Caso .

Capital de Trabajo DELL

1) De que manera la poltica de capital de trabajo de DELL es una

ventaja competitiva?
La poltica de capital de trabajo constituy una ventaja competitiva
para Dell, pues el uso de una cadena estratgica de comercializacin
caracterizada por el sistema de trabajo bajo pedido, la cual integraba
directamente las rdenes de los clientes en el sistema de produccin
de la empresa, revirti el concepto de la necesidad de un capital de
trabajo al recibir ese flujo de dinero antes de entregar los productos,
tratndose entonces de un capital de trabajo negativo.
De este modo, la empresa pudo ofrecer un alto nivel de
personalizacin y aplicar un proceso de fabricacin Just In Time, que
permite minimizar el nivel de stock y trabajo en el momento con todos
los componentes y perifricos disponibles en el mercado. As como
tambin mejorar el nivel de sus inventarios e incrementar la velocidad
de rotacin de sus activos, trayendo como consecuencia una mejora
en la productividad, la cual es la clave de su xito.
Esta estrategia es importante porque no slo le permiti contar con la
disponibilidad pronta del efectivo, sino tambin de reducir costos
financieros, tales como:
- Almacenamiento: Costo del espacio
- Gestin: El costo de tiempo de gestin en el conteo, inspeccin.
- Obsolescencia: Riesgo que elproducto se transforme en invendible si
permanece por demasiado tiempo y requiere de mejoras.
- Dao: El inventario tiene el potencial de convertirse en invendible
- Robo: La remocin del inventario

a. Compare los das de inventario de DELL para 1995 con los de

Compaq. Calcule el costo de venta diario de DELL dividiendo el costo

de ventas para 1995 del Anexo 4 entre 365 das. Al multiplicar ambos
nmeros nos proporciona una idea del ahorro de inversin en
inventarios y por lo tanto en capital de trabajo, debido al modelo de
negocios de DELL.
b. El Inventario de DELL representa aprox. Un 8.9% del costo de
ventas, mientras que en el caso de Compaq es alrededor del 20.3%. si
suponemos que la obsolescencia causa una prdida de valor en el
inventario de un 30%, Cunto mayor ser la utilidad bruta de DELL
en comparacin con la de Compaq (asumiendo el mismo costo de
ventas)?
c.
2) Cmo financi DELL su crecimiento en 1996?
En el periodo 1996, Dell Computer Corporation consigui un
crecimiento en sus ingresos de 52% respecto al ao anterior, con un
rcord de 5,3 mil millones dlares; el cual fue financiado ntegramente
con fondos internos.
Dicho financiamiento fue posible gracias a que Dell cambia el modelo
tradicional de fabricar computadoras, combinndolo con un manejo de
Just in Time en su lnea de produccin, reinvertir en inventarios y/o
en activos fijos que mejoren su proceso productivo y la rentabilidad de
sus lneas de produccin, lo cual se reflejara en una reduccin de los
costos y por ende mayor utilidad.
- En cuanto a los clientes, Dells debe continuar, anticipndose a las
necesidades de sus clientes ofrecindole productos innovadores, de
alta calidad a precios ms bajos que el del mercado.
- Asimismo, la utilidad generada en el periodo 1996 podra reinvertirse
con la finalidad de no acudir a fuentes de financiamiento externas que
incrementen los costos de financiamiento.
4) Qu recomienda su Grupo?
Cmo respondera la pregunta 3 si DELL recompra $500 millones en

acciones comunes en 1997 y propagara su deuda a largo plazo?

Estos planes de recompra de acciones se producen por varios motivos
como son el de dar confianza al mercado, haciendo ver la fortaleza de
la accin en momentos de baja en la Bolsa. Otro motivo para llevar a
cabo estos planes es la de aumentar el dividendo, ya que al comprar
sus propios ttulos, las acciones en circulacin se reducen y el
dividendo que percibe el accionista es mayor.
Otro de los motivos por el que las empresas recompran sus acciones
est en el alto nivel de caja de que disponen, y que si no lo gastan en
adquirir otras empresas, lo emplean en comprar acciones y de paso se
protegen de una posible Oferta Pblica de Adquisicin.

Clientes
Para los clientes de Dell son especialmente captados por la manera de
entrega de sus productos ya que como se sabe, Dell no distribuye sus
productos a otras tiendas para que el cliente tenga acceso como es
comnmente con otras marcas, sino ms bien Dell interacta
directamente con ellos. As se genera una estrecha relacin hacia ellos
donde se puede observar ms complejamente los requerimientos y
necesidades que tiene un cliente.
Cabe destacar que se tiene una gran cantidad de clientes que
incursiona en varios mercados y se divide en 4 categoras: Grande
empresas o del gobierno, pequeas y medias empresas que incluyen
las PYMES, los consumidores individuales y las instituciones
educativas como colegio y universidades. Adems estos clientes

acceden a una gran variedad de productos como son: computadores

personales, switch, televisores plasma, servidores, aparatos de
almacenamiento de datos, puerto de redes, impresoras cartuchos,
sistema

de

cajas

registradoras,

servicios,

etc.

