PASCO 2016

Gestin por Resultados

DERECHO EMPRESARIAL
XII SEMESTRE
PASCO - 2016

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIN

FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLTICAS

Tema:
LA GESTION POR RESULTADOS
CURSO

DERECHO EMPRESARIAL.

DOCENTE

Dr. ELEAZAR MEJA OLIVAS.

ALUMNOS

:
ALANIA PALACIOS, Bhedy Marilda.
CALDERN LLANOS, Gisela Jasmin.
PAREDES HINOSTROZA, Wilber Alex.

Cerro de Pasco, Octubre del 2016.

Dedicatoria:
Dedicamos el presente trabajo monogrfico al pueblo venezolano,
que supo ponerse de pie, luchar por su democracia y ponerle un
alto a un gobierno que los quiere condenar al atraso y la
vulneracin de sus Derechos Fundamentales.

NDICE
ndice ................................................................................................................. 1
Introduccin...................................................................................................... 3
Capitulo I: Aspectos bsicos sobre la Gestin por Resultados (GPR) ....... 4
1.1.

Qu antecedentes conocemos? ......................................................... 4

1.2.

Qu es Gestin por Resultados? ........................................................ 5

1.3.

Qu comprende la GPR? .................................................................... 7

1.4.

Qu se debe evitar en la gestin por resultados? ............................... 7

1.5.

Cmo surge la GPR dentro de las Organizaciones? .......................... 8

1.6.

Qu compromisos asume la GPR en las organizaciones? ................. 9

a)

La planificacin estratgica dentro de la organizacin. ................................... 9

b)

El cambio organizacional: ............................................................................... 9

c)

La evaluacin: ................................................................................................ 9

d)

La flexibilidad y gradualidad de su implementacin: ..................................... 10

Capitulo II: Principios de la Gestin para Resultados. ............................... 11

2.1.

Qu finalidad persigue la GPR? ........................................................ 11

2.2.

Hay relacin entre GPR y la mejora continua? ................................. 12

2.3.

En qu consiste esta Mejora Continua? ............................................ 13

a)

La planificacin ............................................................................................. 14
La planificacin estratgica .............................................................................. 17

b)

La gestin del desempeo ............................................................................ 22

c)

La participacin ............................................................................................ 24

d)

Aprendizaje y mejora .................................................................................... 25

Capitulo III: La GPR en la Administracin Pblica ...................................... 27

2
3.1.

Qu es la Gestin Publica Moderna y efectiva? ............................... 27

3.2.

Cmo alcanzar una Gestin Publica Moderna basada en GPR? ..... 29

3.3.

Componentes de la Gestin Pblica orientada a Resultados ............. 30

a)

Planeamiento de Estado: Polticas de Estado y de gobierno ........................ 30

b)

Planeamiento estratgico ............................................................................. 31

c)

Presupuesto para resultados ........................................................................ 31

d)

Gestin por procesos.................................................................................... 34

e)

Servicio civil meritocrtico............................................................................. 35

f)

Seguimiento, evaluacin y gestin del conocimiento .................................... 37

Conclusiones .................................................................................................. 39
Bibliografa...................................................................................................... 41

INTRODUCCIN
Mientras que en la dcada pasada predominaron los enfoques administrativos
centrados en estructuras y procesos (en particular en su reingeniera), durante los
ltimos aos viene adquiriendo protagonismo la propuesta de incorporar modelos de
Gestin por Resultados (GPR) que desplazan el eje hacia los fines de las instituciones.
Mediante la implementacin de nuevos modelos de gestin, se tiende a dotar a la
Administracin Pblica y privada de un conjunto de metodologas y tcnicas, para lograr
consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos y los planes de cada uno de
los organismos o entidades de los sectores productivos.
Este trabajo sostiene que incorporar GPR en el Estado es diferente que hacerlo en
empresas privadas tanto en su significado como en sus mtodos.

CAPITULO I: ASPECTOS BSICOS SOBRE LA

GESTIN POR RESULTADOS (GPR)
1.1.

QU ANTECEDENTES CONOCEMOS?

La teora neoclsica fue desplazando progresivamente la atencin antes puesta en las

llamadas actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la organizacin; los
enfoques que se basaban en el proceso y los medios fueron sustituidos por un
enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la
preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin de por que o
para qu administrar.
La administracin por resultados o Gestin por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y
democrtico de la teora neoclsica.
Este tipo de administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, quien
public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La gestin por resultados surgi
en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo
fuertes presiones. . El empresario en esa poca estaba medio consciente de las
prdidas de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se
concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin
econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin,
pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.
Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba
ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor

5
control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una
mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto
evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
Esta metodologa surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de
reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio
financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los
criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social
y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese
criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de
nivel medio e inferior y la alta direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y
administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el
proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de
objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se
eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los
servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin
de autoridad de cada jefe operativo.

1.2.

QU ES GESTIN POR RESULTADOS?

La brjula fue incorporada en Occidente en 1295 por Marco Polo, quien la trajo de China.
Antes de que se extendiera su uso los barcos que se aventuraban lejos de la costa se
orientaban a travs de una tecnologa muy peculiar. Llevaban aves enjauladas que
soltaban en alta mar. Cuando estas se elevaban, si avistaban tierra volaban directo
hacia ella. Los marinos saban que cuando el ave liberada comenzaba a volar en
crculos, solo restaban las plegarias.

6
Muchas de nuestras organizaciones an navegan sin instrumentos que les permitan
orientar sus esfuerzos. No hay brjulas para empresas y la orientacin es algo difcil de
adquirir en el mercado.
La Gestin por Resultados (tambin denominada administracin por objetivos o
direccin por resultados) es un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y
el impacto de las polticas de la organizacin a travs de una mayor responsabilidad de
los funcionarios por los resultados de su gestin.
Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. Se
caracteriza por la adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura
de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgicos precisos, definidos y
dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un perodo establecido de
tiempo.
Mediante la implementacin de esta forma de gestin, se tiende a dotar a la
Administracin Pblica y privada de un conjunto de metodologas y tcnicas, para lograr
consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos y los planes de cada uno de
los organismos o entidades de los sectores productivos.
La gestin por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin
embargo, la medicin de los resultados es una de las cuestiones institucionales ms
complejas: para analizar la gestin operativa es preciso medir productos (muchas veces
servicios intangibles), para analizar la gestin estratgica es necesario medir los
resultados que estos productos generan y para quines y para analizar las polticas es
preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello

7
es preciso construir y aplicar indicadores vlidos y legitimados, pues los indicadores son
la visin compartida de la forma en que se logran los fines.
Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la
eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva,
con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la
sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los
miembros de la organizacin y el Pas.

