Liderazgo y Negociación (Víctor Sarasqueta 2010

Liderazgo y Negociación (Víctor Sarasqueta 2010) Capitulo 1 – Liderazgo Liderazgo: es la capacidad de ejercer influencia sobre otros, logrando que las personas realicen los objetivos del líder voluntariamente y obtengan buenos resultados. Líder: es aquella persona capaz de influir en los demás. Es la referencia dentro de un grupo. El liderazgo no tiene nada que ver con la posición jerárquica que se ocupa: una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder, y al contrario, puede ser líder sin ser jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. El líder sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la autoridad moral” que ejerce sobre los demás. Características básicas de un líder Visionario: visión a largo plazo, se adelanta a los acontecimientos, anticipa los problemas y detecta oportunidades antes que los demás. Persona de acción: no solo fija objetivos sino que lucha por alcanzarlos, con enorme persistencia. Brillante: sobresale sobre el resto del equipo, por su inteligencia, espíritu combativo, claridad de sus planteamientos, o por una combinación de todo lo anterior. Coraje: no se atemoriza ante las dificultades, defiende con determinación sus convicciones. Contagia entusiasmo: sabe contagiar el entusiasmo, consigue que el equipo le siga y compartan sus objetivos. Gran comunicador: habilidad que le va permitir “vender” su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización. Gran negociador: la lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa como fuera de ella. Capacidad de mando: es capaz de utilizar su autoridad cuando es necesario. Es una persona comprensiva, pero no una persona blanda sino los subordinados le perderían respeto. Exigente: con sus empleados y consigo mismo. Las metas difíciles requieren alto nivel de exigencia. Carismático: tiene habilidad para seducir y atraer a las personas. Honestidad: debe mantener elevados valores éticos para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de algo pasajero. Cumplidor: lo que promete lo cumple. Coherente: vive aquello que predica, y predica principalmente con el ejemplo. Características complementarias del líder  Trabajador Perseverante Flexible Autodominio Prudente Realista Justo Humano Accesible Humilde Generoso Culto Optimista Diferencias entre jefe y líder El jefe El líder Existe por autoridad Existe por la buena voluntad Considera la autoridad privilegio de mando Considera la autoridad privilegio de servicio Inspira miedo Inspira confianza Sabe como se hacen las cosas Enseña como hacer las cosas Le dice a uno ¡Vaya! Le dice a uno ¡Vayamos! Maneja a las personas como fichas No trata a las personas como cosas Llega a tiempo Llega antes Asigna las tareas Da el ejemplo Diferencia entre liderazgo y administración Liderazgo Administración Marca una visión de futuro Planea y arma el presupuesto Alinea a las personas, genera sinergia Organiza e integra la estructura Enseña, acompaña, entrena Controla y resuelve problemas Convoca al compromiso Actitud pasiva, impersonal, burocrática Actitud activa, transforma, innova Se remite a repetir el modelo Motiva e inspira Foco puesto en los objetivos, en la ganancia Pone foco en la gente para lograr el objetivo Coordina recursos Logra lo mejor de las personas Cuenta con otros para hacer la tarea Estilos de liderazgo Estilo coercitivo: es el menos efectivo en muchas situaciones. Las decisiones extremas del líder matan las nuevas ideas, evaporando el sentido de responsabilidad y propiedad de la gente. Estilo directivo: los líderes directivos maximizan el compromiso con logros y la estrategia de la compañía, al encuadrar las tareas individuales en una visión global el líder directivo define estándares que giran entorno a la visión. El líder directivo establece el objetivo final pero da libertad a la gente para innovar, experimentar y asumir riesgos calculados. Este enfoque puede fallar cuando el líder esta trabajando con un equipo de expertos o pares con mas experiencia que el, y aun cuando el propio estilo lo torna arrogante, socavando el espíritu igualitario. Estilo afiliativo: hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones más que las tareas y los objetivos. El líder afiliativo procura mantener a los empleados contentos y crear armonía entre ellos, se basa en la construcción de fuertes lazos emocionales y luego aprovecha los beneficios de ese enfoque. Este estilo no debe usarse solo, ya que los empleados pueden percibir que la mediocridad es tolerada. Estilo democrático: el líder genera confianza, respeto y compromiso, al dejar que los trabajadores opinen acerca de las decisiones que afectan sus logros y el modo en que realizan su trabajo. Entre sus desventajas pueden encontrarse los encuentros interminables en los que se debaten ideas sin llegar a un consenso. Estilo marcapasos: el líder establece estándares de desempeño extremadamente elevados y los ejemplifica el mismo. Rápidamente detecta quienes no rinden lo que deben y demanda mas de ellos. Si no se colocan a la altura de las circunstancias, los reemplaza con gente que pueda hacerlo. Este estilo destruye el clima, dado que, la flexibilidad y el tiempo se evaporan, el trabajo se vuelve tan enfocado en las tareas y rutinario que resulta aburrido. Por el contrario funciona bien cuando los empleados están automotivados, son altamente competentes y necesitan pocas directas y escaza coordinación. Estilo coaching: este estilo se focaliza en primer lugar en el desarrollo personal, no en tareas inmediatamente relacionadas con el trabajo. Mejora los resultados, ya que, requiere dialogo constante, y este garantiza que la gente sepa que se espera de ellos y como su trabajo encaja en una estrategia o visión mas amplia, afectando la responsabilidad y claridad. Capítulo 2 – Rasgos del liderazgo El liderazgo desde el enfoque de los rasgos Este enfoque descansaba sobre la base de identificar las cualidades personales inherentes que los individuos poseían para poder ser considerados como líderes exitosos. La consecuencia práctica de este enfoque se reducía a encontrar el método para poder identificar y mensurar las cualidades innatas en el individuo que permitiera distinguir los líderes de los individuos que no poseían aptitudes para serlo. La capacitación y el aprendizaje del liderazgo solo tendría sentido en el primer grupo de individuos. No obstante se descubrió que el proceso del liderazgo es un proceso dinámico que precisa de distintas actitudes ante cada situación y los cambios en dicho proceso involucran tanto al líder como a los seguidores. Si bien aunque ciertos rasgos ayudan o estorban en una situación dada, no hay un conjunto universal de características que garanticen el éxito del liderazgo. El liderazgo desde el enfoque de las actitudes La falta de conclusiones de las teorías provenientes del enfoque de los rasgos, motivo a diversos autores a una nueva aproximación. Esta aproximación fue desarrollada empleando cuestionarios o evaluaciones que tenían por objeto medir las actitudes y las predisposiciones en el comportamiento de los líderes. Estudios de Ohio State. Traza el comportamiento del líder en dos ejes diferentes. 1º eje → consideración: referido como “aquel comportamiento del líder que muestra el grado al que es sensible a sus subordinados en lo que atañe a sus ideas y sentimientos y establece la confianza mutua. 2º eje → estructura inicial: hace referencia a “aquella conducta del líder que muestra el grado al que este se encuentra orientado a las tareas y dirige las actividades laborales a los subordinados rumbo a la consecución de las metas. Cuadrantes de liderazgo Baja Estructura inicial Alta e es Alta Consideración Baja Consideración elevada y estructura baja Consideración elevada y estructura elevada Estructura baja y consideración baja Estructura elevada y consideración baja El liderazgo en los sistemas de administración de Rensis Likert Relaciona la mayor productividad en los empleados con los estilos de liderazgo de la gerencia. El hallazgo más significativo fue que los supervisores con el mejor historial de rendimiento concentran su atención ante todo en los aspectos humanos de los problemas de sus empleados y en el empeño por formar grupos de trabajos eficientes con metas de desempeño elevadas. Se desarrollo un método a través del cual los diversos estilos de administración empleados por las organizaciones podían trazarse en un continuo que iba del sistema 1 al sistema 4. Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4 Confianza en los empleados Ninguna Condescendiente (amo – sirviente) Bastante Plena Toma de decisiones - Niveles superiores - Empleados Todas Ninguna Metas Operativas Las más importantes Niveles inferiores Ocurre en toda la organización Motivación del trabajador Evitar los castigos Premios y castigos Recompensas, Más participación en las decisiones. Castigos ocasionales Compromiso y participación en las decisiones. Mejora de métodos de trabajo. Metas conjuntas en la organización. Control Alta dirección y en forma estrecha Alta dirección y se delega en los mandos medios y bajos Más amplio. Involucra niveles superiores e inferiores Dispersado por toda la organización Eficacia y liderazgo eficaz La eficacia implica alcanzar las metas establecidas, mientras que la eficiencia implica el cumplir con la meta establecida pero optimizando el uso de los recursos disponibles. Para un liderazgo eficaz lo más importante será lograr las metas de la organización, las metas de sus integrantes y las metas personales del líder. Cuanto mayor sea el grado de integración de las metas de toda la organización, mejor serán los resultados para la organización misma y para todos los que la integran. La administración por objetivos (APO) es el proceso por el que los gerentes de todos los niveles de la empresa identifican juntos sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada quien en términos de los resultados esperados y utilizan estas medidas como lineamientos para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de los miembros. Los mejores resultados de la APO se obtienen cuando la organización lleva este modelo más allá de los niveles gerenciales, permitiendo la participación de los empleados en el proceso. No obstante la APO puede provocar en el inicio desconfianza y escepticismo en los empleados y puede generar un exceso de información que evite centrarse en el cumplimiento de los objetivos y las metas. Capítulo 3 – Liderazgo situacional (Hersey y Blanchard) El liderazgo situacional se basa en la interacción de: El grado de conducción y dirección (comportamiento de área) que ofrece el líder. El grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones) que brinda. El nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea, función u objetivo. Comportamiento de Tarea: se define como el grado al que el líder detalla los deberes y responsabilidad del individuo o el grupo. Incluye explicar que hacer, como, cuando, donde, y por quien. Se caracteriza por la comunicación en una dirección del líder al individuo. El informante (o líder) no esta interesado en sus sentimientos, sino en ayudarlo a lograr sus metas. Comportamiento de relación: se define como el grado al que el líder practica una comunicación en dos o más direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar. Se precisa mucho de este comportamiento cuando se encuentra atorado con una tarea, porque es necesario que el líder escuche, aliente y facilite al seguidor en sus tareas. Preparación de los seguidores o del grupo No hay un estilo optimo de liderazgo, sino que depende de la situación en la que se de la alternativa de ejercer una influencia. Mientras mas pueda el líder adaptar su conducta a la situación, más eficaces serán sus esfuerzos por influir. Los principales factores de la situación que influyen en la eficacia del líder son: El líder Los seguidores El supervisor Los asociados clave la organización Los requerimientos del trabajo El tiempo para la toma de decisiones El líder debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo, para así determinar la preparación de los seguidores o el estilo concreto de comportamiento para ese nivel de preparación. Preparación: es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir con cierta tarea. Se compone de: Capacidad: es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. La capacidad debe contemplarse de acuerdo a la tarea que se busca realizar. Disposición: es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea. Se dice que una persona esta indispuesta cuando por alguna razón ha empeorado o ha perdido parte de su compromiso y motivación. Modelo de liderazgo situacional Alta Conducta de Relación Baja Conducta de Tarea Preparación del seguidor + - Participar Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. S3 Convencer Explica decisiones y aclara dudas S2 S4 Delegar Trasladar la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecución. S1 Decir Da instrucciones y supervisa R4 R3 R2 R1 Capaz Dispuesto Confiado Capaz Indispuesto Inseguro Incapaz Dispuesto Confiado Incapaz Indispuesto Inseguro Decir: este estilo se basa en guiar, dirigir o estructurar (que, cuando, como y donde hacer). Convencer: el líder no solo dicta órdenes, sino que intenta que los seguidores adquieran sus políticas, como propias. Se basa en explicar, persuadir y aclarar. Participar: el líder debe intentar comunicar y alentar. Se basa en colaborar, facilitar y comprender. Delegar: el líder debe fomentar la autonomía, y ofrecer apoyo y recursos. Se basa en observar y vigilar. Aplicación del liderazgo situacional El liderazgo situacional es la metodología en la que se deben aplicar los distintos estilos de liderazgo, de acuerdo a la preparación de los seguidores y otras variables. Entre las variables se encuentran: Que parte de toda la actividad se quiere influir. Se debe fijar un objetivo que sea claro, preciso y medible. Evaluación del nivel de preparación en la que el grupo se encuentra con respecto a esa tarea especifica y en base a eso decidir cual de los estilos es mas apropiado y que tareas realizara el líder o de que manera intervendrá. A partir de la intervención del líder se podrá evaluar los resultados de la preparación del grupo y compararlo con los resultados esperados o los objetivos fijados para poder establecer un plan de seguimiento (el cual es casi siempre una obligación). Capítulo 4 – El desafío del liderazgo Practicas del liderazgo ejemplar Compromisos 1) Desafiar el proceso 1) Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambiar, crecer, innovar y mejorar. 2) Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores que se producen. 2) Inspirar una visión compartida 3) Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor. 4) Reunir a otros, entorno a una visión común apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueños. 3) Habilitar a otros para actuar 5) Fomentar la colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y la generación de confianza. 6) Fortalecer a las personas mediante la sesión de poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia, la adjudicación de tareas criticas y el ofrecimiento de apoyo. 4) Servir de modelo 7) Dar el ejemplo comportándose en formas coherentes con los valores compartidos. 8) Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromisos. 