Monitoreo y Control de Proyectos PDF

CAPTULO 4
CAPTULO 4. MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS
Monitoreo y control de
proyectos
Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y del Instituto Interamericano para el Desarrollo
Econmico y Social (INDES). Cualquier reproduccin parcial o total de este documento debe ser informada a: BID-INDES@iadb.org
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INTRODUCCIN AL CAPTULO
El captulo cuatro introduce algunas de las herramientas para el monitoreo y

control de los proyectos, que incluyen la matriz de planificacin, el plan de
ejecucin del proyecto (PEP), el plan operativo anual (POA) y las tcnicas del
valor ganado.
Este captulo se estructura en dos unidades de aprendizaje. La primera se

enfoca en el desarrollo y el anlisis de la matriz de planificacin y en la
presentacin del PEP y el POA; la segunda unidad se centra en el desarrollo
del valor ganado como un instrumento de monitoreo y control del proyecto.
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OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Aplicar las herramientas para el monitoreo y control de la gestin del

proyecto.
Preguntas orientadoras de aprendizaje
Cules son las caractersticas del PEP y el POA? Cmo deben

desarrollarse estos planes para que muestren informacin de
calidad?
De qu manera se puede determinar el desempeo del proyecto?
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Unidad 1. El plan de ejecucin del proyecto
Objetivos de aprendizaje
Identificar los procesos para el desarrollo de una matriz de planificacin.

Conocer el contenido y la aplicacin de un plan de ejecucin del proyecto (PEP) y un
plan operativo anual (POA).
I.1. La matriz de planificacin
A lo largo del curso, se presentaron siete herramientas que conforman la base de los planes
del proyecto. La matriz de planificacin es el instrumento que consolida la informacin de esas
siete herramientas en un formato que facilita su aplicacin. Se trata de un dispositivo de
monitoreo operativo que utiliza el equipo del proyecto y sirve de insumo para preparar y
actualizar el PEP y el POA. Esta matriz est diseada a partir de las necesidades del gerente y
del equipo del proyecto y su funcin ms importante es facilitar la gestin y el monitoreo y
control del proyecto.
Al consolidar la informacin en una sola matriz, se simplifica el anlisis de los componentes del
proyecto y, en especial, se hace posible reconocer la estrecha relacin de dependencia entre
ellos. El uso de la matriz mejora la comprensin de los objetivos del proyecto al permitir
visualizar las relaciones de los resultados con los costos, los tiempos, los riesgos, las
responsabilidades, etctera.
El objetivo de la matriz es mostrar de manera muy simple la informacin del plan de ejecucin
del proyecto, sin importar lo grande o complicado que sea, ya que una matriz puede expresar
los elementos esenciales de la planificacin y permite monitorear el proyecto sin perderse en
los detalles. La matriz sirve tambin como un instrumento de comunicacin con otros
interesados (stakeholders) porque presenta la informacin de una forma fcil de comprender.
Esencialmente, la matriz es un instrumento diseado para que los gerentes de proyecto
puedan lograr una gestin exitosa.
Cada proyecto es diferente y las necesidades de informacin son tambin distintas. El cuadro
IV.1 muestra un ejemplo en el que se detallan los elementos que una matriz de planificacin
puede contener.
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Cuadro IV.1. Matriz de planificacin
Fuente: Elaboracin propia.
Los pasos para la creacin de la matriz de planificacin se desarrollan en los siguientes

apartados e incluyen las entradas o insumos, las tcnicas y los productos (grfico IV.1).
Grfico IV.1. Proceso para el desarrollo de la matriz de planificacin
Fuente: Adaptacin de SIPOC Diagram, Six Sigma.
I.2. Entradas
Estructura desglosada del trabajo (EDT): presenta el detalle del alcance total del
proyecto.
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Cronograma: indica los tiempos de duracin de las actividades del proyecto.
Costos: aporta informacin sobre el presupuesto del proyecto.
Matriz de adquisiciones.
Matriz de riesgos.
Matriz de comunicaciones.
Matriz de responsabilidades.
I.3. Tcnicas
La creacin de la matriz requiere un trabajo conjunto. El gerente del proyecto y el equipo

revisan la informacin del proyecto e inician la creacin del contenido de la matriz. Este
instrumento resume en un formato simple la informacin ms importante del proyecto para
que el equipo pueda monitorearlo y controlarlo sin tener que recurrir a todos los planes y
documentos del proyecto. La matriz utiliza una hoja de clculo para facilitar el manejo de la
informacin y para reordenar y clasificar los datos.
El contenido de la matriz de planificacin incluye los siguientes elementos:
Componente del proyecto.

Productos del proyecto.
Paso 1: alcance, es decir, los productos del proyecto.
Paso 2: tiempo (incluye la duracin y la fecha de entrega del resultado).
Paso 3: costo de los productos.
Paso 4: adquisiciones y montos asignados para tal fin.
Paso 5: riesgos (incluye el ndice de probabilidad e impacto y la respuesta al riesgo).
Paso 6: comunicaciones asociadas con el resultado o el componente.
Paso 7: responsables de los productos.
I.4. Salidas
El proyecto cuenta con una matriz de planificacin, que es la base para que el gerente pueda
realizar el seguimiento acerca del avance del proyecto y determinar si las actividades estn
siendo cumplidas segn lo pautado.
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El equipo del proyecto usa la matriz como una gua para dar inicio a las actividades
programadas para el perodo ya que vincula cada resultado con un responsable de su
ejecucin. Adems, se emplea regularmente en las reuniones del equipo del proyecto, en las
que cada integrante reporta sobre el avance de las actividades que estn programadas para el
perodo correspondiente. La matriz debe ser actualizada cada vez que existan cambios o
modificaciones aprobadas.
I.5. Plan de ejecucin del proyecto
En la gestin de proyectos, una de las prcticas ms frecuente es la creacin de un plan de

ejecucin que abarca los aos de duracin del proyecto con el fin de tener una mejor
comprensin de sus resultados. Este plan es comnmente llamado plan de ejecucin del
proyecto (PEP). Como parte del PEP, tambin se elabora un plan operativo anual (POA), de
acuerdo con el perodo seleccionado.
Organizaciones como la Unin Europea, el Banco Mundial, el Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y otras agencias de
desarrollo utilizan este tipo de enfoque en la planificacin de los proyectos y los programas de
desarrollo. El resultado es un plan que presenta los principales resultados, tareas, indicadores,
riesgos y clusulas para permitir una estrecha vigilancia y una supervisin de la ejecucin del
proyecto. Dado que un PEP de varios aos de duracin puede ser demasiado amplio si se baja
mucho al detalle, se requiere dividir o desglosar el PEP en partes menores, que faciliten el
monitoreo y control. Esto se realiza mediante los planes operativos anuales, que permiten
establecer los objetivos y los plazos dentro de un perodo de doce meses. La revisin de los
resultados al final del ao sirve de base para preparar el siguiente ao de operacin. Por lo
general, realizar la revisin y la evaluacin una vez en el ao no es una buena prctica, por lo
que se plantea como mejor opcin hacerlo en forma peridica (mnimo trimestral). Sin
embargo, determinar la mejor frecuencia para realizar la revisin, la evaluacin y el ajuste
depende de la complejidad del proyecto, la estrategia de planificacin, la importancia de los
recursos, el costo y las personas disponibles para hacerlo.
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Plan de ejecucin del proyecto
El PEP contiene, principalmente, los objetivos y los resultados que el proyecto debe cumplir
durante su duracin total. Como su nombre lo indica, puede abarcar varios aos de ejecucin
del proyecto. El plan presenta el detalle de las herramientas e incluye la informacin necesaria
sobre los objetivos, costos y tiempos para completar el proyecto. El PEP constituye un marco
de referencia para formular los planes operativos anuales y es la herramienta que sirve para
hacer el seguimiento total del proyecto.
Plan operativo anual
El POA se construye con la informacin organizada en el PEP y presenta de manera detallada

