UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

DOCTORADO

TESIS
Dinmica organizacional actual, demandas excesivas
y fenmeno de depredacin en empresas

Alumno: Alejandro Melamed

Director de Tesis: Dr. Francisco Manuel Suarez
Miembros del Tribunal de Tesis: Dr. Luis Prez Van Morlegan,
Dr. Mario Biondi,
Dr. Enrique Bour
Fecha de Defensa de la Tesis: 6 de Junio de 2005

Dinmica organizacional actual, demandas excesivas y fenmeno de depredacin en

las empresas
Resumen:
La idea central de esta investigacin es que cierta clase de dinmica organizacional en
las compaas multinacionales genera condiciones que fomentan una demanda excesiva
hacia los ejecutivos como parte de un fenmeno denominado depredacin, y sera
especfico de modalidades organizacionales que presentan una particular manera de
entender la competitividad y que estn vigentes en el actual contexto socio-econmico.
El fenmeno de depredacin se refiere a los efectos sobre el personal de una
organizacin, producto de un exceso de demandas como modalidad de gestin, e
involucra aspectos subjetivos y objetivos.
Se da cuenta de la complejidad que caracteriza a este fenmeno y el modo en que se
naturaliza la sobreimplicacin como modalidad legtima de trabajo en las empresas.
Esto es posible por medio de un circuito constituido por elementos organizacionales y
transorganizacionales (como marco social y los discursos legitimadores).
El circuito depredador se despliega a travs de una gestin depredadora que apela a
los mandatos organizacionales, la incumplibilidad de las demandas, y distintas
modalidades de persuasin. Apela a mecanismos simblicos para promover el
compromiso y la lealtad. Es una consecuencia no buscada ni deseada por parte de las
organizaciones.
La visibilizacin de los diversos aspectos de la depredacin permitir aportar al logro
de un espacio organizacional que redunde en beneficios materiales y simblicos para los
distintos actores sociales involucrados, pues se parte de entender que las empresas
tienen un gran potencial de aportes positivos para hacer a personas y comunidades.

ii

"Current organizational dynamics: excessive demands and predation phenomenon in

enterprises
Summary:
The core idea of this research is that some kind of organizational dynamics in the multinational
companies creates conditions leading to excessive demand towards executives as part of a socalled predation phenomenon, and would be specific organizational modalities which have a
particular understanding of the competitiveness and are valid in the current socio-economic
context.
Predation refers to the effects on the organizational staff product of excessive demands as
management style, and involves objective and subjective aspects.
The study points out the complexity that characterizes this phenomenon and how it naturalizes
the over-implication as a legitimate way of working in enterprises. This is possible through a
circuit that consist of organizational and "transorganitional" elements (such as social framework
and speeches).
The predatory circuit is deployed through a predatory management which appeals to the
organizational mandates, demands which are impossible to accomplish and various forms of
persuasion. It calls for symbolic mechanisms to foster the commitment and the loyalty.
It is an unintended and undesired consequence of the organizations.
The visibility of the different aspects of predation will contribute to the achievement of the
organizational space that redounds in material and symbolic benefits to the different social
players involved, as we understand that companies have a great potential for positive
contributions to individuals and communities.

Resumen
La investigacin que da origen a la Tesis se disea a partir de la observacin personal
ocurrida a lo largo de varios aos de actividad profesional en los que pude advertir que
se reiteraba la presencia de afecciones sobre la salud psicofsica y en algunos casos
incluso sobre la vida familiar- de personas que tenan como comn denominador el
tener un ritmo de trabajo marcado por demandas constantes a las cuales no podan
satisfacer por ms esfuerzos que hicieran. Esta situacin se percibe sin importar edad,
sexo, rea de la empresa donde tuvieran su cargo o rubro empresario. Otra situacin
llamativa asociada con el fenmeno es la actitud de aceptacin sin cuestionamiento a la
misma.
La literatura que aborda este problema es abundante y lo plantea como una dificultad
personal cuya deteccin y ajuste lo resolveran. El incremento geomtrico de aparicin
del mismo sealado por distintas investigaciones- da cuenta de la necesidad de
abordarlo desde otra perspectiva.
La idea central que sustent esta investigacin es que cierta clase de dinmica
organizacional en las compaas multinacionales genera condiciones que fomentan una
demanda excesiva hacia los ejecutivos como parte de un fenmeno denominado
depredacin, y sera especfico de una modalidad de gestin que presenta una particular
manera de entender la competitividad y que est vigente en el actual contexto socioeconmico.
El fenmeno de depredacin se refiere a los efectos sobre el personal de una
organizacin, producto de un exceso de demandas que la dinmica organizacional
despliega como modalidad de gestin, e involucra aspectos subjetivos y objetivos,
motorizada por la visin, misin y valores de la empresa.
Para su comprensin es necesario abordar su complejidad, que incluye pero excede el
aspecto subjetivo individual. Se lo considera un fenmeno promovido por una particular
modalidad de gestin a la que se denomina depredadora. Es necesario abordar los
aspectos organizacionales del problema y su vinculacin con aspectos sociales del
contexto actual.
Se enfoca al fenmeno de depredacin desde un punto de vista organizacional,
entendiendo que se despliega a travs de mecanismos simblicos orientados a promover
el compromiso y la lealtad, apelando a comprometerse a partir de un consentimiento
voluntario, y a valorizar positivamente las caractersticas del modo de vida que se
alienta. Se precisa el perfil especfico de este fenmeno, distinguindolo de las
Instituciones Voraces, las Instituciones Totales y los enfoques de la dimensin psquica
y mental.
Se trabaj el contexto social contemporneo incluyendo la cuestin social actual, la
caracterizacin sociopoltica y econmica de la ltima dcada en el mundo y en
Argentina.
El Marco Referencial se construy a partir de enfoques conceptuales vinculados con las
organizaciones, se tomaron aquellos que tienen vigencia actualmente de forma explcita
o implcita en las actuales propuestas tericas y tcnicas de la gestin. Se presentan
1

aportes de las teoras psicolgicas de la Administracin, de los aportes del estudio de la

cultura en la gestin, los aportes de las denominadas teoras de la posmodernidad y los
paradigmas que sostienen las teoras sobre las organizaciones, el rol de las
organizaciones en el nuevo paradigma productivo. Se trabaja la dimensin de
dominacin en las organizaciones, su vinculacin con la nocin de alienacin y la
relacin de todo sto con la definicin de depredacin que se estudia.
Se presentan aportes crticos, a partir de los cuales es posible repensar tanto los
enfoques actualmente vigentes como las prcticas de gestin en las empresas. Se
incluye el rol del rea de RRHH en el cambio en los actuales escenarios. Se plantea la
relacin entre el cmulo de demandas en el mbito laboral y la calidad de vida de las
personas. Y a modo de conclusin de todo este recorrido que da cuenta del entramado
donde se genera el fenmeno de depredacin, se plantea una articulacin entre las
nociones de organizacin, competitividad y depredacin.
El estilo de investigacin elegido para analizar las caractersticas de un fenmeno de
gestin empresarial, correspondiente a organizaciones con caractersticas complejas,
multidimensionales y multicausales es el cualitativo.
El complejo fenmeno de gestin organizacional, derivado de una determinada
dinmica organizacional que da lugar a demandas excesivas hacia el personal,
especialmente hacia sus gerentes, amerita ser estudiado en forma holstica, analizando
las continuas interacciones de los actores, la forma en que son modelados por la
organizacin a partir de las reglamentaciones y normativas y como ellos reaccionan
respecto de la organizacin.
Dentro del estilo de investigacin cualitativa se utilizaron dos gneros: Teora Fundada
en los Datos y Estudio de Casos.
Se trabajaron dos tipos de unidades de anlisis: 1. la gestin empresarial y sus efectos
hacia los empleados, 2. los gerentes cuando hablan de sus percepciones sobre el modo
en que influyen las demandas sobre su salud y calidad de vida.
Dado que los gerentes de cada empresa son los que implementan este tipo de gestin y
al mismo tiempo sufren las consecuencias de las excesivas demandas, el estudio se
centr exclusivamente en este sector de los empleados.
Las unidades de relevamiento son: las empresas y los individuos o gerentes. En primer
lugar porque no es necesario estudiar la empresa, sino una gestin que se da en una
empresa. Por otro lado, se necesita la perspectiva de los gerentes, en cuanto medio, para
definir y conocer los rasgos fundamentales del tipo de gestin.
La seleccin de las empresas se hizo de modo intencional, dadas las caractersticas
estratgicas que tenan para estudiar este fenmeno que se daba con mucha claridad en
su interior, y adems, por la posibilidad de acceder a ellas.
Los individuos seleccionados para ser entrevistados fueron elegidos de acuerdo con lo
que se denomina muestreo terico. Se seleccionaron dos empresas, treinta y cinco
gerentes y dos mdicos.

Tal como es inherente a este estilo de investigacin y al tema a estudiar, las tcnicas de
recoleccin de informacin fueron variadas: se analizaron diversos documentos, se
efectuaron entrevistas semiestructuradas a los gerentes y mdicos de las empresas
seleccionadas.
El anlisis de los datos se fue realizando en el transcurso de la investigacin y comenz
a partir de las primeras entrevistas y observaciones. Del interjuego del anlisis de
documentos, entrevistas, observaciones, en las dos empresas, se elaboraron los
conceptos referidos al tipo de gestin, su influencia sobre los gerentes, y al modo en que
se instala y perpeta el circuito denominado depredador.
Este trabajo da cuenta de la complejidad que caracteriza al fenmeno de depredacin y
cmo se naturaliza la sobreimplicacin como modalidad legtima de trabajo en las
empresas. sto es posible por medio de un circuito constituido por elementos
organizacionales y transorganizacionales (como el contexto social y los diversos
discursos legitimadores).
Los elementos organizacionales son Misin-Visin-Valores y los sistemas de manejo de
desempeo y competencias que perfilan la cultura organizacional que implica el
involucramiento de todo el personal (fundamentalmente el nivel ejecutivo que es el que
se estudi en la investigacin). El circuito depredador se despliega a travs de: los
mandatos organizacionales, la incumplibilidad de las demandas, el cambio de signo en
las demandas excesivas y distintas modalidades de persuasin.
El circuito depredador se despliega en un contexto que legitima valores de pragmatismo
y de valoracin de las personas asociada con el logro de resultados vinculados con la
produccin y el consumo, por lo cual todas las acciones orientadas a la maximizacin de
resultados parecen legtimas aunque impliquen a corto o mediano plazo un alto costo
para las personas involucradas y a largo plazo tambin para las empresas.
La visibilizacin de los diversos aspectos de este fenmeno y el reconocimiento de que
no se trata de un resultado inevitable sino producto de particulares modalidades de
entender a: las empresas y sus objetivos, la competitividad, el trabajo y la motivacin de
las personas permitir pensar otras modalidades de funcionamiento organizacional que
no resulten en perjuicios para ellas ni para las personas involucradas en su desarrollo.

NDICE
Resumen

PARTE I
I.1. Introduccin
I.2. Antecedentes y propsitos generales
I.2.1. Presentacin
I.2.2 Revisin de otros estudios
I.2.2.1. Especficos perfiles institucionales
I.2.2.2. Las dimensiones psquicas y mentales

9
12
12
13
15
16

PARTE II
II.1 Contexto contemporneo

18

II.1.1. Introduccin

18

II.1.2. Algunos debates en torno al escenario social contemporneo

II.1.2.1. La cuestin social contempornea
II.1.2.2. La era de la flexibilidad

18
19
21

II.1.3. La ltima dcada en el Mundo

22

II.1.4. La ltima dcada en Argentina

23

II.2. Marco Referencial

24

II.2.1. Organizaciones. Diversidad de enfoques

II.2.1.1. Aportes de teoras psicolgicas a la Administracin. Mc Gregor
y Agyris.
II.2.1.2. Culturas y organizaciones. Hofstede.
II.2.1.3. Posmodernidad y teoras de las organizaciones.
II.2.1.4. Revisin de paradigmas vinculados con producciones
conceptuales sobre la vida organizacional. Morgan, Peir

25

II.2.2. Organizaciones y nuevo paradigma productivo

31

II.2.3. Organizaciones y dominacin

II.2.3.1. Weber y Marx
II.2.3.2. Alienacin
II.2.3.3. La organizacin como instrumento de dominacin social.
Morgan
II.2.3.4. La empresa competitiva y los sistemas perversos. Etkin

33
33
35

25
27
28
29

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39
4

II.2.3.5. La perspectiva crtica. Etkin. Aubert y de Gaulejac. Minzberg.

43

II.2.4. El rol de Recursos Humanos en el cambio

II.2.4.1. Administracin por objetivos
II.2.4.2. Administracin del desempeo
II.2.4.3. Capital intelectual
II.2.4.4. Los Recursos Humanos y la productividad

47
48
49
51
53

II.2.5. Demandas y calidad de vida

II.2.5.1. Balance entre la vida laboral y la vida personal

55
59

II.2.6. Organizaciones y competitividad

60

II.3. Metodologa

63

II.3.1. La investigacin cualitativa

63

II.3.2. Los interrogantes

64

II.3.3. Los gneros seleccionados

65

II.3.4. El estudio de caso

65

II.3.5. Los criterios de cientificidad

66

II.3.6. Las unidades de anlisis

67

II.3.7. Las tcnicas de recoleccin de datos

67

II.3.8. El anlisis de los datos

68

II.3.9. Las cuestiones ticas

68

PARTE III
III.1. Dinmica organizacional de Empresa I

70

III.1.1. Dimensin organizacional: la empresa

III.1.1.1. Caractersticas de Empresa I a partir de su Misin, Visin y
Valores
III.1.1.2. El dispositivo que promueve y sostiene la sobre exigencia
III.1.1.3. El circuito de sobre exigencias: planteos, contradicciones y
recursos para su eficacia
III.1.1.4. Perfil de expectativas hacia el personal: el ideal, los
mecanismos para alcanzarlo y las discrepancias

70
70

III.1.1.5. Perfil de consideraciones del personal: presin, fatiga y

71
75
78

80
5

necesidad de cambio
III.1.1.6. Sntesis de la dinmica organizacional de Empresa I a partir
de su autopresentacin

82

III. 1.2. Los actores involucrados

III.1.2.1. Actores involucrados: los gerentes
III.1.2.1.1. Los escenarios: cotidiano actual e imaginado
a futuro
III.1.2.1.2. Competencia y competitividad
III.1.2.2. Actores involucrados: el Director Mdico y la corroboracin
de lo relevado

84
84
84

III.2. Dinmica organizacional de Empresa II

95

III.2.1. Dimensin organizacional: la empresa

III.2.1.1. Caractersticas de Empresa II a partir de su Misin,
Visin y Valores
III.2.1.2. La dinmica de Empresa II: protagonistas y
demandas
III.2.1.3. La dinmica de Empresa II: modos de implementacin
y sostenimiento
III.2.1.4. Balance entre vida personal y vida laboral
III.2.1.5. Un perfil de consideraciones del personal: la Encuesta
de Clima Organizacional

95
95

86
92

97
98
103
104

III.2.2. Los actores involucrados

III.2.2.1. Actores involucrados: los gerentes
III.2.2.1.1. Los escenarios: cotidiano actual e imaginado
a futuro
III.2.2.1.2. Competencia y competitividad
III.2.2.2. Actores involucrados: el Director Mdico y la corroboracin
de lo relevado

105
105
105

III.3. El fenmeno de depredacin y el circuito que lo hace posible

III.3.1. Comparacin y consideraciones sobre el anlisis de
Empresa I y Empresa II
III.3.1.1. Documentos: rastreando el marco simblico que
permite y legitima la depredacin
III.3.1.2. Actores involucrados en la depredacin:
percepcin y modos de significar las realidades
cotidianas
III.3.2. Depredacin: precisiones sobre esta nocin y circuito que
hace posible al fenmeno

112
112

107
108

113
116

120

PARTE IV
IV. Conclusiones

125

IV.1. Conclusiones finales

IV.1.1. El sistema de gerenciamiento
IV.1.2. Naturalizaciones
IV.1.3. Los jefes y los malestares
IV.1.4. Reconocimientos y contrato explcito
IV.1.5. Depredacin

125
125
129
130
131
132

IV.2.

Sntesis final

133

IV.3.

El circuito depredador

134

PARTE V
V.1.

Bibliografa

138

V.2.

Anexos

146

PARTE I

I.1. Introduccin
I.2. Antecedentes y propsitos generales

Parte I
I.1. Introduccin
Una de las caractersticas distintivas de la realidad socio-econmica y poltica de la
ltima dcada ha sido la profunda y acelerada cantidad de cambios que impactaron tanto
a nivel local como a nivel mundial y tanto en los aspectos macro como en los
microsociales. Las transformaciones en las organizaciones sociales ya no se atribuyen a
situaciones coyunturales sino a cambios estructurales. Son notables los cambios en los
mercados en general y del trabajo en particular as como en las estructuras
ocupacionales, observndose que en gran cantidad de casos la variable de ajuste
comercial y financiero es la supresin de puestos de trabajo, por lo cual existe una
constante amenaza potencial de desempleo y temor relacionado con la precariedad de la
posicin que se ocupa, en cada uno de los niveles jerrquicos de la organizacin.
Este escenario y una experiencia profesional de diecisiete aos en el rea de Recursos
Humanos realizada en diferentes organizaciones con trayectoria en el mercado local e
internacional, son el origen del presente trabajo.
En las mltiples actividades desarrolladas en esta experiencia laboral interactu con
personas de distinta edad, formacin, experiencia, gnero, nacionalidad y nivel
jerrquico. Entre muchas de ellas circulaban con insistencia relatos que daban cuenta de
los altos costos personales involucrados en el logro de situaciones laborales que
implicaban reconocimiento profesional y econmico. Era posible advertir que la
expresin de la percepcin del deterioro en su calidad de vida, que afectaba al mbito
familiar as como a la salud fsica y/o emocional, mostraba actitudes que oscilaban entre
la resignacin y la naturalizacin de tales sobreexigencias. La insistencia de este tipo de
situaciones en muy diversas personas y distintas empresas permiti considerar que no se
trataba de un fenmeno slo atribuible a aspectos meramente individuales, lo cual dio
origen a interrogantes acerca de los efectos de las particulares modalidades de las
organizaciones empresarias actuales que promueven y legitiman las demandas excesivas
sobre los empleados de los distintos niveles jerrquicos. Teniendo en cuenta que los
niveles de mando son los que activamente ponen en marcha y sostienen este tipo de
prcticas de cuya ejecucin son responsables y vctimas al mismo tiempo, la
investigacin se focaliz en este segmento de la empresa.
Algunos interrogantes que dieron origen a este estudio fueron: qu caractersticas
tienen los perfiles organizacionales vigentes? De qu manera los mandatos
institucionales permiten y fomentan el tipo de relacin entre las empresas y sus
ejecutivos que implica un incremento constante de demandas hacia stos? Qu
caractersticas tiene el fenmeno de generar demandas excesivas de tiempo y dedicacin
de los recursos humanos en las empresas impactando negativamente en stos? Cmo
es la dinmica organizacional relacionada con este fenmeno? Cules son las
condiciones de posibilidad para la existencia del mismo?
Este trabajo aborda estos interrogantes focalizndose en los aspectos vinculados con la
gestin empresaria, entendiendo que cierta clase de dinmica organizacional, especfica
de estos momentos socioeconmicos caracterizados por cambios estructurales y rpidos,
genera condiciones que fomentan una demanda excesiva hacia los empleados
ejecutivos. Se parte de reconocer que este tema involucra dimensiones organizacionales
9

y personales; pero no se pretende ahondar en un enfoque psicolgico, ni mdico, sino

que interesa estudiar los aspectos organizacionales que le son inherentes al problema a
indagar.
El propsito de este estudio es doble:
1) Terico: pues el objetivo es expandir conceptos actuales y crear otros nuevos, dado
que los actuales marcos tericos se caracterizan por: a) no abordar todas las
caractersticas de los nuevos modelos de gestin y sus consecuencias, o en todo caso:
b) no brindar especificidades respecto a las mismas, limitndose a mencionarlas.
2) Prctico: en tanto se espera que los resultados del mismo sean insumos frtiles para
hacer visible con identidad propia al problema estudiado,
Para ello, se va a entender a la organizacin1 a partir de una definicin en la que se
procura enlazar sus rasgos distintivos; de tal modo una organizacin implica:
- una produccin social construida deliberadamente,
- orientada a alcanzar objetivos especficos,
- sujeta a una condicin ms o menos estricta de eficacia,
- que cuenta con los medios adecuados para ello.
Los distintos enfoques que existen para definir qu es una organizacin hacen posible
leer los fenmenos organizacionales desde mltiples perspectivas y partiendo de
supuestos bien diferentes. El paradigma de la lectura predominante durante la historia
de la teora organizacional ha sido el que parte del supuesto realista y objetivista de la
organizacin, concibindola como un sistema racional para la consecucin de objetivos.
Frente a esta lectura, en las ltimas dcadas ha surgido otra que parte del supuesto de
que las organizaciones son fenmenos sociocognitivamente construidos y se configuran
como juegos de poder. Para dar cuenta de esta complejidad y avanzar en las
consideraciones acerca de las diversas dinmicas organizacionales, en este trabajo se
incluye un apartado donde se recorren los autores ms significativos en la produccin
terica y abordajes prcticos en las organizaciones en general y las empresarias en
particular, pues son stas el foco de inters de la investigacin realizada.
En stas, el actual contexto de alta competitividad, para alcanzar su misin, visin y
valores, se promueve una particular dinmica a travs de los mandatos que se viabilizan
a travs de sus modelos de competencias, y sistemas de manejo del desempeo. Esto
genera condiciones de excesivas demandas hacia los ejecutivos, quienes deben brindar
total disponibilidad para satisfacer los requerimientos del negocio. Si bien no hay un
pedido explcito de reduccin de otros mbitos de la vida personal, sino que por el
contrario es valorada la vida familiar y social (al menos en lo discursivo), lo cierto es
que el nivel de demandas es tal que resulta en impactos en las vidas personales en los
mbitos extra laborales e incluso en las performances profesionales.
El problema a estudiar se enmarca en el complejo escenario actual de Argentina, pues se
parte de considerar al mbito socio-histrico como un referente clave para la
1

Para el Diccionario de la Lengua Espaola, Organizacin incluye el siguiente significado: Conjunto de

personas con los medios adecuados que funcionan par alcanzar un fin determinado. Diccionario de la
Lengua Espaola, Real Academia espaola (1994). (Actualizaciones www.rae.es) Pero en los distintos
enfoques tericos de las disciplinas de las Ciencias Sociales (incluida la Administracin) posee diversas
interpretaciones, en este trabajo se han tomado los rasgos caractersticos de esta realidad social.

10

comprensin de los diversos aspectos relacionados con los fenmenos sociales en

general y organizacionales en particular.
Este trabajo est organizado en cinco partes. En esta Primer Parte se incluye un esbozo
que presenta el tema de inters a estudiar, as como los antecedentes de otras
investigaciones prximas al tema pero sealando lo que las diferencia de este trabajo.
En la Parte II, se presenta el contexto social contemporneo incluyendo la cuestin
social actual, la caracterizacin sociopoltica y econmica de la ltima dcada en el
mundo y en Argentina; y luego el Marco Referencial que se utiliza para pensar, indagar
y analizar el problema.
Estas se construyeron a partir de enfoques conceptuales vinculados con las
organizaciones, incluyndose aquellos que tienen vigencia actualmente en las actuales
propuestas tericas y tcnicas de la gestin, as, se presentan aportes de las teoras
psicolgicas de la Administracin, del estudio de la cultura en la gestin, de las
denominadas teoras de la posmodernidad y los paradigmas que sostienen las teoras
sobre las organizaciones y el rol de las organizaciones en el nuevo paradigma
productivo. Se trabaja la dimensin de dominacin en las organizaciones y su
vinculacin con la nocin de alienacin, as como los aportes crticos, a partir de los
cuales es posible repensar tanto los enfoques actualmente vigentes como las prcticas de
gestin en las empresas. Se incluye el rol del rea de RRHH en el cambio en los
actuales escenarios y se plantea la relacin entre el cmulo de demandas en el mbito
laboral y la calidad de vida de las personas, todo lo cual opera como entramado
conceptual que aporta a la definicin del fenmeno de depredacin y el circuito que lo
instala y perpeta, lo cual es un hallazgo de esta investigacin. Y luego incluye la
Metodologa utilizada, que dado que se analizaron las caractersticas de un fenmeno de
gestin empresarial, correspondiente a organizaciones de caractersticas complejas,
multidimensionales y y multicausales el estilo de investigacin elegido es el cualitativo,
y dentro del mismo se utilizaron dos gneros: Teora Fundada en los Datos y Estudio de
Casos.
La Parte III, presenta el anlisis del trabajo emprico desarrollado en las dos empresas
que constituyeron las unidades de relevamiento consideradas. Incluye asimismo, la
comparacin realizada entre los anlisis de ambas empresas.
La parte IV presenta las Conclusiones del estudio realizado, donde se da cuenta de la
gestin depredadora y sus caractersticas, as como la presentacin de la nocin de
fenmeno de depredacin que es consecuencia de tal modalidad de gestin y del
circuito depredador que lo hace posible.
La parte V presenta la Bibliografa consultada, y finalmente, los Anexos que incluyen
documentos analizados y citados en la Tesis, Cuadros descriptivos de las personas
entrevistadas y el anlisis comparativo de la documentacin y las Guas de Entrevistas
realizadas.

11

I.2. Antecedentes y propsitos generales

I.2.1. Presentacin
Este es un estudio sobre organizaciones empresarias y sobre el modo en que se
producen particulares dinmicas que generan algunos de los efectos sobre la gente que
trabaja en ellas y que son caracterizados por distintos autores como: el costo de la
excelencia (Aubert y de Gaulejac, 1993), la cara desagradable de la organizacin
(Morgan, G. 1996), los sistemas perversos (Etkin, J. 1997), el lado oculto de la
organizacin (Etkin, J. 1996). Aqu se sostiene que las organizaciones no se han
inventado ni se desarrollan con el propsito de daar a sus miembros, sino que es una
particular modalidad de operar la que produce estos efectos y que las transformaciones
de la sociedad actual promueven una serie de cambios directamente vinculados con
estas modalidades organizacionales, especficamente en las empresas.
El desarrollo de la cultura de empresa es un sntoma de la irrupcin del factor
organizativo en la sociedad (Aubert y de Gaulejac, 1993:29). Frente a las diversas
mutaciones que caracterizan el actual momento sociohistrico, la gestin se instala
como un modelo de referencia que se considera til para abordar y resolver mltiples
propsitos y situaciones. Enfocada de esta manera, funda sus bases en el mrito
individual, la adhesin, la negociacin, la autonoma de cada individuo, la movilidad, la
adaptabilidad, la comunicacin, la motivacin, la calidad, la nocin de proyecto, etc.
Sobrepasa el campo de la empresa, impregnando la sociedad en general. El hombre pasa
a ser un recurso a explotar, un capital al que hay que sacar fruto (Aubert y de Gaulejac,
1993:30).
Las empresas se enfocan tambin desde la ptica del trabajo, uno de los problemas
capitales de estos tiempos. Sin embargo, es imprescindible reconocer las contribuciones
positivas del trabajo y la pertenencia organizacional, no slo las situaciones de desgaste
que all se producen.
En este sentido, Castel (1997) aborda al trabajo no slo considerando su vinculacin
con la produccin, sino en tanto soporte privilegiado de inscripcin en la estructura
social. Existe una fuerte correlacin entre el lugar que se ocupa en la divisin social del
trabajo y la participacin en las redes de sociabilidad y en los sistemas de proteccin
que respaldan a una persona ante los riesgos de la existencia. De all la posibilidad de
construir lo que este autor llama metafricamente zonas de cohesin social. Es as
como la asociacin trabajo estable/insercin relacional slida caracteriza una zona de
integracin social.
Referirse al trabajo no es hablar slo de un modo de acceder a un salario, sino la
condicin a partir de la cual se distribuyen los individuos en el espacio social. Da
identidad social, la persona que trabaja es juzgada y ubicada socialmente por su
situacin de empleo. De tal modo el trabajo tiene un rol de gran integrador y en ese
sentido, el trabajo es ms que el empleo y considerarlo implica un reconocimiento de las
funciones positivas del trabajo y la pertenencia organizacional.

12

Asimismo, las empresas son las organizaciones que se han instalado como referencia de
la organizacin eficaz y bien gestionada, y se las ve como proveedoras de destinos al
mismo tiempo que como generadoras de un malestar que no se denuncia (Aubert y de
Gaulejac, 1993:16). Es en el espacio virtual de confrontacin entre la lgica de la
organizacin apoyada en la competitividad y la productividad y la lgica individual
apoyada en aspiraciones singulares que en todo caso incluyen, pero exceden la vida
laboral, donde se focaliza el inters de esta investigacin.

I.2.2. Revisin de otros estudios

En la revisin de otros estudios realizados sobre la temtica que interesa aqu se observa
que las investigaciones realizadas en Argentina respecto a empresas son muy pocas y
presentan un enfoque distinto al del presente trabajo.
Los trabajos ms recientes, que pueden tener alguna vinculacin con el tema de estudio,
son:
Crisis de la dirigencia. Liderazgo y conduccin gerencial en Argentina (Altschul,
et.al., 1999) forma parte del Proyecto Globe de la Wharton School of Business de la
Universidad de Pensilvania que se ha relevado en 56 pases. En esta investigacin, a
partir de una metodologa cuali-cuantitativa se indaga sobre las consideraciones de
cuadros medios de empresas acerca de las opiniones de los participantes sobre las
actuales prcticas gerenciales y cmo creen que deberan ser.
Percepciones, valores y significados en el management de empresas de Argentina de
fin de siglo. Subjetividad y management (Lpez, 2000) Tesis de Doctorado, Facultad
de Psicologa, UBA. Apelando a una metodologa predominantemente cualitativa se
relevaron las percepciones, significados y valores de cuadros medios y altos empresas
de Argentina, a efectos de precisar caractersticas de produccin de subjetividad en
dichos cuadros.
Balance entre la vida laboral y personal (Tirigall, 2000) Tesina Final del MBA 2000
de IDEA. Se presenta al problema con un enfoque multicausal, entendindolo como un
tema tanto de personas como de negocios que crece en el debate social y empresarial. Se
seala que aunque se pueden identificar distintos beneficios para los negocios, las
personas y la sociedad, las intervenciones de los gobiernos y las compaas todava no
demuestran la solidez y conviccin necesarias.
Trabajo y familia roles complementarios o antagnicos para los ejecutivos de empresa
en Argentina? (Caviglia, 2003) Investigacin Escuela de Sociologa, Facultad de
Ciencias Sociales, Universidad del Salvador. A partir de un relevamiento de entrevistas
a ejecutivos y el anlisis de documentacin corporativa se aborda el problema con la
perspectiva del balance entre vida personal y vida laboral. Concluye en la ausencia de
tal balance y en la necesidad de que las empresas tomen recaudos para alcanzar tal
equilibrio pues actualmente solo estaran atentas al logro de la supervivencia
econmica o la maximizacin de la ganancia, sin una clara conciencia de las
consecuencias sociales de estas conductas.
En la Facultad de Ciencias Econmicas (UBA) de los Proyectos actualmente en curso,
el ms prximo es el dirigido por el Dr. Jos Serlin Gestin empresarial de las micro,
13

pequeas y medianas empresas en perodos de crisis y cambios que se propone indagar

acerca de etapas evolutivas y estrategias de resolucin de las crisis que favorece el
surgimiento de un gerenciamiento interdisciplinario y ms calificado que pueda
responder a los desafos que plantea el contexto actual. Y apunta a la construccin de
una estrategia interdisciplinaria que d cuenta de la complejidad necesaria de
intervencin en dichas organizaciones.
En la Universidad Nacional de Quilmes se estudiaron aspectos vinculados con el tema
de este trabajo pero en una organizacin de perfil claramente diferente al empresario
que interesa aqu, se trata de la investigacin Procesos de cambio en la organizacin
del trabajo y competencias de los RRHH en la administracin de los Tribunales de la
Capital Federal, dirigida por la Lic. Beatriz Wehle.
Un trabajo que se reconoce como un estudio de organizaciones, aunque toma un
enfoque que indaga el bienestar psicolgico, es el de Kahn, R., Wolfe, D., Quinn, R. y
Snoek, J.D. Organizational Stress: Studies in role conflict and ambiguity, publicado en
1961 por Wiley & Sons, Inc..
Estos autores mencionan que el conflicto de rol y la ambigedad que estudian afectan
el aspecto psicolgico de las personas y constituyen dos condiciones stressoras que
deben ser estudiadas dentro y fuera de las organizaciones. En otros estudios vinculados
con dicha investigacin, se han considerado otras situaciones que tienen semejantes
impactos, como por ejemplo: status e incongruencia de status (puestos de menor
despliegue de capacidades que la formacin de la persona), discontinuidades temporales
impuestas a individuos y grupos (horarios rotativos), o los impactos de la obsolescencia
tecnolgica. El concepto clave de esa investigacin es el de expectativas de rol, vale
decir, aquellos conocimientos que otras personas relevantes tienen sobre lo que quien
ocupa cierto lugar organizacional debera y no debera hacer. Planteada en estos
trminos, import estudiar la comunicacin influyente de las expectativas de rol que
comienzan desde las etapas iniciales del ciclo de trabajo, y tambin encontraron
orgenes inmediatos del conflicto de rol y la ambigedad en la comunicacin de las
expectativas. Los autores se interesaron en el proceso de influencia desde las personas
que envan las descripciones y expectativas del rol hasta la persona receptora que deber
desempearse en dicho rol, en la claridad del mensaje o su ambigedad al transmitir las
expectativas, y la armona o conflicto en el patrn total de expectativas comunicadas a
cada posicin singular. Tambin tuvieron en cuenta la prevalencia y ubicacin del
conflicto y la ambigedad en la sociedad total que enmarca al fenmeno.
Estos autores subrayan que estos problemas no son universales en las organizaciones;
pues existen organizaciones y posiciones en las cuales la armona y la claridad son las
condiciones dominantes. Ellos tratan al conflicto y la ambigedad como dimensiones
para el estudio de los roles organizacionales, no como atributos invariables de la
organizacin. Asimismo, afirman que el conflicto y la ambigedad son condiciones de
la vida organizacional que se encuentran cotidianamente y son expresin de profundas
tendencias en la organizacin social contempornea, que estn en oposicin con las
profundas necesidades de los individuos.
Tambin aseguran que las dificultades que tiene la gente con sus roles organizacionales
se incrementa al mismo tiempo que crecen el conflicto y la ambigedad. Y esas
dificultades se expresan en la performance, aunque no necesariamente en el rol en el
14

cual experiment el stress, sino que puede hacerse visible en algn otro lugar del
ordenamiento de roles que constituye la vida social y de pertenencia de la persona por
ejemplo, como esposo, padre, trabajador, amigo, ciudadano- Asimismo, admiten que
todava quedan muchas cosas por indagar tales como: dnde ocurren estas expresiones,
qu formas toman, despus de qu intervalos de tiempo y sufrimiento silencioso se
manifiestan.
Un aspecto, que no es menor, en las preocupaciones de las diversas instituciones con
distintos objetivos y lugares en la sociedad general- es el referido al logro de actitudes
de compromiso y lealtad por parte de sus miembros. Con la intencin de alcanzarlos y
consolidarlos se han ensayado diversos recursos, con distintos resultados uno de los
cuales es el fenmeno de depredacin que se estudia aqu. En lo que hace a situaciones
e instituciones especficas, se pueden mencionar dos tipologas: las denominadas
instituciones totales y las instituciones voraces, que se diferencian entre s y tambin
con el fenmeno que se investiga en este trabajo.

I.2.2.1. Especficos perfiles institucionales

Existen en la sociedad instituciones con perfiles especficos, son las denominadas
Instituciones totales y las Instituciones voraces.
El concepto de instituciones totales acuado por Erving Goffman (1990) remite a un
lugar de residencia y trabajo donde un gran nmero de individuos que comparten
caractersticas similares, son separados y aislados de la sociedad ms amplia por un
apreciable perodo de tiempo, comparten un ritmo de vida encerrado y formalmente
administrado. Otra caracterstica distintiva de estas instituciones es que apelan a un
dispositivo fsico especfico para mantener el aislamiento de los internos del resto de la
sociedad, como por ejemplo, puertas cerradas con llave, paredes altas, cercos, geografa
hostil (montaas, pantanos, etc.) que disuade para salir del encierro. Las prisiones y las
instituciones de salud mental sirven como un claro ejemplo.
Segn afirma Coser (1974) en la sociedad moderna el monto de tiempo que un
individuo legtimamente debe a su empleador esta normativamente e incluso legalmente
establecido, esto hace posible que tenga tiempo para su familia u otras asociaciones no
laborales. En las sociedades modernas continan existiendo organizaciones y grupos
que hacen reclamos totales sobre sus miembros y procuran captar integralmente a la
persona. Estas son las que Coser denomina instituciones voraces, en tanto buscan una
lealtad exclusiva y no dividida entre varios mbitos, mientras tratan de reducir la
existencia de roles que puedan competir con demandas de fidelidad o dedicacin que
ellas tratan de mantener dentro de sus propios lmites. Estas demandas sobre la persona
son omnvoras. Por ejemplo, la Iglesia Catlica y las comunidades utpicas.
Hay evidentes diferencias entre totales y voraces, son trminos que se refieren a
fenmenos sociales diferentes. Goffman se focaliza en disposiciones fsicas que separan
a los internados del mundo externo, mientras Coser seala que aunque a veces las
voraces apelan a aislamiento fsico, tienden a contar mayormente con mecanismos no
fsicos para separar al interno del externo y erigir limites simblicos entre ellos.

15

I.2.2.2. Las dimensiones psquicas y mentales

Los estudios realizados sobre las dimensiones psquicas y mentales del trabajo humano
han sido dejadas de lado durante mucho tiempo por las distintas disciplinas que
investigan el trabajo humano o al ser humano en situacin de trabajo 2. Un estudio
realizado por Christophe Dejours y publicado en Francia en 1980 constituye un ejemplo
de indagacin que procur descubrir aquello que, en el enfrentamiento del hombre con
su tarea, pone en peligro su vida mental (Dejours, 2001:15) y que es reconocida por su
solidez y los aportes que ha realizado al desarrollo de la psicopatologa del trabajo.
El enfoque de la investigacin de C. Dejours se enmarca dentro de la psicopatologa del
trabajo, lo cual implica en palabras de este autor- el estudio de la relacin psquica del
trabajo (...) conocer las consecuencias del trabajo sobre la salud mental de los
trabajadores (...) apoyndose en la concepcin psicoanaltica del funcionamiento
psquico, el impacto de la realidad exterior sobre el sujeto y, por lo tanto, se aventura
fuera del campo estrictamente limitado por un psicoanlisis que habitualmente slo se
interesa por las fuentes endgenas del sufrimiento (...) y se preocupa por las condiciones
para la transformacin del trabajo (Dejours, 2001:151). Este enfoque es distinto al que
se propone la presente investigacin, la cual se propone un estudio desde una
perspectiva organizacional y desmarcndose del marco terico psicoanaltico.
En este sentido, lo que interesa al apelarse a entrevistas a ejecutivos es conocer las
lgicas, imgenes y retrica a la que apelan para dar cuenta de la modalidad de gestin
en la que estn involucrados y en tanto tales discursos dan cuenta de la misma, pero no
como un camino para estudiar ni la dimensin psquica ni el impacto en la misma de la
actual modalidad de gestin.

Julio C. Neffa, Prefacio en Dejours, (2001).

16

PARTE II

II.1 Contexto contemporneo

II.2. Marco Referencial

II.3. Metodologa

17

Parte II
II.1. Contexto contemporneo
II.1.1. Introduccin
Este trabajo aborda el diseo y el anlisis de la informacin relevada para la
investigacin a partir de tener en cuenta los aspectos contextuales, por considerarse
al mbito socio-histrico como un referente imprescindible para la comprensin de
los diversos aspectos del fenmeno que se estudia.
Los temas que se incluyen procuran establecer un punto de referencia contextual, a
fin de ubicar el problema en el escenario en el que se inscribe. No es intencin hacer
un desarrollo exhaustivo de estos, pues su extensin y complejidad exceden el marco
de este trabajo. Es por ello que, entendiendo el inters que tienen, se puntualizan
algunos de los aspectos principales de los mismos. Esta presentacin incluye tres
partes que contemplan:
- algunas puntuaciones en torno a los debates actuales acerca del escenario
contemporneo,
- un perfil del contexto mundial,
- puntuaciones sobre la ltima dcada en Argentina, que tiene en cuenta tanto
aspectos econmico- polticos como impactos en el mercado de trabajo

II.1.2. Algunos debates en torno al escenario social contemporneo

En los ltimos aos, el desarrollo de la modernidad y sus actuales formas
institucionales es centro de los debates actuales para diversas disciplinas vinculadas
con las Ciencias Sociales. Segn Giddens (1994) las instituciones modernas se
diferencian de todas las formas anteriores de orden social por su dinamismo, el
grado en que desestiman los usos y costumbres tradicionales y su impacto general.
Los cambios de la sociedad actual estn ntimamente vinculados con las nuevas
tecnologas de la informacin que impactan no slo en la produccin de bienes y
servicios, sino en el conjunto de las relaciones sociales y tambin en los
posicionamientos psquicos de las personas, pues el uso de tales tecnologas obliga a
modificar conceptos bsicos como los de tiempo y espacio e incluso la nocin
misma de realidad a partir de la incorporacin de lo virtual.3
La caracterstica distintiva de estos tiempos es la simultaneidad de los cambios en
muchas reas, y la complejidad que le es inherente y que abarca transformaciones
sociales, de la economa e incluso del Estado. Si bien es cierto que su impacto tiene
caractersticas cualitativamente distintas segn donde se est produciendo, lo
3

Para ampliar este enfoque ver: A. Piscitelli, Ciberculturas. En la era de las mquinas inteligentes.
Paids, Argentina, 1995. H. Gardner, La nueva ciencia de la mente, Paids, Barcelona, 1997. N.
Negroponte, Ser digital, Editorial Atlntida, Bs. As, 1995.

18

innegable es que -cualquiera sea su posicin- ningn pas del mundo est ajeno a
este proceso. La transformacin productiva afecta no slo las dimensiones macro y
micro econmicas del mercado de trabajo, sino al aspecto sociocultural de las
comunidades.
Una de las principales caractersticas del impacto de la actual revolucin
tecnolgica es la profunda transformacin social en general y del sistema productivo
y los mercados de trabajo en particular. Las organizaciones empresarias, industriales
y de servicios que tenan vigencia hasta no hace muchos aos quedan obsoletas y se
ven impelidas a sumarse a este movimiento de cambios que afectan desde la
estructura hasta la definicin de polticas econmicas y comerciales.
En los ltimos aos se han redefinido de un modo radical las funciones de la gente
dentro de las empresas, se instalaron cambios radicales en las formas de trabajo no
slo con nuevas distribuciones de tareas sino de cantidad y calidad de
responsabilidades, en escenarios en los cuales muchos de los puntos de referencia
conocidos ya no estn ms. En el caso de ejecutivos, la redefinicin de funciones y
el incremento de exigencias a las que deben dar respuesta, en un marco de
inestabilidad laboral que no siempre responde a la calidad de sus rendimientos sino a
las demandas del negocio, implica un esfuerzo no slo fsico y mental sino psquico.
Ha llegado a considerarse que el impacto de las tecnologas informticas cada vez
ms sofisticadas basadas en la informacin y el uso de computadoras llevarn a
situaciones cada vez ms prximas a la desaparicin del trabajo (Rifkin, 1997) tal
como se lo conoce hasta ahora. En este sentido, Rifkin seala que los ndices de
desempleo y subempleo crecen diariamente en Norteamrica, Europa y Japn.
Incluso los pases ms desarrollados se tienen que enfrentar a un desempleo
tecnolgico creciente a medida que las empresas multinacionales construyen y
ponen en marcha mtodos productivos basados en las ltimas tecnologas (Rifkin,
1997:25) lo cual afecta no slo a los trabajadores no calificados sino tambin
quizs por primera vez en la historia- a los ejecutivos y personal de Direccin las
empresas han iniciado rpidos procesos de reestructuracin de sus organizaciones
para adaptarlas al uso de ordenadores. En el proceso, se eliminan puestos
tradicionales de direccin, se concentran categoras laborales creando equipos
multidisciplinarios de trabajo (Rifkin, 1997:27) con lo cual en algunos lugares se
han constatado incrementos de productividad pero lo que parece no haberse tenido
en cuenta es el costo humano que involucraron.

II.1.2.1. La cuestin social contempornea

Pareciera que una economa abierta, basada en crecientes niveles de competitividad
e innovacin tecnolgica como la actual, necesita incorporar slo los recursos
humanos de alta calificacin que son los que posibilitarn su sustentacin. La
reduccin-precarizacin de la economa asalariada, al mismo tiempo que se expande
la economa informal de baja productividad, son indicadores de la cuestin social
contempornea (Barbeito y Lo Vuolo, 1995; Castel, 1997)

19

En la literatura sobre la caracterizacin de la realidad social actual hay consenso en

considerar que se est atravesando una etapa eficientista, en la cual las preferencias
sociales estn priorizando el objetivo de eficiencia econmica por sobre cualquier
otro. Lograr la eficiencia econmica implica tratar de satisfacer los requerimientos
de las necesidades econmicas ms deseadas y valoradas por la poblacin,
utilizando la menor cantidad de recursos productivos posibles (servicios de trabajo,
capital fsico, tierra, conocimiento, materias primas).
Entre tantos cambios, la racionalizacin de tipo taylorista y fordista tiende a ser
reemplazada por un nuevo modelo de produccin industrial cuyos fundamentos son
las tecnologas flexibles y los nuevos mtodos de organizacin del trabajo adaptados
a mercados cada vez ms heterogneos y cambiantes. Si las rutinas y contenidos del
trabajo estn cambiando, tambin lo estn haciendo las habilidades requeridas.
Se produce un sistema de organizacin que apela a la responsabilidad y a la
participacin activa de los empleados que deben comenzar a dominar el carcter
integral del proceso y el manejo de los imprevistos. Estas nuevas tareas reclaman de
un personal ms calificado, polivalente y que trabaje de manera autnoma.
Pero adems de flexibilidad, la produccin moderna requiere una distribucin
diferente de la inteligencia. El taylorismo y el fordismo de la produccin en masa
requeran una organizacin del trabajo jerarquizada en forma piramidal, donde la
creatividad y la inteligencia se concentraban en la cpula, mientras que el resto del
personal deba ejecutar mecnicamente las instrucciones recibidas. Las nuevas
formas de organizacin productiva necesitan, al contrario, una organizacin ms
plana y abierta, con amplios poderes de decisin en las unidades locales y con una
inteligencia distribuida ms homogneamente.
Las empresas deben hacer esfuerzos4 cuando es necesario enfrentar cambios
importantes en el contexto (pas con menores protecciones aduaneras, modificacin
de precios, desregulacin del sector donde se encuentra la empresa, etc.) o internos
(prdida de rentabilidad, menor eficiencia, necesidad de lograr mayor flexibilidad,
cambio de propietarios, etc.) (Biasca, 1992:467).

El concepto de calidad total popularizado por las teoras modernas de gestin empresarial,
expresa esta necesidad de introducir inteligencia en todas las fases del proceso productivo y
asocindola con la idea de polifuncionalidad y flexibilidad. Desde la dcada de los 80 se apel al uso
de expresiones tales como restructuring (reestructuracin, cambio de estructura), downsizing
(cuya traduccin literal es reduccin de tamao, pero dado que remite a medidas ms amplias que el
mero tamao tambin se habla de resizingo right sizing que remiten a la idea de rediseo del
tamao de la empresa y al apropiado tamao de la empresa segn sus requerimientos especficos).
turnaround (dar vuelta la empresa con un cambio sustancial de estrategia), reconversin
empresaria (variar la forma en que la empresa convierte transforma los recursos en bienes y
servicios) y retrenchment o cutbacks (reduccin de gastos).

20

II.1.2.2. La era de la flexibilidad

Uno de los trminos ms utilizados en los ltimos aos, sobre todo en lo que hace a
cuestiones laborales, comerciales y econmicas, es el de flexibilidad, es por ello que
se hace necesario definir que se entiende por flexibilidad5.
En la literatura sobre empresas se toma la referida a la capacidad de adaptacin a
distintas circunstancias y se la aplica a varias relacionadas con la vida de stas. En
este escenario de flexibilidad se producen situaciones paradojales tales como en el
caso de las empresas que anuncian su tendencia a ser ms competitivas a nivel
global, y mientras por un lado dicen que los beneficios estn aumentando
regularmente, por otro lado, anuncian despidos masivos. Esto sucede cuando al
proceder a las reestructuraciones empresariales y con la introduccin de nuevas
tecnologas para permitir ahorros en los costos de fuerza de trabajo, el resultado es
tanto una mayor productividad y mayores beneficios para la empresa como una
reduccin de la cantidad de gente, pero no se miden los costos de esta accin.
A su vez, la cuestin de la competitividad6 y el logro de la rentabilidad como
cuestin empresarial prioritaria, es planteada por Ulrich (1997:28) con una mirada
crtica. Menciona que durante la ltima dcada la mayora de las empresas
occidentales han eliminado niveles y con la reingeniera y los intentos de centrarse
en la calidad reorientaron la atencin hacia lograr ms con menos. La mayora de las
iniciativas puestas en marcha se centraron en la variable costos de la ecuacin de la
rentabilidad, y a su vez involucrando al personal como uno ms de los factores,
clculo que Ulrich critica y propone revisar; (esas iniciativas7) estn diseadas
para reducir los costos en personal, procesos y otros gastos empresariales (...) la
cuestin no es reemplazar los costos por el crecimiento8 sino encontrar un
crecimiento rentable (Ulrich, 1997:30).

El Diccionario de la Lengua Espaola (1994) define flexibilidad as:

Cualidad de flexible. Y para flexible:

1. que tiene disposicin para doblarse fcilmente. 2. fig. Dcese del nimo, genio o ndole que tienen
disposicin a ceder o acomodarse fcilmente al dictamen o resolucin de otro. 3. m. Cable formado de
hilos finos de cobre recubiertos de una capa aisladora, que se emplea para la transmisin de la energa
elctrica en el interior de los edificios.
6

Este aspecto, sus impactos y lecturas crticas, es desarrollado en prximos apartados de esta Tesis.
Ulrich, (1997:.29) enumera las siguientes: Reingeniera de los procesos empresarios, reestructuracin de
las unidades empresariales, mejora continua, consolidacin, estudio de centros corporativos, anlisis de
costos, tiempos de los ciclos, descentralizacin, reduccin, valor agregado econmico, capacitacin,
excelencia, fijacin de objetivos, administracin japonesa (teora Z), desarrollo de la conduccin, misinvisin-valores, calidad, reestructuracin, premios y reconocimiento, Six Sigma, pago variable, dar trabajo
afuera.
8
Este autor menciona tres pilares del crecimiento y sostiene que todos ellos involucran a los
Recursos Humanos. El crecimiento mediante la potenciacin de los clientes implica crear procesos y
entrenar gente para conectarse con rapidez con las necesidades de los mismos. Potenciar las
capacidades centrales (crear nuevos productos) plantea el desafo de transformar el conocimiento
surgido de la investigacin en productos de consumo y/o servicios, esto se hace conformando equipos
de competencia e introduccin de nuevos productos. Y finalmente, las fusiones, compras o joint
ventures que sern exitosas en la medida que haya correspondencia cultural.
7

21

Esta perspectiva crtica no es unnimemente compartida por tericos ni gerentes, de

tal modo que si la tendencia a descartar a las personas se consolidara se podra
producir una nueva etapa en la historia mundial, en la que ser necesario un nmero
cada vez menor de trabajadores para producir los bienes y servicios requeridos por la
poblacin, en una progresiva transicin hacia lo que se denomina una era
posmercado. Adems, segn lo seala Rifkin, mientras que durante la era moderna
el valor de las personas se meda por el rendimiento que produce su trabajo, ahora el
valor del producto hecho por el hombre tiende a ser progresivamente menos
significativo en un mundo cada vez ms automatizado, se debern explorar nuevas
formas de definir el valor de la persona y de las relaciones humanas (Rifkin,
1997:20).

II.1.3. La ltima dcada en el Mundo

Los ltimos aos se han caracterizado por transformaciones que afectaron a todos
los pases del mundo. Se pas de la poca de la Guerra Fra, caracterizada por su
previsibilidad, a otra que es mucho ms imprevisible. Esta caracterstica produjo un
incremento de la ansiedad y de las tensiones asociadas a los esfuerzos para
comprender la direccin de los acontecimientos, de los cuales dependen el futuro y
la supervivencia.
Con el fin de la Guerra Fra y del Mundo bipolar apareci tambin un gran debate
que, aunque no es nuevo, ahora es protagnico: es el de la crisis interna del
capitalismo y de su futuro.
El acontecer histrico y la idea de cambio global tomaron un ritmo muy acelerado:
se produjo la cada del Muro de Berln, se desintegr la URSS, se produjo el
surgimiento y luego el estancamiento del Japn como potencia comercial de primer
orden, apareci China como actor econmico excepcional, se formaron grandes
bloques comerciales, se transform el espacio econmico europeo, se produjo el
genocidio en los Balcanes, todos ellos hechos econmicos polticos y sociales que
ocurrieron en pocos aos.
En Amrica Latina en general se reafirm la democracia, se abrieron las economas
y en Argentina en particular se produjo la reconversin del Estado y la bsqueda de
la estabilidad econmica, se instal el libre mercado, la apertura econmica, la
privatizacin y la desregulacin. Hubo un avance en la integracin regional y una
profundizacin de la pobreza que acompa la instalacin del libre mercado a
ultranza.
Desde la perspectiva de las empresas y de la microeconoma, se instalaron dos
grandes debates. Uno se vincula con la tecnologa, su absorcin y el potencial de
oportunidades que ofrece, as como la expansin del conocimiento que la acompaa
y el cambio de los modos de producir, y en consecuencia, de los mbitos y hbitos
de trabajo y de las relaciones sociales. El otro se relaciona con los contenidos y
estilos de conduccin, con las habilidades y capacidades que hay que desarrollar en
este contexto, con los nuevos modelos de organizacin empresarial y con la potencia
de la competencia en estabilidad y con clientes cada vez ms exigentes. Se vincula
22

con las nuevas responsabilidades, las habilidades y misiones del management, as

como con la tica de los negocios.

II.1.4. La ltima dcada en Argentina

La complejidad del escenario en Argentina remite a un nmero de razones polticas,
econmicas, sociales e histricas que escapan al objetivo de este trabajo. Valga en
cambio sealar algunos aspectos que, a modo de antecedentes, permitan ilustrar tal
perfil.
La evolucin de los acontecimientos econmicos ocurridos durante el gobierno de
Alfonsn (1983-1989) desembocaron en la crisis de la economa de 1989, con la
hiperinflacin de los precios y la abrupta devaluacin de la moneda, fenmenos que
terminaron por desintegrar ese gobierno. En su reemplazo asumi Menem, quien
gobern por dos perodos presidenciales consecutivos que se extendieron entre 1989
y 1999.
El ejercicio presidencial de Menem es el ms prolongado de la historia
constitucional argentina: por un lado, estabilidad y crecimiento econmico,
presencia destacada de la Argentina ante el mundo, afirmacin de las libertades
pblicas, subordinacin del poder militar al poder civil; por el otro, desempleo
creciente, marginacin social ascendente, inseguridad en los centros urbanos cada
vez mayor, dbil registro de independencia en la Justicia Federal y serios indicios de
corrupcin.
Su llegada al poder se produce en coincidencia con la consolidacin internacional de
las tesis que sostienen que la democracia liberal, tal como se la conoce en Occidente,
y el libre mercado a ultranza producen estabilidad y crecimiento. Tambin coincidi
con un momento en que se reclamaban soluciones a los problemas asociados con las
dos hiperinflaciones vividas en pocos aos, que colocaban a la estabilidad como a un
bien supremo.
La puesta en marcha de las privatizaciones y la reforma del Estado tuvieron como
conclusin, al cabo de diez aos, la duplicacin del endeudamiento del pas con el
exterior. Los compromisos externos se agudizaron con la desregulacin y
liberalizacin de la economa argentina que, integrada al mercado internacional, se
encuentra subordinada a las pautas del nuevo orden econmico de la globalizacin
que definen al pas como mercado emergente con alto riesgo para los inversionistas
institucionales.
Las crecientes dificultades llevaron a una prdida de autonoma en las atribuciones
de los gobernantes argentinos para dirigir los negocios de la nacin. Aunque es
probable que la globalizacin haya incidido en esta prdida, en el caso argentino
existen otros aspectos a tener en cuenta, como por ejemplo la incertidumbre
econmica que permiti que los Estados Unidos, el FMI y el Banco Mundial
empezaran a ejercer un monitoreo sobre la gestin local. Este control atiende
fundamentalmente el destino de los crditos internacionales otorgados: sus objetivos

23

y metas; presta atencin a sus condiciones y resultados, y realiza inspecciones

peridicas para verificar los cumplimientos por parte del gobierno.
An as, deben reconocerse importantes logros macroeconmicos, ya que el
crecimiento en trminos reales del PBI fue de 34% entre 1990 y 1995; y el de la
inversin bruta interna en un promedio acumulado del 22% anual desde 1991,
aunque no puede afirmarse que la revalorizacin de las fuerzas del mercado lograran
resolver los problemas de la economa argentina. Muy por el contrario, son muchas
las evidencias que denuncian la profundizacin de tales dificultades a causa de los
efectos de aquellas.
Se produce un grave empeoramiento de las condiciones econmicas y sociales de la
poblacin, y recrudecieron el desempleo, la marginacin social y la violencia social
en las calles. La economa est en recesin desde 1997. Contra todas la expectativas
ciudadanas abiertas con la llegada del nuevo gobierno constitucional de De la Ra
en 1999, las tendencias depresivas no han podido revertirse, se puede considerar que
el traumtico final de la administracin De la Ra, es la culminacin de un largo y
doloroso proceso con costos sociales, econmicos y polticos, centrado en el
experimento de la convertibilidad.
En el presente, los cambios de gobiernos han sido de una vertiginosidad indita, e
inocultable la ineficacia de los distintos intentos de recomposicin de la economa,
mientras las instituciones sociales tradicionales se fragilizan y las protestas sociales
se han instalado como parte del escenario cotidiano. Al momento de la redaccin
final de esta Tesis diciembre de 2003- se advierte un incipiente cambio
fundamentalmente en las expectativas generadas en la sociedad por el reciente
gobierno de Nstor Kirschner, aunque es posible que los problemas de desempleo,
marginacin social y violencia continen todava por un tiempo que quizs no sea
breve.

II.2.Marco Referencial
Esta Segunda Parte de la Tesis presenta las consideraciones conceptuales que enmarcan
la definicin y abordaje del problema que se investiga. Su propsito es hacer un
recorrido que antes que ocuparse de una exploracin histrica exhaustiva, se focalice en
dar cuenta de los enfoques que convergen en la delimitacin, formas de abordaje y
modos de pensamiento acerca del mismo, y de la importancia que tiene en relacin con
los debates actuales en torno a las organizaciones.
Es por ello que en este captulo se presentan las complejidades inherentes al abordaje de
las organizaciones y sus dinmicas; luego, se incluyen consideraciones acerca de la
vinculacin de las organizaciones y el nuevo paradigma productivo y se explora en una
particular relacin, la de las organizaciones con la dominacin. Posteriormente se
avanza en el rol que tienen los recursos humanos en los actuales escenarios de cambio y
su lugar en las empresas respecto a su perfil competitivo y productivo, para luego
presentar la relacin entre el nivel de demandas que presentan las empresas en la
actualidad y la calidad de vida de las personas y se finaliza con consideraciones acerca
de diversos aspectos organizacionales y la competitividad, todo ello relacionado con la
modalidad de gestin.
24

II.2.1. Organizaciones. Diversidad de enfoques.

Siguiendo a Surez et.al (1999) se puede sealar que el pensamiento organizacional
proviene de tericos de Europa y Estados Unidos. Hay tradiciones que se entrecruzan y
van demarcando un campo especfico de estudio: los temas y problemas ligados al
acontecer organizacional. Lo organizacional es estudiado por diversas disciplinas como
por ejemplo la Psicologa, las Ciencias Sociales tales como la Antropologa, la
Sociologa, las Ciencias Polticas, y tambin es objeto de estudio de la Administracin.
Para intentar definir, enfrentar y resolver los problemas de las organizaciones se han
postulado un gran nmero de teoras que procuraron ordenarlos y solucionarlos,
llegando a conformar un campo de estudios de carcter interdisciplinario.
A modo de sntesis, y en general, se puede sealar que las dos reas de controversia
observadas al repasar las teoras organizacionales son: la polmica entre individualistas
y estructuralistas y entre tericos y prcticos. La disputa entre individualistas y
estructuralistas tiene que ver con la eleccin del nivel de anlisis, mientras que la de la
teora contra la prctica suele asociarse con la perspectiva de la accin.
Dado que esta Tesis se propone un abordaje organizacional, focalizado en empresas, y
considerando el enorme nmero de autores que han abordado esta temtica, y que el
objetivo de este trabajo no contempla ni un enfoque histrico ni una exposicin
exhaustiva de los mismos, se han seleccionado algunos segn los siguientes criterios:
- que sean autores significativos en la generacin de pensamiento y prcticas acerca de
las organizaciones,
- que sus aportes continen teniendo vigencia con mayor o menor grado en la
actualidad,
- que contemplen enfoques sociopsicolgicos de las organizaciones, por ser consistente
con el objeto de estudio.

II.2.1.1. Aportes de teoras psicolgicas a la Administracin. Mc Gregor y Argyris.

La vinculacin entre las actitudes y relaciones sociales de personas y grupos de trabajo
sobre el desempeo fueron estudiadas desde comienzos del siglo XX9.
Entre los mltiples autores que aportaron en dicha rea, Douglas McGregor en su obra
The Human Side of Enterprise de 1960 desarrolla las teoras X e Y y analiza a las
organizaciones, las motivaciones y las personas. Este autor, seala que no existe una
teora satisfactoria de la funcin de administracin o direccin y que en consecuencia no
se advierte todo el potencial que representan los recursos humanos que trabajan en la
industria. Puntualiza que los principios tradicionales sobre los que se basan las teoras

Ver, por ejemplo: B. Kliksberg, El pensamiento organizativo: del Taylorismo a la teora de la

organizacin. La Administracin cientfica en discusin. Paids, Bs. As., 1985. F. Taylor, Scientific
management, Harper & Row, 1947. E. Mayo, The social problems of an industrial civilization,
Routledge Kegan, 1949.

25

implcitas utilizadas por las empresas, tienen como concepto central a la autoridad
aunque sta no debera ser el nico medio de dirigir a los hombres10.
La propuesta de este autor ha sido muy difundida, pero estudios posteriores demostraron
que los vnculos entre satisfaccin y productividad eran ms complejos que los que
imaginaba Mc Gregor y se comprob en la difusin de esta teora que no se trata
solamente de problemas de orden psicolgico, sino que se trata de un problema
complejo que tambin involucra la reestructuracin de tareas.
Este autor es contemplado en este marco referencial pues los supuestos antitticos que
explicita en sus teoras pueden encontrarse an hoy en muchos enfoques que tratan de
abordar y comprender los fenmenos organizacionales que vinculan a la productividad
y las personas y tambin a algunas propuestas que se ponen en marcha para tratar de
contrarrestar fenmenos asociados a ellos tales como el stress. An as hay que sealar
que esta modalidad de enfocar estos problemas ha sido consistentemente criticada
acordando en la necesidad de reconocer la complejidad de estos fenmenos que no son
explicables slo a partir de abordajes recortados.
De este modo, an cuando algunas de las acciones orientadas a la motivacin de las
personas y/o su productividad actualmente en prctica podran pensarse articuladas de
alguna forma con este enfoque de la naturaleza humana que propone Mc Gregor, su
propuesta terica no da cuenta de otros aspectos organizacionales desde el modo de
entender actualmente a la organizacin y el rol de las personas (tanto el personal como
los proveedores y clientes) en ella hasta la modalidad de gestin enmarcada en la
Misin, Visin y Valores de la empresa - que Mc Gregor no incluye en su propuesta
terica, la cual es ms aplicable a un pensamiento que contempla una modalidad
organizacional actualmente superada como lo es la piramidal anclada fuertemente en lo
racional.
Chris Argyris es un autor significativo, que puede ser ubicado en un momento de
trnsito entre las organizaciones piramidales y otras modalidades que l denomina
organizaciones de eficiencia. Tambin es un autor que procura articular los enfoques
psicolgico y sociolgico para pensar las organizaciones.
Argyris define a una organizacin eficaz considerando a los aspectos que incluyen la
mayora de los autores y que son la necesidad de que alcance sus objetivos (lograr
beneficios, realizar un servicio de calidad, etc.), a los cuales suma la capacidad interna
10

Enumera las suposiciones implcitas sobre la naturaleza humana, que denomina Teora X, utilizadas
por la teora clsica de la organizacin del trabajo: el hombre siente aversin innata hacia el trabajo y
hace lo posible por evitarlo, por ello, hay que obligar, controlar, dirigir y amenazar para hacer trabajar a
los hombres, la promesa de recompensa no alcanza por eso son necesarias las amenazas de castigos, el
hombre comn prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tiene poca ambicin y anhela
seguridad ante todo.
Esta teora X tuvo xito durante mucho tiempo, pero los hechos contradicen su validez pues ignora casi
todo acerca de las necesidades del hombre. Mc Gregor las revisa basndose en Maslow (1954) y propone
como alternativa la Teora Y cuyas afirmaciones son: el esfuerzo en el trabajo es natural y el trabajo
puede ser fuente de satisfaccin, el control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para
obtener un trabajo til, la mejor recompensa es la satisfaccin de sus necesidades sociales y personales,
en condiciones apropiadas, el hombre comn puede aprender a aceptar y buscar responsabilidades,
muchos hombres son capaces de efectuar aportes creativos en una organizacin, en el mundo actual no se
utiliza todo el potencial intelectual del hombre comn.

26

de resolver los problemas y adaptarse al entorno, pues entiende a la organizacin como

un sistema abierto que sufre las influencias exteriores a l.
Como sntesis del enfoque de Argyris vale decir que considera a las organizaciones del
futuro dando mayor importancia a los valores fundamentales que son los objetivos, el
mantenimiento del sistema interno y la adaptacin al entorno. Seala que para
alcanzarlos sern necesarios tanto las competencias intelectuales y racionales como los
factores emocionales y las competencias interpersonales. Es as como este autor
contempla un amplio abanico de elementos: los interiores de la organizacin y los
exteriores a la misma y los modos en que se relacionan, las competencias emocionales y
racionales de las personas, la bsqueda de la eficacia de la organizacin a partir del
trabajo sobre todos estos elementos.
Por estos motivos se sostiene que este autor presenta una muy rica propuesta de
articulacin entre factores psicolgicos y sociolgicos que permite visibilizar aspectos
antes no tenidos en cuenta como los mencionados en prrafos precedentes y por ello se
lo incluye en este trabajo. Los distintos aspectos que puntualiza continan teniendo una
fuerte vigencia en las actuales modalidades de gestin presentes en las organizaciones.
Es as como por ejemplo cuando hace su desarrollo en torno a los valores y a la
necesidad de que estn articulados los de la organizacin con los personales, un aspecto
clave del enfoque de esta investigacin es relevar el cmo se los trabaja, los modos y
las acciones que se ponen en marcha para promover la coherencia entre los valores as
como para la promocin y el despliegue de diversas competencias y el nmero y tipo de
las mismas fomentadas por la organizacin para maximizar la eficacia y eficiencia en
sus resultados.

II.2.1.2. Culturas y organizaciones. Hofstede.

Para abordar y comprender los diversos aspectos inherentes a las complejidades
organizacionales, en la literatura sobre estos temas se subraya la importancia de
contemplar los aspectos contextuales y culturales involucrados en los mismos. Por ello,
los siguientes apartados dan cuenta de ambos.
La relacin entre culturas y organizaciones y los problemas y especificidades que
poseen han sido objeto de distintos estudios. Uno de los ms relevantes es el llevado a
cabo por Geert Hofstede, quien condujo un estudio acerca de cmo los valores en el
lugar de trabajo son influenciados por la cultura.
Este autor utiliza la palabra cultura remitindola a la idea de software mental (...)
modelos de pensamiento, sentimiento y actuacin (...) No slo las actividades que
supuestamente refinan la mente estn incluidas sino tambin las cosas ordinarias y
cotidianas en la vida (Hofstede, 1999:34). El utilizar la expresin cultura tanto para
referirse a naciones como a organizaciones puede sugerir que se trata de fenmenos
idnticos pero no es as. Cuando Hofstede habla de cultura organizativa remite a la
programacin mental colectiva que distingue a los miembros de una organizacin de los
de otra, as como a la idea de que las percepciones compartidas de las prcticas
cotidianas constituyen el ncleo de la cultura de una organizacin.

27

Asimismo, concluye que las culturas corporativas no se basan en valores compartidos,

sino que su raz est en los valores de fundadores y lderes importantes y esos valores se
transforman en prcticas para todas las dems personas de la organizacin. Con esto
explica cmo pueden funcionar eficazmente las multinacionales en culturas nacionales
muy distintas. Seala que los empleados son socializados en la organizacin a travs del
aprendizaje de las prcticas (smbolos, hroes y rituales). Si bien en esta Tesis no se ha
enfocado el estudio del software mental, lo que ha resultado de inters son algunas de
las consideraciones conceptuales que Hofstede ha trabajado como por ejemplo la
relacin entre individuos, grupos y organizacin, el protagonismo de aspectos
simblicos y el atravesamiento de la autoridad, aspectos estos que han aportado a la
precisin del fenmeno aqu estudiado y a su indagacin.

II.2.1.3. Posmodernidad y teora de las organizaciones.

Tal como se anticip en el apartado anterior, el otro aspecto muy tenido en cuenta en la
literatura ms reciente sobre organizaciones se vincula con los impactos del contexto en
la vida de las organizaciones y las modificaciones que stas han tenido as como los
cambios en las formas de hacer negocios. En los aos recientes estn teniendo cierta
circulacin las denominadas teoras posmodernas de las organizaciones. No es la
intencin plantear un estudio exhaustivo de las mismas sino solamente incorporarlas a
modo ilustrativo de los actuales intentos de dar respuesta a estos fenmenos complejos.
Se considera que el estudio de las formas sociales posmodernas es importante para el
anlisis de organizaciones porque esto incluye -y est asociado con- nuevas formas de
negocios y organizacin corporativa y otros temas de preocupacin central de las teoras
organizacionales y de management. Se asocia posmodernidad con globalizacin,
divisin internacional del trabajo, informatizacin y robotizacin, y con modalidades
alternativas de organizaciones como lo son las organizaciones en red; involucra una
redefinicin de los mercados y nuevas formas de hacer negocios. Desde el punto de
vista terico se la asocia con las denominadas teoras del caos y el paradigma de la
complejidad.
En la posmodernidad hay una rendicin tcita a la ideologa del mercado, y ste deviene
una suerte de entidad metafsica, un rasgo de naturaleza humana, y un modelo de
totalidad social. Gephart, Jr. (1996:34) dice que el mercado ha devenido una visin
utpica y una forma para la sociedad posmoderna. Otros rasgos distintivos de la
posmodernidad negocios trasnacionales, una divisin internacional del trabajo, las
computadoras y la automatizacin- reflejan nuevas formas de comodificacin y
organizacin de los negocios. Junto a la disolucin de jerarquas est el surgimiento de
organizaciones en red y jerarquas basadas en contratos.
El compromiso y la motivacin tienden a transformarse en compromisos cuasicontractuales para proyectos particulares emprendidos por equipos de trabajo
transitorios que van a configurar una suerte de feudos organizacionales temporales. Este
autor considera que las organizaciones posmodernas con modo feudal pueden ser un
reflejo y una reproduccin de la creciente fragmentacin del mundo social y de las
organizaciones.

28

Boje, Gephart, Jr. y Thatchenkery (1996) sealan que el punto de vista de las disciplinas
de las academias de negocios ven a esta tendencia a la globalizacin de un modo casi
unidimensional, por el cual cada vez ms el mundo llega a ser atrapado por la economa
global, basada en mercados controlados desproporcionadamente por la direccin de
unas cuantas corporaciones trasnacionales que dominan al mundo del comercio,
principalmente a travs de los negocios que desarrollan entre sus propias empresas y
entre s. Sealan que asociado con esto, en la teora de la organizacin, surge una
tendencia que se asocia con el Pensamiento nico, de tal modo todas las sociedades han
convergido en el mismo punto y justifican esta convergencia con la necesidad funcional
para las organizaciones de gran escala para hacer la transicin de la modernidad.
De este enfoque interesa tomar la idea de abordaje desde una perspectiva vinculada con
el paradigma de la complejidad que tenga en cuenta la complejidad inherente al
fenmeno a estudiar, de reconocer su multidimensionalidad y multicausalidad que
resisten a enfoques que fragmentan los objetos de estudio o que proponen la sumatoria
de elementos para intentar explicar sus especificidades. Asimismo este marco
conceptual y metodolgico toma en cuenta aspectos que se consideran claves para
abordar los nuevos modos de gestin, como lo son la contemplacin de los cambios
vertiginosos y simultneos en los contextos y su impacto en las formas y la vida de las
organizaciones, los mercados, las formas de hacer negocios, las modificaciones en los
modos y ejercicios de la autoridad y el protagonismo del Pensamiento Unico en las
actuales formas de gestin. Por otra parte, se coincide en este trabajo en considerar que
es imprescindible no slo sealar crticamente los impactos negativos involucrados en
tales aspectos sino tambin rescatar que las nuevas organizaciones brindan tambin un
espacio de oportunidad para desarrollar la convivencia de lo diverso superando los
violentamientos de la homogeneizacin.
Por ello es necesario tener en cuenta el paradigma en el que se encuadran las actuales
modalidades de conceptualizar y desarrollar la gestin en las organizaciones, para
comprender la lgica sobre la que se sostienen y que es la que legitima las particulares
modalidades que adopten en sus prcticas.

II.2.1.4. Revisin de paradigmas vinculados con producciones conceptuales sobre la

vida organizacional. Morgan. Peir.
Las distintas producciones tericas y tcnicas con las que se pretende dar respuesta a los
desafos que plantean las organizaciones productivas se enmarcan en diferentes
paradigmas.
Morgan (Burrel y Morgan, 1979 y Morgan, 1996) estudi el impacto de los distintos
paradigmas en la construccin terica para el anlisis organizacional y tambin las
diversas metforas a las que se ha apelado para la elaboracin de abordajes tericos, la
comprensin y explicacin de los fenmenos organizacionales. Este autor plantea que
las organizaciones han sido conceptualizadas utilizando diversas imgenes y metforas
y sostiene que las teoras y explicaciones de la vida organizacional se basan en
metforas11 que llevan a comprenderla de modos distintos y parciales, y que cada una
tiene ventajas y limitaciones.
11

Las metforas que explora son:

la organizacin como una mquina,

29

La cuestin central que plantea este autor es que la forma de percibir al mundo social y
organizacional est siempre limitada, y que por ello es de capital importancia darse
cuenta de la naturaleza parcial de los conocimientos que se manejan a fin de poder
ampliarlos apelando a una forma de pensamiento crtico. A partir de entender que
cualquier situacin organizacional involucra significados diferentes y paradjicos se
hace imprescindible interrelacionarlos e integrarlos a travs de una forma de
pensamiento que pueda hacer frente a la ambigedad y la paradoja, en lugar de
fragmentarlos descomponiendo el entendimiento de las organizaciones.
Morgan propone un enlace entre pensamiento y accin a partir de un esquema analtico
consistente en un proceso interpretativo activo en lugar de un marco de trabajo esttico.
A partir de reconocer que existen fuertes lazos entre pensamiento y accin en la vida de
las organizaciones, segn la forma en que se las interprete ser el modo en que se las
produzca.
Se toman aportes de este autor pues para abordar y entender las organizaciones es
necesario tener presente que en ellas estn vigentes particulares metforas que dan
cuenta de sus historias as como de sus proyectos a futuro. Estas operan explcita o
implcitamente, promoviendo particulares racionalizaciones con las que se legitiman sus
modos de funcionamiento, de ah la importancia de hacer visible las metforas e
imgenes vigentes, el paradigma que la enmarca y los supuestos sobre los que sostienen
sus formas de operar.
Otro autor que propone su abordaje conceptual a partir de revisar y criticar los
paradigmas vigentes es J. M. Peir (1994), quien puntualiza que la realidad
organizacional no es algo que est ah sino algo que es mentalmente construido en
funcin de la forma de interpretar las personas esa realidad. As, la realidad social es
una realidad que se construye al tiempo que se interpreta colectivamente. Es posible leer
los fenmenos organizacionales desde mltiples perspectivas y partiendo de supuestos
bien diferentes. En las ltimas dcadas se contempla el supuesto de que las
organizaciones son fenmenos sociocognitivamente construidos y se configuran como
juegos de poder.
Siguiendo a Peir, se definen a continuacin algunas facetas que se vinculan con esta
Tesis:
las funciones de direccin,
las personas y
el contrato psicolgico.
Desde la perspectiva de la organizacin, las personas son consideradas como capital
humano o conjunto de recursos (competencias, conocimientos, aptitudes, actitudes,
la organizacin como organismo,
la organizacin como cerebro,
la organizacin como cultura,
la organizacin como sistema poltico,
la organizacin como crcel psquica,
la organizacin como cambio y transformacin,
la organizacin como instrumento de dominacin.

30

capacidades, habilidades, energa, etc.) que los miembros de la organizacin aportan

para que sta logre su misin. Las diferentes agrupaciones de esas personas en el marco
de la organizacin configuran una realidad de nivel colectivo que no se reduce a la mera
agregacin de los individuos y que introduce nuevos procesos de carcter psicosocial.
Respecto a las funciones de la direccin, la gestin de toda organizacin implica una
adecuada combinacin de funciones que han sido caracterizadas como management y
que tienen que ver con la organizacin interna y con las respuestas de la organizacin
ante el entorno. La direccin implica lograr para la organizacin capacidad de
adaptacin a su entorno mediante innovacin y capacidad de impacto sobre l. Esa es la
parte de la direccin que atiende a la formulacin, elaboracin y desarrollo de polticas,
entendidas como planificacin global y estratgica. Esa direccin ha de lograr tambin
mantener un cierto orden que permita el logro eficaz de sus objetivos. Dirigir es lograr
fines mediante la toma de decisiones. Asimismo, hay que hacer compatibles las
funciones anteriores con la coordinacin e integracin de personas y la consecucin de
un buen clima social. Finalmente, es necesario encontrar un equilibrio entre la
autoridad, el orden la racionalidad y la coordinacin interna y ello significa crear y
mantener estructuras adecuadas. As, dirigir implica administrar la organizacin. Hay
pues, cuatro funciones que deben combinarse adecuadamente: formular polticas,
conseguir objetivos, integrar al personal y administrar.
El contrato psicolgico, que en su dimensin colectiva es caracterizado por este autor
como contrato psicosocial, hace referencia al conjunto de compensaciones que la
persona (o grupo) espera de la organizacin a cambio de sus contribuciones y al
conjunto de contribuciones que la organizacin espera de la persona a cambio de sus
compensaciones. Esos intercambios inciden sobre aspectos relacionados con la cultura,
la estructura, la tecnologa, etc. y slo en la medida en que logren un equilibrio o
congruencia razonable, la integracin de la persona en la organizacin resulta
satisfactoria para ambas partes.
Este autor aport a esta investigacin nociones importantes tales como la idea de
contrato psicosocial, los mltiples roles de la direccin y su vinculacin con los
ejercicios de la autoridad para el desarrollo de la gestin en la empresa que involucra la
gestin de las relaciones humanas en la organizacin. Este abordaje hace visibles los
intrincados mecanismos psicosociales y cognitivos que conforman la organizacin
empresaria y los delicados equilibrios que son necesarios para la misma se desarrolle en
un clima de bienestar para todas las partes involucradas.
Esta breve revisin de paradigmas desde los cuales se piensan las organizaciones y se
acta en ellas, tiene que tener en cuenta el impacto que el denominado nuevo
paradigma tiene en ellas y sobre las personas que las habitan.

II.2.2. Organizaciones y nuevo paradigma productivo

El nuevo paradigma se refiere tanto a los modos de produccin como a la
organizacin del trabajo y la reestructuracin de las empresas y sus modos de
funcionamiento.

31

Las nuevas formas de organizacin productiva necesitan una organizacin ms plana y

abierta que las conocidas en el taylorismo y el fordismo, con amplios poderes de
decisin en las unidades locales y con una inteligencia distribuida ms
homogneamente. Este nuevo paradigma exige trabajadores que posean un tipo de
competencias muy diferentes al que demandaban los procesos de trabajo anteriores. La
desaparicin de los puestos fijos y la frecuencia creciente de rotacin de personal por
diferentes tareas laborales exige una formacin polivalente, polifuncional y flexible.
Las estructuras piramidales y cerradas se van reemplazando por redes, interactivas y
abiertas, por lo cual se impone el pensamiento estratgico, planificar y responder
creativamente a demandas cambiantes, identificar, definir y resolver problemas. Al no
ser ya ms un proceso aislado y trabajar en pequeos grupos articulados entre s, se
hacen necesarias competencias que permitan una alta capacidad de colaboracin entre
los trabajadores, comprender la informacin, la comunicacin oral y escrita y las
habilidades requeridas para el trabajo en equipo. La velocidad de los cambios requiere
desarrollar la capacidad de aprender a aprender, organizar y planificar la propia
formacin continua y sostener una predisposicin para adaptarse a los cambios
permanentes.
Las exigencias que el nuevo paradigma plantea involucran cambios estructurales en las
formas de organizacin y en la gestin; en las ltimas dcadas la produccin terica y
prctica acerca de lo que se denomina el nuevo management ha sido numerosa y
variada, de lo cual da cuenta la literatura sobre gestin empresaria12. En los ltimos
aos trata de abordar el contexto empresario actual caracterizado por las incertidumbres
y los cambios estructurales, en el cual la nueva imagen de los cuadros de mando es
claramente positiva e incluso es el modelo en el que deber inspirarse el trabajador del
futuro. Deber ser alguien que no necesita ms del control y la disciplina ya que estar
autodirigido por sus propias motivaciones de aprendizaje, crecimiento y desarrollo
personal continuos; asimismo, sus intereses y expectativas se encontrarn en armona
tanto con los de la organizacin en la que se desempee, para la cual constituir un
activo vital, como con los de la sociedad del conocimiento en general.
El perfil que se describe para el nuevo manager incluye los siguientes atributos:
autnomo
creativo y
automotivado hacia el crecimiento permanente.
Pero el nuevo paradigma del management tambin sostiene un horizonte de darwinismo
social y la meritocracia13, incrementa las desigualdades y legitima un orden social dual
(Gantman, 1994).
12 Para un recorrido exhaustivo de la misma, ver: Gantman, (1994)
13
Respecto al darwinismo social se puede decir que frente a un mercado laboral con caractersticas ms
hostiles que el de las dcadas pasadas, se renueva la retrica de la supervivencia del ms apto. Ante los
cambios en la carrera gerencial y el reemplazo de las jerarquas por el trabajo en equipo y la organizacin
horizontal, quienes tienen mejores posibilidades para ubicarse y desenvolverse en este escenario son
aquellas personas que puedan moverse fcilmente de una funcin a otra y que puedan desenvolverse
eficazmente en contextos cambiantes.
Respecto a la meritocracia, el discurso del nuevo paradigma del management que subraya la importancia
y la inevitabilidad de la emergencia del talento y la inteligencia, y de la mano de ello el concepto de
trabajador del conocimiento, supone la posibilidad de instalacin de una nueva meritocracia basada en el
saber. Esta idea est asociada con la de que el mundo responde a un orden racional segn el cual las
personas ocupan posiciones de acuerdo con sus conocimientos. La retrica que enfatiza la importancia del

32

En el actual escenario el trasfondo de darwinismo social convive con el llamado a la

tica en el mundo de los negocios, y tambin convive con un creciente espiritualismo
caracterstico de la denominada New Age.
Las exigencias del nuevo paradigma no slo impactan en la vida laboral de los
trabajadores de todos los niveles de la empresa, sino tambin en sus vidas personales y
en definitiva, en su calidad de vida. De tal manera, es posible considerar que hay un
aspecto vinculado con lo que Morgan (1996) denomina cara desagradable de la
organizacin, y que explora la idea de que las organizaciones son instrumentos de
dominacin. Y tambin vinculado con lo que Etkin (1997) denomina componentes
perversos de la organizacin.

