El presente documento ha sido elaborado por el ponente del Mdulo, Escuela Europea de Negocios se libera de responsabilidad legal sobre

e el uso de dicho material.

*Por tratarse de una recopilacin la numeracin del presente documento no mantiene un orden correlativo.

IDEA DE NEGOCIOS Y PROYECTO EMPRESARIAL

Material de Apoyo y Lectura

CONTENIDO
1. INTRODUCCIN .................................................................................................................................... 3 1.1. 2. REFLEXIN ..................................................................................................................................... 3

EMPRENDEDURISMO ............................................................................................................................. 5 2.1. CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR ........................................................................................ 5 VIRTUDES Y VALORES DEL EMPRENDEDOR ........................................................................... 5 ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR ............................................................................................ 5 TIPOS DE EMPRENDEDOR...................................................................................................... 6

2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3. 3.1. 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.1.5. 3.1.6. 3.1.7. 3.1.8. 4. 5. 6. 7. 8.

EL ESPRITU EMPRENDEDOR EN BOLIVIA ....................................................................................... 6 EMPRENDEDORES EN BOLIVIA: ES UNA MODA O UNA NECESIDAD? ........................................ 6 SURGIMIENTO DE LOS EMPRENDEDORES .................................................................................... 7 FACTORES QUE FAVORECEN AL NACIMIENTO DE UN ESPRITU EMPRENDEDOR ........................ 7

PENSAMIENTO LATERAL ........................................................................................................................ 8 SEIS SOMBREROS PARA PENSAR ...................................................................................................... 8 EL PROPSITO DEL PENSAR CON SEIS SOMBREROS................................................................... 9 SEIS SOMBREROS, SEIS COLORES .............................................................................................. 10 RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO BLANCO............................................................. 12 RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO ROJO ................................................................. 12 RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO NEGRO .............................................................. 13 RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO AMARILLO .......................................................... 13 RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO VERDE ................................................................ 13 RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO AZUL .................................................................. 14

MEGATENDENCIAS PARA EL 2012 ..................................................................................................... 15 MODELO DE NEGOCIO ...................................................................................................................... 17 UN POCO DE HISTORIA ...................................................................................................................... 18 UN BREVE RESUMEN - GENERACIN DE MODELOS DE NEGOCIO ................................................... 19 QU ES LA GENERACIN DE MODELOS DE NEGOCIO? .................................................................. 19

9. 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6. 9.7. 9.8. 9.9. 10.

EL LIENZO ............................................................................................................................................ 20 SEGMENTOS DE MERCADO ............................................................................................................ 20 PROPOSICIONES DE VALOR ........................................................................................................... 22 CANALES DE DISTRIBUCIN ............................................................................................................ 24 RELACIONES CON LOS CLIENTES ................................................................................................... 26 FUENTES DE INGRESO ..................................................................................................................... 28 RECURSOS CLAVE ........................................................................................................................... 30 ACTIVIDADES CLAVE ....................................................................................................................... 32 REDES DE ALIADOS CLAVE .............................................................................................................. 33 ESTRUCTURA DE COSTOS ............................................................................................................... 35 LOS CINCO PATRONES................................................................................................................... 36 MODELO DE NEGOCIO DESAGREGACIN ............................................................................ 36 MODELO DE NEGOCIO THE LONG TAIL ................................................................................. 39 FREEMIUM COMO MODELO DE NEGOCIO. TENDENCIA 2009 ................................................. 41 MODELO DE 2 (O VARIOS) LADOS ............................................................................................ 41 BAIT & HOOK (CEBO Y ANZUELO) ............................................................................................. 42 NUBE Y SAAS (SOFTWARE-AS-A-SERVICE)................................................................................. 42 CO-CREACIN Y CROWDSOURCING ....................................................................................... 42 ALGUNOS EJEMPLOS TILES .......................................................................................................... 43 LADRILLOS Y MODELO DE NEGOCIO CLICS .............................................................................. 43 MODELOS DE NEGOCIO COLECTIVA ......................................................................................... 43 COMPONENTE DEL MODELO DE NEGOCIO .............................................................................. 43 FONDEADORA - KICKSTARTER: CROWDFUNDING ................................................................... 44 QUIRKY: CO-CREACIN ............................................................................................................. 44 DROPBOX: FREEMIUM ................................................................................................................. 44 ALGUNOS TCNICAS TILES........................................................................................................... 45 CONSUMER INSIGHT .................................................................................................................. 45 PENSAMIENTO VISUAL ................................................................................................................ 46 RESUMEN ......................................................................................................................................... 48 BIBLIOGRAFA.................................................................................................................................. 51 WEBGRAFIA ................................................................................................................................ 51 EJERCICIOS DE PENSAMIENTO LATERAL ..................................................................................... 51

10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5. 10.6. 10.7. 11. 11.1. 11.2. 11.3. 11.4. 11.5. 11.6. 12. 12.1. 12.2. 13. 14. 14.1. 14.2.

14.3.

IDEAS INNOVADORAS DE NEGOCIO ......................................................................................... 51

1.

INTRODUCCIN

El Reporte de la Actividad Emprendedora en Bolivia: GEM 2008, acaba de presentar sus resultados. Maestras para el Desarrollo de la Universidad Catlica Boliviana, miembro del proyecto GEM, la nica red de instituciones que investigan en el mundo el fenmeno del emprendimiento, present en un evento especial el documento Reporte Nacional Bolivia 2008, sobre la actividad emprendedora nacional. Este estudio cont con la participacin y apoyo financiero de Nuevo Norte, BCCN (USAID), Fundacin AVINA - Red Bolivia Emprendedora y la Fundacin para la Produccin. Los principales resultados de la investigacin muestran que Bolivia, con el 29.8% de su poblacin dedicada a actividades de emprendimiento inicial (emprendedores nacientes y nuevas empresas con me-nos de 3.5 aos de existencia) es el pas con mayor actividad emprendedora entre los 43 pases que participaron de la investigacin el 2008. Le siguen los pases de Per (25.6%), Colombia (24.5%) y Angola (22.7%). En el otro extremo los pases que muestran menor actividad emprendedora son: Blgica (2.9%), Rusia (3.5%), Alemania (3.8%) y Rumania (4%). Tambin se observa que los pases de menores ingresos tienen una mayor cantidad de su poblacin involucrada en actividades emprendedoras y que a medida que aumenta el ingreso la actividad emprendedora disminuye, probablemente debido a que en estos pases se registra una mayor actividad econmica que genera ms puestos de empleo. Por otro lado, la motivacin prevaleciente para emprender en pases de menores ingresos, como Bolivia, es la necesidad. En cambio en pases de mayores ingresos relativos, la principal motivacin es la de incrementar su ingreso o tener independencia y libertad en su vida laboral. Estos ltimos son los emprendedores por oportunidad, pues en esa bsqueda crean empresas basadas en tecnologa, conocimiento o innovacin. El perfil del emprendedor boliviano es el de un hombre (aunque tambin la proporcin de mujeres emprendedoras en Bolivia es muy alto) con una edad promedio de 34 aos, con un nivel de ingresos aproximado de Bs. 2.000 y que se desempea en el sector de servicios al consumidor. Sus emprendimientos incorporan muy poca nueva tecnologa y se orientan principalmente al mercado local. A pesar de que hay muchos emprendedores en Bolivia, muy pocos han recibido alguna capacitacin en iniciar y/o gestionar un nuevo negocio. 1.1. REFLEXIN Si tienes espritu emprendedor, si piensas constantemente en cmo crear valor, en cmo crear nuevas oportunidades para ti y el entorno o en cmo transformar tu organizacin, si buscas formas innovadoras de hacer emprendimientos en tu organizacin, capacitar a jvenes con herramientas que apoyen en su desarrollo futuro y ests dispuesto a dejar atrs los modelos anticuados (pensamiento, cultura y actitud), es ms que probable que te interese seguir leyendo. Basta con imaginarse t organizacin, nuestro sector o nuestro pas dentro de diez aos para darse cuenta de que las cosas no sern igual, que habremos cambiado o que deberemos cambiar. Si esto es un hecho, cmo no planterselo a diario; cmo no revisar que nuestro modelo de negocio est actualizado. En estos ltimos aos hemos asistido a la llegada de nuevos modelos de negocio disruptivos que han cambiado el paisaje de los mercados. Todos tienen un denominador comn; rompen con la tradicin y con las caractersticas de los modelos de negocio tradicionales que hasta ahora haban dominado el mundo. Ms all de ser una simple

herramienta, y como todo proyecto est inmerso en la participacin de los Recursos Humanos, que desarrollaran su propio modelos de negocio y en cual est el compromiso de la organizacin y los colaboradores.

2.

EMPRENDEDURISMO

El concepto de emprendedor no tiene una definicin establecida, lo cual genera dudas. Cmo saber si se es un emprendedor? Si bien existen muchas definiciones o concepciones acerca del trmino emprendedor, se puede identificar muchas caractersticas comunes en todas ellas. Se puede dar una definicin bsica estableciendo que un emprendedor es aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organizacin social, que esta generando algn tipo de innovacin y empleos. Sin embargo, es importante sealar algunas otras definiciones especficas que se han generado en torno a la cultura emprendedora, las siguientes fueron citadas por Srvulo Anzola1: Definicin econmica de emprendedor: realiza cambios de recursos de una zona de bajo rendimiento a una de alta productividad Definicin pragmtica de emprendedor: es una persona que inicia su propio negocio nuevo y pequeo Definicin operativa de emprendedor: aplica su talento creador e innovador para iniciar su propia empresa o engrandecer una ya existente Definicin general de emprendedor: el que hace que las cosas sucedan Definicin popular de emprendedor: del dicho al hecho hay un gran emprendedor. Definicin poltica de emprendedor: es aquel que se esfuerza por convertir sus sueos en realidad.

2.1. CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR Los emprendedores no son iguales, no obstante se puede mencionar algunas caractersticas esenciales que los emprendedores deben poseer para alcanzar sus objetivos: Valores, virtudes y actitudes. 2.1.1. VIRTUDES Y VALORES DEL EMPRENDEDOR Honestidad Solidaridad Responsabilidad Amistad Excelencia

2.1.2. ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR

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Tener los objetivos claros en la vida. Creer en el propio proyecto. Las cosas no suceden por si solas sino que uno mismo hace que sucedan. Dedicar todo el tiempo, recurso y esfuerzo necesario para lograr nuestros objetivos. Es necesario tomar riesgos en la vida y disfrutar de estos desafos. Disponer de gran energa Saber que actuar con honestidad es beneficioso Valorar la perseverancia y el esfuerzo

Srvulo Anzola: Director de la Direccin de Liderazgo Emprendedor de la Divisin de Desarrollo Empresarial del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Mxico. Es reconocido consultor de micro y pequeas empresas, asesor de proyectos y empresas e investigador. Desde hace 30 aos ejerce la docencia universitaria. Las definiciones que el cita son resultado del evento: El impacto de la cultura emprendedora realizado en la ciudad de La Paz, Bolivia el 2 de diciembre del 2003 por Funda-Pro.

Valor de la educacin permanente Comprometerse a trabajar con tica. Comprometerse con los factores ambientales y sociales. Comprometerse a tener estabilidad en las relaciones personales. Ser un buen comunicador. Darle la pasin del amor a lo que se hace. Ver al fracaso como el camino hacia el xito. Adquirir conocimientos tcnicos. Ser consciente de que el primer capital y el ms importante en un emprendimiento es uno mismo.

2.1.3. TIPOS DE EMPRENDEDOR Intrapreneur: este tipo de emprendedor es el que aplica su talento dentro de la organizacin. Entrepreneur: es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio emprendimiento. No hay que olvidar que dentro de cada empresa que arranca est el emprendedor que lo hizo posible, pudiendo ser este un: emprendedor econmico, social, tecnolgico, altruista, poltico 2.

2.2. EL ESPRITU EMPRENDEDOR EN BOLIVIA La cultura emprendedora avanza en la medida en que sea asumida como una forma de vida. En Bolivia el desafo es enorme porque se censura y no se premia a quien asume el riesgo de hacer empresa. La riqueza de una nacin est en la inteligencia creativa de sus ciudadanos. Esto es un sueo, no cabe duda, pero no hay nada que no comience como una utopa. Ella est siempre en el horizonte. Me acerco a dos pasos, ella se aleja a dos pasos. Camino diez pasos y el horizonte se corre diez pasos ms all. Por mucho que yo camine, nunca la alcanzar. Para qu sirve entonces la utopa? Para eso sirve: para caminar. (Eduardo Galeano) 2.3. EMPRENDEDORES EN BOLIVIA: ES UNA MODA O UNA NECESIDAD? Bolivia vive sumergida en un crculo vicioso que profundiza la pobreza. Este crculo slo lograr romperse si se lo hace de una manera integral; y la creacin de empresas sera un eslabn primordial en este proceso. Segn el INASET3, Bolivia necesita crear cada ao 120.000 fuentes de empleo digno, para esto se necesitara:
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1000 millones de dlares en inversin privada. Un marco adecuado de competitividad para atraer inversiones Incremento de las exportaciones con valor agregado. Polticas y estrategias pertinentes. Desarrollar ofertas exportables que demandan los mercados con la calidad y la productividad requeridas.

Srvulo Anzola taller El impacto de la cultura emprendedora realizado en la ciudad de La Paz, Bolivia el 2 de diciembre del 2003 por Funda-Pro. 3 INASET: organizacin que desde 1986 promueve el desarrollo productivo nacional mediante el fortalecimiento de las Pymes.

Al menos 6.000 empresas nuevas, es decir, al menos 6.000 emprendedores4.

En la realidad se puede observar que Bolivia posee una cultura emprendedora innata, sin embargo sta es ms fcil de identificarla en el sector informal. Bolivia es un pas emprendedor, pero el sistema pblico acta negativamente en el buen desenvolvimiento de este espritu emprendedor. Estudios de muchos aos realizados por la Fundacin INASET demuestran puntualmente las caractersticas de esta cultura emprendedora boliviana: El emprendedor moviliza recursos, pero destinado a actividades de supervivencia ms que a actividades productivas y econmicas. Los paradigmas rentistas dan como resultado una institucionalidad antiemprendedora. Para crear riqueza con equidad se necesita establecer visiones a largo plazo, tanto en las Pymes como en el sector pblico y la sociedad. Se debe crear una visin social de desarrollo que tenga como prioridad las Pymes, a fin de que se puedan otorgar incentivos a las mismas5.

2.4. SURGIMIENTO DE LOS EMPRENDEDORES El espritu emprendedor es algo innato o es algo que se puede aprender o fomentar? Se puede advertir que hay personas que empiezan emprendimientos por necesidad, porque tienen la obligacin de generar ingresos econmicos que les permitan sustentar a sus familias. Pero hay otros que han realizado sus estudios y que emplean energa y esfuerzo en aplicar lo que han aprendido en la vida real. Mas all de las circunstancias que den lugar al surgimiento de un emprender ser el camino que transite el que lo validar como emprendedor. 2.5. FACTORES QUE FAVORECEN AL NACIMIENTO DE UN ESPRITU EMPRENDEDOR LA LIBERTAD: la actitud de todo emprendedor implica comenzar, investigar, arriesgarse, sin embargo, esto slo es posible en un ambiente de libertad. Esta da la oportunidad de no colocar lmite alguno a las ideas y darle paso a la creatividad, as realmente se puede aprovechar las oportunidades. LA EDUCACIN: tiene sin duda alguna una gran influencia sobre la formacin de un perfil emprendedor, ya que permite ver las oportunidades y analizar los recursos existentes, adems de lograr la vinculacin entre estos aspectos. EL ENTORNO: el medio en el que se desenvuelve un emprendedor es uno de los factores ms importantes, ya que es ah donde se desarrolla el emprendedor. En muchos lugares un emprendedor es promovido como un lder y como una fuerza positiva en la sociedad, no obstante, existen lugares donde el emprendedor enfrenta un horizonte totalmente diferente es ms bien coartado. El tiempo y el esfuerzo que establezcan los emprendedores conseguirn cambiar la percepcin de la sociedad con relacin al valor que involucra la actividad emprendedora.

INASET; Velazco Recking, Enrique; taller El impacto de la cultura emprendedora realizado en la ciudad de La Paz, Bolivia el 2 de diciembre del 2003 por Funda-Pro. 5 INASET; Velazco Recking, Enrique; taller El impacto de la cultura emprendedora realizado en la ciudad de La Paz, Bolivia el 2 de diciembre del 2003 por Funda-Pro

EL ESCENARIO INSTITUCIONAL: es primordial, ya que beneficiar el surgimiento del espritu emprendedor, debido a que regula las actividades econmicas y sociales. Para ello es indispensable un escenario slido que logre proyectar un futuro con reglas claras establecidas, adems de generar un acceso a la informacin, ya que esta es fundamental en la toma de decisiones. Se puedo resumir que los factores imprescindibles para el nacimiento del espritu emprendedor son: la libertad, la formacin y educacin, el entorno y un fortalecido escenario institucional. 3. PENSAMIENTO LATERAL

Pensamiento lateral (del ingls lateral thinking) es un mtodo de pensamiento que puede ser empleado como una tcnica para la resolucin de problemas de manera creativa. El trmino fue acuado por Edward de Bono, en su libro New Think: The Use of Lateral Thinking y publicado en 1967, que se refiere a la tcnica que permite la resolucin de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo. El pensamiento lateral es una forma especfica de organizar los procesos de pensamiento, que busca una solucin mediante estrategias o algoritmos no ortodoxos, que normalmente seran ignorados por el pensamiento lgico. El "pensamiento lateral" ha alcanzado difusin en el rea de la psicologa individual y social. El pensamiento lateral se caracteriza por producir ideas que estn fuera del patrn de pensamiento habitual. La idea central es la siguiente: al evaluar un problema existira la tendencia a seguir un patrn natural o habitual de pensamiento (las sillas son para sentarse, el suelo para caminar, un vaso para ser llenado con un lquido, etc.), lo cual limitara las soluciones posibles. Con el pensamiento lateral sera posible romper con este patrn rgido, lo que permitira obtener ideas mucho ms creativas e innovadoras para representar todos esos caminos alternativos o desacostumbrados, que permiten la resolucin de los problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo. En particular, la tcnica se basa en que, mediante provocaciones del pensamiento, se hara posible un desvo del camino o patrn habitual del pensamiento. Segn esta teora, la aplicacin del pensamiento lateral a la vida cotidiana, as como la tcnica de alumbrar los problemas desde distintos puntos de vista, permitira encontrar diferentes, nuevas e ingeniosas respuestas para problemas ya conocidos. El pensamiento lateral puede ser un motor del cambio. Como tcnica o habilidad personal puede ser utilizado en la resolucin de problemas de la vida cotidiana, tanto laborales como domsticos ya sea individual o en grupo. Bono plantea que el pensamiento lateral puede ser desarrollado a travs del entrenamiento de tcnicas que permitan la apertura a ms soluciones posibles, y a mirar un mismo objeto desde distintos puntos vista 6. 3.1. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR Los seis "sombreros para pensar" nos permiten conducir nuestro pensamiento, tal como un director podra dirigir su orquesta. Podemos manifestar lo que queremos. De modo semejante, en cualquier reunin es muy til hacer desviar a la gente de su rol habitual, y llevarla a pensar de un modo distinto sobre el tema del caso. La absoluta conveniencia de los seis sombreros para pensar constituye el valor principal de este concepto. El propsito de los seis sombreros para pensar es desembrollar el pensamiento, de modo que el pensador pueda utilizar un modo de pensar despus de otro en lugar de hacer todo al mismo tiempo o intentarlo. La mejor
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Edward de Bono, (2003). Seis sombreros para pensar (Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management, 1985). Ediciones Granica. ISBN 950-641-061-5

analoga es la impresin a todo color. Se imprime cada color por separado y al final se renen todos y se ve el conjunto. El mtodo de los seis sombreros para pensar est diseado para sacar al pensamiento del estilo argumentativo habitual y llevarlo a un estilo cartogrfico. Esto hace del pensamiento un proceso de dos etapas. La primera es elaborar el mapa. La segunda es elegir la ruta, en el mapa. Si el mapa es suficientemente bueno, la, ruta mejor suele ser obvia. Tal como en la analoga de la impresin a color, cada uno de los seis sombreros pone un tipo de pensamiento en el mapa. El mayor valor de los sombreros es su misma artificialidad. Brindan una formalidad y una convencin para requerir cierto tipo de pensamiento tanto de nosotros mismos como de los dems. Fijan las reglas del juego del pensamiento. Cualquiera que lo juegue va a conocer estas reglas. Cuanto ms se utilicen los sombreros, ms se integrarn a la cultura del pensamiento. Todos los miembros de una organizacin deberan aprender el lenguaje bsico de modo" que se pueda incorporar a la cultura. El pensamiento en foco resulta as mucho ms potente. En lugar de perder tiempo en discusiones y razonamientos sin rumbo, se contar con un planteo enrgico y disciplinado. Al principio, es posible que la gente se sienta un poco incmoda con el uso de los sombreros, pero esta incomodidad desaparece apenas la conveniencia del sistema resulta evidente. El gran valor de los sombreros es que proporcionan roles de pensamiento. Un pensador puede enorgullecerse de representar cada uno de esos roles. Subrayo una vez ms lo fcil que es usar el sistema. No hace falta que el lector se esfuerce en recordar todos los puntos expuestos en estas pginas. Constituyen una ampliacin lo esencial de cada sombrero es fcil recordar. Sombrero Blanco, blanco, virgen, hechos puros, nmeros e informacin. Sombrero Rojo, ver rojo, emociones y sentimientos, tambin presentimiento e intuicin. Sombrero Negro, abogado del diablo, enjuiciamiento negativo, razn por la que no resultar. Sombrero Amarillo, luz del sol, brillo y optimismo, positivo, constructivo, oportunidad. Sombrero Verde, fertilidad, creatividad, plantas brotando de las semillas, movimiento, provocacin. Sombrero Azul, moderacin y control, director de orquesta, pensar en el pensamiento.

Mientras ms personas aprendan el lenguaje, ms til resultar en cualquier organizacin. La verdad es que no contamos con un lenguaje sencillo como sistema de control de nuestro pensamiento. 3.1.1. EL PROPSITO DEL PENSAR CON SEIS SOMBREROS El primer valor de los seis "sombreros para pensar" es el de la representacin de un papel definido. La principal restriccin del pensamiento son las defensas del ego responsables de la mayora de los errores prcticos del pensar. Los sombreros nos permiten pensar y decir cosas que de otro modo no podramos pensar ni decir sin arriesgar el ego. Disfrazamos de payasos nos autoriza a actuar como tales. El segundo valor es el de dirigir la atencin. Si pretendemos que nuestro pensamiento no slo sea reactivo, debemos hallar un modo de dirigir la atencin a un aspecto despus de otro. Los seis sombreros son un medio para dirigir la atencin a seis aspectos diferentes de un asunto.

El tercer valor es el de la conveniencia. El simbolismo de los seis distintos sombreros ofrece un modo conveniente de pedir a alguien (incluso a ti mismo) que cambie de modo. Puedes pedir a alguien que sea o que deje de ser negativo. Puedes pedir a alguien que d una respuesta puramente emocional. El cuarto valor es la posible base en qumica cerebral, estoy dispuesto a sostener argumentos que en cierto modo van ms all del estado actual del conocimiento, ya que las exigencias tericas de los sistemas auto-organizados justifican tal extrapolacin. El quinto valor surge de establecer las reglas del juego. La gente es muy buena para aprender las reglas del juego. Uno de los medios ms eficaces para ensear a los nios es el aprendizaje de las reglas del Juego. Por esta razn, a ellos les gusta tanto usar computadoras. Los seis sombreros para pensar establecen ciertas reglas para el "Juego" de pensar. Y pienso en un juego de pensamiento en particular: el de trazar mapas como opuestoo distinto al de discutir. 3.1.2. SEIS SOMBREROS, SEIS COLORES Cada uno de los seis sombreros para pensar tiene un color: blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul. El color da nombre al sombrero. Podra haber elegido ingeniosos nombres griegos para indicar l tipo de pensamiento que requiere cada sombrero. Esto habra resultado impresionante y agradado a ms de alguien. Pero sera poco prctico, ya que sera difcil recordar los nombres. Quiero que los lectores visualicen e imaginen los sombreros como verdaderos sombreros. Para esto es importante el color. De qu otro modo se podra distinguir los sombreros? Formas distintas no serian fciles de aprender y provocaran confusiones. El color facilita imaginarlos. Adems, el color de cada sombrero est relacionado con su fundn. Sombrero Blanco: El blanco es neutro y objetivo. El sombrero blanco se ocupa de hechos objetivos y de cifras. Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, (ver rojo), furia y emociones. El sombrero rojo da el punto de vista emocional. Sombrero Negro: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos negativos por qu algo no se puede hacer. Sombrero Amarillo: El amarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo. Sombrero Verde: El verde es csped, vegetacin y crecimiento frtil, abundante. El sombrero verde indica creatividad e ideas nuevas. Sombrero Azul: El azul es fro, y es tambin el color del cielo, que est por encima de todo. El sombrero azul se ocupa del control y la organizacin del proceso del pensamiento. Tambin del uso de los otros sombreros.

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FIGURA No. 1

Fuente: http://mafrancia.zoomblog.com/archivo/2009/01/07/seis-Sombreros-para-Pensar-Edward-Bono.html

En la prctica uno se refiere a los sombreros siempre por sus colores, nunca por sus funciones. Y por una buena razn. Si pides que alguien exprese su reaccin emocional ante algo, es poco probable que te respondan honestamente: se piensa que est mal ser emocional. Es ms fcil pedirle a alguien que "se quite por un momento el sombrero negro que pedirle que deje de ser tan negativo. La neutralidad de los colores permite que se usen los sombreros sin impedimento alguno. El pensar se convierte en un juego con reglas definidas; deja de ser asunto de exhortaciones y condenaciones. Hablamos directamente de sombreros: ...Quiero que te quites el sombrero negro. ...Pongmonos todos, el sombrero rojo por un rato. ...Eso est bien para el sombrero amarillo. Ahora pongmonos el blanco.