El comprador puede disear su pedido a la medida por las diferentes

vas que son: internet, call center gratis y tiendas de Dell. Elcomprador
tambin recibe soporte tcnico por varias vas como son: en internet,
call center gratis y visitas en sitios de los tcnicos. Por todas estas
vas Dell escucha con cuidado las necesidades y problemas del cliente
y se dedica a identificar las soluciones ms rentables para cada uno
de sus clientes. Sus productos estandarizados hace que no se aten a
tecnologas y les permita reutilizar y tener mejores costos. Por lo tanto
el cliente de estos segmentos es un cliente exigente en sus
necesidades donde otras marcas no pueden generar tal grado de
satisfaccin como en Dell por lo que esta empresa genera un plus
hacia

estos

segmentos.

Todo lo anterior hace que los clientes de Dell crezcan da a da

generando fidelizacin hacia el cliente y los actuales sigan trabajando
con ellos ya que la alta gama de productos y servicios en un solo lugar
facilita

la

vida

del

cliente.

Se concluye que el poder por parte de los clientes de Dell es medioalto.

Proveedores

Tiene negociaciones fuertes a largo plazo con proveedores respetados

y de marca asegurando calidad en las partes y piezas de sus
productos. Alguno de sus grandes proveedoreses Intel para los
componentes de hardware y Microsoft como el software de aplicacin
para los fabricantes de PC as el producto Dell se vende generalmente
como un paquete completo agregndole valor al producto y adems se
les paga una cuota de esto a sus respectivos proveedores.
Adems Dell tiene negociadas la cercana de las plantas de
proveedores y por ende pueden hacer pedidos y entregas a diario
reduciendo las necesidades de almacenamiento de inventarios; en el
proceso de lanzamiento de productos nuevos , los proveedores
asignan de sus ingenieros para apoyo de Dell y de los primeros
clientes por si existen problemas, solucionarlos en el momento. Esto
ha logrado que los proveedores se sientan comprometidos con ellos
que han buscado en conjunta manera de reducir costos; con todo esto
Dell se comprometi a cambio en comprar un porcentaje especfico a
cada

proveedor,

creando

igualdad

entre

todos.

Por otro lado es difcil observar que pueda integrarse verticalmente

hacia atrs puesto que requeriran mayor tecnologa la cual lo
producen

algunas

pocas

empresas

Se concluye que dentro de los proveedores de Dell tiene gran poder.

[pic]
MR
Estrategia de negocios
Dr. Ivn Echeverra Permouth
Ing. Jorge Ovalle

Caso 3
Caso Dell inc.

Pablo Javier Hernandez 20062362

Alfonoso Munguia 20062080

ndice
Introduccin 3

Anlisis del caso 4

Participacin 4
Diversidad 4
Caractersticas Dell 5
Grandes fortalezas Dell 5
Cadena de valor por pedido y ventas directas Dell 6
Propuesta estratgica 6
Ventajas 6
desventajas 6
Conclusiones 7
Anexos 7
Bibliografa 8
e-grafia 8

Introduccin

Michael Dell fund la empresa en 1984, en Austin, Texas (EE. UU), con una idea
absolutamente novedosa: ofertar nuestros sistemas informticos directamente
a los clientes para ofrecerles las soluciones informticas ms eficaces para sus
necesidades concretas, Dell fue una de las primeras ventas de pc por internet
en 1996.
En la actualidad, Dell conecta a diario con ms de 5,4 millones de clientes por
telfono, en persona, a travs de Dell.com y, en una proporcin cada vez
mayor, a travs de los sitios de las distintas redes sociales.
Los ms de 96.000 miembros diseminados por todo el mundo que conforman el
equipo, se entregan sin reservas a su cometido: poner la tecnologa
plenamente al servicio de los clientes y de sus respectivas comunidades,
agradando asi al cliente final brindando una conexin directa con el productor.
Hace ms accesible la tecnologa a las personas y a lasorganizaciones en todo
el mundo. Hacen llegar a los clientes ms de 110.000 sistemas cada da en 180
pases: ms de uno por segundo y esto se da en tiempo real.
Los clientes de todo el mundo pueden reciclar sus equipos Dell de forma
gratuita. Hasta la fecha, se ha reciclado ms de 275 millones de libras en
equipos informticos, uno de sus primordiales compromisos es evitar que
lleguen a los vertederos aproximadamente 20 millones de libras en materiales
de embalaje de equipos del ao 2008 al 2012.
Dell fue el primer fabricante de PC en utilizar para sus envos embalajes de
bamb, un material con una tasa muy alta de reciclabilidad y de
transformacin en abono.
Alimentan ocho de las instalaciones en los Estados Unidos y en Europa con un
100% de energa renovable.