II.2.3. Organizaciones y dominacin

II.2.3.1. Weber y Marx
La asociacin de la organizacin con los procesos de dominacin social tiene como
antecedentes a ideas presentadas por Marx y Weber. Weber14 ha aportado a los tericos
de la organizacin con su trabajo sobre la naturaleza de la burocracia, la que puede
entenderse como un modo especial de dominacin; tambin estuvo interesado en el rol
de las organizaciones burocrticas como creador y sostn de estructuras de dominacin.
Si bien en este trabajo no se indaga en organizaciones burocrticas, sino antes bien en
otras ubicadas en los nuevos modelos organizaciones descriptos en apartados
anteriores, interesa tomar la nocin de dominacin desarrollada por este autor pues se
vincula con aspectos de la gestin que se estudia aqu.
Para Weber (1947, 1979, 1985) la dominacin ocurre de diversas formas. La primera y
ms obvia surge cuando una o ms personas coercen a otras a travs de amenazas o a la
fuerza. La dominacin, sin embargo, suele ocurrir de una forma ms sutil, ste es el
tipo de dominacin que ms interes a Weber y dedic sus esfuerzos a entender los
procesos a travs de los cuales las formas de dominacin se legitiman y se aceptan
como normales15. Para Weber el proceso de racionalizacin es un modo de dominacin,

conocimiento y la inteligencia puede ser entendida tambin como un intento de introducir una
meritocracia ficcional basada en el talento para legitimar un orden social de progresiva desigualdad. Un
ordenamiento dual del mundo que lo organiza en incluidos y excluidos, donde la responsabilidad total
recae sobre cada uno de ellos individualmente.
14

Max Weber (1864-1920), economista y socilogo alemn, quiz el ms importante del siglo XX,
conocido por su anlisis sistemtico de sociologa poltica y del desarrollo del capitalismo y la burocracia.
Queriendo refutar el determinismo econmico de la teora marxista, intent establecer a travs de un
estudio histrico, que la relacin causa-efecto histrica no slo dependa de variables econmicas. En una
de sus obras fundamentalesLa tica protestante y el espritu del capitalismo 1904-1905, procur
demostrar que los valores ticos y religiosos calvinistas haban ejercido una importante influencia en el
desarrollo del capitalismo.
15
Como resultado de sus estudios histricos, Weber clasific tres tipos de dominacin social que
legitimaban formas de autoridad o de poder, que las denomin carismtica, tradicional y racional-legal.
Weber crea que cada modo de dominacin estaba acompaado por un tipo especial de legitimidad y una
forma de organizacin administrativa especfica. Estuvo muy interesado con la tendencia hacia las
crecientes burocracia y racionalizacin, entendiendo que la burocratizacin presentaba una gran amenaza

33

segn se va siendo sujeto de la gestin a travs de reglas y engranajes de estrictos

clculos relativos a medios, objetivos, costes, beneficios, etc., se es poco a poco
dominado por el proceso en s mismo, de tal modo los principios impersonales y la
cuestin de la eficiencia tienden a ser en palabras de Morgan (1996:266)- nuestros
nuevos capataces de esclavos.
Estas ideas son tambin articulables con el enfoque de Marx, pues mientras para Weber
la lgica del proceso de dominacin de la sociedad moderna se produce a travs de la
racionalizacin, para Marx se encuentra en la dominacin generada por la consecucin
de la plusvala y de la acumulacin de capital, vale decir, en una particular modalidad
que puede adquirir la forma de trabajo y de produccin en escenarios capitalistas.
Marx (1999) en su libro El Capital16 trabaj sobre la premisa de que se debe empezar
por la comprensin de las condiciones materiales de la vida a travs de las cuales los
hombres producen y reproducen su existencia. Bajo el modelo capitalista de produccin
estas condiciones se encuentran en el sistema de la organizacin del trabajo donde
ciertos individuos emplean a otros con el fin de beneficiarse y acumular capital. As,
Marx analizaba la naturaleza e implicaciones del proceso de la acumulacin del capital
como un medio de revelar las contradicciones bsicas y las leyes del movimiento que
generaban.
Para hacerlo examin la ms elemental forma de riqueza capitalista, la mercanca,
trazando una contradiccin interna entre su valor til (el valor vinculado con la
satisfaccin de la propia necesidad) y su valor de mercado (su valor como producto en
el mercado). Al analizar esta contradiccin, Marx puso una enorme atencin en el
concepto de plusvala, que surge cuando hay diferencia entre el valor til y el valor de
mercado. La adquisicin de plusvala es la fuente del capital y de la riqueza17.
Marx tambin hizo aportes conceptuales a la idea de alienacin, se refiere a la
alienacin del hombre desde los medios de produccin, la ubica en el mbito del
de la libertad del espritu humano y de los valores de la democracia. Crey que donde la burocratizacin
se lleva a cabo completamente, se establece una relacin de poder prcticamente inquebrantable.
16
El Capital (en alemn: Das Capital) es la principal obra terica de Karl Marx cuya primera edicin es
de 1867- pas a formar parte del doctrinario marxista en sus argumentaciones de tipo econmico y marc
un hito en la historia de la economa. Marx comenz a escribir esta obra en 1862 y continu con su
redaccin hasta 1883. En El Capital Marx pretendi analizar los orgenes del capitalismo, su ms
recndita esencia y los resortes y mecanismos econmicos y sociales que generaba y reproduca
histricamente. Trataba as de justificar y proporcionar argumentos para la revolucin, concepto que ya
haba desarrollado y defendido en su obra Manifiesto Comunista , de1848. Para ello, fundament su
estudio en la bsqueda de las intrnsecas contradicciones del modo de produccin capitalista, las cuales
encontr a la luz de los conceptos de mercanca, valor, fuerza de trabajo, salario y plusvala. Lleg a la
conclusin de que los trabajadores, cuya nica forma de subsistencia era la venta de su fuerza de trabajo,
generaban en la produccin de cada mercanca un aumento del valor de sta, no incluido en el precio
pagado por su trabajo. En ese incremento de valor que el proletariado aada a las mercancas producidas
con su trabajo se hallaba el fundamento de los cada vez mayores beneficios de la clase capitalista.
17

Una de las propiedades caractersticas del capitalismo industrial es el intento de incrementar la

plusvala a travs de la utilizacin de la fuerza laboral y de la reduccin del costo del trabajo. Para lograr
ello el capitalista ha hecho esto de muy diversas formas: aumentando la duracin de la jornada de trabajo
con igual salario, incrementando la productividad del trabajo a travs de mejores organizaciones del
trabajo o por el empleo de mquinas, empleando la mano de obra ms barata posible empleado a
mujeres, nios, trabajadores del Tercer Mundo.

34

trabajador, la organizacin y las modalidades de trabajo que son elementos que se tienen
en cuenta en la investigacin realizada.

II.2.3.2. Alienacin
Uno de los mayores problemas al abordar el concepto de alienacin es el nmero de
significados que se le atribuyen, quizs por ello se lo suele asociar con una diversidad
de otros conceptos. A modo de ilustracin, valga tener presente el concepto
Durkheimiano de anomia que remite a una alienacin vinculada con la estructura
normativa, mientras que Marx refiere a la alienacin del hombre desde los medios de
produccin y Fromm habla del aislamiento del hombre desde las ideas, valores o
patrones sociales que le dan sentimientos de comunin y pertenencia.
An en el somero recorrido por algunos enfoques acerca de la alineacin que se
presenta aqu dado que el concepto de alineacin no es (en tanto tal) centro de inters en
la indagacin de este trabajo, es ineludible la inclusin de Marx tanto por la importancia
de este autor como por el hecho de que la ubica en el mbito del trabajador, la
organizacin y las modalidades de trabajo que son elementos que se tienen en cuenta en
la investigacin a realizar.
La contribucin de este autor al pensamiento es una de las ms importantes tanto por la
riqueza de sus aportes como por la respuesta que provoc su obra entre pensadores
posteriores de la talla de Weber, Pareto, Durkheim, Mannheim, entre otros, que dieron
perfil propio al pensamiento del siglo XX.
Marx en su libro El Capital (1999) explora con detalle aspectos que considera
fundamentales del sistema capitalista en expansin: sus fuerzas productivas en
desarrollo y sus relaciones de produccin bsicas. Desarrolla la tesis de que en el
proceso de la produccin material los hombres modifican, junto con las condiciones de
su existencia, toda su estructura psicolgica. El protagonismo de la divisin del trabajo
y de las maquinarias; el desarrollo de las fuerzas productivas a partir de lo que
denomin cooperacin simple, que luego deriv en la manufactura, fue una nueva e
importante fuerza productiva a partir de cuyo crecimiento dependan las fuerzas de
produccin. Las viejas formas sociales estaban en descomposicin y sus elementos se
convirtieron en partes de una nueva organizacin social del trabajo. Segn Marx la
transformacin del obrero en trabajador parcelario no poda producirse sin originar al
mismo tiempo importantes cambios en el carcter y la personalidad del obrero. La
posterior divisin del trabajo se hizo progresivamente ms compleja llegando a
alienar al obrero de sus facultades creadoras y, por ello mismo, disminuyndolo como
ser humano.
La mayor productividad de la nueva organizacin del trabajo era posible, precisamente,
por la divisin, la clasificacin y el agrupamiento de los obreros segn funciones
especficas. Se da a la organizacin todo lo que se le quita al obrero en cuanto a
habilidad artstica, capacidad creadora y facultades reflexivas. La organizacin se
enriqueci como totalidad alienando al obrero de sus facultades individuales; en este
recorrido el hombre pierde cada vez ms el control del proceso de produccin. Con la
prdida creciente de sus facultades humanas creadoras, el obrero contribuye al
incremento de la organizacin productiva.
35

Marx seala tres tipos de alienacin: la relacin con su trabajo, con el producto de su
trabajo y l mismo y la relacin con otros hombres. Es decir, por un lado el trabajo lo
aliena, tambin seala la auto-alienacin que se produce no en la relacin trabajoproducto sino dentro de la actividad productiva en si misma, y un tercer aspecto es su
alineacin de otros hombres. De tal modo, Marx afin y concret el significado del
concepto de alienacin vinculndolo con la deshumanizacin cada da mayor del
hombre en las condiciones del capitalismo industrial.
Si bien el significado de alienacin vara entre autores y a veces dentro del mismo autor
es usada con distintos sentidos (Seeman, 1959), lo cierto es que se trata de un fenmeno
que aunque en trminos muy generales se vincula con la articulacin de la persona y su
contexto, y es uno de los muchos factores que afectan potencialmente la conducta
dentro del contexto organizacional, es un concepto que se focaliza en el individuo y no
tanto en los sutiles mecanismos organizacionales involucrados en el mismo, que son el
centro de inters de esta investigacin.
Probablemente el intento ms amplio de ordenar definiciones de alienacin ha sido el
realizado por Melvin Seeman (1959), quien realiza un rastreo con el que pretende
organizar el sentido con el que se utiliza al concepto de alienacin y facilitar su uso en
investigacin emprica. Su enfoque toma en cuenta el punto de vista del actor, ello
implica que la alienacin se toma desde el punto de vista psicosocial. Presenta cinco
formas que denomina bsicas en las cuales encontr que este concepto es utilizado, y
estas son:
carencia de poder,
carencia de sentido,
carencia de normas,
aislamiento y
autoextraamiento18.
El aporte de este autor - que es un punto de referencia a la hora de referirse a alienacinha sido arribar a la identificacin de estos cinco significados del concepto, lo cual
permite tener puntos de referencia claros ante el vasto rango de actitudes asociadas con
la alienacin.
Se le han hecho diversas crticas19 a Seeman. Algunas de ellas son, bsicamente, que los
trminos que emplea son confusos y se cuestiona la articulacin de conceptos
provenientes de muy diversos autores de la sociologa como Merton, Nettler, Marx, y
otros20.
18

Carencia de poder remite a la concepcin de alienacin como la expectativa o probabilidad del

individuo de que su propia conducta no pueda determinar la ocurrencia de los resultados o los refuerzos, a
los que aspira. Carencia de sentido es cuando el individuo no tiene claro que es lo que debe creer, cuando
no encuentra los estndares mnimos para tomar decisiones. Carencia de normas, es un concepto tomado
de la descripcin que Durkheim hace de anomia. Aislamiento, es darle escaso valor a objetivos o
creencias que estn altamente valoradas en la sociedad. Autoextraamiento, es cuando una persona se
experimenta a s misma con sentimiento de ajenidad, como si fuera un extrao para s misma.
19

Para un mayor desarrollo ver S/A Political alienation, conceptualization, measurement and
corelates, mimeo, s/f.
20
Otra crtica que se le hace es que centra su conceptualizacin de la alienacin en su aspecto
cognoscitivo (conciencia de separacin) sin considerar el aspecto afectivo (sentimientos de frustracin
generados por la separacin). Otra crtica que se le imputa es la de que involucra un serio descuido

36

Tambin se pueden encontrar algunas crticas a Seeman as como una ilustracin de

aplicacin conceptual y emprica del enfoque subjetivo en un trabajo de Surez (1973)
en el que considera a la alienacin como una condicin subjetiva o un sentimiento de
separacin, exclusin o autoexclusin de un objeto social significativo.
A pesar de las crticas, la de Seeman es la sistematizacin habitualmente ms consultada
y referida respecto al concepto de alienacin.
Otro aspecto es pensar la alienacin como uno de muchos factores que afectan
potencialmente la conducta dentro del contexto organizacional21, este enfoque hace
necesario enmarcar el desarrollo de la alienacin dentro de la organizacin. Los
aspectos de la misma que fomentan tal desarrollo son variables estructurales de sistemas
sociales que, en este caso, son las organizaciones formales. Este concepto de
organizacin formal ha sido investigado por Weber bajo el concepto de burocracia y,
como la mayora de los conceptos que este autor trabaj, en trminos de tipos ideales.
Con lo sealado hasta aqu se pretende ilustrar cmo el concepto de alienacin ha sido
abordado y utilizado desde distintos puntos de vista, tanto empricos como
conceptuales, vinculndolo con comportamientos de las personas. Teniendo en cuenta
que en la investigacin realizada interes indagar particulares efectos de ciertas
dinmicas organizacionales, se debe considerar que la conducta humana se aprende en
marcos de accin social que devienen en instituciones, algunas de las cuales son las
organizaciones. En este sentido, una organizacin es entendida como una produccin
social construida deliberadamente para alcanzar objetivos especficos. Dado que a partir
de la era industrial cada vez ms gente pasa ms tiempo en organizaciones, se
comprende la importancia de considerar a las mismas como objeto de estudio y de
investigacin, entendiendo que su exploracin tambin puede hacer aportes tiles para
comprender la conducta humana en la sociedad moderna.
Y, finalmente, mientras la idea de alienacin se ubica en las consecuencias sobre las
personas, en esta investigacin interesa enfocar el aspecto organizacional que si bien
afecta a las personas no es sobre ellas que se indaga sino entre stas y la modalidad
organizacional (sus aspectos materiales y simblicos) en la que se desempean.

II.2.3.3. La organizacin como instrumento de dominacin social. Morgan.

Morgan (1996) habla de la cara desagradable de la organizacin y utiliza la metfora de
instrumento de dominacin social, ubicando a la organizacin como un lugar donde
algunos individuos o grupos han encontrado el medio de imponer su voluntad a los
dems. Este autor seala que para algunos tericos de la organizacin, esta
combinacin de logros y de explotacin es una caracterstica de la organizacin a travs
de todos los tiempos. En su libro Imgenes de la organizacin Morgan (1996)
asimismo indica que muchos tericos e investigadores muestran cmo la organizacin
conceptual, confundiendo el contenido de las actitudes de una persona (por ej., carencia de sentido,
carencia de poder) con varios posibles objetos de tales actitudes (valores culturales, roles sociales).
21

Ver por ejemplo, Wagoner, s/f.

37

del mundo moderno est basada en muchas formas de dominacin y explotacin; de tal
modo, las fuerzas de dominacin se incorporan en el modo de estructurar
organizaciones que explotan a sus empleados y el contexto social y econmico en las
cuales operan.
Los patrones de explotacin actuales son ms sutiles, e impactan en los aspectos
psquicos y/o fsicos de las personas involucradas, por ejemplo al estudiar las formas de
estructurar las oportunidades de los trabajos que producen y reproducen las modernas
sociedades, en el modo de formular los daos de las situaciones laborales, los
accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales y en el modo como las
organizaciones perpetan las estructuras y prcticas que promueven el alcoholismo y el
stress mental y social.
Morgan seala que el impacto negativo que las organizaciones tienen en sus empleados
y en su entorno, o que las compaas multinacionales tienen unos modelos de
desigualdad en el desarrollo de la economa mundial, son generalmente consecuencia
de acciones racionales a travs de las cuales un grupo de personas busca el modo de
incrementar los beneficios o el crecimiento de la corporacin.
Seala dos desventajas de apelar a esta metfora para pensar las organizaciones, una es
que puede hacer surgir una asociacin con una teora de la conspiracin contra la
organizacin y la sociedad, asignando la responsabilidad a unos pocos poderosos que
toman las decisiones. Y una segunda limitacin es que se puede generar una
equivalencia entre la dominacin y la organizacin, sugiriendo que seran posibles
formas no-dominantes de organizacin.
La fuerza de la metfora de la dominacin es que atrae la atencin sobre la doble
naturaleza de la accin racional, permitiendo entender que cuando hablamos de
racionalidad siempre lo estamos haciendo desde un punto de vista particular, por
ejemplo, las acciones que son racionales para el incremento de la productividad pueden
tener peligrosos efectos en la salud de los empleados. De tal modo instala una crtica
hacia las discusiones sobre las teoras de las organizaciones que se postulan como
ideolgicamente neutrales, mostrando que hay a menudo un lado srdido en las
organizaciones que responden a criterios de excelencia, y sugiere que este lado debera
ser objeto de inters por parte de los directivos y de los tericos de la organizacin.
Se presentan estas consideraciones respecto a la metfora de la organizacin como
instrumento de dominacin, entendida como un lado oscuro o srdido de la
organizacin pues Morgan la vincula con particulares modalidades de organizacin que
tiene impactos en las personas; y en tal sentido es til pues echa luz sobre aspectos
negativos de la vida de las organizaciones aunque hay que subrayar que en este trabajo
no se considera que sto sea inherente a organizaciones como las empresas sino que lo
que interesa estudiar es un fenmeno que tiene impactos negativos sobre las personas y
a mediano o largo plazo sobre la propia organizacin. Es as como en esta Tesis se
sostiene que las empresas no se desarrollan con el propsito de daar a sus miembros y
que, si sto ocurre, es un resultado no deseado ni promovido por stas, sino una
consecuencia de una particular dinmica organizacional posible de ser modificada.

38

II.2.3.4. La empresa competitiva y los sistemas perversos. Etkin.

Jorge Etkin es otro autor que interesa para este marco referencial pues:
- se trata de un prestigioso y reconocido autor argentino que da cuenta de fenmenos
especficos de organizaciones en Argentina,
- aborda a las organizaciones contemplando la complejidad que les es inherente as
como a los fenmenos que las caracterizan,
- presenta elaboraciones conceptuales acerca de organizaciones competitivas que es un
elemento distintivo de las empresas de la actualidad,
- estudia lo que se podra asociar con esta idea de lado oscuro o srdido de las
organizaciones al presentar los diversos aspectos vinculados con lo que denomina
sistemas perversos en las organizaciones en general y tambin se focaliza en el perfil de
las empresas competitivas en particular, que es la tipologa de empresas que interesa en
esta investigacin.
Etkin (1993, 1996) estudia las tensiones que crea la estrategia competitiva,
entendindola como un proceso complejo que incluye no slo las decisiones financieras
o comerciales sino tambin al manejo de los smbolos e imgenes de la organizacin.
Para avanzar en este anlisis, establece precisiones acerca de los trminos:
competencia, competitividad y ventaja competitiva.
La competencia se refiere a la lucha de las empresas para obtener clientes y
proveedores en un escenario de mercados que operan como fuerzas externas que las
empresas no pueden dominar por s solas. Frente a tales fuerzas pueden adaptarse o
intentar avanzar para conquistar mejores posiciones.
La competitividad se refiere a un atributo de la empresa, es un modo de funcionamiento
congruente con la realidad de los mercados abiertos donde hay que enfrentar amenazas
y desafos a diario. Esta capacidad se evala a travs del nivel de la productividad, la
calidad de produccin, los costos, el grado de actualizacin tecnolgica, las formas de
pensar de sus integrantes y tambin por la presencia de estructuras flexibles que le
permitan desenvolverse en escenarios cambiantes.
La ventaja competitiva es un concepto relativo, la diferencia que una empresa tiene
respecto a otras, y respecto a los requerimientos del contexto. Esta ventaja puede
consistir en la magnitud y calidad de los recursos, la potencia instalada en los canales
de distribucin, la ubicacin espacial, los menores tiempos de produccin o disponer de
informacin clave para los negocios. Mantener y desarrollar esta diferencia o ventaja
competitiva es la tarea de las unidades de negocio. Y la integracin eficiente e esas
unidades en un conjunto, se logra mediante el diseo de la estrategia corporativa.
En el campo de la economa y los negocios, las ideas sobre competencia, el ser
competitivo y las ventajas competitivas son elementos de un modelo conceptual, de una
definicin estratgica frente a otras organizaciones y tambin un conjunto de prcticas
gerenciales. Todo esto les permite a las empresas lograr sus propsitos y el inters de
los sectores dominantes, siguiendo los criterios de eficacia, eficiencia y economicidad.
Frente a esta solidez conceptual y prctica, parecera que a nosotros, como expertos,
educadores y gerentes, slo nos queda ahora la eleccin de una tecnologa compatible
(Etkin, 1996:18).

39

Etkin seala que el modelo de la competitividad empresarial se ha instalado como un

orden natural, y que por lo tanto no es discutible y resulta inevitable. l discrepa con
este enfoque y propone su revisin crtica pues considera que se trata de una opcin
entre otras como por ejemplo lo que el denomina organizacin vivible que es aquella
que contrapone a los modelos competitivos de organizacin que, segn desarrolla en
sus obras, llevan al sacrificio de sus integrantes.
El modelo de empresa competitiva posee contradicciones que Etkin analiza
considerando que si bien stas pueden poseer un perfil positivo o creativo que resulte
en la dinamizacin de la empresa, tambin tienen un lado negativo que terminan por
afectarla a partir de la sobrecarga de exigencias a sus integrantes. Es as como el
discurso competitivo busca la coherencia expresiva en sus mensajes para no dejar lugar
a la duda o la crtica, y para que los integrantes admitan el esfuerzo creciente como una
exigencia de las fuerzas del mercado y no como una estrategia de la direccin. Por ello
resulta de inters estudiar las articulaciones entre las estrategias que se implementan
obedeciendo a la lgica empresaria y las realidades sociales y culturales que se
construyen a travs de las relaciones y las prcticas cotidianas.
Es clave el rol de los gerentes y directivos en la medida en que tienen que atender las
exigencias del negocio, resolver las demandas de los clientes y usuarios, y defenderse
de sus adversarios o competidores. Etkin22 seala que cuando slo piensan en sacar
ventajas financieras o avanzar en los mercados sin reparar en el impacto social de sus
decisiones son responsables de actos irracionales, en trminos de los propios objetivos,
que plantea el modelo competitivo que siguen.
Este autor seala que el discurso de la competencia dice que para que las unidades
econmicas sobrevivan, deben adaptarse al medio y funcionar de manera eficiente y
efectiva, pensando en los resultados. Define a la competitividad como una metfora, de
tal modo que es una de las tantas ideas que se pueden tener sobre las organizaciones,
pero sealando que no tiene nada de natural o inevitable, que no es ni la realidad ni
posee un carcter irreversible, pues la lucha competitiva responde a un contexto
econmico y poltico, y no a una ley de la naturaleza social. Hablar de empresa
competitiva es una calificacin general que se refiere tanto a organizaciones que
aceptan sus reglas convencidas que son las mejores, como a otras que se aprovechan de
esas reglas para alcanzar sus objetivos de lograr ventajas monoplicas.

22

Los problemas que estudia tienen que ver con:

a) las contradicciones que plantea la propia estructura (paradojas del sistema),
b) las estrategias de confrontacin que llevan a que los miembros razonen la realidad en trminos
de ataque-defensa,
c) la idea-fuerza de la adaptacin continua, que termina por matar a los principios, de manera que
lo que un da es verdadero, al siguiente es falso, porque conviene o es eficaz,
d) un sistema de relaciones que toma al individuo como un recurso, pero que a la vez lo obliga a un
compromiso emocional (pasin por la excelencia).
e) las tensiones y desigualdades que promueve el sistema competitivo, como la ansiedad o el
temor, generadas a travs de las polticas de personal.
Segn este autor, en el razonar competitivo se puede encontrar un enfoque simplista (por lo simplificado
de su enfoque que elude la complejidad inherente al campo de problemas que aborda), salvaje (por lo
violento que resulta en sus efectos, con impactos en los aspectos materiales y simblicos de los
integrantes de las organizaciones), estratgico (por los intereses en juego), mstico (cuando habla de leyes
del mercado y sus consecuencias con una retrica casi religiosa) y pragmtico (por el valor de la praxis y
el enfoque en resultados materiales).

40

El modelo competitivo dice Etkin- enfrenta dilemas internos que son una fuente de
inquietud para los integrantes de la empresa. Esto sucede cuando se convierte al trabajo
en una confrontacin, donde hay que dejarlo todo detrs de ciertos objetivos externos,
que no son sociales ni personales, sino empresariales o de los clientes. Dado que la
propuesta competitiva llama al sacrificio, para poder sostener tal convocatoria es til
apelar a causas trascendentes y a un lenguaje casi mstico. Entonces se vive pendiente
de los resultados, porque ellos van a marcar la diferencia entre mantener o perder el
empleo. Tambin se puede producir una disociacin entre las convicciones personales y
las exigencias del rol; ya que como hay que avanzar siempre, lo cual en algunas
ocasiones implica no prestar atencin a los medios para lograrlo o a los impactos
sociales que involucre, si se tienen reservas de conciencia estas pueden ser un obstculo
para los resultados.
Ni an frente a los dilemas y el malestar que producen, no se puede abandonar la lgica
de la eficiencia y la eficacia y la economicidad. La empresa de negocios es un modelo
de racionalidad en el que no hay lugar para las emociones. Las imgenes y
representaciones del credo competitivo que se promueven desde la conduccin, se
hacen parte de la cultura y la semiologa de la organizacin. Para lograr sus fines se
apela a un gerenciamiento sobre los smbolos, que se ejerce de mltiples maneras,
algunas explcitas y otras no. Las que son impuestas son efectivas y funcionan porque
estn sostenidas sobre una base de poder persuasivo y el control de las comunicaciones.
Las implcitas, por ejemplo, estn presentes en el sistema de recompensas y sanciones
tanto econmicas como sociales, en los criterios de seleccin de personal y la
capacitacin continua. El diseo de una visin compartida, los signos de status y el
liderazgo carismtico no son slo tcnicas, sino verdaderos dispositivos
organizacionales que resultan en efectivos mecanismos de control sobre las imgenes
de los integrantes de la empresa.
Se comprende entonces que ser competitivo no es una cuestin de puro mercantilismo,
se trata de un mecanismo mucho ms complejo que incluye la persuasin de los clientes
y el compromiso de los integrantes de la empresa. De all la importancia de los aspectos
simblicos, las ilusiones y fantasas del personal. En este aspecto los tericos suelen
distinguir entre las empresas tradicionales y las progresistas, mientras que los directivos
tradicionales promueven el lucro como la imagen reverencial ms importante, las
empresas progresistas apelan a lo que Etkin (1996:40) denomina mstiles totmicos
ms complejos pues su personal ya no est pendiente slo del lucro, sino que se
veneran otros valores, tales como el mejoramiento continuo, cero defecto, la calidad
total, las ventajas comparativas, la excelencia, el valor agregado o la atencin al cliente.
El conflicto sobreviene cuando la prdica recurre a mensajes inaplicables, como cuando
se habla de que el cliente es el dueo o la gente es lo ms importante que tenemos
que no se traducen en acciones concretas consistentes con tales declamaciones. Son
ideas que funcionan en la medida que reducen costos, elevan la produccin o las
ganancias, se ensean como valores en s mismos, como parte de una filosofa, pero se
aplican como instrumentos relacionados con los costos, la produccin y las ganancias,
ejerciendo presin sobre los miembros de la empresa y los competidores. En este
escenario no hay lugar para todos, alguien tiene que quedar afuera, y en vistas a
justificarlo, el modelo competitivo se ha dado cuenta que es mejor el sacrificio en aras
de una causa o un credo antes que de un resultado financiero.

41

En el modelo ultracompetitivo existe un componente ideolgico importante, porque

esta forma de empresa no puede basarse en el control fsico y personal o en el
seguimiento cotidiano ya que demandara un costo tal que la hara ineficiente. Para
lograr los mismos resultados con menor costo se basa en apelar al deseo y la voluntad
de competir como gua de accin para sus integrantes.
La mstica de la empresa competitiva es una fuerza que se orienta a vencer obstculos,
superar la adversidad, alcanzar las metas sin reparar en sacrificios. Segn ensea el
modelo y a travs del esfuerzo continuado, los integrantes se realizan a s mismos. La
productividad de los individuos contribuye a una meta que est por encima de ellos.
ste enfoque tiene dos lecturas: una es la que lo respalda y otra la que lo critica.
Para quienes acuerdan con la lucha competitiva, sta es una buena oportunidad para el
desarrollo del potencial humano de cada participante, un impulso para que lleguen a ser
los mejores.
Por el contrario, los crticos del modelo23 sealan los costos de la excelencia, porque
llevan al desgaste, la ansiedad y el burn out de los actores. Sealan que el modelo
ultracompetitivo es generador de paradojas porque emite mensajes contradictorios24.
Si bien no es objetivo en este trabajo indagar en los aspectos psicolgicos del conflicto
entre los integrantes de la empresa y el esquema conceptual que sta propone, resulta
de inters sealar dos cuestiones:
a) el carcter estratgico del discurso de identidad, sus fines no declarados como
por ejemplo producir tensiones o ansiedades que solo se resuelven trabajando
cada vez ms,
b) la adhesin de los empleados que procura apelar a su libre voluntad, pero ello
no resuelve la cuestin del forzamiento a ello que imponen las empresas
competitivas,
Las prcticas empresariales destructivas se instalan en las organizaciones cuando la
norma es pensar slo en los resultados, en los costos y en la supervivencia. En estos
casos, hay una racionalidad excluyente (la basada en la ganancia) que se expresa
diciendo que la misin de la empresa es la de producir bienes, servir a los clientes y
luchar para ser los mejores. (Etkin, 1996:92).
Los gerentes competitivos toman a la capacidad humana como algo que se disea o se
reemplaza; para ellos, las prcticas destructivas son una expresin de la lucha
competitiva; no constituyen dilemas sino problemas tcnicos. Estas realidades que
Etkin denomina sistemas perversos (Etkin, 1993) son formas de desviacin que se
hacen normales en un contexto de lucha y supervivencia carente de valores. Bajo las
reglas del todo vale, estas desviaciones se hacen una prctica cotidiana. La gente en
las organizaciones es calificada con rtulos propios de un juego blico: vencedores,
23

Como por ejemplo el propio Etkin, (1993, 1996), Aubert y de Gaulejac, (1993).
En teora, los gerentes deben sentir pasin por la excelencia que a la vez es algo que los deja
indefensos. Por un lado, la empresa se convierte en el universo cotidiano del empleado, algo muy
importante, un lugar donde har su carrera y lograr los ingresos que le permitan vivir y mantener a su
familia y tambin construir una identidad social lo cual crea una fuerte dependencia, y lleva a un esfuerzo
creciente. Pero tambin se incrementan las demandas de la empresa, por ello se crea un equilibrio
inestable que desgasta a los individuos, por el temor a perderlo todo y quedarse afuera. Sin embargo,
desde la empresa se alienta esta tensin, en tanto sea productiva y mantenga a la gente activa.
24

42

perdedores, vctimas. Se impone el sistema, no por la fuerza fsica, sino por las reglas
de juego, el control de las comunicaciones y los privilegios jurdicos que le dan
impunidad (Etkin, 1993:95).
El discurso competitivo dice que la excelencia, la eficacia y la calidad deberan ser los
valores ms altos que guan los actos de los integrantes de la organizacin. La
excelencia es considerada un valor no una cuestin tcnica. En el dominio de las
actividades econmicas, la excelencia es algo ms que la bsqueda del
perfeccionamiento personal; es la condicin para intentar la conquista del mercado,
satisfacer nuevas demandas de los clientes y el cambio permanente en la tecnologa.
Los negocios en el modelo competitivo necesitan una excelencia que adems funcione
y se articule con la estrategia comercial de la empresa.
El discurso de la lucha competitiva introduce en los integrantes la paradoja de sentirse
obligados a elegir por conviccin vindose impedidos a buscar o practicar credos
alternativos. Pero el discurso de la organizacin competitiva va ms all de la estrategia
de Recursos Humanos, plantea la bsqueda de la perfeccin como un rasgo presente en
la condicin humana como una potencialidad que debe desarrollarse. En un ambiente
de cambio, no previsible y exigente, la empresa se propone que sus integrantes se unan
detrs del proyecto y el ideal colectivo, como contraprestacin a recibir seguridad y el
reconocimiento de la empresa.
En el nivel de las organizaciones el problema radica en el dilema de la eficacia cuando
se la considera como un fin ltimo. El sistema competitivo ha instituido una divisin
entre:
a) los principios morales o de convivencia en sociedad (el credo) y
b) las reglas de juego de la competencia (la eficacia). En muchas situaciones, entre
estos dos imperativos hay oposicin y se convierten en requerimientos contradictorios
para los participantes, lo preocupante es cuando la hipocresa se normaliza y se hace
parte del orden instituido (Etkin, 1993:154).
Muchos de los aportes de este autor son tomados en cuenta para esta investigacin tales
como por ejemplo las diversas dimensiones en la organizacin, la bsqueda compulsiva
de la eficacia a cualquier costo, el protagonismo activo de los diversos discursos
organizacionales, el rol de la imgenes y los aspectos simblicos involucrados; pero se
diferencia de este trabajo pues Etkin propone un modelo de organizacin al que
denomina organizacin competitiva y en otros casos organizacin ultracompetitiva,
mientras que esta investigacin indaga en cierta modalidad de gestin que promueve
demandas excesivas sobre el personal y no en tipos de organizacin.

II.2.3.5. La perspectiva crtica. Etkin. Aubert y de Gaulejac. Mintzberg.

La vinculacin entre organizaciones y dominacin, competitividad extrema y diversas
modalidades perversas, as como muchas de sus consecuencias son motivo de estudio
por autores acadmicos y tambin por otros vinculados con la difusin general25, lo cual
da cuenta no slo de la vigencia del problema sino tambin de la multiplicidad de
25

Ver por ejemplo: A. Wilson Schaef ,The addictive organization, Harper Collins, USA., 1988. B. D.
McDonald, D. Hutcheson , The lemming conspirancy. Longstreet Press, Inc., USA., 1997.

43

espacios y enfoques- desde los cuales se trata de darle respuesta. Es as como el

enfoque crtico se propone desarticular discursos y prcticas que son presentadas como
inevitables y legitimadas como tales, y a partir de una revisin de los supuestos y las
lgicas que las sostienen echan luz sobre aspectos que deben repensarse bajo otra
perspectiva.
A modo de ilustracin de este pensamiento, en este apartado se presentan algunos
autores que estn haciendo aportes crticos, algunos de ellos con un enfoque
primordialmente organizacional y otros tratando de encontrar respuestas en mecanismos
psicolgicos. Si bien el aspecto psicolgico no se encuadra en el marco de esta
investigacin, se incluye a modo de ejemplo de la diversidad de lecturas crticas
vigentes.
En el marco de la lucha competitiva, la fuerza de los mercados, el espritu financiero y
la ganancia a corto plazo, desaparece la cultura de los principios morales y el deber
categrico y se instalan otras prcticas oscuras, perversas o egostas y las
racionalidades para justificarlas. Etkin aborda esta problemtica en dos de sus libros
(Etkin, 1993 y 1996) con un espritu crtico constructivo que desde otro enfoque
tambin es presentada por Aubert y de Gaulejac (1993) y por Mintzberg, Simons y Basu
(2000).
Esta lectura crtica de los aspectos ms oscuros de las organizaciones, echa luz sobre los
aspectos ticos involucrados en sus formas de funcionamiento, sobre los supuestos que
sostienen las argumentaciones que justifican dichas formas, y sobre el escenario
completo que promueven, en otras palabras ambas caras de la moneda.
Nicole Aubert y Vincent de Gaulejac procuraron comprender la dinmica de los
procesos que rigen las relaciones entre el individuo y la organizacin a la que pertenece
a partir de investigar el sistema de gestin, las polticas y las prcticas de gestin de
personal y la cultura interna de varias empresas, focalizandose en las experiencias de
sus ejecutivos y estudiando la dimensin psicolgica con enfoque psicoanaltico.
Estos autores dan cuenta de la vinculacin entre los fundamentos del mundo managerial
y la sociedad que los sustenta y los mecanismos sociolgicos empleados por las
empresas denominadas excelentes y que actan sobre el comportamiento y emociones
de sus miembros produciendo de este modo los individuos que necesitan para funcionar.
Echan una luz crtica sobre el constante pedido a las personas de la empresa a hacer
cada da ms y que se superen sobrepasando lo que se les exige y cmo las personas
dedican todas sus energas a amoldar sus actuaciones a los parmetros por los que van a
ser juzgadas, o sea los objetivos y los resultados.
Mintzberg, Simons y Basu, por su parte, dicen que a partir de la dcada de los 90 se
experiment una glorificacin del autointers, denigrando el inters hacia el progreso
social, la codicia fue protagonista, las empresas ignoraron las responsabilidades sociales
a favor del inters de los accionistas, estos autores que hablan de este perfil bajo el
nombre de Sndrome egosta, desafan la idea de sociedad que glorifica el egosmo y
quieren promover otra caracterstica a la que encuadran como tan humana como aquella:
el compromiso.

44

Segn estos autores, el sndrome de egosmo tom las corporaciones, la sociedad y las
mentes. Se pudo erigir porque se apoya en cinco medias verdades26 que parten de un
punto de vista estrecho sobre el ser humano, entendindolo meramente como Hombre
Econmico; de un punto de vista distorsionado de los valores reducidos al valor del
accionista, de una particular visin del liderazgo como heroico o dramtico, de una
mirada srdida de las organizaciones, a las que denominan esbeltas e infames y de
una visin ilusoria de la sociedad, asimilada a la imagen de una creciente marea de
prosperidad.
Mintzberg, Simons y Basu dicen que dado que la prosperidad no es slo econmica, no
puede ser medida slo con promedios. Tambin debe ser contemplada desde su costado
social y de su vinculacin con la distribucin.
Concluyen sealando que este clculo de autointers tan glorificado en estos tiempos,
debe ser desafiado no en tanto se lo entienda como una explicacin de la sociedad
sino cuando se lo pretende imponer como la nica explicacin. Proponen desafiar la
glorificacin de la codicia, no a que existan los deseos materiales, ni los retornos a los
accionistas, los liderazgos o la eficiencia productiva, ni a la prosperidad econmica
incluso tampoco pretenden cuestionar al egosmo, sino a cada uno de estos aspectos
como fines en s mismos.
Este Sndrome egosta resulta til para pensar los supuestos que sostienen los
discursos y las prcticas que promueven y reciclan las demandas excesivas sobre el
personal y en las narrativas que lo legitiman.
Por su parte, Etkin (1996:303) habla del orden destructivo de la organizacin y seala
que se establece a travs de mltiples factores que coexisten, incluso cuando estos
factores sean antagnicos. Remite a las tensiones provocadas y sostenidas por la
estructura competitiva, las que llegan a un nivel enfermante para sus participantes. Es el
caso de las empresas que niegan el libre albedro de sus miembros, pero que al mismo
tiempo le exigen un autosacrificio voluntario. Se les niega capacidad para distinguir
entre el bien y el mal, pero tambin se les acusa de traicin o culpa. Esta dualidad
implica que cualquier eleccin tiene un padecimiento para el actor, a quien en tal marco
se le propone optar por el menor de los males. Etkin (1996:304) subraya que el
problema no est en la mente de los miembros, sino en una relacin que muestra
diversas lgicas encontradas.
En coincidencia con Mintzberg, Simons y Basu, Etkin (1996:155) seala que en el
ambiente competitivo, los recursos y relaciones de fuerza slo estn orientados hacia el
xito y los resultados, y las decisiones se justifican o legitiman hablando de las fuerzas
del mercado. Es difcil que en esas fuerzas se encuentren otros valores que no sean los
econmicos.
Los mandamientos y el credo interno no son autnticos, porque resultan de una actitud
interesada que responde al diseo y no al consenso. Son una forma de adoctrinamiento
que se relaciona con los propsitos del negocio, de tal manera, la organizacin sigue
pensando slo en los resultados, en la eficacia, en el desempeo. El mensaje es que
26

Los autores hablan de fabricationsexpresin en ingls de connotaciones despectivas, que aqu se

traduce como fbula o media-verdad.

45

siempre hay que mantener la orientacin hacia los fines comerciales, por eso se seala
que en el sistema competitivo no hay lugar para las reservas de conciencia.
La lectura crtica que realizan estos autores se inclina fuertemente en un caso a aspectos
organizacionales (Etkin, Mintzberg et.al.) y en otro caso aspectos psicolgicos (Aubert
y de Gaulejac) involucrados en un particular escenario organizacional cuyas
consecuencias son negativas para las personas.
Dado que en esta Tesis se estudian aspectos organizacionales y no psicolgicos, en el
caso de los aportes de Etkin y Mintzberg et. al, son vinculables con el mismo pues sus
aportes si bien remiten a modelos de organizaciones han sido tiles para pensar un
aspecto del perfil oscuro o perverso de las organizaciones vinculado con una
particular modalidad de gestin y no con la naturaleza de las mismas - las cuales en
lo cotidiano ejercen fuertes presiones y sobre-exigencias que recaen fundamentalmente
sobre los mandos medios y altos, con los argumentos de dar respuesta a la Misin de la
empresa amparados en las demandas del negocio. Tal modalidad se legitima a s misma
en la vigencia de discursos y/o medias-verdades, al decir de Mintzberg et.al., que por
estar naturalizados no se someten a revisin crtica reciclndose de modo constante.
En una apretada sntesis de lo presentado hasta aqu en este Marco Referencial podra
sealarse que el inters en vincular la motivacin y la productividad (Mc Gregor) las
actuales modalidades de gestin eluden el enfoque de motivacin tal como se lo
entenda en las teoras modernas que deba ser estimulada externamenteen
respuesta a cierta idea de naturaleza humana- aunque implcitamente aluden a esta
nocin slo que instalndola en la propias personas remitiendo a la idea de
automotivacin- y se orienta a involucrar todas los aspectos de la persona intelectuales, afectivos, volitivos (Aubert y de Gaulejac, Etkin, Gephart Jr.)- generando
impactos en los psiquismos (Aubert y de Gaulejac) y promoviendo particulares
narrativas sostenidas por medias-verdades (Mintzberg et.al) que responden a la idea de
que No Hay Alternativa (Gephart Jr.) del Pensamiento Unico que naturaliza discursos y
prcticas invisibilizando su produccin social (Etkin) y en consecuencia a la posibilidad
de ser modificados, por lo cual se legitiman as como la promocin y reciclado de las
demandas excesivas sobre el personal. Este estudio procura echar luz sobre las
especificidades de este fenmeno circuitos y mecanismos presentados en las
Conclusiones- y sobre la circulacin y naturalizacin de los discursos y prcticas que lo
promueven y con ello aportar a su desarticulacin. Para ello es clave tener presente que
las teoras y las prcticas vigentes responden a especficos paradigmas y metforas
desde los cuales son entendidos (o semi entendidos) las organizaciones y sus
fenmenos (Morgan, Peir) y que dar cuenta de la especificidad de este fenmeno
implica la necesidad de:
- hacerlos visibles,
- tener presentes los cambios de enfoques de discursos y de prcticas contextuales y
organizacionales (Argyris, Etkin, Peir, Hofstede, Gephart Jr.)
- reconocer la complejidad de contextos organizaciones y del propio fenmeno (Etkin,
Mintzberg, Aubert y de Gaulejac, Peir)
Para avanzar en este Marco Referencial, es necesario puntualizar que en este escenario
la funcin de Recursos Humanos de las empresas cumple un rol estratgico clave, por
lo cual en los siguientes apartados se desarrollan los distintos aspectos involucrados en
ello.
46

II.2.4. El rol de Recursos Humanos en el cambio

Tal como se ha desarrollado hasta aqu, el discurso competitivo sostiene que las
empresas para sobrevivir deben adaptarse al medio y funcionar de manera eficiente y
efectiva, pensando en los resultados.
Para lograrlos, el camino de las estrategias gerenciales presenta mltiples versiones,
siguiendo revoluciones tecnolgicas y modos de pensar27. El management no ha
seguido un crecimiento lineal, sino que su camino presenta rupturas conceptuales,
propias de cada tiempo28. Si bien el tema de la competitividad es actual, en el fondo
contina el mandato histrico de seguir el orden que resulta de la relacin entre el
poder y el saber. En cuanto a la racionalidad de los gerentes, ellos siguen tomando a los
criterios de eficiencia y efectividad como guas para sus decisiones.
Para alcanzar los objetivos organizacionales se requiere del estudio y aplicacin de la
metodologa que ofrecen el comportamiento y desarrollo organizacional as como la
administracin de recursos humanos, ya que slo con el esfuerzo individual sin un
esfuerzo el conjunto no podrn ser alcanzados tales objetivos.
En los ltimos aos hay un discurso muy difundido que establece que las empresas
debern ser cada vez ms globales, ms flexibles, tendrn que contar con tecnologas
y sistemas de informacin ms avanzados, con un mejor enfoque para prevenir los
riesgos y finalmente una mejor comunicacin y comprensin de las expectativas de
los cuatro actores principales de su gestin: los clientes, su personal, los proveedores
estratgicos y sus accionistas.
Para lograr que sus procesos de cambio sean exitosos, las empresas tienen que tener
en cuenta varios aspectos simultneamente: por un lado el costado estratgico del
negocio con el cual tiene que encontrar nuevas formas de abordar el mercado
globalizado y dar satisfaccin a las nuevas demandas de los clientes; y por otro lado
tendr que reorganizar los procesos y las tareas para que cada rea de la empresa
responda los nuevos desafos. Asimismo, es indispensable la incorporacin eficiente
de tecnologas informticas y tambin deber prestarse especial atencin al aspecto
humano de la empresa, al cual se considera como aspecto diferencial y la nica
ventaja competitiva sostenible en los nuevos escenarios.
Es as como el rea, o funcin, de Recursos Humanos ha tenido modificaciones en su
concepcin y definicin a lo largo de los aos y actualmente se sigue repensando su
lugar estratgico en la empresa. Ulrich (1997:53) habla de la naturaleza cambiante de
los recursos humanos y seala que responden a un modelo para mltiples roles.
27

Se ha pasado desde el taylorismo a las recetas motivacionales en las relaciones humanas. Del
enfoque fabril, al sistema sociotcnico. De las decisiones ptimas, a la idea de la racionalidad limitada.
Del modelo mecanicista, a la visin sistmica. De la pirmide a la estructura matricial. Del diseo de
estructuras al manejo de la cultura. De la eficiencia a la productividad total. De la calidad total a los cinco
ceros: cero desperfectos, cero retrasos, cero defectos, cero burocracia, cero stock. La mutacin de la
gerencia: de instrumento a rol protagnico. De la organizacin neurtica a la organizacin inteligente y la
pasin por la excelencia. De la excelencia al chaos management.
28

Para ampliar este aspecto, ver Gantman, 1994.

47

Los desafos de la funcin de Recursos Humanos de las empresas se pueden sintetizar

en que deben responder a una alineamiento estratgico, lo cual implica la entrega y/o
desarrollo del capital humano que permita que la empresa sea cada da ms
competitiva, que opere con la mxima eficacia y que lleve a cabo su misin y estrategia
favorablemente.
En el actual escenario de alta competitividad un desafo al que hay que dar respuesta es
lograr que la empresa gane ventaja competitiva. Ulrich y Lake (1990) proponen la idea
de Capacidad Organizacional, que se refiere a la habilidad de una compaa de
gerenciar a la gente para ganar ventaja competitiva. Construir esta capacidad
organizacional implica focalizar los procesos y sistemas internos de la organizacin
para conocer las necesidades del cliente y asegurarse que las capacidades y esfuerzos de
los empleados estn dirigidos hacia el logro de los objetivos de la organizacin
entendida como una totalidad. De este modo, los empleados llegan a ser un recurso
clave para la competitividad que se sostendr a travs del tiempo.
En este enfoque confluyen conceptos de administracin del desempeo y capital
intelectual, y fundamentalmente, se trata de una perspectiva que considera a las
personas como un elemento clave para el logro de los objetivos de la empresa y para
dar respuesta a las exigencias competitivas y crecer.
De tal modo, se entiende que el incremento de la efectividad organizacional est
vinculado con un cambio organizacional planificado que involucra a la gente, con lo
cual especficamente se busca incrementar la performance organizacional a travs de
intervenciones que se proponen el mejoramiento de la calidad del entorno de trabajo,
cambios positivos en las actitudes y motivaciones del personal y que, al menos en las
intenciones, tienen como otro objetivo la promocin de su salud y bienestar. En esta
Tesis se presenta una investigacin que da cuenta de una dimensin organizacional que
impacta de forma negativa en el bienestar de las personas, especficamente de los
ejecutivos y tambin en la propia organizacin.
En el management moderno, en lo que hace a la gestin de los Recursos Humanos, hay
un enfoque que tiene gran vigencia: la administracin del desempeo, que puede ser
abordada desde diferentes perspectivas, una de sus conexiones es con una herramienta
de gestin denominada administracin por objetivos, de la cual uno de cuyos aspectos
caractersticos es la Gestin por Competencias.
II.2.4.1. Administracin por objetivos
Se puede coincidir con Baron (1986:502) cuando afirma que junto al sentido comn es
posible afirmar que las personas y las organizaciones tienen ms oportunidad de lograr
metas importantes si stas estn claramente especificadas. Los que pueden considerarse
principios bsicos, son ignorados en muchas grandes organizaciones; en ellas los
objetivos estn establecidos en trminos muy generales (p. ej., lograr alta eficiencia,
tener una imagen pblica positiva) y se presta poca atencin a la tarea de especificar a
qu se refieren especficamente. Como resultado, los empleados de todas las jerarquas
tienen dudas respecto a lo que se est tratando de cumplir, y la organizacin entera
puede andar a la deriva.
Los costos potenciales de tal incertidumbre fueron sealados por Drucker (1954) hace
varias dcadas cuando puntualiz que los objetivos organizacionales no siempre son
48

obvios o evidentes, y por ello, deben ser definidos cuidadosamente y claramente, siendo
sta una parte clave del gerenciamiento, quizs la parte ms importante de todas.
En la actualidad, la mayora de los expertos en el uso de administracin por objetivos
acuerdan que se apoyan en cuatro temas centrales. Primero, es crucial que los gerentes
y sus colaboradores acuerden sobre objetivos y metas especficas. Las situaciones en las
cuales solamente los gerentes son quienes los establecen no son consistentes con el
espritu de la administracin por objetivos. Segundo, los objetivos seleccionados deben
ser medibles, con lmites temporales y vinculados con un plan concreto para su logro.
Tercero, el progreso hacia esos objetivos se debe medir sistemticamente y de manera
regular. Finalmente, cada responsabilidad de los empleados debe ser claramente
definida en trminos de los resultados que ellos esperen alcanzar. En suma, la
administracin por objetivos se focaliza en el desarrollo de objetivos especficos,
medibles, con planes para alcanzarlos, y asesoramiento regular para el progreso hacia
ellos. En este sentido, es completamente consistente con la nocin general de que
siempre se debera tratar de conocer hacia donde se est yendo antes de iniciar el
recorrido.
Teniendo en cuenta estos rasgos que le son caractersticos, su uso puede considerarse
como una tcnica de desarrollo organizacional. Cuando se usa de esta manera, la
administracin por objetivos involucra cuatro pasos distintos. Primero, a las personas
involucradas en estos programas se las provee con una informacin bsica de sus
principios y de sus procedimientos principales, ellos permiten una orientacin adecuada
para su uso. Segundo, los colaboradores y los supervisores se encuentran en sesiones
cara-a-cara para discutir objetivos alternativos, y seleccionar aquellos que consideren
los ms importantes para la organizacin o su unidad especifica. A esta altura, deben
establecerse los pasos especficos para alcanzar esos objetivos. Tercero, despus de
algunos intervalos predeterminados, se evala el progreso hacia esos objetivos y se
brinda feedback (este paso debe ser repetido en diversas y diferentes ocasiones).
Finalmente, se hace una evaluacin de todos los resultados, y en el contexto de esta
informacin, se seleccionan objetivos a futuro. As, este proceso se orienta al logro de
resultados, en donde los objetivos no se definen en trminos de actividades, es
continuo, con nuevos objetivos que reemplazan a los anteriores que han sido logrados,
o que se acord en que eran inalcanzables.

II.2.4.2. Administracin del desempeo

La administracin por objetivos tiene puntos de contacto con la administracin del
desempeo29, tambin conocida como performance management. sta es un conjunto
de elementos de la gestin organizacional que acopla la administracin por objetivos
con la gestin por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera
continua los desempeos organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro
de la misin empresaria.

29

La literatura sobre este tema es amplia, ver, por ejemplo, J. Boyett, Y H. Conn, Maximun Peformance
Management, Glenbridge, U.K 1995. A. Danniels, Performance Management, Performance
Management Publications,, USA, 1993. Hay Group, Personas, desempeo y pago, Paids, Bs. As.,
1997. P. Senge, La quinta disciplina en la prctica, Granica, Bs. As.1995. G. Hamel, y C.K. Prahalad,
Compitiendo por el futuro, Ariel, Bs. As., 1994.

49

Una organizacin desarrolla un programa de administracin del desempeo cuando

a partir de sus definiciones fundamentales (estrategia, estructura y cultura) formula
sistmicamente el sistema de objetivos, indicadores y competencias que permiten
planear, guiar, medir y mejorar el desempeo.
Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo son
tres:
- a) objetivos, que tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la
estrategia organizacional. Para su formulacin debe haber una explicitacin de la
estrategia de la organizacin. Primero se fijan los objetivos de la direccin, luego
los de la gerencia, la jefatura, etc.. Cuando se revisan y formulan los objetivos se
debe hacer a travs de la visin por procesos y la lectura de las vinculaciones clave
entre proveedores y clientes, internos y externos.
- b) Las competencias, que tienen tres finalidades. La primera es la de orientar el
desempeo a travs de la definicin de los comportamientos requeridos por la
organizacin. La segunda es la de controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser
logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de
ese modo el desempeo organizacional en el futuro. La tercera, es la de explicar los
desvos de los objetivos a partir de la identificacin de los comportamientos
disfuncionales de una persona o grupo.
Es necesario, como prerrequisito, que la organizacin posea definiciones, explcitas
o implcitas pero conocidas, acerca de cul es su sistema de valores que opera
respaldando al sistema de comportamientos.
- c) Los indicadores de gestin que tienen la finalidad de guiar y controlar el
desempeo objetivo y los comportamientos requeridos para el logro de las estrategias
organizacionales.
Aqu se advierte la articulacin entre administracin del desempeo con la
administracin por objetivos, pues la existencia de tal sistema es indispensable para
determinar cules son los mejores indicadores de gestin.
A su vez, el sistema de competencias basado en el sistema de valores de la empresa,
permite especificar los comportamientos requeridos. Respecto a la Gestin por
Competencias, es la aplicacin del modelo de competencias como una herramienta
de gestin, con tres finalidades principales:
orientadora de la gestin de las personas, a partir de la comprensin cuales son
los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse con las
necesidades del negocio;
direccin de la gestin de recursos humanos (realizada por el rea de recursos
humanos) alineando todas y cada una de las funciones especficas para generar,
mantener y desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas
por la estrategia del negocio,
y finalmente, gua la gestin de recursos humanos (realizada por cada
supervisor o jefe o gerente al dirigir al personal a su cargo) alineando todas y
cada una de sus funciones de conduccin para generar, mantener y desarrollar
las competencias requeridas por la estrategia del negocio.
Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores
que debe tener una persona para desempearse exitosamente en un puesto
50

determinado en una empresa determinada, y se encuentran definidos y descriptos

mediante patrones de comportamientos observables.
La forma ms tradicional de administrar programas de Performance Mangement es
a travs de la va jerrquica. El supervisor inmediato es habitualmente la persona
que comunica y valida los objetivos, transmite las competencias requeridas,
monitorea, da feedback y coaching, revisa el desempeo y participa activamente en
el diseo de las acciones para su reingenierizacin. Tambin es habitual que el jefe
del supervisor inmediato se comprometa interviniendo en fases crticas de
validacin y eventualmente en procesos de feedback. Cuando a este nivel jerrquico
se le suman otros actores ocurre una revisin y feedback de perspectiva multinivel
(tambin denominada evaluacin 360 o feedback 360).
A la idea de administracin del desempeo hay que articularle el concepto de
medicin del desempeo, que en muchos aspectos se confunden. Algunos
desempeos se miden a partir de indicadores de naturaleza individual, pero hay
otros que slo pueden ser medidos a partir de indicadores de desempeo grupal,
sobre todo en la medida que las organizaciones dependen cada vez ms del trabajo
en equipo, de funciones interdisciplinarias, de la administracin de procesos donde
intervienen diferentes personas o grupos con un objetivos en comn.
En lo que hace al gerenciamiento de una organizacin desde la perspectiva del
Performance Management, Daniels (1989) considera que un modo ideal de
organizacin es aquel donde todos los empleados podran describir la misin de la
organizacin, junto a los valores y principios, y podran decir con precisin los
objetivos de la compaa, para sus departamentos, y para sus propios trabajos.
Imagina tambin que los empleados podran mostrar especficamente (e incluso
apelando al uso de grficos) lo que ellos estn haciendo en cada momento para
incrementar las probabilidades de que la organizacin sea exitosa. Para este autor es
clave hacer del Performance Management un modo de vida para la compaa. La
responsabilidad de brindar feedback y ayudas no es exclusiva de los gerentes sino
de todos de gerentes a colaboradores, de colaboradores a gerentes - pares a pares,
empleados a clientes y empleados a vendedores.
De tal modo, el performace management o administracin del desempeo es
considerada una herramienta til y poderosa, pues facilita que las personas desde sus
puestos de trabajo realicen sus tareas alineadas con la estrategia y aportando a su
mejoramiento, y contribuye a la transformacin de las intenciones en planes concretos y
en acciones.
La administracin del desempeo se vincula no slo con la gestin por competencias
sino tambin se puede relacionar con otra idea que se ha impuesto con mucha fuerza
en los ltimos aos: el capital intelectual.
II.2.4.3. Capital intelectual
Desde la dcada de los 90 se ha instalado cada vez con ms fuerza la idea de la
organizacin inteligente, abierta al aprendizaje (Senge, 1992), concepto vinculado con
la capacidad de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar
nuevas oportunidades. Autores como Peter Senge, Peter Drucker y Alvin Tofler, entre
otros, desde hace aos vienen anunciando que las empresas y los puestos de trabajo
51

del futuro se organizarn en categoras vinculadas con la intensidad de conocimiento

que utilicen. Drucker (1996) afirma que el saber convencional se considera a la vez un
recurso clave tanto en lo personal como en lo econmico y que se convierte en el
nico recurso significativo; indica asimismo que el nuevo significado del saber est
vinculado con el servicio y con los medios de obtener resultados sociales y
econmicos. Este autor tambin seala que mientras los incrementos en productividad
hasta hace pocos aos se lograron a partir de mejores aplicaciones del esfuerzo
humano; los incrementos de productividad para el nuevo milenio sern intensivos en
conocimiento (Drucker, 1999)
En este contexto de las sociedades del conocimiento, es relevante el capital intelectual
de las organizaciones, el cual se define como la suma de los conocimientos que
poseen todos los integrantes de una empresa y le dan a sta una ventaja competitiva,
lo cual ser el perfil de la empresa del tercer milenio (Brooking, 1997). As, en
muchas empresas, el valor no residir en los activos materiales, sino en los
inmateriales, la empresa del tercer mileno focaliza su valor en su fuerza de trabajo a
partir de sus conocimientos.
El capital intelectual incluye conocimientos, informacin, propiedad intelectual,
experiencia y las competencias con que cuentan los individuos y que se puede
aprovechar para crear riqueza. Los elementos ms valiosos del trabajo son las tareas
esencialmente humanas, como las de intuir, juzgar, decidir, crear o establecer
relaciones. En tal sentido, se puede considerar que invertir en una empresa significa
comprar un conjunto de talentos, actitudes, capacidades e ideas; es decir, capital
intelectual, no fsico o material.
En lo que hace al presente trabajo, interesan especialmente la gestin estratgica y la
gestin de recursos humanos, por la estrecha relacin que tienen entre s y con el tema
que se investiga; la primera es imprescindible para identificar y desarrollar jerarquas
de objetivos y para saber cul es la mejor manera de utilizar la filosofa de gestin, los
procesos y la cultura corporativa como capital intelectual y tambin para definir las
recomendaciones para la reestructuracin del mismo. La gestin de recursos humanos
es fundamental para asegurar que la organizacin contrata, administra y vela por la
evolucin de activos valiosos para utilizarlos dentro de la compaa y para localizar
profesionales externos cuando sean necesarios.
Dave Ulrich (1998) propone una definicin de capital intelectual, que permite eludir
ciertas imprecisiones que a veces tiene este concepto y al mismo tiempo lo hace
mensurable, cuando presenta la ecuacin: capital intelectual = capacidad x
compromiso. De este modo, se puede evaluar la capacidad, conocimiento o habilidad
de una empresa, unidad o persona durante un perodo determinado y evaluar el
compromiso con los objetivos y propsitos de la organizacin.
Considerado como el compromiso y la capacidad de los trabajadores, forma parte de
cmo cada empleado piensa y trabaja y de cmo una organizacin crea polticas y
sistemas para lograr que se cumpla su cometido.
El compromiso implica involucrar la energa emocional y la atencin de los
empleados; en una poca de fuerte competencia hay una gran demanda de energa
fsica, psquica, e intelectual al personal, para lograr el xito de la compaa. Estas
exigencias no son siempre contempladas de forma adecuada lo cual deriva en stress,
agotamiento e incluso patologas orgnicas.

52

Es interesante sealar que cuando Dave Ulrich despliega el concepto de capital

intelectual, plantea una polarizacin entre gerentes y empleados, y focaliza su
atencin en stos ltimos desdibujando las fuertes demandas que recaen sobre los
managers como consecuencia del escenario de alta competencia y desdibujando
tambin su necesidad de atencin eficaz de sus exigencias tambin incrementadas.
Cuando menciona que este concepto involucra capacidad y compromiso por parte de
los empleados, refuerza la idea de que es legtima la alta exigencia sobre el personal,
justificndolo con el argumento de las presiones competitivas. En esta investigacin
se tiene en cuenta este aspecto no visibilizado por este autor, al estudiar las
particulares dinmicas organizacionales que generan demandas excesivas sobre los
ejecutivos, las que de alguna forma impactan en el capital intelectual de la compaa
que est conformado, tambin, por la capacidad y el compromiso de sus gerentes.
A la hora de encarar acciones para generar y desarrollar los recursos humanos de las
organizaciones vinculadas con estos escenarios de desarrollo de competencias y capital
intelectual, los pases de la regin deben enfrentar distintos retos. An as, ms all de
las particularidades de regiones y pases, parecera que el rol de los recursos humanos
de las empresas constituye un factor clave a la hora de pensar en su perfil competitivo y
tambin en su productividad.
II.2.4.4. Los Recursos Humanos y la productividad
Otro de los problemas vinculados con los resultados de la empresa es el de la
productividad. Son varias las razones a las cuales se les atribuye el deterioro de la
misma, e incluyen recursos fsicos, recursos financieros y recursos humanos. Lo
remarcable es que la mayora de tales razones se relacionan con los recursos
humanos, por lo tanto, se considera que el mejor despliegue, uso y manejo de los
recursos humanos se puede encontrar una oportunidad para mejorar la productividad
de las empresas, entendiendo que se trata de un problema complejo que no responde
a una nica causa.
Con la intencin de predecir y explicar y en consecuencia contar con las
herramientas como para poder mejorar y manejar al comportamiento humano
productivo, se han planteado varias teoras psicolgicas que han servido de respaldo
para el diseo y la implementacin desde planes de motivacin hasta estrategias de
gestin gerencial 30, aunque la motivacin de las personas es un problema que
todava no ha logrado resolverse.

30

Uno de los planteos ms conocidos es el de Mc Gregor con su Teora X y Teora Y que ya ha sido
presentado en un apartado anterior (II.2.1.1.). Otra de las teoras ms conocidas es la de F. Herzberg,
(1966), quien sugiri que los trabajadores se sienten motivados por dos tipos de factores. Unos son
los factores de satisfaccin e incluyen el logro, el reconocimiento, la responsabilidad y el progreso.
El otro grupo son los denominados factores de higiene, que pueden ser causantes de insatisfaccin,
incluyen la supervisin, las relaciones interpersonales especialmente con los supervisores, las
condiciones de trabajo, la seguridad laboral los beneficios y el salario. Otra es la teora de la equidad
(Baron, 1986) est conformada por un conjunto de conceptos e hiptesis relacionados con cmo es
percibida la justicia. Segn esta teora, la principal fuerza motivadora es la lucha por lo que se
considera justo o equitativo; en tal sentido, trata de explicar las relaciones entre personas y grupos y
los efectos que pueden derivarse de una desigualdad percibida.

53

Existe una variedad de teoras psicolgicas vinculadas con la productividad, el

objetivo de los distintos enfoques es procurar predecir el desempeo, manejarlo,
disearlo y mejorarlo, pero no existe ninguna teora psicolgica general sobre la
productividad por lo cual la aplicacin de las existentes en todo caso es necesario
hacerla aplicndolas a determinadas personas en particulares situaciones.
Para abordar el problema de la productividad, en la literatura sobre el tema se
menciona la necesidad de tener presente al ciclo de empleo completo. La
complejidad inherente no slo al proceso involucrado en el ciclo de empleo sino a
los comportamientos de las personas en el trabajo no se pueden abarcar en su
totalidad, pues la conducta humana es el complejo resultado de cualidades
individuales (aptitudes, competencias, personalidad) y de factores situacionales
(puesto de trabajo, poltica de personal, contexto dentro y fuera de la organizacin)
que resultan en la eficacia dentro de la organizacin.
Es importante sealar que cuando se habla aqu de la seleccin, se est haciendo
referencia a un proceso que ocurre a lo largo de la vida laboral de la persona, pues
ocurre cuando se produce la contratacin inicial y cada vez que es evaluado,
ascendido, trasladado o asignado a un cargo diferente. Este proceso involucra
evaluacin y valoracin del personal31.
Tradicionalmente se habla de evaluacin del desempeo como un proceso formal
donde la organizacin, mediante su lnea jerrquica de conduccin, revisa el
desenvolvimiento de un empleado comunicndole logros y aspectos a mejorar, y tiene
como finalidad anexa operar como motivador. Los programas de administracin del
desempeo32 integran esta tradicional herramienta dentro de un proceso ms amplio
que abarca todo un perodo y no una evaluacin que se realiza en un momento puntual
en el ao.
31

Debido a que a veces estos conceptos se confunden, es necesario hacer algunas precisiones en
torno a sus acepciones (Levy Loboyer, 1992):
- Evaluar remite a cinco acepciones.
Significa medir.
Significa determinar el grado de congruencia entre los resultados y los objetivos que se
persiguen en un proceso de seleccin e incluye enfoques cuantitativos y cualitativos.
Asimismo da cuenta del dictamen de uno o de varios expertos que actan a modo de peritos
determinando que la seleccin ha sido correcta y equitativa.
Tambin se refiere a acumular y tener actualizados los datos que permiten comprobar si el
proceso de seleccin resulta efectivo y til respecto a las necesidades y objetivos de la
organizacin y de los trabajadores.
Y finalmente, significa cuestionarse peridicamente el sentido y propsito de la labor
profesional que se lleva a cabo a travs de los distintos procesos de seleccin que se disean e
implantan. Es un enfoque que se sustenta en el debate, la confrontacin, la negociacin y el
consenso entre la direccin de Recursos Humanos, los representantes sindicales y los expertos
en evaluacin del personal.
Valoracin del personal tiene que ver con el reconocimiento, estima, aprecio que se atribuye a los
mritos y aportaciones de una persona en su puesto de trabajo o en la unidad a la que est asignada.
Desemboca en un sistema de retribuciones, ascensos o compensaciones que se implanta en la
organizacin para retribuir a cada cual segn sus mritos.
La evaluacin del personal y la valoracin del personal son, por lo tanto, dos enfoques y dos momentos
claramente diferenciados en una direccin estratgica y competitiva de los Recursos Humanos.
32

Ver en esta Tesis el apartado II.2.4.2.

54

Las decisiones referentes a la seleccin, la evaluacin, la direccin de una carrera

profesional, la designacin para un puesto o incluso la orientacin hacia una
formacin determinada son de capital importancia, tanto para la organizacin como
para el individuo. Cualquier decisin relacionada con un individuo supone una
evaluacin y valoracin de sus aptitudes, de los conocimientos adquiridos, su
personalidad y sus cualidades sociales. En este proceso est involucrada una doble
adecuacin, por un lado la adecuacin de los mtodos utilizados para juzgar la
capacidad de adaptacin de los individuos al puesto o funcin que se le destina y para
evaluar las posibilidades de xito que tiene en el desarrollo laboral en que se
encuentra. Y simultneamente la adecuacin con los objetivos especficos de la
organizacin, que estn contenidos en su Misin, Visin y Valores.
Asimismo, hay que sealar que un aspecto sensible de estos procesos es que estn
directamente relacionados con el nivel de exigencias al que estarn expuestas las
personas y que afectan no slo al mbito laboral sino que impactan en la vida total de
los individuos, involucrando lo que se denomina Calidad de Vida.

II.2.5. Demandas y calidad de vida

El exceso de demandas impacta en las personas no slo en lo que hace a su desempeo
en la empresa sino que las afecta en todos los mbitos de sus vidas, en lo que se estudia
con la denominacin calidad de vida. Este es un concepto utilizado en diversas reas
como la salud, la educacin, la economa y el mundo de los servicios en general. Para
su estudio se ha trabajado en la definicin de indicadores que tuvieran en cuenta
condiciones objetivas de tipo econmico y social y tambin elementos subjetivos33.
En lo que hace especficamente a la problemtica de la dedicacin requerida por las
organizaciones, la misma es resaltada por Dave Arnott (2000:7): Hay una conciencia
designada para inducir a las personas a dedicar ms y ms de su tiempo y talento y una
lealtad emocional a la empresa, a expensas de su propia vida privada, su familia y su
comunidad. Es un culto a la empresa. El tema del compromiso con la organizacin y
sus implicancias, en las que ciertas veces no slo no se logra el objetivo buscado, sino
que se logra exactamente lo contrario, tambin fue analizado en un artculo referido al
capital intelectual34 por Dave Ulrich (1998:3): Crear compromiso implica involucrar la
energa emocional y la atencin de los empleados. Se refleja en cmo los empleados se
relacionan entre s y sienten por la empresa. En muchos casos, las presiones
competitivas que requieren un mayor compromiso del empleado realmente lo reducen.
La competencia demanda ms de los empleados; deben ser ms globales, responder
mejor al cliente, ms orientados al aprendizaje y al trabajo en equipo, ms productivos,
etc..
Gareth Morgan sostiene (1991:284): ms de cincuenta millones de horas de trabajo se
pierden anualmente por enfermedades profesionales, con un costo de miles de millones
de dlares. En un estudio realizado con 12.000 participantes de diferentes lugares del
mundo, por la Universidad de Harvard en 1991 (Moss Kanter, 1997:237), se corrobor
33

Para ampliar estos aspectos consultar por ejemplo los trabajos del Instituto Universitario de Integracin
en la Comunidad, de la Universidad de Salamanca.
34
Respecto a este tema Ver II.2.4.3.

55

que las empresas quieren productividad, las familias desean tiempo. Las mayores
tensiones entre el trabajo y la familia se centran alrededor de las demandas de tiempo
por ambas partes, los intercambios negociados que suponen trabajar los fines de
semana, interrumpir vacaciones o quedarse hasta tarde en la oficina
Doc Childre y Bruce Cryer en su libro From Chaos to Coherence (2000:17) sealan:
Como consecuencia de todos los cambios organizacionales como reestructuraciones,
fusiones, adquisiciones, cambios de liderazgos o simplemente malas decisiones, la
productividad de las horas ha bajado un 75%, de 4.8 horas por da a 1.2 horas diarias.
Asimismo el estrs genera entre el 75 y 90% de las visitas a los mdicos de acuerdo con
lo que seala el Instituto Americano del Estrs. El costo de las consecuencias del estrs
en las empresas de Estados Unidos es de doscientos mil millones de dlares al ao...En
el reporte de las Naciones Unidas se llama al estrs derivado del trabajo como la
enfermedad del siglo XX
Childre y Cryer brindan ms datos: De acuerdo con un reciente estudio, en Inglaterra
el 60% de los gerentes trabaja en exceso, el 52% reclama que sufre por trabajar
demasiado, cuando en 1993 era del 40%. El 40% de los hombres sienten que no le
dedican suficiente tiempo a su casa. Ms del 50% cita al balance entre su hogar y el
trabajo como estresante. Asimismo, el 47% considera que su trabajo se ha
incrementado considerablemente el ltimo ao. En Canad, por lo menos doce mil
millones de dlares son gastados cada ao en costos relacionados con estrs. En ese
pas, el 46% de las mujeres y el 36% de los hombres dicen estar muy ocupados
laboralmente como causa fundamental del estrs. Aportan ms datos: En un estudio
de reciente difusin, el 44% de los trabajadores encuestados, cree que la cantidad de
trabajo que tienen es excesiva, el 46% est preocupado por su posible despido y el 55%
teme por el futuro de su empresa. Asimismo, se seala que el 42% de los trabajadores
de USA ha buscado un nuevo trabajo a consecuencia de las dificultades para mantener
un balance entre su vida personal y la laboral
Segn el U.S. Bureau of Labor Statistics, el estrs tiene un costo para los empleadores
estimado en diez mil dlares por ao por trabajador. Asimismo el National Institute for
Occupational Safety & Health estima que el 40% de la fuerza laboral de los Estados
Unidos est afectada por el estrs, convirtindola en la causa nmero uno de
enfermedades laborales (Wojak, 2001:2).
Estos datos ilustran una caracterstica distintiva de las demandas de estos tiempos: la
excesiva presin que se ejerce sobre los ejecutivos con constantes exigencias de tiempo,
trabajo, multiplicidad de desarrollo de habilidades, muchas veces contradictorias unas
con otras y logro de objetivos que, desde su misma formulacin, se conoce que son
imposibles de ser cumplidos.
En este sentido, se podra suponer que esta situacin que va contra la posibilidad de
respuesta y en consecuencia contra las posibilidades factibles de desarrollo de la
persona involucrada, podra producir como resultado su infantilizacin. Surez, Gallart,
Gngora, et. al.(s/d), quienes retoman Argyrys, sostienen que las demandas de las
organizaciones formales que se caracterizan por ser contradictorias con el crecimiento
individual llevan a generar individuos infantilizados y dependientes. Esto implica que se
fomentan actitudes de pasividad, dependencia de los otros, intereses errticos,
perspectivas de corto plazo, falta de conciencia de s mismo. Asimismo, las
56

innovaciones tecnolgicas, tan presentes en los actuales escenarios laborales en general

y en las compaas multinacionales en particular, tienen como una de sus consecuencias
el favorecer el desarrollo de fenmenos de regresin en los ejecutivos, ya que estn las
24 horas del da trabajando bajo una supervisin estrecha de telfonos celulares, correo
electrnico, contestadores telefnicos aunque ellos no lo perciban. Son trabajadores las
24 horas del da, siempre bajo la mirada de alguien, aunque no est fsicamente
presente.
En cuanto a la relacin individuo-organizacin, estos autores sealan que si bien ambos
componentes pretenden hacer ptima su propia expresin, ocurre que la organizacin
ubica a los individuos en condiciones que son promotoras de infantilizacin antes que
de adultez35.
Las consecuencias sobre las personas, han sido estudiadas por distintos autores tales
como Martnez Cortez(1983), Llosa (1999), Moorhead y Griffin (1998) y
Freudenberger (1980) entre otros. Se han estudiado numerosos fenmenos negativos,
algunos de ellos son: estrs, adiccin al trabajo, burn-out, infantilizacin, karoshi, los
cuales remiten a impacto sobre las personas36 pero esta investigacin no se propuso
investigar estas afecciones.
35

Las condiciones citadas en el texto son: carecen prcticamente de control sobre el mundo de su trabajo
o accin cotidiana, se espera que sean pasivos, obedientes y subordinados, se espera que slo hagan uso
de unas pocas habilidades superficiales (constancia, disciplina, conocimiento de las normas y rutinas,
etc.), se espera que realicen productivamente sus actividades en condiciones que estn al borde de la
quiebra psicolgica, a lo que los autores comentan que se trata de condiciones mucho ms acordes con los
nios de nuestra cultura que con las necesidades de los adultos.
36
Estrs: entendido como agotamiento fsico general producido por un estado nervioso. El trmino estrs
fue acuado por el mdico austriaco Hans Seyle en el ao 1956, tomndolo de la fsica. En este sentido es
importante considerar el Sndrome General de Adaptacin y las maneras como responde cada persona,
Fernando Martinez Cortez (1983:31) sintetiza los cuatro conceptos: 1) Reaccin insuficiente: distress
por defecto, 2) Reaccin excesiva: distress por exceso, 3) Reaccin equilibrada: eustress, 4) Preparacin
para nuevas situaciones: prostress.
Es un fenmeno que ha sido muy estudiado y abordado en sus distintos aspectos, como apunta Teobaldo
Llosa (1999:31) de la misma forma que Seyle estudi el fenmeno en sus aspectos fisiolgicos, Cox y
Mackay lo estudiaron en sus aspectos psicolgicos.
Una buena definicin de estrs es brindada por Gregory Moorhead y Ricky W. Griffin (1998:226): El
estrs est causado por un estmulo, que puede ser tanto fsico como psicolgico, y depende de la manera
en que responde el individuo. En general se define al estrs como la respuesta de adaptacin de la persona
a un estmulo que genera excesiva demanda psicolgica o fsica a l o a ella. Siguiendo la misma lnea
que otros autores, desarrollan tambin los conceptos del Sndrome General de Adaptacin con sus tres
etapas: alarma, resistencia y agotamiento. Es importante destacar que los diferentes textos hacen
referencia al estudio realizado en 1967 por Holmes y Rahe donde tipifican el monto de estrs que genera
cada uno de los acontecimientos crticos de la vida, muchos de ellos relacionados con aspectos laborales.
Adiccin al trabajo: es una relacin entre el empleado y su trabajo estructurado sobre bases adictivas.
Kathryn Tyler (1999:37) en un artculo publicado en la revista HR Magazine apunta: La adiccin al
trabajo es trabajar hasta la exclusin de todo aquello que sea ajeno al mismo. Es una adiccin que genera
una obsesin con el trabajo que lo involucra emocional y fsicamente. Asimismo, hace una referencia a
las consecuencias organizacionales que trae el trabajo de los adictos al trabajo, especialmente cuando
estn en el lugar de jefes: Crean ms estrs, burn out y baja en la moral.
Burn-out: retirada psicolgica del trabajo en respuesta a la insatisfaccin y el estrs excesivo. Tal como lo
describi Herbert Freudenberger, quien defini el concepto, en su libro Burn Out, cmo derrotar el alto
impacto del xito (1980:13): (la persona afectada por burn out) Es alguien en un estado de fatiga o
frustracin generado por la devocin a una causa, tipo de vida o una relacin que fall en la produccin
de su recompensa esperada. Asimismo, el mismo autor en un libro posterior, lo define (1985:30) as: Es

57

Las consecuencias de la problemtica involucrada en las demandas a las que deben dar
respuesta los ejecutivos as como el impacto en diversos aspectos de la salud, han
captado la atencin de los investigadores en forma reciente y sealan estadsticas
preocupantes. Si bien respecto a la Argentina existen pocos datos ciertos sobre la
misma, a modo de ilustracin de su importancia vale sealar que en un estudio
publicado en Diciembre de 2000 (Korn Ferry International, 2000) y presentado en el
Foro Econmico de Davos del 2001, para el que fueron encuestados 4500 ejecutivos de
diferentes pases acerca de cules consideran ellos que son los factores que generan
mayor probabilidad de retencin y compromiso con sus empresas, el balance entre la
calidad de vida y trabajo figura en primer lugar con el 86% de respuestas como muy
importante o extremadamente importante, seguido por la recompensa econmica,
seguridad en el trabajo y satisfaccin personal.
An as, la falta de lmites entre vida laboral y personal es considerada de al menos dos
formas distintas en distintos foros de pensamiento sobre la vida laboral, y son
contrapuestas entre s.
Uno de los enfoques es el que no lo enmarca como un problema partiendo de entender
que el logro de grandes cosas requiere de sacrificios que son ajenos a la idea de algo
sencillo o relajado (Homan, 1998) y que involucra el avance sobre la vida privada.
Desde este enfoque, en lugar de buscar el balance al que se asocia con lmites
(boundaries) debilidad y quejas- lo que se propone es establecer estndares para
determinar lo que cada uno espera de s mismo incluso cuando esas conductas puedan
durar ms que su propsito (Homan, 1998). Este es un enfoque que legitima una
concepcin de competitividad que involucra el avasallamiento de la vida personal,
legitimando las condiciones de trabajo que promueven stress y naturalizndolas
postulando que son inevitables para alcanzar el xito.
Otro de estos enfoques es el que lo enmarca como un problema que debe ser resuelto y
para ello se ha instalado la idea de balance entre la vida laboral y la vida personal que
un consumo y un desgaste de la energa. Es una extenuacin nacida de las exigencias excesivas que
pueden ser autoimpuestas o venir impuestas externamente por parte de la familia, trabajo, amigos,
amantes, sistemas de valores o por la sociedad, que reducen la propia energa, los mecanismos que
utilizamos normalmente para hacer frente a las situaciones, y los recursos internos. Es una sensacin que
viene acompaada por una sobrecarga de estrs y que termina por afectar a la propia motivacin, las
actitudes y el comportamiento.
Asimismo, hay otros fenmenos vinculados con estas situaciones de sobreexigencia laboral mencionados
por diferentes autores en algunos textos de aparicin en los ltimos aos:
Karoshi: Literalmente morir sobre el escritorio en el que uno trabaja y es considerado como una crisis de
salud nacional en Japn, afectando a decenas de miles cada ao (Childre, 2000:19)
Pruebas de amor: aportes adicionales que las organizaciones demandan a sus integrantes como prueba de
su fidelidad definido por McDonald y Hutcheson (1997) y por Aubert y Gaujelac (1993).
Muertos vivos: individuos dejados de lado en las organizaciones pero no al extremo de prescindir
totalmente de ellos, citado por Aubert y Gaujelac en El Coste de la Excelencia (1993).
Streen: mezcla dolorosa del estrs de los jvenes y el spleen - depresin por aburrimiento profundo de los
ancianos- tambin presentado por Aubert y Gaujelac en la misma obra.
Mal de amores: Aubert y Gaujelac en el mismo texto describen el fenmeno en el que ejecutivos que se
brindaron enteramente a sus empresas durante muchos aos y son desvinculados, sorpresivamente para
ellos.
Executive Dropout: Definido por Turcotte (1986:21) Es lo que se denomina desercin ejecutiva.
Algunos ejecutivos prefieren sembrar maz o girasol en lugar de dirigir una empresa.

58

parte de entender que ambos espacios pueden sostener lneas divisorias sin que ninguno
invada al otro y siendo posible el desarrollo de cada mbito y el logro de xito.

II.2.5.1. Balance entre la vida laboral y la vida personal

Para alcanzar y conservar un balance entre vida personal y vida laboral se considera que
es pertinente la implementacin de programas especficos37. Hasta el momento, diversas
empresas han implementado distintas iniciativas para generar balance, aunque ninguna
de ellas puede generar un efecto positivo si no est soportada por un marco
organizacional coherente en el tiempo. An contemplando esta coherencia, muchas de
ellas han sido exitosas en algunas empresas y han fracasado en otras.
Un estudio reciente sobre el desbalance entre vida laboral y personal (Caviglia, 2003)
seala que se ha constatado que no existe balance entre vida laboral y vida familiar en
los ejecutivos de empresa en Argentina. Frente al mismo hay cierto nivel de resignacin
considerando al problema como irresoluble, postergando los intereses personales en pos
de los objetivos profesionales, lo cual afecta la vida familiar. En esta investigacin se
encontr que en general las empresas no se ocupan ni promueven el equilibrio entre
vida laboral y vida privada, pues la preocupacin principal es la supervivencia
econmica o la maximizacin de la ganancia, sin una clara conciencia de las
consecuencias sociales de estas conductas. De tal modo, los valores declarados por las
empresas no siempre reflejan la real ideologa de las mismas.
Este modo de enfocar al problema, al igual que lo que ocurre cuando se indaga por
estrs en sus diversas manifestaciones tal como se advierte en los estudios relevados, se
hace a partir del supuesto que hay una brecha entre los individuos y la organizacin,
que sta es una mera mediadora entre los sistemas sociales y las personas y que la
responsabilidad recae sobre los individuos. Este enfoque tiene mucha fuerza y llega
incluso a presentar una fuerte tensin entre dos polos que aparecen casi siempre como
antagnicos: lo individual y lo social, de tal modo que en muchos casos se termina
psicologizando problemas que an involucrando a las personas y sus respuestas a
diversas situaciones exceden en mucho el marco estrictamente individual. Y en otros
casos se los sociologiza, ignorando la diversidad inherente a la incorporacin del
factor humanoen los problemas a estudiar.
En este trabajo, por el contrario, se entiende que existe una ntima vinculacin entre
ambos polos y que cualquier intento por separarlos o intentar vincularlos slo
mediante enlaces artificiales son intentos que desvirtan la complejidad que le es
inherente. El foco del presente trabajo est puesto en una modalidad actual de gestin
que promueve una especfica dinmica organizacional empresaria que genera
consecuencias negativas para las personas y para la propia organizacin, que es un
resultado no deseado ni buscado por las empresas. Se seala que las consecuencias
involucran tanto a las personas como tambin a la organizacin, dado que no se trata de
una relacin unidireccional sino que incluye a actores sociales y a organizaciones e
impacta en ambos.

