NSTITUCIONAL-EGADE

Dr. Daniel Meade Monteverde

3. Identificar las Diferencias entre la Cultura Ideal y la Existente

Revisar cada uno de los valores ideales en funcin de las conductas especficas que se derivan de ellos y confrontarlas con las conductas prevalentes. Identificar las brechas ms significativas que impiden la consecucin de la cultura ideal.
H. Andrade Management Today 1992

4. Definir lo que se Tiene que Hacer para Reducir las Diferencias Detectadas

Debe de quedar muy claro que la mera comunicacin de los valores deseados, no es suficiente para lograr el cambio. Es fundamental que se disee un ambicioso programa a travs del cual el personal de todos los niveles adquiera los conocimientos, desarrolle las habilidades y genere las actitudes y comportamientos que demanda la nueva cultura.
H. Andrade Management Today 1992

4. Definir lo que se Tiene que Hacer para Reducir las Diferencias Detectadas

Habr que cambiar tambin una serie de polticas, procedimientos, sistemas y normas que ya no corresponden a la cultura que se desea alcanzar.
H. Andrade Management Today 1992

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5. Implantar el Plan de Accin

La organizacin debe de pasar de la planeacin a la realizacin y ponerse en movimiento para conseguir lo que se propuso, dentro del tiempo establecido. Los lderes tienen que cuidar que su comportamiento refleje sus valores; en el momento en que sus acciones los contradicen, la credibilidad en el proceso se pierde y con ello viene el fracaso.
H. Andrade Management Today 1992

6. Repetir peridicamente el Proceso

Recordar que el entorno cambia constantemente e impone nuevas exigencias en las organizaciones. Se recomienda hacer un monitoreo constante de la cultura y llevar a cabo los ajustes necesarios. La supervivencia de la organizacin est en funcin de su capacidad de cambio y por lo tanto se debe H. Andrade evitar la rigidez. Management Today
1992

El Papel de los Valores en la Creacin de Pautas de Conducta Especficas

COMPORTAMIENTOS

Deter minada manera de actuar que genera pautas. La predisposicin o inclinacin (favorable o desfavo rable) hacia algo o hacia alguien. Todo aquello que una persona considera importante, por lo tanto digno de ser alcanzado o preservado.
H. Andrade Management Today 1992

ACTITUDES

VALORES

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Relaciones Culturales
Cultura Global Cultura Local Cultura Organizacio nal

Subculturas

Espectro de Subculturas en una Organizacin

Unificada Diversificada integrada Diversificada diferenciada

Diversificada fragmentada

Desorganizada (mltiples culturas unificadas)

Reflexin

Utilizando la taxonoma de Hofstede para las dimensiones de individualismo, poder, incertidumbre y masculinidad, genere un perfil integral del mexicano y compare su respuesta con el anlisis de la editorial de Ramn de la Pea Manrique.

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Interpretacin de la Clasificacin de Hofstede para los Mexicanos

El Manejo de las Diferencias

De acuerdo con Hofstede, los mexicanos respetamos mucho a la autoridad, esto desde luego incluye una buena dosis de inequidad entre el que ms gana y el que menos gana en una organizacin; los mexicanos somos poco individualistas, nos gusta ms formar parte de un grupo sea este familiar, de trabajo, de amigos o de colegas; nos gusta aplicar los conceptos masculinos de autoridad, no importando si quien los aplica es una jefa o un jefe; no nos gusta la incertidumbre, ni movernos hacia un futuro incierto tal vez por eso nos gusta tener todo bajo control, todo asegurado en cuanto a trabajo, retiro, salud, educacin.
Editoriales/Ramn de la Pea Manrique, Septiembre 4, El Norte

Organizational Culture Inventory (OCI) (Inventario Cultural de la Organizacin)

Es un instrumento desarrollado por Human Synergistics International, para la medicin de las creencias, valores y comportamientos que conforman la cultura de una organizacin. Revela los comportamientos que se recompensan en la organizacin, qu tan motivado y satisfecho est el personal y qu tan eficientemente se desempea.
Human Synergistics International

Aplicaciones de OCI

Obtener datos confiables de las normas de comportamiento y expectativas de la organizacin como sistema o como unidades administrativas. Validar la necesidad del cambio cultural de los participantes colectiva o individualmente. Identificar reas con potencial de cambio. Desarrollar una organizacional. visin del cambio de cultura

Monitorear el impacto de los esfuerzos de cambio mediante aplicaciones sucesivas.