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Cuando trates con gente que no ha ledo este libro y no conoce el simbolismo de los seis sombreros para pensar, la explicacin de cada color puede aclarar con rapidez el significado de cada uno. A continuacin puedes dar a estas personas un ejemplar de este libro para que lo lean. Cuanto ms se extiende este modo de decir, ms eficaz ser su uso. Eventualmente, llegar el da que puedas sentarte en cualquier reunin y cambiar de sombreros con toda facilidad. 3.1.3. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO BLANCO Imagine una computadora que da los hechos y las cifras que se le piden. Es neutral y objetiva. No hace interpretaciones ni da opiniones. Cuando usa el sombrero blanco, el pensador debera imitar a la computadora. La persona que pide informacin debe enmarcar y precisar tas preguntas a fin de obtener informacin o para completar vacos de la informacin existente. En la prctica existe un sistema doble de informacin. El primer nivel contiene hechos verificados y probados, hechos de primera clase. El segundo, hechos que se cree que son verdaderos, pero que todava no han sido totalmente verificados, hechos de segunda clase. La credibilidad varia desde "siempre verdadero" hasta "nunca verdadero". En el medio hay niveles utilizables, tales como "en general", "a veces", y "en forma ocasional". Se puede presentar esta clase de informacin con el sombrero blanco siempre que se use el "marco" apropiado para indicar su grado de probabilidad. El pensamiento de sombrero blanco es una disciplina y una direccin. El pensador se esfuerza por ser ms neutral y ms objetivo al presentar la informacin. Te pueden pedir que te pongas el sombrero blanco o puedes pedirte a otro que lo haga. Se puede optar por usarlo o por quitrselo. El blanco (ausencia de color) indica neutralidad. 3.1.4. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO ROJO El uso del sombrero rojo permite que el pensador diga: "As me siento con respecto a este asunto". El sombrero rojo legitimiza las emociones y los sentimientos como una parte importante del pensamiento. El sombrero rojo hace visibles los sentimientos para que puedan convertirse en parte del mapa y tambin del sistema de valores que elige la ruta en el mapa. El sombrero provee al pensador de un mtodo conveniente para entrar y salir del modo emocional; as puede hacerlo de una manera que no resulta posible sin este truco o instrumento. El sombrero rojo permite que el pensador explore los sentimientos de los dems cuando les solicita un punto de vista de sombrero rojo. Cuando un pensador est usando el sombrero rojo, nunca debera hacer el intento de de justificar los sentimientos o de basarlos en la lgica. El sombrero rojo cubre dos amplios tipos de sentimiento: En primer lugar, las emociones comunes, que varan desde las fuertes, tales como miedo y disgusto, hasta las ms sutiles como la sospecha. En segundo lugar, los juicios complejos, clasificables en tipos tales como presentimientos, intuiciones, sensaciones, preferencias, sentimientos estticos y otros tipos no justificables de modo perceptible. Cuando una opinin consta en gran medida de este tipo de sentimientos, tambin se la puede encajar bajo el sombrero rojo.

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3.1.5. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO NEGRO El pensar de sombrero negro se ocupa especficamente del juicio negativo, seala lo que est mal, lo incorrecto y errneo, aquello que no se ajusta a la experiencia o al conocimiento aceptado. El pensador de sombrero negro seala por qu algo no va a funcionar, los riesgos y peligros, las imperfecciones de un diseo. El pensamiento de sombrero negro no es argumentacin y nunca se lo debera considerar tal, es un intento objetivo de poner en el mapa los elementos negativos. Puede sealar los errores en el proceso del pensamiento y en el mtodo mismo, confrontar una idea con el pasado para verificar si encaja con lo ya sabido, proyectar una idea en el futuro para verificar qu podra fracasar o ir mal, puede nacer preguntas negativas. El pensamiento de sombrero negro no debera utilizarse para encubrir complacencia negativa o sentimientos negativos, los que deberan utilizar el sombrero rojo. El juicio positivo queda para el sombrero amarillo. D presentarse ideas nuevas, el sombrero amarillo siempre se debe usar antes que el negro. 3.1.6. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO AMARILLO El pensamiento de sombrero amarillo es positivo y constructivo. El color amarillo simboliza el brillo del sol, la luminosidad y el optimismo. El pensamiento de sombrero amarillo se ocupa de la evaluacin positiva del mismo modo que el pensamiento de sombrero negro se ocupa de la evaluacin negativa, abarca un espectro positivo que va desde el aspecto lgico prctico hasta los sueos, visiones y esperanzas. Indaga y explora en busca de valor y beneficio. Despus procura encontrar respaldo lgico para este valor y beneficio. El pensamiento de sombrero amarillo trata de manifestar un optimismo bien fundado, pero no se limita a esto a menos que se califique adecuadamente otros tipos de optimismo. Es constructivo y generativo. De l surgen propuestas concretas y sugerencias. Se ocupa de la operabilidad y de hacer que las cosas ocurran. La eficacia es el objetivo del pensamiento constructivo de sombrero amarillo. El pensamiento de sombrero amarillo puede ser especulativo y buscador de oportunidades. Permite, adems, visiones y sueos. El pensamiento de sombrero amarillo no se ocupa de la mera euforia positiva (sombrero rojo) ni tampoco, directamente, de la creacin de ideas nuevas (sombrero verde). 3.1.7. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO VERDE El sombrero verde es para el pensamiento creativo. La persona que se lo pone va a usar el lenguaje del pensamiento creativo. Quienes se hallen a su alrededor deben considerar el producto como un producto creativo. Idealmente, tanto el pensador como el oyente deberan usar sombreros verdes. El color verde es smbolo de la fertilidad, el crecimiento y el valor de las semillas. La bsqueda de alternativas es un aspecto fundamental del pensamiento de sombrero verde. Hace falta ir ms all de lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio. Con la pausa creativa el pensador de sombrero verde se detiene en un punto dado para considerar la posibilidad de ideas alternativas en ese punto. No hacen falta razones para esta pausa.

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En el pensamiento de sombrero verde el lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio. El pensador procura avanzar a partir de una idea para alcanzar otra nueva. La provocacin es un elemento importante del pensamiento de sombrero verde y se simboliza con la palabra op. Se utiliza las provocaciones para salir de nuestras pautas habituales de pensamiento. Existen varias formas de plantear provocaciones incluyendo el mtodo de la palabra al azar. El pensamiento lateral es una serie de actitudes, lenguajes y tcnicas (que incluyen movimiento, provocacin y op) para saltar, de pautas en un sistema autoorganizado de pautas asimtricas. Se utiliza para generar conceptos y percepciones. 3.1.8. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO AZUL El sombrero azul es el sombrero del control. El pensador del sombrero azul organiza el pensamiento mismo. Pensar con el sombrero azul es pensar acerca del pensamiento necesario para indagar el tema. El pensador de sombrero azul es como el director de orquesta. Es quien propone o llama al uso de los otros sombreros, define los temas hacia los que debe dirigirse el pensamiento, establece el foco, define los problemas y elabora las preguntas, determina las tareas de pensamiento que se van a desarrollar, es responsable de la sntesis, la visin global y las conclusiones. Esto puede ocurrir de tanto en tanto durante el curso del pensamiento y tambin al final. El pensamiento de de sombrero azul monitorea el pensamiento y asegura el respeto de las reglas de juego. Detiene la discusin e insiste en el pensamiento cartogrfico. Refuerza y aplica la disciplina. Se puede usar el pensamiento de sombrero azul en interrupciones eventuales para pedir un sombrero. Tambin puede utilizarse para establecer una secuencia gradual de operaciones de pensamiento que deben respetarse tal como una danza resptala coreografa. Aun cuando se asigne a una persona el rol especfico del pensamiento de sombrero azul este rol est abierto a cualquiera que quiera proponer comentarios o sugerencias de sombrero azul En conclusin, El mayor enemigo del pensamiento es la complejidad, porque conduce a la confusin. Cuando el pensamiento es claro y sencillo resulta ms grato y eficaz. El concepto de los seis sombreros para pensar es muy sencillo. Su utilizacin tambin es muy sencilla, tiene dos propsitos centrales: El primero es simplificar el pensamiento, permitiendo que el pensador trate una cosa despus de otra. En vez de hacerse cargo al mismo tiempo de las emociones, la lgica, la informacin, la esperanza y la creatividad, el pensador puede encararlas por separado. En vez de valerse de la lgica para disimular a media una emocin, el pensador puede llevar dicha emocin a la superficie mediante el sombrero rojo y sin necesidad de justificarla. El sombrero negro para pensar puede entonces tratar el aspecto lgico. El segundo propsito central de los seis sombreros para pensar es permitir una variacin en el pensamiento. A una persona que en el transcurso de una reunin se ha mostrado continuamente negativa, se le puede pedir que se quite el "sombrero negro". Esto le indica a la persona que est siendo persistentemente negativa. Tambin se puede pedir a esta persona que se ponga "el sombrero amarillo". Este es un pedido directo de que sea positiva. De este modo, los seis sombreros proporcionan un lenguaje que, sin ser ofensivo, es preciso. Lo ms importante es que este lenguaje no amenaza el ego o la personalidad del sujeto. Se convierte en actuacin o incluso en un juego. Los seis sombreros permiten que se solicite pensar de ciertos modos. Los sombreros resultan as una especie de instructiva taquigrafa. No estoy insinuando que en todo momento deberamos ponernos conscientemente un sombrero u otro. Ello es completamente innecesario. En algunas ocasiones puede que queramos usar todos los sombreros en una secuencia formalmente estructurada; en estos casos deberamos exponer la estructura por adelantado. Ms a menudo

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querremos ponernos uno u otro sombrero con cierta formalidad en el curso de una discusin. O podemos querer pedir a uno de los presentes que se ponga un sombrero determinado. Al principio esto puede parecer un tanto extrao pero con el tiempo parecer muy natural. Obviamente, el lenguaje consigue utilidad mxima si todos los miembros de una organizacin estn al tanto de las reglas de juego. Por ejemplo, todos los que acostumbran reunirse para discutir deberan conocer el significado de los distintos sombreros. El concepto funciona mejor cuando se convierte en una especie de lenguaje comn. 4. MEGATENDENCIAS PARA EL 2012

Esta lista de mega tendencia fue publicada por R Ray Wang bajo el ttulo Mondays Musings: 10 Mega Business Trends To Watch For In 2012 y es una lista para tener en cuenta no solo en la planificacin de los negocios sino tambin en los procesos de planeacin de tecnologa que posibilitan los negocios. TABLA No. 1

Se recomienda la lectura completa del artculo original en ingles (http://blog.softwareinsider.org/2011/12/26/mondays-musings-10-mega-business-trends-to-watch-for-in-2012/) y solo se presenta un breve resumen. El cambio de los sistemas transaccionales a los sistemas de compromiso marca el comienzo de una nueva era para las empresas. A medida que las empresas evolucionan de los sistemas transaccionales a los sistemas de compromiso, se producen cambios en el negocio. Este Compromiso requiere un diseo y modelo de negocio diferentes para el xito. El Compromiso debe tener en cuenta el sentido y la respuesta, la escala social masiva, la conversacin, la nueva experiencia del usuario, el tiempo real, las redes de mltiples canales, y otros factores.

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La nueva generacin de lderes no solo construye para el compromiso, sino que tambin para la nueva era de sistemas experimentales para entregar agilidad y flexibilidad. Estos cambios a los sistemas experimentales impulsan las 10 mega tendencias de negocios para seguir en el 2012 y ms all. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Las regulaciones se ponen peor y son ms caras. El consumismo de TI debe ser de clase empresarial o las empresas fracasarn. Las Organizaciones que son maestras en la visualizacin de datos obtienen la ventaja de la velocidad. El nuevo crecimiento viene de la monetizacin sobre la propiedad del ciclo de vida completo. Los cambios sociales de B2B/B2C a persona a persona (P2P). La batalla por el crecimiento debe incluir nuevas bases de clientes globales. La diferenciacin estratgica comienza con un gran diseo. La brecha digital corporativa slo se hace ms grande. Los lderes del mercado saben cmo manejar su agenda de innovacin. La marca sigue siendo el rey (o reina). En los negocios, la nica constante es el cambio.

Desafortunadamente, el ritmo de cambio sigue en aumento. Las organizaciones que no logran manejar este cambio dejarn de existir en los prximos 24 a 36 meses. Las 10 grandes tendencias reflejan el cambio radical que est sucediendo en la sociedad, la tecnologa, el medio ambiente, la economa y la poltica. Los lderes empresariales deberan tener en cuenta rpidamente estas megas tendencias en la planificacin de negocios para el ao 2012. Es importante destacar que las organizaciones deben sopesar los factores y las tendencias de su negocio basado en la jerarqua de necesidades. 5. INTELIGENCIA COMPETITIVA

El siguiente anlisis es realizado por Adrin lvarez 7, en la cual se menciona que una reciente investigacin de McKinsey evalu la manera en que reaccionan las empresas de algunos rubros ante el lanzamiento de productos o recortes de precios de competidores. Curiosamente, ms de un 77 por ciento de las empresas reconocieron no haberse enterado de estas polticas de la competencia con la suficiente antelacin para responder efectivamente. Esta investigacin de McKinsey es una buena introduccin a la inteligencia competitiva, definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) como un programa legal y tico para recolectar, analizar y distribuir informacin externa que pueda afectar los planes de la compaa, sus decisiones, operaciones y performance. Esta informacin se refiere a todos los actores que pueden afectar el desempeo de la empresa, como proveedores, competidores, clientes, productos sustitutos, potenciales entrantes, tendencias regulatorias y de mercado. De esta forma, la inteligencia competitiva pretende que la estrategia de la organizacin se ajuste mejor a su entorno y, dado el caso, pueda influir sobre el mismo para tornarlo ms favorable. Desde un punto de vista terico, la disciplina tiene dos aplicaciones fundamentales: 1) Disminucin de la incertidumbre al contar con mayor informacin del entorno y los efectos que pueden tener los cambios del mismo sobre el desempeo de la compaa
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Sitio web: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=36990

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2) Mayor probabilidad de xito en la implementacin de la estrategia, ya que la inteligencia competitiva brinda herramientas de anlisis para estimar la reaccin de los competidores ante un cambio de estrategia de la compaa. Ahora bien, veamos una aplicacin concreta de inteligencia competitiva. Una compaa de consumo masivo supo, a travs de una charla, que un competidor introducira en breve una campaa de promocin y publicidad con grandes premios para los consumidores. El competidor planeaba ejecutar la campaa para todas sus lneas de producto. Sin embargo, la empresa slo competa con una de ellas, donde el competidor no era particularmente fuerte y la compaa lideraba con una participacin de mercado de ms de 80 por ciento. No obstante, como cada punto de participacin del mercado vala varios millones de dlares, la compaa estaba muy preocupada por el posible impacto de la promocin. Entonces, antes de responder, los ejecutivos decidieron esperar y ver qu suceda. Si el efecto era pequeo, la respuesta sera innecesaria y la compaa ahorrara gastos de publicidad y promocin. Adems, otra promocin poda desencadenar una espiral competitiva que no beneficiara a nadie. As, mientras "esperaba y vea", la compaa desarroll su propia promocin para ganar la guerra, en caso de que fuera necesario. La empresa reuni toda la informacin que posea en un "cuarto de guerra". Los datos se actualizaban diariamente a medida que diversos ejecutivos conversaban con las cadenas de supermercados y distribuidores para evaluar la necesidad de una reaccin. As, todos los das la compaa revisaba los resultados de la promocin del competidor para medir su nivel de xito y la respuesta ms apropiada. A medida que pasaba el tiempo, la decisin de no responder emergi como la mejor, ya que la iniciativa del competidor no fue suficientemente exitosa en el mercado. Y as, gracias a su implementacin de inteligencia competitiva, la compaa evit los costos de un posible error estratgico. 6. MODELO DE NEGOCIO

Un modelo de negocio, tambin conocido como diseo de negocio, es la planificacin que realiza una empresa respecto a los ingresos y beneficios que intenta obtener. En un modelo de negocio, se establecen las pautas a seguir para atraer clientes, definir ofertas de producto e implementar estrategias publicitarias, entre muchas otras cuestiones vinculadas a la configuracin de los recursos de la compaa.

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FIGURA No. 2

Fuente: http://definicion.de/modelo-de-negocio/ Existen distintos tipos de modelo de negocio. El ms bsico y antiguo es conocido como el modelo del tendero, que consiste en instalar un negocio en el lugar donde deberan encontrarse los clientes potenciales, y all desplegar la oferta de productos y servicios. El modelo del cebo y el anzuelo, desarrollado a comienzos del siglo XX, supone la oferta de un producto bsico a bajo precio, incluso soportando prdidas (el cebo), para despus cobrar precios excesivos por los recambios o insumos asociados (el anzuelo). Este modelo de negocio es muy comn en el negocio de las impresoras, que tienen un costo muy bajo en comparacin al de los cartuchos de tinta. Las innovaciones en los modelos de negocios son cada vez ms frecuentes en la economa actual, donde todos los sectores son muy dinmicos. Encontrar el modelo de negocio adecuado resulta una ventaja competitiva para las empresas. En algunos casos, las empresas parecen funcionar con xito pero, en realidad, no est claro su modelo de negocio. Por lo tanto, no se define con precisin cmo esas empresas van a obtener sus ingresos y ser rentables. Ese es el caso de muchos sitios de Internet, que consiguen millones de visitantes y se vuelven muy populares, pero que no tienen el modelo necesario para garantizar su xito financiero. 7. UN POCO DE HISTORIA

Con los aos, los modelos de negocios se han vuelto mucho ms sofisticados. El cebo y modelo de negocio gancho (tambin conocida como la " navaja de afeitar y hojas de modelo de negocio "o el" modelo de negocio de productos atados) fue introducido en el siglo 20. Se trata de ofrecer un producto bsico a un costo muy bajo, a menudo a una prdida (el "cebo"), entonces la carga de compensacin para los importes de las recargas o productos o servicios (el "gancho"). Los ejemplos incluyen: maquinilla de afeitar (cebo) y las cuchillas (anzuelo); telfonos celulares (cebo) y tiempo de aire (gancho), impresoras de ordenador (cebo) y las recargas de cartuchos de tinta (anzuelo); y cmaras (cebo) y grabados (gancho). Una variante interesante de este modelo es de Adobe , un desarrollador de software que regala a sus lectores procesador de textos de forma gratuita, pero las tarifas de varios cientos de dlares por su autor procesador de textos.

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En la dcada de 1950, nuevos modelos de negocio provena de McDonald's Restaurantes y Toyota. En la dcada de 1960, los innovadores fueron Wal-Mart y los hipermercados. La dcada de 1970 vio a nuevos modelos de negocio de FedEx y Toys R Us, la dcada de 1980 de Blockbuster , Home Depot , Intel y Dell Computer , la dcada de 1990 de Southwest Airlines , Netflix , eBay , Amazon.com y Starbucks . El Modelo de Negocio, es aquel en el cual se planifica de manera ordenada y sistemtica todo el proceso que ha de llevarse a cabo en el establecimiento y desarrollo de un negocio, por tanto debes de incluir desde el aporte de sus accionistas hasta contemplar todos los posibles desembolsos necesarios para poder operar, tales como licencias, maquinarias y equipos, capacitacin, estudio de mercado, etc. Con una Visin clara, objetivos bien definidos y una buena Misin, se han de elaborar los forecast y presupuestos, Cash Flow, tanto como sean necesarios para el buen desenvolvimiento, es decir, es mejor cometer un error en Papeles y no en la realidad, ya que es ms complejo un modelo de negocio en una compaa de Servicios, que si fuera una de Fabricacin o distribucin de productos Hoy en da, el tipo de modelos de negocio puede depender de cmo la tecnologa se utiliza. Por ejemplo, los empresarios en Internet tambin han creado enteramente nuevos modelos que dependen totalmente de la tecnologa existente o emergente. Gracias a la tecnologa, las empresas pueden llegar a un gran nmero de clientes con costos mnimos. 8. UN BREVE RESUMEN - GENERACIN DE MODELOS DE NEGOCIO

Un punto de partida sobre toda discusin, reunin o taller sobre la innovacin de modelos de negocios debe ser un entendimiento comn de lo que un modelo de negocios es actualmente. El reto es que estos conceptos deben ser simples, relevantes, y entendibles de manera intuitiva sin simplificar excesivamente las complejidades del funcionamiento de una empresa. En estos ltimos aos hemos asistido a la llegada de nuevos modelos de negocio disruptivos que han cambiado el paisaje de los mercados, al mismo tiempo todos tienen un denominador comn; rompen con la tradicin y con las caractersticas de los modelos de negocio tradicionales que hasta ahora haban dominado el mundo. Con esta metodologa los analizamos y ofrecemos las herramientas, ms sencillas y de eficacia probada, para que puedas disearlos e implementarlos. Asimismo, mostramos las tcnicas y modelos ms innovadoras que actualmente estn utilizando las principales empresas de todo el mundo. Entendemos que un modelos de negocios puede ser descrito a travs de nueve bloques que muestran la lgica de cmo una empresa pretende hacer dinero. Los nueve bloques cubren las cuatro reas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. El modelo de negocios es como el plano para una estrategia a implementar a travs de las estructuras de la organizacin, sus procesos y sistemas. Con Generacin de Modelos de Negocio aprenders a disear, entender y aplicar nuevos modelos de negocio, as como a analizar y mejorar los ya existentes. Con la colaboracin de 470 expertos estrategas de todo el mundo Generacin de Modelos de Negocio es fiel a su filosofa, tanto en el diseo atractivo y prctico de su presentacin como en su contenido, al que han contribuido 470 profesionales de todo el mundo con una dilatada experiencia. 9. QU ES LA GENERACIN DE MODELOS DE NEGOCIO?

Un modelo de negocio (Business Model Generation) describe los fundamentos y da forma lgica de cmo una organizacin intenta ganar dinero, a travs de crear, distribuir y retener valor en los social, econmico y lo que pueda generar valor. El proceso del diseo del modelo es parte de la estrategia del negocio 8.

Modelo de Negocio de Generacin , Osterwalder A., Pigneur Yves, Alan Smith, y 470 profesionales de 45 pases, 2010

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En la teora y la prctica el modelo de negocio de largo plazo se utiliza para una amplia gama de descripciones informales y formales para representar los aspectos fundamentales de un negocio, incluyendo el propsito, las estrategias, las infraestructuras, las estructuras organizativas, las prcticas comerciales, y los procesos operacionales y de polticas. Cada vez que una empresa est establecida, ya sea explcita o implcitamente emplea un modelo de negocio particular, que describe el diseo o la arquitectura de la creacin de valor, entrega, y la captura de los mecanismos empleados por la empresa. La esencia de un modelo de negocio es que define la manera en que la empresa de negocios ofrece un valor a los clientes, atrae a los clientes a pagar por el valor, y convierte los pagos a los beneficios: se refleja, por tanto la hiptesis de la gerencia acerca de lo que los clientes quieren, cmo lo quieres, y cmo una empresa puede organizar para satisfacer mejor las necesidades, se les paga por hacerlo, y obtener un beneficio9. Los modelos de negocios se utilizan para describir y clasificar las empresas (especialmente en un entorno empresarial), pero tambin son utilizados por los administradores dentro de las empresas a explorar las posibilidades de desarrollo futuro, y, finalmente, tambin conocida modelos de negocio funcionan como recetas para los gerentes creativos10.

10. EL LIENZO La mejor forma de describir un modelo de negocio es dividirlo en nuevo bloques bsicos en los cuales se muestre la lgica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos bloques cubren cuatro reas principales de un negocio; Clientes, oferta, infraestructura y viabilidad econmica. El modelo de negocio es una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicara en las estructuras, procesos y sistemas de la organizacin. 10.1. SEGMENTOS DE MERCADO El bloque de Segmentos de Mercado define los diferentes grupos de personas u organizaciones que a la cual una empresa apunta a alcanzar y servir.

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David Teece 2010 Charles Baden-Fuller y Morgan Mara, 2010

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FIGURA No. 3

Fuente: Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011 Los clientes son el Corazn de todo modelo de negocios. Para satisfacer ms eficientemente a estos, la empresa los agrupa en segmentos con caractersticas comunes. La empresa debe estar muy clara con respecto a que segmentos de mercado sirve y cuales ignorar, una vez hecho esto se puede disear de manera cuidadosa partiendo de un clara comprensin de las necesidades especficas del cliente. Algunos ejemplos de segmentos de mercado son: 1. Mercado masivo Modelos de negocios que se enfocan en mercados masivos no distinguen entre segmentos de mercados diferentes. La proposicin de valor, los canales de distribucin y las relaciones con los clientes todas se enfocan en un grupo grande de clientes con necesidades y problemas similares de manera amplia. 2. Nicho de mercado

Estos modelos enfocan segmentos de mercados especficos y especializados. La proposicin de valor, los canales de distribucin y las relaciones con los clientes todas se disean para los requerimientos especficos del nicho de mercado.

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3.

