La Generacin de Valor de las Organizaciones

Emigdio Alfaro
Resumen
La generacin de valor de las organizaciones es comnmente poco entendida, lo que lleva a que las
organizaciones desarrollen procesos (operaciones y proyectos) que no les generan valor. En este
artculo se explica la problemtica asociada a la generacin de valor de las organizaciones, la utilidad de
los indicadores que tenemos para medirla y se detalla cmo realizar el clculo del valor que generan las
organizaciones. Al final se presentan las conclusiones del artculo y las recomendaciones para futuras
investigaciones.
Introduccin
El presente artculo ha sido elaborado sobre la
base de los conceptos de generacin de valor de
las organizaciones bajo el enfoque de la Teora de
las Restricciones, lo que difiere de diversos
enfoques tradicionales. Para la elaboracin de
este documento, se ha tenido en cuenta la
documentacin indicada al final en las referencias,
as como las experiencias propias del autor.
Las organizaciones generan valor desarrollando
procesos (operaciones o proyectos) que
contribuyan al logro de los fines para los cuales
fueron creadas. A continuacin se detalla los tipos
de organizaciones, a quienes las organizaciones
deben satisfacer sus necesidades,
la
problemtica asociada a la generacin de valor de
las organizaciones, y la utilidad de los indicadores
de gestin que comnmente utilizamos. Al final se
presentan las conclusiones del artculo y las
recomendaciones para futuras investigaciones.
Tipos de Organizaciones
De manera general podemos decir que tenemos
dos tipos de organizaciones: organizaciones con
fines de lucro (empresas) y organizaciones sin
fines de lucro. Las empresas pueden ser tanto
privadas como pblicas y las organizaciones sin
fines de lucro pueden ser: organizaciones no
gubernamentales de desarrollo, universidades
creadas por ley, instituciones religiosas,
hospitales, ministerios, gobiernos regionales,
municipalidades, entre otras.

Satisfaccin de las Necesidades de los Grupos

de Interesados
Tanto en las organizaciones con fines de lucro
como en las organizaciones sin fines de lucro
debemos satisfacer las necesidades de por lo
menos tres grupos de interesados:
A. Accionistas
(empresas)
o
Fundadores
(organizaciones sin fines de lucro). En el caso
de los accionistas es claro que han invertido
su dinero con la finalidad de obtener ms
dinero. En el caso de los fundadores de una
organizacin sin fines de lucro, ellos buscan
reconocimiento a travs de la mejora en la
satisfaccin de un determinado tipo de
necesidad de acuerdo al rea temtica de
beneficio para la poblacin objetivo, lo cual
puede notarse claramente en el caso de las
ONGDs (organizaciones no gubernamentales
de desarrollo).
B. El Mercado o Poblacin Objetivo. En el caso
de las empresas, el mercado lo constituyen los
reales y potenciales clientes intermedios y
consumidores o usuarios finales, cuyas
necesidades debemos satisfacer. En el caso
de las organizaciones sin fines de lucro, el
mercado lo constituye la poblacin objetivo
sobre la cual se realizarn los proyectos.
C. Los Trabajadores. Si no se satisface las
necesidades de los trabajadores a todo nivel
(gerentes, jefes, asistentes, obreros, etc),
tarde o temprano veremos las consecuencias.
Para resumir las consecuencias, diremos que
el personal insatisfecho no apoyar el logro de
1

los objetivos organizacionales y a la primera

oportunidad se retirar de la organizacin o
peor an, realizar diversas acciones
pensando en su beneficio personal (de manera
tica o de manera no tica) y no en el
beneficio de la organizacin.
Problemtica asociada a la Generacin de
Valor de las Organizaciones
Antes de comenzar cualquier proyecto en una
organizacin, deberamos verificar que realmente
generar valor con un clculo financiero bsico en
el caso de las empresas. Si no generar valor,
Por qu querramos ejecutar el proyecto? Las
razones equivocadas comnmente son:
A. Tenemos el presupuesto y no sabemos en qu
ms gastarlo. Esto es un problema no slo de
organizaciones pblicas, sino tambin de
organizaciones privadas.
B. Si no gastamos
presupuesto ya no
siguiente ao. Este
como el anterior
relacionados.

ese dinero de este

lo tendremos para el
problema es tan comn
y ambos estn muy

C. Es una decisin de la alta gerencia. Esto

hiciera parecer que la palabra del dueo o de
la alta gerencia fuese sacrosanta o algo
parecido. Si la alta gerencia lo decide y est
mal, es nuestra responsabilidad como
gerentes o como empleados sin rango
gerencial, evidenciar esto y construir en equipo
la mejor solucin al problema. Obviamente,
debemos estar preparados para hacerlo.
Adems, al hacerlo de la manera adecuada
vendrn felicitaciones y mejoras en la
compensacin econmica. Slo piense en que
le habremos ahorrado cientos de miles o
millones de dlares a la empresa. Sera lgico
que vengan esas felicitaciones y mejoras tan
esperadas; y si no fuera as, podremos resaltar
esos logros para conseguir un nuevo trabajo.