Human Synergistics International

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Administracin del OCI

El OCI se puede aplicar en grupo o individualmente en base a 120 reactivos para medir 12 diferentes patrones o estilos de comportamiento que la organizacin practica a travs de las interacciones entre sus miembros, durante el desempeo de su rutina diaria de trabajo. Los registros de cada estilo se dibujan en una grfica circular llamada Circumplex, creando un perfil visual de la cultura de la organizacin. Tambin se pueden evaluar las subculturas a nivel departamental. Human Synergistics
International

Anlisis de Brechas en OCI

El OCI se puede utilizar para crear una visin de la cultura ideal o deseable de la organiza cin, respondiendo a los reactivos en trminos de cmo se desea que sean las cosas; de esta manera se puede identificar la brecha entre la cultura existente y la cultura ideal. Human Synergistics International

Cambio de Cultura

En el proceso de cambio, primero descongele su cultura actual, entonces cmbiela, y despus vuelva a congelarla
Doug Wesley

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Perfil de Cultura Organizacional

La cultura de su organizacin se refleja en los valores y creencias compartidas que guan el pensamiento y comportamiento de sus miembros. Aunque la cultura prevaleciente puede ser algo sutil y abstracta, no obstante fija las normas para las actividades de la organizacin y los estilos personales mostrados por sus miembros. Estos estilos pueden variar desde cooperativo y orientado a la realizacin en las culturas positivas, hasta competitivo y dependiente en las culturas defensivas. Human Synergistics International

Perfil de Cultura Organizacional

El Perfil Cultural proporciona una imagen de la cultura actual de su organizacin. Esta se enfoca en cmo sus miembros creen que deben interrelacionarse entre ellos cuando llevan a cabo su trabajo y cumplen con las expectativas de sus superiores. El trazar sus resultados totales en el Perfil Cultural le suministra un resumen de sus impresiones de lo que se espera en su organizacin.
Human Synergistics International

Estilos Culturales
Su organizacin puede ser analizada en trminos de tres tipos generales de culturas: En organizaciones con cultu ras Construct ivas , sus miembros son alentados a interrelaciona rse con los dems y realizan sus tareas en forma tal que los ayude a cumplir con sus necesidades de mayor orden. En aquellas culturas Pasivo-D efensivas , sus miembros creen que deben interrelacionarse con los dems en forma defensiva, tal que no amenacen su propia seguridad. En las culturas Agresi vo- Defensivas , se espera que sus miembros realicen su trabajo en for ma enrgica para proteger su estatus y posici n. Los co mporta mientos promocionados con estas culturas defensivas, general mente son menos efect ivos que aquellos alentados por una cultura constru ctiva.
Human Synergistics International

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Modelo de Competitividad
Visin
Centro de Calidad ITESM, Campus Monterrey

Com petitividad
Satisfaccin de Accionistas, Empleados y Sociedad

Satisfaccin del Cliente

Misin

Cultura Organizacional Sistema SistemaTecnolgic Humano o Sistema Administrativo

Calidad Productividad

Modelo de Gestin en Administracin Pblica

Ref. Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat (Espaa)

Misin -Visin
Nueva Cultura Operativa Valores Compartidos

Estrategia
Sobre los Servicios
* Incorporacin de la voz del ciudadano en el centro de la mejora

Sobre la Organizacin
* Nueva gestin de los procesos y sistemas de trabajo

Sobre los Empleados

* Nueva poltica de recursos humanos

Modelo de Administracin del Conocimiento Administracin del Conocimiento

Desarrollo Ejecutivo Capacitacin y habilidades Educacin y Tecnologa

Cultura Organizacional

Visin, Misin, Valores

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Modelo de Empresa
J.L. Apodaca

Trabajador

Cliente

Empresa

Procesos

Misin y Visin

Estrategias

Cultura H A T Valores

Planes y Proyectos

Objetivos

La Curva del Cambio

Historia
El modelo de La Curva del Cambio tiene su origen en el trabajo de Elizabeth Kbler-Ross (1971), (precursora de la Tanatologa), a travs de seis etapas: Negacin, Enojo, Depresin, Miedo, Negociacin y Aceptacin. Posteriormente Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott adaptaron el modelo de la Dra. KblerRoss al proceso de cambio organizacional, a travs de cuatro etapas: Negacin, Resistencia, Exploracin y Compromiso, y crearon el modelo de La Curva del Cambio .
HRDQ

