Serie Perspectiva Gerencial
GERENTOPATÍA
Cuando la acción gerencial
culmina con el fracaso
organizacional
Víctor Inciarte
Carlos Vera
Martín Leal
EDITORIAL
INVER-E-GROUP VENEZUELA C.A
Maracaibo – Venezuela
En honor a todos aquello
que están en la búsqueda
permanente de la verdad
y lo correcto.
©Víctor Inciarte - 2014.
ISBN: 978-980-7723-04-6
Deposito Legal: Ii0612014600839
Serie Perspectiva Gerencial.
Editor: Víctor Inciarte
E-mail: drvictorinciarte@gmail.com
Contacto: +584124191740
Maracaibo – Venezuela
Impreso en Venezuela por INVER-E-GROUP
VENEZUELA C.A.
Maracaibo – Venezuela.
TODOS LOS DERECHOS RESERVADO.
Índice
Pág. Contenido
7 Índice
11 Prólogo
17 Introducción
23 Capítulo I
Organizacional o Gerencial..?
Lo Importante es Humanizar
29 El talento humano es nuestro
principal activo
45 La empresa como paciente
49 Capítulo II
De la Gerentogenia a la Gerentopatía
59 Capítulo III
Cuando la ética falla en el gerente
62 El hombre y el valor ético
68 La axiologia, necesaria para el desarrollo
70 Deontología y Bioética
73 Práctica gerencial en entornor
complejos
74 Sistemas perversos
7
Pág. Contenido
77 Doble Moral
79 Conlíctos éticos
83 Ética del funcionario públio o privado
84 Cuando la cuestión son los valores
86 En cuanto a la mala praxis
Pág. Contenido
120 Una teoria del origen de la conducta tóxica
121 La suma de todas
125 Capítulo V
Liderazgo Oscuro
129 Liderazgo compulsivo
131 Liderazgo narcisista
91 Capítulo IV
Gerente Tóxico
98 Gerente mete culpa
136 Liderazgo paranoico
99 Gerente envidioso
142 Un punto de relexión
101 Gerente descaliicador
139 Liderazgo codependiente
140 Liderazgo pasivo/agresivo
107 Gerente psicópata
145 Capítulo VI
Cuando el problema radica en las
competencias
149 Gerencia estratégica
109 Gerente mediocre
154 Principios gerenciales
110 Gerente chismoso
158 Talentos gerenciales
112 Gerente autoritario
161 La culpa como génesis
113 Gerente neurótico
165 Capítulo VII
De lo vivenvial a lo experiencial
167 Una cuestión jurídica
102 Gerente agresivo verbal
105 Gerente Falso
115 Gerente manipulador
117 Gerente Orgulloso
118 Gerente Quejoso
168 Yo presidente, Tu gerente
170 Yo subordinado, Tu gerente
8
9
Pág. Contenido
171 Lo real y lo cierto
173 Referencias Bibiográicas
181 Sobre los autores
Prólogo
Los constantes cambios en las estructuras organizacionales, así como
la reingeniería del pensamiento en las
relaciones interpersonales que soportan a los recursos humanos, ameritan la visión estratégica y evolutiva de
un Gerente que pueda adaptarse a los
cambios y no sucumbir en el dilema de
los sistemas perversos, fortaleciendo
sus principios y valores éticos de la dinámica empresarial, pero bajo el enfoque humanista.
Desde este punto de vista, es necesario presentar un estudio multidisciplinario que reúna el análisis de la
acción gerencial desde dimensiones:
médica, psicológica, sociológica y organizacional, colocando al descubierto
la responsabilidad de la conducta del
gerente en el éxito o fracaso de una organización.
En tal sentido, hay que ver a las organizaciones como un ecosistema com-
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plejo de seres vivos y no un conjunto de
procesos automatizados o normalizados para la búsqueda de una productividad a todo in, sin tomar en cuenta lo
humano; lo que origina una distorsión
perversa entre la gestión y el vínculo de
los empleados con su trabajo.
Pero organizaciones y su gente (recurso humano) existen para mucho
más. Las organizaciones deben fomentar el desarrollo y la productividad en
sintonía con el bienestar; para que su
gente pueda optar a oportunidades
desde la construcción del talento, creatividad e iniciativa.
tan en la acción gerencial.
La obra, aborda la Gerentopatía con
bases antropológicas elementales, fundamentada en la corriente del pensamiento personalista, en las dimensiones: ética, cognitiva y conductual.
Las competencias y experiencias de
los autores en sus actividades profesionales, nutren en análisis holístico
de la obra, al centrarse en el Gerente
como ser vivo, frente a una organización que también está evolucionando y
que puede sufrir todas las consecuencias “contagio”, de las alteraciones o
afecciones que el Gerente produce con
su conducta.
En función de lo antes expuesto, los
autores de “Gerentopatía: Cuando la
acción gerencial culmina con el fracaso
organizacional”, nos proponen un nuevo término que se incorpora a la vasta
literatura gerencial, la cual ha ido evolucionado con la integración de diversas disciplinas cientíicas en el ámbito
gerencial, con la inalidad de resolver
las posibles anomalías que se presen-
Los aspectos gnoseológicos, ontológicos, deontología y bioéticos de la gerencia, son tratados en la obra de manera clara, a través la revisión de los
pilares fundamentales de una organización, dentro de un sistema complejo
de relaciones.
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13
En este contexto, se analizan los dilemas éticos del gerente y las desviaciones de conducta que lo llevarían a
ser catalogado como tóxico para una
organización, describiendo las implicaciones del liderazgo oscuro vinculado
con la falta de competencias para desempeñarse en el rol de gerente.
un nuevo término, que ayudará al enriquecimiento de los saberes gerenciales en un mundo globalizado y en constante transformación, siendo punto de
referencia para otras investigaciones
sobre el tema en las ciencias gerenciales.
Es importante destacar, la exposición que presenta los autores sobre la
empresa como un paciente y el origen
de la conducta tóxica en el gerente, lo
que refuerza el enfoque de ecosistema
organizacional.
En consecuencia, la obra presenta las oportunidades de mejora en la
dinámica de las relaciones interpersonales de lo vivencial a lo experiencial,
entre el gerente y la gente que conforma la organización, desde un ángulo
relexivo y proactivo.
Los autores de la obra merecen mis
más sinceras palabras de reconocimiento por haber presentado, de manera profesional y multidisciplinaria,
14
Dr. René Jesús Aguirre Bracho
aguirre.rene@gmail.com
Vicerrector Académico de la URBE.
Postdoctor en Gerencia de las Organizaciones
Doctor en Ciencias Gerenciales
Magister en Gerencia de Recursos Humanos
Especialista en Educación para Adultos
Abogado
15
Introducción
Sobre la práctica gerencial se ha
escrito y se siguen escribiendo, novedosos procesos, técnicas, modelos, estilos, formas, que en su conjunto le permiten al hombre aproximarse al éxito
organizacional; es así como el gerente
en formación busca aquello que asume
necesario para obtener la competencia
requerida para optar a tal o cual cargo
dentro de determinada empresa.
Muchas de estas competencias giran
en torno al trabajo grupal, por lo cual
se saturan de información referente
al liderazgo en sus diferentes formas,
modelos o estilos, solapando ilosofías
de trabajo y hasta involucrándose con
otras ramas del conocimiento como es
el caso del muy mencionado neuroliderazgo, así como en los procesos ideológicos del liderazgo femenino, se enfrascan además en la disyuntiva entre
gerente o líder, tratando de entender
que son lo mismo, dado que el buen
gerente debe ser un buen líder y vice17
versa, como Mintzberg (2010) lo plantea.
Lo mismo ocurre con las competencias gerenciales, textos con una variedad de potenciales herramientas que
si cognitivas, prácticas, tecnológicas,
algunas abrumadoras como la programación neurolingüística, otras de orden pragmática como las tecnologías
de la comunicación y la información.
De la misma manera, se encomiendan
a todas las practicas relativas a la comunicación asertiva para la solución
de aquellos problemas que aspiran enfrentar y salir airosos, además, involucrarse en todas las teorías que los perfeccionen en la arista del desempeño
en cualquiera de sus tipos, tratando de
generar las competencias gerenciales
que lo ubiquen en la cima de la gerencia organizacional.
En este nivel, lo ético pasa desapercibido, se establece como una materia
obligatoria a través de la cual se encargara de ubicar el espectro practico
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referido al “debe ser” y “como se debe
obrar”, bastante fácil de asumir, no se
necesitan formulas ni posiciones ilosóicas complejas, solo el compromiso
como persona.
Esta última aseveración, está muy
ligada a la conducta como gerente,
aquella que durante su formación desde el hogar así como en todos los niveles educativos transitados, el aspirante trata de focalizar con la teoría para
ostentar el gran caliicativo de gerente.
Por lo anteriormente expuesto, queda claro que durante la formación del
futuro gerente, alguna información se
toca de manera accidental o se utiliza
para buscar las soluciones sin la pertinente profundad en cada una, por lo
que esta obra, se desarrolla con el propósito de presentar desde una óptica
cientíica, aquellas acciones gerenciales que llevan al fracaso organizacional, desde la arista ética, cognitiva y
conductual.
Para el abordaje de la temática se
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construye un término basado en las
complejas artes gerenciales y sus resultados, seguidamente se elabora una
aproximación ética a la inadecuada
práctica gerencial. Posteriormente, utilizando consideraciones conductuales,
se caracterizan una serie de condiciones que dibujan un patrón gerencial
caliicado como tóxico para la organización, justiicando como interieren
con el entorno.
En este mismo orden, se aborda el
liderazgo a través de la descripción de
sus estilos oscuros, así como aquellos
trastornos conductuales que se pliegan para manifestar problemas en el
entorno organizacional.
una justiicación teórica de los aciertos
y desaciertos en la formación gerencial
desde la óptica social.
Por lo anteriormente expuesto, esta
obra representa un esfuerzo por acercar la teoría a la práctica, de enfrentar
al aspirante a gerente a una realidad
que debe conocer a priori, puesto que
durante la formación solo se aprende el deber ser y cuáles son las mejores prácticas, sin embargo, también
se debe conocer lo que en algunas situaciones ocurre en esta realidad de la
práctica en un mundo globalizado.
Seguidamente, aborda el pensamiento gerencial desde la optica de las
competencias gerenciales que necesariamente deben ser realizadas para no
generar una impericia ni negligencia
gerencial, a través de la formulación de
razones más que el detalle cognoscitivo
del proceso. Finalmente, se presenta
20
21
Capítulo
-I-
Organizacional o
Gerencial..?
Lo importante es
humanizar
23
Antes de abordar la temática, es importante ubicar el lugar correcto de
cada uno de los elementos que integran
la organización, pues en el colectivo se
asume la premisa que “ésta es buena o
mala”, así cualquiera que ingrese corre la suerte de transformarse en aquello deparado por dicha empresa.
Un punto importante para la buena interpretación de esta obra, es la
concepción del gerente dentro de la organización y lo que hasta ahora se ha
venido tratando como cultura organizacional; a este respecto, la organización es un caparazón conformado por
un documento legal que lo fundamenta
como persona jurídica, así como también una serie de documentos formales, técnicos de orden procedimental,
administrativos, inancieros, los cuales
orientan acciones en cada uno de los
niveles empresariales, a saber, estratégico, táctico y operativo.
Sin embargo, esta persona jurídica
no tiene vida propia, depende de la gen-
25
te que labora en cada nivel y le otorgan
su esencia como persona, la cual según la teoría, se convierte en su hogar,
más aun, esta cualidad no es suiciente para utilizar la palabra organizacional cual adjetivo, como si esto fuera un
dinamo, al referirse a conductas relativas al hombre, lo que se puede demostrar fácilmente; si le pide a todas estas
personas que abandonen sus espacios
y luego solicita vía telefónica una cotización o cualquier petición sencilla,
respóndase, quien le atenderá el teléfono, de qué sirven los procedimientos,
normas, códigos si esta persona jurídica es apenas reconocible por una imagen y un documento.
Si se quiere ir más allá y la organización está 100% automatizada, respóndase, que pasaría si se pierde la energía que sustenta los equipos, la toma
de decisiones quien la asume, y por
último, si el sistema colapsa, quien lo
levanta.
Además, considerar que una organi-
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zación es inteligente, confunde, dado
que, si bien la teoría de Senge (1990)
sustenta este sintagma, el mismo está
referido a la interconexión de su estructura, pero la inteligencia la aporta la gente que labora en ella, a este
respecto la horizontalidad y la conformación burocrática son elementos que
facilita, si es cierto, pero la gente es la
inteligente; consideraciones que se extraen de lo referido por Goleman (1996)
cuando habla de inteligencia emocional y su impacto en la organización.
Se debe pensar entonces en la lógica de las computadoras, cuya repuesta
ante la toma de una decisión se hace
mediante complejos diagramas de lujo, diseñados por personas, sin embargo estos carecen de emociones, aspecto relevante que le otorga a la decisión
el carácter real, humano y el cual se
estima sea el ideal.
A tal efecto, la organización es un espacio comunitario más, compuesto por
gente, normas, interacciones, buenos
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o malos momentos, amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas, donde cada una de ellas es ofrecida por
un producto creado por el hombre, en
cuyo caso los ejemplos pudieran ser
entre otros, la competencia y el marketing de guerrilla.
Una de las metas de los autores al
escribir esta obra, es lograr humanizar los espacios organizacionales,
permitiendo reconocer los principales
elementos gerenciales que pueden generar grandes problemas a través de
hechos reales, que se viven y experimentan con frecuencia.
Ofrecer los rasgos éticos, cognitivos
y conductuales que deshumanizan los
espacios, todos dispuestos por personas más que por un inexistente artilugio organizacional, el motivo, la gestión
ética que humaniza los espacios, crea
círculos virtuosos como los descritos
por Etkin (2003) donde la recurrencia
de respeto, principios compartidos de
solidaridad y colaboración, construyen
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un ambiente de conianza así como de
creatividad; por lo tanto, los capítulos
siguientes deben ser leídos e interpretados como una realidad modiicable,
donde se llame tanto a la relexión
como a la lexibilidad del pensamiento
para humanizar la rigidez organizacional.
EL TALENTO HUMANO ES NUESTRO
PRINCIPAL ACTIVO.
Probablemente, ésta ha sido la
máxima favorita de los profesionales
del talento humano en la última década. Frase socorrida, pero no por ello
incierta, que ha podido servir como introducción a nuestro apartado referido
a humanizar la actividad gerencial, iniciativa que está surgiendo últimamente y que pretende reforzar la ilosofía de
“mutuo beneicio” -yo gano – tú ganasen las relaciones organizacionales.
Valorando la gente desde una perspectiva humana.
La persona, de cualquier nivel, es lo
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que integra una organización y constituye el factor clave que explica el éxito o el fracaso de organizaciones tan
diferentes como una gran compañía,
universidad, cooperativa o club deportivo. Eso es lo que demuestra la experiencia, por mucho que se haga girar
la historia en torno a grandes ideas o
de genios empresariales con una vasta
capacidad de liderazgo.
Es frecuente ver con letras doradas
en los libros de gerencia, los nombres
de esa especie de semidioses que hicieron inmensas fortunas, crearon una
gran universidad o dirigieron un gran
partido de masas, la realidad es que
ningún héroe pudiera llegar muy lejos
sin un equipo de colaboradores, cercanos unos, lejanos otros, que ayudaran
a darle forma a las ideas, coordinaran
expertos y no expertos, convenciera a
otros cuyo apoyo fuera indispensable,
otearan posibilidades y anticiparan
diicultades, mediaran en conlictos,
consiguieran talentos técnicos o aportaran el simple apoyo rutinario de los
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administradores.
