BANCO DE CRDITO DEL PER.........................................................................

3
1. INTRODUCCION..................................................................................................... 3
2. RESEA................................................................................................................ 3
DESCRIPCIN DEL NEGOCIO...............................................................................................4
Cargos Jerrquicos..................................................................................................... 6
3. ANALISIS DE AREAS FUNCIONALES.......................................................................7
TIPO DE PERSONAL........................................................................................................... 7
CANTIDAD DE TRABAJADORES.............................................................................................7
3.1.
OPERACIONES............................................................................................... 8
3.1.1.
3.1.2.

SISTEMA PRODUCTIVO...................................................................................... 14
SISTEMA LOGISTICO.......................................................................................... 17

Poltica de Proveedores............................................................................................. 19
ALMACENES............................................................................................................... 21
3.2.
FINANZAS..................................................................................................... 25
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
3.2.4.

4.

ANLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACION.........................25

Razones Financieras............................................................................................ 31
Anlisis de Tendencias.......................................................................................... 34
Anlisis de Salud Financiera.................................................................................. 37

DIAGNOSTICO DE LAS AREAS FUNCIONALES.......................................................39

4.1.
OPERACIONES............................................................................................. 39
Las operaciones del Banco de Crdito del Per pasan bien rpido y eso se da mayormente
por el sectorista, por otro lado tambin porque tienen un buen sistema, rpido y funciona
mejor que el de los dems bancos. Ello tambin se debe a que la entidad cuenta con todas
sus lneas en orden lo cual conlleva a que todo corra muy rpido y fluido..........................39
Dentro de sus operaciones el BCP tiene:......................................................................39
Excelente Reputacin......................................................................................... 39
Marca Reconocida.............................................................................................39
Desarrollo Tecnolgico Superior...........................................................................39
Extraordinario Desarrollo de Innovaciones.............................................................39
Direccin de Recursos Humanos de Alto Nivel.......................................................39
Estructura y Sistema Inmejorables........................................................................39
Cultura de Alto Rendimiento................................................................................39
Vnculos y Conexiones Privilegiados con los Grupos de Inters Externo.....................39
Maestra en una rea Funcional Determinada........................................................39
El Banco de Crdito BCP cuenta actualmente con lneas de crdito amplias para operaciones
de comercio exterior, financiamiento de capital de trabajo y proyectos de inversin de mediano
y largo plazo. Sin embargo, en los ltimos aos, el exceso de liquidez producido por la
limitada inversin implic un bajo uso de estos recursos.................................................39
Para mejorar la rentabilidad del exceso de liquidez, el BCP ha buscado incrementar sus
colocaciones al incursionar en el mercado ecuatoriano, teniendo como clientes a un grupo
selecto de empresas corporativas................................................................................39
4.2.
FINANZAS..................................................................................................... 40
El BCP cuenta exigentes parmetros internos para la administracin del calce de sus
operaciones, realizando un adecuado seguimiento de los vencimientos y fluctuaciones en las
tasas de inters de los activos y pasivos, su impacto en el margen financiero y en el
patrimonio ante escenarios de incremento y disminucin de tasas, a fin de determinar la

estrategia a seguir respecto a la posicin y el riesgo dispuestos a asumir para obtener una
mayor rentabilidad..................................................................................................... 40
5. ANLISIS ESTRATGICO DE LAS AREAS FUNCIONALES........................................41
1. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES......................42
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por
una calidad superior o mayores servicios haciendo que los competidores compitan entre ellos.
.............................................................................................................................. 42
En el sector financiero tiene las siguientes caractersticas:..............................................42
El BCP cuenta con clientes Bex o banca exclusiva, ellos cuentan con muchos beneficios ya
que tienen en sus cuentas grandes cantidades de dinero o sus prestamos financieros son
altos. Pero el BCP va ms all de la banca exclusiva porque a pesar que sus dems clientes
son pequeos estos son un gran porcentaje del total de clientes lo que genera un menor
poder de negociacin................................................................................................. 42
Los compradores o clientes del BCP pueden encontrar los mismos productos en otros bancos
ya que no son diferenciados por ende pueden colocar a un banco con otro en contra, es decir,
al BCP en contra con otro banco. En estos momentos todos los bancos enfrentan una guerra
de tasas de inters, es decir, el cliente puede aprovechar esta guerra para guardar su dinero
en un banco que le ofrezca una mayor tasa de inters....................................................42
2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES.................43
3. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES.................................................................43
4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS..........................................................45
5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES..........................................................45
5.1.
OPERACIONES............................................................................................. 47
5.2.
FINANZAS..................................................................................................... 47
Fortalezas................................................................................................................ 47
Debilidades.............................................................................................................. 47
6. RECOMENDACIONES........................................................................................... 47

BANCO DE CRDITO DEL PER

1. INTRODUCCION
En el presente trabajo se detallar paso a paso la situacin financiera del Banco
de Crdito del Per.
En la primera etapa hemos visto la Resea, que nos permite conocer un poco ms
de cmo el BCP ha iniciado sus actividades.
Luego se han analizado las reas funcionales del BCP, bsicamente el rea de
operaciones y finanzas, viendo as cada uno de los procesos que se llevan a cabo
en cada una de estas reas, con la finalidad de poder detectar posibles errores
que la entidad financiera pueda estar efectuando.
Para diagnosticar la situacin financiera de la empresa se ha analizado una serie
de ratios a cada uno de los estado financieros de la misma, asimismo se ha
elaborado el anlisis de tendencia y salud financiera.
Luego de haber analizado cada uno de los aspectos se pudo observar que el
Banco de Crdito est utilizando las mejores estrategias para llegar a su pblico
objetivo, reforzando sus fortalezas como su posicionamiento del mercado, el
reconocimiento de su marca y la gran red de canales de atencin, precisamente
su innovacin en valor fue crear y desarrollar el canal de Agentes BCP, el cul le
permiti bajar el costo operativo de sus operaciones y generar una mayor
rentabilidad.
En los ltimos aos de existencia el Banco ha tenido que cambiar sus estrategias
para mantenerse como lder del mercado. La cartera de clientes, usualmente
compuestos por personas con ingresos altos, cambi para adaptarse a la nueva
realidad del sector bancario. As el BCP comenz a incursionar en segmentos
nunca antes atendidos pero con mucho potencial de crecimiento.

La crisis internacional de 2008 gener un escenario de incertidumbre en el sistema

peruano. Los ingresos financieros y la utilidad neta del Banco fueron mucho
menores que las de aos pasados y la competencia, principalmente del Banco
Continental y Scotiabank,

cada vez ms ardua. Por otro lado, el cambio en la

gerencia general plantea an ms incertidumbre. Por ello, deben identificarse

nuevas oportunidades de inversiones y fortalecer el liderazgo en las reas
existentes.

2. RESEA
Nuestra institucin, llamada durante sus primeros 52 aos Banco Italiano, inici
sus actividades el 9 de abril de 1889, adoptando una poltica crediticia inspirada en
los principios que habran de guiar su comportamiento institucional en el futuro.
El 01 de febrero de 1942, se acord sustituir la antigua denominacin social, por la
de Banco de Crdito del Per.
As, el Banco Italiano, el primero en el pas, cerr su eficiente labor despus de
haber obtenido los ms altos resultados de nuestra institucin. Con el propsito de
conseguir un mayor peso internacional, instalamos sucursales en Nassau y en
Nueva York, hecho que nos convirti en el nico Banco peruano presente en dos
de las plazas financieras ms importantes del mundo. La expansin de nuestras
actividades cre la necesidad de una nueva sede para la direccin central. Con
ese fin se construy un edificio de 30,000 m2, aproximadamente, en el distrito de
La Molina. Luego, con el objetivo de mejorar nuestros servicios, establecimos la
Red Nacional de Tele Proceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las
oficinas del pas con el computador central de Lima; asimismo, creamos la Cuenta
Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instalamos una extensa red de cajeros
automticos.
En 1993, adquirimos el Banco Popular de Bolivia, hoy Banco de Crdito de Bolivia.
Un ao ms tarde, con el fin de brindar una atencin an ms especializada,
4

creamos Credifondo, una nueva empresa subsidiaria dedicada a la promocin de

los fondos mutuos; al ao siguiente establecimos Credileasing, empresa dedicada
a la promocin del arrendamiento financiero. Durante los 90, nuestra oficina de
representacin en Santiago de Chile desarroll una interesante actividad, dado el
notable incremento de los capitales chilenos invertidos en empresas peruanas. La
recuperacin de los jvenes talentos que emigraron entre 1970 y 1990 al
extranjero, fue otro aspecto importante de esa dcada. Esos profesionales,
slidamente formados en centros acadmicos y empresas importantes de los
Estados Unidos y Europa, han contribuido a confirmar la imagen que siempre
tuvimos: un Banco antiguo con espritu siempre moderno.
Al

cumplir

nuestros 123 aos

de

existencia,

nuestra

Institucin

cuenta

con 346 Agencias, 1,526 cajeros automticos, 5,400 Agentes BCP y 15,564
empleados; y bancos corresponsales en todo el mundo.
Descripcin del Negocio

