3.

Estrategia en la industria Embrionaria,

Crecimiento, Madurez y Declive.
Una herramienta til para analizar los efectos de la evolucin de la industria
sobre las fuerzas competitivas es el modelo de ciclos de vida industriales que
identifica

cinco

etapas

industriales:

embrionarias,

en

crecimiento,

de

despliegue, maduros y en declive. (Hill & Jones, 2005)

Ilustracin 1.ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA.

El ciclo de vida y sus etapas se definen por los cambios en la tasa de

crecimiento del sector a lo largo del tiempo que suele mostrar un patrn en
forma de s.
La curva de s puede ser sucedida por otra curva en forma de s (ver lnea
naranja

que surge en la etapa de madurez) de una nueva tecnologa o

producto sustitutivo, volviendo a reiniciar el proceso.

Esta estrategia que suelen aplicar los fabricantes de vehculos Volkswagen con
Golf que cada una de las series sucede a la anterior en el momento en el que
comienza

decaer

las

ventas.

(Centros

Europeos

de

Empresas

Innovadoras de comunidad valenciana (CEEIV), 2008)

3.1. Estrategia en la industria embrionaria

Una industria embrionaria es la que empieza a desarrollarse (por
ejemplo, las computadoras personales y la biotecnologa en la dcada
de 1970 y la nanotecnologa de hoy), es decir surgen cuando una
innovacin tecnolgica crea nuevas oportunidades.

Al principio, por diversos motivos, la demanda de los clientes por los

productos que ofrece una industria embrionaria es limitada.
Caractersticas:
En esta etapa el crecimiento es lento debido al
desconocimiento el producto de la industria por parte de
los compradores.
Precios altos provocados por la incapacidad de las
compaas de concretar cualquier economa de escala.
Las barreras para impedir la entrada suelen basarse en la
posesin de conocimientos tecnolgicos
La rivalidad en las industrias embrionarias no esta tan
basada en los precios, tratan de educar a los clientes, abrir
canales de distribucin y perfeccionar el diseo del
producto.
En la etapa embrionaria, todas las compaas, tanto las dbiles como las
fuertes, enfatizan el desarrollo de una competencia distintiva y un modelo de
negocios correspondiente. Durante esta fase, las necesidades de inversin son
grandes porque la compaa tiene que establecer su ventaja competitiva.
Muchas empresas novicias en la industria tratan de encontrar los recursos
necesarios para adquirir una competencia distintiva. Por ello, la estrategia de
inversin de negocios adecuada es una

estrategia para acumular

participacin. El objetivo es acumular participacin en el mercado mediante el

desarrollo de una ventaja competitiva estable y clara para atraer clientes que
no conocen los productos de la compaa.
Las empresas requieren mucho capital para adquirir competencias en
investigacin y desarrollo o ventas y servicios. No pueden generar
internamente mucho de este capital.
En consecuencia, el xito de una compaa depende de su capacidad para
demostrar una competencia distintiva que atraiga inversionistas y capitalistas
externos. Si una compaa gana los recursos para desarrollar una competencia
distintiva, estar en una posicin competitiva ms fuerte. Si falla, es posible que
su nica opcin sea salir del mercado. De hecho, las compaas que ostentan
posiciones competitivas dbiles en todas las etapas del ciclo de vida, pueden

tomar la decisin de salir de su industria para eliminar las prdidas. (Hill &
Jones, 2005)
En el comienzo de una industria, esta no est vertebrada, no se conocen
bien

ni

los

clientes,

ni

los

canales

de

comercializacin,

proveedores/materias prima alternativas lo que supone un elevado

riesgo para el inversor. Por este motivo suelen existir unos altos costos
iniciales de lanzamiento de negocio unido a un lento crecimiento de la
demanda.
Entre las principales acciones y decisiones a tomar podemos encontrar
la cooperacin con otros actores de la industria para ganar masa crtica
y mejorar su posicionamiento en la industria. Otra decisin a tomar es
si interesa ser el Primer Actor (First Mover) en la industria o esperara a
que la industria madura o surja ese primer actor y convertirse en el
Seguidor. La literatura de negocios atribuye una ventaja a este primer
lder del mercado basada en su capacidad para definir la estructura de la
industria y las relaciones con el resto de actores. Otro factor relevante es
la capacidad que tiene de controlar el producto y su desarrollo o el tener
acceso a un grupo de los clientes tempraneros con un alto porcentaje
de fidelidad. (Centros Europeos de Empresas Innovadoras de
comunidad valenciana (CEEIV), 2008)
Las industrias embrionarias /Introduccin, surge de Innovaciones de
compaas pioneras. En muchos casos se pueden obtener inicialmente
grandes utilidades. Sin embargo, esto trae grandes competidores. El
problema clave para una compaa de este tipo es como su innovacin y
generar ventaja competitiva , para lo que se han formulado tres
estrategias:
Desarrollar y comercializar por s misma la accin
Desarrollar y comercializar con otras compaas la innovacin
mediante una alianza estratgica o Joint Venture
Autorizar con licencia la innovacin a otras compaas y
permitirles desarrollar el mercado. Barreras de limitacin bajas.
Estas estrategias dependen de si la compaa tiene los activos
complementarios para seguir con la innovacin, dificultad de las barreras
para la imitacin o si existen competidores capaces.
Activos complementarios: para explotar en forma exitosa una
nueva innovacin y obtener una ventaja competitiva (instalaciones