las actividades programadas para un perodo de doce meses. El nivel de detalle del POA
permite que el control y el monitoreo sean ms precisos, lo que facilita la implementacin de
acciones correctivas. La suma de todos los POA del proyecto resulta en el PEP. Una de las
utilidades fundamentales de establecer un plan operativo anual radica en que es posible
realizar un seguimiento exhaustivo de este con la finalidad de evitar desviaciones en los
objetivos del proyecto. El nivel de detalle del POA permite ver las pequeas desviaciones que
ocurren en perodos cortos y ayuda a identificar con mayor precisin las actividades que
afectadas para poder hacer los cambios necesarios para reducir las variaciones. El POA es la
base para que los grupos o las personas con responsabilidades de supervisin realicen el
seguimiento y la evaluacin del proyecto y debe considerarse una herramienta auxiliar y til
para ayudar a su implementacin. Adems de permitir el monitoreo del proyecto dentro de un
perodo de doce meses, el POA tambin refleja el tiempo de los ciclos de la planificacin
presupuestaria de las organizaciones que implementan el proyecto. Por lo tanto, permite
hacer un seguimiento del desempeo del proyecto basndose en las metas establecidas para
los doce meses de ejecucin. El monitoreo y control incluye la entrega de resultados, el
cumplimento de las actividades del plan de adquisiciones, las actividades del plan de
respuestas a los riesgos y las comunicaciones con los interesados (stakeholders).
El POA abarca los mismos aspectos que un PEP los objetivos, los costos y los tiempos para
completar el proyecto, pero los desarrolla con un mayor nivel de detalle.
Como se mencion anteriormente, el plan operativo anual permite la definicin detallada de

las acciones o las tareas necesarias para lograr los resultados esperados para el ao en el plazo
previsto, y es un instrumento clave para el control y monitoreo del proyecto. Por lo tanto, no
debe ser visto como otra herramienta de control, sino como un instrumento para ayudar en
la toma de decisiones durante la ejecucin del proyecto.
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Relacin entre el PEP y el POA
Entre el PEP y el POA existe una relacin dinmica de planificacin constante durante la vida
del proyecto. Tanto el PEP como el POA deben ser actualizados peridicamente a medida que
la informacin cambia. El PEP es la base para desarrollar el POA, pero ambos estn
estrechamente ligados y no deben ser tratados como planes independientes. El POA presenta
la misma informacin que el PEP, pero limitado a un ao de operaciones y con mayor detalle
sobre las actividades del proyecto.
El POA no debe ser un ejercicio que ocurre al final de un ao, sino una prctica de planificacin
continua. El POA no es solo un instrumento para reportar las actividades planificadas para un
ao; el gerente del proyecto debe usarlo como una herramienta tctica que le permita dirigir
el proyecto y realizar los ajustes necesarios cuando existan desviaciones.
El valor de un POA actualizado est en que se puede planificar y volver a planificar las
actividades, las tcticas y los mtodos en funcin de las experiencias, los cambios y las
condiciones del entorno del proyecto. En otras palabras, la revisin del POA se debe hacer con
ms frecuencia que una vez al ao y sus cambios son la base para modificar, ajustar y realizar
cambios en el PEP. Para proyectos multianuales, el gerente deber tener un POA actualizado,
como mnimo, cada tres meses. El grfico IV.2 muestra la relacin del POA con el PEP no como
un ejercicio anual, sino como una vista que muestra en ms detalle las actividades de un
proyecto dentro de un plazo de 12 meses.
Grfico IV.2. Relacin del PEP con el POA
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I.6. Relacin con la planificacin orientada a resultados
La gestin de proyectos es uno de los componentes de la gestin para resultados en el

desarrollo, cuyo objetivo es habilitar a las organizaciones pblicas para que logren los
resultados consignados en los objetivos de desarrollo del pas. Un claro ejemplo de esta
relacin se ve en el Sistema de Evaluacin PRODEV8 (SEP) del BID, que utiliza cinco pilares del
ciclo de gestin para hacer un diagnstico de las capacidades institucionales. Este sistema
examina los elementos indispensables para que el proceso de creacin del valor pblico est
orientado hacia los resultados. El grfico IV.3 muestra los ndices en cada uno de los pilares del
SEP en la regin.
Grfico IV. 3. ndice de GpRD, segn pilar de gestin
Fuente: Garca Lpez, Roberto y Mauricio Garca Moreno (2010) La gestin para resultados en el desarrollo: Avances
y desafos en Amrica Latina y el Caribe. Washington, D.C.: BID.
Los ndices de gestin de programas y proyectos muestran un promedio de 1,9 puntos sobre
un valor total de 5 puntos.
Los datos de la regin en general muestran que el indicador del pilar de gestin de proyectos
est por debajo de lo esperado y que solo dos pases tienen puntajes mayores que 3.
El grfico IV.4 muestra los datos de la regin.
8
Programa para la Implementacin del Pilar Externo del Plan de Accin a Mediano Plazo para la Efectividad en el Desarrollo.
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Grfico IV.4. ndice de gestin de programas y proyectos
Fuente: Garca Lpez, Roberto y Mauricio Garca Moreno (2010) La gestin para resultados en el desarrollo: Avances
y desafos en Amrica Latina y el Caribe. Washington, D.C.: BID.
Desde una perspectiva de gestin por resultados del desarrollo, la gestin de proyectos
requiere que las entidades ejecutoras cuenten con planes alineados con las estrategias
nacionales, con metas plurianuales y anuales para cumplir dichos objetivos y con la
designacin de los funcionarios responsables de cumplirlas.
Una buena gestin de proyectos es un factor esencial para que un pas pueda lograr sus metas
de desarrollo. Contar con herramientas que facilitan la planificacin del proyecto es un paso
hacia adelante en la mejora de la gestin de los proyectos de desarrollo. En general, un
proyecto que cuenta con planes completos y actualizados puede incrementar sus
probabilidades de xito.
Los beneficios de una gestin de proyectos basada en resultados son los siguientes:
Proporciona la capacidad para adaptarse al cambio y manejar dicho cambio.

