OBJETIVO DE LA UNIDAD:

Aplicar herramientas de clase mundial en situaciones practicas.

TEMAS DE LA UNIDAD

1.-Herramientas utilizadas en la manufactura de clase mundial.

2.-Elementos de Justo a tiempo.
3.-Identificacion de familias para un total de productos.
4.-Diseo de sistemas poka-yoke.
5.-Diseo de SMED.
6.-Diversas metodologas de apoyo para el sistema de
manufactura esbelta.
7.-Value Stream Mapping.
8.-Calculo de talk time.
9.-Identificacion de los criterios y medios de medicin.

HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA MANUFACTURA DE CLASE

MUNDIAL.
Para medir el avance de la implementacin de la manufactura esbelta
dentro de las empresas, es importante contar con un sistema de evaluacin,
basado en las herramientas utilizadas dentro de la manufactura esbelta.
Entre las herramientas mas utilizadas podemos encontrar:
1.-Las 5 S.
2.-El SMED. Single Minutes Exchange of Die o Cambio de herramientas en
menos de diez minutos.
3.-Takt time.
4.-Mapa del proceso(Valu Stream Mapping).
5.-Poka yoke.
6.-El justo a tiempo.
7.-Identificacion de familia de productos.

 SURGIMIENTO DE LAS 5 S
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la

Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un

movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales
eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente,
lo que trajo tambin aparejado una mejora sustantiva de la
higiene y seguridad durante los procesos productivos.
Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una
lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una

secretaria administrativa.

QUE ES LA ESTRATEGIA DE LAS 5S?

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas

de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir,

se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son

principios expresados con cinco palabras japonesas que

comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la
creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco
palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Estandarizar. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)

NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las

personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica

limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo
hacia las siguientes metas:
1.-Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,
eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,
fugas, contaminacin, etc.
2.- Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta
y costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de
trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
3.- Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los
equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona
quien opera la maquinaria.

 4.- Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los

estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la

elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete.
5.-Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros
para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que
intervienen en el proceso productivo
6.- Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de
produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo Total
7.- Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la
conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos
de la compaa.

EL OBJETIVO DE LAS 5 S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms

eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo .

Beneficios de las 5'S

La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en

diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y

por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
1.- Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor
motivacin de los empleados
2.- Mayor calidad
3.- Tiempos de respuesta ms cortos
4.- Aumenta la vida til de los equipos
5.- Genera cultura organizacional
6.- Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con
defectos .

Clasificar (seiri)

Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos

aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor,

ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una
forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser
eliminados es llamado "etiquetado en rojo.

 En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada

artculo que se considera no necesario para la operacin.

Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de
almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que
eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son
utilizables para otra operacin y los intiles que sern
descartados. Este paso de ordenamiento es una manera
excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales
como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas
obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso
tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que

no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la
agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y
que pueden conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores
de interpretacin o de actuacin.

COMO IMPLANTAR EL SEIRI

1.-Identificar elementos innecesarios

El primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la

identificacin de los elementos innecesarios en el lugar
seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden emplear
las siguientes ayudas:
Lista de elementos innecesarios
La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear durante la
fase de preparacin. Esta lista permite registrar el elemento
innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y
accin sugerida para su eliminacin. Esta lista es llenada por el
operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha
decidido realizar la campaa Seiri.

 2.-Tarjetas de color

Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el

sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una
accin correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para
indicar que existe un problema de contaminacin, azul si est
relacionado el elemento con materiales de produccin, roja si se trata
de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida,
desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles
innecesarios, etc. En Japn se utiliza frecuentemente la tarjeta roja
para mostrar o destacar el problema identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe
un elemento innecesario son las siguientes:
Es necesario este elemento?
Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?

 Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada

tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista

permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los
elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una
reunin donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya
que en el momento de la "campaa" no es posible definir que hacer con
todos los elementos innecesarios detectados.

 Criterios para asignar Tarjetas de color.

El criterio ms comn es el del programa de produccin del mes

prximo. Los elementos necesarios se mantienen en el rea
especificada. Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en
lugar diferente. Teniendo en cuenta:
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento
no es necesario debe descartarse.
Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca
frecuencia puede almacenarse fuera del rea de trabajo.
Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es
necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o
almacenarse fuera del rea de trabajo.

3.-Plan de accin para retirar los elementos innecesarios

Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos

gradualmente. En este punto se podr aplicar la filosofa del Ciclo

Deming (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar :PHVA) para desarrollar
las acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los
siguientes puntos:
Mantener el elemento en igual sitio.
Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta.
Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo.
Eliminar el elemento.
El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos:
desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o
utilizarlo, etc.

 4.-Control e informe final

Es necesario preparar un informe donde se registre y se

informe el avance de las acciones planificadas, como las
que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe
del rea debe preparar este documento y publicarlo en el
pizarron informativo sobre el avance del proceso 5S.

Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos

sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto
est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos
innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa
de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los
equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas
haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura..

 . Clasificar permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas .

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas

y otros elementos .
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y
elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc.

 Eliminar las prdidas de productos o elementos que se

deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en

un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material
de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van
agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de
acciones de mantenimiento autnomo, ya que se puede
apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones
existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas
por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los
equipos

Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como

necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.

Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones
industriales.

 Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura

de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas

con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su
lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta,
etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

TABLA DE SILUETAS

EL ORDENAR PERMITE

1.- Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el

trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar .

2.- Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia .
3.- Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarn en el futuro.
4.- En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.
5.- Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspeccin autnoma y control de limpieza .
6.- Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberas, aire comprimido, combustibles .
7.- Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los
operadores de produccin .

COMO IMPLANTAR EL SEITON (ORDENAR)

La implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y

desarrollados por los trabajadores. Los mtodos ms utilizados son:

1.-Controles visuales
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre
otros los siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio
donde aplicarlo.
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben
realizar en un equipo o proceso de trabajo.

 Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe,

productos defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
.Conexiones elctricas.
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de
trabajo.

 Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos

de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado

mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy
fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos
se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un
sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una
operacin particular est procediendo normal o anormalmente.
2.-Mapa 5S .Es un grfico que muestra la ubicacin de los
elementos que pretendemos ordenar en un rea de la planta. El
Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacn de herramientas,
elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos,
pasillos de emergencia y vas rpidas de escape, armarios con
documentos o elementos de la mquina, etc.

 Los

criterios o principios para encontrar las mejores

localizaciones de herramientas y tiles son:
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su
frecuencia de uso.
Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar
de uso.
Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de
uso.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la
secuencia con que se usan.
Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin
al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posicin inicial.
Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las
herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.

 Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles que sirvan en

mltiples funciones.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto.

 3.-Marcacin de la ubicacin
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un

modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa
donde estn las cosas, y cuntas cosas de cada elemento hay en cada
sitio. Para esto se pueden emplear:
Indicadores de ubicacin.
Indicadores de cantidad.
Letreros y tarjetas.
Nombre de las reas de trabajo.
Localizacin de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.
Procedimientos estndares.
Disposicin de las mquinas.
Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad

 Identificar los contornos

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocacin de

herramientas, partes de una mquina, elementos de aseo y limpieza,
bolgrafos, engrapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En
cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la
forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la
plantilla un lugar vaco, se podr rpidamente saber cual es el elemento
que hace falta.

Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los

elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica

inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo
de fuga(defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar
las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que
permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros
los ambientes de trabajo.

 Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario .

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo:

"la limpieza es inspeccin"
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de
limpieza y tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor calificacin .
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la
accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con
el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes .

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador .

Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por
contaminacin y suciedad .
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza .

IMPLANTACION DEL SEISO

El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a

crear el hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.

El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de
entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su
realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.
Paso 1. Campaa o jornada de limpieza
Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y

limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se
eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos,
armarios, almacenes, etc.

 Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza

El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de

limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o
una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar
responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se
debe registrar en un grfico en el que se muestre la responsabilidad de
cada persona.
Paso 3. Preparar el manual de limpieza
Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para
limpieza. Este manual debe incluir adems del grfico de
asignacin de reas, la forma de utilizar los elementos de
limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la
frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor.

 Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del

comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar
durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante
establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar
parte natural del trabajo diario.
El manual de limpieza debe incluir:
Propsitos de la limpieza.
Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o
partes del taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos
podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.

 Paso 4. Preparar elementos para la limpieza

Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en

lugares fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar

entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el
punto de vista de la seguridad y conservacin de estos.
Paso 5. Implantacin de la limpieza
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin,
asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes,
cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de
grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los
colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

 A).-Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las

reas de acceso difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar

acciones kaizen o de mejora continua para su eliminacin, facilitando
las futuras limpiezas de rutina.
B).-Debemos insistir que la limpieza es un evento importante
para aprender del equipo e identificar a travs de la inspeccin
las posibles mejoras que requiere el equipo. La informacin debe
guardarse en fichas o listas para su posterior anlisis y planificacin de
las acciones correctivas.
Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir prcticas y
acciones de mejora a los compaeros del rea de trabajo.

 La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad

Global del Equipo (OEE).

Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la
eliminacin de fugas y escapes .
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por
suciedad y contaminacin del producto y empaque .

ESTANDARIZAR (SEIKETSU)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y

organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s

Clasificar. (Seiri), Ordenar. (Seiton) , Limpiar. (Seiso) . El
estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente
los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que
debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse
a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes
herramientas, una de ellas es :
1.-La localizacin de fotografas del sitio de trabajo en
condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera
permanecer.
2.-El desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo
que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo.

 La estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un

adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal .
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener
el equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su
cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del
mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).

Beneficios de estandarizar
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar

impecable el sitio de trabajo en forma permanente .
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo .
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de
trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestin del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta .

COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades
Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada

operario debe conocer exactamente cules son sus

responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde y
cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrn
poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre
sus responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los
trabajos de limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndares
pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una
formacin y prctica kaizen para que progresivamente se vayan
mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.

Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son

Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso.

Manual de limpieza
Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S
implantada.
Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso,
fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.
PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos
de rutina
El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el
seguimiento de las acciones de limpieza, lubricacin y control de
los elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la
informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las
condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada
da.

DISCIPLINA (SHITSUKE)
Significa

evitar que se rompan los procedimientos ya

establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento
de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar
de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre
las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico,
visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s
mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral, adems:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el
sitio de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin .

 Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las
normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems .

Beneficios de disciplinar
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de

la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor
sensibilizacin y respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente los
procedimientos y normas establecidas .
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar
cada da.

COMO IMPLANTAR SHITSUKE

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la

clasificacin, Orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la

mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la
presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la
prctica de la disciplina.
Visin compartida
La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere
que para el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista
una convergencia entre la visin de una organizacin y la de sus
empleados. Por lo tanto, es necesario que la direccin de la empresa
considere la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de
mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y
organizacin. Sin esta identidad en objetivos ser imposible de lograr
crear el espacio de entrega y respeto a los estndares y buenas prcticas
de trabajo.

