Material Básico de Presupuesto en Word

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)
Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Departamento de Contabilidad y Finanzas
Ruth del Socorro Orozco Montoya

Neyda Patricia Quintanilla Morales
Noviembre 2009
Asignatura: Presupuesto
UCA (Universidad Centroamericana)

Recopilacin
Neyda Patricia Quintanilla Morales, licenciada en Administracin Agropecuaria (UCA), Master
en Direccin y Administracin de Empresas, de la Universidad Centroamericana, postgrado en
el INCAE en Administracin Funcional y otros cursos de postgrado en la Universidad
Centroamericana.
Ruth del Socorro Orozco Montoya, licenciada en Administracin Agropecuaria (UCA),
postgrado en Extensin Rural, Universidad Federal de Viscosa, Minas Gerais, Brazil, y otros
cursos de postgrado en la Universidad Centroamericana.
Actualmente, catedrticas del Departamento de Contadura Pblica, de la Facultad de Ciencias
Econmicas y Empresariales, Universidad Centroamericana, en el rea gestin (Contabilidad,
Costos, Presupuestos, Control de Gestin, Finanzas y Mercados financieros) y estudiantes del
programa de Doctorado de la Universidad Centroamericana.
Revisin Metodolgica
Ruth Orozco Montoya
Neyda Patricia Quintanilla Morales
Revisin tcnica
Colectivo de asignatura Presupuestos
Diagramacin
Msc. Sandra Palacios Rodrguez
Managua, Noviembre 2009.
2
Ruth del Socorro Orozco Montoya Neyda Patricia Quintanilla Morales
Universidad Centroamericana. UCA
ndice
Objetivos de la asignatura......................................................................................................... 11
Esquema de contenido de la asignatura....................................................................................12
Unidad I: Introduccin al proceso presupuestario......................15

Presentacin de la unidad I.......................................................................................................17
Objetivos de la unidad I.............................................................................................................17
Esquema de contenido de la unidad I........................................................................................17
A.
a.
b.
B.
C.
D.
a.
b.
c.
d.
e.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
d.
E.
a.
b.
a.
b.
a.
Concepto e importancia del presupuesto........................................19

Concepto de presupuesto.................................................................................................19
Importancia....................................................................................................................... 20
Ubicacin del presupuesto en el tiempo...........................................................................21
Usuarios del presupuesto.................................................................................................22
Ventajas y desventajas del presupuesto...........................................................................23
Ventajas del presupuesto..............................................................................................23
Desventajas del presupuesto........................................................................................24
Objetivos del presupuesto..............................................................25
Servir como instrumento de planeacin en la empresa....................................................25
Servir como mecanismo de control...................................................................................25
Propiciar la motivacin del capital humano de la empresa...............................................25
Resea histrica............................................................................27
El proceso presupuestario y el proceso administrativo.....................29
El papel de la administracin............................................................................................29
La gerencia y el presupuesto............................................................................................29
Planeacin...................................................................................................................... 30
Organizacin.................................................................................................................. 30
Direccin......................................................................................................................... 30
Coordinacin..................................................................................................................31
Control............................................................................................................................ 31
La funcin de planificacin empleando el proceso presupuestario...................................31
Niveles de la planificacin................................................................................................31
Objetivos generales de la empresa...............................................................................31
Metas............................................................................................................................... 32
Estrategias...................................................................................................................... 32
El proceso presupuestario................................................................................................33
La funcin de control administrativo empleando el proceso presupuestario.....................33
La funcin de organizacin en el proceso presupuestario................................................34
Centros de costos.......................................................................................................... 35
Centros de ingresos.......................................................................................................35
Centros de utilidades.....................................................................................................35
Centro de inversin........................................................................................................35
Aplicacin del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones......................36
Clasificacin de los presupuestos...................................................37
Segn la flexibilidad.......................................................................................................... 37
Rgidos, estticos o fijos...............................................................................................37
Flexibles o variables......................................................................................................37
Segn el perodo de tiempo que cubran...........................................................................37
A corto plazo................................................................................................................... 37
A largo plazo................................................................................................................... 37
Segn el campo de aplicabilidad en la empresa...............................................................37
De operacin o econmicos..........................................................................................37
3
b.
a.
b.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
F.
a.
b.
c.
d.
e.
a.
b.
c.
d.
Financieros..................................................................................................................... 38
Segn el sector en el cual se utilicen................................................................................38
Sector pblico................................................................................................................38
Sector privado................................................................................................................38
Segn el tipo de actividad a que se dedica la empresa....................................................38
Fabriles........................................................................................................................... 38
Mercantiles..................................................................................................................... 38
Servicios......................................................................................................................... 38
Agrcolas......................................................................................................................... 38
Pecuarios........................................................................................................................ 38
Agroindustriales.............................................................................................................38
Proceso de elaboracin del presupuesto.........................................39
Principios utilizados en la confeccin del presupuesto.....................................................39
Clasificacin de los principios bsicos..............................................................................39
De previsin....................................................................................................................39
De planeacin................................................................................................................. 39
De organizacin.............................................................................................................. 40
De direccin....................................................................................................................40
De control....................................................................................................................... 40
Mecnica para la elaboracin de los presupuestos..........................................................41
Tcnicas para la elaboracin de presupuestos.................................................................41
Metodologa para la elaboracin del presupuesto............................................................42
Primera fase: Concientizacin......................................................................................42
Segunda fase: Identificacin de caractersticas..........................................................43
Tercera fase: Designacin del comit..........................................................................44
Cuarta fase: Confeccin del presupuesto....................................................................45
1)
Pre-iniciacin.........................................................................................45
2)
Elaboracin...........................................................................................46
3)
Ejecucin..............................................................................................46
4)
Control..................................................................................................47
5)
Evaluacin.............................................................................................47
Actividad prctica No. 1.............................................................................................................47
Unidad II: El presupuesto operativo..........................................51

Presentacin de la unidad II......................................................................................................53
Objetivos de la unidad II............................................................................................................ 54
Esquema de contenido de la unidad II.......................................................................................54
A.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
a.
Presupuesto de ventas...................................................................55
Generalidades sobre el presupuesto de ventas................................................................55
Propsitos de un plan de ventas.......................................................................................55
Importancia del plan de ventas.........................................................................................55
Componentes de un plan de ventas.................................................................................56
Objetivos......................................................................................................................... 56
El plan de mercadeo......................................................................................................56
Tendencia........................................................................................................................ 56
Pronstico...................................................................................................................... 57
Presupuesto de publicidad y promocin.....................................................................57
Presupuesto de gastos de venta...................................................................................57
Devoluciones, rebajas y descuentos en ventas..........................................................57
Mtodos de pronstico de ventas.....................................................................................57
Mtodos estadsticos.....................................................................................................58
1)
Regresin lineal....................................................................................58
4
b.
c.
a.
b.
Nivel mnimo y tendencia de crecimiento de las ventas...............58
Crecimiento porcentual de las ventas..........................................60
Coeficiente de correlacin (r).......................................................60
Coeficiente de determinacin (CD)..............................................61

Mtodos aritmticos......................................................................................................61
1)
Mtodo del incremento absoluto...........................................................61
2)
Mtodo del incremento porcentual........................................................61
Mtodo de criterio del personal de ventas...................................................................62
Componentes del presupuesto de ventas.........................................................................63
Primer modelo................................................................................................................ 63
Segundo modelo............................................................................................................63
Actividad prctica No.2.............................................................................................................. 64

B.
a.
b.
c.
Presupuesto de produccin............................................................65
Generalidades sobre el presupuesto de produccin.........................................................65
Planificacin de la produccin..........................................................................................65
Presupuesto de mano de obra directa..............................................................................67
Planificacin de los costos de mano de obra directa.................................................68
Planificacin de las horas de mano de obra directa...................................................68
1)
Estudios de tiempos y movimientos......................................................68
2)
Costos estndar....................................................................................69
3)
Estimacin directa por los supervisores:...............................................69
4)
Estimaciones estadsticas del grupo de asesora..................................70
Informacin necesaria para la elaboracin del presupuesto de mano de obra directa
70
Actividad prctica no. 3.............................................................................................................71

a.
b.
c.
d.
e.
Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras)........................................72

Introduccin................................................................................................................... 72
Clasificacin de los materiales.....................................................................................72
Presupuesto de uso o consumo de materiales...........................................................72
Presupuesto de costo de los materiales usados.........................................................74
Presupuesto de compras de materiales.......................................................................75
1)
Importancia...........................................................................................75
2)
Funcin del jefe del departamento de compras.....................................75
3)
Control de las compras.........................................................................77
Modelo de la cantidad econmica del pedido...............................78
Punto de reorden.........................................................................78
Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y das de cobertura

.....................................................................................................79
Actividad practica No. 4.............................................................................................................81

a.
b.
c.
d.
e.
Presupuesto de costos indirectos de fabricacin..............................................................82

Generalidades.................................................................................................................82
Clasificacin de los costos indirectos de fabricacin................................................82
1)
Costos indirectos de fabricacin variables............................................82
2)
Costos indirectos de fabricacin fijos....................................................82
3)
Costos indirectos de fabricacin semivariables.....................................82
Gastos controlables y gastos no controlables............................................................83
Costeo real contra costeo normal de costos indirectos de fabricacin....................83
Estimacin de los costos indirectos de fabricacin...................................................84
1)
Nivel estimado de produccin...............................................................84
2)
Costos indirectos de fabricacin variables............................................85
5
3)
4)
C.
D.
Costos Indirectos de fabricacin fijos:...................................................85

Determinacin de las tasas de aplicacin de los costos indirectos de
fabricacin.............................................................................................85
5)
Planificacin de los costos indirectos de fabricacin.............................86
6)
Control de costos indirectos de fabricacin...........................................87
Presupuesto de costo de produccin...............................................91
Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado)
....................................................................................................93
Actividad prctica No. 5.............................................................................................................94

E.
a.
b.
a.
F.
Presupuesto de gastos de operacin...............................................95

Presupuesto de gastos de venta y administracin............................................................95
Gastos de venta o distribucin..........................................................................................95
Control de los gastos de distribucin................................................................................95
Preparacin del presupuesto de gastos de venta.............................................................96
Generalidades.................................................................................................................96
Plan de publicidad.......................................................................................................... 96
Presupuesto de gastos de administracin........................................................................98
Generalidades.................................................................................................................98
Estado de resultados presupuestado............................................101
Actividad prctica No. 6...........................................................................................................102
Unidad III: Tipos de presupuestos...........................................103

Presentacin de la unidad III...................................................................................................105
Objetivos de la unidad III......................................................................................................... 105
Esquema de contenido de la unidad III....................................................................................106
A.
a.
b.
a.
b.
Presupuesto flexible....................................................................107
Concepto y objetivos......................................................................................................107
Concepto....................................................................................................................... 107
Objetivos....................................................................................................................... 107
Caractersticas................................................................................................................ 107
La base de actividad.......................................................................................................109
Seleccin de una base de actividad................................................................................109
Criterios para la seleccin de una base de actividad......................................................109
La variabilidad de los costos. Mtodos de determinacin...............................................110
La variabilidad de los costos.......................................................................................110
Mtodos de determinacin de la variabilidad de los costos.....................................110
1)
Mtodo de estimaciones directas........................................................110
En estudios de ingeniera industrial............................................110
Anlisis directo de datos histricos, relacionados con las polticas

de la administracin....................................................................111
2)
Mtodo de los puntos alto y bajo presupuestado.................................111
3)
Mtodo de regresin............................................................................113
Actividad prctica No. 7...........................................................................................................115

B.
C.
Presupuestos estticos (fijos).......................................................116

Objetivos......................................................................................................................... 116
Definicin........................................................................................................................ 116
Importancia..................................................................................................................... 116
Presupuesto de base cero............................................................118
Generalidades................................................................................................................. 118
6
a.
b.
D.
Importancia..................................................................................................................... 118
Primera fase.................................................................................................................. 118
Segunda fase................................................................................................................119
Presupuestos por programa (PPP)................................................120
Generalidades................................................................................................................ 120
Ventajas.......................................................................................................................... 120
Laboratorio.............................................................................................................................. 122
Presentacin de la unidad IV................................................127
Objetivos de la unidad IV......................................................128
A. Importancia de las desviaciones presupuestarias. 128
Analicemos el esquema anterior................................................131

B.
Anlisis de las desviaciones de ventas................136
DP = (Precio real - Precio presupuestada) x Ventas reales.....................................................137

4)
C. Desviaciones de costos de produccin.................142

COSTOS VARIABLES DE PRODUCCIN.........................................144
DGG = Gastos Generales. Reales - Gastos Generales.

Presupuestados.........................................................................147
E. Informe integrado de desviaciones.......................147
Bibliografa consultada............................................................................................................ 151

ANEXOS................................................................................................................................. 153
a.
b.
a.
b.
Anexo 1: Caso de la Empresa El guila. Ejemplo de un presupuesto operativo

(presupuesto econmico)......................................................................................153
Los gastos de venta presupuestados.........................................................................154
Solucin........................................................................................................................ 155
1)
Paso 1: Presupuesto de operacin.....................................................155
Programa a: Presupuesto de ventas..........................................155
Programa b: Presupuesto de produccin...................................155
Programa c: Presupuesto de uso de materiales.........................155
Programa c: Presupuesto de costo de materiales......................155
Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos. .156
Programa e: Presupuesto de mano de obra directa...................156
Programa e: Presupuesto de costos indirectos de fabricacin

(base de asignacin CIF variables: horas de mano de obra
directa).......................................................................................157
Programa f: Presupuesto de Costo de Produccin....................158
Programa g: Presupuesto de costo de los artculos vendidos....158
Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de asignacin:

importe de ventas totales)..........................................................159
Programa i: Presupuesto de gastos administrativos..................160
Programa j: Presupuesto de gastos operativos..........................160

2)
Paso 2: Elaboracin del estado de resultados presupuestado...........160
3)
Paso 3: Elaboracin del presupuesto financiero.................................160
Anexo 2. Lista de comprobacin para la elaboracin de presupuestos (auditoria
administrativa).......................................................................................................161
Anexo No. 3. Uso de las hojas de clculo electrnico para la elaboracin de presupuestos
.............................................................................................................................. 163
Presupuesto de operacin..........................................................................................164
Presupuesto financiero................................................................................................164
7
c.
d.
El uso de las hojas de clculo electrnico.................................................................165

Tablas de salida de los clculos electrnicos...........................................................167
1)
Paso 1: Presupuesto de operacin.....................................................167
Programa a: Presupuesto de ventas..........................................167
Programa b: Cobros en efectivo.................................................168
Programa c: Presupuesto de compras.......................................168
Programa d: Gastos por compra (desembolso efectivo)............168
Programa e: Presupuesto de gastos de operacin....................168
Programa f: Presupuesto por gastos de operacin (desembolsos

en efectivo)................................................................................169
2)
Paso 2: Elaboracin del estado de resultados presupuestado............169
3)
Paso 3: Elaboracin del presupuesto financiero..................................169
Anexo 4. Elaboracin del presupuesto de efectivo para entidades sin fines de lucro.....171
8
Presentacin general de la asignatura: Presupuesto

Estimado alumno (a):
El presente material recopilado para la asignatura Presupuesto, ha
sido el producto de muchos aos de trabajo y experiencias
acumuladas a lo largo de varios perodos acadmicos, durante los
cuales se han puesto en prctica diferentes metodologas de
estudio, recopilaciones bibliogrficas y ejercitaciones, a travs de
ellas los estudiantes lograron aprender las tcnicas, principios y
metodologas para la elaboracin de presupuestos, tanto para la
industria como para el comercio y las empresas de servicios, con
carcter lucrativo y no lucrativo. Est dirigido a los estudiantes de
las carreras de Contadura Pblica y Administracin de Empresas,
por lo tanto, pretende proporcionar un mecanismo que facilite
tanto la labor del contador como la del administrador de empresas,
que permita realizar la planeacin y el control de las operaciones
cotidianas de las empresas. El requisito para cursar esta
asignatura es Contabilidad de Costos II para Contadura, para la
carrera de Administracin de Empresas no existe requisito.
Justificacin:
Dado lo cambiante de nuestro entorno comercial e industrial, debido a los fenmenos
econmicos y financieros que lo afectan, los empresarios necesitan una herramienta que les
permita vislumbrar el futuro con mayor claridad, con objeto de conocer anticipadamente los
indicadores en donde debern centrar sus esfuerzos para lograr los objetivos de la empresa y
prever con anticipacin las acciones que debern tomar en cuanto a la toma de decisiones de
acuerdo con las cifras que proporcionen los resultados de las comparaciones entre lo
presupuestado y lo real1.
La planificacin y control integral de utilidades, o actividad presupuestaria, sigue siendo de
primordial importancia en casi todas las organizaciones. El presupuesto es una expresin
cuantitativa de los objetivos de la administracin y es un medio de control de la obtencin de
esos objetivos. Para que sea efectivo debe estar estrechamente coordinado con la
administracin y los sistemas de contabilidad. Por ejemplo debe existir un organigrama
completo y un catlogo de cuentas.
Es conveniente mencionar, que la mayora de las empresas inician sus operaciones con las
actividades de planeacin. Esto significa que debern conocer los objetivos y metas que
pretenden alcanzar para luego establecer sus polticas y estrategias que permitirn su
cumplimiento. Sin embargo, estos objetivos no podrn llevarse a cabo si no existen los
recursos necesarios para lograrlos, los que se debern determinar, obtener, asignar y
administrar eficaz eficientemente.
1 Presupuestos. Teora y Prctica. Ral Crdenas y Npoles. Mc Graw Hill. 2002.
9
Si una empresa tiene claros sus objetivos y metas, stos debern ser presentados de manera
cuantitativa, para conocer cunto pretendemos invertir en cada una de las polticas a realizar.
Este reflejo cuantitativo se da cuando se realiza lo que se denomina proceso presupuestario.
En este proceso se da no solamente la cuantificacin de nuestras metas, polticas y
estrategias, sino que adems se controlan y evalan los resultados luego de ejecutados los
planes.
Por lo tanto, el requerimiento de los usuarios de informacin es conocer, en forma integral, la
mecnica a desarrollar para la elaboracin de los diferentes presupuestos que forman el
presupuesto maestro, tratando de esclarecer la forma en que se integran, el cuidado en la
presentacin de las cifras, las bases para su implantacin y las tcnicas que permiten que sus
datos no sean distorsionados al elaborar presupuestos parciales, as como el secreto o
amarre de cifras mediante controles e ndices cruzados entre cdulas que forman parte de
cada presupuesto por reas, secciones, divisiones o departamentos2.
En este proceso de planificacin y control de utilidades, el contador y el administrador juegan
un rol muy importante y complementario dentro de las empresas. El contador es el responsable
de recopilar y difundir la informacin econmica y financiera necesaria para la elaboracin de
los presupuestos; por su lado el administrador, a partir de estos datos suministrados, ser el
que tome las decisiones pertinentes acorde a los objetivos y metas propuestos en los planes de
la empresa. As como el clculo y anlisis de las variaciones presupuestarias que surgen de la
actividad real. Desde el punto de vista de la auditoria, el contador en el rol de auditor, debe
revisar si los gastos se han ejecutado de acuerdo a lo presupuestado. El contador como
financiero, tiene que hacer reprogramaciones posteriores de los gastos financieros. Por otro
lado, si trabaja como auditor debe analizar la ejecucin presupuestaria de los proyectos para
verificar la gestin realizada. Para estos efectos, el clculo y anlisis de las variaciones
presupuestarias representa una herramienta de gestin.
Un requisito importante de un buen presupuesto, es un sistema de costo estndar que acumule
los costos y proporcione datos para los informes, de acuerdo con la responsabilidad de cada
centro de actividad. Los ejecutivos responden por la preparacin y administracin de sus
propias reas del presupuesto. Para que estos sean efectivos, los funcionarios deben participar
en la planeacin del presupuesto y deben conocer su responsabilidad para hacerlo operativo.
El presupuesto puede cubrir perodos diferentes de tiempo, dependiendo de la clase de
presupuesto como los de operacin cubren normalmente un perodo de un ao o algo menos
(corto plazo). Los presupuestos para lanzamiento a cambio de productos pueden cubrir un
perodo de 2 a 10 aos (largo plazo).
2 Idem.
10
Los presupuestos pueden ser de tipos diferentes, atendiendo diversos criterios de aplicacin,
en este sentido podremos encontrar presupuestos operativos, financieros, privados, pblicos,
por programas, de base cero, flexibles, estticos y de corto y largo plazo, todo esto ser
abordado a travs de la temtica de este programa.
El presupuesto maestro de una empresa est dividido en dos partes: Presupuesto de
Operaciones y Presupuesto Financiero. Este programa de asignatura abordar lo relacionado
con el primero. Para tales efectos desarrollar como temtica lo siguiente:
En la primera unidad, Introduccin al proceso presupuestario, se explica la relacin del
presupuesto con el proceso administrativo a fin de ubicarlo dentro del mismo.
En la segunda unidad se analiza el proceso de elaboracin del presupuesto, identificando los
pasos a seguir y adems aborda los principios fundamentales sobre los cuales se basa el
proceso presupuestario en cada una de sus etapas.
La tercera unidad, Presupuesto de operaciones, explica cada uno de los componentes de un
presupuesto de operaciones, como el de ventas, costo de produccin, gastos operativos,
estado de resultados etc., as como la interrelacin entre cada uno de ellos.
La cuarta unidad, Tipos de presupuesto, aborda los mtodos utilizados para llevar a cabo el
proceso presupuestario, explicando el proceso de elaboracin y su aplicabilidad considerando
una serie de criterios.
Objetivos de la asignatura
Al concluir el estudio de esta asignatura el estudiante estar en la capacidad de:
1.
Presentar una visin general sobre el presupuesto empresarial y destacar su

importancia como herramienta de planeacin e instrumento de control de la gestin
empresarial y fundamento para la proyeccin de recursos en las organizaciones.
2.
Identificar las etapas principales en la elaboracin de un presupuesto que permitan la

elaboracin de las diferentes cdulas que lo componen.
3.
Utilizar las herramientas necesarias como determinacin y asignacin de costos,

aplicacin de polticas de inventarios, asignacin de mano de obra, para la confeccin
de las diferentes cdulas del presupuesto de operacin.
4.
Distinguir los principales tipos de presupuestos, as como su procedimiento particular de

elaboracin, objetivos especficos y su aplicacin en las diferentes empresas.
11
Esquema de contenido de la asignatura

A.
Concepto e importancia del presupuesto

1.
Concepto de presupuesto
2.
Importancia
3.
Ubicacin del presupuesto en el tiempo
4.
Usuarios del presupuesto
5.
Ventajas y desventajas del presupuesto
B.
Objetivos del presupuesto

1.
Servir como instrumento de planeacin en la empresa
2.
Servir como mecanismo de control
3.
Propiciar la motivacin de capital humano de la empresa
C.
Resea histrica
D.
El proceso presupuestario y el proceso administrativo

1.
El papel del administrador
2.
La gerencia y el presupuesto
3.
La funcin de planificacin empleando el proceso presupuestario
4.
Niveles de planificacin
5.
El proceso presupuestario
6.
La funcin de control administrativo empleando el proceso presupuestario
7.
La funcin de organizacin en el proceso presupuestario
8.
Aplicacin del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones
E.
Clasificacin del presupuesto

1.
Segn la flexibilidad
2.
Segn el perodo de tiempo que cubran
3.
Segn el campo de aplicabilidad en la empresa
4.
Segn el sector en el cual se utilicen
5.
Segn el tipo de actividad a que se dedica la empresa
F.
Proceso de elaboracin de presupuesto

1.
Principios utilizados en la confeccin del presupuesto
2.
Clasificacin de los principios bsicos
3.
Mecnica para la elaboracin de los presupuestos
4.
Tcnicas para la elaboracin del presupuesto
5.
Metodologa para la elaboracin del presupuesto
Unidad I: Introduccin al
proceso presupuestario
A.
Presupuesto de ventas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
B.
Presupuesto de produccin
1.
2.
3.
4.
5.
Unidad II: El presupuesto

operativo
Generalidades sobre el presupuesto de ventas

Propsitos de un plan de ventas
Importancia del plan de ventas
Componentes de un plan de ventas
Mtodos de pronsticos de ventas
Componentes del presupuesto de ventas
Generalidades sobre el presupuesto de produccin

Planificacin de la produccin
Presupuesto de mano de obra directa
Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras)
Presupuesto de costos indirectos de fabricacin
C.
Presupuesto de costo de produccin
D.
E.
Presupuesto de gastos de operacin

1.
2.
3.
4.
5.
F.
Presupuestos de gastos de venta y administracin

Gastos de venta o distribucin
Control de los gastos de distribucin
Preparacin del presupuesto de gastos de venta
Presupuesto de gastos de venta
Estado de resultado presupuestado
12
A.
Presupuesto flexible
1.
2.
3.
4.
5.
6.
B.
Unidad III: Tipos de
presupuestos
Presupuesto estticos (fijos)

1.
2.
3.
C.
Objetivos
Definicin
Importancia
Presupuesto de base cero

1.
2.
D.
Concepto y objetivos
Caractersticas
La base de la actividad
Seleccin de una base de actividad
Criterios para la seleccin de una base de actividad
La variabilidad de los costos. Mtodos de determinacin
Generalidades
Importancia
Presupuesto por programa (PPP)

1.
2.
Generalidades
Ventajas
A. Importancia de las desviaciones presupuestarias

1. Objetivo
2. Planteamiento general
3. Consideraciones bsicas para su anlisis
B. Anlisis de las desviaciones de ventas
Unidad IV.
1. Desviaciones por precio
Desviaciones
presupuestarias
2. Desviaciones por volumen

3. Esquema de las desviaciones de ventas
C. Desviaciones de costos de produccin
1. Desviaciones por costos variables
2. Desviaciones por costos fijos
D. Desviaciones de gastos comerciales y generales
E. Informe integrado de desviaciones
13
14
Unidad I: Introduccin al proceso presupuestario
15
16
Presentacin de la unidad I
En esta primera unidad estudiar los diferentes
conceptos que ofrecen los autores acerca del
presupuesto de empresas. Se le presenta adems,
la evolucin histrica del presupuesto, as como los
diferentes situaciones en que se origin ste. Otro
aspecto importante que abordar, es la relacin de
las
funciones
de
la
administracin
con
el
presupuesto como herramienta de planeacin y

mecanismo de control.
Objetivos de la unidad I
1.
Explicar los principios bsicos del proceso presupuestario, su importancia y relacin con
el proceso administrativo en la empresa.
2.
Conocer las diferentes etapas que explican la evolucin histrica de los presupuestos.
3.
Destacar la trascendencia que tiene la aplicacin de las tcnicas presupuestales para la

direccin de las organizaciones pblicas o privadas.
4.
Conocer definiciones de diversos autores en torno al presupuesto y concretar una opinin

personal alrededor del tema.
5.
Presentar una visin general sobre el presupuesto empresarial y destacar su importancia

como herramienta de planeacin, como instrumento de control de la gestin empresarial y
como fundamento de los pronsticos mercantiles, fabriles y financieros.
6.
Identificar las fases de elaboracin del proceso presupuestario.
Esquema de contenido de la unidad I

A.

1.
2.
Importancia
3.
4.
5.
B.

1.
2.
3.
Propiciar la motivacin de capital humano de la empresa
C.
Resea histrica
17
D.
El proceso presupuestario y el proceso administrativo

1.
El papel del administrador
2.
3.
4.
Niveles de planificacin
5.
6.
La funcin de control administrativo empleando el proceso presupuestario
7.
8.
Aplicacin del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones
E.
Clasificacin del presupuesto

1.
2.
3.
4.
5.
F.
Proceso de elaboracin de presupuesto

1.
2.
3.
4.
Tcnicas para la elaboracin del presupuesto
5.
18

Existen muchas definiciones sobre presupuesto, como las que se presentan a continuacin:
La estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los
resultados a obtener por un organismo en un perodo determinado.
Cristbal del Ro Gonzlez, Tcnica Presupuestal3.
Analicemos este concepto:

El buen empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones, los ingresos y
los gastos, con la mira puesta en la obtencin de utilidades, cuyo logro se subordina a la
coordinacin y relacin sistemtica de todas las actividades empresariales. Le compete adems
instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien la
determinacin oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronsticos, con el
propsito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en clculos excesivamente
pesimistas u optimistas.
Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos resultados
considerados por el jefe de la empresa.
Jean Meyer, Gestin presupuestaria4.
Analicemos este concepto:

Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipacin debe tomar el
jefe de la empresa para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos aos ste era
el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o fracaso de la organizacin era el
premio o el castigo que slo obtena el gerente y de esos resultados dependa la estabilidad
laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un grupo que
se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos
econmicos ms destacados en cada pas no tendran este sitio de privilegio si no fuera por el
profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores.
Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificacin,
coordinacin y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicacin de: objetivos
empresariales generales de largo plazo, especificacin de las metas de la empresa, desarrollo
de un plan general de utilidades a largo plazo, un plan de utilidades de corto plazo detallado por
responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos), un sistema de informes
peridicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas y procedimiento de
seguimiento.
Glen Welsh, Planificacin y control de Utilidades5.
Una definicin, por completa que sea, siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el
campo de la predeterminacin y cuantificacin de actividades es difcil expresar en pocas
palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello el concepto siguiente expresa el
pensamiento de los autores:
3Burbano Ruz Jorge. Presupuestos. Enfoque moderno de planeacin y control de recursos. 1998. p. 10.
4 Ibid. p. 11.
5Ibid. p. 11.
19
Expresin cuantitativa y formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la

empresa en un perodo, con la adopcin de estrategias y polticas necesarias para lograrlos.
Jorge Burbano Ruz6.
Analicemos esta definicin:

Es expresin cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere la
destinacin de recursos durante el perodo fijado como horizonte de planeamiento; es formal
porque exige la aceptacin de quienes estn al frente de la organizacin (gerencia, presidencia
y/o juntas directivas o consejos de administracin); adems, es el fruto de estrategias y
polticas adoptadas, porque stas permiten responder al cmo se acometern e integrarn las
diferentes actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos;
deber organizar y asignar personas y recursos; ejecutar y controlar para que los planes no
se queden slo en la mente de sus proponentes y, por ltimo, desarrollar procedimientos de
oficina y tcnicas especiales para formular y controlar el presupuesto.
Los directivos y los asesores debern participar en el bosquejo de las actividades futuras de la
empresa para lograr los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados,
minimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad, teniendo en
cuenta el bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar personal.
Importancia
Las organizaciones forman parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre,
por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado, puesto que
cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin, mayor ser la investigacin que
debe realizarse sobre la influencia que ejercern los factores no controlables por la gerencia
sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos que
por razones de manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaron
fuertes fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el
comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones
con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de una empresa.
Se le denomina presupuesto, planificacin y control de utilidades y existen enfoques que
consideran el proceso presupuestario de una manera estrecha, definiendo presupuesto como
una serie de cdulas cuantitativas, derivadas de un trabajo de oficina, y que prepara un
contador siguiendo los formales estereotipos de informes que se emplean en los estados
financieros para uso externo.
En aos anteriores ha habido tambin una tendencia a considerar el presupuesto,
principalmente como un modelo matemtico para una organizacin y que es desarrollado por
programadores de computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos ms
relevantes de un presupuesto como son:
a.
El proceso presupuestario requiere de importantes decisiones de planificacin por la alta
administracin.
b.
El proceso presupuestario entraa penetrantes actividades de control administrativo.
c.
Reconoce muchas de las crticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la

organizacin. Vista en forma integral, el proceso presupuestario constituye uno de los
6Ibid. p.11.
20
mtodos ms significativos que se han desarrollado para facilitar la realizacin eficaz del
proceso administrativo.
En los negocios de la poca moderna, salvo en muy pequeas compaas, es virtualmente
imposible para la administracin estar enterada, de primera mano, de todos los factores
relevantes que operan en todos los negocios. Tambin poco puede esperarse que slo un
gerente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos, experiencias y competencia para tomar
todas las decisiones que afecten a los grandes segmentos de una empresa, bien sea, como
fuente de informacin confiable o como partcipe en la toma de decisiones.
La calidad en los juicios del esfuerzo total de la administracin seguir distinguiendo a las
empresas mejor administradas y ms exitosas. Es improbable que las tcnicas de oficina, los
modelos matemticos y las simulaciones en computadoras sustituyan, en los aspectos de
importancia, al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas. Estos
valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma significativa
la efectividad de una administracin y para que la misma cuente con una base ms objetiva y
bien informada sobre lo cual apoyar sus juicios.

La figura 1, ubica el presupuesto
en el tiempo y destaca la
existencia
de
informacin
histrica de la cual no es factible
prescindir
al
efectuar
los
pronsticos; ello no implica que
los hechos del pasado tiendan a
repetirse. Los datos histricos
son trascendentales para la
elaboracin del presupuesto ya
que, por ejemplo, la evolucin
de las ventas dadas en valores
brutos o porcentuales puede
constituir un parmetro a
considerar en la proyeccin. El
presupuesto,
que
implica
materializar
los
planes
empresariales en informacin
cuantitativa y monetaria, es
igualmente el cimiento de los
estados financieros proyectados
y representa la base de la toma
de decisiones por cuanto
permite prever las condiciones
econmicas de la empresa en
reas como el endeudamiento,
la situacin de liquidez, la
naturaleza de las transacciones
financieras y la movilizacin o
rotacin de fondos invertidos.
HISTORIA
Tendencias financieras.
Grado de cumplimiento
planes. Ejecucin
presupuestal. Alcance
objetivo.
4
11
5
12
18
25
19
26
PRESENTE
M
J
V
1
6
7
8
13
14
15
20
27
21
28
22
29
S
2
9
16
D
3
10
17
23
30
24
31
Constituyen
el soporte de
Hechos sucedidos
C$
FUTURO
Pronsticos
cualitativos,
cuantitativos y
monetarios
Expectativas de cumplimiento
hechos previstos
C$
AOS
Herramienta financiera
CONTABILIDAD
ESTADOSFINANCIEROS
FINANCIEROS
ESTADOS
HISTRICOS
HISTRICOS
CONVENCIONALES
CONVENCIONALES
Herramienta utilizada
Sistema de informacin
consultado para
confeccionar el
Aunados a los
presupuestos
contribuyen a
preparar
PRESUPUESTO
EMPRESARIAL
ESTADOSFINANCIEROS
FINANCIEROS
ESTADOS
CONVENCIONALES
CONVENCIONALES
PROYECTADOS
PROYECTADOS
Resultados sujetos a
cambios
Resultados irreversibles
C$
REFLEXIN
La historia de los
negocios no siempre se
repite
REFLEXIN
La planeacin y los
presupuestos no son
inflexibles.
Figura 1. El presupuesto en el tiempo

(Tomado de Burbano Ruiz, 1998)
21

La planeacin es la clave de una buena administracin. Esto es cierto para personas fsicas, los
negocios familiares, escuelas, universidades, organizaciones sin fines de lucro, etc.
Por ejemplo, la mayora de los estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones,
financian su educacin y obtienen sus ttulos dentro de una cantidad razonable de tiempo, lo
hacen porque planean su tiempo, su trabajo y su recreacin. Estos estudiantes estn
presupuestando sus recursos escasos para hacer mejor uso de su tiempo, dinero y energa.
Los presupuestos no slo son crticos para la buena planeacin en cualquier labor, sino que son
necesarios para la evaluacin del desempeo.
Un presupuesto es una expresin formal, cuantitativa de los planes (ya sea del individuo, una
empresa u otro tipo de organizacin) proporciona un punto de referencia para medir el
desempeo real. Son utilizados para enfrentar con anticipacin los problemas operativos o
financieros, de manera que los administradores (gestores de los recursos) puedan tomar pasos
para evitar o solucionar problemas.
Por tanto, un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores tanto a planear
como a controlar las operaciones. Los partidarios del presupuesto afirman que el proceso
presupuestario obliga a un administrador a que se convierta en un mejor administrador y coloca
a la planeacin en el primer plano de la mente del administrador. De esta manera los
administradores necesitan el presupuesto para guiarlos en la asignacin de recursos, mantener
el control y permitirles medir y recompensar el progreso.
Analicemos el siguiente ejemplo:
Supongamos que el departamento de Contadura Pblica planea organizar un seminario sobre
Procedimientos Presupuestarios, para ello debern considerar ciertas interrogantes que
debern dar respuesta a los objetivos que se han planteado cumplir:
Cuntos sern los participantes?
Qu materiales y/o recursos se requiere?
Cules son los objetivos que se han propuesto?
Qu actividades se desarrollarn?
Cul es la duracin de la actividad?
Cul ser la remuneracin del facilitador?
Cunto ser el arancel a pagar por participante?
Existe algn programa de becas?
Haremos todas las actividades o contrataremos el servicio?
Qu actividades o qu servicio?
Cunto me costar todo eso?
Cul es la utilidad objetivo que se desea?, etc.

A partir de esta informacin se deriva la cuantificacin de cada una de las actividades a realizar,
el presupuesto lo que har es ordenar todos estos datos, permitiendo tener una visin global de
todo el evento que se ha de desarrollar. Para ello se pueden utilizar diferentes metodologas y
tcnicas para llevar a cabo esta cuantificacin de las actividades. Este resultado obtenido,
facilitar la toma de decisiones relacionadas con las polticas que se han de implementar en la
ejecucin del seminario o actividad que se pretende realizar.
22
Reflexionemos acerca del ejemplo anterior:

Los criterios desarrollados en este caso los aplica literalmente cualquier organizacin
interesada en el planeamiento y la utilizacin eficientes de recursos escasos.
Con esta finalidad y con unos recursos escasos, los empresarios deben planear la manera de
obtener utilidades con la ejecucin de actividades en forma coherente. El trabajador tendr que
distribuir sus limitados ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades, en que
prevalecen la alimentacin, la salud y la vivienda; si despus de atender estas necesidades
primarias quedan fondos, se destinarn a tpicos como vestuario, educacin y recreacin. Las
amas de casa tienen fama de ser quienes mejor preparan, ejecutan y controlar su presupuesto
familiar.
Quienes participan en la formulacin y ejecucin de los presupuestos gubernamentales tambin
buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de impuestos, multas, valorizaciones,
emisin de bonos de deuda pblica, etc. La distribucin de recursos se hace segn las
prioridades nacionales en cuanto a creacin de infraestructura pblica, cobertura de programas
de seguridad social, financiamiento de gastos relacionados con la justicia y la seguridad
nacional, y el servicio de la deuda externa.
En conclusin:
Cualquier persona natural o jurdica, es sujeto de presupuesto porque siempre ha tratado de
anticiparse al futuro, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizando
estrategias para enfrentar circunstancias inciertas.

a. Ventajas del presupuesto
Todos los administradores (entendiendo estos como directores o gestores de los
recursos) llevan a cabo alguna forma de planeacin o proceso presupuestario. A veces
los planes y presupuestos no se formulan por escrito, en particular las organizaciones
pequeas. Esto puede funcionar en una organizacin pequea, pero conforme crece una
organizacin, la planeacin informal y vaga no es suficiente. Un sistema formal de
elaboracin de presupuestos se vuelve algo ms que una alternativa atractiva, se
convierte en una necesidad. Un presupuesto permite tener una reaccin sistemtica en
lugar de catica ante el cambio.
Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccin en sus organizaciones,
obtendrn mejores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas,
sin haber previsto el futuro. Sus ventajas ms notorias son las siguientes:
1)
Cada miembro de la organizacin pensar en la consecucin de metas especficas

mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron
asignadas.
2)
La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre

sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar
decisiones.
3)
De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y

evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.
23
4)
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de las diferentes actividades.
5)
Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
6)
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados
recursos de la organizacin, dado el costo de los mismos.
7)
Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios y permite su

comparacin con los costos reales, mide la eficiencia de la administracin en el
anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
8)
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la

empresa.
b. Desventajas del presupuesto

Ahora conozcamos algunas desventajas del presupuesto:
1)
Sus datos, al ser estimados, estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
2)
Es slo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario se disea para que

sirva de gua a la administracin y no para que la suplante.
3)
Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se

tendrn despus de pasados los primeros perodos de su utilizacin, cuando se
haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin est
plenamente convencido de las necesidades del mismo.
Temas de reflexin:
Formule comentarios acerca de los siguientes enunciados:
Los presupuestos enfrentan el problema de la intervencin de fenmenos econmicos,

como la inflacin y la devaluacin en el cumplimiento de los pronsticos monetarios!
La planeacin y el presupuesto revisten mayor trascendencia en ambientes econmicos
llenos de incertidumbre!
Sin planes ni presupuestos las organizaciones tienen problemas para practicar el control!
Los presupuestos constituyen un soporte fundamental para valorar las realizaciones
gerenciales!
Sin presupuestos, las decisiones gerenciales son subjetivas
24

El proceso de planeacin y control financiero implica usar pronsticos y varios tipos de
presupuestos, para esto se crean sistemas presupuestales para cada rea significativa de las
actividades de la empresa. El presupuesto de produccin analiza el uso de los materiales,
mano de obra e instalaciones. Cada uno de los principales elementos tendr su propio
presupuesto tambin: Presupuesto de materiales, uno de personal, y otro ms de sus
instalaciones. Lograr ventas de los productos producidos requiere usar un presupuesto de
comercializacin. Se crear tambin un presupuesto para cubrir los requerimientos generales
de ejecutivos y de oficinas.

