Dra. Mª Victoria CARRILLO
DURÁN*
Profesora Titular de Comunicación Audiovisual y Publicidad. Universidad de Extremadura. España.
vicduran@unex.es
La comunicación estratégica y sus profesionales
Strategic communication and their professionals
Fecha de recepción: 16/05/2014
Fecha de revisión: 11/10/2014
Fecha de preprint: 17/10/2014
Fecha de publicación: 30/12/2014
Resumen
Abstract
La comunicación estratégica se ha convertido en un
ámbito de trabajo académico y profesional de gran
relevancia. Sentar las bases de la formación de los
futuros profesionales de la comunicación que
decidan trabajar en la comunicación estratégica
supone, por una parte, delimitar la problemática
subyacente en torno a este ámbito de trabajo
teórico y profesional. Por otra parte, supone abundar
en la necesidad de enmarcar el trabajo del
profesional de la comunicación estratégica en el
ámbito de la gestión de la comunicación
empresarial.
Strategic communication is nowadays an area of
academic and professional work of great relevance.
Settling the way for the training of future professionals
in communication who choose to work in strategic
communication involves, first, defining the underlying
issues surrounding this area of theoretical and
professional work. On the other hand, we should
elaborate on the need to frame the work of
professional strategic communication in the field of
management of business communication.
Palabras clave
Keywords
Comunicación
estratégica;
profesionales de la Comunicación.
profesionales;
Strategic
Communication;
Communication proffesionals.
professionals;
Cómo citar: CARRILLO DURÁN, M. V. (2014). La comunicación estratégica y sus profesionales. Revista Mediterránea de Comunicación,
vol. 5(2), 22-46. Disponible en http://mediterranea-comunicacion.org/. DOI 10.14198/MEDCOM2014.5.2.04.
1. Introducción
Hace unos años nadie hablaba de comunicación en la empresa como un área de gestión
individualizada del marketing. Ahora, son muchas las empresas que tienen separadas ambas
funciones y que confieren a la comunicación empresarial, en general, un carácter estratégico
que le permite dominar los puestos más altos del organigrama. Esta situación se convierte en una
oportunidad laboral para los futuros profesionales de la comunicación y un nuevo reto para el
estudio de la comunicación.
Este ensayo pretende, como objetivo general, acercarse al análisis y conocimiento de la
comunicación estratégica como tema aunque no nuevo, sí emergente, dentro del ámbito de la
comunicación empresarial. En concreto, se trata de revisar el concepto de comunicación
estratégica y de redefinir un nuevo ámbito de trabajo profesional en torno al concepto de
estrategia.
2. Revisión del concepto de comunicación estratégica
En realidad antes de definir qué es y para qué sirve la comunicación estratégica, hay que decir
que, de entrada, no es una práctica de la comunicación realmente diferente a lo que se venía
haciendo. Sí es una forma de entender la comunicación distinta a las formas tradicionales más
extendidas.
En términos generales, la comunicación estratégica se entiende dentro de la comunicación
empresarial y organizacional, pudiendo estar cercana a lo que se ha venido llamando
comunicación integral o global, como forma de aglutinar las diferentes acciones de
comunicación para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.
Evidentemente, la comunicación no participará del logro de toda la estrategia empresarial sino
en la parte en que la estrategia dependa o necesite de la relación con los públicos de interés
para conseguir aumentar su valor, sobre todo en términos de imagen y reputación, lo que
contribuirá en consecuencia, también al logro de objetivos comerciales.
La diferencia entre comunicación integral o global y comunicación estratégica está solamente
en la parte en que cada concepto hace mayor hincapié. La comunicación integral basa su
explicación en la inclusión de todas las acciones posibles, tanto de comunicación,
tradicionalmente llamada externa e interna, para alcanzar los objetivos. La comunicación
estratégica se define desde el punto de vista de los objetivos a alcanzar y de las decisiones que
hay que tomar en esa dirección, pero no tanto, desde el punto de vista de las acciones a realizar.
Por supuesto, estas decisiones conllevarán acciones de comunicación integral o global, he ahí el
nexo de unión entre ambas.
En términos generales, la comunicación estratégica no es nueva puesto que el papel de la
estrategia es conditio sine qua non a la comunicación por objetivos, lo que es obligatorio en el
contexto de la comunicación empresarial del tipo que sea.
Así, ya Pérez (2001) pionero en la definición del concepto de estrategia en el ámbito de la
comunicación, plantea que la comunicación estratégica es un activo de vital importancia. El
mismo autor confiesa recientemente (2012: 8) que “la emergencia de la comunicación
estratégica es, sin duda, una buena noticia. Sin embargo el éxito nunca viene solo y creo
observar ciertas disfuncionalidades en la forma en que se está manejando dicha expresión.”
Por otra parte, en la bibliografía reciente, es numerosa la cantidad de referencias que sobre
comunicación estratégica han ido surgiendo directa o indirectamente (Mullen, 2009). Con más o
menos acierto, tal como explica Pérez (2012) existen documentos que contribuyen a la
elaboración de un corpus teórico y práctico en torno a la definición y ejecución de la
comunicación estratégica.