1.3.

QU COMPRENDE LA GPR?

La definicin de resultados esperados realistas, basados en los anlisis propiados;

La identificacin clara de los beneficiarios de programas y la elaboracin de programas
que responden a sus necesidades;
El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en funcin de los
resultados y recursos usados;
La identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados
esperados y los recursos necesarios;
El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la
integracin de ellos en las decisiones;
La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.

1.4.

QU SE DEBE EVITAR EN LA GESTIN POR RESULTADOS?

Objetivos poco claros

Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados

8
Seleccin de resultados e indicadores no realistas
Preponderancia de indicadores cuantitativos
Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

1.5.

CMO SURGE LA GPR DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES?

Surge como consecuencia de un ejercicio progresivo de planificacin y de la

construccin de modelos de decisiones que consigan articular los esfuerzos en un
mismo sentido. La Gestin Por Resultados (GPR) se inscribe en esa construccin.
Se trata de un enfoque que busca orientar la toma de decisiones dentro de las
organizaciones hacia resultados concretos. Un resultado es un cambio cuantitativo o
cualitativo que responde a una relacin de causa-efecto. Lograr resultados presupone,
entonces, que hay un plan de accin que define hacia dnde se dirige la organizacin e
identifica los objetivos que deben ser alcanzados.
En otras palabras, los resultados son objetivos traducidos a nivel operacional en el
marco de un determinado plan de accin estratgica.
Desde el pensamiento organizativo la GPR representa un desplazamiento desde la
preocupacin centrada en medios hacia los fines de la organizacin. Fue propuesto por
primera vez por Peter Drucker en su libro Managing for Results de 1964 en el que
postulaba que tanto el modelo burocrtico como el enfoque de la Escuela Clsica de
Administracin

que

enfatizaba

el

control

de

procesos,

podran

resultar

contraproducentes. Las organizaciones que cada vez incorporan ms controles sobre

sus agentes generan resistencias entre ellos. Para superar ese crculo vicioso la
propuesta consisti en acordar los objetivos de cada unidad y conceder mayor
autonoma de gestin a los agentes responsables por alcanzar dichos objetivos.

1.6.

QU

COMPROMISOS

ASUME

LA

GPR

EN

LAS

ORGANIZACIONES?
En la actualidad la GPR es un enfoque muy extendido tanto en el mbito pblico como
en el privado que asume compromisos con:

a) LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DENTRO DE LA ORGANIZACIN.

Porque la GPR es un proceso al servicio de un Plan Estratgico o Plan Maestro. Para
desplegar verdaderos cambios hace falta que en este plan se definan primero objetivos
y metas finales, objetivos y metas intermedias, los recursos involucrados (Humanos,
materiales y financieros), los instrumentos especficos para su gestin, en particular para
medir los avances hacia el logro de los objetivos (monitoreo y evaluacin). Si este
requisito no se cumple, la GPR es solo cosmtica. Por otro lado, si la estrategia queda
solo enunciada en un documento y no se traduce en un proceso de gestin, se convierte
muy rpidamente en letra muerta o simple expresin de deseo.

b) EL CAMBIO ORGANIZACIONAL:
Porque es un sistema dinmico que integra la necesidad de la organizacin de alcanzar
sus objetivos, con las necesidades de sus agentes de contribuir a su propio desarrollo
y, en la medida que sea necesario, incorporar incentivos y redisear procesos de
trabajo.

c) LA EVALUACIN:
Porque requiere medir los resultados, desde los objetivos de la alta estrategia hasta
productos de la gestin operativa (muchas veces servicios intangibles). En todos los
casos es preciso construir y aplicar indicadores vlidos y legitimados, que constituyen
la visin compartida de la forma en que se logran los fines.

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d) LA FLEXIBILIDAD Y GRADUALIDAD DE SU IMPLEMENTACIN:
Se caracteriza por la adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y
estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgicos precisos,
definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un perodo
establecido de tiempo.

10

11

CAPITULO II: PRINCIPIOS DE LA GESTIN PARA

RESULTADOS.
2.1.

QU FINALIDAD PERSIGUE LA GPR?

La Gestin para Resultados es un modelo de gestin que tiene como principal finalidad
la orientacin de todos los recursos, procesos, actividades y sistemas de una
organizacin a la consecucin de unos determinados resultados previamente
establecidos. Esta focalizacin prioritaria del inters en lo que se consigue, y no tanto
en lo que se hace, precisa el compromiso activo de la organizacin en su conjunto y de
sus socios con el logro de dichos resultados.
Para ello es necesaria la implicacin y participacin activa de los miembros de la
organizacin, la asignacin de responsabilidades mediante la delegacin de funciones
y una gestin organizada en torno a procesos dependientes, integrales y coordinados
entre s que faciliten la eficacia y eficiencia en la generacin de productos, ya sean stos
de carcter interno o externo.
La medicin del desempeo y la toma de decisiones basada en evidencias, mediante el
establecimiento de sistemas de informacin, (monitoreo y evaluacin), que permitan el
aprendizaje y la mejora continua son, igualmente, elementos esenciales de este sistema
de gestin.
En este contexto, el establecimiento de alianzas con otros actores cobra especial
importancia para el logro de resultados y objetivos compartidos. La especializacin de
una organizacin supondr, por tanto, un importante valor aadido a la hora de

11

12
establecer estrategias comunes en las que cada socio aportara aquello que mejor sabe
hacer.
La implantacin de un modelo de este tipo produce, en cualquier caso, una profunda
transformacin de las organizaciones debido a las profundas implicaciones que ello
supone en todos los niveles de gestin, desde la planificacin estratgica y operativa
hasta el seguimiento de actividades, la rendicin de cuentas y la evaluacin.