Esto se debe a que a travs del proceso presupuestario se pueden detectar deficiencias y quien
es el responsable de dicha deficiencia, donde existen problemas de subvaluacin o
sobrevaluacin de los rubros que incluye el presupuesto, as como cuales han sido las variables
fundamentales del xito del proceso presupuestario.
Propiciar la motivacin del capital humano de la empresa

Si los presupuestos durante su fase de elaboracin son consultados con todos los miembros de
una empresa, esta situacin favorece el clima laboral, dado que las personas se sienten parte
de la organizacin, por tal motivo, cumplirn con las metas, dado que ellos mismos han
participado en la elaboracin de stas, atendiendo al principio de participacin.
25
Resea histrica
El presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental aproximadamente a finales del siglo

XVIII, poca en la cual se presentaban al Parlamento Britnico los planes de gastos que se
efectuaran en el reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control.
La palabra presupuesto se deriva del francs antiguo "bougette que significa bolsa, la que
posteriormente trat de perfeccionarse en el idioma ingls denominndose budget, trmino
con el que se conoce comnmente y que en nuestro idioma su equivalente es presupuesto.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace Estados
Unidos, siempre como elemento de control del gasto pblico, advirtiendo la necesidad de un
grupo de funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las
actividades del gobierno.
Entre los aos 1912 y 1925, especialmente despus de la primera guerra mundial, el sector
privado se dio cuenta que poda utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos,
efectuando slo aquellos necesarios para poder as obtener rendimiento en un ciclo de
operacin determinado. Es el perodo en el cual crecen rpidamente las industrial y se piensa
en los buenos mtodos de planeacin empresarial. En la empresa privada se habla
intensamente de control presupuestario, y en el sector pblico se llega a la aprobacin de una
Ley de Presupuesto Nacional.
La tcnica sigui su continua evolucin, podramos decir que al comps que le asignaron a la
contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company,
adopta el sistema de costos estndares el cual fue aprobado despus de acordar el tratamiento
en la variacin de los volmenes de actividad en el sistema llamado "Presupuesto Flexible",
innovacin con la cual se inicia una gran era de anlisis y entendimiento de los costos y se ve la
necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando paso al tecnicismo,
al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones despus de un amplio estudio y evaluacin de los
costos.
En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestario, en
l, se definen los principios bsicos del sistema.
26
En 1948, el Departamento de la Marina de los Estados Unidos de Norteamrica, presenta el

presupuesto por programas y actividades.
En 1961, el Departamento de Defensa de los EEUU crea el Departamento de Presupuesto e
introduce dentro de sus herramientas de planeacin y control el sistema conocido como
"planeacin por programas y presupuestos".
En las ltimas dcadas han surgido muchos mtodos, que van desde la proyeccin estadstica
de estados financieros hasta el sistema "base cero", con el cual se ha tratado de fijar una serie
de "paquetes de decisin" para elegir el ms razonable, eliminando as la improvisacin y los
desembolsos innecesarios. A ese respecto se dice que, en 1970, Peter Pyhrr, en la Texas
Instruments, perfeccion el sistema "Base Cero" y despus lo aplic con algn xito en el
estado de Georgia siendo gobernador.
27
administrativo
el
proceso
El papel de la administracin
La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor
individual ms importante en su xito a largo plazo. El xito de la empresa se mide en trminos
del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de
la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo
eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital.
La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en alto
grado de la planificacin. La gerencia es dinmica si recurre a todos los recursos disponibles, y
uno de ellos es el presupuesto, que utilizado de manera eficiente genera grandes beneficios
(Figura 2).
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe recorrer la
gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
Obtener tasas de rendimiento sobre el
capital que interpreten las expectativas de

los inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales
(compras, produccin, distribucin, finanzas
y relaciones industriales) en la consecucin
de un objetivo comn, mediante la
delegacin de la autoridad y de las
responsabilidades encomendadas.
Fijar polticas, examinar su cumplimiento y
replantearlas cuando no cubras con las
metas que justificaron su implantacin.
No pueden compartirse los conceptos de
quienes afirman que sus negocios marchan
bien sin presupuestos. En realidad, ellos no
notan que cualquier decisin tomada ha
sido previamente meditada, discutida y
analizada. Es aqu donde, en efecto, utilizan
los fundamentos del presupuesto, aunque
no lo tengan implantado como sistema.
Recopila
y analiza
Recopila
y analiza
informacin
informacin
Genera
ideas
Genera
ideas
Asigna
tareas
Asigna
tareas
yy
responsabilidades
responsabilidades
GERENCIA
COBERTURA
I
N
S
T
R
U
M
E
N
T
O
DEMANDA
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
PLANEACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN
COORDINACIN
CONTROL
F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
Figura 2. Gerencia y presupuesto
Contrario a lo anterior, otros afirman que hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros
y para ellos requiere:
Fijar planes generales de accin para el futuro.

Pensar con creatividad.
Vivir y pensar en funcin de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos.
Comparar los resultados, hacer un anlisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.
28
La gerencia debe entender que la instalacin y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto
debe concedrsele la importancia que merece. Los planes los evaluar y analizar con el
comit asesor (los jefes o directores de departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar los
planes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben
asignarse los recursos que demande su ejecucin.
La prudencia, la capacidad de anlisis y el desempeo de funciones con un criterio de
participacin en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las
empresas modernas.
La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades
directivas. Estas funciones integran el proceso administrativo:
Proceso de desarrollar objetivos

empresariales y elegir un futuro
curso de accin para lograrlos.
Comprende
aspectos:
los
siguientes
1) Establecer objetivos de la
empresa
2) Desarrollar premisas acerca
del medio ambiente en el
cual van a cumplirse.
3) Elegir un curso de accin
para alcanzar los objetivos.
4) Iniciar
las
actividades
necesarias para traducir los
planes en acciones.
5) Replanear sobre la marcha
para corregir deficiencias
existentes.
Observemos, en la figura 3, las
diferentes entradas y salidas en
el proceso de la planeacin.
P a rte c o n c e p tu a l
Planeacin
Diagnstico Estratgico
Diagnstico Estratgico
Interno
Externo
Mercantiles
Fabriles
Establecimiento
Establecimiento
de objetivos
de objetivos
Financieros
Sociales
Formulacin de planes
Formulacin de planes
Seleccin de opciones de
Seleccin de opciones de
crecimiento
crecimiento
Crecimiento intensivo
Crecimiento intensivo
Crecimiento integrado
Crecimiento integrado
Crecimiento diversificado
Crecimiento diversificado
Diferenciacin
Diferenciacin
P a rte p ro c e d im e n ta l
a.
Fijacin de estrategias
Fijacin de estrategias
competitivas
competitivas
Polticas orientadas a la
Polticas orientadas
a la
generacin
de fondos
generacinexternas:
de fondos
Inversiones
Inversiones
temporales,
otrasexternas:
empresas
temporales,
otras
empresas
Inversiones
internas:
Inversiones
internas:
Tecnologa,
capitalizacin
Tecnologa,
capitalizacin
Mercantiles:
Productos,
precio
Mercantiles: Productos, precio
administracin de recursos
administracin de recursos
Tecnolgicos y materiales
Tecnolgicos y materiales
Humanos
Humanos
Financieros
Financieros
Costos
Costos
y
y
gastos
gastos
Liderazgo
Liderazgo
en costos
en costos
Versus
Ingresos
Ingresos
Intereses
Intereses
Dividendos
Dividendos
Resultados
Resultados
Utilidad y rentabilidad
Utilidad y rentabilidad
Generacin de divisas y empleo
Generacin de divisas y empleo
Satisfaccin de necesidades del consumidor
Satisfaccin de necesidades del consumidor
Maximizacin del valor de la empresa
Maximizacin del valor de la empresa
Figura 3. Entradas y salidas de un sistema de planeacin

(Tomada de Burbano Ruiz, 1998)
b. Organizacin
Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los
otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos
e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin
establecer autoridad directiva.
c. Direccin
La direccin o administracin de recursos humanos es el proceso de asegurar que se
recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los
objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de recursos
humanos implican tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los
empleados se sientan satisfechos. Es el proceso de motivar a las personas (de igual
29
nivel, superior, subordinados y no subordinados) o grupos de personas para ayudar

voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado
tambin como dirigir o actuar).
d. Coordinacin
Este es el proceso de buscar el equilibrio entre los departamentos y secciones de la
empresa.
e. Control
Es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la
empresa, implica por tanto:
1)
2)
3)
Establecer metas y normas

Comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas.
Reforzar los aciertos y corregir las fallas
Las cinco funciones de la

administracin constituyen,
el proceso administrativo
pues son ejercidas en
forma
coincidente
y
continua al administrarse
una empresa. El proceso
administrativo se vale de
enlaces
y
de
retroalimentacin.
Por
ejemplo, la planificacin
deben preceder a la
actividad de organizar, y el
controlar debe seguir a las
dems funciones. (Vase
figura 4).
Al desarrollar el curso del
proceso
presupuestario,
nos centraremos en las
funciones de planificacin
y control, ya que son los
elementos bsicos de un
sistema de presupuesto.
Conocer el camino a seguir,

interrelacionar actividades,
establecer objetivos y dar una
adecuada organizacin
Estructurar
tcnicamente las
funciones y
actividades de los
recursos humanos
y materiales,
buscando eficiencia
y productividad.
Medir si los
propsitos, planes
y programas se
cumplen y buscar
medidas
correctivas para las
variaciones
Guiar las
acciones de los
subordinados
segn los planes
estipulados.
Buscar equilibrio
entre los diferentes
departamentos y
secciones de la
empresa.
Figura 4. El presupuesto y las funciones administrativas

(Tomadas de Burbano Ruiz, 1998)

La planificacin desarrollada en la administracin se considera como un proceso continuo,
porque es una proyeccin planificada y nunca puede considerarse como el producto final y
definitivo. Debe ser modificado al cambiar las condiciones y disponerse de nueva informacin.
Niveles de la planificacin
La planificacin est compuesta por una serie de niveles los cuales deben abarcar, cada uno,
una evaluacin, o una re-evaluacin de las variables, relevantes o pertinentes (tanto
controlables como no controlables). Ver figura 5.
a.
Objetivos generales de la empresa
30
Es el nivel ms fundamental
de la toma de decisiones en el
proceso de planificacin. Los
objetivos expresan el estado
futuro general a largo plazo de
la empresa. Por ejemplo los
objetivos para una empresa
fabricante deben relacionarse
con aspectos bsicos tales
como:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Amplitud de las lneas de

productos.
Calidad del producto.
Expectativas
de
crecimiento.
Responsabilidades para
con los dueos.
Expectativas
econmicas.
Responsabilidades
sociales, etc.
Objetivos de la entidad
(Generales y de largo alcance)
Econmicos
Empleados
Clientes
Producciones
Metas de la entidad
Lneas de productos
Lneas de servicios
Participacin en el mercado
Rentabilidad
Rendimiento sobre la inversin
Tasa de crecimiento
Planes de utilidades
(Estructurados y cuantificados)
Planes estratgicos
(Largo alcance)
General
Largo plazo
Responsabilidades generales
Cuantificado
Plan tctico
(Corto plazo de utilidades)
Detallado
Corto plazo
Responsabilidades en todos los niveles
Cuantificado
Figura 5. Relaciones de planeacin, objetivos, metas y planes
b. Metas
Enfocan los objetivos generales con mayor definicin, especificando:
1)
2)
3)
Las dimensiones de tiempo

Mediciones cuantitativas
Subdivisin de responsabilidades
Ejemplo:
Las metas se expresaran:
1)
2)
3)
Dentro de 3 aos, el nuevo producto que se est desarrollando ser presentado en

el mercado.
El rendimiento sobre la inversin ser del 15%.
La utilidad para el producto A, ser de 5% de las ventas para el ao entrante (es
decir el presupuesto que se est elaborando).
c. Estrategias
Especifican el "cmo" se detalla el plan de ataque a emplearse en la persecucin
operacional de las metas.
Ejemplo:
Para una empresa las estrategias pueden ser:
1)
Ampliacin del actual territorio de ventas
2)
Reduccin del precio de venta
3)
Aumentar la publicidad
4)
Financiar la ampliacin proyectada con deudas
31
La administracin vuelve operativos los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidas
incorporndolas al presupuesto, que es una expresin financiera y narrativa de los resultados
esperados de las decisiones de planificacin. Se le llama presupuesto (Plan de utilidades)
porque explicita las metas en trminos de expectativas de tiempo y resultados financieros
esperados (rendimiento sobre la inversin, utilidad, costos) para cada segmento principal de la
entidad. Los planes tpicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de
control interno con respecto a las operaciones, insumos, las salidas de produccin y la
situacin financiera desarrollada por la entidad para los informes mensuales de desempeo que
rinden a los distintos niveles de la administracin.
En la Figura 4, se explic claramente la relacin de la planeacin y el proceso presupuestario.
Observe en la figura 5, la manera como el presupuesto se encarga de cuantificar los objetivos y
metas que inicialmente han sido trazados por la organizacin.
La funcin de control administrativo empleando el proceso

presupuestario
El propsito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las
normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales como la observacin directa, la
expresin verbal, la memoranda narrativa, las polticas y los procedimientos, los informes de los
resultados reales y los informes de desempeo. El proceso presupuestario integral centra su
atencin en los informes de desempeo y en su evaluacin para determinar las causas tanto de
los desempeos altamente satisfactorios como de los desempeos mediocres.
Veamos el siguiente ejemplo de informe de desempeo:
Informe del desempeo
Por el perodo de enero 1 a marzo 31 de 200X
Unidad organizacional responsable: Regin Occidental de ventas
Gerente: Sr. Surez
Perodo: Mes de Marzo 200X
Concepto
Ventas del producto A
Unidades
Monto
Ventas del producto B
Unidades
Monto
Ventas Totales
Gastos del rengln:
Gastos de viaje
Gastos restantes detallados
Gastos totales
Resultados reales
Resultados planificados
Variacin
206
C$ 103,000.0
200
C$ 100,000.0
C$
6
3,000
80
C$ 24,000.0
C$ 127,000.0
100
C$ 30,000.0
C$ 130,000.0
(C$
(C$
(20)
6,000)
3,000)
C$ 16,000.0
C$ 13,000.0
C$ 29,000.0
C$ 15,000.0
C$ 11,000.0
C$ 26,000.0
(C$ 1,000.0)
(C$ 2,000.0)
(C$ 3,000.0)
En este ejemplo realizamos un informe de desempeo sobre el trabajo de la Regin

Occidental. Observemos que existen variaciones desfavorables para las ventas del
producto B, ya que las ventas reales fueron menores en C$ 3,000 a las ventas planificadas
y variaciones favorables para el producto A, puesto que las ventas reales superaron los
planes.
De igual manera, los gastos en general presentan variaciones desfavorables, pues fueron
superiores a lo planeado. Esta informacin es de gran utilidad, al detectar los problemas
segn las reas de responsabilidad existentes en la empresa. En este caso, podemos
centrarnos en un anlisis de cada uno de los costos, que nos permite dirigir nuestra
atencin hacia la unidad organizacional afectada. Esto nos ayudar a evaluar el
desempeo, no slo del departamento en general, sino que de los individuos.
32
Podemos decir, que un programa de proceso presupuestario facilita el control en muchos

aspectos, en apoyo de los cuales est la medicin del desempeo real contra los objetivos, las
metas y las normas que se han planificado y la comunicacin de esa medicin a travs de los
informes de desempeo. Esta medicin y la formulacin de informes se extienden a todas las
reas de las operaciones y a todos los centros de responsabilidad en la empresa.
Se dan a conocer:
a.
Los resultados reales.
b.
Los resultados presupuestados o planeados.
c.
Las diferencias entre ambos (variaciones en desempeo). Este tipo de comunicacin

representa una eficaz aplicacin del reconocido principio de excepcin en el campo de
la administracin. Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atencin
sobre las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios,
semanales y mensuales, permitindole, as el tiempo suficiente para atender los asuntos
de polticas y planificacin bsicas de la empresa.

Un programa de proceso presupuestario debe apoyarse en una buena estructura
organizacional de la empresa y en muy precisas lneas de autoridad y responsabilidad. El
propsito de la estructura organizacional y de la asignacin de autoridad es establecer un
marco dentro del cual puedan cumplirse los objetivos de la empresa en forma coordinada y
efectiva y sobre una base de continuidad. Se especifican la esfera de la interrelacin de
responsabilidades de cada gerente en lo individual. Para incrementar la eficiencia administrativa
y operacional, prcticamente todas las empresas, excepto quiz las muy pequeas, deben
dividirse en subunidades organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignrsele
autoridad y responsabilidad especfica para las actividades operacionales de esa subunidad.
A esta subunidad frecuentemente suele llamrsele centros de decisin o reas o centros de
responsabilidad. As a cada empresa como un todo es un rea de responsabilidad, al igual
que lo es cada divisin, departamento o distrito de ventas. Las reas (centros) de
responsabilidad se clasifican a su vez, atendiendo al grado de responsabilidad como sigue:
33
Qu es un centro de responsabilidad?
Podemos definirlo como una unidad, dentro de la organizacin, en la que recaen determinadas
tareas o responsabilidades, que deben cumplir segn lo planeado y sobre las cuales se
evaluar su desempeo en cada perodo.
As un centro de responsabilidad, puede ser:
a.
Un centro de costos
b.
Un centro de ingresos
c.
Un centro de utilidades
d.
Un centro de inversin
A continuacin se explicarn cada uno de ellos:
a.
Centros de costos
Es un rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos

controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad
o por la inversin en dicha rea. Los centros de responsabilidad ms pequeos y de nivel
inferior tienden a ser centros de costos.
b. Centros de ingresos
Es un rea de responsabilidad en la cual un gerente es responsable por los ingresos. A
los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos.
c. Centros de utilidades
Es un rea de responsabilidad en la cual el gerente es el responsable por los ingresos,
costos y las utilidades del centro. La planificacin y el control enfocan su atencin sobre la
utilidad o ganancia generada por el centro.
d. Centro de inversin
Es un rea de responsabilidad que va un paso ms adelante que un centro de utilidades.
En un centro de inversin, el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad
y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. La
34
planificacin y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversin generado por el

centro.
Cada uno de estos centros de responsabilidad, tienen dentro del proceso presupuestario un
papel importante, ya en cada subunidad, cuantifica sus objetivos y metas de acuerdo a sus
expectativas respecto a su trabajo en cada perodo. A partir de los presupuestos individuales,
se prepara el presupuesto maestro de la empresa.
Aplicacin del proceso presupuestario a diversos tipos de

organizaciones
Hay quienes dicen que el proceso presupuestario es aplicable nicamente en las grandes y
complejas organizaciones. Tambin un comentario nada raro es el de que "El proceso
presupuestario es una magnfica idea para la mayora de los negocios pero el nuestro es
diferente"; o bien "es imposible proyectar nuestros ingresos y gastos".
A veces ciertas industrias especficas se las mira como escpticas respecto al proceso
presupuestario. Son comunes estas opiniones tratndose de empresas no fabricantes
(empresas de servicios, instituciones financieras, hospitales, ciertos negocios detallistas,
empresas constructoras y empresas inmobiliarias). En cambio, el proceso presupuestario
puede adaptarse a cualquier organizacin (lucrativa o no lucrativa, de servicios o
manufacturera), independientemente del tamao, de las circunstancias o condiciones
especiales.
El hecho de que una empresa tenga rasgos peculiares o problemas crticos a menudo
constituye una buena razn para adoptar ciertos procedimientos de proceso presupuestario.
Por lo que se refiere al tamao, cuando las operaciones son lo bastante numerosas e
importantes como para requerir ms de un personal supervisor, quiz haya necesidad de las
aplicaciones de proceso presupuestario.
La empresa de reducido tamao, ciertamente, tiene diferentes necesidades a este respecto que
una gran corporacin. Al igual que con la contabilidad, no puede disearse un sistema nico de
proceso presupuestario que resulte apropiado para todas las empresas. Un sistema de proceso
presupuestario debe desarrollarse especficamente para la organizacin en particular de que se
trate y estar adaptndose continuamente a medida que sta y su medio ambiente vayan
cambiando.
35
Clasificacin de los presupuestos
Existen diversos puntos de vista para clasificar un presupuesto y el orden de prioridades que se
de a ellos depende de las necesidades del usuario.
A continuacin se presenta y explica cada tipo de presupuesto de la siguiente clasificacin:
1.
2.
Segn el periodo de tiempo que cubra
3.
4.
Segn el sector en el cual se utilice
5.
a.
Rgidos, estticos o fijos
Este tipo de presupuesto, generalmente, se elabora a un slo nivel de actividad. Una vez
alcanzado ste no se permiten ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que
suceden realmente. Se realiza un control anticipado dejando de lado muchos factores
endgenos que pueden afectar la situacin interna de la empresa.
Por ejemplo:
El comportamiento econmico, poltico, demogrfico o jurdico de la regin en donde
acta la empresa. El sector pblico utilizaba este tipo de presupuesto.
b. Flexibles o variables
Se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a cualquier
circunstancia que surja en cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la
empresa muestran cmo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya
sea de ventas o de produccin. Son presupuestos dinmicos, porque se adaptan a
cualquier capacidad. Se elaboran teniendo presentes mltiples variables por lo que son
complicados y costosos.

a.
A corto plazo
Los presupuestos sern a corto plazo si la planificacin se hace para cumplir el ciclo de
operaciones de un ao. Esta forma de presupuesto se adapta ms a nuestra economa
debido al efecto de la inflacin.
b. A largo plazo
En este campo podramos ubicar los planes de desarrollo que adoptan el estado y las
grandes empresas. Generalmente las grandes empresas usan esta forma de planificacin
en lo referente a la adquisicin de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de
planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "Presupuesto Uno
cuatro", esto es, se detalla ampliamente el primer ao y se presentan datos generales de
los aos restantes.

a.
De operacin o econmicos
Incluyen el proceso presupuestario de todas las actividades para el perodo siguiente al

cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de prdidas y
36
ganancias proyectadas. En este podramos incluir: Ventas, produccin, compras, uso de

materiales, mano de obra y gastos de operacin.
b. Financieros
Incluye el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance.
Conviene en este caso destacar el caso de caja o tesorera y el de capital.

a.
Sector pblico
Sern del sector pblico si en ellos se trata de verter la cuantificacin de los programas
de organismos y entidades oficiales.
b. Sector privado
Usado por las empresas particulares. Se conocen como presupuestos empresariales y en
ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.

a.
Fabriles
Es usado por las empresas que se dedican a la fabricacin de bienes, transformando

materia prima y siguiendo procesos cronolgicos en su elaboracin (industria alimenticia,
farmacuticas, qumicas, etc.).
b. Mercantiles
Se usa por las empresas que se dedican a la venta y comercializacin de mercancas, no
son fabricantes. (Supermercados, tiendas, empresas intermediarias, etc.).
c. Servicios
Es usado por las empresas que prestan servicios, no fabrican ni distribuyen bienes. El
servicio se desarrolla a travs de diferentes procesos cronolgicos. (Bancos,
aseguradoras, empresas de mantenimiento de equipos, etc.).
d. Agrcolas
Es utilizado por empresas dedicadas a la actividad agrcola, es decir que trabajan con
seres vivos, se dedican a la obtencin de productos de origen vegetal. (Plantaciones de
frutales, cafetales, granos bsicos, hortalizas, etc.).
e. Pecuarios
Es usado por empresas dedicadas a la explotacin pecuaria, es decir, se dedican a la
obtencin de productos derivados de origen animal. (Granjas avcolas, porcinas,
empresas ganaderas, etc.).
f. Agroindustriales
Se refiere al presupuesto usado por las industrias de procesamientos de agroindustriales.
(Empresas azucareras, envasadoras de alimentos procesados, etc.).
37
Proceso de elaboracin del presupuesto

Los principios revisten especial importancia en el campo del proceso presupuestario y por ello
antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas especficas o de
"moderadores del criterio" de la persona encargada, ya sean los presupuestos parciales o el
presupuesto general de la empresa. Un principio es cada una de las primeras verdades que
sirven de fundamento a una ciencia. Los principios del presupuesto sern esas causas
primarias que dieron nacimiento a la tcnica del proceso presupuestario y que deben ser
observadas por el hombre y utilizadas por ste en el desarrollo de su actividad especfica.

Se clasifican en cinco grupos bsicos:
a.
De previsin
Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades del
logro de las metas propuestas. Los principios bsicos de previsin son:
1)
Predictibilidad: Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que

suceda.
2)
Determinacin cuantitativa: Debemos determinar en pesos y centavos cada uno de

los planes de la empresa para el perodo presupuestario.
3)
De objetivo: Se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.
b. De planeacin
Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan:
1)
De precisin: Los presupuestos son planes de accin y como tales deben

expresarse en forma precisa y correcta. Deben evitar vaguedades que impidan su
correcta ejecucin.
2)
De costeabilidad: El beneficio de instalacin del sistema de control presupuestario

ha de superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del sistema.
3)
De flexibilidad: Todo plan debe dejar un margen para los cambios que surjan, en
razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado
despus de la previsin.
4)
De unidad: Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se
aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.
5)
De confianza: El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del

control presupuestario, por parte de todo el grupo directivo de la empresa, es factor
importantsimo para su buena marcha.
6)
De participacin: Es esencial que en la planeacin y control de los negocios

intervengan desde el primero hasta el ltimo de los empleados, con el objeto que
38
ellos tengan el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno, en su rea de

operacin.
7)
De oportunidad: Los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el perodo
presupuestario, para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines
establecidos.
8)
De contabilidad por reas de responsabilidad: La contabilidad debe modificarse de

tal forma que adems de cumplir con los postulados de la contabilidad general, sirva
para los fines de control presupuestario.
c. De organizacin
Denotan la importancia que tiene la definicin de las actividades humanas para alcanzar
las metas. Estos incluyen:
1)
De orden: La planeacin y el control presupuestario deben descansar en una sana

organizacin trazada en organigramas, lneas de autoridad y responsabilidad
precisas, al igual que en las funciones de cada uno de los miembros del grupo
directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad.
2)
De comunicacin: Implica que dos o ms personas entienden de la misma manera

un asunto determinado en forma oportuna y concisa.
d. De direccin
Indican la forma de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos
deseados. Estos principios son:
1)
De autoridad: No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone

que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir
totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le caben las actividades
bajo su jurisdiccin.
2)
De coordinacin: El inters general debe prevalecer sobre el inters particular.
e. De control
Permiten establecer confrontaciones entre los objetivos y las realizaciones. Se
determinan con nombres tales como:
1)
De reconocimiento: Debe reconocer o dar crdito al individuo por sus xitos y

reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.
2)
De excepciones: Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los

problemas excepcionales, sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo
con los planes.
3)
De normas: Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las
operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una
empresa pueden contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems
otros beneficios.
39
4)
De conciencia de costos: Para el xito del negocio cada decisin tomada por un
individuo tiene algn efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender el
impacto de sus decisiones sobre los costos, abiertas ante l para que cada decisin
que tome sea efectiva para la empresa.

En todo sistema presupuestario es necesario explicar muy bien dos aspectos que estn
ntimamente relacionados y que se constituyen en bases esenciales para que, quien est
encargado de la seccin del presupuesto o el encargado de elaborar el de una seccin o
departamento, no incurra en prdida de tiempo; tales son:
Los medios mecnicos que se emplean: Estos estn relacionados con:
a.
El diseo de formas y / o cdulas presupuestarias empleadas en la recoleccin de

informacin. Esto facilita la integracin o interrelacin de toda la informacin, as como su
interpretacin.
b.
Los clculos matemticos necesarios en cada procedimiento (utilizando por ejemplo una
sumadora o calculadora). Si requerimos de exactitud, es necesario utilizar medios que
faciliten las operaciones matemticas.
c.
Mtodos de oficina que se siguieron para su elaboracin. Se refiere al movimiento de la

informacin entre las distintas subunidades organizacionales de manera que facilite el
proceso presupuestario.
Tcnicas para la elaboracin de presupuestos

Las tcnicas:
Estn constituidas por todo el conjunto de procedimientos usados para desarrollar su actividad
los cuales pueden derivarse o de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el
transcurso de su trabajo.
Son ejemplos de tcnicas los siguientes:
Por experiencia o de acuerdo a investigaciones realizadas, el encargado de elaborar el

presupuesto de ventas puede identificar y separar aquellos factores que pudieron afectar
las ventas de perodos pasados y mejorar el proceso presupuestario en el perodo
siguiente.
Los procedimientos empleados para determinar los estndares de los tres elementos del
costo. Los negocios manejan sus estndares, los que son utilizados para la cuantificacin
de las distintas operaciones relacionadas con el costo de produccin, como son, materias
primas y materiales, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricacin.
Los mtodos usados para la fijacin del precio del producto. Cada negocio considera cul
criterio es el ms acertado para fijar el precio del producto o servicio que ofrecen.
40

Pasos a seguir en la elaboracin del presupuesto
En la fase de elaboracin
del
presupuesto,
las
empresas
deben
estar
conscientes que sta es
una labor muy importante
para la empresa y depende
de los directivos o los
encargados
de
su
elaboracin y supervisin,
seguir una serie de pasos y
cada uno de ellos con todo
el detalle que requiere
(observemos la figura 6).
De igual manera, se deben
de
formular
algunas
orientaciones que servirn
de base para la confeccin
del
presupuesto.
Entre
estas
orientaciones
tenemos:
a.
Primera fase:
Primera fase:
Labor de concientizacin
Labor de concientizacin
Segunda fase:
Segunda fase:
Identificacin
de las
Identificacin
de lasde
caractersticas
propias
caractersticas
propias de
la empresa
la empresa
Claridad de objetivos y metas

Identificar ventajas y limitaciones
Propuestas de alternativas y seleccin de la ms adecuada
Identificar habilidades de las personas
Elaborar planes flexibles
Buscar la participacin de todas las personas
Diagnstico general de la empresa (interno, externo)

Identificar fortalezas y debilidades
Anlisis de los principales indicadores econmicos y
financieros
Identificar las variables controlables y no controlables
Tercera fase:
Tercera fase:
Eleccin del comit
Eleccin del comit
presupuestario
presupuestario
Depende del tamao y capacidad econmica de la

empresa.
Integrado por representantes de las reas claves de la
empresa
Sus responsabilidades sern
:recibir
propuestas,
analizarlas, aprobarlas, proponer cambios, recibir informes,
proponer medidas correctivas
Se realiza a travs de cinco etapas:
Cuarta fase:
Cuarta fase:
Confeccin del
Confeccin del
presupuesto
presupuesto
Preiniciacin: ltimo trimestre del ao.

Iniciacin: Comienza con los informes aprobados 30 o 40
das despus de la etapa anterior. Se cuantifican los
planes, cada jefe de rea o departamento elabora su
propuesta.
Ejecucin: Es la puesta en marcha de los presupuestos
despus de ser aprobados.
Control: Mide el grado de cumplimiento de planes, a travs
de la elaboracin de informes parciales de avance,
desviaciones surgidas y aplicacin de medidas correctivas.
Evaluacin: Elaboracin de informe crtico de resultados,
analizar fallas y retomar las experiencias buenas del
periodo pasado.
Retroalimentacin del proceso
Figura 6. Proceso de elaboracin del presupuesto

Fuente: Elaboracin propia
Primera fase: Concientizacin
La primera fase del proceso presupuestario es ejercer una labor de concientizacin

haciendo notar tanto ventajas como limitaciones.
Esta deber darse tanto a nivel operacional como administrativo. Esta labor es clave pues
en l descansa la ejecucin de lo que la direccin se ha propuesto. Se debe tener en
cuenta lo siguiente:
1)
Quienes planean y ejecutan deben tener claros los objetivos que se pretenden
alcanzar de parte de los directivos de la organizacin.
2)
Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas y seleccionar la ms

adecuada, evaluando los criterios, posibles consecuencias y aceptacin por parte
de los encargados de ejecutar esos planes.
3)
Quienes planean deben conocer las habilidades de las personas y procurar que se
comprometan con las tareas a realizar.
4)
El plan propuesto debe ser flexible, permitiendo en lo posible la iniciativa de sus

ejecutores.
5)
El plan debe generar compromisos y cumplimiento de parte de quienes planean as

como de los ejecutores. Para que esto se d, los objetivos deben ser claros, los
41
planes no deben ser ambiguos; debe haber confianza en lo que se est realizando y
en quienes lo van a ejecutar, as como en las comunicaciones.
6)
Se debe procurar la participacin de todas las personas de la organizacin, slo as

se lograr mayor responsabilidad y confianza y se utilizan de manera ptima los
recursos humanos disponibles, evitando adems la competencia entre quienes
formulan los planes y quienes lo ejecutan.
b. Segunda fase: Identificacin de caractersticas

La segunda fase se refiere a la identificacin de las caractersticas propias de la empresa.
Anlisis interno y externo del negocio.
El punto de partida de dichos anlisis es hacer un diagnstico general sobre la empresa
en el cual se planearn sus actividades. Una fase muy importante tiene que ver con la
evaluacin de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa.
La planificacin debe necesariamente empezar con un objetivo y la comprensin realista
del estado actual de los productos, servicios, las utilidades y los rendimientos sobre las
inversiones, el flujo de efectivo, la disponibilidad de capital, las aptitudes productivas y la
idoneidad del personal, etc., de igual manera debe identificar aquellas variables exgenas
que afectan la actividad operativa de la empresa.
Por ejemplo:
Variables como la poblacin, el producto interno bruto (PIB), ventas de la industria a la
que pertenece la empresa, la competencia, etc.
La evaluacin constante de las variables ambientales debe ser una constante
preocupacin del la administracin.
A travs de este anlisis las empresas podrn determinar aquellas variables que son
controlables y aquellas que no son controlables, es decir aquellas variables pertinentes
sobre las cuales puede o no ejercer accin la empresa.
Ejemplos de estas variables pueden ser:
Variables controlables
Objetivos
Calidad del producto
Polticas
Calidad de distribucin
Estrategias
Campaas publicitarias
Variables no controlables
Gusto del consumidor
Comportamiento de la economa
Disposiciones del gobierno
Ingreso percpita del consumidor
Inflacin
Competencia
De especial importancia, es la clasificacin de cada variable en cuanto a su

controlabilidad o no controlabilidad, en los horizontes de corto, mediano y largo plazo. Es
precisamente esta clasificacin la que proporciona a la administracin ideas acerca de las
estrategias convenientes para el futuro. Las variables controlables son aquellas que
pueden ser planificadas y controladas activamente por la administracin.
En oposicin directa, las variables no controlables no pueden ser influidas por la
administracin. Sin embargo, esto no significa que no sea posible la planificacin eficaz
con respecto a las mismas. De modo significativo, las variables no controlables deben ser
42
proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias

favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables.
c. Tercera fase: Designacin del comit

La tercera fase es designar el comit de presupuestos
1)
Designar un comit de presupuestos est en dependencia del tamao de la

empresa y la capacidad econmica de la misma.
2)
Si la empresa es pequea el encargado puede ser el departamento de contabilidad

de manera que ste elabore cdulas, que sirvan de guas para los informes
peridicos, que deban reportarse, elaboracin de un manual de presupuestos,
control de su ejecucin a travs de informes de desempeo.
3)
Si la empresa tiene capacidad econmica podr disponer de los servicios de una

seccin de presupuestos y para el mejor funcionamiento de sta designar un
comit. Este puede estar integrado por todas las personas que tienen mayor
autoridad en un departamento o seccin o que tienen bajo su cargo las principales
responsabilidades de la empresa. Este comit podr tener las siguientes funciones:
a)
Recibir presupuestos parciales de cada departamento, analizarlo y hacer las

observaciones necesarias.
b)
Estudiar los cambios a los presupuestos preestablecidos.
c)
Aprobar el presupuesto general de la empresa.
d)
Considerar y aprobar los cambios que se propongan, al presupuesto general,

una vez se inicien las operaciones normales de la empresa.
e)
Recibir y estudiar los informes sobre presupuesto que muestren los resultados
reales y los no reales.
f)
Recomendar medidas cuando sea necesario.
A continuacin se le presenta un resumen acerca de esta actividad:

Resumen de deberes y responsabilidades del director de presupuestos:
Esta descripcin fue difundida por el Budget Executive Institute (EEUU).
La funcin del director de presupuestos es facilitar la orientacin y control de la
empresa:
1)
2)
Asegurando la generacin y difusin de la informacin necesaria, para la toma

de decisiones y planificacin, a cada persona de la empresa que tenga tales
responsabilidades. La informacin puede incluir, pero sin limitarse a ello,
previsiones de las condiciones econmicas y sociales, influencias de los
poderes pblicos, objetivos y estndares de la empresa para la toma de
decisiones, orientaciones econmicas y financieras, datos de actuacin,
estndares de actuacin y los planes previamente necesarios de otras personas
de la empresa.
Establecimiento y mantenimiento un sistema de planificacin que:
43
a)
b)
c)
d)
Canalice la informacin (del punto anterior) a cada persona responsable

de la planificacin.
Programe la formulacin de los planes.
Estructure los planes, de las subsecciones de la empresa, en conjuntos
que puedan someterse a pruebas puntuales en busca de desviaciones
importantes respecto a las orientaciones econmicas y financieras y
respecto a la consecucin de los objetivos, y repita el proceso con
segmentos mayores de la empresa hasta llegar a abarcar a toda sta en
su conjunto.
Difunda comunicados de aprobacin, desaprobacin o revisin de los
planes entre las personas afectadas, de acuerdo con las lneas de
autoridad establecidas y con las responsabilidades dentro de la empresa.
3)
Creando y utilizando modelos de la empresa en su totalidad y por subsecciones,

para comprobar el efecto de las variables internas y externas sobre el logro de
los objetivos de la empresa.
4)
Asegurando que los datos sobre actuacin se acumulen; se relacionen con los
centros de responsabilidad dentro de la empresa; se comparen con los planes,
tanto del perodo como del proyecto, de cada centro; se transmitan a cada
centro; y que se efecte el anlisis de desviaciones en la actuacin real
respecto a la planificada.
El director de presupuestos puede utilizar los servicios de otras personas de la

empresa (entre ellas, pero sin excluir a otras, los contables, personal de proceso de
datos, economistas, analistas de mercado, analistas financieros e ingenieros) o puede
realizarlos l mismo, pero tiene la responsabilidad primordial de asegurar que las
funciones antes descritas se integren en un sistema coherente y completo, que facilite
la planificacin y el control por parte de los miembros de la misma, que tengan a su
cargo dichas responsabilidades
d. Cuarta fase: Confeccin del presupuesto

La cuarta fase es la confeccin del presupuesto. En esta etapa el empresario debe tener
en cuenta cinco etapas para su preparacin. Estas son:
i. Pre-iniciacin
Se inicia en el ltimo trimestre del ao que antecede al que se va a presupuestar.
En esta etapa se evalan los resultados obtenidos tratando de aprovechar las
experiencias, se hace un anlisis de factores sociales, polticos y econmicos que
hayan marcado parte en la economa nacional, se analiza el comportamiento de la
empresa con el propsito de revaluar o fijar los objetivos que se propone alcanzar la
administracin, ya sea a corto o largo plazo.
Luego se prevn las estrategias y polticas para alcanzar estos objetivos. Con ello,
cada jefe de departamento elabora sus propios planes y a su vez los complementa
de acuerdo a sus propias perspectivas y de acuerdo a las que tengan otros jefes de
departamento. Se hace una revisin de los planes de cada departamento y con los
ajustes correspondientes se entregan a la gerencia, la cual los revisa, evala y
decide su publicacin.
Con base en los planes que sustenten los jefes de departamento, la gerencia
prepara un informe, el cual tratar de sintetizar los objetivos de la empresa en
44
cuanto a crecimiento, inversiones, programas sobre reduccin de costos, etc.