Scheinsohn y Saroka (2000:154) postulan ya a finales de la década de los ´80, como se inició lo
que sin querer representó un novedoso movimiento denominado comunicación estratégica.
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Para los autores, su propuesta resultaba provocativa “porque en los días en los que el marketing
estaba ganando un veddetismo exponencial, postulaba que la función de comunicación
excedía las fronteras del marketing y proponía su instalación en los territorios del management de
la alta dirección”. Como siguen los autores, es cierto que durante mucho tiempo la
comunicación empresarial fue sinónimo de publicidad. Esta postura reduccionista fue superada
por autores como Shultz, Tannenbaum y Lauterborn (1993) quiénes advirtieron de la necesidad
de integrar las distintas técnicas de comunicación al servicio del cumplimiento de los objetivos.
En esta línea, la comunicación estratégica no se limita al ámbito de los productos y las marcas
entendidas como extensiones de los productos. “La comunicación debe ser articulada de
manera inteligente a través de una gestión global (…) con la aplicación de una lógica
eminentemente estratégica, llevándola a cabo desde el único territorio que lo posibilita, el
territorio de la Alta Dirección”
(Scheinsohn y Saroka, 2000: 154), de modo que la comunicación
estratégica engloba a la comunicación de marketing, pero no se limita solo a ella.
Garrido (2004) también insiste en que el núcleo básico del concepto de estrategia dentro de la
perspectiva de la comunicación, desde el planteamiento del contexto actual, no permite que
los modelos tradicionales de comunicación en la empresa tengan espacio para soluciones
exitosas aplicando los principios del pasado, refiriéndose al reduccionismo “marketiniano” o al
mero ejercicio de acciones de comunicación aisladas.
Por su parte, Hallahan et al. (2007) examinan la naturaleza del concepto de comunicación
estratégica basándose, en parte, en la opinión de un panel de editores de revistas y académicos
del ámbito de la comunicación internacional. Los autores concluyen que hay seis ámbitos que
desarrollan el concepto de la comunicación estratégica en las organizaciones que no se
reducen solo al marketing: la gestión empresarial, el propio marketing, las relaciones públicas, las
tecnologías de la comunicación, las políticas de comunicación y las campañas de marketing
social o de información.
Islas (2005: 3) manifiesta, además, que algunas de las principales áreas de intervención de la
comunicación estratégica, son la identidad y la cultura organizacional. Así, el autor manifiesta la
relación existente entre la comunicación estratégica al servicio de la gestión de recursos
intangibles, diciendo que “El prestigio y la reputación de cualquier marca u organización hoy
dependen menos del esfuerzo publicitario y más del enfoque integral que supone la
comunicación estratégica”.
En la misma línea, también Tironi y Carvallo (2011) hablando de la comunicación estratégica
refieren que en el ámbito corporativo, las oportunidades se encuentran hoy en el campo de la
imagen y no en el de la producción, lo que confirma aún más, la vinculación de la
comunicación estratégica al servicio de la gestión de los activos intangibles.
Por tanto, de todas estas definiciones podemos sacar en claro dos aspectos que ayudan a
explicar el concepto de comunicación estratégica. Por una parte, no es posible la
comunicación estratégica si la entendemos meramente al servicio del marketing de la empresa.
Por otra parte, la comunicación estratégica es la única forma posible que permite gestionar los
recursos intangibles de la organización. Dicho de otro modo, entender que las organizaciones
necesitan gestionar de forma integrada todos sus recursos, incluidos los intangibles, tales como la
imagen, la reputación, la marca… conlleva la aplicación de la comunicación (sea del tipo que
sea: comunicación comercial, corporativa o interna) no como una herramienta aislada en sí
misma sino al servicio de la estrategia trazada para el cumplimiento de los objetivos, lo que da
lugar a la comunicación estratégica.
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3. Definición del término estrategia y su vinculación a la comunicación
No es posible definir la comunicación estratégica sin referirse al término “estrategia” que a su vez
se complementa con otros dos conceptos, también interesantes de analizar, el concepto de
“táctica” y el de “plan”.
Aunque todos creen entender lo que es “estrategia” no siempre saben definirlo correctamente.
Matilla (2007:17) confiesa también que “El concepto de estrategia es un término que, a menudo,
se define de forma imprecisa, ambigua y, en ocasiones, confusa. Y del que, frecuentemente, se
abusa”.
El término estrategia debe enmarcarse en el concepto de “pensamiento estratégico” como la
forma de aunar los objetivos a alcanzar, en el largo plazo, y la toma de decisiones que se deben
tomar anticipadamente, previendo futuros escenarios y las posibles amenazas del entorno.
Para que una decisión sea estratégica debe contemplar las posibles reacciones de otros sujetos
que pueden influir en el proceso, tratando de cumplir sus propios propósitos. Además, debe
incluir los efectos de otros factores como el azar, que tienen que ver con el entorno.
De manera metafórica, la estrategia es el camino que se traza a priori y que luego se tratará de
seguir, actuando de modo que se adapten las decisiones al objetivo planteado desde el inicio.
De ahí que el primer paso para crear una estrategia es saber a dónde quiero llegar, ya que no es
lógico pensar que alguien se eche a andar sin saber el destino.
