SEMINARIO DE INTEGRACIN Y

APLICACIN:
CALIDAD TOTAL

Mara Beln Ricci Reg N 602.363

Prof. Dr. Mocciaro
2 Cuatrimestre 2001

INTRODUCCION

El objetivo central del presente trabajo es el desarrollo y anlisis del proceso que sufri la
empresa Siderar desde el momento de su constitucin hasta el momento en que logr alcanzar
el Premio Nacional a la Calidad.
La idea original del trabajo era hacer un desarrollo terico de las caractersticas y medidas que
debe alcanzar una empresa para lograr implementar un sistema de TQM (Total Quality
Management). Pero como he tenido alcance a informacin real y concreta de una empresa, me
pareci mucho ms valiosa y enriquecedora la segunda opcin.
La estructura bsica del siguiente trabajo es en principio un desarrollo de las caractersticas de
la calidad, los costos de no alcanzarla complementado con una breve descripcin de algunos
mtodos para implementarla. Luego seguir una descripcin terica de lo que significa el
premio, en que consiste el modelo que utiliza, que criterios evala, cules son los estndares
que define para cada uno de ellos, etc.
Para, a partir del marco terico planteado, iniciar el anlisis en detalle de los criterios del
Premio Nacional a la

Calidad aplicados a la empresa en cuestin. Analizar las acciones

realizadas y los resultados alcanzados.

El anlisis de la Calidad Total, a partir del Premio Nacional a la Calidad

surge como

consecuencia del modelo que la Fundacin del Premio plantea para evaluar las empresas. Es
por eso que tome como empresa para realizar mi trabajo de campo, Siderar que logrado
alcanzar dicho Premio en 1997.
La empresa bajo anlisis tiene la particularidad de haber sido creada a partir de la fusin con
una empresa estatal privatizada. Lo que gener que los esfuerzos iniciales hayan tenido que
ser mucho ms fuertes, ya que la falta de eficiencia y competitividad eran las propias de una
empresa estatal.
La idea del siguiente trabajo, es mostrar un ejemplo de diversas polticas y acciones concretas
que han sido aplicadas por una empresa con caractersticas muy definidas y que la han llevado
al cumplimiento de los objetivos de fijados.

RESUMEN
En el ao 1994, nace Siderar como resultado de la fusin de Aceros Paran, Propulsora
Siderurgica, Aceros Revestidos, Sidercrom y Bernal. La fusin permiti mejorar la
productividad, la calidad, la logstica, el servicio y reducir costos de operacin.
Siderar ha logrado la certificacin ISO 9001 para los productos siderrgicos planos en todas
sus plantas y unidades de negocio.
A su vez, los productos de reduccin han sido certificados segn la norma ISO 9002.
Las certificaciones han sido otorgadas por el ente calificador internacional Det Norske Veritas
(DNV).
De esta manera Siderar se convirti en la primera empresa privatizada y la mayor del pas en
alcanzar este Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
A estos logros se sum la Certificacin QS-9000 en las Plantas de Ensenada y Sidercolor,
requisito

fundamental

para

el

abastecimiento

de

la

industria

Automotriz.

Estos reconocimientos se dan como resultado de una filosofa que se orienta a la satisfaccin
del cliente, a travs de productos y servicios en constante evolucin.
El mayor logro de Siderar, en el campo de la calidad fue en septiembre de 1997, despus de
tres aos en que qued desierto, Siderar obtuvo el Premio Nacional a la Calidad, en la
categora de grandes empresas de produccin de bienes.
En este momento, Siderar, contaba con ms de 6000 empleados y siete plantas industriales.
Con la obtencin del Premio Siderar confirm que su estrategia en busca de la calidad haba
sido exitosa.
El Premio Nacional a la Calidad es un esquema que sirve de apoyo para la gestin avanzada
del negocio. El modelo de evaluacin que plantea la Fundacin Nacional de la Calidad, est
compuesto por 4 niveles:
Tres componentes, cada uno de ellos integrados por criterios.
Doce criterios subdivididos en factores, los cuales tienen un puntaje mximo asignado
Treinta y nueve factores que, a su vez, se subdividen en aspectos a considerar.
Sesenta y seis aspectos generales seguidos de preguntas que no tienen puntaje, pero son
guas orientadoras que deben tenerse en cuenta para desarrollar las respuestas.

El sistema de evaluacin del PNC est sustentado en tres dimensiones de anlisis distintas.
Dichas dimensiones incluyen los siguientes elementos:
1. Metodologa: se refiere a los conceptos, herramientas, tcnicas y mtodos
utilizados por la empresa.
2. Grado de desarrollo: se refiere a la aplicacin de la metodologa en todas las
reas y actividades de la empresa.
3. Logros alcanzados: se refiere a los resultados logrados en cada factor, por la
aplicacin efectiva de las herramientas, tcnicas y mtodos de la calidad.
El Premio Nacional a la Calidad genera un gran valor al cliente y a la sociedad, ya que ms all
del resultado final del proceso de evaluacin, permite obtener mayor competitividad nacional e
internacional, adems de transformar la manera de gestionar el negocio.

CALIDAD Y TOTAL QUALITY MANAGEMENT.

Definiciones De Calidad.
Existen muchas definiciones de calidad, enfocadas de distintos puntos de vista y concepciones.
A modo de ejemplo a continuacin transcribir algunas:

Segn Deming:

la calidad solo puede definirse en funcin del sujeto

Segn Fresco:

la calidad es el conjunto de atributos o propiedades de un producto o servicio, que nos

permiten emitir un juicio de valor acerca de el

Segn Pea Hernndez:

Calidad es dar satisfaccin al cliente mediante el cumplimiento de una especificacin

acordada con l

Segn Hansen:
la calidad es el grado o nivel de excelencia; en este sentido es una medida relativa de lo
bueno de un producto o servicio. Pero, cmo se traduce esto en la realidad de los negocios?
El ltimo juez de la calidad es el cliente; por lo tanto, un producto o servicio de calidad es el
que alcanza o excede las expectativas de aqul

Segn Rico:
La calidad debe necesariamente estar relacionada con el uso y el valor que satisface el
requerimiento de los clientes

Distintos Significados de la palabra Calidad.

A la palabra calidad se le da mltiples significados, se le da un significado global y unificador,
que se orienta hacia el interior de la empresa. Existe tambin un significado operativo que se
proyecta hacia el exterior, un significado de calidad positiva y negativa y por ultimo un
significado de calidad latente.
A continuacin desarrollaremos los distintos significados.

Significado Global.
La calidad es el objetivo y la referencia de cualquier actividad desarrollada dentro de la
empresa. La palabra calidad debe expresar un concepto global y unificado que alcance todo lo
que se refiere a los objetivos de excelencia al que debe aspirar toda empresa. Dentro de este
significado de calidad se puede incluir todo lo referente a: competitividad, entregas, costos,
excelencia, moral, productividad, beneficio, calidad de producto, cantidad/volumen, resultados,
servicios. Seguridad, atencin al entorno, atencin a los accionistas.
El cliente, sea interno o externo, espera un resultado global, es decir un conjunto de precio,
calidad, entregas, servicio, seguridad, etc. Por lo tanto no es posible focalizar los esfuerzos en
un solo factor sino que hay que tener en cuenta a todos y cada uno de ellos.

Significado Operativo.
Este concepto se orienta hacia el exterior de la empresa y tiene dos significados:
Calidad como satisfaccin del cliente: la palabra calidad se proyecta hacia el exterior y no
surge como resultado de visiones internas que suelen ser parciales y subjetivas. En este
concepto no se conforma simplemente con respetar las especificaciones, ya que la ltima
palabra siempre la tiene el cliente. Si este no queda satisfecho, el seguimiento de cualquier
especificacin o estndar carece de valor. Lo que cuenta es el grado de satisfaccin al
cliente.

Calidad como output: cada persona y cada entidad de la empresa tienen como funcin final
la emisin de un cierto output el cual ser utilizado por otras personas o entidades. El output
es la cualidad de la persona o la entidad. Output equivale a calidad, as todas las personas

de la organizacin tienen a su cargo una determinada parte de la calidad y, tambin desde

este punto de vista, se registra una gran unificacin.

Calidad Negativa Y Positiva.

La Calidad Negativa es la desviacin negativa entre lo que se obtiene y lo que se debera
obtener para alcanzar las expectativas. Es necesario identificar las desviaciones que hay que
reducir, o al menos tener la tendencia a reducir, para eliminar los problemas ligados a la calidad
negativa.
En cambio con el concepto de Calidad Positiva se define que no basta con intentar frenar la
calidad negativa. Plantea que se suelen producir productos, que cumplen con las
especificaciones, pero que no son pedidos o deseados por el cliente. Y ms all de eso,
siempre hay que intentar darle al cliente algo que aumente su satisfaccin.

Calidad Latente.
La calidad latente es aquella que va ms all de la calidad requerida y de la esperada. La
calidad requerida se da cuando el cliente nos da las caractersticas y las especificaciones del
producto o servicio requeridos.
La calidad esperada caracteriza los aspectos de la calidad en los que el cliente ni siquiera
piensa, porque los da por descontados. La calidad requerida y esperada son slo una pequea
parte de la satisfaccin real del cliente.
La calidad latente surge cuando se le da al cliente algo que no esperaba, aunque existiera la
necesidad potencial. La calidad latente es un concepto muy importante para tener presente en
las empresas, porque los clientes, de hecho, siempre esperan algo nuevo.

Calidad Total en la Organizacin.

La calidad total no se refiere al producto o servicio en si, sino que es la mejora permanente del
aspecto organizacional, gerencial; donde cada trabajador, desde el gerente hasta el funcionario
de ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.
El concepto de calidad total desde la ptica de la Organizacin est formado por la interrelacin
de las siguientes variables:
1. Ambiente Propicio: debe lograrse un ambiente adecuado para la implementacin de un
sistema de calidad total, intentando lograr una cultura uniforme y compartida por toda la
organizacin.
2. Management: es el objetivo principal que se orienta a incrementar la eficiencia y la
productividad.
3. Empleador: es quien debe motivar, formar y generar una relacin con lo empleados que
le permita a este ltimo sentirse parte de la organizacin y comprometerse con los
objetivos de la misma.
4. Procesos y herramientas del sistema
5. Planeamiento y control estratgico. La calidad total implica un cambio en la estrategia
empresaria y luego en la estrategia competitiva.
6. Proveedores: el proveedor forma parte de la cadena de valor del producto final. Es
necesario que se ponga primordial atencin en la eleccin de los mismos y de la
exigencia en el cumplimiento de los requerimientos necesarios.
7. Personal: es una de las variables ms importantes, su compromiso, lealtad y
colaboracin son elementos fundamentales.
8. Consumidor: no tiene sentido el diseo de la Calidad Total si no se planifica a partir de
las expectativas del cliente.

Calidad Total para el Cliente.

Las organizaciones no venden ni productos ni servicios; lo que venden es valor, satisfaccin y
beneficios. El cliente a su vez compra una expectativa de valor, compra satisfaccin y compra
beneficios.