Anlisis del caso

Desde sus inicios el primordial enfoque de negocio de Michael Dell era vender
computadoras al alcance de todos logrando esto con bajo costo que se seria
impulsado por ventajas bien claras marcadas al inicio de su empresa las cuales
eran:
1. Al evitar distribuidores y minoristas elimina aumento de precio de los
revendedores
2. Fabricar por pedido reduca gran medida los costos y los riesgos asociados a
los inventarios abundantes de partes, componentes y bienes terminados
Hoy en da esta claro que lo que buscaba Michael Dell era reducir costos
internos para bajar costos a su producto final, logrando esto con inventario 0,
distribucin directa, canales mas cortos de distribucinlogrando as una venta
directa.

Participacin

Dell gracias a sus costos bajos rpidamente logro acaparar la atencin de los
compradores creando popularidad en los estados unidos, logrando en el 2005
un definitivo 33.9% de participacin en el mercado otorgando una cmoda
ventaja sobre sus competidores.
Pero la participacin en el mercado global no era tan favorecida como la local
hasta en los aos 2001 que logro establecer 12.9%, despus de esto gracias a
sus buenas cadenas de suministros y venta directa, Dell en los primeros 9
meses del ao 2005 alcanza el 18.7% de participacin mundial estando sobre
todos sus competidores, otorgando una ventaja del 3% sobre HP que su
competidor mas fuertes.

Diversidad

Michael Dell ya con su empresa consolidad busca expander mas su negocios

invirtiendo en ramas alternas del mismo, como por ejemplo servidores,
utilizando su misma propuesta de precios bajos y aminorando los costos, las
empresas interesadas en tener servidores de igual capacida pero por mucho
menos de su costo empezar a invertir directamente con Dell y para finales del
ao 2004 8 de cada 10 servidores costaban menos de 10 000 dolares,
formando alianzas estratgicas con proveedores de componentes y tecnologa.

Caractersticas Dell

Dell siempre buscaba tener canales directos hacia sus consumidores

eliminando el precio de reventa, siempre busco lo mismo pero mas barato,
logrando esto con aadir produccin en sus fabricas para tener mas y mejores
componentes para su lneade ensamble de computadoras logrando siempre un
justo a tiempo.

Grandes fortalezas Dell

Dndose cuenta de la constante evolucin de este mercado, Dell decide

invertir y designar personal de investigacin y desarrollo conformado por mas
de 150 personas, siempre teniendo en claro la visin de la empresa que era ser
una de tres mejores empresas del mercado de pc.
En el ao 93 Dell mostro perdidas mas sin embargo esto no fue motivo de
estancamiento, fue mejor visto como oportunidad de apalancamiento para
redisear sus porttiles dedicando 40 millones a la suspensin de fabricacin
hasta llegar a los nuevo modelos y estar de vuelta en le mercado.
Debido a sus bajas utilidades y vender a minoristas Dell aguarda muy bien no
persiguiendo agresivamente sabiendo esperar muy bien y ver la tendencia de
las personas queriendo mejores y mas pesadas caractersticas en sus
maquinas, pero presentando estas maquinas un debilidad que necesitan
mucho soporte tcnico, creando una oportunidad para el modelo de venta de
Dell, brindando sus compradores minoristas un excelente servicio al cliente
post venta, fue donde pudo atacar a sus competidores y estar en el mercado
nuevamente.

Dell se expande mundialmente abriendo plantas en sitios estratgicos de

Europa y Amrica latina para no cambiar su forma exitosa de laboral
satisfaciendo la necesidad de los clientes.
Dell opera de forma tradicional con hombres que ensambla de forma
tradicional pero muy exitosa, cuando sufren un cambio radical a la
produccincelular en la que se convierten estaciones de trabajo o celular de
unidad ensamblando pc completas de acuerdo a las necesidades del cliente, el
cambio redujo tiempos de ensamble en un 75% y duplico la productividad por
metro cuadrado.
La mas grande fortaleza ya se interno en su empresa donde se crea un gran
ambiente laboral con Michael Dell siendo un gran motivador y haciendo que
sus trabajadores compitan en sana competencia por mejorar sus estaciones de
trabajo ideando mtodos de ahorro y eficiencia en la hora del ensamblaje,
abierto a nuevas ideas de sus trabajadores y ponindolas en practicas en las
plantas de todo el mundo.

Cadena de valor por pedido y ventas directas Dell

Propuesta estratgica

Bajo costo
Justo a tiempo
Cadena de valor de venta y relacin directa con los clientes
Asociacin directa con proveedores y distribuidores
Servicio al cliente y soporte tcnico de gran calidad
Investigacin y desarrollo de nuevas ideas

 Ahorro en la cadena de abastecimiento y ensamblaje

Expansin en lnea de productos

Ventajas

0 inventario
ahorro en cadena de suministros
bajo costo
cliente satisfecho por que recibe lo que necesita
retroalimentacin directa de nuestros consumidores
crea fidelidad con los clientes
diversifica sus productos

desventajas

dependencia de proveedores
fiel dependencia de los proveedores
mucho personal parla atencin al cliente
atencin de primer nivel
altos costos en investigacin

Conclusiones

Diferencia a Dell de sus competidores Aspecto fundamental que ha logrado

desarrollar una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta
personalizada a sus necesidades. Esta estrategia de venta DIRECTA ON LINE al
cliente, se redefine cada da y con una gran claridad, por pases, por segmento
de mercado, por tipo de producto, los clientes pueden conseguir exactamente
lo que quieren, definir las caractersticas de sus ordenadores y servidores,
pagando solamente por lo que necesitan.
Partiendo de algo simple y sencillo Michael Dell forjo su empresa con metas
claras y gran trabajo en equipo, formando alianzas con su proveedores para
lograr el xito.
Por medio de partir de la necesidad de sus consumidores Dell aumenta su
venta ya que satisface cualquier tipo de necesidad de sus clientes entregado
pc bajo pedido, con bajo costo y justo a tiempo.

