Matriz Excelencia de Mantto

FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO DE MANTENIMIENTO PARA LA
SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES TIB DE ECOPETROL S.A.

BASADO EN LOS RESULTADOS DEL DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN
EN LA GESTIN DE MANTENIMIENTO
JAVIER MAURICIO GMEZ NIETO

CSAR ANTONIO COTE FLREZ
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERAS FSICO-MECNICAS
ESCUELA DE INGENIERA MECNICA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
BUCARAMANGA
2011
FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO DE MANTENIMIENTO PARA LA

SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES TIB DE ECOPETROL S.A.
BASADO EN LOS RESULTADOS DEL DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN
EN LA GESTIN DE MANTENIMIENTO
JAVIER MAURICIO GMEZ NIETO

CSAR ANTONIO COTE FLREZ
Monografa de Grado presentada como requisito para optar el ttulo de

Especialista en Gerencia de Mantenimiento
Director: EDGAR COLMENARES VARGAS

Ingeniero Electricista
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERAS FSICO-MECNICAS
ESCUELA DE INGENIERA MECNICA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
BUCARAMANGA
2011
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresamos agradecimiento a:

A nuestras familias por su incondicional y continuo apoyo brindado durante el
desarrollo de la especializacin.
A la Universidad Industrial de Santander y a todos los docentes de la
especializacin por el conocimiento trasmitido.
Al ingeniero Edgar Colmenares Vargas por dirigir y asesorar la ejecucin de la
monografa.
Al Ingeniero Alberto Crdenas por la asesora y la informacin suministrada que
facilit la formulacin del plan estratgico.
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN ................................................................................................... 15
1.
MARCO CONCEPTUAL ............................................................................. 18
1.1.
ECOPETROL S.A.......................................................................................... 18
1.1.1.
Estructura organizacional de Ecopetrol S.A. .................................................. 19
1.1.2.
SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES TIB - SOT............................ 20
1.2.
FACILIDADES DE ALMACENAMIENTO ................................................... 23
1.3.
GESTIN DE ACTIVOS ............................................................................... 24
1.3.1.
GERENCIAMIENTO DE ACTIVOS ECOPETROL S.A. ............................ 25
2.
DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN EN LA GESTIN DE
MANTENIMIENTO................................................................................................. 29
2.1. ASPECTOS QUE EVALA LA MATRIZ DE LA EXCELENCIA DEL
MANTENIMIENTO................................................................................................. 30
2.1.1. Estrategia Corporativa de Mantenimiento ................................................... 31
2.1.2. Administracin y Organizacin .................................................................... 31
2.1.3. Planeacin y Programacin......................................................................... 31
2.1.4. Tcnicas de Mantenimiento......................................................................... 31
2.1.5. Medidas de Desempeo ............................................................................. 32
2.1.6. Tecnologa de la Informacin y su uso ........................................................ 32
2.1.7. Equipos de Mejoramiento ............................................................................ 32
2.1.8. Anlisis de Confiabilidad ............................................................................. 32
2.1.9. Anlisis de Procesos ................................................................................... 33
2.1.10.
Infraestructura e Instalaciones............................................................... 33
2.2.
METODOLOGA DE EVALUACIN ........................................................... 33
2.3.
CRITERIOS DE EVALUACIN AL DESARROLLO DE LA AUDITORA .. 35
2.4.
RESULTADOS DE LA AUDITORA ........................................................... 37
3.
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE MANTENIMIENTO ....... 41
3.1
DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO DE LA
SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES TIB .................................................. 41
3.1.1
Objetivo del diagnstico ..................................................................................... 41
3.1.2
Metodologa de evaluacin ................................................................................ 41
3.1.3
Aplicacin de la Metodologa ............................................................................ 42
3.1.4
Resultados de la Evaluacin ............................................................................. 43
3.1.4.1 Resultado general por reas ............................................................................. 44

3.2
IDENTIFICACIN DE REAS CON OPORTUNIDADES DE MEJORA .. 45
3.3.1
Estrategia Corporativa de Gestin de Activos ................................................ 45
3.3.2
Administracin y Organizacin ......................................................................... 48
3.3.3
Planeacin y Programacin ............................................................................... 50
3.3.4
Tcnicas de Mantenimiento ............................................................................... 53
3.3.5
Medidas de Desempeo .................................................................................... 57
3.3.6
Tecnologa de la Informacin y su uso ............................................................ 60
3.3.7
Equipos de Mejoramiento .................................................................................. 62
3.3.8
Anlisis de Confiabilidad .................................................................................... 65
3.3.9
Anlisis de Procesos .......................................................................................... 68
3.3.10 Infraestructura e Instalaciones .......................................................................... 70

3.3
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE MANTENIMIENTO
PARA LOS AOS 2010 A 2015 ................................................................................ 72
3.3.1
Definicin de actividades a desarrollar ............................................................ 73
3.3.2
Plan de accin ..................................................................................................... 80
3.3.3
Indicadores de desempeo ....................................................................... 81
4.
CONCLUSIONES ....................................................................................... 82
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 85
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Estructura Organizacional de ECOPETROL S.A. ................................... 19

Figura 2. Organigrama de la Vicepresidencia de Exploracin y Produccin .......... 20
Figura 3. Organigrama de la Vicepresidencia de Produccin ................................ 21
Figura 4. Organigrama de la Gerencia Regional Catatumbo Orinoqua ................ 21
Figura 5. Ubicacin geogrfica del Campo Tib .................................................... 22
Figura 6. Esquema de las facilidades de tratamiento y almacenamiento del Campo
Tib ........................................................................................................................ 23
Figura 7. Modelo de Gerencia de Activos Ecopetrol S.A. ...................................... 26
Figura 8. Esquema del Ciclo Deming ..................................................................... 34
Figura 9. Las reas de gestin, el enfoque en los procesos y la interrelacin con el
ciclo PHVA ............................................................................................................. 36
Figura 10. Identificacin de los entregables y el aseguramiento del proceso de
mejora continua ..................................................................................................... 37
Figura 11. Niveles de desempeo de la gestin de mantenimiento ....................... 38
Figura 12. Interrelacin Ciclo PHVA entre ECOPETROL y sus Aliados Estratgicos
............................................................................................................................... 42
Figura 13. Matriz de la Excelencia del Mantenimiento ........................................... 43
Figura 14. Resultado general por reas ................................................................. 44
Figura 15. Autoevaluacin y validacin de la Estrategia de Mantenimiento .......... 46
Figura 16. Autoevaluacin y validacin en la Administracin y Organizacin ........ 48
Figura 17. Autoevaluacin y validacin en la Planeacin y Programacin ............ 51
Figura 18. Autoevaluacin y validacin en Tcnicas de Mantenimiento ................ 54
Figura 19. Modelo para el diseo del Plan ptimo de Mantenimiento, bajo los
conceptos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (PMO/RCM) .................. 56
Figura 20. Autoevaluacin y validacin en Medidas de Desempeo ..................... 58

Figura 21. Autoevaluacin y validacin en Tecnologa de la Informacin y su uso60
Figura 22. Autoevaluacin y validacin en Equipos de Mejoramiento ................... 62
Figura 23. Modelo del Sistema de Confiabilidad Operacional ............................... 64
Figura 24. Autoevaluacin y validacin de Anlisis de Confiabilidad ..................... 65
Figura 25. Modelo de Clasificacin de Fallas (80/20) ............................................ 67
Figura 26. Autoevaluacin y validacin de Anlisis de los Procesos ..................... 68
Figura 27. Autoevaluacin y validacin sobre la Infraestructura e Instalaciones ... 71
10
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Indicadores de Gestin toevaluacin y validacin en Medidas de

Desempeo ................................................................................................................................... 81
11
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Plan Estratgico de Mantenimiento para la Superintendencia de
Operaciones Tib................................................................................................... 87
12
RESUMEN
TTULO: FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO DE MANTENIMIENTO PARA LA
SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES TIB DE ECOPETROL S.A. BASADO EN LOS
RESULTADOS DEL DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN EN LA GESTIN DE
MANTENIMIENTO
AUTORES: JAVIER MAURICIO GMEZ NIETO, CSAR ANTONIO COTE FLREZ
PALABRAS CLAVES: Plan Estratgico de Mantenimiento, Auditora de Mantenimiento
DESCRIPCION:
El objetivo fundamental de esta auditora es:
Identificar de manera detallada y objetiva el estado de madurez y la capacidad de una
compaa en el manejo de sus activos productivos (OPORTUNIDAD DE MEJORA)
Identificar las oportunidades de mejora y la lnea base para la implementacin del programa
de Ingeniera de Mantenimiento y Confiabilidad (BRECHA CON LAS MEJORES
PRCTICAS).
Definir las acciones a seguir y los recursos ptimos necesarios para desarrollarlas acordes a
los objetivos establecidos (PLAN ESTRATGICO).
Esta auditora se fundamenta en las diez reas de la Matriz de la Excelencia del Mantenimiento
que son Estrategia Corporativa de Mantenimiento, Administracin y Organizacin, Planeacin y
Programacin, Tcnicas de Mantenimiento, Medidas de Desempeo, Tecnologa de la Informacin
y su uso, Equipos de Mejoramiento, Anlisis de Confiabilidad, Anlisis de Procesos e
Infraestructura e Instalaciones.
La importancia de este recorrido por todos los aspectos involucrados en la gestin del
mantenimiento es tener las bases para plantear alternativas de soluciones a los problemas
detectados durante la auditora.
.
Los resultados de esta auditora se miden mediante la sustentacin con evidencias de los
entregables establecidos en la Matriz de Auditoria a la Gestin de Mantenimiento (reportes,
formatos, actas, indicadores, tendencias, procedimientos, etc.) soportando las valoraciones dadas
en cada uno de los aspectos autoevaluados, esto garantiza una mayor precisin en el diagnstico y
se convierte en hallazgos para la correcta definicin de los planes de mejoramiento alineados a
los objetivos corporativos de la empresa (Plan Estratgico), conformados por acciones y
actividades estructuradas, definidas en el tiempo, con responsables y recursos acompaados de
un anlisis costo beneficio que resultan en el mejoramiento los niveles actuales de desempeo
en cada una de las reas evaluadas.
______________________
* Monografa
**
Facultad de Ingenieras Fsico-Mecnicas. Especializacin en Gerencia de Mantenimiento,
Director: Edgar Colmenares Vargas, Ingeniero Electricista.
13
SUMMARY
TITLE:
FORMULATION
OF
A
MAINTENANCE
STRATEGIC
PLAN
FOR
THE
SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES TIB OF ECOPETROL S.A.BASED ON THE
RESULTS OF DIAGNOSTICS OF THE ORGANIZATION
AUTHORS: JAVIER MAURICIO GMEZ NIETO, CSAR ANTONIO COTE FLREZ
KEY WORDS:
SUBJECT:
The main objective of this audit is:
Identify the most detailed and objective state of maturity and the ability of a company in the
management of their productive assets (opportunities for improvement).
Identify opportunities for improvement and the baseline for the implementation of the
Engineering program Reliability and Maintenance (GAP WITH BEST PRACTICES).
Define the actions to be taken and the optimal resources needed to develop agree with the
objectives set (STRATEGIC PLAN).
This audit is based on the ten areas of the Matrix Maintenance Excellence are Corporate
Maintenance Strategy, Administration and Organization, Planning and Programming, Technical
Maintenance, Performance Measures, Information Technology and its use, Improvement Teams,
Reliability Analysis, Process Analysis and Infrastructure and Facilities.
The importance of this tour of all the aspects involved in maintenance management is to have the
bases to propose alternative solutions to the problems identified during the audit.
The results of this audit are measured by the lift with evidence of the deliverables set out in the
Matrix Audit of Maintenance Management (reports, forms, indicators, trends, procedures, etc.)
Supporting the assessments given in each self-assessed aspects, this ensures greater in the
diagnostic accuracy and becomes in findings to the proper definition of improvement plans
aligned to corporate goals of the company (Strategic Plan), comprised of actions and structured
activities, defined in time, with responsibility and resources accompanied by a cost - benefit analysis
that resulting in improving current performance levels in each of the areas evaluated
______________________
* Monograph
**
Facultad de Ingenieras Fsico-Mecnicas. Especializacin en Gerencia de Mantenimiento,
Director: Edgar Colmenares Vargas, Ingeniero Electricista.
14
INTRODUCCIN
Hoy da la gestin del mantenimiento ha sufrido cambios en su enfoque, dejando