En el ao 2002, el Banco realiz un cambio de identidad corporativa con la

introduccin de un nuevo logo sobre la base de sus atributos de solidez,
flexibilidad y confianza. En diciembre de 2002 el Banco de Crdito del Per, a
travs de una Oferta Pblica de Adquisicin de Acciones, adquiri el 99.94% de
las acciones del Banco Santander Central Hispano Per, que incluy la Sociedad
Administradora de Fondos Mutuos y procedi a su fusin por absorcin, la misma
que culmin en marzo de 2003 con la integracin de los sistemas de ambas
entidades.
En marzo de 2003 el Banco de Crdito del Per adquiri el 45% de las acciones
de Solucin Financiera de Crdito S.A., que pertenecan al Banco de Crdito e
Inversiones de Chile y otros accionistas extranjeros, operacin que permiti
retomar su posicin como nico accionista de la misma. El proceso de absorcin
se culmin en el mes de febrero de 2004. Esto permiti que el Banco refuerce su
5

estrategia de orientarse a crditos a la pequea y microempresa, para lo cual tiene

un rea especializada as como una estructura eficiente de costos que sustenta el
crecimiento y la competitividad en estos segmentos.
En el ao 2005 el BCP adquiri la cartera crediticia (incluidos intereses) del
BankBoston N.A. Sucursal Per, tanto a nivel local como off shore por un importe
equivalente a US$360 millones. A partir de julio de 2009 los activos y pasivos de
Credileasing pasaron a formar parte de las cuentas del Banco.
Visin
Ser el Banco lder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.
Misin
Promover el xito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para
sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor
para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del pas.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL BANCO DE CRDITO DEL PER
El modelo organizacional de la entidad se sustenta en cuatro Gerencias Centrales.
Segn se muestra a continuacin

Cargos Jerrquicos
Los principales ejecutivos del Banco son:
PLANA GERENCIAL
Gerente General
Gerente Central de Planeamiento y Finanzas
Gerente Central de Banca Mayorista
Gerente Central de Banca Minorista
Gerente Central de Administracin de
Activos
Divisin de Asuntos Corporativos
Divisin de Riesgos

Walter Bayly
lvaro Correa
Pedro Rubio
Gianfranco Ferrari
Javier Maggiolo
Javier Otero
Reynaldo Llosa
6

Divisin de Gestin y Desarrollo Humano

Divisin Legal
Divisin de Marketing
Divisin de Administracin y Procesos
Divisin Banca Corporativa
Divisin Banca Empresarial
Divisin de Crditos
Divisin de Sistemas y Organizacin
Divisin de Auditora
Divisin Comercial

Franco Giuffra
Mario Ferrari
Fernando Dasso
Jorge Ramrez del Villar
Christian Laub
Fernando Fort
Pablo Mian
Ricardo Bustamante
Jorge Bellido
Carlos Morante

La organizacin de banco de credito del peru esta compuesta de la siguiente

manera:

DIRECTORIO
NOMBRE
Dionisio Romero
Luis Nicolini
Jorge Camet
Benedicto Cigeas
Fernando Fort
Eduardo Hochschild
Juan Bautista Isola
Reynaldo Llosa
Dionisio Romero Paoletti
Luis Enrique Yarur
Juan Carlos Verme

CARGO
Presidente
Vicepresidente
Director
Director
Director
Director
Director
Director
Director
Director
Director
7

Germn Surez
Felipe Ortiz de Zevallos

Director
Director

3. ANALISIS DE AREAS FUNCIONALES

Tipo de Personal
El BCP cuenta con distintos tipos de personal entre ellos tenemos

a los

funcionarios, personal permanente y el personal contratado.

Cantidad de Trabajadores
Al

cumplir

nuestros 123 aos

de

existencia,

nuestra

Institucin

cuenta

con 346 Agencias, 1,526 cajeros automticos, 5,400 Agentes BCP y 15,564
empleados; y bancos corresponsales en todo el mundo.
El BCP con 8361 colaboradores distribuidos a nivel nacional, de los cuales el 69 %
est en lima y el 31% en provincias. Administramos modalidades de contrato
diferenciadas en funcin a las caractersticas de los puestos objetivos y
estrategias de la organizacin. El BCP ha definido una estrategia mediante la cual
cada jefatura es responsable de la gestin de sus recursos humanos. En este
sentido contamos con una serie de polticas normas, procedimientos y
herramientas tecnolgicas que facilitan la toma de decisiones. Dentro de esta
gestin se incluyen temas como vacaciones, fijacin y seguimiento de metas,
gestin del tiempo.
Personal de la empresa
31.12.08 31.12.09 31.12.10
Funcionarios(directivos,

328

325

361

subgerentes)
Personal permanente: Empleados

7677

8003

7405

Personal contratado: Empleados

6262

5547

5220

14267

13915

12986

Total

gerentes,

Fuente: BCP
Cabe resaltar que las cifras muestran el nmero de personal contratado y
permanente y no la cantidad de puestos de trabajo.

3.1. OPERACIONES
El rea de Operaciones del BCP se encarga de transformar los insumos,
con el apoyo de los recursos indirectos para convertirlos en productos
terminados.
A nivel de organigrama esta labor es realizada por la Gerencia Central de
Operaciones, Sistemas y Administracin.
Entre los principales elementos que maneja el rea de Operaciones
tenemos:
o
Materiales directos (Insumo): Clientes: Persona Natural y
o

Personas Jurdicas (Empresas y Organizaciones)

Materiales indirectos: tiles de oficina

ATENCIN AL CLIENTE

Descripcin del Proceso de Atencin al Cliente

o Proceso de Apertura de Bveda
Apertura de Bveda por parte del Supervisor y promotor principal para entregar
valorados al rea de plataforma y efectivo al rea de operaciones.
Cada valorado es entregado a un asesor de servicios para que le de recepcin,
igual con un promotor de servicios para que recepcione el dinero.
o Proceso de inicio de operaciones
Todas las personas que ingresan al Banco y se les deriva a las reas
correspondientes (Plataforma, Ventanilla), mediante la entrega de unos ticket que
muestran que tipo de cliente es BEX (Bca Exclusiva) (B), Cliente ( C ) o si es no
cliente (S), cada uno tiene un tiempo lmite de espera para ser atendido
o Proceso de recepcin de tickets
Cada promotor tendr a cargo la recepcin del ticket, lo que le permitir inicializar
la atencin.
o Proceso de atencin al cliente
10

El promotor atiende al cliente siguiendo una secuencia de pautas de calidad:

o Saludo bienvenida.
Invitacin a realizar una transaccin.
o Proceso de realizacin de operacin
El promotor procede a realizar la operacin indicada por el cliente, las cuales
incluye (Depsitos, Retiros, Pagos de recibos, Giros, Cobro de Cheques,
Transferencias).
o Proceso de finalizacin de atencin
Siguiendo con la secuencia de pautas el promotor procede:
Invitar a realizar una nueva operacin; si el cliente desea abrir una cuenta de
ahorros corriente se saca del stock de tarjetas y se le entrega al cliente para que
este pueda usar dicha tarjeta en sus depsitos retiros.
Buenos deseos
Despedida

11

o Etapa de Pre-Venta
Selecciona los clientes a trabajar en el da, de acuerdo a lo planificado o en
funcin de los requerimientos del cliente.
Programa la visita/reunin con el cliente y le solicita la documentacin
requerida
Prepara las propuestas de acuerdo a las necesidades del cliente.
o Etapa de digitacin
Procede a digitar la solicitud cuando cuenta con toda la documentacin
completa requerida por la poltica de crditos.
En la digitacin se deben consignar los datos correctos del cliente,
principalmente tener en cuenta lo siguiente:
Consignar el nombre correcto del cliente.
En los casos de la Persona Jurdica se deber consignar el tipo de

persona jurdica que corresponde. (SRL, EIRL, SAC, etc.)

Consignar los datos correctos del negocio, nmero de trabajadores,

antigedad y CIIU.
Considerar que los datos del cliente registrados en MIC, Extra, ALS y
Vision Plus, deben ser correctos. Validar principalmente nombres y
apellidos completos, nmero de DNI y fecha de nacimiento.

o Etapa de evaluacin de escritorio

Se registra los datos relevantes del cliente en la hoja bsica de datos.
Luego se evala la informacin y documentos.
Si la evaluacin es correcta, pasa a

la

siguiente

etapa.

Si la evaluacin no es conforme, se deniega la solicitud.

o Etapa de visita de campo
Realiza la visita de campo y recaba los datos del cliente.
Recoge los datos de la visita en la planilla

de

visita.

Realiza una evaluacin integral del cliente.

Recaba/completa los documentos faltantes (adicionales) en ese momento.
Cabe anotar que la visita de campo tiene una validez de un ao segn
indica el rea de riesgos, es posible evaluar una facilidad basndose en
esta informacin dentro del plazo indicado.
o Etapa de evaluacin de campo

Consigna obligatoriamente en el campo de observaciones, la plantilla

diseada

por crditos/riesgos (segn

el

rango

de

la

operacin).

