CONTEXTO EN EL SGC

OBJETIVO DEL CURSO

UNIDADES DE APRENDIZAJE
COMPRENSIN DE LA ORGANIZACIN Y SU
CONTEXTO Y SU IMPORTANCIA PARA EL SGC

CONOCER

EL

CONTEXTO

EXTERNO

INTERNO

DE

LA

ORGANIZACIN APLICABLE AL SGC.

IDENTIFICAR

LAS

PARTES

INTERESADAS

DEL

SGC,

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS.

DURACIN
16 HORAS

PRERRE
QUISITOS

MATERIAL
ENTREGADO

N.A.
MEMORIAS
CUADERNO
APUNTES

DETERMINAR EL ALCANCE DEL SGC.

ENTENDER EL MODELO DEL SGC.
CONOCER

METODOLOGA

PARA

GENERAR

LA

INFORMACIN DOCUMENTADA PARA APOYAR LA OPERACIN DE

LOS PROCESOS

CONTENIDO DEL CURSO

BIBLIOGRAFA

NTC ISO 9001:2015, NTC ISO 9000:2015

DIALOGO CON LOS GRUPOS DE INTERS - GUA
PRACTICA PARA EMPRESAS Y STAKEHOLDERS.
FORETICA 2009

UNA

CONCEPTOS ASOCIADOS AL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

IDENTIFICACIN DE CUESTIONES INTERNAS Y EXTERNAS
DETERMINACIN DE PARTES INTERESADAS
DEFINICIN DEL ALCANCE
MODELO DEL SGC
INFORMACIN DOCUMENTADA DE LOS PROCESOS DEL SGC

11PC01-V1
1

CONCEPTOS
Contexto de la
organizacin

ORGANIZACIN

Alta direccin
Parte interesada

Poltica
Requisito

Requisito Legal
Requisito Reglamentario

Objetivo
11PC01-V1
2

Riesgo

Organizacin
Persona o grupo
de personas que
tienen
sus
propias
funciones
con
responsabilidade
s, autoridades y
relaciones para
el logro de sus
objetivos.
Nota 1. El concepto de organizacin incluye, entre otros, un trabajador independiente,
compaa, corporacin, firma, empresa, autoridad, sociedad, asociacin, organizacin
de caridad o institucin, o una parte o combinacin de estas, ya estn constituidas o no,
pblicas o privadas.
11PC01-V1
3

Parte interesada
Persona
u
organizacin que
puede
afectar,
verse afectada, o
percibirse
como
afectada por una
decisin
o
actividad.
EJEMPLO. Clientes, propietarios, personal de una organizacin, proveedores,
banca, sindicatos, socios o la sociedad que pueden incluir competidores o
grupos de presin contrarios.

11PC01-V1
4

Contexto de la
organizacin
Combinacin
de
cuestiones
internas y externas
que pueden tener
un efecto en un
enfoque
de
la
organizacin para
el desarrollo y
logro
de
sus
objetivos

11PC01-V1
5

Alta direccin
persona o grupo de personas que
dirige y controla una organizacin
al ms alto nivel .

Nota 1. La alta direccin tiene el poder

para delegar autoridad y proporcionar
recursos dentro de la organizacin.

Nota 2. Si el alcance del sistema de

gestin comprende slo una parte de
una organizacin, entonces alta
direccin se refiere a quienes dirigen
y controlan esa parte de la
organizacin.
11PC01-V1
6

Poltica
Intenciones
y
direccin de una
organizacin, como
las
expresa
formalmente su alta
direccin.

11PC01-V1
7

Objetivo
Resultado a lograr

Nota 1. Un objetivo puede ser estratgico,

tctico u operativo.
Nota 2. Los objetivos pueden referirse a
diferentes disciplinas (como financieras,
de seguridad y salud y ambientales) y se
pueden aplicar en diferentes niveles
(como estratgicos, para toda la
organizacin, para el proyecto, el
producto, el servicios y el proceso).

Nota 3. Un objetivo se puede expresar de

otras maneras, por ejemplo, como un
resultado previsto, un propsito, un
criterio operativo, un objetivo de la
calidad, o mediante el uso de trminos
con un significado similar (por ejemplo,
finalidad o meta).
Nota 4. En el contexto de sistemas de
gestin de la calidad, la organizacin
establece los objetivos de calidad, en
concordancia con la poltica de la calidad,
para lograr resultados especficos.
11PC01-V1
8

Riesgo

Efecto de la incertidumbre
Nota 1. Un efecto es una desviacin de lo
esperado, ya sea positivo o negativo.
Nota 2. Incertidumbre es el estado, incluso
parcial, de deficiencia de informacin
relacionada con la comprensin o
conocimiento
de
un
evento,
su
consecuencia o su probabilidad.
Nota 3. Con frecuencia el riesgo se
caracteriza por referencia a eventos
potenciales (segn se define en la Gua ISO
73:2009) y a consecuencias potenciales
(segn se define en la Gua ISO 73:2009), o
a una combinacin de stos.

