ALPINA tradu

SKS-112 M A R Z O 2 5 , 2 0 1 1 D I A N A T R U J I L L O C Á R D E N A S R O B E R T O G U T I É R R E Z Alpina S.A. Con ventas anuales cercanas a los 275 millones de dólares, Alpina S.A. era una de las empresas más importantes de derivados lácteos con instalaciones en Colombia, Ecuador y Venezuela, y exportaciones a 34 países. Alpina ocupaba el primer lugar en ventas, activos, utilidades y patrimonio entre las 76 empresas del sector en Colombia a finales del 2006. Después de la consolidación del modelo corporativo de Alpina, el Comité Directivo -conformado por el presidente, los vicepresidentes y los gerentes de las unidades de negocio- abordó el tema de la responsabilidad social de la empresa: hubo consenso de que los aportes de Alpina eran “un montón de iniciativas aisladas” y no respondían a las necesidades del país. Para María Rojas, Vicepresidenta Corporativa de Operaciones, el camino era profundizar las operaciones que generaran valor social y valor económico, a la vez, y corregir aquello que podía ser criticado del modelo operativo. María sostenía que el mayor impacto que Alpina podría generar provenía de concentrarse en su negocio con ojos muy atentos a las oportunidades de crear valor en cualquier eslabón de su cadena de valor. Según otros integrantes del Comité, “ser buenos ciudadanos y generar lo que hacemos hoy tiene que acontecer; pero en una realidad como la nuestra y una compañía como la nuestra, tenemos que ir más allá”. Como líderes empresariales querían ser ejemplo al mostrar que “podemos hacer algo por la gente en estrato uno1, no solo ponerles casitas y decir que hicimos tarea social”. La alternativa propuesta en este camino era crear la Fundación Alpina para la Nutrición. El Comité Directivo asignó a la Vicepresidencia de Mercadeo plantear un proyecto para aumentar el impacto de Alpina en la sociedad. En total, la inversión anual máxima en iniciativas sociales sería equivalente al 10% de la utilidad neta del periodo contable anterior. Juan Pablo Fernández, con tres 1 En Colombia, el Departamento Nacional de Estadística clasificaba la población en seis estratos socio-económicos; al estrato uno pertenecen los colombianos de menores ingresos. ________________________________________________________________________________________________________________ Este caso fue escrito por Diana Trujillo Cárdenas y Roberto Gutiérrez, ambos profesores en la Facutlad de Administración de la Universidad de los Andes, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información. Copyright © 2011 Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero) o través de su página de Internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra. A la fecha de publicación de esta caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, ESADE, Harvard Business School, IESA, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidad del Pacífico y la Universidade do São Paulo. SKS-112 Alpina S.A. años en la compañía y nombrado Vicepresidente Corporativo de Mercadeo desde diciembre de 2006, convocó una reunión con su equipo de trabajo para decidir entre ambas alternativas. Tendrían hasta fin de mes para presentar el proyecto y, dadas las limitaciones de recursos, no podrían proponer ambos caminos en el futuro cercano. La compañía Alpina S.A. fue fundada en 1945 con la producción de quesos. El origen de la empresa tuvo lugar cuando Walter Göggel, al presentir fuertes guerras en Europa, viajó de Suiza a Ecuador. Allí encontró a su amigo Max Bänziger con quien inició una fábrica de quesos y mantequilla que no prosperó debido a lo incierto del mercado y las precarias condiciones de agua y luz. Decidieron explorar posibilidades en Colombia y establecer su negocio en el municipio de Sopó (ver el anexo 1). Iniciaron comprando 500 botellas de leche y manualmente elaboraban el queso diario. Con un préstamo bancario adquirieron un terreno de siete fanegadas2 para construir allí una fábrica. En 1950 en las pailas de Alpina S.A. se procesaban hasta 3.000 litros de leche por día. En una casona antigua se inauguró el primer almacén. La producción tenía un continuo crecimiento y permitió iniciar con la distribución a escala nacional. Fue importada tecnología de Canadá y Estados Unidos para combinar con los métodos de producción artesanal. El crecimiento continuó hasta que en 1969 las necesidades de capital abrieron espacio para nuevos inversionistas (ver el anexo 2). La sociedad de consumo colombiana se desarrolló rápidamente; el sistema de supermercados se consolidó en forma definitiva y obligó a una mejora sustancial en el empaque y conservación de los productos alimenticios. Alpina respondió con una nueva etapa de rápidos cambios y, a partir de 1978, adoptó el nombre de "Alpina Productos Alimenticios S.A." En 1990 entró en funcionamiento una nueva planta de producción en Sopó, que amplió la capacidad de las líneas existentes y la posibilidad de desarrollar nuevos productos. Entre 1991 y 1992 se fundaron agencias en Pasto, Neiva y Cartagena y en octubre de 1993 se creó el centro de acopio de leche en Simijaca, como piloto de modernización en los sistemas de recolección, acopio y transporte de leche a las plantas y asistencia a proveedores. En 1994 arrancó la producción en la planta de Facatativá. En septiembre de ese año inició la comercialización de los productos Alpina en Venezuela y, meses más tarde, la compra de la planta de la Compañía Favensa significó el arranque de la operación industrial de Alpina en el exterior. En noviembre de 1995 se constituyó legalmente Alpina Productos Alimenticios Alpiecuador S.A. arrancando con la comercialización de los productos en el vecino país. En el 2003 los directivos definieron los focos estratégicos para el 2010: el fortalecimiento del “core business”, la internacionalización, la diversificación y el desarrollo del modelo de negocio corporativo. Como parte de este último, en el 2006, se plantearon el propósito superior, los compromisos colectivos y una nueva estructura organizacional (ver el anexo 3.) En el 2006 Alpina procesaba más de 300.000 litros de leche diarios, tenía cerca de 4.500 trabajadores y contaba con una infraestructura comercial y tecnológica que le permitía atender a más 2 Una fanegada corresponde a aproximadamente 5.200 m2 de tierra. 2 Alpina S.A. SKS-112 de 167.500 clientes3 en la subregión Andina. Para su operación tanto en Colombia como en Ecuador y Venezuela, Alpina tenía 25 agencias comerciales, cinco centros de producción, y tres oficinas centrales.4 Las líneas de producto se encontraban divididas en nueve categorías: bebidas lácteas, bebidas refrescantes, leches, alimentos para bebés, alimentos listos dulces, quesos, crema de leche y mantequillas, línea Finesse y la línea de soluciones alimenticias (ver estados financieros de Alpina S.A. en el anexo 4). Iniciativas sociales de Alpina en el 2006 A través de los años, Alpina había realizado iniciativas sociales en las áreas de mercadeo, relaciones con la comunidad y gestión humana, así como con los grupos de interés de su cadena de abastecimiento. Fernández estudió cada una de estas iniciativas para contrastarlas con la opción de crear la fundación. Mercadeo Desde el área de mercadeo, una forma de contribuir con causas sociales eran las alianzas con el Plan Mundial de Alimentos, con la Sociedad Colombiana de Pediatría y con Johnson & Jonson. También existían distintas campañas de mercadeo relacionado con una causa, como la Campaña por el Reencuentro, y diferentes tipos de patrocinios. Algunos de estos proyectos, considerados como iniciativas de educación para el consumo, llegaban a un número considerable de beneficiarios-consumidores. Por ejemplo, desde el año 2000 la alianza con Johnson & Johnson había llegado a 297.000 mujeres de todos los estratos socioeconómicos en cinco ciudades del país para informarlas sobre el mejor proceso de cuidado nutricional para los bebés. Bajo el lema “Johnson y Johnson te cuida, Alpina Baby te alimenta”, los visitadores médicos de J&J recorrían las clínicas para capacitar a médicos, enfermeras, nutricionistas y madres sobre beneficios y atributos de los portafolios de las dos empresas, aspectos importantes de la nutrición del recién nacido y otros temas de interés como las alergias. Según Carlos Fernando Romero, Director de Mercadeo Estratégico la alianza surgió porque: “cuando uno va a tener su primer bebé surgen muchas dudas. Es responsabilidad social de Alpina dar la mejor respuesta a esos consumidores. El origen del programa es generar valor agregado para ellos, en innovación y en diferenciación. Al lanzar los alimentos para bebé nos interesaba, además de vender nuestros productos, que a nuestros consumidores les quedara algo más”. Otra alianza, orientada a esta población, era con la Sociedad Colombiana de Pediatría y trabajaba con medios de comunicación, en particular con la radio, para 3 El número de consumidores de productos Alpina era significativamente superior si se toma en cuenta que los 167 mil quinientos clientes eran intermediarios y no consumidores finales. 