Caso Bikersworld
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Caso Bikersworld
I.
II.
III.
IV.
La competencia.
V.
La situacin actual.
VI.
VII.
Tecnologa.
COPYRIGHT 2006.
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D
BIKERSWORLD
Esto no puede ser!, repiti por n-sima vez Alfonso Alvarez, el gerente general de
BIkersworld, una de las cadenas de venta de artculos relacionados con el ciclismo
existentes en el pas. Es la cuarta temporada que venimos cayendo en las ventas y
todo lo que hacemos no sirve absolutamente para nada. Su equipo gerencial
escuchaba la alocucin de su jefe con un nimo verdaderamente bajo.
I.
Un poco de historia.
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II.
BIkerworld
Organigrama
Gerencia General
Gerencia de
Marketing
Marketing y
Nuevos Productos y
Contabilidad y
Publicidad
Marcas
Finanzas
Gerencia de
Administracin y
Finanzas
Recursos Humanos
Gerencia de
Operaciones
Sistemas
Compras, Almacn y
Distribucin
Pagos a Proveedores
y Comercio Exterior
Administracin de
Canales
Jefes de Tienda
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Informacin Financiera
La informacin financiera de BIkerworld durante los ltimos cinco periodos es la
siguiente:
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Balance General en miles de US$
Periodo I Periodo II Periodo III Periodo IV Periodo V
Activo
335.31
378.52
452.05
486.68
544.38
68.05
91.87
70.63
109.41
188.18
113.75
125.13
187.69
168.92
135.14
Inv entarios
48.75
53.63
80.44
72.39
57.92
Activ o Fijo
87.30
89.92
94.41
113.30
135.96
Depreciacion
17.46
17.98
18.88
22.66
27.19
335.31
378.52
452.05
486.68
544.38
18.04
44.09
90.11
108.10
144.48
Deuda a Corto
0.00
20.00
26.82
59.81
103.98
Deuda a Largo
100.00
92.00
84.64
77.87
71.64
Capital
175.00
175.00
175.00
175.00
175.00
42.28
47.44
75.48
65.90
49.29
Caja y Bancos
Cuentas por Cobrar
Pasivo
Cuentas por Pagar
Utilidades
Retenidas
357.50
536.25
482.63
386.10
97.50
107.25
160.88
144.79
115.83
227.50
250.25
375.38
337.84
270.27
Gastos de Ventas
32.50
35.75
53.63
48.26
38.61
Gastos de Personal
48.75
53.63
80.44
72.39
57.92
Utilidad Operativa
Gastos Financieros
Depreciacion
UAI
III.
325.00
8.00
7.36
6.77
6.23
5.73
17.46
17.98
18.88
22.66
27.19
120.79
135.53
215.66
188.29
140.82
Impuestos
36.24
40.66
64.70
56.49
42.25
Utilidad Neta
84.55
94.87
150.96
131.80
98.58
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BIkerworld tena una oferta variada que inclua productos para todos los segmentos
y todas las categoras. La oferta inclua adems accesorios especializados como
ropas, protectores y aditamentos especiales para la bicicleta.
BIkerworld representaba a las marcas ms conocidas del medio. Toda la oferta era
de importacin y no se fabricaba nada localmente.
BIkerworld tena un taller en cada una de sus tiendas donde podan hacer
reparaciones de cualquier tipo a las bicicletas vendidas por ellos. Sus tcnicos eran
de lo ms reconocido en el medio. BIkerworld tena como poltica garantizar contra
cualquier defecto de fabricacin sus productos por el lapso de un ao.
IV.
La Competencia.
La situacin actual.
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es
la
infraestructura
actual
de
informacin
en
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3. Conocer cual es la estrategia y como ve la plana gerencial el futuro
de la empresa.
4. Conocer como se toman las decisiones en BIkerworld.
Gerencia de Marketing
La gerencia de Marketing estaba a cargo de Vernica Pradn. Vero, como era
llamada en la empresa, era una joven profesional cuya experiencia provena
principalmente de tiendas de grandes almacenes, donde haba trabajado como
asistente de marketing.
i.
Procesos.
En cada una de estas reas tena una persona responsable de cada una de las
funciones descritas.
El diseo tena correspondencia de letras y colores con el logo. Adems se
mandaban a publicar avisos en revistas especializadas especialmente cuando se
introducan nuevos modelos y accesorios. Se tena un contrato con una agencia de
diseo publicitario que diseaba los avisos, el logo y cuanto tuviera que ver con la
tangibilizacin de la imagen.
Se realizaban investigaciones de mercado una vez al ao, que buscaban
principalmente medir la percepcin de marca y el posicionamiento de la empresa
entre el pblico objetivo. Estas encuestas eran realizadas por una empresa de
investigacin independiente, pero muchas veces los encuestados, a pesar de
conocer la cadena, no haban comprado en ella. El resultado de estas encuestas
mostraban que BIkerworld tena una imagen asociada a calidad de productos,
disponibilidad de stocks y precio alto, aunque algunos de los encuestados
sealaban estar dispuestos a pagar el diferencial de precio por la calidad y el
servicio. Entre los puntos dbiles sealaban los precios altos y que muchas veces
los pedidos realizados (cuando no haba stock) demoraban en llegar.