de fabricacin modernas, el Know How de marketing y buena

fuerza de ventas.
Barreras para la imitacin : factores que impiden que los rivales
imiten las habilidades distintivas de una compaa
Competidores capaces: habilidades de investigacin y acceso a
activos complementarios. Proceso de ingeniera hacia atrs.
(Hax, 2004).

3.2. Estrategia En La Industria De Crecimiento

Una industria pasa de una etapa embrionaria a una de crecimiento

cuando comienza a formarse un mercado masivo para el producto que
elabora (en un mercado masivo entran muchos compradores). Los
mercados masivos comienzan a formarse cuando se presentan tres
circunstancias:
i. El progreso tecnolgico continuo facilita el empleo del producto y
ii.

aumenta su valor para el cliente promedio,

Se desarrollan productos complementarios que cumplen la

iii.

funcin anterior
Las compaas del sector luchan por encontrar los medios para
reducir los costos de produccin con el fin de adelgazar su
estructura de costos y escoger una opcin de precio bajo para
estimular la demanda.

Caractersticas:
La industria crece cuando los clientes se familiarizan con el
producto.
Los precios disminuyen porque se consigue la experiencia
y las econmicas de escala
Se desarrollan los canales de distribucin
La barrera de entrada suele ser el control sobre los
conocimientos tecnolgicos
La amenaza de los competidores potenciales por lo
general es ms alta en esta etapa.
Sin embargo, paradjicamente, el alto crecimiento por lo general significa que
las nuevas compaas que entran se pueden absorber en una industria sin que
aumente marcadamente la fuerza de la rivalidad. Por lo tanto, rivalidades
antagonismo tiende a ser bajo. El rpido crecimiento de la demanda permite a

las compaas aumentar sus ingresos y ganancias sin quitarles a los

competidores participacin de mercado. Una compaa estratgicamente
consciente aprovecha el ambiente un tanto benigno de la etapa de crecimiento
para prepararse para la competencia intensa, en la etapa del despliegue, que
deber enfrentar en su sector.
En la etapa de crecimiento, la tarea que enfrenta una compaa es fortalecer su
modelo de negocios para que le proporcione la base necesaria para sobrevivir
al despliegue siguiente. Por ello, la estrategia de inversin apropiada es la de
crecimiento. En esta fase la meta es mantener la posicin competitiva relativa
en un mercado que se expande rpidamente y, de ser posible, acrecentarla; en
otras palabras, crecer al ritmo de la expansin del mercado. Sin embargo, otras
compaas entran en el mercado y se ponen a la par de las innovadoras de la
industria. Como resultado, aquellas que llegaron primero al mercado con
determinado producto requieren oleadas sucesivas de infusin de capital para
conservar el impulso generado por su xito en la fase embrionaria. Por
ejemplo, las diferenciadoras tienen que emprender amplias actividades de
investigacin y desarrollo para mantener su delantera tecnolgica y los lderes
en costos tienen que invertir en maquinaria de alta tecnologa y computadoras
para hacer ms ahorros gracias a la curva de experiencia. Todas estas
inversiones para fortalecer el modelo de negocios son muy caras. Adems,
como se dijo antes, muchas compaas no se percatan de que las necesidades
de los clientes del mercado cambiaron e invierten su capital de maneras que no
las llevan a generar las competencias distintivas que requieren para la
supervivencia a largo plazo.
La etapa de crecimiento es tambin la poca en que las compaas tratan de
asegurarse los clientes de los diversos segmentos del mercado y penetrar en
nuevas reas para aumentar su participacin de mercado. Sin embargo,
aumentar la segmentacin del mercado para convertirse en un diferenciador
amplio tambin es caro. Una compaa tiene que invertir recursos para, por
ejemplo, adquirir una nueva competencia en ventas y mercadotecnia. Por
consiguiente, en la etapa de crecimiento las compaas deben tomar
decisiones de inversin acerca de las ventajas relativas de las modelos de
negocios basados en la diferenciacin, el liderazgo de costos o la

concentracin, dadas sus necesidades financieras y su posicin competitiva.