Complementario a ello adjuntar un estado de prdidas y ganancias de los ltimos
aos, un anlisis comparativo de utilidades y rendimiento de cada producto.
ii. Elaboracin
Puede iniciarse en los 30 40 das anteriores a la iniciacin del ao o perodo
presupuestario. Comienza con el informe aprobado por la gerencia con base en el
cual cada jefe de departamento prepara programas y los remite al director de
presupuestos.
a)
b)
Estos programas se apoyan en los objetivos y polticas fijadas y determinan

con mayor precisin el desarrollo de las actividades en funcin del tiempo y se
basan en las diferentes tareas que se deben acometer en el perodo sujeto a
proceso presupuestario. La cuantificacin de los programas a su vez se
plasma en estados financieros, correspondiendo al personal de cada
departamento delinear sus planes as:
(1)
El jefe de ventas, planifica ventas fijando la cantidad a vender, los

precios, las zonas de distribucin de los productos, los distribuidores, los
presupuestos de publicidad, promocin y gastos de venta, y adems los
planes operativos relacionados con la funcin de ventas.
(2)
El jefe de produccin deber preparar sus programas de cantidad a

producir e inventarios teniendo en cuenta los planes de ventas y la
capacidad normal de produccin de la empresa.
(3)
El jefe de compras, debe solicitar cotizaciones y con base en las

mejores condiciones ofrecidas elaborar su presupuesto de compras.
(4)
El jefe de personal debe determinar las necesidades de ste, explorar

fuentes de reclutamiento y segn la disponibilidad del personal, elaborar
su presupuesto de mano de obra.
(5)
El tesorero prepara un pronstico de requerimientos de efectivo, en

forma de estado de flujo de caja, indicando si es el caso, las fuentes de
financiacin adicional.
Los programas de inversin de capital requeridos, por los diferentes jefes de

departamento, para llevar a cabo sus programas operativos, tambin deben
enviarse al director de presupuesto.
Una vez que se haya recibido toda la informacin de los diferentes departamentos,
el director de presupuestos comienza a asignar valores monetarios a los diferentes
programas departamentales usando las cdulas que para el efecto haya diseado.
Terminada esta labor se tratar de consolidar la informacin en resmenes
semejantes a los estados financieros que se presentan a fin de ao y se remiten a
la gerencia con comentarios y recomendaciones.
iii. Ejecucin
Al hablar del proceso administrativo, la ejecucin es una etapa que consiste en
"poner en marcha los planes". En el campo del proceso presupuestario, la ejecucin
45
es tan importante como las etapas de preiniciacin y elaboracin puesto que si no

se pone en marcha los planes, los objetivos no se dan por s solos. Expresado de
otra manera, la ejecucin ser la forma de materializar los planes y objetivos
propuestos. Aqu acta como principal impulsor el comit de presupuestos. Si cada
uno de ellos sabe lo que desea y hasta dnde quiere llegar en bien de la empresa,
entonces, podr perfectamente alcanzar metas propuestas.
Con el objeto de actuar con mayor eficiencia pueden delegar responsabilidades en
el personal subordinado y an ms fijar metas especficas de ejecucin. En
colaboracin con el director de presupuestos, cada jefe de departamento podr
asignar sus propias metas de ejecucin, sin olvidar que stas comprometen
recursos y son sujeto de vigilancia continua.
iv. Control
Considerando el presupuesto como un termmetro que mide la capacidad de
ejecucin de todas y cada una de las actividades de la empresa, podramos pensar
que su labor no sera completa sin la etapa de control, ya que ste nos sirve como
medio de comparacin entre las actividades sujeto de presupuesto, las cuales
expresan las metas que se propuso la direccin de la empresa y el
desenvolvimiento impulsado del diario transcurrir de sus diferentes operaciones.
Mediante esta etapa se puede determinar hasta qu grado el optimismo de los
ejecutivos puede cuantificarse o hasta dnde es capaz de marchar la empresa con
ese patrn de medida llamado presupuesto.
En esta etapa conviene destacar las actividades ms importantes a realizar:
b)
c)
d)
Preparacin de informes de ejecucin parcial y acumulativa, comparando lo

real con lo planificado.
Anlisis y explicacin de variaciones.
Implementacin de medidas correctivas o modificacin del presupuesto
cuando se juzgue necesario.
i. Evaluacin
Una vez terminado el perodo sometido a proceso presupuestario, se debe hacer un
informe global crtico de los resultados obtenidos. Dicho informe no se limitar slo
a mostrar variaciones, sino como se comportaron todas y cada una de las funciones
y actividades de la empresa, frente a la nueva situacin que se plante con el
sistema presupuestario.
Es necesario analizar las fallas que se cometieron tanto en las etapas iniciales, para
preparar el informe presupuestario, as como aquellas que se detectaron en su
ejecucin, reconocer tambin los xitos obtenidos. Si es necesario hacer este
reconocimiento a nivel individual. Las experiencias obtenidas no slo en el ao, sino
las que puedan vislumbrarse en su evaluacin debern capitalizarse para
posteriores aos.
Actividad prctica No. 1

A.
Responda las siguientes preguntas. Utilice como base el aprendizaje adquirido a travs del
estudio de la primera unidad, sobre las generalidades del presupuesto. Estas preguntas sern
discutidas posteriormente. Para ello deber reunirse en grupo (4 integrantes) y revisar
nuevamente el material de la primera unidad estudiada.
46
1.
2.
3.
Elabore a partir de los conocimientos adquiridos un concepto de presupuesto con sus

propias palabras.
Identifique en un grfico la relacin que tiene el presupuesto con las funciones del
proceso administrativo.
Elabore un cuadro sinptico que muestre: el concepto de presupuesto, su importancia,
objetivos, relacin con el proceso administrativo, usuarios y la clasificacin del
presupuesto.
B.
Ejercicio. A partir de lo aprendido en esta unidad, proceder a elaborar un ejemplo de

presupuesto, el cual ser presentado por el grupo ante el plenario. Para ello deber seguir las
siguientes instrucciones:
1.
Seleccione una actividad que necesite emprender y para la cual tiene que determinar la
cantidad de recursos necesarios para llevarla a cabo. (Puede ser cualquier tipo de
actividad o negocio).
2.
Defina los objetivos que persigue al realizar dicha actividad.
3.
Identifique los principales gastos o desembolsos que requerir realizar y antelos en su
cuaderno.
4.
Elabore una memoria con todos los clculos que tenga que realizar para determinar la
cuanta de los gastos o costos en los que ha de incurrir para cumplir con sus objetivos.
5.
Elabore un informe que contenga las partidas de gastos que ha calculado y el monto
total de la actividad. Proponga alternativas de financiamiento para tales efectos. Si
requiere tambin puede anotar en el informe cualquier observacin que sea de particular
inters para el desarrollo de su actividad o el negocio que pretende emprender.
C.
Responda.
1.
Identifique el principio que se cumple o no se cumple en cada situacin presentada:
a.
La empresa no toma en consideracin las opiniones y recomendaciones de las
diferentes reas y elabora el presupuesto de forma independiente.
b.
No cuenta con una estructura organizativa bien definida para sus cdulas
presupuestarias.
c.
Calcula el costo del proceso presupuestario.
d.
Las metas de la empresa son elaboradas con anticipacin.
e.
Cada rea elabora su presupuesto y luego es enviado a la direccin.
f.
Se elaboran los presupuestos de acuerdo a las reas que existen.
g.
El ingreso se reconoce desde el momento en que se crea la obligacin con el
cliente.
h.
Se elaboran informes de desempeo cada dos perodos econmicos.
i.
Los presupuestos son distribuidos y ejecutados segn un calendario previamente
elaborado y discutido con todo el personal.
j.
Todo personal se evala de acuerdo a su responsabilidad.
2.
Elabore una lista de los usuarios del presupuestos segn su criterio.
3.
Explique en qu etapa del proceso presupuestario se toman en cuenta las variables que
afectan la empresa.
4.
Enumere las etapas para elaboracin del presupuesto
47
5.
6.
7.
D.
Cul debe ser el papel del comit ejecutivo con respecto al presupuesto?
Por qu es conveniente utilizar de forma normal y corriente un manual de
presupuestos? Cul debe ser primordialmente su contenido?
Describa en qu consiste la importancia de los presupuestos.
Caso de estudio.
Un contralor dice no!!!
El presidente de una compaa le ha pedido a usted una evaluacin
independiente de las operaciones de la Compaa Distribuidora, la cual est
experimentando ciertas dificultades. Ha llegado usted a la conclusin de que
sera conveniente emprender un programa integral de planificacin y control
de utilidades (presupuesto). En una junta de ejecutivos, el contralor de la
compaa, que es un empleado de mucha antigedad en la misma, hace los
siguientes comentarios en presencia de usted: Bah! Comprendo que los
presupuestos estn bien quiz para unas cuantas empresas extremadamente
grandes, pero no para la nuestra. Tenemos problemas especiales, como los
pronsticos de ventas, pues manejamos cinco productos que distribuimos en
todo el territorio de Estados Unidos. Adems, simplemente no puede usted
decirnos cules van a ser nuestros gastos durante todo el ao. Por otra parte,
yo no tengo tiempo, ni cuento con ayuda para preparar un presupuesto. Y, en
ltimo caso, probablemente no podra yo hacer que esa gente de ventas
siguiera el presupuesto. Los dems ejecutivos le miran en una forma que
usted interpreta como de asentimiento.
Relate su respuesta exactamente como la dara usted al que es presidente de
la compaa. Comente lo expresado por el Contralor.
48
49
Unidad II: El presupuesto operativo
50
51
Presentacin de la unidad II
En la presente unidad se abordar el tema central del proceso presupuestario, se estudian las
fases para la elaboracin del presupuesto y se identifica, en la cuarta fase, cmo se lleva a
cabo la confeccin del mismo, e incluye desde la fase de pre-iniciacin donde se desarrollan
tareas de anlisis de la empresa hasta la elaboracin de los distintos presupuestos en cada
una de las subunidades organizacionales.
El contenido de esta unidad, se desarrolla mediante la explicacin detallada sobre la mecnica
de elaboracin de cada uno de las distintas cdulas presupuestarias y cmo stas se
relacionan entre s, de manera que la informacin del presupuesto de ventas sirva de base para
la preparacin del resto de presupuestos. Se presentan ejemplos que van explicando el
proceso cuantitativo y analtico, as como actividades prcticas que usted podr realizar a fin de
reforzar los conocimientos adquiridos durante el estudio del material. El desarrollo de todas las
cdulas presupuestarias, se har a travs del ejemplo de la empresa El guila.
a it v
Presupuesto
de materiales
Presupuesto de
produccin
Presupuesto de mano
de obra directa
Presupuesto de
gastos indirectos
Presupuesto de
inventario final
Pronstico de venta
Presupuesto de costos
de produccin y venta
Presupuesto de
gastos de venta
Balance general
inicial
Presupuesto de
gastos de
Administracin
Estado de resultado
proyectado
Presupuesto
de capital
Presupuesto
de efectivo
P l a n e s
Balance general
presupuestado
(proforma)
Estado de origen y
aplicacin de
fondos
f i n a n c i e r o s
Figura 1. Componentes del presupuesto maestro

Fuente: Elaboracin propia
52
Objetivos de la unidad II
1.
Conocer las diferentes formas de presupuesto operativo que elabora una empresa, as
como el mecanismo de confeccin de los mismos.
2.
Elaborar cada uno de los presupuestos operativos y reconocer su importancia dentro de

la planificacin de la empresa.
3.
Integrar las diferentes cdulas del presupuesto operativo en la confeccin del estado de
resultados presupuestado.
Esquema de contenido de la unidad II

A.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
B.

Mtodos de pronsticos de ventas
1.
2.
3.
4.
5.

C.
D.
E.

1.
2.
3.
4.
5.
F.
Presupuestos de gastos de venta y administracin

53
A.
El presupuesto de ventas es el punto de partida de todo el proceso presupuestario y permite

establecer el nivel de actividad para el negocio. La planificacin y el pronstico de ventas, son
trminos que ha menudo se confunden. Aunque relacionados entre s, tienen propsitos
claramente definidos.
El pronstico no es un plan, sino una declaracin y/o apreciacin cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situacin o materia en particular, en el presupuesto de ventas se
basa en un clculo de las cantidades a vender y se proyecta el posible consumo de cada
producto, en cambio en el presupuesto se muestra como intenta reaccionar la administracin a
dicha situacin ambiental y competitiva, se tienen en cuenta los objetivos, el plan de mercadeo,
etc.
El pronstico de ventas debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa el plan de
ventas y solo debe verse como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas. La
administracin de una empresa puede tal vez aceptar, modificar o rechazar el pronstico. En
cambio, un Plan de Ventas incorpora las decisiones de la administracin, las cuales se basan
en el pronstico, en otros insumos y en los juicios de la administracin sobre conceptos
relacionados, tales como el volumen de las ventas, precios, esfuerzos de ventas, produccin y
financiamiento.
El presupuesto de ventas se refiere al pronstico de los ingresos que un negocio obtendr,
basados en el anlisis de la situacin de la empresa y la toma de decisiones administrativas
que posteriormente se convierten en polticas y estrategias a seguir.

Los principales propsitos de un plan de ventas son:
a.
Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos, ya que se planean considerando

las distintas variables que afectan este rubro.
b.
Incorporar los juicios y las decisiones de la administracin en el proceso de planificacin

(esto es, en los planes de comercializacin).
c.
Suministrar informacin necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de

utilidades (presupuesto).
d.
Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas, as como la evaluacin del

desempeo del rea encargada de cumplir a cabalidad con los planes de ventas.

La importancia de un plan de ventas se refleja en los siguientes aspectos:
a.
Las ventas constituyen la fuente principal de ingresos. De hecho el plan de ventas es la

base para la elaboracin de los distintos presupuestos, ya que se guan sobre las
expectativas que el negocio espera lograr en concepto de ventas.
54
b.
Sirve para planificar la produccin. El presupuesto de produccin se auxilia de la

informacin generada en el presupuesto de ventas, donde indica la cantidad de unidades
necesarias para cumplir el plan, posteriormente el rea de produccin determina cuntas
unidades habr de producir, considerando las existencias en inventarios.
c.
Permite determinar las necesidades del personal. Esto es importante, ya que si el objetivo
es incrementar los niveles de ventas, el esfuerzo de venta, ser mayor y esto requiere
una inversin mayor en gastos por concepto de salarios.
d.
Permite calcular las inversiones en activos fijos. En el caso que el plan de ventas prev
un incremento en la demanda, indica que la empresa deber incrementar sus niveles de
produccin; sin embargo, habr que considerarse la capacidad instalada actual y sobre
esta informacin determinar posibles inversiones adicionales en planta y equipo.
e.
Luego que el presupuesto de produccin est elaborado, esto permite la planeacin de

los gastos y costos de produccin.
f.
Si no hay un plan de ventas realista todos los dems componentes del sistema
presupuestario sern errneos y no se podr elegir las mejores decisiones.
Como hemos observado, el plan de ventas es fundamental en todo proceso presupuestario, ya

que todas las actividades dentro de la organizacin giran alrededor de dicho plan.

En todo plan de ventas deben considerarse siete componentes:
a.
Objetivos
Este se refiere a las expectativas que el rea de ventas se ha planteado al ejecutar dicho
plan. Se entiende como tales las metas que espera alcanzar la administracin en
trminos de cantidades, precios, territorios de distribucin y personal de ventas.
Normalmente estos objetivos debern ser elaborados por el jefe de ventas dando
participacin amplia a los vendedores.
b. El plan de mercadeo
Es importante decidir cmo se ubicar este negocio dentro del mercado a fin de
establecer estrategias de apoderamiento cada vez ms del mercado para su producto o
servicio. Un plan de mercadeo requiere un anlisis de rentabilidad y por tanto se requiere
de un proceso presupuestario de ingresos y gastos.
c. Tendencia
Para cumplir dichos objetivos se har uso de cierta informacin sobre el comportamiento
de los niveles de ventas en perodos anteriores que permitan tener una visin y as
determinar la tendencia. Para el clculo de esta tendencia pueden utilizarse distintos
mtodos de pronstico, los que estaremos explicando ms adelante.
Consiste en un anlisis de las ventas anteriores tomando para ello los datos histricos de
varios perodos. Para determinar la tendencia en una empresa, se usan diversos mtodos
matemticos o ya se mtodos administrativos basados en criterios de la administracin.
55
Cuando una empresa ha determinado la tendencia de las ventas, proceder a elaborar

los pronsticos.
d. Pronstico
Luego de determinar la tendencia de las ventas, se plasma en un presupuesto, donde se
reflejan los ingresos del perodo.
Deben prepararse uno o ms pronsticos de ventas. Cada uno de los distintos
pronsticos debe basarse en diferentes supuestos, los que habrn de explicarse
claramente en pronstico. Adems de los pronsticos deben incluir previsiones, tanto
estratgicas como tcticas, que sean congruentes con las dimensiones de tiempo
empleadas en los planes integrales de utilidades.
Un pronstico de ventas es fundamental para la elaboracin del Plan de Ventas y ser
ms importante para muchos que slo hacen el clculo de la cantidad a vender sin
considerar otros factores. Se considera que los factores ms importantes al momento de
elaborar un pronstico de ventas son:
1)
2)
3)
4)
5)
Un anlisis de datos pasados tomando para ello varios perodos.

Un anlisis amplio de la situacin econmica del pas.
La evaluacin de polticas de mercadeo.
Anlisis del sector al que corresponde la empresa.
Tendencia del crecimiento o decrecimiento de los consumidores.
e. Presupuesto de publicidad y promocin

Se elaborar un presupuesto que refleje detalladamente los gastos en concepto de
publicidad a fin de asegurar que el consumidor conozca la informacin suficiente y con
ello asegurar el consumo.
f. Presupuesto de gastos de venta

Este presupuesto incluye los gastos de relacionados con las actividades de ventas.
g. Devoluciones, rebajas y descuentos en ventas

Para elaborar todo lo expresado anteriormente, la empresa necesita determinar:
El precio del producto.

Grado de participacin de la empresa en el mercado.
El tamao de la fuerza de ventas.
La habilidad para controlar los costos de produccin.
Mtodos de pronstico de ventas

Respecto a los mtodos de clculo, estos son variados y van desde el uso de complicadas
tcnicas estadsticas hasta el uso exclusivo de los criterios del personal que efecta las ventas.
Entre algunos de los mtodos que estudiaremos en este material tenemos los siguientes:
56
a.
Mtodos estadsticos
1) Regresin lineal: Ecuacin de la lnea recta, Y= a + bx,

solucin con mnimos cuadrados
b.
Mtodos aritmticos
1) Incremento porcentual
2) Incremento absoluto
c.
Mtodos de criterios
1) Criterio del personal de ventas

2) Criterio de supervisores de la divisin de ventas
3) Criterio de ejecutivos
Expliquemos cada uno de estos mtodos de pronsticos.
a.
Mtodos estadsticos
1)
Regresin lineal
Ecuacin de la lnea recta, Y = a + bx, solucin con mnimos cuadrados. Este

mtodo se basa en el clculo de dos parmetros bsicos que pertenecen a la
frmula de la recta presupuestaria, para luego calcular el valor de las ventas del
perodo que se est presupuestando, es decir:
1. Nivel mnimo y tendencia de crecimiento
de las ventas
Donde:
Y: Es el nivel de ventas que se desea
determinar
para
el
perodo
presupuestario
a: La base de la recta, es decir el nivel
mnimo de ventas anuales
b: La tendencia de crecimiento (peridica)
anual de las ventas
x: aos que se estn utilizando para la
medicin de las ventas
Y = a + bx
Veamos cmo se calculan las variables a y b:
a =
b =
Y - b
N
Donde:
a: Nivel mnimo de las ventas.
b: tendencia de crecimiento
N: No. de perodos de la base de datos
XY - X Y
N X X
2
Donde:
b: Tendencia de crecimiento de las ventas.
N: No. de perodos de la base de datos.
57
Ejemplo:
El cuadro siguiente presenta los datos histricos sobre niveles de venta
para los productos ALFA y BETA de la empresa La Sigilosa.
A continuacin los datos de venta del quinquenio correspondiente a:
Ventas en crdobas (C$)
Alfa
Beta
220
65
246
68
298
72
307
78
345
81
Ao
1998
1999
2000
2001
2002
Utilizando el producto ALFA para el desarrollo del ejemplo tendremos la

siguiente solucin:
Ao
1998
1999
2000
2001
2002
=
X
1
2
3
4
5
15
Producto ALFA (en Crdobas)

Y
X2
Y2
220
1
48,4
246
4
60,516
298
9
88,804
307
16
94,249
345
25
119,025
1,416
55
410,994
XY
220
492
894
1228
1,725
4,559
De acuerdo a las frmulas vistas anteriormente resulta lo siguiente:

Datos necesarios:
X = 15
X2 = 55
Y2 = 410,994
XY = 4,559
N = 5 (cinco perodos en la base de datos)

X = 5 (perodos)
Y = 1,416
Calculemos la ecuacin de la recta presupuestaria:
Iniciemos con la variable b
b =
XY - X Y
N X X
2
5 ( 4 ,5 5 9 ) ( 1 5 ) ( 1,4 1 6 )
3 1 .1
5 ( 5 5 ) (1 5 ) 2
Calculemos la variable a
a =
Y - b
N
( 1 , 4 1 6 ) 3 1 .1 ( 1 5 )
1 8 9 .9
5
Las variables encontradas tienen los valores siguientes: a = 189.9 y b =

31.1
De manera que la ecuacin de la recta presupuestaria es la siguiente:
Y = C$ 189.9 + C$ 31.1 X
En el ao 2003 el nivel de Y6 = 189.9 + 31.1 (6) = 376.5 C$ 376.50
ventas sera:
Y6 = C$ 376.50
En los siguientes aos se utilizar la misma frmula presupuestaria, de
manera que los niveles de venta seran, para:
2004 Y7 = C$ 407.6
2006 Y8 = C$ 469.8
2005 Y9 = C$ 438.7
2007 Y10 = C$ 500.9
58
2. Crecimiento porcentual de las ventas

A la vez podemos determinar el crecimiento c, tomando ste como un
porcentaje del incremento o decremento con respecto al promedio de los
valores reales estimados.
c =
b N
Donde:
c:
Crecimiento porcentual de las ventas
b:
Tendencia de crecimiento de las ventas
N:
No. de perodos de la base de datos
Continuemos con el ejemplo:

Sustituyendo en la ecuacin, tendremos:
b N
c =
( 3 1 .1 ) ( 5 )
0 .0 1 0 9 8 1 6 3 1 0 .9 8 %
1,4 1 6
El 0.01098163 nos indica que las ventas estimadas han crecido un 10.98%
anualmente, lo cual muestra un porcentaje bastante bajo, en cuyo caso
ser necesario tomar medidas para incrementarlas, ya sea con nuevas
campaas publicitarias, mejorando la calidad del producto, fijando nuevos
canales o zonas de distribucin, etc.
A continuacin estudiaremos otros indicadores que permiten validar la
utilizacin de este mtodo de pronstico.
3. Coeficiente de correlacin (r)
Es un diagrama de dispersin, a
travs del cual se puede tener una
idea del grado de asociacin de
dos variables. Para medir el grado
de asociacin entre dos variables
se usa la siguiente frmula:
r =
X Y
X Y
X
N
N
2
Continuemos con el ejemplo:

Utilizando la frmula anterior tendremos lo siguiente:
r =
5 45
X Y
X
N
N
2

4 ,5 5 9 4 ,2 4 8
4 1
0 ,9 9 4 4 0 1,0 1 1.2
Y
N
4 ,5 5 9
( 1 5 ) ( 1,4 1 6 )
5
(1 5 ) 2
4 1 0 ,9 9 4
5
5
1 , 4 1 6 2
Para el caso de nuestro ejemplo:

r
311
0 .9 8 4 3 1 5 2
3 1 5 .9 5 5 6 9
r = 0.9843152 98.43%
Este resultado significa, que el grado de asociacin entre las variables (X y Y)

utilizadas, es de un 98.43%, lo que nos indica que existe un alto grado de
relacin entre ambas variables, lo que hace este mtodo una forma correcta
de proyeccin de las ventas.
59
4. Coeficiente de determinacin (CD)

Mide la proporcin de variabilidad total de la variable Y que se debe al efecto
de la variable X, se mide de la siguiente manera: CD 100 (r 2 )
Para nuestro ejemplo sera:
CD 100 (r 2 ) 100(0.9843 152) 2
CD 96.8948859 9 96.89%
b. Mtodos aritmticos
1)
Mtodo del incremento absoluto
Consiste en tomar un promedio de las variaciones absolutas en una serie de datos.

Por ejemplo:
Producto ALFA (Ventas en Crdobas)
Venta
Ao
Variacin absoluta
s
1
220
----2
246
26
3
298
52
4
307
9
5
345
38
= 125
Su frmula ser la siguiente:
Promedio absoluto:
P r o m e d io =
P r o m e d io =
V a r ia c io n a b s o lu t a
n - 1
125
3 1.2 5
5 - 1
El nivel de ventas para el ao x ser = Nivel de ventas del ltimo

perodo conocido + promedio del incremento absoluto.
Para el ao 6 las ventas seran de: 345 + 31.25 = 376.25
Ventas para el ao 6 (2003): C$ 376.25 (igual procedimiento para el resto de
perodos).
ii. Mtodo del incremento porcentual

Se calcula la variacin porcentual para cada perodo y luego se obtiene un
promedio de la variacin porcentual:
Su frmula ser:
P r o m e d io =
v a r ia c io n p o r c e n tu a l
n -1
60
Tomando el ejemplo anterior:

Las variaciones porcentuales para cada ao seran:
Producto Alfa (Ventas en Crdobas)
Ao
Ventas
Variacin porcentual
1
220
----2
246
(26/220) = 0.118181
3
298
(52/246) = 0.2113821
4
307
(9/298) = 0.0302013
5
345
(38/307) = 0.1237785
=0.4835437
P r o m e d io %
El Nivel de ventas
para el ao x
ser =
0 .4 8 3 5 4 3 7
0 .1 2 0 8 8 5 9
5 -1
Nivel de ventas del ltimo perodo conocido +

(nivel de ventas del ltimo perodo conocido) X
promedio del incremento porcentual).
Las ventas para el siguiente ao seran:

Ventas para el ao 6 (2003): 345 + 0.1208859 (345)= 386.70563
Ventas para el ao 6: C$ 386.71
Igual procedimiento se debe seguir para el resto de perodos.
c. Mtodo de criterio del personal de ventas

Su importancia radica en que se da un alto grado de participacin desde las partes
inferiores, hasta las superiores, de la estructura organizativa.
El procedimiento ser el siguiente:
1)
La oficina principal de ventas suministra a los jefes del distrito o regionales: Un

estado de ventas anteriores, descripcin de polticas a seguir y otros datos que
sean de inters para cada distrito.
2)
Cada vendedor hace su pronstico con base en datos histricos, o de su

conocimiento de terreno donde acta y de los clientes.
3)
Los estimados son revisados por el jefe de ventas de cada distrito.
Nota:
Como habr observado, los tres mtodos de pronsticos estudiados brindan informacin
similar, nos proporcionan aproximaciones de la proyeccin de ventas, los cuales representan
datos confiables, y que adems han sido comprobados con el coeficiente de correlacin
estimado en el mtodo estadstico.
Ahora que se han elaborado los pronsticos de ventas, a travs de diferentes mtodos,
conoceremos la utilizacin que se har de esos datos, al ser incluidos en el presupuesto de
ventas.
61

a.
b.
c.
d.
e.
f.
Pronsticos de ventas en unidades fsicas y unidades monetarias.

Precio unitario de cada producto.
Frecuencia del presupuesto (mensual, trimestral, semestral, etc.).
Perodo que comprende el presupuesto.
Especificacin del (os) productos y/o servicios destinados para la venta.
Cdula presupuestaria.
La cdula presupuestaria es el documento que va a recoger toda la informacin para hacer los
clculos de la actividad de ventas. Su elaboracin debe en funcin de cada empresa. Sin
embargo, se puede seguir algunas sugerencias que aqu se le muestran para el diseo de las
cdulas presupuestarias de ventas.
a.
Primer modelo
Modelo de cdula presupuestaria de ventas
Nombre de la empresa:
Presupuesto de Ventas:
Ao 200x (perodo):
Conceptos o descripcin
Trimestres
I
II
Total anual
III
IV
Producto X
Unidades a vender*
(X) precio unitario C$/U
(=) Venta total proyectada
..
* En la fila de unidades a vender se debe ubicar el valor de los pronsticos que han
sido calculados a travs de cualquier mtodo seleccionado.
b. Segundo modelo
Otro modelo de cdula presupuestaria:
Nombre de la empresa
Presupuesto de Ventas
Ao 200x
Conceptos o descripcin
I Trimestre:
Producto X
Producto Y
Producto Z
II Trimestre:
Cantidad (unidades fsicas)*
Precio unitario
Importe total C$
* En la columna cantidad de unidades, se debe ubicar el valor de los pronsticos

que han sido calculados a travs de cualquier mtodo seleccionado.
A partir de este punto, trabajaremos los ejemplos de cada cdula del presupuesto
operativo con los datos de la empresa El guila, presentada en el Anexo 1, al final de
este material.
62
Ejemplo: Empresa El guila

Cdula presupuestaria: Presupuesto de ventas
Concepto
Porcentaje
Unidades a vender
(x) Precio de venta
Ventas totales C$
Enero
20%
2400
C$
75
C$ 180,000
Febrero
30%
3600
C$
75
C$ 270,000
Marzo
50%
6000
C$
75
C$ 450,000
Total trimestre
100%
12000
C$
75
C$ 900,000
Actividad prctica No.2

La Empresa "TECNOTRNICA, S.A. est preparando el presupuesto de ventas para el
prximo trimestre, de modo que desea proyectar las ventas de octubre, noviembre y
diciembre del ao 2010. El comportamiento de las ventas en esta empresa durante los
ltimos 9 meses del ao 2010, es el siguiente:
Niveles de ventas
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
(Unidades fsicas)
9,640
9,660
9,640
9,740
9,800
10,680
El precio de venta por unidad para el 2003 es de C$ 26.50, pero se espera un incremento
del 30% para el ao 2004.
Se requiere que prepare: Un presupuesto de ventas para el Primer Trimestre del ao 2,004.
Utilice los diferentes mtodos de proyeccin de ventas.
63

Para la elaboracin del presupuesto de ventas debe evaluarse el Presupuesto de Produccin,
ya que las cantidades del presupuesto de produccin deben estar estrechamente enclavadas
con las del presupuesto de ventas y con los niveles de inventario. Especialmente el
presupuesto de produccin es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios de inventario.
Antes de adelantar trabajos del presupuesto de produccin, debe determinarse si la fbrica
puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de ventas. La produccin debe ser
planeada a un nivel eficiente, de modo que no haya grandes fluctuaciones en la nmina de
empleados. Para estabilizar la nmina de empleados tambin es necesario mantener los
inventarios en niveles eficientes. Si los inventarios son demasiados bajos, la produccin puede
ser interrumpida; si son muy altos, el costo de manejo puede ser exagerado.
Al desarrollar un plan integral de utilidades, las necesidades del Plan de Ventas deben
traducirse en las actividades de apoyo de las dems funciones principales. En el caso de una
empresa de servicios, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de capacidad de
servicio; tratndose de una empresa comercial, ya sea detallista o mayorista, el plan de ventas
deber traducirse en las necesidades de compras de mercancas y para una empresa
manufacturera, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de produccin.
Plan de
ventas
+
Cambio en el inventario de
artculos terminados
=
Plan de
produccin
Presupuesto
de materiales
directos
Presupuesto
de mano de
obra
Base para
Presupuesto
de gastos
indirectos
de fabricacin
Figura 2. Componentes para la elaboracin del presupuesto de produccin y costo de produccin.
Frmula del presupuesto de produccin (unidades) PPU:

PPU = Ventas presupuestadas (unidades) + Inventario final deseado (unidades) - Inventario inicial (unidades)
64
Apliquemos la frmula anterior al siguiente ejemplo:

La empresa manufacturera El Despertar, necesita elaborar su presupuesto de produccin
para el prximo perodo. Para ello cuenta con la siguiente informacin:
Niveles de venta para los prximos meses: enero 5,245 unidades, febrero 6,125
unidades y marzo 7,200 unidades.
Desea mantener unos inventarios finales de: 1,050 unidades en enero, 1,950 unidades
en febrero y 1,275 unidades para marzo. En la bodega haban al inicio del trimestre
(enero) 1,570 unidades.
Determine cuntas unidades se deben producir para el prximo trimestre.
Conceptos
ms: Inventario final deseado
Subtotal
Menos: Inventario inicial
= Unidades requeridas a producir
Primer Trimestre de 200X
Enero
Febrero
Marzo
5,245
6,125
7,200
1,050
1,950
1,275
6,295
8,075
8,475
1,570
1,050
1,950
4,725
7,025
6,525
Total trimestre
18,570
1,275
19,845
1,570
18,275
Observemos en el cuadro anterior, las unidades a producir en el trimestre son: enero 4,725
unidades, febrero 7,025 unidades y para marzo 6,525 unidades, lo que hacen un total
trimestral de 18,275 unidades. El nmero de unidades a producir se ha calculado tomando
como referencia las ventas presupuestadas (esto es, el pronstico de ventas), as como la
poltica de inventario final que la empresa ha establecido para el final de cada mes. Esto
significa que las cantidades del presupuesto de produccin deben estar estrechamente
enlazadas con las del presupuesto de ventas y los niveles deseados de inventario.
Especialmente, el presupuesto de produccin es el presupuesto de ventas ajustado por los
cambios de inventario. Antes de adelantar trabajos en el presupuesto de produccin, debe
determinarse si la fbrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de
ventas.
La produccin debe ser planeada a un nivel eficiente, de modo que no haya grandes
fluctuaciones en la nmina de empleados. Para estabilizar la nmina de empleados tambin es
necesario mantener los inventarios en un nivel eficiente. Si los inventarios son demasiado
bajos, la produccin puede ser interrumpida; si son muy altos, el costo de manejo puede ser
exagerado.
Informacin necesaria para el presupuesto de produccin:
a.
Se requiere el presupuesto de ventas en unidades fsicas;
b.
el inventario final en unidades fsicas;
c.
informacin del inventario inicial en unidades.
65
Continuemos con el ejemplo de la empresa El guila:

Aplicando los conocimientos adquiridos alrededor del tema, los datos para el presupuesto
de produccin sern los siguientes:
Cdula presupuestaria: Presupuesto de Produccin
Concepto
Enero
Febrero
Marzo
Unidades a vender
2400
3600
6000
(+) Inventario final P.T
2800
3300
2600
(=) Necesidad Total
5200
6900
8600
(-) Inventario Inicial P.T.
3000
2800
3300
(=)Unidades a Producir
2200
4100
5300
Total trimestre
12000
2600
14600
3000
11600

Los costos de mano de obra para las empresas son generalmente de mayor cuanta en relacin
a los dems costos. Sin embargo an cuando la mano de obra en una empresa no sea
significativa, sta es de gran importancia al momento de la planificacin de las actividades de la
empresa, debido a que forman parte de los costos directos y estn muy relacionados al nivel de
actividad del negocio.
Las necesidades de mano de obra directa, generalmente son fijadas por los ingenieros con
base en sus estudios de tiempo. El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado
con el presupuesto de produccin, con el presupuesto de compras y con las partes del plan de
proceso presupuestario general. El departamento de personal debe expresar en los
presupuestos de mano de obra directa e indirecta, las clases y nmero de empleados
necesarios y cundo se los requiere.
Si el programa de produccin demanda ms trabajadores de los que estn empleados, el
departamento de personal debe proveer un programa de entrenamiento para los nuevos
trabajadores. Si el plan presupuestario para el ao entrante requiere menos trabajadores de los
que en la actualidad estn empleados, el departamento de personal preparar una lista de los
trabajadores que deben ser suspendidos despus de tomar en cuenta las habilidades de cada
trabajador, tanto como sus derechos de antigedad, de acuerdo con la poltica de la empresa o
la convencin colectiva del trabajo.
En general la mano de obra se clasifica en directa o indirecta. Los costos de la mano de obra
directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en
una produccin especfica. Al igual que los costos de los materiales directos, los costos de
mano de obra que pueden identificarse de manera directa con una produccin especfica se
definen como costos directos.
Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los dems costos del trabajo, como son
los sueldos de supervisin y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al
personal de reparaciones, los almacenistas y vigilantes. Los costos combinados directos, del
material y de la mano de obra, se conocen, en general, como costos primos del producto. La
responsabilidad de preparar el presupuesto de mano de obra directa debe asignarse al
ejecutivo responsable de la funcin de produccin.
Los departamentos de contabilidad de costos y de personal suministran el soporte necesario y
la informacin complementaria. Una vez que los gerentes de manufactura han completado el
presupuesto de mano de obra directa, debe ser entregado al gerente de presupuestos para su
revisin y enseguida, presentarse al comit ejecutivo. Cuando ha sido aprobado tentativamente,
66
el presupuesto de mano de obra directa pasa a formar parte del presupuesto general de la
empresa.
a.
Planificacin de los costos de mano de obra directa
Para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa, se utilizan diversos mtodos

para el clculo del costo de la mano de obra directa, sin embargo stos dependen
principalmente de:
El mtodo de pago de los salarios

El tipo de proceso de produccin de que se trate
La disponibilidad de tiempos estndar de mano de obra
La adecuacin de los registros de contabilidad de costos a los costos de mano de
obra directa
El tipo de empresa
b. Planificacin de las horas de mano de obra

directa
Una funcin importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos estndar
de mano de obra para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos
productivos, pueden desarrollarse tiempos estndar confiables de mano de obra. En
otros, no es prctico estimar el tiempo de la mano de obra directa, excepto en trminos de
promedios basados en la experiencia.
Describiremos cuatro mtodos que comnmente se utilizan en la planificacin de los
tiempos estndar de mano de obra:
1)
Estudios de tiempos y movimientos
Estos estudios se llevan a cabo por ingenieros industriales quienes analizan las
operaciones que se requieren en relacin con un determinado productos (por
centros de costos). A travs de la observacin directa (y por medicin real con
cronmetro) se determina un tiempo estndar para cada operacin especfica.
Veamos el siguiente ejemplo:
Departamento i
Horas estndar de mano de obra directa por operacin
Operacin
1
2
3
4
5
Tiempo (horas)
1h
1.5h
0.6h
0.4h
1.75h
Costo estndar (C$/Hora)
C$ 12
C$
C$
C$
C$
15.5
13.4
18.7
16.5
6
2.25h
C$ 19.5
Supongamos que una empresa elabora dos tipos de productos que se procesan
a travs de cuatro departamentos de produccin.
El presupuesto de produccin especificaba 1,000 unidades terminadas del
producto A en el primer perodo cubierto por la planificacin (enero). En el
departamento 1 este producto pasa por cuatro diferentes operaciones (2, 3, 5 y
6), en cada una de las cuales se incurre en tiempo de mano de obra.
Las horas totales planificadas de mano de obra directa son 6,100 que se
calculan como sigue:
67
Operacin
2
3
5
6
Total
Enero 200X
Producto A
Clculo (unid. x consumo unitario
horas /producto)
1,000 x 1.50 =
1,000 x 0.60 =
1,000 x 1.75 =
1,000 x 2.25 =
1,000 X 6.10 =
horas de mano de obra directa

1500
600
1750
2250
6100h
iii. Costos estndar

Si est en uso un sistema de costos estndar, normalmente se habrn hecho
cuidadosos anlisis previos de las necesidades de mano de obra directa, por unidad
de produccin. En tales casos, puede emplearse el tiempo estndar de mano de
obra directa por unidad de produccin, que se utiliza en el sistema de costos, para
derivar las necesidades de horas de mano de obra. Con frecuencia tales estndares
son muy rigurosos y exigen que las variaciones presupuestadas, con respecto a las
horas estndar, se incluyan en el plan presupuestario.
Ejemplo:
Los datos de costos estndar de la empresa indican que se requiere de dos
horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tasa
estndar por hora es de C$ 3.00 por unidad de producto para enero y se espera
que se incremente a C$ 3.50 para febrero y marzo.
La produccin estimada para cada mes es la siguiente:
Enero
2,865 unidades
Febrero
3,250 unidades
Marzo
3,360 unidades
I trimestre
Ener
Febre
Concepto
o
ro
Unidades de produccin
2,865 3,250
(X) Horas de Mano de Obra directa(2 por unidad)
5,730 6,500
(X)Tasa horaria (C$/Hr.)
3.0
3.5
17,19 22,75
(=) Costo de la Mano de obra directa (C$)
0
0
Marz
o
3,360
6,720
3.5
23,52
0
Trimes
tre
9,475
18,950
-----63,460
iv. Estimacin directa por los supervisores:

En algunas empresas, se pide al gerente de cada operacin productiva que estime
las horas de mano de obra directa requeridas para la produccin planificada. Debe
apoyarse en:
a)
b)
c)
d)
Su juicio personal.
El pasado desempeo del departamento.
La ayuda del nivel inmediato superior de la administracin.
El personal tcnico de asesora ("staf'").
68
v. Estimaciones estadsticas del grupo de

asesora
Los registros de contabilidad de costos, en los que consta el desempeo pasado,
por lo general suministran informacin til para convertir las necesidades de
produccin a horas de mano de obra directa. Este mtodo se emplea habitualmente
para los departamentos de produccin que procesan varios productos en forma
simultnea. Para ello, se calcula la razn histrica de mano de obra directa para
alguna medida de la produccin fsica y se ajusta despus segn los cambios
planificados en el centro de responsabilidad. La precisin de este mtodo depende
de la seguridad de los registros de costos y de la uniformidad del proceso de
produccin perodo a perodo.
c. Informacin necesaria para la elaboracin del

presupuesto de mano de obra directa
Informacin necesaria:
1)
El presupuesto de produccin en unidades fsicas.
2)
La mano de obra directa requerida por unidad (consumo unitario de mano de obra
directa por unidad de producto).
3)
Tasa por hora de mano de obra directa (costo horario de la mano de obra directa).
Frmula del presupuesto de mano de obra directa (PMOD):
PMOD = (Unidades a producir x consumo unitario de mano de obra directa) x Tasa por hora de mano de obra
directa (costo por hora de MOD).
Cdula del presupuesto de mano de obra directa

Nombre de la empresa:
Perodo:
Frecuencia del presupuesto:
Concepto
Unidades de produccin
(X) Horas de mano de obra directa por unidad
(consumo unitario de MOD)
(X)Tasa horaria (C$/hr.)
(=) Costo de la mano de obra directa (C$)
Enero
Febrero
Marzo
Trimestre
Continuando con el ejemplo de la empresa El guila:

Ahora tendremos los datos correspondientes al presupuesto de mano de obra directa.
Cdula presupuestaria: Presupuesto de mano de obra directa
Concepto
2200
4100
5300
Total
trimestre
11600
1.2h
2640
$
4.00
$ 10,560.00
1.2h
4920
$
4.60
$ 22,632.00
1.2h
6360
$
4.60
$ 29,256.00
1.2h
13920
$
4.49
$ 62,448.00
1.8h
3960
$
4.00
$ 15,840.00
$ 26,400.00
1.8h
7380
$
4.60
$ 33,948.00
$ 56,580.00
1.8h
9540
$
4.60
$ 43,884.00
$ 73,140.00
1.8h
20880
$
4.49
$ 93,672.00
$ 156,120.00
Enero
Unidades a producir
Proceso 1:
Consumo unitario (h/U)
Consumo total de horas
Tasa Horaria C$/Hora
Costo MOD P1 C$
Proceso 2:
Costo MOD P2 C$
Costo total de MOD
Febrero
Marzo
69
Actividad prctica no. 3

Ejercicio No. 1. Presupuesto de ventas y mano de obra directa
La empresa "La Dolorosa", necesita presentar un presupuesto donde se muestre detalladamente el
presupuesto de ventas, produccin y mano de obra. Para esto, ha obtenido informacin sobre los
niveles de ventas en los ltimos seis trimestres, detallados a continuacin:
Trimestre
I
II
III
IV
V
VI
Niveles de ventas (C$)

24,500
28,600
29,000
31,800
37,000
47,500
Niveles de inventario de la empresa:
Inventario finales de productos terminados: 325 unidades VII trimestre, 286 unidades VIII
trimestre y 255 unidades para el IX trimestre.
Precio de venta: C$ 65.50
Inventario de producto terminado al inicio del VII trimestre: 300 unidades.
Proceso de produccin:
Las unidades producidas pasan por tres procesos, que se describen a continuacin:
Conceptos
Horas/Unidad
Costo/Hora (C$/h)
1
7.5h
C$ 18.25
Proceso
2
1.46h
C$ 12.96
3
0.94h
C$ 19.20
El costo de mano de obra Indirecta para los trimestres equivale al 45% del costo de mano de obra
directa en cada proceso.
Se le solicita: Elabore un presupuesto de ventas en unidades fsicas y en dinero, produccin en
unidades y mano de obra en horas y costo, para el VII, VIII y IX trimestre. Utilice cualquiera de los
mtodos estudiados para pronosticar las ventas.
Ejercicio No. 2: La empresa El Pinar, S.A., fabricante de muebles de madera para el hogar, est
solicitando su colaboracin para elaborar el presupuesto (ventas, produccin, mano de obra directa),
para el cuarto trimestre del ao 2003 (octubre, noviembre, diciembre). Para ello le brinda la siguiente
informacin:
El Pinar , S.A., fabrica tres tipos de escritorios, para los cuales se le ofrecen los siguientes datos
necesarios:
Ventas en unidades fsicas (2003)

Octubre
Noviembre
Diciembre
Precio de venta
Inventarios (unidades fsicas)
Septiembre 30, 2003
Octubre 31,2003
Noviembre 30, 2003
Diciembre 31, 2003
Datos de mano de obra directa
Consumo unitario de mano de obra directa
Departamento de Corte y armado
Departamento de Pintura y acabado
Costo de mano de obra directa (tasa horaria)
Departamento de Corte y armado
Departamento de Pintura y acabado
Sencillo
Lujoso
Extra
200
146
225
C$250
210
160
250
C$380
220
180
278
C$460
150
180
200
190
310
300
290
285
220
210
240
230
9.6 h/unidad
2.7 h/unidad
8.7 h/unidad
2.4 h/unidad
10.8 h/unidad
2.5 h/unidad
C$ 25.50/hora
C$ 19.70/hora
C$ 28.70/hora
C$ 18.50/hora
C$ 30.50/hora
C$ 19.50/hora
Se le solicita elabore:
1.
Presupuesto de Ventas (unidades fsicas y monetarias para los tres productos).
2.
Presupuesto de produccin unidades fsicas para los tres productos.
3.
Presupuesto de mano de obra directa (para los tres productos).
Nota: No necesita elaborar proyeccin de ventas, ya que se le suministran los datos proyectados.
70

a.
Introduccin
Un programa de proceso presupuestario incluye la planificacin y control de las materias

primas y partes componentes que se utilizan en la fabricacin de los artculos terminados.
En este caso habr de planificarse y controlarse en relacin a:
1)
Las necesidades de materiales y partes componentes para la produccin: Este

presupuesto indica las cantidades planificadas de cada clase de materia prima y
partes, por subperodo, producto y centro de responsabilidad, requeridas para la
produccin.
2)
Las compras de materias primas y partes: Este presupuesto especifica las

cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se
necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de
compras de materiales y partes especifica las cantidades que habr de comprarse
de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.
3)
Los niveles de inventario de materias primas y partes: Este presupuesto especifica

los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en trminos de
cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos segn se
especifica en el presupuesto de materiales y el presupuesto de compras se
muestra, como aumentos o disminuciones planificados, en el presupuesto de
inventario de materiales y partes.
4)
Presupuesto de costo de materiales y partes utilizados: Este presupuesto especifica

el costo planificado de los materiales y partes que sern utilizados en el proceso
productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse hasta
que se haya desarrollado el costo planificado de las compras.
b. Clasificacin de los materiales