4 Las agencias comerciales en Colombia se encontraban ubicadas en Barranquilla, Bucaramanga, Cartagena, Duitama, Medellín, Pasto, Bogotá II, III y IV, Cali, Cúcuta, Ibagué, Neiva, Villavicencio y Pereira; y los centros de producción eran el Centro de Acopio de leche en Simijaca, la Planta en Sopó y la Planta en Facatativa. En Venezuela, las agencias comerciales estaban en Barcelona, Ciudad Bolívar, Maracay, San Cristóbal, Barquisimento, Maracaibo, Porlamar, Valencia y tenían un centro de producción en Villa de Cura. Por su parte, en Ecuador las agencias comerciales estaban en Guayaquil y Quito, y el centro de producción en Machachi. 3 SKS-112 Alpina S.A. realizar asesorías nutricionales. En un programa al aire, cualquier persona interesada podía preguntar a expertos en nutrición. Debido a su fuerte imagen en el mercado, la asociación de sus marcas con temas de salud y su posicionamiento como una empresa confiable, Alpina recibía muchos pedidos de ayuda económica o de apoyo en productos para patrocinar actividades sociales. El criterio general para la asignación de recursos era la integración de la actividad con las marcas. De acuerdo con Sandra Gerlein, Gerente de Marca: Los eventos deben estar acordes con la estrategia de la marca. Para apoyar un evento con la Asociación de Cardiología entramos con productos bajos en grasa y colesterol. También se tiene en cuenta el grupo objetivo: no vamos a ir al evento del adulto mayor con leches saborizadas. Sobre el presupuesto asignado a estas actividades, consulto con la Directora. Aunque no hay presupuesto como tal para patrocinios o eventos, sí hay un ítem para visita médica y -dentro de ésta- vamos a la charla sobre adulto mayor o allí donde se trabaja obesidad. El presupuesto se reparte en las diferentes oportunidades que se presenten. Estas actividades dependían de la Vicepresidencia de Mercadeo (ver el cuadro 1 del anexo 5). Para Cristina Muñoz, Gerente de Trade Marketing: “todo lo que se haga positivo o negativo tiene impacto en la marca, construye o destruye marca y afinidad con el consumidor. Hoy no se venden los productos por dar respuesta a una necesidad básica; el valor agregado es lo que da el mensaje al consumidor. El top of heart 5 recoge eso”. Al respecto, Carlos Fernando Romero, afirmó: “lo que se haga en cualquiera de las marcas fortalece la marca Alpina; lo social hace sinergia con la estrategia. Por ejemplo, por nuestras iniciativas relacionadas con clientes en la línea Baby en participación de mercado somos la segunda marca en la categoría de compotas después de Heinz con 17 puntos de participación. En términos de conciencia de marca tenemos un 32% dentro de la categoría de alimentos para bebés. Somos la segunda marca después de Gerber en alimentos para bebé en Colombia, pero nosotros tenemos menos años en el mercado. En top of mind estamos por encima de todos”. La opinión sobre el vínculo de lo social y el negocio, así como del efecto comercial de estas iniciativas sociales era distinta desde la perspectiva de otros funcionarios. Una gerente de marca dijo: “yo no haría una labor social con un objetivo comercial. La labor social no se hace para recibir algo a cambio. Es posible que en los países desarrollados eso sea más legítimo, pero yo me atrevería a decir que aquí si uno explota mucho la labor social, es contraproducente; a la gente no le gusta que las empresas se vanaglorien de hacer estas cosas”. En el área de ventas, Luis Fernando Rondón, Director del Canal Tradicional opinó “lo social tiene un valor muy emocional; posiblemente, a un consumidor final lo afilia más y puede decir ‘me gusta Alpina, es una maravilla lo que hace por esta gente’. Pero ese consumidor está enfrentado a su realidad en términos de ingresos6 y, además de lo que Alpina ofrece, se enfrenta a lo que otros le 5 El top of heart es un concepto relativamente nuevo que mide posicionamiento, no en la mente del consumidor ( top of mind), sino en relación con lo que el consumidor quiere. Según esta definición, el top of heart marca más la decisión de consumo ya que la marca que está allí es aquella que el consumidor realmente desea y le da seguridad, sensación de pertenencia y status. 6 De acuerdo con el estudio Pobreza y Desigualdad en Colombia, del Departamento Nacional de Planeación, en septiembre de 2005, Colombia contaba 44 millones de habitantes de los cuales 20.3 millones eran pobres, y 6 millones vivían en pobreza 4 Alpina S.A. SKS-112 ofrecen. En los últimos cinco años hemos enfrentado una competencia supremamente agresiva con precio 30% más barato y calidad aceptable. Emocionalmente lo social nos sirve, pero ya como factor de decisión de compra, no creo que dispare ningún indicador”. Juan Pablo Fernández conocía bien estos argumentos. El también conocía quiénes eran los consumidores de Alpina. Del total de ventas de Alpina en el año 2005, el 94.11% se hizo en Colombia, el 4.12% en Venezuela, el 0.57% en Ecuador, y el 1.20%, en los demás países donde se comercializaron sus productos. Del total de ventas en Colombia, se estimó que aproximadamente un 70% fue comprado por gente en los estratos 4, 5 y 6. Cadena de abastecimiento Dos iniciativas sociales se realizaban con grupos de interés de la cadena de abastecimiento: el apoyo a distribuidores7, y la asesoría-formación a proveedores y al campesino. El modelo de desarrollo de distribuidores fue concebido en los años 80 para crear un modelo comercial exclusivo. A este modelo obedeció la mayor parte de la expansión geográfica de la empresa entre 1980 y 2000. Uno de los objetivos era contagiar a los distribuidores con la identidad, filosofía y cultura emocional de la compañía para que ellos sintieran y cuidaran la marca como lo hacía la empresa. Para finales de 2006 Alpina contaba con cincuenta y seis empresas distribuidoras operando bajo este modelo en todo el país y vinculando directamente a cerca de mil seiscientas personas. Aproximadamente, el treinta y siete por ciento de las ventas de Alpina se realizaban por este canal. Estas organizaciones atendían las periferias marginales de las ciudades y tenían presencia en casi 1.050 municipios de los 1.098 que tiene Colombia. Estaban ubicados estratégicamente en las ciudades principales, pero también en otros municipios grandes y contaban con infraestructura completa. La mayoría de las personas con las que empezó el modelo trabajaban en Alpina S.A. La política señalaba que el empresario-distribuidor creciera y se capacitara como empresario. Alpina S.A. proveía parte de esa formación directamente, pero también diseñó esquemas de fortalecimiento con terceros en los cuales el empresario pagaba una parte del costo del acompañamiento a su proceso de mejoramiento. Uno de estos casos fue el trabajo desarrollado en Bogotá con la Fundación para el Desarrollo Sostenible, FUNDES, donde hubo una propuesta individual para cada distribuidor con un plan estratégico hasta el 2010, alineado con la estrategia del canal y de la compañía en el mismo periodo. Como en otras iniciativas, los resultados e impactos sociales no eran evaluados sistemáticamente. De acuerdo con Luis Fernando Rondón: El impacto de este programa no está soportado en una investigación, es mi percepción. Por ejemplo, la distribuidora más grande de Alpina está en Bogotá. Su gerente y dueño trabajó separando en la bodega y lavando baños; comenzó a demostrar actitudes comerciales que extrema. Del total de la población, el 28.9% era considerada no pobre y no vulnerable. www.dnp.gov.co/paginas_detalle consultado el 14 de mayo de 2007. 7 Los distribuidores eran empresas que atendían al mismo tipo de clientes de Alpina, pero en zonas periféricas y que, en términos generales, tuvieran mayor riesgo en seguridad o costo para la compañía. 