5) Brindar aliento 9) Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto. 10) Celebrar los logros del equipo de forma regular. Capítulo 5 – Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (Stephen Covey) Para Covey cada persona puede ser dueña de su destino, y puede disfrutar de una vida centrada en los principios Para lograr desterrar los hábitos poco productivos y aprehender los que nos harán altamente efectivos, Covey recomienda dejar de pensar en modificar nuestras prácticas, actitudes y comportamientos, y empezar a pensar en cambiar el paradigma. El concepto de paradigma es la clave del pensamiento de Covey. Entendemos por paradigma un modelo a través del cual comprendemos la realidad, y el cual esta asociado con dos mapas principales: el de las cosas como son y el de las cosas como deberían ser. A través de nuestros paradigmas, actuamos y nos conducimos. Por ello resulta infructuoso intentar cambiar nuestra conducta o nuestra actitud sin haber cambiado nuestros paradigmas, es decir, cambiando nuestra imagen mental del mundo. La efectividad humana esta regida por principios que forman parte de las principales religiones, sistemas éticos y filosofías: la rectitud, integridad, la honestidad, la calidad, la excelencia, dignidad humana, entre otros. La clave es hacer coincidir nuestro mapa con estos principios. Los mapas correctos influyen en gran medida en nuestra efectividad personal e interpersonal, mucho más que cualquier cantidad de esfuerzos consumidos en cambiar nuestras actitudes y conductas. Para Covey un hábito, es la intersección entre conocimiento, capacidad y deseo, es decir, la relación entre que hacer, como hacerlo y el querer hacerlo. En otras palabras, si lo que necesitamos es aprender a escuchar, primero debemos saber que escuchar y como escucharlo, pero esto sería inefectivo si no queremos escuchar. Después de que logremos los tres pasos, podremos adquirir el hábito de escuchar. La adquisición de los 7 hábitos es los que nos ayudara a desplazarnos sobre el continuum que va desde la dependencia hasta la independencia. Y finalmente, arribar a la interdependencia. Los primeros 3 hábitos nos hacen avanzar hasta la independencia, es decir del paradigma del yo (“yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mi mismo…”). Estos hábitos están, por lo tanto, dentro del ámbito de la victoria privada y son: Sea proactivo Empiece con un fin en mente Primero lo primero Los 3 hábitos siguientes pertenecen al ámbito de la victoria pública, es decir que nos llevan a la interdependencia o el paradigma de nosotros. Piense en ganar/ganar Procure primero comprender y luego ser comprendido Sinergice Y finalmente Afile la sierra Este último hábito es de la renovación. Nos lleva a la práctica constante de nuestro cambio de paradigma, que contiene a los otros seis hábitos. Estos hábitos son hábitos de efectividad, para Covey, la efectividad es el equilibrio entre la producción que deseamos y la capacidad para producir. Sea proactivo La proactividad es aquí la capacidad de decidir nuestro destino, de ser dueños de nosotros mismos. Para entender como lograrlo es necesario aprehender algunos conceptos. A diferencia de los animales, los seres humanos somos capaces de vernos a nosotros mismos, es decir de “…pensar en los propios procesos de pensamiento…”, hecho que da al hombre dominio sobre el mundo. Esta capacidad nos permite ver “el paradigma de nosotros mismos”. La visión que tenemos de nosotros es normalmente el resultado de deformaciones de las percepciones y paradigmas de quienes nos rodean. Covey detecta en particular tres mapas sociales que llegan a convertirse en determinismos: Determinismo genético: la culpa es de los abuelos. Determinismo psíquico: la culpa es de los padres. Determinismo ambiental: la culpa es del patrón (o de la esposa, los hijos, la situación económica o política). Producto de estos determinismos solemos responder a un mismo estimulo de manera similar, ya que nuestra respuesta esta condicionada. Covey rescata la historia Víctor Frankl, que logro romper el esquema estímulo – respuesta. Frankl era psiquiatra y, por su condición de judío estaba preso en un campo de concentración alemán. Encerrado y tras ser sometido a indescriptibles torturas descubre que el era autoconsciente y, por lo tanto, capaz de percibir su participación en esa situación como un observador y decidir en que forma podía afectarle o no su ambiente. Observo que este fenómeno, que dio en llamar su libertad ultima, se interpone entre el estimulo y la respuesta, y permite modificar esta ultima. Esa libertad esta compuesta por: Autoconciencia: capacidad de pensar en nosotros mismos. Imaginación: posibilidad de crear más allá de nuestra realidad presente. Conciencia moral: percepción de o correcto o lo incorrecto. Voluntad independiente: capacidad de actuar en base a nuestra autoconciencia. La libertad es nuestra habilidad para elegir correctamente nuestra respuesta al estimulo. Lo que diferencia a una persona proactiva de una reactiva es el ejercicio de su libertad y de su responsabilidad, es decir su capacidad para subordinar los impulsos a los valores…”. Una persona reactiva se ve afectada por el clima del ambiente, mientras que una proactiva genera su propio clima. De una persona reactiva escucharemos la frase “no puedo hacerlo”, mientras que de una proactiva oiremos “examinemos nuestras alternativas”. Una vez que comenzamos a ejercer nuestra proactividad notamos que nuestro circulo de preocupaciones es amplio, y sobre muchos de sus componentes no tenemos control alguno. Sin embargo dentro de ese circulo hay otro mas pequeño: el circulo de la influencia, que engloba esas cosas sobre las que si tenemos control. La clave será centrarnos en nuestro circulo de influencia, compuesto por aquello que podemos modificar, e intentar ampliarlo. Se pueden dar tres situaciones de control sobre nuestras preocupaciones: Directa: se resuelve trabajando nuestros hábitos 1, 2 y 3. Indirecta: se resuelve a través de nuestra influencia, del trabajo con los hábitos 4, 5 y 6. Inexistente: se resuelve asumiendo la responsabilidad de cambiar nuestra actitud (aceptar autentica y pacíficamente los problemas y aprender a vivir con ellos). El resultado de la proactividad es que al elegir nuestra respuesta a las circunstancias podemos influir poderosamente sobre ellas. Empiece con un fin en mente Empezar con un fin en mente significa iniciar el camino con una clara comprensión del destino final. Significa saber adonde se esta yendo, de modo que se pueda comprender mejor donde se esta, y dar siempre los pasos en la decisión correcta. Covey sostiene que todas las cosas se crean dos veces. La primera creación es la imagen mental que nos hacemos de algo y, con posterioridad, viene su creación física. Sin embargo, la primera creación no es necesariamente consciente. Para que lo sea, para que esa primera imagen no sea producto de la influencia de otras personas o de las circunstancias, debemos nuevamente ejercitar la autoconciencia, y lograr así que el guion de nuestra vida sea creado solo por principios. Al analizar nuestros propios paradigmas podemos darnos cuenta de lo equivocados de algunos de nuestros guiones y volver a escribirlos. Llevado al ámbito empresarial, las dos creaciones son, en orden: Liderazgo Administración El liderazgo me permite distinguir que deseo hacer, y la administración, cual es la mejor forma de realizarlo. La definición de nuestros objetivos es lo que Covey llama la constitución personal, que como toda buena constitución, nunca varia en sus principios fundamentales. Para ello Covey recomienda escribir un enunciado de la misión personal, teniendo claro el centro de nuestro circulo de influencia (nuestros paradigmas básicos), lo que allí se encuentre será la fuente de nuestra: Seguridad: sentido de la valía, identidad, fuerza básica personal. Sabiduría: perspectiva de vida, sentido de equilibrio. Guía: fuente de dirección de la vida. Poder: fuerza y potencia para actuar. También tenemos centros alternativos, en base a los que enfocamos nuestra vida, estos pueden ser: Centrarse en el conyugue: el problema esta en la dependencia emocional. Centrarse en la familia: nos vuelve vulnerables al cambio de tradición, cultura y reputación familiar. Centrarse en el dinero: vulnerable a todo lo que pueda afectar nuestro patrimonio. Centrarse en el trabajo: podemos convertirnos en adictos y obsesivos. Centrarse en las posesiones: este centro puede desvanecerse rápidamente. Nuestra valía fluctúa en forma constante. Centrarse en el placer: el riesgo es tornarse narcisista y medir todo en términos del placer inmediato. Centrarse en amigos o enemigos: no nos conducimos con proactividad, sino en respuesta al accionar de otros. Para evitar todas estas vulnerabilidades, la clave esta en centrarnos en principios. El poder personal que surge de una vida centrada en principios es el poder de un individuo autoconsciente, inteligente, proactivo, no limitado por las actitudes, conductas y acciones de los demás, ni por muchas de las circunstancias e influencias ambientales que coartan a otras personas. Establezca primero lo primero El objetivo de la administración consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios sólidos, desde el conocimiento de nuestra misión personal, concentrándonos en lo importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra producción y el aumento de nuestra capacidad de producción. Covey propone cuatro actividades clave: Identificación de roles Selección de las metas Programación temporal Adaptación diaria La clave de nuestros de nuestros logros será la delegación en el tiempo (eficiencia) o en las personas (efectividad). Al involucrar a otras personas, la ubicamos en el campo de la victoria pública. Covey reconoce dos tipos de delegación: Delegación en recaderos: supone una supervisión minuciosa del método. Delegación en encargados: se centra en los resultados. Lo que supone confianza mutua en cinco áreas: Resultados deseados: concentrarse en el que en lugar del como. Directrices: parámetros dentro de los cuales operar. Recursos: humanos, económicos, técnicos, organizacionales. Rendición de cuentas: normas de rendimiento. Consecuencias: resultado de una evaluación. La confianza ayuda al desarrollo del potencial humano en su máxima expresión. En este punto el paradigma de la delegación debe cambiar. Se debe dejar al encargado en manos de su conciencia moral, para que pueda cumplir de la mejor manera lo que le hemos encomendado. Una delegación efectiva es, para Covey, símbolo de madurez. La interdependencia efectiva solo puede construirse sobre una base de verdadera independencia. Covey incorpora el concepto de cuenta bancaria emocional. En su cuenta emocional yo deposito mi confianza y viceversa, generándonos así un mutuo sentimiento de seguridad. Los depósitos que hacemos para incrementar nuestra reserva en esa cuenta pueden ser de seis tipos: Comprender al individuo Prestar atención a las cosas pequeñas Mantener los compromisos Aclarar las expectativas Demostrar integridad personal Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro Ser o valer por si, sin importancia o con prescindencia del resto de las personas, no es independencia sino contradependencia. La interdependencia no va en desmedro de la independencia; por el contrario, solo personas independientes logran ser interdependientes. Piense en Ganar/Ganar Para Covey Ganar/Ganar es una filosofía total de la interacción humana. Existen seis paradigmas que guían nuestra forma de interrelacionarnos, estos: Ganar/Ganar: procura el beneficio para ambas partes, que se sienten comprometidas por el acuerdo porque es satisfactorio para ambas. El escenario en este caso es de la cooperación. Gano/Pierdes: se depende de una comparación con algún otro y deviene de una situación de baja confianza. Es de un estilo de liderazgo autoritario, un modelo competitivo. Pierdo/Ganas: se hace cualquier cosa mientras se conserve la paz, buscando la aceptación o la popularidad. Significa ceder o renunciar, pero los sentimientos reprimidos terminan por afectar igualmente la calidad de las relaciones. Pierdo/Pierdes: el resultado entre dos personas obstinadas gano/pierdes será, lógicamente, una pérdida para ambos. Es una actitud de personas dependientes. Gano: lo importante es conseguir lo que se quiere, sin importar el resultado positivo o negativo para la otra parte. Ganar/Ganar o no hay trato: expresión superior del paradigma Ganar/Ganar. Para Covey debemos recurrir al paradigma Ganar/Ganar o no hay trato, dado que ambas partes se comprometen a un acuerdo mutuamente beneficioso o, en caso de no alcanzarlo, a que no haya acuerdo en lo absoluto, en pos de no ir en contra de la voluntad del otro bajo ningún aspecto. Pensar Ganar/Ganar implica el ejercicio de las dotes personales que mencionábamos como elementos de la libertad. Para hacer posible la interrelación, es necesario ejercer un liderazgo interpersonal efectivo y abarcar cinco dimensiones de la vida: Carácter: compuesto por tres rasgos: integrar (“…el valor que nos atribuimos nosotros mismos”), madurez (“…equilibrio entre el coraje y el respeto”) y mentalidad de abundancia (“…el paradigma de que en el mundo hay mucho para todos”). Relaciones: si nuestra cuenta emocional es grande, tenemos mayor credibilidad y, por lo tanto, las transacciones son mas fluidas, ambas partes estarán abiertas al dialogo y serán mas comprensivas del punto de vista del otro. Acuerdos: se debe de lado la supervisión autoritaria y pasar a la autosupervisión. Es decir, olvidar la diferencia de posiciones y generar una asociación para el éxito. Se ponen en juego nuevamente los cinco elementos de la delegación (resultados deseados, directrices, recursos, rendición de cuentas y consecuencias). En un acuerdo Ganar/Ganar cada parte se autoevalúa. Las recompensas o castigos, que antes eran decididos unilateralmente por el jefe, ahora son resultados lógicos del rendimiento. Estas consecuencias pueden ser de cuatro tipos: Económicas Psíquicas Oportunidades Responsabilidad Sistemas: para que la filosofía Ganar/Ganar puede ser aplicada con éxito debe haber coherencia en todo el sistema de la empresa. La misión y el sistema de recompensas deben estar en armonía con la filosofía Ganar/Ganar. Covey advierte que muchas veces el problema no es la gente, sino el sistema. Procesos: no hay modo alguno de lograr fines Ganar/Ganar con métodos Gano/Pierdes o Pierdo/Ganas. Covey propone un proceso de cuatro pasos en la búsqueda de soluciones Ganar/Ganar. Primero: lograr una nueva perspectiva para comprender verdaderamente a la otra parte y que ésta también lo haga. Segundo: centrarse en intereses clave. Tercero: definir soluciones totalmente aceptables. Cuarto: pensar en nuevas opciones posibles Procure primero comprender y después ser comprendido Covey propone ejercitar la escucha empática: “…escuchar con la intención de comprender…”. Esto quiere decir que debemos escuchar el discurso de la otra persona desde su propio marco de referencia, tratando de incorporar en nosotros la perspectiva del otro, su propio paradigma, lo que no implica la necesidad de que estemos de acuerdo. En la escucha empática no solo escuchamos con los oídos, sino también con los ojos y con el corazón; ya que solo un pequeño porcentaje de lo que comunicamos esta expresado en palabras (el lenguaje corporal ocupa, por lo menos, el 60% de la comunicación). La principal de esta escucha es la obtención, a través de su práctica, de datos precisos, ya que no entran en juegos nuestras percepciones, juicios o autobiografía. Existen cuatro tipos de respuestas autobiografías, es decir, basadas en la experiencia y vivencias del receptor del mensaje, son: Evaluación: de acuerdo o en desacuerdo. Sondeo: preguntamos en base a nuestro marco de referencia. Interpretación: intento de explicación en base a nuestras propias conductas. Consejo: se hace en base a nuestra a nuestra experiencia. El primero paso para comprender es el deseo sincero de comprender. Una vez logrado este hábito, aun nos queda recorrer la otra mitad del camino, la que corresponde a ser comprendido. La madurez, como ya mencionamos, es el equilibrio entre respeto y coraje. Para entender este proceso, Covey rescata la filosofía de los antiguos griegos a través de tres conceptos: Ethos: credibilidad de la persona, integridad. Pathos: empatía, sentimiento. Logos: parte racional. La secuencia debe realizarse en el orden expuesto. Es incorrecto aventurarse a la lógica del discurso (logos) sin atravesar primero el ethos y el pathos. Sinergice La sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestación de todos los otros hábitos reunidos. La frase que mejor define la sinergia es la que reza: “el todo es mas que la suma de sus partes”. Esto nos habla del poder que genera la relación entre las partes, a través de aplicar la cooperación creativa. Esta creatividad resulta estimulante para las partes, que de esta manera ven incrementado su deseo de comprometerse con el todo. Un ejemplo se da cuando se enuncia la misión de una empresa: se lograra mayor compromiso de sus miembros si todos si todos de sus miembros si todos han participado en la formulación de los objetivos. Para conservar un paradigma Ganar/Ganar y aumentar la sinergia en el grupo es necesario encontrar una tercera alternativa ante los problemas, vislumbrarlos desde una nueva perspectiva que nos permita mantener la armonía. Para lograr esto se impone ejercitar todos los hábitos ya aprendidos. La solución sinergia aparece cuando nos comunicamos en los dos sentidos, buscando la satisfacción de ambos, y generamos producción y capacidad de producción. Es una transformación, ya que las partes crean la solución a través de su relación y, al mismo tiempo, la afianzan, pues un