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Objetivo
La curva del cambio es un instrumento diseado para guiar a las personas, grupos y organizaciones a entender, aceptar y administrar el proceso de cambio. Se emplea principalmente en las etapas tempranas del cambio, o cuando la resistencia al cambio es significativa. La audiencia ideal son individuos sujetos de un cambio que ellos mismos no iniciaron.
HRDQ

Derechos fundamentales de los Seres Humanos Autnticos

Un ser humano autntico, por el mero hecho de serlo, tiene los siguientes derechos:

A actuar de modo diferente a como los dems desearan que actuase. A hacer las cosas de manera imperfecta. A equivocarse alguna vez. A pensar de manera propia y diferente. A cambiar sus opiniones. A aceptar y rechazar crticas o quejas.

A decidir la importancia que tienen las cosas. A no saber algo. A no entender algo. A hacer peticiones. A rechazar una peticin. A expresar sus sentimientos (estar alegre, triste, enfadado,...) A elogiar y recibir elogios.

As mismo y por ello, tienen tambin la obligacin de RESPONSAB ILIZARSE DE SUS DECISIONES !

Principios del Cambio

El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado. Existe una secuencia progresiva de comportamientos que deben de ser experimentados y dominados para poder administrar el cambio adecuadamente. Comportamientos aparentemente dainos tales como la negacin, aprensin, disgusto, y resistencia son elementos normales y adaptivos del proceso de cambio.
HRDQ

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Principios del Cambio

Hay estrategias especficas para administrar el proceso de cambio. La progresin a travs de las etapas del cambio representa una nueva oportunidad de crecimiento y manejo del riesgo con responsabilidad.
HRDQ

Posibles Consecuencias del Cambio

Desorientacin Confusin Incertidumbre Estrs Transtorno Desorganizacin

HRDQ

Estrs del Cambio

SEALES FISICAS SEALES EMOCIONALES SEALES MENTALES

dolores leves jaqueca energa vitalidad comezn gripa males mayores

ansiedad enojo miedo frustrac in exitacin

preocupacin confusin distraccin falta de concentraci n cuestiona miento plan de vida

HRDQ

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Reduciendo el Estrs
Entendiendo las etapas naturales del cambio ayuda a las personas a reconocer sus propias reacciones y sobreponerse a sus temores, venciendo as la resistencia al cambio. A medida que se avanza en la Curva del Cambio, se adquiere una sensacin de control y realizacin durante el proceso de cambio.
HRDQ

La Curva del Cambio

La curva del cambio consiste en cuatro etapas: Negacin, Resistencia, Exploracin y Compromiso, que normalmente se dan en secuencia. Sin embargo puede ocurrir tambien que el orden se altere e incluso que se de un retroceso, asimismo la velocidad del cambio puede variar, siendo el objetivo final alcanzar la etapa de Compromiso.
HRDQ

Proceso de Creacin de Cultura

Compromiso

Cultura

Exploracin

Hbito
Resistencia

Disciplina
Negacin Repetir 300 veces 0 1 2 3 aos

Carlo Morales Cuellar Conductores Monterrey, S.A. de C.V.

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Etapas de la Curva del Cambio

PERCATESE DE SU NEGACION RECONOZCA SU COMPROMISO

Buscar informacin Enfrentar la

realidad

Celebrar el xito Mantener la

Guardia

ACEPTE SU RESISTENCIA

APRENDA A TRAVES DE LA EXPLORACION

Expresar sus
sentimientos

Crear una Visin Buscar oportunidades

de aprendizaje

Iniciar el camino

Ref. D:T: Jaffe y C.D. Scott HRDQ

Negacin
Esta etapa se presenta cuando las personas se enteran por primera vez de una iniciativa de cambio en la organizacin, frecuentemente como consecuencia de un rumor, o de un comunicado oficial inesperado. La Negacin constituye una defensa contra el cambio, ignorandolo o remembrando pocas pasadas de confort y seguridad. El temor ante el cambio no aflora y se va enmascarando por un comportamiento de serenidad y racionalidad, pensando que el ignorarlo eventualmente desaparecer; por el contrario el posponerlo solo agravara la situacin.
HRDQ

Comportamientos de Negacin
Evitar el tema de cambio tanto como sea posible. Esperar despreocupadamente sin tomar iniciativa. Actuar como si nada estuviera pasando. Realizar solamente el trabajo rutinario. Suprimir la curiosidad y la exploracin fuera de su rea de trabajo. Enfocarse en pequeos detalles y ser quisquilloso. Culpar a agentes externos y a otras personas por las dificultades. Cuestionar mtodos y datos relacionados con el HRDQ proceso de cambio.