Por ejemplo, si una o algunas compaas surgen claramente como lderes en
costos, otras podran percatarse de que es intil competir con ellas y a cambio
decidir adoptar una estrategia de crecimiento con un mtodo de diferenciacin
o enfoque, e invertir sus recursos en desarrollar otras competencias. Como
resultado, comienzan a aparecer grupos estratgicos en una industria a medida
que cada compaa trata de encontrar la mejor manera de invertir sus escasos
recursos para maximizar su ventaja competitiva. Las compaas deben gastar
mucho dinero nada ms para sostener su crecimiento en el mercado, y es difcil
para los administradores estratgicos encontrar ms recursos para adquirir
nuevas habilidades y competencias. Por consiguiente, las empresas que tienen
una posicin competitiva dbil en esta etapa siguen una estrategia de
concentracin de mercado para encontrar una posicin competitiva viable.
Tratan de especializarse de alguna manera y adoptar un modelo de negocios
concentrado para reducir sus necesidades de inversin. Si son muy dbiles,
tambin pueden decidir abandonar la industria y ser absorbidas por un
competidor ms fuerte. (Hill & Jones, 2005).

En el Per, no hay duda que las condiciones macroeconmicas actuales

estn favoreciendo el crecimiento de muchas industrias existentes y el
desarrollo

de

muchas

otras

nuevas

industrias,

en

las

que

tradicionalmente no competa. Actividades como el turismo, desarrollo de

software, agroindustria, cuidado de la salud, entretenimiento, son
algunas de las industrias que en el Per estn cambiando y
desarrollndose a una alta velocidad. En estos mercados, en los que el
cambio es lo nico constante, la innovacin y el desarrollo de productos
o servicios debe ser parte de la estrategia central de la compaa.
En resumen, cuando una empresa compite en mercados de rpido
crecimiento es necesario tomar en consideracin:
El cambio tecnolgico est siendo muy rpido y el ciclo de vida de
los productos o servicios est siendo muy corto, dada la
capacidad de innovar de la industria.
El ingreso de nuevas empresas a determinada industria es alto,
dadas las expectativas de crecimiento de la industria.

 Las fusiones y adquisiciones son frecuentes, pues las empresas

desean tener una posicin de dominio en la industria.
Los requerimientos y expectativas de los clientes estn
cambiando rpidamente, por lo que la innovacin y el desarrollo
de nuevos productos deben ser parte de la estrategia central de la
compaa.
Si usted cree que su empresa est en una industria de rpido crecimiento, a
continuacin se presenta algunas recomendaciones estratgicas:
Est preparado econmica y tecnolgicamente, para invertir en
forma agresiva en la investigacin y el desarrollo de nuevas
tecnologas, para mantenerse al da y seguir innovando.
Desarrolle la capacidad organizacional, para responder
rpidamente a los nuevos acontecimientos o cambios importantes
en su industria. Es imposible que usted mismo, como empresario
de la micro o pequea empresa, desarrolle todos los cambios en
su industria, pero al menos deber tener la capacidad para
responder o seguir rpidamente los cambios. Una de las ventajas
de las micro y pequeas empresas es su rapidez y agilidad para
responder a los cambios del entorno y satisfacer a sus clientes de
manera personalizada. Emplee esta habilidad para competir y
posicionarse en la mente de sus clientes.
Establezca y confe en asociaciones

estratgicas

con

proveedores externos que tenga mayor capacidad y experiencia

en el desarrollo de actividades que haran ms eficiente su
cadena de valor. Analice y decida cules son las actividades
centrales, cules son las que generan su ventaja competitiva y
dedquese a ellas. El resto de actividades subcontrtelas para
mejorar la competitividad de su organizacin.
Solo las empresas eficientes y con buenas

estrategias

competitivas seguirn en carrera durante la etapa de madurez de

la industria.
Recuerde que en mercados de rpido crecimiento:

La rapidez, la agilidad, la flexibilidad y la capacidad de innovar de

las empresas, para responder a los cambios del entorno y de la
industria, son capacidades fundamentales de las organizaciones

exitosas. (VILLARN, 2009).

Para (Angel & Emilio, 2007) Una industria est en crecimiento cuando
la introduccin del producto ha sido aceptada con xito entre los
consumidores.
La
demanda

que

aumenta

progresivamente,

creciendo

desarrollndose expansivamente con la aceptacin de la innovacin,

caracterstica y nuevas cualidades del nuevo producto o servicio.
Caractersticas de la industria en crecimiento
Crecimiento sostenido de la demanda
Entrada de nuevos competidores
Aparicin de economas de escala
Mayor rivalidad entre competidores
(Porter) reconocido autor de la Gerencia Estratgica ha identificado que
generalmente , las empresas asumen tres posturas estratgicas para
enfrentarse al cambio de alta velocidad :
a) Reaccionar ante el cambio: la empresa puede responder a un producto
nuevo de un competidor con un producto mejor. As mismo, le ser
posible contrarrestar un giro inesperado en los gustos y demandas de
los compradores si redisea o cambia la presentacin de producto, o si
el nfasis de la publicidad se dirige hacia otros atributos del producto.
Reaccionar es una estrategia defensiva y, por lo tanto, no es probable
que genere oportunidades nuevas; sin embargo, es un componente
necesario de las diferentes opciones estratgicas de una compaa. Ya
que la reaccin adecuada (respuesta competitiva) le permitir a una
empresa conservar o mantener su actual posicin de participacin en el
mercado.
b) Prever el cambio: la previsin supone mirar hacia delante para analizar
lo que probablemente ocurrir y as prepararse y posicionarse para ese
futuro. Implica estudiar el comportamiento, necesidades y expectativas
de los compradores para tratar de comprender cmo evolucionar el
mercado y preparar con anticipacin la produccin y las capacidades de
distribucin necesarias. Al igual que reaccionar ante el cambio, preverlo
es una estrategia fundamentalmente defensiva porque las fuerzas
ajenas a la compaa impulsan sus actos. No obstante, la previsin

