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    Ruta Critica - Intermedio

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    Gonzalo Chauca Aguirre
    Este capítulo presenta diferentes técnicas de planificación y control de proyectos como gráficos de Gantt, método CPM/PERT y replanificación. Se explica cómo aplicar estas técnicas a un ejemplo de proyecto de apertura de una nueva oficina y traslado de personal.

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    Este capítulo presenta diferentes técnicas de planificación y control de proyectos como gráficos de Gantt, método CPM/PERT y replanificación. Se explica cómo aplicar estas técnicas a un ejemplo de proyecto de apertura de una nueva oficina y traslado de personal.

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    Escuela Politcnica Superior

    Planificacin y Control de Proyectos.


    Captulo 11

    Dr. Daniel Tapias Curso 2012 / 13

    daniel.tapias@uam.es

    PROYECTOS

    PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
    Captulo 1: Introduccin.
    Captulo 2: Qu es un proyecto? Captulo 3: Tipos de proyectos. Captulo 4: Ciclo de vida de los proyectos. Captulo 5: Proyectos de desarrollo software. Captulo 6: Organizacin empresarial y proyectos. Captulo 7: La Calidad. Captulo 8: La usabilidad y la accesibilidad. Captulo 9: El Riesgo. Captulo 10: Anlisis de viabilidad.

    Captulo 11: Tcnicas de planificacin y control de proyectos. Captulo12: Toma de decisin.

    Proyectos

    NDICE

    1.- Introduccin. 2.- Tcnicas de planificacin y programacin.


    2.1.- Grficos de Gantt.

    2.2.- Mtodo CPM/PERT.


    2.3.- Ejemplo de proyecto con CPM/PERT. 2.4.- Algoritmo de clculo del camino crtico. 2.5.- Camino crtico y holgura. 2.6.- Replanificacin. 2.7.- Estimacin de la duracin de las tareas. 2.8.- Estimacin de la duracin del proyecto.

    Proyectos

    INTRODUCCIN
    Cada proyecto tiene una duracin ptima, que es la que permite su realizacin con un coste mnimo.

    Si se intenta realizar el proyecto en menor tiempo, el coste puede aumentar significativamente porque requerir ms recursos.

    Por otro lado, si un proyecto sobrepasa su tiempo ptimo, se suelen producir ineficiencias..

    A pesar de estas consideraciones, hay veces que el factor tiempo es ms importante que el coste, porque el xito depende de disponer de los resultados del proyecto en una fecha determinada (time to market o TTM) Independientemente del parmetro a optimizar (tiempo/coste), es necesario contar con tcnicas cuantitativas que permitan optimizar y seguir el avance del proyecto.
    Proyectos 4

    TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN


    Desarrollados por Henry Gantt en 1918.
    Grficos de Gantt Muy utilizado por su simplicidad. Desarrollado a finales de la dcada de 1950 por la Navy Special Projects Office en colaboracin con Booz, Allen y Hamilton. Empleado para el desarrollo del misil Polaris (250 contratistas principales y 9.000 subcontratistas).

    Tcnicas

    PERT (Program Evaluation Review Technique)

    Desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de Remington Rand y M. R. Walkerm de Dupont.


    CPM (Critical Path Method) La diferencia entre PERT y CPM es que el primero considera probabilstica la duracin de las tareas y el segundo determinista.

    Proyectos

    GRFICOS DE GANTT (I)


    Representa las tareas y actividades de un proyecto en forma de barras. La longitud de la barra es proporcional a la duracin de la tarea o actividad. En el eje de ordenadas se representan las tareas y actividades y en el de abscisas el tiempo.

    Proyectos

    GRFICOS DE GANTT (II)

    Es un mtodo fcil de aplicar e intuitivo. Es muy utilizado. Proporciona una buena informacin del proyecto. Cuando se emplea para realizar el seguimiento del proyecto y, por tanto, se actualiza peridicamente, proporciona informacin sobre las actividades que estn en plazo (segn lo previsto) y las desviaciones con respecto al plan inicial. Considera que la duracin de las tareas y actividades es determinista.

    Proyectos

    MTODO PERT/CPM (I)


    Representan, mediante grafos, el conjunto de tareas y actividades de un proyecto. El grafo se construye respetando el orden en el que se realizan las tareas y actividades del proyecto. Un grafo es una representacin de un proceso por medio de arcos o flechas y crculos o nodos. Las flechas representan las tareas y actividades y los crculos representan los nodos de comienzo y fin de cada tarea y actividad. i

    Actividad ij

    dij
    Donde i es el suceso que precede a la actividad o de inicio, j es el suceso que sigue a la actividad o suceso de fin y dij es la duracin de la actividad.

    Proyectos

    MTODO PERT/CPM (II)


    Reglas de construccin del grafo Cada tarea o actividad tiene un nico nodo de inicio (origen) y un nico nodo de final (destino). Dos tareas o actividades no pueden compartir los mismos nodos de origen y destino.

    Si ocurriera que dos tareas o actividades tuvieran los mismos nodos de origen y destino, se aadira una tarea o actividad ficticia (de duracin nula).