Permite que todos los miembros de la organizacin conozcan su responsabilidad.
Mejora la coordinacin entre los diferentes recursos internos y externos de la
organizacin.
Optimiza la comunicacin con los interesados (stakeholders).
Posibilita definir las prioridades entre las distintas acciones pendientes.
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Permite identificar los riesgos y los problemas en una fase temprana y posibilita que se
diseen acciones correctivas a tiempo.
Asegura la calidad ya que entrega resultados acordes con los requisitos y adecuados al
uso.
Contar con planes es solo el primer paso de una gestin de proyectos, pero es importante para
poder implementar las acciones que permitirn conseguir los resultados que los pases
necesitan para lograr sus metas de desarrollo.
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Sntesis de la unidad
La matriz de planificacin es un resumen de las siete herramientas de planificacin que sirve
de insumo para el PEP y el POA y, a su vez, es la base para hacer un monitoreo y control del
proyecto desde el enfoque de la gerencia del proyecto. Su utilidad reside en que permite que
el gerente y el equipo utilicen la informacin para iniciar las acciones planificadas y lograr un
mejor control del proyecto.
El PEP es un documento que puede incluir varios o todos los aos de duracin de un proyecto.
El tiempo que abarca es su principal caracterstica ya que es una de las pocas herramientas que
permiten una visin global del proyecto. Muestra solamente y de manera sencilla los aspectos
de desempeo ms importantes, tales como los objetivos, los costos y los tiempos (de los
cuales se puede perder perspectiva fcilmente si solo se dispone de una visin anual).
El desarrollo del PEP depende de contar con informacin completa sobre el alcance, los
objetivos, el cronograma, el presupuesto, los riesgos, las adquisiciones y las responsabilidades
del proyecto. El POA requiere, a su vez, que esta informacin sea completa para poder
desglosar con mayor detalle las actividades para un perodo de 12 meses. El POA se utiliza
como herramienta para monitorear y controlar el cumplimiento de las actividades planificadas.
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Unidad 2. Gestin del valor ganado
Objetivos de aprendizaje
Identificar los insumos necesarios para identificar y cuantificar el valor ganado de un

proyecto.
Comprender los productos del anlisis del valor ganado para evaluar el desempeo del
proyecto.
II.1. Gestin del valor ganado (VG)
La gestin del valor ganado (Earned Value Management) permite controlar la ejecucin de un
proyecto a travs de su alcance, cronograma y recursos, lo que posibilita medir de una manera
simple el desempeo del proyecto con base en lo planificado. La gestin del valor ganado
compara el trabajo planificado con lo que realmente se ha completado para determinar si los
costos, los tiempos y las tareas realizadas se estn cumpliendo de acuerdo con lo estipulado.
El trmino valor ganado proviene del concepto de que cada entregable y/o producto del
proyecto tiene un costo asociado que solo se puede imputar al proyecto en el momento de su
entrega. Es decir, si un proyecto tiene que entregar 10 viviendas por mes y cada una de ellas
cuesta $50.000, solo en el momento de entregar la vivienda completa, el proyecto puede
contabilizar la creacin de valor por $50.000, independientemente de si cost ms o menos de
lo planificado. El proyecto no puede contabilizar materiales, servicios o viviendas a medio
completar como parte del valor ganado ya que estos elementos no son el entregable y/o
producto, sino insumos que se utilizan para crearlo. De esta manera, el VG utiliza una medida
que est libre de interpretaciones ya que computa solo los entregables y/o productos
completados en un cien por ciento y no parcialmente completos.
II.2. Entradas
Los insumos requeridos para desarrollar la gestin del valor ganado son los siguientes:
Cronograma del proyecto.

Informacin contable sobre los gastos a la fecha del anlisis.
Informacin sobre los entregables y/o productos completados del proyecto.
Presupuesto del proyecto.
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II.3. Tcnicas
La tcnica de gestin del valor ganado usa datos del proyecto para comparar el trabajo
planificado y el completado en un momento dado. El resultado es una medida que indica cul
es el valor del avance a la fecha y cunto resta para completar el proyecto. Con esta tcnica se
pueden estimar el tiempo y el presupuesto que an se necesitan para completar el proyecto si
se mantienen las condiciones con las que este se elabor. La tcnica del valor ganado como
sistema de control requiere el uso de tres dimensiones:
Costo Real (AC/Actual Cost): es el costo total en el que el proyecto ha incurrido hasta
la fecha para obtener el valor ganado y que se obtiene del sistema contable del
proyecto.
Valor Planificado (PV/Planned Value): es el presupuesto autorizado que se ha
asignado al trabajo programado a la fecha.
Valor Ganado (EV/Earned Value): es el costo presupuestado del trabajo realizado a la
fecha.
Estas tres dimensiones se utilizan para calcular y obtener los valores de las variaciones del
costo, del cronograma y del desempeo del proyecto para poder establecer si se estn
llevando a cabo las actividades segn el plan:
Variacin del costo (CV/Cost Variance): Determina en un momento dado la diferencia

entre lo que el proyecto deba haber gastado y lo que realmente gast. Es decir, mide
si el proyecto ha gastado ms o menos de lo planificado a la fecha. La frmula para
calcularla es: valor ganado (EV) menos costo real (AC). [CV = EV - AC].
Variacin del cronograma (SV/Schedule Variance): Mide la relacin del tiempo que el
proyecto utiliz para entregar los trabajos en una fecha respecto al tiempo planificado.
Es decir, determina si el proyecto est atrasado o adelantado de acuerdo con lo
planificado. La frmula para calcularla es: valor ganado (EV) menos valor planificado
(PV). [SV = EV - PV].
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ndice de desempeo del costo (CPI/Cost Performance Index): Mide la eficiencia del
costo para el trabajo completado. La frmula para calcularlo es: valor ganado (EV)
dividido por costo real del perodo (AC). [CPI = EV/AC]. Si se obtiene un resultado
menor que 1, significa que se ha gastado ms que lo planificado con respecto al
trabajo completado, es decir, hay un sobreejercicio (over budget). Por ejemplo, CPI =
0,67 significa que por cada dlar ejercido se han generado 67 centavos de acuerdo con
el trabajo completado. Si se tiene un valor mayor que 1, significa un costo inferior con
respecto al desempeo hasta la fecha, es decir, hay un subejercicio del gasto (under
budget). Lo ideal es que el CPI sea igual a 1, eso significar que por cada dlar ejercido,
se est generando en valor un dlar.
ndice de desempeo del cronograma (SPI/Schedule Performance Index): Mide la
eficiencia del cronograma, refleja cmo el equipo del proyecto est utilizando su
tiempo. Se calcula mediante la frmula: valor ganado (EV) dividido por valor
planificado (PV). [SPI = EV/PV]. Si se obtiene un valor menor que 1, significa que la
cantidad de trabajo llevada a cabo es menor que la programada, es decir, hay un
retraso. Si el ndice es mayor que 1, significa que la cantidad de trabajo realizada es
mayor que la programada, es decir, hay un adelanto. Lo ideal es que el SPI sea igual a
1, lo cual significa que hemos avanzado de acuerdo con lo programado. Por ejemplo,
SPI = 0,80 significa que hay un avance del 80% a la fecha, o un retraso del 20%.
El grfico IV.5 muestra un ejemplo de la relacin entre los diferentes elementos de la gestin
del valor ganado.
Grfico IV.5. Gestin del valor ganado
Fuente: Curso Gestin Integrada de Proyectos de Desarrollo, Grfico de valor ganado, BID.
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Ejemplo de aplicacin del valor ganado (VG)
Un proyecto con un presupuesto total de $1.000.000 tiene una duracin de 10 meses. En ese
tiempo debe entregar 10 escuelas, a razn de una por mes, cuyo costo se presupuest en
$100.000 cada una. A los tres meses de iniciado el proyecto, el gerente decide hacer una
medicin del valor ganado usando los siguientes datos: al final del tercer mes estn
programadas tres escuelas, por lo que el valor planificado (PV) es de $300.000 ($100.000 cada
una). Sin embargo, en este tiempo se han completado solo dos escuelas, por lo que el valor
ganado (EV) es de $200.000. Para construir esas dos escuelas, se gastaron (AC) $250.000.
Los clculos dan los siguientes resultados:
Variacin del costo: [CV = EV - AC]

