Estratégia e Política da Informação

Conceitos
 Estratégia ...
• é um processo contínuo, em desenvolvimento, de definir e
redefinir as diretrizes da organização;
• é uma intenção estratégica, provavelmente nunca alcançada.

 Estratégia da Informação define :

• tipos de informações priorizadas;
• atividades a enfatizar;
• como a informação pode auxiliar a empresa.
 Importância da Estratégia da Informação

 Mostrar o ponto central a ser discutido:

• gerentes nem sempre compreendem a diferença

entre informação e tecnologia;
• entendem que a administração da informação é
tarefa de tecnólogos.
 Qualquer boa estratégia promove a
comunicação, o debate, o consenso.
 Diversificações da Estratégia de Informação

• fundamentada no conteúdo da informação

 ex. de demanda: quando uma empresa descobre não conhecer ou
não aproveitar os dados sobre uma determinada entidade
importante para o seu negócio
• fundamentada no compartilhamento da informação
 ex. de demanda: desencontro de informações, dificuldade na
operação de processos interfuncionais
• fundamentada nos processos de informação
 ex. de demanda: há muita informação de valor ao acaso, não
estruturada, difícil de ser entendida e compartilhada
• fundamentada em novos mercados informacionais
 ex. de demanda: há oportunidade de vendas de informações ou
da formação de novos negócios a partir do uso da informação
 Técnicas para Definição da Estratégia da
Informação

 Declaração de princípios e suas implicações:

• a declaração deve ser de fácil compreensão;
• indicar uma posição clara;
• não deve ser óbvia ou genérica.

 Exemplo de declaração de princípios :

 “Os dados pertencem à empresa, não a um indivíduo ou a
um departamento, e são transmitidos a provedores designados
para desenvolver definições-padrão. Os proprietários dos
processos de negócios que criam ou atualizam os dados são
responsáveis pela implementação dos padrões.”
 Política da Informação
Os executivos precisam falar honesta e
diretamente sobre a natureza da política da
informação, como pretendem dirigi-la.
 Política da Informação
• poder arquitetura
• política impactam da
• economia informação

As empresas não se preocupam em lidar consciente e

sistematicamente com a política da informação, devido ao medo
de ferir a hierarquia já existente na empresa.
Discussão da política informacional permanece “fora de
discussão” da maioria das empresas, embora nelas vigore um
modelo implícito de poder informacional.
 Política da Informação
 Modelos empregados no governo da informação:

maior menor
controle controle da informação controle

monarquia federalismo feudalismo anarquia

nenhuma confiança na tecnologia da informação total

utopia tecnocrática
 Anarquia
• cada indivíduo cuida de suas informações sozinho;
• viabilizada com o advento da computação pessoal;
• surgem quando abordagens mais centralizadas falham ou
quando a organização não tem a percepção da importância da
informação;
• raramente é escolhida, deliberadamente, por uma organização;
• caracterizada pela presença de diversos trabalhadores do
conhecimento autônomos: consultores, programadores,
projetistas de sistemas ..
• pernicioso à organização, facilita geração de dados discrepantes.
 Monarquia

• um indivíduo ou uma função controlando a maior

parte das informações da empresa;
 especifica tipos de dados importantes, estabelece
significado para elementos-chave e controla a
interpretação dada à informação;
• eficiente para empresas pequenas que operam em
apenas um segmento;
• o monarca deve ser um executivo sênior.
 Feudalismo
• os gerentes locais têm controle absoluto de seus ambientes
de informação isolados;
• resultado da prática tradicional:
 representa o governo da informação mais comumente
encontrado nas empresas;
 os executivos destas empresas nunca planejaram
explicitamente esse modelo e não entendem bem suas
consequências;
• apropriado para unidades diferenciadas: produtos, clientes,
medidas de desempenho, ...
• não considera as questões mais amplas do negócio.
 Federalismo