Adicionalmente deber consignar toda la informacin que considere,

agregue valor a la evaluacin, no se deber repetir la informacin que se
tiene en la solicitud.
Consigna obligatoriamente en el campo de observaciones la fecha en la
que se realiz la visita
o Etapa de decisin
Ingresa la informacin solicitada por la herramienta Macro para el clculo
de las condiciones finales de la operacin y la rentabilidad de la misma.
Verifica el cumplimiento de las condiciones de poltica y condiciones
financieras que establece la herramienta Macro.
o Etapa de aprobacin
El Analista Centralizado, realiza la evaluacin integral correspondiente y
determina la viabilidad de la operacin y si todo est conforme, se procede
a aprobar la solicitud.
o Etapa toma de firmas y desembolso
Informa al cliente que se le ha aprobado el crdito solicitado y que debe
acercarse a la oficina a firmar los contratos de transparencia, para los
productos aprobados. Posteriormente se procede a la archivacin de los
documentos y finaliza la operacin.

SISTEMA DE INFORMACIN LOGSTICA

3.1.1. SISTEMA PRODUCTIVO

El BCP elabora productos y servicios en funcin a las necesidades y
expectativas de sus clientes.

Mapa de Procesos

Orientacin hacia el Cliente.

3.1.2. SISTEMA LOGISTICO

LOGISTICA INTERNA
Se apoya en los factores de soporte para operaciones. El BCP
cuenta con varias reas y divisiones para brindar servicios de
tercerizacin operativa y administrativa, aplicando conceptos
integrales de gestin y mejora continua, para asegurar una operacin
eficiente en tiempo, costo y calidad de servicio.
LOGISTICA EXTERNA
El BCP contrata los servicios de la empresa Olva Curier que brinda
servicios de mensajera por zonas,
mensajes corporativos,
asistencia de servicios bancos, entre otros.

PROVEEDORES
Nuestras principales unidades que realizan compras (unidades
negociadoras) de acuerdo a su especialidad y valores de facturacin
son:

Divisin de Sistemas.
rea de Administracin Centralizada.
Divisin de Marketing.
rea de Procesos Centrales.

Algunos de los proveedores del Banco de Crdito del Per son:

SAP BusinessObjects ofrece una amplia cartera de herramientas y

aplicaciones diseadas para ayudar a optimizar el rendimiento de la
empresa estableciendo conexin entre personas, informacin y
empresas

El proveedor estadounidense de tecnologa NCR (Nyse: NCR)

suscribi un acuerdo de US$7,5mn con Banco de Crdito del Per
(BCP)

para modernizar su red de cajeros automticos e instalar

nuevos, comunic NCR. (BCP)

tiene actualmente 550 cajeros

automticos en Per y las nuevas mquinas se instalarn en todo el

pas. El acuerdo incluye servicios profesionales y su software APTRA
de mltiples proveedores.

Desde el ao 2004 el Banco de Crdito del Per ha confiado en la

empresa consultora Aklara, que bajo su mandato ejecute licitaciones
electrnicas para las adquisiciones de bienes, servicios y activos,
que requiere para el desarrollo de sus operaciones.

Ca Transforming IT Management El BCP decidi evaluar diferentes

productos que le permitieran realizar mejores prcticas de TI. De esta
seleccin, se escogi a CA Wily como la solucin apropiada para
lograr los objetivos del negocio. CA y el BCP tienen una larga
trayectoria trabajando en conjunto. CA es un conocido proveedor
para el banco en lo que compete soluciones para Mainframe.
Poltica de Proveedores
La Poltica Administracin de Proveedores se sustenta en la Misin
Empresarial del Banco de Crdito del Per en cuanto a mantener una
relacin comercial con nuestros Proveedores de mutuo beneficio,
lealtad en el tiempo y altos estndares de calidad, cumplimiento y
transparencia.
Principios de Actuacin con Proveedores

a) Relacin de largo plazo y rentable

En las decisiones de compra el BCP privilegia la relacin comercial y
de servicio sustentable en el largo plazo y rentable tanto para el BCP
como para sus Proveedores por sobre beneficios exclusivamente de
corto plazo.
b) Cumplimiento de compromisos
Es intrnseco de la tica empresarial BCP el garantizar y honrar
siempre el cumplimiento de los compromisos adquiridos con nuestros
Proveedores. Con este propsito los colaboradores que efecten
estos compromisos, escritos o verbales, deben estar facultados para
ello.
c) Transparencia y Objetividad en los procesos de compra
El proceso de compra debe garantizar absoluta transparencia en la
gestin de las compras, y objetividad en la toma de decisiones.

d) Igualdad de oportunidades a los Proveedores

Se debe garantizar la igualdad de oportunidades a todos los
Proveedores para que oferten sus productos o servicios al BCP en
un proceso de compra determinado.
e) Evaluacin de Proveedores
Los Proveedores del BCP deben ser evaluados en su desempeo
como tales de acuerdo a criterios de evaluacin definidos por el BCP
y aplicados en funcin de las caractersticas del producto adquirido o
servicio contratado al Proveedor. Para aquellos Proveedores que
obtengan una calificacin insuficiente o negativa se deber tomar
accin de regularizacin o de trmino de sus respectivos contratos
segn corresponda.
f) Formalidad en las relaciones con Proveedores
La relacin comercial con Proveedores debe siempre ser formal y los
acuerdos deben estar por escrito. A los Proveedores se les debe
responder con prontitud y cortesa.
g) Oportunidad de los Pagos
Se debe pagar a los Proveedores oportunamente de acuerdo a las
condiciones pactadas en los respectivos contratos, sin distincin de
Proveedor para agilizar y priorizar el proceso de pago que debe ser
conocido por el proveedor.

h) Escucha a Proveedores
Se debe instalar la prctica de escuchar en forma sistemtica y
profesional a los proveedores, con el propsito de atender sus
preocupaciones, sugerencias y reclamos que permita mejorar
continuamente la relacin con ellos. Para estos efectos se
establecern canales formales de comunicacin.
i) Base de Proveedores acotada

Se debe promover el mantener una cantidad ptima de Proveedores

por rubro de compra que asegure una sana competitividad y
diversificacin del riesgo para la continuidad de la operacin.
ALMACENES
El Almacn Central del Banco de Crdito BCP logr alcanzar sus
objetivos de reducir el tiempo de atencin a sus clientes internos e
incrementar el nivel de precisin de inventarios con el apoyo
estratgico de Exact Consulting, mediante la estandarizacin de
procesos y el establecimiento de mecanismos de control. Este
proyecto consider los siguientes aspectos:

Implementacin de una nueva estructura organizativa.

Definicin de procesos y procedimientos que permitan agilizar el

trabajo.
Capacitacin al personal.
Ordenamiento fsico.
Definicin e implementacin de indicadores de gestin.
Con las mejoras implementadas, se garantiz la eficiencia
sostenible del almacn en el tiempo.

CONTROL DE INVENTARIOS- PROCESO DE COMPRASPROCESO DE VENTAS

Se inicia con los depsitos de los clientes a los que se dirige (banca
mayorista y banca minorista), estos depsitos pueden ser los
siguientes:

Depsitos a plazo
Depsitos cort plazo
Ahorros
CTS
Bonos

Fondos disponibles

Para el BCP, los depsitos a la vista (corto plazo) y los depsitos a

plazo (largo plazo) son los que componen mayormente su estructura
de fondeo.
TECNOLOGA

Desde hace algunos aos el BCP viene haciendo uso de las nuevas
tecnologas para mejorar sus procesos y servicios. Sera imposible pensar
hoy en da que con todo el volumen de informacin que manejamos, y los
desarrollos tecnolgicos alcanzados, el BCP no hubiera realizado
innovaciones o diseado nuevos productos. Y aunque los procesos de
innovacin e incorporacin de tecnologa no han sido uniformes, grandes
cantidades de dinero se siguen invirtiendo para hacer los sistemas ms
rpidos, giles y eficientes a la vez que ganar cuotas de mercado. Algunos
rasgos de estas innovaciones sin embargo, son comunes a todos los
procesos; en un principio las tecnologas han sido utilizadas con fines de
automatizacin, reduccin de costos e incremento del control y la
seguridad.

Posteriormente

ellas

vienen

siendo

utilizadas

hacer

innovaciones que generen ventajas competitivas.

I.

Tecnologa y mayor seguridad

o Clave Digital
Es un dispositivo de seguridad de ltima tecnologa que genera,
cada minuto, una clave distinta para cada usuario, brindando mayor
seguridad al realizar operaciones en nuestra Banca por Internet, sin
importar donde ests.

II.

Tecnologa para sus clientes

o Los cajeros automticos

El BCP pone a tu disposicin ms de 1300 cajeros en todo el Per
y miles de cajeros en todo el mundo, interconectados a la red de
Visa - Visa Plus, en cualquier momento, de manera fcil, rpida y
con total seguridad.
o Los servicios bancarios por Internet
Comodidad para nuestros clientes. Podrs hacer operaciones sin
moverte de tu PC.
> Operaciones seguras y confiables.
> 24 horas de atencin los 365 das del ao, a excepcin de los
siguientes pagos que no podrn realizarse entre las 8:30 pm y las
7:00 am. del da siguiente:
> Pago de servicios
> Consulta de crditos
> Pago de crditos
> Consulta de Tarjeta de Crdito

o Banca por Telfono

A travs de nuestra Banca por Telfono VaBCP, podrs hacer
consultas, transferencias, pagos y otras operaciones con slo una
llamada. Marca el 311-9898 en cualquier momento y realiza tus
transacciones eligiendo entre las opciones que te indica el sistema
autoguiado o, si lo deseas, puedes ser atendido por uno de nuestros
asesores de servicio.
o Ingresando con tu Tarjeta Credims, Tarjeta de Crdito Visa o
American Express y tu clave secreta, puedes:
> Consultar tus saldos y movimientos.
> Transferir dinero entre tus cuentas.
> Comprar o vender dlares con un tipo de cambio preferencial.