D. Falta de tica. Comnmente vemos que los

proyectos que no generan valor se realizan por
razones de falta de tica en los funcionarios,
entre las cuales tenemos las siguientes: el
proyecto lo realizar una empresa vinculada
(de propiedad de uno de los accionistas o
vinculada a uno de los accionistas), el
funcionario o los funcionarios promotores del
proyecto han recibido incentivos no ticos, o
se quiere evitar o disminuir la responsabilidad
por los potenciales fracasos del proyecto.
En el caso de organizaciones sin fines de lucro,
no deberamos desarrollar proyectos que no
generen valor, aunque en este caso el valor no es
financiero. Debemos verificar que los proyectos
planteados generen mejor salud, educacin,
seguridad, nutricin, proteccin ambiental, cultura
religiosa, etc. en las poblaciones objetivo, segn
los fines para los cuales las organizaciones hayan
sido creadas. Esta generacin de valor tambin
debe ser cuantificada. Algunos ejemplos crticos
son los siguientes:
A. La generacin de valor de los hospitales es
medida en base al aumento de la cantidad de
atenciones (consultas, exmenes clnicos,
operaciones quirrgicas, etc.); pero, no en
base de la generacin de mejores unidades de
salud en las personas que son atendidas en
esos hospitales.
B. La generacin de valor de la educacin bsica
regular es medida en base a la cantidad de
alumnos que terminan quinto ao de
secundaria; pero, no se realiza en funcin a
que quienes terminen quinto ao de
secundaria tengan mejores competencias de
comprensin lectora y habilidades para
realizar
operaciones
fundamentales
de
matemtica.
C. La generacin de valor de las instituciones
religiosas es medida en cuanto al incremento
de la cantidad de inscritos; pero, no se realiza
mediciones del cumplimiento de los principios
2

ticos y morales de los inscritos en sus vidas

diarias.
Cabe resaltar que debemos tener en cuenta que
la mejora continua y la generacin de valor de las
organizaciones se realiza con el personal; por lo
tanto, est totalmente fuera de lgica de sentido
comn, pretender que a un grupo humano se le
diga mejora, al segundo mes sigue mejorando,
al tercer mes sigue mejorando an ms y luego
que se han cumplido los objetivos de mejoras
luego de 6 meses, se despida a parte del personal
que logr la mejora, porque se piensa que ahora
con menos personal se puede lograr lo mismo
que antes. No tiene ninguna lgica de sentido
comn; pero, es la forma en que se comportan
muchas organizaciones.
No debemos olvidarnos que los proyectos
necesitan la integracin de diversas reas
funcionales de una organizacin, en diversos
casos. Toda la alta gerencia, as como las
gerencias intermedias deben contribuir a que los
proyectos tengan sus prioridades de acuerdo a la
conveniencia de la organizacin y no segn la
conveniencia de algunos gerentes. Comnmente,
diversos gerentes promueven la compra o
desarrollo de proyectos para sus reas, evitando
la mejora en procesos de reas que
probablemente
son
prioritarias
para
la
organizacin antes que las suyas.
Utilidad de los indicadores de gestin que
comnmente utilizamos
A continuacin se analizar si son tiles los
siguientes indicadores de gestin y sus acciones
asociadas:
A. Ventas y pago de comisiones sobre las ventas
a los vendedores. Imaginemos que tenemos a
cargo dos vendedores: vendedor A y vendedor
B. Decimos a ambos vendedores que les
daremos una comisin sobre las ventas que
generen que ser del 2% del valor de las
ventas; por lo tanto, ambos vendedores se
esforzarn por lograr las mayores ventas