puede abrir nuevas oportunidades y por eso es una mejor manera de

enfrentar el cambio que slo la mera reaccin . En los actuales
momentos se presenta como tendencia gerencial y como una variable
de la administracin estrategica la denominada planeacin por
escenarios o prospectiva, la cual si es utilizada adecuadamente permitir
visualizar esos nuevos ambientes en la industria o para la empresa
misma, que le servirn para determinar las respectivas previsiones.
c) Encabezar el cambio: Esto supone iniciar el mercado y las fuerzas
competitivas a las que otros debern reaccionar y responder; es una
estrategia ofensiva que aspira a colocar a la compaa en posicin de
control. Significa ser el primero en llegar al mercado con un nuevo
producto o servicio importante. Implica ser el lder tecnolgico que
introduzca la siguiente generacin de productos en el mercado antes
que los rivales, y ofrezca productos cuyas caractersticas y atributos se
ajusten a las preferencias y expectativas de los clientes. Consiste en

tratar de determinar las reglas del juego, anticipndose a los dems.

A medida que comienza el crecimiento de las ventas la principal batalla
radica en ganar talla mediante el crecimiento de la cuota de mercado.
Existe una fuerte demanda insatisfecha y el problema fundamental es
logar una mayor produccin para dar servicio. para ello suele comenzar
a realizarse segmentaciones iniciales del pblico objetivo que suelen ir
especializndose ms a medida que se produce la transicin hacia la
madurez. A pesar de lo que ms importante es crecer, comienzan a
ganar importancia los controles de coste, especialmente si es la base de
nuestra estrategia, en especial las innovaciones en los procesos
tomaran un importante rol durante esta fase.
Alguno de los temas a tener en cuenta durante el crecimiento es
mantener una vigilancia de los distintos tipos de productos que pueden ir
surgiendo ya que habr una diversificacin de la oferta (nuevos
productos, modelos, tamaos, sabores, etc.). En este proceso surge la
posibilidad

/restricciones

que

dichos

acuerdos

pueden

implicar.

(Centros Europeos de Empresas Innovadoras de comunidad

valenciana (CEEIV), 2008).

3.3. Estrategia En La Industria De Madurez

La etapa de despliegue termina cuando la industria entra en su etapa de
madurez. La mayora de las industrias que se encuentran en la etapa de
madurez se consolidan y se convierten en oligopolios.
Caractersticas:
El mercado est totalmente saturado.
Las demandas se limitan al remplazo
El crecimiento es bajo o nulo. El crecimiento proviene de la
expansin demogrfica que incorpora clientes nuevos al
mercado o de un aumento de la demanda de remplazo.
Aumentan las barreras para impedir la entrada y
disminuyen

la

amenaza

de

que

se

incorporen

competidores potenciales.
Se genera una competencia por la participacin del
mercado, lo que hace bajar los precios y con frecuencia
produce una guerra de stos.
Las empresas empiezan a concentrarse en minimizar los
costos y crear lealtad a su marca. Una baja repentina
general de la actividad econmica puede deprimir la
demanda de la industria. A medida que las compaas se
esfuerzan por mantener sus ingresos ante la demanda en
descenso, se rompen los convenios de liderazgo de
precios, aumenta la rivalidad y disminuyen los precios y las
ganancias.
En la etapa de madurez las compaas quieren cosechar las recompensas de
las inversiones que hicieron para desarrollar los modelos de negocios que las
volvieron competidoras dominantes en su industria. Hasta ese momento las
utilidades han sido reinvertidas en el negocio y los dividendos han sido
escasos. Los inversionistas de las compaas lderes han obtenido sus
utilidades del aumento del valor de sus acciones, porque la compaa ha
reinvertido la mayor parte de su capital para mantener y aumentar su
participacin de mercado. A medida que se desacelera el crecimiento de una
industria en la etapa de madurez, a estrategia de inversin de una empresa
depende del nivel de competencia en la industria y de la fuente de su ventaja
competitiva.

