Gestión de calidad

S1
Mg. David Paz Panduro
UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LA
CALIDAD :
Logro de la unidad:
• Conocer el concepto de Calidad
Importancia:
• En la actualidad, y cada vez de forma más acentuada, la calidad es un
objetivo de primera línea en cualquier actividad económica. Se está
convirtiendo en una estrategia de competitividad
SESIÓN 1

Contenido Generalidades e importancia de la calidad.

de la Definiciones de calidad. La calidad y la satisfacción del cliente. La
calidad y su gestión. Cliente interno y cliente externo. Calidad y
sesión productividad. Company Wide Quality Control. Costos de la calidad
y de la no calidad

Logros de El maestrista logra una visión amplia del concepto de calidad

la sesión
 Saberes previos
Video: El juez de la calidad. Dr. Deming
https://drive.google.com/file/d/1IN0OzbdUq16d4Lkeq6d9T3tP75Ly_Lqu
/view?usp=sharing
Definiciones de calidad (1)
• La Calidad según la norma UNE: Calidad es el conjunto de propiedades y características de un
producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o
implícitas”. (Norma UNE-66001). En esta definición debe destacarse:
• a) La calidad viene expresada a través de un “conjunto de propiedades y características” que
determinan la valoración del producto o servicio. Frente a otras definiciones de carácter más
cualitativo, estas propiedades y características suelen ser, por lo general, medibles o cuantificables
permitiendo su evaluación.
• b) “producto o servicio”. Tradicionalmente, la palabra calidad se ha utilizado haciendo referencia a
productos tangibles o “bienes”. En esta definición, la calidad se extiende también a los servicios
como resultado que son, de una actividad económica.
• c) “su aptitud para satisfacer unas necesidades”. Aspecto que es sinónimo de adecuación al uso.
En este sentido debemos aclarar que no existe el mejor producto en términos absolutos. Existe el
mejor producto “dentro de ciertas condiciones en el consumidor”: uso a que el producto se
destina y precio.
• d) “expresadas o implícitas”. Más allá de los que el cliente específicamente demande, la
organización debe identificar otros requisitos que debe cumplir en su día a día.
Definiciones de calidad (2)
• La Calidad según Ishikawa. “Trabajar en calidad, consiste en diseñar, producir y servir un producto o servicio
que sea útil, lo más económico posible y siempre satisfactorio para el usuario” (Kaoru Ishikawa). En esta
definición cabe destacar los siguientes términos:
• a) “diseñar, producir y servir”. Desde siempre la calidad se ha relacionado con la producción, obviando otras
etapas del ciclo de vida del producto. La calidad debe comenzar con un adecuado diseño del producto o
servicio, de tal modo que su proyecto sea adecuado para satisfacer las necesidades de uso del producto y de
su fabricación o del servicio y el beneficio que el usuario espera recibir. Además, no solamente hay que
diseñar y producir bienes o servicios con calidad sino que hay que poner a disposición de los clientes, de
forma adecuada, esos bienes y servicios de modo que sean útiles durante todo el tiempo de uso de los
mismos (ciclo de vida y cadena de valor).
• b) ”lo más económico posible”. Este término, no recogido en otras definiciones, hace referencia a los costes
de la calidad. No deben producirse bienes o servicios de calidad “a cualquier precio” sino que la calidad
obtenida debe equilibrar el “valor de la calidad” con los costes necesarios para obtenerla y conseguir con
ello que el producto sea competitivo. Esta expresión hace referencia a la eficiencia en el uso de los recursos.
• c) ”satisfactorio para el usuario”. La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente es la razón de
ser de la organización, por ello es necesario conseguirla. Este párrafo destaca la importancia del cliente como
objetivo fundamental de un programa de calidad.
La Calidad y la Satisfacción del
cliente.
• La satisfacción del cliente es uno de los resultados más importantes
en la prestación de servicios de calidad. La satisfacción del cliente
depende no sólo de la calidad de los servicios sino también de las
expectativas del cliente. El cliente está satisfecho cuando los servicios
cubren o exceden sus expectativas. Philip Kotler, define la satisfacción
del cliente como el nivel del estado de ánimo de una persona que
resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas. La satisfacción del cliente está
conformada por tres elementos:
El Rendimiento Percibido:
• Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera
haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el
"resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que
adquirió. El rendimiento percibido tiene las siguientes características:
a) Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.
b) Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.
c) Está basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.
d) Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
e) Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.
f) Dada su complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado luego
de una exhaustiva investigación que comienza y termina en el "cliente".
Las Expectativas
• Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por
conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el
efecto de una o más de estas cuatro situaciones:
a) Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios
que brinda el producto o servicio.
b) Experiencias de compras anteriores.
c) Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de
opinión (p.ej.: artistas).
d) Promesas que ofrecen los competidores.
e) Necesidades
Los Niveles de Satisfacción:
Luego de Insatisfacción: se produce cuando el desempeño
realizada la percibido del producto no alcanza las expectativas del
compra o cliente.
adquisición de
un producto o Satisfacción: se produce cuando el desempeño percibido
servicio, los
clientes
del producto coincide con las expectativas del cliente.
experimentan
uno de éstos
tres niveles de Complacencia: se produce cuando el desempeño
satisfacción: percibido excede a las expectativas del cliente.
La calidad y su gestión
• La correcta gestión de todos los aspectos relacionados con la calidad
supone la planificación, diseño y desarrollo de productos y procesos en el
marco de una organización y gestión de los recursos humanos para la
calidad, así como la adecuada implantación y control de calidad y su
certificación final. Todo ello supondrá una gestión de la empresa, sus
productos y procesos, basada en la calidad, y llevará a la misma a obtener
el máximo de ventajas competitivas y la satisfacción total de los clientes
mediante la identificación, aceptación y satisfacción de todas sus
expectativas y necesidades a través de los procesos, productos y servicios.
Cuando se mencionan las expectativas de los clientes, no solo se refiere a
aquellas necesidades definidas de forma explícita por el cliente, sino a
todas aquellas que potencialmente puedan satisfacerle.
Cliente externo y cliente interno
• El cliente externo corresponde a la acepción que normalmente se emplea de