> Pagar tus recibos de luz, telfono, cable y otras compaas. (En
soles desde una cuenta en dlares y viceversa.)
> Pagar tu tarjeta de crdito Visa o American Express.
> Bloquear tu tarjeta en caso de robo o prdida (marcando *0).
> Consultar informacin de millas Travel y nmero de cuentas.
> Consultar informacin sobre lo productos y servicios del BCP y el
tipo de cambio.
> Detener y activar pagos con Debito Automtico.
> Activacin de Tarjetas de Crdito.
> Envo de copias de Estado de cuenta.
> Afiliacin a la clave Internet para clientes en el exterior.
> Atencin de solicitudes de cambio de Clave Internet.
III.

Tecnologa dentro del BCP (colaboradores)

Muchas cosas estn cambiando en el BCP, por ejemplo una
campaa para vender un nuevo producto como los fondos de
pensiones. Antes los jefes de sucursales deban ir a la oficina
principal del BCP, recibir una charla y luego traer el material a sus
oficinas para distribuirlo. Hoy, gracias a la Internet eso no es
necesario, la oficina principal puede iniciar la campaa de marketing
sin convocar a nadie ni hacer que el personal se mueva de sus
escritorios. Adems la tecnologa permite evaluar el resultado de la
campaa en el instante, no solamente en las ventas por sucursales,
sino tambin por ejecutivo.

3.2. FINANZAS
El rea de Finanzas se encarga de conseguir los recursos econmicos
para las compras de los recursos operativos (materiales directos e
indirectos), la adquisicin de activos y el pago de proveedores.
A nivel de organigrama esta labor es realizada por la Gerencia Central de
Planeamiento y Finanzas.

Entre los principales elementos que maneja el rea de Finanzas tenemos:

o
o
o
o

Materiales: Papel, tiles de Oficina.

Activos: Equipos de cmputo, impresoras, licencias, software.
Mano de obra
Proveedores: Obligaciones con proveedores como RANSA,
Estudios Legales, Notarias, Consultora TI, Courier, etc.

3.2.1. ANLISIS

VERTICAL

HORIZONTAL

SITUACION

ESTADO DE SITUACIN

DEL

ESTADO

DE

BALANCE
31/12/2011
% 2011
31/12/2010
% 2010
GENERAL
ACTIVO/
ACTIVO CORRIENTE/
Disponible/
14,768,579
20.49%
23,687,342
Fondos interbancarios/
15,605
0.02%
165,733
Inversiones Negociables (neto)/
9,568,570
13.27%
4,536,565
Cartera de crditos (neto)/
18,090,500
25.09%
17,105,173
Cartera de Crditos Vigentes/
17,394,028
24.13%
16,517,702
Cartera de Crditos Vencidos/
696,472
0.97%
587,471
Cuentas por Cobrar por
0
0
Operaciones de Seguros/
Cuentas por Cobrar a
0
0
Reaseguradores y Coaseguradores/
Cuentas por cobrar (neto)/
473,928
0.66%
447,001
Cuentas por cobrar diversas (neto) /
0
0
Otros activos/
812,485
1.13%
642,320
TOTAL ACTIVO CORRIENTE/
43,729,667
60.66%
46,584,134
Cartera de crditos (neto) /
26,143,585
36.27%
21,980,409
Cuentas por cobrar (neto)/
0
0.00%
0
Cuentas por cobrar diversas (neto) /
0
0.00%
0
Bienes realizables, recibidos en
pago, adjudicados y fuera de uso
31,990
0.04%
36,632
(neto)/
Inversiones permanentes en valores
42,517
0.06%
35,849
(neto)/
Inversiones en inmuebles (neto)/
0
0
Inmuebles, mobiliario y equipo (neto
de depreciacin y desvalorizacin
1,136,660
1.58%
997,157
acumulada)/
Activos intangibles (neto)/
440,555
0.61%
417,247
Otros activos/
418,281
0.58%
718,893
Goodwill/
144,841
0.20%
144,841
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE/
28,358,429
39.34%
24,331,028
TOTAL ACTIVO/
72,088,096
100.00%
70,915,162
Cuentas Contingentes Deudoras/
34,447,219
28,855,244
Cuentas de Orden Deudoras/
185,502,484
157,012,752
PASIVO Y PATRIMONIO/
PASIVO/
PASIVO CORRIENTE/
Obligaciones con el pblico/
47,601,130
66.03%
47,395,741
Fondos interbancarios/
373,894
0.52%
374,319
Depsitos de Empresas del Sistema
Financiero y Organismos
424,230
0.59%
528,509
Financieros Internacionales/
Adeudados y Obligaciones
2,636,707
3.66%
4,482,438
Financieras/
Cuentas por Pagar a Intermediarios
0
0
y Auxiliares/
Cuentas por Pagar a Asegurados/
0
0
Cuentas por Pagar a
0
0
Reaseguradores y Coaseguradores/
Cuentas por Pagar/
892,872
1.24%
1,137,262
Cuentas por Pagar Diversas/
0
0.00%
0
Valores, Ttulos y Obligaciones en
339,740
0.47%
570,802
Circulacin/
Provisiones/
0
0
Reservas Tcnicas por Siniestros/
0
0

Var. %
2011-2010

33.40%
0.23%
6.40%
24.12%
23.29%
0.83%

-37.65%

0.63%
0.91%
65.69%
31.00%
0.00%
0.00%

6.02%
26.49%
-6.13%
18.94%
-

0.05%

-12.67%

0.05%

18.60%

1.41%

13.99%

0.59%
1.01%
0.20%
34.31%
100.00%

5.59%
-41.82%
0.00%
16.55%
1.65%
19.38%
18.14%

66.83%
0.53%

0.43%
-0.11%

0.75%

-19.73%

6.32%

-41.18%

1.60%
0.00%

-21.49%
-

0.80%

-40.48%

-90.58%
110.92%
5.76%
5.31%
18.55%

Interpretacin
Se puede criticar que la entidad financiera mantenga mucho dinero en el largo
plazo y muy poco dinero para el corto plazo, lo ideal sera que mximo contara con
un 20% en los activos no corrientes.
Lo que si podemos observar es que el activo fijo est bien, ya que todo se va
hacer por leasing, por otro lado se puede observar que la tasa es bajsima, tan
solo representa un 1.58%, porque lo dems son inversiones en largo plazo, como
la cartera de crditos, lo cual es nuevo, puesto que ningn banco actualmente
cuenta con esto. Respecto a los Bancos en general, son muy pocos los que se
endeudan a largo plazo, todos son a corto plazo, es por ello que todo se concentra
arriba, sin embargo, el Banco de Crdito ahora est apostando por crditos de
largo plazo.
El BCP es el nico que est utilizando las carteras de crditos porque esta
tendiendo a colocar crditos para mediano y largo plazo.
Las carteras de crdito solo son colocaciones, y el disponible con el que cuenta el
BCP es mucho, 20.49% es una tasa alta, aunque depender del cierre, el encaje a
lo mucho es de 8% en moneda nacional y 20% en moneda extranjera y eso tiene
que mantenerse en caja, lo cual quiere decir que ellos deben tener una retencin
de dinero fuerte en caja pero con respecto al encaje bancario, es decir si el BCP
percibe 100 soles, el estado les dice que no pueden colocar todo solo 91 y 9 se
guarda en caja y cuando es dlares, por cada 100 dlares que se percibe, 25 se
tiene que colocar en caja y es por ello que el BCP mantiene su caja alta, en los
dos aos es demasiado elevado, por ello se tiene que ver cual es su cartera de
crditos en soles y en dlares, puesto que si es el porcentaje en soles ya es
demasiado, siempre se tiene que mantener en 8 y 10%.
Respecto al pasivo, podemos observar que el pasivo corriente para el ao 2011
representa el 72.56% y para el ao 2010 el 76.88%, lo cual quiere decir que casi
todo es deuda. Posteriormente si se suman los dos pasivos en los diferentes aos
da un promedio de 92%, lo cual significa que por cada nuevo sol que pongan los

dueos, el banco tiene prestado 11 soles, lo cual es un buen ratio para una
entidad financiera.
Finalmente podemos observar que el 92% de lo que maneja el banco es con
dinero prestado y a ellos solamente les pertenece 8.73%, lo cual no es mucho y
es un muy buen apalancamiento financiero para una entidad financiera.