posibles. Al final del mes, los valores de venta

generados fueron como se muestra a
continuacin: el vendedor A vendi S/.
100,000 nuevos soles y el vendedor B vendi
S/. 80,000 nuevos soles; por lo tanto, el
vendedor A logr una comisin de 2% X S/.
100,000 = S/. 2,000 nuevos soles, y el
vendedor B logr una comisin de 2% X S/.
80,000 = S/. 1,600 nuevos soles, comisin de
monto menor que la lograda por el vendedor
A. Luego que se analizaron los resultados
financieros de ese mes con mayor detalle, se
pudo observar que el margen de contribucin
generado por el vendedor A fue S/. 40,000
nuevos soles y que el margen de contribucin
generado por el vendedor B fue S/. 50,000
nuevos soles (mayor que el margen de
contribucin generado por el vendedor A);
entonces, hemos premiado con mayor monto
de comisin al vendedor A, quien nos gener
el menor margen de contribucin. Como
podemos darnos cuenta, estamos estimulando
acciones
que
no
nos
favorecen
adecuadamente, ya que debimos pagar mayor
comisin a quien generaba mayor margen de
contribucin y no a quien generaba mayor
venta.
B. Utilidad Operativa y pago de un porcentaje de
la utilidad al gerente general. La utilidad
operativa contable tiene errores en su
definicin, ya que se considera la frmula
siguiente: Costo Unitario de Producto = Costo
Variable Unitario + Costo Fijo Unitario;
adems, el Costo Fijo Unitario se define como
Costo Fijo Total entre la Cantidad de Unidades
Producidas. Esta definicin nos lleva a pensar
(ya que as lo expresan los clculos) que
cuando duplicamos o triplicamos la cantidad
de unidades producidas, aumentamos la
utilidad operativa, ya que se reduce el costo
fijo unitario y por lo tanto se reduce el costo de
ventas y la consecuente utilidad bruta. Por un
clculo matemtico (el clculo del costo fijo
unitario) que no generaba tantos problemas a
inicios del siglo XX; pero, que ahora s los
genera porque la proporcin de costos fijos ha
3

aumentado
significativamente
en
las
organizaciones, a diferencia de los inicios del
siglo XX, podemos llegar a creer que hemos
ganado dinero cuando en realidad podemos
haber perdido dinero, ya que las diferencias de
costos fijos que no se estn incluyendo en el
costo de ventas, se estn enviando al costo de
los inventarios. Esta era una prctica muy
comn en las industrias productoras de bienes
de consumo masivo en los aos 1970s, 1980s
y parte de los 1990s, mediante la cual, los
gerentes generales fabricaban utilidades
ficticias para acceder a las comisiones sobre la
utilidad que reciban de manera adicional a sus
remuneraciones.
C. Nmero de reuniones o nmero de eventos
realizados, y reporte de informe de avance en
la concientizacin sobre un tema en la
poblacin. Si quisiramos analizar el avance
en la concientizacin sobre un tema en la
poblacin, habra que evaluar primero si
conocen el tema y luego si lo aplican en la
realidad; sin embargo, los indicadores de
nmero de reuniones o nmero de eventos
realizados, aparecen comnmente en los
planes operativos o en los planes estratgicos
de las organizaciones, como si reflejaran el
nmero de personas concientizadas; adems,
los avances en este sentido, tambin son
reportados como el avance en la cantidad de
reuniones o eventos realizados. Esta situacin
genera que como reporte de avance del plan
operativo, aparezcamos con un cumplimiento
acorde al avance cronolgico planificado
inicialmente; pero, no refleja un real avance en
el logro del objetivo trazado.
D. Nmero
de
documentos
o
informes
presentados, y reporte de avance en el
cumplimiento de un objetivo del plan operativo.
Si quisiramos verificar el avance en el
cumplimiento de un objetivo del plan operativo,
deberamos evaluar el avance en las
actividades y en los proyectos que han sido
planteados en el plan operativo; sin embargo,
en diversas entidades podemos observar que

la cantidad de documentos o informes

presentados para reportar los avances, son
considerados como sinnimos de los avances
en la ejecucin de las actividades y los
proyectos del plan operativo. De manera
anloga a lo descrito en el prrafo anterior,
esta situacin genera que como reporte de
avance del plan operativo, aparezcamos con
un cumplimiento acorde al avance cronolgico
planificado inicialmente; pero, no refleja un real
avance en el logro del objetivo trazado.

Cmo medir la generacin de valor?