consumidor del bien o servicio, en el que se incluyen las personas, las empresas
o el mercado en general y que tiene la característica de ser independiente a la
empresa; es el destinatario del producto o servicio que producimos. Por otra
parte, los clientes internos representan el área, departamento, sección,
personal, etc., que emplean o consumen los productos obtenidos, pero con la
característica particular de que pertenecen al conjunto de la empresa. De esta
forma, dentro de la empresa todos se convierten en clientes y proveedores a la
vez. Si para los clientes externos se busca la satisfacción plena de sus
necesidades, para los clientes internos se persigue el mismo trato, de tal forma
que todos los inputs que reciban o consuman deben cubrir todas las
necesidades y cumplir con las especificaciones, satisfaciendo plenamente todas
sus expectativas.
Calidad y productividad
• A consecuencia del aumento de la calidad se produce un incremento de la productividad. La calidad y la
productividad no están reñidas, en contra de lo que se pueda pensar. La idea es sencilla: la productividad
y con ella la rentabilidad, aumenta porque disminuyen las reparaciones de aquellos productos que salen
defectuosos o no cumplen las especificaciones que deben pasar a una fase que resuelva el problema, con
el consiguiente coste en tiempo y dinero que conlleva.
• La calidad reduce costes y aumenta los beneficios. Aunque la obtención de calidad represente por sí
misma una inversión determinada, la disminución de los enormes costes de control, inspecciones,
recuperaciones, pérdida de facturación, etc., que surgen por falta de calidad son tan importantes que
permiten rentabilizar la inversión realizada. Esta reducción de costes totales trae consigo un aumento de
los beneficios que favorecerán las inversiones, la repartición de dividendos, etc. Pero con la calidad no
solo se obtienen beneficios económicos, también se consigue el aumento de prestigio de la empresa, la
satisfacción de los clientes, la imagen de marca, etcétera.
• Logrado este primer objetivo, se puede optar por dos opciones distintas, bien por seguir una estrategia
basada en la disminución de los precios para captar mayor cuota de mercado, fruto del aumento de
productividad y con ello la disminución de costes internos; o bien, aprovechando la satisfacción de los
clientes con el aumento de calidad y prestigio de marca, optar por una estrategia de aumentar los
precios. En ambos casos, el resultado conlleva el aumento de beneficios, como se puede apreciar en la
siguiente figura
El CWQC (Company Wide Quality
Control)
• CWQC (Company Wide Quality Control), calidad «a todo lo ancho de la compañía», como
sistema de gestión, en el que se compromete realmente a toda la empresa en la
implantación de la calidad. Con el CWQC se desarrollan por igual nuevas herramientas de
gestión y técnicas para su implantación, pero es de destacar el papel preponderante de los
recursos humanos, desde los conocidos círculos de calidad de Ishikawa en los años sesenta.
El CWQC supone la integración de la calidad de la dirección, recursos humanos, operaciones,
ambiente de trabajo, producto y servicio, en este orden. El cuadro de la siguiente figura
recoge los siete aspectos que paulatinamente incorpora el CWQC, indicando con TQC (Total
Quality Control) lo que para los japoneses ha sido durante muchos años el límite de la
gestión de la calidad occidental: calidad en el producto, calidad incorporada en el proceso y
calidad en todo el sistema empresarial.
• El CWQC añade, como puede verse, la calidad en la gestión de los recursos humanos, las
herramientas de planificación y optimización (todavía hoy más ampliamente utilizadas en
Japón) y la preocupación por el coste y el consumidor y sus requerimientos como punto de
arranque de la calidad que realmente importa.
Dirección
Círculos de la calidad
• https://drive.google.com/file/d/1J3Yu8chAWnswUvxbITJ2dw7Tlqfys8
RJ/view?usp=sharing
Las 3 calidades
• Calidad del cliente o concertada: representa la calidad que desea el
cliente para satisfacer sus necesidades y está relacionada con las
diferentes características que aportan calidad al producto.
• Calidad de diseño o programada: es la calidad que la empresa diseña,
planifica y quiere llegar a producir para responder a las necesidades que
el cliente calcula o prevé que quiere satisfacer. Es la calidad prevista.
• Calidad realizada o de producción: tiene que ver con el grado de
cumplimiento de las características de calidad de un producto o servicio
y de las especificaciones de diseño. Es la calidad resultante del proceso
de producción.
Los cuatro pilares de la calidad
total
• La gestión de la calidad total (TQM), el enfoque de gestión eficiente de la calidad por excelencia, en la
actualidad, está basado fundamentalmente en una adecuada organización y la correcta gestión de los
recursos materiales y humanos que la integran, de forma que todos ellos estén absolutamente involucrados
(de ahí la expresión «total» de las siglas del TQM).
• En los epígrafes anteriores hemos estado analizando diversos aspectos de la organización y gestión para la
calidad; destacaremos ahora los cuatro que constituyen la base de la gestión de la calidad total:
1. Ajustarse a los requerimientos del consumidor. De forma que toda la actividad de la organización implicada
esté orientada a satisfacer al destinatario del producto o servicio.
2. Eliminación total de los despilfarros. Que asegure realizar los procesos con el mínimo de actividades y
consumo de recursos en general, con lo que el coste y el tiempo de entrega también serán mínimos.
3. Mejora continua. Que permita que la organización, los procesos y el consumo de recursos mejoren
continuamente y la calidad obtenida aumente constantemente.
4. Participación total de todas las personas que integran la organización como único camino para que los tres
pilares anteriores alcancen sus objetivos de forma óptima.
• La mayor o menor implantación de estos cuatro pilares se verá favorecida por una adecuada estructura
organizativa; actualmente las estructuras planas enfocadas a los procesos son las que permiten un resultado
óptimo.
Cuadro comparativo de los aspectos
relevantes de la calidad como INSPECCIÓN y
GESTIÓN TOTAL
Costes de la calidad y de la no
calidad
• La implantación de la calidad supone unos costes que deben afrontarse,
al tiempo que otros deberán evitarse. Por ello, en relación con los costes
globales o totales de la calidad hay que diferenciar claramente dos tipos:
costes de calidad y costes de no calidad. Los costes de calidad se pueden
considerar costes producidos por la obtención de la calidad. Los costes de
no calidad son aquellos derivados de la falta o ausencia de calidad, de la
no conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clientes o,
simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos. Basándose
en la clasificación de J. M. Juran, por una parte los costes de calidad se
dividen en costes de evaluación y costes de prevención. Por otra, los
costes de no calidad se diferencian como costes internos y costes
externos
Las cuatro categorías del costo de la calidad

