Estrategias Competitivas de Southwest Airlines

UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO
Facultad de Ingeniera en
Sistemas Electrnica e
Industrial
GERENCIA DE SERVICIOS
TEMA: ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
SOUTHWEST AIRLINES
ESTUDIANTES:
Freire Jennyfer
Rodrguez Pal
DE
NIVEL:
Octavo Semestre
Ambato Ecuador
2014
OBJETIVOS
Investigar sobre las estrategias competitivas de Southwest Airlines en la calidad del
servicio al cliente para analizar su liderazgo con la competencia, mediante libros,
revistas y pginas web.
DESARROLLO
En un negocio donde la clave del xito se encuentra en la rotacin de pasajeros, Southwest ha
encontrado en la involucracin de sus empleados con la marca una ventaja competitiva
mantenida durante 38 aos.
Southwest Airlines es una aerolnea estadounidense de bajo coste que se define como la lnea
area que lleva 38 aos consecutivos dando beneficios, con el menor nmero de
reclamaciones del consumidor desde 1987 y con el nmero de viajeros ms grande del pas
(ms de 100 millones de viajeros al ao).
La compaa lleva 3 aos elaborando un nico informe anual de compaa (performance,
personas y planeta) bajo los estndares del Global Reporting Initiative (GRI). Su indicador clave
para medir el rendimiento de la compaa viene dado por los resultados de Net Promoter
Score que es una herramienta de gestin que se utiliza para medir la lealtad de las relaciones
con los clientes de una empresa dentro de los medios sociales y el entorno 2.0.
Cabe resaltar que la estrategia de la compaa area lder en Estados Unidos no se centra en
gestionar la calidad y el buen servicio de sus clientes, si no que parte de gestionar la
satisfaccin de sus empleados. Este radical enfoque le ha dado buenos resultados a Southwest
Airlines desde su creacin hasta la actualidad; tanto es as que incluso dentro de las fusiones
que ha tenido la compaa con otras empresas, el ncleo principal ha sido pensar primero en
la satisfaccin de los empleados. Este enfoque define una cultura corporativa muy enfocada y
slida a lo largo de su historia.
Historia de una cultura corporativa

En 1967, Rolling King y Herb Kelleher iniciaron un nuevo negocio de aviacin para el mercado
de Texas llevando sus servicios a las tres principales ciudades del estado: Dallas, Houston y San
Antonio. As, el 8 de junio de 1971, el primer avin de Southwest despeg de Love Field en
Dallas dirigindose hacia Houston.
Durante los aos 70, las operaciones de Southwest marcaron la direccin de la empresa en el
futuro, ya que para 1974 alcanzaron el record de 1.1 milln de pasajeros. Gracias a los bajos
costos de Southwest, se cre una gran batalla con sus oponentes ya que los precios de sus
billetes eran altamente competitivos. Con el transcurrir de los tiempos, Southwest creci hasta
convertirse en una de las mayores compaas areas nacionales. Sus aviones se pintaron con
los colores de las ballenas asesinas, posean un gran nmero de azafatas (vestidas con unos
pantalones naranja y botas blancas de go-go desde sus vuelos de las 8 de la maana de Dallas
a Houston) y el aperitivo servido a sus clientes siempre ha consistido en sus tradicionales
cacahuetes.
Cabe desatacar que el crecimiento de la cultura de la compaa se debe al coraje que
mostraron sus directivos al proteger a sus empleados en batallas legales por las concesiones
de los aeropuertos que les impuso sus competidores. Esas batallas proporcionaron a los
empleados de Southwest el coraje para sobrevivir ante el adversidad y contribuy a dar forma
a la clebre cultura de Southwest, caracterizada por el humor, la lealtad y la feroz resistencia a
toda burocracia corporativa.
La construccin de cultura empieza con un proceso concreto de seleccin de personas que
posean valores que se desea implantar en la empresa, adems de los conocimientos tcnicos.
Southwest posee una filosofa de seleccin de personas basado en la mentalidad del servicio
hacia la gente, es decir, que su seleccin de personal se basa en el perfil de personas que
poseen el don del servicio y en una actitud de no tomarse la vida muy serio y tener un buen
sentido del humor. La empresa se fund en la seleccin de la gente adecuada que formaron,
durante aos en la idea de servir a los dems y de actitudes como la del buen humor.
La clave del xito: los empleados