El segundo paso será coordinar las acciones y recursos disponibles para tratar de ocupar una
posición ventajosa sobre el contrario. Elegir las opciones correctas para que el camino elegido
nos haga a nosotros llegar antes que a los competidores, y de modo más eficiente, a donde se
pretende.
El siguiente concepto que se debe esclarecer, es el de táctica, ya que la estrategia se compone
de tácticas que ayudarán a delimitar la forma en que se alcance el objetivo. Las tácticas son por
tanto, decisiones que deben ser tomadas de antemano pero posiblemente reconducidas y
reformuladas a lo largo del tiempo.
En este momento, es fundamental incluir el concepto de temporalidad al estudio y la definición
de la estrategia. La estrategia se debe pensar a largo plazo, no es posible establecer una
estrategia a corto plazo, puesto que no habría tiempo para desarrollarla en tácticas. Argenti,
Howell, Beck (2005) explican en esta línea, que las empresas que solo tomen decisiones de
comunicación tácticas, a corto plazo, sin estrategia, tendrán dificultades para competir.
Por último, las tácticas se desarrollan en planes de acción, mucho más pragmáticos, y que por
tanto deben establecerse en un tiempo aún más concreto. Es posible que una táctica de lugar
al desarrollo de uno o más planes de acción, consecutivos o paralelos en el tiempo, pero
siempre dirigidos hacia el mismo objetivo a largo plazo, pudiendo tener cada plan objetivos
parciales, diferentes y susceptibles de ser alcanzados al corto plazo.
A modo de resumen, el planteamiento descrito en este ensayo, que diferencia en la
comunicación estratégica a la propia estrategia de la táctica y de los planes de acción sigue la
línea descrita por Scheinsohn y Saroka (2000) donde la comunicación estratégica comprende los
siguientes niveles de acción: estratégico, logístico, táctico y técnico.
Al igual que en este trabajo, el autor habla de la estrategia como la concepción de una acción
global que facilita saber dónde estoy y a dónde voy. Su rasgo definitorio es conocer los objetivos
a alcanzar. La estrategia se centra más en la explotación de la fuerza potencial que tiene la
empresa, que en la aplicación de recursos.
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Directamente relacionado con el nivel estratégico estará el nivel logístico que consiste en
orientar el mantenimiento de todos los recursos necesarios para la consecución de los fines
estratégicos, la logística asigna y proporciona dichos recursos.
El nivel táctico se refiere a todo lo que tiene que ver con las acciones o medios. La táctica es el
arte del mejor empleo de los recursos disponibles, así como también lo es detectar el momento
más adecuado para su implantación. En tal sentido, se considerarán como herramientas tácticas
de la comunicación, cada una de las técnicas y medios posibles que se definen dentro de la
comunicación comercial, corporativa e interna: publicidad, promoción, eventos, relaciones
informativas con los medios, plan de comunicación financiera, elaboración de manual de
identidad visual corporativa, etc.
Por último, el nivel técnico se refiere a todas aquellas decisiones operativas que desarrollarán las
tácticas. Es lo que se denomina aquí “planes de acción”, que se aplicarán a través de
programas de intervención. Un programa es un conjunto de acciones con mayor estabilidad en
el tiempo, de la que puede tener, por ejemplo, una acción concreta tal como hacer una
campaña de publicidad. Una campaña persigue objetivos tácticos y un programa, fines
estratégicos. No obstante, la táctica tendrá que cumplir el objetivo a corto plazo y contribuir al
fin estratégico de forma sinérgica.
Por otra parte, no se puede olvidar que se habla de estrategia vinculada a la comunicación,
siendo evidente que la estrategia no es patrimonio exclusivo de ningún ámbito de la vida, más
bien se adapta a cualquiera de ellos. Existen diferencias en torno a la estrategia aplicada a la
comunicación y a otros ámbitos de la vida, como por ejemplo, el entorno militar. Los recursos
disponibles para actuar en el ámbito de la comunicación se basan en el intercambio de
información y mensajes, no en la interacción física, como en el caso de la guerra.
Esto obligará a la empresa que ejerza la comunicación estratégica a evaluar constantemente
las relaciones entre los grupos de interés que posee y ella misma, para ver si el estado de las
relaciones se ajusta a los objetivos que se pretenden alcanzar y si los mensajes lanzados han
llegado de modo adecuado y son decodificados correctamente.
En cualquier caso, según lo que se ha dicho, la estrategia toma un papel relevante en el entorno
de la gestión de la comunicación, teniendo que hacer algunas precisiones importantes:
Primera, la comunicación estratégica debe ser comunicación gestionada. Así, lo importante es
entender que la comunicación no puede ser estratégica si no se gestiona.
Gestionar algo es intervenir en ello, es actuar sobre sus elementos para conseguir cambiarlos en
base a un beneficio. Gestionar la comunicación es tratar de usar los recursos disponibles para
conseguir un fin.
Desde este punto de vista ¿se podría decir que hacer gestión de la comunicación es hacer
comunicación estratégica? Rotundamente no. Existe un pequeño pero importante matiz: la
gestión de la comunicación no siempre es comunicación estratégica, pero la comunicación
estratégica siempre es comunicación gestionada.