• Costos de la prevención: se obtienen sobre la base de la suma del costo de todas las actividades
relacionadas con evitar una calidad deficiente de servicios. Es decir, se producen cuando se
intentan reducir o evitar los errores.
• Costos de evaluación: están vinculados con la medición, evaluación o auditoría de servicios con
el fin de asegurar que se adaptan a las normas de calidad y a los requisitos de comportamiento
establecido. En otras palabras, es la totalidad de los gastos efectuados para intentar determinar si
una actividad fue realizada correctamente.
• Costos de errores internos: son los que se originan por los servicios que no se adaptan a los
requisitos o a las necesidades del cliente cuando se detectan antes de la prestación del servicio.
Ejemplos: costos de reclamos, costos de reelaboración, costos de reinspección, inspección de
material, etc
• Costos de errores externos. Son aquellos originados por los servicios que no se adaptan a los
requisitos o a las necesidades del cliente cuando se detectan o mientras se presta el servicio (o
una vez prestado). Ejemplos: costos de procesamiento de las quejas de los clientes, devoluciones,
etc.
Consecuencias de la mala
calidad
• En la situación actual de gran competencia, una mala imagen debido a la falta de calidad puede provocar la
pérdida de clientes. Los clientes insatisfechos pueden incidir sobre otros clientes potenciales y extenderse la mala
imagen de la empresa, con las graves consecuencias que ello pueda acarrear.
• Conseguir recuperar la imagen perdida puede llegar a ser muy complicado y costoso en tiempo y dinero. Por tal
motivo es imprescindible mejorar, controlar y, sobre todo, prevenir la calidad evitando en lo posible que las no
conformidades puedan llegar a los clientes. La prevención requiere una inversión relativamente pequeña, pero
suficientemente rentable en términos de disminución de los «costes de no calidad» y de los «costes de calidad»
relacionados con la evaluación.
• Los «costes de no calidad» tienen el inconveniente de que son difíciles de evaluar. Existen una serie de costes
evidentes de no calidad que representan la punta de un iceberg de problemas que se identifican fácilmente, pero
por debajo de ellos existen otros costes a consecuencia de los problemas de no calidad, de difícil control,
normalmente intangibles y por ello difíciles de reconocer, y que es necesario tenerlos en cuenta. Los costes
intangibles son siempre complicados de evaluar y obligan a la aplicación de nuevos criterios con el objeto de poder
cuantificar de alguna forma su impacto para tenerlos en cuenta en el cálculo total. Conviene no modificar los
criterios aplicados para que el resultado sea homogéneo y se puedan establecer comparaciones. Ejemplos típicos
de costes intangibles son los provocados por la desmotivación de la plantilla, la subactividad, la pérdida de
imagen, etc. Los costes tangibles, en cambio, se pueden evaluar desde criterios contables y suponen un coste que
desembolsar o una pérdida cuantificada.
Trabajo
proceso armado calzado de cuero con máquina automática
• https://drive.google.com/file/d/1cnqyla-S7vWGet6dswlj9Gl4Zy8UvOg
O/view?usp=sharing