Segmentos

Algunos modelos distinguen entre segmentos de mercado con pequeas diferencias y problemas. El brazo de detalle de un banco como el Credit Suisse, por ejemplo, puede distinguir entre un gran grupo de clientes, donde cada uno posee activos hasta US$ 100,000.00, y un grupo menor de clientes adinerados, que tienen activos superiores a los US$ 500,000.00. Ambos segmentos tienen necesidades y problemas similares pero can variaciones. Consideremos Micro Precision Systems, ellos se especializan en diseos y manufactura micro mecnicos como subcontratistas. Sirven a tres segmentos diferentes, la industria relojera, la industria mdica, y la industria de la automatizacin automotriz, y ofrece a cada una proposiciones de valor ligeramente diferentes. 4. Diversificado

Una empresa con un modelo de negocios diversificado puede servir a dos segmentos no relacionados. Por ejemplo, Amazon en el 2006 decidio diversificar su negocio al detalle ofertando espacio en lnea de almacenamiento y uso de servidores por demanda. De esta manera empez a servir un segmento de clientes totalmente diferentes, empresas en la web, con una proposicin de valor totalmente diferente. 5. Plataformas (o mercados) multilaterales

Algunas empresas sirven dos o ms segmentos de clientes interdependientes. Una empresa de tarjetas de crdito, por ejemplo, necesita una gran cantidad de tarjetahabientes y una gran cantidad de comercios que acepten esas tarjetas de crdito. De manera similar, una empresa ofreciendo un peridico gratuito necesita un amplio nmero de lectores para atraer a sus anunciantes. En la otra cara, tambin necesita anunciantes para financiar la produccin y la distribucin. Ambos segmentos deben hacer funcionar el modelo. 10.2. PROPOSICIONES DE VALOR El bloque de proposiciones de valor describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes especfico. FIGURA No. 4

Fuente: Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011

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La Proposicin de Valor es la razn por la cual los clientes eligen una empresa en vez de otra. Soluciona un problema del cliente o satisface una necesidad de mercado. Cada Proposicin de Valor consiste en un seleccionado grupo de productos o servicios que sirven los requerimientos de un segmento de clientes especfico. En este sentido, la Proposicin de Valor es un agrupamiento de beneficios que una empresa ofrece a sus clientes. Algunas Proposiciones de Valor pueden ser innovadoras y representan una oferta nueva o radical. Otras pueden ser similares a las que ofrece el mercado existente, pero con atributos y rasgos aadidos. La siguiente lista no exhaustiva de elementos puede contribuir a la creacin de valor para el cliente. TABLA No. 2 Elementos para la Creacin de Valor Novedad Algunas Proposiciones de Valor satisfacen un grupo de necesidades totalmente nuevas, que los clientes no perciban porque no exista una oferta similar. Frecuentemente estn relacionados con tecnologa, como el caso de los celulares, pero los fondos de inversin tica no tienen nada de tecnolgicos. Mejorar el desempeo de un producto o servicio a sido una manera tradicional de crear valor. El sector de las computadoras se ha fundamentado tradicionalmente en este aspecto. Ajustar los productos y servicios a las necesidades especficas de un cliente individual o un segmento de clientes crea valor. En aos recientes los conceptos de personalizacin masiva y co-creacion de clientes a ganado importancia. Este acercamiento permite personalizar productos y servicios, mientras toma ventaja todava de las economas de escala. Se puede crear valor simplemente ayudando al cliente a realizar algunos trabajos. Rolls-Royce entiende esto muy bien, las aerolneas dejan enteramente el mantenimiento de los motores a ellos, esto les facilita el trabajo de administrar la compaa, y la aerolnea le paga a Rolls-Royce por cada hora que se usa un motor. El diseo es un elemento importante pero difcil de medir. Un producto puede sobresalir por su diseo superior, como sucede en el sector de la moda y los electrodomsticos, donde el diseo puede ser una parte importante de la proposicin de valor. Los clientes pueden encontrar un valor en el simple hecho de usar y desplegar una marca especifica. Usar un Rolex, por ejemplo, significa ser adinerado. Otro caso puede ser el de los patinadores que usan las ltimas modas underground para mostrar que estn en la cosa o in. Ofertar productos similares a un precio reducido es una manera comn de satisfacer las necesidades de un segmento de clientes sensitivos al precio. Aerolneas como Southwest, Easyjet y Ryanair han diseado modelos de negocios que permiten viajar a un menor costo. Tambin de manera incremental, aparecen ofertas gratuitas en el mercado, las ofertas varan de email gratuito a servicios de celulares gratuitos y peridicos gratuitos. Ayudar a los clientes a reducir costos es una manera importante de crear valor. Salesforce.com, Los clientes valoran la reduccin de riesgos cuando compran productos o servicios. Para un comprador de BMW es importante la garanta de cinco aos de piezas y servicios, en el caso de la Hyundai viene con una garanta de transmisin de 5 aos. Proveer productos y servicios a clientes que anteriormente no tenan acceso a l, es

Desempeo

Personalizacin

Facilitar el trabajo

Diseo

Marca/ Status

Precio

Reduccin de costo Reduccin de riesgo Accesibilidad

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otra manera de crear valor. Esto puede resultar de la innovacin, de nuevas tecnologas, o una combinacin de ambas. Netjets por ejemplo popularizo el concepto de uso compartido de jets privados, un servicio que anteriormente no estaba al alcance de la mayora de los clientes. Conveniencia/ Hacer que las cosas sean ms convenientes o fciles de usar puede crear valor Usabilidad substancial. Con Ipods y Itunes, Apple ofreci a los clientes una conveniencia sin precedentes para buscar, comprar, descargar, y escuchar msica digital. Actualmente domina el mercado. Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin del Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011 10.3. CANALES DE DISTRIBUCIN El bloque de Canales describe como la empresa se comunica y alcanza a sus segmentos de mercado para entregar una propuesta de valor. FIGURA No. 5

Fuente: Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011 Comunicacin, distribucin y canales de venta son la interface con los clientes. Los canales son puntos de contacto que juegan un rol importante en la experiencia del cliente. Los canales sirven diferentes funciones incluyendo: Elevar la percepcin entre los clientes acerca de los servicios y productos de la empresa. Ayudar a los clientes a evaluar la proposicin de valor. Permitir a los clientes la compra de productos y servicios especficos. Entregar una proposicin de valor a los clientes Proveer soporte post-compra de parte de los clientes.

A travs de cuales canales quieren ser alcanzados nuestros segmentos de mercado? Cmo los estamos alcanzando ahora? Cmo estn integrados nuestros canales? Cules
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trabajan mejor? Cules son ms eficientes en costo? Cmo los integramos con las rutinas de nuestros clientes?
Los canales tienes cinco fases distintivas. Cada canal puede cubrir algunas o todas estas fases. Podemos distinguir entre canales directos o indirectos, as como entre canales propios y canales asociados. Encontrar la mezcla correcta de canales para alcanzar a los clientes de la manera que ellos desean es crucial en llevar una proposicin de valor al mercado. Una organizacin puede escoger entre llegar a sus clientes con sus propios canales, a travs de canales asociados, o una mezcla de ambos. Canales propios pueden ser directos, como una fuerza de venta propia o una pgina de internet, o pueden ser indirectas, como una tienda detallista propia u operada por la organizacin. Los canales asociados son indirectos y abarcan un amplio rango de opciones, como son distribucin al mayoreo, detalle, o pginas de internet asociadas. Los canales asociados conllevan mrgenes menores, pero le permiten a la organizacin expandir su alcance y beneficiarse de las fortalezas del canal. Los Canales propios y particularmente los directos, tienen un margen mayor, pero pueden ser costosos para instalarlos y operarlos. El truco es encontrar el balance correcto entre los diferentes tipos de canales, e integrarlos de una manera para crear una gran experiencia del cliente, y maximizar las ventas. TABLA No. 3 Canales y fases

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin del Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011

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10.4. RELACIONES CON LOS CLIENTES El bloque de relaciones con los clientes describe los tipos de relaciones que una empresa establece con un segmento especfico de mercado. FIGURA No. 6

Fuente: Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011 Una empresa debe clarificar el tipo de relacin que desea establecer con cada segmento de mercado. Las relaciones pueden variar desde personales a automatizadas. Las relaciones con los clientes puden ser llevadas por las siguientes motivaciones: Adquirir consumidores Retener consumidores Empujar las ventas

En sus primeros das, por ejemplo, la relacin de un operador de una red mvil estaba orientada por estrategias agresivas de adquisicin que incluan celulares gratuitos. Cuando el mercado se satur, los operadores cambiaron a un enfoque de retencin e incremento del volumen de ventas por cliente. Las relaciones con el cliente utilizadas por el modelo de negocios de una empresa, tiene una influencia profunda sobre la experiencia del cliente en general.

Qu tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos y mantengamos con ellos? Cules hemos establecido? Qu tan costosas son? Cules trabajan mejor? Qu tan integradas estn con el resto de nuestro modelo de negocios?
Podemos distinguir varias categoras de relaciones con el cliente, las cuales pueden coexistir en la relacin de la empresa con un segmento de mercado en particular.

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TABLA No. 4 Categoras de Relaciones con el Cliente Asistencia Personal Esta relacin est basada en interaccin humana. Los clientes pueden comunicarse con un representante real para conseguir la ayuda durante el proceso de ventas o despus de completada la compra. Asistencia Personal Esta relacin envuelve dedicar un representante a un cliente de manera especfica. Dedicada Representa el ms profundo e ntimo tipo de relacin y normalmente se desarrolla en un periodo largo de tiempo. En los servicios privados bancarios, por ejemplo, banqueros sirven de manera dedicada una red de individuos adinerados. Relaciones similares se pueden encontrar en otros negocios en la forma de gerentes de cuentas que mantienen una relacin con clientes importantes. Autoservicio En este tipo de relacin, una empresa no mantiene relaciones directas con el cliente. Provee todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden a s mismos. Servicios Automatizados Este tipo de relacin mezcla una ms sofisticada forma de autoservicio con procesos automatizados. Por ejemplo, los perfiles personales en lnea le dan acceso a servicios personalizados. Servicios automatizados pueden reconocer clientes individuales y sus caractersticas, y ofrecer informacin relacionada con rdenes o transacciones. En el mejor de los casos, los servicios automatizados pueden simular una relacin personal (ej. Ofertar recomendaciones de libros o pelculas) Comunidades Las empresas estn incrementando el uso de comunidades para envolverse con clientes actuales y potenciales y facilitar la conexin entre miembros de la comunidad. Muchas empresas mantienen comunidades en lnea que les permiten a los usuarios intercambiar conocimiento para ayudarse unos con otros a resolver problemas. Las comunidades pueden tambin entender mejor los clientes. GlaxoSmithKline lanzo una comunidad en lnea privada cuando introdujo all, una nueva droga para perder peso. GlaxoSmithKline quera incrementar su comprensin de los retos enfrentados por los adultos con sobrepeso, y de esta manera aprender a manejar mejor las expectativas de los clientes. Co-Creacin Ms empresas estn yendo ms all de la relacin tradicional entre cliente y suplidor hacia crear juntos valor con los clientes. Amazon.com invita a sus clientes a escribir comentarios y de esta manera crear valor para otros amantes de los libros. Algunas empresas incluyen la asistencia de los clientes en el diseo de productos nuevos e innovadores. Otros, como youtube.com les piden a los clientes crear el contenido para consumo del pblico. Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin del Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011

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10.5. FUENTES DE INGRESO El bloque de fuentes de ingreso representa el dinero que la empresa genera de cada segmento de mercado. FIGURA No. 7

Fuente: Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011 Si los clientes representan el corazn de un modelo de negocios, las fuentes de ingreso son sus arterias. Una empresa debe preguntarse a si misma, Qu valor est dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Responder exitosamente esta pregunta permite a la empresa generar una o ms fuentes de ingreso para cada segmento de mercado. Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo de precios diferente, como una lista de precios fijos, regateo, subasta, dependiente del mercado, dependiente del volumen, o gerencia de mrgenes. Un modelo de negocios puede involucrar dos tipos diferentes de fuentes de ingreso: Ingresos de transacciones resultantes de pagos realizados por el cliente una vez. Ingresos recurrentes resultantes de pagos continuos para entregar una proposicin de valor a los clientes o de proveer soporte post venta al cliente.

Por qu valor entregado estn nuestros clientes dispuestos a pagar? Por cuales pagan actualmente? Cmo estn pagando actualmente? Cmo prefieren pagar? Cunto contribuye cada fuente al total de los ingresos?
Existen varias maneras de generar fuentes de ingreso:

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TABLA No. 5 Fuentes de Ingreso Venta de Activos La ms ampliamente comprendida fuente de ingreso se deriva de vender los derechos de propiedad de un producto fsico. Amazon.com vende en lnea libros, msica, electrodomsticos, y mucho ms. Fiat vende automviles, que los consumidores tienen la libertad de manejar, revender, e incluso destruir. Prima por Uso Esta fuente de ingreso de genera por el uso de un servicio en particular. Mientras ms se usa el servicio, mas paga el consumidor. Un operador de telecomunicaciones puede cobrar a los clientes los minutos gastados en el telfono. Un hotel cobra a sus clientes por el nmero de noches de habitacin usadas. Un servicio de entrega cobra a sus clientes por la entrega de un paquete de una localidad a otra. Primas de Suscripcin Esta fuente de ingreso se genera por vender acceso continuo a un servicio. Un gimnasio vende a sus miembros mensualmente o anualmente subscripciones a cambio de acceso a sus facilidades para ejercicios. El videojuego en lnea World of Warcraft, permite a los clientes pagar su juego en lnea a cambio de una pago por subscripcin. Prestar, Rentar. Alquilar Esta fuente de ingresos es creada cuando le damos a alguien el derecho temporal de uso de un activo en particular por un periodo especfico a cambio de una prima. Para el que presta provee la ventaja de ingresos recurrentes. Al alquilar o alquilar, gozan de los beneficios de incurrir en gastos por un tiempo limitado en vez de cargar con el costo total de la propiedad. Zipcar.com provee una buena ilustracin. La empresa les permite a los clientes alquilar carros por hora en ciudades de Norteamrica. El servicio de ZipCar.com ha permitido alquilar en vez de poseer un vehculo. Licencia Esta fuente de ingreso es generada dndoles a los clientes el permiso para usar propiedad intelectual a cambio de una prima. Licenciar le permite a los dueos de los derechos generar ingresos a partir de su propiedad sin tener que manufacturar un producto o comercializar un servicio. La licencia es comn en la industria meditica, donde los dueos del contenido retienen los derechos mientras venden licencias de uso a terceros. Primas de Broker Esta fuente de ingreso se deriva de los servicios de intermediacin realizados a favor de dos o ms partes. Los proveedores de tarjetas de crdito, por ejemplo, generan ingresos al tomar un porcentaje del valor de cada transaccin de venta realizada entre los comercios y los clientes. Brkeres y agentes inmobiliarios generan comisiones cada vez que ellos logran una compra o una venta. Publicitar Las primas resultantes de publicitar un producto, servicio o marca en particular son una fuente de ingresos. Tradicionalmente la industria meditica y los organizadores de eventos se apoyaban grandemente en ingresos de la publicidad. En aos recientes otros sectores, incluyendo servicios y software, han comenzado a depender fuertemente en los ingresos publicitarios. Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin del Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011 Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo de precio. El tipo de mecanismo escogido puede hacer una gran diferencia en trminos de ingresos, fijos y dinmicos.

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TABLA No. 6 Mecanismo de precio

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin del Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011 10.6. RECURSOS CLAVE El bloque de recursos claves describe los ms importantes activos requeridos para hacer funcionar el modelo de negocios. FIGURA No. 8

Fuente: Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011 Cada negocio requiere recursos claves, estos le permiten a la empresa crear y ofertar una proposicin de valor, alcanzar mercados, mantener relaciones con los segmentos de mercado y generar ingresos. Diferentes tipos de recursos son necesarios dependiendo en el tipo de modelos de negocios. Un fabricante de chips requiere instalaciones que requieren mucho capital, mientras que un diseador de microchips se enfoca ms en los recursos humanos.

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Los recursos claves pueden ser fsicos, financieros, intelectuales o humanos. Los recursos claves pueden ser propios o alquilados por la empresa o adquiridos de socios estratgicos.

Cules recursos claves requiere nuestras proposiciones de valor? Nuestros Canales de distribucin? Nuestras Relaciones con los clientes? Nuestras Fuentes de Ingresos?
Los recursos claves pueden ser categorizados como sigue: TABLA No. 7 Categoras Fsicos Esta categora incluye activos como las instalaciones de manufactura, edificios, vehculos, maquinaria, sistemas, sistemas de puntos de venta, y la red de distribucin. Detallistas como Wal-Mart y Amazon.com dependen fuertemente en los recursos fsicos, los cuales son frecuentemente intensivos en capital. El primero tiene una enorme red global de tiendas e infraestructura de logstica relacionada. El segundo tiene una extensa tecnologa de informtica, almacn, e infraestructura logstica. Intelectual Los recursos intelectuales como las marcas, conocimiento propietario, patentes y derechos de autor, sociedades y bases de datos de clientes son componentes cada vez ms importantes de un fuerte modelo de negocios. Los recursos intelectuales son difciles de desarrollar, pero cuando se crean exitosamente pueden ofrecer un valor substancial. Empresas de bienes de consumo como Nike y Sony dependen fuertemente en las marcas como un recurso clave. Microsoft y Sap dependen del software y de la propiedad intelectual desarrollada a lo largo de los aos. Qualcomm, un diseador y suplidor de chips para la telefona mvil de banda ancha, construyo su modelo de negocios alrededor de patentes de diseos de microchips que le generan a la empresa substanciales primas por licencias. Humano Cada empresa requiere recursos humanos, pero las personas son particularmente importantes en algunos negocios. Por ejemplo, los recursos humanos son cruciales en las industrias creativas e intensivas en conocimiento. Una empresa farmacutica como Novartis, por ejemplo, depende fuertemente en sus recursos humanos: su modelo de negocios se basa en un ejrcito de cientficos experimentados y una fuerza de ventas grande y hbil. Financiero Algunos modelos de negocios requieren recursos financieros y/o garantas financieras como el efectivo, lneas de crdito, opciones de acciones para contratar empleados claves. Ericsson, el fabricante de telfonos mviles, provee un ejemplo de la palanca provista por los recursos financieros dentro de un modelo de negocios. Ericsson puede optar por tomar prestado fondos de bancos y mercados de capital, entonces usa una porcin de ellos para proveer financiamiento a los canales de venta para los equipos de los clientes, asegurando de esta manera que las ordenes son colocadas con Ericsson en vez de la competencia. Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin del Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011

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10.7. ACTIVIDADES CLAVE El bloque de Actividades Claves describe las cosas ms importantes que una empresa debe hacer para que un modelo de negocios funcione. FIGURA No. 9

Fuente: Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011 Cada modelo de negocios requiere de un nmero de actividades claves. Estas son las acciones ms importantes que debe realizar una empresa para operar exitosamente. Como los recursos claves, estos son necesarios para crear y ofertar una proposicin de valor, alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes, y generar ingresos. Y como los recursos claves, las actividades claves dependen del tipo de modelo de negocios. Para el fabricante de software Microsoft, las actividades claves incluyen desarrollo de software. Para el fabricante de PP Dell. Las actividades claves incluyen la gerencia de la cadena de suplidor. Para el consultor Mckinsey, las actividades claves incluye la solucin de problemas.

Cules actividades claves requiere nuestras proposiciones de valor? Nuestros Canales de distribucin? Nuestras Relaciones con los clientes? Nuestras Fuentes de Ingresos?
Las actividades claves pueden ser categorizadas como sigue:

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TABLA No. 8 Categoras Produccin Estas actividades estn relacionadas con el diseo, realizacin. Y la entrega de un producto en cantidades substanciales y/o de superior calidad. La actividad productiva domina el modelo de negocios de las firmas de manufactura. Solucin de Las actividades claves de este tipo se relacionan con desarrollar nuevas soluciones a Problemas problemas individuales de los clientes. Las operaciones de consultora, hospitales, y otras organizaciones de servicio estn tpicamente dominadas por actividades de solucin de problemas. Sus modelos de negocios requieren actividades como gerencia del conocimiento y entrenamiento continuo. Plataforma / Red Los modelos de negocios diseados con una plataforma como un recurso estn dominados por actividades relacionadas con la plataforma o la red. Redes, plataformas de conexin, software, e incluso marcas pueden funcionar como una plataforma. El modelo de negocio de eBay requiere que la empresa desarrolle y de mantenimiento continuo a su plataforma: la pgina web de eBay. El modelo de negocio de Visa requiere de actividades relacionadas con la plataforma de transacciones de los comercios, clientes y bancos. El modelo de negocios de Microsoft requiere la gerencia de la interfaz con otros vendedores de software y el sistema operativo Windows. Las actividades claves en esta categora se relacionan con la gerencia de la plataforma, provisin de servicios y promocin de la plataforma. Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin del Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011 10.8. REDES DE ALIADOS CLAVE El bloque de Sociedades Claves describe la red de suplidores y socios que hacen que un modelo de negocios funcione. FIGURA No. 10

Fuente: Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011 Las empresas forjan sociedades por muchas razones, y las sociedades se estn convirtiendo en una piedra angular de los modelos de negocios. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocios, reducir el riesgo o adquirir recursos.

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Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de sociedades: Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras Coopetencia: Alianzas estratgicas entre competidores Asociacin de Empresas para desarrollar nuevos negocios Relaciones de comprador-suplidor para asegurar disponibilidad de materiales

Quines son nuestros Asociados Claves? Quines son nuestros suplidores Claves? Cules Recursos Claves estamos adquiriendo de nuestros socios? Cules Actividades Claves realiza nuestros socios?
Puede ser til distinguir tres motivaciones para crear sociedades:

TABLA No. 9 Motivaciones para crear sociedades Optimizacin y Economa de Escala La forma ms bsica de asociacin o relacin de comprador y suplidor se disea para optimizar la disponibilidad de recursos y actividades. Es ilgico para una empresa poseer todos los recursos o realizar cada actividad por s misma. La asociacin de empresas para la optimizacin y la economa de escala se forman usualmente para reducir costos y frecuentemente involucran subcontratacin o compartir infraestructura. Reduccin de Las asociaciones pueden reducir el riesgo en un ambiente competitivo caracterizado por la Riesgo e incertidumbre. No es inusual de parte de los competidores formen una alianza estratgica en un Incertidumbre rea mientras compiten en otra. Blu-Ray, por ejemplo, es un formato de disco ptico desarrollado por un grupo de los lderes en electrodomsticos, computadoras personales, y productores de media. El grupo coopero para introducir la tecnologa Blu-Ray al mercado pero de manera individual los miembros compiten al vender sus propios productos Blu-Ray. Adquisicin de Pocas empresas poseen todos los recursos o realizan todas las actividades descritas por sus recursos y modelos de negocios. En vez de esto, ellos extienden sus propias capacidades al usar otras actividades empresas para suplir recursos especficos y realizar algunas actividades. Esas sociedades particulares pueden estar motivadas por las necesidades de adquirir conocimiento, licencias, o acceso a clientes. Un fabricante de telfonos mviles, por ejemplo, puede licenciar un sistema operativo para sus celulares en vez de desarrollar uno por s mismo. Una aseguradora puede escoger depender de corredores independientes para vender sus plizas en vez de desarrollar su propia fuerza de ventas. Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin del Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011

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10.9. ESTRUCTURA DE COSTOS El bloque de la estructura de costos describe todos los costos incurridos para operar un modelo de negocios. FIGURA No. 11

Fuente: Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011

Este bloque describe los ms importantes costos incurridos mientras se opera bajo un modelo de negocios en particular. Crear y entregar valor, mantener las relaciones con los clientes, y generar ingresos todos incurren en costos. Estos costos pueden ser calculados relativamente fciles despus de definir los recursos Claves, las actividades claves y las sociedades claves. Algunos modelos de negocios son ms dependientes del costo que otras.La llamada aerolnea No-Frills, por ejemplo han construido modelos de negocios alrededor de estructuras de costos bajos.

Cules costos inherentes a nuestro modelo de negocios son los ms importantes? Cules Recursos Claves son las ms costosas? Cules Actividades Claves son las ms costosas?
De manera natural, los costos deben ser minimizados en todo modelo de negocios. Pero las estructuras de costos bajos son ms importantes para algunos modelos de negocios que en otros. Por lo tanto puede ser til distinguir entre dos clases amplias de estructuras de costos en modelos de negocios: Impulsados por los costos e impulsados por el valor (muchos modelos de negocios caen dentro de estos dos extremos):

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TABLA No. 10 Modelos de negocios Impulsados por el costo Los modelos de negocios impulsados por el costo se enfocan en minimizar costos donde sea posible. Este enfoque apunta a crear y mantener una estructura de costos tan reducida como sea posible, usando Proposiciones de Valor de bajo precio, automatizacin al mximo, y subcontratacin extensa. Aerolneas No-Frills, como SouthWest, EasyJet y RyanAir son tipos de modelos de negocios impulsados por el costo. Impulsados Algunas empresas estn menos preocupadas por las implicaciones del costo en el diseo de un por el valor modelo de negocio en particular, y se enfocan en la creacin de valor. Proposiciones de Valor de primera y un alto grado de servicio personalizado usualmente caracteriza los modelos impulsados por el valor. Hoteles de lujo, con sus fastuosas facilidades y servicios exclusivos, caen en esta categora. Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin del Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011 Las estructuras de costos pueden tener las siguientes caractersticas: TABLA No. 11 Estructura de Costos Costos Fijos Los costos que se mantiene iguales a pesar del volumen de productos o servicios producidos. Por ejemplo salarios, alquileres, y plantas de manufactura. Algunos negocios, como los de manufactura, se caracterizan por una alta proporcin de costos fijos. Costos Los costos varan proporcionalmente con el volumen de bienes y servicios producidos. Algunos Variables negocios, como los festivales musicales, se caracterizan por una alta proporcin de costos variables. Economa de Es la ventaja de costos que obtiene cuando la produccin aumenta. Empresas grandes, por Escala ejemplo, se benefician de los descuentos al comprar por cantidades grandes. Este y otros factores causan que el costo unitario caiga cuando sube la produccin. Economa de Las ventajas de costos que obtiene una empresa cuando se realiza una operacin de gran Amplitud amplitud. En una empresa grande, por ejemplo, las mismas actividades o canales de distribucin pueden dar apoyo a mltiples productos. Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin del Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011 11. LOS CINCO PATRONES Una vez metidos en materia el libro ofrece 5 ejemplos de patrones de modelo de negocio de los que se puede partir para generar nuevos: 11.1. MODELO DE NEGOCIO DESAGREGACIN En los ltimos aos estn encadenndose diversos factores, tales como la desregulacin, el incremento de la presin comercial, la necesidad de competir a nivel global o la baja productividad de las compaas que, unidos a la crisis nos obligan a cuestionarnos TODO lo que entendamos como dogma de f en cuanto a estrategia empresarial. Venimos de una poca en la que las empresas tendan a integrar dentro de su negocio la mayora de los procesos dentro del proceso productivo, desde la fabricacin de materias primas hasta la logstica (integracin vertical). Esta tendencia en los ltimos tiempos ha sido superada (generalista vs. especialista), y en la mayora de las compaas entendemos que nos debemos centrar en los procesos de mayor valor para el negocio (procesos core) y para todos los dems hacernos la clsica pregunta make or buy? . pero este enfoque todava es insuficiente.