CV = $200.000 - $250.000 = -$50.000
Es decir, el proyecto ha gastado $50.000 ms de lo que debera con dos escuelas
completadas.
Variacin del cronograma: [SV = EV - PV]
SV = $200.000 - $300.000 = -$100.000
El valor es negativo, lo que significa que el proyecto est retrasado. Los -$100.000
equivalen a una escuela, ya que al final del tercer mes se tienen programadas tres
escuelas, pero solo se han completado dos, es decir, hay un retraso de una escuela.
ndice de desempeo del costo: [CPI = EV/AC]
CPI = 200.000/250.000 = 0,8
Dado que el valor es menor que 1, se confirma que el proyecto solo est
aprovechando 80 centavos por cada dlar gastado; es decir, los fondos no estn
siendo utilizados eficientemente. Es por ello que se han gastado $250.000, pero solo
se han completado dos escuelas.
ndice de desempeo del cronograma: [SPI = EV/PV]
SPI = 200.000/300.000 = 0,67. El valor es menor que 1, lo que confirma que el proyecto
ha empleado ms tiempo del planeado para completar las dos escuelas.
De acuerdo con el plan, al final del tercer mes deberan haberse completado tres
escuelas; sin embargo, solo se han completado dos, es decir, el 67% de lo programado
a la fecha. Tambin puede interpretarse como que se lleva un 33% de retraso de
acuerdo con lo programado a la fecha.
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Representacin grfica del valor ganado
El grfico IV.6 representa el ejemplo anterior. La curva de presupuesto total del proyecto (BAC,
por su siglas en ingls Budget at Completion) representa los costos planificados del proyecto
desde su inicio hasta su finalizacin. La curva AC representa los costos reales ($250.000)
incurridos por el proyecto para completar las dos escuelas a la fecha del anlisis (tercer mes).
La curva EV ($200.000) es el valor ganado que representan las dos escuelas que el proyecto ha
completado con un costo presupuestado de $100.000 cada una. El proyecto tiene un 20% de
avance, que se calcula de la siguiente manera: $200.000/$1.000.000 = 20%.
Grfico IV.6. Representacin del valor ganado
Proyecciones
La gestin del valor ganado tambin permite hacer proyecciones para determinar el costo o el
tiempo que se necesita para finalizar el proyecto si este mantiene el mismo ritmo de ejecucin.
Usando el ejemplo anterior, se calcula el costo para completar el proyecto empleando las
siguientes frmulas:
Estimacin a la conclusin (EAC/Estimate at Completion): Se calcula dividiendo el

presupuesto total del proyecto (BAC) por el ndice de desempeo de los costos (CPI).
[EAC = BAC/CPI]. Usando los valores del ejemplo, el costo que se estima al completar el
proyecto es: EAC = 1.000.000/0,8 = $1.250.000. Es decir que el proyecto, segn el
ritmo al que se estn usando los recursos, necesitar un monto adicional de $250.000
para ser terminado. Dicho de otra forma, si para completar dos escuelas se gastaron
$250.000 (AC), quiere decir que realmente cada escuela est costando $125.000; por
lo tanto, para completar las 10 escuelas seran necesarios $1.250.000.
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Estimacin de tiempo para completar (TTC/Time To Completion): Este valor se
obtiene de la siguiente manera: cronograma del proyecto (duracin total planificada)
menos tiempo transcurrido a la fecha dividido por el ndice de rendimiento del
cronograma (SPI).
Usando los valores del ejemplo, el tiempo adicional que se estima para completar el proyecto
es:
TTC [10 (cronograma del proyecto (duracin total planificada) 3 (tiempo transcurrido a la
fecha)] / 0,67 = 10,44 meses.
Es decir que el proyecto, al ritmo en que se realizan los trabajos, necesitar 10,44 meses para
ser completado. En otras palabras, el tiempo total del proyecto ser de 10,44 + 3 = 13,44
meses.
Las proyecciones solo usan la informacin que el proyecto ha generado para estimar valores
hacia el futuro, pero no son una prediccin de lo que realmente suceder al completarse el
proyecto. Son tiles para determinar los valores futuros del proyecto y tomar las acciones
necesarias para mejorar su desempeo.
II.4. Salidas
El valor ganado es una herramienta de gestin que permite que el gerente haga un anlisis
ms detallado con la finalidad de determinar las causas por las cuales el proyecto est
retrasado y los motivos por los cuales usa ms recursos de los planificados originalmente.
Una de las reas que el gerente del proyecto puede analizar son las estimaciones originales ya
que, en muchos casos, all se encuentra la razn de las variaciones con respecto a lo
planificado. En algunos casos, las causas pueden estar en los estimados para completar las
actividades, ya que originalmente el proyecto puede haber sido muy optimista en las
estimaciones y no haber considerado factores como riesgos, retrasos en la contratacin de
las empresas y los consultores, demoras en la aprobacin de los contratos y cambios en el
alcance del proyecto que eventualmente retardan las actividades.
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Un estudio de Beach en 1990 ha demostrado que tan pronto como se ha
completado el 15% del proyecto, la mtrica de valor ganado puede predecir la
fecha del trmino y los costos finales. Sin embargo, las medidas del valor
ganado no pueden seguirse tan de cerca durante el desempeo temprano del
proyecto. Por lo tanto, hay que ser prudente con la introduccin de acciones
correctivas cuando se observan variaciones desfavorables.
Otra rea de anlisis es la informacin contable ya que esta debe representar con precisin los
gastos en los que se ha incurrido por el trabajo llevado a cabo durante un perodo de tiempo
especfico.
Una vez que el gerente del proyecto ha identificado las causas de las variaciones y desempeo,
deber planificar las acciones que le permitan reducirlas. Todos los cambios propuestos
tendrn que ser aprobados de acuerdo con el mecanismo de control de cambios establecido
ya que, en algunos casos, estos cambios pueden tener un impacto importante en el costo, el
tiempo y el alcance.
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Sntesis de la unidad
La gestin del valor ganado (EVM/Earned Value Management) compara el trabajo planificado
con lo que realmente se ha completado para determinar si los costos y los tiempos se estn
cumpliendo de acuerdo con lo programado. Dado que el proyecto no puede contabilizar
insumos, materiales, servicios o entregables a medio completar, el valor ganado solo debe
interpretarse como la medida de los trabajos entregados y terminados en su totalidad y no los
esfuerzos o trabajos a medio completar.
Para poder calcular el valor ganado, es indispensable disponer del cronograma, la informacin
contable sobre los gastos reales a la fecha del anlisis, la informacin sobre los trabajos
completados del proyecto y el presupuesto total del proyecto.
La gestin del valor ganado es til como herramienta de monitoreo porque presenta al
gerente una forma rpida y sencilla de estimar desviaciones de costos y tiempos y tomar
decisiones a futuro (proyeccin de costos y tiempos al trmino del proyecto).
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Referencias bibliogrficas
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ndice de grficos
Grfico IV.1. Proceso para el desarrollo de la matriz de planificacin ..................................... 108
Grfico IV.2. Relacin del PEP con el POA ................................................................................. 112
Grfico IV.3. ndice de GpRD, segn pilar de gestin................................................................ 113
Grfico IV.4. ndice de gestin de programas y proyectos ....................................................... 114
Grfico IV.5. Gestin del valor ganado...................................................................................... 119
Grfico IV.6. Representacin del valor ganado ......................................................................... 121
ndice de Cuadros
Cuadro IV.1. Matriz de planificacin ......................................................................................... 108
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GLOSARIO DE TRMINOS
Aceptacin Anlisis de riesgos
Proceso formal de aceptacin de las entregas de un Evaluacin de reas o eventos de riesgo para analizar las
producto o servicio por parte de los beneficiarios o de las probables consecuencias de cada evento o de su
entidades financiadoras de un proyecto. combinacin. Determinacin de las posibles opciones para
evitarlos.
Acta de constitucin del proyecto
Aprobaciones requeridas
Documento que describe el proyecto de manera altamente
resumida y se utiliza para autorizar al gerente del proyecto Autorizaciones necesarias, usualmente provenientes de
a que inicie el trabajo. Se lo llama tambin resumen del una alta autoridad.
proyecto, entre otras formas.
Asignacin de recursos
Actividad
Proceso de asignar recursos (financieros, humanos,
Acciones realizadas o trabajo ejecutado mediante insumos equipamientos, competencias) a un proyecto. Usualmente
tales como fondos, asistencia tcnica y otros tipos de se realiza actividad por actividad.
recursos que son movilizados para producir resultados
Beneficiario
especficos.
Persona u organizacin que se beneficia con los resultados
Adquisiciones
del proyecto. Generalmente el beneficiario tiene una
Proceso por medio del cual son adquiridos los recursos importante autoridad en la aceptacin de los resultados del
(bienes y servicios) requeridos por un proyecto. Incluye el proyecto.
desarrollo de una estrategia de adquisicin, la preparacin
Cambio
de los contratos, la seleccin de los proveedores y el
manejo de los contratos. Variacin en un evento en funcin del valor esperado. Los
cambios ms importantes en la gerencia de proyectos estn
Alcance
relacionados con la definicin del alcance, la disponibilidad
Trabajo que debe realizarse para entregar los productos y de los recursos, el cronograma y el presupuesto.
entregables del proyecto.
Cambio en el alcance
Alteracin del alcance (Scope Creep)
Cualquier modificacin en la definicin del alcance del
Cambios no controlados en el alcance del proyecto, que proyecto. Esta puede resultar de cambios en las
provocan que un proyecto incluya ms trabajo que el necesidades de los beneficiarios o las entidades
originalmente autorizado. Esto comnmente resulta en financiadoras, descubrimiento de defectos u omisiones,
costos ms altos que los planificados y una postergacin de cambios regulatorios, etctera.
la fecha inicial de culminacin.
Ciclo de vida del proyecto
Alternativas
Conjunto de fases generalmente secuenciales a travs de
Nmero de soluciones y propuestas diferentes que deben las cuales cualquier proyecto se implementa.
evaluarse y seleccionarse para lograr los objetivos del
Cierre
proyecto.
Proceso de obtener, en forma ordenada, la aceptacin
formal de los resultados al final de una fase o del proyecto.
Incluye la creacin de archivos de informacin del proyecto
y una evaluacin posproyecto.
Pgina 127
Comit de proyecto Cronograma
Grupo de personas que apoyan el proyecto y guan al Indicacin de las fechas (absolutas o relativas) en que las
gerente del programa o proyecto (conocido en ingls como tareas del proyecto sern iniciadas y completadas, de los
Steering Committee). recursos requeridos y de los eventos que sern alcanzados.
Comunicacin Declaracin del alcance del proyecto
Accin de dar, recibir, procesar e interpretar la Descripcin concisa y precisa del trabajo, los productos y
informacin. Esta puede ser conducida de manera verbal o los entregables esperados. Incluye el trabajo y los
no verbal, en forma activa o pasiva, de manera formal o productos no incluidos en el proyecto.
informal, consciente o inconscientemente.
Definicin del alcance
Consenso
Divisin de los entregables ms grandes del proyecto en
Acuerdo unnime entre las personas que toman decisiones. componentes ms pequeos y manejables para verificar,
desarrollar y controlar un proyecto de manera ms fcil.
Contexto del proyecto
Esto puede ser parte de la definicin de los requerimientos
Refiere al entorno en el cual el proyecto es ejecutado. Los y/o del diseo.
proyectos no existen en el vaco y una apreciacin del
Dependencia
contexto en el cual estn siendo ejecutados ayuda a los
involucrados en la gestin del proyecto a desarrollarlo. Relacin lgica entre actividades o entre una actividad y un
hito.
Contingencias
Diagrama de Gantt
Acciones planificadas para minimizar el dao causado por
un problema, en el supuesto de que el problema ocurra. Diagrama de barras que describe un cronograma de
actividades y eventos claves, cuyo objetivo es mostrar el
Contrato
tiempo de dedicacin previsto para las diferentes
Documento formal que provee autoridad al gerente del actividades a lo largo del tiempo total del proyecto. Las
proyecto para dirigir un proyecto dentro de las actividades (proyectos, actividades operacionales,
restricciones de alcance, calidad, cronograma y actividades del proyecto, tareas, etctera) se colocan en el
presupuesto que se estipulan en el documento. eje vertical del diagrama y el tiempo en el eje horizontal.
Control de cambio en el alcance Las actividades se muestran como barras horizontales con
un largo equivalente a la duracin de la actividad. Los
Tambin llamado manejo de cambio en el alcance, es el
diagramas de Gantt pueden complementarse con
proceso de asegurarse de que todos los cambios en el
relaciones de dependencia y otra informacin relacionada
alcance del proyecto sean evaluados conscientemente y
con el cronograma.
que sus implicaciones para el plan del proyecto sean
consideradas en la toma de decisiones a fin de hacer el Diagrama de PERT
cambio, posponerlo o rechazarlo. Tipo de diagrama de red que deriva su nombre de la tcnica
Control de cambios de PERT (ver PERT). El trmino es utilizado a menudo como