Los materiales se clasifican en directos e indirectos:
Los materiales directos son aquellos que constituyen parte integrante del producto
terminado y cuyo costo puede identificarse en el mismo.
Los materiales indirectos son aquellos que no pueden identificarse en un solo

producto sino en lotes de produccin. Para esto se tendr que elaborar un
presupuesto de uso de materiales directos, donde se representar las cantidades
de materiales que sern empleados en la produccin. La base para la elaboracin
de este presupuesto es el presupuesto de produccin.
c. Presupuesto de uso o consumo de materiales

El presupuesto de consumo de materiales permitir determinar las cantidades de
materias primas, piezas, etc., que sern necesarias para llevar a cabo el Plan de
Produccin, elaborado previamente.
El presupuesto de uso o consumo de materiales, adems ayuda a determinar el segundo
elemento del costo del producto, informacin que ser utilizada posteriormente para
71
determinar los costos unitarios de los elementos empleados en su fabricacin (mano de

obra, materiales y costos indirectos de fabricacin).
Para la elaboracin de este presupuesto, es necesario que consideremos la siguiente
informacin:
1)
2)
3)
4)
5)
Plan de produccin que contenga las unidades a producir en cada perodo, tipo de producto,
etc.
Consumos unitarios de materia prima por producto, o nmero de piezas empleadas en su
fabricacin.
Tipos de materiales empleados en cada producto con sus unidades de medida.
Costo unitario de las materias primas o piezas utilizadas en la produccin.
Procesos por los cuales pasa el producto con sus respectivos consumos unitarios.
La frmula a emplear en la determinacin del presupuesto de uso o consumo de

materiales en unidades fsicas, es la siguiente:
Consumo total de materiales directos o materias primas (unidades fsicas) =Presupuesto de produccin
o unidades a producir (unidades fsicas) x consumo unitario del material en unidades fsicas.
Estudiemos el siguiente ejemplo:

La empresa Sin Fronteras, fabrica un producto que utiliza tres tipos de materias
primas en su elaboracin. Requiere por tanto que determine las cantidades de
materias primas que ha de emplear para cumplir con el proceso de produccin, as
como las compras necesarias para cubrir el proceso de produccin y mantener un
inventario rentable.
Para realizar este ejercicio se le brinda la siguiente informacin:
1)
Los consumos unitarios de materia prima sern los siguientes:
a)
material 1: 1.5mts/unidad de producto
b)
material 2: 2.0 lbs/unidad de producto
c)
material 3: 3.0 Pzs/unidad de producto
2)
Cada producto pasa solamente por un proceso productivo.
3)
Las unidades previstas a fabricar son las siguientes:
a)
I trimestre: 15,000 unidades
b)
II trimestre: 18,000 unidades
c)
III trimestre: 21,000 unidades
d)
IV trimestre: 28,000 unidades
4)
Las polticas de la empresa sern las siguientes:
a) Todas las compras sern de contado.
b) Niveles de inventario sern los siguientes:
Tipo de
material
1
2
3
c)
Costo unitario
material
C$ 5.6
C$ 7.0
C$ 18.0
Inventario inicial
del perodo
9,500 metros
2,000 libras
7,400 piezas
Inventario final
del perodo
6,400 metros
3,000 libras
6,000 piezas
El inventario final deseado ser en cada trimestre, una quinta parte

del material que se ha planeado emplear en el siguiente trimestre. El
cuarto trimestre, tendr un inventario equivalente al inventario final
planificado.
72
A continuacin se le presenta la solucin del ejercicio en lo referente al

presupuesto de uso de materiales directos:
Solucin:
Descripcin
Material 1 (metros)
Unidades a producir
(x) consumo unitario M1
(=) Consumo total M1
Material 2 (Libras)
Unidades a producir
(x) consumo unitario M2
(=) Consumo total M2
Material 3 (Piezas)
Unidades a producir
(x) consumo unitario
(=)Consumo total M3
EMPRESA "Sin Fronteras"

Presupuesto de uso de materiales
Para el ao 200x
Trimestres
I
II
III
IV
Total
15000
1.5 m/U.
22500
18000
1.5 m/U.
27000
21000
1.5 m/U.
31500
28000
1.5 m/U.
42000
82000
1.5 m/U.
123000
15000
2 lbs./U.
30000
18000
2 lbs./U.
36000
21000
2 lbs./U.
42000
28000
2 lbs./U.
56000
82000
2 lbs./U.
164000
15000
3 Pzs./U.
45000
18000
3 Pzs./U.
54000
21000
3 Pzs./U.
63000
28000
3 Pzs./U.
84000
82000
3 Pzs./U.
246000

Ahora se le presentan los datos del presupuesto de uso o consumo de material
directo.
Cdula presupuestaria: Presupuesto de uso o consumo de material directo
Concepto
Enero
Febrero
Marzo
Total Trimestre
Material A:
Unidades a producir
2200
4100
5300
11600
(x) Consumo unitario
1.8 U
1.8 U
1.8 U
1.8 U
(=)Consumo total Mat. A
3960
7380
9540
20880
Material B:
Unidades a producir
2200
4100
5300
11600
1.0 U
1.0 U
1.0 U
1.0 U
(=) Consumo total Mat. B
2200
4100
5300
11600
d. Presupuesto de costo de los materiales usados

El siguiente paso es elaborar el presupuesto de costo de los materiales usados. Esta
cdula presupuestaria es la que permite conocer el segundo elemento del costo del
producto. En ella se calculan los costos en los que se incurrir al fabricar la produccin
presupuestada.
Para ello es necesario contar con la siguiente informacin:
1)
Consumos totales de las materias primas, materiales directos y/o piezas a utilizar
en la produccin.
2)
Costo unitario de las materias primas, materiales directos o piezas empleados.
Frmula del costo de los materiales directos o materias primas (CMD):
CMD = Consumos totales del material x costo unitario del material.
A continuacin se presenta la cdula del costo de los materiales directos:
73
Veamos un ejemplo con la empresa Sin Fronteras:
Descripcin o concepto
Material No. 1
Precio unitario
Costo total M1 C$
Material No. 2
Precio unitario
Costo total M2 C$
Material No. 3
Precio unitario
Costo total M3 C$
Costo total de material directo C$
Empresa "Sin Fronteras"

Presupuesto de Costo de Materiales
Para el ao 200x
Trimestre
I
II
III
22500
27000
31500
C$
C$
C$
5.6
5.6
5.6
C$
C$
C$
126,000
151,200
176,400
30000
36000
42000
C$
C$
C$
7.0
7.0
7.0
C$
C$
C$
210,000
252,000
294,000
45000
54000
63000
C$
C$
C$
18.0
18.0
18.0
C$
C$
C$
810,000
972,000
1,134,000
C$
C$
C$
1,146,000
1,375,200
604,400
IV
42000
C$
56
C$
235,200
56000
C$
7.0
C$
392,000
84000
C$
18.0
C$
1,512,000
C$
2,139,200
Total
123000
C$
5.6
C$
688,800
164000
C$
7.0
C$
1,148,000
246000
C$
18.0
C$
4,428,000
C$
6,264,800
Este presupuesto nos da informacin sobre el costo de los materiales utilizados para
el volumen de produccin que hemos planificado. La base para el clculo de esta
cdula presupuestaria es el presupuesto de uso de materiales.
De igual manera, la empresa deber elaborar a la par del presupuesto de costo de
materiales usados, un presupuesto de gran importancia para la empresa, como es el
Presupuesto de Compras.
Desarrollando el presupuesto de costo de materiales directos.
Cdula presupuestaria: Presupuesto de costo de material directo
Concepto
Enero
Febrero
Marzo
Material A (unidades)
Consumo total (unidades)
3960
7380
9540
(x) Costo unitario
C$
3.50
C$
.50
C$
.92
(=)Costo Total
C$ 13,860
C$ 25,830
C$ 37,396.8
Material B (unidades)
Consumo total
2200
4100
5300
(x) Costo unitario
C$
4.50
C$
4.50
C$
4.75
(=)Costo Total
9900
18450
25175
Costo total C$ material directo
C$ 23,760
C$ 44,280
C$ 62,571.8
* C$ 77,086.80/20,880 = C$ 3.6918965/U.
Total trimestre
20880
C$ 3.6918965*
C$
7,086.8
11600
C$ 4.6142241**
53525
C$ 130,611.8
** C$ 53,525.00/11,600 = C$ 4.6142241/U.
A continuacin se estudiar el presupuesto de compras de materiales para la empresa

Sin Fronteras, para los cuatro trimestres, as como el acumulado en el ao.
e. Presupuesto de compras de materiales

Un presupuesto de compras especifica tanto las unidades a comprar como el valor
presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requeridas.
1)
Importancia
a)
Determina el stock de materias primas que se deben tener en un perodo

(empresas fabricantes) y el stock de productos a la venta (empresas no
fabricantes).
Determina las necesidades de efectivo.
Brinda una visin clara acerca de las fluctuaciones de los precios de las
materias primas en el mercado y prev las fechas de adquisicin en las
pocas de menor costo.
b)
c)
74
vi. Funcin del jefe del departamento de

compras
La funcin del jefe del departamento de compras, consiste bsicamente en:
a)
b)
c)
Formular polticas con respecto a niveles de inventario.

Determinar las cantidades de materias primas a comprar.
Estimar el costo por unidad de cada materia prima.
Informacin necesaria para elaborar el presupuesto de compra de materiales:

(1) Presupuesto de uso o consumo de materiales directos (U.F).
(2) Inventario final en unidades fsicas de materiales directos.
(3) Inventario inicial en unidades fsicas de materiales directos.
(4) Precio de compra por unidad de material directo.
Frmulas:
Compras requeridas de materiales directos (unidades) =Presupuesto de uso o consumo de
materiales (unidades fsicas) + Inventario final deseado de materiales (unidades fsicas) - Inventario
inicial de materiales (unidades fsicas).
Costo de las compras de materiales directos = Compras requeridas de materiales directos
(unidades) x Precio de compra por unidad.
Continuemos con el ejemplo de la empresa Sin Fronteras:

Con la informacin anterior, procederemos a elaborar el presupuesto de
compras de la empresa Sin Fronteras, para ello elaboraremos las cdulas de
compras en unidades fsicas y costo de la compra.
Empresa Sin Fronteras
Concepto
Material 1
Trimestre
Total
II
III
IV
Inventario Final
5,400
6,300
8,400
6,400
6,400
(+) Uso materiales
22,500
27,000
31,500
42,000
123,000
(=) Necesidad total
27,900
33,300
39,900
48,400
129,400
(-) Inventario inicial
9,500
5,400
6,300
8,400
9,500
(=) Unidades a comprar
18,400
27,900
33,600
40,000
119,900
(x) Precio de compra
C$ 5.6
C$ 5.6
C$ 5.6
C$ 5.6
C$ 5.6
103,040
156,240
188,160
224,000
671,440
(=) Compras totales C$

Material 2
II
III
IV
Total
Inventario final
7,200
8,400
11,200
3,000
3,000
(+) Uso de materiales
30,000
36,000
42,000
56,000
164,000
(=) Necesidades total
37,200
44,400
53,200
59,000
167,000
(-) Inventario inicial
2,000
7,200
8,400
11,200
2,000
35,200
37,200
44,800
47,800
165,000

(=) Compras totales (C$)
Material 3
C$ 7.0
C$ 7.0
C$ 7.0
C$ 7.0
C$ 7.0
246,400
260,400
313,600
334,600
1,155,000
II
III
IV
Total
Inventario final
10,800
12,600
16,800
6,000
6,000
(+) Uso de material
45,000
54,000
63,000
84,000
246,000
(=) Necesidades total
55,800
66,600
79,800
90,000
252,000
(-) Inventario Inicial
7,400
10,800
12,600
16,800
7,400
244,600
48,400
55,800
67,200
73,200
C$ 18.0
C$ 18.0
C$ 18.0
C$ 18.0
C$ 18.0
(=) Compras totales (C$)

Compras totales C$ de
materiales directos
871,200
1,004,400
1,209,600
1,317,600
4,402,800
1,220,640
1,421,040
1,711,360
1,876,200
6,229,240
75
Como se puede observar en el presupuesto de compras, se presentan de

manera detallada las compras que la empresa tendr que realizar a los
proveedores de materia prima. Este presupuesto es de gran importancia dado
76
que contiene informacin muy importante acerca de las salidas en efectivo que
la empresa tendr que realizar en cada uno de los trimestres. Esta informacin
ser requerida por el administrador financiero, a fin de preparar el presupuesto
de efectivo y as evaluar los excedentes y dficit de efectivo en el perodo.
Para el clculo del inventario en cada uno de los primeros trimestres, se obtuvo
dividiendo el volumen de los materiales usados en el trimestre siguiente entre 5,
ya que se planific que una quinta parte de este volumen se considerara como
inventario final deseado. De esta manera para el primer trimestre del material 1,
es de 5,400 = (27,000/5), para el cuarto trimestre la empresa ya ha calculado
que el inventario final esperado se obtuvo de los planes sobre materiales
presentados anteriormente.
De manera tal, que las compras totales en trminos monetarios para el ao son:
Material 1: C$ 671,440
Material 2: C$ 1,155,000
Material 3: C$ 4,402,800
vii. Control de las compras

En el presupuesto de materiales existe un elemento muy importante a considerar
como es las polticas de inventario que la empresa tiene. La programacin de las
compras depende, en grado considerable, de las polticas de inventario establecidas
en la empresa, dichas polticas deben especificarse de manera que sea posible una
determinacin realista de los niveles de inventario. Es decir, cunto y cundo
comprar cada vez? Los tiempos de las compras dependern de las polticas de
inventarios.
Las principales consideraciones en la formulacin de polticas de inventarios,
respecto a los materiales son:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura.

Economas en la compra a travs de descuentos por cantidad.
Disponibilidad de materiales.
Plazo de entrega (entre el pedido y la entrega).
Carcter perecedero de los materiales.
Instalaciones necesarias de almacenamiento.
Necesidades de capital para financiar el inventario.
Costos de almacenamiento.
Cambios esperados en el costo de materiales.
Proteccin contra faltantes.
Riesgos involucrados en los inventarios.
Costos de oportunidad (inventario insuficiente).
Del mismo modo, que las polticas relativas al inventario de artculos terminados, las
polticas acerca del inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir
al mnimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el inventario y el
costo de no mantener un inventario suficiente. Algunos de los costos que influyen en
las determinaciones de polticas de inventarios, no se reflejan directamente en los
informes contables. Por ejemplo, los intereses sobre el dinero que se invierte en el
inventario de materiales y partes deben, normalmente, medirse por separado; no
obstante, constituyen un costo real de produccin.
Debe especificarse la poltica de la administracin con respecto a las compras y al
inventario. Los dos factores de tiempo que bsicamente deben considerarse en
77
relacin con la planeacin de las compras son: a) cunto comprar y b) cundo

comprar.
Para dar respuesta a estas interrogantes, se proponen los siguientes indicadores:
a)
b)
c)
El modelo de la cantidad econmica del pedido

El punto de reorden
Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y das de cobertura
A continuacin estudiaremos cada uno de ellos.

5. Modelo de la cantidad econmica del
pedido
Donde:
CEP
2A P
C
CEP:
A:
P:
C:
Cantidad econmica del pedido

Cantidad usada
Costo anual promedio de colocacin de un pedido
Costo anual de mantener una unidad en el
inventario durante un ao (almacenamiento,
seguros, etc.).
Veamos un ejemplo:
Para ilustrar la aplicacin del modelo de CEP, considere los siguientes datos:
Utilizacin anual planeada (en unidades)...
...5,400
Costo de colocar el pedido
...C$ 10.0
Costo anual de mantener una unidad en el inventario
...C$ 1.20
El clculo de CEP ser el siguiente:
C EP =
2 5 ,4 0 0 C $ 1 0
C $ 1.2 0
C $ 1 0 8 ,0 0 0
C $ 1. 2 0
9 0 ,0 0 0 3 0 0 U n id a d e s
En base a los datos que se dan, la cantidad econmica del pedido es de 300
unidades; a este valor, el costo es minimizado. Observe que, al aumentar A o
P, o al disminuir C, aumenta la CEP. Este artculo debe ordenarse, en
promedio, dieciocho veces al ao (5,400/300 = 18 veces).
6. Punto de reorden
El momento en que se hace una compra se denomina punto de reorden.
Este punto se alcanza cuando el nivel del inventario es igual a la cantidad que
se necesita para sostener la produccin, durante un perodo igual al tiempo
entre el momento en que se reordenan y el momento en que se reciben los
abastecimientos. Con frecuencia, es tambin conveniente incluir una
existencia de seguridad, para hacer frente a las fluctuaciones anormales en
los tiempos de uso y de reposicin (por ejemplo, si existe un tiempo de
reposicin de dos semanas y un colchn para existencia de seguridad de
quince das - 50% del mes- para fluctuaciones anormales).
78
En el ejemplo anterior, el punto de reorden se determinara as:

Uso mensual promedio planificado (5,400/12)
Colchn de dos semanas para reposicin (450/2)
Ms colchn de existencia de seguridad (450 x 50% mes-15 das-)
Punto de reorden (reordenar cuando el nivel del inventario llegue a
este nivel)
Unidades
450
225
225
450
7. Promedio diario de consumo, cantidad a

pedir y das de cobertura
Existe otro conjunto de conceptos y frmulas que permiten un manejo
adecuado de los stocks de inventarios de materias primas, con el objetivo de
evitar compras excesivas o prdidas por faltantes de materiales en un perodo
especfico y ser necesario saber el promedio diario de consumo de
materiales, el nmero de das que demora en llegar el pedido de parte de los
proveedores, etc.
(1)
Calcular el promedio diario de consumo (PD): Este promedio diario de

consumo se obtiene dividiendo el volumen total de materias primas
usadas (VMPU) entre un perodo de tiempo (n), que podr ser meses,
semanas, trimestres, etc.
La frmula a utilizar es la siguiente:
(2)
PD =
VM PU
n
Calcular la cantidad a pedir tomando en cuenta el nmero de das que

demora la materia prima en llegar.
C P = PD x N
Donde:
CP: Cantidad a pedir
PD: Promedio diario
N: Das que tarda en llegar la materia prima

Si aplicamos esta informacin a la empresa Sin Fronteras, supongamos
los siguientes datos:
(1) Que la empresa trabaja 300 das al ao
(2) Los proveedores ubican exactamente la materia prima a los 15 das,
luego de hecho el pedido.
(3) Que las existencias actuales de materiales es de $200,400. Este
dato result de multiplicar el inventario inicial en cada uno de los
trimestres por el precio.
9,500 material 1 x $ 5,6 =
2,000 material 2 x $ 7,0 =
7,400 material 3 x $18,0 =
El promedio diario de consumo de

materiales sera:
VMPU: C$ 6,264,800
n: 300 das
C$ 53,200
14,000
133,200
C$ 200,400
PD =
C $ 6 ,2 6 4 ,8 0 0
C $ 2 0 .8 8 2 .6 7
3 0 0 d ia s
79
La cantidad a pedir, es decir lo que la empresa necesita tener en

existencias, mientras los proveedores entregan el siguiente pedido es:
CP = $ 20,882.67 x 15 das = $ 313,240.05
D ia s d e c o b e r t u r a =
C $ 2 0 0 ,4 0 0
= 9 .6 d ia s
C $ 2 0 ,8 8 2 .6 7
Si se supone que hoy es primero de Enero y que las existencias son de $

200,400, midamos la capacidad que tiene la empresa para cubrir los 15
das de demora del siguiente perodo:
Significa que con las existencias iniciales la empresa, presentara
aproximadamente 6 das con faltante de materiales que equivale a una
diferencia de $ 112,840.05 ($ 313,240.05 - $ 200,400), para poder cubrir
los das con faltantes.
Elaboremos el presupuesto de compras de materiales directos.
Cdula presupuestaria: Presupuesto de compras de materiales directos.
Concepto
Enero
Febrero
Marzo
Total trimestre
Material A
Inventario
final
3690
4770
5962.5
5962.5
deseado (unidades)*
(+) Consumo total
3960
7380
9540
20880
(=) Total Necesario
7650
12150
15502.5
26842.5
(-) Inventario inicial*
1980
3690
4770
1980
(=)
Unidades
a
5670
8460
10732.5
24862.5
comprar
C$
(x) Costo unitario
C$
3.5
C$
3.5
C$ 3.6813031
3.92
C$
(=) Costo de compra
C$ 19,845.00
C$ 29,610.00
C$ 91,526.40
42,071.40
Material B
Inventario
final
2050
2650
3312.5
3312.5
deseado*
(+) Consumo total
2200
4100
5300
11600
(=) Total Necesario
4250
6750
8612.5
14912.5
1100
2050
2650
1100
(=)
Unidades
a
3150
4700
5962.5
13812.5
comprar
C$
(x) Costo unitario
C$
4.50
C$
4.50
C$ 4.6079189
4.75
C$
(=) Costo de compra
C$ 14,175.00
C$ 21,150.00
C$ 63,646.88
28,321.88
C$
Compras totales
C$ 34,020.00
C$ 50,760.00
C$ 155,173.28
70,393.28
Clculos de los inventarios de los materiales directos. (La poltica de

inventarios es: colocar 50% de las necesidades del mes siguiente. El
consumo de abril es de un 25% ms de las necesidades de marzo.
Inventarios de materiales directos
Enero
Febrero
Marzo
9,540 x 50% =
4,770
9,540 + (25% x 50%)

=
11,925 x 50% =
5,962.5
5,300 x 50% =
2,650
5,300 + (25% x 50%)

=
6,625 x 50% =
3,312.5
Material A:
Invent
ario final
Invent
ario inicial
7,380x50%=3,690
3,960x50%=1,980
(Final de diciembre
inicial de enero)
Material B:
Inventario final
4,100x50%=2,050
Inventario inicial
2,200x50%=1,100
(Final de diciembre
80
inicial de enero)
81
Actividad practica No. 4

Ejercicio No. 1. La empresa La Pluma Elegante, requiere proyectar los materiales directos
a emplear en su proceso productivo, para ello requiere que usted colabore en la elaboracin
de las distintas cdulas presupuestarias de materiales directos (uso o consumo, costo y
compra de materiales).
A continuacin se le brinda la siguiente informacin para los dos productos que elabora esta
empresa Punto fino y Punto medio (lapiceros). Se requiere que haga la proyeccin para el
tercer trimestre 2003.
Conceptos
Punto Fino
Punto Medio
Unidades a producir
250
248
300
240
270
280
Julio
Agosto
Septiembre
Proceso A:
Plstico
Tinta de color
Proceso B:
Punteros
Plstico
Inicial
julio
agosto
septiembre
2500 grs
---------------
Consumos unitarios de materiales directos

Costo unitario
6.0 gr/unidad
C$ 5.00 8.5 gr/unidad
2.4 gr/unidad
C$ 3.40 3.2 gr/ unidad
1 Pieza /unidad
Final
1800 grs
1350 grs
1600 grs
C$ 10.50
Costo unitario
C$ 5.00
C$ 3.40
1 Pieza / unidad
Inventarios de materiales directos

Tinta de
Inicial
Final
color
julio
1500 gr
1000 grs
agosto
------950 gr
septiembre
------1200 gr
Punteros
julio
agosto
septiembre
C$ 10.50
Inicial
350 Pzs.
---------------
Final
220 Pzs.
180 Pzs.
200 Pzs.
Ejercicio No. 2. La compaa industrial Maravillosa, elabora dos productos, X y Y. El

producto X se vende a C$ 12 la unidad y el producto Y a C$ 25 la unidad. La produccin de
una unidad de X requiere de dos unidades de material A y una unidad del material B. La
produccin de una unidad de Y requiere dos unidades del material B y tres unidades del
material C.
Al 1 de marzo existan los siguientes inventarios:
Producto X
Producto Y
Material A
Material B
Material C
Unidades
20000
20000
25000
22000
20000
Las ventas presupuestadas para marzo fueron:

Producto X
100,000 unidades
Producto Y
50,000 unidades
Los inventarios presupuestados para el 31 de marzo fueron:
Producto X
Producto Y
Material A
Material B
Material C
Unidades
10000
5000
18000
10000
15000
El departamento de compras ha presupuestado los costos de materiales para marzo a los

siguientes precios:
Material A
Material B
Material C
Se requiere prepare para el mes de marzo:

a. Presupuesto de ventas en unidades fsicas
y monetarias.
b. Presupuesto de produccin.
Precio/unidad
C$ 1.20
C$ 1.80
C$ 2.40
c. Presupuesto de uso de materiales directos.

d. Presupuesto de costo de materiales directos.
e. Presupuesto de compras de materiales directos.
82

a.
Generalidades
Los gerentes deben mirar la planificacin y el control de gastos como acciones necesarias
para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y programas
planificados de la empresa. La planificacin de los gastos no debe enfocarse a la
disminucin de los mismos, sino ms bien, a un mejor aprovechamiento de los recursos
limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificacin y el control de los gastos pueden
resultar bien sea mayores o menores desembolsos.
El proceso presupuestario de gastos debe concentrarse sobre la relacin entre los
desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados
deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para
apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro.
Los costos indirectos de fabricacin (CIF) se refieren al conjunto de costos utilizados para
acumular los costos indirectos de manufactura (se excluyen los gastos de venta,
generales y de administracin por tratarse de costos que no son de manufactura).
Los siguientes son ejemplos de costos indirectos de fabricacin:
1)
Mano de obra indirecta y materiales indirectos
2)
Calefaccin, luz y energa de fbrica
3)
Arrendamiento del edificio de fbrica
4)
Depreciacin del edificio y equipo de fbrica
5)
Mantenimiento del edificio y del equipo de fbrica
6)
Impuestos sobre el edificio de fbrica
b. Clasificacin
fabricacin
de
los
costos
indirectos
de
Los costos indirectos de fabricacin se dividen en tres categoras, de acuerdo al

comportamiento de la produccin:
1)
Costos indirectos de fabricacin variables
Estos costos cambian en proporcin directa al nivel de produccin, dentro del rango
relevante (intervalo de actividad). Hay que hacer notar que los Costos Indirectos
variables por unidad permanecen constantes ante aumento o disminuciones de la
produccin, excepto que se experimenten otros factores ajenos al nivel de
produccin (ejemplo, costo de la materia prima). Los materiales indirectos y la mano
de obra indirecta son ejemplos de costos indirectos de fabricacin variable.
viii. Costos indirectos de fabricacin fijos

El total de costos indirectos de fabricacin fijos permanecen constantes dentro del
rango relevante, independiente de los cambios en los niveles de produccin dentro
de ese rango. Los impuestos sobre la propiedad, la depreciacin y el alquiler del
edificio de fbrica constituyen ejemplos de costos indirectos de fabricacin.
ix. Costos
indirectos
semivariables
de
fabricacin
Son aquellos que no son totalmente fijos ni totalmente variables en su naturaleza,

pero que tienen caractersticas de los dos. Los costos indirectos de fabricacin
83
deben separase finalmente en sus componentes fijos y variables para propsitos de

planeacin y control (proceso presupuestario).
Ejemplos de costos indirectos de fabricacin semivariables son el alquiler de
camiones para la fbrica y el servicio telefnico de fbrica (costos indirectos de
fabricacin semivariables) y los salarios de los supervisores e inspectores de
fbrica.
La determinacin de la relacin de los gastos con la produccin, o el volumen de
actividad, es necesaria para la aplicacin de tcnicas tales como los presupuestos
flexibles de gastos, el anlisis de costo-volumen-utilidad, el anlisis del costo
marginal, el costeo directo, etc.
c. Gastos controlables y gastos no controlables

La diferencia entre gastos controlables y no controlables est ntimamente relacionada
con la clasificacin de gastos por reas de responsabilidad. Los gastos controlables son
aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente
especfico. Debe tenerse cuidado al respecto, porque la clasificacin de una partida de
gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco especfico de
responsabilidad y de tiempo.
Por ejemplo, los gastos de un rea de responsabilidad en particular, generalmente
incluyen gastos, como los sueldos de supervisin, que por lo comn no son controlables
dentro de la propia rea de responsabilidad sino ms bien a niveles superiores de la
administracin.
Dentro del rea de responsabilidad, tales gastos pueden clasificarse apropiadamente
como no controlables; pero cuando se les mira en trminos de segmentos
organizacionales las amplias o en contexto de la empresa en su conjunto, los salarios s
son controlables. En forma semejante, gastos como la depreciacin normalmente son no
controlables dentro del corto plazo, pero s lo son a la larga. En el caso de la
depreciacin, las decisiones de la administracin sobre las adiciones de capital
determinan el monto del subsecuente gasto de depreciacin.
El concepto de controlabilidad es til para el control de los gastos, si la clasificacin de los
costos se relaciona con las reas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro
de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como
no controlable, dentro de ese centro especfico.
d. Costeo real contra costeo normal de costos

indirectos de fabricacin
En un sistema de costos reales, los costos del producto se registran solamente cuando
ellos se incurren. Esta tcnica es aceptada por lo general para el registro de los
materiales directos y la mano de obra directa, porque se los puede asociar fcilmente a
las rdenes especficas o a los departamentos especficos. Los costos indirectos de
fabricacin, por tratarse del elemento indirecto del costo del producto, no se pueden
asociar fcil o convenientemente a una orden especfica o departamento.
Como consecuencia, se suele utilizar una modificacin del sistema de costos reales,
denominada costeo normal. Bajo el costeo normal, los costos se acumulan a medida que
ellos se incurren, con una excepcin: los costos indirectos de fabricacin se aplican a la
produccin con base en producciones reales (horas, unidades) multiplicadas por una tasa
84
predeterminada de aplicacin de costos indirectos de fabricacin. Este procedimiento es

necesario porque los costos indirectos de fabricacin no se incurren uniformemente
durante el perodo, requirindose de estimaciones y de una tasa para aplicar los costos
indirectos de fabricacin a medida que se producen las unidades.
e. Estimacin
fabricacin
1)
de
los
costos
indirectos
de
Nivel estimado de produccin
Para calcular la tasa de aplicacin de los costos indirectos de fabricacin, para un

perodo, el nivel estimado de produccin (el denominador de la tasa
predeterminada) correspondiente al perodo siguiente constituye una consideracin
importante porque los costos indirectos de fabricacin totales son una combinacin
de costos variables, fijos y mixtos.
El nivel estimado de produccin no puede exceder, en el corto plazo, la capacidad
productiva de la empresa. La capacidad productiva de una empresa depende de
muchos factores: tamao fsico y condiciones del edificio y del equipo de fbrica,
disponibilidad de recursos tales como fuerza laborar entrenada y diversidad de
materia prima, etc. El problema siguiente es el de estimar el nmero de unidades
que se va a producir, sujeto a las restricciones de los recursos productivos
existentes durante el prximo perodo.
Debera basarse la estimacin en la capacidad mxima de los recursos de la
planta y bajo condiciones ideales o deberan incluirse consideraciones prcticas,
tales como posibles paros en la maquinaria y absentismo de la mano de obra?
Para proyectar el nivel de produccin correspondiente a perodos futuros, se puede
hacer uso de los siguientes niveles de capacidad productiva:
a)
Capacidad productiva terica o ideal: Es el rendimiento mximo que un

departamento o fbrica es capaz de producir, sin considerar carencias de
pedidos de venta o interrupciones en la produccin, es decir al 100% de la
planta.
b)
Capacidad productiva prctica o realista: Es la mxima produccin alcanzarle,

considerando interrupciones previsibles o inevitables en la produccin sin
tener en cuenta carencias de pedidos de venta. La capacidad prctica es la
mxima capacidad esperada cuando la planta opera a un nivel planeado de
eficiencia.
c)
Capacidad normal o de largo plazo: Es la capacidad que se basa en la

capacidad productiva prctica y que consulta la demanda de los clientes por
el producto a largo plazo. La capacidad normal debe ser igual o menor que la
capacidad productiva prctica.
d)
Capacidad productiva esperada o de corto plazo: Es la capacidad que se basa

en la produccin estimada del perodo siguiente. En cualquier perodo, la
capacidad productiva esperada puede ser mayor, igual o menor que la
capacidad productiva normal. En el largo plazo, la capacidad productiva
esperada total debe ser igual a la capacidad productiva normal.
85
Los dos primeros niveles de capacidad productiva terica y prctica, slo tienen en
cuenta la capacidad fsica de un departamento o fbrica. As, s una fbrica pudiese
vender todo lo que produce, estos niveles de capacidad podran usarse para
calcular la tasa de aplicacin de los costos indirectos de fabricacin, sin embargo
esto raramente sucede en la empresa, ya que las empresas producen solamente lo
que esperan vender.
La capacidad productiva normal es utilizada por las empresas que consideran que
el costo del producto debe basarse en un costo promedio que tenga en cuenta las
interrupciones relacionadas con la produccin y las fluctuaciones recurrentes de la
demanda de los clientes. Suponiendo que todos los factores permanecen
constantes:
x. Costos indirectos de fabricacin variables

Materiales indirectos ($ 0.50/unid.*250,000).........................................C$ 125,000
Mano de obra indirecta ($ 5.0/hora*15,000 horas de MOI)...........................75,000
Combustible para el equipo ($ 30.0/hora*15,000 horas maquina)..............450,000
Total costos indirectos de fabricacin variables....................................C$ 650,000
xi. Costos Indirectos de fabricacin fijos:

Alquiler de fbrica..............................................................................C$ 300,000
Depreciacin del equipo de fbrica...............................................................50,000
Total de costos indirectos de fabricacin fijos...................................C$ 350,000
Total de Costos Indirectos de Fabricacin....................................C$ 1,000,000
xii. Determinacin de las tasas de aplicacin

de los costos indirectos de fabricacin
Una vez que el nivel de produccin y el total de costos indirectos de fabricacin se
hayan estimado para el perodo siguiente, se podr calcular la tasa predeterminada
de aplicacin de costos indirectos de fabricacin correspondiente al perodo. No hay
reglas fijas para determinar cul es la base que se deber usar como denominador.
Sin embargo, tiene que haber una relacin directa entre la base y los costos
indirectos de fabricacin, adems el mtodo utilizado para determinar la tasa de
aplicacin de los costos indirectos de fabricacin debera ser lo ms sencillo y
menos costoso de calcular y aplicar.
Por ejemplo:
Si un departamento tiene la mayor proporcin de trabajo en forma manual, es decir
requiere de mayor mano de obra que otros departamentos, la base de actividad
ms adecuada ser las horas de mano de obra directa.
La frmula para calcular la tasa, la cual es la misma independiente de la base
escogida, es la siguiente:
T a s a d e a p lic a c io n =
C o s t o s in d ir e c t o s d e f a b r ic a c io n e s t im a d o s
B a s e e s tim a d a
Esta tasa de aplicacin representa la tasa de costos indirectas de fabricacin por

unidad, hora, unidad monetaria, etc., que se asignar al costo del producto.
86
xiii. Planificacin de los costos indirectos de

fabricacin
Despus de que se ha completado el plan de produccin, deben desarrollarse
presupuestos de gastos para cada rea o centro de responsabilidad en la empresa.
Estos presupuestos de gastos deben prepararse por subperodos (meses o
trimestres) para las tres grandes categoras: materiales directos y gastos indirectos
de fabricacin. Cuando se ha determinado el plan de produccin, por lo general
estos presupuestos de costos se desarrollan en forma simultnea y despus se
consolidan en un presupuesto que apropiadamente se denomina el costo
planificado de los artculos a producir. Este presupuesto requiere que sean
identificados todos los costos de produccin para cada producto, ya sea en forma
directa o por asignacin.
Los costos indirectos de fabricacin son aquella parte del costo total de produccin
que no es directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o trabajos
especficos.
Los gastos indirectos de fabricacin se componen de:
a)
b)
c)
Material indirecto,
Mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y
Todos los dems gastos miscelneos de la fbrica; como ejemplos de esta
categora de gastos estn los impuestos, seguros, la depreciacin, los
suministros generales, los servicios pblicos (energa, gas, agua, telfono,
etc.) y las reparaciones.
Los gastos indirectos de fabricacin comprenden numerosos y diferentes conceptos

de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribucin entre los
productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control
por reas o centros de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente
difuso. Por ejemplo, conceptos tales como la depreciacin, los impuestos y los
seguros, habitualmente no estn sujetos a un control directo por los gerentes de la
fbrica, sino ms bien por un nivel superior de la administracin.
Existen dos diferentes tipo de centros de responsabilidad (o departamentos) en la
mayora de las compaas fabricantes: de produccin y de servicio. Los centros de
produccin son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente
sobre los productos que se fabrican.
Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa,
sino ms bien suministran servicios a los departamentos de produccin y a otros
departamentos de servicio. Los departamentos de servicio tpicos en una fbrica
son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de
energa elctrica, el departamento de compras, el departamento de planificacin de
la produccin, el departamento de estudios de tiempo y movimientos y la
administracin general de la fbrica. La responsabilidad por la operacin de cada
departamento de contabilidad de costos.
Por ltimo, los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en
forma separada.
87
Para los propsitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los
gastos indirectos de fabricacin crean los dos siguientes problemas:
a)
Control de los gastos de produccin, o gastos indirectos de fabricacin.
b)
Asignacin (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricacin entre los

productos manufacturados (costeo de productos).
Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como
un solo problema, lo cual limita un tanto el carcter utilitario de la solucin. La
diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignacin a
los departamentos de produccin tanto de los costos indirectos de los
departamentos de servicio como de otros gastos de la fbrica.
xiv. Control
de
fabricacin
costos
indirectos
de
Se ha hecho referencia, que el control de los gastos exige la identificacin de la

controlabilidad con cada gerente de rea o departamento o centro de
responsabilidad, lo cual significa que los costos no controlables no deben
identificarse como responsabilidad de dichos gerentes. Por consiguiente para
controlar los costos indirectos de fabricacin, deben considerarse gastos "limpios",
esto es, los gastos directos nicamente, con exclusin de todo gasto asignado (o
prorrateado).
Por ejemplo:
En el departamento de produccin No. 1 se hace uso de gran cantidad de
energa elctrica que genera el correspondiente departamento de servicio. En el
registro de los gastos reales y en el proceso presupuestario de los gastos, as
como en los informes para fines de control, los gastos del departamento de
energa elctrica deben identificarse nicamente con el gerente de ese
departamento. En cambio, los gastos del departamento de produccin No.1
deben identificarse con el gerente de este departamento, excluyendo toda
asignacin de los costos reales de energa.
El gerente del departamento de energa elctrica es responsable por los costos
de los servicios suministrados. El gerente del departamento usuario no tiene
control sobre esos costos. Lo que si controla el gerente del departamento de
produccin es la cantidad del servicio (energa que consume), no el costo del
servicio en cuestin. Por lo tanto, el informe de desempeo del departamento de
produccin No.1 debe mostrar la cantidad de energa consumida, comparndola
con la cantidad de energa que debi haber consumido en producir los artculos
que se completaron.
En resumen, es preferible que el uso del servicio sea controlado sobre la base de
las unidades de servicio, ms que sobre la base de su costo. Si, por alguna razn,
se considera conveniente emplear el costo como base, entonces, las cuotas
estndar, y no las cuotas reales, por consumo de energa, deben ser cargadas al
departamento usuario.
a)
b)
Gastos Fijos (tasa o monto fijo aplicado)
c)
Gastos variables (tasa)
88
Frmula:
Presupuesto de costos indirectos de fabricacin = Costos Indirectos de fabricacin Fijos +
(Presupuesto de horas totales de mano de obra directa x Tasa de gastos variables por hora de mano
de obra directa)
Analicemos el siguiente ejemplo:

La compaa La Peligrosa emple 7,490 horas de mano de obra directa en
julio de 2004. Los siguientes datos son los componentes fijos de los costos
indirectos de fabricacin:
Materiales indirectos...................................................................................$ 1,150
Mano de obra indirecta..................................................................................1,400
Supervisin.....................................................................................................1,650
Mantenimiento...................................................................................................700
Calefaccin y alumbrado...................................................................................850
Energa..............................................................................................................320
Seguros.............................................................................................................500
Impuestos.......................................................................................................1,310
Depreciacin..................................................................................................3,200
Los costos indirectos variables se basa en horas de mano de obra directa:

Materiales indirectos..................................................................................$ 0.50/h
Impuestos sobre nmina...............................................................................0.35/h
Mantenimiento...............................................................................................0.17/h
Calefaccin y Alumbrado..............................................................................0.12/h
Energa..........................................................................................................0.16/h
Varios............................................................................................................0.15/h
Se le pide: Prepare un presupuesto de costos indirectos de fabricacin para

julio de 2004.
Solucin:
Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin

Julio 2004
Horas de Mano de Obra Directa: 7,490 horas
En crdobas
Concepto
Fijos
Variables
Materiales indirectos (C$ 0.50/h)
C$ 1,150.00
C$ 3,745.00
Mano de obra indirecta
C$ 1,400.00
C$
Supervisin
C$ 1,650.00
C$
Mantenimiento (C$ 0.17/h)
C$
700.00
C$ 1,273.30
Calefaccin y alumbrado (C$ 0.12/h)
C$
850.00
C$
898.80
Energa (C$ 0.16/h)
C$
320.00
C$ 1,198.40
Seguros
C$
500.00
C$
Impuestos
C$ 1,310.00
C$
Depreciacin
C$ 3,200.00
C$
Impuestos s/nmina (C$0.35/h)
C$
C$ 2,621.50
Varios (C$ 0.15/h)
C$
C$ 1,123.50
Total C$
C$ 11,080.00
C$ 10,860.50
Total
C$ 4,895.00
C$ 1,400.00
C$ 1,650.00
C$ 1,973.30
C$ 1,748.80
C$ 1,518.40
C$
500.00
C$ 1,310.00
C$ 3,200.00
C$ 2,621.50
C$ 1,123.50
C$ 21,940.50
89
Sigamos con el ejemplo de la empresa El guila:

Ahora se debe elaborar el presupuesto de costos indirectos de fabricacin.
Cdula presupuestaria: Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin
Primero debemos identificar la planificacin de horas totales de mano de obra
directa para el perodo.
A continuacin se detallan:
Concepto
Enero
Febrero
Marzo
Proceso 1
Proceso 2
Total Horas MOD
2640
3960
6600
4920
7380
12300
6360
9540
1590
Total
trimestre
13920
20880
3480
Con estas horas calcularemos el presupuesto de CIF para cada perodo:

Mes: Enero 6,600 horas de mano de obra directa
Tipo de Gasto
Fijo C$
Variable C$
Mano de obra indirecta (C$ 0.5/h mod)
C$
1,000 C$
3,300
Impuestos (C$ 0.3/h mod)
C$
1,000 C$
1,980
Mantenimiento (C$ 0.2/h mod)
C$
700 C$
1,320
Telfono (C$ 0.10/h mod)
C$
450 C$
660
Energa (C$ 0.12/h mod)
C$
555 C$
792
Varios (C$ 0.15/h mod)
--- C$
990
Agua (C$ 0.11/h mod)
--- C$
726
Materiales indirectos
C$
2,200
--Supervisin
C$
1,250
--Seguros
C$
650
--Depreciacin
C$
4000
--Total C$
C$ 11,805.00 C$ 9,678.00
Mes: Febrero 12,300 horas de mano de obra directa
Tipo de Gasto
Fijo C$
Variable C$
C$
1,000
C$
6,150
C$
1,000
C$
3,960
C$
700
C$
2,460
C$
450
C$
1,230
C$
555
C$
1,476
--C$
1,845
--C$
1,353
C$
2,200
--Supervisin
C$
1,250
--Seguros
C$
650
--Depreciacin
C$
4000
--Total C$
C$ 11,805.00
C$
18,204.00
Mes: Marzo 15,900 horas de mano de obra directa
Tipo de Gasto
Fijo C$
Variable C$
C$
1,000
C$
7,950
C$
1,000
C$
4,770
C$
700
C$
3,180
C$
450
C$
1,590
C$
555
C$
1,908
--C$
2,385
Total C$
C$
4,300
C$
2,980
C$
2,020
C$
1,110
C$
1,347
C$
990
C$
726
C$
2,200
C$
1,250
C$
650
C$
4000
C$ 1,573.00
Total C$
C$
7,150
C$
4,690
C$
3,160
C$
1,680
C$
2,031
C$
1,845
C$
1,353
C$
2,200
C$
1,250
C$
650
C$
4000
C$ 30,009.00
Total C$
C$
8,950
C$
5,770
C$
3,880
C$
2,040
C$
2,463
C$
2,385
90

Supervisin
Seguros
Depreciacin
Total C$
--C$
2,200
C$
1,250
C$
650
C$
4000
C$ 11,805.00
C$
1,749
--------C$
23,532.00
C$
1,749
C$
2,200
C$
1,250
C$
650
C$
4000
C$ 35,337.00
91
Presupuesto de CIF trimestral

Tipo de gasto
Impuestos
Mantenimiento
Telfono
Energa
Varios
Agua
Material indirecto
Supervisin
Seguros
Depreciacin
Total CIF C$
Enero C$
4,300
2,980
2,020
1,110
1,347
990
726
2,200
1,250
650
4,000
21,573
Febrero C$
7,150
4,690
3,160
1,680
2,031
1,845
1,353
2,200
1,250
650
4,000
30,009
Marzo C$
8,950
5,770
3,880
2,040
2,463
2,385
1,749
2,200
1,250
650
4,000
35,337
Total
trimestre C$
20,400
13,440
9,060
4,830
5,841
5,220
3,828
6,600
3,750
1,950
12,000
86,919
92
El presupuesto de Costo de Produccin contiene los presupuestos correspondientes a los tres

elementos del costo del producto (de igual manera, si es ms de un producto, se repetir el
procedimiento para cada producto) que se va a elaborar, estos son: materiales, mano de obra
directa y costos indirectos de fabricacin.
1.
Presupuesto de materiales
2.
3.
Frmula:
Presupuesto de costo de produccin (costos de manufactura) = Presupuesto de Costo de materiales
consumidos + Presupuesto de costo de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricacin.
Este presupuesto a la vez nos sirve para el clculo del costo de venta presupuestado, que se
reflejar en el estado de resultado presupuestado. De igual manera, con la informacin que se
genera en el presupuesto de costo de produccin, se podr determinar el costo unitario del
producto (s) que se fabrican, relacionndolo con la cantidad de unidades que se ha planificado
producir en el perodo.
Veamos el ejemplo:
A continuacin elaboraremos el presupuesto de costo de produccin, a partir de las
anteriores cdulas presupuestarias.
Cdula presupuestaria: Presupuesto de Costo de Produccin
Concepto
(+)
(+)
(=)
()
(=)
Febrero C$
Marzo C$
Total trimestre
C$
C$ 23,760.00
C$ 44,280.00
C$ 62,571.80
C$ 130,611.80
C$ 26,400.00
C$ 56,580.00
C$ 73,140.00
C$ 156,120.00
C$ 21,573.00
C$ 30,009.00
C$ 35,337.00
C$ 86,919.00
C$ 71,733.00
2,200 U
C$
32.61
C$ 130,869.00
4,100 U
C$
31.92
C$ 171,048.80
5,300 U
C$
32.27
C$ 373,650.80
11,600 U
C$
32.21
Enero C$
Presupuesto de costo de
materiales
Presupuesto de mano
de obra directa
Presupuesto de costos
indirectos de fabricacin
Costo de manufactura
Unidades a producir
Costo unitario
93
94
Presupuesto de costo de lo vendido (costo de

ventas presupuestado)
En el presupuesto de costo de lo vendido se reflejar el presupuesto de manufactura o de costo

de produccin y las respectivas variaciones de los inventarios de producto terminado,
expresados en unidades monetarias.
1.
Presupuesto de manufactura o costo de produccin
2.
Inventario final de producto terminado (expresado en unidades monetarias).
3.
Inventario inicial de producto terminado (expresado en unidades monetarias).
4.
Costo unitario de los inventarios (se obtiene en el presupuesto de costo de produccin).
Frmula:
Presupuesto de costo de lo vendido (costo de venta) = Presupuesto de Costo de produccin (manufactura) +
Valor del inventario inicial de producto terminado (inventario inicial en unidades fsicas x costo unitario de producto
terminado) - Valor del inventario final de producto terminado (inventario final en unidades fsicas x costo unitario de
producto terminado.
Veamos el ejemplo:
A continuacin se elabora el Presupuesto de Costo de lo vendido, para la empresa El
guila.
Cdula presupuestaria: Presupuesto de Costo de lo vendido
Concepto
Enero C$
Costo de manufactura presupuestado

(+)
Inventario
terminado*
inicial
producto
(=) Artculos disponibles

(-)
Inventario final de producto

terminado**
(=) Costo de los artculos para la venta
presupuestado
*
**
C$
71,733.00
C$
91,500.00
C$
163,233.00
C$
121,500.00
C$
41,733.00
Febrero C$
C$
130,869.00
C$
121,500.00
C$
252,369.00
C$
202,500.00
C$
49,869.00
Marzo C$
C$
171,048.80
C$
202,500.00
C$
373,548.80
C$
198,000.00
C$
175,548.80
Total
trimestre C$
C$
373,650.80
C$
91,500.00
C$
465,150.80
C$
198,000.00
C$
267,150.80
Enero: 3,000 x C$ 30.50 (costo de diciembre) = C$ 91,500.00; Febrero: final de enero; marzo: final de
febrero.
Inventario final 45% de las ventas del mes siguiente. Enero: C$ 270,000 x 45% = C$ 121,500; febrero: C$
450,000x 45%= C$ 202,500; marzo: C$ 440,000 x 45% = C$ 198,000.
95

La Empresa La Chimbarona, S.A. est elaborando su presupuesto econmico desglosado
por mes, para el trimestre comprendido entre Enero y Marzo. Las ventas proyectadas en
unidades para el trimestre son de 25,000, el precio de venta unitario es de C$ 57.50,
desglosados durante el trimestre de la siguiente manera: Enero 35%, Febrero 38% y Marzo
27%.
La citada empresa desea que las siguientes unidades de artculos terminados estn
disponibles en las siguientes fechas:
Mes
Enero 1
Enero 31
Febrero 28
Marzo 31
Unidades
3,000
2,800
3,300
2,600
El costo del inventario inicial en el mes de enero es de C$ 35.60. Los inventarios finales
debern valorarse segn los costos unitarios de produccin resultantes en el mes.
Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las
exigencias de materiales de los meses siguientes. Las necesidades de materiales para el
mes de abril equivalen a un 25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de marzo.
La hoja de costo estndar de la empresa indica que para cada unidad de producto
terminado se requiere 1.8 unidades de material A y 1.5 del material B de materiales directos.
Slo se requiere un proceso para el uso de la materia prima. El precio unitario contratado
para las materias primas es de C$ 3.50 para los meses de enero y febrero, pero para el
mes de marzo se incrementar del 17%.
De acuerdo a datos estndar sobre estudios realizados por Ingenieros, indican que se
requieren de dos procesos para elaborar una unidad de producto. En el proceso uno se
consumen 1.28 horas y en el proceso 2, 1.60 horas de mano de obra directa para terminar
una unidad de producto. La tasa estndar por hora es de C$ 4.00 para enero; se espera
que sufra un incremento del 15% para febrero y 16% en el mes de marzo.
Los gastos Indirectos de fabricacin variables sern aplicados con las siguientes tasas,
sobre la base de las horas de mano de obra directa:
Impuesto sobre nmina
Mantenimiento
Telfono
Energa
Varios
Agua
C$ 0.50/h
C$ 0.30/h
C$ 0.20/h
C$ 0.10/h
C$ 0.12/h
C$ 0.15/h
C$ 0.11/h
Los gastos Indirectos de Fabricacin Fijos son:

Supervisin
Mantenimiento
Telfono
Energa
Seguros
Impuesto sobre nmina
Depreciacin
C$ 2,200
C$ 1,000
C$ 1,250
C$ 700
C$ 450
C$ 555
C$ 650
C$ 1,000
C$ 4,000
Se le pide elabore todas las cdulas presupuestarias (desde ventas hasta costo de lo
vendido).
96
Presupuesto de gastos de venta y administracin

En la etapa de planificacin de la Empresa, sta debe incluir dentro de sus programas de
control y planificacin de utilidades, cada una de las metas que espera alcanzar durante el
perodo presupuestado. De la misma manera que elabora, revisa y evala cada uno de los
componentes del Presupuesto de Costo de Produccin de los artculos y del Costo de artculos
vendidos, el proceso presupuestario de los Gastos Operativos ocupa igual importancia dentro
de dicho proceso, ya que en ste se incluirn todos aquellos gastos relacionados a las
actividades administrativas y de comercializacin.
Concepto:
Los gastos operativos, constituyen la totalidad de gastos que se incurren en la empresa durante
un perodo, relacionados con las actividades de administracin y comercializacin, de manera
que pueda completarse exitosamente la actividad de la empresa. Los gastos operativos pueden
clasificarse en: gastos de venta o distribucin y gastos de administracin.

Estos comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribucin y la
entrega de los productos a los clientes. En muchas empresas, este costo representa un
importante porcentaje de los costos totales. La cuidadosa planificacin de dichos gastos afecta
favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los aspectos a considerar al momento
de elaborar el presupuesto de gastos de distribucin son los siguientes:
Planificacin y coordinacin
En el desarrollo del Presupuesto es importante lograr lo que se denomina como Equilibrio
econmico favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las ventas. Es decir entre
el presupuesto de ventas y el presupuesto de publicidad y distribucin. De manera que el
proceso presupuestario mira a las ventas, publicidad y distribucin como un solo problema, ya
que el presupuesto de ventas se apoya slidamente en el programa promocional, as como en
el esfuerzo de ventas que desarrollan los vendedores, distribuidores de los productos.

Aparte de las consideraciones de la planificacin, es importante dedicar un serio esfuerzo al
control de los gastos de venta. Esto se debe principalmente a:
a.
b.
Los gastos de venta constituyen frecuentemente una parte importante de los gastos
totales, y
tanto la gerencia de ventas como el personal de esa funcin, tienden a considerar tales
gastos con alguna ligereza. El control de gastos de venta deber realizarse al igual que
todo gasto en torno a cada centro de responsabilidad y el objetivo de dicho gasto.
97

a.
Generalidades
Los gastos de distribucin no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos

especficos. Debe desarrollarse un presupuesto por separado de gastos de venta para
cada rea de responsabilidad. El gerente de comercializacin tiene la responsabilidad de
desarrollar presupuestos de gastos de venta. Siguiendo el principio de participacin al
gerente de cada rea de ventas debe asignarle una responsabilidad directa para el plan
de gastos de venta. As el gerente de promocin debe ser responsable de desarrollar el
plan promocional, y los gerentes de cada rea o sucursales, deben desarrollar tanto sus
planes de comercializacin como de sus presupuestos de gastos de venta.
Estos presupuestos deben identificar por separado, los gastos controlables de los que no
son controlables, detallndose por subperodos. Los presupuestos de gastos de venta
que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado de
actividad o de produccin. Normalmente el valor de las ventas es la base preferible de
actividad para las distintas reas de responsabilidad.
Igual que con la planificacin y control de gastos en otras reas funcionales, existe una
serie de problemas especiales con la planificacin de los gastos de ventas. Un ejemplo de
esto puede ser de estos procedimientos presupuestales pueden ser los gastos de viaje en
que incurren los vendedores o cualquier funcionario que desarrolla el trabajo de ventas.
Muchas empresas consideran que este tipo de gasto puede variar de acuerdo al volumen
de ventas obtenido, es decir que este gasto debe aumentar al incrementarse las ventas y
viceversa. En cambio otras empresas consideran que ciertos gastos de ventas variarn
inversamente a las ventas, es decir que si las ventas bajan, ser necesario desarrollar un
mayor esfuerzo de ventas y realizar ms viajes, visitar mayor nmero de clientes de
manera que se logre un incremento de las ventas.
b. Plan de publicidad
El desarrollo del Plan de Publicidad, se planifican con ms eficacia sobre la base de
asignaciones definidas para perodos especficos de tiempo. Los desembolsos para
investigacin de mercados y publicidad son ejemplos tpicos. La alta administracin debe
exigir que tales actividades se planifiquen concretamente y que se estimen con cuidado
los consiguientes desembolsos.
Para determinar la asignacin promocional y de publicidad se emplean varios mtodos,
los que se utilizan con mayor frecuencia pueden enumerarse como:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Una asignacin arbitraria

La totalidad de fondos disponibles
La igualdad competitiva
Un porcentaje de las ventas
Una suma fija por unidad
El rendimiento esperado de la inversin
El mtodo de tareas especficas
El Presupuesto de promocin y publicidad debe ser responsabilidad directa del gerente

de publicidad. El presupuesto detallado de promocin debe ser presentado al comit de
presupuesto; junto con el presupuesto de ventas. Ambos deben aceptarse o rechazarse
98
como una unidad. De esta manera, el departamento de presupuesto recibe el

presupuesto de promocin detallado y aprobado, para que se incorpore en el plan global
de utilidades.
Ejemplo:
Tomemos como ejemplo la empresa Jardn Central, donde sus gastos de venta se
presentan de la siguiente manera: Las ventas para el mes de Enero son de C$
97,515.00. La base para la asignacin de los gastos de venta variables de ventas son
los niveles de ventas en unidades monetarias.
Gastos de Venta Variables
Comisiones:
3%
Viajes
2%
Publicidad
1%
Cuentas Incobrables
0.5%
Gastos de Ventas fijos

Salarios
C$ 3,000.0
Depreciacin
1,000.0
Varios
800.0
Empresa Jardn Central

Presupuesto de Gastos de Venta
mes de Enero 200x
Ventas Totales C$ 97,515.00
Tipo
Concepto
Fijos
Variables
gasto
Salarios
F
C$ 3,000.00
----Comisiones (3%)
V
---------C$ 2,925.45
Viajes (2%)
V
---------C$ 1,950.30
Publicidad (1%)
V
---------C$ 975.15
Depreciacin
F
C$ 1,000.00
-------Cuentas incobrables (0.5%)
V
---------C$ 487.58
Varios
V
C$ 800.00
-------Total
C$ 4,800.00
C$ 6,338.48
Total
C$ 3,000.00
C$ 2,925.45
C$ 1,950.30
C$
975.15
C$ 1,000.00
C$
487.58
C$
800.00
C$ 11,138.48
Veamos otro ejemplo:

Continuando con la empresa El guila, elaboraremos el presupuesto de gastos de
venta.
Cdula presupuestaria: Presupuesto de gastos de venta (base de asignacin:
importe de ventas totales).
Enero: Importe de ventas totales C$ 180,000.00
Tipo de gasto
Fijos C$
Variables C$
Comisiones (5%)
--C$ 9,000
Viajes (2.5%)
--C$ 4,500
Publicidad (1.5%)
--C$ 2,700
Cuentas incobrables (1%)
--C$ 1,800
Salarios
C$ 5,000
--Depreciacin
C$ 4,000
--Varios
C$ 1,800
--Gastos totales C$
C$ 10,800
C$ 18,000
Febrero: Importe de ventas totales C$ 270,000.00
Tipo de gasto
Fijos C$
Variables C$
Comisiones (5%)
--C$ 13,500
Viajes (2.5%)
--C$ 6,750
Publicidad (1.5%)
--C$ 4,050
--C$ 2,700
Salarios
C$ 5,000
--Depreciacin
C$ 4,000
--Varios
C$ 1,800
--Gastos totales C$
C$ 10,800
C$ 27,000
Totales C$
C$ 9,000
C$ 4,500
C$ 2,700
C$ 1,800
C$ 5,000
C$ 4,000
C$ 1,800
C$ 28,800
Totales C$
C$ 13,500
C$ 6,750
C$ 4,050
C$ 2,700
C$ 5,000
C$ 4,000
C$ 1,800
C$ 37,800
99
Marzo: Importe de ventas totales C$ 450,000.00

Tipo de gasto
Fijos C$
Variables C$
Comisiones (5%)
--C$ 22,500
Viajes (2.5%)
--C$ 11,250
Publicidad (1.5%)
--C$ 6,750
--C$ 4,500
Salarios
C$ 5,000
--Depreciacin
C$ 4,000
--Varios
C$ 1,800
--Gastos totales C$
C$ 10,800
C$ 45,000
Totales C$
C$ 22,500
C$ 11,250
C$ 6,750
C$ 4,500
C$ 5,000
C$ 4,000
C$ 1,800
C$ 55,800
Total I trimestre
Ventas Totales C$ 900,000
Tipo de gasto
Enero
Febrero
Marzo
Comisiones
Viajes
Publicidad
Cuentas incobrables
Salarios
Depreciacin
Varios
Gastos de venta totales C$
$ 9,000.00
$ 4,500.00
$ 2,700.00
$ 1,800.00
$ 5,000.00
$ 4,000.00
$ 1,800.00
$ 28,800.00
$ 13,500.00
$ 6,750.00
$ 4,050.00
$ 2,700.00
$ 5,000.00
$ 4,000.00
$ 1,800.00
$ 37,800.00
$ 22,500.00
$ 11,250.00
$ 6,750.00
$ 4,500.00
$ 5,000.00
$ 4,000.00
$ 1,800.00
$ 55,800.00
Total
trimestre
$ 45,000.00
$ 22,500.00
$ 13,500.00
$
9,000.00
$ 15,000.00
$ 12,000.00
$
5,400.00
$ 122,400.00
Presupuesto de gastos de administracin

a.
Generalidades
Son gastos de administracin todos los gastos que no sean de produccin ni de

distribucin, y los mismos se incurren en las reas de responsabilidad que proveen
supervisin y servicio y a todas las funciones de la empresa, ms que ejecutar ninguna
funcin en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administracin son
ms bien de carcter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse.
Aparte de ciertos sueldos de la alta administracin, cuyos "montos exagerados" quedan
justificados cuando se miden por el volumen de negocios realizado.
Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo han hecho difcil asignar precios
competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de
administracin se encuentran ms bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe
una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades.
Cada rengln de gastos de administracin debe identificarse directamente con un centro
o rea de responsabilidad, cuyo gerente debe ser responsable por la planificacin y el
control del gasto. Este fundamento del control de los gastos adquiere particular
importancia en los costos administrativos, porque a menudo no se identifica con precisin
la responsabilidad en los gastos de ndole general.
Por esta y otras razones, muchas compaas han encontrado til aplicar en el rea de los
gastos de administracin el concepto de los gastos fijos y variables; en estos casos, los
gastos variables comnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este
enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de
estos gastos deben disminuir tambin, o bien, es el potencial de utilidades que baja.
La administracin central en cualquier compaa, excepto en las muy pequeas, se ejerce
en varias reas de responsabilidad especiales, como son la administracin corporativa, la
contralora, la tesorera, el departamento de personal y el grupo central de asesora (o
100
"staff"). Por consiguiente, el presupuesto global de gastos de administracin abarca varios

presupuestos departamentales. El gerente de cada una de estas reas de
responsabilidad debe tener asignada la responsabilidad principal de la planificacin y el
control de las operaciones, incluyendo los gastos necesarios que estn sujetos a control.
Los presupuestos de gastos de administracin para cada rea de responsabilidad,
despus de su preparacin por los respectivos gerentes, deben someterse a aprobacin
por la alta administracin, en la misma forma que se ha comentado para todos los dems
presupuestos.
Es recomendable basar los gastos de administracin presupuestados y programas
especficos. Resulta til la experiencia pasada, ajustada segn los cambios que se
contemplen en la poltica de la administracin y en las condiciones econmicas
generales. Dado que la mayora de los gastos de administracin son fijos, un anlisis de
los registros histricos con frecuencia proporciona una base slida para su proceso
presupuestario.
El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una aceptacin general
para el control de los gastos de administracin, pero rara vez existe una razn prctica
para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayora de los
gastos de administracin sean fijos, simplifica la aplicacin de los presupuestos flexibles.
Empresa "jardn central"
Presupuesto de gastos administrativos
Enero 200x
Tipo de gasto
Total
Salarios ejecutivos
C$ 2,800.00
Salarios de oficina
500.00
Seguros
400.00
Impuestos
200.00
Depreciacin
800.00
Varios
500.00
Total gastos de administracin por mes
C$ 5,200.00
Veamos otro ejemplo:

Sigamos con la empresa El guila, ahora se procede a elaborar el presupuesto de
los gastos administrativos.
Cdula presupuestaria: Presupuesto de gastos administrativos
Concepto
Salarios ejecutivos
Salarios oficina
Seguros
Impuestos
Depreciacin
Varios
Gastos Administracin Totales C$
Enero C$
C$ 4,000
C$ 1,000
C$ 800
C$ 900
C$ 2,000
C$ 700
C$ 9,400
Febrero
C$
C$ 4,000
C$ 1,000
C$ 800
C$ 900
C$ 2,000
C$ 700
C$ 9,400
Marzo C$
C$ 4,000
C$ 1,000
C$ 800
C$ 900
C$ 2,000
C$ 700
C$ 9,400
Total
trimestre
C$
C$ 12,000
C$ 3,000
C$ 2,400
C$ 2,700
C$ 6,000
C$ 2,100
C$ 28,200
101
Ahora, los gastos operativos totales sern los siguientes:

Cdula presupuestaria: Presupuesto de gastos operativos
Concepto
Enero C$
Febrero C$
Marzo C$
Total trimestre C$
C$
C$
C$
Gastos de venta
C$ 122,400.00
28,800.00
37,800.00
55,800.00
C$
C$
C$
Gastos Administrativos
C$ 28,200.00
9,400.00
9,400.00
9,400.00
C$
C$
C$
Gastos operativos totales C$
C$ 150,600.00
38,200.00
47,200.00
65,200.00
102
Estado de resultados presupuestado
El estado de resultados presupuestado representa la cdula presupuestaria que da por

finalizado el presupuesto econmico de una empresa. En l se recogen todos los datos
calculados previamente en las dems cdulas o programas presupuestarios. La informacin
reunida en el presupuesto de costo de manufactura o costo de produccin representa uno de
los insumos principales para la confeccin del estado de resultados presupuestado.
Posteriormente se agregarn los datos obtenidos en el presupuesto de gastos operativos, los
cuales permitirn determinar la utilidad operativa a obtener en el ejercicio econmico que se
est proyectando.
Por tanto, la estructura del estado de resultado proyectada estar conformada por los
siguientes componentes o cdulas presupuestarias:
1.
2.

Presupuesto de gastos operativos (ventas y administracin).
La ecuacin a utilizar para el clculo de la utilidad operativa ser la siguiente:

Utilidad operativa = (Ventas totales - costo de venta) - gastos operativos (gastos de venta + gastos administrativos).

Finalmente, se procede a elaborar el Estado de Resultados Presupuestado para la empresa
El guila. Con esta cdula concluye el presupuesto operativo. El presupuesto completo
hasta llegar al Balance General Presupuestado, lo puede encontrar en el anexo 1, al final de
este material.
Cdula presupuestaria: Estado de resultados presupuestado
Concepto
Ventas Totales
(-) Presupuesto de costo de los
artculos vendidos
(=)Utilidad bruta
(-) Gastos de operacin (Programa j)
Gastos de venta
Gastos administrativos
(=) Utilidad operacin
(-) Impuestos s/renta 15%
(=) Utilidad neta C$
Enero C$
Febrero C$
Marzo C$
C$
180,000.00
C$
41,733.00
C$
138,267.00
C$
270,000.00
C$
49,869.00
C$
220,131.00
C$
450,000.00
C$
175,548.80
C$
274,451.20
Total
trimestre C$
C$
900,000.00
C$
267,150.80
C$
632,849.20
C$
28,800.00
C$
9,400.00
C$
100,067.00
C$
15,010.05
C$
85,056.95
C$
37,800.00
C$
9,400.00
C$
172,931.00
C$
25,939.65
C$
146,991.35
C$
55,800.00
C$
9,400.00
C$
209,251.20
C$
31,387.68
C$
177,863.52
C$
122,400.00
C$
28,200.00
C$
482,249.20
C$
72,337.38
C$
409,911.82
103

Ejercicio No. 1: Los datos para la elaboracin del Presupuesto de Gastos de Venta y
Administracin de la Empresa El Edn son los siguientes:
Ventas totales para el mes de octubre C$ 85,600.00.
Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas del mes:
Comisiones
Viajes
Publicidad
Cuentas incobrables
Gastos de venta fijos:

Salarios
Depreciacin
Varios
5%
2.5%
1.5%
1.0%
C$ 5,000
4,000
1,800
Gastos administrativos fijos, son los siguientes:

Salarios ejecutivos
Salario de oficina
Seguros
Impuestos
Depreciacin
Varios
Se le solicita elabore:
1.
2.
3.
C$ 4,000
1,000
800
900
2,000
700

Presupuesto de gastos operativos
Ejercicio No. 2: La Empresa "Multinegocios" proyecta vender C$ 177,350; C$ 179,625; y C$

169,825 en los meses de julio, agosto y septiembre.
Los salarios constituyen un rubro fijo de C$ 8,500 por mes, se asignan como sigue:
Ventas
Ejecutivos
Oficina
50%
30%
20%
Los siguientes gastos variables se determinan como un porcentaje de las ventas de cada
mes:
Comisiones
Viajes
Publicidad
Cuentas Incobrables
4%
1%
1.5%
1%
Los restantes son gastos mensuales fijos; suponga una tasa de impuesto sobre utilidades de
30%.
Depreciacin: C$ 1,200; se asignan por partes iguales a ventas y administracin.
INSS patronal sobre nmina de ventas: C$ 250.0
INSS patronal sobre nmina administrativa: C$ 350.0
Varios: C$ 1,800.0; se asignan 65% a ventas y el resto a administracin.
Seguros: $ 550.0
Se le pide: Basndose en la informacin anterior prepare los presupuestos de gastos de
venta y administracin para julio, agosto y septiembre y para el total trimestre.
104
Unidad III: Tipos de presupuestos
105
106
Presentacin de la unidad III

Con el fin de dar cabida a las necesidades particulares de las empresas no lucrativas (tales
como los organismos oficiales),as como las lucrativas, brindando al mismo tiempo un medio
para una reflexin ms rigurosa con relacin a los costos programados o discrecionales (es
decir, aquellos que estn determinados puramente por las facultades de la direccin, como los
desembolsos para investigacin y desarrollo, formacin o capacitacin y actividades anlogas),
vale la pena mencionar una serie de progresos recientes en las tcnicas de elaboracin de
presupuestos.
En particular, el presupuesto flexible permite planificar los ingresos, gastos y los recursos
necesarios a diferentes niveles de produccin, sin tener que ejecutarlos para conocer la
inversin que ha de emplearse; por otro lado los presupuestos estticos ofrecen algunos
recursos que le permiten a la gerencia contar con un plan detallado para la realizacin de las
actividades y la cantidad de recursos que se requieren para ello, sin embargo, es muy til
anotar que estos tipos de presupuestos funcionan solamente para un perodo especfico en el
cual no se efectuarn cambios significativos.
Por otro lado, la elaboracin de presupuestos base cero y la elaboracin de presupuestos
PPP (Presupuestos por Programas), han generado considerable inters, por lo que
tomaremos nota de ellos en este punto, en cuanto a que permiten evaluar las actividades en
funcin de objetivos claramente definidos para llevar a cabo las actividades, permitiendo de
esta manera la rentabilidad de las empresas haciendo uso eficaz y eficiente de los recursos
escasos.
Objetivos de la unidad III

1.
Distinguir los principales tipos de presupuestos y su metodologa de aplicacin a las

diferentes actividades y propsitos de las empresas.
2.
Aplicar mtodo punto alto y punto bajo y regresin lineal en el clculo de los presupuestos
de gastos generales de fabricacin.
3.
Identificar las ventajas y desventajas e importancia de los presupuestos fijos, flexibles,

base cero y por programas con la finalidad de utilizarlos en la solucin de situaciones
particulares de las empresas.
4.
Describir la metodologa de aplicacin de los presupuestos de base cero y los

presupuestos por programas.
107
Esquema de contenido de la unidad III

A.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
B.
Presupuesto estticos (fijos)

1.
2.
3.
C.
Objetivos
Definicin
Importancia

1.
2.
D.
Caractersticas
La base de la actividad
Generalidades
Importancia
Presupuesto por programa (PPP)

1.
2.
Generalidades
Ventajas
108
A.
En la unidad anterior, estudiamos el proceso de planeacin de todos los costos y gastos que se
incluyen en un plan de utilidades. En la presente unidad, se analizar el concepto de los
presupuestos flexibles de gastos, centrndonos tanto en la planificacin de los gastos como en
su control. Veremos como este presupuesto flexible es un elemento complementario al proceso
presupuestario global, ya que permite ajustar los distintos gastos a la produccin real, a fin de
ser comparables con los gastos reales.
Se incluye en esta unidad, la explicacin terica, as como la elaboracin e interpretacin de
este presupuesto flexible.
a.
Concepto
Para estudiar en detalle el presupuesto flexible, partiremos de su concepto.

El concepto fundamental del presupuesto flexible de gastos es que todos los gastos
incurren debido a los siguientes aspectos:
1)
2)
3)
A una combinacin en el transcurso del tiempo

A la produccin o a la actividad productiva
A una combinacin del tiempo y produccin o actividad
b. Objetivos
1)
Aplicar los aspectos estudiados en el presupuesto flexible en la elaboracin de un

pronstico de costos y gastos.
2)
Relacionar el presupuesto flexible con el proceso presupuestario global de un

negocio.
Caractersticas
Considerando el planteamiento anterior, lo que nos permite el presupuesto flexible es lo
siguiente:
a.
Identificar los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable, cuando se relacionan
con la produccin o la actividad productiva.
b.
Relacionar correctamente los gastos con la produccin o actividad productiva.
c.
Medir de forma segura la produccin o actividad.
d.
Las frmulas de los presupuestos flexibles deben ser para perodos especficos de
tiempo, o para una escala especfica y relevante de produccin o actividad productiva.
e.
Para los fines de la planificacin y el control, deben desarrollarse frmulas de

presupuestos flexibles para cada rengln en cada centro de responsabilidad dentro de
una empresa.
109
Por tanto el presupuesto flexible es un conjunto de actividades de planeacin y control

encaminadas a la determinacin correcta de los componentes fijos y variables de los distintos
costos y gastos y su relacin con el proceso de produccin durante el transcurso del tiempo.
Siempre que hemos determinado los gastos sabemos que a medida que aumenta o disminuye
la produccin o nivel de actividad, existen ciertos gastos que varan proporcionalmente a la
produccin. El punto es, cul debe ser el comportamiento de cada gasto en que se incurre en
un centro de responsabilidad?
Algunos gastos son fijos como los gastos mensuales; sin embargo, otros gastos variables tales
como materias primas y materiales directos, fluctan con los cambios en la produccin o
actividad. Existen tambin otros gastos que son denominados mixtos, que cambian pero no
proporcionalmente a los cambios en la produccin, ya que guardan relacin con una base de
actividad muy distinta a la produccin.
El objetivo fundamental del enfoque de presupuesto flexible es mostrar cmo y en qu medida
cada gasto en un centro de responsabilidad vara en su importe a causa de la cantidad de
trabajo efectuado en ese centro de responsabilidad.
Para ello desarrollaremos frmulas de presupuestos flexibles que especificarn para cada tipo
de gasto la parte constante o fija de un gasto y la tasa variable por unidad considerando un
nivel de actividad especfico.
Observemos en el ejemplo las frmulas para el clculo de los siguientes gastos:
Gasto
Material directo
Mano de obra directa
Gastos indirectos del departamento:
Salarios
Suministros
Comportamient
o del costo
V
V
F
V
SV
Suma fija (Por

mes)
$
0
0
Tasa variable por

unidad de actividad
$
10.0
8.0
6,000
0
4,000
0
1.0
2.0
Suponiendo que el nivel de actividad seleccionado es la produccin en unidades fsicas y se

establece una planificacin de 10.000 unidades para un mes dado, la cantidad planificada
para cada uno de los gastos sera:
Gasto
(1)
Material directo
Mano de obra directa
Gastos indirectos del departamento:
Salarios
Suministros
Formula
presupuestaria (2)
$ 0 + $10.0 *(X)
$ 0 + $ 8.0 *(X)
$6,000 0 + $ 0 *(X)
$ 0 + $1.0 *(X)
$4,000 + $2.0 *(X)
Calculo
(3)
$ 0 + $10.0 *(10000 U.
$ 0 + $ 8.0 *(10000 U.)
$6,000 0 + $ 0 *(10000
U.)
$ 0 + $1. 0 *(10000 U.)
$4,000 0 + $2.0*(10000
U.)
Costo mensual
C$ (4)
$ 100,000
80,000
6,000
10,000
24,000
Observemos, que para cada gasto hemos elaborado una frmula presupuestaria,
considerando el comportamiento de cada uno de ellos en relacin a un nivel de actividad.
Separamos la parte fija y variable de cada gasto a fin de elaborar la frmula presupuestaria y
utilizando la base de actividad seleccionada, calculamos en monto total de cada gasto que
aparece en la columna No. 4.
110
La base de actividad
Cul fue la base para la identificacin del tipo de gasto y variabilidad?
Para clasificar sobre esta base los gastos y los costos, se consideraron las caractersticas que
cada gasto tiene tanto en el transcurso del tiempo como en un nivel dado de actividad.
Un concepto muy importante en el presupuesto flexible y que hemos venido utilizando es la
base de actividado nivel de actividad.
Qu es una base de actividad?
Podemos definirla como un intervalo relevante de produccin o cualquier otra actividad que
permite calcular el nivel de gastos invertidos de acuerdo a su grado de variabilidad, es decir,
sean stos fijos, variables o semivariables. La base de actividad es un valor de referencia
utilizado en la frmula presupuestaria, que ayuda a determinar el monto de un gasto en
particular.

Analicemos lo siguiente:
La base de actividad deber seleccionarse para cada centro de responsabilidad. Los gastos
fijos se asocian con el tiempo y para los propsitos de los presupuestos flexibles, se relacionan
con un breve perodo de tiempo, como puede ser un mes. Por lo contrario los gastos variables
deben relacionarse con una base de actividad, en cada centro de responsabilidad, que mida de
manera realista la produccin o la actividad productiva del centro. En el caso sencillo de un
centro de responsabilidad que produzca una ola clase de artculo, los gastos variables pueden
asociarse con las unidades producidas como base de actividad.
Veamos los siguientes ejemplos que explican la base de actividad:
Si el departamento de energa elctrica produce nicamente kilowats-hora de electricidad,
los gastos variables de dicho departamento pueden relacionarse con los kilowats-hora,
porque esta base de actividad medir en forma realista la produccin del departamento. Sin
embargo, tratndose de un departamento que lleve a cabo ms de un tipo de produccin,
como seran dos o ms productos diferentes, debe seleccionarse como la base de actividad
alguna medida equivalente de las diferentes producciones.
Un departamento puede usar las horas de mano de obra directa, otro departamento puede
usar las horas-mquina directas y el departamento de reparaciones puede emplear las horas
directas de reparaciones como su base de actividad. Esto significa que la base de actividad
que se seleccione debe ser aquella que mida, del modo ms realista, la actividad global del
centro de responsabilidad.

a.
b.
c.
d.
Debe medir fluctuaciones en la produccin que causan variaciones en los gastos.

Debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no sean la produccin.
Debe ser fcilmente comprendida.
Debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficacia en la incurrencia del costo.
111

a.
La variabilidad de los costos
Si volvemos al cuadro que explica los distintos gastos en variables, fijos y semivariables,
y consideramos los mtodos que pueden haber sido utilizados para desarrollar las
cantidades fijas y las tasas variables que se emplean, observamos que en primer lugar,
han seleccionado como base de actividad, las unidades producidas, ya que este
departamento produce un solo producto. Posteriormente se realiz, mediante anlisis,
estimaciones y juicios personales, la determinacin de la variabilidad de cada gasto
incurrido en el centro de responsabilidad.
La determinacin de dicha variabilidad da a conocer ambos componentes de cada gasto:
1)
2)
La suma fija o constante por perodo.

La tasa variable por unidad de la base de actividad.
En este caso un gasto fijo tiene un componente constante y un valor cero para el
componente variable. Un gasto variable tiene un valor de cero para el componente fijo y
una tasa constante por unidad de actividad. Un gasto semivariable tiene tanto una suma
fija como una tasa para el componente variable.
En este sentido, podemos identificar que el principal problema del presupuesto flexible es
la determinacin del grado de variabilidad de cada rengln de gasto en un centro de
responsabilidad. Para ello, se utilizan distintos mtodos de clculo, los que estaremos
estudiando en el tema que sigue a continuacin.
b. Mtodos de determinacin de la variabilidad de

los costos
Los mtodos analticos que se emplean para este propsito pueden clasificarse de
acuerdo a tres categoras:
1)
2)
3)
Mtodo de estimaciones directas

Mtodo de los puntos alto y bajo presupuestados
Mtodo de correlacin
1)
Mtodo de estimaciones directas
Este mtodo requiere del uso de tcnicas especiales de anlisis de costos, las que
se emplean solo en casos especiales. Bsicamente una estimacin entraa un
anlisis de ciertos gastos en particular.
En este caso el mtodo puede aplicarse:
8. En estudios de ingeniera industrial
Algunos negocios utilizan los estudios de los ingenieros industriales, ya que
proporcionan ciertos datos de costos para fines presupuestales. Los estudios
de ingeniera, basados en el anlisis y las observaciones directas de los
procesos y las operaciones, con frecuencia proveen las estimaciones ms
confiables sobre la variabilidad de ciertos costos y gastos. Estos estudios son
112
necesarios cuando no se dispone de datos sobre los gastos histricos o

cuando necesitamos referencias de este tipo.
9. Anlisis directo de datos histricos,
relacionados con las polticas de la
administracin
Este mtodo se emplea por lo general cuando:
(1)
El gasto no sea sensible a los mtodos formalizados. Por ejemplo los

pagos de liquidacin finiquita de empleados, normalmente tendran que
estimarse sobre una base directa despus de tomar en cuenta la
experiencia en cuanto a la rotacin del personal y las polticas de la
administracin.
(2)
Se establezca un nuevo centro de responsabilidad para el cual no se

cuente con experiencia histrica.
(3)
Se contemple una actividad nueva, o no rutinaria, que habr de

incrementar los gastos. Por ejemplo la redisposicin del equipo en la
fbrica.
(4)
Se instalen nuevas mquinas o mquinas adicionales, haciendo

inaplicable el uso de gastos histricos.
Cuando se emplea el mtodo de anlisis directo, una estimacin de la

variabilidad de un costo, con base en el juicio directo se lleva a cabo
mediante:
(1)
(2)
(3)
Una inspeccin de la actividad histrica de los gastos.

Una interpretacin de las polticas relevantes de la administracin.
La evaluacin de la naturaleza y las causas del gasto.
Los pasos utilizados para una estimacin directa de la variabilidad de un gasto

en particular para un centro de responsabilidad especfico puede ser como
sigue:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Seleccin de la base de actividad para el centro en cuestin

Identificacin del intervalo relevante de fluctuacin
Determinacin de los distintos niveles, dentro del intervalo
relevante, para los que han de desarrollarse provisiones.
Estimacin de la variabilidad del costo mediante anlisis, inspeccin y
juicios directos.
xv. Mtodo de los

presupuestado
puntos
alto
bajo
El mtodo de los puntos alto y bajo presupuestado se basa en el concepto de

desarrollar dos estimaciones presupuestales para los gastos, considerando dos
diferentes niveles supuestos de actividad, para ciertos gastos en un centro de
responsabilidad dado.
Cmo se determina cada uno de los componentes?
113
Mediante este mtodo, los componentes fijos y variable de cada gasto se calculan
mediante una interpolacin aritmtica entre los dos supuestos, suponiendo
relaciones de lnea recta.
Los pasos que se siguen al momento de utilizar este mtodo se resumen a
continuacin:
a)
Seleccionar la base de actividad para ese centro de responsabilidad.
b)
Identificar el intervalo relevante de variacin para el centro de responsabilidad,

esto es, los niveles mximo y mnimo dentro de los cuales fluctuar, durante el
ao, la produccin departamental.
c)
Elaborar un presupuesto de gastos para cada rengln de los mismos:

(1)
(2)
d)
Nivel mximo
Nivel mnimo
Interpolar entre los dos presupuestos, para determinar los componentes fijo y
variable de cada rengln de gasto, como sigue:
(1)
(2)
(3)
(4)
Restar el volumen mnimo del volumen mximo.

Restar el gasto mnimo del gasto mximo.
Dividir la diferencia de gasto entre la diferencia de volumen para derivar
la tasa variable.
Calcular el componente fijo restando la parte del componente variable
(tasa variable multiplicada por el volumen mximo y mnimo, segn
proceda) de la estimacin mxima o mnima, segn corresponda; la
diferencia es el componente fijo.