37

Para el siguiente desarrollo se ha consultado a Tirigal, (2000).

59

La investigacin se interesa por el exceso de demandas sobre el personal ejecutivo que

la dinmica organizacional despliega como modalidad de gestin, e involucra aspectos
subjetivos y objetivos vinculados con la nocin de competitividad actualmente vigente
en las empresas.

II.2.6. Organizaciones y competitividad

Ms all de las diferencias que existan entre las distintas empresas, se puede considerar
que un comn denominador entre ellas es que se trata de organizaciones alineadas con
la idea de competitividad. En este sentido, en las ltimas dcadas ha habido una notable
tendencia de cambio hacia la competitividad, que actualmente se considera
indispensable para enfrentar y sobrevivir a las hostiles situaciones de los escenarios
presentes.
Si bien esta investigacin no se encuadra en las especificidades del desarrollo de los
negocios, se considera necesario incluir algunas consideraciones que den cuenta de la
ntima vinculacin entre las demandas que el posicionamiento en la competitividad
organizacional plantea a las empresas, y en lo que hace a su gente.
Levy(1989, 1990) seala que la competitividad empresaria implica un proceso de
planeamiento que se relaciona con la innovacin. Para ello se deben contemplar las
necesidades de los clientes actuales y potenciales intermedios y finales- y articular los
mejores medios para servirlas, esto requiere dos habilidades fundamentales: la habilidad
de trabajar en equipo y la habilidad de cambiar. Afirma que la competitividad es un
estado superior de eficiencia, efectividad, cohesin y plasticidad que permite
incrementar el valor econmico de la empresa, un imperativo presente en las empresas
que lleva a que los ejecutivos sean empujados a prestar ms atencin a cmo mejorar la
competitividad de sus compaas, a desarrollar acciones concretas para obtener
resultados tangibles y con la mayor velocidad posible.
Levy38 seala que decir que la competitividad sea organizacional implica que es
responsabilidad de todas y de cada una de las personas de la empresa. Para alinearse en
esta direccin, la empresa tiene que tener presente incluir en la descripcin de tareas de
cada cargo del organigrama la responsabilidad que ese cargo tiene en la proteccin y
mejora de la competitividad de la organizacin. Y, fundamentalmente, la competitividad
es resultante de la interaccin entre esos cargos. Vale decir, incluye lo interdisciplinario,
lo interfuncional, y lo internivel. El proceso de planeamiento de la competitividad es
considerado un elemento clave y vital para la compaa, es una de las actividades de las
que depende la supervivencia de la firma. Esto da cuenta de que se constituye en un
elemento que puede operar como estmulo y al mismo tiempo como presin.

38

La metodologa que usa Levy la llama Ciclo de Planeamiento de la competitividad organizacional.

Consta e diez pasos sucesivos: 1) Anlisis del contexto, 2) Competitividad del sistema, 3) Determinacin
de claves crticas, 4) Revisin de la Misin o su Formulacin, 5) Construccin de una Visin Comn, 6)
Formulacin de Objetivos, 7) Competitividad de los negocios, 8) Competitividad de las funciones, 9)
Programas de Accin Tctica, 10) Revisin del Proceso.

60

El planeamiento de la competitividad organizacional es un proceso que se da en tres

planos simultneos: un plano cognitivo, en el que los miembros de la organizacin
mejoran su comprensin del contexto tratando de escapar a los modos de pensamiento
estereotipados (Senge, 1992); un plano socio-cultural, en el que intervienen valores y
actitudes algunas veces trabajados y compartidos, otras veces fraccionados y opuestos
entre s; y un plano poltico, que incluye el poder de influenciar en la determinacin de
objetivos y en la asignacin de recursos.
Vale decir que la competitividad de la empresa slo es posible a travs de su gente, lo
que en el mejor de los casos implica su desarrollo individual y grupal y en el peor su
manipulacin en aras de lograr los objetivos del negocio39.
Definir la estrategia es definir los propsitos de la organizacin, es la lgica econmica
de la empresa. Es un encadenamiento de propsitos de mayor a menor amplitud: el
propsito permanente es la creacin de valor; el siguiente, como medio para lograrlo, es
la determinacin de la Misin. sta incluye la determinacin del portafolio de negocios
y el posicionamiento de cada uno, de ella surgen, tambin como instrumentos, los
objetivos operativos. La definicin de la Misin es la decisin estratgica capital y
bsica40.
Las habilidades distintivas son los recursos crticos que deben ser continuamente
protegidos, consolidados y ampliamente comunicados entre todos los miembros de la
organizacin, atravesando reas de negocio, funciones y niveles. Las habilidades
distintivas tienen que ver con la Cultura de la empresa, ya que su proteccin y
consolidacin continua deben ser una prioridad de la Alta Direccin, de manera tal que
llegue de forma consistente a todas las unidades de negocios, en todos los niveles y en
todas las funciones.
Tal como se ha mencionado, la estrategia de la compaa consiste en la definicin de la
Misin, sta incluye la decisin del portafolio total de negocios y del posicionamiento
individual de cada negocio y, por ltimo, la determinacin de los objetivos operativos.
Para determinar los objetivos es necesario antes incluir la idea de Visin. Visin es la
determinacin de la empresa deseada. Para que la estrategia se transforme en accin,
39

40

Para ampliar consideraciones crticas, ver II.2.3.4. y II.2.3.5.

En su versin ms tcnica, los pasos para formular la Misin de la organizacin son los siguientes:
- Determinacin de los mercados que son actualmente considerados atractivos para la empresa.
Estas son las reas Estratgicas de Negocios.
- Determinacin de cules segmentos de esos mercados son atractivos y cuales no lo son, tanto
actualmente como a futuro,
- Determinacin de cules son los actuales Factores Crticos de xito en los segmentos elegidos.
Estos son las cosas que hay que tener y saber para poder crear valor econmico en esos
mercados.
- Determinacin de cuales sern los productos que sern posicionados en cada segmento de cada
mercado.
- Determinacin de las reas geogrficas servidas.
- Determinacin de las Habilidades Distintivas requeridas y disponibles para cada producto de
cada Unidad Estratgica de Negocios. Son las cosas que se tienen y que se saben y que
posicionan a la empresa en ventaja por sobre sus competidores. Por ello se dice que de las
habilidades distintivas de la empresa brotan las ventajas de competitividad.

61

deber estar presente en las guas de comportamiento diario que le ayude a la gente a
decidir qu hacer en cada situacin. Para ello se necesita establecer cmo se relaciona la
estrategia con la cultura y con: el conjunto de la estructura de la empresa, los sistemas
de informacin y los procesos gerenciales. Vale decir, conocer el grado de
compatibilidad que hay entre las vinculaciones de cultura, organizacin y estrategia
(cultura-estrategia, estrategiaorganizacin, cultura-organizacin). Por eso los
especialistas sugieren que la estrategia, los valores culturales y la organizacin deben
ser formulados simultneamente, lo que quiere decir que cuando se formula o revisa la
estrategia, paralelamente se debe revisar y reformular o mantener la cultura y la
organizacin.
Por todo esto, la determinacin de la Visin consiste en la explicitacin de cmo se
pretende que sea la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Organizacin y los Mercados
de la empresa en el futuro. De tal modo, puede decirse que una empresa tiene una
Visin cuando ha podido definir cul quiere que sea su identidad empresarial.
Pero no es suficiente con que la Cultura y la Organizacin estn claramente
explicitadas, es imprescindible que sean consistentes con el comportamiento cotidiano
de la empresa, el cual se articula con el valor de la competitividad entendido como un
compromiso individual asumido por cada uno con sus superiores, con sus colaboradores
y consigo mismo. De tal modo se cierra el crculo. Tambin es importante destacar
que las empresas hablan a su gente sobre los objetivos econmicos, competitivos,
financieros, etc. que han sido determinados en su estrategia, e incluso muchas consiguen
que la gente acepte esos objetivos. Pero esto no resulta suficiente, pues lo que se
demanda es que esa gente establezca un compromiso emocional con las pautas
estratgicas, que considere a los objetivos como propios; lo cual se consigue a travs del
compromiso emocional con la Visin completa.
La Visin sirve para articular los cuatro centros de responsabilidad de la empresa: los
accionistas, los clientes, los miembros y la sociedad. Recin ahora es posible definir
objetivos que sean verdaderamente operativos, que sirvan para trabajar. Los objetivos
establecern las formas que permitan cubrir las brechas entre lo que se es actualmente y
lo que se quiere ser a futuro.
Finalmente, cabe subrayar que todos los cargos, todos los roles, todas las reas, todas
las funciones y todas las tareas, impactan en la competitividad. En este marco, si bien es
muy importante tener en cuenta a todas las reas, se considera especialmente importante
pensar, en particular, en los roles de los gerentes, pues se consideran modeladores de la
mejora continua.
Se ha intentado dejar en claro el lugar clave que se le asigna a la competitividad
organizacional para la identidad de la empresa e incluso para su propia supervivencia.
As como las inevitables vinculaciones, a veces sutiles y a veces explcitas, entre los
diversos sectores de la compaa y el lugar protagnico de las personas que la
componen, en particular de sus ejecutivos (responsables de su elaboracin,
implementacin, sostenimiento y resultados), quienes se ven constantemente exigidos a
actuar con velocidad y eficacia.

62

II.3. Metodologa 41
II.3.1. La investigacin cualitativa
Las ciencias sociales cuentan con dos grandes estilos de investigacin para producir
conocimiento: el cuantitativo y cualitativo. Los dos poseen prestigio y utilidad y, su
eleccin depende, fundamentalmente, del tipo de preguntas de investigacin efectuadas.
El estilo de investigacin elegido en este estudio, para analizar las caractersticas de un
fenmeno de gestin empresarial, correspondiente a organizaciones con caractersticas
complejas, multidimensionales y multicausales (Gephart, 1996), es el cualitativo.
La investigacin cualitativa es un estilo de investigacin con derecho propio. Se
desarrolla en diferentes disciplinas, campos de estudio y a travs de variados gneros.
As, adquiere relevancia en la antropologa, psicologa social, ciencias de la educacin,
medicina, sociologa, economa; en los campos de salud, educacin, pobreza, religin,
trabajo; y se expresa, principalmente, a travs de diversos gneros o escuelas:
etnografa, interaccionismo simblico, teora fundada en los datos, estudio de casos,
mtodo biogrfico, etnometodologa y, lingstica (Marshall, Rossman, 1999; Denzin,
Lincoln, 1994; Flick, 1998).
No obstante las distintas manifestaciones en disciplinas, campos, gneros, tiene un
conjunto de caractersticas que se dan en una o otra manifestacin, pero se puede
afirmar que tiene dos cualidades esenciales: 1. produce datos descriptivos ricos, que por
su transparencia se reconocen como imgenes fieles a la vida, o como una
descripcin ntima de la vida (Geertz, 1989), captando las respuestas a los
interrogantes de investigacin en el fino detalle de la vida en vivo (Geertz, 2002) y se
basa en las propias palabras de las personas habladas o escritas y la conducta
observable (Taylor y Bogdan, 1986); 2. el anlisis de todo ese material es no
matemtico, las conclusiones se obtienen de las interpretaciones de datos pertenecientes
a casos estratgicamente elegidos.
Adems, la investigacin cualitativa: a. intenta captar el significado de las acciones de
los individuos o grupos a partir de su propia definicin, de su propia subjetividad,
interpretado por que l/ellas/ellos creen que suceden las cosas, o por que ellos hacen lo
que hacen (Geertz, 2002), evitando as, la atribucin, total, de sentido por parte del
investigador; b. capta el conocimiento en forma, preferentemente, inductiva, ya que el
contexto conceptual con su herramental terico ilumina y sensibiliza la realidad sin
constreirla, de modo tal que en el transcurso del trabajo de campo puedan surgir
nuevas categoras conceptuales y/o, en forma interactiva se puede enriquecer, ampliar, o
crear nuevos conceptos; y c. adopta una posicin naturalista, no intrusiva, al realizar el
trabajo de campo, utilizando tcnicas como la observacin, entrevistas abiertas, anlisis
de documentos, filmaciones, fotos, estableciendo en general una relacin directa con los
entrevistados, esto es, cara a cara, surgida de esta copresencia. Si bien esta cercana
puede dar lugar a lo que se denomina interactividad, o sea, influencia en las
respuestas de los entrevistados o en las observaciones, el investigador, para evitarla,
despliega un conjunto de tcnicas para contrarrestar estos y otros posibles sesgos.

41

La metodologa se dise a partir de los lineamientos brindados por la Lic. Nora Mendizbal y otros
investigadores, en el Seminario Externo de Metodologa Cualitativa, del Ceil-Piette-Conicet, 20022004, dirigido por la Dra. Irene Vasilachis de Gialdino.

63

Dado que es un estilo de investigacin adoptado cuando existe poco conocimiento

sobre un tema o se desea su reconsideracin, utiliza un diseo flexible, emergente, ms
que fuertemente prefigurado, que puede ir reformulndose en el transcurso de la
investigacin al ser capaz de captar sucesos inesperados. Tiene en cuenta los
condicionantes contextuales de toda interaccin social, eludiendo as, anlisis sociales
aislados y sin historia; finalmente, y no menos importante, este estilo de investigacin
permite captar el proceso a travs del cual la realidad es construida por los actores,
evitando de este modo considerar lo social como naturalizado, como algo no discutible,
inevitable, que no se somete a revisin crtica y, por lo tanto, se reproduce
constantemente.
Este tipo de investigacin es til cuando se desea examinar o reexaminar un tema que
ha sido poco comprendido por la bibliografa y es necesario analizar sin fuertes
preconceptos, y que dada su complejidad requiere ser estudiado en forma holstica. El
habitual anlisis por variable implicara particionar el tema seleccionando algunas
variables operacionalizadas, que funcionando artificialmente como causa y efecto,
empobrecen y despojan la compleja relacin que se desea estudiar.
Por estas razones el complejo fenmeno de gestin organizacional, derivado de una
determinada dinmica organizacional que da lugar a demandas excesivas hacia el
personal, especialmente hacia sus gerentes, amerita ser estudiado en forma holstica,
analizando las continuas interacciones de los actores, la forma en que son modelados
por la organizacin a partir de las reglamentaciones y normativas y como ellos
reaccionan respecto de la organizacin. Esta perspectiva permite analizar determinados
ejes temticos e indagar y/o captar nuevas ideas. Un anlisis por variables
desnaturalizara y empobrecera el fenmeno e implicara conocer, definir y organizar
causalmente de antemano un conjunto de variables operacionalizadas, a la luz de una
teora presupuesta que podra no dar cuenta del problema estudiado.
As mismo, dado que se trata de un fenmeno muy actual, favorecido por los grandes
cambios estructurales ocurridos en la ltima dcada, necesita ser analizado: 1.
especialmente, en su unicidad, para determinar sus mecanismos internos; 2. en forma
inductiva para permitir que surjan las nuevas dimensiones y subdimensiones necesarias
para su caracterizacin; y 3. a travs de un proceso que capte el modo en que se instala
y recicla el circuito de dinmica organizacional analizado.

II.3.2. Los interrogantes

El interrogante fundamental que gua el estudio puede plantearse de la siguiente
manera: Qu caractersticas tiene el fenmeno de gestin organizacional en las
empresas que genera en los recursos humanos mltiples demandas de tiempo y
dedicacin?
Adems nos preguntamos sobre:
Cmo impactan estas caractersticas en los recursos humanos?
Qu caractersticas tienen los perfiles organizacionales de las empresas analizadas?
Cmo se vincula la ndole de los mandatos institucionales que fomentan el tipo de
relacin, con la peculiaridad y cantidad de demandas?
Cmo es la dinmica organizacional relacionada con la gestin analizada?
Cules son las condiciones de posibilidad para la existencia del mismo?
64

Cmo es el proceso de instalacin y reproduccin de este estilo de gestin?

II.3.3. Los gneros seleccionados

Dentro del estilo de investigacin cualitativa se utilizaron dos gneros: Teora Fundada
en los Datos (Glaser, Strauss, 1967; Strauss, Corbin, 1990) y Estudio de Casos (Yin,
1984; 1993; Stake, 1995; Hamel, J.; Doufour, S. y Fortin, 1993).
La teora fundada en los datos (Grounded Theory), es un gnero que permite en forma
inductiva generar conceptos, siguiendo determinadas reglas: recoleccin de datos y
anlisis comparativo constante, codificacin, muestreo terico y saturacin terica.
Segn las propias palabras de los autores se refiere a:
Una teora derivada inductivamente del estudio del fenmeno que representa.
Es descubierta, desarrollada, y provisoriamente verificada a travs de la
recoleccin y anlisis sistemtico de datos pertenecientes al fenmeno. Por lo
tanto la recoleccin de datos, el anlisis, y la teora se hallan en una relacin
recproca
Uno no comienza con una teora y luego la prueba. Se comienza con un rea de
estudio y se permite que emerja lo que es relevante para esa rea (Strauss,
Corbin, 1990:23).
La seleccin de las unidades de anlisis no es probabilstica, sino terica a travs de lo
que se denomina: muestreo terico, que es definido por los mismos autores como:
El proceso de recoleccin de datos para generar una teora por medio de la
cual el analista a la vez recoge, codifica y analiza su informacin y decide qu
datos escoger inmediatamente despus y donde encontrarlos La seleccin de
datos es controlada por la teora emergente ya sea sustantiva o formal.
Por lo tanto se desprende que las categoras conceptuales surgen en el interjuego de la
bsqueda de informacin y el anlisis constantes, por lo tanto, las categoras encajan fit- en los datos, y explican -work- la realidad estudia. Ellas representan la realidad
y se tornan comprensibles. Surgen, en primer lugar, de forma inductiva, y luego que se
ha formado la categora conceptual principal, core category, se enriquece con la
especificacin de dimensiones y subdimensiones, y se confrontan deductivamente con
los datos nuevamente. Por lo tanto se verifica, se valida durante el transcurso de la
investigacin.
El muestreo es intencional y finaliza cuando no es necesaria una unidad de anlisis ms
para generar teora, pues se ha llegado a lo que ellos denominan saturacin terica.
4. El estudio de caso
Dada las caractersticas del fenmeno de gestin a estudiar se necesitaba contar con
empresas, relevantes tericamente, que permitieran efectuar el anlisis.
Se eligi el gnero estudio de casos que es apropiado cuando el fenmeno estudiado
no se puede distinguir de su contexto (Yin, 1993). Adems es apto para entender
fenmenos sociales complejos, como aquellos a los que aluden las preguntas de
investigacin, y se pueden retener las caractersticas holsticas y el sentido de los
65

hechos de la vida real, a partir de la observacin y de la subjetividad de los actores

entrevistados.
As, este gnero garantiza la posibilidad de preservar la totalidad de los aspectos
relevantes, la unicidad. No fragmenta en partes lo complejo para estudiarlo, y luego lo
une para dar cuenta del fenmeno total, como una sumatoria de elementos.
En esta indagacin no se desea estudiar a las empresas, sino a un fenmeno que se da
en ellas y que se refiere en el supuesto que nos ocupa, a un estilo especial de gestin.
Estamos, por lo tanto, frente a lo que se considera un estudio instrumental de casos
(Stake, 1995), ya que se utiliza la empresa como medio y no como fin intrnseco de
estudio.

II.3.5. Los criterios de cientificidad

Si bien la investigacin cualitativa es un estilo de investigacin con derecho propio, la
evaluacin de esta forma de producir conocimiento se hace de acuerdo a los usuales
criterios de cientificidad. Pero estos criterios deben ser redefinidos. De esta suerte, la
validez, la generalizacin, la confiabilidad y, la objetividad, se expresan en trminos de:
credibilidad, transferibilidad, dependencia, y confirmabilidad (Seale, 1999).
La validez, en su nueva acepcin, se refiere a la credibilidad del conocimiento
construido, haciendo esfuerzos por controlar los diversos sesgos o amenazas a la
validez. As, Maxwell (1996) manifiesta: la validez se refiere a la correccin o
credibilidad de una descripcin, conclusin, explicacin, o interpretacin. Se deben
dar garantas para diferenciar hechos crebles de hechos no crebles y tener la
posibilidad de testear los relatos contra el mundo. Para lograr sto se utilizan diversas
estrategias: buscar casos negativos, solicitar el control proveniente del grupo estudiado,
someter los hallazgos a la lectura crtica de colegas y emplear lo que se denomina
triangulacin o combinacin de diferentes metodologas para la observacin de un
mismo fenmeno.
La validez externa o generalidad, se debe redefinir como la posibilidad de transferir el
conocimiento a situaciones similares, ya que a travs de una rica descripcin de las
situaciones sociales y de sus contextos, los investigadores o lectores pueden ver la
posibilidad de realizar dicha transferencia de resultados. Es interesante distinguir entre
generalidad interna y externa. La primera se refiere a la posibilidad de generalizar al
interior del lugar o grupo estudiado. Este sera el objetivo principal del estilo de
investigacin cualitativa. La segunda, se refiere a la posibilidad de extender, transferir,
la teora a otros contextos (Maxwell, 1996).
Con respecto a la confiabilidad o dependencia, este criterio se logra a travs de la
posibilidad de auditar los documentos y materiales que les permitieron a los
investigadores construir el conocimiento. Finalmente, la neutralidad o confirmabilidad,
implica la posibilidad de demostrar por un conjunto de recursos -triangulacin, por
ejemplo- que el conocimiento obtenido est de acuerdo a la perspectiva de los sujetos,
grupos, y no de los sesgos o intereses de los investigadores.

66

II.3.6. Las unidades de anlisis

Este estudio implica contar con dos tipos de unidades de anlisis: 1. la gestin
empresarial y sus efectos hacia los empleados, 2. los gerentes cuando hablan de sus
percepciones sobre el modo en que influyen las demandas sobre su salud y calidad de
vida.
Dado que los gerentes de cada empresa son los que implementan este tipo de gestin y
al mismo tiempo sufren las consecuencias de las excesivas demandas, el estudio se
centr exclusivamente en este sector de los empleados. Es interesante destacar que en
los estudios sobre condiciones de trabajo no se visualizan sus problemas y por lo tanto
se desatiende y desdibuja su necesidad de estudio
Las unidades de relevamiento necesarias para indagar sobre el tema bajo estudio son:
las empresas y los individuos o gerentes. En primer lugar porque no es necesario
estudiar la empresa, sino una gestin que se da en una empresa. Por otro lado, se
necesita la perspectiva de los gerentes, en cuanto medio, para definir y conocer los
rasgos fundamentales del tipo de gestin.
La seleccin de las empresas se hizo de modo intencional, dadas las caractersticas
estratgicas que tenan para estudiar este fenmeno que se daba con mucha claridad en
su interior, y adems, por la posibilidad de acceder a ellas.
Los individuos seleccionados para ser entrevistados fueron elegidos de acuerdo con lo
que se denomina muestreo terico (Strauss, Corbin, 1990) (Glaser, Strauss, 1967).
El fin de este muestreo se produce cuando un dato adicional no agrega informacin a
las dimensiones de las categoras conceptuales creadas inductivamente. Este punto se
conoce como saturacin terica (Strauss, Corbin, 1990; Glaser, Strauss, 1967).
Se seleccionaron dos empresas, treinta y cinco gerentes y dos mdicos.

II.3.7. Las tcnicas de recoleccin de datos

Tal como es inherente a este estilo de investigacin y al tema a estudiar, las tcnicas de
recoleccin de informacin fueron variadas. Para analizar el modo en que se
autorepresenta la empresa se analizaron diversos documentos: Cdigo de Conducta
Empresarial, Sistema de Manejo del Desempeo -Performance Mangement-;
Diccionario de Competencias; Gua de Desarrollo de Competencias; Leadership
Foundation; Traduccin del Compromiso Corporativo de empresa I; Conclusiones
sobre actividades de creatividad; y Conferencias en la empresa I.
Se efectuaron entrevistas semiestructuradas a los gerentes y mdicos de las empresas
seleccionadas. Mediante preguntas abiertas, que permiten surgir inductivamente nuevas
perspectivas, se indagaron a los primeros, respecto de determinados ejes referidos a: las
caractersticas de la gestin empresarial, las percepciones sobre el perfil de expectativas,
las competencias requeridas, el conocimiento de la Misin, Valores y Visiones de la
empresa, y fundamentalmente, al modo en que estas condiciones de trabajo influyen
sobre su salud, vida familiar y calidad de vida.
Dada la experiencia del investigador en este tipo de organizaciones y su vinculacin
con una de ellas, se pudo realizar en todo momento una observacin participante que
permiti obtener datos, procesarlos y analizarlos.
67

II.3.8. El anlisis de los datos

El anlisis de los datos se fue realizando en el transcurso de la investigacin y comenz
a partir de las primeras entrevistas y observaciones.
El material fue grabado, transcripto, codificado, analizado y conceptualizado, en forma
interactiva, a lo largo de todo el estudio. Cada ida y vuelta, de la teora incipiente a la
realidad del campo, implicaba ir perfeccionando los conceptos generados y decidir qu
tipo de unidad de relevamiento observar o entrevistar. Cuando las dimensiones de los
conceptos estaban definidas, cuando se saturaba el concepto, y sus relaciones, se
comenzaba a muestrear otro tipo de unidad de anlisis.
Por lo tanto del interjuego del anlisis de documentos, entrevistas y observaciones, en
las dos empresas, se elaboraron los conceptos referidos al tipo de gestin, su influencia
sobre los gerentes, y al modo en que se instala y perpeta el circuito.

II.3.9. Las cuestiones ticas

En todo momento se garantiz la privacidad y el anonimato de los entrevistados. Por lo
tanto los mismos no sern afectados negativamente cuando los datos sean publicados.

68

PARTE III

III.1. Dinmica organizacional de Empresa I

III.2. Dinmica organizacional de Empresa II
III.3. El fenmeno de depredacin y el circuito que lo hace posible

69

PARTE III
Este segmento de la tesis presenta el anlisis realizado de la informacin relevada a
travs de:
- documentos oficiales de las empresas seleccionadas, para conocer los discursos
oficiales que manejan las corporaciones a fin de precisar los modos y recursos
a los que se apelan para instalar las polticas y prcticas en toda la organizacin,
- entrevistas, realizadas a gerentes medios y al director-mdico de cada empresa.

III.1. Dinmica organizacional de Empresa I

III.1.1. Dimensin organizacional: la empresa.
Empresa I es una organizacin multinacional, de consumo masivo, gran nivel de
facturacin y rentabilidad, lder en su sector. Est entre las cinco primeras empresas en
el ranking de imagen y gestin de RRHH en Argentina y dentro de las 50 en el mundo.
Dotacin aproximada en Argentina: 200 personas en forma directa y 10.000 en forma
indirecta. Gerentes: 50. Edad promedio: 38 aos.

III.1.1.1. Caractersticas de Empresa I a partir de su Misin, Visin y Valores.

Toda la documentacin oficial de Empresa I est respaldada, orientada y enmarcada por
la Misin y Valores de la misma. Y es a travs de este material que:
1. se puede relevar el modo en que la organizacin habla de s misma, se
presenta al mundo y la forma en que pretende ser percibida,
2. plantea los perfiles de personal que pretende para s, instala las pautas actitudes
y conductas que espera que su personal desarrolle.
Se realiz un anlisis exhaustivo de la documentacin oficial de Empresa I, para lo cual
se hizo una lectura de todo el material42 focalizando en contenidos y formas de ser
presentados43, extrayendo fragmentos textuales que den cuenta de distintos aspectos
42

43

Los documentos analizados fueron los siguientes:

- (1) Cdigo de conducta empresarial
- (2) Sistema de manejo del desempeo (Performance management)
- (3) Diccionario de competencias
- (4) Gua de Desarrollo de Competencias
- (5) Leadership foundation
- (6) Traduccin del Compromiso Corporativo de Empresa I (sus contenidos y la carta del
Presidente)
- (7) Conclusiones sobre actividad de creatividad
Otros documentos:
- Una experiencia fuerte en la empresa.
- Conferencias Empresa I, octubre 8, 2001. Notas del Presidente
- Apunte sobre Conferencia Presidente Empresa I, diciembre 2002.
Para el anlisis se utilizaron los siguientes criterios:
- caracterizacin del contexto,
- caracterizacin de la empresa,
- perfil de expectativas hacia el personal,

70

vinculados con el tema en investigacin. A partir de este trabajo, se pueden sealar las
caractersticas que permiten trazar un perfil general de la forma en que Empresa I se
autopresenta.
La Misin y Valores de Empresa I, son los siguientes.
Misin:
Nuestra Misin es crear valor para el accionista a lo largo del tiempo a travs de
construir un negocio que acreciente nuestras marcas superiores y marcas registradas.
Valores:
Los Valores Corporativos son: Calidad, Integridad, Gente, Satisfaccin e Imagen.
Calidad:
Cada persona asociada con Empresa I trabaja para asegurar que todas las personas que
acceden a nuestros productos estn disfrutando la ms fina calidad.
Integridad:
Trabajamos ticamente, profesionalmente y confiablemente.
Gente:
Nuestro valor primario es que valoramos a todos nuestros consumidores, clientes y
asociados.
Satisfaccin:
Siempre tratamos a nuestros clientes y consumidores con el respeto que merecen.
Imagen:
Debemos siempre proteger y acrecentar la imagen y reputacin de Empresa I.
Tal como se advierte la Misin (el para qu existimos?) remite exclusivamente al
beneficio sostenido de los accionistas.
En la mencin de los valores s aparecen las distintas personas involucradas con la
empresa y el producto que fabrica. All se alude al compromiso de cada persona
integrante de la empresa respecto a sta, aparece precisado en la apelacin a su
responsabilidad por la calidad del producto, el respecto y la valoracin de todos los
involucrados con la organizacin as como el compromiso de cuidar y acrecentar la
imagen de la misma.
De ello podra inferirse que toda la empresa tendr que estar al servicio de las ganancias
sostenidas de los accionistas y todas las personas que la integran tendrn que estar al
servicio de la empresa.
III.1.1.2. El dispositivo que promueve y sostiene la sobre exigencia

elementos que se le aportan al personal para el logro de tales expectativas,

figuras e imgenes a las que se apela en los discursos

71

Interesa sealar algunas cuestiones vinculadas con el cmo es sostenido el dispositivo

que hace posible la actual dinmica organizacional de Empresa I. La lectura de la
sntesis precedente parecera dar cuenta de una organizacin inobjetable, aunque al
avanzar en las caractersticas especficas de los modos en que esto es llevado a la
prctica se advierte que se trata de una presentacin declamativa pero que lo que se
promueve es un clima de trabajo de una muy alta presin, exigencia y demanda hacia el
personal especficamente el personal ejecutivo-.
Cmo se instala y se sostiene esto? A travs de un cuidado circuito que permite una
ntima vinculacin entre los distintos niveles y reas de la organizacin y la instalacin
de un discurso simblico (imgenes, formas, reconocimientos, etc.) que aborda todos y
cada uno de los aspectos tanto organizacionales como de las personas que integran la
empresa orientndolos con mano a la vez firme e invisible- hacia la meta ltima,
que tal como se mencion anteriormente es lograr la mxima rentabilidad para los
accionistas. A modo de ejemplo, valga mencionar el Performance Management que
permite advertir los circuitos interconectados que aseguran:
1. la alineacin con el negocio,
2. la dependencia entre niveles (el asociado debe establecer objetivos alineado con
su jefe, y ste a su vez con el propio),
3. la responsabilidad mutua por los resultados de todo el proceso.
Su definicin y presentacin estn hechas en trminos normativos, y por ello mismo
normalizadores, lo cual equivale a decir que establecen con total precisin y apelando a
argumentos racionales las pautas a las cuales las personas deben ajustarse, y que son
las que definen qu es lo admitido (lo normal) y qu es lo inadmisible (lo desviado).
Para ello establece lo que debe hacerse (y cmo, con qu actitud y disposicin) y
tambin un sistema de observacin-evaluacin permanente, de la cual participan
asociados y gerentes, vale decir los distintos niveles jerrquicos (superiores e
inferiores) con los cuales est vinculado y contando con un parmetro de calificacin (y
clasificacin pues las personas terminan estando clasificadas segn su grado de ajuste a
la norma).
Para poder ubicarse dentro de los parmetros esperados, la empresa proporciona
suficientes fuentes de informacin y diversidad de recursos a los cuales acudir y
moldear el pensamiento, las acciones, la voluntad y las emociones44.
El Sistema de Performance Management, se alinea con las Estrategias del Negocio, a
partir de las capacidades organizacionales y de los subsistemas:
1. Ciclo del desempeo,
2. Planeamiento del desarrollo,
3. Planeamiento de sucesiones
a los efectos de tener el talento adecuado, en el momento adecuado, en el lugar
adecuado, del modo apropiado (sic). (Ver Anexo I)
En distintos documentos se encuentra la demanda explcita a dar ms de lo que se
solicita y la alta valoracin que le merecen a la organizacin, como por ejemplo ocurre
en las Definiciones de calificaciones45. Para ilustrar esto, interesa sealar la
44
45

Por ejemplo en los documentos que constituyen el Diccionario de Competencias.

Las mismas son las siguientes:

72

definicin que no solamente expresa de forma explcita la solicitud de superar los

objetivos propuestos sino que es la que opera a modo de frontera entre las
evaluaciones destacadas y las insuficientes, que se presenta definida de la siguiente
forma:
SM (Successfully meets) (Alcanzados exitosamente) Las contribuciones logran y
ocasionalmente exceden los objetivos, los cuales se basan en objetivos desafiantes.
Los resultados crean valor esperado en el rol actual. Competencias/ habilidades:
Demuestra competencias y aplica habilidades y conocimientos para lograr niveles
esperados de performance.
Se advierte cmo esta calificacin seala no slo el logro de los objetivos
establecidos sino la superacin de algunos. Si se tiene en cuenta que los objetivos
se plantean con alto grado de exigencia el que se considere dentro de las pautas de
calificacin que algunos se superen permite inferir un importante grado de
exigencia sobre el personal.
Considerando que la calificacin siguiente (MS) implica no haber alcanzado algunos de
los objetivos, se puede considerar que SM es la lnea de rendimiento mnimo aceptable.
Y dado que el rendimiento mnimo involucra no slo alcanzar sino ocasionalmente
superar los objetivos propuestos, se puede considerar que el mencionado grado de
exigencia es muy importante.
Otro aspecto significativo presente en los documentos es que los escenarios estresantes
son naturalizados y por lo tanto quedan fuera de cualquier enfoque crtico, y una de
las prescripciones es sostener eficacia en el rendimiento y buena salud fsica y psquica
mientras que otra es la de asumir como propios los lineamientos de la empresa siendo
personalmente responsable por los resultados (positivos o negativos) que se alcancen,
de tal modo queda planteado de forma completa un circuito que legitima las
condiciones prcticamente extremas que la propia organizacin propone.

CE (Consistently exceeds) (Se excede consistentemente) Objetivos: Las contribuciones exceden

consistentemente los objetivos establecidos en trminos de calidad, cantidad y tiempos. Resultados
agregan valor ms all del alcance del actual rol/departamento, frecuentemente beneficiando a la
Compaa, Divisin y/o Departamento de un modo significativas. Competencias / habilidades:
Consistentemente modela las conductas y/o coachea a otros. Demuestra experiencia bien desarrollada en
aplicaciones en esta rea para lograr resultados sorprendentes.
ME (Meets and exceeds) (Los logra y excede) Las contribuciones consistentemente logran los objetivos
y frecuentemente exceden los objetivos. Los resultados agregan valor ms all del alcance/mbito del rol
actual, frecuentemente beneficia la Divisin y/o el Departamento.
Competencias / habilidades; frecuentemente demuestra una capacidad avanzada en usar las
competencias, habilidades y conocimiento a fin de alcanzar y exceder los resultados.
SM (Successfully meets) (Alcanzados exitosamente) Las contribuciones logran y ocasionalmente
exceden los objetivos, los cuales se basan en objetivos desafiantes. Los resultados crean valor esperado
en el rol actual. Competencias/ habilidades: Demuestra competencias y aplica habilidades y
conocimientos para lograr niveles esperados de performance.
MS (Meets some) (Alcanza algunos) Las contribuciones logran algunos pero no todos los objetivos y se
necesita incrementar la performance. La performance es de alguna forma inconsistente y se requiere ms
direccin que la normal en responsabilidades de trabajo y objetivos. Competencias/ habilidades; Se
demuestra limitado conocimiento de trabajo en esa rea. Existen brechas observables en la aplicacin de
algunas competencias crticas para lograr los resultados esperados. Se requiere coaching y desarrollo para
ser exitoso.

73

De tal modo, para el desarrollo del negocio, que es la meta ltima de todas las
actividades a efectos de poder dar a los accionistas las mximas ganancias, se requiere
un amplio espectro de habilidades, tanto personales como interpersonales, y que
contemplan de un modo acrtico la presencia de niveles de estrs. As, se advierte que la
inclusin del estrs aparece contemplada como parte del escenario cotidiano esperable
y esperado a tal punto que se incluyen tems especficos como: tolerar el estrs y
estndares de trabajo, en los cuales se presentan las recomendaciones para lidiar con l
en los siguientes trminos.
Tolerar el estrs:
Mantener una performance estable bajo presin u oposicin (tal como presin de
tiempo o ambigedad de la tarea); manejar el estrs de una manera que sea aceptable
para otros y para la organizacin.
Se observa que se naturaliza la situacin de estrs y que no se plantea la posibilidad de
resolverla sino que se la incluye como uno de los tantos factores que la persona deber
resolver individualmente, sin que se vea afectada su performance. Esto adems implica
que es individual la responsabilidad por resultados an en situaciones que estn por
completo fuera de su esfera de accin e influencia como lo son los escenarios
generadores de estrs.
Est tan legitimado que el estrs forma parte de lo cotidiano que cuando han hecho
sugerencias para su cambio, la respuesta desde Casa Central46 incluye un
agradecimiento por las ideas acercadas y se aclarara que en base a ellas y a las
necesidades de la organizacin se van a revisar y anuncian que se han tomado tres
decisiones que impactan al Diccionario de Competencias global47, las cuales son
simplemente el cambio de nombre en las mismas pero sin revisar ni modificar las
condiciones que hacen posible la presencia de estrs o presin en el trabajo, ni las
condiciones que hacen necesario sostener tal competencia y los trminos en que est
planteada que resultan estresores. As, en el caso de Tolerar el estrs cambiarlo por
Trabajar bajo presin, no implica planteos para abordar y solucionar o neutralizar la
situacin problemtica del estrs en el trabajo. Por el contrario parece legitimar su
naturalizacin al proponer como alternativa trabajar bajo presin como si esto fuera
inevitable y/o aceptable. Es as como la decisin de introducir cambios implica
solamente modificaciones de forma pero no de fondo respecto al problema.
Cuando se plantean los estndares de trabajo, se advierte la convocatoria a destinar la
cantidad de tiempo y energa requeridos para el cumplimiento de cada objetivo, que a
46

Ver en Anexo I la copia de la carta mencionada aqu.

Esas tres decisiones son:
- Cambiar el ttulo de Tolerar el Estrs por otro que ser Tolerar el Estrs/Trabajar bajo presin, mientras
se sostiene la necesidad de mantener esta competencia se reconoce que sigue existiendo y se exhorta a
apelar al ttulo que sea ms apropiado en cada grupo.
- El ttulo Anlisis de Problemas se modifica por Anlisis de Problemas/Resolucin de Problemas, al
igual que en ttulo mencionado anteriormente se reconoce la necesidad de existencia de la competencia
mientras alienta a usar el nombre que mejor resuene en el grupo.
- El tercer cambio incluido ha sido organizarlo alfabticamente en lugar de ordenarlo por agrupaciones,
ya que la cantidad de agrupaciones posibles para las competencias lo hace complicado. Los diferentes
abordajes se orientan por las necesidades del negocio tanto como por las retroalimentaciones de cara a
facilitar su uso.
47

74

su vez habr sido establecido con muy altos estndares de exigencia, con lo cual es
implcitamente un llamado a exigirse forzando los propios lmites y no ponerse lmites
para cumplirlos.
Asimismo, si se articula sto con la exhortacin a autoimponerse altos estndares de
performance, se concluye que cada persona voluntariamente deber autoexigirse y
ofrecer toda su disponibilidad (tiempo y esfuerzo) para cumplirlo. sto parte de ser
contradictorio en su propia formulacin, pues si se alienta a autoimponerse algo antes
de que se le imponga externamente, hacerlo es ya obedecer a una imposicin externa; y
no hacerlo es, por un lado quedar expuesto a imposiciones externas y, por el otro,
desalinearse con las pautas que est poniendo la empresa.
Por sto puede decirse que se instala un violentamiento sobre la propia voluntad para
someterse a la voluntad de otros (la empresa), mientras se niega que se est haciendo.
Con lo cual queda esbozado el circuito de sobre exigencias que se instala, se legitima e
incluso se argumenta a favor suyo, y que atraviesa todos los documentos de la
organizacin.

III.1.1.3. El circuito de sobreexigencias: planteos, contradicciones y recursos para su

eficacia.
En los diversos documentos aparece regularmente la idea de que toda la
responsabilidad por los resultados es personal mientras simultneamente se indica de
forma explcita qu es lo que hay que hacer y cmo hay que hacerlo. sto presenta una
paradoja, pues una cosa es ser responsable por la calidad del trabajo que uno hace y otra
distinta es decir que uno es responsable de resultados a los que se llega siguiendo
instrucciones. Otra prescripcin paradojal es la de indicar que se sigan las disposiciones
y polticas de la empresa mientras simultneamente se exhorta a no ser una persona
seguidora de pautas sino generadora de otras nuevas.
De tal modo, con este tipo de prescripciones, cualquier cosa que se haga va a tener
ocasin de estar mal, pues siempre se va a estar violando alguna indicacin.
Si a sto se suma que hay indicaciones precisas de poner en el propio mundo interior la
exigencia de resultados, antes que esperar que se exijan desde afuera de uno mismo,
podra delinearse un particular circuito cuyo esquema es el siguiente:
1. hay que seguir las indicaciones de la empresa y para ello se ocupa de que sean
exhaustivas, por lo tanto,
2. hay que amoldarse al modelo que se propone y para ello se cuenta con dicha
informacin exhaustiva, sto implica adems que
3. hay que hacer lo que la empresa establece pero tiene que ser hecho por propia
decisin a modo de un compromiso personal, sto hace que
4. uno sea personalmente responsable de los resultados, de tal modo que
5. hay que hacer lo que la empresa dice pero la responsabilidad es individual.
Este circuito parece suponer una empresa infalible, por lo que si hay malos resultados
sern por fallas de las personas individuales, que sern ejemplos para no imitar. El
recurso de imitacin que es bastante utilizado tal como se puede advertir en distintos
75

documentos, resulta til como una herramienta complementaria a otros mecanismos

destinados a generar desde pensamientos hasta emociones y comportamientos alineados
con las pautas de la empresa. Por lo cual, las personas no simplemente realizarn
determinadas conductas sino que las incorporarn como parte de su forma de
desenvolverse personalmente. Por ello la propuesta de imitar a quienes tienen
comportamientos aceptados y a no imitar a quienes no siguen los lineamientos tiene un
peso muy importante.
Al focalizar la atencin en incapacidades de la gente se invisibilizan los mecanismos
organizacionales y/o contextuales promotores de tales resultados depositando en
aspectos personales (psicolgicos o pedaggicos) la responsabilidad por los mismos.
Lo complementario tambin sostiene este razonamiento, pues los buenos resultados
tambin sern responsabilidad de las personas, que habrn seguido las indicaciones de
la organizacin (ya sea que haya acatado las reglas o que las haya reformulado), con lo
cual la empresa habr sido infalible y la adaptacin de la gente habr dado resultados y
sern ejemplo a imitar.
Se advierte un abordaje que remite a la idea de programa integral que incluye los
distintos aspectos de la persona: lo racional, lo emocional, la capacitacin, el ejercicio
prctico en el contexto real, etc., una suerte de moldeo de la persona, al cual se
exhorta por ejemplo en el denominado Leadership foundation donde se definen las
competencias de liderazgo en Empresa I para alcanzar resultados del negocio. Son las
competencias crticas en las que deben moldearse (sic) los lderes en todos los
niveles de la empresa, a fin de cumplir la promesa hecha a los accionistas.
Siguiendo a Etkin (1996) se puede entender esta modalidad de la organizacin como un
dispositivo a travs del cual las personas realizan distintas operaciones sobre sus
pensamientos, conductas e incluso sus cuerpos, obteniendo una transformacin de s
mismas. Esto lo promueve la empresa, y no slo opera transformando lo que la persona
sabe y hace, sino fundamentalmente, su propia manera de ser en relacin consigo
mismo y en relacin con su trabajo.
La demanda por plantearse y dar respuestas a altos estndares de desempeo es una
demanda insistente que ignora las caractersticas singulares de los escenarios, pues
cualquiera estos sean su vigencia es igualmente plena. Se la puede encontrar por
ejemplo en las Definiciones y Acciones Clave de la Gua de Desarrollo de
Competencias, donde se alienta a:
Establecer altos estndares de desempeo para s mismo y para otros, asumiendo
responsabilidad para cumplir exitosamente objetivos de trabajo, focalizarse y guiar a
otros en el logro de resultados del negocio. (...) Alentar a otros a tomar
responsabilidades. Proveer aliento y respaldo a otros para aceptar responsabilidades,
cuestionar cuando otros declinan tomar responsabilidades. De tal modo, instala y
legitima la idea de ser vigilante para s mismo y para los otros. En este sentido son
superfluas las vigilancias externas, cada uno se auto-vigila y auto-controla y queda
explicitado y legitimado que sus colegas y dems personas tambin lo estn vigilando e
incluso con capacidad de castigo, por lo menos simblico, dado que se est
legitimando el poner en tela de juicio penalizadora a determinadas actitudes, en este
caso a declinar tomar responsabilidades.

76

En otro fragmento se seala: Mantener efectividad cuando se experimentan cambios

mayores en tareas de trabajo o del medio ambiente de trabajo, que se ajuste
efectivamente al trabajo dentro de las nuevas estructuras de trabajo, procesos o
requerimientos. De tal modo, se exhorta a dar respuestas homogneas an en
escenarios fuertemente cambiantes, a ajustarse a los requerimientos del negocio con
todas las modificaciones que este demande. En este sentido, no se contemplan los
impactos (positivos o negativos) que en las personas puedan tener tales cambios
(estructuras, procesos, requerimientos). Puede inferirse de ello que el criterio es que
para permanecer hay que tener un alto grado de adaptacin y asegurar rendimiento en
virtualmente cualquier situacin.
En esta misma lnea de pensamiento, en otro documento se seala cuando se
encuentre con un supervisor y un reporte directo planee cmo ajustar su estilo
personal a cada uno. Tal como se menciona en el prrafo anterior, aparece una idea
de alineamiento que se asimila ms a una adaptacin pasiva a amoldarse a los
superiores, y un muy fuerte eje racional, por ejemplo: cuando ensaye una nueva tarea
pregntese es mi performance efectiva?si no lo es identifique aquellas reas que
causan su dificultad para ajustarse al cambio. Busque ayuda para adaptarse
efectivamente. Como si a travs de lo racional fuera posible controlar y manejar todo,
lo cual es un resabio del ideal de la modernidad por el cual a travs de lo racional se
lograra dominar al mundo y as se accedera tambin al progreso indefinido. E insiste
la idea de adaptarse / ajustarse.
Tambin hay menciones a enfocar al cambio en su lado positivo, en ver cmo es una
ayuda para crecer y en prestar atencin en cmo dar vuelta a los aspectos negativos
para que se transformen en positivos rescatable la propuesta de utilizar las experiencias
de cambio como promotoras de desarrollo, el enfocarlas en slo uno de sus aspectos
implica un recorte de una realidad compleja, a la que se pretende encarar apelando al
mero voluntarismo y/o la adaptacin mecnica como respuesta lo cual parece ser
insuficiente.
En tanto, las demandas por incrementar los esfuerzos son constantes:
Promover acciones para lograr mayores resultados de lo que es requerido, siendo
proactivo, tomando iniciativas. Aqu aparece planteada explcitamente, y
legitimada, la demanda por lograr mayores resultados que los solicitados. Para
alcanzar esta exigencia se enfoca un abordaje integral, valga como otro ejemplo la
Competencia 15 denominada Iniciando accin para la cual en las Opciones de
Desarrollo (autoconcietizacin, auto-estudio, talleres, experiencias en el trabajo y
rotaciones de trabajo) se contempla la mencionada integralidad. Todas esas
indicaciones de las que se advierte la minuciosidad de su presentacin, detalle y
calidad prescriptiva- estn orientadas a estimular a ser proactivo, protagonista, valiente,
alguien que no se detiene ante nada, asociado con la idea de rendir ms que lo esperado
tal como explcitamente se dice en la definicin de la Competencia. sto implica
trabajar en distintos campos: en el desarrollo de las tareas especficas del puesto que se
ocupe, sobre s mismo en los aspectos racionales y emocionales as como sobre las
habilidades personales e interpersonales.

77

III.1.1.4. Perfil de expectativas hacia el personal: el ideal, los mecanismos para

alcanzarlo y las discrepancias.
Tal como se ha desarrollado en el apartado anterior, el enfoque es individual, las
personas que encuadran con las pautas que se presentan tendran que tener habilidades
asociadas con atributos especiales tales como la capacidad de ser un visionario que
pueda anticipar el futuro, y cuyas respuestas se organizan en dos polos antinmicos
consistentes en tener una actitud optimista o una actitud pesimista. Se advierte una
definicin del mundo entendido como un lugar donde todas las cosas pueden ser
controladas y/o resueltas a partir de la planificacin racional.
Los comportamientos que promueven las competencias estn vinculados con la idea de
ser activo y proactivo y buscar activamente el mayor rendimiento personal y grupal (a
partir de acciones individuales), estar alineado con el negocio, crecer de forma
personal, desenvolverse fluidamente con lo diverso, que son consistentes con lo
presentado en la Competencia 15 desarrollado en el apartado anterior. Tanta insistencia
en exhortar a ser proactivo, tomar iniciativa y generar propuestas innovadoras, permite
inferir que se considera a las personas como pasivas, apticas y con actitudes poco
ajustadas a los requerimientos de los actuales escenarios. Por ello se hara necesario
disponer de un abordaje integral desde el cual remediar tales disposiciones.
Simultneamente, parecera ser indispensable contar con personas completamente
dedicadas al desarrollo del negocio, en cada momento del da de cada da, todo
momento es ocasin para un aprovechamiento en beneficio del mismo. Con lo cual no
habra fronteras entre el tiempo de trabajo y el tiempo de vida privada y/u otros
intereses ajenos al mismo.
Este escenario laboral tambin incluye la vigilancia sobre s mismo y sobre los otros,
con la consecuente vigilancia de los dems sobre s mismo, con la capacidad de
penalizar (y ser penalizado) ante actitudes y/o conductas que no se ajusten a las
requeridas.
En los diversos documentos de la empresa hay un uso homogneo de expresiones,
palabras y tono que son consistentes con lo que se est puntualizando aqu. Valga como
ilustracin una Carta del Presidente enviada a todo el personal pocos meses despus de
que se produjo una reduccin en la compaa de un 30% del personal, en la que se
seala: en estos das todos los que estamos trabajando en Empresa I estamos
escribiendo una nueva pgina de su historia, que marcar definitivamente el desarrollo
futuro. Se advierte la apelacin a un espritu mstico, heroico, que compromete al
auditorio en una cruzada que los enlaza en un destino comn y que escribe la historia,
que se vincula con lo que Etkin (1996: 51) denomina base mstica que probablemente
tambin opere como un modo de presentar, una forma de dar sentido a las propias vidas
personales a partir de pertenecer a esa organizacin.
Luego contina diciendo: las 10 prioridades estratgicas para los prximos 10 aos
(...) el xito futuro est en nuestras manos (...) es nuestra obligacin encontrar
proactivamente formas innovadoras para realizar nuestras actividades (...) alcanzando
los innumerables desafos que tenemos por delante, de tal modo, se plantea un
horizonte de continuidad que en estos tiempos se contradice con la incertidumbre de los
escenarios en general, se plantea en trminos heroicos como se dijo antes para enfrentar
y superar tantas dificultades. Es decir que mientras por un lado se alienta a encontrar
formas innovadoras y por el otro se presentan innumerables manuales y glosarios que

78

parecen querer pautar todo y se habla de nuestra obligacin de modo que es tambin
explcitamente normativa.
Las acciones llevadas a cabo cuando la empresa define esta reduccin del 30% del
personal a raz de la eliminacin y/o tercerizacin de algunas funciones incluyeron adems de la antedicha Carta del Presidente actividades absolutamente pautadas,
coherente con el resto de lo que se ha presentado hasta aqu, de tal modo que desde
arriba hacia abajo se circul informacin perfectamente acotada donde se explicaba
como anunciar los despidos y en la cual se daba cuenta de la situacin, la decisin
tomada y las acciones que deban llevarse a cabo, en qu trminos y en qu tiempos y
tambin las conductas que se esperaban de las personas involucradas. (Ver Anexo I).
Es importante sealar que en estas notificaciones se explicita lo siguiente respecto a los
despidos vale la pena aclarar que ninguna decisin est relacionada con la
performance de las personas, todas ellas tienen que ver con funciones que se eliminan
o se tercerizan. Ms all de conjeturar que el criterio para brindar este argumento
pudo haber sido un intento de rescatar y valorar el buen desempeo de las personas
directamente afectadas, lo cierto es que se instala como una suerte de cua en el
slido discurso de la organizacin. sto es as, pues mientras desde todo el resto de la
documentacin y discursos oficiales se exhorta a:
1. la importancia singular y colectiva de pertenecer a la Empresa I,
2. estar a la altura del nivel de excelencia y calidad que se propone como norte,
3. alinearse con sus disposiciones,
4. autoimponerse y lograr objetivos difciles,
5. alcanzar altos estndares de performance,
lo que ocurre, de hecho, es que an habiendo aceptado y cumplido con todos y cada
uno de tales requerimientos, el resultado es la desvinculacin para unos y la
incertidumbre para los que quedan en la empresa.
Es tambin una cua en el discurso oficial pues, de alguna forma, es una desmentida
a las promesas implcitas y explcitas de la empresa. En qu creer? Cul es el
parmetro confiable? El contrato virtual entre empresa-personal48 queda mellado.
Es cierto que en esos mismos documentos se hace mencin explcita a los beneficios
extra que los desvinculados reciben, una expresin de la buena voluntad y/o cierta
forma de reconocimiento por parte de la organizacin, pero parece ser una vez msque lo que queda implcitamente -aunque muy claramente establecido- es que es la
empresa la que decide an ms all de sus propias promesas y certezas.
Pero hay que advertir que esto no es paradojal, por el contrario, es prueba de una
coherencia slida, pues la Misin de la empresa es asegurar los beneficios de los
accionistas y sus Valores incluyen la dedicacin de las personas al logro de esta Misin,
que es lo que ocurri en la ocasin que se menciona aqu.
En este conjunto de discursos y acciones se puede advertir nuevamente el circuito al
que se hizo mencin previamente, que forma parte del escenario en el cual las
exigencias extremas que se promueven llevan a que las personas deban alinearse con
las pautas que propone la empresa, lo cual implica asimilar pensamiento-emocin y
voluntad a ella, autoimponerse voluntariamente objetivos difciles de lograr y an as

48

Ver Contrato psicolgico, J.M. Peir, en Captulo Marco Referencial.

79

cumplirlos disponiendo para ello de todo el tiempo y el esfuerzo que le requieran e

incluso superarlos.
Se pone en evidencia aqu una discrepancia entre los trminos que empresa y
empleados manejan a la hora del contrato implcito entre ambos. El empleado parece
suponer que si cumple con todo lo que la empresa le solicita, la contraprestacin ser el
reconocimiento y la continuidad. sto es muy valorado pues involucra desarrollo
laboral y pertenencia a un mbito valioso y valorado, que es as presentado desde la
retrica a la que la empresa apela al referirse a s misma y al dirigirse al personal.
Por su parte, la empresa propone (ya desde la explicitacin de la Misin y los Valores)
brindar un espacio valorado para trabajar mientras convenga al negocio (los beneficios
sostenidos para los accionistas) y para ello exige los requerimientos previamente
sealados. Mientras la persona permanece en la empresa se le brindan las
contraprestaciones ofrecidas a cambio de la dedicacin (tiempo y esfuerzo) requeridos,
y cuando son despedidas se les siguen brindando servicios extra como las coberturas
sociales y servicios de Outplacement (reinsercin laboral) provistos en la situacin aqu
presentada.
Qu opina esta poblacin a la que se dirigen estos discursos? Cmo consideran a las
situaciones que se viven en la propia empresa?

III.1.1.5. Perfil de consideraciones del personal: presin, fatiga y necesidad de

cambio.
Poco tiempo despus de ocurridos los eventos sealados en el apartado anterior
referidos a la reduccin del 30% del personal de la empresa, se realiz una actividad de
Creatividad de la que particip todo el personal de Marketing de Empresa I y que
incluy un perfil diagnstico del escenario de la organizacin en ese momento por lo
cual resulta de inters en este trabajo ya que permite considerar cmo es percibida
colectivamente.
En el Anexo I se pueden ver todas las consideraciones que sintetizan el trabajo realizado
en esa ocasin. Respecto a lo que se denomin Interpretacin diagnstica se cubrieron
cuatro aspectos o ejes, respecto a la Motivacin se menciona explcitamente la
existencia de Continuo de Presin y Fatiga psicolgica y como clave para este eje la
necesidad de incluir diversin en las actividades cotidianas. La mencin de tensin y
fatiga no hace sino corroborar lo que se viene advirtiendo en otros documentos que
enmarcan las diversas actividades que se realizan en Empresa I y que legitiman
actitudes que derivan en estos resultados. Es interesante que se proponga convocar a la
diversin como elemento clave para superar las dificultades que se sealaban, pues por
un lado se trata de un elemento que debe ser construido colectivamente y no meramente
imponerse por decreto, mientras por el otro est dando cuenta de un aspecto faltante en
la organizacin y tambin da cuenta de la necesidad de encontrar actividades, abordajes
o actitudes que descompriman un clima diario difcil.
Respecto al eje Innovacin se mencionan miedos e inhibiciones y cierta actitud de
ponerse a cuidado, lo cual es coherente con el perfil de escenario planteado, mientras
que permite inferir actitudes de individualismo y extrema precaucin ante temores por
situaciones de riesgo, como por ejemplo a la potencial prdida del trabajo o sanciones
de distinto tipo.
80

Cuando se explora la Creatividad, se sealan al mismo tiempo que una actitud de

predisposicin el temor al ridculo o a conflicto con las jerarquas, lo cual podra
articularse con lo sealado en el prrafo anterior.
Cuando se menciona la Cooperacin, se hacen referencias a la necesidad de integrarse
a aflojar las relaciones con los otros as como la necesidad de conocimiento ms
profundo, lo cual permite pensar en un relativo asilamiento o distancia entre las
personas y/o sectores, lo cual es una realidad opuesta a lo exhortado en la
documentacin oficial de la empresa donde al menos desde lo retrico- se alienta al
trabajo conjunto y al conocimiento y respaldo mutuos.
En las expresiones volcadas individual y colectivamente se pueden advertir altas
expectativas en relacin al cambio y la innovacin, aunque tambin cierto exceso de
voluntarismo para alcanzar resultados logros espectaculares que, si bien son
anhelados, estn distantes de la realidad actual descripta.
La experiencia fue productiva y adems altamente divertida con todo por hacer. Ms
adelante podremos ver grandes cambios y logros espectaculares que debemos
aprovechar para crecer todos juntos y sentirnos ms creativos fue la frase que se
gener, como conclusin y sntesis de la misma entre todos los integrantes del grupo,
incluyendo al gerente y al director del rea. Expresa una mirada optimista hacia el
futuro, pero tambin contiene un fuerte matiz de idealizacin como cuando se refiere a
logros espectaculares- y de un horizonte que tambin incluye su cuota de agobio pues
queda todo por hacer, es como si ni siquiera se pudieran imaginar das sin tareas
titnicas por superar. Lo cual es coherente con la percepcin que tienen de Empresa I y
que expresaron en las conclusiones donde dicen que Empresa I tiene:
Cultura exigente, orientada al xito, con fuertes resabios jerrquicos. Pesa
desproporcionadamente la orientacin hacia los resultados sobre la orientacin a las
personas para poder desarrollar una cultura integrada (alta orientacin en ambos
sentidos). Se aprecia alta potencialidad y fuerte sensibilidad contenida. Basta abrir las
puertas de la sensibilidad para que esa se manifieste con una fuerte carga emotiva, que
se halla contenida.
Se seala que la bsqueda constante del xito agota, fatiga, y si el contexto no
favorece, como en este ao en curso, esto puede agravarse.
En ese mismo ao, con motivo de la Fiesta de Fin de Ao el presidente de la empresa
brind un discurso en la cual se expres en los trminos que se vienen describiendo
hasta aqu. Resulta de inters sealar una metfora utilizada en relacin a la ideologa
de la empresa y que ilustra el marco organizacional que se viene indagando, dijo que
trabajar en Empresa I es como estar subiendo una escalera mecnica que baja. Si no
corrs, te devora. Si quers subir, tens que correr ms rpido an. Si te pars
empezs a bajar.
Esta imagen legitima la idea de sobreesfuerzo permanente al que hay que someterse
para poder estar en Empresa I. Un sobreesfuerzo sobre el cual no hay modo de
neutralizar ni ajustar a otro ritmo, tampoco se asocia con un objetivo concreto,

81

simplemente se trata de una condicin a la que hay que ajustarse para poder
sobrevivir en tal escenario.

III.1.1.6. Sntesis de la dinmica organizacional de Empresa I a partir de su

autopresentacin
En sntesis entonces, el alto grado de exigencias puede advertirse en los distintos
documentos analizados, como por ejemplo aquellos donde se precisan las
Competencias y su Evaluacin. El nmero y diversidad de competencias a las que las
personas deben estar atentas y dar respuestas, con las acciones de orden administrativo
involucradas, a las que hay que sumar las tareas especficas vinculadas con las
funciones que deben cumplir segn el puesto que ocupen, dan cuenta de una demanda
de dedicacin que excede en mucho los lmites habituales de tiempo y atencin
destinado al trabajo.
Se sealan actividades de ndole racional, emocional, conductual, habilidades tcnicas,
interpersonales, singulares y grupales, dedicacin a actividades vinculadas con el
mbito especfico del propio trabajo, a las que se suman aquellas que permitan a la
persona estar al tanto de los avatares del negocio ampliado tanto a nivel local como
global, siendo solicitadas acciones vinculadas con el cumplimiento de sus tareas
especficas, a las que se suman sugerencias puntuales y generales (estratgicas del
negocio), sin perder de vista una constante actualizacin en el campo especfico y
aportes de su sector tanto como de otros as como brindar soporte a colegas y asociados
que requieran de respaldo y/o aliento u orientacin, favoreciendo al mismo tiempo el
trabajo en equipo sin descuidar las cualidades de liderazgo que son muy valoradas. A lo
cual habr que sumar el tiempo destinado a viajes que la mayora de los ejecutivos
deben realizar peridicamente.
Los mecanismos de evaluacin incluyen de forma explcita no slo el logro de los
objetivos establecidos sino la superacin de algunos. Teniendo en cuenta que los
objetivos se plantean por definicin- con un alto grado de exigencia, el que se
considere como lnea de rendimiento mnimo aceptable no solamente alcanzarlos sino
superar algunos de ellos, da cuenta del alto nivel de exigencias sobre el personal.
La situacin de estrs promovida por el alto nivel de exigencias queda incluida como
uno de los tantos factores que la persona deber resolver individualmente sin perjudicar
su performance. De tal modo que la responsabilidad por resultados es individual an en
situaciones que estn por completo fuera de su esfera de accin e influencia como lo
son los escenarios generadores de estrs.
La particularidad de asumir como propios los lineamientos de la empresa siendo
personalmente responsable por los resultados (positivos o negativos) que se alcancen,
completa un circuito que legitima las condiciones prcticamente extremas que la propia
organizacin propone.
Es as como se plantea un escenario cotidiano que por el alto grado de exigencias
resulta estresante, y es presentado de un modo tal que resulta natural por lo cual
queda invisibilizado su origen organizacional, y como consecuencia fuera de cualquier
posibilidad crtica.
82

Cmo se hace que las personas acepten esto? Poniendo en marcha un dispositivo
integral, que aborde los distintos aspectos de las personas (racionales, emocionales,
conductuales) sosteniendo una mstica a travs de recursos retricos (por ejemplo las
metforas que dan cuenta de la propia organizacin, del lugar preferencial de las
personas dentro de ella, etc.) promoviendo una serie de operaciones de las personas
sobre s mismas a travs de las cuales se obtienen transformaciones de s. Esto se logra
transformando lo que la persona sabe y hace, y fundamentalmente, la forma de ser en
relacin consigo misma y en relacin con su trabajo.
Para ello, se cuenta con una exhaustiva documentacin donde se detallan todas las
indicaciones presentadas con cuidada minuciosidad, detalle y calidad prescriptiva, que
alienta a trabajar en distintas reas: el desarrollo de las tareas especficas del puesto que
se ocupe, sobre s mismo en los aspectos racionales y emocionales as como sobre las
habilidades personales e interpersonales.
El enfoque es individual, y el mundo es entendido como un lugar donde todas las cosas
pueden ser controladas y/o resueltas a partir de la planificacin racional, an cuando los
hechos lo desmientan.
Desde toda su documentacin, e incluso desde la propia Misin y Valores, la empresa
propone un espacio valorado para trabajar al que se pertenecer mientras convenga al
negocio, vale decir, el logro de los beneficios sostenidos para los accionistas, y para
ello exige el cumplimiento de los mencionados requerimientos.
En sus documentos hace mencin explcita a que las personas debern alinearse con las
pautas que se proponen, lo cual implica asimilar pensamiento-emocin y voluntad a la
empresa, autoimponerse voluntariamente objetivos difciles de lograr y an as
cumplirlos disponiendo para ello de todo el tiempo y el esfuerzo que requieran e
incluso superarlos. sto parecera involucrar que si se cumple con todo lo solicitado, la
contraprestacin ser el reconocimiento y la continuidad, pero tanto tcitamente como
en los hechos queda claramente establecido que es la empresa la que decide an ms
all de sus propias promesas y certezas.
sto es prueba de su coherencia, pues la Misin de la empresa es asegurar los
beneficios de los accionistas y sus Valores incluyen la dedicacin de las personas al
logro de esta Misin. Para ello se pone en funcionamiento un sistema denominado
Performance Management, que permite advertir los circuitos interconectados que
aseguran la alineacin con el negocio, la dependencia entre niveles y la responsabilidad
mutua por los resultados de todo el proceso.
Su definicin y presentacin estn hechas en trminos que establecen con precisin, y
apelando a argumentos racionales, las pautas a las cuales las personas deben
ajustarse, y que son las que definen qu es lo admitido y qu es lo inadmisible.
Y para ello establece lo que debe hacerse y cmo, con qu actitud y disposicin, y
tambin un sistema de observacin-evaluacin permanente, de la cual participan
asociados y gerentes, vale decir los distintos niveles jerrquicos (superiores e
inferiores) con los cuales se est en vinculacin y contando con un parmetro de
calificacin que premia o sanciona segn el grado de ajuste a la norma.
Es as como se genera un circuito perfectamente ajustado, que mientras promueve
condiciones de trabajo caracterizadas por la sobreexigencia al mismo tiempo las plantea
como deseables e inevitables.
83

Esto permite inferir que se considera que las personas deben ser moldeadas segn las
necesidades del negocio, que debe asegurarse un control efectivo en cualquier parte del
planeta lo cual excede los tradicionales modos de supervisin y que cuanto mayor es la
exigencia mejor es el resultado. Si el resultado fuera medido en trminos de clima
laboral grato, bienestar psicofsico y gratificacin con la tarea, no se estara logrando;
pero si los resultados que interesaran fueran de total dedicacin para el logro de los
mejores resultados del negocio, entonces -an a costa del factor humano- podra decirse
que el resultado es exitoso.
Como otro elemento que corrobora estas puntuaciones en el diagnstico organizacional
realizado por el personal de la empresa como parte de una actividad colectiva sobre
Creatividad, se puede advertir que hay una brecha entre lo exhortado en los documentos
y lo que las personas efectivamente perciben de la empresa. Es as como el escenario
planteado es de fuertes presiones y tensin, con temores que llevan a cuidar de s
mismo en un clima de fuertes jerarquas que resultan inhibitorias para actitudes de
mayor innovacin y propuestas; y que las relaciones interpersonales son en general
distantes, aunque la actitud es de muy buena predisposicin para conocerse, colaborar y
para integrarse ms e incorporar creatividad a las tareas cotidianas, que por lo surgido
en esta actividad, estara faltando actualmente.

III.1.2. Los actores involucrados.

III.1.2.1. Actores involucrados: los gerentes
Para el relevamiento de la informacin analizada en este apartado se estableci contacto
con gerentes de diversas reas de Empresa I, tienen entre 29 y 52 aos y poseen estudios
universitarios y de Postgrado(ver Anexo II). La actitud de las personas fue abierta y de
colaboracin sosteniendo un dilogo fluido49.

III.1.2.1.1. Los escenarios: cotidiano actual e imaginado a futuro.

A lo largo de las entrevistas se puede advertir una modalidad de desarrollo de los temas
de inters central en esta investigacin que tiene un particular ritmo, al inicio se hace
una presentacin bastante idealizada de la empresa donde se mencionan climas gratos
de trabajo, con posibilidades de desarrollo laboral y ausencia de tensiones. Al ir
desarrollndose el dilogo se van haciendo visibles ciertas contradicciones, advertidas
incluso por los mismos respondentes, que dan cuenta de las tensiones cotidianas en un
espacio de trabajo que mientras por un lado es muy valorado personal y socialmentepor el otro promueve situaciones de fuertes demandas que impactan en la calidad de
clima laboral, en la salud de las personas involucradas y en sus vidas privadas.

49

Las entrevistas fueron grabadas y luego desgrabadas literalmente a fin de rescatar la riqueza de las
respuestas. Las entrevistas se realizaron en el mbito de Empresa I. La gua de pautas para las entrevistas
se encuentra en el Anexo II.

84

Es as como el escenario cotidiano en la empresa es descripto como muy bueno, se lo

asocia con una burbuja ajena a las incertidumbres y hostilidades que caracterizan a lo
social local y mundial. Ni del clima de trabajo ni de las personas en la empresa se dice
que estn mal o preocupadas. A lo sumo hay alguna mencin a espacios que son como
islas de mejor ambiente que otros y se remite a algunos jefes con estilos particulares
la responsabilidad de la existencia de algunas tensiones, o a la existencia en algunos
superiores jerrquicos de objetivos personales puestos por sobre los de la empresa, pero
en trminos generales se describe como un ambiente propicio para el desarrollo laboral,
as un gerente dice:
En esta compaa es bien diferente del de otras compaas, estamos en una especie de
burbuja tal vez por el tipo de negocios y por una buena gestin de los lderes de la
empresa ac en el pas que estn sabiendo habra que esperar un poquito ms para
verlo con ms perspectiva- llevarlo adelante y matizar un poco el impacto negativo que
puede tener esta crisis en el pas.
Otro entrevistado seala: Supongo que en todas las empresas debe ser lo mismo, tens
islas donde el ambiente es bueno, tens islas donde el ambiente no es tan bueno. A
veces porque la competencia es mucho mas marcada entre la gente o porque los jefes
no estn creando climas adecuados. En lneas generales la gente est bastante bien
porque en los hechos est en una empresa que est mejor que otras.
Las respuestas dan cuenta de cierta modalidad que tiende a eludir la mencin de
tensiones o malestares que efectivamente existiran asociados con presiones de trabajo,
y en la cual se advierten heterogeneidadades en lo que hace a mayor o menor tensin y
en cuanto al manejo de informaciones que hacen a juegos de poder. Las tensiones que se
reconocen explcitamente se atribuyen a:
1. cuestiones estrictamente personales, que un jefe tenga cierta modalidad de
trabajo que las promueve,
2. la discrepancia entre objetivos mientras unos se enfocan a trabajar para lograr
las metas empresarias los superiores jerrquicos (o al menos algunos de ellos)
estaran ms dedicados a posicionarse mejor y a alcanzar objetivos personales3. el impacto de la competencia, que estara ms marcada (sic) entre algunas
personas.
Pero bsicamente no se reconoce la existencia de presiones que no puedan ser
entendibles en un ambiente laboral, vale decir, nada especfico de Empresa I, sino algo
caracterstico de cualquier empresa (sobre todo de una empresa grande).
Respecto al escenario imaginado a tres aos, algunos consideran que habr un
mejoramiento vinculado con aspectos personales por alcanzar mayor experiencia y un
mayor nivel de resignacin de la gente a que las cosas se hagan tal como se indica sin
que se planteen discusiones. Otros consideran que el escenario se caracterizar por una
suma de presiones, que parece ser una consecuencia natural y al mismo tiempo parte
esperable del escenario laboral actual y por eso mismo algo no cuestionable; o, en
todo caso, el precio a pagar por formar parte de un espacio valorado por el entorno
profesional y personal.
Tratndose de una empresa lder en su rubro y reconocida masivamente, trabajar en
Empresa I implica necesariamente- un plus que repercute en el desarrollo laboral de las

85

personas; las respuestas coincidieron en subrayar el impacto positivo. Asimismo, se

mencionaron impactos positivos en mbitos extra laborales, tales como:
1. la vida familiar,
2. la visibilidad,
3. logro de un status de vida importante,
4. la apertura de puertas
5. imagen personal valorada socialmente
Uno de los entrevistados deca: Cuando entr ac, hice un salto muy grande. Me aporta
mucho te traen muchas cosas nuevas que si estuviera en otra compaa no las vera.
Te da chapa con empresas, en lo profesional como es una empresa que tiene estndares
para todo te tens que mover dentro de los estndares o sea que yo no podra dedicar
una hora o dos horas de mi da como para mirar nuevas tecnologas por qu? Porque
las tengo muy marcadas por ah esta es la parte mala pero es hoy en da y me siguen
llamando por telfono si me interesa irme a trabajar a otro lado.
Tambin se presentaron dificultades hasta para imaginar un futuro, as como un
incremento de las incertidumbres y la posibilidad de seguir en la empresa en la medida
en que se pueda brindar el nivel de energa requerido por la organizacin, es decir
continuar brindndole todo lo que ella exija. De tal modo, los escenarios imaginados
dan cuenta no slo de cmo se piensa el futuro ms o menos inmediato, sino que
permiten entender las conductas que tienen en el momento actual.
Hay que tener presente que indagar por los escenarios percibidos (actual y a futuro
cercano) en las respuestas efectivamente explicitadas estn interviniendo tanto la
necesidad de expresar el reconocimiento por ser parte de una organizacin prestigiosa y
valorada, que por ello mismo los impregna de valoracin y prestigio, como una
realidad socio econmica con un mercado laboral claramente hostil y difcil, donde las
buenas oportunidades son escasas. Por lo tanto, en este marco, convivir en un escenario
de exigencias y presiones parece no tener espacio para la posibilidad de cuestionarlo
crticamente.

III.1.2.1.2. Competencia y competitividad

En las entrevistas relevadas se advierte una coincidencia en afirmar que los complejos
contextos de los ltimos aos se entiende a la competitividad como un elemento
inherente a los negocios, que una empresa como Empresa I no puede ignorar, de tal
modo que su existencia queda justificada como parte del actual escenario e incluso de la
propia identidad de Empresa I. Se la entiende como una competencia dura que,
respetando cdigos de tica, es considerada necesaria e incluso inevitable - para que
las personas estn atentas a brindar su mayor rendimiento a fin de sostener el liderazgo
que tiene la empresa.
Este perfil de competencia involucra una constante demanda de actividad y dedicacin
que transforma a los das de trabajo en jornadas interminables, lo cual impacta en la
vida personal y en la salud, pero an admitiendo esta realidad concreta, se la justifica
con argumentos que aluden a la misma como una suerte de contraprestacin a los
beneficios que implican pertenecer a Empresa I. Por un lado est un buen sueldo que
86

permite acceder y sostener un nivel de vida holgado, tambin la visibilidad profesional,

el prestigio y reconocimiento social que alcanzan incluso al grupo familiar y la cuota de
autoestima que muchos respondentes admitan lograr por el hecho de formar parte de
esta empresa. sto es considerado tan fuerte, que se percibe que acta incluso como
accin de motivacin del personal, vale decir, pertenecer a la Empresa I es por s mismo
motivador de la gente.
Esta presencia de fuertes demandas as como el alto costo de las contraprestaciones
que pertenecer a esta empresa implica, es considerado como algo natural, lgico,
razonable, es por ello que no aparece en ningn momento la idea de repensarlo desde
sus bases50. Cuando alguien considera la posibilidad de cambio, sta se asocia a la idea
de sumar racionalidad a la racionalidad que ya existe, una suerte de ms de lo mismo
proponiendo ser ms racionales respecto a la ecuacin recursos vigentes-resultados
pedidos.
La dificultad de dar respuesta a todas las responsabilidades que tienen (en tanto
personas adultas) tanto en lo laboral como en lo personal, aparece expresada en
constantes alusiones a la falta de tiempo. Si se tiene en cuenta que las personas
entrevistadas admiten trabajar entre 10 y 14 horas por da, de lunes a viernes, y a ello se
suman distintos perodos de tiempo durante los fines de semana, y una conexin
constante con la empresa y/o el negocio- a travs de la computadora, los mails,
celulares y la presencia de la marca en el escenario cotidiano de la ciudad y sus propias
vidas dado que se trata de una marca lder en su rubro, por un lado queda claro que es
muy difcil si no imposible- abstraerse de estar conectados, y por otro lado que con tan
elevado porcentaje de tiempo destinado al trabajo se aluda a que no es suficiente. sto
est dando cuenta de una excesiva demanda, pues no se trata de que haya una persona
que por dificultad para organizarse o de responder a prioridades se vea envuelta en
dificultades laborales, sino que se puede considerar como un analizador 51 de una
situacin organizacional que requiere atencin
Para ilustrar estas consideraciones, valgan las respuestas de algunos entrevistados, uno
de ellos deca: (Empresa I) es altamente competitiva. En lo externo e interno hay
mucha competencia, que es leal, pero esto de intentar siempre ser la primera intentar
estar siempre a la vanguardia genera una presin hacia toda la gente. La empresa se
basa en cuestiones ticas, pero el querer ser siempre el mejor, estar siempre adelante,
genera una presin por las cosas que est en el ambiente permanentemente.
Otro gerente afirmaba: Muchas horas trabajando, estar permanentemente
actualizndome, poner cara de que est todo bien, comerme muchas cosas y la
procesin va por dentro. Siempre tener que hacer ms y ms y ms.
Por su parte, otro entrevistado sealaba: Ms tiempo en la empresa, menos tiempo con
la familia. A veces ms dosis de estrs y un poco distinto con otras personas es que
50

En este sentido, se verifica lo que seala Etkin cuando menciona que al naturalizarse una modalidad
organizacional diseada y que por eso mismo es factible de ser modificada, se cancela cualquier
posibilidad de repensarla en todas sus dimensiones. Ver Etkin (1996) (2003)
51
La nocin de analizador remite a la idea de los modos a travs de los cuales una institucin da cuenta
de situaciones que la afectan pero de las que no habla en su discurso oficial. Es un modo de hablar de s
misma sin apelar a las palabras, al modo en el cual en el mbito clnico el sntoma habla de lo que le
ocurre a una persona. Ver Lourau (1975)

87

como tengo ms aos en la empresa tengo ms cintura poltica que me ayuda a no tener
tanto estrs pero en otros noto mucho estrs. As, la demanda constante se reitera en
las respuestas, y el estrs resultado de las mismas es otro de los ingredientes de la vida
cotidiana en la empresa a los que hay que dar respuesta.
As como respecto a la presencia o no de tensiones en el clima de trabajo se aluda a las
caractersticas personales de algn jefe, al hacer mencin de los mecanismos que
activan para desarrollar todas las actividades a las que deben dar respuesta, tambin
mencionan recursos individuales o bien quitando tiempo a actividades personales o bien
acudiendo a tercerizar tareas, lo que en ningn caso se seala son los aspectos
organizacionales involucrados en este fenmeno.
Es as como la existencia de angustias, cuando se las reconoce, son en general atribuidas
a otros, como cuando se alude a tareas vinculadas con lidiar con las angustias de los
otros o sea la gente que tengo arriba y la que tengo debajo(sic). Cabe aclarar que lo
que se denomina genricamente angustias abarca un espectro de padecimientos
psicofsicos de distinta envergadura.
De tal modo, que an ante la evidencia de los hechos, se sostiene la idea de que el
ambiente de la empresa es excelente, la responsabilidad es propia, y aunque la demanda
sea excesiva la responsabilidad de darle respuesta es personal. Y esta modalidad de
demandas inagotables aparece legitimada con argumentos que aluden a la necesidad de
sostener este ritmo presentando la (falsa) opcin dicotmica que postula extremar
presiones o perder todo (desde el lugar de liderazgo hasta la misma existencia de la
empresa).
Estas consideraciones se articulan sutil e ntimamente con las referencias a la Misin de
la empresa que remite a que el accionista deber ser el principal beneficiario, lo cual se
considera perfectamente lgico dado que se plantea en trminos de una ecuacin
inversin-ganancias y con el criterio pragmtico que lo que no da ganancias crecientes
no amerita inversin. Nuevamente, el planteo est sostenido por una lgica que no deja
espacio para su cuestionamiento. Asimismo articulado con esto, la Visin es,
bsicamente, ser lder y sostenerse como tal.
Los Valores de la empresa parecen no estar tan en claro como la Misin entre las
personas entrevistadas, son mencionados atributos generales tal como calidad o
tica pero no hay una precisin o un consenso respecto a cules son. Si bien se
explicita la importancia que tienen en tanto conforman (junto a la Misin y la Visin) la
referencia institucional sobre la que se apoyan las prcticas y las decisiones, estas
imprecisiones son tambin una explicacin de la dificultad para definir los modos en
que impactan en la vida laboral cotidiana.
Esto permite entender algunas de las crticas que se hacan a ciertas modalidades
gerenciales (Performance Management, Management por Objetivos, Competencias,
etc.) a las que se les cuestionaba constituirse como expresiones de deseos de lo que la
organizacin aspira antes que ser descriptoras de lo que en la empresa en verdad ocurre.
La distancia entre lo deseado y lo concretado se percibe como bastante amplia en
algunos casos, lo cual puede vincularse con las exigencias en las demandas y las tareas
interminables, que deben a su vez cumplimentarse para lograr o al menos acercarse a
la Visin y la Misin de brindarle las mayores ganancias a los accionistas. De esta
88

forma se podra trazar un circuito de alta demanda alimentado por las personas que
conforman la empresa, que seran explotadas o exprimidas (sic) y cuya vigencia
para la empresa tiene sentido en tanto y en cuanto puedan brindarle una cuota alta de
energa (sic) a la misma, cumplido lo cual y en esta particular lgica- resulta
razonable pensar que sea reemplazada por personas jvenes en condiciones de aportar
esta suerte de combustible para el funcionamiento de la organizacin
Este circuito virtual de sobreexigencias, alimentado por la energa que las personas le
brindan a la empresa, se delimita por las competencias. Hubo acuerdo en las respuestas
cuando las evaluaban como necesarias, aceptndolas explcitamente aunque con algunas
reservas relativas a la viabilidad de su implementacin, la cual se vincula de forma
directa con el tiempo escaso del que se dispone por un lado para darles el lugar de
reflexin e implementacin necesario para que sean eficaces y efectivas, y por otro lado
para que se instalen y consoliden.
Un entrevistado deca: Creo que son exageradamente ambiciosas, creo que es una
seleccin como del buen hombre, del buen profesional, del buen ser humando y una
disparidad y una expansin de pensamiento y es como que alguien hiciera el libro de la
buena persona, el buen gerente, el buen amigo, el buen compaero, y nuevamente me
parece que es ms una expresin d deseos que una prctica cotidiana y por otro lado
tambin percibo que el poder cumplir con todas las competencias implicara
convertirse en algo as como un Tupac Amaru, una dispersin de energa que hara que
uno explote creo que sera imposible. Creo que es una lista muy larga de
comportamientos esperados y la realidad cotidiana implica mucha contradiccin entre
los que se hace y lo que se dice, creo que eso es un poco lo que pasa.
Cuando se indaga por el uso que se hace de las competencias lo que se pone en
evidencia entre quienes admiten utilizarlas es que operan como guas para el
comportamiento cotidiano que se transforma en el modo cierto de ser exitoso (sic) en
lo que se hace e incluso en un modo de sobrevivir (sic) en el escenario competitivo
de la empresa. Tambin resultan tiles a la hora de las evaluaciones y de promover
mejores vnculos interpersonales en general o lograr el mayor potencial de las personas.
De esta forma se hace visible otra faceta del aqu denominado circuito virtual de
sobreexigencias, que mientras por un lado da cuenta de la perfecta articulacin entre las
distintas instancias organizacionales que lo hacen posible, tambin permite advertir la
necesidad de ser revisado para que se puedan modificar los efectos indeseados que se
estudian aqu; de tal modo que, an entendiendo que los aspectos personales intervienen
en la concrecin del escenario cotidiano (p. ej. las actitudes de algunos jefes, la
responsabilidad individual por los resultados del trabajo, etc. mencionados en las
respuestas) no son un argumento de suficiente fuerza para explicar y/o modificar las
condiciones que hacen posible la dinmica organizacional que se est estudiando.
Cuando se indaga por el uso que se hace de las competencias lo que se pone en
evidencia es que algunas personas admiten tenerlas presentes cotidianamente, mientras
que otras personas dan cuenta de que se trata de una instancia burocrtica ms que debe
ser cumplida. Entre quienes admiten utilizarlas operan como guas para el
comportamiento de todos los das como un modo de desenvolverse dentro de los
cdigos del escenario competitivo de la empresa. Tambin reconocen que resultan tiles
a la hora de las evaluaciones y de promover mejores vnculos interpersonales en general
o lograr el mayor potencial de las personas.
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Teniendo en cuenta lo sealado anteriormente respecto a la cantidad de horas en

contacto con la empresa, y lo sealado respecto al marco y respaldo que conforman la
Misin, Visin y valores, y el rol de las Competencias en este particular diseo, se hace
fcil comprender que se trata no slo de modos profesionales de desenvolverse en lo
laboral sino, tal como ha sido expresado en las entrevistas, de modos de vivir dentro y
fuera de la empresa, de tal modo que forman parte de los comportamientos en todos los
mbitos de la vida, no slo el laboral.
El manejo y evaluacin del desempeo, aceptado explcitamente, en este ambiente de
demandas permanentes y poco tiempo disponible se transforma, en los hechos, en
muchos casos en otro trmite burocrtico, al que admiten que sera imprescindible
dedicarle el tiempo necesario para que adquiera un carcter ms slido que una mera
formalidad que, adems y precisamente por eso, no siempre responde a rendimientos
reales. A la hora de utilizarlo, se ponen en evidencia dos aspectos: por un lado insiste la
mencin explcita de exigencias permanentes y constantemente crecientes por lo cual
son imposibles de satisfacer, lo cual da cuenta de la existencia de una tensin vinculada
con el nivel de exigencias. Y por otro lado, se hace visible un circuito vinculado con
quedar bien con el jefe (sic) cualquiera sea el nivel jerrquico del que se trate,
siempre hay alguien ms a quien rendir cuentas y ante quien quedar bien lo cual
impacta de forma directa en el modo de llevar adelante las tareas relacionadas con este
sistema.
Tambin en relacin con este sistema est la Planificacin de Tareas, respecto a la cual
hay cierto acuerdo en que no es muy buena, aunque el tiempo destinado a ello es
bastante no se logra una interrelacin de actividades que las haga ms efectivas lo cual
se atribuye a las incertidumbres que caracterizan a los escenarios locales y globales.
Pero al mismo tiempo, se puede considerar que opera como otra demanda a la cual
prestar atencin en un circuito que se viene viendo atiborrado de exigencias explcitas e
implcitas a las cuales dar respuesta.
Las demandas excesivas solicitadas incluso desde los propios documentos de la
empresa, tienen como respuesta una actitud de acatamiento, mientras simultneamente
se procura plantear al nivel jerrquico superior revertirlas, accin que en algunos casos
se ha logrado. As, un entrevistado afirmaba: No se exigi verbalmente, pero en los
ltimos aos con la reduccin de gente hay una mayor dedicacin a cuidar tu laburo,
si bien no hay una presin directa hay una dedicacin full time con lo cual se pierde
eso de que el empleado tiene su vida propia eso que antes se valoraba, ahora no se
valora, no interesa. Se exige y no se pregunta. Se podra hacer lo mismo de una forma
ms humana y eso no se est haciendo.
Y otro gerente sealaba el siguiente escenario: Creo que uno tiene una disponibilidad
full life y los distintos mecanismos que uno tiene para estar comunicndose con la
compaa como ser el voice mail, el e-mail, el celular, hace que uno tenga
disponibilidad 24 horasx365, inclusive cuando uno est de vacaciones casi como una
norma una vez por da uno se conecta, con lo cual uno no termina de desconectarse en
ningn momento. Adems este tipo de compaa tiene un sistema por el cual la gente
que est involucrada con la compaa est en cualquier lugar todo el tiempo pensando
cosas relacionadas con la compaa y desde lo simblico inclusive: tener una remera
de la compaa, o toallas de la compaa o portafolios de la compaa hace que como
90

dicen muchos dentro de su sangre le circula la compaa y hace que uno est 24x365
atento a cuestiones que pueden impactar en su trabajo.
Se reconoce la presencia de pautas explcitas y tambin implcitas, o sea aquellas que no
se mencionan ni verbalmente ni por escrito, y que ambas operan en los
comportamientos cotidianos modelando conductas, gustos y emociones. Entre las pautas
implcitas vigentes, estn las vinculadas con lo esttico, y las que orientan a decir que
est todo bien, que no hay problemas y que todos son exitosos. Quizs como un modo
de seguir algunas de estas pautas, nadie se plantea lmites, al menos no en voz alta. Es
as como algunas personas estn dispuestas a brindar todo lo que se les pida, explcita o
implcitamente, otras, por el contrario, sin renunciar a planes ambiciosos tienen lmites
personales que no estn dispuestos a quebrar como por ejemplo la familia.
Quienes no se ponen lmites para sus proyectos de desarrollo profesional, tienden a
aceptar situaciones de sobreexigencia de trabajo incluyndose en todos los proyectos, y
sin ponerse lmites horarios. Aparece desplegada una necesidad de mantener el status
logrado, y la imposibilidad de abstraerse a cierta vorgine que se genera en la empresa y
que arrasa incluso con algunas determinaciones personales de no sumarse a ella. Junto a
estas razones tambin se menciona la actual situacin del mercado de trabajo que estara
operando a favor de no ponerse lmites pues el riesgo tcito es perder el trabajo y en este
escenario no hay demasiadas opciones de reubicacin, y teniendo en cuenta el perfil de
Empresa I mucho menos en una situacin similar.
An admitiendo el prestigio que pertenecer a la Empresa I involucra, sta parece no
brindar demasiado reconocimientos, es mayor el que reciben del medio y/o de los
propios compaeros y colegas antes que de la propia organizacin. El reconocimiento
por parte de la empresa se traduce en remuneracin y/o en no haber sido desvinculado
en la reestructuracin llevada a cabo hace dos aos.
Incluso con estas experiencias, pocas personas admiten considerar la posibilidad de
cambiar de empresa dado que el impacto de trabajar en Empresa I es muy importante y
notable, tanto en los aspectos materiales como en sus aspectos simblicos, as como la
hostilidad del mercado laboral que hace cada vez ms difcil reubicarse.
En sntesis, se advierte un complejo entramado de situaciones enmarcando y dando
sentido a las respuestas de estos ejecutivos, por un lado las hostilidades del mercado de
trabajo que plantea situaciones difciles cuando no imposibles para muchos de ellos, por
otro lado la gratificacin de pertenecer a una organizacin reconocida les implica una
enorme gratificacin personal y no slo profesional, lo cual parece instalarse como un
argumento fuerte para tolerar el agotamiento que un ritmo imparable de trabajo les trae
como consecuencia. A modo de ilustracin de estas consideraciones, un gerente deca:
El reconocimiento de mis amigos, de la gente, el nivel de cansancio tengo a veces un
cansancio muy grande en el dormir me impacta a veces. (...) Conozco gente que piensa
que todo esto es muy demandante, muy extenuante, que demanda mucho nivel de
criterio y de concentracin, pero que muestra que est todo brbaro que est todo en
orden, y quizs por eso yo puedo tener la impresin de que nadie se est matando (...)
hay mucha gente que no se mueve por que el mercado laboral est muy cerrado y que
dentro de todo tienen muy buen salario. Si ese mercado laboral se abre y los salarios
que ganan en esta compaa los pueden ganar afuera mucha de esta gente se ira.