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Consecuencias de la Negacin
Posponer lo inevitable. Prdida de oportunidades. Planeacin deficiente. Socabar los cambios requeridos.
HRDQ

Reflexin Negacin
Por qu es inconveniente este cambio? Por qu no desea que suceda? Qu aspectos de su comportamiento revelan sus deseos de que el cambio no suceda? Cules sern las consecuencias para Usted, si no cambia? Qu puede hacer, en este mismo instante, para adoptar al cambio? HRDQ

Resistencia
Al despertar de la Negacin, aflora la inconformidad, se pone de manifiesto el disgusto y la actitud defensiva por el temor al futuro. Caracterstico de esta etapa es la sensacin de perdida de poder, estatus, confort, territorio, relaciones, antiguedad y experienciase pisa sobre terreno frgil! A diferencia de la etapa de Negacin, aqu es fcilmente reconocible la actitud de resistencia al cambio, sin embargo una situacin peligrosa se presenta cuando se combate el cambio tras bamblinas con una HRDQ actitud pasivo-agresiva.

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Comportamientos de Resistencia
Por qu yo? Qu va a pasar conmigo? Enojo contra la situacin. Cuestionamiento sobre las decisiones tomadas. Quejarse permanentemente. Pensar que es imposible. Sentirse abrumado y deprimido. Rehusar seguir el camino. Volverse aptico y pasivo. Sentirse imposibilitado. Esto no va a funcionar; no saben lo que estn haciendo HRDQ No es justo!

Comportamientos Indirectos de Resistencia

Ya lo tratamos y no funcion. Estamos muy ocupados. Debemos de ser muy cuidadosos en este asunto. Necesitamos ms informacin. Estamos esperando una iniciativa.
HRDQ

Por supuesto que s lo haremos.

Comportamientos de Grupo - Resistencia

No iniciar un proyecto. Esperar directrices. No tomar iniciativas. Argumentar nuevas ideas. Crtica destructiva. Caricaturizar a la organizacin. Hablar de fracasos del pasado. Cuestionar las habilidades de la direccin. Manifestar baja moral en el trabajo. Deseos de no hacer nada.
HRDQ

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Consecuencias de la Resistencia
Da tiempo para ventilar y expresar sentimientos negativos sobre transtornos e incomodidades. Da tiempo para recuperar el balance psicolgico y la sensacin de control. Crea visibilidad. Cuestiona el sistema. Desaceleracin del proceso de cambio.
HRDQ

Consecuencias de la Resistencia

Influencia los resultados. Evita exponerse ante la nueva situacin. Evita ser auditados. Da tiempo para buscar oportunidades en el nuevo orden de las cosas.
HRDQ

Reflexin Resistencia
Por qu se siente cmodo con la situacin actual? Cuals son sus ms grandes preocupaciones sobre el futuro? Qu es lo peor que puede suceder? Cul es la posibilidad de que esto ocurrierra? (El efecto Carrier). Qu es para usted lo ms difcil de lograr en este proceso de cambio?
HRDQ

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Exploracin
Las personas entran en la etapa de Exploraci n cuando reconocen y aceptan que el cambio es necesario e importante, y estn preparados para llevar a cabo iniciativas personales que ayuden en la transicin. Deciden hacer lo mejor posible, aprender nuevas habilidades, sentir se estimulados por el descubrimiento y abrumados por todo lo que tienen que aprender. La Exploracin es una transicin entre sentir el cambio como una nueva amenaza y verlo como una oportunidad. En esta eta pa se libera mucha energa que es necesario canalizar y enfocar, las personas cambian de la contemplacin personal al anlisis del entorno. HRDQ

Comportamientos de Exploracin
Perfil energtico. Buscar nuevas formas de actuar y de pensar. Tratar de aprender posibilidades. y descubrir nuevas

Deseos de resolver problemas. Crear una visin del futuro probable. Tomar riesgos y probar nuevas cosas. Generar ideas en abundancia.