2.2.

HAY RELACIN ENTRE GPR Y LA MEJORA CONTINUA?

La Gestin para Resultados toma como referencia el ciclo bsico de la gestin o crculo
de Deming, formulado por Walter Shewhart en 19391. Este modelo propone la mejora
continua de la calidad dentro de una empresa u organizacin a travs de una secuencia
lgica de cuatro pasos, (planificar, ejecutar, verificar, actuar), que deben llevarse a cabo
secuencialmente y se repiten de forma cclica.
Toda organizacin deber decidir, en primer lugar, qu quiere lograr y la manera de
hacerlo, identificando y reuniendo los recursos materiales y humanos, necesarios y
suficientes, para llevarlo a cabo. En segundo lugar, pondr en juego dichos recursos
desarrollando una serie de operaciones y procesos destinados a obtener los resultados
y objetivos propuestos de la manera ms eficaz y eficiente. Segn van realizndose las
operaciones, verificar si el resultado de las mismas se ajusta a los previstos
inicialmente y, por ltimo, en base a la informacin obtenida, extraer enseanzas que
le permitirn optimizar la estrategia con vistas al futuro.

Shewhart, W. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. New York, 1939.

12

13

Fuente: Elaboracin propia basado en el modelo Deming.

2.3.

EN QU CONSISTE ESTA MEJORA CONTINUA?

Partiendo de esta base, la Gestin para Resultados establece una vinculacin continua
entre la planificacin y la ejecucin operativa, a travs de un enfoque integral
fundamentado en cuatro elementos esenciales interrelacionados entre s:
La planificacin y asignacin de recursos, (presupuesto).
La gestin del desempeo.
La participacin.

13

14
Aprendizaje y mejora.

Basado en CIDEAL. Cmara Lpez, L. y Caadas, JR. Gestin orientada a resultados

de desarrollo. Madrid, 2011.

a) LA PLANIFICACIN
La planificacin tiene por objeto establecer el rumbo y las metas de una organizacin,
definiendo los pasos a seguir para alcanzarlas.
Parte de una situacin real, el presente, visualizando un futuro deseado en la creencia
de que es posible construirlo y alcanzarlo a travs de un conjunto de mecanismos y

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15
procesos. Implica, por tanto, la toma de una serie de decisiones en base a una lgica
causal que nos permitir identificar aquellos elementos necesarios para ir transformando
la realidad, de una manera dirigida, hasta alcanzar los resultados esperados. Se trata
de una de las piedras angulares de cualquier organizacin y sin ella es prcticamente
imposible hablar de una gestin organizada; sirve como mapa y gua de la misma,
sustenta la toma de decisiones y seala los recursos necesarios, anticipa posibles
riesgos y posibilita el seguimiento, la evaluacin y el aprendizaje.

Otra serie de caractersticas que definen a la planificacin es su carcter instrumental,

(nunca debe ser concebida como un fin en s mismo), dinmico, (sujeto a revisin y
ajuste), formalizado y sistmico, (debe responder a la idea de sistema, estableciendo
relaciones entre las distintas reas de la organizacin, instrumentos, objetivos, etc.), y
participativo, implicando a los distintos componentes y niveles de la organizacin.

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16
Al hablar de planificacin debemos diferenciar dos niveles bsicos, diferentes y
complementarios entre s; la planificacin estratgica y la planificacin operativa. La
planificacin estratgica define la organizacin en su conjunto y sus objetivos a medio y
largo plazo, sealando la ruta a seguir y los cambios necesarios para alcanzarlos. La
planificacin operativa deviene de la estratgica; est ms orientada a la accin y el
corto plazo, concretando los recursos, mecanismos, y procesos necesarios para hacerla
factible.
Ambos niveles deben guardar una estrecha relacin de complementariedad. La
planificacin estratgica, sin una operativa que la concrete de forma adecuada,
difcilmente alcanzar los objetivos propuestos. Por otro lado, una planificacin
operativa carente de gua estratgica puede derivar en la realizacin de acciones, poco
o nada coordinadas, con un alto nivel de ineficiencia.

16

17

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Como ya hemos comentado, la planificacin estratgica define y orienta a la
organizacin hacia el logro de unos determinados objetivos a largo plazo que la dotan
de sentido y dan respuesta, al tiempo, a las expectativas de sus grupos de inters. El
ncleo central de la misma lo constituyen las llamadas aspiraciones estratgicas, que
caracterizan y dotan de singularidad a una organizacin confirindole una naturaleza
propia. Sirven, adems, como seas de identidad y presentacin ante sus destinatarios,
grupos de inters y otros actores.
Los elementos que la componen son la Visin, la Misin y los Valores.

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18
La Visin describe, de forma grfica, la situacin ideal, futura, a la que aspira la
organizacin como resultado de su esfuerzo.
Debe ser optimista y motivadora adems de compartida.
Representa el fin ltimo de la organizacin.
La Misin define de forma expresa el propsito de la organizacin. Incluye referencias
tanto a los grupos de inters y principales actores como a los medios. Es el punto de
referencia de cualquier accin y debe ser asumida y compartida por todos los miembros
de la organizacin. Sirve como base para la redaccin de los objetivos estratgicos.
Los Valores conforman lo que podramos denominar como cultura de la organizacin,
dotndola de coherencia. Se tratara de aquellos comportamientos, normas, pautas
ideolgicas, etc. que se consideran positivos y deseables y sirven como referente, tanto
de sus actuaciones como en la forma de relacionarse, ya sea externamente, (grupos de
inters, destinatarios, sociedad en general), o a nivel interno, (miembros de la
organizacin).
La concrecin en la definicin de la propia entidad a travs de sus aspiraciones
estratgicas es una ventaja muy considerable para abordar el anlisis y determinacin
de sus objetivos estratgicos. En este sentido, si una organizacin delimita sus
prioridades

sobre

mbitos

sectoriales

geogrficos

de

actuacin,

usuarios/destinatarios, etc. est marcando pautas que le sern de gran ayuda a la hora
de perfilar de forma coherente aquello que desea lograr, al tiempo que le permitir una
bsqueda ms certera de potenciales aliados y socios. Igualmente, es conveniente
establecer el tipo de respuesta, en forma de bienes o servicios, que la organizacin
desea dar a las expectativas de sus destinatarios y grupos de inters. Esta respuesta,
denominada produccin institucional, debe estar en consonancia con las necesidades