Nota 4. Con frecuencia el riesgo se

expresa en trminos de una combinacin
de las consecuencias de un evento
(incluyendo
cambios
en
las
circunstancias) y la probabilidad (segn
se define en la Gua ISO 73:2009) de que
ocurra.

Nota 5. La palabra riesgo algunas veces

se utiliza cuando slo existe la posibilidad
de consecuencias negativas.

11PC01-V1
9

Requisito
necesidad o expectativa que
est
establecida,
generalmente
implcita
u
obligatoria.
Nota 1. Generalmente implcita" significa
que es una costumbre o prctica comn en
la organizacin y en las partes interesadas,
que la necesidad o expectativa que se
considera est implcita.
Nota 2. Un requisito especificado es el que
est
declarado,
por
ejemplo,
en
informacin documentada.

Nota 4. Los requisitos pueden ser

generados por las diferentes partes
interesadas.

Nota 3. Pueden utilizarse calificativos para

identificar un tipo especfico de requisito,
por ejemplo, requisito de un producto,
requisito de gestin de la calidad, requisito
del cliente, requisito de calidad.

Nota 5. Para lograr una alta satisfaccin

del cliente puede ser necesario cumplir
una expectativa de un cliente incluso si no
est declarada ni generalmente implcita ni
es obligatoria.
11PC01-V1
10

Requisito Legal
Requisito
obligatorio
especificado
por
un
organismo legislativo
Requisito Reglamentario
Requisito
obligatorio
especificado
por
una
autoridad que recibe el
mandato de un organismo
legislativo

11PC01-V1
11

ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL PARA EL SGC

11PC01-V1
12

ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL PARA EL SGC

1. Objeto y campo de aplicacin
2. Referencias normativas
3. Trminos y definiciones

4. Contexto de la organizacin
5. Liderazgo
6. Planificacin

7. Soporte
8. Operacin
9. Evaluacin del desempeo
10. Mejora
11PC01-V1
13

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIN
Comprensin de la organizacin y de su contexto
La organizacin debe determinar las cuestiones externos e
internas que son pertinentes para su propsito, y su
direccin estratgica y que afectan a su capacidad para
lograr los resultados previstos de su sistema de gestin.
La organizacin debe realizar el seguimiento y la revisin de la
informacin sobre estas cuestiones externas e internas.

NOTA 1 Las cuestiones pueden incluir factores positivos y

negativos o condiciones para su consideracin.
NOTA 2 El conocimiento del contexto externo puede verse
facilitado al considerar cuestiones que surgen de los entornos
legal, tecnolgico, competitivo, de mercado, cultural, social y
econmico, ya sea internacional, nacional, regional o local.

NOTA 3 El conocimiento del contexto interno puede

verse facilitado al considerar cuestiones relativas a
los valores, los conocimientos y el desempeo de la
organizacin.

11PC01-V1
14

ENTORNO

Parmetros Externos

Parmetros Internos

ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO

RIESGOS

POLTICA DE GESTIN
11PC01-V1
15

Contexto?

11PC01-V1
16

HERRAMIENTAS DE ANLISIS DE CONTEXTO

1. Anlisis del Entorno

2. Anlisis Interno

3. Construccin DOFA

4. Entrevista con Partes Interesadas

11PC01-V1
17

1. Anlisis del Entorno

ANLISIS PESTAL

11PC01-V1
18

ANLISIS PESTAL
Organiza los aspectos ms relevantes del entorno, y la forma en que pueden
afectar la viabilidad futura, reconociendo cinco grandes factores que es necesario
tener en cuenta cuando se planea un nuevo negocio o discute un proyecto.