 Formacin
Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante

las 5S
Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento
de "aprender haciendo" cada una de las Ss. No se trata de construir
"carteles" con frases, eslganes y caricaturas divertidas como medio
para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketing interno
servirn puntualmente pero se agotan rpidamente. En alguna empresa
fue necesario eliminar a travs de acciones Seiri, los "carteles y
anuncios" ya que eran innecesario y haban perdido su propsito
debido a la costumbre.

 Tiempo para aplicar las 5S

El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5S. Es frecuente que

no se le asigne el tiempo por las presiones de produccin y se dejen de

realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder
credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que
falta el compromiso de la direccin. Se necesita tener el apoyo de la
direccin para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo,
apoyo y reconocimiento de logros.

 El papel de la Direccin
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin

del Shitsuke la direccin tiene las siguientes responsabilidades:

Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y
mantenimiento autnomo.
Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la
planta.
Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento
autnomo.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S.
Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la
empresa.

 Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales.

Aplicar las 5S en su trabajo.

Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de
las 5S.

 El papel de trabajadores
Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S.

Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S.

Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de
un punto.
Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo.
Realizar las auditoras de rutina establecidas.
Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para
implantar las 5S.
Participar en la formulacin de planes de mejora continua para
eliminar problemas y defectos del equipo y reas de trabajo.
Participar activamente en la promocin de las 5S.

FORMA DE CALIFICAR
1.-Planta desorganizada y sucia.
2.-Limpieza buena pero sin orden.
3.-Buena limpieza y organizacin. Se da entrenamiento de 5 S.
4.-Se mantiene la limpieza y la organizacin, hay auditorias y

entrenamiento de 5 S en todas las areas.

MAPEO DEL PROCESO (VALUE STREAM MAPPING)

El mapa de valor contiene todas las acciones(tanto las que agregan

valor (VA) y no agregan valor(NVA)requeridas para producir un

producto: desde la materia prima, hasta llegar a las manos del cliente.
El mapeo de procesos o Value Stream Mapping se enfoca mas al
flujo de la produccin.

Por qu el mapeo de proceso es una herramienta esencial?

Ayuda a visualizar mas de un nivel de procesos de produccin. Se

puede apreciar el flujo.

Ayuda a apreciar mas desperdicios. Mapear ayuda a localizar las
fuentes de desperdicios en el proceso.
Forma la base para un plan de implementacin. Ayuda a disear como
el flujo de puerta a puerta debe operar. El value stream mapping se
convierte en un borrador o anteproyecto para la implementacin de la
manufactura esbelta.
Muestra las conexiones entre el flujo de la informacin y de materiales.
Ninguna otra herramienta hace esto.
Es mucho mas til que las herramientas cuantitativas y diagramas de
layout, que producen una copia de los pasos que no agregan valor,
tiempos de entregas, distancias recorridas, cantidad de inventarios, etc.

 El mapeo de procesos es una herramienta cualitativa que describe a

detalle como debe operar su empresa para crear valor.

Los nmeros son bienes para crear la sensacin de urgencia, o bien, se
pueden interpretar como medibles de antes y despus. El mapeo del
proceso es una herramienta que describe que se tiene que hace para
afectar a esos nmeros.

APLICACIONES
Hoy en da el mapeo de la cadena de valor, es de gran importancia

y se utiliza en todas las empresas o fbricas que tiene visiones de

crecimiento y que no desean pasar por alto ninguna prdida de
tiempo o material; en otras palabras, no tener ningn tipo de
desperdicio el cual representa dejar de ser rentable y competitiva
en el mercado.
En la mayora de las empresas de manufactura o de la transformacin,
que estn instaladas en toda la Repblica mexicana, as como en las
maquiladoras , que por lo general estn diseminadas a lo largo de la
frontera entre Mxico y Estados Unidos, se busca ser competitivos y ser
el foco de los clientes para elaborarles sus productos, lo anterior se
logra mejorando los precios, la calidad y los tiempos de entrega,
entonces todas las empresas tienden a aplicar la metodologa para la
disminucin de los desperdicios o mudas y transformar esos
desperdicios en algo productivo para la mejora de la empresa.

PASOS PARA UN MAPEO DE PROCESO

1.-Comprometerse con la manufactura esbelta.
Antes de iniciar la elaboracin del estado actual, se requiere crear un

compromiso por parte de la alta gerencia con la implementacin de la

Manufactura esbelta para que posteriormente, loqre que su personal
tambin jale o asimile el concepto. Se busca establecer y mantener
claramente la meta, involucrar al personal, mantener la comunicacin
y monitorear las actividades.
2.-Elegir el proceso.
Se debe de elegir el proceso o producto que mas importancia tenga para
sus clientes finales. Se pretende agrupar a los productos que se
manejan dentro de los procesos en familias, con el fin de conocer cuales
productos pasan por los mismos procesos e ir creando una idea de
cmo ser la realizacin de los mapas y de cmo hacer un mejor uso de
los recursos con los que se cuentan.

 Se debe de elegir un mapa del proceso que incluya no mas de una

maquina por operacin.