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19
y aspiraciones de los colectivos seleccionados y ser coherente, adems, con los fines
perseguidos.
Los objetivos estratgicos desagregan la visin y la misin en aspectos concretos.
Compondran un conjunto integrado de metas a largo plazo que incorporan todos los
aspectos estratgicos de la organizacin. Requieren de una formulacin lo ms clara y
precisa posible aunque tengan un carcter genrico ya que, de otro modo, no serviran
para articular la estrategia convirtindola en un mero ejercicio declaratorio.
Los objetivos deben responder a las siguientes caractersticas:
Realistas: Dirigen a la organizacin hacia la consecucin de logros o metas
enmarcadas en su misin. Deben suponer un reto solamente alcanzable mediante un
esfuerzo global de la misma pero, al tiempo, ha de tener en consideracin sus
capacidades y limitaciones.
Integrales, comprometiendo al conjunto de la organizacin y evitando ser parciales al
referirse a niveles o departamentos de sta.
Fundamentados, basados en el diagnstico de la realidad pasada y presente pero
proponiendo las transformaciones necesarias para solucionar los problemas
detectados.
Acotados al aspecto prioritario de la realidad que desea transformarse frente a otras
opciones. Sin embargo, han de tener la suficiente amplitud para poder abarcar aquel
conjunto de lneas de accin relacionadas que la organizacin puede desplegar para
alcanzarlo. En este sentido, es preciso evitar objetivos demasiado especficos o que
contengan una relacin de los medios que se estima necesarios para su consecucin.
Mensurables. Ha de poder medirse su nivel de alcance o logro.

19

20
En general pueden diferenciarse dos tipos de objetivos estratgicos; instrumentales o
internos, de mejora de la propia organizacin, y aquellos que devienen directamente de
los propsitos de la misma.
Los objetivos instrumentales fijaran los logros deseables en aspectos internos de la
gestin de la organizacin, tales como el aumento de sus capacidades financieras, de
planificacin, operativas, etc., siempre en funcin de la consecucin de los objetivos de
cooperacin. Tendran su origen en el anlisis estratgico de la propia entidad y, dada
su naturaleza, su logro dependera casi exclusivamente del trabajo de la organizacin.
Los objetivos estratgicos de cooperacin estaran destinados, por tanto, a satisfacer
sus demandas y expectativas y tendran su origen en el anlisis de las mismas.
A diferencia de los instrumentales, por su carcter sistmico y complejo, su logro no
depende nicamente de la organizacin pero sta debe tener cierta capacidad para
contribuir al mismo.
A partir de los objetivos estratgicos, el siguiente paso es definir una serie de lneas de
accin, (o lneas estratgicas), que los desglosan en un conjunto de acciones o medidas,
relacionadas con stos mediante una lgica de medios-fines. Las lneas de accin
suelen responder a reas de especializacin de la organizacin y sealan las vas que
sta considera ms pertinentes para contribuir al logro de los objetivos.
El siguiente cuadro resume, de manera esquemtica, los productos obtenidos por la
organizacin tras un proceso de:

20

21

Una vez concluida esta fase, se pasara a su plasmacin y aplicacin prctica a travs
de la planificacin operativa.
Sin embargo, y como ya hemos comentado, en el caso de las entidades de cooperacin
para el desarrollo este paso ha de realizarse, necesariamente, tras alinearse con las
estrategias de las organizaciones locales socias. En palabras de Cmara y Caadas;
deben enfrentarse a un reto complejo y paradjico; tienen que dar cumplimento a su
propia estrategia, pero a travs de las estrategias de otros2. El proceso, que implica

CIDEAL. Cmara Lpez, L. y Caadas, J.R. Gestin orientada a resultados de desarrollo.

Madrid, 2011. Pg. 74.

21

22
igualmente la asignacin de recursos segn un modelo de presupuesto orientado a
resultados, se realiza a travs del dilogo de polticas y el establecimiento de un acuerdo
de cooperacin.

b) LA GESTIN DEL DESEMPEO

Los mecanismos y procedimientos de gestin del desempeo tienen como objeto
asegurar el compromiso de la organizacin en su conjunto con el logro de los resultados
definidos y marcados por sta, mediante una medicin contina y sistemtica de su nivel
de consecucin.
Desempeo puede definirse como el cumplimiento de un trabajo u obligacin
determinada en funcin de una obligacin o encomienda. Sin embargo, en el mbito de
la Gestin para Resultados, su significado se extendera al alcance efectivo de una serie
de logros y metas. En este sentido, el denominado desempeo organizativo indicara
la capacidad de una organizacin para conseguir en un tiempo determinado los
resultados propuestos y contemplara dos dimensiones; el desempeo estratgico y el
desempeo operativo.
El desempeo estratgico medira el logro de los resultados o propsitos de la
organizacin.
El desempeo operativo analizara el cumplimiento de procesos y actividades.
La medicin del desempeo en cada dimensin proporcionara, adems, distintos
productos y la informacin necesaria para facilitar el aprendizaje, la rendicin de cuentas
y la correccin de posibles desviaciones y deficiencias de la estrategia.