Segundo, no es lo mismo la “comunicación estratégica” que las “estrategias de comunicación”.
La comunicación estratégica necesita poner al servicio de sus objetivos todas las formas de
comunicación disponibles. Cada una de ellas estará delimitada según sus propias tácticas y
planes de acción, a lo que en muchas ocasiones se denomina como “estrategias de
comunicación” parciales, de ahí la confusión.
Así, será la suma de todas las “estrategias de comunicación” parciales lo que dará lugar a la
sinergia que permita hablar de comunicación estratégica. Siendo el resultado de la
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comunicación estratégica mucho más que la suma de las “estrategias de comunicación”
parciales que puede contener.
Por ejemplo, no debe entenderse que la publicidad, es comunicación estratégica, sino que la
comunicación estratégica incluirá a la publicidad y otras formas de comunicación para
conseguir sus fines a largo plazo. Los objetivos parciales que se pretendan alcanzar con la
“estrategia de comunicación publicitaria” contribuirán a la creación de valor y al logro de los
objetivos estratégicos establecidos por la organización, pero no se equiparará a ellos.
Esto obligará, además, a explicar el peso relativo de cada forma de comunicación, con el fin de
calcular la rentabilidad que se puede conseguir con todas ellas. También, obligará a buscar la
coherencia entre todas las “estrategias de comunicación parciales” para caminar hacia una
misma lectura de las amenazas, las debilidades, las oportunidades y fortalezas posibles en cada
organización.
Tercero, la comunicación estratégica está vinculada a la organización: el término comunicación
estratégica no tiene sentido fuera del ámbito de las organizaciones. Se entiende el término
organización como empresa o institución pública o privada, que trabaja de manera organizada
en la misma dirección, para alcanzar un objetivo, cumplir una misión y hacer realidad su visión
corporativa en el entorno del cual forma parte.
En la misma línea, Hallahan et al. (2007) definen la comunicación estratégica como la
comunicación realizada por una organización, deliberadamente, con la finalidad de completar
su misión.
Así, para Ibarra (2010) “Desde hace tiempo se sabe que hacer empresa ya no es sólo una
cuestión de producción y ventas. Hoy, los grupos que tienen algún interés en la empresa hacen
valer sus exigencias y tienen el poder para hacerlo”. Por ello, las organizaciones deben volverse
cada día más competitivas y permanecer atentas a las políticas, criterios y estándares que les
exige el entorno cercano y el mercado mundial, en un mundo globalizado.
Hoy las organizaciones que buscan una proyección a largo plazo, saben que deben estar en
cambio permanente. En esa medida, cada organización debe tener una estrategia innovadora
y diferente para posicionarse en el tiempo. Una empresa solo puede superar a su competencia si
consigue una diferencia que pueda mantener, una ventaja competitiva sostenible.
En la línea, Argenti, Howell, Beck (2005) aportan que la comunicación estratégica es la
“comunicación alineada con la estrategia global de la compañía, para resaltar y fortalecer su
posicionamiento estratégico”. Así, el posicionamiento estratégico se define de forma
complementaria al posicionamiento analítico de la empresa. El posicionamiento analítico sitúa a
la empresa, según las percepciones de sus públicos, en un determinado concepto real frente a
sus competidores. Delimitar el posicionamiento analítico nos permitirá marcar el posicionamiento
estratégico o situación en la que le gustaría estar a la empresa, en cuanto a las percepciones
mentales de sus públicos de interés, y en base al cual, se definen los objetivos a alcanzar y se
marcan las estrategias a seguir.
Para ello, la empresa debe estar también pendiente del entorno: de los requisitos para la
internacionalización, de los planes y programas internos del país en cuanto a productividad,
cooperación y relaciones internacionales. Debe estar pendiente del contexto político, cultural y
social y de los comportamientos de las otras empresas y su posicionamiento en el mercado, así
como de la opinión pública en general. En esta línea, se puede decir que la comunicación
estratégica no solo tiene audiencias, ni públicos objetivos, sino públicos de interés o stakeholders
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vinculados a la organización a través de sus intereses particulares en los objetivos de la empresa.
Para explicar lo dicho anteriormente, se puede decir que no es lo mismo la audiencia de una
acción publicitaria, por ejemplo, o el público objetivo al que va dirigida la campaña o un evento,
que los grupos de interés de las organizaciones, los stakeholders. Los públicos de interés son
colectivos que tienen algún sentido por y para la organización y que no son solo las audiencias o
ni siquiera los consumidores de un producto. Tanto los consumidores como las audiencias son
también públicos de interés, pero existen otros más que tienen interés para la organización, tales
como por ejemplo, los empleados o los organismos e instituciones públicas con los que se
relaciona la empresa, entre otros.
Los stakeholders mantienen una relación interactiva con la organización (Argenti, Howell, Beck
(2005), de modo que pueden entrar en contacto con ella, por diferentes canales y medios, en
cualquier momento, si lo desean, y no solo a través de la adquisición de un producto o porque
vean un anuncio de la empresa. Del mismo modo, los stakeholders pueden también rechazar la
participación activa, en cualquier momento, si así lo desean. Además, los diferentes públicos de
interés pueden conectarse entre sí y establecer sinergias que en positivo y en negativo afecten a
la empresa. Se establece pues la posibilidad de que el público elija, o no, participar de los
mensajes que la organización lanza en función de los esfuerzos que quiera o esté dispuesto a
hacer.