• poucas informações são definidas e administradas

centralmente, a maioria é administrada nas unidades
locais;
• negociação racional entre os grupos centrais e locais;
• reconhece a importância da política informacional;
• trabalha com o universalismo informacional e com o
particularismo informacional ao mesmo tempo;
• permite variações entre a democracia informacional
pura e um forte governo central.
 Utopia Tecnocrática
• admitem que a tecnologia resolverá todos os problemas do
governo informacional
• exemplos de ações equivocadas tomadas por empresas que
adotam política de informação tecnocrática:
 para incrementar o acesso à informação basta implementar o
Lotus Notes ou outro software que permita o compartilhamento e
o trabalho em grupo;
 dados comuns entre áreas podem ser compartilhados através de
um sistema de gestão integrada
• há pouca coisa positiva na utopia tecnocrática, seu maior crime
é desviar a atenção dos gerentes e impedi-los de resolver os
verdadeiros problemas do governo informacional
 Política da Informação
Conforme já apontamos, a discussão da política informacional
permanece “fora de discussão” da maioria das empresas, embora nelas
vigore um modelo implícito de poder informacional.
 Problema: frequentemente as empresas procuram implementar
estratégias ou iniciativas informacionais inconsistentes com sua estrutura
política informacional, o que assegura o fracasso. Exemplo: iniciativa de
se criar um ambiente informacional onde haja ampla troca de dados sem
reconhecer que se tem um ambiente informacional feudal, no qual os
executivos de cada divisão esforça-se para acumular e ocultar
informações.
 Solução: discutir a política informacional vigente na prática e definir o
modelo a ser seguido, definindo direções para o gerenciamento e uso das
informações.
 Exercício – Na sua Empresa?

maior menor
controle controle da informação controle

monarquia federalismo feudalismo anarquia

nenhuma confiança na tecnologia da informação total

utopia tecnocrática

GC ? Por quê? Quem? Como?

 Artigo

 “A Gestão do Conhecimento na Prática” - Publicado na Revista

HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004

http://www.hsm.com.br/revista/2358
 Introdução

 Estamos diante de um cenário de rara complexidade,

no mundo corporativo e na sociedade em geral.
Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial,
são responsáveis pela reestruturação do ambiente de
negócios. A globalização da economia, impulsionada
pela tecnologia da informação e pelas comunicações,
é uma realidade da qual não se pode escapar.
 É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que
a gestão do conhecimento (KM, do inglês Knowledge
Management) se transforma em um valioso recurso
estratégico para a vida das pessoas e das empresas.
 Visão de KM no Brasil
 A maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende que KM é a
modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento
gerado. Ou seja, KM seria a estruturação das atividades
organizacionais encadeadas interna e externamente, com base
em parâmetros gerados pelo monitoramento constante dos
ambientes interno e externo (mercado, cadeia de valor etc.).
 Dessa forma, para a maioria das empresas, KM é um sistema de
gerenciamento corporativo. Elas afirmam, corretamente, que se
trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma
ferramenta tecnológica (esta é a opinião de 7,2%). No entanto,
apenas pequena parcela dos entrevistados (5,4%) identifica KM
como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de
competição.
Visão de KM no Brasil
 Impactos que a correta GC trará

 KM significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a

capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir,
transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a
informação, tanto interna como externa. Essa informação deve ser
transformada efetivamente em conhecimento e distribuída tornando-se
acessível aos interessados.
 A informação aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa
e não mais um suporte à tomada de decisão. Essa realidade já é percebida,
pelo menos em parte, pela maioria das empresas brasileiras ouvidas.
 Quando perguntadas sobre o impacto que a correta gestão do
conhecimento trará para as empresas de seu setor nos próximos anos,
quase a metade respondeu que as organizações que adotarem a prática da
gestão do conhecimento serão as vencedoras.
 Outro impacto positivo apontado é a longevidade, ou seja, a capacidade de
sobrevivência das empresas.
Impactos que a correta GC
trará
Estágio do KM nas Organizaç
ões
 A conscientização dos executivos entrevistados
quanto à importância do KM nas organizações se
reflete no número de empresas que já adotam
alguma prática de gestão do conhecimento, seja
formal ou informal: 57,7%. E, das que não adotam,
a maioria pretende fazê-lo.
Estágio do KM nas Organizaç
ões
 Envolvimento de
Departamentos
 Os departamentos ou áreas organizacionais que
mais se envolvem -ou que mais seriam envolvidos
no caso de implantação- em projetos de KM,
segundo os executivos entrevistados, são: alta
gestão (95,2%), recursos humanos (77,4%) e
tecnologia da informação (72%)
Envolvimento de
Departamentos
Principais benefícios obtidos/esperados
Principais Fontes de
Conhecimento
Ferramentas mais utilizadas
Indicadores para Medição dos Resultados