elemento fundamental de la sinergia es la valoración de las diferencias. La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias limitaciones perceptuales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposición la interacción con las mentes y los corazones de otros seres humanos. Afile la sierra Para Covey, este hábito se basa en la capacidad de producción personal, para preservar nuestro mayor bien: nosotros mismos. Esto se consigue a través de una renovación en las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza: Física: cuidar nuestro cuerpo a través del alimento correcto, el descanso y el ejercicio regular. Espiritual: para lograr el liderazgo de nuestra propia vida. Se ejercita mediante la meditación. Mental: depende de una educación continuada y el hábito de la lectura. Social/Emocional: relacionada con los últimos tres hábitos y con nuestro sentido de la seguridad personal. El proceso debe incluir una autorrenovación de estas cuatro dimensiones conjuntamente (sinérgicamente), ya que todas están íntimamente relacionadas y, al mejorar una, contribuimos a perfeccionar las demás. Los siete hábitos son también sinérgicos, además de secuenciales: pues al desarrollar uno, aumentamos nuestra capacidad de desplegar y vivir el resto. La renovación nos permite al ascenso en una “espiral de crecimiento y cambio”. Para no dejar de progresar, debemos aprender, comprometernos y actuar…aprender, comprometernos y actuar…y aprender, comprometernos y, de nuevo, actuar”. Capítulo 6 – Efectividad gerencial ¿Que es la efectividad gerencial? La efectividad es vista como algo que un gerente muestra en una situación, dirigiéndola adecuadamente. El conductor debe pensar en términos de desempeño y no de personalidad. No es tan importante lo que hace, sino lo que logra. La efectividad gerencial debe ser definida en término de producto y no de insumo; por lo que el gerente logra, más que por lo que hace. Áreas de efectividad y objetivos Las áreas de efectividad llevadas a su conclusión lógica conducen a la administración por objetivos. Esto es nada más que diseñar una organización alrededor de los productos (resultados) de las funciones gerenciales, en vez de hacerlo alrededor de los insumos. Debiera hacerse, además, una cuantificación en términos de porcentaje, de valor monetario o de cantidad de empleados, y establecerse limites de tiempo. Cuando esto se concreta, las áreas de efectividad se transforman en objetivos. El gerente eficiente es fácil de identificar, prefiere: Eficiencia Comparada con Efectividad Hacer bien las cosas En vez de Hacer lo que corresponde Resolver problemas En vez de Producir alternativas Cuidar los recursos En vez de Optimizar el uso de recursos Cumplir con su deber En vez de Logar resultados Reducir costos En vez de Aumentar ganancias Tipos de efectividad Efectividad aparente. Cualidades sobresalientes de quien actúa con efectividad aparente. Por lo general es puntual Contesta rápidamente Tiene una mesa ordenada Toma decisiones rápidas Es bueno en relaciones públicas Efectividad personal. Se da cuando la satisfacción de los objetivos personales se sobreponen a los objetivos de la organización. Es más probable que ocurra esto con hombres ambiciosos, en una organización que tengan solo unas pocas medidas del producto gerencial definidas con claridad. Teoría de la efectividad de liderazgo Un líder es el principal responsable por el logro de los objetivos de grupo. Su efectividad se mide por el grado en que influye en sus seguidores para obtener resultados Esquema de la teoría 3-D Los dos elementos básicos del comportamiento gerencial eran la tarea a efectuar (OT) y las relaciones con otra gente (OR). Los gerentes se destacan mas en algún comportamiento que en otro, y que ambos desempeños pueden ser usados en grado limitado o pronunciado. En la teoría 3-D se dan las siguientes combinaciones: Estilo gerencial separado. Es aquel que se preocupa por la corrección de desviaciones. Se identifica con la organización en su conjunto más que con los integrantes individuales. Se interesa mucho por reglas y procedimientos, y juzga a los demás por el grado en que los cumplen. Indicadores: Cauto, cuidadoso, conservador, ordenado Prefiere las cosas escritas: procedimientos, hechos Busca principio establecidos Exacto, preciso, correcto perfeccionista Constante, consciente, paciente Estilo gerencial dedicado. Tiende a dominar a otros. Juzga a los subordinados por el grado en que pueden producir, y a los superiores por su destreza en el uso de poder. Castiga cuando hay error, y trata al conflicto suprimiéndolo y a otras situaciones dominándolas. Indicadores: Decidido, agresivo, confiado en si mismo Fija tareas individuales, responsabilidades, normas Seguro, independiente, ambicioso Emplea recompensas, castigos, controles La tarea es lo primero Estilo gerencial relacionado. Acepta a los demás como son, trata de conocerlos mejor. Percibe a la organización como un sistema social, y juzga a los subordinados sobre la base de cuan bien entienden a otros. Su fuente positiva de influencia suele ser el elogio, mientras que su fuente negativa es el rechazo del individuo como persona de valor. Indicadores: Coloca a la gente en primer término Destaca el desarrollo personal Informal, tranquilo, pasa inadvertido Considerado, amistoso Crea una atmosfera segura Estilo gerencial integrado. Disfruta de participar, se incorpora y hace los mayores esfuerzos para interrelacionarse de manera adecuada con individuos o grupos de trabajo. Recalca el trabajo en equipo y juzga a los subordinados según su buena voluntad para incorporarse al equipo. Indicadores: Deriva autoridad para conseguir los objetivos, ideales, metas políticas Integra al individuo con la organización Quiere participación, poca diferenciación de poder Prefiere metas y responsabilidades compartidas Se interesa por las técnicas motivacionales Estilos básicos de conducta gerencial Relaciones con otra gente Tarea a efectuar La efectividad de estos estilos básicos dependen de las circunstancias en las que se use, y esto implica que cada uno tiene un equivalente menos efectivo, y otro mas efectivo, lo que da lugar a ocho estilos gerenciales. Ocho estilos gerenciales Ejecutivo. Trabaja con una marcada orientación hacia la tarea y hacia las relaciones se lo ve como a un buen motivador, que establece elevadas normas de desempeño. Trata a cada cual en forma diferente y prefiere la conducción en equipo. Indicadores: Utiliza el trabajo en equipo en la toma de decisiones Promueve la participación en forma adecuada Induce al compromiso con los objetivos Estimula un desempeño mejor Coordina a los demás en el trabajo De transacción. Tomador de decisiones débil, alguien que permite que las situaciones lo influyan demasiado y que evita o minimiza las presiones y problemas inmediatos, en vez de maximizar la producción a largo plazo. Indicadores: Emplea la participación en exceso Cede, es débil Evita tomar decisiones y, cuando las toma, resultan amorfas, poco aceptables Destaca las tareas y las relaciones cuando es inapropiado Idealista, ambiguo, se desconfía de el Autócrata benévolo. Aparenta ser una persona que sabe lo que desea y como lograrlo, sin crear resentimientos. Indicadores: Decidido, muestra tener iniciativa Trabajador, enérgico Termina las cosas, es dedicado a su trabajo Evalúa la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo Tiene conciencia del costo, de las ganancias y de las ventas Logra resultados Autócrata. No tiene confianza en otros, es desagradable y esta interesado solamente en la tarea inmediata. Indicadores: Critica, amenaza Toma todas las decisiones Exige obediencia, suprime los conflictos Quiere acción y resultados inmediatos Se comunica solo hacia abajo, actúa sin consultar Temido, impopular Promotor. Tiene una confianza implícita en la gente, básicamente preocupada por el desarrollo de las personas. Indicadores: Mantiene canales libres de comunicación, presta atención Desarrolla el talento de los demás, instruye Comprende a los demás, apoya Trabaja bien en equipo, coopera Los otros confían en el, y el confía en los otros Misionero. Esta interesado en lograr armonía Indicadores: Evita el conflicto Agradable, amigable, cálido Busca la aceptación de si mismo, es dependiente Facilita las cosas Evita iniciar procesos, es pasivo, no da indicaciones No se preocupa por la producción, las normas, ni el control Burócrata. Está interesado en las reglas y procedimientos por si mismos, con deseos de controlar las situaciones usando estas normas, y la de alguien consciente frente al trabajo. Indicadores: Sigue las ordenes, reglas, procedimientos Confiable, digno de fe Mantiene un sistema una empresa en marcha Observa los detalles, es eficiente Racional, lógico, autocontrolado Imparcial, justo, equitativo Desertor. Persona ajena a las cosas, pasiva o negativa Indicadores: Trabaja según lo fija el reglamento, obtiene la producción mínima, abandona Evita verse implicado, rehúye la responsabilidad y el compromiso Da poca opiniones o sugerencias útiles Carente de creatividad y de originalidad, criterio estrecho Obstaculiza a los demás, dificulta las cosas Renuente al cambio, no coopera, no se comunica Capítulo 7 – Liderazgo y conducción de equipos Trabajo en equipo La razón primordial por la que la gente trabaja en equipos es la de compartir un objetivo o propósito común, en la creencia de que este se alcanzara con mayor éxito si colaboran juntos que si lo hacen individualmente. Al liderar equipos, el líder tiene que manejar dos dimensiones fundamentales de funcionamiento de equipo. Hacer foco en la tarea pues se espera que logre resultados. Debe concentrarse en los objetivos, en las funciones de los miembros, en las normas, en los procesos, en la búsqueda de mejoras. Debe promover el bienestar grupal brindando apoyo a los miembros y logrando un clima favorecedor del trabajo de equipo logrando la cooperación, la confianza y la participación. El rol del líder en el equipo (Fran Rees) El primer paso en el trabajo en equipo consiste en definir el propósito y las metas del equipo, y que los miembros deben conocer claramente: ¿Cuáles son las razones para estar juntos como equipo? ¿Cuál es su misión o propósito? ¿Cuáles serán los resultados esperados? El líder deberá especificar cual es el aporte del equipo al proyecto organizacional, cual es la importancia del trabajo y que se espera de ellos. El líder debe realizar una serie de acciones para lograr movilizar al equipo en ese sentido. Las principales tareas que debe desempeñar un líder a cargo de un equipo son: Establecer objetivos claros y compartidos. El líder debe clarificar cuales son los objetivos del equipo y asegurarse que exista un alto grado de coherencia entre los objetivos organizacionales y los del equipo. Esto es fundamental para que cada miembro tenga claro cual es su aporte a la organización y actúe en consecuencia en el marco de su trabajo en el equipo. Conocer los miembros del equipo. El líder debe interiorizarse de las fortalezas y debilidades de los miembros de manera de poder sustentar su gestión en las capacidades individuales de cada uno. Debe tener en cuenta también el rol que juega cada uno de los miembros en la interrelación del equipo. La “Rueda de administración en equipo” explica ocho roles: Creadores –innovadores: tienen ideas que desafían la manera de hacer las cosas. Suelen ser independientes y les gusta experimentar sus ideas sin considerar los sistemas y métodos actuales. Exploradores –motivadores: generan ideas que exploran lo que ocurre fuera del equipo (u organización). Buscan nuevas oportunidades y desafíos. Son influyentes y se caracterizan por lograr que el resto se entusiasme con sus ideas. Evaluadores –desarrolladores: buscan la forma y los medios para lograr que una idea se pueda llevar a la practica. No se entusiasman con las ideas hasta tanto no corroboren la posibilidad real de llevarla a la practica. Implementadores –organizadores: llevan las ideas a la practica estableciendo procedimientos o sistemas que pondrán la idea en funcionamiento. Están orientados hacia la tarea, les gusta trabajar con plazos determinados y buscan controlar distintas variables. Cumplidores –productores: fabrican un producto o brindan un servicio de excelencia. Les gusta encontrar la forma de hacer las cosas y llevarlas adelante regularmente. Se van a sentir satisfechos cuando pueden entregar un “producto” de calidad. No los motiva el cambio o la incertidumbre. Controladores –inspectores: son detallistas y se aseguran que los hechos y las cifras son correctos. Son meticulosos y tienen la virtud de detectar errores fácilmente. Buscan sistematizar su trabajo y el del equipo. Seguidores –mantenedores: tienen una fuerte convicción sobre la manera en que se deberían hacer las cosas. Se destacan por ser quienes sustentan el trabajo en el equipo, se aseguran que todo esta funcionando bien. Ayudan y acompañan a los demás para que esto ocurra. Informantes –asesores: se destacan por generar y recolectar información. Esto hace que muchas veces se retrasen en la toma de decisiones esperando tener toda la información necesaria. Sin embargo son un eslabón fundamental del equipo pues proveen al grupo de la información necesaria para tomar decisiones. Cada uno de estos roles representa las preferencias de trabajo que tienen las personas para desempeñarse en equipo. Conocer los talentos o limitaciones de los miembros del equipo como así también las preferencias y expectativas de cada miembro le permitirá al líder evaluar las funciones y responsabilidades que le asignara dentro del equipo. Clarificar las funciones y responsabilidades de cada miembro. En la medida que cada uno de los miembros sabe que se espera de él y la parte de responsabilidad que tiene en el equipo puede actuar correctamente en la consecución de los objetivos grupales. También es función del líder que todos los miembros conozcan las funciones y responsabilidades de los otros miembros pues es importante conocer cual es el aporte de los compañeros. Asignar las tareas Pautas para la asignación de tareas: Tener en cuenta las fortalezas y preferencias de los miembros Desarrollar las habilidades de los miembros Sacar provecho de la diversidad de los miembros Compartir o alternar las tareas menos deseables Establecer las reglas a respetar El líder debe establecer las reglas básicas que se deberán respetar para lograr la productividad y la conveniencia positiva de todos los miembros. Reglas relacionadas con la tarea: reuniones, horarios, formas de rendición de cuentas, etc. Reglas relacionadas con la interacción de los miembros en el trabajo: manejo de los acuerdos, diferencias de opinión, participación igualitaria, apoyo, etc. Desarrollar un clima propicio Mantener el bienestar del grupo y promover las acciones necesarias para desarrollar un clima laboral que permita un trabajo productivo. Existen tres tipos de comportamientos posibles entre los miembros del equipo: Comportamientos que contribuyen a la cohesión del equipo: Mostrar comprensión y aceptación de los otros Aliviar la tensión Incluir a todos los miembros en las discusiones Confiar en las mutuas ideas Asumir voluntariamente tareas del equipo o ayudar a otros a cumplir sus tareas Comportamientos que favorecen la productividad del grupo Analizar datos y los hechos Sugerir alternativas Poner a prueba el consenso Sugerir procesos que ayuden a que el equipo complete sus tareas Mantener la discusión centrada en el tema Comportamientos que debilitan o bloquean el progreso del equipo Estar en desacuerdo y no ofrecer sugerencias Rehusarse a escuchar a los otros miembros del equipo Repetir las ideas propias una y otra vez Criticar las ideas o procesos de los demás No cooperar El líder deberá desarrollar los primeros comportamientos y desincentivar los últimos. Para ello deberá trabajar en varios aspectos: Reconocer el aporte de los integrantes Promover la motivación Celebrar los logros Brindar feedback acerca del rendimiento del equipo El feedback es fundamental por dos motivos: Recordarle a los integrantes que están cumpliendo satisfactoriamente con los objetivos propuestos les permite saber que están haciendo bien su trabajo y fortalecer significativamente la autoestima de los miembros. Marcar a tiempo los desvíos en la consecución de una tarea permite realizar las acciones necesarias para encauzar la situación antes que las consecuencias sean graves. Revisar los procesos, estrategias y objetivos del grupo La dinámica organizacional plantea continuamente cambios por lo tanto es de esperar que los