sinnimo de diagrama de red.
Proceso que asegura que todos los cambios hechos al
alcance, el cronograma, el presupuesto, los objetivos de Diagrama de red
calidad o los beneficios acordados sean identificados y Herramienta grfica para diagramar la secuencia y las
evaluados para aprobarlos, rechazarlos o posponerlos. relaciones entre las tareas en un proyecto. Esta tcnica
Criterios de aceptacin permite visualizar las dependencias de las actividades del

proyecto y calcular su duracin total. Los diagramas de
Requisitos para la ejecucin y condiciones esenciales que
PERT, de ruta crtica, de flechas y de precedencia son
deben ser alcanzadas antes de que las proyecciones del
ejemplos de diagramas de red.
proyecto sean aceptadas.
Pgina 128
Disparador del riesgo expresarse con algn parmetro que seale su grado de
confiabilidad.
Indicadores que especifican cundo se debe realizar una
accin como la implementacin de un plan de contingencia Estimacin anloga
de riesgos.
Estimacin basada en proyectos o actividades similares
Duracin anteriores para determinar la duracin, el esfuerzo y/o el
costo de un proyecto actual. Es comnmente usada en la
Perodo requerido o planificado para la ejecucin de una
estimacin descendente.
actividad en un proyecto. Se mide en unidades de tiempo
calendario: das, semanas, meses. Estimacin de los trabajos
Efecto Evaluacin del tamao (duracin y costo) y riesgo de un

proyecto (o una fase de l) mediante su divisin en
Resultados de corto o mediano plazo esperados o
actividades, tareas y subreas para estimar el esfuerzo, la
alcanzados en la intervencin; usualmente requieren el
duracin y el costo de cada una y de su conjunto para tener
esfuerzo colectivo de los beneficiarios. Los resultados
una valoracin completa. Determinar la duracin por medio
representan cambios en las condiciones de desarrollo, que
de esta propuesta requiere realizar la nivelacin secuencial
ocurren entre la finalizacin y el logro del impacto.
de los recursos como parte del proceso programado.
Ejecucin rpida (Fast Tracking)
Estimacin descendente
Tcnica de compresin del cronograma, que implica
Aproximacin al tamao (duracin y costo) y riesgo de un
realizar en paralelo actividades que normalmente se
proyecto (o una fase de l) considerndolo como un todo y
ejecutaran en forma secuenciada. Para eso, se emplean
comparndolo con proyectos previos y similares. La
recursos adicionales y puede aumentar el riesgo.
analoga puede hacerse directamente usando la
Enlace estimacin anloga, un algoritmo, como en la
Relacin entre dos o ms tareas. estimacin paramtrica, o utilizando expertos en