Por lo tanto la Calidad Total para el cliente, es cuando el producto o servicio llega a satisfacer
sus necesidad y expectativas e incluso a superarlas.
El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia l un nfasis marcado en satisfacerlo
permanentemente en todos los detalles y valora econmicamente con su compra del bien o del
servicio, la habilidad de quien elabor el producto o servicio.
Entre los valores que ms influencian los niveles de satisfaccin de los clientes podemos
encontrar:
Calidad de producto o servicio: se alcanza con el cumplimiento de los requerimientos del
producto o servicio.
Precio justo: los clientes rechazan los costos de no calidad, el precio de venta lo fija el
mercado y los clientes estn dispuestos a pagar el valor que surja a partir de la satisfaccin
que reciben
Servicio en menor tiempo: el tiempo es un factor de valoracin importante para el cliente,
tiene un peso muy importante en la decisin que toma, el cliente puede haber recibido otros
beneficios como ser seguridad, confiabilidad, etc.
Seguridad y confiabilidad: los clientes valoran la seguridad que proporciona no solo la
empresa sino tambin la marca. La confiabilidad abarca distintos conceptos la utilidad, el
valor de uso, rendimiento, etc.
Mejora continua: las exigencias de los clientes son cada vez mayores, la empresa debe
buscar constantemente alcanzar nuevas metas de calidad. El cliente valora la innovacin y
el perfeccionamiento constante.
Calidad y agilidad en el servicio de posventa: los servicios de posventa comprenden el
conjunto de actos y actividades que influencian la satisfaccin de los consumidores. Los
clientes cuando contratan un servicio o una compra estn comprando algo ms que el
producto o servicio en s mismo, adquieren el servicio de posventa que pueda satisfacer
todas sus necesidades y expectativas con calidad y agilidad.

Momentos De Verdad.
Durante la vida de una organizacin existen numerosos momentos de verdad, es decir
momentos de confluencia de las expectativas del cliente y de lo que la organizacin ofrece a
los mismos.
Son los puntos de contacto de la calidad percibida por el cliente y la calidad transferida por la
organizacin.
La calidad percibida por el cliente es la calidad que recibe el cliente de su proveedor y la
calidad transferida es la brindada al cliente, surge como resultado del proceso de
comunicacin, la exigencia corporativa y la cultura organizacional.
Los procesos de anlisis de la medicin, control y evaluacin, son los que representan la
oportunidad organizacional, de producir y conducir los procedimientos hacia la mejora continua,
realimentando el sistema.

PROCESO DE LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL.

El camino hacia la Calidad Total implica sustancialmente un cambio cultural y la aplicacin de
un programa integral de Calidad Total.
El proceso de gestin de la calidad consta bsicamente de tres etapas:

1. Planeamiento de la Calidad Total

2. Control de Calidad Total
3. Mejoramiento de la Calidad Total

Planeamiento de la Calidad Total.

Consiste en analizar cuales son los clientes tanto internos como externos a los que debe
apuntar la organizacin. Determinar cuales son sus necesidades y elaborar productos y
servicios que las satisfagan.

Control de Calidad Total.

Consiste en monitorear, medir, comparar y ajustar productos y servicios de acuerdo a lo
planificado.

10

Mejoramiento de la Calidad Total.

Consiste en la eliminacin de los procesos fracasados y del despilfarro de los errores.
Como resultado final de los procesos se genera la Calidad Asegurada que valora el cliente, la
cual sin duda debe integrar la planificacin estratgica de la organizacin. Para as evitar que la
calidad asegurada no se relacione con los requerimientos del mercado.
Cuando por decisin estratgica se decide incorporar la Calidad Total en la organizacin se
debe redefinir en forma clara y explcita el sistema de valores. La definicin completa de un
sistema de valores, produce cambios culturales, los que deben ser comprendidos y asumidos
por todo el personal de manera uniforme. Para ello se requiere trabajar la nueva cultura y luego
de conseguirla sostenerla continuamente, dado que a veces la presin del trabajo, la falta de
motivacin, entre otros aspectos, van desgastando y desvirtuando las concepciones originales.
La uniformidad de la cultura, se refiere a que no pueden existir y convivir, en una misma
organizacin culturas diferentes en un rea determinada. Para ello debe crearse y consolidarse
un ambiente propicio en donde se desarrollen naturalmente los cambios culturales. Ese
ambiente propicio requiere, necesariamente un ida y vuelta, en donde el empleador brindar
respeto por el ser humano y sus potencialidades y lo motivar adecuadamente. Por otra parte,
el personal deber manifestar identificacin, compromiso, lealtad y colaboracin permanente.
A partir del establecimiento del sistema de valores, la empresa debe efectuar el anlisis sobre
la interrelacin y adecuacin de las fortalezas y debilidades de la empresa, en funcin de los
objetivos y metas cuantitativas y cualitativas que debe alcanzar. Luego es el tiempo de la
elaboracin, siempre desde la perspectiva del cliente del sistema de anlisis, regulacin,
medicin y mejoras de la Calidad. Ser el Management quien tendr la responsabilidad de
manejarlo bien, tratando de ganarle siempre al sistema.
El paso siguiente es elaborar metodologas para desarrollar la accin en forma programada, en
funcin del gran sistema central citado.
Es necesario establecer todos los recursos acordes a las necesidades que operen dentro del
sistema y las metodologas elaboradas, definiendo los requerimientos tales como desarrollar
cuales sern las funciones, sus responsabilidades, los enfoques de bsqueda y seleccin del
personal, la capacitacin y el entrenamiento continuo.

11

COSTOS DE LA NO CALIDAD.
La Calidad Total es un proceso con evolucin continua y que por su naturaleza misma no se
puede detener, de lo contrario deja de ser un proceso. Si la Calidad Total no se asume como un
verdadero compromiso, es decir, sino se practica en forma clara y explcita como parte de la
cultura de la organizacin.
Las causas de la no Calidad se deben a varios factores, stos son:
1. No considerarla como una funcin directiva y gerencial, pero s como una funcin
tcnica de un sector de la empresa.
2. No evaluarla en trminos econmicos, comerciales y estratgicos competitivos.
3. Por desconocimiento de sus costos.
4. Por asumir que es inaplicable.
5. Por no saber por donde comenzar la transformacin.
6. Por no saber percibir qu es lo que el cliente exige.

Bajo estas circunstancias las organizaciones no tienen cultura para incorporar la calidad total,
tampoco tienen cultura para medir cul es el verdadero costo de la no calidad.
La implementacin de un sistema para medir el costo de la no calidad, representa una
herramienta para la evaluacin del desempeo e la organizacin como un todo y de su grado
de efectividad.
Un sistema de calidad, implementado con un buen sistema de informacin de costos de la no
calidad, facilitar:

a) El mejoramiento continuo en la calidad de los productos y servicios.

b) El incremento de los niveles de satisfaccin de los clientes internos y externos.
c) El rediseo y mejoramiento de los procesos de la empresa.
d) La eliminacin de los costos que no agreguen valor para el cliente.
e) La optimizacin de los procesos, costos y vnculos cliente - proveedor.
f)

Concientizacin de los recursos humanos sobre la importancia de la calidad, la disminucin

de errores y defectos.

g) La disminucin de los costos de mala calidad.

12

h) La reduccin de los costos para la obtencin de un mejor nivel de calidad.

Existen dos tipos de costos:

Costos para la obtencin de calidad: son los costos incurridos para definir el diseo, el
aseguramiento y el mejoramiento de la calidad deseada, a ser sometida a la apreciacin de
los clientes externos e internos de las organizaciones.
Costos de mala calidad resultante: estn representados por los gastos, costos y prdidas,
directas e indirectas, como resultado de no hacer las cosas bien la primera vez, mala
utilizacin de recursos, procesos, equipos e instalaciones, que provocan errores y defectos
en los productos y/o servicios, provocando la insatisfaccin de los clientes, tanto internos
como externos, y los consecuentes efectos negativos sobre el proceso total y los resultados,
que se traducen en prdidas, sujetas a ser minimizadas y/o eliminadas.

Costos Para La Obtencin De Calidad.

1) Costos de planeamiento: corresponde a todos los costos y gastos inherentes al proceso de

planeamiento de la calidad, tambin denominados costos de prevencin. Los costos de
planeamiento pueden ser divididos en:
a) Costos del diseo estratgico: Son los costos emergentes del proceso de planeamiento
para el anlisis, evaluacin, diagnstico y decisin para la redefinicin de la visin
estratgica de la organizacin y el rediseo de su misin o negocio.
b) Costos del diseo operativo: Son los costos de prevencin de todas las actividades
operativas llevadas a cabo para evitar defectos en el diseo y desarrollo de los procesos;
en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y
en todos los aspectos desde el inicio y creacin de un producto o servicio hasta su
entrega al cliente final.

2) Costos de implementacin: los costos de implementacin, que tambin son de carcter

preventivo, pueden dividirse en:

13

a) Costos de adoctrinamiento del personal: estn referidos a los costos y gastos en que
deber incurrirse en el realineamiento focalizado hacia la calidad, de todos los recursos
humanos de la organizacin e inclusive de los proveedores de bienes y servicios.
b) Costos de los agentes y equipos de trabajo para la calidad: en la bsqueda del
perfeccionamiento de la calidad, se requerir la designacin de agentes y equipos de
trabajo, que dirijan y provoquen los cambios requeridos. Se incluyen como costos de este
tipo las remuneraciones asignadas a los agentes de cambio, las remuneraciones de los
equipos de trabajo permanentes, los crculos de calidad y otros tipos de trabajos en
equipo, las remuneraciones proporcionales en funcin de la asignacin, los costos de los
tiempos destinados a la implementacin y los honorarios profesionales de consultores
externos.
3) Costos de diagnstico: los costos para el diagnstico de los resultados de la ejecucin del
sistema de calidad y sus respectivos programas y procesos, son divididos en:
a) Costos de los sistemas de informacin y control: son las inversiones en equipos e
instrumental para medir, monitorear, inspeccionar, controlar y evaluar los procesos,
productos y servicios; los equipos y programas para la informacin de datos de calidad y
el costo del personal destinado a estas actividades, etc.
b) Costos de inspeccin y evaluacin: se incurre en estos costos al realizar: inspecciones,
pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los
programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. O sea los gastos
efectuados para verificar si las cosas fueron bien hechas, conforme el planeamiento y las
normas preventivas.
4) Costos de mejoramiento continuo: estos costos si bien son originados por la mala calidad,
son formativos para la obtencin del mejoramiento continuo, mediante el proceso de
retroalimentacin.
5) Costos de innovaciones tecnolgicas: las innovaciones tecnolgicas generalmente producen
saltos en la calidad de los procesos, de los productos y de los servicios. Existen distintos costos
de innovaciones tecnolgicas:

14

a) Costos de investigacin interna: corresponden a los costos por la investigacin y

desarrollo de nuevos procesos, materiales, materias primas e insumos en general,
inclusive los energticos (electricidad, combustibles, etc.).
b) Costos de Benchmarking externo: se entiende como Benchmarking externo a los costos
de analizar y evaluar externamente las mejores prcticas, procesos y equipamientos,
utilizados externamente por la competencia u otras compaas no necesariamente
competidoras.
c) Costos de la adquisicin de nuevas tecnologas: Surge de la incorporacin de nuevas
tecnologas adquiridas y/o desarrolladas que mejoren los procesos, utilizacin de
insumos de produccin y/o de informacin, para el mejoramiento de la calidad interna o
externa.

Costos De Mala Calidad Resultantes.