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Basado en CIDEAL. Cmara Lpez, L. y Caadas, JR. Gestin orientada a resultados

de desarrollo. Madrid, 2011.
Revisin, seguimiento e informacin sobre los avances obtenidos en la consecucin
de las metas propuestas, tanto comunes como especficas, mediante la disposicin de
un sistema de indicadores
Establecimiento, en su caso, de gratificaciones e incentivos
Elaboracin de propuestas y planes de mejora
Para la valoracin del desempeo, tanto estratgico como operativo, debe establecerse
un sistema de monitoreo basado en indicadores vinculados a las actividades, metas y
resultados planificados en todos los niveles de la organizacin, que contemple la
recogida, anlisis y comunicacin de informacin relevante sobre su nivel de
consecucin. La generacin de este tipo de informacin es bsica a la hora de

23

24
determinar los progresos efectivos de la estrategia y los niveles de xito o fracaso de la
misma, adoptando en su caso las oportunas medidas correctoras.
Igualmente, la gestin del desempeo deber contribuir a la optimizacin del trabajo
individual y colectivo, frecuentemente a travs de la implantacin de un sistema de
incentivos, y a la mejora en la rendicin de cuentas tanto interna como externa.

c) LA PARTICIPACIN
La Gestin para Resultados precisa, para ser efectiva, de un alto nivel de participacin
en todas las fases de la estrategia, desde el diseo hasta la evaluacin. Esta
participacin es esencial para dotarla de legitimidad, enfocndola hacia las expectativas
reales de socios y destinatarios a la vez que se potencia su compromiso e implicacin.
Al conjunto de actores que influyen de una u otra manera en una organizacin se les
denomina grupos de inters, (socios, financiadores, destinatarios, clientes,
contrapartes, etc.), cada uno de ellos con sus propias demandas, (stakeholders en
ingls). Una organizacin tendr mayor o menor xito en funcin de su capacidad para
responder de forma adecuada a las expectativas de sus grupos de inters. Para ello
deber, en primer lugar, identificarlos realizando un mapeo y categorizacin de los
mismos, delimitar sus expectativas y la capacidad de respuesta de la organizacin y
establecer mecanismos de participacin y rendicin de cuentas.
Los procesos participativos deben integrar la visin de los grupos de inters,
estableciendo consensos tanto sobre los problemas a resolver como en cuanto a las
respuestas y soluciones a los mismos, siendo clave la definicin conjunta de resultados
y objetivos para procurar su apropiacin por parte de los destinatarios y, en definitiva, el
xito o fracaso de la estrategia.

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25
La satisfaccin de los diferentes grupos de inters con las respuestas que una
organizacin proporciona a sus demandas es especialmente relevante para estimar su
desempeo y debe ser, por tanto, objeto de seguimiento y valoracin peridica.

d) APRENDIZAJE Y MEJORA
Podemos definir el aprendizaje organizacional como el proceso dinmico de creacin
de conocimiento que se origina en el seno de una organizacin a travs de los individuos
que la integran y los grupos que ellos conforman, dirigido a la generacin y desarrollo
de competencias que permitan a la organizacin mejorar su actuacin y resultados.
Dicho conocimiento ha de ser incorporado de forma sistemtica a los procesos de toma
de decisiones y debe estar basado en datos y evidencias fiables. stas pueden ser de
dos tipos; cuantitativas, obtenidas generalmente mediante sistemas formalizados de
recogida de informacin, (estadsticas), y cualitativas, basadas en procedimientos ms
informales, (experiencia, prcticas cotidianas, opiniones y expectativas de los grupos de
inters, etc.). Sea de uno u otro tipo, la informacin que sustenta el aprendizaje de toda
organizacin se genera fundamentalmente mediante la medicin del desempeo.
No obstante, la obtencin de informacin precisa y relevante no basta, por s misma,
para generar conocimiento y aprendizaje.
Es igualmente necesario articular procedimientos para que esa informacin se integre
eficazmente en los procesos decisorios de la organizacin a todos los niveles, tanto
estratgicos como operativos. La obtencin de informacin vlida y actualizada a travs
de sistemas de medicin y su correcto tratamiento, de forma accesible y transparente,
para procurar el aprendizaje continuo y la mejora de la organizacin es un componente
esencial en una Gestin para Resultados.

25

26
Desde la perspectiva del aprendizaje, ste puede orientar la ejecucin de intervenciones
corrigiendo errores y/o adaptndola a cambios surgidos en la realidad e, igualmente,
cuestionar una estrategia en su conjunto, proporcionando elementos para su
transformacin y mejora. El monitoreo y la evaluacin seran los instrumentos
fundamentales que generaran la informacin necesaria para abordar, respectivamente,
uno u otro proceso.

26

27

CAPITULO III: LA GPR EN LA ADMINISTRACIN

PBLICA
3.1.

QU ES LA GESTIN PUBLICA MODERNA Y EFECTIVA?

La gestin pblica moderna es una gestin orientada a resultados al servicio del

ciudadano. Esto es una gestin en la que funcionarios pblicos calificados y motivados
se preocupan-en el marco de polticas pblicas de Estado, nacionales, regionales y
locales, segn las competencias que corresponden a cada nivel de gobierno- por
entender las necesidades de los ciudadanos y organizan tanto los procesos de
produccin o actividades (como conjunto de acciones que transforman los insumos en
productos en la cadena de valor3) como los de soporte (los sistemas administrativos),
con el fin de trasformar los insumos en productos (seguridad jurdica, normas,
regulaciones, bienes o servicios pblicos) que arrojen como resultado la mayor
satisfaccin de los ciudadanos, garantizando sus derechos y al menor costo posible.
Una gestin pblica orientada a resultados efectiva se alcanzar cuando las entidades
estn en capacidad de:
I. Establecer objetivos claros y articulados, a nivel sectorial as como territorial (nacional,
regional y local), expresados en metas de produccin (cantidades de servicios de una

20 Este concepto es usados desde algunas dcadas a nivel internacional, con adaptaciones,
tanto por el sector privado como por el sector pblico siendo Michael Porter en su obra
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985) quien lo
popularizara en el sector privado y luego, a partir de estudios como Creando Valor Pblico
(1998) de Mark Moore as como de propuestas de organismos multilaterales como el Banco
Interamericano de Desarrollo y el Banco Mundial ente otros este concepto se fue adaptando al
mbito pblico. Como se explicar ms adelante, en el Per este enfoque logra un alcance
nacional a partir del 2007 con las propuestas de presupuesto por resultados, impulsadas por el
Ministerio de Economa y Finanzas.