Anexos

Gracias a su intencin de innovacin y el departamento de investigacin Dell

logra crear nuevos productos xitos en su mercado
Formando alianzas con proveedores y distribuidores para la exitosa
comercializacin de su producto

Bibliografa

Caso de estudio caso 3 Dell Inc. En 2006: pueden los rivales vencer su
estrategia?

e-grafia

http://winred.com/estrategias/caso-dell/gmx-niv102-con723.htm

http://content.dell.com/es/es/corp/d/corp-comm/facts-about-dell-spain

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA CENTROAMERICANA

ASIGNATURA:
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

CATEDRTICO:
LIC. LUIS FERNANDO RUIZ

TEMA DE INVESTIGACION:
CASO DELL
Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter y PEST

Fecha: Martes 21 de Febrero 2012

CINCO FUERZAS DE PORTER, CASO DELL

COMPETIDORES: Fuerza Dbil

Dell en la actualidad es el competidor lder, se ha enfocado en reducir

sus costos al mximo, entregando sus productos directamente al
cliente sin intermediarios, atendiendo solicitudes de productos directa
y personalizada por cliente, enfocados a lneas de clientes y no de
productos, su ventaja en servicio ha sido la calidad y prontitud del
soporte que da al cliente, tampoco ha permitido almacenar productos
que no se iba a vender porque solo se produca lo que se haba
pedido, con esto haciendo ms rpidos y econmico la produccin en
general y hacindose ms rentable que sus competidores, y a la vez
ofreciendo mejores precios que sus competidores.
Dell se enfoca en innovar y no de repetir lo que ya existe en el
mercado, utiliza muchos sus ganancias para continuar su
investigacin. Y aprovecha que sus competidores se enfocan y gastan
esfuerzos en copiar su modelo de negocio y productos para
alcanzarlos, mientras ellos ya estn en el siguiente producto.

PARTICIPANTES POTENCIALES: Fuerza Dbil

En el caso de Dell no menciona competidores potenciales y en la

bsqueda de internet no se encontraronindicios de competidores
entrantes.
Ya que los competidores ms fuertes se encuentran en el mercado, lo
que significa que una compaa nueva que quisiera ingresar deber de
hacer una gran inversin econmica en su curva de aprendizaje para

poder ingresar en el mercado, por lo que esta posibilidad es muy dbil

aunque se debe de considerar que es un mercado que no tiene ningn
tipo de regulaciones, leyes o normas que impidan ingresar a l.

PRODUCTOS SUSTITUTOS: Fuerza Dbil

Para la parte de PC: Ipad, Tabletas pero solo de manera temporal y

no definitivo porque las mayores tienen capacidades de 64GB y la
laptop con menos capacidad tiene 160GB, y las PC tienen ms
funciones que una tableta.
Y en la parte de almacenamiento de datos: puede ser la nube de
internet.

PROVEEDORES: Fuerza Dbil

Tienen negociaciones fuertes y a largo plazo con proveedores

respetados y de marca asegurando calidad en las partes y piezas de
sus productos; tienen negociadas la cercanas de las plantas del
proveedor y por ende pueden hacer pedidos y entregas a diario
reduciendo la necesidades de almacenamiento de inventarios; en el
proceso de lanzamiento de productos nuevos los proveedores asignan
de sus ingenieros para apoyo de Dell y de los primeros clientes por si
existiesen problemas solucionarlos en el momentos; y han logrado que
los proveedores se sientan tan comprometidos con ellos que han

buscado en conjunto manera de reducir costos; con todo esto Dell se

comprometi a cambio en comprar un porcentaje especifico a cada
proveedor,creando igualdad entre todos.

COMPRADORES: Fuerza Dbil

Tiene una gran cantidad de clientes e incursiona en varios mercados:

gobierno, escuelas y universidades, mdicos, corporativos, pymes,
individuales, etc,
Y estos son clientes en varios de sus productos: PC, switch,
televisores de plasma, servidores, aparatos de almacenamiento de
datos, puerto de redes, PC de bolcillos, impresoras y cartuchos,
sistemas de cajas registradoras, servicios, etc.

El comprador puede disear su pedido a la medida por varias vas:

internet, kioscos, call centers gratis y tiendas.
El comprador tambin recibe soporte tcnico por varias vas: internet,
call center gratis y visitas en sitio de los tcnicos.
Por todas estas vas Dell escucha con cuidado las necesidades y
problemas del cliente y se dedica a identificar las soluciones ms
rentables para cada uno de sus clientes. Sus productos
estandarizados hace que no se aten a tecnologas y les permita
reutilizar y tener mejores costos.