La organización debe ser consciente de que ya no existen audiencias cautivas o meros públicos
objetivos, sino que se debe estudiar cada caso, debiéndose cuantificar qué grado de
participación se requiere de cada grupo, valorando la posibilidad real de obtenerlo. Después, se
establecerán los objetivos en consecuencia, según estén los grupos de interés, más o menos
alejados del entorno de la organización.
Finalmente, teniendo en cuenta todos los conceptos e ideas antes descritas, se propone una
definición de comunicación estratégica en las organizaciones, tal como: el esfuerzo de gestión
de la comunicación que hay que realizar a largo plazo, en el entorno de una organización, para
conseguir que la relación con todos los públicos de interés vinculados a ella contribuyan a sumar
beneficios, en la línea de alcanzar los objetivos marcados en base a la visión y misión de la
estrategia global de la empresa. La consecución de tales objetivos pondrá en marcha un
mecanismo de acciones tácticas que se desdoblarán en planes de acción de comunicación,
con una temporalidad definida, para el logro de los objetivos marcados a priori.
Así, esta definición incluye la perspectiva de la empresa, de la participación del sujeto, de la
gestión y de la consecución de objetivos a largo plazo, por encima de las tácticas parciales que
haya que desarrollar para alcanzarlos y de los planes de acción, a corto plazo, en los que se
desdoble la consecución de tales objetivos.
La comunicación estratégica pretende entonces que la empresa sea diferente, objetivo básico
de la gestión de los activos intangibles en las organizaciones. Por tanto, su acción está al servicio
de la gestión de los activos intangibles. De este modo, ya se sabe que la comunicación es la
mejor herramienta para gestionar los activos intangibles, lo que debe concretarse en que es la
comunicación “estratégica” la mejor forma de gestionar tales recursos.
Para lograrlo, se requiere que las organizaciones piensen diferente y se apoyen en una estructura
comunicativa sólida y eficaz. La comunicación debe ser entendida como el enlace e hilo
conductor fundamental que tienen las organizaciones con el entorno. Un adecuado manejo de
la comunicación permitirá diseñar, desarrollar, poner en funcionamiento y mantener la estrategia
de las organizaciones, en los diferentes niveles de actuación de la empresa, que permita alinear
las estrategias corporativas con el entorno, garantizando coherencia y continuidad y
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desarrollando una línea de acción permanente, proyectando en los stakeholders una imagen
positiva y mejor reputación al largo plazo, como objetivo final de la gestión de los activos
intangibles.
4. Situación actual del profesional de la comunicación estratégica
Como se concluye en el epígrafe anterior, la comunicación en las empresas de hoy está
evolucionando muy rápidamente hacia la gestión de los activos intangibles. Las organizaciones
de hoy no demandan profesionales de la comunicación sino profesionales de la gestión de estos
activos; integrándose más que nunca la formación en comunicación con la formación en
organización de empresas en general y en activos intangibles, en particular.
Esta tarea descrita, la gestión de los activos intangibles por medio de la comunicación
estratégica, necesita la profesionalidad de un responsable que siendo capaz de asumir el nuevo
contexto, desarrolle la tarea fundamental de integrar la comunicación en la consecución de la
estrategia general de la compañía.
Así, como ya aporta Scheinsohn y Saroka (2000:156) es evidente que en muchas empresas y
organismos públicos, se va imponiendo “el cargo de Director de Comunicación o “Dircom”
destinado a un ejecutivo de primera línea que tiene la responsabilidad de delinear, administrar y
controlar la estrategia comunicacional a la que nos referimos”.
Por otra parte, se considera la necesidad de un perfil profesional que no coincide exactamente
con el tradicional Dircom. Se propone como nuevo profesional al Director de Comunicación,
especialmente dedicado a la gestión de los activos intangibles por medio de la comunicación y
a la integración de las políticas formales y funcionales de la empresa.
Esto es lo que Scheinsohn y Saroka (2000:156) define como “estrategizar” la función de
comunicación o dicho de otro modo, aclarar que la problemática de comunicación de la
empresa no se reduce a la publicidad, promoción, sponsoring… sino que se debería enmarcar
en una estrategia de comunicación global avalada por la alta dirección.
Así el profesional de la comunicación estratégica para Scheinsohn y Saroka (2000: 157) será el
encargado de buscar la coherencia entre:
- lo que se pretende comunicar y lo que se comunica.
- lo que se comunica implícita y explícitamente.
- los objetivos y los medios para alcanzarlos.
- lo que se declara y lo que se actúa.
Para esto, es necesario un profesional de la comunicación estratégica que sea capaz de
moverse en los nuevos entornos y modelos de la comunicación empresarial entendida de forma
global y no de forma parcial solo como responsable de la comunicación comercial o de la
corporativa, y cuya labor se desarrolle en tres direcciones:
-Será el encargado de la gestión de toda la comunicación al servicio de los activos intangibles
de la empresa.
