PONENCIAS Parteaguas en 12 Semanas

Brian Morn

Brian P. Moran es fundador y presidente de Strategic Breakthroughs y es un experto lder en ejecucin e implementacin. Cuenta con ms de 20 aos de experiencia como ejecutivo corporativo, empresario, coach, y conferenciante, y trabaja con los lderes industriales y de produccin para mejorar el desempeo. Sus clientes incluyen New York Life, MassMutual, State Farm y Prudential. Morn y su socio desarrollaron un enfoque sistemtico, llamado Periodizacin, para ayudar a los agentes, promotores y gerentes a incrementar su efectividad y lograr sus metas. Strategic Breakthroughs 913 W. Holmes, Suite 220E Lansing, MI 48910 Telfono: 517.393.0765 E-mail: brian@strategicbreakthroughs.net

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e da un gusto enorme estar hoy con ustedes. Es una conferencia llena de emociones. Estamos en un hermoso lugar, con gente maravillosa, y todos estn aqu porque desean mejorar algn aspecto de su desempeo, ya sea personal o profesional, en su negocio o su vida, y no podrn evitar irse de aqu llenos de energa y estimulados. Durante la siguiente hora quiero platicar de algo que a m me llena de energa y eso es: Breakthrough (Parteaguas); qu es, qu se necesita para crearlo y cmo lo pueden crear. El Parteaguas en el Desempeo es un salto cuntico en los resultados. Ocurre cuando hacemos algo diferente que genera una ganancia de gran importancia; de 50%, 100%, 200%. El Parteaguas en el Desempeo es lograr mucho ms en menos tiempo. Es multiplicar su nivel de eficacia. Es la diferencia entre la suma y la multiplicacin. Lance Armstrong ha creado un parteaguas; l encontr la manera de desempearse a su mejor nivel de manera constante. La pregunta es: Son ustedes capaces de desempearse a su mejor nivel de manera constante? Para comenzar, me gustara que esto lo personalizaran; que cada uno defina lo que sera para ustedes lograr un parteaguas. Hagan una lista de lo que sera para ustedes un parteaguas, y mientras ms especfico, mejor. Por ejemplo, si se relaciona con ms produccin, cunto mayor; sean especficos; o si se trata de ms tiempo libre, cunto ms. Tal vez es ambas cosas. Est bien, slo sean especficos. Luego respondan dos preguntas: Qu me emociona de este parteaguas? y Qu tiene este parteaguas que me hace sentir incmodo? Ahora volteen con su compaero y les dar 60 segundos para compartir su parteaguas, lo que les emocional y lo que los hace sentir incmodos. Muy bien. Todos han explicado lo que es un parteaguas para ustedes, ahora hablemos de cmo ayudarles para que se convierta en realidad. Si van a crear un parteaguas, ya sean atletas como Lance o como asesores, llevar su desempeo a un nivel ms alto va a necesitar un LIDERAZGO PERSONAL, y el liderazgo personal requiere un cambio. Los que tienen el mejor desempeo adoptan el cambio. Yogi Berra lo dijo muy bien: "El futuro ya no es lo que era antes". El mundo ha cambiado, o no? Djenme darles algunos nombres que tal vez recordarn: Montgomery Ward, Penn Central, Gibson Greeting Cards, McCullough Chain Saws. Son compaas que alguna vez fueron