de ser una actividad de reacondicionamiento o sustitucin cclica de equipos
debido a los impactos econmicos relacionados con paros imprevistos y/o
sobrecostos por ejecucin o
indisponibilidad productiva de los activos,
convirtindose en un factor estratgico de oportunidad que se debe tener en

cuenta para lograr los objetivos corporativos en las unidades de negocio en un
mundo globalizado y competitivo actual.
La constante bsqueda para lograr la rentabilidad mxima de los negocios y
superar crisis, ha obligado a las organizaciones a enfocar sus esfuerzos en el
desarrollo y evolucin del mantenimiento actual, hacia un modelo integral de
gestin de los activos productivos.
As como el mantenimiento de primera generacin (reactivo), evolucion hacia un
mantenimiento de segunda generacin (preventivo) y este a su vez hacia el
mantenimiento moderno (proactivo), las organizaciones han empezado a
desarrollar sus niveles estratgicos, analticos, tcnicos y administrativos para
soportar los requerimientos del mantenimiento actual versus los objetivos del
negocio.
Cuando la direccin de una empresa o el responsable del departamento se
plantea si la gestin que se hace del mantenimiento es el adecuado, la respuesta
puede ser s, no, o regular. Claro est que cualquiera de las tres respuestas es
insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay muchos puntos intermedios de
respuesta, y porque no informa sobre qu cosas se tendran que cambiar para que
la gestin del departamento pudiera ser considerada como excelente. La mejor
solucin suele ser la de realizar una Auditora de Mantenimiento, comparando la
organizacin con una organizacin modelo e ideal, y as determinar qu cosas la
15
separan de ese modelo. Para esto se puede contratar esta Auditora a una
empresa externa, y tener la opinin de un ente externo a la empresa, adems de
ser especialista en esta clase de auditoras que le permita tener un panorama
amplio del mercado actual.
El Departamento de Mantenimiento Tib de las Superintendencia de Operaciones
Tib de ECOPETROL S.A., ha realizado este diagnstico, el cual ha permitido
conocer el estado actual o nivel de madurez de la organizacin versus los
estndares clase mundo, que permitieron identificar las brechas para establecer
las acciones de mejora y los planes de accin que a su vez permitan mejorar su
gestin y consolidarse con una organizacin de alto desempeo que apalanque el
logro de los objetivos de la compaa.
16
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Formular el Plan Estratgico de Mantenimiento 2010 2015 para la
Superintendencia de Operaciones Tib (SOT) basada en los resultados del
diagnstico de la organizacin en la gestin de mantenimiento y acorde con los
planes de desarrollo del campo y con las Megas de ECOPETROL S.A.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Definir las actividades o procesos especficos que se requieren implementar
para alcanzar de manera efectiva los objetivos de desempeo de la
organizacin.
Enfocar de manera adecuada los recursos disponibles de la organizacin de
mantenimiento.
Identificar los aspectos a mejorar en las reas claves de la matriz de la
excelencia del mantenimiento de acuerdo a las brechas identificadas en el
diagnstico de la organizacin del mantenimiento.
Generar un plan de trabajo en las reas de desempeo acorde a los
resultados de la auditoria y un cambio de cultura hacia un pensamiento
centrado en la gestin de activos.
Identificar las oportunidades establecidas en la optimizacin del programa de
Mantenimiento Planeado.
17
1.
1.1.
MARCO CONCEPTUAL
ECOPETROL S.A.
Ecopetrol S.A. es la empresa ms grande del pas y la principal compaa

petrolera en Colombia. Por su tamao, ECOPETROL S.A. pertenece al grupo de
las 35 petroleras ms grandes del mundo y es una de las cuatro principales de
Latinoamrica.
ECOPETROL S.A. tiene la participacin mayoritaria de la infraestructura de
transporte y refinacin del pas, posee el mayor conocimiento geolgico de las
diferentes cuencas, es reconocida por la gestin ambiental y, tanto en el upstream
como en el downstream, ha establecido negocios con las ms importantes
petroleras del mundo.
ECOPETROL S.A. cuenta con campos de extraccin de hidrocarburos en el

centro, sur, oriente y norte de Colombia, dos refineras, puertos para exportacin e
importacin de combustibles y crudos en ambas costas y una red de transporte de
8.124 kilmetros de oleoductos y poliductos a lo largo de toda la geografa
nacional, que intercomunican los sistemas de produccin con los grandes centros
de consumo y los terminales martimos.
Tiene a disposicin de todos los socios el Instituto Colombiano del Petrleo (ICP),
considerado el ms completo centro de investigacin y laboratorio cientfico de su
gnero en el pas, donde reposa el acervo geolgico de un siglo de historia
petrolera de Colombia.
18
1.1.1. Estructura organizacional de Ecopetrol S.A.
Fuente: Autores.
Figura 1. Estructura Organizacional de ECOPETROL S.A.
19
1.1.2. SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES TIB - SOT
La Superintendencia de Operaciones Tib pertenece a la Gerencia CatatumboOrinoqua de la Vicepresidencia de Produccin.
Fuente: Autores.
Figura 2. Organigrama de la Vicepresidencia de Exploracin y Produccin
20
Fuente: Autores
Figura 3. Organigrama de la Vicepresidencia de Produccin
Fuente: Autores.
Figura 4. Organigrama de la Gerencia Regional Catatumbo Orinoqua
21
1.1.2.1.
CAMPO TIB
El Campo Tib fue descubierto en el ao de 1.941 producto de los esfuerzos de

limitacin del yacimiento por los descubrimientos de los Campos Petrolea (1.933)
y Sardinata (1.938). El campo fue operado inicialmente por la Compaa
Colombiana de Petrleos COLPET, subsidiaria de Gulf Oil Company, el cual
tuvo el mayor volumen de produccin de 23.000 BOPD en 1.945. El Campo Tib
revirti a la nacin en 1.976 y desde entonces ha sido operado por ECOPETROL
S.A.
El campo est ubicado en la cuenca del Catatumbo que se est localizada al
Nororiente del pas y al Suroccidente de la cuenca de Maracaibo. El campo
produce por las formaciones Tib, Mercedes, Aguardiente, Cuervos, Catatumbo,
Carbonera y Barco, y actualmente cuenta con un total de 510 pozos.
Fuente: Autores.
Figura 5. Ubicacin geogrfica del Campo Tib
22
1.2.
FACILIDADES DE ALMACENAMIENTO
Fuente: Autores.
Figura 6. Esquema de las facilidades de tratamiento y almacenamiento del Campo Tib
23
1.3.
GESTIN DE ACTIVOS
La definicin de Gestin de Activos (Asset Management) se entiende como:

Todas aquellas actividades y prcticas sistemticas y coordinadas a travs de las
cuales una organizacin administra de manera ptima sus activos y el
comportamiento de estos, riesgos y gastos durante su ciclo de vida til con el
propsito de alcanzar su plan estratgico organizacional.
La gestin de mejora continua se refiere a la Gestin optimizada de activos de

infraestructura fsica para permitir tener un correcto enfoque, donde se definen el
objetivo u objetivos apoyndose, junto con la definicin y desarrollo de los
procesos, en procedimientos ms eficaces para conseguirlos. Cada una de las
palabras slido e integrado, a lo largo del ciclo de vida, lo califican como una
clara justificacin racional del enfoque y provisin de una exposicin de los
verdaderos objetivos y direccin a tomar, al enfocarse en las necesidades
fundamentales de los accionistas con propuestas bien definidas y desarrolladas
para conseguir una mejora continua integral.
El planteamiento de la norma PAS 55 es servir de apoyo a la poltica y las

estrategias al estar enlazado con otros estndares (ISO 9000, ISO 14000, OSHA
18000 e ISO 26000) que tambin son facilitadores, cuando as proceda, cubriendo
hasta donde el enfoque descrito sirve de soporte para las polticas y estrategias, y
se encuentra enlazado con otros mtodos cuando sea el caso.
Resumiendo, el desarrollo sostenible denota la puesta en prctica de lo que define

el adecuado enfoque ahora exigido en la norma PAS 55, que requiere de la
aplicacin de un modo alineado y sistemtico, complementando las polticas y
estrategias de la organizacin en el desarrollo diario del mtodo en todos los
24
niveles, con una continua evaluacin y revisin que es la extensin de la medicin

y el control del enfoque con el que tienen lugar las actividades de aprendizaje de
la organizacin y con el que se analizan los resultados de ambos para identificar,
jerarquizar, planificar y poner en prctica la mejora continua que realmente aporta
valor al negocio y a sus accionistas, denotando la efectividad y eficiencia de la
organizacin.
1.3.1. GERENCIAMIENTO DE ACTIVOS ECOPETROL S.A.
La integridad, la confiabilidad y el riesgo operacional deben ser elementos de la

gerencia de activos que contribuyan de manera esencial para la determinacin de
las metas ms probables de produccin y utilizarlas para maximizar los resultados
del negocio.
Todo trabajo debe estar evaluado en trminos del riesgo, el costo y el beneficio.
Teniendo en cuenta que la confiabilidad es un objetivo empresarial que depende
del diseo, las personas y los procesos, es por esto que como consecuencia se
requiere:
La participacin de todas las dependencias.
Un proceso de aprendizaje y el desarrollo de una cultura de cambio

sostenible.
Equipos multidisciplinarios para resolver problemas.
La confiabilidad, la mantenibilidad y la disponibilidad deben asegurarse, para los

nuevos equipos y/o plantas de proceso, mediante la aplicacin del modelo de
maduracin de proyectos.
En la siguiente grafica se ilustra el modelo de gerencia de activos de
ECOPETROL, para una mejor comprensin:
25
Fuente: Autores.
Figura 7. Modelo de Gerencia de Activos Ecopetrol S.A.
Los principales objetivos del proceso gerencia de activos en Ecopetrol S.A. se

desarrollarn sobre los siguientes elementos:
Integridad Tcnica y operacional de activos.
Disponibilidad y confiabilidad ptima de activos.
Optimizacin de recursos.
Desarrollo de competencias.
Cumplimiento de Normas y Regulaciones.
26
Aprovechamiento ptimo de tecnologas.
Las principales estrategias del proceso de gerencia de activos en ECOPETROL