equipos tengan que realizar ajustes en sus objetivos y modalidad de gestión. El líder no debe dejar de tener en cuenta una revisión en los procesos interpersonales y el clima de trabajo. Capítulo 8 – El liderazgo al estilo de los jesuitas Liderazgo revolucionario Las principales diferencias con el enfoque tradicional son: Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal. El liderazgo nace desde adentro. Determina quien soy, así como qué hago. El liderazgo no es un acto. Es la vida, una manera de vivir. Nunca se termina la tarea de hacerse líder. Es un proceso continuo. Cuatro pilares del éxito Conocimiento de si mismo Ingenio Amor Heroísmo Los jesuitas entrenaron a sus aprendices para que triunfaran, formándolos como líderes que: Entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visión del mundo Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante Trataran al prójimo con amor y una actitud positiva Se fortalecieran a si mismos y a los demás con aspiraciones heroicas Capítulo 9 – Liderazgo deportivo Quienes cumplen la función de líder deben poseer la virtud de saber organizar y a la vez inducir actitudes que harán más creíbles las metas a lograr. Organizar al grupo, con disciplina pero con gran libertad, con normas que a todos por igual. En el término deportivo es una de las habilidades imprescindibles que debe reunir todo buen coach o entrenador. El líder deportivo ejerce mucha injerencia en el crecimiento personal de sus deportistas, debe realizar un trabajo sustentado en los valores, escuchar y servir a sus dirigidos, buscar el crecimiento constante de los mismos. Los valores no se imponen, en un trabajo mancomunado los van generando los conductores y los deportistas en el día a día, con el ejemplo y perseverancia. El grupo a través de su energía, contagia a los más débiles y los retroalimenta. El líder debe estar cerca de cada integrante, saber que piensa, que teme, que ansia, cuan grande es su fortaleza para afrontar las adversidades que el quehacer cotidiano plantea, debe saber que hacer, y conseguir que los demás lo hagan, manejar la adversidad de intereses de los participantes y lograr que confluyan en los resultados esperados, o en la optimización del desempeño de los integrantes. A pesar que no existe una característica universal que permita describir el paradigma o la teoría prevaleciente para ser un buen líder, si convenimos que liderar es “gestionar voluntades”, es necesario ilustrar algunos elementos que definan tal concepto: Carisma Inteligencia Entusiasmo Empatía Valentía Lealtad Flexibilidad Visión Emprendedor Adaptabilidad Conocimiento y gestión de emociones Asimismo un líder debe demostrar que: Sabe donde ir y como llegar Habla a través de los hechos Se involucra Posee carácter firme, tenacidad y valor Toma la iniciativa Es permeable a las señales del entorno Transmite autoconfianza Es gestor del bienestar de sus seguidores Descubre y extrae lo mejor de sus colaboradores Transmite confianza en el cumplimiento de los objetivos Actúa con resolución hasta el final Un líder en el deporte, es alguien que domina el poder o cualidad de despertar entusiasmo, cooperación voluntaria, participación e involucramiento de la gente, a quienes el cumplimiento de una tarea común aportara beneficios personales o colectivos. Este líder es apreciado por sus aptitudes personales, ya sean genéticas o adquiridas, que provocan que las personas dejen de lado sus convicciones o deseos, lo elijan y acompañen con fe y entusiasmo. Cada entrenador o coach deportivo es el destinatario de toda la aceptación o repudio del público en general o de adeptos en particular. Se convierten en modelos a seguir cuando ganan o son ignorados cuando pierden. La emoción y el deporte El dominio de las emociones es una aptitud tan importante como el dominio del cuerpo. Asimismo ambas se condicionan y se afectan. Desde la psicología se afirma que el dominio personal abarca dos fenómenos: los estados de ánimo y las emociones. Hablamos de emociones cuando un suceso nos lleva a variar nuestra opinión de lo que podemos esperar en el futuro. El entrenador al identificar las circunstancias que producen ciertas emociones debe transmitir seguridad y espíritu guerrero, convicción acerca de lo que está haciendo. Potenciar el talento individual y la autoestima pero siempre unificando valores. A través de la práctica del deporte, el individuo ha comprobado como estas afectan el rendimiento o desempeño deportivo. Cada individuo experimenta una emoción en forma subjetiva, dependiendo de su genética, experiencias anteriores, personalidad, autodominio, aprendizaje y de cada situación concreta. Las mismas afectan la serenidad de las personas, sometiéndolas a presiones, pruebas y tensiones emocionales. Por otra parte, los estados de ánimo determinan el rendimiento de los deportistas. Si los entrenadores son capaces de mejorar el ánimo de sus dirigidos, lograran también cambiar los resultados que podrían obtener. Capítulo 10 – Características de un líder emprendedor (Andy Freire) ¿Qué es un emprendedor? Un emprendedor es una persona que detecta una oportunidad y crea una organización (o la adquiere o es parte de un grupo que lo hace) para encararla. El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con detectar oportunidades y crear organizaciones para concretarlas. Once condiciones determinantes detrás del emprendedor Existen once elementos comunes a los grandes emprendedores: Emancipación: más del 60% de los grandes emprendedores dicen que la búsqueda de la libertad y la independencia es su principal motivación para emprender. Moderación en la ambición del dinero: paradójicamente, la mayoría de los estudios muestra que solo el 20% de los emprendedores consideran que el dinero es su principal motivación para emprender. La gran mayoría ve el dinero como una consecuencia inevitable del emprender exitosamente, no como un objetivo en si mismo. Pasión: emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo al proyecto, aunque esto pueda afectar un poco las amistades y las relaciones familiares. Resultado: los grandes emprendedores sueñan, pero sobre todo hacen, hacen y hacen. Muchos de ellos tienen grandes capacidades intelectuales, pero su foco siempre esta puesto en lograr resultados concretos. Espiritualidad: los grandes emprendedores suelen combinar su trabajo profesional con un profundo trabajo consigo mismo. Existe una positiva correlación entre el éxito de los emprendedores y su trabajo emocional y espiritual para conocerse y mejorar como personas. Novicio (actitud de aprendiz): aunque pueda sorprender a muchos, los grandes emprendedores muestran una gran humildad y una voluntad permanente en aprender. Suelen ser lo opuesto del gran “sabelotodo” que cree dominar el conocimiento humano. Disfrutar el camino: los grandes emprendedores encuentran un curioso equilibrio entre la dureza de sortear obstáculos y el placer y el humor de disfrutar cada paso que dan día a día. Éxitos compartidos: los grandes emprendedores siempre ven a los integrantes de su equipo como socios y buscan formas de compartir con ellos el valor creado. Determinación: los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario para las decisiones, pero, una vez que las tomaron, muestran gran seguridad y firmeza en sus acciones. Optimismo y sueños: todos tienen una clara visión y esperanza sobre hacia donde pueden y quieren llevar su futuro y el de su empresa. Responsabilidad incondicional (protagonismo): los grandes emprendedores actúan como protagonistas y asumen una responsabilidad incondicional frente a su destino. Su actitud mas característica es: “dado el contexto que me toca enfrentar, ¿Cómo decido responder?”. Esto les da un sentido de compromiso que los vuelve hábiles para superar los obstáculos. ¿Por qué emprender? Se pueden clasificar a grandes rasgos a quienes emprenden en tres grupos, que responden a tres tipos de motivaciones y actitudes: Los luchadores: ven el proceso emprendedor como la única manera de subsistir, ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto existente. Los caza olas: se montan sobre grandes ondas de moda – muy típicas, sobre todo, en países de desarrollo – en busca de fortuna. Los gladiadores: sienten el proceso emprendedor en la sangre y van a hacerlo independientemente del contexto. Se comprometen con lo que realizan, más allá de las modas o las circunstancias. Lupa deductiva Es una guía para detectar oportunidades, sintetizadas en cinco pasos: Lupa general – definir las áreas de actividad – el emprendedor debe empezar por realizar una lista de todas las áreas relacionadas con la actividad que hoy esta desarrollando. Lupa mundial – elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en mercados desarrollados – el segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del listado, elegir la que a uno mas le gusta y aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados desarrollados. Lupa local – conocer el propio mercado de ese sector – el tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local. Lupa dinámica – analizar el recurso probable – el cuarto paso es analizar profundamente sobre los factores de peso que determina que las diferencias entre los mercados desarrollados y no desarrollados puedan perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un análisis muy minucioso cual es la dinámica más probable en la rama o el sector donde va a iniciar un emprendimiento. Lupa fina – enfocarse en lo particular – el último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo; ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en que segmento de esta actividad quiere concentrarse, dado los gaps que detecte. En qué rubro específico hay una necesidad insatisfecha, según la lectura que hizo de hacia donde va el mercado. Algunas características comunes de quienes emprenden y son Líderes Capacidad de acompañamiento de los procesos que rodean su entorno de principio a fin. Capacidad de aprovechar sus potencialidades para explotarlas sobre quienes lo rodean en su entorno. Capacidad de posicionamiento. Capacidad de expresión. Capacidad de entender a quienes dirige. Capacidad de mantener el control. Capítulo 11 – Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (John C. Maxwell) Los buenos Líderes nunca dejan de aprender ni de crecer. Ellos continúan ascendiendo a niveles superiores, adquiriendo nuevos conocimiento y desarrollando más sus habilidades. Algunas de estas leyes son más fáciles de aprender y aplicar que otras. Sin embargo, todas se complementan y no dependen una de la otra, ya que son independientes. Según Maxwell si se siguen estas reglas, la gente lo seguirá a usted. Ley Nº 1 La ley del tope: la capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona. Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto mas bajo esta el tope de su potencial. Cuanto mas alto esta su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia. Ley Nº 2 La ley de la influencia: la verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada más, nada menos. Existen cinco mitos sobre el liderazgo: El mito de la administración: liderazgo y administración no es lo mismo. La diferencia principal entre las dos es que el liderazgo consiste en influir en la gente para que siga al líder, mientras que la administración se enfoca en los sistemas, los procesos de mantenimiento. El mito del empresario: la gente supone que todos lo vendedores y empresarios son Líderes, pero no siempre es así. El mito del conocimiento: mucha gente cree que el poder es la esencia de liderazgo, naturalmente supone que los que poseen conocimiento e inteligencia son líderes, pero eso no sucede de manera instantánea. El coeficiente intelectual no necesariamente equivale al liderazgo. El mito del precursor: no todo el que esta frente a una multitud es un líder. El mito de la posición: no es la posición lo que hace al líder, es el líder quien hace la posición. Ley Nº 3 La ley del proceso: el liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día. Las fases del crecimiento del liderazgo son: Fase 1: no se lo que no se. Fase 2: sé que necesito saber. Fase 3: se lo que no se. Fase 4: se, me desarrollo y comienza a notarse. Fase 5: camino hacia delante porque ahora se a donde voy. Ley Nº 4 La ley de la navegación: cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un líder que planee la ruta. No importa cuanto aprenda del pasado, este nunca le dirá todo lo que necesita saber sobre el presente. Es difícil equilibrar optimismo y realismo, la intuición y la planeación, las expectativas y los hechos, pero eso es lo que se necesita para ser un líder navegante eficaz. Los obstáculos principales para el planeamiento exitoso eran el temor al cambio, la ignorancia, la incertidumbre acerca del futuro, y la falta de imaginación. Ley Nº 5 La ley de la adición: los líderes añaden valor por medio del servicio a los demás. Se añade valor cuando: Realmente valoramos a los demás Nos hacemos mas valiosos para ellos Conocemos y nos relacionamos con lo que los demás valoran Hacemos las cosas que Dios valora Ley Nº 6 La ley del terreno firme: la confianza es el fundamento del liderazgo. Para ganar la confianza de los demás, el líder debe ser ejemplo de las siguientes cualidades: aptitud, conexión y carácter. El carácter hace posible la confianza. Y la confianza hace posible el liderazgo. El carácter comunica muchas cosas a los seguidores. Las más importantes son: Comunica coherencia Comunica potencial Comunica respeto Ley Nº 7 La ley del respeto: por naturaleza, la gente sigue a los líderes mas fuertes. Existen seis formas principales en que lo Líderes obtienen el respeto de los demás: Habilidad natural de liderazgo Respeto por los demás Valor Éxito Lealtad Añadirle valor a los demás Ley Nº 8 La ley de la intuición: los líderes evalúan todas las cosas con pasión y liderazgo. Las personas son intuitivas en sus áreas fuertes. La habilidad natural y las destrezas aprendidas crean una intuición informada que hace que los asuntos de liderazgo salten a la vista de los líderes. Los Líderes: Son interpretes de las tendencias Son interpretes de sus recursos Son interpretes de las personas Son interpretes de si mismos Ley Nº 9 La ley del magnetismo: usted atrae a quien es como usted. Lo que usted quiere no determina a quien atrae. Lo determina lo que usted es. Ley Nº 10 La ley de la conexión: los líderes tocan el corazón antes de pedir la mano. Para conectarse con la gente de un grupo, conéctese primero con ellos como individuos: Conéctese con usted mismo Comuníquese con apertura y sinceridad Conozca su audiencia Viva lo que predica Búsquelos Enfóquese en ellos, no en usted mismo Crea en ellos Ofrezca dirección y esperanza Ley Nº 11 La ley del círculo íntimo: el potencial de un líder es determinado por quienes están mas cerca de el. Contrate el mejor personal que pueda encontrar, desarróllelo tanto como pueda y deléguele todo lo que pueda. Ley Nº 12 La ley del otorgamiento de poderes: solo los Líderes seguro otorgan poder otros. Dirigir correctamente no significa enriquecerse uno mismo, significa otorgarle poderes a los demás. Las barreras de otorgamiento de poderes son: deseo de seguridad en el trabajo, resistencia al cambio, falta de autoestima. Ley Nº 13 La ley de imagen: las personas hacen lo que ven. Los grandes líderes siempre personifican dos cualidades aparentemente contradictorias. Los líderes son visionarios y también muy prácticos. Ley Nº 14 La ley del apoyo: la gente apoya al líder, luego a la visión. El líder encuentra un sueño, y luego a la gente. La gente encuentra un líder y luego un sueño. Al principio la gente no sigue causas dignas, siguen Líderes que promuevan causas loables. Ley Nº 15 Ley de la victoria: los líderes encuentran la forma de que el equipo gane. Los líderes victoriosos tienen en común la incapacidad de aceptar la derrota. Para ellos es totalmente inaceptable cualquier cosa que no sea ganar. Los mejores líderes se sienten impulsados a enfrentar un desafío y a hacer todo lo que puedan para lograr la victoria de su gente. Desde su perspectiva: El liderazgo es responsabilidad Perder es inaceptable La pasión es insaciable La creatividad es esencial Renunciar es impensable El compromiso es indudable La victoria es inevitable Ley Nº 16 La ley del gran impulso: el impulso es el mejor amigo de un líder, es como una lupa, hace que las cosas se vean más grandes de lo que son. Hasta las personas promedio pueden desempeñarse mucho mas allá de la norma en una organización que tiene un gran impulso. Los líderes siempre encuentran la forma que sucedan las