HRDQ

Comportamientos de Exploracin
Promover el trabajo colaborativo. Tener dificultad para enfocarse. Dejenme ver que puedo hacer acerca de esto Tengo algunas ideas sobre el asunto Quiz exista una forma de hacer esto correctamente Lo podremos lograr si nos ponemos de acuerdo
HRDQ

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Consecuencias de la Exploracin
Las personas estn realmente preparadas aprender y planificar seriamente para el futuro. para

Tanto los grupos, como los individuos, empiezan a considerar en lo que ellos pueden contribuir. Las personas estn convencidas de que es posible el cambio. Se libera mucha energa.
HRDQ

Reflexin Exploracin
Qu necesita aprender? Qu nuevas habilidades y comportamientos deber adquirir? Qu clase de asistencia necesita de sus compaeros? Cul es su visin ms optimista del resultado del cambio? Qu tiene que dejar de hacer para incursionar en la nueva situacin?
HRDQ

Compromiso
Esta etapa se alcanza cuando las personas deciden aceptar el cambio y adoptar nuevas actitudes, despus de haber pasado por un proceso de aprendizaje en base a experimentacin y, habiendo logrado una capacidad para trabajar eficientemente en el nuevo entorno. Se incrementa la productivid ad, se adquiere una sensacin se domin io, alivio, logro y crecimiento a travs del cambio, no se desea volver al pasado y se aceptan las nuevas formas como el status quo.
HRDQ

NSTITUCIONAL-EGADE

Dr. Daniel Meade Monteverde

Compromiso

La forma de celebrar el xito vara desde la aceptacin sin emociones, hasta una sensacin de orgullo y entusiasmo el cambio es ahora la norma y se siente fortalecido para hacer frente a la prxima iniciativa de cambio.
HRDQ

Comportamientos del Compromiso

Sensacin de confianza y control. Se siente confortable ante el cambio. Se adquieren rpidamente nuevas habilidades tcnicas. Conciencia del proceso de cambio. Involucramiento para alcanzar las metas. Trabajo eficaz y eficiente. Se siente parte de los resultados. Conciencia y acuerdo para realizar el trabajo. Sensacin de dominio y disminucin del estrs.
HRDQ

Consecuencias del Compromiso

Cultura de alto desempeo. Alcanzar los resultados organizacionales. Enfoque en la mejora continua.
HRDQ

NSTITUCIONAL-EGADE

Dr. Daniel Meade Monteverde

Reflexin Compromiso
Qu desea festejar? Qu ha dominado? Cuals reas necesita atender para continuar mejorando?

HRDQ

Evaluacin
En las siguientes filminas se presentan 24 comentarios que describen reacciones ante un cambio que usted haya identific ado. El proceso de cambio en el que estoy involucrado es ...

Sus respuestas estarn basadas en su propia experiencia, por lo que es importante contestar en funcin de lo que usted realmente piensa y siente, y no de lo que usted cree que debera de haber sido ideal mente su reaccin. Este ejercicio le ayudara a mejorar su actitud ante el cambio para poderse mover ms rpido, integral y efectivamente a travs del proceso de cambio. Mastering the Change Curve
Dennis T. Jaffe and Cynthia D. Scott HRDQ

Evaluacin
Changeworks Solutions HRDQ

1. 2. 3.

Este cambio no me afecta. Prefiero las cosas como eran antes. Estoy emocionado por las nuevas posibili dades que ofrece el cambio. 4. He logrado mucho con este cambio. 5. El cambio an no se ha manifestado totalmente. 6. No se si pueda hacer lo que se espera de mi con este cambio. 7. Todo est en el aire, yo hago cosas que tienen que ver con la realidad. 8. No voy a retroceder al estado de cosas anterior. 9. No pierdo mi tiempo al preocupar me por el cambio. 10. Considero que este cambio no es bueno para la organizacin. 11. Constante mente pienso en nuevas formas de hacer las cosas. 12. He dominado lo que se necesita hacer para impulsar con xito el cambio.

NSTITUCIONAL-EGADE

Dr. Daniel Meade Monteverde

Evaluacin
Changeworks Solutions HRDQ

13. Estoy seguro de que todo esto desaparec er pronto. 14. Me siento enojado con este cambio. 15. Reciente mente me he sentido con ms energa para enfre ntar el cambio. 16. Me siento confortable en el nuevo ambiente de trabajo. 17. No tengo ningn senti miento contra el cambio. 18. No me puedo concentrar en mi traba jo. 19. Estoy impresionado con la cantidad de cosas que estoy aprend iendo gracias Al cambio. 20. Me siento bien por lo que he logrado en el cumplimiento con las demandas del cambio. 21. Slo trato de cumplir con lo indispensable de mi rutina diaria. 22. Estoy disgustado por la forma en que se han manejado las cosas. 23. Siento que lo peor ya pas. 24. Con este cambio he aprendido cosas que me servirn para iniciar el siguiente cambio.