S.A. se desarrollarn sobre los siguientes elementos:
Anlisis de riesgos para determinar la criticidad de los activos.
Optimizacin de la gerencia integral de activos.
Definicin de metodologas de gerencia integral para los distintos tipos de

activos.
Para dar de baja y para la renovacin o reposicin de plantas y equipos,

adems de criterios tcnicos, se tendrn en cuenta el anlisis de costo de
ciclo de vida, el anlisis de beneficio-riesgo-costo, y los aspectos
financieros y de Valor Econmico Agregado (EVA) de los negocios.
1.3.2. Componentes de la Gerencia de Activos ECP
Riesgo - Costo - Beneficio: todo trabajo debe estar evaluado en estos

trminos y en este orden.
El mejoramiento de la confiabilidad est asociado al reconocimiento y

cumplimiento de las siguientes premisas
o Los problemas de confiabilidad involucran muchos aspectos del
proceso y requieren de equipos multidisciplinarios para resolverlos.
o La confiabilidad no est asociada solamente a los equipos, implica el
mejoramiento de los procedimientos y de los sistemas asociados a la
operacin y a las personas.
o La confiabilidad es un objetivo de la empresa y no exclusivamente de
las reas de mantenimiento.
27
o La confiabilidad operacional es responsabilidad de todos y requiere

de un proceso de aprendizaje y del desarrollo de una cultura de
cambio sostenible.
Mantenibilidad o el aseguramiento de la Confiabilidad desde el Diseo:

todos los Proyectos debern propender por la aplicacin de la Metodologa
Costo de Ciclo de Vida y velar por la entrega de una ptima mantenibilidad
de los equipos y plantas y de la informacin de los equipos y materiales
nuevos y obsoletos.
Confiabilidad de Equipos: se debe buscar la completa aplicacin de las

metodologas de mejoramiento o aseguramiento de la Confiabilidad, tales
como Mantenimiento Centrado en Confiabilidad - RCM, Inspeccin Basada
en Riesgo - RBI, Funciones de Proteccin Instrumentadas - IPF,
Eliminacin de Defectos, entre otras. La aplicacin de dichas herramientas
depender en alcance y profundidad de la justificacin tcnico-econmica,
con criterio de riesgo-costo-beneficio.
Confiabilidad
del
Proceso:
la
operacin
contribuye
aporta
significativamente con la confiabilidad al ser parte integral del proceso de

Administracin de Activos, as como en el estricto cumplimiento de las
Ventanas Operacionales, el Cuidado Bsico de Equipos, las Rondas
Estructuradas y el Mantenimiento Menor realizado por el Operador.
Confiabilidad Humana: Trabajo permanente en el incremento de la

Productividad y el aseguramiento de las competencias y habilidades del
Personal de Proyectos, Operaciones, Mantenimiento, reas de Soporte,
Equipos de Direccin, a travs del manejo del cambio cultural y la
evaluacin del desempeo con reconocimiento y ajustes.
El aseguramiento de la Confiabilidad de Datos es la base principal para que

los
dems
componentes
de
la
confiabilidad
operacional
puedan
desarrollarse y con ellos tomar las mejores decisiones. Es as que se deben

28
implementar, utilizar y sostener en forma efectiva las mejores herramientas

informticas que permitan el desarrollo de los componentes de la
confiabilidad.
2.
DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN EN LA GESTIN DE

MANTENIMIENTO
El propsito de una auditoria para el diagnstico de la organizacin en la gestin

de Mantenimiento es determinar el grado de implementacin de las diferentes
tcnicas y metodologas de mantenimiento segn benchmarking o matriz de
excelencia, ya que se evala si el sistema de control interno, implementado por la
administracin del mantenimiento, est operando efectiva y eficientemente a fin de
fortalecer este aspecto y determinar las reas que deben ser mejoradas para que
los servicios sean entregados con la calidad, el costo y la oportunidad que son
requeridos, y cuyo objetivo primordial es dar recomendaciones a la alta
administracin tanto para fortalecer los controles internos existentes o para sugerir
nuevos controles, como para promover la eficiencia de los procedimientos
existentes, despus de evaluarlos. Este instrumento provee una visin de la
estructura, relaciones, procedimientos y personal, relativo a una buena prctica del
mantenimiento. Este es el primer paso para decidir e implementar mejoramientos
en la gestin del mantenimiento.
El paradigma de la gestin en mantenimiento: Si no sabemos en donde
estamos; cmo sabremos cunto debemos gestionar, hace recapacitar
acerca de la importancia de tener un estndar para evaluar y medir la gestin de la
funcin mantenimiento, el cual finalmente es un insumo muy importante para el
mejoramiento de los procesos.
Existen herramientas para ser aplicadas en funcin de mejorar la gestin del
mantenimiento, pero surgen los grandes interrogantes realmente se debera
invertir en el desarrollo de todos los programas y las mejores prcticas de la
industria?... y de lo que se debe desarrollar... Qu se ha logrado?... y Cul es el
29
plan a seguir?. La clave del xito, est en utilizar una metodologa de

diagnstico que permita comparar la gestin actual versus las mejores
prcticas requeridas para cumplir los objetivos estratgicos del negocio.
En conclusin se puede decir que una auditoria a la gestin de mantenimiento

est diseada para:
a. Identificar de manera detallada y objetiva el estado de madurez y la
capacidad de una compaa en el manejo de sus activos productivos
(OPORTUNIDAD DE MEJORA).
b. Identificar las oportunidades de
mejora y la lnea base para la
implementacin del programa de Ingeniera de Mantenimiento y Confiabilidad

(BRECHA CON LAS MEJORES PRCTICAS).
c. Definir las acciones a seguir y los recursos ptimos necesarios para
desarrollarlas acordes a los objetivos establecidos (PLAN DE ACCIN).
2.1.
ASPECTOS QUE EVALA LA MATRIZ DE LA EXCELENCIA DEL

MANTENIMIENTO
La Matriz de la Excelencia del Mantenimiento evala el desarrollo integral de los

aspectos claves de gestin del mantenimiento agrupados en 10 reas y muestra
de manera grfica o cuantitativa el estado de las organizaciones de mantenimiento
en cada una de las reas evaluadas. El contenido de la auditora debe cubrir las
reas que van desde la identificacin y descripcin del departamento de
mantenimiento hasta el uso de herramientas de gestin. La importancia de este
recorrido por todos los aspectos involucrados en la gestin del mantenimiento es
tener las bases para plantear alternativas de soluciones a los problemas
detectados durante la auditora.
30
Las reas que evala la matriz son:
2.1.1. Estrategia Corporativa de Mantenimiento

Evala la definicin que tenga la empresa de una Estrategia Corporativa de
Mantenimiento y un Plan a Largo Plazo totalmente integrado, con indicadores
claves de gestin que permitan el cumplimiento de los objetivos corporativos en
las perspectivas financiera, clientes, procesos y mejoras.
2.1.2. Administracin y Organizacin

En este aspecto la empresa mostrar la capacidad de crear oportunidades de
mejoramiento entre el proceso de mantenimiento y las dems reas de la
organizacin. Se pretende que exista una estructura organizacional de
mantenimiento integrada con logstica, financiera, recursos humanos, gerencia
y dems reas del negocio.
2.1.3. Planeacin y Programacin

Esta rea evala que se tenga una metodologa para la planeacin,
programacin, ejecucin y control del plan estratgico de mantenimiento y las
necesidades operativas, con indicadores de gestin y seguimiento a los mismos
que direccionen operativamente la estrategia de mantenimiento.
2.1.4. Tcnicas de Mantenimiento

Evala la definicin de la estrategia de mantenimiento derivada de un anlisis
estructurado de confiabilidad con nfasis en mantenimiento, basado en
condicin y riesgo.
31
2.1.5. Medidas de Desempeo

Evala la definicin y anlisis de indicadores de desempeo (Benchmarking) del
mantenimiento como el soporte a los indicadores claves de la operacin
(Balance Scorecard). En este aspecto se revisa si se dispone de los indicadores
de confiabilidad claves con base en las estadsticas de falla de manera
automatizada mnimo para todos los equipos crticos, si los costos estn
automatizados y sus indicadores estn establecidos, y si sobre ellos se realiza
seguimiento.
2.1.6. Tecnologa de la Informacin y su uso

En esta rea se realiza auditoria al desarrollo de los diferentes sistemas de
manejo de la informacin y su intercomunicacin buscando la integridad de la
misma con mdulos de mantenimiento, materiales e interconexin con el rea
contable.
2.1.7. Equipos de Mejoramiento

Este aspecto revisa la existencia de equipos de trabajo de alto desempeo con
proyectos
de
mejoramiento
de
los
procesos
formalmente
creados
funcionando, con planes de trabajo avalados y monitoreados por un comit de

mejoramiento. Tambin se hace auditoria a los planes de formacin y desarrollo
de competencias del personal de mantenimiento.
2.1.8. Anlisis de Confiabilidad

Evala la realizacin de anlisis probabilstico de fallas en equipos y sistemas
mediante el uso de la informacin estadstica y que estos sean el insumo para
realizar los anlisis del ciclo de vida de activos (LCC), que establezca los planes
32
de reposicin. Tambin realiza auditoria a la implementacin de confiabilidad

operacional en los proyectos de ingeniera.
2.1.9. Anlisis de Procesos

Evala la existencia de procesos de gestin certificados bajo norma, revisin de
los procesos y procedimientos administrativos.
2.1.10.
Infraestructura e Instalaciones
Se analiza la infraestructura de equipos y componentes estandarizados que

permitan realizar gestin administrativa y tcnica. La informacin de la
infraestructura debe ser accesible a travs de un medio nico y las interfaces
(manuales o electrnicas) entre las fuentes de la informacin deben estar
debidamente identificadas y procedimentadas.
2.2.
METODOLOGA DE EVALUACIN
La auditora est enfocada en evaluar los diez aspectos claves de la gestin del
mantenimiento y la metodologa est enmarcada en el Ciclo Deming o de Mejora
Continua, el cual es un modelo para el mejoramiento continuo de la calidad. Este
consiste en una incesante bsqueda de problemas y soluciones y una secuencia
lgica de cuatro aspectos repetidos para el mejoramiento y aprendizaje continuo,
el cual se inicia con la definicin del propsito y alcance del sistema o proceso que
se desea mejorar, teniendo como marco un diagnstico y una lnea base que
determina el estado real del proceso.
33
ACTUAR
Acciones de
control
VALIDAR
Seguimiento a la
implementacin
del modelo
PLANEAR
Direccionamiento
estratgico
HACER
Ejecucin del
Modelo de
direccionamiento
Fuente: Autores.
Figura 8. Esquema del Ciclo Deming
La interrelacin entre los cuatro aspectos claves de gestin dentro del ciclo
internamente en la empresa se describe a continuacin:
A. Planear: El enfoque del diagnstico hacia este nivel consiste en identificar

dentro de la compaa una estructura bien definida de procesos estratgicos que
indiquen claramente los lineamientos y la direccin a seguir, que establezcan el
que hacer y el con que hacer. Esta estructura de procesos debe ser el modelo
de orientacin para la toma de decisiones, deber identificar los medios para el
logro de los resultados y los indicadores claves de desempeo que identifican las
desviaciones que impiden el resultado de los objetivos
34
B. Hacer: En este aspecto se tiene en cuenta la capacidad en la ejecucin de las

actividades definidas en los niveles estratgicos de acuerdo a los lineamientos
establecidos por la organizacin.
C. Validar: La efectividad en la gestin depende del anlisis y el clculo de los

indicadores, donde se comparan los datos obtenidos de la medicin sobre las
acciones
realizadas
Adicionalmente
versus
identifican
las
el
direccionamiento
condiciones
de
estratgico
integridad
se
definido.
calcula
cuantitativamente el riesgo operativo de los activos.
D. Actuar: En este aspecto se definen las acciones a seguir producto de las

desviaciones encontradas en los resultados de los indicadores y se revisa el
enfoque estratgico y los lineamientos, es la entrada nuevamente para el aspecto
planear para iniciar nuevamente el ciclo de mejora continua.
2.3.
CRITERIOS DE EVALUACIN AL DESARROLLO DE LA AUDITORA
Los criterios de evaluacin de la implementacin en los diferentes elementos en

las reas de trabajo se pueden definir de la siguiente forma:
Efectivamente implementado en todos los procesos
Efectivamente implementado en la mayora de los procesos / En

consolidacin en todos los procesos.
Efectivamente
implementado
en
algunos
procesos
Iniciando
la
implementacin en todos los procesos
Efectivamente implementado en solo un proceso / En definicin en todos