Elegir un mapa del proceso que incluya no mas de 3 proveedores de
materia prima.
Elegir un mapa del proceso que incluya no mas de 12 operaciones o
estaciones de procesos.
3.-Aprender acerca de la manufactura esbelta.
Con el fin de tener una mejor perspectiva del trabajo que se esta
realizando. Se debe de entender los dos pilares de la manufactura
esbelta:
A).-Justo a tiempo: takt time, flujo continuo, sistema jalar, cambios
rpidos, kanban y 5.
B).-Jidoka:Paro de lnea manual/automtico(Andn), separacin de
operacin-maquinaria, a prueba de error, control de calidad en la estacin.

 -Los siete desperdicios.

-Los tres niveles para la aplicacin de la manufactura esbelta: demanda,

flujo y nivelacin.
4.-Mapeo del proceso actual.
Dibujar el estado actual, el cual se hace reuniendo informacin del piso
de produccin.
Este provee informacin que se requiere para
desarrollar el mapa de estado futuro.
5.-Determinar los medibles de la manufactura esbelta.
Permitir ir midiendo el avance de puntos clave.
6.-Mapeo del proceso estado futuro.
Muchas veces ayuda a localizar los puntos importantes del estado
futuro que se deben alcanzar
7.-Crear planes Kaizen.
Son los pasos para alcanzar el estado futuro.

 8.-Implementar los planes Kaizen

Cuando el estado futuro se alcance, se requiere dibujar otro mapa con

muevo estado futuro, con el fin de seguir con el mejoramiento

continuo.
No ponga mucho esmero en su mapa de estado futuro, este lo puede ir
perfeccionando conforme se da la implementacin de los planes
kaizen. La clave esta en tener el punto de inicio y la eliminacin de
desperdicio como base en todo este proceso.

CONCEPTOS
Al hablar de mapeo de cadena de valor, se utilizan varios conceptos, los

cuales son propios de su filosofa, generalmente llamados tecnicismos,

por lo cual, a continuacin se va a describir los conceptos utilizados
para describir el proceso del mapeo de la cadena de valor.
Cadena de valor
La cadena de valor es un concepto complejo que considera todas las
actividades requeridas por el cumplimiento de la meta de unir la
empresa al cliente al que se suministra un valor funcional soportado
por el bien (producto o servicio) producido.
La cadena logstica abarca todas las actividades desde la preparacin
de las materias primas en el proveedor hasta la distribucin en venta, el
mantenimiento necesario del producto y los procesos de eliminacin de
residuos.

 El flujo de cadena de valor se articula en una dimensin fsica (en

circulacin de bienes reales) y en una dimensin informacional

(informaciones sobre las ventas, sobre las rdenes a cumplir etc.). En la
dimensin fsica se realizan operaciones que a su vez vienen
planificadas y controladas desde el nivel dispositivo en que se efecta el
flujo informacional.
El flujo de informaciones comienza desde el mercado o cliente para
configurar el producto/servicio en correspondencia a las necesidades o
exigencias del cliente. Suministra informacin sobre las fechas y otras
condiciones de entrega del producto y es el input bsico en la
planificacin, direccin de operaciones y control de la fabricacin y
montaje de un producto.

 Capacidad de trabajo
Es la cantidad de trabajo que es posible realizar de forma regular en una

unidad de trabajo durante un perodo de tiempo determinado.

Carga de trabajo
Se llama carga a la cantidad de trabajo a realizar en un centro, lnea de
produccin o unidad productiva, durante un determinado perodo de
tiempo.
Clula de produccin flexible
Es un sistema tcnico especializado en una fase de fabricacin,
compuesto de los tres subsistemas: de proceso fsico, de flujo material
(de piezas y/o herramientas) y de informacin. Su finalidad es la
fabricacin de lotes pequeos o medianos de partes con procesos
similares, pero con desigualdades en material, geometra y tamao.

 Costo de preparacin

Costo ocasionado por las actividades de puesta a punto para su

funcionamiento de una mquina, sistema de produccin. Es muy
importante pues afecta directamente al dimensionamiento de los lotes.
Para la disminucin de los costos por preparacin, se aplica la tcnica
SMED, Single Minutes Exchange of Die o Cambio de herramientas en
menos de diez minutos.
Cuellos de botella (estrangulamientos)
Se denomina en aquellos procesos productivos en los que se genera
tiempos de espera excesivos y que impiden el flujo regular del proceso
hacia las siguientes operaciones.

 Desarrollo y diseo de productos

El Departamento de Ingeniera es el que tiene una actividad esencial,

existiendo una informacin recproca con el resto de las reas tales

como Marketing, Operaciones Financieras, etc. Esta etapa comprende a
su vez, tres fases: el diseo preliminar, la construccin y prueba del
prototipo y el diseo final.
Diagrama de GANTT
Es la representacin grfica de planificacin utilizada para programar
recursos y asignar tiempos; desarrollado por Henry L. Gantt a
principios del siglo XX. Tambin comnmente denominada programa
de trabajo.

 Balanceo de lnea
Son las decisiones orientadas al objetivo de conseguir que todos los

medios de una lnea de produccin tengan una carga de trabajo

adecuada a las capacidades disponibles y repartida de forma armnica.
En el caso de una lnea de montaje designa la asignacin de micro
operaciones de montaje a cada puesto, para que al pasar el objeto en
transformacin por dicho puesto, se maximice la ocupacin de ese
puesto.
Fabricacin (Manufactura)
Se denomina como fabricacin o manufactura el conjunto de
actividades de transformacin de un input material en un producto.