Todo lo anterior hace que los clientes de Dell crezcan da con da, y los
actales sigan trabajando con ellos, ya que la alta gama de productos
y servicios en un solo lugar facilita la vida del cliente.
Lo que hace que todos los clientes prefieran a Dell.

ANALISIS PEST, CASO DELL

POLITICO:

Dell ha entrado en varios pases en los cuales no ha tenido problemas

o restricciones polticas, y sus ambientes polticos no les han afectado
como empresa.

ECONOMICO:

En todos los pases que ha logrado ingresar sus ventas han ido en
incremento yhan traspasado los resultados de sus competidores,
haciendo ver que el ambiente econmico de los pases donde entra no
los afecta realmente, por ejemplo el caso de China que ya tena
competidores baratos pero de baja calidad y donde los Chinos
ahorraban hasta dos aos para comprar una PC, aun as ellos los
preferan y sus ventas fueron en incremento ao con ao.

SOCIAL:

El tema social tampoco afectaba a Dell porque estaba dirigido a todos

los segmentos sociales y a todo tipo de cliente, como por ejemplo
tenia clientes que preferan desde los clones (cajas blancas) hasta
equipos con las mejores especificaciones.
Tambin transcendi barreras sociales como el hecho que los clientes
aprendieron a comprar por internet cambiando su forma de comprar
visitando tiendas con toda la familia para escoger las maquinas (como
el caso de China nuevamente).
Dell logro llegar a todo tipo de cliente y por todo tipo de medio que
prefiriera: compras por internet, compras por tiendas, compras por
kioscos, compras por distribuidores y compras por vendedores
corporativos directos.

TECNOLOGICO:

El factor clave de Dell es su constante innovacin e incursin en

nuevos productos y mercados. Trata de llevar la tecnologa de
vanguardia, se gua en Tecnologa a bajos costos y sus ideas vienen
de las mismas necesidades de los clientes.
Tiene la mejor tecnologa en todos sus productos y valores agregados,
y constantemente est mejorndolos para capturar mayores
porcentajes de participacin. Se refiere a que tecnologa tiene y como
lo logra.

INTRODUCCION
A continuacin se presente el anlisis dell caso Dell Inc. en 2006 Pueden los
rivales vencer su Estrategia? Dell Computer inicio sus operaciones en 1984 con
un capital inicial de USd.1,000.00 dlares, aportado de Michael Dell, con una
visin sencilla y un solo concepto comercial: fabricar computadoras personales
(PC) por pedido y venderlas directamente a los consumidores; utilizando
tecnologas no propietarias y estandarizadas, contando con una cadena de
abastecimiento eficiente, que mantiene una estructura de bajos costos,
innovacin e investigacin activa de tecnologas ptimas para lograr brindar
mayores rendimientos a los clientes.
Este documento presenta el anlisis del entorno externo de la Cia. Dell
utilizando
para el anlisis las 5 fuerzas de Porter, as como tambin el anlisis PEST para
determinar las fuerzas ms importantes que impulsan cambios en esta
industria.
Anlisis de Fuerzas Externas (PEST)
Tecnologa
A travs de los aos la industria de TI mundial de 800 millones ha ido en
aumento, segn analistas se esperaba que esta tecnologa creciera en el 2005
entre un 6% a 9%. El gasto corporativo en productos de TI representa casi un
45% de todos los gastos de capital de las empresas estadounidenses. Lo que
ms atrae a los clientes de TI son la estandarizacin, la flexibilidad, la
modularidad, la sencillez, el uso econmico y el valor.
En tecnologa, Dell es un innovador, la estrategia Dell tiene tres elementos que
contribuyena su liderazgo:
1. Uso de las tecnologas de Internet y comercio electrnico.
2. La entrada en el segmento de caja blanca de la industria de la PC.
3. Publicidad.
Hace investigaciones y desarrollo pensando en el cliente y es pionero en el
comercio electrnico a travs de www.dell.com, elimina los intermediarios
minoristas y permite que los usuarios personalicen el equipo que desean
comprar a la vez se les brinda soporte en lnea.
Expansin de productos nuevos Michael Dell, expresa que el mercado de TI es
de 800 mil millones de dlares anuales y Dell solo participa del 6% de este
mercado. Busca innovar e incursionar en nuevos mercados, apoyado por la
lealtad de sus clientes, la fortaleza de sus cadenas de abastecimiento y
proveedores buscando nichos de mercado de sus competidores como las
Impresoras y otros dispositivos como Televisiones, PDA, Switches, etc.
Cuenta con 7 plantas de ensamblando de alta tecnologa que estn ubicadas
estratgicamente cerca de las localidades donde estn sus clientes.