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determinada calidad) que brindarn como resultado un mayor nivel de satisfaccin al
ciudadano.
II. Reasignar los recursos presupuestales para maximizar los niveles de producto y
resultados esperados. Es decir, formular el presupuesto en funcin de los objetivos
establecidos en los planes.
III. Desarrollar y optimizar los procesos de produccin o trabajo (la cadena de valor) y
los de soporte (que alimentan a los anteriores), con el fin de alcanzar los niveles de
produccin de bienes y servicios pblicos de calidad esperados por la poblacin, con la
mayor eficacia y eficiencia posibles en el uso de los recursos.
IV. Reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional y local, las competencias y
funciones contenidas en la estructura funcional actual adecundolos a una organizacin
basada en procesos de la cadena de valor.
V. Establecer un sistema de indicadores de desempeo y resultados que le permitan
monitorear y evaluar si los insumos se estn transformando en los productos cuyos
resultados son los que los ciudadanos demandan, y si estn aplicando los procesos ms
eficaces y eficientes. La informacin que provea el monitoreo y desempeo deber
capitalizarse en un sistema de Gestin del Conocimiento que permita establecer
procesos de Cambio Cultural o de Mejora Continua de la Calidad, sobre la base de las
mejores prcticas internacionales (benchmark) y nacionales, y a travs de la
sistematizacin y el almacenamiento de la informacin relativa a los estndares de
trabajo que mejor funcionaron o los procesos ms eficaces y eficientes, de los formatos
ms amigables, los trminos de referencia o el alcance de los proyectos, los contratos
ms seguros, los precios y costos pactados, los perfiles profesionales que mejor se

28

29
desempearon, las empresas consultoras con las que se trabaj y una evaluacin de
su desempeo y otros aspectos recogidos durante la gestin.

3.2.

CMO ALCANZAR UNA GESTIN PUBLICA MODERNA BASADA

EN GPR?
Asimismo, para lograr una gestin pblica moderna orientada a resultados, las
entidades deben:
I. Desarrollar canales para lograr mayor transparencia, accesibilidad y participacin de
todos los ciudadanos y rendicin de cuentas por el Estado;
II. Desarrollar y emplear intensivamente tecnologas de informacin y comunicacin
(TIC) que permitan acercar los servicios del Estado a los ciudadanos y empresas, y
optimizar los procesos de todos y cada uno de los organismos que conforman la
Administracin Pblica;
III. Coordinar y cooperar entre s, a fin de articular y complementar objetivos, acciones,
recursos y capacidades institucionales en funcin de maximizar el rendimiento de dichos
recursos y capacidades y a travs de estos, el desempeo y los servicios del Estado a
favor de los ciudadanos; y finalmente;
IV. Fomentar un cambio cultural en las instituciones pblicas que permita sostener el
esfuerzo de modernizacin, el cual deber partir por entender la necesidad de cambiar
la gestin pblica hacia una gestin por resultados. En ese sentido, la gestin del cambio
constituye el motor que har posible sostener este salto de una gestin centrada en s
misma a una que enfoque su accionar en el ciudadano.

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Ahora bien, el modelo de gestin orientada a resultados es un proceso sustentado en
cinco componentes, los cuales posteriormente, servirn de pilares para la propuesta
central de la poltica de modernizacin de la gestin pblica.

3.3.

COMPONENTES

DE LA

GESTIN PBLICA

ORIENTADA A

RESULTADOS
a) PLANEAMIENTO DE ESTADO: POLTICAS DE ESTADO Y DE GOBIERNO
Las Polticas Pblicas son diseos que sustentan la accin pblica. Basadas en polticas
nacionales del Estado, los gobiernos de turno, establecen prioridades de gobierno claras
y pertinentes, tomando en cuenta tambin las demandas y necesidades de la poblacin,
que luego las entidades pblicas expresarn en objetivos, metas y los respectivos
procesos que los convertirn en productos institucionales: regulaciones, procedimientos
administrativos, bienes y servicios pblicos, todos los cuales tendrn un impacto positivo
en el ciudadano, dados determinados recursos disponibles.
En un Estado unitario y descentralizado, las Polticas Pblicas son las que permiten
integrar y dar coherencia a la intervencin del Estado al servicio del ciudadano, a travs
de los objetivos establecidos en los Planes Gubernamentales4, los Sectoriales, as como
en los Planes Regionales y Locales de Desarrollo Concertado, y en los Planes
Estratgicos y Operativos de todas y cada una las entidades del sector pblico en los
tres niveles de gobierno. De ese modo, el Estado busca actuar como un todo coherente
y articulado con el propsito de servir mejor al ciudadano, brindndole un nivel de
satisfaccin mayor al que este obtendra si cada entidad lo atendiera de manera
individual y en forma desarticulada.

Que se encuentran contenidos en el Plan Bicentenario El Per hacia el 2021 y en los

compromisos del Acuerdo Nacional.
4

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b) PLANEAMIENTO ESTRATGICO
El Planeamiento Estratgico parte de considerar las prioridades del pas y de sus
mbitos de gobierno (central, regional, local). Es adems, un proceso en el que cada
institucin, adems de considerar los compromisos polticos y los mandatos de los
planes gubernamentales, reflexionan rigurosamente sobre los temas del entorno: i.
sobre las oportunidades o sobre la justificacin de una necesaria intervencin del
Estado, as como sobre los riesgos de un inadecuado accionar del sector pblico; ii.
sobre el entorno macro econmico, legal, poltico e institucional; iii) sobre las demandas
que establecen los ciudadanos a los que tienen que atender; iv. sobre las formas en que
la sociedad se organiza para resolver esas demandas ciudadanas; y, v. sobre la forma
como el Estado ha venido satisfaciendo esas necesidades, mediante qu polticas, qu
estrategias, a travs de qu agencias involucradas, qu resultados e impactos ha
logrado y qu lecciones ha sacado del pasado.
Producto de ese proceso, el Plan Estratgico debe contener tanto los objetivos
gubernamentales como los objetivos generales de la entidad, que se expresan como los
resultados que sta espera alcanzar en relacin a la demanda ciudadana.
Para llevar esto a la prctica, los objetivos generales del Plan Estratgico deben
reflejarse en los Planes Operativos, que contienen objetivos ms especficos y metas
claras de cantidad y calidad de produccin de bienes o servicios que permitirn articular
el presupuesto o programas presupuestales y as satisfacer las demandas ciudadanas
de la manera ms eficaz y eficiente.

c) PRESUPUESTO PARA RESULTADOS

Un Estado moderno al servicio del ciudadano, adems de objetivos claros, requiere que
sus presupuestos sean asignados tambin con orientacin a resultados, es decir, en