Esa red de colaboración es tan importante que crearla ha sido el secreto de muchos éxitos empresariales. De
igual manera, no pocos fracasos se explican por fallas debido a los equipos
humanos que integran una organización, más que por los errores estratégicos de quienes la dirigen.
En innumerables textos se ha airmado que el talento humano es clave.
Aunque parezca mentira, lo más signiicativo de este reconocimiento ha
sido tomar conciencia de la naturaleza
humana de quienes trabajan en las organizaciones, que son, ante todo, personas con necesidades básicas relacionadas con la supervivencia, pero que
además, son motivadas por el saberse
útiles y apreciadas.
Por ello, no es trivial que muchos se
sientan incómodos con el uso de la expresión “recursos humanos” y preiera
más bien, la de “gente”. Con esta preferencia se pretende signiicar es que
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el personal de una organización merece un trato digno y justo, con valores
que van más allá del argumento de ser
“un buen recurso” lo cual agrega valor
y asegura el logro de los objetivos de la
organización.
En tiempos de crisis, cuando la competencia arrecia y la inlación es alta,
cuando lo que era previsible se torna
imprevisible, un personal de cualquier
nivel, lexible, con capacidad para
aprender y comprometido con la organización es particularmente indispensable.
En esa circunstancia, cada vez más
frecuente, la capacidad de captar ese
tipo de personal y retenerlo es una
condición necesaria para el éxito. Para
hacer ambas cosas, la gerencia de la
gente debe asumir criterios que muchas veces contradicen prácticas muy
arraigadas por largo tiempo consideradas sagradas.
¿Ejemplos? Unos cuantos, no emplear a mujeres con hijos pequeños, o
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pagar menos a las mujeres que a los
hombres aun cuando ellas y ellos tengan los mismos conocimientos e igual
experiencia; no considerar a las personas en edad de jubilación como gente
que puede ser útil por unos varios años
más, atribuir una importancia desmedida al título académico; no considerar
que muchas labores puedan realizarse
desde la casa del empleado, cuando el
traslado del hogar al trabajo y viceversa consume una parte importante del
tiempo.
Desde hace tiempo abundan planteamientos que, con base en la investigación y la experiencia, insisten en la
necesidad de aplicar en la gestión de
la gente que integra las organizaciones
de cualquier tipo, enfoques más frescos que aseguren un trato más digno,
más motivador y más productivo del
personal.
Sin embargo, pareciera que el discurso de los expertos en la materia no
ha tenido el impacto esperado en las
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prácticas de los gerentes, así como
por mucho que se haya predicado que
ellos tienen la mayor responsabilidad
en asuntos tales como la motivación
de la gente y el cultivo de un buen clima laboral, todavía abundan quienes
pretenden dejar cosas como estas en
manos del Departamento de Recursos Humanos; además, no es raro que
como así piensan, entorpezcan con su
conducta las labores de esos departamentos, esta situación, al parecer muy
frecuente, pone en evidencia una vez
más que la cultura es lo más difícil de
cambiar en una organización. Ocurre
que el trato de la gente es uno de los
pivotes fundamentales de esa cultura.
Las organizaciones, son diseños en
el papel; como las grandes construcciones, o los grandes proyectos humanos,
por ahí comienzan. Después se llenan
de personas, adquieren competencias,
buscan los recursos.
La gerencia hace la transformación,
selecciona, adiestra, tutorea, y com-
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promete al personal para que desarrolle una cultura de trabajo bajo la dirección de la visión de la organización.
La gerencia tiene esa gran responsabilidad de formar el recurso humano.
Cuando se piensa en empresas, inmediatamente surge la necesidad de
hablar de estructura organizacional,
cargos, roles, producción, operaciones,
tecnología, mercadeo, ventas… asignar tanto departamentos como unidades, gerentes así como líderes… y este
mismo esquema de pensamiento se ha
aplicado a nuestro talento humano.
Se piensa en la operación antes de los
procesos de desarrollo, porque todo se
ve bajo el punto de vista operativo.
Cuando se habla de personal, ciertamente hay aspectos administrativos
que necesitan ser atendidos. Pero la
esencia del talento humano; ni está en
la operación ni en la tecnología, ni en
el mercadeo, ni en el equipo directivo,
sino en aquellos procesos de interac35
ción que se suceden entre las personas; las personas y los departamentos; los departamentos de los clientes
internos y externos, que recorren toda
la organización y transcienden al negocio.
una visión distinta, el gerente estaría
entonces presente en cada uno de los
procesos de desarrollo de su personal,
desde la selección e ingreso en la organización hasta el entrenamiento y promoción interna.
Los procesos de la organización y los
negocios son lo interior, lo que sucede
por dentro, los sentimientos, necesidades, expectativas, deseos, comunicaciones, sobre todo la información que
llena todos los espacios de la organización.
Por lo tanto, es necesario vincular más, comprometer más y educar
más, los actuales departamentos de
talento humano, debido a que son excesivamente rígidos, operativos, y lamentablemente se han burocratizado,
dejando su carácter estratégico, amarrándose a una gerencia de problemas
y crisis permanente.
Por eso se considera que la gerencia de los talentos humanos es como
el director de la sinfónica que está por
todos lados para mantener, comprometer, motivar, alinear, hacer que toda
la organización esté entonada con la
visión, cultura, negocio y la gente.
Pocos cumplen con la visión de
cambios que necesitan las organizaciones para llegar a ser sanas e
inteligentes, puesto que donde hay
contacto, hay crecimiento.
La visión que se tiene del talento humano es hacerlo depender de un departamento, es como tratar de atrapar
el agua con la mano. Cada gerente es
un gerente del talento humano. Con
Un gerente debería tener tiempo
para sí y para los suyos; para los contenidos y los procesos; para las necesidades así como todo lo que tiene que
ver con educar: tutorear, orientar, dar
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apoyo, sobre todo, hacer que el desarrollo sea una realidad, un gerente en
un educador en la organización, más
ahora que la visión de talento humano,
está siendo redeinida, las empresas
son proyectos con tiempos limitados
para negocios especíicos.
Los negocios y las culturas se van
haciendo y cambian con tanta rapidez que aquello que hoy parece
excelente mañana dejara de tener
importancia.
Las empresas no pueden quedarse
amarradas al tiempo, echando de menos las grandezas pasadas, con el mismo personal de por vida, misma tecnología, mismos procesos productivos,
más bien deberían estar en permanente proceso de transformación, tomando
en cuenta las nuevas necesidades, las
competencias que se requieren, y mediante talentos humanos de cada uno
de sus gerentes, implantar una cultura
de alta competitividad. La relación la
estaría llevando cada gerente, viendo
de cerca el desenvolvimiento y desarro38
llo de cada uno de sus colaboradores.
La gerencia involucrada en las tradicionales siglas RRHH referidas a los
recursos humanos, están lejos de las
necesidades del personal y de los procesos humanos que se viven en la organización, ya que en las mismas hay
necesidades, sentimientos y emociones. No darle cabida a estos aspectos
es negar una realidad que está ahí y es
querer convertir a las empresas en sitios de problemas con un personal desmotivado, sin lealtades y donde reine el
miedo, inducido en algunos casos por
el gerente como una forma de dirigir la
organización
En este orden de ideas, vale aclarar
que el diccionario de la Real Academia
deine el miedo como perturbación angustiosa del ánimo por un riesgo, daño
real o imaginario. También lo conceptualiza como recelo o aprehensión que
alguien tiene de que le suceda algo
contrario a lo que desea. Además de
miedo, en el lenguaje diario de las orga-
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nizaciones se emplean otras palabras,
en forma intercambiable y sin buscar
precisión técnica, tales como temor, terror, ansiedad, fobia y aversión.
En las organizaciones existe el miedo agravado por la dependencia de
los empleados con respecto a quienes
ocupan posiciones gerenciales porque,
como no podía ser de otra manera, los
seres humanos que las integran son
los mismos dentro y fuera de sus límites.
La lista sin que pretenda ser exhaustiva o presentar en orden de importancia incluye por ejemplo, miedo al jefe;
las evaluaciones; a la realimentación;
perder el trabajo; en hablar en público o a las preguntas que se hacen al
inal de las charlas; miedo a negociar;
a experimentar o equivocarse; a los papelones; a una pérdida de estatus; a
los nuevos conocimientos y al cambio;
miedo a quejarse, protestar o expresar
desacuerdos o disconformidad.
Estos miedos hace tiempo se cono40
cen, vendrían a ser así como los “normales” y las empresas interesadas en
ayudar a quienes lo sufren no tienen
mucha diicultad para encontrar asesoramiento y mitigar sus efectos, por
ejemplo, abundan los especialistas así
como las publicaciones para ayudar
a quienes tienen miedo de hablar en
público. En general, los expertos recomiendan liderazgo adecuado, conianza, comunicación, compartir errores,
hablar acerca del miedo y describir la
visión de la empresa a los efectos de
manejarlos.
Con base en lo anterior, es posible
decir que estas situaciones no son difíciles de enfrentar, no es tan así, el
problema se complica cuando existen
gerentes “agresivos”, cuyo estilo de liderazgo incluye actitudes tales como,
intimidar,
atemorizar,
amenazar,
asustar, coaccionar, conminar, o despreciar a sus socios de trabajo, o ser
hostiles o faltos de paciencia, lo cual
según algunas encuestas no es raro
encontrar. En estos casos dicen algu41
nos especialistas, que los empleados
evitan los riesgos, mantienen un peril
bajo y disminuyen la productividad si
se encuentran amenazados contantemente por el miedo.
En este sentido sería bueno recordar
el rol del verdadero líder en las organizaciones. Todo gerente es un educador. El mejor es aquel que comenzando
desde su propio crecimiento, tomando
conciencia de sus propias necesidades,
competencias y operando desde su interioridad, toma en cuenta las necesidades de los otros, de la organización,
se ubica dentro de un contexto especíico, y busca la congruencia entre todos.
En suma, la cultura organizacional
es exigente y son los procesos estratégicos y culturales los que hacen que
la empresa vaya en una dirección o en
otra. El crecimiento dependerá del líder
que interviene, lidera, modela y exige,
si un empleado no es guiado hacia los
ines de la organización, sino se ubi-
42
ca en el contexto de trabajo, su rendimiento será pobre y permanecerá a la
deriva, improductivo, incrementando
los costos. El compromiso del líder es
enseñar a los demás a desempeñarse dentro de una organización, como
proactiva y cambiante.
En las empresas hay necesidades,
dolor y resentimientos. La airmación
podría parecer exagerada y fuera de
lugar. Se observa en los rostros, se intuye en la desmotivación, se siente en
las radios, pasillos; se escucha en las
conidencias, muchos no tienen la valentía de irse, enfrentarse, hablar y decir lo que sienten. Necesitan el trabajo,
dependen del sueldo, temen las represalias y callan.
¿De dónde viene el dolor?
Lo más común, viene del descontacto, de aprendizajes y maneras equívocas de mala educación, de cómo tratar
a otros, del maltrato que se ha instalado como un estilo para desvalorizar
a las personas, porque creyendo que a
43
alguien se le pagó, ya tienen derecho
sobre la persona.
En ocasiones también del ensañamiento, muchas personas se podrían
comparar a hospitales psiquiátricos,
donde cada cual estaría trayendo su
propia locura para esceniicarla. Se podría decir que en esos casos la gerencia sería un perenne ejercicio de acting
out, proyectando hacia los demás, debilidades y limitaciones.
LA EMPRESA COMO PACIENTE.
En la actualidad, la psicodinámica
del trabajo se ha convertido en una
tendencia proveniente del psicoanálisis que ha trascendido los límites del
consultorio y del diván para aplicarse
a las organizaciones, considera las vicisitudes de las empresas y sus trabajadores como problemas de naturaleza
humana, susceptible de resolverse por
la vía terapéutica.
Hay mucho de injusticias, por temor
a callarse por lar represalias, amenazas, chantajes y otras prácticas poco
respetuosas que se encuentran en
nuestros contextos de trabajo. La mayoría niega sus sentimientos, lo reprimen y pasan la página esperando que
las cosas cambien.
Efectivamente,
todo cambia: las empresas dan vueltas por lo que, quien está abajo ahora
estará arriba, por ello, el manejo será
distinto pero repitiendo la misma comedia.
“La empresa puede ser vista como
un objeto social que puede necesitar
ayuda”
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Así como cada persona tiene sus
propias características, cada empresa
tiene las suyas. A partir de esta premisa, se realiza un diagnóstico organizacional, grupal o departamental que
permite diseñar intervenciones a la
medida que consideran todos los elementos de la realidad laboral: inancieros, de capacidades, humanos, sociales, intersubjetivos.
La comprensión integral del ser humano se aplica, por ejemplo, a la selección de personal.
La trayectoria de vida de las personas, sus emociones, sus cambios o
permanencia en los empleos son factores que impiden o facilitan que una
persona se adapte a un empleo, así
mismo, identiicar esos elementos es lo
cuales quizá no se hace en la selección
tradicional de personal.
Algunas de las empresas más exitosas evalúan a quienes ingresan, pero
generalmente no toman en cuenta la
estructura de personalidad, expectativas de la persona, si se adecuan o no a
sus recursos, su capacidad para arraigarse y sus motivadores. Los medios
de exploración no se están usando con
la profundidad que ofrecen, por eso, a
veces las personas se retiran de los trabajos más pronto de lo esperado.
ha puesto en alerta a los departamentos de talento humano. Las empresas
están comenzando a pensar en los
efectos de su gestión sobre la salida de
su personal.
De hecho, aún no se invierte lo suiciente en crear las condiciones para
que el trabajador se adapte. Lo que se
hace es lo tradicional, al trabajador le
explican cómo es la empresa, le hacen
una inducción muy general y estandarizada, por último, lo presentan a los
demás, pero eso no necesariamente
ayuda a que el trabajador -que tienen
una historia personal y cultura únicase adapte.
Las consideraciones psicológicas
pueden ser útiles para comprender
el inestable mercado laboral.
En cuanto a la gran rotación de personal, el hecho que las personas cambien de trabajo con mucha frecuencia,
Si bien hay realidades económicas y
laborales detrás del hecho que las personas no estén más de dos o tres años
en un empleo, hay también una cultura de inmediatez y de la intolerancia a
la frustración, de la aversión al com-
46
47
Capítulo
promiso.
Por lo anterior, las personas no establecen compromisos laborales, académicos o afectivos. El resultado, el poco
tiempo que los trabajadores pasan en
las empresas no permiten que las personan aprendan y crezcan como seres
humanos y las empresas no pueden
aprovechar todo el potencial de los trabajadores. Por lo tanto, como la gente
en las empresas van cambiando constantemente, también lo hacen sus culturas organizacionales.
- II -
De la Gerentogénia
a la Gerentopatía
Ese dinamismo no permite responder estratégicamente, se limíta a trabajadores más no personas. Entonces,
el desarrollo es sólo técnico pero no
personal, cuando más allá de la tecnología, lo inanciero y lo técnico, pareciera que es lo humano lo que garantiza el éxito del hombre en el entramado
organizacional.
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49
En la literatura especializada, la
mayoría de los nombres referidos a algunos procesos o sistemas, inclusive
aquello que pretenden deinir un área
especíica, tienen una raíz etimológica
griega, en latín o inglesa.
En ese sentido, es relevante comenzar este capítulo manifestando por qué
se busca un término nuevo, así entonces, tenemos que todo lo relacionado
con la rama gerencia solo involucra
términos ligados a procesos, sin sugerir su positividad o negatividad inal,
lo mas notorio es conseguir asociadas
palabras como “disruptivo”, término
anglosajón “disruptive” utilizado cuando se quiere enfatizar la ruptura brusca de algo, el cual más bien funciona
como un recurso simbólico asociado a
un cambio ocurrido que referido a un
mal proceso, es decir, la ambigüedad
no facilita entender si dicho proceso
fue bueno o malo.