cosas. Ley Nº 17 La ley de las prioridades: los líderes entienden que la actividad no es necesariamente logro. La ley de prioridades esta compuesta por las tres “R”: Requisito Retorno Recompensa Ley Nº 18 La ley del sacrificio: un líder debe ceder para subir. El sacrificio es el corazón del liderazgo: No existe el éxito sin sacrificio Por lo general los Líderes tienen que dar mas que los demás Usted debe ceder para estar arriba Entre mayor sea el nivel de liderazgo, mayor es el sacrificio Ley Nº 19 La ley del momento oportuno: cuando ser un líder es tan importante como que hacer y donde ir. El buen liderazgo momento oportuno requiere muchas cosas: Comprensión: los líderes deben tener una base firme sobre la situación. Madurez: si los motivos de los líderes no son correctos, su tiempo no será el correcto. Confianza: las personas siguen a los líderes que saben lo que debe hacerse. Decisión: Líderes constantes crean seguidores constantes. Experiencia: si los líderes no posee la experiencia, necesitan entonces obtener sabiduría de otros que la posean. Intuición: el momento oportuno por lo general depende de aspectos intangibles, tales como el impulso y la moral. Preparación: si las condiciones no son las correctas, los Líderes deben encargarse de crearlas. Ley Nº 20 La ley del crecimiento explosivo: para añadir conocimiento, dirigirá seguidores; para multiplicarse, dirigirá líderes. Para ser un líder que forma líderes se requiere un enfoque y una actitud completamente diferente de la requerida para formar seguidores. Un enfoque diferente Líderes que atraen seguidores → necesitan ser necesitados Líderes que desarrollan líderes → quieren ser sucedidos Líderes que atraen seguidores → forman el 20% del nivel bajo Líderes que desarrollan Líderes → forman el 20% del nivel alto Líderes que atraen seguidores → se concentran en las debilidades Líderes que desarrollan Líderes → se concentran en los punto fuertes Líderes que atraen seguidores → tratan a su gente por igual para ser justos Líderes que desarrollan Líderes → tratan a sus Líderes como individuos para causar impacto Líderes que atraen seguidores → pasan tiempo con los demás Líderes que desarrollan Líderes → invierten tiempo en los demás Líderes que atraen seguidores → crecen por adición Líderes que desarrollan Líderes → crecen por multiplicación Líderes que atraen seguidores → solo impactan a quienes tocan Líderes que desarrollan Líderes → impactan gente que esta mas allá de su alcance. Ley Nº 21 Ley del legado: el valor duradero del líder se mide por la sucesión. Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella. Capítulo 12 – El liderazgo innovador La innovación es la maquina o herramienta del empresario innovador. Es la acción de otorgarle a los recursos una nueva facultad o capacidad para generar riqueza. La innovación produce como resultado un “recurso” valioso. Cualquier mejora significativa de la capacidad generadora de riqueza existente, también es considerada innovación. El empresario innovador mejora considerablemente el valor y la satisfacción obtenida por el consumidor. El líder innovador busca en forma sistemática las oportunidades para innovar. Los emprendedores que triunfan no esperan sentados a la llegada de las “musas” para generar un idea sobresaliente, sino que se ponen a trabajar tenazmente. La innovación sistemática consiste en la exploración exhaustiva de siete áreas buscando la oportunidad de innovar: Las cuatro áreas dentro de la empresa o la industria (Microentorno) son: Lo inesperado: el éxito inesperado, o el fracaso inesperado, la sorpresa. Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso “debería ser”. La innovación que se basa en la necesidad de un proceso. El “desmoronamiento”: el cambio súbito en la estructura de la industria o del mercado. Las tres áreas fuera de la empresa o la industria (Macroentorno P.E.S.T.E.L.) son: Cambio en la población. Cambios en la percepción. Nuevos conocimientos científicos y no científicos. Un líder innovador con una innovación exitosa ambiciona ser líder en su campo. Porque si una innovación no tiene como fin ser líder desde un principio, es posible que no sea lo suficientemente innovadora. Todas las estrategias de un líder innovador, que explotan al máximo una innovación, tienen que aspirar al liderazgo en un campo determinado, porque de lo contrario solamente van a generar la oportunidad que aprovecharan los competidores. Capítulo 13 – El arte de delegar (Chris Roebuck) La delegación es la asignación de tareas a individuos o a equipos y es eficaz cuando se dan los trabajos a las personas mas adecuadas y se otorga a estas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del modo más competente y productivo. ¿Por qué no se delega? Las escusas mas frecuentes que mencionan los jefes para no delegar son: No hay tiempo para delegar. Delegar exige destinar tiempo de preparación y seguimiento de la persona a quien se le asigna la tarea. Pero es efectivo para una mejor gestión del tiempo, porque esa inversión de tiempo de preparación terminara siendo un ahorro significativo del mismo en el futuro. Yo puedo hacer el trabajo mejor que cualquier otro. El jefe no podrá desarrollarse si sigue haciendo tareas que hace bien, y por tanto sus colaboradores no podrán crecer. Yo disfruto haciendo esas tareas. Seria enriquecedor para el líder buscar y enfrentar nuevas tareas más difíciles e interesantes. Mis empleados no están realmente capacitados todavía para recibir delegaciones. No se debería basar en el rendimiento actual de los colaboradores, sino en lo que podrían hacer después de una buena capacitación o entrenamiento. Si delego demasiadas tareas, mi posición podría verse amenazada. Si los colaboradores pueden realizar satisfactoriamente las tareas delegadas, la figura del jefe se vera fortalecida. De lo contrario su figura se vera desprestigiada e incluso podrá ponerse en riesgo su estabilidad laboral. Los beneficio de delegar Mejora la gestión del tiempo del líder. Mejora las habilidades del equipo. Motiva al equipo. Realzar su papel como líder. Que delegar y que no Existen tres tipos de tareas a delegar: Las tareas rutinarias. Las tareas que otros miembros del equipo pueden hacer (incluso mejor que el jefe). Las tareas que permiten desarrollar las habilidades y los conocimientos de los integrantes del equipo. Las tareas que no deberían delegarse: Las tareas que no se adapten a la experiencia y conocimientos de los miembros del equipo. Los asuntos importantes que necesitan cierta autoridad y experiencia para poder abordarla satisfactoriamente. Los ámbitos relacionados con la responsabilidad del superior de crear, mantener y desarrollar su equipo. Tipo de colaboradores Principiantes. No saben hacer el trabajo, no tienen los conocimientos ni las habilidades mínimas. Pero están motivados y les interesa aprender, les entusiasma aprender algo nuevo y presentan muy buena disposición. Aprendices. Tienen algunos conocimientos, pero les falta continuar desarrollando las habilidades para realizar satisfactoriamente el trabajo. Pero su motivación no esta en alza y ha perdido el interés inicial por la tarea. Integrados. Tienen los conocimientos y habilidades para realizar bien su trabajo. La tarea no le genera nuevos desafíos, y por tanto su motivación ha disminuido producto de la rutina. Expertos. Tienen un alto conocimiento de la tarea y de motivación. Es fácil delegarle a ellos la tarea. Estilos de delegación Controlador. Ofrece instrucciones precisas y específicas, y supervisa de cerca el trabajo. Este estilo se adecua a los colaboradores principiantes. Instructor. Ofrece consejo y apoyo para mejorar la motivación. Este estilo se adecua a colaboradores aprendices. Asesor. Otorga mas libertad de acción al colaborador porque ya tiene los conocimientos y habilidades necesarios para realizar la tarea. Es conveniente que le solicite al colaborador que en función de su experiencia aporte ideas que contribuyan a un mejor desempeño, para mejorar su motivación. Este estilo se adecua a los colaboradores integrados. Coordinador. Brinda los lineamientos generales de la tarea pues los colaboradores tienen el suficiente nivel de conocimientos y motivación para tener un alto nivel de autonomía. Este estilo se debe adoptar con colaboradores expertos, donde solo hay que pedirles que lo tengan al tanto de los avances. Esta clasificación solo se aplica a una persona y un trabajo especifico a la vez, y no al conjunto de tareas que desarrolla un individuo. La delegación como proceso La delegación es un proceso que tiene varias instancias, todas necesarias para lograr efectividad, y son: Entender la tarea. comprender claramente la tarea a encomendar, es decir, que hay que hacer, por que y como impacta su resultado en el equipo y en la organización. Seleccionar la persona indicada. El factor crítico del proceso no es QUIEN es la persona que realiza la tarea, sino su conocimiento sobre el trabajo y su motivación. Establecer objetivos. Elegida la persona, habrá que definirle los objetivos de la tarea, a través de la técnica SMART. eSpecíficos. Los colaboradores tienen que saber que es lo que hay que hacer y que se espera de ellos. Medibles. El resultado esperado tiene que ser factible de ser medido y comprobar si el objetivo se ha alcanzado. Ambiciosos y alcanzables. Tienen que ser lo suficientemente desafiantes como para generar motivación, pero no tanto como para que no se puedan lograr. Relevantes. La tarea debe brindar valor agregado en relación a los objetivos organizacionales y del equipo. Tiempo definido. Es necesario establecer los límites de tiempos que se tienen para realizar la tarea. Explicar la tarea. Roebuck propone una serie de instrucciones para que esta etapa sea efectiva. Antecedentes. La gente trabaja mejor cuando entiende el sentido que tiene la tarea que realizara y su impacto en la organización. es deseable transmitir esto al colaborador. Esto genera compromiso y motivación. Objetivos. A través de la técnica SMART. Tareas generales. Transmitir la visión de conjunto en el que esta enmarcada la tarea. Tareas específicas. Deberá clarificarse las tareas que se espera que realice y las etapas donde se espera que participe en forma individual. Administración. En procesos más complejos es necesario compartir con el colaborador cuestiones como los recursos con los que va a contar, el grado de autoridad que se le va delegar, forma y los momentos en los que deberá presentar los avances del proyecto, etc. Plazos. Es necesario que las distintas etapas del proyecto queden claras, con sus momentos de inicio y finalización. Chequear si se comprendió la consigna. Confirmar que lo que se transmitió fue interpretado correctamente por el colaborador, desarrollando habilidades comunicacionales, preguntas de confirmación y pidiendo feedback para asegurarse que la persona entendió correctamente la asignación de la tarea. Evaluar el aporte el empleado. De acuerdo con el grado de conocimiento y la motivación que tiene un colaborador se puede solicitar y evaluar su aporte para realiza una tarea. Mostrar confianza y brindar apoyo. Transmitir al colaborador que el ha sido elegido para realizar esta tarea porque se lo considera capaz de hacerlo y porque se confía en el. Cuando no confían plenamente en sus recursos, hay que brindar apoyo y confianza para que logre satisfactoriamente la tarea. Controlar el progreso del trabajo. Se deberá hacer un seguimiento de los avances de la tarea, el cumplimiento de las etapas y los tiempos establecidos. Esto servirá para asegurarse que se estén logrando los resultados esperados y también poder realizar los ajustes que fueran necesarios. Evaluar como se hizo la tarea. Finalizada la tarea deberá asegurarse que la tarea ha sido realizada satisfactoriamente y según lo solicitado. Si fue realizada correctamente se debe expresar los merecidos elogios, para motivar a los colaboradores. Si no fue realizada correctamente, también se le debe brindar feedback al colaborador, evitando juzgar, y describiendo la situación siendo especifico, para poder llegar a un acuerdo sobre acciones que no deben repetirse. Revisar el proceso. Cumplidos o no los objetivos, es necesario hacer una revisión, y reconocer que se ha hecho bien y que se ha hecho mal. Esto abre la posibilidad de detectar nuevas formas de realizar la tarea y desarrollar la creatividad, el compromiso y la motivación del colaborador en búsqueda de mejorar los procesos de trabajo. Empowerment Mientras la delegación se refiere a la asignación de tareas a una persona o equipo, el empowerment abarca toda la organización e implica un cambio cultural que “asigna al empleado de gestión o de la línea del frente responsabilidad sobre las decisiones de todo el trabajo y la de saber como el desempeño de dicho trabajo se ensambla con el propósito y misión de la compañía. Capítulo 14 – Coaching Según John Witmore, el coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño mediante el desarrollo de la consciencia y la responsabilidad en el pupilo. Los tipos de coaching más importantes son: Coaching empresarial. Es aplicable a todo tipo de organización, incluye el coaching a individuos y equipos ejecutivos de grandes corporaciones. Entre sus objetivos están la necesidad de desarrollar, fomentar y promover el crecimiento de sus respectivos negocios, de su personal y de si mismos. Coaching ejecutivo. Representa una relación individualizada y de cooperación entre un coach a fin de conseguir un cambio sostenido en el comportamiento del ejecutivo, así como mejorar su calidad de vida personal y profesional. Coaching personal. Trata de la clarificación de valores y visiones, así como del establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el individuo pueda llevar una vida mas satisfactoria. Los beneficios del coaching pueden encontrarse en elementos como la motivación de los colaboradores, la mejora del desempeño, la integración y unidad, entre otros. Características de un coach eficaz Capacidad de autoconsciencia. Tener una elevada consciencia sobre sus propios motivos, valores y creencias, ya que estos impactaran en su interrelación con el pupilo. Los coaches eficaces suelen tener un interés genuino por el ser humano; así mismo cuentan con creencias que implican altas expectativas sobre las personas. Capacidad de inspirar a los demás. Implica ser consciente de las necesidades de desarrollo de los pupilos a fin de ayudarlos a identificar sus pasiones y valores, a fin de poder inspirarlos a alcanzar sus máximos objetivos. Un modo de inspirar es orientar con el ejemplo y con la creencia de que la vida esta llena de oportunidades para todos. Capacidad de establecer relaciones. La relación entre el coach y el pupilo puede hacer la diferencia entre el éxito o fracaso de coaching. Es importante ganar la confianza del pupilo. Capacidad de ser flexible. Debe adecuar continuamente su agenda a las necesidades, prioridades y objetivos de su pupilo. Son las necesidades del pupilo las que marcan el ritmo y el rumbo a seguir. Capacidad de comunicarse. Implica un buen nivel de desarrollo de las habilidades interpersonales del coach, ya que estas pueden permitirle promover una buena comunicación con su pupilo, además de favorecer un clima que incite la reflexión, el descubrimiento, y que además impulse al pupilo a la acción. Capacidad de mirar al frente. Es la acción la que permite a los pupilos alcanzar sus objetivos. Parte del rol del coach es motivar la acción a sus pupilos, orientarlos al futuro, ayudarlos a llegar de su estado presente, a su estado deseado. Competencias de un coach La escucha activa. La mejor forma de escuchar activamente a una persona es interesarse realmente por esta. La formulación de preguntas. Deben ser breves, claras (sencillas de entender), centradas (cada una tiene un objetivo claro), pertinentes (utilizada tomando en cuenta el contexto, los objetivos que persiguen y al interlocutor), constructivas (deben tener una connotación positiva) y neutrales (que no induzcan la respuesta). Feedback. Es el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias con la otra persona con una intención de mejorar su funcionamiento como individuo. Es un proceso de cuatro etapas. Descripción de conductas corrientes. Se centra en el comportamiento observable y el impacto del mismo. Es necesario identificar el o los comportamientos sobre los cuales se desea brindar feedback para luego presentarlos al pupilo. Identificación de situaciones. Las conductas toman relevancia o importancia según el contexto donde se generan, en esta etapa el coach menciona el lugar o