REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR

UNIVERSIDAD DE FALCN-UDEFA
MATERIA: GERENCIA DE LA PRODUCCIN
PROFESOR: LUIS PULGAR

TRABA
JO
INVES
TIGATI
VO:
GERE
NCIA
DE
OPER
ACION
ES

AUTORAS:
Chirino, Yaglenis C.I: 25.402.282
Trompiz, Lourdes C.I: 25.723.154
Yamarte, ngeles C.I: 24.788.378

Punto Fijo, Junio 2015.

INTRODUCCIN
La gerencia de operaciones se ocupa de la produccin de bienes y servicios
que la gente compra y usa todos los das. Es el rea de la administracin de
empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin,
organizacin, ejecucin y control de los recursos de la produccin.
Es la funcin que permite a las organizaciones alcanzar sus metas
mediante la eficiente adquisicin y utilizacin de recursos. Toda organizacin, ya
sea pblica o privada, de manufacturas o servicios, cuenta con una funcin
de operaciones.
Igualmente, la misma se enfoca en producir bienes y servicios a menor
costo que sea posible, en funcin de los objetivos, planes y estrategias, mediante
la utilizacin eficiente y oportuna de los recursos disponibles, a fin de atender
adecuadamente necesidades sociales, clientes y mercados.
Por lo tanto, en la presente investigacin, se estar abordando parte de los
aspectos que se manejan en el rea operativa de toda organizacin, que va desde
conocer los elementos, decisiones que estn inmersos dentro de la administracin
y gerencia de operaciones, igualmente las estrategias operativas que todo gerente
pudiese aplicar dentro del mbito empresarial en conjunto con la planificacin
estratgica; asimismo se explorara acerca de las ventajas competitivas que
otorgan las operaciones, de igual forma abordando la produccin y productividad;
y finalmente el proceso de diseo de estrategias corporativas, vindose modelos
como el Balanced Scoreard, como tambin pronostico estratgico mediante el
apoyo de la matriz FODA.

LA ADMINISTRACIN Y GERENCIA DE OPERACIONES

La Administracin y Gerencia de Operaciones, est enfocada en la
indagacin y realizacin de actividades que generen un mayor valor agregado a la
produccin bienes y servicios, por medio de la planificacin, organizacin,
direccin y control con el fin de incrementar la calidad, productividad como
tambin mejorar la satisfaccin de los clientes y reduccin de los costos.
Asimismo, esta rea tambin aplica a los servicios, a pesar que son intangibles si
se da un proceso de produccin pero menos evidente ya que no existe un
producto fsico, ejemplos de las transformaciones que ocurren en un banco, un
hospital, la oficina de una aerolnea o una universidad. Ya sea que el producto
final sea un bien o un servicio, nos referimos a las actividades de produccin que
ocurren en la compaa como operaciones o administracin de operaciones. Su
funcin simplemente es producir los bienes o servicios dentro de las
organizaciones, determinando de alguna manera u otra las tareas y asignarlas al
personal, como obtener los recursos necesarios, evaluar y controlar los procesos,
medir la productividad, verificar que no se encuentre errores, mantener al cliente
satisfecho por medio de los niveles de calidad de productos o servicios, esto se
logra con la traducciones de las necesidades de la poblacin, e igualmente se
engloban otros aspectos como: motivar y capacitar el persona, saber manejar los
activos de la empresa, de manera eficaz y eficiente dentro de las operaciones,

establecer estrategias para mantener una alta competitividad en el mercado, entre