-Será el encargado de integrar las políticas de comunicación de estos activos con las otras áreas
implicadas en el desarrollo de los mismos.
-Será el encargado de lograr una armonía entre las exigencias de los públicos, con los que
quiere entrar en contacto la empresa, evitar el conflicto y lograr el acuerdo.
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Ya en Carrillo y Tato (2004, 2005) se define la figura de un profesional que podía asumir las
funciones de comunicación estratégica. El DIRCE o director de comunicación espiral, como
profesional experto, que asumirá la dirección de comunicación desde el interior al exterior de la
empresa, empezando por la integración de la comunicación interna y secuencialmente,
abordando la integración de la comunicación externa al servicio de los objetivos de la empresa.
El DIRCE (Carrillo y Tato, 2005) es en realidad un director de comunicación estratégica que
desempeñará funciones claves en la organización desde dentro hacia afuera. El planteamiento
de su trabajo será a largo plazo, debiendo empezar por la gestión de la comunicación interna
previamente o, como poco, de forma paralela a la gestión de la comunicación externa.
Su éxito o fracaso no se reduce solo a su capacidad para desarrollar bien su trabajo, dependerá
de la habilidad para integrar la comunicación interna y externa en la estrategia de la empresa a
largo plazo. Además, dependerá también de su pericia para integrar sus funciones con las de los
demás directores de la empresa. En esta línea, según van Riel (2003:3) el “especialista en
comunicación se convertirá rápidamente en el residente experto, causando en el equipo de
directores el presentimiento de que ya no deberán preocuparse del problema”. Nada más lejos
de la realidad de lo que debería ser, el profesional de la comunicación estratégica tendrá que
estar preparado para desarrollar fórmulas que proporcionen nuevas soluciones coherentes con
las capacidades de la empresa, pero que por su naturaleza integradora implican al resto de
departamentos.
Dicho de otro modo, el profesional de la comunicación estratégica será el responsable de la
comunicación estratégica y ésta no está separada del resto de estrategias que la empresa debe
definir para el logro de sus objetivos.
Esta tarea lleva tiempo, de ahí que se deba asumir la visión a largo plazo, que permite que una
firma construya su identidad y comparta sus valores y sus habilidades específicas desde dentro
hacia fuera, en el transcurso del tiempo, y no rápidamente o en situaciones puntuales.
Por esto, la comunicación estratégica debe tener una posición clave en el desarrollo de la
estrategia integral de la compañía. Este será un puesto estratégico que debería estar integrado
en el equipo de dirección y gestión al más alto nivel.
Las transformaciones corporativas que están sufriendo las organizaciones conducen a nuevos
desafíos para el responsable de esta forma de comunicación y su equipo. El lugar de trabajo
desde el cual la comunicación estratégica se gestiona debe ser la dirección de comunicación.
La dirección de comunicación recoge las obligaciones del tradicional departamento de
comunicación de la empresa e incluye la gestión de sus recursos intangibles, vigilando que la
imagen de la empresa sea positiva y que la comunicación realizada esté a su servicio. Esta
dirección debe estar en el centro de la organización, en cuanto a importancia, pero en la
primera línea del organigrama en cuanto a posición.
En resumen, y como se anticipó más arriba, esta dirección deberá trabajar de forma
completamente integrada con el resto de políticas formales y funcionales de la empresa, de
modo que sus decisiones permitan contribuir al éxito de la firma, y no sólo al éxito de la
comunicación de la firma.
5. Qué formación debe tener un profesional de la comunicación estratégica
Para hablar de la formación hay que situarse frente al nuevo entorno académico, el Espacio de
Educación Superior Europeo. Las nuevas tendencias en materia de estudios universitarios
obligaron a las áreas de comunicación de España (Periodismo y Comunicación Audiovisual y
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Publicidad) a desarrollar un Libro Blanco que definió los futuros títulos universitarios de
comunicación, en donde se estipuló ya a priori, el mantenimiento de las tres titulaciones de
comunicación por separado (periodismo, comunicación audiovisual y publicidad).
Posteriormente, y tomando como mera referencia aquel documento inicial, se crearon títulos de
grado (relacionados con el Periodismo, la Comunicación Audiovisual y la Publicidad y Relaciones
Públicas) o bien, dobles grados que abarcaron terrenos de la comunicación más específicos.
Tanto los grados como los dobles grados se podrían completar con un título de Máster, de uno o
dos años más, que en algunas universidades se ha centrado en el ámbito de la comunicación
estratégica.
Por tanto, el perfil profesional de la comunicación estratégica no está presente de forma aislada
en los estudios descritos, sino incluido en la formación general de los grados, sugiriéndose en
algunas universidades como un buen itinerario para estudios de Máster, a través de los cuáles se
logre la especialización necesaria.
Así los estudios de especialización en comunicación estratégica se fundamentan en el
tratamiento del tema de la comunicación de forma interdisciplinar, teniendo en cuenta que en
comunicación son dos las líneas básicas de estudio: la primera hace referencia a la
fundamentación conceptual relacionada con las teorías de la disciplina, y la segunda, hace
referencia a las prácticas profesionales, siendo más en este entorno, desde el que se planifica la
especialización en comunicación estratégica.