 A ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC) se mostrou o

indicador preferido para a medição dos resultados alcançados pela
prática de KM, sendo mencionada por 46,1% dos entrevistados.
 Pesquisas subjetivas costumam ser utilizadas de forma
complementar (39,8%) e indicadores financeiros como o ROI (sigla
em inglês de “retorno sobre o investimento”) e o TCO (custo total de
propriedade) são um pouco menos utilizados, com 34,2% e 28,6%
das citações, respectivamente.
 Acreditamos que esse resultado se explica pelo fato de indicadores
como o BSC, voltados para detectar a evolução de ativos
intangíveis, serem mais adequados para avaliar os resultados
obtidos com o KM.
 Alinhamento Estratégico
 O alinhamento estratégico de um projeto de KM deve
potencializar os objetivos de médio e longo prazos da
organização, permitindo aferir resultados diretos e indiretos,
tangíveis e intangíveis. As condições específicas de cada
empresa e as características do mercado em que ela atua
balizam a política a ser adotada nesse campo.
 Para a maximização do resultado, propomos que projetos de
gestão do conhecimento se iniciem por áreas ou processos
que possam ter impacto mais relevante e abrangente na
organização. Eles devem ser priorizados em função da melhor
relação custo–benefício sob a ótica operacional, financeira e
de impacto nas estratégias futuras mais relevantes.
 Principais Fatores de Sucesso

 1. Patrocínio da alta gestão (78,8%).

 2. Treinamento e aculturamento (76,2%).

 3. Visão homogênea dos envolvidos a respeito da

gestão do conhecimento (68,6%).
 4. Adoção de premiação/incentivos para
participação dos colaboradores (64,2%).
 5. Clareza na comunicação dos objetivos a serem
atingidos (58,9%).
 Principais Fatores de Sucesso

 1. Patrocínio da alta gestão (78,8%).

 A “venda” do projeto para todos os colaboradores é

facilitada e sofre menos resistências quando é feita
de cima para baixo, ou seja, a partir do
envolvimento e com- prometimento dos
executivos.
 Principais Fatores de Sucesso
 2. Treinamento e aculturamento (76,2%).

 O treinamento e o aculturamento dos colaboradores

interferem diretamente na eficácia e na perpetuação da
implantação da gestão do conhecimento.
 A pesquisa identifica que, em grande parte, a resistência à
adoção de procedimentos de KM nas organizações é fruto
de cultura organizacional ina- dequada ou não mais
aplicável ao ambiente “coope- titivo” (competitivo e
cooperativo ao mesmo tem- po) –o qual passou a ser a
realidade das empresas que se propõem a competir em
âmbito mundial.
 Principais Fatores de Sucesso
 3. Visão homogênea dos envolvidos a respeito da gestão do
conhecimento (68,6%).
 O processo interno de “venda” do projeto de KM é diretamente
proporcional à amplitude da visão do que se espera da implantação.
 Em outras palavras, se a expectativa dos executivos é de que o KM
será a estratégia competitiva da empresa na era do conhecimento,
o universo de ação para essa iniciativa é toda a cadeia produtiva,
estendendo-se gradualmente a todos os agentes da cadeia de valor,
ainda que em fases e de forma gradual. Ao final da implantação,
todos os participantes ativos ou receptivos do conhecimento
empresarial serão afetados e beneficiados pela estratégia de KM.
 Principais Fatores de Sucesso
 4. Adoção de premiação/incentivos para participação dos colaboradores
(64,2%).
 Apesar de este ser apontado como fator de sucesso, nota-se certa
preocupação dos executivos a respeito de a premiação poder gerar uma
atitude “mercenária” por parte dos interessados, geralmente funcionários
ligados às operações na cadeia produtiva.
 Prioritariamente surgem as fontes de reforço emocional, que se
caracterizam pela demonstração de reconhecimento explícito do bom
desempenho diante da equipe, por exemplo, ou pela confiança
profissional, ao delegar às pessoas certas responsabilidades crescentes
sobre orçamento, recursos humanos e materiais.
 Principais Fatores de Sucesso

 5. Clareza na comunicação dos objetivos a serem atingidos

(58,9%).
 A estruturação e a execução de um plano de comunicação que
contemple a transmissão de informações sobre o projeto para
todas as pessoas que são por ele afetadas é imprescindível.
 Mais ainda, tal plano deve personalizar a informação para esses
diversos públicos conforme seus perfis, valendo-se de
diferentes formatos e veículos, que serão determinantes para
conferir eficácia à comunicação.
Aprendizagem Organizacional
Vídeo 12: Peter Senge ao Vivo
 Aprendizagem Organizacional (LO)