En los ambientes en los que la competencia es intensa a causa de cambios

tecnolgicos o altas barreras que impiden la entrada, las compaas tienen que
defender su posicin competitiva.
Los

administradores

estratgicos

necesitan

seguir

invirtiendo

sumas

considerables para mantener la ventaja competitiva de su compaa. Tanto los

lderes en costos como los diferenciadores adoptan una estrategia de reforzar
y mantener para defender sus modelos de negocios y protegerse de la
amenaza que presentan las compaas enfocadas que aparecen.
Gastan recursos en adquirir su competencia distintiva, lo cual les permite
conservar el liderazgo en el mercado. Por ejemplo, las compaas
diferenciadoras pueden invertir en mejorar el servicio a clientes, mientras que
las de bajo costo pueden invertir en las ltimas tecnologas de produccin.
Tambin en este punto muchas compaas materializan los beneficios que se
obtienen

de

invertir

recursos

para

convertirse en diferenciadoras amplias

con el fin de protegerse de competidores
agresivos (nacionales y forneos) que
estn a la caza de cualquier oportunidad
o debilidad para adelantarse en la
industria. Los diferenciadores entran en
nuevos segmentos para aumentar su
participacin

de

mercado;

tambin

aprovechan

los

aumentos

de

utilidades para establecer

las

Ilustracin 2.crecimiento de

sistemas de demanda y capacidad

manufactura flexible y reducir sus costos de produccin. Los lderes en costos
tambin comienzan a entrar en ms segmentos de mercado y aumentan la
diferenciacin de productos para extender su participacin.

(Hill & Jones,

2005)
Para (Angel & Emilio, 2007),las empresas que se encuentran en
industrias en su fase de madurez pueden optar por dos caminos
estratgicos:
1. Obtencin de una ventaja competitiva

El hecho de que una empresa asentada en una industria madura obtenga una
ventaja competitiva le dar oportunidades para mantenerse y tratar de crecer
en el mercado. Opciones a seguir:
1.1.

Liderazgo en costes: la primera opcin que una empresa puede

utilizar para conseguir obtener una ventaja competitiva es la

reduccin de sus costes. Para ello puede beneficiarse de la curva de
experiencia, obtener economas de escala, reducir sus costes de
aprovisionamiento, aumentar su eficiencia.
1.2. Diferenciacin del producto: si la empresa no centra sus
esfuerzos en reducir sus costes y de esta manera obtener una
ventaja competitiva, puede orientarse a mejorar la calidad del
producto o servicio, obtener un mayor prestigio de la empresa.
1.3. Segmentacin del mercado: si las dos alternativas anteriores no
les parecen las ms idneas para obtener una ventaja competitiva
en el mercado y de esta forma tratar de crecer en la industria,
pueden optar por buscar segmentos de mercado que presenten
unos mayores niveles de rentabilidad.
2. Reorientacin del campo de actividad de la empresa
Al igual que en la anterior alternativa, la empresa tiene distintas opciones para
reorientar su campo de actividad.
2.1. Estrategias de diversificacin: la organizacin puede invertir
en industrias nacientes o en crecimiento los excedentes que obtenga a
los largo de su actividad.
2.2. Estrategias de crecimiento externo: esta estrategia consistir en
adquirir empresas con el principal objetivo de aumentar su cuota de
mercado y/o su poder de mercado.
2.3. Internacionalizacin de la empresa: de esta manera trataremos
de alargar el ciclo de vida de la industria.
Todo mercado que pasa por una etapa emergente y luego de rpido
crecimiento, tarde o temprano entrar en una etapa de madurez.
Durante esta etapa las estrategias para seguir creciendo son diferentes,
pues las condiciones del entorno y los recursos de la empresa se han

ido modificando con el tiempo. Por lo general, durante una etapa de

madurez las caractersticas del entorno son las siguientes:
Una menor demanda por parte de los clientes o un
estancamiento en el crecimiento del mercado generar una
mayor competencia, por aumentar o mantener una
participacin de mercado. En este caso, si el mercado no
crece, la nica manera que tiene una compaa de
aumentar sus ventas es quitndole clientes a sus
competidores. En esta etapa la rivalidad entre los
competidores suele ser muy fuerte, pues se trata de
sobrevivir en la industria.
Frente a esta alta rivalidad, las empresas hacen grandes
esfuerzos por diferenciar y promocionar las ventajas de sus
productos. En consecuencia, los clientes logran conocer
muy bien las fortalezas y debilidades de cada empresa,
estn muy bien informados, hacen comparaciones y por lo
tanto se vuelven ms exigentes en sus requerimientos.
toda esta informacin aumenta el poder de negociacin de
los clientes y disminuye sustancialmente el de las
empresas.
Una mayor informacin sobre los beneficios de cada
producto, presiona a los vendedores para que la relacin
entre beneficios y costo sea la ms favorable para el
cliente. Por lo tanto, las empresas se ven obligadas a
controlar muy bien sus costos y mantener sus precios en el
rango de la industria.
Por otro lado, aumentar la capacidad de produccin en una
industria de lento crecimiento, con la finalidad de quitarle
clientes a los competidores, puede ser una estrategia muy
riesgosa para la compaa, pues al aumentar la oferta de
productos o servicios, en un mercado que ya no crece a un
ritmo importante, podra generar un exceso de productos o
servicios en el mercado, lo que propiciara una guerra de
precios entre los competidores. En este caso, los nicos
que ganan, por un tiempo, son los clientes. En estas