 J.I.T. ( Just In Time )

La finalidad de Just-in-time, es la de que cada proceso produzca

solamente las piezas necesarias para cada etapa posterior y solamente

en la cantidad y el momento necesario para que estas piezas sean
utilizadas en la prxima operacin del proceso. El objetivo es tener la
menor cantidad posible de material en proceso, es decir, un flujo
continuo. Taiichi Ohno define as JIT: Tener la pieza exacta
precisamente en el momento exacto y en la cantidad exacta para el
ensamblado.
Kanban
(Tarjeta, en japons) Es un sistema visual y simple de transmisin de
rdenes de fabricacin y retirada de materiales entre los distintos
centros de trabajo que componen una lnea de fabricacin.

 Layout
Es la distribucin de la maquinara y equipo en una planta. Es una de

las reas estratgicas para determinar la eficiencia a largo plazo de las

operaciones, siendo su objetivo un desarrollo tal de las actividades, que
satisfaga los requerimientos de : Diseo del producto y volumen,
equipos de proceso y capacidad, calidad de vida en el trabajo y
restricciones de edificios y localizacin.

El lay out plasma la ordenacin de procesos, las mquinas y equipos

asociados y reas de trabajo, incluyendo las de servicio al cliente y las
de almacenaje. Un lay out efectivo, tambin presenta el flujo de
materiales y personal dentro y entre las reas.

 Lote de fabricacin
Se designa as a el tamao de lote de produccin ordenado por el

departamento de produccin en base a los requerimientos del cliente.

Mediante los lotes de produccin, se eficientiza mejor el flujo
productivo.
Planificacin de necesidades de material (MRP)
Designa el sistema de gestin de artculos y materiales que toma como
punto de partida la explosin jerrquica, de nivel en nivel, de las
necesidades de productos finales, hasta llegar a los componentes ms
elementales y materias primas. Se orienta al futuro, no al pasado como
los sistemas de gestin de materiales por punto de pedido

PASOS PARA ELABORAR UN MAPEO DE CADENA DE VALOR

Existen varios pasos que se siguen para que se lleve una excelente

elaboracin de un mapeo de cadena de valor.

En primer lugar, se debe de tener una visin de los
requerimientos de el cliente, los cuales estn plasmados en las hojas
de proceso de cada operacin a lo largo de la planta, el cual se debe de
realizar como un recorrido previo, sin hacer ninguna anotacin al
respecto.

El recorrido previo ayuda en gran medida a que cuando se baja a piso a

realizar los registros, se tenga una visin de todo el proceso de el
producto y no estar adivinando que sigue porque genera una prdida de
tiempo y en ocasiones pasos o registros innecesarios que haran ms
completo el mapeo.

 Posteriormente, se debe de preparar con una tabla con broche,

hojas en blanco lpiz y cronmetro, para ir anotando todos los

pasos y ciclos que estn en realidad trabajando en la empresa. Se
va a registrar todos los detalles que se localicen durante el proceso. En
ocasiones, se encuentran con operaciones que se hacen, per o que por
algn motivo no estn registradas en las hojas de proceso o de
operacin estndar.
Una vez de realizado todo el mapeo, se procede llevar los datos a oficina
y analizar todos los puntos anotados, para generar mejoras que
ofrezcan a la empresa una reduccin en tiempos de procesos o entrega
de los productos, pero lo ms importante, es disminuir o erradicar los
desperdicios que hacen ms lento el proceso y genera prdidas de todo
tipo a la empresa.

Simbologas de proceso en el Mapeo de la Cadena de Valor.

La simbologa utilizada en el mapeo de cadena de valor no son

estndares y hay muchos variaciones. Se crean de acuerdo a las

necesidades de cada mapeo o empresa. All, su utilizacin si es estndar
para que todos los que las utilizan o vean tengan el mismo patrn y las
vean desde un mismo punto de vista
Cliente / proveedor.
Este icono representa el proveedor y se coloca dentro del recuadro del
mapeo, en la parte superior del lado izquierdo.
El cliente est representado tambin por este icono, pero este se coloca
en la parte superior en el lado derecho; representando o indicando el
flujo de informacin.

 Caja de procesos.
Este icono es un proceso, operacin, mquina o departamento, a travs

del cual fluye el material.

En caso de que se enlace con varios conexiones de estaciones de trabajo,
aun cuando algunos WIP inventario se acumula en medio de mquinas
(o estaciones), la lnea entera demostrara una sola caja.

 Caja de datos.
Este icono se coloca abajo de la operacin a realizar y contiene

informacin importante y/o datos requeridos para el anlisis y la

aplicacin del mtodo. La informacin bsica que se coloca en una caja
de datos, corresponde a la fabricacin menor de las frecuencias de
embarque durante algunos cambios, la informacin del material, se
maneja, transfiere cosas y clasifica segn el tamao, demanda cantidad
por perodo, etc.

 Celda de trabajo
Este icono indica que mltiples procesos estn adentro una celda de

trabajo . Tales celda usualmente procesan productos limitados de

familias o en caso un solo producto.

Simbologas de los materiales

Inventario
Estos iconos demuestran inventario en medio dos procesos. En el

mapeo de los estados actuales, la cantidad de inventario pueden ser

aproximado o definido de contar, y esto se anota abajo del tringulo.
Este icono tambin representa almacenamiento para materias primas y
productos terminados.

 Cargamentos o fletes de trasportes.

Este icono representa movimiento de materias primas

desde proveedores el hasta el lugar de la fbrica. O, el

movimiento de embarque de productos terminados desde
la fabrica hasta el cliente.

 De empuje flecha.
Este icono representa el " empuje " de material de una operacin a otra

o de un proceso a el siguiente.