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lderes en su industria y que ya no existen, se fueron, se murieron. Tan slo en la dcada de 1980, 233 de las incluidas en las 500 de Fortune salieron de la lista. Cmo es eso? No cambiaron y no evolucionaron. Existen cuatro maneras en que podemos responder al cambio, y quiero explorarlas con ustedes. La primera es que podemos RESISTIRNOS. La mayora de nosotros estamos de acuerdo en que es intil resistirse, pero hasta cierto punto todos nos resistimos al cambio. Por qu? Porque es incmodo. O no? Y todos nosotros, hasta cierto grado, hemos sido educados para buscar lo que es cmodo. Crear un parteaguas, obtener la grandeza, requiere sacrificio. Estn de acuerdo? Creen que Lance se sacrific? Por supuesto que s. Creo que lo primero que se sacrifica para ser grande es la comodidad. La principal cosa que uno sacrifica para ser grande es la comodidad. No pueden lograr la grandeza a menos que estn dispuestos a ceder su comodidad. Hace algunos aos, el World News & Business Report traa un artculo interesante que deca que de 1900 a 1960 se duplic el conocimiento. Todo el conocimiento acumulado de la humanidad se duplicaba en slo 60 aos. El artculo continuaba diciendo que el conocimiento ahora se duplica cada 5 aos. Piensen en eso. Aunque no sea del todo cierto, es todo un reto. Lo que eso me dice es que nada se est quieto, nada se mantiene; o estamos empujando hacia adelante o nos estamos quedando atrs. La dificultad es la siguiente: cuando no cambiamos en el momento, no necesariamente sentimos el impacto sino hasta cierto momento en el futuro. En otras palabras, si no cambio hoy, mis resultados de hoy no se afectan negativamente. Es engaoso, no? Porque los resultados me rezagan; puedo engaarme por pensar que no cambiar es bueno porque mis resultados de corto plazo siguen siendo slidos. No cambiar hoy no afecta mis resultados de hoy: afecta mi futuro. Les voy a dar otro ejemplo: Sears. Cuando yo crec, Sears era el minorista nmero uno en todo el mundo. Sin lugar a dudas, tenan la frmula del xito. Y ellos decan: "si no est roto cmo? no lo arregles. As que se rehusaron a cambiar lo que no tena un efecto inmediato, pero a final de cuentas tuvo un efecto profundo de largo plazo, hasta el grado de que Sears se ha esforzado durante dcadas por enderezar la situacin. Resistirse al cambio es un boleto sin retorno rumbo a la extincin. El segundo nivel de respuesta es ACEPTAR el cambio.

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Durante aos, los lderes han intentado que las personas acepten el cambio. Y aunque aceptar el cambio es mejor que resistirlo, todava no es suficiente. A este nivel ustedes todava estn detrs de la curva, persiguiendo el cambio sin oportunidad de darle forma ni de influirlo. Si van a ser grandes, deben llegar a los niveles tres y cuatro: ADOPTAR y CREAR. Estos son los niveles en los cuales tienen algn control. Me parece irnico que a menudo resistimos el cambio como un esfuerzo por tener control, cuando de hecho al resistirnos perdemos el control. El punto de control con el cambio est en adoptarlo y crearlo. Es el nivel en el cual tienen la oportunidad de darle forma e influirlo. El hecho es que el mundo seguir cambiando, y nuestra industria va a cambiar. Dentro de cinco aos nuestra industria ser diferente. El mercado seguir cambiando, la oferta de productos cambiar, la manera de prospectar y comercializar va a cambiar, la compensacin y los mrgenes van a cambiar; el cumplimiento y la divulgacin van a cambiar. As que el reto central del liderazgo es: Qu van ustedes a cambiar? Con todo este ruido acerca del cambio, es fcil perderse. De hecho, algunas cosas no cambian. As que a menudo nos concentramos en lo que es necesario cambiar; yo quiero hablar de lo que no cambia. La verdad es que los principios bsicos del alto desempeo son los mismos hoy en da que los que eran hace dcadas, y lo seguirn siendo en las prximas dcadas. En un entorno de cambio y de competencia, la capacidad de ejecucin es, en s y por s misma, una ventaja competitiva, sin importar los cambios del mercado; si pueden ejecutar, pueden estar ah a tiempo y provocar un impacto. Muchas cosas van a cambiar, pero la nica cosa que sigue igual es que las compaas ms exitosas, las maestras del desempeo, ejecutan con eficacia. Los que tienen el mejor desempeo (ya sean deportistas o profesionales de negocios) no necesariamente tienen la idea de ser los mejores, simplemente son ms eficaces. En nuestra industria, lo que se requiere para ser grande es lo mismo. Sin embargo, muchos asesores y firmas buscan nuevas ideas constantemente y no ejecutan lo que ya conocen. Enfrentmoslo: las mejores ideas y estrategias no valen nada, a menos que se pongan en prctica. El mercado solamente recompensa las ideas que se ponen en prctica. Se le pregunt a Michael Dell, de Dell Computer, si le preocupaba que la competencia duplicara su modelo de negocio. l respondi: En lo absoluto. S que lo ejecutaremos mejor. Al final, lo que