91

Por su parte, otro entrevistado afirmaba lo so siguiente: Bsicamente hay que

considerar que el modelo que hay detrs de esto se puede dar en tanto y en cuanto
quienes trabajamos en esta compaa tengamos una fuerza de voluntad y una
capacidad de reaccionar al alto nivel de demanda y de exigencia. Creo que estas
compaas pueden triunfar por su gente, se da algo raro porque se dice lo ms
importante es la gente y somos nosotros quienes llevamos adelante esta compaa y
hay un juego entre perverso y no perverso porque nosotros usufructuamos de estar en
esta compaa pero creo que es como que estamos obnubilados y no nos damos cuenta
y no es que seamos tontos creo que lo necesitamos a este trabajo pero es como un juego
que se da donde damos damos y damos y la compaa nos exige nos exige y nos
exige. Y es como hago para sacarle un poco ms de jugo al limn y este limn termina
teniendo un poco ms de jugo. Creo que uno no se da cuenta hasta que no sufre las
consecuencias. (...) creo que no hay otro camino, es como que uno entr en una rueda
y es muy difcil salirse de esto, creo que esto es lo que sucede, que no estn los
mecanismos de amortiguacin para que la gente se sienta parte de esto. Hay mucho
show off hacia afuera. Hay mucho quedar bien con el jefe. Hay mucho mostrar que uno
es inteligente y tiene potencial. Creo que los diferentes documentos organizacionales
tienden a mostrar una realidad que no es, un estado deseado una situacin proyectada
que no es la real. Uno dice si en otros lugares es peor y ac es un lugar deseado, es
el lugar al que mucha gente aspira a llegar, y dara cualquier cosa por estar ac
adentro y finalmente hacemos cualquier cosa estando ac adentro por permanecer y
por crecer y por seguir en este tipo de compaa. Quizs esto es as por tener que
responder a estndares internacionales y cmo voy a decir que no puedo hacerlo? As
son las reglas.
El testimonio del Director Mdico permite corroborar que la situacin de tensin
constante y su impacto en la salud y la vida personal de quienes trabajan en Empresa I
es una realidad que excede a caractersticas individuales para constituirse en un desafo
organizacional que afecta a todos los niveles de la empresa y al que hay que dar
respuesta.

III.1.2.2. Actores involucrados: el Director Mdico y la corroboracin de lo relevado.

Se realiz una entrevista con el Director Mdico de Empresa I, quien hace 17 aos que
trabaja all, y tiene contacto con la totalidad del personal de la empresa. Enmarc la
situacin sealando que el 50% del personal declara tomar algn tipo de tranquilizante,
lo cual indica que dicha cifra es un nivel mnimo pues no se conocen el nmero de
personas que podra estar consumiendo algn tipo de medicacin tranquilizante y no lo
exprese.
El mdico confirm que el porcentaje es mayor si se incluyen a las personas que por
estar pasadas de trabajo tienen sntomas con variadas manifestaciones clnicas tales
como sntomas psicosomticos: presin, nuseas, tambin fobias y angustias (...)
seguramente vinculados a la presin del trabajo, a la competitividad. No s si la
competitividad est creada as de arriba para abajo. Las angustias estn generadas
por la presin que sienten que hay sobre ellos.
En general vienen con una patologa que es somtica y si te pons a indagar es
psicosomtica, yo lo evito, me quedo con la sintomatologa y trato de no meterme.

92

Hay un sector que toma ansiolticos de 35 o 40 para arriba, el ms joven lo canaliza

por otro lado, el deporte. Piden Alplax, Rivotril, despus la dosis te va quedando
corta y tens que aumentar
El motor que hace que la gente siga sosteniendo esta modalidad de trabajo es distinto
segn el nivel y/o la edad a determinada edad est el temor a perder el trabajo, 62 es
el nmero mgico.
El mdico habl de varios fenmenos habituales en Empresa I, estos son:
1. lo que denomina el Sndrome del domingo que es un malestar pronunciado
debido a la proximidad del comienzo de la semana laboral.
2. Presentismo patolgico (ir a trabajar estando enfermos) respecto a esto deca
lo peor de todo es cuando le mando desde el consultorio que se vaya a su casa
y no se va. Andate que yo hablo con tu jefe, y me dicen: no, que tengo que
terminar...
3. Asimismo mencion unas estadsticas informales respecto a las personas que
acuden a su consultorio, los das lunes es de un 20% que va descendiendo hasta
el jueves y viernes en que es de un 5%, pues el fin de semana est a la vista.
A modo de ilustracin, vale transcribir una observacin de este entrevistado:
Mir como es el tema de la presin en esta compaa que el lunes hay un 20%
que viene al consultorio y es un nmero muy alto, despus baja y el viernes casi
no viene nadie porque maana porque ya hoy... el tema es el lunes
Al indagar por el escenario cotidiano de trabajo, coment que ac hay mucha cosa,
mucho objetivo, performance, todo ese tipo de cosa establecida y comprometida para
que cada uno llegue a determinada etapa o determinado objetivo. Es presin, es sobre
todo presin y es para todos (...) viven atemorizados por la presin y cualquier pavada
es problema. Trabajan muchas horas ac, a veces haciendo cosas que creen que son
tiles y otras haciendo cosas que saben que son intiles porque se las piden.
Menciona que muchas veces se toma a su consultorio como una suerte de confesionario
donde se vuelcan temores y angustias la gente percibe que se viene otra
reestructuracin, no s de donde sali eso, como hay tantos cambios, lo cual
contribuye a que se recicle un clima de tensin permanente.
Seala que quienes estn en el ms alto nivel tienen requerimientos que suelen ser ms
solapados porque no se permiten la debilidad. Son los cuadros intermedios los que
expresan ms los problemas y las tensiones. Desconocemos el costo humano de ser los
primeros en esto y los primeros en lo otro. Contracturas tens a montones y es
psicosomtica no dorm anoche pensando en el tema estey hay muchas personas
emocionalmente inestables, a modo de ejemplo relata cuando se renen a jugar al ftbol
y por nada explotan o aluden a argumentos como cuidado con lo que me decs que soy
un gerente.
Al indagar por acciones posibles para amortiguar estos efectos seala que es importante
que los de arriba se den cuenta de tal modo que se puedan realizar distintas acciones
pues una sola accin no es efectiva ya que para descomprimir tanta presin habra
que repensar las cosas en su conjunto en lugar de apelar a parches o a la mera buena
voluntad de algunos, y tal decisin slo parece posible de ser tomada por los niveles
jerrquicos superiores.

93

A modo de sntesis entonces, el Director Mdico quien tal como se mencion

anteriormente, est en contacto cotidiano y permanente con todo el personal de Empresa
I y por esto mismo y por su situacin de participante y al mismo tiempo observador
privilegiado de las situaciones que se viven en Empresa I, se constituy en un
interlocutor estratgico. La entrevista que se le realiz permite corroborar lo relevado
con los gerentes y tambin que el sealado circuito virtual de sobreexigencias es un
esquema perfectamente vlido para dar cuenta de esta realidad de presiones
interminables sobre los ejecutivos.

94

III.2. Dinmica organizacional de Empresa II

III.2.1. Dimensin organizacional: la empresa.
Empresa II es una organizacin multinacional lder de productos de consumo masivo,
gran nivel de facturacin y rentabilidad. Est entre las cinco primeras empresas en el
ranking de imagen y gestin de RRHH en Argentina y dentro de las 50 en el mundo.
Dotacin aproximada 2.500 personas. Gerentes: 150. Edad promedio: 34 aos.

III.2.1.1. Caractersticas de Empresa II a partir de su Misin, Visin y Valores.

La Misin, Visin y Valores de Empresa II est explicitados en el Propsito
Corporativo, donde se advierte que contempla tanto a quienes integran la organizacin
como el entorno lo cual es considerado como la razn de ser (sic) de la misma,
exhorta a la integracin y la apertura al aprendizaje permanente y explicita el objetivo
de alcanzar crecimiento rentable y sostenido para los negocios as como un total
compromiso con niveles excepcionales de desempeo y productividad. Tal como es
esperable hay una apelacin retrica al crecimiento y los mximos niveles de
excelencia, sin apelacin a exigencias o comportamientos que puedan vincularse con
demandas excesivas.
Est explcitamente expresada la aspiracin a ser nmero uno en el mercado as como a
alcanzar el xito, sto lo expresan con las siguientes palabras: Nuestro xito de largo
plazo requiere un total compromiso con niveles excepcionales de desempeo y
productividad, a trabajar efectivamente en forma conjunta, estar dispuestos a aceptar
nuevas ideas y a aprender permanentemente. (...) Creemos que el xito requiere niveles
ejemplares de comportamiento para con nuestro personal, los consumidores, la
sociedad y el mundo en que vivimos (...) ste es el camino de Empresa II para un
crecimiento rentable y sostenido de nuestros negocios y para la creacin de valor a
largo plazo para nuestros accionistas y nuestro personal.
Importa sealar dos aspectos: por un lado, la exhortacin a proyectarse a largo plazo
que requiere un total compromiso con niveles excepcionales de desempeo y
productividad (sic) para lo cual interesar indagar de qu forma son traducidos a
pautas y acciones pues involucran la posibilidad de legitimar demandas excesivas sobre
el personal. Por otro lado, se contempla explcitamente al personal de la propia
empresa, los consumidores, la sociedad y el mundo en general. se es el camino que
reconocen y legitiman para alcanzar el crecimiento, la rentabilidad y la creacin de
valor para sus accionistas.
Las referencias que se hacen a contemplar a los distintos actores de la vida social
merece otra reflexin, cuando se los nombra es en los siguientes trminos:Para
Empresa II, la excelencia en el desarrollo del negocio requiere niveles ejemplares de
comportamiento con su personal, los consumidores y la comunidad en la que est
inserta. Los valores y principios que nos guan desde nuestros comienzos se
desprenden de nuestro Propsito Corporativo y Cdigo de Principios del Negocio.
Para nuestra compaa es fundamental respetar las leyes, cuidar el medio ambiente,
garantizar la calidad y seguridad de sus productos, respetar los derechos de nuestros
consumidores y la calidad de vida de nuestro personal y la comunidad
95

Se advierte el encuadre dentro del marco corporativo, que es idntico para cualquier
latitud en que se desenvuelva la empresa, e incluye pautas para los comportamientos
cotidianos como las normativas de lo aceptado y lo prohibido. sto que puede parecer
obvio y adems necesario, interesa interrogarlo en su obviedad pues est involucrando
de forma explcita un criterio homogeneizador, lo cual a su vez implica un
desdibujamiento de diferencias o particularidades tanto locales como personales, por
lo cual se desprende que ser necesario (y adems sto as se explicita en distintos
documentos) moldear a las personas, lo que implica generar violentamientos. Por ello,
muchas de las actividades sugeridas estn siendo utilizadas por Empresa II en distintos
lugares del mundo y sto es considerado como una intencin de compartir la mejor
prctica en el desarrollo de competencias a travs de toda la empresa que est sometido a
peridicas revisiones a partir de las sugerencias que se reciben de parte de sus usuarios,
aunque las mismas no involucran necesariamente cambios sustantivos en las propuestas
de la empresa.
Se puede inferir que en una suerte de intercambio la condicin para formar parte de un
escenario tan atractivo como el que presenta Empresa II al dar cuenta de s misma es el
costo de una adaptacin integral a las condiciones del mismo. Probablemente esta
explicitacin genere cierta perplejidad pues es casi un lugar comn admitir que
incorporarse a una empresa en general y a una multinacional en particular implica
aceptar tcita (o explcitamente) estas condiciones, pero en este trabajo interesa echar luz
sobre las naturalizaciones que por haberse instalado como tales resultan invisibles al
analizar ciertos mecanismos y modalidades actualmente vigentes, cotidianas y sobre las
cuales por ese mismo motivo no se reflexiona.
En su discurso oficial tambin se hace hincapi en lo atractiva que resulta Empresa II
como lugar de trabajo, as como en la aspiracin de ser primeros y sobre el rol clave de
la gente que la conforma. A modo de ilustracin valgan las siguientes frases: Somos
considerados un empleador preferido entre las empresas locales (...)Queremos contar
con las personas ideales para llevar adelante nuestro negocio.(...) En Empresa II, cada
empleado se encuentra frente al compromiso de alcanzar objetivos ambiciosos,
desarrollarse profesionalmente y mantener un equilibrio entre su vida personal y
laboral.
Si bien es cierto que este enfoque es el que tiene vigencia actualmente como criterio
general respecto a prcticas manageriales y al desarrollo de negocios, resulta de inters
sealar que cuando se menciona el compromiso que se espera de los empleados incluye:
alcanzar objetivos ambiciosos, desarrollarse profesionalmente y mantener un equilibrio
entre su vida personal y laboral. Vale decir que el xito como norte y como pasin se
acompaa de la exhortacin al desarrollo y el logro de balance entre el trabajo y la vida
ntima, por lo cual puede inferirse que en Empresa II -al menos en este discurso- las
altas ambiciones en lo laboral y empresario no implican invertir la totalidad de la vida ni
son incompatibles con una vida personal satisfactoria. Este marco y estilo retrico est
presente a lo largo de todos los documentos analizados52.
52

Los documentos analizados fueron los siguientes:

1.- Gua de Planificacin del Desarrollo
2.- Plan de Desarrollo
3.- Performance Development Plan
4.- Bienvenidos al perfil de crecimiento del liderazgo. qu tan
buenos podemos ser?
5. - Gua de recursos para el desarrollo de competencias.
96

Al igual que en el anlisis de documentos de Empresa I, se hizo una lectura de todo el

material focalizando en contenidos y formas de ser presentados53, extrayendo
fragmentos textuales que den cuenta de distintos aspectos vinculados con el tema en
investigacin.
A partir de los mismos, se pueden sealar puntuaciones que permiten trazar un perfil
general de la autopresentacin de Empresa II, en la cual transmite la idea de que las altas
ambiciones en lo laboral y empresario no implican invertir la totalidad de la vida ni son
incompatibles con una vida personal satisfactoria. Pero ms all de esa declaracin, en el
anlisis de los documentos de la organizacin se advierte cierta tensin entre el
propsito a lograr niveles excepcionales de productividad y de crecimiento rentable y
sostenido y la concrecin de una vida personal rica y dedicada a otros intereses que no
se limiten exclusivamente a la empresa. De no existir esta tensin no tendra sentido el
esfuerzo de la organizacin en generar propuestas de balance entre la vida personal y la
vida laboral ni en hacerlo explcito e integrndolo a la cultura organizacional.
El balance personal es adems planteado como un objetivo laboral proponiendo la
bsqueda de los objetivos laborales a travs de una efectiva administracin de los
recursos propios. sto da cuenta de que an en el caso en que la organizacin explicita
su involucramiento en la puesta en marcha de tal balance, la responsabilidad de
concretarlo, hacerlo posible y sostenerlo es individual. El programa de Balance entre
vida personal y vida laboral se retoma ms adelante.

III.2.1.2. La dinmica de Empresa II: protagonistas y demandas.

Al analizar los distintos aspectos vinculados con el modo en que es sostenida la actual
dinmica organizacional de Empresa II, se advierte que la forma en que los objetivos
son llevados a la prctica permite inferir que ms all de la retrica- lo que se
promueve es un clima de trabajo de alta exigencia y demanda hacia el personal
especficamente el personal ejecutivo-.
Del trabajo realizado con los documentos oficiales de Empresa II se puede concluir que
desde sus mismas bases se orienta a posicionarse como lder proyectndose a largo
plazo para lo cual propone una demanda explcita a un total compromiso con niveles
6. - Desarrollo de competencias.
7.- El perfil de crecimiento del liderazgo. Introduccin a los criterios
8. - El perfil de crecimiento del liderazgo. Gua de recursos para el
desarrollo.
9.- LGP Evaluacin de Competencias
10.- Programa de balance entre vida personal y vida laboral.
11.- Encuesta de Clima Organizacional
53

Los criterios de anlisis fueron:

1. caracterizacin del contexto,
2. caracterizacin de la empresa,
3. perfil de expectativas hacia el personal,
4. elementos que se le aportan al personal para el logro de tales
expectativas,
5. figuras e imgenes a las que se apela en los discursos
97

excepcionales de desempeo y productividad (sic) lo cual se constituye en una

legitimacin para demandas sobre el personal que involucran la cantidad y calidad de
requerimientos que den como resultado desempeos excepcionales. Asimismo, la
empresa explicita estar al servicio de todos los actores sociales directa e indirectamente
involucrados con ella: empleados, clientes, accionistas y sociedad local y mundial,
probablemente como una suerte de complemento de lo anterior, es decir, cubrir todas
las posibilidades que contribuyan a la mencionada excepcionalidad de logros.
Una constante en los distintos discursos internos y hacia la comunidad- es lo atractiva
que resulta Empresa II como lugar para trabajar y desarrollarse profesional y
personalmente. Para sostener sto, se respalda en lo que denomina liderazgo con
responsabilidad, esta responsabilidad refiere tanto a su compromiso con el medio
ambiente y los distintos actores sociales con los que se involucra como con brindar un
ambiente laboral atractivo y deseable.
Tal como es esperable -dado el protagonismo que ha alcanzado en los ltimos aos en
la vida de las empresas- aparece la figura del accionista exigiendo tcitamente
ganancias incluidas en las promesas hechas. As, la necesidad imperiosa de crecer est
en el primer lugar de la agenda de Empresa II, lo cual es un cambio sustantivo de su
anterior foco puesto en la rentabilidad, no es ms suficiente slo tener ganancias
dicen- a efectos de vencer a la competencia y sostener nuestra promesa a los
accionistas, necesitamos incrementar nuestra tasa de crecimiento y el liderazgo es un
facilitador crtico de la transformacin, de tal modo se cierra el circuito de
argumentaciones que respaldan la propuesta integral de Empresa II.
Para alcanzar estos propsitos se advierte que es fuerte el nfasis en el trabajo constante
sobre s mismo y sobre los otros as como la solicitud y la consiguiente valoracin, de
absoluta dedicacin de tiempo y esfuerzo para ello y para superar todas las pautas.
Estas pautas tienen especial vigencia en este ltimo par de aos en los cuales Empresa
II est imprimiendo el antedicho giro que se puede traducir en un cambio de orientacin
que va de lograr ganancias como objetivo primordial a alcanzar el crecimiento
sostenido. Para lograrlo se estn instalando nuevas competencias y modos de trabajo
que atraviesan todas las reas de la empresa y que la abarcan a nivel global dado que no
se trata de un cambio meramente local. El desafo es muy importante pues el porcentaje
de crecimiento que se proponen lograr es indito en los ltimos 25 aos.

III.2.1.3. La dinmica de Empresa II: modos de implementacin y sostenimiento.

Para dar cuenta de los mecanismos y las herramientas utilizados para instalar y
desarrollar la actual dinmica de Empresa II es imprescindible aludir al desarrollo de
las competencias que se solicitan al personal. El mismo se aborda desde una
perspectiva pedaggica, para ello se sugiere la indagacin en las motivaciones de la
persona para realizarla y para su puesta en marcha se apela a un enfoque racional a
partir de una planificacin integral. Vale decir que se parte de la particular modalidad
preferencial de aprendizaje de cada individuo y las fuentes y apoyos que tendr

98

cubrirn tambin un amplio espectro: desde libros hasta talleres y desde la

autorreflexin hasta la interaccin con otras personas.
A modo de ilustracin, valga mencionar la Gua de recursos para el desarrollo de
competencias que tiene como propsito ser una fuente de informacin e ideas para
planificar el desarrollo, a fin de auxiliar a lderes y gerentes. Incluye sugerencias para
desarrollar actividades y fuentes para cada una de las Competencias de Crecimiento de
Empresa II. La Gua de Recursos est articulada con el Plan de Desarrollo de
Competencias, ambas responden a una filosofa activa de desarrollo en el propio
trabajo. Cada competencia es definida de forma general, luego para cada nivel (Nivel
Base, Nivel de Desarrollo, Nivel de Crecimiento y Nivel de Clase Mundial), e incluye
los indicadores negativos para la competencia y con qu otra competencia se relaciona
(hace link). De tal modo, se puede perfilar la presencia de un circuito virtual
conformado por recursos tcnicos, disposiciones normativas, argumentaciones, etc. que
estn presentes en toda la documentacin en general y en la modalidad de vincularse
una con otra conformando un todo perfectamente articulado.
Forman parte de este circuito una serie de acciones de produccin de discurso
legitimador, una de ellas es el pedido explcito a esforzarse por dar cada vez ms, como
cuando dicen: Los individuos sobresalientes irradian Pasin por el Crecimiento, el
impulso personal que permite a los individuos hacer la milla extra para brindar una
performance excelente. Mientras que en las pautas para el Nivel de Clase Mundial se
propone apuntar a hacer posible lo imposible y desafiar el conocimiento
convencional y la oposicin interna para lograr un crecimiento superior y se exhorta a
obsesionarse con el crecimiento y focalizarse en brindar nuevos modos para ganar
ventaja competitiva. De tal modo, el pedido explcito a rendir cada vez ms est
presentado de forma explcita y reiterada y cuanto ms alto es el puesto mayores son las
exigencias a dar todo de s (esfuerzo, tiempo, acciones), la propuesta es plantearse
constantemente objetivos que deben involucrar una suerte de corrimiento de lmites lo
cual permite inferir que nunca es suficiente pues con esta pauta nunca se alcanzan.
Tambin se suma la presin de la velocidad y a la atencin perpetua. En lo que hace a la
velocidad se traduce en la idea de llegar al futuro primero (sic), en un mundo donde
ser primero en el mercado es clave, la velocidad y decisin para permanecer adelante en
el juego, maximizando las oportunidades de crecimiento para el negocio son metas que
por definicin- no se alcanzan nunca. Respecto a la atencin permanente se exhorta a
estar constantemente atento a descubrir nuevas oportunidades de crecimiento y a
incrementar las ganancias para el negocio de cara al futuro y haciendo esfuerzos
especiales (sic), en el Nivel de Clase Mundial se especifica la necesidad de elevar
continuamente el nivel de meta para la performance individual en el tiempo pues, segn
se afirma en distintos documentos: incluso el mejor necesita mostrar ms (sic). Es as
como se hacen visibles pedidos que involucran a todos los momentos de la vida de las
personas. Queda establecido de forma explcita un comportamiento de dedicacin
continua e interminable para lograr las mayores ganancias para el negocio, que
involucran constante exigencia y dedicacin.
En el documento mencionado ms arriba, llamado Pasin por el Crecimiento, se
seala: Los individuos sobresalientes irradian Pasin por el Crecimiento, el impulso
personal que permite a los individuos hacer la milla extra para brindar una
performance excelente. Ellos reconocen que cada uno tiene una contribucin para
hacer para asegurarse que Empresa II logre sus objetivos de crecimiento. Los
99

individuos sobresalientes presionan constantemente las fronteras de negocios

excelentes, hacen grandes preguntas sobre lo que es posible y luego toman accin
emprendedora ms all del tiempo de trabajo para expandir los horizontes del negocio.
El xito es brindar crecimiento rentable sostenible.
En los distintos niveles se exhorta a plantearse objetivos ambiciosos, especficamente en
el Nivel de Crecimiento se propone: Establecer objetivos de crecimiento desafiantes
para si mismos y para otros y poner planes para lograrlos. Y luego se agrega: Crear
objetivos extendidos pero alcanzables para alinear las propias actividades con
iniciativas de crecimiento.
En el Nivel de Clase Mundial se propone : apuntar a hacer posible lo imposible y
desafiar el conocimiento convencional y la oposicin interna para lograr un
crecimiento superior. Tambin se exhorta a obsesionarse con el crecimiento y
focalizarse en brindar nuevos modos para ganar ventaja competitiva.
Por lo cual puede inferirse que cuanto ms alto es el puesto, mayores son las exigencias
a dar todo de s (esfuerzo, tiempo, acciones) a fin de alcanzar objetivos que por
definicin son imposibles.
Para ilustrar esto con una competencia, valga la denominada Liderazgo de equipo que
es definida as: Los individuos sobresalientes demuestran un Liderazgo de Equipo
altamente efectivo adaptando sus estilos de liderazgo de acuerdo a la situacin.
Inspiran a los otros a altos estndares de performance a travs de comunicar y
energizar e impulsando una visin de crecimiento y tomando accin con vistas a hacer
el equipo como un todo ms efectivo.
En el Nivel base se propone asegurar que el equipo comprenda sus objetivos y proveer
respaldo efectivo para alcanzarlos, para ello se indica establecer objetivos claros y bien
desafiantes para el equipo y luego clarificar los roles de equipo e individuales y proveer
de gua para manejar los temas efectivamente.
En el Nivel de Crecimiento se propone crear y orquestar equipos de alta performance
para lograr objetivos desafiantes de crecimiento. En todos los niveles se mencionan
acciones de respaldo mutuo y de buscar recursos a travs de toda la Empresa II para
estar en mejores condiciones para responder a los desafos que se proponen.
Se advierte aqu que la propuesta es plantearse constantemente objetivos que deben
involucrar una suerte de corrimiento de lmites lo cual permite inferir que nunca es
suficiente pues con esta pauta nunca se alcanzan.
En Atrapar el futuro la definicin es que los individuos sobresalientes estn
constantemente focalizados en tomar accin para llegar al futuro primero. Monitorean
estrechamente lo que sucede interna y externamente, y toman acciones decisivas de
inmediato para crear nuevas oportunidades para maana. En un mundo donde ser
primero en el mercado es clave, actan con velocidad y decisin para permanecer
adelante en el juego, maximizando las oportunidades de crecimiento para el negocio. En
los distintos niveles se exhorta a estar permanentemente atento a descubrir nuevas
oportunidades de crecimiento y a incrementar las ganancias para el negocio mirando al
futuro y haciendo esfuerzos especiales.
Se advierte que la metfora implcita respecto a cmo se imagina el futuro es
asocindolo con un lugar que existira en alguna parte y al que hay que arribar antes que
el resto de las empresas, para ello seran necesarios esfuerzos especiales que dan a
entender el enlace de la realizacin del trabajo con esfuerzos fuera de lo ordinario, que
adems deben ser realizados constantemente.

100

Retener Gente Confiable es definida as: Los individuos sobresalientes estn

comprometidos con mantenerse a s mismos y a otros confiables para brindar los
objetivos de crecimiento acordados. Garantizan que los objetivos y expectativas sean
claros y que los individuos sean consistentemente medidos y recompensados por
alcanzarlos. El xito descansa no slo en lograr resultados sino en construir el deseo de
alcanzar y mantener altos niveles de performance.
En los distintos niveles se hace referencia a la claridad de los objetivos, y a monitorear
el progreso alentando a un feedback abierto y revisar regularmente la performance
contrastndola contra las metas. En el Nivel de clase mundial se especifica el aliento a
estirar las expectativas sobre lo que puede ser hecho y cmo, a tomar acciones efectivas
y visibles para cambiar la performance para mejor. Y para ello elevar continuamente el
nivel de meta para la performance individual en el tiempo.
En esta presentacin de las diversas competencias se puede advertir no solamente la
articulacin entre las distintas competencias en general sino la presencia constante y
explcita de la exhortacin a poner altas metas que debern ir corriendo los lmites
constantemente y para poder cumplimentarlos apelar a esfuerzos especiales para
alcanzar un futuro elusivo al que habra que llegar antes que ningn otro. Asimismo, en
la focalizacin sobre los individuos sobre los que recae la responsabilidad ltima de
instalar, desarrollar y satisfacer las competencias y los objetivos y por cuyos resultados
sern recompensados o castigados.
Este escenario promueve una mirada particular sobre lo que es legtimo hacer y sobre lo
que no lo es, da cuenta de cules son las conductas que sern apreciadas y
recompensadas y cules sern desconsideradas e incluso motivo de desvinculacin. En
este sentido queda establecido de forma explcita un comportamiento de dedicacin
continua e interminable para lograr las mayores ganancias para el negocio, que
involucran constante exigencia y dedicacin.
El documento llamado Desarrollo de competencias (ver Anexo I) permite advertir no
solamente la ntima articulacin entre las distintas acciones, pues propone un abordaje
de los distintos aspectos intelectuales y emocionales involucrados y se articula con el
actual puesto y con el siguiente, sino el enfoque que se tiene acerca de este tema. Tal
como se menciona ms arriba, las competencias se abordan desde una perspectiva
pedaggica, para su desarrollo se sugiere la indagacin en las motivaciones de la
persona para realizarla y para su puesta en marcha se apela a un enfoque racional a partir
de una planificacin integral de acciones que se establece en la Gua de Planificacin del
Desarrollo que incluye seis pasos que son los siguientes:
Paso 1: Identificar sus prioridades de desarrollo.
Paso 2: Identificar el modo en que le gusta aprender.
Paso 3: Determinar el motor subyacente de su necesidad de desarrollo.
Paso 4: Visualizar el xito.
Paso 5: Plan de desarrollo.
Paso 6: Completar su plan de acciones de desarrollo.
A continuacin se presentan consideraciones en torno al documento denominado
Crecimiento del liderazgo (Leadership Growth Profile, LGP) que se considera central
en tanto da cuenta del lugar estratgico que la competencia de liderazgo tiene para
Empresa II y de las competencias que se necesitan para crear crecimiento lucrativo para
ella.
101

Con el propsito explcito de crear el crecimiento lucrativo para Empresa II se fijan las
pautas de comportamiento que deben ser fomentadas, desarrolladas y sostenidas por los
empleados en todos los niveles de la organizacin. Para ello se seleccionan a partir del
rastreo de investigaciones sobre liderazgo y sus anclajes a la performance
organizacional, aclarando que se trata de modelo de conductas y no de un lugar
jerrquico en la organizacin y a su vez se constituye en la base sobre la cual se
disean los dems documentos, perfiles de desempeo, de reclutamiento, promocin y
planificacin y desarrollo de carrera, lo cual implica un minucioso trabajo sobre
aspectos intelectuales, actitudinales, de aspiraciones, volitivos y emocionales de cada
persona en la organizacin con el fin de que crezcan para ser el mejor de los
mejores(best of the best) (sic) y al mismo tiempo se constituyan en parte del cdigo
cotidiano y la cultura empresaria.
Que la elaboracin del LGP atraviesa todos los documentos y herramientas utilizadas en
la gestin, queda ilustrado con el siguiente perfil de sus caractersticas, el LGP involucra
los siguientes aspectos:
1. es un modelo que identifica cualidades que combinadas hacen lderes
excepcionales para brindar crecimiento en todos los niveles del negocio,
2. el liderazgo se entiende como una conducta no como una jerarqua,
3. es para quienes lideran gente, o proyectos, o trabajan individualmente,
4. se incorpora al Planeamiento de Desarrollo de Desempeo y se implementa en
todos los negocios a travs de Empresa II a nivel mundial,
5. ser la plataforma para decisiones sobre reclutamiento, promocin y
planificacin y desarrollo de carrera,
6. a travs del proceso de Planeamiento de Desarrollo de Desempeo va a tener
impacto sobre el pago, y
7. brinda herramientas para que usted y su equipo crezcan para ser el mejor de
los mejores (best of the best) (sic).
Vale decir que la idea de excepcionalidad est en el centro mismo de este elemento clave
de la actual modalidad de gestin.
Complementariamente, la Evaluacin de Competencias (ver Anexo I) permite la
precisin de acciones para medir el grado de despliegue de competencias requeridas.
Estas son: Pasin por el crecimiento donde se exhorta a hacer la milla extra (sic)
para alcanzar lo que se define por la empresa como resultados sorprendentes.
Pensamiento que quiebra lmites donde se alienta a aportar nuevas ideas para que el
negocio crezca. Conciencia organizacional que alude a la comprensin del contexto
del negocio y la forma en que se deben hacer las cosas. Alcanzando el futuro que
estimula la proactividad y valora la velocidad de respuestas. Catalizar el cambio
remite a las energas que la persona expresa y contagia a otros. Desarrollarse a s
mismo y a otros que exhorta a invertir tiempo y esfuerzos para el propio desarrollo y el
de otros. Retener gente responsable que alude a trabajar la retroalimentacin para
consolidar la responsabilidad. Y las otras competencias se explican por s mismas, son:
Empoderar a otros, Influencia estratgica, Compromiso de equipo y Liderazgo
de equipo.
sto permite suponer un escenario crtico y desafiante para Empresa II y un incremento
de exigencias para su personal en general y los gerentes en particular. Para Empresa II
sto es un hecho concreto pues han tomado recaudos para tratar de promover y sostener
102

el balance entre la vida laboral y personal de todo su personal, as han implementado lo

que denominan Programa de balance entre vida personal y vida laboral en Empresa II

III.2.1.4. Balance entre vida personal y laboral

Tal como se mencion anteriormente Empresa II tiene un programa de actividades
denominado Balance entre vida personal y laboral, que en tanto tal, da cuenta de lo
conciente que es la organizacin de la presencia de un desbalance y de la necesidad de
tomarlo en cuenta. Pero tambin da cuenta de que lo que se hace es sumar ms acciones
antes que revisar con mirada crtica las condiciones que hacen posible que se verifique
tal desbalance. Esto puede implicar que se lo considere inevitable y que lo que resta por
hacer es simplemente intentar neutralizarlo.
Para alcanzar y conservar tal balance, en Empresa II de Argentina se han implementado
hasta el momento del relevamiento de la informacin de esta Tesis, las siguientes
iniciativas organizacionales que la organizacin entiende que favorecen dicho balance:
Gestin por objetivos, Gerentes de balance, el teletrabajo, reuniones virtuales, servicios
varios, convenios con instituciones recreativas
En 1998, en Empresa II de Argentina, el directorio de la empresa inici el programa de
balance con una declaracin de dicha intencin repartiendo entre todos los empleados
una carta de compromiso.
Uno de los recursos ms trabajados es el relativo a los horarios, para ello se proponen
los horarios flexibles y las modalidades horarias alternativas. Flexibilidad horaria es
cuando la persona tiene la posibilidad de armar su jornada o semana laboral optando
entre diferentes alternativas horarias. En las casas de Norteamrica y de Chile ya estn
instaladas estas modalidades con funcionamiento pleno.
Si bien el horario de ingreso ha sido el nico horario con un tope claro y controlado,
algunas compaas decidieron definir un horario tope para la salida. En Empresa II de
Argentina, se estableci las 18.30 hs. como horario tope de salida, comenzando por los
das viernes y agregando progresivamente un da ms de la semana. Al lanzarse esta
medida, el presidente de la empresa recorra las oficinas instando a la gente a que se
retirara salvo que hubiera una impostergable necesidad. Rpidamente se extendi la
noticia de estas recorridas del presidente, y la gente sala de la oficina para no ser
identificado como uno de los transgresores a la nueva norma. Algn tiempo despus,
para reforzar la medida, a las 18.20 hs. se empez a transmitir un mensaje por el
altoparlante, invitando a la gente a terminar su jornada laboral. El mensaje, comunicado
por una agradable voz femenina, despertaba variadas reacciones, pero la mayora de la
gente deca estar de acuerdo con que ayudaba a tomar conciencia de la hora del da y
que daba un impulso al permiso organizacional para retirarse.
Respecto a esto ltimo, vale tener presente que es esperable que los dichos de la
personas al menos los expresados en voz alta - respaldaran las decisiones
organizacionales, pues lo contrario podra suponer algn tipo de sancin explcita o
implcita, y por el otro la referencia a que el comunicado diera respaldo al permiso
organizacional da cuenta de una pauta implcita muy fuerte respecto a contemplar
horarios extendidos de trabajo como algo cotidiano.
La inclusin de un Programa de Balance entre la vida laboral y la vida personal, da
cuenta de que tal balance no existe y tambin de que el ritmo de trabajo en la empresa
es tal magnitud que hace necesario implementar acciones que procuren neutralizarlo de
algn modo en pos del mayor beneficio no slo personal sino del negocio.
103

As, se explicita que: Queremos que todos los miembros de la organizacin tengan un
balance entre su vida laboral y su vida personal que favorezca un crecimiento de largo
plazo para ellos y para el negocio. Consideramos que la vida personal es una fuente
fundamental e irremplazable de desarrollo, de renovacin de energa, de creatividad y
de motivacin. Por lo tanto, la extensin recurrente de la jornada laboral es
contraproducente tanto para las personas como para el negocio.
Lo que no aparece explicitado en tales declaraciones es la parte de responsabilidad que
la propia organizacin tiene en la instalacin de tal desbalance, el cual no puede ser
atribuido exclusivamente a aspectos estrictamente personales.

III.2.1.5. Un perfil de consideraciones del personal: la Encuesta de Clima

Organizacional.
Un documento interesante para su consideracin ha sido la Encuesta de Clima
Organizacional (ECO), dado que releva las opiniones de todo el personal y que se la
utiliza para justificar la conformidad de la gente con la empresa.
Peridicamente Empresa II realiza una investigacin de Clima Organizacional, la
ltima es la ECO 2001-2002.
Los resultados dan cuenta de un alto nivel de satisfaccin, siendo el ndice de
Satisfaccin General de 94%, que resulta ms significativo contrastndolo con el del
Total de Empresas en Argentina que es de 74%54.
Estas cifras dan cuenta del alto nivel de satisfaccin al interior de Empresa II y tambin
en relacin con los niveles de otras empresas de Argentina. Este nivel de satisfaccin ha
tenido incluso un incremento de 2,3 puntos de mejora en total de Empresa II respecto a
la encuesta realizada en 1998.
No deja de ser significativo este alto nivel de satisfaccin con la empresa cuando se
advierte un clima de fuerte demanda, presin y exigencias, pero cabe aqu hacer una
puntuacin. La satisfaccin remite a la pertenencia a la empresa, que es lder en su
rubro, aunque pueda parece contradictorio no se trata de trminos ni antinmicos ni
excluyentes, en el marco de discursos vigentes respecto a las empresas la presencia de
fenmenos vinculados con malestares o impactos en la salud o climas tensos son
significados como consecuencias negativas o como no deseadas y por lo tanto
neutralizables o evitables, de tal modo son perfectamente compatibles la satisfaccin de
pertenecer a una empresa valorada y que brinda respeto social a sus integrantes, con la
presencia del fenmeno de depredacin en la misma.

54

Manteniendo esta comparacin, otros porcentajes significativos son:

El O.S.I. (Overall Satisfation Index) fue de
78% contra 65%.
Las Expectativas personales
84% contra 53%.
Relaciones entre niveles jerrquicos:
64% contra 64%.
Caractersticas de la funcin / puesto/ tarea
76% contra 72%
Aspectos institucionales
88% contra 70%
104

Las consecuencias negativas sobre las personas son consideradas como males
solucionables o en todo caso no son objeto de sancin social como es el caso de otros
fenmenos organizacionales cuya presencia puede impactar en el nivel de satisfaccin
de pertenecer a tal organizacin55.
As, el alto nivel de satisfaccin con la empresa remite a la pertenencia a una empresa
lder en su rubro y muy reconocida en el mercado, en la vida profesional y en la vida
social y personal, por lo cual es comprensible la satisfaccin de pertenecer a una
organizacin valorada y que brinda respeto social a sus integrantes.

III.2.2. Los actores involucrados

III.2.2.1. Actores involucrados: los gerentes
Replicando lo realizado en Empresa I, para el relevamiento de esta informacin se
estableci contacto con gerentes de diversas reas de Empresa II56, los gerentes
entrevistados tenan entre 28 y 36 aos, pertenecen a diversas reas y poseen estudios
universitarios y de Postgrado (ver Anexo II), la actitud de los entrevistados fue abierta y
de colaboracin.

III.2.2.1.1. Los escenarios: cotidiano actual e imaginado a futuro.

La descripcin del escenario coincide en mostrarlo con los fuertes impactos
contextuales (macro y microsociales) pero rescatando cierta idea de diferencia con lo
que se viven internamente en la compaa donde se habla de cordialidad y respeto por
la gente conviviendo con la exigencia y la focalizacin en resultados. Se reconoce
tanto el cuidado que la empresa despliega hacia el personal como una sostenida
exigencia cotidiana expresada en la cantidad y calidad diversa de las tareas que cada
gerente debe atender, as un gerente deca: Muchas presin y desafos pero en un
mbito amigable y cordial.
Las expresiones respecto a la imagen de la empresa es que muy buena y esto se
acompaa de un sentimiento de orgullo por pertenecer a la organizacin, lo cual est
expresado a lo largo de las distintas entrevistas. Asimismo, se hacen menciones
reiteradas al cuidado que la empresa despliega hacia el personal que convive con una
sostenida exigencia y un clima cotidiano en el que cada gerente debe atender a un gran
nmero de tareas de distinta ndole, no slo las especficas de su rea sino a distintos
aspectos vinculados con el personal a su cargo. Un testimonio revelador seala: Yo
creo que el mbito de la empresa la separara: cmo estamos adentro y cmo nos
vemos afuera, porque adentro estamos generando mucho movimiento con muchas
55

Tal es el caso por ejemplo del fenmeno de corrupcin. Ver: Corrupcin en las organizaciones:
formas de emergencia, estructura de oportunidades y mecanismos de prevencin UBACyT Director: Dr.
Francisco Surez, Instituto de Investigaciones Administrativas, Facultad de Ciencias Econmicas, UBA.
La corrupcin al servicio del delito Francisco Surez y Fernando Isuani, artculo de La Gaceta de
Econmicas, 27 de octubre de 2002.
56
Las entrevistas se realizaron en el mbito de esta empresa, las mismas fueron grabadas y luego
desgrabadas literalmente a fin de rescatar la riqueza de las respuestas. Las entrevistas se realizaron en el
mbito de Empresa II. La gua de pautas para las entrevistas se encuentra en el anexo.

105

reuniones tratando de generar cosas que tengan impacto en los consumidores. Es un

escenario muy competitivo por suerte, eso nos mantiene con mucho dinamismo y eso
cmo me afecta a m? Tenemos que resolver muchas cosas muy rpido y con mucha
certeza, sals de reunin en reunin y en cada reunin sals con algo para hacer. Hay
veces que te sorprende la cantidad de cosas que ests haciendo al mismo tiempo, eso es
algo bastante sorprendente. Sals de una reunin donde defins el precio de una marca,
te mets en otra reunin donde habls del personal que tens que tenerlo motivado y en
otra reunin como mejoramos el portafolios de tal categora, y as... tens una
diversidad de cosas que es lo que hace ms interesante el trabajo donde estamos no?
Se advierte en estas expresiones que cuando se reconoce la presencia de fuertes
exigencias, stas se significan de un modo positivo, lo cual hace pensar tanto en una
dificultad para admitir los impactos que stas tienen como en una comprensible
necesidad de eludir las crticas hacia la propia organizacin.
De tal modo que, an con el sealamiento de lo atractivo que resulta el escenario de
Empresa II, se admiten explcitamente las presiones y altas demandas as como la
multiplicidad de tareas a las que deben dar respuesta cotidianamente, lo interesante para
sealar aqu es que se consideran una suerte de inevitabilidad para estar en la tan
valorada Empresa II. Queda entonces naturalizado y/o considerado implcitamente
como regla del juego que hay que aceptar (a gusto o no) para continuar jugndolo.
Parece haber cierta imposibilidad en siquiera plantearse cuestionar el marco de
referencia sobre el que es construido este escenario y el circuito que los atrapa
cotidianamente, como si se tratara de algo natural. Mientras que como otra faceta del
mismo fenmeno aparece la importancia que los respondentes dan al acceso a bienes
materiales y/o a indicadores de alto nivel de vida, para alcanzar logros materiales cada
vez mayores deriva en cierto momento en una dedicacin total al trabajo y en algunos
casos incluso en una admitida prdida de vista de los propios puntos de referencia.
Indudablemente tiene gran peso el importante impacto de Empresa II en el desarrollo
profesional, debido al prestigio que tiene y que involucra tanto lo laboral como lo social
y familiar, as como a la amplia capacitacin que brinda y que enriquece los horizontes
profesionales. En este escenario el intercambio que se produce es que mientras la
empresa brinda prestigio, altos salarios y visibilidad, exige compromiso,
responsabilidad y dedicacin total.
La descripcin del escenario cotidiano tambin da cuenta de una fuerte competitividad
que es justificada por asociacin con crecimiento, con la posicin de liderazgo de la
empresa y tambin como el perfil que reconoce y valora la gente que la integra, quienes
respaldan explcitamente acciones enmarcadas en la proactividad y el dinamismo. Y al
mismo tiempo como integrante de la modalidad en que la empresa trabaja sobre sus
ejecutivos quienes se incorporan muy jvenes y se desarrollan profesional y
laboralmente en tal marco.
Hay un explcito reconocimiento de una fuerte competitividad que es de inmediato
justificada asocindola con crecimiento, con la posicin de liderazgo de la empresa y
tambin como el perfil que reconoce y valora la gente que la integra. Un gerente
afirmaba: La competitividad fue, es y ser una caracterstica que corre por la sangre
de toda la gente de la compaa. Y al mismo tiempo como la forma en que la empresa
modela a sus ejecutivos quienes se incorporan muy jvenes y se desarrollan
profesional y laboralmente en tal marco.

106

Se reconocen dos situaciones simultneas: por un lado presin y falta de tiempo como
para responder a las tareas tanto como a obligaciones familiares o personales, por el
otro la satisfaccin del reconocimiento de la empresa y del medio profesional y
personal. La posibilidad de optar por otro escenario diferente es bastante rechazada
porque estar en Empresa II queda asociado con el xito.
El escenario actual es de fuertes demandas pero el imaginado a futuro aparece como
ms duro y exigente, en el cual estarn ocupando posiciones ms altas que las actuales
dentro de la misma empresa. Es decir, que se ven a s mismos en un camino ascendente
y en condiciones de creciente hostilidad.
Un gerente apuntaba: Con mayores interacciones, con mucha tecnologa,
desapareciendo el concepto de oficina y mucha trabajo en equipo con distintos jefes.
Un mercado laboral cada vez mas competitivo, menos puestos para mas personas y
una profundizacin de la especializacin (menos generalistas) respecto a la situacin
de hoy.
Otro entrevistado deca: Mejor. Dursimo pero creo que las perspectivas siempre son
para mejorar, dado lo complicado del escenario actual, todas las oportunidades son
para aprovechar.

III.2.2.1.2. Competencia y competitividad

En todas las entrevistas realizadas se reconoce la existencia de una multiplicidad de
actividades a las que hay que dar constantemente respuestas rpidas y eficaces, y el
argumento con el cual se justifican remite al escenario altamente competitivo de estos
tiempos. A la hora de sealar ajustes a tal cmulo de demandas, los mismos se
focalizan en lograr mejores resultados y mayor velocidad en su logro a travs de la
aplicacin de mayor racionalidad. Tales ajustes remiten a aspectos organizacionales
(simplificar aspectos todava burocrticos, revisar estructuras, etc.) como personales.
Las competencias en Empresa II se entienden con dos aspectos: uno el relativo a lo
personal y el otro el relativo a las habilidades tcnicas, esta modalidad se enlaza con el
Desarrollo Personal entendiendo a ambos como un modo positivo de enfocar el
crecimiento solicitado por los accionistas y los propios, que son necesarios para formar
parte de la organizacin.
Las distintas instancias de evaluacin de desempeo, plan de desarrollo, y dems
instrumentos organizacionales son bien evaluados, solamente se les reclama ser ms
sencillos y ms rpidos de implementar y sostener.
Respecto a la motivacin se mencion que se focalizaba fundamentalmente en lo
econmico y la capacitacin. Se reconoce que hay mucha demanda de disponibilidad
pero se la contrasta con los cuidados que reciben y que estn muy lejos de los tratos
desconsiderados que segn sus dichos- parecen ser habituales en otras empresas.
Tambin se menciona la Encuesta que se realiza peridicamente y que da cuenta de un
alto nivel de satisfaccin en todo el personal de Empresa II que es resultado de una
combinacin de gratificacin con presin. Vale decir que est muy instalada la
racionalidad sobre la justificacin y legitimacin de tales presiones.
Al indagar por las demandas excesivas que en ocasiones pueden ser presentadas por los
documentos oficiales de la empresa, las respuestas tienden a agruparse en dos
107

modalidades: una es la de acatarlas por tratarse de las reglas del juego mientras que la
otra modalidad es aprovechar el espacio de dilogo que la empresa favorece y debatir
con los pares y/o superiores jerrquicos la posibilidad de cambiarlas o eliminarlas,
aunque esto ltimo no siempre se logra. Es decir que entre esta poblacin indagada se
considera que esta modalidad es la nica posible y la que hay que aceptar. A modo
ilustrativo: En general se respetan los cdigos. En el caso de que considere que los
mismos son excesivos intento reformarlos dirigindome a los responsables respectivos
para solicitar una explicacin.
Generalmente cuando estamos en esa situacin lo planteamos, afortunadamente
tenemos mucho acceso al Directorio, o a mi jefe, y se charla mucho. Lamentablemente
hay veces que no se puede hacer nada y tenemos que asumirlo o decir al board
latinoamericano con esto no estamos de acuerdo.
Las personas entrevistadas reconocen la existencia de pautas de comportamiento tanto
explcitas como implcitas, unas y otras giran en torno a un eje de elitismo y
omnipotencia
De las pautas implcitas vigentes en Empresa II la que se destaca es la existencia del
espacio para el dilogo, y se mencionan actitudes de omnipotencia tanto como el
incumplimiento en los hechos de algunas de las pautas formales. Un entrevistado deca:
La fraternidad es una de las mas claras. Existe lugar para el dilogo mas all de lo
laboral y eso hace que tareas y decisiones conflictivas puedan ser resueltas con fluidez,
gracias al vnculo personal.
Mientras que otro afirmaba: Eso existe. Te dira que tenemos un problema creemos
que somos los mejores y no es as, pero la sensacin nuestra es que si hiciramos una
evaluacin nos pondramos arriba. Cometemos errores porque nos miramos el ombligo
permanentemente.
Esta naturalizacin y legitimidad- de las demandas constantes es tambin reconocida
por el Director Mdico de Empresa II, quien a su vez es ejemplo de esto pues tiene
responsabilidad regional y tres reas a su cargo.

III.2.2.2. Actores involucrados: el Director Mdico y la corroboracin de lo relevado.

Las consultas que recibe habitualmente el Director Mdico son por distintos sntomas:
gastroenteritis, dolor de cabeza, enfermedades ocasionales, pero por un estudio
realizado han llegado a la conclusin que ms del 50% est vinculado con tres cosas:
sobrepeso, hipertensin y sedentarismo, vinculadas con las caractersticas del trabajo,
y entre las personas que tienen ms de 35 aos estn perdiendo de vista el correcto
balance entre trabajo y vida personal.
Si bien las horas de trabajo normales son entre 9 y 10 por da, hay situaciones que
exigen mayor tiempo, el entrevistado seala el fuerte impacto de los reiterados viajes,
que aunque sean de cortos tramos involucran esfuerzos de adaptacin en el pas de
destino as como al ritmo local a la vuelta. Lo cual da cuenta de un ritmo de trabajo
muy presionante. As, el Director Mdico deca: (...) por la forma en que estn siendo
organizadas las reuniones hacen que uno tenga que viajar por lo menos un da antes y
que inmediatamente terminada la reunin uno tenga que volver al pas y a la oficina
con lo cual no es infrecuente que uno pase por lo menos una noche durmiendo en el
108

avin con dificultad que eso genera: trastornos de adaptacin, cansancio y dems. Y en
general cuando uno viaja al exterior trabaja las 24 horas del da, conectando la
mquina con la oficina local tratando que no se le acumule el trabajo.
Respecto a la presencia de trastornos tales como el sndrome del domingo (malestar por
comienzo de semana) y/o presentismo patolgico, el mdico admite manifestaciones de
esa naturaleza (especialmente en gente joven) y que desde la organizacin tratan de
combatir nosotros batallamos mucho contra ese tipo de manifestaciones, no estn
dentro de nuestras reglamentaciones y nuestras normas, impedimos a toda costa que
una persona enferma se quede a trabajar y te lo digo con total sinceridad, por supuesto
algunas se nos escapan pero es excepcional.
Al igual que suceda con los gerentes entrevistados, tambin el Director Mdico se
escuda en argumentaciones que procuran justificar tanto la presencia de fuertes
presiones como la responsabilidad puesta sobre los individuos singulares, dejando
excluida del razonamiento a la intervencin de la propia organizacin en la gestacin y
reciclamiento de tales conductas (y sus resultados).
Las consultas de los niveles ejecutivos y de empleados son semejantes, el entrevistado
afirmaba: Tal vez hay diferentes grados de responsabilidad pero el compromiso de la
gente con el trabajo es tan grande que hace que prcticamente no haya diferencias
entre unos y otros. Nuestra direccin es muy sana, muy sana, porque son muy
ordenados en su vida, sumamente ordenada y no tanto porque los cuidamos que los
cuidamos, s sino por actividades personales de parte de todos ellos. Nuevamente,
se advierte que mientras se admite que los afectados no son un pequeo grupo de
personas sino gente de todos los niveles de la empresa, la responsabilidad por ello recae
exclusivamente sobre cada uno aludiendo a un compromiso personal muy fuerte con el
trabajo y la empresa. En los distintos discursos se puede registrar un giro por el cual
situaciones negativas son rpidamente adjetivadas y significadas positivamente.
Respecto a la cantidad de personas que toman tranquilizantes o ansiolticos, no hay
estadsticas ciertas porque en la empresa no son generadores de ese tipo de tratamientos
ni de ese tipo de medicamentos, pero el entrevistado reconoce que mucha gente tiene su
mdico de cabecera y se los provee. Sus puntuaciones respecto a las diferencias
respecto al grado de responsabilidad entre quienes acuden a este tipo de medicaciones
permite inferir que a mayores responsabilidades los montos de presin llegan a ser
extremos, mientras que el corte por edad que sugiere en realidad lo que marca es
modalidades diferentes de enfrentar el problema, mientras los de menos aos apelan a
actividades fsicas como los deportes, los de ms edad se vuelcan a la medicacin, pero
todos estn involucrados tanto los distintos niveles jerrquicos como etarios. El
porcentaje va a variar de acuerdo al nivel de responsabilidad, de acuerdo a la edad y
de acuerdo al nivel cultural con muchsimo respeto lo digo- es absolutamente inusual
en los niveles operativos, es absolutamente inusual en los jvenes, si ponemos un corte
en los 35 aos es absolutamente inusual en los menores de 35. Es ms frecuente a
medida que aumenta la responsabilidad. (...) Algo que es interesante es que yo no veo
con frecuencia en aquella poblacin de personas que toma ansiolticos no veo que haya
una frecuencia continua y constante de tomar esta clase de medicamentos. Es una
especie de salvavidas en momentos puntuales, en momentos lgidos, en momentos
difciles.

109

Al indagar por las causas de estas conductas, las primeras respuestas del mdico
entrevistado se orientaban a responsabilizar factores personales, socioeconmicos,
familiares, dejando slo en un segundo plano el impacto de las presiones laborales o las
demandas de tiempo y dedicacin que la empresa genera. Pero finalmente reconoci
que existe hoy en da una modalidad organizacional (que se apresur a aclarar que no es
propia de Empresa II sino de las compaas actuales) que se basa en multiplicar las
exigencias: ... (se advierten) sntomas fsicos o sntomas psquicos despus de un lapso
de estar desarrollando estas tareas o estar desarrollando tareas que se hacen con tanta
intensidad. En esto es cierto que las empresas hoy en da, no slo en Empresa II, nos
estn pidiendo desafos extra a los cuales no estbamos acostumbrados a los cuales la
gente no estaba acostumbrada hace 15 aos atrs.
Las consultas que recibe son por distintos sntomas psicofsicos y los justifica
aludiendo a que son propias del tipo de trabajo y que lo que estara fallando es el
correcto balance entre trabajo y vida personal. De tal modo queda cerrado el circuito
de legitimacin del estado de cosas, la modalidad de trabajo y la responsabilidad puesta
sobre las personas.
sto se hace visible incluso cuando se indaga sobre las consultas de los niveles
ejecutivos y de empleados, donde la responsabilidad queda nuevamente puesta en los
comportamientos individuales.Nuestra direccin es muy sana, muy sana, porque son
muy ordenados en su vida, sumamente ordenada y no tanto porque los cuidamos que
los cuidamos, s sino por actividades personales de parte de todos ellos.
Otro de los argumentos esgrimidos ha sido la incompatibilidad entre el estilo o
cultura latinoamericana y los modos de trabajo que proponen las empresas extranjeras.
Este razonamiento implica admitir como legtima la demanda que se hace y
desligitimar las habilidades de los ejecutivos de la regin quienes deberan
compensar esas supuestas deficiencias con costos personales (tiempo, esfuerzo,
salud) para adaptarse a las mismas, aceptando que el modelo vlido al cual deben
moldearse es el anglosajn mientras que el local es insuficiente.
Esta incompatibilidad justifica las demandas excesivas: ac en esta situacin
conspiran a veces nuestras culturas, conspiran a veces nuestras habilidades para
organizar nuestro tiempo y nuestro da, entonces si no somos muy hbiles en este tipo
de cuestiones la prdida de tiempo se hace mayor, la cantidad de horas que uno tiene
que quedarse en la oficina es mayor con lo cual el desbalance entre la vida personal y
laboral es mayor todava.
En esta entrevista tambin se corrobora lo relevado en relacin a la diversidad de
funciones que cada gerente tiene que cumplir y ser responsable tanto de los distintos
aspectos vinculados con su rea como con los diversos aspectos relacionados con la
gente de su equipo (motivacin, capacitacin, salarios, etc.)
Empresa II no tiene gerentes, tiene lderes de equipo. Y cada lder de equipo es el
Gerente de RRHH de su gente, es el que tiene que cuidar a su gente, es el que tiene
que observar permanentemente que cada uno est bien, que cada uno debe satisfacer
las necesidades de su gente en cuanto a sueldos, en cuanto a remuneraciones, etc. y
dar el aviso si ve que a alguna de las persona le pasa algo.
Otro aspecto que el entrevistado quiso mencionar son reflexiones sobre la
comunicacin, con las cuales consolida sus argumentaciones acerca de las fallas de la

110

modalidad latina lo cual implica la necesidad de extremar los cuidados para el

alineamiento del personal.
Lo otro que te quera mencionar es la comunicacin. Si yo te abro mi mquina el email, todos tenemos una gran cantidad por da, lees y escribs 30 o 40 o ms mails por
da y todos padecemos infoxicacin o sea intoxicacin informativa. A veces tens
gente leyendo informacin que no les interesa y perds tiempo. Otra cosa es por qu
tanto viaje? Y creo que es porque no optimizamos el aprovechamiento de las otras vas
de comunicacin que son la video conferencia y la teleconferencia. Nosotros en
Latinoamrica todava preferimos el t-a-t, arreglamos ms cosas de forma personal
o por telfono que escribiendo y en realidad deberamos en esta poca de guerra, de
enfermedades como el SARS, de trastornos en las aerolneas y dems, debiramos estar
optimizando mucho ms otros recursos de comunicacin.
En relacin con la situacin de personas pasadas de trabajo o con presiones que las
afecta negativamente comenta que lo que hace que las personas siguieran en esto era
alta autoexigencia, compromiso con el trabajo, de tal modo que este sera el motor que
hace que sigan a pesar del malestar. Y agrega: Obviamente aquella persona que hace
eso es una persona que no tiene un trabajo rutinario, sino todo lo contrario: tiene un
trabajo desafiante, un trabajo interesante, tiene un empowerment de parte de su
gerente que le da todo el soporte para hacerlo, no se le coarta e su libertad sino que se
le estimula en su creatividad, se lo estimula en el trabajo, se le estimula en buscar
nuevas ideas, nuevas metas, todo eso hace que la gente trate de dar ms y ms y ms
no? hace que a veces no se mida en cuanto a que no ejercite un buen balance entre
vida laboral y vida personal. Nuevamente cabe aqu una reflexin respecto a este
argumento, pues planteado de este modo parecera implicar que un trabajo desafiante,
creativo y estimulante involucra como consecuencia malestar o consecuencias
negativas, lo cual es insostenible o en todo caso slo es admisible bajo cierta modalidad
lgica pero de ninguna manera una consecuencia natural inevitable.
Justifica esta dedicacin y estas demandas refiriendo al perfil deseable del tipo de
trabajo, que seran los responsables de que los ejecutivos traten de dar ms y ms y
ms (sic). Nuevamente se pone en evidencia esta modalidad de significar de modo
positivo situaciones que son negativas.
La idea de que la empresa es un lugar que lo provee todo atraviesa los distintos
discursos, desde aquellos donde los gerentes entrevistados dan cuenta por ejemplo- de
que la vida social se despliega en relacin con la empresa o que a la actual esposa la
conoci gracias a la empresa, se refuerza en la entrevista con el Director Mdico con
los sealamientos de que la propia organizacin provee pausas para gimnasia, atencin
odontolgica y kinesiolgica en el mismo edificio, centros de estudios de idiomas,
adems de los recursos para trabajar Vos viste la compaa, vos conocs la compaa
realmente no te falta nada. Lo que desde cierta perspectiva se presenta como un
verdadero mbito facilitador de un mejor clima y forma de vida, tambin est operando
como una suerte de ensueo donde todo es provisto por la empresa, entonces cmo
no dedicarle la vida? cmo escamotearle tiempo o esfuerzo o reclamarle por espacios
para atender a otros intereses si ella (la empresa) lo da todo?.
De tal modo, las mltiples demandas quedaran legitimadas por la actual modalidad de
entender la competitividad que define que las cosas son as y por la vastsima gama
de beneficios materiales y simblicos que la empresa provee. En todo caso, cabe
interrogarse acerca de las equivalencias entre ambos trminos, es decir, los atractivos
111

beneficios que se proveen justifican los altos costos (salud, vida personal) que exigen
como contrapartida? es realmente tal como se seala cuando se admite que las cosas
son as- sta la nica modalidad posible para constituirse como empresa lder y para
formar parte de ella?
A modo de sntesis se puede sealar que la entrevista realizada al Director Mdico,
quien tal como en el caso de Empresa I puede considerarse un interlocutor estratgico,
corrobora lo relevado con los gerentes y tambin que el aqu denominado circuito
virtual de sobreexigencias conformado por normativas, discursos, imgenes,
disposiciones, argumentaciones, etc. es un esquema vlido para dar cuenta de esta
realidad de presiones interminables sobre los ejecutivos, el cual adems posee
caractersticas similares al esbozado para Empresa I.
En el segmento siguiente de esta Tesis se avanzar con una comparacin entre el
anlisis realizado en ambas empresas y se sealarn las caractersticas de los hallazgos
de la investigacin desarrollada.

III.3. El fenmeno de depredacin y el circuito que lo hace posible.

III.3.1. Comparacin y consideraciones sobre el anlisis de Empresa I y Empresa II

En este captulo se presentan las consideraciones sobre la comparacin realizada entre
el anlisis realizado a las dos empresas estudiadas, y los hallazgos resultantes de tal
trabajo.
En las dos empresas elegidas se verifican dinmicas relacionadas con fuertes exigencias
sobre el personal y en particular sobre los ejecutivos. En cada una se relev
documentacin y se realizaron entrevistas a ejecutivos y a Directores Mdicos. Tanto el
anlisis de la documentacin organizacional como de las entrevistas relevadas
confluyen en un material de gran riqueza que da cuenta de un fenmeno de
caractersticas particulares que denominaremos depredacin57. El estudio realizado
permite establecer cules son sus caractersticas y cul es el circuito que lo promueve y
lo sostiene.
57

Para el Diccionario de la Lengua Espaola, depredacin remite a los siguientes significados:

Depredacin (Del lat.depraedatio,-onis): 1 f. Pillaje, robo con violencia, devastacin. 2. f. Accin y efecto
de depredar. 3. f. Malversacin o exaccin injusta por abuso de autoridad o de confianza. Depredador, ra:
(Del lat. Depredator, -oris) 1.adj. Que depreda. U.t.c.s. Diccionario de la Lengua Espaola, Real
Academia espaola, vigsimo primera edicin, Espasa Calpe. Madrid,1994. (Actualizaciones:
www.rae.es). Para este trabajo se toma de la tercera definicin, la idea de exigencia connotando la
apelacin al uso de violencia, que en este caso se trata de un tipo particular de la misma, denominada
violencia simblica (Bourdieu, 1993,1995) que se aparta de la idea de violencia fsica o directa para
remitir a una relacin de dominacin que se ejerce por medio de las vas de comunicacin racional, con la
adhesin del agente sobre quien se la ejerce. El consentimiento de esta violencia se hace por desconocerla
como tal, lo cual es resultado de la aceptacin de postulados que este agente no cuestiona por resultarle
autoevidentes pues conforman el mundo cotidiano en el que est inmerso y configuran su percepcin y
significacin del mismo.

112

A lo largo de la investigacin desde el relevamiento hasta el anlisis de los datos - se

han contemplado distintos aspectos que se mencionan a continuacin y que permiten
comenzar con un esbozo que se ir desarrollando en las siguientes pginas hasta
precisar la nocin de depredacin:
- los aspectos objetivos y subjetivos involucrados en la modalidad de gestin de ambas
empresas,
- los mandatos organizacionales involucrados en los aspectos objetivos. Los mismos se
han indagado en la Misin, Visin, Valores y las Competencias requeridas y el Sistema
de manejo de desempeo.
- las demandas excesivas que se derivan de ellos, habindose considerado sus niveles
cognitivo, sociocultural (valores, actitudes, comportamientos) y perceptual.
- estos ltimos son traducidos en alta demanda de tiempo, esfuerzo y compromiso
afectivo, permiten configurar a la depredacin.

III.3.1.1. Documentos: rastreando el marco simblico que permite y legitima la

depredacin.
El anlisis de los documentos permite sealar un perfil general de lo que desde los
discursos oficiales se delinea en ambas empresas.
Respecto al contexto:
- se caracteriza por el cambio constante y rpido y la necesidad de darle
respuestas acordes a ello,
- se seala la responsabilidad hacia la sociedad donde la empresa se desenvuelve.
Respecto a la empresa:
- se autodefinen como lderes en el mercado
- se reconocen atentas a las necesidades de la sociedad,
- sugieren explcitamente como cotidiano a un escenario con fuertes presiones y
stressante.
Respecto a las expectativas hacia el personal:
- se espera que piense, sienta y acte de acuerdo con los lineamientos de la
empresa,
- que tenga actitudes proactivas, con respuestas originales y veloces,
- que dedique todo el tiempo y esfuerzo que sean necesarios para el logro de los
objetivos laborales y personales involucrados en el trabajo, y que para ello
dedique cada momento de su tiempo dentro y fuera del espacio laboral (que en
consecuencia avanza sobre los dems espacios de la vida de la persona),
- que se ponga objetivos que desafen sus posibilidades y que luego los supere,
- que tenga capacidad de dar respuestas eficientes y adecuadas en cualquier tipo
de escenarios, y especialmente en escenarios stressantes,
- se explicita que tome responsabilidad personal por los resultados, positivos o
negativos que obtengan.

113

Respecto a los elementos que se le aportan al personal para el logro de tales

expectativas:
- amplia documentacin acerca de los perfiles de competencias y cmo
alcanzarlas a travs de materiales que contemplan los aspectos cognitivo y
emocional,
- recursos intelectuales y capacitacin,
- herramientas para trabajar sobre el propio pensamiento, emociones, voluntad,
actitud y formas de accin.
Respecto a las figuras e imgenes a las que se apela en los discursos:
- remiten a las ideas de: lucha, honestidad, transparencia, capacidad de controlar
y resolver todo, capacidad de construir el futuro
El escenario que se presenta en la documentacin analizada da cuenta de un alto grado
de exigencias que puede advertirse en distintos documentos y que resulta similar en
ambas organizaciones, an con las diferencias de matices que pueda tener cada una. El
nmero y diversidad de competencias a las que las personas deben estar atentas y dar
respuestas, con las acciones de orden administrativo involucradas, a las que hay que
sumar las tareas especficas vinculadas con las funciones que deben cumplir segn el
puesto que ocupen, dan cuenta de una importante demanda de dedicacin de atencin y
trabajo.
Se debe responder a actividades de ndole racional, emocional, conductual, habilidades
tcnicas, interpersonales, singulares y grupales, dedicacin a actividades vinculadas con
el mbito especfico del propio trabajo, a las que se suman aquellas que permitan a la
persona estar al tanto de los avatares del negocio ampliado tanto a nivel local como
global, siendo solicitadas acciones vinculadas con el cumplimiento de las tareas
especficas, a las que se suman sugerencias puntuales y generales (estratgicas del
negocio), sin perder de vista una constante actualizacin en el campo especfico y
aportes de su sector tanto como de otros as como brindar soporte a colegas y asociados
que requieran de respaldo y/o aliento u orientacin, favoreciendo al mismo tiempo el
trabajo en equipo sin descuidar las cualidades de liderazgo que son muy valoradas. A lo
cual habr que sumar el tiempo destinado a viajes que la mayora de los ejecutivos
deben realizar regularmente.
El mecanismo de evaluacin incluye de forma explcita no slo el logro de los objetivos
establecidos sino la superacin de algunos. Teniendo en cuenta que por definicin
explcita los objetivos se plantean con un alto grado de exigencia, el que se considere
como lnea de rendimiento mnimo aceptable no solamente alcanzarlos sino superar
algunos de ellos, da cuenta del alto nivel de exigencias sobre el personal.
La presencia de stress queda explcitamente contemplada, dando cuenta con esto que no
slo se lo reconoce como parte del escenario sino que se lo incluye como elemento
constitutivo de ste, naturalizando y legitimando su presencia por lo cual queda
invisibilizado su origen organizacional, y como consecuencia fuera de cualquier
posibilidad crtica. Queda incluido como uno de los tantos factores que la persona
deber resolver individualmente sin perjudicar su performance. De tal modo que la
responsabilidad por resultados es individual an en situaciones que estn por completo
fuera de su esfera de accin e influencia como lo son los escenarios generadores de
stress.
114

La particularidad de asumir como propios los lineamientos de la empresa siendo

personalmente responsable por los resultados (positivos o negativos) que se alcancen,
completa un circuito que legitima las condiciones prcticamente extremas que la propia
organizacin propone.
Para que sto sea aceptado por todo el personal se pone en marcha un abordaje integral,
que contempla los distintos aspectos de las personas (racionales, emocionales,
conductuales), sosteniendo una mstica a travs de recursos retricos (por ejemplo las
metforas que dan cuenta de la propia organizacin, del lugar preferencial de las
personas dentro de ella, etc.) promoviendo una serie de operaciones de las personas
sobre s mismas a travs de las cuales se obtienen transformaciones de s. De tal modo
se transforma lo que la persona sabe y hace, y fundamentalmente, la forma de ser en
relacin consigo misma y en relacin con su trabajo.
Este abordaje cuenta con una exhaustiva documentacin donde se detallan todas las
indicaciones presentadas con cuidada minuciosidad y calidad prescriptiva, que alienta a
trabajar en distintas reas: el desarrollo de las tareas especficas del puesto que se
ocupe, sobre s mismo en los aspectos racionales y emocionales as como sobre las
habilidades personales e interpersonales. El enfoque es individual, y el mundo es
entendido como un lugar donde todas las cosas pueden ser controladas y/o resueltas a
partir de la planificacin racional.
En toda su documentacin, e incluso desde la propia Misin y Valores que son base y
punto de referencia de todo el resto de documentos y criterios de la organizacin - la
empresa propone una orientacin hacia el desarrollo del negocio vale decir, alcanzar
beneficios sostenidos para los accionistas- y delinea un espacio valorado para trabajar,
y tambin exige el cumplimiento de los mencionados requerimientos.
Que en los distintos documentos se mencione explcitamente que las personas debern
alinearse con las pautas que se proponen, parecera involucrar que si se cumple con
todo lo solicitado, la contraprestacin ser el reconocimiento y la continuidad, pero
tanto tcitamente como en los hechos queda claramente establecido que es la empresa
la que decide an ms all de sus propias promesas y certezas. De tal modo, alinear
pensamiento-emocin y voluntad con las indicaciones de la empresa, autoimponerse
voluntariamente objetivos difciles de lograr y an as cumplirlos disponiendo para
ello de todo el tiempo y el esfuerzo que requieran e incluso superarlos, terminan siendo
requisitos para formar parte de la organizacin pero no son garanta de permanencia.
Esto es prueba de la coherencia de todo el circuito, pues la Misin de la empresa es
asegurar los beneficios de los accionistas y sus Valores incluyen la dedicacin de las
personas al logro de esta Misin. Para ello se pone en funcionamiento un sistema
denominado Performance Management, que permite advertir los circuitos
interconectados que aseguran la alineacin con el negocio, la dependencia entre niveles
y la responsabilidad mutua por los resultados de todo el proceso.
Se apela a argumentos racionales y utilizando trminos que establecen con precisin las
pautas a las cuales las personas deben ajustarse y que son las que definen qu es lo
admitido y qu es lo inadmisible. Y para ello establece lo que debe hacerse y cmo, con
qu actitud y disposicin, y tambin un sistema de observacin-evaluacin permanente,
115

de la cual participan los distintos niveles jerrquicos (superiores e inferiores) con los
cuales se est en vinculacin y contando con un parmetro de calificacin que premia o
sanciona segn el grado de ajuste a la norma.
Es as como se genera un circuito perfectamente ajustado, que mientras promueve
condiciones de trabajo caracterizadas por la sobreexigencia al mismo tiempo las plantea
como deseables e inevitables.
sto permite inferir que se considera que las personas deben ser moldeadas segn las
necesidades del negocio, que debe asegurarse un control efectivo en cualquier parte del
planeta, que excede los tradicionales modos de supervisin y que cuanto mayor es la
exigencia mejor ser el resultado.