Hoja de Respuesta
Ref. D.T. Jaffe y C.D. Scott HRDQ

Instrucciones: Utilice las claves para indicar la situacin que ms se aproxi ma a su reaccin actual ante el cambio.
ATT MU
1

MT ATU

ATT MU

MT ATU

ATT MU

MT ATU

ATT MU

MT ATU

ST

ST

ST

ST

ATT MU ATT MU

MT ATU MT ATU

ATT MU ATT MU ST
10

MT MT

ATT MU ATT MU

MT ATU MT ATU

ATT MU ATT

MT ATU MT

ST
9

ATU ATU

ST
11

ST
12

ST

ST

ST MU ST
16

ATU MT ATU MT ATU MT

ATT MU ATT MU ATT

13

MT ATU MT ATU

ATT MU ATT MU

14

ST
17

ST
18

MT ATU MT ATU

ATT MU ATT MU

15

ST
19

MT ATU MT ATU

ATT MU ATT MU ATT

ST
20

ST
21

ST
22

ST
23

ST
24

MT ATT MT Claves de respuesta: ATT = Totalmente cierto MT = Aproximadamente

ATT MT ST = Pudiera ser cierto MU = Prcticamente falso ATU = Totalmente falso

Hoja de Registro
Ref. D.T. Jaffe y C.D. Scott HRDQ

Instrucciones: Resp onda a las preguntas planteadas y aada los valores por columna.
5 2 5 2 5 2 5 2 5
17 1

4 1 4 1 4

3
5

5 2 5

4 1 4 2 5 2 5 2 5 3
10

5 2 5 1 4 1 4 1 4

4 1 4 2 5 2 5 2 5 2 1 4 1 3
11

5 2 5 1 4 1 4 1 4 2 5 2

4 1

3
6

3
7

3
8

3
9

4
4

2 5 2 5 2 5 3
24

3
13

1 4 1 4 1 4 1 2 5 2 3
22

3
14

3
15

3
18

3
19

2 5 2

3
21

1 4 1

1 4 1

5 2

Negacin

Resistencia

Exploracin

Compromiso

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Dr. Daniel Meade Monteverde

Creando una Imagen de Transicin (ejemplo)

D.T. Jaffe y C.D. Scott

Negacin

Resistencia

Exploracin

Compromiso

23
Puntuacin superior a 15

20
Puntuacin superior a 19

8
Puntuacin superior a 22

6
Puntuacin superior a 22

Etapa de Negacin

Etapa de Compromiso

Etapa de Resistencia

Etapa de Exploracin

La Curva del Cambio

D.T. Jaffe y C.D. Scott

Estado Actual

FASE 1 Negacin

FASE 4 Compromiso

Estado Deseable

FASE 2 Resistencia

FASE 3 Exploracin

Anlisis de Campo de Fuerzas

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Historia
El Anlisis de Campo de Fuerzas tiene su origen en la Teora de Campos desarrollada por Kurt Lewin en 1951; El Planteamiento original consista en un Modelo de Cambio. Lewin propuso que cualquier situacin se poda representar en trminos de campos de fuerza permanentemente activas. Estas fuerzas continuamente se oponen entre s y el cambio ocurre cuando las fuerzas se desplazan causando alteraciones del sistema en equilibrio. Lewin identific dos tipos de fuerzas; las Fuerzas Conducentes y las Fuerzas Restrictivas y descubri que el cambio se facilita debilitando las Fuerzas Restrictivas.

Anlisis de Campo de Fuerzas

Permite visualizar una situacin problemtic a, ilustrando la forma en que las fuerzas que la provocan interactan. Facilita la estratificacin de un problema concentrarse en las fuerzas que lo provocan. Enfoca las decisiones evitando la ambigedad. Es un mtodo de diagnstico eficiente que elimina juicios subjetivos basados en la intuicin. Proporciona un marco de referencia sistmico. Consiste en un proceso estructurado que incluye un plan de accin. para

El Participante Aprender...
Habilidades bsicas de problemas. para la solucin

Identificar las fuerzas que afectan el problema. Diferenc iar Fuerzas entre Fuerzas Conducentes y

Restrictivas y su impacto relativo. Determinar las fuerzas ms relevantes. Estrateg ias para modificar las fuerzas. Disear un plan de accin estructurado.