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importa es lo que se pone en prctica. Las estrategias e ideas que generan cosas como recomendaciones, introducciones, argumentos ms grandes, clientes satisfechos, grandes utilidades, tiempo libre en abundancia, en ltima instancia necesitan ponerse en prctica. A final de cuentas, si est dispuesto a aprender y a ejecutar, puede crear lo que usted quiera en su prctica y en su vida. Si no, continuar pagando un precio considerable en oportunidades perdidas, tanto en dinero como en otros intangibles. El desarrollo de la capacidad de cambiar y ejecutar exige un proceso: un sistema. Requiere un sistema operativo que adopte los principios bsicos del alto desempeo y reduzca el ruido y las distracciones de la ltima y ms grande idea. Al decir sistema operativo quiero decir ms que un proceso que slo tome en cuenta la parte izquierda del cerebro; un proceso que tambin incluya al lado suave del desempeo. Estoy hablando de un sistema operativo que no slo tome en cuenta la planeacin y las mtricas, sino tambin los aspectos crticos del alto desempeo como responsabilidad y compromiso. Un sistema que se convierta en el corazn de la manera de conducir su negocio. Quiero compartir con ustedes un sistema diseado para desarrollar su capacidad de liderazgo, y asegurar la ejecucin eficaz de las iniciativas crticas. Hemos aplicado este sistema en muchas firmas diferentes dentro de la industria, tanto a nivel administrativo como a nivel de los agentes. Los resultados incluyen un enfoque ms amplio, mayor responsabilidad, aumento en la produccin, ms tiempo libre y ms sentido de realizacin. El sistema es la Periodizacin. Esto puede sonar como una palabra rara y tal vez crea que la pretendemos acuar; sin embargo, la Periodizacin tiene sus races en el atletismo; es una tcnica de entrenamiento para atletas desarrollada en Europa del Este. Es un rgimen de entrenamiento enfocado, diseado para aumentar la capacidad del atleta en una disciplina o habilidad en particular, de tal manera que pueda obtener resultados de parteaguas. En 1999 Lance Armstrong logr un parteaguas para ganar su primera carrera de ciclista, el Tour de France, y el mundo del ciclismo qued pasmado. Lo que el mundo no vio fue que el verdadero parteaguas ocurri antes, cuando se uni al equipo Postal de EE.UU. y comenz a trabajar con un entrenador que le present el concepto de entrenamiento llamado Periodizacin. Lance le da el crdito a esta tcnica, que le ayud a lograr la grandeza.

