Estratégias de Internacionalização
Estratégias de Internacionalização
Estratégias de Internacionalização
INTERNACIONALIZAÇÃO
Professora: Camila Hermida
REFERÊNCIAS
HITT, M.; DUANE, I.R.; HOSKISSON, R. Estratégia Internacional. In: Administração
Estratégica: competitividade e globalização. Tradução All Tasks – 2. ed. – São Paulo:
Cengage Learning, 2013.
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CONCEITOS
• Venda de produtos pela empresa em mercados diferentes do seu mercado
doméstico.
• Permite que a empresa possa aferir e reforçar a sua vantagem competitiva no
mercado mundial.
• Esta estratégia requer a consideração não apenas do mercado e das suas
características, mas também, dos objetivos e metas da empresa no que diz
respeito a mercados internacionais, bem como a avaliação das suas forças e
fraquezas relativamente aos seus concorrentes.
• O que por sua vez, determinará o nível de investimento e a dotação de recursos
necessários para ser bem sucedida na expansão internacional.
CAUSAS DA INTENSIFICAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
• Novas oportunidades;
• Ampliar o ciclo de vida do produto;
• Garantia de recursos naturais;
• Ex.: China National Offshore Oil Corporation (CNOOC) adquiriu a Unocal Corp
(americana explorada de petróleo).
Aumento da demanda em
Desenvolve a demanda países estrangeiros
do produto e
exporta Vendendo produtos Competição estrangeira
ou serviços fora do
mercado doméstico
A firma introduz de uma firma
A Firma Começa a
a inovação no
Produção No exterior
mercado doméstico
A produção torna-se
padronizada e desloca-se
aos países de custo baixo
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INTENSIFICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO
IED:
• Investimento destinado a adquirir um interesse
duradouro em empresas que operam fora da
economia do investidor.
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CRONOGRAMA DAS OPERAÇÕES INTERNACIONAIS
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Valor de vendas no estrangeiro ou faturamento no estrangeiro
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Ativos no exterior
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Número de empregados estrangeiros
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Maiores corporações transnacionais entre as 100 do topo que estão
baseadas em países em desenvolvimento
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MOTIVAÇÕES PARA A EXPANSÃO INTERNACIONAL
Aumento da participação de Mercado
• o mercado doméstico pode não suportar o crescimento necessário.
• Pesquisa realizada com117 empresas farmacêuticas mostra que 85% delas estabelecem
joint-ventures com parceiros chineses e 16% estabelecem empreendimentos integralmente
estrangeiros na China.
Retorno sobre o investimento
• os projetos de grande investimento podem requerer mercados globais para justificar os
desembolsos importantes;
• a proteção fraca da patente em alguns países implica que as firmas devem expandir
rapidamente a fim de ocupar espaço, antes dos imitadores.
• Ex.: Agrotóxicos ( elevados investimentos, produtos obsoletos, imitação).
MOTIVAÇÕES PARA A EXPANSÃO INTERNACIONAL
Vantagens da Localização
• pode conseguir acesso melhor a:
• Matérias primas • Clientes chaves
• Trabalho de custo mais baixo • Energia
• os mercados de custo baixo podem ajudar a desenvolver vantagem competitiva;
MOTIVAÇÕES PARA A EXPANSÃO INTERNACIONAL
Fatores econômicos
• Acesso a baixo custo de: mão-de-obra, materiais e custos indiretos.
Atratividade do mercado:
• Crescimento do Produto Nacional Bruto (PNB) total ou per capita.
Crescimento do PNB real; PNB per capita; total das exportações; total de linhas telefônica fixas; telefones
celulares; uso de energia; gastos em P&D, número de alunos matriculados no terceiro grau; risco país;
exportações de recursos naturais; importações de peças & acessórios eletrônicos e automobilísticos;
volume interno de IED.
• Disponibilidade de mão-de-obra barata e produtividade
MOTIVAÇÕES (TIPOLOGIA DE DUNNING)
1. Market seeking
2. Resource seeking
3. Efficiency seeking
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RESOURCE SEEKING
• Mineradoras Chinesas que estabelecem operações na África em busca de
minério.