Lo mismo ocurre con la palabra estrategia, del latín “strategia” la cual
51
deine algún lineamiento que pretende
no solo cumplir con un plan ya establecido, además se fundamenta en objetivos, tareas, actividades y metas, si
fue fallida o no se obtuvo, la solución
se busca agregar un preijo o suijo negativo.
Hasta ahora, ninguna de las propuestas están fuera de lugar, ni está
mal su utilización, pero en otras áreas
de conocimiento existen términos que
concentran todos estos elementos y facilitan focalizar lo sucedido, un ejemplo de ello es la palabra iatrogenia, del
griego “Iatros” que signiica médico y
el lexema “genia” que se reiere a algo
producido por, en este caso, cuando
algo es producido por el médico.
Esta versatilidad, es mal utilizada en
otras áreas del conocimiento, los cuales la utilizan como si englobara solo
aquello malo generado, cuando no es
así, es común leerlo acompañando la
actividad del gerente, Iatrogenia gerencial, a lo cual se le asocian malos hábi-
52
tos gerenciales o en su efecto practicas
inadecuadas.
La aseveracion anterior, llevó a los
autores de esta obra a consultar a los
administradores del servicio Español
al día, de la Real Academia Española,
donde se buscó opinión referente al
uso de la palabra Iatrogenia en otras
áreas del conocimiento, respondiendo
que no tenía sentido hacer analogías
puesto que las raíces de los lexemas
eran claras.
De esa manera, para buscar una
primera aproximación al término, se
inicia desde la antigüedad cuando se
extrae y asocia el lexema del latín “genere” al gerente, ligada al ámbito militar para nombrar al mayor rango “General”, en este sentido, se asumía que
el gerente es quien ocupa el puesto de
mando en la organización, fungiendo
como el general en el contexto militar.
Así mismo, la palabra gerente está
conformada por dos lexemas latinos,
“gerens” que quiere decir administrar y
53
“entis” referido a la persona, en suma,
quien administra, se le asocian de esta
manera adjetivos como gerencial, gerente o directivo.
Por tal motivo, los autores de este libro están interesados en la generación
de las bases estructurales que permitan el desarrollo de las ciencias gerenciales por medio de recursos retóricos
propios, así como también modelar un
lenguaje gerencial que facilite los procesos y sistemas por demás complejos
en aquellas áreas donde las ciencias
gerenciales funge como episteme auxiliar, es decir, en las ciencias de la salud, tecnología, ciencias puras, entre
otras.
Por lo anteriormente expuesto, se
consulta a los administradores de Español al Día, sobre la factibilidad de
la composición de la palabra GERENTOPATÍA Y GERENTOPÁTICO, su respuesta giró en torno a dos elementos, el
primero de ellos asociados a la inexistencia del lexema GERENTO en el Dic-
54
cionario de la Real Academia Española, lo cual representaría un problema
a la hora de hacer cualquier veriicación, sin embargo se debe considerar
que muchas otras palabras desde un
inicio no existían pero que su uso, las
llevo a ser normadas e incluidas en el
Diccionario. A tal efecto, consideraron
que se debía utilizarse GERENTOGÉNIA en vez de Iatrogenia, puesto que el
compuesto de lexemas era más acorde
al área y su signiicado seria, aquello
producido por el gerente.
El otro elemento considerado por los
administradores de Español al Día, era
el relativo a al lexema PATÍA del griego
“pathias”, el cual signiica, alteración,
afección y estaba dirigida a un órgano
enfermo; la recomendación giraba en
torno a la posibilidad o no de entender
su signiicado, más los autores consideran que si el gerente forma parte
fundamental de la organización, donde
este puede fungir como órgano análogo a cualquiera del cuerpo humano, su
signiicado puede sin ningún proble55
ma ser, un gerente que no funciona de
acuerdo a sus deberes.
Esta última aseveración, no tiene
ninguna complicación, en el sentido
que, las estructuras organizacionales
han sido por mucho tiempo asociadas
u homologadas a partes de cuerpo humano, como el corazón, cerebro, sangre, entre otras.
De la misma forma, el uso como sustantivo del término GERENTOPATÍA,
permite además utilizar GERENTOPÁTICO como adjetivo para referirse a
aquellas acciones gerenciales que afectan su función.
En este orden de ideas, lo mismo
ocurriría con palabras como Estrategia, reiriéndola entonces como ESTRATEGOPATÍA, cuando estas no cumplan
con los requisitos formales y ESTRATEGOPÁTICO, cuando el producto de
su aplicación genere consecuencias
adversas a las esperadas.
De esa manera, es posible referirse
56
a conducta gerencial disruptiva, cuando esta genera la ruptura del orden o
el cambio en el proceso, así como, el
desempeño contraproducente, cuando el producto esperado no se realiza
de la manera adecuada, sin embargo,
las acciones gerenciales que diicultan
el desarrollo organizacional deberían
quedar circunscritas a la GERENTOPATÍA.
Así, términos como la negligencia
referida al uso de procedimientos inadecuados; la impericia, la cual denota
el desconocimiento del procedimiento,
ambas insertas en la mala praxis -en
este caso del gerente- forman parte del
área de la GERENTOPATÍA, por cuanto
involucran aspectos que en un sistema
ideal, el gerente debe conocer y saber
aplicar.
Por lo anteriormente expuesto, la
obra aborda la GERENTOPATÍA con
bases antropológicas elementales, se
fundamenta en la corriente del pensamiento personalista de allí sus tres
57
arista básicas, la ética, cognitiva y conductual, lo cual no menoscaba la existencia de otras más importantes que
las aquí planteadas.
Estas últimas dos aristas permiten,
por una parte no solo cubrir los aspectos gnoseológicos y ontológicos de
la gerencia, además, ofrecerce como
postura epistémica para el desarrollo
de nuevas investigaciones referentes al
tema.
58
Capítulo
- III -
Cuando la ética
falla en el gerente
59
No se puede iniciar este capítulo,
suponiendo que todo lo que se tiene es
de reciente formulación, dejar de citar
a grandes exponentes del pensamiento ético humano, es negar la existencia misma de la ciencia, por lo cual el
desarrollo de esta aproximación incorporará aquellos autores quienes iniciaron este tránsito epistémico hacia
la relexión ética contemporánea y su
estrecha relación con la gerencia y la
organización.
Así mismo, se busca acercar los trastornos éticos del gerente, considerando
como mala praxis aquellos resultado
de su obrar individual no como parte
de un todo.
Para ello, se fundamenta el concepto de valor y lo que ello signiica para
el gerente, dado que este eslabón es
crítico al referirse a la mala praxis,
de la misma manera, para hablar de
aquellas acciones del gerente realizadas inadecuadamente, es importante
iniciar con lo que pasa dentro del ser,
61
por ello se comenzará deiniendo ética,
sustentado en los argumentos de Maliandi (1991), quien asegura que esta
no es más que la relexión hecha sobre
el ethos, el cual está conformado por
todo el conjunto de actitudes, creencias morales, convicciones y formas de
conducta, presentes en un individuo o
un grupo sea étnico o social.
EL HOMBRE Y EL VALOR ÉTICO.
La gerencia en manos de un gerente ético, debe propender a la búsqueda
del respeto a sí mismo, respeto al otro
en todo lo que hace, consecuente con
sus principios intrínsecos de acción,
claridad sobre lo bueno y lo malo, justo e injusto. El sentido ético abarca el
respeto a lo ajeno a la fama, reputación
propia y ajena, así como el sentido de
propiedad de las cosas. Por lo que, las
empresas de mayores éxitos son aquellas donde sus gerentes y su personal
en general, poseen una ética que afecta
al negocio así como a la organización.
Sí es cierto que la organización son su
62
gente, la ética de la organización depende de las creencias de su gente, de
allí que estas personas sean valiosas y
debe dársele la importancia capital que
tienen, por lo tanto, sin su gente las
organizaciones serían solo “espacios
vacíos”
Por lo anteriormente expuesto, para
introducir tales aseveraciones a la temática se recurre a la doctrina dogmática, donde Farré (1949) realiza una
serie de airmaciones relativas tanto al
hombre como a su esencia, basándose para ello en la deinición boeciana
de persona, donde este es una sustancia individual de naturaleza y responsabilidad racional, por lo que el autor
presupone que la individualidad está
fundamentada en la racionalidad, la
cual le adjudica conocimiento y libre
elección.
Así mismo, el valor lo es, solo cuando tiene relación con el yo; donde el
ser humano realiza una jerarquización
que será más perfecta en la medida
63
en la cual se distingan los dones que
constituyen la personalidad.
En este orden dideas, Salazar (1967),
sustenta sus escritos en el signiicado
de “valor” para el hombre, con lo cual
se reiere al nivel de importancia de determinado objeto para la persona, tomando en cuenta que este puede presentar grados diferentes si se trata de
cosas distintas, por consiguiente, dos
cosas iguales tienen siempre el mismo
valor.
Por su parte, Sanabria (2001) hace
énfasis en los caliicativos que le dan
signiicado al valor, argumenta que
este es una creencia además de irme,
duradera, está revitalizada por una
convicción profunda en relación a la
virtud, con la cual una persona orienta
su conducta.
Expone además, que los valores se
corresponderían con aquellos patrones
básicos del comportamiento capaz de
inluir en la toma de decisiones y las
metas propuestas.
64
A ese respecto, Sánchez (2007) airma que la categorización de la importancia que se adjudica al valor le agrega
dimensiones fundamentales a la ética,
por lo que será el concepto que más se
acerque al valor, puesto que importante es aquello que no es indiferente.
De esta manera, la categoría importancia tendría dos signiicados intrínsecos, positivos y negativos según el
agrado para la persona que lo valora,
así también de forma extrínseca, el
agrado puede tener signiicado objetivo
o subjetivo según la herramienta que
utilice para valorar; una última categoría lo representa la dignidad, para
lo cual el autor agrega el carácter personalista de la misma, dado que esta
hace énfasis a una única realidad que
vive la persona.
Por lo tanto, desde el punto de vista
ético la dignidad puede manifestar daños en la moral de la persona, cuando
esta no acepta su propia realidad, lo
que culmina dando una respuesta in-
65
adecuada.
A este respecto, Von Hildebrand
(1998) sostiene que la incapacidad
de captar los valores y comprenderlos como tales, deiniría a una persona irreal, por lo cual no sería posible
el dialogo sujeto – objeto y no podría
existir la necesaria trascendencia del
conocimiento. Así entonces, para que
se pueda llegar a captarlos, se debe salir de la doxa a través de la ilosofía,
eliminando aquellas limitaciones y reducciones accidentales adquiridas por
la experiencia.
Por su parte, Martínez (2010) utiliza
argumentos de José Ortega y Gasset
(1883-1955) para airmar que los valores son una cualidad de tipo irreal, por
tanto, para estimar o desestimar su
valor el hombre depende de su capacidad estimativa fundamentada en un
carácter subjetivo, a tal efecto, sugiere
diferenciar el valor del hecho, partiendo que este último son datos perceptibles y por lo tanto irrebatible.
66
En este orden de ideas, para darle
claridad al carácter subjetivo, el autor
desglosa los aportes de Max Scheler
(1874-1928), en cuanto a que los valores pueden presentarse de varios tipos,
como sensibles, cuando están involucrados sentimientos siendo colectados
a través de las vivencias; los valores de
la civilización, en los cuales el carácter subjetivo de utilidad y perjudicial le
otorgan la necesidad de sentido técnico
para colectarlos; valores vitales, donde
circunda lo noble y lo virtual, colectado
a través de aquellas actitudes heroicas.
Así mismo, los culturales o espirituales, donde se encuentran presente
valores como lo estético, justo, injusto,
especulativo, verdadero y se colectan
por una gama de acciones tan amplias
como ellos mismos, desde lo artístico,
legislador hasta el sabio; por último los
religioso, conformado por la dualidad
entre lo sagrado y lo profano de las experiencias laicas.
En tanto, Fabelo (1989) estudia el
67
valor desde la óptica de la corriente
del pensamiento Marxista, asegurando que todo aquello socialmente positivo referido a los objetos así como a
los fenómenos de la realidad, es lo que
asume el signiicado de valor, por tanto la valoración es el relejo subjetivo
mediante el cual la conciencia le otorga dicho signiicado de tres maneras,
como positivo, negativo o antivalor que
es esenciamente lo opuesto.
(1848-1915) y Max Scheller, la primera de ellas asegura que los hechos
conforman la porción empírica del conocimiento, mientras que el valor se
aprueba o desaprueba como recurso
de valorización y jerarquización axiológica; la segunda airma que los bienes
son cosas provistas de valor, mientras
los valores son aquellas cualidades
mediante las cuales se convierten en
bienes.
LA AXIOLOGÍA, NECESARIA PARA
EL DESARROLLO.
El desarrollo de valores hasta ahora discutido, le permite al hombre relexionar desde el ser, para de esta
manera contextualizarse y crecer en
su entorno, es así como su colecta de
valores necesitan algunas acciones
relativas para aianzar sus convicciones, por ello luego de la relexión este
genera su pirámide de valores, a este
respecto, Martínez (2010) realiza una
serie de consideraciones, basadas en
postulados de Willgen Windelbrand
En ese mismo orden de ideas, Sampeiro et al. (2011) conciben la axiología
como una herramienta para jerarquizar los valores morales, con la inalidad de permitirle a cada persona construir su propia escala; en tal sentido,
es evidente que el hombre participa en
una jerarquización de valores y principios de acuerdo a sus propias escalas
de importancia, donde la experiencia
ayuda a estimar la forma como se estructuraran para su aplicación adecuada en las circunstancia especíicas,
modelando su comportamiento futuro,
así como los aspectos más relevantes
68
69
de su conducta social y profesional.
Por último, un punto que se debe
tener en cuenta, para la correcta jerarquización de los valores, es la relacionada con la conceptualización de la
“buena voluntad”, la cual está referida a la respuesta moral intrínseca del
hombre ante la acción social, la cual
ha sido concebida por el hombre en su
tránsito por las diferentes estructuras
que aportan conocimiento, así, cuando
esta voluntad se debe asumir extrínsecamente se puede airmar que la moral
es de origen ilegítimo, tal y como lo argumenta Salazar (1967).
DEONTOLOGÍA Y BIOÉTICA.
Siguiendo el orden de desarrollo,
el hombre en busca de su estabilidad
profesional, según sus convicciones
decide convertirse en un experto en
el amplio espectro laboral, donde culmina ejerciendo una actividad la cual
puede afectar a otros, por la ejecución
de su canon profesional, de esta manera, autores como Martínez (2010) y
70
Sampeiro et al. (2011) abordan la temática desde diferentes ópticas investigativas pero fundamentadas en dos
elementos, el hecho circunscrito en lo
ontológico, es decir en el ser, y en los
valores basado en lo deontológico, referido al deber ser.
A tal efecto, el profesional tiene la
obligación de actuar apegado a una serie de condiciones dentro de las cuales
están los avances cientíicos y tecnológicos, comprometidos a la aplicación
rigurosa de las leyes así como a la ética, lo que le adjudica un doble enfoque, por una parte, el racional donde
se ubica lo cientíico, por la otra, lo humanista en la cual se establecen todas
las normativas jurídicas, sociales y éticas.
En ese sentido, cuando la acción involucra seres humanos, aplican principios bioéticos fundamentales donde se
tienen la beneicencia, no maleicencia,
autonomía y la justicia; a tal efecto, un
profesional apegado a un código deon-
71
tológico del cual se espera un accionar dentro de los límites de la bioética,
necesita considerar que dichos actos
sean además morales, como lo expresa Etkin (2003) en sus investigaciones,
donde hace referencia al acto moral
con relación al personaje que dirige o
acciona, airmando que está conformado por la conducta moral responsable,
además, de la garantía de rendir cuentas desde una perspectiva ética.