La investigacin de nuevas marcas se realizaba a travs de Internet y revistas
extranjeras especializadas. Al identificar una nueva tendencia, producto o marca
que pudiera por precio y funcionalidad ser interesante para BIkerworld, se
contactaba a la casa matriz para ver condiciones de representacin exclusiva en el
pas. De llegar a un acuerdo satisfactorio se proceda a sellar el acuerdo.
El establecimiento de los objetivos y metas anuales se establece al principio de
cada ao. El indicador principal sobre el cual se mide el xito de la estrategia es el
incremento sobre las ventas. Generalmente, un 20% de incremento anual es
considerado como muy bueno para la cadena de tiendas.
ii.
Vero menciona que su principal fuente de informacin son los reportes de ventas
por tiendas y productos. Este es un reporte que sale directamente del sistema de
facturacin y que muestra las ventas mensuales (hasta el mes actual) en miles de
US$ por tienda y producto.
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BIKERSWORLD
Este reporte le permite ver si los nuevos productos han tenido una respuesta
satisfactoria y si las ventas responden positivamente a los anuncios en prensa, a las
promociones y a los auspicios, aunque no de manera individual por cada una de las
acciones de marketing.
Cuando tiene necesidad de conocer algo en el momento y no tiene la informacin a
la mano recurre al supervisor de cada tienda, aunque la informacin que puede
obtener de esta manera no siempre es exacta o correcta.
Vero tambin menciona que le gustara conocer cual es el real resultado de las
campaas que realizan, adems de tener un mayor control sobre las promociones
que independientemente desarrolla cada tienda.
iii.
La toma de decisiones.
Las decisiones operativas eran tomadas de manera directa por Vero. Algunas veces
se discutan entre los miembros del grupo de marketing, pero siempre la ltima
palabra la tena Vero. Entre estas decisiones se encontraban el formato y la
publicacin de los avisos. El diseo de los afiches para campaas en tienda y
presencia en eventos auspiciadotes era otra de las decisiones que se tomaban
directamente en el rea.
Las decisiones de cambio de imagen (logos, colores, disposicin de las tiendas, etc.)
se discutan en comit (formado por el gerente general y cada uno de los gerentes
funcionales). Sin embargo, Vero menciona que el mayor peso en la decisin final
viene de Alfonso. Otra de las cosas que se discutan en comit eran los precios (que
eran sugeridos por marketing) y que se calculaban en funcin del precio de
importacin (incluido los impuestos y gastos de desaduanaje) ms un porcentaje
que oscilba entre el 10% y el 50% de este precio en funcin de la demanda
esperada, la exclusividad y la marca del producto. Generalmente los precios se
aprobaban con cambios mnimos.
Gerencia de Administracin y Finanzas
La persona encargada de esta gerencia era Carlos Flores. El haba sido compaero
en un anterior trabajo de Alfonso. Cuando Alfonso pens en crecer inmediatamente
vino a su mente el nombre de Carlos como el responsable del manejo
administrativo de la cadena.
i. Procesos.
Administracin y Finanzas era el rea que manejaba la contabilidad de la empresa,
la contratacin de nuevo personal y el pago de las planillas y dems gastos
laborales y el rea de sistemas.
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ii.
Sistemas: esta rea estaba formada por un jefe de sistemas y tres analistas
programadores. Ellos se encargaban de realizar el mantenimiento y
desarrollo de nuevas funciones del sistema operativo de la cadena. Este
sistema operativo haba sido desarrollado in-house y tena los mdulos de
facturacin en tienda, inventario central e inventario en tiendas. El sistema
tena desarrollado una serie de reportes principales, que cubran alrededor
del 90% de las necesidades de todos los gerentes y jefes. En caso de
informaciones ad hoc, el requerimiento era derivado a uno de los
programadores y entraba en cola de desarrollo. Si era una necesidad urgente
pues se priorizaba en primer lugar sobre los dems requerimientos. Esto,
como era lgico, causaba cierto malestar en aquellas personas que eran
relegadas en sus requerimientos. El sistema de contabilidad adquirido a un
tercero no era administrado ni mantenido por sistemas sino directamente
por el proveedor quien contactaba con contabilidad en caso hubiera algn
cambio.