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Derivado de la reorganizacin del mercado, nos preguntamos continuamente, casi en un paroxismo nervioso Cules son mis procesos clave? para centrarme en ellos. Normalmente, bajo la superficie las compaas realmente tienen tres negocios en mayor o menor medida: Relacin con el cliente Innovacin en productos o servicios Gestin de infraestructura (o procesos productivos repetitivos)

Estos procesos, que consideramos core, y que por tanto debemos tener dentro de nuestra organizacin, sufren constantes tensiones entre ellos as que ha llegado el momento de plantearse seriamente el desagregar nuestro modelo de negocio. Los negocios anteriormente mencionados tienen enfoques divergentes que producen tensiones importantes en el negocio, derivadas de diferentes presiones, prioridades y condicionantes a nivel econmico, competitivo, organizativo o incluso cultural. Estos tres negocios suponen: 1. Relacin con el cliente: Su fin es encontrar nuevos clientes, y establecer relaciones duraderas con ellos, mejorando su percepcin de la marca y generando nuevas ventas (muy relacionado con el foco en la experiencia del cliente) Innovacin de producto (o servicio): El objetivo es crear productos/servicios innovadores y atractivos que generen una proposicin de valor clara, y llevarlos lo antes posible al mercado (el time-to-market es crtico) Gestin de Infraestructuras: Incluye todo lo relacionado con crear y mantener plataformas o instalaciones que permitan dar soporte a grandes volmenes de operaciones o tareas repetitivas. Incluye desde la logstica, los procesos de produccin o las plataformas masivas de Internet (modelo churrera)

2.

3.

Estos negocios no suelen tener un enlace directo con la estructura organizativa, ya que al corresponder a procesos core estn distribuidos (por ejemplo, la innovacin de producto suele extenderse ms all de las reas de innovacin, incluyendo a las de producto y marketing, por ejemplo). Nos hemos acostumbrado a tolerar y asumir la coexistencia de estos negocios como un mal a soportar, dado que se considera que para que dichos procesos puedan inter operar es ms ptimo que sea as dentro de la compaa (y no digamos eficiente, barato o seguro)sin embargo los conflictos que se producen entre ellos no son en absoluto despreciables (ni desde un punto de vista estratgico ni desde uno econmico). Ahondando en lo expuesto anteriormente, y con el fin de que surja por s misma los problemas derivados de su convivencia, podemos seguir caracterizndolos: TABLA No. 12 Desagregacin RELACIN CON CLIENTE Gran inversin en generar relaciones con los clientes, es necesario buscar estrategias para seguir generando INNOVACIN DE PRODUCTO Inversin principalmente en personal de alta cualificacin (baja en comparacin con los otros modelos) GESTIN DE INFRAESTRUCTURAS Costes fijos muy altos e inversin inicial alta

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ms ventas Economa de alcance :Una vez se dispone de la maquinaria comercial, lo importante es utilizarla para vender ms productos Ofertas y productos muy personalizados a los servicios del cliente Cultura orientada al servicio El cliente es lo primero, se establecen profundas relaciones La marca e imagen de la compaa es uno de sus principales activos Remuneracin del personal funcin de objetivos de ventas en

Se valoran principalmente en los empleados las habilidades relacionales Foco en ofrecer al cliente nicamente productos o servicios probados y fiables El precio lo fija el mercado (relacin oferta/demanda)

Economa de la innovacin: Slo una parte de las iniciativas tiene xito, pero suele justificar las que no lo han tenido Orientando a nichos de mercado y necesidades no resueltas (o que pueden mejorar mucho) Cultura orientada a la innovacin El empleado es lo primero, ya que el talento es la fuente de la innovacin Mnimo de burocracia, foco en poner las mnimas cortapisas al proceso creativo Remuneracin muy diferenciada en funcin del talento, creatividad y valor para la compaa Se valora la innovacin, la capacidad de aprender, creatividad y el pensamiento out-of-the-box Foco en la velocidad, lo ms importante es llegar pronto al mercado Se pueden establecer precios premium por productos nuevos

Economa de escala : Cuanto ms se produce ms disminuyen costes unitarios (y aumenta la rentabilidad) Foco en mnima personalizacin, evitar tratos especiales y mximo volumen. Cultura orientada a la eficiencia Los procesos son lo ms importante, cultura taylorista Nivel de burocracia superior y procesos ms rgidos (aunque puedan ser cambiados) Pago estndar segn categora

Organizaciones de diversos tamaos, Las que mejor funcionan son pero para aprovechar mejor la organizaciones de pequeo tamao, economa de alcance, mejor medio- gran agilidad y capacidad de grande respuesta Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin de www.javiermegias.com, 2011 La

Se valoran experiencia en realizar las mismas tareas y conocimientos puramente tcnicos. Foco en la eficiencia en las operaciones, lo ms importante es estandarizar. El precio va en funcin de la produccin, cada cntimo cuesta y debe ser justificado Cuanto mayor es la organizacin mejor puede aprovechar la economa de escala

divergencia entre los tres tipos de modelo provoca diversas tensiones que impiden que las compaas puedan seguir explotando el potencial individual de cada uno de ellos. Por poner algunos ejemplos:
Personalizacin de producto y amplio catlogo de servicios vs. eficiencia de la especializacin Foco en el talento de las personas vs. foco en la eficiencia de las operaciones. Pagar de forma igual a personas de igual categora vs. recompensar en funcin de la vala o los objetivos Pero es ste un mal con el que estamos destinados a convivir? En mi opinin no, de hecho sirvan como ejemplo las mltiples compaas que han decidido escoger solo uno de estos modelos de negocio y han dado el paso siguiente en la especializacin Al igual que hicimos el primer paso de foco en procesos claves, ha llegado el momento de desagregar los modelos de negocio, y por tanto tomar la siguiente gran decisin en la vida la la Organizacin:

En QUE va a especializarse la Compaa?

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Aunque es posible intentar desagregar parcialmente los modelos de negocio y hacer que sigan siendo parte de la misma compaa (por ejemplo, a travs de grupos empresariales, estrategia que ha utilizado General Electric para seguir siendo innovadora), la realidad es que en la mayora de las organizaciones supondr la separacin quirrgica de los dos negocios core no escogidos del que ser en adelante el foco de la empresa. Un ejemplo clsico de esta decisin es la actuacin de las operadoras de telecomunicaciones, tal como menciona A. Osterwalder en el estupendo libro Business Model Generation Tradicionalmente convivieron los tres negocios dentro de ellas: La gestin de una enorme red de telecomunicaciones, antenas, cableadoetc (la INFRAESTRUCTURA), la provisin de nuevos servicios y productos diferentes a sus clientes (la INNOVACIN) y la creacin de marca, diseo de ofertas y trato con los abonados (RELACIN CON EL CLIENTE).En los ltimos tiempos, todo lo relacionado con gestin de su red lo han subcontratado a grandes fabricantes, que llevan la externalizacin de varios operadores (como ERICSSON, etc). La parte de Innovacin han decidido dejarla en manos de terceras compaas, ms pequeas, giles y rpidas, a las que pueden llegado el momento comprar la innovacin o licenciar. El negocio core escogido ha sido el de relacin con los clientes, donde las operadoras tienen la marca en la que confan los clientes, y donde pueden especializarse en generar campaas novedosas y seguir generando ventas y valor para el cliente. En resumen, debemos decidir en qu quiere focalizarse la compaa, pero teniendo en cuenta algunos condicionantes adicionales: Si se decide optar por modelos de negocio de relacin con cliente o de infraestructura, uno de los atributos de mayor importancia es el tamao (consecuencia de la necesidad de aplicar economas de escala o de alcance). Por ello, el siguiente paso debe ser buscar incrementar el volumen de la compaa, normalmente por crecimiento no orgnico (adquisicionesetc), con el fin de aumentar la integracin horizontal. En el caso de las plataformas, se deben dejar atrs viejos puntos de vista y prejuicios, e intentar alcanzar el mayor volumen. Esto puede pasar por abrir el uso de la plataforma a terceros o competencia, incluso si sa no era el foco de produccin principal (es lo que ha hecho AMAZON a travs de AWS con ofreciendo su capacidad de proceso (Elastic Compute Cloud EC2) o su almacenamiento (Simple Storage Service S3) Si se escoge un modelo de innovacin de producto, se deben intentar derribar la mayor parte de barreras organizativas que atenazan la creatividad (quizs lo ms complicado!) y establecer un modelo de gestin del capital humano que premie el talento y valore la creatividad (incluso en proyectos no directamente relacionados con el trabajo)

11.2. MODELO DE NEGOCIO THE LONG TAIL En el ao 2006, el editor jefe de Wired Magazine Chris Anderson escribi el libro The long tail (la larga cola). Este libro trata de la importancia que ha ido adquiriendo los volmenes mnimos de clientes que pueden atraer los productos individuales de menor popularidad, que sin embargo en conjunto generan ms negocio que todos los productos populares juntos.

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FIGURA No. 12

Fuente: www.eureka-startups.com, 2011 La aparicin de este libro muestra el cambio que representa Internet para el balance entre oferta y demanda de productos y servicios. En cualquier tienda fsica, el espacio representa dinero y hay que rentabilizarlo. Para ello hay que vender un volumen mnimo por cada producto. Entonces, se ofrece nicamente lo ms popular y lo que no lo es, simplemente no est, es decir, no se pone a disposicin de los clientes. Esta misma idea de espacio igual a dinero se aplica a las empresas que venden por catlogo. Aqu el coste es el espacio que ocupa en una pgina, su produccin, impresin y su reparto. Internet es un espacio global en el que hay espacio para todo. Los costes asociados a mostrar mil o diez mil productos ms en una web son relativamente insignificantes. Por ejemplo, una pelcula en DVD con veinte clientes en un ao o un libro para diez compradores al ao no existe espacio fsico para ellos en una tienda fsica. En el mundo online ocurre que si el nmero total de ttulos de libros es de 8.000.000 millones, por ejemplo, aparecen un conjunto de nichos de mercado que pueden llegar a ser un negocio de gran importancia. El gran ejemplo es Amazon, en el que las ventas de libros que no se venden en libreras suponen un tercio del mercado existente. La ventaja de este modelo de negocio es que nicamente habr que controlar dos gastos: El almacenaje: Si el coste de mantener productos almacenados de forma centralizada supone poco o nada, ya se puede vender de todo. Los gastos de envo: Es muy importante tener en cuenta la relacin que hay entre los gastos de envo y el valor del producto. Hay que destacar que esta relacin disminuye a medida de que los productos son difciles de encontrar en las tiendas fsicas. A estos compradores no les importa pagar estos gastos de envo una vez que han encontrado ese producto difcil de encontrar.

Los negocios de nicho son una buena oportunidad para crear proyectos en internet. Por ejemplo, en vez de crear una tienda online de artculos deportivos, no sera ms rentable crear un tienda online especializada en un segmento mucho menor, como por ejemplo, accesorios de golf? Este nicho es mucho menor pero tiene menos competencia.

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11.3. FREEMIUM COMO MODELO DE NEGOCIO. TENDENCIA 2009 El 2008 fue el ao del "Free" que sintetizara Chris Anderson en Wired, el 2009 bien podra ser el de la constatacin de que no hay publicidad para todos y de pensar en articular propuestas alrededor del modelo freemium. El trmino lo populariz Fred Wilson y la idea bsica es ofrecer una versin gratuita de determinado servicio o contenidos, pero tambin reservar una parte para usuarios de pago. El propio Anderson, contempla el "freemium" en sus tesis sobre la tendencia hacia lo gratuito en la red y no hay que ir muy lejos para encontrar ejemplos que funcionan: Skype o Flickr son dos servicios que siempre han permitido un uso gratis y han sido capaces de cobrar por valor aadido sobre ellos. La crisis econmica ha aumentado la impaciencia de inversores ("RIP good times", NYT ) y gran parte de las iniciativas "2.0" ven peligrar su existencia al encontrarse en el estado "buscando crecer en nmero de usuarios mientras encuentro modelo de negocio o pienso como vivo de la publicidad". Claro que transitar de una versin 100% gratis a un modelo freemium no es fcil, hay que tener en cuenta el mercado en el que se mueve uno (qu alternativas gratis hay), qu valor se va a ofrecer y cmo es percibido. En este ltimo punto es curioso lo que se puede uno encontrar, nadie pagara hoy por un navegador web para el escritorio, pero hay quien lo hace para dispositivos como el iPhone (alternativas a Safari) o para Wii. La idea es que hay nichos con ms cultura de pago que otros (ej, usuarios de Apple, telefona mvil, consolas). En el caso del mercado espaol, todava ms complicado, la cultura de pagar por servicios en la red est poco o nada arraigada, aunque empiezan a verse algunos detalles para pensar en cambios, como el caso de los numerosos usuarios "Pro" de Flickr. Nos queda la industria de los contenidos, Es posible cobrar por contenidos en la web de hoy? nos preguntbamos hace tiempo. La respuesta sigue siendo complicada, estoy convencido que por "webs de texto" no va a pagar nadie, pero quizs por otro tipo de contenidos, s. Y dentro de ese pago por contenidos ser clave la experiencia de usuarios. Incluso contra el eMule se puede competir y cobrar, y un ejemplo de ello puede llegar a ser Spotify (cuyo modelo de msica bajo demanda es freemium tambin, por cierto). Jess Encinar afirmaba hace poco que "el valor de los contenidos tiende a cero", algo con lo que no acabo de estar muy de acuerdo: en texto lo que ya dej de tener valor es el dato, el anlisis y la opinin siguen sin ser un "comodity". Cuando ms compleja la produccin y ms nico el producto, ms lejos estamos de que los contenidos no tengan valor. Y los usuarios qu? Siempre me ha parecido genial la publicidad en internet, ha sido y es un factor extraordinario en la ruptura de cierta brecha digital y ha permitido el acceso a servicios a cualquier internauta. En estos tiempos en los que, por primera vez, baja en Estados Unidos la publicidad online (en Espaa, aun con crisis, debera subir en 2009), es posible que asistamos a un descenso en la oferta de servicios online 100% gratis hasta encontrar un punto de equilibrio entre soportes y mercado publicitario. Extractado del blog http://www.error500.net/articulo/freemium-como-modelo-negocio-tendencia-2009 11.4. MODELO DE 2 (O VARIOS) LADOS Se trata de modelos de negocio en el que existen al menos 2 (aunque puede haber ms) grupos de clientes interdependientes entre s (lados). Este tipo de modelo de negocio nace del hecho que uno de los lados slo se beneficia si el otro est presente, siendo por tanto el principal objetivo de la empresa facilitar la interaccin entre ellos, actuando como intermediaria y potenciando el efecto de red al mximo. La premisa clave para que este planteamiento tenga xito es que debe atraer y crear valor a los dos lados por igual. Si nicamente ofrece valor real a uno de los dos lados, el otro rpidamente decrece y deja de tener valor por s mismo. Para ello, habitualmente uno de los lados es subvencionado, es decir, el servicio que recibe tiene un importante descuento (o es gratis) a costa del lado no subvencionado.

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Un buen ejemplo de ste tipo de modelo de negocio y de cmo un modelo de negocio puede hacer a un sector replantearse sus dogmas es el peridico Metro (y todos sus derivados): En l existe un lado subvencionado (el gran pblico) que recibe un producto gratuito diariamente. El lado que subvenciona son los anunciantes, que consideran atractivo el modelo mientras exista una base suficientemente grande de miembros del otro lado (el gran pblico). Otros ejemplos de modelos de negocio de dos lados incluyen a Google (conecta anunciantes con usuarios de sus productos), los fabricantes de consolas como Nintendo Wii o PS3 (conectan desarrolladores de videojuegos con clientes), a fabricantes de tarjetas de crdito (conectan a compradores con los comercios) o incluso la prensa. Aunque no es un caso puro de modelo de negocio de varios lados, me pareci muy interesante el de la operadora Safaricom, descrito estupendamente en el imprescindible Gurusblog. Se trata de una operadora de Kenya que, adems de operar como tal, detect la necesidad de servicios bancarios giles para una gran parte del frica rural de forma que aprovechando su infraestructura y los mviles invent un sistema para que la gente pueda pagar, cobrar y enviar dinero. 11.5. BAIT & HOOK (CEBO Y ANZUELO) Tambin llamado razor and blade, su popularizacin se la debe al fabricante de mquinas de afeitar Gillette. Se basa en la presencia de una oferta inicial atractiva y muy barata que fideliza al cliente con la marca, y que posteriormente alienta al cliente a seguir comprando productos o servicios. Cambia la obligacin y complejidad de vender todos los meses nuevas unidades nicamente a disponer de unos ingresos recurrentes adicionales a las unidades vendidas a costa de asumir unas prdidas iniciales. En ste tipo de negocio es muy habitual que el vendedor al principio pierda dinero con el cliente, creando los beneficios con cada compra posterior. Adems del ejemplo anterior, las operadoras de telecomunicaciones nos ofrecen otro muy didctico: Cuando queremos cambiar de mvil nos dirigimos a una operadora, que nos hace una oferta muy atractiva (cebo, asumiendo el total o gran parte del coste del mvil) a cambio de un contrato de permanencia de 1 o varios aos (anzuelo), que es donde genera los beneficios reales, derivados de tener un cliente atado. 11.6. NUBE Y SAAS (SOFTWARE-AS-A-SERVICE) Aunque tecnolgicamente no son en absoluto lo mismo, a nivel de planteamiento de negocio son muy similares: La proposicin de valor principal parte de la transformacin de un producto en un servicio, y de un gasto fijo en uno variable. El cliente no tiene que adquirir un costoso software (producto, coste fijo), que deber posteriormente instalar en un hardware adicional y pagar por una subscripcin y soporte (variable, peridico), sino que paga por recibir un servicio mes a mes (o anualmente). Uno de los ejemplos ms conocidos es el de Salesforce: se trata de un software CRM (gestin de la relacin con el cliente) en el que el usuario nicamente paga por acceder al software (nmero de usuarios) y por qu mdulos requiere utilizar (funcionalidades), en lugar de pagar por un costoso CRM que deber comprar, instalar y mantener. Otro estupendo ejemplo de como un modelo SaaS puede darle la vuelta a un mercado es el de Business Intelligence: Empresas como LiteBi, han sido capaces de poner un completo software de BI al alcance de cualquier empresa sin importar su tamao. 11.7. CO-CREACIN Y CROWDSOURCING El crowdsourcing es una aproximacin diferente a la creacin de valor, y se basa en involucrar a una gran multitud en la resolucin de un problema o la prestacin de un servicio a cambio de una recompensa, y de la que hemos hablado varias veces (aqu y aqu).

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Existen mltiples formas de utilizar el crowdsourcing como base de un modelo de negocio, pero en mi opinin las ms interesantes son: Comunidades puras (desde Wikipedia o iStockPhoto a Threadless), donde la multitud realiza tareas tpicamente realizadas por personal interno y cuyo modelo de negocio se ha construido en base a este planteamiento. Concursos/Desafos: Realmente es una particularizacin de un mercado de dos lados con unas gotas de crowdsourcing: Una serie de usuarios (lado empresarial) propone a la masa un problema, y el ganador del concurso (lado multitud) recibe el pago al resolverse el concurso. Un ejemplo clsico es el de subastas de diseo como 12Designer. Idegoras: Lugares donde las empresas pueden alquilar una multitud para resolver problemas de carcter cientfico o tecnolgico a cambio de una recompensa, u obtener un feedback muy valioso de clientes o usuarios (es una materializacin de la Innovacin Abierta). Las ms prestigiosas son WorthIdea (con presencia en Espaa y unas estupendas ideas), Innocentive y NineSigma

En este tipo de iniciativas los ingresos suelen nacer de capturar una parte del valor de las transacciones. Algunos de los aspectos ms importantes: 1. 2. 3. 4. 5. Para que la iniciativa prospere el mercado debe ser suficientemente grande (la multitud) El problema o necesidad debe ser bien descrita y diseada de forma que sea comprensible La adquisicin de nuevos miembros de la multitud es clave, por lo que el marketing toma un papel vital, as como alentar a los existentes a seguir participando (community management) Se debe establecer una recompensa adecuada (no solamente en trminos de dinero) Definir un flujo de caja correcto: Si se trata de un modelo de negocio del tipo concurso/desafo, es importante que los usuarios empresa paguen al principio, de forma que la compaa tiene caja suficiente hasta que se resuelve el concurso.

12. ALGUNOS EJEMPLOS TILES En este apartado se muestran algunos ejemplos que ayudaran en la construccin de nuevos modelos de negocio 12.1. LADRILLOS Y MODELO DE NEGOCIO CLICS El modelo de negocio por el cual una compaa integra tanto en lnea (ladrillos) y en lnea (clic) presencias, se realiza cuando se hace clic en una cadena de tiendas (va virtual) permitiendo al usuario ordenar productos en lnea, pero les permite recoger su pedido en una tienda local. 12.2. MODELOS DE NEGOCIO COLECTIVA Organizacin empresarial o asociacin normalmente compuesto por un nmero relativamente grandes empresas, comerciantes o profesionales en el mismo rubro o relacionados con los campos de la actividad, que rene recursos, comparte informacin o proporciona otros beneficios para sus miembros. 12.3. COMPONENTE DEL MODELO DE NEGOCIO Tcnica desarrollada por IBM para modelar y analizar una empresa. Es una representacin lgica o mapa de componentes de negocio o "bloques de construccin" y se pueden representar en una sola pgina. Puede ser utilizado para analizar la alineacin de la estrategia de la empresa con las capacidades de la organizacin y las inversiones, determinar la coincidencia de las capacidades de negocios.

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12.4. FONDEADORA - KICKSTARTER: CROWDFUNDING El modelo de negocio mediante crowdfunding o fondeo masivo ha venido en crecimiento desde 2010 a la fecha, por eso les presento el ejemplo de dos empresas que son prcticamente lo mismo: Fondeadora y Kickstarter. La primera es una iniciativa mexicana, la segunda tiene su origen en los Estados Unidos y fue uno de los pioneros en este modelo de negocio. Este modelo busca que emprendedores e idealistas lancen su iniciativa o idea al mercado mediante sus portales, as miles de personas vern sus ideas y si estn dispuestas a apoyarlas podrn donarles cuando menos un dlar. As pues, analicemos los puntos clave que sostienen este modelo: Se basa en conseguir grandes sumas de efectivo de parte de una gran masa de personas. Tanto Fondeadora como Kickstarter obtienen una comisin por haber completado el fondeo masivo de una idea, nicamente si la idea logra la meta financiera que se propuso en un corto periodo de tiempo definido. Existe una triple relacin ganadora en estos negocios: La idea si logra ser fondeada gana el dinero necesario para llevarla a la realidad, las personas que donaron ganan la satisfaccin de formar parte de ese proceso y Kickstarter o Fondeadora ganan un ingreso por parte de conseguirle el financiamiento a esta idea. 12.5. QUIRKY: CO-CREACIN Esta pyme norteamericana es una plataforma de Co-creacin para cualquier inventor o producto innovador, mediante este sitio cualquier persona puede conseguir a las personas indicadas para llevar su producto a la realidad, desarrollar su producto para que est listo para el mercado y por si fuera poco conseguir una preventa mnima de compradores que adquieran este producto innovador, todo desde la misma plataforma, suena interesante No?, veamos pues los principales pilares de este modelo de negocio: Quirky se aprovecha de las masas de personas que actan como FreeLancer o trabajadores de medio tiempo para desarrollar cualquier producto y mediante su mismo portal llevarlo a las masas de consumidores vidos de comprar productos innovadores. La empresa obtiene un ingreso de $ 99 dlares americanos por cada inventor que quiere sumar su empresa a su sitio para encontrar a los desarrolladores de su producto. El inventor y Quirky obtienen ingresos por la preventa del producto que fue desarrollado por medio de su plataforma, llevando una relacin de ganar-ganar para ambas partes. 12.6. DROPBOX: FREEMIUM Esta pyme se ha convertido en la empresa lder para respaldar y para compartir archivos en la nube de una forma eficiente y sencilla. Dropbox es un software online que te permite compartir carpetas con otros usuarios para compartir cualquier archivo en internet, esta herramienta es gratuita, te da la posibilidad de usar hasta 2GB de memoria y adems brinda la posibilidad de tener tus archivos en la red disponibles en todo momento, ahora bien, veamos cmo funciona su modelo de negocio: Dropbox ofrece su producto totalmente gratis hasta por 2GB, pero la clave se encuentra en que si deseas obtener mayor memoria por un servicio tan eficaz, te cobran la suma de $ 10 dlares americanos por 50GB de memoria en la red.