5 SKS-112 Alpina S.A. llamaron la atención del gerente, quien le ayudó a montar una empresa para distribuir. Con esta distribuidora trabajan cerca de 90 personas y factura aproximadamente cuatrocientos cuarenta mil dólares mensuales. Muchas historias de distribuidoras en Alpina fueron así. Hoy no todas son tan grandes; la media son negocios de trescientos millones al mes con más o menos veinticinco empleados. Una de las razones por las que el impacto de esta iniciativa no se divulgaba estaba relacionada con la seguridad de los participantes. Según Rondón, “por directriz de la alta gerencia se mantiene el tema de los distribuidores con bajo perfil. En el año 2004 ellos fueron objeto de asedio por parte de grupos al margen de la ley. Vivieron lo que no habían vivido antes a nivel familiar y personal, al punto que para conocer un directorio de distribuidores se tiene que autorizar casi desde presidencia”. A pesar de que, para el 2006 la seguridad en Colombia había tenido mejoras sustanciales en comparación con años anteriores8, el riesgo de movilizarse a lo largo y ancho del país seguía siendo alto debido al conflicto armado interno9. Críticos del modelo de distribución de Alpina encontraban que lejos de ser una iniciativa social, este modelo transfería el riesgo -de la operación en las zonas rojas del país10- a pequeños empresarios. La otra iniciativa integrada a la cadena de abastecimiento era el modelo para el desarrollo de proveedores que promovía el desarrollo de la industria nacional. Las acciones del modelo eran dos: acompañar y fortalecer a los proveedores, y comprar a proveedores de tipo social. Alpina trabajaba con tecnologías de punta por lo que muchos insumos provenían de Europa. El modelo permitía desarrollar alternativas en América Latina y en Colombia. En la medida que Alpina se desarrollaba, buscaba que la industria en Colombia tuviera un desarrollo similar. Esto se lograba compartiendo información, transfiriendo las mejores prácticas y trabajando en proyectos conjuntos. En relación con los proveedores de tipo social, Alpina apoyaba el desarrollo de microempresas para actividades menores como embalaje de cucharas. Esto permitía emplear a gente con dificultades laborales. Para Sofía Gómez, Directora Ejecutiva de la Fundación IDEAL11, el aporte de Alpina era grande: “admiro de ellos que teniendo la posibilidad de automatizar este proceso, siempre han preferido que lo manejen las personas. Si uno costeara hasta le saldría más económico comprar una máquina, pero ellos han querido que no se desvincule la gente de los procesos productivos”. 8 Rettberg, A. (2007) Conflicto armado y sector privado en Colombia: impacto y respuestas. Documento de investigación no publicado sobre Construcción de Paz. 9 De acuerdo con la Oficina de Comunicaciones del Gobierno, la piratería terrestre pasó de 1578 actos en el 2003 a 671 actos durante el 2006, y el número de voladuras de vías pasó de 113 a 57 en el mismo periodo. www.presidencia.gov.co/resultados/2007/seguridad_07.pdf consultado el 14 de mayo de 2007. 10 Según el estudio Conflicto armado y sector privado en Colombia (Rettberg, 2007), los costos del conflicto más reportados por las empresas fueron: pérdida de oportunidades de negocios, incremento de gastos en seguros, incremento en gastos de seguridad y disminución de las ventas como resultado de daños en redes de distribución y transporte. También reportaron que los costos directos del conflicto (amenazas, atentados y pago de extorsiones) tienden a ser menores que los costos indirectos (pérdida de oportunidades de negocios, disminución de ventas por daños a redes de distribución.) 11 La Fundación Instituto de Adaptación Laboral, IDEAL, era una Organización de la Sociedad Civil creada en 1962 con el fin de lograr la habilitación integral de personas con discapacidad. La vinculación de Alpina con IDEAL tuvo origen en 1992 cuando Germán Camacho, Asistente de Presidencia de Alpina, fue invitado por un amigo personal a participar en la Junta Directiva de la Fundación. 6 Alpina S.A. SKS-112 Para el desarrollo de los proveedores de leche había un grupo de profesionales y asistentes técnicos que visitaban las fincas para capacitar a los operarios. Ellos traducían la información técnica a un lenguaje más sencillo. El proceso comenzaba con la selección de un tema que el equipo de mercadeo de leche escogía y trabajaba. El material se distribuía entre los coordinadores e iniciaba el proceso de capacitación ya fuera en las instalaciones de la compañía para las fincas cercanas, en escuelas de las veredas o en salones de los pueblos donde se compraba la leche. Con este acompañamiento, Alpina había logrado que el suministro de leche alcanzara parámetros de calidad equiparables a los de países desarrollados. Con el tiempo, la mayoría de las empresas competidoras montaron esquemas similares y cambió la forma de comercializar la leche en el país. La asistencia y la participación de los dueños de las fincas eran altas. A ellos se les entregaba un reporte de calidad de la leche cada quince días junto con el pago, y el esquema de bonificaciones amarradas a la calidad del producto fue transferido a las fincas como esquema de compensación de personal. El objetivo era tener un sistema de información12 y comunicación en el cual el ganadero consultara, de manera permanente, los estándares alcanzados por su leche y pudiera tomar los correctivos necesarios en el momento de una falla. De acuerdo con Nelson Guerrero, Director de Aprovisionamiento Agropecuario: “este proyecto marca una diferencia en la calidad de la leche de Alpina. Cuando buscamos un volumen adicional encontramos en el mercado leche que viene de fincas que, a pesar de haber trabajado para empresas con modelos parecidos, no tiene la misma calidad”. Los recursos para estas actividades estaban integrados en el presupuesto de funcionamiento del área de Mercadeo de Leche (ver el cuadro 2 del anexo 5). Por la crisis general que vivió el país a finales de los 90, los crecimientos en ventas fueron marginales y ello llevó a disminuir el presupuesto disponible para este programa. Para Nelson Guerrero, la evaluación del programa estaba amarrada a los indicadores de gestión de la operación y su continuidad garantizada por la naturaleza misma del negocio de Alpina: Usamos indicadores como Cumplimiento en Volumen de Leche con Calidad. Esto implica asegurar que haya capacitación en el campo. Aunque en los objetivos para mi cargo estas actividades no se incorporan explícitamente, los resultados de mi trabajo dependen de que se haga así. La continuidad del programa se da por la responsabilidad de Alpina con el propietario de la finca, que a su vez depende de la responsabilidad de éste con sus trabajadores. Planteamos una relación basada en un desarrollo tecnológico que implica capacitar en el campo, a través de lo cual el propietario obtiene mejor precio y los campesinos mayor remuneración. Presumimos que la mayoría de personas vinculadas -directa o indirectamente- con Alpina tienen la seguridad social obligatoria, lo que no es común en el campo. 12 El proceso incluía dos publicaciones. Las “Alpitécnicas,” desarrolladas por los coordinadores de los hatos, trataban temas de actualidad con un buen nivel de profundización e iban dirigidas al ganadero o propietario y a los profesionales o asistentes técnicos. El periódico llamado “De la finca”, orientado hacia los administradores y ordeñadores, era escrito en un lenguaje distinto y buscaba rescatar su trabajo; había entrevistas para destacar las cosas buenas que hacían y fotografías de la familia, y eran involucrados en todo el proceso. 