11PC01-V1
19

ANLISIS PESTAL
FACTORES

MUY NEGATIVO
X

POLTICOS

NEGATIVO

NEUTRAL

POSITIVO

MUY POSITIVO

X
X
X

ECONMICOS

X
X
X

SOCIALES

X
X
TECNOLGICOS

X
X

X
AMBIENTALES

X
X
X

LEGAL

X
X

11PC01-V1
20

1. Anlisis del Entorno

DIAMANTE DE
PORTER

11PC01-V1
21

DIAMANTE DE PORTER
El modelo conocido como el Diamante de Porter sugiere que existen
razones propias de cada pas o nacin para explicar por qu unos son
ms competitivos que otros y por qu algunas industrias dentro de
cada pas son ms competitivas que otras.
Condiciones de los factores. La dotacin que un pas tiene de factores de produccin
como: Recursos, capital Humano, Infraestructura, Seguridad y Ubicacin geogrfica
Condiciones de la demanda. Precios, niveles de exigencia de los consumidores, y la
forma en que varan los gustos y necesidades.
Sectores afines y auxiliares. Empresas que complementan la cadena de valor y que se
distinguen por su capacidad, calidad y bajo costo..
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. En un medio altamente competitivo, la
calidad de los productos y servicios es evidente, en contraste con aquellos que tienen alta
concentracin
Gobierno: El papel del gobierno en el modelo del Diamante de Porter es actuar como un
catalizador y desafiador, es animar a aun empujar a las compaas para que levanten sus
aspiraciones y se muevan a niveles mas altos de desempeo competitivo

11PC01-V1
22

DIAMANTE DE PORTER
Estrategia, estructura
y Rivalidad

Condiciones de
Demanda

Condiciones de
Factores

Sectores afines y
auxiliares

11PC01-V1
23

Gobierno

11PC01-V1
24

1. Anlisis del Entorno

LAS 5
FUERZAS DE
PORTER

11PC01-V1
25

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

El punto de vista de Porter
es que existen cinco fuerzas
que
determinan
las
consecuencias
de
rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algn
segmento de ste. La idea
es que la corporacin debe
evaluar sus objetivos y
recursos frente a stas cinco
fuerzas
que
rigen
la
competencia industrial.
11PC01-V1
26

5 FUERZAS DE PORTER
AMENAZA
COMPETENCIA
POTENCIAL

PODER DE NEGOCIACIN

PROVEEDORES

RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES

COMPRADORES

PODER DE NEGOCIACIN

SUSTITUTOS

AMENAZA

11PC01-V1
27

FUERZA
Amenaza de entrada de nuevos
competidores

Diferenciacin de los productos

El valor de la marca

Poder de negociacin de los

proveedores

La percepcin del nivel de diferenciacin

de los productos

Poder de negociacin de los

compradores

Cuanto capital se necesita

Hay barreras de entrada, y son difciles de franquear

La disponibilidad de informacin sobre productos

sustitutos

La cantidad de productos sustitutos que

La facilidad para sustituir un producto

estn disponibles en el mercado

La calidad de los productos sustitutos

Qu tan sensibles son los compradores

Las ventajas diferenciales de nuestro producto

con respecto al precio

La posibilidad de integracin hacia atrs

La disponibilidad de informacin para los

Productos sustitutos que puedan existir

compradores

Amenaza de ingreso
productos sustitutos

de

La
rivalidad
competidores

los

entre

Los precios de los productos sustitutos

Qu tan propenso es el comprador a sustituir

La existencia de suficientes proveedores

Los costos o la facilidad de cambio del comprado

El poder que tengan la competencia

Qu tan diversos son los competidores.

11PC01-V1
28

ANLISIS 5 FUERZAS DE PORTER

MUY
MUY
NEGATIVO NEUTRAL POSITIVO
NEGATIVO
POSITIVO

CUESTIONES

MERCADO
(COMPETENCIA)

X
X

SECTOR
(NUEVOS COMPETIDORES)

X
X
X

DISTRUBUIDORES
(CANALES)

X
X
X

PROVEEDORES
(OFERTA/DEMANDA)
CLIENTES
(NECESIDADES
CUBIERTAS)

X
X
X

NO

X
X

11PC01-V1
29

2. Anlisis Interno

11PC01-V1
30

ANLISIS INTERNO

Competencias del personal

Estrategias corporativas

Optimizacin del personal

Recursos disponibles

Desempeo colectivo e

Segmento de mercado

individual

CAPACIDADES Y
APTITUDES
PERSONALES

CONCEPTO DE
NEGOCIO

IDENTIFICACIN
DE DEBILIDADE
Y FORTALEZAS

11PC01-V1
31

ANLISIS INTERNO
INFRAESTRUCTURA
Seguridad en las instalaciones
Grado de competencia de la informacin
RECURSOS HUMANOS
Capacitacin continua
Clima organizacional
TECNOLOGIA
Alta tecnologa en los procesos de manufactura
Restricciones en los puertos de salida
ABASTECIMIENTO
Abastecimiento de materia prima
Orden
LOGISTICA
Programacin de pedidos y entregas
Control de inventario
OPERACIONES
Control de calidad
Gestin para la prevencin de accidentes
SERVICIO AL CLIENTE
Ajuste del producto
Atencin al Cliente