Los costos de mala calidad, estn representados por los costos y gastos originados por el no
cumplimiento de los requisitos establecidos y los que determinan la insatisfaccin del cliente:
1) Costos de errores y defectos: estos costos estn asociados con acciones que no se ajustan
o que no se desempean conforme a los requisitos establecidos en la etapa de prevencin,
representan verdaderas prdidas irreparables.
2) Costos de reprocesos: estos costos estn destinados a realizar la tarea nuevamente, por
no haberse dado cumplimiento a las normas del diseo de prevencin de calidad,
vulnerando el principio de cero defectos y el de hacer las cosas bien la primera vez.
3) Costos por clientes perdidos y lucro cesante: son los costos originados en virtud de
productos y servicios inaceptables por los clientes y que provocan su insatisfaccin.
Pueden incluirse los siguientes costos de difcil evaluacin:
a) Prdida de confianza del cliente
b) Substitucin parcial o total por otros proveedores
c) La propagacin negativa boca a boca

15

4) Costos por prdida de mercado: la prdida de participacin del mercado, en razn de la no

conformidad con la calidad entregada, puede realizarse mediante el anlisis de la
estimacin de demanda de la porcin de mercado.

DISTINTOS METODOS PARA IMPLEMENTAR LA CALIDAD TOTAL.

Crculos de Calidad
La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo
en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo recproco.
Un Crculo de Calidad est integrado por un reducido nmero de empleados de la misma rea
de trabajo y su supervisor, que se renen voluntaria y regularmente para estudiar tcnicas de
mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la
identificacin y solucin de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.
La misin de un Crculo de Calidad puede resumirse en:
Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de
realizacin personal.
Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las
reas de la organizacin.
Las ventajas de los Crculos de Calidad son:
1) Facilitan la alta participacin y el trabajo conjunto entre las gerencias, jefaturas,
supervisores con los empleados.
2) La claridad de los objetivos centrales de los crculos que no es la identificacin del
problema, sino la investigacin de las causas que crearon los efectos indeseables o
bien los problemas, la solucin propuesta y la puesta en prctica despus que sea
aceptada dicha solucin.
3) La riqueza lograda expuesta en los contenidos de las propuestas de soluciones.
4) La velocidad y flexibilidad organizativa que se obtiene.

16

Procesos de los Crculos de calidad: el proceso de un Crculo de Calidad esta dividido en

cuatro subprocesos:
1) Identificacin de problemas: estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la calidad y la
productividad, y diseo de soluciones. En esta etapa los miembros del Crculo de
Calidad, se renen para exponer todos los problemas, enlistados correspondientemente
a su rea de trabajo. Una vez que se han obtenido stos, se jerarquizan por su orden de
importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinin, haciendo valer
sus puntos de vista y con la coordinacin del lder. Por consenso se elige el problema de
mayor importancia, el cul pasar a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos
los datos para precisar el problema con orientacin hacia su solucin. Esta informacin
se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solucin o en su caso la primera y la
segunda alternativa, se elabora un plan de accin correctivo o de mejoramiento.
2) Explicar, en una exposicin para la Direccin o el nivel gerencial, la solucin propuesta
por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su
factibilidad. El plan de accin correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Direccin o
la Gerencia, para continuar con un dilogo con otras reas y niveles, involucrndose
stas segn lo requiera el anlisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantacin, pero si
por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra
solucin ms viable.
3) Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general: el plan de trabajo aprobado
es puesto en marcha por los integrantes del Crculo de Calidad con el respaldo y la
asesora de los niveles superiores y en su caso de las reas involucradas.

4) Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la organizacin: esta parte
es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y es consecuencia
instrumentar adecuaciones de mejora.

17

El Just in time.

El Just in time es una tcnica japonesa cuyos inicios se remontan a principios de los aos 40
en la empresa Toyota. Esta tcnica de fabricacin busca lograr reducir los costos e incrementar
la productividad, para ello se deben eliminar aquellas actividades que no aaden valor al
producto, es decir, aquellos costos que no son estrictamente necesarios para fabricar un
producto. El JIT implanta:

1. Sistemas de fabricacin flexible: para que la cadena productiva sea capaz de adaptarse
rpidamente s los cambios en la obtencin de los diferentes productos que la empresa
puede fabricar, requirindose equipos multifuncionales, susceptibles de acomodarse
fcilmente al tratamiento de piezas diferentes.

2.Fabricacin Pull: los sistemas tradicionales de fabricacin suelen basarse en la tcnica

Push o de empuje, donde las piezas van empujando en su recorrido por los distintos
centros, en los que se van tratando, hasta que llegan al centro de montaje final donde se
terminan los productos y las piezas sobrantes se envan a los distintos almacenes. En el
sistema de fabricacin Pull o de arrastre es la demanda la que tira de todo el proceso
productivo, entonces, el centro de montaje final requerir de los centros anteriores que
fabriquen solamente la cantidad y variedad de las piezas necesarias para montar los
productos exactamente solicitados por los clientes. Vemos que al reducir la fabricacin slo
a los productos solicitados no existirn piezas sobrantes, por lo que los almacenes tienden a
desaparecer.

3. Produccin en pequeos lotes: tradicionalmente se fue determinando el tamao del lote a

fabricar que menos costo le suponga a la empresa, teniendo en cuenta los costos unitarios
de preparacin y cambio de la maquinaria y los costos de mantenimiento de los productos
en almacenes. Respecto al comportamiento de los costos unitarios de preparacin y de
cambio, a medida que aumenta el tamao del lote, el costo medio por unidad disminuye y
respecto a los costos de almacenes a medida que los stocks aumentan, el tiempo de salida

18

ser mayor y el costo medio por unidad aumentar. La suma de estos dos tipos de costos
es igual a la curva total. La produccin JIT es en pequeos lotes. Una vez que el lote a
fabricar ha de ser tan pequeo como se quiera busca reducir al mximo de los tiempos y
costos correspondientes, de preparacin y puesta a punto de la maquinaria, hasta llegar a
convertir esta operacin en algo instantneo, as el costo ser el mismo ya se fabrique una
o cien unidades. El producir en pequeos lotes, los stocks, si existiesen, seran muy pocos,
disminuyndose as los costos de mantenimiento en almacn.

4.Configuracin secuencial de los centros de actividad: el diseo y estructuracin de los

centros de actividad son importantes en los sistemas de fabricacin JIT, ya que, se
abandona la organizacin unifuncional pasndose a una organizacin secuencial que
agrupa dentro de cada centro distintas funciones. Organizar un centro secuencialmente
exige: instalar distintos tipos de maquinarias que realicen una gran diversidad de tareas y
acomodar la distribucin de esas mquinas de una manera ms racional a fin de facilitar la
rapidez de movimientos de los operarios. La configuracin que generalmente pasa a
adoptarse es la de forma de U, sta posibilita con pequeos desplazamientos, el acceso a
toda maquinaria instalada. La mano de obra pasa de ser especializada a polivalente, ya que
el trabajador conoce el manejo de todas la mquinas.

5.Produccin con la mxima calidad: la calidad perfecta o total es llegar al cero defectos,
ste es uno de los ideales del JIT.
La calidad influye en tres aspectos:
-

cualquier anormalidad en la fabricacin de productos intermedios obligar a la

empresa a detener todo el proceso productivo.

Todas las operaciones para subsanar los defectos originarn costos que no
aaden valor al producto.

La salida al mercado de productos defectuosos influye en la en la imagen de la

empresa y en los costos derivados de las devoluciones, asistencia tcnica y
garantas a clientes, costos que tampoco aaden valor al producto.

19

El JIT como una aproximacin al control total de calidad:

A fin de alcanzar la calidad total y los bajos costos, muchas empresas han optado por la
implantacin del control total de calidad y por una eficaz gestin de los costos con ella
relacionados. El moderno control total de la calidad se asienta en 3 principios bsicos:
-

la consecucin del cero defectos o calidad perfecta.

La participacin de todos los trabajadores en el control de calidad.

La correccin inmediata de los defectos y las causas que los provocan.

20

PRESENTACION DE LA EMPRESA.
Siderar es la mayor empresa siderrgica argentina. Est constituida como una Sociedad
Annima Industrial y Comercial, y sus acciones cotizan en la Bolsa de Valores.
Es una industria integrada que partiendo del mineral de hierro y del carbn que llega a su
puerto, elabora coque, arrabio y acero para producir chapas laminadas en caliente, en fro y
revestidas.
La compaa tiene su origen en la fusin de Aceros Paran (continuadora de la ex empresa
estatal Somisa), Propulsora Siderrgica, Aceros Revestidos, Sidercrom y Bernal.

HISTORIA DE LA PRIVATIZACIN.
Propulsora Siderrgica (Prosid) era una empresa de la OT, que se fund en 1969. Con los
aos, comenz un proceso de integracin para fortalecerse en el negocio y llegar a los clientes
finales, a travs de cinco plantas centradas en diferentes productos.
Somisa era un complejo siderrgico integral que perteneca al Estado Argentino. Haba sido
fundada en 1948. Su capacidad instalada representaba el 70% del mercado interno del acero
crudo y, al igual que otras empresas estatales, era ineficiente y sus prdidas crecan cada ao
ms.
El 26 noviembre de 1992, Prosid result adjudicataria del concurso internacional realizado para
privatizar Somisa. All se form la empresa Aceros Paran S.A., de la cual Prosid adquiri la
mayora del paquete accionario y vendi un 20 % al personal de la empresa, mientras que el
resto del consorcio estaba integrado por una empresa brasilera y otros accionistas. Hasta ese
momento, Prosid compraba una parte importante de sus necesidades de laminados en caliente
especiales a proveedores extranjeros, debido a las exigencias de los clientes.
Siderar nace en mayo de 1994, con la fusin de Aceros Paran y Prosid, convirtindose en la
mayor empresa siderrgica de Argentina. Tena siete plantas industriales que, con Siderca y
Alindar, generaban el 95% de la produccin local.

NEGOCIOS
La estrategia comercial de Siderar est orientada a atender las crecientes demandas del
mercado interno con precios competitivos, financiacin, calidad y servicio al cliente,

21

manteniendo, as mismo, una presencia importante en los mercados extranjeros exportando

productos de alto valor agregado.
La empresa cuenta con una estructura organizativa basada en Unidades de Negocios para
brindar un servicio ms eficiente acorde con las necesidades de sus clientes. La direccin de
negocios consiste en:

Unidad Productos Comerciales y Comercio Internacional

Unidad Automotriz y Electrodomsticos

Unidad Construccin Agro y Vial

Unidad Envases

Unidad Centro de Servicios.

Exportaciones

El Anexo N 1 nos muestra grficamente como estn distribuidas las unidades de negocios y su
relacin con las plantas de la empresa.

PRODUCTOS
Siderar elabora a partir del mineral de hierro y carbn, chapas laminadas en caliente y en fro y
productos de mayor valor agregado tales como: chapas revestidas, galvanizadas, electro
cincado, prepintado y hojalata.
Con su produccin abastece a diversas industrias que fabrican amplia variedad de productos
finales, entre las cuales podemos mencionar:

Automotores, Artculos del hogar, Tambores y baldes expandidos, Estanteras,

Rotores y estatores, Gabinetes, Tableros Elctricos,

Muebles Metlicos, Artefactos de iluminacin, Carteles, Carpintera Metlica,

Filtros, Envases de Hojalata, Galpones y vivienda,

Techos y cielorrasos, Zingueria, Silos, Perfiles, Largueros y Travesaos, Llantas y

discos de ruedas, Calderas, Garrafas y cilindros de gas.

Tubos de conduccin, Tubos para la industria petrolera, Tubos estructurales,

Maquinaria agrcola, Pisos, Alcantarillas.

22

PLANTAS.
Siderar cuenta para la produccin de sus productos y servicios con siete plantas:
1. Centro Siderrgico General Savio.
2. Planta Ensenada
3. Planta Arsa
4. Planta Sidercolor
5. Serviacero Florencio Varela
6. Serviacero Ramallo
7. Planta Sidercrom.

