Liderazgo Prototipo

INTODUCCIN
Hersey y Blanchard se basan en la teora de friedler, pero con un paso ms adelante; los
autores mencionados agregan valoraciones al comportamiento del lder como al de las
personas, mediante ello desarrollan un sistema de enseanza aplicable a muchas
organizaciones.
Fases del proceso
La aplicacin del modelo de Hersey y Blanchard tiene bsicamente seis fases:
1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el
trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada integrante del
equipo. Evaluar el nivel de motivacin y confianza de cada integrante del equipo.
4. Determinar cul es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en
relacin a su puesto (adecuacin de sus habilidades/conocimientos y motivacin a los
requerimientos de ese puesto).
5. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
Desarrollo de los integrantes del equipo
Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las condiciones de cada
persona para desarrollar su puesto.
Hay que realizar una valoracin (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos parmetros:
Habilidades: Conocimientos tcnicos e intelectuales, experiencia, habilidades
sociales...
Motivacin: Inters por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por
ser til al equipo...
Y en funcin de su puntuacin, ubicarles en el siguiente cuadro...
Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores:

M1 (No saben y no quieren)
No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan ordenes directas y claras.
M2 (No saben, pero quieren)
No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Estn motivados

aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que ensearles a realizar
las tareas y lograr que asuman la visin del lder.
M3 (Saben, pero no quieren)
Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no estn motivados por que no les gusta el
puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros
integrantes del equipo (incluido el lder), hay asuntos particulares de su vida privada que
influyen en su rendimiento...
M4 (Saben y quieren)
Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.
Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener los mejores
resultados el lder adoptar con cada uno de ellos un estilo de liderazgo que vara en funcin
de dicha ubicacin.
Representacin grfica del Modelo

El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinacin de dos
dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/Baja):
Conducta de Tarea (Horizontal en el grfico)
Marca el nivel de implicacin del lder en sus funciones directivas, si es l quien dice qu,
cmo, cundo y dnde, o si es otra persona la que se encarga de eso y en qu medida. Implica
el grado de quin...:
1. Fija metas y objetivos.
2. Determina tiempos y plazos.
3. Organiza.
4. Dirige.
5. Controla.
Conducta de Relacin (Vertical en el grfico)
Establece el nivel al que el lder se relaciona con cada subordinado, qu tipo de comunicacin
tiene con cada uno de ellos. Implica el grado de:
1. Apoyo.
2. Delegacin.
3. Escucha activa.
4. Retroalimentacin.
5. Relacin personal ms all de la profesional.
Todos esos datos quedan reflejados en el siguiente cuadro, que es la representacin grfica del
modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard:
En el parte superior se establecen los cuatro estilos de liderazgo marcados por la diferente
actividad del directivo en cuanto a Tareas desempeadas y nivel de Relacin con cada
subordinado.
En el parte inferior se reflejan los cuatro tipos de colaboradores de acuerdo a su Madurez (que
hemos
obtenido
al
desarrollar
las
fases
3,
4
y
5
del
modelo).
Su proyeccin, verticalmente hacia arriba, muestra el Estilo de Liderazgo que hay que aplicar a
cada uno de ellos:
M1 = Estilo de Liderazgo E1
Estilos de liderazgo
Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el lder debe desarrollar a la
vez, aplicando la ms adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un subordinado y as
obtener el mayor rendimiento.
E1: el lder Ordena
1. Su participacin en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicacin personal.
2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivacin.
3. Da rdenes precisas.
4. Supervisa de cerca.
5. l y slo l dice qu, cmo, cundo y dnde.
El lder toma las decisiones
E2: el lder Persuade
1. Dirige y apoya al mismo tiempo.

2. Explica sus decisiones.
3. Permite aclaraciones.
4. Estn motivados y quieren aprender, hay que ensearles.
5. Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visin.
El lder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador
y explicar sus argumentos
E3: el lder Participa
1. No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni ensear,
porque ya saben; ni delegar, porque no haran lo correcto; as que slo puede tratar de
involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que es
importante recuperarles.
2. La comunicacin es muy activa.
3. Les alienta y motiva.
4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
5. Si puede, les genera deudas personales con l (sin decrselo), a ser posible
pblicamente.
El lder y el colaborador toman juntos las decisiones,
o las toma el colaborador con el respaldo del lder
E4: el lder Delega
1. Dirige y apoya en la distancia.
2. Observa y supervisa.
3. Fomenta el funcionamiento autnomo.
4. Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
5. Les muestra su confianza.
El colaborador toma las decisiones
Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que se pueden aplicar a cualquier responsable de
equipo, ya sea de un departamento como Comunicacin, al gerente de una Pyme o al CEO de
una multinacional.
Enseanzas del Modelo

El lder debe estar atento y reaccionar en su accin de liderazgo ante cambios en la motivacin
o habilidades para su puesto de sus colaboradores, que vara en el tiempo por factores
diversos como:
Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo).
Llegada de nuevos empleados ms jvenes y preparados (sentirlo como
reto/amenaza).
Circunstancias personales (postivas/negativas).
Implementacin de nuevas tecnologas (afrontarlo como reto personal/reto
insuperable).
Cambios en la direccin de la empresa (notar miedo a lo desconocido/ambicin
renacida).
El lder no debe caer en la tentacin de dar siempre el trabajo ms duro o complicado a los
mismos porque le merecen ms confianza:
Si se carga trabajo en los M4 stos pueden derivar a M3 o irse de la empresa.
Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos se habr perdido
lo invertido en su formacin y sern una dura carga financiera.
Si no se ensea a los M2 derivarn hacia M1.
Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del lder, no evolucionarn
nunca y su productividad no aumentar.
Por lo tanto, la filosofa de este modelo es que el lder debe liderar, esto es, no limitarse a ser
muy eficaz l mismo (centrndose en lo que l hace mejor), sino tratar de que lo sean todos los
integrantes
de
su
equipo.
As, tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades de cada tipo de
colaborador. Siempre con el objetivo de que evolucionen en el tiempo; aumenten su madurez
o nivel de desarrollo en trminos de motivacin y habilidades; y que todo ello contribuya al
ptimo desarrollo y eficacia de su equipo o empresa.
CONCLUSIONES
Para tener un trabajo eficaz los autores ponen como principal objetivo conocer las personas
del trabajo, conocer el trabajo, las metas y objetivos a alcanzar y ayudar al 100% al equipo a
alcanzar las metas propuestas
Involucrarse del equipo parece ser la parte ms importante del liderazgo, convencerlos de lo
propio del trabajo y cooperar con ayuda para avanzar todos juntos involucrndose as el
personal con su lder, mientras ms involucrado estn los participantes del trabajo, mejor ser
el resultado obtenido y esto debe ser desde el lder hasta el ms bajo de los subordinado

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