estimacin.
Entorno del proyecto
Estimados
Combinacin de las fuerzas externas e internas, tanto
individual como colectivamente, que pueden colaborar o Empleo de un rango de herramientas y tcnicas para
restringir el logro de los objetivos del proyecto. producir proyecciones. Se trata de una aproximacin a los
objetivos de cronograma y presupuesto, que luego son
Esfuerzo
ajustados durante el ciclo de vida del proyecto.
Tiempo del recurso humano requerido para ejecutar una
Estrategias de mitigacin
actividad. Se mide en trminos de horas/persona,
das/persona, etctera. Identificacin de los pasos que deben seguirse para acotar
el riesgo mediante la disminucin de la probabilidad de
Especificaciones
ocurrencia o el impacto de un evento de riesgo.
Declaraciones detalladas de los resultados del proyecto que
Estructura desglosada del trabajo (EDT)
provienen del diseo y la definicin de los requisitos. Las
especificaciones describen generalmente los resultados en Organizacin jerrquica del trabajo creada a partir de la
trminos de apariciones, restricciones operacionales y descomposicin del proyecto mediante la divisin de
atributos de calidad; son la base para los criterios de productos, entregables y paquetes de trabajo. La EDT es un
aceptacin utilizados en la verificacin del alcance y el diagrama (cuadro jerrquico) o una lista con tems
control de calidad. detallados que se subordinan a otros de nivel ms alto.
Estimacin Evaluacin
Evaluacin de la duracin, el esfuerzo y/o el costo Anlisis de la relevancia, la efectividad y la eficiencia de las
requeridos para completar una tarea o proyecto. Debido a intervenciones del proyecto y su impacto (ya sean
que las estimaciones no estn actualizadas, deben esperadas o no) en relacin con los objetivos establecidos.
Pgina 129
Evaluacin del riesgo Gestin de la comunicacin
Parte de la gestin del riesgo en la cual los planificadores Recoleccin, almacenamiento, diseminacin y archivo de la
identifican los riesgos potenciales y los describen, informacin del proyecto.
usualmente en trminos de sus sntomas, causas,
El informe entregado toma la informacin y la presenta en
probabilidad de ocurrencia e impacto potencial.
un formato apropiado que incluye la comunicacin formal
xito del proyecto para los interesados en l.
Satisfaccin de las necesidades de los interesados; se mide Gestin de los recursos

a partir de los criterios de xito identificados y acordados al
Identifica y asigna los recursos a las actividades de manera
inicio del proyecto.
que el proyecto se inicie utilizando los niveles apropiados
Experto en la materia de recursos en una duracin aceptable. La distribucin de
los recursos, la nivelacin y el cronograma son tcnicas
Especialista en algn aspecto del contenido del proyecto de
utilizadas para determinar y manejar apropiadamente los
quien se espera que provea informacin en materia social,
niveles de recursos.
cientfica, de ingeniera o de otros campos. La informacin
puede estar en forma de requisitos, planificacin, Gestin de los recursos humanos
resoluciones para situaciones y/o de revisin de los
Comprensin y aplicacin de las polticas y los
resultados del proyecto.
procedimientos que afectan directamente a las personas
Fase que trabajan en el equipo del proyecto y al grupo de
trabajo. Estas polticas incluyen el reclutamiento, la
Grupo de productos, entregables y paquetes de trabajo en
retencin, la recompensa, el reconocimiento, el desarrollo
un proyecto necesarios para alcanzar objetivos a partir de
personal, el entrenamiento y el desarrollo de carrera.
la obtencin de un resultado importante, como la
definicin de requisitos o los documentos de diseo de Gestin de riesgos del proyecto
productos. Un proyecto se divide en un grupo de fases para
Proceso estructurado que permite que los eventos
propsitos de control. La fase es usualmente el nivel ms
individuales de riesgo y todo el riesgo del proyecto sean
alto de divisin de un proyecto en la estructura desglosada
entendidos y manejados proactivamente optimizando el
del trabajo.
xito del proyecto, minimizando las amenazas y
Gerencia del proyecto maximizando las oportunidades.
Proceso por el cual un proyecto es definido, planificado, Gestin del alcance

monitoreado, controlado y entregado. Los proyectos son
Proceso mediante el cual los resultados y el trabajo
nicos y buscan alcanzar un resultado deseado. Dado que
realizado para producirlos son identificados y definidos. La
los proyectos provocan cambios, la gerencia de proyecto es
identificacin y la definicin del alcance deben describir lo
la manera ms eficiente de manejar dicho cambio.
que el proyecto incluir y lo que estar excluido, es decir,
Gerente de programa qu est dentro y qu fuera del alcance.
Persona que dirige la planificacin y la ejecucin de un Gestin del portafolio

programa y es responsable por su xito.
Seleccin y manejo de todos los proyectos de la
Gerente de proyecto organizacin, sus programas y sus actividades
organizacionales relacionadas considerando las
Persona responsable de la planificacin y la ejecucin de un
restricciones de los recursos.
proyecto, es responsable de su xito.
Gestin del valor ganado
Gestin de interesados en el proyecto
Proceso de control de un proyecto basado en una
Identificacin, anlisis y planificacin sistemtica de las
propuesta estructurada de planificacin, recuperacin del
acciones para comunicarse, negociar e influir en los
costo y medicin de la ejecucin. Posibilita integrar los
interesados.
Pgina 130
objetivos del alcance, el cronograma y el presupuesto, y Intensificacin (Crashing)
establecer un plan para la medicin de la ejecucin.
Tcnica de compresin del cronograma estimado mediante
Gestin para resultados la reduccin de una o varias actividades de la ruta crtica
usando recursos adicionales.
Estrategia de gerencia por la cual una organizacin se
asegura de que sus procesos, productos y servicios Interesados del proyecto
contribuyan al logro de los resultados deseados (salidas,
Personas que tienen un inters en el resultado del proyecto
resultados e impactos). Esta estrategia se basa en
o son impactados por este. Abarca a todos los que tienen
establecer responsabilidades claramente definidas para
una participacin en el proyecto: beneficiarios, entidades
lograr los resultados; requiere monitoreo y autoevaluacin
financiadoras, colaboradores, pblico en general y
del progreso, y reportes de la ejecucin.
organizaciones locales.
Gobernabilidad
Lecciones aprendidas
Planificacin y conduccin de las polticas y los asuntos del
Grupo de experiencias obtenidas despus de la finalizacin
proyecto.
de un proyecto o de una parte de l. Las experiencias
Gobernabilidad de la gestin del proyecto describen de forma neutral lo que funcion y aquello que
no lo hizo e incluyen un informe del riesgo que podra
Se ocupa de las reas del gobierno corporativo que estn
ocasionar ignorar la leccin aprendida. Captar y compartir
relacionadas especficamente con las actividades del
las lecciones aprendidas es una parte importante del
proyecto. La gobernabilidad efectiva asegura que el
proceso de mejoramiento.
portafolio del proyecto de una organizacin est alineado
con los objetivos de la organizacin y sea terminado de Liderazgo
manera eficiente y sustentable.
Habilidad para establecer la visin y la direccin del
Holgura proyecto, para influir y alinear a otros hacia un propsito
comn y para delegar e inspirar a las personas a fin de que
Perodo de tiempo disponible para que una tarea se cumpla
alcancen el xito del proyecto. Permite que el proyecto se
antes de que resulte en una demora para la fecha de
desarrolle en un entorno de cambio e incertidumbre.
finalizacin del proyecto. Consiste en la diferencia entre las
fechas temprana y tarda de inicio de las tareas. Lnea de base
Impacto Plan utilizado como punto de comparacin para los