III.3.1.2. Actores involucrados en la depredacin: percepcin y modos de significar

las realidades cotidianas.
En las entrevistas realizadas se puede advertir un particular ritmo que es similar en
ambas empresas, al inicio se hace una presentacin bastante idealizada de la empresa
donde se mencionan climas gratos de trabajo, con posibilidades de desarrollo laboral y
ausencia de tensiones. Posteriormente se van haciendo visibles ciertas contradicciones,
advertidas incluso por los mismos respondentes, que dan cuenta de las tensiones
cotidianas en un espacio de trabajo, que mientras por un lado es muy valorado personal
y socialmente- por el otro promueve situaciones de fuertes demandas que impactan en la
calidad de clima laboral, en la salud de las personas involucradas y en sus vidas
privadas.
Los dos escenarios indagados -el actual real y el imaginado a futuro- son presentados
con las siguientes caractersticas: el escenario cotidiano en la empresa es descripto como
muy bueno, ajeno a las incertidumbres y hostilidades que caracterizan a lo social local y
mundial. Ni del clima de trabajo ni de las personas en la empresa se dice que estn mal
o preocupadas. Aunque se sugiera la existencia de algunas tensiones, en trminos
generales se describe como un ambiente propicio para el desarrollo laboral.
No se reconoce la existencia de presiones que no sean las caractersticas de cualquier
empresa. A modo de ilustracin uno de los entrevistados seala: Uno dice si en otros
lugares es peor ac es un lugar deseado, es el lugar al que mucha gente aspira a llegar
y dara cualquier cosa por estar ac adentro y finalmente hacemos cualquier cosa
estando ac adentro por permanecer y por crecer y por seguir en este tipo de
compaa
En este marco, se entiende a la competitividad como un elemento inherente a los
negocios, por lo cual su existencia queda justificada como parte del actual escenario e
incluso de la identidad de la propia empresa. Se trata de una competencia dura a la que
se considera necesaria y legtima para que las personas estn atentas a brindar su mayor
rendimiento a fin de sostener el liderazgo de la organizacin.
Esta modalidad de competencia incluye una constante demanda de actividad y
dedicacin que transforma a los das de trabajo en jornadas interminables, lo cual
impacta en la vida personal y en la salud: pero an admitiendo esta realidad concreta, se
la justifica con argumentos que aluden a la misma como necesaria para acceder a los
116

beneficios de pertenecer a estas empresas. Por un lado est un buen sueldo que permite
acceder y sostener un alto nivel de vida, tambin la visibilidad profesional, el prestigio y
reconocimiento social que alcanzan incluso al grupo familiar y la cuota de autoestima
que muchos respondentes admitan lograr por el hecho de formar parte de la empresa.
sto se percibe que acta incluso como motivacin del personal, vale decir, pertenecer a
estas empresas es en s mismo motivador de la gente.
Este escenario de fuertes demandas y sus altos costos, son considerados como algo
natural, lgico, razonable, es por ello que no aparece en ningn momento la idea de
repensarlo desde sus bases. Cuando alguien considera la posibilidad de cambio, sta se
asocia a la idea de sumar racionalidad a la racionalidad que ya existe, o sea: ms de lo
mismo.
Respecto al escenario imaginado a tres aos, se plantean cuatro perfiles: por un lado
aspiraciones personales de alcanzar mayor experiencia y con ello puestos de mayor
jerarqua. Otro escenario incluye un mayor nivel de resignacin de la gente para hacer
las cosas tal como se les indica sin que se planteen discusiones. Un tercer escenario se
vincula con una creciente suma de presiones, que parece ser una consecuencia natural
y esperable del actual. Y finalmente, se presentaron dificultades hasta para imaginarlo,
as como un incremento de las incertidumbres mientras que la posibilidad de seguir en
la empresa est anudada a la posibilidad de poder brindar el nivel de energa requerido
por la organizacin.
La mencin a la falta de tiempo aparece con frecuencia. La mayora de las personas
entrevistadas admite trabajar entre 10 y 14 horas por da, de lunes a viernes, a lo que se
suman distintos perodos de tiempo durante los fines de semana, y una conexin
constante con la empresa y/o el negocio- a travs de la computadora, los mails,
celulares y la presencia de las marcas en el escenario cotidiano de la ciudad y sus
propias vidas, dado que se trata de marcas lderes en sus rubros. sto, por un lado da
cuenta de lo difcil si no imposible- de abstraerse de estar conectados, mientras que
por otro lado resulta llamativo que con tan elevado porcentaje de tiempo destinado al
trabajo se aluda a que no es suficiente. Ello est dando cuenta de una excesiva demanda,
pues la idea de dificultad individual para organizarse o para responder a prioridades no
es argumento que permita entender esta situacin, sino que se la puede considerar como
un analizador (Lourau, 1981) de una realidad organizacional que requiere atencin.
La tendencia a remitir a lo individual las explicaciones y/o las responsabilidades
tambin se advierte cuando se menciona la presencia o ausencia de tensin en el clima
de trabajo, en cuyo caso se aluda a caractersticas personales de algn jefe. Mientras
que a la hora de dar cuenta de los recursos a los que echan mano para realizar todas las
actividades a las que deben dar respuesta, tambin se mencionan elementos
individuales, mencionando el tomar tiempos de actividades personales o tercerizando
tareas, pero lo que en ningn caso se seala son los aspectos organizacionales
involucrados en este fenmeno.
Del mismo modo, ante el reconocimiento de la existencia de angustias expresin que
resume padecimientos psicofsicos de distinta envergadura- son en general atribuidas a
otros. As, se sostiene la idea de que el ambiente de la empresa es excelente, la
responsabilidad es propia, y aunque la demanda sea excesiva la responsabilidad de darle
respuesta es personal.
117

La Misin establece que el accionista deber ser el principal beneficiario, lo cual se

considera perfectamente lgico dado que se plantea en trminos de una ecuacin
inversin-ganancias y con el criterio pragmtico que lo que no da ganancias crecientes
no amerita inversin. Nuevamente, el planteo est sostenido por una lgica que no deja
espacio para su cuestionamiento.
Los Valores de la empresa tienen importancia en tanto conforman (junto a la Misin y
la Visin) la referencia institucional sobre la que se apoyan las prcticas y las
decisiones, aunque suelen ser mencionados con imprecisiones y generan dificultad para
definir los modos en que impactan en la vida laboral cotidiana. An as, lo cierto es que
las respuestas remiten al lugar cardinal que Misin Visin y Valores tienen en sus
acciones, proyectos, criterios y decisiones tanto en la vida laboral como en la vida
privada.
A ciertas modalidades gerenciales como el Performance Management, Management
por Objetivos y Competencias, se les cuestionaba constituirse como expresiones de
deseos de lo que la organizacin aspira antes que ser descriptoras de lo que en la
empresa en verdad ocurre. De esta forma se podra trazar un circuito de alta demanda
alimentado por las personas que conforman la empresa, cuya vigencia para la empresa
tiene sentido en tanto y en cuanto puedan brindarle una cuota alta de energa (sic) a
la misma, cumplido lo cual y en esta particular lgica- resulta razonable pensar que sea
reemplazada por personas jvenes en condiciones de aportar esta suerte de combustible
para el funcionamiento de la organizacin
Este circuito virtual, alimentado por la energa que las personas le brindan a la empresa,
se delimita por las competencias, las cuales se evaluaban como necesarias, aceptndolas
explcitamente, aunque con algunas reservas relativas a la viabilidad de su
implementacin, la cual se vincula de forma directa con el tiempo escaso del que se
dispone por un lado para darles el lugar de reflexin e implementacin necesario para
que sean eficaces y efectivas, y por el otro para que se instalen y consoliden.
De esta forma se hace visible otra faceta del aqu denominado circuito virtual, que
mientras da cuenta de la perfecta articulacin entre las distintas instancias
organizacionales que lo hacen posible, tambin permite advertir la necesidad de ser
revisado para que se puedan modificar los efectos indeseados que se sealan en este
trabajo; de tal modo que, an entendiendo que los aspectos personales intervienen en la
concrecin del escenario cotidiano, no son un argumento de suficiente fuerza para
explicar y/o modificar las condiciones que hacen posible la presencia del fenmeno de
depredacin.
Cuando se indaga por el uso que se hace de las competencias lo que se pone en
evidencia es que algunas personas admiten tenerlas presentes cotidianamente, mientras
que otras dan cuenta de que se trata de una instancia burocrtica ms que debe ser
cumplida. Teniendo en cuenta lo sealado anteriormente respecto a la cantidad de horas
en contacto con la empresa, y lo sealado respecto al marco y respaldo que conforman
la Misin, Visin y Valores, y el rol de las Competencias en este particular diseo,
permite visualizar que se trata no slo de modos profesionales de desenvolverse en lo
laboral, sino que definen modos de vivir dentro y fuera de la empresa, formando parte
de los comportamientos en todos los mbitos de la vida de estas personas.
118

El manejo y evaluacin del desempeo, en este ambiente de demandas permanentes y

poco tiempo disponible en muchos casos se transforma, en los hechos, en otro trmite
burocrtico, al que admiten que sera imprescindible dedicarle el tiempo necesario para
que adquiera un carcter ms slido que una mera formalidad, la cual precisamente por
eso no siempre da cuenta de los reales rendimientos.
El sistema de manejo y evaluacin de desempeo, permite poner en evidencia dos
aspectos: por un lado insiste la mencin explcita de exigencias permanentes y
constantemente crecientes lo que las hace imposibles de satisfacer. Y por el otro, se
hace visible un circuito orientado a responder a los requerimientos del propio jefe, quien
explcita e implcitamente est presente tanto en la definicin de las tareas y objetivos
como en la evaluacin de los mismos.
La Planificacin de Tareas tambin insume un considerable monto de tiempo, por lo
cual se constituye en otra demanda a la responder en un circuito atiborrado de mltiples
exigencias. Las demandas excesivas solicitadas desde los propios documentos de la
organizacin, tienen una doble respuesta: mientras por un lado son acatadas,
simultneamente se las procura revertir, plantendolo al nivel jerrquico superior
revertirlas. En algunos casos se han logrado cambiar o eliminar algunas de estas
demandas, lo que sigue sin modificarse es el sistema que las hace posibles.
Tienen fuerte peso las pautas implcitas, aquellas que no se mencionan ni verbalmente
ni por escrito, pero que operan en los comportamientos cotidianos modelando
conductas, gustos y emociones. Quizs el que nadie plantee la necesidad de establecer
lmites a las demandas sea parte del acatamiento a tales pautas y de este modo se
aceptan situaciones de sobreexigencia de trabajo. Otro argumento a favor de tal
acatamiento es la actual situacin del mercado de trabajo, que estara operando a favor
de no ponerse lmites, pues el riesgo tcito es perder el trabajo y en este escenario no
hay demasiadas opciones de reubicacin; teniendo en cuenta el perfil lder de estas
empresas, mucho menos en una situacin similar.
Es importante el prestigio que involucra pertenecer a estas empresas, el cual es
expresado no slo en los bienes materiales y/o simblicos a los que acceden sino
tambin el que reciben del medio, de los propios compaeros y colegas. Pocas personas
admiten considerar la posibilidad de cambiar de empresa dado que el impacto de
trabajar en las mismas es muy importante y notable.
Los testimonios de los Directores Mdicos se alinean con la idea de que la tensin es
constante y su impacto en la salud y la vida personal de quienes trabajan en estas
empresas es una realidad que excede a caractersticas individuales para constituirse en
un desafo organizacional, que afecta a todos los niveles de la empresa y al que hay que
dar respuesta. A modo de ilustracin uno de ellos seala: ac hay mucha cosa, mucho
objetivo, performance, todo ese tipo de cosa establecida y comprometida para que cada
uno llegue a determinada etapa o determinado objetivo. Es presin, es sobre todo
presin y es para todos... viven atemorizados por la presin y cualquier pavada es
problema. Trabajan muchas horas ac, a veces haciendo cosas que creen que son tiles
y otras haciendo cosas que saben que son intiles, porque las piden (Empresa I)
Mientras que el otro dice que: (se advierten) sntomas fsicos o sntomas psquicos
despus de un lapso de estar desarrollando estas tareas o estar desarrollando tareas
119

que se hacen con tanta intensidad. (...) la compaa nos est pidiendo un esfuerzo
adicional en razn de la situacin socioeconmica que est viviendo el pas, en razn
de la compatibilidad de la unidad de negocios de un determinado pas con respecto al
otro, por mltiples factores. (Empresa II)

III.3.2. Depredacin: precisiones sobre esta nocin y circuito que hace posible el
fenmeno.
Como un hallazgo de la investigacin realizada se presenta el concepto de depredacin,
que no remite a una institucin como es el caso de las totales y las voraces
mencionadas en la Parte I de esta Tesis - sino a una especfica dinmica organizacional
empresaria actual que genera demandas excesivas de tiempo y compromiso sobre los
empleados en general y el nivel ejecutivo en particular. Es decir que est vinculado con
la modalidad de gestin antes que con una tipologa de organizacin o con cuestiones
psicolgicas o individuales. Tal como se mencion previamente, no se ignora que tales
aspectos estn involucrados en el fenmeno de depredacin pero no son ni los que lo
generan ni los que lo explican. Del mismo modo, es clave tener presente las
caractersticas contextuales y del mercado laboral de estos tiempos, que brindan un
terreno frtil para que este fenmeno se instale y recicle, pero no son suficientes como
para promoverlo por s mismos, para ello es indispensable que se instale la modalidad
de gestin que promueve el circuito que aqu se detalla y caracteriza..
En el actual contexto de alta competitividad, las empresas para alcanzar su misin,
visin y valores, promueven una particular dinmica a travs de los mandatos que se
viabilizan a travs de sus modelos de competencias y sistemas de manejo del
desempeo. sto genera condiciones de excesivas demandas hacia los ejecutivos,
quienes deben brindar total disponibilidad para satisfacer los requerimientos del
negocio. Si bien no hay un pedido explcito de reduccin de otros mbitos de la vida
personal, sino que por el contrario es valorada la vida familiar y social (al menos en el
nivel discursivo), lo cierto es que el nivel de demandas es tal que resulta en impactos en
las vidas personales en los mbitos extra laborales e incluso en las performances
profesionales.
De tal modo, en la produccin de este fenmeno se despliegan principalmente
mecanismos simblicos que promueven el compromiso y la lealtad, apelando a
comprometerse a partir de un consentimiento voluntario y a valorizar las caractersticas
del modo de vida que se alienta, mientras se desdibujan, o silencian, sus costados menos
defendibles.
La idea central que se presenta en este trabajo es que cierta clase de dinmica
organizacional, especfica de estos momentos socioeconmicos caracterizados por
cambios estructurales y rpidos, genera condiciones que fomentan una demanda
excesiva hacia los empleados ejecutivos, este fenmeno se lo denomina depredacin y
es privativo de la mencionada dinmica organizacional.
Se reconoce que este tema involucra dimensiones organizacionales y personales; pero
en este trabajo la nocin de depredacin remite a la idea de cmulo de exigencias que
por sus caractersticas no pueden ser satisfechas sin afectar negativamente la vida
120

personal y laboral de las personas afectadas, y a mediano o largo plazo a la organizacin

que la promueve, e involucra un sistema simblico que la hace posible.
La mencionada dinmica organizacional que es posible detectar, al menos, en
compaas multinacionales, genera condiciones que fomentan una demanda excesiva
hacia los ejecutivos como parte del fenmeno que aqu denominamos depredacin. En
este trabajo se entiende que es una consecuencia no deseada ni buscada por las empresas
- pues son organizaciones que no se desarrollan para perjudicar a sus miembros - y se
sostiene que es especfico de las particulares modalidades organizacionales vigentes en
el actual contexto socio-econmico.
La nocin de depredacin se puede vincular, por un lado, con el concepto de alienacin,
entendiendo a este ltimo como un resultado de determinadas modalidades de
vinculacin entre las personas y sus entornos, y que articula los aspectos subjetivos con
los objetivos. Y por otro lado, con el concepto de sobreimplicacin (Lourau, 1981), que
como en el caso de alienacin y de depredacin tambin posee una gnesis social y,
siguiendo a Loureau (s/d), se lo entiende como el sobretrabajo exigido con vistas a la
produccin de una plusvala, de una rentabilidad suplementaria, es una forma de la
sobreexplotacin, la sobreimplicacin es una deriva del concepto de implicacin
entendida como una suerte de nudo de relaciones- hacia el lado de la subjetividadmercanca. Siguiendo a este autor, se la puede entender como el plus o punto
suplementario que se otorga al trabajo realizado bajo ciertas pautas de excesiva
respuesta a las demandas solicitadas, la sobreimplicacin tambin se compone con las
virtudes exigidas a los empleados, jerarquizadas en las planillas de evaluacin. De tal
modo, la articulacin entre sobreimplicacin y depredacin, desde el punto de vista del
anlisis institucional, se puede observar en que la sobreimplicacin es productora de
sobretrabajo, stress, enfermedad, de plusvala y tambin de beneficio de la empresa.
Avanzando en este sentido se puede decir que el fenmeno de depredacin se refiere a
los efectos sobre el personal de una organizacin, producto de un exceso de demandas
que la dinmica organizacional despliega como modalidad de gestin que llamaremos
gestin depredadora - e involucra aspectos subjetivos y objetivos, se vincula a la
sobreimplicacin de los empleados, promovida por el mencionado exceso de demandas.
Tal como se mencion anteriormente, no se trata de un tipo de organizacin, sino de una
particular dinmica organizacional motorizada por la visin, misin y valores de la
empresa sustentados en discursos que legitiman la naturalizacin de situaciones
producidas socialmente, en las cuales se desenvuelven las personas que padecen por las
excesivas demandas de tiempo y compromiso que la organizacin les plantea.
La modalidad de la gestin depredadora, que se describe en este trabajo, incluye
herramientas que se disean y aplican en un escenario en el cual la exigencia a dar ms
de lo solicitado y rendir ms de lo establecido es significado positivamente, e incluso
como la conducta deseada y premiada. De tal modo se conforma un circuito constituido
por elementos heterogneos (normativas, discursos, prcticas, pautas explcitas e
implcitas, etc.) que se despliega a travs de:
- los mandatos organizacionales,
- la incumplibilidad de las demandas,
- el cambio de signo en las demandas excesivas y
- distintas modalidades de persuasin.
121

De la compleja vinculacin entre todos estos elementos resulta el fenmeno de

depredacin.
En sntesis, la gestin depredadora promueve el circuito depredador que incluye:
Mandatos: instrucciones, rdenes, pautas o reglas que se establecen para el desarrollo
del trabajo, que favorecen y/o exaltan la entrega personal total a la empresa para lograr
sus metas. Los mismos circulan a travs de la Misin, Visin, Valores, Competencias
Requeridas por la organizacin y Sistemas de Manejo del Desempeo.
Persuasin: que tiene dos formas: 1. seductora: es la que apela a los reconocimientos,
valoraciones, la sensacin de orgullo de pertenecer, etc. 2. amenazante: es la que apela
a la posibilidad de prdida de oportunidades de desarrollo o de trabajo.
Incumplibilidad de demandas a travs de objetivos aspiracionales y excesivo nmero de
competencias requeridas.
Cambio de signo en las demandas excesivas, los requerimientos que conllevan la
posibilidad de resultar en problemas de salud y/o de calidad de vida laboral/personal
(vale decir de signo negativo) son presentados como oportunidades deseables y
legtimas de desarrollo de potencial y asociadas con un perfil valorado (vale decir de
signo positivo).
Tal circuito puede sintetizarse as:
I) La Misin, Visin y Valores de la empresa son los que definen el Performance
Management (a su vez ntimamente vinculado con las Competencias) que legitima el
establecimiento de objetivos aspiracionales, que aseguran la dedicacin total a la
empresa por la cantidad y calidad de objetivos y el nmero excesivo de competencias
que se demandan. Lo que se complementa con las exigencias (en tanto parte del perfil
de competitividad vigente) que son habituales en las empresas, sobre todo en las
lderes, y con el discurso (explcito e implcito) que alude al prestigio de pertenecer a
tal empresa y el privilegio de pragmatismo (logro de la rentabilidad explicitada en la
Misin); todo sto opera de modo sinrgico constituyndose en el horizonte de lo
deseado, cuyo acceso es planteado en trminos de adaptacin a travs de mecanismos
racionales-afectivos y volitivos que abarcan todos los aspectos de la persona,
permeando toda su vida, con lo cual queda subordinada a las demandas de la empresa.
II) Para el desarrollo del negocio con resultados sustentables, se considera que es
indispensable que haya indicaciones minuciosas e integrales, lo cual se logra en los
documentos organizacionales. Estos documentos son normativos en tanto son
exhaustivos en instrucciones a seguir. Una de las pautas bsicas involucra una
contradiccin que es que lo que se haga debe ser voluntario (autoimpuesto) e involucra
compromiso personal y la responsabilidad individual por los resultados ms all de las
condiciones. Vale decir que, hay que seguir las indicaciones de la organizacin y
simultneamente debe ser voluntario y tambin, al ser personalmente responsable por
resultados, si stos no son los deseados se legitima la sancin; mientras que si son
exitosos, son (implcitamente) mrito de la organizacin, la cual entonces cualquiera sea
el resultado estar en lo cierto, por definicin.
122

III) en esta sntesis hay que incluir que este escenario incluye situaciones contradictorias
tales como por ejemplo el caso de la desvinculacin. La desvinculacin puede ser una
forma de sancin, pero tambin puede existir an habindose alcanzado los resultados
deseados si las necesidades del negocio as lo requieren.
Este circuito se despliega en un contexto que legitima valores de pragmatismo y de
consideracin de las personas asociada con el logro de resultados vinculados con la
produccin y el consumo, por lo cual todas las acciones simblicas y materiales
orientadas a la adaptacin a tecnologas, que tienen como objetivo la maximizacin de
resultados, parecen legtimas, aunque estn implicando a corto o mediano plazo un alto
costo para las personas involucradas y a largo plazo tambin para las empresas.

123

PARTE IV

IV.1. Conclusiones
IV.2. Sntesis final
IV.3. El circuito depredador

124

Parte IV
IV. Conclusiones
IV.1. Conclusiones finales
Tal como se present en captulos anteriores, tanto el anlisis de la documentacin
organizacional como de las entrevistas realizadas en Empresa I y Empresa II as como
la comparacin entre ambas, constituyen un material de gran riqueza. Un hallazgo de la
investigacin realizada es la nocin de fenmeno de depredacin, del que se establecen
las caractersticas, as como la gestin que lo promueve y el circuito que lo hace posible
y lo recicla, entendiendo que es un resultado no deseado ni buscado sino una
consecuencia de una particular dinmica organizacional posible de ser modificada, pues
aqu se sostiene que las empresas no se desarrollan con el propsito de daar a sus
miembros.
La idea de circuito remite al conjunto heterogneo de elementos: discursos,
instituciones, medidas administrativas, enfoques filosficos, etc. y la red de
vinculaciones que puede establecerse entre esos elementos. Esta articulacin entre tal
conjunto de elementos y sus mltiples relaciones constituyen el espacio material y
simblico que conforma el fenmeno de depredacin.
Se presenta entonces el circuito que hace posible la actual dinmica organizacional que
promueve un clima de trabajo de gran presin, exigencia y demanda -especficamente
hacia el personal ejecutivo- que resulta en el fenmeno de depredacin.
Cmo se construye, o cmo se produce, un clima con esas caractersticas? Para
comprenderlo se van a presentar consideraciones en torno a los distintos componentes
del dispositivo que lo hacen posible. Se comenzar desde un lugar arbitrario en el
sentido de que no se considera que haya un principio ya que conforma un todo.

IV.1.1. El sistema de gerenciamiento

Desde su Misin y Valores, la empresa propone un espacio valorado para trabajar con
el objetivo de lograr beneficios sostenidos para los accionistas, y para ello exige el
cumplimiento de ciertos requerimientos que se mencionan a continuacin.
En la Misin se explicita que el accionista deber ser el principal beneficiario,
plantendose en la lgica de una ecuacin inversin-ganancias que involucra un criterio
pragmtico que remite a que lo que no da ganancias crecientes no amerita inversin, por
lo cual la amenazaimplcita es que si no se sostienen los beneficios crecientes para los
accionistas stos se retirarn y la compaa dejara de existir.
Articulado con esto, la Visin es, bsicamente, ser lder y sostenerse como tal.
Dado que la Misin de la empresa es asegurar los beneficios de los accionistas y sus
Valores incluyen la dedicacin de las personas al logro de esta Misin, para alcanzar
este objetivo se pone en funcionamiento un sistema denominado Performance
125

Management, que permite advertir y trabajar sobre los circuitos interconectados que
aseguran la alineacin con el negocio, la dependencia entre niveles y la responsabilidad
mutua por los resultados de todo el proceso.
Este sistema incluye ciertas modalidades gerenciales tales como el Management por
Objetivos y las Competencias. stas son minuciosamente trabajadas en los documentos
oficiales de la organizacin y que a la hora de ser evaluadas por los gerentes daban
cuenta de ser excesivas en nmero y poco factibles de ser implementadas,
constituyndose ms en ideales a alcanzar antes que en descriptores de la realidad.
El alto grado de exigencias puede advertirse en las percepciones de los propios gerentes
y en los distintos documentos analizados, como por ejemplo aquellos donde se precisan
las Competencias y su Evaluacin. La cantidad de competencias a las que las
personas deben estar atentas y dar respuestas, que incluyen aquellas de orden tcnico
vinculadas con la funcin que cumplen y otras relativas a aspectos personales,
interpersonales, de liderazgo, de desarrollo del negocio, trabajo en equipo, motivacin,
coaching, etc., todas las cuales involucran acciones de orden administrativo, dan cuenta
de una demanda de dedicacin que excede en mucho los lmites habituales de tiempo y
atencin destinado al trabajo.
Incluyen actividades de ndole racional, emocional, conductual, habilidades tcnicas,
interpersonales, singulares y grupales. A la dedicacin bsica a las tareas vinculadas
con el mbito especfico del propio trabajo, se suman aquellas que permitan a la
persona conocer las vicisitudes del negocio tanto a nivel local como global, pues se les
solicitan sugerencias puntuales y generales relativas a la estrategia del negocio.
Asimismo, deben estar actualizados en el campo especfico y a los aportes de su sector,
tanto como de otros y brindar soporte a colegas y asociados que requieran de respaldo
y/o aliento u orientacin. Al mismo tiempo deben favorecer el trabajo en equipo y el
desarrollo de las cualidades de liderazgo. A lo cual hay que sumar los viajes peridicos.
Esto permite presentar la metfora de un circuito de alta demanda alimentado por las
personas que conforman la empresa. stas tienen vigencia para la empresa en tanto y en
cuanto puedan brindarle toda la dedicacin y esfuerzo que les solicite, cumplido lo cual
y en esta particular lgica- resulta razonable pensar que sea reemplazada por quienes
estn en condiciones de continuar con este aporte
Este metafrico circuito virtual se delimita por las competencias. Estas son
consideradas necesarias y se aceptan explcitamente, aunque con algunas reservas
relativas a la viabilidad de su implementacin, sealadas anteriormente, vinculadas con
su nmero y diversidad.
Cuando se indaga por el uso que se hace de las competencias lo que se pone en
evidencia es que para algunas personas son una gua que las orienta para desenvolverse
cotidianamente, mientras que otras personas dan cuenta de que se trata de una instancia
burocrtica ms que debe ser cumplida. Siendo indispensables para cumplimentar los
requisitos de las evaluaciones.
La evaluacin del desempeo, en este ambiente de demandas permanentes y poco
tiempo disponible, en muchos casos se transforma, en los hechos, en otro trmite
burocrtico que debe ser cumplido.
126

El mecanismo de evaluacin que se utiliza incluye de forma explcita no slo el logro

de los objetivos establecidos sino la superacin de algunos. Teniendo en cuenta que los
objetivos se plantean con un alto grado de exigencia, segn el modo en que son
definidos en los documentos corporativos, el que se considere como lnea de
rendimiento mnimo aceptable no solamente alcanzarlos sino superar al menosalgunos de ellos, da cuenta del alto nivel de exigencias sobre el personal.
A la hora de utilizar el sistema de manejo y evaluacin de desempeo, se ponen en
evidencia dos aspectos: por un lado las exigencias son permanentes y constantemente
crecientes, lo cual hace imposible que sean satisfechas. Y por otro lado, se hace visible
la necesidad de salvar la cara frente a los propios jefes pues cualquiera sea el nivel
jerrquico del que se trate, siempre hay alguien ms a quien rendir cuentas y ante quien
quedar bien, lo que impacta de forma directa en el modo de llevar adelante las tareas
vinculadas con este sistema.
Burocrtico o no, lo cierto es que la presencia de las evaluaciones es muy fuerte ya que
se hacen cada 6 meses, con lo cual hay un seguimiento una suerte de vigilancia
constante- muy estrecho. Esta idea de vigilancia es asociable tambin con
instrucciones explcitas en los documentos corporativos, como cuando por ejemplo
proponen establecer altos estndares para uno mismo y tambin para los otros con
quienes se interacta, tomar responsabilidades y alentar a los otros a tomarlas
proveyndoles tanto de aliento y respaldo como tambin exhortando a cuestionarlos si
no lo hacen. De esta forma el circuito incluye la presencia permanente de la
exigencia creciente para s mismo y para los otros, sobre quienes se propone esta
especie de vigilancia y que a su vez sern vigilantes de la conducta ajena, estando
explcitamente autorizados a sancionar el desvo de esta normativa.
Articulado con este sistema est la Planificacin de Tareas, a la cual aunque el tiempo
que se le destina es bastante, no se logra alcanzar una interrelacin de actividades que
las haga ms efectivas. sto se atribuye a las incertidumbres que caracterizan a los
escenarios locales y globales, pero se puede considerar que es otra demanda a la cual
prestar atencin en un circuito que se viene viendo atiborrado de exigencias explcitas e
implcitas a las cuales dar respuesta.
Las demandas excesivas, solicitadas incluso desde los propios documentos de la
empresa, tienen como respuesta una actitud de acatamiento. Mientras que en algunos
casos puntuales se procura plantear al nivel jerrquico superior revertirlas, accin que a
veces se ha logrado. sto da cuenta de la existencia de espacios habilitados para incluir
modificaciones tanto como de la posibilidad de hacerlas posibles sin afectar
negativamente el funcionamiento de la organizacin. Lo cual permite pensar que
es factible el diseo e implementacin de acciones que operen sobre la dinmica
organizacional que reviertan al fenmeno de depredacin.
A las pautas explcitas en los documentos se le suman las pautas implcitas, aquellas
que no se mencionan ni verbalmente ni por escrito pero que operan en los
comportamientos cotidianos modelando conductas, gustos y emociones. Entre las pautas
implcitas vigentes, estn las que establecen que tu vida pertenece a la empresa (sic).

127

La situacin de estrs promovida por el alto nivel de exigencias muchas de las

cuales son pautas explcitas, como por ejemplo cuando se menciona que hay que
establecerse altos objetivos y luego superarlos, o como cuando se habla de sostenerlos
an en escenarios de fuertes cambios e incertidumbres- y queda incluida como uno de
los tantos factores que la persona deber resolver individualmente sin perjudicar su
performance. De tal modo que la responsabilidad por resultados es individual an en
situaciones que estn por completo fuera de su esfera de accin e influencia.
Esta particularidad de asumir como propios los lineamientos de la empresa siendo
personalmente responsable por los resultados (positivos o negativos) que se alcancen,
completa un circuito que legitima las condiciones prcticamente extremas que la propia
organizacin propone.
Cmo se hace que las personas acepten esto?
Para lograr sto se abordan los distintos aspectos: racionales, emocionales,
conductuales, sosteniendo una mstica a travs de recursos retricos y promoviendo
una serie de operaciones que las personas deben hacer sobre s mismas58 -sobre sus
pensamientos, sus conductas, su cuerpo- a travs de las cuales se obtienen
transformaciones no slo de lo que piensa o hace, sino en su propia manera de ser en
relacin con su trabajo, en su relacin consigo misma y en su relacin con el mundo.
Todas las indicaciones para ello se presentan con todo detalle y un enfoque individual,
donde el mundo es entendido como un lugar donde todas las cosas pueden ser
controladas y/o resueltas a partir de la planificacin y el comportamiento racionales. Se
alienta a trabajar en distintas reas: el desarrollo de las tareas especficas del puesto que
se ocupe, sobre s mismo en los aspectos racionales y emocionales as como sobre las
habilidades personales e interpersonales.
En sus documentos, la empresa exhorta explcitamente a las personas a alinearse con
las pautas que se proponen, lo cual implica asimilar pensamiento-emocin y voluntad a
la empresa, autoimponerse voluntariamente objetivos difciles de lograr y an as
cumplirlos utilizando para ello de todo el tiempo y el esfuerzo que requieran e incluso
incita a superarlos.
Esto implica un alto montante de esfuerzos, voluntad y fundamentalmente afectividad,
lo cual genera un involucramiento muy intenso, pues cuanta mayor inversin afectiva
ms intenso el lazo con la corporacin, pudiendo llegarse inclusive a formar parte de la
propia identidad59, si a sto se suma el halo de prestigio profesional y personal que
implica trabajar para una empresa como sta, queda claro que es un lazo ms fuerte que
la simple relacin laboral.

58

Cmo se perciben, cmo se juzgan, cmo se expresan, cmo significan sus experiencias, etc. Se trata
de un complejo mecanismo que excede el encuadre de este trabajo En sntesis se refiere a que los aspectos
simblicos tales como por ejemplo emblemas, las normativas, enunciados y sistemas de sancin de
conductas, remiten a la razn, la emocin, la voluntad y el cuerpo de las personas, definiendo particulares
prcticas de la vida privada y social. Para ampliar esto ver, por ejemplo, el marco conceptual que propone
Etkin, especficamente en sus articulaciones con Foucault.
59
Lo cual podra traducirse en el siguiente interrogante: soy de Empresa I / Empresa II o soy un
profesional (de Marketing, RRHH, Tcnico, o la especialidad que fuere)? El involucramiento puede ser
muy intenso pudiendo ejemplificarse con la siguiente ecuacin: a mayor inversin afectiva mayor
disposicin a matar o morir en relacin con la identidad corporativa.

128

La definicin y presentacin de las diversas pautas con las que las personas deben
alinearse estn presentadas en trminos que establecen con precisin, y apelando a
argumentos racionales se establece lo que debe hacerse y cmo, con qu actitud y
disposicin, y tambin un sistema de observacin-evaluacin permanente mencionado
ms arriba, del cual participan asociados y gerentes, contando con un parmetro de
calificacin que premia o sanciona segn el grado de ajuste a lo prescripto.
Es as como se genera un circuito perfectamente ajustado, que mientras promueve
condiciones de trabajo caracterizadas por la sobreexigencia al mismo tiempo las
plantea como deseables e inevitables.
El objetivo de lograr total dedicacin para alcanzar los mejores resultados del negocio
es exitoso, an a costa del factor humano. Para atender a este aspecto habra que
avanzar sobre acciones que tendran que comenzar cuestionando la naturalizacin de
escenarios, competitividad y modos de hacer negocios que sostienen al actual
dispositivo.
De tal modo entonces se plantea un escenario cotidiano que por el alto grado de
exigencias resulta estresante, y se presenta de un modo tal que resulta natural60 por
lo cual queda invisibilizado su origen organizacional, y como consecuencia fuera de
cualquier posibilidad crtica.

IV.1.2. Naturalizaciones
La existencia de presiones, e incluso de stress como consecuencia de ellas, es algo que
ha sido aceptado tanto en entrevistas como documentado en materiales corporativos.
An as, han habido personas que negaban que sto fuera parte del escenario cotidiano,
lo cual puede atribuirse al menos a dos motivos: 1.la idealizacin de la empresa que, tal
como ha sido dicho, es lder y de extensa y exitosa trayectoria a nivel mundial, formar
parte de esta organizacin implica contar con una cuota de admiracin y prestigio que la
caracterizan, por ello a algunas personas puede resultarles difcil admitir ese costado
menos luminoso de la misma. 2. Se considera como parte inherente al escenario del
mundo de los negocios, algo natural del mismo.
Es as como no se reconoce la existencia de presiones que no puedan se entendibles en
un ambiente laboral, algo caracterstico de cualquier empresa sobre todo de una empresa
grande. Del mismo modo, se entiende a la competitividad como un elemento inherente
a los negocios, que una organizacin no puede ignorar, de tal modo que su existencia
queda justificada como parte del actual escenario e incluso de la propia identidad
empresaria.
Asimismo, en lo que hace a las exigencias y la competitividad responden a una idea
sobre la naturaleza humana segn la cual las personas brindan sus mejores

60

A tal punto se considera inherente a estas empresas la idea de sacrificio y esfuerzos extremos que
incluso hay un debate que cuestiona los intentos de lograr un balance entre la vida personal y la vida
laboral, en el cual se argumenta que es imposible pues para lograr grandes cosas requiere de sacrificios
ajenos a la idea de sencillo, relajado o tranquilo ver por ejemplo, M. Homan, MCC The Myth of
Balanceen coaching.com

129

performances cuanto ms exigidas se encuentran. Por lo tanto, se trata de elementos

desde esta perspectiva- indispensables para sostener el liderazgo que tiene la empresa.
De tal modo, este escenario de fuertes demandas as como el alto costo que implica
pertenecer a estas empresas, es considerado como algo natural, lgico, razonable, es
por ello que no aparece en ningn momento la idea de repensarlo desde sus bases61.
Cuando alguien considera la posibilidad de cambio, sta se asocia a la idea de sumar
racionalidad a la racionalidad que ya existe, una suerte de ms de lo mismo
proponiendo ser ms racionales respecto a la ecuacin recursos vigentes-resultados
pedidos.
La falta de tiempo es una consecuencia directa de este marco de exigencias
constantes y nmero de tareas para dar respuesta, y de la conexin constante con la
empresa y/o el negocio- a travs de la computadora, los mails, celulares y la presencia
de la marca en el escenario cotidiano de la ciudad y sus propias vidas dado que se trata
de una marca lder en su rubro, por un lado queda claro que es muy difcil si no
imposible- abstraerse de estar conectados con la empresa/negocio.
Es as como la naturalizacin opera por un lado invisibilizando que esta particular
situacin se trata de una produccin social (y por ello transformable) y no de algo
esencial (y por ello inmodificable). En esta lnea de pensamiento, las personas
individuales que se suman a la propuesta depredadora lo haran a partir de que sus
creencias los llevan a considerarla razonable o legtima, pues sera natural al mbito en
el que se desarrolla, as, las referencias a que es as en otras empresas tambin, o no
es distinto a otros lados, o para formar parte de este lugar hay que desenvolverse
as, o expresiones semejantes operaran como una suerte de justificacin.
Los argumentos a los que apelan las personas entrevistadas para justificar la constante
demanda de actividad y dedicacin, que transforma a los das de trabajo en jornadas
interminables, lo cual impacta en la vida personal y en la salud, como consecuencia del
perfil de competencia, y an as querer continuar formando parte de la misma, fueron:
- un buen sueldo,
- acceder y sostener un alto nivel de vida,
- visibilidad profesional,
- prestigio y reconocimiento social que alcanzan incluso al grupo familiar,
- incremento de la autoestima.
La pertenencia a estas empresas, y sus recompensas materiales y simblicas es tan
fuerte que se percibe que opera incluso como motivacin. Es as como los aspectos
menos defendibles, como un clima tenso de trabajo o malestar, fueron antes atribuidos a
otras personas individuales antes que a la modalidad organizacional de la empresa.

IV.1.3. Los jefes y los malestares

61

En este sentido, se verifica lo que seala Etkin cuando menciona que al naturalizarse una modalidad
organizacional diseaday que por eso mismo es factible de ser modificada, se cancela cualquier
posibilidad de repensarla en todas sus dimensiones. Ver Etkin, (1996)

130

Tal como se mencionaba anteriormente, ni el escenario cotidiano ni el clima de trabajo

ni de las personas en la empresa se dice que estn mal o preocupadas. Se remite a
algunos jefes con estilos particulares o con caractersticas personales especficas la
responsabilidad de la existencia de algunas tensiones, o a la existencia en algunos
superiores jerrquicos de objetivos personales puestos por sobre los de la empresa, lo
que promovera algn malestar; lo que en ningn caso se seala son los aspectos
organizacionales involucrados en este fenmeno.
Sin desconocer que el perfil personal de alguien en ejercicio de autoridad es un
elemento importante para definir climas de trabajo, y que cada uno tiene
responsabilidad sobre sus performances, lo que interesa sealar aqu es que hay una
modalidad que atraviesa a la organizacin y que es:
- por un lado la de remitir exclusivamente a lo individual la responsabilidad por lo que
ocurra. Es as como, segn se ha mencionado precedentemente, son las personas
singulares las responsables por los resultados buenos o malos- que se alcancen,
singular y colectivamente, sin importar otras consideraciones como por ejemplo los
escenarios u otros factores ajenos a su rbita de influencia.
- Y por el otro vincular virtualmente a todas las personas (jefes o no) entre s. En los
documentos organizacionales se dice explcitamente que los objetivos deben
establecerse de acuerdo a los del propio jefe, que hay que adaptar las propias actitudes a
las del jefe, que se deben establecer determinado tipo de comportamientos para s
mismo y para los otros y ser respaldo y observador de que tales conductas se cumplan.
sto es establecido de esta manera desde la propia organizacin, lo cual queda
invisibilizado o naturalizado en las consideraciones relevadas.
Esta idea de que la culpa es del jefe se puede asociar con la de quedar bien con el
jefe, otra faceta en la imagen de la figura del jefe62 en la empresa. Esta consideracin
de que el circuito de cumplimiento de tareas se hace para quedar bien con el jefe
(cualquiera sea el nivel jerrquico de que se trate, todos tienen un jefe al cual responder)
lo cual lleva a sostener prcticas, objetivos y/o tareas ms all de que sean practicables o
no. Es otro aspecto de esta modalidad organizacional y de la eficacia que posee.

IV.1.4. Reconocimiento y contrato implcito

El prestigio que involucra pertenecer a estas empresas se percibe muy claramente del
medio y/o de los propios compaeros y colegas antes que de la propia organizacin. El
reconocimiento por parte de la empresa se traduce en remuneracin y/o en continuar
perteneciendo a la misma.
Incluso con las experiencias de presin, demandas excesivas, stress, vida personal
limitada o absorbida por la empresa y/o escaso reconocimiento de la organizacin,
pocas personas admiten considerar la posibilidad de cambiar de empresa, dado que el
impacto de trabajar all es muy importante y notable, tanto en los aspectos materiales
como en sus aspectos simblicos, as como la hostilidad del mercado laboral que hace
cada vez ms difcil reubicarse.
62

Entendiendo aqu que no se hace referencia a determinado jefe en particular sino a la figurade jefe en
la organizacin.

131

Esto parecera involucrar un contrato implcito, que consistira en que si se cumple con
todo lo solicitado, la contraprestacin ser el reconocimiento y la continuidad, pero
tanto tcitamente como en los hechos queda claramente establecido que es la empresa
la que decide an ms all de sus propias promesas y certezas. Por lo cual, ni an con
talento y buena performance reconocida, la organizacin brinda la seguridad de
continuar en ella, es el negocio quien dicta las reglas y a ellas estn sometidos todos.
Esto genera una fisura en los recursos retricos y las imgenes a las que se acude,
desde la propia organizacin, as como en la credibilidad de sus promesas (implcitas o
no). Pero la eficacia del dispositivo es slida y permanece invulnerable.

V.1.5. Depredacin
Por todo lo visto hasta aqu, se denomina depredacin a un fenmeno organizacional
complejo que incluye:
- un cmulo de demandas que la organizacin plantea a sus ejecutivos como modalidad
de gestin, las cuales por sus caractersticas no pueden ser satisfechas sin afectar
negativamente la vida personal y la performance profesional del ejecutivo y a la
organizacin en el corto o largo plazo,
- un sistema simblico que lo hace posible.
El mismo es resultado de un circuito perfectamente articulado que incluye la modalidad
de gestin conocida como Performance Management y el Modelo de Competencias. Tal
como se ha presentado en captulos anteriores, el Performance Management facilita que
las personas desde sus puestos de trabajo realicen sus tareas alineadas con la estrategia y
aportando a su mejoramiento y contribuye a que las meras intenciones se transformen
en planes concretos y en acciones. Esta modalidad incluye trabajar sobre el Modelo de
Competencias, que est compuesto por la exhaustiva descripcin de las habilidades y
destrezas que deben ser desplegadas en cada puesto, que presentan un nmero y una
diversidad de muy difcil ejecucin63, as como las pautas de evaluacin de las mismas
que exhortan y legitiman a exceder su cumplimiento.
Las herramientas de gestin utilizadas se disean y aplican en un marco donde la
exigencia a rendir ms de lo solicitado es considerado como una conducta deseable,
positiva y merecedora de reconocimiento. El circuito que se conforma est constituido
por elementos heterogneos (normativas, discursos, prcticas, pautas explcitas e
implcitas, etc.) y se desarrolla a travs de:
1. mandatos organizacionales,
2. demandas que resultan imposibles de ser cumplidas,
3. el cambio de signo en las demandas excesivas, y
4. distintas modalidades de persuasin.
Estos elementos se articulan de modos diversos y complejos dando como resultado el
fenmeno de depredacin.

63

Incluso hay ocasiones en las cuales resultan imposibles de ser cumplidas debido a su cantidad y/o la
contradiccin entre ellas.

132

Por estos motivos se sostiene que el problema de la depredacin excede la idea de

desbalance o de comportamiento individual64, constituyndose en un resultado inevitable
e indeseable de una forma de gestin que legitima la ultracompetitividad y la
sobreexigencia como forma de trabajo y de hacer negocios. Es por ello que se hace
necesario visibilizarla en su especificidad y avanzar en estudios y en nuevas propuestas
que logren los mejores resultados sin daar ni a las personas ni a las organizaciones

IV.2. Sntesis final

- Las empresas no se desarrollan con el propsito de daar a sus miembros, el
fenmeno de depredacin es un resultado no deseado ni buscado sino una consecuencia
de una particular dinmica organizacional posible de ser modificada.
- La depredacin es un fenmeno complejo que naturaliza la sobreimplicacin como
modalidad legtima de trabajo en las empresas.
- Esto es posible por una modalidad de gestin que opera por medio de un dispositivo
constituido por elementos organizacionales y transorganizacionales (como el
contexto social, conformacin y situacin del mercado laboral y los diversos discursos
legitimadores):
- Los elementos organizacionales son Misin-Visin-Valores y los sistemas de manejo
de desempeo y competencias que perfilan la cultura organizacional que implica el
involucramiento de todo el personal (fundamentalmente el nivel ejecutivo que es el que
se estudi en la investigacin).
- Tal como se desarroll en el captulo precedente, la gestin depredadora que
promueve el circuito depredador incluye:
1. Mandatos: que se circulan a travs de los contenidos de la Misin, Visin y Valores
y en toda la documentacin de la empresa
2. Incumplibilidad de demandas debido a que se solicita un nmero excesivo de
requerimientos o a la instalacin de objetivos aspiracionales.
3. Cambio de signo en las demandas excesivas, vale decir significar como positivas
situaciones que explcitamente no lo son.
4. Persuasin: que puede tomar dos modalidades: 1) seductora: es la que apela a
argumentos de valoracin hacia quienes se alinean con las prescripciones, y 2)
amenazante: es la que apela a argumentos que implican perjuicios graves para quienes
no lo hagan.

- El circuito puede sintetizarse as:

64

Como lo podra ser el problema de la adiccin al trabajo (workholic), o de rasgos de personalidad

propios o de los jefes, por ejemplo.

133

La Misin, Visin y Valores de la empresa se articulan con el modo de gestin y con

las competencias que se requieren. A partir de argumentaciones diversas y manejos
simblicos, se instala un marco que legitima el establecimiento de objetivos
aspiracionales y un nmero excesivo de competencias, como consecuencia del cual se
produce una dedicacin total a la empresa. Para dar respuesta a este escenario se
promueve una adaptacin al mismo a travs de mecanismos racionales-afectivos y
volitivos que toman en cuenta todos los aspectos de la persona e incluso llegando a
avanzar sobre mbitos de la vida que exceden lo laboral.
Los documentos de la organizacin presentan indicaciones altamente detalladas que
cubren todos los aspectos posibles, lo cual se considera necesario para el desarrollo del
negocio con resultados sustentables. Estos documentos incluyen contradicciones como
postular el carcter de voluntario a todas las conductas que se desarrollen mientras que
stas son dictadas por la propia empresa.
La desvinculacin promovida por la propia empresa, es una amenaza constante para
todo el personal, ms all de sus desempeos. As, es un recurso de sancin ante
desempeos considerados insuficientes, pero tambin puede ser parte de los
requerimientos del negocio, por lo cual tambin puede sobrevenir an habindose
alcanzado los resultados deseados o solicitados.
La amenaza tcita a perder el trabajo cobra especial significado en el actual contexto
social, en el cual como resultado de fuertes cambios en las situaciones macrosociales
polticas y econmicas de los ltimos aos, se constituye en un problema de graves
proporciones tanto a nivel nacional, donde ha cobrado dimensiones inditas, como a
nivel mundial por su vinculacin con la globalizacin.
La maximizacin de resultados es un objetivo permanente y coherente con el contexto
de pragmatismo en el cual se despliegan las actividades, por lo cual todas las acciones
simblicas y materiales orientadas a alcanzar tal meta se consideran legtimas, aunque
impliquen un alto costo para las personas involucradas e incluso a largo plazo tambin
para las empresas.
Es necesario entonces, visibilizar tanto las especificidades del circuito depredador como
el hecho de que no se trata de un resultado inevitable sino producto de particulares
modalidades de entender a:
- las empresas y sus objetivos,
- la competitividad,
- el trabajo,
- la motivacin de las personas,
por lo cual es posible disear otras modalidades de funcionamiento de estas
organizaciones que no resulten en perjuicios para ellas ni para las personas involucradas
en su desarrollo.
A continuacin se presentan grficos que ilustran la descripcin hecha del circuito
depredador.

134

IV.3. El circuito depredador

135

136

PARTE V

V. 1. Bibliografa
V.2. Anexos

137

V.1. Bibliografa
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Yin, Robert (1994) Case Study Research. Design and Methods, Sage, London.
__________(1998) Applications of case study research, Sage, London.

145

V.2. Anexos

146

V.2.1. Anexo I

147

Documentos de Empresa I y Empresa II tomados para su

comparacin en el anlisis de los mismos.
Para el anlisis de documentos se ha procedido a analizar los documentos de cada
empresa
y luego se ha realizado la comparacin entre documentos de ambas pertinentes para la
misma.
Los documentos comparados han sido los siguientes:

EMPRESA I

EMPRESA II

Misin Visin - Valores

Cdigo de Negocios
Traduccin del Compromiso Corporativo
de Empresa I (sus contenidos y la carta del
Presidente)

Misin Visin Valores

Cdigo de Negocios
Contenidos de la Pgina Web

Leadership foundation

El perfil de crecimiento del liderazgo.

Introduccin a los criterios

Diccionario de competencias
Leadership foundation

Bienvenidos al perfil de crecimiento

del liderazgo. qu tan buenos
podemos ser?

Gua de Desarrollo de Competencias

Diccionario de competencias

Gua de recursos para el desarrollo de

competencias.
El perfil de crecimiento del liderazgo.
Gua de recursos para el desarrollo.
Desarrollo de competencias.

Conclusiones de actividad de Creatividad

realizada en el ao 2002

Encuesta de Clima Organizacional

148

ANEXO DE DOCUMENTOS (EMPRESA I)

Empresa I
EL CODIGO DE CONDUCTA EMPRESARIAL
Estimado colega:
Usted y yo tenemos la fortuna de trabajar para una empresa cuya reputacin es una de las ms
poderosas y duraderas del mundo, en cualquier industria, en cualquier poca de la historia. Una
reputacin de esta magnitud conlleva una responsabilidad igualmente significativa: mantenerla
fuerte, consistente y relevante. En gran medida, nuestra reputacin determina lo que la gente
piensa y siente con respecto a nuestros productos, cmo considera nuestro trabajo y cmo
somos evaluados como organizacin y como inversin.
Nuestra reputacin est fundamentada en nuestra promesa, un lazo tcito entre el pblico y
nuestra empresa. Esta promesa establece expectativas en relacin con el desempeo de en
cuanto a calidad, medio ambiente y en nuestra diversidad como organizacin. Nuestra promesa
tambin incluye nuestro compromiso personal y profesional de conducirnos en todo momento
con honestidad, integridad, responsabilidad y respeto.
Aqu es la parte donde usted interviene.
Este Nuevo Cdigo de Conducta Empresarial nos ayudar a todos a comportarnos de acuerdo
con las reglas, en cualquier parte del mundo donde operemos. El Cdigo ha sido simplificado
para proporcionar principios claros y fciles de entender para guiar nuestra conducta. Estos
principios estn ilustrados con ejemplos de la vida real de lo que es correcto e incorrecto
conforme al Cdigo.
El Cdigo se aplica a todos los consejeros, funcionarios y empleados, sin importar dnde
trabajen, de modo que es importante que lo lea y lo entienda. Mantngalo con usted y consltelo
frecuentemente. Haga cualquier pregunta que tenga. Junto con otros lineamientos, como los
Principios Comunitarios de nuestra empresa y nuestro Cdigo de Proveedores, el Cdigo de
Conducta Empresarial ayuda a proteger nuestra reputacin de integridad y a cumplir con nuestra
promesa como empresa.
Como representante de Empresa I usted tiene la reputacin de nuestra empresa en sus manos.
Con su ayuda, estoy seguro que nuestra empresa seguir siendo un miembro destacado de la
comunidad corporativa en todos los lugares donde trabajamos donde trabajamos, y nuestra
reputacin de integridad perdurar. Gracias por unirse a m en este esfuerzo
PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN Y
DIRECTOR EJECUTIVO

QU CONTIENE ESTE LIBRO Y POR QU ES IMPORTANTE

EL activo ms valioso que tiene Empresa I es nuestra marca. Entre las cosas importantes que la
marca representa se encuentra la excelente reputacin de honestidad e integridad que tiene
nuestra Empresa. Esta reputacin perdura debido a nuestros valores compartidos y debido
especialmente a nuestro compromiso para llevar a cabo nuestras operaciones de manera
correcta.

149

El objeto de este Cdigo de Conducta Empresarial es darle a usted un entendimiento amplio y

claro de la manera en que esperamos se conduzcan todos nuestros empleados en cualquier parte
donde operemos. El Cdigo de Conducta Empresarial se aplica a todos los consejeros,
funcionarios y empleados de la empresa y sus subsidiarias, a quienes, si no se especifica
diferente, se les denominar conjuntamente los "empleados".
Lo que ver usted en las pginas que siguen es una serie de lineamientos de conducta y ticos,
incluyendo ejemplos de dilemas de la vida real a los que se enfrentan los empleados de la
empresa. La mayor parte de lo que leer probablemente no le sorprender, ya que el tema global
de estos lineamientos puede ser resumido de este modo: Como miembro representativo de la
empresa, usted debe actuar con honestidad e integridad en todos los asuntos.

ALGUNOS DE LOS PUNTOS DESTACADOS DEL CDIGO SON LOS

SIGUIENTES
Los empleados deben cumplir con la ley dondequiera que se encuentren en el mundo.
Los empleados deben evitar conflictos de intereses. Deben estar alertas a las apariencias.
Los registros financieros, tanto de actividades internas como de operaciones externas, deben
ser oportunos y correctos.
Los activos de la empresa, incluyendo computadoras, materiales y tiempo de trabajo, no deben
ser utilizados para beneficio personal.
Se debe tratar a los clientes y proveedores de manera justa y en igualdad de condiciones.
Los empleados nunca deben intentar sobornar a o influir de manera indebida en un funcionario
gubernamental.

Los empleados deben proteger la informacin de la empresa que no

es del conocimiento pblico.
Las violaciones al Cdigo incluyen: pedir a otros empleados que violen el Cdigo; no reportar
una violacin al Cdigo; o no cooperar en una investigacin con respecto al Cdigo.
La violacin al Cdigo tendr como resultado una medida disciplinaria. La medida
disciplinaria variar dependiendo de las circunstancias y puede incluir, por s sola o en
combinacin, una carta de reprimenda, el descenso de categora, prdida de aumento de mritos,
bonos u opciones de acciones, suspensin e incluso el cese de empleo.
Conforme al Cdigo, algunas acciones requieren la aprobacin escrita por parte de su Gerente
Principal. El Gerente Principal es el Presidente de Divisin, Presidente de Grupo, Jefe de
Funciones Corporativas o Gerente General de su unidad operativa.
Para los Gerentes Principales, las aprobaciones escritas deben provenir del Abogado General y
del Director Financiero General. Las aprobaciones escritas para los funcionarios ejecutivos y
consejeros deben provenir del Consejo de Administracin o de su comit designado.
Si tiene duda sobre cualquier situacin, pregunte. Siempre pregunte.

Este Cdigo debe ayudarle a guiar su conducta. Sin embargo, el Cdigo no puede abarcar todas
las circunstancias y se no es su objetivo; este documento no es un catlogo de reglas de trabajo.
Usted debe estar consciente de que la empresa tiene polticas en reas tales como competencia
leal, operacin de valores, conducta laboral y proteccin ambiental. Los empleados deben
consultar las polticas de .., en reas especficas en la medida en que se apliquen.
SUS RESPONSABILIDADES
Es su responsabilidad leer y entender el Cdigo de Conducta Empresarial. Usted debe cumplir
con el Cdigo tanto en la forma como en el contenido. La falta de conocimiento del Cdigo no
lo eximir de cumplir con sus requisitos.

150

 Cumpla con la ley dondequiera que se encuentre y en todas las

circunstancias.
Nunca realice actos que daen la reputacin de la empresa. Si no quiere tener que hablar con
sus padres o hijos acerca de sus faltas o no quisiera leer sobre las mismas en un peridico, no las
cometa.
Algunas situaciones pueden parecer ambiguas. Tenga cuidado cuando se escuche a s mismo o
a otra persona decir "Todo el mundo lo hace", "Slo por esta vez", "Nadie lo sabr" o "Al final
no importar". stas son seales para detenerse, pensar en la situacin y buscar consejo. Lo que
es ms importante, no ignore sus propios instintos. Finalmente, usted es responsable de sus
acciones.
Usted tiene varias opciones para pedir consejo. Puede comentar sus preocupaciones con su
gerente, empleados responsables en las Divisiones de Finanzas o Legal o. en el caso de posibles
asuntos penales, con Seguridad Estratgica.
Los empleados estn obligados a reportar violaciones y presuntas violaciones al Cdigo. Esto
incluye situaciones donde un gerente o un colega le pida violar el Cdigo. En ningn caso habr
represalias por la realizacin de cualquier informe y se har todo lo posible para mantener la
confidencialidad.
Usted puede reportar violaciones al Cdigo, a su gerente o funcionarios de niveles ms altos
de la administracin, a los Departamentos Corporativos de Auditora o Legal, o a su Abogado
de divisin. Los empleados ubicados en los
tambin pueden reportar violaciones al nmero
telefnico XXXXXX. Los empleados de fuera de los Estados Unidos pueden reportar sus
sospechas de violaciones al Cdigo a travs de su operador local para realizar llamadas por
cobrar, o de cobro revertido, al XXXXX.
En el caso de posibles violaciones penales,
pngase en contacto con Seguridad Estratgica al nmero XXXXXX y con el abogado de la
empresa.
Los empleados deben cooperar con investigaciones sobre violaciones al Cdigo y siempre
deben ser veraces y proporcionar la informacin necesaria en el curso de estas investigaciones.
Los gerentes tienen responsabilidades importantes conforme al Cdigo. Los gerentes deben
entender el Cdigo, buscar consejo cuando sea necesario y reportar sospechas de violaciones al
Cdigo. Si un gerente sabe que un empleado est contemplando una accin prohibida y no hace
nada, el gerente ser responsable junto con el empleado.
El mensaje ms importante es ste: cuando no est seguro de cualquier situacin, pida consejo.

CONFLICTOS de INTERESES
GENERALIDADES
Sus actividades personales y relaciones no deben estar en conflicto (o parecer estar en conflicto)
con los intereses de la empresa. Tenga en cuenta que el Cdigo no puede prever especficamente
cada posible conflicto, as que use su intuicin y sentido comn. Cuando surjan dudas, busque
consejo.
PRINCIPIOS GENERALES
Evite situaciones donde sus intereses personales entren en conflicto, o parezcan entrar en
conflicto, con los de la empresa.
Usted puede ser propietario de hasta el 1% de las acciones de un competidor, cliente o
proveedor sin obtener aprobacin previa de su Gerente Principal, a condicin de que las
acciones sean de una sociedad que cotice en bolsa y usted no tenga autoridad discrecional en el
trato con esa empresa. Si desea comprar ms del 1% de las acciones de un cliente, competidor o
proveedor, o la sociedad no cotiza en bolsa o usted tiene autoridad discrecional al tratar con la
empresa, entonces las acciones pueden ser compradas, nicamente, con aprobacin previa de su
Gerente Principal.

151

 Los consejeros pueden ser propietarios de acciones de proveedores, clientes y competidores.

Sin embargo, un consejero debe excusarse de cualquier actividad del Consejo que tenga un
impacto directo en la relacin entre la empresa y cualquier proveedor, cliente o competidor en el
cual el consejero tenga un inters financiero.
Si tiene un inters financiero en una operacin entre la empresa y un tercero, incluso un inters
indirecto a travs de, por ejemplo, un miembro de su familia, ese inters debe ser aprobado por
su Gerente Principal antes de la operacin. Sin embargo, si tiene un inters financiero en un
proveedor o cliente nicamente debido a que un miembro de su familia trabaja ah, entonces no
necesita obtener aprobacin previa, a menos que su trato con el proveedor o cliente o miembro
de su familia tenga que ver con la empresa.
Para cualquier operacin que requiera un reporte conforme a las reglas de la Comisin de
Valores (SEC), los consejeros de - ~ - 5 ~ - - deben obtener la confirmacin escrita del Consejo
de Administracin o su comit designado de que la operacin propuesta es apropiada para la
empresa.
Si quiere prestar sus servicios como funcionario, consejero O Auditor de una empresa externa
en su propio tiempo, debe obtener la aprobacin previa por escrito de su Gerente Principal. Si su
Gerente Principal es reemplazado o las circunstancias de la empresa externa cambian
sustancialmente, debe obtener una nueva aprobacin. (Sin embargo, los empleados tienen
permitido prestar sus servicios en organizaciones de beneficencia o en empresas familiares que
no tengan relacin con la empresa). Esta regla no se aplica a consejeros que no sean empleados
de la Empresa.
Cualquier posible conflicto de intereses que involucre a un funcionario de la empresa, de una
divisin o de una subsidiaria debe ser aprobado por anticipado por el Abogado General y el
Director Financiero General. Cualquier posible conflicto de intereses que involucre a un
consejero o funcionario ejecutivo de la empresa debe ser aprobado por el Consejo de
Administracin o su comit designado.
La empresa tiene prohibido realizar prstamos a consejeros y funcionarios ejecutivos. Los
prstamos de la empresa a otros funcionarios y empleados deben ser aprobados con anticipacin
por el Consejo de Administracin o su comit designado.

EL CDIGO EN LA VIDA REAL

La accin: El esposo de una asistente administrativa es propietario de una firma de artculos de
oficina con precios ms bajos que todos los dems. Entre las obligaciones de la asistente en la
empresa se encuentra hacer pedidos de artculos de oficina, as que los pidi a la empresa de su
esposo. Sin embargo, no pidi a su Gerente Principal su aprobacin previa de la operacin con
un miembro de familia.
La decisin: La empleada viol el Cdigo de Conducta Empresarial. Un Gerente Principal debe
aprobar con anticipacin cualquier operacin en la que un empleado tenga un inters financiero.
La empleada fue objeto de una medida disciplinaria.
La accin: Un ejecutivo de cuenta consider comprar acciones en una cadena de pizzeras
regional, que era uno de sus clientes. Pregunt a su gerente si sta era una violacin al Cdigo.
La decisin: Su gerente investig el asunto y le notific que sera una violacin al Cdigo
invertir en la empresa del cliente sin la aprobacin del Gerente Principal. Esto se debe a que el
ejecutivo de cuenta tena autoridad discrecional en el trato con ese cliente. Puede ser difcil tener
un trato de igual a igual con clientes cuando un empleado tenga un inters financiero personal.
La accin: Un vendedor atiende una cadena de que es propiedad de su primo. El vendedor se
pregunta si esta relacin requiere de accin especial.

152

La decisin: S, requiere de accin especial. Todos los clientes deben ser tratados de manera
justa y honesta. Aunque el restaurante del primo no es t recibiendo trato preferente, la relacin
podra dar la apariencia de dicho trato. El vendedor debe hablar a su gerente sobre la relacin y
el gerente de ventas puede decidir asignar a un vendedor diferente para esa cuenta.
La accin: La esposa de un de la empresa es empleada de una firma grande de servicios
pblicos que es proveedora de la empresa. La esposa no tiene tratos comerciales con la empresa
y el qumico no tiene tratos comerciales con la firma de servicios pblicos. Est obligado el
qumico a revelar la relacin?
La decisin: No. Sin embargo, el debe obtener la aprobacin de su Gerente Principal si su
trabajo cambia de modo que tenga que tratar con la firma de servicios pblicos o si el trabajo de
su esposa cambia de modo que tenga tratos con la empresa.

REGISTROS FINANCIEROS
GENERALIDADES
Los registros financieros de toda empresa, incluyendo hojas de asistencia, registros de ventas e
informes de gastos, deben ser exactos, oportunos y estar de conformidad con la ley. Estos
registros son la base para administrar las operaciones de la empresa y cumplir con sus
obligaciones frente a los accionistas, empleados, clientes, proveedores y autoridades
reguladoras.
Si tiene conocimiento de violaciones por parte de terceros, tome nota: usted debe reportar
dichos casos, de lo contrario usted est violando el Cdigo. Los registros exactos son
responsabilidad de todos. Siempre es buena idea verificarlos nuevamente.

PRINCIPIOS GENERALES
Siempre registre y clasifique operaciones en el perodo contable correspondiente y en la cuenta
y departamento correspondientes. El demorar o pagar por anticipado facturas para cumplir con
metas de presupuesto es una violacin al Cdigo.
Nunca falsifique un documento ni desvirte la naturaleza verdadera de cualquier operacin.
Todas las operaciones deben ser respaldadas por documentacin exacta.
Todos los informes hechos a autoridades reguladoras deben ser correctos, exactos, oportunos y
entendibles.
Los empleados deben cooperar con las investigaciones sobre la exactitud y oportunidad de los
registros financieros.
En la medida en que sean necesarias estimaciones y acumulaciones en los informes y registros
de la empresa, stos deben ir respaldados por la documentacin adecuada y basarse en un juicio
de buena fe.
Los pagos nicamente pueden ser hechos a la persona o firma que haya proporcionado
efectivamente los bienes o servicios, y deben ser hechos en el pas de origen del proveedor,
donde realice sus operaciones o donde se vendan los bienes o se presten sus servicios, a menos
que sean aprobados con anticipacin por el Director Financiero General y el Abogado General.

EL CDIGO EN LA VIDA REAL

La accin: Cuando se acercaba el fin de ao, un gerente de planta se dio cuenta de que su
operacin ya haba excedido el objetivo de utilidades en su plan de operaciones anual. El
gerente de planta pregunt a la Divisin de Finanzas si deba mantener los ingresos adicionales
recibidos ese ao fuera de los libros para obtener un inicio con ventaja el ao siguiente.

153

La decisin: "Ni siquiera lo piense!", se le dijo. Todos los ingresos y gastos deben ser
registrados en el perodo en que son realizados efectivamente.
La accin: Una empleada entreg un informe de tiempo por tiempo extra en fin de semana. Su
supervisor no estaba seguro de que hubiera trabajado las horas extra y verific los registros de
entradas al edificio durante el fin de semana.
La decisin: Sabiendo que no haba registros de que se encontrara en el edificio, la empleada
confes haber falsificado su reporte de tiempo. Fue objeto de una medida disciplinaria.
La accin: Dos empleados en un viaje de negocios cenaron en un restaurante. Uno de ellos pag
la cena y la empresa le reembols el gasto. El otro empleado tom un recibo duplicado y
entreg un informe de gastos por dinero que no gast.
La decisin: El segundo empleado fue despedido. No pag la cena, de modo que estaba
robndole a la empresa.
La accin: Un gerente de planta pidi a algunos proveedores demorar el envo de facturas hasta
el ao siguiente por bienes que ya haba recibido. Hizo esto para permanecer dentro de su
presupuesto anual.
La decisin: Un empleado de planta supo de la solicitud y que sta constitua una violacin al
Cdigo. El empleado lo report a un abogado de la empresa. El empleado hizo lo correcto. El
empleado de la planta tambin podra haberlo reportado a la Gerencia de la Divisin o al
Departamento de Auditora Corporativa.
La accin: Un cliente solicit que un vendedor alterara una factura. El cliente quera que la
factura mostrara un precio ms alto del que se pag efectivamente y una entrega a un pas
diferente de lo que en realidad ocurri. El cliente afirm que ya no comprara a la empresa a
menos que el vendedor estuviera de acuerdo con la factura falsificada.
La decisin: El vendedor saba que la solicitud era una violacin al Cdigo y se rehus a seguir
el juego del cliente. El vendedor inform a su supervisor las circunstancias. Hizo lo correcto.

USO de los ACTIVOS DE LA EMPRESA

GENERALIDADES
Los activos de la empresa son para uso de la empresa y no para uso personal. Entre los activos
de la empresa se encuentran su tiempo en el trabajo y el producto de su trabajo, as como el
equipo y vehculos, computadoras y software de la empresa, informacin de la empresa y
marcas registradas y denominacin.
Por supuesto, el sentido comn debe prevalecer. Una llamada telefnica personal ocasional
desde su lugar de trabajo. por ejemplo, es inevitable . S in embargo, llamadas telefnicas
personales sustanciales representan un mal uso. El caso es reconocer que el robo o mal uso
deliberado de los activos de la empresa es una violacin al Cdigo.
PRINCIPIOS GENERALES
No puede usar los activos de la empresa para beneficio personal o beneficio de cualquier parte
que no sea la empresa.

154

 Usted no debe aprovechar oportunidades de obtener ganancias financieras de las que tenga
conocimiento debido a su cargo en la empresa o a travs del uso de bienes o informacin de la
empresa.
El mal uso de los activos de la empresa puede ser considerado robo y tener como resultado el
cese del empleo o una accin penal.
Debe contar con el permiso de su Gerente Principal antes de que utilice cualquier activo de la
empresa, incluyendo informacin, productos de trabajo o marca comercial, fuera de sus
responsabilidades con la empresa.
Antes de aceptar el pago por discursos o presentaciones relacionadas con la empresa o con su
trabajo dentro de la misma, siempre deber obtener la aprobacin de su Gerente Principal.
Los sistemas y equipo computacionales de la empresa son para uso de la empresa nicamente.
Por ejemplo, nunca deben ser utilizados para negocios externos, actividades ilegales, juegos de
azar o pornografa.

EL CDIGO EN LA VIDA REAL

La accin: Las responsabilidades de un empleado de la empresa incluan la administracin de la
marca. En su tiempo libre, comenz a comercializar esa experiencia, utilizando materiales
elaborados como parte de su trabajo en la empresa y hablando sobre el asunto con otras
empresas cobrando un honorario.
La decisin: Nunca busc la aprobacin de su Gerente Principal. Cuando su trabajo externo
sali a la luz, fue objeto de una medida disciplinaria.
La accin: Un gerente de operaciones us el telfono fijo y el telfono celular de la empresa
para llamadas personales de manera excesiva.
La decisin: Puede que no parezca mucho, pero las prdidas de la empresa en tiempo de trabajo
y cargos telefnicos totalizaron miles de dlares. Fue objeto de una medida disciplinaria.
La accin: Un asistente administrativo utiliz frecuentemente la computadora durante su trabajo
para crear invitaciones a fiestas y anuncios personales para otros empleados. No se le pag por
el trabajo, as que no lo vio como un error.
La decisin: El uso de las computadoras de la empresa para proyectos personales a gran escala
es una violacin al Cdigo. El empleado fue objeto de una medida disciplinaria.
La accin: Un ejecutivo de cuenta tena un amigo que quera que le prestaran una lista de
direcciones de correo electrnico de la empresa. El amigo quera enviar ofertas de trabajo de su
negocio a empleados de la empresa, por correo electrnico.
La decisin: El ejecutivo de cuenta saba que esto constituira un mal uso de los activos de la
empresa. Explic esto a su amigo y rechaz la solicitud. Hizo lo correcto.
La accin: Un gerente peda persistentemente a su asistente administrativo que se encargara de
sus asuntos personales en sus horas de trabajo, tales como recoger ropa de la tintorera, conciliar
su chequera y comprar regalos personales, con lo cual impeda constantemente que la asistente
terminara sus labores de trabajo.
La decisin: El tiempo de un empleado es un activo de la empresa. El gerente fue objeto de una
medida disciplinaria por el mal uso persistente de los activos.

155

TRABAJO con CLIENTES Y PROVEEDORES

GENERALIDADES
A menudo es comn intercambiar obsequios y atenciones con clientes y proveedores. La clave
es mantener una relacin de igual a igual. Evite obsequios excesivos o suntuosos que puedan
dar la apariencia de una influencia indebida. Evite operaciones financieras personales con
clientes y proveedores que puedan influir su capacidad para realizar su trabajo.
Usted debe saber que se aplican restricciones especiales al tratar con empleados
gubernamentales. Para mayor informacin, vea la siguiente seccin, denominada trabajo con
Gobiernos. En todos los casos, cuando tenga dudas, busque asesora.
PRINCIPIOS GENERALES
El Cdigo prohbe que los empleados acepten obsequios o atenciones suntuosas. Esta es un
rea en la que su juicio es de importancia vital. Por ejemplo, los regalos modestos de vacaciones
son por lo general aceptables. Sin embargo, un viaje de fin de semana caro probablemente no lo
sera. Si tiene dudas, obtenga aprobacin previa por escrito de su Gerente Principal.
Los obsequios y atenciones para clientes, posibles clientes y proveedores deben respaldar los
intereses legtimos de negocios de la empresa y deben ser razonables y apropiados segn las
circunstancias. Siempre sea sensible a las propias reglas de nuestros clientes y proveedores
sobre el recibo de obsequios y atenciones.
No se pueden obsequiar acciones de la empresa como un regalo de representacin, bajo
ninguna circunstancia.
De manera congruente con la obligacin que tenemos de actuar con integridad y honestidad en
todo momento, usted debe tratar de manera justa a los clientes, proveedores, competidores y
empleados de la empresa. Ningn consejero, funcionario o empleado debe aprovecharse de
nadie a travs de declaraciones falsas o prcticas comerciales inadecuadas.

EL CDIGO EN LA VIDA REAL

La accin: Una coordinadora de compras recibi un reloj de diamantes de un proveedor que
realiza muchas operaciones con la empresa. La coordinadora de compras y el proveedor son
amigos. La coordinadora de compras devolvi gentilmente el reloj, explicando que la empresa
no permite regalos suntuosos y report el incidente a su supervisor.
La decisin: La empleada tom la decisin correcta. Saba que el reloj podra influir en sus
decisiones de compras, o que as podra parecer a los dems.
La accin: Un alto miembro de la administracin pidi un prstamo personal por US$ 150.000 a
un proveedor de la empresa.
La decisin: El prstamo nunca fue restituido y despus de que el proveedor se puso en contacto
con funcionarios de la empresa, el ejecutivo fue despedido.
La accin: Un ejecutivo de cuenta jug en un torneo de golf de negocios. Gan el torneo y
acept el premio, un crucero en el Caribe. Verific con su gerente para obtener su aprobacin.
La decisin: Estuvo bien que conservara el premio. Fue una prueba legtima de habilidades o
suerte y un gran nmero de personas particip en el torneo.
La accin: Una gerente de instalaciones supervis a un contratista que hizo trabajos de
renovacin en la empresa. El contratista sugiri que, ya que tena tiempo extra, poda hacer

156

algn trabajo en la casa de la gerente con un gran descuento. La gerente lo rechaz e inform el
incidente a su supervisor.
La decisin: La empleada tom la decisin correcta. Saba que esto era un favor que iba ms
all de la cortesa habitual, disponible nicamente porque haba contratado al contratista para un
proyecto de la empresa.

TRABAJO con GOBIERNOS

GENERALIDADES
La realizacin de operaciones con gobiernos no es igual que la realizacin de operaciones con
entidades privadas. Estas operaciones a menudo estn regidas por reglas legales especiales.
Usted debe consultar con el abogado de la empresa para estar seguro de que conoce dichas
reglas y debe contar con la aprobacin del abogado local antes de dar cualquier cosa de valor a
un funcionario gubernamental.
La empresa prohbe el pago de sobornos a funcionarios gubernamentales. Los "funcionarios
gubernamentales" son los empleados de cualquier gobierno, en cualquier lugar del mundo,
inclusive empleados de niveles ms bajos o empleados de entidades controladas por el gobierno.
El trmino "funcionarios gubernamentales" tambin incluye partidos polticos y candidatos para
cargos polticos. Es su obligacin entender si alguien con quien trate es un funcionario
gubernamental. Si tiene dudas, consulte al asesor legal.
En algunos pases puede ser normal, en ocasiones, pagar a empleados gubernamentales por la
realizacin de sus obligaciones normales. Estos pagos de agilizacin, como son conocidos, son
pequeas cantidades pagadas para facilitar o agilizar las acciones de rutina, no discrecionales
del gobierno, tales como obtener servicio telefnico o una licencia ordinaria. En contraste, un
soborno, que nunca es permitido, es dar u ofrecer cualquier cosa de valor a un funcionario
gubernamental para influir en una decisin discrecional.
El entender la diferencia entre un soborno y un pago de agilizacin es de vital importancia.
Consulte con su abogado de divisin antes de actuar.
Nuestra empresa y sus subsidiarias deben cumplir con todas las restricciones comerciales
impuestos por el
Adems, nuestra empresa y sus subsidiarias tambin deben acatar las leyes que prohben a las
Si tiene dudas, pngase en contacto con su abogado de divisin.

PRINCIPIOS GENERALES
La prohibicin de sobornos se aplica a terceros que acten en representacin de la empresa,
incluyendo a todos los contratistas y consultores. Los empleados no deben contratar a un
contratista o consultor si el empleado tiene motivos para creer que el contratista o consultor
puede intentar sobornar a un funcionario gubernamental.
La empresa puede contratar a funcionarios o empleados gubernamentales para que presten
servicios que tengan un propsito empresarial legtimo, con la previa aprobacin del Gerente
Principal. Por ejemplo, un polica fuera de servicio puede proporcionar seguridad. Nunca se
debe contratar a funcionarios gubernamentales para prestar servicios que estn en conflicto con
sus deberes oficiales.
Todos los pagos de agilizacin deben ser aprobados con anticipacin por el abogado de
divisin y ser registrados adecuadamente.

157

 Los empleados deben cumplir con todas las restricciones de boicot y antiboicot
estadounidenses.
La empresa puede operar y financiar a travs de sus empleados uno o ms comits de accin
poltica.
Las aportaciones polticas por parte de la empresa deben ser hechas de conformidad con la ley
local. Deben ser aprobadas tanto por su Gerente Principal como por el Abogado General y
deben ser registradas adecuadamente.
No se reembolsarn aportaciones polticas a los empleados. Su trabajo no se ver afectado por
su decisin para hacer aportaciones polticas personales.

EL CDIGO EN LA VIDA REAL

La accin: Un gerente de finanzas pag US$ 20 a un empleado de una empresa telefnica
controlada por el gobierno para garantizar que la lnea telefnica fuera instalada a tiempo en una
oficina de la empresa. Incluso por esta pequea cantidad, busc la aprobacin del abogado de la
Divisin y registr la operacin como un pago "de agilizacin".
La decisin: Esto fue inteligente. Si el pago hubiera sido grande, digamos de US$ 600, esto
podra ser un indicativo de que no fue una accin gubernamental de rutina y podra constituir un
soborno. En todo caso, los empleados deben obtener aprobacin para realizar pagos de
agilizacin y deben registrar estas acciones de manera adecuada.
La accin: Un ejecutivo de cuenta estaba viajando en un pas con disturbios civiles. Un soldado
lo detuvo en un puente y le pidi un pago.
La decisin: Cuando se encuentre en riesgo la seguridad personal, por supuesto que el empleado
debe hacer el pago. Sin embargo, la cuota debe ser reportada al abogado de Divisin y
registrada adecuadamente.
La accin: Un gerente general atendi a un funcionario gubernamental a cargo de la emisin de
permisos especiales para permitir la circulacin de camiones de ruta en un rea restringida.
Durante la reunin, el gerente general le dio una televisin y reproductor de DVD al funcionario
"como muestra de respeto para el estimado ministro".
La decisin: Esto fue un soborno. Fue una violacin tanto al Cdigo como a la ley.

PROTECCIN de INFORMACIN
GENERALIDADES
Es su obligacin proteger la informacin no pblica de la empresa. Usted no debe compartir esta
informacin con nadie fuera de la empresa, a menos que sea necesario y como parte de sus
responsabilidades de trabajo.
La informacin no pblica es cualquier informacin que no haya sido revelada o puesta a
disposicin del pblico en general. La negociacin de acciones o valores basada en informacin
no pblica o el dar informacin no pblica a terceros, de modo que puedan realizar operaciones
burstiles, es ilegal y puede tener como resultado una accin penal.
La informacin no pblica incluye elementos tales como datos financieros o tcnicos, planes
para adquisiciones o desinversiones, nuevos productos, invenciones, campaas de marketing,
informacin personal acerca de empleados, contratos importantes, planes de expansin,

158

operaciones de financiamiento, cambios importantes de administracin y otros acontecimientos

corporativos.

PRINCIPIOS GENERALES
No revele informacin no pblica a nadie fuera de la empresa, excepto cuando la revelacin se
a necesaria para objetos de negocios y se hayan tomado medidas adecuadas para impedir el mal
uso de la informacin.
Los empleados no pueden comprar o vender acciones o valores basndose en informacin no
pblica obtenida gracias a su trabajo en la empresa.
La revelacin de informacin no pblica a terceros, incluyendo familia y amigos, es una
violacin al Cdigo y puede violar la ley.
As como la empresa valora y protege su propia informacin no pblica, nosotros respetamos
la informacin no pblica de otras empresas. Si tiene cualquier pregunta acerca de la obtencin
o uso de informacin no pblica de otras empresas, pngase en contacto con el abogado de la
empresa.
Los registros deben ser conservados o eliminados de acuerdo con las polticas de conservacin
de registros de la empresa. Consulte con el abogado de la empresa en relacin con la
conservacin de registros en caso de litigios en curso o supuestos o investigacin
gubernamental.

EL CDIGO EN LA VIDA REAL

La accin: Una gerente de comercializacin estaba preparando una presentacin sobre una
nueva promocin de la empresa. Estaba emocionada con el plan y quera comentarlo con un
amigo fuera de la empresa. No estaba segura de que esto sera una violacin al Cdigo, de modo
que lo verific con su gerente.
La decisin: Hizo bien en verificarlo. El compartir informacin no pblica es una violacin al
Cdigo, incluso si el receptor no trabaja para un competidor, cliente o proveedor.
La situacin: Una asistente administrativa escuch un rumor de oficina de que la empresa estaba
considerando la adquisicin de una firma de bebidas pequea cotizada en bolsa. Se pregunt si
estaba bien adquirir alguna de las acciones de la otra empresa de bebidas. Lo pregunt a su
gerente.
La decisin: No compre las acciones, dijo el gerente, despus de buscar consejo del abogado de
la empresa. Es una violacin al Cdigo y una violacin a las leyes de valores sobre abuso de
informacin privilegiada. No compr las acciones, pues no vala la pena ir a la crcel o perder
su trabajo.
La accin: Un gerente estaba buscando a un proveedor para realizar trabajos de construccin
para la empresa y recibi tres ofertas selladas para el trabajo. El gerente dio a su firma favorita
los detalles de las ofertas de los competidores para que la firma pudiera ganar la operacin.
La decisin: Esto estuvo mal. El gerente revel informacin no pblica y evit el proceso de
licitacin. Fue objeto de una medida disciplinaria.
La accin: Un abogado de la empresa estaba viajando con un colega en un avin para trabajar
en un caso legal. Comenzaron a comentar los detalles del caso cuando uno de ellos se dio cuenta
de que un hombre del otro lado del pasillo estaba escuchando con atencin y tomando notas.

159

La decisin: Decidieron rpidamente que era hora de dejar el tema. Nunca es buena idea tratar
asuntos de la empresa en pblico, donde otros puedan escuchar y aprovechar la informacin.
La accin: Despus de que un competidor importante celebr una reunin en un hotel, un
guardia de seguridad del hotel ofreci una grabacin de la reunin a un empleado de la empresa.
El empleado de la empresa no estaba seguro de lo que tena que hacer, de modo que llev la
cinta a su gerente.
La decisin: El empleado de la empresa nunca debi haber tomado posesin de la cinta. Hizo
mal. Nadie escuch la cinta y el gerente del empleado la devolvi rpidamente. Pero an as, el
competidor se enter de la situacin y entabl una demanda contra la empresa.

ADMINISTRACIN del CDIGO

DISTRIBUCIN
Todos los consejeros, funcionarios y empleados de la empresa recibirn una copia de este
Cdigo g cuando ingresen a la empresa y recibirn actualizaciones peridicas. Cualquier agente,
consultor, funcionario gubernamental o empleado gubernamental que sea contratado por la
empresa deber recibir, asimismo, este Cdigo y entender las obligaciones derivadas del mismo.

APROBACIONES
Los Gerentes Principales correspondientes deben revisar y aprobar por escrito cualquier
circunstancia que requiera permiso especial, como se describe en el Cdigo. La empresa debe
mantener copias de estas aprobaciones y ponerlas a disposicin de auditores e investigadores.
Las dispensas a cualquier disposicin de este Cdigo para funcionarios o consejeros deben ser
aprobadas por el Consejo de Administracin o su comit designado y sern reveladas
oportunamente en la medida en que lo requiera la ley o los reglamentos.
VERIFICACIN DE CUMPLIMIENTO
Los empleados deben tomar todas las medidas responsables para impedir una violacin al
Cdigo.
Los empleados deben reportar posibles violaciones al Cdigo a su gerente o niveles de gerencia
ms altos, a los Departamentos Legal o de Auditoria Corporativos o al abogado de divisin. Los
empleados en los tambin pueden reportar violaciones al nmero telefnico. Los empleados
de fuera de los
pueden reportar sus sospechas violaciones al Cdigo a travs de su operador
local para realizar llamadas por cobrar, o de cobro revertido, al XXXX en los .... En caso de
posibles violaciones penales, los empleados deben ponerse en contacto con Seguridad
Estratgica al nmero... y con el abogado de la empresa.
INVESTIGACIONES
La responsabilidad de la administracin del Cdigo, investigacin de violaciones al Cdigo y
determinacin de acciones correctivas y disciplinarias recae en el Abogado General junto con el
Director Financiero General.

160

Los Departamentos de Auditoria, Legal y de Seguridad, en representacin del Abogado General

y del Director Financiero General, pueden realizar o dirigir las investigaciones como lo
consideren adecuado. Trabajarn juntamente con los gerentes de los empleados para recomendar
las acciones correctivas y disciplinarias para su presentacin al Abogado General y al Director
Financiero General. Si desea obtener ms informacin sobre los procedimientos que
generalmente se seguirn en caso de posibles violaciones al Cdigo, por favor consulte los
Lineamientos de Procedimientos del Cdigo de Conducta Empresarial. La empresa dar
seguimiento a procedimientos locales de agravios en pases donde se apliquen dichos
procedimientos.
Si las acusaciones implican una conducta criminal, los empleados deben pedir consejo a
Seguridad Estratgica y a la Divisin Legal antes de realizar cualquier indagacin.
El Director Financiero General y el Abogado General informarn peridicamente las
violaciones al Cdigo y las acciones correctivas tomadas al Comit de Auditora del Consejo de
Administracin.

ACCIN DISCIPLINARIA
La empresa se esfuerza para imponer medidas disciplinarias para cada violacin al Cdigo que
sean adecuadas a la naturaleza y hechos particulares de la violacin. La empresa utiliza un
sistema progresivo de medidas disciplinarias. La empresa por lo general emitir amonestaciones
o cartas de reprimenda por violaciones menos importantes, que ocurran por primera vez. Las
violaciones de naturaleza ms grave pueden ocasionar suspensin sin paga, descenso de
categora, prdida o reduccin de bonos u otorgamientos de opciones o cualquier combinacin
de lo anterior. El cese del empleo se reserva por lo general para conductas tales como robo u
otras violaciones que representen un abuso de confianza o para casos en los que una persona
haya cometido mltiples violaciones.
Las violaciones a este Cdigo no son la nica base para tomar accin disciplinaria. La empresa
tiene polticas y procedimientos adicionales que la rigen

FIRMA Y RECONOCIMIENTO
Todos los nuevos asociados deben firmar un formulario de reconocimiento en el que confirmen
que han ledo el Cdigo y que lo entienden. Sin embargo, la omisin de leer el Cdigo o firmar
un formulario, .. se a un asociado de cumplir con los trminos de este Cdigo.

DEPENDE DE USTED
La administracin del Cdigo es responsabilidad de todos. Hay colegas que le ayudarn a hacer
lo correcto. Si acta con integridad y busca apoyo cuando no est seguro, estar haciendo lo
correcto.

Este Cdigo no es un contrato de trabajo expreso o tcito y no crea derechos contractuales de

ningn tipo entre Empresa I y sus empleados. Ms an, todos los empleados deben entender
que este Cdigo no modifica su relacin de empleo, ya sea a voluntad o regida por un
contrato.

161

Se reserva el derecho a reformar, alterar o rescindir este Cdigo en cualquier fecha y por
cualquier motivo.

