Un Proceso de Organizar

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA
JUAN PABLO PREZ ALFONZO

IUTEPAL
Administracin
de
Empresas
Profesor: Carlos Sequera
Realizado por:
Yesibel Gonzlez
Valencia septiembre de 2016
Proceso de Organizar
Un proceso de organizacin es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y
responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para
alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organizacin es disponer de
una estructura organizativa a travs de la cual los individuos cooperan sistemticamente
para el logro de objetivos comunes.
Para realizar un proceso de organizacin su estructura debe ser de un carcter tal que
muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinacin y control de los
miembros de la organizacin. A dems deben figurar los niveles de autoridad y de
responsabilidad. En el proceso de organizacin participan los sistemas; para ello vamos a
definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolucin de conflictos. Se basa
en el establecimiento de mtricas para evaluacin de resultados. A su vez identifica los
criterios de asignacin de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda
en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organizacin, en todos sus niveles
Importancia de la Organizar
En toda accin que llevamos a cabo tenemos un punto de partida, que puede ser
considerado como la hiptesis de una problemtica, teniendo posteriormente un Mtodo
que consiste en el procedimiento o el conjunto de acciones que se llevan a acabo para
demostrar o refutar este punto de partida, y un Objetivo que presenta la llegada a una
Conclusin en particular.
Esta forma de trabajar y de poder desenvolvernos en toda actividad social es una forma
de Organizacin, siendo importante la aplicacin de una estructura para poder llegar en
forma ordenada y no aleatoria a un objetivo, si bien no se descarta la compaa de la
suerte, no debemos depender exclusivamente de ella, sobre todo si buscamos repetir la
experiencia o que otros puedan realizarla.
Elementos de una estructura organizacional

Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional
Especializacin del Trabajo.
Departamentalizacin.
Cadena de mando.
Extensin del Tramo de Control.
Centralizacin y Descentralizacin.
Formalizacin.
Especializacin del Trabajo: o divisin de la mano de obra se sustenta en el hecho de

que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto nmero
de pasos y cada individuo termina uno de los pasos.
Departamentalizacin: una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del
trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La
Departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en
conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente
adopta la forma de gerencias, reas, departamentos o secciones. La calidad de una
estructura organizativa depende mucho de la calidad de la Departamentalizacin y de la
consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las
mismas. La Departamentalizacin implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin
entre las unidades definidas.
La Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima
de la organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien informa a quien. Contesta
preguntas de los empleados como: A quin acudo si tengo un problema? y Ante quin
soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos:
Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una
posicin administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando
ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la
unidad de mando un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades
conflictivas de varios superiores.
Tramo de Control: es el nmero de personas o reas que un administrador tiene bajo su
responsabilidad. Normalmente no debe ser mayor a siete personas.
Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacin se refiere al grado hasta el cual la
toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, la
Descentralizacin se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da
realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una
organizacin descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver
problemas, ms personas contribuyen con informacin.
Formalizacin: se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la
organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su ocupante tienen una
mnima posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se
debe hacer y cmo se debe hacer. Cuando la Formalizacin es baja, el comportamiento
en el puesto no est programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad
para ejercer su discrecionalidad en su trabajo.
Pasos para el proceso de organizar

PROCESO DE ORGANIZACIN
PASOS BSICOS PARA ORGANIZAR
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del
trabajo.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y

tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.
Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se
conoce con el nombre de coordinacin.
Principios de la organizacin
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.
1. Del objetivo:
Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los
objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si
sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en
puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2. Especializacin:
El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una
sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades
claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo
de accin de un individuo, mayor ser suficiencia y destreza.
3. Jerarqua:
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el
nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad:
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede
hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad
para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado,
sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
5. Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada
funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un
superior porque si el empleado recibe ordenes de ms de un solo jefe, esto solo le
ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin:
Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben
publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que
tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de
labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control:
Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un
ejecutivo, de manera que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick
dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis
subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado
momento, desatender funciones de mayor importancia.
8. Coordinacin:
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin.
El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente
Organizacin matricial
Una organizacin matricial combina algunas caractersticas de los diseos de
organizacin funcional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento de
informacin de gerentes y empleados. Los gerentes funcionales y los gerentes de
productos reportan a un gerente matricial. La labor de ste consiste en coordinar las
actividades de los gerentes funcionales y de producto, quien consolida e integra sus
actividades.
Proceso de integracin. Un diseo matricial integra las actividades y mantiene bajos los
cestos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de cada lnea de
productos. La responsabilidad del gerente funcional es identificar los recursos necesarios
para realizar una labor, y la del gerente de producto, es reconocer qu productos puede
elaborar la organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes. El trabajo del
gerente matricial es lograr un equilibrio general, para lo cual coordina las actividades
funcionales y de producto de la organizacin y se asegura de que la entrega del producto
se d a tiempo y dentro del presupuesto.
Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser muy competentes
en comunicacin, trabajo en equipo y manejo personal. La coordinacin se consigue
mediante reuniones exhaustivas, formales e informales, o en conversaciones directas. Los
equipos que constan tanto de gerentes de productos y funcionales como de empleados
deciden quin har qu y cundo.
Estructura formal e informal

Estructura formal
La estructura formal se refiere principalmente a la relacin entre autoridad y subordinados.
Un organigrama tpico ilustra la estructura formal en el trabajo de una empresa o parte de
ella. La organizacin jerrquica comienza en la parte superior con el lder de ms alto
rango y luego cae en cascada a los gerentes subordinados y entonces los empleados
subordinados por debajo de los gerentes. Hay ttulos de trabajo, obligaciones financieras y
lneas claras de autoridad de cada cuadro del organigrama.
Estructura informal
Las estructuras informales se desarrollan tpicamente en torno a grupos sociales o de
proyectos. Dado que las estructuras informales se basan en camaradera a menudo hay
una respuesta ms inmediata de los individuos. Esto ahorra tiempo y esfuerzo de las
personas, por lo que es ms fcil trabajar en estas estructuras. Las personas tambin
dependen de la estructura informal si la formal ha dejado de ser efectiva, lo que a menudo
sucede a medida que la empresa crece o cambia, pero no revala su jerarqua o grupos
de trabajo.
Modelo de estructura organizacionales

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