電通ダイバーシティラボ（以下DDL）は、アンコンシャス・バイアスをテーマとした体験型企業研修プログラム「アンバス・ダイアログ」を開発しました。 舞台演出メソッドを取り入れ、研修参加者が実際にさまざまな役割を演じる「ロールプレイ」が大きな特徴です。 今回は、アンコンシャス・バイアスという概念と、研修の目的について、DDLメンバーの江口露美が紹介します。 ＜目次＞ ▼今の時代、なぜアンコンシャス・バイアスという概念が注目されているのか？ ▼「あって当たり前」なアンコンシャス・バイアスとの付き合い方 ▼役を演じながら学ぶ研修プログラム「アンバス・ダイアログ」へ 今の時代、なぜアンコンシャス・バイアスという概念が注目されているのか？ 人間にはさまざまな「かくれた思い込み」がある。相手の属性や、考えていることなど、目に見えない要素は、ほとんどの場合、自分の中で解釈してつくり上げている「思い込み」だっ
僕の中で仕事人生に影響を与え続けてくれている三大COO（と勝手に呼んでる人たち）がいる。 一人目がアカツキ共同創業者COOの香田哲朗くん、二人目がフリークアウト(元)COOで現hey代表の佐藤裕介さん、そしてメルカリ社長兼COOの小泉文明さんだ。 それぞれ社長もできる人だが、COOとして事業及び組織の構築も構造的分析もハイレベルにできる。恐ろしく広域のアビリティを持ち、バイタリティとバランス感覚に優れ、超人的な仕事量をこなす人たちである。 そのうちのお一人であるメルカリ小泉さんと1on1させてもらう機会があり、その話が組織の課題に悩む他の人にもとても有用だと思ったのでメモを公開させていただくことにした。（ほんとにメモなんで乱文ご容赦ください） ツクルバでは組織・文化づくりに社をあげて徹底的に投資していく方針なので、非常に参考になった。 ＊＊＊以下メモ＊＊＊ [お題] メルカリで急激に組織を
デザイナーが伸び悩まないためのスキル27分類をアレンジしたスキル評価アンケートを作ってみました。アンケートが出来上がるまでの過程を紹介しつつ、回答結果から見えてきたキャリアの方向性まで考えていこうと思います。 どんなアンケートを作ったのか？事業会社でWebサービスのUIデザインを作ることをメインにしている人なので、現状の自分に求められていそうなスキル項目を質問してみました。 なるべく回答者の方に負担をかけないように、4段階からチェックするだけの回答形式にして、判断しにくいものに関しては「わからない」を選んで大丈夫ですといった感じでお願いしました。 アンケート回答欄 もしコピペして使ってみたい方はこちらからどうぞ。 このアンケートができるまで自己評価とのギャップが知りたい 学生時代は、経済学部で貧困問題っぽいことを学び、IT企業でのインターン経験や美術系の勉強は一切したことがありませんでした
マス型のオフラインマーケティングと、獲得型のオンラインマーケティング。どちらかに偏っていたのでは、この先、頭打ちになる――。権限委譲された少数精鋭のチームが大きな予算と責任を持ち、サービスやプロダクトと一体化した「本質的」なマーケティングを行う。それが、新しい価値観を社会に生み出すメルカリの“強い”マーケティングチームだ。組織を率いる山代真啓氏に、その全貌を明かしてもらった。
小西六写真工業（現コニカミノルタ）にて写真フィルムの開発に従事。その後ＭＩＴマイクロシステムズ研究所、ボストン・コンサルティング・グループを経て、1991年にシリコンバレーに渡る。94年よりマッケンナ・グループのパートナーに就任。2002年にネットサービス・ベンチャーズを創業。2011年からは、先進VCに出資するNSVウルフ・キャピタルを立ち上げ、企業イノベーションを先導している。主な共著書に『ＩＴの正体』『シリコンバレーの秘密』（インプレスＲ＆Ｄ）、『日本的経営を忘れた日本企業へ』『成長を創造する経営』（ダイヤモンド社）。東京大学理学部卒業、同修士課程修了。米マサチューセッツ工科大学（ＭＩＴ）工学修士。 シリコンバレーの流儀 今、再び米国シリコンバレーに注目が集まっているが、その真の姿は知られていない。現地に25年以上在住し、現在も投資家として活躍する“インサイダー”である筆者に、その生
前編に引き続き、海外人材を採用するときのポイントを、Psychic VR Lab（サイキックVRラボ）のCAO（Chief Alliance Officer）・Mir Nausharwan（ミール・ノシェルワン）氏に聞いた。 ●関連記事 ・元DeNA、グリーの海外担当・ミール氏に聞く「ここが変だよ、日本コンテンツの海外進出」 ・海外展開が失敗する理由は日本人だけでやるから──元DeNA海外担当・ミール氏に聞く「ここが変だよ日本企業」（前編） 仕事内容・役職・年収が大切 ──海外の人材を雇うときに重要なのは何でしょうか？ ミール氏 仕事内容、役職、年収の3つが一致していることが非常に大事です。そもそも海外企業では、まず「ジョブディスクリプション」（職務記述書）をきちんと決めて募集しますし、採用される側もないと入らない。やるべきことや責任、権限などが明確に定義されているんです。 でも日本の場合