Performance Management Plan

Nombre:

Ciclo de
Performance:

Posicin:

Duracin en la
posicin:

Bsqueda de Fechas de
Acuerdos

Planeamiento:
Revisin de mitad de ao de Performance:
Fin del Ciclo de Revisin:

ParteI: Los qu: sus objetivos derivados de los objetivos de su gerente y objetivos de unidad
de negocios

162

Objetivos

Resultados logrados

Ratings

Revisisn de mitad de ao:

Revisin de fin de ciclo:

Revisin de mitad de ao

Revisin de fin de ciclo

Revisin de mitad de ao:

Revisin de fin de ciclo

Revisin de mitad de ao :

Revisin de fin de ciclo

Revisin de mitad de ao:

Revisin de fin de ciclo

Revisin de mitad de ao:

Revisin de fin de ciclo

Revisin Anlisis de mitad de ao:

Revisin de fin de ciclo

Calificacin Total
Para ser usado solo en el Anlisis de Fin del Ciclo)

163

Parte II: Los cmo: Las capacidades para ayudarlo a lograr sus objetivos
Competencias y
Habilidades Tcnicas

Evaluaciones

Calificacin Total
(Para ser usado solo
en el Anlisis de Fin del Ciclo)

164

REVISION DE MITAD DE AO DE LA PERFORMANCE

Comentarios del Asociado:

Comentarios del Gerente:

165

REVISION DE FIN DEL CICLO

Calificacin Global

FM

MS

SM

ME

CE

Comentarios del Asociado:

Firma del Asociado _______________________________ Fecha ______________________________________

Comentarios del Gerente:

Logros Clave:

Fallos:

Fortalezas

reas de desarrollo:

Firma del Gerente______________________________

Fecha________________________________________

Firma del gerente de 2 Nivel _______________________ Fecha ______________________________________

166

Plan de desarrollo - Development Plan Form

Development Plan Form
Nombre:

Ciclo de Desarrollo:

Acuerda con:

Fecha
de
alcanzado:

Posicin:

Perodo en la posicin:

acuerdo

Potenciales Roles
Futuros:
Focalizarse en desarrollar competencias
clave/habilidades tcnicas en su actual
posicinantes de consideraraquellas necesitadas
para potenciales futuros roles.

PAUTAS
Limitar el nmero de reas de desarrollo que
usted desarrollarde 1-3 por vez, dependiendo de
la complejidad y grado de dificultad para el
desarrollo.

Considerar cmo usted usar las

competencias/habilidades tcnicas
desarrolladas para lograr sus actuales
obetivos anuales de performance.

Actividades para desarrollar Competencias Habilidades Tcnicas que

Necesidad de Desarrollo
Competencias y Habilidades Tcnicas para
Desarrollar

Actividades de Desarrollo

Para cundo/
Responsable

Resultados:

Resultados:

Resultados:

respaldan la actual posicin y potenciales futuros roles

167

Comentarios
Movilidad
Puede la persona ser reubicada?

Si

No

Si S, haga una lista de preferencias/restricciones para ser movilizada:

_______________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________

Comentarios del Asociado:

Aspiraciones de Carrera:

Firma del Asociado_______________ Fecha___________________

Comentarios del Gerente:

Fortalezas del Asociado:

Firma del Gerente ________________________Fecha_____________________________

168

Mail donde se propone renombrar algunas competencias

Gracias nuevamente por la informacin e input que proveyeron respecto al Diccionario
de Competencias. Basados en este feedback y en las actuales necesidades de la
organizacin para dar a conocer el nuevo diccionario lo ms pronto posible, se tomaron
tres decisiones que impactan el Diccionario global de Competencias:
El ttulo Tolerando el stress ha sido modificado de tal modo que se lee: Tolerando el
stress/Trabajando bajo presin.
Varios grupos indicaron a Tolerando el stress como un ttulo problemtico y los
alentamos a que lo modifiquen cuando utilicen al diccionario en sus reas. Ha sido
mantenido en el ttulo dual del diccionario global as aquellas reas que utilizan esta
competencia reconocern que an existe, pero mencionada con un ttulo diferente en
distintos lugares.
El ttulo Anlisis de Problemasha sido modificado as que se lee Anlisis de
problemas / Resolucin de problemas.
Varios grupos sugirieron cambiar el titulo anlisis de problemas porque no resonaba con
sus grupos. Nuevamente, los alentamos a usar el titulo alternativo de Resolucin de
Problemas si este es ms significativo para sus grupos. Ha sido retenido el titulo en
formato dual en el diccionario global as las reas en las cuales estn utilizando esta
competencia reconocern que aun existe pero puede ser nombrada por un ttulo
diferente en otras partes.
El diccionario ha sido alfabetizado en lugar de mantener los clusters. Basado en el
feedback, el tema del agrupamiento es obviamente importante. Optamos por ir adelante
con una aproximacin alfabtica porque el nmero de distintas aproximaciones que
actualmente existe para agrupar las competencias. Reconocemos que algunas reas
tienen necesidad de cluster las competencias y alentamos a usar una aproximacin que
tenga sentido para sus grupos en tanto el contenido de las competencias en el
diccionario contina siendo el mismo. La decisin respecto a cmo agrupar el
diccionario necesitar ser revisado con miembros de la comunidad de Recursos
Humanos en 2003.
La comunidad global de Recursos Humanos fue tambin un respaldo para las
asunciones que actualmente existen de cara a las competencias globales:
Tendremos un juego global comn de competencias que estn respaldadas por la
corporacin (p.ej. confirmadas en Maximizar la Performance, guas de desarrollo de
competencias, etc.)
Las competencias que son relevantes solo para grupos/divisiones individuales sern
confirmadas localmente.
Las competencias generales y las competencias para tareas administrativas sern
confirmadas en 2003.
Yendo hacia adelante provistos con un valioso feedback de muchos de ustedes en
vistas al diccionario podremos incorporar de inmediato unas pocas de vuestras
sugerencias. Debido a las necesidades actuales que hay en la organizacin, no podemos
incorporar todas las sugerencias pero reconocemos la necesidad de revisar algunas de
ellas en el futuro. Nuestro objetivo es desarrollar el diccionario y revisar algunas de las
sugerencias que fueron provistas en nuestro feedback una vez que la organizacin haya
tenido ocasin de utilizar el diccionario actualizado en el contexto de Proceso de Gente
y Sistemas (p.ej., Administracin del Desempeo, Seleccin Eficaz, etc.). Mientras
tanto nuestra intencin es dar a conocer el diccionario preliminar hacia fin de ao y
169

satisfacer las mencionadas necesidades del negocio para el Diccionario de

Competencias y la Gua de Desarrollo para Todos los Asociados.
Dentro de los prximos das, se distribuir una comunicacin a la comunidad de
Recursos Humanos en vistas a la prxima puesta en circulacin del nuevo Diccionario
de Competencias y la Gua de Desarrollo para Todos los Asociados.
Gracias nuevamente por su tiempo y buena voluntad para proveer de input.
(Firma)
Contenidos de Conclusiones sobre actividad de Creatividad realizada con el personal
de Empresa I
Cultura del xito
Los aspectos positivos:
Sentido de propsito.
Alineamiento de la visin.
Sentido de trascendencia.
Sentido de desafo.
Sentido de liderazgo.
Sentido de aventura.
Sentido de riesgo.
Valores y convicciones.
Hambre de gloria. Motivacin.
Sentido de importancia de la contribucin propia al equipo
Sentido de pertenencia.
Mstica.
Implicacin emocional.
Implicacin intelectual.
Cultura de aprendizaje.
Sentido de capitalizacin (econmica, simblica, sociocultural, curricular).
Filosofa de innovacin.
Polticas de creatividad.
Espritu competitivo hacia el exterior.
Espritu cooperativo hacia adentro.

Los aspectos negativos:

Exceso en el peso jerrquico.
Sentido de obligacin.
Intrascendencia.
Rutinas. Repeticin.
Presin en exceso. Stress.
Indiferencia. Apata.
Carencia de mstica.
Dficit motivacional. Falta de estmulos.
Implicacin estrictamente material
170

Implicacin narcicista. Inhibitoria.

Insensibilidad.
Filosofa de aversin del riesgo.
Espritu competitivo hacia adentro.
Individualismo.

Interpretacin diagnstica
Motivacin.
Falta de registro de Ciclos. Celebracin. Cierre. Apertura. Cortes. Continuo de Presin.
Fatiga psicolgica.Diversin, la clave.
Innovacin.
Miedos. Inhibiciones. Cultura de ponerse a Cuidado.
Aprendiendo del error
mbito propicio.
Creatividad.
Necesidad de animarse. Muchas ganas!!!!!!!!! Temor al ridculo. Al que dirn. Exceso
de jerarquas.
Co-operacin.
Necesidad de integracin. De conocimiento ms profundo o en diferentes perspectivas.
Necesidad de aflojar las relaciones con los otros. Flexibilizarlas. Cuidar menos la
imagen. Profundizar. Los conmueve esta posibilidad y esto fue lo que la mayora de los
testimonios de cierre expreso con sorpresa y gratitud.
Cambie!... y el mundo cambia. Denota alta expectativa.
La frase de cierre es elocuente en este sentido.
Cita literal: La experiencia fue productiva y adems altamente divertida con todo por
hacer. Mas adelante podremos ver grandes cambios y logros espectaculares que
debemos aprovechar para crecer todos juntos y sentirnos mas creativos..
La Gente de Empresa I!!!!!

Conclusiones
Cultura exigente, orientada al xito, con fuertes resabios jerrquicos. Pesa
desproporcionadamente la orientacin hacia los resultados sobre la orientacin a las
personas para poder desarrollar una cultura integrada (alta orientacin en ambos
sentidos). Se aprecia alta potencialidad y fuerte sensibilidad contenida. Basta abrir las
puertas de la sensibilidad para que esa se manifieste con una fuerte carga emotiva, que
se halla contenida.

171

Atencin!!!! La bsqueda constante del xito agota, fatiga, y si el contexto no

favorece, como en este ao en curso, esto puede agravarse. Se puede transformar en un
imperativo rgido. En una rutina alienante. Poco espacio para lo emocional.
Es tan verdadera la existencia de potencial en el equipo como la limitada presencia del
sentido ldico.Diversin, diversin, diversin !!!!!!!!!!!!!! Que no se diviertan con lo
que hacen, es limitante.
La disposicin al juego y el buen humor dicen a las claras de la necesidad de
auspiciar y desarrollar iniciativas en este sentido.
Crear las condiciones para que puedan situarse como equipo y como individuos ante un
desafo conmovedor, que los involucre profesional y humanamente, es el foco de la
cuestin. Crisis positivas !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
El deseo de gloria, que supera ampliamente al mero cumplimiento de objetivos.
Esto es lo que diferencia y enciende a los grandes equipos. Los que trascienden.
La necesidad de cambio se anhela. Cambie y el mundo cambia es claro en este sentido.
Todos hablan de cambio, sin embargo les va relativamente bien, tienen buenos trabajos,
cumplen.
Pero hay cierta insatisfaccin, que concierne en los ms inquietos a la diversin y al
afn de gloria. De superacin y logro profesional. Esto buscan y necesitan. Y si bien
hay algunos lderes en esta corriente, no todos saben como encauzar esta inquietud
Expectativas:
Soltar las potencialidades creativas, animarse, compartir, conocerse,
descontracturarse, divertirse.
Involucrarse emocionalmente.
Apropiarse del territorio.
Celebrar.
Este es el camino
Progresar en el sentido del hacer.

Luego se presentaron propuestas para ser diseadas e implementadas en el 2003, que se

pensaron en relacin con estos resultados. No se incluyen aqu porque lo que interesa es
mostrar el diagnstico organizacional surgido por participacin de las propias personas
involucradas en la actividad.

172

Una experiencia fuerte

Incluye:
- Voice mail del Presidente de Divisin a ser enviado a todos los empleados
- Voice mail enviado al da siguiente
- Pautas para los Directores para tratar este tema
Voice mail a enviar a todos los empleados 23-03-00
Como todos Ustedes sabrn, desde Enero de este ao la Compaa est
realizando a nivel mundial un realineamiento de sus operaciones que apunta a
enfocar nuestras actividades en lo que hace a la esencia de nuestro negocio:
nuestras marcas y la manera en que ellas llegan a nuestros consumidores.
El mismo implica, entre otras cosas, una redefinicin de roles y
responsabilidades, la focalizacin de nuestros recursos en aquellas tareas que
crean valor y generan una ventaja competitiva sostenible para nuestro negocio,
el reposicionamiento frente al mercado con un enfoque ms local, y la
modificacin del sistema de toma de decisiones.
A nivel del grupo Latinoamericano se ha iniciado un proceso similar, en el que
las Divisiones debieron analizar y redisear cada uno de sus procesos. En la
Divisin Ro de la Plata se ha efectuado un profundo anlisis de cada una de las
funciones a fin alinearnos en funcin de nuestra propia realidad y como
resultado del mismo, hemos decidido reformular nuestra forma de trabajo,
simplificando y focalizando cada uno de nuestros procesos.
Esto significa que, lamentablemente, algunos de nuestros colaboradores dejarn
de trabajar con nosotros. Durante el da de hoy le comunicaremos esta decisin a
cada uno de los afectados. Asimismo, algunos de nuestros compaeros se han
acogido a un plan de especial de retiro que les ofreci la compaa.
Quiero que sepan que hemos puesto especial cuidado en que cada uno de ellos
sea tratado con todo respeto y consideracin. Recibirn, adems de lo
establecido por ley, beneficios adicionales, incluyendo un servicio de
outplacement a los efectos de poder facilitar su proceso de transicin laboral.
Como presidente de esta Divisin, es mi responsabilidad asegurar que estamos
tomando las medidas que, ms all de lo dificultosas que sean, son necesarias
para el futuro de nuestro negocio. Soy consciente que estos son das difciles
para todos. Les agradezco su comprensin y profesionalismo.

Voicemail del da despus

Quiero transmitirles mi agradecimiento por el apoyo y profesionalismo demostrado durante
estos das.
Lo ms difcil ha quedado atrs. A partir de hoy, todos los que
continuamos trabajando en esta gran compaa debemos concentrar
173

nuestros esfuerzos con optimismo en el maana y en lo mucho que nos

queda por recorrer juntos.
El paso inmediato es XXXXXXXXXXXXX
Una vez hecho esto, XXXXXXXXXXXXXX, y cada una de nuestras
actividades apuntar a crear y satisfacer la demanda de nuestros
consumidores y en proveer servicios de valor agregado a nuestros
clientes.
XXXXXXXXXXXXXX.
Tengo la total confianza que el gran equipo que conformamos
demostrar en los hechos que estamos a la altura del desafiante y
alentador panorama que se nos presenta, ya que tenemos en
XXXXXXXXXXXXXX
Reuniones de cada Director con sus reportes
Hoy no ha sido un ser un da habitual en nuestra compaa
Seguramente habrn escuchado el voice mail de XXX en el que nos comentaba que
hoy le comunicaremos a aquellas personas que sern desvinculadas de la compaa
la decisin.
SI ALGUNO NO LO ESCUCH, REITERAR EL VOICE MAIL
Durante el da de hoy, por la maana, le comunicaremos a
XXXXXXXXXXXXX (nombrar a las personas que pertenecen al equipo)
su desvinculacin de la compaa y que HOY ser su ltimo da en Empresa I.
ACLARAR SI EN ALGUN CASO SE PRODUCIRA UN PHASE OUT
Asimismo, considero que ya sabrn que el martes les hemos otorgado el retiro
anticipado a
XXXXXXXXXXXXX (nombrar a las personas que pertenecen al equipo)
En estos casos, ellos nos continuarn acompaando hasta el viernes 31 de marzo
ACLARAR SI HAY ALGUNA EXCEPCIN
Todas las personas que se van sern tratadas con el mximo respeto y consideracin
y se les brindar un paquete de compensacin superior a lo que establece la ley.
Entre otros beneficios recibirn un ao de cobertura mdica para toda su familia y se
les ofrecer outplacement para facilitarles su proceso de reinsercin laboral
Vale la pena aclarar que ninguna decisin est relacionada con la Performance de
las personas, todas ellas tienen que ver con funciones que se eliminan o se tercerizan
Sabemos que ser un momento difcil tanto para ellos como para cada uno de los
que conformamos el equipo.
Les pido que los ayuden en esta dificultosa situacin, tratando de facilitarles el
proceso
174

Les pido que se ocupen de transmitirle a cada uno de sus colaboradores que
continuar trabajando en la compaa la confianza que tenemos en l/ella y las
oportunidades que se nos presentan en el futuro
Cada una de las personas que se desvincular, al finalizar su reunin con el
entrevistador, y luego de dialogar con los abogados para formalizar su
desvinculacin, deber reunir sus efectos personales para llevrselos, en cajas que
les proveeremos
Deben ocuparse de verificar que no se lleven elementos de la compaa, SIN QUE
SE SIENTAN PERSEGUIDOS. Deben sentirse acompaados
Al medioda cada uno de los empleados que deja la compaa se debe retirar
Al finalizar el da nos reuniremos con todos los integrantes del equipo que
continuaremos trabajando y yo les explicar cmo ha quedado la nueva estructura.
Les pido que les avisen a todos sus colaboradores que estn listos para reunirnos a
las 17:00 en

Reuniones de cada Director todo su equipo

Hoy no ha sido un da habitual en nuestra compaa
Durante el da de hoy, por la maana, le hemos comunicado a
XXXXXXXXXXXXX (nombrar a las personas que pertenecen al equipo)
su desvinculacin de la compaa y que HOY fue su ltimo da en Empresa I.
ACLARAR SI EN ALGUN CASO SE PRODUCIRA UN PHASE OUT
Asimismo, considero que ya sabrn que el martes les hemos otorgado el retiro
anticipado a
XXXXXXXXXXXXX (nombrar a las personas que pertenecen al equipo)
En estos casos, ellos nos continuarn acompaando hasta el viernes 31 de marzo.
ACLARAR LAS EXCEPCIONES
Todas las personas que se van fueron tratadas con el mximo respeto y
consideracin y se les brindar un paquete de compensacin superior a lo que
establece la ley. Entre otros beneficios recibirn un ao de cobertura mdica para
toda su familia y se les ofrecer outplacement para facilitarles su proceso de
reinsercin laboral.
Vale la pena aclarar que ninguna decisin est relacionada con la Performance de la
persona, todas ellas tienen que ver con funciones que se eliminan o se tercerizan
En la Divisin Ro de la Plata se ha hecho un profundo anlisis de cada una de las
funciones, actividades y procesos para as alinearnos a la reorganizacin de nuestra
compaa a nivel mundial en funcin de nuestra propia realidad
Con esta reorganizacin consideramos que nuestro sistema, nuestra gente y nuestros recursos van a
quedar
175

mejor posicionados para poder aprovechar al mximo las oportunidades que se nos presentan, ya
que se
simplificarn y focalizarn cada una de los procesos en aquellas actividades que crean valor y
generan una
ventaja competitiva para nuestro negocio
A partir de este momento, en el que tendremos mayor autonoma, pensando y
actuando localmente, el xito estar en nuestras manos, es nuestra funcin capturar
cada una de las oportunidades que se nos presenten.

Conferencia Empresa I, octubre 8, 2001. Notas del Director mundial.

Esta conferencia (brindada en una universidad a un grupo de estudiantes) circul por la
empresa unos meses posteriores a la reestructuracin.
(Los subrayados son del documento original)
Recibo con alegra la oportunidad de hablar sobre el tema de la responsabilidad
corporativa porque es un tema de vital importancia para todos. Ha llegado a estar en
los medios de forma constante. Para todos nosotros, es uno de los ms importantes
temas de negocios que encaramos porque ayudar a definir el legado de mi generacin
hacia ustedes. Y para ustedes, aprender ahora los preparar para evitar los errores de
la generacin anterior.
Simplemente digamos que estamos viviendo en medio de una crisis de confianza.
Es bien conocido el dicho del filsofo George Santayana aquellos que no recuerdan el
pasado estn condenados a repetirlo parece pertinente. Cuando ustedes asuman su
manto de responsabilidad tendrn la oportunidad no solo de evitar repetir los errores
de hoy, sino quizs tambin crear un medio ambiente de negocios que, por estar
basado en valores, gana la confianza del mundo y hace una contribucin significativa
para mejorar ese mundo.
Este es un tema que merece serios comentarios por parte de los acadmicos,
pensadores, polticos y lderes espirituales tambin como de un incontable nmero de
otras personas.
Pero yo soy un hombre de negocios. De hecho soy CEO la ltima especie honorable
que uno puede encontrar. Pero quiero aprovechar la oportunidad de hablar sobre
confianza y gobierno corporativo ilustrndolo con lo que conozco mejor y esto es mi
experiencia en Empresa I.

176

Fundamentalmente, Empresa I est construida sobre una profunda relacin

perdurable de confianza entre ella y sus integrantes, consumidores... accionistas...
empleados... proveedores... y las mltiples comunidades de las cuales las compaas
exitosas son parte integral..
Esa confianza debe ser nutrida y mantenida a diario.
Para ser cndido, cada compaa de tiempo en tiempo comete errores incluida
Empresa I. Cuando lo hacemos, lo encaramos y lo arreglamos, como lo hicimos con el
juicio por discriminacin y nuestro renovado y fortalecido compromiso con la
diversidad. Y el hecho de que nuestras audiencias estn consternados incluso
shockeadas- por el hecho de que nosotros pudimos haber tropezado habla de
volmenes sobre la alta estima en la cual estamos apoyados/sostenidos y el fuerte lazo
de confianza que siempre tuvimos. Ciertamente, la confianza es rpidamente
preservada porque nuestros interlocutores ven como arreglamos y no escondemos los
problemas. No podra tenerla de ninguna otra manera.
Cmo construimos tal clase de confianza? Para todas nuestras audiencias, est
basada en el conocimiento de lo que ustedes defienden... y luego decir lo que ustedes
hacen y hacer lo que ustedes dicen.
Platn deca La buena gente no necesita leyes para decirles que acten con
responsabilidad, mientras que la mala gente encontrar un modo de eludir las leyes.
Para m, esto llega al corazn de conocer lo que ustedes defienden.
No es ambiguo. Es hacer lo que es correcto.
Si ustedes quieren la versin de lo que eso significa la vida de los negocios, lo
encontrarn en cualquiera de los textos fundamentales de las religiones del mundo ya
sea la Biblia, el Corn, la Torah u otros. Porque, les aseguro esto... si ustedes toman
seriamente sus fundamentos/apoyos/bases ticos y morales, uno que les prohbe robar
o ser codiciosos, y los alienta a hacer el bien a los otros, luego el resto llega
naturalmente.
Despus de todos los aos de trabajo para construir la marca lder que somos hoy
nosotros sabemos que el compromiso en los valores socava a la capacidad de una
compaa para crear valor. Y, para guardar nuestras promesas, debemos crear valor
para la sociedad, la cual a su vez genera valor sustentable para los accionistas.
Es por eso que permanecemos comprometidos con las comunidades, ayudando a
aquellos que lo necesitan y creando trabajos a travs de inversiones significativas.
Es por eso que nos esforzamos por la transparencia de nuestro reporte financiero,
como se evidencia por nuestra decisin temprana de este verano, para tomar posicin
en las opciones de acciones de los empleados como un gasto.
Es por eso que apuntamos a crear un medio ambiente de trabajo en el cual las mejores
ideas y diversas perspectivas son aceptadas, no simplemente toleradas.

177

Es por eso que trabajamos duro para proteger el medio ambiente para el beneficio de
generaciones presentes y futuras.
Pero la prueba del budn est en comerlo. Da tras da, cualquier observador podr
ver nuestros valores en accin en todos los lugares donde operamos, en nuestras
relaciones con todos.
ltimamente, veo este como el nico modo de construir confianza que esta en el
corazn del negocio exitoso sobre el largo plazo. En el actual contexto han cambiado
las reglas como algunos han sugerido? Yo no lo creo. Y espero que este debate no les
golpee como un particular conjunto de ideas radicales.
S, el grado de escrutinio ha cambiado. Y el escepticismo tiene un nivel sin precedentes.
Ciertamente, las preguntas estn ahora siendo formuladas con mayor urgencia, y, por
el momento, la gente no esta dispuesta a aceptar medias-respuestas, o discurso de
marketing.
Y la gente, con razn, no estar satisfecha con compaas que adhieren solo a la letra
de la ley. El cambio estructural debe ser acompaado por el principio de integridad en
actitud y accin.
Ya ven, el desafo... es an el mismo. La gente quiere pruebas. De comportamiento
responsable. Quieren resultados. Quieren confiar en sus lderes de negocios. Y ellos
son ms sofisticados que nunca en comprender lo que las compaas estn haciendo.
Y la gente de negocios debe responder definindonos en un modo que es
verdaderamente acorde con nuestros valores, comprendiendo lo que se espera de
nosotros, y luego respetar nuestras promesas una vez y otra y otra.
En el futuro, cada uno de ustedes ser confrontado con situaciones especficas que
harn que esto parezca ms dificultoso. Pero cualquiera sean las adversidades y los
dilemas que ustedes confronten, mi sugerencia es que comiencen por ver dentro de
ustedes mismos a sus valores de lo que es correcto y lo que es errneo- y todos conocen
la diferencia. Sostener la coherencia con ellos determinara si ustedes sern exitosos en
retener la confianza, o terminarn poniendo en peligro lo que es el ms precioso
capital.
Y sepan que decir solo estoy haciendo mi trabajoo slo sigo rdenes no es ms
aceptable. Su deber es hacer lo que es correcto y nunca estar ciegos a lo que es
errneo.
El liderazgo responsable es tan simple, y tan difcil, como eso. Requiere lderes de
negocios que escuchen a su voz interior tica y moral.
Los padres en sus casas y otros modelos de rol en las escuelas, universidades, gobierno
y negocios deben jugar un rol para nutrir esa voz, en hacer que suba el volumen.
Las instituciones educativas en particular deben ayudar a los estudiantes a explorar
como los desafos pueden jugar en las situaciones de negocios de la vida real... y
ayudar a ensear a los estudiantes cmo separar el trigo de la paja cuando se
178

confronten con un potencial dilema. Ellos deben educar a los estudiantes sobre los
recursos disponibles, as ustedes pueden gritar detngase cuando sea necesario, y
tomar la decisin correcta frente a las presiones poderosas.
Al final del da, ustedes sern la siguiente generacin de lderes en los negocios, en la
academia y el gobierno. Cmo aprendern las lecciones de hoy?
Cmo van a construir ustedes confianza entre sus interlocutores? Cmo evitarn las
experiencias dolorosas de las que estamos leyendo en los diarios?
Un da ustedes tendrn la oportunidad de poner sus respuestas en accin. Y si ustedes
nos llevarn hacia delante o simplemente repetirn los errores de hoy depender de
cun efectivamente ustedes escuchen a la voz dentro de ustedes. Y en tanto lo hagan,
espero que no olviden las lecciones morales y ticas de sus padres, maestros, amigos,
este colega, y ms que nada, su propia conciencia.
Pero yo creo que, para entonces, ustedes tambin tendrn muchos modelos de
conducta responsable para emular. Es mi intencin que Empresa I sea uno de ellos.
Gracias.

179

180

181

ANEXO DE DOCUMENTOS (EMPRESA II)

Propsito corporativo de Empresa II
A continuacin se presenta el documento oficial de Empresa II vinculado con su Visin
y Misin y donde se explicitan los valores.
Nuestro propsito es satisfacer las necesidades cotidianas de la gente en todas partes,
anticipar las aspiraciones de nuestros consumidores y clientes y responder en forma
creativa y competitiva con productos de marca y servicios que eleven la calidad de
vida.
Nuestras profundas races en las culturas y mercados locales en todo el mundo son
nuestra herencia inimitable y los cimientos de nuestro futuro crecimiento. Empleamos
nuestra riqueza de conocimientos y experiencia internacional para servir a los
consumidores locales -una empresa multinacional verdaderamente multilocal.
Nuestro xito de largo plazo requiere un total compromiso con niveles excepcionales de
desempeo y productividad, a trabajar efectivamente en forma conjunta, estar
dispuestos a aceptar nuevas ideas y a aprender permanentemente.
Creemos que el xito requiere niveles ejemplares de comportamiento para con nuestro
personal, los consumidores, la sociedad y el mundo en que vivimos.
Este es el camino de Empresa II para un crecimiento rentable y sostenido de nuestros
negocios y para la creacin de valor a largo plazo para nuestros accionistas y nuestro
personal.

Valores y comportamientos
Foco en el consumidor y el cliente
Integracin multilocal y multinacional
Espritu emprendedor, interdependencia, aprendizaje permanente
Integridad , responsabilidad, respeto
Crecimiento rentable y sostenido, creacin de valor

Empresa II
Cdigo de principio de negocios
Introduccin del Chairman
Empresa II ha ganado reputacin por conducir sus negocios con integridad y con
respeto por los intereses de aquellos a quienes nuestras actividades pueden afectar. Esta
reputacin es un capital tan real como nuestra gente y marcas.
Nuestra primera prioridad es ser un negocio exitoso y esto significa invertir para el
crecimiento y el balance entre intereses del corto plazo y del largo plazo. Tambin
182

significa preocuparse por nuestros consumidores, empleados y accionistas, nuestros

socios de negocios y el mundo en el cual vivimos.
Tener xito requiere los ms altos estndares de conducta de todos nosotros. Los
principios generales contenidos en este Cdigo plantean esos estndares. Una gua ms
detallada hecha a medida de las necesidades de los diferentes pases y compaas se
construirn sobre estos principios pero no incluirn ningn estndar menos riguroso que
aquellos contenidos en este Cdigo.
Queremos que este Cdigo sea ms que una coleccin de declaraciones. Debe tener
valor prctico en nuestro negocio del da a da y cada uno de nosotros debe seguir estos
principios en el espritu tanto como en la letra.

Estndar de conducta
Conducimos nuestras operaciones con honestidad, integridad y apertura, y con respeto
para los derechos humanos e intereses de nuestros empleados.
Similarmente respetaremos los legtimos intereses de aquellos con quienes tenemos
relaciones.
Obedeciendo la ley
A las compaas de Empresa II y nuestros empleados se les requiere cumplir con las
leyes y regulaciones de los pases en los cuales operan.

Empleados
Empresa II est comprometida con la diversidad en el contexto de trabajo donde hay
confianza mutua y respeto y donde cada uno se siente responsable para la performance y
reputacin de nuestra compaa.
Reclutaremos, emplearemos y promoveremos empleados sobre la nica base de las
calificaciones y habilidades necesarias para el trabajo a ser realizado.
Estamos comprometidos con las condiciones de trabajo seguro y saludable para todos
los empleados. No usaremos ninguna forma de trabajo forzado, compulsivo o infantil.
Estamos comprometidos a trabajar con empelados para desarrollar e incrementar las
capacidades y habilidades de cada individuo.
Respetamos la dignidad del individuo y el derecho de los empleados a la libertad de
asociacin.
Mantendremos buenas comunicaciones con empleados a travs de la compaa basada
en la informacin y procedimientos de consulta.

183

Consumidores
Empresa II est comprometida a proveer productos y servicios que consistentemente
ofrecen valor en trminos de precio y calidad, y los cuales son seguros para su uso. Los
productos y servicios sern correctamente y apropiadamente etiquetados, publicitados y
comunicados.
Accionistas
Empresa II conducir sus operaciones de acuerdo con los principios aceptados
internacionalmente de buen gobierno corporativo. Proveeremos informacin confiable,
a tiempo y regularmente sobre nuestras actividades, estructura, situacin financiera y
performance a todos los accionistas.

Socios de negocios
Empresa II est comprometida a establecer relaciones de beneficio mutuo con nuestros
proveedores, clientes y socios de negocios.
En nuestros acuerdos de negocios esperamos que nuestros socios de negocio adhieran a
principios de negocios consistentes con los nuestros.

Involucramiento con la comunidad

Empresa II har todo lo posible por ser un ciudadano corporativo confiable, como una
parte integral de la sociedad, para completar nuestras responsabilidades con las
sociedades y comunidades en las cuales operamos.

Actividades pblicas
Las compaas de Empresa II son alentadas para promover y defender sus legtimos
intereses de negocios.
Empresa II cooperar con los gobiernos y otras organizaciones, ambas directamente y a
travs de cuerpos como asociaciones comerciales en el desarrollo de legislaciones
propuestas y otras regulaciones que puedan afectar legtimos intereses de negocios.
Empresa II no respalda partidos polticos ni contribuye con fondos o grupos cuyas
actividades estn ideadas para promover intereses partidarios.
El medio ambiente
Empresa II est comprometida a hacer continuas mejoras en el management de nuestro
impacto al medio ambiente y objetivo a largo plazo para el desarrollo sostenible de
negocios.

184

Empresa II trabajar en sociedad con otros para promover cuidados medioambientales,

incrementar la comprensin de temas medio ambientales y diseminar buenas prcticas.
Innovacin
En nuestra innovacin cientfica para encontrar las necesidades del consumidor
respetaremos las preocupaciones de nuestros consumidores y de la sociedad.
Trabajaremos sobre la base de la aplicacin de rigurosos estndares cientficos de
seguridad de productos.

Competencia
Empresa II cree en la competencia vigorosa y justa y respalda el desarrollo de leyes
apropiadas de competencia. Las compaas y empleados de Empresa II conducirn sus
operaciones de acuerdo con los principios de la competencia justa y todas las
regulaciones aplicables.

Integridad de negocios
Empresa II no da ni recibe sobornos directos o indirectos u otras ventajas impropias
para negocios o ganancia financiera. Ningn empleado puede ofrecer dar o recibir
ningn regalo o pago que sea, o pueda ser un soborno. Cualquier demanda por, u oferta
de, un soborno debe ser rechazada inmediatamente y reportada a la gerencia.
Los archivos de contabilidad y documentos de respaldo de Empresa II deben describir
apropiadamente y reflejar la naturaleza de las transacciones fundamentales. No se
establecer ni mantendr ninguna cuenta, fondos o posesiones encubiertas o sin registro.

Conflictos de intereses
Se espera que todos los empleados de Empresa II eviten actividades personales e
intereses financieros que podran ser conflictivos con sus responsabilidades con la
compaa.
Los empleados de Empresa II no deben buscar ganancias para s mismos o para otros a
travs de un mal uso de sus posiciones.
Consentimientos Monitoreo Reportes
Los consentimientos con estos principios son un elemento esencial en nuestro xito en
los negocios. El Directorio de Empresa II es responsable de asegurar esos principios son
comunicados, comprendidos y observados por todos los empleados.
La responsabilidad del da a da es delegado a los gerentes senior de las regiones y
compaas operantes. Ellos son responsables de implementar esos principios, si es
necesario a travs de una gua ms detallada hecha a medida de las necesidades locales.
185

La seguridad de consentimiento est dada y monitoreada cada ao. El consentimiento

con el Cdigo es sujeto a revisin por el Directorio respaldado o el Comit Auditor del
Directorio y un Comit de Riesgo Corporativo.
Cualquier quebrantamiento del Cdigo debe ser reportado de acuerdo con los
procedimientos especificados la Junta de Secretarios. El Directorio de Empresa II no
criticar al management por cualquier prdida de negocios desde la adhesin a estos
principios y otras polticas e instrucciones mandatarias.
El Directorio de Empresa II espera que los empleados atraigan la atencin, o a la del
senior management, si se produce o sospecha que se produce cualquier quiebre de esos
principios.
La provisin ha sido hecha para que los empleados puedan reportar confidencialmente y
que ningn empleado sufra como consecuencia de hacerlo.
Desarrollando las competencias
Los objetivos de este documento son:
- Explicar lo que implica el desarrollo de competencias y habilidades.
- Introducir el proceso para la planificacin del desarrollo.
- Revisar la gua de Planificacin del Desarrollo y Gua de Desarrollo de Recursos.
Estadios en el Desarrollo de Competencias:
1. Identificar sus prioridades de desarrollo
2. Identificar el modo en que le gusta aprender.
3. Determinar el motor principal de su necesidad de desarrollo.
4. Visualizar el xito.
5. Plan de Desarrollo.
6. Completar su Plan de Acciones de Desarrollo.

Recogiendo feedback:
El feedback de sus fortalezas y necesidades de desarrollo pueden ser recogidas de
numerosas formas:
- feedback multifuentes
- auto asesoramiento
- informalmente a travs de discusiones con colegas
- debates con su gerente de lnea o en sesiones de revisin post-proyecto
Qu competencias debera desarrollar?
- Ir acompaando el cambio de negocio, la mayora de la gente tiene ms necesidades de
desarrollo que las que puede brindar dedicacin durante el ao,
- Necesidad de priorizar las competencias.
- Criterios:
- relevancia de prioridades del puesto / metas
- performance requerida (o conocer el siguiente puesto)
- medir la brecha
- usar el juicio
186

Ciclo de aprendizaje
Experiencia
(directa o indirecta)
Plan
(la siguiente experiencia)

Reflejar
(sentimientos tanto como pensamientos)

Generalizar
(lecciones aprendidas)

Gua de desarrollo de recursos

- Preguntas principales y definicin
- Elementos clave
- Una introduccin al Desarrollo de Competencias
- Sugerencias de desarrollo:
- cosas para hacer por s mismo
- proyectos de desarrollo a largo plazo
- coaching, shadowing y mentoring
- libros, videos, material de aprendizaje interactivo
- cosas que los gerentes pueden hacer para respaldar al individuo

Gua de Planificacin del Desarrollo

Es un documento de 13 pginas, cuyo ndice es:
Paso 1: Identificar sus prioridades de desarrollo
Paso 2: Identificar el modo en que le gusta aprender
Paso 3: Determinar el motor principal de su necesidad de desarrollo
Paso 4: Visualizar el xito
Paso 5: Plan de desarrollo
Paso 6: Completar su Plan de acciones de Desarrollo

187

Plan de Desarrollo
Fecha Completa:
Indicar Competencia(s) o Habilidad(es) Dirigidas e Indicadas para el Objetivo Especfico:
1.
2.
Desarrollo Especfico de Acciones y Medidas

Fecha de terminacin

1.
Accin en el puesto de trabajo:
Medida:
Accin en el puesto de trabajo:
Medida:
Libro, Video, Material Interactivo:
Medida:
Curso/Taller:
Medida:
2.
Accin en el puesto de trabajo:
Medida:
Accin en el puesto de trabajo:
Medida:

Libro, Video, Material Interactivo:

Medida:
Curso/Taller:
Medida:
Obstculos Potenciales:
Respaldo Necesitado:

188

Performance Development Plan (PDP) Resumen.

Formulario que incluye:
- nombre del empleado
- pas
- Ttulo del puesto
- Descripcin de la Unidad de operacin
- Locacin
- De qu pas de origen viene
- Experiencia profesional
- Performance en la categora de producto
- Resumen de Performance (de cada una de las competencias ao previo / ao
actual)
- Career planning (deseos propios + visin de la compaa)

189

Plan de Desarrollo de Performance (PDP) Resumen <Ao Efectivo >

<Nombre del Empleado>

<Cdigo de
Empleado >

<Nombre del Puesto>

<Descripcin de la Unidad de Operacin>

<Pas>
<Localidad>

Aos al: <extracto de fecha producida>

Expatriado desde:

Edad:

<Pas de origen>

<YY>

Servicio
:
<YY>

YPP:
YY><

Grado
salarial
<Grado

Tiempo en
Lista:
<YY.MM>

Lista HP:

Alto Potencial

SHP

<Si s>

<Si s>

Experiencia Profesional del Empleado:

Ubicaciones Internationales:
<YY.MM Descr> <YY.MM Descr>
<YY.MM Descr> <YY.MM Descr>
<YY.MM Descr> <YY.MM Descr>
<YY.MM Descr> <YY.MM Descr>
<YY.MM Descr> <YY.MM Descr>
<YY.MM Descr> <YY.MM Descr>
Experiencia de Categora Producida:
Idiomas:
<YY.MM Descr> <YY.MM Descr>
<LangCode Prof> <LangCode Prof>
<YY.MM Descr> <YY.MM Descr>
<LangCode Prof> <LangCode Prof>
Resumen de Performance - Incluye un Resumen de Revisin de Objetivo, comentando en la Entrega de Resultados, cmo se alcanzaron
los resultados, el grado de demostracin de conductas LGP, feedback desde el Ranking (cuando sea relevante) y futuras Necesidades Clave
de Desarrollo:
%Crecimi
Tgt
Act
ento
NPS
TC

Plan de Desarrollo resalte 2 reas clave:

Resumen LGP
NIvel = Bsico (1-2), Desarrollo (3-4),
Crecimiento (5-6) o Clase Mundial (7-8)
Ao de asesoramiento:
Nivel
Ao
Ao
Prev
actu
io
al
Pasin por el Crecimiento
Pensamiento que quiebra
barreras
Conciencia organizacional
Alcanzando el Futuro
Catalizador del Cambio
Desarrollo propio y de otros
Sostener acciones de otras
personas
Empoderar a Otros
Influencia Estratgica
Compromiso de Equipo
Liderazgo de Equipo

Areas para Desarrollo:

Resumen de progreso en el Plan de Desarrollo:

Ver el Perfil de Competencias completo para

ejemplos de comportamientos

Planificacin de Carrera Los propios deseos

Prximo movimiento de Carrera incluya detalles del momento para hacerlo, tipo de trabajo, preferencias geogrficas, y constricciones
personales

Planificacin de Carrera Perspectiva de la

Compaa

Fecha ms prxima para el

siguiente movimiento:

Incluya detalles del prximo movimiento de carrera y posibilidades de carrera a largo plazo

Nombre del Evaluado:

Firma del Evaluado:

Fecha:

Nombre del Evaluador:

Firma del Evaluador:

Fecha:

Nombre del gerente del Evaluador:

Firma del gerente del Evaluador:

Fecha:

190

Evaluacin de Competencias LGP

Gerente Evaluador:

________________

Gerente Evaluado:

________________

Nivel de Trabajo:

________________

Fecha:

________________

Evaluacin contra el LGP

Instrucciones del Cuestionario: Use el Diccionario de LGP con sus conductas detalladas para fijar y
calibrar sus ratings. Para cada competencia ingrese en la casilla apropiada el nmero que mejor
describa cmo el gerente que est siendo asesorado responde tpicamente a su puesto (refiera
niveles 1-8) e ingrese evidencia de comportamientos que respalden el rating. (Los individuos pueden
usar el mismo formulario para auto-asesoramiento)

191

PASION POR EL CRECIMIENTO: Esta persona hace la milla extra para brindar
resultados sorprendentes?
Bsico

Desarrollo

Estn altamente motivados

para lograr sus objetivos
personales a efectos de
contribuir crecimiento
sostenido de beneficios del
negocio

Crecimiento

Se focalizan en el
mejoramiento del negocio y
son ambiciosos por la
excelencia, constantemente
en bsqueda de mejorar el
negocio

Clase Mundial

Establecen metas de
crecimiento desafiantes para
ellos mismos y para otros y
presentan planes para
lograrlos

Indicadores Negativos:
Demasiado ocupado en lidiar con temas inmediatos,
urgentes, como para buscar nuevas oportunidades de
crecimiento.
Establecido en el status quo - no desarrolla acciones para
mejora, mediocre performance

Toman acciones emprendedoras

significativas y preguntan qu es posible?
para asegurar que se hagan reales las
oportunidades de crecimiento

Se aparta fcilmente de objetivos importantes

de crecimiento.
Despreocupado ante la prdida de fechas lmite
o falla en encontrar objetivos de negocios.
No se hace responsable de contribuir a
objetivos de crecimiento.

Evidencia conductual para respaldar ratings:

1

PENSAMIENTO QUE QUIEBRA LIMITES: Esta persona llega con nuevas ideas para crear
oportunidades de mejoramiento / crecimiento de negocios?
Bsico

Desarrollo

Estn altamente motivados

para lograr sus objetivos
personales a efectos de
contribuir crecimiento
sostenido de beneficios del
negocio

Crecimiento

Se focalizan en el
mejoramiento del negocio y
son ambiciosos por la
excelencia, constantemente
en bsqueda de mejorar el
negocio

Clase Mundial

Establecen metas de
crecimiento desafiantes para
ellos mismos y para otros y
presentan planes para
lograrlos

Indicadores Negativos:
Demasiado ocupado en lidiar con temas inmediatos,
urgentes, como para buscar nuevas oportunidades de
crecimiento.
Establecido en el status quo - no desarrolla acciones para
mejora, mediocre performance

Toman acciones emprendedoras

significativas y preguntan qu es posible?
para asegurar que se hagan reales las
oportunidades de crecimiento

Se aparta fcilmente de objetivos importantes

de crecimiento.
Despreocupado ante la prdida de fechas lmite
o falla en encontrar objetivos de negocios.
No se hace responsable de contribuir a
objetivos de crecimiento.

Evidencia conductual para respaldar ratings:

1

192

CONCIENCIA ORGANIZACIONAL: Esta persona comprende el contexto del negocio en el

cual est trabajando y cmo se hacen las cosas?
Estn altamente motivados
para lograr sus objetivos
personales a efectos de
contribuir crecimiento
sostenido de beneficios del
negocio

Se focalizan en el
mejoramiento del negocio y
son ambiciosos por la
excelencia, constantemente
en bsqueda de mejorar el
negocio

Establecen metas de
crecimiento desafiantes para
ellos mismos y para otros y
presentan planes para
lograrlos

Indicadores Negativos:
Demasiado ocupado en lidiar con temas inmediatos,
urgentes, como para buscar nuevas oportunidades de
crecimiento.
Establecido en el status quo - no desarrolla acciones para
mejora, mediocre performance

Toman acciones emprendedoras

significativas y preguntan qu es posible?
para asegurar que se hagan reales las
oportunidades de crecimiento

Se aparta fcilmente de objetivos importantes

de crecimiento.
Despreocupado ante la prdida de fechas lmite
o falla en encontrar objetivos de negocios.
No se hace responsable de contribuir a
objetivos de crecimiento.

Evidencia conductual para respaldar ratings:

1

ALCANZANDO EL FUTURO: Es esta persona proactiva, se pone en accin de inmediato

para concretar objetivos de crecimiento y crear futuras oportunidades de crecimiento?
Bsico

Desarrollo

Estn altamente motivados

para lograr sus objetivos
personales a efectos de
contribuir crecimiento
sostenido de beneficios del
negocio

Crecimiento

Se focalizan en el
mejoramiento del negocio y
son ambiciosos por la
excelencia, constantemente
en bsqueda de mejorar el
negocio

Clase Mundial

Establecen metas de
crecimiento desafiantes para
ellos mismos y para otros y
presentan planes para
lograrlos

Indicadores Negativos:
Demasiado ocupado en lidiar con temas inmediatos,
urgentes, como para buscar nuevas oportunidades de
crecimiento.
Establecido en el status quo - no desarrolla acciones para
mejora, mediocre performance

Toman acciones emprendedoras

significativas y preguntan qu es posible?
para asegurar que se hagan reales las
oportunidades de crecimiento

Se aparta fcilmente de objetivos importantes

de crecimiento.
Despreocupado ante la prdida de fechas lmite
o falla en encontrar objetivos de negocios.
No se hace responsable de contribuir a
objetivos de crecimiento.

Evidencia conductual para respaldar ratings:

1

CATALIZAR EL CAMBIO: Esta persona se energiza as misma y/o a otras en torno al

cambio para brindar crecimiento?
Bsico
Estn altamente motivados
para lograr sus objetivos
personales a efectos de
contribuir crecimiento
sostenido de beneficios del
negocio

Desarrollo
Se focalizan en el
mejoramiento del negocio y
son ambiciosos por la
excelencia, constantemente
en bsqueda de mejorar el
negocio

Crecimiento
Establecen metas de
crecimiento desafiantes para
ellos mismos y para otros y
presentan planes para
lograrlos

Clase Mundial
Toman acciones emprendedoras
significativas y preguntan qu es posible?
para asegurar que se hagan reales las
oportunidades de crecimiento

193

Indicadores Negativos:
Demasiado ocupado en lidiar con temas inmediatos,
urgentes, como para buscar nuevas oportunidades de
crecimiento.
Establecido en el status quo - no desarrolla acciones para
mejora, mediocre performance

Se aparta fcilmente de objetivos importantes

de crecimiento.
Despreocupado ante la prdida de fechas lmite
o falla en encontrar objetivos de negocios.
No se hace responsable de contribuir a
objetivos de crecimiento.

Evidencia conductual para respaldar ratings:

1

DESARROLLARSE A SI MISMO Y A OTROS: Esta persona invierte tiempo, energa y

entusiasmo para desarrollarse a s mismo y a otros?
Bsico

Desarrollo

Estn altamente motivados

para lograr sus objetivos
personales a efectos de
contribuir crecimiento
sostenido de beneficios del
negocio

Crecimiento

Se focalizan en el
mejoramiento del negocio y
son ambiciosos por la
excelencia, constantemente
en bsqueda de mejorar el
negocio

Clase Mundial

Establecen metas de
crecimiento desafiantes para
ellos mismos y para otros y
presentan planes para
lograrlos

Indicadores Negativos:
Demasiado ocupado en lidiar con temas inmediatos,
urgentes, como para buscar nuevas oportunidades de
crecimiento.
Establecido en el status quo - no desarrolla acciones para
mejora, mediocre performance

Toman acciones emprendedoras

significativas y preguntan qu es posible?
para asegurar que se hagan reales las
oportunidades de crecimiento

Se aparta fcilmente de objetivos importantes

de crecimiento.
Despreocupado ante la prdida de fechas lmite
o falla en encontrar objetivos de negocios.
No se hace responsable de contribuir a
objetivos de crecimiento.

Evidencia conductual para respaldar ratings:

1

RETENER GENTE RESPONSABLE: Esta persona se pone en accin y provee clara

retroalimentacin para mantenerse a s mismo y a otros responsables?
Estn altamente motivados
para lograr sus objetivos
personales a efectos de
contribuir crecimiento
sostenido de beneficios del
negocio

Se focalizan en el
mejoramiento del negocio y
son ambiciosos por la
excelencia, constantemente
en bsqueda de mejorar el
negocio

Establecen metas de
crecimiento desafiantes para
ellos mismos y para otros y
presentan planes para
lograrlos

Indicadores Negativos:
Demasiado ocupado en lidiar con temas inmediatos,
urgentes, como para buscar nuevas oportunidades de
crecimiento.
Establecido en el status quo - no desarrolla acciones para
mejora, mediocre performance

Toman acciones emprendedoras

significativas y preguntan qu es posible?
para asegurar que se hagan reales las
oportunidades de crecimiento

Se aparta fcilmente de objetivos importantes

de crecimiento.
Despreocupado ante la prdida de fechas lmite
o falla en encontrar objetivos de negocios.
No se hace responsable de contribuir a
objetivos de crecimiento.

Evidencia conductual para respaldar ratings:

1

EMPODERA A OTROS: Esta persona les da espacio a otros para que tomen decisiones
y desarrollen acciones para alcanzar resultados?
Estn altamente motivados
para lograr sus objetivos
personales a efectos de
contribuir crecimiento
sostenido de beneficios del
negocio

Se focalizan en el
mejoramiento del negocio y
son ambiciosos por la
excelencia, constantemente
en bsqueda de mejorar el
negocio

Establecen metas de
crecimiento desafiantes para
ellos mismos y para otros y
presentan planes para
lograrlos

Toman acciones emprendedoras

significativas y preguntan qu es
posible? para asegurar que se hagan
reales las oportunidades de crecimiento

194

Indicadores Negativos:
Demasiado ocupado en lidiar con temas inmediatos,
urgentes, como para buscar nuevas oportunidades de
crecimiento.
Establecido en el status quo - no desarrolla acciones para
mejora, mediocre performance

Se aparta fcilmente de objetivos importantes

de crecimiento.
Despreocupado ante la prdida de fechas lmite
o falla en encontrar objetivos de negocios.
No se hace responsable de contribuir a
objetivos de crecimiento.

Evidencia conductual para respaldar ratings:

1

INFLUENCIA ESTRATEGICA: Esta persona utiliza estrategias de influencia positiva

para lograr respaldo y compromiso?
Estn altamente motivados
para lograr sus objetivos
personales a efectos de
contribuir crecimiento
sostenido de beneficios del
negocio

Se focalizan en el
mejoramiento del negocio y
son ambiciosos por la
excelencia, constantemente
en bsqueda de mejorar el
negocio

Establecen metas de
crecimiento desafiantes para
ellos mismos y para otros y
presentan planes para
lograrlos

Indicadores Negativos:
Demasiado ocupado en lidiar con temas inmediatos,
urgentes, como para buscar nuevas oportunidades de
crecimiento.
Establecido en el status quo - no desarrolla acciones para
mejora, mediocre performance

Toman acciones emprendedoras

significativas y preguntan qu es
posible? para asegurar que se hagan
reales las oportunidades de crecimiento

Se aparta fcilmente de objetivos importantes

de crecimiento.
Despreocupado ante la prdida de fechas lmite
o falla en encontrar objetivos de negocios.
No se hace responsable de contribuir a
objetivos de crecimiento.

Evidencia conductual para respaldar ratings:

1

COMPROMISO DE EQUIPO: Esta persona demuestra y promueve trabajo cooperativo

con otros integrantes del equipo para alcanzar objetivos de crecimiento compartidos?
Bsico

Desarrollo

Crecimiento

Clase Mundial

Trabajan cooperativamente
como miembro de un equipo
compartiendo proactivamente
su conocimiento

Son modelos de rol positivos

para trabajo efectivo de
equipo, facilitan la operacin
del equipo del cual son parte

Promueven el aprendizaje de
cooperacin de equipo o
dentro del equipo o entre
equipos a travs de la
genuina valoracin de
opiniones y puntos de vista de
otros

Actan para construir un espritu

positivo, moral y cooperacin dentro y a
travs de equipos, desarrollan acciones
para resolver conflictos de equipo, y
promueven la reputacin del grupo

Indicadores Negativos:
Hacen lo que quieren hacer, sin respetar las decisiones del
equipo
Buscan hacer progresos a expensas de otros miembros de
equipo
Evidencias conductuales para respaldar el rating:
1

No reconocen las ideas de otros o las proclaman como

propias
Socava los procesos de equipo reteniendo informacin
clave p.ej. no comparte su punto de vista.
Fallan en compartir recursos para el bien de Empresa II
the good of Unilever
6

LIDERAZGO DE EQUIPO: Esta persona inspira a otros a altos standares de

performance?
Estn altamente motivados
para lograr sus objetivos
personales a efectos de
contribuir crecimiento
sostenido de beneficios del
negocio

Se focalizan en el
mejoramiento del negocio y
son ambiciosos por la
excelencia, constantemente
en bsqueda de mejorar el
negocio

Establecen metas de
crecimiento desafiantes para
ellos mismos y para otros y
presentan planes para
lograrlos

Toman acciones emprendedoras

significativas y preguntan qu es
posible? para asegurar que se hagan
reales las oportunidades de crecimiento

195

Indicadores Negativos:
Demasiado ocupado en lidiar con temas inmediatos,
urgentes, como para buscar nuevas oportunidades de
crecimiento.
Establecido en el status quo - no desarrolla acciones para
mejora, mediocre performance

Se aparta fcilmente de objetivos importantes

de crecimiento.
Despreocupado ante la prdida de fechas lmite
o falla en encontrar objetivos de negocios.
No se hace responsable de contribuir a
objetivos de crecimiento.

Evidencia conductual para respaldar ratings:

1

196

V.2.2. Anexo II

197

Pautas para entrevistas a gerentes

En funcin de que estoy haciendo mi Tesis Doctoral sobre las nuevas modalidades
organizacionales y su impacto en las personas que ocupan puestos jerrquicos en las
empresas, estoy solicitando su colaboracin, que es de un valor inestimable para la
concrecin de esta investigacin.
S de la limitacin de tiempos que una persona en sus funciones tiene (y es uno de los
motivos de mi investigacin), por eso mi agradecimiento es an mayor!!!
Si usted lo considera de inters, le har llegar un reporte con los resultados de esta
investigacin, a su finalizacin -que se estima para comienzos de 2003-.
Quisiera transmitirle algunas pautas, para su informacin, para responder al presente:
a. Las respuestas son 100% annimas
b. Este es un trabajo cientfico, vinculado con el desarrollo de una tesis doctoral
y sus resultados se utilizarn exclusivamente con ese objetivo acadmico
c. En funcin del punto anterior, las respuestas sern NO VINCULANTES con
otros procesos de Recursos Humanos
d. Las respuestas se leern, consolidarn y analizarn fuera de la Compaa
e. Todo dato adicional que usted quiera agregar, ser muy ser muy
agradecido!!!
f. El tiempo de respuesta promedio es entre 30 y 40 minutos
g. Se sugiere seguir la secuencia sealada y no alterar el orden
h. Se puede responder por escrito (a mano), en archivo electrnico o grabando las
respuestas en un grabador, de la forma en la que se sienta ms cmodo
Desde ya, mi ms sincero agradecimiento y reconocimiento por esta invalorable
colaboracin!!!!

I.- Sobre la empresa

1. Cmo caracterizara, brevemente, el actual escenario cotidiano general en su
empresa y cmo cree que impacta en su mbito especfico de trabajo?

2. Cmo piensa que caracteriza la empresa en la que usted trabaja a la

competitividad de hoy en da?

3. Qu cosas tiene que hacer usted para responder a ese perfil de competitividad?

4. Qu consecuencias laborales y personales tienen para usted?

5. Le gustara que fuera diferente? Cmo? Por qu?

198

6. Indique las 5 principales actividades que involucra su puesto de trabajo?

7. Puede desarrollar todas las actividades mencionadas en el punto anterior

satisfactoriamente o esto le presenta problemas?
8. (Si responde satisfactoriamente: Cmo lo logra?)
9. (Si responde: presenta problemas: Cules? Cmo los resuelve?)

10. A qu recursos recurre para enfrentar y dar respuesta a los aspectos ms difciles?

11. Podra decirme cul es la Misin, Visin y Valores de la empresa?

12. Qu implican dicha Misin, Visin y Valores para usted y para el desempeo de
sus funciones?

13. Qu opinin le merecen las competencias de la Compaa?

14. Para qu utiliza usted a dichas competencias?

15. Cmo evala el sistema de manejo y evaluacin del desempeo que se utiliza en
su empresa?

16. Cmo evala Usted las acciones de:

a) motivacin
b) planificacin de tareas
c) y las demandas de disponibilidad
vigentes en la empresa?

17. Cuando tiene que ajustarse a las pautas que se imponen en los documentos
corporativos y que sabe que son excesivas Qu hace? Cmo resuelve esa
situacin? Por qu?

199

18. Cuando est en desacuerdo con las pautas que debe seguir para el desarrollo de su
trabajo y/o con la cantidad o caractersticas de las tareas que se le asignan Qu
hace? Por qu?

19. En todas las organizaciones existen pautas de comportamiento implcitas o

tcitas que tienen tanto o ms peso que las explcitas. Cules son las que rigen la
cultura de su empresa? Mencione algunas que lo afecten a usted para el desarrollo
de su trabajo y/o en su vida personal.

20. Qu impacto tiene en su desarrollo laboral-profesional trabajar para esta

empresa?

21. Qu cosas esta empresa le exige y qu cosas le da?

22. Qu cosas ha hecho usted para dar respuesta a las demandas de la empresa? por
qu?

II.- Sobre su progreso laboral

23. Tiene que hacer esfuerzos personales para mantenerse en su puesto? Cules?
Por qu?

24. Se siente reconocido por la empresa?

25. (Si responde si ): En qu cosas materiales o simblicas advierte ese
reconocimiento?

26. (Si responde no): Por qu? Qu lo hara sentirse reconocido?

27. Por qu cree que ha logrado este nivel de progreso laboral?

28. Se ha planteado, interiormente, algn tipo de lmite para alcanzar sus metas de
desarrollo laboral? Por qu? (Si responde s): Cules son?

29. Saba que la experiencia laboral en esta empresa iba a ser como es, o tena otras
expectativas? Cules?

200

30. Considera la posibilidad de ir a otra empresa o de cambiar tipo de trabajo para

sentirse mejor? Por qu?

III.- Sobre su vida personal

31. Qu cantidad de horas diarias dedica a su trabajo (considerando horas en la
oficina y fuera de la oficina atendiendo asuntos laborales, por ej. reuniones, viajes,
etc.)? Y el promedio semanal?

32. Hay perodos del ao que son de mayor exigencia de trabajo que otros? Cules?
Por qu? Cunto ms?

33. Cuntas horas semanales promedio dedica a cosas estrictamente personales?

Mencione algunas.

34. Tiene dificultades para cumplir con todas sus obligaciones? (Si responde s):
Cmo las resuelve?)

35. Qu impacto tiene en su vida personal trabajar para esta empresa?

IV. Cierre
36. Cmo cree que va a ser su escenario de trabajo dentro de tres aos?

37. Hay algn otro dato que quiera aportar?

Puesto que ocupa:

Sexo:
Edad:
Mayor nivel de estudios alcanzado:

Estado Civil:

Le agradezco, nuevamente, muchsimo su colaboracin!!!!!!

Quiere recibir un Informe de los resultados de la investigacin?
(Si la respuesta es si) direccin de mail para enviarla:

201

Pautas para entrevista a Director Mdico

En funcin de que estoy haciendo mi Tesis Doctoral sobre las nuevas modalidades
organizacionales y su impacto en las personas que ocupan puestos jerrquicos en las
empresas, estoy solicitando su colaboracin, que es de un valor inestimable para la
concrecin de esta investigacin.
S de la limitacin de tiempos que una persona en sus funciones tiene (y es uno de los
motivos de mi investigacin), por eso mi agradecimiento es an mayor!!!
Si usted lo considera de inters, le har llegar un reporte con los resultados de esta
investigacin, a su finalizacin.

Quisiera transmitirle algunas pautas, para su informacin, para responder al presente:

i. Las respuestas son 100% annimas
j. Este es un trabajo cientfico, vinculado con el desarrollo de una tesis doctoral
y sus resultados se utilizarn exclusivamente con ese objetivo acadmico
k. En funcin del punto anterior, las respuestas sern NO VINCULANTES con
otros procesos de Recursos Humanos
l. Las respuestas se leern, consolidarn y analizarn fuera de la Compaa
m. Todo dato adicional que usted quiera agregar, ser muy ser muy
agradecido!!!
Desde ya, mi ms sincero agradecimiento y reconocimiento por esta invalorable
colaboracin!!!!

- Cuntos aos hace que trabaja en(Empresa I / Empresa II)?

- Su trabajo involucra contacto regular directo con el personal?
- Cules son las consultas ms frecuentes? Qu sntomas expresan?
- A qu motivos cree usted que obedecen?
- Cmo caracterizara el perfil de afecciones del personal de(Empresa I / Empresa II)?
- Hay algn tipo de fenmenos habituales, como por ejemplo: sndrome del domingo
(malestar por comienzo de semana) y/o presentismo patolgico?
- Qu estadsticas formales o informales tiene respecto a consultas en su consultorio / a
porcentajes segn los das de la semana?
- Son semejantes las consultas de niveles ejecutivos y de empleados?
- Qu tipo de indicaciones que usted hace son las ms frecuentes? Qu tipo de
medicacin es la que indica con ms frecuencia?
202

- Qu porcentaje estimado hay de personas que toman tranquilizantes o ansiolticos?

- Usted conoce que haya personas que los tomen y no lo digan?
- Cree que el lugar de liderazgo de (Empresa I / Empresa II) tiene algn costo en la
salud (o el bienestar) de su personal? (Stress, psicosomticas, tensiones, ansiedades,
emocionales, alteraciones del sueo, contracturas)
- Se sabe que en (Empresa I / Empresa II) hay presin vinculada con cuestiones de
trabajo, o con la competitividad. qu consideraciones o reflexiones puede hacer al
respecto?
- Usted conoce que haya personas con algn problema de salud vinculado con estar
pasada de trabajo?
- Cul cree usted que es el motor para que la gente siga?
- Qu acciones se desarrollan para resolverlas?
- Qu acciones se desarrollan para prevenirlas?

203

Cuadro de entrevistados de Empresa I

Sexo

Edad

Masculino 52 aos
Masculino 52 aos
Masculino 32 aos
Masculino 32 aos
Femenino 35 aos
Masculino 52 aos
Masculino 48 aos
Masculino 45 aos
Masculino
Masculino
Masculino
Femenino
Masculino
Masculino
Masculino
Femenino
Femenino
Masculino
Masculino

36 aos
52 aos
48 aos
37 aos
50 aos
44 aos
40 aos
33 aos
42 aos
29 aos
30 aos

Masculino 37 aos

Puesto

Mayor Nivel de
Estudios
Gerente de Planeamiento
Universitario
Gerente de Asuntos Cientficos y Doctorado
Regulatorios
Gerente de Marketing
Universitario
Gerente de Marketing
Universitario
Gerente de Capacidades
Master
Organizacionales
Gerente de Sistemas
Universitario
Gerente de Soporte de Sistemas Secundario
Gerente de Administracin
Universitario
de Personal
Gerente de Recursos Humanos
Universitario
Gerente de Finanzas
Universitario
Gerente de Servicios Financieros Universitarios
Gerente de Sistemas
Master
Gerente de Calidad
Universitario
Gerente de Cadena de Valor
Universitario
Gerente de Operaciones
Universitario
Gerenta de Compensaciones
Universitario
Directora de Relaciones Externas Universitaria
Gerente de Marca
Master
Gerente de Investigacin
Universitario
de Mercado
Director de Marcas
Master

204

Cuadro de entrevistados Empresa II

Sexo

Edad

Puesto

Masculino
Masculino
Masculino
Masculino
Masculino
Masculino

28 aos
35 aos
32 aos
31 aos
34 aos
33 aos

Gerente Anlisis Econmico

Gerente de Logstica
Gerente
Brand Manager
Gerente de Cuentas Especiales
Gerente de Servicios al
Cliente
Gerente de Marketing
Gerente de Marketing
Gerente de Desarrollo de
RRHH, Empleos, capacitacin
Gerente de Ventas
Gerente de Marketing
Gerente de Marketing
Gerente de Logstica
Brand Manager
Gerente de Marketing

Masculino 31 aos
Masculino 31 aos
Masculino 36 aos
Masculino
Femenino
Femenino
Masculino
Femenino
Femenino

36 aos
29 aos
32 aos
30 aos
29 aos
32 aos

Mayor Nivel de
Estudios
Master
Master
Master
Universitarios
Universitarios
Universitarios
Universitarios
Universitarios
Universitarios
Master
Universitarios
Universitarios
Universitarios
Universitarios
Universitarios

205

Entrevistas a Gerentes- Empresa I

(Respuestas consolidadas)
Para el relevamiento de esta informacin se estableci contacto con gerentes de diversas
reas de Empresa I.
La actitud de las personas ha sido abierta y de colaboracin sosteniendo un dilogo
fluido. Las entrevistas fueron grabadas y luego desgrabadas literalmente a fin de
rescatar la riqueza de las respuestas. Las entrevistas se realizaron en el mbito de
Empresa I.
La gua de pautas para las entrevistas donde se obtuvieron las respuestas sobre las
cuales se realizan las consideraciones que se incluyen a continuacin, se encuentra en el
anexo. Los siguientes tems se presentan ordenados segn la secuencia de la
mencionada gua. Aparecen subrayadas las preguntas y/o intervenciones del
entrevistador.

I.- Sobre la empresa

1. Cmo caracterizara, brevemente, el actual escenario cotidiano general en su
empresa y cmo cree que impacta en su mbito especfico de trabajo?
Ms tranquilo que otros aos. Depende del jefe.
Supongo que en todas las empresas debe ser lo mismo, tens islas donde el ambiente es
bueno, tens islas donde el ambiente no es tan bueno. A veces porque la competencia es
mucho mas marcada entre la gente o porque los jefes no estn creando climas
adecuados. En lneas generales la gente est bastante bien porque en los hechos est en
una empresa que est mejor que otras.
Escenario propenso a aprender, a que todo el mundo sepa ms de lo que tiene que
saber para su puesto para que todo el mundo pueda estar preparado para estar en otro
puesto. Tens mucha presin? No, la presin normal. Porque en cualquier empresa se
necesita tener talento disponible pero tambin veo, como ocurre en otras empresas, que
se focalizan en determinados talentos y en determinados puestos y uno de los defectos
que yo le veo es que no s si se le presta atencin, la misma atencin, a todo el mundo.
La compaa en este momento con el quilombo de medio ambiente que tiene el pas, que
todas las compaas estn inmersas, me parece que Empresa I toma una actitud que me
gusta, est expectante, no toma decisiones de reducir gente o de presionar a la gente
para bajarle el sueldo o para que se sienta en la cuerda floja cosas que otras
compaas hacen para usufructuar de la situacin.
Stressante no por trabajar sino por lo que es para m explicarle algo a mi jefe. Para l
es tal cosa, no, no, no me expliques, tal cosa, es eso, no el trabajo. Si el 5% de su
tiempo lo dedicara a escuchar se resolvera todo. No es en todas las reas igual. Lo que
pasa es que nuestra rea es un rea de servicios y maneja 7 pases, necesita tener
comunicacin sper-fluida porque todos trabajamos juntos y a veces necesitamos
apoyos polticos y es ah donde est el problema, entonces se complica todo mucho
206

ms. Yo entiendo que a lo mejor no es una falencia de mi jefe, l dedica el 98% de su

tiempo a proyectos de estados Unidos y proyectos de la Divisin. Algo que pasa mucho
en la empresa en jerarquas ms altas es que trabajan mucho para ellos y trabajan
poco para la empresa, o sea para su futuro, est bien, yo nunca fui de pensar mi futuro
siempre lo pens dentro de la empresa nunca lo pens afuera por ende mi esfuerzo y mi
preocupacin pasan por la empresa.
Gente que tiene aparentemente mucho trabajo. Gente que trata de mostrar que est
todo bien pero que est presionada, que tiene mucho por hacer y que a pesar que est
mejor que en otros momentos es gente que tiene mucha-mucha responsabilidad en sus
manos.
En esta compaa es bien diferente del de otras compaas, estamos en una especie de
burbuja tal vez por el tipo de negocios y por una buena gestin de los lderes de la
empresa ac en el pas que estn sabiendo habra que esperar un poquito ms para
verlo con ms perspectiva- llevarlo adelante y matizar un poco el impacto negativo que
puede tener esta crisis en el pas.
Depende del nivel. En trminos generales ahora la cosa est mucho ms tranquila la
gente est ms preocupada? No veo a la gente preocupada.
Lo primero que noto desde mi trabajo es que hay diferencia respecto a la
embotelladora, estamos en otro plano. Nosotros hablamos hasta otro lenguaje. En la
empresa la gente est contenta, pero estoy empezando a notar otra vez lo que yo ya
haba visto como superado de nuevo quintas de nuevo personas que protege su
proyecto y no lo comparte, que debe ser una forma de poder.
Muy agradable. Me gratifica. El clima de la gente est muy bien.
Es un escenario donde hay un deseo de cambio muy fuerte, en un momento de
indefinicin. Lo veo como en un momento de cambio por el cambio en s mismo.
Ms tranquilo en algunos sentidos, ms tenso en otros
Lo veo bien en comparacin con el 2001, este 2002 fue bastante complicado... lo
estbamos cerrando bien y despus se desbarranc.
Creo que va habiendo ciertas culturas por reas y esa cultura no es que la trae esa
rea en s sino que la traen los lderes de cada rea, lo cual es una diferencia muy
grande y tambin depende del jefe. Y tens una cultura corporativa y una cultura de
rea y despus termina pesando mucho la cultura del jefe.
Un poco de crisis y de incertidumbre, largamente basado en la situacin del pas y
exacerbado en la situacin puntual de la compaa que ha sufrido cambios importantes
de liderazgo en los ltimos dos aos y cambios importantes en los reportes y dudas y
preocupaciones en la gente en cuanto a su estabilidad o la estabilidad que va a tener su
trabajo en esta compaa.
En general bastante tensionado con momentos de mucha presin.

207

Por ah son dos percepciones, lo que es en general la compaa y lo que es RRHH. Lo

que la compaa en general es un ambiente muy joven de trabajo y esto implica
dinamismo, cero formalidad, siento que hay buena onda de trabajo, grupos de amigos
que se han formado, eso en lneas generales aunque hay casos tpicos ac se nota que
este tipo no permite que... pero en lneas generales ese es el ambiente.
Tenso.

2. Cmo piensa que caracteriza la empresa en la que usted trabaja a la

competitividad de hoy en da?
No s como la caracteriza a la competitividad. No siento que haya competitividad entre
las personas ni hacia fuera. Siento que hay confianza de quien es y lo que hay que
hacer. Internamente tambin hay confianza de quien es quien.
En lo interno se trata de alentar la cooperacin. La competitividad en el tipo de Alta
Gerencia que tenemos. En lo externo es una empresa que trata de competir por derecha
y la competencia a full, competir a todo.
Pienso que es muy competitiva la compaa no s si por la funcin que yo tengo en
compensaciones, es muy competitiva.
Es base de su idiosincrasia, a m nunca me molest creo que es una competencia bien
manejada. Internamente es una competencia dura yo la sent siempre, como para que la
gente no baje los brazos, pero nunca me molest esa competencia siempre la tom
como algo parte de esta compaa y formo parte de esa competencia sin matarme.
Una cosa es la empresa y otra cosa es la gente, yo veo mucha gente que trabaja para l
y no que trabaja para la empresa.
Es altamente competitiva. En lo externo e interno hay mucha competencia, que es leal,
pero esto de intentar siempre ser la primera intentar estar siempre a la vanguardia
genera una presin hacia toda la gente. La empresa se basa en cuestiones ticas, pero
el querer ser siempre el mejor, estar siempre adelante, genera una presin por las
cosas que est en el ambiente permanentemente.
Creo que est siempre ocupndose de eso pero que parte de una situacin ventajosa en
el sentido de que estamos en una compaa que es primera en su industria, entonces tal
vez los esfuerzos que tiene que hacer son ms para mantenerse ms que para buscar los
primeros lugares como le puede pasar a otra compaa de la misma industria.
Ceo que dada la singular estructura de negocios que tenemos nosotros creo que no es
comparable con el resto de las compaas al no tener la presin de la venta y al no
tener compromiso con la estructura financiera del negocio eso ya te determina toda tu
posicin. Desde ese punto de vista hay un registro hacia el mercado que tiene que ver
desde Marketing a nosotros como tenemos que ver nuevas marcas nuestro negocio con
respecto al resto de las marcas y ah hay todo tipo de cosas, ah hay cosas que hacemos

208

mejor y cosas que hacemos peor. Nosotros tenemos un gran problema que es como
sostener una gran marca con un presupuesto muy bajo.
Si meds por resultado, las personas que ascendemos, que representa para los dems no
queda muy claro, a veces se crea confusin qu tengo que hacer yo para ascender?
qu es el modelo a imitar? Ves a uno que tiene coche y asciende y penss qu habra
hecho ese tipo o esta tipa para tener coche y ser gerente? Hacia afuera la compaa y
desde otras empresas nos miran con respeto.
Tengo mucha relacin con un mercado amplio y creo que estamos adelantados en
varios aos.
Es light la competitividad. Hacia fuera se trata de manejar un cdigo de conducta
relativamente sano, no es agresiva.
Creo que la empresa es competitiva, el nivel humano profesional es muy bueno.
La veo luchando con una competencia desleal, donde a veces se plantea hasta donde es
un beneficio cumplir con todo y como eso te hace perder competitividad frente a los
dems, ya sea en trminos de lo salarial, del tema de materias primas, de servicios. Hoy
por hoy te pone al borde de no poder competir con el otro.
Es muy competitiva, tanto hacia afuera como hacia adentro.
Sale a competir en desigualdad de condiciones donde no estn las reglas claras para
todos.
Me parece que se da cierta cultura de eso pero no me parece que seamos tan concientes
de la competitividad interna. En cuanto a RRHH no tenemos cultura de lderes tenemos
cultura de seguidores, creo que en cuanto a producto tenemos la cultura de ser lderes
en lo nuestro.
En trminos normales y habituales. Internamente.
Creo que la compaa toma en cuenta a la competitividad en la medida que mide sus
resultados sobre su competencia. Yo creo que a veces se toman ms en cuenta
cuestiones internas que cuestiones de mercado y que estamos tomando decisiones que a
lo mejor no va mejor para la salud de nuestro negocio porque estamos primando cosas
internas.
Creo que lo ve en empresas parecidas a las nuestras, si yo tengo que tener porque una
persona se me vaya a la competencia me voy a focalizar en empresas como la nuestra,
si de repente alguna persona tiene un ofrecimiento de una empresa que no es
internacional que no tiene renombre y la trayectoria de Empresa I y dems, y bueno,
puede ser eleccin personal de esa persona. Se puede decir que empresas as de mucha
trayectoria, internacionales, con procesos slidos establecidos, con ciertas
permanencia en el mercado desde hace un tiempo y con una lgica en su
comportamiento en todo sentido no s en su compromiso con la sociedad, el cuidado de
las marcas, la posicin que tiene frente a la sociedad, o sea, que tiene coherencia.

209

Creo que bien no puedo decir que est ausente, creo que no perjudica el trabajo en
equipo, creo que est muy bien controlado, muy bien manejado. Comparado con la
empresa anterior en la que trabajaste? La presin ac es mayor. Puede ser por estilos
personales de la gente con la que me toc trabajar antes y ahora.

3. Qu cosas tiene que hacer usted para responder a ese perfil de competitividad?
No creo que ese esfuerzo viene por otra cosa por el hecho de que somos menos
exigentes, menos que en otras pocas, creo que no hay un esfuerzo conciente para
limitar el trabajo a lo que realmente hace falta.
Muchas horas trabajando, estar permanentemente actualizndome, poner cara de que
est todo bien, comerme muchas cosas y la procesin va por dentro. Siempre tener que
hacer ms y ms y ms.
Mucho esfuerzo
Trabajar duro y seguir adelante.
Mucho trabajo
Adaptarme y dedicarme con toda mis capacidad y entrega a lo que me toca hacer.

4. Qu consecuencias laborales y personales tienen para usted?

Ms tiempo en la empresa, menos tiempo con la familia. A veces ms dosis de stress y
un poco distinto con otras personas es que como tengo ms aos en la empresa tengo
ms cintura poltica que me ayuda a no tener tanto stress pero en otros noto mucho
stress.
Es positivo por el hecho de que yo s que mi sueldo est bien pago y s que tengo
posibilidades de desarrollo y dejo de pensar en buscar en el mercado, porque s que
estoy bien pago, y me limito al trabajo que tengo actualmente.
A nivel laboral la consecuencia es mucha presin mucha tensin siempre en estado de
alerta con todo lo que pasa. A nivel personal sacrificar muchas cosas para poder estar
al pie del can para la empresa.
La posibilidad de crecer en una empresa de primer nivel como esta
El no haberme casado y seguir soltera, por ejemplo

5. Le gustara que fuera diferente? Cmo? Por qu?

210

Me parece que en toda empresa lo que hara falta es analizar que queremos hacer, que
recursos tenemos y cmo los usamos y no hacer ms que lo que podemos con los
recursos que tenemos.
En algunas cosas s, en la compaa valoro muchas maneras o estilo para manejarse
para con la gente para con el mercado para con el consumidor, creo que tiene
fundamentos importantes, fundamentos y principios muy elevados. Y tiene un tema tico
que vale mucho, se maneja con las leyes del pas, con las autoridades, con las
regulaciones que hacen que el empleado tenga todo lo que corresponde, yo creo que en
ese aspecto me gusta. Para cambiar, es que hay ciertas cosas que se cuidan, que
deberan ser un poquito ms efectivas... hay reas que mantienen gente por contactos,
por ah es difcil de manejar eso, as como puede pasar en un Ministerio, puede pasar
en un gobierno puede pasar en las compaas, es humano.
Desde ya que me gustara que fuera de otra manera, ms tranquilo, ms relajado todo.
Con un poco menos de tensin, y correr un poco menos.

6. Indique las 5 principales actividades que involucra su puesto de trabajo?

7. Puede desarrollar todas las actividades mencionadas en el punto anterior

satisfactoriamente o esto le presenta problemas?
Lo que me preocupa son los grises, la funcin presenta una variedad de requerimientos
algunos que son muy claros como la calidad y otros que estn asociados a quizs ms
asociados con una profesin como son desarrollar nuevos procesos donde en los
ltimos dos aos yo me vi ms cmodo en eso, y lo otro ms hardcomo es lo de
calidad aunque en estos momentos en trminos de calidad se est abriendo una
posibilidad de flexibilidad que abre la posibilidad de otra forma de calidad.
Si las tuviera que hacer al 100% como me gustara: no.
Creo que en todo lo importante es como reparts el tiempo y qu prioridades le das.
Creo que nunca vas a tener la cantidad de recursos, llmese horas llmese gente, para
hacer todo de la manera que quisieras porque siempre va a haber algo ms.
No creo que tenga problemas.
Siento que puedo cumplir satisfactoriamente.
A veces siento que estoy desbordado y que algunos frentes quedan menos cuidados que
otros y lo que intento es que los frentes ms importantes no sean esos. Priorizo. Pero
hay frentes que quedan descuidados y cuando hay que rendir cuentas de eso hay que
arremangarse.
8. (Si responde satisfactoriamente: Cmo lo logra?)

211

Ser como soy, no tratar de ser diferente de cmo me sale a m y tratando de entender
como son las angustias de la gente que tengo arriba y la que tengo debajo. Tambin
tratar de manejar esas angustias de la manera como a m me sale.
Pienso que tengo la responsabilidad para el tiempo que tengo. Mi tiempo da justo para
la responsabilidad que tengo, pienso que tiene que ver con los objetivos que me fijo,
despus de 7 aos lo aprend, y podra agregar ms responsabilidades y no tendra
problemas de tiempo.
No me falta tiempo y en este momento tengo recursos, el problema pasa porque cuando
llega algo lo primero que pasa es que me lo dan a m y luego lo distribuyo a quien
corresponde.
Puedo hacerlo, obviamente que siempre me falta un mango para el peso, siempre
pienso y percibo que me falta tiempo, que me faltan recursos, la compaa era una
antes del Proceso de Reestructuracin y es otra despus del Proceso de
Reestructuracin. Antes yo tena casi el doble de los recursos que tengo hoy. Hoy es
hacer el doble de trabajo con menos gente con muchos ms pases, ms
responsabilidades, ms demandas, pero trato de lograrlo todo, de estar siempre al pie
del can y lograrlo todo.
En general creo que a menos en corto plazo, parte del mediano que implica esas tareas,
o sea que esas tareas necesitan como condicin mnima para ser llevadas a cabo estn
claras. S hay permanente cambio pero en detalles pero que dentro de todo el marco es
constante. 80% de ese marco es constante, un 20% con el cual hay que lidiar y que es
mutable.
El tiempo mo logr organizarlo para eso fue muy bueno el coaching, logr manejar
agenda, logr manejar mi tiempo. Lo que noto es que tenemos muchos recursos pero no
son recursos de Empresa I. Tenemos como tres niveles: nosotros, los que tenemos
relacin de dependencia; los contratados; los otros, los terceros, que son muchos y son
en los que estamos volcando gran parte de la tarea del da a da. Lograr dos personas,
como logr yo ahora, que ya tienen la camiseta de Empresa I ms que las de sus
empresas, es todo un esfuerzo. Mucha cantidad de tiempo, son recursos costosos y
cuesta mucho guiarlos o llegar a un objetivo con los que vos quers dar.
Yo dira que puedo cumplir satisfactoriamente y me gustara tener ms tiempo para
pensar estratgicamente, pensar algunas opciones adicionales cuando estoy pensando
hacer algo. Siempre tengo la sensacin de que me falta tiempo.
Me cuesta mucho trabajo, pero logro responder satisfactoriamente

9. (Si responde: presenta problemas: Cules? Cmo los resuelve?)

212

Muchas veces quedo insatisfecho de cmo lo hago por lo que decamos antes, al
ocuparse uno de muchas cosas por ah no tens el tiempo necesario para darle el
moo que a veces necesitan para que estn realmente bien.
Me falta tiempo para desarrollar las actividades.
Qu pregunta!!! Tens tiempo, lo que pasa es que hay complicaciones. despus del
Proceso de Reestructuracin mejor/peor? Despus del Proceso de Reestructuracin
peor. Recin este ao con la participacin de nuevas fuentes de finanzas... los hechos
del ao pasado y el bolonqui del ao pasado...

10. A qu recursos recurre para enfrentar y dar respuesta a los aspectos ms difciles?
Bsicamente trabajo mucho con RRHH. Trato de generar empata con RRHH y
proveedores y manejarme con franqueza y honestidad. Bsicamente lo vincular. Mi
idea es que creo en la gente inteligente y la gente inteligente me va a ayudar a resolver
los problemas.
A veces tercerizo y hago que mi gente tercerice, o sea, trato de desparramar la
intensidad del esfuerzo.
En este momento la compaa nos dio la posibilidad de contratar gente. Nos
manejamos en cada pas con algn contratado, que no es fcil, no es lo mismo que
tener ms recursos propios, porque la gente externa no responde con la misma
celeridad y yo dira con la misma presin que tiene uno, hace hasta donde quiere
llegar y por otro lado tens un doble laburo: que haga lo que tiene que hacer, pedrselo
de una manera y tens los recursos para pagarle que no siempre tens los recursos.
Recurro a todo tipo de recursos personales, a veces hasta mi esposa me ayuda con
cosas del trabajo, los fines de semana me llevo cosas para hacer, trato de hacer todo
tipo de cosas para satisfacer esa demanda constante y permanente que tengo.
Cuando no me quedan claros esos cambios hablo con la persona y trato de entender a
qu se deben los cambios.
Desde el punto de vista del trabajo diario logramos no tener mucha cantidad de
proveedores, yo los llamo socios estratgicos, tengo muy buena relacin con la gente de
IBM, muy buena relacin con la gente de Microsoft y con uno o dos partners de
Microsoft... me muevo con esos partners, no logro a lo mejor... ante cada proyecto no
hago la licitacin y veo quien es que me cobrara ms barato eso me manejo dentro de
los partners que es quienes te dan trabajo.
Es simple, le doy mucha prioridad a lo que por mi tipo de tarea yo mi tiempo est
supeditado por ejemplo a distintos organismos, primero son esos organismos y despus
s... o sea, le doy prioridades.