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En Strategic Breakthroughs (Parteaguas Estratgicos) hemos adaptado este concepto para adecuarlo a un entorno de negocios. Hemos desarrollado un criterio de 12 semanas que va ms all del entrenamiento, para centrase en los factores crticos que impulsan la produccin y el equilibrio de la vida. La mayora de las personas que han ledo acerca de la Periodizacin entienden bastante bien cul es el concepto fundamental de un ao de 12 semanas. Sin embargo, la Periodizacin es mucho ms que un cambio en el tiempo. Como principio bsico, la Periodizacin es un proceso de negocios y un criterio estructurado que cambia, de manera fundamental, la manera como piensa y acta. RESULTADOS/ACCIONES/PENSAMIENTO: Es importante entender que nuestros resultados estn impulsados por nuestras acciones. A su vez, nuestras acciones son manifestaciones de nuestro pensamiento. En ltima instancia, nuestro pensamiento impulsa nuestros resultados, nuestro pensamiento crea nuestros resultados. A largo plazo, nuestras acciones siempre son congruentes con nuestro pensamiento subyacente. Lo que el hombre piensa en su corazn, es lo que l es. Cuando nos enfocamos a cambiar nuestras acciones, experimentamos mejoras incrementales. Pero cuando cambia nuestro pensamiento, todo cambia. Nuestras acciones se alinean de manera natural con el nuevo pensamiento y experimentamos el parteaguas. Ah es donde reside el poder de la Periodizacin. Como fundamento, la Periodizacin es un verdadero cambio de paradigma en la manera como piensa y trabaja en la prctica. Una de las barreras que tiene el alto desempeo es nuestra forma de pensar sobre las metas y los planes anuales. Una vez ms, el punto central no es la falta de ideas o de sistemas de mercadotecnia: Dios sabe que nuestra industria tiene una gran cantidad de sistemas de mercadotecnia; el parteaguas no es saber, sino aplicar: la ejecucin. A final de cuentas, la ejecucin eficaz ocurre todos los das y todas las semanas. La trampa es lo que nosotros llamamos el PENSAMIENTO ANUALIZADO. La primera trampa del pensamiento anualizado es que crea la ilusin de que tenemos mucho tiempo. Adems del pensamiento anualizado, algunas veces creemos que algo increble, casi mgico, debe ocurrir posteriormente en el ao para duplicar mis tratos comerciales. El hecho es que cada semana cuenta. Cada da cuenta!

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Cada ao ocurre algo que es benfico. AL FINAL DEL AO PASAN COSAS GRANDIOSAS. Alguna vez han notado que las tendencias al final del ao muestran que es la poca ms productiva en nuestra industria? La gente se esfuerza por cumplir sus metas y calificar para MDRT y los clubes y las convenciones. Es una poca del ao muy emocionante. Mucha energa y mucho enfoque. Tendemos a dejar a un lado todas las actividades improductivas y nos enfocamos en las RGA (AGI), las actividades que generan ingresos. Adems, existe una sensacin de anticipacin y de esperanza respecto al ao que viene. Si he tenido un gran ao me emociona continuar con la inercia al ao prximo, y si he tenido un ao difcil, s que empezar con nuevos bros el ao prximo. Desafortunadamente, esta energa y enfoque tienen una duracin de slo unos cuantos meses. La Periodizacin captura la energa y el enfoque del final del ao y elimina la trampa del pensamiento anualizado. La Periodizacin redefine lo que es un ao. 12 SEMANAS = 1 AO. Y no hay cuatro al ao, solamente existe este Periodo y el siguiente. Esto puede sonar a semntica, pero no es as. No estamos jugando algo mental para pretender nicamente cambiarle el nombre a un periodo de tiempo. La Periodizacin es un cambio fundamental en la manera como vemos al tiempo. Lo importante a recordar es que nuestro pensamiento, nuestro marco de referencia, genera nuestras acciones y nuestros resultados. Piensen en las implicaciones de un ao de 12 semanas: si realmente alinean su pensamiento a un ao de 12 semanas: Se alejan del pensamiento anualizado Un periodo de 12 semanas es ahora un ao, una semana es un mes y un da es una semana. Ya no hay primer trimestre y segundo trimestre; solamente existe este Periodo y el siguiente, y as sucesivamente. El enfoque es que la ejecucin se realiza todos los das y todas las semanas, no slo todos los meses y todos los trimestres. Cuntas malas semanas puede tener en un ao de 12 semanas y an as tener un buen ao? Cada semana cuenta, cada da cuenta, cada momento cuenta. La Periodizacin aleja a la gente del pensamiento de baja productividad de que todava hay mucho tiempo en el ao, de que algo mgico ocurrir en octubre o noviembre para permitirnos cumplir nuestras metas. La Periodizacin toma la energa y la emocin del fin de ao y la extiende por todo el ao completo.