los procesos.
No implementado
35
Asignndole
valores
los
criterios
devaluacin
se
puede
identificar
cuantitativamente la Madurez (Procesos), la Capacidad (Personas y Tecnologa)

de cada uno de los elementos auditados.
Las reas de gestin del mantenimiento se enmarcan en el modelo universal y
practico de mejora continua (figura 9).
Fuente: Autores.
Figura 9. Las reas de gestin, el enfoque en los procesos y la interrelacin con el ciclo PHVA
Dentro del proceso de la auditoria se definen los entregables para cada nivel de
los elementos dentro del mejoramiento continuo en las diferentes reas de trabajo.
36
Fuente: Autores.
Figura 10. Identificacin de los entregables y el aseguramiento del proceso de mejora continua
2.4.
RESULTADOS DE LA AUDITORA
Realizar una Auditora de Mantenimiento no es otra cosa que comprobar cmo se

est gestionando cada uno de los 10 puntos indicados anteriormente. El objetivo
que se persigue al realizar una Auditora no es juzgar al responsable de
mantenimiento ni cuestionar su forma de trabajo, es saber en qu situacin se
encuentra una organizacin de mantenimiento en un momento determinado,
identificar puntos de mejora y determinar qu acciones son necesarias para
mejorar los resultados. En conclusin, estas auditoras buscan determinar el grado
de excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar.
El punto ms importante de una Auditora de Mantenimiento es el Plan de Accin,
en el que se identifican los problemas que se detectan en la gestin del
mantenimiento de la empresa, y cmo se propone solucionarlos definiendo
responsables y recursos para cada tarea.
Mediante el desarrollo de la herramienta de auditora se pondera cada uno de los
aspectos evaluados y se puede clasificar el desempeo que hace referencia al
desarrollo de los aspectos claves de gestin dentro de la organizacin facilitando
la identificacin y cuantificacin de los aspectos dbiles y fuertes de una
37
organizacin de mantenimiento. De esta manera resulta fcil la definicin de

planes de mejoramiento a corto, mediano y largo plazo con el fin de alcanzar un
mejor escalafonamiento, buscando posicionarse como una organizacin Clase
mundial o Basado en confiabilidad, segn sean los objetivos corporativos
trazados de acuerdo al negocio y capacidad de la organizacin.
Fuente: Autores.
Figura 11. Niveles de desempeo de la gestin de mantenimiento
El hecho de que una empresa se encuentre clasificada en la categora Clase

Mundial o Basado en Confiabilidad implica que se han alcanzado altos niveles
de desempeo, mediante la implementacin de procesos y tecnologas de punta,
que van acompaados necesariamente de:
Reduccin de costos de mantenimiento ajustado a las necesidades de la

operacin y competitivo en el mercado.
Altos estndares mundiales de HSE (Salud, Seguridad y Medio Ambiente).

38
Aseguramiento de la integridad de las facilidades.
Aumento de la confiabilidad y disponibilidad de los sistemas y equipos.
Los resultados son la sustentacin con evidencias a los entregables establecidos

en la Matriz de Auditoria a la Gestin de Mantenimiento (reportes, formatos, actas,
indicadores, tendencias, procedimientos, etc.) soportando las valoraciones dadas
en cada uno de los aspectos autoevaluados, esto garantiza una mayor precisin
en el diagnstico y se convierte en hallazgos para la correcta definicin de los
planes de mejoramiento alineados a los objetivos corporativos de la empresa,
conformados por acciones y actividades estructuradas, definidas en el tiempo, con
responsables y recursos acompaados de un anlisis costo beneficio que
resultan en el mejoramiento los niveles actuales de desempeo en cada una de
las reas evaluadas.
La presentacin de los resultados debe contener informacin clara y suficiente

sobre el estado de madurez actual y las oportunidades de mejora apalancadas en
normas y/o las mejores prcticas de la industria.
Relevancia en el cumplimiento de los objetivos estratgicos

Conforman este aspecto tres variables muy importantes que son:
La optimizacin de los costos operacionales
Aumento de la productividad (disponibilidad y eficiencia)
Cambio cultural (sostenibilidad de los procesos)
Dificultan en la implementacin de las acciones

Relacionado a este aspecto podemos definir las siguientes variables:
39
Tiempo requerido para la implementacin de la accin
Complejidad asociada a la implementacin
Costos asociados a la iniciativa
Priorizacin de las acciones y su implementacin

Para lograr objetivos a corto plazo se debern implementar las acciones de alta
relevancia en el cumplimiento de los objetivos y bajo grado de dificultad. Para ello
se puede contar con ayudas como matrices de riesgo que ayuden a priorizar las
acciones a implementar.
40
3.
3.1
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE MANTENIMIENTO
DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO DE LA
SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES TIB
3.1.1 Objetivo del diagnstico

El diagnstico permite identificar el desarrollo y crecimiento de la gestin del
mantenimiento en la Superintendencia de Operaciones Tib por medio de un
benchmarking interno con el fin de determinar la lnea base y redireccionar la
estrategia del departamento de mantenimiento de acuerdo a los resultados
obtenidos, convirtindose en la lnea de accin fundamental a desarrollar a travs
de los cuales se lograr manejar de manera ptima el desempeo de los activos
productivos y los costos asociados durante su ciclo de vida. Adicionalmente
permitir cerrar la brecha entre los aspectos relacionados en las mejores prcticas
y la gestin actual de mantenimiento con planes estratgicos a corto y mediano
plazo, soportados en un conjunto de metodologas, claves en la reduccin de los
costos operacionales que permitir posicionarse como una organizacin de
mantenimiento de alto desempeo.
3.1.2 Metodologa de evaluacin

Para la evaluacin de la gestin de mantenimiento se utiliz como herramienta la
Matriz de la Excelencia del Mantenimiento para evaluar el desarrollo integral de los
diez aspectos claves de la gestin del mantenimiento enfocados en un modelo
para el mejoramiento continuo de acuerdo al Ciclo Deming o PHVA.
41
La interrelacin entre los cuatro aspectos claves de gestin dentro del ciclo PHVA
entre ECOPETROL y sus aliados estratgicos del departamento de mantenimiento
se describe en la figura 12.
Fuente: Autores.
Figura 12. Interrelacin Ciclo PHVA entre ECOPETROL y sus Aliados
Estratgicos
3.1.3 Aplicacin de la Metodologa

El diagnstico de la organizacin del mantenimiento en la Superintendencia de
Operaciones Tib, fue realizado en las instalaciones del campo, en donde se
desarroll la auto evaluacin, entrevistas, recoleccin de informacin y validacin
de las mismas. Para las entrevistas se recurri a personal operativo y
administrativo de mantenimiento, y a personal de operaciones (cliente).
La metodologa de diagnstico utilizada evala los diez aspectos claves de la
Matriz de la Excelencia la cual se muestra en la figura 13.
42
Fuente: Autores.
Figura 13. Matriz de la Excelencia del Mantenimiento
3.1.4 Resultados de la Evaluacin

A partir de los resultados del diagnstico a la organizacin de mantenimiento se
puede concluir que la gestin del departamento de mantenimiento en la
Superintendencia de Operaciones Tib, se encuentra clasificada en el nivel
PROACTIVO. Esta clasificacin de desempeo es donde se encuentran la
mayora de las empresas de la industria colombiana. Sin embargo, la clasificacin
de 28,06 sobre 100 puntos no es un valor que identifique un desempeo
sobresaliente que le permita al departamento asegurar su compromiso para el
cumplimiento de las metas corporativas, estos resultados estn relacionados con
la oportunidad en gestin de los siguientes aspectos claves:
Estrategia corporativa de gestin de activos a largo plazo.
Planeacin Programacin Ejecucin - y control de la estrategia de

mantenimiento.
Definicin y ejecucin de una estrategia basada en Confiabilidad y Riesgo.
43
Gestin sobre los indicadores claves (KPIs) e indicadores medios de

desempeo.
Involucramiento de todas las reas de la compaa en la conformacin de

equipos multidisciplinarios de mejoramiento continuo.
Adecuada gestin del reactivo.
Adecuada gestin documental.
Infraestructura de equipos, criticidad y componentes estandarizados.
3.1.4.1
Resultado general por reas
Realizado el auto diagnstico y validacin del mismo mediante la recoleccin de

evidencias de la gestin en las diez reas de la Matriz de la Excelencia del
Mantenimiento se obtiene el siguiente resultado de acuerdo a la figura 14.
Fuente: Autores.
Figura 14. Resultado general por reas
44
La Auto Evaluacin y el puntaje validado, reflejan resultados distantes (23 puntos

de diferencia), esto se debe a la metodologa utilizada en anteriores evaluaciones
y el cambio en la metodologa para evaluar la actual necesidad de gestin del
mantenimiento.
3.2
IDENTIFICACIN DE REAS CON OPORTUNIDADES DE MEJORA
El actual plan de desarrollo del campo y el anlisis de la informacin recolectada

durante el diagnstico en los aspectos mencionados en el numeral 3.1.4,
relacionado con debilidad en el manejo al cambio organizacional, la no ejecucin
de los planes de mejoramiento definidos (programa de predictivo, programa de
inspeccin basado en riesgo, gestin de indicadores de mantenimiento y
confiabilidad, matriz de competencias, entre otros) y su interrelacin con otras
reas de soporte (aliados estratgicos), han impedido un mayor crecimiento y
tiene consecuencias sobre el avance en el logro de los objetivos, convirtindose
en barreras de fondo, que impiden la implementacin y el desarrollo de las
mejores prcticas de mantenimiento.
3.3.1 Estrategia Corporativa de Gestin de Activos
a. Objetivo:
Plan a largo plazo de por lo menos tres aos, visin, objetivos, responsables y
presupuesto establecido y el cual est totalmente integrado con el marco
estratgico de crecimiento.
b. Hallazgo:
Actualmente no existe un plan estratgico a largo plazo que cubra todas las
reas claves de la matriz de excelencia del mantenimiento sostenible, que
45
este totalmente integrada y que apalanque el plan de gestin actual del

departamento.
Es necesario ejecutar el plan propuesto para la revisin de la estrategia

actual de mantenimiento, por medio de una metodologa basada en
confiabilidad y riesgo (RCM o PMO), ya que esto permitir reducir los
costos asociados a repuestos, materiales, al tiempo de reparacin y de
parada de los equipos.
Fuente: Autores.
Figura 15. Autoevaluacin y validacin de la Estrategia de Mantenimiento
c. Fortalezas y Oportunidades
I.
Fortalezas:
Compromiso
Gerencial
para
el
mejoramiento
de
mantenimiento (plan estratgico a 2 aos).
Existe un plan para cuatro (4) aspectos claves de gestin.
46
la
gestin
de
II.
Planes de mejoramiento de mantenimiento y confiabilidad a corto plazo.
Oportunidades:
Definir un Plan de Ingeniera de Mantenimiento y Confiabilidad a largo plazo
que cubra los 10 aspectos de la matriz de la excelencia, con objetivos,
responsables, indicadores y entregables.
Alineacin de los aliados estratgicos con las metas del departamento.
No existe un programa multiskill para operadores y/o re corredores.
Aunque se direccionan los esfuerzos para ejecutar mantenimiento por

oportunidad no se encuentra implementada la buena prctica.
d. Acciones:
Implementar, divulgar y desarrollar el Plan Estratgico de Ingeniera de

Mantenimiento y Confiabilidad, con acciones, entregables, indicadores,
seguimiento y presupuesto y acciones de mejoramiento resultado de
revisiones a los entregables.
Crear el comit de aseguramiento del plan de proyecto IMC (Ingeniera de