• Alcoa que explora bauxita no Pará.
• Empresa norte-americana que estabelece uma maquilladora no México em
busca de incentivos fiscais e mão-de-obra de baixo custo.
• Nike na China, nos anos 80 e 90, quando teve que se aproximar do Governo
Chinês para obter autorização de funcionamento naquele país.
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EFFICIENCY SEEKING
• Buscam vantagens de escala e racionalização da produção, além da
especialização e também vantagens locacionais, tais como processos de
integração regional entre filiais, redução de custos de transporte e avanços
de infra-estrutura de telecomunicações.
• Empresas lácteas no Brasil (Bertin, Perdigão e outras) internacionalizam
fora do Brasil (América Latina) para consolidar canais de distribuição.
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STRATEGIC ASSET SEEKING
• Embraer na China - parcerias de risco internacionais utilizadas para o
desenvolvimento de seus aviões ERJ 145 e ERJ 170/190.
• Construção de uma fábrica na China se justifica pela grande distância cultural entre
os dois países, tornando a empresa mais conhecida no mercado asiático, o que pode
também gerar novas oportunidades de negócios (market seeking).
• A loja da Natura em Paris tem funcionado como um posto avançado de observação de
tendências mundiais (market seeking e estrategic asset seeking).
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ESTRATÉGIAS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO
Estratégias
competitivas: no âmbito de cada negócio que a empresa está envolvida
(mesmo negócio);
• Liderança de custos;
• Diferenciação;
• Focalização;
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ESTRATÉGIA INTERNACIONAL NO NÍVEL DE NEGÓCIO:
DETERMINANTES DA VANTAGEM NACIONAL
Fatores de
produção
Estratégia,
Condições da
estrutura e
Demanda
rivalidade
Indústrias
relacionadas e
De apoio
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ESTRATÉGIA INTERNACIONAL NO NÍVEL
CORPORATIVO
Elevado
Estratégia
multidoméstica
Baixo Elevado
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ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DO NÍVEL
CORPORATIVO : ESTRATÉGIA MULTIDOMÉSTICA
• As decisões estratégicas e operacionais são descentralizadas para as
unidades de negócio estratégico em cada país;
Estratégia • Os produtos e os serviços são adaptados aos mercados locais;
multilocal
• As unidades de negócio em um país são independentes;
• Supõe que os mercados diferem pelo país ou pelas regiões;
• Foco na competição em cada mercado;
• Estratégia proeminente entre as firmas europeias devido à variedade das
culturas e dos mercados.
• Amplia a participação da empresa no mercado local, pois dedica atenção
as necessidades da clientela local.
• Maiores incertezas em razão das diferenças entre mercados.
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ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DO NÍVEL
CORPORATIVO : ESTRATÉGIA GLOBAL
• Os produtos são padronizados através dos mercados nacionais;
Estratégia • As decisões estratégicas no nível de negócio são centralizadas na
Global matriz;
• As unidades de negócio estratégico são interdependentes;
• Ênfase nas economias de escala;
• Requer compartilhar e coordenar recursos através das fronteiras;
• Falta frequentemente responsividade aos mercados locais;
• Riscos menores, mas oportunidades de crescimento menores nos
mercados locais;
• Dificuldade de gerência.
• Enfoque excessivo – risco: esquecer as especificidades da marca.
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ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DO NÍVEL
CORPORATIVO : ESTRATÉGIA TRANSNACIONAL
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ENTRADA GLOBAL NO MERCADO: ESCOLHA DA
MODALIDADE DA ENTRADA
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LICENCIAMENTO, EXPORTAÇÃO E
FRANQUIAS
iGUi Piscinas:
• Começou licenciando comerciantes já consolidados no mercado sul-
americano – na Argentina, majoritariamente – e, com isso, iniciou a
venda dos seus produtos fora do Brasil.
• A marca também exportou piscinas para países como o Paraguai, usando
as fábricas em território brasileiro. No entanto, posteriormente com
fábricas sendo construídas fora do Brasil (atualmente são cerca de 40), a
iGui passou a franquear para estrangeiros e, inclusive, mantém
estruturas de gestão nestes países pela (FDC, 2015).