23

24

PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD.

Antes de analizar el camino que recorri Siderar para alcanzar el Premio Nacional a la Calidad,
vamos a realizar un desarrollo terico analizando en que consiste dicho premio, que criterios
evala y de que forma, para poder, luego as. Analizar con mayor profundidad el caso de
Siderar.

QU ES EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD?

...El Premio Nacional a la Calidad es un sistema de evolucin y autoevaluacin en el que se
establece que medir, que considerar en la medicin, cmo medir y, a partir de ello, que debe
mejorarse...1
Los objetivos del Premio estn definidos en el Art. 2 de la Ley 24.127:
La promocin, desarrollo y difusin de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento
continuo de la calidad en los productos y servicios que se originan en el sector empresario y en
la esfera de la administracin pblica, a fin de apoyar la modernizacin y competitividad de
esas organizaciones.

CARACTERSTICAS DE OPERATIVAS DEL PREMIO.

Las principales caractersticas y pautas del Premio estn reglamentadas por la Ley 24.127 y
por su decreto reglamentario respectivo, Dto. Reg. 1.513.
El Premio est divido en dos sectores, el Sector Pblico y el Sector Privado. Para cada uno de
los sectores, existen dos autoridades de aplicacin distintas. Durante todo el desarrollo del
trabajo nos centraremos en el Premio Nacional a la Calidad para el sector privado.
Para el Sector Privado, el Ministerio de Economa convoc a las empresas e instituciones del
pas con el fin de constituir la Fundacin del Premio Nacional a la Calidad, que se concret el
15 de marzo de 1993. Siderar, la empresa que analizaremos, form parte integrante de la
Fundacin.
Los ganadores son seleccionados por la junta de evaluadores, la misma esta formada por
jueces y examinadores.

Rubn Rico, Jorge Hermida, Antonio Irace, Premio Nacional a la Calidad del Sector Privado, Ed.
Macchi, 1994.

25

Los evaluadores o examinadores, son quienes aplican el modelo de evaluacin, juzgan y

valan mediante un puntaje a cada postulante. Cada empresa es evaluada por 3 evaluadores
distintos; cada uno analizara individualmente las evaluaciones y luego las mismas son
consensuadas.
Los jueces son quienes, sin conocer con antelacin a las empresas, determinan el nivel que
debe alcanzar una empresa para pasar de etapas. La primera es el consenso y luego la visita.
Despus de recibir los informes de las visitas y de conocer en ese momento la identidad de la
empresa, los jueces toman la decisin final.
Durante todo el proceso se analiza criterio por criterio, factor por factor y aspecto por aspecto y
de all se determina quienes pueden ser los ganadores y quienes no llegaron a serlo.
Todas las empresas participantes, reciben un informe con las conclusiones del proceso de
evaluacin, donde se detallan los puntos fuertes de la empresa y como tambin aquellos que
debe mejorar.
Los premios son 6:
Para las empresas de produccin de bienes:
1. Para grandes empresas
2. Para medianas empresas
3. Para pequeas empresas
Para las empresas de servicios:
1. Para grandes empresas
2. Para medianas empresas
3. Para pequeas empresas

QU SE PREMIA?
Se premia el grado en que se encuentra la gestin de una empresa en su camino a la
excelencia, analizando:
El liderazgo ejercido por el Equipo de Direccin.
El Sistema de Gestin que asegure la continuidad de resultados a lo largo del tiempo
Los Resultados de todos los sectores de la organizacin.

26

PRINCIPIOS Y VALORES DE LA CALIDAD.

Las bases del Premio Nacional a la Calidad, definen los principios y valores de la calidad sobre
los cuales se debe basar la aplicacin del modelo de evaluacin. Estos principios y valores se
retroalimentan permanentemente, ya que por definicin, todo es y debe ser mejorable de
manera continua, lo cual exige una constante planificacin, ejecucin y medicin para poder
prevenir y mejorar.2

MODELO DE EVALUACIN
El modelo de evaluacin esta formado por una nica escala de medicin que se puede aplicar
a empresas de cualquier tamao o actividad del sector privado.
El modelo tiene 3 componentes: Vocacin y compromiso, Sistema de Gestin, Resultados.
Todos se encuentran interrelacionados y determinan qu medir. Cada uno de estos
componentes esta desagregado en criterios que establecen los factores y aspectos que deben
considerarse en la medicin.

Componentes y Criterios
Vocacin y Compromiso
Liderazgo del equipo de direccin

Sistema de Gestin
Orientacin hacia el cliente
Gestin para la calidad
Planeamiento Estratgico
Sistema de Informacin
Recursos Humanos
Aseguramiento de la Calidad.
2

Rubn Rico, Jorge Hermida, Antonio Irace, Premio Nacional a la Calidad del Sector Privado, Ed.
Macchi, 1994.

27

 Responsabilidad Social.

Resultados
Satisfaccin de los Clientes
Satisfaccin del personal
Impacto en la sociedad
Resultados Operativos

La vocacin y el compromiso, son quienes definen la direccin, el sentido y la intensidad del

modelo empresario y la gestin, implementando un sistema de gestin.

Este sistema de

gestin debe, segn lo estipulado por el modelo empresario, asegure, garantice y alcance
resultados con calidad que perduren en el tiempo. Los resultados obtenidos deben alcanzar las
expectativas de los clientes externos, del personal de la empresa, los accionistas y la sociedad
en su conjunto.
Esta interrelacin entre los componentes que forman el modelo de evaluacin del PNC, se
retroalimenta, ya que, los resultados que se obtengan, deben surgir como consecuencia directa
de la aplicacin del sistema de gestin, determinado por cada empresa pero dentro del modelo
general. Este sistema de gestin debe estar garantizado por una fuerte y continua vocacin y
compromiso en la bsqueda de la mejora continua de los lderes y de todos los integrantes de
la empresa.

LIDERAZGO.
Las bases del Premio Nacional a la Calidad, establecen lo siguiente:
Este criterio de evaluacin examina el rol y la participacin directa del equipo de direccin
como lder y responsable principal del proceso de mejora continua hacia la calidad total en la
empresa. Se evala tambin su compromiso en las practicas que promueven la orientacin
hacia el cliente, as como la difusin de los valores de calidad en toda la empresa y su
extensin a la comunidad3

Rubn Rico, Jorge Hermida, Antonio Irace, Premio Nacional a la Calidad del Sector Privado, Ed.
Macchi, 1994.

28

La importancia de este criterio surge a partir de que, si bien la calidad est definida en funcin
de lo que las expectativas de los clientes, tanto internos como externos, deben surgir desde la
misma organizacin, y para que esto suceda es necesario que la alta direccin este
ampliamente comprometida con este objetivo y sea quien la difunda y la implemente en todos
los componentes de la organizacin.

ORIENTACION HACIA EL CLIENTE

La importancia de este criterio, surge de la misma definicin de la calidad. Es el cliente el
principal receptor y evaluador de la misma. Es el que le define a la empresa cuales son las
pautas que van a definir la calidad. Es por eso que la relacin y la orientacin permanente de la
empresa, al mercado y en consecuencia a sus clientes, es de suma importancia y efectividad.
Porque la empresa, una vez que conoce los requerimientos del mercado puede orientar su
accionar a la satisfaccin de sus expectativas y necesidades, para lograr as, aumentar su
competitividad.
Con el anlisis de este criterio, el Premio Nacional a la Calidad, busca evaluar los mtodos
utilizados por la empresa para determinar las necesidades y expectativas tanto de los clientes
actuales como los potenciales.

GESTION PARA LA CALIDAD.

Este criterio busca analizar que el enfoque al cliente est presente en todas las operaciones de
la empresa, difundiendo esta concepcin a todos los empleados, en los distintos niveles de la
organizacin.
La calidad no solamente se debe planificar y disear sino tambin debe gestionarse, evaluarse
y mejorarse continuamente.
Para la gestin de la calidad es necesaria la existencia de una estructura organizacional
adecuada que facilite el alcance de los objetivos y la satisfaccin de los clientes.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.

29

Es la herramienta por medio de la cual la empresa puede disear la calidad. Para lograr la
efectividad, el planeamiento de la calidad requiere, necesariamente, un enfoque estratgico
teniendo en cuenta, el corto y largo plazo.
En el Premio Nacional a la Calidad se evala la forma en que se describen las metas y
desarrollan las estrategias y planes para alcanzar los requerimientos de la calidad solicitados y
el liderazgo en cuanto a satisfaccin de los clientes.

SISTEMAS DE INFORMACION.
La informacin es uno de los activos ms importantes que tiene la empresa. Con la evaluacin
de este criterio, las bases del premio, buscan analizar como la empresa define, obtiene y utiliza
la informacin.
La administracin eficiente de los sistemas que posee la empresa, es uno de los requisitos
fundamentales para lograr la calidad total y satisfacer las necesidades de los clientes. Toda la
actividad de una empresa est basada en sus sistemas, que son las herramientas que permiten
un buen desempeo de la gestin.

RECURSOS HUMANOS
El Premio Nacional a la Calidad, con la evaluacin de este criterio busca analizar cules son las
medidas que toma la empresa para lograr una mayor productividad en su personal y como esto
contribuye al logro de sus objetivos.
La gestin de los recursos humanos es la suma de mtodos y procedimientos utilizados por la
Organizacin para promover el mximo desarrollo del personal para lograr el cumplimiento de
los objetivos de negocio.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
La evaluacin de este criterio tiene como objetivo determinar cmo la empresa asegura y
mejora la calidad de sus productos y servicios aplicado particularmente a la gestin de los
procesos. El enfoque de este criterio esta relacionado con los procesos y no con los resultados,
ya que eso se analiza en el otro componente.

30

Se analizan todos los componentes del proceso de los productos: investigacin y desarrollo,
diseo, produccin, calidad de los proveedores y la evaluacin del producto o servicio final.

RESPONSABILIDAD SOCIAL.
El anlisis de este criterio se centra en los efectos que puede producir en la sociedad, las
decisiones y acciones de la empresa. Este criterio esta ntimamente relacionado con el criterio
impacto en la sociedad del componente: resultados.
Este criterio se puede analizar a la luz de los impactos ecolgicos que producen las distintas
acciones de la empresa en el medio ambiente, tambin se puede analizar a nivel econmico
social, las consecuencias de esta ndole que pueden producir los distintos cursos de accin que
tome la empresa. Las decisiones y acciones de la empresa pueden afectar de diversa manera
a la sociedad, es por eso que el impacto social que producen debe ser evaluado y tenido en
cuenta como variable en el momento de tomar dicha decisin.

SATISFACCION DE LOS CLIENTES.

Este criterio es uno de los ms importantes, no slo porque es uno de los que ms puntaje
otorga al premio, sino porque es el que nos permite evaluar en qu medida la gestin de
calidad y aseguramiento de la misma, definida y llevada a cabo por la direccin, fue efectiva.
La satisfaccin del cliente es el principio rector de la calidad as como tambin su mejoramiento
continuo.
En este criterio se evala, los distintos ndices y estadsticas, respecto de la satisfaccin del
cliente por un perodo de 3 aos, las tendencias y niveles de insatisfaccin por el mismo lapso
de tiempo y la evolucin de los niveles de satisfaccin de los clientes de la empresa con su
competencia.

SATISFACCION DEL PERSONAL

Este criterio muestra los resultados de la evolucin de la satisfaccin del personal de la
empresa de los ltimos tres aos.