Es por eso que el gerente, con valores, principios, escalas experienciales,
jerarquías, convicciones, comportamiento y conductas ajustadas, deben
no solo accionar, sino además responder de manera ética cuando se maniiesta alguna actividad que se encuentre dentro de sus competencias.
Esta es la clave, de porque la organización no es la responsable, es el gerente con sus herramientas éticas las
que generan una imagen corporativa
determinada, dado que, si el gerente no
cumple con sus actividades, se cambia
72
por otro y por ende la imagen cambia,
por tanto, la atención debe estar dirigida a las prácticas de la ética gerencial.
PRÁCTICA ÉTICA
COMPLEJOS.
EN
ENTORNOS
Una cosa es imaginar todos los sucesos que en el entorno aplican cuando se está frente a un dilema, dado que
esta palabra hace referencia a una pregunta con dos o más respuestas posibles, cada una de ellas con sus aportes
deseables e indeseables que afectarían
a determinado grupo de interés, sin
embargo son posibles y aplicables.
Lo mismo ocurriría frente a un dilema ético, por lo que el gerente no
solo debe estar en consciencia de sus
actos sino que debe tener fundamentos éticos suicientes para emprender
dicha actividad en una organización,
especialmente cuando el entorno es
complejo y a medida que transcurre el
tiempo, se torna más complejo.
Uno de los elementos que conformar
73
esta complejidad es la globalización y
sus efectos en todas las áreas del conocimiento, en las cuales se plantean
desafíos éticos que impactan de manera importante al gerente y de manera
directa a la organización.
Sistemas Perversos.
Para el desarrollo de este sintagma
ético, se utilizarán los argumentos de
Etkin (2003), quien asegura que cuando el sistema fundamentando en el
marco de la impunidad es capaz de
producir daño de manera razonada, se
habla de un sistema perverso; reiriéndose a daño, en el sentido mediante el
cual la producción se genera a través
de la práctica de la discriminación, exclusión, injusticia y desigualdad.
Para este autor, lo perverso se sitúa a nivel estructural, donde radica
la relación en la cual se sostiene la situación de daño, así que, mientras la
acción ocurra de forma recurrente, se
obtendrá un aumento en la eicacia
de la actividades, en desmedro de las
74
condiciones del ambiente laboral, acarreando resistencia por parte de los demás integrantes del equipo, generando
un círculo vicioso.
De esa manera, el autor plantea dos
tipos de organizaciones prestas a estructurarse como perversas, una de
ellas denominada pragmática o inmoral y la otra indiferente o amoral.
Cuando se caracterizan estas estructuras pragmáticas desde el punto
de vista ético, Etkin (2003) airma que
dicho modelo se fundamenta en la idea
en la cual solo importa lo conveniente,
produciendo efectos transitorios bajo
condiciones gerenciales de oportunismo; los conlictos se resuelven con más
presión desde la alta directiva lo que
genera mayor exigencia, ocasionando
más resistencia de los subordinados;
funciona obstruyendo o distanciándose de los principios o valores; por último, estas actividades se mantienen
bien sea a través de la fuerza o del abuso de poder, conformando un verdade-
75
ro sistema perverso.
Por su parte las estructuras indiferentes, también llamadas amorales, no
se plantean evitar actos inmorales por
lo que suele acompañar los hechos;
ante la necesidad de cambio, optan
por ajustarse al contexto, siempre buscando crecer bajo el amparo del poder
dominante; desde el punto de vista gerencial, preieren el silencio antes de ir
en contra de las grandes corporaciones, por lo que se planean los negocios
sin muchas preguntas solo basándose
en el valor de la transacción; a pesar
de no crear negocios ilícitos, participan
en transacciones con empresas con estructuras perversas.
ridad jurídica; son gerentes con altos
niveles de ansiedad, generando empresas inestables con ambientes organizacionales difíciles, llenos de tensión.
A tal efecto, sí existe un entorno en
el cual las condiciones complejas generen cambios signiicativos en las convicciones éticas del gerente, es porque
éste puede presentar una gran susceptibilidad a los ataques a sus valores del
tipo de heteronómia, la cual hace referencia al origen externo de la voluntad, lo que en esencia es moralmente
ilegitimo.
Doble Moral.
Esta última descripción demuestra
que las estructuras amorales, son cómplices de la inmoralidad de las otras
estructuras pragmáticas, por lo que
sus directivos además de ser indiferentes a la opacidad administrativa donde
se encuentra los actos de corrupción,
evasión de impuestos, el delito, insegu-
En el marco de la lucha entre los
mercados, la crisis económica, la competencia desleal, así como la impunidad de las leyes ante la práctica inadecuada o en su defecto la no aplicación
de las mismas, promueve en los gerentes el uso de decisiones que desde
cualquier punto de vista son inadecuadas e incorrectas, según los argumentos Etkin (2003).
76
77
A este respecto, el autor asegura
que ante el dilema que se presenta por
la complejidad del entorno, el gerente
asume decisiones moralmente incorrectas y trata de enmascararlas detrás de un supuesto beneicio común
tanto para la empresa como para la
población en general, representando la
doble moral.
Continua el autor aseverando, que
estas decisiones pueden estar en el
orden de actividades injustas e inmorales la cuales por demás pueden ser
visibles o enmascaradas a los demás,
planteando algunos ejemplos referidos
a esta doble moral, el primero dirigido
a la elaboración de productos nocivos
tanto para el ambiente como para el
hombre, a los cuales no se les advierte
sobre dicho daño.
tica se sustenta en la compra y venta
de voluntades con el in de obtener sea
privilegios o impunidad por sus actos, pudiendo estar circunscritos en el
abuso de poder o aplicados de forma
ilegítima.
Otra está asociada al impacto social,
donde estas decisiones están enmarcadas en la marginación y exclusión del
personal pudiendo ser adjudicadas a
estrategias de racionalización o políticas de ajustes.
Por último, tambien hay doble moral
según el autor en aquellas prácticas
desleales e inmorales utilizadas en la
competencia de mercado, en las cuales
se utiliza la descaliicación y la difamación, así como otras prácticas de mercadeo para posicionarse.
Conlictos Éticos.
Para Etkin (2003), una de las acciones que describe la doble moral de manera maniiesta por parte del gerente y
que exhibe con diversos ines es la corrupción, a través de la cual esta prác-
A criterios de Elegido (1996), los conlictos éticos, son problemas éticos generalizados, donde interviene la toma
de decisiones en la organización, espe-
78
79
cialmente sobre aquellos aspectos que
tienen que ver con los demás; por lo
que a dichos problemas hay que prestarles mayor atención desde el punto
de vista legal y de forma.
Así mismo, considera que son inevitables, puesto que cada quien busca
su bienestar físico, económico, social,
entre otros; en tal sentido, a los directivos le queda coniar en el balance de
intereses entre ambas partes.
En este sentido, también Etkin
(2003) considera dentro de estos conlictos el vacío ético, fenómeno que se
presenta cuando estas decisiones de la
directiva se orientan solo en un sentido pragmático, fundamentado en el
incremento de la eicacia o en la formulación del producto obtenido por la
ecuación costo-beneicio.
zación para actuar con la otra parte,
condicionando está a la presencia de
una obligación legal.
A tal efecto, la autora argumenta
que el conlicto potencial dentro de las
organizaciones, está relacionado con
el abuso de poder, cargo, así como posición, en búsqueda de tener ventaja
sobre los demás por lo que hace mal
uso del poder para obtener beneicio
propio.
Maniiesta además en sus estudios,
la existencia de tres factores que se
cumplen para que ocurra el conlicto
de intereses, uno de ellos es cuando
hay divergencia en los resultados económicos, en este caso el interés de los
directivos es difuso, mientras para el
gerente es concreto y de alto valor.
Por su parte, Enciso (2005) advierte
que el conlicto de interés está presente
además en cualquier situación donde
esta interiera con la capacidad de una
persona, grupo de interés o la organi-
Otro de estos factores está relacionado con el alto costo de la información y el control para el directivo; un
último factor está referido a las elevadas barreras de entrada, las cuales no
facilitan la entrada a las competencias
80
81
gerenciales rivales.
Por todo lo expuesto con anterioridad, Enciso (2005) presenta una valoración ética de los conlictos de interés,
ante lo cual airma que no es correcto desde el punto de vista ético actuar
contra los intereses de las personas
que depositan su dinero y su conianza en sus gerentes, así mismo ocurre
cuando se obtiene un beneicio indebido, pudiendo ser este económico o de
otro tipo que esté relacionado con el
desempeño de sus función, profesión
o cargo.
Si se presentase alguna de las aseveraciones anteriores, el gerente está
en la obligación de restituir y reparar el daño. En el caso de aquellos
conlictos inevitables, deben ser tratados como simples conlictos siempre
y cuando el gerente no los propicie, si
hay entonces consecuencias morales.
Para el conlicto potencial, la conducta
inmoral está presente dado que no hay
consideración del daño causado.
82
Desde esta óptica Enciso (2005),
airma que la existencia de un conlicto
de interés donde coexista una conducta desviada de sus deberes formales,
consecuencia de seguir un interés privado sea de tipo económico o de rango,
se considera un acto de corrupción, y
esto se debe a que luego de ocurrido el
hecho se tratará de buscar los justiicantes para que tal conducta inmoral,
parezca moral ante los demás.
ÉTICA DEL FUNCIONARIO PÚBLICO
O PRIVADO.
Una nota importante al terminar
este capítulo, es ubicar la ética en el
centro de la icticia separación entre
un gerente de la función pública, del
gerente de la empresa privada.
Hasta ahora, los procesos formativos para ambos casos no presentan
diferencias y al ser un área utilitaria
de todas las ramas de las ciencia, se
puede decir que es un tronco común
para la administración en general, no
se egresa como gerente de organiza83
ciones públicas o privadas, las competencias son las mismas, valores y ética
con la misma referencia para ambas, el
punto del impacto social, se evidencia
en los dos, puesto que uno llega por
elección popular o designado por uno
de ellos, mientras que el privado, es
designado por una junta directiva pero
su responsabilidad ante la sociedad es
la misma, el rechazo por las malas decisiones cuestan lo mismo, aunque diiera la forma de pagarlo.
La brecha creada por lo social, es cerrada automáticamente por la respondabilidad, en la cual se consiguen las
correspondencias entre la responsabilidad social y la rendición de cuentas
por parte de la gerencia, fuere cual fuese, Ya que, brindara la respuesta ante
la posible opacidad de ocurrir esta.
CUANDO LA CUESTIÓN SON LOS VALORES.
La falta de ética en los profesionales,
no es una frase que se dice por decir,
es frecuente conseguirse con este tipo
84
de trastorno de la ética, su resolución
se transforma en un dilema cuando se
sopesa en sí esto que le ocurre a otro
le puede ocurrir a este también, por
cuanto la sanción que debe ocurrir
se minimiza o pasa desapercibida por
otro acto inmoral.
En ese sentido, es necesario entender que el ser humano ha pasado por
diferentes pruebas a lo largo de su vida
y tener lo que hasta el momento alcanza es un trofeo invaluable, ante esta
premisa, quedan solo con sus convicciones ante los actos de otros, pudiendo ser este el gerente o el subordinado
afectado por este.
A partir de este momento, la colección de valores, jerarquización axiológica, modelación tanto de comportamientos, conductas, así como de la
personalidad, depende de los modelos
familiares, sociales y educativos; por lo
que un gerente con graves fallas éticas
necesita más que una conversación
jefe – empleado para suponer un cam-
85
bio real de dicha condición.
Las sanciones legales ante los catastróicos actos por falta de éticas representan un daño importante para la
organización y estos dependerán de la
profundidad que estos hayan alcanzado en la estructura ilosóica y en la
cultura organizacional; es por ello que
la detección temprana de esta situación demarcará el límite entre lo salvable y la perdida.
cambio de la organización y sus políticas empresariales están más orientadas a la rentabilidad que a la productividad, ahora bien, gran parte de esto
es como resultado de una ausencia de
competencias por parte de los gerentes.
La mala praxis gerencial no es más
que el resultado de una serie de acciones con sentimientos desviados que
promueven la enfermedad organizacional, estos comportamientos perversos
van determinados por esas iniltraciones que se involucran en la cultura organizacional. Estas conductas
pragmáticas operan desde los dueños
o grandes gerentes de las empresas,
cuando en sus actuaciones están marcada por un alto nivel de dobles discursos, negándose imperativamente al
Este marco complejo de algunos gerentes, es su fórmula desviada de gestionar los procesos, tienen su explicación en la bioética, cuando desde su
paradigma socio-pragmático, hace de
la conciencia ética un juego perverso
de sus acciones, obteniendo resultados favorables de renta, pero olvidándose de sus compromisos sociales,
desvinculados del compromiso de las
organizaciones; no obstante el modelo perverso aplicado por el gerente,
pudiera en algunos casos fortalecer o
debilitar la cultura como resultado de
su gestión. Bajo este enfoque se puede
referir que dentro del mundo gerencial
las estructuras organizacionales parecen responder de manera positiva a
esa condición de gestión, sin embargo
86
87
EN CUANTO A LA MALA PRAXIS.
eso es solo una postura de algunos gerentes, por cuanto están conscientes
que más temprano que tarde, esas organizaciones degeneran en catástrofes
empresariales que la dirijan hacia el
posible desaparecimiento de la misma.
A esto se puede también referir el líder, cuando realmente está presente,
se dice esto por cuando muchos gerentes se enfundan en la igura de un
liderazgo inexistente amparándose en
la investidura de un cargo, donde las
competencias de liderazgos desnudan
la personalidad del gerente, observándose la imprudencia a la hora de tomar decisiones donde emplean un liderazgo de trinchera, amparándose en
seguidores incompetentes que cubren
de manera sistemática todas aquellas
incongruencias despertadas en la acción del gerente.
germina a partir de las competencias
del líder, condición personal de todo
aquel que en su momento se atreva a
dirigir una empresa, ya que no es una
receta la que se emplea en el día a día
de estas, sino que dichas acciones no
están determinada ni son predecibles,
ya que cuando se trabaja con talentos,
el gerente debe estar preparado para
enfrentar retos, acciones y escenarios
complejos que subsuman en una positiva gestión gerencial.
Por tal razón se puede establecer
que el gerente y el líder están asociados pero no conigurados como un ser
único, por el contrario el buen gerente
88
89
Capítulo
- IV -
Gerente Tóxico
91
Desde la óptica antropológica, se ha
demostrado de manera incontrovertible que tanto los individuos de culturas primitivas como las más recientes,
no son seres naturales, debido a que
su personalidad ha estado correlacionada desde el punto de vista funcional
con la estructura total de su organización social, la cual no es ni simple ni
sencilla, sino especialmente compleja.
De esta manera, a criterio de Bleger
(2007), el hombre es un producto histórico, quien transforma la naturaleza
y en ese proceso, crea la cultura a través de la transformación de su propia
naturaleza; apareciendo una nueva
manera de adaptarse, creando nuevas
condiciones ambientales, previendo
sus objetivos así como los resultados;
es por ello que el autor considera que
el hombre mismo es también producto de un desarrollo histórico y deviene
una nueva naturaleza, la humana.
En consecuencia, se han tratado de
establecer diferencias claras entre los
93
que se conoce como comportamiento y
conducta, sin embargo, utilizando los
recursos etimológicos es fácil entender
que el comportamiento es aquella manera como la persona procede según
los estímulos que recibe del entorno,
mientras que la conducta se reiere a
esta capacidad de conducirse en relación a los demás, de allí que este último tenga relación con el componente
ético tratado en el capítulo anterior.