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funcin a los productos que los ciudadanos esperan recibir para satisfacer sus
demandas. Sobre todo considerando que los recursos son escasos, lo cual obliga a
priorizar. En ese proceso la transparencia y rendicin de cuentas son sumamente
importantes en los procesos de asignacin y evaluacin del destino de los recursos.
De ese modo, se contribuir con una gestin orientada a resultados y se podr aspirar
a dar un gran cambio en la gestin pblica, de una gestin que se mira a s misma,
supeditada al proceso presupuestario, inercial, a una gestin para la obtencin de
resultados para el ciudadano. Ello facilitar el cierre de brechas de calidad y cobertura
de infraestructura y servicios pblicos, con mayor eficiencia econmica, manteniendo el
equilibrio fiscal y fortaleciendo la articulacin de todas las entidades pblicas en el
territorio nacional.
En el pas el proceso ha sido impulsado por el Ministerio de Economa y Finanzas desde
el 2007 a travs de los Programas Presupuestales, con los cuales se busca contribuir
a una mayor eficiencia y eficacia del gasto pblico a travs de una completa vinculacin
entre los recursos pblicos asignados y los productos y resultados propuestos para
favorecer a la poblacin5
La aplicacin de esta estrategia requiere avanzar en el cumplimiento de lo siguiente6:
1. Entidades verdaderamente comprometidas con alcanzar sus resultados propuestos;
el logro de lo que llamamos la apropiacin;
2. Declaracin explcita sobre la responsabilidad en el logro de resultados y productos
que posibilite la rendicin de cuentas;

En camino de un presupuesto por resultados (PPR): una nota sobre los avances recientes en
la programacin presupuestaria MEF 2012.
6 Ibid.
5

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33
3. Produccin de informacin de resultados, productos y costos de insumos;
4. Hacer uso de la informacin generada en el proceso de toma de decisiones de
asignacin presupuestaria, y hacerlo con transparencia hacia las entidades y los
ciudadanos.
Como se aprecia, la propuesta de los Programas Presupuestales se enmarca
claramente con la gestin por resultados y usa tambin el enfoque de cadena de valor.
De acuerdo con esta propuesta, la cadena de valor debe ser interpretada la siguiente
manera:

Concepto y orientacin7

Anexo 1 Definiciones bsicas para la identificacin y diseo de programas presupuestales de

la Directiva N 002-2012-EF/50.01 Directiva para los Programas Presupuestales en el marco de
la Programacin y Formulacin del Presupuesto del Sector Pblico para el ao fiscal 2013
7

33

34
d) GESTIN POR PROCESOS
Una gestin al servicio del ciudadano necesariamente deber cambiar el tradicional
modelo de organizacin funcional y migrar hacia una organizacin por procesos
contenidos en las cadenas de valor de cada entidad, que aseguren que los bienes y
servicios pblicos de su responsabilidad generen resultados e impactos positivos para
el ciudadano, dados los recursos disponibles. Los procesos son definidos como una
secuencia de actividades que trasforman una entrada o insumo (una solicitud de un bien
o un servicio) en una salida (la entrega del bien o el servicio), aadindole un valor en
cada etapa de la cadena (mejores condiciones de calidad/precio, rapidez, facilidad,
comodidad, entre otros).

Los procesos son de dos tipos. Por un lado, los que resultan directamente de la
produccin de un bien o servicio, denominados procesos clave de la cadena de valor
y por otro lado, los denominados de soporte, que sirven de manera transversal a todas
las actividades, tales como la administracin central, la gestin financiera, del personal,
la infraestructura, el equipamiento y la logstica, que en el sector pblico estn regulados

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por los Sistemas Administrativos nacionales aplicables a todas las entidades. En un
modelo de gestin por resultados, los dos tipos de procesos deben ser optimizados.
Las organizaciones modernas estudian rigurosamente cmo optimizar, formalizar y
automatizar cada uno de sus procesos internos, como parte de la cadena de valor. Los
recursos (insumos) esenciales para optimizar la cadena de valor son el personal
(conocimiento), la infraestructura (instalaciones), los equipos, las tcnicas y mtodos, y
las finanzas.

e) SERVICIO CIVIL MERITOCRTICO

La gestin de recursos humanos es un rea crtica en todo tipo de organizacin, puesto
que son personas las que definen los objetivos, formulan los planes y polticas, asignan
recursos y los gestionan a travs de procesos. En el sector privado, la gestin de
recursos humanos consiste en un sistema de empleo, en el que se trata de proveer y
administrar el personal idneo para cumplir los fines de la organizacin. En el sector
pblico, la gestin de personal implica dos dimensiones adicionales muy importantes:
en primer lugar, una diferente relacin entre agente (la entidad y su personal) y principal
(los ciudadanos), intermediada por autoridades polticas elegidas o designadas
(mandatarios) que constantemente deben re-legitimarse ante los ciudadanos
(mandantes)8;en segundo lugar, los servidores del Estado estn sometidos al escrutinio
pblico y deben ejercer sus responsabilidades con integridad y neutralidad, asegurando
adems como resultado el mayor valor pblico posible en beneficio de las personas, lo
que agrega complejidad a la definicin de sus perfiles y a la evaluacin de su
desempeo.

En el sector privado la relacin entre agente (la organizacin) y principal (los propietarios) es
ms clara.