「私の部下は優秀なのだけれど、上司の私に何も相談をせずに暴走してしまうことがある。どうすればきちんと相談してくれるのだろう」 あるいは、「もう一人前なのに、自分で何も判断せずに、上司の私に何でもかんでも相談してくる。どうすれば、自分で考えてくれるのだろう」 部下を持つ管理職の知り合いから、このような相談を受けることがあります。 一方で、部下にあたる人たちからも、「上司によって、『ちゃんと報告しろ』『そんなの自分で判断しろ』と言われることがばらばらで戸惑ってしまう」という悩みを聞くことがあります。 マネジメントに起因する問題のほとんどは、上司と部下の間のささいなボタンの掛け違いなのですが、これが後々大きな問題を引き起こすことになりかねません。今回は上司と部下のボタンの掛け違いを避ける、マネジメントの3つのステップについてお伝えしたいと思います。 典型的なボタンの掛け違い例とても基本的なことで
Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? ぼんやり1メンバーとして眺めていたプロジェクトが、リリース1週間前になって「あれも足りない！これも出来てない！どうすんじゃゴラァ」となったときに突如ディレクターとしてぶっこまれ投入されたときにやってみたことのメモ。 一次対応 とにもかくにもPJTに投入されて最初にやったこと。 コミュニケーションルールをみんなで確認して、守ってもらうようにした 誰が何の情報を持ってて、そして誰から誰にどんな指示が出てて、それらがどんなステータスか、、、 もうぐっちゃぐちゃになっていた。 ディレクターは一度死ぬが、一旦全部ディレクターに報告させて、ディレク
I am posting this as a MBA Mondays post. But I did not learn this little lesson at business school. I learned it from a very experienced venture capitalist early in my post-MBA career. I was working on a CEO search for one of our struggling portfolio comapnies. We had a bunch of them. I started in the venture capital business just as the PC hardware bubble of the early 80s was busting. Our portfol
以前に多くの反響を頂いた、”Uber ファウンダー Travis Kalanik 驚異の失敗歴“でもご紹介した、FailConが今年も開催された。 通常カンファレンスは成功者からのノウハウやコツを教示してもらう事が多いがFailConではスタートアップ時に必ず伴う苦い経験の体験者を招き自身のストーリを元にその立ち直り方を紹介し”失敗から学ぶ”のが目的である。 今年はメインテーマを”Pre-Launch (起業前)”と”Post-Launch (起業後)”に分け、合計17名のスピーカーがそれぞれの会社のフェーズに合わせたケーススタディーのプレゼンテーションを行った。 その起業後の話しの中でも、会社の成長期に関するストーリーが大変興味深かった。 プレゼンのタイトルもずばり”私がもっと早くクビにするべきだった5人” プレゼンターは最近Microsoftへのバイアウトを成功させたYammerのUX
⚡ タスクの計画と整理短いプロジェクトから大規模な部門横断型プログラムまで、Jira では大きなアイデアを実現可能なステップに分解できます。作業の整理、マイルストーンの作成、依存関係マッピングなどを行います。 作業を目標に合わせる作業を目標にリンクさせることで、自身の作業が会社の目標にどのように貢献するかを全員が確認し、重要なタスクで連携できます。
Welcome back. Have you thought about subscribing? It's free. seths.blog/subscribe It’s not clear to me why business plans are the way they are, but they’re often misused to obfuscate, bore and show an ability to comply with expectations. If I want the real truth about a business and where it’s going, I’d rather see something else. I’d divide the modern business plan into five sections: Truth Asser
わたしの子ども、２番目の息子なんですけど、 中学を卒業するときにね、 高校の夜間部に行くって言いだしたんですよ。
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