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Al seguir el modelo fremium, Dropbox se basa en obtener sus ingresos en la famosa regla de Pareto o de 80-20, el 80% de sus clientes usan su producto de forma gratuita, pero con el 20% de las personas que son su mercado meta obtienen una gran masa de personas y de ingresos que hacen rentable su operacin. Por si fuera poco esta pyme sigue una estrategia para hacer su producto un xito viral, esto mediante recomendaciones a tus amigos, ya que cada vez que un amigo que recomendaste llega a instalar esta aplicacin, tu obtienes 250MB ms en tu cuenta de Dropbox. As que si invitas al tope mximo de 24 amigos, t podrs tener 8GB totalmente gratis. 13. ALGUNOS TCNICAS TILES Se analizaran dos tcnicas muy importantes en la creacin de modelos de negocio 13.1. CONSUMER INSIGHT Un insight del consumidor puede definirse como un claro y penetrante descubrimiento del consumidor capaz de inspirar acciones de marketing innovadoras. La labor de identificarlos a menudo supone un intenso proceso para entrar a la piel de consumidor, descubrir que realmente piensa, siente o hace, y finalmente revelar lo que lo vincula estrecha y profundamente a las marcas y productos de eleccin. En nuestra experiencia, esta labor de caza de Insights involucra conocimiento sobre la psicologa del consumidor y los significados simblicos que rodea el consumo. El primer paso supone sacarse los propios zapatos para ponerse en los del consumidor. Marcas como Dove, Sprite, Natura en el mundo; o Sodimac, Halls y San Fernando en el Per, han logrado replantear los conceptos tradicionales de marketing de ofrecer productos a ofrecer experiencias gratificantes y profundamente emocionales, gracias a poderosos insights. Es decir, han logrado virar su posicin producto-cntrica a una posicin ms consumocntrica. Tal vez uno de los ejemplos ms paradigmticos es el de DOVE: Lo esencial es invisible a los ojos. Luego de un intenso proceso de escuchar y observar a consumidoras, proceso que estuvo liderado por la psicoanalista Susie Orbach y un equipo de investigadores del consumidor, la marca pudo revelar un contundente insight: la verdadera belleza est adentro, y no afuera. Se mira con los ojos del alma, no del rostro. Este insight fue la punta de inicio de una campaa por la Belleza Real que le permiti a Dove plantear el siguiente manifiesto de marca: Las mujeres reales tienen curvas! con la cual alcanz una slida posicin de liderazgo mundial en cosmtica y una singular aceptacin del segmento mujeres reales, evitando los estereotipos tradicionales o dominantes en la industria de la belleza. En esta lnea de accin, y luego de algunos aos desnudando la mente de consumidores, hemos arribado a un convencimiento: las habilidades para cazar Insights no son las mismas que las habilidades para investigar mercados. En nuestra concepcin un insighter (especialista en cazar consumer insights) no es la misma que un investigador de mercados en el sentido ms convencional del trmino. Como lo hemos venido diciendo en anteriores posts, un insighter es fundamentalmente un investigador de la mente y corazn del consumidor, que suma a su razn, su intuicin y una mentalidad prospectiva-creativa para construir Insights a partir de su observacin y anlisis. Creemos que el insighter es un cazador de ideas, capaz de usar la investigacin creativa y no tradicional para arribar a resultados accionables (los Insights). Ello supone explorar tendencias, agudizar la mirada y romper reglas establecidas. Es capaz de sentir y no slo pensar cuando de considerar al consumidor se trata. En este sentido, creemos importante compartir con todos ustedes el Manifiesto del Insighter, que es la filosofa que orienta nuestro trabajo como insighters e investigadores del comportamiento del consumidor. Esperamos que sea de utilidad!

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1.

Desnudarse para vestirse de nuevo. Desnudar la propia mente antes de desnudar la mente del consumidor. Quitarse prejuicios, estigmas, creencias, ideas preconcebidas acerca del consumidor que evitan comprender realmente. 2. Mirar el mundo con ojos de nio; es decir recuperar la ingenuidad para observar y explorar el contexto del consumo. No presuponer. Los Insights del consumidor pueden estar en una lectura fresca de lo que el consumidor nos intenta decir, o de los smbolos que se revelan a travs de las revistas, cine, calle, publicidad, espacios, etc. 3. Explorar los significados ocultos del consumo y necesidades inconscientes del consumidor, inaccesibles incluso a ellos mismos. Penetrar la mente y el inconsciente humano. El insight a menudo es ver lo que otros no ven pues es inaccesible a los ojos. 4. Observar ms y mejor. Observar cuando nuestros consumidores compran o consumenobservar sus casas, sus calles, sus rutinasobservar sus rituales. Sin capacidad de observacin, no hay insight. 5. Tener calle y vivir la calle del consumidor. Salir del escritorio y quitarse el uniforme de experto para volver a ser una persona comn. El Gerente General de Nestl Per, Paul Buckley deca que no hay peor peligro para un ejecutivo que un escritorio con buena vista. Si no nos despegamos de nuestra propia realidad, jams podremos descubrir la realidad de nuestros consumidores. 6. Confiar en la propia intuicin o olfato y no slo la propia razn o lgica. Atreverse a sentir, a oler a nadar en la subjetividad humana. La intuicin es la base del insight. Como decimos en la consultora: En un mundo de tanta razn, deja de pensar y siente!. Atreverse a sentir es el primer paso. 7. Aprender a escuchar y a preguntar. Profundizar en las razones profundas del consumo: por qu, por qu y por qu. Para cazar insights hay que saber leer entre-lneas. No se puede pretender entender con slo escuchar al consumidor detrs de un espejo. El trabajo de construccin de Consumer Insights requiere interpretacin! 8. Disruptir y re-plantear el problema...mirar ngulos no considerados. Cuestionar lo ya evidente, lo ya dado, lo convencional, lo clsico. Mirar frescamente. Disruptir supone una mirada eclctica de los mtodos de investigacin del consumidor. Los mtodos de generacin de Insights van mucho ms all de encuestas y focusgroups. 9. Bodystorming: sintonizar con el consumidor desde la propia voluntad o disposicin para mimetizarse con l, a sentir como l, a pensar como l. Si no conectamos, no entendemos!. 10. Social Media Insights: Cazar insights del consumidor en foros, webs, facebook, internet, redes sociales, y todas las fuentes digitales. El consumidor ya habla de nuestras marcas y productos, y su voz est plasmada en la web!. El insighter tiene que tener la capacidad para generarlos, monitorearlos y por supuesto interpretarlos. 13.2. PENSAMIENTO VISUAL La necesidad de Nuevos Tipos de Pensamiento En un clima de alta incertidumbre y cambio es crucial el desarrollo acelerado de nuevos tipos de pensamiento personal y colaborativo, de aprendizaje e interaccin. El pensamiento tradicional basado en la lgica sonora, bsqueda crtica, argumentacin y la memorizacin de informacin con valor han sido la base del pensamiento y aprendizaje Occidental. La Educacin se ha construdo en esta premisa y ha entregado excelentes pensadores lgico/secuenciales. Si bien este tipo de pensamiento es indispensable, el aprendizaje secuencial no es adecuado para todo el mundo. Estamos empezando a saber que las personas aprenden, y subsecuentemente actan, con diferentes estilos. Adems, mientras los avances tecnolgicos han crecido con una velocidad crtica para mantener los sistemas de nuestras sociedades, nuestra habilidad para hacer frente a las consecuencias de estos desarrollos se encuentra en conflicto. La lgica sola no puede adecuadamente ajustarse al grado de variedad y cambio social con el cual debemos enfrentarnos en la actualidad. Qu es Visual Thinking y Visual Dialogue?

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La utilizacin del Pensamiento Visual es una manera flexible y prctica de desarrollar diversos enfoques en la manera que pensamos y trabajamos en forma activa con las ideas. Pensamiento Visual -Visual Thinking El Pensamiento Visual es el nico que combina: Herramientas de Pensamiento Herramientas de modelado (magnticas o de papel) sobre pizarrones y software de Pensamiento Visual Mtodos de Modelado Una amplia caja de herramientas de mtodos y tcnicas confiables de modelado para conducir el proceso del pensamiento Actitud Mental de cuestionamiento Gua de principios que ayuda a maximizar los beneficios del proceso.

Dilogo Visual -Visual DialogueDilogo Visual es el proceso de aplicar Pensamiento Visual en situaciones grupales. Si bien las personas poseen diferentes grados de conviccin respecto de sus modelos mentales, las buenas intenciones no son siempre suficientes para evitar los malentendidos. Lo que una persona puede ver como simple, obvio o correcto puede no serlo para otros. Esto puede conducir a confusin, dinmicas poco productivas y fallas para reconocer el completo potencial del equipo. El Pensamiento Visual conducido en grupos con la ayuda de un experimentado facilitador permite a los participantes incluir mltiples perspectivas, poner foco en lo que es importante, administrar desafos objetivos y acordar la direccin desde una mayor amplitud de posibilidades, desde amplios niveles de profundizxacin pero incluyndolos a todos. El Pensamiento Visual trabaja sobre la premisa que todas las personas poseen una contribucin valuable para hacer y que la combinacin creativa de las ideas mejora dramticamente el aprendizaje grupal. Ejemplo: el todo es mayor que la suma de las partes. Si bien la pausa necesaria para crear condiciones mentales correctas para ejercitar nuevos pensamientos consume tiempo, la falla para hacerlo tambin desperdicia generalmente ms tiempo, e introduce costos no visibles. Cmo funciona el Pensamiento Visual -Visual ThinkingEl principio de Pensamiento Visual es muy simple y la correcta aplicacin conjunta de sus componentes ofrece un poderoso medio dinmico para un mejor manera de pensar. El Principio bsico Con la ayuda de las herramientas del Pensamiento Visual, las ideas son encapsuladas dentro de formas geomtricas y puestas en un mapa con el fin de hacer explcito el pensamiento actual. La introduccin de mtodos flexibles de modelado nos ayuda a trabajar con nuestras ideas creativamente, activa nuevas perspectivas y concreta metas predeterminadas. Este proceso de diagramar ideas alcanza mejor pensamiento a travs del sintetizado lgico del "cerebro izquierdo" con el pensamiento secuencial del "cerebro derecho", la intuicin y reconocimiento de patrones de una forma que permite el cuestionamiento y la reestructuracin de nuestros modelos mentales. Este forma simple

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de trabajar sobre y de una manera trnasparencte con las ideas es el resultado de muchos aos de investifgacin y testeo en la accin Porqu el Pensamiento Visual es efectivo Obteniendo el mximo de nosotros mismos Podemos aprender y retener conocimiento de manera mucho ms efectiva maximizando el uso simultneo de nuestros sentidos. En consonancia con esto, el Pensamiento Visual es un enfoque integrado que pone en accin funciones visuales, verbales, auditivas, tctiles y sensoriales. La impresin de la experiencia combinada durnate un ejercicio deja un aprofunda experiencia y vvida memoria del espacio, tiempo, eventos sonidos y sentimientos. Pensar con otros de esta manera es una nuevo tipo de colaboracin que contruye slidas relaciones. 14. RESUMEN En el blog de Xavi Sanchez Espritu Emprendedor se puede encontrar el resumen que a continuacin se muestra y tiene relacin con el libro Business Model Generation de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur tras varias recomendaciones y reseas muy positivas. Y no puedo ms que estar de acuerdo, excelente libro de modelado de negocios. El libro es un canto a la innovacin desde las mismsimas entraas de la empresa, su modelo de negocio, y supone una valiossima gua de procesos, tcnicas, ejemplos para crear o mejorar modelos de negocios. Y todo esto con un gusto visual exquisito. Business Model Generation demuestra con su propio proceso de creacin y publicacin como innovar en un sector como el editorial, con tcnicas de co-creacin, suscripcin al proceso de creacin, autopublicacin Y es evidente que no hay mejor forma de presentar una tesis que haciendo uso de ella. Todo el mundo que est anclado en los planes de negocio debera leer este libro para conocer una forma de crear modelos de negocio menos aparatosa, ms fcil de compartir y colaborar en su creacin, muchsimo ms flexible y sobretodo muy potente. Aunque no supone la sustitucin de un trabajado plan de negocio, si que es una nueva fase donde trabajar los conceptos esenciales de un modelo de negocio de forma totalmente novedosa. Una vez creado el modelo de negocio puede ser necesario la creacin de un roadmap en forma de plan de negocio para planificar como ponerlo en marcha. El libro pivota alrededor de su creacin ms poderosa el Business Model Canvas , un lienzo donde plasmar tu modelo de negocio de forma que se pueda entender fcilmente por los colaboradores del proyecto de creacin del mismo o por las personas a las que presentarlo. Empezando por una definicin de modelo de negocio tal que as: un modelo de negocio describe cmo una organizacin crea, entrega y captura valor; los autores proponen plasmarlo en un lienzo formado por 9 bloques: Segmentos de consumidores, Proposicin de valor, Canales, Relacin con los consumidores, Flujo de ingresos, Recursos clave, Actividades clave, Socios clave y Estructura de costes. Todos estos bloques relacionados entre s:

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FIGURA No. 13

Fuente: Libro Generacin de Modelos de Negocio, 2011 Una vez metidos en materia el libro ofrece 5 ejemplos de patrones de modelo de negocio de los que se puede partir para generar nuevos: Modelos de negocio desempaquetados (unbundling): se basa en la separacin de 3 tipos de negocio: orientados al consumidor, innovacin de productos y orientados a la infraestructura. Larga cola (long tail): son aquellos negocios que se basan en 1 de muchos en contraposicin al clsico muchos de 1, es decir, ignoran los best-sellers para enfocarse en muchos productos de pocas ventas que en agregacin generan muchos ingresos. Multi-plataformas: modelos que se basan en atraer 2 o ms tipos de segmentos de consumidores independientes, de manera que la amplia presencia de un grupo atraiga el gasto de otro. Un ejemplo para entenderlo mejor sera el modelo basado en publicidad en internet: cuantos ms usuarios tenga una web mayores ingresos se producirn con los anuncios. Freemium: un grupo de usuario se beneficia de un producto/servicio gratuito de manera que otro grupo de clientes pague por un conjunto de funcionalidades premium. Modelos de negocio abiertos: este modelo supone la creacin de valor colaborando con terceros, ya sea ofreciendo algo propio o beneficindose de algo externo. Normalmente se da en empresas de I+D que necesitan talento externo o disponen de tecnologa propia que ofrecer externamente.

Todos estos patrones vienen ilustrados con diversos ejemplos para una completa comprensin y para poder jugar con ellos. No obstante en el siguiente captulo ofrecen potentes tcnicas de diseo aplicadas a los modelos de negocio: Comprensin de los consumidores (insights): se basa en tcnicas como el mapa de empata para poder entender al consumidor desde dentro de su cabeza. Generacin de ideas (ideation): propone tcnicas para generar ideas como el brainstorming o fijar el epicentro en alguno de los bloques del lienzo para generar modelos orientados al consumidor, a los recursos, a la oferta Pensamiento visual: la potencia del pensamiento visual est ampliamente demostrada por lo que su aparicin en este apartado no es de extraar. Tcnicas basadas en post-its y dibujos o referencias grficas. Prototipado: hacer diversos bocetos o modelos de negocio enteros sobre un mismo concepto es una excelente tcnica para poder estudiar diferentes opciones de un mismo negocio. Storytelling: el poder de contar historias est de moda, y la potencia que da involucrar a alguien en una historia se puede aplicar perfectamente a un modelo de negocio, partiendo por ejemplo de una necesidad no cubierta de un terico consumidor.

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Escenarios: explica 2 tipos de diseo de escenarios, orientados a segmentos de consumidores y orientados a diferentes posibilidades de un futuro para el modelo de negocio.

Despus del diseo se centra en la parte estratgica: Entorno del modelo de negocio: define 4 aspectos del entorno a tener en cuenta: las tendencias clave, las fuerzas del mercado, las fuerzas de la industria y las fuerzas macro-econmicas. Para cada aspecto introduce diversos factores a considerar. Evaluando modelos de negocio: utiliza el anlisis DAFO como instrumento para evaluar un modelo de negocio haciendo hincapi en cada bloque del modelo de negocio. Perspectiva de la estrategia del ocano azul desde el modelo de negocio: asocia la estrategia de ocano azul a la utilizacin del Business Model Canvas. Gestionando mltiples modelos de negocio: habla de las posibles sinergias, conflictos y similitudes entre los diversos modelos de negocio de una empresa y como trabajar con ellos integrndolos, dndoles autonoma o separndolos totalmente segn las caractersticas de cada uno.

Finalmente el libro ofrece una gua del proceso de diseo de modelos de negocio completo, asociando las tcnicas y recursos anteriores a cada fase: 1. 2. 3. 4. 5. Mobilizar: preparar el entorno de diseo de modelos de negocio, tanto a nivel de recursos como a nivel de personas que estarn involucradas. Entender: investigar y analizar los distintos elementos necesarios para el diseo. Disear: generar y testear modelos de negocio viables y seleccionar el mejor. Implementar: implementar el prototipo del modelo escogido. Gestionar: adaptar y modificar el modelo de negocio segn las reacciones del mercado y otros factores.

Como podris deducir del pequeo resumen del libro, su desarrollo es denso y de mucha intensidad, aportando conocimientos indispensables en cada paso. Para m no ha sido un libro fcil de leer, hay mucha informacin importante, pero he aprendido muchsimo e ir aplicando todo este conocimiento en mis proyectos presentes y futuros. Por suerte ms all de una primera lectura, el libro supone una excelente material de consulta en el momento de desarrollar nuevos modelos de negocio.

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15. BIBLIOGRAFA Generacin de Modelos de Negocio, Osterwalder A., Pigneur Yves, Alan Smith, y 470 profesionales de 45 pases, 2010 David Teece 2010 Charles Baden-Fuller y Morgan Mara, 2010 15.1. WEBGRAFIA http://www.javiermegias.com/blog/2010/08/algunos-modelos-de-negocio-innovadores/ http://www.eureka-startups.com/101eust_2011/blog/2011/07/04/long-tail-o-cola-larga-las-oportunidades-denegocio-en-internet-esta-en-los-nichos/ http://www.xavisanchez.com/business-model-generation-de-alexander-osterwalder-y-yves-pigneur/ http://consumer-insights.blogspot.com/ http://www.cacitgroup.com/vertical/pvisual/que%20es%20pvisual.htm http://www.tendencias21.net/ http://cafrancavilla.wordpress.com/2012/01/07/10-mega-tendencias-de-negocios-para-2012/ 15.2. EJERCICIOS DE PENSAMIENTO LATERAL http://personales.ya.com/casanchi/rec/later001.htm http://ejerciciosdepensamientolateral.blogspot.com/ 15.3. IDEAS INNOVADORAS DE NEGOCIO http://www.1000ideasdenegocios.com/2010/08/ideas-innovadoras-de-negocios.html

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ANEXOS

MODELO CONCEPTUAL DE DESARROLLO EMPRESARIAL BASADO EN COMPETENCIAS

Autores: Rodrigo Varela / Olga Lucia Bedoya Arturo

MODELO CONCEPTUAL DE DESARROLLO EMPRESARIAL BASADO EN COMPETENCIAS

DAVID MIGUEL HINOJOSA PANIAGUA

Licenciado en Ingeniera Comercial, Master en Business Administration, Master en Exportaciones, Especializacin en Marketing Ambiental, Diplomado en Educacin Superior, Programa de Liderazgo para la Competitividad Global, Amigo de la I.F.Society (Sociedad Internacional de Facilitadores). Consultor en proyectos de USAID, Cooperacin Tcnica Belga, Visin Mundial Bolivia, Honorable Municipalidad de Cochabamba. Ex Director y Ejecutivo de importantes empresas (SOBOCE, ENTEL, COPROCA , INCERPAZ, ARTMEDIA, CHROMART). Consultor en temas de Investigacin de Mercados, Planificacin Estratgica, Planes de Negocio, competitividad empresarial d_hinojosa@hotmail.com

RODRIGO VARELA
Ingeniero Qumico de la Universidad del Valle; Ph.D. en Ingeniera Qumica de la Universidad de Colorado; Director del Centro de Desarrollo del Espritu Empresarial de la

Adaptacin autorizada por Ph. D. Rodrigo Varela Director del Centro de Desarrollo del Espritu Empresarial de la Universidad Icesi.

Universidad Icesi rvarela@icesi.edu.co

OLGA LUCA BEDOYA ARTURO

Psicloga de la Universidad Javeriana, Especialista en Administracin de Empresas de la Universidad Icesi, Directora de Recursos Educativos del Centro de Desarrollo del Espritu Empresarial de la Universidad Icesi. obedoya@icesi.edu.co

Si tus proyectos son para un ao, siembra un grano. Si son para diez aos, planta un rbol. Si son para cien aos, instruye al pueblo. Sembrando grano una vez, recogers una vez. Plantando un rbol, recogers diez veces. Instruyendo al pueblo, recogers cien veces.
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Kuan Tsu

NDICE

Resumen Introduccin Elementos Conceptuales Modelo Conceptual Propuesto para el Desarrollo de Programas Orientados a la Formacin de Nuevos Empresarios Conclusiones

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RESUMEN
La formacin de un empresario es un proceso en el cual intervienen un sinnmero de variables sociales, culturales, psicolgicas y econmicas que contribuyen, con un conjunto de conocimientos especficos, a desarrollar una serie de competencias que buscan lograr que este empresario en formacin tenga altas probabilidades de convertirse en un empresario exitoso, capaz de generar riqueza y desarrollo social a lo largo de su vida. Esta investigacin, cuyo objetivo principal es plantear un modelo de formacin empresarial teniendo en cuenta el ciclo de carrera empresarial ha tomado en cuenta diversos elementos de la teora general de Entrepreneurship. Como resultado de este anlisis, la investigacin propone un modelo de formacin empresarial fundamentado en los tipos de competencias: las competencias de conocimiento (CC) relacionadas con los conocimientos requeridos para el desarrollo de la empresa, y las competencias personales entendidas como las habilidades, comportamientos, actitudes y valores necesarios para convertirse en un empresario exitoso a lo largo del tiempo. Adicionalmente el modelo contiene seis etapas en el proceso: la de formacin en espritu empresarial la de formacin en generacin y evaluacin de ideas de negocio, la de evaluacin de oportunidad de negocio, la de elaboracin del plan de negocio, la del proceso de arranque y la de crecimiento y desarrollo, cada una de ellas apoyadas en un proceso educativo y con recursos especialmente asignados, y todas interrelacionadas. Se entiende por educacin empresarial, aquella orientada a la formacin de lderes empresariales capaces de crear organizaciones, sean ellas privadas o pblicas, con nimo de lucro o sin l, en cualquier sector de la economa, con cualquier estructura jurdica, con cualquier objetivo, de cualquier tamao, con cualquier estructura administrativa. Como se ha indicado en muchas ocasiones, no se considera adecuado que la educacin empresarial sea un bien franquiciable y que el modelo de una institucin en un entorno especifico, sea necesariamente vlido para otras instituciones, en otros entornos diferentes; pues las caractersticas educacionales de cada institucin: sus estudiantes, su entorno socioeconmico, su cultura, sus percepciones y todas las variables de desarrollo humano pueden ser muy diferentes. 5

Pero indudablemente el tema de recursos disponibles para el proceso formativo debe ser tambin un aspecto fundamental a considerar, pues hay modelos que funcionan muy bien debido al volumen y al tipo de recursos asignados, que pueden ser no replicables en otro escenario y que llevarn al fracaso del modelo. Por ello el diseo de un modelo operativo para cada programa especial no puede consistir en la simple replicacin de las experiencias que se han tenido con otros proyectos en los cuales los objetivos, recursos y participantes han sido diferentes, y es absolutamente necesario que cada institucin desarrolle un modelo y unas estrategias formativas y de intervencin acordes con su circunstancia. Adicionalmente se deben considerar metodologas probadas para permitir los niveles de desarrollo de las competencias empresariales (personales y de conocimiento) que se buscan en el proceso. Este trabajo busca formular los elementos generales que un programa de formacin empresarial puede tener, generar discusin alrededor de ellos y plantear opciones que los diversos programas deban acometer para poder disponer de un programa educativo y formativo que sea viable para sus instituciones y sus alumnos.

INTRODUCCIN

El Reporte de la Actividad Emprendedora en Bolivia: GEM 2008, acaba de presentar sus resultados. Maestras para el Desarrollo de la Universidad Catlica Boliviana, miembro del proyecto GEM, la nica red de instituciones que investigan en el mundo el fenmeno del emprendimiento, present en un evento especial el documento Reporte Nacional Bolivia 2008, sobre la actividad emprendedora nacional. Este estudio cont con la participacin y apoyo financiero de Nuevo Norte, BCCN (USAID), Fundacin AVINA - Red Bolivia Emprendedora y la Fundacin para la Produccin. Los principales resultados de la investigacin muestran que Bolivia, con el 29.8% de su poblacin dedicada a actividades de emprendimiento inicial (emprendedores nacientes y nuevas empresas con menos de 3.5 aos de existencia) es el pas con mayor actividad emprendedora entre los 43 pases que participaron de la investigacin el 2008. Le siguen los pases de Per (25.6%), Colombia (24.5%) y Angola (22.7%). En el otro extremo los pases que muestran menor actividad emprendedora son: Blgica (2.9%), Rusia (3.5%), Alemania (3.8%) y Rumania (4%). Tambin se observa que los pases de menores ingresos tienen una mayor cantidad de su poblacin involucrada en actividades emprendedoras y que a medida que aumenta el ingreso la actividad emprendedora disminuye, probablemente debido a que en estos pases se registra una mayor actividad econmica que genera ms puestos de empleo. Por otro lado, la motivacin prevaleciente para emprender en pases de menores ingresos, como Bolivia, es la necesidad. En cambio en pases de mayores ingresos relativos, la principal motivacin es la de incrementar su ingreso o tener independencia y libertad en su vida laboral. Estos ltimos son los emprendedores por oportunidad, pues en esa bsqueda crean empresas basadas en tecnologa, conocimiento o innovacin. El perfil del emprendedor boliviano es el de un hombre (aunque tambin la proporcin de mujeres emprendedoras en Bolivia es muy alto) con una edad promedio de 34 aos, con un nivel de ingresos aproximado de Bs. 2.000 y que se desempea en el sector de servicios al consumidor. Sus emprendimientos incorporan muy poca nueva tecnologa y se orientan principalmente al mercado local. A pesar de que hay muchos emprendedores en Bolivia, muy pocos han recibido alguna capacitacin en iniciar y/o gestionar un nuevo negocio.