Supongamos que se est analizando la mano de obra indirecta y que la base
de actividad la constituyen las unidades de produccin, como se aprecia en el
cuadro siguiente. Veamos ahora en qu forma pudieran haberse determinado el
componente fijo de $ 4,000 y la tasa variable de $ 2.00 para la mano de obra
indirecta.
a)
b)
c)
Base de actividad para el departamento: unidades de produccin

Intervalo relevante de fluctuacin - mximo 12.000 unidades; mnimo,
9.000 unidades.
El gerente del departamento con la ayuda de su supervisor y de distintos
miembros del grupo de asesora, desarroll los siguientes presupuestos
de gastos para la mano de obra indirecta.
(1)
(2)
d)
Al nivel mximo (para 12,000 unidades).......$28,000

Al nivel mnimo (para 9,000 unidades).......... 22,000
Interpolar para calcular los componentes fijos y variables de la mano de

obra indirecta.
(1)
Para calcular la tasa variable:
114
Gasto
Actividad
presupuestado
(unidades)
Al nivel mximo
$ 28,000
12,000
Al nivel mnimo
22,000
9,000
Diferencia
6,000
3,000
Clculo de la tasa variable: $6,000/3,000 = $2.0/unidad
(2)
Para calcular el componente fijo:
Gasto presupuestado
Gasto total
(-) Componente variable
= Componente fijo
$ 28,000
$ 24,000
$ 4,000
Al nivel mximo o al nivel mnimo

$
22,000
= (12,000
$
= (9,000 *$2.0)
*$2.0)
18,000
$
4,000
Observe que el clculo que se ha realizado es simplemente una interpolacin

lineal entre los valores mximo y mnimo. Los aspectos crticos de este mtodo
son la validez de las estimaciones presupuestales y puede suponerse de modo
realista que el costo guarda una relacin de lnea recta con la produccin.
Este mtodo se utiliza con frecuencia porque:
a)
Se basa en estimaciones presupuestales (y no directamente de los datos

histricos).
Permite una efectiva participacin del supervisor del centro de
responsabilidad.
b)
xvi. Mtodo de regresin

El anlisis de los datos histricos de los costos y de la produccin puede realizarse
utilizando el mtodo estadstico de los mnimos cuadrados para calcular la lnea de
tendencia. Al igual que lo utilizamos en la proyeccin de ventas, en la unidad II, este
mtodo puede adaptarse al clculo de los costos, a partir del cual podemos
determinar la frmula presupuestaria:
Y = a + bx
a =
b =
Y - b
N
XY - X Y
N X X
2
Donde:
a) La variable independiente (variable x), es aquella
que puede observarse. Es la base de actividad.
Produccin o actividad.
b) La variable dependiente (variable Y) es la que
cambia o que se piensa que cambia con las
variaciones en la otra variable (o sea la
independiente) Este es el gasto que va a
estimarse, gasto total.
c) El factor constante es expresado por a,
Componente fijo del gasto.
d) El factor variable es expresado por b.
Componente o tasa variable del gasto.
115
Estudiemos el siguiente ejemplo de la empresa El Porvenir, para determinar

la frmula presupuestaria de los materiales indirectos.
No.
Mes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Totales
Datos histricos
Horas mquina
Gasto de material
directa (000) X
indirecto C$ Y
44
875
41
850
45
875
43
850
36
750
22
550
23
500
15
450
30
600
38
700
41
800
44
850
422
8650
Ejercicio Presupuestos flexibles. Mtodo de anlisis de regresin con mnimos cuadrados.

Empresa "El Porvenir"
2
X
N
X
Y
1
44,000 C$ 875.00
1,936,000,000.00
2
41,000 C$ 850.00
1,681,000,000.00
3
45,000 C$ 875.00
2,025,000,000.00
43,000 C$ 850.00
1,849,000,000.00
4
36,000 C$ 750.00
1,296,000,000.00
5
22,000 C$ 550.00
484,000,000.00
6
7
23,000 C$ 500.00
529,000,000.00
8
15,000 C$ 450.00
225,000,000.00
9
30,000 C$ 600.00
900,000,000.00
10
38,000 C$ 700.00
1,444,000,000.00
11
41,000 C$ 800.00
1,681,000,000.00
12
44,000 C$ 850.00
1,936,000,000.00
Sum Y8,650
b=
12 C$
N
12 C$
b
0.015042188
N
12
Sum XY 321,425,000.00
Sum X 2
15,986,000,000.00
X2
38500
34850
39375
36550
27000
12100
11500
6750
18000
26600
32800
37400
321,425
1936
1681
2025
1849
1296
484
529
225
900
1444
1681
1936
15,986
XY
765,625.00
722,500.00
765,625.00
722,500.00
562,500.00
302,500.00
250,000.00
202,500.00
360,000.00
490,000.00
640,000.00
722,500.00
422,000 C$ 8,650.00 C$ 15,986,000,000.00 C$ 6,506,250.00 C$
a=
XY
38,500,000.00
34,850,000.00
39,375,000.00
36,550,000.00
27,000,000.00
12,100,000.00
11,500,000.00
6,750,000.00
18,000,000.00
26,600,000.00
32,800,000.00
37,400,000.00
321,425,000.00
resultado
2302.196683 C$
12
Sum x
422,000
Sum x
Sum Y
422,000 C$
(Sum X) 2
1.78084E+11
8,650.00
Y (material
indirecto)
C$
191.85
0.015042188
Gasto total mat.

Ind.
para 10,000
hmq.=
C$
191.85
0.015042188
10000
Gasto total mat.

Ind.
para 10,000
hmq.=
C$
342.27
206800000
13748000000
a
191.85
b
0.015042188
La frmula del gasto presupuestado de materiales indirectos ser la siguiente:

Y (gasto Mat. Ind.) = Componente fijo + Componente variable (nivel actividad)
Y (gasto Mat. Ind.) = C$191.85
+ C$0.1504 (10,000 hmquina)
Y (gasto Mat. Ind.) = C$342.27 (para un nivel de 10,000 horas mquina)
116

Ejercicio No. 1: El presupuesto flexible para el centro de responsabilidad X fue como sigue:
Fijo por
perodo
$140
-0130
Gasto
A
B
C
Variable por hora/maquina

$-05.0
4.0
El plan de utilidades se inicia el 1 de enero. Es ahora 20 de abril. Calcule las siguientes cifras
presupuestales para cada gasto y el total.
a.
Las cifras de marzo en el plan anual de utilidades, suponiendo 1000 horas/mquina

planificadas.
La meta de gastos para marzo, suponiendo que la administracin planifica ahora 1200
horas/mquina.
El informe de desempeo por marzo muestra 1000 horas/mquina reales.
b.
c.
Ejercicio No. 2: Los datos siguientes expresan el comportamiento histrico para el departamento X y
el departamento Y de la empresa El Diamante.
Empresa "El Diamante"

Departamento X:
Departamento Y
Gastos
Mes
Horas MOD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
8,000
9,000
9,500
8,100
7,000
6,800
6,000
6,100
6,700
7,200
8,000
9,800
MOI
Salarios
Mantenimie
nto
Varios
C$ 750
820
760
760
690
675
610
600
660
700
740
880
C$ 300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
C$ 620
680
685
625
600
590
520
512
585
610
690
685
C$ 170
180
195
175
140
125
110
100
120
150
165
200
Mes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Horas
/maquina
directas
19,000
18,000
18,000
17,000
17,000
16,000
14,000
14,000
17,000
19,000
20,000
21,000
Gastos
Gastos
Mantenimiento
C$ 250
230
240
225
210
200
190
200
230
240
260
280
Suministros
C$ 475
450
440
430
420
410
360
350
425
480
510
515
SE PIDE:
Utilizando el mtodo de regresin, calcule la frmula presupuestaria para cada gasto en cada departamento.
1. Prepare el presupuesto flexible considerando un intrvalo desde 8,500 a 12,500 HMOD, separados de 1,000
en 1,000, en el Departamento "X".
2. Presupuesto flexible considerando un intrvalo desde 23,000 a 30,000 horas mquina directas, separados de
1,000 en 1,000, en el Departamento "Y".
117
Presupuestos estticos (fijos)

Objetivos
El control de costos requiere, como paso preliminar, que el nivel real de los costos, producidos
durante un perodo, se compare con un nivel deseado de costos para el mismo perodo. Pero
este nivel deseado puede considerarse desde dos puntos de vista.
En primer lugar, el nivel deseado puede estar relacionado con un nivel especificado de
utilizacin de la capacidad. As los costos de los materiales indirectos, al 85 por ciento de la
capacidad, pueden presupuestarse en 15,000 unidades monetarias para un perodo de doce
meses, y esto equivale a una utilizacin media de 1,250 u.m. por mes, a dicho nivel de
capacidad, para ese perodo de tiempo. Si se espera fabricar 30,000 unidades de productos
equidistribuidas durante el ao en cuestin, entonces el cargo por materiales indirectos por
unidad producida ser de 0.50 u.m. Sin embargo, los costos reales pueden variar respecto de
este estndar, porque los precios quiz suban durante el ao, de ah que pueda incurrirse en
una cifra de 17,500 u.m., lo que da una desviacin en costo de 2,500 u.m. en total para el nivel
dado de actividad, o un costo unitario de 0.583 u.m. para el mismo nivel de actividad.
El segundo modo de examinar los niveles de costos deseados, consiste en considerar las
desviaciones en el nivel de actividad, que dan lugar a fluctuaciones en la utilizacin de la
capacidad disponible o fluctuaciones en la tasa de actividad.
Para continuar con el ejemplo anterior de los costos de los materiales indirectos, puede haber
sucedido que la demanda efectiva slo originara un nivel de utilizacin de capacidad del 80 por
ciento durante nueve meses del ao y luego 95 por ciento durante los tres meses restantes.
Sera evidentemente inapropiado comparar mensualmente un costo normalizado de 1,250
u.m. por mes con los costos resultantes del resultado real de produccin, puesto que ste
difiere muy significativamente en cuanto a la tasa de actividad. Pero es exactamente lo que
muchas empresas hacen, al usar presupuestos fijos.
Definicin
Definamos el presupuesto fijo o esttico:
Un presupuesto fijo es el que se prepara para un conjunto dado de supuestas condiciones
operativas y para un nivel de actividad claramente especificado, pero estimado, y que la
direccin se propone dejar invariable durante el perodo al que se refiere, independientemente
de los cambios que se produzcan en el nivel real de actividad o en las condiciones a las que
hace frente la empresa durante dicho perodo.
Importancia
A continuacin describiremos la importancia de este presupuesto:
En el cuadro mostrado continuacin ilustra un presupuesto fijo referente a los gastos generales
de fbrica.
Ha sido preparado basndose en las cifras reales del ao pasado ms, en algunos casos, un
ajuste de acuerdo con los cambios conocidos que afectarn al prximo perodo (por ejemplo,
las contribuciones han aumentado de 1,200 u.m. a 1,300 u.m.).
118
Cargos en
el ao
anterior
Gastos
280
Alquileres
contribuciones
Alumbrado
300
Calefaccin
3000
Jornales
indirectos
1200
Ajustes
y Aumentos
de
contribuciones
--Aumento en el costo del
diesel
Reorganizacin
Segn registro
instalaciones
de
las
600
Amortizacin
1160
Reparaciones
mantenimiento
1170
Energa elctrica
49
Aceite,
desperdicios, etc.
170
Seguros
110
Comedores
550
Gras
1150
Seguridad social
3200
Sueldo
del
director de talleres Aumento de sueldo
Costos tcnicos
--Varios
Aumento de la produccin
2600
190
15,709
y Aumento de los costos

25 % de aumento de la
produccin
25% de aumento de la
produccin
Previsin para instalacin
adicional
Previsin
para
mayor
nmero de plazas
Previsin para aumento de
la produccin
Previsin
para
mayor
nmero de trabajadores
Estimacin
para el ao
Estimacin
cuatrisemanal Estimacin
anual x (1/13)=
0.07692307692308
1300
100
260
20
325
25
2756
212
715
55
1495
115
560
120
65
195
15
130
10
650
50
1300
100
3900
300
2600
325
17,576
200
25
1,352
La columna de la derecha de este informe presupuestario muestra que las estimaciones

anuales se han dividido para adaptarse a un sistema que trabaja por perodos cuatrisemanales.
(Esto tiene algunas ventajas sobre los sistemas de informacin mensual porque los diferentes
meses varan bastante en el nmero de das hbiles, pero las vacaciones anuales y las fiestas
oficiales tambin ejercen un efecto perturbador sobre los sistemas normalizados de cuatro
semanas). Es bastante improbable que las condiciones no varen de un perodo cuatrisemanal
al siguiente, por lo que el presupuesto fijo dividido en perodos iguales no proporciona
necesariamente una estimacin razonable de los gastos generales de fabricacin que
probablemente se producirn en cualquiera de los perodos. Por consiguiente, para que sea til,
un presupuesto fijo debe revisarse peridicamente, pero esto es costoso y consume mucho
tiempo.
Es importante darse cuenta tambin de que los niveles presupuestarios deben fijarse
basndose en lo que es probable que suceda en el futuro y no lo que ha sucedido en el pasado.
No cabe ninguna duda de que la experiencia del pasado es extremadamente til para la
planificacin del futuro, pero los errores del pasado no pueden rectificarse y no es
recomendable realizar estimaciones del futuro basndose en una regla emprica como la de
las cifras del ao pasado ms el 10%. Es preferible considerar lo que es necesario hacer y
luego decidir cmo ha de hacerse. Entonces puede calcularse una estimacin del costo de las
tareas especficas que se hayan determinado.
Si el nivel real de actividad y las condiciones operativas experimentadas durante un perodo
dado no varan considerablemente respecto a las pautas supuestas al preparar el presupuesto
fijo para dicho perodo, el presupuesto fijo puede ser til en el sentido de control. Pero la idea
de que el control de los costos puede lograrse comparando la actuacin a un nivel de actividad
con un plan que fue desarrollado para algn otro nivel de actividad prevista, es ridcula e
ingenua. Sin embargo, este problema puede superarse y para satisfacer dicha necesidad se
han creado los presupuestos flexibles.
119

Generalidades
Generalmente se est de acuerdo en que, entre otros fallos, la elaboracin tradicional de

presupuestos (o elaboracin incremental de presupuestos como a menudo se la conoce debido
a la tendencia a aadir un poco ms -un incremento- al nivel de presupuesto del ltimo ao con
el fin de llegar a la cifra del ao siguiente) est orientada hacia los nmeros, no consigue
determinar las prioridades y empieza con el nivel existente de actividad o gasto como una base
establecida, en tanto que podra ser ms til a los directivos disponer de una tcnica que
estuviera orientada hacia las decisiones, ayudase a determinar las prioridades buscase revaluar
el nivel actual de gastos.
De este ltimo punto se deducir fcilmente que al dar por hecho el nivel de gasto actual, junto
con las actividades que este nivel de gasto representa, el enfoque tradicional de la elaboracin
de presupuestos, que solamente contempla los aumentos deseados u, ocasionalmente, las
disminuciones, se desentiende de la mayora del gasto de la empresa, lo que es bastante
miope.
Importancia
Como alternativa, la elaboracin de presupuestos de base cero evala simultneamente las
formas existentes y nuevas de lograr fines especificados con objeto de establecer prioridades
entre ellos, lo cual podra significar que existen alternativas entre las actividades existentes y
las nuevas. Por ejemplo, un nuevo proyecto A, que se considera ms deseable que un
proyecto existente B, puede ser dotado de recursos mediante la terminacin del proyecto B.
En esencia, el mtodo se lleva a cabo en dos fases:
a.
Primera fase
Dentro de cada unidad de decisin se determinan paquetes de decisiones. Estas

unidades de decisin son esencialmente actividades distintas que pueden describirse de
un modo que las separe de otras actividades de la empresa. Los paquetes de decisiones
cubren tanto las actividades existentes como las incrementales proyectadas, y las
unidades empresariales responsables de llevarlas a cabo, son muy parecidas a los
centros de responsabilidad que estudiamos en la unidad II.
El objeto es definir, para cada unidad de decisin, las necesidades bsicas que se
requieren para realizar la funcin para la cual fue establecida. Cualesquiera costos que
excedan de este nivel bsico se juzgan incrementales. (Se ver, por consiguiente, que el
ttulo base cero es algo errneo dado que la base, sin duda, es mayor que cero). Al
considerar lo que se necesita para cumplir una finalidad determinada, en exceso del nivel
base, es probable que se determinen modos alternativos de lograr el mismo fin, y stos
120
debern describirse y evaluarse a medida que surjan: estos son los paquetes de
decisiones.
b. Segunda fase
Una vez que el jefe de unidad de decisin ha presentado su proposicin de paquetes de
decisin evaluadas a su superior, ste ltimo tiene la misin de asignar prioridades a las
diversas propuestas a todos los subordinados y seleccionar los mejores paquetes de
decisiones que entren dentro de su lmite presupuestario disponible. Existen numerosas
formas de determinar las prioridades, todas las cuales presuponen cierto criterio explcito
de efectividad con objeto de poder clasificar los paquetes que estn en competencia.
Este enfoque es lgico y muy recomendable en relacin con los desembolsos
discrecionales.
121
Presupuestos por programa (PPP)

Generalidades
En el enfoque tradicional de la elaboracin de presupuestos se tiende a resaltar, de forma

general, las reas funcionales de una empresa. As tenemos el presupuesto para la funcin de
marketing y el presupuesto para el departamento de proceso de datos. Sin embargo, jams se
fund empresa alguna con objeto de que pudiera tener estas funciones como una definicin de
aquello para cuyo logro existe. Por consiguiente es til examinar la situacin desde otro punto
de vista.
En una empresa de tipo normal existen funciones como las indicadas en la figura 1, pero la
empresa existe realmente para lograr varios propsitos que han sido simplificados en las
misiones de la figura 2. Al desarrollar un plan empresarial, lo que ms interesa son las
misiones, dentro de las limitaciones de recursos que tengan las funciones, etc., mientras que
el desarrollo de controles suele hacerse a travs de los centros de responsabilidad contenidos
dentro de las funciones.
Investigacin
Investigacin
y desarrollo
y desarrollo
Fabricacin
Fabricacin
Ingeniera
Ingeniera
Marketing
Marketing
Reformular y relanzar el
producto X
producto X
Distribucin Administracin
Mantener el xito de
Mantener el xito de
mercado del producto Y
Desarrollar y lanzar con
xito el producto X
xito el producto X
Figura 2. Misiones
Figura 1. Actividades funcionales
Si
superponemos
ahora las misiones
(horizontales) a las
funciones (verticales)
tenemos la clave del
mtodo de elaboracin
de presupuestos por
programa
(PPP).
Veamos la figura 3.
Investigacin
Investigacin
Fabricacin
y desarrollo Fabricacin
y desarrollo
Ingeniera
Ingeniera
Marketing
Marketing
producto X
producto X
Mantener el xito de
Mantener el xito de
xito el producto X
xito el producto X
Figura 3. Formato simplificado de presupuesto por programa
Lo que se hace con esto es centrar la atencin en los propsitos que han de ser atendidos por
la empresa, tal como indican las misiones, y la contribucin que cada funcin debe hacer a
cada misin para que stas tengan xito. La figura 3 indica, del modo ms sencillo, lo que se
acaba de decir.
Ventajas
Las mayores ventajas del sistema presupuestario PPP probablemente puedan obtenerlas las
organizaciones no lucrativas, en las que el modo de pensar tradicional no siempre reconoca
que varias funciones diferentes contribuan a los mismos fines.
Por ejemplo, dentro de una municipalidad formar parte de las prcticas convencionales
presupuestar cada ao de un modo funcional para el departamento de enseanza, el de
actividades recreativas, el de polica municipal, etc., sin determinar sus interacciones. Sin
122
embargo, tan pronto como se empieza a pensar en trminos de misiones, como por ejemplo, la
reduccin de la delincuencia juvenil, nos damos cuenta de que el papel educativo de las
escuelas, la disponibilidad de instalaciones recreativas adecuadas y la presencia -y actitudesde la polica, contribuyen potencialmente a este fin. Por consiguiente, es ms sensato, elaborar
presupuestos que permitan a la alta direccin determinar los modos ms efectivos con relacin
al costo, de conseguir las misiones especificadas. Si esto origina recortes en una funcin,
mientras que otra se ampla, tendremos entonces la ventaja de poder justificarlo con relacin a
las mejoras de la efectividad general.
Resumen:
La elaboracin de presupuestos es un instrumento de gestin de valor incalculable para la
planificacin y el control a corto plazo. Con ello se trata de prever el cambio y permitir a la
empresa hacerle frente de un modo ventajoso. La previsin es una medida importante en la
elaboracin de presupuestos.
La perspectiva para la elaboracin de presupuestos la marcan los objetivos de la empresa
contenidos en su plan estratgico a largo plazo. Estos objetivos son el fin para que el
presupuesto proporcione los medios y cada uno de stos debe estar claramente especificado y
cuantificado para poder dar una orientacin adecuada para la accin.
Los enfoques rudimentarios para la determinacin de los niveles de presupuesto, tales como
los ofrecidos por el principio del tanto por caja, el anlisis de ratios o el costo por totales de
pedidos, son muy inferiores a la preparacin del presupuesto general a base de una pirmide
de presupuestos subordinados que, escalonadamente, culminen en el general. Pero cualquiera
que sea el enfoque seleccionado, es evidente que cada elemento del presupuesto tiene
importantes interdependencias con todos los dems elementos. Tambin es claro que el futuro
no puede predecirse con exactitud y una sensata precaucin es la de planificar para cada
resultado futuro que sea probable, en lugar de poner todas las esperanzas en slo un resultado
incierto. (Siempre que sea posible, deben utilizarse los mtodos de programacin el anlisis de
riesgos).
Desde el punto de vista del control, es un ejercicio infructuoso comparar un plan para un nivel
de actividad (es decir, un presupuesto fijo) con los resultados reales referentes a diferentes
niveles de actividad. La elaboracin de presupuestos flexibles que permitan comparar los
resultados reales con los resultados presupuestados para el nivel alcanzado de actividad
facilita el control. (Los modelos de programacin, mediante el anlisis de sensibilidad, permiten
evaluar por anticipado diferentes resultados).
Adems del enfoque de elaboracin de presupuestos que ocupa la mayor parte de este
material de apoyo, existen otros enfoques que son aplicables en situaciones particulares. La
elaboracin de presupuestos de base cero es un enfoque lgico para determinar las
necesidades bsicas de cada unidad de decisin dentro de la empresa, con el fin de que pueda
llevar a cabo la funcin a que est destinada, y las propuestas que sobrepasan este nivel
bsico se evalan y luego compiten por cualesquiera recursos disponibles. Como variante de
este tema, la elaboracin del presupuesto denominado Presupuesto por Programa subraya las
misiones se ejecuten del modo ms efectivo con relacin a los costos.
123
Laboratorio
Ejercicio 1: La siguiente informacin hace referencia a la compaa El tico:
Precio de venta: C$ 56.00
Ventas: Por territorio
1
Territorios
3
Enero
67500
80000
35000
Febrero
64000
89500
41000
Marzo
70500
8600
29500
Meses
a.
4
10100
0
97500
11200
0
5
91500
87500
11050
0
Inventarios deseados de artculos terminados (en unidades):

Enero 1
Enero 31
Febrero28
Marzo 31
204,650 (costo C$ 9,618,550)

201,500
195,900
206,100
b.
Se requiere una unidad de material directo para producir una unidad terminada.
c.
El costo del material directo por unidad es de C$ 44.0
d.
El inventario final deseado de materiales directos: 55% de la produccin del mes

siguiente:
e.
Produccin, abril: 216,710 (unidades)
f.
Las horas estimadas de mano de obra directa y el costo de mano de obra directa por
hora para terminar una unidad difiere cada mes, debido a la disponibilidad variable de
trabajadores expertos.
g.
Las horas y el costo aparecen como sigue:

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Horas por unidad

0.834409 h/u
0.830115 h/u
0.856078 h/u
Costo por hora

C$ 3.595
C$ 3.614
C$ 3.504
Tasa de aplicacin de costos indirectos de fabricacin variables por hora de mano de

obra directa:
Impuesto sobre la nmina
Mantenimiento
Calefaccin y alumbrado
Energa
Varios
C$ 0.50 / hora
C$ 0.20 / hora
C$ 0.25 / hora
C$ 0.05 / hora
C$ 0.10 / hora
C$ 0.02 / hora
Los gastos de venta variables, como porcentajes del total de ventas son:
Comisiones
Viajes
Publicidad
Cuentas incobrables
0.04 %
0.02 %
0.03 %
0.01 %
124
Los gastos fijos por mes son:

Salarios (administracin)
Salarios (oficina ventas)
Salarios (ejecutivos ventas)
Depreciacin
Impuestos
Seguros
Impuestos
Seguros(fbrica)
Supervisin
Mantenimiento
Calefaccin y electricidad
Energa
C$ 3,400.00
650.00
2,800.00
2,500.00
250.00
500.00
1,000.00
700.00
1,500.00
700.00
950.00
600.00
400.00
350.00
(Fbrica)
(Administracin)
(Administracin)
(Fbrica)
(fbrica)
(fbrica)
(fbrica)
(fbrica)
(fbrica)
(fbrica)
(fbrica)
Suponga que:
a.
b.
c.
d.
Todos los gastos fijos se pagan cuando se incurren (para la elaboracin del
presupuesto de flujo de efectivo).
Las materias primas se pagan cuando de reciben (para la elaboracin del presupuesto
flujo de efectivo).
Las ventas se hacen en efectivo. (para la elaboracin del presupuesto flujo de
efectivo).
Los impuestos estimados sobre la utilidad se pagan mensualmente. El saldo de caja a
enero 1 es de C$ 500.00 (para la elaboracin del presupuesto flujo de efectivo).
Dada la informacin anterior, prepare los siguientes presupuestos para la compaa "El
tico" para el primer trimestre de 200x:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
Ventas en unidades y en crdobas.

Produccin.
Compras de materiales directos.
Consumo de materiales directos.
Mano de obra indirecta.
Costos indirectos de fabricacin.
Costo de artculos vendidos.
Gastos de ventas.
Gastos de administracin.
Estado de resultados presupuestado, suponiendo una tasa de impuestos del 30%.
Ejercicio 2. Presupuesto comercial. Las ventas recientes y pronosticadas de la compaa

Medal, S.A., para ciertos meses en 2001 y 2002 son las siguientes:
Julio 2001
Agosto
Septiembre
Octubre
C$ 75,000
C$ 50,000
C$ 50,000
C$ 125,000
Noviembre
Diciembre
Enero 2002
Febrero
C$ 150,000
C$ 75,000
C$ 90,000
C$ 80,000
El 30 de septiembre de 2001, el balance general muestra:

Activos
Efectivo
Clientes
Inventario
Seguro no pagado
Instalaciones, neto
Total activos
Pasivos y capital
C$
3,000
C$
30,000
C$
93,750
C$
1,800
C$
20,000
C$
148,550
C$
78,750
C$
19,000
C$
97,750
Proveedores
Alquiler por pagar
Total pasivos
C$
50,800
Capital
Total
capital
pasivo
C$
148,550
125
Usted debe preparar un presupuesto maestro para los tres meses, terminados el 31 de
diciembre 2001. El costo de venta en promedio es en cada mes un 45% de las ventas del
mismo mes. Los gastos de operacin mensuales son:
126
Sueldos y salarios
Seguro expirado
Depreciacin
Miscelneos
Alquiler
C$ 38,000
C$
200
C$
300
C$ 3,000
C$
500 + 10% de las ventas
Todos los gastos operativos son pagados cuando se incurren, excepto el seguro,
depreciacin y alquiler. ste (alquiler) es de C$ 500 (parte fija) y se paga al principio de
cada mes; el 10% adicional de las ventas (parte variable) se paga trimestralmente el diez
del mes siguiente al trimestre. El siguiente ajuste es pagadero el 10 de octubre.
La compaa desea un saldo mnimo de efectivo de C$ 3,000 mensuales. Se pretende que
los inventarios finales sean iguales al 75% de las ventas totales del mes siguiente. Las
compras durante cualquier mes dado son pagadas en su totalidad durante el siguiente mes.
Todas las ventas son a crdito, pagaderas a 30 das; sin embargo la experiencia ha
demostrado que 50% de las ventas es cobrado en el mes de la venta, 40% en el mes
siguiente y 10% en el mes posterior.
El dinero puede ser prestado y pagado en mltiplos de mil a una tasa de inters del 18%
anual. La administracin quiere minimizar el prstamo y pagar rpidamente. Al momento en
que se paga el principal, el inters se calcula y se paga sobre la porcin del principal que se
paga. Suponga que el prstamo siempre se obtiene al comienzo de los meses en cuestin,
y los pagos, al final. El dinero nunca es prestado al principio y pagado al final del mismo
mes. Ignore los impuestos a la utilidad. Esta empresa est exenta.
Se le pide:
Prepare un presupuesto maestro, incluyendo estado de resultados presupuestados, un
balance general, un presupuesto de efectivo y todas las cdulas correspondientes a cada
una de las operaciones que debe realizar que sirvan de soporte.
127
Ejercicio No. 3. Empresa El Pelibuey

La Empresa El Pelibuey, S.A., fabrica y vende artculos de cuero de ovejas Pelibuey (carteras
de mujer), est elaborando su presupuesto global para el I trimestre del ao 2004 (un solo
perodo). Las ventas proyectadas en unidades para el trimestre son de 2,000 carteras, el
precio de venta unitario es de C$100.
La citada empresa desea tener un inventario inicial de 850 carteras y un inventario final de 900
carteras. El costo del los inventarios (para su valoracin en crdobas) ser calculado con el
costo unitario resultante del proceso de produccin.
Cada cartera utiliza 0.5metro de cuero. El inventario de material (cuero) inicial es de 750 metros
y el inventario final ser de 600 metros de cuero. El costo del metro de cuero es de
C$25/metro.
Se requieren 2.5 horas de mano de obra directa por cada unidad de producto elaborada. El
costo de la mano de obra es de C$15.5/hora.
Los costos indirectos de fabricacin se calculan sobre la base de horas de mano de obra
directa. Los CIF fijos son los siguientes: Mano de obra indirecta C$1,000, Servicios Bsicos
C$1,000, Mantenimiento C$700, Depreciacin C$2,000. Los costos indirectos variables son los
siguientes: Mano de obra indirecta C$0.50/hmod, servicios bsicos C$0.30/hmod,
mantenimiento C$0.20/hmod, material indirecto C$0.40/hmod.
Los datos para la elaboracin del presupuesto de gastos de venta y administracin de la
Empresa son los siguientes:
Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes: Comisiones 5%,
viajes 2.5%, publicidad 1.5%, cuentas incobrables 2%. Gastos de venta fijos: salarios C$5,000,
depreciacin C$4,000 y gastos varios C$1,800.
Gastos administrativos fijos, son los siguientes: salarios ejecutivos C$4,000. Seguros C$800,
depreciacin C$2,000 y servicios bsicos C$1,500.
La tasa de impuestos sobre la renta a aplicar ser del 30%.
Se le solicita elaborar las siguientes cdulas presupuestarias para el I trimestre 2004:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Presupuesto de ventas unidades y en dinero,

presupuesto de produccin unidades fsicas,
presupuesto de mano de obra directa,
presupuesto de materiales directos (consumo, costo y compras),
presupuesto de costos indirectos de fabricacin,
presupuesto de costo de produccin (con su costo unitario),
presupuesto de costo de venta (costo de lo vendido),
presupuesto de gastos operativos (venta y administracin) y,
estado de resultado presupuestado.
128
129
Unidad IV: Desviaciones presupuestarias
Presentacin de la unidad IV
En esta nueva unidad, Desviaciones presupuestarias, retomaremos los aprendizajes acerca
del presupuesto, se aplicarn en el clculo de las desviaciones que se producen en los
presupuestos de las empresas cuando son comparados con el desempeo real de las
actividades de cada una de ellas.
Se identifican los mecanismos que se utilizarn para calcular desviaciones relacionadas con:
las ventas, los precios y el volumen; los costos de produccin, costos variables y fijos;
desviaciones en los gastos comerciales y generales.
Se agruparn las desviaciones de las actividades operativas, en un informe que las integre de
forma global y que faciliten su control e interpretacin, con el fin de realizar las correcciones
130
pertinentes y elaborar un plan de alternativas que solucionen las desviaciones presentadas, de

igual manera para llevar un seguimiento del cumplimiento de los planes implementados.
Objetivos de la unidad IV
1.
Analizo las principales consideraciones acerca de anlisis de las desviaciones

presupuestarias, para ser empleadas en el clculo de estas.
2.
Identifico a travs de uso de frmulas las diferentes desviaciones que se presentan en

las actividades econmicas de la empresa.
3.
Aplico las frmulas para el clculo de desviaciones en el rea de ventas, producidas por
precio y volumen.
4.
Aplico las frmulas para el clculo de desviaciones en el rea de produccin, producidas

por los costos variables y los costos fijos.
5.
Determino las desviaciones producidas por los gastos comerciales y generales,

aplicando las frmulas correspondientes para cada uno de estos apartados.
6.
Aplico las distintas desviaciones encontradas en las diferentes reas de la empresa en

un informe integrado de todas ellas, para facilitar su interpretacin y correccin.
Esquema de contenido de la unidad IV

A.
Importancia de las desviaciones presupuestarias

1. Objetivo
2. Planteamiento general
3. Consideraciones bsicas para su anlisis
B.
Anlisis de las desviaciones de ventas

2. Desviaciones por volumen
3. Esquema de las desviaciones de ventas
C.
Desviaciones de costos de produccin

1. Desviaciones por costos variables
2. Desviaciones por costos fijos
D.
Desviaciones de gastos comerciales y generales
E.
Informe integrado de desviaciones
A.
Importancia de las desviaciones presupuestarias
131
1. Objetivos
Para qu sirven las desviaciones? Proporcionan alguna informacin relevante?
Los procedimientos formales para la presupuestacin resultan en planes de operacin y
financieros completos para perodos futuros. Estos presupuestos guan a los administradores y
empleados conforme toman decisiones cotidianas, y a medida que tratan de anticipar los
problemas y oportunidades futuros.
Conforme va transcurriendo el perodo del presupuesto, es natural que los
administradores y empleados quieran saber: Qu tal lo hicimos?
Los empleados y sus supervisores que trabajan en la tienda o en el mostrador de atencin a
clientes deben saber qu tal estn cumpliendo con los objetivos no financieros (como por
ejemplo, mandar los envos a tiempo y resolver los problemas de los clientes). Los
administradores de alto nivel tambin quieren saber la manera en que la organizacin est
cumpliendo con los objetivos financieros fijados en el presupuesto maestro.
Los administradores obtienen retroalimentacin sobre la efectividad con que se hicieron las
proyecciones de las condiciones econmicas y con que se ejecutaron los planes, al comparar
los presupuestos con sus resultados reales.
Concluyo acerca de los objetivos:

El conocer lo que sali bien y lo que sali mal, debe ayudar a los administradores a planear y
administrar con mayor efectividad durante perodos futuros. Estos resultados los obtendrn a
travs de las desviaciones del presupuesto en sus diferentes reas.
2. Planteamiento general sobre las desviaciones

El anlisis de las desviaciones sobre presupuesto permite evaluar la actuacin de la empresa
en el corto plazo. Esto es lo que se denomina control presupuestario, que es de aplicacin
tambin para el conjunto de las unidades o centros de responsabilidad que componen la
estructura del control.
El anlisis de las desviaciones se efecta mediante la comparacin de los resultados reales con
los presupuestados.
Para comprender mejor las desviaciones presupuestarias, analicemos el siguiente
ejemplo, para la empresa ASPERON, que tiene dos productos denominados A y B, que
los produce y comercializa. El presupuesto se refiere al ao 1996, se compone de las
cuentas de resultados, de produccin y de existencias. Adems se le ofrecen datos del
tamao estimado del mercado y la cuota de mercado de la empresa.
Para el desarrollo posterior, es preciso aclarar que el sistema utilizado es el denominado costeo
por absorcin o costeo completo. Bajo este sistema los costos fijos de produccin se imputan
o asignan a los productos de modo que estos incluyan los costos de materiales, mano de obra
e indirectos de produccin, tanto variables como fijos.
132
En el ejemplo del esquema 1:

Los costos fijos de produccin generales, con un presupuesto de 35 millones de crdobas para
el mes de enero, se asignan a razn de C$100,000 por unidad producida. Entre los posibles
criterios de utilizacin ms frecuente, se ha seleccionado ste con el objeto de simplificar el
anlisis, an cuando pueda ser discutible por la heterogeneidad de los productos fabricados.
Una segunda observacin sobre criterios contables, se refiere al procedimiento de valoracin
de las existencias y al tratamiento de las desviaciones de produccin. En este caso, se supone
que las existencias se valoran al costo estndar presupuestado. Igualmente, las desviaciones
de costos de produccin se consideran como costos del perodo y, en consecuencia, se
imputan al costo de las ventas. Por supuesto que se podran aplicar otros criterios de uso
habitual en los sistemas de contabilidad de costos. Por esta razn se ha supuesto que las
existencias iniciales de ambos productos son nulas.
1. RESULTADOS
Producto A
Producto B
Total
por unidad
Ventas (Unidades)
Ventas
Costo de ventas
- Materiales
- Mano de obra
- Indirectos variables
- Indirectos fijos
Total
por unidad
100
Margen bruto
Gastos comerciales (ventas)
Gastos generales (Adtivos.)
Total
2.00
1.65
0.95
0.35
0.25
0.10
200.0
165.0
95.0
35.0
25.0
10.0
0.65
0.60
0.20
0.15
0.15
0.10
200
130.0
120.0
40.0
30.0
30.0
20.0
300
330.0
285.0
1350.
65.0
55.0
30.0
0.35
0.0 5
35.0
5.0
0.05
0.04
10.0
8.0
45.0
13.0
10.0
Resultado
22.0
Mercado total (Unids.)

Cuota %
800
12.5
500
40.0
1,300
23.8
2. PRODUCCIN
Unidades
- Materiales
- Mano de obra
- Indirectos fijos
Costo total
120
0.95
0.35
0.25
0.10
1.65
114.0
42.0
30.0
12.0
198.0
230
0.20
0.15
0.15
0.10
0.60
46.0
34.5
34.5
23.0
138.0
350
160.0
76.5
64.5
35.0
336.0
133
3. EXISTENCIAS
Iniciales (Unidades)
Finales (Unidades)
0
20
Valor final
- Materiales
- Mano de obra
- Indirectos fijos
1.65
0.95
0.35
0.25
0.10
33.0
19.0
7.0
5.0
2.0
0
30
0.60
0.20
0.15
0.15
0.10
18.0
6.0
4.5
4.5
3.0
0
50
51.0
25.0
11.5
9.5
5.0
Esquema 1. Presupuesto para enero 1996. (Importes en millones de crdobas).
Analicemos el esquema anterior

Al comparar el presupuesto con el plan del mes de enero de 1996, en el esquema No. 2 se
muestran los resultados reales obtenidos por la empresa de nuestro ejemplo, y estn
organizados de la misma manera que el esquema No. 1 que muestra el presupuesto para ese
mismo perodo. Como usted observar, al valorarse las existencias al costo estndar, los
costos unitarios de produccin y de ventas difieren. Cualquier divergencia entre el costo real
de produccin y el estndar, se incorpora al costo de venta.
(Los costos por unidad se han

redondeado con dos decimales)
Ventas (Unidades)
Ventas
Costo de ventas
- Materiales
- Mano de obra
- Indirectos fijos
Margen bruto
1. RESULTADOS
Producto A
por unidad
Total
90
1.90
171.00
1.61
144.45
0.97
86.85
0.34
30.10
0.22
19.80
0.09
7.65
0.29
0.06
26.55
5.40
Producto B
por unidad
Total
230
0.70
161.0
0.59
135.60
0.22
50.8
0.14
32.10
0.14
32.10
0.09
20.60
0.11
0.05
25.40
11.50
Resultado
320
332.00
280.05
137.65
62.25
51.90
28.25
51.95
16.90
11.00
24.05
Mercado total (Unids.)

Cuota %
830
10.84
480
47.92
2. PRODUCCIN
135
Unidades
- Materiales
- Mano de obra
- Indirectos fijos
Costo total
Total
0.96
0.34
0.23
0.09
1.62
129.60
45.90
31.05
12.15
218.70
3. EXISTENCIAS
240
0.22
0.14
0.14
0.09
0.59
52.80
33.60
33.60
21.60
141.60
1,310
24.43
375
182.40
79.50
64.65
33.75
360.30
134
Iniciales (Unidades)
Finales (Unidades)
0
45
Valor final
- Materiales
- Mano de obra
- Indirectos fijos
1.65
0.95
0.35
0.25
0.10
74.25
45.75
15.75
11.25
4.5
0
10
0.60
0.20
0.15
0.15
0.10
0
55
6.0
2.0
1.5
1.5
1.0
80.25
44.75
17.25
12.75
5.50
Esquema 2. Resultados reales de enero 1996. (Importes en millones de crdobas).

