciação;
• Focalização;

 Estratégias corporativas: no contexto das decisões referentes à alocação de


recursos entre vários negócios;
• Estratégias multidomésticas;
• Estratégias globais;
• Estratégias transnacionais.

25
ESTRATÉGIA INTERNACIONAL NO NÍVEL DE NEGÓCIO:
DETERMINANTES DA VANTAGEM NACIONAL

Fatores de
produção

Estratégia,
Condições da
estrutura e
Demanda
rivalidade

Indústrias
relacionadas e
De apoio
26
ESTRATÉGIA INTERNACIONAL NO NÍVEL
CORPORATIVO
Elevado

Necessidade de integração global


Estratégia Estratégia
Global Transnacional

Estratégia
multidoméstica

Baixo Elevado

Necessidade de responsividade local 27


ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DE NÍVEL
CORPORATIVO

• O tipo de estratégia corporativa selecionada terá um impacto na seleção e


na execução das estratégias no nível de negócio;
• Algumas estratégias corporativas dão às unidades nacionais a
flexibilidade de escolher suas próprias estratégias;
• Outras ditam estratégias no nível de negócio, da matriz, para
padronização do produto e o compartilhar recursos entre as unidades;

28
ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DO NÍVEL
CORPORATIVO : ESTRATÉGIA MULTIDOMÉSTICA
• As decisões estratégicas e operacionais são descentralizadas para as
unidades de negócio estratégico em cada país;
Estratégia • Os produtos e os serviços são adaptados aos mercados locais;
multilocal
• As unidades de negócio em um país são independentes;
• Supõe que os mercados diferem pelo país ou pelas regiões;
• Foco na competição em cada mercado;
• Estratégia proeminente entre as firmas europeias devido à variedade das
culturas e dos mercados.
• Amplia a participação da empresa no mercado local, pois dedica atenção
as necessidades da clientela local.
• Maiores incertezas em razão das diferenças entre mercados.
29
ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DO NÍVEL
CORPORATIVO : ESTRATÉGIA GLOBAL
• Os produtos são padronizados através dos mercados nacionais;
Estratégia • As decisões estratégicas no nível de negócio são centralizadas na
Global matriz;
• As unidades de negócio estratégico são interdependentes;
• Ênfase nas economias de escala;
• Requer compartilhar e coordenar recursos através das fronteiras;
• Falta frequentemente responsividade aos mercados locais;
• Riscos menores, mas oportunidades de crescimento menores nos
mercados locais;
• Dificuldade de gerência.
• Enfoque excessivo – risco: esquecer as especificidades da marca.
30
ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DO NÍVEL
CORPORATIVO : ESTRATÉGIA TRANSNACIONAL

• Busca para conseguir a eficiência global e a responsividade


Estratégia local;
Transnacional • Difícil de conseguir por causa das exigências simultâneas;
- controle e coordenação centrais para conseguir a eficiência.
- descentralização para conseguir a responsividade local do
mercado.
- Coordenação flexível.
Ex.: Renault aquisição de controle acionário da Nissan.

31
ENTRADA GLOBAL NO MERCADO: ESCOLHA DA
MODALIDADE DA ENTRADA

Tipo de entrada Características

Exportação Custo elevado, controle baixo


Licenciamento Custo baixo, risco baixo, pouco controle,
retornos baixos
Custos compartilhados, recursos compartilhados,
Alianças estratégicas
riscos compartilhados, problemas da integração
(joint ventures)

Acesso rápido ao mercado novo, custo elevado,


Aquisição negociações complexas, problemas de fundir com as
operações domésticas
Nova Subsidiária Complexo, frequentemente caro, tempo que
totalmente própria consome, risco elevado, controle máximo, retornos
potenciais acima da média 32
LICENCIAMENTO, EXPORTAÇÃO E
FRANQUIAS
iGUi Piscinas:

33
LICENCIAMENTO, EXPORTAÇÃO E
FRANQUIAS

iGUi Piscinas:
• Começou licenciando comerciantes já consolidados no mercado sul-
americano – na Argentina, majoritariamente – e, com isso, iniciou a
venda dos seus produtos fora do Brasil.
• A marca também exportou piscinas para países como o Paraguai, usando
as fábricas em território brasileiro. No entanto, posteriormente com
fábricas sendo construídas fora do Brasil (atualmente são cerca de 40), a
iGui passou a franquear para estrangeiros e, inclusive, mantém
estruturas de gestão nestes países pela (FDC, 2015).
• Foi considerada, recentemente, como a marca de franquias mais
internacionalizada do Brasil.
34
LICENCIAMENTO EXEMPLOS
• A Disney e a Pierre Cardin têm licenças em todo o mundo para a utilização
dos seus vários produtos.
JOINT-VENTURE

Ford e Volkswagen instalaram em Portugal a Autoeuropa


JOINT-VENTURE
Ahoba Viagens e Innperium:
• A rede de franquias Ahoba Viagens existe há
menos de um ano – apesar de já ter 57 unidades
franqueadas –decidiu se unir comercialmente à
Innperium, uma das principais redes de
revenda de pacotes de viagem em todo o País.