Mantenimiento y Confiabilidad).
Divulgacin corporativa de la estrategia del departamento a los aliados

estratgicos en todos los niveles.
Plan multiskill para operadores y recorredores para mantener la funcin

operativa del proceso.
Implementar la buena prctica del mantenimiento por oportunidad.
e. Mejor prctica sugerida:
Plan IMC (Estratgica de Mantenimiento a Largo Plazo 3 aos) bajo el

Modelo de Gestin de Activos.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y Riesgo.
47
3.3.2 Administracin y Organizacin
a. Objetivo:
Estructura organizacional de mantenimiento integrada con logstica, financiera,
recursos humanos, gerencia y dems reas del negocio.
b. Hallazgo:
Es necesario trabajar un programa integral y especfico de mejoramiento que
incluya las reas de produccin y de soporte (aliados estratgicos) en todos los
procesos crticos donde el departamento soporte la gestin operativa.
Es necesario implementar el manual de excedentes para la compra y logstica de
bienes y servicios crticos, cdigos de inventario y re-orden, polticas de almacn,
y adicionalmente se debern definir los indicadores de gestin que aseguren el
proceso.
Fuente: Autores.
Figura 16. Autoevaluacin y validacin en la Administracin y Organizacin
48
I.
Fortalezas:
Existen los canales de comunicacin (comits mensuales, reuniones diarias
y semanales) regularmente buscando la sostenibilidad y la optimizacin de
los recursos.
Existe un plan corporativo de HSE y Calidad.
Existe una poltica corporativa de compra y manejos de inventarios.
II.
Oportunidades:
Definir un plan de confiabilidad en el manejo de inventarios para el almacn
que soporte la estrategia actual de mantenimiento.
Definir los flujogramas para los procesos de mantenimiento y su

interrelacin con otras reas del negocio.
Definir la matriz RACI para cada cargo del organigrama de mantenimiento

de acuerdo a la nueva estructura del departamento.
Identificar oportunidades de mejoramiento en los procesos productivos con

proveedores y con otras reas de la compaa.
d. Acciones:
Identificar los cuellos de botella, en el suministro de bienes y servicios que

soporten la estrategia actual de mantenimiento.
Implementacin de la metodologa para la optimizacin de inventarios bajo

las directrices del manual de excedentes e incluir los indicadores
corporativos para hacer seguimiento al proceso.
Retomar las reuniones sistemticas establecidas anteriormente para

identificar oportunidades de mejora e involucrar proveedores estratgicos
de bienes y servicios.
49
Actualizacin e implementacin de la matriz RACI (panorama de roles y

responsabilidades en las posiciones de gestin del mantenimiento).
Crear,
documentar
y divulgar
los flujogramas
para los procesos
administrativos de mantenimiento.
Poltica corporativa de compra y manejos de inventarios.
Manual de excedentes.
Matriz RACI.
Caracterizacin de procesos.
3.3.3 Planeacin y Programacin
a. Objetivo:
Mxima eficiencia en el proceso de planeacin, programacin y ejecucin del
mantenimiento, con indicadores de gestin y seguimiento a los mismos que
direccionan operativamente la estrategia de mantenimiento.
b. Hallazgo:
Existe talento humano asignado al aseguramiento el proceso, sin embargo, el
modelo de gestin no incluye las 12 mejores prcticas (no se conoce y no es clara
la interrelacin entre ECOPETROL y los socios estratgicos en el diagrama de
flujo, no se maneja los diferentes estados en la vida de una Orden de Trabajo, el
balance de recursos no obedece a un estudio, se soporta en la experiencia de los
tcnicos (esto no permite conocer el balance real de la necesidad vs recurso
disponible), no se realiza gestin sobre la informacin de mantenibilidad, no existe
una efectiva interrelacin entre operaciones y planeacin, que aseguren
50
compromisos de entrega de equipos, ejecucin y oportunidad para intervenir un

activo.
Priorizacin de OTs: No se identific un procedimiento de priorizacin de

trabajos que integre una comunicacin directa entre Operaciones (quin solicita) y
Mantenimiento (quien ejecuta) y permita claridad y oportunidad en los trabajos
crticos para el soporte en la operacin. Se debe revisar, complementar, aprobar,
divulgar y usar la matriz de priorizacin de trabajos.
Gestin por indicadores: Existe un periodo a corto plazo (quincenal y se ajusta

semanalmente) de Planeacin & Programacin y hay debilidad en la medicin de
indicadores que asegure la gestin y control en la eficiencia y efectividad de la
planeacin, programacin y ejecucin de algn periodo, se debe actualizar la
estructura de medicin y control de gestin con indicadores para todo el proceso.
Fuente: Autores.
Figura 17. Autoevaluacin y validacin en la Planeacin y Programacin
51
I.
Fortalezas:
Creacin de herramientas para controlar las rdenes de Trabajo ejecutadas
fuera de programacin.
Existe un indicador de cumplimiento de las actividades planeadas.
Existen algunos reportes en funcin de identificar las desviaciones del

proceso pero sin benchmarking.
Existe un formalismo para la priorizacin de actividades basado en la

criticidad de los equipos.
II.
Oportunidades:
Definir una estrategia de mantenimiento a largo plazo que permita
identificar las inversiones en Capex y Opex del departamento.
Hacer seguimiento a los reportes de limpieza del CMMS que se generan en

Excel.
Implementar las 12 mejores prcticas de Planeacin & Programacin (ciclo

de P&P, priorizacin de trabajos, indicadores de gestin para el proceso de
planeacin, programacin, control y ejecucin de mantenimiento).
d. Acciones:
Actualizar el flujograma de la Orden de Trabajo que defina claramente la

participacin de ECOPETROL y su aliado estratgico.
Implementar, documentar y divulgar el modelo de priorizacin de trabajos

de Mantenimiento (Priorizacin de Ordenes de Trabajo).
Manejo de los estados definidos dentro de la vida de una Orden de Trabajo.
Redefinir los indicadores que permitan asegurar las etapas del proceso.
Realizar planes de mantenimiento basados en Confiabilidad y Riesgo.
52
Desarrollar un modelo de gestin en P&P donde participen todas las reas

que afectan la ejecucin de la estrategia de mantenimiento y que le permita
a la organizacin tomar decisiones para la mantenibilidad de los activos
productivos.
12 mejores prcticas de Planeacin & Programacin.
SMRP (Indicadores de gestin para planeacin, programacin y ejecucin

del mantenimiento).
Caracterizacin de procesos.
3.3.4 Tcnicas de Mantenimiento
a. Objetivo:
Estrategia de mantenimiento para todos los equipos crticos como resultado de
estudios de confiabilidad con nfasis en mantenimiento, basado en condicin y
riesgo
b. Hallazgo:
No se utiliz una metodologa para definir la matriz de predictivo, no estn
incluidos dentro de la matriz existente los modos de falla, puntos de medicin, las
MST (Maintenance Schedule Task), etc. No se tiene definido el costo beneficio
bajo los diferentes escenarios para las posibles consecuencias sobre los modos
de falla y los costos del predictivo, no se hace seguimiento a la ejecucin de las
rutinas establecidas, no se encuentran establecidos en el CMMS puntos de alarma
y de Shutdown.
Se han realizado estudios de RBI durante los ltimos aos, pero no hay asignado
presupuesto para su ejecucin.
53
Es necesario ejecutar los estudios de PMO o RCM establecidos en el plan e

integrar el control de ventanas operacionales y cuidado bsico de los equipos
como parte de la estrategia.
Fuente: Autores.
Figura 18. Autoevaluacin y validacin en Tcnicas de Mantenimiento
I.
Fortalezas:
Existe un plan de integridad Operativa.
Existen reportes de las labores de operaciones.
Se tienen Mantenimientos Preventivos basados en inspeccin.
Existe un plan para realizar estudios de la estrategia de mantenimiento.
Se realizaron talleres de RBI para la mayora de equipos estticos.
Existe una matriz para el mantenimiento predictivo.
II.
Oportunidades:
54
Definir los recursos necesarios para ejecutar el plan de estudios y el plan

definido en los talleres de RBI.
Control de las actividades operativas a travs de rdenes de Trabajo.
Definir el responsable de la ejecucin del programa de rocera.
Complementar la matriz definida para RBI con la informacin necesaria

para hacer seguimiento a su implementacin.
Complementar la matriz de mantenimiento predictivo
d. Acciones:
Implementacin
del
plan
de
mantenimiento
bajo
el
enfoque
de
mantenimiento centrado en confiabilidad hacia el Mantenimiento Predictivo

y el Mantenimiento Basado en Condicin, como producto de los talleres de
RCM o PMO y RBI de los equipos que soportan la operacin.
Ejecutar las acciones definidas en los estudios de RBI que permitan

minimizar los impactos ambientales ocurridos hasta la fecha.
Actualizar las rondas del control de ventanas operacionales con las

acciones producto de los estudios realizados (Operador Mantenedor).
Realizar trazabilidad a las tendencias operacionales.
Actualizar la matriz de CBM con los equipos y la informacin que permita

identificar el costo beneficio del programa, configurar puntos de alarma y
estndares en Ellipse.
55
Fuente: Autores.
Figura 19. Modelo para el diseo del Plan ptimo de Mantenimiento, bajo los conceptos de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (PMO/RCM)
RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad).
PMO (Optimizacin del Mantenimiento Planeado).
Matriz de Mantenimiento Predictivo.
Matriz de RBI (Inspeccin Basada en Riesgo).
IO (Integridad Operativa).
BEC (Cuidado Bsico de Equipos).
56
3.3.5 Medidas de Desempeo
a. Objetivo:
Se dispone de los indicadores de confiabilidad claves con base en las estadsticas
de falla de manera automatizada mnimo para todos los equipos crticos. Los
costos estn automatizados, sus indicadores estn establecidos y sobre ellos se
realiza seguimiento.
b. Hallazgo:
No se maneja las horas de inicio y fin de las actividades de mantenimiento, no se

manejan los indicadores medios de confiabilidad y mantenimiento, existe una
herramienta de recoleccin de histricos de falla, pero no se lleva trazabilidad y no
se hace gestin sobre los resultados.
Se lleva y se realiza la trazabilidad a los indicadores claves de gestin, pero no se

asegura por medio de una metodologa el seguimiento a las acciones que
permitan eliminar las desviaciones, se realiza revisin al avance de la ejecucin
presupuestal, pero no fue posible verificar lo anterior por medio de un registro.
57
Figura 20. Autoevaluacin y validacin en Medidas de Desempeo
I.
Fortalezas:
Se
realiza
captura
de
Indicadores
de
Gestin
de
Confiabilidad
(Disponibilidad, Confiabilidad y Mantenibilidad).
Existe un plan para el desarrollo del RIM (Gestin de Informacin de

Confiabilidad).
Existe una Matriz de la interrelacin de mantenimiento al Sistema de

Gestin Integral 2010 y 2011.
Seguimiento al cumplimiento de los indicadores establecidos en la matriz de

la interrelacin.
Se revisa mensualmente el avance a la ejecucin presupuestal (reunin

sistemtica).
58
II.
Oportunidades:
Anlisis y seguimiento a la informacin de eventos de confiabilidad y
mantenimiento (RIM) identificados durante la ejecucin de los trabajos.
Definicin y divulgacin del cumplimiento de los indicadores claves de

desempeo establecidos en el departamento.
Seguimiento a las acciones producto del anlisis de los indicadores

establecidos.
d. Acciones:
Realizar seguimiento y divulgacin a indicadores de confiabilidad y

mantenimiento que permita el seguimiento sistemtico e interdisciplinario
del desempeo de los activos y la eficiencia y eficacia del Mantenimiento.
Revisin de la captura de eventos de mantenimiento bajo la norma