Una de las claves para ganar dinero en el
negocio de las lneas areas es la rapidez
con la que haces el cambio de pasajeros. Es
decir, lo rpido que vacan un avin y lo
llenan determina el xito o fracaso del
negocio. Southwest Airlines tambin es
pionera en los servicios de rotacin entre
la llegada de un vuelo y el embarque del
siguiente destino, manteniendo sus
aviones en tierra no ms de veinte minutos
para maximizar los beneficios. Por lo tanto, para hacerlo muy rpido, la compaa tiene que
implicar a sus empleados para acten de forma eficaz y tambin de forma eficiente, aspectos
clave de la logstica y del dinero que gana la compaa.
En su estrategia, Southwest pone a los empleados en primer lugar y aparecen como la primera
empresa de EE.UU. en el Fortune Most and Might Companies.
Por otro lado, acaban de comprar una empresa internacional que llega a 32 ciudades. Producto
de la cultura corporativa enfocada en los empleados, el programa de fusin para estas
compaas se ha denominado: one love. La compaa se encuentra midiendo este programa
a travs de encuestas de satisfaccin del personal cada 2 aos. Adicional a ello, cada trimestre
realiza una encuesta con los empleados preguntando por el orgullo de pertenencia.
Las constantes batallas contribuyeron a dar forma a la clebre cultura de Southwest,
caracterizada por su humor, lealtad y feroz resistencia a toda burocracia corporativa
Toda su cultura se basa en historias en las que los empleados son los Heart heroes (hroes del
corazn). Para lograr el despliegue de la atencin a su personal laboral, la compaa tiene un
pequeo grupo dentro del rea de comunicacin interna llamado el Internal Client King que es
un pequeo departamento de 6 personas que se dedican a ocuparse del resto de los
empleados como por ejemplo a felicitarles por el da de su cumpleaos, a darles el psame
frente a cualquier tragedia, etc.
Este departamento se dedica full time para tratar al resto de sus empleados como sus clientes.
Producto de esta accin, se organizan fiestas de disfraces en Halloween, incluso dentro del
propio avin van disfrazados de brujas. Para San Valentn, las azafatas van disfrazadas de
corazones; y todo ello basado en la idea de rerse de si mismos y realizando muchas
actividades para sorprender a sus empleados y por consiguiente a sus clientes.
Sintona entre la marca y los empleados
La compaa levant su marca sobre la base de una relacin entre su fuerza laboral con todos
sus dems grupos de inters (directivos, sindicatos, clientes, etc.) que es el principal pilar de la
compaa de donde sostiene todo su negocio a tal punto de incluir a sus empleados dentro de
la misin de la compaa.
Gestin de la marca a travs de sus empleados
La misin de Southwest Airlines es La dedicacin a la ms alta calidad de servicio al cliente

entregado con una sensacin de calidez, amabilidad, orgullo individual y espritu de la
compaa. Estamos comprometidos a proporcionar a nuestros empleados un ambiente de
trabajo estable con igualdad de oportunidades para el aprendizaje y crecimiento personal. La
Creatividad y la innovacin se han convertido en un aliento para mejorar la eficacia de
Southwest Airlines. Por encima de todo, los empleados tendrn la misma preocupacin,
respeto y actitud de cuidado dentro de la organizacin a la que se espera que compartan el
exterior con todos los clientes de Southwest.
Si tratas bien a tus empleados, ellos tratarn bien a tus clientes y tus clientes mantendrn a
la compaa a flote
La sintona entre la marca y los empleados se basa en que si tratas bien a tus empleados, ellos
tratarn bien a tus clientes y tus clientes mantendrn a la compaa a flote. Y esto tambin se
demuestra a travs de un programa de puntos y acciones hacia sus empleados donde, desde
sus inicios, la compaa ofreca puestos de trabajos seguros. Si bien, esa poltica ha cambiado
por los cambios coyunturales, la compaa ha sabido como capear los embates econmicos
que golpearon a EE.UU. para que estos no impacten negativamente en su personal.
Otro ejemplo de sintona entre la compaa y sus empleados se tradujo en la acciones que
tomaron frente a las terribles consecuencias para el sector de la aviacin provocadas por los
atentados del 11 de Septiembre. Debido al descenso vertiginoso del uso de los aviones como
medio de transporte, despus de los atentados, la compaa prefiri recortar sus reservas de
efectivo antes de tocar a su plantilla. Los empleados tomaron las medidas de la compaa de
forma muy positiva y ayudaron a la marca inclusive renunciando a parte de su salario para que
la empresa no logre perder competitividad o incluso pueda fracasar.
La compaa trabaja mucho en la construccin de comunidades de redes y no es ajena a la
responsabilidad social. En sus actividades de RSE, la compaa ha sabido diferenciar 2 lneas de
actuacin:
1. FAMILIAS:
2. MEDIO AMBIENTE:
Con las familias de sus empleados que

