ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Las estrategias funcionales si bien tienen un ámbito de acción menor a las estrategias competitivas, sus acciones deben
respaldar la estrategia competitiva. Una adecuada coordinación entre todas las estrategias funcionales y la estrategia
competitiva, es fundamental para alcanzar el éxito empresarial. Así, las estrategias de marketing, de operaciones, de
finanzas, de servicio al cliente, de recursos humanos y de responsabilidad social empresarial, entre otras, deben estar en
armonía entre ellas, más que servir a su propia unidad.

Estrategias de marketing

La estrategia de marketing se concentra en el precio, la venta y la distribución de un producto. Por medio del uso de una
estrategia de desarrollo de mercado, una empresa o unidad de negocio puede:

1) Capturar una mayor parte de un mercado existente para los productos actuales a través de la saturación y penetración
de mercado

2) Desarrollar nuevos mercados para productos actuales.

● Estrategias para el producto

El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos
diseñar, relacionadas al producto sin incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras,
nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.

Incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo empaque, un nuevo diseño, nuevos colores, nuevo logo.

● Estrategias para el precio

El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores.
Algunas estrategias que podemos diseñar, relacionadas al precio son:

Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos lograr una rápida
penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo rápidamente conocido.

Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos aprovechar las compras
hechas como producto de la novedad.

Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos crear una sensación de
calidad.

Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una mayor clientela.

Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo, podamos bloquearla y ganarle
mercado.

● Estrategias para la plaza o distribución

La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde se venderán u ofrecerán
nuestros productos a los consumidores, así como en determinar la forma en que los productos serán trasladados hacia
estos lugares o puntos de venta.

● Estrategias para la promoción o comunicación

La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los
consumidores, así como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición.

Estrategia Operativa
La estrategia de operaciones determina cómo y dónde se fabricará un producto o servicio, el nivel de integración vertical
del proceso de producción, el despliegue de recursos físicos y las relaciones con los proveedores. Debe ocuparse
también del nivel óptimo de tecnología que la empresa debe usar en sus procesos de operaciones. Esto conlleva a un
conjunto de decisiones acerca de los objetivos, las políticas y los programas de acción que se deben desarrollar para
llevar a cabo el proceso de producción.

Todas las estrategias afectan directamente a la operativa de la empresa:

● Las estrategias de crecimiento ejercen cierta presión sobre los sistemas y procedimientos utilizados para
programar los pedidos de los clientes, planificar los acuerdos de trabajo de los empleados, pedir materias primas y
gestionar inventarios.
● Las estrategias de racionalización de gastos se dirigen normalmente a las actividades operativas en primer
lugar: los empleados de línea son despedidos, los equipos se detienen y las plantas (oficinas y tiendas) se cierran.
● Las estrategias de diferenciación basadas en la flexibilidad y en un servicio de alta calidad requieren a
menudo mano de obra flexible y temporal, acuerdos especiales con proveedores y un alto nivel de formación para
empleados.

Estrategia de Investigación y desarrollo

La investigación y el desarrollo están relacionados con las inversiones en el estudio de la tecnología y el conocimiento
científico, específicamente diseñadas para producir nuevos productos, procesos o materiales. La creatividad y la
innovación implícitas son esenciales en estas actividades.

Las empresas de bienes de consumo de todos los sectores e industrias lo utilizan para ampliar sus líneas de productos.
El crecimiento a menudo se ve a través de estas mejoras y el desarrollo de nuevos productos y servicios. En general, las
empresas farmacéuticas, de semiconductores y de software/tecnología gastan más dinero en estos temas que en otros
sectores.

● Investigación básica: formula hipótesis, leyes y teorías.

● Investigación aplicada:Inicia a partir de lo obtenido en la investigación básica, se buscan aplicaciones
prácticas.
● Desarrollo tecnológico: Implica el uso de los conocimientos adquiridos en la investigación aplicada. En esta
etapa, la empresa adquiere conocimientos y se crean prototipos.

Estrategia de sistemas de información

La estrategia del sistema de TI debe entenderse como actividades complementarias a la estrategia del negocio,
fortaleciendo los objetivos y la ventaja competitiva a través del uso óptimo de la tecnología. Como toda estrategia, debe
definir la situación futura en la que se quiere encontrar la persona, definir el marco para la formación de metas y, a través
de la planificación estratégica, planificar las acciones adecuadas que se llevarán a cabo para alcanzar dichas metas.