FORTALEZA
X
FORTALEZA
FORTALEZA
X
X
FORTALEZA
X
X
FORTALEZA
X
X
FORTALEZA

FORTALEZA
X
11PC01-V1
32

DEBILIDAD
X
DEBILIDAD
X
X
DEBILIDAD
DEBILIDAD
DEBILIDAD
DEBILIDAD
X
X
DEBILIDAD
X

3. Construccin DOFA

11PC01-V1
33

Una Habilidad o destreza importante

Activos fsicos valiosos
Activos Humanos valiosos

Fortaleza:

Activos Organizacionales valiosos

Algo en lo que es
competente una
organizacin, que le
proporciona mayor
competitividad

Activos intangibles valiosos

Capacidades Competitivas
Un logro o un atributo
Alianzas o empresas cooperativas

11PC01-V1
34

Deficiencias en las habilidades

Deficiencias en los Activos fsicos
Ausencia de Activos Humanos
valiosos

Debilidad:
Carencia de la
empresa, bajo
desempeo

Carencia de Activos Organizacionales

Funcionales
Ausencia de Capacidades Competitivas
Alianzas o empresas cooperativas

11PC01-V1
35

Cultural

ANLISIS INTERNO Y EXTERNO (DOFA)

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

LISTA DE OPORTUNIDADES

LISTA DE AMENAZAS

FORTALEZAS

ESTRATEGIA FO

ESTRATEGIA FA

LISTA DE FORTALEZAS

USAR fortalezas para

APROVECHAR oportunidades

USAR fortalezas para

EVITAR O REDUCIR el impacto de las
amenazas

DEBILIDADES

ESTRATEGIA DO

ESTRATEGIA DA

LISTA DE DEBILIDADES

MINIMIZAR debilidades para

APROVECHAR oportunidades

MINIMIZAR debilidades y
EVITAR las amenazas

ANALISIS
FODA

11PC01-V1
36

TALLER . ANLISIS DE CONTEXTO

ORGANIZACIONAL
1. Utilizando una de las herramientas mencionadas, establezca el
contexto interno y externo para una organizacin.
2. Con base en lo anterior, identifique los asuntos que puedan
potenciar o afectar el logro de su estrategia.

11PC01-V1
37

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIN
Comprensin
de
las
expectativas
de las partes interesadas

necesidades

La organizacin debe determinar:

Las partes interesadas que son

pertinentes al sistema de gestin
Los requisitos de estas partes
interesadas pertinentes al SGC

La organizacin debe realizar el seguimiento y

la revisin de la informacin sobre estas partes
interesadas y sus requisitos pertinentes.

11PC01-V1
38

4. Entrevista con Partes Interesadas

11PC01-V1
39

DESCRIPCION DE LOS GRUPOS DE

INTERES

11PC01-V1
40
11PC01-V1

40

IDENTIFICACIN Y DESCRIPCIN DE LAS

PARTES INTERESADAS
Cualquier grupo o individuo que puede
afectar o ser afectado por el logro de los
objetivos de la empresa
(Freeman, 1984)
Todos los grupos sin cuyo apoyo la
organizacin podra dejar de existir
(Instituto Stanford, 1984)
Aquellos hacia los que la empresa tiene
cualquier obligacin moral (George, 1989)

Persona u organizacin que puede

afectar , ser afectada por, o
percibirse a s mismo como
afectados por una decisin o una
actividad ISO 9001:2015

11PC01-V1
41

Proveedores

Propietarios

Gobiernos

EMPRESA
Clientes

Empleados

Competidores

Medios de
Comunicacin

GRUPO DE
INTERES

DESCRIPCION

Empleados

Personas que desarrollan su trabajo en la organizacin con un contrato, laboral o

profesional

Propietarios o
Accionistas

Personas y entidades que poseen participaciones en la propiedad de una empresa

Clientes

Persona u organizacin que podra o no recibir un producto o un servicio destinado a

esta persona u organizacin o requerida por ellas.