Algunos de los aspectos que se analizan son los

relacionados con: el desarrollo, compromiso y reconocimiento del personal, capacitacin y

31

entrenamiento para el logro de la calidad y el involucramiento y compromiso por niveles de

mandos.
Es interesante que la empresa, al analizarlo, lo compare no solo con su evolucin a travs del
tiempo, sino tambin con los ndices del resto de las empresas de su industria y de las
empresas lideres a nivel nacional e internacional.

IMPACTO SOCIAL.
El anlisis de este criterio apunta a examinar los resultados de las acciones realizadas por la
empresa en respuesta a su responsabilidad social. Como lo mencionamos anteriormente, este
criterio, est relacionado con el criterio del componente anterior, pero en la puntuacin el valor
es el doble para este criterio. Lo que se destaca aqu es que en los resultados se evidencian
las acciones definidas anteriormente,

y se puede evaluar si se han alcanzado

satisfactoriamente los objetivos fijados.

32

EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y SIDERAR.

EVOLUCION DEL SISTEMA DE CALIDAD.

El plan de reconversin que llev adelante Siderar, cuando se hizo cargo de Somisa, contena
como Estrategia Bsica para la Calidad un esquema de gestin localizado a la Satisfaccin de
los Clientes. Dicho esquema se compona de: Los Recursos Humanos, La Tecnologa y la
Gestin de Calidad.
Siderar comenz a revisar todos los procesos de la empresa en busca de implementar un
sistema de aseguramiento de la calidad segn las normas ISO 9002. Logr alcanzar dicha
certificacin en abril de 1994, en un plazo record para una empresa de su envergadura.
Este fue el primer logro de Siderar en el camino hacia la calidad y fue el puntapi inicial que le
permiti seguir orientndose a la satisfaccin del cliente.
A mediados de 1995, adems de plantearse como darle continuidad a los logros hasta el
momento alcanzados, se planteo la posibilidad de integrar la empresa en un modelo TQM
(Total Quality Management Programa de Mejoramiento Continuo) para toda la empresa. Se
lleg a la conclusin, luego de estudiar la posibilidad en comparacin con otras empresas, de,
en principio no aplicarlo en forma global sino en diferentes proyectos.
A mediados de 1996, se analiza la oportunidad de tomar como criterios para mejorar la gestin
global de la empresa y autoevaluarse, los criterios del Premio Nacional de la Calidad, lo que
despert la posibilidad de presentacin de Siderar como candidata al Premio Nacional de la
Calidad.
Tomando como base al modelo del Premio Nacional a la Calidad, se agregaron proyectos que,
sumados a lo que ya estaban en marcha, hicieron que el Proceso de Calidad de Siderar
evolucionara a travs de las Cuatro Eras de la Calidad, que la posicionaban transitando el
Gerenciamiento Estratgico de la Calidad. A continuacin desarrollaremos una breve
comparacin de las 4 Eras.

33

1 ERA: INSPECCION.
El inters fundamental de esta etapa es la deteccin de los defectos. La calidad esta concebida
como un problema a ser resuelto. El nfasis est puesto en la uniformidad del producto, se
utiliza como mtodos la calibracin y medicin.
El rol del rea de calidad es la inspeccin, clasificacin, cuantificacin y calificacin de la
misma. El responsable de la calidad es el rea de Inspeccin, por lo tanto la orientacin y el
enfoque de esta era es Calidad en Inspeccin.

2 ERA: CONTROL DE CALIDAD

El inters primario de esta etapa es el control. La calidad est concebida como un problema a
ser resuelto (igual que en la era anterior). El nfasis est puesto tambin en la uniformidad del
producto pero con inspeccin reducida. Los mtodos que se utilizan son tcnicas y
herramientas estadsticas.
La funcin del rea de calidad est orientada a la resolucin de problemas y aplicacin de
mtodos estadsticos. En sta era, la responsabilidad por la calidad recae sobre las reas de
fabricacin e ingeniera del producto. El enfoque de sta etapa es Calidad en Control.

3 ERA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (SISTEMA)

El inters primario de sta etapa est concentrado en la Coordinacin. La calidad est
conceptuada como un problema a ser resuelto pero atacado proactivamente. El nfasis est
puesto en la cadena completa de produccin, desde el diseo hasta el mercado, y la
contribucin de todos los grupos funcionales, especialmente diseadores, para la prevencin
de problemas de calidad. Los mtodos estn orientados a la implantacin de sistemas y
programas.
El Rol del rea de calidad es la medicin de la calidad, planeamiento de la calidad, diseo de
planes y auditoria de su cumplimiento.

34

Los responsables de la calidad son todas las reas de la empresa, aunque la Gerencia General
est involucrada en el diseo, la planificacin y ejecucin de polticas de calidad. La orientacin
de la calidad es Calidad Incorporada.

4 ERA: GERENCIAMIENTO ESTRATGICO DE LA CALIDAD (TQM)

El inters primario reside en el Impacto Estratgico. La calidad es concebida como una
oportunidad competitiva. El nfasis esta puesto en las necesidades del cliente y del mercado
donde acta. Los mtodos utilizados para tal fin, son el planeamiento estratgico, fijacin de
metas y movilizacin de la Organizacin.
El rea de calidad debe, fijar las metas, educar y entrenar, realizar trabajos de consulta con
otras reas, disear los planes y el desarrollo tcnico. Los responsables por la calidad son
todos los que componen la organizacin, fortalecido por un eficaz liderazgo de la gerencia
general. El enfoque de la calidad es Calidad en Gerenciamiento.
En el Anexo 2 vemos la evolucin a travs de los aos de la aplicacin de las Eras de la
Calidad en Siderar.

EL CAMINO PARA PRESENTARSE AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD.

Siderar particip como Empresa Socio Fundadora de la Fundacin Premio Nacional a la
Calidad. Para conocer y analizar las bases del Premio y capacitarse profesionalmente en su
implementacin, Siderar form evaluadores del modelo.
Como parte del proceso de preparacin y conocimiento se realizaron dos viajes a Europa (en
1995 y 1997) para asistir a congresos especficos y visitar plantas de empresas que haban
ganado el Premio Europeo a la Calidad o eran aspirantes a lograrlo.
En septiembre de 1996 Siderar tomo la decisin de autoevaluar la empresa segn las bases
del Premio Nacional a la Calidad con el objetivo de postularse.
Los evaluadores fueron los encargados de llevar a cabo la auto evaluacin piloto. La misma se
bas en tres criterios fundamentales: la orientacin al cliente, los recursos humanos y el
aseguramiento de la calidad. Se tomaron como base 640 puntos sobre el total de 1000 que
asigna el Premio. Los responsables de llevar a cabo la auto evaluacin fueron evaluadores de
Siderar capacitados en la Fundacin del Premio a la Calidad y representantes de las reas que

35

involucraban a los criterios seleccionados. Los resultados de la misma, superaron las

expectativas y demostraron que Siderar era una empresa competitiva. A raz de esto, el 15 de
noviembre de 1996 la Direccin lanz el Proyecto Premio Nacional a la Calidad, a travs de
una nota del Director General, brindando todo el apoyo estratgico y operativo necesario.
Se form un grupo de proyecto y al mismo tiempo siete grupos multisectoriales integrados por
veintinueve personas cada uno, con el fin de abarcar todos los criterios del Premio Nacional a
la Calidad, con el objetivo de recopilar la informacin sobre la gestin y resultados de los
ltimos tres aos. Esta informacin era necesaria para escribir la Memoria, que constituye el
documento de presentacin al Premio. Para su confeccin, se analizaron las memorias
publicadas por empresas como Texas Instruments, Xerox, D2D, todas ganadoras del Premio
Europeo a la Calidad.
En abril del 1997, el primer borrador de la Memoria fue considerado por un grupo de revisin
formado por un representante de cada Direccin y de la Gerencia de Planeamiento. El trabajo
dur dos das, y el 18 de abril de 1997 se decidi presentar la Solicitud de Admisin y
Categorizacin al Premio Nacional a la Calidad.
En mayo, una vez diseada y editada, la Memoria Final se entreg a los Directores para su
revisin y consenso. Luego de su aprobacin fue elevada a la Direccin

General y a la

Vicepresidencia Ejecutiva. Por ltimo, cuando la Memoria fue definitivamente aprobada

comenz el proceso de autoevaluacin final.
En el proceso de autoevaluacin, se revisaron todos los aspectos de la gestin de la empresa,
manifestando que el modelo del PNC es una herramienta til para aquellas empresas que
conciben la calidad en forma integrada y como medio para lograr mejorar su competitividad.
A travs de ambas evaluaciones se definieron puntajes, fortalezas y oportunidades de mejoras
que permitieron decidir la presentacin al Premio. La Memoria se present finalmente el 30 de
mayo de 1997 a la Fundacin Premio Nacional a la Calidad.

VISITA DE LOS EVALUADORES DEL PREMIO

Luego de la presentacin de la Memoria, Siderar comenz a prepararse para recibir la visita de
los evaluadores.

36

El objetivo era difundir los contenidos de este nuevo desafo a todos los empleados y operarios,
adems de dar una imagen de homogeneidad en todas las plantas frente a los evaluadores, ya
que este proyecto abarcaba a todas las plantas y unidades de negocio, como tambin a las
empresas contratistas y tercerizadas que operaban dentro de Siderar.
Durante los meses de junio y julio de 1997 transcurri el Proyecto Preparacin para la Visita de
los Examinadores del Premio Nacional a la Calidad. Una de las principales acciones fue la
publicacin del folleto ConSiderar Temas, el mismo se distribuyo entre 6.000 empleados de la
compaa. Su contenido abarcaba no slo las caractersticas de este nuevo proyecto que la
empresa enfrentaba, sino tambin explicaba el objetivo y las bases del Premio Nacional a la
Calidad, haciendo hincapi en el rol de los empleados y operarios.
Otra de las herramientas que se utilizaron fueron las charlas informativas abarcando a todo el
personal, se disearon afiches, carteles, exhibidores de informacin. Lo que se buscaba con
esto, era no generar un discurso armado, sino dejar que cada uno asumiera la posible
entrevista explicando como desarrollaba su tarea a diario. De esta forma, el Grupo Proyecto
realiz prcticas de evaluacin interna con los responsables de los distintos temas que
figuraban en la Memoria.
La Fundacin Premio Nacional a la Calidad form una Junta de Evaluadores de dos niveles:
uno de evaluacin y otro de juzgamiento, a cargo de un cuerpo de examinadores y jueces
respectivamente, seleccionados por concurso pblico por la misma Fundacin.
La Ley establece que los anlisis, estudios y visitas deben realizarse en un mbito de
autonoma tcnica y en las etapas que la Junta de Evaluacin considere necesarias. El objetivo
de este mecanismo es garantizar al mximo que la seleccin y puntuacin asignada
correspondan a las condiciones de calidad exigida por las bases.
Luego de la presentacin, la Memoria de Siderar fue evaluada, primero en forma individual y
luego por un grupo de examinadores calificados, para lograr consenso. La evaluacin a la
empresa fue realizada por 5 examinadores que durante tres das visitaron las plantas

entrevistaron a personal de todos los niveles.

La respuesta del personal en todos los niveles fue de total cooperacin y participacin,
comprometidos con los objetivos de la empresa.