7 SKS-112 Alpina S.A. Una petición de una agencia del gobierno13 preocupaba a quienes ejecutaban estas acciones. Como parte del programa de reinserción a la vida civil de actores desmovilizados del conflicto armado, la agencia presidencial para la reintegración contactó en junio de 2006 a las principales empresas del país que trabajaban con modelos de desarrollo de proveedores. Para esta fecha, más de 11.000 desmovilizados necesitaban vincularse a un proyecto productivo que les permitiera rehacer sus vidas. Por su modelo de desarrollo de proveedores Alpina recibía presiones de miembros del gobierno y de la opinión pública para incluir a estas personas, que comenzaban con pequeños talleres de metal-mecánica y grupos asociativos de trabajo, como posibles proveedores en su cadena. Relaciones con las comunidades en el área de influencia Otras iniciativas de impacto en la comunidad no estaban directamente relacionadas con las actividades primarias de la compañía, como era el caso del Gimnasio Campestre Alpina14, donde se trabajaba con niños hasta los seis años. Esta iniciativa nació para prestar un servicio a los trabajadores de la planta. El Gimnasio contaba con una asignación presupuestal independiente que hacía parte del presupuesto general de Gestión Humana. Según la Rectora, Rosario Almeida, “algunos pueden no encontrar una relación entre esta actividad y la compañía, y decir: “Alpina es producción, el Gimnasio es un gasto”. El servicio lo ve la gente que se beneficia; el operario ha hecho ver que es importante. Sin embargo, alguien más orientado a la producción puede pensar que es mejor no hacerlo, separarlo de la empresa y que ésta aporte, pero que se maneje de modo independiente”. Por su parte, Leonardo González, Jefe de Gestión Humana en Sopó, resaltaba el aporte del Gimnasio al municipio por buen nivel académico y su capacidad de innovación. En su opinión, el Gimnasio era un puente para construir vínculos fuertes con la comunidad y un elevado sentido de pertenencia hacia la compañía. En el 2001 Alpina pre-seleccionó treinta jóvenes, dieciocho de los cuales eran ex-alumnos del Gimnasio, para hacer una pasantía. Se les hicieron las pruebas en la planta y el nivel de todos fue muy bajo. De acuerdo con Rosario Almeida, “nuestros niños salen con un nivel muy bueno para competir en un colegio particular; salen leyendo y escribiendo. La mayoría entra a la escuela pública, vuelven a empezar con las vocales, y pierden mucho tiempo y entusiasmo”. Alpina facilitó que la Secretaría de Educación de Sopó y la Gobernación de Cundinamarca lograran un acuerdo –a pesar de la oposición del Consejo Municipal- para abrir un colegio en 13 Parte de la Politica de Defensa y Seguridad Democrática del gobierno de Alvaro Uribe Velez, presidente de Colombia desde el año 2003, era promover la desmovilización de miembros de los grupos armados. Algo más de 35.000 desmovilizados de los grupos paramilitares, que estaban en un proceso de paz con el gobierno, como 8.600 desertores de las guerrillas hacían parte de los cerca de 44.000 desmovilizados que tenía el país para el año 2006. El programa acogía a los desmovilizados y desertores para brindarles apoyo y capacitación durante 12 meses, en oficios técnicos con el fin de vincularlos a proyectos productivos que facilitaran su reincorporación a la vida civil. Durante el año 2006, la opinión pública cuestionó con fuerza el rol del empresariado en este proceso. 14 El Gimnasio Campestre Alpina es una institución educativa creada en 1980 por el Gerente General. Nació en respuesta a una investigación desarrollada con los niños de Sopó en la que se determinaban sus dificultades con el desarrollo del lenguaje. Creció hasta ofrecer cursos para toda la educación primaria en 1988 y, luego de cuestionarse su alcance, se contrajo para prestar servicios solo en aquellos años en que los niños aún no tenían acceso a la educación pública. 8 Alpina S.A. SKS-112 concesión en este municipio15. De acuerdo con Germán Camacho, Asistente de la Presidencia, “el Secretario de Educación de Sopó me dijo que su sueño era tener un colegio nuevo administrado por concesión, como ocurría en Bogotá. Me comprometí con volver realidad ese sueño y comenzamos a trabajar. El municipio aportó una plata, la Gobernación de Cundinamarca dio la otra parte y se arrancó el proyecto. Hoy tenemos un colegio para 1300 alumnos, concesionado a Colsubsidio”. El nuevo colegio transformó la dinámica educativa del municipio. Trajo a una organización, con mucha experiencia en el tema, a competir con las otras siete instituciones educativas existentes. También neutralizó el poder político que tenían algunos concejales del municipio dueños de instituciones educativas. La integración entre el Gimnasio, el colegio en concesión y las necesidades de mano de obra de la empresa era un proyecto piloto de articulación entre las demandas de la industria y la oferta del sector educativo. Según Camacho, “la idea que discutimos con la Alcaldía y otros actores era ayudar en la coordinación de ese proyecto educativo; buscamos un plan de desarrollo educativo del Municipio que consulte las necesidades tanto de la región como de las empresas y que el municipio de Sopó sea un modelo de lo que debería ser la educación municipal en el país”. Otras acciones hacia la comunidad de Sopó se derivaban de la participación de Alpina en la Corporación Pro Desarrollo del Norte de la Sabana, PRODENSA . Esta organización fue creada en 1988 para canalizar los recursos que las empresas de la zona destinaban a inversión social y ordenar las peticiones de los alcaldes. El Jefe de Gestión Humana de la planta en Sopó participaba en el Consejo Directivo de la Corporación. PRODENSA realizaba programas de generación de empleo y desarrollo de cooperativas con cerca de 200 personas, y los ingresos generados contribuían a la sostenibilidad de PRODENSA con un aporte de cerca del 53% del total de su presupuesto. Otros de sus programas eran Candidatos Visibles realizado en colegios para promover la participación ciudadana, Escuelas de Música, Programas de Capacitación y Validación, y el desarrollo de un Parque Ambiental que contribuía a resolver el problema ambiental de las compañías con una inversión cercana a un millón setecientos cincuenta mil dólares. PRODENSA había logrado reconocimientos internacionales por su modelo de gestión. También Alpina se relacionaba con las comunidades en el área de influencia a través de los programas de educación y capacitación a la comunidad, el apoyo a ferias y fiestas regionales, el programa de donaciones en producto y especie, la participación en Juntas Administradoras Locales y la participación en la Defensa Civil (ver el cuadro 3 del anexo 5, inversiones y beneficiarios). Por último, los efectos de la operación en el medio ambiente eran el otro aspecto de relación con las comunidades vecinas. Según estudios independientes, Alpina consumía tres veces menos agua por unidad de leche producida en comparación con otras empresas del sector. Según Germán López, “hoy consumimos menos de la mitad de agua por tonelada fabricada de lo que consumíamos hace diez años: podríamos estar en once metros cúbicos de agua por cada tonelada producida, hoy estamos en cinco metros cúbicos y seguimos esforzándonos. La compañía ha invertido, en los últimos doce años, ocho millones de dólares en tratamiento de aguas residuales”. En el año 2000, Alpina 15 Los colegios en concesión eran un modelo desarrollado por Enrique Peñalosa, cuando fue alcalde de Bogotá, y Cecilia María Vélez, quien fue Secretaria y posteriormente Ministra de Educación. Esta figura entregaba en concesión, a entidades privadas con experiencia en la administración de instituciones educativas y cuyos resultados en calidad educativa estuvieran probados, la dirección de los colegios públicos. 