● Componentes externos
- Ámbito de la tecnología
- Competencias de la tecnología
● Componentes internos
- Arquitectura de las tecnologías de información
- Procesos de tecnologías de información
- Capacidad de tecnologías de información

Estrategia de recursos humanos

El patrón de decisiones creado por los directivos acerca de la evaluación del rendimiento, la selección, la formación, las
primas y los subsidios generan una Estrategia de recursos humanos.

La función de los directivos de recursos humanos es actuar de nexo de unión entre la dirección organizativa y los
empleados, y entre la organización y los grupos de interés externo, incluidos los sindicatos, organismos reguladores del
Gobierno en materia laboral y de seguridad.

A medida que las compañías se vuelven más globales, el papel del área de recursos humanos se vuelve más
imprescindible. El personal de recursos humanos debe determinar cuáles son las técnicas necesarias para dirigir a
personas de diferentes culturas, contratar a los mejores candidatos en todo el mundo, crear programas de formación y
experiencias que ayuden a los empleados a apreciar otras culturas, y disponer traslados a diversos países.

Aquí el equipo directivo debe tomar las decisiones más adecuadas respecto a la gestión del personal de una empresa,
teniendo en cuenta los objetivos del plan de negocios y los procesos de la compañía.

Algunas de las estrategias que se pueden implementar dentro del área de recursos humanos son:

Gestión por resultados: se trata de un sistema de gestión basado en los resultados en una organización de gestión
descentralizada (centros de beneficios empresariales). Las tareas se delegan en equipos de trabajo y se determina el
logro de resultados específicos.

Gestión a través de la motivación: este modelo se basa en el estudio de las necesidades, intereses, estados de ánimo,
objetivos personales de los empleados, así como en la posibilidad de integrar la motivación con los requisitos de
producción y los objetivos de la empresa. La política de RRHH bajo este modelo se centra en el desarrollo de los
recursos humanos, el fortalecimiento del clima moral y psicológico, y la implementación de programas sociales.

Gestión del marco: se asume que los empleados pueden tomar sus propias decisiones dentro de límites
predeterminados (marcos). El marco puede definirse por la importancia del proceso, su imprevisibilidad, normas que no
pueden romperse. La tecnología de gestión de marcos implica la siguiente secuencia de acciones: definir la tarea,
conseguir que el empleado la realice, crear un sistema de información adecuado, definir los límites de la independencia y
las formas de intervención del gerente.

Gestión participativa: este modelo se basa en la premisa de que, si un empleado participa en el negocio de la empresa,
se involucra en la gestión y recibe satisfacción de la misma, es más interesado y productivo. Desde el punto de vista de
la metodología de gestión de recursos humanos, los empleados del objeto de gestión se transforman en un sujeto de
dirección, que resuelve de forma independiente los problemas de desarrollo de la organización. Sobre la base de la
autogestión, un empleado puede darse cuenta de sus necesidades de autoexpresión, reconocimiento y complicidad,
mientras que la empresa logra una alta productividad y calidad del producto.

Estrategia financiera

Las funciones de finanzas y contabilidad juegan un papel estratégico primordial dentro de las organizaciones puesto que
controlan uno de los recursos necesarios más importantes para la implantación de las estrategias: el dinero.

Para implantar una estrategia se necesitan dos fuentes de financiación: grandes cantidades de capital tanto para el
crecimiento como para los objetivos y estrategias de mantenimiento y presupuestos de gastos para financiar las
actividades diarias de la empresa. El principal propósito de la estrategia financiera es proporcionar a la organización la
estructura de capital y fondos adecuados para implantar las estrategias de crecimiento y competitivas.

Cada área funcional es una pieza de un sistema más amplio, y la coordinación entre las mismas resulta esencial para
ejecutar con éxito la estrategia. Las estrategias funcionales bien desarrolladas deben presentar las siguientes
características:

Las decisiones adoptadas dentro de cada función deben ser coherentes entre sí. Por ejemplo, en el caso de una política
de liderazgo en costes no servirá de mucho que el departamento de I+D y Producción promuevan nuevos métodos de
trabajo para producir a un menor coste si los gastos generales de la compañía (ajenos a la producción) no siguen la
misma línea.