circunstancias, algunas empresas se vern obligadas a

salir del mercado y las pocas que queden podran obtener
el dominio de la industria. Pero tambin podran ingresar
nuevos competidores internacionales con capital extranjero
y una marca bien posicionada, logrando sacar a los pocos
competidores que quedaban en la industria. Por lo tanto,
est atento no slo a los competidores locales sino, sobre
todo a los competidores internacionales, quienes estaran
dispuestos a ingresar aunque el riesgo sea alto y las
utilidades pequeas, con tal de conseguir un lugar en el
mercado.
Frente a este lento crecimiento y consolidacin del
mercado, es evidente que la rentabilidad de la industria
disminuir, siendo cada vez menos atractivo permanecer
en ella. En estos casos, las empresas suelen incursionar
en nuevos mercados o nuevas industrias y orientan sus
esfuerzos a desarrollar nuevos productos para diversificar
sus riesgos.
Cuando una empresa est en una industria en etapa de crecimiento, por lo
general tiene una amplia variedad de productos para distintos segmentos del
mercado, cada una con su propia estructura de costos y con distintas
rentabilidades. Sin embargo, cuando una industria ingresa a la etapa de
maduracin, los mrgenes se reducen considerablemente debido a la alta
rivalidad entre los competidores, por lo que la empresa se ve obligada a ser
ms eficiente. Para lograrlo, reducir su lnea de productos y pondr mayor
nfasis en la innovacin de sus procesos, con la finalidad de reducir sus costos
de produccin usando eficientemente sus recursos. Luego orientar sus
esfuerzos a aumentar la cantidad vendida a sus clientes actuales y mejorar as
la rentabilidad por producto vendido. Otra alternativa interesante para una
empresa madura, es pensar en la posibilidad de comprar empresas que
anteriormente fueron competidoras y que probablemente tengan bajo valor de
compra, debido a que tienen slo una pequea participacin de mercado y
activos poco valorados al estar en industrias maduras. Estas compras
permitirn economas de escala y una mayor participacin en el mercado, lo

que le brindar a la empresa adquiriente un mayor poder de negociacin frente

a proveedores, clientes y competidores. Adems, al obtener ms clientes,
comprar activos a precios competitivos y tener economas de escala, la
empresa podra nuevamente aumentar su produccin, pero esta vez para
dirigirse a mercados internacionales. (VILLARN, 2009).

(Hax, 2004) , nos menciona estrategias para impedir el ingreso de

rivales en industrias maduras tales como :
Proliferacin de productos: fabricar una gran variedad de
productos para diferentes segmentos de mercado para llevar una
amplia variedad de nichos.
Reduccin de precios: inicialmente se carga un alto precio al
producto y luego se disminuye para penetrar ms en el mercado.
las empresas grandes y experimentadas bajaran su nivel de
costos para impedir el ingreso de otras empresas.
Sim embargo puede ser que an no detengan a un potencial
competidor fuerte.
Mantener la capacidad sobrante: es importante porque puede
generar una reduccin de precios y una disminucin de
rentabilidad.

3.4. Estrategia En La Industria de Declive

Tarde o temprano la mayora de las industrias caen en una etapa de declive, el
crecimiento es negativo por varios motivos:
Reemplazo tecnolgico (viajar en avin en lugar de tren)
Cambios sociales (mayor conciencia acerca de los problemas de
salud)
Demografa (menor ndice de natalidad deprime el mercado de
bebes)
Competencia internacional.
Caractersticas:
El grado de rivalidad entre las compaas establecidas suele
aumentar
El problema principal de una industria en declive es que la cada
de la demanda da origen a un exceso de capacidad. Cuando las

compaas intentan usar esta capacidad, reducen los precios, lo

que provoca una guerra de precios.
Las barreras que impedan la salida representaron u papel en el
ajuste del exceso de capacidad. Cuando ms grandes sean las
barreras que impiden la salida, ms difcil es para las compaas
reducir su capacidad y mayor es la amenaza de una competencia
de precios grave.
Las compaas pueden recurrir a cuatro estrategias principales para enfrentar
el declive:
1) Estrategia de liderazgo, mediante la cual tratan de convertirse
en participantes dominantes de la industria en declive;
2) Estrategia de nichos, que se enfoca en las burbujas de demanda
que declinan con ms lentitud que el total de la industria;
3) Estrategia de cosecha, que mejora el flujo de efectivo,
4) Estrategia de desinversin, que implica la venta del negocio a otros
interesados. (Hill & Jones, 2005)

Ilustracin 3.Seleccion de Estrategias En una Industria En Declive.