situación en donde observo dichas conductas, a fin de brindar un marco dentro del cual puedan hablar. Descripción de los impactos y consecuencias. Los comportamientos pueden ser identificados como positivos o negativos. Identificación de conductas alternativas. Se busca generar un acuerdo con el pupilo, identificando en conjunto distintas acciones para ambas partes, a fin de ayudar al pupilo a tomar medidas respecto a la información recibida en la retroalimentación. Fases de un proceso de coaching John Witmore utiliza las iniciales GROW para presentar el proceso en cuatro etapas. Goals (Metas). Metas reales y significativas, las cuales deben traducirse en metas que le permitan al pupilo centrar su atención y energía. Existe dos tipos de metas: la meta fina u objetivo final, y la meta de desempeño (por ej. Incrementar las ventas de mi área en un 30%) Reality (Realidad). Elevar la consciencia del pupilo por medio de la identificación de toda la información relevante respecto a su contexto y a si mismo. Para ello es útil examinar su “realidad” desde la “objetividad”. Options (Opciones). Crear una lista de tantos cursos de acción como sean posibles. Mas que la calidad de cada curso de opción, es mas importante la cantidad. Motivar al pupilo a encontrar muchas opciones, le permitirá percatarse de que es capaz de encontrar soluciones por si mismo, aumentando su independencia y autoconfianza. También ira mejorando la calidad de sus opciones, así como la velocidad para encontrar nuevas. El coach también debe estar atento a las presuposiciones que pueda tener el pupilo (ej. “Es imposible de hacer”) y que lo limiten para encontrar opciones. Deberá desarticular estas presuposiciones o creencias demostrándole al pupilo que no son reales (ej. “¿Y si funcionara?). Will (Voluntad). Una vez que el pupilo ha analizado y creado varias opciones, es importante invitarlo a tomar una decisión que le permita armar un plan de acción y que lo ayude a alcanzar un objetivo. Cuando tiene muy claro lo que hará, el coach continuara teniendo reuniones periódicas con el a fin de darle seguimiento y acompañarlo en el proceso. Capítulo 15 – Motivación Concepto orientado a la organización La motivación es el proceso por el cual se debe lograr la intensidad, dirección y persistencia de los esfuerzos de una persona para el logro de los objetivos. Intensidad. Cantidad de esfuerzo que realiza una persona, aunque no signifique que sea capaz de obtener resultados óptimos. Por lo tanto, el esfuerzo debe tener en cuenta su calidad Dirección. El tipo de esfuerzo que se pretende debe estar dirigido hacia los objetivos de la organización. Persistencia. Es una medida de la cantidad de tiempo que la persona logra mantener su esfuerzo. La clave para entender el proceso reside en el significado de las: Necesidades. Surgen cuando se rompe el equilibrio en el interior de la persona, fisiológico o psicológico, creando tensión y haciendo que el individuo trate de satisfacerla. Estas necesidades son variables y dependen de factores culturales. Impulsos. Son los medios que alivian las necesidades. Genera un comportamiento de búsqueda o investigación para encontrar objetivos o incentivos y si se los alcanza se elimina la necesidad y reduce la tensión. Ya que a mayor tensión se realiza un mayor esfuerzo, los impulsos son el eje de la motivación: la necesidad de amistad se convierte en un impulso por la afiliación. Incentivos. Se encuentran al final del ciclo de motivación. Cuando se alcanza un incentivo tiende a restaurarse el equilibrio fisiológico o psicológico y reduce o elimina el impulso: reunirse con amigos es el incentivo. Capítulo 16 –Inteligencia emocional (Daniel Goleman) La inteligencia emocional deviene de investigaciones científicas, en especial en materia neurológica, por eso para entender mejor el concepto se debe entender primero la diferencia entre un circuito abierto y uno cerrado. Un circuito cerrado en nuestro cuerpo puede ser el circulatorio, ya que su funcionamiento en nada depende del sistema circulatorio de quienes nos rodean. En cambio el sistema cerebral que regula nuestras emociones, es un sistema abierto y por tanto condicionado por su entorno. Por la naturaleza de nuestros sistemas abiertos, es que la interrelación entre las personas afecta nuestro funcionamiento fisiológico. Cuando decimo que en un lugar hay “buena onda”, esto ocurre gracias al “contagio emocional” o “mirroring”. Este fenómeno se explica ya que al cabo de unos quince minutos de interacción los ritmos cardiacos de los participantes se sincronizan. Para Goleman, el líder de un grupo humano es la persona más capaz de influir en las emociones de los demás, y la clave consiste en generar resonancia, es decir encauzar las emociones en una dirección positiva y de esa manera sacar a la luz lo mejor de las personas. El efecto contrario es la disonancia, es decir cuando las emociones se orientan en sentido negativo. El liderazgo primal requiere de líderes emocionalmente inteligentes que promuevan la resonancia. El liderazgo ejemplar requiere de la adecuada combinación entre el corazón y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento. La inteligencia emocional exige una serie de competencias, pero ninguna tan importante como la autoconsciencia, pues es aquella que nos permite estar en contacto con nuestras reacciones internas, gestionarlas, y darnos cuenta de cómo nuestros sentimientos influyen en nuestro rendimiento laboral. Pero ser conscientes de lo que nos sucede no es suficiente sin una apropiada practica de la empatía, o consciencia social. Esto no implica necesariamente un contagio de los buenos sentimientos, sino una verdadera y sincera escucha de los sentimientos de los otros y la toma de decisiones acorde a esos sentimientos. Para lograrlo, es necesaria la autogestión, que no es reprimir las emociones, sino es la capacidad de expresarlas correctamente, no sofocándolas. Por ultimo, la gestión de las relaciones es la convergencia de la autoconsciencia, empatía, y la autogestión, y que incluye las principales herramientas del liderazgo primal: persuasión, gestión de los conflictos, colaboración. Estas competencias no son innatas, sino son aprendidas, y por ello, la experiencia del líder juega un papel fundamental, pues es gracias a ellos que contara con un registro de situaciones en las cuales habrá aprendido cual será la mejor reacción posible. El proceso de aprendizaje se basa en cinco descubrimientos: El yo ideal. En esta etapa se descubre que tipo de persona se quiere ser y se consigue la motivación para alcanzarlo. Yo real. Es el momento en que uno debe mirar al espejo y descubrir quien es realmente, descubriendo que características son congruentes con su yo ideal (fortalezas) y cuales no. Agenda de aprendizaje. Acciones que deberá realizar cada día para aproximarse a su ideal. Dominar las nuevas conductas, sentimientos y conocimientos mediante la practica. Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el cambio. Capítulo 17 – Poder El poder es una influencia en potencia, es decir, un recurso que se pone en acto ante la necesidad de generar obediencia o compromiso. Es un atributo del líder aun cuando este no lo ejerza en la práctica. Poder personal y poder por posición Poder por posición. Es el grado al que los superiores del gerente están dispuestos a delegar autoridad y responsabilidad, de modo que esta clase de poder tiende a fluir hacia abajo, y no se trata de que forme parte del puesto. Poder personal. Es el grado al que los seguidores respetan al líder y se sienten a gusto y comprometidos con el, y el grado a que consideran que sus metas quedan satisfechas al cumplir con las del líder. Se asocia al poder por posición con capacidad de otorgar premios e impartir castigos. Es decir que este tipo de poder esta asociado a la autoridad. El poder personal por su parte, implica una cercana relación líder-seguidor, signada por el compromiso y la cohesión. Otras fuentes de poder Las fuentes de poder que parecen ser las más aceptadas son: Poder coercitivo. Permite que los seguidores entiendan que no seguir una orden tiene un costo, una sanción u otra consecuencia en forma de reprimendas, disminuciones salariales e incluso en casos extremos despidos. Debe ser aplicado a bases de criterios de rendimiento y no de manera arbitraria. Poder por conexión. El seguidor percibe que su líder esta conectado u asociado con personas u organizaciones influyentes, aunque este contacto puede ser no real. Poder de recompensar. El seguidor percibe que por un trabajo bien hecho será recompensado por su líder, en forma de bonos, ascensos, aumentos o transferencia a puestos mas deseables. Poder legitimo. La legitimidad esta dad en este caso por los seguidores, quienes consideran apropiado que la persona que esta al mando conserve esa posición, ya sea por sus títulos, destrezas o información que manejan. Poder referente. En este poder el líder intenta generar confianza motivar y resolver dificultades. Es decir que establece lazos de simpatía con sus seguidores, generando lealtad y concordancia. Este poder esta directamente relacionado con las características personales del líder; como ser su carisma. Poder por información. Con la explosión tecnológica y la era de la información este poder es progresivamente relevante. Se basa en la percepción del seguidor del acceso y la cantidad de información que maneja el líder, lo que no implica necesariamente destreza en el análisis de esos datos que obtiene. Poder experto. En aquellos seguidores competentes y confiados en si mismos, este poder será sin duda el mas efectivo, ya que se funda en el conocimiento especializado, el talento y las destrezas que los seguidores consideran importantes. Capítulo 18 – Conflicto El conflicto es la controversia o diferencia explicita (de información, de intereses o de valores) que ocurre entre, al menos, dos grupos interdependientes que compiten entre si por los mismo recursos escasos o que persiguen metas incompatibles de manera que las opiniones, decisiones y conductas de un grupo respecto a tales recursos y metas, afectan necesariamente las opiniones, decisiones y conductas del otro grupo. El conflicto es inherente a la interacción humana e involucra pensamiento y acción de los involucrados. Clasificación de causas de conflictos organizacionales a efectos de posibles intervenciones directivas Causa de conflicto Intervención sugerida de la gerencia Ejemplos Conflictos basados en intereses. Pueden ser sobre la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos o sobre intereses opuestos respecto del contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas. Definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones que integran los intereses de las diferentes partes. Conflicto gobierno vs campo. Conflictos estructurales. Por percepción de autoridad y poder desiguales, distribución no “justa” de recursos, factores ambientales que dificultan la cooperación. Definición precisa de tareas, autoridad y responsabilidad. Cambio de roles, reasignación de recursos y controles, menos “coerción” y mas persuasión. Modelo matricial, en donde una persona tiene dos jefes y entre ellos hay diferencias. Conflictos de valores. Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones, diferentes percepciones sobre las mismas cosas, metas y valores específicos diferenciados. Permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto, identificar “súper objetivos” que puedan compartir las partes, o que estimules la eliminación de sus diferencias. Conflicto de medio oriente. Conflictos de relaciones. Por comunicaciones pobres, comportamientos negativos reiterados entre las partes, fuertes emociones, estereotipos e incomprensiones. Clarificar las percepciones, establecer procedimientos reglas generales e intercambios entre las partes, promover la expresión de emociones, de sentimientos, propiciar comunicaciones efectivas, cambio de estructura y de roles. Conflicto de una pareja. Conflictos de información. Por ausencia o limitaciones de información, diferentes criterios sobre lo que es más relevante, diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones. Acordar cuales son los datos mas importantes, precisar el proceso de recolección y distribución de información, utilizar expertos, opiniones externas. Venta de acciones en el momento en que el mercado de valores esta en baja. Elementos básicos de los conflictos Existencia de por lo menos dos grupos interdependientes. La existencia de una controversia explicita. La percepción de metas incompatibles. La percepción de recursos escasos. Factores que inciden en un conflicto Diversidad de visiones. Disparidad en los niveles de ingreso y acceso a instancias de toma de decisiones. Conocimiento e interpretaciones disimiles sobre cuerpos legales y normas aplicables. Diversidad en la credibilidad de la información científica. Diferentes urgencias en la búsqueda de solución de conflicto. Diferentes actitudes para la búsqueda de solución de conflicto. Tipos de conflictos Según teoría de los estímulos Tipo de conflicto Descripción Ejemplo Atracción – atracción Una persona se encuentra en medio de dos situaciones y objetivos igualmente atractivos pero no compatibles. Es fácil de resolver. A que lugar de vacaciones ir: a un lugar de montañas o a un lugar de playa. Evasión – evasión Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes, y lo mismo en caso de ser mas de dos. Es más difícil de resolver. Opciones para un niño: ir a la escuela o al dentista. Atracción – evasión Un mismo objeto o situación presenta valencia positiva y a la vez negativa. Ofrece ventajas e inconvenientes No hay comida en la casa, mi suegra cocina muy bien pero no me gusta ir a su casa. Y ¡NOS INVITO! Según teoría de comportamiento organizacional Tipo de conflicto Descripción Ejemplo Intrapersonales Surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas. No sabe equilibrar el tiempo de trabajo con el tiempo con la familia. Interpersonales Surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Ingresa un nuevo integrante al equipo con una forma de trabajo muy diferente. Laborales u organizacionales Surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las reacciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, etc. El jefe comienza una relación amorosa con una de las integrantes del equipo dándole oportunidades de crecimiento solo por esta razón. Según nuevo enfoque sobre conflictos organizacionales Tipo de conflicto Descripción Ejemplo Funcionales Son los que pueden contribuir, utilizados adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de la organización. Se plantean soluciones para la empresa, utilizando el tiempo de trabajo habitual. Disfuncionales Son los que pueden crear dificultades, que afectan los resultados y la supervivencia de la organización, Desvinculación de un miembro del equipo sin dar explicaciones. Estilo y estrategias en el manejo de conflictos Los estilos de manejo de conflictos se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). De estas dimensiones se desprenden cinco estilos de manejos de conflicto. Estilo Situación de mayor efectividad Forzar. El comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectación de la otra parte, o de las relaciones entre ambas. Cuando es necesario una decisión rápida hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una debilidad. Ceder. Se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener resultados propios. Cuando comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro) el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenemos que pagar no es significativo así como para obtener aceptación en asuntos posteriores mas importantes para nosotros. Evitar (eludir). Se trata de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que pueden tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con más posibilidades. Cuando algo no es significativo el costo de la confrontación puede ser superior a los que se pueda obtener de enfrentarlo, cuando no tenemos toda la información sobre el problema o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros. Comprometer. Se trata de encontrar una solución de “compromiso” en la que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”. Cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxitos. Colaborar. Se tiende a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo. Cuando se necesita integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos. Lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso, resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Capítulo 