9 SKS-112 Alpina S.A. obtuvo la certificación ISO 14000 que la llevó entre otras, a ajustar las políticas de compras para seleccionar proveedores que cuidaran el ambiente. Aunque muchos miembros de las comunidades veían en Alpina a un buen vecino, para otros, las acciones que realizaba la empresa eran lo mínimo que tenía que hacer. En palabras de un vecino de Sopó: “no es cierto que Alpina sea tan bueno, todo lo que hacen lo tienen que hacer. Ellos han mejorado el tema del agua por la presión que hemos hecho en la comunidad para ello. Durante años hemos vigilado de cerca las acciones de Alpina y es por nuestra presión que han dado respuesta a muchas cosas”. Gestión Humana En el año 2002 Adriana Rubio, Catalina Jordan y Pilar Bolívar, del equipo de gestión humana, hicieron un primer esfuerzo por articular las iniciativas sociales de Alpina. Querían recoger actividades dispersas en varias áreas, como las donaciones, y alinearlas con el desarrollo de la responsabilidad social como competencia organizacional. El resultado fue el Programa de Responsabilidad Social Corporativa que recogía las actividades realizadas históricamente más el nuevo proyecto “Alpina Somos Todos”. Los objetivos de este proyecto eran lograr un cambio duradero en la responsabilidad social de los trabajadores y en el impacto de las organizaciones de la sociedad civil. El equipo de Gestión Humana determinaba el presupuesto necesario para operar y escogía, con un riguroso proceso de selección, organizaciones sociales para darles dinero y apoyo técnico. Para el 2003, la inversión en “Alpina Somos Todos” fue de USD 17.511 y el proyecto vinculó a 311 trabajadores donantes para apoyar 12 entidades. En el 2004, la inversión ascendió a USD 24.954 y en el 2005 llegó a ser de USD 26.267. El Gimnasio Campestre Alpina y la Fundación IDEAL, dos organizaciones con las que ya trabajaban fueron incluidas en “Alpina Somos Todos”. Para el Gimnasio las donaciones de los alpinistas permitieron atender 30 niños más de comunidades muy pobres y extender la jornada a la tarde. Así mismo, involucraron en actividades de voluntariado a los padres de estos niños generando un mayor acercamiento de la comunidad al colegio. Para la Fundación IDEAL recibir el apoyo de Alpina Somos Todos fue positivo. Según Sofía Gómez, su directora: “cada trabajador que está con nosotros lo hace a nivel personal, y que las directivas den el tiempo de esas personas, es muy valioso. Hasta el 2005 nos apoyaban cerca de 30 personas; con dinero o conocimiento. Por ejemplo la persona encargada de compras, quien está en la junta directiva de la Fundación, nos contacta con otros empresarios para ser sus proveedores”. De acuerdo con Germán Camacho, Asistente de Presidencia, el resultado de Alpina Somos Todos fue algo muy importante: “nosotros como colombianos con trabajo estable y que trabajamos en una empresa con sensibilidad social, tenemos una responsabilidad también. Este proyecto hay que apoyarlo”. Durante el 2005, 1063 alpinistas trabajaron con 21 organizaciones sociales beneficiando a más de 6000 personas de la comunidad (ver los cuadros 4 y 5 del anexo 5). Entre los trabajadores había apoyo al programa, pero también algunas voces críticas. De acuerdo con un trabajador que no participaba: “me parece bien que quien lo quiera hacer lo haga. Me incomoda que algunos compañeros no entiendan por qué yo no quiero participar. Tengo mi propia causa, y prefiero usar la plata ayudando a un familiar en problemas. Además, no estoy de acuerdo 10 Alpina S.A. SKS-112 con que se alardee con este programa como responsabilidad social de Alpina. Al fin y al cabo, los que ponen los recursos y el trabajo son los empleados. Fuera de autorizar algunas horas a los empleados, ¿cuál es el aporte de la compañía?” Otras críticas al programa venían del mismo Comité Directivo: “apoyar tantas causas y tan variadas, es como no apoyar ninguna, es como ‘repartir pobreza’”. Un camino alternativo Fernández tenía en su cabeza el panorama de las iniciativas sociales de Alpina con sus proveedores, con sus empleados, con sus distribuidores y con las comunidades vecinas. “Lo que pedían en el Comité era que cuando la gente pensara en Alpina nos identificaran por una sola cosa bien hecha”, recordó. Algunos miembros del Comité Directivo querían crear algo diferente y habían señalado posibles causas en las cuales enfocar la responsabilidad social de Alpina. Según Fernández, “dichas causas iban desde comprometernos con la nutrición de la niñez16 y su desarrollo integral, hasta preguntarnos si deberíamos o no meternos en temas como ayudar a la población en desplazamiento17 y que nos identificaran como una empresa sensible al conflicto que estábamos viviendo”. Estas ideas habían alimentado considerar la creación de la Fundación Alpina para la Nutrición. Dentro de las expectativas de quienes en el Comité apoyaban esta idea, la Fundación podría atraer inversión -de los interesados en trabajar por la nutrición- para complementar el aporte de Alpina. La empresa aportaría, además del dinero, el know-how sobre cómo desarrollar, hacer y mercadear productos alimenticios. Los entusiastas con la idea de crear una fundación soñaban con incidir en políticas públicas relacionadas con nutrición, con generar y difundir conocimientos sobre el tema, y con esquemas para atender las necesidades de nutrición de los ciudadanos con bajos ingresos. En esta última línea, un directivo propuso crear una planta de producción de alimentos para los estratos socio-económicos más bajos; Alpina aportaría, sin buscar compensación económica, sus conocimientos, capacidades y poder de convocatoria. En sus palabras, “no hay mejor causa que una en la que Alpina haga lo que hace mejor que nadie. Ese es el vaso comunicante con el negocio: aprovechar lo que hemos aprendido para ponerlo al servicio del país”. Los escépticos con la idea señalaban varios retos. La causa de la nutrición infantil era un espacio colonizado por otros actores; no solo aquellos dedicados a la nutrición, sino también por las organizaciones que trabajaban por la niñez. Desde el sector empresarial, por ejemplo, la Fundación Éxito trabajaba en nutrición infantil desde el 2000, creó el Premio a la Nutrición Infantil y era reconocida como líder del tema. Por su parte, algunos de los programas bandera del gobierno 16 La desnutrición global en niños menores de 5 años entre 1995 y el 2002 fue en Colombia del 7%, en Ecuador del 15% y en Venezuela del 4.5%. Boletín Desafíos, CEPAL – UNICEF. Número 2, abril del 2006. La encuesta nacional de nutrición del año 2005, realizada por el Instituto de Bienestar Familiar a más de 37 mil hogares del país, a personas entre 2 y 64 años de edad, reveló que entre los alimentos que más consumen los colombianos están en primer lugar la gaseosa, seguido de leche, papa, plátano, lenteja, plátano, arroz, fríjol, naranja, mango, yogurt, bebidas alcohólicas, empanadas, banano, guayaba y ñame. 17 Colombia era el segundo país del mundo en número de desplazados internos. Debido al conflicto, entre dos y tres millones de personas tuvieron que abandonar su hogar entre los años 1960 y 2000. Consultado en http://www.caracol.com.co/noticias/277527.asp?id=277527 el 22 de marzo de 2007. 11 SKS-112 Alpina S.A. nacional -como Familias en Acción y Hogares Comunitarios- y algunos de gobiernos locales, trabajaban en el tema de la nutrición (ver el anexo 6). Adicionalmente, la fundación no estaría exenta de uno de los riesgos más advertidos por el Comité: las críticas por lucrarse de las necesidades ajenas. Al trabajar fundación y empresa en un mismo sector, era posible que la opinión pública pensara que Alpina sí sacaba provecho de su acción social. Fernández volvió a revisar las diferentes oportunidades que Alpina tenía, dentro de su cadena de valor, para incrementar su impacto. Varios miembros del Comité apoyarían algunas de éstas. “¿Por qué no atendemos lo que hoy nos critican en nuestro modelo operativo y aumentamos el impacto social de nuestro negocio? Es un capricho inventarnos un nuevo proyecto cuando podemos mejorar mucho lo que ya tenemos”, era la opinión de uno de ellos. Al estudiar las opciones, Fernández pensaba en el presupuesto disponible para el 2007. Tendría que elegir entre uno de los dos caminos: la creación y puesta en marcha de la fundación, o profundizar las iniciativas sociales integradas a la operación. Su secretaria se asomó y le entregó un sobre abierto del cual extrajo un par de recortes sobre Nestlé (ver el anexo 7). En el sobre no aparecía remitente alguno. 12 Alpina S.A. SKS-112 Anexo 1 Ubicación de las instalaciones de Alpina S.A. en Colombia Commercial agencies 1 Barranquilla 2 Bucaramanga 1 3 Cartagena 3 4 Duitama 5 Medellín 6 Pasto 7 Bogotá II,III,IV Panamá 8 Cali Venezuela 9 9 Cúcuta 2 10 Ibagué 5 11 Neiva 12 Villavicencio 14 4 15 13 Pereira 13 14 Simijaca 7-17 16 10 15 Planta Sopó 16 Planta Facatativa 12 8 17 Central Office 11 6 Ecuador Brasil Perú 13 SKS-112 Alpina S.A. Anexo 2 Estructura de propiedad de Alpina en el año 2006. Name % Name % KASS INVESTMENT LTD 19.9 CAYAMBE ESTABLISHMENT 14.4 MAX BAENZIGER Y CIA LTDA 2.8 HANESIDE LTD 11.5 INVERSIONES EL COCUY LTDA 1.7 SNOWHILL ENTERPRISES LTD 10.7 LATIN AMERICAN INTERNATIONAL CASTLE FRANK TRADING AND FINANCE 1.6 INVESTMENTS LTD 4.8 AGROINDUSTRIAL LA SABANA S.A 1.2 CARACOLI LTD 4.8 PLANASILVA ANSTALT 16.1 NAMEY INVESMENT LTD 4.8 VALETTA LTD 4.8 Anexo 3 Definiciones del Modelo Corporativo. Propósito Superior: En Alpina estamos comprometidos con alimentar saludablemente. Creemos con firmeza que la vida genera vida. Somos una Organización Inteligente que logra Prosperidad Colectiva de manera persistente. Compromisos Colectivos:  Trabajamos siempre para generar confianza en nuestros alimentos, y lo hacemos con dedicación, pensando en alimentar a nuestras familias.  