Mercado muy competitivo en que las distintas empresas productoras

buscan utilizar los instrumentos comerciales para obtener mayores
ventas a costa de las competidoras. Con la disminucin de la demanda
comienza la etapa de declive que estar marcada por una capacidad
excesiva para el consumo. El resultado inevitable ser una agresividad

en los precios ya que suelen haber pocos cambios tecnolgicos o

mejoras de procesos y existe mucha competencia por mantener la cuota
del mercado.
Las empresas deben ajustar sus capacidades de produccin a la
demanda y buscar nuevos mercados o nuevos productos en los que
ocupar las capacidades ociosas.
La decisin a adoptar suelen denominarse como Estrategias De
Estabilidad Y Supervivencia:
Liderar la industria : Invertir para ser lder del segmento
Segmentacin: Orientar hacia un segmento especifico.
Cosecha: recoger selectivamente, controlando una mnima

inversin.
Retirada Rpida: Abandonar la industria tan pronto como sea

posible.
Saneamiento: trabajar en las debilidades y errores cometidos

para resolverlos.
Desinversin: venderla a un nuevo propietario para que reoriente

la estrategia.
Liquidacin: convertir los activos en dinero (Centros Europeos
de Empresas Innovadoras de comunidad valenciana (CEEIV),

2008).
En la fase de declive de los mercados se pueden dar tres posibilidades ,
que segn (J.S.Harrison & John, 2002), son :
A) El consumo continua aumentando gradualmente, aunque de forma
an ms dbil, que en la etapa anterior, durante un amplio periodo de
tiempo.
B) Si el consumo se incorpora como habito, si pasa a formar parte
fundamental de la vida de algunas personas puede estabilizarse.
C) Es la curva tradicional, que representa un declive, un descenso del
consumo. Los mercados en declive son por lo general, poco
atractivos. Sin embargo, incluso en este tipo de mercados puede
haber opciones estratgicas interesantes.
El ciclo natural de las empresas y de las industrias, suele pasar por una
etapa de estancamiento o declive. Por lo tanto, cuando una empresa se
encuentra en una industria que est cada vez ms estancada, o peor
an, est en una etapa de declive, es importante que la organizacin en
su conjunto piense en aplicar las siguientes estrategias:

1. Busque una estrategia de enfoque identificando un nicho de

mercado que est dispuesto a seguir siendo su cliente fiel. Por
ejemplo, en industrias maduras como el de consumo de tabaco, cada
vez es mayor el nmero de nichos de mercado a los cuales los
grandes productores y comercializadores de cigarrillos, puros y
tabaco debern orientar sus esfuerzos.
2. Haga hincapi en la diferenciacin con base en el mejoramiento
de la calidad y la innovacin del producto. Una buena diferenciacin
atraer a nuevos clientes y retendr a los actuales clientes.
3. trabaje con diligencia y persistencia para bajar los costos y seguir
siendo una empresa competitiva en el mercado.
En esta etapa de estancamiento de la industria, usted ya debera
estar pensando en migrar a una nueva industria, pues tarde o
temprano, las utilidades de la empresa no sern suficientes para
seguir compitiendo en el mercado. Es necesario que planifique y
gestione el cambio, no lo deje a la deriva. (VILLARN, 2009)

Casos:
A. Estrategias para industrias embrionarias :
Un ejemplo de una industria embrionaria puede surgir de los esfuerzos
innovadores de una compaa, como sucedi con los microprocesadores
(Intel), las aspiradoras (Hoover) y las fotocopiadoras (Xerox), la entrega
expres de paquetes pequeos (FedEX) y los motoros de bsqueda por
internet (google). En dichas circunstancias, la compaa tiene una
oportunidad importante de capitalizar la falta de rivalidad y construir una
posicin slida en el mercado.
Otro caso tenemos el de la industria automovilstica con la aparicin de
una nueva tecnologa, el motor de combustin interna, que dio lugar a
muchos nuevos productos, como el auto y el autobs de motor. En 1975
naci la industria de las PC cuando se desarroll la nueva tecnologa de
los microprocesadores y se construy la primera PC comercial del
mundo, la Altair 8800, que venda MITS. Poco despus surgi la
industria de los programas de cmputo cuando un prfugo de Harvard,
Bill Gates, y su antiguo condiscpulo, Paul Allen, escribieron una versin
de un popular lenguaje de cmputo, BASIC, que correra en esa
mquina.6 En 1986 naci la industria del equipo de red para el protocolo
de internet (IP, por sus siglas en ingls) cuando una oscura empresa
nueva de California, Cisco Systems, desarroll el ruteador, un
conmutador de IP. La demanda de los primeros autos estaba limitada
por el mal desempeo de stos (no eran ms rpidos que un caballo,
eran mucho ms ruidosos y se descomponan con frecuencia), la falta
de productos complementarios importantes, como una red de caminos