En ambos elementos, inluyen ampliamente la familia, el aporte relacional de la sociedad, así como el modelaje
provisto por la educación, alcanzando
su máxima madures durante la formación profesional; así mismo es importante incorporar algunos otros componentes que inluyen en estos, como lo
es la personalidad, los rasgos, el humor, entre otros; los cuales permiten
deinir el futuro de las relaciones interpersonales, entre otras, las gerenciales.
En consecuencia, la diferencia entre
94
los términos conducta y personalidad
deben quedar claros; con respecto a la
personalidad, faltaría agregar a lo antes dicho que a criterios de Sanabria
(2001), esta no es más que el rol ante
la sociedad de todo individuo, englobando aquellas características de individualidad, singularidad, sensibilidad,
sentimientos y emociones, que le otorgan además de identidad, imagen especial ante el grupo social en el cual se
desenvuelve.
Asevera esta autora, que la personalidad esencialmente no maniiesta
síntomas, es egosintónica y está orientada especialmente por la adaptación
tanto mutua como constructiva entre
el individuo y el ambiente; por lo que
es susceptible a los cambios de esta
última, pudiendo o no ser efectiva su
adaptación.
Por su parte, Gavilán (2008) estudia
la inluencia de la personalidad de un
gerente en el ambiente organizacional,
estimando su papel determinante no
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solo para potenciar un buen ambiente,
sino crear malestar, el cual puede aumentar o disminuir tanto la productividad como los resultados económicos.
Así mismo, es importante aclarar
que los términos en las conductas deinidas en este texto no son exclusiva del
gerente, pueden presentarse en cualquier nivel organizacional gerencial
como laboral, entendiendo este último
como aquel que desarrolla las tareas
de producción diferentes a la gerencial,
sin embargo, esta obra pretende mostrar los efectos en la empresa cuando
es el gerente quien la maniiesta.
En vista de lo anteriormente expuesto y en búsqueda de aquellas conductas que afectan el desarrollo organizacional, se utilizará como referencia la
obra de Bernardo Stamateas (2011)
denominada “Gente Toxica: Las personas que nos complican la vida y como
evitar que sigan haciéndolo”, cuya
abordaje hermenéutico estubo orientado al entorno organizacional, especíi-
96
camente en el rol del líder y su inluencia en las practicas gerenciales.
Para este autor, existen una serie
de conductas que generan reacción en
sus seguidores, relejándose negativamente en el desempeño a pesar que
ello pueda suponer el aumento temporal de la efectividad o el rendimiento de
la organización; por ello, es la suma de
sus componentes lo que resulta tóxico.
En ese sentido, tanto para Stamateas (2011) como para Gavilán (2008)
son diversos los elementos a través de
los cuales las conductas tóxicas generan altos niveles de estrés en las personas que interactúan con esta, inluyendo directa e indirectamente en el
entorno laboral, por tanto estas, afectan de manera concreta la salud de sus
subordinados así como de la misma organización.
97
GERENTE METE CULPA.
En este orden de ideas, el autor aborda el tema iniciando la descripción de
aquella conducta dirigida a manipular
a otros utilizando la culpa, para esta
obra se denominará el Gerente Mete
Culpa, el cual se fundamenta en que
este sentimiento es el diferencial entre
el deber ser y lo hecho, generando en
su subordinado, una disminución en
su desarrollo, insatisfacción, además
de autoreproche.
De allí, el gerente mediante esta conducta, genera un bloqueo en los sueños de sus subordinados, quienes puede asumir que no está preparado para
realizar dicha tarea pudiendo inclusive
llegar al extremo de suponer que no
merece ningún beneicio.
En relación a esta conducta, cabe
también indicar que poseen un estilo
de pensamiento rígido, tal y como lo
describe Riso (2010) cuando caracteriza a esa persona provista de un complejo sistema de normas, creencias y
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principios inquebrantables, cuyo proceso mental no permite la resolución
de problemas de otra manera que no
sea la normada, ademas de una fuerte
fundamentación dogmática.
A este respecto, Stamateas (2011)
agrega que el objetivo inal de estas personas es la de boicotear el éxito, obligando al subordinado a vivir inmerso
en un fracaso icticio, si se quiere, continuo. De esta manera, el gerente puede inclusive redirigir culpas inherente
a su propia acción a sus trabajadores.
En conjunto este gerente, no solo
disminuye la eicacia y eiciencia de los
procesos que tiene a su cargo, ademas
formula una suerte de circulo vicioso
autodestructivo entre él y sus subordinados, que de no hacer algo al respecto
el exito empresaria estaría gravemente
comprometido.
GERENTE ENVIDIOSO.
Otra de las conductas descritas por
Stamatea (2011), es la envida, caracte-
99
rizando así al Gerente Envidioso, cuya
emoción implica por una parte anhelar
las posesiones de otra personas, también busca pasar por las mismas circunstancias; por lo que la persona que
se conduzca bajo este criterio, tenderá
a ser más agresivo en relación a la persona víctima de tal efecto.
En este sentido, la insatisfacción
personal es mayor e involucra sentimientos de enfado, dolor, ira y tristeza,
relacionados a la posibilidad de no alcanzar aquello que los demás si tienen,
sumiéndose en una autoestima pobre
además de limitada; por lo anteriormente descrito, suele ser destructivo
para el gerente y la organización.
dependencia, desgano, variantes del
chisme como la murmuración; desarrollándose como pobres constructores
del desarrollo personal, grupal y organizacional.
Por último, es importante plantear
los argumentos de Tomei (1995) quien
también estudia la envidia y su repercusión en el entorno organizacional,
asevera la autora que este sentimiento
es un factor determinante tanto para la
falta de motivación como en la disminución en el desempeño de sus miembros.
GERENTE DESCALIFICADOR.
Es notable en estas personas, la capacidad que presentan para opinar y
juzgar aquellas cosas que otros tienen,
los llevan a ser verdugos más que protagonistas de sus propios éxitos.
Otras de las conductas, por demas
compleja, es la la descaliicación el
cual es un elemento de uso común por
parte de los gerentes tóxicos, utilizando aliados que estratégicamente envolverá para frenar el éxito de otros.
Así, es común la coexistencias de
otros elementos igual de tóxicos en los
ambientes laborales, como la crítica,
Para Stamateas (2011), esta persona tiene como objetivo alcanzar el control y con este el poder sobre los de-
100
101
más, utilizando como estrategia hacer
ver que solo él tiene la razón, además
de ser el conocedor único de todos los
temas relacionados con su área de inluencia.
Sugiere también, que la mentalidad
de estos personajes es avasallante y
altamente precisa, estableciendo con
exactitud cuál es el recurso retórico
que utilizara para logar su meta, que
en deinitiva es destruir la autoestima;
puede además obligar a cumplir sus
propósitos a través del uso de todos los
recursos que tenga disponibles.
GERENTE AGRESIVO VERBAL.
El agresivo verbal, es la otra conducta propuesta por el autor, donde estos
gerentes, manejaran su agresividad de
acuerdo a se cumplan o no sus deseos,
por lo que ante un subordinado que no
proceda según sus expectativas optara
por ser más agresivo.
fícil, sumamente complicado, en una
búsqueda constante de elementos para
obstaculizar el desarrollo de las actividades y evitar el éxito del subordinado;
sugiriendo inclusive la posibilidad del
sentimiento de satisfacción por las acciones realizadas para tal in.
Este tipo de conducta suele producir desgaste en las personas que están siendo dirigidas por estos gerentes
tóxicos; cuya agresividad parece estar
latente en cada acción, por lo que sus
trabajadores maniiestan permanecer
en una constante expectativa, temor e
incluso miedo referido a algún tipo de
actividad.
La personalidad de estos individuos,
según asevera Stamateas (2011) es di-
Dentro de las características más sobresalientes, se tiene que este tipo de
personas son mordaces desde el punto de vista verbal, logrando intimidar a
quien le rodea incluso llegar a ser ofensivo; el objetivo, poder y autoridad, sugiriendo el autor que el desencadenante de esta conducta es la inseguridad
que la persona posee, obstaculizando
102
103
la posibilidad de establecer relaciones
interpersonales.
cer a este tipo de gerentes tóxicos facilmente.
De la misma manera, son personas
que se manejan en torno al sarcasmo
y a un tenor iracundo permanente, generadoras de una luidez discursiva
altamente agresiva, a criterios de Stamateas (2011), su meta es demostrar
autoridad sobre sus empleados.
En ese sentido, algunos estudios
han caracterizado otros elementos en
torno a esta conducta, ejemplo de ello
se consigue en la tesis doctoral de García (2013) referida al Síndrome de la
Abeja Reina, donde la mujer que alcanza un alto puesto directivo, asume esta
conducta toxica para evitar que otras
mujeres puedan alcanzar su puesto.
Estas características, se maniiestan
también a través de mensajes confusos, ordenes poco claras, con lo cual
busca generar el entorno adecuado
para conducir su estilo toxico de gerenciar; a este argumento se suma,
la ambivalencia emocional que puede
desarrollar para cautivar seguidores a
los cuales luego le aplica su conducta,
lo cual lo presenta como una persona
muy inestable.
GERENTE FALSO.
Por su parte, el autor presenta otra
conducta que afecta la interacción de
las personas con su entorno, la falsedad, y se muestra en aquellas personas que se inventan una fachada para
aparentar aquello que no son, se presenta así el Gerente Falso.
Desde la óptica gestual, suelen manifestar su tono irónico y mordaz con
posturas y gesticulaciones igual de
agresivas, generando asi condiciones
caracteristicas que permiten recono-
Asevera Stamateas (2011) que estos personajes falsos, maniiestan
tres actitudes que los diferencian, por
una parte están los que formulan una
máscara de poder, a través de la cual
104
105
buscan cubrir sus necesidades básicas así como el continuo uso de apelativos referidos a intimar con personas
de inluencia en su entorno, es decir,
aquellos gerentes que se jactan de ser
amigos del presidente de la organización.
Otros, desarrollan la máscara de la
superioridad, caracterizándose por la
continua necesidad de impresionar a
sus seguidores, a través de la demostración de sus competencias adquiridas y los premios o reconocimientos
recibidos, procurando no solo mostrarlos en público, sino utilizarlos de
forma persistente como tema de conversación.
Por último, la máscara de víctima,
utilizada por aquellos fatalistas, que
buscan impresionar con argumentos
fantásticos los cuales solo le ocurren a
ellos, envolviéndose en ambientes que
en un supuesto les provoca sufrimiento; es por ello que ante la incertidumbre de su verdadero potencial, estos
106
gerentes representan un desafío tanto
para los directivos como para sus seguidores.
GERENTE PSICÓPATA.
Por otra parte, Stamateas (2011)
plantea la conducta Psicópata como
condición tóxica para las personas,
especialmente por aquella capacidad
extraordinaria para mentir, formular
engaños, los cuales tienen como in la
traición y arruinar la vida de la víctima, se tiene así al gerente psicópata.
Asegura el autor, que no es evidente
el carácter antisocial de estos personajes, debido a su capacidad de adaptación a las circunstancias y posteriormente hacer un cambio rápido a su
verdadera forma; en este caso, la falsedad no se presenta como máscara,
más bien como elemento distractor al
mostrar un interés en algo cuando de
verdad no es así.
Desde un punto de vista general, un
gerente que asuma esta conducta solo
107
utilizan a sus subordinados para obtener poder, todo les ofende por lo que
además pueden mostrarse iracundos,
se mueven en un entorno crítico donde abunda el rumor; así mismo pueden
utilizar máscaras religiosas y de espiritualidad como estrategia de sumisión.
Ante los demás, estos personajes
pueden hacer creer que son amigos,
aliados, pero cuando consiguen su
propósito, atentaran en su contra utilizando cualquier estrategia; así mismo,
demostrar un egocentrismo desproporcionado, convencido que puede hacer
lo que quiera.
Por todo lo anterior, en vista de su
búsqueda de superioridad, poder y
control, se evidencia su debilidad ante
la necesidad de realizar análisis exhaustivos en la búsqueda de amenazas y oportunidades, mostrando su
incapacidad que se ve acentuada por
su falta de apoyo grupal, mismos argumentos utilizados por Gavilán (2008).
108
GERENTE MEDIOCRE.
El mediocre, es otra conducta tóxica, a criterio de Stamateas (2011), caracterizando a aquellas personas que
asumen su acción de vida plagada de
conformismo, envueltos en un letargo
cognitivo, así como atentos a los sueños fantásticos que la imaginación le
permite, donde el vacío generado hunde su realidad, creando un entorno con
ausencia de respuestas ante la incertidumbre o alcanzando los mismo resultados a pesar del avance del tiempo, se
tiene así otro gerente tóxico.
Asocia el autor, esta conducta con
un miedo a lo desconocido y el temor a
perder lo que hasta ahora se ha obtenido; aunado a esto, suelen desarrollar
pereza, que junto con la falta de estímulo le proporcionan una vida monótona sin sobresaltos, con escasa complejidad.
Además, gestionan utilizando ordenes imperativas, poco explícitos que
culminan en errores de los procesos y
109
no se obtienen los resultados esperados.
GERENTE CHISMOSO.
En otro orden de ideas, se tiene unaconducta tóxica que está presente en
muchas de las otras como una herramienta, pero que concentrada en una
sola persona, representa una verdadera amenaza para el entorno, el gerente
chismoso.
(2011) considera que al ser una información no veriicada, está inluida por
las percepciones, las cuales son selectivas y modiican de varias maneras el
mensaje, por ello la información deinitiva suele ser tanto falsa como distorsionada.
Lo anterior se debe, a que el chisme
es por hoy, la forma rápida de pasar
una información, dado que la característica más relevante que diferencia
este método de cualquier otro, es la falta de veriicación de fuentes de origen.
Es un recurso, que se mantiene vivo,
dado que creen en él como la verdad
misma, en este sentido, los seguidores
dejan de ser subordinados y se convierten en cómplices del chisme.
El argumento anterior, a criterio de
Stamateas (2011) se valida por la aplicación de tres leyes, primero la ley de
la reducción, por lo que el rumor suele
acortarse hasta alcanzar una estructura concisa, desapareciendo los detalles; en segundo término, la ley de la
acentuación, por medio de la cual el
poder selectivo de la percepción hace
énfasis en aquello que al interlocutor
le interesa, generando exageración del
contenido; la tercera ley denominada
de asimilación, en la cual el informante ordena el mensaje agregando aquello que lo hace más consistente y veraz.
Siendo entonces el chisme el recurso, la unidad mínima para que se ejecute es el rumor, por lo que Stamateas
En base a lo anterior, es conveniente
caracterizar el rumor, que el autor divide en tres tipos, el sigiloso que apa-
110
111
recen y se coniguran lentamente; los
impetuosos, aquellos que esta revestidos de un interés tal, que su expansión
es muy rápida; por último los sumergibles, donde se incluyen todos aquellos
que se extinguen rápidamente.
A tal efecto, las actividades del gerente se ven tergiversadas por las estructuras mismas del recurso discursivo construido a través del chisme, falta
de claridad en los objetivos, metas que
se apartan a las dispuestas por la ilosoia organizacional, concluyendo con
una operatividad deiciente asi como
los resultados organizacionales.
GERENTE AUTORITARIO.
Continua Stamateas (2011) con la
conducta de las personas autoritarias,
donde se muestran las amplias diferencias entre la autoridad, en la cual el
poder es utilizado para la orientación
adecuada de algo a través de la gestión; mientras que el autoritarismo, es
el trastorno de estas capacidades donde se avanza hacia el abuso en la rela112
ción personal o laboral.