213

Trabajo en equipo es fundamental, con la gente capaz, profesional, que maneje

prioridades es fundamental poder delegar y tener confianza en delegar y tener los
recursos para acceder a consultores externos a gente que te ayude.
A nivel personal los compaeros de trabajo.
Tratar de estar siempre predispuesta
Trabajar en equipo y focalizarme.
Trabajo con un asistente y muy de a poco le voy dando tareas y otro recurso es
levantar la mano y lo estoy haciendo honores, estoy a ocho manos, y si no nos
repartimos nos va a tapar el agua por todos lados.

11. Podra decirme cul es la Misin, Visin y Valores de la empresa?

Misin:
Generar valor, ser rentable y ganar ms plata.
Hacer felices a los accionistas. Se pierde de vista el conjunto de los efectos sociales de
la empresa que tiene empleados que tienen vivencias que tienen necesidades y no digo
que no se contemple, pero en general el foco est en el resultado pensando que el
accionista es el nico que va a definir que si l no gana dinero saca su inversin y la
compaa muere.
Que los accionistas reciban lo que esperan de la compaa: que sus acciones crezcan.
La sabemos muy bien y la tratamos de cumplir muy pocos, es tratar de generar valor
para el accionista. En una empresa como esta donde no hay un nombre sino un grupo
de flacos que si no les mandas plata... y no somos muchos los que lo tenemos en claro.
Qu implica para vos? Me parece que es lgico, los tipos ponen guita y se quieren
llevar guita, me parece perfecto.
Es generar valor para el accionista.
No tengo la definicin semnticamente correcta, pero creo que ... para refrescar a todo
aquel que toma contacto con esta compaa, creo que es metafrico, creo que esta
compaa es para ser nmero uno en su rubro.
Es tener ms profit. Teniendo valor agregado a los assets que tenemos.
Es la que est escrita. Es agregar valor para nuestros accionistas.
Es generar valor.
Para llegar al consumidor como una bebida refrescante.

214

Beneficiar a todas las personas abocadas al negocio.

Tengo dos percepciones, tengo una misin que est muy asociada a los temas de
calidad que tiene que ver con la satisfaccin del consumidor, de darle un muy buen
producto. Digamos, en los ltimos aos se puso muy por delante el tema de darle la
mayor ganancia al accionista, entonces est el hard que es el ms duro y el otro que es
el ms romntico que es darle el mejor producto.
Generar valor para el accionista
Hay dos: una hacia los accionistas y otra hacia el consumidor, aunque una sin la otra
no existira. En una poca haba una volcada hacia la Misin interna y ahora est ms
volcada hacia la Misin externa.
No la s de memoria, en general la compaa al fin del da es la rentabilidad.
La compaa apunta a ser un lder claro en el negocio de (rubro).
Bsicamente es generar valor para el accionista.
Con esto tengo todo un tema, porque la Visin y Misin tienen que ser algo
trascendente, decir que la Visin y Misin es lograr el mayor volumen de venta que se
yo, me parece sper miope. En eso la Visin y Misin me parecen trascendentes, creo
que son como parte de la vida de la gente, algo que ha acompaado los eventos de tu
vida.
Crear valor al accionista.

Visin:
Ser la marca /empresa que construye relaciones a travs de la marca, generar valor a
travs de la marca
Esta quiere ser la empresa ms importante de bebidas en Argentina, para eso se tienen
que hacer una serie de cosas relacionadas con la competitividad que se ven a largo
plazo.
Ser la compaa lder en xxx(rubro), que sea vista como una de las ms rentables para
sus accionistas.
Una empresa siendo lder a nivel global en sus categoras con nivel de satisfaccin
para todas las partes.
Ah tenemos un problema, yo creo que la compaa no tiene especialmente claro, o por
lo menos yo no estoy de acuerdo.
Ser una empresa lder y seguir siendo lder.
Yo lo veo como ampliando su portfolio a distintas opciones de negocio no solo las core
brand como tenemos actualmente.
215

Ser los primeros en todo. Los mejores

Refleja los valores.
Ser una empresa lder, la N1.
Creo que tiene fuertes valores de claridad y honestidad.
Como lo dice el annual report es refrescar a cada uno que toca, eso un poco habla del
rol de la compaa en la sociedad y todo relacionado con un profit, no?.

Valores:
Unimos gente distinta
95% cierto lo de la tica, es clave, y digo 95% porque a veces en una emergencia uno
puede bajar un poco la guardia y dejar tica un poco de lado lo cual es peligroso no
slo malo intrnsecamente sino peligroso.
Primero calidad, siempre trata de mostrar una imagen de calidad, una imagen de muy
buen producto, de excelencia, la tica, creo que es importante, entiendo que todos la
practican.
Prestigio. Es su gente... yo veo en momentos de crisis que a la compaa le interesa su
gente.
Estoy convencido que los valores de la empresa son reales, son que quiere ser una
buena empresa, con un buen producto. En este momento la veo ms cerca que nunca de
la gente, del pueblo, muy con la gente. Y mucha gente joven que se dedica a eso dentro
de la empresa.
Integridad, calidad, satisfaccin, comunicacin, responsabilidad de la gente, bsqueda
constante de la excelencia.
Esta es una etapa en que no estn definidos a nivel definitivo, pero creo que estn
presentes todo el tiempo en la compaa.
Hay como valores bsicos que son la calidad y la excelencia.
Eticos, no s, no te s enumerarlos.
Tener muy claro la conducta que debe llevar la gente para que esta compaa siga
siendo lo que es.
Ser el mejor producto cumpliendo con todas las normas legales.
Integridad. Hacer las cosas bien. Calidad.

216

Creo que el aspecto ... veo aspectos ticos muy fuertes. No me resulta fcil responder
eso. De nuevo, es como que veo dos patas a la misma cosa, por un lado lo veo como
que oficialmente proponen una serie de cuestiones ticas y de profesionalismo y de
compromiso con el trabajo y por otro lado hay una realidad diaria que a veces se
contrapone con eso.
Integridad
Valores ticos
Bsicamente un tema tico, de principios ticos de los que lo componen, un ambiente de
trabajo presionado por elementos externos.
Creo que est en proceso de afinar su definicin de valores porque de 3 aos para ac
los valores han cambiado drsticamente y creo que no se ha podido definir cuales son
los nuevos valores, muchos de los cuales fueron desechados desde la primera gran
reestructuracin que se hizo.
Integridad, excelencia.
Los Valores creo que son honestidad, transparencia, al menos son los que la compaa
siempre intenta que los de afuera vean como valores.
Creo que la dedicacin completa, el amor por lo que se hace e inspira a cada empleado
a sentirse un privilegiado por trabajar para este negocio.

12. Qu implican dicha Misin, Visin y Valores para usted y para el desempeo de
sus funciones?
Vincular a distintas personas. Unir gente distinta. Integracin de diversidad.
Los considero mucho, el hecho de que la empresa se tome en serio ser una empresa
importante y actuar como empresa importante hace que la gente se pueda esforzar ms
porque sienten que forman parte de algo importante. Tiene que ver con que los
sucesivos jefes sepan involucrar a la gente y no con que son meros peones de lo que
otros deciden.
Implican que me tengo que manejar con esos parmetros, justamente son patrones de
conducta que me marcaron los tengo casi grabados en mi cabeza y no es que me hayan
hecho un lavado sino porque en el fondo yo tambin los comparto si no, no podra
trabajar.
Una responsabilidad muy grande, un marco sobre el cual posicionarme., una cuestin
vinculada a un apoyo de algo ms grande que est detrs de m que me marca una
direccin, una gua, un criterio, una lgica. Y los valores implican como cdigos sobre
los cuales yo puedo apoyarme y que la otra gente se apoye. Hay una prdica sobre las
cosas y en la vida cotidiana, no necesariamente se vislumbra esto, creo que muchas
veces se da eso de dime de que predicas y te dir de que padeces. Y si bien hay una
217

evolucin hacia el logro de esto tambin percibo como que hay una necesidad de
hablar de esto porque esto falta y es ms un estado deseado no un estado real. Creo
que esto se da no solo ac sino en muchas empresas donde es ms una situacin
deseada que una situacin real una situacin autntica y cotidiana.
Yo les doy significado, en cada proyecto, trato que los cambios tecnolgicos aporten
valor.
Estar dentro del contexto, vos no pods desarrollar tu actividad fuera del contexto de la
compaa.
Es un estilo de vida, uno se acostumbra despus de muchos aos de compaa (34 aos
de compaa) lo tens incorporado lo toms como un cdigo de conducta tuya fuera de
la compaa tambin.
Me marcan, todo lo que hacemos tiene que estar hecho de la mejor manera posible...
Creo que las personas que trabajamos en este edificio tenemos la creencia que
Empresa I como cultura es claridad y honestidad.
Creo que ni te marcan ni no te marcan, son una gua pero no son algo que se sigue da
a da, son una direccin general.
Yo la Misin y Visin las encuentro razonables y tentadoras, me crean cierto
compromiso el tema es que despus en la prctica sea as, yo no puedo decir que forme
parte de mi vida, no, en realidad, s forma parte de mi vida porque de hecho paso ms
tiempo ac que en mi casa, pero que mi familia forme parte de Empresa I no, y eso lo
siento como una gran disrupcin entre Misin y Visin y lo que es la vida real, como
que no hay espacio para la familia para Empresa I como empresa empleadora entonces
eso a m me causa mucho ruido.
Estimulan, esta compaa te lleva a dar... en mi caso me lleva a dar en lugares donde
no haba llegado antes en mi capacidad profesional el hecho de tener que manejar
tantas cosas importantes y detalles y un entorno tenso te fuerza a tener que
arremangarte y manejarlo y entonces de alguna forma a mi siento que me ha
desarrollado.

13. Qu opinin le merecen las competencias de la Compaa?

Es un aprietede la compaa.
A veces tiendo a dudar, reconozco que es necesario tener algn tipo de standard y
todos los standards tienen que dejar algo por fuera.
En general las competencias estn relacionadas con los Valores, con esa Misin y esa
Visin, me parecen interesantes, no s si agregara alguna.
218

Yo no creo en ese tipo de Programas porque veo que la gente lo hace 5 minutos, no
dedica el tiempo que se necesita para hacerlo. Particularmente lo que sea performance
lo que yo hara sera juntar a la gente fuera de la empresa y le dira flaco tomate un da
y vamos a trabajar todos juntos un da y nos dedicamos a trabajar sin telfono sin
celulares sin mails y yo creo que ah va a tomar el rol que realmente le corresponde,
mientras lo hablamos as... incluso el 360, este tipo de programas mientras la gente no
le va a dar la importancia que realmente se merece. Y es muy importante lo que los
jefes presenten a los que estamos ms abajo, sus ideas, su camino, donde tenemos que
ir todos, entonces ah voy a elegir mis competencias, mis habilidades, pero cuando
tengo reglas claras a lo que tengo que seguir.
Creo que son exageradamente ambiciosas, creo que es una seleccin como del buen
hombre, del buen profesional, del buen ser humando y una disparidad y una expansin
de pensamiento y es como que alguien hiciera el libro de la buena persona, el buen
gerente, el buen amigo, el buen compaero, y nuevamente me parece que es ms una
expresin d deseos que una prctica cotidiana y por otro lado tambin percibo que el
poder cumplir con todas las competencias implicara convertirse en algo as como un
Tupac Amaru, una dispersin de energa que hara que uno explote creo que sera
imposible. Creo que es una lista muy larga de comportamientos esperados y la realidad
cotidiana implica mucha contradiccin entre los que se hace y lo que se dice, creo que
eso es un poco lo que pasa.
Me parece que respecto al proceso de definicin y de diseo hay una excesiva
proliferacin de un modelo no paralelo pero s de continuidad de modelos y cuesta
mucho llegar a definirlo. Me gustara que se llegara a una definicin y que tuviera una
vigencia mnimo 5 aos.
No s si 100%. En la medida que no hay un sistema riguroso de demanda de
capacitacin, la gente en funcin de cuales deberan ser las competencias, no hay
planes de carrera slidos y todo esto, eso hace que todo lo dems se relativice.
No lo tengo presente ahora, pero como genrico me representa mi trabajo que una o
dos veces al ao tengo que realizar. Tal vez la propuesta sea buena pero no logramos
implementarlos tal como ustedes bajan que se tienen que implementar. Yo hace aos
que no me siento con mi gente a ver si mi objetivos de carrera mi competencia son los
que tienen que ver.
Me gustara que estuvieran ms alineadas con la realidad, es decir, que fueran de
mucho mayor aplicacin. Se plantean competencias que ah viene otra vez la doble
visin- desde el punto de vista terico son excelentes hacia donde hay que apuntar y
despus en la aplicacin diaria eso no se percibe.
Una gua en la que me puedo basar
Creo que estn acordes a los perfiles que se buscan en cada una de las reas, no siento
que ninguna est fuera de lugar o que se pretenda demasiado, ceo que estn acordes
con lo que la empresa piensa de su gente.

219

14. Para qu utiliza usted a dichas competencias?

Como no compito con nadie pongo valores que pasan por tratar de generar vnculos
entre la gente para que saque su mayor potencial
Soy crtico con como se usan RRHH, O.K., cmo puedo manejar eso con mi gente para
que se desarrollen las cosas que se necesita que se desarrollen.
En primer lugar para hacer las cosas bien y ser exitoso en mi trabajo y no solamente
las uso en el aspecto profesional sino tambin en el aspecto personal como las tengo en
la cabeza, las uso y las comparto.
Para sobrevivir porque cuando la compaa las defini aquel que no las tenga podra
verse en una desventaja competitiva. Pero por otro lado veo que no es tan fcil
desarrollar en un ambiente como es ahora que no es lo que era antes que era ms fcil
desarrollar competencias. La falta de tiempo, la falta de recursos, hace que uno no sea
algo plasmado en el papel y cuando llega cada ao vea que hizo muy poco del
desarrollo de esas competencias. En general las utilizo para el trabajo que hago, estn
ligadas con el desarrollo de competencias tcnicas y las competencias gerenciales que
me permiten estar al da con cosas que si no uno se atrasara rpidamente.
En realidad trato de aplicarlas porque siento que tengo falencias, entonces lo que
necesito es una gua, O.K., de dnde saco la gua? De las competencias.
Yo principalmente las uso para aplicar al sistema de evaluacin del desempeo. La uso
como terminologa cuando quiero expresar algo, es como cuando uno dice: cmo
llama el diccionario a tal o cual trmino? y creo que eso te marca los parmetros
pero creo que hay una proliferacin de documentacin que es ms una idea de deseos
que de realidades. Creo que si hay necesidad de escribir tantas cosas es porque
evidentemente eso falta. Y obviamente la dispersin geogrfica de la compaa hace
que ciertas cuestiones sean irrelevantes en ciertos lugares y en otros sean trascendentes
y necesarias.
Creo que tal vez no le estemos dando el uso al 100% pero creo que estas competencias
que tienen conducta asociada cuando vos tens dudas hasta para definir el contexto
cultural para entender que cosa podras hacer, me parece que estn presentadas de una
manera clara y precisa.
Las uso para todo pero no estoy segura de que yo haya modificado algo a partir de que
yo s que esas son las competencias, o si son competencias que yo tengo y que trabajo
da a da y es una duda que tengo. No reparo especialmente en las competencias
excepto a la hora de evaluarlas.
Para cumplir con la parte burocrtica del proceso de reclutamiento y de evaluacin.
Primero para saber lo que la compaa pretende de m como profesional ms all de mi
trabajo sino como... creo que las competencias tienen que ver con el desarrollo

220

personal de la gente. Tiene que ver con esto, lograr ser competente en las competencias
es lograr el nivel de madurez profesional y personal que la compaa requiere de uno.

15. Cmo evala el sistema de manejo y evaluacin del desempeo que se utiliza en
su empresa?
Entiendo que para evaluar tenemos que tener algunos pasos medibles, lo entiendo y lo
acepto, adems me sirve de gua intelectual, decir ah, dije que iba a hacer esto y lo hice
no como evaluacin sino como gua como tener una agenda que me sirve todo el ao.
El puntaje que me ponga mi jefe me importa tres cominos, porque por ejemplo, me
pusieron una nota de puta madre y si este ao me pone otra nota mejor y yo s que di
diez veces ms
El sistema de Performance Management est bien, lo que critico es como se liga eso
porque la performance no necesariamente es lo suficientemente importante como para
que lo que uno sienta que est pagando por performances. La parte fija es demasiado
alta en relacin con la parte movible entonces no hay un incentivo ms all del ego, y
el ego es problemtico.
Me parece que es un sistema bueno, lo comparto, le agregara algunos aspectos que no
se contemplan como por ejemplo en el momento de hacer la evaluacin de desempeo
el hecho de ser quizs en mi nivel por el hecho de ser gerente no se marca pero por
ejemplo el hecho de poner el esfuerzo de tratar de cumplir las cosas en el mejor tiempo
no se marca pero por ejemplo el hecho de poner el esfuerzo de tratar de cumplir las
cosas en el mejor tiempo no s si en el fondo se evala porque cumplir o no cumplir un
objetivo es muy pragmtico y muy cerrado pero vos pods cumplir un objetivo que
quizs tardes 15 das y el resto del ao te queda digamos... pero resulta que hay
objetivos que son mucho ms difciles y tambin es muy importante el tema de la
conducta, de la disciplina, considero que tambin habra que evaluar eso, el hecho de
que llegues a horario de que siempre ests disponible, de que tengas la voluntad de
hacer cosas, a veces puede no salirte pero entiendo que eso tambin debera tenerse en
cuenta.
Le estoy dando poco valor, me parece que el objetivo es bueno, la intencin es buena,
pero se est haciendo para cumplir con un requisito que despus el resto del ao salvo
en casos muy particulares que haya un objetivo muy claro de la gerencia particular
para el desarrollo para el resto de la gente es llenar papeles.
Tambin lo veo como un sistema que es una forma de unificar cosas. Como algo
totalmente excesivo. Implica una cosa de todos los aos algo ms, es una cuestin
aspiracional y con esto de la compaa de satisfacer al accionista esto de todos los
aos un poco ms y un poco ms y un poco ms. Y lo que para este ao es un objetivo
para el ao que viene ya es una cuestin como ya dada y tens que aspirar a algo ms y
un pasito ms y un escaln ms y creo que termina convirtindose en algo que termina
siendo algo imposible. Creo que hay cuestiones vinculadas con las calificaciones que es
muy difcil llegar a ciertas calificaciones y esto termina repercutiendo en la
competencia interna creo que hay algo que hay que considerarlo que es la curva
221

deseada que aunque sea un dato estadstico, si cada sector tiene necesidad de una
distribucin de las calificaciones de la gente de acuerdo a la curva deseada es pasible
de manoseo el sistema, con lo cual muchas veces queda como algo para quedar bien
con el de arriba y no para hacerlo como una gua para que la gente pueda lograr sus
objetivos. Esto es algo que percibo, la necesidad de quedar bien con el de arriba
independientemente del nivel donde uno est y as con dilogos hasta con el Presidente
de la Divisin percibo que muchas veces el hace las cosas para quedar bien con su jefe,
y cada uno hace las cosas ms para quedar bien con su jefe que las cosas que tiene que
hacer, y muchas veces los comentarios que la gente hace es que el sistema de
desempeo existe pero igualmente el pedido de los jefes para quedar bien con sus
propios jefes hacen que las cosas no terminen hacindose como deberan estar siendo
hechas.
Creo que es til, que es perfectible y creo que hay trabajo para hacer en la parte de que
la gente entiende que no es un proceso burocrtico. Creo que todava al momento de
llevarlo a la prctica la vivencia que tiene todava es un documento que hay que llevar
y no logran sacarle jugo y el valor que eso debe tener si se aplicara bien.
Yo estoy de acuerdo con el espritu del sistema. No me parece que sea demasiado
ambicioso. Creo que habra que hacerle algunos cambios. Estoy de acuerdo
bsicamente con eso.
Normalmente generan expectativas y nunca se cumplen.
Muy estructurado y no necesariamente refleja lo que realmente se hace.
Lo evalo en trminos de que est muy apuntado a lo personal y yo creo que para m
todo sistema de evaluacin de desempeo debera ser usado como una herramienta
para direccionar a la empresa en un determinado sentido. Mientras se hace en lo
personal estamos discutiendo si soy mejor o peor que algo y nos podemos pasar horas
discutiendo entre mi visin personal y la visin del otro que pueden cruzarse yo puedo
tener una visin peor que lo que quien est calificando, pero siempre es a nivel
personal y este performance management debera decir: bueno, el estilo de
gerenciamiento o el estilo de directivo que quiero va alineado en esta direccin y esta
herramienta me sirve para ver si estamos yendo en esa direccin o no. Decas que
percibas ciertas contradicciones? S, por un lado yo te escucho presentara vos algo y
hay una teora de Performance Management perfecta, pero despus est cuanto de eso
permea hacia la gente y cunto de eso percibe de esa manera la gente. Percibs que
permea poco? Creo que si. Hay una dedicacin de un grupo que se dedica y profundiza
y analiza uno por uno de los casos sera interesante que eso trascendiera porque eso le
dara ms valor al proceso de calificacin.
Muy estructurado y, en cierto sentido, no muy claro de lo que se aspira
Creo que es bueno porque obliga a tener algo en blanco y negro, obliga a tener algo a
travs del ao calendario y tiene un proceso por el cual las personas se pueden
asegurar de recibir una evaluacin formal que muchas veces nos olvidamos de hacerlo
y creo que e necesario por lo menos una vez al ao, y dentro de eso creo que es un poco
ms complicado lo que debe de ser y lo de las competencias creo que no podra
calificarlas.

222

Creo que es excelente, excelente, creo que es muy completo, que hay mucho
compromiso de nuestra parte -o sea RRHH- hacia la gente, creo que est bastante bien
logrado el compromiso de la gente hacia la herramienta o hacia el proceso si bien
siempre hay protestas y que se yo, creo que est bastante bien logrado el compromiso.

16. Cmo evala Usted las acciones de:

a) motivacin
Acciones formales y acciones informales, son bastante buenas hay menos presin desde
arriba, menos presin interna
Me parece que para funcionar primero tendran que tomrselo muy en serio las
cabezas, y las cabezas a estas alturas no estn tomndoselo suficientemente en serio el
tema de la motivacin. Te pongo un ejemplo: cuando el ao pasado se hizo esa
celebracin todo el mundo enloquecido y despus no pas nada ms.
Esto est relacionado con algo que dije antes, no s si todo el mundo puede sentirse
motivado, si todo el mundo est tomado de la misma forma, yo creo que aquella
persona que se les pone el foco un poco son aquellas personas que por suerte o por
desgracia estn definidas por ser sucesoras de alguien, a estas personas se les pone el
foco, lo cual es normal porque si hay un recurso hay que focalizarlo y hay que
centralizarlo y esa persona va a estar sper-motivada, hay que ver si el resto de la
gente se siente motivada. Y hay que pensar que si no est motivada si no la tenemos en
foco por algo es y no s si va a ser necesario seguir tenindola.
Creo que la motivacin en este momento que no se est ocupando de motivar a la gente
yo viv otra poca en que se motivaba mucho ms no slo econmicamente sino con
otro tipo de valores donde el individuo se senta parte de la familia. Empresa I se lo
participaba se lo inclua en la informacin, se lo inclua en desarrollo personal no slo
en competencias del negocio sino en competencias personales y la gente se senta
metida en la compaa. Hoy los veteranos sentimos eso, la gente joven no tiene
pertenencia. No se la foment, en los ltimos aos se mostr que no era importante
eso... el que est motivado, est motivado per se.
Creo que la compaa descansa en el buen sentido- mucho, en que es esta compaa,
en el hecho de que la gente viene con una cuota de motivacin por estar en esta
compaa. Como el caso de una persona que tiene muchos recursos y se ocupa menos
de lo que implica determinado sacrificio porque tiene muchos recursos. La motivacin
no hay un gran esfuerzo en parte porque ya hay una motivacin natural por el hecho de
ser esta compaa.
Creo que hace poco.
Tiene muchas acciones de motivacin, hago hincapi en que los jefes son los que tienen
que estar ms comprometidos en todas las herramientas que tiene la compaa para la
motivacin.

223

Creo que el punto pasa por las personas, creo que es ms importante la actitud del jefe
que la cultura que puede estar en relacin con vos. Creo que la motivacin pasa ms
por un gesto que porque la cultura de la empresa pase por estar motivndote o no.
Es difcil contestar porque las acciones de la compaa no necesariamente estn
etiquetadas bueno vamos ahora a la accin N8 de motivacin, no es as, si tu me
preguntaras si hay acciones especficas de motivacin yo te podra contestar: no, no las
hay. Lo que hace la compaa es lo que hacen todas las compaas, es un
entrenamiento a medida de la compaa. Lo que podra decir yo que es diferencial, lo
que me viene a la mente, es el vestido casual que para m es sper valioso y los viernes
salir ms temprano en verano, creo que es algo que no todas las compaas hacen, no
s si necesariamente es de motivacin pero es de calidad de ambiente de trabajo en lo
humano.
Hasta ahora no las he vivido. Me ha tocado vivir mucha presin, mucha tensin, los
resultados se me han dado pero no se me han reconocido as como se me ha golpeado
por detalles menores en un proceso, en una campaa hay detalles y esos detalles se me
han marcado enrgicamente (detalles negativos) y eso creo que a la larga est bien,
que no me la vaya a creer que exigirme como yo deca llegar a lugares donde antes no
haba llegado, creo que eso es parte del liderazgo pero necesits tal vez una, no
siempre, un reconocimiento en esto de la motivacin. En la otra compaa tenas
motivacin? S, s. El tema del desarrollo humano est ms evolucionado, hay ms
workshops...

b) planificacin de tareas
Es bastante heterogneo, depende ms de las capacidades de los jefes y los equipos
pero no hay una cultura nica de cmo se debera trabajar la planificacin.
Planificacin de tareas: creo que hay un excesivo tiempo de planificacin anual de la
compaa. Y sin embargo en el da a da suele desorganizarse mucho esto en funcin de
las demandas y los pedidos que surgen como en cualquier lugar.
Creo que estamos en un momento de planificacin un poco desprolija que tiene que ver
con el contexto general, con el mundo, con la situacin de cada pas. No es el mejor
momento este de planificacin de esta compaa en trminos generales.
Se planifica bien.
Muy buena, pero se termina apagando incendios
Es muy complejo, una empresa tan expuesta al mercado como la muestra y en general
el mercado de valores es muy difcil de programar. Todos queremos tener un programa
ms fijo que lo que la realidad propone.
Creo que depende de los individuos el planificar las tareas yo no creo que haya una
gran organizacin formal de la empresa.

224

c) y las demandas de disponibilidad

Creo que la compaa es tan demandante como el jefe que vos tengas y la angustia que
tenga ese jefe. Mi jefe a veces es terrible y es por la angustia que tiene, y a veces no, yo
voy manejndome segn esos momentos y voy zafando. Por eso te digo que es una
cuestin del jefe no de la compaa.
No creo que sea tan demandante. Nadie deja la vida por la compaa, est estructurado
de tal forma que todo el mundo puede cumplir. (...) hay gente que le gusta quedarse y
hay gente que llega tarde as que se compensa, hay bastante flexibilidad.
No se exigi verbalmente, pero en los ltimos aos con la reduccin de gente- hay
una mayor dedicacin a cuidar tu laburo, si bien no hay una presin directa hay una
dedicacin full time lo mal se pierde eso de que el empleado tiene su vida propia eso
que antes se valoraba, ahora no se valora, no interesa. Se exige y no se pregunta. Se
podra hacer lo mismo de una forma ms humana y eso no se est haciendo.
De m, por mi trabajo requiere las 24 horas los 7 das de la semana cmo lo veo? Por
un lado lo veo gratificante porque que alguien te necesite es importante, por otro lado
lo veo negativo porque es algo que no se ve para nada. Nadie sabe. Cuando hay un
quilombo te dicen flaco por qu no estuviste ac a las 5 de la maana? Y nadie sabe
que estuviste hasta las 4 y media, este tipo de cosas no te las reconoce absolutamente
nadie. Mi trabajo se ve cuando hay algo que no funciona, cuando todo funciona nadie
lo ve, y el gran problema de eso es que no me puedo enfermar, no me puedo ir de
vacaciones, no, no, no, no.
Creo que como lo dicen muchos en la compaa, uno tiene una disponibilidad full life y
los distintos mecanismos que uno tiene para estar comunicndose con la compaa
como ser el voice mail, el e-mail, el celular, hace que uno tenga disponibilidad 24
horasx365, inclusive cuando uno est de vacaciones casi como una norma una vez por
da uno se conecta, con lo cual uno no termina de desconectarse en ningn momento.
Adems este tipo de compaa tiene un sistema por el cual la gente que est
involucrada con la compaa est en cualquier lugar todo el tiempo pensando cosas
relacionadas con la compaa y desde lo simblico inclusive: tener una remera de la
compaa, o toallas de la compaa o portafolios de la compaa hace que como dicen
muchos dentro de su sangre le circula la compaa y hace que uno est 24x365 atento a
cuestiones que pueden impactar en su trabajo.
Creo que hago hincapi en el tema de los viajes porque es una compaa que exige en
varias posiciones un nivel de viajes, que a veces se puede contraponer con necesidades
a nivel familiar, y a veces es engorroso eso.
S, total, mir yo tengo celular sbado y domingo.
La compaa est dentro de las generales de la ley, de lo que tiene que ser.
Creo que culturalmente entendemos que en el da a da terminamos el trabajo cuando
llega la hora y a todos los niveles se entiende eso.
225

vigentes en la empresa?

17. Cuando tiene que ajustarse a las pautas que se imponen en los documentos
corporativos y que sabe que son excesivas Qu hace? Cmo resuelve esa
situacin? Por qu?
La realidad es que es bastante flexible y abierta puedo ser como soy sin que me joda
nadie, es ms, este ao se pudo romper lmites ms que antes. Lo siento cmodo.
Las peleo hasta donde puedo, sin violarlas trato de buscar la forma creativa de hacer
lo que se tiene que hacer que no sea nada ilegal, obviamente, o tratar de hacer
entender por qu tenemos que apartarnos.
En principio las acato, no tengo alternativa, pero las cuestiono y de hecho hemos
tenido varias oportunidades en que las hemos cuestionado, como por ejemplo el cambio
que intent la compaa con respecto al clculo de bonos y la estrategia
compensatoria. Se hizo tanta fuerza y se hizo tanta crtica en el feed back que la
compaa no solamente no lo aplic sino que est viendo la posibilidad de hacer algo
que sea compartido con los gerentes, algo consensuado en lugar de que sea imperativo.
En alguna oportunidad que hemos vivido eso se ha discutido localmente. En general
hay si-bwanismo de la Gerencia General a los Directores que dicen que hay que
hacerlo lo mismo aunque ellos no estn convencidos.
Primero trato de cumplirlas y si se tiene que cambiar hacemos la consulta para tratar
de llegar a un acuerdo.
Las ltimas experiencias que tuvimos que llevarlas al plano de la discusin positiva, y
bueno, las ltimas experiencias que tuvimos fueron buenas por lo menos desde el punto
de vista de la gente porque se percibe una apertura de la corporacin una
flexibilizacin de cosas que fueron corporativamente muy duras y hoy en funcin del
negocio se empiezan a abrir posibilidades que permiten dar opinin local y despus de
mucho esfuerzo conseguir influenciar.
Me siento a ver qu es lo relevante y qu no.
Trato de simplificarlo, si creo que es excesivo y no es necesario trato de no hacerlo,
pero si algn requerimiento corporativo especfico que exige ciertas cosas trato de
hacerlo de la forma ms sencilla posible y salir del paso.
Nos ha tocado lidiar con esas cosas, en la medida que vos tengas argumentos slidos
para plantear en forma profesional un cambio de eso, se hace en la medida que no haya
espacio para eso o acatas o te vas, no tens muchas posibilidades.

226

18. Cuando est en desacuerdo con las pautas que debe seguir para el desarrollo de su
trabajo y/o con la cantidad o caractersticas de las tareas que se le asignan Qu
hace? Por qu?
A veces corro y corro para tratar de cumplirlas cuando tambin estoy convencido que
son importantes, cuando veo que no lo son los esquivo el bulto hago lo que considero
que son importantes y hago mi trabajo eso lo demoro, podran tirarme de los huevos y
pincharme un poco sigo esquivando, si no me queda ms remedio, lo hago. Ms de una
vez no lo hice y no pasa nada, ms que un reto o una cargada.
Una cuestin muy importante es quien es el jefe de uno, cul es su estilo y por lo
general hay una cuestin vinculada con que es una compaa muy de bajada de lnea
muy verticalista y me ha pasado en alguna oportunidad que tuve que hacer cosas con
las que estaba en desacuerdo que tena que ver con decisiones difciles y le pasa a todo
el mundo y dije lo acato porque sos mi jefe pero no estoy de acuerdo, uno sufre mucho
por eso y son como pequeas erosiones que uno va sufriendo.
Lo planteo, siempre trato de poner el punto porque soy cuidadoso con mi propia
motivacin, tengo que cuidar mi espacio de trabajo, como yo s que dependo mucho de
la motivacin para trabajar entonces siempre trato de tener claro por qu tengo que
hacer lo que tengo que hacer antes de hacerlo.
Si son cosas mundiales, globales, no me voy a poner a pelear yo solo contra algo que
est... Si es algo ms local lo hablo directamente con el jefe y trato de convencerlo y
que l me convenza a m, generalmente una de las dos cosas sucede.

19. En todas las organizaciones existen pautas de comportamiento implcitas o

tcitas que tienen tanto o ms peso que las explcitas. Cules son las que rigen la
cultura de su empresa? Mencione algunas que lo afecten a usted para el desarrollo
de su trabajo y/o en su vida personal.
S, las hay. Que afecten mi vida personal no hay muchas. La segmentacin por rea, el
piso es muy fuerte y tiene que ver con la estructura de la empresa y cada espacio y
lugar tiene su jerarqua interna bien vista y mal vista. Hay pautas fsicas en este
edificio, si ests un poquito gordo, se nota. La gente de Marketing tiende a ser un poco
conchetita. Cuando uno contrata, contrata gente parecida a m gente con la que te
quede mejor.
Una tcita muy importante es la manera de ser, la gente que es trepadora en esta
estructura no suele tener una buena trayectoria, se crean anticuerpos contra la
competitividad malsana, ser buena gente es importante para poder funcionar en la
organizacin. Que te afecte a vos directamente? A lo largo de los aos me parece que
me impact negativamente que tengo un trato relativamente democrtico con la gente
que tengo a cargo en el sentido de que tengo una tendencia ms grande que otros a
escuchar a la gente, y dependiendo de la gente que hubiera a la cabeza de la
organizacin hubo pocas en que yo era el buenudo

227

Forma parte del target selection por eso no hay gente que sea muy distinta a otra, si
bien todos somos distintos. Hasta la vieja generacin estuvo seleccionada con
determinado criterio. Una de las pautas que no est escrita y que se cambi es el
horario de salida, ac la persona que se iba a horario era una persona no bien vista y
tarde o temprano estoy convencido que el que se queda va a ser una persona no bien
vista. El fashion era llegar ms tarde e irse ms tarde.
No tenemos gente con alguna discapacidad, o gente de color. Algunas son sper claras
mientras de mejor familia vens... muy buena familia, muy buenos estudios, idioma
perfecto, no ves tipos que necesiten trabajar, no les preocupa conseguir trabajo, la
respuesta clsica es que se toman un ao sabtico o se van a hacer un Master o me
voy a vivir a Francia a aprender francs, el 60% o 70% de la gente que trabaja en
Empresa I es as. Algn ejemplo del da a da? No tengo muchos temas que no hablo
por mi forma de ser, lo que nadie me dice es cmo me ve la empresa a m, si estoy en el
plan de sucesin de mi jefe o no, cual es el futuro dentro de la empresa nadie te lo dice
es un tema sper-tab,
Una es que todo el mundo est bien, que no hay problemas externos Otra es que todos
los que estamos ah somos exitosos, ganadores, somos gente que le va bien en la vida y
no es as, todos tenemos nuestros propios problemas. Otra es que el jefe siempre tiene
razn y si bien no est escrito en ningn lado y todos los documentos hablan de disentir
y de innovacin creo que eso es pour la galerie y cuando uno va con una idea
diferente creo que es muy criticado. La compaa habla de diversidad, inclusive creo
que es uno de los valores de la compaa pero sin embargo en el da a da eso no se
ejerce, y la diversidad de ideas y de opiniones no existe y no es aceptada la idea
distinta. Y hay otra cosa vinculada con el gnero, no hay muchas mujeres en cargos
altos, creo que se hace ms que nada para la presentacin para quedar bien con el
otro. Creo que esas son las pautas informales ms importantes, otra es que si uno es
internacional tiene ms jerarquas, ms beneficios y creo que hay muchas injusticias
que se cometen en ese sentido y tal vez otra de las pautas tiene que ver con que todo
est bien, todo est brbaro y como persona se sufre mucho.
Creo que siempre hay excepciones pero en un 90% de los casos es que hay que
responder a un mensaje, hay buena educacin y dar respuestas independientemente del
nivel. en lo cotidiano? Depende de la situacin particular. No veo cosas arbitrarias,
ni mal uso de la estructura de la compaa.
La ms clara es el manejo del tipo de personal, el full life, hay horario pero no se
cumple una regla es vos te debes a la compaaimplicaciones? Tiene que ver con...
es como... tiene que ver con la demanda laboral y la falta de trabajo otras? Para m la
empresa tiene un perfil muy rgido, para m, toda la gente tiene un mismo color... el
mismo corte, extraccin de clase. Ciertas formalidades a nivel de cargo o a nivel de
saber. Hay algo de agachar la cabeza con el nivel superior? En Marketing no tanto,
porque necesariamente tens que estar como muy subjetivo y se presta para la
discusin constante y eso hace que sea ms horizontal el vnculo con el Top
Management. Pero en otras reas es muy claro el verticalismo y el qu dirn de
arriba.
El verticalismo, la importancia de la opinin del superior.

228

No se me ocurre ninguna as importante, pero vas a la gente de ac y hay un estilo y te

das cuenta enseguida quien desentona, no s si por el nivel educacional que tenemos o
por la forma de vestirnos pero se percibe cierta coherencia entre la gente que trabaja.

20. Qu impacto tiene en su desarrollo laboral-profesional trabajar para esta

empresa?
Cuando entr ac, hice un salto muy grande. Me aporta mucho te traen muchas cosas
nuevas que si estuviera en otra compaa no las vera.
Por un lado yo quera aprender y aprend y aprendo mucho que no se ve ni en la
Facultad ni en otra empresa, toda la metodologa que se usa es estrictamente
profesional nada es por piel o por gusto o porque al gerente le gusta. Algo est
consensuado y tarde o temprano le va a dar resultado a la compaa y a m.
Siempre fue muy bueno. Soy un agradecido a la empresa porque siempre me dio una
posibilidad de nivel econmico muy bueno para m y mi familia, desde el punto de vista
profesional siempre valor mi trabajo, tuve reconocimiento, no s si lo que
corresponda o no pero yo me siento satisfecho y me dio una posicin social. No
importa el puesto en que ests si ests en Empresa I te miran distinto en el mbito
profesional. La gente de afuera lo valora y eso te hace sentir cmodo.
Te da chapa con empresas, en lo profesional como es una empresa que tiene standars
para todo te tens que mover dentro de los standares o sea que yo no podra dedicar
una hora o dos horas de mi da como para mirar nuevas tecnologas por qu? Porque
las tengo muy marcadas por ah esta es la parte mala pero es hoy en da y me siguen
llamando por telfono si me interesa irme a trabajar a otro lado.
Para m implica una cuestin de valoracin social y una cuestin a nivel curricular
muy buena. Esta es una empresa que hace escuela, que est en la avanzada de todo con
lo bueno y lo malo que eso implica y tiene el impacto de la chapa que hace a mi
currculo y en la fantasa de la gente que uno tiene A, B, C y est la fantasa de lo que
uno gana, por lo tanto es muy positivo.
Mucho por el nivel de capacitacin que hay ac adentro por el nivel de reconocimiento
y de gratificacin que implica, por el nivel de visibilidad que tiene.
Creo que me ha permitido desarrollo profesional de una manera muy fuerte
comparativo con mis trabajos anteriores y en esto impacta mucho la percepcin que
tiene el de afuera respecto a tu... te abre muchas posibilidades hacia afuera como te
ven.
He perdido un par de kilos en lo personal. En lo profesional me est haciendo ms
organizado, un poco ms rgido, y estoy disfrutando lo tcnico de mi trabajo porque
estoy haciendo cosas que solo se hacen ac.

21. Qu cosas esta empresa le exige y qu cosas le da?

229

Exige tiempo aunque menos que en el pasado, exige status de vida, que te lo da por el
entorno en que te movs. Exige ser innovador, cambiar, la historia que venda hoy ya
no sirve maana, todos los das tengo que inventar una nueva historia.
Exige full life y creo que es un error porque va a contramano de lo que se supone que
est persiguiendo la compaa a nivel central. Me parece que muchas veces la empresa
se olvide de la gente, se fija puramente en la performacne y tambin tendra que fijarse
en el bienestar de la gente no en el ambiente laboral si no fuera del ambiente laboral.
Exige un resultado valorable, algo que no es fcil de cumplir, lo que hiciste cunta
plata signific, siempre algo que se relaciona con el negocio. Todos los aos tens que
dar cuenta que es necesaria tu posicin, eso no me molesta pero me complica.
Exige: todo lo mo, full life, doy todo, exprimir como una naranja todo lo que tiene,
estar en estado de alerta a disposicin siempre y con cara de estar todo bien, me exige
determinado status, determinada categora, determinado nivel de pensamiento que no
se pueden decir tonteras, me exige un estado de alerta constante una tensin muy alta.
Exige: La vida. Todo lo de uno
Exige: No veo exigencias, si pautas de mutuo acuerdo de cosas para hacer con
conviccin, uno es el aspecto tico que a veces cuando uno sale a la realidad de la calle
es otro planeta. Y ms que hablar de la compaa se podra hablar ms de las
exigencias de lo local. Siempre lo que nos ofreci hacer fue pensar como hacer cosas
de modo diferente, como en lugar de responder no se puede hacer responder qu
tengo que hacer para poder hacerlo?.
Exige: Yo creo que la vida gira en torno a Empresa I ms que en ninguna otra empresa,
creo que la vida termina siendo (marca), organizs tu vida en base al trabajo en
Empresa I, uss los standares de Empresa I, es el eje de tu vida.
Exige: En mi caso personal creo que no una exigencia de tipo profesional que tendra
cualquier otra empresa. Creo que te exige una paciencia, el poder vivir con una
ambigedad en mi caso no tengo muy claro que es lo que va a seguir despus- y si
eres alguien que tienes que saber exactamente que es lo que va a pasar despus no
podras vivir as mucho.

Da: me da determinado status, posibilidades de estar con los ms altos niveles de

Investigacin de Mercado de Argentina y conectarme con otros lugares del mundo y
conocerlos. Me da espacio donde dentro de las limitaciones estar tranquilo y ser yo, y
desarrollado en un ambiente tranquilo que para mi eso es fundamental.
Da: Tranquilidad de saber que estoy en esta compaa. Respaldo que es muy
importante. Prestigio. Te da herramientas para que te sigas perfeccionando.
Da: Te da todo, yo entr joven ac, me ense a trabajar, me dio recursos econmicos,
me dio una carrera.
230

Da: Fundamentalmente me dio una tranquilidad econmica, en alguna medida un

reconocimiento profesional, bastante.
Da: El reconocimiento ante otros porque es una empresa que est bien vista.
Da: Me devuelve la oportunidad de desarrollar y desarrollarme ampliamente de llevar
adelante proyectos y acciones de Marketing que solo puede hacer esta marca y un par
ms en el pas. Y la satisfaccin de ver cosas grandes y reflejarse en el mercado y que
se originaron en la mente de uno y en la implementacin.

22. Qu cosas ha hecho usted para dar respuesta a las demandas de la empresa? por
qu?
Las pequeas cosas que se pueden hacer, por ejemplo, junto con RRHH si un tipo se
esforz vamos a conseguirle una semana de vacaciones o vigilar que haya muy buen
clima, compaerismo y en la medida que no haya conflictos la productividad es mayor
y la gente es ms feliz y no es si no es ms productiva porque es ms feliz.
Hice de todo, muchas horas de Psiclogo dedicadas a esto, tom energizantes para dar
respuesta a esto sin tomar drogas ni nada que se le parezca, pero s desde una
necesidad de vitalidad que te exige la empresa de manera permanente. Y sacrificar
otras cosas en pos de estar siempre disponible. He sacrificado das de la madre o
feriados por estar de viaje y siempre disponible para la empresa. Es una compensacin
desde lo fsico, lo intelectual, para responder a este modelo que genera la empresa. Es
lo que hacemos todos.
Sacrifiqu tiempo personal en trminos generales. Sacrifiqu tiempo de placer o
esparcimiento. Sacrifiqu tiempo de capacitacin, de desarrollo personal.
Creo que trat de desarrollar habilidades que me parecan fundamentales para la
compaa en trminos de flexibilidad, desarrollar la capacidad de negociacin,
mejorar la interrelacin con las personas.
No haberme casado, entiendo que fue una consecuencia

II.- Sobre su progreso laboral

23. Tiene que hacer esfuerzos personales para mantenerse en su puesto? Cules?
Por qu?
No, no creo que algo a nivel personal no hubiera hecho de no estar ac.
No, creo que conocer bien mi puesto y que significa cada cosa que hago no amerita un
esfuerzo personal. Lo que s hay una cosa de personalidad, s que me comporto distinto
con un funcionario que con otro.
231

S, a veces en esta competencia haba cosas que uno no tena desarrollo y hubo que
desarrollar para poder mantenerse por ah idioma, informtica, computacin, tenas
que desarrollar contra el tiempo.
Llegar a las 5 y media de la maana e irme a las 10 de la noche.
El esfuerzo personal a veces es el de poder compatibilizar los viajes con cosas de
familia, en orden de importancia el ms difcil de compatibilizar y despus a veces los
horarios, o sea, hay veces que hablo de pavadas como ir al dentista o ir al mdico, que
como uno es joven y dice bueno lo puedo cancelar y voy la semana que viene y en
realidad vas postergando algunas cosas que son exigencias que uno se pone para poder
terminar con lo que tiene que terminar uno.
Un esfuerzo personal siempre implica mejorar usara la metfora de la escalera que
baja si no vas subiendo te vas para abajo y eso resume lo que es Empresa I.
No, la disciplina laboral que exige cualquier trabajo.

24. Se siente reconocido por la empresa?

He llegado a un nivel mental en que... durante muchos aos yo haca una valoracin de
m mismo ms alta que la que haca la empresa, a esta altura lo tengo asumido, la
compaa me dijo que tengo un techo, sigo sin entender por qu tengo ese techo pero
bueno, es una cuestin de valoracin subjetiva.
En cierto sentido, s, en 2 o 3 oportunidades la compaa tuvo gestos importantes y creo
que uno siempre desea algo ms pero puesto punto a punto me siento reconocido, y tal
vez en el largo plazo me de cuenta todo lo que le d y que lo que me dio es lo que yo me
mereca, es una especie de contrato donde uno da y le dan.
S, en gran parte, s. En este momento en el pas en el que estamos los sueldos no
hablo de mi caso personal, hablo de la filosofa que la compaa tiene respecto a los
sueldos- en este pas, en definitiva tiene que ver con reconocimiento a la gente. Si no la
reconociera a la gente no tendra este nivel de calidad en como llevar los sueldos
adelante.
Quizs no en todos los niveles, si por las personas que me reconocen.
S. Materialmente. Y muchos otros reconocimientos no materiales que te gratifican
mucho, hay un grupo de personas que despus del Proceso de Reestructuracin
tenemos que estar agradecidos a la compaa por permanecer y tenernos en cuenta
como opinadores y acercadores de propuestas.
S. En realidad me siento ms reconocida por el medio que por la compaa. Por la
compaa... me aprecian ms por el trabajo que se hace y te respaldan.

232

25. (Si responde si ): En qu cosas materiales o simblicas advierte ese

reconocimiento?
Entr hace 6 aos desde el puesto ms bajo y se dieron algunas cosas que hicieron que
est en un puesto jerrquico importante, creo que valoraron ms que lo que y me
valoraba. No s si es cuestin de la empresa o de las personas.
Me sent reconocido por mi nombramiento de Gerente. El otro da estaba puteando por
cosas de trabajo, y agarr la carpeta que dice Gerencia y puse todos los mails fcil ms
de ciento y algo y me puse a leerlos y me senta tan bien al volver a leer eso y eso el lo
que hace a veces no mandar a la puta que lo pari a todo.
Cuando fue el Proceso de Reestructuracin me llamaron para decirme que me que me
queran en el rea y ese fue el mayor reconocimiento que tuve y que voy a tener en la
compaa. Porque fue su eleccin, podran haberme dicho afuera, ah sent que la
compaa me elega y como si fuera poco me hacen gerente a los 3 o 4 meses. Con eso
me siento bien.
Sueldo, beneficios econmicos. Reconocimiento de mis compaeros y pares

26. (Si responde no): Por qu? Qu lo hara sentirse reconocido?

Cierta seguridad de que alguien est pensando como yo puedo aportar ms y
aprovechar mi experiencia en los lugares donde se necesita y que al mismo tiempo me
permita tener una carrera ascendente.

27. Por qu cree que ha logrado este nivel de progreso laboral?

Combinacin entre lo intelectual... y adecuarse y entender el sistema dentro de la
empresa tratar de responder a las necesidades de tu jefe, amoldarte a las necesidades
de tu jefe.
Tuve la suerte de estar en momentos justos, tuve siempre mucho amor propio, disfruts
lo que hacs. Hubo gente a mi alrededor que me reconoci. Tuve la suerte de
comunicarme con mis pares y mis superiores adecuadamente. El resto fue laburo y
sacrificio.
Bsicamente, esfuerzo personal, dedicacin y servicio hacia el trabajo. Yo tengo un
lema: persevera, lucha y triunfars y creo que ac es eso: persevera, lucha, lucha y
lucha y triunfars y este es un poco el resultado.
Es una mezcla de cosas, por un lado que yo me prepar para que cuando la empresa
me necesitara yo estuviera ah preparado, fue una contingencia de 3 o 4 variables, la
primera: la necesidad de una persona con mi perfil, segundo, como se vivi la situacin
233

general de mercado que obviamente hizo que se necesitara una persona como yo para
que dar cuenta de esa realidad y mi evolucin mi preparacin para llegar a esa
situacin.
Tiene que ver con adaptarte con un estilo de compaa mezclado con un estilo propio,
eso creo que es interesante, yo veo que dentro de la organizacin conviven dos estilos
extremos y los dos pueden tener xito o fracaso, no hay un nico estilo. Y eso lo puedo
ver desde el punto de vista positivo porque cada uno puede aplicar su estilo y tener la
expectativa de que podes progresar dentro de ese estilo lo que no percibo es un estilo
definido.
Si laburs y le sos til a alguien cuando vengan las oportunidades de ms
responsabilidad acceds y pods seguir creciendo en funcin de que el otro se d
cuenta de que sos el indicado para hacer ese negocio.
Personalmente creo que es una combinacin de capacidad o talento con dedicacin o
esfuerzo, inspiracin con dedicacin.

28. Se ha planteado, interiormente, algn tipo de lmite para alcanzar sus metas de
desarrollo laboral? Por qu? (Si responde s): Cules son?
No voy a dejar de ser yo en lo que hago. Puedo trabajar una o dos o tres horas ms
siempre que no interfiera mi vida personal. No voy a soportar un ambiente opresivo. No
soy a llegar a un lugar que suponga tener que bajara otro.
Slo el realismo frente a la edad, par avanzar tens que tener capacidades y potencial
para seguir avanzando lo cual me parece bien, ahora estoy hablando con mi jefe como
para dar un paso al constado de una manera ordenada sin que se pierda el proceso
jerrquico que hay que mantener.
No s si hubiera conseguido otra cosa sacrificndome ms, s que consegu esto con lo
que hice. Yo descart algunas ofertas que se me hicieron, el lmite fue la familia, mi
actividad profesional, yo no quiero ir a otro pas (que fue lo que me ofrecieron) yo no
quiero dedicar ms horas o hacer ms prensa -por as decir- dentro de la compaa.
No me pongo lmites, si respeto cada palabra del cdigo de tica de la empresa, pero si
es que tengo que trabajar 50 horas por da no tengo lmite.
El lmite es el tema familiar. Ponindome en un caso extremo, si en algn punto hay
que elegir entre el trabajo y la familia, no hay duda: lo familiar es prioritario. Todos
opinan as? No puedo opinar como cada uno ve este tema ac adentro. Creo que no
estara mal que la compaa, y otras, trabajaran este tema. Como compatibilizar mejor
familia o actividades personales de la persona y el trabajo.
S, mi lmite es cuando yo s que por un motivo x no puedo producir, agregar valor a
algo, o ese da, esa semana ese mes, no puedo agregar ms valor ah es cuando yo paro
porque bsicamente no nos conviene ni a la compaa ni a m.
234

Lmites ticos todos.

El lmite parecera que pasa hasta que tan lejos en distancia de kilmetros ests
dispuesto a ir creo que ya ac el techo cada vez se te acerca ms y las oportunidades
empiezan a estar fuera de Argentina entonces empezs a pensar que es la misma
cultura organizacional y vos ests en esa cultura empresaria pero los que te rodean
viven afuera de Empresa I entonces ests dispuesto a que vivas en un pas que no te
guste, o cul es el costo de que tus hijos crezcan sin los abuelos, entonces son un
montn de cosas familiares que tens a cierta edad a otra edad no.
No, yo tengo claro que quiero llegar lo ms alto que me de la carrera.

29. Saba que la experiencia laboral en esta empresa iba a ser como es, o tena otras
expectativas? Cules?
No tena idea ni ambicin, o sea, no saba adonde iba a llegar.
Cuando entr a la empresa hace caso 30 aos haba estado casi 7 meses y haba nacido
mi hijo haba pasado una poca muy jodida asi que fue tocar el cielo con las manos,
una vez adentro quera llegar a ser por lo menos un gerente regional esa fue una de las
frustraciones cada vez que poda ser, pluf!!, me ponan un jefe por encima, en las
pocas que era la suficientemente joven para aspirar a una carrera progresiva fue que
era el buenudo la filosofa que imperaba en ese momento es que haba que estar con
el ltigo.
Cumplo 16 aos de compaa en enero y no recuerdo exactamente que expectativas
tena porque en ese momento tena un problema laboral, no estaba bien en el trabajo
anterior y me sirvi para dejarme bien de cabeza: tengo un trabajo estable dentro de lo
que es el pas.
Hace 23 aos me senta cmodo de trabajar para Empresa I, haba averiguado y saba
que era una buena empresa no saba que era tan buena comparativamente con otras y
tampoco pens que iba a dar la oportunidad de llegar a una gerencia.
Tena otro tipo de expectativas totalmente diferentes, yo esperaba... me imaginaba una
compaa con mucha ms libertad, una compaa con ms posibilidades y
oportunidades que hay algunas pero no para todos. Y me esperaba otro progreso
econmico que cuando uno se mete no se da cuenta si lo tiene o no lo tiene y ac hubo
una cosa de progreso econmico que mucho tiempo jug a favor de mucha gente que
era el incremento de las opciones y el crecimiento que mucha gente logr que hoy es
prcticamente nulo, para toda la gente que est, hace 5 aos no existe.
Excedi mis expectativas
Saba que Empresa I era muy demandante pero una cosa es pensarlo o imaginarlo y
otra cosa es vivirlo.
235

30. Considera la posibilidad de ir a otra empresa o de cambiar tipo de trabajo para

sentirse mejor? Por qu?
Ahora no, lo consider antes cuando era un problema econmico o con la sensacin de
que no haba posibilidades de progreso.
Lo consider hace 4 o 5 aos cuando me cost adaptarme a la personalidad de mi jefe
cuando estuve a punto de irme pero despus me di cuenta que iba a cometer un error y
la razn me la dio el tiempo porque hubo dos grandes movimientos en esta compaa
realmente muy-muy grandes donde quedarse era un privilegio y super las dos pruebas.
He tratado de cambiar 2 o 3 veces. Tuve ofrecimientos, pero dije no.
S, debido a los avatares que he sufrido.
Tambin aqu aunque no parezca hemos tenido aos difciles.

III.- Sobre su vida personal

31. Qu cantidad de horas diarias dedica a su trabajo (considerando horas en la
oficina y fuera de la oficina atendiendo asuntos laborales, por ej. reuniones, viajes,
etc.)? Y el promedio semanal?

Ahora menos, 9 o 10 horas, no ms. Con los aos aprenda, salvo algn fin de semana
que me llevo algo, normalmente, no me llevo trabajo a casa. Antes llegu a trabajar
tres das seguidos sin dormir. Hubo una vez que estaba fundido, haba pasado la noche
sin dormir y haba seguido todo el segundo da y no haba terminado la emergencia,
trabajaba solo, hasta que se convencieron que me estaban exigiendo demasiado y
cambiaron la cosa, estaba haciendo el trabajo de varios yo solo, o con mi secretaria de
aquella poca, y como no tena silln me tir en el piso y vino gente de limpieza y se
peg un jabn brbaro porque crey que estaba muerto.
Me puse un tiempo que es de 12 horas diarias y no ms. Son 12 horas de lunes a
viernes y sbado y domingo algo ms hago, no mucho. Trato de tener el fin de semana
para la familia.
De oficina 12 horas diarias, con adicionales de viajes, reuniones, telfono, unas 14 o
15 horas por da. Seis das a la semana.
Diarias promedio 12 horas. Semanalmente ms o menos 70 o ms. Tengo das de
vacaciones pendientes. Muchos fines de semana trabajo, viajo muchas veces en fin de
semana o feriados, es cuestin de estar 24 horas conectado. Creo que el problema pasa
por el nmero de gente que tiene para resolver el nivel de demanda que hay hacia esta
gente.

236

Promedio de 10 horas y media u once horas por da, hay pocas tambin. Uno se lleva
la computadora a casa y despus de cenar uno termina algo. Sbado y domingo en las
pocas pico, uno o dos fines de semana cada dos meses, 3 o 4 horas necesito, si no, no
trabajo los fines de semana.
Empresa I te lleva todo el tiempo, te ests yendo de ac y te quedan un montn de temas
pendientes entonces te termina bajando un bice porque necesitaba conversar ese
punto con vos y el sbado a la maana chequeas para ver como va o le pediste a
alguien que te deje el estimado de ventas porque el lunes no vena y el domingo te
dejaron ... ojal pudiera hacer un clculo, este laburo no es que prends la maquinita
hacs tu laburo y te vas a tu casa, segus procesando, segus pensando, todo tu tiempo
te dedics a pensar fuera de la oficina para resolver o para innovar. Un promedio?
12, 13 horas diarias, promedio 65 horas esemanales, aunque hay semanas que no
terminan.
Horas de viaje es a full. Salgo a eso de las 8 horas y vuelvo a eso de las 8 o 9 o sea ms
o menos unas 11 o 12 horas. Trato el in de semana no trabajar nada y dedicarlo a la
familia y generalmente lo logro excepto cuando hay algn tipo de presentacin o algo
especial.

32. Hay perodos del ao que son de mayor exigencia de trabajo que otros? Cules?
Por qu? Cunto ms?
De mayo a septiembre y siempre que venga alguien de afuera.
El perodo tpico cuando se preparan los planes de la compaa, despus en perodos
de crisis donde es necesario entender que deberamos estar pronosticando resultados se
me vuelve pesado.
Diciembre-Enero-Febrero son los meses de mxima concentracin por los procesos
corporated. Siempre tomo vacaciones, tengo que estar conectado siempre por telfono,
el ao pasado tuve la experiencia de que en lugar de tomarme dos semanas tuve que
tomarme una semana. Fui 15 das a Europa y pude ir conectado por telfono tres veces
por da, respecto a otras personas que no se toman vacaciones, yo te dira que se
regulariz bastante hace 5 aos era mal el Programa, hoy en da de 120 empleados que
hay en la divisin hay 8 personas que tienen vacaciones atrasadas dos de las cuales
somos mi jefe y yo, quizs tengamos que tener disciplina tambin en eso. Una cosa que
me llama la atencin es que los Directores y los de ms alto nivel no postergan
vacaciones, justamente ellos se las pueden tomar.
Mi ao es parejo.
S, por ejemplo ahora Fin de Ao por el cierre de ejercicio de la gente.
Cierres anuales, auditores, que generan ms trabajo pero no ms horas.

237

33. Cuntas horas semanales promedio dedica a cosas estrictamente personales?

Mencione algunas.
Digamos unas 20 horas. Gimnasio, jugar ftbol, leo mucho, televisin, soy muy
familiero, club el domingo.
Pocas, atender a la familia, creo que un subproducto a la intensidad de trabajo previa
que vos trajiste a colacin es que perd la costumbre de tener una vida personal en el
sentido de salir con amigos y ese tipo de cosas, de manera que mi vida personal se
limita a la vida familiar.
El resto del tiempo fuera del trabajo, es decir, el tiempo en la oficina es de la oficina y
mi tiempo fuera de la oficina es fuera de la oficina.
Cosas personales es llegar a casa y estar con mi familia.
En funcin de mi autoexigencia y mi desarrollo interior dedico 3 horas semanales al
gimnasio, 1 o 2 o 4 al trabajo comunitario, al estudio 1 o 2 horas. Tiempo a mis hijos a
mi seora. Nunca duermo ms de 5 o 6 horas.
Los fines de semana cuando no viajo.
No ms de 2 o 3 semanales.
El fin de semana y un poco a la noche.

34. Tiene dificultades para cumplir con todas sus obligaciones? (Si responde s):
Cmo las resuelve?)
S, creo que tengo una especie de reflejo condicionado por el cual nunca me termino de
comprometer con alguna cosa porque depende de si en la empresa me van a necesitar.
No, me he organizado bien y separo las aguas.
A veces, s. Las resuelvo trabajando. Conoce la experiencia de alguien con exceso de
trabajo? A MM. lo encontraron muerto en un hotel , tena 43 aos, a medio afeitar, un
tipo que laburaba mucho. Lo que pasa es que eso no se da con tanta gente, creo que los
chicos de ahora no manejan diferente, no se involucran tanto con la empresa como
nosotros, creo que lo que hacen es su propia carrera para despus mostrar sus
credenciales, creo que ellos son los que tienen razn. Ha trabajado varios das
seguidos? 48 horas seguidas sin dormir cuando era graboverificador. (relato de
experiencia de aos anteriores) es por orgullo personal? Depende de la persona, en mi
caso es orgullo y la falta de estudio.
No es fcil, trato de resolverlo con esfuerzo con tenacidad y fuerza de voluntad.

238

Laborales? la dificultad es a veces del objetivo que va ms all de lo que uno percibe
que el sistema puede dar y sin embargo se pone metas ms all de lo posible.
Creo que ya te adaptaste a este ritmo, creo que no es para cualquiera, las
personalidades de los que trabajan en Empresa I son bastante parecidas. Creo que es
lo que buscs, si no sera masoquista.
En general no, pero me gustara tener ms horas en el da si pudiera.
No s si en la mujer en general, pero uno como madre tiene un rollo extra que
cualquier profesional y entonces s, a veces se me hace difcil sobre todo en esta poca
que es tan demandante con viajes y dems.

35. Qu impacto tiene en su vida personal trabajar para esta empresa?

Mayor autoestima, mayor contencin socioeconmica, mayor burbuja eso lo considero
negativo.
El reconocimiento de mis amigos, de la gente, el nivel de cansancio tengo a veces un
cansancio muy grande en el dormir me impacta a veces. Si bien ahora se pudo
regularizar tambin eso en la antigedad hubo gente que tuvo infartos y ha habido
gente con muchos problemas de salud. Aunque si lo miro es paradjico yo te deca
recin que no senta que me exiga tanto pero creo que la acumulacin de
responsabilidad y la acumulacin de inconvenientes y de problemas y solucin de cosas
lleva a que mentalmente uno se sature. Me han dado asignaciones sobre otros pases
que antes no tena y realmente trabajar en forma virtual con otros pases a veces es
muy complicado son profesionales de mi mismo nivel a los cuales por definicin de
funciones tienen que reportar a m cosas que yo entiendo que ellos deben sentirse en
una situacin compleja porque dicen por qu tengo que hacer esto si yo tengo el
mismo nivel de responsabilidad? pero bueno se defini de esta forma. No es que haya
menos gente porque antes estaban efectivos y ahora estn temporarios y el trabajo se
hace lo mismo, creo que los niveles no en los restantes pases pero aqu que manejamos
varios pases a cargo el nivel de responsabilidad creci tanto que el manejo de estas
situaciones virtuales que hay en las funciones, que tienen que reportarse con otro y
tienen que hacer lo que yo les pido, son funciones matriciales y a veces te puedo
asegurar que a pesar que hace dos aos que estamos con las funciones matriciales es
muy complejo poder definirlas y hay que estar constantemente redefinindolas. Te
parece que hay gente que disimula y la procesin va por dentro? Conozco gente que
piensa que todo esto es muy demandante, muy extenuante, que demanda mucho nivel de
criterio y de concentracin , pero que muestra que est todo brbaro que est todo en
orden, y quizs por eso yo puedo tener la impresin de que nadie se est matando. Es
una norma tcita decir que todo est bien y soy un hroe? No creo lo del hroe, mi
criterio es que hay mucha gente que no se mueve por que el mercado laboral est muy
cerrado y que dentro de todo tienen muy buen salario. Si ese mercado laboral se abre y
los salarios que ganan en esta compaa los pueden ganar afuera mucha de esta gente
se ira.

239

Me siento bien, orgulloso. la razn de tanta exigencia y demanda? Eso nunca lo voy a
entender, creo que son parte del show que tiene que hacer una empresa como Empresa
I presionada por el establishment. Consecuencias sobre la salud/familia? V pasar
mucha gente que repercuti en familia, gente que ha enfermado. Tuve compaeros que
la pasaron mal temporalmente, es como si la compaa te apreta hasta que te ve mal y
luego te suelta. Creo que no es parte de la filosofa de la compaa, pero creo que los
Directivos saben que hay gente que lo hace y no hacen nada para evitarlo. Ocurre no
solo en nuestro pas, ocurre en el extranjero tambin. La compaa maneja al Directivo
o al Gerente como a un operario y eso est de ms y tendra que darse cuenta con el
perfil de competencias que el tipo ... ese tipo no labura porque lo presiones sino porque
sabe lo que quiere y le gusta lo que hace, no tens necesidad de tratarlo como a un
operario. Esto lo v en muchos lados no slo en la compaa.
Para mi vida personal por un lado la valoracin, la valoracin general que hay por
trabajar en esta empresa, por otro lado el desgaste y esto se ver en el largo plazo la
procesin va por dentro. Implica comerme muchos nervios, mucha tensin y hay mucha
gente que no lo dice por temor a quedar mal a ver si piensan que soy flojo, esa es
otra de las pautas de aqu dentro: hay que ser fuerte y corajudo y bancarse cualquier
cosa y de repente veo que hay gente que la cambian de pas o de posicin
prcticamente sin comerla ni beberla.
No lo quiero poner ni como positivo ni como negativo pero el hecho de que la marca
sea tan fuerte est presente bastante ms que otra compaa en tu vida diaria, hasta en
la pavada de ir al supermercado porque el producto est presente y ms si ests
vinculado con como debe lucir ese producto en el mercado. Entonces tiene un alto
impacto. Tens todo el tiempo la oportunidad de que est presente, est en vos decir
bueno, ahora estoy en otra cosa. He tenido que postergar las vacaciones porque una
cosa que las define es el trabajo y otro las cosas personales y cuando uno empieza a
sumar restricciones dar con el momento ptimo no es fcil. Yo tengo la sensacin de
mejor lo postergo y termino esto y voy despus y aparecen otras cosas, y es permanente
esta sensacin. otra repercusin? Gracias a Dios creo que solamente el cansancio.
En mi vida personal, en trminos personales el impacto que tiene es la manera... como
tendra cualquier laburo. alguna experiencia donde llevara al mximo su capacidad
laboral? Este ao entre marzo y agosto que todos los das analizando todo el plan de
contingencia por la crisis tena que estar todas las semanas replanificando y
reorganizando.Consecuencias fsicas? Colesterolemia. Eso fue una gran enseanza me
hizo ver que yo estaba priorizando mal las cosas de mi vida que ya en marzo voy a
cambiar, voy a ser ms hbil al encarar el proceso. Conocs gente que le haya
impactado en su vida personal? S. Tiene que ver con situaciones de salud de la gente.
No importa el nombre pero hay mucha gente en esta empresa que -no s que vino
primero si el hecho que trabajan ac o su mala relacin con su familia primaria- pero
hay mucha gente que pasa ms horas ac por que pasa ms horas ac porque no quiere
pasarlas en su casa, eso es obvio.
Alto impacto porque tanto mi hijo como mi esposa, por el prestigio de Empresa I es
como que se sienten respaldados, esto es muy importante. Mi hijo tiene 20 aos- cosa
de borrego, dice: mi pap trabaja en Empresa I y me lo hacen sentir.

240

El tema salud no lo pods evitar ni ac ni en otras compaas ni siendo taxista.conoc

gente? S (nombra a alguien) me cuido, dej de fumar, intento preservarme, hice cursos
de Meditacin Trascendental y trato de dejar el trabajo en la oficina.
Altsimo- Por ejemplo que an soy soltera.
Primero Empresa I, despus la familia.
Impacto positivo por las cosas de Empresa I que ya hablamos antes y te da la
posibilidad de hacer y estar en donde crees que es mejor para ti y para tu familia.

IV. Cierre
36. Cmo cree que va a ser su escenario de trabajo dentro de tres aos?
Ms flexibilidad todava, ms responsabilidad. Ambiente espero que sea parecido al
que hay hoy ac.
Estoy en una etapa de mi vida donde mi aspiracin es dejar algn tipo de herencia de
manera que mi aspiracin va a ser que est haciendo algo lo suficientemente
interesante para la compaa me diga no, no te tomes la jubilacin.
Por lo que yo especulo puedo llegar a ser ms tranquilo pensando en que en tres aos
voy a tener mucha ms experiencia sobre lo que estoy haciendo y voy a tener ms al
mando, el hecho este de haber tomado ms pases a cargo ya va a estar la gente
resignada a que las cosas las tiene que hacer as: se pierde mucho tiempo, se gasta
mucha energa en discusiones de cosas que no tendran que discutirse como por
ejemplo hay que mandarlo y es as porque es as y punto no se puede discutir. Creo que
va a ser ms tranquila.
La presin va a ir en aumento y los recursos cada vez ms escasos, exigencia cada vez
mayores, por la edad que tengo no s como se va a manejar la compaa si me van a
dar la jubilacin adelantada.
Si yo me pongo como Empresa I me digo me conviene tener a un tipo como Fulano?
va a seguir teniendo esa energa? Hay que zafar hasta los 55 aos. Si yo fuera
Empresa I creo que buscara una persona joven.
Ms complejo, con ms dificultades, con cosas ms sofisticadas, espero que sea un
nivel jerrquico ms alto an.
Mejor. Soy un tipo que me tomo las cosas muy a pecho, no me despego de las cosas es
una parte de m que tengo que cambiar porque si se cumple el Programa de retiros me
voy a tener que retirar y me quisiera ir bien y tranquilo.
A no ser que haya alguna oportunidad en el exterior, en nuestro pas estoy en lo ms
alto que puedo llegar y soy conciente de ello. conoce /tiene experiencias de impacto
sobre la salud? Cuando entr tuve problemas de sueo que a veces todava tengo

241

(inaudible) dice algo de gente infartada: hay como una historia o el mito de la gente
infartada.
La verdad ni me lo imagino, es todo tan cambiante.
Quedndome en la actual divisin no va a ser muy diferente a lo que es hoy porque la
realidad local va a llevar ms tiempo en volver a ser lo que era. Pero existe la
posibilidad de ir a otro lugar pero no s si es factible, no veo grandes cambios.
La verdad no me detuve porque estoy como pasado en el corto plazo.

37. Hay algn otro dato que quiera aportar?

Trabajo en un sistema que como todo sistema piramidal es duro y el tema de la
flexibilizacin del ao 2000 hubiera movimientos... en el reclutamiento tenemos muy
altas expectativas y los terminamos frustrando y se terminan yendo. O por ejemplo,
X no tiene inters en proyectarse y est bien que as sea, genera un ambiente
fantstico, es especial para ese puesto, pero no voy a poder conservarla porque no
puedo mantener a una persona que no tenga proyeccin de futuro.
Estamos en Argentina y eso hace que las compaas puedan no tener una poltica clara
respecto a la explotacin del empleado. Hay una tendencia en Argentina que las
empresas en general exploten a los empleados ms de lo debido y Empresa I en cierta
forma est un poco metida en esa corriente (la vida privada de los empleados es
importante). En Estados Unidos dan XXXday?? en los hechos me da la impresin de
que se trabaja medio da menos, ac O.K. puede ser que se tomen este da pero se
sobrecarga a los das de trabajo previo para hacer de todas maneras todo.
No veo una gran comunicacin. No veo una poltica clara despus del Proceso de
Reestructuracin. No se habl ms del tema. Antes haba ms reuniones, ms charlas.
Ahora es ms fra yo extrao eso de pasar por las oficinas y no creo que sea conciente
hacerlo, es inconsciente, se dio as. Te gustara que tus hijos trabajen en Empresa I?
No me gustara que trabajen en sistemas, que lo que hagan lo hagan con ganas y
quieran al lugar donde trabajen.
Bsicamente hay que considerar que el modelo que hay detrs de esto se puede dar en
tanto y en cuanto quienes trabajamos en esta compaa tengamos una fuerza de
voluntad y una capacidad de reaccionar al alto nivel de demanda y de exigencia. Creo
que estas compaas pueden triunfar por su gente, se da algo raro porque se dice lo
ms importante es la gente y somos nosotros quienes llevamos adelante esta compaa
y hay un juego entre perverso y no perverso porque nosotros usufructuamos de estar en
esta compaa pero creo que es como que estamos obnubilados y no nos damos cuenta
y no es que seamos tontos creo que lo necesitamos a este trabajo pero es como un juego
que se da donde damos damos y damos y la compaa nos exige nos exige y nos
exige. Y es como hago para sacarle un poco ms de jugo al limn y este limn termina
teniendo un poco ms de jugo. Creo que uno no se da cuenta hasta que no sufre las
consecuencias. (...) creo que no hay otro camino, es como que uno entr en una rueda
y es muy difcil salirse de esto, creo que esto es lo que sucede, que no estn los
242

mecanismos de amortiguacin para que la gente se sienta parte de esto. Hay mucho
show off hacia afuera. Hay mucho quedar bien con el jefe. Hay mucho mostrar que uno
es inteligente y tiene potencial. Creo que los diferentes documentos organizacionales
tienden a mostrar una realidad que no es, un estado deseado una situacin proyectada
que no es la real. Uno dice si en otros lugares es peor y ac es un lugar deseado, es
el lugar al que mucha gente aspira a llegar, y dara cualquier cosa por estar ac
adentro y finalmente hacemos cualquier cosa estando ac adentro por permanecer y
por crecer y por seguir en este tipo de compaa. Quizs esto es as por tener que
responder a standares internacionales y cmo voy a decir que no puedo hacerlo?. As
son las reglas.

No. Creo que me parece muy necesario y antes no lo tena tan en la cabeza como en
este perodo, que las grandes compaas en el mundo que despus terminan liderando
al resto- se cuestionen este tema de la conservacin de una razonable calidad de vida
compatible con las exigencias que tienen que serias, que tienen que ser de alta
responsabilidad. Tiene que haber gente que se dedique a estudiar esto y a
compatibilizarlo mejor porque creo que si no, si el determinante es solamente el
crecimiento personal de los ejecutivos y las ejecutivas y hacer ms dinero y tener ms
poder sin pensar en cmo eso impacta en la familia y luego se expande en la sociedad
creo que es un peligro que estamos trabajando y que nos tomamos el trabajo en serio.
Creo que deberan esforzarse los lderes de las grandes empresas en compatibilizar la
vida personal y laboral. Es triste ver gente que porque es invitada a retirarse de una
empresa, ms all de la tristeza desde el punto de vista econmico y las
responsabilidades que tienen, que se queden como anulados como personas. Es triste.
Es una laguna enorme en trminos ... como persona. Est muy bien trabajar, que te
reconozcan que te paguen bien, pero hay una parte en el camino de esta gente a la que
le sucede esto, que primero es un ser humano una persona que tiene un determinado
trabajo pero que no es esa persona que se trabaje y nada ms que eso. Creo que hay
mucho de ambicin. Creo que ayuda el tener valores fijos en el sentido de valores
inamovibles que son trascendentales y no se negocian. Porque si todo se negocia afecta
a uno como ser humano, si todo se negocia. qu lleva a la persona a quedarse? cul es
la causa, la raz? Yo creo que las compaas piden pero creo que ese pedido se mezcla
con tipologa de gente que por ah por carencia de estos valores o como queramos
llamarlos a los valores personales, y va generando un permanente deseo de
trascendencia en el mercado operativo laboral y la gente se va entusiasmando.
Hay mucha desigualdad en lo que la compaa le reconoce a la gente por su delivery
profesional. No se condice lo que la compaa te demanda con lo que te devuelve, ms
all de que el clima laboral est todo bien.
Ms que nada tengo la experiencia de haber trabajado casi 10 aos de forma
independiente con todo lo bueno y todo lo malo del 86 al 92, 6 aos. Y estando de
vuelta de este lado el que uno diga me voy a independizar es una fantasa, es muy
exigente y todava ms exigente que trabajar para la compaa el pensar que el 100%
de lo que uno hace depende de uno y la cantidad que uno puede hacer es igual a la
cantidad de horas que tiene un da, uno puede potenciarse sobre una estructura pero es
la que uno erige y es una fantasa uno puede ser mucho ms rico o mucho ms pobre.

243

Creo que yo labur bajo presin y no tuve problemas, te cuesta dormir si tens un
quilombo o me cuesta disfrutar un fin de semana si no tengo un tema cerrado o hay un
tema que me preocupa demasiado y no le encuentre la salida, creo que me quita
concentracin en lo particular si tengo pendiente algo.
S, respecto a los Valores. Empresa I tiene un renombre a todo nivel, a nivel personal, a
nivel consumo, a nivel empresario, un renombre importantsimo, creo que me
desconcierta el hecho de ver que hay cosas que no cierran con esa imagen, diversity en
determinadas cosas pero en otras no, por ejemplo los discapacitados. No me termina de
cerrar. Y el tema de los empleados y a la vida de los empleados ese mismo mensaje que
le da al consumidor, yo quiero que Empresa I forme parte de mi vida familiar y mi
familia forme parte de Empresa I, quiero ms integracin en ese sentido y creo que esa
es la imagen que tiene de joven, de flexible, y en determinado momento eso no se da.
Lo de diversity tiene que ver con la compaa, no con el jefe o el liderazgo, lo de la
familia. Yo no puedo hablar por Corporated, yo puedo hablar de Argentina y en
Argentina en general no se le da cabida a la familia, los eventos y los regalos son para
los empleados.
Comparando con la otra compaa en la que trabaj (de origen Europeo): ms trabajo
multifuncin, menos foco, ms estructura verticalista, ms cantidad de horas por
da de trabajo, ms formalismos, ms estrucutracin y modelizacin. Ac se est
desarrollando en los ltimos aos algunos conceptos de RRHH que ah estn
establecidos hace aos. En Performance Management, ah es ms genrico, ac mucho
ms preciso. Ah se trabajaba con un proyecto, ac con mltiples proyectos
simultneos. Mucha cultura de la urgencia ac

244

Respuestas a la entrevista al Director Mdico de Empresa I

E: Voy hablando con gente que no se atreve a decir, en las compaas hay cierto grado
de depredacin. Lo que mejor ilustra es cuando X dijo que estamos subiendo por una
escalera mecnica que baja.
Dijo la verdad. Se le escap la verdad al final.
E: Hay ciertas problemticas que estn y no se dicen, cuanta gente hay, de forma oficial,
que toma tranquilizantes o algn tipo de medicamento para estar ms tranquilo?
50% lo declara.
E: Qu porcentaje de gente pasada de trabajo hay y hay ciertos sndromes o sntomas?
Ms.
E: Cules son las manifestaciones clnicas?
Varias: sntomas psicosomticos: bajada de presin, nuseas, vinculados con la
presin de trabajo, la mayora son psicosomticos. Seguramente vinculadas a la
presin del trabajo, a la competitividad. No s si la competitividad es sana o est
creada as de arriba para abajo que nosotros creamos la competitividad esa.
E: La angustia dnde est generada?
A nivel de fobias, angustias. La angustia est generada por la presin que sienten que
hay sobre ellos.
E: Cunto hace que ests?
Hace 17 aos
E: Si lo ves a lo largo del tiempo esto mejor, empeor?
Empeor te dira hace 6 aos.
E: Vos tens contacto con 100% de la gente ac, de todos los niveles.
Lo psicosomtico lo expresan todos, uno lo expresa con lumbalgia, el otro lo expresar
con acidez, el otro lo expresar con baja presin...
E: Tens algn caso donde la salud estuvo realmente en juego?
S, cosas cardacas.
E: Hay algo que podamos hacer y no estamos haciendo para amortiguar los efectos?

245

Es difcil, porque es bajando la presin, y lo que decan el otro da es que hay que
meter ms presin, es terrible. No me sorprendi porque habitualmente termina as sus
discursos, la segunda parte es con palos. Ahora si baja de ah para abajo, muchos
compraron eso y tambin pretendern segn as con la presin. La gente est cansada,
la gente est cansada, pero sigue. :
E: Eso te iba a preguntar: cul es el motor que hace que la gente siga adelante?
Mir, hay varias respuestas. Para un determinado nivel es el miedo a perder su trabajo.
A determinada edad es miedo a perder su trabajo los mayores, los ms grandes de la
compaa es miedo a perder el trabajo, cuentan los das para llegar a la edad para
jubilarse. Tenemos que llegar a 62, 62 es el nmero mgico. En el nivel del medio
seguramente es econmico. En el nivel de los muchachos porque es el trabajo. Yo
percib la falta de honestidad con la camiseta, tal vez el quiebre de las dos
reestructuraciones hicieron que la gente dijera no s realmente... vos antes escuchabas
a los viejos es lo ms grande que hay y aguante esta botellita y esas cosas.

E: Vos me hablaste del sndrome del domingo a la noche y de presentismo patolgico,

la gente que viene a trabajar enferma.
S, el sndrome del domingo que ya se transform en el sndrome de todo el domingo. El
domingo se transform en un mal da porque el lunes tiene que venir ac. Y el
presentismo patolgico que se da mucho. Ac tengo dos cosas que son graves: una es el
presentismo patolgico, el tipo que viene aunque est enfermo porque tiene
obligaciones que hacer, tiene obligaciones que cumplir. Si no voy el lunes, maana
martes son dos cosas que tengo que hacer. Lo peor es cuando viene alguien al
consultorio y le mando andate a tu casa y no se va. Pero andate que yo hablo con tu
jefe, no, que tengo que terminar, y est con fiebre y se pone ms grave todava.
- E: Por qu es? El temor a parecer flojitos?
Ac hay mucha cosa, mucho objetivo, mucha performance, todo ese tipo de cosa
establecida y comprometida para que cada uno llegue a determinada etapa o
determinado objetivo, es presin es sobre todo presin y es para todos (...) viven
atemorizados por la presin y cualquier pavada es problema. Y las secretarias, que es
otro nivel que no tiene tantos objetivos, viven atemorizadas. Atemorizadas por la
presin que hay sobre sus jefes. Aparentemente sera poblacin ms tranquila y sin
embargo me llaman y si no me encuentran por ah me llaman diez veces porque quiere
saber algo de la farmacia, no me llaman porque internaron a alguien me llaman por
una boludez pero es tal esa tensin que viven esa tensin que tienen que cualquier
pavada termina siendo un gran problema.

E: Hay pocas del ao o es ms o menos una curva normal?

Es la curva normal, este ao fue especial pero el pas estuvo as.
E: Hay algn tipo de droga...?

246

Para poder mejorar su performance pero no abiertamente.

E: Vos ves casos que van al borde de quebrarse?

Bastante gente. En esa escalera corriendo para arriba.
E: Y en las familias impacta esto?
La familia es una gran separacin con lo que pasa ac adentro. Yo hablo con las
mujeres, yo creo que salen de ac y no lo llevan a la casa, llevan el silencio, el embole,
pero no llevan el problema, no creo que lo compartan.
E: Tambin trabajan muchas horas ac, quedan pocas horas para estar en la casa.
Promedio 10, 11 horas.
Trabajan muchas horas ac, a veces haciendo cosas que creen que son tiles y otras
haciendo cosas que saben que son intiles, porque se las piden. El consultorio muchas
veces es como un confesionario, la gente va y dice que el consultorio est para eso.
E: Hay algn elemento que vos digas mir este tema est aflorando, se percibe esto?
Porque es como el termmetro de lo que est pasando ac.
Ahora est dando vuelta como chimento que se viene otra reestructuracin. Yo no s de
donde sali eso, lo que pasa es que hay tantos cambios que la gente percibe que se
viene otro y eso est generando angustia.
E: A ver si hay como una curva normal: la gente percibe que est mal, que est
angustiada, etc. Empieza a no encontrar recursos internos y ah va al mdico a pedirle
qu puedo hacer ante esta situacin?
En general te vienen con una patologa que es somtica y si te pons a ver llegs a que
est expresando somticamente otra cosa. Yo a veces trato de evitarlo, y trato la
sintomatologa porque si no me meto en una rueda psicolgica.
E: Dnde surge? Piden ansiolticos?
Ansiolticos. Habr un sector que toma antidepresivos.
E: Se da ms en alguna edad?
Se da en general alrededor de 35 o 40. La gente ms joven lo canaliza por otro lado: el
deporte, la gimnasia.
E: Ahora si vos habls que es un 20% del total, sobre la poblacin de 35 para arriba
debe ser un poco ms.
S. En general vienen y te piden el Alplax, el Rivotril, el Lexotanil, que son
tranquilizantes y el Rivotril es antidepresivo. Y a cualquier nivel, te hablo de Gerentes y
de Directores.
247

E: A medida que vas tomando es como que te va quedando corto?