ESTADO DE RESULTADO
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
INGRESOS POR SERVICIOS Y VENTA DE
BIENES/

31/12/2011

2011%

31/12/2010

Var. %
2011-2010

2010%

4,687,284

100.00%

3,840,975

100.00%

22.03%

4,687,284

100.00%

3,840,975

100.00%

22.03%

Ingresos por Primas Ganadas/

Ingresos de Operacin/

-1,429,260

-30.49%

-1,192,974

-31.06%

19.81%

-1,429,260

-30.49%

-1,192,974

-31.06%

19.81%

Siniestros Incurridos/
Ajuste de Reservas para Riesgos
Catastrficos/

Costo de Ventas de Servicios y Bienes/

Costos de Otros Ingresos Operacionales/

3,258,024

69.51%

2,648,001

68.94%

23.04%

14,142

0.30%

3,080

0.08%

359.16%

-708,484

-15.12%

-594,831

-15.49%

19.11%

2,563,682

54.69%

2,056,250

53.53%

24.68%

1,446,191

30.85%

1,298,332

33.80%

11.39%

559,420

11.93%

563,239

14.66%

-0.68%

45,120

0.96%

171,796

4.47%

-73.74%

4,614,413

98.45%

4,089,617

106.47%

12.83%

-2,277,788

-48.60%

-2,157,977

-56.18%

5.55%

2,336,625

49.85%

1,931,640

50.29%

20.97%

Ingresos Financieros/

Otros Ingresos Operacionales/

COSTOS POR SERVICIOS Y VENTA DE
BIENES/
Gastos Financieros/

MARGEN BRUTO/
Provisin para Desvalorizacin de
Inversiones/
Provisin para Incobrabilidad de Crditos/
MARGEN FINANCIERO BRUTO DESPUS DE
PROVISIONES/
Comisiones/
Ingresos (Egresos) Diversos/
Resultado de Inversiones y Otros Ingresos
(Egresos) Financieros/
MARGEN OPERACIONAL ANTES DE GASTOS
ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS DE
SERVICIOS Y BIENES/
Gastos de Administracin/
Gastos de Ventas/
RESULTADO DE OPERACIN/
Ingresos financieros/

Gastos financieros/
Otros Ingresos y gastos /
RESULTADO DEL EJERCICIO ANTES DE
PARTICIPACIONES E IMPUESTO A LA RENTA/
Participacin de los Trabajadores/
Impuesto a la Renta/
RESULTADO DEL EJERCICIO ANTES DE
PARTIDAS EXTRAORDINARIAS/
Ingresos Extraordinarios/
Gastos Extraordinarios/
RESULTADO ANTES DE INTERS
MINORITARIO/
Inters Minoritario/

-388,957

-8.30%

-274,631

-7.15%

41.63%

1,947,668

41.55%

1,657,009

43.14%

17.54%

-508,674

-10.85%

-447,668

-11.66%

13.63%

1,438,994

30.70%

1,209,341

31.49%

18.99%

1,438,994

30.70%

1,209,341

31.49%

18.99%

Utilidad (prdida) bsica por accin/

0.562604

0.00%

0.472817

0.00%

18.99%

Utilidad (prdida) diluida por accin/

0.562604

0.00%

0.472817

0.00%

18.99%

Interpretacin
El costo de venta ha bajado de 31.06% que tena en el 2010 a 30.49% en el 2011,
lo cual indica que los costos del banco han disminuido en un 0.57%, este valor
para una empresa de esta dimensin es significativa, es decir si antes gastaban 5
mil millones de soles para brindar un servicio, ahora gastan 5 mil 500 millones de
soles. Esto se refleja en el margen bruto la cual muestra un 69.51% .
Si nos enfocamos en el soporte bruto de la empresa, podemos observar que los
intereses pasaron de ser de 53.53% a 54.69%, es decir hubo un aumento y eso
se debe a las provisiones las cuales aumentaron de 0.08% a 0.30%, las
provisiones reflejan prdida, ya que son provisiones para los crditos que estn en
mora, crditos que se consideran perdidos. Por otro lado las dems cuentas como
comisiones e ingresos se mantienen.
Al final podemos observar que la utilidad neta bajo de un 31.49% a un 30.70%, es
decir disminuy ligeramente lo cual no es nada malo, puesto que esta utilidad
obtenida para sus accionistas como intermediario financiero es altsima para el
mercado de valores y para el sistema financiero y esto se debe a que ellos en
ahorros estn pagando 0, porque para que ellos te puedan pagar un inters en
ahorro solo lo tienen que pagar en plazo fijo y por montos superiores a 100 mil
soles y esto lo podemos ver reflejado en el resultado de inversiones, ya que sus
ingresos financieros eran 4.47% y ahora es de 0.96% y todo ello es porque no
pagan intereses en los ahorros.

.2.2. Razones Financieras

Ratios
Liquidez
Liquidez Corriente=Activo Corriente/ Pasivo Corriente
Capital de Trabajo=Activo corriente - Pasivo Corriente
Prueba Acida= (Activo Corriente Existencias)/ Pasivo Corriente
Prueba Sper Acida= Caja-Bancos/Pasivo Corriente
Rentabilidad
Margen Bruto = Utilidad Bruta / Ventas Netas
Rentabilidad de las Ventas Netas= Utilidad Neta/ Ventas Netas
ROE= Utilidad Neta/ Patrimonio
ROA= Utilidad Neta/ Activo Total
UPA=Utilidad Neta/ N de acciones
Solvencia
Endeudamiento Total= Pasivo Total/Activo Total
Endeudamiento Patrimonial= Pasivo Total/Patrimonio Neto
Endeudamiento Patrimonial a Corto Plazo=Pasivo Corriente/ Patrimonio Neto
Endeudamiento Patrimonial a Largo Plazo= Pasivo No Corriente/ Patrimonio Neto
Gestin
Rotacin de Cuentas por Cobrar(Das)=(Cuentas por Cobrar Comerciales/Ventas
Netas)*360
Rotacin de Cuentas por Cobrar(Veces)= Ventas Netas/ Cuentas por Cobrar comerciales
Rotacin de Cuentas por Pagar=( Cuentas por Pagar/Costos de Venta)*360

2011

20

0.8360
-8,578,170
0.8205
0.2823

0.85
-7,935,0
0.84
0.43

69.51%
30.70%
22.81%
2.00%
56.26%

68.94
31.49
21.79
1.71
47.28

91.25%

92.17

1042.80%
829.23%
213.57%

1177.72
982.30
195.41

36.40

41.

9.89
224.90

8.
343.

Interpretacin de Ratios Financieros

LIQUIDEZ CORRIENTE

La liquidez corriente nos muestra que por cada 1 sol que el Banco de crdito debe
en el corto plazo, solo cuenta con 0.84 centavos para asumir la deuda obtenida y
eso sera un problema para cualquier empresa, pero en este caso al tratarse de un
banco, no hay mucho problema ya que el BCP confa en que todos los ahorristas
no van a ir y llevarse su dinero, es decir siempre van a mantener de un ao para

otro, pero lo ideal sera que el resultado fuera 1, para que por cada 1 sol que deba
la empresa tenga 1 sol de respaldo.

CAPITAL DE TRABAJO

El capital de trabajo refleja lo dicho anteriormente, como el banco cuenta con

mayores deudas su capital de trabajo ser negativo, lo cual nos indica que no
puede utilizar ese dinero para la gestin de la empresa.
PRUEBA CIDA

La prueba cida nos muestra que si el BCP tiene que cumplir con sus obligaciones
corrientes, tendr que liquidar parte de sus inventarios para poder cumplir, ya que
en ambos aos, tanto en el 2010 como en el 2011 el indicador no es suficiente
para atender el total de las obligaciones.
PRUEBA SUPER ACIDA

La prueba sper cida nos indica que el BCP no cuenta actualmente con los
recursos necesarios para cubrir sus deudas ya que el dinero que manejan lo
tienen prestado.
MARGEN BRUTO

La utilidad bruta obtenida despus de descontar los costos de ventas fueron del
68.94%(2010) y 69.51%(2011) respectivamente, por cual observamos que existe
un leve aumento del 0,57% para este periodo, as como tambin podemos afirmar
que a pesar de que los costos de venta disminuyeron su impacto sobre la utilidad
bruta no es significativa.
RENTABILIDAD DE LAS VENTAS NETAS

Como podemos observar las ventas de la empresa para el ao 2010 y 2011

generaron el 31.49% y el 30.70% de utilidad respectivamente, tambin podemos
ver que existe una disminucin del 0,79% en la utilidad. Adicionalmente decimos
que a pesar de la disminucin en los costos de venta, las ventas crecieron lo
suficiente para asumir dicho aumento.
ROE

Lo anterior nos permite concluir que la rentabilidad del patrimonio bruto para el
aos 2010 y 2011 fue del 21.79% y 22.81% respectivamente; es decir que hubo un
aumento en la rentabilidad de la inversin de los socios del 1.02%, esto
probablemente originado por el incremento de las valorizaciones de la empresa.

ROA

El rendimiento de los activos aumento del 2010 al 2011 en un 0.29% lo cual indica
que la empresa est ganando ms dinero con poca inversin.
UPA

A mayor utilidad mayor beneficio absoluto habr, y como podemos observar las
utilidades obtenidas por cada acciones comprenden el 56.26% superando al ao
anterior en un 8.98%, lo cual indica un buen avance y beneficio para los
accionistas del BCP.
ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO TOTAL

El monto de dinero de terceros que se utiliza para generar utilidades disminuy

0.92%, puesto que en el 2011 el endeudamiento represento el 91.25% del total,
mientras que en el 2010 fue de 92.17%. Estos indicadores son de gran
importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa en el transcurso del
tiempo.
ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL

El resultado nos indica que el Banco de Crdito est endeudada casi en su

totalidad con respecto a su patrimonio, aunque se demuestra una leve disminucin
del 134.92% respecto al ao anterior.
ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL A CORTO PLAZO
El resultado indica que la empresa est Endeudada en el Corto Plazo en 829.23%
lo cual disminuyo respecto al ao anterior en 153.07%, es decir todos sus manejos
se utilizan con el dinero de terceros.
ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL A LARGO PLAZO

Las Deudas de la empresa a Largo Plazo, comprenden en 213.57% respecto al

Capital Propio de los accionistas.

ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR (DIAS)

Las cuentas por cobrar rotan cada 36 das durante el ao, lo que quiere decir que
el Banco de Crdito se demora ese transcurso de tiempo para poder cobrar sus
cuentas.
.2.3. Anlisis de Tendencias

RENTABILIDAD PATRIMONIAL
32.55%
27.54%
23.12%

21.79%

22.81%

19.14%

2006

2007

2008

2009

2010

2011

La rentabilidad patrimonial del Banco de Crdito del Per ha seguido una

tendencia de incremento durante los aos 2006, 2007 y 2008, luego de ello dicha
rentabilidad se vio afectada por la crisis econmica mundial que fue originada en

los Estados Unidos de Norteamrica que se inici en el ao 2008, lo cual

repercuti los prximos aos como se puede observar en el grfico, aunque el
2011 tuvo un pequeo incremento de 1.02% lo cual se viene manteniendo hasta
la actualidad.

VENTAS NETAS (Ingresos Financieros)

4,687,284

4,514,583
3,922,043

3,840,975

3,210,508

2,377,312

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Respecto a las Ventas Netas se puede observar un incremento notable durante los
tres primeros periodos analizados (2006-2008). Luego en el 2009 y 2010 se reflej
una cada bastante notable debido a la crisis que se produjo durante esos aos.
Posteriormente el Banco de Crdito pudo recuperarse en el ao 2011 con un
incremento de 121.96% lo cual puede reflejar el buen momento que la empresa
est pasando respecto a otras entidades financieras.

UTILIDAD(PERDIDA) NETA
1,438,994
1,334,546
1,209,341

924,501

883,438
661,574

2006

2007

2008

2009

2010

2011

En cuanto a las utilidades se puede observar que al igual que en los anteriores
casos la crisis mundial afect los periodos 2009 y 2010, pero no solo se debi a
ese aspecto la baja de esos aos, sino tambin se debe a los proyectos en los
cuales el BCP ha estado invirtiendo con el fin de seguir creciendo y convertirse en
una de las entidades financieras lderes en su rubro.
Luego en el periodo 2011 el BCP se recuper notablemente obteniendo un
incremento bastante favorable con relacin a los aos anteriores.

.2.4. Anlisis de Salud Financiera

El indicador de Altman Z score es un sencillo mtodo de anlisis de
la fortaleza financiera de una empresa. Lo que nos dice este mtodo
son las probabilidades de quiebra establecida por una combinacin
de ratios financieros.
Z-Score Original
Este es el modelo original (empresas manufactureras que cotizan en
bolsa).
Se puede observar que la funcin utiliza una serie de ratios tomados
de los estados financieros de la empresa con el fin de detectar su
estado de salud financiera de la empresa siendo cada uno de los
factores los siguientes:

Z=1.2X1 + 1.4X2 + 3.3X3 + 0.6X4 + X5|

X1= Capital de Trabajo / Total Activo

X2= Resultados Acumulados / Total Activo
X3= Utilidad antes de impuestos e intereses/activo total
X4= Valor de mercado Patrimonio / Deuda Total
X5= Ventas / Total Activo

En donde:

Z 1.80 Bancarrota muy probable

1.80< Z < 3.00 Zona gris

Z 3.00 Bancarrota poco factible

AOS
2009
2010

FACTOR

FORMULAS

X1

Capital de Trabajo
Total Activo

-0.1193

-0.1362

-0.1119

-0.1190

X2

Resultados Acumulados
Total Activo

0.0000

0.0000

0.0000

0.0000

X3

Utilidad antes de Impuesto e Intereses

Deuda Total

0.0326

0.0254

0.0296

X4

Valor de Mercado Patrimonial

DeudaTotal

0.0798

0.0957

0.0849

0.0959

X5

Ventas
Total Activo

0.0686

0.0672

0.0542

0.0650

1.2X1 + 1.4X2 + 3.3X3 + 0.6X4 + X5

0.0809

0.04632

0.05468

0.07742

2008

0.0258

2011

Modelo Z
0.09
0.08
0.07
0.06
0.05
0.04
0.03
0.02
0.01
0
2008

Modelo Z

2009

2010

2011

1.80
ZONA CRITICA

3.00
ZONA GRIS

ZONA SALUDABLE

4. DIAGNOSTICO DE LAS AREAS FUNCIONALES

4.1. OPERACIONES

Las operaciones del Banco de Crdito del Per pasan bien rpido y eso se
da mayormente por el sectorista, por otro lado tambin porque tienen un
buen sistema, rpido y funciona mejor que el de los dems bancos. Ello
tambin se debe a que la entidad cuenta con todas sus lneas en orden lo
cual conlleva a que todo corra muy rpido y fluido.
Dentro de sus operaciones el BCP tiene:
Excelente Reputacin
Marca Reconocida
Desarrollo Tecnolgico Superior
Extraordinario Desarrollo de Innovaciones
Direccin de Recursos Humanos de Alto Nivel
Estructura y Sistema Inmejorables
Cultura de Alto Rendimiento
Vnculos y Conexiones Privilegiados con los Grupos de Inters
Externo.
Maestra en una rea Funcional Determinada.

El Banco de Crdito BCP cuenta actualmente con lneas de crdito

amplias para operaciones de comercio exterior, financiamiento de capital
de trabajo y proyectos de inversin de mediano y largo plazo. Sin
embargo, en los ltimos aos, el exceso de liquidez producido por la
limitada inversin implic un bajo uso de estos recursos.
Para mejorar la rentabilidad del exceso de liquidez, el BCP ha buscado
incrementar sus colocaciones al incursionar en el mercado ecuatoriano,
teniendo como clientes a un grupo selecto de empresas corporativas.

4.2. FINANZAS

El BCP es lder en el sistema financiero peruano que incluye bancos,

financieras, empresas de arrendamiento financiero, cajas municipales y
cajas rurales, al exhibir la mayor participacin de mercado en colocaciones
y depsitos. La entidad posee una estructura financiera y econmica
slida y cuenta con la ms alta capacidad de pago de sus obligaciones en
los trminos y plazos pactados, la cual no se vera afectada ante posibles
cambios en la entidad, en la industria a que pertenece o en la economa.
El BCP cuenta con exigentes parmetros internos para la administracin
del calce de sus operaciones, realizando un adecuado seguimiento de los
vencimientos y fluctuaciones en las tasas de inters de los activos y
pasivos, su impacto en el margen financiero y en el patrimonio ante
escenarios de incremento y disminucin de tasas, a fin de determinar la
estrategia a seguir respecto a la posicin y el riesgo dispuestos a asumir
para obtener una mayor rentabilidad.
La mayor rentabilidad del BCP se debe a los mayores ingresos por
servicios financieros, a los menores cargos por provisiones y a mejoras en
el ratio de eficiencia operativa.
El BCP cuenta con un Flujo de caja excelente y un Balance Solido.

Con referencia a las colocaciones de instrumentos en el mercado local,

durante el 2011 el banco realizo dos colocaciones importantes de bonos
corporativos por S/.128.0 y S/.150.0 millones. Asimismo en el mes de
octubre del 2012 el banco coloco bonos corporativos por S/. 200 millones,
a 10 aos a una tasa de 5.5%.
A septiembre del 2012 la participacin patrimonial del BCP en el sistema
financiero fue de 32.4%, mantenindose en el primer lugar con S/. 6 899.2
millones. Asimismo el capital social se reforz durante el primer trimestre
producto de la capitalizacin de S/. 630.2 millones a cuenta de los
resultados del 2011
El rea de Finanzas Empresariales se especializa en el financiamiento de
proyectos de inversin, enfocando su esfuerzo en el desarrollo del negocio
de arrendamiento financiero. En este sentido estructura, negocia y
desembolsa principalmente operaciones de leasing. Tambin realiza
prstamos de mediano plazo, principalmente para la mediana y pequea
empresa.
Los fondos disponibles incluyen aproximadamente US$ 3,453.2 millones y
S/.3,348.7 millones al 31 de marzo del 2012 (US$ 3,202.3 millones y
S/.3,799.4 millones al 31 de diciembre del 2011), que representan el
encaje legal que el Banco debe mantener por las obligaciones con el
pblico. Estos fondos estn depositados en las bvedas del propio Banco
y en el Banco Central de Reserva del Per, y se mantienen dentro de los
lmites fijados por las disposiciones vigentes.
El Banco busca aumentar estos mrgenes consolidando sus fondos a
corto plazo y prestando a mayores plazos y a tasas ms altas, pero
manteniendo la suficiente liquidez para atender todos los retiros que
pudieran realizarse.
El Banco busca obtener mrgenes de inters por encima del promedio del
mercado, neto de provisiones, a travs de la colocacin de prstamos
comerciales y de consumo de acuerdo con una variedad de productos de
crdito. La exposicin por estos riesgos est representada por los
prstamos y adelantos otorgados y, adicionalmente, por las garantas y
otros prstamos indirectos, tales como cartas de crdito y cartas fianza.