Estamos comprometidos con nuestra comunidad, por eso le generamos bienestar y desarrollo y protegemos nuestro ambiente.  Tenemos un alto sentido de respeto hacia nuestros clientes, colaboradores y las comunidades para las que trabajamos, valorando su diversidad.  Creemos en observar, interpretar, anticipar y dar respuesta a nuestros clientes y consumidores para merecer su fidelidad y preferencia.  Creemos en querer y ser queridos. Nuestra Marca nos representa.  Creemos en ser líderes innovadores. Aportamos soluciones ingeniosas que sorprendan. Nos apasiona estar en permanente aprendizaje y evolución.  Llevamos nuestros alimentos a todos aquellos lugares en donde hay personas que quieran alimentarse saludablemente.  Construimos un futuro saludable y próspero para nuestros clientes, consumidores, proveedores, empleados y accionistas. 14 Alpina S.A. SKS-112 Organigramas vigentes antes de implementar el Modelo Corporativo en Alpina (2003) 15 SKS-112 Alpina S.A. Organigramas vigentes después de implementar el Modelo Corporativo en Alpina (2006) 16 Alpina S.A. SKS-112 Anexo 4 Estados financieros de Alpina S.A. al cierre del año 2005 (cifras en USD)18 BALANCE SHEET DEC. 31 2005 BALANCE SHEET DEC. 31 2005 Caja y Bancos $ 7,690,590 Sub-Total Deuda Bancaria C.P. $ 47,593,927 Cuentas X Cobrar Comerciales $ 15,885,948 Proveedores $ 25,031,739 Inventario $ 22,140,162 Cuentas x Pagar $ 2,285,682 Otros Deudores $ 9,398,832 Impuestos x Pagar $ 1,534,878 Otros Activos Corrientes $ 1,475,777 Otras Cuentas x Pagar $ 11,136,843 TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 56,590,871 TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 87,583,070 Activos Fijos Netos $ 58,206,740 Deuda a Largo Plazo $ 19,334,828 Inv. y Adel. Subs. y Filiales $ 18.283.265 TOTAL PASIVO $ 106,917,898 Deudores Largo Plazo $ 4,983,758 Capital $ 1,891,236 Diferidos y Otros $ 11,285,253 Revalorización Patrimonio $ 29,260,754 Valorizaciones $ 47,558,466 Reservas $ 8,975,931 Otros (Intangibles) $ 1,446,883 Superávit Valorizaciones $ 47,558,466 TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 141,764,366 Utilidades del Ejercicio $ 3,751,390 TOTAL ACTIVO $ 198,355,675 TOTAL PATRIMONIO $ 91,437,340 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 198,355,675 Estado de Pérdidas y Ganancias, cierre año 2005 (cifras en USD) Ventas Netas $ 274.820.289 Costos de Ventas $ 170.516.850 Depreciación $ 4.399.751 UTILIDAD BRUTA $ 99.903.687 Gastos de Administración $ 33.434.608 Gastos de Ventas $ 56.342.647 UTILIDAD OPERACIONAL $ 10.126.433 Otros Ingresos 19 $ 18.681.651 Gastos Financieros $ 24.855.749 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y CM $ 3.952.772 Corrección Monetaria (+) $ 1.515.616 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 5.468.387 Provisión Impuesto de Renta $ 1.716.997 UTILIDAD NETA $ 3.750.952 18 La tasa de cambio el 31 de diciembre de 2005 era de 2.284,22 pesos colombianos por un dólar. 19 Un 52% de estos Otros Ingresos son ingresos obtenidos por diferencias en tasas de cambio, un 24% son ingresos por ventas de materias primas y otros materiales, un 15% son ingresos de ejercicios anteriores, y un 9% son otros ingresos. 17 SKS-112 Alpina S.A. Anexo 5 Iniciativas sociales en el 200520 Cuadro 1 Iniciativas en mercadeo social Iniciativas Inversiones Beneficiarios Campaña por el Recursos internos 88 personas desaparecidas que fueron reencuentro reencontradas en Colombia Alianza Plan Mundial de Dentro de recursos de mercadeo Menores de edad en Colombia Alimentos Alianza Asociación USD 54.723 Mamás y niños menores de 2 años en Colombia Colombiana de Pediatría Patrocinios Dentro de recursos de mercadeo Distintas organizaciones sociales en Colombia, Venezuela y Ecuador Alianza Johnson & Johnson USD 39.401 300 mil contactos con mamás en Colombia Cuadro 2 Iniciativas en la cadena de abastecimiento Iniciativas Inversiones Beneficiarios Proyecto Distribuidores FUNDES USD 37.212 21 empresas en Colombia Asesoría y formación a proveedores Recursos internos 200 empresas de materia prima 400 material publicitario, repuestos industriales y automotrices en Colombia Asesoría al Campesino (Mercadeo USD 35.023 447 proveedores de leche en de Leche) Colombia Cuadro 3 Iniciativas en la comunidad Iniciativas Inversiones Beneficiarios Generación de empleo directo e USD 169.423 110 personas en Colombia indirecto a microempresas y discapacitados Programas de educación y Recursos internos Familias de la región Sopó y capacitación a la comunidad Facatativa en Colombia Apoyo a ferias y fiestas regionales Recursos internos Comunidad regional en Colombia Programa de Donaciones producto y USD 263.260 Personas de escasos recursos en 20 Datos tomados del informe preliminar de Balance Social de Alpina para el año 2005. Algunos de estos datos fueron cambiados o adaptados para facilitar los propósitos pedagógicos del caso por lo que es posible que no coincidan con los datos del balance social definitivo. 18 Alpina S.A. SKS-112 Iniciativas Inversiones Beneficiarios especie Colombia, Venezuela y Ecuador ISO 14001 Inversiones ambientales dentro del Comunidad regional en Colombia presupuesto de operaciones Participación Juntas Recursos internos Comunidad regional en Colombia Administradoras Locales Participación en PRODENSA y USD 15.979 Comunidad regional en Colombia PRODEOCSA Participación en Defensa Civil Recursos internos Comunidad regional en Colombia Gimnasio Campestre Alpina USD 87.557 140 niños / año en Colombia Campañas internas y actividades de USD9.194 4.500 colaboradores Alpina en la comunidad Cuadro 4 Donaciones del Programa “Alpina Somos Todos” (2005) Costo de Donación (USD) CONCEPTO Colombia Venezuela Ecuador Donación por parte de 27.029,00 - - colaboradores Donación a través de las diferentes 15.438,00 - - actividades realizadas por sedes Donación en producto 207.001,00 - 12.771,00 Donación de elementos - 1.021,86 - Total 249.468,00 1.021,86 12.771,00 Cuadro 5 Organizaciones apoyadas por “Alpina Somos Todos” durante el 2005 País Organizaciones apoyadas Colombia En 9 regiones han sido apoyadas 21 organizaciones no lucrativas. Ecuador Aproximadamente 100 organizaciones se beneficiaron con donaciones entre las que se destacan las que trabajan con niños y ancianos. Venezuela Alpina Venezuela realiza donaciones semanalmente. Continuamente se apoyan colegios, ancianatos, Corposalud, hospitales, casas de albergue, niños y niñas huérfanos, Alcaldía de Zamora en actividades con los niños principalmente, con los mejores productos. 19 SKS-112 Alpina S.A. Anexo 6 Caracterización de los programas dedicados a nutrición en Colombia En Colombia el tema de nutrición hacía parte de la agenda de organizaciones públicas y privadas.21 Entre las principales iniciativas del sector público estaban: El Sistema Nacional de Bienestar Familiar Conjunto de instituciones públicas y privadas del orden nacional, departamental y municipal, que atienden total o parcialmente, la prestación de los servicios de bienestar familiar. Su objetivo es el desarrollo armónico de la familia, la protección de la niñez y la garantía de sus derechos. Trabaja con base en tres principios: participación social, corresponsabilidad y descentralización. Desde su creación en los años 60, el grueso de la financiación del sistema provenía de un aporte parafiscal hecho por los empresarios, equivalente al 3% del valor de la nómina. Las políticas creadas desde el Sistema Nacional de Bienestar Familiar se concretaban en programas como: Hogares Comunitarios Creado en 1986, escogía mujeres con educación básica, experiencia con niños y casa propia, que habitaran en barrios pobres, para crear pequeños jardines de infantes donde se les brindaba atención básica en nutrición y educación a niños entre 3 meses y 6 años. Para el 2006 existían en Colombia más de 80.000 Hogares comunitarios que atendían en promedio a 1.120.000 niños. Otros programas del gobierno nacional y gobiernos locales Progra Respons Descripción y objetivos Forma de operación Cobertura ma able Familias Gobierno Programa de apoyo Dirigido a familias con hijos En el 2006, en acción nacional monetario directo a las familias menores de 18 años. Entregaba un había 600.000 más pobres, que