Proveedores

Personas y organizaciones que aportan trabajos, productos y servicios a la empresa

sin pertenecer a ella

Competidores

Empresas del mismo sector que ofrecen productos y servicios similares a los
producidos por otra empresa, a los potencialmente mismos clientes o consumidores

Agentes sociales

Grupos de inters pblicos que con su accin pueden influir de manera determinante
en la forma de gestionar las empresas, condicionando incluso su futuro.

Comunidad local

Conjunto de entidades de iniciativa pblica o privada del entorno local circundante a

la actividad desarrollada por la empresa, con el que se interacta estrechamente

Gobierno

Poderes pblicos, el Estado, y las Administraciones locales con potestad para

configurar el marco jurdico en el que las organizaciones deben desarrollar sus
actividades

Medio ambiente y
generaciones
futuras

El medio ambiente, como parte interesada, es el entorno fsico natural incluidos el

aire, el agua, la tierra, la flora, la fauna, los recursos no renovables

11PC01-V1
42

CON QUIEN
RELACIONARSE..

11PC01-V1
43

IDENTIFICACION DE GRUPOS DE INTERES

1. Por responsabilidad
2. Por influencia
3. Por cercana
4. Por dependencia
5. Por representacin

11PC01-V1
44

11PC01-V1
45

Ejemplo:

11PC01-V1
46

COMO LOS PRIORIZO??

11PC01-V1
47

Prioridad segn el nivel de influencia y dependencia

de los partes interesadas
Una manera de encarar la cuestin de la
alineacin estratgica consiste en
identificar las partes interesadas que,
potencialmente,
tendrn
el
mayor
impacto en el logro de sus objetivos
estratgicos y aqullos que se vern ms
afectados positiva o negativamente por
las operaciones de la compaa.

11PC01-V1
48

PRIORIZACIN DEL GRUPO DE INTERS

MUCHA
POCA

DEPENDENCIA

INFLUENCIA
BAJA

ALTA

Mantener Satisfechos

Principales Grupos de Inters

Competencia
Organismo Certificador

Accionistas
Clientes
Directores Regionales
Lderes de proceso

Mnimo Esfuerzo

Mantener Informados

Personal Administrativo
Colaboradores de Operacin
Comunidad

11PC01-V1
49

Proveedores

Matriz de dependencia e influencia de las partes interesadas

influencia de la parte interesada sobre la empresa

Sin influencia

Poca influencia

Mediana
influencia

Dependencia de las partes

interesadas de la empresa

Trabajadores de
oficios varios

Mucha
influencia
Proveedor nico

Competidor
grande

Alta dependencia
sin alternativa

Personal
operativo
sindicalizado
Cliente de bajo
volumen
Sin dependencia
tienen una amplia
gama de
alternativas

Proveedores de
bienes y
servicios varios

Clientes de alto
volumen
Competidores
pequeos

Centros
educativos

11PC01-V1
50

Matriz de influencia y dependencia de las partes interesadas

influencia de la parte interesada sobre la empresa

influencia de la parte interesada sobre la

empresa

Bajo

Alto

Alto

TRATAMIENTO JUSTO

AMENAZA U OPORTUNIDAD ESTRATGICA

Cumplimiento de los compromisos y acuerdos con

esta parte interesada segn polticas de la
Compaa, las reglamentaciones vigentes y las
normas del sector; de lo contrario tratar de mantener
a la parte interesada satisfecha dentro de los limites
de una relacin de costo beneficio de manera
equilibrada.

Invertir en los procesos de relacin para comprender

las inquietudes y desarrollar soluciones.

BAJA PRIORIDAD

MANTENER PARTICIPACIN E INFORMACIN

Ofrecer acceso a los canales generales de

informacin y retroalimentacin.

Asegurar un equilibrio entre las necesidades y

expectativas de las partes interesadas de alto nivel
de influencia y de las personas afectadas por las
decisiones.

Bajo

11PC01-V1
51

Y SUS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS??