37

Con los informes de las visitas a las empresas, los jueces determinaron los ganadores del
Premio Nacional a la Calidad. En 1997, slo Siderar y 3M obtuvieron el premio en la categora
de empresas grandes de produccin de bienes. Al mismo tiempo, y debido a que los
postulantes no alcanzaron a superar las exigencias mnimas, el resto de las categoras
quedaron desiertas ese ao. En el Anexo 3 podemos observar las etapas del proceso de
obtencin del Premio Nacional a la Calidad.
A continuacin analizaremos cada uno de los componentes y sus respectivos criterios, teniendo
en cuenta sus caractersticas ms relevantes que llevaron a Siderar a alcanzar el Premio
Nacional a la Calidad.

LIDERAZGO
Vocacin y Compromiso.
Desde la Direccin de Siderar se impulsa y difunde en forma permanente un fuerte compromiso
con la Excelencia de Gestin y la Calidad de los productos y servicios, lo podemos ver reflejado
en la descripcin de la Misin definida para la empresa:

Ser un productor de aceros del mejor nivel internacional con

estndares de productividad, calidad y competitividad comparables
a las empresas ms eficientes del mundo en la produccin de
aceros planos.

Estrategias Bsicas definidas por la Direccin:

Focalizacin de la produccin en productos planos y de alto valor agregado.

Concentracin en el mercado interno.

Organizacin orientada hacia el cliente.

Integracin y especializacin de las plantas.

Tercerizacin de actividades no centrales a la produccin.

Reestructuracin organizativa y desarrollo de los recursos humanos.

Adopcin de la calidad como elemento impulsor del proceso de cambio.

38

Ac podemos ver reflejado que Siderar desde sus ms bsicos objetivos tiene como meta
fundamental la satisfaccin del cliente, tomando el nuevo concepto de calidad, es decir
orientado totalmente hacia el "destinatario" de la prestacin, el cual debe resultar plenamente
satisfecho con la misma.

SISTEMA DE GESTION
Orientacin hacia el Cliente.
La empresa focaliza todos sus recursos en la satisfaccin de las necesidades de sus clientes.
El modelo de orientacin hacia el cliente se encuentra basado en los siguientes conceptos:

Organizacin orientada al cliente: Siderar vende sus productos a travs de 6 unidades

de negocios, que sirven a diferentes segmentos del mercado.

Programa de satisfaccin del cliente: basado en una encuesta personalizada anual de

productos

servicios,

dirigida

clientes

importantes

tanto

locales

como

internacionales. Los clientes encuestados abarcan aproximadamente el 80% de los

despachos en toneladas. Algunos de los temas que abarca dicha encuesta son:
Servicios de Venta, Condiciones de Venta, Servicios Tcnicos / Reclamos,
Cumplimiento de Entregas, Calidad de las Entregas, Calidad de los Productos,
Servicios Administrativos, etc.

Open house a clientes: Siderar recibe en sus plantas en forma permanente a clientes y
proveedores de todas las unidades de negocios.

Plan anual de visitas a clientes: el objetivo que persigue es involucrar en forma directa
al personal de Siderar de todos los niveles (en especial operarios) con los clientes,
para escuchar que opinan acerca de los productos de la empresa.

Programa de apoyo a Pymes: algunos de los programas que Siderar llev a cabo con
el objetivo de aumentar la productividad y competitividad de sus clientes fueron:
o

Desarrollo de ejecutivos industriales: dirigida a los dueos y gerentes de

empresas clientes y proveedoras.

39

Programa de ingeniera industrial: por medio del personal especializado,

Siderar contribua a mejorar la eficiencia en la gestin industrial de los clientes.

Sociedad de garantas recprocas: con el objetivo de garantizar operaciones

bancarias y crediticias a sus clientes, Siderar cre con la firma SIAT y clientes,
la Compaa Afianzadora de Empresas Siderrgicas.

Ducto informtico: mediante el desarrollo de una red propia, la Intranet de

Siderar, los clientes tienen la posibilidad de acceder a la informacin de
gestin, el envo de documentacin, la emisin de requerimientos, etc. El
objetivo es perfeccionar las comunicaciones y optimizar la integracin cliente
proveedor.

Gestin para la Calidad.

Siderar difunde el enfoque al cliente, los valores, los objetivos y las acciones de calidad de toda
la empresa mediante el Documento de Gestin de Calidad (Anexo 4). En el mismo, se define el
concepto de Enfoque Global de la Calidad, en conjunto con la Misin, que ya la enunciamos
anteriormente, y los Valores que la Direccin estableci con la idea de lograr la gestin de la
calidad en toda la empresa. Dicho documento se emite desde el ejercicio 1993/94 y contiene
el Planeamiento Estratgico de la Calidad (corto y mediano plazo) y un Master Plan para el
ejercicio en curso. En ambos casos se indican las principales acciones a implementar.
Nos han proporcionado un cuadro que define grficamente la Gestin de Calidad (Anexo 5).

Planeamiento Estratgico.
El proceso completo del Planeamiento Estratgico de la empresa estaba centralizado en un
rea que dependa directamente de la Direccin General. La estrategia de Siderar era lograr los
mejores estndares mundiales en el negocio del acero, a travs de mejoras permanentes en:
Servicio al Cliente, Calidad, Productividad y Costos.
La planificacin estratgica de largo plazo est focalizada al estudio de los clientes de la
empresa y a las definiciones del entorno (evolucin del proceso econmico, cambios en la
legislacin y/o regmenes especiales, evolucin esperada de las necesidades del cliente y su
satisfaccin, evolucin de los principales sectores del mercado, evolucin de la competencia,

40

etc.). La planificacin estratgica de corto plazo, en cambio, apunta a la elaboracin del

Presupuesto Econmico Anual, donde se definen los objetivos operativos de cada una de las
reas, teniendo en cuenta el comportamiento de cada sector del mercado y cul es su
evolucin esperada.

Sistemas de Informacin
La red informtica que posee Siderar es una de las ms grandes de la Argentina. Sus plantas y
su sede central estn totalmente interconectadas, y se proyecta extenderse a todos sus
clientes y proveedores a travs del Ducto Informtico.
Como herramienta integradora Siderar utiliza el sistema SAP, que se adapta a una empresa de
su tamao. En cuanto a la informacin bibliogrfica y tcnica, Siderar dispone de una
importante base de datos, y cuenta con el apoyo del CEIN (Centro de Informacin de la
Organizacin Techint).

Recursos Humanos
La poltica en el rea de Recursos Humanos fue siempre la bsqueda constante de la
excelencia. Tomando como pilares fundamentales de la misma, la capacitacin, el desarrollo
del personal, la motivacin y participacin, las condiciones de higiene y seguridad y una poltica
activa de beneficios al personal.
En la bsqueda de la calidad, se incorporaron nuevas tecnologas y herramientas de gestin
que requirieron programas de capacitacin y entrenamiento del personal tanto en el pas como
en el exterior.
Algunas de estas actividades fueron:
-

Capacitacin Gerencial: maestras en el exterior en Harvard, Stanford, etc.

Capacitacin para mandos medios: maestras ejecutivas en gestin industrial.

Capacitacin en temas operativos especficos: calidad, formacin en el puesto de

trabajo, seguridad, computacin, idiomas.

41

Motivacin y Participacin del Personal: los principales programas implementados

eran: evaluacin de la calidad integral de sus plantas, grupos voluntarios de seguridad,
equipos interfuncionales de mejora continua de la calidad, mantenimiento, etc.

Beneficios y desarrollo social: Implement polticas de beneficio con el objetivo de

atender al personal de la empresa, teniendo en cuenta no slo los aspectos
personales, sino tambin aquellos que tuvieran que ver con el entorno familiar y de la
comunidad.

Seguridad e higiene industrial: Siderar puso en marcha un programa de mejora

continua de las actitudes y condiciones de higiene y seguridad. En 1993, impuls una
Poltica de Seguridad de la empresa, que estableca que El hombre es la clave de la
seguridad. Se llevaron a cabo programas de prevencin de accidentes y se realizaron
fuertes inversiones para mejorar las condiciones de trabajo. Se puso principal nfasis
es la difusin de la informacin, la investigacin de accidentes y el control de los
lugares de riesgo, adems de implementar una poltica de comits mixtos de higiene y
seguridad en las distintas plantas.

Aseguramiento de la Calidad
Antes de analizar las distintas medidas que tomo la empresa para lograr sus objetivos con
respecto a la calidad vamos a analizar el proceso de produccin en s.

El Proceso del Acero.

El proceso de fabricacin se inicia en los Altos Hornos a partir del mineral hierro, coque y snter,
obtenindose el arrabio lquido. Este fluye por los canales de colada y se transporta en
vagones termo a la acera, donde se carga en los convertidores LD con chatarra, para obtener
el acero despus de un proceso de oxidacin.
El acero lquido se vuelca en una cuchara, donde se efecta un proceso metalrgico de afino
en el horno cuchara para ser transportado a la mquina de colada continua de desbastes. Los
desbastes de acero colados entran en el tren de laminacin caliente (LAC) y son transformados
en bobinas de chapa con caractersticas mecnicas y dimensionales aptas para las

42

necesidades de la industria metalmecnica, as como tambin para alimentar laminadores en

fro (LAF).
En las lneas de LAF, las bobinas LAC, mediante un proceso de deformacin plstica en fro,
alcanzan los requerimientos dimensionales especificados por los clientes. De las bobinas LAF,
a travs de un proceso de estaado electroltico, se produce hojalata. Adems, en las plantas
terminadoras, se producen chapas galvanizadas, electrocincadas y prepintadas. Finalmente, a
travs de distintas lneas terminales, tales como lneas de corte, cinzallas y flejadoras, se
abastece a los clientes segn el formato final solicitado y en un esquema de entregas just in
time. En el Anexo 6 podemos observar la representacin grfica del proceso de produccin.

Aspectos relevantes de la produccin al momento de la privatizacin.

Somisa era una empresa ineficiente, con una estructura sobredimensionada y resultados
negativos que se repetan de ao en ao. Al momento de su privatizacin, ya se haban
definido las primeras medidas y estrategias para ser implementadas en forma inmediata:

Destinar un plantel de aproximadamente 120 gerentes de la Organizacin Techint para

transmitir el propsito de la empresa e impulsar los cambios necesarios en esta
primera etapa.

Continuar con el esquema comercial de unidades de negocio de Prosid, para brindar

un mejor servicio al cliente.

Redefinir la estrategia de exportaciones para mantener la presencia en los principales

mercados siderrgicos y privilegiar la venta directa a los usuarios finales.

Operar slo uno de los Altos Hornos y enfocarse en los productos planos, con el
objetivo de discontinuar la produccin de no planos (perfiles, rieles, palanquilla).

Cerrar un acuerdo de asistencia tcnica de la empresa brasilera adquirente de parte

del paquete accionario, tanto en tecnologa como en capacitacin de personal.

Introducir nuevas prcticas laborales, que incluyeran una mayor flexibilidad en la forma
de trabajo, e instrumentar programas de retiro voluntario.

Recuperar la participacin del mercado interno

43

Disear un programa de Tercerizacin de actividades no propias de la industria

siderurgica

Sustituir por materia prima propia la importacin de 200.000 toneladas anuales de

bobinas laminadas en caliente de calidades especiales, consumidas por Prosid

Realizar inversiones para mejorar la calidad, el medio ambiente, la tecnologa y los

niveles productivos

Lograr la certificacin de todas las plantas de acuerdo con las normas de gestin de
calidad de nivel internacional (ISO 9000).