• A Ahoba entrará com a operação e a Innperium


será a responsável pela expansão da rede com o
capital humano.

37
NOVA SUBSIDIÁRIA OU PROPRIEDADE
DIRETA

Giraffas
• Em 2006, o Giraffas passou a
estudar o mercado americano de
alimentação e, em julho de 2011,
inaugurou sua primeira loja na
Flórida, Estados Unidos. 
• O modelo escolhido foi o de
Propriedade Direta (lojas próprias),
em uma estratégia de solidificar a
marca antes de expandi-la.
• 10ª franquia brasileira mais
internacionalizada (FDC, 2015) 38
ESCOPO DAS OPERAÇÕES INTERNACIONAIS
Operações internacionais = gestão de operações no contexto internacional para ampliar a
internacionalização dos negócios.

Gestão de operações = “a administração das atividades empresariais relacionada ao design, planejamento


e controle dos recursos para a produção de bens e provisão de serviços.” (BENNET, D.; LEWIS, C.;
OAKLEY, M. apud Philip Allan, 1988).
Estratégia de operações;
Design de produto, serviço e processo;
Planejamento e controle de recursos e materiais;
Localização e layout de instalações;
Design do trabalho e tarefas;
Controle de qualidade e manutenção das instalações
TIPOS DE IED
IED vertical X horizontal  transferência do investimento para a indústria no exterior,
do mesmo modo que a empresa opera no mercado doméstico

Transferência do investimento para uma indústria no exterior que faz parte da


cadeia de suprimento da própria empresa.

IED para trás em uma indústria no exterior que fornece inputs para os processos de produção doméstica de uma empresa

M C Pr Va
at o od re
eri m ut jo
ais po os e
Br ne Fi ve
ut nt na nd
os es is as

IED para frente em uma indústria que vende no exterior os outputs dos processos de produção doméstica de
uma empresa
MODOS DE OPERAÇÃO INTERNACIONAL

Compras internacionais
• Comuns entre as OEMs (Fabricantes de Equipamentos Originais);
• Atividade importante no caso de produtos de alto valor material;
• Requer relacionamentos diretos com fornecedores estrangeiros (subcontratados)
e estabelecimento de escritórios de compras formados por especialistas
técnicos;
• Relacionadas ao IED para trás.

41
MODOS DE OPERAÇÃO INTERNACIONAL

Montagem local
• Envolve transporte de materiais a um país para montagem e venda no mercado
local ou regional;
• Meio para superar barreiras comerciais;
• Pode ser a montagem completa (complete knock down) ou parcial de kits com
valor agregado ou transferência de tecnologia limitada.
• As “normas locais” podem ser aplicáveis;
• Envolve IED horizontal.

42
MODOS DE OPERAÇÃO INTERNACIONAL

Fabricação no exterior
• Fabricação de produtos em um país estrangeiro, não destinados ao mercado
local.
• Frequentemente restrita à montagem com pouca transferência de tecnologia.
• Localização em zonas francas de comércio ou em zonas de processamento de
exportações pode superar o problema das tarifas de importação sobre os materiais.
• Leva vantagens de custos de mão-de-obra mais baixos, mas a disponibilidade de
talento ou de conhecimento local pode também ser explorada.
• Envolve IED horizontal.

43
MODOS DE OPERAÇÃO INTERNACIONAL

Operações “globais”
• Mais do que internacionais, multinacionais.
• São conduzidas sem considerar as fronteiras nacionais.
• Envolve IED horizontal e vertical.
Ex.: IBM, GM, Nestlé.

44
MODOS DE OPERAÇÃO INTERNACIONAL

Transferência de “tecnologia”
• Transferência da “tecnologia” de um país para outro por venda, licença ou outro
tipo de acordo.
• Pode relacionar-se ao know-how de produtos e processos.
• Pode ou não envolver IED.

45
MODOS DE OPERAÇÃO INTERNACIONAL

Internacionalização de serviços
• A OMC fornece normas multilaterais para o comércio internacional de serviços:
“modos de fornecimento”.
• Serviços fornecidos de um país a outro - “fornecimento interfronteiras”. Ex.:
ligações internacionais.
• Os consumidores usam o serviço em outro país – “consumo no exterior”. Ex.:
turismo.
• Uma empresa de um país abre subsidiárias ou filiais para fornecer serviços em
outros país – “presença comercial”. Ex.: bancos.