Las decisiones adoptadas dentro de una función deben ser consecuentes con las tomadas en otras funciones. Es muy
habitual que las decisiones de un departamento no sean coherentes con las de los demás. Por ejemplo las funciones de
Marketing y Operaciones defienden frecuentemente posturas muy distintas, mientras que los primeros querrán enfocar
su estrategia hacia la diferenciación los segundos consideran más adecuado seguir una estrategia de bajo coste.

Las decisiones adoptadas dentro de las funciones deben de ser consecuentes con las estrategias de la empresa. Por
ejemplo, sería absurdo que el departamento de Marketing promoviera la distribución de los productos en grandes
almacenes si la estrategia de la empresa es posicionarse como una marca de reconocido prestigio asociada con
artículos de lujo

ESTRATEGIA Y CICLO DE VIDA DEL SECTOR

El ciclo de vida de un sector se refiere a las diferentes etapas de introducción, crecimiento, madurez y declive que se
suceden a lo largo de la vida del sector.

Figura 1. La curva de crecimiento del sector

En general, la mayoría de los productos (excepto los productos que responden a una moda pasajera y cuya existencia
es efímera) atraviesan cronológicamente todas las etapas del ciclo de vida; en este sentido existe una analogía con la
vida de un ser vivo. Las distintas etapas del ciclo de vida del producto responden a las siguientes características:

Figura 2. Etapas del ciclo de vida del sector.

Etapa de introducción

En esta etapa inicial del ciclo de vida el producto suele ser desconocido para los consumidores. Sus características, su
forma de uso y sus utilidades resultan novedosas en el mercado. Cuando se trata de un tipo de producto totalmente
nuevo, como en el caso de la introducción de los ordenadores portátiles, los primeros usuarios suelen ser clientes
innovadores e informados.

Ciertos grupos poblacionales son los primeros en adoptar nuevas modas o tipos de consumos. Por ejemplo, Blackberry
durante su fase de introducción, los ingenieros de RIM (Blackberry) se dieron cuenta de que los usuarios no solo querían
enviar y recibir e-mails, sino que demandaban más opciones, como la posibilidad de hacer fotos y vídeos.

Etapa de crecimiento

En la etapa de crecimiento los ingresos se incrementan a un ritmo acelerado porque nuevos consumidores sienten la
curiosidad de probar el producto y adicionalmente los consumidores pioneros satisfechos repiten sus compras. Este
crecimiento de las ventas atrae nuevos competidores.

Algunas de las primeras empresas pueden ser superadas por nuevas empresas que entran en el sector con recursos
abundantes. Por ejemplo, la etapa de crecimiento de Blackberry fue debido a la gran acogida en el mercado de sus
modelos. Durante los años 2004 y 2007 empezó su expansión, y llegó a alcanzar presencia en más de 120 países. Un
volumen que su principal competidor, Apple, no tenía.

Etapa de madurez

En la etapa de madurez las ventas se estabilizan o crecen con moderación. Una parte importante de las ventas son
ventas de reposición. En esta fase, la producción adquiere un mayor grado de estandarización y existe un mayor
enfoque en la reducción de costes de producción. Por ello, la innovación técnica puede tener importancia para atraer a
los consumidores que están dispuestos a pagar mayor precio, quiere decir que es de gran importancia la imagen del
producto y la diferenciación respecto a los competidores, por tanto, se emplean herramientas como el precio y la
publicidad. Por ejemplo: La etapa de madurez de Blackberry fue desde el año 2007 hasta el 2011 y durante esta etapa
de su ciclo de vida, la empresa alcanzó su máximo de ventas, llegando a cubrir un 3% de todas las ventas de teléfonos
móviles a nivel mundial.

Etapa de declive

En el periodo de declive se produce una disminución drástica de las ventas. Muchas veces el declive se produce por la
aparición de una nueva tecnología o producto que realiza las mismas funciones mejor o a menor coste.

Una decisión estratégica fundamental es seleccionar los negocios en los que invertimos, los que reestructuramos para
ordenar y los negocios que abandonamos. El abandono de un sector o negocio suele ser una decisión complicada que
se puede ir retrasando, poniendo en peligro la rentabilidad o supervivencia de la empresa.

Por ejemplo, la etapa de declive de Blackberry fue en el año 2011 cuando la marca Apple comenzó a ganar terreno en el
mercado al incorporar un teclado táctil en su pantalla. El éxito del iPhone y de los móviles equipados con Android
desbancaron a BlackBerry como empresa líder en el mercado de la telefonía móvil.