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Cada 12 semanas comienza otra vez, comienza un nuevo ao. La Periodizacin es una parte vital del contexto para el xito; genera un enfoque y un sentido de urgencia para ejecutar en el momento. Pero la Periodizacin es ms que slo una nueva manera de dar seguimiento al tiempo. El verdadero poder de la Periodizacin proviene de un conjunto de Principios y disciplinas bsicas. Comencemos con las Disciplinas. En una ejecucin eficaz existen cinco disciplinas. Una advertencia antes de comenzar: ustedes han visto antes estos elementos. As que si buscan algo nuevo y atractivo van a decepcionarse. Los principios fundamentales del alto desempeo no han cambiado. El reto es desarrollar la capacidad dentro de estas disciplinas. As que aqu vamos: la primera disciplina de la ejecucin y del alto desempeo es la Visin. VISIN: Un buen lugar para comenzar siempre es el principio, y el principio de ser grande es la visin. La visin es el punto de partida. Deben tener claro lo que ustedes quieren crear. Durante aos, el trabajo de visin que hacamos con los clientes se centraba principalmente en su negocio. Luego nos dimos cuenta que el negocio es slo una parte de la vida y que la visin de la vida es la que le da el avance y la relevancia al negocio. As que ahora comenzamos con la manera como ustedes quieren que sea su vida dentro de tres aos, y luego con la manera como tiene que verse su negocio para poder alinear y habilitar su visin personal. La visin personal es la que crea una conexin emocional con las acciones cotidianas que tienen que ocurrir en el negocio. De hecho, si van a crear un parteaguas, si van a alcanzar el siguiente nivel, necesitarn superar el miedo, la incertidumbre y la incomodidad. Su visin personal es lo que los mantiene dentro del campo de juego cuando las cosas se ponen difciles. PLANEACIN: La segunda disciplina o rutina es la Planeacin. Una vez que tengan clara la visin, necesitan crear un plan para lograrla. La planeacin eficaz les permite pensar con anticipacin en el mejor criterio para lograr su meta. Cometan sus errores en el papel, lo cual reduce los errores durante la puesta en prctica. Adems, los estudios han demostrado que la planeacin ahorra tiempo. Esto puede parecer paradjico. De hecho, muchos agentes creen que si no hacen algo constantemente no son productivos. La realidad es que la planeacin es una parte del tiempo ms productivo que pueden tener. Por ltimo, la

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planeacin los mantiene enfocados y sobre su propsito. Existe todo tipo de distracciones cotidianas que los sacan de rumbo. Su plan los regresa continuamente a los puntos que tienen importancia estratgica. La manera como se estructura y escribe el plan tiene un gran efecto sobre lo bien que se pone en prctica. La mayora de los planes no se disean pensando en la puesta en prctica, y por lo tanto se derrumban durante la ejecucin. Un Plan del periodo que sea eficaz tiene tres niveles. Primero: el plan debe identificar la meta general del periodo, algo que llamamos el Empuje estratgico. Un Empuje estratgico define cunto producirn este periodo y cuntas horas van a trabajar en promedio por semana. Una vez que se ha aclarado el Empuje estratgico, se necesitan determinar las Estrategias. Las Estrategias son las iniciativas que, cuando se ponen en prctica de manera eficaz, conducirn al logro del empuje. En general se recomiendan tres, y que no sean ms de cinco. El concepto es: ser grande en unas cuantas cosas y no mediocre en muchas. Para ser eficaz, cada Estrategia debe poderse medir y ser especfica. Para cada Estrategia es necesario desarrollar las Tcticas. Las Tcticas son las cosas por hacer de todos los das que impulsan el logro de la Estrategia. Las Tcticas tambin deben ser especficas y realizables, con fechas lmite y responsabilidades asignadas. El plan del Periodo se estructura de tal manera que si se completan las Tcticas de manera oportuna, se logra la Estrategia y se cumple con el Empuje estratgico. Un plan de Periodo de 12 semanas es poderoso; le permite concentrarse en lo que es importante ahora. Tenga en mente que el plan del Periodo no es parte de un plan anual; eso es pensamiento anualizado. Doce semanas es suficiente para lograr cosas, pero es lo suficiente corto como para crear y mantener un sentido de urgencia. Los Planes de periodo ofrecen una gua detallada paso a paso que elimina la difusin y las demoras, y exige accin de inmediato. CONTROL DEL PROCESO: La tercera disciplina es el Control del Proceso; es una serie de herramientas y eventos para mantenerlos dentro del plan. Mucha gente tiene visiones y planes, pero an as fallan en la ejecucin. El Control del proceso asegura que se realicen las actividades que tienen importancia estratgica. El Control del proceso tiene ciertos elementos. Quiero mencionar de manera general algunos de ellos y ayudarles a que los apliquen con eficacia. 1. Junta semanal de aprovechamiento