Desviacin
Real
Ventas (Unidades)
Ventas
Costo de ventas
- Materiales
- Mano de obra
- Indirectos fijos
Margen bruto
Resultado
% Sobre ventas
Presup.
Importe
Real
320
332.00
280.05
137.65
62.65
51.90
28.25
300
330.0
285.0
135.0
65.0
55.0
30.0
20
2.00
-4.95
2.65
-2.75
-3.10
-1.75
6.7
0.6
-1.7
2.0
-4.2
-5.6
-5.8
100.0
84.4
41.5
18.7
15.6
8.5
51.95
16.90
11.00
24.05
45.0
13.0
10.0
22.0
6.95
3.90
1.00
2.05
15.4
30.0
10.0
9.3
15.6
5.1
3.3
7.2
Presup.
100.0
86.4
40.9
19.7
16.7
9.1
13.6
3.9
3.0
6.7
Esquema No. 3. Anlisis comparativo de los resultados reales con los planificados para
enero, 1996. Los importes estn dados en millones de crdobas .
Analicemos el esquema anterior:

Una primera forma de elaborar un anlisis de las desviaciones, consiste en enfrentar las
cuentas de resultados real y presupuestada (esquema 1 y 2), como se hace en el cuadro
expuesto anteriormente, acerca de las comparaciones de los resultados, para nuestra empresa
en estudio .
El anlisis de este esquema permite formular, entre otros, los siguientes comentarios :
1.
El beneficio real ha sido superior al presupuestado en C$2,050,000, lo que representa

una desviacin positiva del 9.3%.
2.
Las ventas en unidades han superado las presupuestadas en un 6.7%.

incremento, al expresarlo en crdobas, se reduce a un 0.6%.
3.
En relacin a los ingresos, el costo de ventas ha sido inferior al presupuestado

(del 84.4% y 86.4% respectivamente), diferencia que explica, en parte, la
desviacin favorable del beneficio. Este menor peso del costo de ventas se ha
producido por reducciones en los porcentajes correspondiente a la mano de obra
y costos indirectos fijos y variables, que han ms que compensado el incremento
del costo de materiales, en porcentaje sobre las ventas.
Los gastos comerciales o de ventas y los administrativos o generales, han sido

superiores a los presupuestados, tanto en importe absoluto como en su relacin con las
ventas.
Este
Concluyamos :
135
Un anlisis de este tipo poco dice de las causas y responsables de las desviaciones. Por
ejemplo, en lo que se refiere a la cifra de ventas, el incremento del 0.6% puede obedecer
a causas muy dispares. Precisamente, en el anlisis que sigue se pretende desarrollar
una metodologa que supere la limitacin del anlisis comparativo tradicional mostrado en
el esquema No.3.
3. Consideraciones bsicas sobre el anlisis de desviaciones

En qu consiste el anlisis de las desviaciones?
El anlisis de desviaciones sobre presupuesto, es el proceso por el cual se pretende
explicar las razones por las que el beneficio real difiere del presupuestado. Este anlisis
debe culminar con la identificacin de acciones correctoras que permitan subsanar las posibles
reas problemas.
Esto nos indicar que:
Las desviaciones se expresan por el importe en que repercuten sobre el beneficio. Esto se
traduce en que si una desviacin es desfavorable en 2 millones de crdobas, quiere decir que
la causa que la origin ha hecho disminuir el beneficio real sobre el presupuestado en ese
mismo importe. Al calcular las desviaciones por su incidencia sobre el beneficio de la empresa,
se favorece la interpretacin de su repercusin y entidad.
Recuerdo :
Para evitar confusiones, toda desviacin favorable que mejore el beneficio se considerar que
es positiva y as se calcular. En caso contrario, se calificar de desfavorable.
No obstante, una variacin favorable, en trminos econmicos, no traduce, necesariamente una

buena gestin!!
Si en una empresa se ha obtenido una desviacin positiva, debido a que se han comprado
materiales de calidad inferior a la exigida por el proceso de produccin, esto puede generar
problemas en los procesos posteriores de transformacin y venta. Igualmente, en ocasiones se
producen desviaciones favorables no como consecuencia de una actuacin gerencial, sino
debido al comportamiento de variables exgenas, no controlables, como podran ser las
polticas econmicas del pas.
Veamos
el
desviaciones:
procedimiento
seguir
para
hacer
el
clculo
de
las
A efectos de clculo, el procedimiento de estimacin es sencillo:
Se considera slo la variacin entre el beneficio real y el presupuestado, inducida por el

factor que origina la desviacin, mantenindose el resto constante. De este modo se asla
la incidencia del factor en estudio.
136
En el modelo que se le expone a continuacin, se han empleado determinados criterios

que no tienen que ser de aplicacin general. Existen alternativas de clculo de las
desviaciones cuya conveniencia deber ser analizada en cada caso concreto.
En el ejemplo que a continuacin se le presenta, se han calculado las desviaciones para

cada uno de los dos productos A y B, mostrados en los esquemas 1 y 2, obtenindose la
desviacin total por cada concepto como suma de las parciales por producto.
Con el fin de facilitar la comprensin del modelo, se le ofrece una representacin

esquemtica del mismo. En el esquema 4, se presentan dos rectngulos cuya rea
respectiva coincide con el margen bruto real (rectngulo externo) y el presupuestado
(rectngulo interno).
Al multiplicar las unidades vendidas por el margen bruto unitario, se obtiene el margen
bruto total, ya sea a nivel presupuestado o real.
Con este planteamiento grfico, el rea punteada del esquema en mencin (No.3),
coincide con la desviacin del margen bruto, que, en trminos analticos, calcularemos de la
siguiente manera:
Calculemos la desviacin del margen bruto, Dmb esta ser igual a lo siguiente:
Ventas reales x Margen real unitario - Ventas presupuestadas x Margen presupuestado unitario
Resumiremos esta frmula de la siguiente manera:
Dmb = Vr x Mr - Vp x Mp
Donde:
Dmb : Desviacin en el margen bruto

Vr :
Ventas reales
Mr : Margen real unitario
Mp : Margen presupuestado unitario
Sustituyendo tendremos lo siguiente:

Dmb= 320 x (320/51.95) - 300 x (300/45) = 6.95 (millones de crdobas)
Dmb = 320 (0.162) - 300 (0.150)
6.95 (Millones de C$)
Reflexione y no olvide:
Los valores 51.95 y 45.0 , corresponden al margen bruto total obtenido en la sumatoria del
producto A y B, para el desempeo real y el presupuesto respectivamente.
137
Unidades
Desviacin por cantidad
320 Vr
300 Vp
Desviacin por
margen bruto
unitario
150,000
162,344
(0.15)
(0.162)
C$
Esquema No. 4. Desviacin grfica del margen bruto.
Si a esta desviacin se aaden las correspondientes a los gastos comerciales y
generales o administrativos, se obtiene la siguiente desviacin en los resultados
del esquema No. 3, segn el siguiente detalle:
Desviacin
Millones de crdobas
Margen bruto
Gastos comerciales
Gastos generales
Desviacin del beneficio
6.95
(3.90)
(1.00)
2.05
Esquema No. 5. Desviacin del beneficio
Reflexionemos:
Podemos observar que beneficio ha mostrado una desviacin positiva (favorable), de 2.05
millones de crdobas, an despus de haber incorporado los gastos comerciales y generales.
A continuacin estudiaremos las desviaciones de forma desagregada, ya que permiten

obtener una informacin ms confiable acerca de las causas y los componentes que
dieron origen a las desviaciones.
Analizando el esquema No.4, podemos aislar una primera desviacin debida a la diferencia en
las unidades vendidas. Esta desviacin, que se denomina de cantidad, se calcular a travs de
la frmula siguiente:
DC= (Vr - Vp) x Mp
Donde:
DC : Desviacin por cantidad

Vr : Ventas Reales totales (unidades)
Vp : Ventas totales presupuestadas (unidades)
Mp : Margen bruto unitario presupuestado
138
Siguiendo con nuestro ejemplo tendremos que

DC= (320-300) x 0.150 = 3.0 millones de crdobas
Reflexionemos:
Despus de haber calculado la desviacin en margen bruto, podemos citar algunas causas que
pueden obedecer a diversos motivos, como los que citaremos a continuacin:
mayores precios de venta de cada producto;
distinta composicin de las ventas a la presupuestada;
menores costos de produccin sobre los presupuestados.
Concluyamos:
De esta manera estamos mostrando la forma cmo trataremos el clculo de las desviaciones
presupuestarias. El anlisis que utilizaremos ser una estructura piramidal descendente, es
decir, se calcularn de forma progresiva, desviaciones de orden inferior que constituyen un
desglose de las de rango superior. Esta tcnica permite por un lado: limitar el grado de
detalle del anlisis y por el otro, lleva implcito el hecho lgico de que una desviacin
pequea puede esconder desviaciones significativas de orden inferior y de signo
contrario, que se compensan cuando son agregadas.
B.
Anlisis de las desviaciones de ventas

Una de las reas ms importantes dentro de la empresa, la representa las ventas. Por esta
razn en esta rea calcularemos las tres causas principales que pueden explicar una
desviacin en ventas.
Las principales desviaciones en el rea de ventas son:
Variaciones en precios
Variaciones en cantidades vendidas
Variaciones en la composicin o estructura de ventas.
A continuacin, pasaremos a desarrollar el mtodo de clculo de cada un de ellas:
a. Desviacin por precio (DP)
Esta desviacin la calcularemos, multiplicando, para cada producto, la diferencia entre el precio
real y el presupuestado, por las ventas reales.
139
Obtendremos la siguiente frmula:
DP = (Precio real - Precio presupuestada) x Ventas reales

La desviacin total por precio se obtiene sumando las correspondientes a cada uno de los dos
productos, segn se le muestra en el esquema No.6.
Conceptos
Producto
1. Precio real
2. Precio presupuestado
3. Diferencia de precios
4. Ventas reales (unidades)
5. Desviacin (3 x 4)
A
1.90
2.00
B
0.70
0.65
(0.10)
90
(0.05)
230
(9)
11.50
Total
2.50
Esquema No. 6 Desviacin por precio
Reflexiono, analizo y concluyo:

Este mtodo de clculo ya se expresa en trminos de repercusin sobre el beneficio.
Evidentemente, una variacin en el precio de venta repercute directa e ntegramente en el
beneficio. En este caso, se ha obtenido un incremento conjunto del resultado en 2.5 millones
de crdobas, como consecuencia de haberse vendido a ms precio el producto B y a menos el
producto A.
Como observaremos, con el objeto de aislar la desviacin por precio se ha mantenido
constante la cantidad de unidades vendidas. Es este caso, se ha adoptado por la cifra real,
pero en otro modelo alternativo podra usarse otro criterio, como por ejemplo la presupuestada
o la media entre la real y la presupuestada. Para ello, sera preciso ajustar, en coherencia, las
desviaciones que siguen a continuacin.
b. Desviacin por volumen (DV)
Otra causa que explica la desviacin del beneficio, es la debida a cambios en el volumen de
ventas. Es lgico que si las unidades vendidas no coinciden con las presupuestadas, an
cuando el precio se haya mantenido al nivel previsto, el resultado real difiera del presupuesto.
El mtodo de clculo de sta desviacin, para cada producto, aplica la siguiente frmula:
DV = (Ventas reales - ventas presupuestadas) x margen bruto unitario estndar
En el esquema No. 7 se presentan los clculos correspondientes a esta desviacin:
Producto
Total
1. Ventas reales
2. Ventas presupuestadas
A
90
100
B
230
200
3. Diferencia de ventas
4. Margen bruto estndar
(10)
0.35
30
0.05
20
(3.5)
1.50
(2.0)
320
300
140
Esquema No. 7. Desviacin por volumen
Analicemos lo anterior:
En este caso, la incidencia conjunta sobre el beneficio es negativa en 2 millones de crdobas:
se ha vendido ms volumen del producto B pero menos del producto A, que es el de mayor
margen estndar.
Con el objeto que la desviacin mida la incidencia sobre el beneficio, se utiliza el margen bruto
y no el precio de venta, ya que el impacto sobre el beneficio de vender una unidad ms o
menos viene dado por el margen bruto, puesto que a una variacin de ingresos le acompaa
una variacin, en igual sentido, del costo de ventas.
Adems, la razn de utilizar el margen estndar, se debe a que esta desviacin no debe verse
afectada por incidencias que se puedan producir en el rea de produccin. Si, por ejemplo, los
costos reales de produccin se incrementan fuertemente, la desviacin por volumen podra
verse afectada si se utilizase el margen bruto real, sin que ello fuese responsabilidad del rea
comercial. La incidencia sobre el beneficio de variaciones en los costos de fabricacin debe
asignarse al rea de produccin.
Concluyamos:
Tal y como se desprende del esquema No.7, la desviacin en volumen se puede deben a dos
causas genricas:
se han vendido cantidades diferentes de cada producto en relacin al presupuesto,
se han vendido, en proporcin, ms unidades de un producto que del otro. En efecto, la
estructura de ventas ha diferido de la prevista, segn le mostramos en el esquema No.
8, que representa la estructura de las ventas.
Producto
Total
Ventas reales
* Proporcin real
A
90
0.28
B
230
0.72
320
1.0
Ventas presupuestadas
* Proporcin presupuestado
100
0.35
30
200
300
1.0
Esquema No. 8.
Estructura de las ventas
Esto nos permitir desagregar la desviacin por volumen en dos desviaciones de rango
inferior:
Desviacin por cantidad (DC)
Esta desviacin obedece a cambios en las cantidades vendidas de cada producto, suponiendo
que la estructura de ventas real fuese igual que la presupuestada. Para cada producto se
calcula mediante la frmula:
DC = (Ventas reales x proporcin presupuestada - ventas presupuestada ) x margen
bruto estndar (unitario)
141
A continuacin veremos los clculos correspondientes para nuestro ejemplo,

ASPERON:
la empresa
Producto
Total
1. Ventas Reales
2. Proporcin presupuestada
3. Ventas reales a proporcin presupuestada (1x2)
4. Ventas presupuestadas
5. Diferencia (3 - 4)
6. Margen bruto estndar
0.3333
106.67
0.6667
213.33
100
6.67
0.35
200
13.33
0.05
2.33
320
1.0
0.67
3.0
Esquema No.9. Desviacin por cantidad
Veamos a que se refiere esta desviacin:

Esta desviacin seala que el incremento de las ventas (de 300 a 320 en trminos totales)
hubiese inducido una mejora del beneficio de 3 millones de crdobas, de haberse mantenido la
estructura de ventas presupuestada.
Desviacin por estructura de ventas (DE)
Esta desviacin la calcularemos, para cada producto, mediante la frmula:
D E = (Ventas reales - ventas reales totales x proporcin presupuestada)
x margen bruto estndar unitario
Producto
Total
A
1. Ventas reales
2. Proporcin presupuestada
3. Ventas reales a proporcin Presupuestada
4. Diferencia (1-3)
5. Margen estndar
90
0.3333
106.67
(16.67)
0.35
(5.83)
B
230
0.6667
213.33
16.67
0.05
0.83
320
(5,00)
Esquema No.10. Desviacin por estructura de ventas
Como podremos observar, la diferencia se debe nicamente a la mezcla o composicin de la
ventas, pues en ambos casos se utiliza el volumen real de ventas.
En este caso, la desviacin es desfavorable en 5 millones de crdobas. La explicacin es
inmediata:
proporcionalmente se ha vendido menos del producto A, que es el de mayor
margen unitario. Esto quiere decir que el beneficio ha disminuido por haberse empeorado la
estructura de las ventas en relacin al presupuesto.
Recuerdo y no olvido:
142
La suma de las desviaciones por cantidad y por estructura de ventas coincide con la desviacin
por volumen:
Veamos de qu manera se refleja:
+
=
Desviacin por estructura = (5.00) desfavorable

Desviacin por cantidad
= 3.00
favorable
Desviacin por volumen = ( 2.00) desfavorable
Como usted podr comprobar la desviacin por volumen, es igual a la mostrada en el esquema
No. 7., que nos dio un resultado de 2 millones de crdobas desfavorables.
Veamos otro criterio:
Otro criterio para desagregar la desviacin por volumen consiste en calcular la incidencia del
tamao del mercado y de la participacin de la empresa en el mismo, ya que se puede generar
un mayor volumen de ventas por cualquiera de las dos siguientes causas.
crecimiento de la participacin de la empresa, imputable a la gestin de su rea
comercial,
crecimiento del mercado total, originado como consecuencia de las condiciones
econmicas del sector de actividad de la empresa.
Analicemos lo anterior, y determinemos la desviacin por cuota de mercado originada en

nuestro ejemplo anterior:
Desviacin por cuota de mercado
La desviacin por cuota de mercado se calcula para cada producto, a travs de la siguiente
frmula:
DCM = (ventas reales - tamao real mercado x cuota presupuestada) x margen
bruto estndar unitario
Producto
Total
A
B
1. Ventas reales
2. Tamao real del mercado
3. Cuota presupuestada
90
830
0.125
230
480
0.40
320
4. Ventas presupuestadas a tamao real (2 x 3)

5. Diferencia ( 1 - 4)
6. Margen bruto estndar unitario
104
(14)
0.35
(4.81)
192
38
0.05
1.90
296
(2.91)
Esquema No. 11. Desviacin por participacin en el mercado
143
La desviacin negativa por volumen resultante de (2.91), se debe a que ha cado la
participacin de la empresa en el mercado.
De los esquemas No. 1 y 2, obtendremos lo siguiente:
Cuota de mercado (en %)

Real
Presupuesto
Esquema No. 12.
Productos
A
10.84
12.50
B
47.92
40,00
Porcentaje de participacin en el mercado
Los resultados del esquema No. 11, son congruentes con lo anterior. El producto A ha perdido
cuota de mercado, mientras que el B la ha ganado. En conjunto, la empresa ha perdido cuota,
lo que se traduce en una cada del beneficio de 2.91 millones de crdobas. Si bien es cierto que
la cuota del producto B ha aumentado y la de A ha disminuido, la incidencia de esta ltima es
mayor sobre el beneficio por ser el producto A el de mayor margen unitario.
Analicemos otra desviacin complementaria de la cuota de mercado:

Desviacin por tamao del mercado (DTM)
Su estimacin, segn veremos en el esquema No. 13, se realiza mediante la frmula:
DTM = (Mercado real - mercado presupuestado) x cuota presupuestada x
margen bruto estndar unitario
Producto
Total
A
1. Mercado real
2. Mercado presupuestado
3. Desviacin mercado (1 - 2)
4. Cuota presupuestada
5. Margen bruto unitario estndar
6. Desviacin ( 3 x 4 x 5)
Esquema No. 12.
830
800
30
0.125
0.35
1.31
B
480
500
(20)
0.40
0.05
(0.40)
0.91
Desviacin por tamao de mercado
En el caso del producto A, el mercado total ha sido superior en 30 unidades, por lo cual la
empresa ha podido, tericamente, vender ms, cantidad que al multiplicarse por el margen
bruto estndar repercute en un beneficio mayor de 1.31. Ha sucedido lo contrario con el
producto B, obtenindose la desviacin total favorable de 0.91 millones de crdobas.
144
3. Esquema de las desviaciones en el rea de ventas

En el esquema No. 14, mostraremos el resumen de todas las desviaciones calculadas en el
rea de ventas, todas ellas son de ndole comercial:
Producto
Total
Desviacin
Por precio
Por volumen
Total
(9.00)
(3.50)
(12.50)
11.50
1.50
13.00
2.50
(2.00)
0.50
2.33
(5.83)
(3.50)
0.67
0.83
1.50
3.00
(5.00)
(2.00)
(4.81)
1.31
(3.50)
1.90
(0.40)
1.50
(2.91)
0.91
(2.00)
Desglose de desviacin por volumen

- Por cantidad
- Por estructura de ventas
Total
Desglose desviacin por volumen (otra opcin)
- Por cuota
- Por tamao
Total
Esquema No. 14
Resumen de las desviaciones comerciales o del rea de ventas
Analicemos y concluyamos:
Del anlisis de esta tabla podemos deducir los siguientes hechos:
La empresa, en trminos globales, ha vendido a mejor precio en un mercado de tamao
superior al presupuestado. Sin embargo su estructura de ventas ha empeorado y ha
visto reducida su participacin de mercado.
El producto A ha perdido cuota en un mercado mayor y se ha vendido a un precio
inferior al presupuestado. Todo ello lo sita como un producto con problemas en los que
es preciso profundizar. Slo el incremento del mercado recoge un mensaje favorable.
El efecto conjunto de las desviaciones del producto A supone una reduccin del
beneficio presupuestado de 12.5 millones de crdobas, lo que representa casi un 60%
del presupuesto.
El producto B muestra una situacin ms favorable. Ha aumentado su cuota de
mercado y se ha podido vender a un precio mayor. El nico punto desfavorable parece
ser la disminucin de su mercado total, lo cual puede cuestionar su viabilidad a ms
largo plazo.
C.
Desviaciones de costos de produccin
Como hemos sealado, el sistemas de costos aplicado es el denominado costos completos o

costeo por absorcin. En este sistema, los productos absorben los costos de los materiales,
mano de obra y costos indirectos de fabricacin, tanto fijos como variables.
145
Para efectos de clculo de desviaciones, realizaremos lo siguiente:

Es obligado rehacer el presupuesto para adecuarlo al nivel real de produccin. Este proceso es
el denominado presupuesto flexible que desarrollamos en la unidad anterior. Para ello es
preciso recalcular el presupuesto al nivel de actividad real. Con ello se pretende aislar la
incidencia sobre las desviaciones de costos del efecto producido por diferencias en el nivel de
actividad.
En el esquema No. 15, veremos el presupuesto de produccin al nivel de produccin real.
Como se puede observar, para obtenerlo se han utilizado los costos estndar y las cantidades
reales producidas.
En el anlisis de desviaciones que sigue se diferencian los costos variables de los costos
fijos de produccin.
2. PRODUCCIN
Producto A
Producto B
Total
por unidad
Unidades
Total
por unidad
135
Total
240
375
- Materiales
- Mano de obra
- Indirectos fijos
0.95
0.35
0.25
0.10
128.25
47.25
33.75
13.50
0.20
0.15
0.15
0.10
48.0
36.0
36.0
24.0
176.25
83.25
69.75
37.50
Costo Total
1.65
222.75
0.60
144.0
366.75
0
10
0
55
6.0
2.0
1.5
1.5
1.0
80.25
44.75
17.25
12.75
5.50
3. EXISTENCIAS
Iniciales (unidades)
Finales (unidades)
Valor final
- Materiales
- Mano de obra
- Indirectos fijos
0
45
1.65
0.95
0.35
0.25
0.10
74.25
42.75
15.75
11.25
4.50
0.60
0.20
0.15
0.15
0.10
Esquema No. 15. Presupuesto de produccin al nivel de actividad real para enero de 1990 (importe en millones
de crdobas).
a. Desviacin en los costos variables (DCV)

El esquema No. 16, resumiremos las desviaciones en los costos de produccin variables
obtenidas de comparar los resultados reales con el presupuesto flexible.
Las
desviaciones de este esquema y de los siguientes se calculan por diferencia entre el
146
presupuesto flexible y el resultado real, con el objeto de que siendo componentes del
costo de ventas, su signo indique la repercusin sobre el beneficio.
xvii.
Real
Materiales
Mano de obra
Costos indirectos
COSTOS
VARIABLES
DE
PRODUCCIN
Presupuesto Flexible
Desviacin
182.40
79.50
64.65
176.25
83.25
69.75
Total
(6.15)
3.75
5.10
2.70
Esquema No. 16. Desviaciones en los costos variables
Analicemos lo anteriormente expuesto:

Se comprueba que el costo de materiales ha sido superior al presupuesto, mientras que los
otros dos conceptos de costo han sido inferiores. Si las desviaciones del esquema No. 16,
inciden directamente sobre el beneficio.
Alternativamente, podran repartirse
proporcionalmente entre el costo de ventas y las existencias o activarse con el objeto que se
puedan compensar en perodos posteriores. En cualquier caso, el arrastre de la desviacin
nunca debera llevarse de un ao para otro. Segn este procedimiento, los productos se llevan
existencias al costo estndar y las desviaciones se consideran costos del perodo.
Las desviaciones calculadas en el esquema anterior, las desagregaremos a nivel de
producto en el esquema No. 17, que a continuacin se le muestra:
b. Desviacin por costos fijos (DCF)
El procedimiento de absorcin utilizado implica que a cada unidad producida se le imputa una
tasa de costos fijos de produccin de 0.10 millones de crdobas (es decir C$100,000 ). En
consecuencia, al final del perodo en estudio, el costo absorbido ser, segn muestra el
presupuesto flexible del esquema No. 18:
375 unidades x 0.10 Millones C$/unidad = 37.50 millones crdobas
Por otro lado, se sabe que el costo presupuestado fue de 35 millones de crdobas, y el real, de
33.75 millones de crdobas. Estas cifras se representan en el esquema No. 18.
Costo Fijo absorbido
A bsorbido
37.50
Presupues to
35.00
Real
33.75
350
375
Pres upues to
Real
Produccin Unds.
Esquema No. 18. Costos fijos de produccin
147
Analicemos la figura anterior:

El costo fijo presupuestado y el real se representan por una lnea recta y horizontal, pues, por
ser fijos, son independientes del volumen producido. Sin embargo, el costo absorbido es
creciente, pues por cada unidad producida se imputa la tasa de costo unitaria.
La desviacin por este concepto de costo, ofrecida por la contabilidad de costos, ser:
DCF = -(costo real - costo absorbido)
que resulta ser de:
-(33.75 - 37.50) = 3.75 millones de crdobas
Es decir, el costo real ha sido inferior al registrado en el proceso contable. Esta desviacin
puede explicarse por dos factores:
En primer lugar:
La empresa puede haber gastado ms o menos que el importe

presupuestado, esta desviacin, denominada de gasto o presupuesto,
resulta ser:
Desviacin de costo fijo provocada por el presupuesto:

DCFP= -(Costo real - costo presupuestado)
Sustituyendo tendremos:
DCFP = -(33.74 - 35.0)
DCFP = 1.25 millones de crdobas
Este resultado es favorable, en 1.25 millones, pues su efecto sobre el beneficio ha sido positivo.
En segundo lugar: La causa responde a que se ha fabricado ms del volumen
presupuestado, por lo que se produce un efecto de dilucin de los costos
fijos, pues estos se reparten entre ms unidades.
De aqu resultar, la desviacin denominada de volumen o actividad:
c. Desviacin de costos fijos provocada por el volumen o actividad
Su frmula es la siguiente:
DCFA= -(costo presupuestado - costo absorbido)
Sustituyendo tendremos:
DCFA= -(35.00 - 37.50)
DCFA = 2.50 (favorable)
Recuerdo y no olvido:
148
Esta cifra representa el efecto sobre el beneficio de las economas de escala obtenidas, en
estos conceptos de costo, por producir ms unidades. Es lgico pensar que, la suma de
ambas desviaciones coincide con la desviacin de los costos fijos de produccin, mostrada
anteriormente.
D.
Desviaciones de gastos de venta (comerciales) y administrativos

(generales)
En la cuenta de resultados de la empresa de nuestro ejemplo, aparecen dos ltimos conceptos

que se refieren a los gastos comerciales o de venta y los gastos administrativos o generales.
Los gastos de venta o comerciales, en este caso, son de tipo variable, por lo que su importe
total est en funcin de las unidades vendidas. Los gastos generales o administrativos, por el
contrario, se supondrn fijos.
a. Desviaciones en los gastos comerciales o de venta (DGV)
En consecuencia, para cada producto, la desviacin de los gastos comerciales puede
agregarse segn se indica en el esquema No. 19, que a continuacin se le muestra:
Unidades
vendidas
Unidades
vendidas
Producto A
Presupuesto
Real
100
Real
Producto B
230
Por cantidad
Presupuesto
90
Por cantidad
200
Por tasa
Por tasa
0.05
Presupuesto
0.06
Real
Gasto
unitario
Esquema No. 19. Desviacin por gastos comerciales producto A.
0.04
Presupuesto
0.05
Real
Gasto
unitario
Esquema No. 20. Desviacin por gastos comerciales producto B
Veamos el esquema que sigue, en el que se desglosa la desviacin total en

gastos comerciales:
Product
Desviacin
Total
A
149
Por cantidad
Por tasa
Total
Esquema No. 21
0.5
(0.9)
(0.4)
(1.2)
(2.3)
(3.5)
(0.7)
(3.2)
(3.9)
Desviaciones de gastos comerciales
b. Desviaciones en los gastos generales o administrativos (DGG)

En cuanto a los gastos generales, la desviacin la obtendremos directamente de los esquemas
No. 1 y No. 2, es decir, lo presupuestado y lo real, debido a que este rubro es fijo.
Tendremos lo siguiente:
10.
DGG = Gastos Generales. Reales Gastos Generales. Presupuestados
Si hacemos la comparacin con el presupuesto, en lo que se refiere a los gastos generales o

administrativos, tendremos:
Gastos administrativos o generales reales: 11.00 millones de crdobas
Gastos administrativos o generales presupuestados: 10.0 millones de crdobas
DGG = 11.00 - 10.00
DGG= 1.0 millones de crdobas, desfavorable
Concluyamos:
Tanto para los gastos generales como para los gastos comerciales, es necesario
descomponerlos por partidas de gastos ms especficas, de manera a permitir la identificacin
de los elementos que estn provocando las desviaciones en los gastos comerciales y
generales. De esta manera obtendremos una informacin ms confiable para la toma de
decisiones y la reduccin de gastos de la empresa en trminos generales.
E.
Informe integrado de desviaciones
Una vez finalizado el clculo de las desviaciones individuales, es sencillo preparar un informe
de resultados que los resuma, como el que le mostramos en el esquema No. 22.
Debido a que slo son dos productos, se han incluido las desviaciones para cada uno de ellos
junto con las agregadas. Slo las desviaciones de los costos de produccin fijos y de los
gastos generales o administrativos se han dejado sin repartir a cada producto.
Enero 1996 (en millones de crdobas)
Producto
A
B
Total
150
Por ventas
Precio
Cantidad
Estructura de ventas
(12.50)
(9.00)
2.33
(5.83)
13.00
11.50
0.67
0.83
0.50
2.50
3.00
(5.00)
Por costos de produccin variables

Materiales
Mano de obra
Indirectos de Fabricacin
2.70
(1.35)
1.35
2.70
0.00
(4.80)
2.40
2.40
2.70
(6.15)
3.75
5.10
Por costos de produccin fijos

Presupuesto
Actividad (volumen)
3.75
1.25
2.50
Por gastos comerciales

Por cantidad
Por tasa
(0.40)
0.50
(0.90)
(3.50)
(1.20)
(2.30)
(3.90)
(0.70)
(3.20)
Por gastos comerciales

Desviacin Total
(0.4)
(3.5)
(1.00)
2.05
Esquema No. 22. Informe de desviaciones. (Desviaciones desfavorables entre parntesis)
Concluyamos:
A continuacin se relacionan algunas de las conclusiones que se pueden extraer del esquema
anteriormente expuesto, que son complementarias al clculo de las desviaciones:
Los costos de los materiales han generado una desviacin desfavorable significativa.
Su descomposicin entre la componente tcnica y econmica deber explicar la causa
subyacente, as como la explicacin de cada tipo de material.
El resto de los costos variables de produccin han presentado un comportamiento
favorable, que ha compensado por dems la desviacin negativa de los costos de los
materiales. Igualmente, un anlisis posterior permitira explicar con detalle las razones
de estas desviaciones favorables.
En cuanto a los costos fijos de produccin, se han reducido respecto al presupuesto, y
adems por haberse utilizado ms eficientemente la capacidad disponible, se ha
obtenido una desviacin positiva como consecuencia de la dilucin de dichos costos
entre ms unidades. Del producto A se ha producido un 12.5% ms, y del B, un 4.35%.
El exceso de produccin de A verifica con su cada en ventas, lo que ha incrementado
las existencias finales de enero en un 12.55 sobre el presupuesto. Por el contrario, el
producto B las reduce en un tercio.
Los gastos comerciales, considerados como variables, presentan un desviacin
desfavorable de 3.90 millones de crdobas, de la cual 3.50 millones de crdobas se
deben al producto B. La razn fundamental de esta desviacin obedece al incremento
de la tasa por unidad y no tanto al aumento de las unidades vendidas. La fuerte
desviacin de los gastos comerciales puede explicar el incremento de las ventas del
producto B. Pero, simultneamente, cuestiona an ms el comportamiento del producto
A, pues el exceso de gastos no se ha materializado en ms ventas. De hecho, con los
datos disponibles y las hiptesis formuladas, se ha preparado el siguiente esquema, en
151
que observaremos una disminucin de la contribucin del producto A del 22.5% frente a
un incremento de 36.4% del producto B.
PRODUCTO
Precio de venta y costos
variables por unidad en
millones de crdobas
Precio de venta
Produccin
Comerciales
Contribucin
Real
Presupuesto
Real
Presupuesto
1.90
1.53
0.06
0.31
2.00
1.55
1.05
0.40
0.70
0.50
0.05
0.15
0.65
0.50
0.04
0.11
RESUMEN
El clculo de las desviaciones en cualquier empresa permite evaluar el desempeo de las
actividades tanto productivas como comerciales, en el corto plazo. Esto facilita la aplicacin de
normas correctivas y propuestas de mejoramiento acerca de las situaciones encontradas a
travs del clculo y anlisis de stas.
Es conveniente separar cada una de las reas que posee la empresa, es decir, reflejar de
forma individual : produccin, ventas, y el rea administrativa. Esto con el objetivo de aislar
cada uno de los componentes o factores que necesitamos conocer y que estn provocando las
desviaciones en el beneficio.
La informacin que nos brinda el clculo de las desviaciones para cada una de las reas de la
empresa, permitirn identificar cul de ellas ser la que necesite un mejoramiento en cada una
de sus actividades.
Caso prctico:
Empresa SIN FRONTERAS
El presupuesto flexible de los costos indirectos de fabricacin de la empresa SIN FRONTERAS,

para junio de 1996, era el siguiente:
Costos Indirectos de fabricacin

(en crdobas)
1. Variables
C$
Suministros
Mano de obra Indirecta
Total variables
Tasa de
asignacin de
los CIF, costo
por mano de
obra directa
Horas de mano de obra directa
4,000
6,000
8,000
200
300
800,000
1,200,000
1,200,000
1,800,000
1,600,000
2,400,000
500
2,000,000
3,000,000
4,000,000
152
2. Fijos
C$
Amortizacin
Supervisin
Total Fijos
3. Total costos C$
4,000,000
5,000,000
9,000,000
11,000,000
4,000,000
5,000,000
9,000,000
12,000,000
4,000,000
5,000,000
9,000,000
13,000,000
Se precisan cinco horas de mano de obra directa para fabricar una unidad de producto. La
empresa ha presupuestado un nivel de actividad de 6,000 horas para dicho mes.
Los costos reales de junio de 1996, fueron los siguientes:
Nmero de unidades producidas
Horas reales de mano de obra directa
Gastos variables reales
Gastos fijos reales
1,300
6,800
4,200,000 crdobas
9,200,000 crdobas
SE LE PIDE:
Calcular las desviaciones provocadas en los costos indirectos de fabricacin, y analizar los
resultados obtenidos para cada uno de los componentes , tanto fijos como variables.
153
Bibliografa consultada
1.
Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos. Enfoque moderno de planeacin y control de

recursos. Segunda edicin.1995. McGraw Hill. Mxico, DF.
2.
Crdenas y Npoles, Ral. Presupuestos. Teora y prctica. Primera edicin, editorial Mc

Graw Hill. 2002. Mxico, DF.
3.
Horgren & Sundem. Introduccin a la contabilidad administrativa. Novena edicin. 1998.

Edit. Prentice Hall. Mxico, D.F.
4.
Per, Nicols. Elaboracin y control de presupuestos. Primera edicin. 1999. Editorial

Gestin 2000. Barcelona, Espaa.
5.
Polimeni- Fabozi-Adelberg. Contabilidad de Costos. Tercera edicin, 1994. Editorial Mc

Graw Hill. Santaf de Bogot, Colombia.
6.
Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad administrativa. 2002. Editorial Mc Graw Hill.
Sexta edicin, Mxico, DF.
7.
Van Horne, James. Administracin financiera. Dcima Edicin. 1999. Editorial Prentice
Hall.
8.
Welsh A. Glenn. Presupuestos. Planificacin y control de utilidades. 1990. Quinta Edicin.

Prentice Hall. Mxico, DF.
154
155
ANEXOS
Anexo 1: Caso de la Empresa El guila. Ejemplo de un presupuesto
operativo (presupuesto econmico)
A continuacin se presenta un ejemplo sobre la preparacin de los distintos presupuestos que
ha estudiado en la unidad III.
La Empresa El guila, S.A., est elaborando su presupuesto global desglosado por mes, para
el trimestre comprendido entre Enero y Marzo del ao 2001. Las ventas proyectadas en
unidades para el trimestre son de 12,000; el precio de venta unitario es de C$ 75, desglosados
durante el trimestre de la siguiente manera:
Mes
Porcentaje
Enero
20%
Febrero
30%
Marzo
50%
La citada empresa desea que las siguientes unidades de artculos terminados estn disponibles
en las siguientes fechas:
Meses
Enero 1
Enero 31
Febrero 28
Marzo 31
Unidades
3,000
2,800
3,300
2,600
El costo del inventario final equivale al 45% de las ventas proyectadas para el siguiente mes.
Las ventas de abril se estiman en C$ 440,000. El costo unitario del inventario en enero 1 es de
C$ 30.50.
Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las exigencias
de los meses siguientes. Las necesidades de materiales para el mes de abril equivalen a un
25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de marzo.
La hoja de costo estndar de la empresa indica que para cada unidad de producto terminado se
requiere 1.8 unidades de material A y 1.0 del material B de materiales directos. El precio unitario
contratado para el material A es de C$ 3.50 para los meses de enero y febrero, pero para el
mes de marzo se incrementar el 12%. Para el material B, se estima en C$ 4.50 para los
meses de enero y febrero; para marzo ser de C$ 4.75.
De acuerdo a datos estndar sobre estudios realizados por ingenieros, indican que se requieren
de dos procesos para elaborar una unidad de producto. En el proceso uno se consumen 1.2
horas y en el proceso dos se consumen 1.8 horas de mano de obra directa para terminar una
unidad de producto. La tasa estndar por hora es de C$ 4.00 para enero; se espera que sufra
un incremento del 15% para febrero y marzo.
Los costos indirectos de fabricacin fijos y variables son los siguientes:
Tipo de gasto
Impuestos
Mantenimiento
Telfono
Energa
Varios
Agua
Material indirecto
Supervisin
Seguros
Depreciacin
Fijos
C$ 1,000
1,000
700
450
555
----2,200
1,250
650
4000
Variables
C$ 0.5/hmod
C$ 0.3/hmod
C$ 0.2/hmod
C$ 0.1/hmod
C$ 0.12/hmod
C$ 0.15/hmod
C$ 0.11/hmod
---------
156
Los datos para la elaboracin del presupuesto de gastos de venta y administracin de la

Empresa son los siguientes:
a.
Los gastos de venta presupuestados
Los gastos de venta presupuestados son los siguientes:

Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes:
Comisiones
Viajes
Publicidad
Cuentas incobrables
5%
2.5 %
1.5 %
1.0 %
Gastos de venta fijos:

Salarios
Depreciacin
Varios
C$ 5,000
C$ 4,000
C$ 1,800
Gastos administrativos fijos, son los siguientes:

Salarios Ejecutivos
Salario de Oficina
Seguros
Impuestos
Depreciacin
Varios
C$ 4,000
1,000
800
900
2,000
700
La tasa de impuestos sobre la renta a aplicar ser del 15%. El saldo inicial de caja es
de C$ 350,000. Todas las ventas se hacen en efectivo. Los pagos se hacen en el
mes en que incurren.
ACTIVO
Caja y banco
Empresa el guila
Balance general
Al 31 de diciembre 2000
Inventario de productos terminados

Inventario de materias primas
Clientes
Total circulante
Maquinaria
Equipos
Vehculos
Mobiliario
Total activo fijo
Depreciacin acumulada (-)
TOTAL ACTIVO C$
PASIVO Y CAPITAL
Cuentas por pagar
Prstamo bancario
Total circulante
Capital contable
Capital social
Utilidad retenida
TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$
C$
350,000.00
91,500.00
65,157.20
125,350.00
1,250,000.00
895,000.00
356,000.00
205,000.00
2,706,000.00
-425,000.00
632,007.20
2,281,000.00
2,913,007.20
100,000.00
500,000.00
600,000.00
1,628,007.20
685,000.00
2,913,007.20
Se pide que elabore:

1)
2)
3)
4)
5)
Presupuesto de materiales directos (consumo, costo y compras).
157
6)
7)
8)
9)
10)
11)
Presupuesto de costo de lo vendido

Presupuesto de gastos operativos
Presupuesto de flujo de efectivo
b. Solucin
1)
Paso 1: Presupuesto de operacin

11. Programa a: Presupuesto de ventas
Concepto
Porcentaje
Unidades a vender
(x) Precio de venta
Ventas totales C$
Enero
Febrero
20%
2,400
C$
75
180,000
30%
3,600
C$
75
270,000
Marzo
50%
6,000
C$
75
450,000
Total
trimestre
100%
12,000
C$
75
900,000
12. Programa b: Presupuesto de produccin

Concepto
Unidades a vender
(+) Inventario final P.T
(=) Necesidad Total
(-) Inventario Inicial P.T.
(=)Unidades a Producir
Enero
Febrero
2,400
2,800
5,200
3,000
2,200
3,600
3,300
6,900
2,800
4,100
Marzo
6,000
2,600
8,600
3,300
5,300
Total
trimestre
12,000
2,600
14,600
3,000
11,600
13. Programa c: Presupuesto de uso de

materiales
Concepto
Unidades a producir
Material A:
(=)Consumo total
Material B:
(=) Consumo total
2200
4100
5300
Total
trimestre
11600
1.8U
3960
2200
1.0U
2200
1.8U
7380
4100
1.0U
4100
1.8U
9540
5300
1.0U
5300
1.8U
20880
11600
1.0U
11600
Enero
Febrero
Marzo
14. Programa c: Presupuesto de costo de

materiales
Concepto
Enero
Material A
Consumo total (unidades)
(x) Costo unitario
3,960
C$
(=)Costo Total
Material B (unidades)
Consumo total
(x) Costo unitario
Febrero
C$
3.50 C$
7,380
3.50
13,860
25,830
2,200
4,100
4.50 C$
4.50
Marzo
Total
trimestre
9,540
C$
3.92
37,396.80
20,880
C$
3.69189655*
77,086.80
5,300
C$
4.75
11,600
C$
4.6142241**
158
(=)Costo Total
9,900
18,450
Costo total C$ material
C$ 23,760 C$ 44,280
directo
*
C$ 77,086.80/20,880 = C$ 3.69189655/Unidad
**
C$ 53,525.00/11,600 = C$ 4.6142241/Unidad
25,175
C$
62,571.80
53,525
C$
130,611.80
159
15. Programa d: Presupuesto de Compras

de materiales directos
Concepto
Enero
Material A
Inventario final deseado
(unidades)*
(+) Consumo total
(=)Total Necesario
Febrero
3690
4770
5962.5
5962.5
3960
7650
1980
5670
7380
12150
3690
8460
9540
15502.5
4770
10732.5
C$
3.92
20880
26842.5
1980
24862.5
C$
3.6813031
C$
91,526.40
(x) Costo unitario
C$
3.5
(=) Costo de compra
C$ 19,845.00
Material B
Inventario final deseado*
(+) Consumo total
(=)Total Necesario
Total
trimestre
Marzo
C$
3.5
C$ 29,610.00 C$ 42,071.40
2050
2200
4250
1100
3150
C$
3312.5
5300
8612.5
2650
5962.5
(x) Costo unitario
C$
(=) Costo de compra
C$ 14,175.00
C$ 21,150.00 C$ 28,321.88
Compras totales
C$ 34,020.00
C$ 50,760.00 C$ 70,393.28
4.50
2650
4100
6750
2050
4700
4.50 C$
4.75
3312.5
11600
14912.5
1100
13812.5
C$
4.6079189
C$
63,646.88
C$
155,173.28
Clculos de los inventarios de los materiales directos. (La poltica de inventarios es:
colocar 50% de las necesidades del mes siguiente. El consumo de abril es de un 25%
ms de las necesidades de marzo.
Inventarios de materiales directos:

Enero
Material A:
- Inventario final
7,380
3,690
50%
Febrero
=
Marzo
9,540
4,770
50%
9,540+ 25% x 50% =

11,925 x 50% =
5,962.5
5,300
2,650
50%
5,300+ 25% x 50% =

6,625 x 50% =
3,312.5
- Inventario inicial
3,960 x 50% =
1,980
(Final de diciembre
inicial de enero)
Material B:
- Inventario final
4,100
2,050
50%
- Inventario inicial
2,200 x 50% =
1,100
(Final de diciembre
inicial de enero)
16. Programa e: Presupuesto de mano de

obra directa
Concepto
Unidades a producir
Proceso 1:
Costo MOD P1 C$
Proceso 2
2,200
4,100
5,300
Total
trimestre C$
11,600
1.2 h/u
2,640 h
$
4.00
$ 10,560.00
1.2h/u
4,920 h
$
4.60
$ 22,632.00
1.2 h/u
6,360
$
4.60
$ 29,256.00
1.2 h/u
13,920 h
$
4.49
$ 62,448.00
Enero C$
Febrero C$
Marzo C$
160

1.8
1.8
1.8
1.8
3,960 h
7,380 h
9,540 h
20,880 h
$
4.00
$
4.60
$
4.60
$
4.49
Costo MOD P2 C$
$ 15,840.00
$ 33,948.00
$ 43,884.00
$ 93,672.00
Costo total de MOD
$ 26,400.00
$ 56,580.00
$ 73,140.00 $ 156,120.00
Horas totales de mano de obra directa (datos para elaborar CIF en base a horas de m.o.d.):
Total
Concepto
Enero
Febrero
Marzo
trimestre
Proceso 1
2,640
4,920
6,360
13,920
Proceso 2
3,960
7,380
9,540
20,880
Total Horas MOD
6,600
12,300
15,900
34,800
17. Programa e: Presupuesto de costos

indirectos de fabricacin (base de
asignacin CIF variables: horas de mano
de obra directa).
161
162
18. Programa f: Presupuesto de Costo de