46
RISCOS EM UM AMBIENTE INTERNACIONAL

Riscos Riscos Econômicos


Políticos

Os riscos políticos incluem:


• instabilidade em governos nacionais;
• Guerra civil e internacional;
• nacionalização potencial de recursos da firma.

47
RISCOS EM UM AMBIENTE INTERNACIONAL

Riscos Riscos Econômicos


Políticos

Os riscos econômicos são interdependentes com os riscos políticos e


incluem:
• diferenças e flutuações no valor de moedas correntes diferentes;
• diferenças salariais;
• dificuldades em direitos de propriedade;
• desemprego.
48
LIMITES À EXPANSÃO INTERNACIONAL:
PROBLEMAS DE GERÊNCIA
• Custo de coordenação entre as unidades de negócio geográficas
diversas;
• Barreiras institucional e cultural;
• Compreensão da estratégia dos concorrentes;
• A complexidade total da competição.

49
A DYSON REALOCA A PRODUÇÃO PARA O
SUDESTE ASIÁTICO

James Dyson – mudança de fabricação do aspirador de pó do Reino Unido para a


Malásia.
Motivação: redução dos custos de produção e obtenção de produto mais
competitivo.
Vantagens e Desvantagens: Custo com salários mais baixos X custos com
transporte dos aspiradores mais altos  economias de custos com o fornecedores
de componentes nas proximidades da Malásia.
Modo de entrada: Novas subsidiárias na Malásia;
Modo de operação internacional: fabricação no exterior

50
EMPRESA SUECA APOSTA SEU FUTURO NA
ESTÔNIA
Boras Wafveri, da Suécia comprou a fábrica têxtil Krenholm da Estônia em 1995 (maior empregadora do setor privado do país
no momento).
Motivação: redução dos custos de produção com baixos salários da Estônia e manutenção da competitividade (Custos
trabalhistas da Estônia são muito menores que o da Suécia).
Modo de entrada: Aquisição com investimento em restruturação para ampliar qualidade e competitividade.
Modo de operação internacional: fabricação no exterior.

Krenholm Manufacturing Company, 2009


51
QUESTÕES
Quando foi iniciado o processo de internacionalização da empresa?

Em quais países a empresa possui IDE? Quais são as instalações existentes (escritório comercial, centro
de distribuição, planta produtiva etc.)?

Quais modos de entrada a empresa utilizou?

Quais as principais motivações para a internacionalização da empresa (busca de novos mercados, busca
de recursos naturais, busca de novas tecnologias, reação à concorrência etc.)?

52
ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS
INTERNACIONAIS:
SÍNTESE SOBRE PANORAMA DAS
ATIVIDADES DE FUSÃO & AQUISIÇÃO

Prof. Dra.: Camila Hermida


REFERÊNCIAS

• CANTWELL, J.; SANTANGELO, G. D. M&As


and the Global Strategies of TNCs. The
Developing Economies, v. 40, n. 4, 2002, p. 400-
434.
MERGERS & ACQUISITIONS AND THE
GLOBAL STRATEGIES OF TNCS
1995-99

• Onda de F&A.
• Clara tendência de aumento
no valor dos negócios.
• Fruto das novas condições
globais: mudanças
regulamentares; ritmo
acelerado de mudança
tecnológica, que ampliaram
as possibilidades de
negocios.
CONCEITOS
• F&A: estratégia empresarial que emerge para melhor lidar com estas
novas condições globais  estratégia de reestruturação corporativa.
• O papel desempenhado pelas F&A são distintos em cenários diferentes e
tem peso diferenciado a depender do setor e de suas especificidades.
• Para países desenvolvidos pode reduzir ou eliminar desequilíbrios
econômicos dentro das fronteiras nacionais, incentivando a localização de
determinadas unidades em regiões deprimidas, estimulndo o crescimento.
• Para países em desenvolvimento permite aos governos nacionais avançar
com as políticas de desenvolvimento.
• A localização das novas entidades empresarias pode ser uma ferramenta
útil para a decolagem das economias.
POR QUE OCORREM F&A?
REFERENCIAL TEÓRICO: ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL, GESTÃO

ESTRATÉGICA E GESTÃO DE NEGÓCIOS E FINANÇAS INTERNACIONAIS.