• Foi considerada, recentemente, como a marca de franquias mais
internacionalizada do Brasil.
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LICENCIAMENTO EXEMPLOS
• A Disney e a Pierre Cardin têm licenças em todo o mundo para a utilização
dos seus vários produtos.
JOINT-VENTURE
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NOVA SUBSIDIÁRIA OU PROPRIEDADE
DIRETA
Giraffas
• Em 2006, o Giraffas passou a
estudar o mercado americano de
alimentação e, em julho de 2011,
inaugurou sua primeira loja na
Flórida, Estados Unidos.
• O modelo escolhido foi o de
Propriedade Direta (lojas próprias),
em uma estratégia de solidificar a
marca antes de expandi-la.
• 10ª franquia brasileira mais
internacionalizada (FDC, 2015) 38
ESCOPO DAS OPERAÇÕES INTERNACIONAIS
Operações internacionais = gestão de operações no contexto internacional para ampliar a
internacionalização dos negócios.
IED para trás em uma indústria no exterior que fornece inputs para os processos de produção doméstica de uma empresa
M C Pr Va
at o od re
eri m ut jo
ais po os e
Br ne Fi ve
ut nt na nd
os es is as
IED para frente em uma indústria que vende no exterior os outputs dos processos de produção doméstica de
uma empresa
MODOS DE OPERAÇÃO INTERNACIONAL
Compras internacionais
• Comuns entre as OEMs (Fabricantes de Equipamentos Originais);
• Atividade importante no caso de produtos de alto valor material;
• Requer relacionamentos diretos com fornecedores estrangeiros (subcontratados)
e estabelecimento de escritórios de compras formados por especialistas
técnicos;
• Relacionadas ao IED para trás.
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MODOS DE OPERAÇÃO INTERNACIONAL
Montagem local
• Envolve transporte de materiais a um país para montagem e venda no mercado
local ou regional;
• Meio para superar barreiras comerciais;
• Pode ser a montagem completa (complete knock down) ou parcial de kits com
valor agregado ou transferência de tecnologia limitada.
• As “normas locais” podem ser aplicáveis;
• Envolve IED horizontal.
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MODOS DE OPERAÇÃO INTERNACIONAL
Fabricação no exterior
• Fabricação de produtos em um país estrangeiro, não destinados ao mercado
local.
• Frequentemente restrita à montagem com pouca transferência de tecnologia.
• Localização em zonas francas de comércio ou em zonas de processamento de
exportações pode superar o problema das tarifas de importação sobre os materiais.
• Leva vantagens de custos de mão-de-obra mais baixos, mas a disponibilidade de
talento ou de conhecimento local pode também ser explorada.
• Envolve IED horizontal.
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MODOS DE OPERAÇÃO INTERNACIONAL
Operações “globais”
• Mais do que internacionais, multinacionais.
• São conduzidas sem considerar as fronteiras nacionais.
• Envolve IED horizontal e vertical.
Ex.: IBM, GM, Nestlé.
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MODOS DE OPERAÇÃO INTERNACIONAL
Transferência de “tecnologia”
• Transferência da “tecnologia” de um país para outro por venda, licença ou outro
tipo de acordo.
• Pode relacionar-se ao know-how de produtos e processos.
• Pode ou não envolver IED.
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MODOS DE OPERAÇÃO INTERNACIONAL
Internacionalização de serviços
• A OMC fornece normas multilaterais para o comércio internacional de serviços:
“modos de fornecimento”.
• Serviços fornecidos de um país a outro - “fornecimento interfronteiras”. Ex.:
ligações internacionais.
• Os consumidores usam o serviço em outro país – “consumo no exterior”. Ex.:
turismo.
• Uma empresa de um país abre subsidiárias ou filiais para fornecer serviços em
outros país – “presença comercial”. Ex.: bancos.
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RISCOS EM UM AMBIENTE INTERNACIONAL
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RISCOS EM UM AMBIENTE INTERNACIONAL
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A DYSON REALOCA A PRODUÇÃO PARA O
SUDESTE ASIÁTICO
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EMPRESA SUECA APOSTA SEU FUTURO NA
ESTÔNIA
Boras Wafveri, da Suécia comprou a fábrica têxtil Krenholm da Estônia em 1995 (maior empregadora do setor privado do país
no momento).