ISO14224.
Revisar que estn definidos todos los indicadores necesarios para asegurar
el proceso de gestin del departamento.
Asegurar las acciones producto del anlisis de los indicadores de gestin

en el portal de compromisos.
Asegurar los histricos de falla de los activos productivos.
Implementacin Norma ISO 14224 para el registro, anlisis y gestin de la

informacin de Confiabilidad y Mantenimiento.
Base de Datos OREDA 2002 (Offshore Reliability Data Handbook).
59
3.3.6 Tecnologa de la Informacin y su uso
a. Objetivo:
Existe un CMMS u algn otro sistema que soporta los mdulos de mantenimiento,
de materiales y est interconectado con la parte contable.
b. Hallazgo:
Es el aspecto de mayor puntaje dentro del diagnstico, y esto se debe al
desarrollo corporativo. Es necesario capacitar al talento humano de los aliados
estratgicos (contratistas) en la utilizacin del software para optimizar los recursos
y asegurar la calidad de la informacin histrica del mantenimiento.
Se debe revisar, aprobar y poner en prctica el plan SGI para asegurar la gestin
documental en el sistema y que solamente perdure la informacin que realmente
aporta a mantener la funcin de los activos productivos.
Fuente: Autores.
Figura 21. Autoevaluacin y validacin en Tecnologa de la Informacin y su uso
60
I.
Fortalezas:
Existe un software para la gestin de mantenimiento dando resultados.
Existe un documento para el producto no conforme en la gestin

documental.
II.
Oportunidades:
Transferencia del conocimiento sobre la funcionalidad del software de
mantenimiento a los aliados estratgicos.
Interrelacionar la base de datos de variables operativas con ELLIPSE.
Revisin y aprobacin de formatos para aseguramiento de procesos.
d. Acciones:
Cargar en el sistema de gestin del mantenimiento las actividades producto

de los talleres de RCM o PMO y RBI.
Bases de datos totalmente integradas en un modelo nico y comn.
Capacitacin a los aliados estratgicos en la funcin y utilizacin del

software de mantenimiento.
Implementacin de auditoras a la herramienta de administracin de

trabajos de mantenimiento.
Matriz de evaluacin del CMMS.
61
3.3.7 Equipos de Mejoramiento
a. Objetivo:
Equipos de mejoramiento continuo formalmente creados y funcionando, con Plan
de Trabajo Detallado avalado y monitoreado por un comit de direccionamiento.
b. Hallazgo:
Se perdi la continuidad de los grupos de mejoramiento para los procesos crticos
del departamento debido a las numerosas prrrogas y el cambio de contratistas,
no se realizan evaluaciones tcnicas al personal contratista a travs de en una
base evaluativa sino por medio de percepciones.
Existe un plan de entrenamiento desarrollado por la Vicepresidencia del Talento
Humana (VTH), pero no todo el personal la conoce.
Fuente: Autores.
Figura 22. Autoevaluacin y validacin en Equipos de Mejoramiento
62
I.
Fortalezas:
Existe un plan de capacitacin para nivelacin de conocimientos en el
grupo.
Diagnstico de funciones para certificacin de habilidades.
Plan de entrenamiento desarrollado por VTH.
Existe la disposicin del personal en buscar soluciones a los cuellos de

botella en los procesos.
II.
Oportunidades:
Identificar los procesos crticos y crear equipos multidisciplinarios idneos
enfocados en buscar soluciones efectivas, que permitan la optimizacin de
los recursos disponibles y el capital humano.
Implementacin de las acciones producto de la metodologa de evaluacin

y anlisis de competencias vs los perfiles del cargo.
Revisin y actualizacin del plan de HSEQ producto de la dinmica de los

procesos.
Difundir los resultados producto de los estudios.
d. Acciones:
Taller de identificacin de los aspectos crticos de los procesos productivos

y definir grupos multidisciplinarios idneos enfocados en el anlisis y
bsqueda de soluciones.
Realizar talleres en funcin de fortalecer el trabajo en equipo entre

ECOPETROL y los aliados estratgicos.
Definir el plan de trabajo para la certificacin de habilidades.
63
Realizar estudio que permita identificar las brechas entre las competencias
y los perfiles de cargo.
Actualizar la matriz de capacitacin del personal por cargos y seguimiento

al cumplimiento de la misma de acuerdo a las acciones de los estudios
realizados.
Implementar un sistema de gerenciamiento de la Confiabilidad Operacional.
Implementar matrices de desarrollo de personal basadas en los resultados

de la identificacin de brechas en aspectos tcnicos y organizacionales de
acuerdo al cargo desempeado.
Fuente: Autores.
Figura 23. Modelo del Sistema de Confiabilidad Operacional
64
3.3.8 Anlisis de Confiabilidad
a. Objetivo:
Base de datos con cdigos de falla estndar para los equipos crticos, usada por la
organizacin (equipos de mejoramiento) y sus resultados son la entrada para los
Anlisis de los Modos y Efectos de las Fallas (FMEA) y el Anlisis de Causa Raz
(RCA).
b. Hallazgo:
Se realizaron talleres de FMEA y RCA sin documentacin de soporte ni
seguimiento a las acciones producto de los anlisis, se encuentra en
reestructuracin el proceso de eliminacin de defectos y existe un plan que
contiene algunas recomendaciones. Se realizaron algunos estudios de pareto pero
sin seguimiento a los hallazgos. No existe una metodologa que soporte el proceso
y un listado de proyectos menores de mantenimiento por disciplina.
Fuente: Autores.
Figura 24. Autoevaluacin y validacin de Anlisis de Confiabilidad
65
I.
Fortalezas:
Recoleccin de histricos de falla de los equipos por medio de la Orden de
Trabajo.
En aos anteriores se realizaron Anlisis de Pareto para identificacin de

malos actores.
Existe un documento corporativo para jerarquizacin, eliminacin y

seguimiento de malos actores.
II.
Ejecucin de proyectos menores de mantenimiento.
Oportunidades:
Revisar la captura y analizar la informacin estadstica del desempeo de
los activos productivos en cuanto a Confiabilidad y Mantenibilidad.
Recapturar y realizar paretos como parte del modelo de eliminacin de

defectos.
Realizar modelos probabilsticos de falla (Weibull, simulacin Montecarlo,

Crow AMSAA, etc.) que permitan identificar los modelos de confiabilidad
disponibles.
Definir modelo de gestin para proyectos menores de mantenimiento.
d. Acciones:
Analizar, divulgar, plantear acciones y hacer seguimiento de los mismos

producto de la informacin estadstica capturada.
Reimplementacin del proceso de Anlisis de Causa Raz (transversal para

toda la organizacin).
66
Establecer una gestin gerencial y sistemtica para el seguimiento a la

implementacin de las recomendaciones generadas en los RCA.
Realizar modelos probabilstico matemticos de fallas utilizando software de

simulacin (Weibull - SuperSMITH) que apalanque los estudios de
confiabilidad.
Implementar un modelo para hacer gestin a los proyectos menores de

mantenimiento.
Anlisis
de
Confiabilidad
utilizando
herramientas
SuperSMITH u otra.
Metodologa Corporativa para eliminacin de defectos.
Fuente: Autores.
Figura 25. Modelo de Clasificacin de Fallas (80/20)
67
como
Weibull,
3.3.9 Anlisis de Procesos
a. Objetivo:
Procesos de gestin certificados bajo norma, revisin de los procesos y
procedimientos administrativos y tcnicos.
b. Hallazgo:
Es necesario incluir dentro del PDT de Ingeniera de Mantenimiento y
Confiabilidad la caracterizacin de los procesos administrativos y tcnicos de
mantenimiento de acuerdo a los macro procesos del departamento soportados en
el sistema de gestin integral corporativo.
Es
necesario
documentar
algunos
procedimientos
administrativos
de
mantenimiento y definir un plan integral de actualizacin de los procedimientos

tcnicos de mantenimiento para las actividades crticas dentro de las labores que
ejecutan las diferentes especialidades.
Fuente: Autores.
Figura 26. Autoevaluacin y validacin de Anlisis de los Procesos
68
I.
Fortalezas:
Realizacin de evaluaciones de mantenimiento.
Existen listas de inspecciones para los equipos por rutinas.
Existen algunos procedimientos tcnicos para tareas.
Existe el listado de procedimientos tcnicos revisados.
Existe un plan SGI 2010 aplicado a Tib.
II.
Oportunidades:
Seguimiento al cumplimiento del plan SGI 2010.
Revisin de los procesos administrativos de mantenimiento.
Revisin de los procedimientos tcnicos de mantenimiento.
Evaluar la gestin de las acciones sugeridas para cada aspecto de la matriz

de la excelencia.
d. Acciones:
Plan para la definicin, revisin, documentacin y divulgacin de

procedimientos administrativos de mantenimiento.
Reunin con las reas para definir las actividades que requieren
procedimientos tcnicos (actividades crticas, falta de informacin o
informacin en otros idiomas).
Validar las acciones producto de la evaluacin actual de mantenimiento e

incluirlas en el PDT del departamento.
Evaluacin de la gestin de mantenimiento.
Incluir dentro del plan estratgico del departamento planes de accin y

realizar seguimiento a todas las actividades producto de la gestin.
69
e. Mejor practica sugerida:
Norma ISO 9000.
3.3.10 Infraestructura e Instalaciones
a. Objetivo:
La informacin de la infraestructura es accesible a travs de un medio nico. Las
interfaces (manuales o electrnicas) entre las fuentes de la informacin deben
estar debidamente identificadas y procedimentadas.
b. Hallazgo:
Es necesario realizar una revisin de la informacin tcnica de los equipos, la
taxonoma no cumple con el direccionamiento corporativo y la criticidad de los
equipos no se soporta en una metodologa.
Es necesario revisar las actividades crticas de mantenimiento que requieren la
utilizacin de herramientas especializadas y la captura de la informacin tcnica,
para definir el plan de aseguramiento metrolgico. No existe una facilidad de
consulta del listado de partes de todos los equipos, debido a que no ha llegado la
totalidad de la informacin o no existe y esto dificulta la solicitud de repuestos.
No se han definido y estandarizado la totalidad de cdigos de falla para los
equipos, por lo que no se hace seguimiento a la veracidad de la informacin, ni
trazabilidad a la misma en el software de mantenimiento.
70
Fuente: Autores.
Figura 27. Autoevaluacin y validacin sobre la Infraestructura e Instalaciones
I.
Fortalezas:
Existen manuales tcnicos para algunos equipos.
La criticidad de los equipos se encuentra definida bajo la necesidad

operativa.
Existe un cronograma de movimiento de UBM.
Existe un listado partes para algunos equipos.
II.
Oportunidades:
Revisin de la documentacin tcnica de los equipos.
Revisin de la criticidad de los activos bajo norma Norsok Z-008.
Definir las tareas crticas que requieren aseguramiento metrolgico, para

definir el plan de metrologa.
Actualizar la taxonoma de acuerdo a los lineamientos corporativos.
Definicin de los cdigos de falla para las unidades funcionales de acuerdo

a la norma.
71
d. Acciones:
Plan de revisin de la documentacin tcnica existente vs la documentacin

necesaria para todos los activos productivos.
Adquirir, solicitar, codificar y almacenar la informacin tcnica faltante.
Actualizar la taxonoma de acuerdo a la directriz corporativa.
Definir e implementar el plan metrolgico, asignar los recursos y asegurar

su cumplimiento para las herramientas que requiere un aseguramiento
metrolgico.
Definir e implementar la jerarquizacin de los equipos dentro de las

unidades tcnicas de acuerdo a la directriz corporativa y la norma ISO
14224.
Soportar la criticidad de los equipos bajo norma.
Revisin de los cdigos de falla existentes, asegurar el conocimiento,

implementacin y uso de los mismos.