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ELEMENTOS CONCEPTUALES
El proceso de transformacin El concepto de espritu empresarial El concepto de cultura empresarial El concepto del lder empresarial. El proceso empresarial Los componentes de todo negocio Las etapas del proceso empresarial

1. ELEMENTOS CONCEPTUALES
1.1 El proceso de transformacin

Todo proceso humano de desarrollo, en cualquier actividad, est enmarcado en tres grandes nociones, que son el punto de partida del proceso empresarial La nocin de cambio, de modificacin, que ha movido al ser humano a usar sus capacidades creativas para encontrar nuevas opciones, nuevas soluciones, o en otros trminos, a innovar. La nocin de accin, de realizacin, de llevar a cabos hechos y eventos, sean ellos materiales o espirituales. La nocin de mejoramiento, de superacin, que permite direccionar los cambios hacia el logro de mejores situaciones y/o de mejores resultados. Cuando se aplican esas nociones bsicas a cualquier proceso empresarial exitoso y en especial a un empresario exitoso, se encuentra que ellas se pueden convertir en un modelo de transformacin caracterizado por cuatro elementos, los dos primeros asociados a la nocin de cambio, y cada uno de los otros asociados a las nociones de accin y de mejoramiento. Estos cuatro elementos del modelo de transformacin, indicados grficamente en la Figura 1, son: a. La capacidad de identificar nuevas formas de desarrollo y progreso (nuevas oportunidades), necesarias para el gnero humano en cualquiera de sus mltiples facetas. b. La habilidad para encontrar mediante procesos creativos e innovadores soluciones para esas necesidades o deseos. c. El deseo y decisin de poner en ejecucin esas soluciones. d. La capacidad de mantener una actitud continuada, de replicar este ciclo, de corregir los errores que se presenten y de construir sobre los aciertos que identifican (Principio de mejoramiento).

Figura 1 Elementos del cambio de transformacin

IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES

MEJORAMIENTO CONTINUO

SOLUCIN CREATIVA INNOVADORA

ACCIN

Fuente: Elaboracin propia en base a las informacin del Modelo de Desarrollo Empresarial Basado en Competencias, 2010

1.2.

El espritu empresarial

Para que este modelo funcione se necesita que las personas, los lderes empresariales, dispongan de unas competencias bsicas en lo personal, o sea un conjunto de valores, creencias, actitudes, modos de reaccin y de accin, que se denominan: el Espritu Empresarial (Entrepreneurship, en idioma ingls). Algunos autores como Varela (2001); Timmons (1999), spero (1984); MacClelland (1961, Giba (1988) han manifestado que esta cultura, que es la base de la cultura empresarial, se expresa bsicamente en los siguientes elementos: a. Fuerza vital. Entendida como energa, fuerza, coraje, dedicacin, emocin para sacar adelante sus ideas b. Deseo de superacin y progreso. Entendido como el principio de mejoramiento continuo, que los lleva a buscar siempre un estadio superior en sus actividades c. Capacidad de identificar oportunidades. Entendido como la capacidad de leer el entorno social, econmico, poltico, cultural, comercial, tecnolgico, etc. para poder encontrar nuevas oportunidades d. Visin de futuro. Entendido como la capacidad de percibir tendencias y de prever lo que va a ocurrir e. Habilidad creadora e innovadora. Entendida como la habilidad de encontrar mltiples formas de solucin a los problemas 10

f.

Aceptacin y propensin al cambio. Entendida como la capacidad de reaccionar forma exible, oportuna y acorde con los nuevos requerimientos que el entorno dispone.

g. Iniciativa. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes que otros lo hagan h. Libertad / Autonoma / Autogobierno. Entendidos como la posibilidad de tomar sus propias decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, sean ellos favorables o desfavorables. Es el no estar pensando en culpables o en benefactores i. Capacidad de toma de decisiones con informacin incompleta. Entendida como la habilidad de aceptar que en la vida casi nunca se tienen a mano todos los datos, y que especialmente el cambio exige decisiones bajo incertidumbre j. Conviccin de confianza en sus facultades. Entendida como la actitud de creer en lo que uno sabe hacer, en sus destrezas, en su conocimiento, en su preparacin k. Actitud mental positiva hacia el xito. Entendida como optimismo, como visin de triunfo, como capacidad de ganar y salir adelante l. Compromiso / Constancia / Perseverancia. Entendidos como la dedicacin y el esfuerzo continuo hacia el logro de los objetivos m. Coraje para enfrentar situaciones inciertas y para correr riesgos. Entendida como el valor y el arrojo necesario para atreverse, para osar, para jugar en escenarios riesgosos n. Capacidad de realizacin. Entendida como el pragmatismo necesario para llevar a cabo los proyectos o. Capacidad de administrar recursos. Entendida como la habilidad de hacer un uso eciente de los diversos recursos de que se disponga p. Practicabilidad y productividad. Entendida como hacer bien lo que se debe hacer q. Capacidad de control. Entendida como la capacidad de supervisin y de control de los recursos y las situaciones r. s. t. Inconformismo positivo. Entendido como el aceptar que lo existente es bueno, pero que es sujeto de mejora, es decir, que hay camino de progreso y mejoramiento Soluciones y no problemas. Entendida como la capacidad de pasar de la problemtica a la soluciontica, del diseo al hecho, de la teora a la prctica Responsabilidad / Solidaridad /tica. Entendidas como la capacidad de comprender y aplicar la idea de que el progreso y el bienestar se deben construir respetando al ser humano y a la naturaleza, que ste debe beneciar a todos los actores sociales, y que todos debemos cumplir nuestra labor dentro de un marco tico y de un proceso de conciencia social muy diferente al egosmo que a veces nos cobija

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u. Capacidad de integrar hechos y circunstancias. Entendida como la capacidad de percibir y asimilar los diversos elementos que se dan alrededor de una situacin, es ser capaz de armar el rompecabezas v. Liderazgo. Entendido como la capacidad de lograr que mis compaeros acepten mis ideas y mi accionar porque encuentran en ellas un punto de comunicacin y de empata

1.3

La Cultura Empresarial

Las ltimas investigaciones alrededor del mundo como el Global Entrepreneurship Monitor (1999) acerca del crecimiento de las naciones han concluido que es claro que si un pas o una regin logra incrementar significativamente el nmero de empresas y logra no slo que muchas de ellas se mantengan sino que bastantes de ellas crezcan, y este proceso es continuado, el nmero de oportunidades de empleo y de bienestar para esa comunidad crecer. Qu se requiere para que aparezcan nuevas empresas? Reynolds (1999) Porter (1990), Farrel (1998) han concluido que dos cosas son fundamentales:

Primera: La aparicin de nuevos empresarios, o sea personas que sepan cundo, cmo, dnde y con qu empezar nuevas empresas con potencial de crecimiento; personas capaces de llevar una carrera empresarial y de equilibrar sus objetivos personales con los objetivos de la sociedad, personas creativas e innovadoras, capaces de enfrentar las variaciones del ambiente econmico y social. Los empresarios son seres humanos y por lo tanto el proceso de produccin de empresarios exige, como lo indica la Figura 2, una serie de procesos formativos, educativos y de capacitacin que les mejoren sus competencias personales (CP) y sus competencias de conocimiento (CC).

Segunda: El desarrollo de unas circunstancias favorables al proceso. Haciendo smil con el proceso agrcola no es slo tener buena semilla sino que se necesita terreno abonado. Por ello es fundamental que exista una serie de entidades de apoyo que faciliten al empresario su labor, por ejemplo: mecanismos de Incubacin, parques tecnolgicos, zonas francas, programas de asesora pre y poscreacin, grupos profesionales especializados, lneas de financiacin, fondos de garantas, capitales de riesgo, capitales semillas, grupos de inversionistas y de ngeles, trmites sencillos, incentivos scales, polticas laborales, asesores especializados, mentores, tutores, opciones de pasanta, concursos, estmulos, etc. 12

Figura 2. Proceso formativo empresarial.

Valores y Actitudes Empresariales

Conocimiento, destreza empresarial

Informacin Tcnica y de Negocios

Conexiones Empresariales

SER HUMANO

EMPRESARIO

EMPRESA AMBIENTE CIRCUNSTANCIA Tramitacin Incentivos Poltica Nacional Infraestructura Adecuada Profesionales Especializados Capital Semilla, Capital de Riesgo Programas de Apoyo

Marco Legal

Lneas de Financiacin, fondos de Garanta

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin de la Revista Estudios Gerenciales, 2010

Estas circunstancias se deben dar en un entorno adecuado que tanto el sector pblico como el privado deben desarrollar. 1.4 El lder empresarial y su denicin

Existen muchsimas deniciones del lder empresarial y de su forma de actuar, las cuales estn resumidas en la Tabla 1. Estas deniciones son vitales para establecer las competencias que se deben desarrollar en el proceso formativo del lder empresarial y algunas de ellas se presentan en forma resumida en la Tabla 1, que las asocia a la funcin empresarial en s, las competencias y los recursos necesarios para llevar a cabo dicha funcin. Hay varios hechos comunes identicables en estas deniciones que es conveniente resaltar: Identicacin de la oportunidad Disposicin al cambio Creatividad e Innovacin en la puesta en marcha de la oportunidad Consecucin y asignacin de recursos tangibles e intangibles Participacin en el diseo, en el montaje y en la operacin Conformacin y liderazgo del grupo empresarial Diseo e implementacin de estrategias Conducta basada en Espritu Empresarial. 13

RONSTADT
Es la bsqueda y el aprovechamiento de la oportunidad

T IMMONS DRUCKER GEM

STEVENSON, SALHAMA ROBERTS Y BHIDER

SHANE VENKATARAMAN

FUNCIN EMPRESARIAL

Es el proceso dinmico de crear riqueza incremental por parte de los individuos asumiendo riesgos de tiempo y capital, persocompromiso nal.

Es crear algo nuevo, diferente, que cambia o transmuta el valor de los productos y/o servicios existentes. Base conceptual y terica, no solo intuicin.

Infundir valor a un producto o servicio. Conseguir y asignar los recursos y las habilidades necesarios para hacer realidad un producto y/o servicio Busca el cambio como norma saludable responde a l y lo explota como una oportunidad. Generar desequilibrios. Capacidad de percibir la oportunidad y de tomar los riesgos existentes para abrir nuevos mercados, disear nuevos productos y procesos desarrollar innovadores.

COMPETENCIAS

Es liberar la energa personal en el inicio y construccin de una empresa u organizacin, partiendo por una obsesin, por la oportunidad con un enfoque holstico y un liderazgo balanceado, buscando siempre, creacin, crecimiento, realce, realizacin, y renovacin de valor no solo para los propietarios sino para todos los implicados. Tomar riesgos calculados. Crear y construir algo a partir de absolutamente nada. Construir un grupo empresarial fundador que complementa las habilidades y talentos del empresario lder. Percibir una oportunidad donde otros ven caos, contradicciones, confusiones y peligros. Poseer los conocimientos para identificar, acumular y controlar los recursos (a menudo propiedad de otros) y garantizar que no me falten cuando ms los necesite. ingeniosas estrategias Disear para reunir y administrar sus recursos limitados. Identificar oportunidades. Reunir los recursos requeridos Implementar un plan de accin prctico. Cosechar las recompensas en una forma flexible y oportuna.

Identificar una oportunidad de negocio dentro de un conjunto de tendencias y fuerzas. Volver ese futuro una realidad actual, con un gran sentido de urgencia. No sentirse limitado por los recursos que se tienen a su disposicin.

RECURSOS

Recursos tangibles. intangibles, Recursos que son los ms valiosos y son los ms difciles de conseguir: ideas, oporcontactos, tunidad, saberes, informacin, etc.

Lo humano: compuesto por: talento, educaconocimiento, cin, tecnologa: los intelectuales: compuesto por: entusiascreatividad, mo, optimismo, espritu empresarial: los sociales: compuesto por: su red de contactos. Los fsicos: compuesto por: dinero, infraestructura, equipos, instalaciones, etc.

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin de la Revista Estudios Gerenciales, 2010

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Invierte tiempo, dinero, conocimiento, energa y prestigio Arriesga recursos financieros, tiempo y prestigio personal Busca recompensas expresadas en trminos de benecios monetarios y satisfacciones personales Crea riqueza y genera empleo Acta con libertad e independencia

Este empresario tiene como funciones la identicacin del valor, la creacin del valor y la distribucin del valor. Para ello debe tener la capacidad de integrar los recursos de produccin empresarial que se presentan en la Figura 3. Figura 3. Recursos de produccin empresarial

RECURSOS NATUALES

RECURSOS FINANCIEROS

RECURSOS NATUALES

TECNOLOGA E INFORMACIN

MANO DE OBRA CAPACITADA

REDES EMPRESARIALES

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin de la Revista Estudios Gerenciales, 2010

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1.5

El proceso empresarial

Para el entendimiento del proceso empresarial propiamente dicho, es bueno recordar los planteamientos de: Shapero, McClelland, Ronstadt, Timmons, Gibb, que estn resumidos en la Tabla 2. Tabla 2. El proceso empresarial.
Shapero La percepcin de deseabilidad o de gusto por el evento empresarial, es una expresin de valores culturales de conductas adquiridas a todo lo largo del proceso formativo y que en definitiva genera un refuerzo o una negacin de actitudes que las hace pensar o no en la posibilidad de ser empresario. La percepcin de factibilidad surge del anlisis detallado de la oportunidad de negocio y del plan de negocio. McClelland Motivacin al logro. Se caracterizan porque presentan en sus formas de pensar una secuencia lgica para lograr que las cosas se hagan: definicin del problema, deseo de resolverlo identificacin de medios para resolverlo, comprensin de las dificultades para solucionarlo, visualizacin de las personas que puedan ayudar, y anticipacin de lo que ocurrir si se es exitoso o se falla. Les gustan situaciones en las cuales pueden asumir total mente la responsabilidad de encontrar soluciones a los problemas. Shapero-Varela Etapa motivacional (Gusto), Tiene que ver con todos los sistemas educativos, sociales y culturales en los cuales est inmersa la persona y que le dan o no el impulso favorable para intentar las etapas del proceso. Etapa situacional (Oportunidad), que tiene que ver con el proceso de identificacin de la oportunidad, a partir del anlisis del entorno que lo rodea de forma permanente. Etapa psicolgica (Decisin), que tiene que ver con la decisin de seguir la carrera empresarial, y depende de la percepcin preliminar de factibilidad que se tiene sobre la oportunidad de negocio. Etapa analtica (Plan de Negocio), tiene que ver con el anlisis profundo y detallado de la oportunidad de negocio para convertirla en un plan de negocio propiamente dicho, con todas sus estrategias. Etapa econmica (Recursos), la cual tiene que ver con el proceso de conseguir efectivamente todos los recursos para dar los pasos firmes para el inicio de la empresa. Timmons El proceso se inicia con la deteccin de la oportunidad. La definicin del proceso empresarial implica un compromiso hacia el crecimiento y hacia la conformacin de valor en el largo plazo, claro est, acompaada por un flujo de caja duradero. Las tres fuerzas del proceso son: La oportunidad es el corazn del proceso. La primera gran habilidad del empresario es ser capaz de identicar rpidamente si la idea tiene potencial de xito empresarial y decidir qu tanto tiempo y esfuerzo invertirle.

ELEMENTOS DE LA TEORA

Les gusta establecerse metas y logros moderados y toman riesgos calculados. Les gusta recibir informacin que evale su desempeo y sta es estmulo al mejoramiento.

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin de la Revista Estudios Gerenciales, 2010

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Tabla 2. El proceso empresarial (Continuacin)

Timmons Los recursos, si bien son necesarios, no son lo primero que hay que tener para lograr el xito empresarial, pensar en dinero en primer lugar es un gran error. El equipo empresarial es pieza fundamental del valor potencial de la empresa. El mayor reto de cualquier lder empresarial est en construir grandes equipos empresariales. En este proceso l tiene que identicar todos los vacos que existan y las formas de llenarlos apropiadamente. Todo este proceso est relacionado con el desarrollo del plan de negocio, que como ya se indic, es la herramienta central de comunicacin de todo el sistema.

Gibb Los cuatro principales componentes del proceso empresarial: Motivacin y determinacin, que reeja el conjunto de factores que apoyan o dicultan el inicio del proceso. Idea y mercado que reeja la factibilidad real de la oportunidad de negocio. Recurso es la variable econmica del proceso, y representa la identicacin y consecucin de todos los recursos que la empresa requiera. Habilidades expresas en todos los conocimientos, experiencias y competencias que el empresario requiere para poder liderar exitosamente su negocio.

Ronstadt La verdadera unidad de anlisis es el complejo denominado carrera empresarial que le permite a los empresarios evaluar su posicin, tomar las decisiones y llevar a cabo las acciones requeridas mediante la identicacin de los factores relevantes en tres reas: la del proyecto, la del empresario y la del entorno mediante consideraciones cualitativas, cuantitativas, estratgicas y ticas. El anlisis del negocio no debe consistir slo en la evaluacin del inicio del negocio, sino que se requiere una visin ms profunda en trminos de mantenerlo y crecerlo. El anlisis del empresario no se debe concentrar slo en el cumplimiento de un perl psicolgico en un momento dado, pues el empresario es formable y por lo tanto las caractersticas psicolgicas estn sujetas a cambio a lo largo de la carrera empresarial. Por otro lado, esas caractersticas no se pueden ver en el vaco o aisladas de las realidades ambientales y las peculiaridades del proyecto. El anlisis debe visualizar el entorno, en el contexto que el modelo plantea; en sus relaciones con empresarios, el proyecto y claro, la carrera empresarial. Es fcil para todos entender la necesidad de evaluar los factores cuantitativamente, para poder determinar su correspondencia con la carrera empresarial; pero es absolutamente necesario realizar una evaluacin estratgica y una evaluacin tica, las cuales enriquecen el anlisis a largo plazo del empresario y manejan variables bsicas para el xito o fracaso del proyecto.

ELEMENTOS DE LA TEORA

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin de la Revista Estudios Gerenciales, 2010

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1.6

Componentes de todo negocio

Karl Vespers, en su libro New Venture Strategies (1990), identica cinco ingredientes bsicos para brindar posibilidad de xito a un negocio. Estos ingredientes siempre tienen que estar presentes en todo negocio. Haciendo el smil con la culinaria, son las materias primas del plato a preparar. No hay necesidad absoluta aqu de seguir un orden o de determinar cules ingredientes son los ms importantes; todo se necesita, pero el empresario tiene que saber cmo los mecla, para lograr constituir la empresa que l desea. Esta mezcla, en cantidades y en orden, depende del entorno, de las circunstancias en que la empresa se va a desenvolver y del nivel de desarrollo del empresario. Ellos son: a. Conocimiento tcnico El empresario debe disponer, por s mismo o por sus asociados o empleados, de los conocimientos y habilidades que el negocio como tal exige. Debemos tener claro que todo negocio implica una tecnologa especial, y que ella debe estar disponible ojal al mejor nivel, pues no slo va a brindar una ventaja competitiva sino que le va a permitir al empresario adecuarse mejor a todos los cambios que el entorno de desarrollo del negocio le exija. Si el empresario no lo tiene, es necesario que inicie un proceso de aprendizaje, preferible en negocios de similar tecnologa. Muchas veces una formacin educativa, o un empleo previo, o experiencias empresariales previas son la base para la conformacin de este conocimiento tcnico. Las pasantas son vitales en este caso. b. Oportunidad Identificar y evaluar una oportunidad de negocio, o sea, la produccin de un bien o la prestacin de un servicio especifico para un mercado especifico en una forma y momento dados de tiempo, es una de las labores ms difciles, y es aqu donde el empresario claramente se distingue del resto de las personas. Como Stevenson lo ha propuesto, el empresario es una persona que vive enfocada en las oportunidades. Hay diferencias significativas entre ideas de negocio y oportunidades de negocio y el paso de la primera de ellas a la segunda, exige un proceso de anlisis y desarrollo muy cuidadoso. 18

Pero indudablemente, la existencia de una oportunidad de negocio clara y viable es requisito vlido para pretender tener alguna posibilidad de xito en el desarrollo de una nueva empresa. En muchas ocasiones, sucede que un negocio empieza con una oportunidad dada, pero en su desarrollo se identica otra oportunidad y es esta segunda la que trae el xito. Esto es parte del Principio del corredor empresarial desarrollado por Ronstadt, el cual plantea que cuando el empresario inicia su vida empresarial, va encontrando nuevas puertas y nuevos caminos para reorientar, diversificar o complementar sus oportunidades empresariales. La oportunidad, haciendo valer el pleonasmo, tiene que ser oportuna, coincidente con los gustos, deseos, necesidades, expectativas y capacidades del mercado. Oportunidad es estar en el lugar, en la hora y con la actitud necesaria, para poder aprovechar en buena forma la oportunidad de negocio que el mercado brinda.

c. Contactos personales Existen sucientes evidencias de que el xito de cualquier negocio o empresa est asociado con las relaciones que el grupo empresarial tenga, pues ellas facilitan sustancialmente todas las etapas del proceso, incluyendo la consecucin de recursos fsicos, de clientes, de tecnologa y aun de ideas. Por eso varios autores han indicado que en el proceso empresarial lo ms importante es el Know how y que el empresario debe dedicar esfuerzos muy signicativos en el desarrollo de contactos que le puedan ser tiles en todos sus procesos empresariales. Tanto Timmons, que le da un papel muy signicativo al lder y al grupo empresarial, como Ronstadt, al hablar de los temas: rea de empresario y momento de carrera empresarial, plantean lo importante que es para el desarrollo del negocio el conjunto de relaciones que el grupo empresarial tenga.

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d. Recursos

Todo negocio requiere de una infraestructura para poder operar. Esta incluye recursos fsicos (tierra, edificios, equipos, maquinarias, mobiliario, marcas, patentes, recursos naturales, etc.), recursos nancieros (capital de inversin para activos jos, para capital de trabajo, para gastos preoperativos y de arranque, etc.), recursos humanos (grupo gerencial, empleados, obreros, etc.), recursos productivos (materias primas, electricidad, vapor, agua, etc.), recursos informticos (mercados, tecnologas, leyes, etc.); recursos tecnolgicos (Know how, bases de datos, saberes, etc.); recursos intelectuales (ideas, inauguracin, creatividad, etc.), recursos sociales (Know how, contactos, redes) y es funcin del empresario determinar las necesidades especcas de ellos en todas las etapas del negocio y desarrollar los esquemas operativos que permitan disponer de esos recursos en la cantidad, calidad, momento y costo adecuados a las realidades y potencialidades del proyecto. Con mucha frecuencia se intenta explicar la poca empresarialidad de una persona o un grupo de personas por la carencia de recursos nancieros y se olvidan dos aspectos: primero, que existen otros recursos, algunos de los cuales no se resuelven favorablemente con dinero, y segundo, que una de las caractersticas bsicas del empresario es su capacidad de identicar fuentes de recursos y de integrarlos al proyecto. La consecucin de los recursos no es fcil, y aqu el componente de contactos personales juega un papel bsico en facilitar su adquisicin. Una de las grandes habilidades del empresario es el ser capaz de identificar fuentes de recursos y lograr que esos recursos estn disponibles para el proyecto. e. Clientes con pedidos Un negocio slo tiene alguna posibilidad de xito cuando efectivamente los clientes potenciales se convierten en reales y colocan pedidos que retiran y pagan, y vuelven a repetir el ciclo.

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Es aqu donde se maniesta en detalle la diferencia entre el inventor, que tiene ideas brillantes de nuevos productos, y el empresario; pues es muy probable que esos nuevos productos del inventor no tengan clientes dispuestos a comprarlos y por eso muy pocas de las invenciones llegan a constituir negocios establecidos. Sobrara advertir que negocio que no vende es negocio muerto, pero es tal la importancia de este concepto y la frecuencia con que se olvida, que hay que tratar de situarlo en las primeras posiciones mentales del empresario. Recordemos que se produce para vender. Si no hay clientes con pedido y que repitan su accin de compra, no tiene mucho sentido producir, y nalmente, no tiene razn de ser la empresa. Estos cinco ingredientes, que estn implicados con caractersticas del empresario, del grupo empresarial y del entorno, tienen que combinarse en proporciones correctas para las necesidades especcas de cada negocio, pues de no ser as se corre un riesgo grande de fracaso empresarial.

1.7 Etapas del proceso empresarial Hablar de las etapas involucradas en el proceso de formacin de una empresa, implica integrar las transformaciones que ocurren en el empresario, en la oportunidad y en el entorno, para poder llegar a integrar todos los componentes y actores en una empresa real. El desarrollo de la carrera empresarial, en trminos de los cambios que debe sufrir la persona para volverse empresario; el desarrollo de la oportunidad de negocio que implica pasar de una idea a un plan de negocio plenamente evaluado; y el desarrollo del proceso de montaje, puesta en marcha y crecimiento del negocio, son las tres grandes acciones que se deben coordinar en este proceso. Uno de los esquemas ms detallados para entender el proceso empresarial y sus etapas, es el propuesto por Gibb en su artculo Stimulating New Business Development, en el cual establece etapas bsicas, fija objetivos para cada etapa, desglosa las actividades fundamentales de cada una y establece las necesidades de desarrollo y aprendizaje para cada una de ellas.

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Con el propsito de poder adecuar mejor a la realidad latinoamericana el modelo de Gibb, se han hecho una serie de ajustes a las etapas, los objetivos y las principales actividades a realizar para lograr establecer una empresa. En este sentido las etapas son: Motivacin Generacin de ideas de negocio Conformacin de oportunidad de negocio Elaboracin del plan de negocio Consecucin de recursos Dar nacimiento al negocio Lograr la supervivencia del negocio Lograr el crecimiento del negocio

Es importante entender que este proceso de etapas es seguido por la gran mayora de los empresarios, pero no siempre en la secuencia ni con el detalle indicados y que muchas veces el proceso tiene una serie de retroalimentaciones, por cuanto en cualquier etapa se puede encontrar faltantes debido a que alguna etapa previa no se realiz completamente. En lo que s existe mucha diferencia entre los empresarios, es en lo referente a la formalidad de desarrollo de cada etapa, encontrndose que dicha formalidad est directamente relacionada con el entrenamiento acadmico y profesional, e inversamente relacionada con la experiencia empresarial en el sector en consideracin. Es necesario, sin embargo, distinguir entre informalidad y falta de anlisis y evaluacin, o sea entre la elaboracin de un documento escrito y la ejecucin de anlisis mental o aparentemente sensorial. El empresario experimentado en una lnea de negocios, tiene un software sper especializado en su cabeza y una serie de medidores sensoriales, que le permiten captar informacin en una forma mucho ms rpida, la cual es automticamente alimentada al software y los procesos de anlisis y decisin en cada etapa se dan con aparente facilidad. El empresario no experimentado en una lnea de negocios no tiene el software y no tiene medidores sensoriales, lo cual lo obliga a enfrentar en una forma ms explcita las decisiones de cada etapa.