A. Considerações competitivas
1. Aumentar o mercado e o poder político;
2. Reações defensivas;
3. Economias de escopo e sinergias;
4. Redução dos custos de transação e de informação;

B. Respostas a um ambiente em mudança


1. Regulações e regulamentações que permitem a poupança fiscal ou aumento de lucro.
2. Acesso a mercados e tecnologias.
POR QUE OCORREM F&A?
C. Corrigir mercados de capitais ineficientes
1. Remoção de gestão ineficiente;

2. Hedging corporativo: cobertura de risco das empresas. Uma fusão entre as


empresas cujos perfis de ganhos ao longo do tempo não são correlacionados
pode melhorar a co-segurança e reduzir os riscos de diversificação.
3. Permiti a criação de mercados de capitais internos que reduzem os custos
financeiros, por causa do compartilhamento de informações entre as divisões
de uma mesma firma.
4. Ego gerencial: desejo dos gestores por controlar as grandes empresas.
INCONVENIENTES DAS F&A
1. Altos preços pagos para a empresa-alvo como resultado de guerras de
licitação (winner's curse);
2. Superestimação da capacidade de:
(i) administrar organizações maiores;
(ii) realizar negócios com os mercados e tecnologias desconhecidas;
(iii) integrar eficientemente através da exploração de sinergias;

3. Julgar
de maneira equívoca as restrições impostas pela política de restrições
da concorrência.
LITERATURA EMPÍRICA SOBRE EFEITOS
DAS F&A
A. Stock Price Studies and Company Performance Studies
1. Rentabilidade pré-fusão: Correlação negativa entre o desempenho e a possibilidade de
ser adquirida/fundida. O adquirente é maior, com maiores taxas de crescimento 
empresas mais eficientes adquirem menos eficientes.
2. Rentabilidade pós-fusão: os dados utilizados (os valores do mercado de ações), como
aumentos de valor para os acionistas após a fusão são muito limitados para confirmar
ganhos de eficiência. Nenhuma melhoria consistente ou deterioração da rentabilidade das
empresas pós-fusão nos primeiros três a cinco anos seguintes a fusão pôde ser detectado.
3. Quem mais se beneficia: as empresas que adquirem muitas vezes pagam grandes
quantias pelas empresas alvo ganhando pouco ou nada a partir do anúncio de uma
aquisição.
LITERATURA EMPÍRICA SOBRE EFEITOS
DAS F&A
B. Strategic Management Studies
1. Rentabilidade pré-fusão: o mercado reage positivamente aos anúncios de
aquisições. Estudos empíricos têm alcançado resultados mistos.
2. Contexto tecnológico: Evidências empíricas mostram que a aquisição tem efeitos
negativos sobre o P&D e com a intensidade de patentes (Hitt et al., 1991); Hagedoorn
e Duysters (2000) demonstram que as F&A podem contribuir para melhorar o
desempenho tecnológico das empresas em ambientes de alta tecnologia.
3. Rentabilidade pós-fusão: reafectação de recursos como a principal fonte de criação
de valor em F&A devido ao seu impacto sobre a eficiência e o aumento de
capacidade (absorvem tecnologias uma da outra). Não há resultados robustos.
LITERATURA EMPÍRICA SOBRE EFEITOS
DAS F&A
B. Strategic Management Studies

4. Relação Tecnológica: as firmas interagem em processos de aprendizado ou de


solução de problemas  trocas de conhecimento e compartilhamento de experiências
de construção de capacidades.
Hitt et al. (1997): estratégias de internacionalização são positivamente correlacionadas
com atividades de P&D.
LITERATURA EMPÍRICA SOBRE EFEITOS
DAS F&A
B. Strategic Management Studies

5. Relação geográfica: as empresas constroem mais capacidades complementares


com parceiros internacionais do que em ambientes muito heterogêneos.

F&A estão beneficiando estratégias de internacionalização em “buca de recursos


estratégicos” associados com a restruturação geográfica e a redistribuição de
competências.

Diferenças culturais aumente a dificuldade de coordenação pós-fusão.


A DIMENSÃO SETORIAL

• Importância maior de F&A em indústrias onde a propensão a se


internacionalizar é maior foi maior, como:
• automóveis
• eletrônicos
• telecomunicações, computação
• farmacêuticos
• serviços bancários
• petróleo.

• Até 1980, onda de F&A em áreas de negócios distintos.


• A partir de 1990 - Elevados investimentos em indústrias conexas (caráter intra-
industrial)
A DIMENSÃO GEOGRÁFICA
• Estados Unidos – alvo principal: disponibilidade de competência tecnológica.


Europa: introdução da moeda única e liberalização dos serviços na EU x política
de concorrência.
• Crescimento recente da Ásia.
• Países latino-americanos – mais em função das privatizações e não em função do
Mercosul.

65

Você também pode gostar