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2. Reunirse en grupo todos los das 3. Actualizacin mensual 4. Tema del periodo 5. Celebraciones del periodo 6. Plan y tarjeta de calificacin semanal Plan semanal y tarjeta de calificacin. Nuestros resultados de largo plazo se crean por lo que hacemos todos y cada uno de los das. Sir William Osler, el fundador de la Escuela de Medicina Johns Hopkins, dijo que el secreto de su xito era vivir su vida en compartimientos apretados de un da. Lo que l descubri fue que aunque hagamos planes para el futuro, actuamos en el da. Para ser realmente eficaces, nuestras actividades diarias deben estar en lnea con nuestra visin de largo plazo, nuestras estrategias y tcticas. Los Planes semanales nos permiten estructurar nuestras actividades, de tal manera que nos enfocamos en las tareas de largo plazo y de corto plazo que son realmente importantes. Nos podemos enfocar en actuar en el momento y evitar la distraccin de preocuparnos por el futuro. Un Plan semanal eficaz no incluye todas las cosas que debe hacer el gerente, slo los puntos estratgicos que son impulsados por el Plan del periodo. De hecho, nuestros Planes semanales estn impresos en una hoja de papel tamao carta. El Plan semanal simplemente se deriva del Plan del periodo. En Shoemaker Financial Advisors, Jim Shoemaker y cada uno de sus gerentes generan un Plan semanal cada lunes por la maana. Dedican los primeros 30 minutos de su semana a revisar la semana anterior y a hacer planes para la semana siguiente. De esta manera, cada gerente tiene un plan del juego por escrito que est en lnea con el Plan del periodo y con las metas. Al hacer esto, Jim y su equipo pueden estructurar su semana, para asegurarse de que se trabaje en las prioridades estratgicas y que cada gerente contribuya de una manera que tenga sentido. REGISTRO: Hemos visto Visin, Planeacin, Control de proceso. La cuarta disciplina de una ejecucin eficaz es el Registro. La medicin impulsa el proceso de ejecucin. Es el ancla de la realidad. La medicin eficaz combina indicadores de avance y de retraso que ofrecen una amplia retroalimentacin, necesaria para tomar decisiones bien informadas. Los indicadores de avance les informan a ustedes y a sus equipos lo que funciona y lo que no funciona; esto les permite ajustar sus acciones cada semana para alinear mejor su visin y su objetivo