    Tarea - A
    i j i

    Tarea - A

    Tarea - B

    Tarea - B

    Tambin se usan tareas ficticias para determinar precedencias entre nodos.

    El sistema de numeracin de los nodos es arbitrario, aunque es conveniente ir numerando los nodos segn se van incluyendo en el grafo.

    Proyectos

    EJEMPLO DE PROYECTO CON CPM/PERT (I)


    Se trata de obtener el grafo del proyecto de apertura de una nueva oficina y traslado de personal. El objetivo del proyecto es finalizar en 22 semanas. La lista de tareas es la siguiente:
    TAREA DESCRIPCIN TAREAS PREDECESORAS DURACIN (Semanas)

    A B C D E F G H I J

    Elegir local. Definir plan. Requisitos personal. Disear oficina. Construir interior. Seleccin del personal a trasladar. Contratacin de nuevos empleados. Trasladar oficinas. Ajustes financieros. Formar al personal.
    Proyectos

    B A, C D C F F B H, E, G
    10

    3 5 3 4 8 2 4 2 5 3

    EJEMPLO DE PROYECTO CON CPM/PERT (II)


    La carga total de trabajo del proyecto, tal y como se puede calcular en la tabla anterior, es de 39 semanas. En cuanto al grafo, quedara:

    D (4)
    2 5

    A (3)
    1 4

    E (8) F (2) C (3)


    3
    6

    Tarea Duracin

    G (4)

    J (3)

    B (5)

    H (2)
    8

    I (5)
    Hay dos actividades ficticias: Entre los nodos 4 y 2: Para que la actividad C preceda a la D. Entre los nodos 8 y 7: Para diferenciar las actividades G y H, que tienen el mismo origen y destino.
    Proyectos 11

    EJEMPLO DE PROYECTO CON CPM/PERT (III)


    Una vez dibujado el grafo, podemos determinar el camino crtico y la duracin del proyecto:

    D (4)
    2 5

    A (3)
    1 4

    E (8) F (2) C (3)


    3
    6

    G (4)

    J (3)

    B (5)

    H (2)
    8

    I (5)
    La duracin mnima del proyecto es la del camino ms largo, que se llama camino crtico. En el ejemplo, la duracin del proyecto sera de 23 semanas, con lo que no se cumplira el objetivo.

    Proyectos

    12

    ALGORITMO DE CLCULO DEL CAMINO CRTICO (I)


    Al recorrer el grafo desde el principio al final, vamos calculando los tiempos de inicio y de finalizacin menores de cada tarea. El tiempo de inicio menor (TIm) de una tarea es el mayor de los tiempos de finalizacin de todas las tareas que finalizan en ese nodo. El tiempo de finalizacin menor (TFm) es:

    TFm = TIm + d
    Donde d es la duracin esperada de la tarea.

    D (8,12)
    2 5

    A (0,3)
    1 4

    E (12,20) F (8,10) C (5,8)


    3
    6

    G (10,14)

    J (20,23)

    B (0,5)

    H (10,12)
    8

    I (5,10)
    Proyectos 13

    ALGORITMO DE CLCULO DEL CAMINO CRTICO (II)


    Al recorrer el grafo inversamente, vamos calculando los tiempos de inicio y de finalizacin mayores de cada tarea. El tiempo de finalizacin mayor (TFM) de una tarea es el menor de los tiempos inicio de las tareas que salen de ese nodo. El tiempo de inicio mayor (TIM) de una tarea es:

    TIM = TFM - d
    Donde d es la duracin esperada de la tarea.

    D (8,12) (8,12)

    A (0,3)
    1

    E (12,20) / (12,20)
    6

    (5,8)
    F (8,10) 4 (14,16) (5,8) C (5,8)
    3

    G (10,14) (16,20)

    J (20,23) (20,23)

    B (0,5) (0,5)

    H (10,12) (18,20)
    8

    I (5,10) (18,23)
    Proyectos 14

    CAMINO CRTICO Y HOLGURA (I)

    Como se puede observar en el grafo anterior, el camino crtico est formado por las flechas en las que los tiempos menores (Tim y TFm) coinciden con los tiempos mayores (TIM y TFM). Con estos datos ya podemos calcular las holguras de las tareas. Esto es: el tiempo que se puede retrasar el inicio de una tarea o actividad sin retrasar la finalizacin del proyecto. La holgura se calcula como la diferencia entre el Tiempo de inicio mayor (TIM) y el tiempo de inicio menor (Tim): Holgura = TIM - TIm

    Las tareas que no tienen holgura son las que forman el camino crtico, tal y como se puede ver en la tabla de la siguiente transparencia.

    Proyectos

    15

    CAMINO CRTICO Y HOLGURA (II)

    TAREA

    DESCRIPCIN

    HOLGURA (Semanas)

    A B C D E F G H I J

    Elegir local. Definir plan. Requisitos personal. Disear oficina. Construir interior. Seleccin personal a trasladar. Contratacin nuevos empleados. Trasladar oficinas. Ajustes financieros. Formar al personal.