11PC01-V1
52

EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

TIPO

EXPECTATIVAS (Legtimas)

Socios, accionistas e Beneficio, rentabilidad inversiones, gestin,

inversores
Empleados

Salario, prestaciones sociales, seguridad, higiene,

estabilidad, promocin, empleabilidad, participacin,
formacin,

Directivos

Capacidad de gestin, prestigio, ingresos,

Creadores de opinin y Transparencia, informacin veraz y actualizada,

conocimiento

Clientes

Justa relacin calidad-precio, informacin

garantas salud- seguridad, posventa,

veraz,

Instituciones financieras Transparencia, solvencia, lucha contra la corrupcin,

11PC01-V1
53

EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

TIPO
Competidores

EXPECTATIVAS (Legtimas)
Respeto reglas de libre competencia, reciprocidad, cumplimiento
compromisos, cooperacin,

Proveedores
subcontratistas

y Respeto reglas de libre mercado, capacidad de pago, informacin

clara posibilidades comerciales, respeto marcas y propiedad
industrial,

Comunidades
locales, pases
sociedades

Respeto a la soberana nacional, legalidad, lucha contra la

y corrupcin, contribucin desarrollo, colaboracin con instituciones,

Administracin
pblica

Legalidad, contribucin desarrollo, colaboracin con instituciones

cientficas, culturales, universidades, medioambiente, ONGs,

Partidos polticos

Legalidad, contribucin desarrollo,

Sindicatos

Respeto y promocin de derechos sociolaborales,

Universidades

Investigacin, desarrollo, formacin,

11PC01-V1
54

COMPILADO DE NECESIDADES Y EXPECTACTIVAS

QUINES

Grupo de inters

Subgrupo

PERSONAL

PROPIEDAD
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETIDORES

AGENTES SOCIALES
ADMINISTRACIONES
PBLICAS
COMUNIDAD LOCAL
SOCIEDAD
MEDIO AMBIENTE

11PC01-V1
55

QU
Demandas

TALLER . IDENTIFICACIN Y PRIORIZACIN

DE LOS GRUPOS DE INTERS EN UNA
ORGANIZACIN.
1. Genere una lista de categoras de posibles de grupos de inters que
contemplen las dimensiones antes vistas: (Responsabilidad, influencia,
cercana, dependencia, representacin)
2. Agrpelos en distintas categoras (puede utilizar las categoras genricas
detalladas anteriormente o establecer sus propias categoras) y subgrupos
que compartan perspectivas similares.
3. Priorcelos utilizando la matriz de influencia dependencia, considerando
su relevancia para el SGC.

11PC01-V1
56

DETERMINACION DEL ALCANCE DEL

SGC

11PC01-V1
57
11PC01-V1

57

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIN
4.3 Determinacin del alcance del sistema de
gestin de calidad

La organizacin debe determinar los lmites y

la aplicabilidad del sistema de gestin de la
calidad para establecer su alcance.
Cuando se determina este alcance, la
organizacin debe considerar:
a) las cuestiones externas e internas
indicadas en el apartado 4.1;
b) los requisitos de las partes interesadas
pertinentes indicados en el apartado 4.2;
c) los productos y servicios de la organizacin.

11PC01-V1
58

CUESTIONES EXTERNAS

Excelencia en el servicio a la sociedad

Inversiones con relacin positiva (Beneficio /

CUESTIONES INTERNAS

Costo)

Optimizacin de los recursos

Estandarizacin de los procesos

Innovacin en el Mercado

Seguridad de la Informacin

Reconocimiento de modelos de gestin de la

Capacidad para Innovar en el producto

Tecnologa poco eficiente en los procesos

de valor

Estrategias de Gestin bajo modelos de la

ISO

ISO

11PC01-V1
59

Estandarizacin de las operaciones criticas

ALCANCE DEL SG

Debe determinar los lmites y la

aplicabilidad del sistema de
gestin de la calidad para
establecer su alcance

El alcance es la transparencia de la organizacin para presentar la extensin y los lmites que tiene la
estrategia empleada bajo un referencial definido por la Ala Direccin

11PC01-V1
60

Ejemplos de actividades para procesar la informacin de entrada, con

el fin de determinar el alcance QMS pueden incluir:

El anlisis de la informacin recogida sobre la base de los

impactos identificados de problemas, capacidad de
organizacin, las partes interesadas pertinentes y los
requisitos legales. (4.1), (4.2)
Determinacin de los procesos, productos y servicios, sitios
fsicos necesarios para cumplir con la capacidad o
responsabilidad de la organizacin para asegurar la
conformidad de sus productos y servicios y la mejora de la
satisfaccin del cliente.
Evaluacin de la aplicabilidad de estos requisitos estndar, y
justificar cualquier requisito no es aplicable
Documentacin del alcance del SGC
11PC01-V1
61

ENTORNO

SUBSISTEMAS
ENTRADAS
Materia Primas
Recursos Humanos
Capital
Tecnologa
Informacin

SUBSISTEMAS
TRANSFORMACIN
Actividades de Trabajo
(PHVA)
Actividades
Administrativas
Tecnologa
Mtodos de operacin

SISTEMA

ENTORNO
ALCANCE DEL SG
11PC01-V1
62

SUBSISTEMAS
SALIDAS
Productos y Servicios
Recursos Financieros
Informacin

Tips.