Norma ISO 14224 para la taxonoma y codificacin de los activos
productivos.
3.3
Norma NORZOK Z008.
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE MANTENIMIENTO PARA

LOS AOS 2010 A 2015
Realizada el diagnstico de la organizacin del Departamento de Mantenimiento

Tib, el paso a seguir es la formulacin del Plan Estratgico de Mantenimiento que
direccione el rumbo de la organizacin en posicionarse como una organizacin
clase mundo, con altos estndares y con la rentabilidad esperada por el negocio.
72
De esta forma se plantea el Plan Estratgico formulando actividades a las brechas

encontradas en cada uno de los aspectos que evalu la Matriz de la Excelencia.
3.3.1 Definicin de actividades a desarrollar

Las actividades planteadas en el Plan Estratgico se basaron en los resultados de
la evaluacin de tal forma que este plan se enfoca en la bsqueda del
mejoramiento de la gestin del departamento.
3.3.1.1
Estrategia corporativa de gestin de activos
Definicin del plan estratgico de mantenimiento

Se debe definir un Plan Estratgico de Mantenimiento que cubra los 10
aspectos claves de la Matriz de la Excelencia el cual ser la carta de
navegacin a seguir por el departamento para el logro de los objetivos
planteados y as tener una gestin acorde con una organizacin de clase
mundial. El Plan Estratgico de Mantenimiento deber ser divulgado a todos
los niveles a fin de que sea conocido e interiorizado por todo el personal
involucrado.
Divulgacin del plan a todos los niveles, desde la superintendencia,

departamentos de produccin y departamento de mantenimiento
(incluyendo contratistas).
El plan estratgico contendr acciones, entregables, indicadores,

seguimiento, presupuesto y acciones de mejoramiento resultado de las
revisiones de entregables.
Creacin de comit de aseguramiento del plan estratgico

Creacin de un comit que haga seguimiento y aseguramiento de la
implementacin de las acciones contenidas en el Plan Estratgico es clave
para medir la efectividad del plan y tomar acciones oportunas ante
desviaciones de los objetivos planteados. Este comit se reunir
peridicamente y evaluar el cumplimiento y la efectividad de las acciones
planteadas en el plan, para de esta forma tomar acciones oportunas a las
desviaciones que se puedan presentar en los objetivos planteados.
73
El Jefe de Departamento crear un comit, liderado por l, que tendr

como funcin principal el aseguramiento del cumplimiento de las
acciones contempladas en el plan estratgico. De igual forma este
comit deber hacer seguimiento a la efectividad de las acciones
contempladas en el plan y tomar acciones correctivas a las
desviaciones que se evidencien.
Se crear una reunin sistemtica para el seguimiento del cumplimiento
y efectividad del plan.
Plan multiskill para operadores y recorredores

Contar con operadores y recorredores con mltiples competencias ofrece a la
organizacin mayor capacidad de respuesta y mayor eficiencia en sus
procesos. Este plan debe asegurar que la operacin cuente con personal con
las suficientes competencias para llevar a cabo los programas de Cuidado
Bsico de Equipos y Rondas Estructuradas.
Definir las habilidades requeridas por los operadores y recorredores
de tal forma que se ofrezca mayor cumplimiento de la funcin
operativa de los equipos.
3.3.1.2
Administracin y organizacin
Definir plan de administracin de los inventarios

El manejo ptimo de los inventarios es un factor clave para la gestin de
mantenimiento, esto porque tiene una incidencia directa en la gestin de
costos, en la mantenibilidad y la disponibilidad de los activos. Bajo esta
ptica se requiere que exista un plan estructurado de administracin de los
inventarios para contar con los que realmente se requieren y cuando se
requieren.
Generar plan para control y optimizacin de inventarios aplicando el
procedimiento corporativo.
Caracterizacin de los procesos del departamento de mantenimiento

La caracterizacin del proceso de mantenimiento es un factor clave para dar
claridad al personal del flujo del proceso y del papel que cada uno tiene dentro
del mismo, lo cual permitir a la organizacin dar mayor fluidez a sus procesos
cuando cada quien conoce sus funciones y sus interacciones.
Definir procedimientos y flujogramas de los procesos de mantenimiento.
Divulgacin de los procedimientos y flujogramas a todos los niveles

74
Definir estructura del departamento de mantenimiento

La definicin de la estructura del departamento acorde a la dinmica de la
organizacin en cuanto a sus cambios organizacionales genera un punto
crtico para el desempeo de los roles y responsabilidades de quienes hacen
parte de la organizacin. Es as la importancia de definir la organizacin junto
con los roles y responsabilidades que cada uno desempea dentro de la
misma.
Definicin de roles y responsabilidades para cada cargo del

departamento.
Definir matriz RACI para cada cargo del organigrama de mantenimiento
Realizar reuniones sistemticas del departamento

Una de las formas ms efectivas de ejercer control a la gestin del
departamento es tener una estructura en donde existan reuniones
sistemticas para realizar seguimiento y control a los procesos claves. Es por
esto la importancia de definir una estructura de control de gestin para este
fin.
Definir la estructura de control de gestin del departamento.
Divulgar estructura de control de gestin.
3.3.1.3
Planeacin y programacin
Flujograma de la orden de trabajo

Una organizacin de mantenimiento con un flujograma definido para la orden
de trabajo, la cual es la razn de ser de la ejecucin del mantenimiento,
permitir tener un proceso de planeacin y programacin consolidado y dando
resultados.
Definir el modelo para la priorizacin de los trabajos de mantenimiento.
Divulgar el modelo de priorizacin de trabajos.
Modelo de priorizacin de trabajos de mantenimiento

Es importante tener definido un modelo sencillo que permita realizar la
priorizacin de los trabajos de mantenimiento en cualquiera de sus fases. Esto
dar los lineamientos al orden de ejecucin de actividades basados en una
metodologa vlida y sustentada.
Definir el modelo para la priorizacin de los trabajos de mantenimiento.

75
Divulgar el modelo de priorizacin de trabajos.
Redefinicin de indicadores para aseguramiento del proceso de P&P

Lo que no se mide, no se conoce, no se controla y nunca se puede mejorar.
Esta frase resume la importancia de la medicin de los procesos mediante
indicadores claves que permitan conocer el estado del proceso y la toma de
acciones oportuna ante desviaciones al cumplimiento de las metas pactadas.
Definir indicadores claves de desempeo para el proceso de planeacin

y programacin.
Establecer las hojas de vida de los indicadores con sus metas,

responsables y frecuencias de medicin.
Establecer reunin de la estructura de control de gestin del

departamento para realizar seguimiento a estos indicadores.
Definicin de planes de mantenimiento basados en confiabilidad y

riesgo
La definicin de planes de mantenimiento basados en riesgo y confiabilidad
utilizando herramientas como RCM fundamentan en gran parte una estrategia
de mantenimiento a seguir de tal forma que d apalanque las metas del
negocio en cuanto a mejoramiento de la confiabilidad y optimizacin de los
costos operacionales.
Definir metodologa a utilizar.
Generacin de plan a mediano plazo para la aplicacin de la

metodologa.
Establecer reunin de seguimiento al plan de aplicacin de la

metodologa.
3.3.1.4
Tcnicas de mantenimiento
Reevaluacin del riesgo de equipos estticos bajo la metodologa RBI

En la superintendencia se realiz un estudio RBI de los activos estticos en el
ao 2008. Durante los aos 2009 y 2010 se han realizado tareas de reposicin
de lneas de flujo, mantenimiento de tanques e inspecciones a tuberas y
tanques, es as la importancia de actualizar la evaluacin del riesgo de los
activos estticos con el fin de contar con informacin de mayor confiabilidad
76
que sirva para generar actividades de reposicin y mantenimiento ms

efectivas.
Realizar talleres RBI para reevaluacin de riesgos de equipos estticos.
Ejecucin de actividades definidas en los estudios de RBI

La ejecucin de las actividades que resultan de los RBI son tan importantes
para los objetivos de la compaa en cuanto al aumento de la confiabilidad de
los equipos estticos y por consecuencia la disminucin de los incidentes
ambientales por fallas derivadas por el desgaste.
Planeacin a corto y mediano plazo de reposicin y mantenimiento de
equipo esttico.
Actualizacin de Matriz de CBM

La matriz CBM debe asegurar la ejecucin del mantenimiento predictivo de
forma que se enfoque en los modos de falla identificados en los equipos de tal
forma que sirva como herramienta para predecir y tomar decisiones oportunas
que contribuyan al aumento de la disponibilidad y confiabilidad y por ende la
optimizacin de los costos.
Definicin de tcnicas a utilizar.
Actualizacin de la Matriz CBM.
Definicin de indicadores de desempeo y sus metas para el proceso
de CBM.
Seguimiento a la ejecucin de la Matriz CBM.
3.3.1.5
Medidas de desempeo
Anlisis y seguimiento de informacin de eventos de confiabilidad y

mantenimiento (RIM)
El seguimiento de la informacin de confiabilidad permitir la identificacin de
malos actores y su anlisis para as tomar oportunamente decisiones que se
enfocan en reducir eventos no deseados.
Definicin de plan para implementacin del RIM.
Seguimiento al plan de RIM.
Definicin y divulgacin de los indicadores claves de desempeo

Los indicadores claves de desempeo (KPI) deben definirse de tal forma que
midan realmente la gestin del departamento en sus procesos claves y que
77
permitan la toma acertada de decisiones. Igualmente la definicin de las metas

deben ser consecuentes con los recursos del departamento y que permitan
oportunidades de mejoramiento. Es tambin muy importante que estos
indicadores sean divulgados a todo el personal de tal forma que ellos se
involucren en la metas del departamento y que sus acciones se enfoquen en
la obtencin de estas.
Definicin de KPIs.
Definicin de metas para los KPIs.
Divulgacin de los KPIs a todo el personal.
Seguimiento mensual a los KPIs.
3.3.1.6
Tecnologa de la informacin y su uso
Implementacin de auditoras a la informacin cargada en Ellipse

Para asegurar un gerenciamiento del dato es importante que la informacin
cargada en el CMMS sea confiable. Para este aseguramiento se debe
capacitar continuamente al personal en la importancia y correcta
documentacin de la informacin de las tareas en el CMMS. Igualmente se
crear un indicador que asegure la auditora de la informacin cargada y su
calidad.
Definir indicador para medir la calidad de la documentacin de las
rdenes de trabajo.
Realizar seguimiento al indicador de la calidad del dato.
3.3.1.7
Equipos de mejoramiento
Creacin de equipos multidisciplinarios idneos

Los equipos multidisciplinarios dentro de sus funciones tienen la
responsabilidad de que por medio del trabajo en equipo, se trabaje en la
generacin de soluciones a problemas que se presenten aprovechando la
sinergia de mltiples especialidades.
Realizar talleres de identificacin de los aspectos crticos de los procesos
productivos.
Definir equipos multidisciplinarios enfocados en el anlisis y bsqueda de
soluciones.
Actualizar matriz de desarrollo del personal y divulgarla
78
Junto con la Vicepresidencia de Talento Humano se debe realizar el Plan de

Desarrollo para cada miembro del departamento. Este plan deber estar
basado en la matriz de cargos y en los resultados de la evaluacin de
competencias tcnicas y organizacionales.
Generar Plan de Desarrollo para el personal del Departamento de
Mantenimiento.
Divulgar Plan de Desarrollo a todo el personal del departamento.
Seguimiento al Plan de Desarrollo.
3.3.1.8
Anlisis de confiabilidad
Proceso de eliminacin de defectos - anlisis de causa raz

El proceso de Eliminacin de Defectos es un pilar fundamental en el
mejoramiento continuo del departamento, el cual va desde la identificacin
de los eventos crnicos y los eventos espordicos, de tal forma que a partir
de ellos se realice el anlisis para determinar las causas races y as definir
soluciones efectivas que mitiguen o eliminen esos eventos no deseados.
Revisin, actualizacin y divulgacin del instructivo de anlisis de
falla.
Realizar seguimiento al avance proceso.
3.3.1.9
Anlisis de procesos
Revisin de los procesos administrativos de mantenimiento