Dell se diferencia de sus competidores en la relacin directa con los clientes,

innovacin a travs de internet, elimino intermediarios y revendedores de sus
productos, lo que contribuye en la reduccin de costos.
Poblacin y Demografa:
Existen amplias oportunidades de crecimiento para la industria de las
computadoras, con una poblacin mundial de ms de 6000 millones de
personas, cifra que en los prximos aos ir en aumento. El uso de las
computadoras enEuropa fue la mitad del de Estados Unidos, aunque las
economas combinadas de los pases europeos sean un poco mayores que la
de Estados Unidos. Segn Forrester Research calcula que las cifras de PC en
uso en todo el mundo se aproximaran a 1.3 mil millones en el 2010.
Dell Inc. Se posiciona en el mercado de Estados Unidos en el primer lugar,
como un vendedor lder, con un porcentaje participacin de mercado del 33%
seguido de HP-Compaq con un 19%, busca expandirse en el mercado mundial,
Latinoamrica, Japn, China, logrando una participacin de mercado del 11.5%
detrs de HP-Compaq con el 15%.
En Japn ingres con la venta de PC, servidores y almacenamiento, innovando
con la venta de promociones a travs de quioscos.
En China entr con la idea de romper el paradigma que las personas
compraban Lenovo solo en tiendas, incursion en la venta por internet e
instal un centro de atencin telefnica en Xiamen.- El principal objetivo
comercial de Dell en China consinti en grandes cuentas corporativas.
En Latinoamrica abri una planta en Brasil, para producir, vender y dar
servicios de soporte tcnico a los clientes de Brasil, Argentina, Chile, Uruguay y
Paraguay.
Valores Sociales y Estilos de Vida:
Dell Computer comenz en el ao 1985 con 40 empleados, convirtindose en
una empresa generadora de empleo a nivel mundial, para el ao de 2006 tenia
65,200 empleados, lo que contribuye al desarrollo de los pases donde tiene
sus operaciones
Mientras que muchasempresas de tecnologa organizan sus acciones de ventas
y marketing en torno a lneas de producto, Dell lo hace en torno a grupos de
clientes. Dell tiene gerentes a cargo de programas de ventas y servicio
adecuados a las necesidades y expectativas de cada grupo de clientes. Dell se
enfoco en una atencin personalizada al cliente.
Dell cuenta con mil cien empleados en Japn, donde adems estudia los
hbitos de compra japonesas y sus preferencias en software. Adems instalo
34 kioscos en tiendas de electrnicos de prestigio en todo Japn permitiendo a
los compradores probar las maquinas y aclarar dudas. Estos kioscos en la
actualidad son muy populares y aumentaron la participacin de la empresa en
las ventas de PC, por lo que este tipo de estrategia en Japn fue ms rentable
que cualquier vendedor de PC en ese mercado.

Dell logro un crecimiento rpido en la china ms rpido all que en ningn otro
mercado externo que all entrado. Las ventas por unidad en el 2055
aumentaron un 46% en el tercer trimestre y los ingresos 29%, las ganancias
mas fuertes provinieron del segmento de hogares y empresas pequeas.
Debido al xito de los kiosco en Japn Dell comenz a instalar kioscos de
ventas de diversos lugares minoristas en los Estados Unidos como
complemento de las ventas por Internet y telfono en el 2002; en estos kioscos
los clientes pueden hablar en persona con un representante de ventas
informado, inspeccionar los productos para luego hacer los pedidos por Internet
o en elmismo kiosco.
5 FUERZAS DE PORTER
1. Competidores
A continuacin se resumen los principales competidores por categora de
productos que a nivel mundial tiene Dell en el periodo del 2004 a 2005:
1. PC estn: HP fabricante de marcas Compaq, IBM /lenovo, Gateway, Apple,
Acer, Sony, Fushitsu- Siemens, con la cual Dell cuenta con una participacin del
Mercado Mundial de 18.5%.
2. Servidores: los competidores son: HP, IBM, Sun micro system y Fushitsu en la
cual tiene una participacin del 11%.
3. Aparatos de almacenamiento: HP, IBM, EMC, Hitachi Dell tiene una
participacin del 5%.
4. Puestos de redes y equipos relacionados de pc de bolsillos: Sysco Sistemas,
Enternasys, Nortel, Palm, Casio, Toshiba y Dell con una participacin de
Mercado de 2 a 3 %.
5. Impresoras y cartuchos: HP, Lexmark, Canon y Epson, Dell con una
participacin del 6%.
Al analizar la fuerza de la rivalidad en la competencia en el ambiente de
negocios de IT se puede ver a Dell con una fuerte competencia para sus
rivales, ya que cuenta con una estrategia comercial basada en:
1. Una relacin directa con el cliente.
2. Permitir que el cliente compre a la medida.
3. Utilizar tecnologas no propietarias y estandarizadas.
4. Contar con una cadena de abastecimiento eficiente (que permite una
estructura de costos bajos.
5. Investigacin activa de tecnologas ptimas que brinden mayor rendimiento
a los clientes.
6. Estrategia de Diferenciacin:
a.Servicio al cliente y soporte.
b. Cuenta con una fuerza de ventas que atiende directamente a grandes