reportes de control del proyecto, es decir, se trata de un
Efectos positivos y negativos de largo plazo producidos
punto de referencia. Existen tres bases en un proyecto: el
sobre grupos identificables mediante una intervencin de
cronograma, el costo y el alcance; su combinacin se
desarrollo, directa o indirecta. Estos efectos pueden ser
conoce como la base de medicin de la ejecucin.
econmicos, socioculturales, institucionales, ambientales,
tecnolgicos o de otros tipos. Marco Lgico
Impacto del riesgo Herramienta de gerencia utilizada para mejorar el diseo

de las intervenciones, a menudo al nivel del proyecto.
Dao o consecuencias que sufre un proyecto si ocurre un
Involucra la identificacin de los elementos y sus relaciones
riesgo. Se expresa usualmente en una escala relativa como
causales, los indicadores y las suposiciones y los riesgos que
baja, media y alta.
pueden influir en el xito o el fracaso. Facilita la
Implementacin planificacin, la ejecucin y la evaluacin de una
Tercera fase del ciclo de vida del proyecto, durante la cual intervencin de desarrollo.
el plan de ejecucin del proyecto (PEP) es ejecutado, Matriz de asignacin de responsabilidad (MAR)
monitoreado y controlado. En esta fase, se finaliza el diseo
Herramienta que relaciona cada actividad de un proyecto
y se lo utiliza para obtener resultados.
en la estructura desglosada del trabajo con la unidad de la
organizacin responsable. Su propsito es asegurar que
Pgina 131
cada trabajo sea asignado a uno o ms individuos (solo uno aplicado de una manera consistente para apoyar la toma de
de ellos es el responsable) y que ellos estn al tanto de sus decisiones y las necesidades de informacin del proyecto y
roles. sus interesados.
Matriz de resultados (MdR) Negociacin
Herramienta que permite desarrollar y presentar la Bsqueda de un acuerdo mediante la aceptacin, el

correlacin entre los objetivos del proyecto y los consenso y la alineacin de ideas. La negociacin en un
indicadores de los resultados sectoriales alineados con las proyecto puede tener lugar de manera informal a lo largo
metas de desarrollo del pas. del ciclo de vida del proyecto o de manera formal durante
la adquisicin y entre los firmantes de un contrato.
Meta
Objetivo
Objetivo ms alto para el cual se requiere una intervencin
de desarrollo. Algo que debe ser alcanzado. En la gerencia de proyectos,
los objetivos son los resultados deseados del proyecto o de
Mtodos y procedimientos
una parte de l, en trminos de respuestas concretas (por
Detallan los estndares que se usarn para el manejo de los ejemplo, servicio mejorado, ms cultivos, mejora en salud,
proyectos a travs de su ciclo de vida. Los mtodos proveen etctera).
un marco consistente dentro del cual se ejecuta la gerencia
Objetivos del proyecto
de proyectos. Los procedimientos cubren aspectos
individuales de la gerencia de proyectos y forman una parte Aquello que se obtiene de la actividad de un proyecto o una
integral de un mtodo. fase. Un objetivo bien definido debe ser especfico,
medible, alcanzable, realista y acotado en el tiempo.
Miembros del equipo del proyecto
Paquete de trabajo
Integrantes del equipo central del proyecto y otras
personas que son asignadas para desarrollar y/o apoyar los Grupo de actividades que representan el ltimo nivel de la
trabajos del proyecto. estructura desglosada del trabajo en la cual este es
ejecutado. Es aquel que puede ser programado, estimados
Mitigacin
su costo y duracin y ser controlado.
Acciones ejecutadas para eliminar o reducir el riesgo
Usualmente dura una semana o ms y es realizado por un
mediante la disminucin de la probabilidad y el impacto de
individuo o un grupo pequeo de trabajo.
alguna ocurrencia.
Parmetros
Modelo de gobernabilidad
Estimacin que emplea un algoritmo en el cual los
Procesos, roles y responsabilidades acordadas para
parmetros que representan diferentes atributos del
gobernar el progreso y la direccin del proyecto.
proyecto son utilizados para calcular el esfuerzo, el costo
Monitoreo y/o la duracin de este. La estimacin con parmetros es
Proceso rutinario de recoleccin, almacenamiento, anlisis comnmente utilizada en la estimacin descendente.
y reporte de la informacin del proyecto, utilizado para Pedido de cambio

tomar decisiones a fin de controlar el proyecto. El
Solicitud documentada para requerir un cambio en el
monitoreo provee al equipo del proyecto y a los
alcance u otros elementos del plan.
interesados la informacin necesaria para evaluar el
progreso del proyecto, identificar las tendencias, los PERT
patrones o las desviaciones y mantener el cronograma
Tcnica de revisin y programa de evaluacin, llamada
hacia las metas esperadas.
PERT por su nombre en ingls (Project Evaluation and
Monitoreo y sistemas de evaluacin Review Technique). Utiliza un anlisis de dependencia y de
ruta crtica para determinar la duracin de un proyecto y
Grupo integrado de herramientas, procesos y mtodos de
las tareas prioritarias. Con esta herramienta que realiza la
apoyo para manejar la informacin del proyecto. Debe ser
Pgina 132
estimacin a partir de tres valores, la duracin de las tareas Proceso
se calcula de la siguiente manera: D = (O + 4M + P) / 6; es
Serie de pasos o acciones para alcanzar algo. Una serie
decir: (duracin optimista + 4 x duracin media + duracin
natural de cambios u ocurrencias.
pesimista) / 6.
Productos
Plan de ejecucin del proyecto (PEP)
Bienes o servicios que resultan de la culminacin de
Plan que enumera los objetivos, los resultados y los costos
actividades.
de un proyecto cuya duracin es de varios aos.
Programa
Plan estratgico
Grupo de proyectos relacionados y actividades
Plan que est fuertemente atado a la misin, la visin, los
operacionales continuas manejadas como un todo.
valores y los objetivos de la organizacin. Depende en gran
medida del nivel de coordinacin y de la influencia de la Proyecto
gerencia para alcanzar sus metas. Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
Plan operativo anual (POA) producto, servicio o resultado nico.
Plan detallado que muestra los mtodos de Recurso
implementacin, los cronogramas, las metas, los plazos, los Cualquier apoyo tangible (una persona, una herramienta,
objetivos y los puntos de evaluacin temporal. un tem provisto, etctera) utilizado en la ejecucin de un
Planificacin proyecto. Los recursos humanos son las personas.
Proceso de establecer y de mantener la definicin del Reserva de contingencia
alcance de un proyecto, la manera en que el proyecto ser Tiempo y/o presupuesto designado para eventos del
ejecutado (procedimientos y tareas), los roles y las proyecto que no pueden ser completamente previstos.
responsabilidades, el tiempo y los costos estimados.
Responsabilidad
Portafolio
Obligacin de ejecutar o hacerse cargo de algo, usualmente
Grupo de proyectos y programas llevados a cabo bajo el con el compromiso de ser responsable frente al fracaso. La
auspicio de una organizacin. Los portafolios pueden ser responsabilidad puede ser delegada a otras personas, pero
manejados en un nivel organizacional, de programa o la delegacin no elimina la responsabilidad.
funcional.
Respuesta al riesgo
Presupuesto
Acciones que pueden ser tomadas para manejar la
Monto asignado para el proyecto, que representa los ocurrencia de eventos de riesgo. Los planes de contingencia
ingresos y los egresos estimados. Puede ser expresado en son un grupo de respuestas al riesgo.
trminos de dinero o de unidades de recursos (esfuerzo).
Restriccin
Probabilidad
Condicin que puede limitar el proyecto o afectarlo; por
Eventualidad de ocurrencia de un riesgo. Usualmente ejemplo, una fecha fija de entrega puede ser una
expresada como un porcentaje o una escala relativa como restriccin en el cronograma. Generalmente, las
baja, media o alta. restricciones estn fuera del alcance del equipo del
Probabilidad de riesgo proyecto; por ejemplo, un cronograma puede estar