“poderemos construir organizações que aprendem,

organizações nas quais as pessoas expandem
continuamente a sua capacidade de criar os
resultados que realmente desejam, onde se
estimulam padrões de pensamentos novos e
abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e
onde as pessoas aprendem continuamente a aprender
juntas”.
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller. 1999.
 Aprendizagem Organizacional (LO)
• qualquer mudança organizacional significativa somente será
possível se houver profundas mudanças de mentalidade das
pessoas que compõem a organização.
• requer um ciclo intenso de aprendizado que é a essência da
organização de aprendizagem. Esse ciclo consiste num
processo contínuo de desenvolvimento de capacidades e
habilidades individuais, como reflexão e conversação, que
permitem aos membros da organização criarem novas
percepções e sensibilidades a respeito da realidade que
vivenciam.
• à medida que passam a perceber a realidade de uma nova
maneira, novas crenças e premissas começam a se formar, o
que permite o desenvolvimento adicional de competências
(conhecimentos, habilidades e atitudes).
O Modelo das cinco disciplinas
 1. Domínio Pessoal
 É o alicerce espiritual da organização que aprende;

 É a disciplina que possibilita continuamente

esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal,
concentrar nossas energias, desenvolver a
paciência e ver a realidade objetivamente.
 2. Modelos Mentais

 Hábitos, crenças, paradigmas,

idéias arraigadas;

 Esta disciplina consiste em

refletir, esclarecer
continuamente e melhorar a
imagem que cada um tem do
mundo, a fim de verificar
como moldar atos e decisões.
 3. Visão Compartilhada
 O compartilhamento da visão muda o relacionamento das
pessoas com a empresa. De modo que a empresa passa a ser
parte integrante da pessoa, que por sua vez passa a considerar a
empresa como sua, criando assim, uma identidade comum;

 Uma visão compartilhada une

os grupos na ação.
 4. Aprendizado em grupo
 O aprendizado individual, em algum nível, é irrelevante para o
aprendizado organizacional. Mas, se as equipes aprendem, elas
tornam-se um microcosmo (o centro de tudo) para a aprendizagem
em toda a organização;

 Esta disciplina consiste em

transformar as aptidões coletivas de
maneira que grupos de pessoas
possam desenvolver inteligência e
capacidades maiores do que a soma
dos talentos individuais.
 5. Pensamento Sistêmico
 É o elo de ligação que incorpora todas as
demais disciplinas em um conjunto lógico
de princípios teóricos e orientações
práticas;

 O pensamento sistêmico visa ajudar as

pessoas a enxergar as coisas como parte
do todo e não como peças isoladas, bem
como, criar e mudar a sua realidade.
Vídeo 13: Learning Organizations
 Aprendizagem Organizacional
A academia e as organizações não se preocupavam com o aprendizado
organizacional antes da KM ?
Sim, principalmente por meio dos estudos relacionados à
Aprendizagem Organizacional / Learning Organizations
(LO).

KNOWLEDGE
MANAGEMENT

LEARNING ORGANIZATIONS

Pesquisadores de LO: Pesquisadores de KM:

Senge, 1990; Nonaka, 1994;
Malhotra, 1996; Drucker, 1998;
Manasco, 1998; Davenport, 1998;
Sandelands, 1999 Fusaro, 1998
Pilares da aprendizagem organizacional
 Pilares da aprendizagem organizacional

 São doze os pilares que sustentam a aprendizagem organizacional:

1. Visão clara e detalhada de onde se deseja chegar;

2. Comportamento dos executivos (alta direção) que garanta o apoio e a

inspiração necessários para que a organização caminhe em direção à visão
proposta;

3. Práticas de gerenciamento ␣ que dêem o suporte adequado para que as

equipes de trabalho cresçam e se desenvolvam;

4. Clima de abertura e confiança em que as pessoas não tenham medo de

compartilhar suas idéias, e os gerentes possibilitem o processo de
aprendizagem por meio do feedback e do suporte contínuo;
 Pilares da aprendizagem organizacional

 São doze os pilares que sustentam a aprendizagem organizacional:

5. Estrutura de trabalho flexível com processo e procedimentos entendidos como

estruturas temporárias que podem ser modificadas para se adequar às
necesidades do trabalho e dos usuários;

