昨年のワールドマーケティングサミットでの富士フイルムの古森会長による危機に対応するためのイノベーションの講演メモを発掘したので、こちらにも投稿しておきます。 3年前のワールドマーケティングサミットでも、日本企業がなぜイノベーションができないのかという議論で、ウォルコット氏が「何言ってるんだ日本には同じ業態のコダックが破綻した一方で、イノベーションに成功した富士フイルムのような成功事例があるじゃないか」と話題に出ていたのをよく覚えていますが。 今回はその当事者であった古森さんが生々しく裏話を語っていただき大変刺激になりました。 最近は残念な日本の大企業の不祥事が話題になることが多いですが、昭和の高度経済成長期の成功体験を背景にした大企業病と、本当の意味での日本企業の強みとか日本企業らしさというのは、ちゃんと分けて議論しないとダメだなと改めて感じさせられる逸話です。 ーーーーーーーーーーーー
世界で最も急成長している企業として知られるGrouponだが、今まではその驚異的成長や共同購入の仕組みにフォーカスされた記事がほとんどだった。 ・ 創業2年で売上300億円，利益40億円。"Groupon" 成功の秘密 (5/6) では、さほど参入障壁が高くない共同購入クーポンのビジネスで、なぜGrouponは突出した業績をあげられるのだろうか？ちなみに前述の筆者記事ではGroupon成長の秘密を次の3点にまとめている。 リアル店舗の商材を扱っていること 徹底的にシンブルなサービスにしていること ソーシャルメディアを最大限活用していること しかしながら、これだけではGroupon独走の説明根拠としては足りないようだ。実は最も重要な差別化要素は企業文化にあるのだ。それを特集したブログ記事(Church of the Customer Blog)をもとに、Grouponの隠れた成功要因を探りた
いきなりポイントから入ります。大企業で働くことと中小企業で働くことの違いは、大企業はルールで動き中小は経営者の恣意で動くということです。ココがすごい重要です。 僕は６年近く大企業にいました。その時に考えたことは大企業で働くということ - GoTheDistanceで書きましたが、大企業の根本的な原理原則はルールで仕事が動くということです。異なる立場・異なるレイヤーの人たちを束ねて１つのサイクルを作るには、ルールを作ってその中でサイクルを回すより他ありません。それの累積によって企業文化なるものが形成されます。 大企業にいてよかったことは｢普通に仕事をさせてもらえる｣ことでした。もちろん仕事を選ぶことは基本的に出来ないんですが、明確に自分の役割が与えられ、そのロールに従いすべきことをして、あるべき成果を出してその仕事を終える。あっちいったりこっちいったりということはない。いきなり全く次元の違う
Unlike Light’s older phones, the Light III sports a larger OLED display and an NFC chip to make way for future payment tools, as well as a camera.
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