Esta formación específica deberá permitir la adquisición de un conocimiento actualizado en el
campo de la dirección estratégica de la comunicación de empresas e instituciones (gestión
estratégica de los activos intangibles tales como la imagen, la marca, la reputación… y gestión
de la comunicación corporativa e interna -al servicio de las políticas formales y funcionales de la
empresa, tales como son las políticas financiera, comercial, de producción, etc.-).
Así, la formación del profesional de comunicación estratégica debe capacitar para diseñar,
gestionar, dar coherencia y tomar decisiones para coordinar e integrar las estrategias
desarrolladas en la empresa, sobre todo por medio de la comunicación, y ejecutarlas a través
de planes de acción específicos para alcanzar los objetivos de comunicación primero y los
corporativos después.
Con todo esto, el perfil del profesional en comunicación estratégica podría y debería desarrollar
las siguientes tareas:
1. La dirección de departamentos de comunicación. Destacando que en este nuevo
entorno empresarial, la gestión de la comunicación y la de los activos intangibles,
susceptibles de ser gestionados por la comunicación, deberían ser asumidos desde la
misma área de trabajo, que a su vez debe depender de la más alta dirección de la
empresa.
2. La preparación de políticas de comunicación estratégica alineadas con el resto de
políticas de la empresa. El fin será mejorar procesos, generar negocio y potenciar la
marca-empresa para ganar así reputación y valor añadido.
3. La orientación de estrategias y la aplicación práctica de tácticas y planes que desarrollen
las estrategias de comunicación empresarial, así como la planificación anual de
proyectos de comunicación en cualquier tipo de organización y la asignación del
presupuesto de comunicación, conforme a las estrategias definidas. También, se
encargarán de la planificación de investigaciones ad hoc necesarias para llegar a definir
los ejes fundamentales, como del desarrollo e implantación efectiva de campañas
concretas, que supervisarán, ejecutarán y controlarán. Para ello cuentan con su
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conocimiento de los mercados y de las herramientas de comunicación, observación y
control.
4. La coordinación y participación interdisciplinar con las diferentes áreas de la organización
para la consecución de objetivos corporativos. La coordinación de grupos de
investigación y del propio equipo de trabajo, en la consecución de los objetivos alineados
con la estrategia general de la compañía.
5. La delimitación de los grupos de interés conforme a su importancia estratégica para con
la organización y que serán con los que es necesario establecer la comunicación.
En resumen, el profesional de comunicación estratégica sería pues el responsable del área de
comunicación de una organización, estableciendo contacto con los diversos públicos de interés,
sean estos internos o externos.
Debido a la dificultad y variedad de acciones, que están englobadas en lo que se acaba de
definir como comunicador estratégico, se proponen a continuación, las áreas y perfiles, que
debe dominar un director de comunicación estratégica:
Relaciones informativas con los medios de comunicación, como la tarea tradicional
desempeñada por los directores de comunicación.
Responsabilidad Social Corporativa, inscrita en el contexto de los activos intangibles. En esta
línea, deberá planificar acciones de patrocinio estratégico y mecenazgo, edición de informes y
memorias de RSC…
Gestión del conocimiento: activo intangible estratégico que está influido directamente por la
comunicación, y que incluso puede absorber en su gestión a la comunicación interna y
plantearse al servicio de las políticas relacionadas con la cultura corporativa de la empresa.
Gestión de marca: la marca es el activo intangible central en el contexto actual, y está muy
relacionado con la reputación corporativa. Tradicionalmente, la gestión de marca ha
presentado un nexo en común con el departamento de marketing. Hay que decir, que no es
función del comunicador estratégico, la marca-producto sino la marca-empresa capaz de
generar reputación para toda la organización y no sólo para los productos.
Cultura corporativa: la cultura es un intangible que permite a la organización generar un
conocimiento compartido y unas pautas de acuerdo y coherencia que no pueden dejar de
existir en toda organización y que están muy relacionadas con la comunicación interna y con la
Gestión del conocimiento. Así, son funciones asociadas a esta área el hecho de apoyar a la
organización en el logro de objetivos de identificación y conocimiento de la identidad
corporativa, apoyar en el logro de objetivos de la gestión de la cultura corporativa, cumplir con
los objetivos de información con los públicos internos, asesorar en materia de comunicación a las
diversas áreas de la empresa implicadas en el cambio cultural, apoyar pues los procesos de
cambio y desarrollo organizacional.
Planificación y gestión estratégica: participa de la planificación de distintas políticas específicas
que afectan a la marcha de la organización, y que se especializan en función de los públicos a
los que se dirijan, como por ejemplo, los públicos financieros. El director de comunicación
estratégica también podrá intervenir en los procesos intermedios necesarios para poner en
marcha las decisiones tomadas. Se trata de influir positivamente en el entorno para lograr los
objetivos planteados. Por ejemplo, incidir en los potenciales accionistas para que inviertan, en las
autoridades para hacer viables las regulaciones, en los públicos internos de la organización para
captar su interés y alinear sus deseos personales con los de la empresa.