empresas, brindando control de sus equipos y valor agregado como bloques de

mquinas con software pre-cargado, para estas empresas grandes tienen las
Premier Pages en la que ven sus equipos.
Al evaluar dicha fuerza de rivalidad se determina que es fuerte.
2. Clientes:
La estrategia de Dell de brindar a sus clientes productos con precios razonables
y personalizados, por medio de ventas directas, servicio y soporte tcnico de
excelente calidad hacen que tenga un fuerza fuerte con relacin a sus
competidores.
Estrategia de ventas y marketing Dell Inc., se enfoca entorno a grupos de
clientes y no a lneas de productos, Dell segmenta sus mercados e identifica los
diferentes nichos existentes, como ejemplo empresas globales, grandes y
pequeas empresas, negocios mdicos, gobierno, educacin y consumidor
final. Mantiene venta directa por medio de su fuerza de ventas con las grandes
empresas y la venta bajo pedido va internet o telfono con el consumidor final.
En el Gobierno y Empresas: Dell tiene una fuerza de ventas en campo dirigida a
empresas grandes y clientes institucionales en todo el mundo, dndole a estos
su propia fuerza especializada debido a que Dell sabe que ellos tienen un
mayor poder de negociacin.
Consumidores individuales: Dell se dio cuenta que al tener distribuidores
mayoristas se incrementaban sus precios por lo que decidieron acortar y
tenerventas directas. Cuentan con un poder de negociacin bajo - moderado,
DELL se ha interesado en competir en este mercado porque es un nicho de
consumo elevado que podra aumentar la rentabilidad de la empresa
considerablemente. Es tanto el valor de esta oportunidad, que DELL decide
elaborar una estrategia que le permita competir y ganar a estos clientes, al
desarrollar toda una plataforma integral va Internet de venta de equipo hecho
a la medida y en tiempo de entrega rpido.
Al evaluar dicha fuerza de comprador se determina que es fuerte.
3. Proveedores
Dell supone que la sociedad de largo plazo con proveedores respetados tiene
varias ventajas y parte de su estrategia consiste en hacerlos parte vital de su
trabajo para el logro de sus objetivos.
De la cadena de valor a la venta por pedidos, Dell tiene su fortaleza en realizar
ventas directas logrando alianzas estratgicas con los proveedores que le
permite mantener sus inventarios de 11 das, una prctica Justo a Tiempo.
Mantiene altos controles de calidad de sus procesos y ha realizado reingeniera
de sus lneas de fabricacin mejorando los tiempos de entrega.

Para Dell asociarse con proveedores de partes y componentes de PC

importantes con un alto reconocimiento por su calidad y que estn bien
posicionados en el mercado, hace que se aumenta la calidad de las PC Dell,
acuerdos a largo plazo con un compromiso de compra especfico, se asegura
tener el volumen de componentes necesarios de manera oportuna.El
compromiso a largo plazo permite a proveedores invertir en reas cercanas a
las plantas Dell y tener plantas o bodegas para hacer entregas a diario o cada
hora segn se necesite, generando opciones de bajar costos en la cadena de
abastecimiento.
Al lanzar nuevos productos los ingenieros de los proveedores estn en las
plantas Dell lo cual permite una respuesta inmediata a cualquier problema con
el producto.
En conclusin se considera que esta fuerza es fuerte.
4.- Nuevos Competidores
La fuerza competitiva del ingreso de nuevos participantes se puede consideran
que no es tan fuerte para Dell considerando lo que expresa su CEO Michael
Dell, que el mercado de TI es de 800 mil millones de dlares anuales y Dell solo
participa del 6% de este mercado, por lo que hay muchas oportunidades para
crecer, pero tambin hay oportunidades para sus competidores, que pueden
hacer alianzas estratgicas que les permitan crear una nueva empresa u
operar juntos, para contrarrestar la agresiva estrategia de Dell.
El caso no hace referencia de que existan actualmente nuevos competidores
que desean ingresar a la industria. Sin embargo las barreras de entrada para
desarrollar estos tipos de producto son muy dbiles, ya que no existen
restricciones o impedimentos para aquella empresa que desee crear un
sistema de logstica similar al que se va desarrollar. Al ser un software
desarrollado a medida, cualquier empresa puede ofrecer su producto a un
potencial cliente.
En escala de 1-2es no tan fuerte.
5. Productos Sustitutos
1. Celulares, estos dispositivos de comunicacin rpida han desarrollado y
combinando el aparato que en un inicio se creo para satisfacer la nica
necesidad de una llamada, al agregarle mas funciones como ser cmara
fotografas hasta pequeas computadoras inteligentes capaces de realizar una
gran cantidad de funciones que nos da una PC, desde Internet, hasta
procesamiento de datos entre los que podemos mencionar, Blackberry, Palm. Y
cada ao estn agregndole ms aplicaciones tiles que bien podramos
considerar ser un sustituto latente en un futuro.
2. Nuevos diseos de computadoras con nuevos colores mas llamativos.
Se considera que la intensidad de la fuerza es dbil 1
Conclusiones