otros.
Entre sus elementos se encuentran: Sistema de produccin (consiste en
insumos, procesos, productos y flujos de informacin, que lo conectan con los
clientes y el ambiente externo), los insumos (incluyen recursos humanos
(trabajadores y gerentes), capital (equipo e instalaciones), materiales y servicios
comprados, tierra y energa) y procesos (cualquier actividad o grupo de
actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y
adquieren un valor agregado, obtenindose as un producto para un cliente).
DECISIONES EN EL SISTEMA DE OPERACIONES
1. Decisiones estratgicas (a largo plazo): Las decisiones de administracin
de operaciones a nivel estratgico son a largo plazo, en trminos de cmo
pueden enfrentar las necesidades de sus clientes. Por consiguiente, para
que la empresa tenga xito, estas decisiones deben alinearse con
estrategia corporativa. Las decisiones que se toman a nivel estratgico se
convierten en las condiciones fijas o restricciones de operacin en las
cuales debe operar la empresa, tanto a corto o mediano plazo.
2. Decisiones tcticas (a mediano plazo): La planeacin tctica aborda
principalmente como programar, de manera eficiente el material y la mano
de obra dentro de las descripciones dadas por las decisiones estratgicas
tomadas previamente. Estas decisiones incluyen: cuntos trabajadores
necesitamos? Cundo los necesitamos? Debemos trabajar horas extras
o trabajar un segundo turno? Cundo deberamos entregar el material?
Debemos tener un inventario de bienes terminados?. Estas decisiones
tcticas, a su vez; se convierten en las restricciones de operacin en la cual
se toman las decisiones de planeacin y control poblacional.
3. Decisiones de control y planeacin operacional (a corto plazo): Las
decisiones respecto de la prevencin y control operacional son limitadas y
a corto plazo. Los aspectos en este nivel incluyen los siguientes: En qu
tareas debemos trabajar el da de hoy o esta semana? A quines
asignamos que tarea? Qu tareas tienen prioridad?
ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones se basa en un plan a largo plazo que busca
mejorar la competitividad de la compaa. Parte de un anlisis del entorno, del
mercado y de los competidores, as como de un estudio de los recursos internos
disponibles, para fijar unos objetivos y una hoja de ruta. La programacin de las

acciones y el seguimiento para medir si se cumplen los objetivos en el plazo

marcado son elementos clave.
Por su parte, la misin, visin y valores corporativos sirven de gua a la hora
de planificar la estrategia de operaciones, que debe estar en consonancia con
ellos. Como representan la esencia y principios de la compaa, tambin son los
que le dotan de coherencia y significado, son los que la sustentan.
El objetivo final de la estrategia de operaciones es el de encontrar una
ventaja competitiva que diferencie claramente a la compaa de sus competidores.
Se trata de que el valor agregado del producto o servicio ofrecidos justifique un
precio superior en el producto final que el cliente est no slo dispuesto a pagarlo,
sino satisfecho de hacerlo. Esta ventaja debe ser sostenible en el tiempo y de
difcil imitacin, entre otras cualidades.
Las estrategias pueden ser de muy diversas y pueden hacer hincapi en
diferentes aspectos competitivos. Las reas de decisin sobre las que inciden
abarcan mbitos diversos, como el proceso de generacin del bien o servicio, las
inversiones de capital, los ritmos de capacidad productiva, la rotacin de stocks o
mantenimiento de inventarios, la previsin de compras, adems de la poltica de
personal y el control de calidad. La estrategia de operaciones involucra mltiples
reas fundamentales para la buena marcha de la empresa.
Tipos de Estrategias en el rea de Operaciones:
1. Estrategia de Procesos.
2. Estrategia de Capacidad.
3. Estrategia de Productos.
4. Estrategia de Localizacin.
5. Estrategia de Calidad.
6. Estrategias de Aprovisionamiento.
7. Estrategia de Distribucin de Planta.
PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha

de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la
intencin de alcanzar objetivos y metas planteadas, en otras palabras, es el
proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda
alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes
de mercadeo.
Los planes estratgicos de una empresa pueden ser a corto, mediano o
largo plazo, depende estrictamente de la magnitud de la compaa debido a que la
planeacin responde a la cantidad de actividades que debern realizar las
diversas partes de la empresa, las cuales suelen estar divididas en jerarquas que
abarcan desde niveles inferiores a superiores. Es fundamental que estos planes,
antes de ser llevados a la prctica, sean analizados detenidamente y se hallan
trazado adecuadamente las metas que se desean alcanzar a fin de aprovechar
adecuadamente los recursos econmicos dispuestos para eso.
Mediante la planificacin estratgica se define la estrategia o direccin,
estableciendo las posibles vas mediante las cuales se puedan seguir cursos de
accin particulares, a partir de la situacin actual.
Los principales componentes de la planificacin estratgica son:
- Visin: Delinea lo que la organizacin quiere ser, a largo plazo. Suele ser
emocional e inspirador.
- Misin: Define el propsito fundamental de la organizacin, describiendo por qu
existe y qu hace para lograr su visin.
- Valores: Creencias que son compartidas por todos los involucrados en la
organizacin. Definen la cultura y las prioridades, estableciendo las bases para la
toma de decisiones.
- Estrategias: El mapa donde se marca el camino a seguir para llegar a la visin.
Es una mezcla de objetivos y medios para lograrlos.
Beneficios de la Planificacin Estratgica:

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.

Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo

Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva,

sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo

directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce
los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la
organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se
desea.
Fundamentalmente, en la planificacin estratgica los directivos analizan
todos los aspectos relacionados con la empresa, sus productos y servicios, sus
procesos de fabricacin y de formulacin de los servicios, y las estructuras que la
empresa tiene diseada para cumplir con todos estos procesos. Parte importante
de la planificacin estratgica es que la empresa hace todo este tipo de anlisis
sobre sus competidores tambin, comparando y contrastando las distintas formas
de trabajar para aprender cmo hacerlo mejor analizando toda la informacin
disponible.
VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE LAS OPERACIONES
Las empresas son cada vez ms conscientes de que operan en un mercado
globalizado, con clientes que son cada vez ms demandantes, a partir de esto es
donde las operaciones se convierten en la principal herramienta para apoyar la
competitividad de la empresa, ofreciendo un producto o servicio excelente y
aportando valor al cliente.
Para crear una ventaja competitiva con las operaciones es preciso
comprender como esta funcin contribuye a incrementar la productividad de la
organizacin, pues esta implica el diseo de un sistema que tenga una ventaja
nica sobre los competidores. La idea es generar de modo eficiente y continuado
algo valorable por el cliente. Pueden existir formas puras de estrategia, pero los
directores de operaciones debern ms bien realizar una combinacin de todas
las estrategias, ya que cada una de ellas proporciona una oportunidad para que un
administrador de operaciones logre ventajas competitivas.
La ventaja competitiva, es el resultado de una buena administracin de
operaciones, otorgado a las compaas que se muestran como lderes respecto a
otras empresas del sector. Pueden ser de tres tipos:
-

Competir en la singularizacin: Esto significa ser nicos en cuanto a la

satisfaccin de la necesidades del cliente con respecto al producto o

servicio, abarcando cualquier aspecto que influya en el valor que lo clientes

le atribuyen, es decir, diferenciar la oferta de la empresa para que el cliente
aprecie el valor aadido. Por tanto, los gerentes de operaciones eficaces
ayudan a definir todos los atributos de un producto y/o servicio que influirn
en el valor potencial que le conceder el cliente.
Competir en el coste: Implica ser el ms barato, alcanzar la mayor
ventaja desde el punto de vista del cliente, es decir, lograr el mximo valor
posible desde la perspectiva del consumidor satisfaciendo sus expectativas
al menor coste posible, tener bajo costo no significa que va haber una mala
calidad o menor valor del producto o servicio.
Competir en la Respuesta: Esta ser relaciona con dar resultados flexibles,
fiables y rpidos, es decir, que abarca todo el conjunto de ventajas
relacionadas con el desarrollo y entrega del producto en el tiempo previsto,
as como con un control fiable del tiempo y una ejecucin flexible, esta
ltima no es ms que la capacidad para adaptarse a un mercado en el que
las innovaciones en el diseo y los volmenes varan notablemente.

PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la mejora
significa una comparacin favorable entre la cantidad de recursos utilizados
(insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos. Con frecuencia el
termino de productividad se confunde con el termino de produccin muchas
personas piensan que a mayor produccin ms productividad, pues una alta
produccin puede implicar que ms personas estn trabajando y que el nivel de
empleo sea alto, pero esto no implica una alta productividad.
Produccin
Se refiere a la generacin de bienes y servicios, al establecimiento de actividades
de valor agregado que transforman insumos (entradas) en productos (salidas).
Bien: Un bien es un producto tangible que se puede almacenar, transformar y
comprar para usar a posterioridad.
Servicio: Un servicio es un producto intangible que no se puede almacenar
puesto que debe consumirse tan pronto como se elabora.

Capacidad de Produccin
La capacidad de produccin se define como el nmero de unidades a producir en
un lapso de tiempo determinado. Se puede clasificar en dos clases:
Capacidad Terica: Es el periodo de tiempo que se puede utilizar suponiendo
que durante el mismo no existe inmovilizacin del trabajo.
Capacidad Real: Es aquella capacidad que tiene un valor menor que la capacidad
terica y la diferencia entre estas dos es igual a la parte de la capacidad que se
destina para diferentes causas de inmovilizacin del trabajo. Ejemplo: limpieza,
mantenimiento, inspeccin, entre otros.
Productividad
Se refiere a la utilizacin eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o
servicios, asimismo la empresa mide la productividad por medio del valor de los
productos (bienes y servicios), dividido entre el valor de los recursos
(salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:
Productividad = Producto /Insumos.

Tipos de productividad:
PRODUCTIVIDAD PARCIAL: Es la razn entre la cantidad producida y un solo
tipo de insumo.
PRODUCTIVIDAD FACTOR TOTAL: Es la razn de la produccin neta con la
suma asociada con los factores de insumo de mano obra y capital: produccin
neta /Insumo (mano obra + capital)
PRODUCTIVIDAD TOTAL: Es la razn entre la produccin total y la suma de
todos los factores de insumo. Productividad total = produccin total /Suma de
todos los factores de insumos.
Variables de Productividad
Estos tres factores son decisivos para incrementar la productividad, representan
las grandes reas en que los administradores pueden actuar para mejorar la
productividad:
1 Labor Contribuye el 10% del incremento anual

2 Capital Contribuye el 38% del incremento anual.

3 Gerencia Contribuye el 52% del incremento anual.
Por otra parte, la mejora en la contribucin del trabajo a la productividad es
consecuencia de tener un personal laboral ms sano, mejor formado y entrenado,
y mejor alimentado. Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral
son:
1.
Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva.
2.
3.

La alimentacin de la mano de obra.

Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como
el transporte y la sanidad.

En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los

seres
humanos
hacen
uso
de herramientas.
La
inflacin
y
los impuestos aumentan el coste del capital, haciendo que las inversiones en
capital resulten cada vez ms caras. Cuando disminuye el capital invertido por
empleado, se puede esperar una cada en la productividad, entonces mejores
diseos de sistemas de trabajo, mayor capacitacin y mejor conformacin de los
procesos entre otros muchos factores pueden compensar con crecer la menor
inversin neta en bienes de capital.
Por ltimo tenemos a la gerencia como un factor de produccin y un recurso
econmico. Es la responsable de lograr una ptima combinacin de los recursos
humanos y materiales, liderando y motivando al personal a los efectos de un
aprovechamiento excelente de los recursos. Su obligacin es asegurar que
la tecnologa, la formacin y el conocimiento se utilizan de forma efectiva.

Ventajas de la medicin de la productividad

1 Puede evaluar la eficiencia de la conversin de sus recursos de manera que se
produzcan ms bienes o servicios con los recursos consumidos
2 Se puede simplificar la planeacin de recursos a corto o largo plazo.
3

Los objetivos econmicos y no econmicos pueden reorganizarse.