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-Comunicación de crisis: tarea que consiste en prevenir situaciones delicadas y restaurar la
imagen perdida después de pasar una crisis. La organización que sufre esta situación es el centro
de atención y por tanto hay que incidir en las relaciones con los stakeholders y en la opinión
pública antes, durante y después de que haya sucedido un hecho que merme la credibilidad de
la empresa y que podría hacer que la firma pierda negocio e imagen.
La imagen que se tenga de la empresa a priori servirá para evitar consecuencias peores mientras
se resuelve el tema. Gestionar la prevención de una situación de crisis es mejorar la imagen de la
empresa de forma estratégica, lo que significa que hay que construir una imagen a largo plazo
basada en objetivos tácticos que se van alcanzando al corto plazo. El resultado de la
acumulación de los resultados de esa estrategia, diseñada en pasos que hay que dar al servicio
de la empresa, será la buena reputación que alcanzará la organización.
Creación de imagen y reputación: como ya se ha dicho, la imagen no es propiedad de la
empresa sino que está en las mentes de sus stakeholders. Es lo que ellos piensan que la empresa
es y hace. Estas percepciones se basan en una serie de “atributos” que son difundidos por la
empresa a través de sus acciones, conductas y por supuesto, de la comunicación. Los
stakeholders tienen la facultad de influir y ayudar a crear esta imagen corporativa. Entre ellos
están los medios de comunicación, los expertos, los líderes de opinión, los competidores, pero
sobre todo, la imagen es construida por los stakeholders a partir de su propia experiencia con la
compañía y con sus productos y servicios. Una experiencia positiva, sumará valor y devolverá a la
firma reputación corporativa. Así, cuando la imagen es buena, la empresa puede desarrollar su
plan estratégico general con más garantías que cuando esta imagen no es muy buena. En estos
casos, la comunicación estratégica interviene para armonizar y encontrar puntos en común
entre la imagen real y la imagen intencional que la empresa pretende conseguir. No obstante,
será la experiencia real, y el contacto directo, los que conseguirán cualificar esa imagen
corporativa y convertirla en reputación, que después la propia empresa comunicará (formando
parte de la comunicación estratégica) a los mismos stakeholders que permitieron alcanzarla. Este
último paso es una condición sine qua non en la gestión estratégica de la reputación corporativa,
ya que reputación que no es comunicada, no existe realmente.
5. Conclusiones
En primer lugar, se concluye que es difícil definir la comunicación estratégica debido a la
inconsistencia polisémica de sus dos palabras: “comunicación” y “estratégica”, lo que ha
llevado a que muchos autores hayan abusado del término, no siempre en la dirección correcta.
Hay que destacar el auge que ha cobrado la comunicación estratégica en los últimos años, lo
que se ha visto reforzado por la práctica profesional de la comunicación en las empresas, más
en la línea de integrarla con la estrategia global de la compañía y bajo la supervisión directa de
la alta dirección, que bajo el auspicio de departamentos, como el de marketing o formas de
comunicación parciales como la publicidad, por ejemplo. La comunicación estratégica es
incluso un planteamiento que excede a la aplicación de la comunicación corporativa,
entendida como formas y técnicas de comunicación al servicio de la empresa.
En segundo lugar, se destaca que la definición de comunicación estratégica debe incidir en que,
aunque la comunicación no tiene por qué ser siempre estratégica, cuando sí lo es debe ser
comunicación gestionada, o lo que es lo mismo, intervenida en la dirección que marcan los
objetivos empresariales al más alto nivel y no solo a la altura de formas de comunicación aisladas.
Por otra parte, la definición correcta del término debe destacar que no es lo mismo la
comunicación estratégica que las estrategias de comunicación. La comunicación estratégica
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necesita poner al servicio de sus objetivos todas las formas de comunicación disponibles, siendo
el resultado mucho más que la suma de las “estrategias de comunicación” parciales.
Por último, la empresa debe tener una relación interactiva con los grupos de interés, no con
audiencias o públicos objetivos parciales. Los stakeholder mantienen una relación con la
organización, de modo que pueden entrar en contacto con ella, lo que sentará las bases de la
estrategia que se traza para conseguir determinados objetivos.
Se puede decir que el concepto de comunicación estratégica es posible dentro del contexto de
la comunicación empresarial. Más particularmente, la comunicación estratégica gana mayor
protagonismo en el contexto del modelo de comunicación espiral del que se habla ya en Carrillo
y Tato (2005), destacando que bajo este modelo la comunicación estratégica debe planificarse
a largo plazo. La comunicación estratégica está más cerca del management (o políticas de
gestión de la empresa) que de la comunicación propiamente dicha. La comunicación
estratégica parte del corazón de la organización, que debe ser la dirección de comunicación.
En tercer lugar, el perfil del profesional en comunicación estratégica debería encaminar su
formación a obtener conocimiento y capacidades en las áreas tradicionales de la
comunicación interna y sobre todo corporativa, pero sobre todo y además, debería trabajar en
la obtención de habilidades relacionadas con la gestión empresarial y con la gestión de activos
y recursos intangibles, susceptibles de ser gestionados por medio de la comunicación estratégica
a largo plazo y alineados siempre con los objetivos corporativos.
Trabajo realizado con el apoyo del Gobierno de Extremadura y Fondos Feder UE.
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