pavimentados y gasolineras, y los elevados costos de produccin que

los convertan en artculos de lujo. Del mismo modo, la demanda de las
primeras computadoras personales era limitada porque los compradores
tenan que saber programacin para usarlas y no haba programas de
aplicacin que se pudieran comprar para ejecutarlos en ellas. Por esos
problemas, la demanda inicial de los productos en industrias
embrionarias proviene de un grupo pequeo de clientes conocedores de
la tecnologa que estn dispuestos a soportar y aun gozar de las
imperfecciones del producto. Los aficionados a las computadoras, que
tanto disfrutaban de entretenerse con sus mquinas imperfectas y de
encontrar la manera para que funcionaran, compraron las primeras
computadoras personales.
B. Estrategias para industrias en crecimiento
La industria de la telefona celular en Estados Unidos tuvo una etapa de
crecimiento durante casi toda la dcada de 1990. Al principio de ella slo haba
5 millones de usuarios de telfonos celulares en el pas. En 2004, esta cifra
haba aumentado a ms de 220 millones y la demanda general segua en
ascenso a una velocidad saludable.
Otro caso es del, mercado masivo para los autos cuando:
Los adelantos tecnolgicos aumentaron el desempeo de los
vehculos,
Se tendi una red de caminos pavimentados y gasolineras (lo que
signific que los autos podan ir a ms lugares y as aument su valor)
Henry Ford comenz a producir autos en masa, lo que redujo
abruptamente los costos de produccin y le permiti reducir los precios,
con lo que aument la demanda de los automviles. Del mismo modo, el
mercado masivo de las computadoras personales surgi cuando los
adelantos tecnolgicos las hicieron ms fciles de usar, se desarroll
una oferta de programas complementarios, como los de hoja de clculo
y procesamiento de textos, que aumentaron el valor de tener una PC, y
las compaas del sector comenzaron a producir las computadoras en
masa y a bajo costo.

C. Estrategias para industrias maduras

Las lneas areas, por ejemplo, intentaron reducir los costos operativos
a travs de la contratacin de mano de obra no sindicalizada y la
creacin de lealtad a sus marcas mediante la introduccin de programas
de viajero frecuente. Las compaas de computadoras personales han
intentado crear lealtad a la marca a travs de un excelente servicio
despus de la venta y de la reduccin de sus estructuras de costos.
Cuando madura una industria, las compaas sobrevivientes son las que
cuentan con lealtad a la marca y una operacin eficiente de bajo costo.
Como estos dos factores constituyen una barrera importante para evitar
la entrada, la amenaza de la llegada de competidores potenciales
disminuye en gran medida
Otro ejemplo, Gallo pas del segmento del vino en grandes volmenes a
vender vinos de primera calidad y bebidas con fruta para sacar ventaja
de sus bajos costos de produccin. Poco despus, las marcas de lujo de
Gallo, como el chardonnay Falling Leaf, se convirtieron en las bebidas
de mayor venta en Estados Unidos. Al paso del tiempo, las posiciones
competitivas de los principales diferenciadores y lderes en costo se
acercan y el esquema de la competencia en la industria vuelve a
modificarse, como se ver en la siguiente seccin
D. Estrategias para industrias en declive
La industria acerera estadounidense experiment estos problemas
porque las compaas, a pesar de la disminucin de la demanda,
intentaron usar su exceso de capacidad. Lo mismo ocurri entre 1990 y
1992 y de nuevo entre 2001 y 2003 en la industria de las lneas areas,
cuando las compaas redujeron sus precios para asegurarse de no
realizar vuelos a media capacidad (es decir, no operar sin el exceso de
capacidad

sustancial).

Las

barreras

que

impedan

la

salida

representaron un papel en el ajuste del exceso de capacidad. Cuanto

ms grandes sean las barreras que impiden la salida, ms difcil es para
las compaas reducir su capacidad y mayor es la amenaza de una
competencia de precios grave.
El proceso de declive se entiende mejor al observar, por ejemplo el caso
del Squash. Despus de una etapa de introduccin en la dcada de

1970, en la que apenas era conocido, llego durante la de 1980, la etapa

de crecimiento, con un rpido incremento del nmero de practicantes.
Esto supuso que para dar satisfaccin a la demanda creciente de
prctica, muchos centros adaptasen sus espacios para construir pistas
de Squash, o incluso que se creasen centros cuya actividad principal era
la prctica de ese deporte.
Ilustracin 4.Modelo de Ciclo de Vida

Con posterioridad, llegara la etapa de madurez en la que ya no

aumentaba la demanda. Y finalmente la etapa de declive, que comporto
la disminucin de la demanda y la sustitucin del Squash, en la
preferencia de prctica, por otros deportes de raqueta, como el paddle.
Las pistas de Squash que son espacios especializados, se tuvieron
que remodelar para facilitar su reutilizacin en otras actividades (como
Jorky ball), la prctica de actividades grupales, etc.) Y en los centros
especializados tuvieron que reorientarse, redireccionar sus actividades
de acuerdo con las nuevas preferencias.
Pero la prctica del squash no desapareci. Y as, los pocos centros que
conservaron sus pistas se convirtieron en los preferidos de los
practicantes de Squash. Estos centros recogieron a los clientes que
abandonaban los clubes donde ya no podan practicar su actividad
preferida, manteniendo el negocio hasta nuestros das por dar
satisfaccin a las necesidades de un nicho de mercado o segmento
minoritario de poblacin (y que, como minoritario, resulta poco atractivo
para la aparicin de nuevas empresas).