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2
MODELO CONCEPTUAL PROPUESTO PARA EL DESARROLLO DE PROGRAMAS ORIENTADOS A LA FORMACIN DE NUEVOS EMPRESARIOS

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MODELO CONCEPTUAL DE DESARROLLO EMPRESARIAL BASADO EN COMPETENCIAS

Para integrar todos los conceptos bsicos que se han planteado en la seccin anterior, se deben generar una serie de procesos que involucran acciones de capacitacin, de formacin y de apoyo para poder llegar al objetivo nal de lograr formar un empresario. Se estableci un modelo de formacin basado en el ser humano que, segn las circunstancias que lo rodean, se facilita su decisin de convertirse en empresario y de crear una nueva empresa (Ver Figura 3). Figura 3. Modelo de formacin
Empresario Ser Humano Empresa Circunstancia Ambiente
Fuente: Elaboracin propia en base a informacin de la Revista Estudios Gerenciales, 2010

Las nuevas tendencias educativas y el inters creciente de fundaciones y entidades gubernamentales orientadas a fortalecer el desarrollo econmico y social del pas le han permitido plantear el modelo de formacin y orientarlo hacia el fortalecimiento de la identidad profesional como empresario y la consolidacin de esa empresa en el largo plazo. De esta manera nace el modelo conceptual para un programa de desarrollo empresarial que tiene en cuenta las siguientes caractersticas:

a. La definicin de las competencias que se busca desarrollar b. La definicin de los procesos formativos que son necesarios c. Las etapas de accin y metodologas d. Las etapas de evaluacin y decisin y sus herramientas 24

e. Los recursos de apoyo f. La retroalimentacin

Que obviamente deben conformar un continuo y no ser elementos aislados. a. En el tema de competencias se espera que al nal del proceso los participantes hayan logrado un conjunto de competencias de conocimientos (CC) y de competencias personales (CP) requeridas para poder llegar a ser un empresario con grandes posibilidades de xito. Por ello el modelo debe tener la capacidad de facilitar en diversas formas el aprendizaje de conocimientos y el desarrollo de valores, actitudes y habilidades que debe poseer un empresario. En este sentido las deniciones de espritu empresarial (Seccin 1.2), las deniciones de lder empresarial (Seccin 1.4) y el proceso empresarial (Seccin 1.5) sern bsicas para calicar estas competencias que sern el eje sobre el cual se desarrollar el trabajo de formacin a lo largo de las diversas etapas del proceso empresarial (Seccin 1.6). En cada etapa del proceso de desarrollo de los futuros empresarios se deben denir las competencias de conocimiento y las personales, y que ellas hagan parte de los procesos de evaluacin de logros. Para la correcta administracin de este proceso es necesario que a cada participante se le realice un proceso de seguimiento detallado, pues cada fase del proceso tendr como objetivo desarrollar una o varias competencias, para lo cual se requerir una serie de herramientas concretas que permitan evaluar los logros alcanzados por los participantes en estas reas y enmarcarlos dentro de un proceso de carrera empresarial que lo lleve a convertirse en un empresario exitoso. En lo que hace relacin con los procesos formativos cabe reconocer que la formacin y la accin empresarial requieren tanto de procesos divergentes que se caracterizan por estar basados en: imaginacin, respuestas mltiples, combinacin de elementos, conductas analgicas no temporales, decisiones no basadas en razones y hechos objetivos, uso de la intuicin, visin holstica y aplicacin de hechos cualitativos; como de procesos convergentes que se caracterizan por estar basados en anlisis, abstraccin, respuestas 25

nicas, lgica , decisiones temporales y fundamentadas en hechos objetivos, de forma racional y sobre hechos cuantitativos. Esta complementariedad y este balance de las acciones convergentes y las divergentes deben llevarse de una forma tal que permita que los empresarios estn cumpliendo en forma permanente el modelo de transformacin especicado en la Seccin 1.1. En el proceso formativo es fundamental reconocer en cada etapa la interaccin permanente de estos dos procesos de formacin, pensamiento y accin: el divergente y el convergente. Indudablemente el proceso de formacin debe ser el elemento que permita el desarrollo de las competencias tanto personales como profesionales. c. Dada la naturaleza propia del proceso empresarial es vlido involucrar en el modelo una serie de etapas de evaluacin y de decisin que permitan, tanto a los participantes como a los formadores, los asesores y los mentores, denir quines avanzan a la etapa siguiente en forma inmediata, quines deben hacer un proceso previo de mejoramiento antes de seguir, y quines no deben continuar en el proceso. Tales evaluaciones y decisiones deben tener mecanismos y criterios claros, basados en las competencias personales y de conocimiento estipuladas para cada etapa y en unos productos nales que soportan el logro de dichas competencias. Debe ser explcito que el proceso de desarrollo de las competencias es acumulativo y por lo tanto cada etapa del proceso debe continuar reforzando las competencias alcanzadas en las etapas anteriores y cada proceso de evaluacin y decisin debe garantizar que dicho reforzamiento ocurra. d. El desarrollo de este proceso requiere la existencia de una serie de recursos que permitan su funcionamiento, y estos deben ir desde los recursos humanos de formacin, capacitacin, asesoras, mentoras, tutoras, coaching, etc. hasta los recursos fsicos, nancieros, de infraestructura, ambientales, etc. e. El desarrollo de la cultura empresarial y el logro de la aparicin de empresas a travs de la integracin del empresario y la circunstancia como lo indica en la seccin 1.3. y la 26

Figura 2 son fenmenos multivariados, con una gran cantidad de variables controlables y no controlables y por ello es fundamental mantener una accin de retroalimentacin que permita integrar los diversos componentes del modelo. La Figura 4 ilustra detalladamente el modelo genrico que se propone como elemento de base y alrededor del cual cada institucin debe hacer sus adecuaciones. El tamao de los crculos trata de indicar el concepto acumulativo de la formacin de un empresario y no la importancia de las etapas, ni la duracin de las mismas, ni los requerimientos de recursos. Este modelo comprende dos ejes de desarrollo de competencias: por un lado el eje vertical que nos representa las competencias de conocimiento (CC) y que deben de llevar al empresario de unas condiciones iniciales que se denirn al inicio del proyecto, a un perfil ideal que le permita tener todos los conocimientos y las experiencias tcnicas para operar la organizacin; por el otro lado el eje horizontal que nos indica el desarrollo de las competencias personales (CP) en trminos de habilidades o actitudes que debe desarrollar el empresario para poder liderar adecuadamente el proceso de construccin de su organizacin. El detalle de las competencias propias a la formacin conceptual y a la formacin personal deber ser desarrollado por cada institucin de acuerdo con sus caractersticas propias y nicas. El proceso de desarrollo empresarial debe iniciarse con los futuros empresarios en una primera fase, Desarrollo de la Mentalidad Empresarial, que est orientado a la formacin de la cultura y el espritu empresarial y que tiene como propsito central brindar a los participantes un entendimiento claro sobre lo que implica ser empresario, actuar con espritu empresarial y ser parte de una cultura empresarial. Esta etapa debe desarrollar las primeras competencias personales y de conocimiento para poder llegar a ser un empresario exitoso. Esta etapa debe generar un cambio de actitud de los participantes que les permita aplicar el modelo de transformacin (seccin 1.1), tener la motivacin hacia el proceso empresarial (seccin 1.5: Shapero y McClelland), desarrollar las competencias propias al espritu empresarial (seccin 1.2), conocer el rol de los empresarios (seccin 1.4) y apreciar las etapas del proceso empresarial (seccin 1.7).

27

Figura 4. Modelo Genrico

Generacin de Oportunidad de Negocio Plan de Negocio Crecimiento Empresarial

Espiritu Empresarial

Perfil Ideal Movilidad Empresarial Mentoring de arranque

Asesora Especializada

CC 7

Empresarios en Red

CC 6
Asesora Bsica

CRECIMIENTO Y DESARROLLO EMPRESARIAL

CC 5
Formadores

Proceso de Arranque Elaboracin Plan de Negocios

CC 4

Ferias Empresariales

Formacin Conceptual

CC 3 Generacin y Evaluacin de ideas de Negocio Negocio

Generacin y Estructuracin de Oportunidad de Concurso Plan de Negocios Software de Plan de Negocios

Recursos Financieros

Recursos no Financieros

CC 2

CC 1
Redes de Contactos Banco de Ideas

Espiritu Empresarial, Carrera Empresarial, el Empresario

CP 1 CP 3

CP 2

CP 4

CP 5 Formacin Personal

CP 6

CP 7

Perfil Ideal

CC Competencia de Conocimiento

Etapa Motivacional Etapa Situacional Etapa Psicolgica

Etapa Analtica Etapa Econmica Etapa de Decisin y Evaluacin

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CP Competencia Personal

Proceso Divergente Proceso Covergente

En esta etapa el instructor tiene que usar muchos elementos de motivacin para lograr que los participantes aprecien los puntos positivos de la carrera empresarial. Al nal de esta etapa, que es fundamentalmente divergente y que debe generar un cambio de actitud en los participantes, existir una primera accin de evaluacin y decisin, que en este caso est orientada a denir su perl de carrera empresarial, o sea que aqu el participante debe decidir si est o no decidido a acometer una carrera empresarial, con todo lo que ello implica en esfuerzo, dedicacin, aprendizaje, tiempo, recursos, etc. Esta evaluacin personal es el primer gran ltro que el programa tendra, pues es muy probable que muchos jvenes, al saber lo que implica el proceso empresarial, decidan no acometerlo en este momento de su desarrollo profesional. Hay que entender que no todos los participantes estn decididos a realizar el trabajo requerido y que aqu se perder una parte de la poblacin que inicialmente ingresa al programa, pero que esto es parte del proceso y de la eciencia del mismo. No tiene sentido seguir con alguien que no est decidido a hacer el trabajo que se requiere. Existe la excepcin de los programas eminentemente acadmicos, en los cuales hay obligatoriedad de tomar los cursos y muchos alumnos tendrn que cumplir las obligaciones acadmicas, porque su currculo as se los exige. La segunda etapa: Identificacin y evaluacin de ideas de negocio, que estar fundamentalmente orientada a la identificacin de oportunidades de negocio, y que tiene como propsito, por un lado, brindar a los participantes una serie de tcnicas y herramientas que les permitan mejorar sus competencias perceptuales, el uso de sus capacidades creativas, el anlisis de tendencias, la lectura de los mercados y otros elementos para poder identificar las nuevas necesidades, deseos, gustos o problemas que enfrenta un segmento del mercado y que pueden dar origen a una nueva actividad empresarial y por el otro lado el aprender a utilizar mejor sus conocimientos tcnicos, su creatividad, su imaginacin y su innovacin en el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio que se puedan presentar en el entorno de actuacin del futuro empresario.

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Este proceso, basado en el pensamiento divergente fortalecer muchas competencias personales asociadas a la creatividad, la innovacin, la orientacin al cambio, la visin de futuro, la integracin de hechos y circunstancias, el inconformismo positivo, la diversidad y muchas otras, indicadas en las Secciones 1.1 y 1.2. Esta etapa inicia el cubrimiento de la etapa situacional de Shapero, el concepto de oportunidad de Timmons, los temas de proyecto de Ronstadt y el concepto de idea mercado planteado por Gibb, que estn descritos en la Seccin 1.5. Adicionalmente analiza los componentes bsicos de todo negocio (Seccin 1.6) y ellos servirn como punto bsico para la evaluacin y toma de decisiones que existen al nal de esta etapa. Esta etapa debe permitir que el empresario en formacin identique muchas, variadas e inusuales ideas de negocio, donde como dice Timmons, otros slo ven caos, contradiccin, confusiones y peligros, y l vea este cambio como algo saludable (Drucker) y como algo que le permitir generar una corriente de accin a lo largo del corredor empresarial (Ronstadt). Aunque el objetivo de esta etapa dentro del modelo pareciera estar limitado al objetivo inmediato, de encontrar ideas de negocio para continuar el proceso, la realidad es que se busca generar una metodologa que le sirva al empresario para que su actitud de identicar ideas de negocio lo acompae siempre a lo largo de toda su carrera empresarial. Esta actitud es una de las que debe ser reforzada permanentemente a lo largo de todo el proceso formativo. Esta zona, que es altamente divergente, se debe cerrar con un proceso que permita evaluar dichas oportunidades de negocio usando un esquema especifico, que obviamente ser convergente y que debe estar basado en los componentes bsicos de Vespers, los recursos empresariales, el concepto de negocio y el modelo del negocio. La tercera etapa Estructuracin y evaluacin de la oportunidad de negocio, se orienta a que los participantes estn en condiciones de estructurar una verdadera oportunidad de negocio, y por lo tanto deber brindarles una serie de conceptos y de herramientas que definan el nivel de informacin requerido, en cada una de las variables, para poder tener estructurada dicha oportunidad. Esta etapa sigue teniendo un alto proceso divergente pero empieza a involucrar algunos componentes convergentes para poder aterrizar las distintas 30

variables a las realidades y potencialidades del entorno, pero en ella se harn mejoramientos sustantivos, tanto en competencias de conocimiento como en competencias personales. Toda esta etapa est basada en las teoras expuestas en las Secciones 1.5 y 1.6 y muy especficamente las etapas de oportunidad y de decisin psicolgica de Shapero, los componentes especficos de toda empresa de Vespers, la asociacin con los mercados de Gibb y las evaluaciones del proyecto y del empresario de Ronstadt. Ya en este nivel, la concepcin de deseabilidad de Shapero o la motivacin de McClelland deben haberse reforzado sustantivamente y se debe tambin haber hecho una aproximacin sustantiva hacia la concepcin de factibilidad de Shapero y de proyecto de Ronstadt. Al nal de esta fase, como siempre hay un proceso de evaluacin y de decisin que permitir reducir el nmero de oportunidades de negocio que pasarn a la fase siguiente y debe generar oportunidades de negocio integrales como producto nal. Este proceso de desarrollo, de evaluacin y de decisin de la tercera fase, que es fundamentalmente de naturaleza convergente, debe tambin permitir la conformacin de los grupos empresariales asociados a cada oportunidad de negocio, integrados alrededor de competencias empresariales y personales requeridas para el desarrollo del negocio. Igualmente debe quedar de esta fase un cronograma detallado para la ejecucin de la fase siguiente: la elaboracin del Plan de Negocio. Esta seleccin debe ser muy estricta, pues en la fase siguiente se utiliza gran cantidad de recursos, y tiene muchos niveles de convergencia que requiere que los participantes tengan muy claramente definida su oportunidad de negocio y su equipo empresarial debidamente constituido. La cuarta etapa Elaboracin de un plan de negocio integral, es de nuevo una fase altamente convergente, que tiene como propsito capacitar a los participantes en la elaboracin detallada de un plan integral de negocios. Aqu el nfasis indudablemente est en la bsqueda de la informacin requerida y en su procesamiento para poder cumplir las exigencias que un plan de negocio formal requiere. Durante esta fase, adems de los elementos formativos que se debern brindar a los participantes y a los procesos investigativos que ellos

31

debern realizar, debe existir la posibilidad de realizar pasantas en organizaciones que puedan brindar experiencias enriquecedoras para la futura actividad empresarial, debe existir la posibilidad de contar con la asesora bsica que apoyar las distintas reas del plan de negocio: Mercado, tcnica, econmico-nanciera, administrativa, legal, social, ambiental; debe existir tambin la posibilidad de contar con mentores que ayuden al desarrollo de las competencias propias de la formacin personal y que ayuden a los procesos de apertura de otros elementos de apoyo que los empresarios van a necesitar; debe existir un software especializado para el proceso de la elaboracin del plan de negocio. Esta etapa, basada en los componentes de Plan de negocio y de percepcin de factibilidad, de Shapero, de Evaluacin cualitativa, estratgica y tica de Ronstadt; de Plan de negocio y equipo empresarial, de Timmons; y de Idea - Mercado, de Gibb, permite identicar los distintos recursos que la empresa requiere que el lder empresarial acopie (Figura 3) y que establezca las estrategias para ello (Shapero, Timmons, Ronstadt, Gibb). El trabajo que deben realizar los participantes es fundamentalmente analtico ya que a travs de la informacin recolectada en los diferentes aspectos propios al Plan de Negocio los participantes estructurarn su empresa, denirn su modelo y sistema de negocio, determinarn las estrategias para cada rea funcional, cuanticarn y posicionarn las necesidades de recursos y las formas de consecucin de los mismos, y tendrn un plan de accin especfico para el montaje y la gestin de la nueva empresa. Igual que en las etapas anteriores, sta busca generar una serie de competencias de conocimiento y personales (Habilidades gerenciales en Gibb, Equipo empresarial en Timmons, rea de negocio en Ronstadt) que le sern tiles no slo para la satisfaccin de los objetivos inmediatos de esta etapa, sino que le deben servir para replicar el proceso a lo largo de su carrera empresarial. Al nal de la cuarta etapa vendr la fase de evaluacin del plan de negocio que tendr unos procesos de sustentacin ante potenciales inversionistas y ante expertos en la temtica. De esta evaluacin debern surgir decisiones firmes, bien sea para acometer la quinta fase o para retornar a algunas de las fases anteriores y rehacer el plan de negocio. Esta evaluacin debe ser muy objetiva no slo en el componente calidad del plan de negocio, sino tambin en el componente grupo empresarial.

32

De esta etapa saldrn los equipos empresariales que participarn en los concursos de plan de negocio y ferias empresariales. La quinta etapa El proceso de arranque, es fundamentalmente una fase orientada al arranque efectivo de las empresas y si bien tendr algunos componentes de capacitacin sobre temas de gestin en la nueva empresa, la gran mayora de los componentes sern de apoyo, bien sea a travs de las asesoras especializadas y/o de las mentoras. Este proceso es muy convergente, muy pragmtico pues se busca no slo conseguir los recursos y montar la empresa sino tambin hallar la supervivencia de la empresa en los primeros momentos de accin. Esta etapa acomete en forma integral el tema Recursos, planteado por todos los autores mencionados en los diversos numerales de la Seccin 1.5. Aqu es donde la nocin de factibilidad se refuerza y donde salen a relucir competencias como capacidad de enfrentar situaciones riesgosas, autonoma, confianza en sus competencias, capacidad de utilizar redes empresariales. Dado el arranque de la empresa se requieren competencias de conocimiento en gestin de empresa naciente y, claro est, el apoyo de los asesores especializados y de los mentores. Es muy probable que en esta fase los participantes utilicen el recurso de ferias empresariales como un elemento bsico de comercializacin y de difusin de su empresa, que empleen incubadoras de empresas, parques cientficos, parques tecnolgicos, etc. La sexta etapa Crecimiento y desarrollo empresarial es una fase orientada al desarrollo y crecimiento de la empresa y estar centrada en los procesos de asesoras especializadas y de mentoras, con el n de que el grupo empresarial y la empresa logren la madurez necesaria para posicionarse rmemente en el mercado y obtener las metas esperadas. Ya en esta etapa se espera que el grupo empresarial haya alcanzado su madurez y que disponga de todas las competencias necesarias para liderar el desarrollo de su empresa. Aqu los conceptos dinmicos de Ronstadt, en trminos de estar evaluado el proyecto, la empresa, el entorno y la carrera empresarial son elementos muy tiles para que el empresario actualice permanentemente su plan de negocio y las orientaciones de su empresa. Igualmente en esta etapa el grupo empresarial debe haberse integrado al sistema empresarial 33

de su regin y hacer parte de redes empresariales que sean tiles al desarrollo del proyecto. Es importante recordar lo que ya se dijo antes, este debe ser un modelo con retroalimentacin permanente entre las distintas fases y con acciones circulares en cada una de ellas y en ese sentido es muy probable, por dar un ejemplo, que en un momento en el desarrollo del plan de negocio sea necesario inclusive cambiar totalmente la oportunidad de negocio y regresar prcticamente a la fase 2. Por otro lado, este modelo tiene tambin un componente de interactividad de los miembros de cada grupo empresarial entre s, con los miembros de otros grupos empresariales, con los capacitadores, con los empresarios de su sector, con los asesores especializados y generales, con sus mentores y con toda una serie de organismos de apoyo que permitan que al nal del proceso, ms que tener un cmulo de empresarios se tenga una red empresarial de jvenes empresarios, integrados al crculo empresarial. Los procesos de evaluacin y decisin cuyo detalle genrico se dej explcito en la seccin anterior de las etapas de accin, estn identificados por las zonas de interseccin. Estas cinco zonas tienen como finalidad central que tanto los participantes, como los formadores, los asesores, los mentores, los inversionistas y el programa en general puedan evaluar el avance de la carrera empresarial de cada participante a travs del logro de niveles adecuados de las competencias personales y de conocimiento, la elaboracin de los productos finales de cada etapa, el compromiso y la dedicacin del equipo empresarial, la potencialidad del proyecto y del equipo empresarial. Para estas evaluaciones y decisiones debe existir, como ya se indic, un mecanismo y unos criterios muy claros que permitan definir la continuidad o no de un grupo empresarial y de un proyecto en el programa. Estas etapas son los filtros que tendr el programa para ir dedicando sus recursos a los proyectos y a los equipos empresariales que muestran la mayor probabilidad de xito. Debe ser muy claro que los participantes y los equipos empresariales, que en un momento dado no logren aprobar uno de estos procesos de evaluacin y decisin, pueden posteriormente volver a presentarse a la evaluacin y en caso de que la evaluacin sea favorable, ser readmitidos en el programa.

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El modelo tambin incluye el efecto de los recursos que se ponen a disposicin del programa para lograr el xito del mismo. Estos son de distinto estilo: Los formadores, que son personas vinculadas a las entidades beneciarias, que tendrn la responsabilidad en cada institucin de ofrecer los seminarios, talleres, cursos que se denan en el programa acadmico a los participantes. Su papel se concreta en las primeras cuatro etapas, pero indudablemente podrn continuar brindando apoyo en las ltimas etapas. Los asesores generales o bsicos, que tendrn la responsabilidad de apoyar a los grupos empresariales en las etapas de plan de negocio y de proceso de arranque. Los asesores especializados, que tendrn la responsabilidad de apoyar a los grupos empresariales en los procesos de arranque y en los procesos de crecimiento y desarrollo. Los mentores, que son personas que por su experiencia, por su posicin y por sus conocimientos pueden desempear un papel de mentor, de modelo, de facilitador en muchas operaciones de las empresas, de conformador del grupo empresarial, de facilitador de recursos, etc., pero que sobre todo va a dar apoyo en el desarrollo de componentes personales. Las pasantas, que ser un programa especial para que algunos grupos empresariales tengan la posibilidad de vivir la experiencia empresarial al interior de otra empresa, bien sea para asimilar componentes tecnolgicos o competencias administrativas y gerenciales, o de conocimiento del mercado, o para hacer desarrollo de producto/servicio, o cualquier otro elemento que sea de importancia para el xito del programa. Las incubadoras de empresa que les brindarn los elementos aplicativos para lograr el inicio de la operacin propiamente dicha, adems del apoyo de mentores y tutores, y de un entorno empresarial donde puedan integrarse empresarialmente y beneficiarse de los conceptos de red empresarial. Software del Plan de Negocio y otros elementos computacionales, a los que se pueda tener acceso, son elementos fundamentales especialmente en las etapas de desarrollo del plan de negocio, proceso de arranque y proceso de crecimiento y desarrollo, ya que le permitirn al equipo empresarial la realizacin de proyecciones, simulaciones, anlisis de estrategias, etc., que facilitarn la toma de decisiones sobre el negocio. Los concursos de plan de negocio le brindarn a los equipos empresariales la posibilidad de recibir retroalimentacin de jurados expertos en la temtica de plan de negocio, les darn visibilidad nacional e internacional, los ayudar a identicar fuentes de recursos y 35

sobre todo a mejorar sus planes de negocio. Ferias empresariales que brindan a las empresas y a los equipos empresariales la posibilidad de mostrar y comercializar sus productos/servicios y hacer las relaciones empresariales que sus empresas requieran. Los contactos con los organismos de financiacin facilitan enormemente los procesos de arranque, de crecimiento/desarrollo que las empresas puedan tener. Los contactos con centros de apoyo no financieros que facilitarn diversos elementos del modelo y permitirn eliminar algunas restricciones que existan. El modelo tambin plantea los procesos de pensamiento y de formacin convergente y divergente que ya han sido explicitados en las etapas del modelo.

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4
CONCLUSIONES

37

De este trabajo se pueden extraer varias conclusiones: Es posible estructurar un modelo conceptual que facilite a diversas instituciones el proceso de diseo de su modelo especifico para la formacin de sus nuevos empresarios, teniendo en cuenta las caractersticas especificas de su institucin. El modelo no intenta ser prescriptivo y no busca vender franquicias sino que busca ser descriptivo y que cada entidad aprenda al usarlo y al adaptarlo a su propio entorno. Este aprendizaje debe ser continuado en el tiempo y permitirle a la entidad ser autnoma acadmicamente. El modelo es ajustable a los recursos de que se disponga en cada institucin en cada momento de tiempo. El modelo se basa en el desarrollo de competencias personales (CP) y competencias de conocimiento (CC) y busca generar un empresario integrado al contexto empresarial. El tipo y el nivel de desarrollo de cada competencia deben estar asociados a las fases de ejecucin y ello definir la extensin de las fases y los recursos requeridos. El modelo presenta la posibilidad de tener etapas de formacin y de evaluacin y adems posee mecanismos de retroalimentacin. El modelo presenta la necesidad de desarrollar criterios de evaluacin y de decisin. El modelo plantea la necesidad de establecer mecanismos de seguimiento. El modelo no est basado en el concepto de curso o de crditos, sino en trminos de desarrollo de competencias y por lo tanto no es un proceso con duracin definida.