les otorgaba subsidio nutricional al mes en dinero y familias en todo el un subsidio a cambio del un subsidio escolar para los hogares país participando cumplimiento de compromisos con niños que estuvieran matriculados en este programa. en salud y educación. y asistiendo a clases. El programa buscaba Para ser beneficiario, el miembro reducir la inasistencia y la de la familia que fuera a recibir el deserción escolar. También que subsidio debía estar inscrito desde antes las familias con niños menores del 31 de diciembre de 1999 en el de siete años, de bajos recursos, sistema de registro de información invirtieran en alimentación socioeconómica SISBEN, tener cédula para sus hijos y mejoraran las de ciudadanía y vivir en un municipio prácticas de cuidado en elegible por el programa. aspectos como nutrición, vacunación, desarrollo infantil, afecto y familia. Programa Gobiernos Implementado desde el Cada jardín tenía una cobertura 37.350 21 Este anexo fue construido con base en entrevistas telefónicas (Lucila Ines Porras directora de Nutrir en Bogotá, Daniel González de la Fundación Avina y Humberto Morales quien fue XXX del ICBF) y la información de las páginas web de cada uno de los programas, de Conexión Colombia y Compartamos con Colombia. 20 Alpina S.A. SKS-112 Progra Respons Descripción y objetivos Forma de operación Cobertura ma able de locales 2003 para aumentar la media de 250 niños y niñas. Los menores entre los Jardines cobertura de educación básica jardines eran espacios socializadores 0 y 5 años de edad Sociales a los más pobres. Los jardines que ofrecían las condiciones necesarias cubiertos para el operaban bajo un esquema de para que ellos desarrollaran sus año 2005. alianzas entre organizaciones potencialidades y alcanzaran el locales de gobierno y cajas de desarrollo intelectual, comunicativo, compensación, para beneficiar socioafectivo y motriz. la población infantil menor de cinco años con un alto índice Una vez el niño era aceptado en el de factores de riesgo a nivel jardín, recibía atención en jornadas de 8 afectivo, emocional, social y a.m. a 4 p.m. la mayoría de los días del económico, atendiendo su año. formación integral. Bogotá Gobierno Bogotá sin Hambre era un Bogotá sin Hambre no pretendía Más de 40 mil sin hambre Distrital conjunto de programas y solo dar comida, los Comedores personas acciones orientadas, desde la Comunitarios eran tan solo una de sus atendidas en 168 perspectiva del derecho a la estrategias. El programa en su comedores alimentación y al diseño, componente de Acceso a la comunitarios en implementación e Alimentación pretendía también Bogotá. En total, institucionalización de la garantizar la inclusión de los 411.814 personas Política de Seguridad ciudadanos y ciudadanas a los demás son beneficiarias Alimentaria y Nutricional para servicios Sociales del Distrito, en del conjunto de Bogotá. Su propósito era particular a educación y salud. acciones de garantizar el derecho a la Igualmente, para aportar en la alimentación y alimentación de todas las formación ciudadana hábitos de higiene nutrición, personas, en particular de y construcción de tejido social. Los ofrecidas por el aquellas en condición de comedores, operaban de lunes a Distrito Capital. vulnerabilidad y pobreza en sábado, atendiendo de manera Bogotá y lograr su inclusión a prioritaria, a niños y niñas los servicios sociales básicos desescolarizados o vinculados al (educación y salud). trabajo, mujeres gestantes y madres lactantes, adultos-as mayores, personas con limitaciones físicas, sensoriales y cognitivas, así como a familias en situación de desplazamiento o con jefatura única. Las iniciativas desde el sector privado Algunas características del sector de entidades sin ánimo de lucro que atendía el problema de nutrición en Colombia eran: - Existía una alta atomización de iniciativas. Según el testimonio de Daniel González de la Fundación Avina: “pasamos todo un año haciendo un diagnóstico y propuestas para este sector, notamos que en cada ciudad grande de Colombia había una fundación Nutrir. Todas con el mismo nombre, pero no por un origen común sino por una extraña coincidencia. Al principio les propusimos una alianza, que actuaran colectivamente, pero nos fuimos dando cuenta de que eso no iba a funcionar. Al final, nuestra conclusión fue que era mejor no hacer alianza, pues si no tenían 21 SKS-112 Alpina S.A. interés ni tiempo para atender a las reuniones que los convocábamos, qué iba a funcionar una alianza”. - Falta de información sobre los problemas, sobre los actores del sector y sus proyectos. - Al no tener información, se tenía la percepción de que había pocos actores trabajando en el tema. -Un buen número de iniciativas apuntaba a atender a los individuos, con una perspectiva asistencialista, es decir, darles de comer en lugar de resolver las causas estructurales del problema. -Las iniciativas podían clasificarse según el énfasis: 1. Dedicadas a nutrición como un problema de salud pública 2. Dedicadas a nutrición como asistencia 3. Dedicadas a niñez, educación u otra causa pero con un componente de asistencia alimentaria. Iniciativa Énfasis Zona de acción Elementos para destacar Fundación Colombiana para la Nutrición como salud Norte de Bogotá Alianzas con la empresa privada Nutrición infantil NUTRIR pública Otras Nutrir en el país Asistencia alimentaria Barranquilla, Manizales, Pereira. Fundación Éxito Nutrición y Educación Principales Premio Fundación Éxito a la ciudades del país Nutrición Infantil. Inversión en cofinanciación de proyectos durante el 2006: más de USD 1.750.000 dólares Corporación de Atención a la Nutrición y desarrollo Bogotá Promover la gestión comunitaria Familia comunitario de los comedores FUNDACIÓN HOGAR INTEGRAL Atención básica en Bogotá alimentación Otras fundaciones El foco es educación, la Principales nutrición se da como ciudades del país Ej. Fundación Educadora Infantil , , refuerzo para que los niños FUNDACIÓN CRAN ,Fundación Ana tengan mejores condiciones Restrepo del Corral para aprender Comedores comunitarios Proyectos de barrio Todas las Alianzas con Banco de para atender las ciudades del país Alimentos que reciben donaciones necesidades alimentarias de empresas privadas básicas de las comunidades Organizaciones comunitarias Proyectos de seguridad El país, zonas Apoyados por empresas alimentaria urbanas y rurales privadas que promueven el desarrollo de base 22 Alpina S.A. SKS-112 Anexo 7 Marco para crear valor compartido22 Agricultura e insumos Manufactura y Productos y Distribución Consumidores Prácticas de abastecimiento Prácticas ambientales, Productos nuevos y renovados relaciones laborales y de para nutrición, salud y la - insumos de calidad y seguridad bienestar de sostenibles lor - investigación y - seguridad alimenticia a través - investigación para va desarrollo para mejores de operaciones con altos beneficio del de resultados estándares consumidor na - nutrición, salud y - prácticas laborales de mutuo bienestar del compañía beneficio consumidor os en la cade -estándares ambientales mejorados pact Im Desarrollo de proveedores Mejores estándares para Aumento del conocimiento y seguridad alimentaria y conciencia sobre nutrición -transferencia de desarrollo de la fuerza laboral saludable y estilos de vida to conocimiento y texto para el ien asistencia técnica a las -manejo de riesgos para - conocimiento y n granjas seguridad alimentaria educación para co crecim - alianzas para -oportunidades de empleo en nutrición saludable agricultura sostenible las comunidades y estilos de vida Crear un Acceso a insumos con calidad Productora de alimentos Crecimiento en las ganancias a deseada y precio controlado Premium por mayores beneficios de los productos presa em Valor para l Más producción de alimenticios Mejores estándares de Mayor acceso al alimento y usando menos recursos producción de alimentos mejoras en nutrición y salud Valor para la sociedad 22 Adaptado de “The Nestlé concept of corporate social responsibility: as implemented in Latin America”. Suiza: Public Affaire, Nestlé S.A. 2006. Pp 5-6. www.nestle.com 23 SKS-112 Alpina S.A. Incorporating Company Practice and Context: Nestlé’s Milk District23 Nestlé’s approach to working with small farmers exemplifies the symbiotic relationship between social progress and competitive advantage. Ironically, while the company’s reputation remains