Siderar trabaj sobre cinco temas bsicos para realizar el diagnstico y el planeamiento a corto
y largo plazo:
Desarrollo de productos: el objetivo era mejorar la calidad para evitar las grandes
cantidades que Prosid importaba hasta ese momento. Se definieron los aspectos crticos de
cada producto y las acciones para solucionarlos.
Calidad de los procesos: para los procesos de acera, laminado en caliente, laminado
en fro y revestidos, se describieron los aspectos crticos que deban mejorarse.
Benchmarking: permita la comparacin con la competencia, establecer las
desventajas y marcar nuevos cursos de accin.
Problemtica cualitativa: se establecieron los defectos de los productos y los planes
de accin para cada uno, analizando el nivel de reclamos de clientes.
Relacin tcnica con los clientes: se planific el desarrollo de nuevos productos, las
mejoras de los existentes, y se desarrollaron ciertas acciones en forma conjunta con las reas
comerciales y de operaciones.

Certificacin ISO 9000

Entre julio de 1993 y julio de 1994, se llev a cabo el proceso y certificacin del sistema, en las
siete plantas industriales.
En una primera etapa, el alcance del sistema comprendi todos los productos terminados y
semielaborados de acera. La informacin para la produccin se estructur de otra manera
(ANEXO 7).

44

Se crearon documentos claves como los planes de control del proceso y los planes de
inspeccin y ensayo, que contenan las pautas en cuanto al control del proceso y del producto,
para cada una de las lneas de produccin. Se definan las variables a controlar en los
procesos, frecuencias, responsables, instrumentos y acciones a realizar en caso de que alguna
de ellas saliera de lo estipulado. El producto tambin se controlaba con los planes de
inspeccin y de ensayo que contenan los criterios de aceptacin y rechazo de cada una de las
caractersticas del producto. De acuerdo con los resultados obtenidos de este anlisis, se
determinaban las acciones correctivas necesarias.
Se estableci, tambin, un sistema de calificacin de proveedores, que implicaba una
evaluacin de su capacidad tecnolgica, su sistema de calidad y su capacidad econmica
financiera. Para los proveedores que no alcanzaban los mnimos requeridos, se les preparaba
un plan de desarrollo para lograr su incorporacin.
Despus de implantar el Sistema de Aseguramiento de la Calidad, a partir de la certificacin de
las normas ISO 9000, Siderar se transform en la primera de las empresas privatizadas en
obtener la certificacin ISO 9001 para sus productos siderrgicos planos y las normas ISO
9002 para los productos de reduccin, en todas sus plantas y unidades de negocio asociadas.
Como lo mencionamos anteriormente, el ente encargado de realizar las certificaciones fue Det
Norske Veritas (DNV).
La norma ISO 9002 regula el sistema de calidad de todas las etapas de los procesos:
gestin de materiales, compras, produccin, inspeccin final y ensayos, ventas y distribucin, e
implica peridicas auditorias internas y externas.
La norma ISO 9001 engloba a la ISO 9002 y certifica el diseo y desarrollo de nuevos
productos.
A fines de 1995, se realiz una reingeniera de la organizacin donde se redefinieron todos los
procesos centrales y de apoyo, revisndose las responsabilidades funcionales para evitar
superposiciones.
Con respecto al Benchmarking, Siderar tomo como modelo de comparacin el de sus
competidores, uno de ellos fue Usiminas de Brasil. Esto lo realiz mediante intercambios entre
empresas, contratos de asistencia tcnica, acuerdos de Benchmarking, presencia en los foros
tcnicos regionales e internacionales, etc.

45

Con respecto a los proveedores, era fundamental asegurarse la calidad de los insumos,
materias primas, repuestos y servicios de sus proveedores. La poltica que estableci la
empresa establece que la seleccin de los proveedores debe realizarse priorizando la calidad
de sus productos y servicios. Las principales actividades que desarrolla con sus proveedores
son:

Calificacin

Auditorias

Grupos de desarrollo

Encuestas

Premio Siderar a la Calidad

Tercerizaciones.

Responsabilidad Social
En relacin con el medio ambiente, Siderar, siguiendo la filosofa de la Organizacin Techint,
siempre busc no slo preservar el medio ambiente en sus plantas, sino en las zonas de
influencia de las mismas, lugar donde trabajan y se desarrollan sus empleados y las familias.
Existieron dos metas bien claras referidas al cuidado del medio ambiente: Toda nueva
instalacin debe tener equipamiento ecolgico y aplicar el principio de mejora continua en las
instalaciones existentes.
Siderar haba puesto en marcha un Sistema de Gestin Ambiental, definido en la norma ISO
14000, alcanzando a todas sus plantas.

RESULTADOS
Uno de los indicadores que nos permite tambin evaluar el nivel de alcance de los objetivos
surge del anlisis cuantitativo de la evolucin de ciertas variables.
Grado de Satisfaccin al Cliente: este indicador evolucion favorablemente desde la
implementacin del Programa de Atencin al Cliente. Para la empresa, la banda de satisfecho
abarca del 71% al 80%. El objetivo a mediano plazo de la empresa, era alcanzar un nivel de
satisfaccin del 80%.

46

Evolucin de las Ventas:

La evolucin de las ventas, tambin fue positiva, las ventas totales

en miles de toneladas de acero plano, aumentaron un 90% en los primeros 5 aos desde su
privatizacin. Tambin se produjo un incremento de las exportaciones del 121% en los aos 94
y 95. Existen otros indicadores que nos completan la idea, por ejemplo, aumento la
participacin de los principales productos de Siderar en el mercado interno.
Evolucin de la Productividad de la Mano de Obra: Aumento la productividad de los
trabajadores, lo que nos permite concluir que los esfuerzos que Siderar invirti en la
capacitacin de su personal, en tecnologa, en la optimizacin de los procesos, tuvo su
evolucin positiva a travs de los aos.
La productividad laboral tambin evolucion favorablemente desde la privatizacin, junto con
otros indicadores como el consumo energtico, el mejoramiento del rendimiento metlico, la
productividad de los equipos, etc.
El ndice de capacitacin (horas de capacitacin sobre horas totales trabajadas), que haba
evolucionado en forma positiva, aumento del 1,2 % en el ejercicio 93/94 al 2,65% en el perodo
96/97 representando 308.000 h.h. de capacitacin.
El Anexo 8 nos muestra el porcentaje de mejora en la produccin obtenida en las principales
lneas.
Desde un principio se obtuvieron mejoras, disminuy el ndice de reclamos de clientes. A su
vez, la evolucin en la confiabilidad de los productos acompa los crecientes niveles
productivos de la empresa.
Finalmente, en el mismo anexo observamos los resultados del negocio de Siderar y su
evolucin.

LA SITUACION DESPUES DEL PREMIO

Si bien, el obtener el Premio Nacional a la Calidad, fue un logro muy importante para una
empresa de las caractersticas de Siderar y en el tiempo en que lo obtuvo, deba plantearse sus
objetivos para el futuro:

Certificacin y consolidacin de la norma QS 9000 para la industria automotriz

Certificacin de la norma ISO 14000 como herramienta de mejora continua en gestin

ambiental

47

Profundizar y establecer un mtodo para los grupos de mejora continua

Mejorar los atributos tcnicos de los productos con mayor insatisfaccin por parte de
los clientes.

Profundizar el programa de satisfaccin de clientes.

Realizar el Benchmarking del negocio, tanto a nivel productivo como cualitativo.

48

CONCLUSION

La calidad, hoy en da debe representar para cualquier empresa que quiera seguir creciendo en
eficiencia y rentabilidad uno de los principales objetivos a alcanzar.
No basta con una simple enunciacin de polticas ni con medidas correctivas aisladas; es
necesario elaborar un sistema de mejora continua que traiga aparejado un crecimiento
sostenido, reduccin de costos de no calidad en forma permanente, y la bsqueda constante
de las necesidades de sus clientes, tanto los actuales como los potenciales.
El concepto de calidad fue evolucionando a travs del tiempo. Hoy en da esta orientada
totalmente a la percepcin del cliente, a la satisfaccin de sus expectativas.
Como bien dice Rico, para lograr dicha satisfaccin y deleite se debe detectar, conocer y
comprender las distintas necesidades y expectativas de los distintos clientes de nuestro
mercado objetivo, con el fin de administrar la eficiencia de los procesos y la efectividad de las
relaciones y los resultados, para as lograr costos competitivos que permitan agregar valor al
cliente, administrando paralelamente los recursos humanos en forma adecuada con el fin de
satisfacer a los clientes internos y as lograr calidad total necesariamente diferenciada por los
clientes; lo cual generar satisfaccin y hasta el posible deleite de los mismo, los que a su vez
facilitarn el logro de los objetivos empresarios y competitivos como: mayor rentabilidad, mayor
participacin en el mercado y el mayor retorno sobre la inversin...
La calidad total en una organizacin va ms all de la calidad del producto. Es la bsqueda
de que todos hagan todo con calidad, en el menor tiempo posible y de la forma ms barata 4
Siderar, fue evolucionando en lo que a la calidad se refiere. Fue obteniendo distintos logros a lo
largo del tiempo. Pero cada uno de ellos fue el puntapi para el siguiente, lo que permiti que la
bsqueda de la calidad no se detuviera.
Entre algunos de los aspectos que permitieron que Siderar obtenga el Premio Nacional a la
Calidad, podemos destacar:

El compromiso del equipo de Direccin con la calidad, apoyando constantemente las

iniciativas y orientando todas las acciones de la empresa a el desarrollo de la calidad,

Pea Hernndez, Jess de la La calidad total, una utopa muy prctica Ed. Universidad Pontificia
Comillas 1994

49

La fuerte orientacin hacia los clientes, teniendo una comunicacin muy abierta con ellos,
estando alertas a sus necesidades, la posibilidad de comunicacin con los clientes,

La bsqueda de experiencias nacionales e internacionales exitosas

a travs del

benchmarking.

La constante preocupacin por su personal,

exteriorizada a travs de

motivacin,

desarrollo, capacitacin y participacin del mismo.

La certificacin ISO 9001 en todas sus plantas y unidades de negocios.

La implementacin de programas sociales.

Ms all de las caractersticas concretas que podamos destacar que llevaron a Siderar al
Premio, lo importante para rescatar de todo el anlisis planteado es que la calidad total es un
proceso de evolucin continua y permanente, que comprende no slo al proceso productivo
sino a todos los aspectos de la organizacin, su personal, a sus clientes, a su entorno, a sus
proveedores. Y que es la suma de valores agregados de cada uno de los componentes lo que
hacen que la calidad se vea reflejada como un todo frente al cliente que debe ser su principal
destinatario.

50

ANEXO 1. Relacin Plantas Unidades de Negocio.

Relacin Plantas Unidades de Negocio

MERCADONACIONAL

UNIDADES DE NEGOCIO
Productos
Comerciales

Gral. Savio
San Nicols

Envases

Ensenada

Ind. Automotriz y
Electrodomsticos

Construccin
Agro Vial

Centro de
Servicios

Sidercolor
F. Varela

Arsa (Haedo)
y Canning

Serviacero
F. Varela
y Ramallo

UNIDAD DE NEGOCIO
EXPORTACIONES

MERCADOINTERNACIONAL

51

ANEXO 2. Evolucin de la aplicacin de las Eras de la Calidad en Siderar.

ERAS DE LA CALIDAD

SIDERAR
AO

INSPECCION

CONTROL DE
CALIDAD

Nov.
1992
Privatizacin de Somisa

ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD (ISO)

Sistema en sus etapas

iniciales

Planeamiento estratgico
del Negocio-Reconversin
Compromiso del Equipo
de Direccin con la
adopcin de la calidad
como arma estratgica.