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Por ello, son tres los atributos fundamentales del servidor pblico: (i) la responsabilidad
ante las autoridades democrticamente elegidas, como representantes de los
ciudadanos; (ii) la independencia poltica que deben tener respecto de los intereses
especficos de polticos y grupos de poder, dado que deben defender los intereses de
los ciudadanos y garantizar la neutralidad de la accin pblica; y (iii) la capacidad tcnica
para desarrollar polticas pblicas eficaces.
Cada uno de estos atributos es exigible en mayor o menor medida, dependiendo del tipo
de funcin y segn los servidores tengan una posicin ms o menos cercana a la
autoridad poltica de su entidad.
En muchos pases se han venido ejecutando durante las ltimas dcadas reformas del
servicio civil, con el objetivo de compatibilizar esas tres dimensiones. La tendencia
actual se dirige a buscar un mayor mrito y flexibilidad 9. Un mayor mrito significa
profesionalizacin y capacidad tcnica del servicio pblico, y la mayor flexibilidad se
relaciona con un servicio ms adaptable al entorno, y por lo tanto, con mayor capacidad
de responder a los cambios estratgicos de gobierno as como a las demandas y
expectativas de los ciudadanos. Los regmenes tradicionales de recursos humanos se
orientaron hacia la uniformidad y control central como proteccin frente a la
arbitrariedad, politizacin y bsqueda de rentas en la administracin pblica. Sin
embargo, se ha comprobado que estos sistemas usualmente no logran introducir mayor
meritocracia y hacen ms rgida la gestin de las personas. Una mayor rigidez no eleva
el cumplimiento ni reduce la corrupcin, pero s puede llevar a la ineficiencia y parlisis.
Se ha evidenciado la necesidad de la flexibilidad para dar espacio a los gestores para

Longo, Francisco: Mrito y Flexibilidad. 2004

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37
dirigir las organizaciones, adaptarse a los cambios y emprender prcticas innovadoras
en beneficio de los ciudadanos.
En ese sentido, la gestin de las personas en el sector pblico debe ser integral, de
manera que considere los tres atributos fundamentales del servidor pblico de manera
alineada y articulada con la estrategia institucional.

f) SEGUIMIENTO, EVALUACIN Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Un elemento imprescindible de la gestin por resultados es el proceso continuo de
recoleccin y anlisis de datos que tienen como objetivo el seguimiento y monitoreo de
los indicadores de insumo, proceso y producto, as como la evaluacin de los resultados
e impactos de las actividades, programas y proyectos desarrollados por una entidad,
con el propsito de mejorar o garantizar la provisin de productos o servicios a los
ciudadanos.
De esta forma se busca medir el desempeo de la institucin a travs del grado de
cumplimiento de sus metas de asignacin de los recursos, en funcin de las prioridades
establecidas a nivel funcional y territorial en sus planes estratgico, operativo y
presupuesto. En tal sentido, se busca medir, con transparencia, la eficacia en el
cumplimiento de los objetivos, la eficiencia en el uso de recursos y la calidad o el grado
de satisfaccin percibida por los ciudadanos atendidos.
Esta informacin finalmente debe generar el conocimiento adecuado para la mejora
continua de la calidad de la accin del Estado en el servicio al ciudadano.
La gestin del conocimiento es una disciplina emergente que tiene como objetivo
generar, compartir y utilizar el conocimiento tcito (know-how) y explcito (formal)
existente en un determinado colectivo u organizacin, para dar respuestas a las
necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo. El objetivo es

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38
administrar conocimiento y los aprendizajes organizacionales para mejorar el
funcionamiento de las entidades, tomando en cuenta buenas prcticas propias o de
terceros para retroalimentar el diseo e implementacin de sus estrategias de accin y
asegurar as resultados positivos y relevantes.
Cuando la gestin del conocimiento se implementa formalmente en el sector pblico, los
sistemas se vuelven cada vez ms interconectados, los procesos se hacen ms visibles
y dinmicos, se pueden optimizar los recursos y mejora la transparencia en el manejo
de los asuntos pblicos.

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CONCLUSIONES
1. En su evolucin, la GPR ha conseguido superar los lmites de la evaluacin
meramente econmica financiera para incorporar la medicin del logro de objetivos
estratgicos que muchas veces involucran elementos intangibles. El principal aporte
que esto hace a las organizaciones privadas es el vertebrar en una estrategia la
misin de la organizacin con sus prioridades de gestin (que en general se expresan
en la visin).
2. Sin embargo, en la Administracin Pblica la GPR es ms que eso ya que asume un
compromiso adicional. La estrategia debe cumplir con un doble compromiso, no solo
articular las acciones y prioridades cotidianas con la misin de la organizacin sino
tambin con los lineamientos de gobierno.
3. Es que la GPR representa un compromiso programtico. No activa reformas
administrativas que tienen identidad por si mismas sino cambios organizativos que
se derivan de polticas de gobierno.
4. La piedra angular del desarrollo de la GPR en la Administracin Pblica la constituyen
los Lineamientos Generales de Poltica.
5. Solo se puede involucrar a la Administracin Central cuando existen lineamientos
generales de gobierno.
6. Adems, en la Administracin Pblica la implementacin de la GPR involucra
cuidados particulares que tienen que ver con ciertas rigideces a las cuales el sector
privado est menos expuesto.
7. Por ese motivo, se han desarrollado diversas herramientas que facilitan y viabilizan
su implementacin como la carta compromiso, los acuerdos programa y los
compromisos de gestin.

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8. Estos desarrollos no son necesarios en organizaciones privadas donde aunque hace
falta un construccin participativa, no se requiere formalizar cada instancia de
compromiso de la misma manera que en el Estado
9. El desarrollo de la GPR en la Administracin Pblica viene evolucionando en los
ltimos aos. Un primer paso lo constituy la incorporacin de presupuestos por
programas. Otro avance lo constituy la orientacin de los servicios pblicos al
cliente. Pero hay un giro paradigmtico o al menos una integracin del enfoque en la
medida que se recupera el papel central de la poltica pblica y se asume al
ciudadano (ms que al cliente) como centro. Incluso, los avances de Norton y Kaplan
tampoco resultan suficientes.
10.

Estos autores contemplan al sector pblico en sus desarrollos pero continan

con la inercia del enfoque del Estado empresario. En los casos por ellos analizados
se incluyen empresas pblicas pero no a la administracin central integrada por
ministerios.
11.

Las construcciones que impulsa la GPR pueden seguir diferente orden y avanzar

o no en forma simultnea. As, por ejemplo, en un lugar se puede optar por incorporar
la medicin del desempeo e incentivos a los agentes antes o en forma simultnea
a la evaluacin de resultados de las unidades organizativas. Por otro lado, es posible
avanzar primero a en el acuerdo programa y solo una vez avanzado este
desagregarlo en compromisos de gestin con las Direcciones. Sin embargo, esto
involucra riesgos de crear cuellos de botella a nivel de la autoridad ministerial quien
resultara comprometida con el nivel central sin contar con herramientas slidas para
el logro de los resultados acordados.

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BIBLIOGRAFA
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