puedan tener enfermos o en familias
separadas por temas militares, (Southwest
es una de las lneas areas que transporta
ms militares en EE.UU.), etc. Por otro
lado, tambin presentan acciones en caso
de desastres, realizan mentoring con sus
empleados, etc.
Realizando un nico informe

integrado de la compaa, donde
cruzan las labores de negocio, con las
acciones de RSE y con las acciones
financieras. Aquello le da un enfoque
cruzado de personas, de negocio y de
las acciones que impactan sobre
planeta.
Gestin de la marca travs del servicio
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest

Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero limitado.
Pocos empleados,
pero productivos.
Ventaja
competitiva:
Viajes de corto recorrido, sin

escalas, normalmente a
aeropuertos secundarios.
BAJO COSTE
Aprovechamiento del
avin al mximo.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737.
SERVICIO DE PASAJEROS
EDUCADO, PERO LIMITADO.
VIAJES DE CORTO
RECORRIDO, SIN ESCALAS,
NORMALMENTE A
AEROPUERTOS
SECUNDARIOS.
VUELOS REGULARES
FRECUENTES Y FIABLES
FLOTA
ESTANDARIZAD
A DE AVIONES
BOEING 737
APROVECHAMIE
NTO DEL AVIN
AL MXIMO
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Mquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
Menores gastos de embarque en aeropuertos
secundarios.
El mayor nmero de vuelos reduce tiempos
muertos del empleado entre vuelos.
El mayor nmero de vuelos reduce tiempos
muertos del empleado entre vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo as en
la misma los costes administrativos.
Se exige que el piloto se entrene slo en un tipo de avin.

Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque slo hay un
tipo de avin.
Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la
financiacin.
La flexibilidad de los empleados y los planes estndar ayudan a la
programacin.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avin.
20 minutos de carga y descarga.
POCOS
EMPLEADOS,
PERO
PRODUCTIVOS.
Propiedad de gran cantidad de acciones.

Contrato segn actitud; luego entrenamiento.
Alta indemnizacin a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Mquinas expendedoras de billetes.
CONCLUSIONES
Soutwest Airlines es un ejemplo de trabajo constante de marca corporativa que se
enfoca en su principal grupo de inters que son sus empleados, ya que gracias al
esfuerzo en su trabajo han llevado al xito a la compaa area en el mercado
estadounidense.
Con la gestin que unifica cultura corporativa y la marca, la compaa ha logrado tener,
en lugar de empleados, fans que incrementan constantemente el valor de la marca cada
da y en cada vuelo.
La misin de Southwest Airlines es un eslogan que impulsa a la superacin diaria de sus
empleados y al confort de sus clientes.
Dar libertad a sus empleados para que puedan tomar decisiones en su puesto de trabajo
y aportar con ideas, recibiendo recompensas por sus decisiones.
RECOMENDACIONES
.
La mxima calidad en el servicio al cliente se logra cuando la empresa se enfoca en sus

empleados.
BIBLIOGRAFA
Gustavo 223. Caso Southwest Airlines. Publicacion Julio 07, 2009 Disponible en lnea:
http://es.scribd.com/doc/17161516/Caso-Southwest-Airlines.
Barney, J. B. (1991). "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage." Journal
of Management 17(1): 99-120.
Collis, D. and C. Montgomery (1995). "Competing on Resources: Strategy in the 1990s."
Harvard Business Review July-August: 118-128.
Ghemawat, P. (2001). Strategy and the business landscape: Core concepts. Upper
Saddle River, New Jersey, Prentice Hall.

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