El alcance se debe establecer en trminos de los

procesos de realizacin que definan el negocio de la
organizacin, usando trminos tales como: Diseo,
Desarrollo, Ventas, Fabricacin, Produccin, Servicio de
vigilancia, Servicios de reparacin mecnica, alquiler de
equipos de movimiento de tierra, etc.
El alcance se describe en trminos de los procesos de
realizacin y la categora de los productos. Ejemplo:
Diseo, fabricacin, instalacin y mantenimiento de
ascensores.

11PC01-V1
63

EJEMPLOS DE ALCANCES
PROCESO/
ACTIVIDAD

CATEGORIA DE PRODUCTO

Produccin y venta

De cintas adhesivas de uso mdico, vendajes

adhesivos con apsitos no tejido impregnado con
bacteriosttico y sin impregnacin

Importacin y
comercializacin de

dispositivos mdicos para

instrumental quirrgico.

Gestin de
construccin y
mantenimiento

de redes
internas.

Distribucin y
comercializacin

de gas natural por red para uso residencial,

comercial e industrial.

de

11PC01-V1
64

acometidas

osteosntesis

en

instalaciones

PROCESOS NECESARIOS

11PC01-V1
65
11PC01-V1

65

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIN

Sistema de gestin y sus procesos

La organizacin debe establecer,
implementar,
mantener y mejorar continuamente un sistema de
gestin, incluidos los procesos necesarios y sus
interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta
Norma Internacional.
La organizacin debe determinar los procesos
necesarios para el sistema de gestin de la calidad y
su aplicacin a travs de la organizacin,

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 Y cuales son los procesos necesarios.??

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DIRECTRIZ ESTRATGICA

PERSPECTIVA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Directrices en objetivos
Incrementar la participacin en Colombia en un 12%

Costos adecuados
Incrementar cobertura internacional en un 5%

Crecimiento del negocio

Financiera
Incrementar utilidad en un 10%

Aumento de las ventas

Incrementar rentabilidad en 8%
Satisfaccin de nuestros clientes

Mejora de la calidad
Mejora de servicio
Responsabilidad Social

Cliente

Disminuir las reclamaciones por inconsistencias en la

entrega, en un 50%

Disminuir las entregas insatisfactorias en un 90%

Innovar permanentemente

Ser eficiente en produccin

Crear nuevos productos

Disminuir reproceso en un 25%

Procesos

Incrementar el personal competente a un 85%

Cuidar el medio ambiente

Personal competente

Aumentar eficiencia al 90%

Aprendizaje y
crecimiento

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Disminuir la rotacin a un 3%

IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

CLASIFICACIN

PLANEACIN, DIRECCIONAMIENTO,
GERENCIAL/CONDUCCIN
EJECUCIN, DESARROLLO

NEGOCIO/ MISIONALES/OPERACIN
EJECUCIN, DESARROLLO

H
V
A

SOPORTE/APOYO

Definen las directrices estratgicas que

sern cumplidas por los procesos: Misin,
visin polticas , objetivos etc,
Son los que obtienen un producto o
servicio, de acuerdo a o definido en la
estrategia, otorga sus caractersticas
cuantitativas o cualitativas.
Suministran los recursos, servicios e
informacin necesarios para el
cumplimiento de los objetivos de cada
proceso.

VERIFICACIN/CONTROL

Realizan seguimiento a la estrategia, a travs

de los objetivos institucionales, realizando la
revisin gerencial.

ACTUACIN (MEJORA)/ OPTIMIZACIN

Son los responsables de aplicar las acciones

de mejora y retroalimentar los sistemas de
gestin.

P
A

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IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

Requisitos de ley
aplicados en la
estrategia

Despliegue de estrategia
a los procesos

Procesos
planeados

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IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

Objetivos
estratgicos

P
H
H
V
A

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IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

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GESTION
GERENCIAL

GESTION DEL
TALENTO HUMANO

PLANEACION DEL
S.G.C

DESARROLLO SOSTENIBLE
EDUCACION AMBIENTAL Y
PATICIPACION COMUNITARIA

MEDICION Y
ANALISIS

CONCESIONES DE
AGUA

LICENCIAMIENTO
AMBIENTAL

APROVECHAMIENTO
FORESTAL

SERVICIO Y
ATENCION AL
USUARIO

MEJORAMIENTO
CONTINUO

CONTRATACION
PUBLICA

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GESTION DE
INFRAESTRUCTURA Y
AMBIENTE DE TRABAJO

PRESERVACION DE
BIENES

IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

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TALLER: IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

NECESARIOS
OBJETIVO:
Identificar los procesos necesarios en una organizacin para
entregar un producto al cliente.
METODOLOGA:
1. De acuerdo a lo expuesto por el docente realizar una red de
procesos donde se identifiquen los diferentes procesos que
componen una organizacin.
2. Concluir y presentar segn instrucciones dadas por el docente.