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del plan. USO DEL TIEMPO: Todo sucede en el contexto del tiempo. Si no estn en control sobre cmo emplean su tiempo, entonces no estn en control de sus resultados. Ser ms intencionales con su tiempo es un requisito para la ejecucin eficaz. El Tiempo de desempeo es el sistema de tiempo ms eficaz que hayamos visto. Usa bloques de tiempo para recuperar el control de su da. Dos ejemplos son: Bloques estratgicos y Bloques amortiguadores. Un Bloque estratgico es un bloque de 3 horas de tiempo sin interrupciones que se programa con anticipacin. Durante estos bloques no se aceptan llamadas telefnicas, faxes, correos electrnicos, visitantes, nada. Ustedes concentran toda su energa en los puntos ya planeados: las actividades estratgicas y que generan dinero. Al hacerlo concentran su intelecto y su creatividad, y generan resultados de parteaguas. Se sorprendern por la cantidad y la calidad de trabajo que producen. Los Bloques amortiguadores se crean para atender todos los detalles no planeados que surgen durante el da. Nada es ms improductivo y frustrante que tener que hacer frente a las interrupciones constantes a lo largo del da. Todos hemos tenido das donde las situaciones no planeadas dominaron todo nuestro da. Un Bloque amortiguador es un bloque de tiempo que se separa con anticipacin para manejar lo inesperado. Para algunos, de treinta a sesenta minutos al da es suficiente. Otros podran necesitar dos bloques diferentes de una hora. Al agrupar las actividades que tienden a ser improductivas se puede reducir la ineficiencia y recuperar el control de nuestro da. Eso es todo. Las 5 disciplinas de la ejecucin eficaz y del desempeo de parteaguas. Tal vez vean la lista y digan: Esto ya lo he escuchado antes, tiene que haber algo diferente. La cuestin no es lo que ya saben; es lo bien que aplican lo que ya saben. Cul el nivel de destreza que han obtenido con respecto a estas disciplinas vitales para el xito? El reto es desarrollar la capacidad y fortalecer estas disciplinas de tal manera que se conviertan en una rutina. Ahora centremos nuestra atencin en los 3 principios de la Periodizacin. Estos principios son bsicos para el alto desempeo en cualquier ocupacin. Son: Responsabilidad, Compromiso y Grandeza en el momento. RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es tal vez el concepto de negocios ms mal entendido en la

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actualidad. La mayora de las personas equiparan la responsabilidad con las consecuencias. En todos lados donde escuchen la palabra responsable, se asocia con mal comportamiento, mal desempeo y consecuencias negativas. No es de sorprender que la mayora de las personas traten de evitar la responsabilidad! Hablamos de que la gente se haga responsable. Yo escucho a los asesores que dicen: Necesito que alguien me haga responsable. Escucho a un gerente que dice Necesito hacer un mejor trabajo para que la gente se haga responsable. De manera equivocada creemos que la responsabilidad es algo que se puede y se debe imponer. Eso no es responsabilidad, son las consecuencias. De hecho, es imposible hacer que alguien ms se haga responsable. La responsabilidad no es la consecuencia; es un sentido de propiedad. Es una caracterstica del carcter, una postura en la vida, una disposicin para hacer propias mis acciones y resultados, sin importar las circunstancias. La naturaleza misma de la responsabilidad reside en la comprensin de que todos y cada uno de nosotros tiene libertad de eleccin. Esta libertad es la que forma la base de la responsabilidad. El mximo propsito de la responsabilidad es preguntarnos a nosotros mismos de manera continua: Qu ms puedo hacer para obtener el resultado? A final de cuentas, en la vida no hay cosas que tengo que hacer; sas son cosas que detestamos hacer, pero que las hacemos de cualquier manera porque tenemos que hacerlas. El hecho es que no hay cosas que tengamos que hacer. Todo en la vida son elecciones. Aunque sea un entorno que me plantea requisitos, todava tengo la opcin. Pero existe una gran diferencia cuando encaro algo donde yo tengo la opcin, comparado con algo que tengo que hacer. Cuando encaro algo como que lo tengo que hacer se convierte en una carga, es molesto y no har mi mejor esfuerzo. Sin embargo, cuando me doy cuenta que tengo opciones y que lo que hago es elegir, eso crea un escenario muy diferente. Cuando elijo hacer algo, puedo echar mano de mis recursos y dar lo mejor de m. Es una postura de una mayor potenciacin. La manera como vean la responsabilidad y el grado al que adopten la responsabilidad afectar todo lo que hagan, desde sus relaciones hasta su capacidad de ejecutar con eficacia. Cuando entienden la responsabilidad saludable y aprenden a entrenar el sentido de propiedad, todo cambia. Pasan de la resistencia al empowerment, de los lmites a las posibilidades y de la mediocridad a la grandeza.

