MTODO PERT

El mtodo PERT es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El

mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se
colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.
Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del
trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares
POLARIS.
En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:
Desglose preciso del proyecto en tareas,
Clculo de la duracin de cada tarea,
La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la
supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar
decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes elementos:
Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se
le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la longitud
de la flecha es independiente de la duracin de la tarea.
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y
una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es
una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y
representadas por un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas
por otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de
las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT
1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:
2. Identifique las actividades y duracin especfica,
3. determine la secuencia apropiada de las actividades,
4. construya un diagrama de red,
5. determine el tiempo requerido para cada actividad,
6. determine la trayectoria critica,
7. Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.
IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES
Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son
los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o ms actividades. Es
provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos ms ltimos se pueda ampliar
para incluir la informacin sobre secuencia y duracin.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD
Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad puesto que la
secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir
ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas
CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED
Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede
dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.
TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o
cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la
posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse
ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos
involuntarios, causas no previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad, basado en la
experiencia personal del informador
DETERMINE LA TRAYECTORIA CRTICA
La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada
secuencia y determinando la trayectoria ms larga del proyecto. La trayectoria crtica
determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades
fuera de la trayectoria ctrica aceleran o retrasaron el tiempo ( dentro de los limites),
entonces el tiempo total de proyecto no vara, la cantidad del tiempo que una actividad no
critica de la trayectoria sin alterar la duracin del proyecto se denomina como tiempo flojo.

VENTAJAS DEL PERT
El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:
Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.
Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.
Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el tiempo de la
terminacin.
Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades de
la trayectoria crtica.
Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.

CPM

El mtodo de la ruta crtica o del camino crtico es un algoritmo utilizado para el clculo de
tiempos y plazos en la planificacin de proyectos.1 Este sistema de clculo conocido por
sus siglas en ingls CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados
Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont
y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos mediante la
planificacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los
elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos,
determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin
de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un
elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice
que no hay holgura en la ruta crtica.
Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a
travs de la red con la duracin total cercana a la de la ruta crtica, aunque
necesariamente menor, se llama ruta sub-crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los
elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega
dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la
ruta crtica se presente.
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la
ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de
un proyecto basndose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar
relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado),
que implican el proyecto.
Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de las
actividades que componen el proyecto.

RBOL DE DECISIONES
Es una estructura ramificada, la cual permite estimar cules son las opciones ms viables
para la solucin del problema, a travs de sus consecuencias, costos y dems factores,
ayuda a construir una imagen balanceada de riesgos, recompensas asociadas y cada
posible curso de accin.
Un rbol de decisin cuenta con las siguientes caractersticas:
Plantea el problema desde distintas perspectivas de accin.
Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones.
Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su probabilidad de uso.
Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la informacin existente y a las
mejores suposiciones.

Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las probabilidades y los
resultados.
Cmo aplicar un rbol de decisin en la empresa?
Los rboles de decisiones sirven para resolver cualquier problemtica donde se necesite
comparacin de alternativas, para ello, necesitas tomar en cuenta los siguientes puntos.
1. Identifica el problema.
2. Limita los criterios de decisin (personajes, operatividad, costos, entre otros).
3. Identifica la importancia de los criterios. En esta etapa es necesario que analices cules
son los criterios con mayor importancia, de esta forma, sabrs a qu darle peso en el
anlisis.
4. Desarrolla las alternativas. Realiza una lluvia de ideas e identifica cualquier alternativa
que se basa en el nmero 2.
5. Analiza cada alternativa. Verifica fortalezas y debilidades de acuerdo a la importancia
de criterios, trata de que tu anlisis sea objetivo.
6. Estructralo. Es momento de trasladarlo al rbol de decisiones. En este ejemplo se
analiza el costo beneficio de proveedores.
7. Selecciona una alternativa. Analiza cul es la opcin ms conveniente de acuerdo al
rbol de decisiones, siempre toma en cuenta el punto 3.
8. Implementa la alternativa. Recuerda, realizar un anlisis es muy distinto a implementar
soluciones, cuida que se siga paso a paso cada detalle, una pequea falla podra dar
resultados no deseados.
9. Evala la efectividad de la decisin. Siempre es bueno saber qu se hizo bien y qu se
hizo mal, analiza con tu equipo cada paso en la evaluacin de alternativas, esto ayudar a
mejorar tomas de decisiones a futuro.


BIBLIOGRAFA
http://es.kioskea.net/contents/582-metodo-pert
http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-
http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespcii02.html