38

El presente Modelo Conceptual de Desarrollo Empresarial , fue reproducido por David Miguel Hinojosa Paniagua con el debido consentimiento de, Ph D Rodrigo Varela en Ingeniera Qumica de la Universidad de Colorado; Director del Centro de Desarrollo del Espritu Empresarial de la Universidad Icesi.

39

David Miguel Hinojosa Paniagua Direccin: Avenida Juan de la Rosa # 1154 Telfono: 44094424400157 Celular: 72207999 Correo electrnico: d_hinojosa@hotmail.com 40 CochabambaBolivia

LA ESTRATEGIA
DEL OCANO AZUL

La creacin de los ocanos azules La matriz eliminar-reducirincrementar-crear Reconstruccin de las fronteras del mercado Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras Ir ms all de la demanda existente

1 2 3

Aplicar la secuencia estratgica correcta El ciclo de experiencia del comprador De la utilidad, el precio y el costo a la adopcin Incorporar la ejecucin a la estrategia Conclusin

6 8 9

4 5

13 13

Resumen elaborado del libro LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL por W. Chan Kim y Rene Mauborgne. Copyright 2005. Editorial Norma S.A. Bogot, Colombia. Elaborado por carlos aguirre p. Carlos.Aguirre@incae.edu

La estrategia del ocano azul

La creacin de los ocanos azules
El Cirque du Soleil triunf porque reconoci que para tener xito en el futuro, las compaas tendran que dejar de competir entre s. La nica manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla. Las compaas deben ir ms all de la competencia. A fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad. La realidad es que las industrias jams permanecen estticas sino que evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplan y las empresas van y vienen. La historia nos ensea que hemos subestimado enormemente la capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existencias. En las industrias saturadas es cada vez ms difcil diferenciar las marcas, tanto en momentos de crecimiento como de decrecimiento econmico. Nuestro estudio muestra que la unidad de anlisis para explicar la creacin de los ocanos azules y el alto desempeo sostenido es el movimiento estratgico, no la compaa ni la industria. Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear ocanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compaas atrapadas en el ocano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de los ocanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la cual hemos denominado innovacin en valor. La innovacin en valor es la piedra angular de la estrategia del ocano azul. La innovacin en valor slo ocurre cuando las compaas logran alinear la innovacin con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. Crear ocanos azules es cuestin de reducir los costos y elevar simultneamente el valor para los compradores. La estrategia del ocano rojo frente a la estrategia del ocano azul:

Estrategia del ocano rojo

Competir en el espacio existente del mercado.

Estrategia del ocano azul

Crear un espacio sin competencia en el mercado. Hacer que la competencia pierda toda importancia. Crear y capturar nueva demanda. Romper la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo.

Vencer a la competencia. Explotar la demanda existente en el mercado. Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo costo.

Herramientas y esquemas analticos

Una estrategia eficaz de ocano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo.

El cuadro estratgico
Y la va para llegar a los ocanos azules tampoco es a travs de investigaciones exhaustivas del mercado. Nuestra investigacin revel que los clientes difcilmente pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir ms por menos. Y por lo general desean ms de las mismas caractersticas que la industria ofrece actualmente en sus productos y servicios. Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lgica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser el lder en diferenciacin o el lder en costo.

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El esquema de las cuatro acciones

A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciacin y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntar claves tendientes a cuestionar la lgica estratgica y el modelo de negocios de una industria:

La matriz eliminar-reducirincrementar-crear
Matriz eliminar-incrementar-reducir-crear: el caso de [yellow tail] Eliminar
La terminologa y las distinciones enolgicas Las cualidades del aejamiento El marketing por encima de los niveles normales

El esquema de las cuatro acciones

Incrementar
El precio con respecto a los vinos econmicos La participacin de los comercios minoristas

Reducir
La complejidad del vino La gama de vinos El prestigio de los viedos

Crear
La facilidad de beber La facilidad de elegir Diversin y aventura

La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrs la competencia en una determinada industria. Esas variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan, en efecto, reducir el valor. Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las compaas estn tan obsesionadas comparndose entre s que no reaccionan al cambio, o ni siquiera lo perciben. La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensin de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compaas exageran en su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio. La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no exista y a modificar la estrategia de precios de la industria.

Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil Eliminar

Las estrellas Los espectculos Las concesiones en los pasillos Las pistas mltiples

Incrementar
Un solo escenario

Reducir
La diversin y el humor El suspenso y el peligro

Crear
Un tema Un ambiente refinado Mltiples producciones Msica y danza artstica

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Foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Estos tres criterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de ocanos azules. Cuando la curva de valor de una compaa carece de foco, la estructura de costos tender a ser alta y la implantacin y ejecucin del modelo de negocios sern complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compaa es imitativa y no ofrece razn alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compaa est encerrada en s misma o que sea un ejemplo clsico de innovacin por la innovacin misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.

Segunda va: explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector

Los grupos estratgicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerrquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeo.

Tercera va: explorar la cadena de compradores

Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos tambin hay lderes de opinin que influyen sobre la decisin. Las distintas compaas de una industria muchas veces enfilan sus bateras hacia segmentos diferentes del mercado, por ejemplo, clientes pequeos o clientes grandes. Pero una industria por lo general converge sobre un solo grupo de compradores. Por ejemplo, la industria farmacutica se concentra principalmente en las personas que influyen sobre la decisin: los mdicos.

Reconstruccin de las fronteras del mercado

El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos azules.

Primera va: explorar industrias alternativas

Una compaa no compite slo con las otras empresas de su industria sino con aqullas que pertenecen a otras industrias generadores de productos o servicios alternativos. Las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propsito. Cada vez que un comprador toma una decisin de compra, implcitamente sopesa las alternativas, muchas veces inconscientemente. Por alguna razn, muchas veces abandonamos ese pensamiento intuitivo cuando pasamos a ser los vendedores. Los vendedores rara vez piensan conscientemente en la manera como los clientes eligen entre las alternativas que les ofrecen las distintas industrias.

Cuarta va: explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayora de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero la mayora de las industrias, los rivales convergen dentro de los lmites de los productos y servicios ofrecidos. Tomemos el caso de las salas de cine. La facilidad y el costo de conseguir a una niera y estacionar el vehculo afectan el valor percibido de una salida al cine. Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave est en definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio.

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Quinta va: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la funcin, derivados de un clculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional. Con el tiempo, las industrias cuya inclinacin es funcional se tornan todava ms funcionales y las compaas cuya inclinacin es emocional se tornan todava ms emocionales. Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas. Cuando se les pregunta, responden con el mismo eco: ms de lo mismo por menos precio.

El cuadro estratgico cumple tres propsitos. Primero, muestra el perfil estratgico de una industria porque plasma con toda claridad las variables que inciden en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro). El segundo lugar, muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles, y revela las variables en las cuales stos invierten como parte de su estrategia. Por ltimo, muestra el perfil estratgico de la compaa, o su curva de valor, en donde se revela la manera como sta invierte en las variables competitivas y como podra invertir en ellas en el futuro.

Elaboracin del cuadro estratgico

Dibujar un cuadro estratgico nunca es fcil. Ni siquiera es fcil identificar las variables clave de la competencia. La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qu medida la compaa y sus competidores ofrecen las diversas variables competitivas.

Sexta va: explorar la dimensin del tiempo

La mayora de las compaas se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos.

Primer paso: despertar visual

Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver las diferencias de opinin con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados o creen que el tiempo les dar la razn con respecto a sus decisiones anteriores.

La concepcin de espacios nuevos en el mercado

El proceso de descubrir y crear ocanos azules no es cuestin de predecir o impedir las tendencias de la industria. Tampoco es un proceso de ensayo y error segn el cual los gerentes proceden a implantar cualquier idea descabellada que se les viene a la mente. Se trata de operar dentro de un proceso estructura para reorganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva.

Los pasos para visualizar la estrategia

Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratgico tal como es. Vea dnde necesita cambiar su estrategia

1. Despertar visual

Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

Nuestra investigacin revela que el proceso de planeacin estratgica de la mayora de las compaas las mantiene atadas a los ocanos rojos. El proceso tiende a empujar a las compaas a competir dentro del espacio existente del mercado.

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 Salga al campo a explorar las seis vas para crear ocanos azules. Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios. Vea cules variables debera eliminar, crear o cambiar. Dibuje su cuadro estratgico como debera ser con base en lo aprendido en las observaciones de campo. Obtenga retroalimentacin sobre otros estratgicos posibles de los clientes de sus competidores y los no clientes. Distribuya sus perfiles estratgicos de antes y despus en una misma pgina para facilitar la comparacin. Apoye slo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compaa llenar los vacos a fin de hacer realidad la nueva estrategia.

No hay duda de que primero hay que fijar la atencin en los clientes. Pero no basta con eso. Tambin hay que ir tras los no clientes. Y cuando el cliente no es el mismo usuario, es preciso incluir a los usuarios en la observacin.

2. Exploracin visual

Tercer paso: feria visual de la estrategia Cuarto paso: comunicacin visual

Una vez establecida la estrategia futura, el ltimo paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fcilmente.

3. Feria visual de la estrategia

Ir ms all de la demanda existente

Ninguna compaa est dispuesta a aventurarse ms all de los ocanos rojos slo para caer en un charco. La pregunta es: Cmo maximizar el tamao del ocano azul que se est creando? A fin de maximizar el tamao de sus ocanos azules, las compaas deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en comn. De esa manera, las compaas pueden ir ms all de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no exista. Para ir ms all de la demanda existente, piense primero en los no clientes que en los clientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias; en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentacin ms fina. Los tres niveles de los no clientes Los no clientes del primer nivel son los ms cercanos a su mercado. Se ubican al borde del mismo. Son compradores que compran lo que una industria ofrece apenas en cantidades mnimas y por necesidad, pero en su mente no se consideran clientes de la industria. Estn a la espera de saltar del barco y abandonar la industria tan pronto como se les presente una oportunidad. Sin embargo, de ofrecrseles un salto cualitativo en valor, no slo se quedaran sino que multiplicaran la

4. Comunicacin visual

Segundo paso: exploracin visual

La manera como la gente utiliza o no utiliza sus productos o servicios. Aunque este paso podra parecer obvio, hemos visto que los gerentes suelen delegar la responsabilidad por este aspecto de su proceso estratgico. Una compaa no debe entregar jams sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo.

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frecuencia de compra, desatando una demanda potencial de grandes dimensiones. El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que su industria ofrece. Son los compradores que ven en lo que su industria ofrece una alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que han optado por no recurrir a ella. El tercer nivel de no clientes es el ms alejado de su mercado. Son los no clientes que jams han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece.

Aplicar la secuencia estratgica correcta

La secuencia de la estrategia del ocano azul

Primer nivel de no clientes

Estas personas que estn prximas a convertirse en no clientes son aqullas que utilizan mnimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran algo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco. En este sentido, permanecen sentadas al borde del mercado.

No clientes de segundo nivel

En este nivel estn los no clientes que rehsan formar parte del mercado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance.

No clientes de tercer nivel

Por lo general, ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo, lo cual se debe a que existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados. El punto de partido es la utilidad para el comprador. Da su producto lugar a una utilidad excepcional? Hay una razn verdaderamente atrayente para que el grueso del mercado desee comprar? Si no hay nada de esto, el potencial del ocano azul es inexistente. Fijar el precio estratgico correcto. Recuerde que una compaa no debe depender exclusivamente del precio para crear demanda. Se ha fijado el precio de su producto o servicio con el propsito de atraer al grueso de los compradores objetivo, pensando en que estn en plena capacidad de pagar por l? Si no es as, no podrn comprar, y su producto o servicio tampoco crear una agitacin irresistible en el mercado.

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El costo. Puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas maneras un margen de utilidades sano? Podr obtener utilidades al precio estratgico, es decir, el precio fcilmente accesible al grueso de los compradores objetivo? Usted no debe permitir que los costos determinen el precio. Tampoco debe rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados que le impidan obtener utilidades al nivel estratgico de precio. Enfrentar los obstculos para la adopcin. Cules son los obstculos que se atraviesan en el camino de su idea? Los ha corregido desde un principio?

Prueba de la utilidad excepcional

Podra pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o servicio para el comprador se cae de su peso. Sin embargo, son muchas las compaas que no ofrecen valor excepcional porque estn obsesionadas con la novedad de su producto o servicio, especialmente si una nueva tecnologa forma parte del mismo. A menos que la tecnologa les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y se traduzca en mayor comodidad, productividad, diversin y actualidad, y adems represente un menos riesgo, no atraer al grueso de los compradores, por muchos premios que consiga. Esa manera diferente de ver las cosas es importante porque significa que el desarrollo de un producto o servicio no debe ser tanto una cuestin de sus posibilidades tcnicas sino que debe concebirse en funcin de su utilidad para los compradores.

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El ciclo de experiencia del comprador Compra

Cunto tiempo tarda en encontrar el producto que usted necesita?

Entrega

Uso

Complementos
Cunta molestia ocasionan?

Mantenimiento

Eliminacin

Exige el producto Cunto tiempo tarda la capacitacin o ayuda de entrega del producto? un experto?

Requiere Se generan desechos mantenimiento externo con el uso del producto? el producto?

Cun difcil es Es atractivo y accesible desempacar e instalar el el lugar de compra? producto?

Es fcil guardar el producto cuando no se est utilizando?

Se necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione?

Cun fcil es actualizar y mantener el producto?

Cun fcil es desechar el producto?

Cun seguro es el entorno donde se realiza la transaccin?

Deben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega?

Cun eficaces son las caractersticas y las funciones del producto?

De ser as, cun costosos son?

Cun costoso es el mantenimiento?

Hay problemas legales o ambientales la hora de desechar el producto?

Cun rpidamente se puede hacer la compra?

Ofrece el producto o servicio muchas ms opciones y poder que los requeridos por el usuario comn? Est sobrecargado de aditamentos?

Cunto tiempo ocupan?

Cun costoso es desechar el producto?

Cun fcil es obtenerlos?

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Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado

Al fijar sus precios, todas las compaas miran primero los productos y servicios que ms se parecen a su idea en lo que se refiere a la forma. Por lo general miran otros productos y servicios dentro de sus industrias. Si bien ese ejercicio es necesario, no es suficiente para atraer clientes nuevos. DISTINTA FORMA, MISMA FUNCIN. Muchas compaas creadoras de ocanos azules atraen a clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio que cumple la misma funcin o tiene la misma utilidad medular que el nuevo, pero cuya forma fsica es muy diferente. DISTINTA FORMA Y FUNCIN, MISMO OBJETIVO. Algunas compaas atraen clientes desde espacios todava ms distantes.

Si las compaas se dejan arrastrar por la tentacin de elevar el precio o reducir la utilidad del producto, en lugar de hacer esfuerzos por ahondar en la manera de cumplir con la fijacin de costos mnimos de una manera imaginativa, no avanzarn por el camino de los ocanos azules lucrativos. Son tres las palancas principales que las compaas pueden mover a fin de cumplir su meta de costos. La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de produccin hasta la distribucin. Una segunda palanca de la cual pueden valerse las compaas para cumplir con sus metas de costos es la de alianzas. Las alianzas son un medio para asegurar rpida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos. La tercera palanca a la cual pueden recurrir las compaas para conseguir el margen de rentabilidad que desean sin arriesgar su poltica estratgica de precios: cambiar el modelo de precios de la industria. El problema se puede superar muchas veces cambiando el modelo de precios utilizado en lugar del nivel estratgico del precio.

Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios

La segunda parte de la herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cul puede ser dentro de la banda el nivel ms alto de precio que no favorezca la imitacin. Esa evaluacin depende de dos factores principales. El primero es el grado de proteccin legal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de autor. El segundo es la medida en que la compaas es propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitacin, como sera el caso de una costosa planta de produccin.

De la utilidad, el precio y el costo a la adopcin

Los empleados
No resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto que una idea nueva pueda tener sobre su sustento puede ser costoso. Antes de hacer pblica una idea, las compaas deben hacer un esfuerzo concertado por comunicar a sus empleados que son conscientes de las amenazas implcitas en la ejecucin de la idea. Las compaas deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y remuneracin.

De la poltica estrategia de fijacin de precios a la fijacin de costos mnimos

A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de ocano azul, la compaa debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar a as a la fijacin de costos mnimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumrselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez rentable y difcil de igualar.

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Los aliados comerciales

Quiz ms nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posicin en el mercado.

personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir el pensamiento en accin. Los gerentes nos han asegurado que el desafo es duro e implica superar cuatro barreras. La primera es de percepcin: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratgico. La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras ms grande es el cambio estratgico, ms cuantiosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo. La tercera barrera se relaciona con la motivacin. Eso es algo que tarda aos, y los gerentes no tienen tanto tiempo. La ltima barrera es poltica. Tal como lo manifestara un gerente, en nuestra organizacin uno recibe el disparo antes de ponerse de pie. Segn la sabidura convencional, mientras ms grande es el cambio, mayores son los recursos y el tiempo necesarios para producir resultados. Por consiguiente, es preciso abandonar la sabidura convencional y recurrir a algo que hemos denominado liderazgo para inclinar la balanza.

El pblico en general
La oposicin a la nueva idea tambin puede difundirse entre el pblico en general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o polticas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores. El desafo principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas los empleados, los aliados y el pblico en general-- consiste en plantear el dilogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no habr sorpresas. ndice de ideas de ocano azul

Utilidad

Hay una utilidad excepcional? Hay razones contundentes para comprar el producto o servicio ofrecido?

Precio

Est el precio fcilmente al alcance del grueso de los compradores?

Las cuatro barreras organizacionales para la ejecucin de la estrategia.

Barrera de la percepcin Una organizacin casada con el statu quo

Costo Adopcin

Cumple la estructura de costos con la meta de costos?

Barrera de Los recursos Recursos limitados

Barrera poltica Oposicin de los poderosos intereses creados

Se han resuelto desde el principio los obstculos para la adopcin?

Barrera de La m otivacin Personal desmotivado

Vencer las principales barreras organizacionales

Claro est que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecucin. Es usual que las compaas, al igual que las

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Atravesar la barrera de la percepcin

La batalla ms dura en muchas iniciativas de cambio y transformacin es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratgico y se pongan de acuerdo sobre sus causas. La mayora de los directores ejecutivos de las empresas recurren a las cifras para basar su argumentacin a favor del cambio, e insisten en que la compaa debe fijar y lograr mejores resultados: Slo hay dos alternativas en materia de desempeo: cumplir las metas de desempeo, o superarlas.

Superar la barrera de los recursos

Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de recursos por una parte, y multiplicar su valor por la otra. Se trate de las zonas calientes, las zonas fras y la negociacin. Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeo. Por otro lado, las zonas fras se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeo. La negociacin se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un rea por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacos. Cules son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos pero generan un impacto insignificante sobre el desempeo? Cules actividades tienen el impacto ms grande sobre el desempeo pero carecen de recursos?

Experimentar la alcantarilla elctrica

Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos. Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los dems empleados deben tener que imaginar hiptesis sobre la realidad. Las cifras son cuestionales y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la mediocridad es algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria. Pero al mismo tiempo incita a la accin. Esta experiencia directa ejerce una influencia desproporcionada para derrumbar rpidamente la barrera de la percepcin.

Tratar con los clientes descontentos

Para demoler la barrera de la percepcin no slo es preciso sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de la operacin, sino tambin para que oigan personalmente a los clientes ms descontentos. No se atenga a lo que dicen las encuestas de mercado. Dicho simplemente, no hay nada como conocer y or personalmente a los clientes insatisfechos. Qu hace usted cuando desea crear conciencia en su organizacin sobre la necesidad de un cambio estratgico para romper con el estado de cosas? Argumenta su caso con base en las cifras, o pone a sus gerentes, empleados y superiores (y a usted mismo) en contacto directo con los peores problemas operativos? Pone a sus gerentes en contacto con el mercado para que oigan los reclamos airados de los clientes decepcionados, o contrata a un tercero para que vea por usted y distribuya encuestas de investigacin de mercados?

Embarcarse en la negociacin
Adems de reasignar internamente los recursos de los cuales dispone una unidad, los lderes que inclinan la balanza negocian hbilmente los recursos que no necesitan a cambio de otros de los cuales carecen. Asigna usted sus recursos con base en los supuestos de siempre, o trata de conseguir y conseguir y concentrar los recursos en las zonas calientes? Cules son sus zonas calientes? Cules actividades ejercen un mayor impacto sobre el desempeo pero carecen de recursos suficientes? Cules son sus zonas fras? Cules actividades cuentan con un exceso de recursos pero tienen un impacto insignificante sobre el desempeo? Cuenta con oportunidades para negociar, y qu puede negociar?

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Poner a las personas clave en una pecera

El medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de motivacin entre las personas clave consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones. Por eso hablamos de gestin transparente, en donde las actuaciones y las omisiones de las personas clave se presentan como los peces en una pecera. De esa manera, las repercusiones de la falta de accin de las personas clave se magnifican. Todo el mundo puede apreciar claramente a los rezagados y se establece un escenario equitativo en el cual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de destacarse. Para que surta efecto, esta gestin debe basarse en la transparencia, la inclusin y la equidad.

A fin de tumbar las barreras polticas, es preciso preguntarse dos cosas: Quines son mis demonios? Quines lucharn en mi contra? Quines sern los ms afectados por mi futura estrategia de ocano azul? Quines son mis ngeles? Quines me respaldarn espontneamente? Quines sern los ms beneficiados por el cambio estratgico? No luche en solitario. Busque que la voz ms fuerte resonante pelee a su lado. Identifique a sus detractores y sus seguidores olvdese de los de en medio y trate de lograr un desenlace favorable para los dos grupos. Un factor fundamental para ganarse a los detractores o demonios es conocer todos los ngulos desde los cuales pueden atacar, a fin de desarrollar contra argumentos apoyados en hechos y razones irrefutables.

Atomizar para hacer que la organizacin cambie por s misma

El ltimo factor de la influencia desproporcionada es la atomizacin. sta se refiere a la forma como se presenta el desafo estratgico y es una de las labores ms sutiles y delicadas del liderazgo para inclinar la balanza. Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con el desafo estratgico, es poco probable que el cambio se exitoso. Trata usted de motivar indiscriminadamente a las masas, o enfoca usted sus esfuerzos en sus personas clave o principales generadores de influencia? Pone de manifiesto las actuaciones de las personas clave y las maneja como en una pecera, conforme a un proceso caracterizado por la equidad, o se limita a exigir algo desempeo y cruza los dedos hasta que salen las cifras del trimestre? Plantea visiones estratgicas grandiosas, o descompone el problema para que se lo pueda atacar desde todos los niveles?

Incorporar la ejecucin a la estrategia

Es slo cuando todos los miembros de la organizacin se solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o para mal, que una compaa se destaca como ejecutora contundente. Mientras ms lejos se encuentren los empleados de la cpula y mientras ms escasa haya sido su participacin en la creacin de la estrategia, mayor ser el pnico.

Asegurar un consejero en las filas de la alta gerencia

A la hora de conformar el equipo de alta gerencia, la mayora de los lderes se concentran en contar con destrezas funcionales fuertes en reas tales como marketing, operaciones y finanzas, lo cual es importante. Sin embargo, los lderes que operan para inclinar la balanza tambin incorporan una funcin en la cual pocos ejecutivos piensan: el consejero.

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La teora del reconocimiento intelectual y emocional

El reconocimiento inspiraba una fuerte motivacin intrnseca, la cual empujaba a las personas a hacer ms de lo que se les peda y cooperar voluntariamente. Por consiguiente, en la medida en que la percepcin acerca del proceso equitativo conlleva un mensaje de reconocimiento intelectual y emocional, las personas estarn mejor dispuestas a dar de s mismas y cooperar con el xito de la organizacin en la ejecucin de la estrategia.

Las externalidades de la red son un factor de disuasin contra la imitacin. La imitacin suele exigir cambios polticos, operativos y culturales considerables. Las compaas que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores. Es preciso nadar tan lejos como sea posible en el ocano azul, convirtindose en un blanco mvil, poniendo distancia con los primeros imitadores y disuadindolos durante el proceso. El propsito es dominar el ocano azul y mantener a raya a los imitadores durante el mayor tiempo posible. La competencia estar ms presente y continuar siendo un factor crtico de la realidad del mercado. Lo que pretendemos decir es que, para obtener un alto desempeo en este mercado saturado, las compaas deben dejar de competir por participacin y crear ocanos azules.

Conclusin:
Sostenibilidad y renovacin de la estrategia del ocano azul Barreras contra la imitacin
El conflicto con la imagen de la marca les impide a las compaas imitar una estrategia de ocano azul. El monopolio natural bloquea la imitacin cuando el tamao de un mercado no permite la existencia de otro actor. Las patentes o las licencias legales bloquean la imitacin.

Barreras contra la imitacin de la estrategia del ocano azul

La innovacin en valor no tiene sentido de acuerdo con la lgica convencional de una compaa. La estrategia de ocano azul puede ser contraria a la imagen de marca de otras compaas. Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un segundo actor. Las patentes o las licencias legales bloquean la imitacin. El alto volumen genera rpidamente una ventaja de costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado.

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Elaborado por

Carlos.Aguirre@incae.edu

Resumen elaborado del libro LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL por W. Chan Kim y Rene Mauborgne. Copyright 2005. Editorial Norma S.A. Bogot, Colombia.
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