En este sentido, los gerentes autorirtarios, al igual que la conducta que la
precede, se agrega de forma sustantiva
la descaliicación y la soberbia, por lo
cual sus actividades son más complejas, incrementando la incertidumbre y
el temor asociado al autoritarismo.
Así mismo, Gavilán (2008) precisa
que estos gerentes fundamentan su estilo de gestión en la irracionalidad, suponiendo que sus subordinados, además de indisciplinados e indolentes,
son irresponsables por naturaleza, que
sumando a los argumentos anteriores
plantea un problema para el mismo gerente y genera un ambiente conlictivo
con los demás.
GERENTE NEURÓTICO.
También el autor, caracteriza como
tóxica a las conductas neuróticas, donde las manifestaciones más relevantes
están fundamentadas en la necesidad
de atención, así como ser aceptados
113
por el entorno.
pecho.
De esta manera el gerente se trazará
objetivos y metas donde se involucren
el reconocimiento de sus capacidades,
para obtener poder y liderazgo sobre
el grupo; además tienen necesidad de
independencia lo cual los hace más
polémicos, puesto que son reacios a
escuchar observaciones de sus subordinados, y por último, son personas
con grandes necesidades de perfección,
por lo que sus acciones están dirigidas
a buscarla.
Otro elemento que se debe considerar, es la presencia de un estilo de
pensamiento rígido, el cual no le permite romper los esquemas, innovar y
posicionarse libremente, por el contrario preiere invadir el espacio de otros,
controlar hasta asixiar desde el punto
de vista psicológico.
En este orden de ideas, este tipo de
personas, utilizan para enmascarar
su inferioridad herramientas como el
egoísmo, competencia, chisme, envidia, entre otros; además es importante
resaltar que la angustia que este tipo
de conductas genera, es más intensa
que en cualquier otro tipo de conducta,
por tanto, ante entornos y situaciones
de alta incertidumbre, comienza a somatizar con síntomas de ahogo, temblores involuntarios hasta dolores de
114
Por su parte Gavilán (2008), cuando
se reirió a esta conducta perfeccionista de los gerentes, denota su carácter
dogmático más que pragmático, lo que
supone la capacidad de asumir las reglas con mayor rigurosidad.
Por último, es común apreciar en estos gerentes, una amplia ambivalencia
en el humor, en tal sentido, en un momento está feliz y de repente están de
mal humor sin alguna causa aparente.
GERENTE MANIPULADOR.
Para Stamateas (2011), la manipulación es una conducta tóxica que
interesa conocer; especialmente por115
que suelen ser gerentes meticulosos,
estudian a su víctima en lo particular
sus debilidades, vulnerabilidad, buscan personas crédulas que se puedan
manejar fácilmente, todo esto con la
inalidad de destruirlo desde la óptica
social.
Para alcanzar sus objetivos, este autor plantea el uso de dos técnicas, una
sustentada en el acoso moral, la cual
ejecuta a través de la agresión verbal,
descaliicación, asignando más trabajo del necesario; planean de forma enfermiza la procrastinación como argumento para justiicar sus acciones, la
otra intensiicando la agresión verbal,
en este caso el discurso está lleno de
calumnias, incrementando la presión
laboral modiicando el horario de trabajo, sueldo, llegando al extremo de
atacar su parte religiosa y espiritual.
to a sus sentimientos reales, su complejidad representa una pesada carga
desde el punto de vista psicológico;
son envidiosos y esto se evidencia por
la selectividad de sus víctimas, todo lo
anterior genera una gran improductividad en su medio, sea personal, social
así como laboral, coincidiendo así con
los argumentos de Gavilán (2008).
GERENTE ORGULLOSO.
Otra de las conductas tóxicas descritas por Stamateas (2011) es la referente a la persona orgullosa, la cual
reúne una serie de cualidades que le
son característicos, así se enumera la
soberbia, vanidad, inmodestia, fastuosidad, arrogancia, elevados niveles de
autosuiciencia, acercándose al narcisismo de manera peligrosa, como también lo sugiere Gavilán (2008).
Este tipo de conductas se caracteriza además por demostrar su poder y
superioridad, utilizan la falsedad para
desubicar a las personas con respec-
De esa manera, el autor presenta un
gerente toxico con un exceso de conianza, lo cual se maniiesta no solo en
lo que dice y hace, sino en las decisiones que toma; autodenominando como
116
117
perfecta su producción, negando toda
posibilidad de alguna opinión contraria, debido a que su endiosamiento le
garantiza que nada salió mal. Por eso
en su entorno no cabe ningún tipo de
mejora.
Por todo lo anterior, la debilidad gerencial se revela ante la imposibilidad
de emitir juicios precisos referentes a
las actividades realizadas, así como a
los análisis del entorno interno y externo, prevaleciendo una ambigüedad entre la realidad observada por los demás
y la descrita por este gerente.
GERENTE QUEJOSO.
Un último tipo de conducta tóxica
estima Stamateas (2011) que existe, la
queja, conformando al gerente quejoso, el cual maniiesta una insatisfacción patológica a todo lo que ocurre, lo
involucre o no; es por ello que cuando
el autor se reiere a la queja, la identiica con un lamento, demanda, disgusto, inclusive como un reproche permanente.
118
Este tipo de conducta, genera que
sus subordinados se alejen para evitar acciones por cualquier cosa que se
haga y no sea del agrado del directivo;
desde un punto de vista general, son
sujetos que no suelen tener prioridades ni propósitos claros, su estilo de
pensamiento es rígido, especialmente
limitado a la hora de tomar una decisión.
Por su parte, así como el rumor tiene
tipos, la queja también, una de ellas es
la ociosa, donde los quejones transforman pequeñas acciones en grandes catástrofes; está la esporádica, sugiriendo que este tipo en particular aparece
a veces y con el in de proponer más
bien la posibilidad que alguien solucione el problema; existen las denominadas “como deporte favorito”, es la queja
permanente que coexiste en ambientes
especíicos y por último la viciosa, donde la queja no solo es permanente, sino
que además se intensiica en su mensaje.
119
UNA TEORIA DEL ORIGEN DE LA
CONDUCTA TÓXICA.
Cuando la autoestima del gerente o líder es baja, su resistencia para
afrontar las adversidades de la vida
disminuyen, se desmoronan antes las
vicisitudes, mientras que si se tuviese
un sentido robusto de sí mismo las podrían superar; por lo tanto es más probable que se sucumba ante un sentido
trágico de su existencia así como a los
sentimientos de impotencia.
Debido a lo anterior, se tendera a
estar más inluido por el deseo de evitar el dolor que por experimentar alegría, así, los aspectos negativos tienen
mayor poder sobre la persona que los
positivos; generando una visión del entorno de forma catastróica.
De esa manera, al no creer en sí mismo ni en su eicacia o en su bondad, el
universo se considerara un lugar terrible, dándole a la organización la misma connotación a través de la forma de
pensar, sentir, actuar, representando
120
conductas de odio, envidia, rivalidad,
competencias dañinas, falta de respeto, manejo de la autoridad, discriminación hacia los otros en el contexto
donde se encuentre.
LA SUMA DE TODAS.
Es así como tratando de considerar al gerente solo con una de las conductas planteadas, no parece mostrar
una realidad completa, puesto que podemos encontrarnos personajes realmente complejos, quienes no solo son
orgullosos, también tienen un poco de
mete culpa y algunos arranques agresivos verbales que suelen ser llamativos, lo que se buscó en este capítulo
fue presentar el predominio de una
conducta en particular; ahora bien, si
es complejo una colección de conductas tóxicas, también es necesaria una
ayuda especializada, la cual debe estar
soportada por profesionales, más que
dependiente de un texto de autoayuda,
cuya función pudiese ser sustantiva al
hecho de terapia al cual se deberá so-
121
meter a juicio del facultativo.
La organización, desde este punto
de vista, también debe ser sometida a
una evaluación exhaustiva, dado que
no solo los subordinados padecieron
las arremetidas tóxicas; así mismo los
procesos derivados de la función de
dicho gerente; la cual dependerá si la
detección y actuación se realizó en un
momento donde se puede recuperar la
misma.
A criterio de los autores de esta
obra, el daño a la organización no solo
se detiene en los procesos administrativos a los cuales el gerente tenía acceso, la cultura organizacional también
se afecta y repercute sobre las otras
instancias empresariales, en tal sentido, si la gerencia toxica se encuentra
en un nivel operativo el daño afectaría de forma directa a la mayoría de los
empleados, representando este nivel el
que más atención necesitará.
Mientras que, un nivel táctico toxico, la erosión a los procesos y diná122
mica organizacional se incrementa,
dado que los gerentes encargados del
cumplimiento, evaluación y control de
las estrategias responderán de manera negativa sobre la gerencia operativa
quienes manifestaran este descarrilamiento tanto en el desempeño como en
la producción; si el nivel anterior afectaba básicamente la parte laboral, esta
comienza a generar daño en la cultura
misma.
Por último, el nivel donde estas conductas gerenciales generarían más
daño es el estratégico, la pérdida del
horizonte es lo mínimo que se espera,
la misión y la visión empresarial quedan suspendidas en el vacío, la cultura organizacional dependerá de cómo
esta gerencia amanezca.
En suma, la conducta gerencial pese
al nivel de formación que este tenga,
juega un papel fundamental en su desarrollo dentro de la organización, no
solo para su crecimiento personal y
profesional, sino que además afecta
123
positiva o negativamente sobre sus subordinados.
Capítulo
-V-
Liderazgo Oscuro
124
125
Como se ha desarrollado hasta ahora, son muchos los elementos que formulan malas prácticas en los gerentes,
en este caso se aborda el tema del liderazgo, el cual en la actualidad conforma una de las aristas más importantes de las actividades gerenciales y
que no se escapa a las alteraciones de
sus elementos más importantes, acá
se aborda hermenéuticamente la obra
“Cómo sobreponerse al lado oscuro del
liderazgo: La paradoja de la disfunción
personal” escrita por Gary McIntosh y
Samuel Rima (2005).
Dicha referencia al lado oscuro del
liderazgo, está asociada a los diferentes aspectos negativos que han sido
cultivados por las personas a lo largo
de su vida, por lo que sus componentes pueden corresponder libremente a
las conductas ya tratadas en el apartado anterior, solo que estos autores
generaron una mezcla de aquellas que
en su criterio conforman cinco estilos
de liderazgos oscuros.
127
En una primera instancia, para desarrollar el lado oscuro se suponen la
presencia de cuatro etapas donde cada
una estimula la siguiente, de esta manera se presenta la primera, conformada por las necesidades humanas,
aquellas descritas por Maslow (1954),
las cuales representó en su pirámide,
donde se enumeran las físicas, seguridad, pertenencia/afecto, cognitivas,
estéticas, estima/aprecio, y las de autorrealización; estas que posteriormente fueron actualizadas por Nussbaum
(2000) orientándolas hacia las capacidades humanas.
está representado por la combinación
de todos los sentimiento, emociones y
inal consolidación de una conducta o
conjunto de ellas, que le conferirán a
sus acciones un aporte negativo a lo
que emprenda.
Todos estos argumentos, coniguran
la génesis de 5 estilos de liderazgo que
estan marcados por esos aportes negativos, los cuales impactan la conducta,
el comportamiento, inclusive hasta la
personalidad del gerente.
LIDERAZGO COMPULSIVO.
Por otra parte, en la segunda etapa,
el elemento desencadenante lo compone las experiencias traumáticas, las
cuales amenazan la satisfacción de estas necesidades básicas; a esta le sigue la tercera donde el accionante es
la deuda existencial, que dicha insatisfacción ha generado, donde predomina
un sentimiento relacionado al fracaso
personal; por último la cuarta etapa
donde se desarrolla el lado oscuro y
Para McIntosh y Rima (2005), el desarrollo de este lado oscuro le da paso
a un estilo de liderazgo que denominaron Compulsivo, indicando que este líder está consciente de su estatus, su
conducta se orienta a buscar seguridad y la aprobación por parte de sus
superiores; son personas que desde
su puesto gerencial intentan controlar todas las actividades que tiene a su
disposición con el in de mantener el
orden, sugiriendo la adicción que este
128
129
tiene al trabajo.
Esta premisa coincide con las apreciaciones de Oates (1971), cuando
utiliza por primera vez el término anglosajon “Workaholims” en español
Laboradicto, para referirse a ese comportamiento, haciendo analogía con la
conducta alcohólica por su carácter
compulsivo y exento de control, el cual
podría llegar a constituir un riesgo tanto para su salud personal, felicidad,
relaciones interpersonales así como su
funcionamiento social.
Otra particularidad que ha sido observada y que estos autores presentan,
es la relación de esta conducta y las
actitudes relativas al trabajo, orientadas básicamente a las implicaciones
laborales referidas a las conductas de
delegación, productividad laboral, nivel
de estrés así como el conlicto interpersonal; por lo cual, son liderez que generan un entorno laboral complicado
las cuales impactan en las actividades
diarias, productividad y rentabilidad.
LIDERAZGO NARCISISTA.
De la misma manera Moreno et al.
(2005) sugieren que son múltiples las
conductas que han sido relacionadas
con la laboradicción, dirigidas principalmente a las horas de trabajo, teniendo de esta manera el mayor número de horas de trabajo por semana,
número de horas extras, días de vacaciones, horas de trabajo durante los ines de semana, entre otras, basándose
en parte de las apreciaciones de Sender (1997).
Otro estilo oscuro de liderazgo es
el Narcisista, para lo cual McIntosh y
Rima (2005) sugieren que estos líderes
buscan el éxito por la obsesiva necesidad de admiración y aclamación por
sus seguidores, además, es posible que
tengan un sentido de importancia exacervado, al igual que grandes ambiciones y fantasías; son portadores de un
profundo sentimiento de inferioridad,
demostrando también la insatisfacción
con el éxito alcanzado.
130
131
Estas consideraciones fueron también evaluada por Kets y Milles (1985)
en sus estudios sobre narcisismo y liderazgo, sugieren que este tipo de liderazgo puede ser patológicamente
destructivo o sumamente animante,
delimitando tres sub-estilos, el liderazgo narcisista reactivo, narcisista de
autoengaño y el liderazgo narcisista
constructivista.
nismo genera que sus actividades giren en torno a los seguidores aduladores, ignorando tanto los argumentos de
quienes le lleven la contraria como sus
necesidades; desde la óptica de la toma
de decisiones, estos líderes no suelen
profundizar el estudio de las acciones
a seguir, si encuentra que fue un error
lo cometido, su salida se sustenta en
culpar a su entorno.
Continúan estos autores señalando
que, para estos líderes el narcisismo es
la fuerza motriz detrás del deseo de obtener una posición de poder, los cuales
están más dispuestos a comprometerse en arduos procesos para ganar dicha posición, describen los líderes narcisistas reactivos, comparándolos con
los mesiánicos y carismáticos ambos
ligados a un fuerte sentimiento de omnipotencia así como al poder ejercido
por esa persona idealizada.
Por su parte el líder narcisista de autoengaño, es descrito como un Yo sobreestimado, donde se supone la existencia de una imagen sobrevalorada
que se desea alcanzar, con ideales de
perfección altamente exigentes; desde
la óptica organizacional, estos líderes
maniiestan un mayor interés por sus
seguidores, dados a aceptar opiniones;
además su nivel de explotación es menor que los lideres narcisistas reactivos, aunque de estos últimos mantienen su hipersensibilidad a las críticas
a las cuales pueden responder de buena manera.