 Supermercado.
Esto es un inventario " supermercado " ( kanban stock point ). Es un

inventario pequeo y est disponible para cuando el cliente solicita

algunos productos, se puede tomar de all y automticamente se genera
una tarjeta de fabricacin para reposicin de el material tomado del
Supermercado.
Un supermercado reduce sobreproduccin y abate el inventario
innecesario.

 Jalar material.
Los supermercados se conectan con estos iconos y significa que el

proceso siguiente jala a que el anterior trabaje para reposicin de la

cantidad jalada por el proceso posterior.

 Lnea de PEPS.
Primeras Entradas, Primeras Salidas de inventario. Usa este icono

cuando los procesos se conectan con un PEPS mtodo que limita la

introduccin de informacin. El producto que primero se fabrica o
elabora es el que primero se va a enviar a su siguiente operacin o
embarque.

 Cargamento externo.
Se refiere a el transporte , ya sea de servicio a el cliente o bien del

transporte del surtimiento de la materia prima a la empresa o fabrica.

Informacin de simbologas en el Mapeo de la cadena de valor.

Control de Produccin.
Este icono seala que aqu existe un departamento de control de

produccin, de el cual va a partir la informacin requerida para

indicar la fabricacin de un producto.

 Embarque diario
Este icono seala que se proporciona informacin
manual para la elaboracin de productos,
generalmente se enfoca a las rdenes de trabajo.

 Informacin mensual
Este icono en forma de rayo, significa que se esta proporcionando

informacin mensual va electrnica, la cual va a determinar la

cantidad de fabricacin o respuesta de la empresa.

 Produccin kanban.
Este icono enva la seal para produccin de un determinado nmero

de partes.

 Retirada Kanban.
Este icono ilustra que un material se va a retirar hacia un

supermercado, el cual enva una seal para que la operacin anterior

proceda a fabricar la cantidad de piezas retiradas.

 Seales kanban
Este icono seala el inventario que esta nivelado dentro de cada

supermercado en medio de dos procesos .

 Tarjeta Kanban.
Es un icono en el cual se seala la cantidad a recoger. Con frecuencia se

utilizan dos tarjetas, para el intercambio de retiro y ordenar

produccin.

 Secuencia de jalar.
Este icono representa el retirar material de preferencias subensambles,

para producir un determinado nmero de productos o artculos.

 Balanceo de cargas.
Este icono es la herramienta que se utiliza en los kanban

para nivelar la produccin

 MRP/ERP
Este icono determina la utilizacin de los diferentes mtodos para

ordenar la programacin de la produccin requerida por el cliente u

otros mtodos centralizados

SMBOLOS GENERALES

Mejora.
Este icono se emplea generalmente en el mapeo de cadena de valor

futuro, ya que es en el cual se aplican las mejoras en el proceso.

 Operario.
Con este smbolo se representa a el personal operario en cada estacin.

Cuando en el proceso o estacin se van a emplear a mas de un operario,

este se representa con un nmero adicional a la figura.

 Valor agregado y no valor agregado

Despus de el mapeo, en la parte inferior de el mismo, de plasma los

tiempos de cada operacin, as como los de inventario. Los tiempos

anotados en la parte superior de la cresta del icono se refieren a los
tiempos de valor agregado; o sea son los tiempos en los cuales se realiza
la transformacin a el producto. Los tiempos que se anotan en la parte
inferior, corresponde a los que no generan valor agregado al producto
(tiempos de espera).

DESARROLLO DE UN MAPEO DE CADENA DE VALOR

El desarrollo de el mapeo de cadena de valor se lleva a cabo en

cualquier empresa que desee mejorar y mantenerse competitivamente

en el mercado tanto nacional como internacional, para contrarrestar el
efecto ocasionado por la marea asitica, la cual va acaparando el
mercado internacional al ofrecer mejores precios y calidad en sus
procustos o servicios . En si el mapeo es una mejora continua que se
hace, visualizando siempre de partida el estado actual de la empresa,
analizar en que partes se requiere mejorar, anotarlas en un programa de
actividades llevarlas a cabo; con esto se esta generando un mapeo de
cadena de valor futuro. Se llama futuro, porque es como en un futuro se
desea que este la empresa con los cambios aplicados.

DESARROLLO DE UN MAPEO DE CADENA DE VALOR DE ESTADO

ACTUAL
1.- Dibuje el icono del proveedor, cliente y control de produccin

2.- Coloque los requerimientos por da y por mes

3.- Colocar la produccin diaria y sus requerimientos

 4.- Dibuje el icono del envi que sale al cliente y dentro la frecuencia de

entregas
5.- Dibuje el icono de la entrega al proveedor y dentro la frecuencia de
entrega .

 6.- Agregar los iconos del proceso en orden de izquierda a derecha

7.- Agrega los iconos de informacin de cada proceso

 8.- Agregar los iconos de comunicacin e informacin y frecuencia en

que se ejecuta
9.- Obtener la informacin del proceso y agregarla en la caja de texto
correspondiente
10.- Agregar iconos y cantidad de operadores .

 11.- Agregar iconos de inventarios y das

12.- Agregar iconos de empuje y PEPS

13.- Agregar alguna otra informacin que sea til al proceso

 14.- Agregar las horas del proceso

15.- Revisar los ciclos del proceso esbelto

16.- Calcule el tiempo de ciclo total y los das requeridos.

DESARROLLO DE UN MAPEO DE CADENA DE VALOR DE ESTADO

FUTURO
1.- primero se obtiene el Takt time para determinar el tiempo necesario

para la fabricacin de una pieza.