proceso armado de calzado de cuero con máquina semimanual

• https://drive.google.com/file/d/1csyRlkfhtnczNOcqhLOYrbOl20AuxQ1
4/view?usp=sharing

Modelo en bizagi
• https://drive.google.com/file/d/1cyhjr-M537KTFDTcn_cwqDZMgWfIl
UWP/view?usp=sharing
Conclusiones
• Todavía perduran hoy día conceptos erróneos acerca de la calidad,
como por ejemplo, que es cara, intangible, no medible o que
representa necesariamente lujo, peso, brillo, tamaño o prestaciones.
Sin embargo, la calidad bien entendida y aplicada en consecuencia,
resulta económica y rentable, aunque requiera tiempo, inversión y
esfuerzos de forma continua.
Referencias bibliográficas
• Jabaloyes Vivas, J. Carot Sierra, J. M. y Carrión García, A. (2020). Introducción
a la gestión de la calidad. Valencia, Editorial de la Universidad Politécnica de
Valencia.
• Cuatrecasas, L., & Gonzalez Babón, J. (2017). Gestión integral de la
calidad (quinta edi). Profit Editorial I., S.L.
• La evaluación del costo de la calidad en la empresa | Conexión
ESAN. (n.d.). Retrieved March 12, 2022, from
https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/la-evaluacion-del-costo-de-la-
calidad-en-la-empresa
•
GRACIAS