Este es un proceso que se est llevando a cabo desde el corporativo
mediante un proyecto llamado Genoma, el cual busca la estandarizacin de
todos los procesos de la empresa.
Revisin de los procedimientos tcnicos de mantenimiento

Los procedimientos tcnicos de mantenimiento son de vital importancia para
garantizar que los trabajos se realicen de forma estandarizada y con menos
probabilidad a errores. Es por esto que los procedimientos actuales deben
ser revisados y actualizados de acuerdo a las normativas vigentes y a los
estndares actuales.
Generar listado de tareas de mantenimiento y definir procedimientos
existentes y faltantes.
Revisin, actualizacin y divulgacin de procedimientos tcnicos.
79
Evaluacin de la gestin de mantenimiento

Una de las formas ms efectivas para realizar seguimiento del avance y medir
la efectividad del Plan Estratgico de Mantenimiento es realizar
peridicamente (anual) la evaluacin de la gestin de mantenimiento. De esta
forma se podrn tomar acciones para corregir desviaciones en los resultados
esperados y as enfocar los esfuerzos en la obtencin de los resultados
esperados.
Realizar evaluacin de la gestin de mantenimiento anualmente.
3.3.1.10
Infraestructura e instalaciones
Revisin de la documentacin tcnica de los equipos

La documentacin tcnica de los equipos es parte importante para garantizar
que los activos sean utilizados de acuerdo a como fueron diseados. La
informacin tcnica es tan importante como para conocer las
especificaciones tcnicas, ventanas operacionales, tareas de mantenimiento
recomendadas, listados de partes, etc.
Generar inventario de equipos en donde se defina los manuales
existentes.
Definir responsables para la consecucin de la documentacin
faltante.
Definir y organizar espacio en donde se almacene la informacin
Definir tareas crticas que requieren aseguramiento metrolgico

Algunos equipos utilizados en el campo requieren por norma que sean
revisados y calibrados peridicamente. Es as la importancia de garantizar
este cumplimiento por medio de un plan de aseguramiento metrolgico que
permita el cumplimiento y la confiabilidad de las mediciones realizadas.
Definir equipos que requieren aseguramiento metrolgico.
Definir tareas y responsables (plan) para el aseguramiento
metrolgico.
Realizar seguimiento al plan de aseguramiento metrolgico.
3.3.2 Plan de accin

El Plan de Accin establecido por el Plan Estratgico de Mantenimiento se
encuentra en el Anexo 1.
80
3.3.3 Indicadores de desempeo

A nivel de departamento se estar midiendo el cumplimiento del plan estratgico y
la gestin de mantenimiento con una serie de indicadores que permitirn adems
de conocer el cumplimiento del plan, medir tambin la efectividad del mismo, que
se deber ver reflejado en un mejoramiento de estos indicadores claves de
desempeo.
INDICADOR
DESCRIPCIN
CUMPLIMIENTO DEL PLAN

ESTRATGICO
Mide el porcentaje de cumplimiento del plan

comparando lo planeado con lo ejecutado.
COSTO DE MANTENIMIENTO Vs.

COSTO TOTAL DE LA
OPERACIN
Mide la relacin del Costo Total de Mantenimiento

con el Costo Total de la Operacin
DISPONIBILIDAD GLOGAL DE
PLANTA
Mide la disponibilidad Obtenida en las plantas de

cada negocio
RELACIN MANTENIMIENTO
PROACTIVO Vs REACTIVO
Mide la relacin del tiempo utilizando en

Mantenimiento Proactivo con el Tiempo utilizado en
Mantenimiento Reactivo.
BACKLOG DE MANTENIMIENTO
Mide la cantidad de HH de trabajo pendientes por

ejecutar
DOCUMENTACION DE
ORDENES DE TRABAJO
Mide el numero de ordenes de trabajo ejecutadas y

documentadas Versus el numero de ordenes de
trabajo programadas
INDICE DE FRECUENCIA DE
ACCIDENTALIDAD EN EL
NEGOCIO
Mide el nmero de accidentes en el trabajo en un

milln de horas con relacin al tiempo de exposicin
de los trabajadores del negocio
INDICE DE SEVERIDAD DE
ACCIDENTALIDAD DEL
NEGOCIO
Mide el impacto de la accidentalidad en das

perdidos o incapacitantes con relacin al tiempo de
exposicin de los trabajadores del Negocio
DIFERIDAS DE
MANTENIMIENTO
Mide las prdidas de produccin por actividades de

mantenimiento
Tabla 1. Indicadores de Gestin
81
4.
CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados del diagnstico a la organizacin de

mantenimiento se puede concluir que la gestin del departamento de
mantenimiento en la Superintendencia de Operaciones Tib de la Gerencia
Regional Catatumbo Orinoquia, se encuentra clasificada en el nivel
PROACTIVO. Esta clasificacin de desempeo es donde se encuentran la
mayora de las empresas de la industria colombiana. Sin embargo, la
clasificacin de 28,06 sobre 100 puntos no es un valor que identifique un
desempeo sobresaliente que le permita al departamento asegurar su
compromiso para el cumplimiento de las metas corporativas, estos resultados
estn relacionados con la oportunidad en gestin de los siguientes aspectos
claves:
Diseo de una estrategia corporativa de gestin de activos a largo plazo
Planeacin Programacin Ejecucin - y control de la estrategia de

mantenimiento
Definicin y ejecucin de una estrategia basada en Confiabilidad y

Riesgo
Gestin sobre los indicadores claves (KPIs) e indicadores medios de

desempeo
Involucramiento de todas las reas de la compaa en la conformacin

de equipos multidisciplinarios de mejoramiento continuo.
Adecuada gestin del reactivo.
Adecuada gestin documental
Infraestructura de equipos, criticidad y componentes estandarizados.
82
El desarrollo del campo y el anlisis de la informacin recolectada durante el

diagnstico en los aspectos mencionados en el resultado general, relacionado
con debilidad en el manejo al cambio organizacional, la no ejecucin de los
planes de mejoramiento definidos (programa de predictivo, programa de
inspeccin basados en el riesgo, gestin de indicadores de mantenimiento y
confiabilidad, matriz de competencias) y su interrelacin con otras reas de
soporte (aliado estratgico) en el detalle para lograr los objetivos del
departamento, han impedido un mayor crecimiento y tiene consecuencias
sobre el avance en el logro de los objetivos, convirtindose en barreras de
fondo, que impiden la implementacin y el desarrollo de las mejores prcticas
de mantenimiento.
Actualmente no existe un plan estratgico a largo plazo que cubra todas las
reas claves de la matriz de excelencia del mantenimiento sostenible, que
est totalmente integrada y que apalanque el plan de gestin actual del
departamento., para ello se requiere compromiso Gerencial en todos sus
niveles y la integracin de todas las herramientas de gestin tales como:
sistema de gestin integral, programa HSE, controles COSO, TBG (Tablero
Balanceado de Gestin), plan de clima laboral, entre otros.
Es necesario ejecutar el plan propuesto para mejorar la estrategia actual de

mantenimiento, este plan est basado en aplicacin de metodologas basadas
en confiabilidad y riesgo (RCM o PMO), esto permite reducir los costos
asociados a repuestos, materiales, al tiempo de reparacin y de parada de los
equipos, esto apalancar los resultados en futuras auditoras cuyos resultados
se proyectando de la siguiente manera:
83
Optimizacin de la Gestin de Mantenimiento

2010 @2015
100
90
80
66,2
70
58,3
60
48,1
50
40
37,5
28,2
31,0
30
20
10
0
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Resultados Diagnstico @2010 Vs. Resultados Esperados @2015
Infraestructura e
Instalaciones
Anlisis de Procesos
Estrategia Corporativa
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Anlisis de Confiabilidad
Administracin y
Organizacin
Planeacin & Programacin

2010
2015
Tcnicas de Mantenimiento
Equipos de Mejoramiento
Medidas de Desempeo
Tecnologa de la
Informacin
84
BIBLIOGRAFA
BEN-DAYA, Mohamed. DUFFUAA, Salih. RAOUF, Abdul. KNEZEVIC, Jezdimir.

Handbook of Maintenance Management and Engineering. Londres: Springer,
2009, 739p.
DUFFUAA, Salih. RAOUF, Abdul. DIXON, John. Sistemas de Mantenimiento:

Planeacin y Control. Mxico: Editorial Limusa Wiley, 2006, 420p.
GONZLEZ FERNNDEZ, Francisco Javier. Auditora del mantenimiento e

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KELLY, Anthony. Strategic Maintenance Planning. Oxford: Elsevier Ltd, 2006,

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MORA GUTIERRZ, Alberto. Mantenimiento estratgico para empresas de

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MOUBRAY, John. Mantenimiento centrado en confiabilidad. Edicin en Espaol.

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ORTEGN, Edgar. PACHECO, Juan Francisco. PRIETO, Adriana. Metodologa

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programas. Santiago de Chile: Cepal, 2005, 124p.
PETERS, Ralph. Maintenance Benchmarking and Best Practices. New York:

McGraw-Hill, 2006, 566p.
86
Anexo 1. Plan Estratgico de Mantenimiento para la Superintendencia de

Operaciones Tib
87
88
89
90

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FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO DE MANTENIMIENTO PARA LA

SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES TIB DE ECOPETROL S.A.

JAVIER MAURICIO GMEZ NIETO

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO DE MANTENIMIENTO PARA LA

JAVIER MAURICIO GMEZ NIETO

Monografa de Grado presentada como requisito para optar el ttulo de

Director: EDGAR COLMENARES VARGAS

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

Los autores expresamos agradecimiento a:

MARCO CONCEPTUAL ............................................................................. 18

Estructura organizacional de Ecopetrol S.A. .................................................. 19

SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES TIB - SOT............................ 20

FACILIDADES DE ALMACENAMIENTO ................................................... 23

GESTIN DE ACTIVOS ............................................................................... 24

GERENCIAMIENTO DE ACTIVOS ECOPETROL S.A. ............................ 25

METODOLOGA DE EVALUACIN ........................................................... 33

CRITERIOS DE EVALUACIN AL DESARROLLO DE LA AUDITORA .. 35

RESULTADOS DE LA AUDITORA ........................................................... 37

FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE MANTENIMIENTO ....... 41

Objetivo del diagnstico ..................................................................................... 41

Metodologa de evaluacin ................................................................................ 41

Aplicacin de la Metodologa ............................................................................ 42

Resultados de la Evaluacin ............................................................................. 43

3.1.4.1 Resultado general por reas ............................................................................. 44

IDENTIFICACIN DE REAS CON OPORTUNIDADES DE MEJORA .. 45

Estrategia Corporativa de Gestin de Activos ................................................ 45

Administracin y Organizacin ......................................................................... 48

Planeacin y Programacin ............................................................................... 50

Tcnicas de Mantenimiento ............................................................................... 53

Medidas de Desempeo .................................................................................... 57

Tecnologa de la Informacin y su uso ............................................................ 60

Equipos de Mejoramiento .................................................................................. 62

Anlisis de Confiabilidad .................................................................................... 65

Anlisis de Procesos .......................................................................................... 68

3.3.10 Infraestructura e Instalaciones .......................................................................... 70

Definicin de actividades a desarrollar ............................................................ 73

Plan de accin ..................................................................................................... 80

Indicadores de desempeo ....................................................................... 81

Figura 1. Estructura Organizacional de ECOPETROL S.A. ................................... 19

Figura 20. Autoevaluacin y validacin en Medidas de Desempeo ..................... 58

Tabla 1. Indicadores de Gestin toevaluacin y validacin en Medidas de

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