2.- Se identifican los cuellos de botella de las mquinas para poder
eficientizar las mismas.
3.- Se anotan la mejora en donde se redujo la cantidad de operaciones y
por consiguiente el nivel de inventario en proceso, determinando el
tamao de el lote requerido
4.- Identifique las estaciones de trabajo potenciales, en caso necesario,
se determina el uso de celdas de trabajo para eficientizar el mismo.
Generalmente se utiliza cuando se realizan operaciones similares.
5.- Determine las situaciones del KANBAN .Se utiliza un Supermercado
al inicio de el proceso en la recepcin de la material prima con la
finalidad de disminuir los das de inventario.

 6.- Establezca los mtodos de planificacin. Se anotan los nuevos datos

arrojados en la aplicacin de la mejora, en la caja de datos para realizar

la operacin en menor tiempo posible, mejor balanceo de operacin y
disminuir el personal operario.
7.- Se obtiene el nuevo tiempo de produccin y tiempo de valor no
agregado. En la parte inferior de la hoja se anotan los nuevos tiempos
de valor agregado y valor no agregado, por lo cual se visualiza que
mejor en mucho de acuerdo a la situacin anterior.

1) PRODUCIR DE ACUERDO AL TAKT TIME

1) PRODUCIR DE ACUERDO AL TAKT TIME
Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre requerimientos del

cliente por turno.

TAKT TIME es que tan seguido debe usted producir una parte, basado
en las ventas para cumplir los requerimientos del cliente.
Takt Time se calcula dividiendo su tempo de trabajo disponible por
turno (segundos) entre la demanda de cliente por turno (en unidades).
CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT:
* Proporcionar una respuesta rpida (dentro del tiempo takt) a los
problemas.
* Es eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados.
* Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de
valor.

Takt time= Tiempo de produccin disponible 0 Tiempo disponible de trabajo por turno
Cantidad total requerida
Demanda de cliente por turno

2) DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE

Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, con cada

parte basada inmediatamente de un paso o una parte del

proceso a la otra sin almacenaje (ni cualquier otro desperdicio).
Flujo continuo es la manera mas efectiva de producir, se debe
utilizar mucha creatividad en esto.

3) USAR SUPER MARKETS PARA CONTROLAR LA PRODUCCIN DONDE NO SE

PUEDA APLICAR UN FLUJO CONTINUO
- Algunos procesos estn diseados para operar a muy altos o bajos

tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a

mltiples familias de productos. (prensado, moldeo, etc).
- Algunos procesos como aquellos de los proveedores estn muy
alejados de la planta de manufactura y embarcar una pieza ala vez no es
un enfoque realista.
- Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco
confiables para ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo.

4) TRATE DE ENVIAR AL CLIENTE UN PROGRAMA PARA UN SOLO

PROCESO DE PRODUCCIN
Usando un sistema de jalar por medio de sper mercados usted

necesitara programar solamente un punto en su cadena de valor. A este

punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque en la manera
que usted controle la produccin en este punto marcara la pauta para la
programacin en toda la cadena de valor.
El marcapasos de proceso es usualmente la ultima estacin de la
cadena de valor. En el diagrama de estado futuro el marcapasos de
proceso es aquel que es controlado por los requerimientos externos del
cliente.

5) DISTRIBUYA LA PRODUCCIN DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS

EN UNA IGUAL CANTIDAD SOBRE EL TIEMPO DE TRABAJO DEL
MARCAPASOS DE PROCESO (NIVELE LA MEZCLA DE LA
PRODUCCIN)
Nivelando la mezcla de producto estamos distribuyendo la produccin

en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de

tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo
A en la maana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar
repetidamente pequeos lotes de A y B.

6) DESARROLLE UN PULL INICIAL LIBERANDO Y RETIRANDO

PEQUEOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE
PROCESO. (NIVELE EL VOLUMEN DE PRODUCCIN).
Establecer un nivel de produccin consistente o nivelar el ritmo de

produccin crea un flujo de produccin predecible el cual por su

naturaleza informa de los problemas y le permite tomar una rpida
accin correctiva.
7) DESARROLLE LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS
LOS DIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA,
DESPUES CADA TARIMA, ETC.)
En el proceso de fabricacin antes del marcapasos de proceso. El
tamao del lote o EPE en las cajas de datos significa:
todas las partes, todos los das, Every Part, Every Day.
Despus del cual usted escribe el tiempo en das, semana, horas o
turnos.

MAPEO DE EL ESTADO FUTURO

El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda con el largo

proceso de desarrollo de tu Estrategia de manufactura esbelta. Se

requiere significantes conocimientos de disciplinas bsicas y de otros
temas especficos. Disear un estado futuro requiere mas arte, ingenio
y estrategia que el mapeo del estado actual.
Construiremos el Mapa del estado futuro siguiendo los pasos del 1 al 7.
El mapa de abajo muestra los resultados finales. Ntese el gran
mejoramiento en tiempo estndar, productividad y reduccin de
inventario. Puedes discutir mucho acerca de detalles de
implementacin y de viabilidad de varias opciones. Esto es normal.
Nuestro objetivo aqu, es no decidir cada detalle de el diseo, mas bien,
es establecer la viabilidad general.

 1. Calcular el tiempo Takt

Datos del problema:
La empresa realiza las siguientes operaciones para obtener brocas
Maquinado

45 segundos 1 operador
Barrenado
40 segundos 1 operador
Limpieza de viruta
5 segundos 1 operador
Inspeccin y empaque 10 segundos 1 operador
El horario de trabajo es de 07:00 a.m. a 15:30 p.m., cuentan con 30
minutos para comida y 20 minutos para juntas. Tienen una demanda
de 504 piezas por da.