En el caso de las empresas es ms fcil medir la
generacin de valor sobre la base de la cobertura
de necesidades de los accionistas; es decir, medir
la cantidad de dinero generado. No quiere decir
que las necesidades del mercado o las
necesidades de los trabajadores sean menos
importantes. Simplemente, es ms fcil tener un
parmetro objetivo como la generacin de dinero
para medir la gestin. Cuando nos referimos a la
generacin de dinero en este caso, no nos
referimos a la generacin de la utilidad neta
contable necesariamente, sino a la generacin de
margen de contribucin (el valor de las ventas
menos los costos variables de ventas) o al ahorro
de costos fijos. Existen diversos tipos de
indicadores para medir la generacin de valor
financiero; pero, los ms adecuados para las
empresas podran ser: el valor actual neto
calculado sobre la base del costeo directo, el
Tobins Q (proporcin del valor de la empresa en
el mercado y el valor de reposicin de los activos)
y el retorno sobre la inversin (analizados como el
ROA - Return On Assets - o Retorno sobre los
activos, o el ROE - Return On Equity - o Retorno
sobre el Patrimonio).
En el caso de las organizaciones sin fines de
lucro, es ms objetivo medir la gestin sobre la
base de la cobertura de necesidades actuales o
futuras de la poblacin objetivo a la cual nos
estamos dirigiendo. Esto lo tienen bien claro las
ONGDs con sus metodologas basadas en el
4

marco lgico en las cuales se establecen

parmetros muy claros para los resultados a
lograr, antes de iniciar los proyectos (algo que
muchas empresas deberan imitar).
Comnmente diseamos todo un plan de proyecto
muy detallado cuando construimos una planta
industrial o un edificio. Deberamos hacer algo
similar cuando desarrollamos o implantamos
cualquier tipo de proyectos. Debemos hacer un
flujo de caja proyectado para un horizonte de
planificacin que sea igual por lo menos al
perodo de planificacin de la estrategia de largo
plazo. Recordemos que el concepto de largo
plazo no es esttico y tiene que ver con el
tamao, el giro y la situacin particular de la
organizacin, pudiendo ser quizs 20 aos, 5
aos, 3 aos, 2 aos o 6 meses, como los casos
de las empresas mineras o petroleras, las
empresas farmacuticas, las empresas de
fabricacin de alimentos, empresas de alta
tecnologa, y microempresas, respectivamente.
Para ello, es necesario considerar como ingresos
los incrementos en los mrgenes de contribucin
generados por el proyecto o los ahorros
generados por el proyecto. Adems, debemos
considerar como egresos las inversiones y los
gastos originados por el proyecto. Luego
aplicamos un clculo del valor presente neto
sobre el flujo neto a una tasa mnima atractiva de
retorno. Si generar dinero en una cantidad
razonable y atractiva, muy bien; pero, sino es as,
realmente no tiene sentido ejecutar el proyecto o
continuarlo. Mejor es invertir ese dinero en otra
cosa y no desperdiciarlo y mucho menos en estas
pocas en que nos hace mucha falta.
Conclusiones
Las conclusiones del presente artculo son las
siguientes:
A. La generacin de valor de las organizaciones
es poco entendida comnmente, lo que lleva a
desarrollar procesos que no generan valor,

con el consecuente perjuicio para dichas

organizaciones.
B. Tanto en organizaciones con fines de lucro
como en organizaciones sin fines de lucro,
debemos cuantificar el valor de los proyectos
que vamos a realizar; caso contrario, nos
exponemos a prdidas de tiempo y dinero
considerables, que nos alejaran del logro de
los objetivos trazados.
Recomendaciones
investigaciones

para

Las
recomendaciones
para
investigaciones son las siguientes:

futuras

futuras

A. Evaluar la generacin de valor de las

operaciones y de los proyectos de los diversos
tipos de organizaciones.
B. Evaluar la generacin de valor global de las
organizaciones de diversos tipos.
C. Replicar las evaluaciones descritas en los
puntos anteriores en diversos sectores
econmicos y zonas geogrficas e identificar
los aspectos que favorecen la generacin de
valor y los aspectos que no favorecen la
generacin de valor de las organizaciones.
REFERENCIAS
A. Alfaro, E. A. (2014). A financial evaluation of
mergers and acquisitions in Latin America
(2001-2009).
Maastricht
School
of
Management, Master of Philosophy Thesis,
Maastricht, The Netherlands.
B. Goldratt, E. (1993). La Meta (2da. ed.).
Mxico: Ediciones Castillo.
C. Goldratt, E. (1995). No fue la suerte. Mxico:
Ediciones Castillo.
D. Goldratt, E. (1997). Cadena Crtica. Mxico:
Ediciones Castillo.
E. Goldratt, E. (1999). Necesario pero no
suficiente. Mxico: Ediciones Castillo.
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