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COMPROMISO: Un compromiso es una promesa personal que ustedes hacen consigo mismos. Cumplir sus promesas con los dems desarrolla relaciones slidas. Cumplir las promesas a uno mismo forja el carcter, la estima y el xito. El diccionario define el compromiso como: El estado de estar vinculado de manera emocional o intelectual a cierto curso de accin. Existe una diferencia entre inters y compromiso. Cuando estn interesados en hacer algo, slo lo hacen cuando las circunstancias lo permiten. Pero cuando estn comprometidos con algo, no aceptan excusas; slo resultados. Cuando nos comprometemos con algo, hacemos cosas que no haramos normalmente. El compromiso y la responsabilidad van de la mano. En cierto sentido, el compromiso es la responsabilidad proyectada hacia el futuro. Es el sentido de propiedad de una accin o resultado futuro. El desarrollo de la capacidad de compromiso tiene un efecto impresionante sobre sus resultados personales y comerciales. La Periodizacin ayuda a desarrollar la capacidad de dar seguimiento a los compromisos crticos y a lograr resultados de parteaguas en todas las reas. LA GRANDEZA EN EL MOMENTO: Cundo se convierte uno en campen? Cundo se hace uno grande? La respuesta obvia parece ser: cuando la persona logra un alto nivel de desempeo, como un premio o una medalla de oro. Pero la grandeza no se logra cuando se obtiene el resultado, sino ms bien mucho antes, cuando una persona elige hacer las cosas que sabe que necesita hacer. Los resultados no son el logro de la grandeza; los resultados son simplemente la confirmacin de la misma. Usted se convierte en campen mucho antes de que los resultados lo demuestren. Ocurre en un instante, el momento en que elige hacer lo que se requiera para ser grande, y cada momento en que contina eligiendo hacer esas cosas. La diferencia entre ser grande y mediocre cada da y cada semana es sutil, y sin embargo, la diferencia en los resultados en seis meses o en uno a dos aos es fantstica. La diferencia entre ser grande y mediocre para un agente es de 2 a 3 presentaciones adicionales por

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semana. Esto es 5 llamadas ms al da. Es 3 horas de una semana de 45 horas de trabajo dedicadas a una actividad estratgica. Para un gerente o lder es 1 persona ms reconocida al da. Es delegar esa tarea en lugar de hacerla usted mismo. Es 3 horas de su semana dedicadas a prioridades estratgicas. Es el elogio y el apoyo verbal para alguien que est en apuros. De un da para otro o una semana para otra, la diferencia para los agentes y los gerentes es muy pequea, pero significativa. Todos y cada uno de nosotros tenemos la capacidad de ser grandes. Lo que define a un campen es la disciplina de hacer las cosas que sabe que necesita hacer, incluso cuando (especialmente cuando) no tiene nimos de hacerlas. Estos tres principios y las cinco disciplinas forman la base del xito personal y profesional. Con la Periodizacin ustedes aprenden a fortalecer y aplicar estos principios y disciplinas en el contexto de un Ao de 12 semanas. Cuando lo hacen, los resultados son fenomenales. Se descubrirn trabajando con ms enfoque y energa en las cosas que son ms importantes. Vern que su produccin se incrementa considerablemente y que su vida personal tambin mejora. Y lo ms importante: se darn cuenta de que estn obteniendo las cosas que quieren en su negocio y en su vida. Cada uno de ustedes tiene una capacidad ms all de su imaginacin. Cada uno de ustedes es totalmente capaz de alcanzar sus sueos y seguir ms all. No tiene que tardar toda la vida. Pueden vivir sus visiones en este preciso momento. No se necesita magia para llegar a ser grande. Simplemente requiere que ustedes hagan las cosas que son necesarias todos y cada uno de los das: que las ejecuten. Un plazo de 12 semanas es bastante tiempo como para lograr que ocurran cosas emocionantes; no se necesitan aos. Si aplican los principios y las disciplinas y las ejecutan todos los das, alcanzarn su visin. As que los reto a que den un paso al frente y sean grandes: en este da, en este momento, vivan su visin!