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INFORMACION DOCUMENTADA DE LOS

PROCESOS

4.4.2 En la medida en que sea necesario, la

organizacin debe:
a) mantener informacin documentada para apoyar
la operacin de sus procesos;
b) conservar la informacin documentada para tener
la confianza de que los procesos se realizan
segn lo planificado.

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INFORMACION DOCUMENTADA DE LOS

PROCESOS

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INFORMACION DOCUMENTADA DE LOS

PROCESOS
1.

Definir los procesos necesarios.

2.

Definir objetivo a alcanzar.

3.

Determinar las entradas requeridas y las salidas esperados de estos

procesos;

4.

Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos;

5.

Determinar y aplicar los criterios y los mtodos (incluyendo el seguimiento, la

medicin y los indicadores del desempeo relacionados) necesarios para
asegurarse la operacin eficaz y el control de estos procesos;

6.

Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su

disponibilidad;

7.

Asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;

8.

Abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los

requisitos del apartado 6.1;

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INFORMACION DOCUMENTADA DE LOS PROCESOS

1
Proceso:
Facturacin y Despacho
Objetivo:

Proveedores
Produccin
Laboratorio
Logstica
Ventas

Garantizar datos confiables y oportunos para realizar una Adecuada facturacin y entrega de los
pedidos.

Entradas
Producto terminado
Certificado producto
Programa entregas
Disponibilidad transporte

Parmetros de
control/Medicin/Seguimiento
Tiempo de facturacin
Verificacin de datos
Anulacin
de facturas por
errores en el proceso

Salidas
Factura
Orden
despacho

Clientes
Despachos
Logstica
Cliente externo

3
5

Responsables
Jefe contabilidad
Jefe despachos
Participan:
Operario Montacargas
Conductor
Auxiliar contabilidad
Auxiliar despachos

Procesos de soporte
Sistemas
Mantenimiento
Recursos Humanos

Recepcin de la documentacin
Verificacin final de los requisitos
Elaboracin de factura
Verificacin de la informacin
Envo de facturas al cliente (si es
aplicable)

Recursos
Software de facturacin
Computador
Facturas Pre impresas
Correo
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Documentos
Procedimientos
Facturacin FAC-01
Despachos DES-03
Registros
Factura
Recibo
a
satisfaccin
cliente
Control de anulacin

Requisitos a cumplir
NTC ISO 9001
DIAN
NTC ISO 9001 7.5.1

INFORMACION DOCUMENTADA DE LOS

PROCESOS
RIESGOS / OPORTUNIDADES

NR

CONSECUENCIAS EN CASO DE
MATERIALIZARSE

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CONTROLES A
IMPLEMENTAR

TALLER : INFORMACION DOCUMENTADA DE

LOS PROCESOS
OBJETIVO:
Desarrollar habilidades para generar la informacin documentada para
apoyar la operacin eficaz de los procesos

METODOLOGA:
De acuerdo a los resultados del taller de mapa de procesos, escoger uno
de los procesos identificados como necesarios a documentar y
generar la informacin documentada pertinente, puede utilizar los
formatos adjuntos

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INFORMACION DOCUMENTADA DE LOS PROCESOS

Proceso:
Objetivo:

Proveedores

Responsable

Procesos de Soporte

Entradas

Salidas

Parmetros\
Medicin\seguimiento

Clientes

Documentos (Internos y externos)

Recursos

Requisitos a cumplir
Ley, cliente. Organizacin, ISO 9001

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INFORMACION DOCUMENTADA DE LOS

PROCESOS
RIESGO / OPORTUNIDAD

NR

CONSECUENCIAS EN CASO DE
MATERIALIZARSE

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CONTROLES A
IMPLEMENTAR

Quieres darnos tu opinin?, presentar una queja o

reclamo?... sugerencia o reconocimiento?...
Te invitamos a escribirnos al correo electrnico

cliente@icontec.org

GRACIAS!!

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