    5 6 6 8 13 -

    Proyectos

    16

    REPLANIFICACIN (I)
    Si el proyecto cambiase y se le aadiera otra tarea K y se modificasen las tareas predecesoras (ntese que la tarea J ya no est precedida por la E):
    TAREA DESCRIPCIN TAREAS PREDECESORAS DURACIN (Semanas)

    A B C D E F G H I J K

    Elegir local. Definir plan. Requisitos personal. Disear oficina. Construir interior. Seleccin del personal a trasladar. Contratacin de nuevos empleados. Trasladar oficinas. Ajustes financieros. Formar al personal. Comprobar formacin.
    Proyectos

    B A, C D C F F B H, G, K F
    17

    3 5 3 4 8 2 4 2 5 3 3

    REPLANIFICACIN (II)
    En este caso, la duracin mnima del proyecto sera de 20 meses y el camino crtico sera el sealado en la figura. En cuanto a la carga total de trabajo, sera de 42 semanas.

    D (8,12) (8,12)

    E (12,20) / (12,20)
    10

    A (0,3)
    1

    (5,8)
    4

    K (10,13) (14,17)

    F (8,10) (11,13)

    G (10,14) (13,17)

    J (14,17) (17,20)

    B (0,5) (0,5)

    (5,8) C (5,8)
    3

    H (10,12) (15,17)
    8

    I (5,10) (15,20)

    Proyectos

    18

    REPLANIFICACIN (III)

    TAREA

    DESCRIPCIN

    HOLGURA (Semanas)

    A B C D E F G H I J K

    Elegir local. Definir plan. Requisitos personal. Disear oficina. Construir interior. Seleccin personal a trasladar. Contratacin nuevos empleados. Trasladar oficinas. Ajustes financieros. Formar al personal. Comprobar formacin.

    5 3 3 5 10 3 4

    Proyectos

    19

    ESTIMACIN DE LA DURACIN DE LAS TAREAS (I)


    En el mtodo PERT se asume que la duracin esperada de una tarea es una variable aleatoria que sigue una distribucin Beta unimodal. Donde: Da es la duracin optimista o menor tiempo que puede durar una tarea. Db es la duracin pesimista o el mayor tiempo que puede durar una tarea. D es la duracin esperada para una actividad. Dm es la moda de la duracin.
    2

    D Da Dm Db

    La duracin esperada, D, y la varianza, D, de la actividad vienen dadas por las expresiones:

    D =

    Da + 4Dm + Db 6
    Proyectos

    2 D

    Db - Da

    20

    ESTIMACIN DE LA DURACIN DE LAS TAREAS (II)


    En el ejemplo anterior, quedara:
    TAREA DESCRIPCIN Da Dm Db

    D
    3 5 3 4 8 2 4 2 5 3 3

    D
    2/3 1 1/3 2/3 2 2/3 5/6 1/3 1/3 1/2 2/3

    A B C D E F G H I J K

    Elegir local. Definir plan. Requisitos personal. Disear oficina. Construir interior. Seleccin del personal a trasladar. Contratacin de nuevos empleados. Trasladar oficinas. Ajustes financieros. Formar al personal. Comprobar formacin.

    1 3 2 2 4 1 2,5 1 4 1,5 1

    3 4,5 3 4 7 1,5 3,5 2 5 3 3

    5 9 4 6 16 5 7,5 3 6 4,5 5

    Proyectos

    21

    ESTIMACIN DE LA DURACIN DEL PROYECTO (I)


    La duracin esperada del proyecto, D, es una variable aleatoria que es la suma de otras variables aleatorias (las duraciones de las tareas que forman parte del camino crtico) . Por tanto, la variabilidad de la duracin del proyecto depender de la variabilidad de todas las tareas del camino crtico. Asumiendo que la duracin esperada de cada tarea es una variable aleatoria independiente, podemos asumir tambin que para un nmero suficiente de tareas en el camino crtico, se cumplir que la duracin esperada del proyecto se aproxima a una distribucin normal donde (volviendo al ejemplo anterior): D = DB + DC + DD + DE D = DB + DC + DD + DE Donde DB, DC, DD y DE son las duraciones esperadas de las tareas que forman el camino crtico B, C, D y E y DB, DC, DD y DE son sus desviaciones tpicas.
    2 2 2 2 2

    Proyectos

    22

    ESTIMACIN DE LA DURACIN DEL PROYECTO (II)


    En estas condiciones, la probabilidad de que el proyecto durase menos de una duracin dada d, vendra dada por: P( D d ) = P( Z z ) Donde z es el valor de entrada a una tabla de distribucin normal y viene dada por: d - D z= D Volviendo al ejemplo, la probabilidad de que el proyecto durase menos de 22 semanas (el tiempo esperado, D, es de 20 semanas): P( D 22 ) = P( Z

    22 - 20 50/9

    ) = P( Z 0,8485 )

    Buscando en las tablas de la distribucin normal estndar, obtenemos: P( D 22 ) = P( Z 0,8485 ) = 0,7976 0,8 Luego hay un 80% de probabilidades de que el proyecto finalice en menos de 22 semanas.

    Proyectos

    23

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