Además, como jefes suelen ser extremadamente exigentes, así mismo su
permanente imponencia y exhibicio-
132
133
Sin embargo, para Kets y Miller
(1985), el rasgo más característico de
estos líderes está en su gran inseguridad así como su alto nivel de ansiedad,
el cual afecta su desempeño a la hora
de la toma de decisiones, aunque este
líder está en la capacidad de descubrir
oportunidades y amenazas, su inseguridad promueve la evaluación exhaustiva de los por menores de cualquier
negociación, al contrario que el primer
sub-estilo, este se presta a la búsqueda de opiniones referente a lo estudiado, aunque su perfeccionamiento e incertidumbre pueden llegar a estancar
la organización.
con resentimiento demostrando una
habilidad para enmendar errores, manifestando un blindaje importante de
paciencia.
Como líderes, suelen disfrutar la admiración de sus seguidores, conocen
sus limitaciones así como sus habilidades, lo mismo ocurre con sus subordinados, a los cuales no solo le reconoce sus competencias, además le presta
atención a sus opiniones, prestándose
además a asumir responsabilidades
colectivas; desde el punto de vista de
sus decisiones, tienen mayor capacidad de hacerle frente y detenerse ante
cualquier contrariedad.
Por último, el líder narcisista constructivo, éste no pretende falsear la
realidad para alcanzar sus objetivos,
aunque no existe una predisposición
a la ansiedad, hace un uso reducido
de sus defensas primitivas; al contrario de los oros sub-estilos, relejan un
sentimiento de vitalidad positiva, la
cual esta derivada de la conianza en
su valor personal; no suelen actuar
Aun así, estos líderes son asociables y poco cooperativos, llegando a
utilizar a sus seguidores como instrumento para obtener sus metas, a pesar
de su alejamiento conductual del líder
narcisista reactivo, este tampoco tiene
un manejo efectivo de la toma de decisiones, a pesar de su lexibilidad para
la gestión analítica así como el estu-
134
135
dio de oportunidades y amenazas, es
incapaz de manejar con celeridad las
situaciones que pueden ser hasta las
más rutinarias, utilizando para ello a
sus seguidores; evitan además asumir
extremas determinaciones y tienden a
la conservación del estado actual generando con ello un estancamiento de la
organización.
LIDERAZGO PARANOICO.
Por otra parte, McIntosh y Rima
(2005) estiman el desarrollo de otro
liderazgo oscuro, esta vez denominado por sus conductas asociadas como
paranoico, manifestando cuatro cualidades importantes, suspicacia, hostilidad, temor y celos.
Ante estas conductas, el temor es
maniiesto cuando está en la supuesta presencia de un contrincante quien
pueda minar su liderazgo, así mismo,
presentan una extrema hipersensibilidad a las acciones de sus seguidores;
además, suele agregar un signiicado
subjetivo a los motivos incrementando
136
su conducta.
Por su rigidez mental, suelen crear
estructuras rígidas para tener el control; culminan su descripción airmando que este estilo de liderazgo oscuro
tiene elevados componentes de inseguridad y escaza conianza.
A este respecto, Flores (2011) en sus
estudios, contextualiza el complejo sindromático conocido como Síndrome de
Cronos, el cual se caracteriza por un
miedo patológico del líder a promover
a sus subalternos por temor al posterior desplazamiento o sustitución, por
lo que se genera una exagerada necesidad de mantenerse seguro en el puesto
que ocupa; además el funcionario evita
expresar sus emociones, así como exhibir sus carencias, hablar de sus temores, demostrando una falsa supremacía que en su defecto produjera la
posibilidad de ostenta su cargo.
Por todo lo anteriormente expuesto,
para la investigadora, este síndrome
atenta contra los principios de produc137
tividad, comunicación, identiicación,
conducta y motivación; sugiriendo
además que al ser un estilo de liderazgo sustentado en el miedo, afecta directamente el estilo de mando así como
la calidad gerencial, lo cual impide un
correcto estilo directivo, airmando que
durante la gestión administrativa se ve
ampliamente afectada tanto la productividad como el rendimiento, esto último asociado al estrés generado; llega a
inluir en la salud de los trabajadores,
este último argumento se fundamenta
por el proceso gradual, por el cual el
líder, va perdiendo su estabilidad emocional y el control sobre el trabajo en
un intento compulsivo de obtener éxito
constante, tornándolo incapaz de encontrar otras formas de ocupación más
allá de su actividad laboral.
suplir otras carencias, por último, se
airma que estos líderes preieren caer
rendidos de agotamiento, ante la posibilidad de delegar, asumido esto por la
falsa amenaza que ofrece a su puesto.
LIDERAZGO CODEPENDIENTE.
Otro estilo oscuro de liderazgo es presentado por McIntosh y Rima (2005), el
Codependiente, estos líderes son vistos
como paciicadores, los cuales encubren sus problemas en vez de afrontarlos, así mismo, pueden ser muy benevolentes y poseer una alta tolerancia
a las conductas desviadas, en un esfuerzo por buscar el equilibrio grupal;
este líder con el in de nunca decir que
no, preiere aceptar más carga laboral,
además de reaccionar en vez de actuar
generando en ellos un sentimiento de
represión y frustración; es importante
acotar, que este estilo deine la codependencia emocional más que a drogas
adictivas generadoras de dependencia.
Es por ello que, la adicción laboral es
otro componente sindromático, el cual
surge como una forma rígida de trabajar, combinada con el exceso y compulsión; este se utiliza como un mecanismo de evasión así como una manera de
En ese sentido, Castello (2005) también enfatiza en sus estudios referen-
138
139
tes a dicha codependencia emocional,
el cual se caracteriza por presentar un
esquema de vida disfuncional de origen
familiar produciendo un estancamiento en el desarrollo, manifestando como
resultado una hiperreacción del codependiente a lo externo a él, así como
una hiporreacción o baja sensibilidad
a lo interno; por lo tanto, su conducta
es esencialmente normal pero realizando un esfuerzo para ajustarse tanto a
un cónyuge como a un acontecimiento vital estresante, pudiendo ser este
un patrón de dolorosa dependencia de
otros, manifestando comportamientos
compulsivos y de búsqueda de la aprobación con lo cual intenta conseguir
mayor seguridad, autoestima e identidad.
estos líderes que las asumen apropósito, como lo son la obstinación, ineiciencia y ser olvidadizo; además maniiestan una fuerte tendencia a la queja
persistente, son gerentes que controlan el entorno bien sea a través de resistirse a la demanda laboral, posponer sus tareas y procrastinarlas, es
decir, demorarlas, así como utilizar la
dramatización mediante ataques de ira
o tristeza; con todos estos argumentos,
los autores consideran los altos niveles
de estrés generados al aumentar las
expectativas a sus seguidores.
Por último, el liderazgo pasivo/agresivo, como representante de este desarrollo del lado oscuro del líder de
McIntosh y Rima (2005), ubicando tres
características en la personalidad de
Comportamiento que fue descrito
por McIlduff y Coghlan (2000), explican la diicultad que representa descubrir las actividades que estos líderes
desempeñan, haciendo difícil al extremo de no poder señalar de inmediato
la naturaleza y la causa del problema,
a través de una maniiesta silenciosa
hostilidad, además de dejar ver una
actitud como de no querer cumplir y la
enmascarada detrás de sonrisas, preguntas y un comportamiento en apa-
140
141
LIDERAZGO PASIVO/AGRESIVO.
riencia correcta.
A pesar, que todos estos estilos denotan características que diieren en
su comportamiento, está clara la combinación de muchas de sus formas y la
importancia que estos representan a la
hora de evaluar como luye el liderazgo
organizacional cuando algo no transcurre como se espera, además este
argumento se sustenta en las apreciaciones de Goleman (1996), cuando
asegura que la combinación de una escasa conciencia, las debilidades sociales y los trastornos que se generan por
la inconformidad con sus relaciones,
producen un fracaso en sus acciones
desmejorando el entorno.
combinación mucho más dañina, esto
es más notorio por la incorporación de
las conductas tóxicas, magniicando
su interacción, el acceso al grupo es
determinante dada la conianza con la
que cuentan estos líderes.
La igura de líder oscuro entonces,
suele tener un menor impacto en la estructura organizacional, cuando estos
son detectados y aplicada la sanción
correspondiente, sea esta o no la separación del cargo y las mismas premisas para el tratamiento referido a los
gerentes.
UN PUNTO DE REFLEXIÓN.
Líder o Gerente, el reto es tanto o
más grande que el esperado, en el capítulo anterior se relacionaron las conductas gerenciales así como el impacto
en su entorno, en este se relacionan a
través de su estilo de liderazgo, es por
ello que el líder oscuro representa una
142
143
Capítulo
- VI -
Cuando el problema radica
en las Competencias
145
Hasta ahora, se han presentado
grupos de consistentes elementos que
conforman conductas y estilos de liderazgo que obstaculizan ampliamente el
desempeño laboral y de manera directa el desarrollo organizacional.
En tal sentido, no parece lógico presentar ahora aquellos aspectos prácticos que darían como resultado lo anteriormente expuesto, pero todo tiene su
porque, si el desarrollo de la ética y la
conducta por separado demostró cómo
se generan hechos inmorales de cuyas
conductas se hacen descripciones que
aproximan a lo toxico en cuanto a relaciones y a resultados, mostrar ahora
cómo se maneja lo cognoscitivo es más
fácil a la lectura, porque se presuponen los hechos y facilita identiicar la
falla.
Por tanto, se debe iniciar este capítulo haciendo referencia al inteligencia
intrapersonal señalada por Stamateas
(2011), quien la concibe como aquella
capacidad con la cual cada uno reco-
147
noce sus propias limitaciones y la manera de actuar sobre ellas, reiriendo
además, que es fundamental, dado
que sin poder conocer estas barreras
se convertiría en un factor limitante, lo
que impediría alcanzar cada objetivo o
meta trazadas.
Visto de esta manera, el abordaje
del tema se desarrollara sustentado
en el pensamiento estratégico como
fundamento para el desempeño de
las actividades gerenciales, donde las
experticias propias del profesional se
cohesionan tanto con el pensamiento
como con la relexión estratégica, la
cual es el nivel máximo en torno a la
dirección estratégica.
Objetivos, Valores).
En ese sentido, las competencias gerenciales son claves para estudiar el
fenómeno de la Estrategopatía, puesto
que las experticias giran en torno a la
dirección estratégica, indispensables
para el desempeño de sus funciones
en donde demostrar alguna debilidad
en cualquier escenario no parece factible, pero aparecen y de eso se trata
este capítulo.
GERENCIA ESTRATÉGICA.
Como un modelo gerencial objetivo,
continuo y dinámico, fueron los atributos utilizados por David (1991) para
caracterizar la gerencia estratégica, así
mismo airma el autor que de esta manera se alcanzan los objetivos organizacionales a través de la formulación,
ejecución y evaluación de acciones los
cuales en deinitiva permitirán el uso
apropiado de los recursos.
Este nivel de abordaje, ubica las
competencias en la necesidad de elaborar, evaluar así como controlar las
metas derivadas de las actividades,
dispuestas por los objetivos trazados;
además, el gerente debe mantener dichas estrategias en el marco de la ilosofía organizacional (Misión, Visión,
Así mismo, operacionalizó el modelo mediante cinco etapas, correspon-
148
149
diendo la primera con la Formulación
de estrategias, esta constituye una ijación de la misión organizacional, la
cual se sustenta con el uso del análisis
de la matriz que determina las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA).
Una vez identiicadas cada una de
las propiedades de la matriz, la etapa
siguiente es el Análisis de las debilidades y fortalezas internas para compararlas con las amenazas y oportunidades externas, lo que garantiza la
elaboración de estrategias factibles.
La tercera etapa que sugiere David
(1991), es la Toma de Decisiones, en
las cuales los escenarios así como las
perspectivas juegan un papel importante, deiniendo de esta manera la
forma como los recursos organizacionales serán utilizados para tal in.
esta etapa involucra la motivación de
la gente que labora en la organización
además de los otros gerentes, por lo
que es crítica por el dominio pleno en
las capacidades gerenciales; seguidamente la etapa cinco o de Evaluación,
en la cual el análisis continuo de la
matriz FODA es vital para el correcto
desarrollo de la estrategia cumplida,
también es necesario el uso de comparación de escenarios lo que permitirá
la evaluación en la realidad así como
estudiar posibles cambios que se necesiten aplicar, o por el contrario ubicar
problemas donde se deben considerar
cambios en la misma.
En este momento, el autor considera que las estrategias realizadas deben
ser ejecutadas - denominada etapa de
Acción - según lo estimado, así mismo,
Por su parte, uno de los autores más
destacado en las ciencias gerenciales,
especialmente por el tratamiento que
le otorga a la estrategia desde el estilo
de pensamiento del gerente es Henry
Mintzberg, quien desde la óptica humana del proceso de diseño de la estrategia, se enfoca en la capacidad de dirección estratégica que este desarrolló
este según su estilo de gestión, la cual
150
151
puede ser revisada a profundidad en
su libro Safari a la Estrategia (1999).
Sin embargo, el proceso de pensamiento estratégico presenta mayor
complejidad, por lo cual se puede dividir en cinco partes, tal y como lo reiere
Gerstein (1996), quien plantea que la
primera de ellas la de Relexión, donde
el gerente procura lexionar sobre los
conceptos que son claves, de forma tal
de concientizar cual es el estado real al
inicio de este proceso.
La segunda parte corresponde al
Análisis, que constituye la fase más
extensa del proceso, en la cual deben
estudiarse todas las partes esenciales
de la organización así como su entorno, en procura de relacionarlas entre
sí, en los tiempos presente y futuro, en
vista que se tendrán en cuenta para la
toma de decisiones con perspectiva de
futuro.
La Decisión, es la tercera parte del
proceso, y no es más que el resultado
de la relexión, el análisis así como el
152
objetivo inal del modelo, a través de
la cual se pretende plantear la práctica total que engloba los puntos claves
de la organización, descubriendo todas
sus interrelaciones.
Continúa el autor con la cuarta parte del pensamiento estratégico, en este
caso con la Evaluación, la cual Consiste en intentar detectar posibles incoherencias o fallos en las decisiones
tomadas; y por último, la quinta parte
o de Implantación, donde se pone en
práctica la estrategia, la cual se corresponde a la ejecución del resultado
inal de este proceso de pensamiento
estratégico; de allí que Gerstein (1996)
sugiera que el pensamiento estratégico
no es un conjunto de teorías, más bien
un punto de vista.
De lo anterior se extrae que, siendo
parte del pensamiento gerencial, el pensar de forma estratégica va asociada a
los procesos propios de pensamiento,
por ello es común al leer conseguir términos como, pensamiento estratégico
153
y relexión estratégica, ambas dirigidas
a la concreción de una gestión basada
en estrategias, las cuales se ocupan de
los procesos más elevados en la planiicación de estas.
Es por ello, que el proceso de análisis de David (1991) pasa a un proceso relexivo según Mintzberg (1999), el
cual no solo va a depender de la organización en la cual se desempeña
el gerente, además del estilo gerencial
según las escuelas descrita por este
último, de allí lo importante referir los
principios gerenciales que este gerente
domine.
PRINCIPIOS GERENCIALES.
Para caracterizar aquellas necesidades que el gerente debe cubrir para
llevar a cabo sus funciones, Konntz y
O’Donnell (1990) recogen en sus investigaciones una serie de aspectos que
consagran los principios descriptivos
bajo los cuales se desarrollan sus actividades, el primero de ellos involucra
los aspectos Personales, en la cual se
154
supone que libre de las preocupaciones y estrés producto de sus asuntos
personales, este le podrá dedicar mayor tiempo a sus obligaciones en la organización, dentro de las aristas que
se desprende de este aspecto se cuenta
con la salud, familia, así como la repercusión del trabajo en esta última.