1. Dell es su diferenciacin a travs de la atencin al cliente, brinda un servicio

de primer nivel, una satisfaccin del 100% al brindar el equipo personalizado a
la medida como el cliente lo pide, un mejor precio al evitar los intermediarios
minoristas. Tambin su ventaja de venta a empresas grandes personalizada. Su
modelo de fabricacin a pedido aumenta sus ganancias respecto a los
competidores y afianza sus alianzas con los proveedores.
2. Michael Dell es un emprendedor, que se ha rodeado de personas
destacables, y tiene una visin clara y siguen innovando e incursionando en
nuevos productos lo que le da una ventaja competitiva constante frente a los
competidores que pueden estar copiando su modelo de negocios.
,,,
Dell Computer: Dell Computer Trabajo de Gestin de Capital Growth
Financiamiento

Presentacin en PowerPoint: Cul es la ventaja completivo del Dell? Cmo Dell

financiado 1.996 crecimiento de las ventas? Evaluar las opciones de
financiacin internas de Dell para el 50% de crecimiento de ventas en 1997

Dells Ventaja competitiva: Dells Ventaja Competitiva Ver Tabla A Comparar con
Compaq Usar informacin de la Tabla A y Anexo 4 y 5

Presentacin en PowerPoint: Ventaja competitiva en DSI Dells CPV (DSI-Dell DSI

de Compaq) / 360 das (($ 2,737) (73-32)) / 360 = $ 312000000 Qu significa
$ 312 mn significa a Dell?

Presentacin en PowerPoint: $ 312 mn es igual a (cifras de 1996) el 59% de

Dells Cash & ST Inversiones (devoluciones) 48% de acciones 209% de
reduccin de los ingresos obsolescencia Riesgo Menor costo de inventario

Presentacin en PowerPoint: Bajo inventario reducido riesgo obsolescencia y

reduce el costo de inventario de nivel de inventario Dell 8,9% del COS Compaq
20,3% del precio de inventario COS se redujeron un 30% debido a la
obsolescencia prdida de inventario de Dell ser del 2,7%, mientras que para
Compaq 6,1% del COG $ 2,7 bn COS de Dell X - venta de mayor sistema /
obsoleto en el descuento se comen alto margen venta nuevo sistema o

requerir los equipos listos (6,1 2,7%) para ser reconfigurado bajo inventario
tiene riesgo de escasez de componentes

Crecimiento de Financiamiento para 1996: Crecimiento fondos para 1996 los

activos totales de Dell eran el 46% de las ventas de inversiones a corto plazo
fueron de 14% de las ventas de activos operativos fueron el 32% de las ventas
1996 ventas aument $ 1,821 mn Cmo se necesitaran mucha inversin
adicional en activos?

Presentacin en PowerPoint: aumento de activos de operacin sera (46%

-14%) * Incremental Ventas 32% * 1.8 bn $ 582 mn Financiacin En 1995 El
margen neto del 4,3% del ingreso neto 1996 sera $ 227 mn financiacin 1996
requiere sera de $ 582 a 227 = 335 mn Pero si la eficiencia WC mejora fuera
requisito de financiacin pueden no estar all.

Tasa de Crecimiento Sostenible: tasa de crecimiento sostenible Dell tasa de

crecimiento sostenible, como se ve en TN es 31.6

Presentacin en PowerPoint: Tasa de crecimiento sostenible en 1995 fue del

31,6%, por debajo de la tasa de crecimiento real de 52% en 1996. Firma
creciendo ms all de la tasa de crecimiento sostenible que sea aumentar el
apalancamiento u obtener capital adicional. Dell podra financiar su crecimiento
ms alto sin aumentar el apalancamiento o la obtencin de la equidad Al
mejorar la eficiencia mgmt wc. (TN 3) Dell redujo su dinero en efectivo, por
cobrar, inventarios y el aumento de sus pasivos corrientes

La financiacin del crecimiento del 50% en 1997: La financiacin del

crecimiento del 50% en 1997 Previsin 1997 BS (TN 4) Las ventas adicionales
de $ 2,648 mn implican activos operativos adicionales de $ 779 mn En 1996 el
margen de beneficio del 5,1%, 1.997 beneficios seran $ 405 mn. AFN sera $
315 niveles de responsabilidad vigentes puedan afectar a la AFN

Presentacin en PowerPoint: Gestin eficiente de capital de trabajo Mejorar

mrgenes Reducir costo obsolescencia puede financiar el crecimiento w / o
fondo adicional de Combinacin fuera de eficiencia WCM y mejoras en los

mrgenes de beneficio pueden financiar el crecimiento, el reembolso de la

deuda y la recompra de acciones Ver BS real en TN 8

Cuestiones de casos: Caso asuntos de beneficios de una gestin eficaz de

capital de trabajo a explorar y comprender wcm en directivas de inventario Dell
de Dell y sus competidores El uso efectivo del capital de trabajo como fuente
de financiamiento interno para el crecimiento eficaz mgmt wc evita costo
sustancial de obsolescencia de Trabajo de Gestin de Capital en el contexto de
rpido crecimiento, la industria tecnolgicamente cambiante