Siempre la dosis te va quedando corta y vas aumentando. Vos imaginate por ejemplo
como ser el tema de tensin de la compaa, lo que influye la tensin laboral: yo los
das lunes veo 20 personas y despus el viernes veo 2. El lunes es el tema.
E: Y los domingos te llaman o vienen ac el lunes?
Me llaman el domingo por determinada cosa. Son los que estn ms arriba, los que
demandan. No lo descubr por inteligente sino hablando, es la angustia del domingo.
E: Y a ms alto nivel mayor patologa?
A ms alto nivel los requerimientos suelen ser ms solapados porque no se permiten
esa debilidad entonces suelen ser solapados, me cuentan me pas esto o me pas
aquello Despus hay una banda de nivel que no participan de esto, que lo llevan
adentro, que yo se que lo canalizan por otro lado, van a otro lado, pero no se permiten
ir con el mdico de la compaa, a ver si ste se entera y comenta.
E: O sea que si vamos a porcentajes reales a lo mejor llegamos a 50%.
50%. La tensin, sac los jvenes profesionales, sac las secretarias, las temporales,
algunas otras no, los dems participan todos. De una u otra manera participan todos.
Es un problema de toda la gente. Cuando veo en el diario o festejamos somos la
primera en esto, la primera en aquello digo pero qu dejamos en el camino, cuanta
vida dejamos, cuanta cosa dejamos, familia, cuanta cosa dejamos y festejamos los
resultados de la empresa pero el costo humano no est valorado.
E: Vos que conocs otras cosas, hay costos familiares? Gente que percibas que esto lo
lleva a deterioro de vnculos familiares?
Me da la impresin de que separan. La negacin. Van a la casa y separan. Lo cual me
parece sano porque llevar esto a la casa...
E: Hay alguna otra sintomatologa que sea consecuencia directa de todo esto?
Son suma. Lo comn son las contracturas en el cuello, tens un montn, son todas
psicosomticas: qu hiciste, jugaste? No. Un mal movimiento? No.
E: Ahora es que el cuerpo responde a esa tensin.
Esto es como la lcera, viste? La lcera no la tiene quien quiere sino quien puede. La
gente elabora mecanismos de defensa, alguno hace deportes, algunos tratan de salir
para otro lado y estn los que viven pensando constantemente en Empresa I, son tipos
que est domingo a la noche pensando o no dorm anoche pensando en el tema este.
E: Y de sueo?

248

El 50% tiene problemas de sueo. Es ms. Y el problema de sueo es un problema de

ansiedad, es no poder dormir. Yo creo que es un problema de depresin. Tengo miedo
que ac creamos una competitividad medio feroz. Yo no s si ac hay un techo
parablico que atrae a este tipo de personalidades, pero estos tipos no eran as. Creo
que entraron todos siendo emocionalmente estables y hoy son todos emocionalmente
inestables. Y si no llevalo a lo opuesto, cuando vamos a los campeonatos de ftbol
todos reaccionan y no puede ser, ah te est demostrando en lo ldico que es idealtodo lo que tiene guardado lo que tiene reprimido en lo ldico explota, sale todo: ojo
con lo que me decs que soy un gerente , jugando al ftbol. O el que se agarra a
trompadas, cuando ac es un tipo que camina mirando al piso. Ac lo fcil es
identificar el problema, hacer el diagnstico, pero qu hacemos?

249

Entrevistas a Gerentes - Empresa II

(Respuestas consolidadas)
Para el relevamiento de esta informacin se estableci contacto con gerentes de
diversas reas de Empresa II.
La actitud de las personas ha sido abierta y de colaboracin sosteniendo un dilogo
fluido. Las entrevistas fueron grabadas y luego desgrabadas literalmente a fin de
rescatar la riqueza de las respuestas. Las entrevistas se realizaron en el mbito de
Empresa II.
La gua de pautas para las entrevistas donde se obtuvieron las respuestas sobre las
cuales se realizan las consideraciones que se incluyen a continuacin, se encuentra en el
anexo. Los siguientes tems se presentan ordenados segn la secuencia de la
mencionada gua. Aparecen subrayadas las preguntas y/o intervenciones del
entrevistador.

I.- Sobre la empresa

38. Cmo caracterizara, brevemente, el actual escenario cotidiano general en su

empresa y cmo cree que impacta en su mbito especfico de trabajo?
- Del escenario cotidiano rescato la cordialidad del trato entre las personas, ms all
de su jerarqua. Considero fundamental el respeto por el prjimo. Tambin poseo
libertad para realizar mis tareas y se me evala segn los resultados. Eso deja en mis
manos la fijacin de prioridades y la utilizacin eficiente de mi tiempo. Por otro lado,
la mayora de la gente se muestra distendida (no quiere decir que no cumpla con sus
responsabilidades) lo que mejora el clima de la organizacin.
- De alto dinamismo, rpidas decisiones pero siempre con una estrategia de negocio.
El animo y energa de la gente tambin refleja los vaivenes del pas.
- Lo definira como inquieto. No en el sentido de nerviosismo, sino de constante
dinamismo y replanteo de las situaciones y relaciones de variables. En mi mbito
especfico de trabajo, creo que requiere mayor flexibilidad, paciencia y mayor
capacidad de asumir el replanteo de definiciones.
- La crisis del 2002 impact de lleno en el plano personal de toda la gente empresa,
alterando conductas en el plano laboral, como ejemplo de esto creo que se pueden
mencionar dos comportamientos que se destacan:
- Positivo: la solidaridad. La idea de que apoyarse y brindar apoyo era una de
las nicas opciones que tenamos para sobrellevar la crisis fue creciendo a lo
largo del ao
- Negativo: la prdida de foco. La suma de los problemas personales de cada uno
con los continuos cambios de contexto afect la productividad de la gente.

250

- El clima de trabajo es bueno a nivel, los hechos ocurridos en el ao 2002 impactaron

fuertemente sobre la gente y los mercados. El set de crisis tanto en el negocio como en
la gente perdura, lo que no impide que la compaa haya salido.
- Yo creo que el mbito de la empresa la separara: cmo estamos adentro y cmo nos
vemos afuera, porque adentro estamos generando mucho movimiento con muchas
reuniones tratando de generar cosas que tengan impacto en los consumidores. Es un
escenario muy competitivo por suerte, eso nos mantiene con mucho dinamismo y eso
cmo me afecta a m? Tenemos que resolver muchas cosas muy rpido y con mucha
certeza, sals de reunin en reunin y en cada reunin sals con algo para hacer. Hay
veces que te sorprende la cantidad de cosas que ests haciendo al mismo tiempo, eso es
algo bastante sorprendente. Sals de una reunin donde defins el precio de una marca,
te mets en otra reunin donde habls del personal que tenes que tenerlo motivado y en
otra reunin como mejoramos el portafolios de tal categora, y as... tens una
diversidad de cosas que es lo que hace ms interesante el trabajo donde estamos no?
Pregunta:Lo hace ms interesante o de exigencia extra? Creo que las dos cosas,
porque cuando se frena un poco el trabajo creo que nos aburrimos, es ilgico... es
paradjico ms que ilgico, cuando ests con mucho trabajo decs quiero un poco de
descanso y cuando ests con descanso quiero un poco ms de actividad, es un poco esa
paradoja que no sabs bien lo que quers. Nos gusta el dinamismo. Es una empresa a
la que le gusta el dinamismo estar continuamente activo y resolviendo cosas.
- Hay un claro foco en llegar a los objetivos de negocios hay un ambiente muy bueno
de trabajo, hay un proyecto de calidad de vida vigente con horario flexible, salidas que
la gente pueda hacer cosas despus del horario de trabajo como gimnasio, clubes,
cine, teatro, eso genera un clima muy bueno. Pregunta: Del Programa de Balance
vida laboral vida personal cles son las acciones que efectivamente se desarrollan?
Hay un modelo que incluye pileta climatizada, canchas de ftbol, descuentos en las
entradas al cine, al teatro, minivacaciones de turismo, alquiler Blockbuster ida y vuelta
desde la oficina, un espectro muy amplio entre deportes, turismo y recreacin, como
para que la gente pueda hacer cosas todo el ao. Autoadministrar el tiempo de trabajo
todava aqu no hay, pero hay casual wear todos los das del ao.
Hay un clima de mucha libertad, si bien hay jerarquas, las jerarquas no se notan
demasiado en trminos de que hay una cordialidad muy grande entre jefes y empleados
y hay mucha autonoma de trabajo, cada uno sabe cuales son los objetivos ac no hay
pressing sobre che, cumpliste con lo que tenas para maana? cada uno se maneja
bastante solo.
Impacto en mi trabajo? Para m es uno de los valores ms grandes porque mi
posicin en Management Development a m me miden por en qu medida yo recluto la
mejor gente del mercado y de alguna manera de boca en boca se va trasladando en el
mercado vos calcul que el ltimo plan de Jvenes Profesionales publicamos el aviso y
se postularon 25.000 personas, tomamos a 33. Eso es porque hay una imagen muy
fuerte sobre que pertenecer a esta compaa adems de que es una escuelita que te
ensea, hay un clima laboral, la gente se desarrolla temprano, entonces desde mi
posicin es un activo fantstico tener gente ac adentro con ese nivel de compromiso
con la empresa y que tiene que ver con la personalidad, con las competencias:
liderazgo, etc.
- Muy dinmico, competitivo y demandante de resultados de corto plazo.

251

39. Cmo piensa que caracteriza la empresa en la que usted trabaja a la

competitividad de hoy en da?

- Ser los mas elegidos por los consumidores siempre porque ofrecemos una excelente
relacin precio calidad en nuestros productos llegando a esta relacin respetando
todas las leyes, respetando a la gente que trabaja y manteniendo una tica
corporativa.
- Como una necesidad para asegurar el crecimiento
- La considero como una de las que lidera el cambio. Tanto por los niveles de inversin
(apuesta positiva) como de diversidad de planes y actividades.
- La competitividad fue, es y ser una caracterstica que corre por la sangre de toda la
gente de la compaa.
- La empresa est migrando desde una cultura histrica de empresa social" (bien en
los aspectos sociales, sin tanta presin sobre resultados) a una empresa comunitaria
(fuertemente orientada a resultados y bien en lo social). Probablemente la migracin
no va a ser del todo fcil y en el camino no todos van a sentirse a gusto. La capacidad
de adaptacin cultural y de dar efectivamente los resultados va a ser clave para
subsistencia en la empresa.
- Altamente competitiva (quizs hasta lder) en lo que respecta al profesionalismo de la
gente, las marcas y la compaa en general.
- Yo creo que la competencia dentro de la empresa yo no siento realmente una
competencia feroz. Es una empresa que nos cra desde muy chiquitos, yo entr a los 16
aos tengo 31, es como que se forma una familia en mi casamiento casi la mitad del
casamiento era la empresa. Eso lleva a que las relaciones son muy buenas y no es que
yo estoy compitiendo con otros gerentes de Marketing a ver quien consigue otro
puesto, la verdad que las relaciones son muy buenas y la competencia la tenemos ms
hacia fuera, hacia los competidores. Eso implica ver que hizo el competidor y ver como
yo lo hago mejor para superarlo, porque tenemos competidores muy buenos. Dentro de
la empresa siento todo muy armonioso, hay un trabajo en equipo que desde chicos nos
vienen inculcando eso y creo que se form bastante bien.
Para m la competitividad es buena y necesaria en qu consiste? Para m ser
competitivo significa ser innovador permanentemente, tener objetivos de mediano y
largo plazo o sea no vivir slo el da de hoy, significa ofrecer productos confiables a la
gente y que satisfaga las necesidades del consumidor. Y tener dentro de Argentina
empresas que compiten con nosotros nos obliga a no dormirnos y no quedarnos en la
zona de confort y estar constantemente buscando posibilidades de pasar la lnea para
tener cosas nuevas, lo cual es parte de encender la llama para que este fuego siga
creciendo.

252

40. Qu cosas tiene que hacer usted para responder a ese perfil de competitividad?
- Ser creativo para hacer las cosas mejor da a da, asumir los objetivos desafiantes y
hacer todo para conseguirlos respetando a todos con quienes trabajo.
- Agil adaptacin a los cambios y proactividad para generar oportunidades.
-

Ser mas flexible, pero actuando con conviccin aun en decisiones que aos antes
me hubieran parecido imposibles / muy difciles de asumir.

Imprimir una mayor motivacin a mi equipo para ayudarlos a capear el temporal.

Adaptarme a las nuevas reglas de premios y castigos en base a performance,

habilidad para administrar las relaciones interpersonales con gente a cargo, jefes,
pares bajo este esquema (frustraciones, coaching, etc.) Como contrapartida exijo
especial cuidado en la justicia de las decisiones y definicin de criterios en blanco
y negro.

Proactividad puede ser una palabra, estar adelante, nosotros decimos que
probablemente tenemos uno de los mejores herramientas en RRHH. Hace dos aos
que se empez a hablar de competencias, management por competencias, nosotros
la lanzamos en el 97, entonces de alguna manera una de las actitudes nuestras fue
siempre ser proactivos y ver los primeros as como en Marketing en ingls se llama
leading edge uno es el que lidera tambin la idea nuestra en RRHH es hacer eso
por eso estamos avanzando en algunas cosas hacia el futuro que tienen que ver con
el desarrollo de teams virtuales por ejemplo ac hay gente que no pertenece a
Argentina y tiene a sus jefes en Mjico o Brasil y trabajan virtualmente los 365 das
del ao, nosotros tenemos un proyecto de cmo desarrollar competencias en teams
virtuales, estamos desarrollando el carrier path o sea cul es la secuencia lgica
que cada persona debera tener en cada uno de los procesos para crecer y llegar a
nivel de Director, mezclado con lo que es diversidad. Con lo cual la proactividad y
estar delante de la rueda es la caracterizacin ms grande.

41. Qu consecuencias laborales y personales tienen para usted?

- En lo laboral es un desafo permanente, mientras que en lo personal me trae muchas
satisfacciones y tan bien, como negarlo, algo de presin.
- El tiempo laboral que intercede en mi tiempo personal, la sensacin de tormenta
permanente y de la falta de tiempo para a veces ver mas all.
- Desafos que estimulan mis capacidades y habilidades
- Hoy mas que nunca es difcil disociarlas. En realidad creo que se traduce en una
mayor presin y ansiedad, y esto es un factor negativo en ambos aspectos de la vida.

253

Hay dos consecuencias fuertes, una es interna cuanto mejores acciones hacs
mejor porque considera la empresa, estamos siendo una empresa resultadista para
m es un perfil ms americano que un perfil europeo. Estamos yendo ms a
resultados estn pudiendo mucho crecimiento y profit al mismo tiempo. Y nos estn
evaluando generalmente cuando se evala un puesto se dice a ver que hizo estoesto-esto y como result esto-esto-esto, con lo cual traccionar batir a los
competidores es un track record importante, no? Por supuesto tengo que ganar...
yo siempre digo: soy de Boca y hay dos cosas que me interesan: que gane Boca y
que pierda River, son dos cosas importantes, quiero que Empresa II crezca por
supuesto y cuanto sea en mayor desmedro de la competencia por supuesto mejor.
En lo personal, implica la satisfaccin del llamado de 4 o 5 consultoras en el ao
porque quieren conocerte porque escucharon de vos y quieren saber que es lo que
hiciste, es una satisfaccin personal muy fuerte empezar a ser conocido en el
mbito marketinero.

Desde el punto de vista laboral la consecuencia es que creo que estoy trabajando
en una compaa first class, claramente. A nivel personal tengo una sensacin de
crecimiento personal, un crecimiento personal exponencial, tenemos cursos
nacionales, internacionales, acabo de venir de Londres con lo cual te abre la
cabeza, para m la amplitud mental es enorme.

Laborales: menos tiempo para pensar el largo plazo y para maximizar los
resultados del equipo extendido. Personales: menos tiempo en familia. En resumen,
hoy corremos ms riesgo de perder de vista lo importante por atacar lo urgente.

42. Le gustara que fuera diferente? Cmo? Por qu?

- No. La forma de trabajar da margen para la creacin y la creacin da lugar al
crecimiento. El respeto mutuo es fundamental para que el ciclo fluya.
- Pienso que si no fuera as, no tendramos el nivel de xito que tenemos hoy.
-

No me asusta un esquema de alta competitividad, de hecho el esquema tiende a ser

up or cuty no me parece mal. Probablemente los tiempos en cada puesto se
extiendan, pero mientras uno se mantenga on track el beneficio de una mayor
competitividad va a redundar en un mayor beneficio para m tambin.

Me encanta que sea as pero hay cosas para mejorar, por ejemplo, seguimos siendo
burocrticos, por ejemplo, para evaluar a una persona tenemos 11 competencias yo
creo que con 7 u 8 lo podemos hacer, a nivel profesional tenemos ms de 60 yo
creo que con la mitad lo podemos hacer. O sea, tenemos los modelos sper
desarrollados que en la forma terica son proyectos pero en la prctica la gente se
cansa entonces si vos me dijeras que me gustara que se mejore creo que
tendramos que ser un poquito ms concretos. De hecho est como una de nuestras
metas para 2005. tenemos 6 metas: cultura emprendedora, simplificacin, world
254

class, pioneros en nuevos canales, reducir 3000 a 500 o 600 a nivel mundial y
hacer foco en esas, reconectarse nuevamente con el consumidor para ver que
necesita y a partir de ah lanzar cosas nuevas. Son los que llamamos strategic trust
de la compaa.
-

S!! cmo? Explotando ms las capacidades de cada uno, dedicndole ms tiempo

a la interaccin entre las personas no slo de la compaa, sino cliente,
proveedores, colegas, etc. por qu? Los resultados seran superiores en todo
sentido y creo que podemos disfrutar ms an lo que hacemos.

43. Indique las 5 principales actividades que involucra su puesto de trabajo?

- Decodificar la realidad econmica para la empresa, buscando oportunidades y
riesgo. Elaboracin de premisas econmico-financieras que permitan proyectar de
mejor manera el futuro. Preparar presentaciones y discursos para el Directorio. Ser
uno de los representantes de la compaa ante distintas Cmaras y otras entidades.
Distribuir informacin en lo que refiere a la competencia y clientes.
- Planeamiento, compras, administracin de stocks, estimacin de la demanda,
desarrollar a quienes trabajan conmigo
-

Desarrollar potencial de las personas

Negociacin con empresas de comunicacin
Generador de cambio
Implementar planes de Marketing
Estudio del consumidor

- Desarrollo de actividades de imagen, comunicacin de marca, P&L de las marcas,

desarrollo de actividades promocionales y tareas de research de consumidor.
-Manejo de la negociacin con mis clientes.
Coordinacin del equipo a mi cargo con el fin de maximizar el resultado de todo el
equipo y el desarrollo personal de cada uno de los integrantes.
Seguimiento y accin sobre los drivers de venta.
Implementacin de la estrategia de cada categora y Empresa II en su conjunto en mis
clientes
Manejo de la cuenta corriente del cliente apuntando a maximizar el customer
contribution de c/u.
- Gestin y control financiero de cuentas corrientes de los clientes a los que le vende la
empresa. Gestin de pedidos que hacen los clientes. Desarrollos de enables de negocio
con clientes (EDI, VMI, web services, etc.) Informacin de gestin de Customer
Management y ExCo. Responsabilidad sobre la seguridad del equipo de Customer
Management.
- Desarrollo de actividades de Brand Activation. Actividades para mejorar la
accesibilidad de las marcas, actividades para entender mejor la posicin de las marcas
y mejorar la performance, bsqueda de actividades para crecer y mejorar el profit.
255

- Soy Gerente de Marketing de P, J y T y a cargo de todas las acciones para que

crezcan nuestras marcas, defender y mejorar nuestros resultados, el profit de la
categora, todas las acciones de Marketing para que la gente, sienta las marcas, las
viva, las experimente, despus tengo todo lo que es todo el manejo del personal de mi
equipo para m es sper importante que estn motivados y despus todas las variables
tomo manejo todos los drivers de venta para el crecimiento de la marca, esto implica
exhibicin, precios y dems.
- Awareness organizacional, esto no es simple porque tenemos estructuras locales,
estructuras regionales, estructuras globales. Tengo reporte directo a mi jefe, reporte
puntual a... reporte a Londres, despus tenemos estrategias que bajan por proceso
llamese Marketing, ventas, etc. etc. con lo cual el mapa de actores e influencias es
complejo, por eso el awareness el entendimiento organizacional es parte... o sea, viene
un problema la primera parte es resolverlo rpidamente pero para eso primero hay
que parar la pelota y decir esto cmo vino? De dnde vino? Porque si no lo que vas a
hacer como output tuyo est mal. Todo lo que es en trminos de reclutamiento
mantener vivo lo que yo llamo la empresa II Brand como marca registrada para
salir al mercado y que tenga impacto y que cuando se presenta de forma institucional
se presenten 25.000, que incluye tambin las estrategias de approach a las
Universidades. Training, tengo toda la parte de capacitacin. Desarrollo en toda la
compaa, identifico a un porcentaje de gente que es valiosa PATRA la compaa que
va a seguir perteneciendo y un porcentaje de gente que son con potencial para crecer a
los mximos niveles, hacemos todo un trabajo sobre eso para generarle la carrera a
ellos. Remuneraciones. Todo esto es de mi puesto, yo tengo un equipo pero soy
responsable de todo.
- Negociacin. Desarrollo y formulacin de la estrategia. Puesta en marcha de planes.
Gerenciamiento integral del equipo. Aprendizaje.

44. Puede desarrollar todas las actividades mencionadas en el punto anterior

satisfactoriamente o esto le presenta problemas?
- Si, aunque hay mucho que se podra hacer con una estructura mayor.
- Me gustara ser mejor, dedicarle mas tiempo al desarrollo de quienes trabajan
conmigo
- No se pueden desarrollar perfectamente. Muchas veces implica un tira-afloje con la
regin ya que algunas veces las prioridades de la regin no son las mismas que las
locales. Pero afortunadamente casi siempre se llega a consenso.
- Problemas hay siempre, es imposible no tener problemas, si llamamos problema a un
problema grande que me permita hacerlas te digo no, son problemas tontos, es lo que
le pone pimienta al trabajo.
- S, con un equipo bueno. Solo no. Pero tengo un equipo de primera. Muchos de los
guide lines, vienen de afuera, por ejemplo cul es el porcentaje recomendable de
256

cobertura para cada posicin que yo tendra que tener para tener potencial, bueno
para eso tengo un guide line, para saber quienes son high potential y quienes no para
eso tengo un guide line, o sea nos viene un guide line y hay que customizarlo ese es el
trabajo mo porque no es en todos lados igual.

45. (Si responde satisfactoriamente: Cmo lo logra?)

- Tratando de utilizar el tiempo de forma eficiente y sacrificando algo de cabello.
- Fijando objetivos claros y mensurables y con los recursos apropiados.
- Enfocando el esfuerzo en el cumplimiento de los objetivos. Todo esquema tiene sus
pros y contras, probablemente se va a ganar en algunos aspectos(por ejemplo,
resultados) y se va a perder en otros (por ejemplo, clima de trabajo).
- Un mix de buenas relaciones interpersonales, profesionalismo en ambas partes y
sentido comn.

46. (Si responde: presenta problemas: Cules? Cmo los resuelve?)

- Decido qu hago y qu no. Con el criterio que la situacin plantea. Pero
definitivamente tengo que dejar de hacer cosas, para poder hacer bien otras.

47. A qu recursos recurre para enfrentar y dar respuesta a los aspectos ms

difciles?

- Adems de los recursos que me provee la empresa (tecnolgicos, capacitaciones)

otros recursos serian el tiempo extra laboral que tengo que dedicar, recurro mucho a
mi experiencia y a buscar calma en mi familia
- Al pensamiento lateral y a fuentes diversas e inspiradoras.
- Sobre todo a la suma opiniones. La experiencia es muy til para entender los
problemas y el consenso es vital para ponerlas en marcha.
- Para m es muy importante el trabajo en equipo, escuchar hasta al asistente y el
Director de Marketing y a todos y en base a eso generar una hiptesis que te de
resultados. Es importante tratar de equilibrar el trabajo en equipo y la toma de
decisiones, es importante el trabajo en equipo pero hay un momento que hay que tomar
decisiones y es importante medir ese equilibrio.

257

- Echo mano a la historia que yo tengo, hace 12 aos que entr a la compaa como
traine y la mayora de los que entraron conmigo hoy estn en posiciones gerenciales o
en el Directorio tambin como yo, con lo cual la network que tengo con ellos es
fuertsima, entonces cuando hay una situacin muy difcil para manejar o con muchos
grises, entonces entro en la network que yo tengo informal y recopilo informacin que
no est para todo el resto de la gente y eso me permite un input racional para tomar la
decisin.
- Replanteo el problema desde varios ngulos. Pregunto / consulto. Delego si fuese
necesario. Trabajo ms tiempo.

48. Podra decirme cul es la Misin, Visin y Valores de la empresa?

- La Misin es atender las necesidades de los consumidores en todo momento y lugar.
La visin es ms larga, no la recuerdo. Sobre los valores, existe un cdigo de
Principios del Negocio que le fue repartido a todas las personas de la empresa. All
figuran los valores.
- Si (pero no pretendern que lo escriba todo aqu)
- VISION
- Ser la empresa lder en productos de consumo masivo en Amrica latina.
- Nos esforzaremos por la excelencia en todo lo que hacemos, sacando ventaja de
nuestra escala regional y global, en equilibrio con lo que es mejor hecho
localmente.
MISION
- Satisfacer las necesidades diarias de nuestros consumidores Latinoamericanos
en todos los mercados claves, con las marcas claves, con las marcas lderes de
XX y con innovaciones de punta para segmentos de consumo homogneos,
incluyendo aquellos que trascienden los lmites nacionales. Para esto, nosotros
utilizamos
nuestro
ntimo
entendimiento
de
los
consumidores
Latinoamericanos, de sus culturas y diversidades.
- Asegurar las relaciones preferentes con los clientes claves a nivel regional,
subregional o local y establecer las mejores prcticas para lograr superioridad
en el comercio tradicional. Proveer a nuestros clientes un excelente servicio,
basado en la complejidad mnima necesaria.
- Construir fuertes relaciones con nuestros socios de negocios y establecer un
supply chain de clase mundial, entregando una clara ventaja de costos.
- Implementar la tecnologa y las mejores prcticas de XX para lograr ventajas
competitivas y adoptar las estrategias corporativas y las iniciativas en nuestros
propios planes de negocios.
- Llegar a ser el empleador preferido de Amrica Latina y atraer, desarrollar y
retener los mejores empleados basados en el atractivo local, regional y global
de XX.
- Crear un valor sostenido y excepcional para nuestros accionistas.
VALORES
258

Alentar la Pasin por Ganar y Lograr.

Porque: para ser exitosos en un mundo cada vez ms competitivo y exigente
debemos establecer objetivos y liberar la energa de todos para obtenerlos.
Pensar como Latino Americano.
Porque: nuestra herencia viene de nuestras profundas races en culturas locales
y nuestro xito futuro depender de la forma en que aprovechamos nuestras
escalas, recursos y conocimientos de la regin.
El Poder del Equipo
Porque: grandes individuos que trabajan en grandes equipos obtienen grandes
resultados
Actuar Siempre con Confianza e Integridad
Porque: la forma en que hacemos las cosas es tan importante como lo que
hacemos.
Preocuparnos Verdaderamente por las Personas
Porque: la Compaa tendr xito si nuestra gente tiene xito y puede
desarrollarse.

- Visin: Ser la empresa lder en productos de consumo masivo

Misin: Satisfacer a nuestros consumidores / Crear valor para nuestros accionistas /
Desarrollar la relacin con nuestros clientes y proveedores / Ser pioneros en la forma
de abordar los negocios / Ser reconocidos en la gestin de Recursos Humanos
Valores: Pasin por ganar / Trabajo en equipo / Confianza y honestidad / la gente
- No textualmente, si conceptualmente se trata de ganar la mente y el corazn de
nuestros consumidores a travs de productos de calidad. Los valores son la excelencia,
la honestidad, el sentido de equipo, el compromiso con la gente y el lugar donde la
empresa opera, profesionalismo.
- Visin: ser la empresa lder en productos de consumo masivo de Latinoamrica. La
Misin: satisfacer las necesidades de nuestros consumidores en todos los mercados
claves, asegurar las relaciones con los clientes claves, establecer una supl Can de
clase mundial, llegar a ser el empleador preferido de Amrica Latina y crear un valor
sostenido y excepcional para nuestros accionistas. Los valores: alentar la pasin por
ganar y lograr, pensar como latinoamericano, trabajar en equipo, actuar siempre con
confianza e integridad y preocuparnos por las personas.
- Bsicamente la misin es ser la empresa lder en productos masivos de Amrica
Latina, parece bastante amplio pero si yo hago lo propio en Argentina despus en
Paraguay despus se puede hacer global. La Visin nuestra es satisfacer a los
consumidores todos los das con nuestros productos. Y los valores: pasin por el
crecimiento, integridad, respeto por las personas, bsicamente esos son.
- (Seala los cuadros de su oficina donde estn enmarcados) Ser la mejor empresa de
consumo masivo. Pasin por ganar. Pensar en Latinoamericano pero con background
internacional y regional, etc. pero cada rea a su vez tiene Misin, Visin y Valores,
por ejemplo RRHH es ser el mejor empleador de mayor prestigio en el cual todas las
personas quisieran trabajar en Argentina.

259

- Tengo un claro conocimiento, adems desarrollamos una cascada de las mismas,

para focalizar y profundizarlas en el rea donde trabajo (Customer Management) dem
para valores.

49. Qu implican dicha Misin, Visin y Valores para usted y para el desempeo de
sus funciones?
- Trabajar focalizado en el negocio. Qu puedo hacer para alcanzar la misin desde
mis tareas.
- Para mi implican a donde nos gustara llegar a ser como empresa y que tenemos que
respetar, con que reglas podemos jugar cada uno de nosotros para recorrer ese
camino que nos llevara al ideal que queremos ser.
- Si bien parecen algo "lejano" creo que con el tiempo y en retrospectiva uno entiende
que son un muy buen marco para trabajar. Delimitan los lmites de lo que se quiere y
una senda a seguir, as como los valores delinean una forma de comportamiento.
- Constituyen una gua y marco de trabajo para el da a da, creo que nos da
conciencia de que estamos todos en el mismo barco.
- Un marco de referencia cultural para todos los empleados, una constitucin que gua
y sirve para detectar si hacemos algo que se aparta de estos principios, sea para
reencauzarnos o para denunciarlo.

50. Qu opinin le merecen las competencias de la Compaa?

- Me parecen una manera organizada y equitativa de evaluar lo que tenemos cada uno
de nosotros respecto de lo que busca la cia en cada uno de nosotros.
- Muy adecuado.
- Me parecen muy acertadas. Describen que es lo que la compaa necesita y pide de
su gente. Algunas son algo difusas, pero en general son todas consistentes con los
objetivos.
- Estn bien, slo que un poco enfocadas sobre el tema del growth, existe un cierto
overlapping en algunas.
- La verdad que este cambio de competencias se hizo hace muy poco tiempo, 2 o 3
aos, creo que es muy bueno principalmente porque est todo enfocado al crecimiento
que es lo que piden los accionistas. Los accionistas hoy ms que nunca nos piden
crecimiento y las competencias que nos piden hoy que son 3- estn bsica y
260

exclusivamente orientadas al crecimiento. Son: Path to growth, Drive to Growth,

Passion for growth.
- Nosotros tenemos una diferencia de lo que nosotros tenemos como competencias y lo
que el Mercado dice que son competencias. Para el mercado competencias es todo, por
ejemplo ser lder es una competencia y saber de adquisiciones es una competencia y
as se maneja todo el mercado porque lo v en los cursos que se estn dando en Buenos
Aires. Para nosotros es diferente, para nosotros a la persona la dividimos en dos, por
un lado 50% de la persona es competencia que tiene que ver con su personalidad, que
no importa el rea en la que trabaja, que es pasin por ganar, liderazgo, comprensin
organizacional, desarrollo de su gente, no importa si trabaja en Marketng, Finanzas,
RRHH o Ventas. Y el otro 50% son pr9fessional skills de la tarea, que si sos de ventas
tendrs que desarrollar mucho ms lo que es influencia estratgica y negociacin, si
vos ests en Marketing tendrs que desarrollar mucho ms lo que es creatividad,
desarrollo de negocios. Si ests en RRHH tendrs que desarrollar ms la parte de
relaciones interpersonales, etc.etc. si ests en Finanzas tens que desarrollar ms la
capacidad analtica.
Entonces la diferencia que tenemos con el mercado es que dividimos a las
competencias que tienen que ver con la personalidad, y los profesional skills que tienen
que ver con los procesos, que yo como evaluara eso: es buensimo, ahora, te repito se
podra simplificar, ese es el punto. Creo que es el mejor desarrollo que tenemos y lejos
es el mejor del mercado, pero hay que simplificarlo porque la gente cada vez que tiene
que hacer la evaluacin es un garrn. Nosotros cambiamos el concepto, no lo
llamamos evaluacin lo llamamos PDP: Plan de Desarrollo Personal porque
entendemos que evaluacin tiene un concepto paliativo, si quers, en cambio un Plan
de Desarrollo tiene un concepto acumulativo. Uno mira hacia atrs, el otro mira hacia
adelante.

51. Para qu utiliza usted a dichas competencias?

- Para evaluar, ser evaluado y entender que me falta de lo que la cia necesita,
permitiendome pensar en mis limitaciones segn estos criterios.
- Para perfeccionar mi propio desarrollo y el de mi equipo.
- Para los procesos de seleccin, capacitacin , evaluacin y plan de carrera.
- Esas competencias de una forma u otra te dicen las exigencias que tengo que tener
como profesional para poder responder a esto que est pidiendo el accionista hoy que
es el crecimiento.
- Para hacer un tracing de mi performance y potencial. Adems lo utilizo como
herramienta a futuro, listando las evidencias que busco tener el prximo ao en cada
competencia. Luego, con esto, genero una especie de plan de desarrollo basado en las
competencias que propone la compaa. Generalmente, se usa para revisar el ao que
pas, de esta manera lo trato de aprovechar para planificar para adelante.

261

- Para perfeccionar mi propio desarrollo y el de mi equipo.

52. Cmo evala el sistema de manejo y evaluacin del desempeo que se utiliza en
su empresa?
- Parece bueno. Sin embargo, no se si realmente se utiliza a la hora de determinar el
movimiento de los recursos. No lo pongo en duda, slo que no tengo conocimiento al
respecto.
- Lo evalo muy bien, equitativo y transparente. A pesar de esto no considero que se
vean sus frutos a la hora de tomar decisiones.
- Como uno de los mejores que he visto.
- Muy bueno. Creo que es un muy buen instrumento para desarrollar el potencial de
cada uno a partir de identificar las oportunidades de mejora y la definicin de
objetivos claros.
- Muchas veces se vuelve tedioso en el momento de armar las evaluaciones del equipo y
la propia pero finalmente es notable la importancia de realizarla a conciencia, esto
para crecer como profesional y tambin como persona. Quizs se deberan estirar un
poco los plazos ya que muchas competencias no cambian en el corto plazo (1 ao) la
de desempeo si es importante realizarla en forma anual.
- Es brbaro, pero no es un tema de evaluacin sino de PDP, no es pensar para atrs
sino para adelante.

53. Cmo evala Usted las acciones de: motivacin, planificacin de tareas y las
demandas de disponibilidad.
vigentes en la empresa?
- Motivacin: Buena. Planificacin de tareas: Buena. Demandas de disponibilidad
(No se que s)
- Motivacin: en los ltimos aos se han organizado acciones por reas/departamentos
de motivacin que antes no las conoc
Planificacin de tareas: casi inexistentes. Las demandas de disponibilidad: desconozco
las mismas
- Motivacin: No abundan por fuera de lo monetario. Planificacin de tareas: vara
dependiendo del departamento, en lneas generales es muy bueno.
- Motivacin: La motivacin es altsima aunque en este ao, los sueldos no creo hayan
acompaado la motivacin espiritual. Planificacin de tareas: hay buena
planificacin, igualmente la crisis llev a realizar muchos cambios en muy corto plazo.
262

Importante es la planificacin pero tambin la flexibilidad. Demandas de

disponibilidad: Siempre hay poco tiempo pero nos las arreglamos.
- Motivacin: nosotros cada tres aos tenemos una encuesta de cultura organizacional,
uno de los factores que mide es motivacin, donde preguntamos de todo a la gente,
desde el chairman hasta el ltimo operario, a los 3500, les preguntamos desde si est
conforme con la compaa, si el sueldo le parece que le estn pagando bien, si su jefe
es chorro, todo, preguntamos todo, entre ello la motivacin: si te gusta tu carrera en
esta compaa, todo, todo. Y sacamos el puntaje ms alto de Latinoamrica y del
mundo y fuimos reconocidos este ao, hace dos meses estuvimos en Miami, y sacamos
el premio mundial como la mejor compaa de liderazgo de su gente en poca de crisis.
Planificacin de tareas: Cada persona tiene objetivos a nivel de empleados y executive
action a nivel gerentes, que son entre 3 y 5 y de ah no bajamos y despus cada uno se
organiza, o sea no estamos muy... son bastante autnomos. Y la evalo como muy
buena porque te da un guide line y la persona lo administra, usamos una palabra que
es un valor y es liberating rigor que en ingls quiere decir trabaja con libertad dentro
de un marco de referencia.
Demandas de disponibilidad: La empresa es demandante, pero la gente tiene puesta la
camiseta. Pero tenemos presin, mucha presin, por eso el programa de calidad de
vida. Si no hubiera esta presin creo que no seramos los que somos. Existe la
presin? Existe la presin. El clima es bueno? Es muy bueno. Existe la presin. Es
una combinacin rara y hay que manejarla.

54. Cuando tiene que ajustarse a las pautas que se imponen en los documentos
corporativos y que sabe que son excesivas Qu hace? Cmo resuelve esa
situacin? Por qu?
- En general se respetan los cdigos. En el caso de que considere que los mismos son
excesivos intento reformarlos dirigindome a los responsables respectivos para
solicitar una explicacin.
- Me ajusto, las respeto porque esas son las reglas del juego
- Dentro de mi zona de influencia hago los mximos esfuerzos para evitar estas
situaciones, planteando propuestas realistas y beneficiosas para todos.
- Creo que es responsabilidad de cada gerente el hacer mas flexible lo rgido (y
viceversa) es uno el que hace evolucionar el sistema. Creo que hay que crear un
ambiente para la crtica y un espritu de objetividad en la gente.
- Dependiendo de las circunstancias y del tema en cuestin creo que se pueden tomar
algunos riesgos calculados, siempre manejndolo en forma abierta con el resto del
equipo.
- La compaa es bastante abierta a discutir polticas, en caso de no estar de acuerdo
se plantea el problema y en caso de ser posible se resuelve. Tambin hay que ser

263

flexible para con las polticas, es decir tener una mirada amplia de por que se las
ponen y no siempre exactamente que dicen.
- Generalmente cuando estamos en esa situacin lo planteamos, afortunadamente
tenemos mucho acceso al Directorio, o a mi jefe, y se charla mucho. Lamentablemente
hay veces que no se puede hacer nada y tenemos que asumirlo o decir al board
latinoamericano con esto no estamos de acuerdo.
- Nosotros tendemos a customizar y a no darlas tal cual llegan, por ejemplo acabamos
de bajar la segunda etapa de cdigo de business principles: qu tenemos que hacer,
qu no tenemos que hacer, cules son las zonas grises y todo eso. Recibimos diez
millones de cosas y lo customizamos porque si le damos todo eso a la gente la
complicamos, terminan no entendiendo que les estamos dando. En Argentina cuando
repets mucho se aburren, ms vale dar poco y bien que dar mucho y sobrecargar.

55. Cuando est en desacuerdo con las pautas que debe seguir para el desarrollo de su
trabajo y/o con la cantidad o caractersticas de las tareas que se le asignan Qu
hace? Por qu?
- Trato de encontrarle la vuelta. Hablo con quien solicita la tarea explicando las
dificultades con fundamentos. Como lo tengo que hacer trato de que sea lo ms de
acuerdo posible a mis intereses.
- Intercambiando opiniones con los mximos responsables para consensuar una
solucin ptima para todos.
- Aqu entra en juego la tica, nunca tuve que hacer algo que estuviera en contra de
mis valores personales. Creo que no lo hara argumentando que va contra los
principios de la empresa o los mos personales.
- Soy de los que me gustan tomar muchas actividades. Si me asignan algo que creo que
no suma o no tengo tiempo disponible para realizarlo, automticamente hablo con mi
superior para ver la posibilidad de asignrselo a otra persona o eliminar la actividad.

56. En todas las organizaciones existen pautas de comportamiento implcitas o

tcitas que tienen tanto o ms peso que las explcitas. Cules son las que rigen la
cultura de su empresa? Mencione algunas que lo afecten a usted para el desarrollo
de su trabajo y/o en su vida personal.
- Hacer lobby con gente que tiene poder decisorio sobre todo en aspectos referidos al
manejo de los recursos humanos, sostener opiniones o posturas demostrando
conviccin, agresividad mas all de lo realmente necesario

264

- La fraternidad es una de las ms claras. Existe lugar para el dilogo mas all de lo
laboral y eso hace que tareas y decisiones conflictivas puedan ser resueltas con fluidez,
gracias al vnculo personal.
- La informalidad le gana a la formalidad cuando de lograr que cosas se hagan se
trata, lo veo en temas menores pero no creo que sea tan as. Hay lugares donde gana el
show off al delivery concreto de resultados (Marketing). No siempre se castiga la falta
de team commitment o la sub performance.
- Eso existe. Te dira que tenemos un problema creemos que somos los mejores y no es
as, pero la sensacin nuestra es que si hiciramos una evaluacin nos pondramos
arriba. Pregunta: cmo se traduce? Cometemos errores porque nos miramos el
ombligo permanentemente. Pregunta: cmo si tuvieran omnipotencia?. Clarsimo.
Por ejemplo nosotros compramos un negocio de helados espectacular y lo destruimos
en tres aos, compramos hamburguesas y las tuvimos que vender, compramos
productos congelados y los tuvimos que vender. Pero nosotros decimos: nosotros
sabemos.
- Salir a horario no est bien visto. Entrar tarde no est mal visto.

57. Qu impacto tiene en su desarrollo laboral-profesional trabajar para esta

empresa?
- Importante, ya que una empresa reconocida por la calidad de su management.
- La empresa me da reconocimiento en el mercado laboral, me permite desarrollarme
en varios aspectos de mi vida profesional y me ha dado una clara visin de lo que es
trabajar para una multinacional.
- Muy grande. Se aprende a diario. Hay experiencias laborales y tambin personales
que lo hacen crecer a uno cada da ms.
- Creo que las oportunidades de desarrollo profesional que da XX son casi nicas en el
mercado por lo que el impacto es muy positivo
- Crecimiento, visibilidad profesional, familia y amigos el respeto que tienen por la
compaa, es increble pero mi mam va a la gndola y conoce los productos de
Empresa II y me dice si hay o no y los amigos mismo te hablan de los productos
reconocen cosas y critican otras.
- Profesionalmente espectacular, me da acceso a lo ltimo de lo ltimo, estamos
conectados con Harvard, con Oxford, yo vengo de un centro de Capacitacin nuestro
en Inglaterra que est conectado a las mejores universidades, con lo cual estamos a
nivel tecnolgico con lo ltimo, o sea a nivel profesional espectacular. A nivel personal
te dira que es un orgullo.
- Alto y positivo. Te desarrolls tanto como quieras, depende mucho de uno mismo.
265

58. Qu cosas esta empresa le exige y qu cosas le da?

- La empresa exige compromiso, responsabilidad y excelencia. Yo trato de seguir esos
requerimientos.
- Me exige que cumpla con mis responsabilidades con lo mejor de m, que respete las
reglas acordadas y me da chapa mucha independencia para trabajar, posibilidades
de desarrollarme y con el sueldo que me paga una seguridad mensual.
- Exige pasin por lo que uno hace y brinda todas las herramientas y recursos para
implementar las actividades. El lmite es nuestra imaginacin.
- Crecimiento, compromiso, pasin, honestidad, liderazgo y creatividad.
Seguridad, respaldo, contencin, estabilidad y un ambiente ideal de trabajo.
- Exige dedicacin 100% a veces un poco ms an (tengo 8 semanas de vacaciones
pendientes) me da un ambiente muy estimulante de trabajo donde me esfuerzo y veo
muchos que hacen lo mismo. Me da acceso a una serie de beneficios tangibles e
intangibles, como capacitacin, acceso a informacin, beneficios diferenciales, etc.
- Me exige superacin y responsabilidad en ascenso me da tranquilidad laboral por un
lado y la compaa de los mejores profesionales por la otra. Tambin vale destacar que
luego de 9 aos de empresa, mis compaeros ya son como una familia en paralelo.
- Exige: mejoramiento permanente, tratar de superarme da a da y todos los das
mejorar y si las cosas no mejoran lamentablemente no servs para la compaa. Da:
seguridad laboral, es una compaa que respeta mucho a la gente, respeto, vivir
confortablemente. Y aparte me dio a mi esposa, porque la conoc en la compaa.
- Exige: 100%, resultados, la empresa prefiere que una persona a lo mejor no sea tan
brillante pero que tenga muy buenas relaciones interpersonales, un tipo muy brillante y
conflictivo no podra trabajar ac. Da: posibilidad rpida de carrera.
- Exige: compromiso, sacrificio, profesionalismo, y compartir los valores. Da:
aprendizaje, campo para desarrollarme, que uno sienta orgullo por pertenecer.

59. Qu cosas ha hecho usted para dar respuesta a las demandas de la empresa? por
qu?
- Mejorar la calidad de los trabajos que realizo. Anticiparme a los requerimientos de
mis clientes internos.
- Esforzarme al mximo y dar lo mejor de m.

266

- Creo que de todo. Desde dedicar tiempo y recursos personales hasta cambiar
actitudes propias. Creo que el motivo es que me ayudo a ver que el esfuerzo bien vala
la pena.
- Tratar de responder a la empresa con todas sus demandas, es decir superarme y
entregar resultados.
- Creo que tuve suerte, tuve una linda carrera en la compaa, con un esfuerzo normal,
yo soy muy exigente conmigo mismo y si le he dado eso ha sido ms que suficiente,
nunca me pidieron ms de lo que yo poda dar, y yo s que me preocupo por dar cada
vez ms cosas.
- Dediqu aos de mi vida full time, full life mucho tiempo. Pregunta: Por qu hiciste
eso en ese momento? Porque la sensacin de que la gente tiene compromiso ac es
real, Pregunta: como parte del commitment? totalmente.
- Todas las razonablemente necesarias para cumplir con todos los compromisos
asumidos. Por qu? Por compartir los objetivos, por amor propio, por ambicin, por
ser parte.

II.- Sobre su progreso laboral

60. Tiene que hacer esfuerzos personales para mantenerse en su puesto? Cules?
Por qu?
- Trabajar algunos fines de semana. Para llegar en tiempo y forma a las tareas.
- No creo que sean muy distintos a los que se requiere a cualquier gerente. Sin
embargo si es claro que NO se exigen cosas que vayan en contra de mis valores o
creencias y eso es destacable.
- No poder tomarme el tiempo libre suficiente.
- No. La verdad que me siento muy cmodo y estoy esperando algn movimiento /
nuevo desafo.
- No fuera de lo normal. A veces tengo que trabajar un poquito ms de lo normal,
tenemos un horario de 8 a 6 de la tarde, a veces me tengo que quedar un poquito ms
de tiempo pero creo que esa es la norma Empresa II / Empresa I o todas las empresas
donde te sents involucrado con lo que hacs te exigen esas cosas. Siempre trato de
equilibrar la vida personal con la vida laboral, para m es muy importante ese
equilibrio.
- S. Porque no se admiten errores ac, o se admiten pocos errores y hay que estar con
las antenas paradas porque son muchas cosas, las enumeramos al principio, estoy
atendiendo 10 cosas al mismo tiempo y el riesgo que corrs es que se te escape alguna.
267

Pregunta: qu te implican esos esfuerzos? Un nivel de concentracin alto, hay que

manejar la ansiedad, la gastritis.... que se pueden manejar. El foco del Medical Advicer
es que la gente cuyo pico de stress se eleva trabajar con l rpidamente para
contenerlo.

61. Se siente reconocido por la empresa?

- No en el grado que considero

- Si, no siempre de la mejor manera, pero el reconocimiento esta
- En gran medida si. Mis ltimos dos movimientos fueron paralelos pero las "seales"
que recibo son positivas y se que en mas de una oportunidad mi nombre formo parte de
cuadros de reemplazo para posiciones de mayor responsabilidad, creo que es cuestin
de tiempo para que el salto se concrete.
- Totalmente. Tengo 31 aos y hace 3 que tengo casi 250 millones de pesos en mi
responsabilidad que no es poco. Tambin tengo reconocimiento de mis pares,
subordinados y jefes directos e indirectos.

62. (Si responde si): En qu cosas materiales o simblicas advierte ese

reconocimiento?
- Sueldo, puesto, capacitacin, reconocimiento verbal.
- En el apoyo y libertad que me brindan mis superiores.
- Crecimiento, participacin, remuneracin y capacitacin.
- Las evaluaciones que he recibido en los ltimos tres aos, mi condicin de lister y los
comentarios recibidos de personas de distintas reas..
- En un sueldo digno, bonus y dems. Simblica en la cantidad de ofrecimientos que
tuve en todas las categoras para formar parte de su equipo. Fuera de la empresa, por
la cantidad de consultoras que escucharon mi nombre y me llaman para conocerme.
- A nivel personal los cursos que hice en Inglaterra, Holanda, en distintas partes de
Latinoamrica en USA, o sea, te abren la cabeza, a nivel profesional espectacular. A
nivel personal muy bien, en los ltimos 5 o 6 aos estuve pagado por arriba del
mercado porque la compaa me identific como una persona a la cual hay que retener
con lo cual materialmente tengo un salario arriba del mercado lo cual me permite
hacer un montn de cosas, as que me gusta.

268

63. (Si responde no): Por qu? Qu lo hara sentirse reconocido?

- Porque al comparar con otros tras tantos aos en la empresa considero que tuve y
tengo que realizar mucho mas esfuerzo que ellos para conseguir los mismos
reconocimientos a pesar de los sistemas de evaluacin que tenemos.
- Mayores responsabilidades, mayor exposicin, mayor jerarqua me haran sentir
reconocido.

64. Por qu cree que ha logrado este nivel de progreso laboral?

- Porque hice todo lo explicito bien, pero no maneje bien lo implcito a lo largo de mi
carrera y porque me falto mas rumbo en administrar mi carrera.
- Creo que se debe al haber entregado mis mximos esfuerzos e intentar acrecentar
permanentemente mis habilidades.
- Suma del esfuerzo personal, la capacidad demostrada y el haber sabido aprovechar
las oportunidades que me fue dando la compaa.
- Yo tengo una teora que dice que para triunfar se necesita un 10% de inspiracin y un
90% de transpiracin.

65. Se ha planteado, interiormente, algn tipo de lmite para alcanzar sus metas de
desarrollo laboral? Por qu? (Si responde s): Cules son?
- Si. Que me de tiempo para estar con mi familia.
- Siempre considere el respeto hacia los dems y la no agresividad, la transparencia
como lmites a no pasar en el desarrollo de mi carrera. Hoy en da, mi familia podra
actuar de lmite para el desarrollo futuro.
- El lmite es lo que me da mi capacidad y mi conviccin de seguir luchando por
evolucionar.
- Por supuesto, que no sobrepase mis metas personales, es decir cuidar a mi familia,
mis valores como persona, tica y tener siempre un desafo personal.
- No. hasta ahora no puse ningn lmite. Mientras que todo sea cuidando a tu familia y
a tus afectos, todo perfecto, si despus termina siendo una mquina de trabajar a la
maana, la tarde y la noche todos los das ah pondra lmites. Por ahora no creo que
pase, por lo cual quiero seguir creciendo.

269

- Mi proyecto de desarrollo es yo ahora estoy postulando para una posicin regional

para manejar todo Latinoamrica, probablemente salga en 10 das. Si sale en 10 das
va a ser la anteltima posicin porque la prxima posicin va a ser tomar una posicin
global. Pero si en algn momento eso interfiere con mi familia por ejemplo si los das
son excesivos no lo voy a querer, s que ese es el lmite.
- S. No sobrepasar mis propios valores ni los de la compaa.

66. Saba que la experiencia laboral en esta empresa iba a ser como es, o tena otras
expectativas? Cules?
- Se me hizo ms difcil de lo esperado
- No, ingres con slo 21 aos.
- Cuando entre a esta cia. no tena mucha idea del monstruo que era Empresa II.
- Tal como es.

67. Considera la posibilidad de ir a otra empresa o de cambiar tipo de trabajo para

sentirse mejor? Por qu?

- Pienso la posibilidad de otra empresa aunque sigo apostando a donde trabajo hoy ya
que espero lograr el reconocimiento que considero merezco.
- Por el momento considero que existe espacio de crecimiento en esta empresa.
- No. Luego de haber trabajado en diversas empresas, se que esta combina muy bien
mis expectativas con las de la empresa. Obviamente las posibilidades siempre estn, en
trminos de oportunidades de crecer en otra organizacin, pero debera reunir muchos
requisitos para considerarlo.
- Ocasionalmente, frente a ofertas tentadoras.
- Ac no s qu pasa que me estn llamando todos los das, te digo la verdad siempre
escuchs ofertas y a veces son superiores a las mas pero cuando pones en la balanza
todas las cosas nunca la pudo superar. No necesito irme de la compaa para
superarlas.

III.- Sobre su vida personal

68. Qu cantidad de horas diarias dedica a su trabajo (considerando horas en la
oficina y fuera de la oficina atendiendo asuntos laborales, por ej. reuniones, viajes,
etc.)? Y el promedio semanal?
270

- 60 hs semanales. 11 hs. diarias y algo los fines de semana.

- 10 horas/da en la oficina, 5dias a la semana
- 10 horas diarias. En ocasiones por viajes este promedio aumenta en funcin de
estadas y dems.

69. Hay perodos del ao que son de mayor exigencia de trabajo que otros? Cules?
Por qu? Cunto ms?
- Marzo. Preparacin y coordinacin de una reunin informativa anual donde se dan
los lineamientos estratgicos de la empresa a los managers.
- No hay una periodicidad o frecuencia especfica o determinada. Las hay.
- Abril y Diciembre, por las caractersticas del rea y demandan un 20 % de mayor
carga laboral.
- Si, aquellos previos a lanzamientos de productos
- Fin de ao es un poco ms exigente por la necesidad de trabajar al mismo tiempo en
lo cotidiano, la confeccin de los planes para el ao prximo y las presiones por el
cierre del ao en curso.
- Cierres de ciclo, cierres bimestrales.
- ltimamente es bastante estable. Siempre decimos que estamos en un pico y despus
vendrn tiempos ms tranquilos pero nunca llegan o son muy cortos.
- Siempre penss que ests en el pico, no hay estacionalidad. Es constante.
- S. Hay momentos pico como cuando se presentan Planes de Desarrollo.

70. Cuntas horas semanales promedio dedica a cosas estrictamente personales?

Mencione algunas.
- 2 hs a nadar. 4 hs al gimnasio. 2 hs ftbol
- Aprox 24hs, deportes, amigos, familia. Solo mas 5 hs deportes, lectura,
administracin personal y del hogar etc
- 4 horas deportes y actividades educativas.
- 5 horas semanales entre deportes y actividades artsticas (aprendizaje, no recreacin)
Y otras 6 los fines de semana a esparcimiento.
271

- Pocas. Mi familia
-Alrededor de 40 horas, en esto incluyo clases de tenis, curso de vino, ir al club, visitar
a mi familia poltica, ir al cine, teatro, etc.
- 15 horas semanales ms el fin de semana unas 12 horas. Clases de tenis, cena en lo
de mi madre, cena con amigos, tomo curso de vinos, esas cosas, ir al cine, al teatro, a
museos, trato de equilibrar un poco.
- Jugar al ftbol, 1 o 2 veces por semana voy a pescar me encanta, con lo cual te dira
4 o 5 horas por semana, luego salir con mis hijas, el fin de semana paseo mucho con
mis hijas, voy al cine, remonto barriletes, es un da entero de 7.
- 4 horas. Tomo clases de ebanistera.

71. Tiene dificultades para cumplir con todas sus obligaciones? (Si responde s):
Cmo las resuelve?)
- Cuando tengo dificultades pido ayuda.
- Lo que puedo entender por obligaciones, no.
- S, en algunas ocasiones debo establecer el justo equilibrio entre mi vida personal y
la profesional, sabiendo que en esta armona se encuentra la paz interior.
- No.
- Yo era una persona de 20/30 amigos ntimos y ahora soy de 6 o 7 amigos ntimos. Es
una cuestin de la vida.
- Se me est empezando a escapar la tortuga como dice Maradona, se me estn
empezando a escapar algunas cosas, el tema es as: si vivs en un departamento quers
una casa, si tens una casa quers tener una casa ms grande, si tens una casa ms
grade quers una casa en el country, despus quers la casa en la playa, la moto de
agua y despus tens un auto y auto para tu mujer y las tablas de surf. Y en algn
momento tambin estas pensando en alg1?n proyecto personal por ah lo que uno
quiere hacer, a m me gustara hacer algo con el campo, por ejemplo. Entonces lo que
estoy viendo que se me est escapando y eso es peligroso cuando se empieza a escapar
por qu lo siento peligroso? Porque yo soy un tipo que valora siempre las cosas desde
lo pequeo porque yo soy de aquellas personas que de los granitos de arena empiezan
a formar la playa pero cuando ests en la playa empezs a como a desvalorizar los
granitos de arena, como cuando sos estudiante conts los 10 centavos pero
probablemente ahora la moneda mnima sea $10, eso me preocupa, no quiero cambiar.
Me preocupa pero no por m, porque uno tiene otras escalas de valores pero me
preocupa en trminos de que la enseanza es para mis hijos, ese es el punto ms
crtico. Mis hijas van a colegios privados, viven en un country, la moto es elctrica,
pero esa no es la vida real, entonces yo trato de sacarlas y de explicarles que cuando
vean la televisin entiendan por qu es la pobreza de que no es todo tan fcil, que no es
272

comn que uno viva en una casa de 3500 metros, que no es comn que las familias
tengan 3 autos, que no es comn que las familias se vayan de vacaciones a Europa. Lo
que trato de hacer un poco siempre es tratar de no cruzar la lnea en la cual no me de
cuenta de donde estoy parado.

72. Qu impacto tiene en su vida personal trabajar para esta empresa?

- Satisfaccin y reconocimiento.
- Orgullo, reconocimiento de otros, seguridad laboral/econmica, conocimiento y
experiencia adquirida que puedo aplicar en la vida personal
- Mucho, desde el crecimiento, el aprendizaje hasta el nuevo crculo de gente que
conoc, tanto dentro de la empresa como colegas relacionados.
- Bajo.
- Realizacin personal y reconocimiento de tener un buen trabajo y recursos para
disfrutar de una buena cena, vacaciones, ir a un club, y tambin una fuente de amigos y
gente linda para conocer.
- A nivel personal tengo orgullo de pertenecer a esta compaa y a nivel personal
consegu un montn de cosas y conoc e hice un montn de cosas, a nivel mundial, que
creo que si no fuera por la compaa no hubiera hecho.
- Me quita tiempo personal.

IV. Cierre
73. Cmo cree que va a ser su escenario de trabajo dentro de tres aos?
- En otra tarea. Con nuevos desafos.
- Con mayores interacciones, con mucha tecnologa, desapareciendo el concepto de
oficina y mucha trabajo en equipo con distintos jefes. Un mercado laboral cada vez
mas competitivo, menos puestos para mas personas y una profundizacin de la
especializacin (menos generalistas) respecto a la situacin de hoy.
- Mejor. Dursimo pero creo que las perspectivas siempre son para mejorar, dado lo
complicado del escenario actual, todas las oportunidades son para aprovechar.
- Ms competitivo que hoy, tengo fortalezas que creo que me van ayudar para subsistir
en este escenario. El mundo empresarial se parece cada vez ms a la supervivencia
del ms apto.
- Seguramente tendr una familia ms amplia y una experiencia en el exterior.
273

- Estoy esperando una expatriacin para tomar un puesto regional en 15 das, que va a
durar 3 aos, con lo cual hasta ah estoy pensando. El prximo paso podra ser una
oportunidad a nivel mundial a nivel global, ms de ah no puedo. Eso ya son 6 aos.
Igual yo me puse algunos topes yo no s si voy a querer trabajar ms de los 45 o 47
aos, porque el nivel de exigencias, es alta ac, entonces tal vez ah uno pede empezar
a pensar en algn emprendimiento.

74. Hay algn otro dato que quiera aportar?

Vivir en Empresa II se siente mucho, no es de esas empresas americanas de todo por
arriba, y todo eso, tengo muchos amigos de otras empresas que me dicenno puedo
creer tu sueldo, cmo te cuidan como persona, como cuidan tu capacitacin, cmo se
preocupan por vos, esas cosas son muy fuertes, aunque siempre te vas a quejar siempre
vas a querer otras cosas.

274

Respuestas a la entrevista al Director Mdico de Empresa II

E: Cunto hace que trabaja en Empresa II?
Diez aos.
E:Su trabajo involucra contacto regular directo con el personal?
Tengo a mi cargo tres reas: asesoramiento en riesgos de trabajo, prevencin en salud,
management y control de calidad de los sistemas de salud en todo el Ro de la Plata.
No es solamente ocupacional sino una visin ms integral y es la que siguen todos
nuestros asesores de pas: Argentina, Brasil, Chile, Centroamrica, hacemos todos
prcticamente lo mismo.

E: Cules son las consultas ms frecuentes?

De acuerdo con las ltimas encuestas de la compaa se puede decir que ms del 50%
est vinculado con tres cosas: sobrepeso, hipertensin y sedentarismo, vinculadas con
las caractersticas del trabajo, y entre las personas que tienen ms de 35 aos estn
perdiendo de vista el correcto balance entre trabajo y vida personal.

E: No se trabaja entre 9 y 10 horas por da?

Aproximadamente 9 o 10 horas es el promedio pero con picos que las excede y si a eso
le suma viajes... Viajes internos dentro del pas o externos la cantidad de horas se
multiplican. Habitualmente yo recuerdo que decan viajs ac o all pero por la
forma en que estn siendo organizadas las reuniones hacen que uno tenga que viajar
por lo menos un da antes y que inmediatamente terminada la reunin uno tenga que
volver al pas y a la oficina con lo cual no es infrecuente que uno pase por lo menos
una noche durmiendo en el avin con dificultad que eso genera: trastornos de
adaptacin, cansancio y dems. Y en general cuando uno viaja al exterior trabaja las
24 horas del da, conectando la mquina con la oficina local tratando que no se le
acumule el trabajo. Es interesante.

E: Cmo es lo de las personas de ms de 35 aos?

No digo que los menores de 35 sean ms aptos o ms capaces de tener un balance
entre la vida personal y laboral, lo que digo es que el impacto de ese desbalance es
mayor porque despus de los 35 uno ya tiene una familia formada, tiene hijos, y el
impacto se ve no solamente en la salud sino en el ambiente familiar que lo rodea y es
un poco ms compleja la cuestin.

E: De qu manera se advierte?
Bsicamente por los sntomas fsicos o los sntomas psquicos despus de un lapso de
estar desarrollando estas tareas o estar desarrollando tareas que se hacen con tanta
intensidad. En esto es cierto que las empresas hoy en da, no slo en Empresa II, nos
estn pidiendo desafos extra a los cuales no estabamos acostumbrados a los cuales la
gente no estaba acostumbrada hace 15 aos atrs.

275

E: Por ejemplo en esta empresa cules son estos pedidos que se hacen al personal que
lo afectan negativamente?
La cuestin tiene una doble va, la empresa en sentido literal no exige: propone. Lo que
tenemos todos en la empresa es una inmensa vocacin por hacer las cosas bien, la
creatividad, obtener ciertos resultados que nosotros mismos nos imponemos en aras de
mejorar nuestro perfil profesional, personal, o el perfil del rea, eso hace que en
muchas ocasiones nosotros estemos exigiendo demasiado o que la compaa nos est
pidiendo un esfuerzo adicional en razn de la situacin socioeconmica que est
viviendo el pas, en razn de la compatibilidad de la unidad de negocios de un
determinado pas con respecto al otro, por mltiples factores. Y adems los tipos de
organizacin administrativa que estamos teniendo en estos tiempos - que no le es ajeno
por ejemplo que las empresas internacionales que las que las administraciones que
estn regionalizadas a qu me refiero? Me refiero a que por ejemplo si tomamos
nuestra empresa, o la Exxon por ejemplo, es comn que uno no tenga su jefe en el pas
sino que lo tenga en el exterior porque hay algunas unidades administrativas que as
como antes cada empresa era bastante autnomas en su funcionar- hoy en da la
empresa forma una unidad de negocios donde intervienen varios pases y que responde
a un management que est localizado solamente en un pas entonces los referentes en
cuanto a las tareas locales no se encuentran en el pas donde uno se est desarrollado
sino que se encuentran en otro, lo cual hace que se aumente el nmero de viajes, hace
que uno tenga que viajar ms, que uno tenga que buscar otra va de comunicacin. Ac
tengo que aclarar algo, ac en esta situacin conspiran a veces nuestras culturas,
conspiran a veces nuestras habilidades para organizar nuestro tiempo y nuestro da,
entonces si no somos muy hbiles en este tipo de cuestiones la prdida de tiempo se
hace mayor, la cantidad de horas que uno tiene que quedarse en la oficina es mayor
con lo cual el desbalance entre la vida personal y laboral es mayor todava.

E: El tro de afecciones que usted mencion antes es el perfil de Empresa II?

Las consultas pueden ser por muchos motivos: dolor de cabeza, gastroenteritis,
enfermedades ocasionales, etc. pero los hallazgos en nuestros exmenes peridicos son
esos, que es lo importante porque es lo que queda de base, la consulta es el emergente
que uno tiene cada tanto. Lo que est de base es lo importante es lo que me va a definir
qu va a pasar conmigo dentro de unos aos como resultado de la patologa de base
que estoy sobrellevando.
E: Esto constituira el perfil de trastornos que caracterizara al personal de Empresa II?
S.
E: Hay algn tipo de trastornos habituales como por ejemplo: sndrome del domingo
(malestar por comienzo de semana) y/o presentismo patolgico?
Tenemos manifestaciones de esa naturaleza y tratamos de combatirlas pero existen,
pero especialmente en gente joven. Pero se ve en algunas reas no se ve en todas, por
ejemplo en aquellas reas donde -en esta empresa que es de consumo masivo- nosotros
tenemos para que esta empresa pueda sobrevivir tenemos no solamente que satisfacer
las necesidades los requerimientos y las ansias de nuestros consumidores sino innovar
permanentemente (llamado de telfono, se interrumpe) Tenemos que lanzar durante
todo el ao una cantidad de productos nuevos para seguir manteniendo el mercado y
para adaptarnos a las circunstancias, de alguna manera sin ser exactamente igual nos
pasa como en un diario, si vos en el diario Nacin o el diario Clarn preguntas hasta
276

qu hora se queda la gente te van a decir mir ac hay que quedarse hasta la hora
que sea porque todos los das tenemos que vender tantos miles de ejemplares y tenemos
que convencer a la gente que nos compre, bueno, a nosotros nos pasa muchsimo
menos, pero es ms o menos algo as. Sobre todo en la gente de Marketing, a veces la
gente de Ventas, que es la que tiene que lograr un determinado objetivo, que el
producto salga tal da, porque si no est todo preparado, si falla alguna de las cadenas
que hace que vos tengas el producto en el supermercado el da 1 de Mayo ese
productos no sale, se atrasa dos semanas tres semanas un mes. Y tal vez un competidos
que traiga una cosa parecida y vos perds la oportunidad. Todas esas cosas son las
que hacen que este tipo de manifestaciones que vos decs ocurran, ahora te tengo que
reconocer que nosotros batallamos mucho contra ese tipo de manifestaciones, no estn
dentro de nuestras reglamentaciones y nuestras normas, impedimos a toda costa que
una persona enferma se quede a trabajar y te lo digo con total sinceridad, por supuesto
algunas se nos escapan pero es excepcional. Lo que hacemos es lo siguiente, en el caso
en que la enfermedad toma todo el cuerpo e impide todo tipo de tarea, llamale gripe,
hepatitis, intervencin quirrgica, en ese caso no hay ni que pensarlo, en ese caso
contamos con la benevolencia y el apoyo de los jefes para ayudarnos a que esa persona
tome el respiro y el reposo necesarios. El resto de las enfermedades como por ejemplo
sobre todo el caso de traumatismos cuando la persona tiene yeso o algo por el estilo
nosotros hacemos lo siguiente, nosotros sabemos que la persona est con un yeso
suponete desde la cadera hasta el pie, est perfectamente bien salvo que tiene ese yeso
que le impide trabajar, lo que solemos hacer es a pedido del empleado, si el empleado
lo quiere, es instalarle su PC en su casa para que se pueda conectar con la compaa,
para que tenga conexin con el e-mail y para que pueda seguir trabajando.

E: Son semejantes las consultas de los niveles ejecutivos y de empleados?

Son semejantes. Tal vez hay diferentes grados de responsabilidad pero el compromiso
de la gente con el trabajo es tan grande que hace que prcticamente no haya
diferencias entre unos y otros. Nuestra direccin es muy sana, muy sana, porque son
muy ordenados en su vida, sumamente ordenada y no tanto porque los cuidamos que
los cuidamos, s sino por actividades personales de parte de todos ellos.

E: Qu porcentaje de personas toma tranquilizantes o ansiolticos?

Qu buena pregunta. No tengo cuenta de eso porque no somos nosotros los
generadores de ese tipo de tratamientos ni de ese tipo de medicamentos, mucha gente
tiene su mdico de cabecera y se los provee, de manera que no sabra decirte
exactamente tendra que arriesgar un porcentaje y ese porcentaje va a variar de
acuerdo al nivel de responsabilidad, de acuerdo a la edad y de acuerdo al nivel
cultural con muchsimo respeto lo digo- es absolutamente inusual en los niveles
operativos, es absolutamente inusual en los jvenes, si ponemos un corte en los 35 aos
es absolutamente inusual en los menores de 35. Es ms frecuente a medida que
aumenta la responsabilidad.

E: Por qu le parece que es eso?

Es una muy buena pregunta. Yo creo que despus de los 40 despus de los 50 no slo
se te suman las presiones laborales, las responsabilidades laborales, usemos un
277

trmino adecuado: las responsabilidades. En tu vida no te generan angustia porque

todo esto es por sndrome de angustia- no te generan angustia solamente las
responsabilidades laborales sino tambin las cargas y las responsabilidades familiares
o las dificultades familiares que vos sabs que en esta poca son harto comunes. Y si a
eso le agregs algn otro problema como el problema econmico, algn tipo de
problema de percepcin personal, etc. hace que este tipo de cosas sea muy comn. Si
quers te amplo un poco ms el tema este. Algo que es interesante es que yo no veo
con frecuencia en aquella poblacin de personas que toma ansiolticos no veo que haya
una frecuencia continua y constante de tomar esta clase de medicamentos. Es una
especie de salvavidas en momentos puntuales, en momentos lgidos, en momentos
difciles.

E: Me quedaba pensando de qu manera articular esto con lo que deca antes que
algunos sectores como Marketing o Ventas eran los ms exigidos o demandados por el
tipo de trabajo, pero me daba la sensacin de que la toma de estas medicaciones estaba
ms desparramada ms all del rea a la que pertenece la persona.
Ms all del rea a la que pertenece la persona, es absolutamente cierto.

E: O sea que habra una especie de situacin especialmente exigente en algn rea en
particular pero habra todo un escenario general de estar con presin que hace que en
determinado momento las personas tengan que acudir al uso de medicacin como para
ayudarse.
Es as. Tambin depende mucho de la poca del ao. Es ms frecuente de octubre en
adelante, es infrecuente entre marzo y septiembre.

E: La gente se toma vacaciones normalmente?

En nuestro mundo occidental lo habitual es que la gente salga 15 das de vacaciones
aunque tenga un mes, y luego van fraccionando el resto durante el ao.
E: Se trata de una administracin del tiempo y no de no tomarlas por trabajo?
Eso es una excepcin. Te lo puedo decir con certeza, son excepciones, muchas veces la
dificultad en administracin de sus tareas ms que como imposicin de su responsable.
E: No pasa por ah lo que digo, no que el jefe le diga que no se tome las vacaciones sino
por que haya necesidad de dar respuesta al trabajo, por el ritmo de trabajo.
Puede ser que haya algn caso as pero por lo general cada gerente trata siempre que
su gente se tome la cantidad de vacaciones necesarias para poder hacer la tarea como
corresponde. Hay una cuestin que tal vez te interese que es la siguiente. Nosotros
habitualmente en la repblica Argentina yo tengo 50 aos y te puedo hablar de varias
etapas o varias formas de trabajo durante estos ltimos 10 aos o 15 ltimos aos, yo
me desempeaba antes de venir aqu en una compaa de seguros internacional y si
bien tambin en la compaa de seguros tenas que tener creatividad, batallar, etc. y
todo lo dems, ellos ya en los aos 90 tenan una modalidad de trabajo que nosotros
adquirimos recin a partir del 97 98 ac. Las modas de tipo de trabajo que se tienen
en Europa o Estados Unidos nos han avasallado de alguna manera en los ltimos 5
aos y nos han hecho adoptar a nosotros costumbres y modalidades de trabajo que no
son propias de Latinoamrica y que en cierta manera son... conspiran en algunas
278

ocasiones, en algunas ocasiones, no siempre, conspiran contra el bienestar y contra el

bienestar fsico y psquico de la gente a qu me refiero? Es comn que, ah! y en esto
hay que diferenciar las costumbres estadounidenses y las costumbres europeas son
absolutamente diferentes. Nosotros afortunadamente somos casi un 90% ingleses y un
10% tenemos influencia estadounidense porque hemos comprado una compaa de
alimentos estadounidense muy grande y nos han venido una cantidad da managers que
son yankis y esa compaa tiene algunas costumbres que son absolutamente yankis.
Pero por ejemplo, el ingls, la cultura inglesa, respeta mucho al individuo. Es
absolutamente infrecuente cuando se comienza algn workshop o algn meeting fuera
del pas hoy en da, nosotros, o sea Empresa II inglesa, tenemos muchsimo cuidado del
bienestar de todos aquellos que estamos trayendo de otras partes del mundo, si bien la
mayor parte de los meetings suelen comenzar los domingos a la noche tratamos de que
est programado todo de tal manera que el empelado pueda sentirse a gusto y pueda
desempearse durante esos 3 o 4 das que est afuera de forma lo ms amigable
posible para tratar de minimizar su stress o su nerviosismo y tratar de que la pase lo
mejor posible. Pero por ejemplo en estados Unidos es comn que muchas veces se
programen meetings comenzando un viernes a la noche y terminando en martes. Es
una situacin bastante comn, con la cual ya no se respetan los fines de semana.

E: A las costumbres Latinoamericanas haban sido impregnadas por las modalidades

europeas y estadounidenses
Crisis de adaptacin
E: pero el ejemplo que me daba de lo que tiene que ver con Inglaterra es fantstico, que
te cuidan, que te tienen en cuenta, entonces no me doy cuenta...
La cultura estadounidense es sobre todo el hecho de quedarse en la oficina hasta
cualquier hora, el hecho de programar viajes o reuniones sbados y domingos y cosas
por el estilo.
E: Y no prevalece el origen ingls?
Prevalece el origen ingls pero como tenemos tanta cantidad de productos, y algunos
productos tienen su base de desarrollo, su base de produccin en Estados Unidos, a
veces depende de donde se organice as son las conductas.

E: Claro, claro. En relacin con las situacin de personas pasadas de trabajo o con
presiones que las afecta negativamente haba comentado que lo que haca que las
personas siguieran en esto era alta autoexigencia, compromiso con el trabajo, esto
sera el motor que hace que sigan a pesar del malestar?
Absolutamente. Obviamente aquella persona que hace eso es una persona que no tiene
un trabajo rutinario, sino todo lo contrario: tiene un trabajo desafiante, un trabajo
interesante, tiene un empowerment de parte de su gerente que le da todo el soporte
para hacerlo, no se le coarta e su libertad sino que se le estimula en su creatividad, se
lo estimula en el trabajo, se le estimula en buscar nuevas ideas, nuevas metas, todo eso
hace que la gente trate de dar ms y ms y ms no? hace que a veces no se mida en
cuanto a que no ejercite un buen balance entre vida laboral y vida personal.

E: Quiere agregar algo ms sobre acciones que se desarrollan para resolver o prevenir
estas consecuencias negativas?
279

Primero esta es una apreciacin personal de un mdico, ni siquiera la tomes como la

voz oficial de la compaa pero mirado desde afuera por una profesin que tiene poco
que ver con los cosmticos, las Ventas y la produccin creo que es bastante cierto que
Empresa II no tiene 300 gerentes, tiene 300 lderes de equipo. Y cada lder de equipo
es el Gerente de RRHH de su gente, es el que tiene que cuidar a su gente, es el que
tiene que observar permanentemente que cada uno est bien, que cada uno debe
satisfacer las necesidades de su gente en cuanto a sueldos, en cuanto a
remuneraciones, etc. y dar el aviso si ve que a alguna de las persona le pasa algo, esa
es la lnea de base...

E: Esos 300 lderes de equipo tienen otros 300. o 150, o los que sean, que estn
mirando que ellos tambin...
Son muchos menos, la pirmide es as (hace gesto de tringulo con las manos) ah es
donde a veces se presentan problemas, dejame terminar la idea, tenemos esos 300
lderes que cuidan de su gente, adems tenemos normas reglamentaciones para todo el
personal independientemente del cuidado que tenga cada lder de su rea. Cules son
esas normas? Son normas en relacin a salud, normas generales como edificio
adecuado, una temperatura adecuada, una cantidad de elementos de trabajo adecuado
para que vos puedas desempearte satisfactoriamente en la oficina, tenemos un
comedor adecuado para que puedas pasarte una hora comiendo desde las 12 a las dos
de la tarde cuando te plazca cuando te parezca cmodo, en un lugar adecuado, abierto,
con ventanales, para que no tengas que ir al boliche de la esquina, por ejemplo, pods
hacerlo, pero... despus tenemos una serie de acciones implementadas para que la
gente salga a caminar al medioda, tenemos una profesora de gimnasia que viene todos
los das en todas las oficinas a hacer un tipo de gimnasia que llamamos pausas
activas de movimiento, o sea que en realidad no es una gimnasia agresiva sino que
son ejercicios de flexoextensin para descontracturarse adems de eso tenemos dos
veces por semana gimnasia en el comedor qu ms? Y adems de eso tenemos
implementada una serie de acciones ldicas cada dos meses, dentro mismo de la
oficina y en horario de trabajo para que la gente pueda descargar su stress o su
presin. Vos viste la compaa, vos conocs la compaa realmente no te falta nada,
tens un centro de capacitacin para aprender ingls, portugus o lo que quieras, a los
recursos para trabajar no les falta absolutamente nada, de manera que creo que desde
el punto de vista general ... y desde el punto de vista de salud este edificio cuenta con
un odontlogo y con un kinesilogo, que vienen en distintos horarios en la semana y
dentro de poco vamos a tener a un nutricionista que va a asesorar -a cada uno de
aquellos que estn con sobrepeso o con obesidad- en alimentacin para que puedan
resolver su problema y puedan tener una mejor calidad de vida.

E: Si me pongo en una actitud naive puedo decir: caramba, con un programa tan
integral que aborda los distintos aspectos del ser humano: lo fsico, lo social, lo laboral,
todo, la compaa por sus orgenes ingleses tiene una predisposicin natural a cuidar a
la gente, etc. cmo se entiende que haya personas que padezcan stress y tome
ansiolticos y las cosas que venamos mencionando hasta ahora? a qu puede deberse?
A factores personales. Estoy convencido que a pesar de que leas algo diferente, si yo te
hago una encuesta de personalidad ac adentro o en Nacin o Clarn o Exxon que son
empresas que conozco bien, el 80% o 90% del personal son temperamento A. Incluso
hemos hecho a veces a fines de tomar una muestra de determinado sector hemos hecho
280

encuestas formales diagnsticas y el 90% de los asistentes estaba para temperamento

A, o sea que hay una tendencia innata a la batalla, a la lucha, a la guerra, a superarse,
a competir, a dar ms. Esa es una cuestin, es que a medida que pasa el tiempo
comienzan a haber complicaciones familiares, uno nota que si no es el trabajo el que
influye sobre estas cosas muchas veces son las cuestiones familiares las que influyen de
forma mucho ms intensa que las que hace el trabajo. Y la otra es que hay factores
econmicos. Yo vivo en Castelar y si me voy de ac a las seis y media o siete a las ocho
no me puedo poner a caminar en ningn lugar de Castelar porque me matan, y muchos
vivimos en Gran Buenos Aires o sea que logramos hacer ejercicios sbados y domingos
y eso cuando se puede, durante la semana es bastante difcil hacerlo, en este edificio
vive, yo creo que no s si el 15 o el 20% vive en Capital, el resto vive en la provincia.
Algunos en zona norte, zona oeste, en Pilar, eso hace que los viajes sean bastante
largos, y que quede poco tiempo para esparcimiento porque algo le tens que dedicar a
la familia, entonces eso complica.

E: Ser que este tipo de organizacin es una especie e imn para las personalidades A?
Creo que es al revs. Creo que de alguna manera, esta compaa tiene valores
sencillos pero claros: creatividad, flexibilidad, ganas de superarte, habilidad para
trabajar en equipo, otros muchos ms que pasan mucho por lo moral porque se supone
que tus habilidades profesionales estn cubiertas. Adems de las habilidades
profesionales la compaa necesita de vos una serie de habilidades personales para
que vos puedas desempearte ac adentro, entonces esas habilidades personales con
un poco de coaching con un poco de empowerment y cuando vos sents a la compaa
como propia hace que vos pongas la carne y la sangre para que la compaa salga
adelante. Entonces -disculpame si no uso las palabras adecuadas- cuando uno es
consultor uno no lo ve porque uno es un asesor y muchas veces externo, pero cuando
uno forma parte de la organizacin de forma ntima, la organizacin te atrapa, te
atrapa bien, te atrapa con alma y vida, esto es sumamente interesante, es sumamente
challengeante desde todo punto de vista, pero es ah donde el temperamento de uno
si no se organiza como corresponde y si no se hace un correcto balance te vas de
banda, te extralimits, te vas de framework y comienzan a aparecer las patologas. Es
una interrelacin entre el trabajo, la familia, la personalidad, la situacin externa y
dems.

(Referencia a una encuesta) Mi funcin es 50% Ro de la Plata y 50% regional, yo soy

el coordinador de la salud ocupacional de la regin. La regin es del Ro Bravo en
Mjico para abajo, con lo cual es muy desafiante esto. La encuesta se hizo con 35
managers de manufactura (fbrica) en Brasil, sin avisarles, para evaluar
temperamento, pedimos autorizacin para la encuesta y evaluamos temperamento, y la
hizo una doctora en Psicologa muy conocida en Brasil, la Dra. Marie Dali, que es
experta en stress en Brasil que ha publicado varios libros, adems de darnos cursos
sobre manejo del tiempo hizo la encuesta y el 92% dio temperamento A. (Contina
haciendo referencias a que lo importante de estos estudios es su validez, que quizs
habra que hacerlos en distintas ocasiones pero que si sale temperamento A es que
algo de ese temperamento tens)
Lo otro que te quera mencionar es la comunicacin. Si yo te abro mi mquina (me
muestra en su Laptop) esto es el e-mail, todos tenemos una gran cantidad por da, lees
281

y escribis 30 o 40 o ms mails por da y todos padecemos infoxicacino sea

intoxicacin informativa. A veces tens gente leyendo informacin que no les interesa y
perds tiempo. Otra cosa es por qu tanto viaje? Y creo que es porque no
optimizamos el aprovechamiento de las otras vas de comunicacin que son la video
conferencia y la teleconferencia. Nosotros en Latinoamrica todava preferimos el ta-t, arreglamos ms cosas de forma personal o por telfono que escribiendo y en
realidad deberamos en esta poca de guerra, de enfermedades como el SARS, de
trastornos en las aerolneas y dems, debiramos estar optimizando mucho ms otros
recursos de comunicacin. El viaje es particularmente problemtico, aunque viajes
pocas horas te encontrs con otra cultura, otros horarios, otros tiempos, tens que
extremar tu capacidad de adaptacin.
E: Hay algn tipo de acciones que atiendan a este importante nmero de ejecutivos
que tienen que hacer tantos viajes? Porque las acciones mencionadas estn focalizadas
en el edificio.
S. Esparcimiento en el hotel donde se desarrolla el meeting, actividades sociales,
gimnasia antes de empezar la reunin, al terminar la reunin y actividades sociales
pero fundamentalmente esparcimiento.

Muchas gracias.

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