Produccin
163
Concepto
Presupuesto de costo
materiales
(+)
Presupuesto
mano de obra directa
(+)
Presupuesto
costos
indirectos
fabricacin
(=)
Costo
manufactura
()
Unidades
producir
(=)
Costo unitario
Enero C$
de
de
de
de
de
a
Febrero C$
Marzo C$
Total
trimestre C$
C$ 62,571.80
C$ 130,611.80
C$ 73,140.00
C$ 156,120.00
C$
23,760.00
C$
26,400.00
C$
44,280.00
C$
56,580.00
C$
21,573.00
C$
30,009.00
C$ 35,337.00
C$ 86,919.00
C$
71,733.00
C$
130,869.00
C$ 171,048.80
C$ 373,650.80
2,200 U
4,100 U
5,300 U
11,600 U
C$
32.61
C$
31.92
C$
32.27
C$
32.21
19. Programa g: Presupuesto de costo de

los artculos vendidos
Concepto
Costo de manufactura
presupuestado
(+)Costo
Inventario
inicial
producto
terminado*
(=) Artculos disponibles
Enero C$
**
Marzo C$
Total
trimestre C$
C$ 71,733.00
C$
130,869.00
C$ 171,048.80
C$ 373,650.80
C$ 91,500.00
C$
121,500.00
C$ 202,500.00
C$ 91,500.00
C$ 163,233.00
C$
252,369.00
C$ 373,548.80
C$ 465,150.80
C$
202,500.00
C$ 198,000.00
C$ 198,000.00
C$
49,869.00
C$ 175,548.80
C$ 267,150.80
(-) Costo Inventario final

de
producto C$ 121,500.00
terminado**
(=) Costo de los
artculos para la venta C$ 41,733.00
presupuestado
*
Febrero C$
Enero: 3,000 x C$ 30.50(costo de diciembre) = C$ 91,500.00; Febrero: final de enero;

marzo: final de febrero.
Inventario final 45% de las ventas del mes siguiente. Enero: C$ 270,000 x 45% = C$
121,500; febrero: C$ 450,000 x 45% = C$ 202,500; marzo: C$ 440,000 x 45% = C$
198,000.
164
20. Programa h: Presupuesto de gastos de

venta (base de asignacin: importe de
ventas totales)
165
21. Programa i: Presupuesto de gastos

administrativos
Concepto
C$ 4,000
C$ 1,000
C$ 800
C$ 900
C$ 2,000
C$ 700
C$ 4,000
C$ 1,000
C$ 800
C$ 900
C$ 2,000
C$ 700
C$ 4,000
C$ 1,000
C$ 800
C$ 900
C$ 2,000
C$ 700
Total
trimestre
C$ 12,000
C$ 3,000
C$ 2,400
C$ 2,700
C$ 6,000
C$ 2,100
C$ 9,400
C$ 9,400
C$ 9,400
C$ 28,200
Enero
Salarios ejecutivos
Salarios oficina
Seguros
Impuestos
Depreciacin
Varios
Gastos
Administrativos.
Totales C$
Febrero
Marzo
22. Programa j: Presupuesto de gastos

operativos
Concepto
Enero
Gastos de venta
Febrero
C$
28,800.00
C$
9,400.00
C$
38,200.00
Gastos Administrativos
Gastos operativos totales
C$
C$
37,800.00
C$
9,400.00
C$
47,200.00
Marzo
C$
55,800.00
C$
9,400.00
C$
65,200.00
xviii. Paso 2: Elaboracin del

resultados presupuestado
Total
trimestre
C$
122,400.00
C$
28,200.00
C$
150,600.00
estado
de
Estado de Resultados Presupuestado

Enero
C$
Concepto
Ventas Totales (Programa a)
(- ) Presupuesto de costo de los
artculos vendidos (Programa g)
(=)UTILIDAD BRUTA
(- ) Gastos
(Programa j)
de
Febrero
C$
C$
180,000.00
C$
41,733.00
C$
138,267.00
C$ 270,000.00
C$ 49,869.00
C$ 220,131.00
C$
450,000.00
C$
175,548.80
C$
274,451.20
Total
trimestre
C$
C$
900,000.00
C$
267,150.80
C$
632,849.20
C$
55,800.00
C$
9,400.00
C$
209,251.20
C$
31,387.68
C$
177,863.52
C$
122,400.00
C$
28,200.00
C$
482,249.20
C$
72,337.38
C$
409,911.82
Marzo
C$
operacin
Gastos de venta
Gastos administrativos
(=) UTILIDAD OPERACIN
(-) Impuestos s/renta 15%
(=) UTILIDAD NETA C$
C$
28,800.00
C$
9,400.00
C$
100,067.00
C$
15,010.05
C$
85,056.95
C$ 37,800.00
C$
9,400.00
C$ 172,931.00
C$ 25,939.65
C$ 146,991.35
xix. Paso 3: Elaboracin del presupuesto

financiero
Concepto
Saldo inicial de efectivo (caja inicial)
Enero C$
350,000.0
0
Febrero
C$
406,596.9
5
Marzo C$
Total
trimestre C$
478,808.3
0
350,000.00
166
Ingresos de efectivo
Presupuesto de ventas (programa a)
(=) Total ingresos de efectivo
(-) Egresos de efectivo
Presupuesto de materiales directos
(compras)
Presupuesto de costo de MOD
Presupuesto de CIF (menos depreciacin)
Presupuesto de gastos de venta (menos
depreciacin y cuentas incobrables)
(menos depreciacin)
Impuestos sobre utilidad
(=) Total egresos efectivo
Supervit o dficit (ingresos menos
egresos) C$
180,000.0
0
530,000.0
0
270,000.0
0
676,596.9
5
450,000.0
0
928,808.3
0
1,250,000.0
0
34,020.00
50,760.00
70,393.28
155,173.27
26,400.00
17,573.00
56,580.00
26,009.00
73,140.00
31,337.00
156,120.00
74,919.00
23,000.00
31,100.00
47,300.00
101,400.00
7,400.00
7,400.00
7,400.00
22,200.00
15,010.05
123,403.0
5
406,596.9
5
25,939.65
197,788.6
5
478,808.3
0
31,387.68
260,957.9
6
667,850.3
4
72,337.38
900,000.00
582,149.66
667,850.34
167
Empresa "el guila"

Balance general
ACTIVO
Caja y banco
INICIAL al 31 de dic. 2001

350,000.00
Inventario de productos terminados
91,500.00
Inventario de materias primas

Clientes
(Menos) provisin de cuentas
incobrables
65,157.20
125,350.00
0.00
Total circulante
-9,000.00
Equipos
Vehculos
Mobiliario
Total activo fijo
(-) Depreciacin acumulada
-425,000.00
TOTAL ACTIVO C$
PASIVO Y CAPITAL
Cuentas por pagar
Prstamo bancario
Total circulante
$
1,071,919.02
632,007.20
1,250,000.0
0
895,000.00
356,000.00
205,000.00
2,706,000.0
0
Maquinaria
FINAL Al 31 de marzo 2001

$
667,850.34
$
198,000.00
89,718.68*
125,350.00
1,250,000.0
0
895,000.00
356,000.00
205,000.00
2,706,000.0
0
2,281,000.0
0
$
2,913,007.2
0
100,000.00
500,000.00
-455,000.00
2,251,000.00
$
3,322,919.02
100,000.00
500,000.00
600,000.00
600,000.00
Capital contable
Capital social
Utilidad Retenida
TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$
1,628,007.2
0
685,000.00
$
2,913,007.2
0
1,628,007.2
0
1,094,911.82
2,722,919.02
$
3,322,919.02
Inventario Inicial de Materias Primas (Balance General) C$ 65,157.20 + compras totales (ambos
materiales) (C$ 91,526.40 + C$ 63,646.88) - costo total materiales directos (ambos materiales)
(C$ 77,086.80 + C$ 53,525)= C$ 89,718.68
Anexo 2. Lista de comprobacin para la elaboracin de presupuestos

(auditoria administrativa).
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
Son explcitos los planes?

Se comprenden los planes?
Se aceptan los planes (y la funcin de planificacin) dentro de la empresa?
Pueden adaptarse los planes para hacer frente a los cambios?
Son los planes (y los objetivos) compatibles con las limitaciones internas y externas?
Pueden supervisarse los planes (es decir, en forma cuantificada)?
Se est ampliando o reduciendo el nivel de actividad de la empresa?
Qu efecto tiene la respuesta a la pregunta 7 sobre las necesidades de recursos
humanos?
2.9. Qu efecto tiene la respuesta de la pregunta 7 sobre las necesidades financieras?
2.10. Qu efecto tiene la respuesta a la pregunta 7 sobre las necesidades administrativas?
168
2.11. Estn desarrollndose los medios de subsistencia del maana (es decir, los nuevos
productos? Si es as, han sido cuidadosamente evaluadas las necesidades del
consumidor?
2.12. Se ha considerado debidamente la posibilidad de utilizar nuevos materiales, procesos y
tecnologa?
2.13. Quines se vern afectados por los planes futuros? Cmo se vern afectadas las
personas?
2.14. Se practica la direccin por objetivos? Si es as, alcanzan los directivos sus objetivos?
Si no es as, por qu no?
2.15. Comprenden plenamente todos los empleados -y especialmente los supervisores y
directivos- las consecuencias que su trabajo tiene para el costo? Son capaces de
planificar las expectativas de costo de acuerdo con ello?
2.16. Pueden las personas responsables de la empresa trabajar con arreglo a los
presupuestos?
2.17. Pueden las personas responsables ayudar a desarrollar objetivos de costo para s
mismo y para sus subordinados?
2.18. Cuenta el proceso de elaboracin de presupuestos con el apoyo de la alta direccin?
2.19. Se considera el proceso de elaboracin de presupuestos una importante herramienta de
direccin en lugar de una tcnica contable?
2.20. Guarda relacin el perodo de tiempo cubierto por el presupuesto con la necesidad y la
posibilidad de una accin efectiva por parte de la direccin?
2.21. Se han recopilado las cifras del presupuesto basndose en las mismas definiciones que
se vayan a aplicar a las cifras reales con que se compararn?
2.22. Conducen las metas presupuestarias a la consecucin de los objetivos?
2.23. Representan las metas presupuestarias objetivos razonablemente alcanzables?
2.24. Se centra el esfuerzo de control solamente en las desviaciones importantes respecto al
plan?
2.25. Se distingue cuidadosamente en el proceso de elaboracin de presupuestos la funcin
de staff de la funcin de lnea?
2.26. Son flexibles los presupuestos con relacin a las condiciones cambiantes?
2.27. Se utiliza el presupuesto como instrumento para la planificacin y control operativos en
lugar de emplearlo como un instrumento inflexible de dominio?
2.28. Estn clasificados los gastos presupuestados con suficiente detalle y en el suficiente
nmero de apartados para permitir la estimacin de los costos por partidas y funciones
principales dentro de cada rea de responsabilidad?
2.29. Incluyen los informes de control presupuestario las razones adems de los resultados?
2.30. Motivan los presupuestos a las personas en la direccin deseada?
2.31. Fomenta la delegacin el proceso de elaboracin de presupuestos?
2.32. Se logra el equilibrio entre la elaboracin de presupuestos para las actividades a corto
plazo y la estrategia de planificacin a largo plazo?
2.33. Se ha prestado la debida atencin a la adopcin de la elaboracin de presupuestos
mviles como procedimiento opuesto a la elaboracin de presupuestos puramente
peridica?
2.34. Se ha basa el presupuesto en un conocimiento completo de las pautas de
comportamiento de los costos?
2.35. Estn suficientemente desarrollados los procedimientos de prediccin?
2.36. Existe un responsable de presupuestos? Si no es as, por qu no? En caso afirmativo,
se conocen con todo detalle sus puntos de vista, orientaciones y necesidades?
2.37. Cuenta la empresa con un comit de presupuestos?
2.38. Se comprenden los peligros de la elaboracin de presupuestos? Se evitan?
2.39. Se basa todo el esfuerzo de planificacin o elaboracin de presupuestos en una
evaluacin cuidadosa y continua de todos los factores importantes (tanto externos como
internos) que influirn en el futuro?
169
2.40. Se utiliza la imaginacin a la hora de determinar formas alternativas de proceder, antes

de su evaluacin con relacin a los objetivos de la empresa?
170
Anexo No. 3. Uso de las hojas de clculo electrnico para la

elaboracin de presupuestos
Para ilustrar el proceso de elaboracin de presupuestos utilizando hojas electrnicas de clculo,
utilizaremos a la Compaa La Continental, S.A., un minorista local de una amplia gama de
artculos para cocina y comedores. La compaa renta una tienda de ventas a menudeo en una
comunidad de tamao mediano cerca de una gran zona metropolitana. La administracin de
esta empresa elabora un presupuesto continuo para ayudarse a tomar decisiones financieras y
de operacin. Por simplicidad, el horizonte de planeacin de esta ilustracin slo es de cuatro
meses, de abril a julio. En el pasado, las ventas han aumentado durante esta temporada. El
cobro de las ventas est retrasado y se necesita efectivo para realizar las compras, pagar
salarios y otros egresos de operacin. En el pasado, la compaa ha hecho frente a este
problema de efectivo con la ayuda de prstamos a corto plazo que le otorga el banco local y
continuar haciendo lo mismo, pagando estos prstamos conforme tiene el efectivo disponible.
Las ventas en marzo ascendieron a C$ 40,000. Las ventas mensuales se han proyectado de la
siguiente manera:
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
C$ 50,000
C$ 80,000
C$ 60,000
C$ 50,000
C$ 40,000
La administracin espera que el cobro de las ventas futuras sea igual que en el pasado: el 60%
de las ventas sern en efectivo y 40% a crdito. Todas las cuentas de crdito se cobran durante
el mes posterior a las ventas. La cantidad de C$ 16,000 en cuentas por cobrar al 31 de marzo
(ver balance general) representa las ventas a crdito realizadas durante marzo (40% de C$
40,000). Las cuentas incobrables son mnimas y se deben ignorar. Tambin ignore todos los
impuestos municipales.
Debido a que las entregas de los proveedores y las demandas de los clientes son inciertas, al
final de cada mes, la empresa quiere tener un inventario bsico de artculos en existencia
valuado a C$ 20,000 ms el 80% del costo de artculos vendidos esperado para el mes
siguiente. El costo promedio de la mercanca vendida equivale al 70% de las ventas del mes.
En consecuencia, el inventario al 31 de marzo es de C$ 20,000 + 0.8 (0.7 x las ventas en abril
de C$ 50,000) = C$ 20,000 + C$ 28,000 = C$ 48,000. Los plazos de compra disponibles a la
empresa son netos, de 30 das. La empresa paga las compras de cada mes de la siguiente
manera: el 50% durante ese mes y el otro 50% durante el mes siguiente. Por tanto, el saldo de
las cuentas por pagar al 31 de marzo equivale al 50% de las compras realizadas en marzo, o
C$ 33,600 x 0.5 = C$ 16,800.
La Continental, S.A., paga salarios y comisiones cada quince das, medio mes despus que
se ganan. Estos se dividen en dos partes: salarios fijos mensuales de C$ 2,500 y comisiones,
igual al 15% de las ventas, que supondremos son uniformes a lo largo de cada mes. En
consecuencia, el saldo al 31 de marzo en salarios acumulados y comisiones por pagar es de
(0.5 x C$ 2,500) + 0.5 (0.15 x C$ 40,000)=C$ 1,250 + C$ 3,000 =C$ 4,250. La empresa pagar
esta cantidad de C$ 4,250 el 15 de abril.
171
El balance general al cierre del ejercicio anterior, es el siguiente:

Compaa La Continental, S.A.
Balance General al 31 de marzo de 2004
ACTIVOS
Activo circulante:
Efectivo en caja
Cuentas por cobrar, netas (0.4 x ventas de marzo por C$ 40,000)
Inventario de mercanca, C$ 2 0,000 + 0.7 (0.8 x ventas de abril por C$ 50,000)
Seguro no vencido
Activos en planta:
Equipos, accesorios y otros
Depreciacin acumulada (-)
Activo total
Pasivo y capital aportado por los socios
Pasivos circulantes:
Cuentas por pagar (0.5 x compras de marzo por C$ 33,600)
Sueldos y comisiones acumulados por pagar (C$ 1,250 + C$ 3,000)
Capital aportado por los dueos
Total de pasivos y capital aportado por los dueos
C$ 10,000
C$ 16,000
C$ 48,000
C$ 1,800
C$ 37,000
(C$ 12,800)
C$ 16,800
C$ 4,250
C$ 75,800
C$ 24,200
C$ 100,000
C$ 21,050
C$ 78,950
C$ 100,000
Adems de comprar nuevos accesorios para la tienda por C$ 3,000 en efectivo en abril, otros
gastos mensuales de la empresa son los siguientes:
Gastos miscelneos
Renta
Seguro
Depreciacin, incluyendo los accesorios nuevos
5 % de las ventas, se pagan conforme se van incurriendo.

C$ 2,000, se pagan conforme van incurriendo.
C$ 200 vence al mes
C$ 500 al mes
La empresa quiere tener un saldo mnimo de efectivo de C$ 10,000 al final de cada mes. Para
no complicar las cosas, supondremos que la compaa puede solicitar prstamos y pagarlos en
mltiplos de C$ 1,000. La administracin planea solicitar prstamos de efectivo de no ms de lo
necesario y pagarlos tan pronto como sea posible. Suponga que solicita prstamos al principio
y que los paga al final de los meses en cuestin. Los intereses se pagan conforme a los
trminos de este acuerdo de crdito, cuando se paga el prstamo relativo. La tasa anual de
intereses es de 18%.
Los pasos principales en la elaboracin del presupuesto maestro son:
a.
Presupuesto de operacin
1)
Utilizando los datos suministrados, elabore el siguiente programa detallado para

cada uno de los meses del horizonte de planeacin:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
2)
Cobros en efectivo de los clientes
Presupuesto de compras
Desembolsos por compras
Desembolsos por gastos de operacin
Utilizando este programa, elabore un estado de resultados presupuestado para los

cuatro meses que terminan el 31 de julio de 2004.
b. Presupuesto financiero
3)
Utilizando los datos dados y el programa de apoyo, elabore los siguientes estados
financieros proyectados:
a)
b)
Presupuesto de efectivo, incluyendo los detalles de prstamos, pago de

prstamo e intereses para cada mes del horizonte de planeacin.
Balance general presupuestado al 31 de julio de 2004.
172
c. El uso de las hojas de clculo electrnico

El software de hojas de clculo para computadoras personales es una herramienta en
extremo poderosa y flexible para el presupuesto. Una ventaja obvia de la hoja de clculo
es que los errores aritmticos virtualmente no existen. Sin embargo, el valor real de la
hoja de clculo es que se puede emplear para construir un modelo matemtico (un
modelo de planeacin financiera) de la organizacin. Este modelo se puede emplear una
y otra vez a un costo muy bajo y se puede alterar para que refleje los posibles cambios en
las ventas esperadas, factores de costos, funciones de costos y as en lo sucesivo.
El objetivo de este apndice es ilustrar el anlisis de sensibilidad, un aspecto de la
potencia y la flexibilidad del software de hojas de clculo que ha hecho que este software
sea una herramienta indispensable para el presupuesto.
Suponga que la empresa La Continental, S.A., ha elaborado su presupuesto maestro
utilizando software de hojas de clculo. Para simplificar los cambios que se harn en el
presupuesto, las proyecciones relevantes y otros detalles del presupuesto se han
colocado en la tabla 1. Observe que por simplicidad slo se han mostrado los datos
necesarios para el presupuesto de compras; el presupuesto maestro completo requerira
de una tabla ms grande con todos los datos dados en el ejemplo. Cada parte del
programa se puede identificar mediante la interseccin de su columna y fila
correspondiente o ubicacin de celda. Por ejemplo, el inventario inicial del perodo
presupuestado se puede encontrar en la ubicacin de la celda D4", donde aparece la
cantidad de C$ 48,000.
Ejemplo: Compaa La Continental, S.A.
Datos del presupuesto (la clasificacin de columnas y filas aparece en la hoja de clculo).
A
1
2
3
Datos
presupuesto
Proyecciones
ventas
Tabla 1
C
del
de
Informacin adicional
Marzo (real)
C$
40,000
Abril
50,000
6
7
8
9
10
Mayo
Junio
Julio
Agosto
80,000
60,000
50,000
40,000
Inventario final deseado: cantidad

base
C$
48,000
C$
20,000
Ms el porcentaje del costo de

artculos vendidos del siguiente mes
80%
Costo de los artculos vendidos como

porcentaje de ventas
70%
Inventario inicial
Como referencia a las ubicaciones de la celda de los datos del presupuesto, usted puede
generar el presupuesto de compras (tabla 2) dentro de la misma hoja de clculo,
escribiendo frmulas en el programa en lugar de cantidades. Considere la tabla 2. En
lugar de escribir C$ 48,000 como el inventario inicial de abril en el presupuesto de
compras en la celda D17, escriba una frmula con la ubicacin de celda del inventario
del programa anterior, +D4 (la ubicacin de celda precedida por el signo de + (una regla
de las hojas de clculo para identificar una frmula; algunas hojas de clculo usan el
signo de = para indicar una frmula). Asimismo, todas las celdas del presupuesto de
compras estarn compuestas de frmulas que contienen ubicaciones de celdas en lugar
de cantidades. El total necesario en abril (D16) es +D13 +D14, y las compras
presupuestadas de abril (D19) se calculan como +D16 -D17. Las cantidades para mayo,
junio y julio se calculan de manera similar usando las columnas respectivas. Este mtodo
le da la mayor flexibilidad a la hoja de clculo, porque se puede cambiar cualquier
cantidad en los datos del presupuesto en la tabla 1 (es decir, un pronstico de ventas), y
el software vuelve a calcular en forma automtica las cantidades de todo el presupuesto
173
de compras. La tabla 2 muestra las frmulas utilizadas para el presupuesto de compras.

La tabla 3 es un presupuesto de compras que muestra las cantidades generadas por las
frmulas de la tabla 2.
A
Tabla 2
C
11 Programa C
12 Presupuesto de compras
13 Inventario final deseado
14
Ms el costo de los artculos

vendidos
Abril
+D5+D8
*D10*B6
Mayo
+D5+D8
*D10*B7
Junio
+D5+D8
*D10*B8
Julio
+D5+D8*
D10*B9
+D10*B5
+D10*B6
+D10*B7
+D10*B8
+D13+D
14
+D4
+E13+E
14
+D13
+F13+F
14
+E13
+G13+G
14
+F13
+D16D17
+E16E17
+F16F17
+G16G17
15
16 Total Necesario
17 Menos inventario inicial
18
19 Compras
20
11 Programa C
Tabla 3
C
Abril
C$
64,800
Mayo
C$
53,600
Junio
C$
48,000
Julio
C$
42,000
35,000
56,000
42,000
35,000
15
16 Total Necesario
18
99,800
48,000
109,600
64,800
90,000
53,600
77,400
48,000
19 Compras
C$
51,800
C$
44,800
C$
36,400
C$
29,400

14
Ms el costo de los artculos

vendidos
20
Ahora, qu pasara si las ventas fueran 10% mayores que las proyectadas al inicio de
abril a agosto? Qu efecto tendr esta proyeccin alternativa sobre las compras
presupuestadas? Aun la revisin de este presupuesto de compras sencillo requerira un
nmero considerable de clculos manuales. Sin embargo, con tan slo cambiar la
proyeccin de ventas en la hoja de clculo de la Tabla 1, se obtiene una revisin casi
instantnea del presupuesto de compras.
La tabla 4 muestra las proyecciones de ventas alternativas (en negrillas) y los dems
datos que no se han cambiado junto con el presupuesto de compras revisado. Nosotros
podramos alterar cada dato del presupuesto en el programa, y visualizar o imprimir con
facilidad sus efectos sobre las compras. Este tipo de anlisis, donde se evalan los
efectos de variar uno de los datos del presupuesto hacia arriba o hacia abajo, se conoce
como anlisis de sensibilidad. El anlisis de sensibilidad para el proceso presupuestario
es la variacin sistemtica del ingreso de datos del presupuesto para determinar los
efectos de cada cambio sobre el presupuesto. Este tipo de anlisis de qu pasara
si...? es uno de los usos ms poderosos de las hojas de clculo para los modelos de
planeacin financiera. Sin embargo, observe que por lo general no es una buena idea
variar ms de un tipo de dato del presupuesto a la vez, a menos que tengan una relacin
obvia entre s, porque hacer esto provoca que sea muy difcil aislar el efecto de cada
cambio.
174
Cada programa del presupuesto de operacin y del presupuesto financiero del

presupuesto maestro se puede elaborar en una hoja de clculo. Cada programa estara
vinculado a las ubicaciones de celda apropiadas, igual que los datos del presupuesto
(tabla 1) estn vinculados al presupuesto de compras (tabla 2 y tabla 3). Al igual que en el
presupuesto de compras, todas las celdas del presupuesto maestro idealmente deben
contener frmulas, no cantidades. De esta manera, cada dato que se introduce al
presupuesto puede estar sujeto al anlisis de sensibilidad, si as se desea, tan slo
cambiando los datos del presupuesto de la tabla 1.
La elaboracin del presupuesto maestro en una hoja de clculo toma mucho tiempo -la
primera vez-. Despus de eso, el tiempo ahorrado y las capacidades de planeacin a
travs del anlisis de sensibilidad son enormes en comparacin con el mtodo manual.
Sin embargo, se puede presentar un problema si el modelo del presupuesto maestro no
est bien documentado cuando una persona diferente a su autor trata de modificar el
modelo de la hoja de clculo. Cualquier supuesto hecho se debe escribir ya sea dentro de
la hoja de clculo o en un documento diferente relativo a la elaboracin del presupuesto.
1
2
3
A
Datos del presupuesto
Proyecciones de ventas
Marzo (real)
Abril
Mayo
Junio
Julio
Tabla 4
C
Abril
69,28
0
38,50
0
Mayo
56,96
0
61,60
0
Junio
50,80
0
46,20
0
Julio
44,64
0
38,50
0
107,7
80
48,00
0
118,5
60
69,28
0
97,00
0
56,96
0
83,14
0
50,80
0
59,78
0
49,28
0
40,04
0
32,34
0
Informacin adicional
40,00
0
55,00
0
88,00
0
66,00
0
55,00
0
44,00
0
Agosto
10
11 Programa C
Inventario inicial
Inventario
final
deseado: cantidad base
Ms el porcentaje del
costo de
48,00
0
20,00
0
artculos vendidos
del siguiente mes
80%
Costo de los artculos

vendidos
como porcentaje de
ventas
70%

el costo de los artculos
14 Ms
vendidos
15
16 Total Necesario
18
19 Compras
20
d. Tablas de salida de los clculos electrnicos

1)
Paso 1: Presupuesto de operacin

23. Programa a: Presupuesto de ventas
Concepto
Ventas a crdito 40%
Ventas efectivo 60%
Ventas Totales C$
Abril a
Marzo C$ Abril C$ Mayo C$ Junio C$ Julio C$ Total
Julio C$
16,000
20,000
32,000
24,000
20,000
96,000
24,000
30,000
48,000
36,000
30,000
144,000
40,000
50,000
80,000
60,000
50,000
240,000
175
176
24. Programa b: Cobros en efectivo

Concepto
Marzo
C$
Ventas en efectivo de este mes

Ms el 100% de las ventas a
crdito del mes pasado
Cobros totales
Abril
C$
30,00
0
16,00
0
46,00
0
Mayo
C$
48,00
0
20,00
0
68,00
0
Junio
C$
36,00
0
32,00
0
68,00
0
Julio
C$
30,00
0
24,00
0
54,00
0
Total Abril
a Julio C$
144,000
92,000
236,000
25. Programa c: Presupuesto de compras

Marzo
C$
Costo Inventario final deseado 48,00
(*)
0
Ms el costo de artculos 28,00
vendidos(**)
0
76,00
Total Necesario
0
Menos costo inventario inicial 42,40
(***)
0
33,60
Compras totales C$
0
Concepto
(*)
(**)
(***)
Abril
C$
64,80
0
35,00
0
99,80
0
48,00
0
51,80
0
Mayo
C$
53,60
0
56,00
0
109,0
00
64,80
0
44,80
0
Junio
C$
48,00
0
42,00
0
90,00
0
53,60
0
36,40
0
Julio
C$
42,40
0
35,00
0
77,40
0
48,00
0
29,40
0
Total Abril
a Julio C$
42,400
168,000
210,400
48,000
162,400
Inventario final de marzo: C$ 20,000 + 0.8 x el costo de artculos vendidos de abril = C$

20,000 + 0.8 (0.7 x C$ 50,000) = C$ 48,000.
Inventario final de abril: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 80,000) = C$ 64,800.
Inventario final de mayo: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 60,000) = C$ 53,600.
Inventario final de junio: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 50,000) = C$ 48,000.
Inventario final de julio: C$ 20,000+0.8 (0.8 x C$ 40,000) = C$ 42,400.
Costo de artculos vendidos de marzo: 0.7 x las ventas de marzo de C$ 40,000 = C$
28,000.
Costo de venta de abril: 0.7 x C$ 50,000 = C$ 35,000.
Costo de venta de mayo: 0.7 x C$ 80,000 = C$ 56,000.
Costo de venta de junio: 0.7 x C$ 60,000 = C$ 42,000.
Costo de venta de julio: 0.7 x C$ 50,000 = C$ 35,000.
Inventario inicial de marzo: C$ 20,000 + 0.8 x el costo de los artculos vendidos de
marzo de C$ 28,000 = C$ 20,000 + C$ 22,400 = C$ 42,400. En los meses sucesivos se
utilizan los inventarios finales del mes anterior.
26. Programa d: Gastos

(desembolso efectivo)
Concepto
50% de las compras del mes
pasado
50% de las compras de este
mes
Marzo
C$
Gastos por compra
Abril
C$
16,80
0
25,90
0
42,70
0
Mayo
C$
25,90
0
22,40
0
48,30
0
Junio
C$
22,40
0
18,20
0
40,60
0
Julio
C$
18,20
0
14,70
0
32,90
0
por
compra
Total Abril
a Julio C$
83,300
81,200
164,500
27. Programa e: Presupuesto de gastos de

operacin
Concepto
Sueldos fijos
Comisiones (15% de las ventas
del mes en curso)
Total sueldos y comisiones
Gastos miscelneos (5% de las
ventas del mes en curso
Renta (fijo)
Marzo
C$
2,500
Abril
C$
2,500
Junio
C$
2,500
Julio
C$
2,500
Total Abril
a Julio C$
10,000
9,000
7,500
36,000
10,00
0
Mayo
C$
2,500
12,00
0
14,50
0
6,000
7,500
8,500
11,50
0
10,00
0
46,000
2,500
4,000
3,000
2,500
12,000
2,000
2,000
2,000
2,000
8,000
177
Seguro (fijo)
Depreciacin (fijo)
Gastos de operacin totales
200
500
15,20
0
200
500
21,20
0
200
500
17,20
0
200
500
15,20
0
800
2000
68,800
178
28. Programa f: Presupuesto por gastos de

operacin (desembolsos en efectivo).
Abril
C$
Mayo
C$
Junio
C$
Julio
C$
Total Abril
a Julio C$
Sueldos y comisiones
50% de los gastos del mes pasado
50% de los gastos de este mes
4,250
5,000
9,250
Gastos miscelneos
Renta
2,500
2,000
13,75
0
7,250
5,750
13,00
0
3,000
2,000
18,00
0
5,750
5,000
10,75
0
2,500
2,000
15,25
0
22,250
23,000
Total sueldos y comisiones
5,000
7,250
12,25
0
4,000
2,000
18,25
0
Marzo
C$
Concepto
Total C$
xx. Paso 2: Elaboracin del

resultados presupuestado
45,250
12,000
8,000
65,250
estado
de
Estado de Resultados Presupuestado

Concepto
Ventas Totales (Programa a)
(+) Costo de los artculos vendidos (Programa c)
(=)UTILIDAD BRUTA
(- ) Gastos de operacin (Programa e)
(=) UTILIDAD OPERACIN
(-) Pago de intereses (Presupuesto de flujo de
efectivo)
(=) UTILIDAD NETA
Abril
C$
50,00
0
35,00
0
15,00
0
15,20
0
-200
Mayo
C$
80,00
0
56,00
0
24,00
0
21,20
0
2,800
Junio
C$
60,00
0
42,00
0
18,00
0
17,20
0
800
Julio
C$
50,00
0
35,00
0
15,00
0
15,20
0
-200
Total Abril
a Julio C$
---
-30
-405
-240
-675
-200
2,770
395
-440
2,525
xxi. Paso 3: Elaboracin

financiero
del
240,000
168,000
72,000
68,800
3,200
presupuesto

Concepto
Abril C$
Saldo inicial de efectivo
10,000
Ingresos de efectivo
Cobros de clientes (Programa b)
46,000
Total efectivo disponible, antes del financiamiento
56,000
(w)
Egresos de efectivo
Gastos por compra de mercanca (programa d)
42,700
Gastos por operacin (programa f)
13,750
Compra de accesorios nuevos
3,000
Total egresos (x)
59,450
Saldo mnimo de efectivo deseado (y)
10,000
Total de efectivo necesario
69,450
Excedente (faltante) total de efectivo disponible
-13,450
necesario antes del financiamiento (w-x-y)
Financiamiento
Prstamos al principio del mes
14,000
Pagos al final del mes (*)
--Intereses (a una tasa anual del 18%) (**)
--Aumento (reduccin)total en efectivo por
14,000
financiamiento (z)
Saldo final de efectivo (w-x+z)
10,550
Mayo C$
10,550
Junio C$
10,970
Julio C$
10,965
68,000
68,000
54,000
78,550
78,970
69,965
48,300
18,250
--66,550
10,000
76,550
40,600
18,000
--58,600
10,000
68,600
32,900
15,250
--48,150
10,000
58,150
2,000
10,370
6,815
---1,000
-30
---9,000
-405
---4,000
-240
-1,030
-9,405
-4,240
10,970
10,965
12,575
179
(*)
El prstamo y pagos del principal se realizan en mltiplos de C$ 1,000 a una tasa de intereses
del 18% anual.
(**)
Clculo de los intereses: 0.18 x C$ 1,000 x 2/12; 0.18 x C$ 9,000 x 3/12; 0.18 x C$ 4,000 x 4/12
180
Balance General Presupuestado

ACTIVOS
Activos circulantes
C$
Efectivo (saldo final del presupuesto de efectivo)
12,575
Cuentas por cobrar, netas (0.4x ventas de julio de C$ 50,000, programa a)
20,000
Inventario de mercanca (programa c)
42,400
Seguro no vencido (C$ 1,800 - C$ 800)
1,000
Total activos circulantes
Activos en planta (fijos)
Equipo, accesorios y otros (C$ 37,000 + C$ 3,000 en accesorios)
40,000
Depreciacin acumulada (C$ 12,800 + C$ 2,000 de gastos por
-14,800
depreciacin)
Total activos en planta
Activos totales
PASIVOS Y CAPITAL APORTADO POR LOS SOCIOS
Pasivos circulantes
C$
Cuentas por pagar (0.5x compras de julio de C$ 29,400, programa d)
14,700
Sueldos y comisiones acumulados por pagar (0.5 x C$ 10,000, programa e)
5,000
Total Pasivo
Capital aportado por los dueos (C$ 78,950 inicial + C$ 2,525 de utilidad
neta)
Total de pasivo y capital aportado por los dueos
C$
75,975
25,200
101,175
C$
19,700
81,475
101,175
181
Anexo 4. Elaboracin del presupuesto de efectivo para entidades sin

fines de lucro.
Universidad del Caribe
Suponga que usted es el encargado del comit de presupuestos de la Universidad del Caribe.
El rector de la Universidad, Constantino Cisneros, est preparando su campaa anual para
obtener fondos para el perodo 2000-2001. Para fijar un objetivo apropiado, l le ha pedido que
elabore un presupuesto para el ao acadmico. Usted ha reunido los siguientes datos del ao
en curso (1999-2000):
1.
Datos acadmicos
Salario promedio de un profesor

Carga promedio de enseanza del profesorado en horas-crdito
anuales (8 clases de 3 horas crdito)
Nmero promedio de estudiantes por aula
Alumnos, incluyendo a los becados
Nmero promedio de horas-crdito anuales cursadas por estudiante
Divisin de
licenciatura
$18,000
Divisin de
postgrado
$18,000
24
24
25
2,500
33
20
1,700
30
Los sueldos de los profesores sern aumentados en 5% general y los aumentos

adicionales por merecimientos que se otorgarn a los miembros individuales de las
facultades sern $ 90,750 para la divisin de licenciatura y $ 85,000 para la divisin de
postgrados.
2.
El presupuesto de 1999-2000 para la operacin y el mantenimiento de las instalaciones

es de $ 250,000, que incluye $ 120,000 para sueldos y salarios. La experiencia obtenida
hasta ahora durante este ao indica que el presupuesto es preciso y realista, pero que se
espera aumentos del 5% en los sueldos y jornales, y $ 9,000 en otros gastos de
operacin y mantenimiento de las instalaciones y equipos para el perodo 2000-2001.
3.
El presupuesto para los dems gastos es el siguiente:

Generales administrativos
Biblioteca
Servicios de salud y recreacin
Deportes
Seguros y pensiones
Intereses
Desembolsos de capital
2000-2001
$ 440,000
160,000
175,000
120,000
365,000
48,000
300,000
4.
La universidad espera conceder 25 becas de colegiatura gratis para estudiantes de la

divisin de licenciatura y 15 para la divisin de postgrado. La colegiatura es de $ 40 por
hora crdito y no se hacen otros cargos.
5.
Los ingresos presupuestados son los siguientes:

Ingresos por donaciones
Utilidad neta de los servicios auxiliares
Ingresos por deportes
2000-2001
$ 214,000
235,000
180,000
La otra fuente de ingresos de que dispone la universidad es una campaa anual de apoyo
que se lleva a cabo en mayo.
182
Se requiere:
1.
2.
3.
4.
Elaborar un anexo que calcule, por divisin:

a.
La inscripcin de alumnos esperada.
b.
El nmero total de horas de crdito que se llevarn y
c.
El nmero de profesores necesarios.
Elaborar un anexo que calcule el presupuesto para los sueldos de los profesores, por
divisin.
Elaborar un anexo que calcule el presupuesto de ingresos por colegiaturas, por divisin.
Elaborar un presupuesto de caja para el perodo 2000-20001. Seale el importe de
efectivo que ser necesario obtener de la campaa de apoyo para que la universidad
alcance su punto de equilibrio (es decir, recupere solamente los costos invertidos).
Solucin:
Conceptos
Anexos:
1. Inscripciones estimadas
2. Horas crdito por estudiante (multiplica)
(=)Total crditos
3. Carga promedio para profesores (divide)
Nmero estudiantes por clase (divide)
(=)Nmero de profesores necesarios
Presupuesto para sueldos de profesores
Sueldo promedio $
Ms: Aumentos promedio (5%) $
Multiplicado por nmero de profesores necesarios
Ms: Aumentos por merecimientos $
Total sueldos presupuestados de profesores
Nmero de estudiantes
Menos: Estudiantes con becas
Multiplicado por las horas crdito promedio
Multiplicado por la inscripcin por hora crdito
Ingresos por inscripciones
Presupuesto de ingresos y gastos (caja o efectivo)
Ingresos:
Colegiaturas
Donaciones
Servicios auxiliares
Deportes
Total de ingresos presupuestados
Gastos:
Sueldos de los profesores
Operacin de la planta:
{$ 250,000 + ($ 120,000 x 5%) + $ 9,000}
Administrativos y generales
Biblioteca
Salud y recreacin
Deportes
Seguros y jubilaciones
Intereses
Desembolsos de capital
Total de gastos presupuestados
Divisin inferior
Divisin superior
2500
33
82500
24
3437.5
25
137.5
2500
30
51000
24
2125
20
106.25
18000
900
18900
137.5
$2,598,750.00
90750
$2,689,500.00
18000
900
18900
106.25
$2,008,125.00
85000
$2,093,125.00
2500
25
2475
33
81675
$40.00
$3,267,000.00
1700
15
1685
30
50550
$40.00
$2,022,000.00
$5,289,000.00
$214,000.00
$235,000.00
$180,000.00
$4,782,625.00
$265,000.00
$440,000.00
$160,000.00
$175,000.00
$120,000.00
$365,000.00
$ 48,000.00
$300,000.00
Dficit neto* (ingresos menos gastos)
$5,918,000.00
$6,655,625.00
($737,625.00)
$737,625.00 es la cantidad de dinero que el Rector Cisneros deber conseguir en la campaa de mayo para
poder operar durante el perodo 2000-2001
183

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)

Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Ruth del Socorro Orozco Montoya

UCA (Universidad Centroamericana)

Managua, Noviembre 2009.

Universidad Centroamericana. UCA

Unidad I: Introduccin al proceso presupuestario......................15

Concepto e importancia del presupuesto........................................19

Actividad prctica No. 1.............................................................................................................47

Unidad II: El presupuesto operativo..........................................51

Universidad Centroamericana. UCA

Nivel mnimo y tendencia de crecimiento de las ventas...............58

Crecimiento porcentual de las ventas..........................................60

Coeficiente de correlacin (r).......................................................60

Coeficiente de determinacin (CD)..............................................61

Actividad prctica No.2.............................................................................................................. 64

Actividad prctica no. 3.............................................................................................................71

Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras)........................................72

Modelo de la cantidad econmica del pedido...............................78

Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y das de cobertura

Actividad practica No. 4.............................................................................................................81

Presupuesto de costos indirectos de fabricacin..............................................................82

Costos Indirectos de fabricacin fijos:...................................................85

Actividad prctica No. 5.............................................................................................................94

Presupuesto de gastos de operacin...............................................95

Actividad prctica No. 6...........................................................................................................102

Unidad III: Tipos de presupuestos...........................................103

En estudios de ingeniera industrial............................................110

Anlisis directo de datos histricos, relacionados con las polticas

Actividad prctica No. 7...........................................................................................................115

Presupuestos estticos (fijos).......................................................116

Universidad Centroamericana. UCA

Analicemos el esquema anterior................................................131

Anlisis de las desviaciones de ventas................136

DP = (Precio real - Precio presupuestada) x Ventas reales.....................................................137

C. Desviaciones de costos de produccin.................142

DGG = Gastos Generales. Reales - Gastos Generales.

Bibliografa consultada............................................................................................................ 151

Anexo 1: Caso de la Empresa El guila. Ejemplo de un presupuesto operativo

Programa a: Presupuesto de ventas..........................................155

Programa b: Presupuesto de produccin...................................155

Programa c: Presupuesto de uso de materiales.........................155

Programa c: Presupuesto de costo de materiales......................155

Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos. .156

Programa e: Presupuesto de mano de obra directa...................156

Programa e: Presupuesto de costos indirectos de fabricacin

Programa f: Presupuesto de Costo de Produccin....................158

Programa g: Presupuesto de costo de los artculos vendidos....158

Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de asignacin:

Programa i: Presupuesto de gastos administrativos..................160

Programa j: Presupuesto de gastos operativos..........................160

El uso de las hojas de clculo electrnico.................................................................165

Programa a: Presupuesto de ventas..........................................167

Programa b: Cobros en efectivo.................................................168

Programa c: Presupuesto de compras.......................................168

Programa d: Gastos por compra (desembolso efectivo)............168

Programa e: Presupuesto de gastos de operacin....................168

Programa f: Presupuesto por gastos de operacin (desembolsos

Universidad Centroamericana. UCA