5. ANLISIS ESTRATGICO DE LAS AREAS FUNCIONALES

ANALISIS DE PORTER

Utilizaremos este anlisis para medir la rentabilidad de la industria del sector

financiero y el nivel de rivalidad que tiene el Banco de Crdito del Per con
sus competidores. Entre sus competidores no solo tenemos a los bancos sino
tambin instituciones de microfinanzas.
Bancos e instituciones que conforman en sistema financiero
Banca Comercial
- Banco de Crdito
- Banco Internacional del Per INTERBANK
- Banco Continental
- Banco Financiero del Per
- Banco Wiesse
- Banco Sudamericano
- Banco de Trabajo
Financieras
- Solucin Financiero de Crdito del Per
- Financiera Daewo SA
- Financiera C.M.R
Cajas Municipales de Ahorro y Crdito
- Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Sullana
- Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Piura
- Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Maynas
- Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Cusco
- Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo
Entidad de desarrollo a la pequea y micro empresa - EDPYME
- Nueva Visin S.A.
- Confianza S.A
- Edyficar S.A
- Credinpet
Cajas Rurales
- Caja Rural de Ahorro y Crdito de la Regin San Martn
- Caja Rural de Ahorro y Crdito del Sur
- Caja Rural de Ahorro y Crdito de Cajamarca
- Caja Rural de Ahorro y Crdito Caete

1. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,

negociando por una calidad superior o mayores servicios haciendo que los
competidores compitan entre ellos.
En el sector financiero tiene las siguientes caractersticas:
El BCP cuenta con clientes Bex o banca exclusiva, ellos cuentan con muchos
beneficios ya que tienen en sus cuentas grandes cantidades de dinero o sus
prstamos financieros son altos. Pero el BCP va ms all de la banca
exclusiva porque a pesar que sus dems clientes son pequeos estos son un
gran porcentaje del total de clientes lo que genera un menor poder de
negociacin.
Los compradores o clientes del BCP pueden encontrar los mismos productos
en otros bancos ya que no son diferenciados por ende pueden colocar a un
banco con otro en contra, es decir, al BCP en contra con otro banco.
En estos momentos todos los bancos enfrentan una guerra de tasas de
inters, es decir, el cliente puede aprovechar esta guerra para guardar su
dinero en un banco que le ofrezca una mayor tasa de inters.

2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que
participan en un sector industrial amenazando en elevar los precios o reducir
la calidad de los productos o servicios. Este no es el caso del BCP ya que por
ser una entidad financiera grande puede elegir entre varios proveedores
porque este adquiere cantidades importantes de insumos ya sea papel,
computadoras, afiches o personal de limpieza.
Las empresas que ofrecen estos insumos son varias en el mercado por lo que
su poder es poco o nada.
El BCP es un cliente importante para sus proveedores, es por esta razn que
est fuertemente ligado al sector industrial y los proveedores le dan los
productos o servicios a precios razonables.
Los proveedores ofrecen al banco productos importantes para su
funcionamiento pero no por esta razn aumente el poder del proveedor ya que
el BCP adquiere una porcin importante de su produccin.
El BCP adquiere insumos de proveedores que se pueden conseguir
fcilmente, es decir, no habr muchos costos al cambiar de proveedor, pero
tambin tiene servicios que adquiere que no son tan fciles de adquirirlos con
otros proveedores como maquinaria o software, estos productos o servicios
estn tan diferenciados que ellos si pueden ejercen un cierto poder para el
BCP.

Otro aspecto importante es que es muy difcil que los proveedores del BCP
hagan una integracin hacia adelante ya que se necesita de mucho capital y
especializacin para hacerlo.

3. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Para evitar que nuevas entidades financieras entren a este sector se debe
crear barreras de entrada o ingreso para protegerse de este tipo de
amenazas. El Banco de Crdito del Per tiene barreras de ingresos tales
como:
Economas de escala:
El BCP cuenta con ms de 326 oficinas lo que genera que ms clientes y
usuarios tengan acceso a su sistema. Al tener esta gran cantidad de oficinas
los costos son ms altos ya sea por infraestructura, personal, etc. Pero sus
precios por operaciones tambin son altos generando un equilibrio y evitando
prdida de utilidad. Este aspecto no afecta mucho su posicin en el mercado
ya que las personas se sienten a gusto que el BCP este en cualquier parte del
Per.
Al producir ms sus costos son menores y su rentabilidad es por ende mayor,
lo que hace que en algn momento ya sea por guerra de precios tienen que
bajar sus precios, de todas maneras va a seguir ganando en comparacin con
otros bancos ya que su nivel de rentabilidad es mayor.
Diferenciacin del producto:
El BCP se identifica con todos los peruanos porque no importa a que clase
socioeconmica pertenezcan, en el BCP todos sus clientes son tratados de la
mejor manera, lo que lo diferencia con sus competidores.
Los clientes del BCP estn identificados con este por la confianza que le
brinda, el servicio al cliente y por ser el lder en el sector financiero. La
diferenciacin del servicio es una de las barreras ms importantes del BCP
porque si nuevos competidores quieren entrar en este sector tendrn que
hacer gastos para superar la lealtad existente del cliente lo que implica
prdidas de iniciacin y toma un largo tiempo.
Requisitos de capital:
Para ingresar al sector financiero se necesita slidas bases de capital que
normalmente provienen de empresas internacionales.
El BCP que pertenece al grupo Credicorp Ltd. A lo largo de su historia ha ido
adquiriendo acciones, carteras crediticias y ltimamente la financiera Edyficar
lo que crea un barrera de ingreso alta.

 Canales de distribucin:
El BCP tiene su propio canal de distribucin como todas las entidades
financieras pero tambin cuenta con agentes BCP de los cuales se puede
acceder fcilmente ya que pueden estar en la esquina de la casa, este canal
no es fundamental para el BCP as que si existe un nuevo ingreso no existir
una barrera los canales de distribucin.
Desventajas en costo independientemente de las economas de
escala:
El BCP tiene ubicaciones favorables y estratgicas, y estas son muchas, para
que entre un nuevo competidor va a tener altos costos para superar el nmero
de oficinas y en consecuencia llegar a ubicarse en diferentes partes del Per.
El BCP pertenece al Grupo Romero as como muchas otras empresas, esto
hace que sus costos en materia prima sean menores como por ejemplo para
la entrega de canastas navideas la empresa Alicorp SA (pertenece al Grupo
Romero) le proporciona todos los vveres a un precio menor que a cualquier
otra empresa.
La curva de la experiencia es una barrera de entrada importante ya que va a
ayudar a disminuir costos, para el BCP que es una empresa con ms de
14000 trabajadores es importante, porque a estos se les debe capacitar y esto
pasa por un proceso de adaptacin, lo cual genera gastos por errores que
pueden cometer, estos trabajadores apoyados por sus jefes tratan de aprender
rpido y con el tiempo los costos disminuyen y por el contrario generan
utilidades para la empresa. Otro ejemplo es el proyecto Link, en este proyecto
el banco est invirtiendo, esta invasin se ha pronosticado que tendr un
retorno rpido y con la especializacin disminuir los costos que antes se
generaban en las oficinas tradicionales como que los clientes utilizaran ms
los servicios electrnicos.
4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Tanto el BCP como otros bancos o entidades financieras ofrecen los mismos
productos como por ejemplo tarjetas de crdito, cuentas de CTS, para ahorrar
o seguros pero con sus particularidades. En el sector financiero no existen
productos sustitutos es por esto que no hay amenazas de productos
sustitutos. como no existen productos sustitutos no se puede medir la
capacidad que tendran estos en innovacin, productividad o capacidad de
precios.
5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la

presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin.
En el BCP la rivalidad entre los competidores existentes es alta principalmente
con los bancos internacionales como el BBVA, Scotiabank e Interbank, ya que
son varias las empresas en este sector estn propensas a pelear con
reciproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y
enrgicas.
Crecimiento lento en el sector industrial: En el sector financiero el
crecimiento es lento lo que origina que la competencia se d por una mayor
participacin en el mercado para aquellas empresas que buscan expansin.
Como sabemos existen muchas empresas en el sector financiero por ende la
competencia es mayor o fuerte.
Costos fijos elevados o de almacenamiento: los costos fijos elevados
crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad.
Para el BCP los costos fijos son altos pero esto no lleva a que la empresa
reduzca los precios para asegurar sus ventas ya que sus costos variables son
bajsimo
Falta de diferenciacin o costos cambiantes: Los productos del BCP
tiene poca o casi ninguna diferencia con los otros bancos, por esto el BCP se
diferencia en el servicio al cliente. Ellos buscan que la calidad del servicio sea
la idnea es por eso que constantemente evalan a su personal.
Incrementos importantes de la capacidad: En los aos 2008 y 2009 el
BCP aument considerablemente el nmero de oficinas y el nmero de
trabajadores en todo el Per, esto cre un desequilibrio en el mercado ya que
haban muchas oficinas que no trabajaban a su mxima capacidad por ende
este problema generaba mayores costos.
Competidores diversos: El BCP compite con empresas internacionales
como el BBVA, Scotiabank, etc.; y ellos difieren en estrategias, orgenes,
relaciones con sus compaas matrices y tiene diferentes objetivos lo cual
hace que haya una mayor diversidad.
Interese estratgicos elevados: Los intereses estratgicos de los
bancos del Per son altos porque todos quieren lograr el xito. Cada banco
busca ser el lder en el sector financiero lo cual genera mayor rivalidad.
Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores
econmicos, estratgicos y emocionales que mantiene a las empresas
compitiendo.
o Activos especializados: Todos los bancos necesitan activos
especializados para el normal desarrollo de sus funciones, esto
hace que sea difcil liquidar la empresa.