4 Se pueden modificar las metas de los niveles de productividad.

5 Determinar estrategias entre el nivel planeado y el nivel medido de

productividad Ayuda a la comparacin de los niveles de la productividad entre
diversos sectores
6 La medicin crea una accin competitiva.
PROCESO DE DISEO DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
La estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicar
la compaa, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirn en el
entorno y los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar. Las opciones
pueden incluir la elaboracin de productos estndar, segn pedido, o la
competencia sobre la base de ventajas de costo o la buena respuesta en la
entrega del producto. La estrategia corporativa marca una direccin general que
sirve como referencia para la realizacin de todas las funciones de la
organizacin.
A la hora de desarrollar una estrategia compresible para una empresa que
integran funciones como finanzas, mercadotecnia y operaciones es bastante
compleja, es as como Robert Kaplan y David Norton desarrollaron un modelo de
estrategia genrica, este modelo ayuda a los gerentes a describir de manera mas
clarificada las estrategias y por ende mejorar la calidad de su comprensin,
aunado a esto, el modelo facilita una mayor precisin del concepto de la propuesta
de valor del cliente e incrementa la conciencia de que los procesos internos,
competencias y tecnologas deben estar relacionados con esa propuesta de valor.
Es entonces como estos autores desarrollaron el modelo Balanced Scorecard,
para documentar didcticamente que tan bien se ejecuta una estrategia integrada,
proponiendo que se desarrolle una serie de medidas relacionadas para seguir el
desempeo
desde
la
perspectiva
financiera,
cliente,
interna
y
aprendizaje/crecimiento. (Ms adelante se desarrollara este modelo).
PRONSTICOS ESTRATGICOS A PARTIR DEL ANLISIS FODA
Anlisis FODA: Es un cuadro de situacin que resume las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta una empresa, y que permite
trazar cursos de accin sobre la base de un diagnstico tanto interno como
externo, es decir, es una metodologa de estudio de la situacin real de una
empresa para as poder planear una estrategia de futuro. Esta matriz consta de
dos aspectos: Internos y Externos.
Dentro de los Internos se encuentran:

Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia; ejemplo: Recursos
que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, entre otros.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, entre otros.
Dentro de los externos se encuentran:
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
beneficiosos, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas. Ejemplo: Necesidad del producto,
inexistencia de competencia, tendencias favorables en el mercado , fuerte poder
adquisitivo del segmento meta, entre otros.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. Ejemplo:
Aumento de precio de insumos, cambios en la legislacin, escasez, inseguridad,
entre otros.
El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte
ms importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles,
las oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca
del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad de emprender una
accin en particular e igualmente del resultado de esos anlisis poder elaborar
estrategias con la unin entre los cuatro elementos, para as poder tener la
empresa una posicin favorable dentro del mercado y por ende sobrevivir antes
los cambios que hoy en dio se estn presentado como causa de la globalizacin.
Como se dijo anteriormente, el anlisis FODA es una herramienta que
permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona,
empresa u organizacin, entre otros) permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con
los objetivos y polticas formulados, partiendo de esto un pronstico estratgico es
una herramienta que proporciona un estimado cuantitativo acerca de la
probabilidad de eventos futuros en la organizacin, que se elaboran en base a la
informacin de inters en su dimensin pasada y actual, es por ello que el anlisis
FODA es una herramienta que puede ser usada para elaborar el pronstico actual
de la empresa, ya que esta otorga la informacin necesaria para poder dar un

prediccin acertada y acorde a lo requerido para la toma de decisiones de la

organizacin, justificando siempre los resultados en base a un costo-beneficio.
BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar
la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de
actuacin, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las
cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992 por
sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos
de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados
Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas. BSC
se basa en la definicin de objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas
estratgicas, estableciendo las relaciones causa efecto a travs del mapa
estratgico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente
relacionados y que sern medidos a travs de indicadores, alineados a iniciativas.
El xito en la implementacin del BSC es la participacin de personas de
diferentes niveles y reas de la organizacin, adems esta nueva generacin de
aplicaciones les permite a los ejecutivos organizar en cascada su estrategia, unirla
al desempeo individual y obtener una visibilidad dinmica. De esta forma, logran
la ventaja competitiva de contar con una fuerza de trabajo que cumple objetivos
estratgicos regularmente.
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
Perspectiva financiera: Qu esperan de nosotros nuestros accionistas?
La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero
siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como
ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacionadas
como riesgo y costo-beneficio. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio
con la estrategia de la empresa, esto requerir definir objetivos e indicadores que
permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros
financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista.
Los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo
de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto culminan
en la mejor actuacin financiera. Algunos indicadores de esta perspectiva son:

 Valor Econmico Agregado (EVA).