 Determine el takt time y determine el numero de

operadores requeridos.

2. Identificar el proceso cuello de botella

El proceso cuello de botella es la operacin con el tiempo de ciclo ms

largo. Por ejemplo, tenemos una mquina de 45 segundos, el cuello de

botella es importante porque:
- Determina la produccin del sistema total.
- Llega a ser el punto primario del programa.
La siguiente grfica de balanceo de trabajo es til para los pasos 2 y 3. El
tiempo de ciclo esta sobre el eje vertical para cada operacin.

3. Identificar el tamao del lote / Oportunidades de plan

Actualmente el tamao del lote es de 1000 piezas, cerca de dos

das de produccin. Este requiere por lo menos 3 a 6 das para

piezas terminadas y previene ajustes diarios por mezcla o
demanda.
Si el tamao de lote estuvo simplemente cortado, permitira una
respuesta ms rpida, pero el tiempo adicional en mecanizado usara el
tiempo disponible. Mecanizado no puede conocer el promedio de los
requisitos del cliente.
Sin embargo, si un enfoque de reduccin en el plan, est hecha en
mecanizado y el plan se convierte en 20 a 30 minutos, una
cantidad de tamao de 500, o incluso 250 es factible. El equipo de
mapeo establece este como un objetivo, se anot para un Kaizen

4. Identificar las estaciones de trabajo potenciales

La grfica de balanceo de trabajo muestra el tiempo de ciclo para

cada uno de los cinco pasos del proceso. Las operaciones de

mecanizado y afilado estn estrechamente balanceadas. El
tiempo de proceso para limpieza/rebabas, inspeccin y empaque,
en comparacin son muy cortos.
Los tiempos de ciclos muy cortos para limpieza/rebabas y empaque
pueden normalmente evitarlos para una estacin de trabajo ya que la
utilizacin podra ser menor. Sin embargo, la inspeccin y el empaque
son operaciones manuales que requerir poco mas que una estacin de
trabajo y herramientas de mano. La utilizacin alta de equipo no es
crtico.

 Las estaciones de trabajo estn mas involucradas que lo sugerido aqu.

Sin embargo, nuestro propsito no es finalizar detalles, pero si hacer

razonable las especulaciones acerca de la configuracin general. Un
Kaizen identifica una necesidad para ms trabajo.

5. Determinar la localizacin de Kanban.

Con una estacin de trabajo para cinco procesos, la programacin entre

estos procesos se convierte en un caso trivial. Estos estarn

directamente enlazados con continuidad o flujo de cantidad pequea.
Kanban, se interna en la estacin, esto en innecesario o se convierte en
parte de el detallado diseo de la estacin.
Kanban se aplica en otros dos sitios:
- Entre la estacin y el proveedor
- Entre la estacin y el cliente.
El detallado diseo del sistema kanban muestra la forma de un Kaizen.
Los niveles de inventario actuales son ms estimados.

6. Establecer mtodos de programacin.

Kanban y los nuevos programas de enlaces directos para todas las

operaciones a corto plazo. Ambas, la estacin de trabajo y el

proveedor, sin embargo, necesitan pronsticos para proveer
personal y posibles cambios en los niveles de inventario. El mapa
muestra este flujo de informacin mensualmente. Compras debe
organizarse para los pagos. Ellos intentan hacerlo mensualmente para
cumplir con las ordenes.

7. Calcular el tiempo de ciclo y estndar.

El paso final en el mapa de estado futuro es para completar el

tiempo de lnea mas bajo, y calcular el tiempo estndar, el

tiempo de ciclo y el tiempo de trabajo.
Resultados
En este ejemplo, el equipo del mapeo estima una reduccin del
tiempo estndar de un 85% y un incremento en la productividad
de un 25%. El Inventario disminuir cerca de un 85%.
Adicionalmente, los beneficios imprevisibles son tambin
probables.
Las limitaciones del mapeo de la cadena de valor.
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta de visualizacin,
orientada de la versin de Lean Manufacturing de Toyota. Como con
cualquier herramienta, tiene lmites.

 En los procesos de clean/deburr su funcionamiento es especializado,

cuentan con equipo de gran velocidad dentro de una rea central. Si

clean/deburr puede ser escalado como una operacin manual o semimanual, puede hacerse en una estacin. Esto parece factible y el equipo
acepta que, de algn modo, estar hecha. Tal parece que tres
operadores puedan operar la estacin. Esto no es un calculo preciso, es
solo considerando el tiempo de ciclo actual e ignorando el plan. Sin
embargo, por varias razones, 2 a 3 operadores son probablemente
factibles.

DETERMINAR LOS MEDIBLES DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Con el estado actual documentado, se pasa a identificar los medibles de

la manufactura esbelta. Estos son los pasos para identificarlos:

1.-Revisar la lista de medibles comunes y las metas especificas del
cliente u otras metas de mejoras documentadas por los equipos.
2.-Iniciar el intercambio de informacin con la gerencia para asegurarse
de que estn de acuerdo y comprometidos con los medibles por
establecer.
3.-Determinar exactamente como se van a calcular los medibles.
4.-Calcular la lnea base de los medibles de los datos recolectados
durante la creacin del mapa del estado actual, y colocarlos en el
pizarrn.
5.-Se deben determinar las metas de los medibles cuando se establezca
el plan para llegar al estado futuro.