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Carlos menciona que muchas veces, al querer tomar una decisin de importancia,
siente que no tiene a mano toda la informacin necesaria que le permita tomar esta
decisin de manera adecuada, por lo que tiene que confiar gran parte del peso de
tomar la decisin en su instinto. El hacer esto le ha valido algunos xitos pero
tambin muchos fracasos. Cuenta por ejemplo un hecho particular, que fue cuando
hicieron un contrato de ampliacin de compra de nuevos artculos con una marca
extranjera que tena mucho xito fuera. Sin embargo, al momento de querer saber
como haban sido las ventas de los otros productos de la marca en BIkerworld, el
sistema, ni los jefes de tienda o marketing, pudieron ofrecer esta informacin pues
muchos de los registros que estaban en el sistema estaban incompletos, o no tenan
fecha de ingreso, o sencillamente mostraban la marca pero no el producto por lo
que no saban exactamente si esta marca se venda bien o no. Esto signific una
perdida de US$30,000 pues en el pas esta marca no estaba tan bien reconocida
como lo estaba fuera.
iii.
Carlos Flores crea que los cambios en el futuro no iban a ser tan drsticos. Quizs
lo ms importante sera potenciar el sistema informtico de la empresa,
desarrollando nuevos mdulos que comprendan todas aquellas funciones que se
realizan en hojas de clculo.
iv.
La toma de decisiones.
Al igual que lo mencionado por marketing, las decisiones operativas las toma Carlos
con la informacin que le ofrece cada uno de sus supervisores. Las decisiones de
mayor nivel se toman en comit, donde cada gerente sustenta sus iniciativas
justificndolas con un mayor ingreso esperado producto de la ejecucin de estas
iniciativas.
Gerencia de Operaciones
Esta gerencia estaba formada por Guillermo Espinoza. Guillermo era uno de los
mejores amigos de Alfonso y haba tenido experiencia como jefe de compras y
logstica en una empresa minera.
i. Procesos.
El rea de operaciones tiene a su cargo las siguientes funciones:
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La toma de decisiones.
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Alfonso mencion que que la estrategia seguida hasta ahora era la adecuada y que
no vea porque cambiarla. El vea a BIkerworld como la empresa preferida por los
practicantes amateurs y semi amateurs del ciclismo, en cualquiera de sus
variantes (de hecho las investigaciones asi lo demostraban). No quera el mercado
de los profesionales porque las tiendas ms pequeas y especializadas son la
seleccin natural de estas personas. El mercado hasta ese momento les haba
respondido positivamente pero saba que no poda dormirse en sus laureles, y que
muchas de las tiendas pequeas (como lo haba sido BIkerworld en sus inicios)
tenan ganas de subirse al carro, lo que puede causar que los beneficios obtenidos
hasta ahora disminuyan.
Saba, eso si, que tena que cambiar algunas cosas en la gestin y en la llegada a
los clientes pero siente que le falta informacin. Entre los problemas mencionados
por l tenemos que los resultados financieros estaban listos tres semanas despus
del cierre, tiempo que a l le pareca muy largo. Tambin le pareca increble que no
tuviera el stock general y de cada tienda en lnea. La mayor parte de las veces tena
que pedir una verificacin fsica antes de tomar una decisin respecto al inventario.
Como ancdota cuenta que hace un ao se hizo un pedido de reposicin de partes y
piezas de una marca representada sin verificar que en existencia se tena inventario
para seis meses de demanda como mnimo. No se tena la informacin exacta y se
tom esta decisin que a todas luces fue mala.
Tambin le preocupa mucho las inversiones que se realizan en marketing. Considera que
no se ha realizado un esfuerzo de marketing que busque rentabilizar estas inversiones.
En palabras simples menciona que se hacen gastos de sponsorizacin, merchandising y
marketing visual pero no sabe si esto puede ser efectivo o no para BIkerworld. No sabe
por ejemplo si las ventas subieron o no debido a algn patrocinio o simplemente
funciona el boca a boca. Tampoco sabe cuales son sus mejores clientes.
En resumen Alfonso quiere tener informacin para poder tomar mejores decisiones.
Sabe que el implementar un sistema de informacin gerencial es costoso pero si le
demuestran que el retorno sobre la inversin supera el 10% lo tomara sin duda. Y
sabe que realmente lo necesita.
VII.
Tecnologa
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Todas las tiendas tenan conexin a Internet. Sin embargo en provincias, el acceso a
Internet tena ciertas restricciones que causaban que este acceso sea por
determinadas horas al da.
El siguiente grfico muestra cual era la relacin entre los sistemas de BIkerworld:
TIENDAS
SISTEMA
OPERATIVO
SISTEMA
CONTABLE
AREAS
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INTRODUCCION
ANTECEDENTES
OBJETIVOS DEL PROYECTO
ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE INFORMACION
a. Identificacin de la estrategia de Bikerworld.
b. Cadena de valor para Bikerworld.
c. Matriz de ubicacin de BI para BIkerworld: estrategia de BI en
funcin de su ubicacin en la matriz.
d. Variables crticas de informacin para BIkerworld (en funcin de
la estrategia y la cadena de valor).
e. Indicadores (Mtricas y KPIs) por nivel y dimensiones para el
anlisis.
f.
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