6. Fluxo de informação claro e preciso que viabilize a efetiva comnicação entre os

colaboradores e garanta que todos tenham acesso à informações de que
necessitam para o melor andamento de suas atividades;

7. Práticas individuais de equipe com alto grau de troca interna, em que vários
grupos, várias seções e vários departamentos se vejam como clientes e
fornecedores, em que o compartilhamento do conhecimento e as parcerias
sejam práticas comum;
 Pilares da aprendizagem organizacional

 São doze os pilares que sustentam a aprendizagem organizacional:

8. Processos de trabalho que estimulem a aprendizagem contínua, em que os

colaboradores estão acostumados a, sistematicamente, analisar e solucionar
problemas;

9. Objetivos de performance e feedback regular devem ser proporcionados aos

colaboradores para que o processo de aprendizagem e de melhoria seja
contínuo;

10. Treinamento e educação continuada que posibilitem aos colaboradores o

aprendizado com suas próprias experiências e com as do demais
colegas,bem como a busca de soluções criativas para os problemas
encontrados;
 Pilares da aprendizagem organizacional

 São doze os pilares que sustentam a aprendizagem

organizacional:

11. Sistemas de reforço e de conhecimento que encorajem a

aprendizagem individual e organizacional, e sistemas flexíveis de
recompensa que estimulem os colaboradores a corerem riscos e a
compartilharem os resultados da expermentação e do
conhecimento;

12. 12. Desenvolvimento de indivíduos e equipes ajudando-os, de

forma coletiva, a desenvolver comunidades de práticas que
permitam a melhoria contínua dos processos de trabalho.
Implantação da Gestão do Conhecimento
 Pré-Requisitos para Implantação da GC

 Para se implantar a GC na oganização temos os seguintes pré-

requisitos:

1. Visão definida;

2. Objetivos e processos estratégicos definidos;

3. A forma como as pessoas interagem e trabalham em equipe;

4. Modelo e práticas de gestão;

5. Modelos mentais das pessoas e sua capacidade de pensar de

forma sistêmica
Mapa Mental
 Diretrizes Básicas

 A organização deve desenvolver uma cultura voltada para o

processo de criação do conhecimento;
 O projeto deve contar com o comprometimento da alta gerência;

 As pesoas devem estar motivadas para compartilhar seu

conhecimento e ajudar a construir o conhecimento organizacional;
 A organização não deve confundir a tecnologia da informação
ferramenta de suporte para a gestão do conhecimento- com o
próprio processo da gestão do conhecimento;
 Etapas da Implantação

 Etapa 1- Diagnóstico com foco em gestão do conhecimento

(pode ser utilizado o BSC) e a definição de qual processo
estratégico será objeto da gestão do conhecimento. Com o
diagnóstico procura-se:
 identificar oportunidades para que a GC ocorra ou obstáculos
para a criação do conhecimento organizacional;
 conhecer visão, objetivos estratégicos, cultura, valores e clima;
conhecer o modelo de gestão, (vertical ou horizontal); entender
como as pessoas interagem e percebem seu papel dentro da
organização.
 Etapas da Implantação

 Etapa 1- Diagnóstico com foco em gestão do conhecimento

(pode ser utilizado o BSC) e a definição de qual processo
estratégico será objeto da gestão do conhecimento.
 Etapa 2 - Formulação da estratégia de implantação do projeto;

 Etapa 3- Desenvolvimento da estratégia de implantação;

 Etapa 4- Aplicação das ações desenvolvidas na estratégia de

implantação;
 Etapa 5- Avaliação do processo.
 Práticas integradas para a implantar a GC

 Implantar metodologias de aprendizagem organizacional e de

educação corporativa;
 Implantar metodologias para codificar e organizar o
conhecimento e práticas de gestão por competências;
 Implantar metodologias para monitorar e orientar as decisões
estratégicas baseadas cada vez mais no conhecimento.
 Ações para a implantar a GC

1. Estruturar um Comitê Gestor do Conhecimento com o objetivo

de coordenar, priorizar e formatar as ações de GC visando
impulsionar as seguintes dimensões:
o Cultura e incentivos;
o Liderança e estratégias;
o Alinhamento (trabalhar a cultura organizacional e o
comprometimento da alta direção)
 Ações para a implantar a GC
2. Identificar segmentos de conhecimento importante para a
organização e incentivar e promover a formação de comunidades
de prática para estes segmentos, impulsionando as seguintes
dimensões:
o Comunidades de prática;
o Equipes de conhecimento;
o Compartilhamento do conhecimento
o Aprendizado;
o Estruturar equipe técnica para análise e viabilidade das
ferramentas de TIC a serem utilizadas.
 Envolvidos na Implantação da GC

 Diretamente:

1. Equipe responsável pelos repositórios de conhecimento

explícito atuando em diferentes funções relacionadas à
documentação e informações, onde se destacam os
profissionais de arquivo, biblioteca e informática.