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE).
Margen de Operacin.
Ingresos, Rotacin de Activos.
Perspectiva del cliente: Qu aspectos de la relacin con el cliente
gobiernan los resultados financieros?
La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est
compitiendo, brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, entre otros. Es
decir, Esta perspectiva est orientada a identificar los segmentos de cliente y
mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a
los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su
satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y
servicios con sus preferencias. Los indicadores de este segmento incluyen:
Satisfaccin de Clientes.
Desviaciones en Acuerdos de Servicio.
Reclamos resueltos del total de reclamos.
Incorporacin y retencin de clientes.
Perspectiva interna o de procesos de negocio: Cules son los procesos
internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar
con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. En esta perspectiva,
se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos
clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas. Esta perspectiva se desarrolla luego que se
han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de
Clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento. Con qu Infraestructura (personas,
tecnologa) debemos aprender, innovar y crecer de forma sostenible?

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, se identifica la

infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo, dentro de esta hay que
alcanzar formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e
instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.
En resumen, esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que
sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:
Brecha de Competencias Clave (personal).
Desarrollo de Competencias clave.
Retencin de personal clave.
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado.
Ciclo de Toma de Decisiones Clave.
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica.
Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica.
Satisfaccin del Personal.
Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo.

CONCLUSIN
Se puede concluir que la gerencia de operaciones es uno de los staff ms
importante y necesarios en todo tipo de organizaciones, y que de alguna manera
tiene que estar presente para poder llevar a cabo todos y cada uno de los
procesos y actividades que implica producir o realizar un producto o servicio, para
as llegar a la satisfaccin del cliente, asimismo se puedo evidenciar que la
administracin y gerencia de operaciones es la actividad que le va a dar valor a un
bien o servicio, mediante el manejo correcto de los recursos que se necesitan,
haciendo uso ptimo de los mismos, ya que esta rea podra repercutir en el
capital financiero de las organizaciones, pues es por ello que se dice que las
operaciones de una empresa generan mayores costos que otras reas porque
aqu se invierte en insumos, mano de obra, equipos, que van a facilitar a la
empresas el poder llegar a los niveles de calidad adecuado, evitando mrgenes de
errores en la produccin y por ende diferenciarse de su competencia.
Todo lo anterior, se logra ejecutando una buena planificacin estratgica
que implica, el establecer objetivos, tareas, recursos, tiempo y por ende se van a
generar buenas estrategias operativas que van a permitir mejorar la competitividad
de la compaa a largo plazo, de igual formar alcanzar las metas que las
empresas se planteen, tomando en cuenta su misin, visin y valores
organizacionales. Por otra parte, es importante ejecutar adecuadamente lo anterior
pues, actualmente las organizaciones se encuentran en un entorno cambiante,
debido a la globalizacin, y obviamente con clientes mucho ms exigentes y con
mayor experiencia, es por ello que las operaciones son la principal herramienta
para apoyar la competitividad de la empresa, ofreciendo un producto o servicio
excelente y aportando valor al cliente, logrndose esto con la toma de decisiones
correcta, abarcado el nivel estratgico, tctico como tambin de control y
planeacin.
Finalmente, la organizaciones para poder disear las estrategias ms
adecuadas, se tiene que apoyar de herramientas gerenciales para poder evaluar
de alguna forma su presente y futuro como tambin su competencia y que deben
mejorar para llegar a una posicin dentro del mercado, esto se logra por medio del
anlisis FODA, que va a facilitar a las organizaciones obtener un radiografa tanto
de su parte interna como externa, generando as un pronstico real de la misma,

para poder disear y ejecutar estrategias pertinentes. Igualmente se encuentra el

balanced scorecard que permite implementar la estrategia y la misin de una
empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin, por medio de la
evaluacin de sus 4 perspectivas (Financiera, cliente, interna, aprendizaje y
crecimiento).
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