o Costos fijos de salida: Para dar una mejor calidad de servicio

cada banco tiene costos fijos altos como contratos laborales,
costos de reinstalacin, etc.
o Barreras emocionales: Muchas veces la administracin tiene
renuencia a tomar decisiones de salida econmicamente
justificada ya que existen identificaciones con la empresa,
lealtad con los empleados, orgullo, etc. Por ser el BCP un
banco prestigioso y antiguo de seguro la gerencia o el directorio
si se encontrara en esta posicin estra renuente a la salida del
BCP del mercado.
o Restricciones sociales y gubernamentales: El BCP tiene ms de
14000 empleados, esto hace que una gran cantidad de
personas pierdan su empleo en el caso que se liquide la
empresa. El estado creo yo que no va a dar su apoyo
gubernamental ya sea por perdida de empleos y efectos
econmicos en el sector y al contrario tratara de apoyarla para
evitar que suceda esto.
ANLISIS PESTE
Aspecto Poltico Legal.- Eliminacin de las comisiones bancarias
innecesarias y regulaciones en la publicidad de las tasas de inters, se lograr
una mayor transparencia que ser percibida por los consumidores. Esto no
debe representar una amenaza, sino una oportunidad para valorar al cliente,
ya que incentivar a que realicen ms operaciones y reclamos con mayor
libertad y fomentar a que clientes potenciales se unan al sistema financiero y
tengan ms confianza. Como efecto a esto veremos que la demanda de
planes de ahorro podra aumentar.
Aspecto Econmico.- En los ltimos aos de existencia el Banco ha tenido
que cambiar sus estrategias para mantenerse como lder del mercado. La
cartera de clientes, usualmente compuestos por personas con ingresos altos,
cambi para adaptarse a la nueva realidad del sector bancario. As el BCP
comenz a incursionar en segmentos nunca antes atendidos pero con mucho
potencial de crecimiento.
Aspecto Sociocultural.- Crece utilizacin de tarjetas de crdito, un factor
importante es que al consumidor peruano le gusta comprar en el retail
moderno, ya que estas tiendas ofrecen una amplia variedad de productos, as

como facilidades de pago (tarjetas de crdito), por lo que el consumidor se ve

tentado a comprar en el momento. Actualmente un 38% de peruanos tiene
tarjeta de crdito, comparado con un 27% en el 2010. Como consecuencia
veremos mayor movimiento en el sector de crditos, sin embargo tambin es
fuente de mayor competencia. Mayor demanda interna a corto plazo.
Aspecto Tecnolgico
* Inters pblico y privado en tecnologa.
* Velocidad en la creacin de nuevos sistemas tecnolgicos
Aspecto Ecolgico - Existe la tendencia que apunta a la Banca Social a nivel
mundial. Este es un tipo de entidad financiera que combina los beneficios
sociales y medioambientales con la rentabilidad econmica de las entidades
financieras convencionales. Gracias a proyectos como este la competitividad
del banco va aumentar, es la tendencia ambientalista la que impulsa a las
empresas ms grandes a continuar con prcticas como esta.
5.1. OPERACIONES
Fortalezas

o
o
o
o
o
o

Sus reas de atencin al cliente se encuentran segmentadas

Capacitacin constante de sus colaboradores en el rea de ventanilla
Aplica conceptos integrales de gestin
Aplica la mejora continua
Tiene muchos lugares de atencin.
Es confiable su sistema

Debilidades

o Contrata servicios de terceros

5.2. FINANZAS

Fortalezas
o
o
o
o

Liderazgo en el sistema bancario peruano.

Buena calidad de cartera crediticia.
Situacin financiera estable.
Tiene liquidez para solventar sus deudas

Debilidades

o Riesgo devaluatorio asociado al nivel de dolarizacin de la cartera.

o Descalce de corto plazo, aunque mitigado con instrumentos financieros
lquidos.
o El Banco se encuentra expuesto a retiros diarios de sus recursos
disponibles en efectivo por depsitos overnight, por cuentas
corrientes, vencimientos de depsitos, otorgamiento de prstamos,
garantas y otros retiros. El Banco no mantiene recursos en efectivo
para cumplir con todas estas necesidades, ya que Notas a los estados
financieros (continuacin) la experiencia demuestra que se puede
predecir con un alto grado de certeza un nivel mnimo de reinversin
de los fondos a su vencimiento. La Gerencia del Banco establece
lmites sobre el monto mnimo de fondos disponibles para cubrir dichos
retiros de efectivo y sobre el nivel mnimo de facilidades de prstamos
interbancarios y otros tipos de prstamos con los que se debe contar
para cubrir niveles de retiros inesperados.
o Las colocaciones, las inversiones, los depsitos de clientes y otros
instrumentos de financiamiento estn sujetos a riesgos originados por
las fluctuaciones en las tasas de inters.

6. CONCLUSIN

o El BCP viene realizando integraciones con diversas empresas, con el fin de

adquirir una cartera de productos y servicios complementarios que le
generen competitividad a la empresa y satisfaccin a los clientes.
o

El BCP crece a un ritmo cada vez ms

rpido donde sus utilidades
mantienen el promedio esperado acorde con su tasa de crecimiento. Todo
ello debido a la implementacin de recursos y servicios que generan valor
de cara al usuario del banco, as como tambin por la demanda externa del
producto y por el incremento en los ingresos por persona que trabaja, a
pesar de la incertidumbre poltica que se puede estar afrontando.

o La planeacin estratgica en el BCP es prioridad para todo proceso, este

adecuado sistema de gestin le ha permitido hacerse acreedor del premio
de La Sociedad Nacional de Industrias, la cual le otorg el Premio Nacional
a la Calidad, premio que reconoce a las empresas que demuestran una
gestin de calidad de nivel superior a los estndares establecidos.

o La eficiencia demostrada por sus empleados se debe a los constantes

programas de capacitacin que se llevan a cabo donde aparte de buscar
sensibilizar a los empleados, se busca generar identidad en ellos para con
la empresa; los incentiva con diversos premios y bonos por llegar
a sus metas; esto ha demostrado ser un factor clave para la
eficiencia de los colaboradores.
o Se cuenta con una infraestructura para la investigacin y desarrollo que le
permite fortalecer su ventaja competitiva frente a la competencia, utilizando
toda la tecnologa y recursos informticos efectivamente para ponerlos al
servicio de los clientes.
o El banco de crdito ha considerado una estratgica colocar sus
oficinas al alcance de todos los usuarios; a su vez implementando
lazos con algunas tiendas como los agentes. Esto les permiti tener
un mayor nmero de usuarios.

7. RECOMENDACIONES

o Debido a que el BCP enfrenta riesgos internos relacionados a la

incertidumbre inherente a las operaciones que realiza, las cuales pueden
afectar el resultado esperado de la entidad, es recomendable el adecuado
entendimiento de los mismos ya que permitir establecer un perfil de riesgo,
asociar una rentabilidad mnima por cada tipo de operacin y asignar capital
por tipo de negocio. Dado que la sostenibilidad del Banco depende
primordialmente de la adecuada gestin de los riesgos internos, el Banco
deber tipificar y desarrollar herramientas y procesos para administrar los
riesgos de mercado, crediticio, liquidez y operacional.
o No perder de vista la calidad de la cartera de crdito.
o Debe asumir el riesgo como elemento fundamental en el negocio y tomar la
responsabilidad de conocerlo, dimensionarlo y gestionarlo.
o Tener una actitud positiva para promover y adoptar los cambios y mejores
prcticas.
o Ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los procesos y
modelos de trabajo establecidos.

o BCP debera seguir fomentando el cumplimiento de los estndares de

calidad en su servicio que ya son reconocidos por organismos externos que
premian esa iniciativa y constancia, asimismo debe mejorar la
implementacin de sus sistemas internos para agilizar trmites propios del
banco.
o Delegar correctamente el trabajo en las diversas reas, conocer bien las
tareas individuales y objetivos por departamento que busquen el objetivo
organizacional del BCP segn sus valores. Motivar constantemente a sus
empleados para acrecentar su eficacia en cada actividad de los procesos a
seguir. Reformulacin constante en los procesos de atencin al cliente, para
maximizar su tiempo.
o Planificar proactivamente posibles consecuencias o escenarios que se
puedan dar frente a las diversas incertidumbres en la poltica y en lo
econmico debido a la crisis mundial.
o Actualizar constantemente los sistemas de informacin que le permitirn
tomar decisiones, implementarlas y en casos generar algn cambio en la
empresa, sus procesos y polticas.
o Disminuir las barreras de financiamiento para los clientes dndole
facilidades y respuestas rpidas.