Implementacin del
Sistema de
Aseguramiento de la
Calidad segn norma ISO
9002

Poltica de calidad
Planeamiento estratgico
de la calidad
Capacitacin y motivacin
del personal
Visitas a plantas de
clientes
Desarrollo de nuevos
productos. Investigacin y
Desarrollo
Benchmarking de
productos
Asistencia tcnica de 1
nivel mundial
Inversiones en
actualizacin tecnolgica
Poltica de Seguridad
Beneficios al personal
Acciones Comunitarias

1993

Inspeccin bajo la
responsabilidad del
rea de Calidad

Plan de Mandos
Medios. Cambio
Cultural
Integracin entre
plantas
Actualizacin y mejora
de equipos de
produccin
Modernizacin y
automatizacin de los
equipos de control.
Control Ambiental

1994

1995

GERENCIAMIENTO
ESTRATEGICO DE LA
CALIDAD (TQM)

Idem anterior mas:

Implementacin de la
estrategia para el
cambio

Idem anterior

Certificacin s/ ISO 9002

en todas las plantas y
Unidades de Negocios
Asociadas

Paso de la Inspeccin
a la Operacin
Verificacin de la
Calidad

Integracin de las
acciones para mejorar
la confiabilidad

Sistema de
Aseguramiento de la
Calidad en
funcionamiento efectivo

Control Integrado de
procesos

Sistema de
Aseguramiento de la
Calidad en
funcionamiento efectivo
Certificacin ISO 9002
Productos de Reduccin

Idem Anterior

Recertificacin s/ ISO
9001 en todas las Plantas
y Unidades de Negocio
Asociadas.
Implementacin de QS
9000 en las Plantas
proveedoras de la
industria automotriz
Diseo y desarrollo de
ISO 14000

Visin Integral de la calidad

Programa de Satisfaccin
al Cliente
Grupos de Desarrollo con
Clientes
Integracin con
Proveedores
Evaluacin calidad integral
de la planta
Benchmarking de procesos
industriales
Encuesta de opinin al
personal
Grupos Voluntarios de
Seguridad
Idem Anterior mas

1996
Profundizacin en el
conocimiento de los
productos
Verificacin de la
Calidad

Sep. 1997

Idem Anterior

52

Cumplimiento de entregas
Programa de Desarrollo de
Ejecutivos Industriales para
Clientes y Proveedores.
Idem Anterior mas:
Ducto Informtico
Programa de Ingeniera
Industrial
Costos de No Calidad
Autoevaluacin Piloto

Idem Anterior mas:

Autoevaluacin segn las
bases del Premio Nacional
a la Calidad
GANADORA DEL
PREMIO
NACIONAL A LA
CALIDAD

ANEXO 3. Etapas del Proceso de Obtencin del Premio Nacional a la Calidad.

ETAPAS DEL PROCESO
Etapas

Objetivos
Participacin en la Fundacin
Premio Nacional a la Calidad

1.
Formacin de especialistas del
modelo

Acciones

Empresa socia fundadora

Anlisis de las Bases del PNC
Documento y difusin gerencial
Decisin de formar especialistas
Objetivos en el documento Gestin
de Calidad.

Fecha
93
94
Abr 94
94
Ej 94/95, 95/96 y 96/97

2.

Conocimiento de Experiencias
externas (Europa)

Visitas a plantas

Sep 95

3.

Propuesta de autoevaluacin
segn PNC

Propuesta de inicio de autoevaluacin

segn PNC

Sep 96

4.

Decisin de Autoevaluacin y
probable presentacin al PNC

5.

Conocimiento de experiencias
externas de Autoevaluacin y
presentacin a Premios.

Decisin Vice Presidencia

Autoevaluacin piloto
Lanzamiento Formal
Formacin de Grupos de Proyecto
Formacin Grupos Multisectoriales
Evaluacin de posibles
competidores

18/09/96
Oct/Nov 96
15/11/96
Nov 96
Dic/Ene
Feb/Mar 97

Visita a Europa
Benchmarking con Xerox, Ericcson,
ganadoras del premio europeo

Mar 97
Nov/Abr 97

Recoleccin de Informacin
Reunin de grupos multisectoriales
Borrador de Memoria
Presentacin Solicitud de Admisin
al Premio Nacional a la Calidad

Ene/Mar 97
Ene/Feb 97
Mar 97
18/04/97

Diseo y edicin de la Memoria Final

Remisin y Consenso por la
Direccin

May 97

May 97
May 97

6.

Preparacin y Presentacin

7.

Redaccin Final de la Memoria

8.

Autoevaluacin en base a la
Memoria final

Autoevaluacin interna de Siderar

Autoevaluacin externa

9.

Presentacin de la Memoria

Presentacin de la Memoria al
Fundapre

10.

Preparacin de la visita

11.

Logro del Objetivo

Plan de preparacin de la visita e

implementacin
Visita de los evaluadores
Veredicto del Jurado Ganadores del
Premio Nacional a la Calidad -

ANEXO 4. Documento de Gestin de Calidad (93/94)

POLITICA DE CALIDAD

53

May 97

30/05/97
Jun/Jul 97
Ago 97
Sep 97

Necesidad: a fin de asegurar la competitividad y la rentabilidad de SIDERAR S.A.I.C., es

necesario producir y vender productos de alta calidad.
Para ello debemos controlar los factores que influyen sobre la calidad de los productos y
servicios en forma efectiva y sistemtica. En la actualidad, los mercados competitivos plantean
la necesidad creciente de mejorar el nivel de calidad de procesos, productos y servicios, a fin
de obtener y mantener una posicin de liderazgo en los mercados nacionales e
internacionales.
Para ello la empresa establece las siguientes acciones:

Definir anualmente los objetivos y planes de calidad

Establecer una organizacin con asignacin de responsabilidades a todas las
actividades relacionadas con la calidad
Interpretar y satisfacer las expectativas de calidad de los clientes
Propiciar el mejoramiento continuo de la calidad a travs de un esquema de gestin en
el que todos participen
Instrumentar un sistema de aseguramiento de la calidad que cumpla los requerimientos
de las normas ISO SERIE 9000.
Seleccionar los proveedores de materias primas e insumos operativos en base a la
calidad de sus productos y servicios.
Asumir cada rea de la empresa el doble papel de cliente y proveedor, priorizando la
prevencin de los defectos.
Capacitar, entrenar y motivar en la calidad a todo el personal involucrado de la
empresa
Verificar la efectividad del sistema a travs de las auditorias de calidad
Perfeccionar y actualizar los procesos y la tecnologa
Desarrollar nuevos productos segn las necesidades de los clientes
Establecer un sistema de evaluacin de costes de calidad
Asegurar el liderazgo competitivo de la empresa entendiendo que la calidad, la
productividad y seguridad son factores esenciales que actan conjuntamente

El compromiso con esta poltica de calidad es responsabilidad de todos los integrantes de la

empresa, siendo su cumplimiento condicin de empleo.
Presidente-1/7/93

54

ANEXO 5. Gestin de Calidad de Siderar

Estrategia de Calidad

Motivacin y Participacin

Producto

Necesidades tecnolicas para la

calidad

HACIA UNA EMPRESA

DE CALIDAD
MEJORAMIENTO CONTINUO

Benchmarking cualitativo

Aseguramiento de la Calidad

93/9494/955 95/965 96/97

Satisfaccin del Cliente

+
COMPETITIVIDAD

Control y dominio de los

procesos
Investigaci y desarrollo

97/98

55

Medici: Costos no Calidad

Autoevaluaci (PNC)

S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N

D
E
L
C
L
I
E
N
T
E

ANEXO 6. Proceso de Produccin.

56

ANEXO 7. Estructura de la Documentacin

57

Pol ica de Calidad

1 NIVEL

Manual de Calidad
Procedimientos Generales

2 NIVEL

Planes de calidad de Producto

Planes de control de Procesos
Planes de inspeccin y ensayo
Procedimientos
especficos
Registros de Calidad

3 NIVEL

Productos
Laminados
en caliente

Productos
laminados
en fro

ANEXO 8. GRAFICOS

58

Hojalata
electroltica

Miles de Toneladas

Despachos
2000
1500
Exportacin

1000

Local

500
0
1992

1993

1994

1995

59

1996

1997

Produccin por lnea

MTONS
Altos hornos
Colada
continua
de
desbastes
Laminacin en caliente
Laminacin en fro
Lnea de estaado
Galvanizado
Electrocincado

92/93
988
983

96/97
1897
1858

% MEJORA
92.0
89.0

934
849
50
44
21

1909
1213
109
174
54

104.4
42.9
118.0
295.4
157.1

60

61

BIBLIOGRAFA.

Bases del Premio Nacional a la Calidad, Fundacin del Premio Nacional a la Calidad,
Repblica Argentina, Sector Privado.

Premio Nacional a la Calidad Sector Privado, Rubn Rico, Jorge Hermida, Antonio Irace,
Ed. Macchi 1994.

La calidad Total, una utopa muy prctica Pea Hernndez, Jess de la Ed. Universidad
Pontificia Comillas 1994

Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis Deming, Williams Edwards Ed.

Daz de Santos 1989

Calidad Total: clave estratgica para la competitividad de la empresa Galgano, Alberto Ed.
Daz de Santos 1993

Contabilidad de Costes y Contabilidad de Gestin Saez Torrecilla A. Fernndez Fernndez

A. y Gutierrez Diaz G. Ed. Mc Graw Hill

Calidad estrategica total: total quality Management Rubn Rico Ed. Macchi

Total Customer Satisfaction Satisfaccin y Deleite Total de los Clientes Ruben Rico Ed.
Macchi 1994

Pginas Webs visitadas:

www.siderar.com.ar

www.pnc.com.ar

62

INDICE
Introduccin
Resumen
Calidad y TQM
Definiciones de Calidad
Distintos Significados de la palabra calidad
Calidad Total en la Organizacin
Calidad Total para el Cliente
Momentos de Verdad
Proceso de la Gestin de la Calidad
Costos de la No Calidad
Costos par la obtencin de calidad
Costos de mala calidad resultantes
Distintos mtodos para implementar la calidad total
Circulos de calidad
Just in Time
Presentacin de la empresa
Historia de la Privatizacin
Negocios
Productos
Plantas
Premio Nacional a la Calidad
Qu es el PNC
Caractersticas operativas del premio
Qu se premia
Principios y Valores de la Calidad
Modelo de Evaluacin
Componentes y criterios
Liderazgo
Orientacin hacia el cliente
Gestin para la calidad
Planeamiento Estratgico
Sistemas de Informacin
Recursos Humanos
Aseguramiento de la Calidad
Responsabilidad Social
Satisfaccin de los clientes
Satisfaccin del personal
Impacto social
El Premio Nacional a la Calidad y Siderar
Evolucin del sistema de calidad
El camino para presentarse al PNC
Visita de los Evaluadores del Premio
Liderazgo
Orientacin hacia el cliente
Gestin para la calidad
Planeamiento Estratgico
Sistemas de Informacin
Recursos Humanos
Aseguramiento de la Calidad
Responsabilidad Social
Resultados
La situacin despus del Premio
Conclusin
Anexos
Bibliografa

63

Pg. N
2
3
5
6
8
8
10
10
12
13
15
16
16
18
21
21
22
23
24
24
25
26
26
26
27
28
28
28
29
29
29
30
30
30
31
32
34
35
37
38
39
39
40
40
41
45
45
46
47
49
60

64