19 – Introducción a la negociación La negociación (según McCall y Warrington) es cualquier serie de procesos de comunicación verbal y/o escrita a través de los cuales dos o mas partes, de origen cultural similar o diferente y con intereses comunes y antagónicos, estudian y valoran la forma de una acción conjunta que sea compatible con sus objetivos particulares y que sirva para establecer o redefinir los términos de su relación. Elementos básicos de la negociación Interdependencia de las partes. la negociación es una relación voluntaria y al mismo tiempo de mutua dependencia entre los participantes. Percepción de intereses antagonicos. La presencia de intereses contrapuestos es el motor para que las partes perciban la necesidad de la negociación como vía para alcanzar un objetivo. Interacción estratégica. Se refiere al tipo de interacción en la que cada parte procura conquistar la mayor ventaja posible para si. Posibilidad de acuerdo. Dada la presencia explicita o implícita de los tres elementos anteriores, entonces estarán sentadas las premisas para que dos o más partes puedan negociar una solución conjunta que sea preferible a la opción de no negociar. Factores que influyen en la negociación El entorno. Influencia del medio circundante sobre los comportamientos, las decisiones, y por ende, sobre los resultados de la negociación. Las personas. Cada negociador actúa y desarrolla su relación personal con la otra parte en función de su experiencia previa, sus antecedentes y, por supuesto, de las expectativas que tiene respecto a la negociación, y a los participantes en la misma. Esto hace que la visión de cada uno respecto a una situación de negociación difiera y que, por tanto, los componentes resultantes en dicho contexto, sean a su vez diferentes. La actitud de los negociadores. Las necesidades y motivaciones de un individuo están configuradas a la medida de cómo este las percibe. El medio circundante modela sus predisposiciones y valores, y estos son percibidos, aprehendidos e interpretados por los individuos mediante sensaciones estimuladas o por el aprendizaje resultante de la experiencia social. El intercambio estratégico de la información. Los canales elementales para transmitir las intenciones, preferencias o percepciones en la negociación son: ofertas y contraofertas, y la persuasión (a través de información, coerción, refuerzos, experiencia, legitimación, comunicación. Los intereses Las personas negocian para que sus intereses se concreten. Los intereses se componen de todo aquello que le importa o le concierne al negociador. Existen dos tipos de intereses. Por un lado el interés es instrumental si las eventuales condiciones favorables que se negocian y se acuerdan en relación a dicho problema influyen en el curso futuro de una negociación. Por otro lado será intrínseco, si los posibles términos favorables negociados y decididos sobre dicho problema son independientes de los sucesivos intercambios en la negociación. Capítulo 20 – La negociación La negociación es un proceso secuencial que evoluciona en cuatro fases: Preparación. Consiste en saber que hacer y como hacerlo, es decir, lo que se quiere conseguir y como conseguirlo. Discusión distributiva. Los negociadores orientan el debate al fijar los límites sobre los cuales están dispuestos a negociar. Cada uno parte de posiciones, que reflejan sus objetivos más optimistas y representan el punto de partida para evaluar las posibilidades de sus eventuales propuestas. Discusión integrativa. Los negociadores deben hacer posible la transición a esta fase, donde deberán superar el “dilema de la concesión”. En esta fase se da el intercambio de propuestas y contrapropuestas en el espacio de negociación predefinido en la fase anterior. Cierre y acuerdo. En este proceso se destacan tres puntos: el uso de las concesiones, el papel de las promesas y de la intimidación en las decisiones de cierre y las técnicas de cierre. Toda concesión debe tener a cambio una contrapartida, pues si una concesión es aceptada sin su obligación correspondiente el desequilibrio en la relación ira en detrimento de quien realizo dicha concesión. Las promesas o la intimidación también son utilizadas para influir en las decisiones de los interlocutores ya que son indicadores de las preferencias e intenciones de los adversarios. Las dos técnicas de cierre más habituales que se utilizan son: la petición de aclaración, es decir comprobar si las propuestas y ofertas fueron comprendidas perfectamente, o el resumen, es decir, una reseña aclaratoria de los puntos debatidos. Estrategias y tácticas Tener varias opciones. Deben ser realistas y dispuestas antes de la negociación. Las opciones funcionan como un capital para ser aplicado cuando sea necesario y tienen valor argumental. El cerco. Consta de una acción envolvente orientada a ocupar las posiciones del adversario para poder rodearlo. No es aniquilar al adversario sino “conquistar territorios”. La dilatación. Su objetivo es lograr que la negociación se prolongue sin bloquearse, de esta manera, el contexto de la relación se modifica y es posible aprovechar la situación par que el oponente se degrade progresivamente. La fragmentación. Consiste en dividir la negociación en partes y avanzar lentamente con pasos pequeños, seguros y continuos. El escalonamiento. Se presenta una o varias propuestas escalonadas en el tiempo. El tiempo para refraccionar entre una y otra hará que el adversario las halle mas admisibles que en un principio. El resumen. Debe efectuarse de la manera mas efectiva y transparente para evaluar las alternativas en términos de costos y beneficios, estimulando la cooperación entre las partes. Teoría de los juegos Es una herramienta de planeamiento estratégico que busca prever escenarios a partir del análisis del comportamiento de los jugadores, considerados como seres racionales y movido por objetivos. Dilema del prisionero Dos sospechosos, A y B, son arrestados por un delito, pero sin suficientes pruebas para que se los condene. Una vez en la cárcel, por separado, se le ofrece a cada uno el mismo trato. Si A confiesa y su cómplice, B, no lo hace, A es liberado mientras que B obtiene una pena de 10 años. Si A calla y B confiesa, A será condenado por 10 años y B quedará libre. Si ambos callan, serán condenados por un crimen de 6 meses; y, si los dos confiesan, serán condenados a 6 años. La situación ideal seria que ambos callaran. Sin embargo los prisioneros no pueden comunicarse entre si. En esta circunstancia, seria razonable para A confesar por temor a que B lo haga. Por su parte, B estará tentado por el mismo razonamiento. Ambos estarían buscando maximizar su beneficio personal, sin entender que la cooperación es el mejor camino para los dos. Confesar es, en este caso, la estrategia dominante, porque conduce a reducir la pena propia, de todos modos, aunque el costo sea renunciar a la solución más beneficiosa para ambos. Capítulo 21 – Modelos de negociación (Aldao Zapiola) A grandes rasgos, se pueden distinguir dos grandes cuerpos de negociadores. Modelos competitivos Aquellos cuyo objetivo esencial en la interacción es obtener los mayores beneficios posibles para si mismos, sin importarles demasiado las reacciones o conductas de sus oponentes. No se muestran dispuestos ni a cooperar, ni a competir con los demás, interesándose solo por maximizar su beneficio personal. A su vez se dividen en tres categorías: Ganar a toda costa. Ha sido conceptualizado como juego de suma cero, donde todo lo que uno gana el otro lo pierde. La contra parte o victima debe ser inocente e ignorante, no se debe depender de ella y debe ser posible retirarse de la negociación para reiniciarla con nuevas victimas, utilizando maniobras similares a la de nuestro oponente y pudiendo optar por transformar la negociación competitiva en cooperación. Ganar perder. Este modelo es caracterizado a través de seis puntos básicos. Posiciones iniciales extremas: los pedidos son irracionales e intransigentes. Autoridad limitada: los negociadores no poseen la autoridad suficiente para hacer concesiones. Tácticas emocionales: por ejemplo actitudes exageradas de actuación, posición de victima, etc. Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de este: se minimizan las concesiones y no se actúa con reciprocidad. Ignorancia de fechas limites: se actúa como si el tiempo no existiera y por tanto no se agota. Mezquindad en las propias concesiones: las concesiones se demoran y al hacerse su impacto en la negociación es mínimo. Modelo Clausewiano. En este modelo se obliga al adversario a cumplir nuestra voluntad. La clave para una victoria estratégica consiste en emplear el mínimo de violencia (nuestro recurso) para lograr los objetivos. Este modelo solo es posible cuando el tiempo de decisión es breve, las normas sociales y legales lo permiten, hay una superioridad y capacidad ofensiva de las partes. Modelos cooperativos Aquellos que muestran una mayor sensibilidad para la relación interpersonal, es decir, ante las reacciones y a la conducta de sus oponentes. Se interesan (y reaccionan) por los cambios en la conducta de sus interlocutores ya que perciben estas interacciones como datos sobre las preferencias, expectativas o intensiones de sus oponentes. Negociar para satisfacción mutua (Cohen). Tiene tres objetivos importantes. Lograr confianza mutua: implicar generar una relación en la que cada parte crea en la honestidad del otro. Esta confianza se genera y alimenta a lo largo de las relaciones interpersonales previas a la actividad negociadora. Lograr el compromiso de la otra parte: “Hacer sentir a la otra parte que se esta en el mismo barco y que es responsabilidad mutua llegar a un buen puerto”. Los negociadores se ven como un equipo cuya única meta es el acuerdo aceptable para todos. Controlar al adversario: la oposición es buena en tanto y cuanto obliga a la propia acción. Es importante tener a la contra parte bajo control y así saber si este decide modificar su estrategia cooperativa hacia una competitiva posterior. Negociar sin ceder (Fisher-Ury). Busca resolver un conflicto sin perjudicarse y preferentemente con ventajas para ambos. Para hacer posible esto las partes deben apoyarse en sus intereses y no en posiciones, encontrando pautas de referencia objetiva. La posibilidad de negociar dependerá del grado de atractivo de cada parte para no llegar a un acuerdo. Los seis puntos básicos del modelo son: Separar a las personas del problema. Centrarse en intereses y no en posiciones. Generar alternativas para beneficio mutuo. Referir las decisiones a seguir pautas o patrones objetivos. Tener preparada su mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAAN) para considerar sus maniobras sobre la base de su poder de negociación. Conocer los trucos sucios y trampas, y las estrategias y tácticas para poder enfrentarlos. No se debe ceder bajo presión. Negociación efectiva (Huthwaite Research Group). Este modelo se basa en la observación de 48 negociadores expertos en distintas áreas así como de negociadores promedio o menos calificados. A partir de esto se lograron identificar tipos de comportamiento que son: Estrategia de planeamiento. El negociador experto sabe que no alcanza con dominar todos los datos y hechos. Por ello, considera tácticas y conductas que motiven la otra parte, a diferencia de concentrarse en sus argumentos. Asimismo pensara bajo que condiciones el mismo puede ser motivado por su contraparte. Existen dos criterios básicos para el planeamiento: el planeamiento secuencial, en el cual cada paso de la negociación tiene un orden predeterminado, o el planeamiento por problemas aislado, en que cada problema es estudiado sin determinar una secuencia previa. Fijación de objetivos. Los negociadores expertos acotan sus objetivos entre un mínimo y un máximo, en lugar de valores rígidos sin margen de variación. Conducta interpersonal. Existe una serie de prácticas usadas habitualmente por los negociadores expertos. Preanuncio de actitud. Anticipar el comportamiento que se adoptara. Verificación de la comprensión y recapitulación. Se hace un inventario de lo acordado evitando que queden dudas que dispararan futuros problemas. Formulación de muchas preguntas. Por las cuales se busca conocer las necesidades de la otra parte y desacelerar el ritmo de la negociación. Comentarios personales. Sirven para dar a conocer las razones de las propuestas formuladas. Evaluación de la propia actitud. Comportamientos que son cautelosamente evitados por los negociadores expertos. Uso de factores irritantes. Acciones de réplica y contra réplica que elevan la atención. Dilución de la fuerza argumental, lo que significa que la mayor cantidad de razones para fundar un argumento, no necesariamente le dan a este ultimo mas fuerza. Modelo ganar-ganar de Jandt-Gillete. Este modelo desarrolla una serie de principios básicos que se deben comprender primero. El conflicto es permanente y sustancial, las causas de este son variadas, pero se basan en una mala armonización de intereses. Dado que cada conducta es propia de cada personalidad, la negociación no es objetiva y las valoraciones no son comunes. Por esto no se debe procurar convencer sino interesar. Este modelo hace hincapié en concentrarse en intereses flexibles. Una de las estrategias mas comunes en este tipo de modelo es la estrategia MINI-MAX, por la que se determina el mínimo a aceptar, el máximo a pedir, el máximo a dar y el mínimo a ofrecer. Otra estrategia es la estrategia del descubrimiento, que consiste en desarticular el problema en sub-problemas, para resolverlos en forma individual. Modelo cooperativo de Nierenberg. Según este modelo la base de una negociación exitosa es que todas las partes salgan ganando, para ello ha de tenerse en cuenta: La conducta humana es multiforme. Prepararse para la negociación es ventajoso. Las partes formulan sus posiciones y ellas condicionan el éxito de la negociación. Cada negociación tiene su estrategia y su táctica. Las partes tienen intereses o necesidades que intentan satisfacer. El éxito depende de tener en cuenta las necesidades de la otra parte. La negociación es el arte de ampliar las posibilidades. Modelo ganar-ganar de William Ury. Para ser buenos negociadores hay que concentrarse en el proceso de la negociación y no en su resultado. Existen siete principios básicos para la negociación comprendidos en tres fases. Fase 1. Atención sobre las personas. Busque una nueva perspectiva: salga al balcón. Esto significa tomar perspectiva de la negociación y no dejarse llevar por las pasiones. Esto sucede en la preparación, y también durante la negociación, y finalmente una vez que la negociación termino para evaluar lo que se hizo bien y lo que no. Ponerse en lugar del otro. Se intenta ver las cosas con la forma e pensar del otro. Fase 2. Movimiento hacia los problemas (problemas a resolver y las oportunidades a discernir). Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La importancia de ver mas allá de la posición, lo que dice la gente que quiere, las posiciones son demandas, dinero, números, calidad, siempre viendo mas allá se encuentran los intereses, lo que le importa al otro, sus necesidades, deseos, aspiraciones, miedos. Invente opciones de mutuo beneficio. Al crear nuevas opciones se intenta que cada parte gane o satisfaga su principal interés, de manera mas creativa que simplemente dividiendo la ganancia de lo que esta en juego. Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo. Buscar un criterio aceptable fundado en valores objetivos externos a la voluntad de las partes para que nadie deba ceder. Fase 3. Intercambio de propuestas. Si no logra un acuerdo desarrolle alternativas. Se trata de pensar que hacer si no se consigue el acuerdo, de manera tal que no se dependa completamente del resultado de la negociación. También es importante considera las alternativas de la contraparte y así entender sus expectativas ante el resultado de la negociación. Construya un puente de oro entre usted y la otra parte. Se trata de que hacer para que a la otra parte le sea más atractivo cerrar el acuerdo, acercándose a través de las mutuas propuestas y consideración de intereses. Capítulo 22 – El arte de ganar (Harry Mills) El proceso de la negociación se puede dividir en siete etapas que forman el acrónimo RESPETO. Relacionar datos. Con los objetivos que deseamos conseguir. Para ello deberemos tener en cuenta los siguientes pasos: Fijar y priorizar los objetivos. Hacer una lista de las cuestiones que deben tratarse. Determinar las concesiones que se pueden hacer y las que deben recibirse. Reunir la mayor cantidad de información posible. Planear la estrategia y las tácticas de apoyo. Examinar las necesidades. En esta etapa nos entrevistaremos con la persona interesada para: Aclarar las necesidades propias y ajenas. Ensayar los supuestos. Crear una buena relación para conseguir un ambiente de provecho mutuo. Comunicar nuestras primeras intenciones. Conocer las primeras intenciones del otro. Señalar el inicio de la negociación. A menudo ambas partes comienzan fortaleciendo sus posturas. Para evitar malentendidos, lo mejor es proceder de la siguiente manera: Indicar que se esta listo para entablar la negociación. Responder a las propuestas de los contrarios y propiciar el entendimiento mutuo. Proponer las primeras condiciones. Se deberá: Insinuar nuestras propuestas para entrever las posibles concesiones que podemos hacer y obtener. Dar a las propuestas rechazadas una forma más aceptable. Evaluar e intercambiar las propuestas. En esta etapa lo mejor es negociar los puntos que nos interesan concediendo algunas de las peticiones a nuestros interlocutores a cambio de satisfacer algunas de las nuestras. Tramitar el acuerdo. Se debe procurar cerrar el trato de la manera más aceptable. Obtener la confirmación del acuerdo. Para esto se deberá: Confirmar exactamente que se ha acordado. Hacer un sumario de los detalles por escrito. Acordar un plan para dirimir posibles diferencias futuras. Capítulo 23 –Programación Neuro Lingüística (PNL) Los comportamientos de personas exitosas se pueden descubrir y, una vez aprendidos, se pueden reproducir y enseñar. La PNL estudia los patrones de programación creados por la interacción entre el cerebro (neuro), el lenguaje y el cuerpo. Programación: proceso de organización de los componentes de un sistema. Las formas que podemos elegir para organizar nuestras ideas y acciones a fin de poder producir resultados. Neuro: toda conducta es el resultado de nuestros procesos neurológicos: visión, audición, olfato, gusto, tacto y sentimiento. Los utilizamos para recibir y procesar nuestra experiencia. Lingüística: representamos, ordenamos y codificamos nuestra experiencia a través del lenguaje. Mediante el lenguaje ordenamos nuestras conductas y pensamientos y nos comunicamos con los demás. La PNL se interesa por los estados internos (Ei), los estados emocionales experimentados por un individuo; por los procesos internos (Pi), sus modos de razonamiento; y por los comportamientos externos (Cpt). Los tres elementos constituyen una cadena interactiva. Podemos obtener un cambio de actitud interviniendo sobre los elementos internos de nuestra cadena. La PNL afirma que no tenemos fracasos, solo tenemos resultados positivos o negativos. Estados favorecedores: alegría, dinamismo, confianza en si mismo, seguridad, concentración. Estados limitantes: tristeza, duda, angustia, frustración. Crear un clima de confianza Dado que todo se puede negociar, es indispensable prepararse mentalmente para una negociación importante, creando el escenario de la negociación. El papel de la imaginación es fundamental en la expectativa de la eficacia. La negociación, concebida como estrategia de influencia positiva, tiene como característica la armonía verbal y no verbal que se instaura cuando, según el principio gana/gana, cada uno respeta los intereses del otro y se compromete en la acción con vistas a una salida mutuamente satisfactoria. La mutua confianza es el primer paso para la negociación. La PNL ofrece técnicas de comunicación extremadamente exitosas para crear un clima de real confianza. ¿Qué quiere usted? ¿Cuál es su estrategia para alcanzar el objetivo? Los grandes negociadores conocen siempre desde el comienzo el resultado que apuntan. Para definir objetivos eficaces la PNL propone las siguientes preguntas. ¿Que es lo que quiero? ¿Cual será mi beneficio personal? ¿Como sabré que he alcanzado mi objetivo? ¿Existe un inconveniente para alcanzarlo, para mí y para los demás? ¿Existen obstáculos para la realización de mi objetivo? ¿Cómo voy a hacerlo? La noción del feedback para establecer la relación. La comunicación pasa por la creación de un contexto relacional de confianza, seguridad y reconocimiento mutuo. En la comunicación, la interrelación interviene a dos niveles complementarios. Lenguaje verbal que utilizamos para coincidir con nuestro interlocutor. Lenguaje corporal, no verbal, que a través de nuestra fisiología, las expresiones de nuestro rostro, nuestros movimientos y nuestros gestos, dicen mucho más que lo verbal. Debe haber congruencia entre los dos niveles de comunicación: lo no verbal debe favorecer a lo verbal, de otro modo el interlocutor no puede tener confianza. Para ello la PNL propone dos herramientas, la calibración (observar todo lo observable para reproducir instantáneamente lo que hemos observado) y sincronización (voluntad de enfrentar a nuestro interlocutor en su propio terreno psicológico para instalar un clima de confianza), aplicadas a la técnica del espejo. 1º técnica del espejo: sincronización de la postura. Consiste en adoptar naturalmente la misma postura corporal de nuestro interlocutor. 2º técnica del espejo: sincronización con los gestos de nuestro interlocutor. Reproduciendo sus gestos; reconocemos su identidad y de ahí el clima de simpatía se desarrolla muy pronto porque se siente tenido en cuenta, reconocido y escuchado. 3º técnica del espejo: la sincronización de la voz. No implica imitar la voz sino ajustar nuestra voz a la suya. A continuación y solamente a continuación, es momento de coincidir verbalmente con nuestro interlocutor. El sistema de representación sensorial. El modelo del mundo del interlocutor. Las palabras que utilizamos son la expresión de nuestra representación interna del mundo exterior, pasadas por los filtros de nuestra percepción sensorial. Nuestros cinco sentidos conforman un sistema que es el primer filtro que interponemos entre la realidad exterior y nosotros mismos. Todos tenemos un sistema dominante que da indicaciones preciosas para el negociador. El 40% de la gente tiene una dominante visual (V). piensan el mundo a partir de una multitud de imágenes internas, hablan generalmente bastante rápido, apenas tienen tiempo para tomar aliento. Usan metáforas visuales para clarificar las ideas o un vocabulario típicamente lleno de imágenes. Otro 40% de la gente tienen dominante auditivo (A). Son muy sensibles a las palabras que utilizan y a las que usted utiliza. Para ellas las palabras tienen resonancias que atraen o no. El 20% restante tiene un dominante kinestésico (K). Sus emociones preceden sistemáticamente a sus pensamientos. Su modo de aprehensión del mundo es entonces mucho mas lento porque están en contacto con su dimensión emocional Practique una escucha receptiva. Es imprescindible encontrar a nuestro interlocutor en su propio terreno, esto supone interpretar sus palabras y que no prejuzguemos antes de tener todas las afirmaciones, todos los elementos de su modelo de mundo. Escuchar es la piedra angular de la negociación ganar/ganar, y descansa sobre 6 pilares. El silencio. Cuando se deja hablar a las personas, estas nos dan un cumulo de información. Un buen negociador debe centrarse en su interlocutor cuando habla y utilizar formulas como “entiendo”, “ya veo”, etc., para que éste se sienta escuchado. Solo por dos razones se toma la palabra: hacer saber que comprende bien y para pedir una aclaración cuando no se comprende algo. Preguntas abiertas. Activan la conversación para favorecer la expresión de su interlocutor. Reformulación. Consiste en repetir de manera mas concisa o mas explicita lo que el interlocutor acaba de decir, de modo que se sienta comprendido y animado a avanzar con confianza. Preguntas de precisión. Con el fin de comprender el modelo del mundo de nuestro interlocutor, debemos ayudarlo a precisar su experiencia por medio de preguntas de precisión en el momento oportuno, que nos permita trabajar con hechos preciso en la negociación. Los estímulos. Expresa lo que a usted le satisface, aquello que lo alegra en las palabras de su interlocutor, destacando los aspectos positivos. El resumen. Resumir regularmente los puntos de avance de la discusión: Aquellos sobre los cuales las partes ya están de acuerdo. Aquellos sobre los cuales no están de acuerdo Aquellos que aun quedan por negociar. Capítulo 24 – Técnicas de cómo utilizar al máximo las capacidades de la mente El libro de los mapas mentales Un mapa mental es un diagrama utilizado para representar las palabras, ideas, las tareas, u otros artículos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central. Es similar a una red semántica pero sin restricciones formales en las clases de enlaces usados. Los elementos se arreglan intuitivamente según la importancia de los conceptos y se organizan en las agrupaciones, las ramas, o las áreas. La formulación grafica uniforme de la estructura semántica de la información, puede ayudar a la memoria. Los mapas conceptuales Son diagramas que se construyen de manera personal utilizando palabras clave, colores, lógica, ritmo visual, números e imágenes. Capítulo 25 – Edward De Bono: Estrategias para el pensamiento creativo 1. Seis sombreros para pensar De acuerdo al autor, lo que uno piensa, lo que considera que es, se convierte en realidad mediante la intención y los movimientos. Ese es el motivo por el cual el tener la intención de pensar nos convierte a cada uno de nosotros en pensadores. De lo que se trata es de racionalizar el proceso, evitar confusiones entre los diversos enfoques posibles de análisis, para conseguir alcanzar el objetivo. Algunos de los aspectos fundamentales de la aplicación de la técnica de los seis sombreros para pensar son los siguientes: Representar un papel. Al ponerse un sombrero, se representa un papel; por lo tanto uno se libera de su ego, de su personalidad, teniendo que asumir el rol correspondiente. Dirigir la atención. “ponerse un sombrero” implica dirigir la atención de forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes. Crear flexibilidad. Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un sombrero, se le esta pidiendo que cambie de modo de actuar, que deje de ser, por ejemplo, negativo, o se le esta dando permiso para ser puramente emocional en lugar de cuidadosamente racional y lógico. Establecer las reglas del juego. Los seis sombreros establecen unas ciertas reglas para el “juego” de pensar y particularmente determina la forma del pensamiento. La técnica de los sombreros, utiliza seis colores diferentes, dándole este el nombre a cada uno y definiendo su función. Siempre deberemos referirnos por sus colores, nunca por sus funciones. Pensamiento del sombrero blanco Es neutro y objetivo. Se ocupa de hechos y cifras. Comunica hechos y cifras. No da opiniones, ni realiza interpretaciones. Se refiere a hechos verificados y probados, hechos de primera clase. Puede incluir también los hechos que se cree que son verdaderos, pero que todavía no han sido totalmente verificados, hechos de segunda clase. Pensamiento del sombrero rojo Sugiere ira, furia y emociones, sentimientos, presentimientos e intuición (aspectos no racionales del pensar), legitimando estos como una parte importante del pensamiento. Este pensamiento no necesita de justificación, ni de dar razones o explicar fundamentos. Pensamiento del sombrero negro Es triste y negativo. Se ocupa específicamente del juicio negativo, señala lo que esta mal, lo incorrecto y erróneo, que algo no se acomoda a la experiencia o al acontecimiento aceptado. Señala los errores en el proceso del pensamiento y en el método del mismo. Confronto una idea con el pasado para verificar si encaja o se corresponde con lo ya sabido. Realiza preguntas negativas. Señala riesgos, peligros y déficit. Pensamiento del sombrero amarillo Es alegre, optimista, positivo, esperanzador, constructivo. Su pensamiento se ocupa de la evaluación positiva, del mismo modo que el pensamiento de sombrero negro se ocupa de la negativa. Abarca un espectro positivo que va desde lo lógico y práctico hasta los sueños, visiones y esperanzas; mezcla curiosidad, placer, codicia y deseo. Es constructivo y generativo. De el surgen propuestas concretas y sugerencias. Se ocupa de la operabilidad y de hacer que las cosas ocurran. Puede ser especulativo y buscador de oportunidades. Pensamiento del sombrero verde Indica creatividad e innovación. Implica provocación, exploración, búsqueda de alternativas y aceptación de riesgos. El lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio. Pensamiento del sombrero azul Es frio, y es también el color del cielo, que esta por encima de todo. Se ocupa del control y la organización del proceso del pensamiento. También del uso de otros sombreros. Organiza el pensamiento mismo. Establece el foco, centraliza en torno a un eje. Es responsable de la síntesis, visión global y las conclusiones. Ventajas de las técnicas de los seis sombreros Estimula la creatividad y la generación de nuevas y mejores ideas por medio del requerimiento de “cambio de roles” mediante el uso de diferentes sombreros; evitando que la persona se concentre en un único tipo de pensamiento. Reduce el tiempo de las reuniones. Promueve relaciones positivas. Alimenta la contribución de las reuniones, yendo más allá de los argumentos en pro y contra. Produce mejores y más rápidas decisiones. 2. El pensamiento lateral De Bono hace referencia a dos tipos de pensamiento: el “vertical”, que usa un proceso lógico, según el método histórico asociativo tradicional; y el “lateral”, que supone la desorganización de la secuencia lógica, la opción de otros ángulos o perspectivas, para apartarse de los paradigmas o modelos establecidos de aproximación a la realidad y resolución de problemas. El autor realiza un paralelismo entre ambos procesos mentales: Pensamiento vertical Pensamiento lateral Es selectivo Es creador Lo importante es la corrección lógica del encadenamiento de ideas. Lo esencial es la efectividad en el resultado, no en el proceso. Se mueve en una dirección determinada. Se mueve para crear una dirección y deambula sin rumbo. Es analítico, explica e interpreta. Es provocativo. Sigue la secuencia de las ideas. Puede efectuar saltos. Desecha toda idea que no tenga una base solida en que apoyarse. Valen todas las ideas. Cada paso ha de ser correcto. No es preciso que los pasos sean correctos. Usa la negación para bloquear bifurcaciones y desviaciones. No rechaza ningún camino. Excluye lo que no parece estar relacionado con el tema. Explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema. Crea categorías, clasificaciones y etiquetas y son fijas. Tiende a no crearlas y si se crean son permeables y mutables. Sigue los caminos más evidentes. Sigue los caminos menos evidentes. Es un proceso finito: se piensa para llegar a una solución. Es un proceso probabilístico no siempre se llega a una solución, pero tiene mas probabilidades de llegar a una solución optima. Importa la calidad de las ideas. Importa la cantidad. Es necesario para enjuiciar ideas y para aplicarlas. Es necesario para generar ideas. 3. Seis pares de zapatos para la acción Este método se utiliza para la toma de decisiones y para el modo de actuar, a diferencia de los seis sombreros que se utilizan respecto al pensamiento. Las situaciones diferentes requieren maneras de actuar diferentes. Los pares de zapatos son: Zapatos formales de color azul marino. Su forma de actuar abarca las rutinas y los procedimientos formales. Las zapatillas de deporte grises. Relacionado con la exploración, la investigación y la reunión de evidencias. El propósito de la acción es conseguir información. Los zapatos marrones. Su modo de actuar esta relacionado con lo práctico y lo pragmático. Hace lo que es razonable y practico. Resuelve el problema mientras usa la iniciativa, el comportamiento practico y la flexibilidad. En este sentido, la forma de actuar es casi opuesta a la del zapato azul marino. Las botas de goma naranjas. El naranja sugiere peligro, explosiones, adversidad, llama la atención. Se requiere de acción en la emergencia. La seguridad es la preocupación principal. Las pantuflas rosas. El rosa sugiere calidez y ternura. Es un color amable. La forma de actuar de la pantufla rosa sugiere ternura, compasión y atención a los sentimientos y sensibilidades humanas. Las botas de montar púrpura. El purpura sugiere autoridad. Significa representar el papel otorgado por la posición o la autoridad. Existe un elemento de liderazgo y mando. La persona no esta actuando en si misma sino en un papel oficial. 1