Como segundo aspecto, los autores
se reieren al de Interrelación, asumida por la relación del gerente con la
empresa a la cual representa formalmente; basado en esto, se supone que
este directivo debe comunicarse con
todos los niveles organizacionales, por
una parte como receptor de toda la información así como diseminador de la
misma, con el ánimo de mantener informado a toda la gente que labora en
la ella. Esta última aseveración se extrae de la premisa del estatus y autoridad que lo inviste otorgándole la condición de portavoz oicial.
En ese mismo orden de ideas, el acceso a la información además de confe-
155
rirle una visión holística de la organización, le da las herramientas necesarias
para la toma de decisiones que estas
ameriten según sus competencias, por
tanto, Konntz y O’Donnell (1990) consideran la derivación de cuatro roles
gerenciales, el de Emprendedor, por
su función intrínseca de emprender,
iniciar y fomentar los cambios; Solucionador de Conlictos, a través de la
gestión efectiva de las amenazas que
circundan la empresa; el de Asignador
de Recursos, derivada de la posibilidad de crear cohesión entre el tiempo y
planiicación tanto para inyectar como
orientar los recursos en la dirección
correcta.
Por último, el rol de Negociador,
papel que según Konntz y O’Donnell
(1990) deriva por una parte por ser la
cabeza visible de la organización lo que
le coniere credibilidad, por otra, el conocimiento en los procesos inherentes
al mismo.
Otro de los aspectos señalado por
156
estos autores, es el referido a las actividades Administrativas, donde las competencias propias de su profesión le
permiten realizar el procesamiento de
datos, planiicación inanciera, de recursos, tiempo, presupuestos, tareas,
así mismo realizar el control y evaluación de lo planiicado.
Por último, las actividades Técnicas,
aspecto donde el gerente utiliza cada
una de sus herramientas así como de
sus habilidades para cumplir con sus
tareas, las cuales para criterio de Konntz y O’Donnell (1990) dependerán del
nivel gerencial que ocupe dentro de la
organización, así como del nivel formación de este, el cual determinará la
profundidad y asertividad en la aplicación de las mismas.
Es notable observar que durante la
caracterización de cada uno de los aspectos, el común denominador es el
desarrollo de los talentos gerenciales
necesarios para alcanzar el dominio
pleno de lada principio.
157
TALENTOS GERENCIALES.
mance superior.
Indispensables para el desempeño
de sus actividades, los talentos gerenciales no tienen relación con una profesión, para Jericó (2001) los mismos
son la suma de las capacidades profesionales, el compromiso individual
y la acción misma, por lo tanto todas
son innatas y su desarrollo depende
del individuo, así mismo airma la autora que cuando existe interacción los
resultados son mayores, determinando
este un efecto multiplicador para la organización.
De la misma manera, la autora establece tres planos en los cuales se ubican las capacidades de una persona,
el conocimiento, destrezas y las competencias, este orden se hace preciso
a la hora de analizarlos; puesto que el
desarrollo de las destrezas dependerá
del tiempo que ocupe en alcanzar el
conocimiento requerido, así, las competencias se consolidan de acuerdo a
las condiciones intrínsecas de la persona, dominada por las destrezas que
afectan directamente la personalidad,
la cual no es visible por la ejecución
de alguna herramienta o la facilidad de
demostrar el conocimiento.
Para el abordaje del talento gerencial, se utilizaran los fundamentos
de Martha Alles (2007) hechas en su
obra “Desarrollo del Talento Humano:
Basado en las Competencias”, donde plantea que el talento son aquellas
competencias que conforman las características de la personalidad que se
vinculan con el éxito, especialmente
porque representan aquella que conducirán a la persona a tener un perfor-
158
En un nivel básico, el conocimiento
se corresponde por ejemplo al dominio de las matemáticas, las normas o
estándares, manejo de herramientas,
algún idioma en particular, así como
el mantenimiento preventivo o asistencial; mientras que las destrezas se
ejempliican con el manejo de algún
159
equipo o vehículo, comunicación oral,
resistencia al trabajo, resolución de
problemas complejo, entre otros; por
su parte las competencias las ilustra la
autora como la adaptabilidad al cambio, el aprendizaje continuo, autocontrol, autonomía, entre otras.
De esta manera Alles (2007) plantea,
que existen doce talentos que el gerente debe desarrollar en su ámbito de acción, estos son la ética, prudencia, justicia, temple, adaptabilidad al cambio,
innovación, cosmopolitismo, desarrollo
de las personas, liderazgo, comunicación, dirección de equipos, emprendimiento; aunque sugiere que estas no
son las únicas ni las presentes en todos lo caso, son las más importantes.
De todos los planteamientos descritos hasta ahora, la profundidad tanto
de los conocimientos como las destrezas demostradas por el gerente lo convierten en un ser exitoso, siguiendo las
palabras de Jericó (2001), sumadas las
partes se obtiene mayor performance;
160
el problema se suscita cuando una
persona pretende ejecutar una función
para la cual no está preparada, en ese
momento es cuando la brecha entre el
talento esperado y el que tiene se hace
notable.
En suma, de las fallas de la triada
planteada por Jericó (2001) así como la
debilidad en la triada de Alles (2007) se
pueden inferir graves fallas en el desempeño del gerente las cuales afectan
el árbol de actividades que este realiza,
más aun cuando estas se delimitan al
espectro estratégico, que a juicio de los
escritores de esta obra, simbolizan el
ejemplo claro de la Estrategopatía, lo
cual en la hoja de vida constara como
un caliicativo por su acción, quedando solo establecer la culpa de este a la
debacle organizacional.
LA CULPA COMO GENESIS.
Cuando la estrategia diseñada tiene resultados indeseables, sea por su
inadecuado diseño o desarrollo, tiene
varios elementos que considerar, uno
161
de ellos se reiere al origen del problema, el cual se encuentra circunscrito
en dos elementos, fue algo inesperado
que sucedió al azar o por el contrario
existió premeditación.
En términos legales, Plascencia
(2004) plantea que la voluntariedad de
un hecho marca la diferencia en lo que
se reiere a un delito, tanto que si esta
no existe o no es más que una simple
omisión involuntaria, se declararía
culposo dicho acto, lo contrario ocurre si este hecho fuera voluntario, con
conocimiento de causa y efecto, denominado doloso, lo que declararía por si
solo la claridad del delito cometido, sin
embargo sostiene que la comprobación
de este hecho voluntario ofrece un verdadero reto para el equipo jurídico que
aborda el caso, como acusador o defensor.
ta de conocimiento sobre la técnica o
procedimiento a aplicar; en el caso de
la Negligencia, la falta no fue por desconocimiento, ocurrió por descuido
del experto, representando un delito;
se pude hablar además de Inobservancia, cuando el perito omitió alguna
actividad que tiene dentro de sus obligaciones y por último la Imprudencia,
siendo esta un tipo de delito ligado a la
negligencia, por cuanto a conocimiento
de los efectos de su aplicación decide
su uso, lo cual lo conlleva a ser un hecho punible
Aunque para criterio de Plascencia
(2004), la única que pudiese catalogarse como culpa es la impericia, dado el
hecho de hacer creer que se tiene una
competencia y ocupar un cargo de manera indebida, lo cual también es considerado un delito.
A este respecto, el autor desarrolla
la existencia de cuatro posibles formas
de culpas, por una parte la Impericia,
la cual está deinida por aquella fal-
162
163
Capítulo
- VII -
De lo Vivencial a lo
Experiencial
165
UNA CUESTIÓN JURIDICA.
Una vez expuesta toda la temática,
quedan muchas decisiones que asumir, especialmente si su obrar aparece
dentro de algunas de las situaciones
antes presentadas. La interrogante estaría orientada considerando primero
si acepta esa realidad, segundo la posibilidad de aceptar ayuda para solventar lo que para otros y la organización
es un problema.
Lo anterior se asume, puesto que al
llevar a un nivel más especializado del
campo de las ciencias gerenciales algunas de estas interrogantes, se presentaron interesantes situaciones, controversias que demuestran lo importante
que signiica ver la organización como
un mero espacio donde el hombre comparte actividades, cumpliendo con una
planiicación y produciendo lo requerido.
En este sentido, se debe tener cuidado cuando se utiliza el termino Mala
Praxis como una palabra más del do167
cumento evaluativo o informe de actividades, ya que, este es un dictamen
jurídico producto del estudio minucioso de las pruebas presentadas ante un
juez por parte de peritos expertos en
determinada área, lo correcto es por
una parte utilizar el preijo supuesto,
por la otra Impericia, Negligencia, Inobservancia o Imprudencia si eso fuere
lo ocurrido, dado que las implicaciones
éticas van implícitas en los correctivos
que se apliquen si este fuere el caso.
YO PRESIDENTE, TU GERENTE.
Una vez hecha la anterior consideración, es preciso establecer que haría,
sí fuese él o la presidente(a) de una organización y detecta que su directivo
de conianza, el cual además de tener
tiempo en el puesto, paso por las rigurosas pruebas de reclutamiento las
cuales no manifestaron nada fuera de
lo normal, pero tras recientes acontecimientos, se evidencian situaciones que
compaginan con las presentadas en
los capítulos anteriores de esta obra.
168
Algunos expertos en las ciencias
gerenciales, tienen visiones compartidas ante la presencia de la impericia
del gerente, sugieren que la formación
es la salida, previa conversación con
el directivo para indagar más sobre el
problema y llegar a un acuerdo, efecto que para algunos se situaba en la
posibilidad de dar oportunidades; esta
íltima consideración coloca frente a la
persona dos elementos, el primero el
acto declarado de ponerlo a prueba,
segundo, el hecho ha de representar
un precedente importante para la hoja
de vida del gerente en cuestión.
Por su parte, si el caso partiera de
la negligencia gerencial fuese intencional o no, cabría en primera instancia
determinar si lo segundo existió, sin
embargo, considerando solo la primera
aseveración, la respuesta fue casi unánime, el despido; ante esta revelación,
un experto en gerencia respondió que
se debía primero evaluar las implicaciones a la organización además del
impacto del acto negligente cometido,
169
aunque no parezca tener lógica
lo gerencial que fundamenta el
miento de dicho experto, sitúa
gerencial negligente como un
ético.
el estipensael acto
dilema
YO SUBORDINADO, TU GERENTE.
Por el contrario, se modiica la interrogante ubicando al experto como
subordinado de un gerente el cual presenta alguno de los planteamientos hechos en los capítulos anteriores, ante
este panorama, cuál sería su proceder;
hecho interesante, aunque las rápidas y contundentes respuestas como
presidentes(as), en este caso se tomaron su tiempo para pensar el que hacer, otro dilema ético, continuar siendo
parte del problema, convalidando sus
malos procederes o convertirse en el
héroe salvador del grupo así como de
la organización y enfrentar al gerente;
por supuesto, ante la espera a una respuesta según los planteamientos previos, se nota que el actuar representa
una gran incertidumbre.
170
Es importante resaltar, que algunos
de los expertos abordados, manifestaban proceder de manera indiferente cualquiera fuese el caso, inclusive,
ante la posibilidad de ser subordinado,
plantearon cambiar de grupo y hasta
de trabajo.
LO REAL Y LO CIERTO.
Por lo anteriormente expuesto, lo
real y cierto de las circunstancias, es
que trabajar con gente es lo más difícil
que hay pues presentan virtudes, conductas, comportamientos, personalidades, tan diferentes como variadas,
algunas comprensibles, otras aceptables, unas difíciles y aquellas inaceptables ante cualquier situación.
Porque, la misma cultura humana
tan lorida como individual, modela un
patrón personal que desde la óptica
social, esta inserta en un mundo complejo, que se llena de las experiencias
tanto de las buenas como las malas,
alimentando sus virtudes y creando
vicios que al estar fundamentados en
171
fuertes convicciones de aquellas formadas desde el seno familiar cuyos
valores y principios modelaron un individuo centrado en sus necesidades,
advirtiendo lo negativo para saber
cuándo apartarse o continuar en el camino correcto.
Referencias
Bibliográicas
Por lo tanto, la formación gerencial
debe ser integral, no solo conocer las
mejores herramientas, también se deben considerar las realidades, las cuales puedes ser cómicas de leer y hasta interesantes para investigar, pero
mientras sigan ocultas en los resultados, no plasmadas en las hojas de vida
o simplemente nombrada con términos
complejos, existirán gerentes que desarrollen conductas toxicas, liderazgos
oscuros o simplemente utilicen la ética
para justiicar el desorden del día, cometiento actos gerentopáticos.
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180
Víctor Inciarte
Es
Doctor
en
Ciencias
Gerenciales
(URBE), Magister en Gerencia
de Proyectos de
Investigación
y
Desarrollo
(URBE),
Médico Cirujano
(UNEFM).
Autor de obras como, Venezuela en
Mercosur: Claves de la Integración y
oportunidades, Capacidades Societales de Innovación: Herramientas para
el desarrollo e inclusión, Negociación
y Mediación: Ensayos, Movimiento del
comercio justo, Mercosur y Alba TCP:
Una visión geopolítica en el eje económico Sur-Sur, entre otros.
181
Carlos Vera
Es Postdoctor en Gerencia
de la Educación
Superior, Doctor en Ciencias
Gerenciales,
Magister Scientiarum en Gerencia Educativa, Especialista
en Gerencia de Recursos Humanos, Licenciado en Educación Mención Ciencias Sociales
Proyecto de Investigación: Ética
como Plataforma de la Responsabilidad
Social en Empresas de Servicio Público, Programa de Formación de Líderes
Comunitarios en Liderazgo y Toma de
Decisiones para el fortalecimiento de
los Consejos Comunales, Participación
de los estudiantes en la Investigación
Universitaria, Fortalecimiento del Poder Popular en las Comunidades, Arquitectura Cognitiva-Filosofía de la
182
Triada EAD Postgrado: Gestión, Tecnología e Investigación, Economía Social
y solidaria para el fortalecimiento de la
participación ciudadana.
Artículo de Investigación: Ética y
Responsabilidad Social: una combinación de Cultura Organizacional, Ética,
Moral, Principios Cívicos Ciudadanos,
La gestión del conocimiento e investigación en la Educación Superior, Evaluación del Desempeño por Competencias
de los Profesores de Postgrado a partir de su peril de Ingreso, Gestión del
Conocimiento en educación Superior.
Urbe 2008, Gestión del Conocimiento
y Capital Intelectual en Educación Superior, Alianzas Estratégicas en las organizaciones Virtuales Postmodernas,
Negociación de los Recursos Humanos
con las Organizaciones Sindicales, Un
Enfoque Gerencial para formar Alianzas Estratégicas, ensayo del libro de
Pensamiento Estratégico.
183
Martin Leal
Es Postdoctor en Gerencia
Publica
y
gobierno,
Postdoctor en
Gerencia de
las organizaciones(URBE),
Doctor
en
Ciencias Gerenciales
(URBE), Magister en Recursos Humanos (URBE), Magister en Medicina
aplicada a la Actividad Física y al Deporte (Universidad de Alcalá) Psicólogo
Clínico (URU) con veinte años de experiencia.
nizaciones, Espiritualidad en el líder:
herramientas indispensables para una
gestión Humanizante en las organizaciones del siglo XXI, Creatividad Social:
Factor potenciador en las organizaciones educativas, Resiliencia: factor potenciador del Talento Humano en las
organizaciones, Emprendimiento, Resiliencia y Miedo en las Organizaciones,
Comunicación Asertiva en contextos
Organizacionales. Entre otros.
Autor de obras como, Resiliencia
Gestión Ambiental y Desarrollo Humanos en los Organismos Públicos, Gerencia en las Organizaciones del siglo
XXI, El ABC de la Investigación, Un encuentro con la ciencia, Rasgos éticos
de la Gerencia, Gerencias en las Orga184
185
186