restringido por la limitacin de recursos.
Refiere a la probabilidad de ocurrencia de un riesgo.
Usualmente es expresada como un porcentaje o una escala Resultado
relativa como baja, media o alta. Cualquier tem producido como fruto de un proyecto o de
cualquier parte del proyecto. El resultado del proyecto es
diferente de los resultados temporales que derivan de las
actividades dentro de l. Un resultado debe ser tangible y
Pgina 133
verificable. Cada elemento de la estructura desglosada del Valor ganado
trabajo (actividad o tarea) debe tener uno o ms
Costos planificados del trabajo que ha sido completado en
resultados.
una fecha determinada.
Riesgo
Variacin
Eventos previstos o imprevistos capaces de afectar el logro
Diferencia entre el costo estimado y la duracin o el
de los objetivos y los resultados esperados del proyecto.
esfuerzo del resultado real de la ejecucin. Tambin puede
Suele expresarse en trminos de las consecuencias de los
ser la diferencia entre el alcance del producto inicial y el
hechos (impacto) y de la probabilidad de que estos se
producto real entregado.
produzcan. Por lo general, el evento es negativo, como el
fracaso del proyecto, pero puede ser un evento positivo, Vendedor
como la finalizacin temprana de una tarea. Organizacin o individuo que proveen productos o servicios
Ruta crtica bajo un contrato al proyecto o a sus beneficiarios. Tambin

se lo llama subcontratista y proveedor.
Camino que va desde el inicio al final de proyecto y que
toma ms tiempo en relacin con las otras rutas. Puede Verificacin del alcance
existir ms de una ruta crtica y puede cambiar durante el Proceso para asegurar que todos los resultados del
proyecto. proyecto hayan sido completados satisfactoriamente. Se
Suposicin asocia con la aceptacin del producto por parte de los

beneficiarios y las entidades financiadoras.
Algo asumido como cierto sin prueba alguna. En
planificacin, las suposiciones acerca del personal, la
complejidad de las tareas, las curvas de aprendizaje y
muchos otros factores se hacen para crear escenarios
posibles.
Suposiciones del proyecto
Declaraciones escritas acerca del proyecto que ayudarn a

aclarar el alcance, los objetivos y otros factores relevantes
que no pueden ser conocidos en un determinado
momento.
Tarea
Porcin de trabajo que requiere esfuerzo y recursos a fin de

obtener un resultado concreto.
Tarea predecesora
Tarea (o actividad) que debe ser iniciada o finalizada antes

de que otra tarea sea ejecutada.
Tareas secuenciales
Parte del proceso del cronograma en la cual las tareas son

posicionadas en serie o en paralelo en funcin de las
dependencias entre ellas. La secuencia da como resultado
una red de tareas.
Trabajo en equipo
Cuando la gente colabora por una meta comn.
Pgina 134
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CAPTULO 4

CAPTULO 4. MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS

El captulo cuatro introduce algunas de las herramientas para el monitoreo y

Este captulo se estructura en dos unidades de aprendizaje. La primera se

Aplicar las herramientas para el monitoreo y control de la gestin del

Preguntas orientadoras de aprendizaje

Cules son las caractersticas del PEP y el POA? Cmo deben

Identificar los procesos para el desarrollo de una matriz de planificacin.

I.1. La matriz de planificacin

Fuente: Elaboracin propia.

Los pasos para la creacin de la matriz de planificacin se desarrollan en los siguientes

Grfico IV.1. Proceso para el desarrollo de la matriz de planificacin

Fuente: Adaptacin de SIPOC Diagram, Six Sigma.

La creacin de la matriz requiere un trabajo conjunto. El gerente del proyecto y el equipo

El contenido de la matriz de planificacin incluye los siguientes elementos:

Componente del proyecto.

I.5. Plan de ejecucin del proyecto

En la gestin de proyectos, una de las prcticas ms frecuente es la creacin de un plan de

Plan operativo anual

El POA se construye con la informacin organizada en el PEP y presenta de manera detallada

Como se mencion anteriormente, el plan operativo anual permite la definicin detallada de

Grfico IV.2. Relacin del PEP con el POA

Fuente: Elaboracin propia.

La gestin de proyectos es uno de los componentes de la gestin para resultados en el

Grfico IV. 3. ndice de GpRD, segn pilar de gestin

El grfico IV.4 muestra los datos de la regin.

Proporciona la capacidad para adaptarse al cambio y manejar dicho cambio.

Identificar los insumos necesarios para identificar y cuantificar el valor ganado de un

II.1. Gestin del valor ganado (VG)

Cronograma del proyecto.

Variacin del costo (CV/Cost Variance): Determina en un momento dado la diferencia

Grfico IV.5. Gestin del valor ganado

Los clculos dan los siguientes resultados:

Variacin del costo: [CV = EV - AC]

Grfico IV.6. Representacin del valor ganado

Fuente: Elaboracin propia.

Estimacin a la conclusin (EAC/Estimate at Completion): Se calcula dividiendo el

Gardiner, Paul (2005) Project Management: A Strategic Planning Approach [Gestin de

PM4DEV (2008) Fundamentos de Gerencia de Proyectos. Estados Unidos: PM4DEV.

VV.AA. (2009) Presentacin Programa de Gestin Integrada de Proyectos (PGIP), Metodologa

Grfico IV.2. Relacin del PEP con el POA ................................................................................. 112

Grfico IV.3. ndice de GpRD, segn pilar de gestin................................................................ 113

Grfico IV.4. ndice de gestin de programas y proyectos ....................................................... 114

Grfico IV.5. Gestin del valor ganado...................................................................................... 119

Grfico IV.6. Representacin del valor ganado ......................................................................... 121

Comunicacin Declaracin del alcance del proyecto

Control de cambios de PERT (ver PERT). El trmino es utilizado a menudo como

Criterios de aceptacin permite visualizar las dependencias de las actividades del

Efecto Evaluacin del tamao (duracin y costo) y riesgo de un

Relacin entre dos o ms tareas. estimacin paramtrica, o utilizando expertos en

trminos de apariciones, restricciones operacionales y descomposicin del proyecto mediante la divisin de

control de calidad. detallados que se subordinan a otros de nivel ms alto.

Satisfaccin de las necesidades de los interesados; se mide Gestin de los recursos

Proceso por el cual un proyecto es definido, planificado, Gestin del alcance

Persona que dirige la planificacin y la ejecucin de un Gestin del portafolio

Impacto Plan utilizado como punto de comparacin para los

Impacto del riesgo Herramienta de gerencia utilizada para mejorar el diseo

Matriz de resultados (MdR) Negociacin

Herramienta que permite desarrollar y presentar la Bsqueda de un acuerdo mediante la aceptacin, el