marred by a 30-year-old controversy surrounding sales of infant formula in Africa, the corporation’s impact in developing countries has often been profoundly positive. Consider the history of Nestlé’s milk business in India. In 1962, the company wanted to enter the Indian market, and it received government permission to build a dairy in the northern district of Moga. Poverty in the region was severe; people were without electricity, transportation, telephones, or medical care. A farmer typically owned less than five acres of poorly irrigated and infertile soil. Many kept a single buffalo cow that produced just enough milk for their own consumption. Sixty percent of calves died newborn. Because farmers lacked refrigeration, transportation, or any way to test for quality, milk could not travel far and was frequently contaminated or diluted. Nestlé came to Moga to build a business, not to engage in CSR. But Nestlé’s value chain, derived from the company’s origins in Switzerland, depended on establishing local sources of milk from a large, diversified base of small farmers. Establishing that value chain in Moga required Nestlé to transform the competitive context in ways that created tremendous shared value for both the company and the region. Nestlé built refrigerated dairies as collection points for milk in each town and sent its trucks out to the dairies to collect the milk. With the trucks went veterinarians, nutritionists, agronomists, and quality assurance experts. Medicines and nutritional supplements were provided for sick animals, and monthly training sessions were held for local farmers. Farmers learned that the milk quality depended on the cows’ diet, which in turn depended on adequate feed crop irrigation. With financing and technical assistance from Nestlé, farmers began to dig previously unaffordable deep-bore wells. Improved irrigation not only fed cows but increased crop yields, producing surplus wheat and rice and raising the standard of living. When Nestlé’s milk factory first opened, only 180 local farmers supplied milk. Today, Nestlé buys milk from more than 75,000 farmers in the region, collecting it twice daily from more than 650 village dairies. The death rate of calves has dropped by 75%. Milk production has increased 50-fold. As the quality has improved, Nestlé has been able to pay higher prices to farmers than those set by the government, and its steady biweekly payments have enabled farmers to obtain credit. Competing dairies and milk factories have opened, and an industry cluster is beginning to develop. Today, Moga has a significantly higher standard of living than other regions in the vicinity. Ninety percent of the homes have electricity, and most have telephones; all villages have primary schools, and many have secondary schools. Moga has five times the number of doctors as neighboring regions. The increased purchasing power of local farmers has also greatly expanded the market for Nestlé’s products, further supporting the firm’s economic success. Nestlé’s commitment to working with small farmers is central to its strategy. It enables the company to obtain a stable supply of high-quality commodities without paying middlemen. The corporation’s other core products, coffee and cocoa, are often grown by small farmers in developing countries under similar conditions. Nestlé’s experience in setting up collection points, training farmers, and introducing better technology in Moga has been repeated in Brazil, Thailand, and a dozen other countries, including, most recently, China. In each case, as Nestlé has prospered, so has the community. 23 Michael Porter y Michael Kramer, “Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility,” Harvard Business Review, December 2006: 78-92. 24 El enfoque de Nestlé a trabajar con pequeños agricultores es un ejemplo de la relación simbiótica entre el progreso social y la ventaja competitiva . Irónicamente , mientras que la reputación de la compañía sigue siendo empañado por una controversia de 30 años de edad, que rodea las ventas de los preparados para lactantes en África , el impacto de la empresa en los países en desarrollo a menudo ha sido profundamente positivo .  Considere la historia de Nestlé negocio de la leche en la India. En 1962 , la compañía quería entrar en el mercado de la India , y recibió permiso del gobierno para construir una lechería en el distrito norte de Moga . La pobreza en la región fue grave , las personas se quedaron sin electricidad , transporte, teléfonos, o atención médica. Un agricultor normalmente pertenecen a menos de cinco hectáreas de tierra de regadío e infértil mal . Muchos mantienen una sola vaca del búfalo que produce suficiente leche para su propio consumo. El sesenta por ciento de los terneros recién nacido muerto . Debido a que los agricultores carecían de refrigeración , el transporte, o cualquier forma de comprobar la calidad, la leche no podía viajar lejos y fue contaminada o diluida con frecuencia.  Nestlé llegó a Moga para construir un negocio , por no comprometerse con la RSE . Pero la cadena de valor de Nestlé , que se deriven de los orígenes de la compañía en Suiza, dependía de establecer las fuentes locales de leche de una gran base diversificada de los pequeños agricultores . El establecimiento de la cadena de valor en Moga requiere Nestlé para transformar el contexto competitivo en formas que crean un enorme valor compartido tanto para la compañía y de la región .  Nestlé construyó lecherías refrigerados como puntos de recogida de leche en cada ciudad y envió sus camiones a las industrias lácteas a recoger la leche . Con los camiones fueron los veterinarios , nutricionistas , agrónomos y expertos en control de calidad.  Los medicamentos y suplementos nutricionales se proporcionan para los animales enfermos , y las sesiones mensuales de formación se llevaron a cabo por los agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche depende de la dieta de las vacas , que a su vez dependía de una adecuada irrigación de cultivos de alimentación. Con el financiamiento y la asistencia técnica de Nestlé , los agricultores comenzaron a cavar pozos profundos calibre previamente inasequibles . Mejora de riego no sólo alimenta las vacas , pero aumentó los rendimientos de los cultivos, la producción de excedentes de trigo y arroz, y elevar el nivel de vida .  Cuando la fábrica de leche de Nestlé abrió por primera vez , a sólo 180 agricultores locales suministran leche. Hoy , Nestlé compra leche a más de 75.000 agricultores de la región , recogiendo dos veces todos los días de más de 650 lecherías de la aldea. La tasa de mortalidad de los terneros se ha reducido en un 75 %. La producción de leche se ha incrementado 50 veces . A medida que la calidad ha mejorado , Nestlé ha sido capaz de pagar precios más altos para los agricultores de los establecidos por el gobierno, y sus pagos quincenales constantes han permitido a los agricultores a obtener crédito. Lecherías Conflicto y fábricas de leche se han abierto, y un cluster de la industria está empezando a desarrollarse.  Hoy en día, Moga tiene un estándar significativamente de vida superior al de otras regiones en los alrededores. El noventa por ciento de los hogares tienen electricidad , y la mayoría tienen los teléfonos; todos los pueblos tienen escuelas primarias , y muchos tienen las escuelas secundarias. Moga tiene cinco veces el número de los médicos como las regiones vecinas. El aumento del poder adquisitivo de los agricultores locales también se ha ampliado considerablemente el mercado para los productos de Nestlé , el apoyo a un mayor éxito económico de la empresa.  El compromiso de Nestlé con el trabajo con los pequeños agricultores es fundamental para su estrategia. Permite a la empresa para obtener un suministro estable de materias primas de alta calidad sin pagar intermediarios. Otros productos de la base de la corporación , el café y el cacao , a menudo son cultivados por pequeños agricultores de los países en desarrollo en condiciones similares.  La experiencia de Nestlé en el establecimiento de puntos de recogida , la capacitación de los agricultores , y la introducción de una mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia, y una docena de otros países, incluyendo , más recientemente , China. En cada caso, como Nestlé ha prosperado , también lo ha hecho la comunidad