Motivação: redução dos custos de produção com baixos salários da Estônia e manutenção da competitividade (Custos
trabalhistas da Estônia são muito menores que o da Suécia).
Modo de entrada: Aquisição com investimento em restruturação para ampliar qualidade e competitividade.
Modo de operação internacional: fabricação no exterior.
Em quais países a empresa possui IDE? Quais são as instalações existentes (escritório comercial, centro
de distribuição, planta produtiva etc.)?
Quais as principais motivações para a internacionalização da empresa (busca de novos mercados, busca
de recursos naturais, busca de novas tecnologias, reação à concorrência etc.)?
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ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS
INTERNACIONAIS:
SÍNTESE SOBRE PANORAMA DAS
ATIVIDADES DE FUSÃO & AQUISIÇÃO
• Onda de F&A.
• Clara tendência de aumento
no valor dos negócios.
• Fruto das novas condições
globais: mudanças
regulamentares; ritmo
acelerado de mudança
tecnológica, que ampliaram
as possibilidades de
negocios.
CONCEITOS
• F&A: estratégia empresarial que emerge para melhor lidar com estas
novas condições globais estratégia de reestruturação corporativa.
• O papel desempenhado pelas F&A são distintos em cenários diferentes e
tem peso diferenciado a depender do setor e de suas especificidades.
• Para países desenvolvidos pode reduzir ou eliminar desequilíbrios
econômicos dentro das fronteiras nacionais, incentivando a localização de
determinadas unidades em regiões deprimidas, estimulndo o crescimento.
• Para países em desenvolvimento permite aos governos nacionais avançar
com as políticas de desenvolvimento.
• A localização das novas entidades empresarias pode ser uma ferramenta
útil para a decolagem das economias.
POR QUE OCORREM F&A?
REFERENCIAL TEÓRICO: ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL, GESTÃO
3. Julgar
de maneira equívoca as restrições impostas pela política de restrições
da concorrência.
LITERATURA EMPÍRICA SOBRE EFEITOS
DAS F&A
A. Stock Price Studies and Company Performance Studies
1. Rentabilidade pré-fusão: Correlação negativa entre o desempenho e a possibilidade de
ser adquirida/fundida. O adquirente é maior, com maiores taxas de crescimento
empresas mais eficientes adquirem menos eficientes.
2. Rentabilidade pós-fusão: os dados utilizados (os valores do mercado de ações), como
aumentos de valor para os acionistas após a fusão são muito limitados para confirmar
ganhos de eficiência. Nenhuma melhoria consistente ou deterioração da rentabilidade das
empresas pós-fusão nos primeiros três a cinco anos seguintes a fusão pôde ser detectado.
3. Quem mais se beneficia: as empresas que adquirem muitas vezes pagam grandes
quantias pelas empresas alvo ganhando pouco ou nada a partir do anúncio de uma
aquisição.
LITERATURA EMPÍRICA SOBRE EFEITOS
DAS F&A
B. Strategic Management Studies
1. Rentabilidade pré-fusão: o mercado reage positivamente aos anúncios de
aquisições. Estudos empíricos têm alcançado resultados mistos.
2. Contexto tecnológico: Evidências empíricas mostram que a aquisição tem efeitos
negativos sobre o P&D e com a intensidade de patentes (Hitt et al., 1991); Hagedoorn
e Duysters (2000) demonstram que as F&A podem contribuir para melhorar o
desempenho tecnológico das empresas em ambientes de alta tecnologia.
3. Rentabilidade pós-fusão: reafectação de recursos como a principal fonte de criação
de valor em F&A devido ao seu impacto sobre a eficiência e o aumento de
capacidade (absorvem tecnologias uma da outra). Não há resultados robustos.
LITERATURA EMPÍRICA SOBRE EFEITOS
DAS F&A
B. Strategic Management Studies
•
Europa: introdução da moeda única e liberalização dos serviços na EU x política
de concorrência.
• Crescimento recente da Ásia.
• Países latino-americanos – mais em função das privatizações e não em função do
Mercosul.
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