2. Equipe de comunicação responsável pelo marketing interno

para lançamento e campanha de sensibilização para adesão das
pessoas ao Programa.

3. Equipe responsável pela implantação da aprendizagem

organizacional.
 Envolvidos na Implantação da GC

 Indiretamente:

1. Coordenadores, orientadores e servidores em geral,

fornecederoes e usuários de informações e geradores de
conhecimento, decisores quanto ao critério de tratamento dos
documentos, ds informações e do conhecimento, analistas de
processo e facilitadores de procedimentos a serem
implantados;
 Metodologia de Implantação
(Lilia B. Cozer)

1. Definição do comitê de mudança- indicar e formalizar o grupo

responsável por transferir e multiplicar a metodologia discutida no
workshop de equalização do conhecimento;

2. Workshop de equalização do conhecimento ␣ é o meio pelo qual os

consultores repassam a metodologia do trabalho e os conceitos
importantes sobre o tema, preparando as lideranças para serem
articuladoras do processo de GC;

3. Avaliação da cadeia vertical do negócio- possibilita conhecer a

estratégia e a visão da organização, além de fazer uma análise do
ambiente interno e externo, determinando que questões devem ser
abordadas na avaliação do clima e cultura organizacional;
 Metodologia de Implantação
(Lilia B. Cozer)

4. Avaliação do clima e cultura organizacional- capta e analisa o sentimento dos

colaboradores e gestores sobre a organização, incluindo suas crenças e seus
valores;

5. Sensibilização dos talentos humanos- seminários de curta duração, para

esclarecer e sensibilizar as pessoas da organização sobre a implantação do
projetos de GC;

6. Mapeamento das competências- levantamento de comportamentos e

habilidades das pessoas da organização. Este levantamento as torna
diferenciadas em seu campo de atuação;

7. Endomarketing- processo de comunicação interna para a implantação do

projeto de GC;
 Metodologia de Implantação
(Lilia B. Cozer)

8. Desenvolvimento dos talentos- trabalhos comportamentais e técnicos

dirigidos a pessoas, grupo de pessoas em uma mesma área, áreas distintas
ou comunidades de conhecimento formalizadas;

9. 9. Criação das comunidades de conhecimento- estabelecimento de grupos

de estudo sobre um determinado tema. Estes grupos podem transformar-
se em GTs de desenvolvimento de novos produtos ou serviços para a
organização, em função de sua maturidade e do grau de desenvolvimento
das idéias trabalhadas nos grupos;

10. Gerenciamento do conhecimento- definição e implantação do sistema que

vai gerenciar as comunidades de conhecimento e acompanhar e registrar
todas as contribuições dos grupos.
 Desafios da Gestão do
Conhecimento
 Como vencer a barreira, facilitar e estimular a conversão do conhecimento tácito
em explícito.
 Como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e
entre o trabalho multidisciplinar e a especialização individual.
 Que políticas de incentivos devem ser implantadas para atuarem como estímulo
à criatividade , ao aprendizado e ao compartilhamento do conhecimneto
desestimulando a guarda individual do conhecimento.
 Como usar a tecnologia da informação para potencializar o uso do conhecimento
na organização.
 Como ampliar o fluxo de conhecimento externo capturando insights e idéias
provenientes de clientes, fornecedores, parceiros e comuidade em geral.
 Fatores Críticos de Sucesso da
GC
 Apoio declarado da direção superior da organização;

 Investimento em tempo e recursos em informação, treinamento

e sensibilização de todos para garantir a participação à
implantação e manutenção do Programa;
 Uma cultura orientada para o conhecimento;

 Infraestrutura técnica e organização adequada;

 Fatores Críticos de Sucesso da
GC
 Vinculação aos valores da organização;

 Clareza de visão e linguagem na campanha de sensibilização;

 Elementos motivadores eficazes;

 Múltiplos canais para para a conversão do conhecimento.